POJEDINAC I ORGANIZACIJA. Prof dr Nebojša Janićijević

Transcription

1 POJEDINAC I ORGANIZACIJA Prof dr Nebojša Janićijević jnebojsa@eunet.rs 1

2 Plan rada I deo 90 Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom, psihološki ugovor, građansko ponašanje u organizacijama, žene i karijera Test tipa ličnosti Test motivacije Test makijavelizma Pauza 15 II deo 45 Predavanja: zadovoljstvo poslom Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu Test očekivanja i zadovoljstva poslom

3 Literatura Obavezna: Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje, Beograd: Data Status, poglavlja II i IV Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4

4 Literatura Dopunska Staw B. «Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/productive Worker», California Management Review, Summer, Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Academy of Management Executive, February, Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New Strategy for Job Enrichment» u Staw B. «Psychological Dimensions of Organizational Behavior», Pearson, New Jersey, 2004

5 LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno zato što su različite ličnosti Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima Nasleđe: Genetska struktura Fizičke predispozicije Ličnost i lične karakteristike Okruženje: Porodica Socijalne grupe Kultura Situaciona ograničenja

6 Dinamika ličnosti Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i uticaje spolja ujedinstveni obrazac Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje samoomcepta (self concept) Samo koncept predstavja način na koji čovek sam sebe vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama, znanjima, veštinama i sposobnostima Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponašaju egoistički

7 5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI 1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost 2. Saglasnost ili prijatnost 3. Savesnost 4. Prilagođenost, emocionalna stabilnost, neurotičnost 5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova iskustva)

8 5 OSNOVNIH DIMENZIJA LIČNOSTI Stabilan, samouveren, efikasan, smiren, bezbedan, opušten Društven, eneregičan, dramatičan, pričljiv, aktivan, samouveren Uredan, odgovoran, temeljit, organizovan,ambiciozan Topao, taktičan, pažljiv, kooperativan, tolerantan, poverljiv, uslužan, brižan Maštovit, radoznao, originalan, inteligentan, razuman, kreativan Prilagođenost Društvenost Savesnost Saglasnost (prijatnost) Intelektualna otvorenost Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen Stidljiv, povučen, rezervisan, tih, zatvoren Impulsivan, bezbrižan, neodgovoran, neoprezan, neefikasan Nezavistan, hladan, neučtiv, nepristojan, neprijatan Dosadan, nemaštovit, konvencionalan

9 Socijalne dimenzije ličnosti Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija Prikupljanje informacija Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke, preferira se red, rutina Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se velika slika, traže nove mogućnosti pre nego fakti Zaključivanje i donošenje zaključaka Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj izbegavanja sukoba, fokus na emocije Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko vrednovanje emocija

10 SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI Senzacija osećanje Interpersonalan Prijateljski, simpatičan Otvoren u komunikaciji Dobar za saradnju Cilj: biti od pomoći Intuicija osećanje Pun ideja, mističan Idelista, personalan Kreativ, originalan Human Dobar u kreativnosti Cilj: činiti stvari boljim Senzacija mišljenje Orijentisan tehničkim detaljima Precizan, uređen Pažljiv sa procedurama Pouzdan Dobar za nadzor, upravljanje Cilj: uraditi ispravno Intuicija mišljenje Naglašava razumevanje Sintetiše, intepretira Orijnatacija ka logici Objektivan, idealističan, impersonalan Dobar za otkrića, rešavanje problema Cilj: razumevati stvari oko sebe

11 MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTI Ekstravertnost (E) Aktivan, otvoren Interaktivan Govori pa misli Društven Senzacija (S) Praktičan Detalji Konkretno Specifično Mišljenje (T) Analitičan Glava Pravila Pravda Prosuđivanje (J) Strukturiran Vremenski orijentisan Odlučnost Organizovan Na šta fokusurate vašu energiju? Na šta obraćate pažnju i odakle skupljate informacije? Kako proocenjujete i donosite odluke? Kako se odnosite prema spoljnom svetu? Introvertnost (I) Tih, povučen Koncentrisan Misli pa govori Reflektivan Intuicija (N) Generalan Mogućnosti Teorijsko Apstraktno Osećanje (F) Subjektivan Srce Okolnosti Milosrđe Posmatranje (P) Fleksibilan Otvorenost za diskusiju Istraživanje mogućnosti Spontan

12 DVA TIPA LIČNOSTI Osoba tipa A Uvek se kreće, radi i jede brzo. Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se većina stvari oko njega odvija. Nastoji da radi dve do tri stvari istovremeno. Ne zna šta bi radila u slobodnom vremenu. Opsednut je brojevima, merenjem svoga uspeha u kvantitativnom pogledu. Osoba tipa B Nikada ne pati od osećaja hitnosti i nestrpljenja. Nikada ne oseća potrebu da izlaže i diskutuje svoja postignuća osim ako ne mora. Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi pokazao svoju superiornost. Može da se opusti bez osećaja krivice. Nikada ne pati od osećaja hitnosti i nestrpljenja.

13 LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše sopstvenu sudbinu Eksterni lokus kontrole manje zadovoljstvo poslom, veće odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost prihvatanju naredjenja Interni lokus kontrole veće zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove Makijavelizam stepen do koga je pojedinac pragmatičan, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije

14 LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti ličnih uverenja Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni kroz moć, voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim akcijama, često biciklista Samopoštovanje, samo-efikasnost stepen do koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti Visoko samopoštovanje veće preduzimanje rizika, veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih poslova, veća motivacija Nisko samopoštovanje veća zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija

15 LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Samo-posmatranje (self-monitoring) stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji Visoko samoposmatranje više obraćaju pažnje na ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više menjaju radna mesta Sklonost riziku stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na osnovu manje informacija

16 SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i dobrih karakteristika ličnosti ali ipak... Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla koji čovek obavlja jer se tako postiže: Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali i izbegava frustracija zaposlenog Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih

17 PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i POSLA Tip ličnosti Lične karakteristike Pogodno zanimanje Realističan: prednost daje fizičkim aktivnostima koje traže snagu, veštinu i koordinaciju. Istraživač: prednost daje aktivnostima koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje. Socijalni: više voli da pomaže drugima da se usavršavaju. Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti. Preduzetnički: sklon je verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeđuje druge i stiče moć. Umetnički: skloniji je nejasnim, nesistematičnim aktivnostima i kreativnosti. Stabilan, uporan, stidljiv, praktičan Analitičan, originalan, radoznao, nezavisan Prijateljski, druželjubiv, empatičan Efikasan, praktičan, nefleksibilan Samopouzdan, ambiciozan, dominantan Maštovit, emocionalan, nepraktičan Radnik na liniji, farmer, mehaničar Ekonomist, novinar, matematičar Socijalni radnik, učitelj Računovođa, menadžer, šalterski radnik Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina Slikar, muzičar, pisac, dekorater

18 BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Starost sa starenjem zaposlenog Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih sposobnosti Produktivnost raste zbog iskustva i rutine Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano odsustvovanje Pol Ne utiče na produktivnost i performanse Žene se više povinuju autoritetu Muškarci imaju viša očekivanja Žene više odsustvuju sa posla Ne utiče na fluktuaciju Diskusija: Žene i karijera

19 BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Bračno stanje Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i redje odlaze Radni staž vreme provedeno na jednoj poziciji Pozitivno utiče na produktivnost Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla Negativno utiče na fluktuaciju

20 SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Slaganje osobe i organizacije (Person Organization Fit- POF) se bazira na interakcionoj psihologiji Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora: individualnih karakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak, ostajanje u organiazciji) Istražuje se obično sklad izmedju veština pojedinca i zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije

21 SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Ideja je da POF zavisi od slaganja ličnih karakteristika pojedinca i kulture organizacije Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se slažu sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje vrednosti i njihovo slaganje

22 SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima, pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna. Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon čak dve godine.

23 PSIHOLOŠKI UGOVOR Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni Postoji dve vrste psiholoških ugovora Transakcioni stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima Relacioni manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima

24 KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE Materijalne nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla. Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije i posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

25 KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE Tri vrste kršenja psihološkog ugovora Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar) Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse) Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan posao gde ima više vremena za porodicu)

26 KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE Odgovor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može biti različit i zavisi od više faktora Lični odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil, spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno) Socijalni u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen psihološki ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psihološkog ugovora je najverovatniji kada: Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni rad) Ima raspoloživih poslova van organizacije Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji su došli sa strane) Više ljudi odlazi Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan

27 GRAĐANSKO PONAŠANJE CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR Građansko ponašanje uključuje razne oblike ponašanja članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge tih članova u organizacijama. Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke, Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i energijom nego što je očekivano, sportski duh: odustajanje od žalbi, Pristojnost: deoba informaicja sa drugima, Civilne vrline: particpiranje u političkom životu organizacije)

28 ŽENE I KARIEJERA Stakleni plafon ( Glass ceiling ) nevidiljiva barijera bazirana na ličnim i organizacionim predrasudama - pojava ograničavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani) Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko 10% pozicija u menadžment u u američkim kompanijama ali samo 2,4% među top menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim pozicijama. 92% žena na menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling postoji

29 RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE Zajedničko objašjenje Prirodni razlozi porođaj i odgajanje dece Socijalni razlozi uloga žene u porodici Obazovanje i vaspitanje nurturing vs providing Žensko objašnjenje Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca Žene uglavnom ne zanima posao i karijera

30 RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE Muška objašnjenja: Nedovoljno žena u biznisu uopšte Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima kratko iskustvo Odsustvo iz socijalne mreže Niže sposobnosti za određene poslove Žene su manje sklone i manje vične politici u organizacijama Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred povlače iz trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeđenje?

31 STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU Stalno postizanje izuzetnih performansi, Stalno traženje teških i vidljivih zadataka, Prilagođavanje ličnog stila muškarcima, Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora) Umrežavanje sa uticajnim kolegama Sticanje iskustva u operativnim polovima Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja

32 ZADOVOLJSTVO POSLOM 32

33 ZADOVOLJSTVO POSLOM Zadovoljstvo poslom kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao Složen stav koji podrazumeva: pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna komponenta) osećanja prema poslu (afektivna komponenta) Ocenu posla (evaluativna komponenta) Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu

34 ZADOVOLJSTVO POSLOM Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

35 FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM Organizacioni Posao Rukovodioci Napredovanje Sistem nagradjivanja Radni uslovi Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla Radni staž i starost (krivolinijski odnos) Pozicija i status Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje zadovoljstva)

36 DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH (dopunska literatura) Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on poseduje Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada

37 DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Raznovrsnost posla stepen do koga posao zahteva obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili nove veštine i znanja Identitet zadatka stepen do koga posao podrazumeva da se obavi celina zadatka od početka do kraja operacije i do vidljivog rezultata Značaj zadatka stepen do koga posao ima uticaj, neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje Autonomija stepen do koga zaposleni može sam da utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu Povratna informacija stepen do koga zaposleni dobija informaciju o efektima svoga rada

38 DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos

39 DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - metodi unapređenja

40 OBOGAĆIVANJE POSLA Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i sl Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate

41 ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE Hipoteza: Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih

42 NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što plaćaju a ne ono što one žele često se dešava da su to suprotne stvari Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i za istraživanje i publikacije na univerzitetima u USA i Srbiji. Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?

43 NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto ponašanja B Fascinacija kvantitativnim merilima performansi Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg ponašanja Hipokrizija razlike između teorije za javnost i teorije za upotrebu Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih

44 EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM Zadovoljstvo poslom i produktivnost Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

45 ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST (dopunska literatura) Hipoteza: zadovoljan radnik produktivan radnik malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta

46 ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST Na stavove o poslu je jako teško uticati jer Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom) Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju Na produktivnost utiču i drugi faktori osim zadovoljstva poslom nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo odgovornosti Posao sam po sebi nekada određuje performanse

47 MOŽETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE? Zadovoljan i produktivan radnik Zadovoljan i neproduktivan radnik Nezadovoljan i produktivan radnik Nezadovoljan i neproduktivan radnik

48 ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama Hipoteza: produktivan radnik je i zadovoljan radnik potvrđena u praksi ali uz medijatornu varijablu nagrade, implikacija za menadžere pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.

49 MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI Individualne mere Plaćanje na osnovu performansi Realistični radni ciljevi Intenzivan trening Merenje performansi i feedback Promocija na osnovu performansi Proširivanje i produbljivanje posla Grupne mere Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na svoj rad, sastav grupe itd. Takmičenje između grupa Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi

50 MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI Organizacione mere Rotacija poslova Decentralizacija strukture Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti POvezivanje ličnih nagrada sa performansama organizacije (godišnji bonusi radnicima)

51 ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE POSLA Korelcija između zadovoljstva i napuštanja posla je umereno negativna Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da ono ne bude visoko Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje napuštanja posla Uticaj medijatornih varijabli Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i akvizicije Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija, psihološki profil

52 ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko zadovoljstvo obavezno izaziva visoko odsustvovanje sa posla Efekti zadovoljstva na odsustvovanje negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago New York eksperiment) Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu, nagrada, radne klime.

53 REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM aktivna NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE destruktivna konstruktivna ZANEMARIVANJE LOJALNOST pasivna

54 NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM Važnost Zadovoljstvo Sposobni ljudi na vrhu firme 3,9 4,85 Redovnost plate 4,69 4,78 Sigurnost zaposlenja 2,88 4,66 Dobar timski rad 3,54 4,65 Visina plate 2,58 4,63 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

55 NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA Važnost Zadovoljstvo Re dovnost pla te 4,69 4,78 D obri odnosi sa kole ga ma na poslu i va n nje ga 3,95 4,38 S posobni ljudi na vrhu firme 3,9 4,85 G e ne ra lni dire ktor vre da n poštova nja 3,84 4,31 Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeću 3,65 4,48 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

56 NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA Važnost Zadovoljstvo M ogućnost na pre dova nja na poslu 2,77 4,45 O bje ktivno oce njiva nje individua lnog učinka 2,75 4,47 D obri fizički uslovi ra da 2,59 4,49 V isina pla te 2,58 4,63 Pravičnost u određivanju plata 2,5 4,59 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

57 NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE I 5,00 4,92 4,80 4,80 4,76 4,76 4,50 4,00 3,50 3,52 3,00 2,50 2,00 1,50 Srednja vrednost Standardna devijacija 1,00 0,50 0,46 0,53 0,60 0,55 0,00 Jasni i pravični kriterijumi u određivanju plata Redovnost i sigurnost plate Kompetentan rukovodilac koji zna da organizuje posao Sposobni ljudi na vrhu firme Rukovodilac koji uvažava zaposlene, ume da ih sasluša i prihvati njihove sugestije

58 NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE II 5,00 4,75 4,74 4,71 4,68 4,68 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 Srednja vrednost standardna devijacija 1,50 1,00 0,54 0,53 0,65 0,66 0,60 0,50 0,00 Dobra komunikacija između kolega Mogućnost napredovanja na poslu Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sa kolegama i prijatna atmosfera

59 FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I 4,50 4,37 4,00 4,00 3,99 3,96 3,89 3,50 3,00 2,50 2,00 Srednja vrednost Standardna devijacija 1,50 1,00 0,76 1,09 1,00 1,00 1,14 0,50 0,00 Redovnost i sigurnost plate Generalni direktor koji uliva poverenje Kompanija koja radi po svetskim standardima Sigurnost zaposlenja Dobri fizički uslovi rada

60 FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II 4,00 3,87 3,86 3,85 3,82 3,81 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 1,07 1,01 1,09 1,09 1,16 Srednja vrednost Standardna devijacija 0,50 0,00 Dobri odnosi sa Kompetentan kolegama i prijatnarukovodilac koji zna atmosfera da organizuje posao Posao u kome znam šta se od mene očekuje Rukovodilac koji ne Rukovodilac koji izdaje samo uvažava zaposlene, naređenja, već i ume da ih sasluša pomaže i prihvati njihove saradnicima da sugestije obave zadatke

61 FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI 3,50 3,13 3,17 3,19 3,26 3,00 2,86 2,50 2,00 1,50 1,00 1,39 1,17 1,19 1,18 1,12 Srednja vrednost Standardna devijacija 0,50 0,00 Mogućnost putovanja u inostranstvo Sistem zarada u kome su svi zaposleni ravnopravni, bez obzira na to kojem sektoru pripadaju. Informisanje zaposlenih o onome što se dešava u preduzeću Napredovanje na osnovu jasnih i poznatih kriterijuma Odsustvo tenzije i pritiska na poslu, opuštena atmosfera na radu

62 FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI 3,50 3,29 3,29 3,30 3,30 3,31 3,00 2,50 2,00 1,50 1,25 1,02 1,03 1,13 1,10 Srednja vrednost Standardna devijacija 1,00 0,50 0,00 Jasni i pravični kriterijumi u određivanju plata Sistem u kojem plate zavise od stručnosti zaposlenih Visina plate Sistem u kojem visina plate zavisi od rezultata rada Odsustvo netrpeljivosti i podela u preduzeću

63 MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA ZADOVOLJSTVO VAŽNOST R1 R12 R13 R26 R27 R38 NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO OSREDNJE ZADOVOLJSTVO NAJMANJE ZADOVOLJSTVO R1 R12 NAJVEĆA VAŽNOST JASNA OČEKIVANJA NA POSLU RUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENE PRIJATNA ATMOSFERA TIMSKI RAD KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGA GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME REDOVNOST I SIGURNOST PLATE DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA VISINA PLATE JASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U ODREĐIVANJU PLATA R13 R26 OSREDNJA VAŽNOST DOBRI FIZIČKI USLOVI RADA RUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMA SIGURNOST ZAPOSLENJA STRUČNE I POUZDANE KOLEGE RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA KVALITETNA OBUKA PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO USAVRŠAVANJE ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEĆU OBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UČINAKA MOGUĆNOST NAPREDOVANJA ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLU DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU SEKTORA BRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENE NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA R27 R38 NAJMANJA VAŽNOST KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMA VISOKA DISCIPLINA DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJE IZAZOVAN POSAO PLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJA POSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RAD SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORU ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTI ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA INFORMISANJE ZAPOSLENIH PUTOVANJA U INOSTRANSTVO

64 master studije\telekom ZADOVOLJSTVO.ppt