1. UVOD TEORIJSKE ODREDNICE RESTRUKTURIRANJA Značenje pojma restrukturiranje Oblici restrukturiranja poduzeća...

Transcription

1 SADRŽAJ 1. UVOD TEORIJSKE ODREDNICE RESTRUKTURIRANJA Značenje pojma restrukturiranje Oblici restrukturiranja poduzeća Razlozi restrukturiranja UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA PONAŠANJE ZAPOSLENIKA Utjecaj restrukturiranja na radne performanse Stres u procesu restrukturiranja Nesigurnost posla Upravljanje ljudskim potencijalima nakon procesa restrukturiranja Sindrom Preživjelih Ponašanje i reakcije preživjelih Protulijek sindromu preživjelih Odgovorno restrukturiranje RESTRUKTURIRANJE HRVATSKE POŠTE d.d Organizacijski ustroj Hrvatske Pošte d.d Organizacijska struktura Hrvatske Pošte d.d Struktura zaposlenih Analiza utjecaja restrukturiranja djelatnike Hrvatske Pošte d.d Analiza percepcije organizacijske pravde Percepcija budućnosti poduzeća Radni procesi Prijedlozi djelovanja ZAKLJUČAK... 58

2 LITERATURA POPIS ILUSTRACIJA IZJAVA... 68

3 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENIKE PRIMJER HRVATSKE POŠTE d.d. DIPLOMSKI RAD Predmet: Organizacijsko Ponašanje Mentor: prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak Student: Josip Čičak Studijski smjer: poduzetništvo Jmbag: Rijeka, svibanj 2013.

4 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Josip Čičak UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENIKE PRIMJER HRVATSKE POŠTE d.d. DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2013.

5 1. UVOD Restrukturiranje je nezaobilazan dio životnog ciklusa poduzeća, što nameće potrebu poznavanja oblika restrukturiranja i njihovih efekata, za svakoga tko se bavi menadžmentom. Ključni efekti restrukturiranja nisu efekti na performanse poduzeća nego efekti koji se odnose na ljude. Utjecaji restrukturiranja na ljude bitni su ne samo za poduzeće i njegove djelatnike nego i za širu društvenu zajednicu. Stoga se ovaj rad fokusira na ljude u procesu restrukturiranja. Predmet istraživanja ovog rada je utjecaj restrukturiranja na ljudske potencijale. Metodologija izrade rada obuhvaćala je dvije faze. Prva faza obuhvaćala je proučavanje sekundarne literature, koja se odnosi na predmet istraživanja. Druga faza obuhvatila je istraživanje primjera Hrvatske Pošte. Istraživanje je provedeno anketom na uzorku od 35 ispitanika. Anketom su ispitane spoznaje dobivene literaturom. Upitnik je podijeljen u tri dijela, koji analiziraju percepciju organizacijske pravde, percepciju budućnosti poduzeća i radne procese. Analizu primjera Hrvatske Pošte zaključuju prijedlozi djelovanja na temelju spoznaja dobivenih anketom ali i prethodnim proučavanjem literature. Ovaj rad trebao bi dati odgovore na sljedeća pitanja: 1. Što je to restrukturiranje, kako do njega dolazi i na koje načine se može provesti? 2. Može li se provesti restrukturiranje bez otpuštanja radne snage? 3. Kakve su posljedice restrukturiranja? 4. Mogu li se smanjiti negativni efekti restrukturiranja? 5. Što se dogaña sa ljudima u trenutku restrukturiranja? 6. Što se dogaña sa ljudima nakon restrukturiranja? Radna hipoteza glasi: Restrukturiranje provedeno vodeći računa o posljedicama na ljude dugoročno daje bolje rezultate. 1

6 Prvi dio ovog rada je uvod u kojem se daje kratki sažetak rada, radna hipoteza, postavljaju se pitanja na koja bi rad trebao odgovoriti, te se upoznaje s korištenim metodama. Drugim djelom rada, pod naslovom: Teorijske odrednice restrukturiranja ulazi se u tematiku rada kroz pojmovno odreñivanje restrukturiranja, upoznavanje s oblicima u kojima se ono pojavljuje i analizu glavnih razloga koji dovode do restrukturiranja. Treći dio rada proučava utjecaj restrukturiranja na djelatnike. Proučava se utjecaj na djelatnike u trenutku restrukturiranja, ali i kako upravljati ljudskim potencijalima nakon restrukturiranja. Kao najvažniji utjecaji na radne performanse djelatnika u procesu restrukturiranja, obrañuju se stres i nesigurnost posla. Upravljanje ljudskim potencijalima nakon restrukturiranja, otvara problem u literaturi znan kao sindrom preživjelih, ispituju se reakcije zaposlenih koji su preživjeli otpuštanja i daje mogući odgovor na sindrom preživjelih. Treći dio rada, zaključuje dio pod naslovom Odgovorno restrukturiranje, gdje se daje uvid u to što je zapravo odgovoran pristup restrukturiranju i kako bi trebalo pristupiti restrukturiranju. Četvrti dio rada proučava slučaj restrukturiranja poduzeća Hrvatska Pošta d.d. Analiza je provedena anketom na uzorku od 35 djelatnika. Anketom se proučavaju percepcija djelatnika o organizacijskoj pravdi, budućnosti poduzeća i utjecajima koje restrukturiranje ima na njih. Na temelju analize daje se prijedlog djelovanja, koji je društveno odgovoran i smanjuje negativne posljedice po djelatnike i širu zajednicu. Zaključak je svojevrsni sukus rada. Daju se najvažnije spoznaje koje su dobivene ovim radom i zaključuje diplomski rad. 2

7 2. TEORIJSKE ODREDNICE RESTRUKTURIRANJA Ovaj dio rada daje uvid u restrukturiranje kao pojam, u načine na koje se restrukturiranje poima, te kako dolazi do restrukturiranja tj. što sve utječe na to da do restrukturiranja doñe. Analiziraju se moguće varijante tj. oblici restrukturiranja i govori o efektima primjene pojedine vrste restrukturiranja Značenje pojma restrukturiranje Restrukturiranje kao pojam ima više značenja, ovisno o načinu na koji se na njega gleda. Šire (socijološko) značenje predstavlja prema Hodžiću (2010, pp ) shvaćanje restrukturiranja kao promjene strukture cijelih društava kroz mobilnost ljudi i globaliziranje tj. lokaliziranje svijeta. Takoñer šire značenje podazumijeva i restukturiranje ekonomija, poput restrukturiranja američke ekonomije koje je počelo 1970-ih, a nastavlja se i početkom 21. stoljeća (Jensen, 2000, p. 5). Može se zaključiti da šire značenje podrazumjeva promjene struktura većih organizacijskih sustava, poput društava u cjelini. Primjer takvih promjena jesu tranzicijske promjene u istočnoj Europi devedesetih godina dvadesetog stoljeća ili formiranje Europske Unije i Jedinstvenog Tržišta koje je donijelo rušenje raznih barijera i promjenilo način života i poslovanja u Europi. Uži smisao restrukturiranja koji je i fokus ovog rada podrazumijeva restrukturiranje poduzeća tj. sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvoñenju novih tehnologija, kao i novih investicijskih ciklusa. Takoñer podrazumijeva promjene u strukturnim elementima upravljanja i širok sklop programa i aktivnosti kojima je osnovni cilj povećanje efikasnosti organizacije kao cjeline (Drljača i Vrbanc, 2008, p. 181). Restrukturiranje podrazumjeva reorganizaciju poduzeća, zatvaranje poduzeća, spajanja, preuzimanja, otpuštanja, outsourcing, relokaciju. Restrukturiranje predstavlja neophodan dio ekonomskog života čije posljedice mogu biti bolne i zabrinjavajuće ( ). Restrukturiranje se može 3

8 definirati i kao svjesna tj. namjerna modifikacija formalnih odnosa meñu organizacijskim cjelinama (Starcher, 2001). Najjednostavnija definicija kojom će se zaključiti pojmovno odreñivanje restrukturiranja jest ta da je restrukturiranje mijenjanje strukture nečega, u ovom slučaju, poduzeća (Keszkowski, 1998, p. 9) Oblici restrukturiranja poduzeća Restrukturiranje se provodi u raznim oblicima, stoga informacija da je neko poduzeće najavilo restrukturiranje postavlja pitanje kakvu vrstu ili oblik restrukturiranja planira provesti. Različiti autori različito klasificiraju restrukturiranje ali se aktivnosti koje restrukturiranje podrazumijeva ne razlikuju. U nastavku će se dati klasifikacije dvaju grupa autora, te prikazati kako restrukturiranje poima Zakon Republike Hrvatske. Prva klasifikacija je sveobuhvatna klasifikacija koju daju Bowman i sur. (1999, pp ) koji razlikuju tri oblika restrukturiranja. Oni razlikuju tri oblika restrukturiranja koje nazivaju: portfolio, financijsko i organizacijsko. Portfolio restrukturiranje podrazumijeva značajne promjene u oblicima imovine koje poduzeće posjeduje ili promjene poslovnih linija u kojima poduzeće posluje, uključuje likvidacije, deinvesture, prodaje imovine i osnivanje novih poduzeća od dijelova postojećeg poduzeća nekad i s drugačijom djelatnosti (engl. spin-offs). Financijsko restrukturiranje znači da poduzeće radi značajne promjene u strukturi kapitala, podrazumijeva pripajanja i spajanja koje koriste financijsku polugu zaduživanjem na temelju imovine poduzeća (engl. LBO), posuñivanje većih količina novca kroz obveznice da bi se otkupile vlastite dionice ili isplatili dioničari (engl. Leveraged Recapitalization), te zamjene duga za udjele u poduzeću. Organizacijsko restrukturiranje podrazumijeva značajne promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća, uključuje redizajn organizacijske strukture i otpuštanja. Hrvatski Zakon (NN 108/12) od navedenih restrukturiranja prepoznaje jedino financijsko te ga definira na sljedeći način: 4

9 Financijsko restrukturiranje jest plan mjera koje je potrebno provesti da bi dužnik postao likvidan i solventan, a koje uključuju: 1. smanjenje i odgodu dospjelosti dužnikovih obveza, 2. u društvima kapitala povećanje temeljnog kapitala, 3. otplatu u ratama, izmjenu rokova dospjelosti, kamatnih stopa ili drugih uvjeta kredita, zajma ili druge tražbine ili instrumenta osiguranja, 4. unovčenje ili prijenos imovine radi namirenja tražbina, 5. otpust duga, otpis kamata, izmjenu kamatnih stopa, 6. izvršenje, izmjenu ili odricanje od založnog prava, 7. davanje dodatnih sredstava osiguranja od strane dužnika ili trećih osoba, uključujući davanje jamstava i garancija, 8. pretvaranje tražbina vjerovnika u kapital, 9. povezivanje poduzetničkim ugovorima sa strateškim partnerom radi održivosti nastavka poslovanja, 10. dokapitalizaciju od strane strateškog partnera, 11. druge mjere na temelju kojih se u skladu s pravilima financijske struke omogućava da dužnik postane likvidan i solventan. Drljača i Vrbanc (2008, pp ) daju klasifikaciju restrukturiranja kojom dijele restrukturiranje na dva osnovna oblika koje nazivaju defenzivno i strategijsko restrukturiranje. Oni potpunim restrukturiranjem smatraju strategijsko, dok je defenzivno samo djelomično restrukturiranje poduzeća. Defenzivno restrukturiranje temelji se na dvije aktivnosti: 1) smanjenju broja radnika otpuštanjem i 2) financijskoj sanaciji. Za ovaj je pristup karakteristično: - provodi se u uvjetima lošeg poslovanja, - analiza stanja nije napravljena temeljito, - nisu sagledani stvarni uzroci postojećih problema, - proces restrukturiranja kraće traje, 5

10 - provodi se na brzinu, - radi se o djelomičnom restrukturiranju, - pozitivni učinci mogu biti uglavnom kratkoročni. Strategijsko restrukturiranje složenije je i temelji se na dvije grupe složenih aktivnosti: 1) aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim potencijalima i 2) aktivnosti vezane uz ulaganje u: imovinu, znanje, proizvode i usluge, razvoj i nova tržišta. Za ovaj je pristup karakteristično: - provodi se i u uvjetima kad organizacija dobro posluje, - provodi se nakon temeljite analize stanja, - sagledani su svi uzroci postojećih problema, - proces restrukturiranja dulje traje, - provodi se bez vremenskog pritiska, - uglavnom se radi o potpunom restrukturiranju, - pozitivni učinci ne postižu se odmah već dugoročno. U nastavku je dan grafički prikaz prethodno opisanog koncepta restrukturiranja, autora Drljača i Vrbanc (2008, p ) u kojem autori prikazuju akcije koje uzrokuje odluka tj. izbor strategijskog ili defenzivnog restrukturiranja. 6

11 Shema 1. Situacijski model restrukturiranja Izvor: Drljača i Vrbanc, 2008, pp Može se zaključiti da su u klasifikacijama Bowman i sur. kao i Drljača i Vrbanc uključene iste aktivnosti, s tim da Drljača i Vrbanc u svoju klasifikaciju uključuju situacijski pristup, dok Bowmanu i sur. to nije namjera učiniti klasifikacijom već samo grupirati aktivnosti koje se dogañaju prilikom restrukturiranja. Postavlja se pitanje kakvi efekti se mogu očekivati ako se primjeni pojedini oblik restrukturiranja. Bowman i sur. (1999, pp ) proučavajući efekte navedenih triju 7

12 vrsta restrukturiranja koriste dvije vrste indikatora postrestrukturirajućih efekata: tržišne indikatore poput cijene dionica i računovodstvene indikatore. Temeljem više studija daju prednost financijskom restrukturiranju pred portfolio restrukturiranjem, dok organizacijsko restrukturiranje na temelju raznih istraživanja stavljaju na posljednje mjesto po korisnosti postrestrukturirajućih efekata na organizaciju. Kroz 21 studiju portfolio restrukturiranja koje su u prosjeku imale uzorak od 154 poduzeća i 27 studija financijskog restrukturiranja prosječnog uzorka od 35 poduzeća, utvrñuju da financijsko i porfolio restrukturiranje poboljšavaju performanse proučenih slučajeva. Financijsko restrukturiranje rezultira u navedenim istraživanjima u prosjeku sa 37,5 % boljim performansama, a portfolio sa 5,6% boljim performansama, ali je zanimljivo da i portfolio i financijsko restrukturiranje daju u 86% promatranih slučajeva kao rezultat bolje performanse. Organizacijsko restrukturiranje proučavano je u četri studije prosječnog uzorka 207 poduzeća i dobiveni rezultat je, da je u 50% promatranih slučajeva performansa opala za prosječno 0.21%. Gandolfi (2008, pp. 3-17) proučava šesnest studija raznih autora kojima su obuhvaćeni efekti restrukturiranja temeljenog na otpuštanju i smanjenju obima poslovanja, te utvrñuje da takav tip restrukturiranja ne daje željene efekte. Studije su proučavale razne učinke kao primjerice utjecaje na smanjenje troškova, povećanje produktivnosti i financijski rezultat. Sve studije su došle do rezultata da organizacijsko restrukturiranje daje u preko 50% slučajeva negativan rezultat mjeren navedenim pokazateljima. Financijsko restrukturiranje osim najboljih performansi po Bowman i sur. (1999, p. 41) ima tu pogodnost što izaziva i neznačajan broj otpuštanja, te je kao takvo najpoželjniji oblik restrukturiranja. U skladu sa danom radnom hipotezom ovog rada tj. da poduzeća vodeći računa o posljedicama na ljude, a samim time i na ugled poduzeća, dugoročno postižu bolje rezultate, nameće se financijsko restrukturiranje kao najpogodniji oblik restrukturiranja. 8

13 2.3. Razlozi restrukturiranja Restrukturiranje je proces koji se provodi iz mnogo razloga. Nastavak će pokušati dati najvažnije razloge, s tim da će se rad koncentrirati na razloge organizacijskog restrukturiranja čiji se utjecaji istražuju ovim radom. Razmatranje razloga počinje kratkom anketom provedenom u Harvard Business Review grupi od do na poslovnoj socijalnoj mreži Linkedin, u kojoj je kanadski konzultant Brule postavio pitanje: Koji su glavni razlozi radi kojih se provode reorganizacije poduzeća? Na anketu je u navedenom periodu odgovorilo 410 ljudi različitih dobi, rasa i najvažnije pripadnika raznih poslovnih okruženja. Postavljeni razlozi bili su: 1. provodi se radi korištenja mogućnosti tržišnih trendova, 2. radi povećanja produktivnosti i rezanja troškova, 3. radi prilagodbe kopetitivnom poslovnom okolišu, 4. radi poboljšanja poslovnih procesa, 5. ostali razlozi. Rezultati ankete bili su takvi da je najpercipiraniji razlog bio povećanje produktivnosti i rezanja troškova sa cca 29% ili 121 glas, te prilagodba kompetitivnom poslovnom okolišu sa cca 27% ili 113 glasova. Najmanje glasova tj. cca 6% ili 27 glasova dobilo je korištenje mogućnosti tržišnih trendova. Poboljšanje poslovnih procesa koje Hammer i Champy (2005, p. 49) drže jedinim mogućim odgovorom na promjene, te restrukturiranje nazivaju trenutnim poslovnim krpanjem i šminkerskim nazivom za smanjivanje kapaciteta da bi se zadovoljila trenutačno manja potražnja, u ovoj anketi dobilo je cca 18% ili 77 glasova. Ostali razlozi koje je trebalo obrazložiti dobili su 77 glasova ili cca 17% ukupnih glasova. Obrazloženja su bila različita, od kojih su se većina zapravo uklapala u pretodno navedena četri razloga samo su ih anketirani drugačije percipirali. 9

14 Duhaime i Grant, 1984; Hitt, Harrison, i Ireland, 2001; Hoskisson i Hitt, 1994; Markides, 1992 (citirano u Hoskisson i sur., 2004, p. 525) navode da je restrukturiranje imovine popularan odgovor na prijetnje i prilike iz poslovnog okruženja, čime bi se mogao objasniti visok udio glasova prilagodbi kompetitivnom poslovnom okolišu u prethodnoj anketi. Tvrtke instinktivno odgovaraju na krize kroz tri mehanizma: režu troškove, snizuju točku pokrića i biraju manje obimne investicijske projekte. Navedeni mehanizmi omogućavaju poduzećima generiranje pozitivnih novčanih tijekova, tj. to su manevri za preživljavanje (Estin, 2008, p. 1). Cascio (2005, pp ) kaže da je ekonomska logika ta da postoje dva načina stvaranja novca: ili rezanje troškova, ili povećavanje prihoda. Nadalje pita: što je lakše predvidjeti, buduće prihode ili buduće troškove? Poduzeća režući troškove, poglavito otpuštanjem tj. režući sumu plaća koja predstavlja fiksni trošak povećavaju zaradu i zadovoljavaju interese dioničara. Empirijska potvrda koja ide u prilog rezanju troškova kao razlogu da bi se održalo na životu je i podatak da je u EU godine bilo 5 milijuna radnih mjesta manje nego godine i početka recesije, glavnina radnih mjesta izgubljena je u radno intezivnoj prerañivačkoj industriji (Hurley i sur., 2012, p. 3). Vjerovatno je ova činjenica izazvala i visok udio glasova koje je u navedenoj anketi dobilo povećanje produktivnosti i rezanje troškova. Jedna od većih pogreška u pristupu restrukturiranju je stav da se proces restrukturiranja može optimalno provesti bez promjene u strukturi poslovnih procesa. Koji oblik poboljšanja poslovnih procesa će biti izabran ovisi o trenutnom stanju i pouzdanosti poslovnih procesa te o postavljenim ciljevima (Drljača i Vrbanc, 2008, p ). Primjenu reinženjeringa poslovnih procesa prilikom restrukturiranja predlaže Kaštelan Mrak (2005, pp ), koja restrukturiranje hrvatske prerañivačke industrije vidi kroz procesnu organizaciju i njenu praktičnu primjenu u okviru reinženjeringa poslovnih procesa (BPR) i outsourcinga poslovnih procesa (BPO). Reinženjering poslovnih procesa je temeljno promišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja poslovnih procesa u 10

15 kritičnim suvremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvaliteta, usluga i brzina (Hammer i Champy, 2005, p. 34). Hammer i Champyeva (2005, pp ) vizija reinženjeringa poslovnih procesa kao odgovora na krize i potrebu adaptacije promjenama, a da bi na koncu poduzeća mogla opstati, koju isti daju još devedesetih, poslužila je kao rješenje za prethodno navedene razloge potrebe povećanja produktivnosti i rezanja troškova te samim time postaje odgovor na promjene koje donosi kompetitivno poslovno okruženje. Kaštelan Mrak (2005, pp ), navodi outsourcing poslovnih procesa (BPO) kao krajni razlog radi kojega dolazi do restrukturiranja, te nadalje navodi da je činjenica da poduzeća racionaliziraju poslovanje kroz izdvajanje aktivnosti i koncentriranje na uži razmjer strateških i operativno najznačajnijih aktivnosti. Gandolfi (2009) kaže da poduzeća, ni nakon tri desetljeća restrukturiranja, ne mogu izbjeći stigmu plitko i opako poduzeće koja simbolizira otpuštanja ali i smanjivanje hijerarhijskih razina u skladu sa procesnom organizacijom, a što ukazuje na to da se poduzeća prilikom restrukturiranja svakako trude ekonomizirati procese. Problem je što se potreba ekonomiziranja procesa javlja tek kada nastupe krize tj. razdoblja pada gospodarskih aktivnosti, dok bi naprotiv ta promjena trebala biti konstanta. Rezultati navedene ankete takoñer pokazuju da promjena radi poboljšanja poslovnih procesa nije percipirana kao primarni razlog restrukturiranja, što potvrñuje da poboljšanje poslovnih procesa često nije razlog restrukturiranja, već nažalost samo moguće rješenje u službi povećanja produktivnosti, rezanja troškova te odgovora na kompetitivno poslovno okruženje. Od razloga restrukturiranja koji nisu prethodno spomenuti zanimljiva je teza Cohen, Coval i Malloy (2010, pp. 1-27) koji istražuju vezu izmeñu američke javne tj. vladine potrošnje i potrošnje privatnog sektora, te utjecaj moćnih političara na otpuštanja. Utvrñuju da povećana javna potrošnja uzrokuje smanjenje investicija, kako u novi kapital tako i u istraživanje i razvoj, te postotno povećanje isplata dioničarima u odnosu na ostvarenu dobit. Takoñer kao posljedica javne potrošnje javljaju se otpuštanja i pad prodaje. 11

16 Teza da moćni političari izazivaju restrukturiranja može se uklopiti i u prilike Republike Hrvatske u trenutku kada se piše ovaj rad i objasniti razloge radi kojih se trenutno restrukturira većina poduzeća u vlasništvu države. U trenutku kada vlada vodi borbu s javnim dugom i uvodi razne namete da bi otplatila dospjele dugove, nameće se nužnost povećanja priljeva novca i preko vlastitih poduzeća. Nemogućnost povećanja prihoda javnih poduzeća nameće restrukturiranje temeljeno na otpuštanjima tj. rezanjima troškova, poglavito fiksnog troška kao što su plaće. Sve navedeno govori da su razlozi restrukturiranja raznoliki i ovise o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Promjene nameće kompetitivna poslovna okolina, utjecajni pojedinci diktiraju odreñene uvjete, promjene nameću i nove tehnologije. Restrukturiranje postaje sastavni dio poslovnih ciklusa. Najveći problem u restrukturiranju jest njegov utjecaj na ljude, te se efekti restrukturiranja na ljude nameću kao ključni problem restrukturiranja. 12

17 3. UTJECAJ RESTRUKTURIRANJA NA PONAŠANJE ZAPOSLENIKA Ovaj dio rada pokušati će dati odgovor na pitanje kako restrukturiranje utječe na ponašanje zaposlenika. Prvi dio proučava stres i nesigurnost zaposlenja kao najvažnije utjecaje na zaposlenike u trenutku restrukturiranja. Drugi dio se bavi upravljanjem ljudskim potencijalima nakon restrukturiranja, dok treći zaključni dio donosi odgovorno restrukturiranje kao pristup koji minimalizira negativne efekte restrukturiranja Utjecaj restrukturiranja na radne performanse Ovaj dio rada pokušat će dati odgovor na pitanje kako restrukturiranje utječe na ljude. Pokušat će se dati uvid u stres i nesigurnost posla kao najsnažnija čuvstva koja utječu na ljude u procesu restrukturiranja. Prethodno je navedeno da su Bowman i sur. (1999, pp ) proučavajući više studija utvrdili da organizacijsko restrukturiranje, koje podrazumijeva otpuštanja, čak u 50% proučavanih poduzeća daje negativne utjecaje na performanse mjerene tržišnim i računovodstvenim pokazateljima. Navedeni rezultati su samo indikator da nešto u procesu organizacijskog restrukturiranja ne daje željeni efekt. Ključ koji bi trebao objasniti negativne efekte na poduzeće su otpuštanja. U prilog tezi da otpuštanja negativno djeluju na buduće performanse id e rad autora Mishina, Block i Mannor (2012, pp ) koji istražujući utjecaj puta (engl. path dependence) na organizacijsku reputaciju, tvrde da na potrošačke prosudbe veliki utjecaj ima prošlost organizacije. Prema tome, svakako da vijesti o velikim otpuštanjima stvaraju negativnu reputaciju za poduzeće i kao takve imaju dalekosežno negativne posljedice. Efekt utjecaja puta je još jedan razlog da se razmisli prilikom rezanja troškova na temelju otpuštanja. 13

18 Stres u procesu restrukturiranja Proces restrukturiranja negativno djeluje na ljude iz više aspekata od kojih je jedan od najbitnijih stres. Stres je dinamičko stanje u kojem se osoba suočava s prilikom, zahtjevom ili resursom, povezanim s nečim što želi, a čiji ishod percipira kao nesiguran i vrlo važan (Robbins, Judge, 2010, p. 666). Nešto što osoba želi bi u ovom slučaju bila sigurnost zaposlenja, dok bi upitnost zaposlenja svakako bila izvor stresa. Nezaposlenost i nesigurnost zaposlenja kao i strah od gubitka posla, postali su jedna od najvećih kolektivnih frustracija u Hrvatskoj. Osim rastuće nezaposlenosti, to potvrñuju istraživanja o radnoj motivaciji, koja pokazuju da je motiv sigurnosti zaposlenja tijekom 90-ih godina u Hrvatskoj postao meñu najvažnijima u hijerarhiji radnih motiva (Topolčić, 1998, citirano u Peračković 2002, p 213). Restrukturiranje u Hrvatskoj, državi u kojoj ministar financija izjavi da restrukturiranje bez otpuštanja ne postoji ( 2013), svakako izaziva visoku razinu stresa meñu zaposlenima, pogotovo zato što se restrukturiranje provodi u poduzećima koja su u državnom vlasništvu, čije restrukturiranje diktira vlada koja ima navedeni način razmišljanja o restrukturiranju. Stres kod pojedinca izaziva promjene u zdravstvenom stanju. Stoga se osoba koja je dulje razdoblje izložena stresu nerijetko osjeća iscrpljeno i kronično umorno, često pati od nesanice, može izgubiti potrebu za hranom, imati veliku potrebu za snom, uz pojavu depresije, anksioznosti, panike, plača i mnogih drugih nelagodnih osjećaja (ðukanović, 2009, p. 114). Stres na radnom mjestu uzrokuje probleme organizaciji kao što su odsutnost s radnog mjesta, fluktuacija radne snage, slab radni učinak, nezgode i pogreške, alkohol i zloupotreba droga. Takoñer je primjećen povećani rizik od bolesti povezanih s radom i nesreća na radu (Manshor i sur., 2003, citirano u Pamuk, 2007, p. 627). Šimunović i Turk (2012, p ) daju prikaz američkog The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH)- modela stresa koji prepoznaje tri vrste stresora. Stresori su čimbenici koji dovode do stresa. Tri vrste stresora su fizički, organizacijski i socijalni. 14

19 Sedam glavnih fizičkih stresora koje možemo pronaći na nekom radnom mjestu: 1. velike vrućine ili hladnoća, tj. temperaturne promjene 2. prevelika buka 3. neoznačena otrovna supstanca 4. opasan posao 5. neodgovarajuća ergonomska prilagodba radnog mjesta 6. slabo osvjetljenje 7. slaba ventilacija. Postoji devet glavnih organizacijskih stresora koje možemo pronaći na nekom radnom mjestu: 1. nedostatak kontrole nad radnom situacijom 2. nedostatak prilika za iskazivanjem znanja i sposobnosti prilikom rješavanja problema vezanih uz posao 3. nemogućnost odlučivanja vezana uz način poslovanja: kada, koliko i sl. 4. konfliktni poslovni zahtjevi 5. nedostatno priznanje za rad koji se obavlja 6. nepoštivanje ili nedostatak priznanja od supervizora ili direktora za posao koji se obavlja 7. smjenski rad 8. premala plaća 9. izoliranost od strane drugih zaposlenika. Sedam glavnih socijalnih stresora koje se mogu pronaći na radnom mjestu: 1. nesigurnost vezana uz radno mjesto 2. nezaposlenost 3. seksizam 4. rasizam 5. predrasude vezane uz dob 6. zapošljavanje vanjskih suradnika 7. nedostatna rješenja vezana uz porodiljni dopust, godišnje odmore, pomoć za obitelj te ostale beneficije koje se vežu uz radno mjesto. 15

20 Neupitno je da neki od navedenih stresora posebno dobivaju na svojoj važnosti kada doñe do restrukturiranja, koje dodatno pojačava efekt navedenih stresora, pogotovo u državama kao što je Hrvatska koje imaju visoku stopu nezaposlenosti. Prilikom situacije mogućih otpuštanja, pretpostavka je da radi smanjenog opunomoćenja i centraliziranih odluka o poslovanju, od navedenih organizacijskih stresora najjače djeluju: nedostatak kontrole nad radnom situacijom, nedostatak prilika za iskazivanjem znanja i sposobnosti prilikom rješavanja problema vezanih uz posao, te nemogućnost odlučivanja vezana uz način poslovanja: kada, koliko i sl. Meñu stresorima koji se vežu uz restrukturiranje House i Rizzo, 1972; Kahn i sur., 1964; LaRocco i Jones, 1978; McGrath, 1970 (citirano u Shaw i sur., 1992, pp. 4-5) naglašavaju tri vrste stresora: konflikt uloga, dvosmislenost uloga i preopterećenje uloga. Konflikt uloga javlja se kad se zaposleniku zadaju dva ili više obično meñusobno isključiva zadatka. Dvosmislenost uloga se javlja kada zaposlenik nije siguran što točno treba raditi ili kako će njegov rad biti evaluiran. Preopterećenje uloga se javlja kada je zaposleniku zadano previše zadataka ili su zadatci iznad njegovih trenutnih mogućnosti. Navedeni stresori u NIOSH-ovoj klasifikaciji bi zauzeli mjesto meñu organizacijskim stresorima jer su organizacijski uvjetovani. Socijalni stresori se javljaju u obliku nesigurnosti vezane za radno mjesto, te naravno samim time javlja se bojazan od prijetećeg stresora nezaposlenosti. Predrasude vezane za dob u restrukturiranju dobivaju posebno značenje. Kerovec (2001, pp ) tvrdi da se globalno restrukturiranje gospodarstva osamdesetih i devedesetih godina dvadesetog stoljeća najviše se odrazilo na starije radnike. Autorica za primjer daje EU tog doba i stav da je rano umirovljenje prihvatljivije od nezaposlenosti mladih. Više od tri četvrtine radne snage EU u navedenom periodu napuštalo je zaposlenost prije službene dobi za odlazak u mirovinu. Stoga je za pretpostaviti da su neke grupe ljudi kao u ovom slučaju stariji zaposlenici starije dobi, ugroženiji predrasudama vezanim za dob. 16

21 Fizički stresori sami po sebi postoje u nekim zanimanjima. Primjerice poštari rade na otvorenom pod utjecajem vremenskih neprilika, brodograditelji rade opasan posao koji podrazumijeva rad u buci, na visini i u zatvorenim prostorima upitnog osvjetljenja i ventilacije. Postavlja se pitanje koliko kvalitetno mogu obavljati svoj posao, ljudi kojima se uz navedene fizičke stresore, pojača djelovanje organizacijskih i socijalnih stresora prilikom restrukturiranja. Robbins i Judge (2010, pp ) daju svoj model stresa koji identificira tri skupine čimbenika koji utječu na razvoj stresa koje nazivaju: okolišni, organizacijski i osobni. Hoće li ti čimbenici dovesti do stvarnog stresa ovisi o individualnim karakteristikama poput radnog iskustva i osobnosti. Ishodi doživljenog stresa odražavaju se: fiziološki na fizičko zdravlje pojedinca, psihološki na psihičko zdravlje pojedinca i na kraju bihevioralno na performansu poduzeća kroz smanjenu proizvodnost, povećani apsentizam i fluktuaciju. Zaključni dio modela kroz bihevioralne posljedice stresa zapravo nameće moguće objašnjenje neučinkovitosti organizacijskog restrukturiranja. Permisa je da ljudi duže vremena izloženi visokoj razini stresa koje donosi restrukturiranje i otpuštanje, nisu u stanju biti na optimalnoj razini radne performanse. U nastavku je dana shema prethodno opisanog modela stresa kako ga vide Robbins i Judge (2010, p. 667). Model stresa Robbins i Judge za razliku od NIOSH modela stresa daje uvid u posljedice doživljenog stresa, te je kao takav indikativan u pokušaju da se shvati razlog slabih postrestrukturirajućih performansi poduzeća koja su prošla organizacijsko restrukturiranje. 17

22 Shema 2. Model stresa Robbins i Judge Izvor: Izrada studenta prema Robbins i Judge (2010, p. 667) Nesigurnost posla Nesigurnost posla je socijalni stresor koji je posebno prisutan u procesu restrukturiranja i snažno utječe na ljude. Ovaj dio će stoga pokušati dati uvid u nesigurnost posla i njene moguće implikacije na radnu motivaciju. Teorije motivacije su tema koja se nalazi u svakom udžbeniku menadžmenta, kojima se nastoji dati uvid u motive koji pokreću ljude, da bi se mogućim utjecajem na iste osigurala zadovoljavajuća performansa. Neke od teorija motivacije na visoko mjesto stavljaju sigurnost općenito. Maslow u svojoj hijerarhiji potreba stavlja sigurnost na drugo mjesto ljudskih potreba odmah poslije fizioloških potreba. Potrebe za sigurnošću po Maslowu podrazumijevaju odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti. To znači da su zaposlenje, zdravstvena zaštita, mirovinsko osiguranje i drugo bitni preduvjeti ljudske sigurnosti (Buble, 2006, p.339). 18

23 Sljedeća teorija koja prepoznaje sigurnost kao izvor motivacije je Alderferova ERG teorija (Robbins, Judge, 2010, p. 188) koja nije hijerarhijska teorija kao Maslowljeva tj. ne postoji rigidna hijerarhija potreba. Sigurnost se u okviru ERG teorije nalazi meñu egzistencijalnim potrebama zajedno sa fiziološkim potrebama, dok su druge dvije vrste potreba potrebe za povezanošću i potrebe za rastom. Moguće otpuštanje se može staviti i u kontekst potreba za povezanošću i potreba za rastom koje gubitkom zaposlenja postaju upitne. Herzberg u okviru svoje dvofaktorske teorije (Robbins, Judge, 2010, pp ) sigurnost zaposlenja stavlja u higijenske faktore tj. u faktore čija odsutnost stvara nezadovoljstvo dok njihova prisutnost nije motivacijski faktor sama po sebi. Higijenski faktori u koje spada sigurnost zaposlenja su ekstrizični faktori što znači da dolaze iz vana, da na njih zaposlenici nemaju utjecaj. Motivirajući faktori po Herzbergu su intrizični faktori poput promaknuća, osobnog rasta, priznanja, postignuća. Maslić, Seršić i Trkulja (2009, pp ) dijele definicije nesigurnosti posla na dvije kategorije: objektivne i subjektivne. Objektivne definicije se temelje na shvaćanju da je nesigurnost posla kontekstualni fenomen, neovisan o individualnom iskustvu i interpretaciji situacije. Nadalje tvrde da se pokazalo kako objektivne, o individualnoj percepciji neovisne definicije nude samo dio priče o psihosocijalnim aspektima nesigurnosti posla, i to često ne onaj ključni. Istraživanja pokazuju da je i u kontekstu nesigurnosti posla, kao i kod drugih karakteristika radnoga konteksta, važna upravo individualna percepcija, odnosno zaposlenikov doživljaj i iskustvo (ne)sigurnosti. Navedeno bi se moglo protumačiti tako da razina nesigurnosti nije ista kod svakog zaposlenika nego ovisi o individualnim karakteristikama zaposlenika i njegovom osobnom doživljaju nesigurnosti tj. postavlja se pitanje koliko je ekstrizičan motivator nesigurnost zaposlenja. Uzme li se u obzir da je kao što je već navedeno da je motiv sigurnosti zaposlenja tijekom 90-ih godina u Hrvatskoj postao meñu najvažnijima u hijerarhiji radnih motiva (Topolčić, 1998, citirano u Peračković 2002, p 213), nameće se mogućnost manipulacije tim motivom, te ideje da bi se ugrožavanjem sigurnosti zaposlenja moglo proizvesti veće zalaganje zaposlenih u namjeri da očuvaju zaposlenje. 19

24 Ideja pretvaranja ekstrizičnih motivatora u intrizične motivatore objašnjena je teorijom samodeterminacije. Teorija samodeterminacije prema Golodin (2007, pp. 1-31). objašnjava da na ljude često ekstrizični faktori djeluju tako da se oni poistovjećuju s njima i radi nekog cilja kao npr. izbjegavanja krivnje i srama ili u slučaju restrukturiranja izbjegavanja otpuštanja, introjeciraju ekstrizične faktore koji subjektivnim doživljajem postaju intrizični. Sljedeći nivo poslije internaliziranja intrizičnih faktora je integrirana regulacija koja podrazumijeva ponašanje radi ostvarenja željenog cilja. Krajnij oblik promjene ponašanja u okviru teorije samodeterminacije je autonomno ponašanje tj. ljudi u velikoj mjeri oblikuju ponašanje internaliziranjem raznih ekstrizičnih faktora koji postaju njihovi intrizični motivatori i oblikuju moduse ponašanja. Navedene teorije pokušavaju objasniti motivaciju ljudi, te stoje kao pretpostavke koje su primjenjive u kontekstu odreñene situacije i odreñene osobe. Niti jedna navedena navedena teorija ne objašnjava u potpunosti radnu motivaciju ali je za ovaj rad značajno da prepoznaju sigurnost posla kao čimbenik koji utječe na ponašanje ljudi. Nakon što je utvrñena povezanost motivacije i nesigurnosti posla nameće se pitanje: što utječe na stvaranje osjećaja nesigurnosti zaposlenja? Odgovor je pokušala je dati Peračković (2002, p. 216), koja predlaže shemu čimbenika koji utječu na nesigurnost zaposlenja u RH. Shema je zanimljiva za ovaj rad jer autorica prepoznaje restrukturiranje privrede, unutar depresija i recesija, koje vode smanjenju potražnje na tržištu rada, koja rezultira: viškovima zaposlenih, otkazima, umirovljenjima. Autorica prepoznaje i nesigurnost posla kao posljedicu informatizacije, koja se takoñer može staviti u kontekst tehnološki uvjetovanog restrukturiranja, gdje zaposlenici postaju višak radi nedovoljne educiranosti. Zanimljivo je da isti čimbenici utječu na nesigurnost zaposlenja i nezaposlenost, ali sama nezaposlenost kao masovna pojava u RH utječe na osjećaj nesigurnosti zaposlenja. Opisana shema slijedi u nastavku. 20

25 Shema 3. Čimbenici nesigurnosti zaposlenja u Hrvatskoj Izvor: Peračković, 2002, p. 216 Nakon što je kroz teorije radne motivacije utvrñeno da nesigurnost zaposlenja definitivno utječe na radnu motivaciju, te da nesigurnost zaposlenja uvjetuje ponašanje zaposlenih, dan je prikaz mogućih razloga nesigurnosti zaposlenja unutar kojih krucijalni utjecaj ima restrukturiranje i procesi povezani s njime. Ovaj rad ne isključuje ostale utjecaje na ljude tijekom restrukturiranja ali naglašava utjecaj stresa i nesigurnosti posla kao intezivnih faktora koji djeluju na radnike tijekom restrukturiranja. 21

26 3.2. Upravljanje ljudskim potencijalima nakon procesa restrukturiranja Restrukturiranjem su svakako najpogoñeniji oni koji njime izgube posao. Visoka nezaposlenost koja prati recesijske periode ne daje im nadu da će posao brzo naći. Nezaposlenost je najveći problem povezan sa restrukturiranjem, stoga je primjerice EU osnovala European Restructuring Monitor (ERM) koji od godine nadzire utjecaj restrukturiranja na nezaposlenost u 27 zemalja EU plus Norveška ( Ovaj rad ostavlja pitanje nezaposlenosti kao šireg fenomena po strani i nastavlja tražiti odgovor na pitanje slabih rezultata organizacijskog restrukturiranja kroz proučavanje ponašanja ljudi koji su ostali u organizaciji nakon restrukturiranja Sindrom Preživjelih Appelbaum i sur. (1997, pp ) tvrde da je glavni problem restrukturiranja taj što se ono provodi bazirano na manjkavoj viziji utjecaja koji čine da ljudi i organizacije funkcioniraju dobro. Nadalje tvrdi da nepromišljena otpuštanja mogu stvoriti problem zvan Sindrom Preživjelih (engl. Survivor Syndrome). Sindrom Preživjelih je termin koji podrazumijeva emocionalne, psihološke i organizacijske posljedice s kojima se suočavaju oni koji ostanu zaposleni tj. prežive programe otpuštanja (Wolfe, 2004, p. 6). Sindrom preživjelih (poznat i kao bolest preživjelih, engl. survivor sickness) definira se kao mješavina stavova, percepcija i ponašanja osoblja koje ostane u poduzeću nakon otpuštanja (Robbins, 1999, citirano u Theissen, 2004, p. 7). Tipična manifestacija sindroma preživjelih podrazumijeva emocionalne reakcije koje uključuju strah, tugu, depresiju, krivnju, izdaju, nepovjerenje, ljutnju, nepravdu, anksioznost i stres (Noer 1993, citirano u Schiro i Baker, 2009, p. 99). Termin sindrom preživjelih prvotno je podrazumijevao mješavinu reakcija i ponašanja zajedničkih pojedincima koji su preživjeli štetne dogañaje, poput Holokausta (Baruch i Hind, 2000, citirano u Kupec, 2010, p.4). Prvi autor koji je termin sindrom preživjelih 22

27 upotrijebio u kontekstu menadžmenta bio je Brockner u ranim osamdesetima prošlog stoljeća (Brockner, Davy i Carter, 1985; Brockner, Greenberg, Brockner, Bortz, Davy i Carter, 1986; itd., citirano u Kupec, 2010, p. 4). Chipunza i Berry (2010, p. 204) tvrde da usporedo s naporima poduzeća da kroz restrukturiranja i otpuštanja ostanu kompetitivna raste problem kvalitete preživjelih. Kvaliteta preživjelih je ključ tj. kritična komponenta koja odreñuje porast produktivnosti, dugotrajni rast i općenito produktivnost poslije restrukturiranja (Littler, Wiesner i Dunford, 2003, citirano u Chipunza i Berry 2010, pp ). Noer (1993, citirano u Wolfe 2004, p. 6) tvrdi da su oni koji prežive otpuštanja u procesu restrukturiranja veće žrtve od onih koji napuste organizaciju. Wolfe (2004, p. 6) u prilog prethodnoj tvrdnji kaže da dok je u mnogim restrukturiranjima velika pažnja posvećivana onima koji odlaze, davane su im mnoge pogodnosti za odlazak, dotle je relativno malo učinjeno za one koji ostaju u organizacijama. Appelbaum i sur. (1997, p. 280) tvrde da je glavni uzrok konfuzije meñu preživjelima taj da uzrok njihova ostanka nije poznat, kao što nije jasan ni razlog otpuštanja drugih pojedinaca. Odluka tko ostaje često nije povezana sa radnim performansama, što dodatno stvara konfuziju Ponašanje i reakcije preživjelih Prema Rice i Dreilinger (1991, citirano u Schiro i Baker, 2009, pp ), preživjeli radnici pokazuju nekoliko reakcija: 1. Imaju nizak moral. Preživjeli imaju tendenciju postati deprimirani kada njihovi prijatelji i suradnici napuste organizaciju. Nesigurni su što trebaju činiti da bi zadržali posao, pa izbjegavaju nepotrebne akcije. 2. Postaju manje produktivni. Preživjeli obično trpe preopterećenje radi manjeg broja radnika. Mogu postati zbunjeni u svezi svojih uloga ili odgovornosti, kao i oko toga kakav stav prema njima ima menadžment. 23

28 3. Nemaju povjerenja u menadžment. Preživjeli su uvidjeli da kompetencije i performanse ne znače ostanak u poduzeću. Njihova pogodba s menadžmentom je bila jednostrana, te sumnjaju koliko se menadžmentu može vjerovati. 4. Postaju pretjerano oprezni. Preživjeli obično prestanu preuzimati rizik, donositi odluke i biti inventivni. Prebacivanje odgovornosti ili igranje na sigurno postaju nova pravila ponašanja. Appelbaum i sur. (1997, pp ) opisuju dvanaest različitih negativnih osjećaja i briga koje osjećaju preživjeli, čije je postojanje uočio Noer (1993, citirano u Appelbaum i sur., 1997, pp ). Preživjeli ćute: 1. Nesigurnost zaposlenja. Preživjeli se pitaju koliko dugo će biti u mogućnosti zadržati posao, misle da su nepripremljeni da traže posao negdje drugdje ili da nema sličnih poslova izvan poduzeća. Ovi osjećaji utječu na njihova radna ponašanja i stavove svakodnevno. 2. Nepoštenje. Sumnje proizlaze iz odluka o otpuštanju koje je donio menadžment, takoñer sumnjaju i u kompetencije menadžmenta koji je vodio poduzeće. Većina poduzeća koja je prvi put suočena s otpuštanjima, nije taj proces dobro isplanirala, upravljala njime te ga implementirala učinkovito. Zaposleni su cijeli proces doživjeli nepravednim. 3. Depresija, anksioznost, umor. Proces je demoralizirajući i stresan za menadžere koji moraju otpuštati, kao i za radnike koji gube prijatelje i kolege. Nitko nije pripremljen, uključujući menadžere koji imaju težak zadatak uspostavljanja nove organizacijske strukture. 4. Smanjeno preuzimanje rizika i smanjena motivacija. Mnogi preživjeli se boje radnih izazova, boje se novih radnih zadataka, boje se raspravljati o problemima povezanim s poslom iz straha da se ne izlože kritici radi moguće pogreške u procjeni i tako postanu meta budućih otpuštanja. Trude se zadržati svoju poziciju tj. sigurnost. 5. Nepovjerenje i izdaja. Neki zaposlenici više ne osjećaju da je organizacijska budućnost njihova budućnost, više se ne osjećaju integralnim dijelom organizacije. Ne vide zašto bi trebali biti zabrinuti za poslodavca kad isti nije bio zabrinut za njihove 24

29 kolege. Takoñer postoji osjećaj krivnje, kako kod menadžera koji su otpuštali tako i kod zaposlenih koji osjećaju krivnju jer su ostali. 6. Nedostatak recipročne odanosti. Neki zaposleni osjećaju da ih je organizacija napustila. Nije ih tretirala sa dignitetom i poštovanjem koje vjeruju da su zaslužili. Odnos u kojem i zaposleni i poslodavac pobjeñuju (engl. winwin) koji je razvijan tijekom godina totalno je zakazao. 7. Nezadovoljstvo planiranjem i komunikacijom. Neostatak komunikacije i adekvatne pripreme zaposlenih na otpuštanja uzrokuje u preživjelima sumnju na cijelokupan proces. 8. Nezadovoljstvo procesom otpuštanja. Otpuštanja su voñena bezosjećajno ili ponižavajuće te tako proizvela trajno ogorčenje meñu zaposlenima. 9. Nedostatak strateškog usmjerenja. Koncentracija na kratkoročne novčane probleme nameće zaposlenima sumnju u ispravnost dugoročne strategije organizacije. 10. Nedostatak kredibiliteta menadžmenta. Neki zaposlenici vjeruju da menadžment više nije sposoban prepoznati koji su najbitniji problemi unutar poslovnih procesa. 11. Kratkoročna profitna orjentacija. Neki preživjeli strahuju da će menadžment provesti nova otpuštanja ako profiti ne dosegnu zadovoljavajuću razinu u bliskoj budućnosti. 12. Osjećaj permanentne promjene. Nadasve postoji osjećaj da raditi za tu organizaciju nikada neće biti tako dobro kao što je nekada bilo. Navedeni osjećaji i brige nisu isti kod svakog preživjelog zaposlenika. Champbell (1999, pp. 1-27) daje polazni okvir za razumijevanje sila koje djeluju na reakcije zaposlenika koji prežive otpuštanja. Polazni okvir se sastoji od triju grupa čimbenika koje utječu na reakcije preživjelih. Čimbenici reakcija su: individualne karakteristike zaposlenika, pravednost procesa otpuštanja te interna okolina. Individualne karakteristike čine: djelatnikova radna etika, količina truda koju ulaže, samopoštovanje, te odnos sa suradnicima. Organizacija procesa otpuštanja je čimbenik na koji poduzeće 25

30 može djelovati kroz pravednost procesa, u cilju smanjenja negativnih efekata, a njega čine: najava otpuštanja, donošenje odluka, izbor kriterija i briga za otpuštene. Interna okolina je čimbenik koji osim organizacijske strukture podrazumijeva i organizacijsku kulturu prisutnu prije procesa otpuštanja. Polazni okvir je prikazan shemom 4. koja slijedi. Shema 4. Čimbenici reakcija preživjelih, polazni okvir Izvor: Izrada studenta prema Champbell, 1999, p

31 Polaznim okvirom Champbell (1999, p.13) unutar organizacijske kulture identificira prijenos vještina i psihološki ugovor, kao čimbenik reakcija preživjelih. Psihološki ugovor Robbins i Judge (2010, pp ) definiraju kao nepisani ugovor izmeñu zaposlenika i rukovodstva, kojim se uspostavljaju uzajamna očekivanja što rukovodstvo očekuje od zaposlenika i obratno. Taj ugovor definira ponašanja vezana za uloge svake strane. Primjerice poslovodstvo se mora pravično odnositi prema zaposlenicima, priopćiti im što je pošteni dnevni uradak i davati im povratnu informaciju o obavljenom poslu. Zauzvrat zaposlenici bi trebali biti lojalni organizaciji, imati pozitivan stav i slijediti upute. Prijenos vještina definira ponašanje zaposlenika već pri samom ulasku u organizaciju. Robbins i Judge (2010, p. 305) tvrde da je glavni razlog što u mnogim obrtima i zanimanjima postoje vježbenički ili novački programi, taj da bi početnici kroz promatranje stručnjaka naučili kako se treba ponašati. Sindrom preživjelih donosi sa sobom osjećaj neispunjenja psihološkog ugovora. Neispunjenje psihološkog ugovora proizlazi iz toga što se psihološkim ugovorom jamči sigurnost posla i mogućnost napredovanja zauzvrat za predanost poslu i odanost organizaciji. Kako poslodavac samim otpuštanjima svoj dio ugovora nije ispunio, zaposlenici se osjećaju uskraćeni za svoja prava (Brockner, Tyler, Cooper-Schneider, 1992, citirano u Singh 2010, p.21). Neispunjenje psihološkog ugovora kao logičku posljedicu osjećaja uskraćenosti za svoja prava donosi nepovjerenje u menadžment koji je izdao svoj dio ugovora. Chipunza (2009, p. 54) tvrdi da literatura konstantno dokazuje negativan utjecaj otpuštanja na psihološki ugovor. Mason (2000, p. 23, citirano u Chipunza 2009, p. 54) tvrdi da nakon što je psihološki ugovor prekršen, nepovjerenje u menadžment postaje jako prisutno, što čini menadžment krivim dok ne dokažu obratno. Nadalje primjećuje da bi taj okrivljujući fenomen mogao biti oblik mehanizma kojim se preživjeli služe da bi se suočili sa vlastitim osjećajem krivnje radi ostanka u organizaciji. Kako su psihološki ugovor i prijenos vještina elementi organizacijske kulture nekog poduzeća postavlja se pitanje: kako vrsta organizacijske kulture utječe na reakcije preživjelih djelatnika? Robbins i Judge (2010, pp ) prepoznaju jake i slabe 27

32 kulture. Jaka kultura snažnije drži do temeljnih vrijednosti organizacije, a što je veći broj članova koji ju podržavaju to je kultura jača. Jake kulture imaju jak utjecaj na ponašanje članova, stvaraju veće zajedništvo u vrijednostima čime se stvara unutarnja klima kontrole nad ponašanjem. Specifičan rezultat jake klime je smanjena fluktuacija zaposlenika. Karakteriziraju je kohezija, lojalnost i predanost organizaciji. Nadalje Robbins i Judge (2010, pp ) prepoznaju jaku kulturu kao breme tj. prepreku za promjene. Naime jaka kultura je pogodna za stabilno okruženje, dok u dinamičnom okruženju postaje prepreka promjenama. Iz navedenog proizlazi zaključak da će pripadnike jakih organizacijskih kultura više pogoditi otpuštanja jer osjećaju veće zajedništvo, lojalnost i predanost organizaciji tj. viša su očekivanja iz aspekta psihološkog ugovora za koji je pretpostaviti da je jači meñu pripadnicima takvih organizacijskih kultura. Individualne karakteristike su svakako čimbenik koji snažno utječe na reakcije zaposlenih. Logika nameće da će ljudi sa visokom razinom radne etike, koji daju svoj maksimum na poslu, te imaju visoko samopoštovanje i gaje dobre odnose sa suradnicima biti više pogoñeni procesom otpuštanja. Logički zaključak nameće se činjenicom da su isti zasigurno ispunili svoj dio psihološkog ugovora, dok to nije slučaj sa menadžmentom koji je trebao osigurati sigurnost zaposlenja. Apropo navedenog Champbell (1999, pp.15-17) u svom istraživanju dvaju slučajeva otpuštanja dolazi do zaključaka koji se kose sa rezultatima Brockner i sur. (1988, citirano u Champbell 1999, p. 16) koji tvrde da ljudi koji imaju višu radnu etiku ostaju sabraniji, fokusiraniji i reagiraju manje negativno na cijelu situaciju. Champbell (1999, pp.15-17) dolazi do rezultata da upravo ljudi s najvišom radnom etikom osjećaju najveću pogoñenost cijelom situacijom. Nadalje Champbell (1999, pp.15-17) navodi da svi ispitanici smatraju da su davali svoj maksimum te ih ne može distancirati prema tome, dok Brockner i sur. (1992, citirano u Champbell 1999, p. 17) zaključuju da oni koji su uložili veći trud osjećaju veću nepravdu. U vezi samopoštovanja Brockner i sur. (1985, citirano u Champbell 1999, p. 17) zaključuju da ljudi sa višom razinom samopoštovanja reagiraju manje negativno na otpuštanja, što potvrñuje i Champbell (1999, p. 17) svojim 28

33 istraživanjem, te tvrdi da manji osjećaj pogoñenosti cijelom situacijom dolazi iz uvjerenja istih da će lako naći novi posao. Pravednost procesa otpuštanja je čimbenik kojim se svakako mogu umanjiti negativni efekti koje preživjeli osjećaju. Pravičnost procesa, doduše prilikom procjene performansi, ali se može staviti i u kontekst donošenja odluka o otpuštanju, prema Robbins i Judge (2010, p. 625) obilježavaju tri osobine: 1. Osobe dobivaju primjerene obavijesti o tome što se od njih očekuje. 2. Svi važni dokazi o nekom eventualnom prekršaju donose se u u pravičnoj raspravi da bi dotična osoba mogla na njih odgovoriti. 3. Konačna odluka temelji se na dokazima i nije pristrana. Navedene osobine je teško postići u procesu otpuštanja, pogotovo jer otpuštanja često nastupaju naglo i provode se u cilju održavanja poduzeća na životu te ne postoji mogućnost dugotrajnog odlučivanja. Organizacijska pravda prema Robbins i Judge (2010, pp ) podrazumijeva opću percepciju toga što je pravedno u radnom okruženju, te obuhvaća distributivnu, proceduralnu i interakcijsku pravdu. Distributivna pravda se definira kao percipirana pravednost rezultata (Robbins i Judge, 2010, p. 205), te bi se u slučaju otpuštanja mogla opisati kao otpuštanje onih koji to najviše zaslužuju. Primjer navedenog mogao bi biti smanjivanje nepotrebnih razina menadžmenta koje prati restrukturiranje procesnom organizacijom koju predlaže Kaštelan Mrak (2005, pp ) hrvatskoj prerañivačkoj industriji. Proceduralna pravda podrazumijeva percipiranu pravednost procesa korištenog pri odreñivanju raspodjele nagrada (Robbins i Judge, 2010, p. 206). Nagrada u procesu otpuštanja jest ostanak u poduzeću, a primjer proceduralne pravednosti u procesu odlučivanja bi mogao biti uzimanje u obzir staža u poduzeću ili odlučivanje na temelju pravedno ocijenjene radne performanse. 29

34 Interakcijska pravda se definira kao percipirana mjera postupanja prema osobi dostojanstveno i s poštovanjem (Robbins i Judge, 2010, p. 206). Konkretni slučaj otpuštanja podrazumijeva procese interakcijske pravde koje Champbell (1999, p. 13) u svom polaznom okviru svrstava u najavu procesa otpuštanja i implementaciju skrbi za otpuštene. Model organizacijske pravde prikazan je shemom 5. koja slijedi. Shema 5. Model organizacijske pravde Izvor: Izrada studenta prema Robbins i Judge, 2010, p

35 Protulijek sindromu preživjelih Prethodno navedeni čimbenici reakcija preživjelih nameću da se rješenje ili barem umanjenje mogućih negativnih posljedica na djelatnike koji prežive proces otpuštanja nalazi u pravednosti cijelog tog procesa. Brockner i sur. (2004, p. 97) tvrde da se organizacijskom pravednošću procesa preliminarno djeluje na negativne efekte na preživjele, ali da to nije dovoljno nego je potrebno djelovati i poslije procesa otpuštanja. Brockner i sur. (2004, pp ) predlažu rješenje tj. antidot negativnih efekata na preživjele. Oni rješenje vide u percipiranoj kontroli (engl. Perceived Control) nakon procesa otpuštanja. Percipiranu kontrolu su organizacijski psiholozi konceptualizirali na dva slična ali različita načina, koja nisu meñusobno isključiva (Spector, 1986; Greenberger i sur., 1989, citirano u Brockner i sur., 2004, p. 78). Jedna koncepcija koristi kao okvir teoriju samodeterminacije. Koncepcija teorije samodeterminacije smatra da osjećaj kontrole ovisi o tome smatraju li ljudi svoje ponašanje samodeterminiranim ili nametnutim, tj. ovisi o tome dali ljudi vide sebe inicijatorima ponašanja ili samo pijunima koji slijede druge (Brockner i sur., 2004, p. 78). Ljudi koji su inicijatori ponašanja naravno imaju višu razinu percipirane kontrole. Drugi je koncept nazvan okvir utjecaja, te smatra da razina percipirane kontrole ovisi o tome koliko osobi važni ishodi ovise ili ne ovise o ponašanju osobe (Rotter, 1966, citirano u Brockner i sur., 2004, p. 78). Smatra se da osobe koje smatraju da svojim ponašanjem više utječu na neke sebi važne ishode, imaju veću razinu percipirane kontrole (Brockner i sur., 2004, p. 78). Okvir utjecaja zanimljiv je u okviru načina na koji preživjeli saznaju što se dešava u poduzeću, proizlazi da oni koji imaju brži pristup tom tipu informacija imaju višu percipiranu kontrolu (Brockner i sur., 2004, p ). Brockener i sur. (2004, pp ) predlažu djelovanje na podizanju percipirane kontrole preživjelih kroz davanje glasa preživjelima tj. involviranja preživjelih u donošenje odluka. Bit je da se omogućivanjem preživjelima osjećaja da utječu na neke 31

36 aspekte poslovanja stvori viša percipirana kontrola, te time umanje negativna čuvstva koja sindrom preživjelih podrazumijeva. Ovim pristupom Brockener i sur. (2004, pp ) ne odstupaju od biti industrijske psihologije, jer ključni čimbenik na koji industrijski psiholozi djeluju prema Frommu (1986 p. 161) jest produktivnost, a ne čovjek. Fromm (1986 pp ) osvrćući se na Eltona Mayoa i njegove pokuse, te na njegove sljedbenike Likerta, McGregora, Whitea i druge zaključuje da je čovjekov razvitak industrijskim psiholozima samo sredstvo kojim djeluju na cilj zvan produktivnost. Bit podizanja percipirane kontrole se takoñer može svesti na to da je percipirana kontrola samo sredstvo u ostvarenju cilja veće produktivnosti. Navedena metoda povećanja percipirane kontrole možda daje rezultat, ali iz autorovog iskustva restrukturiranja Hrvatske Pošte d.d. može dovesti i do nezadovoljstva dijela djelatnika. Hrvatska Pošta je usporedo sa početkom restrukturiranja počela izdavati mjesečnik Vaša Pošta kojim se izmeñu ostalog poziva djelatnike na prijedloge i iznošenje problema te obavještava općenito o potezima poduzeća. Ukidanjem prava djelatnika poput božićnica i regresa za godišnji odmor postavlja se pitanje meñu djelatnicima zašto se novci troše na mjesečnik tj. zašto se isti novac ne preusmjeri u nagrade djelatnika. Restrukturiranje je stresno razdoblje na koje svaki pojedinac reagira jače ili slabije, ovisno o navedenim individualnim, organizacijskim i okolinskim čimbenicima. Stoga se ne može ni očekivati da će se negativni efekti restrukturiranja svakom preživjelom izliječiti na isti način Odgovorno restrukturiranje Odgovorno restrukturiranje (engl. responsible restructuring) je termin tj. krilatica kojom se u literaturi najviše bavio Cascio, koji pod odgovornim restrukturiranjem podrazumijeva pridržavanje odreñenih pravila kojima se prilikom restrukturiranja vodi računa kako o svim utjecajnim skupinama, tako i o samom poduzeću i njegovoj budućnosti. 32

37 Cascio 1995 piše članak Guide to Responsible Restructuring u kojem daje svoje viñenje kako odgovorno restrukturirati (Cascio 2005, p. 43). Proučavajući slučajeve restrukturiranja Cascio (1995, citirano u Cascio 2005, p. 43) uviña da postoje dvije vrste pristupa restrukturiranju. Jedan pristup koji zastupa daleko veći broj proučavanih poduzeća smatra da su ljudi troškovi koje treba srezati. Drugi pristup koji zastupa daleko manja grupa proučavanih poduzeća smatra da su ljudi imovina koju treba razvijati. Osnovno pitanje koje si postavljaju poduzeća koja ljude vide kao trošak jest: Koji je minimalan potreban broj zaposlenika? Osnovno pitanje koje si postavlja druga grupa poduzeća jest: Kako promjeniti poslovanje da bi ljude koje imaju koristili na najbolji način? Drugu grupu poduzeća Cascio (2005, p. 43) naziva odgovornim restrukturirateljima, te navodi da u poduzećima koja primjerice imaju učeću organizaciju ljudi nisu lampica koja se mijenja po potrebi već složeni skup znanja i socijalnih kontakata čije isključenje ima dalekosežne posljedice na poduzeće. Postoje i primjeri promjena u strukturi radne snage niže kvalifikacije koji su se negativno odrazili na radne performanse. Tvrtka Bridgestone Firestone 1994 godine u svom pogonu u Illinoisu restrukturiranjem je smanjila plaće za 30% i uvela 12-satno umjesto 8-satnog dnevnog radnog vremena, na što su radnici odgovorili štrajkom. Nesuglasice izmeñu tvrtke i sindikata trajale su tri godine. Tijekom tog perioda tvrtka je privremeno zaposlila preko 1000 zamjenskih radnika. Rezultat je bilo povećanje neispravnih guma od 376% u odnosu na 14% od ukupnog broja proizvedenih guma koje agencija za sigurnost prometa vraćala prije restrukturiranja ( Navedeno govori da ljudski kapital nosi visok udio u kvaliteti proizvoda koji ne zahtjevaju veliku kvalificiranost radnika, a za pretpostaviti je da je utjecaj ljudskih vještina još jači kad se radi o sofisticiranijim proizvodima. Stoga nikako nije odgovorno gledati ljude kao trošak koji treba minimalizirati jer to može rezultirati drugim troškovima poput navedenog škarta, koji je problem i za ugled tvrtke. 33

38 Cascio (2003) predlaže devet stvari koje treba uzeti u obzir prije ulaska u restrukturiranje i tijekom restrukturiranja: 1. Pažljivo i racionalno razmisliti o posljedicama. Razmisliti o posljedicama na one koji ostaju, na one koji odlaze, te da li će poduzeće moći jednako kvalitetno usluživati svoje kupce. 2. Razmisliti o vrlinama stabilnosti. U mnogim slučajevima, tvrtke mogu održavati svoju učinkovitost samo ako radnici posjeduju odreñene vještine i osjećaju povezanost. 3. Stvoriti osjećaj zabrinutosti i tražiti veće zalaganje. Uložiti poseban trud da bi se pridobilo voñe meñu zaposlenicima, jer oni mogu pomoći komunicirati razloge i strategiju restrukturiranja, ali i povjerenje u cijeli proces. 4. Kooristiti restrukturiranje kao mogućnost rješavanja dugoročnih problema. Ukoliko preveliki broj zaposlenika nije dugoročni problem, razmisliti o alternativama otpuštanju i osigurati da, ukoliko do toga doñe, menadžment svih razina ponese jednaku žrtvu kao i ostali djelatnici. 5. Ako su otpuštanja neminovna, osigurati percepciju pravedne i obzirne selekcije. Uložiti poseban trud da se zadrže najbolji i pružiti maksimalne pogodnosti onima koji odlaze. 6. Redovito i na razne načine komunicirati u cilju držanja djelatnika u tijeku sa novim informacijama. Čelnici bi trebali biti vidljivi, aktivni participanti u procesu, dok bi niži menadžment trebao biti utreniran prenijeti mišljenje djelatnika prema gore. 7. Dati preživjelima razloge za ostanak, kao i perspektivu novima za dolazak. Ljudi unutra moraju vjerovati u organizaciju da bi ona radila kako treba, dok oni izvana moraju vidjeti da ona radi kao treba da bi vjerovali u nju. 8. Trenirati zaposlene i menadžere novim načinima djelovanja. Dokazi indiciraju da poduzeća koja tijekom restrukturiranja povise budžete za trening zaposlenika, prije od ostalih dolaze do poboljšanja u produktivnosti, profitu i kvaliteti. 34

39 9. Ispitati pažljivo sve tipove menadžmenta i uskladiti ih sa promjenom strategije ili okoliša s kojom se suočava poduzeće. Ovo uključuje planiranje radne snage, selekciju i zapošljavanje, upravljanje učinkovitošću, kompenzacije i radne odnose. Vidljivo je da Cascio predlaže restrukturiranje u skladu sa organizacijskom pravednošću, te svjestan negativnih utjecaja koje restrukturiranje donosi zagovara izbjegavanje otpuštanja ako je to moguće prije svega. Restrukturiranjem bi se trebali riješiti dugoročni problemi radne snage, nije odgovorno otpuštati ljude ako će ih poduzeće trebati u nekoj bliskoj budućnosti. Starcher (2001) vidi odgovorno restrukturiranje kao način restrukturiranja koji uzima u obzir interese zaposlenih i njihovih obitelji, lokalne zajednice, te ostalih sudionika cijelog procesa. Nadalje daje šest značajki, zajedničkih poduzećima koja su provela uspješna smanjenja kapaciteta. Zajedničko uspješnim restrukturirateljima je: 1. Korporativna socijalna odgovornost je ugrañena u korporativnu etiku i ponašanje. Uspjeh restrukturiranja uvelike je odreñen i prije nego do istog doñe. Poduzeća koja vode veću brigu o ljudskim resursima prije restrukturiranja imaju manje probleme u provoñenju cijelog procesa. 2. Oni provode filozofiju konstantnog poboljšanja procesa. Bez obzira na rast ili pad aktivnosti oni konstantno nastoje poboljšati procese i biti na optimumu. Navedena činjenica ide u prilog tezi navedenoj u drugom dijelu ovog rada, da bi poboljšanje poslovnih procesa trebalo biti razlog radi kojeg se poduzeće mijenja, a ne lijek za poslovne probleme kako to često biva. 3. Njihova odluka o smanjenju kapaciteta je dobro isplanirana. Ovo podrazumijeva razmatranje drugih opcija prije otpuštanja. Preispitivanje mogućih troškova, rizika, preispitivanje mogućih poslovnih politika, kao i alternativa otpuštanju. 4. Oni planiraju proces otpuštanja vrlo pažljivo. Istraživanja pokazuju da bi pola posla koji podrazumijeva proces otpuštanja trebalo napraviti prije najave otpuštanja. Planovi moraju sadržavati odgovore na potrebe svih uključenih u restrukturiranje. Neka 35

40 poduzeća cijeli niz godina povlače svoja postrojenja iz područja gdje nema alternativnih zaposlenja. 5. Strategija najavljivanja i komunikacije su pomno pripremljeni. Najava i komunikacije služe tome da uvjere sve uključene da su promjene nužne i neizbježne. Odluke o tome tko će najaviti restrukturiranje, što djelatnici i sve utjecajne skupine (engl. stakeholders) uključene u cijeli proces mogu očekivati u budućnosti, moraju biti pomno pripremljeni. 6. Implementacija procesa restrukturiranja je dobro voñena. Ovom fazom menadžment dokazuje da su mu ljudi najbitnija imovina i da nisu samo trošak. Prije otpuštanja pokušava se razmjestiti prekobrojne na nova radna mjesta, nude im se prekvalifikacije, organiziraju se treninzi za zaposlenje u drugim poduzećima, nalazi im se zaposlenje u drugim poduzećima, pomaže da pokrenu vlastiti posao. U sve ove aktivnosti uključuje se i lokalna vlast, kao važna utjecajna skupina. Nadasve osnovna karakteristika odgovornih poduzeća je poštovanje i dostojanstven odnos prema svim zaposlenim, kako prema onima koji ostaju tako i prema onima koji odlaze. Ukoliko u području nema alternativnih zaposlenja, odgovorne tvrtke čak održavaju poslovanje te sa lokalnom vlasti dogovaraju sufinanciranje i izlaznu strategiju da bi izbjegli negativne posljedice na socijalni sustav područja u kojem se nalaze postrojenja. Temeljem navedenih karakteristika uspješnih restrukturiranja, Casciovih smjernica, ali i prethodno proučenih utjecaja na zaposlene može se zaključiti da odgovorno restrukturiranje porazumijeva izbjegavanje otpuštanja ako je to moguće. Ukoliko je proces otpuštanja neizbježan, treba uzeti u obzir interese svih uključenih, kako zaposlenih i njihovih obitelji, tako i lokalne zajednice, kupaca i dobavljača, itd. Proces mora biti pomno pripremljen i bez pogrešaka, najava i komunikacije s uključenima moraju biti besprijekorni, a briga za zaposlene ne prestaje ni nakon otpuštanja iz poduzeća. Odgovorno restrukturiranje je dobar poslovni izbor jer pomaže izbjeći skrivene troškove, omogućava opunomoćenje i gradi povjerenje izmeñu preživjelih zaposlenika i menadžmenta (Starcher, 2001). 36

41 4. RESTRUKTURIRANJE HRVATSKE POŠTE d.d. Ovaj dio rada proučava restrukturiranje poduzeća Hrvatska Pošta. Uvod u analizu daje kratak opis organizacijske strukture poduzeća uspostavljene restrukturiranjem , te osnovne podatke o poduzeću poput vlasničke strukture i broja zaposlenih. Drugi dio analize restrukturiranja Hrvatske Pošte d.d. pokušava kroz anketu meñu djelatnicima, koja se bazira na činjenicama utvrñenim prethodnim dijelovima ovog rada, utvrditi da li Hrvatska Pošta trenutno provodi odgovorno restrukturiranje. Analiza, na temelju prethodno utvrñenih smjernica, koje ukazuju kako se odgovorno ponašati prema zaposlenicima i izbjeći negativne posljedice po kvalitetu preživjelih, ispituje kakve će biti posljedice restrukturiranja Restrukturiranje Hrvatske Pošte d.d je primjer primjene u drugom dijelu rada navedenih oblika restrukturiranja (portfolio, financijsko i organizacijsko) u jednom. Hrvatska Pošta je npr. zamijenila poslovnu zgradu u Splitu za dijelove zgrada u Zagrebu, Zadru i Osijeku te osnovala poduzeće H.P. Produkcija radi projekta digitalne televizije koja je potpuno nova djelatnost, što su elementi portfolio restrukturiranja. Hrvatska Pošta izdala je i korporativne obveznice godine u iznosu od 41 milijun eura sa visokom kamatom od 9% ( što bi bi spadalo u financijsko restrukturiranje. Obveznice su dospjele na naplatu godine, kada je Hrvatska Pošta ponovno izdala obveznice u iznosu od 54 milijuna eura da bi izmeñu ostalog mogla platiti obveze po obveznicama iz ( Organizacijsko restrukturiranje provedeno je prelaskom na divizijski ustroj, a otpuštanja su provedna slanjem u mirovinu ljudi koji su imali uvjete uz stimulativne otpremnine. Najvažnije promjene odnosile su se na organizacijski ustroj poduzeća, te bi se restrukturiranje Hrvatske Pošte d.d moglo okarakterizirati kao tipično organizacijsko restrukturiranje sa elementima financijskog i portfolio restrukturiranja. Poslovni gubitak na kraju godine, poslužio je kao razlog najave novog restrukturiranja i otpuštanja cca 1200 ljudi. Ovaj rad se bavi utjecajem restrukturiranja na ljude, pa je u tom kontekstu restrukturiranje Hrvatske Pošte puno interesantnije. Smanjenje radne snage 37

42 restrukturiranjem provodilo se tako da su ljudi, koji su imali nekakve uvjete za mirovinu, odlazili u mirovinu uz stimulativne otpremnine. Restrukturiranje i otpuštanje cca 1200 ljudi, biti će puno neugodnije jer se nedavnim umirovljavanjem uvelike riješio korpus djelatnika koji je imao uvjete za mirovinu. Stoga će morati biti otpušteni i oni koji još moraju, mogu i žele raditi. Stresu mogućeg otpuštanja svakako ne ide u prilog situacija na tržištu rada i visoka nezaposlenost u Hrvatskoj Organizacijski ustroj Hrvatske Pošte d.d. Hrvatska pošta d.d. poduzeće u 100% vlasništvu države te da kao takva pripada u trgovačka društva od posebnog javnog interesa. Poslovanje javnih poduzeća prema Čulo (2011, pp ) obilježavaju monopolski položaj, posebne djelatnosti, strateški značaj, intervencija države, pojačana kontrola poslovanja, dvostruka uloga države (vlasnik i regulator), odgovornost prema Vladi i Saboru te poseban položaj na tržištu kapitala. Sukladno navedenom, Hrvatska pošta bi morala imati poseban tj. društveno odgovoran odnos prema svojim djelatnicima, te bi trebala usklañivati potrebu za odgovorom na promjenjivu poslovnu okolinu i potrebe svojih djelatnika tj. rezanje troškova ne bi trebalo ići prvenstveno kroz smanjenje broja djelatnika Organizacijska struktura Hrvatske Pošte d.d. Hrvatska pošta d.d. je donošenjem strateškog plana razvoja Hrvatske pošte u rujnu godine krenula u restrukturiranje te je prešla na divizijsku organizacijsku strukturu. Poduzeće se restrukturiranjem dijeli na četri divizije te na Upravu društva kao posebnu cjelinu. Divizijska struktura je predmetno ili ti proizvodno orjentirana a unutar svake cjeline takoñer je podjeljena prostorno, te u razvojnom planu iz stoji da su divizije Pošta, Mreža i Ekspres teritorijalno organizirane dok je 38

43 divizija podrške centralizirana u cilju troškovne efikasnosti. Nazivi divizija su: Divizija Pošta, Divizija Mreža, Divizija Ekspres, te Divizija Podrške. Shemom 6. grafički je prikazana organizacijska struktura Hrvatske Pošte d.d. Shema 6. Struktura HP d.d. Izvor: izrada studenta prema internim podatcima poduzeća Struktura zaposlenih Hrvatska pošta d.d. broji ukupno radnika, od čega je na odreñeno vrijeme zaposleno ukupno 274 radnika. Na temelju podataka o kretanju zaposlenika unutar divizija može se reći da Uprava društva broji 373 radnika od čega 36 administrativnih radnika, 28 asistenata, 25 internih trenera, 80 referenata, 29 izvršnih direktora sektora, 21 stručni suradnik. Divizija Pošta ima najviše radnika. Ukupno broji 5168 radnika od čega 349 djeljača pošiljaka, 293 operatera II, 739 operatera u poštanskom prometu, 2824 poštonoše, 122 voditelja tima, 267 vozača. Divizija Mreža ima ukupno 3689 radnika od čega 145 administrativnih radnika, 258 operatera I, 3025 operatera II, te 90 referenata. 39