SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET EMANUELA DRANDIĆ UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA DJELOTVORNOST ZRAČNE LUKE PULA DIPLOMSKI RAD

Transcription

1 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET EMANUELA DRANDIĆ UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA DJELOTVORNOST ZRAČNE LUKE PULA DIPLOMSKI RAD Rijeka, godina

2 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA DJELOTVORNOST ZRAČNE Kolegij: Organizacijsko ponašanje Mentor: dr. sc. Marija Kaštelan Mrak Studentica: Emanuela Drandić Studijski smjer: Marketing JMBAG: LUKE PULA DIPLOMSKI RAD Rijeka, godina

3 KAZALO 1. UVOD TEORIJSKI ASPEKTI ORGANIZACIJSKE KULTURE Pojam i definicije organizacijske kulture Primarne karakteristike organizacijske kulture Elementi organizacijske kulture Funkcije organizacijske kulture Tipologija organizacijske kulture Oblikovanje organizacijske kulture Utjecaj organizacijske kulture na djelotvornost poduzeća OSOBITOSTI ZRAČNE LUKE PULA Povijest zrakoplovstva u Puli Organizacijska struktura Zračne luke Pula ANALIZA UTJECAJA ORGANIZACIJSKE KULTURE NA DJELOTVORNOST ZRAČNE LUKE PULA Prikaz anketnog upitnika i uzorka ispitanika Rezultati istraživanja Usporedba prometnog i tehničkog sektora ZAKLJUČAK 60 LITERATURA 62 POPIS ILUSTRACIJA.. 64 PRILOG.. 67

4 1. UVOD Organizacijska kultura se očituje u načinu života i rada jedne organizacije. Uključuje određeni sustav vrijednosti, norme, uvjerenja, shvaćanja, etiku, nepisana pravila, osobnost i karakter organizacije, sve ono što povezuje djelatnike nekog poduzeća i pruža im smisao i osjećaj pripadnosti. Organizacijska kultura ima ulogu određivanja granica između prihvatljivog i neprihvatljivog oblika ponašanja, rada i djelovanja u organizaciji. Kultura organizacije se izgrađuje tijekom rasta i razvoja organizacije izgradnjom svojih unutarnjih i vanjskih koncepata. Proces izgradnje kulture traje stalno. Iako je njezin prodor u svijet znanosti relativno novijeg datuma, pregledom literature utvrđeno je da je organizacijska kultura postala predmetom interesa brojnih autora. Provedena su brojna istraživanja koja ju vežu uz zadovoljstvo poslom, produktivnost, motivaciju, stilove vođenja, identitet, kvalitetu, sigurnost, organizacijske promjene i druge fenomene bitne za rad neke organizacije. U ovom radu, ona će biti vezana za djelotvornost poduzeća. Problem, predmet i objekt istraživanja Problem ovog istraživanja je otežano mjerenje organizacijske kulture, posebice njezinih nevidljivih aspekata. Predmet istraživanja je povezanost organizacijske kulture i djelotvornosti poduzeća Zračna luka Pula. Objekt istraživanja su elementi organizacijske kulture, osobito vrijednosti, klima i menadžerski stil u poduzeću Zračna luka Pula. Svrha i ciljevi istraživanja Svrha ovog rada je utvrditi teorijske odrednice organizacijske kulture pregledom dostupne literature i na temelju njih provesti istraživanje u konkretnom poduzeću. Cilj je ispitati utjecaj organizacijske kulture na djelotvornost poduzeća Zračna luka Pula. 1

5 Temeljna hipoteza i pomoćne hipoteze Novim spoznajama o konceptu organizacijske kulture predlaže se slijedeća temeljna hipoteza: Postoji pozitivan utjecaj organizacijske kulture na djelotvornost poduzeća Zračna luka Pula. Niže su navedene pomoćne hipoteze: P.H.1: Organizacijska klima pozitivno utječe na djelotvornost Zračne luke Pula P.H.2: Organizacijske vrijednosti pozitivno utječu na djelotvornost Zračne luke Pula. P.H.3: Menadžerski stil negativno utječe na djelotvornost Zračne luke Pula. Znanstvene metode U izradi ovog rada korišten je Fisherov test pomoću kojeg su ispitane razine značajnosti razlika između dviju skupina ispitanika, prometnog i tehničkog sektora u Zračnoj luci Pula. Uzorak prometnog sektora je 18 ispitanika dok je u tehničkom sektoru uzorak 15 ispitanika. Aritmetička sredina korištena je za određivanje pozitivnog ili negativnog utjecaja triju varijabli organizacijske kulture na djelotvornost Zračne luke Pula. Struktura rada Rad je koncipiran u pet međusobno povezanih dijelova. U prvom dijelu su navedeni problem, predmet i objekt istraživanja, zatim svrha i ciljevi istraživanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze te znanstvene metode koje su se koristile i struktura rada. Drugi dio sadrži prikaz teorijskih aspektata organizacijske kulture, dok su u trećem dijelu predstavljene osobitosti Zračne luke Pula. U četvrtom dijelu su navedeni i obrazloženi rezultati statističke analize utjecaja organizacijske kulture na djelotvornost Zračne luke Pula. Zadnji, peti dio sadrži sintezu cjelokupnog rada i najvažnije zaključke. 2

6 2. TEORIJSKI ASPEKTI ORGANIZACIJSKE KULTURE Intenzivnije istraživanje organizacijske kulture započinje godine kada je objavljena knjiga Petersa i Watermana U potrazi za izvrsnošću u kojoj se ukazuje na važnost organizacijske kulture. Početak sistematskog izučavanja fenomena kulture organizacije nalazi se u radu A. Pettigrewa On studying organizational cultures (Drljača, 2005). Dva su razloga za tadašnji povećani interes za organizacijsku kulturu: 1. velika naftna kriza s početka 70-ih godina i 2. brz i snažan prodor japanskog gospodarstva na svjetski vrh i njegova velika konkurentnost na mnogim područjima. Naftna kriza je pokazala kako resursi nisu neograničeni i uzrokovala je stagnaciju gospodarstava SAD-a i Europe. S druge strane, Japan je izrastao u globalnog konkurenta, posebno na tržištu automobila i kućne elektronike. Počela su se tražiti objašnjenja za tako nagli uspon japanskog gospodarstva i načini kako ga slijediti. Organizacijski teoretičari i sociolozi su se složili da odgovor leži u njihovoj specifičnoj organizacijskoj kulturi. Nakon toga, važno je istaknuti G. Hofstedea koji je godine publicirao rezultate svog istraživanja nacionalnih kultura, dok su godinu dana kasnije istaknuti znanstveni časopisi Administrative Science Quarterly i Organizational Dynamics izdali posebne brojeve časopisa posvećene kulturi organizacije. Također, Edgar H. Schein je dao veliki doprinos ovoj tematici godine u knjizi Organizational culture and leadership u kojoj je prvi proveo rigorozno znanstveno istraživanje kulture organizacije te dao sveobuhvatno pojmovno određenje (Drljača, 2005). Prema E. H. Scheinu (2004, p. 17) organizacijska kultura je model osnovnih pretpostavki, vrijednosti i normi, koje je određena grupa razvila i otkrila učeći kako rješavati probleme eksterne adaptacije i interne integracije i koji djeluju dovoljno dobro da bi bili prenijeti novim članovima organizacije kao ispravan način mišljenja i osjećanja u vezi s tim problemima. 3

7 2.1. Pojam i definicije organizacijske kulture Kultura u širokom smislu označava sve što je ljudsko društvo stvorilo i što postoji po tjelesnom i umnom radu ljudi, za razliku od prirodnih pojava. Kultura znači obrazovanost uopće, prosvijećenost, stupanj društvenog i duhovnog razvitka, načitanost, pristojnost, pažljivo ophođenje, društvenu obzirnost i finoću (Klaić, 1987, p. 765) U literaturi se uočavaju dva pristupa u definiranju organizacijske kulture. Jedan se tiče onog, više ili manje, vidljivog odnosno nevidljivog koji kulturu definira kao sistem vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera poduzeća. Drugi pristup polazi od onog vidljivog, kao što je dugogodišnje, uvijek jednako ponašanje zaposlenih u poduzeću (Sikavica, Novak, 1993, p. 366). Definiranje organizacijske kulture prema nevidljivom (Žugaj, Šehnović, Cingula, 2004, p ): Prema Harrisu i Moranu (1881): Organizacijska kultura obuhvaća sustav ideja i koncepata, običaja, tradicija, procedura i navika za djelovanje u posebnoj makrokulturi. Prema Handy-ju (1986): Organizacijska kultura je niz vrijednosti, normi i uvjerenja. Prema Scholzu (1987): Organizacijska kultura je implicitna, nevidljiva, intrinzična i informalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje pojedinca i koja se oblikuje iz njihovog ponašanja. Prema Vili (1992): Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki i vjerovanja prihvaćenih od članova neke organizacije, tj. organizacijska kultura je model osnovnih pretpostavki koje je određena grupa ljudi izmislila, pronašla i razvila u procesu učenja kako bi rješavala svoje probleme adaptacije na okolinu i unutrašnje integracije. 4

8 Definiranje organizacijske kulture prema vidljivom (Žugaj, Šehnović, Cingula, 2004, p ): Prema Cinguli (1992): Organizacijska kultura se izražava kroz ponašanje zaposlenih, te kroz povijest i tradiciju poduzeća, dugogodišnju vrijednost marki, korporacijski identitet, miks racionalnih i intuitivnih tehnika vođenja poduzeća, dugoročan odnos prema potrošačima, kvaliteti, te servisu i održavanju proizvoda. Prema Sikavici i Novaku (1993): Organizacijska kultura je način života i rada u poduzeću. Organizacijska kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije, koji su u interakciji s formalnom strukturom proizvodeći norme ponašanja. Prema Weihrichu i Koontzu (1994): Kultura je, kad je riječ o organizacijama, opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Ona uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom nekog razdoblja, što znači da je organizacijska kultura prilično stabilna i da se ne mijenja brzo. Prema Bennetu (1994): Kulturu organizacije čine njeni članovi, njihovi običaji, oblici ponašanja te odnosi spram rada i same organizacije. Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić i Šehanović (2004, p. 8) ističu kako su antropolozi analizirali više od 150 definicija organizacijske kulture i iz njih izdvojili bitne zajedničke elemente. Kultura je dakle: strukturirana i naučena, izvodi se iz ljudske povijesti, može se razdijeliti na sastavne dijelove, dinamični i promjenjivi proces, pokazuje pravilnosti koje se mogu znanstveno istražiti, služi prilagodbi pojedinaca na okolicu i potencijalni je medij kreativnosti. Ona je dio duhovnog (mentalnog) programa koji različite osobe približuju istim stimulativnim mehanizmima u djelovanju. Ona služi i za razgraničenje prema drugim kulturama. U prvi plan ističu se specifični i tipični aspekti svoje grupe. 5

9 2.2. Primarne karakteristike organizacijske kulture Istraživanja sugeriraju da postoji sedam primarnih karakteristika koje, kao cjelina, obuhvaćaju bit organizacijske kulture. Svaka od tih karakteristika postoji u kontinuumu od niske do visoke izraženosti (Robbins i Judge, 2007, p ): 1. Inovacija i preuzimanje rizika - stupanj do kojeg se zaposlenici ohrabruju na inovativnost i preuzimanje rizika. 2. Usredotočenost na detalje - stupanj do kojeg se očekuje od zaposlenika da se usredotoče na točnost, analizu i na detalje. 3. Orijentacija na rezultate - stupanj usmjeronosti rukovodstva na rezultate ili ishode, umjesto na procese i tehnike koje se koriste za ostvarivanje tih ishoda. 4. Orijentacija na ljude - stupanj do kojeg rukovodstvo uzima u obzir učinke ishoda na ljude u organizaciji. 5. Timska orijentacija - stupanj do kojeg su radne djelatnosti organizirane oko timova, umjesto oko rada pojedinaca. 6. Agresivnost - stupanj do kojeg su ljudi agresivni i konkurentski nastrojeni, umjesto da su ležerni. 7. Stabilnost - stupanj do kojeg organizacijske djelatnosti naglašavaju održavanje postojećeg stanja, umjesto rasta Elementi organizacijske kulture U literaturi su elementi organizacijske kulture najjednostavnije navedeni i objašnjeni kao ( Robins, 1992, p ): Priče su tipično pripovijesti o događajima u vezi s osnivačima organizacija, o kršenju pravila, o uspješnim usponima, o smanjenju radne snage, o prerazmještajima zaposlenika, o odgovorima na prošle pogreške i o snalaženju organizacije. Te priče povezuju sadašnjost s prošlošću i pružaju objašnjenja i legitimaciju za trenutne prakse. 6

10 Rituali su operativni nizovi aktivnosti koji izražavaju i potkrepljuju ključne vrijednosti organizacije: koji su ciljevi najvažniji, koji su ljudi važni i koji se ljudi mogu odbaciti. Materijalni simboli predstavljaju izgled korporacijskih središta, vrste automobila koji se daju rukovoditeljima, veličina ureda, otmjenost namještaja, rukovoditeljske privilegije, odjeća i slično. Ti materijalni simboli prenose zaposlenicima informacije o tome što je važno, o razini jednakosti koju želi vrhovno rukovodstvo i o vrstama ponašanja koje se smatraju prikladnima. Jezik kao način identificiranja članova neke kulture ili potkulture koriste mnoge organizacije i jedinice unutar organizacija. Učenjem takvog jezika članovi potvrđuju svoje prihvaćanje kulture i na taj način pomažu u njezinom održavanju. Organizacije tijekom vremena često razvijaju jedinstvene nazive za opisivanje opreme, ureda, ključnog osoblja, dobavljača, klijenata ili proizvoda povezanih s njihovim poslovima. U knjizi Organizational culture and leadership Schein (2004, p. 25) je definirao i objasnio tri razine organizacijske kulture: artefakti, vrijednosti i uvjerenja te temeljne pretpostavke. Organizacijska kultura se može analizirati kroz tri nivoa koja zapravo predstavljaju stupanj do kojeg je kulturni fenomen vidljiv promatraču. U nastavku slijedi objašnjenje tih nivoa. Artefakti Artefakti su razina na površini koja uključuje fenomene koji se mogu vidjeti, čuti i osjetiti u susretu s novom grupom nepoznate kulture: arhitektura fizičkog okruženja, jezik, tehnologija i proizvodi, umjetnička djela, stil oblačenja, oslovljavanje, emocionalno izražavanje, mitovi i priče o organizaciji, objavljena lista vrijednosti, rituali i ceremonije i drugo. Ova razina je vrlo pogodna za promatranje ali ju je istovremeno teško dešifrirati jer promatrač može opisati ono što je vidio, čuo ili osjetio, ali ne može samo na toj osnovi zaključiti što te stvari predstavljaju promatranoj grupi. 7

11 Vrijednosti i uvjerenja Svako grupno učenje reflektira nečija osobna uvjerenja i vrijednosti. Te osobe koje prevagnu, odnosno osobe koje mogu utjecati na grupu da preuzme određeni pristup rješavanju problema, kasnije će se identificirati kao vođe ili osnivači. Percipirana vrijednost vođe, prihvaćanjem od cijele grupe, tako postaje zajednička vrijednost ili uvjerenje koja kasnije pomaže u smanjenju nesigurnosti u kritičnim točkama grupe. Temeljne pretpostavke Kada se jedan način rješavanja problema uspješno ponovi više puta, tada se on počinje uzimati zdravo za gotovo. Ono što je nekada bila hipoteza, postaje realnost. Grupa ne želi alternative jer svako drugo moguće rješenje nije smatrano održivim. Takav konsenzus rezultat je konstantnog uspjeha implementiranih vrijednosti i uvjerenja koje na taj način postaju temeljne pretpostavke. One nisu predmet rasprave i zato se teško mijenjaju. Prema Armstrongu postoje tri elementa organizacijske kuture (Žugaj, Šehanović, Cingula, 2004, p. 544): - organizacijske vrijednosti - organizacijska klima - menadžerski stil Organizacijske vrijednosti predstavljaju svrhu ili strategijske ciljeve poduzeća, odnosno vrijednosti su sve ono što je dobro za organizaciju i što bi se trebalo dogoditi. U ovaj element spada međusobno povjerenje i poštovanje između pripadnika organizacije, zadovoljstvo suradnika i vanjskih poslovnih partnera, financijska stabilnost poslovne organizacije, dugoročna suradnja s drugim organizacijama i stručnjacima i slično. Organizacijska klima je zapravo radna atmosfera, način na koji djelatnici razumiju organizaciju. Određena je iskustvom i shvaćanjima zaposlenih, odnosima među 8

12 zaposlenima i odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Uloga klime je učiniti pojedinca zadovoljnim jer se to odražava na učinkovitost rada svakog pojedinca a time i na cjelokupnu organizaciju. Ona utječe na motivaciju, predanost, kreativnost i inovacije jer se pomoću nje može vidjeti koji elementi pozitivno a koji negativno utječu na zadovoljstvo i učinak rada. Menadžerski stil je način na koji se menadžeri ponašaju u poduzeću. Stilova ima mnogo ali može ih odrediti raspon između autokratskog i demokratskog stila. Autokratski stil karakterističan je za menadžere koji ne komuniciraju s podređenima, u većini slučajeva sami donose odluke bez konzultacije s radnicima, a poduzeće i profit su im važniji nego ljudi. Demokratski stil određuje menadžere koji se prema djelatnicima odnose prijateljski, savjetuju se sa njima prije donošenja odluka, komunikacija je prisutna u svim smjerovima, a postoji i velika briga za ljude Funkcije organizacijske kulture Kao i kod definiranja organizacijske kulture tako i u određivanju njezinih funkcija u literaturi se nalaze različita mišljenja mnoštva autora. U ovom radu navedeno je razmatranje Robbinsa i Judga (2007, p. 577) koji su definirali pet funkcija organizacijske kulture: 1. Definira granice, to jest stvara razlike između jedne organizacije i drugih organizacija 2. Prenosi identitet članovima organizacije 3. Potiče stvaranje predanosti prema nečemu većemu od vlastitog interesa pojedinca 4. Podržava stabilnost društvenog sustava, kultura kao neka vrsta društvenog ljepila 5. Djeluje kao osmišljavajući i kontrolni mehanizam koji usmjerava i oblikuje stavove i ponašanja ljudi 9

13 Važnost organizacijske kulture dolazi do izražaja u svakodnevnom životu poduzeća. Ona utječe na oblikovanje i provođenje strategije, primjenu autoriteta, vrstu strukture i način organiziranja. S aspekta zaposlenih, organizacijska kultura je vrijedna jer smanjuje dvosmislenost i daje do znanja kako stvari treba napraviti i što je važno za organizaciju. Kultura pojačava privrženost organizaciji i povećava čvrstoću ponašanja zaposlenih. Mnoge funkcije organizacijske kulture su dragocijene i za organizaciju i za zaposlenike. Međutim, postoje i potencijalni disfunkcionalni aspekti kulture, osobito ako se radi o jakoj kulturi, koji utječu na organizacijsku učinkovitost. Tada se kultura razmatra kao prepreka za promjene, prepreka za raznolikost i prepreka kupnjama i udruživanju (Robins i Judge, 2007, p ): Prepreka za promjene: Kultura je breme kada zajedničke vrijednosti nisu u skladu s vrijednostima koje će unaprijediti učinkovitost organizacije. To se događa kada je okruženje organizacije dinamično. Kada se brze promjene zbivaju u okruženju, ukorijenjene organizacijske kulture možda neće više biti prikladne. Prepreka za raznolikost: Zapošljavanje novih djelatnika koji zbog rasne pripadnosti, spola, invalidnosti ili drugih razlika nisu slični članovima organizacije, stvara paradoks. Rukovodstvo želi da novi zaposlenici prihvate temeljne kulturne vrijednosti organizacije jer se u protivnom takvi zaposlenici vjerojatno neće uklopiti i neće biti prihvaćeni. Ali, u isto vrijeme, rukovodstvo želi otvoreno priznati i iskazati podršku za razlike koje ti zaposlenici unose u radno okruženje. Prepreka kupnjama i udruživanju: Posljednjih godina ključni čimbenik kojeg menadžeri razmatraju prilikom donošenja odluka o kupnjama i udruživanju je kompatibilnost kultura. Iako inicijalna privlačnost kupnje može proizlaziti od financijske situacije ili proizvodne linije kandidata za 10

14 kupnju, čini se da je stvarna uspješnost kupnje više povezana s razinom usklađenosti između dviju kultura Tipologija organizacijske kulture Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović (2004, p ) definirali su sljedeće tipove organizacijske kulture: 1. Deal i Kennedy-jeva tipologija organizacijske kulture 2. Edwards i Kleiner-ova tipologija organizacijske kulture 3. Handy-jeva tipologija organizacijske kulture 1. Deal i Kennedy određuju organizacijsku kulturu prema dvjema situacijskim značajkama: vremenu potrebnom za dobivanje predodžbe o uspjehu zadatka te visini rizika nekog posla. Shema 1: Deal i Kennedy-jeva tipologija organizacijske kulture RIZIK VISOKI NISKI sve ili ništa (kultura jakih momaka) kultura kruha i igara kladi se na svoju kompaniju (analitičkoprojektna kultura) procesna kultura BRZI SPORI FEEDBACK Izvor: Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović,

15 a) Prvi tip kulture sve ili ništa često je u situaciji visokog rizika i brzog feedbacka. Inicijativa pojedinaca dolazi do punog izražaja, dok se timski rad dovodi u drugi plan. Težište je u prestižnoj borbi za dokazivanjem sposobnosti, pri čemu se vrednuju visoko ostvareni rezultati, cijeni cjelodnevni rad, imidž i nekonvencionalni jezik pun novih jezičnih tvorevina, dok se neuspjesi i pogreške bez suzdržavanja kritiziraju. b) Kultura kruha i igara ili tvrda kultura obilježava mali rizik i brzi feedback. Potiče aktivnosti koje su znatno sigurnije. Timski rad, prijateljstvo, užurbanost i aktivitet osnovna su obilježja ove kulture. Njeguju se organizirana okupljanja zaposlenih u cilju dokazivanja i jačanja njihova integriteta i motiviranosti. Jezik je zgusnut i prepun zagonetnih skraćenica, a često se upotrebljavaju izrazi iz svijeta sporta: poluvrijeme, crveni karton, pogrešan start i drugo. c) Treći tip kulture je analitičko projektna kultura ( kladi se na svoju kompaniju ) ili dugoročna ulaganja s dugoročnim odlukama koje mogu donijeti značajni uspjeh, ali djelatnici poduzeća moraju prilično dugo čekati na rezultat. Radi se o okolini visokog rizika sa sporim feedbackom. Znanstvenotehnička racionalnost, promišljenost, pažljivost, mirna i staložena atmosfera prevladavaju u ovom tipu organizacijske kulture. Jezik i komunikacija su vrlo uljudni, a glavni rituali su sjednice različitih hijerarhijskih rangova sa strogim pravilima dnevnog reda i udjela u diskusiji. Odijevanje je neupadljivo i korektno, a iskazivanje emocija je strogo zabranjeno. d) Procesnu kulturu karakterizira niski rizik pojedinih odluka i spori feedback o uspjehu zadatka. Zajedenički cilj se marginalizira, a u centru pozornosti je proces, diskretno i perfektno izvršenje radnih zadataka i niska tolerancija prema pogreškama. Nepovjerenje, spremnost, besprijekoran rad i osiguranje pozicije određuju ponašanje zaposlenih. Unapređenja predstavljaju glavnu motivaciju za rad, a prate ih statusni simboli (privilegije, vlastiti telefon, veći i bolji ured i slično), koji se više cijene od financijskog dobitka. Svaki se postupak i promjena registrira i dokumentira, važnost se pridaje većim jubilejima, a jezik je korektan i prepun detalja. 12

16 2. Edwards i Kleinerova tipologija organizacijske kulture temelji se na dva ključna kriterija. To su briga za ljude i briga za učinak temeljem kojih su dobivena četiri temeljna tipa organizacijske kulture. Shema 2: Edwards i Kleinerova tiplogija organizacijske kulture BRIGA ZA LJUDE VELIKA MALA brižna kultura ravnodušna kultura integrativna kultura stroga kultura MALA VELIKA BRIGA ZA UČINAK Izvor: Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004 a) Ravnodušna kultura je karakteristična za organizacije koje se nalaze u silaznoj fazi svog životnog ciklusa. Za ovu organizacijsku kulturu posebno je obilježje opća apatija koja se izražava u nedostatku brige za ljude i za učinak. Potpuni izostanak vizije je njezina glavna karakteristika. b) Brižna kultura je prvenstveno okrenuta ljudima. Obilježeno je puno brige za ljude. Briga za učinak organizacije je u drugom planu. Naglasak je na organizacijskom skladu, izobrazbi zaposlenika i timskom radu. c) Stroga kultura postavlja pred organizaciju i njene zaposlenike mnogo zahtjeva. Ona je primarno orijentirana na ostvarenje učinaka i postizanje uspjeha. Naglasak se stavlja na iskorištavanje ljudskih potencijala, tj. na potpunije korištenje sposobnosti pojedinaca. Glavne značajke stroge organizacijske kulture su visoki stupanj odgovornosti, visoka razina plaća i dodatni bonusi za ostvareni učinak. 13

17 d) Integrativna kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za učinak. Svrha je postizanje ukupnog učinka, uz maksimalno iskorištenje ljudskih potencijala. Glavne značajke ovog tipa kulture su vođenje izazovnih poslova, traženje visokog stupnja odgovornosti i adekvatno nagrađivanje za postignute uspjehe. 3. Handy-jeva tiplogija organizacijske kulture: Harrison je godine predložio četiri osnovna tipa organizacijske kulture koje je nazvao: a) kultura moći b) kultura uloga c) kultura zadatka d) kultura osoba Šest godina kasnije, godine, Handy je preuzeo i razradio Harrisonove ideje povezujući svaki od spomenutih tipova organizacijske kulture s odgovarajućim tipom organizacijske strukture: a) Poduzetnička kultura ili kultura moći je kultura u kojoj je prisutan utjecaj središnje figure i ekipe stručnjaka oko nje. Središnja figura je aktivna ličnost koja određuje pravila i procedure, te intenzivno komunicira s cijelom ekipom stručnjaka koju je postavila oko sebe. Ključ uspjeha je taj da su pravi ljudi u timskoj jezgri, njihovo međusobno povjerenje, visoko razumijevanje i osobna komunikacija. Naglasak se stavlja na postignute rezultate. Prisutna je orijentacija na ljude, s tim da se vrlo pozorno odabiru ljudi. Središnja ličnost je glavna, ali je tu riječ više o vođenju nego o klasičnom rukovođenju. Organizacijske promjene ostvaruju se pokretanjem ključnih ljudi oko središnje ličnosti ili uvođenjem novih ljudi izvana. Ako se gleda shema takve organizacije, dobije se nešto nalik na solarni sustav ili na paukovu mrežu. Ta kultura je poželjna u novim poslovnim situacijama, u brokerskim transakcijama, u politici, u kriznim situacijama i slično. Ipak, najčešće je srećemo u malim poduzetničkim organizacijama. To su jake i pouzdane organizacije koje se brzo kreću i 14

18 isto tako brzo reagiraju na prijetnje i opasnosti iz okoline. Njihov je osnovni problem veličina, jer s promjenom veličine nužno se mijenja i organizacijska kultura. Shema 3: Kultura moći ili poduzetnička kultura Izvor: Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004 b) Kultura uloga ili birokratska kultura je kultura u kojoj se ljudi više ne promatraju kao pojedinci, već kao nositelji uloga. Naglasak se stavlja na formalna pravila i procedure. Od zaposlenih se zahtijeva izvršenje točno propisanog zadatka u propisanom opsegu i na propisan način. Logika, racionalnost i formalnost ključni su pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Shematski prikaz ove kulture sličan je grčkom hramu gdje svaki stup predstavlja određenu funkciju, a vrh hrama predstavlja najviši položaj u organizaciji. Organizacijske promjene ostvaruju se preraspodjelom uloga i njihovih međusobnih veza, a tada se prerazmjeste pojedinci prema tim ulogama. Takva organizacijska kultura je stabilna, predvidljiva, neosjetljiva na promjene, nefleksibilna, a u strukturi prevladava rukovođenje. Pojavljuje se u onim organizacijama u kojima prevladava orijentacija na količinu proizvodnje. Njen problem je što se previše gleda organizacija, dok se ljudi ne gledaju, tako da pojedine kreativne ličnosti jednostavno nemaju mogućnosti za inicijativu. 15

19 Shema 4: Kultura uloga ili birokratska kultura Izvor: Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004 c) Kultura zadatka ili timska kultura je kultura u kojoj se sreće mnogo kompetentnih ljudi koji rade u grupama i projektnim timovima, dijeleći vještine i odgovornost. Tu prevladava topla i prijateljska organizacijska klima jer se svi poslovi obavljaju na bazi suradnje i međusobnog povjerenja. Poštuju se sposobnosti, a ne položaj i godine života, odnosno radnog staža. Radne grupe i timovi nastaju povezivanjem stručnih ljudi koji imaju sve potrebne resurse i obilježja autonomnog odlučivanja, tako da se tu ne govori o pojmu rukovođenja i upravljanja, već o vođenju i kooperaciji. Članovi tih grupa najčešće su mladi, energični i samouvjereni ljudi koji vole izazove. Oni vjeruju da svi problemi, ne samo da se mogu riješiti, već se mogu dobro riješiti, pa tako i u svom radu teže perfekciji. To su veliki i važni ljudi kada treba početi s novim projektom, razvojem novih proizvoda, u situacijama izbijanja krize, ali mrze biti administratori ili operatori koji su okovani nekim svakodnevnim rutinama. Stoga se takva kultura razvija tamo gdje je važna brzina reakcije na okolne promjene, gdje je kreativnost puno važnija od kvantitete i gdje postoji izrazita orijentacija na tržište i potrošaće. Najadekvatniji organizacijski oblik te kulture je matrična organizacija, a njen strukturni reprezentant je mreža u kojoj su neke linije izraženije od drugih. U modernoj organizacijskoj teoriji i u praksi ova se kultura vrlo mnogo primjenjuje i naglašava. Prednost joj daju mladi menadžeri, ali i opći društveni i kulturni trendovi razvijenog društva. Problemi vezani za ovaj tip kulture jesu problemi kontrole, problemi resursa i problem skupoće. 16

20 Problem kontrole - odgovornost i nadležnost je raspodjela na više radnika koji djeluju u grupi, pa je time otežano i utvrđivanje pojedinačne odgovornosti, te kontrole korištenja resursa. Ipak, vitalni projekti i resursi daju se najkvalitetnijim ljudima, pa kao i u poduzetničkoj kulturi, kontrola se uspješno ostvaruje pozornim izborom ključnih ljudi. Problem resursa - taj se problem odnosi na to da resursi predstavljaju određeno ograničenje tom tipu kulture, jer kad ih nema dovoljno, tj. kada se moraju racionalizirati, javljaju se tendencije prema standardnim mehanizmima i metodama kontrole, a to znači i mijenjanje te organizacijske kulture u birokratsku kulturu. Problem skupoće - ovaj se problem susreće svugdje gdje je prisutan projektni rad, jer se radi o čestom alociranju ljudi i resursa, što znatno poskupljuje poslovanje. Shema 5: Kultura zadatka ili timska kultura Izvor: Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004 d) Kultura pojedinca je kultura u kojoj se u prvi plan stavlja individualce, a ne svrhu organizacije, kao u prethodna tri tipa kulture. Pojedinačni talent je najvažniji. To je tip kulture koji postoji samo u nekim segmentima organizacije, a vrlo se rijetko pojavljuje kao dominirajuća kultura organizacije. Središnja točka su pojedinci, a struktura i organizacija služe samo kao pomoćni instrument za ostvarivanje cilja tih pojedinaca. Po tome bi se moglo zaključiti da se tu radi o poduzetničkoj kulturi jer se u obje kulture u središtu nalazi jedna ličnost. Ono što te dvije kulture bitno razdvaja je to što središnje ličnosti u kulturi pojedinaca ne žude za moći i snagom, već samo za poštovanjem i ugledom, a u svom praktičnom djelovanju rade na vlastiti način i tako izražavaju svoj 17

21 vlastiti identitet. Primjer za to je način djelovanja liječnika u bolnici, arhitekta u nekom projektnom birou, artista u cirkusu i slično. Handy kulturu pojedinca predstavlja kao galaksiju individualnih zvijezda. Struktura organizacija s takvom kulturom je minimalna, bez uobičajenih kontrolnih mehanizama i hijerarhijske strukture. Ipak, postojanje takve kulture najčešće se registrira kao specifična subkultura unutar određene kulture. Ti talentirani pojedinci ne pripadaju organizaciji u potpunosti, već u vremenu i opsegu koji njima odgovara da zadovolje svoje interese i ciljeve. Shema 6: Kultura pojedinca Izvor: Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, Oblikovanje organizacijske kulture Trenutni običaji, tradicije i općenito način djelovanja neke kulture uvelike ovisi o prijašnjem načinu djelovanja i o stupnju uspjeha u tim organizacijama. Temeljni izvor kulture organizacije su njezini osnivači (Robins i Judge, 2007, p. 581). Oni imaju viziju o tome kakva bi organizacija trebala biti i nisu sputani prijašnjim običajima i ideologijama. Organizacijska kultura nastaje pod utjecajem različitih unutarnjih i vanjskih činitelja. Unutarnjim činiteljima pripadaju ličnosti, tradicije, rituali (simboli), način i intenzitet rukovođenja i komuniciranja, postojeći organizacijski sustavi te poduzetnička koncepcija (ciljevi i strategija). U vanjske su činitelje ubrojeni tržište i tržišne promjene, zatim gospodarski, tehnološki i ekološki uvjeti te društveni, pravni, politički i kulturni uvjeti (Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, p. 17). 18

22 Većina istraživača na području organizacijske kulture sam način nastajanja tj. stvaranja kulture, a ujedno i organizacijski razvitak, sagledava kroz određenu seriju faza (Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, p. 54): - rođenje i rani razvoj - srednje doba - zrelost Prva faza ili rođenje i rani razvoj odnosi se na godine oblikovanja novih organizacija. Karakteristična je dominacija vizije i pokretačke snage osnivača. Veliki naglasak se stavlja na njihovu sposobnost za preuzimanje rizika, pri čemu se postotak sigurnosti gotovo zanemaruje. Organizacija i kultura se prosuđuju po postignutim rezultatima za čije su postizanje dopuštena sva sredstva. Budući da se radi o malim organizacijama, kod svih zaposlenih prisutno je jedinstveno zajedničko razmišljanje. Svi teže formiranju čvrste i jake kulture na koju se u ovoj fazi gleda kao na izvor integriteta. U drugoj fazi, srednje doba, dominantna kultura gubi svoj prvobitni oblik, odnosno gubi se integracija kultura zbog stvaranja i naglog širenja novih podkultura. Negativnost se ogleda u činjenici da postoji mogućnost gubitka ključnih ciljeva i vrijednosti kulture, što dovodi do krize identiteta. U trećoj fazi, zrelost, ponovno je uspostavljena jedna dominantna kultura u organizaciji koja je zajednička svim zaposlenima, s kojom su oni zadovoljni i ne žele ju mijenjati. Takve kulture čuvaju staru slavu i predstavljaju neku vrstu samoobrane organizacije. Problem nastaje ukoliko se pojave inovacije jer im kultura postaje smetnja. Iako mogu dovesti do bolje uspješnosti poslovanja, inovacije će biti odbijene ako nisu u skladu s prisutnom kulturom. Jednom kada je neka kultura uspostavljena, postoje prakse unutar organizacije koje djeluju na njezino održavanje tako da se svakom zaposleniku daje sličan skup iskustava. Proces selekcije, kriteriji procjenjivanja performansi, djelatnosti obučavanja i usavršavanja, kao i postupci promaknuća osiguravaju da se osobe primljene na posao 19

23 uklope u kulturu, da zaposlenici koji kulturu podržavaju budu nagrađeni i da oni koji joj se protive budu kažnjeni (i čak izbačeni). Tri čimbenika imaju osobito važnu ulogu u održavanju kulture: prakse selekcije, akcije vrhovnog rukovodstva i metode socijalizacije (Robins i Judge, 2007, p ). Selekcija: Izričiti cilj selekcijskog postupka je identificirati i zaposliti pojedince koji imaju znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje poslova u organizaciji. Tipično se identificira više kandidata koji zadovoljavaju uvjete danog radnog mjesta nakon čega se donosi konačna odluka o prijemu na radno mjesto koja je pod velikim utjecajem prosudbe odlučitelja o tome koliko će se dobro pojedini kandidat uklopiti u organizaciju. To dovodi do zapošljavanja ljudi čije vrijednosti u osnovi odgovaraju vrijednostima organizacije. Također, kroz proces selekcije, kandidati uče o organizaciji, stoga ako uoče konflikt između svojih vrijednosti i vrijednosti organizacije, oni se mogu sami isključiti iz mase kandidata. Vrhovno rukovodstvo: Svojim riječima i ponašanjem vrhovni rukovoditelji postavljaju norme koje se filtriraju prema dolje kroz organizaciju, te određuju je li preuzimanje rizika poželjno, koliko slobode trebaju menadžeri dati zaposlenima, kako se treba odijevati, koje se akcije isplate u smislu povišica plaća, promaknuća i drugih nagrada i slično. Socijalizacija: Bez obzira koliko dobro organizacija obavi posao selekcije i novačenja, novi zaposlenici nisu posve indoktrinirani u kulturu organizacije, stoga je potencijalno moguće da će poremetiti uspostavljena vjerovanja i običaje. Organizacija nastoji pomoći zaposlenicima da se prilagode njezinoj kulturi kroz proces socijalizacije. Njezina nakritičnija faza je odmah nakon ulaska zaposlenika u organizaciju. Zaposlenici koji ne nauče osnovne ili ključne modele ponašanja riskiraju da budu proglašeni nekonformistima ili buntovnicima što često dovodi do isključivanja. Ipak, 20

24 organizacija će socijalizirati svakog zaposlenika, iako možda ne izričito, kroz svu njegovu karijeru u organizaciji. Shema 7: Nastajanje i održavanje organizacijske kulture Filozofija osnivača organizacije Kriteriji selekcije Vrhovno rukovodstvo Organizacijska kultura Socijalizacija Izvor: Robbinson i Judge, 2007 Socijalizacija se može koncipirati kao proces koji se sastoji od tri faze (Robins i Judge, 2007, p ): predulazak, susret i preobrazba. - Faza predulaska izričito kaže da svaki pojedinac pristiže s određenim skupom vrijednosti, stavova i očekivanja, a taj se skup odnosi i na rad koji treba obavljati i na samu organizaciju. To je faza učenja u socijalizacijskom procesu koja se odvija prije nego što novi zaposlenik pristupi organizaciji. - Faza susreta je faza u socijalizacijskom procesu kada novi zaposlenik otkriva pravu stvarnost organizacije i suočava se s mogućnosti raskoraka između očekivanja i stvarnosti. Ako se očekivanja pokažu više ili manje točnima, faza susreta tek potvrđuje prije stvorene percepcije. Kada se očekivanja i stvarnost razlikuju, novi zaposlenik mora proći socijalizaciju u kojoj će napustiti svoje prijašnje pretpostavke i zamijeniti ih drugom skupinom koju organizacija smatra poželjnom. - Faza preobrazbe je faza u socijalizacijskom procesu u kojoj se novi zaposlenik mijenja i sebe prilagođava svom poslu, svojoj radnoj grupi i organizaciji. Ova faza završava kada je novim članovima ugodno biti u organizaciji i na svom poslu. Ljudi su tada internalizirali norme organizacije i svoje radne grupe, te razumiju i prihvaćaju te 21

25 norme. Oni razumiju sustav, ne samo svoje vlastite zadatke nego također i pravila, procedure i neformalno prihvaćene prakse. Shema 8: Model socijalizacije Socijalizacijski proces Ishodi Proizvodnost Predulazak Susret Preobrazba Predanost Fluktuacija Promjene u organizacijskoj kulturi Izvor: Robbinson i Judge, 2007 Općenito, organizacijska kultura je povezana sa životnim ciklusom organizacije (poduzeća). Da bi poduzeće opstalo na tržištu, ono mora brinuti o svom razvitku, a svakim ciklusom razvitka sreće se sa sličnim problemima kao i u prethodnom ciklusu, samo na novoj razini kvalitete. Sada ne treba oblikovati organizacijsku kulturu, već se ona mora mijenjati. Razlozi zbog kojih se organizacijska kultura mijenja, mogu doći izvana ili mogu nastati kao posljedica unutarnjih činitelja. Vanjski utjecaji koji zahtijevaju potrebu za promjenom kulture su socijalni, politički, kulturni, tehnološki i gospodarski činitelji, a unutarnji razlozi posljedica jesu promjene u organizaciji, strategiji, politici, ciljevima, tehnologiji i međuljudskim odnosima (Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, p. 277) Kennedy je specificirao situacije u koji se organizacijska kultura može mijenjati, ili je to čak neophodno (Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, p. 277): 22

26 - ako poduzeće ima strogo definirane vrijednosti koje se više ne uklapaju u dinamičnu okolicu - ako je djelatnost kojom se bavi vrlo dinamična i strelovito se razvija - ako je poduzeće negdje oko prosjeka ili čak niže - ako organizacija upravo postaje jedna od najvećih - ako je organizacija mala, ali se razvija velikom brzinom Na promjenu organizacijske kulture može se gledati kao na planski proces koje onda predstavlja oblikovanje nove poslovne strategije kojom se anticipiraju promjene u društvu ili na tržištu. Međutim, promjena se može dogoditi kao posljedica niza okolnosti i tada je to reaktivni proces. Svakako se značajne promjene u okolini ili unutar same organizacije ne smiju ignorirati jer će tada izostati proces prilagođavanja kulture novim okolnostima. Postoji niz specifičnih postupaka koji se mogu koristiti u promjeni organizacijske kulture (Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, p ): reorganizacija, komuniciranje, trening, organizacijski razvoj, odabir novih ljudi, upravljanje pomoću ciljeva, upravljanje pomoću nagrada i upravljanje pomoću rezultata. a) Reorganizacija je vrsta organizacije koja se odnosi na promjenu postojećeg sustava i to tako da unosi nove vrste poslova, stvara nova radna mjesta i traži nove sposobnosti ljudi, ili samo ukida suvišne poslove i radna mjesta. b) Komuniciranje je način prenošenja ideja i odluka od jednog pojedinca do drugog. Preko komuniciranja saznajemo koji su interesi i ciljevi organizacije, kakve su metode i postupci primijenjeni u ostvarenju ciljeva te kakva kultura ljudi vlada u organizaciji. c) Trening je jedan od načina provođenja novih ideja, postupaka, odluka i stavova o odnosu među ljudima i procesima. To je način kontroliranja i pobuđivanja kvalitete proizvoda, usluga, radnog mjesta i atmosfere u organizaciji te način poboljšavanja stečenih iskustava i znanja. d) Organizacijski razvoj odnosi se na razvoj novih, kreativnijih rješenja za poboljšanje rezultata i zdravih inter i intra-organizacijskih odnosa koji skupštinama omogućuju 23

27 uvođenje upravljanja promjena. Organizacijski razvoj je dugoročna aktivnost kojom se povećava djelotvornost i odaziva se na promjene, a sastoji se u poboljšanju koordinacije, timskom radu i izbjegavanju sukoba. e) Odabir novih ljudi je postupak kojim se promjene odražvaju na strukturi i kulturi organizacije. Najčešće se odabiru ljudi s većim sposobnostima, kreativnošću i refleksima, što inače ovisi o tipu organizacijske kulture. Novi se ljudi odabiru tako da se postojeći timovi oblikuju prema novim potrebama i osposobe za nove izazove. f) Upravljanje pomoću ciljeva u određenom razdoblju ima temelj u postavljanju ciljeva za svakog pojedinca, organizacijsku jedinicu i grupu i u kontroliranju njihove realizacije, a ne procesa. Ovo je dobro poznata i provjerena metoda kojom se vođe uključuju u odlučivanje na višim razinama s ciljem da im se poveća motivacija. g) Upravljanje pomoću nagrada ima temelj u određivanju nagrada za pojedince ili organizacije prema njihovim učincima i rezultatima poslovanja i u vrednovanju postupaka na kojima su ostvareni učinci. Na neki način to je i uspostava trajnog sustava vrijednosti po kojem su nagrade i pohvale uvijek u zavisnosti od postignuća. h) Upravljanje pomoću rezultata omogućuje participaciju zaposlenih i uzima u obzir bolju iskorištenost svih resursa u poslovanju kako bi oni pridonijeli boljem ostvarenju raznih rezultata organizacije. Upravljanjem pomoću rezultata prevladavaju se slabosti, a izobrazba se koristi za bolje iskorištenje svih vrsta resursa. Prilikom promjena organizacijske kulture, često se javljaju različite vrste otpora čiji su osnovni izvori: nesigurnost, smetnje, ekonomski gubitak, socijalni gubitak, udružena pozicija, neznanje, opasnost od gubitka utjecaja, nemogućnost kontrole i strah. Ako se ovi osnovni izvori otpora ne uspiju ukloniti, javljaju se različite reakcije zaposlenika na promjene. Jedni će reagirati povlačenjem u sebe, dok će drugi to činiti agresivnim oblicima ponašanja. Otpor na promjene može se smanjiti ukoliko se izvode probne promjene, razumiju stvarna stanja izazvana promjenama, izbjegavaju iznenađujuće situacije i stvaraju povoljni uvjeti za provođenje promjena. Navedeni postupci mogu se koristiti za djelovanje na postojeću organizacijsku kulturu ali i za promociju i stvaranje novih vrijednosti. 24

28 Odabir pojedinog postupka kao i način njegovog provođenja ovisi o pojedinoj organizacijskoj kulturi. Naime, pojedine metode u različitim organizacijama mogu biti različito tretirane prema razvoju određenih vrijednosti. Utjecaj promjena na organizacijsku kulturu biti će ostvaren ukoliko se formira potreba za inovacijama i promjenom uspješnosti organizacije. Sam proces mijenjanja kulture odvija se kroz tri faze (Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, p. 282): a) unfreeze b) change c) refreeze Prva faza, unfreeze dolazi nakon utvrđivanja potrebe za promjenom organizacijske kulture, a sastoji se od potrebe da članovi organizacije pristupe promjeni, da uvide njenu potrebu te da odbace neka do tada usvojena pravila ponašanja, norme, vrijednosti i vjerovanja. Druga faza, change je faza pronalaženja metoda za promjenu i sama promjena. Treća faza, refreeze je faza implementacije nove kulture, usvajanje novih vrijednosti i vjerovanja. Budući da je organizacijska kultura vezana uz ljude i da potječe od zaposlenih, a posebno od menadžera, promjena rganizacijske kulture vezana je za promjenu ljudi. To je moguće na dva načina: -zapošljavanje novih izvršnih menadžera -promjena načina razmišljanja ključnih ljudi u organizaciji. Prednost novih ljudi je u tome što nisu opterećeni starim modelima ponašanja. Oni mogu uspješno kreirati i razvijati nove obrasce kulture. Međutim, one ne poznaju dovoljno organizaciju. S druge strane, promjena načina razmišljanja postojećih menadžera zahtijeva od njih da mijenjaju sami sebe, što nije jednostavno. Njihova prednost je u tome što poznaju organizaciju. Zato se u praksi najčešće kombiniraju ta dva načina ili se primjenjuje onaj koji je za danu situaciju najpovoljniji. 25

29 2.7. Utjecaj organizacijske kulture na djelotvornost poduzeća Smisao svake ljudske djelatnosti, što se odnosi i na organizaciju, usmjerena je na postizanje nekog cilja. Čovjek je davno naučio kako su njegove mogućnosti i sposobnosti ograničene, a ograničena su i materijalna sredstva i vrijeme. Stoga je nastojao svaki cilj ostvariti što uspješnije, tj. uz što manje vlastitih napora, uz što manje trošenje materijalnih i drugih sredstava i sve aktivnosti obaviti u nekom razumnom roku. Od organizacije, kao oblika zajedničkog rada ljudi i zajedničkog angažiranja i trošenja sredstava, zahtijeva se što uspješnije i racionalnije postizanje ciljeva (Kordić, 1997, p. 69). O djelotvornosti organizacije može se govoriti u širem i užem smislu. U širem smislu djelotvornost predstavlja niz kvantitativnih pokazatelja i kvalitativnih vrijednosti. Međutim, takvo shvaćanje uspješnosti suviše je općenito jer se ne kaže koji su to kvantitativni pokazatelji i koje su to kvalitativne vrijednosti. U užem smislu djelotvornost organizacije znači organizacijsku uspješnost. Ona podrazumijeva uspjeh internog sustava organizacije, tj. njezine strukture i procesa, a može se utvrditi pomoću četiri skupa kriterija (Kordić, 1997, p. 70): 1) kriteriji efikasnosti strukture (sustav koordinacije, stupanj formalizacije, sinergija) 2) kriteriji efikasnosti procesa (proizvodnost, troškovi, prekidi rada, kvaliteta odlučivanja) 3) kriteriji socijalno-ekonomske prirode (motivacija, zadovoljstvo, žalbe, bolovanja) 4) kriteriji prilagodljivosti (spremnost organizacije da pravovremeno i uspješno reagira na promjene unutar same organizacije i na promjene u okolini) Većina autora i uspješnih menadžera sugerira da je organizacijska kultura važna za uspješnost organizacije jer utječe na ponašanje zaposlenika, djeluje kao društveno ljepilo koje omogućuje zaposlenicima da se osjećaju kao dio organizacije te pomaže zaposlenicima da razumiju organizacijske ciljeve što pospješuje efikasnost i efektivnost organizacije (Shahzad, Adeel-Luqman, Rashid-Khan, Shabbir, 2012, p. 981) 26

30 Žugaj, Bojanić-Glavica, Brčić i Šehanović (2004, p. 38) smatraju da bez obzira na organizacijsku formu, kultura je moćna sila u organizacijama u toj mjeri da može utjecati na cjelokupnu efektivnost i dugoročan uspjeh poduzeća. Uloga organizacijske kulture je velika i zbog toga što ona preko prepoznatljivih simbola stvara pozitivan dojam poduzeća. Znanstvenici Danison i Mishra su godine predstavili rezultate svog istraživanja vezanog za utjecaj kulture na organizacijsku uspješnost i djelotvornost. Oni su istaknuli četiri obilježja kulture koja su vezana za djelotvornost organizacije: uključenost (participacija) zaposlenika, konzistentnost, adaptilnost i misija organizacije (Denison, Mishra, 1995, p. 168). Ogbonna i Harris su također istraživali vezu između organizacijske kulture i uspješnosati poduzeća, a u svoje su istraživanje uključili i stil vodstva kao dodatnu varijablu. Kao mjeru uspješnosti odredili su slijedeće varijable: zadovoljstvo korisnika, rast prodaje, udio tržišta, kompetitivnu prednost i obujam prodaje (Sokro, 2012, p. 110). Prema Brčić (2002, p. 1055) koja je istražila utjecaj organizacijske kulture na djelotvornost državne uprave, od mnogobrojnih čimbenika koji koji djeluju na organizacijsku kulturu posebno mjesto pripada međusobnim odnosima službenika, stilu vođenja i obilježjima organizacije. Međusobne odnose službenika mora karakterizirati inicijativa i predanost poslu, spremnost na suradnju, sklonost prema timskom radu i učenju te pouzdanost. Stil vođenja podrazumijeva neposrednost, naglasak na rezultate, učenje, treniranje, obzirnost i dosljednost. Kao obilježja upravne organizacije navela je procedure, složenost radnih postupaka, informacijsku tehnologijau i potrebu stalnog učenja. Brčić je navela i deset karakterističnih vrijednosti organizacije, koje su u funkciji veće djelotvornosti, a čiju je percepciju ispitivala kod zaposlenika: inicijativa i samostalnost na poslu, potpora nadređenih, kontrola, nagrađivanje (promaknuće), identitet (sigurnost), tolerancija, jasnoća ciljeva, integracija, komunikacija i motiviranost na posao. Za potrebe ovog rada, a temeljem navedene literature, osmišljen je model utjecaja organizacijske kulture na djelotvornost poduzeća koji će se koristiti u istraživanju. Model je grafički prikazan i objašnjen u četvrtom dijelu rada. 27

31 3. OSOBITOSTI ZRAČNE LUKE PULA Područje na kojem se nalazi Zračna luka pula predstavlja vrlo pogodno mjesto za zračni promet. Čak i prije Drugog svjetskog rata ovo je mjesto imalo svoj aerodrom sa travnatom površinom kao pistom, međutim, ono je uništeno tijekom rata Povijest zrakoplovstva u Puli Od jeseni godine do 1. svibnja godine Zračna luka je bila upravljana od strane Jugoslavenske armije u vojne svrhe. Ideja o civilnom zrakoplovstvu začeta je početkom godine. Nakon što se postigao dogovor s JNA, Pula i Ljubljana su postale vezane zračne luke s mješovito vojno-civilno svrhom. Montažni terminal je nadograđen i postao je operativan godine. Bio je upravljan dvojnom upravom, stoga je nosio naziv Aerodrom Ljubljana-Pula. Od otvaranja tog terminala do godine zračna luka je bilježila isključivo rast putnika posebno između travnja i studenog. Od godine do godine ukupan broj putnika prešao je , a to su uglavnom bili turisti iz Velike Britanije, Njemačke i Nizozemske koji su dolazili na odmor u Istru i na Kvarner. Godine broj putnika domaćih i međunarodnih letova koji je prošao Zračnom lukom Pula iznosio je , a također valja nglasiti da se radilo o nekretnini površine samo 1600 m 2. Tijekom godine Zračna luka Pula zabilježila je maksimalan broj putnika od što su većinom bili gosti iz Velike Britanije. Nažalost, nadolazeći rat prekinuo je taj rast pa je narednih deset godina Zračna luka Pula preživljavala zahvaljujući nekim sporednim aktivnostima kao što je organiziranje auto-sajmova i aeromeetinga uz minimalno održavanje domaćih zračnih linija. Godine došlo je do znatnog pomaka u zračnom prometu, no struktura gostiju se posve promijenila. Dok je do godine većina gostiju dolazila iz zapadne Europe, nakon te godine većina gostiju pristiže s Istoka, i to uglavnom iz Rusije ( Danas, putnička zgrada koja je izgrađena godine, ima ukupnu površinu od m 2 i godišnji kapacitet od putnika. U njoj se nalazi osam šaltera za 28

32 registraciju putnika za domaće i međunarodne letove, pokretne trake za preuzimanje prtljage, atomsko sklonište, objekti gdje se vrši kontrola putovnica, carinska kontrola, te sigurnosna kontrola. U glavnom holu se još nalaze i šalteri za prodaju avio karata, rent a car agencije, banka, ugostiteljski objekt i čekaonice. U samom krugu Zračne luke Pula nalazi se još i centar kontrole zračne plovidbe s tornjem, vatrogasna postaja, objekt za opskrbu zrakoplova hranom i pićem, skladišta i servisni objekti, postrojenje za skladištenje i opskrbu zrakoplova gorivom, te parkirališta za vozila zaposlenika zračne luke i za putnike. Grafikon 1: Broj putnika u Zračnoj luci Pula od godine do godine Izvor: U gore prikazanom grafikonu vidljivo je da Zračna luka Pula od godine bilježi porast broja putnika uz blage oscilacije. Najveći broj putnika ostvaren je godine kada ih je zabilježeno oko Nakon toga, kriza je pogodila i zračni promet, pa 29

33 2009. godine broj putnika pada na oko Godine i bilježe ponovni rast, dok je u godini došlo do laganog pada broja putnika. Poslovanje Zračne luke Pula je sezonskog karaktera, stoga su u nižem grafičkom prikazu vidljive velike oscilacije u pogledu broja putnika po mjesecima za godinu i godinu. Najveći broj putnika ostvaren je u srpnju i kolovozu, oko Lipanj i rujan bilježe slična kretanja, oko putnika. Međutim u zimskim mjesecima promet je iznimno loš. Studeni, prosinac, siječanj i veljača bilježe u prosjeku mjesečno putnika i manje. Grafikon 2: Mjesečni broj putnika Zračne luke Pula za godinu i godinu Izvor: 30