Strateške inicijative za unaprjeđenje poslovanja Hrvatskih šuma d.o.o.

Transcription

1 Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet Zagreb Strateške inicijative za unaprjeđenje poslovanja Hrvatskih šuma d.o.o. Zagreb, 2009.

2

3 Autori studije Voditelj projekta: Prof. dr. sc. Darko Tipurić Koordinator projekta: Mr. sc. Domagoj Hruška, MBA Izvršna tajnica projekta: Tanja Slišković Ostali autori: Prof. dr. sc. Vinko Belak Prof. dr. sc. Marina Dabić Prof. dr. sc. Želimir Dulčić Prof. dr. sc. Lovorka Galetić Prof. dr. sc. Mirjana Pejić-Bach Prof. dr. sc. Velimir Srića Prof. dr. sc. Boris Tušek Prof. dr. sc. Vesna Vašiček Doc. dr. sc. Vlatka Bilas Doc. dr. sc. Hana Horak Doc. dr. sc. Mislav Ante Omazić Doc. dr. sc. Jasna Prester Dr. sc. Mirko Palić Dr. sc. Jasminka Pecotić Kaufman Mr. sc. Ana Aleksić Mr. sc. Ivan Čipin Mr. sc. Jakša Krišto Mr. sc. Marina Lovrinčević Mr. sc. Milivoj Marković Mr. sc. Ivana Načinović Mr. sc. Najla Podrug Mr. sc. Ivana Pokrovac Fran Galetić, MBA Kosjenka Dumančić, mr. spec. Davor Filipović, univ. spec. oec. Sanja Franc, univ. spec. oec. Mirjana Hladika, univ. spec. oec. Maja Daraboš Ivan Gašpar Davor Labaš Marina Mešin Kristina Petljak Rebeka Danijela Vlahov Ante Vuletić Zoran Wittine Jovana Zoroja

4

5

6

7 Sadržaj Uvod Identifikacija, pokretanje i provođenje strateških inicijativa za unaprjeđenje poslovnog sustava Upravljanje promjenama Upravljanje procesom promjene u Hrvatskim šumama d.o.o Projektni ured za upravljanje promjenama Inicijative za unaprjeđenje poslovnog sustava Nagrađivanje Analiza postojećeg stanja Osnovna plaća Stimulativni dio plaće Naknade plaće i ostala materijalna prava radnika Ocjena postojećeg sustava nagrađivanja Prijedlog novog sustava nagrađivanja Strategija i politika nagrađivanja Materijalno nagrađivanje Mjerenje učinka Ocjenjivanje zaposlenih Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje radnog doprinosa Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija Izrada obrasca za ocjenjivanje radnog učinka Ocjenjivanje radnog doprinosa Razgovor sa zaposlenim Pretvaranje bodova u stimulativni dio plaće Nematerijalno nagrađivanje Model potpunog upravljanja nagrađivanjem Nagrađivanje menadžera Decentralizacija uvođenjem centara odgovornosti Definicija decentralizacije Centralizirane funkcije Decentralizirane funkcije Tipologija centara odgovornosti u Hrvatskim šumama d.o.o Investicijski centri Diskrecijski troškovni centri Profitni centri Pseudoprofitni centri Podprofitni centri Troškovni centri Tvrtke kćeri kao centri odgovornosti Djelatnosti kao centri odgovornosti Uvođenje modela «internog koncesioniranja» Utjecaj decentralizacije na Hrvatske šume d.o.o Utjecaj decentralizacije na položaj zaposlenih Nagrađivanje menadžera Nagrađivanje zaposlenika Decentralizacija i poslovni rezultat Hrvatskih šuma d.o.o Unaprjeđenje poslovnih procesa: Uvođenje ISO standarda Određenje poslovnih procesa Pregled tehnika upravljanja procesima Strateška inicijativa: uvođenje ISO standarda kao metode unaprjeđenja poslovnih procesa u Hrvatskim šumama d.o.o Implementacija HRN EN ISO 9001:2000 standarda Model uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC) Prijedlog modela uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC) za Hrvatske šume d.o.o Pretpostavke za implementaciju BSC modela u Hrvatske šume d.o.o Unaprjeđenje prodaje u Hrvatskim šumama d.o.o Analiza prodaje godine Model prodaje drvnih sortimenata trenutno stanje Stanje prodaje do godine Trenutno stanje Načini prodaje drvnih sortimenata... 75

8 Prodaja putem ugovora Ostali načini prodaje Otvorena pitanja Model prodaje drvnih sortimenata prilagođen Europskoj uniji Analiza interesno-utjecajnih skupina (stakeholders) u prodaji drvnih sortimenata Identifikacija interesno-utjecajnih skupina Uloga i utjecaj interesno-utjecajnih skupina u procesu prodaje drva Upravljanje promjenama u prilagodbi prodaje drvnih sortimenata Europske unije Strateška analiza hrvatske drvoprerađivačke industrije - unaprjeđenje odnosa Hrvatskih šuma d.o.o. s hrvatskom drvoprerađivačkom industrijom Karakteristike drvoprerađivačke industrije u Republici Hrvatskoj Analiza drvoprerađivačke industrije Porterovim modelom Prijetnja od pridošlica u industriju Pregovaračka snaga dobavljača Pregovaračka snaga kupaca Konkurentska borba postojećih poduzeća Prijetnja proizvoda koji se mogu smatrati bliskim supstitutima Korporacijska kultura Hrvatskih šuma d.o.o Važnost organizacijske kulture u poslovanju Smjernice za unaprjeđenje korporacijske kulture Hrvatskih šuma d.o.o Drvna biomasa Definicija biomase Biomasa i ekologija Biomasa i održivost Energija iz biomase Biomasa i poticaji za njezino iskorištavanje Cijena biomase kao energenta Proizvodnja i procjena potražnje za šumskom biomasom Proizvodnja električne energije Proizvodnja toplinske energije Proizvodnja goriva Kogeneracija Biomass-to-liquid (BTL) Toplifikacija putem iskorištavanja šumske biomase Karakteristike drvne biomase Zakonske mogućnosti obavljanja djelatnosti Prednosti i nedostatci korištenja šumske biomase Trenutni potencijal šuma za proizvodnju energije Suradnja i partnerstva u iskorištavanju šumske biomase Izvješće o društvenoj odgovornosti poduzeća (DOP) i preporuka za uvođenje Izvješća o društvenoj odgovornosti poslovanja u Hrvatskim šumama d.o.o Primjena načela održivog razvoja u Hrvatskim šumama d.o.o Uloga šuma u održivom razvoju Preporuke za unaprjeđenje načela društvene odgovornosti poduzeća u Hrvatskim šumama d.o.o Inicijative za unaprjeđenje rada stručnih službi Inicijativa za unaprjeđenje Službe za ljudske potencijale Strategijski menadžment ljudskih potencijala Planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih Analiza i oblikovanje poslova i radnih mjesta Pribavljanje i selekcija zaposlenika Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti Motiviranje i nagrađivanje Obrazovanje i razvoj karijere zaposlenih Stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture Sigurnost i zaštita na radu Radni odnosi Različite usluge zaposlenima Interna revizija i kontrola u Hrvatskim šumama d.o.o Postojeće stanje organiziranosti funkcije interne kontrole i revizije u Hrvatskim šumama d.o.o Pravilnik o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu Metodologija interne revizije poslovanja u Hrvatskim šumama d.o.o Program rada Službe za internu reviziju i kontrolu Interna kontrola i revizija kao dio sustava internog nadzora

9 Pojam internog nadzora Pojam ciljevi i značajke internih kontrola Vrste internih kontrola Interna revizija kao nadzor nad funkcioniranjem internih kontrola Standardi interne revizije kao determinanta procesa interne revizije Međunarodni standardi interne revizije Hrvatski standardi interne revizije Organizacijske pretpostavke procesnog modela interne revizije Definiranje ciljeva, ovlasti i odgovornosti interne revizije Organizacijski status interne revizije Procesni model interne revizije Planiranje interne revizije Kritičko ispitivanje i ocjena poslovanja Izvješćivanje o rezultatima ispitivanja Praćenje rezultata Restrukturiranje Informatičke službe Hrvatskih šuma d.o.o Važnost informatike u Hrvatskim šumama d.o.o Postojeće stanje informatičkog sektora Osvrt na trenutno stanje Informatičke službe Hrvatskih šuma d.o.o Prednosti i problemi postojećeg informatičkog sustava Stanje IT inovacija i aplikacijskog sustava IT operacije i infrastruktura Osvrt na zatečeno stanje Analiza upravljanja informatikom Prijedlozi organizacije informacijskog sustava Hrvatskih šuma d.o.o Inovacije Razvoj aplikacija Nova struktura informatičkog sustava Hrvatskih šuma d.o.o Dokumentiranje informacijskog sustava Informatička potpora Obrazovanje kadrova Novi saziv odbora za upravljanje informatikom Sistematizacija informatičke opreme i softvera Analiza interesno-utjecajnih skupina (Stakeholder Analysis) Identifikacija interesno-utjecajnih skupina (stakeholdera) Kakav udio interesno-utjecajna skupina ima u poduzeću? Kakav je utjecaj i koja je važnost stakeholdera za poduzeće? Koje strategije i akcije bi poduzeće trebalo poduzeti da bi odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno - utjecajnih skupina? Preporuke za upravljanje promjenama Kontroling u Hrvatskim šumama d.o.o Kontroling kao potpora u odlučivanju Uloga kontrolinga u obavljanju menadžerskih funkcija Pojmovno određenje i sistematika kontrolinga Objekti kontrolinga Instrumenti kontrolinga Potpora odlučivanju - trenutno stanje Strategijski i operativni kontroling u Hrvatskim šumama d.o.o Operativni pokazatelji šumarske proizvodnje kao instrument kontrolinga Objekti i instrumenti kontrolinga Optimalna potpora odlučivanju kroz implementaciju kontrolinga Upravljanje promjenama u implementaciji kontrolinga Strategija i smjernice razvoja korporativnog imidža i marke poduzeća Hrvatske Šume d.o.o Korporativni imidž Hrvatskih šuma d.o.o Izvori podataka Odrednice korporativnog imidža Organizacija službe korporativnih komunikacija i promocije Aktivnosti usmjerene na zaposlenike Aktivnosti usmjerene na javno mnijenje Aktivnosti usmjerene na poslovne partnere Aktivnosti usmjerene na vlasnika Aktivnosti usmjerene prema lokalnim zajednicama Razvoj i upravljanje korporativnom markom Hrvatskih šuma d.o.o

10 Uvodno o marki Specifičnosti upravljanja korporativnom markom Analiza stanja - korporativna marka Hrvatskih šuma d.o.o Dinamika korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Prijedlozi za daljnje istraživanje dinamike korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Razvoj i upravljanje korporativnom markom Hrvatskih šuma d.o.o Pozicioniranje korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Propozicija korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Konzistentnost korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Osiguranje kontinuiteta korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Ugađanje i redefiniranje korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Arhitektura branda Hrvatskih šuma d.o.o Etički korporativni branding Hrvatskih šuma d.o.o Određivanje vrijednosti korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Prijedlozi za razvoj i unaprjeđenje logotipa Hrvatskih šuma d.o.o Akcijski plan za unaprjeđenje imidža i korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Važnost i hitnost provedbe strateških inicijativa Hrvatskih šuma d.o.o Zaključak Popis slika Popis tablica

11 1 Uvod Konceptualizacija strategije nije samo analitički proces; zahtjeva intuiciju, vještinu, kreativnost, osjetljivost na tržišne trendove i svjesnost o tome što neko poduzeće može, a što ne može postići, kao i sposobnost poduzeća i njegovih sastavnih dijelova da uče i prilagođavaju se, eksperimentiraju, procjenjuju ideje i obvežu se na predanost naizgled preambicioznim ciljevima. Organizacijska efikasnost zahtjeva od poduzeća prepoznavanje potrebe za različitim vrstama promjena i poduzimanje koraka kako bi njima ispravno upravljala. Uspješna prilagodba poduzeća na promjene i zahtjeve okoline tako postaje jedan od glavnih izvora održive konkurentske sposobnosti. Temeljna tema trećeg dijela Studije Poslovno upravljanje i organizacijsko strukturiranje Hrvatskih šuma d.o.o. je utvrđivanje pretpostavki za implementaciju strategije s težištem na tehnikama i metodama unaprjeđenja poslovnog upravljanja te planiranju i programiranju strategije. Temeljno strateško usmjerenje iskazano kroz model restrukturiranja može se ostvariti isključivo kroz provedbu niza strateških inicijativa. Analiza strateških inicijativa ukazuje na akcijske planove za unaprjeđenje svakog segmenta poslovanja što u konačnici rezultira efikasnijim poslovnim sustavom u cjelini. Uz analizu svake pojedinačne strateške inicijative, na razini cijelog poduzeća potrebno je definirati politiku alokacije resursa na svaku od inicijativa. Financijski i ljudski resursi su uvijek značajno ograničenje u utvrđivanju strateških prioriteta, ali kod provedbe složenih i dubokih organizacijskih promjena osobito je nužno voditi računa o otporu od stane zagovornika postojećeg stanja koji će se nužno javiti uslijed provedbe pojedine strateške inicijative. Za postavljanje strateških prioriteta koristimo matricu hitnosti i važnosti provedbe koja omogućava da se paralelno obuhvate složeni organizacijski zahvati, od velike važnosti, ali i zahvati koji se mogu provesti bez velikog otpora i uz malo resursa, a koji mogu rezultirati značajnim napretkom u organizacijskom razvoju (eng. quick wins). Osim definiranja strateških programa, ciljeva i inicijativa koji će pomoći Hrvatskim šumama d.o.o. da ostvare stratešku viziju u idućih pet godina, svrha ove studije je i unaprjeđenje strateškog načina razmišljanja u redovima vrhovnog menadžment poduzeća. Na taj način postojeća strategija će se moći brže i uspješnije unaprjeđivati, prilagođavati promjenama u okolini i značajno utjecati na strateški kontekst hrvatskog drvnog klastera.

12 2

13 3 1. Identifikacija, pokretanje i provođenje strateških inicijativa za unaprjeđenje poslovnog sustava 1.1 Upravljanje promjenama Uspješno upravljanje promjenama postaje sve važnija menadžerska odgovornost. Svako poduzeće, svaka organizacija je specifična, ima različite karakteristike, snage, slabosti, djeluje u posebnim uvjetima i jedino je izvjesno da će potreba za promjenom uvijek postojati i pratiti svaku organizaciju. Modernu organizaciju karakterizira promjena, a ne stalnost, pa je fleksibilnost najvažnija karakteristika organizacije današnjice jer omogućuje reakcije na promjene okoline (ne samo promjene na svjetskom tržištu u vidu međunarodne konkurencije, već i promjene u političkoj sferi, društvene promjene, promjenu stava vrijednosti, socijalne i demografske promjene, promjene na području informacija i komunikacija). Za bilo koju organizaciju, i bilo koju organizacijsku promjenu pa tako i za Hrvatske šume, središnja svrha je stvoriti naprednu i uspješnu organizacijsku konfiguraciju koja će omogućiti postizanje organizacijskih ciljeva uz najmanje troškove i napore, zadovoljavajući interese svih njenih članova. Organizacijske promjene bi se mogle definirati kao proces mijenjanja, odnosno modificiranja postojeće organizacije. Prema nekim mišljenjima, pod organizacijskim promjenama podrazumijeva se prihvaćanje novih ideja ili ponašanja u organizaciji. S druge strane, promjena postaje strategija za postizanje nekog većeg cilja, odnosno dovođenje organizacije u željeno stanje u budućnosti. Može se zaključiti kako je organizacijska promjena proces kojim se organizacija pomiče iz sadašnjeg stanja u željeno buduće stanje kako bi povećala svoju efikasnost. Cilj je pronaći nove ili poboljšane načine korištenja resursa kako bi se povećala sposobnost organizacije u stvaranju vrijednosti, samim time i njene izvedbe, ali i izvedbe pojedinaca unutar organizacije. Organizacijska promjena zapravo predstavlja pomak u tome kako organizacija funkcionira, tko su njeni članovi i vođe, koje oblike poprima ili kako alocira resurse. Dodatne definicije promjene označavaju da ona nastaje kada: se nešto učini drugačijim; nešto dobije drugačiji položaj, smjer ili karakteristiku; se nešto zamijeni s drugim; se nešto modificira; se nešto transformira ili zamijeni. Stupanj promjene može varirati od jedne do druge organizacije, ali se one sve suočavaju s potrebom prilagodbe poticajnim silama. Mnoge od ovih promjena nametnute su organizacijama dok su druge nastale interno, odnosno unutar organizacije. Vanjski poticaji i sile osnovni su pokretač promjena. Vanjski poticaji za organizacijske promjene uključuju: nove tehnologije; nove materijale; promjene u preferencijama i potrebama potrošača; aktivnosti i inovacije konkurenata; zakonske i državne regulative; promjene domaćih i globalnih ekonomskih i trgovinskih uvjeta; promjene u lokalnoj, nacionalnoj i internacionalnoj politici; promjene u društvenim i kulturnim vrijednostima. Interni poticaji za organizacijske promjene mogu uključivati: inovacije u pogledu novih proizvoda i oblikovanja usluga; nisku izvedbu i moral, visok stres i promjene zaposlenika; imenovanje novog glavnog menadžera i izvršnog menadžerskog tima; zamjenu neodgovarajućih vještina i baza znanja novim programima izobrazbe; premještanje ureda ili tvornice bliže dobavljačima i tržištu;

14 4 prepoznavanje problema koji uzrokuju realokaciju odgovornosti; inovacije u proizvodnom procesu; nove ideje o isporuci usluga potrošačima. Obzirom na objekt promjene, dubinu, brzinu, način i cilj, promjene je moguće kategorizirati u nekoliko skupina. Prva podjela odnosi se na to da je promjena unaprijed planirana ili organizacija neplanski odgovara na promjene i zahtjeve u okolini, kako unutarnjoj tako i vanjskoj. Planirana promjena nastaje kao rezultat specifičnih nastojanja unutar organizacije, kao direktan odgovor na percepciju postojanja razlike između željene i stvarne izvedbe organizacije. Neplanirana promjena rezultat je nepredviđenih događaja u unutarnjoj i vanjskoj okolini organizacije, a organizacija mora djelovati čim prepozna promjenu kako bi minimizirala moguće negativne posljedice i maksimizirala potencijalne koristi. Sve organizacijske promjene moguće je, također, razlikovati ovisno o dosegu i obuhvatu kojim organizacijske promjene utječe na samu organizaciju. Naime, svaku promjenu moguće je klasificirati kao evolucijsku promjenu, koja se provodi inkrementalno, odnosno postepeno, ili kao revolucijsku promjenu koja se provodi radikalnim mjerama. Evolucijske promjene predstavljaju inkrementalne, postepene korake kako bi se riješili određeni problemi pretežito operativne prirode ili promijenio manji dio cjelokupnog sustava, i predstavljaju zapravo poboljšanja unutar organizacije. Ove promjene su dio prirodne evolucije organizacije. Revolucijska promjena, s druge strane predstavlja potpuno mijenjanje sustava i usmjeravanje na strateške aspekte organizacije. Rezultat možemo sažeti u sentenci: Ništa više neće biti kao prije. Organizacije koje mijenjaju svoju misiju provode revolucionarnu promjenu. Promjena misije utječe na sve ostale primarne dimenzije organizacije: vođenje, strategiju, strukturu, kulturu i sustav. Svaka vrsta promjena može se provoditi na oba načina, međutim, svaki od njih dobar je samo za određene prilike, odnosno određenu situaciju. Poticaji za organizacijske promjene unutar Hrvatskih šuma podjednako su eksterni i interni, dolaze kako iz vanjske tako i iz unutarnje okoline, a sve s ciljem povećanja učinkovitosti i poboljšanja sustava upravljanja. Kako bi se ti ciljevi ostvarili, za Hrvatske šume bit će karakteristične inkrementalne, postepene, unaprijed planirane promjene. Hrvatske šume veliki su sustav i činjenica jest da je za svaku promjenu potrebno utrošiti duži vremenski period kako bi došlo do njena usvajanja kroz cijelu organizaciju. Zbog toga, promjene će predstavljati evoluirajući proces, a ne seriju čestih nepovezanih promjena epizoda koje osoblju nameće neka vanjska sila, i koje će se lakše inkorporirati unutar cijele strukture Hrvatskih šuma. 1.2 Upravljanje procesom promjene u Hrvatskim šumama d.o.o. Organizacije moraju poduzeti promjene koje će prožeti sve njihove dijelove kako bi se popele na novu stepenicu u svom razvoju i životnom ciklusu. Promjene unutar Hrvatskih šuma moguće je promatrati kao unaprijed planirane, nastale svjesnim radom i planom od strane organizacije kao pomak iz trenutne ravnoteže (statusa quo) u novu ravnotežu. Pristup pretpostavlja progresiju iz lošeg u bolje stanje. Loše stanje sadrži trenutna pitanja i probleme. Dobro stanje sadrži buduće ispunjenje organizacijske svrhe, vizije i vrijednosti. Planirana promjena predstavlja direktan odgovor na jaz koji se javlja između poželjnog i trenutnog stanja, te je rezultat svjesnih napora, unaprijed planiranih od strane organizacije za premošćivanje tog jaza. Premošćivanje jaza odvija se unaprijed definiranim planom i slijedom aktivnosti, kroz faze koje organizacija mora proći kako bi došla u željeno stanje. Promjena je promatrana kao prekid u stanju ravnoteže organizacije, koja pod utjecajem niza faktora pomiče organizaciju iz njene trenutne pozicije, iz tzv. stanja ravnoteže (statusa quo) u željeno buduće stanje, novu ravnotežu. U procesu promjene moguće je razlikovati sile koje potiču promjenu te one koje ju ograničavaju. Poticajne sile (primjerice faktori okoline) potiču na promjenu unutar organizacije dok ograničavajuće sile, primjerice organizacijski faktori (ograničeni resursi ili slab moral zaposlenika) djeluju kao barijere promjeni. Kada su sile u određenoj ravnoteži, organizacija je u stanju inercije i ne mijenja se. Kako bi se organizacija promijenila, menadžeri moraju pronaći način kako povećati sile za promjenama, smanjiti otpor na promjene, ili učiniti oboje istovremeno. Bilo koja od navedenih strategija prevladat će inerciju i potaknuti organizaciju da se mijenja.

15 5 Slika 1.1 Polje promjena Promjena Razina izvedbe Sile za promjenu Sile protiv promjene Vrijeme Izvor: Jones, G. R. (2004.) Organizational Theory, Design, and Change, 4. ed., Prentice Hall, Pearson Education, New Jersey, str Unutar organizacije identificirano je pet kategorija za koje se smatra da uzrokuju ili ograničavaju organizacijske promjene, odnosno na temelju kojih je moguće predvidjeti pojedine promjene u organizaciji. To su (1) karakteristike okoline organizacije, (2) karakteristike organizacijske izvedbe, (3) karakteristike vrhovnog menadžmenta organizacije, (4) karakteristike organizacijske strategije i (5) karakteristike organizacijske strukture. 1 Okolina organizacije smatra se osnovnim izvorom promjena. Turbulentnost, kompleksnost i kompetitivnost karakteristike su organizacijske okoline koje se često označavaju kao determinante organizacijske promjene. Organizacijska izvedba ponajviše zaokuplja pažnju menadžera, posebice ako dođe do njenog iznenadnog i neočekivanog smanjenja. Kada su primijećene razlike između stvarne i očekivane izvedbe, traže se uzroci i teži se korekciji što najčešće rezultira organizacijskim promjenama. Karakteristike vrhovnog menadžmenta iduća su kategorija koja omogućava ili ograničava promjenu. Naime, menadžere je moguće razlikovati prema mjeri u kojoj iniciraju sveukupnu organizacijsku promjenu, ali i promjene pojedinih dijelova. Smatra se da se ključne razlike koje utječu na stav menadžera prema promjenama mogu svrstati u tri kategorije: jedna je vezana uz trenutno ili prethodno radno mjesto menadžera i odgovornosti koje ono sa sobom nosi. Budući su ti menadžeri skloniji reagirati na informacije vezane uz to područje te inicirati u njima promjene, a ne prepoznati promjene potrebne u ostalim područjima. Druga kategorija odnosi se na demografske atribute menadžera, poput starosti i obrazovanja, a treća kategorija na osobne karakteristike menadžera, kao što su: potreba za ostvarenjem, tolerancija na različitost, prilagodljivost i slično, koje uvelike mogu utjecati na stav menadžera glede podržavanja ili sputavanja promjene. Karakteristike strategije organizacije utječu na učestalost promjena u organizaciji. Organizacija koja ima strategiju čestog uvođenja novih proizvoda, ali i ulaženja na nova tržišta imat će puno veću frekvenciju organizacijskih promjena, jer takve promjene zahtijevaju dodatne promjene u alokaciji resursa i među zaposlenima glede njihove implementacije. Za razliku od nje, organizacija koja ima defenzivnu strategiju, djelujući kao proizvođač s niskim troškovima, inicirat će promjene dosta rijetko, obzirom da iniciranje promjene sa sobom nosi dodatne troškove i iziskuje skuplje resurse. Karakteristike organizacijske strukture mogu poslužiti kao poticatelj ili pak kao ograničavajući faktor organizacijskih promjena. Moguće je izdvojiti četiri strukturalne karakteristike koje mogu utjecati na 1 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) Understanding and Predicting Organizational Change. U: Huber, G. P., Glick, W. H. (ed.) (1993) Organizational Change and Redisgn, Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, New York, str. 215.

16 6 učestalost organizacijskih promjena. To su: centralizacija odlučivanja, standardizacija procedura, specijalizacija funkcija i međuzavisnost proizvodnih ili distribucijskih procesa. 2 Promatrajući implementaciju planirane promjene, Lewin je uvidio da se često, iako je promjena uvedena, organizacija nakon određenog vremena vrati u stanje koje je prethodilo promjeni. Stoga se kroz model ističe kako nije dovoljno samo definirati kao cilj ono što se želi postići određenom promjenom i koje je novo stanje ravnoteže koje se želi ostvariti, već kao cilj treba definirati i ostajanje na novoj razini kroz željeno razdoblje. 3 Na ovim temeljima nastao je i najpoznatiji model promjene, Lewinov trostupanjski model upravljanja promjenama. Uspješan proces planirane promjene tako uključuje tri koraka: Odmrzavanje trenutnog stanja (eng. unfreezing); Pomak na novu razinu; Zamrzavanje na novoj razini (eng. refreezing). Odmrzavanje uglavnom uključuje smanjenje sila koje zadržavaju organizacijsko ponašanje na postojećoj razini. Osnova ovih aktivnosti je omogućiti onima koji su zabrinuti da postanu svjesni potrebe za promjenom. Pomak u novo stanje, nastavlja se na rezultatima prvog koraka. Nakon analize trenutne situacije, identifikacije alternativa i odabira najprikladnije, potrebna je akcija kako bi se organizacija pomaknula u novo željeno stanje. To zahtjeva razvijanje novih ponašanja, vrijednosti i stavova kroz promjene u strukturi i procesima. Ključni zadatak je osigurati da učinjena promjena postane sastavni dio organizacije te da, nakon određenog vremena, ne dođe do povrata na staru razinu prije provedene promjene. Upravo zato je važan treći korak procesa, a to je zamrzavanje novog stanja, koji za cilj ima stabilizaciju organizacije u novom stanju ravnoteže tako da su novi načini rada relativno sigurni od regresije i povrata na staru razinu. Često se to postiže korištenjem potpornih mehanizama koji pozitivno pojačavaju nove načine rada. 4 Slika 1.2 Trostepeni model procesa promjene Odmrzavanje Prijelaz Zamrzavanje Izvor: Robbins, S. P., Judge, T. A. (2007) Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, str Vođenje poduzeća u prijelaznom stadiju je izuzetno teško, stavlja velike probleme pred menadžment i da bi bilo uspješno potrebno je potpuno poznavati i razumjeti sadašnje stanje organizacije i jasnu viziju budućeg željenog stanja, kako bismo organizaciju djelotvorno pomaknuli u ciljno stanje. Poželjno je da prijelazno razdoblje bude što kraće i to iz dva osnovna razloga. Prvi je taj što je iznimno teško upravljati poduzećem u prijelaznom razdoblju, a drugi je rast troškova razmjeran duljini trajanja promjene. Predugo prijelazno razdoblje rezultira udaljavanjem od puta koji vodi do ostvarenja postavljenih ciljeva. Kotter (1996) smatra da se proces promjena u organizaciji odvija kroz niz faza velikih i malih međupovezanih projekata promjena koji obuhvaćaju različite razine i funkcije i imaju različite vremenske dimenzije. 5 Stoga, kako bi Hrvatske šume uspješno upravljale procesom promjena potrebno je provesti sljedeće korake: uspostavljanje osjećaja hitnosti, kroz promatranje tržišta i odnosa s konkurentima identificirajući i razmatrajući krize, potencijalne krize ili veće prilike; stvaranje tima za vođenje promjena s dovoljno moći da vode promjenu i rade kao tim; razviti viziju koja će voditi organizaciju tokom procesa promjene i razvijanje strategije koja će omogućiti postizanje željene vizije promjene; konstantna komunikacija vizije i strategije promjene; poticanje akcija širom organizacije, uklanjanjem prepreka promjeni, mijenjajući sustave ili strukture koji priječe promjenu, kao i poticanje preuzimanja rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija; 2 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str Burnes, B. (2000) Managing Change, 3rd ed., Prentice-Hall, Harlow, str Goodstein, L. D., Burke, W. W. (1991) Creating Successful Organization Change, Organizational Dynamics, Vol. 19, No. 4, str Kotter, J. P. (1996) Leading Change, Harvard Business School Press, USA, str. 24.

17 7 planiranje vidljivih poboljšanja u izvedbi, tzv. pobjeda, njihova realizacija, te priznanje i nagrađivanje zaposlenih koji su ih omogućili; integracija postignutog i stvaranje novih promjena, kroz nagrađivanje i razvoj zaposlenih koji mogu implementirati viziju promjene, te osnažiti proces promjene novim projektima, idejama i agentima promjene; inkorporirati nove pristupe u kulturu organizacije, stvaranjem bolje izvedbe kroz ponašanje organizacije orijentirano na kupce i produktivnost, poboljšano vodstvo i efikasniji menadžment, prikazivanje veze između novih ponašanja i organizacijskog uspjeha, kao i razvoj mjera koje će osigurati razvoj vodstva. 6 Slika 1.3 Osam koraka za transformaciju Hrvatskih šuma Uspješna promjena prolazi kroz svih osam koraka procesa. Pogreške u bilo kojoj fazi mogu imati negativan i usporavajući učinak na proces promjene. Iako ponekad organizacije djeluju u više faza istovremeno, preskakanje čak i jednog koraka ili prebrzi pomaci u koracima, bez da su ostali prethodno dobro utemeljeni, uvijek dovodi do problema i nemogućnosti uspješne implementacije promjene. Uspješna promjena trebala bi uključivati vrhovni menadžment, upravu poduzeća i generalnog direktora. Uloga nositelja promjene je prebacivanje te vizije u realističan plan i njegovo provođenje. Promjenu je najlakše izvesti ako cijeli tim da svoj doprinos. Razgovori o predstojećoj promjeni trebaju biti česti i svi članovi organizacije bi trebali sudjelovati u njima. Kako bi izdržale promjenu, organizacijske strukture se trebaju modificirati, uključujući strateške planove, politike i procedure. Organizacije trebaju razviti svrhu koja mora biti kolektivna, u smislu da je osjećaju svi njezini članovi. Na taj način će biti lakše prebroditi unutarnje konflikte i opstati na dinamičnom tržištu. Najbolji pristup za smanjenje otpora na promjene je kroz povećanje, održavanje komunikacije i edukaciju. Vođa promjene bi se trebao sastati sa svim menadžerima i zaposlenicima kako bi im objasnio razloge za promjenu, načine na koje će ona biti provedena i gdje je moguće dobiti detaljnije informacije o predstojećoj promjeni. Planovi bi trebali biti razvijeni, razriješeni i komentirani. Za članove organizacije treba organizirati forume i sastanke na kojima će izraziti svoje ideje i tako pomoći kreiranju plana. Također im je potrebno pružiti priliku za izražavanje vlastitih frustracija i briga vezanih uz ovu tematiku. Ovim načinom može se dobiti što je više moguće povratnih informacija od zaposlenika, uključujući njihove poglede na probleme i mogućnosti za rješavanje tih problema. Unutar organizacije nužno je: 6 Kotter, J. P. (1996) op. cit., str. 21.

18 8 Ne raditi promjenu promjene radi. Znati zašto se kreće u promjenu i koje bi ciljeve ona trebala ispuniti, Isplanirati promjenu: fokusirati se na koordinaciju odjela i programa u organizaciji i nipošto ne dopustiti da svaki dio djeluje zasebno. Imenovati nositelje promjene koji će biti odgovorni za njenu provedbu, Osigurati da pojedini zaposlenik bude odgovoran samo jednom nadređenom ako je to moguće, i da točno zna kome odgovara. Drugim riječima, izbjegavati dualnu odgovornost. Delegirati odlučivanje zaposlenicima koliko god je to moguće. Ovo također uključuje davanje ovlasti i odgovornosti za izvršavanje posla. Ukoliko postoji mogućnost dati im da odluče na koji način izvesti projekt promjene. Promjena neće biti gotova preko noći. Ona mora trajati određeno vrijeme. Održavati perspektivu i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba kupaca i klijenata. Brinuti za zaposlenike, jer promjena duž čitave organizacije može biti vrlo stresna. Ne tražiti previše kontrole nad promjenom, nego je očekivati, shvatiti i usmjeravati. Znati kada treba zaključiti promjenu, koji je kriterij zaustavljanja i kad je organizacija uspješno dovedena u buduće stanje. Potrebno je prepoznati i priznati to postignuće. Postavlja se pitanje zašto je toliko teško postići određene promjene u organizaciji? Teško se odlučiti krenuti u bilo kakvu promjenu i nakon što ju menadžment inicira, neće se suočiti samo s njenim pozitivnim, već i negativnim posljedicama. Svaka opcija imat će dobre i loše strane, a donositelj odluke će ih morati vrednovati kako bi odluka bila što kvalitetnija. Potrebno je sagledati sadašnje stanje organizacije iz kojeg se kreće u promjene. Ono vjerojatno ima neke pozitivne strane koje će se promjenom izgubiti, ali sigurno sadrži i slabosti jer se u protivnom ne bi donijela odluka o provođenju promjene. Velika organizacijska promjena često je usmjerena protiv osnovnih, duboko ukorijenjenih vrijednosti i mišljenja članova organizacije, jer napada njihov stav i vjerovanje o tome kako bi se stvari trebale raditi. To je razlog zbog kojeg se provođenjem organizacijskih promjena poziva baš na promjenu organizacijske kulture, što uključuje vrijednosti i uvjerenja članova, te poticanje aktivnosti iz kojih će proizaći nove vrijednosti. Potresi i turbulencije su temeljni dio iskustva promjene. Ključ u izlasku iz takvih nereda je razumijevanje na koji način ljudi doživljavaju promjenu i komunikacija s njima. Sa svim ovim promjenama i neizvjesnošću, ljudske reakcije često su instinktivne i proizvod afekta, a ne logične i racionalne. Neki doživljavaju šok, anksioznost, strah ili iskazuju bijes. Takve reakcije su normalne i predvidive. Da bi ljudi ispravno funkcionirali najpotrebnija im je komunikacija, dostupnost informacija, razumijevanje i sigurnost. Pristup razgovoru s ljudima pogođenim promjenom izravno utječe na smanjenje trajanja i intenziteta turbulencije. U tom smislu potrebno je : Informirati zaposlenike o nadolazećoj promjeni prije nego što se dogodi. Nije dobro ustrajati u pogrešnom uvjerenju da se, tajeći dolazak promjene štite zaposleni ili im se čini usluga. Redovito obavještavati ljude o statusu promjene, a ako je nepoznat, upoznati ih i s tom činjenicom jer će u suprotnom izgledati kao da se od njih nešto skriva. Biti spreman amortizirati negodovanje zaposlenika u vezi s promjenom. Prepoznati njihovu reakciju kao normalnu i pronaći njihove razloge za zabrinutost. Pokazati poštovanje prema starim načinima rada. Promjena predstavlja i svojevrsni gubitak; ne smije se umanjivati važnost prošlih iskustava i načina djelovanja. Shvatiti nemir kroz koji ljudi prolaze i voditi brigu o njihovim strahovima. Kad se pojave zastoji u produktivnosti (a oni su gotovo neizbježni za vrijeme velikih promjena) potrebno je zaposlenicima pružiti podršku i razumijevanje. Naučiti ih o iskustvu promjene, tako da shvate da su njihove reakcije normalan dio procesa prilagodbe. Najvažnije je graditi povjerenje tijekom napredovanja promjene tako da oni koji su njome najviše pogođeni budu otvoreni za savjete i ideje. U suprotnom, niti jedna od ranijih uputa neće funkcionirati.

19 9 Naravno, sve napomenuto ne znači da bi se trebalo neprestano ugađati zaposlenicima i ostavljati im neograničeno vrijeme za prilagodbu. Još uvijek postoje rokovi i obaveze koje je potrebno ispuniti, ali razumijevanjem ljudi i same prirode promjene moguća je učinkovitija provedba samog procesa promjene. 1.3 Projektni ured za upravljanje promjenama Uspješno unaprjeđenje poslovnog sustava Hrvatskih šuma d.o.o. putem strateških inicijativa zahtijeva formiranje projektnog ureda za upravljanje promjenama. Naime, prijedlog promjena za Hrvatske šume d.o.o. je nastao svjesnim i zajedničkim radom autora Studije i Hrvatskih šuma d.o.o. te predstavljaju pomak iz trenutne ravnoteže u novu ravnotežu. Međutim, faza tranzicije između postojeće i nove ravnoteže kritično je razdoblje u kojem je organizacijske promjene potrebno pažljivo izvoditi i kontrolirati, odnosno, upravljati njima. U cilju osiguranja prihvatljivog funkcioniranja organizacije u vrijeme tranzicije, ali i stalnog usmjeravanja procesa promjena prema postavljenim ciljevima, predlaže se formiranje stožerne službe - projektnog ureda za upravljanje promjenama. Projektni ured za upravljanje promjenama će biti zasebna organizacijska jedinica pri Direkciji Hrvatskih šuma d.o.o. koja će se baviti poslovima projektiranja organizacije i upravljanja organizacijskim promjenama. Obzirom na niz predloženih organizacijskih promjena za unaprjeđenje poslovnog sustava Hrvatskih šuma d.o.o., projektni ured imat će relevantnu ulogu u projektima provedbe organizacijskih promjena. Projektni ured za upravljanje promjenama upravljat će provođenjem organizacijskih promjena i pružat će podršku svim onima na koje promjena direktno utječe. Autori Studije polaze od temeljne pretpostavke kako će se uspjeh provođenja promjena značajno povećati ukoliko se odgovornost za provođenje promjena dodijeli prethodno spomenutoj organizacijskoj jedinici u sklopu Direkcije. Projektni ured za upravljanje promjenama će obavljati poslove organizirane po principu projekata s unaprijed definiranim procedurama, ciljevima te predviđenim vremenom za realizaciju propisane promjene. Uz projektni ured za upravljanje promjenama, za svaku pojedinu stratešku inicijativu će se oformiti projektni timovi koji će administrirati provedbom akcijskih planova s ciljem optimalne realizacije koncepcije poslovnog upravljanja i organizacijskog strukturiranja Hrvatskih šuma d.o.o.

20 10 2. Inicijative za unaprjeđenje poslovnog sustava 2.1 Nagrađivanje Analiza postojećeg stanja Uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća nemoguće je bez podrške i predanosti svih zaposlenika, a sami ljudi čine najvažniji resurs svakog poduzeća. Povoljna kadrovska struktura ne daje jamstvo da će zaposlenici biti izvor konkurentske prednosti za poduzeće. Zaposlenici predstavljaju veliki potencijal i kapital poduzeća, no taj je kapital potrebno upotrijebiti na pravi način, motivirati zaposlenike i osigurati da se kapaciteti kojima raspolažu iskoriste za ostvarivanje prednosti na tržištu. U definiranju odnosa između poslodavca i zaposlenika sustav nagrađivanja ima presudan utjecaj. Plaća, kako temeljna kompenzacijska kategorija, ima dvostruku ulogu: mora biti naknada zaposlenima za uloženi rad i trud, ali i motivacijska kategorija koja će zaposlene poticati na dodatno zalaganje u poslu kojeg obavljaju. Štoviše, plaća mora biti u funkciji privlačenja, zadržavanja i motiviranja ljudi ogovarajućih znanja, vještina i sposobnosti koji će omogućiti Hrvatskim šumama d.o.o. ostvarivanje definiranih ciljeva. Stoga je potrebno oblikovati sustav nagrađivanja usklađen sa strategijom poduzeća, koji će uvažavati specifičnosti organizacije, ali koji će istovremeno biti motivirajući za zaposlene. Dubinski intervjui s ključnim zaposlenicima Hrvatskih šuma d.o.o, ali i sve rasprave koje su se vodile na radionicama, otkrivaju kako većina zaposlenika nije zadovoljna postojećim sustavom nagrađivanja i smatra da je sustav moguće unaprijediti. Plaćanje zaposlenika Hrvatskih šuma d.o.o. regulirano je Kolektivnim ugovorom sklopljenim između Hrvatskih šuma d.o.o. i Hrvatskog sindikata šumarstva 7. prosinca godine s rokom važenja od tri godine. Hrvatski sindikat šumarstva okuplja većinu zaposlenika u Hrvatskim šumama d.o.o. što mu osigurava snažnu pregovaračku poziciju u pregovorima oko Kolektivnog ugovora, a time ujedno utječe na materijalna primanja radnika. Pored Kolektivnog ugovora još su dva ključna dokumenta za reguliranje plaća zaposlenika HŠ d.o.o.: Pravilnik o plaćama i ostalim primanjima radnika Hrvatskih šuma d.o.o. i Naputak za obračun stimulativnog dijela plaće u godini od 26. lipnja Kolektivni ugovor propisuje kako je poslodavac Hrvatske šume d.o.o. zaposlenicima dužan isplatiti plaću koja se sastoji od sljedećih elemenata: osnovne plaće rad po vremenu; plaća po osnovi ostvarenog učinka; dodatka na plaću za ukupni radni staž; dodatka na osnovnu plaću; naknada plaće po obvezama iz Kolektivnog ugovora i zakona. Prosječna mjesečna neto plaća u HŠ d.o.o. u prvih deset mjeseci godine iznosila je kunu, dok je primjerice prosječna mjesečna isplaćena neto plaća po zaposlenome u pravnim osobama Republike Hrvatske za rujan iznosila je kune. Prosječne plaće različitih organizacijskih jedinica su poprilično ujednačene; prosječne mjesečne plaće u UŠP imaju manja odstupanja; dok Direkcija ima nešto višu prosječnu mjesečnu plaću zbog velikog broja radnika s VSS ili višim kvalifikacijama. Kolektivnim je ugovorom propisano da se plaća i naknade za prethodni mjesec radnicima isplaćuju do 20- oga u tekućem mjesecu, a u slučaju zakašnjenja isplate plaće poslodavac je dužan radniku isplatiti zakonsku zateznu kamatu, s plaćom za idući mjesec. Isplata zakonskih zateznih kamata nije česta obveza po kolektivnim ugovorima, što upućuje na činjenicu kako su zaposlenici Hrvatskih šuma d.o.o. zaštićeni u pogledu načina isplate plaće. Najvažniji element sustava nagrađivanja s aspekta zaposlenika u praksi je osnovna plaća. U HŠ d.o.o. osnovna plaća radnika za puno radno vrijeme i određeni učinak utvrđena je na osnovi složenosti poslova radnoga

21 11 mjesta i radnih uvjeta na tom mjestu. Svi poslovi i radna mjesta, na temelju složenosti poslova i normalnih uvjeta rada, utvrđeni su Pravilnikom o sistematizaciji poslova i radnih zadataka HŠ d.o.o. i Pravilnikom o plaćama i ostalim primanjima radnika HŠ d.o.o. (dalje Pravilnik) gdje je svako radno mjesto, prema složenosti, vrednovano određenim brojem bodova. Osnovna plaća radnika utvrđuje se na temelju pripadajućih bodova za radno mjesto pri čemu Kolektivni ugovor i Pravilnik definiraju najniži iznos plaće koji je poslodavac dužan isplatiti radniku. Kolektivni ugovor propisuje način obračuna plaće: mjesečna akontacija plaće pojedinog radnog mjesta utvrđuje se tako da se broj bodova pojedinog radnog mjesta množi s vrijednošću boda. Vrijednost boda pregovara se na godišnjoj bazi, a propisano je kako će se visina bruto vrijednosti boda određivati u listopadu tekuće godine za narednu godinu, vodeći računa o ostvarenim rezultatima rada i rastu BDP-a za razdoblje od rujna prethodne godine do rujna tekuće godine. Dodaci na plaću i sva ostala primanja radnika detaljnije su razrađena Pravilnikom o plaćama i ostalim primanjima radnika HŠ d.o.o. Pravilnik ima nekoliko specifičnih odredbi koje također nisu sastavni dio kolektivnih ugovora u drugim poduzećima. Primjerice, Pravilnik je jasno usmjeren na postizanje jednakosti u nagrađivanju pa tako u Članku 6. propisuje Osnovna plaća radnika u Poduzeću za približno isti, jednako obiman, složen i odgovoran posao, obavljen u približno istim uvjetima rada i uz približno iste napore treba biti približno jednaka. Zanimljiv je i Članak 5. koji propisuje Svi podaci o plaćama i ostalim isplatama prema odredbama ovog Pravilnika su javni, ako to nije drukčije regulirano zakonom ili kolektivnim ugovorom. Upravo ova dva članka Pravilnika indiciraju da Hrvatske šume d.o.o. namjeravaju postići internu pravednost u nagrađivanju zaposlenih, za što spomenuti dokumenti daju kvalitetnu osnovu Osnovna plaća Osnovna plaća zaposlenika Hrvatskih šuma d.o.o. fiksnog je karaktera i utvrđuje se temeljem vremena provedenog na radu, kao uostalom u većini hrvatskih poduzeća. Vremenske plaće jednostavne su za izračunavanje i administriranje, jedini zahtjevniji zadatak je utvrditi osnovicu nekog radnog mjesta. U HŠ d.o.o. je procjena posla (vrednovanje) formalizirani postupak koji se temelji na primjeni metode klasifikacije. Radna mjesta u Hrvatskim šumama d.o.o. vrednovana su u deset skupina složenosti. Tablica 2.1 Skupine složenosti poslova u Hrvatskim šumama d.o.o. Skupina Relativni Opis složenosti odnos 1. Podrazumijeva jednostavan rutinski rad koji ne zahtjeva posebno obrazovanje 1,00-1,20 2. Podrazumijeva manje složene poslove i zadatke odnosno rad pomoću jednostavnih sredstava za rad za koji su dovoljna pismena uputstva 1,21-1,60 3. Podrazumijeva srednje složene poslove i zadatke na kojima se rad ponavlja uz povremenu 1,61-2,00 pojavu novih poslova 4. Podrazumijeva složenije i raznovrsnije poslove i zadatke za čije obavljanje su potrebne konzultacije u njihovom izvršavanju 2,01-2,60 5. Podrazumijeva složenije poslove i zadatke koji zahtijevaju veći stupanj samostalnosti u izvršavanju poslova i zadataka 2,61-3,60 6. Podrazumijeva poslove koji zahtijevaju samostalnost i veći stupanj kreativnosti u njihovom 3,61-4,20 izvršavanju 7. Podrazumijeva poslove koji zahtijevaju dodatno poznavanje užeg područja djelovanja uz samostalnost i kreativnost u izvršavanju poslova tog područja 4,21-5,00 8. Podrazumijeva vrlo složene poslove koji zahtijevaju inicijativu i kreativnost radnika, projektiranje poslova i zadataka 5,01-6,00 9. Podrazumijeva vrlo složene poslove koji zahtijevaju inicijativu i kreativnost radnika, te dodatna i specijalistička znanja potrebna za obavljanje tih poslova 6,01-6, Podrazumijeva najsloženije poslove i zadatke s najvećim značenjem za vođenje procesa proizvodnje i poslovanja, kreativne poslove i zadatke, istraživački rad, itd. 6,31-7,00 Izvor: Pravilnik o plaćama i ostalim primanjima radnika HŠ d.o.o.

22 12 Metoda klasifikacije korištena u Hrvatskim šumama d.o.o. pripada skupini lakše primjenjivih metoda procjene poslova te se često koristi u praksi. Omogućava čak i grupiranje poslova s velikim međusobnim razlikama prema sadržaju u grupe poslova sličnih karakteristika, tj. složenosti. Primjerice, teško je izabrati jedinstvenu osnovu temeljem koje je moguće uspoređivati posao sjekača, revirnika i zaposlenika u ugostiteljskim objektima Hrvatskih šuma d.o.o., a metoda klasifikacije na pojednostavljen način omogućuje usporedbu upravo različitih poslova. Unaprijed definirane grupe poslova različite složenosti ujedno predstavljaju platne razrede, razrede poslova, radne razrede ili razine posla. Metoda klasifikacije se nerijetko koristi u državnim službama ili poduzećima u državnom vlasništvu zbog mogućnosti svrstavanja poslova različitih sadržaja u grupe. Svaka je grupa poslova posebno opisana, do te razine da se temeljem usporedbe opisa posla i opisa pojedine grupe, poslovi različitih pojedinačnih sadržaja mogu razvrstati u pripadajuću grupu poslova po složenosti. Drugim riječima, opis svake pojedine grupe poslova mora biti dovoljno temeljit da se prepoznaju detalji iz različitih poslova i da se svaki posao može svrstati samo u jednu grupu, ali i dovoljno općenit da grupa obuhvaća više različitih poslova. Pripremanje opisa za pojedine grupe poslova zahtijeva stručnu osobu. Primjena klasifikacije podrazumijeva da poduzeće ima ažurirane opise poslova. Vrednovanje novih poslova je također vrlo jednostavno, ponovno se provodi postupak usporedbe opisa posla i opisa grupa složenosti. Slijedom svega navedenog nameće se jasna potreba da opisi poslova u Hrvatskim šumama d.o.o. budu kontinuirano ažurirani, te da se promjena u obuhvatu poslova odrazi i na vrednovanje radnog mjesta tj. osnovicu plaće. Posebno pitanje je određivanje odgovarajućeg broja razreda u koje će se svrstati poslovi. Praksa je uglavnom pokazala da je za većinu poduzeća dovoljno da taj broj bude između 8 i 12 razreda ili grupa složenosti. Manje od 8 grupa značilo bi kako nije napravljena detaljnija distinkcija između poslova, dok bi više od 12 grupa značilo umjetno razdvajanje poslova. Cilj je klasifikacije svrstati poslove u minimalni broj grupa, ali ipak takav broj koji će organizaciji omogućiti razlikovanje poslova različitog sadržaja, te je broj od deset razreda u Hrvatskim šumama d.o.o. adekvatno odabran. HŠ d.o.o. su primjenom metode klasifikacije za utvrđivanje osnovne plaće ostvarile sljedeće prednosti: Formalizirana je prirodna tendencija menadžera i zaposlenika da svrstavaju poslove u određene grupe u ovisnosti o njihovom sadržaju; Uspostavljena je linija progresije između grupa poslova različite složenosti; Poslovi su već tijekom vrednovanja svrstani u platne grupe. U većini ostalih metoda za procjenu poslova ovo su dva odvojena koraka; Ukoliko se kreiraju nova radna mjesta, vrednovanje će se vrlo lako provesti. Usporedbom opisa posla i opisa pojedinih grupa poslovima će se dodijeliti mjesto u jednoj od postojećih grupa. Isto vrijedi i za slučaj izmjene obuhvata postojećih poslova; Omogućena je usporedba svih poslova u HŠ d.o.o. tj., poslovi su svrstani u grupe neovisno o službi, odjelu ili radnoj jedinici; Metoda ima dobar omjer lakoće primjene i objektivnosti. Neki od mogućih nedostataka metode klasifikacije kojih HŠ d.o.o. trebaju biti svjesne su: Izrada opisa pojedine grupe je zahtjevan zadatak i u pravilu bi se trebala povjeriti isključivo stručnoj osobi. Sažimanje velikog broja poslova u nekoliko grupa pravi je izazov; Postoji mogućnost manipulacija. Posebnu prijetnju predstavlja izrada opisa poslova jer postoji latentna opasnost da zaposlenici uveličaju svoje dužnosti kako bi si priskrbili veći platni razred ili ostale pogodnosti koje nose složeniji poslovi; Nedostatak detaljnijih informacija koje bi poduprle rezultate vrednovanja poslova. Uspoređuju se opisi poslova i grupe te se temeljem toga vrši raspodjela. Ne postoji pisana argumentacija zašto je pojedini posao svrstan u određenu grupu; Moguće je da će pojedini poslovi svojim opisom odgovarati u dvije grupe. Teško je na objektivnim osnovama odrediti treba li posao svrstati u višu ili u nižu grupu. Nakon raspodjele po pojedinim skupinama, svakom je radnom mjestu u Hrvatskim šumama d.o.o. dodijeljen i odgovarajući koeficijent te broj bodova. Pravilnikom je propisano da se osnovni broj bodova za normalni radni učinak u redovnom radnom vremenu utvrđuje tako da se koeficijent s kojim je vrednovano pojedino

23 13 radno mjesto pomnoži s Također, postojećim je Pravilnikom utvrđeno da: ako radnik ima veću stručnu spremu nego što to zahtjeva radno mjesto na koje je raspoređen, osnovna plaća se uvećava za dodatnih 5% bodova, a za svaku navršenu godinu radnog staža za 0,5%, do maksimalno 20%. Povećanje osnovnog broja bodova obračunava se od početka sljedećeg mjeseca, računajući na mjesec u kojem je nastupila promjena. Dodatak 1 Kolektivnom ugovoru propisuje vrijednost boda u iznosu od 1,99 kn bruto za razdoblje od 1. siječnja do 31. prosinca godine. Vremenski utvrđena osnovna plaća podrazumijeva mjesečno prosječno 182 sata rada. Plaća radnika se utvrđuje tako da se obračunski broj bodova pomnoži s vrijednošću boda u obračunskom razdoblju. Osnovna plaća radnika uvećat će se u sljedećim okolnostima: 30 % za rad noću; 50 % za prekovremeni rad; 35 % za rad nedjeljom; 10 % za smjenski rad u drugoj smjeni ili dvokratni rad s prekidom dužim od jednog sata; Ako radnik radi na dane blagdana i zakonom utvrđene neradne dane, ima pravo na naknadu plaće i plaću uvećanu za 50%, pri čemu, ako radnik ima pravo na uvećanje plaće po više osnova postotci uvećanja na osnovnu plaću se zbrajaju, što uglavnom nije slučaj u praksi ostalih poduzeća. Postupak utvrđivanja osnovne plaće u Hrvatskim šumama d.o.o. dobro je razrađen i dokumentiran. Najbolji indikator kvalitete procesa kojim je utvrđena osnovna plaća je broj pritužbi zaposlenika na osnovu plaću. Ukoliko je broj pritužbi minimalan znači da u ovom segmentu plaćanja nisu potrebne radikalne izmjene. Pravilnikom se propisuje kako pored osnovne plaće zaposlenici imaju pravo i na dio plaće po osnovi ostvarenog radnog učinka, tj. stimulativni dio plaće pa je potrebno posebno analizirati i način izračuna ovog dijela plaće Stimulativni dio plaće Moderna praksa upravljanja ljudskim potencijalima prepoznaje kako osnovna plaća nije dovoljan motivator za pojedince te poduzeća, koja za to imaju mogućnosti, nastoje uvesti varijabilni dio plaće koji pojedinci mogu, ali ne moraju, zaraditi. Osnovna plaća pravo je svih zaposlenika, a varijabilni dio plaće dobit će samo pojedinci koji su to zaslužili svojim radom. Stimulativno ili varijabilno plaćanje podrazumijeva da dio plaće zaposlenog direktno ovisi o ostvarenom učinku pojedinca, organizacijske jedinice ili čitavog poduzeća. Varijabilni dio plaće nije zamišljen kao trajno povećanje osnovne plaće, već dio plaće koji se mora iznova zaraditi, pa uz pretpostavku da je dovoljno atraktivan, potiče pojedince na povećanje zalaganja kako bi mogli ostvariti dodatna primanja. Varijabilni dio plaće ne mora uvijek biti stimulativan, pa ukoliko se varijabilni dio plaće veže samo za vrijeme provedeno na radu neće imati stimulativni karakter na količinu i kvalitetu učinka. U HŠ d.o.o. je varijabilni dio plaće ujedno i stimulativni jer se stimulativni dio plaće propisuje i isplaćuje ovisno o radnom doprinosu. U HŠ d.o.o. postoji desetogodišnja tradicija isplate stimulativnog dijela plaće, a sam način obračuna stimulativnog dijela mijenjao se tijekom godina. Kolektivni ugovor HŠ na sljedeći način propisuje isplatu stimulativnog dijela plaće: Poslodavac će temeljem rezultata poslovanja i sukladno Pravilniku o plaćama i ostalim primanjima radnika Hrvatskih šuma d.o.o. isplatiti stimulativni dio plaće. Pravilnik propisuje kako će se stimulativni dio plaće utvrđivati isključivo na razini organizacijskih jedinica Uprava šuma, Šumarija i Radnih jedinica, a uz pomoć kriterija "indeks uspješnosti poslovanja" koji se koristi za utvrđivanje redoslijeda uspješnosti poslovanja Uprava šuma, odnosno Šumarija i Radnih jedinica. Ipak, intervjui s ključnim zaposlenicima Hrvatskih šuma d.o.o. otkrili su da se stimulativni dio plaće u dosadašnjoj praksi uglavnom primjenjivao na razini Uprava šuma. Osnovica za obračun stimulacije je godišnji plan poslovanja, a stimulativni dio plaće obračunava se za tromjesečno obračunsko razdoblje. Postojeći način obračuna stimulativnog dijela plaće ima svojih prednosti i nedostataka. Među prednostima je pokušaj izračunavanja varijabilnog dijela plaće temeljem objektivnih pokazatelja te je točno utvrđen način izračuna indeksa uspješnosti poslovanja koji služi kao temelj za isplatu stimulacije. Indeks se primjerice izračunava tako da se «indeks izvršenih prihoda» podijeli s «indeksom izvršenih rashoda», a indeks

24 14 izvršenih prihoda i rashoda izračunava se tako da se postotak izvršenja planiranih prihoda (rashoda) na razini Uprave šuma ili Šumarije i Radne jedinice podijeli s postotkom izvršenja planiranih prihoda (rashoda) izračunatih na razini Poduzeća, odnosno Uprave šuma. Potencijalni nedostatak postojećeg načina izračuna stimulativnog dijela plaće je pretjerano oslanjanje na planske i financijske veličine. Primjerice, analiza financijskih izvještaja Uprava šuma pokazala je kako su do godine uprave uglavnom iskazivale gubitak, a od godine sve posluju s računovodstvenim dobitkom. Upravo se ovo razdoblje poklapa s uvođenjem stimulativnog plaćanja pa ostaje pitanje radi li se ovdje možda radi o računovodstvenom korigiranju prihoda i rashoda prema potrebama organizacijske jedinice te mogućnosti da se već u fazi planiranja prihoda i rashoda postave nerealni odnosi kako bi se ostvarilo pravo na varijabilni dio plaće. Iznos stimulativnog dijela plaće izračunava se kroz povećanje vrijednosti boda za obračunsko razdoblje na temelju redoslijeda uspješnosti organizacijskih jedinica u Hrvatskim šumama d.o.o., što utvrđuje direktor Poduzeća za Direkciju i Uprave šuma, a upravitelj Uprave šuma za Šumarije i Radne jedinice. Način obračuna stimulativnog dijela plaće posebice je nepravedan i nestimulativan za zaposlenike Direkcije. Članak 17. Pravilnika propisuje: «Radnici Poduzeća zaposleni u Direkciji ostvaruju stimulacijski dio plaće u visini prosjeka Poduzeća». Na ovaj način zaposlenici Direkcije nisu motivirani povećati vlastiti radni učinak jer njihovo zalaganje ima vrlo slab ili nikakav direktan utjecaj na povećanje prihoda. Pravilnik o plaćama propisuje i mogućnost individualne stimulacije i to temeljem racionalizacija i ušteda na troškovima. Individualna stimulacija propisana je u rasponu od 85% do 115% osnovne plaće, tj. moguće ju je primijeniti kao stimulaciju, ali i destimulaciju. Odluke o individualnoj stimulaciji za zamjenika direktora, pomoćnike direktora, šefove službi i upravitelje uprave šuma donose direktor Poduzeća, šefovi službi za radnike službi, upravitelji uprave šuma za šefove odjela, upravitelje šumarija i radnih jedinica, a šefovi odjela, upravitelji šumarija i radnih jedinica za radnike kojima rukovode. Prema dostupnim spoznajama, iako postoji mogućnost isplate individualne stimulacije, u stvarnosti ovaj način nagrađivanja zaposlenih nema značajniju ulogu. Iznimka su zaposleni čiji je rad normiran, pa u ovisnosti o premašivanju norme ostvaruju varijabilni dio plaće. Naputak za obračun stimulativnog dijela plaće u godini detaljnije razrađuje kriterije koji se uzimaju u obzir prilikom izračuna stimulativnog dijela plaće. Posebno se raščlanjuju kriteriji za Uprave šuma (količinsko izvršenje plana proizvodnje, izvršenje ukupnih planiranih prihoda i rashoda i ostvarena dobit), šumarije (količinsko izvršenje plana proizvodnje, izvršenje ukupnih planiranih prihoda i rashoda) i radne jedinice (izvršenje ukupnih planiranih prihoda i rashoda). Tablica 2.2 Izvršenje dinamičkog plana ukupnih prihoda i rashoda u postotcima Izvršenje plana % Faktor korekcije Prihoda Rashoda 80 0,80 1, ,81 1, ,82 1, ,83 1, ,84 1, ,16 0, ,17 0, ,18 0, ,19 0, ,20 0,80 Izvor: Naputak za obračun stimulativnog dijela plaće u godini

25 15 Naputak za obračun stimulativnog dijela plaće u godini propisuje kako šumarije i radne jedinice unutar UŠP imaju pravo na stimulativni dio plaće samo onda kad UŠP kao cjelina ima pravo na stimulaciju, čime su ponovno zakinute organizacijske jedinice i pojedinci koji su u promatranom razdoblju uložili iznadprosječni napor u obavljanje radnih zadataka. Istim pravilnikom propisano je kako se u slučaju rebalansa plana za izračun stimulativnog dijela plaće koriste izmijenjeni podaci. Posebni dio plaće Pravilnik predviđa temeljem ostvarene dobiti poduzeća, pri čemu je propisano da se iznos koji pripada zaposlenom izračunava proporcionalno broju bodova radnog mjesta radnika u odnosu na ukupno ostvarene bodove svih radnika u Poduzeću. Plaćanje iz dobiti u pravilu ima motivacijski potencijal i djeluje povoljno na razvijanje grupnog rada, a ono što nedostaje postojećem Pravilniku je detaljno utvrđivanje uvjeta u kojima će se plaća iz dobiti isplatiti. Pravilnik definira kako se koeficijenti za radna mjesta: Direktor, Zamjenik direktora, Pomoćnik direktora, Predstojnik ureda direktora, Koordinator poslova interne revizije i kontrole, Upravitelj uprave šuma, Rukovoditelj službe i Upravitelj šumarije mogu odrediti neovisno od tarifnog dijela Kolektivnog ugovora. Radna mjesta za koja su dopuštene iznimke imaju veliki broj izvršitelja. Može se pretpostaviti kako se za ova radna mjesta ne primjenjuju klasični menadžerski ugovori, kao primjerice za Upravu, pa bi Pravilnik trebao detaljnije pojasniti na kojim će se kriterijima odrediti koeficijent, tj. raspon u kojem se koeficijenti mogu kretati. Plaća direktora, te druga prava direktora za vrijeme trajanja njegovog mandata, određuju se posebnim ugovorom između Upravnog odbora i direktora. Dodatna zanimljivost vezana uz isplatu stimulativnog dijela plaće je javna objava rezultata obračuna na intranetskim stranicama HŠ d.o.o. što svakako doprinosi povjerenju u sustav stimulativnog nagrađivanja Naknade plaće i ostala materijalna prava radnika Zaposlenici Hrvatskih šuma d.o.o. su u povoljnom položaju u pogledu naknada plaće i ostalih materijalnih prava radnika. Prava radnika uglavnom su viša od minimuma propisanog Zakonom o radu, a vrlo su detaljno propisane i okolnosti u kojima će radnici ostvariti svoja materijalna prava pa su tako radnicima zaštićena prava u slučaju bolovanja, udaljenja iz poduzeća, prekida rada u toku radnog vremena, zamjene kolega na drugim radnim mjestima i sl. Radnicima pripada pravo na regres za korištenje godišnjeg odmora, otpremnina prilikom odlaska u mirovinu i nagrada za neprekinuti staž u poduzeću Ocjena postojećeg sustava nagrađivanja Sustavi nagrađivanja sastoje se u pravilu od različitih elemenata, materijalnih i nematerijalnih. Materijalne kompenzacije temelje se na poboljšanju materijalnog položaja zaposlenih i financijskoj kompenzaciji za rad koji zaposlenici obavljaju za organizaciju, ali nisu jedini mogući način nagrađivanja zaposlenika. Nematerijalne kompenzacije usmjerene su na zadovoljavanje čim veće količine raznolikih ljudskih potreba koje utječu na radno ponašanje. Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije. Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikih ponašanja unutar HŠ d.o.o. U praksi se sve više ukazuje na vrijednost nematerijalnih nagrada, ali činjenica je da materijalne nagrade ipak još uvijek dominiraju glede zadovoljstva pojedinca. Sustav nagrađivanja može se, i treba, iskoristiti za usmjeravanje aktivnosti pojedinaca prema izvršavanju ciljeva poduzeća. HŠ d.o.o. moći će reći kako su zaposlenici motivirani kad ciljevi poduzeća budu ujedno i ciljevi zaposlenika. Motivacija zaposlenika često se karakterizira kao osobina ličnosti, što je pogrešan pristup. Motivacija je ishod interakcije pojedinca i okolnosti, što znači da se sustav nagrađivanja u poduzeću može, i treba, iskoristiti za povećanje motivacije. Svrha sustavnog motiviranja je pospješiti individualnu radnu uspješnost, a kompenzacijski sustav mora se iskoristiti kao sredstvo motiviranja.

26 16 Sustav nagrađivanja u Hrvatskim šumama d.o.o. ima detaljno utvrđenu strukturu, i osigurava visoka materijalna prava radnika, dijelom i zbog organiziranja većeg broja zaposlenika kroz Hrvatski sindikat šumarstva. Odsustvo pritužbi na visinu plaće upućuje na činjenicu da su Hrvatske šume usvojile pristup plaćanja iznad tržišnog prosjeka. Ipak, osim što se plaća koristi kao sredstvo razmjene između zaposlenika i HŠ d.o.o., upitno je izvršava li plaća još kakvu svrhu. Zaposlenici imaju prirodnu tendenciju da plaće koje su primili, uspoređuju s plaćama kolega. Ukoliko smatraju da plaća koju su primili nije adekvatna uloženom trudu, dolazi do nezadovoljstva. U Hrvatskim šumama d.o.o. nezadovoljstvo je umanjeno relativno visokim osnovnim plaćama, međutim izostanak nezadovoljstva ne znači da plaće djeluju motivirajuće na zaposlenike. Problem očito ne treba tražiti u visini osnovne plaće, nego u načinu obračuna stimulativnog dijela plaće. Različiti sustavi plaćanja imaju različiti motivacijski potencijal. Plaćanjem po vremenu plaća se obračunava isključivo temeljem vremena provedenog na radu i podrazumijeva u pravilu fiksnu plaću, što znači da je i motivacijski potencijal ovakvog sustava plaćanja najniži. Budući je ovakav sustav plaćanja najznačajniji izvor primanja za većinu djelatnika HŠ d.o.o., očito da je moguće uvođenjem novih elemenata materijalnog nagrađivanja utjecati na povećanje razine motivacije zaposlenika, što je već prepoznato te je uvedeno stimulativno nagrađivanje. Teoretski, najveći motivacijski potencijal ima sustav plaćanja koji je u potpunosti varijabilnog karaktera, tj. gdje nema zagarantiranog fiksnog dijela plaće i gdje čitava plaća ovisi o učinku zaposlenog. U ovakvim sustavima zaposleni su motivirani za veći radni učinak jer će im dodatno zalaganje osiguravati i dodatnu zaradu. Ovakav je sustav plaćanja teško u potpunosti primjenjivati zbog različitosti radnih mjesta i potrebe kontinuiranog praćenja učinaka zaposlenika na radnom mjestu, tj. troškovi upravljanja ovakvim sustavom nagrađivanja, primijenjenom na razini cijelog poduzeća, često su veći od koristi koje bi se mogle ostvariti. Slika 2.1 Motivacijska snaga različitih sustava plaćanja Uzimajući istodobno u obzir interese zaposlenika i HŠ d.o.o. najveće koristi ostvarit će sustav nagrađivanja koji kombinira fiksnu i varijabilnu plaću. Naravno, HŠ d.o.o. pri tome trebaju uzeti u obzir određena ograničenja vezana uz plaće: plaća motivira samo do određene mjere, nakon zadovoljenja osnovnih životnih potreba pojedinci od poslodavca traže više od same plaće, plaća, tj. novac ne motivira sve ljude, različiti ljudi plaći pridaju različite važnosti, plaća ima veći potencijal u pogledu izazivanja nezadovoljstva, nego zadovoljstva.

27 17 HŠ d.o.o. su u prednosti pred većinom ostalih poduzeća u državnom vlasništvu jer uviđaju važnost uvođenja varijabilnog dijela plaće. Brojne opasnosti skrivene su u pokušaju uvođenja varijabilnog dijela plaće. Kako bi varijabilno plaćanje bilo stimulirajuće, moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi: materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac može utjecati kroz vlastito ponašanje, a radni standardi moraju biti ostvarivi za pojedinca; mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada; sustav nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponašanja; povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže; povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspješnosti; materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s drugima; razlike u plaći između dobrih i loših radnika moraju biti značajne kako bi stimulirale dobar rad. Ključni problemi postojećeg sustava stimulativnog nagrađivanja primjenjivanog u HŠ d.o.o mogu se sažeti u nekoliko točaka: Varijabilni dio plaće ostvaruje se po osnovi uspješnosti organizacijske jedinice. Pripadnost organizacijskoj jedinici bi trebala biti samo jedan od kriterija za raspodjelu varijabilnog dijela plaće, a ne isključivi kriterij. Na ovaj način potiče se grupni rad i suradnja među pojedincima, ali se umanjuje važnost individualnog rada jer neovisno o zalaganju pojedinca nagrada se dijeli svim pripadnicima organizacijske jedinice u jednakom omjeru. Navedeni nedostatak varijabilnog nagrađivanja mogao bi se ukloniti kombiniranjem nagrađivanja po različitim osnovama: individualnog doprinosa, uspješnosti organizacijske jedinice i HŠ d.o.o. Nejasni kriteriji za utvrđivanje varijabilnog dijela plaće. Osnova za utvrđivanje varijabilnog dijela je detaljno propisana Pravilnikom, međutim još je važnije da način određivanja varijabilnog dijela plaće bude razumljiv zaposlenicima, te mora postojati mogućnost da zaposlenici svojim radom direktno utječu na pokazatelje za izračun varijabilnog dijela plaće. Pokazatelji koji se trenutno koriste u HŠ d.o.o. pod utjecajem su velikog broja faktora te je teško pojedincima utvrditi jasnu uzročnoposljedičnu vezu između ponašanja i kriterija za detektiranje uspješnosti poduzeća. Diskriminacija pojedinih organizacijskih jedinica. Prema postojećem Pravilniku HŠ d.o.o. organizacijske jedinice nemaju jednaku mogućnost zarade varijabilnog dijela na osnovnu plaću. Pravilnik propisuje da šumarije mogu dobiti varijabilni dio samo ukoliko je UŠP kao cjelina dobro poslovala. Iako se na ovaj način željelo potaknuti suradnju između organizacijskih jedinica, loša je praksa da se uspješne šumarije kažnjavaju za loš rezultat UŠP. Nepostojanje sustava nagrađivanja za zaposlenike Direkcije. Zaposlenici Direkcije moraju imati jednaku mogućnost zarade varijabilnog dijela plaće kao i svi ostali zaposlenici. U praksi to znači kako će se za zaposlenike Direkcije morati izabrati adekvatni kriteriji kojima će se mjeriti ili ocjenjivati radna uspješnost. Postojeći način utvrđivanja varijabilnog dijela plaće koji ovisi o prosjeku čitavog poduzeća treba unaprijediti jer djeluje destimulativno na zaposlenike Direkcije. Neodgovarajuća organizacijska podrška nagrađivanju. Poslovi vezani uz zaposlenike HŠ d.o.o. obavljaju se u dvije organizacijske jedinice: Službi za ljudske potencijale i Pravnoj, kadrovskoj i općoj službi. Ni jedna od službi ne zapošljava specijalistu čije je područne interesa isključivo nagrađivanje zaposlenih. Obzirom na broj zaposlenih u HŠ d.o.o. potrebno je uvesti novo radno mjesto na kojem će se obavljati zadaci unaprjeđenja nagrađivanja. Poticanje mediokriteta. Varijabilno nagrađivanje ne potiče iznadprosječni napor kod zaposlenika jer su zaposlenici svjesni kako će dodatnu nagradu dobiti samo ukoliko budu uspješne organizacijska jedinica i viša organizacijska cjelina kojoj pripadaju. Nema nikakvog poticaja za povećanje iznadprosječnog osobnog zalaganja djelatnika. Usprkos dobro razrađenim temeljima sustava nagrađivanja HŠ d.o.o., u poduzeću vlada klima koja inicira potrebnu izmjenu u sustavu nagrađivanja. Uslijed velikog utjecaja sindikata materijalna prava radnika su velika, ali se premala razlika radi između dobrih i loših radnika što pojedinci međusobno itekako primjećuju. Spremnost na provođenje promjena je velika i treba ju iskoristiti.

28 Prijedlog novog sustava nagrađivanja Sustav nagrađivanja potrebno je iskoristiti za poticanje zaposlenika HŠ d.o.o. na akciju. Javnost HŠ d.o.o. doživljava kao trom sustav nesklon promjenama, a analiza u poduzeću otkrila je kako i sami zaposlenici osjećaju da je sustav potrebno oživjeti. Jedan od mogućih načina utjecanja na ponašanja je i sustav nagrađivanja. Mehanizam djelovanja je vrlo jednostavan poslodavac identificira poželjna ponašanja i nagrađuje pojedince koji primjenjuju takva ponašanja. Temeljne odrednice novog sustava nagrađivanja trebaju podupirati strateško usmjerenje i organizacijski dizajn HŠ d.o.o. Menadžment treba u skladu sa specifičnostima HŠ d.o.o. oblikovati odgovarajuću strategiju nagrađivanja koja će stoga neminovno imati elemente unikatnosti. Strategiju i sustav nagrađivanja operacionalizira politika nagrađivanja definiranjem sljedećih područja: visina plaće, dio plaće koji ovisi o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, pravednost u nagrađivanju, struktura plaća, kontrola plaća i komuniciranje sustava nagrađivanja. U interesu poduzeća je motivirati sve zaposlenike, no problem je u činjenici kako svakog pojedinca motiviraju njemu svojstveni čimbenici. Različiti faktori koji utječu na individualnu motivaciju svrstavaju se u tri grupe: individualne osobine, karakteristike radne situacije i karakteristike posla, pri čemu je djelovanje smješteno u okvire opće okoline koja također može utjecati na motivaciju. Tablica 2.3 Faktori utjecaja na individualnu motivaciju Individualne osobine Percepcije Očekivanja Vrijednosti Stavovi Potrebe Aspiracije Preferencije Demografske i socijalne osobine Karakteristike radne situacije Karakteristike posla 1.Neposredna radna okolina Suradnici Menadžeri, stil i sl. Radni uvjeti 2.Politika nagrađivanja Individualne nagrade Organizacijska kultura i klima Vještine koje zahtijeva Raznolikost Zanimljivost Autonomija Povratna informacija Intrinzične nagrade Izvor: Bahtijarević Šiber, F. (1999) Management ljudskih potencijala, Zagreb: Golden marketing, str Poseban čimbenik u oblikovanju sustava nagrađivanja HŠ d.o.o. čine sindikati. HŠ d.o.o. su još uvijek uvelike ograničene snažnim utjecajem sindikata i nepostojanjem jedinstvene i snažne organizacijske jedinice koja se bavi isključivo problematikom zaposlenih. Postoji nekoliko konkretnih koraka koji se mogu poduzeti kako bi se nagrađivanje iskoristilo za poticanje uspješnosti HŠ d.o.o.: temeljiti nagrađivanje na strateškom usmjerenju (misiji, viziji i vrijednostima); uskladiti nagrađivanje s unutarnjom organizacijom; primjena varijabilnog dijela plaće; poduzimanje koraka za uvođenje individualnog nagrađivanja; uvođenje potpunog nagrađivanja Strategija i politika nagrađivanja Temelj aktivnog upravljanja nagrađivanjem čine strategija i politika nagrađivanja. Dugoročno definirani iznosi plaće, sigurnost zaposlenja, unaprijed definiran put napredovanja, redovito povećanje plaće, a zauzvrat lojalnost, predanost radu i ostanak u poduzeću do umirovljenja za većinu poduzeća postaju dio prošlih vremena. 7 Kolektivno pregovaranje, još uvijek dominantan način određivanja kompenzacija za različite kategorije zaposlenih u HŠ d.o.o., u praksi ostalih poduzeća prepušta mjesto politikama nagrađivanja koje su direktno pod kontrolom menadžmenta. 8 Novi sustavi nagrađivanja temelje se na dva zahtjeva: (1) potrebi da se u nagrađivanju zaposlenika zauzme holistički pristup prema različitim 7 Lawler, E. E. III (2000) Pay Strategy: New Thinking for The New Millennium, Compensation & Benefits Review, 32 (1), str Drucker, J., White, G. (ur.) (2000), Reward management, London: Routledge, str 89.

29 19 komponentama nagrađivanja za rad koji je obavio zaposleni te (2) potrebi da sustav nagrađivanja bude usklađen s poslovnom strategijom. 9 Strategija nagrađivanja HŠ d.o.o. treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana tako da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala koju je u HŠ d.o.o. tek potrebno definirati. Krajnji cilj strategije i politike nagrađivanja je pospješiti ostvarivanje organizacijskih ciljeva te je već među prvim promjenama važno definirati strategiju upravljanja ljudskim potencijalima tj. odgovarajuću strategiju nagrađivanja. Naime, povećanje obujma aktivnosti u nagrađivanju zaposlenika povećava troškove pa se prirodno nameće potreba da se sustavima kompenziranja aktivno upravlja kako bi se, uz ograničena izdvajanja za zaposlene, moglo utjecati na usmjeravanje zaposlenih prema izvršavanju definiranih strateških ciljeva poduzeća. Slika 2.2 Proces razvoja strategije nagrađivanja Prilikom definiranja strategije i politike nagrađivanja de facto se traži odgovor na dva pitanja: koliko bi organizacija trebala platiti svakog zaposlenika i u kojem će obliku biti isplata. 10 Menadžeri imaju na raspolaganju mnoštvo različitih elemenata nagrađivanja i beneficija koje mogu ponuditi zaposlenima, pri čemu konačni odabir mora biti rezultat analize organizacije, zaposlenika i poslovne okoline. Svaka strategija nagrađivanja ima elemente unikatnosti te se oblikuje prema specifičnostima poduzeća. Sukladno, i HŠ d.o.o. trebaju razviti svoju strategiju. Pokušaji kopiranja strategije nagrađivanja konkurentskih organizacija u pravilu ne donose prednosti koje od strategija ostvaruju konkurentske organizacije. 9 Ibid., str Taylor, S. (2000) Debates in reward management. U: Thorpe R. i Homan, G. (eds)., Strategic Reward Systems. Harlow: Prentice Hall.

30 20 Brojna su poduzeća uočila kako sustav kompenzacija usklađen s poslovnom strategijom, organizacijskom kulturom i strukturom omogućuje lakše rukovođenje, potiče specifična ponašanja i omogućava željene promjene. Primjerice, strategiji poduzeća koja naglašava brzinu, fleksibilnost i timski rad odgovarat će strategija nagrađivanja koja nagrađuje grupni doprinos uz istodobno poticanje fleksibilnosti kod zaposlenika. Od sustava nagrađivanja sve se češće očekuje da potiče izvrsnost. Teži se prepoznavanju i nagrađivanju postignuća zaposlenih na pojedinačnoj, grupnoj i organizacijskoj razini. Pa ipak, potrebe zaposlenih su vrlo različite pa stoga strategija i sustav nagrađivanja moraju zadovoljiti različite preferencije pojedinaca i biti dugoročno primjenjive. Česta pogreška je poistovjećivanje strategije nagrađivanja s uvođenjem sustava plaćanja prema zaslugama, jer je varijabilno plaćanje samo jedan element politike nagrađivanja. Određenje odgovarajuće strategije nagrađivanja svakako pripada među ključne strateške inicijative poduzeća. Materijalne kompenzacije temelje se na poboljšanju materijalnog položaja zaposlenih i financijskoj kompenzaciji za rad koji zaposlenici obavljaju za organizaciju, dok su nematerijalne kompenzacije usmjerene na zadovoljavanje što veće količine raznolikih ljudskih potreba koje utječu na radno ponašanje. Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije. Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća Materijalno nagrađivanje Ključni element materijalnog nagrađivanja u HŠ d.o.o. su osnovna plaća i stimulativni dio plaće koji se u pojedinim slučajevima nadopunjuju dodatnim nagradama kao što su: stručna putovanja, učenje stranih jezika, plaćeni telefonski razgovori i sl. Zaposlenici neizravne nagrade kao što su: osiguranja, krediti, putovanja i sl. ponekad ne doživljavaju kao materijalne nagrade za uloženi trud, no s aspekta poduzeća sve ove nagrade predstavljaju jednak trošak pa ih je potrebno raspodijeliti na način da donose najveće prednosti poduzeću. Usprkos svemu, mora se priznati kako je hrvatski standard takav da je plaća još uvijek najvažniji element nagrađivanja. Analiza stanja u HŠ d.o.o. je pokazala da osnovna plaća nije izvor pojačanih pritužbi zaposlenika, što znači da je sustav nagrađivanja u ovom dijelu relativno dobro postavljen. Nekoliko činjenica pridonosi zadovoljstvu zaposlenika: iznosi osnovne plaće definirani su u razini ili više od tržišnog prosjeka, plaće se isplaćuju redovito i rastu na godišnjoj osnovi što zaposlenike HŠ d.o.o. stavlja u povoljniji položaj u odnosu na veliki broj radnika u Republici Hrvatskoj. HŠ d.o.o. imaju status državnog poduzeća i sigurnog poslodavca. Drugim riječima, u sustav obračuna osnovne plaće HŠ d.o.o. za sada nije potrebno uvoditi radikalne promjene. Osnovna plaća radnog mjesta uvjetovana je rezultatima provedene procjene poslova što znači da će pravednost u načinu izračuna osnovne plaće ovisiti o kvaliteti provedene analize i opisa poslova te kasnije procjene poslova. U dugom roku HŠ d.o.o. bi trebale pristupiti formiranju organizacijske jedinice čije je područje interesa organizacija poduzeća kako bi se ažurno pratile i evidentirale sve promjene u oblikovanju i težini radnih mjesta, a koje u konačnici utječu i na osnovnu plaću. Trenutna prihvatljivost načina obračuna osnovne plaće ne garantira da će tako ostati i u budućnosti. Organizacijske promjene i pojave koje slijede doprinijet će potrebi za novom procjenom težine poslova, tj. ponovnim utvrđivanjem osnovne plaće radnog mjesta: promjene u tehnici, tehnologiji i organizaciji posla uslijed kojih je došlo do značajne promjene u težini nekog posla; kontinuirane pritužbe pojedinih skupina radnika na neodgovarajuće plaće ili neodgovarajuće odnose u plaćama; zahtjevi pojedinih kategorija zaposlenih da se ponovno uspostave prijašnje razlike u plaćama nakon što su provedene promjene čiji je cilj bio unaprijediti sustav nagrađivanja; visok apsentizam; visoka stopa fluktuacije na pojedinim poslovima ili skupinama poslova. S aspekta hitnosti i važnosti mnogo veći problem od osnovne plaće predstavlja neodgovarajući model stimulacija. Model stimulativnog nagrađivanja je uveden u HŠ d.o.o godine kako bi potaknuo

31 21 zaposlenike na povećani angažman, međutim umjesto da djeluje poticajno na motivaciju zaposlenika, uglavnom je izvor pritužbi i nezadovoljstva zaposlenih. Česta zamjerka stimulativnim sustavima nagrađivanja je pretjerana subjektivnost. U HŠ d.o.o. situacija je upravno suprotna, stimulacija se temelji na unaprijed detaljno definiranim pokazateljima. Međutim, pored neobičnih pravila za isplatu stimulativnog dijela plaće, jedna od glavnih mana modela je da stimulativni dio plaće, više ovisi o financijskim pokazateljima nadređene organizacijske jedinice nego o direktnim uspjesima organizacijske jedinice kojoj pojedinac pripada. Model stimulacije u HŠ d.o.o. trebalo bi se oblikovati na način da omogućuje ostvarivanje sljedećih ciljeva: podizanje razine motivacije kod zaposlenika; poticanje količine i kvalitete učinka kod zaposlenika; povećanje zadovoljstva zaposlenika; ostvarivanje povoljnijeg financijskog rezultata čitavog poduzeća. Među glavnim nedostatcima postojećeg sustava stimulativnog nagrađivanja je suviše kompleksan način obračuna stimulativnog dijela plaće pa pojedinci svojim zalaganjem mogu tek u manjoj mjeri utjecati na stimulaciju koju će dobiti. Ukoliko organizacijska jedinica ostvari pravo na isplatu stimulativnog dijela plaće, ne radi se nikakva razlika između pojedinaca u organizacijskoj jedinici, nego se svima proporcionalno povećava vrijednost boda. Dakle, na razini pojedinca, sustav stimulativnog nagrađivanja ima vrlo mali motivacijski potencijal, dok na razini organizacijske jedinice na obračun stimulativnog dijela utječe velik broj čimbenika koji nisu pod kontrolom organizacijske jedinice. Dugoročni cilj sustava stimulativnog nagrađivanja mora biti spuštanje osnovice za obračun stimulativnog dijela plaće na razinu svakog pojedinca. Ipak, ovakav sustav je, sasvim sigurno, nemoguće uvesti u postojećim okolnostima u HŠ d.o.o. jer zahtijeva punu organizacijsku podršku kroz dobro definirane aktivnosti Službe za ljudske potencijale. Slika 2.3 Faze uvođenja modela stimulativnog nagrađivanja u Hrvatskim šumama d.o.o. Postojeći model stimulacija temeljen na uspješnosti organizacijske jedinice PROVEDBA U 2009/2010 GODINI Novi model stimulacija temeljen na uspješnosti org. jedinice, jednaka mogućnost zarade stimulativnog dijela za sve zaposlenike PROVEDBA U ROKU OD 3-5 GODINA Model stimulacija temeljen na uspješnosti pojedinca Unaprjeđenje modela stimulacija u HŠ d.o.o. mora se provesti u dvije faze: U prvoj fazi naglasak će biti na uklanjanju elemenata koji utječu na nestimulativnost postojećeg modela stimulacije. Obračun stimulativnog dijela plaće mora se temeljiti isključivo na uspješnosti organizacijske jedinice kojoj zaposlenik pripada ili na uspješnosti pojedinca, a ne na uspješnosti jedinice na koju pojedinac nema direktni utjecaj. Uvođenje modela organizacije po centrima odgovornosti značajno bi olakšalo

32 22 provedbu stimulativnog plaćanja jer su poslovni rezultati pojedinih centara odgovornosti najbolji indikator za izračun stimulativnog dijela plaće. Na temelju ostvarenog rezultata centra odgovornosti pravilnikom će se urediti odnos između uspješnosti jedinice i iznosa stimulativnog dijela plaće. Stimulativni dio plaće ne mora se isplatiti ukoliko organizacijska jedinica ostvaruje izrazito loše rezultate. Način obračuna može ostati tromjesečni, kao što je to propisano važećim Kolektivnim ugovorom. Eventualne promjene obračuna stimulativnog dijela plaće trebale bi ići prema što kraćim vremenskim razdobljima za obračun i isplatu, jer nagrada ima najveći učinak ukoliko odmah slijedi poželjno ponašanje kod zaposlenika. Problem isplate stimulacije zaposlenicima Direkcije također će iščeznuti uvođenjem centara odgovornosti jer će se moći izmjeriti efikasnost rada Direkcije, koja će biti osnova za isplatu stimulativnog dijela plaće. Promjene iz prve faze ne zahtijevaju pretjerana ulaganja i moguće ih je provesti u kratkom roku. Druga faza u razvoju stimulativnog dijela plaće nastupit će nakon ispunjenja organizacijskih preduvjeta tj. nakon osnaživanja rada Službe ljudskih potencijala. Ključni element druge faze u razvoju modela stimulacije je spuštanje osnove za nagrađivanje na razinu pojedinca. Kombiniranje različitih osnovica nagrađivanja je moguće, i poželjno, ali važno je da osnovicu nagrađivanja čini doprinos svakog pojedinca jer se na taj način najizravnije povezuju interesi poduzeća i pojedinaca. Nagrađivanje svakog pojedinca u potpunosti je usklađeno s principom decentralizacije i poticanjem preuzimanja individualne odgovornosti od strane svakog pojedinca. Varijabilno tj. stimulativno plaćanja ima veliki potencijal u pogledu utjecaja na ponašanje zaposlenika, ali konačni ishod velikim dijelom ovisi o brižljivoj razradi čitavog procesa utvrđivanja varijabilnog dijela plaće. U praksi, većina poduzeća za utvrđivanje stimulativnog dijela plaće primjenjuje postupak ocjenjivanja radnog doprinosa pojedinaca. Ocjenjivanje radnog doprinosa mora se uvesti i u HŠ d.o.o. zbog brojnih prednosti koje osigurava u nagrađivanju i realizaciji ostalih aktivnosti važnih za upravljanje ljudskim potencijalima u HŠ d.o.o.: Zaposlenima će se pružiti povratna informacija o tome koliko su uspješni u obavljanju radnih zadataka; Omogućit će se identificiranje pojedinaca čija je uspješnost u obavljanju zadataka visoka, i pokazuju potencijal za preuzimanje zahtjevnijih zadataka i promociju; Omogućit će se identificiranje pojedinaca čija je uspješnost u obavljanju zadataka vrlo niska, što može ukazivati da nemaju potrebna znanja i vještine za radno mjesto na koje su raspoređeni; Utvrdit će se potrebe za dodatnim obrazovanjem zaposlenih; Utvrdit će se učinkovitost procesa selekcije; Omogućit će se kontinuirano praćenje napretka zaposlenih; Poticat će se komunikacija između podređenih i nadređenih vezana uz posao koji zaposleni obavlja; Objektivnije će se utvrđivati relativne razlike među zaposlenima i osigurava osnova za varijabilno nagrađivanje. Uspješno ocjenjivanje radnog učinka provodi se u isto vrijeme, s istom svrhom, prema istim kriterijima i stupnjevanju kriterija za sve zaposlene. Praćenje radne uspješnosti u interesu je HŠ d.o.o., ali i zaposlenika. Pojedinci žele dobiti informaciju o svom radu, koje im pomažu u unaprjeđenju i usavršavanju i ujedno u postizanju veće uspješnosti u budućnosti. Interes HŠ d.o.o. je dobivanje objektivnih i relevantnih informacija o radnom ponašanju i uspješnosti zaposlenika kako bi poduzeće moglo ocijeniti svoje ukupne mogućnosti i postaviti razvojne ciljeve u različitim područjima, ponajprije u razvoju i unaprjeđenju zaposlenih. Provedba programa stimulativnog nagrađivanja u HŠ d.o.o. zahtijeva punu podršku menadžmenta. Sustav treba početi uvoditi s vrha poduzeća i postepeno prenositi na niže organizacijske razine. Ako će biti

33 23 potrebno, u izabranoj organizacijskoj jedinici može se provesti probno uvođenje sustava individualnog ocjenjivanja radnog doprinosa. U konačno oblikovanje treba uključiti sindikate i dati predstavnicima zaposlenika mogućnost da izraze svoje prijedloge u pogledu oblikovanja sustava stimulativnog nagrađivanja. Način na koji će se pratiti radna uspješnost ovisi o prirodi posla kojeg zaposlenik obavlja. Za neke je poslove rezultat rada moguće objektivno izmjeriti ili procijeniti, ali postoje i poslovi za koje je rezultat rada sasvim nemoguće kvantificirati. Praćenje radne uspješnosti mora se prilagoditi karakteristikama posla, pa će se tako za određene poslove učinak mjeriti, dok će se na drugim ocjenjivati radni učinak Mjerenje učinka Za veći broj poslova u HŠ d.o.o., kao što su primjerice proizvodni poslovi u šumarijama, radni učinak može se kvantificirati, pa se kriterij za utvrđivanje prava na varijabilni dio plaće maksimalno pojednostavljuje i svodi na usporedbu ostvarenog s očekivanim, tj. normom. Učinak se uglavnom može izmjeriti u slučaju repetitivnih poslova i poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i postupaka. Mjerenje učinka se za neke zaposlenike već obavlja u HŠ d.o.o., te bi postupak trebalo formalizirati za sva radna mjesta za koja postoji mogućnost mjerenja učinka Ocjenjivanje zaposlenih Za većinu poduzeća je problem razviti sustav mjerenja radne uspješnosti administrativnih radnika, za koje je nemoguće klasičnim metodama izmjeriti radni učinak. Upravo je ovo jedan od glavnih razloga zbog kojih zaposlenici Direkcije HŠ d.o.o. primaju stimulativni dio plaće u razini prosjeka, umjesto da se vrednuje doprinos svakog pojedinca ili organizacijske jedinice. Praksa ovaj problem rješava korištenjem metoda poznatih pod nazivom: ocjenjivanje zaposlenih. Ocjenjivanje je nastalo iz želje da se zaposleni diferenciraju obzirom na uspješnost svog rada i predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog učinka. Metode ocjenjivanja se mogu svrstati u dvije osnovne skupine: metode za ocjenjivanje zaposlenih i metode za ocjenjivanje radnog učinka. Metode ocjenjivanja zaposlenih obuhvaćaju sve postupke kojima se ocjenjuje ličnost radnika i njegove osobine, mogućnosti i ponašanja za vrijeme rada. Osobine koje se najčešće ocjenjuju su: sposobnost shvaćanja, pouzdanost, inicijativa, stručnost, odnos prema poslu, suradnja, marljivost, samopouzdanje, mogućnost razvitka, prilagodljivost, inteligencija, osjećaj odgovornosti, sposobnost koncentracije i sl. Svako poduzeće odabire one osobine koje su najvažnije za uspjeh pojedinca i poduzeća. Za većinu zaposlenika HŠ d.o.o., odnosno za sve one koji se bave poslovima koji nisu proizvodne prirode, jedini način mjerenja njihove individualne uspješnosti je da se provede metoda ocjenjivanja zaposlenih. Postupak ocjenjivanja radnog doprinosa treba se razraditi u nekoliko koraka: 1. Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje radnog doprinosa 2. Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija 3. Izrada obrasca za ocjenjivanje radnog doprinosa 4. Ocjenjivanje radnog doprinosa 5. Razgovor sa zaposlenim (ocjenjivački intervju) 6. Pretvaranje bodova u stimulativni dio plaće Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje radnog doprinosa Varijabilni dio plaće može se vezati uz radni učinak, ponašanje zaposlenih na radu ili osobine zaposlenih. Teoretski, kriteriji koji se koriste za ocjenjivanje radnog doprinosa zaposlenih trebali bi proizlaziti iz strateških ciljeva HŠ d.o.o. Zaposleni nisu u mogućnosti voditi brigu o prevelikom broju kriterija, te je stoga potrebno odabrati određeni broj relevantnih kriterija. Preveliki broj kriterija dovest će do toga da će pojedini kriteriji, koji su možda izuzetno važni i korisni, izgubiti na važnosti. Također, što je veći broj kriterija, trošit će se više vremena na

34 24 sam proces ocjenjivanja, a uvijek postoji opasnost od preklapanja pojedinih kriterija. HŠ d.o.o. bi se trebale ograničiti na maksimalnih deset kriterija temeljem kojih će se ocjenjivati zaposlenici. Korisno je da kriteriji budu jednaki za sve zaposlenike zbog olakšavanja usporedivosti rezultata. Odabrani kriteriji moraju zadovoljavati tri važna zahtjeva: moraju se izabrati kriteriji koji utječu na uspješno izvršavanje radnih zadataka, ne smije biti preklapanja između kriterija, svaki kriterij mora biti dovoljno jasno definiran i opisan da se mogućnost različitog vrednovanja za istu razinu doprinosa svede na minimum. Tablica 2.4 Prijedlog potencijalnih kriterija za ocjenjivanje radnog doprinosa Kriterij Objašnjenje kriterija 1. Količina rada Obujam rezultata rada, izvršavanje dogovorenih zadataka i postavljenih standarda 2. Kvaliteta rada Količina pogrešaka, količina reklamacija, temeljitost 3. Pridržavanje rokova Obavljanje zadataka u predviđenom roku, kašnjenje i prekoračenje zadanih rokova, upravljanje raspoloživim vremenom 4. Doprinos radnika kroz racionalnost i učinkovitost Razina pažnje pri postupanju sa sredstvima i predmetima rada, utjecanje na smanjenje troškova i povećanje produktivnosti poslovanja 5. Odnos prema strankama i suradnicima 6. Inicijativa i kreativnost 7. Sklonost timskom radu Pohvale i pritužbe stranka, zadovoljstvo stranaka pruženom uslugom, odnos prema kolegama, podređenima i nadređenima, sposobnost da se zadrže klijenti Iznošenje novih ideja za poboljšanje rada HŠ d.o.o, ideje za poboljšanje poslovnog procesa Rješavanje radnih zadataka u dogovoru s kolegama, izmjena informacija, pružanje pomoći kolegama u rješavanju zadataka Predloženi kriteriji moraju u svakom trenutku biti relevantni za HŠ d.o.o., što ujedno znači da se mogu dodavati i novi kriteriji ukoliko to strategija nagrađivanja bude zahtijevala Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija Intenzitet svakog definiranog kriterija za ocjenu radnog doprinosa izražava se u stupnjevima. Za HŠ d.o.o. dovoljno je kroz pet stupnjeva vrednovati u kojoj mjeri pojedini zaposlenik zadovoljava utvrđene kriterije. Znanstveno je dokazano da pet stupnjeva čini optimalnu gradaciju jer ljudska percepcija može donekle objektivno procijeniti do pet različitih stupnjeva prisutnosti neke pojave. Vrijednost pojedinog stupnja izražava se određenim brojem bodova koji je dodijeljen svakom stupnju. Bodovi se stupnjevima mogu pripisati: kao geometrijski ili aritmetički niz koji je primijenjen u donjem primjeru. Tablica 2.5 Bodovi prema stupnjevima kriterija radnog doprinosa Kriterij Znatno ispod Ispod Prosjek Iznad Znatno iznad prosjeka (1) prosjeka (2) (3) prosjeka (4) prosjeka (5) Količina rada Kvaliteta rada Pridržavanje rokova Doprinos radnika kroz racionalnosti i učinkovitosti poslovanja Odnos prema strankama i suradnicima Inicijativa i kreativnost Sklonost timskom radu

35 25 Svaki stupanj u ocjenjivanju zaposlenih mora biti definiran različito od svih ostalih. Korisno je da se, kao u predloženom primjeru, svakom stupnju dodijeli zaseban opisni dio: znatno ispod prosjeka, ispod prosjeka, prosjek, iznad prosjeka te znatno iznad prosjeka. Svim je kriterijima i pripadajućim stupnjevima dodijeljen i odgovarajući broj bodova. Raspodjela bodova nije jednaka po svim kriterijima, pa važniji kriteriji dobivaju veći ponder. Ponderiranje kriterija prikazano u gornjoj tablici signalizirat će zaposlenima kako poslodavac kod njih prvenstveno želji potaknuti povećanje količine i kvalitete učinka u zadanim rokovima. Zaposlenici bi to trebali prepoznati kao ponašanje koje se nagrađuje Izrada obrasca za ocjenjivanje radnog učinka Obrazac za ocjenjivanje utječe na objektivnost ocjenjivanja radnog učinka i omogućava da se rezultati različitih pojedinaca dokumentiraju i vode u službenim evidencijama. Obrazac mora biti cjelovit, pregledan, lako razumljiv i jednostavan za rukovanje. Opseg obrasca ovisiti će o ciljevima koji se žele ostvariti ocjenjivanjem. Obrazac za ocjenjivanje mora prikupljati isključivo relevantne informacije. Nije u interesu HŠ d.o.o. trošiti vrijeme na ispunjavanje nepotrebnih podataka. Važan je balans u prikupljanju svih podataka koji su nužni kako bi se provela ocjena doprinosa zaposlenog i utvrdio stimulativni dio plaće Ocjenjivanje radnog doprinosa Ocjenjivanje radnog doprinosa može se provoditi u različitim vremenskim intervalima i od strane različitih ocjenjivača. Pokazalo se kako ocjenjivanje ima najbolje rezultate ukoliko je ocjenjivač osoba direktno nadređena zaposlenom kojeg ocjenjuje. Direktno nadređeni dodjeljuje poslove pojedincu pa samim tim najbolje zna u kojoj količini, roku i uz kakvo ponašanje svaki pojedinac u organizacijskoj jedinici izvršava dodijeljene zadatke, a davanje ovlasti za ocjenjivanje zaposlenog drugoj osobi može doživjeti kao narušavanje vlastitog autoriteta. Uostalom, menadžer koji je zainteresiran za dobrobit svojih podređenih htjet će samostalno provesti ocjenjivanje zaposlenih i zato što je to sastavni dio praćenja razvoja zaposlenog. Prepreku može predstavljati nepovjerenje zaposlenih u menadžment te je u tom slučaju važno najprije razviti povjerenje zaposlenih kroz intenzivniju komunikaciju i participaciju zaposlenih prilikom utvrđivanja ciljeva, odnosno zadataka koje trebaju realizirati u određenom vremenskom periodu. Prije uvođenja ocjenjivanja Služba za ljudske potencijale morat će educirati ocjenjivače o načinu provođenja ocjene radnog doprinosa. Nije nužno da treningu pristupe sve osobe koje će ocjenjivati, već je dovoljno educirati više i srednje menadžere koji će prenijeti naučeno svojim podređenima. Svi zaposleni u HŠ d.o.o. moraju biti informirani o provođenju ocjene radnog doprinosa: mora im biti poznat način na koji će se ocjena provesti, ali i svrha provođenja ocjene radnog doprinosa. Za komunikaciju se može iskoristiti intranet HŠ d.o.o., elektronička pošta i ostali oblici komuniciranja koji su raspoloživi većini zaposlenih. Komunikacija o procesu ocjenjivanja koji se provodi utjecat će na prihvaćanje i ishod ocjenjivanja. Ocjenjivači često imaju averziju prema ocjenjivanju, jer ne žele ući u konflikt s podređenima ili smatraju kako im ocjenjivanje oduzima dragocjeno vrijeme za obavljanje važnijih zadataka. Ukoliko se ovakve okolnosti ne kontroliraju, obrazac za ocjenu radnog doprinosa može biti ispunjen vrlo površno. Jedna od najčešćih pogrešaka koja se javlja u navedenoj situaciji je ocjenjivanje zaposlenih kao prosječnih po svim kategorijama. Nadređeni na taj način ne mora ocjenjivanom objašnjavati izrazito visoke ili niske ocjene, pa najčešće razgovor sa zaposlenim poprima pro forma izgled, umjesto da se iskoristi za motiviranje zaposlenih. Ponekad je teško objektivnim pokazateljima utvrditi svojstva nečijeg rada, posebice kod poslova kod kojih se ne može jednostavno evidentirati radni učinak. Ipak, subjektivnost ocjenjivača nepoželjna je u ocjenjivanju i mora se u potpunosti isključiti iz ocjenjivanja. Tipične pogreške koje se javljaju pri ocjenjivanju zaposlenih su: bolje ocjenjivanje zaposlenika s dužim stažem u organizaciji, preblago ili odviše oprezno ocjenjivanje, nepostojanje objektivnih mjerila za ocjenjivanje, halo efekt. Posebnu opasnost predstavlja svjesno krivo ocjenjivanje zaposlenih (protekcija, prikrivanje vlastitih pogrešaka ili isključivanje mogućnosti konkurencije). Osobe koje se ocjenjuju moraju biti informirane kako u slučaju neslaganja s dobivenom ocjenom ne potpisuju obrazac za ocjenu, već traže razgovor s osobom koja je direktno nadređena ocjenjivaču ili predstavnicima Službe ljudskih potencijala.

36 26 Zaposleni koji se ocjenjuju ponekad nesvjesno otežavaju provođenje ocjene. Svjesni ocjenjivanja, zaposleni povećavaju svoj doprinos, tako da nadređene prisiljavaju da ih ocjene temeljem kratkog perioda poboljšanja, a ne na temelju rada u cijelom periodu ocjenjivanja. Istrenirani ocjenjivač uspjeti će se oduprijeti pritisku zaposlenog, ali upitno je kako će reagirati nezainteresirani ocjenjivač kojemu nije stalo prikupiti informacije o doprinosu tijekom cijelog razdoblja. Brojni nedostatci ocjenjivanja mogu se umanjiti ili u potpunosti otkloniti. Kritičnu ulogu u ocjenjivanju imaju ocjenjivači. Novi pristupi menadžmentu zahtijevaju u sve većoj mjeri da ocjenjivača preuzimanje uloge trenera i savjetnika, a manje sudca i procjenitelja. Način kojim oni pristupaju provođenju ocjenjivanja utjecat će na uspjeh procesa. Najučinkovitija metoda za pospješivanje procesa ocjenjivanja je edukacija nadređenih ocjenjivača. Pružanje povratne informacije ocjenjivaču o kvaliteti procjene također ima pozitivan utjecaj na procjenjivanje uspješnosti. Ocjenjivači koji nakon ocjene dobiju informaciju o ocjenama koje su dali drugi nadređeni i razlikama u usporedbi s njihovima, i nekim objektivnim pokazateljima u odnosu prema svojoj procjeni, sljedeći puta ocjenjuju bolje i pažljivije. Ocjenjivanje radnog doprinosa zahtijeva odvajanje radnog vremena i ocjenjivača i ocjenjivanog, što izaziva dodatne troškove za poduzeće. Vrijeme provođenja ocjenjivanja potrebno je pomno odrediti. U skladu s Kolektivnim ugovorom, HŠ d.o.o. bi trebalo ocjenjivanje provoditi tri puta godišnje, ali kako je ovo dugotrajniji proces, realnije je da to bude dva puta godišnje tj. svakih šest mjeseci. Iznimka u vremenskom rasporedu ocjenjivanja zaposlenih su novozaposleni radnici kojima se mora dati dovoljno vremena za prilagodbu na radnu okolinu pa se ocjenjivanje može vršiti nakon isteka probnog roka. U praksi je prihvaćen i način utvrđivanja radnog doprinosa gdje su ocjenjivači kolege osobe koja se ocjenjuje, ili čak podređeni. Ovakav način ocjenjivanja mora ispuniti neke preduvjete: grupa u kojoj se vrši međusobno ocjenjivanje mora biti mala, potreban je visok stupanj samodiscipline i profesionalan odnos prema radu. Mogućnost pogrešnog ocjenjivanja je u ovakvim situacijama dosta velika. U novije vrijeme propagira se i ocjena radnog doprinosa poznata kao ocjena 360. Radi se u kompleksnom sustavu ocjenjivanja koji se sastoji od istodobnog ocjenjivanja podređenih, kolega, nadređenih, internih klijenata, vanjskih klijenata i ostalih stranaka s kojima zaposleni dolaze u kontakt. Ideja je da se relevantna ocjena doprinosa neke osobe može dobiti tek uzimajući u obzir mišljenja svih osoba s kojima zaposleni dolazi u kontakt. Trenutno za HŠ d.o.o. nije preporučljivo uvođenje ovakvog sustava jer je, u usporedbi s predloženim sustavom, upravljanje sustavom ocjenjivanja 360 mnogo zahtjevnije od klasičnog ocjenjivanja. Korisno je ocjenjivanje radnog doprinosa iskoristiti za ispunjenje ostalih funkcija, pored osnove za utvrđivanje stimulativnog plaćanja. Postoji opasnost da nadređeni, svjesni da se ocjena radnog doprinosa koristit tek za utvrđivanje dodatne zarade zaposlenih, namjerno svim zaposlenima daju više ocjene nego što su ih realno zaslužili. Postoje određene karakteristike ocjenjivanja koje doprinose učinkovitosti procesa, stoga, što više karakteristika osiguraju HŠ d.o.o. vjerojatnije je da će ocjenjivanje polučiti uspjeh: Formalizacija procesa ocjenjivanja proces ocjenjivanja treba biti određen pisanim politikama, procedurama i uputama. Ocjenjivači i ocjenjivani trebaju primiti pisane upute; Kriteriji ocjenjivanja utvrđeni tako da su usko vezani uz posao koji zaposleni obavljaju zaposleni bi se trebali ocjenjivati temeljem kriterija koji uvjetuju uspjeh ili neuspjeh u poslu koji obavljaju; Standardi i mjere korisno je da zaposleni budu upoznati sa željenom razinom doprinosa koja se od njih očekuje, sa standardima i normama koje se drže prihvatljivim ponašanjima; Valjanost svaki je test valjan ukoliko mjeri upravo ono što se njime namjeravalo mjeriti. Konkretno, kriteriji moraju biti objašnjeni tako da omogućuju mjerenje osobina važnih za uspješnost pojedinca i HŠ d.o.o.; Pouzdanost pouzdanost podrazumijeva konzistentnost rezultata ocjene doprinosa zaposlenih; Otvorena komunikacija zaposleni imaju jaku želju saznati koliko su uspješni u poslu koji obavljaju. Komunikacija koju potiče ocjena radnog doprinosa ne bi se trebala ograničiti na povratnu informaciju koju će zaposleni primati tek na kraju perioda ocjenjivanja, već bi to trebao biti prvi korak prema kontinuiranoj komunikaciji nadređenog i ocjenjivanog;

37 27 Stručni ocjenjivači ključ učinkovite ocjene radnog doprinosa je u stalnom obučavanju pojedinaca koji provode ocjenjivanje. Trening je posebno važan kod provođenja izmjena u postojećem procesu ocjenjivanja; Jednostavnost primjene sustav ocjenjivanja zaposlenih ne mora biti kompleksan da bi bio učinkovit. Što je sustav jednostavniji, to će on biti lakše shvatljiv ocjenjivačima i ocjenjivanima; Pristup rezultatima zaposleni moraju biti upoznati s rezultatima ocjenjivanja. Tajnovitost samo potiče sumnju u pravednost sustava ocjenjivanja i pripadajućih nagrada. Zaposleni će uvidom u vlastite ocjene uočavati moguće pogreške, koje bi kad ne bi bile uočene, mogle značajno unazaditi položaj pojedinca u poduzeću. Kad zaposleni prate ocjene koje dobivaju mogu ujedno djelovati na poboljšanje u onim područjima u kojima su se pokazali nezadovoljavajućim; Mehanizam dodatnog pregleda kako bi se onemogućila diskriminacija, favoriziranje i slično, ocjenjivanje bi trebalo sadržavati mehanizam dodatnog pregleda. Sljedeća viša razina menadžmenta u odnosu na ocjenjivača treba odobriti danu ocjenu. Svrha dodatnog pregleda nije dvostruka ocjena zaposlenog već isključivo eliminiranje pogreški iz ocjenjivanja; Žalba ocjenjivanog mora postojati procedura koja će se primijeniti na zaposlenog koji ulaže žalbu na dodijeljenu mu ocjenu ili postotak varijabilnog povećanja plaće Razgovor sa zaposlenim Proces ocjenjivanja radnog doprinosa ne završava nakon što nadređeni ispuni obrazac za ocjenjivanje. Sastavi dio ocjenjivanja je razgovor između zaposlenog i ocjenjivača. Cilj razgovora je da zaposlenik dobije osjećaj da ga se priznaje i cijeni u poduzeću, da se kroz povratnu informaciju o učinku zaposlenog omogući poboljšanje njegovog radnog doprinosa te da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata poveća motivacija zaposlenog. Učinkoviti razgovor sa zaposlenim bit će pomno planiran i pripremljen, a nikako ad hoc aktivnost. Razgovor vodi ocjenjivač. Predmet razgovora je analiza ostvarenih rezultata i preispitivanje uzroka ostvarivanja rezultata koji su znatno lošiji ili bolji od očekivanog. Razgovor se može iskoristiti kako bi se od neposrednih izvršitelja prikupili prijedlozi oko mogućih poboljšanja u obavljanju poslova na radnom mjestu zaposlenog. U interesu je HŠ d.o.o. prikupiti prijedloge zaposlenih jer prijedlozi mogu biti poticaj značajnim uštedama. Razgovor sa zaposlenim može se iskoristiti i za prikupljanje želja zaposlenih u pogledu napredovanja, ambicija ili potreba za daljnjim školovanjem. U kontekstu integracije različitih funkcija upravljanja ljudskim potencijalima preporuča se HŠ iskoristiti razgovor sa zaposlenim ne samo kao dio procesa ocjenjivanja, već općenito za razvoj ljudskih potencijala. Razgovor sa zaposlenim mora pokriti nekoliko ključnih stvari. Zaposlenom se trebaju naglasiti poželjna i nepoželjna ponašanja u radu te one radne aktivnosti u kojima je zaposleni zadovoljio ili nadmašio očekivanja, mogu se definirati područja na kojima zaposleni treba raditi glede poboljšanja. Važan element razgovora sa zaposlenim je postići suglasnost o problemima, načinima njihova otklanjanja te planu ciljeva i aktivnosti za sljedeće razdoblje. Kako bi se kod ocjenjivanih izbjegao obrambeni stav i osjećaj ugroženosti potrebno je osigurati aktivnu ulogu ocjenjivanog u razgovoru. Loše provedeni razgovor sa zaposlenim dovesti će do pada morala kod zaposlenog, nerazumijevanja, a u kritičnijim situacijama i do neprijateljskog raspoloženja od strane zaposlenog Pretvaranje bodova u stimulativni dio plaće Konačni korak u ocjenjivanju zaposlenih je pretvaranje ocjene koju je zaposleni ostvario u procesu ocjenjivanja radnog doprinosa u stimulativni dio plaće. Svrha takve plaće je priznanje za rad i osobine zaposlenih te stvaranje jasne percepcije instrumentalnosti rada za ostvarivanje materijalnih nagrada i priznanja za obavljeni posao. Kolektivnim ugovorom može se definirati iznos sredstva za isplatu stimulativnog dijela plaće i način na koji će se sredstva osigurati. Uobičajena je praksa u većini poduzeća da se ocjenjivanjem primanja zaposlenih povećavaju za 15% do 30% u odnosu na osnovnu plaću, iako svako poduzeće samostalno određuje iznos varijabilnog dijela plaće. Ovakav postotak nije slučajan: smatra se kako iznos manji od navedenog ne bi bio motivirajući i stimulativan, dok bi iznos veći od navedenog mogao potencijalno uzrokovati disproporcije u plaći pojedinaca

38 28 koji obavljaju usporedive poslove. Važan uvjet pozitivnog motivacijskog djelovanja nagrađivanja vezanog uz ocjenjivanje je da o njemu ovisi znatan dio plaće. Plaćanje prema učinku može djelovati iznimno povoljno na zadržavanje izvrsnih zaposlenika jer omogućuje davanje značajnijih nagrada uspješnijim pojedincima, odnosno stvaranje razlike u plaći između najuspješnijih zaposlenika prema prosječnima i ispodprosječnima. Prednosti koje organizacija ostvaruje korištenjem stimulativnog dijela plaće su: uspostavljanje direktne veze između plaće i ostvarenog uspjeha, poticanje kulture uspjeha, mogućnosti nagrađivanja pojedinačnog, ali i timskog rada, poticanje organizacije na razvijanje znanja i vještina, vezivanje nagrada uz prioritetna područja u organizaciji, privlačenje i zadržavanje zaposlenih koji vjeruju u svoje sposobnosti i žele za to biti adekvatno nagrađeni, poticanje konkurentnosti sustava nagrađivanja i poticanje predanosti organizacije jer se djelatnicima omogućava da sudjeluju u uspjehu organizacije. Jednostavnost primjene važan je kriterij pri uvođenju novina u sustav nagrađivanja. Predloženi stimulativni sustav nagrađivanja prilično je jednostavan za primjenu. Koristi koje HŠ d.o.o. mogu ostvariti od stimulativnog plaćanja veće su od troškova koje primjena ovog sustava zahtijeva Nematerijalno nagrađivanje U skladu sa svim modernim teorijama motivacije zaposlenicima HŠ d.o.o. pored materijalnih nagrada treba pružiti i nematerijalne nagrade za ostvareni radni doprinos. Nematerijalne nagrade mogu poprimiti različite oblike, od mogućnosti obrazovanja i raznih dopunskih aktivnosti do različitih oblika psiholoških nagrada. Velika uloga nematerijalnih nagrada je u tome što iako za poduzeće ne moraju predstavljati novčani izdatak, mogu značajno motivirati zaposlene. Nematerijalno nagrađivanje u HŠ d.o.o. može se sastojati od kombinacije sljedećih nagrada: Usmeno priznanje, povratna informacija Pismeno priznanje Mogućnost odabira radnih zadataka Pohađanje konferencija i treninga Mentorstvo nagrađenog Proslave uspjeha Napredovanje Sve navedene nagrade ni na koji način ne povećavaju rashode poduzeća, a vrijednost im je jednaka ili u određenim slučajevima i veća od materijalnih nagrada Model potpunog upravljanja nagrađivanjem Kompenzacija koju pojedinci primaju za obavljeni rad obuhvaća materijalne (ekstrinzične), ali u sve većoj mjeri i nematerijalne (intrinzične) nagrade. Između zaposlenih i organizacija javlja se tzv. psihološki ugovor kombinacija vjerovanja zaposlenih i organizacije o tome što očekuju jedni od drugih kao posljedicu međusobnog odnosa. Iako se često pri spomenu na nagrađivanje zaposlenih ono poistovjećuje s materijalnim nagradama koje pojedinci primaju, ponajprije plaćom, postoji čitav niz drugih pogodnosti koje pojedinci mogu ostvariti kroz svoj rad i pripadanje organizaciji. U modernoj praksi nagrađivanja sve se više govori o potrebi zamjene modela stimulativnog nagrađivanja modelom potpunog upravljanja nagrađivanjem. Potpuno upravljanje nagrađivanjem (PUN) temelji se na premisi da isključivo davanje novaca zaposlenima nije dovoljno. Potpuno upravljanje nagrađivanjem pospješuje pozitivno izvršavanje psihološkog ugovora. Koncept PUN-a naglašava važnost povezivanja različitih aspekata nagrađivanja u koherentnu cjelinu. Svi pojedinačni elementi sustava nagrađivanja kao osnovna plaća, varijabilni dio plaće prema učinku, beneficije zaposlenima i nagrade nefinancijske prirode koje primaju zaposleni međusobno su povezane i važne za cjelovitost nagrađivanja. Financijska nagrada zaposlenima je još uvijek među najvažnijim elementima nagrađivanja, međutim nije jedini element koji može motivirati zaposlene.

39 29 Slika 2.4 Potpuno upravljanje nagrađivanjem Osnovna plaća Priznanje Odgovornost Financijske nagrade i beneficije Plaća vezana uz učinak, kompetencije ili doprinos Novčani bonusi Udio u vlasništvu Ukupni iznos primanja Nefinancijske nagrade koje proizlaze iz posla i radne okoline Značajan posao Autonomija Mogućnost za uporabu i razvoj vještina Mogućnost za razvoj karijere Potpuna nagrada Beneficije Kvaliteta radnog života Transakcijske nagrade Relacijske nagrade Izvor: Armstrong, M. i Murlis, H. (2004) Reward management, Kogan Page, str. 12. Elementi sustava potpunog nagrađivanja, mogu se podijeliti u dvije glavne skupine, kao što to prikazuje Slika 2.4, u ovisnosti o tome kakvi izdaci nastaju za poduzeće prilikom njihove realizacije. Intrinzične ili nematerijalne nagrade odražavaju psihološko stanje zaposlenih koje nastaje kao posljedica poslova koje zaposleni obavljaju. Ekstrinzične kompenzacije uključuju novčane i nenovčane nagrade koje poboljšavaju materijalni položaj zaposlenih. 11 Postojanje materijalnih i nematerijalnih nagrada zaposlenima potiče rasprave o tome koje su nagrade važnije. Odgovor na pitanje nije lako dati jer ovisi o vrlo kompleksnim poimanjima pojedinaca. Materijalne nagrade, pored plaće koja se direktno isplaćuje zaposlenima, obuhvaćaju i značajnu kategoriju tzv. beneficija ili pogodnosti za zaposlene. Pogodnosti za zaposlene su djelomično propisane zakonom, a djelomično ovise o mogućnostima i interesima organizacije pa mogu poprimiti različite oblike. Beneficije koje će ostvariti organizacije koje svoj sustav nagrađivanja temelje na potpunom upravljanju nagrađivanjem su brojne: osigurati će značajniji i dugotrajniji utjecaj na motivaciju i predanost zaposlenih, a sustav nagrađivanja biti će primamljiv većem broju pojedinaca jer će biti fleksibilniji. Sustav potpunog nagrađivanja mogao bi pomoći organizaciji da postane poslodavac prvog izbora i izuzetno mjesto rada. 12 Organizacije mogu iskoristiti sljedeće prednosti potpunog upravljanja nagrađivanjem: (1) značajniji i dugoročniji utjecaj na motivaciju i predanost zaposlenih, (2) poboljšanje odnosa zaposleni-poslodavac jer kombinacija transakcijskih i relacijskih nagrada potiče zaposlene, (3) uključivanje zaposlenih u dizajniranje njihovih paketa nagrađivanja, (4) fleksibilnost u odgovaranju za specifične zahtjeve pojedinaca, (5) privlačenje kadrova iz konkurentskih organizacija zahvaljujući superiornijem sustavu nagrađivanja. 13 Razvijanje sustava potpunog nagrađivanja podrazumijeva suradnju poslodavaca i zaposlenih. Sadržaji koje uključuje PUN moraju biti prilagođeni željama i potrebama zaposlenih. Istodobno, menadžment mora pružati podršku primjeni PUN-a jer značajan dio realizacije nematerijalnih nagrada ovisi upravo o ponašanju nadređenih. 11 Martocchio, J. J. (2006) Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach,. 4. izd. New Jersey: Prentice Hall, str A Armstrong, M. i Stephens, T. (2005) A Handbook of Employee Reward Management and Practice, London: Kogan Page str Ibid., str. 27.

40 Nagrađivanje menadžera Posebnu kategoriju u nagrađivanju zaposlenih čine menadžeri čija se plaća definira menadžerskim ugovorima. U HŠ d.o.o. plaća Uprave nije definirana Kolektivnim ugovorom pa se može pretpostaviti da se za vrhovne menadžere primjenjuje neki oblik menadžerskih ugovora. Pored toga, specifična je i situacija s plaćanjem srednje razine menadžmenta jer, iako su najniži iznosi osnovnih plaća definirani ugovorom, istim je ugovorom definirana i mogućnost odstupanja od utvrđenog iznosa, ali se ne definira u kojim je to okolnostima (što otvara prostor subjektivizmu koji u nagrađivanju predstavlja izrazito nepoželjnu pojavu). Za nagrađivanje menadžera važni su menadžerski ugovori jer (1) definiraju nagrade menadžera i (2) definiraju odnos između poslodavca i uprave trgovačkog društva, tj. najvišeg tijela poslodavca. Ne postoji općeprihvaćeni standard menadžerskih ugovora pa svako poduzeće prema svojim specifičnostima mora definirati stavke ugovora. Za HŠ d.o.o. preporučljivo je da za sve članove Uprave primjenjuju menadžerske ugovore, dok se status srednjih menadžera također može definirati posebnim ugovorom, budući da postojeći Kolektivni ugovor ostavlja mogućnost za manipulacije. HŠ d.o.o. su u pravnom smislu društvo s ograničenom odgovornošću, što dodatno doprinosi potrebi za specifičnim menadžerskim ugovorom. Iako nema propisane forme menadžerskih ugovora, oni ipak moraju zadovoljiti određenu formu i obuhvatiti konkretne odgovore na sva pitanja koja se tiču statusa radnog mjesta, poslovnih i pravnih ovlaštenja, plaće i mjerenja rezultata rada, rješavanja spornih situacija, utvrđivanja osobne odgovornosti, naknada, nagrada ili penalizacije, obzirom na poslovni rezultat i druga pitanja koja nisu obuhvaćena društvenim ugovorom. 14 Tijekom oblikovanja menadžerskih ugovora u HŠ d.o.o., zbog snažnog utjecaja državne politike, od posebne je važnosti inzistiranje na maksimalnom poštivanju svih usvojenih profesionalnih standarda u ugovorima. Za zadovoljstvo menadžera posebno je značajan dio menadžerskog ugovora koji definira način na koji će biti vrednovan rad Uprave. Hrvatska udruga certificiranih članova nadzornih i upravnih odbora (HUCNO) usvojila je Preporuke za nagrađivanje članova nadzornih i upravnih odbora s kojima treba uskladiti menadžerske ugovore u HŠ d.o.o. 15 Preporuke su neobvezatnog karaktera i iako su primarno namijenjene dioničkim društvima mogu se primijeniti kao preporuka i za društva s ograničenom odgovornošću. Preporuke za nagrađivanje članova nadzornih i upravnih odbora predviđaju za članove uprave sljedeće primitke: Fiksni primitak za obavljanje dužnosti i zadaća, korištenje vremena i lojalnost društvu, koji je nepromjenjiv i ne ovisi o rezultatima poslovanja; Varijabilni primitak koji je uvjetovan rezultatima poslovanja u određenoj poslovnoj godini za Ostvarenje godišnjih poslovnih ciljeva Za premašivanje godišnjih poslovnih ciljeva; Primitak za dugoročnu uspješnost, na podlozi mjerila koja određuju dugoročni rast društva; Primitak za rast kapitalne vrijednosti društva; Izvanredne nagrade; Sudjelovanje u dobiti društva. Dakle, za menadžere je također predviđena fiksna osnovna plaća, ali je veći broj elemenata plaće varijabilnog karaktera i ovisi o kratkoročnoj i dugoročnoj uspješnosti poduzeća. Nekolicina čimbenika kao: status poduzeća, atraktivnost mandata, složenost uloge predsjednika i zahtjevnost poslovne politike utjecat će na stvarne iznose koji će se isplaćivati zaposlenicima. Osnovna plaća mora biti dovoljno poticajna da Upravu vezuje i uz ostvarenje srednjoročnih i dugoročnih ciljeva razvoja poslovanja. Također, ona ne smije biti previsoka jer to ostavlja manji prostor za različite 14 Čolaković, E. (2006) Menadžerski ugovori, 2. izd., Zagreb: CROMA, str Materijali 3. konferencije Hrvatske udruge certificiranih članova nadzornih i upravnih odbora održane od rujna godine u Zagrebu

41 31 oblike sudjelovanja u dobiti poduzeća. O visini osnovne plaće u pravilu će se pregovarati sa svakim članom Uprave posebno. Pored fiksne plaće, kratkoročni poticaji za menadžere su jednokratne novčane isplate za ostvarene financijske rezultate ili bonusi. U kratkom roku isplaćuje se nagrada u obliku postotka od ostvarene dobiti ili povišica osnovne plaće. Tipično nagrađivanje menadžera u dugom roku uključuje sudjelovanje u vlasništvu, no kako pravni oblik HŠ d.o.o. onemogućuje ovakav oblik vezivanja interesa menadžera i zaposlenika, menadžerskim ugovorima mora se predvidjeti drugačiji način dugoročnog vezivanja menadžera uz poduzeće. Djelomična privatizacija HŠ d.o.o. djelovala bi na rješavanje ovog problema jer bi se menadžerima mogle dodjeljivati dionice ili dioničke opcije, dok je u trenutnim okolnostima moguće ponuditi bonuse za ostvarenje dugoročnih ciljeva. Menadžerski ugovor u HŠ d.o.o. treba sadržavati i odredbe kao što su «zlatni padobran», tj. obvezu HŠ d.o.o. da menadžeru po isteku mandata, u slučaju opoziva te ako je tijekom mandata došlo do organizacijskostatusnih ili vlasničkih promjena u društvu ponudi alternativno zaposlenje u HŠ d.o.o. kao kompenzaciju za gubitak statusa člana uprave. Procedura izbora i imenovanja članova uprave trebala bi biti transparentna i uvažavati kriterij javnog natječaja. Otežavajuća činjenica za HŠ d.o.o. je da mandat Uprave gotovo redovito traje četiri godine, koliko traje aktualna državna vlast koja je imenovala i Upravu. Ovakva situacija se ne mora odraziti na način kojim će biti oblikovan menadžerski ugovor. Stoga, u HŠ d.o.o. je potrebno posebno obratiti pozornost na klasične pogreške menadžerskih ugovora u javnom sektoru: 16 Niska fiksno ugovorena osnovna plaća; Manjkavo utvrđene naknade i posebna materijalna prava Uprave; Slabo razrađen sustav obeštećenja za profesionalne rizike i slučajeve raskida ugovora u tijeku mandata ili po isteku menadžerskog ugovora; Proizvoljna procjena uspješnosti menadžera zbog nedostatno utvrđenih uvjeta ostvarivanja prava na nagrade i/ili neusuglašenih parametara za mjerenje poslovne efikasnosti. Potencijalno, posebna vrsta ugovora bi se mogla uvesti za ključne zaposlenike, posebice Voditelje UŠP. Ugovorima bi im se mogla pružiti veća razina prava od onih ponuđenih važećim Kolektivnim ugovorima: krajnja mogućnost je da se na ove zaposlenike ne primjenjuju odredbe Kolektivnog ugovora koje su ograničavajuće za poslodavca kao: odredbe o radnom vremenu, iznosu plaće, stimulativnom dijelu plaće itd. 2.2 Decentralizacija uvođenjem centara odgovornosti Definicija decentralizacije U poslovanju svakog poduzeća koje raste ili je usvojilo visok stupanj diversifikacije dolazi do faze u kojoj glavni menadžer ili uprava više nije u stanju efikasno kontrolirati operativne aktivnosti na izravan način. U tom trenutku, u poduzeću obično dolazi do razmatranja o decentralizaciji odnosno o potrebnom stupnju decentralizacije poduzeća. HŠ d.o.o. nisu nikakva iznimka i dijele slične probleme. Veličina i kompleksnost organizacije, dislociranost Uprava šuma podružnica i šumarija onemogućuju efikasnu organizaciju i upravljanje HŠ d.o.o. na potpuno centralizirani način te zahtijevaju određeni stupanj decentralizacije. Pod pojmom decentralizacije HŠ d.o.o podrazumijeva se preraspodjela ovlasti, odgovornosti te financijskih i drugih sredstava na organizacijske jedinice niže od razine Uprave. Točnije, decentralizirani pristup organizaciji delegira ovlast za donošenje odluka i započinjanje projekata na niže organizacijske jedinice od Direkcije. Decentralizacija menadžmenta i organizacije HŠ d.o.o. ni u kom slučaju ne podrazumijeva apsolutnu decentralizaciju nego uspostavljanje optimalnog odnosa između centralizacije i decentralizacije, jer u praksi postoje funkcije koje je nemoguće decentralizirati. 16 Čolaković, E. (2006) Menadžerski ugovori, 2. izd., Zagreb: CROMA, str

42 32 Decentralizacija se sve češće prihvaća kao ispravan način organiziranja. Bržem širenju decentralizacije u organizaciji poduzeća svakako su pridonijele promjene u okolini poduzeća, primjerice: razvoj IT podržanog poslovnog upravljanja i informacijsko-komunikacijske tehnologije. Decentralizacija omogućuje organizacijama da bolje iskoriste prednosti podjele rada tako što se donošenje odluka odvija na različitim mjestima u organizaciji pa su reakcije mnogo brže nego kod centraliziranih organizacija. U praksi, nerijetko upravo glavni menadžeri usporavaju provođenje decentralizacije iz straha od gubitka utjecaja, ali istodobno, raste svijest kako je u sve većem broju poslovnih situacija decentralizacija neizbježna ako se želi poslovati efikasno. Sljedeći razlozi mogu potaknuti decentralizirani pristup organizaciji: Davanje poticaja pojedincima i organizacijskim jedinicama da vlastiti posao doživljavaju kao jedan od elemenata složenog sustava koji se sastoji od niza veza, a ne kao tek izolirani zadatak koji im je dodijeljen; Decentralizaciju po organizacijskim jedincima zaposlenici doživljavaju kao dokaz da poduzeće ima povjerenja u njih i smatra ih dovoljno odgovornima. Zaposlenici kao odraz na iskazano povjerenje mijenjaju i vlastito ponašanje; Uvođenje organizacijskih jedinica koje imaju određenu razinu samostalnosti osigurava čitavoj organizaciji veću fleksibilnost, brži odgovor na prijetnje iz okoline i iskorištavanje prilika; Veća predanost zaposlenika i ulaganje više energije u obavljanje svakodnevnih zadataka; Stvaraju se preduvjeti da se zaposlenicima osiguraju neke od prednosti koje donosi vlasništvo nad organizacijskom jedinicom, tj. Organizacijom; Decentralizacija pomiče fokus sa zadovoljavanja zahtjeva proizašlih iz stupnja birokratiziranosti na zadovoljavanje klijenata; Veća odgovornost koju zaposlenici imaju za radne zadatke koji su im dodijeljeni djeluje kao motivator i potiče ih na aktivni pristup radu; Organizacijske jedinice nisu više mjesta koja isključivo izvršavaju naredbe već postaju poduzetnički timovi koji moraju samostalno predlagati rješenja za povećanje uspješnosti; Pružanje povratne informacije i ocjene uspješnosti organizacijske jedinice postaje mnogo jasnije, jednostavnije i izravnije. Decentralizacija se razvijala usporedo s razvojem modernih organskih organizacijskih struktura. Centralizacija i čvrsto vodstvo dobro funkcioniraju u uvjetima stabilne i jednostavne okoline, a promjene koje se događaju u poslovnoj okolini zahtijevaju od svakog pojedinca preuzimanje odgovornosti za zadatke koji su mu dodijeljeni i njihovo izvršavanje korištenjem svih znanja i vještina kojima raspolaže. Upravo s ciljem unošenja brzine u organizaciju i iskorištavanja prednosti malih poduzeća pojedincima se počinju dodjeljivati ograničene ovlasti za izvršavanje zadataka, tj. dolazi do delegiranja i decentralizacije. Organizacije se decentraliziraju jer žele da njihovi odjelni menadžeri djeluju, unutar granica, kao da upravljaju neovisnim organizacijama. Može se očekivati da bi ovakvo ponašanje poduzeću moglo osigurati sljedeće koristi: Odluke će se donositi brže, s manje birokracije; Odluke će biti kvalitetnije, jer se menadžeri decentraliziranih jedinica mogu više posvetiti individualnim odlukama i mogu koristiti više specijaliziranih znanja koja se odnose na odluke koje donose nego bi to mogla uprava; Odjelni menadžeri će prepoznati one specifične dijelove prihoda poduzeća koji su rezultat njihova truda i to će priznanje pojačati motiviranost za ostvarivanje viših profita; Uprava će imati više vremena koncentrirati se na strateško planiranje i druge aktivnosti više razine; Više ljudi će steći iskustvo u donošenju profitno orijentiranih odluka, a ovo će povećati broj iskusnih kandidata za mjesta viših menadžera. Iako decentralizacija ima brojne prednosti i u pravilu povoljan utjecaj na poslovanje poduzeća, uvođenjem decentralizacije mogu se javiti i određene negativne reperkusije. Negativni utjecaj decentralizacije dolazi do izražaja ukoliko se decentralizaciji pristupa bez potrebne iscrpne pripreme. Štetni učinci decentralizacije za poduzeće su: Menadžeri decentraliziranih jedinica mogu djelovati suprotno od smjerova koje želi glavna uprava.

43 33 Neke aktivnosti koje povećaju profite jednog odjela mogu oštetiti drugi odjel kao i cijelu kompaniju (suboptimizacija). Decentralizirane kompanije ponekad imaju više zaposlenih jer menadžeri trebaju pomoćno osoblje i jer glavna uprava treba osoblje koje će osiguravati centralno vođenje i praćenje rezultata decentraliziranih operacija. Decentralizacija neminovno dovodi do dupliranja pojedinih funkcija. Zahtjevi za kratkoročnim profitima mogu dovesti do toga da odjelni menadžeri podcijene nefinancijske ciljeve ili umanje rezultate u budućnosti (opasnost kod svih poduzeća čiji se vlasnici usmjeravaju na kratki rok, ali decentralizacija može naglasiti tu tendenciju). Poduzeće se ne treba decentralizirati ako nije sigurno kako će štetne učinke moći zadržati na razini na kojoj će ih moći pokriti postignutim koristima. Ako poduzeće procjenjuje da će decentralizacija donijeti veće ekonomske koristi od ulaganja, potrebno je odrediti kakav oblik i koji stupanj decentralizacije treba primijeniti. Isto tako, organizacija može poticati centralizaciju samo nekih odluka ili aktivnosti, a decentralizaciju drugih. Optimalni stupanj decentralizacije ostvariti će se kad je ovlast za donošenje odluke ili izvršenje određene aktivnosti dodijeljena onoj organizacijskoj razini koja će je najuspješnije moći izvršiti, tj. kad se maksimizira učinkovitost čitave organizacije. Decentralizacija HŠ d.o.o. važna je podloga za rast i razvoj poduzeća. Brojni elementi organizacije koji proizlaze iz decentralizacije mogu povoljno utjecati na rast poduzeća: približavanje tržištu, brzina i fleksibilnost zbog kraćih komunikacijskih kanala, povećana motivacija zaposlenika zbog samostalnosti i odgovornosti za izvršenje zadataka ili veća sloboda menadžera u ophođenju sa zaposlenicima. Uvođenje decentralizacije djelovat će na razvoj poduzetničke kulture na različitim razinama u HŠ d.o.o, podjednako među rukovoditeljima i izvršiteljima. Zaposlenici će dobiti ovlasti i mogućnost da sami kontroliraju vlastitu radnu uspješnost, ali će istodobno biti odgovorni za poduzimanje akcija u različitim poslovnim situacijama kada se pojavi potreba bez čekanja odobrenja centra moći. Znanja, vještine i iskustvo pojedinaca koji u HŠ d.o.o. predstavljaju ogromnu vrijednost doći će do većeg izražaja, što će povratno utjecati i na efikasnost organizacijske jedinice i područja ili djelatnosti kojoj pojedinci pripadaju. Decentralizacija ima najviše smisla kada organizacija uključuje različitosti kao što je to slučaj kod HŠ d.o.o. jer je jedinstveni pristup svim dijelovima poduzeća teško provediv. Za HŠ d.o.o. i slična poduzeća idealna situacija bit će kada budu kreirane politike i procedure koje će se primjenjivati na čitavu organizaciju, ali koje će se kombinirati s posebnim standardima prilagođenim različitim organizacijskim jedinicama (djelatnostima). Vlasnik HŠ d.o.o. također uviđa potrebu za organizacijskim promjenama koje će ići u smjeru decentralizacije:»razvojem tržišta i poduzetništva centralizacija upravljanja je postala teret javnog poduzeća te se ukazala potreba za restrukturiranjem tog poduzeća u trgovačko društvo koje će gospodariti šumama isključivo po tržišnim načelima, što u osnovi podrazumijeva decentralizaciju prava i obveza na najniže ustrojstvene jedinice, šumarije pa čak i na revire, ovisno o prirodi prava i obveza koje će se decentralizirati. S decentralizacijom prava i obveza, decentralizirati se trebaju i stručno-tehničke službe koje prate proizvodnju.» 17 Centralizaciju i decentralizaciju nije poželjno promatrati kao suprotnosti nego kao dopunjujuće pojave, gdje je pravo pitanje u organizacijama odrediti pravu mjeru decentralizacije, tj. odrediti poslovne funkcije koje će biti centralizirane i organizacijske jedinice koje će se decentralizirati. Gotovo je sve poslove u organizacijama moguće obavljati centralizirano, decentralizirano ili kombinacijom centralizacije i decentralizacije na različitim razinama. Konačnu odluku o razini (de)centralizacije mora donijeti poduzeće jer je svako poduzeće unikatan sustav. Ni najbolja teorija ne nudi univerzalno rješenje već samo smjernice s kojima poduzeće može uspoređivati vlastitu situaciju. Ilustracije radi, u sljedećoj tablici daje se prikaz stupnja centralizacije određenih funkcija u multinacionalnim poduzećima prema vrstama djelatnosti. 17 Materijali vlade RH, dostupno na:

44 34 Tablica 2.6 Centralizacija različitih poslovnih funkcija Centralna funkcija Proizvodna Mješovita Trgovina Prosjek djelatnost djelatnost Financije 100% 100% 100% 100% Kontroling 63,6% 66,7% 100% 77,8% Računovodstvo 25,5% 50% 100% 55,6% Kadrovska 90,9% 66,7% 60% 80% Razvoj menadžera 45,5% 33,3% 40% 24,4% Administracija menadžmenta 72,7% 100% 100% 75,5% Odnosi s javnošću 72,7% 73,3% 100% 82,2% Strateški razvoj 81,8% 83,3% 60% 71,1% Marketing 36,4% 16,7% 40% 35,5% Tehnika 63,6% 83,3% 0% 51,1% Informatika 18,2% 0% 40% 28,9% Nabava 45,5% 33,3% 20% 24,4% Prodaja 45,5% 16,7% 20% 26,7% Važno je naglasiti još neka ograničenja decentralizacije i prednosti centralizacije. Primjerice, decentralizacija poduzeću može donijeti probleme vezane uz koordinaciju i gubitak unificirane organizacijske kulture. S druge strane, centralizacija još uvijek ima određene prednosti, smatra se efikasnijim načinom organizacije jer se izbjegava svako dupliciranje jedinica i aktivnosti. Ponekad će centralizirana organizacija zahtijevati manje osoblja za izvršavanje i kontrolu obavljenih aktivnosti. Centralizacija pridonosi promicanju jedinstvenog korporativnog nastupa i prepoznatljivosti organizacije. Ipak, većina spomenutih problema može se riješiti centraliziranjem tj. decentraliziranjem samo određenih, a ne svih aktivnosti. U dizajniranju decentralizirane organizacije HŠ d.o.o. se trebaju koncentrirati na iskorištavanje prednosti ovog pristupa organiziranju, ali u isto vrijeme mora postojati oprez da se ne pojavi neki od navedenih nedostataka decentralizacije. Jedan od načina kojim je moguće izbjeći negativne posljedice decentralizacije je zadržati elemente centralizacije kod nekih poslovnih funkcija. Iz prakse ostalih poduzeća moguće je izvući zaključke o tome koje je poslovne funkcije pogodno centralizirati, tj. decentralizirati Centralizirane funkcije Za HŠ d.o.o. bi bilo kontraproduktivno kad bi se o svakoj najmanjoj sitnici odlučivalo u Direkciji, ali činjenica je da se neke poslovne funkcije mogu ili moraju centralizirati ako se želi postići visoka efikasnost jer se ostvaruju povoljniji rezultati kada autoritet za donošenje odluka pripada jednom centru. U HŠ d.o.o. kao centralizirane poslovne funkcije trebale bi ostati: Strateški menadžment i strateško planiranje Korporativne financije Zajedničke poslovne funkcije Raspored zajedničkih fondova (OKFŠ, BOŠ, dio dobiti) Raspored centralnih troškova (model) Upravljanje menadžerskim kadrovima (zapošljavanje i raspored) Centralna prodajna funkcija i centralna nabavna funkcija Strateški menadžment je kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzeća za prilagodbu u promjenjivoj okolini, tj. odnosi se na strateško planiranje, stratešku implementaciju i kontrolu. Zbog značajnog utjecaja na čitavo poduzeće očito je kako je strateški menadžment nemoguće delegirati na niže razine u organizaciji već mora ostati zadatak Uprave. Smjer budućeg razvoja čitavog poduzeća efikasno mogu određivati samo osobe koje imaju uvid u cjelokupno poslovanje poduzeća, poznaju prednosti i nedostatke različitih organizacijskih dijelova i djelatnosti te mogu sagledavati organizaciju kao cjelinu. Najvažnija manifestacija strateškog menadžmenta je postavljanje planova kojima se determiniraju dugoročne performanse poduzeća.

45 35 Nositelji strateškog menadžmenta u poduzećima su vrhovni menadžment i planska služba. Odrednice za provođenje procesa strateškog menadžmenta uvelike određuje vlasnik-država, ali je Uprava HŠ d.o.o. odgovorna za implementaciju definirane strategije, tj. ima obvezu utvrđivanja misije, vizije, ciljeva i strategije. Često poslovi strateškog menadžmenta nadilaze mogućnosti nekoliko članova Uprave pa se poslovi povjeravaju posebnoj organizacijskoj jedinici odjelu za planiranje, kao što su u HŠ d.o.o. ovi poslovi povjereni Službi razvoja. Centralizirano strategijsko planiranje omogućuje jasno određivanje strategijskih prioriteta i olakšanu koordinaciju investicijskih ulaganja. Za efikasno upravljanje od presudne je važnosti imati cjeloviti pregled svih strateških inicijativa i planova razvoja kako bi se među ponuđenim mogućnostima odabrale one najbolje. Strateško promišljanje nikako nije rezervirano samo za menadžment već se ono očekuje od svih zaposlenika, ali mora postojati centralizirana organizacijska jedinica čiji će poslovi biti oblikovanje strateških smjernica i kontrola izvršenja planiranog. Strategijsko planiranje uobičajeno obavlja organizacijska jedinica organizirana kao stožerna služba odgovarajuće razine menadžmenta. Ipak, stožerni položaj službe ponekad može otežati suradnju s drugim odjelima pa je planiranje moguće izjednačiti u hijerarhiji s ostalim poslovnim funkcijama. Korporativne financije pripadaju poslovnim funkcijama koje su gotovo u svim poduzećima centralizirane, tj. ovlasti za donošenje odluka o financijskoj politici ne delegiraju se na niže organizacijske razine. Iznimka su poslovi manje važnosti kao primjerice svakodnevna plaćanja koja se izvršavaju prema mjestu nastanka. Među glavnim prednostima centraliziranih financija je bolje upravljanje likvidnošću i novčanim tokovima. Jedinstveni poslovni račun poduzeća daje najbolji pregled općeg stanja likvidnosti poduzeća i omogućuje vremensko planiranje obveza kako bi se dugoročno održavala optimalna likvidnost, a sve obveze podmirile u planiranim rokovima. Glavni poslovi funkcije financija kao: pribavljanje novčanih sredstava, korištenje novčanih sredstava u poslovanju, usklađivanje dinamike priljeva novčanih sredstava s rokovima dospijeća obaveza plaćanja prema dobavljačima, reguliranje novčanih tokova i praćenje financijskih odnosa u poduzeću ili kontrola upotrebe novčanih sredstava mogu se jeftinije ostvariti uz centralizirane financije. Centraliziranost poslovne funkcije financija utječe na očuvanje jedinstvenosti sustava i jedinstven nastup prema partnerima, brže i efikasnije izvršavanje financijskih zadataka pa čak i bolje korištenje raspoloživih kadrova. Pod pojmom zajedničke poslovne funkcije HŠ d.o.o. podrazumijevamo poslove čiji ishod ima utjecaj na čitavo poduzeće: upravljanje ljudskim potencijalima, marketing, informatika, nabava ili prodaja. Kod ovih poslovnih funkcija definiranje opće politike mora biti centralizirano, a operativni poslovi će se ponegdje moći ili morati prepustiti nižim organizacijskim jedinicama. Upravljanje ljudskim potencijalima mora biti centralizirano u segmentu koji se odnosi na definiranje politike upravljanja ljudskim potencijalima. Ova poslovna funkcija objedinjuje aktivnosti vezane uz ljude, njihovo prikupljanje, selekciju, obrazovanje i druge aktivnosti razvoja zaposlenih. Poslovna funkcija prošla je mnoge faze razvoja, od nekadašnje čisto administrativne uloge pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih. Samo centralizirani pristup upravljanju ljudskim potencijalima može zadovoljiti sve potrebe poduzeća. Poslovi marketinga najučinkovitije se obavljaju u centraliziranim uvjetima kada je marketing ravnopravan svim ostalim poslovnim funkcijama. Centralizacija marketinga donosi klasične prednosti kao što su: uspješnije koordiniranje i kontroliranje rada službe marketinga, ne dolazi do dupliciranja kapaciteta i izvršitelja na različitim razinama u poduzeću, racionalnije se iskorištavaju resursi, omogućava se koncentracija najboljih kadrova. Ipak, najveći doprinos koji ostvaruje centralizirani marketing je efikasnije stvaranje imidža poduzeća; lakše se vrši promocija poduzeća i proizvoda te se uspješnije ostvaruje suradnja s medijima. Naravno, u poduzećima koja su izuzetno heterogena (u pogledu proizvodnog programa, tržišta ili geografskog prostora) bit će nemoguće u potpunosti centralizirati većinu poslovnih funkcija, uključujući marketing.

46 36 Brojne tvrtke muče se s dilemom trebaju li centralizirati ili decentralizirati svoje informatičke odjele. Centralizacija ima prednosti jer omogućava bolje iskorištavanje potencijala, a decentralizacija omogućuje informatičkom odjelu bolju povezanost sa svakom poslovnom jedinicom. Univerzalno rješenje ne postoji pa nisu rijetke tvrtke koje nastoje profitirati uvođenjem hibridnog pristupa, tj. kombiniranjem centralizacije i decentralizacije informatičkih poslova. Budući da tehnologija daje veliki doprinos poslovanju i pomaže inovacijama, opravdano je da informatika ima predstavnika na najvišoj razini rukovodstva u poduzeću, a takvo što bit će omogućeno samo ako su poslovi informatičkog odjela centralizirani. Osim toga, informatika je često podrška u izvršavanju strateških zadaća pa je neminovno da bude i organizacijski i kadrovski u razini ostalih funkcija. Ipak, određeni stručnjaci vide razvoj informatike u sasvim suprotnom smjeru, smatraju kako će prevladati decentralizacija jer budućnost pripada svestranim stručnjacima koji kombiniraju poznavanje poslovnog upravljanja i informatičke tehnologije. Upravljanje menadžerskim kadrovima (zapošljavanje i raspored) po svojoj je prirodi djelatnost koja se obavlja centralizirano, čak u većoj mjeri nego klasično upravljanje ljudskim potencijalima. Na menadžerske pozicije trebaju biti postavljeni kadrovi za koje je poznato da imaju dovoljno znanja i vještina za obavljanje tako odgovorne funkcije, a koji se uklapaju u politiku poduzeća. Zbog navedenog, upravljanje menadžerskim kadrovima mora se provoditi iz jednog centra. Raspored zajedničkih fondova (OKFŠ, BOŠ, dio dobiti) također pripada poslovima koji se moraju odrađivati na centralizirani način. Sredstva OKFŠ-a HŠ d.o.o. prikupljaju za razvoj općekorisnih funkcija šuma. Kako se sredstva prikupljaju u centralnu blagajnu, neminovno je i trošenje sredstava, tj. raspodjelu centralno koordinirati. Kod centraliziranog načina važno je rukovoditi raspodjelom i kontrolom korištenja sredstava dok je sama provedba programa prepuštena nižim organizacijskim jedinicama. Slično kao OKFŠ, i sredstva za biološku obnovu šuma moraju se raspoređivati na centralizirani način. Raspored zajedničkih fondova ima prednosti tj. nedostatke centralizacije istovjetne onima poslovne funkcije financija. Raspored centralnih troškova javlja se kao problem kod većine poduzeća jer se radi o troškovima koji su nastali u interesu čitavog poduzeća (kao što je trošak Direkcije kod HŠ d.o.o.), ali organizacijske jedinice koje ih stvaraju ne ostvaraju prihode pa je troškove potrebno rasporediti po ostalim jedinicama. Optimalan raspored centralnih troškova u fokusu je interesa svih poduzeća, traže se načini kako da se organizacijske jedinice koje ne stvaraju troškove što manje opterete, ali da se ipak centralni troškovi rasporede po svim organizacijskim jedinicama u poduzeću. Sadašnji model rasporeda centralnih troškova u HŠ d.o.o., troškove koje je moguće izravno povezati s uzročnicima troškova raspoređuje na organizacijske jedinice koje su ih uzrokovale, a ostali centralni troškovi raspoređuju se prema kriteriju planiranog prihoda. Činjenica je da organizacijske jedinice s većim prihodima lakše pokrivaju centralne troškove, ali je veliki nedostatak modela u tome što organizacijske jedinice nisu motivirane na snižavanje vlastitih troškova, a osjećaju nepravdu, jer kad bolje rade dobiju više centralnih troškova. Postojeći model moguće je unaprijediti tako da se raspored centralnih troškova vrši prema kriteriju ostvarenih vlastitih troškova. Na ovaj bi način organizacijske jedinice bile motivirane snižavati vlastite troškove jer bi time direktno smanjivale i teret centralnih troškova, ali je potencijalni nedostatak modela u tome što će organizacijske jedinice s velikim troškovima ostvarivat još lošiji rezultat. Neovisno o tome koji se model rasporeda centralnih troškova primjenjuje, postojeći ili novopredloženi, vidljivo je kako se u oba slučaja radi o centraliziranom rasporedu centralnih troškova. Zanemarivanje rasporeda općih i administrativnih troškova po svim organizacijskim jedinicama može dovesti do nerealnog osjećaja kod menadžera nižih organizacijskih jedinica (pogotovo ukoliko je usvojen model centara odgovornosti) da su njihove organizacijske jedinice u dobitku, čak i onda kad cijela tvrtka ostvaruje gubitak. Menadžeri te troškove doživljavaju kao da oni nisu njihova stvar pa izostaju pozitivni pritisci na optimiziranje zajedničkih troškova. Kod funkcija nabave i prodaje izbor između centralizacije i decentralizacije izaziva najveće reakcije u javnosti, ali i posljedice za poduzeće. Poduzeća se često odlučuju za centralizaciju obje funkcije jer tako ostvaruju direktne uštede, tj. prednosti koje se ostvaruju veće su od troškova centralizacije.

47 37 Sustav nabave može se smatrati jednim od najsloženijih, najosjetljivijih i najodgovornijih postupaka koji obavlja organizacija. U organizacijama koje su obveznici Zakona o javnoj nabavi, kao što su HŠ d.o.o., bespredmetno je analizirati potrebu za decentralizacijom službe nabave. Način na koji Zakon propisuje odvijanje procesa javne nabave implicitno od poduzeća zahtijeva vođenje nabave na centralizirani način. Provođenje procesa javne nabave na različitim lokacijama nije troškovno efikasno i zahtijevalo bi ulaganje značajnih resursa na svim mjestima na kojima bi se provodila javna nabava. Osim toga, centralizirana nabava omogućuje ostvarivanje prednosti proizašlih iz nabave velikih količina. Najčešće usvojen pristup u većini poduzeća je kako nabava treba biti zajednička. Argumenti za takav pristup su: zajedničkom nabavom se izbjegava dupliranje kapaciteta pa to znači i niže ukupne troškove nabave većim količinama nabave ostvaruju se količinski popusti centralna nabava bolje poznaje kanale nabave i širinu nabavnog tržišta Centralizirana nabava ima i kritičare; naglašavaju kako je prvi razlog za zajedničku i centraliziranu nabavu koji se odnosi na niže troškove nabave vrlo upitan jer centralna nabava u pravilu nastoji prikupiti što više jednakih ili sličnih upita kako bi se objedinile zajedničke potrebe u što veću narudžbu. Negativne strane ovakvog pristupa su dvije uobičajene pogreške: (1) dio resursa u nabavi kasni zbog čekanja na objedinjavanje narudžbe pa se pojavljuju zastoji u procesu proizvodnje i usluga, a (2) dio resursa se nabavlja prerano jer menadžeri nastoje na vrijeme nabaviti resurse kako bi izbjegli zastoje u procesu proizvodnje. Kašnjenje nabave za posljedicu ima zastoje u procesu proizvodnje i obavljanju usluga (što može stvoriti veće troškove zastoja od ušteda na količinskim popustima). Stoga je poželjno provesti dodatnu analizu; ukoliko analiza pokaže da su gubitci zbog zastoja veći od koristi na pojeftinjenju nabave, logična je odluka da dio nabave treba decentralizirati. Centralizirana nabava moguća je samo uz prethodnu maksimalnu standardizaciju na razini čitavog poduzeća, što znači da je prije centralizacije nabave potrebno organizirati način evidencije i skladištenja materijala i sl. Prodajna funkcija se može organizirati na više načina. U poduzećima koja djeluju na različitim tržištima prodaja je u pravilu dislocirana po različitim prodajnim tržištima. Međutim, s aspekta upravljanja centrima odgovornosti prodaja može biti pod izravnom upravom menadžera profitnog centra, poseban prihodni centar s vlastitom upravom, dakle, izvan profitnog centra, pod istodobnom koordinacijskom upravom (matrična organizacija) menadžera prodajnog centra i menadžera profitnog centra ili može biti djelomično vlastita, a djelomično outsourcirana. Uzimajući u obzir poziciju HŠ d.o.o. predlažemo centralizaciju prodajne funkcije jer će djelovati povoljno na jačanje pregovaračke pozicije poduzeća Decentralizirane funkcije Decentralizirano se uobičajeno obavljaju određeni poslovi kod inače centraliziranih poslovnih funkcija. Poslovi u HŠ d.o.o. koji su takve prirode koja nalaže decentralizirano obavljanje su: Operativni menadžment Uprava šuma podružnica, šumarija i radnih jedinica (okvir decentraliziranog djelovanja, plan i model mjerenja rezultata) Upravljanje izvršiteljskim kadrovima (zapošljavanje i raspored) Specifični dijelovi prodajne funkcije Specifični dijelovi nabavne funkcije Veliki broj Uprava šuma i šumarija onemogućava centralizirani pristup upravljanju. Prijedlozi koji su se javljali tijekom poslovanja da se s trorazinskog sustava prijeđe na dvorazinski nisu uspijevali upravo zato jer je zbog veličine organizacije nemoguće primijeniti centralizirani način upravljanja. Teritorijalna rasprostranjenost i brojnost organizacijskih jedinica šumarija glavni su razlozi nemogućnosti centraliziranja upravljanja na razini Direkcije. Postojeća situacija u HŠ d.o.o. otkriva potrebu za čak dvije razine decentralizacije - prvu razinu čine UŠP na koje je Direkcija prenijela pravo upravljanja na dijelu prostora Republike Hrvatske, a sljedeću razinu

48 38 decentralizacije čine šumarije koje su odgovorne za nekolicinu osnovnih gospodarskih jedinica. Posebne su ovlasti prenesene i na radne jedinice, a kod njih se radi o funkcijskoj specijalizaciji za obavljanje određenih poslova. Decentralizacija je neminovna u pogledu operativnog upravljanja ljudskim resursima. Strategija i politika upravljanja ljudskim potencijalima moraju biti jedinstvene za poduzeće pa, prema tome, i centralizirane, ali je nemoguće operativnu provedbu rukovoditi iz jednog centra. Određeni zadaci kao što su zapošljavanje i raspored trebaju se stoga prepustiti Upravama šuma, koje će poslove obavljati i za šumarije. Manje značajni dijelovi nabavne i prodajne funkcije koji su uglavnom lokalnog karaktera također se mogu djelomično decentralizirati. Uvođenje decentralizacije u HŠ d.o.o. zahtijeva da se u organizacijskom smislu definira način na koji će se decentralizacija provesti, tj. da se utvrde nositelji pojedinih ovlasti i odgovornosti. Mišljenja smo kako HŠ d.o.o. mogu ostvariti velike prednosti ukoliko usvoje model decentralizacije po centrima odgovornosti pri čemu će se većini organizacijskih jedinica dodijeliti status centra odgovornosti Tipologija centara odgovornosti u Hrvatskim šumama d.o.o. Prijedlog decentralizacije organizacijskih jedinica u HŠ d.o.o. zahtijeva utvrđivanje jasnog statusa organizacijskih jedinica na koje su prenesene odgovornosti i određena prava odlučivanja. Organizacijski se ovaj problem rješava dodjeljivanjem statusa centra odgovornosti svim organizacijskim jedinicama koje imaju točno utvrđene zadatke, ovlasti i odgovornosti. Svaka organizacijska jedinica nije automatski centar odgovornosti, već, da bi postala centar odgovornosti, menadžer jedinice mora dobiti određena ovlaštenja i odgovornost za ostvarivanje očekivanih rezultata. Uvođenje centara odgovornosti u interesu je dugoročnog strateškog razvoja HŠ d.o.o. i jedan od preduvjeta za ostvarivanje planova o restrukturiranju. Uvođenje centara odgovornosti omogućuje poduzećima ostvarivanje brojnih prednosti. Centri odgovornosti mogli bi poslovnom sustavu HŠ d.o.o. donijeti prednosti: Omogućavanje diferenciranog i prikladnog pristupa u rješavanju problema dijelova poduzeća koji se na tržištu susreću s različitim okruženjima i primjenjuju različite tehnološke i poslovne postupke u realizaciji svoje primarne funkcije. Utvrđivanje odvojivih ekonomskih performansi svake organizacijske jedinice i svake pojedine djelatnosti. Omogućavanje procjene menadžerskog učinka na temelju odvojivih ekonomskih performansi svake organizacijske jedinice i određivanje menadžerskih stimulacija na toj osnovi. Efikasnije i potpunije korištenje menadžerskih sposobnosti menadžera srednje razine razvijanjem poduzetničke funkcije na razini profitnih centara. Rasterećenje komunikacijskih kanala u vrhu menadžerske piramide, posebno na razini glavne uprave i omogućavanje efikasnog operativnog odlučivanja kad je tijek operativnih informacija prema vrhu prirodno limitiran. Realizacija menadžmenta primjenom funkcionalne organizacije na razini centara odgovornosti koja omogućava neposredno rješavanje operativnih problema u slučajevima kad funkcijska organizacija gubi efikasnost na razini poduzeća. Ostvarivanje efekata interne ekonomije poduzeća čiji su nositelji profitni centri. Približavanje mogućnostima maksimizacije profita na razini poduzeća maksimizacijom profita u profitnim centrima tj. povećanje ukupne profitabilnosti poduzeća.

49 39 Slika 2.5 Pretvaranje organizacijske jedinice u centar odgovornosti Dodjeljuje se odgovornost za troškove ili profit Menadžer dobiva određeno ovlaštenje Organizacijska jedinica unutar HŠ d.o.o. Mjere se rezultati Organizacijska jedinica postaje centar odgovornosti Ako se u organizaciju implementira model centara odgovornosti za sve organizacijske jedinice treba odrediti: djelokrug rada radni proces jasne ciljeve organizacijskih jedinica prava i odgovornosti menadžera organizacijskih jedinica kriterije mjerenja rezultata organizacijskih jedinica i njihovih menadžera međusobne ekonomske odnose organizacijskih jedinica uključivo s internim transferima način korištenja neto financijskih rezultata ostvarenih u organizacijskim jedinicama Pri određivanju tipova centara odgovornosti treba polaziti od svrhe njihova formiranja koja može biti definirana kao efikasnija kontrola troškova, prihoda i profita ili razvijanje tržišnog ponašanja na nižim razinama menadžmenta. Nakon uvođenja centara odgovornosti doći će do decentralizacije prava na odlučivanje i decentralizacije informacija i odgovornosti. Decentralizacija prava na odlučivanje polazi od vrhovnog menadžmenta (glavne uprave) i s određenim intenzitetom se spušta na niže razine menadžmenta do odgovornih osoba (menadžere) koje rukovode različitim tipovima centara odgovornosti. Prenošenje kompetencija s vrhovnog na niži sloj menadžmenta uzrokuje porast autonomije centara odgovornosti razmjeran obuhvatu i stupnju slobode odlučivanja. Ključne organizacijske jedinice u modelu centara odgovornosti su profitni centri. Profitni centar je organizacijska jedinica kojoj se može izmjeriti ostvareni profit i koja u okviru poduzeća može svoju primarnu funkciju obavljati s određenim stupnjem autonomije, u nepovezanim ili međusobno povezanim poslovima. Upravo su profitni centri najvažniji centri odgovornosti jer potiču odgovorno ponašanje menadžera u pogledu prihoda i rashoda. Da bi organizacija utemeljena na centrima odgovornosti pravilno funkcionirala, potrebno je u menadžerskom sustavu povezati četiri ključna elementa i to: odgovornost; prava na odlučivanje; rezultate; stimulaciju. Glavni izazov za vrhovni menadžment je osigurati da menadžeri profitnih centara djeluju dosljedno u najboljem interesu poduzeća, a ne uskogrudno u smjeru parcijalnih ili individualnih interesa. Pri tome, treba istaknuti kako se povećanjem slobode odlučivanja u centrima odgovornosti ne smanjuje odgovornost glavne uprave, kao što se određeni stupanj prisile od strane glavne uprave ne gubi ni kod maksimuma slobode odlučivanja u centrima odgovornosti.

50 40 Centri odgovornosti u HŠ d.o.o. mogu se organizirati po prikazanom modelu: Slika 2.6 Centri odgovornosti u Hrvatskim šumama d.o.o. HRVATSKE ŠUME d.o.o. DIREKCIJA NADZORNI ODBOR ZAJEDNIČKE POSLOVNE FUNKCIJE INVESTICIJSKI CENTRI DISKRECIJSKI TROŠKOVNI CENTRI UPRAVE ŠUMA KOJE OSTVARUJU PRIHOD NA TRŽIŠTU UPRAVE ŠUMA KOJE SE FINANCIRAJU IZ OKFŠ ŠUMARIJE KOJE OSTVARUJU PRIHOD NA TRŽIŠTU ŠUMARIJE KOJE SE FINANCIRAJU IZ OKFŠ PROFITNI CENTRI (12 PC) PSEUDOPROFITNI CENTRI (4 PSEUDOPROFITNA CENTRA) PODPROFITNI CENTRI PSEUDOPROFITNI CENTRI RADNE JEDINICE TVRTKE KĆERKE d.o.o. DJELATNOSTI: Proizvodnja, ugostiteljstvo, rasadnik, kamenolom PODPROFITNI CENTRI PSEUDOPROFITNI CENTRI TROŠKOVNI CENTRI PROFITNI CENTRI PSEUDOPROFITNI ILI PROFITNICENTRI DJELATNOSTI: Lovstvo, gospodarenje šumama TROŠKOVNI CENTRI Iz predloženog modela slijedi kako je gotovo sve organizacijske jedinice u HŠ d.o.o. moguće organizirati po principu centara odgovornosti kako bi se iskoristile sve prednosti decentralizacije, odnosno, centralizacije. Pored organizacijskih jedinica, i najznačajnije djelatnosti HŠ d.o.o. mogu se promatrati kao centri odgovornosti što bi predstavljalo novinu u poslovanju HŠ d.o.o. i omogućilo bi poduzeću praćenje učinkovitosti i uspješnosti po različitim djelatnostima Investicijski centri Investicijski centar je organizacijska jedinica čiji menadžer ima odgovornost za korišteni kapital, tj. pored prihoda i rashoda mjeri se i efikasnost korištenja kapitala. U kontekstu HŠ d.o.o., mjerenje prihoda, rashoda, ulaganja i povrata na ulaganja, ima najviše smisla ako se obavlja na razini čitavog poduzeća, tj. ako se HŠ d.o.o. promatraju kao jedan investicijski centar. Nije prikladno promatrati niže organizacijske jedinice kao investicijske centre jer je upravljanje investicijama centralno upravljano, tj. menadžeri nemaju ovlasti samostalno upravljati investicijama pa ne bi bilo opravdano nižim organizacijskim jedinicama, kao primjerice Upravama šuma, dodijeliti status investicijskih centara. Temeljna značajka investicijskog centra je izvršavanje preuzetih obveza, zadataka i aktivnosti sukladno propisima i prihvaćenim planovima, a ostvarenje ciljeva centra mjeri se kroz stopu povrata na investirano ili ukupni kapital. Uspješnost menadžera investicijskog centra mjeri se ostvarenim profitom u odnosu na investirano tj. u odnosu na korišteni kapital.

51 41 Relativna ocjena uspješnosti investicijskog centra dobit će se ukoliko se pokazatelji uspješnosti investicijskog centra uspoređuju s istovjetnim pokazateljima ostalih poduzeća te se na taj način usporedi efikasnost korištenja kapitala. Ovi su podaci od osobite važnosti za vlasnika poduzeća jer omogućavaju uvid u to koliko efikasno menadžeri raspolažu ukupnom imovinom poduzeća. Organizacija HŠ d.o.o. po modelu investicijskog centra omogućiti će državi, vlasniku HŠ d.o.o., da ocjenjuje uspješnost poduzeća i menadžera u usporedbi s ostalim poduzećima u državnom vlasništvu, ali i u usporedbi s poduzećima iz privatnog sektora. Kontrola poslovanja HŠ d.o.o. kao investicijskog centara je maksimalno pojednostavljena i može se temeljiti samo na pokazateljima uspješnosti investicijskog centra Diskrecijski troškovni centri Diskrecijski troškovni centri, posebna vrsta troškovnog centra, mogu se definirati kao organizacijske jedinice čijem se menadžeru dodjeljuje dio ukupnog opsega odgovornosti za troškove aktivnosti za koje je jasno definiran odnos između inputa i outputa. Cilj formiranja troškovnih centara je povećati efikasnost kontrole troškova s krajnjom namjerom njihove racionalizacije. Formiranje troškovnog centra ima u fokusu razvoj ekonomije troškova. Glavni zadatak troškovnih centara je proizvesti određeni output uz minimalni trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru ograničenog budžeta. Drugim riječima, mjere performanse troškovnih centara su troškovi u odnosu prema planiranim ili standardnim veličinama i u odnosu prema ograničenom budžetu. Troškovni centri ne stvaraju izravan prihod pa za njih računovodstveni sustav bilježi troškove, ali ne i zarađeni prihod. U praktičnoj primjeni koncepta centara troškova javljaju se značajne razlike između pojedinih organizacijskih jedinica, s obzirom na njihovu ulogu u realizaciji ekonomije troškova pa je moguće govoriti o troškovnim centrima, diskrecijskim troškovnim centrima, virtualnim troškovnim centrima i sl. Diskrecijski troškovni centri su specifični troškovni centri odgovornosti kod kojih ne postoji mogućnost jasnog količinskog mjerenja odnosa između inputa i outputa. Glavni zadatak centra je obaviti planirane aktivnosti u okviru zadanog budžeta troškova. Najbolji pokazatelj učinkovitosti centra je stvarni trošak u odnosu prema planskom koji se uobičajeno planira na temelju aktivnosti organizacijskih jedinica. Diskrecijski troškovni centri mogu biti različite vrste pratećih kontrolnih i pomoćnih službi u poduzeću kao što su: pravna služba, financije i računovodstvo, plan i budžet, marketing, istraživanje i razvoj itd. Zajednička karakteristika troškovnih centara je da oni indirektno pridonose prihodu pa su preko budžeta alimentirani od profitnih centara koji generiraju prihod. Zbog toga se često nazivaju i budžetirani troškovni centri. Diskrecijski troškovni centri se nerijetko pojavljuju kod različitih državnih službi i drugih neprofitnih organizacija čija je potrošnja ograničena budžetom. U HŠ d.o.o. postoji niz organizacijskih jedinica koje ne ostvaruju direktne prihode te ih je logično organizirati kao diskrecijske troškovne centre. Kao diskrecijski troškovni centar mogu se organizirati Uprava i Nadzorni odbor te zajedničke poslovne funkcije Službe u Direkciji. Često u praksi postoji velik broj primjedbi na rad ovih organizacijskih jedinica jer, za razliku od nekih drugih organizacijskih jedinica, ne stvaraju direktno prihod na tržištu pa ih ostale službe i odjeli smatraju isključivim generatorima troška za poduzeće. Naravno, iako možda ove organizacijske jedinice ne prodaju proizvode ili usluge na tržištu one omogućavaju rad ostalih organizacijskih jedinica u poduzeću. Za razliku od pravih troškovnih centara, diskrecijski troškovni centri specifični su po tome što im se može pripisati dio ostvarenog prihoda, ovisno o uslugama koje su pružali organizacijskim jedinicama. Primjerice, odjel ljudskih potencijala je pružatelj usluga ostalim dijelovima poduzeća koji nauštrb aktivnosti ovog odjela ostvaruju veće prihode. Formiranjem internih cijena mogu se pratiti fiktivni prihodi koje ovaj centar ostvaruje na internom tržištu poduzeća. Prednosti uvođenja diskrecijskih troškovnih centara su višestruke: omogućuju kontrolu rada i ocjenu uspješnosti organizacijskih jedinica za koje je nemoguće mjeriti profit, omogućena je usporedba efikasnosti različitih organizacijskih jedinica te se u dugom roku poboljšavaju odnosi između različitih dijelova poduzeća jer se mijenja slika o nekim organizacijskim jedinicama kao isključivim izvorima troška za poduzeće i preprekom za ostvarivanje veće uspješnosti poduzeća u cjelini.

52 Profitni centri Profitni centar je organizacijska jedinica za koju je moguće mjeriti prihode i rashode pa se menadžeru organizacijske jedinice dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti, i to odgovornost za profit zarađen temeljem aktivnosti organizacijske jedinice na tržištu. Profit centra se utvrđuje kao razlika između prihoda i rashoda prije ili poslije oporezivanja. Budući da menadžer profitnog centra kontrolira prihode i rashode profitnog centra s određenim nivoom ovlaštenja, kada se mjeri rezultat menadžera njegov doprinos se procjenjuje na razini kontrolabilnih veličina. Teoretski se uglavnom smatra kako profitni centri imaju vlastite poslovne funkcije nabave, proizvodnje i prodaje, iako to ne mora biti uvijek slučaj. Profitni centar s potpunim funkcijama u pravilu pretpostavlja visok stupanj autonomije u odlučivanju bez značajnijeg miješanja glavne uprave kod donošenja operativnih odluka. Međutim, praksa pokazuje kako su profitni centri s potpunim funkcijama, s jasno odvojenim strateškim i operativnim odlučivanjem i visokim stupnjem autonomije rjeđa pojava od profitnih centara koji u svom funkcioniranju koriste zajedničke potporne poslovne funkcije umjesto vlastitih. O uspješnosti menadžera profitnog centra prosuđuje se na temelju ostvarenih performansi profitnog centra. U prošlosti se procjena performansi profitnog centra uglavnom temeljila na financijskim pokazateljima među kojima je ostvareni profit bilo glavno mjerilo. Međutim, u suvremenim uvjetima postignuća menadžera profitnog centra procjenjuju se i na temelju uspjeha na području kupaca, internog procesa i rasta efektivne snage zaposlenih. Obzirom na temeljne značajke profitnih centara i HŠ d.o.o., poželjno je po principu profitnih centara organizirati Uprave šuma koje ostvaruju prihod na tržištu. Decentralizacija po profitnim centrima značila bi kako Voditelji Uprave šuma podružnice odgovaraju za prihode i rashode organizacijske jedinice, tj. preuzimaju odgovornost za poslovanje jedinice, a ujedno podrazumijeva da Voditelji imaju i potpunu ovlast nad aktivnostima koje se odvijaju u Upravi šuma. Mjerenje ostvarenih prihoda i rashoda može se provesti na temelju menadžerske i ekonomske procjene. Ekonomska procjena ocjenjuje uspješnost profitnog centra pomoću povrata na investirano, što omogućuje usporedbu pokazatelja za sve profitne centre. Menadžerska procjena uspješnosti profitnog centra podrazumijeva detaljniji pristup i temelji se na ostvarenju planova koji uključuju specifičnosti uvjeta u kojima profitni centri djeluju. Mjerenje rezultata na temelju menadžerske procjene uključuje izvršenje planiranih količinskih učinaka, tj. dobit koju može kontrolirati menadžer profitnog centra. Centralni troškovi se prema usvojenom modelu dodaju na ostvarene prihode i rashode, kako bi se dobila realnija slika poslovanja poduzeća u cjelini. Za organizacijsku jedinicu izrađuje se cjelokupan račun dobiti i gubitka, kao i poseban menadžerski račun dobiti i gubitka. Profitni centri moraju preuzeti glavnu ulogu u decentralizaciji HŠ d.o.o. i dati poticaj aktivnostima na razini UŠP. Brojne su zamjerke izrečene na račun centralizacije HŠ d.o.o., a profitni centri omogućiti će da se ovlasti za donošenje odluka, ali i odgovornost za ostvareni rezultat prenesu na nižu organizacijsku jedinicu. Očekivati je kako će ovakva preraspodjela ovlasti potaknuti menadžere profitnih centara na veće zalaganje, jer će se njihova uspješnost ocjenjivati ovisno o uspjehu organizacijske jedinice kojom rukovode. Menadžeri će biti motivirani ostvarivati uspješnije poslovne rezultate, te se aktivnije uključiti u djelatnosti profitnog centra Pseudoprofitni centri Nemogućnost ostvarivanja profita na eksternom tržištu ne znači da organizacijsku jedinicu nije moguće organizirati po principima profitnog centra, jer čak i sudjelovanje na internom tržištu također omogućava ostvarivanje profita. Organizacijska jedinica čijem se menadžeru dodjeljuje dio ukupnog opsega odgovornosti za profit zarađen uglavnom na internom tržištu, ili je posljedica određene metode obračuna, odnosno rasporeda zajednički ostvarenog prihoda ili profita, naziva se pseudoprofitni centar. Pseudoprofitni centri nastaju iz dva praktična razloga. U prvom slučaju oni se javljaju kao prirodna posljedica organizacije zajedničkih potpornih aktivnosti kao što su: zajedničko održavanje postrojenja, zajednički transport i tome slično. U ovakvim slučajevima se za obavljanje internih usluga formiraju interne cijene usluga koje pseudoprofitni centri naplaćuju od profitnih centara koji su njihovi interni kupci. U

53 43 drugom slučaju, pseudoprofitni centri se javljaju u situacijama kada menadžment nastoji kontinuirane i povezane procese razdijeliti na faze kako bi se utvrdila efikasnost i efektivnost svake pojedine faze procesa. Cilj organiziranja pseudoprofitnih centara je bolja kontrola troškova, prihoda i profita. Pri tome se postavlja sustav bilateralne i multilateralne kontrole koje dopunjavaju klasični sustav kontrole glavne uprave. U praksi se pseudoprofitni centri najčešće koriste u djelatnostima brodogradnje, u cementnoj industriji, u bankama i slično. Međutim, iako se s teorijskog gledišta radi o pseudoprofitnim centrima menadžeri u praksi takve organizacijske jedinice često zovu profitni centri. U novije vrijeme se pseudoprofitni centri uvode u segmente poslovnog procesa zasnovane na radnim timovima. Tako organizirani pseudoprofitni centri često se nazivaju pseudomikroprofitni centri i za cilj imaju povećanje motivacije zaposlenih. Nije isključena mogućnost da se u budućnosti mikropseudoprofitni timovi uvedu i u HŠ d.o.o. Prema postojećoj situaciji, po principu pseudoprofitnih centara u HŠ d.o.o. mogu se organizirati Uprave šuma podružnica koje ne ostvaruju prihod na tržištu, već im je prvenstveni izvor prihoda fond za opće korisne funkcije šuma. Šumarije koje ne ostvaruju prihode od prodaje vlastitih proizvoda i usluga također se financiraju iz OKFŠ. Ukoliko se fond OKFŠ promatra kao prihod, a troškovi poslovanja kao rashod, i za ove je organizacijske jedinice također moguće mjeriti ostvareni profit tj. imat će svojstva slična pravim profitnim centrima. Razlika između pseudoprofitnih centara i pravih profitnih centara je: uspješnost pseudoprofitne jedinice se mjeri oslanjanjem na izvršenje plana. Glavna korist koja se ostvaruje od pseudoprofitnih centara, pored aktivnog poticanja ostvarenja planiranih aktivnosti, je racionalizacija troškova. Za razliku od profitnih centara koji se trebaju iznimno angažirati kako bi na konkurentskom tržištu ostvarili prihod, kod pseudoprofitnih centara prihod se ostvaruje na internom tržištu na kojem uglavnom nema konkurencije. Troškovna pozicija jednako je važna za profitne i pseudoprofitne centre, s tim da pseodoprofitni centri mogu kontrolirati samo ovu stavku pa se trude ostvariti što povoljniju troškovnu poziciju. Pseudoprofitni centri u HŠ d.o.o. otklonili bi tenzije među UŠP koje ostvaruju prihode na vanjskom tržištu i onih koje pružaju usluge isključivo internim klijentima. Na organizacijske jedinice bi se primjenjivali jednaki kriteriji za mjerenje uspješnosti, te bi se rezultati organizacijskih jedinica mogli uspoređivati, čime bi se razvila poticajna klima za aktivnosti organizacijskih jedinica. Percepcija šumarija kao pseudoprofitnih centara (iako neke šumarije uslijed svojih prirodnih geološkogeografskih karakteristika nisu u mogućnosti ostvarivati prihod na vanjskom tržištu), ne znači da se šumarijama ne može dodijeliti odgovornost za uspješno poslovanje. Na ovaj način, motivirat će se Upravitelji šumarija na racionalno upravljanje troškovima jer će im to biti osnova za utvrđivanje uspješnosti i kasniju raspodjelu nagrada Podprofitni centri Decentralizacija do razine UŠP organizacijskim jedinicama koje se nalaze u sastavu UŠP ne mora donijeti veliku promjenu u odnosu na postojeću situaciju. HŠ d.o.o. je u interesu potaknuti poduzetničku aktivnost na svim organizacijskim razinama u poduzeću, počevši od Uprave pa do radnog mjesta na zadnjoj razini raščlanjivanja i grupiranja zadataka. Stoga, decentralizacija po UŠP ne treba biti jedina razina decentralizacije, već se na isti način moraju potaknuti aktivnosti u sastavnim jedinicama UŠP šumarijama. Podprofitni centar se može definirati kao organizacijska jedinica čijem se menadžeru dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti profitnog centra za profit zarađen na tržištu. Podprofitni centar djeluje u sastavu profitnog centra i nema sve neophodne funkcije da bi bio profitni centar, ali nema ni karakteristike pseudoprofitnog centra. Ova organizacijska tvorevina je nastala iz potreba prakse da se ustanovi organizacijska jedinica nižeg ranga od profitnog centra za koju će se pratiti ostvarenje financijskih ciljeva. Šumarije koje ostvaruju prihod od prodaje na eksternom tržištu mogu se organizirati kao podprofitni centri. Ove šumarije specifične su po tome što im je djelovanje komercijalno definirano, i u pravilu imaju određenu razinu slobode u odlučivanju, a ograničenje za poslovanje podprofitnih centara su planovi više organizacijske jedinice čiji su dio. U HŠ d.o.o. su to profitni centri UŠP. Za šumarije u ovom obliku

54 44 organizacije moguće je izraditi poseban menadžerski račun dobiti i gubitka, tj. ostvariti mogućnost usporedbe rezultata različitih šumarija unutar UŠP. Uvođenje podprofitnih centara na razini HŠ d.o.o. može imati višestruke prednosti za UŠP. U prvom redu uvodi se decentralizacija u organizaciju, šumarije snose odgovornost za poslove koje obavljaju, omogućuje se usporedba ostvarenih rezultata po različitim šumarijama, utječe se na ostvarivanje povoljnijih rezultata UŠP, a samim time i poduzeća kao cjeline. Podprofitni centri od Upravitelja šumarije zahtijevaju da u većoj mjeri nego što su to do sada činili primjenjuju menadžerska znanja i tehnike u motivaciji zaposlenika, jer će o zalaganju zaposlenika ovisiti i profit, tj. uspješnost šumarije Troškovni centri Troškovni centar uobičajeno se definira kao organizacijska jedinica čijem se menadžeru dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za troškove njenih aktivnosti. Ako je organizacijska jedinica u prvom redu generator troškova, najpogodnija je organizacija po modelu troškovnog centra. Cilj formiranja troškovnih centara je povećati efikasnost kontrole troškova s krajnjom namjerom njihove racionalizacije. Glavni zadatak centara troškova je proizvesti određeni output uz minimalni trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru ograničenog budžeta. Termin troškovni centar čini se najprikladnijim za organizacijske jedinice formirane u okviru proizvodnog procesa koje imaju čisto kvantitativno mjerljiv output nasuprot nužnim inputima. Naime, u tom slučaju troškovi kao što su: izravni materijal i izravni rad mogu biti posebno specificirani za svaki output. Isti koncept može biti primijenjen i u uslužnim djelatnostima. Posebnu organizacijsku cjelinu u HŠ d.o.o. čine radne jedinice. U okolnostima provođenja opće decentralizacije i Upraviteljima radnih jedinica mora se dodijeliti dio odgovornosti za aktivnosti koje radne jedinice obavljaju. Za praćenje uspješnosti radnih jedinica moraju se utvrditi kriteriji po kojima će se utvrđivati razina uspješnosti. Radne jedinice mogu biti organizirane po principu podprofitnih, pseudoprofitnih ili troškovnih centara. Radne jedinice ostvaruju prihod na internom tržištu, ali mogu pružati usluge i izvan poduzeća te postoji argumentacija za organizaciju jedinica kao podprofitnih centara ili pseudoprofitnih centara. One radne jedinice za koje nije moguće utvrditi prihod, već u prvom redu stvaraju trošak biti će organizirane kao troškovni centri. U idealnoj situaciji sve radne jedinice će biti organizirane po principu istovjetnog centra odgovornosti pa bi u tom slučaju bilo moguće uspoređivati uspješnost različitih radnih jedinica i utvrđivati koje su jedinice neučinkovite Tvrtke kćeri kao centri odgovornosti Tvrtke kćeri pravno su izdvojene iz HŠ d.o.o., tj. imaju pravnu samostalnost, ali većinski vlasnik HŠ d.o.o. zadržava pravo utjecanja na organizaciju proizvodnog procesa kod ovih poduzeća. Način osnivanja i oblikovanja tvrtki kćeri omogućuje da tvrtke već po svojoj prirodi predstavljaju centar odgovornosti, jer je menadžment tvrtke kćeri odgovoran za poslovne aktivnosti koje tvrtka provodi. Odgovornost koja je dodijeljena menadžerima tvrtki kćeri nije potpuna, iako menadžeri u potpunosti odgovaraju za sve operacije koje se odvijaju u poslovanju tvrtki kćeri. Kreiranje poslovne strategije tvrtki ovisi o strategiji HŠ d.o.o. i određena je od strane Uprave HŠ d.o.o. Menadžeri tvrtki kćeri svojim radom mogu utjecati na razinu prihoda i rashoda koje će tvrtke ostvariti. Tvrtke kćeri samostalno sudjeluju na tržištu i poslovno surađuju s HŠ d.o.o., ali i ostalim poduzećima. Pravna osobnost tvrtki uvjetuje i obvezu izrađivanja svih propisanih financijskih izvještaja, uključujući račun dobiti i gubitka, odvojeno od većinskog vlasnika HŠ d.o.o. Tvrtke kćeri već se sada u svom poslovanju ponašaju kao izdvojeni profitni centri HŠ d.o.o. Organizacija po modelu profitnih centara za tvrtke kćeri ne stvara značajnije promjene, jer su se one i do sada ponašale po svim principima karakterističnim za profitne centre.

55 45 Uvjetna promjena koju bi decentralizacija po centrima odgovornosti donijela tvrtkama kćerima je veća odgovornost menadžera za ostvareni poslovni rezultat. Naime, tijekom usporedbe rezultata profitnih centara nedvojbeno se otkriva koji je od menadžera učinkovitiji u svom radu. U poslovnoj praksi nije rijetkost da se pravno izdvojene podružnice poduzeća i tvrtke kćeri promatraju po principima organizacije investicijskih centara. Investicijski centar uvelike je nalik profitnom centru, no u utvrđivanju konačnog rezultata poslovanja investicijskog centra mjeri se povrat na investirano, što nije pogodna mjera za utvrđivanje poslovnog rezultata kod tvrtki kćeri HŠ d.o.o. Svaka tvrtka kćer specifična je, i nemoguće je pristupiti standardizaciji poslovanja mjerenjem povrata na investirano. Primjerice, Kamenolom Krašić svoje usluge uglavnom nudi na tržištu, HŠ Consult i Šumska biomasa posluju s HŠ d.o.o. i ostalim poduzećima, dok su Drvna galanterija Vrbovsko i Ambalaža Lanišće u najmu i ne ostvaruju povoljan poslovni rezultat Djelatnosti kao centri odgovornosti Primarna djelatnost HŠ d.o.o. je gospodarenje šumama, ali pored te temeljne djelatnosti u HŠ d.o.o. je prisutan niz sporednih djelatnosti s različitim potencijalom za ostvarivanje profita. U odluke od strateške važnosti ulazi i odabir djelatnosti koje će dalje razvijati, tj. spoznaja o potrebi gašenja određene djelatnosti. Gospodarenje šumama je temeljna djelatnost HŠ d.o.o. od koje se ne može odustati, međutim za sve sporedne djelatnosti glavni kriterij za ostanak u sustavu HŠ d.o.o. treba biti gospodarska učinkovitost. Da bi HŠ d.o.o. mogle razlučiti u kojem smjeru razvijati djelatnosti, potrebno je voditi brigu o uspješnosti pojedinih djelatnosti, a najjednostavniji način da se to provede je da se djelatnosti promatraju kao centri odgovornosti. Pored navedenih prednosti, organizacija djelatnosti HŠ d.o.o. po modelu centra odgovornosti ima još dvije važne značajke: (1) menadžer centra dobit će direktan poticaj da pokuša povećati efikasnost centra odgovornosti i (2) podaci o ostvarenom učinku djelatnosti su temelj za donošenje strateških odluka o budućnosti različitih djelatnosti u HŠ d.o.o. Gospodarenje šumama i lovstvo su tipične djelatnosti u HŠ d.o.o. koje uglavnom ne ostvaruju nikakve direktne prihode na tržištu već generiraju troškove. Djelatnost gospodarenja šumama je po prirodi takva da se tijekom njezine realizacije stvara samo trošak, dok djelatnost lovstva ima zanemarivo malu mogućnost ostvarivanja prihoda na tržištu u odnosu na troškove koje iziskuje. Efikasnost gospodarenja šumama i lovstva može se kontrolirati utjecajem na troškove djelatnosti. U tom smislu, ove će djelatnosti odgovarati troškovnim centrima. Menadžeri će ostvariti pravo na dodatne nagrade ukoliko postavljene ciljeve budu ostvarili uz minimalne troškove. Djelatnosti kamenoloma, ugostiteljstva, rasadnika i proizvodnje specifične su jer postoji mogućnost za ostvarivanje prihoda na tržištu što se u praksi različito iskorištava. Kako bi se potaknuo razvoj djelatnosti i iskorištavanje prilika na tržištu ovim se djelatnostima može dodijeliti status profitnih ili podprofitnih centara. Kamenolomi se koriste isključivo za interne potrebe te im se može dodijeliti status pseudoprofitnih centara. Ipak, kada bi sve usluge počeli nuditi i na tržištu mogli bi se promatrati i kao profitni centri. Ugostiteljstvo unutar HŠ d.o.o. ima veliki potencijal zbog kapitalne opremljenosti HŠ d.o.o., ali se većina objekata kojima HŠ d.o.o, raspolažu koristi samo za interne potrebe. Mogućnost za ostvarivanje prihoda na tržištu ugostiteljstvu bi s pravom moglo dodijeliti status profitnog centra, tj. svaki bi se ugostiteljski objekt mogao promatrati kao podprofitni centar. Ipak, kako se poprilično velik broj objekata koristi isključivo interno za potrebe HŠ d.o.o., ugostiteljstvo se može promatrati i kao pseudoprofitni centar. Ugostiteljstvo je specifično jer će u konačnici biti nekoliko razina analize: (1) ugostiteljski objekt, (2) ugostiteljstvo na razini UŠP, (3) ugostiteljstvo kao djelatnost HŠ d.o.o. Ovakav način promatranja ugostiteljstva pružit će najkvalitetnije informacije za odlučivanje o tome u kojem smjeru restrukturirati ili razvijati djelatnost. Rasadnici su raširena djelatnost u HŠ d.o.o., ali sa sasvim različitim razinama profitabilnosti. Ponovno, ukoliko se želi dobiti kvalitetna informacija u kojem smjeru razvijati rasadnike, mora im se dodijeliti status centra odgovornosti. Rasadnicima će najbolje odgovarati status profitnog centra, pri čemu će se posebno promatrati svaki rasadnik, ali će i svaka Uprava šuma imati profitni centar za djelatnost rasadništva.

56 46 Proizvodnja je specifična djelatnost unutar HŠ d.o.o. jer se već sada ova djelatnost ne obavlja u potpunosti vlastitim kapacitetima nego se koristi i vanjska usluga. Nameću se pitanja: mogu li specijalizirana poduzeća obavljati ovu djelatnost efikasnije od HŠ d.o.o., te mogu li se i vlastiti kapaciteti prepustiti tržištu? Prvi korak u iznalaženju odgovora na navedena pitanja je da se proizvodnim jedinicama dodijeli status pseudoprofitnog centra. Financijski rezultati pseudoprofitnih centara bit će indikator smjera u kojem se treba razvijati djelatnost proizvodnje Uvođenje modela «internog koncesioniranja» Tijekom različitih pokušaja utjecanja na ponašanje zaposlenika jedna od najvećih enigmi je: kako ostvariti da se zaposlenici u poduzeću ponašaju onako kako bi se ponašali da je poduzeće u njihovom vlasništvu tj. kako postići u svijesti pojedinca da njegovi ciljevi budu istovjetni ciljevima poduzeća. Sve više tvrtki stoga pribjegava uvođenju raznovrsnih modela radničkog dioničarstva kako bi čim više približili ciljeve poduzeća i zaposlenika. Specifičnosti HŠ d.o.o. uvjetuju potrebu da se razradi poseban model koji će približiti interese zaposlenika i poduzeća. Uvođenje decentralizacije i centara odgovornosti u poduzeće, u kombinaciji s nagrađivanjem koje ovisi o uspješnosti decentralizirane organizacijske jedinice, djeluje povoljno na razvijanja osjećaja odgovornosti kod zaposlenika, povećanu razinu motivacije i veći angažman u radu te utječe povoljno i na odvijanje aktivnosti u organizacijskoj jedinici, a u konačnici i u cijelom poduzeću. Tijekom restrukturiranja HŠ d.o.o. jedan od glavnih zadataka je pronaći način kako pokrenuti veliki potencijal kojim raspolažu HŠ d.o.o. više od devet tisuća zaposlenih koji posjeduju različita znanja, vještine i sposobnosti. Ogroman ljudski kapital skriven je u zaposlenicima HŠ d.o.o., međutim ukoliko se taj kapital ne koristi stvaraju se još veće štete jer je mjesečno potrebno platiti zaposlenicima njihov rad, a znanja zaposlenika koja se ne koriste za HŠ d.o.o. predstavljaju čisti trošak koji nema odgovarajuću vrijednost na prihodnoj strani. HŠ d.o.o. uključuju niz djelatnosti kojima se mora pristupati individualizirano, tj. sasvim je sigurno da opće rješenje za unaprjeđenje poslovanja HŠ d.o.o. ne postoji. Neke djelatnosti imaju potencijala za zapošljavanjem dodatnih djelatnika, dok pak neke druge sasvim sigurno donose gubitak HŠ d.o.o., ali ih poduzeće ne može napustiti zbog tradicijskih ili drugih razloga. Koncentracija na core business još je jedna od tendencija koje se provode u poduzećima u praksi, dok je u HŠ d.o.o. prisutan sasvim suprotan trend. Nerijetko poduzeća počinju koristiti vanjsku uslugu (tzv. outsourcing) ili pristupaju privatizaciji kako bi odvojili djelatnosti kojima se namjeravaju baviti i koje im donose profit od onih koje su dio naslijeđa, ali ih poduzeće ne može efikasno provoditi. HŠ d.o.o. su trgovačko društvo i pravna osoba čiji primarni cilj nije maksimiziranje dobiti i povećanje kapitala, pa sukladno tome i organizacijske promjene nije moguće provoditi samo na temelju kriterija financijske efikasnosti. Istodobno, HŠ d.o.o. ipak jesu trgovačko društvo i pored ekološki i gospodarski odgovornog poslovanja, jedno od temeljnih načela poslovanja je ostvarivanje gospodarske učinkovitosti. Tržišni kriteriji primjenjuju se na poslovanje HŠ d.o.o. pa je zadatak Uprave ostvarivati dobit, naravno uz čuvanje i oplemenjivanje nacionalnog prirodnog šumskog bogatstva. Među 16 Uprava šuma HŠ d.o.o. postoje velike različitosti koje su se razvile dijelom i zbog toga što su današnje UŠP nekada djelovale kao samostalna poduzeća. Prepuštanjem UŠP tržištu sasvim je izvjesno da bi neke od njih mogle samostalno opstati i ostvarivati profit, dok bi druge bez direktne ili indirektne državne potpore bile osuđene na propast. Međutim, nikakvo razdvajanje tvrtke nije opcija jer je vlasnik, tj. država povjerio zadaću gospodarenja državnim šumama i šumskim zemljištima HŠ d.o.o., trgovačkom društvu koje je osnovano prvenstveno za ostvarivanje te namjene. Iz svega navedenog proizlazi kako se tijekom razvijanja učinkovitosti HŠ d.o.o. ne mogu primjenjivati isključivo tržišni kriteriji, ali se oni ne smiju isključiti. Naglasak mora biti na razvijanju efikasnost sustava, ali ne na način da se neprofitabilni dijelovi prodaju nego da se različite djelatnosti pokušaju osnažiti primjenom raznovrsnih modela restrukturiranja.

57 47 Restrukturiranje u HŠ d.o.o. mora se provesti na sljedećim postavkama: potpuna prodaja djelatnosti nije opcija restrukturiranja u kratkom roku povećanje efikasnosti otpuštanjem zaposlenika nije prihvatljiva opcija decentralizacija u obavljanju aktivnosti je moguća i poželjna zaposlenike treba nagraditi za trud sukladno doprinosu koji su dali poduzeću Promjene u HŠ d.o.o. mogu započeti tek nakon potpune analize: postojećeg stanja i definiranja resursa kojima organizacija raspolaže; područja u kojima je mogući razvoj potencijala, kao i područja koja mogu predstavljati izvor ograničenja. Također, već u samom početku restrukturiranja mora biti jasan cilj koji se želi ostvariti. U svakom provođenju promjena važna je uloga Uprave, tj. čvrsto vodstvo i davanje zaposlenicima do znanja kako Uprava podržava provođenje promjena. Cilj restrukturiranja u HŠ d.o.o. je povećavanje gospodarske učinkovitosti, jer se ostali zadaci poduzeća; ekološki i socijalno odgovorno ponašanje obavljaju uzorno. Ekološki odgovorno poslovanje uz očuvanje šuma potvrđeno je FSC certifikatom, a visoku razinu socijalne odgovornosti u poslovanju djelomično osigurava i snažna uloga sindikata u poslovanju HŠ d.o.o. Slika 2.7 Prijedlog modela decentralizacije u Hrvatskim šumama d.o.o. Postojeća situacija u HŠ d.o.o. Decentralizacija uvođenjem centara odgovornosti Razvoj unutarnjeg poduzetništva internim koncesioniranjem, profitsharing na razini organizacijskih jedinica Potencijalne tvrtke kćeri u vlasništvu HŠ d.o.o. Uvođenje radničkog dioničarstva u tvrtke kćeri Mogućnost privatizacije Predloženi model za povećanje gospodarske učinkovitosti ima ishodište u decentralizaciji poduzeća. Decentralizacija je važna zbog dijeljenja ovlasti i odgovornosti do najniže razine u HŠ d.o.o., a ondje gdje će to biti moguće decentralizaciju treba uvesti do razine svakog pojedinca. Poanta decentralizacije je jednostavna ukoliko svatko snosi odgovornost za uspješno obavljanje dijela zadataka, onda će se zadaci izvršavati kvalitetnije, čime će se u dugom roku utjecati na poboljšanje gospodarske učinkovitosti poduzeća. Međutim, postavlja se pitanje: na koji točno način provesti decentralizaciju?

58 48 Neovisno o krajnjem modelu restrukturiranja, prva stvar koju je moguće uvesti, već u postojeću organizaciju kako bi se oživjela aktivnost na razini UŠP i šumarija, je uvođenje praćenja ostvarenja rezultata po modelu centara odgovornosti. Centri odgovornosti bit će istovjetni postojećim organizacijskim jedinicama, ali će menadžeri centara odgovornosti dobiti veću razinu odgovornosti, bit će im delegiran autoritet za upravljanje čitavom organizacijskom jedinicom, što znači da će za ostvareni konačni rezultat odgovarati isključivo menadžeri. Međutim, iako menadžeri odgovaraju za učinak organizacijske jedinice, oni se još uvijek ne moraju ponašati onako kako bi se ponašali da se primjerice radi o njihovom vlastitom poduzeću. Za poticanje poduzetničke aktivnosti na svakoj organizacijskoj razini HŠ d.o.o. morale bi uvesti dodatne organizacijske promjene. Model koji će uključivati značajnije promjene u organizaciji HŠ d.o.o. mogao bi se prikazati na sljedeći način: Slika 2.8 Model promjena u organizaciji Hrvatskih šuma d.o.o. HŠ d.o.o. Utvrđivanje djelatnosti koje se mogu u potpunosti decentralizirati INTERNO KONCESIONIRANJE - Menadžer sklapa ugovor s HŠ d.o.o. i preuzima odgovornost za poslovanje djelatnosti (organizacijske jedinice) Gore navedeni model mogao bi se nazvati model internog koncesioniranja jer se temelji na prepuštanju prava obavljanja određenih privrednih djelatnosti, uz korištenje svih raspoloživih resursa, postojećim zaposlenicima HŠ d.o.o. Naravno, ne radi se koncesiji u punom smislu te riječi jer bi se djelatnosti nastavile obavljati u jedinstvenom poduzeću, ali se želi naglasiti prenošenje odgovornosti za obavljanje zadataka na određene grupe zaposlenika. Predloženi model odvijao bi se u nekoliko koraka. HŠ d.o.o. bi morale utvrditi koje se djelatnosti mogu u potpunosti decentralizirati, do te mjere da se menadžerima mogu delegirati sva prava vezana uz upravljanje organizacijskom jedinicom. Očekivati je da ovakve djelatnosti postoje, primjerice, trenutno je djelatnost ugostiteljstva uglavnom generator gubitaka za HŠ d.o.o., iako nisu rijetke situacije kada se objekti daju u najam privatnim trgovačkim društvima ti isti objekti počinju ostvarivati dobit. Djelatnosti koje imaju potencijala, ali koje pod okriljem HŠ d.o.o. ne dolaze do izražaja, primarni su kandidati za prolazak kroz model. Nakon što se identificiraju djelatnosti koje se mogu prepustiti na upravljanje zaposlenicima moraju se odabrati menadžeri kojima će se prepustiti upravljanje djelatnošću ili organizacijskom jedinicom. Menadžerima će se na raspolaganje staviti čitava djelatnost ili segment djelatnosti unutar HŠ d.o.o. pa je važan poman odabir kandidata. U dosadašnjoj praksi HŠ d.o.o. poznat je slučaj kada su određene djelatnosti izdvojene iz matičnog poduzeća u zasebna trgovačka društva kojima su upravljali dotadašnji rukovoditelji, međutim iskustva nisu pretjerano pozitivna. Većina kao razlog za neuspjeh izdvojenih trgovačkih društava navodi lošu kapitalnu opremljenost, ali i nestručnost i nesposobnost menadžera za upravljanje trgovačkim društvom. U trenutnoj se situaciji iz ove epizode u prošlosti ipak može nešto naučiti, te se tijekom decentralizacije ovlasti smiju prenositi samo na menadžere koji imaju dovoljno kvalifikacija i znanja za upravljanje pojedinim organizacijskim jedinicama. Za one koji eventualno nemaju dovoljna znanja, a imaju želju za preuzimanjem odgovornosti, mogu se organizirati odgovarajuće edukacije. Odnos između menadžera i HŠ d.o.o. regulirao bi se posebnim pisanim ugovorom. Menadžer ostaje zaposlenik HŠ d.o.o., ali ugovorom preuzima odgovornost za upravljanje određenom djelatnošću, u ime i za račun HŠ d.o.o. Zauzvrat menadžer prima beneficije koje mu do sada nisu bile na raspolaganju, a popis svih beneficija mora se unaprijed propisati ugovorom. Najvažnija stavka ugovora i beneficija koju menadžer prima je dio profita organizacijske jedinice ili djelatnosti kojom će upravljati. Dakle, iako menadžer ostaje zaposlenik HŠ d.o.o., organizacija po centrima odgovornosti omogućuje da se utvrdi poslovni rezultat na temelju kojega će menadžer biti nagrađen. Menadžer će aktivnosti obavljati uz pomoć zaposlenika HŠ d.o.o. koji su i do prenošenja prava upravljanja na menadžera radili poslove u djelatnosti koja je sada postala predmet odgovornosti menadžera. Zaposlenicima se mora dati mogućnost da se izjasne žele li raditi u djelatnostima na koje je primijenjen ovaj model. Oni zaposlenici koji pristaju na promjenu moraju dati pismeni pristanak. Za zaposlenike su važne tri ključne

59 49 stvari: (1) zaposlenici i dalje ostaju zaposleni u HŠ d.o.o. i na njih se primjenjuju odredbe Kolektivnog ugovora, (2) prelazak u djelatnost koja se izdvaja je stvar slobodne volje pojedinca i (3) pojedinci koji se odluče na prelazak u izdvojene djelatnosti sudjelovat će u financijskom rezultatu koji je njihova organizacijske jedinica ostvarila. Model zaposlenicima nudi mogućnost veće zarade, a da se pri tome ne dira u razinu prava koju im osigurava Kolektivni ugovor. Očekivati je kako će se veći broj pojedinaca, kojima se ponudi mogućnost za postanu dio izdvojenih djelatnosti, prihvatiti tu mogućnost. Preuzimatelji interne koncesije, menadžer i zaposlenici, obvezuju se obaviti sljedeće: ostvariti za tvrtku ugovorenu razinu dobiti pokriti dogovorenu razinu centralnih troškova sredstvima koja su stavljena na raspolaganje upravljati pažnjom dobrog gospodarstvenika poslovati i rezultate prikazivati pošteno Za razliku od prijašnje situacije kada menadžeri nisu imali motiva za povećanje dobiti, prema modelu internog koncesioniranja sva dobit koju djelatnost ostvari, a koja je viša od dogovorene razine dobiti dijeli se između menadžera i zaposlenika. Zaposlenici imaju interesa obavljati radne zadatke što učinkovitije jer će time doprinositi povećanju dobiti, kako organizacijske jedinice tako i njihove vlastite. Centralni troškovi moraju imati specifični tretman u modelu internog koncesioniranja. Iako centralni troškovi ne nastaju djelovanjem organizacijske jedinice, oni su posljedica aktivnosti od kojih koristi ima i djelatnost koja je preuzela model internog koncesioniranja. Ti se troškovi moraju rasporediti na čitavo poduzeće, što znači da će određeni udio centralnih troškova snositi i djelatnost koja je u koncesiji, jer je ona još uvijek dio HŠ d.o.o. Iznos dodijeljenih centralnih troškova predstavlja rashod, pa je još uvijek povećanjem prihoda moguće utjecati na povećanje dobiti, tj. motivacija menadžera i zaposlenika ne bi trebala biti umanjena. Dobit koja je preostala nakon rasporeda centralnih troškova dijeli se između HŠ d.o.o., menadžera i zaposlenika. HŠ d.o.o. pripada dio dobiti koji je dogovoren u pisanom ugovoru, u apsolutnom ili relativnom iznosu. Preostala dobit može se ravnomjerno rasporediti između menadžera koncesije i zaposlenika, tj. menadžerima bi pripalo 50% dobiti, a preostalih 50% raspodijelilo bi se između zaposlenika koji su sudjelovali u stvaranju dobiti. Važno je još jednom napomenuti kako model internog koncesioniranja podrazumijeva da menadžer i zaposlenici za trajanja interne koncesije ostvaruju primanja i sva ostala prava koja su propisana Kolektivnim ugovorom. Budući da menadžer interne koncesije i zaposlenici ne snose nikakav rizik poslovanja i garantiraju im se sva prava iz Kolektivnog ugovora, isplata ostvarene dobiti može se ograničiti. Primjerice, realno je ograničiti iznos koji mogu primiti menadžeri koncesije na 10 prosječnih mjesečnih bruto plaća, a 4 prosječene mjesečne bruto plaće za zaposlenike u koncesiji. Nagrade iz ostvarene dobiti isplaćivale bi se na godišnjoj razini, nakon završetka poslovne godine i obračuna rezultata. Ukoliko nakon primjene ograničenja još uvijek ostaje dio dobiti, taj bi dio dobiti pripao HŠ d.o.o. Zaposlenici kao veliku zamjerku postojećeg sustava nagrađivanja HŠ d.o.o vide upravo u činjenici da pojedinci koji su svojim iznadprosječnim zalaganjem doprinijeli ostvarivanju poslovnog uspjeha poduzeća za svoj trud nisu posebno nagrađeni. Predloženi model situaciju u potpunosti preokreće u korist zaposlenika, jer ukoliko budu ostvarivali dobit to će se odraziti na iznos plaće koju primaju. Predloženi model koji se može nazvati model internog koncesioniranja zapravo je sličan modelu profitsharing-a koji se često primjenjuje u poduzećima. Profitsharing podrazumijeva raspodjelu ostvarene dobiti između poduzeća i zaposlenika. Specifičnost predloženog modela je u tome što se ne bi dijelila dobit HŠ d.o.o. u cjelini nego bi se HŠ d.o.o. razdijelile na zasebne dijelove za koje bi se promatrala ostvarena dobit. Pred klasičnim profitsharing-om model ima jednu značajnu prednost osnova za utvrđivanje dobiti je manja organizacijska cjelina kojoj pojedinac pripada, te se može pretpostaviti da pojedinac može vidjeti kako njegov vlastiti rad doprinosi ostvarenju poslovnog rezultata. Pojedinci će u pravilu biti vrlo motivirani jer će povećanjem zalaganja moći direktno utjecati na povećanje vlastitih primanja.

60 50 Opisani model internog koncesioniranja je inovativan, njegova primjena ne zahtijeva radikalnije organizacijske promjene, a koristi koje se mogu ostvariti su brojne. Neupitno je da izloženi model može djelovati poticajno na povećanje motivacije i zalaganja zaposlenika, ali je nesigurno postoje li u HŠ d.o.o. menadžeri i zaposlenici koji bi se odvažili na preuzimanje odgovornosti za poslovanje jednog dijela poduzeća. Otežavajuća okolnost je poznata situacija u prošlosti kada model restrukturiranja, koji se temeljio na izdvajanju djelatnosti nije uspio. Ipak, mišljenja smo da menadžeri koji upravljaju određenim organizacijskim cjelinama imaju znanja o mogućnostima za unaprjeđenje poslovanja, ostvarivanje dodatnih prihoda ili ušteda. Tromost velikog sustava i visoka razina centralizacije ne ostavljaju uvijek mogućnost za provođenje potrebnih promjena, a model internog koncesioniranja omogućio bi im da se u upravljanju ponašaju kao da su sami vlasnici organizacijske cjeline kojom rukovode. Ukoliko menadžeri budu uspješno upravljali moguće je da će stvoriti preduvjete za rast organizacijskih jedinica, pa i zapošljavanje novih djelatnika, bilo onih koji predstavljaju višak u postojećim djelatnostima, ili radnika na tržištu rada koji kvalifikacijama zadovoljavaju potrebe HŠ d.o.o. Jedno od pitanja koje se nameće je i kako spriječiti zloupotrebe od strane menadžera, tj. što ukoliko nakon preuzimanja interne koncesije ne dođe do stvaranja dobiti. Vezano uz to je i pitanje kako raspodijeliti interne koncesije jer je poznato da neke djelatnosti imaju veći potencijal od drugih. Potencijalno rješenje za ova ograničenja modela je kombiniranje djelatnosti ili poslova koji ostvaruju pozitivne rezultate i onih koji posluju lošije, te vezivanje internih koncesija uz tako definirane grupe. Zapravo, radi se o tome da teoretski postoji opasnost da sve djelatnosti koje stvaraju dobit budu izdvojene internim koncesijama, a one koje kontinuirano stvaraju gubitak ostanu u HŠ d.o.o. Ovakva situacija ne bi bila dugoročno održiva pa je već u fazi pripreme za interne koncesije važno razmotriti kako riješiti problem gubitaša. Kontrola rada menadžera internih koncesija imat će formalni i neformalni dio. U formalnom dijelu rad menadžera kontrolirat će Uprava HŠ d.o.o. kroz mjerenje ostvarenog profita. U svakodnevnom poslovima važnija će biti uloga neformalne kontrole koju predstavljaju zaposlenici koji su zajedno s menadžerom potpisali ugovor o preuzimanju odgovornosti za poslovanje dijela HŠ d.o.o. Zaposlenicima će biti u interesu da menadžer sve aktivnosti obavlja profesionalno, jer će o njegovoj stručnosti i angažiranosti ovisiti bonus koji mogu ostvariti. Definirani model internog koncesioniranja nije moguće primijeniti na sve djelatnosti u HŠ d.o.o. Glavni kandidat za koncesioniranje su djelatnosti koje ne spadaju u osnovnu djelatnost HŠ. Trend outsourcinga koji je zavladao u poslovnom svijetu možda će se u dugom roku morati primijeniti i u HŠ d.o.o. kako bi se osnažila pozicija poduzeća u pogledu temeljne djelatnosti. Ovako predloženi model stvara povoljne temelje za dugoročno restrukturiranje poduzeća i potpuno izdvajanje nekih djelatnosti, najprije primjenom radničkog dioničarstva uz zadržavanje većinskog vlasničkog paketa u HŠ d.o.o., a dugoročno i uz potpuno izdvajanje iz poduzeća. Podjela aktivnosti poduzeća na manje organizacijske jedinice kako bi se olakšalo njihovo funkcioniranje i kako bi se izmjerili rezultati pojedinih aktivnosti neminovna je pojava kod poduzeća kojeg karakteriziraju diverzificirane djelatnosti, dislociranost ili veličina organizacije. Predloženi model internog koncesioniranja može zaživjeti u ovom obliku ili nekom modificiranom, ali jedno je sigurno ukoliko HŠ d.o.o. žele pojedincima osigurati maksimalni poticaj za učinkovito obavljanje radnih zadataka i aktivnosti one moraju pojedincima ponuditi veću razinu odgovornosti i plaću pojedinaca vezati uz doprinos koji su ostvarili Utjecaj decentralizacije na Hrvatske šume d.o.o. Decentralizacija HŠ d.o.o. utjecat će na promjenu položaja zaposlenika i menadžera, ali bi se krajnje posljedice trebale odraziti i na poslovni rezultat koji će ostvariti HŠ d.o.o. Po definiciji decentralizacija povećava ovlasti i odgovornosti zaposlenika, međutim decentralizacija ima još važniji utjecaj na poboljšanje materijalnog status zaposlenika Utjecaj decentralizacije na položaj zaposlenih Svi pokazatelji upućuju na zaključak da su HŠ d.o.o. trenutno više centralizirano nego decentralizirano poduzeće, iako karakteristike poduzeća pogoduju uvođenju decentralizacije. Najjednostavnije i najefikasnije

61 51 se decentralizacija može provesti uvođenjem centara odgovornosti, tj. ovisno o karakteristikama organizacijske jedinice menadžeru jedinice može se dodijeliti odgovornost za ostvarivanje određene razine troškova, profita ili investicija. Način na koji se operativno provodi decentralizacija, pored povoljnih utjecaja za poduzeće, menadžerima i zaposlenicima donosi važne promjene. Decentralizirane strukture potiču transparentnost unutar organizacije i u odnosu organizacije prema poslovnim partnerima. Poslovni rezultati pojedinih organizacijskih jedinica nedvojbeno ukazuju na područja koja su izvor prednosti za poduzeće, tj. područja u kojima organizacija gubi bitku pred konkurencijom. Sukladno poslovnim rezultatima pojedinih organizacijskih jedinica moguće je razvijati poslovnu strategiju poduzeća. Uvođenje decentralizacije za HŠ d.o.o. nosi određene rizike, ali razina inovativnosti, fleksibilnosti i brzina reakcija koju decentralizacija omogućuje pridonijeti će smanjenju troškova, organizacijskom učenju i uvođenju novih politika i procedura od kojih HŠ d.o.o. mogu imati znatne koristi. Decentralizacija oslobađa kapacitete na višim razinama pa bi se Direkciji na ovaj način omogućilo da se bavi isključivo strateškim pitanjima i problemima, za razliku od centralizirane organizacije kod koje Uprava nerijetko donosi i manje važne odluke. Delegiranje ovlasti za donošenje odluka osigurava menadžerima organizacijskih jedinica veću samostalnost u radu. Menadžeri postaju nositelji poduzetničke aktivnosti u poduzeću, snose odgovornost za ishode donesenih odluka, ali odgovaraju i za financijski rezultat organizacijske jedinice. Neovisnost menadžerima podiže razinu motivacije, a interesi poduzeća i menadžera se posebno približavaju ukoliko se plaća menadžera u nekom dijelu veže uz uspješnost organizacijske jedinice. Posebice zanimljiv aspekt decentralizacije je povišena razina motivacije kod zaposlenika. Nameću se dva vrlo jednostavna zaključka zašto dolazi do povećanja motivacije organizacijska jedinica odgovorna je za čitav proces, pa zaposlenici mogu promatrati odvijanje poslovnog procesa od početka do kraja, što podiže razinu svijesti o važnosti njihovog posla u uspješnom dovršetku procesa. Kao drugo, u manjim, homogenim organizacijskim jedinicama lakše je motivirati zaposlenike da međusobno surađuju, nego u većim organizacijama u kojima se pojedinci doživljavaju primarno kao broj. Najveće prednosti decentralizacije za poduzeće ostvarit će se ako decentralizirane organizacijske jedinice budu osnova za nagrađivanje menadžera i zaposlenika Nagrađivanje menadžera Sustav nagrađivanja menadžera u decentraliziranoj organizaciji treba biti vezan uz rezultate organizacijske jedinice kojom menadžer rukovodi. Ukoliko se radi o decentralizaciji uvođenjem centara odgovornosti, to znači da će ovisno o prirodi centra odgovornosti menadžer biti nagrađen za izvršavanje definiranih performansi. Kreiranje motivacijskih ugovora za menadžere profitnih centara je složeno i teško zbog toga što oni vrlo često moraju realizirati različite i neprecizno definirane uloge u nesigurnom i promjenjivom okruženju. Vrlo je teško oblikovati ugovore koji mogu obuhvatiti sve buduće događaje od kojih je neke nemoguće predvidjeti. Menadžerski ugovor koji će djelovati motivirajuće na menadžere mora imati neke ključne karakteristike: Odabrane mjere uspješnosti koje će biti temelj za nagrađivanje menadžera trebale bi voditi maksimiziranju vrijednosti poduzeća. Profit profitnog centra zasigurno će biti jedna od glavnih mjera uspješnosti. Međutim, način korištenja te mjere u procjeni uspješnosti menadžera profitnog centra i druge pomoćne mjere trebaju osigurati postignuća koja vode u smjeru maksimiziranja vrijednosti za vlasnike poduzeća. Motivacijski ugovor bi trebao otkloniti mogućnost sukoba "lokalnih" ciljeva profitnog centra i "globalnih" ciljeva poduzeća. Mjere uspjeha na kojima se temelji nagrađivanje menadžera profitnih centara trebaju biti kontrolabilne od strane menadžera profitnog centra. Iako izvještaj o uspjehu profitnog centra najčešće uključuje svote i mjere na koje menadžer profitnog centra ne može u potpunosti ili uopće utjecati, nagrade ipak trebaju biti povezane s kontrolabilnim mjerama. Općenito vrijedi da je bolje procjenjivati menadžere temeljem mjera na koje mogu utjecati, a izolirati nekontrolabilne faktore (ako je to moguće). Nekontrolabilni faktori su najčešće centralni troškovi na koje menadžeri

62 52 profitnih centara nemaju utjecaja, nagle promjene materijalnih troškova pod djelovanjem poremećaja na tržištu, promjene ekonomskih uvjeta zbog nepredvidivih događaja i slično. Ne bi se smjelo dogoditi da nagrade menadžerima profitnih centara ovise prevladavajuće o pukoj sreći. Mjerenje rezultata treba biti točno i objektivno kako bi menadžeri stekli povjerenje u te mjere. Da bi se to postiglo realna disperzija mjerila ne smije biti velika. Ne bi se smjelo dogoditi da mjera na jednostavan način varira za dvostruko, trostruko ili više puta. U takvom slučaju se gubi povjerenje u objektivnost takve mjere. Standardi izvršenja definirani u ugovorima trebaju biti unaprijed zadani i motivirajući. Specifični i jaki ciljevi uzrokuju bolja postignuća od niskih ciljeva ili od pristupa "učini kako možeš" ili čak bez ciljeva. Prelagani ciljevi vode do niske razine izvršenja zbog toga što ih menadžeri mogu ostvariti bez velikog truda. S druge strane, postavljanje preteških ciljeva nije motivirajuće jer se čini nemogućim. Prednost se daje ciljevima koji su za određeni postotak viši od prethodnih ostvarenja. Nagrade menadžerima trebaju biti svrhovite. Ako one to nisu, predstavljaju nepotreban trošak poduzeću. Na primjer, ako je nagrađivanje dugo vremenski odmaknuto od izvršenja posla, gubi se veliki dio motivacijskog efekta. Poduzeće oblike nagrađivanja treba prilagoditi osobnim očekivanjima menadžera. Na primjer, neki su menadžeri najviše zainteresirani za brze isplate u gotovini dok su drugi više zainteresirani za unaprjeđenje mogućnosti promaknuća ili za povećanje svoje autonomije. Motivacijski ugovori bi trebali biti jednostavni kako bi se olakšala njihova provedba. Za menadžere u dobro definiranim stabilnim ulogama idealna motivacija se postiže kad se koristi jedan jednostavan ugovor koji obuhvaća svih šest opisanih karakteristika. Ipak, mora se priznati da za menadžere profitnih centara nije lako definirati sve potrebne uvjete kroz jedan jednostavan ugovor. Zbog toga se u praksi pojavljuju i višestruki ugovori kako bi se obuhvatile najvažnije praktične situacije. Nagrade koje menadžeri primaju moraju ih motivirati da im primarni interes bude uspješnost organizacijske jedinice kojom rukovode, a jedini način da se to operativno provede je da nagrada pojedinaca ovisi o uspješnosti organizacijske jedinice. Mogućnost zarade u decentraliziranoj organizaciji je značajno veća od zarada koju menadžeri nižih organizacijskih jedinica ostvaruju u centraliziranoj organizaciji, ali je i odgovornost koju snose menadžeri veća. Ideja vodilja uvođenja centara odgovornosti je navesti menadžere da se ponašaju kao da je organizacijska jedinica kojom rukovode njihova vlastita, a jedini način da ih se potakne da se uistinu u praksi tako ponašaju je da dobiju sve beneficije koje uobičajeno dobivaju vlasnici poduzeća, tj. da njihov dobitak ovisi o poslovanju poduzeća. U decentraliziranoj organizaciji manja je potreba za kontinuiranim praćenjem rada menadžera, kontrola je uvelike pojednostavljena i ostvaruje se na temelju ostvarenih performansi. Ovo također može biti važan izvor motivacije menadžera jer će u radu imati veliku samostalnost i slobodu da samostalno kreiraju vlastite radne zadatke. Način upravljanja koji se primjenjuje na menadžere zapravo je vrlo sličan metodi upravljanja pomoću ciljeva jer se menadžerima dodjeljuje odgovornost za zadatak koji je potrebno izvršiti, a izvedba se prepušta menadžeru. Kvalitetni menadžerski ugovori sadržavat će tri ključna elementa: opis načina na koji će se mjeriti izvedba, pripisani standard izvedbe i specifikaciju nagrada koje će slijediti različite izvedbe. Nagrade menadžerima ne moraju biti isključivo materijalne prirode, to mogu biti novčani bonusi, povećanje plaće, dodjeljivanje dionica, obveznica ili udjela u vlasništvu poduzeća, napredovanje, priznanja, veća autonomija i sl. Osim nagrada, mogu se definirati i kazne za neostvarivanje ciljeva. Velika zamjerka postojećem sustavu nagrađivanja u HŠ d.o.o. je upravo da ne radi nikakvu razliku između dobrih i loših radnika. Ponekad će loša izvedba biti osnova za kaznu u obliku gubitka nagrada, gubitku ugleda, smanjenoj mogućnosti napredovanja, smanjenoj mogućnosti sredstava za investicije ili gubitku autonomije Nagrađivanje zaposlenika Kao i menadžeri, i zaposlenici radom u decentraliziranoj organizaciji, pogotovo organizaciji s centrima odgovornosti ili internim koncesijama, dobivaju veću razinu odgovornosti za što trebaju biti adekvatno nagrađeni. Dio prihoda koje će ostvariti zaposlenici mora se vezati uz ostvareni rezultat organizacijske jedinice. Taj postotak neće biti u iznosu kao kod menadžera, ali je opravdano da 30% prihoda menadžera ovisi o uspješnosti organizacijske jedinice.

63 53 Zaposlenike će pored materijalnih motivirati i nematerijalni motivi. Decentralizacija zaposlenicima dodjeljuje veću razinu odgovornosti, ali i izazovan posao, poticajne radne uvjete, partnerski odnos s nadređenim i sl. što također ima motivacijski potencijal i utječe na povećano zalaganje zaposlenika Decentralizacija i poslovni rezultat Hrvatskih šuma d.o.o. Decentralizacija HŠ d.o.o. ima brojne opisane prednosti. U konačnici se postavlja pitanje kako će se decentralizacija odraziti na poslovni rezultat HŠ d.o.o. Pretpostavka je da će decentralizacija utjecati na povećanje gospodarske učinkovitosti poduzeća jer će raznovrsni centri odgovornosti imati poticaja povećavati vlastite prihode ili smanjivati troškove što će djelovati povoljno i na profitabilnost čitavog poduzeća. Preporučeni model decentralizacije HŠ d.o.o. uključuje uvođenje centara odgovornosti, te ukoliko se to pokaže mogućim, izdavanje internih koncesija zaposlenicima za obavljanje određenih poslova ili djelatnosti. Navedene promjene mogu se provesti u kratkom roku i ne predstavljaju radikalnu promjenu za organizaciju. Ukoliko se prva faza decentralizacije pokaže uspješnom i dovede do povećanja profitabilnosti može se pristupiti sljedećoj razini decentralizacije osnivanja tvrtki kćeri. Sljedeća faza u procesu decentralizacije je radničko dioničarstvo u tvrtkama kćerima, tj. potpuna privatizacija. Svaka djelatnost i organizacijska jedinica unutar HŠ d.o.o. moći će podnijeti jedinstvenu razinu decentralizacije pa će biti nemoguće primijeniti univerzalno rješenje za čitavo poduzeće. Posebno je važno stoga da se decentralizacija odvija u opisanim fazama i da se u svakoj fazi analiziraju prednosti koje decentralizacija donosi i nedostaci koji se stvaraju. 2.3 Unaprjeđenje poslovnih procesa: Uvođenje ISO standarda Određenje poslovnih procesa Poslovni procesi uključuju sve ono što se kroz određeni vremenski period odvija unutar poduzeća radi izvršavanja poslovnih djelatnosti kojima se dolazi do finalnog outputa poduzeća. Poslovni proces se može promatrati kao lanac vrijednosti nekog poduzeća. Lanac vrijednosti karakteriziraju aktivnosti i resursi koji se mogu označiti kao ciljevi procesa. Nakon utvrđivanja ciljeva procesa menadžment poduzeća bi trebao analizirati jesu li procesi dobro koncipirani i dizajnirani kako bi se ostvarilo efektivno obavljanje djelatnosti. Zbog prirode položaja HŠ d.o.o. na tržištu unutar poduzeća nije razrađena detaljna metodologija unaprjeđenja poslovnih procesa. Poduzeća imaju potrebu stalno razvijati modele i metodologiju što kvalitetnijeg i realnijeg praćenja uspješnosti, efikasnosti i efektivnosti upravljanja poslovnim procesima s ciljem unaprjeđivanja radi oštre konkurencije koja vlada na tržištu. HŠ d.o.o., iako monopolističko poduzeće, treba unaprjeđivati poslovne procese i prilikom toga se usmjeravati na što efektivnije ispunjavanje osnovnih funkcija šumarske djelatnosti. Metodološki pristup poboljšanju performansi poslovnih procesa zasnovan je na konceptu upravljanja procesima, kao konstitutivnim elementima poduzeća kao sustava, čije kvalitete zavise od kvaliteta mreže poslovnih procesa. Izvedba poslovnih procesa je jedna od osnovnih čimbenika uspješnosti poduzeća. Upravljanje performansama na razini procesa zasnovano je na pretpostavkama da je u osnovi izvršavanja poslovnih procesa zadovoljenje osnovnih funkcije postojanja poduzeća i da je potrebno ostvariti njihovo efikasno i efektivno realiziranje. Kako poslovni procesi imaju ključnu ulogu u funkcioniranju poduzećem, upravljanje procesima je značajna komponenta upravljanja cijelim poduzećem. Neučinkovito upravljanje procesima rezultira neefektivnim upravljanjem poduzećem kao cjelinom. U novije vrijeme raste značaj procesne orijentacije u upravljanju

64 54 poduzećem. Sagledavaju se relacije između procesa u poduzeću čime se nastoji postići bolje upravljanje čitavim sustavom. Potpuno prihvaćanje neprekidnog unaprjeđivanje označava integriranje aktivnosti za postizanje unaprjeđivanja. Neke od tih aktivnosti uključuju: Integriranje podataka o proizvodu, efikasnosti procesa i efektivnosti tako da se ključni podaci mogu pregledati odjednom Korištenje rezultata internih audita Korištenje jednostavnih analitičkih tehnika u cilju postavljanja prioriteta Korištenje benchmarking metode za djelovanje značajnih internih procesa u odnosu na najbolje organizacije Usredotočenje aktivnosti za unaprjeđivanje procesa koji će donijeti najviše koristi organizaciji i svim zainteresiranima. Kako bi se zaista shvatilo i upravljalo poslovnim procesima, potrebno je znati koje su jedinice i menadžeri odgovorni za koju aktivnost u promatranom procesu, što zahtijeva simultano provođenje funkcijske ili organizacijske analize i procesne analize, s obzirom da se one međusobno nadopunjavaju. Upravljanje, razumijevanje i upravljanje sustavom međuovisnih procesa sa zadanim ciljem poboljšava efikasnost i učinkovitost organizacije. Razlikuju se tri osnovne skupine poslovnih procesa: procesi menadžmenta: o razvoj vizije, misije, strategije; o nadzor i kontrola poslovanja; ključni/operativni procesi: o upravljanje gospodarenjem šumama; o upravljanje procesima sječe i odvoza drva o upravljanje procesima prodaje drvnog asortimenta; potporni procesi: o razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima; o računovodstvo i poslovno izvješćivanje; o informacijsko-komunikacijske tehnologije; o nabava, opći poslovni; o upravljanje kvalitetom Hrvatske šume trebaju definirati ključne poslovne procese unutar svog područja rada. Ključni procesi su definirani prema Crossu i sur. kao sve funkcije i slijed aktivnosti (neovisno gdje su one smještene u organizaciji), politike, procedure i sustava potpore potrebne za zadovoljenje tržišnih potreba kroz specifičnu strategiju. Ključni proces uključuje sve funkcije vezane uz razvoj, proizvodnju i pružanje specifičnih proizvoda ili usluga određenim potrošačima. Kako bi se definirali ključni procesi, potrebno je postaviti sljedeća pitanja: Tko su ključni potrošači? Koji dijelovi radnog tijeka aktivnosti (između inputa i outputa) dodaju vrijednost tim potrošačima? Koji su glavni proizvodi/usluge koje potrošači žele od poduzeća? Koji su koraci nužni za proizvodnju tih outputa? 18 Fokus na ključne procese stvara sliku kako odjeli u organizaciji doprinose i obavljaju svoje poslovne aktivnosti u okviru obavljanja poslovnog koncepta poduzeća te kako ostvarivanju tog koncepta doprinosi rad pojedinaca. 19 Uz procese, odnosno aktivnosti koje dodaju vrijednost, postoje i one koje ne dodaju vrijednost. Riječ je o aktivnostima koje je moguće eliminirati bez bojazni da će to utjecati na funkcionalnost proizvoda. 20 Standardizacija poslovnih procesa je važna iz nekoliko razloga. Unutar kompanije, standardizacija potiče komunikaciju o tomu kako se obavlja posao, omogućava jednostavan prelazak između procesnih granica te komparativno mjerenje uspješnosti. Među kompanijama, standardizirani procesi mogu olakšati trgovinu i to 18 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass, San Francisco, str Häggström, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str Pryor, T. (2000), Using Activity Based Management for Continuous Improvement, ICMS, Arlington, str. 57.

65 55 zbog nekoliko razloga - bolja komunikacija, efikasniji prelazak kroz procesne granice i benchmarking uspješnosti. Kako informacijski sustavi pružaju potporu poslovnim procesima, standardizacija omogućava jedinstvene informacijske sustave unutar kompanija, kao i standardizirana sučelja između različitih poduzeća. 21 Standardizirani procesi nude brojne prednosti kao što su pojednostavnjenje mjerenja, manje troškove informatičkog menadžmenta, kao i povećanje organizacijske fleksibilnosti kroz prezentiranje jedinstvenog imidža dobavljačima i potrošačima. Takvi procesi, također, omogućavaju preraspodjelu ljudi zbog činjenice da se određeni procesi provode na više različitih mjesta na vrlo sličan način. Rezultati standardizacije su vrlo često smanjivanje vremena obrade, veća kvaliteta, brži rezultati i manji broj defekata. Poslovni procesi u HŠ d.o.o. trebali bi se mjeriti i sukladno tome unaprjeđivati uvođenjem ISO 9001:2000 standarda. Ono bi se trebalo temeljiti na jasno utvrđenim ciljevima i zadacima te relativno ograničenom broju ključnih poslovnih indikatora (KPI) za praćenje uspješnosti poslovanja (Održivi sustav uravnoteženih ciljeva, eng. Balanced Scorecard s deset do petnaest KPI). Uz planiranje, razvit će se kompetentna kontroling funkcija koja je nezaobilazan dio suvremenog poslovnog odlučivanja Pregled tehnika upravljanja procesima Postoje brojni načini na koji se dizajn i struktura poslovnih procesa mogu ispitivati s ciljem unaprjeđivanja poslovnih procesa: Procesno mapiranje; potrebno je razviti potrebne mjere za ciljeve procesa. Može se upravljati i unaprjeđivati procese ilustriranjem mjera procesa. Odnose se na uzroke neželjenih situacija u cilju sprečavanja njihovog ponavljanja. Jedna metoda procesnog mapiranja počinje uključivanjem ljudi koji rade u procesu. Druga omogućava mapiranje procesa takvo kakvo je, pravi aktivnosti njegovog unaprjeđivanja i tada priprema finalnu mapu unaprjeđenog procesa. Nakon što su inputi i outputi definirani, dijagram tijeka se priprema korištenjem normalnih tehnika za njegovo kreiranje. Moramo biti sigurni da dijagram toka prikazuje proces kakav je, a ne kakav bi trebao biti. Jednom kada je dijagram kreiran, bit će potrebno izmjeriti neke pojedinačne aktivnost unutar procesa kako bi se osigurala potpuna slika djelovanja. Analiziranje procesa može pokazati područja za unaprjeđenja. Tablica sumira neke od mogućnosti koje se mogu otkriti tijekom ovog procesa. Jednom kada su isplanirane akcije za unaprjeđenje procesa, procesna mapa bi se trebala ponovno nacrtati kako bi pokazala novi tijek i podatke. Nakon implementacije potrebnih unaprjeđenja, važno je provoditi audit procesa kako bi se osigurala potpuna implementacija promjena te da se dobici ne izgube tijekom vremena. Tehnika potpunog mapiranja procesa je pogodna za ključne procese, dok su dijagrami toka dovoljni za ostale. U tim slučajevima, prikupljanje podataka i analiza je dovoljna. Konačno, kako se ukupni poslovni i ciljevi kvalitete mijenjaju tijekom vremena, potrebno je ažurirati i obnoviti procesne ciljeve. Unaprjeđenje procesa prema Rummler-Brache metodologiji nalaže da se korporativna strategija i njeni ciljevi spuštaju dolje prema funkcijskim silosima, strategiju je prema dotičnoj metodologiji potrebno horizontalno usmjeriti kroz funkcijske procese te nakon toga uzlazno agregirati u funkcijskim silosima. Total Quality Management, 22 koji se razlikuje od kontrole kvalitete inspekcijom u tomu što zahtijeva da i vrhovno vodstvo bude uključeno u podizanje razine kvalitete proizvoda i poslovanja općenito. ISO standardi (detaljnije dalje u tekstu) CMM (Capability Maturity Model), CMM je okvir koji opisuje ključne elemente efektivnog procesa. On predstavlja samo temelj za poboljšanje procesa. Model prikazuje evolucijski razvoj od inicijalne ideje do potpuno optimiziranog i discipliniranog procesa poslovanja. 23 Ono što je bitno jest da je za poduzeće poželjno i nužno da odabere barem jedan standard i pomoću njega stalno unaprjeđuje svoje poslovanje. Za poduzeće je važno da identificira QMS (Quality Management System) procese, odredi kako oni međusobno djeluju, odredi kriterije i metode potrebne za efektivno djelovanje i kontrolu procesa i osigura 21 Davenport, T. H. (2005), The Coming Commodization of Processes, Harvard Business Review, No. 6, str Dale, B. G., (2003), Total Quality Management, Blackwell Publishing, str

66 56 potrebne resurse za to. Organizacija mora promatrati, i kada je potrebno, mjeriti procese. Te informacije moraju biti analizirane kako bi se odredilo koje su daljnje aktivnosti potrebne za postizanje planiranih rezultata i unaprjeđenja. Ti zahtjevi opisuju relativno razumljiv set aktivnosti upravljanja procesom. Njihovo implementiranje na sistemski način radi provođenja unaprjeđenja znači više od razumijevanja i dokumentiranja sistemskih procesa. To znači usuglašavanje poslovnih ciljeva, ciljeva kvalitete i procesnih mjera u cilju kreiranja stvarnih unaprjeđenja. Stvarno unaprjeđenje nije slučajno, ono zahtjeva napor i provodi se na projektnoj osnovi Strateška inicijativa: uvođenje ISO standarda kao metode unaprjeđenja poslovnih procesa u Hrvatskim šumama d.o.o. Organizacije mogu značajno povećati produktivnost i kvalitetu kroz unaprjeđenje svojih poslovnih procesa, primarno reinženjeringom poslovnih procesa. Modeli primjenjuju poboljšanje procesa na individualnoj, grupnoj, poslovnoj i organizacijskoj razini. Poboljšanje procesa nije jednokratna aktivnost, ono predstavlja kontinuirani proces koji nema kraja. 24 Primjena ISO standarda u poduzećima koja se isključivo bave gospodarenjem šumskim resursima, pruža mnogobrojne mogućnosti za unaprjeđenje performansi gospodarenja šumama, posebno procesnog dijela šumarske proizvodnje (sječa, izrada i transport). Cilj je standardizacija svih procesa unutar HŠ d.o.o. prema modelu restrukturiranja. Prihvaćanje sustava upravljanja ISO 9001:2000 predstavlja stratešku odluku HŠ d.o.o. Time HŠ d.o.o. prihvaća procesni pristup pri razvoju, primjeni i poboljšanju učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom nužan da bi se raščlanili procesi s krajnjim ciljem implementacije modela restrukturiranja prema preporukama iz ove studije, a posebno Sustava uravnoteženih ciljeva (BSC, ili Sustainability BSC koji je prikladniji za poduzeće poput HŠ d.o.o.). Korist od implementacije ISO 9001:2000 je višestruka i višedimenzionalna. Primjena standarda donosi koristi kako interno u poduzeće tako i u čitav sektor. Osim što će HŠ d.o.o. moći precizno mjeriti sve karakteristike učinkovite izvedbe poslovnih procesa, ISO koristi kao marketinški alat usmjeren kupcima. Nakon ulaska u Europsku uniju, HŠ d.o.o. neće morati u prebrzom tempu ulaziti u primjenu standarda već će se do trenutka ulaska čitav proces pripreme za implementaciju standarda odviti i poduzeće će biti potpuno spremno za uvođenje standarda. Većina nacionalnih šumarskih poduzeća u EU posjeduje ISO certifikate, i to ISO i ISO 9002 ili ISO 9001, što je, sukladno tome, uputno i za HŠ d.o.o. Između ostalog, poslovanje dobavljača iz EU zahtjeva uvođenje standarda iz ISO 9000 obitelji. 24 Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering, St. Lucie Press, Del Ray Beach, Florida, str. 99.

67 57 Tablica 2.7 Primjena ISO standarda u poduzećima koja upravljaju šumama u zemljama Europske unije Redni br. Zemlja ISO ISO Belgija - Afdeling Bos & Groen i Ministarstvo okoliša 25 DA Češka - Ministarstvo okoliša DA Danska Nacionalna agencija za šume i prirodu i Nacionalno šumarsko udruženje DA Estonija - RMK (Estonian State Forest Management Center) DA * 5. Francuska - ONF (Office National de Forets) DA Grčka - Ured Agencije za poljoprivredu i Ministarstvo poljoprivrede DA Irska Coillte 26 DA Latvija - LVM (Državne šume Latvije) DA * 9. Litva - Ministarstvo okoliša DA Luxemburg - State Forest Agency * Mađarska AESZ (Állami Erdészeti Szolgálat) 27 DA Nizozemska Staatsbosbeheer DA Poljska - Pańswowe Gospodarstwo Leśne Lasy Państwowe 28 DA Rumunjska - ROMSILVA Rumunjska nacionalna državna agencija 29 DA Slovačka - Lesy SR 30 * Slovenija - Slovenske šume 31 DA Španjolska - PROSILVA 32 DA Švicarska - ANW-Schweiz 33 DA Velika Britanija Forestry Commission DA Austrija BFW (Austrian Federal Forest Office) DA Njemačka Federal Ministry of Consumer Protection, Food and Agriculture DA Norveška Statskog DA Finska Ministry of Agriculture and Forestry DA * 24. Italija - Ministry for Agriculture and Forestry Policy National Forest Service * * 25. Portugal - Autoridade Florestal Nacional DA * 26. Švedska Swedish forest agency DA 9001 Standard ISO razvijen je da pruži pomoć organizacijama koje uvode ili unaprjeđuju svoje sustave za upravljanje okolišem. On pruža način sustavnog postavljanja i upravljanja obavezama uvođenja. Temeljna funkcija normi ISO je detaljnije definiranje i određivanje svih faza tj. koraka EMS (Environmental Management System) sustava te određivanje hijerarhijske strukture EMS sustava. Pri tome se funkcija politike okoliša stavlja na centralni položaj sustava, oko kojeg se nakon toga formira neprestani, kontinuirani krug upravljanja i nadgledanja upravljanja okolišem. Cijela ISO obitelj normi pruža organizacijama upravljačke alate za upravljanje okolišem, i time omogućuje nadzor njihovih okolišnih aspekata te mjera i akcija zaštite i očuvanja okoliša, uz istovremeno postizanje značajne ekonomske koristi, kao: umanjeno trošenje prirodnih resursa, umanjeno trošenje energenata, unaprjeđenje procesa efikasnosti organizacije, umanjenje količina otpada i emisija, korištenje obnovljivih prirodnih sirovinskih i energetskih resursa kvalitetniji imidž i povećana konkuretnost organizacije %20BUCURESTI%20SUCURSALA%20DIRECTIA%20SILVICA%20DEVA_37308.html Slovenija+gozdov+ISO&hl=hr&ct=clnk&cd=1&gl=hr&client=firefox-a

68 58 Niz normi ISO 9000 predstavlja međunarodni konsenzus o dobroj praksi upravljanja. Njihov je prvi cilj organizacijama dati smjernice o tome što sačinjava djelotvoran sustav upravljanja kvalitetom, koji može poslužiti kao okosnica za trajno unaprjeđivanje. Ocjenjivanje sustava kvalitete organizacija može provesti sama, može zatražiti da to učini njezin dobavljač kako bi mu pružila povjerenje u svoju sposobnost isporuke proizvoda ili usluge u skladu s njegovim zahtjevima ili može zatražiti uslugu nezavisne certifikacijske ustanove koja će ocijeniti njezin sustav kvalitete i izdati certifikat sukladnosti s ISO Certifikacijom sustava kvalitete od nezavisne certifikacijske ustanove izbjegava se ili smanjuje mnogostruko ocjenjivanje od strane kupaca i drugih klijenata. Certifikat isto tako može poslužiti kao pismena preporuka (vjerodajnica) za potencijalne kupce, posebno kada su kupac i dobavljač jedan drugome novi i/ili zemljopisno udaljeni. 34 Standard obitelji ISO 9000 je mjera kvalitete postupaka u organizaciji poslovanja. Njime se "mjeri" postojanost poslovnog sustava pri stalnom uspješnom rješavanju odnosa prema narudžbama kupaca, isporukama dobavljača, nadzoru zaliha i kvaliteti proizvoda pri njegovoj isporuci. Normu ISO 9001:2000 CEN je prihvatio 15. prosinca godine. Hrvatsku normu je izdao Državni zavod za normizaciju i mjeriteljstvo tako što je europsku normu EN ISO 9001:2000 prihvatio bez ikakvih preinaka. Tablica 2.8 Načela i klauzule ISO 9000:2000 Princip Klauzule Orijentiranost na kupca 8 (Mjeranja i analiza) Vodstvo 5 (Odgovornost menadžmenta) Angažiranje svih zaposlenika 6 (Upravljanje ljudskim resursima) Procesni pristup 7 (Orijentacija na rezultate) Kontinuirano usavršavanje 5,4 (Odgovornost i definiran sustav kvalitete) Kontinuirano usavršavanje 8 (Poboljšanje na temelju analiza) Odlučivanje na temelju činjenica 8 (Odlučivanje na temelju provedenih analiza) Surađujući odnos s dobavljačima 6 (Upravljanje potrebnim resursima) Izvor: prilagođeno prema Goesch, D. L., Davis, S. B. (2002), Understanding and Implementing ISO 9000:2000, Prentice Hall, New Jersey, str ISO 9001 popisuje zahtjeve sustava upravljanja kvalitetom za slučaj kada se mogućnosti neke organizacije da stvori proizvod koji udovoljava zahtjevima kupca kao i važećim pravnim propisima trebaju dokazati. ISO 9001 se ne odnosi na proizvod, već samo na sustav kvalitete koji se primjenjuje tijekom procesa projektiranja, proizvodnje, montaža i održavanja proizvoda. Ona se usredotočuje na učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom u ispunjavanju zahtjeva korisnika. ISO 9004 donosi smjernice prema sustavima upravljanja kvalitetom, uključujući i postupke za stalno poboljšanje, koji pridonose zadovoljstvu kupca i drugih zainteresiranih strana. ISO 9004:2000 daje upute za puno širi opseg ciljeva sustava upravljanja kvalitetom nego norma ISO 9001:2000. To se posebno odnosi na neprekidno poboljšavanje ukupnog djelovanja organizacije i njezinu djelotvornost i učinkovitost. Stoga, ISO 9001 i ISO 9004 tvore konzistentan par. Izvedene su tako da jedna drugu nadopunjuju, ali mogu se upotrebljavati i neovisno. Norma ISO 9001:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom zahtjevi je zamijenila ISO 9001:1994 i inkorporira odredbe normi ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 koje su povučene. Prema iskustvima šumarskih poduzeća u EU i predmetu posla HŠ d.o.o. preporuča se strateško uvođenje ISO 9001 standarda, a naknadno i ISO 9004:2000. ISO 9001:2000 zahtjeva da organizacija planira svoj sustav upravljanja kvalitetom kako bi zadovoljio i ciljeve kvalitete i zahtjeve kupaca. ISO 9001:2000 zahtjeva da organizacija koristi svoju politiku kvalitete, ciljeve, rezultate audita, analizu podataka, korektivne i preventivne akcije te izvještaje menadžmenta kako bi neprekidno unaprjeđivali efektivnost svog QMS-a. Oni koji žele mjerljive poslovne rezultate morat će ići dalje od minimuma integrirajući svoje aktivnosti za unaprjeđivanje i fokusirajući se na 34 Hero S., Privredni vjesnik, broj 3071 od , specijalni prilog "Kvaliteta - ključ uspjeha", str. 2

69 59 postizanje ciljeva kvalitete i ukupnih poslovnih ciljeva. Ciljevi organizacije moraju biti mjerljivi i njeni QMS procesi kreirani da zadovolje te ciljeve Implementacija HRN EN ISO 9001:2000 standarda Za dobivanje certifikata fokus je na potrebi da organizacija ne samo uspostavi, dokumentira, primjeni i održava sustav upravljanja kvalitete sukladan zahtjevima norme, nego i da kontinuirano poboljšava svoj sustav. HŠ d.o.o. treba točno definirati kontinuirano poboljšanje fokusirano na zahtjevima norme. Isto tako je nužno da organizacija unutar svog sustava identificira sve procese koji se izvršavaju izvan organizacije i da uspostavi neki oblik kontrole nad njima. Da bi se uspostavio sustav upravljanja kvalitetom koji je moguće upravljati s ciljem unaprjeđivanja važno je da HŠ d.o.o.: Identificira sve ključne procese potrebne za sustav provođenja kvalitete Odredi redoslijed i međusobni utjecaj tih procesa Odredi mjerila i metode potrebne za osiguranje učinkovitog djelovanja i savladavanja tih procesa Odredi dostupnost potrebnih resursa i informacija Odredi način mjerenja nadzora i analizu procesa Osigura provođenje mjera potrebnih za postizanje planiranih rezultata i stalnog poboljšanja Slika 2.9 ISO 9000 Dokumentacijski model za sustav upravljanja kvalitetom Poslovnik kvalitete Postupci procesi Radne upute Razina 1 Definira: pristup i odgovornost Razina 2 Definira: Tko? Što? Kada? Razina 3 Odgovor: Kako? Zapisi o kvaliteti Razina 4 Rezultati! Pokazuju kako sustav radi Izvor: prilagođeno prema Goesch, D. L., Davis, S. B. (2002), Understanding and Implementing ISO 9000:2000, Prentice Hall, New Jersey, str Nakon provedenih svih potrebnih zahtjeva, HŠ d.o.o. treba angažirati tijelo koje će mu konačno dodijeliti certifikat. ISO certifikat će HŠ d.o.o. dodijeliti nepristrana akreditirana certifikacijska kuća prema normi HRN EN ISO 9001:2000.

70 60 Slika 2.10 Struktura ISO 9001:2000 standarda Izvor: Područja djelovanja se odnose općenito na utvrđivanje zahtjeva za sustav upravljanja kvalitetom kada organizacija ima potrebu pratiti svoje poslovne procese te dosljedno realizirati proizvod koji zadovoljava zahtjeve primjenjivih propisa. Primjena se odnosi na činjenicu da je norma primjenjiva na sve organizacije i sektore bez obzira na njihovu vrstu, veličinu, vrstu i ponuđeni proizvod. Struktura norme izričito identificira procesni model kao samu bit norme, s upravljanjem sustavom i konceptom kontinuiranog unaprjeđenja koji jasno zaokružuju jezgru norme. Opći zahtjevi kao što su identifikacija procesa i sljedivost, status kontrole, rukovanje, skladištenje, sve tri faze procesa proizvodnje u HŠ d.o.o. su uključeni u glavne procese koji se identificiraju kao dio središnje jezgre norme. Osnovna struktura norme uključuje Sustav upravljanja kvalitetom, Odgovornost poslovodstva, Upravljanje resursima, Realizaciju proizvoda te Mjerenje, analize i poboljšanje. Sustav upravljanja kvalitetom prema normi zahtjeva da organizacija uključi: Politiku kvalitete i ciljeva Priručnik kvalitete Dokumentirane postupke identificirane u okviru samog sustava, zajedno s onima koje organizacija smatra nužnim radi osiguranja učinkovitog planiranja, izvođenja i nadzora nad svojim procesima. Ti faktori uključuju: veličinu poduzeća i vrstu aktivnosti, složenost i interakciju procesa i stručnost osoblja. Priručnik kvalitete treba naglašavati politiku i sredstva za primjenu. On treba biti sažet dokument i treba sadržavati reference na postupke sustava kvalitete i pružiti pregled ukupne strukture cjelokupnog sustava kvalitete. Norma zahtjeva dokumentirane postupke kako bi se osigurali osnovni kontrolni mehanizmi. Priručnik kvalitete je važeći za cijelu organizaciju, a procedure se u pravilu vežu za pojedinu točku priručnika i vrijede za jedan ili više odjela, službi ili djelatnosti. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom mora sadržavati: Dokumentirane izjave o politici kvalitete i ciljevima kvalitete Priručnik za kvalitetu

71 61 Dokumentirane postupke koje zahtjeva ova međunarodna norma Dokumente koji su potrebni organizaciji kako bi osigurala učinkovito planiranje, provođenje i upravljanje vlastitim procesima Zapise koje zahtjeva norma Iznimno je važno opisati i dokumentirati način i metodologiju odvijanja nekog procesa, ovisno o njegovoj složenosti, radi kvalitetnijeg praćenja odvijanja procesa i uočavanja eventualnih odstupanja. Upravljanje zapisima Zapisi moraju biti uspostavljni i održavani kako bi se osigurao dokaz o sukladnosti sa zahtjevima i učinkovitom provođenju sustava upravljanja poslovnim procesima poduzeća. Važno je uspostaviti dokumentirani postupak koji određuje potrebno upravljanje za označivanje, pohranu, zaštitu i dostupnost zapisa. Zapis kvalitete se odnosi na zapise koji dokumentiraju izvršavanje operacija u sustavu kvalitete i trebaju uključiti: Podatke o upravnoj cijeni Zapisnike sa sastanaka Zapise o provjeri ugovora Podatke o provjeri dizajna Sigurnosne planove i provjere Ocjenu dobavljača Podatke o identifikaciji i sljedivosti Rezultate nadzora i kontrole Podatke o kalibraciji Podatke o nesukladnostima Podatke o korektivnim mjerama Zapise vezane uz pritužbe kupaca Zapise s internih audita Zapise o osposobljavanju Odgovornost poslovodstva Od poslovodstva se zahtjeva da pruži dokaze o svojoj opredijeljenosti razvoju, primjeni i unaprjeđenju sustava upravljanja kvalitetom kroz stavke navedene u normi. Upravljanje resursima Zahtjevi za ljudskim resursima uključuju i potrebu za osiguranjem da zaposlenici budu zbrinuti glede potrebnog obrazovanja, ali i potpuno svjesni svoje uloge koju imaju u poduzeću. Realizacija proizvoda Ovaj dio norme se bavi sposobnošću organizacije da upravlja onim procesima koji se mogu smatrati ključnim za izvršavanje operacija odnosno sržnim procesima ili djelatnostima kojima se HŠ d.o.o. bavi. Ova sekcija sadrži važne poslovne procese u sljedećim aspektima: Procesi povezani s kupcem Razvoj postojećih djelatnosti Nabava Realizacija proizvoda i usluga Nabava Prvi dio zahtjeva stavljanje čvrste obveze na organizaciju da provodi kontrolu nad svojim procesom nabave kako bi osigurala da ono što kupuje odgovara zahtjevima. Tip i opseg kontrole koju pri tome koristi ovisi o efektima koje nabavljena roba ima na procese (aktivnosti) koji koriste tu robu i konačno na finalni proizvod (uslugu). Drugi dio zahtjeva je povezan s formalnom procjenom dobavljača kao dijelom procesa selekcije dobavljača. U cilju selekcioniranja dobavljača organizacija mora imati sredstva za ocjenu njihove sposobnosti i nadziranja njihove efikasnosti da osiguraju prikladnu razinu kontrole nad svojim procesima.

72 62 Upravljanje proizvodnjom i postupcima servisiranja Od organizacije se traži da upravlja uvjetima proizvodnje i izvođenja usluge osiguravajući prikladne informacije koje opisuju karakteristike proizvoda, instrukcije osoblju, osiguranje prikladne opreme, uređaje za mjerenje i nadzor proizvoda (ili procesa) i da primjenjuje definirane procese isporuke proizvoda (ili pružanja usluge) kao i poslijeprodajne radnje. Mjerenja, analiza i poboljšanje Zahtjev se ne odnosi samo na potrebu za formalnim planiranjem bilo koje aktivnosti mjerenja ili nadzora u odnosu na sam proizvod, već u odnosu prema sustavu kvalitete i njegovom unaprjeđenju. Interni audit U okviru mjerenja, analiza i poboljšanja procesa se utvrđuje interni audit, ili auditorski tim na čelu s rukovoditeljem auditiranog područja koji se odabire unutar poduzeća. Audit redovito preispituje sustav kvalitete na osnovu godišnjeg plana internih audita. Nakon provođenja audita, izvješće o auditu treba dostaviti Predsjedniku uprave poduzeća. Odgovornost Rukovoditelja auditiranog područja je da izvrši popravne radnje za unaprjeđenje poslovanja koje je audit uočio tijekom procesa auditinga. Audit ima sljedeće ciljeve: utvrditi poštuju li se zahtjevi osiguranja kvalitete provjeriti jesu li propisane mjere osiguranja kvalitete djelotvorne otkrivanje slabih točaka sustava osiguranja kvalitete poboljšanje sustava osiguranja kvalitete

73 63 Slika 2.11 Faze uvođenja ISO 9001:2000 standarda FAZA I : Predanost menadžmenta FAZA II: Početne analize 1 Koraci, prema prioritetima Vanjski nadzor i certifikacija FAZA III: Plan razvoja i poboljšanja u koracima 5 2 Politika 3 Planiranje Revizija menadžmenta Vodič o upravljanju kvalitetom 4 5 Uvođenje Revizija 2 Interni nadzor 3 4 FAZA IV : Implementacija Monitoring Izvor: Martin, R. ISO Guidance Manual, University of Tennessee, Knoxville, TN, 1998., str 16. Sofisticiranijim metodama nadzora poslovnih procesa će biti jasnije uočiti koji poslovni procesi mogu biti izvedeni na učinkovitiji način te poduzeti korake u smislu unaprjeđenja efikasnosti prilikom izvođenja istih. U prvoj fazi restrukturiranja se pribavlja dokumentacija i određuje tim za auditing koji radi na identifikaciji i sustavu mjerenja poslovnih procesa. Druga faza označava završne pripremne radnje za implementaciju ISO 9001:2000 standarda od strane nepristrane akreditirane certifikacijske kuće koja dodjeljuje ISO certifikat u Hrvatskoj. U trećoj fazi restrukturiranja poduzeća je uveden ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 standard na razini svih profitnih centara koji se oforme unutar HŠ d.o.o., kako prema Upravama šuma podružnica tako i individualno prema izdvojenim djelatnostima.

74 Model uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC) Formuliranje strategije i jasno definiranje okvira strategije, strateških ciljeva i inicijativa samo je prvi korak procesa strateškog menadžmenta. Dobro definirana strategija može polučiti uspjeh poduzeća jedno ako je i uspješno implementirana. Brojna istraživanja kao i primjeri iz prakse pokazali su da pravi problem nije u manjkavo definiranoj strategiji, već u neuspješnoj implementaciji. Balanced Scorecard (BSC) se može opisati kao instrument za implementaciju strategije, sastavljan od četiri perspektive unutar kojih su definirani 'leading' i 'lagging' ključni pokazatelji uspjeha koji su međusobno povezani u arhitekturu uzročno-posljedičnih veza. BSC je i metodologija transformacije strategije u 'akciju'. Od tog prvotnog koncepta, BSC je izrasla u koncept strateškog menadžmenta. Ona pomaže u prevođenju strateških ciljeva u kvantificirane i mjerljive operativne ciljeve. BSC naglašava kako financijske i nefinancijske mjere moraju biti dio informacijskog sustava dostupnog svim zaposlenicima. Zaposlenici na najnižim organizacijskim jedinicama moraju razumjeti financijske posljedice svojih odluka i radnji, a menadžeri moraju razumjeti pokretače dugoročnog financijskog uspjeha. U tom smislu, ciljevi i mjere BSCa nisu ad hoc kolekcija financijskih i nefinancijskih mjera već su oblikovani iz strategije i vizije poduzeća. Slika 2.12 Balanced Scorecard poveznica u implementaciji strategije MISIJA Zašto postojimo? VRIJEDNOSTI Što nam je bitno? VIZIJA Što želimo postati? STRATEGIJA Naš plan igre STRATEŠKA MAPA Definiranje i komuniciranje prioriteta i fokusa BALANCED SCORECARD Mjerenje performansi u odnosu na prioritete INICIJATIVA I PLANIRANJE PROCESA Upravljanje procesima i resursima za provođenje promjena OSOBNI CILJEVI Motiviranje zaposlenika STRATEŠKI REZULTATI Zadovoljni DIONIČARI Zadovoljni KUPCI Efikasni i efektivni PROCESI Motivirani RADNICI Izvor: Kaplan, R.S., Norton, D.(2001): The Strategy Focused Organizatin, Harvard Business School Press, Boston, str. 73 BSC prevodi organizacijsku misiju i strategiju u razumljiv skup mjera i učinaka koji stvaraju okvir strateškog mjerenja i sustava menadžmenta. Kada razmatramo sadržaj BSC-a sagledavamo nekoliko aspekata. Prvo, to je instrument koji poduzećima omogućava usklađivanje zahtjeva svih relevantnih stakeholdera. Također, omogućava poboljšanje u toku informacija kao i komunikaciju unutar poduzeća te nastoji unaprijediti postojeće sustave kontrolinga i računovodstva. BSC nastoji uspostaviti ravnotežu na nekoliko načina: stvoriti podjednaki fokus na kratkoročne i dugoročne ciljeve, objediniti interne aspekte (kao što su interni procesi i organizacijski razvoj) te eksterne aspekte (kupce i financije). Razmatra i poveznice kojima se postižu strateški ciljevi (leading indikatori) kao i postignute rezultate (lagging indikatore). BSC pruža ključne

75 65 pokazatelje uspjeha koji trebaju biti povezani uzročno-posljedičnim vezama, a proizlaze iz strateške orijentacije poduzeća. Formira se sustav pokazatelja pomoću kojih se postojeća misija i vizija oblikuju u konkretne i mjerljive ciljeve. Za svaki postavljeni cilj određuje se jedan ili više pokazatelja pomoću kojih će se pratiti ostvarivanje postavljenog cilja. Uspostavljanjem sustava povratnih veza postiže se kontinuirano praćenje uspješnosti u svakom segmentu poslovanja i na svim hijerarhijskim razinama. BSC predstavlja sustav planiranja, upravljanja i kontrole koji financijski učinak povezuju s njegovom pozadinom te tradicionalne financijske pokazatelje nadopunjuje činiteljima uspjeha budućih učinaka te na taj način proširuje ciljeve poduzeća preko granica financijskih pokazatelja. Ovaj instrument obuhvaća kritične aktivnosti lanca vrijednosti, aktivnosti koje stvaraju obrazovni i motivirani suradnici. 35 BSC se sastoji od četiri perspektive 36 : 1. financijska perspektiva 2. perspektiva kupaca 3. perspektiva internih procesa 4. perspektiva učenja i razvoja. Slika 2.13 Četiri perspektive BSC-a Kakav dojam moramo ostaviti na kupce da bi ostvarili viziju? Kupci ciljevi, pokazatelji, zadatci, mjere Kakve rezultate dioničari smatraju uspjehom? Financije ciljevi, pokazatelji, zadaci, mjere Strategija i vizija Interni procesi ciljevi, pokazatelji, zadatci, mjere Koje procese moramo unaprijediti kako bi ispunili očekivanja kupaca i dioničara? Učenje i razvoj ciljevi, pokazatelji, zadatci, mjere Kako ćemo održati našu sposobnost promjene i poboljšanja u ostvarenju vizije? Izvor: Kaplan R., Norton, D. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, No. 1/2, str. 76 Financijska perspektiva ukazuje da transformacija strategije vodi poboljšanom ekonomskom uspjehu. Stoga, financijske mjere preuzimaju dvostruku ulogu. S jedne strane, definiraju financijsku izvedbu poduzeća 35 Osmanagić-Bedenik, N. (2002), Balanced Scorecard Uravnotežena karta ciljeva, RIFF, br. 5/2002, str Kaplan, R.S., Norton, D. (1996), The Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, str. 9

76 66 koju strategija treba ostvariti, a s druge strane, one su završnica uzročno-posljedične veze koja se odnosi na ostale perspektive BSC-a. Perspektiva kupaca ocrtava tržišni segment u kojemu se poduzeće natječe. U ovoj perspektivi dane su strateške mjere, ciljevi i inicijative pomoću kojih poduzeće želi ostvariti konkurentsku prednost u ciljanom tržišnom segmentu. Treća perspektiva, perspektiva internih procesa identificira one ključne interne procese koji služe kao podrška ostvarivanju strateških ciljeva iz perspektive kupaca kao i očekivanju shareholdera. Posljednja, perspektiva učenja i razvoja, opisuje potrebnu infrastrukturu za ostvarivanje ciljeva danih u prethodne tri perspektive. Najznačajniji njezini elementi su motivirani, kvalificirani i fokusirani zaposlenici te dobar informacijski sustav. Svrha BSC-a je formulirati hijerarhijski sustav strateških ciljeva, proizašlih iz strategije, u četiri perspektive usklađene na način da vode ostvarivanju ciljeva danih u financijskoj perspektivi. Na osnovu uzročnoposljedične veze koja postoji među ciljevima za svaki se cilj formulira i mjerilo praćenja njegove uspješnosti. Kaplan i Norton razlikuju lagging i leading indikatore. 37 Lagging indikatori kao i dugoročni strateški ciljevi formuliraju se kao srž svake perspektive, a proizlaze iz strategije poduzeća. Stoga oni ukazuju jesu li su ostvareni zadani ciljevi u svakoj od perspektiva. Suprotno njima, leading indikatori su specifični za svako pojedino poduzeće. Odražavaju specifične komparativne prednosti poduzeća te ukazuju kako se trebaju postići rezultati koji su dani lagging indikatorima. Identifikacijom odgovarajućih indikatora, BSC prevodi strategiju u ciljeve i mjere te umjesto da predstavljaju strategiju kao nepovezan skup ciljeva i mjerila njihove uspješnosti, oni su povezani uzročno-posljedičnim vezama. BSC se formulira top-down načinom počevši od financijske perspektive preko perspektive kupaca, internih procesa do posljednje perspektive učenja i razvoja. Na ovaj je način, putem uzročno-posljedičnih veza, jasno prikazano kako su svi ciljevi, direktno ili indirektno, povezani u obrazac koji na kraju osigurava ostvarivanje dugoročnih ciljeva poduzeća danih u financijskoj perspektivi. Kako bi lakše mogli predočiti poveznicu između svih ciljeva i mjera BSC-a najbolje je na početku izraditi stratešku mapu. Strateške mape su okvir koji predstavlja logičnu i razumljivu arhitekturu za opisivanje strategije. To je dijagram koji opisuje kako organizacija stvara vrijednost tako što povezuje strateške ciljeve kroz uzročno-posljedičnu vezu između četiri perspektive BSC-a. 37 Kaplan, R.S., Norton, D. (1996), op.cit., str. 28.

77 67 Slika 2.14 Strateška mapa Izvor: Prijedlog modela uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC) za Hrvatske šume d.o.o. Misija Hrvatskih šuma d.o.o. je integralno gospodarenje šumama kao nacionalnim bogatstvom Republike Hrvatske. Imajući u vidu i misiju i viziju HŠ d.o.o., koje su dane u ovoj Studiji, klasični BSC, kao metoda implementacije strategije, nije u potpunosti dostatan. Stoga se predlaže da HŠ d.o.o. za implementaciju strategije primjene Sustainability Balanced Scorecard. Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) predstavlja nadogradnju i proširenje klasičnog koncepta BSC-a tako što su u njega integrirane tri dimenzije održivog razvoja: ekonomska, ekološka i socijalna dimenzija. 38 Tri navedene dimenzije predstavljaju tri stupa održivog razvoja. Iako prema tradicionalnom načinu gledanja postoji opasnost od konfliktnosti ova tri cilja, poduzeća koja su usmjerena k održivom razvoju trebala bi osigurati simultano ostvarivanje i ispunjavanje sva tri cilja. Postoji nekoliko načina integriranja socio-ekološke dimenzije u BSC, ali uzimajući u obzir misiju, viziju i strateške ciljeve Hrvatskih šuma d.o.o. smatramo da je najprikladniji način izrade SBSC-a da se na postojeće četiri perspektive 'klasičnog' BSC-a integrira peta dimenzija, odnosno perspektiva koja će objedinjavati ekološke i socijalne ciljeve te odražavati ciljeve održivog poslovanja. Ovim načinom izbjegava se inkorporiranje svega jednog ili dva indikatora u postojeće četiri perspektive, što bi smanjilo percepciju o važnosti svih triju sastavnica održivog razvoja. Potreba za uvođenjem neekonomske perspektive proizlazi iz smjernice vezane uz osnaživanje društvene odgovornosti poduzeća. 38 Weber, J., Shaffer, U. (2005), Bereichscontrolling, VerlagSchaffer-Poeschel, str. 399.

78 68 U tom pogledu u klasičnu arhitekturu ekonomske dimenzije, koja je sastavljena od četiri perspektive, dodaje se peta perspektiva, odnosno socio-ekološka dimenzija, koja je naglašeno usmjerena i usklađena sa zahtjevima održivog razvoja i orijentirana prema stakeholderima poduzeća. Slika 2.15 Model uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC) za Hrvatske šume d.o.o. GOSPODARSKA PERSPEKTIVA EKOLOŠKA PERSPEKTIVA SOCIJALNA PERSPEKTIVA FINANCIJSKA KUPCI INTERNI PROCESI UČENJE I RAZVOJ Financijska perspektiva u modelu BSC za HŠ d.o.o. odražava način na koji implementacija strategije održivog poslovanja doprinosi poboljšanju poslovanja poduzeća koje je dano kroz sva tri cilja: ekonomski, ekološki i socijalni. Perspektiva kupaca akcentira ciljeve održivog ponašanja koji uvjetuju postizanje uspjeha na tržištu kroz stvaranje pozitivnog imidža odgovornog odnosa poduzeća prema svojoj okolini i zahtjevima kupaca. Perspektiva internih procesa ukazuje na potrebu usklađivanja svih onih procesa koji služe kao infrastrukturna podrška ostvarivanju ciljeva u prethodno navedenim perspektivama te koji će osigurati poboljšanje ekološke i socijalne djelotvornosti u samom poslovnom procesu. Perspektiva učenja i razvoja ističe ciljeve razvoja potrebne infrastrukture poduzeća koja se gradi kroz edukaciju i motiviranje zaposlenika, učenje i unaprjeđivanje poslovnih procesa, u cilju stvaranja organizacijske kulture poduzeća koja počivanja na održivom poslovanju Pretpostavke za implementaciju BSC modela u Hrvatske šume d.o.o. Proces implementacije strategije započinje obrazovanjem onih koji je trebaju primijeniti. Razvijeni sustav komunikacije unutar poduzeća odnosno upoznavanje svih zaposlenika sa strategijom i ciljevima predstavlja osnovni uvjet uspješne implementacije strategije. Prvi korak Uprave Hrvatskih šuma d.o.o. treba bili odabir i imenovanje projektnog tima za implementaciju BSC-a. Zadatak projektnog tima je, zajedno s Upravom, upoznati zaposlenike s konceptom BSC-a te načinom njegove provedbe u HŠ d.o.o. U početnim fazama implementacije komunikacija je izrazio važna te ona mora biti kontinuirana i dvosmjerna jer jednokratno upoznavanje s ciljevima ugrožava svrhu BSC-a. Cilj je da se korporativni BSC Hrvatskih šuma d.o.o. razradi i kaskadira do specifičnih ciljeva svake pojedine Šumarije te da u konačnici svaki zaposlenik ima svoj 'osobni BSC' odnosno da može vidjeti kako ostvarivanjem svojih ciljeva doprinosi ostvarivanju ukupnih ciljeva i strategije HŠ d.o.o. Uspjeh primjene BSC-a ne ovisi samo o konceptualnoj ispravnosti, već i o sposobnosti integracije ovog koncepta u svakodnevnicu Hrvatskih šuma d.o.o. Općenito, proces implementacije BSC-a možemo podijeliti na sljedeće faze: oblikovanje vizije i strategije određivanje ciljeva za svaku perspektivu međusobno povezivanje ciljeva uzročno-posljedičnim vezama definiranje pokazatelja u smislu leading i lagging indikatora određivanje ciljnih vrijednosti utvrđivanje plana akcije provođenje kontrole Gerbreich, C.W., Stephan, M. (2002), Balanced Scorecard ein innovatives Beratuns und Management Tool, Controller Magazin, 1/02, str. 60.

79 69 Za uspješnu implementaciju vrlo je važno da se proces odvija odozgo prema dolje te da menadžment shvati da je njegova podrška i angažiranost ključna u odvijanju cijelog procesa. Prva faza uvođenja modela uravnotežene poslovne uspješnosti je izrada BSC-a. Razvoj BSC-a definiran je kroz četiri faze koje se ukupno sastoje od deset zadataka. Optimalan vremenski plan razvoja za HŠ d.o.o. je 16 tjedana. Naravno, to uvelike ovisi raspoloživosti menadžera za sudjelovanje u intervjuima i radionicama, budući da oni u opisanom procesu i u fazi razvoja BSC-a imaju ključnu ulogu. Vremenski plan razvoja BSC-a prema dimenzijama razvoja i prema zadacima za HŠ d.o.o prikazan je na Slici Slika 2.16 Vremenski plan razvoja BSC-a za Hrvatske šume d.o.o. Tjedan Aktivnosti I. Program pokazatelja 1. Izbor poslovnih jedinca 2. Identifikacija povezanosti strateških poslovnih jedinica Projektni plan II. Definiranje strateških ciljeva 3. Intervjui 4. Sjednice provođenje sinteze 5. Radionica menadžmenta prvi krug Intervjui 1. radionica III. Izbor strateških pokazatelja 6. Sastanak podgrupa 7. Radionica menadžmenta drugi krug Podgrupe 2. radionica IV. Izrada plana primjene 8. Razvoj plana primjene 9. Radionica menadžmenta treći krug 10. Utvrđivanje plana primjene Izrada plana 3. radionica Gore prikazanim dijagramom dan je proces razvoja BSC-a definiran kroz četiri faze. U prvoj fazi odabiru su poslovne jedince te se definiraju odnosi među njima. Ta saznanja predstavljaju osnovu za otkivanje eventualnih sinergija, a prije svega trebaju spriječiti da ciljevi i pokazatelji razvijeni za jednu poslovnu jedinicu utječu na troškove drugih poslovnih jedinca. U drugoj fazi trebaju se definirati i usuglasiti strateški ciljevi HŠ d.o.o. Na intervjuima i na prvoj radionici menadžmenta potrebno je odrediti i rangirati strateške ciljeve u svim dimenzijama BSC-a za HŠ d.o.o.. Veoma je značajno da identificirani strateški ciljevi proizlaze iz dane strategije HŠ d.o.o. te da se jasno definiraju uzročno-posljedični odnosi među njima. Treća faza obuhvaća definiranje strateških pokazatelja, odnosno mjerila za prethodno definirane strateške ciljeve. Stoga je vrlo važno izabrati one pokazatelje koje je moguće kvantificirati. Nakon prve radionice menadžmenta potrebno je formirati podgrupe za svaku od pet perspektiva. Njihov cilj je:

80 70 precizirati strateške ciljeve na osnovi zaključaka prve radionice odrediti pokazatelje koji će na najbolji mogući način izražavati ostvarenje ciljeva utvrditi izvore informacija za svaki pokazatelj utvrditi povezanost pojedinih pokazatelja unutar jedne perspektive, kao i među ostalim perspektivama Rezultat druge radionice menadžmenta trebala bi biti brošura, odnosno karta ciljeva i sadržaj BSC-a koji će se prenijeti svim zaposlenicima u HŠ d.o.o. Zadnja faza u razvoju BSC-a je izrada plana primjene. Plan primjene mora sadržavati način na koji će se pokazatelji povezivati s informacijskim sustavom i podacima. U postojeći informacijski sustav Hrvatskih šuma d.o.o. potrebno je integrirati komponente kojima će se pratiti implementacija BSC-a i ostvarivanje definiranih ciljeva. Do danas, mnoga su poduzeća primijenila BSC kao tehniku implementacije strategije. Njihov uspjeh ovisio je o brojnim faktorima. Jedan od najvažnijih je ustrajnost i kontinuitet budući da je potrebno dosta vremena da BSC od ideje zaista i zaživi u praksi poduzeća. Pored toga, važno je napomenuti još nekoliko ključnih faktora za uspješnu implementaciju BSC-a u HŠ d.o.o. Proučavanje iskustava drugih poduzeća može potaknuti proces učenja u HŠ d.o.o., ali neće osigurati cjelovita rješenja. Strateški ciljevi proizlaze iz specifične strategije HŠ d.o.o., a BSC predstavlja alat kojim se oblikuje okvir za mjerenje uspješnosti poslovanja te nikako ne predstavlja cjelovito standardno rješenje koje je u izvornom obliku primjenjivo na svako poduzeće. U procesu identifikacije strateških ciljeva HŠ d.o.o. za svaku perspektivu važno je da se odabere ograničen i uravnotežen broj strateških ciljeva i njihovih pokazatelja. Prevelik broj ciljeva i pokazatelja onemogućava postizanje ravnoteže i fokusiranje na bitne segmente mjerenja uspješnosti. Također, odabrane pokazatelje treba povezati sa sustavom nagrađivanja u HŠ d.o.o. jer bi oni trebali služiti za poticanje performansi zaposlenika. Bernd Morganski navodi osnovna pravila uspješne implementacije koja bi trebala obuhvatiti: timski rad odvijanje procesa odozgo prema dolje komuniciranje misije, vizije i strategije među zaposlenicima određivanje zahtjevnih, ali realnih ciljeva korištenje manjeg broja, ali relevantnih i strateški orijentiranih pokazatelja svaki pokazatelj mora sadržavati jasan i odgovoran odnos s budžetom uspostavljanje povjerenja i dvosmjerne komunikacije nacrtati BSC na jednom papiru brzo reagirati na promjene u poduzeću i okruženju svaki BSC je jedinstven i mora se temeljiti na snagama i slabostima poduzeća 40 Kao što je već naglašeno, dvosmjerna komunikacija je od ključne važnosti jer je nužno da svaki zaposlenik jasno razumije koja je njegova uloga i na koji način on doprinosi ostvarivanju ukupnih ciljeva HŠ d.o.o. Jedan od načina koji bi mogao pospješiti proces upoznavanja zaposlenika sa sustavom BSC-a je korištenje internih glasila, odnosno objavljivanjem članaka u mjesečniku 'Hrvatske šume'. To je vrlo dobar način sustavnog informiranja i educiranja svih zaposlenika o važnosti i samoj provedbi implementacije BSC-a. Razvoju i implementaciji modela uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC) u HŠ d.o.o. prethodi ostvarivanje pretpostavki danih u strateškoj inicijativi Unaprjeđenja poslovnih procesa. Implementacija BSC-a za HŠ d.o.o. zahtjeva uključivanje svih zaposlenika i njihovu predanost. Vremenski rok u kojem bi se sustav BSC-a mogao u potpunosti implementirati, odnosno zaživjeti u HŠ d.o.o. je 1,5 godina. Vrlo je važna ustrajnost i kontinuitet u procesu razvoja i implementacije modela BSC u Hrvatske šume d.o.o. 40 Morganski, B. (2003), Balanced Scorecard Auf dem Weg zum Klassiker, Verlag Vhalen, München, str. 233.

81 Unaprjeđenje prodaje u Hrvatskim šumama d.o.o Analiza prodaje godine Analiza prodaje drvnih sortimenata u razdoblju od do godine izvršena je na temelju Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata koje godišnje izrađuje Komercijalna služba HŠ. Tablica 2.9 Izvršenje plana prodaje drvnih sortimenata godine Godina Plan Izvršenje % izvršenja m3 KN Kn/m3 m3 kn Kn/m3 m3 kn ,519,163 1,129,016, ,611,260 1,105,934, ,490,409 1,108,785, ,787,582 1,170,713, ,894,500 1,181,660, ,778,851 1,193,155, ,878,895 1,225,145, ,842,742 1,233,974, ,715,864 1,220,918, ,200,409 1,347,344, ,253,486 1,393,548, ,239,068 1,496,647, Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ Iz gornje tablice vidljivo je kako u razdoblju raste količina drveta raspoloživog za prodaju (od 3,611,260 m³ u do 4,239,068 m3 u 2007.), te kako raste i cijena po m3 (od 306 kn/m3 u do 353 kn/m3 u 2007.). Tablica 2.10 Prodaja po grupama sortimenata godine Godina Trupci Tanka oblovina Celuloza Ogrjev m3 kn m3 kn m3 kn m3 kn ,790, ,980,615 42,274 10,138, ,503 97,611,715 1,168, ,203, ,837, ,303,014 36,103 9,259, , ,070,184 1,171, ,080, ,867, ,358,768 37,462 9,491, , ,761,671 1,065,724 94,543, ,867, ,023,324 29,172 7,319, , ,920,581 1,039, ,710, ,041,831 1,010,571,638 28,512 7,473,624 1,110, ,403,520 1,019, ,896, ,209,879 -* 47,637 10,741,189 1,046, ,361, , ,384,951 Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ * Podatak nije poznat Iz gornje tablice vidljivo je kako raste količina drva raspoloživog za prodaju u kategorijama trupci i celuloza, opada u kategoriji ogrjev, te je u kategoriji tanka oblovina trend opadajući od do da bi se količina u povećala iznad razine raspoložive za prodaju u U ukupna količina prodanog drva iznosi 4,239,068 m3, u čemu trupci sudjeluju s oko 52%, celuloza s oko 24%, ogrjev s oko 22%, te tanka oblovina s oko 1%.

82 72 Tablica 2.11 Prodaja po načinima prodaje ukupno godine Godina Ugovori Domaća licitacija Izvoz (međunarodna licitacija) Prodaja na blagajni m3 kn m3 kn m3 kn m3 kn ,109, ,312,165 77,420 23,015, , ,714, ,355 90,891, ,199, ,391, ,034 49,186, , ,731,337 1,027,503 96,390, ,245, ,146, ,545 32,784, , ,590,567 1,010, ,632, ,325, ,490, ,694 25,113, , ,841, , ,526, ,594,924 1,040,526, ,549 32,079, , ,124, , ,614, ,753,623 -* 122,948 38,399, , ,601, , ,592,052 Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ * Podatak nije poznat U kategoriji ugovori, količina prodanog drva u razdoblju godine kontinuirano raste, kao i prihod. U kategoriji domaća licitacija, trend prodaje drva obzirom na količinu je nepostojan, odnosno ako se promatra razdoblje količina prodanog drveta raste. U kategoriji međunarodna licitacija, količina prodanog drveta smanjuje se u razdoblju , povećava od 2006., a u je iznad razine iz godine. U kategoriji prodaja na blagajni, količina prodanog drveta je u padu, dok prihod raste, uz određeni pad godine. Tablica 2.12 Ukupna količina prodanog drva s obzirom na način prodaje godine Izvor: vlastiti izračun Godina Ugovor Blagajna Međunarodna licitacija Domaća licitacija ,42% 26,7% 12,73% 2,14% ,07% 27,12% 11,54% 3,24% ,41% 26,75% 10,95% 2,87% ,52% 25,17% 10,82% 3,47% ,7% 23,58% 11,69% 2,92% ,95% 18,73% 13,4% 2,9% Iz gornje tablice može se zaključiti kako s obzirom na način prodaje ukupne količine drveta u razdoblju nije došlo do drastičnih promjena. Treba međutim primijetiti rast ukupne količine koja se prodaje putem ugovora (2002. godine 58,42%, godine 64,95%), i smanjene ukupne količine drveta koja se prodaje na blagajni (2002. godine 26,7%, godine 18,73%), te da stagnira prodaja ukupne količine drveta putem međunarodne i domaće licitacije.

83 73 Tablica 2.13 Prodaja po načinima prodaje trupci godine Godina Ugovori Domaća licitacija Izvoz (međunarodna licitacija) Prodaja na blagajni m3 kn m3 kn m3 kn m3 kn ,596, ,813,629 37,896 20,133,927 94,593 97,295,812 62,345 20,737, ,657, ,469,352 51,323 43,232,827 74,456 81,515,665 54,611 18,084, ,698, ,474,680 34,835 26,677,928 79,517 88,684,577 55,403 19,587, ,700, ,047,462 18,380 13,064,869 84,194 86,628,090 64,846 21,282, ,900, ,852,466 16,752 19,797,227 46,366 34,234,738 77,830 24,689, ,075,741 -* 21,619 26,898,766 51,403 43,729,388 61,116 21,681,720 Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ * Podatak nije poznat Iz gornje tablice vidljivo je kako u razdoblju količina trupaca prodana putem ugovora raste, kao i prihod. Glede količine trupaca prodanih putem domaće licitacije, količina varira od godine do godine ( trend pada, u lagani rast). Glede prodaje trupaca putem međunarodne licitacije trend količine trupaca je nepostojan, međutim ako se usporedi i godina možemo vidjeti veliko smanjenje količine prodanih trupaca (cijena također pada: cijena ,028/m3, cijena /m3). Glede prodaje trupaca putem blagajne, količina prodanih trupaca stagnira. Tablica 2.14 Prodaja trupaca obzirom na način prodaje godine Izvor: vlastiti izračun Godina Ugovor Blagajna Međunarodna licitacija Domaća licitacija ,12% 3,48% 5,28% 2,11% ,18% 2,97% 4,05% 2,79% ,91% 2,96% 4,25% 1,86% ,03% 3,47% 4,50% 0,98% ,09% 3,81% 2,27% 0,82% ,93% 2,76% 2,32% 0,97% Iz gornje tablice jasno je kako se putem ugovora tijekom razdoblja prodaje najveća količina trupaca uz trend blagog povećavanja udjela trupaca u odnosu na ostale drvne sortimente. Tako se godine putem ugovora, a na prijedlog povjerenstva, prodaje oko 94% trupaca, dok su ostali načini prodaje trupaca gotovo zanemarivi. Tablica 2.15 Prodaja po načinima prodaje tanka oblovina godine Godina Ugovori Domaća licitacija Izvoz (međunarodna licitacija) Prodaja na blagajni m3 kn m3 kn m3 kn m3 kn ,976 8,720, , ,973 5,934 1,275, ,876 7,980, , ,636 4,657 1,080, ,885 8,587, , ,042 3, , ,322 6,338, , ,219 3, , ,292 6,491, , ,297 2, , ,415 5,432, ,522 23,700 4,611,141 1, ,061 Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ

84 74 Iz gornje tablice možemo vidjeti kako se količina tanke oblovine prodane putem ugovora kontinuirano smanjuje, kao i količina prodana putem prodaje na blagajni, dok se količina prodana putem domaće licitacije povećava. Količina prodana putem međunarodne licitacije naglo se povećava u godini. Tablica 2.16 Prodaja po načinima prodaje celuloza godine Godina Ugovori Domaća licitacija Izvoz (međunarodna licitacija) Prodaja na blagajni m3 kn m3 kn m3 kn m3 kn ,518 37,364,676 1, , ,046 57,960,992 17,825 2,057, ,353 48,949,325 4,807 1,016, ,107 62,177,001 52,817 6,927, ,476 54,141,552 2, , ,101 63,553,640 93,638 12,550, ,066 70,263,279 12,438 1,530, ,889 69,701,910 96,802 15,425, ,823 86,556,526 17,978 2,146, ,504 93,842, ,126 20,858, ,553 80,773,071 19,815 2,329, , ,274,080 70,447 11,983,882 Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ Iz gornje tablice vidljivo je kako se količina celuloze koja se prodaje putem ugovora, domaće licitacije te međunarodne licitacije povećava, dok se količina prodana putem blagajne povećavala u razdoblju da bi došlo do značajnog smanjenja u godini. Tablica 2.17 Prodaja po načinima prodaje ogrjev godine Godina Ugovori Domaća licitacija Izvoz (međunarodna licitacija) Prodaja na blagajni m3 kn m3 kn m3 kn m3 kn ,238 62,351,669 74,962 13,390, ,435 28,461,801 46,567 1,263, ,112 57,603,926 63,580 11,966, ,011 32,497,356 54,759 1,121, ,094 52,420,283 37,290 7,337, ,326 34,784,469 49,510 1,282, ,755 72,802,074 33,938 7,502, ,111 41,402,137 29, , ,520 72,790,721 50,164 10,931, ,950 42,173,760 33, , ,069 64,717,415 53,987 13,987, ,416 37,675,775 29, ,166 Izvor: Izvješća o izvršenju plana prodaje drvnih sortimenata, za godine 2002., 2003., 2004., 2005., 2006., 2007., Komercijalna služba HŠ Iz gornje tablice vidljivo je kako količina drva prodanog za ogrjev putem ugovora u razdoblju stagnira, baš kao i količina prodana putem domaće licitacije, dok količina prodana putem međunarodne licitacije i putem blagajne pada Model prodaje drvnih sortimenata trenutno stanje Stanje prodaje do godine Kada je riječ o prodaji drva iz državnih šuma, najteži izazov s kojim se suočavao svaki pokušaj reforme jest uvođenje tržišnih načela u prodaju drvnih sortimenata. Uvođenje tržišnih odnosa komplicira činjenica da se prodaju drva od strane HŠ, kao državnog poduzeća, uvijek povezivalo s podupiranjem domaće drvoprerađivačke industrije, kao definiranog strateškog cilja. Do godine cijenu drvnih sortimenata kontroliralo je Ministarstvo gospodarstva, a postavljena cijena nije odražavala odnos ponude i potražnje. Cijene je bilo moguće revidirati samo uz prethodnu suglasnost ministarstva. Međutim, one su godinama ostajale nepromijenjene. Tako se u dokumentu Nacionalna šumarska politika i strategija iz godine navodi da su cijene ostale nepromijenjene u zadnjih pet godina te da na njih nisu utjecala kretanja na tržištu.

85 75 Strategija razvoja industrijske prerade drva i papira (Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnoga gospodarstva, srpanj 2004.) donosi prijedlog o potrebi uvođenja tržišnih odnosa u formiranju cijena, a napose o potrebi stvaranja novog modela prodaje šumskih sortimenata u funkciji izvoza finalnih proizvoda. U tom je smislu predloženo da HŠ d.o.o. upute javni poziv na dugogodišnje ugovaranje prodaje šumskih sortimenata, pri čemu prvenstvo u sklapanju ugovora imaju clusteri koji proizvode finalni izvozni proizvod, a dokaz o financijskom i količinskom izvozu finalnih proizvoda bio bi osnova za izražavanje potreba za sirovinom (prijedlog je sadržavao i uvjet da izvoz finalnih proizvoda poduzeća članova clustera mora biti minimalno 60% naturalne proizvodnje u prethodnoj godini, a količina sirovine proporcionalna njezinom udjelu u finalnom proizvodu). Također, jedan od predloženih uvjeta bio je i da kupci ne mogu izvoziti piljenu građu od sirovine osigurane ugovorima. Za količine koje bi preostale nakon takvog načina prodaje HŠ bi uputile javni poziv dok bi se prodaja odvijala po načelu slobodnog natjecanja. Ovako definirani predloženi kriteriji i način prodaje jasno su odražavali zabrinutost autora Strategije sve većim izvozom trupaca, odnosno drva koje je prošlo samo primarnu obradu. Zato je naglasak jasno stavljen na preferiranje izvozno orijentiranih finalista. Radi implementacije i operacionalizacije Strategije donešen je Operativni program razvoja industrijske prerade drva Republike Hrvatske (Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnoga gospodarstva, 2006.). Operativni program tako navodi da model prodaje drvne sirovine mora biti u funkciji finalizacije proizvoda od drva na način da hrvatski proizvođači finalnih proizvoda od drva imaju prioritet u kontinuiranoj kupnji drvne sirovine utvrđene po višegodišnjim ugovorima, s tim da isti svoje pravo koriste proporcionalno stupnju finalizacije. Preostale količine HŠ trebaju ponuditi na domaćem nadmetanju, a na međunarodnom nadmetanju samo one sortimente za koje nije zainteresirana domaća industrija. Kod drvne sirovine koja ima povećanu konjunkturu na tržištu HŠ mogu putem istog nadmetanja izvršiti prodaju do 1/5 godišnje proizvodnje. Krajem rujna ministar poljoprivrede imenovao je Povjerenstvo za raspodjelu prava na sklapanje višegodišnjih ugovora. Zadatak tog povjerenstva bio je predložiti godišnju raspodjelu drvne sirovine na temelju bilance raspoložive sirovine dobivene od HŠ, temeljem kriterija propisanih Poslovnikom o radu tog povjerenstva. Osnovni kriteriji su vrijednost finalnih proizvoda i njihova izvoza u ukupnoj godišnjoj proizvodnji, broj zaposlenika te izvršenje ugovornih obveza prema prodavatelju. Premda bi se moglo smatrati da način raspodjele drvnih sortimenata putem povjerenstva koje daje prijedlog koja poduzeća mogu sklopiti ugovor s HŠ o kupnji drvne sirovine, naročito ako se ima na umu da su cijene prije uvođenja komisijskog načina prodaje bile zamrznute, predstavlja napredak, treba naglasiti da ovakav način raspodjele nije uobičajen u drugim državama, a da glede cijena faktički nije došlo do promjene prema formiranju tržišne cijene. U povjerenstvu uspostavljenom godine od ukupno trinaest članova njih devet bili su predstavnici drvoprerađivačke industrije. Ovo je rezultiralo velikim utjecajem poduzeća potencijalnih kupaca koji su u okviru povjerenstva mogli izravno lobirati za što veće količine na čiju bi kupnju stekli pravo. Ovo je dovodilo do situacija da su ukupno određene količine premašivale količine koje su godišnje bile uopće na raspolaganju za prodaju. Usprkos deregulaciji cijena koja je nastupila godine nije došlo do potpunog usklađivanja cijena prema ponudi i potražnji, a procjenjuje se kako su cijene trupaca oko 20% niže nego u nama okolnim državama Trenutno stanje Načini prodaje drvnih sortimenata Prodaja drvnih sortimenata odvija se na četiri načina: prodaja putem ugovora sklopljenih između HŠ i kupca, pri čemu sklapanju ugovora prethodi postupak pred Povjerenstvom za raspodjelu prava na sklapanje ugovora za kupnju drvne sirovine formiranom u Ministarstvu ruralnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva, prodaja putem domaćeg nadmetanja, prodaja putem međunarodnog nadmetanja (izvoz), prodaja na blagajni. Za reguliranje uvjeta i načina prodaje, kao i cijena relevantan je Pravilnik HŠ o prodaji proizvoda i usluga od 9. svibnja (izmjene od 19. svibnja i 20. lipnja 2006.). Prodaja se obavlja (a) na blagajni (za

86 76 potrebe lokalnog pučanstva), (b) po ugovorima (bez provedbe nadmetanja, prema važećim cijenama iz cjenika prodavatelja na dan isporuke), (c) javnim nadmetanjem (oglašava se u jednom od listova dnevnog tiska; povjerenstvo za provedbu nadmetanja na razini društva imenuje uprava društva, a na razini uprave šuma podružnice voditelj). Cijene se utvrđuju prema uvjetima na tržištu, odnosno sukladno ponudi i potražnji (čl. 4.). Ako je riječ o prodaji javnim nadmetanjem, cijene se utvrđuju u neposrednoj konkurenciji ponuditelja na javnom nadmetanju (čl. 5.). Cjenike proizvoda i usluga donosi uprava društva (čl. 6.). Uvjete prodaje uprava donosi odlukom za svaku poslovnu godinu (čl. 8.) Prodaja putem ugovora Najvažniji način nabave drvne sirovine za domaću drvoprerađivačku industriju jest sklapanje (jednogodišnjih ili petogodišnjih) kupoprodajnih ugovora s HŠ. U godini prodajom putem ugovora (tj. uz prethodni administrativni postupak pred Povjerenstvom za dodjeljivanje prava za sklapanje ugovora) prodano je 64,95% ukupnih količina drveta (od ostalih načina prodaje putem prodaje na blagajni prodano je 18,73% ukupnih količina drveta, putem međunarodne licitacije 13,4%, te putem domaće licitacije 2,9%). Međutim, ako se pogleda koja vrsta drvnog sortimenta dominira kada je riječ o načinu prodaje putem ugovora uz prethodni prijedlog povjerenstva, onda je jasno vidljivo da je tim načinom prodaje u godini prodano 93,93% ukupne količine trupaca (ostali načini prodaje trupaca su zanemarivi: prodaja na blagajni 2,76%, međunarodna licitacija 2,32%, domaća licitacija 0,97%). Dakle, možemo zaključiti kako je prodaja putem ugovora uz prethodni prijedlog povjerenstva namijenjena gotovo isključivo prodaji trupaca. Slijedi opis koraka koji se poduzimaju tijekom tekuće godine u svrhu prodaje. U travnju HŠ donose Odluku o uvjetima i načinima prodaje proizvoda i usluga za tekuću godinu čiji je sastavni dio Plan prodaje furnirskih i pilanskih trupaca po ugovoru koji je utvrđen od strane Povjerenstva Ministarstva regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva nakon postupka propisanog Poslovnikom o radu navedenog povjerenstva. U tom planu, koji je sastavni dio odluke HŠ, poimenično su navedeni poduzetnici i količine koje su predmet kupoprodaje. Ranije se plan prodaje donosio u prosincu za iduću godinu što je omogućavalo poduzetnicima planiranje. Pravo na sklapanje ugovora o kupnji drvne sirovine s HŠ imaju oni poduzetnici koji prijave svoje godišnje potrebe Povjerenstvu za raspodjelu prava na sklapanje ugovora za kupnju drvne sirovine. To povjerenstvo zaprima njihove zahtjeve u studenom tekuće godine te, primjenjujući kriterije propisane Poslovnikom o radu povjerenstva, sastavlja popis poduzetnika koji imaju pravo na sklapanje ugovora te količine na koje imaju pravo. Ovaj se popis, odnosno količine smatraju prijedlogom temeljem kojega HŠ trebaju sklopiti ugovor prema raspoloživim količinama i pod uvjetima koji autonomno donose HŠ. Povjerenstvo čini pet članova, od toga dva predstavnika Ministarstva regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva, jedan predstavnik drvoprerađivačkih tvrtki, jedan predstavnik Hrvatske gospodarske komore (HGK), te jedan predstavnik HŠ (rješenje ministra regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva od 6. listopada 2008., Klasa: /08-01/62, Ur. broj: , o osnivanju povjerenstva). Povjerenstvo mora održati barem dvije sjednice tijekom jedne kalendarske godine, i to svaku u jednoj polovici godine (čl. 6. Poslovnika o radu). Iz već spomenutog, Poslovnikom o radu povjerenstva (donesen 3. studenog 2008.) propisan je postupak te kriteriji za dodjelu prava na sklapanje ugovora. Osnovna je zadaća povjerenstva izvršiti pravičnu i objektivnu raspodjelu prava na sklapanje ugovora za kupnju drvne sirovine temeljem kriterija i procedura propisanih poslovnikom. Pravo podnošenja zahtjeva za dodjelu prava na sklapanje ugovora s HŠ za kupnju drvne sirovine imaju svi gospodarski subjekti koji proizvode finalne proizvode od drveta (čl. 38. Poslovnika o radu). Obrazac zahtjeva i upitnika za podnositelje zahtjeva objavljuju se na internetskoj stranici ministarstva ( U zahtjevu podnositelj treba navesti opće podatke o gospodarskom subjektu, te količinu pilanskih trupaca potrebnih za vlastitu finalnu proizvodnju (prema vrsti drva, te prema količini u m 3 ). U Upitniku podnositelj treba navesti: podatke o financijskom poslovanju gospodarskog subjekta u prethodnoj godini (ukupni prihod, od toga posebno prihod od prodaje finalnih proizvoda u zemlji, te ukupan izvoz, od toga posebno prihod od direktnog izvoza finalnih proizvoda, te prihod od izvoza finalnih proizvoda putem posrednika, kao i zasebno za vrijednost finalne proizvodnje po vrstama drva: hrast, jasen, bukva, jela/smreka); podatke o razini zaposlenosti u prethodnoj godini; podatke o članstvu u clusteru; podatke o tome nalazi li se na području od posebnog državnog interesa;

87 77 podatke o investicijama u finalnu proizvodnju (ostvarene investicije te planirana ulaganja u tekućoj i sljedećoj godini); podatke o tome posjeduje li gospodarski subjekt certifikat; podatke o korištenju drvne mase iz vlastite proizvodnje (uključujući planirana ulaganja u korištenje drvne biomase). Kriteriji za raspodjelu prava na sklapanje ugovora određeni su člankom 37. Poslovnika. To su: vrijednost finalne proizvodnje, razina zaposlenosti, članstvo u clusteru, područje od posebnog državnog interesa, investicije u finalnu proizvodnju, certificiranje, korištenje drvne biomase. Kriterij vrijednosti finalnih proizvoda korigiran je stupnjem gotovosti finalnog proizvoda, tj. stupnjem njegove finalizacije, udjelom prihoda od finalnog proizvoda u ukupnom prihodu te udjelom izvoza u ukupnom prihodu.

88 78 1.KRITERIJ VRIJEDNOST FINALNE PROIZVODNJE Ostvarena proizvodnja finalnih proizvoda 1A u protekloj godini izražena u kunama bez PDVa a) Namještaj Masivni 100% V1 Polumasivni V2 Pločasti V3 Ojastučeni V3 Masivni dijelovi za namještaj V4 b) Drvo u graditeljstvu Gotovi parket V5 Parket V6 Prozori, vrata V7 Masivne drvne obloge V8 c) Ostali finalni proizvodi Lijepljene masivne ploče V9 Drvna galanterija V9 Željeznički pragovi V10 TT stupovi V10 Drveni ugljen V10 Ostalo V10 d) Celulozno drvo V10 FAKTORI KOREKCIJE 1B Stupanj finalizacije proizvoda a) Namještaj Masivni 100% F1 3,0 Polumasivni F2 1,0 Pločasti F3 0,5 Ojastučeni F3 0,5 Masivni dijelovi za namještaj F4 2,5 b) Drvo u graditeljstvu Gotovi parket F5 2,2 Parket F6 2,0 Prozori, vrata F7 2,5 Masivne drvne obloge F8 2,2 c) Ostali finalni proizvodi Lijepljene masivne ploče F9 2,2 Drvna galanterija F9 2,2 Željeznički pragovi F10 1,0 TT - stupovi F10 1,0 Drveni ugljen F10 1,0 Ostalo F10 1,0 d) Celulozno drvo F10 1,0

89 79 Izračun korigirane vrijednosti finalnih proizvoda: KVFP= V1*F1+V2*F2+V3*F3+V4*F4+V5*F5+V6*F6+V7*F7+V8*F8+V9*F9+V10*F10 FAKTORI KOREKCIJE 1C Udio prihoda od finale u ukupnom prihodu a) Jednako ili više od 75% prihoda od finale F11 4,0 b) Od 60% do 75% prihoda od finale F11 3,0 c) Preko 50 do 60% prihoda od finale F11 2,0 d) Preko 40 do 50% prihoda od finale F11 1,0 e) Preko 25 do 40% prihoda od finale F11 0,5 f) Manje do 25% prihoda od finale F11 0 1D Udio izvoza u ukupnom prihodu a) Preko 80% prihoda od izvoza F12 3,0 b) Preko 60 do 79% prihoda od izvoza F12 2,5 c) Preko 40 do 59% prihoda od izvoza F12 2,0 d) Preko 20 do 39% prihoda od izvoza F12 1,5 e) Manje od 20% prihoda od izvoza F12 1,0 2.KRITERIJ RAZINA ZAPOSLENOSTI Prosječan broj radnika u protekloj godini Izračun relativne vrijednosti finalnih proizvoda: RVFP = KVFP*F11*F12 Z RELATIVNO UČEŠĆE PO KRITERIJIMA Relativno %-tno učešće pojedinog kriterija u 100% trupaca: 1. VRIJEDNOST FINALNE PROIZVODNJE K1 70% 2. RAZINA ZAPOSLENOSTI K2 30% 3. KRITERIJ ČLANSTVO U CLUSTERU 3A a) Osnivač clustera 10% b) Član clustera 5% Napomena: 3A max 15% 4. KRITERIJ PODRUČJE OD POSEBNOG DRŽAVNOG INTERESA 4A a) PPDS I 20% b) PPDS II 10% c) PPDS III 10% 4B a) Brdsko-planinska područja 10% b) Otoci 10% Napomena: 4 A + 4 B = max 30% 5. KRITERIJ INVESTICIJE U FINALNU PROIZVODNJU U PROTEKLOJ GODINI 5A a) Iznad 2 mil eura 20% b) Od 1 2 mil eura 15% c) Od 0,5 do 1 mil eura 10% d) Od 0,1 do 0,5 mil eura 5% 5B a) Planirana ulaganja u tekućoj ili sljedećoj godini 10%

90 80 Napomena: 5 A + 5 B = max 25% 6.KRITERIJ CERTIFICIRANJE 6A a) ISO % b) ISO % c) FSC 5% d) Izvorno hrvatsko 5% e) Hrvatska kvaliteta 5% f) CE znak 5% 7.KRITERIJ KORIŠTENJE DRVNE BIOMASE 7A a) Proizvodnja briketa i/ili paleta 5% b) Proizvodnja toplinske energije 5% b) Proizvodnja električne energije 10% Zbroj kriterija 3. do 7. za pojedini gospodarski subjekt ne može biti veći od 30%. Analiza navedenih kriterija pokazuje kako se kriteriji vrijednost finalne proizvodnje i razina zaposlenosti (kriteriji 1 i 2) u odnosu na ostale kriterije (kriteriji 3 do 7), nalaze u odnosu 70% : 30%. Što se tiče kriterija od 3 do 7, kriteriji cluster (15%), područje posebne državne skrbi (30%) i investicije u finalnu proizvodnju (25%) nalaze se, u odnosu na kriterij korištenje drvne biomase, u odnosu 70% : 30%. Iz navedenih kriterija može se zaključiti kako se nagrađuje izvoz iznimno kvalitetnog proizvoda. Faktori korekcije glede stupnja finalizacije proizvoda ukazuju na preferiranje što višeg stupnja prerade. Faktori korekcije glede udjela prihoda od finalnog proizvoda u ukupnom prihodu govore da se nagrađuje onaj poduzetnik koji ima više od 50% udjela prihoda od finale naviše, dok faktori korekcije glede udjela izvoza u ukupnom prihodu ukazuju da se nagrađuje već one poduzetnike koji imaju više od 20% udjela izvoza u ukupnom prihodu. Nakon što analizira i provjeri prikupljene zahtjeve i upitnike povjerenstvo predlaže raspodjelu prava na sklapanje ugovora. Analiza podrazumijeva izradu izračuna tablica za svaku pojedinu vrstu drva sukladno raspoloživim količinama za ugovaranje koje prethodno dobiva od HŠ. Svaki gospodarski subjekt kandidat koji udovoljava propisanim kriterijima ocjenjuje se temeljem prethodno prikupljenih Zahtjeva. Slijedom toga, njegov ukupni rezultat izražava se u postotku u odnosu na ukupno raspoloživu količinu, te se na osnovu toga obračunava pripadajuća količina drvne sirovine na koju se ostvaruje pravo kupnje putem Ugovora (čl. 43. Poslovnika o radu). Provjera prikupljenih podataka podrazumijeva kontrolu izvoza finalnih proizvoda sukladno tarifnim brojevima iz Glave tarife 44 i 94 Ministarstva financija, Carinske uprave za proteklu godinu (čl. 44. Poslovnika o radu). Povjerenstvo će svake godine izrađivati kumulativnu listu gospodarskih subjekata podnositelja zahtjeva prema vrstama drveta koja će sadržavati tražene količine po svakom podnositelju kao i odobrene količine po Povjerenstvu (čl. 45. Poslovnika o radu). Povjerenstvo je dužno u roku od trideset dana od dana završetka zaprimanja zahtjeva i upitnika izraditi prijedlog raspodjele prava na sklapanje Ugovora, a HŠ su dužne u roku od 30 dana od dana dostave prijedloga Povjerenstva uskladiti postojeće ugovore sukladno prijedlogu Povjerenstva (čl. 46. Poslovnika o radu). Svi gospodarski subjekti s kojima je temeljem prijedloga Povjerenstva sklopljen ugovor dužni su tijekom trajanja ugovora barem dva puta godišnje izvještavati Povjerenstvo o ostvarenim količinama, kao i o promjenama podataka korištenih pri ocjenjivanju i bodovanju (čl. 47. Poslovnika o radu). Sva sirovina kupljena temeljem Ugovora mora se koristiti isključivo za proizvodnju finalnih proizvoda (čl. 48. Poslovnika o radu). HŠ dužne su kvartalno podnositi izvješće Povjerenstvu o realizaciji ugovora, kao i o svim ostalim pojedinostima vezanim za provođenje ugovora (čl. 49. Poslovnika o radu). S kupcima se sklapaju i višegodišnji ugovori. Dostupni podaci upućuju na sklopljene petogodišnje ugovore sa srednjim i velikim poduzećima temeljem Općih uvjeta zaključivanja petogodišnjih ugovora o prodaji

91 81 pilanskih trupaca sa srednjim i velikim tvrtkama koji su donijele HŠ (NN 106/07.). Prema raspoloživim informacijama sklopljeno je trideset takvih ugovora Ostali načini prodaje Manji dio drvnih sortimenata prodaje se na druge načine, odnosno izvan postupka za ugovaranje s HŠ kojem prethodi određivanje kupaca koji ispunjavaju propisane kriterije putem nadležnog povjerenstva. Riječ je o: prodaji putem javnih nadmetanja (domaćih ili međunarodnih), te prodaji na blagajni, uglavnom za potrebe lokalnog stanovništva (maloprodaja). Od ukupnih količina drva u godini putem međunarodnog nadmetanja prodano je 13,4% ukupne količine prodanog drva, putem domaće licitacije 2,9%, te putem prodaje na blagajni 18,73%. Međutim, prodane količine trupaca putem nadmetanja ili maloprodaje stanovništvu gotovo su zanemarive: u godini putem međunarodnog nadmetanja prodano je 2,32% ukupne količine trupaca, putem domaćeg nadmetanja 0,97%, te putem prodaje na blagajni 2,76% ukupne količine trupaca. Dražba (javno nadmetanje) uređena je Zakonom o trgovini (NN, 87/08., čl. 6.) te se definira kao organizirana prodaja robe najboljem kupcu na temelju javnog nadmetanja na određenom mjestu i u određeno vrijeme. Dražbe mogu biti stalne i povremene. Vlada RH uredbom za određenu robu propisuje uvjete za organiziranje dražbe, način poslovanja te postupak prodaje putem dražbe. Uredba o dražbama (javnim nadmetanjima) određenih drvnih proizvoda (NN 7/99, 16/02, 112/07) uređuje prodaju drva iz tarifnih brojeva 4401 i 4403 (trupci) Carinske tarife putem nadmetanja za domaće tržište te za izvoz. Za provedbu nadmetanja nadležno je Povjerenstvo za provedbu Uredbe o dražbama (javnim nadmetanjima)određenih drvnih proizvoda koje djeluje pri Ministarstvu gospodarstva, rada i poduzetništva. Povjerenstvo se sastoji od tri člana: jedan iz Ministarstva gospodarstva, rada i poduzetništva, jedan iz Ministarstva regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva, te jedan iz HŠ. HŠ godišnjim planom prodaje utvrđuje količinu drvnih proizvoda u vlasništvu RH na koje se odnosi obveza prodaje putem nadmetanja. Na nadmetanju mogu sudjelovati domaće i strane pravne ili fizičke osobe ili njihovi zastupnici, a nadmetanje se može provoditi odvojeno ili zajedno za izvoz ili domaće tržište. Na javno nadmetanje drvnih proizvoda primjenjuju se Opći uvjeti prodaje na javnom nadmetanju određenih drvnih proizvoda HŠ (Urbroj: DIR /01 od 7. I , objavljeno u NN od 16. siječnja 2008.) Otvorena pitanja Glede cijene po kojoj HŠ prodaju drvne sortimente putem ugovora uz prethodni prijedlog povjerenstva, procjenjuje se kako je ona oko 20% niža od cijene na tržištima u okolnim državama. U tom smislu, dolazi do kontinuiranog subvencioniranja domaće drvoprerađivačke industrije koja sirovinu nabavlja po ispod konkurentskoj cijeni. Nasuprot tome, drvo koje HŠ prodaju na međunarodnim nadmetanjima postiže tržišnu cijenu. Premda bi se moglo činiti kako je održivo subvencioniranje industrije moguće prvenstveno zbog sredstava koji HŠ dobivaju putem naknade za općekorisne funkcije šuma (OKFŠ; parafiskalni namet, svako trgovačko društvo u Republici Hrvatskoj mora godišnje uplatiti 0,07% prihoda u navedeni fond), informacije govore o tome da ta sredstva (oko 100 milijuna kn godišnje) imaju strogo određenu namjenu (obnova šuma, prevencija od požara, razminiranje i to posebno na području krša). Pitanje je međutim što bi se dogodilo da HŠ nemaju više na raspolaganju prihode iz OKFŠ-a. Najvjerojatnije bi bili prisiljeni povećati cijenu sirovine koju prodaju. Zanimljivo je da usprkos ispod-tržišnoj cijeni po kojoj prodaju drvo prihod HŠ u godini raste (očekuje se prihod od 2,7 milijardi kn), kao i dobit (očekuje se dobit od 67 milijuna kn). Treba naglasiti kako domaća drvoprerađivačka industrija dobiva i državnu potporu iz proračuna središnje države, na čije se davanje primjenjuju odredbe Zakona o državnim potporama (NN 140/05.). Naime, na temelju Operativnog programa razvoja industrijske prerade drva RH raspisan je 12. ožujka javni natječaj za dodjelu državne potpore za poticanje razvoja i održivosti industrijske prerade drva (41,1 mil kn bespovratnih sredstava). Do kraja potpisani su svi ugovori te isplaćena sva predviđena sredstva poduzetnicima koji su zadovoljili uvjete natječaja (NPPEU, 2008.). Odlukom Agencije za zaštitu tržišnog natjecanja od 14. lipnja odobren je Operativni program razvoja industrijske prerade drva.

92 82 Osim ispod tržišne cijene sirovine drvoprerađivači imaju na raspolaganju vrlo povoljne uvjete plaćanja. Tako je rok plaćanja 60 dana od isporuke za trupce, 90 dana za ploče i šibericu. Nema nijedne okolne države u kojoj su uvjeti plaćanja tako povoljni. U Bavarskoj je rok 45 dana, a u ostalim državama 30 dana (u Sloveniji samo tri kupca imaju rok plaćanja 60 dana). Međutim, treba napomenuti kako je kod prodaje trupaca preko međunarodnog nadmetanja plaćanje uvijek unaprijed. Nadalje, usprkos tome što postoji naputak o nesklapanju ugovora s onima koji duguju, moguće su arbitrarne iznimke od tog pravila. Nenaplativa potraživanja HŠ su ispod 1% što se smatra podnošljivim i usporedivo je sa situacijom u okolnim državama (ista situacija je i u Austriji). Poseban je problem što dolazi do ad hoc raspodjele dodatnih količina drvne sirovine izvan procedure predviđene Poslovnikom o radu nadležnog povjerenstva. Može se zaključiti kako HŠ nisu u mogućnosti voditi autonomnu komercijalnu politiku prodaje, upravo zbog pritisaka izvan propisanih procedura. Ranije studije govore o političkoj distribuciji količina drva (Ramsauer Consulting, Proces razvoja HŠ, 2006.). Postavlja se pitanje pomaže li uopće niska cijena trupaca razvoju drvne industrije. Budući se trupci prodaju po cijenama znatno nižim od onih na okolnim tržištima, stvara se poticaj kupnje radi izvoza i ostvarivanja profita na razlici u cijeni po kojoj je kupljeno i po cijeni po kojoj je prodano. Ovakva politika niskih cijena sirovine ne dovodi do stvaranja dodane vrijednosti, te potiče izvoz primarne sirovine, odnosno drveta koje je prošlo kroz primarnu preradu. Ovo ima za posljedicu otvaranje mnogobrojnih pilana s malim kapacitetom koje mogu profitabilno poslovati upravo zbog zarade na razlici cijene. U inozemstvu su nestale pilane s kapacitetom do m³ jer nisu rentabilne. Tržišna cijena trupaca utjecala bi na promjenu u odnosu na ovakvu situaciju Model prodaje drvnih sortimenata prilagođen Europskoj uniji U većini država Unije prodaja drva i drvnih proizvoda iz državnih šuma odvija se putem državnog poduzeća koje posluje po tržišnim načelima (Latvija, Rumunjska, Slovačka, Francuska, Irska, Velika Britanija), a u dijelu država, prodaja drva odvija se kombinirano putem državnog poduzeća i privatnog sektora (Austrija, Finska, Njemačka) 41. I u Republici Hrvatskoj prodaja drva se odvija putem državnog poduzeća, HŠ, koje sklapa kupoprodajne ugovore s kupcima, ali pravo na sklapanje ugovora s HŠ imaju oni poduzetnici koje u propisanom postupku i prema propisanim kriterijima odredi nadležno povjerenstvo nadležnog ministarstva. Kriteriji su transparentni i objektivni, međutim postoji problem što dolazi do ad hoc prodaje pod raznim nelegitimnim pritiscima. Osim toga, kupoprodajna cijena nije tržišna, već je znatno niža od cijene u okolnim državama. Iz perspektive poštivanja pravnih normi na prvi pogled se čini kako dominantni model prodaje drvnih sortimenata putem ugovora, odnosno komisijski putem povjerenstva, koji je propisan na transparentan i objektivan način, nije upitan niti obzirom na hrvatsko pravo, niti obzirom na pravo EZ koje će se u cijelosti primjenjivati stupanjem Hrvatske u punopravno članstvo EU. Međutim, treba istaknuti kako već u ovom trenutku dolazi do odgovarajuće primjene prava EZ kako s obzirom na obveze preuzete Sporazumom o stabilizaciji i pridruživanju (NN MU 14/01.), tako i obzirom na domaće propise koji su usklađeni s pravnom stečevinom Zajednice. Naime, pitanje koje se može postaviti jest mogućnost stranih trgovačkih društava da podnesu zahtjev za dodjelu prava na sklapanje ugovora s HŠ za kupnju drvne sirovine. Iako nigdje u relevantnim propisima nije propisano kako samo domaći poduzetnici mogu podnijeti zahtjev, očito je da su predviđeni kriteriji namijenjeni za primjenu na domaće poduzetnike. Čak i da se pojavi strani kupac, kriteriji su tako formulirani da nužno dolazi do favoriziranja domaćih poduzetnika. Upitno je temeljem Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju je li ovakva praksa zabranjena, i predstavlja li mjeru s jednakim učinkom zabrane izvoza (čl. 20. st. 2. SSP-a, koja odgovara po svom sadržaju članku 29 Ugovora o osnivanju EZ). Naime, može se smatrati da faktička zabrana prodaje strancima drva 41 Forest Institutions in Transition, Experiences and Lessons for Eastern Europe, World Bank, 2005, dostupno na

93 83 preko ugovora uz prethodni prijedlog povjerenstva predstavlja mjeru s jednakim učinkom zabrane izvoza (dio ukupne količine drva raspoloživog za prodaju rezervira se za domaće kupce i time se sprečava njegov izravni izvoz). S druge strane, sasvim je jasno kako inozemni kupci mogu kupiti drvo sklapanjem izravnog ugovora s HŠ ili nekim drugim izvoznikom. Međutim, kupnjom na taj način inozemni kupac mora platiti višu cijenu. Jasan je interes Republike Hrvatske da potpomaže domaću drvoprerađivačku industriju. Međutim, u uvjetima usklađenog zakonodavstva s pravnom stečevinom Unije i primjenjujući odredbe Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju potpora poduzetnicima moguća je (samo) temeljem Zakona o državnim potporama. Svakako, u uvjetima punopravnog članstva zabranjena je diskriminacija na temelju državljanstva, odnosno na temelju porijekla poduzeća. Nadalje, podupiranje poduzetnika, bilo izravnim potporama, bilo neizravno putem subvencioniranih cijena, mora biti u skladu s pravilima o državnim potporama EZ, pri čemu je temeljno načelo zabrana narušavanja konkurencije na području unutarnjeg europskog tržišta Analiza interesno-utjecajnih skupina (stakeholders) u prodaji drvnih sortimenata Cilj je ove analize identificirati važne grupe i pojedince koji značajno utječu na proces prodaje drvnih sortimenata u okviru studije Poslovno upravljanje i organizacijsko restrukturiranje Hrvatskih šuma d.o.o., te utvrditi kakva je njihova uloga u procesu prodaje, odnosno kakav je njihov utjecaj na proces prodaje drva, odnosno što bi poduzeće Hrvatske šume d.o.o. trebalo poduzeti kako bi odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno-utjecajnih skupina Identifikacija interesno-utjecajnih skupina U prvom koraku analize identificirat ćemo relevantne interesno-utjecajne skupine. To su: Vlada RH, Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva, Povjerenstvo za raspodjelu prava na sklapanje ugovora za kupnju drvne sirovine Hrvatske šume d.o.o. (prodavatelj) poduzeća iz drvno-prerađivačkog sektora (kupci) udruženje drvno-prerađivačke industrije (HGK)

94 Uloga i utjecaj interesno-utjecajnih skupina u procesu prodaje drva Tablica 2.18 Uloga i utjecaj interesno-utjecajnih skupina u procesu prodaje drva A A C C Kategorija Interesnoutjecajna skupina Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva - Povjerenstvo za raspodjelu prava na sklapanje ugovora za kupnju drvne sirovine Hrvatske šume d.o.o. (prodavatelj) Poduzeća iz drvoprerađivačke industrije (kupci) Udruženje drvnoprerađivačke industrije (HGK) Uloga Interesi i zahtjevi Utjecaj Važnost Određuje kriterije za stjecanje prava na sklapanje ugovora o kupoprodaji drva s HŠ d.o.o. Prikuplja zahtjeve za sklapanje ugovora Sastavlja listu ponuditelja koji imaju pravo na sklapanje ugovora o kupoprodaji Sklapa, u svojstvu prodavatelja, ugovore o kupoprodaji drvnih sortimenata s kupcima iz drvno-prerađivačke industrije prema popisu koji sastavlja Povjerenstvo Određuju uvjete prodaje Podnose zahtjeve za stjecanje prava na sklapanje ugovora s HŠ Nastupaju kao kupci u kupoprodajnom odnosu s HŠ Zastupa kolektivne interese poduzeća aktivnih u drvoprerađivačkoj industriji Davanje prava na sklapanje ugovora onim poduzećima koji drvo koriste za proizvodnju finalnog proizvoda Jačanje konkurentnosti hrvatske drvnoprerađivačke industrije Pod svaku cijenu podržavati opstanak domaće drvnoprerađivačke industrije Balansiranje između raspoloživih količina za prodaju i očuvanja šumskog fonda, tj. održivog gospodarenja šumama Profitabilnost nije temeljno načelo poslovanja Žele da cijena bude što niža, odnosno da uvjeti plaćanja budu što povoljniji Žele pouzdane informacije o cijenama, raspoloživim količinama i kvaliteti proizvoda Identični interesima pojedinačnih poduzeća Visok Slab Visok (ovisi o veličini i značenju poduzeća) Visok Visoka Visoka Niska Niska Snage interesnoutjecajne skupine Određuju, prema objektivnim kriterijima tko ima pravo na sklapanje ugovora Omogućuju poduzećima iz drvnoprerađivačke industrije pristup sirovini Gospodare državnim šumama Lobistički pritisak na političku strukturu Uključenost u povjerenstvo za raspodjelu prava na sklapanje ugovora Identično kao kod pojedinačnih poduzeća Slabost interesnoutjecajne skupine Pod velikim lobističkim utjecajem domaće drvnoprerađivačke industrije Strateška vizija Ad hoc narudžbe dodatnih količina izvan propisane procedure Ne vode autonomnu komercijalnu politiku prodaje Ne mogu određivati cijene prema ponudi i potražnji Članstvo u EU negativno će utjecati na mogućnost ostvarenja njihovih lobističkih interesa Identično kao kod pojedinačnih poduzeća Utjecaj razina moći interesno-utjecajne skupine iskazana kao mogućnost utjecanja na ispunjenje ili neispunjenje konkretnog cilja Važnost razina prioriteta cilja za interesno-utjecajnu skupinu Upravljanje promjenama u prilagodbi prodaje drvnih sortimenata Europske unije Prijedlogom Zakona o preradi i uporabi drva i proizvoda od drva, koji je raspravljen pred Saborskim odborima tijekom godine, predviđeno je osnivanje Burze drva d.o.o, kao trgovačkog društva ovlaštenog za posredovanje u trgovini trupcima, piljenom građom i elementima, a radi unaprjeđenja trgovine drvetom i proizvodima primarne prerade drveta. Burzom drva reguliralo bi se uvođenje reda na tržištu drvom i proizvodima od drva, veća i raznovrsnija ponuda, razvoj kooperacije, kontrola i praćenje

95 85 cijena, osiguranje sirovine za sve domaće pravne i fizičke osobe iz sektora, promjena sektorskih prioriteta, te jačanje potrebe za udruživanjem. Osnivači Burze su Republika Hrvatska te pravne osobe koje se bave preradom drva i proizvoda od drva i pluta, proizvodnjom proizvoda od slame i pletarskih materijala, proizvodnjom namještaja, te proizvodnjom papira i proizvoda od papira. Sva pitanja uredit će se društvenim ugovorom koji će sklopiti osnivači trgovačkog društva. Predmet djelatnosti je posredovanje u trgovini putem ponude i potražnje drva i proizvoda primarne prerade drva. Predviđeno je da pravne i fizičke osobe koje se bave uporabom i preradom drva i proizvoda od drva, a koje od HŠ kupuju drvo putem godišnjih ili višegodišnjih ugovora, moraju proizvode od primarne prerade drva koji preostanu od proizvodnje polugotovih i gotovih proizvoda od drva, ponuditi na Burzi. S druge strane, osobe koje prodaju ili kupuju proizvode primarne prerade drva koji nisu proizvedeni od drva kupljenog od HŠ putem ugovora nisu u obvezi isticanja ponude robe na burzi. Burza ne trguje robom već samo evidentira ponudu i potražnju te nakon primanja obavijesti od ponuditelja i kupca o sklopljenoj kupoprodaji istu evidentira. Burza je dužna dnevno putem svoje službene internetske stranice i putem elektronskog cirkularnog pisma objavljivati trenutnu ponudu i potražnju drva i proizvoda primarne prerade drva. Drvo i proizvodi primarne prerade drva mogu biti prodani odmah po objavi ponude na Burzi, a roba za koju ne postoji interes mora biti u ponudi na Burzi minimalno osam dana uključujući dan objave. Nakon isteka tog roka pravna ili fizička osoba koja je ponudila proizvode na Burzi može robu prodati direktno kupcu izvan Burze, bilo tuzemnom bilo inozemnom, te je dužna o tome obavijestiti Burzu u roku od osam dana od prodaje, a njezino izvješće mora sadržavati osnovne podatke o kupoprodaji. Burza mora omogućiti jednako pravo trgovine i pristupa informacijama o ponudi i potražnji drva i drvnih proizvoda svim pravnim i fizičkim osobama, kako članovima Burze tako i drugim zainteresiranim stranama za trgovanje na Burzi. Prijedlogom Zakona određeno je da će se Burza drva d.o.o. osnovati u roku od jedne godine od stupanja zakona na snagu. Prodaja drveta u RH odvija se na nekoliko načina: putem ugovora koje kupci sklapaju s HŠ (postupak raspodjele prava na sklapanje ugovora propisan je i provodi ga posebno povjerenstvo u okviru Ministarstva regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva), putem domaćih nadmetanja, putem međunarodnih nadmetanja te maloprodajom manjih količina lokalnom stanovništvu. Ipak, više od 90% količine drveta proda se putem ugovora, koji su uobičajeno jednogodišnji, a u iznimnim okolnostima i petogodišnji. Za postupak prodaje drva u Republici Hrvatskoj karakteristična je činjenica kako se prodaja odvija ne izravno HŠ - kupci, već postoji administrativni postupak koji provodi nadležno ministarstvo koji određuje koji to gospodarski subjekti imaju pravo sklopiti ugovor o kupoprodaji drva. Zabrinjava mogućnost raznoraznih utjecaja prilikom dodjele prava na sklapanje ugovora, usprkos tome što su kriteriji objektivno i transparentno propisani. Poseban je pri tome problem što se događa da količine koje budu određene za prodaju premašuju one količine koje su u određenoj godini ukupno na raspolaganju. Cijene su definirane cjenikom koji donosi uprava HŠ, ali koja u formiranju cijena nije samostalna. Jasno je da su cijene po kojima se drvo prodaje putem ugovora uz prethodno proveden administrativni postupak raspodjele prava na sklapanje ugovora, znatno niže od tržišne cijene. Ispod-tržišnom cijenom subvencionira se domaću drvoprerađivačku industriju uz deklarirano stremljenje prema raspodjeli prava na sklapanje ugovora onim poduzetnicima koji su orijentirani na proizvodnju (izvozne) finale. Međutim, ovakva politika cijena imala je za rezultat formiranje velikog broja pilana s malim kapacitetima, te prodaju primarno obrađenog drva ili pak trupaca u inozemstvo. Zbog ispod-tržišne cijene čak i poduzetnici koji proizvode finalne proizvode veliki dio kupljenih količina drveta prodaju u obliku sirovine u inozemstvo (ca. 30% finalna proizvodnja, 70% izvoz sirovine). Značajna razlika između subvencionirane cijene i tržišne cijene koja se može postići prodajom u inozemstvo potiče špekulativnu kupnju radi zarade na marži, a ne finalnu proizvodnju. Dodatno, treba istaknuti kako poduzetnici u drvoprerađivačkoj industriji primaju iz državnog

96 86 proračuna državne potpore čije davanje mora odobriti Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, pa zapravo bivaju subvencionirani na dva načina: nižom cijenom sirovine, te izravnim državnim potporama. Na neuspjeh politike poticanja finalne proizvodnje putem davanja prava na sklapanje ugovora utječu dva čimbenika: kao prvo, mogućnost utjecanja na ministarstvo (povjerenstvo) od strane potencijalnih kupaca, te kao drugo, subvencionirana cijena drveta. Mogućnost utjecaja mogla bi se umanjiti ako bi se Ministarstvu regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva ostavila nadležnost nad šumarstvom, a Ministarstvu gospodarstva, rada i poduzetništva dodijelila (vratila) nadležnost nad sektorom drvoprerađivačke industrije. Nadalje, potrebno je što veće količine drveta na raspolaganju u određenoj godini staviti u slobodnu prodaju na tržište kako bi se cijena formirala tržišno. Favoriziranje domaće industrije u uvjetima članstva u Europskoj uniji više neće biti dopušteno, bilo da je riječ o prodaji uz netržišnu cijenu ili o davanju posebno povoljnih uvjeta plaćanja. Pravodobna orijentacija prema tržišnom načinu poslovanja u prodaji drva, uz odgovarajuće korištenje drugih instrumenata u poticanju drvne industrije (primjerice, putem državnih potpora), pomoći će podizanju konkurentnosti drvoprerađivačkog sektora uoči punopravnog članstva. 2.6 Strateška analiza hrvatske drvoprerađivačke industrije - unaprjeđenje odnosa Hrvatskih šuma d.o.o. s hrvatskom drvoprerađivačkom industrijom Cilj strateške analize hrvatske drvoprerađivačke industrije je, nakon upoznavanja s osnovnim karakteristikama industrije, a temeljem dostupnih sekundarnih i prikupljenih primarnih podataka, utvrditi strukturne karakteristike industrije kako bi se identificirale snage koje imaju presudan utjecaj na profitni potencijal industrije što je od krucijalne važnosti za Hrvatske šume d.o.o. Strateška analiza drvoprerađivačke industrije sastoji se od dva dijela. U prvom dijelu iznose se osnovne informacije o sektoru prerade drva kao dijelu prerađivačke industrije Republike Hrvatske, a u drugom dijelu je prikazana sažeta analiza drvoprerađivačke industrije pomoću Porterovog modela Karakteristike drvoprerađivačke industrije u Republici Hrvatskoj Prirodni tijek procesa eksploatacije drveta obuhvaća njegov uzgoj i sječu te kasniju preradu u finalni proizvod. Dijelovi procesa eksploatacije koji se odnose na aktivnosti šumarstva, sječu drva i usluge vezane uz njih pripadaju, prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti, u sektor Poljoprivrede, lova i šumarstva, dok su ostale faze procesa eksploatacije klasificirane u sektor Prerađivačke industrije. Unutar prerađivačke industrije prerada se klasificira na: proizvode od drva (osim namještaja) i na proizvodnju namještaja. Usmjerenost Strateške analize drvoprerađivačke industrije je na dio industrije koji se odnosi prije svega na preradu drva, a posebice na proizvodnju namještaja. Drvoprerađivačka industrija u Republici Hrvatskoj u mnogočemu je specifična. Prije svega, riječ je o industriji čija je sirovinska osnova isključivo domaćeg podrijetla, a proizvodi su poznati diljem zemalja EU. U industriji temeljenoj na šumarstvu u RH je zaposleno približno radnika, a prema posljednjim podacima robna razmjena drva, drvnih proizvoda i namještaja bilježi suficit u robnoj razmjeni sa inozemstvom, što predstavlja rijetku karakteristiku industrijskih sektora u RH.

97 87 Slika Robna razmjena drva, drvnih proizvoda i namještaja Republici Hrvatskoj (u mil. $) Izvor: Državni zavod za statistiku Ako se promotri struktura razmjene namještaja tada je vidljivo kako je u protekloj godini najviše izvezeno stolica i to s udjelom od 62%. Slijedi kategorija: ostalo pokućstvo te nosači madraca, opreme za krevete i sl., a najmanji udio, svega 1% otpada na pokućstvo namijenjeno uporabi u medicini i sl. U strukturi uvoza namještaja za godinu dominira kategorija ostalo pokućstvo sa 62%. Slika Struktura izvoza i uvoza namještaja u godini Izvor: Privredni vjesnik Ako se razmatra izvoz proizvoda od drva (izuzev namještaja) tada dominira drvo obrađeno po dužini piljenjem ili glodanjem sa čak 42%, dok je sljedeća kategorija s udjelom od 14% ostali proizvodi od drva.

98 88 Slika Struktura izvoza drva u godini Izvor: Privredni vjesnik Primjetno je smanjenje broja zaposlenih u sektoru šumarstva, sječe drva i povezanih usluga u zadnje četiri godine. U odnosu na u godini udio zaposlenih u sektoru se smanjio za 0,87 postotnih poena. Istovremeno, primjetan je rast zaposlenih u drvoprerađivačkom sektoru. Izuzev godine broj zaposlenih je rastao u svakoj promatranoj godini. Slika Broj zaposlenih u pravnim osobama po NKD - u (godišnji prosjek) Djelatnost Poljoprivreda lov i šumarstvo Šumarstvo, sječa drva i usluge povezane s njima Udio u sektoru u % 35,38 36,01 35,50 34,51 Indeks (2004. = 100) ,45 96,83 98,05 Prerađivačka industrija Prerada drva, proizvodi od drveta, osim namještaja Udio u sektoru u % 4,84 4,73 4,87 5,21 Indeks (2004 = 100) ,68 100,73 107,67 Proizvodi namještaja, ostala prerađivačka industrija Udio u sektoru u % 4,60 4,59 4,71 5,03 Indeks (2004 = 100) ,76 102,42 109,31 Izvor: Državni zavod za statistiku Podaci o kretanjima cijena industrijskih proizvoda kod proizvođača jasno pokazuju nimalo povoljan trend za prerađivače drva i ostalih proizvoda osim namještaja. Primjetan je oštar trend pada cijena godine, zadržavanje na istoj razini kroz 2005., a zatim je ponovno pad u godini. Cijene kod proizvođača namještaja imaju bolje trendove u odnosu na cijene kod prerađivača drveta. Tijekom i tijekom cijene kod proizvođača namještaja bilježile su značajan rast. Oštar pad od čak 8,7% uslijedio je u Naredne dvije godine pokazale su blagi oporavak cijena s 3,9% rasta u i 2,4% - im rastom u godini.

99 89 Slika Indeks cijena industrijskih proizvoda kod proizvođača Izvor: Državni zavod za statistiku Pokazatelji fizičkog obujma proizvodnje imaju (s druge strane) bolje trendove. Slika 3.6. pokazuje kako je u odnosu na baznu godinu indeks proizvodnje namještaja porastao za čak 63,9 postotnih poena u promatranom razdoblju. Indeksi prerade drva i proizvoda od drva bilježe nešto skromnije vrijednosti, a u odnosu na baznu godinu indeks je u porastao za 39 postotnih poena. Slika Godišnji indeks fizičkog obujma industrijske proizvodnje (1955 = 100) Izvor: Državni zavod za statistiku Linearni trend izračunat temeljem verižnog indeksa industrijske proizvodnje otkriva kako se rast proizvodnje namještaja smanjuje na godišnjoj razini za 1,32%. U zadnjih nekoliko godina, osim godine, bilježi se rast ukupne proizvodnje u odnosu na godinu ranije, ali sve manjim tempom. Linearni trend verižnog indeksa proizvodnje proizvoda od drveta osim namještaja bilježi prosječni rast od 0,32% po razdoblju. Zabilježene su negativne vrijednosti u 1999., i godini, da bi se u zadnje tri godine taj trend zadržao u pozitivnom području.

100 90 Slika Verižni indeks industrijske proizvodnje Izvor: Državni zavod za statistiku U nastavku se ukratko prikazuju karakteristike šumskog fonda u RH koji čini temeljnu sirovinsku osnovu za drvoprerađivačku industriju. Može se zamijetiti kako, bez obzira na modalitet vlasništva u strukturi šumskog fonda, prevladava bjelogorično drvo. Kod šuma u državnom vlasništvu udio bjelogorice iznosi 75%, a kod šuma u privatnom vlasništvu taj je postotak još izraženiji i iznosi 90%. Od ukupnog fonda bjelogorice u državnom je vlasništvu 70%, dok kod crnogorice isti pokazatelj iznosi 90%. Slika Šumski fond prema vlasništvu (u ha) Izvor: Državni zavod za statistiku U posječenoj bruto drvnoj masi četinjača znatno dominiraju jela, smreka i duglazija čiji se udio u posječenoj bruto drvnoj masi svake godine kretao oko 90% od ukupno posječenih četinjača. U periodu od do posječena bruto drvna masa jele, smreke i duglazije se gotovo udvostručila, a nakon toga je uslijedila korekcija u U periodu od do posječena bruto drvna masa jele, smreke i duglazije je konstantno ujednačena, nakon čega slijedi relativno snažan pozitivan trend do kraja 2006.

101 91 Analizirajući borove i ariše primjetan je konstantan pozitivan linearni trend od početka do kraja promatranog razdoblja. Kod obje promatrane skupine zamjetan je snažan pozitivan trend u promatranom desetogodišnjem periodu, s time da je, gledano relativno, on izraženiji kod borova i ariša, čija se posječena bruto drvna masa ušesterostručila u promatranom periodu. Ukupna posječena bruto drvna masa četinjača povećala se s m³ krajem na m³ krajem Slika Posječena bruto drvna masa četinjača (u m³) Izvor: Državni zavod za statistiku U posječenoj bruto drvnoj masi listača prednjači bukva koja je u svakoj godini promatranog perioda činila više od 40% posječenih listača. Najmanji volumen u posječenoj bruto drvnoj masi u svakoj od godina promatranog perioda zauzimale su topole. Kod svih listača možemo zamijetiti lagani pozitivan trend (osim kod topole gdje je taj trend znatno slabije izražen). Ukupna posječena bruto drvna masa listača povećala se s 2,57 milijuna m³ krajem na 4,32 milijuna m³ krajem Slika Posječena bruto drvna masa listača (u m³) Izvor: Državni zavod za statistiku U ukupnoj strukturi posječene bruto drvne mase prema vrstama drveća 85% otpada na listopadna drva, dok svega 15% otpada na crnogoricu, od čega na jelu, smreku i duglaziju 14%, a na borove i ariš 1%. Ostale vrste četinjača nisu prikazane na grafikonu jer u ukupnoj strukturi sudjeluju s manje od jedan posto. Među

102 92 listačama bukva i hrast drže apsolutne primate i na njih otpada 36%, odnosno 25% ukupne posječene bruto drvne mase u Na ostale vrste listača, uključujući i topolu, otpada 24% posječene drvne mase. Slika Posječena bruto drvna masa prema vrstama drveća u godini Izvor: Državni zavod za statistiku Dok je u državnim šumama po obujmu proizvodnje prednjačilo dugo drvo listača (trupci, jamsko drvo i ostalo dugo drvo) sa 42% od ukupnog obujma, u privatnim šumama je prednjačilo ogrjevno drvo listača s 48% od ukupnog obujma. U državnim šumama slijedi prostorno drvo listača (drvo za drvene ploče, celulozno i taninsko drvo) na koje otpada 24% i ogrjevno drvo listača na koje otpada 19% od ukupnog obujma. Ogrjevno drvo listača se u državnim šumama proizvodi u zanemarivo malom obujmu. U privatnim šumama još valja istaknuti dugo drvo listača s 36% i dugo drvo četinjača s 10% od ukupnog obujma, dok se prostorno drvo četinjača proizvodi u zanemarivo malom obujmu. Slika Proizvodnja šumarskih proizvoda u godini Izvor: Državni zavod za statistiku

103 93 Primjetno je kako svega 13,5% ukupnih investicija u šumarskom sektoru odlazi na opremu i građevinske radove (od čega na građevinske radove otpada 8%, a na investicije u opremu 5,5%). U sektoru proizvodnje namještaja struktura investicija je bitno drugačija. Na opremu i građevinske radove odlazi 99% ukupnih investiranih sredstava, od čega na opremu 73%, a na građevinske radove 26% ukupno uloženih sredstava. Slika Ostvarene investicije u novu dugotrajnu imovinu prema tehničkoj strukturi i namjeni investicija u godini (u milijunima kuna) Izvor: Državni zavod za statistiku Analiza drvoprerađivačke industrije Porterovim modelom U nastavku analize usmjerenost je na identifikaciji i procjeni ključnih ekonomskih snaga koje utječu na stanje u drvoprerađivačkoj industriji, a s ciljem procjene njenog dugoročnog profitnog potencijala. Kako bi poduzeće bilo u mogućnosti oblikovati uspješnu strategiju za nastup na tržištu nužno je poznavati i karakteristike industrije u kojoj se natječe. Strukturne karakteristike industrije imaju presudnu ulogu kod određivanja jačine suparništva poduzeća u industriji, dugoročne profitabilnosti industrije te određivanja natjecateljske strategije koju poduzeće odabire. Pored industrijskih snaga, na poduzeće djeluju i snage koje se nalaze izvan industrije, poput općih ekonomskih uvjeta, političkih uvjeta, tehnološkog razvoja i sl., ali s obzirom da njihov utjecaj podjednako utječe na sva poduzeća u industriji njihovo je djelovanje od manje važnosti u odnosu na industrijske sile. Jedan od modela koji se najviše koristi za analizu industrije, procjenu jačine konkurentske borbe u industriji i odabir natjecateljskih strategija predložio je Michael Porter.

104 94 Slika Model pet konkurentskih sila Pregovaračka snaga dobavljača Prijetnja od pridošlica Prijetnja zamjenskih proizvoda Pregovaračka snaga kupaca Izvor: Porter, M. (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, str. 4. U postavkama njegova modela ističe se kako jačina konkurentske borbe u pojedinoj industriji nije pitanje slučajnosti već rezultat ekonomskih karakteristika industrijske strukture. Porter je izdvojio ukupno pet industrijskih sila koje imaju presudnu ulogu u određivanju jačine konkurentske borbe, a njihovo zajedničko djelovanje određuje i profitni potencijal industrije (Slika 3.31). Cilj je natjecateljske strategije poduzeća je identificiranje položaja poduzeća u industriji u kojem se poduzeće može ponajbolje obraniti od negativnih utjecaja ovih sila i/ili ih okrenuti u svoju korist. Ovaj model predstavljat će okosnicu za analizu drvoprerađivačke industrije u Republici Hrvatskoj. Ocjena svake od pojedinih sila koje djeluju na drvoprerađivačku industriju dobivena je procjenom, temeljem saznanja prikupljenih kroz brojne intervjue s industrijskim stručnjacima, proučavanjem stručne literature i relevantnih statističkih pokazatelja. Potrebno je možda ukratko objasniti sam pojam industrija. Uobičajeno je poistovjećivati pojam industrija prema podjeli Nacionalne klasifikacije djelatnosti što ne odgovara u potpunosti pojmu industrije prema shvaćanjima autora modela. Porter navodi kako se pod pojmom industrije, prije svega, misli na grupu poduzeća čiji proizvodi se mogu smatrati bliskim supstitutima 42 i upravo će to biti radna definicija industrije koja će se koristiti za potrebe ove analize. Prije same analize industrije nužno je ukazati na potrebu razlikovanja utjecaja navedenih konkurentskih sila od raznih faktora koji mogu imati značajan utjecaj na kratkoročnu profitabilnost poduzeća u industriji, ali ne određuju njezin dugoročni profitni potencijal. Prije svega se misli na nestašice materijala, nagle i velike promjene u potražnji i sl. 42 Porter, M. (1980) Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, str. 5.

105 Prijetnja od pridošlica u industriju Prva konkurentska sila koja ima dugoročni utjecaj na industrijsku profitabilnost vezana je uz prijetnju novih poduzeća ulaskom u industriju. Negativni učinci za postojeća poduzeća od eventualnog ulaska novih ogledaju se u padu cijena gotovih proizvoda i to zbog novih proizvodnih kapaciteta u industriji i želje pridošlice za stjecanjem što većeg tržišnog udjela. Dolaskom u industriju može se smatrati i diversifikacija odnosno preuzimanje postojećeg poduzeća u industriji od strane poduzeća izvan industrije. Takvo preuzimanje uglavnom prati težnja nove vlasničke strukture za stjecanjem većeg tržišnog udjela. Jačinu prijetnje ulaska u industriju određuju barijere ulaska u kombinaciji s potencijalnom reakcijom postojećih poduzeća. Neke od osnovnih barijera ulaska objašnjene su u nastavku. Ekonomija obujma označava situaciju u kojoj jedinični troškovi po proizvodu padaju s rastom količine proizvodnje. U slučaju postojanja značajnih ekonomija obujma pridošlice su prisiljeni ući u industriju s velikim početnim kapacitetima kako bi proizvodili s istom efikasnošću kao postojeća poduzeća. Na slučaju drvoprerađivačke industrije (u nastavku DI) može se zaključiti kako su ekonomije obujma u određenoj mjeri prisutne te predstavljaju relativno veću barijeru ulaska u industriju prerade drveta nego što je to slučaj s proizvodnjom namještaja. Ističu se slučajevi vertikalne integracije, tj. povezivanja prerade drveta i proizvodnje namještaja. Kada drvoprerađivačko poduzeće posluje na tržištu prerađenog drveta i na tržištu namještaja može se pojaviti efekt dijeljenja procesa, funkcija ili troškova. Ako kapaciteti u preradi drveta premašuju sirovinske potrebe za izradu namještaja, poduzeće može povećavati proizvodnju prerađenog drveta i prodavati višak, a sekundarni učinak takvog povećanja će biti ušteda (zbog ekonomije obujma) kroz smanjenje ulaznih troškova u proizvodnji namještaja. Na ovaj će način vertikalna integracija, posredno preko ekonomija obujma, dodatno povisiti barijere pridošlicama. Pored proizvodne funkcije uštede se ostvaruju i dijeljenjem funkcija prodaje i nabave, logistike i dr. Potrebno je ukazati na prednost vertikalne integracije kroz mogućnost istiskivanja potencijalnih pridošlica u industriju na način da im se ograniči pristup kanalima distribucije, posebice nabave, ali i prodaje. Diferencijacijom proizvoda postojeća poduzeća su ostvarila visoku razinu prepoznatljivosti svojih proizvoda u očima potrošača kroz ulaganja u razvoj marke i građenje lojalnosti potrošača. Diferencijacija proizvoda od posebne je važnosti za proizvođače namještaja zbog jakog naglaska na izgled i kvalitetu finalnog proizvoda. U novije se vrijeme posebno nameće pitanje kvalitete. Opća je ocjena kako pitanje kvalitete nije dovoljno prepoznato u očima potrošača koji se nerijetko, prilikom kupovine odlučuju za namještaj s azijskih tržišta nesvjesni nepovoljnijeg omjera cijene i kvalitete u odnosu na domaće proizvode. 43 Akcije koje će dodatno ukazati na povoljniji odnos cijene i kvalitete domaćeg namještaja u odnosu na namještaj sa stranih tržišta povisiti će rang vrijednosti domaćeg namještaja u očima potrošača. Često je mišljenje kako domaće marke namještaja nisu dovoljno razvijene te nemaju adekvatnu poziciju u očima potrošača. Upravo je i akcija Drvo je prvo djelom okrenuta građenju boljeg imidža proizvoda od drveta kod potrošača. Pojačana diferencijacija proizvoda predstavlja značajne barijere ulaska u industriju i povrh toga, predstavlja mogućnost postizanja viših cijena na tržištu. Razvoj marke u industriji prerade nešto je zahtjevniji zbog karakteristika proizvoda koji pokazuje relativno male razlikovne karakteristike od proizvođača do proizvođača te u tom pogledu i predstavlja nižu barijeru za ulazak u industriju u odnosu na proizvođače namještaja. Potreba za kapitalom može predstavljati visoku barijeru ulaska u industriju ukoliko pridošlice moraju ostvariti značajne investicije kako bi se mogli natjecati s postojećim poduzećima. Naročito je ova prepreka visoka ukoliko je riječ o rizičnim investicijama koje mogu rezultirati niskom spašenom vrijednošću opreme u slučaju dezinvestiranja. Prema slobodnoj procjeni ulaganja u DI ne predstavljaju posebno visoku barijeru ulaska u industriju, ali ogroman rizik predstavlja moguće dezinvestiranje zbog specijaliziranih strojeva koji se teško mogu prodati bez značajnog diskonta. Troškovi prebacivanja, tj. zamjene dobavljača (eng. Switching cost) predstavljaju jednokratne troškove koje snosi kupac proizvoda prilikom prelaska na korištenje proizvoda drugih proizvođača. Generalno gledajući, ovi se troškovi uglavnom iskazuju kroz potrebe preobuke djelatnika, nabavke nove opreme i sl. Na primjeru 43 Kovačić, N. (2008) Dizajn nije samo dobra ideja. Zagreb: Privredni vjesnik posebno izdanje.

106 96 DI jasno je kako su ovi troškovi gotovo nepostojeći ili vrlo mali. Kupci proizvoda DI uglavnom su veleprodavači ili maloprodavači koji istovremeno nabavljaju proizvode od više različitih dobavljača (proizvođača) i nikakav realni problem im ne predstavlja njihova promjena. Slobodno se može zaključiti kako je ova barijera ulaska u DI vrlo niska. Kada su postojeća poduzeća razvila dobre odnose sa svojim kupcima pristup kanalima distribucije predstavlja značajnu barijeru ulaska u industriju. Ponekad, jedini način ulaska u kanale distribucije može biti kroz cjenovne ustupke, sudjelovanje u oglašavanju i sl. Dominantni način prodaje namještaja u RH je kroz velike maloprodavače koji su velikim dijelom u stranom vlasništvu, a prilikom dolaska u RH već su imali razvijene kanale nabave te većinu asortimana kod takvih maloprodavača čini namještaj iz uvoza. Tijekom u RH uvezeno je više od $300 mil. namještaja. Istovremeno hrvatski proizvođači namještaja ostvaruju ohrabrujuće rezultate na stranim tržištima uz generalnu ocjenu kako im je otežan pristup kanalima distribucije na domaćem tržištu. Primjer slovenske Lesnine koja ima značajnu podršku vlade u ostvarivanju svojih poslovnih ciljeva jasno pokazuje tek jedan od mogućih putova za razvoj maloprodaje namještaja u Hrvatskoj. 44 Maloprodajni centri s namještajem iz pretežito domaće proizvodnje uglavnom su usitnjeni te nedovoljne dubine i širine asortimana za veliki broj potrošača. U težnji za promjenom ovakvog stanja pozitivno se ocjenjuju inicijative o osnivanju Croshop-a kao trgovačkog lanca namještaja, s funkcijom grupiranja prodaje namještaja hrvatskog podrijetla. Iako je apsolutno nužno upozoriti na zakonitosti tržišta i kretanja ponude i potražnje te važnost detaljnog istraživanje tržišta tj. želja potrošača prije pokretanja ovako značajnog projekta. U zaključku se može navesti kako pristup kanalima distribucije proizvoda od drveta u manjoj mjeri i namještaja u većom mjeri predstavlja značajnu barijeru ulaska u industriju, a paradoksalno je da su se, prema mišljenjima brojnih stručnjaka, inozemni dobavljači i proizvođači uvelike bolje pozicionirali u pristupu krajnjim potrošačima što nije slučaj s domaćima koji imaju dugogodišnje iskustvo i dobro poznavanje tržišta. Postoje i brojne druge potencijalne prednosti postojećih poduzeća neovisne o obujmu proizvodnje koje mogu otežati ulazak poduzeća u industrije. Između ostaloga, tu se ističu: Povlašteni pristupi sirovinskoj osnovi ključnoj za proizvodnju. Postoji realno uporište za tvrdnju kako specifičnost sirovinske osnove djeluje u korist postojećim proizvođačima proizvoda od drva i namještaja. Sirovinska baza u RH je približno u odnosu od 75:25 45 u vlasništvu državnog poduzeća Hrvatske šume d.o.o. te su kanali nabave velikim dijelom uhodani. Prema izjavama brojnih stručnjaka postoje unutar sektorske devijacije koje se odnose ponajviše na pitanje količine i kvalitete naručenih i dobivenih sirovina, ali generalno gledajući, ovakav raspored djeluje kao značajna barijera ulaska u industriju. Dosadašnja praksa Hrvatskih šuma d.o.o. je bila sklapanje godišnjih ugovora s prerađivačima drva dok je prema zadnjim informacijama omogućeno sklapanje i višegodišnjih ugovora. Ovakva praksa uvelike je podigla barijere ulaska u industriju, ali i donijela brojne prednosti za drvoprerađivačku industriju. Prije svega, to se očituje u manje rizičnom zaduživanju prilikom investiranja u razvoj proizvodnje. Zbog jednogodišnjih ugovora o nabavci sirovine od strane Hrvatskih šuma ovakva je praksa stvarala veliku neodlučnost u ostvarivanju investicijskih aktivnosti. Državni poticaji. Postoji više različitih načina na koje država direktnim poticajima pomaže razvoj DI. Prije svega se ističu nepovratna namjenska sredstva kapitalne pomoći za uvođenje novih tehnologija prerade drveta, proizvodnje namještaja, zaštite okoliša, energetske učinkovitosti, marketinga i dr. Vrijedi istaknuti podatak kako je u godini izdvojeno 41,1 mil. kuna za subvencije, a u planirani iznos je povećan na 53 mil. kuna. Međutim, potrebno je istaknuti kako će vrijednosti i kriteriji dodjeljivanja subvencija uvelike biti izmijenjeni pristupom RH EU. Doći će do smanjenja sektorskih subvencija. Također, i ova barijera uvelike ide u prilog postojećim poduzećima. Povoljne lokacije. Karakteristika lokacije kao izvora natjecateljske prednosti u velikom se broju industrija doživljava kao jedan od temelja dugoročno održive konkurentske prednosti jer se ne može lako ni u kratkom roku kopirati. Iako lokacija više nema primarno značenje za razvoj DI kakvo je imala u prošlosti, ipak se mogu identificirati prednosti koje postojeća poduzeća imaju glede odabira mjesta proizvodnje. Vidljivo je da je najveći broj proizvođača namještaja lociran u blizini tradicionalnih izvora sirovina zbog jasnih pozitivnih učinaka koje pruža grupiranje više faza 44 Sočković Krešimir, Trendovi diktiraju tržište. Zagreb: Privredni vjesnik posebno izdanje, listopad 2008., str Sočković Krešimir, Za sada nema rasprodaje šuma. Zagreb: Privredni vjesnik posebno izdanje, listopad 2008., str. 7.

107 97 proizvodnje na jednom mjestu. Ukupno gledajući, može se tvrditi da prednost lokacije nema značajnu ulogu za natjecateljsku prednost kao što je imala u prošlosti, ali jasno odražava preferenciju proizvođača da budu što bliže sirovinskoj bazi. Politički faktori ili državna regulativa predstavljaju također moguću barijeru ulaska u industriju. Zahtjevi regulatornih institucija za pribavljanjem brojnih dozvola i poštivanje raznih zdravstvenih i ekoloških standarda u brojne industrije uvelike je otežan ili u najmanju ruku usporen ulazak. Potreba za prikupljanjem dozvola može unaprijed biti signal postojećim poduzećima da se novi konkurent sprema za ulazak u industriju. Generalno, u RH ovaj faktor ne predstavlja značajnu barijeru za ulazak u industriju. Kao barijera ulaska u industriju može se navesti i očekivana odmazda od strane postojećih poduzeća. Neki od faktora koji bi mogli ukazati na pojačanu prijetnju odmazde su: Postojanje žestoke konkurentske borbe protiv pridošlica; Postojanje značajnih resursa za konkurentsku borbu; Postojeća poduzeća posjeduju strogo specijalizirane i visoko nelikvidne strojeve; Spori industrijski rast. Povijesno gledano, u DI u RH nisu identificirani pokazatelji posebno žestoke konkurentske borbe, a imajući u vidu mnoge stečajeve finalista 46 kao i višegodišnje probleme s negativnim tečajnim razlikama, domaćom potražnjom i nepostojanjem relativno dominantnog poduzeća (ili više njih) generalna je ocjena kako nema ozbiljnije prijetnje od žestoke odmazde u slučaju ulaska u industriju. Prijetnja pridošlica srednje je jakosti (slabosti), a povijesni trendovi pokazuju da je industrija prerade drva puno više izložena takvim prijetnjama od industrije proizvodnje namještaja Pregovaračka snaga dobavljača Kao drugu ključnu snagu koja utječe na dugoročni profitni potencijal industrije Porter ističe pregovaračku snagu dobavljača. Ova je snaga nadasve specifična jer je veliki dio sirovine u vlasništvu RH (tj. HŠ) što znači kako razvoj DI u velikoj mjeri ovisi o načinu i kvaliteti opskrbe od strane HŠ a. Pored ove činjenice treba spomenuti da se cijena sirovine DI (tj. outputa HŠ) ne formira na tržištu već postoji svojevrsno administrativno određivanje cijena. Jasno je kako ova dva čimbenika imaju strateški značaj za razvoj DI. Uobičajeno se jaka snaga dobavljača manifestira kroz smanjenje ulazne kvalitete i/ili podizanje cijena proizvoda čime se smanjuju profitabilnost industrije. Moguće je izdvojiti nekoliko ključnih karakteristika koje determiniraju pregovaračku snagu dobavljača. Ako razmatramo koncentraciju u drvnoj industriji teško se može izdvojiti dominantno ili dominantna poduzeća koja bi sudjelovala u značajnijem obujmu ukupne prodaje kod HŠ a. Uglavnom je riječ o industriji s velikim brojem prerađivačkih poduzeća (posebno se ističe veliki broj pilana) i nekolicini poznatih proizvođača namještaja s dugogodišnjom tradicijom. U ovakvoj konstelaciji snaga jasno je kako teško možemo govoriti o paritetu pregovaračke moći. Konkretno, može se ocijeniti da je pregovaračka snaga dobavljača u ovom slučaju veća. Hrvatske šume imaju znatan utjecaj na smjer razvoja DI industrije u RH. Njihov položaj u odnosu na DI nameće veliku potrebu za transparentnošću u poslovanju i konstantnu razmjenu informacija o tržišnim trendovima kako bi lanac vrijednosti bio usmjeren na stvaranje što više finalnih proizvoda koji ostavljaju najviši dio dodane vrijednosti u Hrvatskoj i jamče najvišu razinu zaposlenosti u industriji, što predstavlja javni interes. U ovom se kontekstu pozitivno mogu ocijeniti nastojanja HŠ a za sklapanjem višegodišnjih ugovora. Iako će ovakva praksa djelomično utjecati na pad njihove pregovaračke moći ipak se ne mogu ne istaknuti pozitivni učinci za poduzeća u DI koji će zbog sigurnosti u opskrbi sirovinom uz manje rizike moći pripremati i provoditi investicijske projekte. Važnost kupca (DI) u ukupnoj prodaji HŠ d.o.o. drugi je indikator pregovaračke snage dobavljača. Obzirom da je DI gotovo jedini kupac proizvoda HŠ ovaj je faktor svakako povoljniji od prethodnog, no uz jednu opasku. Obzirom je DI relativno fragmentirana industrija i nema jedinstva pregovaranja s Hrvatskim šumama ovaj pokazatelj se može znatno popraviti u korist poduzeća iz DI ukoliko bi se ona udružila u nastupu prema Hrvatskim šumama odnosno ukoliko bi osnovali tzv. Drvni klaster. 46 Proizvođač finalnog proizvoda

108 98 Nepostojanje supstituta dobavljačevih proizvoda također je značajna pregovaračka snaga HŠ-a. Prerada drveta iz uvoza postoji kao opcija, poglavito ako se zna da postoje uspješni primjeri u brojnim europskim zemljama (Italija, Danska), ali za sada nema značajniji ponder u ukupnim nabavkama DI. Uz činjenicu kako su HŠ gotovo jedini dobavljač DI i relativnog nepostojanja supstituta, dodatni čimbenik, koji zaokružuje sliku pregovaračke moći HŠ u odnosu na DI, govori kako proizvod dobavljača ima ključnu (stratešku) vrijednost za kupca. Sirovina (drvo kupljeno od HŠ) je ključni faktor u troškovnoj strukturi prerađivača drveta. Međudjelovanje ovih faktora stavlja Hrvatske šume u vrlo specifičan položaj u odnosu na drvoprerađivačku industriju. Povoljan čimbenik pregovaračke moći DI a u odnosu na ranije analizirane čimbenike bio bi relativno manja prijetnja za integracijom unaprijed od strane HŠ. Obzirom da Hrvatske šume u svojem sastavu imaju nekoliko pilana ocjenjuje se kako postoji latentna prijetnja za integracijom unaprijed. No ipak, mora se skrenuti pažnja na primarnu funkciju Hrvatskih šuma, a to je gospodarenja šumama i šumskim zemljištem tako da ovakav ishod ostaje mogućnost, ali s trenutno nižom vjerojatnošću. Ukoliko bi došlo do pada u potražnji proizvoda DI i smanjenja poslovnih aktivnosti jedan od mogućih scenarija bilo bi preuzimanje pilana s poteškoćama od strane Hrvatskih šuma (uz značajne diskonte naravno) što je jasan primjer integracije unaprijed. Generalno se može zaključiti kako je pregovaračka snaga dobavljača veća od pregovaračke snage DI, ali s inicijativama koje vode prema smanjenju dispariteta. Zahtjevi za javnim vlasništvom primarnih resursa proizvodnje i nacionalnog bogatstva (poput šuma) su potpuno jasni i zbog toga se nameće potreba za što transparentnijim poslovanjem i rigoroznijom javnom kontrolom. Razvoj DI a u Hrvatskoj ovisi o poslovnoj politici Hrvatskih šuma čije se inicijative (poput sklapanja višegodišnjih ugovora) ocjenjuju pozitivno, a vezano uz razvoj cjelokupne industrije Pregovaračka snaga kupaca Kupci nastoje svoju pregovaračku moć iskoristiti za postizanje boljih cijena, uvjeta plaćanja, višu kvalitetu uz iste cijene i dr. Ostvarivanje ovih ciljeva negativno utječe na profitabilnost DI i smanjuje njezin dugoročni profitni potencijal. Za determiniranje pregovaračke snage kupaca potrebno je ocijeniti nekoliko faktora. Ako je koncentracija kupaca velika ili kupci kupuju velike udjele ukupne proizvodnje kod pojedinačnih proizvođača tada je pregovaračka moć kupaca uistinu velika. Jedan od indikatora koncentracije kupaca namještaja (tj. maloprodavača) može biti i analiza favoriziranog mjesta obilaska prilikom odlaska u kupovinu namještaja. Istraživanje provedeno krajem pokazalo je kako kupci najviše posjećuju Lesninu (58%), a zatim prodavaonice Prima (33%). Istraživanje za Grad Zagreb je pokazalo je da se Lesnina nalazi na prvom mjestu (63%), zatim Kika (60%), Zagrebački velesajam (55%) i Solidum (33%). 47 Slika Favorizirana mjesta obilaska prilikom kupovine namještaja Izvor: Agencija gfk, prosinac Dostupno na:

109 99 Obzirom je Grad Zagreb područje s jednim od najviših dohodaka po stanovniku u RH jasno se raspoznaje važnost pristupa tom tržištu, a ujedno to područje predstavlja izuzetno visoku koncentraciju maloprodavača. Ako se uzme u obzir da neki od maloprodavača imaju vlastite proizvodnje (npr. Prima) 48 jasno se raspoznaje relativno nezahvalan položaj čistih proizvođača namještaja. Nadalje, ako udio prodanih proizvodima u troškovima kupca (u ovom slučaju veleprodavača ili maloprodavača) predstavlja značajni udio u ukupnim troškovima tada uglavnom kupci iskazuju veću cjenovnu osjetljivost s obzirom na dotični proizvod. Prema dostupnim podatcima ocjenjeno je kako nezavisni domaći proizvođači 49 ne sudjeluju u značajnom udjelu ukupnih troškova maloprodavača, što bi u određenoj mjeri mogli identificirati kao njihovu prednost. Dodatna činjenica koja može ići u prilog domaćih proizvođača su velikim dijelom nestandardni, tj. diferencirani proizvodi. Ta činjenica sugerira kako postoji svojevrsna barijera kod maloprodavača u slučaju kada žele zamijeniti jednog prizvođača drugim. Snažnija prepoznatljivost domaćih marki (u očima kupaca) jedan je od značajnih elemenata uz ovaj faktor. U današnjim procesima globalizacije i mogućnostima nabavljanja namještaja iz gotovo cijelog svijeta, jasno se može ocijeniti kako za maloprodavače postoje relativno mali troškovi prebacivanja s jednog domaćeg proizvođača ka drugom ili eventualno stranom proizvođaču tako da ovaj faktor ne predstavlja osobitu prednost za domaće proizvođače. Dodatni faktor opasnosti za drvoprerađivačku industriju predstavlja realna prijetnja integracije unatrag. Navedeno je kako pojedini maloprodavači na hrvatskom tržištu namještaja već posjeduju vlastite proizvodne pogone, a obzirom na relativno nisku profitabilnost industrije proizvodnje namještaja postoji realna mogućnost za eventualna preuzimanja od strane maloprodavača. Ocjenjujući industriju maloprodaje namještaja može se zaključiti kako je riječ o industriji za koju je karakteristična žestoka konkurentska borba koja je zadnjih godina intenzivirana ulaskom stranih maloprodavača namještaja koji su stvorili dodatni cjenovni pritisak. Najveći svjetski maloprodavač namještaja, švedska IKEA, svoju konkurentsku prednost zasniva na niskim cijenama ističući funkcionalnost svojih proizvoda i moderan dizajn. Svoj dolazak u RH prema najnovijim procjenama planira u godini (u okolicu Zagreba). Ovakvi trendovi u maloprodaji namještaja povećavaju pritisak na profitabilnost industrije maloprodaje namještaja što se manifestira sniženjem ulaznih troškova, tj. pritiskom na proizvođače namještaja glede spuštanja cijena njihovih proizvoda. Generalna je ocjena kako pitanje kvalitete kupljenih(domaćih) proizvoda nije u dovoljnoj mjeri potencirano što oduzima pregovaračku snagu DI i smanjuje potražnju. U takvoj situaciji na tržištu je povećana potražnja za brojim uvoznim proizvodima koji nisu adekvatne kvalitete u odnosu na cijenu. Iako tržište s vremenom reagira smanjenjem potražnje za takvim proizvodima, ipak su kratkoročni negativni učinci vrlo loši za profitni potencijal DI. Vezano uz ovaj faktor značajna je i informiranost kupaca o karakteristikama proizvoda. Naime, iako se ne primjećuje posebno pomanjkanje informacija o domaćim proizvodima jasno se može identificirati nedostatak realnih informacijama o kvaliteti brojnih uvoznih proizvoda koji se često doživljavaju kao proizvodi više kvalitete nego što to stvarno jesu Konkurentska borba postojećih poduzeća Konkurentska borba postojećih poduzeća u industriji latentna je sila koja s većim ili manjim učinkom djeluje na profitni potencijal industrije. Najteže posljedice takve borbe očituju se u smanjivanju cijena sa ciljem stjecanja većeg tržišnog udjela. Takvi potezi direktno smanjuju profitnu bazu industrije. Kako cjenovne borbe vrlo lako i nadasve u vrlo kratkom roku mogu primijeniti gotovo svi konkurenti jasno je da su vrlo upitnog efekta za pojedinačna poduzeća, ali zato mogu dugoročno veoma naštetiti ukupnoj profitabilnost industrije. Na vjerojatnost konkurentske borbe, kao i žestinu suparništva unutar industrije snažno utječu sljedeći faktori: 48 Dostupno na: 49 Proizvođači koji nisu kapitalno povezani sa maloprodavačem.

110 100 Broj natjecatelja podjednake veličine podiže vjerojatnost da jedan od njih krene u ozbiljnu borbu za stjecanjem većeg tržišnog udjela. Drugim riječima, ukoliko su obzirom na resurse poduzeća u industriji približno jednaka, javlja se određena nestabilnost i vjerovanje kod pojedinih konkurenata da određenim poslovnim potezima (npr. raznim ustupcima kupcima, snižavanjem cijena i sl.) mogu osvojiti veći tržišni udio. U DI teško da se može izdvojiti poduzeće koje ima dominantni tržišni udio te se može zaključiti kako industrija ne pokazuje visoki stupanj koncentracije. Obzirom na ovu karakteristiku postoji vjerojatnost da pojedini konkurent odluči raznim akcijama osvojiti značajniji dio tržišta. No, treba uvažiti kako veliki broj poduzeća u industriji prolazi kroz višegodišnje razdoblje niske profitabilnosti i veliki dio svojih proizvoda prodaje na inozemnom tržištu, što u određenoj mjeri umanjuje vjerojatnost takvog ishoda. Visoke izlazne barijere također djeluju na žestinu konkurentske borbe. Specijalizirana oprema koja se koristi u DI otežava mogućnost i smanjuje brzinu izlaska iz industrije bez značajnog diskonta vrijednosti. Ovakvo stanje djeluje na zadržavanje poduzeća u industriji i žestoku borbu za poziciju na tržištu. Također, i dugogodišnja tradicija bavljenja drvoprerađivačkom djelatnošću te stručna znanja koja teško da mogu biti primijenjena u drugim područjima djelatnosti mogu se navesti kao otežavajući faktor za napuštanje DI. Ukupno razmatrajući, može se zaključiti kako postojeća poduzeća u industriji imaju visoki strateški ulog glede ostvarivanja uspjeha u industriji te napuštanje industrije nije lako ostvariva opcija, što nekoliko nedavnih stečajeva dugogodišnjih finalista u velikoj mjeri i dokazuje Prijetnja proizvoda koji se mogu smatrati bliskim supstitutima U razmatranju eventualnih prijetnji od supstituta potrebno je prije svega definirati što je to supstitut. Supstitutom se može smatrati svaki proizvod koji zadovoljava istu funkciju kao i proizvod druge industrije. Uglavnom je riječ o raznim drugim materijalima (plastika, pluto, metali) koji mogu zamijeniti drvo, prije svega u njegovoj krajnjoj upotrebi. Realno gledajući, u segmentu namještaja slavonski je hrast izuzetno kvalitetno drvo, jako traženo i priznato u svijetu te se može tvrditi kako je razvijeno svojevrsno raspoznavanje marke Slavonski hrast od strane potrošača, što uvelike smanjuje prijetnje supstituta. Sumirajući prijetnje supstituta jasno je vidljivo da drvo nema ozbiljne alternative, a prije svega slavonski hrast. Osnovni problemi na tržištu mogu se svesti na nedovoljno razvijeni tržišni položaj hrvatskog namještaja, relativno težak pristup kanalima distribucije i cjenovnu osjetljivost hrvatskih potrošača koji se unatoč često inferiornoj kvaliteti odlučuju za supstitute zbog cjenovne prihvatljivosti. Sumirajući saznanja iznesena u strateškoj analizi DI iz prethodna dva poglavlja moguće je izdvojiti nekoliko inicijativa koje mogu pomoći u stvaranju većih koristi u ukupnom lancu vrijednosti industrije šumarstva i drvoprerađivačke industrije. Povećati stupanj obrade (finalizacije) izvoznih proizvoda Ukupni ekonomski učinci prodaje drva i proizvoda od drva bili bi puno veći ukoliko bi se prenijeli na višu fazu proizvodnje. Koristi su višestruke i to za brojne interesne skupine. Prije svega porastao bi broj zaposlenih u industriji, porasli bi porezni prihodi (kako za lokalnu upravu, tako i u državni proračun), a možda ponajviše od svega, porastao bi dugoročni profitni potencijal industrije. Ukoliko postoji javni interes za razvoj Hrvatskih šuma i posljedično DI, tada je ekonomski logično da se on pokuša maksimizirati kroz cijeli lanac vrijednosti 50. Nadalje finalisti imaju proizvod koji je poznat i priznat na brojnim tržištima, a razvoj njihovih proizvođačkih marki, kao i marke Hrvatskih šuma u cjelini dodatno bi osnažio njihovu tržišnu poziciju u očima proizvođača te ih distancirao od manje kvalitetnih, ali i jeftinijih proizvoda. Razvoj kanala distribucije i drvnog klastera Kanali distribucije, naročito domaći, predstavljaju jednu od prepreka bržeg razvoja DI. Rascjepkanost i mala pregovaračka snaga finalista u odnosu na maloprodavače djelomično su uzrok trenutnog stanja na tržištu. Grupiranjem, tj. zajedničkim nastupom proizvođača namještaja stvorila bi se čvršća baza za ostvarivanje dugoročnih ciljeva. Konkretni model zajedničke suradnje stvar je međusobnog dogovora i procjene industrijskih sudionika, ali osnivanje klastera svakako može predstavljati jedan od značajnih temelja bržeg razvoja drvoprerađivačke industrije. 50 Porter, M. (1985) op. cit.

111 101 Učinci strateških inicijativa koje su u fazi prihvaćanja/provedbe od strane Hrvatskih šuma svakako će biti veći ako se prilikom njihovog donošenja i provođenja odabere cjeloviti pristup, tj. uzmu u obzir brojne potrebe raznih instanci u lancu vrijednosti. Konkretne akcije koje su do sada poduzete predstavljaju korake u pravom smjeru, ali i ukazuju na nužnost daljnjeg usklađivanja ciljeva s konkurentnim položajem DI koji će biti dodatno otežan ulaskom u EU i ukidanjem bilo direktnih, bilo prikrivenih subvencija koje DI danas uživa. 2.7 Korporacijska kultura Hrvatskih šuma d.o.o. Pomaci u sagledavanju poslovanja i dominantna uloga multinacionalnih i transnacionalnih organizacija kao i predodžba poslovnog svijeta kao «globalnoga sela» doveli su do neslaganja unutar važnih koncepata organizacijske teorije. Činitelji poslovnog uspjeha pomicali su se od znanstvenog menadžmenta, organizacijske strukture do korporacijske strategije. No, poteškoće u novonastalim uvjetima poslovanja ukazuju na novi mogući odgovor, a to je koncept organizacijske kulture ili u poslovnim krugovima koncept korporacijske kulture. Stvaran prodor organizacijske kulture u svijet znanosti počeo je godine s objavljivanjem knjige Petersa i Watermana «U potrazi za izvrsnošću». Navedeni autori su prvi ukazali na organizacijsku kulturu kao jedan od najvažnijih čimbenika uspjeha kompanije Važnost organizacijske kulture u poslovanju Korporacijska kultura, organizacijska kultura ili kako se još naziva kultura poduzeća danas predstavlja dominantan i nezaobilazan koncept pri analizi organizacijske djelotvornosti i razvoja korporacija. Prije detaljnije elaboracije posebnosti korporacijske kulture Hrvatskih šuma i izrade prijedloga unaprjeđenja, potrebno je definirati korporacijsku kulturu, njene elemente i funkcije. Pojam kulture poduzeća izveden je iz iskustava i rezultata raširenog pokreta međuljudskih odnosa, obnovljenih kvantitativnih metoda, istraživanja organizacije, kao i novih menadžerskih teorija i sveobuhvatne orijentacije socijalno-psiholoških istraživanja prema simboličnom interakcionizmu. 52 Postoje mnoge definicije korporacijske kulture, iako ne postoji potpuna i precizna, 53 vrijedno je navesti neke. Korporacijska kultura, prema Leksikonu menadžmenta, je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja koji određuje organizacijsko ponašanje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i skupina koji ih sačinjavaju; karakter i osebujnost neke organizacije. Upućuje ljude kako da se ponašaju i što moraju učiniti. Shvaćanja, vrijednosti, etika, životni stilovi, karakter izvršnih direktora i karakter podređenih stvaraju kulturu svake organizacije. 54 Korporacijska kultura je sustav podijeljenih mišljenja i vrijednosti koji se razvija unutar organizacije i upravlja ponašanjem njenih članova. 55 Riječ je o kognitivnom okviru koji se sastoji od stavova vrijednosti ponašajnih normi i očekivanja koja su podijeljena među članovima organizacije. 56 Kultura je, kad je riječ o organizacijama, opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Ona uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom nekog razdoblja, što znači da je organizacijska kultura prilično stabilna i da se ne mijenja brzo. Ona često određuje ton kompanije i uspostavlja podrazumijevana pravila ponašanja ljudi. 57 Korporacijska kultura, prema E. H. Scheinu, je skup temeljnih pretpostavki i priča koje su zajedničke svim članovima organizacije i koji je temeljni način percepcije samog sebe i svoje okoline Sikavica, P., Novak, M. (1999.), Poslovna organizacija, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, str Srdarev, LJ. (2005.), Utjecaj organizacijske kulture na uspješnost poslovanja hrvatskih kompanija, Magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 9., prema: Jokić, B. (1994.), Poduzeće u promjeni: mijenjanje stavova, shvaćanja i ponašanja, Alinea, Zagreb, str Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B., Brčić, V., Šehanović, J. (2004.), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. ur. (2001.), Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, str Schermerhorn, J. R. Jr., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1991), Managing organizational behavior, John Wiley & Sons, Inc., str Greenberg, J., Baron, R. A. (1997), Behavior in Organizations, Prentice Hall, New Jersey, str Weihrich, H., Koontz, H. (1994), Menedžment, Deseto izdanje, MATE, Zagreb, str Schein, E. H. (1992), Organizational Culture and Leadership, Second Edition, Jossey-Bass Publichers, San Francisco, str

112 102 Za razumijevanje korporacijske kulture važno je dobro poznavanje svih njezinih elemenata, no prethodno je potrebno napomenuti kako je korporacijska kultura sastavni dio opće kulture i vrijednosnog sustava društva u cjelini. 59 Prema M. Armstrongu postoje tri važna elementa organizacijske kulture, i to: organizacijske vrijednosti organizacijska klima i menadžerski stil. 60 Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono što je dobro za organizaciju i što bi se trebalo dogoditi. To je, prije svega, međusobno povjerenje i poštovanje među pripadnicima organizacije; jednako tako je i zadovoljstvo suradnika i raznih vanjskih poslovnih partnera, te financijske stabilnosti poslovne organizacije. U organizacijske vrijednosti mogla bi se navesti i dugoročna suradnja s raznim drugim organizacijama i stručnjacima. Organizacijske vrijednosti izražavaju se kao svrha ili strategijski ciljevi poduzeća. Organizacijska klima predstavlja način kako zaposleni doživljavaju karakteristike organizacije i organizaciju kao cjelinu. Predstavlja radnu atmosferu koja je izražena iskustvom i shvaćanjem zaposlenih, odnosima među zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Ona je vrlo bitna jer se pomoću nje vidi koji elementi pozitivno ili negativno utječu na zadovoljstvo i sam učinak rada. Ova klima utječe na motivaciju, predanost, kreativnost i inovacije. 61 Menadžerski stil je način na koji se menadžeri ponašaju u društvu, odnosno njihov stil vođenja. Stil menadžera sastavni je dio kulture organizacije, a time i kulture društva. 62 U teoriji, kao i u praksi prisutni su brojni načini odnosno stilovi vođenja koji se kreću između dvije krajnosti. Jednu krajnost čini autokratski stil vođenja, dok drugu krajnost predstavlja potpuno demokratski stil vođenja. Autokratski stil vođenja predstavlja takav način vođenja kod kojega je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka, tj. u odlučivanju. Za razliku od autokratskog, demokratski stil vođenja karakterizira uključivanje podređenih u proces donošenja odluka, odnosno prije nego što se donese odluka pretpostavljeni vođa konzultira podređene. 63 F. Bahtijarević-Šiber definira sljedeće elemente organizacijske kulture: vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja, običaje i rituale, komunikaciju i jezik te simbole. 64 Vrijednosti su relativno stabilne, trajne i osnovne koncepcije poželjnog. Iz prethodno spomenutog izražavaju ono što organizacije žele postići. Vezane su uz prioritete i uz ono što organizacija smatra važnim za svoj opstanak i razvoj. Vrijednosti predstavljaju okvir i osnovni vodič za ponašanje. Norme, pisane ili nepisane snažno utječu na ponašanje zaposlenih. Vezane su uz način na koji se nešto želi postići. To su koncepcije poželjnih oblika ponašanja, konkretnije, standardi za radno ponašanje i očekivane efekte. Predstavljaju operacionalizaciju vrijednosti, odnosno njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog ponašanja. Stavovi i uvjerenja se odnose na sustav uvjerenja i stavova za organizaciju kao cjelinu koji obuhvaća osnovne ideale i principe ponašanja. 59 Ukoliko se analiziraju razine kulture, potrebno je razlikovati kulturu društva kao širi pojam unutar kojeg se nalazi kultura poduzeća, a u sklopu nje se nalaze različite organizacijske subkulture pojedinih njezinih dijelova. Razine kulture su: društvena, nacionalna kultura; regionalna (primjerice, etnička, vjerska i jezična razina); poslovna kultura; grupacijska razina (primjerice, spolna, dobna ili generacijska, profesionalna, klasna, odnosno staleška, organizacijska i sl. kulture) te individualna kultura, prema Cullen, J. B., Praveen Parboteeah, K. (2005), Multinational Management: A Strategic Approach, Third Edition, Thomson South-Western, Ohio, str. 45. i Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. ur. (2001), op. cit., str Osim nacionalne, regionalne, poslovne kulture te niza grupacijskih kultura, neki autori izdvajaju i razinu industrijske kulture koja se odnosi na norme unutar određene industrije. prema Lasserre, P. (2003), Global Strategic Management, Palgrave Macmillan, Hampshire, str Žugaj, M., Cingula, M. (1992), Temelji organizacije, FOING, Varaždin, str. 209., prema: Armstrong, M. (1990), How to be an even better manager, Rogan Page, London 61 Bitno je naglasiti da je potrebno razlikovati pojam organizacijske kulture od pojma organizacijske klime jer kao što je navedeno organizacijska klima predstavlja način kako zaposleni doživljavaju organizaciju, dok organizacijska kultura predstavlja cijeli sustav vrijednosti, normi i ponašanja u poduzeću. 62 Penda, H. (2001), Stil menadžmenta, kultura organizacije i promjene, Poslovna analiza i upravljanje, travanj/svibanj, str Pored demokratskog i autokratskog stila vođenja, u teoriji i praksi menadžmenta razvili su se brojni stilovi vođenja koji su u obzir uzimali različite čimbenike odnosno njihov utjecaj na način vođenja. Mnoge od tih teorija, u izboru odgovarajućeg stila vođenja, polaze od značajki vođe kao i značajki podređenih, ali i od konkretne situacije, prema Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str Bahtijarević - Šiber, F., Borović, S., Buble, M., Dujanić, M., Kapustić, S. (1991), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, str. 204.

113 103 Običaji i rituali su opetovani, ustaljeni oblici ponašanja kojima se pojačava i stimulira identifikacija pojedinca s organizacijom, stvaraju određene navike ponašanja, ophođenja i međusobnih odnosa. Njima se izražavaju, pojačavaju i stimuliraju vrijednosti i norme, osigurava se kontinuitet i predvidljivost ponašanja. Opći pojam za ovaj segment kulture je tradicija. Iako je u današnje vrijeme turbulencije i nestabilne okoline sve podložno promjenama, tradicionalne vrijednosti i povijesni temelji najčešća su konstanta. I upravo temeljem i značajnu ulogu za daljnji razvoj i rast organizacije u budućnosti ima tradicija i povijest organizacije. Komunikacije i jezik predstavljaju specifičan izraz kulture. Način i sadržaj komuniciranja izraz je identiteta neke osobe, grupe ili organizacije. Također, jezik je znak i socijalnog statusa. Način na koji se ljudi oslovljavaju indicira stupanj formalnosti ili neformalnosti. Često se razvija i specifičan jezik organizacije, s vokabularom kojim se posebno izražavaju središnje vrijednosti organizacije. Mnoge organizacije i jedinice unutar organizacije koriste jezik kao sredstvo za identificiranje pripadnika kulture i subkulture. Učenjem tog jezika, pripadnici potvrđuju svoje prihvaćanje kulture, i čineći to, pomažu u njezinu očuvanju. Simboli su sastavni dio svake kulture kojima se prenose osnovne predodžbe o dominantnim vrijednostima. To su vanjski, vizualni znakovi statusa. Oni govore o društvenoj poziciji pojedinca, skupine ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki tipični simboli bili bi mikro i makro lokacija ureda, oprema i izgled ureda, visina plaće, broj ljudi, vrsta poslovnih automobila, razne privilegije i slično. Iznijete podjele elemenata organizacijske kulture ukazuju kako kultura organizacije postoji na dvije razine: na vidljivoj i nevidljivoj razini. Vidljivi znakovi kulture obuhvaćaju ceremonije, slogane, simbole, priče, stil odijevanja i ponašanja, način komunikacije, jezik, žargon, izgled ureda i sve ono što je lako uočljivo od strane zaposlenih i ljudi izvan organizacije. U nevidljive znakove kulture svrstavaju se: zajedničke vrijednosti, norme, pretpostavke, vjerovanja, stavovi i osjećaji. Razlika između ove dvije razine kulture ogleda se u tome što su vidljivi znakovi kulture očiti i lako prepoznatljivi, ne samo za zaposlene u poduzeću, nego i za ljude izvan poduzeća, za razliku od nevidljivih znakova kulture koji su manje očiti, teže će biti prepoznatljivi i za sve članove organizacije. Zbog toga su vidljivi znaci kulture jače usađeni u svijest zaposlenih od onih nevidljivih. To, međutim, ne znači kako su nevidljivi znaci kulture manje važni za određivanje kulture poduzeća. Dapače, oni mogu predstavljati elemente jake organizacijske strukture. 65 Slika 2.32 Vidljiva i nevidljiva razina korporacijske kulture Simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, odjeća Zajedničke vrijednosti, pretpostavke, vjerovanja, stavovi, osjećaji Izvor: Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, str Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 597.

114 104 Svi spomenuti elementi organizacijske kulture u nekom poduzeću zapravo stvaraju osobnost tog poduzeća. I kao što neki ljudi imaju izgrađenu jaku ličnost, uvijek imaju određene ciljeve te trajno utvrđene vrijednosti i način djelovanja, tako i adekvatna i jaka kultura poduzeća predstavlja pretpostavku ostvarivanja određene strategije i zamjenu za niz pravila, propisa i drugih organizacijskih mehanizama koji reguliraju odnose i ponašanje članova i organizacijskih jedinica. Navedeni elementi organizacijske kulture čine njezin sadržaj. Elementi su ujedno i indikatori, odnosno pokazatelji stupnja izgrađenosti i razvijenosti organizacijske kulture u svakom pojedinom poduzeću. Poznavanje elemenata organizacijske kulture predstavlja podlogu za njezino oblikovanje i korištenje kulture za postizanje ciljeva poduzeća. U literaturi ne postoje jasni kriteriji za opis i vrednovanje pojedinih oblika korporacijske kulture, nego se oni najčešće pokušavaju opisati, a neke njihove dimenzije uopćiti. U tom smislu, neki autori pišu o modelima 66, neki o vrstama 67, a neki o tipovima korporacijske kulture. Kao najpoznatiji pristupi u pogledu tipova organizacijske kulture ističu se: Handyjeva tipologija korporacijske kulture i Edwards i Kleiner - ova tipologija kulture. 68 Handyjeva tipologija korporacijske kulture Harrison je godine predložio četiri osnovna tipa organizacijske kulture koje je nazvao kultura moći, kultura uloga, kultura zadataka i kultura pojedinca. Handy je preuzeo i razradio Harrisonove ideje povezujući svaki od spomenutih tipova organizacijske kulture s odgovarajućim tipom organizacijske strukture. 69 Poduzetnička kultura ili kultura moći je kultura u kojoj je prisutan utjecaj središnje figure i ekipe stručnjaka oko nje. Središnja figura je aktivna ličnost koja određuje pravila i procedure, te intenzivno komunicira s cijelom ekipom stručnjaka koju je postavila oko sebe. Ključ uspjeha je: pravi ljudi u timskoj jezgri, veliko međusobno povjerenje, visoko razumijevanje i osobna komunikacija. Naglasak se stavlja na postignute rezultate. Prisutna je orijentacija na ljude, s tim da se vrlo pozorno odabiru ljudi. To su jake i pouzdane organizacije koje se brzo kreću i isto tako brzo reagiraju na prijetnje i opasnosti iz okoline. Ovaj oblik kulture nalazi se u malim poduzetničkim organizacijama. Imaju malo pravila i procedura čije djelovanje i pravac kretanja određuje centar (osnivač ili osnivači). Njihov je osnovni problem veličina, jer s promjenom veličine nužno se mijenja i organizacijska kultura. Slika 2.33 Shematski prikaz kulture moći Izvor: Žungaj, M.,Bojanić Glavica, B., Brčić, R., Šehanović, J. (2004.), Organizacijska kultura, TIVA, Varaždin, str. 29. Kulturu uloga ili birokratsku kultura karakteriziraju zaposlenici koje se promatra kao nositelje uloga, a ne kao pojedince. Naglasak je na formalnim pravilima i procedurama. Od zaposlenih se zahtijeva izvršenje točno propisanog zadatka u propisanim opsegu i na propisan način. Logika, racionalnost i formalnost ključni 66 Modeli korporacijske kulture su: Parsonsov «AGIL» model, Ouchi model i Peters-Watermanov pristup. Detaljnije u: Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B., Brčić, V., Šehanović, J. (2004), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str Vrste korporacijske kulture su: dominantna kultura i subkultura, jaka i slaba kultura, jasna i nejasna kultura, izvrsna i užasna kultura, postojana i prilagodljiva kultura te participativna i neparticipativna kultura. Detaljnije u: Sikavica, P., Novak, M. (1999.), op. cit., str Pored navedenih tipologija, postoje Deal i Kennedy jeva tipologija korporacijske kulture i Scholzova tipologija. 69 Bahtijarević - Šiber, F., Borović, S., Buble, M., Dujanić, M., Kapustić, S. (1991), op. cit., str Prema: Handy, C.B. (1986.), Understanding Organizations, 3rd ed., Penguin Books, Harmondsworth

115 105 su pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Njene karakteristike su stabilnost, predvidljivost, neosjetljivost na promjene, nefleksibilnost, a u strukturi prevladava rukovođenje. Javlja se u organizacijama koja djeluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su orijentirane na ekonomiju opsega i općenito kvantitete. Slika 2.34 Shematski prikaz kulture uloga Izvor: Žungaj, M.,Bojanić Glavica, B., Brčić, R., Šehanović, J. (2004.), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str. 29. Kultura zadatka ili timska kultura je kultura u kojoj se susreće mnogo kompetentnih ljudi koji rade u grupama i projektnim timovima, dijeleći vještine i odgovornost. Tu prevladava topla i prijateljska organizacijska klima jer se svi poslovi obavljaju na bazi suradnje i međusobnog povjerenja. Poštuju se sposobnosti, a ne položaj i godine života, odnosno radnog staža. Naglasak kulture je na obavljanju zadatka. Za ovaj tip kulture najadekvatnija organizacijska struktura je matrična struktura. 70 Slika 2.35 Shematski prikaz kulture zadatka Izvor: Žungaj, M.,Bojanić Glavica, B., Brčić, R., Šehanović, J. (1994.), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str. 30. Kultura pojedinca tip je kulture koji postoji samo u nekim segmentima organizacije, a vrlo se rijetko pojavljuje kao dominantna kultura organizacije. U prvi plan se stavljaju individualci, koji su središnja točka, a struktura i organizacija služi samo kao pomoćni instrument za ostvarivanje cilja tih pojedinaca. Struktura organizacija s takvom kulturom je minimalna, bez uobičajenih kontrolnih mehanizama i hijerarhijske strukture. Ipak, postojanje takve kulture najčešće se registrira kao specifična subkultura unutar određene kulture. Ti talentirani pojedinci ne pripadaju organizaciji u potpunosti, već u vremenu i opsegu koji njima odgovara da zadovolje svoje interese i ciljeve. 70 Vrsta organizacijske strukture koja predstavlja oblik svrhovito prilagođene projektne organizacije. Prikladna je za poduzeća koja istodobno proizvode veći broj projekata. Na jednoj strani matrice postoji projektna organizacija, a na drugoj funkcijska organizacijska struktura. Njihovim međusobnim križanjem dobivamo matricu, a otuda i naziv za ovu vrstu strukture.

116 106 Slika 2.36 Shematski prikaz kulture pojedinca Izvor: Žungaj, M.,Bojanić Glavica, B., Brčić, R., Šehanović, J. (2004.), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str. 31. Edwards i Kleiner - ova tipologija organizacijske kulture Ova tipologija temelji se na dva ključna kriterija. 71 To su briga za ljude i briga za učinak, te zato možemo govoriti o svojevrsnoj matrici. Na taj način, dobivena su četiri temeljna tipa organizacijske kulture koji su prikazani u sljedećoj tablici. Tablica 2.19 Matrica Edwards i Kleiner - ove tipologije organizacijske kulture Briga za učinak Briga za ljude BRIŽNA KULTURA INTEGRATIVNA KULTURA RAVNODUŠNA KULTURA STROGA KULTURA Izvor: Žungaj, M.,Bojanić Glavica, B., Brčić, R., Šehanović, J. (2004.), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str. 24. Ravnodušna kultura je karakteristična za organizacije koje se nalaze u silaznoj putanji svog životnog ciklusa. Posebno obilježje je opća apatija izražena u nedostatku brige za ljude i za učinak. Njena glavna karakteristika je: potpuni nedostatak vizije. Brižna kultura je prvenstveno okrenuta ljudima. Karakteriziraju velika briga za ljude, dok je briga za učinak u drugom planu. Naglasak je na organizacijskom skladu, izobrazbi zaposlenika i timskom radu. Stroga kultura postavlja pred organizaciju i njene zaposlenike mnogo zahtjeva. Ona je primarno orijentirana na ostvarenje učinaka i postizanje uspjeha. Glavne su značajke visoki stupanj odgovornosti, visoka razina plaća i dodatni bonusi za ostvareni učinak. Integrativna kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za učinak. Svrha je postizanje ukupnog učinka, uz maksimalno iskorištenje ljudskih potencijala. Glavne značajke ovog tipa kulture su vođenje izazovnih poslova, traženje visokog stupnja odgovornosti i adekvatno nagrađivanje za postignute uspjehe. 72 Nadalje, treba naglasiti kako tipovi korporacijske kulture zapravo predstavljaju čiste, idealne, teorijske tipove, dok se u praksi u svakoj organizaciji može naći mnoštvo njihovih varijacija i kombinacija. 73 Također je važno ukazati na činjenicu kako korporacijska kultura ima sve značajniju ulogu za uspjeh organizacija. Funkcije korporacijske kulture su mnogobrojne, a najvažnije su što: određuje ukupnu uspješnost i razvoj organizacije; usmjerava odluke i ponašanje pojedinaca osnovni je izraz svrhe i stabilnosti organizacije i osigurava kontinuitet najdjelotvorniji je instrument realizacije strategije i vrh klasičnog trokuta strategijskog razvoja organizacije omogućava transparentnost organizacijskog razvoja zajedničke svim članovima organizacije 71 Detaljnije u: Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B., Brčić, V., Šehanović, J. (2004), Organizacijska kultura, TIVA Varaždin, str Buble et al. (1997.), Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split, str Sušanj, Z. (2005.), Organizacijska kultura i klima, Konceptualizacija i empirijsko istraživanje, Naknada Slap, Jastrebarsko, str. 53.

117 107 zamjenjuje formalne postupke i pravila i omogućava usmjerenost pažnje menadžmenta sa strukture i postupaka i na zadaće i rezultate, odnosno ključne činitelje uspjeha i razvoja mehanizam je prilagodbe organizacije okolini osigurava autonomiju, samousmjeravanje i samokontrolu pojedinaca te ima ulogu katalizatora koji stvara motivaciju, inicira, potiče i održava aktivnosti Smjernice za unaprjeđenje korporacijske kulture Hrvatskih šuma d.o.o. Hrvatske šume predstavljaju izrazito obiman poslovni sustav u domaćem gospodarstvu koji ima veliku važnost i dugogodišnju tradiciju. Analizom odnosa unutar organizacije i proučavanjem sustava međuodnosa i vrijednosti unutar organizacije uvidjelo se kako se kao značajan problem ističe nepostojanje jasnog i definiranog sustava vrijednosti i nepostojanje stavova koji će objedinjavati cjelokupni sustav Hrvatskih šuma, počevši od Direkcije, kao najviše organizacijske razine, do najnižih organizacijskih razina u sklopu šumarija. Identificirani su ključni čimbenici na koje je unutar Hrvatskih šuma potrebno djelovati kako bi se katalizirale pozitivne promjene i dodatno poboljšalo postojeće stanje: definiranje seta zajedničkih organizacijskih vrijednosti Hrvatskih šuma, stvaranje pogodne organizacijske klime, prilagodba stila vođenja, te korištenje korporativnih komunikacija i internog marketinga kao alata za brže usvajanje željene korporativne kulture. Sadašnja razina korporacijske kulture odnosno sustava vrijednosti unutar Hrvatskih šuma rezultat je učenja i prenošenja znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom dužeg vremenskog razdoblja. Ustaljeni način i tradicija poslovanja, pretpostavljaju postojanje i izvršavanje zadataka koji se od pojedinaca očekuju, ali ne potiču na djelovanje pojedinaca u cilju doprinošenja većem blagostanju Hrvatskih šuma i njenih zaposlenika. Daljnji razvoj i promjene u korporacijskoj kulturi Hrvatskih šuma potrebno je pažljivo planirati i izvesti u sukcesivnim, malim koracima kako bi se smanjio mogući stres u organizaciji i kako bi se smanjili otpori, odnosno omogućilo lakše usvajanje od strane zaposlenih. Trenutni oblik organizacijske kulture u većem dijelu može se tipski svrstati u ranije spomenutu kategoriju kulture uloga koju obilježavaju zaposlenici koji se promatraju kao nositelji određenih organizacijskih uloga. Često je naglasak na formalnim pravilima i procedurama što je dodatno uvjetovano i veličinom sustava. Samim time, od zaposlenih se traži izvršavanje propisanih zadataka u propisanom opsegu i na propisan način. Logika, racionalnost i formalnost ključni su pojmovi koji obilježavaju organizacijsku kulturu Hrvatskih šuma. Njene karakteristike su stabilnost, predvidljivost, smanjena osjetljivost na promjene, a u strukturi prevladava rukovođenje. Kako bi se povećala učinkovitost, potrebno je poduzeti manje promjene koje će voditi u smjeru povećanja kreativnosti i timske kulture. Potrebno je omogućiti bolju komunikaciju kompetentnih pojedinaca iz različitih dijelova Hrvatskih šuma putem formiranja radnih skupina i projektnih timova koji će dijeliti vještine i odgovornosti. U takvim slučajevima prevladava topla i prijateljska organizacijska klima jer se poslovi obavljaju i temelje na suradnji i međusobnom povjerenju. Imperativ postaju sposobnosti, a ne položaj i godine života, odnosno radni staž ili politička pripadnost. Naglasak kulture postaje obavljanje zadatka. Međutim, upravo zbog veličine Hrvatskih šuma ovakve promjene treba provesti samo kao dio kontinuuma, a ne do apsolutne krajnosti. Kultura Hrvatskih šuma i nadalje treba biti orijentirana na zaposlenike uz naglasak na organizacijskom skladu, izobrazbi zaposlenika i timskom radu. Skup zajedničkih organizacijskih vrijednosti Hrvatskih šuma potrebno je temeljiti na sustavnom učvršćivanju vrijednosti iz prošlosti i sadašnjosti, te proširivati u budućnost kako bi se ispunila očekivanja kupaca, maksimalno zaštitio okoliš i afirmirala konkurentnost. U zajedničke vrijednosti koje je potrebno aktivno promicati i jačati pripadaju: zakonitost u radu i poslovanju, profesionalnost, stručnost, pravičnost, poštenje, savjesnost i odgovornost. 74 Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str

118 108 Organizacijska klima predstavlja način na koji zaposlenici Hrvatskih šuma doživljavaju karakteristike organizacije i organizaciju kao cjelinu. U tom segmentu, potrebno je stvoriti radnu atmosferu koja omogućava suradnju i timski rad, uz međusobno uvažavanje i profesionalizam među zaposlenima, radnu atmosferu koja će poticati zaposlene na uvođenje pozitivnih promjena i poboljšanja. Ovakva klima pozitivno će utjecati na motivaciju, predanost, kreativnost i inovacije. U cilju učinkovitog promoviranja željene korporacijske kulture unutar Hrvatskih šuma potrebno je njeno usvajanje i potpora top menadžmenta. Pri tome treba obratiti pažnju da stvarno ponašanje upravljajućih struktura ne smije odudarati od proklamiranih vrijednosti. Potrebno je organizacijsku kulturu nametati vlastitim primjerom. Kako bi se ubrzao proces promjena u korporativnoj kulturi i usvajanje zajedničkih vrijednosti potrebno je uspostaviti djelotvoran proces komunikacije i poduzeti vrlo specifične akcije. U tu svrhu mogu se koristiti različiti kanali za promoviranje zajedničkih vrijednosti i pozitivnih obrazaca ponašanja putem: internog glasila, intraneta, newslettera, organizacije team-building druženja, te organizacije evenata u funkciji jačanja korporacijske kulture. Poželjno je promicanje pozitivnog ponašanja i korporativne vrijednosti od strane menadžmenta: vlastitim primjerom poslovne prakse i vođenja, stimulacijom (nagrađivanjem i unaprjeđenjem) djelatnika koji doprinose stvaranju vrijednosti, te alociranjem resursa za komuniciranje i provođenje integrativne korporacijske kulture. Za Hrvatske šume snažna kultura je osnovna pretpostavka uspjeha i razvoja poduzeća u suvremenim uvjetima. Međutim, treba napomenuti kako nije dovoljan samo intenzitet kulture nego i njena kompatibilnost sa strategijom organizacije, odnosno njena funkcionalnost. Poslovna praksa pokazuje postojanje snažne međuzavisnosti između u poduzeću primijenjene strategije i organizacijske kulture. Kako organizacijska kultura Hrvatskih šuma mora biti u funkciji izbora i provedbe strategije, istodobno mora biti i svojevrsna potpora izabranoj strategiji. Korporacijska kultura Hrvatskih šuma ima zadatak pružanja poslovnog identiteta zaposlenicima koji su vrlo heterogeni u odnosu na vrste poslova, geografsku lokaciju, dob i slične karakteristike. Njen je zadatak povećati funkcionalnost i učinkovitost. Istovremeno, zajedničke vrijednosti, odnosno korporativna kultura, u funkciji je postizanja i što boljih poslovnih rezultata, odnosno stvaranja vrijednosti za kupaca usluga Hrvatskih šuma. U tom smislu, korporacijska kultura Hrvatskih šuma važna je sastavnica za stvaranje konkurentske prednosti i budući poslovni uspjeh. 2.8 Drvna biomasa Najrazvijenije zemlje svijeta sve više pozornosti posvećuju održivom razvoju, odnosno zaštiti okoliša kao jednoj od njegovih ključnih komponenata. U svrhu postizanja tog cilja spomenute zemlje su se obvezale «obuzdati» ispuštanje plinova koji štete ozonskom omotaču izazivajući pritom efekt staklenika. Taj značajan korak u očuvanju okoliša i budućem industrijskom razvoju poznat je kao Protokol iz Kyota. Kao temeljna pretpostavka provedbe Protokola iz Kyota obično se navodi povećanje udjela obnovljivih izvora energije u ukupnoj ponudi energenata. Obnovljivi izvori energije postaju u svijetu sve važniji i promatraju se kao ključne sirovine za budućnost. U budućnosti, kada se količina raspoloživih fosilnih goriva znatno smanji, važnu ulogu u globalnoj ponudi energije imat će biomasa. Zato je nastajanje i upotreba biomase danas jedno od najaktualnijih pitanja u okviru energetike. Trenutno biomasa pokriva oko 11% primarne potrošnje energije u svijetu 75. Biomasa se tradicionalno koristila na lokalnoj razini blizu područja na kojem i nastaje. Ipak, situacija se počela mijenjati pa nastaju tržišta za industrijsku upotrebu biomase. Očekivati je kako će se takav trend i nastaviti. Europska unija planira od do godine udvostručiti uporabu biomase International Energy Agency (IEA): "World Energy Outlook 2004.", ISBN , 2004, str Commission of the European Communities: "Biomass Action Plan", communication from the commission, Brussels, 7 December 2005.

119 109 S obzirom na to da biomasa ne može biti konkurentna u usporedbi s fosilnim gorivima, države često odlučuju stimulirati njezinu proizvodnju dajući potpore ili uvođenjem posebnih poreznih olakšica za proizvođače. Europska unija izradila je smjernice za korištenje biomase i proizvodnju biogoriva godine u dokumentu "EU Strategija za biogoriva". Tamo su biogoriva podjeljena u dvije skupine: biogoriva prve generacije i biogoriva druge generacije. Biogoriva prve generacije proizvode se korištenjem biomase u koju ulaze poljoprivredni proizvodi, dok se biogoriva druge generacije dobivaju iz poljoprivrednih i šumskih ostataka Definicija biomase Biomasa je pojam koji označava materiju biljnog ili životinjskog porijekla, koja se može koristiti kao gorivo ili za industrijsku proizvodnju. Najčešće se koristi direktno u konačnoj potrošnji energije za grijanje, kuhanje ili zagrijavanje tople vode, ali se može koristiti i za proizvodnju električne energije i topline, te se odnedavno sve više koristi za proizvodnju biogoriva. Biomasa se također može koristiti u industriji za proizvodnju vlakana i kemikalija. Biomasa je obnovljivi izvor energije, a obično se dijeli na nekoliko vrsta: drvna biomasa nedrvna biomasa životinjski otpad Biomasa je u raznim izvornicima različito određena, ali se kao osnovna može navesti odrednica prema Uredbi o graničnim vrijednostima emisije onečišćujućih tvari u zrak iz stacionarnih izvora 77 : "Biomasa je gorivo koje se dobiva od biljaka ili dijelova biljaka kao što su drvo, slama, stabljike žitarica, ljušture itd.". Definiciju biomase dalo je i Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnog gospodarstva Republike Hrvatske. "Biomasa je obnovljivi izvor energije koji uključuje ogrjevno drvo, grane i drvni otpad iz šumarstva, te piljevinu, koru i drvni ostatak iz drvne industrije kao i slamu, kukuruzovinu, stabljike suncokreta, ostatke pri rezidbi vinove loze i maslina, koštice višanja i kore od jabuka iz poljoprivrede, životinjski izmet i ostatke iz stočarstva, komunalni i industrijski otpad." Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o energiji definira biomasu kao "biorazgradivi dio proizvoda, ostataka i otpadaka od poljoprivrede (uključivo s biljnim i životinjskim tvarima), šumarstva i drvne industrije, kao i biorazgradive dijelove komunalnog i industrijskog otpada čije je energetsko korištenje dopušteno" Biomasa i ekologija Biljke tijekom svog života u procesu fotosinteze proizvode kisik koristeći pritom ugljični dioksid i sunčevu energiju. Ugljični dioksid se razdvaja na kisik i ugljik. Tako se ugljik iz atmosfere pohranjuje u biljke. Spaljivanjem ostataka biljaka ugljik u procesu gorenja i u prisutnosti kisika prelazi u ugljikov dioksid. Time je zatvoren krug ugljika u prirodi. Ako se biljni fond obnavlja redovito (jednak broj zasađenog i posječenog drveća), onda korištenje biomase nema značajniji utjecaj na okoliš. Zato se biomasa često naziva i ugljično neutralno gorivo, a radi se o obnovljivom izvoru energije Biomasa i održivost Održivost se često spominje kao jedna od temeljnih pretpostavki u provedbi bilo kojeg novog projekta, pa tako i kod uporabe biomase. Ona se može promatrati kroz ekonomsku, ekološku i socijalnu dimenziju. Ekonomska dimenzija održivosti podrazumijeva stvaranje tržišta koje će uzeti u obzir politiku iskorištavanja obnovljivih izvora energije i zaštite okoliša. 77 Narodne novine 140/97.

120 110 Ekološka dimenzija održivosti podrazumijeva očuvanje kvalitete tla i biološke raznovrsnosti, te nadzirano emitiranje stakleničkih plinova. Socijalna dimenzija održivosti podrazumijeva osiguravanje novih radnih mjesta i smanjenje ovisnosti o uvozu energije. Stavovi društva su takvi da sve više jača svijest o potrebi zamjene fosilnih goriva i očuvanju okoliša, te se stvara pozitivna društvena klima prema obnovljivim izvorima energije Energija iz biomase Biomasa sadrži kemijsku energiju koja dolazi od energije sunčevog zračenja, koje fotosintetski organizmi koriste kako bi formirali organske molekule. Biomasa, koja se može pojaviti u krutom, tekućem ili plinovitom obliku, izgaranjem oslobađa tu energiju. Energija iz biomase vrlo je značajna u svjetskoj opskrbi energijom. Otprilike, polovica svjetskog stanovništva koristi neki oblik biomase za dobivanje energije. U slabije razvijenim zemljama drvo i drvna masa koriste se za kuhanje. U SAD-u iz biomase se proizvodi oko 3% ukupne energije. Drvna biomasa obuhvaća ostatke i otpad koji nastaje pri piljenju i obradi drva. Često je to otpad koji opterećuje poslovanje drvno-prerađivačke industrije. Drvna biomasa najčešće se koristi kao izvor obnovljive toplinske i električne energije. Drvna biomasa, ovisno o porijeklu, može se podijeliti na dva dijela. Prvi dio obuhvaća ostatke iz šumarstva i otpadno drvo. Drugi dio odnosi se na uzgojenu biomasu, dakle na brzorastuće drveće koje se uzgaja upravo za potrebe proizvodnje biomase. U skupinu drvne biomase koja se koristi kao izvor energije pripada 78 : Manje kvalitetno drvo iz šuma Drvo iz zaraslih površina Drvo iz ruralnih i urbanih područja Drvni otpad iz primarne i sekundarne obrade Obezvrijeđeno drvo Osnovne značajke pri primjeni šumske ili drvne biomase kao energenta jednake su kao kod svakog goriva: kemijski sastav ogrjevna vrijednost (ogrjevnost) temperatura samozapaljenja temperatura izgaranja fizikalna svojstva koja utječu na ogrjevnost (npr. gustoća, mokrina i dr). Temeljna veličina za proračun energije iz određene količine drva jest njegova ogrjevnost (ogrjevna vrijednost). Najveći utjecaj na nju ima mokrina (vlažnost, udio vlage), potom kemijski sastav, gustoća i zdravost drva. Za naše podneblje i vrste drveća važno je za njegovu ogrjevnost utvrditi ubraja li se ono u listače ili četinjače, odnosno u meko ili tvrdo drvo, jer je udio pojedinih sastojaka pri tome različit, a različita je i tvar koja se može koristiti kao gorivo. U prosjeku, između 35% i 40% drvne mase stabla namijenjenog za daljnju preradu ostaje kao otpad. Kod proizvodnje nekih specifičnih proizvoda taj postotak raste. Tako se npr. kod proizvodne parketa taj postotak penje na čak 65%. Sav taj otpadni materijal predstavlja veliki energetski potencijal koji bi trebalo iskoristiti. U Republici Hrvatskoj ne postoji dovoljna potražnja za drvnom biomasom, a tu tvrdnju najbolje ilustriraju podatci o izvozu drvne biomase kao sirovine godine Republika Hrvatska je izvezla oko tona čija je vrijednost gotovo 16 milijuna američkih dolara Biomasa i poticaji za njezino iskorištavanje Vlada Republike Hrvatske prepoznala je važnost energije biomase pa na više načina potiče korištenje energije biomase i ostalih obnovljivih izvora. U Strategiji energetskog razvitka biomasa ima posebno mjesto Hrvatska gospodarska komora

121 111 kao obnovljivi izvor od kojeg se u bližoj budućnosti očekuje iznimno značajni doprinos, a slično mjesto ima i u Nacionalnoj šumarskoj politici i strategiji. Na temelju odredbi Zakona o zaštiti okoliša i Zakona o energiji osnovan je i djeluje Fond za zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost koji osigurava dodatna sredstava za financiranje projekata, programa i sličnih aktivnosti u području energije biomase te općenito očuvanja, održivog korištenja, zaštite i unaprjeđivanja okoliša. Ostali načini poticaja uključuju: različite potpore proizvođačima, poticanje znanstvenih i tehnoloških istraživanja, izravnu podršku programima i projektima korištenja energije biomase korištenjem sredstava državnog proračuna, uspostavu i financiranje međunarodne suradnje na ovom području i slično. Republika Hrvatska je 18. lipnja godine dobila status kandidata za članstvo u Europskoj uniji, čime joj se otvara i mogućnost korištenja pretpristupnih fondova Europske unije. Projekti korištenja energije biomase mogu naći svoje mjesto u svim pretpristupnim programima (PHARE, ISPA i SAPARD), ali i inicijativama (Interreg), odnosno različitim znanstveno-tehnološkim programima (6. i 7. Framework, Tempus, LIFE i sl.). Korištenje ovih fondova, osim financijskih koristi donosi i bolju povezanost s međunarodnom zajednicom te primjenu učinkovitijih tehnologija. Na području korištenja energije biomase do sada je ostvarena i šira međunarodna suradnja: bilateralni projekti s partnerima iz Nizozemske, Španjolske i Austrije, projekti za UNIDO i FAO te članstvo i projekti u Međunarodnoj energetskoj agenciji IEA Cijena biomase kao energenta Smisao projekata korištenja energije biomase je nešto širi od same ekonomske dobiti jer se njima ostvaruju brojni pozitivni učinci: zbrinjavanje otpada, otvaranje novih i zadržavanje postojećih radnih mjesta te povećanje konkurentnosti šumarstva i drvne industrije. Upravo utjecaj na zapošljavanje te ostali socijalnoekonomski aspekti (regionalna i lokalna ekonomska aktivnost, kruženje i zadržavanje novca u državi, odnosno lokalnoj zajednici, investicije, zarade i porezi) predstavljaju najveću prednost korištenja biomase, kao i ostalih obnovljivih izvora energije. Razvijene države Europske unije i svijeta svjesne su ovih pozitivnih aspekata i u znatnoj mjeri pomažu projekte korištenja energije biomase 80. Tržište biomase u Republici Hrvatskoj još je jako nerazvijeno. Na području Europske unije postoji već uspostavljeno tržište biomasom pa su i cijene transparentne i poznate. Tako se tijekom cijena iverja (drvne sječke) u Austriji, ovisno o sadržaju vlage, kretala između 14,8 i 18,3 eura po nasipnom m³, dok je cijena paleta iznosila oko 170 eura po toni. Na cijenu šumske biomase znatno utječu visoki troškovi sakupljanja i transporta. Proizvodna cijena biodizela zasad je još nešto skuplja od proizvodne cijene naftnih derivata i iznosi oko 0,5 eura po litri. Ipak, brojne države ga zbog njegovih prednosti oslobađaju od poreza pa se tako u Njemačkoj početkom godine na benzinskim postajama prodavao po cijeni od 0,9 eura po litri dok je cijena mineralnog dizela iznosila 1,02 eura po litri. 81 Uobičajeno je da država želi stimulirati izgradnju postrojenja za korištenje energije biomase, pa su subvencije iskušana i uspješna mjera za uvođenje ovog izvora energije, a postoje gotovo u svim europskim zemljama. Učinci korištenja biomase u pravilu opravdavaju takva ulaganja države. U Sloveniji je npr. tijekom za poticanje projekata drvne biomase potrošeno oko 230 milijuna tolara (preko 7 milijuna kuna). Pritom je izračunato kako 1 tolar subvencija za biomasu daje 3,78 tolara bruto nacionalnog proizvoda, odnosno smanjuje odljev dohotka u inozemstvo (za uvoz fosilnih goriva) za 0,228 tolara. Jedan od ključnih preduvjeta za uspješnu provedbu projekata korištenja energije biomase, ali i ostalih obnovljivih izvora energije je postojanje poticajnog zakonodavnog okruženja. Donošenjem paketa energetskih zakona u srpnju 2001., odnosno usvojenim izmjenama i dopunama tijekom te odgovarajućom podzakonskom regulativom, pripremljenom 80 Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnog gospodarstva i Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva: "Biomasa kao obnovljivi izvor energije" 81 Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnog gospodarstva i Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva: "Biomasa kao obnovljivi izvor energije"

122 112 krajem godine, širom bi se trebala otvoriti vrata povećanom korištenju energije biomase u Republici Hrvatskoj. Navedena regulativa uključuje uvođenje poticajnih otkupnih cijena za električnu energiju proizvedenu iz obnovljivih izvora, obavezni minimalni udio energije iz obnovljivih izvora (bez velikih hidroelektrana) u strukturi električne energije kojom energetski subjekt za opskrbu vrši opskrbu kupaca te druge poticajne mjer.e Proizvodnja i procjena potražnje za šumskom biomasom Osim prikupljanjem otpadaka u obradi i proizvodnji, drvna biomasa se može i ciljano uzgajati. Jedan ciklus proizvodnje drvne mase namijenjene za uporabu kao biomasa traje između 3 i 15 godina, ovisno o vrsti drveta. Prinos takvog uzgoja kreće se od 10 do 15 tona po hektaru godišnje. Tako se na površini od ha može dobiti toliko biomase koliko je potrebno za pogon 30 MW elektrane, što je dostatno za opskrbu električnom energijom otprilike 30 tisuća kućanstava 83. Šumska biomasa može se koristiti u tri velika područja: Proizvodnja električne energije Proizvodnja toplinske energije Proizvodnja goriva Proizvodnja električne energije Tendencija u brojnim europskim zemljama je donošenje zakona o obnovljivim izvorima energije, koji posebnu pažnju posvećuju proizvodnji električne energije. Proizvodnja električne energije nameće se kao strateški cilj svake zemlje. Upravo zato zakonodavci s posebnom pažnjom reguliraju pitanje proizvodnje električne energije iz obnovljivih izvora. Donošenje takvih zakona ima vrlo jak utjecaj na šumsku biomasu. Primjerice, u Njemačkoj je svega nekoliko godina nakon donošenja zakona, sva ponuđena biomasa na tržištu otkupljena, te je već isplanirana i prodaja za sljedećih nekoliko godina. Donošenjem zakonodavnog okvira počinje se značajnije razvijati tržište drvne biomase. Kada se jednom razvije strana potražnja, tada će prodaja šumske biomase biti prilično sigurna jer su investicije u postrojenja za preradu previsoke da bi se nakon nekoliko godina poslovanja moglo napustiti tržište. Prema analizama koje su provedene u nekim europskim zemljama koje već koriste šumsku biomasu, očekuje se kako će se u budućnosti potražnja za šumskom biomasom kao bazom za proizvodnju električne energije i dalje povećavati Proizvodnja toplinske energije Trenutno se u svijetu najveći dio šumske biomase koristi za dobivanje toplinske energije. Razlog tome leži u činjenici da su investicije potrebne za proizvodnju toplinske energije iz šumske biomase znatno niže u usporedbi s ostalim mogućnostima upotrebe. Toplinska energija se, također, može efikasno proizvoditi u manjim količinama, dok bi za proizvodnju električne energije ili goriva proizvodnja u manjim količinama bila neisplativa. Za područje Europske unije predviđa se kako se u postojećim okolnostima, bez posebne stimulacije države u području proizvodnje toplinske energije, potražnja za šumskom biomasom kao energentom neće povećavati Proizvodnja goriva Proizvodnja goriva iz obnovljivih izvora energije jedno je od ključnih pitanja dobivanja energenata u budućnosti. Svjetske zalihe nafte sve se brže troše, pa stručnjaci upozoravaju na moguće nestašice. Zato se u posljednjih desetak godina sve više pažnje posvećuje otkrivanju novih mogućnosti proizvodnje goriva. 82 Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodnog gospodarstva i Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva: "Biomasa kao obnovljivi izvor energije" 83 Prema izračunu prof.dr.sc. Srećka Švaića, Fakultet strojarstva i brodogradnje, Split

123 113 Proizvodnja goriva iz biomase posebno je važna za gospodarski razvoj zemlje. Razloga za to je više: svaka zemlja želi smanjiti ovisnost o nafti iz uvoza, cilj je ostvariti proizvodnju koja je u skladu s ekološkim standardima; a takvi projekti otvaraju i nova radna mjesta. Uz ovih razloga svaka država trebala bi biti zainteresirana za stimulaciju proizvodnje goriva iz biomase. To se najučinkovitije može ostvariti primjenjivanjem nižih trošarina i poreza na gorivo koje je proizvedeno iz biomase. Time se stimuliraju i proizvođači i prodavači, ali i kupci jer postoji mogućnost da se gorivo proizvedeno iz biomase ponudi po nešto nižim cijenama Kogeneracija Kogeneracija (CHP) je proces kombinirane proizvodnje dva korisna oblika energije iz jednog energetskog izvora. U većini kongregacijskih sustava kemijska energija se pretvara u mehaničku i toplinsku. Mehanička energija koristi se za proizvodnju električne energije, dok se toplinska energija koristi za proizvodnju pare, zagrijavanje vode ili zraka. Osnovna prednost kongregacije je veća iskoristivost energenta u odnosu na standardne elektrane koje služe samo za proizvodnju električne energije, te industrijske sustave koji služe samo za proizvodnju pare ili vruće vode za tehničke procese. Glavni razlog gradnje kongregacijskih postrojenja je mogućnost proizvodnje jeftinije struje u odnosu cijenu struje u električnoj mreži, čime kogeneracijska postrojenja sama sebe isplaćuju. Kogeneracija je najpoželjniji mogući oblik za iskorištavanje šumske biomase jer daje najveću iskorištenost. Drugim riječima, to znači kako ovaj proizvodni proces generira najmanje otpadnih tvari Biomass-to-liquid (BTL) Biomass-to-liquid (BTL) je postupak dobivanja biogoriva iz čvrste šumske biomase. Čvrsta biomasa se u rasplinjaču pod visokim tlakom i visokom temperaturom prevodi u sintetski plin. Dobiveni plin se zatim prerađuje u sintetsko tekuće biogorivo. BTL nudi potencijal za velike količine, jer se kao sirovina mogu upotrijebiti gotovo svi dijelovi biljke. Iz jedne tone drvne biomase moguće je dobiti do 300 litara BTL biogoriva. 84 Ovaj postupak smatra se jednim od najznačajnijih postupaka za proizvodnju goriva u budućnosti. Predviđa se kako će do godine udio svjetskih goriva proizvedenih BTL postupkom iznositi oko 4% Toplifikacija putem iskorištavanja šumske biomase Kod ocjene uspješnosti toplinskih sustava, kao temeljni kriterij promatra se cijena topline izražena kao kn/kwh. Proizvodna cijena jednog MWh u postojećim toplinskim sustavima u Republici Hrvatskoj kreće se od 170 do 570 kuna, a prodajna cijena od 195 do 450 kuna. 85 Od ukupno 11 toplinskih sustava, samo njih 4 imaju veću prodajnu cijenu od cijene proizvodnje. Svi ostali posluju s gubicima. Cijena topline u pravilu ovisi o tri važna čimbenika 86 : cijeni energenta; cijeni postrojenja za proizvodnju topline; energetskoj politici zemlje. Najveći utjecaj u dugom roku ima cijena energenta. Sljedeća tablica pokazuje usporedne cijene energenata u Republici Hrvatskoj. Tablica 2.20 Usporedne cijene energenata u Republici Hrvatskoj Energent Cijena Energetska vrij. Cijena MWh Mazut 1,20 kn/kg 10,7 kwh/kg 112 kn Plin 2,08 kn/m3 10,0 kwh/m3 208 kn LPG 3,36 kn/kg 12,8 kwh/kg 262 kn Drvo 0,40 kn/kg 4,0 kwh/kg 100 kn 84 Krička, T., Tomić, F., Voća, N., Jukić, Ž., Janušić, V., Matin, A. (2007.) "Proizvodnja obnovljivih izvora energije u EU" 85 Čupin, N. (2007.) "Toplifikacija Hrvatske na šumsku biomasu" 86 Čupin, N. (2007.) "Toplifikacija Hrvatske na šumsku biomasu"

124 114 Zadnja kolona prikazuje cijenu proizvodnje jednog MWh. Očito je kako se najniži jedinični trošak proizvodnje postiže uz korištenje drva kao energenta Karakteristike drvne biomase Drvna biomasa usporediva je sa svim ostalim izvorima energije. Može se promatrati koliku energiju drvna biomasa ima pohranjenu u sebi: tako energija 2,5 kilograma drvne biomase odgovara energiji jedne litre loživog ulja. No može se promatrati i ekološki aspekt apsorpcije ugljičnog dioksida: jedan hektar šume sposoban je apsorbirati količinu ugljičnog dioksida koja nastaje izgaranjem litara loživog ulja. Prema nekim istraživanjima udio biomase u strukturi ukupnih obnovljivih izvora energije iznosi 63%. Od ukupne biomase, oko dvije trećine otpada na drvnu biomasu. U ukupnoj svjetskoj proizvodnji energije otprilike 14% udjela zauzima biomasa. Trend udjela biomase u ukupnoj proizvodnji energije je u porastu. Jedan kubični metar sirove drvne biomase dostatan je za proizvodnju oko 1500 kwh energije, dok se iz jednog kubičnog metra sušene biomase može dobiti oko 2100 kwh energije. Ako to usporedimo s loživim uljem, jedan kubični metar drvne biomase u prosjeku može zamijeniti 180 litara loživog ulja. Najslikovitije će prednost upotrebe drvne biomase pokazati primjer: 87 Promotrimo dva identična domaćinstva. Prvo za grijanje koristi loživo ulje, a drugo drvnu biomasu. Uz pretpostavku da tijekom godine dana održavaju istu toplinu, domaćinstvo A potrošit će 4000 litara loživog ulja, dok će domaćinstvo B potrošiti 23 kubična metra drvne biomase. Cijena loživog ulja je oko 0,6 po litri, dok je cijena jednog kubičnog metra drvne biomase 35. U izračun troškova korištenja drvne biomase treba dodati i trošak od 15 po kubičnom metru obrade biomase (piljenje). Ukupno, domaćinstvo A ima godišnje troškove od 2340, a domaćinstvo B Obavljanje energetskih djelatnosti na području Republike Hrvatske definira Zakon o energiji. U njegovom petom dijelu navode se energetske djelatnosti, od kojih su za iskorištavanje šumske biomase značajne: proizvodnja električne energije proizvodnja naftnih derivata proizvodnja toplinske energije. Zakon definira kako energetski subjekti mogu započeti obavljati energetsku djelatnost samo na temelju rješenja kojima se dozvoljava obavljanje te djelatnosti. Spomenutu dozvolu izdaje Vijeće za regulaciju energetskih djelatnosti. Dozvola za obavljanje energetske djelatnosti može se izdati pravnoj osobi i to pod sljedećim uvjetima 88 : ako je registrirana za obavljanje energetske djelatnosti koja je tehnički kvalificirana za obavljanje djelatnosti ako ima u radnom odnosu potreban broj stručno osposobljenih djelatnika za obavljanje djelatnosti ako raspolaže financijskim sredstvima, (ili dokaže da ih može pribaviti), potrebnim za obavljanje djelatnosti ako joj oduzeta dozvola za obavljanje energetske djelatnosti za koju traži dozvolu u posljednjih deset godina koja prethodi godini podnošenja zahtjeva ako članovi uprave odnosno druge njima odgovorne osobe nisu bile u posljednjih pet godina pravomoćno osuđene za kazneno djelo povezano s obavljanjem energetskih djelatnosti. Cijene po kojima se proizvodi mogu prodavati određene su u tarifnim sustavima koji se temelje na opravdanim troškovima poslovanja, održavanja, zamjene, izgradnje ili rekonstrukcije objekata i zaštite okoliša, uključujući razuman rok povrata sredstava od investicija u energetske objekte, uređaja i mreža, odnosno sustava. Također, tarifni sustavi moraju biti nepristrani i razvidni. 87 Primjer preuzet iz prezentacije Proizvodnje toplinske energije iz drvnebiomase prof.dr.sc. Srećka Švaića s FSB-a Zagreb. 88 Zakon o energiji, članak 17.

125 Zakonske mogućnosti obavljanja djelatnosti Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva donijelo je sredinom godine Pravilnik o korištenju obnovljivih izvora energije i kongregacije u kojem detaljno definira uvjete i mogućnosti korištenja obnovljivih izvora energije i kogeneracijskih postrojenja. Postrojenja koja za proizvodnju električne energije koriste obnovljive izvore energije dijele se na postrojenja priključena na distribucijsku mrežu koja koriste obnovljive izvore energije za proizvodnju električne energije instalirane električne snage do uključivo 1MW i postrojenja priključena na prijenosnu ili distribucijsku mrežu koja koriste obnovljive izvore energije za proizvodnju električne energije instalirane električne snage veće od 1MW. Obje ove skupine uključuju i elektrane na biomasu, odnosno konkretno, elektrane koje koriste krutu biomasu iz šumarstva i poljoprivrede. U dijelu koji definira proizvodnju toplinske energije spominju se sustavi za pripremu tople vode i/ili grijanje korištenjem biomase. Za izgradnju energetskog postrojenja potrebno je dobiti energetsko odobrenje koje izdaje Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva po podnesenom zahtjevu Prednosti i nedostatci korištenja šumske biomase Brojne su prednosti iskorištavanja šumske biomase za proizvodnju energije, a sve se one mogu objediniti u sljedećih pet: dodatni izvor prihoda rješavanje pitanja zbrinjavanja dijela otpada povećanje zaposlenosti razvoj ruralnih područja povećavanje sigurnosti opskrbe energijom. Korištenje šumske biomase za proizvodnju energije za Hrvatske šume predstavlja izvjesno širenje poslovanja, unutar šumske djelatnosti. Riječ je zapravo o praćenju suvremenih trendova i prilagođavanju svog poslovanja njima. Šumska biomasa prije se promatrala kao otpad koji je trebalo nekako zbrinuti. Danas se taj dio otpada može koristiti u daljnjoj proizvodnji, te na taj način smanjiti troškove njegova zbrinjavanja. Istovremeno se zbog početka bavljenja novim poslom može očekivati povećanje prihoda. U početnom razdoblju će troškovi nadmašiti prihode zbog zahtjeva za investicijama u postrojenja, ali u dužem razdoblju, s povećanjem proizvodnje počet će se ostvarivati dobit. Svako ulaganje u novi posao povlači za sobom i otvaranje novih radnih mjesta. Za iskorištavanje šumske biomase zaposlili bi se novi radnici, čime bi se doprinijelo smanjenju nezaposlenosti, kao jednom od temeljnih ciljeva svake vlade. Prerada šumske biomase doprinijela bi i razvoju ruralnih područja jer bi se postrojenja za preradu energije mogla graditi na područjima koja su na nižem stupnju razvijenosti. Također, postoji mogućnost izgradnje postrojenja na područjima od posebne državne skrbi, čime bi država omogućila i neke dodatne porezne olakšice u oporezivanju dohotka i dobiti. Proizvodnja energije iz šumske biomase može se odvijati samo na području Republike Hrvatske, što znači da se time izravno povećava sigurnost opskrbe energijom i smanjuje se ovisnost o uvozu energije.

126 116 Nedostatci korištenja drvne biomase Proizvodnja šumske biomase zahtjeva raspolaganje zemljom i vodom. Kako je zemlja ograničeni faktor proizvodnje, prenamjena većeg dijela zemlje za proizvodnju biomase mogla bi utjecati na smanjenje površine zemljišta za proizvodnju hrane, što bi moglo povećati cijenu hrane. Iskorištavanje šume kao temelja za biomasu može ugroziti i okoliš. Ako bi se drveće brže sjeklo nego što bi se sadilo novo, narušila bi se prirodna ravnoteža. To bi moglo izazvati brojne probleme u okolišu,(kao što su: erozija tla i opasnost zagađenja zraka) Trenutni potencijal šuma za proizvodnju energije Najveći dio drvne zalihe u Republici Hrvatskoj čine 89 : bukva ( m³ ili 36%) hrast lužnjak ( m³ ili 12,2%) hrast kitnjak ( m³ ili 9,7%) obični grab ( m³ ili 9,1%) obična jela ( m³ ili 7,9%) U drvnoj proizvodnji moguće je promatrati drvo za industriju, drvo za energiju i otpad. Cilj je uvijek što veći dio iskoristiti za industriju i energiju, a što manje ostaviti za otpad. Prosječni udjeli sortimenta u etatu bjelogoričnih šuma raspodijeljeni su 90 : 1. Drvo za industriju 40% 1.1. Trupci 30% 1.2. Celuloza 10% 2. Drvo za energiju 45% 2.1. Oblice i cjepanice 15% 2.2. Sječenice granjevina 15% 2.3. Kora 8% 2.4. Panjevina 4% 2.5. Tanje granje i lišće 2% 3. Otpad u šumi 15% 3.1. Tanje granje i lišće 10% 3.2. Panjevina 5% Ovi podaci odnose se na prosječne vrijednosti za hrvatske bjelogorične šume. Slični udjeli bili bi i za crnogorične šume (drvo za industriju 55%, drvo za energiju 35%, otpad 10%). Obzirom na to da je u Republici Hrvatskoj 85% bjelogoričnih šuma, ti podatci mogu se koristiti kao reprezentativni Suradnja i partnerstva u iskorištavanju šumske biomase Iskorištavanje šumske biomase za proizvodnju energije može se provoditi samostalno, ali je to moguće provesti i u suradnji sa specijalistom za određeno područje. Tako bi se, ovisno o vrsti energije moglo, sklopiti partnerstvo s nekim od postojećih proizvođača. Mogućnost suradnje postoji između pojedinih postojećih dijelova HEP grupa i Hrvatskih šuma, no postoji i mogućnost formiranja potpuno novog odjela koji bi se bavio isključivo proizvodnjom električne energije iz drvne biomase. HEP se nameće kao vrlo poželjan partner u procesu iskorištavanja šumske biomase. Proces kongregacije bio bi idealan za suradnju Hrvatskih šuma i Hrvatske elektroprivrede. Proizvodnja goriva iz šumske biomase mogla bi se odvijati u suradnji s nekom naftnom industrijom. Tu se nameće INA kao najveća i najvažnija naftna industrija u Republici Hrvatskoj. Danas je INA srednje velika europska naftna kompanija koja ima vodeću ulogu u naftnom poslovanju u Hrvatskoj i značajnu ulogu u 89 Matić, S. (2007.) "Zahvati njege i obnove kao načini pridobivanja drva za energiju i povećanja kvalitete šuma u Hrvatskoj". 90 Anić, I. i dr. (1996.) "Gospodarenje šumama u Hrvatskoj", studija u okviru razvojno istraživačkog projekta PROHES.

127 117 regiji, što znači u istraživanju i proizvodnji nafte i plina, preradi nafte, te distribuciji plina, nafte i naftnih derivata. Proizvodnja goriva iz šumske biomase bila bi inovacija i za INA-u i za Hrvatske šume. Zajedničkom suradnjom povezao bi se cijeli lanac od nabave sirovina preko proizvodnje do prodaje. Iskorištavanje drvne biomase za proizvodnju energije jedan je od poslova budućnosti, a svoju važnost nalazi i u ekonomskom i u ekološkom aspektu. Cilj iskorištavanja drvne biomase je proizvesti energiju na jeftiniji način nego što se to trenutno radi, uz istovremeno posvećivanje pažnje zaštiti okoliša. Hrvatske šume trebale bi jedan dio svog poslovanja usmjeriti na proizvodnju drvne biomase i njezino daljnje iskorištavanje. To je moguće ili vlastitim angažiranjem u daljnjem procesu pretvorbe energije i njezine distribucije ili u suradnji s nekom postojećom energetskom kompanijom. Prednost drugog rješenja je u tome što se stvara partnerstvo u kojem svaka strana odrađuje ono što je i inače njezin core business. Ovakvim partnerstvom Hrvatske šume bi se brinule samo za sakupljanje drvene biomase i njezinu preradu u oblik koji je pogodan za daljnju upotrebu. Hrvatski zakonodavni okvir već je uredio brojna pitanja proizvodnje energije iz biomase. Proces kretanja u iskorištavanje drvne biomase ne bi trebao imati nikakve administrativne zapreke. Uzimajući u obzir činjenicu kako se ovakvi projekti posvuda u svijetu posebno potiču, logično je očekivati i od Republike Hrvatske da bi, u slučaju pokretanja ovog projekta u većim razmjerima, bila voljna stimulirati ovakav način proizvodnje energije. Oblici stimulacije koje država može koristiti najvjerojatnije bi se očitovali kroz fiskalnu politiku države, odnosno konkretno kroz sustave oporezivanja dohotka i dobiti Hrvatskih šuma. Uz sve druge prednosti, iskorištavanje drvne biomase rezultiralo bi i povećanjem prihoda koji ostvaruju Hrvatske šume, odnosno povećanjem dobiti.

128 Izvješće o društvenoj odgovornosti poduzeća (DOP) i preporuka za uvođenje Izvješća o društvenoj odgovornosti poslovanja u Hrvatskim šumama d.o.o. Ubrzani gospodarski rast zemalja članica Europske zajednice šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog stoljeća, svojim djelovanjem na stanje okoliša, doveo je do shvaćanja važnosti regulacije odnosa gospodarstva i okoliša te njegove zaštite. Prvi program akcija za zaštitu okoliša u Europskoj uniji (tada Europskoj zajednici) donesen je godine. Njime su definirane osnovne odrednice politike zaštite okoliša, usvojeno je načelo da nema podjele odgovornosti već da zagađivač direktno plaća za onečišćenje i naglašena je nužnost integracije zaštite okoliša u gospodarske razvojne politike. Drugim programom, usvojenim godine, nastavilo se rješavati tekuće probleme u sferi zaštite okoliša. Treći program zaštite okoliša donesen je godine. Radilo se prema uspostavljanju cjelovite globalne strategije zaštite okoliša, utemeljene na izbjegavanju izazivanja negativnih posljedica po okoliš kroz preventivno usmjeravanje gospodarskog i društvenog razvoja. Po prvi puta naglašena je važnost integracije ekonomskih, ekoloških i socijalnih sastavnica gospodarskog rasta i razvoja. Četvrti program zaštite okoliša u Europskoj zajednici počeo se primjenjivati godine. Ističe se kompatibilnost između ekološki prihvatljivog postupanja i gospodarskog rasta, te uloga integriranosti razvojnih politika Europske zajednice i preventivnog pristupa u zaštiti okoline. Spoznaja o važnosti odgovarajućeg i pravovremenog informiranja i uključivanja javnosti u ove procese odrazila se u donošenju Zakona o slobodi ekoloških informacija i formiranja Europske agencije za okoliš. Peti program zaštite okoliša iz godine, bio je naslovljen Prema održivosti i utemeljen na strategiji održivog razvoja. Umjesto pukih tehnoloških prilagodbi, fokusira se na rješavanje globalnih ekoloških problema (učestalih klimatskih promjena, smanjivanja ozonske rupe, regulacije problema kisele kiše, sve veće erozija tla, zagađenja voda itd.). Ovim programom potvrđena je važnost pristupa prema kojem zagađivač plaća kao i njegove djelotvornije provedbe te stvaranja zajedničke energetske politike kojoj je cilj napuštanje fosilnih goriva i prijelaz na korištenje obnovljivih izvora energije. Strategija i politika održivog razvoja u Europskoj uniji nastavljena je Strategijom održivog razvoja Europske unije usvojene u Göteborgu godine. Tijekom sljedećih nekoliko godina Europska unija se zalagala za demonstriranje stvarne želje za rješavanje problema tako da se u Provedbenom planu utvrde zadaci koje je moguće kvantificirati, s rokovima i mehanizmima praćenja. U godini Europsko vijeće je postavilo osnovne principe koji bi trebali voditi Europsku uniju na putu održivog razvoja. U godini Europsko Vijeće je prihvatilo obnovljeni ključni strateški dokument pod nazivom Strategija održivog razvoja (Sustainable Development Strategy SDS) koji definira jedinstveni, koherentni plan putem kojeg će Europska unija ostvariti ambiciozne ciljeve. Plan se sastoji od 7 ključnih izazova koji bi trebali rezultirati s konkretnim pomacima. Ostvarivanje ciljeva koji su propisani Kyoto protokolom implicirati će bitno veće oslanjanje na obnovljive izvore energije te se drvo u tom smislu nameće kao logična opcija. Korištenje obnovljivih izvora energije unutar 27 članica Europske unije poraslo je u prosjeku za 3.2% godišnje tijekom 1990-ih, da bi taj prosjek porastao na 4.1% između i godine. Usprkos ovakvom povećanju, uslijed relativno visoke stope gospodarskog rasta i samim time konzumacije, dio obnovljivih izvora energije u ukupno korištenoj energiji dostigao je 8.5% u godini. Kada bi se ovakvi trendovi nastavali to ne bi bilo dovoljno za postizanje ciljanog udjela obnovljivih izvora energije u ukupnoj potrošnji od 12% do godine. Jednako tako udio biogoriva u prosjeku u svih 27 članica Europske unije iznosio je 1.08% što je još udaljenija brojka od ciljanih 5.75% do godine. Kako bi dosegnula navedene ciljeve relevantna upravljačka tijela unutar Europske unije pokrenula su niz konkretnih akcija u tom smjeru od kojih je posebno interesantna grupa smjernica koje su donesene u ožujku godine pod nazivom Integrirana politika vezana uz klimatske promjene i energiju, a koja postavlja cijeli niz ambicioznih ciljeva vezanih uz emisiju stakleničkih plinova, korištenje obnovljivih izvora energije i biogoriva s rokom izvršenja do godine. Oslanjajući se na model socijalno-tržišnog gospodarstva, karakterističan za neke zapadnoeuropske i skandinavske zemlje u kojem je sukob između rada i kapitala zamijenjen njihovom sintezom, u Europskoj uniji se pokušava stvoriti novi ekonomski model koji će predstavljati srž konkurentnosti zemalja EU, a bit će baziran na strateškom trokutu u kojem se uravnotežuju sve tri dimenzije uspješnosti poduzeća, odnosno

129 119 ekonomska efikasnost i efektivnost, društvena pravednost i osiguranje raznolikosti kultura te preventivna zaštita okoliša. Cilj je stvoriti jako i konkurentno gospodarstvo u uvjetima socijalnog mira utemeljenog na pravičnosti uz održivu zaštitu životnog prostora, okoliša i resursa za buduće generacije. 3.1 Primjena načela održivog razvoja u Hrvatskim šumama d.o.o. Održivi razvoj se definira kroz stanje u kojem bi današnje generacije trebale ispuniti svoje potrebe, a da se pri tome ne ugroze mogućnosti budućih generacija da ostvare svoje potrebe. Pojam održivosti unutar ove koncepcije obuhvaća ekonomske, društvene, kulturne i ekološke pojave i sadržaje. Cilj mu je istovremeno zadovoljavanje očekivanog rasta i ekoloških zahtjeva razvijenih nacija s legitimnim htijenjem onih nerazvijenih za konvergencijom prema razvijenima. Prema tome, održivost se shvaća kao međunarodna i iznadsektorska, ona je ujedno i središnji politički izazov 21. stoljeća, odgovor koji treba biti utemeljen na uzajamnom djelovanju političke, gospodarske i civilne moći. Možda je najbolju ilustraciju definicije Održivog razvoja dalo šumarstvo i šumarska djelatnost kroz svoju povijest, odnosno tradiciju, još u doba Austrougarske, gdje se prema Zakonskoj uredbi o šumama, iz razdoblja Marije Terezije (iz godine) u šumama moglo sjeći onoliko drveća koliki je bio godišnji prirast. Tako je ophodnja, primjerice, za hrast iznosila 200 godina. U HŠ d.o.o. ta i takva tradicija rezultirala je činjenicom da su hrvatske šume jedan od ekonomskih sustava koji je svoju ekološku i društvenu dimenziju ostvarivao sustavno kroz dugi niz godina. U tom smislu su Hrvatske šume d.o.o. certificirane još od godine od strane Forest Stewardship Councila - FSC. Ova međunarodna neprofitna organizacija koja je s radom počela godine djeluje u skoro 80 zemalja širom Svijeta i prema podacima iz travnja godine obuhvaća preko 100,000,000 hektara ili 7% svjetskih šuma. FSC je prema UNFAO-u najbrže rastući sustav certificiranja na svijetu čime strateška odluka Hrvatskih šuma da se certificira njihovo gospodarenje dodatno dobiva na težini. Ovaj certifikat podrazumijeva da se s preko 2,000,000 hektara hrvatskih šuma upravlja u skladu sa strogim društvenim, ekonomskim i normama o zaštiti okoliša. Važnost ovog certifikata se ogleda u nekoliko dimenzija: prije svega organizacije koje su certificirane moraju spriječiti prenamjenu prostora koji je obuhvaćen šumama, mora se spriječiti korištenje opasnih pesticida čija se lista redovito revidira, ne smije se uzgajati genetski modificirano drvo, mora se poštivati autohtonost ljudi koji se nalaze na područjima kojima se upravlja, FSC kontrolira sve certificirane operacije barem jednom godišnje ili povlači certifikat. Sljedeći logičan korak u certificiranju za Hrvatske šume bi bio Eco Management and Audit Scheme (EMAS) pravilo 761/2001, što predstavlja dobrovoljnu normu koja je primjenjiva, na razini EU i EEZ, na sve javne ili privatne organizacije koje žele procijeniti i poboljšati svoje upravljanje okolišem. Definirajući elemente sustava upravljanja okolišem, Pravilo 761/2001 se poziva na ISO koji u svakom pogledu predstavlja sastavni dio EMAS-a. Na taj je način maksimalno povećana sinergija za kombiniranu primjenu ISO EMAS u poduzećima koja žele pokazati svoje ekološko dostignuće, te javnosti obznaniti svoja načela za upravljanje okolišem. Deklaracija o čuvanju okoliša, koja ima presudan značaj za EMAS, predstavlja jedan od najnaprednijih instrumenata koje organizacije koriste za obavještavanje svih interesno-utjecajnih skupina o svojim uslugama vezanim uz upravljanje okolišem. Deklaracija o očuvanju okoliša, čiji oblik i sadržaj ovjerava ovlaštena osoba na razini države, omogućuje transparentno prezentiranje poslovanja organizacije i obveza koje preuzima u narednim godinama. Važno je naglasiti kako u Hrvatskim šumama pored postojećih sustava certificiranja postoji i niz regulatornih dokumenata koje potiču Hrvatske šume d.o.o. na društveno odgovorno poslovanje kao npr. Zakon o šumama koji izglasan u Hrvatskom saboru na redovnoj sjednici 22. studenoga godine, a kasnije je taj Zakon dopunjen (Narodne novine, br. 140/2005 i 82/2006), kojim se prvenstveno uređuju imovinsko-pravna pitanja koja reguliraju izgradnju određenih poduzetničkih zona u šumi i šumskom zemljištu u vlasništvu Republike Hrvatske; do Nacionalne šumarske politike i strategije koja je izglasana na sjednici Vlade 17. srpnja godine (Narodne novine, br. 120/2003). Premda su na konferenciji Ujedinjenih naroda o okolišu i razvoju u Rio de Janeiru globalne ekonomske sile potpisale takozvanu Agendu 21 i raspravljale o činjenici kako se teritorij pod šumama kontinuirano smanjuje, dok je u Hrvatskoj obrnut slučaj. Više od dva milijuna hektara šuma u Hrvatskoj osigurava godišnji prirast od preko 350 milijuna m 3, a kako se posiječe oko 280 milijun m 3 ili 80%, zalihe se stalno povećavaju.

130 120 Kao što je vidljivo u Studiji, drvo koje se posiječe koristi se za cijeli niz proizvodnih procesa: od onih s malom dodanom vrijednošću poput proizvodnje papira i građevinskog materijala do onih s velikom dodanom vrijednošću poput proizvodnje namještaja, pored toga, drvo se sve više koristi kao ekološki izuzetno prihvatljiv izvor energije i oblik goriva. 3.2 Uloga šuma u održivom razvoju Hrvatske šume imaju primarnu funkciju u svrsi održivog razvoja ekosustava RH. Kroz sustavno pošumljavanje i korištenje biomase direktno se utječe ne samo na prirodni prirast šuma, već i na druge procese koji za krajnji cilj imaju smanjenje emisija štetnih plinova u atmosferu. U Hrvatskim šumama stoga postoji jasna politika zaštite okoliša te su zaposlenici unutar organizacije po cijeloj vertikali odgovornosti svjesni kakvu ulogu njihova organizacija ima na zaštitu eko-sustava u RH te u poduzeću postoji zaseban odjel zadužen za provedbu mjera zaštite okoliša. U Šumsko gospodarskoj osnovi područja jasno su dokumentirani ključni vidovi okoliša s obzirom na djelatnost poduzeća. Hrvatske šume su prema podacima o imovini jedno od najvrednijih hrvatskih poduzeća, a o radu HŠ d.o.o. ovisi gotovo cijela drvno-prerađivačka industrija u RH. Polazeći od činjenice da je raspoloživost prirodnih resursa ograničena, a biosfera podložna zagađenju do i preko granice opstanka ljudi i ostalih biovrsta u prirodi, koncept održivog razvoja stavlja pred menadžment poduzeća imperativ istraživanja i pronalaženja načina za opstanak šuma i unaprjeđenje njihove kvalitete u okviru danih prirodnih i društvenih ograničenja. Prerada drva i proizvodnja namještaja u hrvatskom izvozu sudjeluju s oko 8.5% udjela, a s obzirom na kvalitetu sirovine, tradiciju u preradi drva, globalne trendove gdje je vidljivo da se neki od kupaca vraćaju našim drvo prerađivačima dajući im prednost u odnosu na Daleki istok, snažan porast upotrebe drveta kao ekološki prihvatljivog materijala, logično je da se očekuje daljnje povećanje potražnje za drvetom i drvnim prerađevinama za izvoz. 3.3 Preporuke za unaprjeđenje načela društvene odgovornosti poduzeća u Hrvatskim šumama d.o.o. U Hrvatskim šumama nedvojbeno je dokazano kako je održivi razvoj ne samo koristan za gospodarstvo, već da je rješavanje zaštite okoliša i socijalnih pitanja stvar opstanka i rasta čitavog društva. Iz svega ovoga proizlaze tri ključne odrednice koncepta održivog razvoja: ekološka, ekonomska i društvena, rješavajući tako dvojbu između gospodarskog rasta kao jedine mogućnosti za postizanje dostojnog životnog standarda i zaštite okoliša kao preduvjeta opstanka. U HŠ d.o.o. bi se svakako moglo poraditi na vlastitoj promociji poslovne izvrsnosti s aspekta uloge koju HŠ d.o.o. ima za Republiku Hrvatsku jer se, za sada, ista komunicira sporadično i po potrebi, a ne sustavno i strateški tako da se informacije o tome objavljuju povremenim izjavama u medijima, unutar godišnjeg izvještaja te kroz internetske stranice poduzeća. Dok je prosječna neto plaća u RH u iznosila kune u istom razdoblju je u Hrvatskim šumama prosječna plaća bila kuna ili 12,77% više. Ovdje je važno naglasiti kako u Hrvatskim šumama plaća stiže redovito i bez zakašnjenja te su im, između ostalog, osigurane stimulacije po učinku, životno ili dopunsko mirovinsko osiguranje, dopunsko zdravstveno osiguranje, olakšice prilikom rješavanja stambenog pitanja i niz drugih beneficija. Menadžment poduzeća ima kontinuiranu i redovitu komunikaciju s radničkim vijećem i postojećim Sindikatima. Ono gdje postoji prostor za pomak jest uvođenje formalnog sustava za evaluacije uspješnosti rada kroz sustav takozvanih ključnih indikatora izvedbe po pojedinim grupama radnih mjesta. HŠ d.o.o. je u godini izdvojilo ,67 kn za obrazovanje zaposlenika što uključuje izdatke za tečajeve, seminare, stručna putovanja, troškove instruktora i opreme koja se koristi za obrazovanje, a ne uključuje plaće i naknade za instruktore zaposlene u poduzeću. U te programe je bilo uključeno do 10% ukupnog broja zaposlenika, ali po svim razinama od menadžmenta, preko administracije do stručnih radnika. Ova ulaganja se sustavno prate te se svake godine rade planovi na razini cijele organizacije, ali i pojedinih organizacijskih jedinica ovisno o strategiji organizacije i njenim potrebama. Ovdje je važno

131 121 naglasiti kako se sredstva interne komunikacije poput oglasnih ploča, Intraneta i časopisa Hrvatskih šuma također koriste za edukaciju, odnosno, informiranje zaposlenika. Premda se u Hrvatskim šumama prate pokazatelji zdravlja i sigurnosti na radnom mjestu oni nisu umreženi tako se ne zna postotak ozljeda na radu u odnosu na broj zaposlenih u određenoj godini premda postoji vjerovanje kako je taj postotak nizak. U Hrvatskim šumama d.o.o. se redovito organiziraju ili financiraju aktivnosti vezane uz prevenciju zdravstvenih problema i/ili ozljeda na radnom mjestu i to, prvenstveno, sistematski zdravstveni pregledi za određene skupine zaposlenika i neki specijalistički zdravstveni pregledi ovisno o individualnoj potrebi zaposlenika. Udruga za promicanje zaštite ljudi u radnoj i životnoj okolini je u godini nagradila Hrvatske šume godišnjom poveljom za izniman doprinos u promicanju zaštite ljudi u radnoj i životnoj okolini. Usprkos dobroj praksi zbrinjavanja zaposlenih, u poduzeću se sustavno ne prate organizacijska klima i zadovoljstvo zaposlenika. Uslijed važnosti koju ima za lokalni razvoj, menadžment poduzeća kontinuirano prati i razmišlja i o mogućim rizicima vezanim uz njihovo djelovanje. Kod donošenja odluka ima u vidu mogući otpor nekih skupina prilikom implementacije svojeg programa, uzima u obzir ovisnost lokalnog gospodarstva, kao i lokalnog proračuna. Unutar vlastitih ograničenja i mogućnosti u Hrvatskim šumama d.o.o. se kroz internu proceduru zaprimljenih upita sustavno doniraju različite humanitarne, sportske i kulturne akcije bilo donacijama u novcu, robi i opremi, pro bono radu ili drugim oblicima volonterskog rada stručnjaka iz radova poduzeća pri čemu se vodi računa da su ti napori povezani s misijom i vizijom Hrvatskih šuma. Hrvatske šume sudjeluju i na partnerskim projektima od kojih su najznačajniji oni s braniteljskim udrugama i sudjelovanje s hrvatskim Caritasom u zajedničkom projektu Za 1000 radosti. Prostor za pomak u pogledu utjecaja na lokalnu zajednicu se može naći u sustavnom praćenju koristi za Hrvatske šume od danih donacija te redovito obavještavanje javnosti o postignutim rezultatima projekata financiranim od donacija poduzeća. Prostor za pomak postoji i u sustavnijem izvještavanju o odgovornom poslovanju kroz formu pisanja zasebnih takozvanih nefinancijskih izvješća. Izvještavanje o poslovnim aktivnostima poduzeća predstavlja čin svijesti o ulozi poduzeća u društvu, samosvijesti o akcijama koje su poduzete u tom smislu i odgovornosti naspram svih interesno-utjecajnih skupina koje utječu na djelovanje poduzeća. Sve više se na izvještaje o društvenoj odgovornosti gleda kao na uobičajenu aktivnost poduzeća u komunikaciji javnosti, sam izvještaj sažimlje ključne informacije o izvedbi poduzeća, prvenstveno o društveno korisnim aspektima poslovanja. Jednako tako ova izvješća mogu biti i interno usmjerena i poslužiti menadžmentu za prenošenje nekih vrijednosti koje su dio organizacijske kulture ili bi to trebale postati. Prednosti za sustavniji pristup izvještavanju je mnogo i sve više prepoznaju kako ovaj oblik komunikacije može biti iznimno zahvalan za mnoga područja koja definiraju izvrsnost poput: učinkovitog menadžmenta - uspješni menadžeri moraju imati proaktivan pristup rješavanju poslovnih problema. Mjerenje i izvještavanje o ključnim pokazateljima organizacijske izvedbe koji se definiraju u skladu s potrebama i ciljevima same organizacije sve je snažniji alat u rukama modernih menadžera, uključenosti interesno-utjecajnih skupina - one omogućuju organizacijama da ciljano komuniciraju svoje ekonomske, etičke, ekološke i društvene prilike i izazove na superiorniji način od pukog reaktivnog odgovaranja na individualne upite zainteresiranim pojedincima; od zaposlenika i kupaca do lokalne zajednice i javne uprave. Ovdje se posebno na umu treba imati dominantan utjecaj koji Hrvatske šume imaju na neka od lokalnih i regionalnih gospodarstava, eksternih partnerstva - poslovne organizacije trebaju partnerstva i pozitivne odnose s vanjskim organizacijama kako bi uvjerile okruženje u autentičnost i dobronamjernost svojih akcija. Najbolji primjer su koristi koje su Hrvatske šume imale od partnerstva s Hrvatskim Caritasom te pozitivnog imidža za samu organizaciju u društvu, pored materijalnih koristi za one kojima je akcija bila i namijenjena, unutrašnju integraciju - izvještavanje predstavlja zamašnjak za povezivanje tipično diskretnih i usko shvaćenih funkcija poput financija, marketinga, odnosa s javnošću, te menadžmenta ljudskih potencijala na više strateški orijentiran način. Izvještavanje otvara interne kanale komunikacije tamo gdje do tada nisu postojali te djeluje integrirajuće na prethodno spomenute funkcije, identifikaciju problema i bolje upravljanje rizicima - izvještavanje može ukazati na goruće probleme i mogućnosti koje menadžment nije do tada anticipirao, a koji mogu imati štetne posljedice za organizaciju i njenu reputaciju.

132 122 utječe na transparentnost upravljanja resursima i troškovima, šire viđenje važnosti ljudskog, prirodnog i društvenog kapitala organizacije. Ove procjene proširuju usku percepciju koja je uvjetovana isključivo financijskim promatranjem poslovne zbilje te poslovne organizacije mogu bolje anticipirati potrebe kupaca, rastuća očekivanja od strane društva i novih zakonskih okvira. Jedino što kreira vrijednost i povjerenje javnosti prema poduzeću na dugi rok su transparentnost, odgovornost i integritet. Izvještaji predstavljaju jedinstvenu priliku da Hrvatske šume javno komuniciraju svoje progresivno shvaćanje poslovne realnosti u kojoj se društvena odgovornost poduzeća ne promatra kao dodatni trošak, regulatorni teret ili ispunjavanje formalnih zahtjeva. Umjesto toga, ovdje se društvena odgovornost poduzeća mora prikazati kao relevantni izvor kreativnosti i inovativnosti javnog poduzeća koji pruža priliku za izgradnju novih poslovnih modela i pristup novim tržištima kroz funkciju boljitka društva. Kroz izvještavanje o društvenoj odgovornosti poduzeća multipleksiraju signale svojih vrijednosti svim zainteresiranim interesno-utjecajnim skupinama.

133 Inicijative za unaprjeđenje rada stručnih službi 4.1 Inicijativa za unaprjeđenje Službe za ljudske potencijale Mnogi menadžeri usredotočeni su na ekonomske aktivnosti i proizvodnju dobara i usluga. Pri tome zaboravljaju kako je prava priroda organizacije rad u ljudskoj zajednici i kako je to važnije od sakupljanja imovine i stvaranja bilance. Sve što se do sada smatralo kapitalom i vrijednošću danas poprima posve drugo značenje. Kapital i vrijednost postaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni potencijali. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti, te unatoč razvoju suvremene tehnologije ljudi su nezamjenjivi resurs, kapital koji nikada ne zastarijeva. Uspješna poduzeća upravo su ona koja svoje poslovanje temelje na uvažavanju i razumijevanju važnosti ljudskog potencijala. Hrvatske šume moraju prepoznati važnost ljudskog potencijala kao i ulogu svojih zaposlenika u ostvarivanju konkurentske prednosti te unaprijediti službu za ljudske potencijale koja će omogućiti ostvarivanje punog potencijala i razvoja zaposlenika, a sve u cilju ostvarivanja postavljenih organizacijskih ciljeva. Cilj inicijative za unaprjeđenje službe za ljudske potencijale je osigurati efikasnost poslovanja kroz poboljšanje i unaprjeđenje rada službe za ljudske potencijale. Ljudski potencijali predstavljaju ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivaciju i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. 91 Oni predstavljaju najvažniji resurs suvremenih organizacija. Međutim, kako bi se u potpunosti iskoristili potencijali zaposlenih, njima je potrebno kvalitetno upravljati. U tu svrhu, potrebno je unaprijediti rad službe za ljudske potencijale te ujediniti procese u kadrovskim i općim poslovima s odjelom za ljudske potencijale. Zaposleni se ne mogu pokazati i razviti svoje snage i biti konkurentska prednost, odnosno ne mogu pridonijeti razvitku konkurentskih prednosti organizacije, ako nisu motivirani, odnosno, ako nije osiguran potreban broj i struktura ljudi i ako poduzeće ne ulaže u razvijanje njihovih znanja, vještina, motivacije i ponašanja. Kvalitetan menadžment ljudskih potencijala pridonosi uspješnosti organizacija. U suvremenim se organizacijama menadžment ljudskih potencijala svojim zadacima, odnosno aktivnostima, pozicionirao kao važan i značajan pokretač promjena i kao osnovica efikasnog i efektivnog poslovanja, odnosno organizacijske uspješnosti. 92 Menadžment ljudskih potencijala nije aktivnost koja je sama sebi svrhom, nego je okrenuta realizaciji strategije, rješavanju poslovnih problema, kvaliteti, potrošačima, općoj organizacijskoj uspješnosti i razvoju. Naime, smjer i način upravljanja ljudskim potencijalima proizlazi iz organizacijske strategije, što znači da je menadžment ljudskih potencijala i interno i eksterno integriran jer cijela filozofija i pristup nastaju iz poslovnog plana i težnje njegovu ostvarenju. Cilj je odanost i privrženost zaposlenih, a ne njihovo podvrgavanje kroz mnogo sustavniji pristup pribavljanju, selekciji, procjeni uspješnosti, obrazovanju, nagrađivanju i komuniciranju. Za razliku od personalnog menadžmenta i kadrovske funkcije, menadžment ljudskih potencijala pripada izvršnim (linijskim) menadžerima, a ne personalnim stručnjacima, što jača njegovu poslovnu i organizacijsku integraciju. Funkcija menadžmenta ljudskih potencijala odnosi se na politike, prakse i sustave koji utječu na ponašanje, stavove i radnu uspješnost zaposlenih; čini niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarenje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima obuhvaća skup onih aktivnosti menadžmenta koje su usmjerene na: privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji, razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu, dugoročno održavanje radne snage Bahtijarević-Šiber, F. (1999.) Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str Pološki Vokić, N. (2004.) Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, God. 55, Br. 5-6, str Buble, M. (2006.) Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, str. 253.

134 124 Danas sve suvremene organizacije imaju posebnu službu koja je zadužena za ljudske potencijale. Služba za ljudske potencijale brine o svemu što je značajno za odnos poslodavac/zaposlenik. Zapošljava nove zaposlenike i brine za stalno usavršavanje i razvoj, za zaštitu dostojanstva zaposlenika i uvjete rada. Stručnjaci u službi za ljudske potencijale usklađuju vanjsku poslovnu strategiju (način natjecanja na tržištu) s unutarnjom strategijom poduzeća (način razvijanja, angažiranja, usmjeravanja, motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa). Drugim riječima, služba se sastoji od čitave mreže aktivnosti i funkcija. Uloga funkcije ljudskih potencijala je omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve preuzimajući inicijative, usmjeravajući i dajući podršku za sva pitanja vezana za njene zaposlenike. Ključno je osigurati da se menadžment učinkovito nosi sa svim pitanjima vezanim uz zapošljavanje i razvoj svojih zaposlenih. Također, od iznimnog značaja je i odnos između menadžmenta i radnika. Ukupni ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala mogu se podijeliti u tri osnovne skupine: poslovni i ekonomski, socijalni te ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena. Najvažniji ekonomski cilj je osigurati maksimalni povrat na uložene investicije. Iz toga slijedi kako je neposredni poslovni cilj osigurati: pravi broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećanje organizacijske konkurentske snage i uspješnosti. Suvremene organizacije imaju niz socijalnih ciljeva. Među njima ističu se: zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih, poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, upotreba i razvoj individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti, i podizanje kvalitete radnog života. Ciljevi fleksibilnosti i promjena su sljedeći: stvaranje i održavanje fleksibilnoga i adaptabilnog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćanje promjena načina života i djelovanja, te povećanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene. Pristup ljudskih potencijala temelji se na pretpostavci i zahtjevu uzajamnog zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca. Menadžment ljudskih potencijala primarna je, a ne infrastrukturna menadžerska i poslovna funkcija. Ona, uz planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje čini suštinu menadžerskog posla, te određuje ukupnu i pojedinačnu menadžersku uspješnost. Sama djelatnost upravljanja ljudskim potencijalima ne može se, za razliku od drugih poslovnih funkcija, ograničiti na isključivo jednu službu i organizacijsku jedinicu koja bi ju vodila i realizirala, kao što je to karakteristika za ostale funkcije. Mora postojati stručna Služba za ljudske potencijale, ali njena primarna odgovornost mora biti pomoć Hrvatskim šumama glede postizanja svojih poslovnih ciljeva kroz kreiranje i oblikovanje dobrih i kreativnih programa upravljanja ljudskim potencijalima. Te programe moraju provesti menadžeri. Raspodjela zadaća i aktivnosti može se prilagoditi potrebama, politici i situaciji u svakoj konkretnoj organizaciji, pa tako i u Hrvatskim šumama. Menadžeri svih razina unutar Hrvatskih šuma (vrhovne, srednje i niže razine) trebaju biti odgovorni za upravljanje ljudskim potencijalima, dok je odgovornost službe za ljudske potencijale stvaranje preduvjeta kako bi se taj posao dobro i stručno obavljao, a ne da ga sama služba obavlja. Pri tome, različite menadžerske razine imaju različitu ulogu: menadžeri najviše razine, tj. vrhovni menadžeri postavljaju ciljeve i politiku upravljanja ljudskim potencijalima, dugoročno planiraju i organiziraju, menadžeri srednje razine kontroliraju operativne postupke i programe potrebne za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim potencijalima i provode politiku i programe vrhovnih menadžera, menadžeri najniže razine, odnosno prve linije, interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, utječu na stavove, usmjeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenih višem menadžmentu,

135 125 menadžeri ljudskih potencijala pomažu menadžerima svih razina osiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći. Naime oni postaju savjetnici i konzultanti menadžerima u rješavanju poslovnih problema s kojima se suočavaju. U cilju provođenja ove inicijative, unutar Hrvatskih šuma potrebno je uspostaviti, i unutar službe provoditi temeljne skupine aktivnosti i zadaća oblikovanih i vođenih kroz tri temeljne skupine poslova: Administracija, pravni savjeti i sigurnosti na radu; Razvoj zaposlenika; Obračun plaće Kroz ove tri skupine poslova definirale bi se specifične (pod)funkcije koje bi obuhvaćala Služba za ljudske potencijale. To su: strategijski menadžment ljudskih potencijala, planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih, analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta, pribavljanje, selekcija, uvođenje i raspoređivanje osoblja, praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti, motiviranje i nagrađivanje, obrazovanje i razvoj zaposlenih, stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture, sigurnost i zaštita na radu, radni odnosi, te različite usluge zaposlenima Strategijski menadžment ljudskih potencijala Strategijski menadžment ljudskih potencijala označava sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja ciljeva poslovanja. Strategija u upravljanju ljudskim potencijalima trebala bi predstavljati opće usmjerenje i stav rukovodstva Hrvatskih šuma u području upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili na učinkovit način i tako ispunili zahtjevi za kvalitetom proizvoda, procese poslovanja i sustav upravljanja, osigurala društvena odgovornost poduzeća kao i zdravlje zaposlenika, a sve s namjerom stalnog poboljšanja. Sam koncept strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala ima dvije dimenzije: vertikalnu, koja ističe povezivanje prakse upravljanja ljudskim potencijalima s procesom strategijskog menadžmenta u organizaciji, i horizontalnu, koja naglašava potrebu visoke koordinacije i usklađenosti između različitih podfunkcija menadžmenta ljudskih potencijala. Strategija poduzeća u uskoj je vezi sa strategijom upravljanja ljudskim potencijalima. Kroz tu interakciju, upravljanje ljudskim potencijalima može se dovesti HŠ iz sadašnje pozicije u buduću, željenu poziciju, definiranu strategijom razvoja HŠ-a. Naravno, obzirom na unutarnje karakteristike i karakteristike okoline.

136 126 Slika 4.1 Odnos strategije Hrvatskih šuma d.o.o. i strategije menadžmenta ljudskih potencijala Strategija MLJP-a Sadašnja pozicija HŠ-a Strategija HŠ-a Buduća pozicija HŠ-a Unutarnje karakteristike Karakteristike okoline Prikladna strategija ljudskih potencijala omogućava bolje korištenje prilika u okolini, a jednako tako uspješnije savladavanje svih izazova i pritisaka te okoline na organizaciju. Ljudski potencijali su s primjenom strategije povezani na dva načina: prvo, postojeći potencijali u terminima sposobnosti, znanja, vještina, vrijednosti, interesa, aspiracija i motivacije bitno određuju mogućnost i uspješnost provedbe strategije. Kako bi se provela strategija, organizacija mora imati odgovarajuće ljudske potencijale, drugo, uspješna primjena strategije traži promjene i prilagodbe u programima i sustavima ljudskih potencijala u smislu stvaranja znanja i drugih svojstava, te ponašanja potrebnog za uspješnu primjenu strategije Planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih Planiranje potrebnog broja i struktura zaposlenih može se okvirno definirati kao proces usmjeren na anticipiranje budućih poslovnih zahtjeva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje će diktirati ista okolina. Radi se o specifičnom procesu prevođenja strategijskih i poslovnih ciljeva organizacije u specifične ciljeve ljudskih potencijala u budućnosti. Planiranje ljudskih potencijala unutar Hrvatskih šuma omogućit će jače povezivanje budućeg poslovanja i njegovih zahtjeva s potrebnim ljudima, te spriječiti probleme koji mogu ugroziti konkurentski položaj organizacije. Strategiju organizacije, poslovne planove i ciljeve Hrvatskih šuma potrebno je pretvoriti u potrebne procjene broja i kvalitete ljudi za njihovo uspješno provođenje, postizanje željene organizacijske uspješnosti i razvoja u budućnosti.

137 127 Slika 4.2 Poslovno planiranje i ljudski potencijali Strateški plan dugoročno, 5 godina Filozofija poduzeća Identitet i ciljevi Prednosti i slabosti Konkurencija Organizacija Strategija Strategijski plan dugoročno, 5 godina Činitelji okruženja Predviđanje potreba Profesionalni razvoj Tržište rada (interno i eksterno) Problem rukovoditelja Operativni plan srednjoročno, 3 godine Programi marketinga, financija, proizvodnje i tehnologije Potrebni resursi Strategija organizacije Planovi novih poslova Operativni plan srednjoročno, 3 godine Potrebe za zapošljavanjem Ponuda i potražnja Sustav organizacije Sadržaj radnog mjesta Plan akcije kratkoročno, 1 godina Godišnje financije Ciljevi odjela i pojedinaca Programski raspored Podjela zadaća Praćenje i kontrola Plan akcije kratkoročno, 1 godina Odluke u popuni Pridobivanje ili otkazi (umirovljenje) Organizacijske promjene Plaće Praćenje i kontrola Izvor: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Planiranjem ljudskih potencijala unutar Hrvatskih šuma stvorit će se uvjeti za: uspostavljanje jasne i neposredne veze između strategije i planova poslovanja i ljudskih potencijala te maksimalno pridonijeti uspješnom ostvarenju strategijskih ciljeva, povezivanje potreba za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije, utvrđivanje dugoročne potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifičnim kategorijama, a posljedično i djelotvorniju i ravnomjerniju uporabu i razvoj ljudskih potencijala, smanjivanje troškova ljudskih potencijala budući da planiranje ljudskih potencijala štiti organizacijska ulaganja u ljudske potencijale i izbjegava troškove odlazaka, usklađujući informacije o potrebama i ljudima tako da se mogu međusobno uskladiti, održavajući kontinuitet menadžmenta i omogućavajući najbolje odluke postavljanja i razmještanja ljudi. Proces planiranja ljudskih potencijala mora osigurati organizaciji pravu količinu i profil ljudi za postizanje planiranih poslovnih aktivnosti i ciljeva. Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima nekoliko temeljnih elemenata, odnosno faza:

138 128 planiranje i predviđanje zahtjeva odnosno potreba ljudskih potencijala; analiza i predviđanje dostupnosti, odnosno ponude ljudskih potencijala; određenje strategije usklađivanja potreba i ponude. Tablica 4.1 Moguća podjela zadataka između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom planiranja ljudskih potencijala SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Određuje ciljeve za planiranje Sudjeluje u strategijskom planu poslovanja u poduzeću Određuje metodu planiranja i eventualno računalni program Kompilira i analizira podatke o potrebama (dobivene od menadžera) za izmjenama Odlučuje o strategiji ljudskih potencijala (kao dijelu opće strategije poduzeća) MENADŽERI Identificiraju ponudu i potražnju radnika za svaki odjel (pogon) Razgovaraju sa specijalistima ljudskih potencijala o planu Integriraju plan ljudskih potencijala i plan odjela Prate izvođenje plana kako bi utvrdili eventualne potrebe Ažuriraju planove razvoja karijere za svakog zaposlenog, plan sukcesije - u okviru općeg plana ljudskih potencijala Izvor: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Kako bi se uspješno provodilo planiranje potrebno je unutar Hrvatskih šuma izgraditi cjelovit informacijski sustav ljudskih potencijala koji će pravodobno osigurati sve nužne informacije za planiranje i upravljanje ljudskim potencijalima kroz analizu i pregled postojećih znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih. Ujedno, takav sustav trebao bi obuhvaćati podatke o radnom iskustvu, obračunu plaća, evidenciji zdravstvenog, socijalnog i mirovinskog osiguranja i slične podatke koje će pružiti informacije o ponudi i potrebama za ljudskim potencijalima unutar Hrvatskih šuma. Planiranje ljudskih potencijala iziskuje analiziranje postojećih potencijala i predviđanje mogućih unutarnjih kretanja budućih kandidata za izvršenje na ključnim organizacijskim pozicijama, poslovima ili radnim mjestima. Instrument koji se koristi u tu svrhu jesu planovi, često nazvani sheme zamjene ili sukcesije. One se temelje na organizacijskim shemama, tj. organigramima i slijede njihovu logiku. U osnovi je to shematski prikaz ključnih radnih mjesta, njihovih izvršitelja i potencijalnih sljednika u budućnosti s temeljnim podatcima o njima, njihovoj uspješnosti i promotivnom potencijalu. Sadrži i procjenu znanja, vještina i sposobnosti sadašnjih izvršitelja i potencijalnih kandidata za ta mjesta u budućnosti. Sukcesija se može planirati za sva radna mjesta, i menadžerska i nemenadžerska, ali se to najčešće čini za menadžere i ključna radna mjesta. U pravilu, riječ je o višem i srednjem menadžmentu. Planiranje sukcesije zahtijeva: snimanje svih menadžerskih ili općenito ključnih pozicija, utvrđivanje potencijalnih kandidata za te pozicije, analiziranje i procjenu njihove uspješnosti, i promotivni potencijal, glavne snage i slabosti, aspiracije i interese glede razvoja karijere, i kreiranje planova razvoja i osposobljavanja za potencijalne buduće pozicije Analiza i oblikovanje poslova i radnih mjesta Analiza i oblikovanje poslova i radnih mjesta predstavlja sustavni postupak sakupljanja, organiziranja i interpretiranja svih relevantnih informacija o zadacima, odgovornostima i kontekstu posla, psihofizičkim i drugim zahtjevima koje postavlja izvršitelj. Naime, ukoliko se želi kvalitetno upravljati ljudskim potencijalima, uspješno rješavati probleme i zadatke vezane uz ljude, usklađivati zahtjeve posla i individualne mogućnosti, organizacijske i individualne potrebe, potrebno je poznavati prirodu poslova, dužnosti i odgovornosti, uvjete u kojima se obavljaju i zahtjeve koje postavljaju glede vještina, znanja, sposobnosti i drugih osobina. U tu svrhu, potrebno je provoditi analizu posla. To je proces kojim

139 129 menadžment sustavno istražuje sadržaj, kontekst i zahtjeve poslova unutar organizacije kako bi osigurao relevantne informacije za uspješno obavljanje čitavog niza svojih zadataka. Rezultat analize jest opis posla, odnosno popis zadataka, dužnosti i funkcija posla, i zahtjevi posla odnosno profil idealnog izvršitelja, popis znanja, vještina, sposobnosti i iskustva i drugih karakteristika nužnih za uspješno obavljanje posla. Kvalitetna analiza posla ima neke temeljne korake i faze kojih se treba pridržavati: određivanje svrhe i upotrebe analize posla, analiza organizacije, određivanje poslova koji će se analizirati, prikupljanje podataka, izrada opisa posla, izrada specifikacije odnosno zahtjeva posla, i evaluacija procesa analize posla. Pri tom procesu, važno je da podjednaku odgovornost preuzme Služba ljudskih potencijala, ali i menadžeri unutar Hrvatskih šuma. U tom smislu, moguća je podjela zadataka između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma dana u sljedećem prikazu. Tablica 4.2 Moguća podjela zadataka između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom analize i oblikovanja posla SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Priprema i koordinira proces analize rada Opisuje poslove radnog mjesta i specifikacije za konzultaciju s menadžerima Prati promjene i priprema revizije opisa poslova Traži od menadžera njihov doprinos i primjedbe Prema potrebi naručuje kompliciranije analize eksperata MENADŽERI Rade sami ili u suradnji opise poslova radnog mjesta Utvrđuju točnost dovršenih specifikacija posla Zahtijevaju analize radnih mjesta ili ponovne analize Razvijaju standarde za izvršavanje poslova te prema potrebi traže pomoć specijalista Izvor: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Sistematizacija radnih mjesta koja je već napravljena unutar Hrvatskih šuma pruža izvrsnu podlogu za upravljanje ljudskim potencijalima i odvijanje funkcija menadžmenta ljudskih potencijala, ali ju je prije usvajanja potrebno nadograditi i prilagoditi u skladu s novom usvojenom organizacijskom strategijom, strateškim usmjerenjem i ciljevima poslovanja Hrvatskih šuma Pribavljanje i selekcija zaposlenika Kako bi se osigurao odgovarajući i kvalitetan zaposlenik s odgovarajućim karakteristikama za slobodna radna mjesta potrebno je provoditi proces profesionalnog pribavljanja i selekcije unutar Hrvatskih šuma. Pribavljanje je proces privlačenja kandidata koji imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje ciljeva za slobodna radna mjesta. Može se odrediti i kao proces usklađivanja profesionalnih preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i potrebama organizacije. Pribavljanje uključuje traženje, privlačenje i osiguravanje određenog broja kandidata od kojih se, kroz proces selekcije, odabiru oni koji najbolje odgovaraju na zahtjeve slobodnih poslova i radnih mjesta. Kako bi proces pribavljanja bio djelotvoran, poželjno je da posjeduje sljedeća obilježja: pribavljanje treba biti dugoročna strategija, treba planirati proces pribavljanja, pribavljanje treba prilagoditi ciljnim skupinama, pribavljanje treba odgovarati na potrebe kandidata, valja pažljivo izabrati i obučavati one koji pribavljaju, pružati realnu sliku posla i organizacije, te

140 130 realističan prikaz posla i onoga što osobu čeka u konkretnoj radnoj situaciji i organizaciji općenito. Moguća podjela zadataka između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma prilikom pribavljana dana je na sljedećem prikazu. Tablica 4.3 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom pribavljanja SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Predviđa (planira) potrebe za radnicima Priprema oglase i sadržaje emisija za oglašavanje radnih mjesta Planira i vodi akcije oko pribavljanja radnika (internih i eksternih) Ocjenjuje aktivnosti pribavljanja MENADŽERI Određuju radna mjesta i kvalifikacije za koje je potrebna popuna Pripremaju opise i popise poslova kako bi Služba ljudskih potencijala mogla voditi akciju pribavljanja Sudjeluju u akcijama pribavljanja (poticanje, motiviranje) Surađuju pri ocjenjivanju aktivnosti Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Dva su temeljna izvora pribavljanja kandidata za određene poslove i zadatke za koje je utvrđena potreba i za koje je planiran broj potrebnih izvršitelja. Prvi izvor čine kandidati izvan organizacije na aktualnom tržištu rada, u obrazovnim institucijama i drugim poduzećima, u uobičajeno označeni kao vanjski izvori pribavljanja. Drugu skupinu čine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima i radnim mjestima ili u drugim organizacijskim jedinicama, odnosno unutarnji izvori pribavljanja. Traženje kandidata unutar organizacije uobičajeni je postupak kojemu pribjegava većina organizacija. Svrha je pružiti mogućnost zaposlenicima da promjene posao ili dođu na poslove za koje se smatraju kvalificiranima i za koje su zainteresirani. Obzirom na visoku stručnost zaposlenih unutar Hrvatskih šuma moguće je primijeniti unutarnje izvore pribavljanja, iako je snažan pritisak i vanjskih izvora, posebice fakulteta, s obzirom da su Hrvatske šume jedan od najvećih poslodavaca za diplomirane inženjere šumarstva. Kako bi se osigurala kvaliteta i veći izbor za Hrvatske šume preporuča se kombinacija unutarnjih i vanjskih izvora pribavljanja, posebice korištenje vanjskih izvora: Agencije za privremeno zapošljavanje koja pomaže u rješavanju problema povećane potražnje ili posla bez trajnog zapošljavanja novih ljudi, ili osiguravanju zamjene za ljude na odmoru, bolovanju i slično. Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardiziranih metoda i tehnika za određeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. To je proces evaluacije kandidata za posao i prognoziranja njihove buduće radne uspješnosti na temelju procjene njihove sukladnosti s poslom. Cilj je kvalitetne selekcije postići maksimalnu usklađenost zahtjeva posla i individualnih karakteristika, odnosno otkriti one kandidate koji svojim potencijalima i osobinama u potpunosti odgovaraju zahtjevima posla. Proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, praćenje i utvrđivanje uspješnosti, pribavljanje i odabir, pri čemu je moguća podjela zadataka između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma dana u sljedećoj tablici.

141 131 Tablica 4.4 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. vezano uz selekciju SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Organiziraju prijem kandidata Vode postupak inicijalne selekcije Provode ili organiziraju testiranje i intervjuiranje Prikupljaju dodatnu dokumentaciju o kandidatima Razgovaraju s menadžerima o najboljim kandidatima Vode kazuističku sjednicu (s psihologom, liječnikom, rukovoditeljima odjela) Organiziraju eventualna naknadna testiranja Ocjenjuju kompletan postupak selekcije MENADŽERI Pripremaju pismene zahtjeve za popunu radnih mjesta sa specifičnim kvalifikacijama Sudjeluju u procesu selekcije kad je to potrebno Razgovaraju s kandidatima u užem izboru Zajedno sa stručnjacima ljudskih potencijala predlažu konačan izbor Po potrebi sudjeluju na kazuističkim sjednicama Pripremaju zabilješke o praćenju primljenih kandidata Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Promatrajući kriterije koji se koriste kod selekcije može se govoriti o tri razine i vrste kriterija koji se implicitno ili eksplicitno postavljaju u organizaciju. To su organizacijski, odjelni i kriterij posla. Organizacijski kriteriji čine globalni okvir selekcije, odnose se na ona svojstva i oblike ponašanja koje organizacija sukladno svojim ciljevima, poslovnoj strategiji i kulturi drži važnim i poželjnim za svoje zaposlenike. Odjelni kriteriji odnose se na određenje uspješnog ponašanja s aspekta kulture i odnosa koji vladaju u nekoj organizacijskoj jedinici i specifičnom odjelu. Kriteriji posla su najkonkretniji i najpreciznije su vezani za posao koji će obavljati pojedinac. Postupak selekcije označava primjenu utvrđenih instrumenata i drugih postupaka i izvora informacija kako bi se utvrdilo koji od prijavljenih kandidata najbolje odgovara(ju) zahtjevima posla i jamči(e) da će ga najbolje obavljati. Stoga, selekcijske metode i postupci moraju biti standardizirani; odnosno moraju biti točno precizirani svi postupci primjene, trajanja, uvjeti primjene, bodovanje i način vrednovanja rezultata. Sam postupak selekcije treba organizirati u obliku lijevka s nizom koraka za procjenjivanje kandidata, tako da se složenije i skuplje selekcijske postupke primjenjuje na manji broj kandidata koji zadovoljavaju više postavljenih uvjeta. Značajno je istaknuti kako je za kvalitetnu profesionalnu selekcije nužno: provođenje dobre analize posla koja utvrđuje prave zadatke i odgovornosti i zahtjeve koje posao postavlja na izvršitelje, utvrđivanje ključnih područja radne uspješnosti i standarda koji ju određuju, odnosno utvrđivanje pravih kriterija radne uspješnosti, izbor kvalitetnih prediktora i valjanih metoda njihova utvrđivanja, bitna je pretpostavka postojanje stvarnih razlika u radnoj uspješnosti, odnosno razlika između kvalitetnih i loših djelatnika (ako su razlike male, nema se što predviđati), mora postojati visoka prognostička valjanost prediktora, odnosno rezultata na mjernim instrumentima i uspješnosti u poslu Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti je neprestani proces dobivanja informacija i davanja povratnih informacija zaposlenicima u kojoj mjeri su postignuti postavljeni ciljevi. Predstavlja formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspješnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unaprjeđivanje i razvoj. U pravilu se to obavlja jednom, a najviše dva puta godišnje. Temeljni je cilj praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Proces procjenjivanja uspješnosti sastoji se od tri bitna i međupovezana koraka:

142 132 određivanje posla i kriterija uspješnosti obavlja se u okviru analize posla utvrđivanjem globalnih zadataka i ključnih područja, određivanjem standarda radne uspješnosti i postavljanjem ciljeva; praćenje i ocjenjivanje uspješnosti provodi se kroz odlučivanje o izvorima informacija za utvrđivanje radne uspješnosti i sam postupak ocjenjivanja; i pružanje povratne informacije razgovor o uspješnosti. Kako bi se razvio sustav praćenja i ocjenjivanja zaposlenih u Hrvatskim šumama potrebno je: o utvrditi zahtjeve radne uspješnosti, o izabrati odgovarajuću metodu procjene, o obrazovati i obučavati menadžere, o raspraviti metode sa zaposlenima, o obaviti procjenu uspješnosti prema postavljenim standardima, o raspraviti ocjenu sa zaposlenima, i o odrediti buduće radne ciljeve. Radnu uspješnost mogu procjenjivati neposredni menadžeri, suradnici i kolege, podređeni, kao i osoba koju se ocjenjuje (samoocjenjivanje). U novije doba, neke organizacije upotrebljavaju potrošače i klijente kao procjenitelje. No, najčešći procjenitelji radne uspješnosti su menadžeri. Poželjno je i sudjelovanje zaposlenih u procesu procjenjivanja jer poboljšava njihovu motivaciju i smanjuje obrambeni stav tijekom razgovora o uspješnosti. Tablica 4.5 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o prilikom praćenja i ocjenjivanja uspješnosti SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Dizajnira i provodi formalni sustav ocjenjivanja uspješnosti Brine se o primjeni rezultata na napredovanje, školovanje, nagrađivanje i sl. Vodi brigu o pravovremenom ocjenjivanju po odjelima Osposobljava ocjenjivače Uvodi posebne skale za ocjenjivanje rukovoditelja MENADŽERI Izravno ocjenjuju uspješnost zaposlenih Izvještavaju službu ljudskih potencijala Diskutiraju rezultate ocjenjivanja s radnicima Surađuju na primjeni rezultata ocjenjivanja (napredovanje, školovanje, nagrađivanje i sl.) Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Motiviranje i nagrađivanje Motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva. Također, ovaj proces usmjerava ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. U kontekstu organizacije motivacije se može promatrati s aspekta pojedinca, ali i s aspekta menadžera. S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja, dok je s aspekta menadžera motivacija aktivnost koja osigurava težnju ljudi ka postavljenim ciljevima i njihovu ostvarivanju. Najvažniji zadatak menadžera i funkcije ljudskih potencijala u svezi s motivacijom za rad zaposlenih mogu se rezimirati kroz zahtjev i potrebu kreiranja, izgradnje i primjene odgovarajućeg i sveobuhvatnog motivacijskog sustava. Motivacijski sustav čini sveukupnost motivacijskih faktora, poticajnih mjera i strategija motiviranja koje se svjesno i sustavno ugrađuju u radnu i organizacijsku situaciju radi motiviranja ljudi. Kvalitetan motivacijski sustav, koji je potrebno razviti unutar Hrvatskih šuma mora osigurati četiri vrste ponašanja: mora privući i zadržati najkvalitetnije ljude unutar Hrvatskih šuma, mora osigurati da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatke i obveze, te postižu očekivane rezultate koji su u skladu sa ciljevima Hrvatskih šuma, mora poticati kreativnost, inovativne aktivnosti i doprinose, te

143 133 mora osigurati identifikaciju zaposlenih s Hrvatskim šumama i njihovu zainteresiranost za stalni razvoj i boljitak Hrvatskih šuma. Danas menadžeri i organizacije imaju na raspolaganju veliki broj strategija visokoga motivacijskog potencijala koje se upotrebljavaju u modernim poduzećima, a mogu se podijeliti u dvije temeljne skupine: materijalne, odnosno financijske, i nematerijalne, odnosno nefinancijske strategije. Budući je u sklopu Studije kao posebna inicijativa naveden razvoj sustava nagrađivanja u HŠ d.o.o., detaljna razrada ovog sustava u ovom dijelu nije navođena, već se u nastavku daje samo pregled ključnih koncepata kao i prijedlog moguće podjele zadaća između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma prilikom izravnog i neizravnog materijalnog nagrađivanja. Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja različite prirode kako bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije. Materijalne kompenzacije i stimulacije moguće je promatrati preko izravnih materijalnih, financijskih dobitaka koje pojedinac dobiva u novcu i na ruke, te neizravnih materijalnih dobitaka koji pridonose individualnom materijalnom standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće novca. Podjela zadaća između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma prilikom provedbe izravnih materijalnih kompenzacija dana je u nastavku. Tablica 4.6 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom provedbe izravnih materijalnih kompenzacija SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Razvija i provodi dogovoren sustav plaća Provodi (koji put uz vanjsku suradnju) analizu radnih mjesta i sastavlja pregled osnovnih plaća Predlaže promjene u politici plaća MENADŽERI Pokušavaju dovesti u svezu performanse i nagrađivanje Predlažu povećanje plaća (prema predlošku službe ljudskih potencijala) Prate dolazak, točnost radnika i proizvodnost zbog kompenzacije Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Neizravne materijalne kompenzacije beneficije, u pravilu se ne percipiraju financijskim stimulacijama vezanim uz rad te pravo na njih proistječe iz pripadnosti poduzeću. One uključuju beneficije sigurnosti i zdravlja, plaćanje vremena koje se ne radi osiguravanje plaćenih zakonski ili organizacijski predviđenih neradnih dana, usluge zaposlenima te fleksibilne programe beneficija. Podjela zadaća između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma prilikom provedbe neizravnih materijalnih kompenzacija dana je u nastavku. Tablica 4.7 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom provedbe neizravnih materijalnih kompenzacija SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA MENADŽERI

144 134 Razvija i provodi dogovoreni sustav beneficija Odgovara na tehnička pitanja o beneficijama Pomaže radnicima pri odlukama o modalitetima beneficija Koordinira specijalne programe za radnike koji se pripremaju za mirovinu Odgovaraju na jednostavna pitanja o beneficijama Uspostavljaju kontakt radnik-specijalist u Odjelu ljudskih potencijala Posebno se brinu za nužne komunikacije ljudi pred mirovinom. Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Glede sveobuhvatnog motiviranja zaposlenih u organizacijama su razvijene i primjenjuju se i različite nematerijalne strategije koje obuhvaćaju dizajniranje posla, stil menadžmenta, participaciju zaposlenih, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programe, priznanje i feedback, i slično. Uz materijalne strategije, one čine cjelovit sustav motiviranja. Uloga stručne službe bit će koordinacija i poticanje provođenja nematerijalnih strategija, a uloga menadžera bit će konkretizacija navedenih strategija Obrazovanje i razvoj karijere zaposlenih Proces obrazovanja u organizacijama i samo provođenje obrazovanja u organizacijama kompleksna je aktivnost i zadatak koji se razvija i obavlja unutar službe za ljudske potencijale i jedna je od njegovih najvažnijih podfunkcija. Obrazovanje označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osoba koje ju osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. Razvoj je vezan uz stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti koje omogućavaju pojedincu preuzimanje složenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i zahtjeve koji tek dolaze. Menadžment sve više shvaća kako su stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenih jedan on najefikasnijih načina ostvarenja konkurentske prednosti. Strategija organizacije ima nesumnjivo presudan utjecaj na obrazovne potrebe. Promjena poslovne strategije, kao što je trenutna situacija u Hrvatskim šumama, uvijek stvara potrebe obrazovanja, stjecanja i jačanja novih znanja i vještina potrebnih za njezino ostvarenje. Stoga, posebnu pozornost u organizacijskoj analizi treba posvetiti budućim i razvojnim obrazovnim potrebama. Hrvatske šume moraju utvrđivati kakva su i kakva će znanja i vještine biti potrebne i razvijati stalni proces pripremanja zaposlenih za budućnost. Razine obrazovnih potreba moguće je promotriti preko četiri razine. Prva razina potreba usmjerena je na osposobljavanje zaposlenih za aktualne poslove. Druga razina obrazovnih potreba vezana je uz širenje individualnih znanja i vještina te stalno povećanje mogućnosti obavljanja složenijih i raznolikijih zadataka unutar nekog posla, ali i osposobljavanje za obavljanje različitih poslova iste organizacijske razine, odnosno veću horizontalnu pokretljivost. Treća razina obrazovnih potreba vezana je uz razvoj individualne karijere, ostvarivanje planova sukcesije i slično, odnosno pripremu zaposlenih za obavljanje složenijih i zahtjevnijih poslova. Četvrta razina obrazovnih potreba vezana je uz budućnost. Uključuje programe obrazovanja i usavršavanja koji se temelje na prognoziranom stanju potrebnih znanja i vještina u budućnosti. Za opću motivaciju glede učenja i uključivanja u obrazovne procese važna je uloga menadžera u podizanju motivacije za učenje i razvoj kroz: stvaranje povoljne radne okoline, podizanje samopouzdanja i osobne djelotvornosti, jačanje percepcije instrumentalnosti obrazovanja i usavršavanja, osiguravanje temeljnih pretpostavki za učenje i usavršavanje i razvijanje organizacijske kulture učenja. Također, moguće je vidjeti i dodatnu podjelu zadataka između službe za ljudske potencijale i menadžera unutar poduzeća prilikom procesa obrazovanja.

145 135 Tablica 4.8 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom provedbe obrazovanja SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Priprema strategijski plan obrazovanja u skladu sa strategijskim razvojem poduzeća Specificira orijentaciju, trening, seminare, školovanje, testira kandidate Priprema materijale i organizira orijentaciju i trening Organizira seminare i školovanje s vanjskim institucijama Usklađuje obrazovanje s razvojem karijere pojedinaca, napredovanje i sukcesiju rukovoditelja Posebno se brine za obrazovanje rukovoditelja Koristi podatke o obrazovanju za poboljšanje organizacije u poduzeću MENADŽERI Daju podlogu za pripremanje orijentacije i treninga, sudjeluju kao mentori Sugeriraju potrebe za seminarima i školovanjem Tijekom i nakon obrazovanja prate razvoj kandidata, uz eventualne razmještaje, promociju i demociju Sudjeluje u promjeni organizacijske sheme poduzeća Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str U pogledu obrazovanja moguće je provoditi dvije opće vrste obrazovnih programa prema mjestu provođenja. To su: programi obrazovanja na poslu, odnosno radnom mjestu (individualni zadaci, individualne instrukcije, mentorstvo, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž) te programi obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta (audio-vizualne tehnike, učenje pomoću računala, programirano učenje, učenje na daljinu, obučavanje u simuliranim radnim uvjetima, poslovne igre, metode slučajeva, projekti, konferencije i rasprave, samorazvoj). Razvoj karijere predstavlja proces niza međupovezanih i usklađenih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojemu se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri u unaprjeđenju i razvoju individualne karijere. To je proces kojim organizacija izabire, ocjenjuje, razmješta i razvija zaposlene kako bi osigurala dovoljan broj kvalificiranih ljudi koji će zadovoljiti buduće potrebe. Sustav ljudskih potencijala mora integrirati organizacijske potrebe za ljudskim potencijalima s individualnim potrebama osobnog i profesionalnog razvoja te stvaranja dinamične karijere koja zadovoljava te potrebe. Usklađivanje individualnih i organizacijskih ciljeva i potreba najvećim se dijelom obavlja kroz razmjenu informacija, poticanje razvoja, savjetovanje, usmjeravanje i slično. Menadžeri postaju ključni faktor u identificiranju i povezivanju individualnih potreba, preferencija i aspiracija glede razvoja karijere i organizacijskih potreba, i mogućnosti koje organizacija pruža zaposlenima. Organizacija svojim aktivnostima omogućava razvoj zaposlenika, ali konačnu odluku o smjeru i razvoju karijere donosi pojedinac.

146 136 Tablica 4.9 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom razvoja karijere SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Razvija i koordinira sve pokušaje pojedinaca u razvoju do menadžerskih pozicija Organizira zamjene i pomake na radnim mjestima Ocjenjuju napore za razvoj karijere (u okviru ocjena uspješnosti) Tehnički rješava prijelaz ljudi u više faze razvoja Rješava stresove i sporove u vezi s karijerom. Priprema radnike za prekid ili završetak radnog odnosa Organizira aktivnost savjetovanja, konzultacija i profesionalne orijentacije MENADŽERI Surađuju na programima razvoja karijere Identificiraju probleme u razvoju, naročito u točkama odluke, i referiraju ih službi za ljudske potencijale. Za zaposlene određuju zadaće koje proširuju njihov djelokrug rada Pomažu procjeni mogućnosti radnika i njihovim samostalnim pokušajima Gdje je potrebno interveniraju prijedlozima za obrazovanje Ocjenjuju razvoj karijere Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Razvoj karijere ima dva aspekta ili bitne dimenzije. Prva je subjektivna, koja se manifestira u promjeni stavova, interesa i motivacije pojedinca, i objektivnu, koja obuhvaća promjenu radnih mjesta, položaja i poslova koje pojedinac obavlja tijekom radnog vijeka a koji se razlikuju po složenosti, odgovornosti i organizacijskoj razini. Tradicionalno je ona vezana uz promociju i napredovanje, pri čemu se također može definirati moguća podjela poslova za koje će biti zadužena Služba za ljudske potencijale i menadžeri unutar Hrvatskih šuma. Tablica 4.10 Moguća podjela zadaća između Službe za ljudske potencijale i menadžera unutar Hrvatskih šuma d.o.o. prilikom napredovanja i promocije SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA Sastavlja plan napredovanja i sukcesije Organizira proširenje, obogaćivanje radnih mjesta, rotaciju i premještaj Vršni stručni izbor kandidata za premještaj i napredovanje Uvodi nove metode u stručni izbor Organizira prihvaćanje promoviranih u organizacione jedinice. Prati plan ljudskih potencijala i plan sukcesije, te vrši korekcije, Organizira periodično ocjenjivanje uspješnosti promoviranih MENADŽERI Sudjeluju u izradi sustava napredovanja te u planovima Identificiraju potrebe zaposlenih za školovanjem i napredovanjem Određuje zadaće kod proširenja, obogaćivanja radnih mjesta, rotacije i premještaja Brinu za interno popunjavanje Planiraju vlastiti razvoj i anpredovanje Predlažu kandidate za promociju (i demociju) Prihvaćaju na uvođenje u rad promovirane Sudjeluju u ocjenjivanju uspješnosti promoviranih. Izvor: Marušić, S. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str Stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture Organizacijska klima i kultura unutar organizacije potiču privrženost zaposlenika i identifikaciju sa organizacijom omogućujući tako uspješnije provođenje organizacijskih ciljeva i njihovo usklađivanje sa željama i potrebama zaposlenika. Organizacijska klima odnosi se na vidljivu praksu same organizacije, njene politike i procedure, pravila ponašanja te sustav nagrađivanja (ili kažnjavanja) pojedinih aktivnosti. Za razliku od organizacijske klime, organizacijskom kulturom obuhvaćena su čvrsto utemeljena vjerovanja,

147 137 vrijednosti i norme među zaposlenicima. Iako ljudska uvjerenja i vrijednosni sustavi najčešće nisu izravno vidljivi, odražavaju se u ponašanju ljudi i aktivnostima same organizacije. U Hrvatskim šumama ne postoji svjesno razvijanje organizacijske kulture, te je stoga nužno jačanje temeljnih sustava vrijednosti i normi. Budući su u ostalim dijelovima Studije dane detaljne smjernice za razvoj organizacijske kulture u ovom dijelu bitno je samo naglasiti kako će Služba za ljudske potencijale biti jedan od ključnih pokretača stvaranja i održavanja organizacijske klime i kulture. Naime, stručnjaci za ljudske potencijale pomažu menadžerima uspostaviti željenu organizacijsku klimu i kulturu. Aktivnosti koje pri tom provode su: istraživanje organizacijske klime i kulture, prijedlozi organizacijskih aktivnosti koje mogu unaprijediti organizacijsku klimu i kulturu, te interna komunikacija sa zaposlenima Sigurnost i zaštita na radu Sigurnost i zaštita na radu predstavlja multidisciplinarno područje (tehnika, medicina, psihologija, organizacija, andragogija i dr.) u kojem egzistira ogroman broj propisa koji se odnose na različite specifične djelatnosti i procese rada. Sigurnost na radu stavlja se i u funkciju organizacijske kulture, u kojoj ima ulogu određivanja granica između prihvatljivog i neprihvatljivog oblika ponašanja, rada i djelovanja u organizaciji. Aktivnost je koja je u najvećoj mjeri propisana od strane zakonodavstva, te je stoga i najprisutnija i najreguliranija u Republici Hrvatskoj Radni odnosi Radni odnosi su odnosi između menadžmenta i zaposlenih odnosno pojedinaca i grupa koji ih predstavljaju. Ukoliko postoji nezadovoljstvo radnim uvjetima i uvjerenje kako zaposleni nemaju utjecaja na promjene, odnosno poboljšanje radnih uvjeta te uvjerenje da će zajednička akcija rezultirati pozitivnim promjenama, zaposlenici formiraju, odnosno pristupaju sindikatima. Sindikat Hrvatskih šuma vodi brigu o interesima svojih članova, zaštiti njihovih prava iz radnog odnosa odnosno u skladu s odredbama ''Zakona o radu'', obnaša zadaću posredovanja i zaštite prava svih zaposlenika u odnosima s poslodavcem Različite usluge zaposlenima Različite usluge zaposlenima odnose se na dodatne pogodnosti koje organizacija daje svojim zaposlenima, a koje koordinira Služba za ljudske potencijale. Unutar Hrvatskih šuma one mogu uključivati: administrativne usluge (administracija pri zapošljavanju/otpuštanju, vođenje evidencija - podataka o zaposlenicima općenito, specifičnih podataka, godišnjih odmora itd.), stručne usluge (savjetovanje, pravne usluge, programi štednje, pomoć pri preseljenju/transferu financijska i savjetodavna), socijalne aktivnosti, programe rekreacije i zdravlja. Hrvatske šume moraju razviti kvalitetan sustav upravljanja ljudskim potencijalima. Potrebno je unaprijediti postojeću stručnu službu stvarajući stručnu službu za ljudske potencijale koja će odabrati i razviti pojedine aktivnosti tako da čine konzistentan sustav u kojemu se pojedine funkcije međusobno podržavaju, a sve zajedno najbolje pridonose uspješnosti i ostvarenju strategijskih ciljeva organizacije i njezinih poslovnih jedinica. U cilju uspostave kvalitetne suradnje i partnerskog odnosa unutar organizacije, između službe za ljudske potencijale i cjelokupne organizacije, Hrvatske šume moraju učiniti sljedeće: analizirati ljudsku stranu proizvodnosti, a ne samo tehnička rješenja problema; gledati na stručnjake za ljudske potencijale kao na unutarnje konzultante koji mogu dati vrijedne savjete i potporu u unaprjeđenju poslovanja i operacija; treba razviti osjećaj zajedničke sudbine i ciljeva u poduzeću;

148 138 evaluirati članove jedinice ljudskih potencijala na temelju kvalitete usluga i pomoći koje pružaju menadžerima; zahtijevati neko menadžersko iskustvo kao dio obrazovanja stručnjaka ljudskih potencijala; uključiti aktivno vrhovne i menadžere svih organizacijskih jedinica u oblikovanje, primjenu i analizu svih planova ljudskih potencijala i strategija u uskoj suradnji sa službom za ljudske potencijale; zahtijevati da menadžeri ljudskih potencijala ravnopravno sudjeluju s drugim ključnim menadžerima iz različitih funkcijskih područja u određivanju strategijskog usmjerenja poduzeća. 4.2 Interna revizija i kontrola u Hrvatskim šumama d.o.o Postojeće stanje organiziranosti funkcije interne kontrole i revizije u Hrvatskim šumama d.o.o Pravilnik o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu Pravilnikom o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu od godine, a temeljem odluke Uprave Društva od 25. listopada uređuje se ustrojstvo, poslovi i način rada te ovlasti i odgovornosti Službe za internu reviziju i kontrolu. Prema ovom Pravilniku Služba za internu reviziju i kontrolu utemeljena je kao samostalna služba i organizacijski je u smještena u Direkciji Zagreb prema Pravilniku o unutarnjoj organizaciji Hrvatskih šuma d.o.o. Uz to, Pravilnikom o sistematizaciji poslova i radnih zadataka HŠ d.o.o i Pravilnikom o plaćama i drugim primanjima radnika HŠ d.o.o. utvrđena su potrebna radna mjesta za obavljanje poslova kontrole i revizije, uvjeti za njihovo obavljanje s temeljnim opisom poslova te osnovnim koeficijentima. Pravilnikom o ustrojstvu Službe za internu reviziju i kontrolu (člankom 3.) utvrđeni su zadaci interne revizije i kontrole i to: kontrola primjene Zakona i propisa i provođenja utvrđene poslovne politike u svim organizacijskim jedinicama Društva, preventivno djelovanje u smislu otklanjanja eventualnih slabosti, nepravilnosti i grešaka u stručnotehnološkom, organizacijskom i materijalno-financijskom poslovanju edukacija radnika uz uvažavanje aktualnih znanstvenih spoznaja u struci, organizaciji, tehnologiji i stvaralaštvu operative sudjelovanje u kreiranju i izradi odgovarajućih izvješća poslovodstvu o rezultatima poslovanja, surađivanje s tijelima i institucijama eksterne kontrole i revizije. Osim toga, u članku 4. Pravilnika utvrđeno je da Služba za internu reviziju i kontrolu obavlja i sljedeće poslove: kontrolu primjene zakona i zakonskih propisa, te općih akata na temelju kojih se uređuje poslovanje, kontrolu primjene zakona i zakonskih propisa te općih akata Društva glede vođenja financijsko materijalnog poslovanja a poglavito onih koje se odnose na: postupak pri utvrđivanju i raspoređivanju prihoda, rashoda i dobiti te praćenja stanja i promjena kod imovine, obveza, kapitala i financijskog položaja internu reviziju periodičnih i godišnjih financijskih izvještaja i drugih izvještaja koji direktoru Društva služe za donošenje poslovnih odluka, predlaganje rješenja za poboljšanje organizacije i efikasnosti poslovanja, poslove razvoja pojedinih poslovnih funkcija, poslove nadzora nad korištenjem informatičkog softvera. Prema članku 5. Pravilnika o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu u području šumarstva poseban naglasak Službe je na sljedećim poslovima: kontrola provedbe programa razvoja šumskogospodarske osnove područja, osnova gospodarenja gospodarskim jedinicama, programima gospodarenja privatnim šumama, lovnogospodarskih osnova i godišnjih planova gospodarenja, kontrola svih poslova u jednostavnoj i proširenoj biološkoj reprodukciji, šumskom sjemenarstvu i rasadničkoj proizvodnji, ekologiji, iskorištavanju šuma, prodaji drvnih sortimenata, šumskom građevinarstvu i transportu uz obveznu kontrolu količine, kakvoće i cijene izvedenih radova.

149 139 Služba za internu reviziju i kontrolu obavlja poslove kontrole i revizije prema godišnjem programu rada, odnosno operativnim planovima rada i po nalogu Uprave Društva. Program rada, plan rada i rokove izvršenja donosi Uprava Društva. Člancima 7 do 12. Pravilnika uređeno je pitanje ovlasti i odgovornosti članova (radnika) Službe za internu reviziju i kontrolu. Ukratko, svi radnici Društva podliježu kontroli na način i po postupku sukladno odredbama Pravilnika. Osim toga, radnici Društva su dužni radniku Službe za internu reviziju i kontrolu za vrijeme obavljanja revizije i kontrole dati na njegov zahtjev sve službene obavijesti i omogućiti uvid u traženu, odnosno potrebnu dokumentaciju, novčane i materijalne vrijednosti, prostorije i tehničku opremu u radu ili izgradnji, te osigurati i druge uvjete neophodne za izvršenje poslova revizije - kontrole. Nadalje, radnik Službe za internu reviziju i kontrolu može, u cilju utvrđivanja činjeničnog stanja, zahtijevati obavljanje izvanrednog komisijskog popisa imovine Društva ili obavljanje i drugih radnji kada postoji vjerojatnost odnosno bojazan od štetnih posljedica ili pak iz drugih razloga koji ne trpe odlaganja. U članku 10. Pravilnika se utvrđuje da svako onemogućavanje rada radnika Službe za internu reviziju i kontrolu u cilju obavljanja revizije-kontrole kao i nepostupanja po zahtjevu radnika Službe, predstavlja težu povredu radne obveze. Uz to, utvrđena je obveza da radnici čiji se rad kontrolira sukladno radnom zadatku Službe za internu reviziju i kontrolu moraju biti nazočni reviziji-kontroli kada to zahtjeva radnik Službe za internu reviziju i kontrolu. Radnik Službe za internu reviziju i kontrolu može tijekom revizije ili kontrole prema članku 11. Pravilnika zahtijevati od radnika Društva pismenu izjavu u svezi s predmetom i nalazom kontrole ili očevida, a odbijanje davanja tražene izjave naznačit će se u zapisniku ili izvješću o obavljenoj reviziji kontroli. Člankom 12. Pravilnika o ustroju i radu Službe za internu reviziju i kontrolu utvrđeno je da je Služba za internu reviziju i kontrolu za svoj rad odgovorna Upravi društva i Nadzornom odboru. Uz prethodno navedena pitanja koje su uređena Pravilnikom o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu, člancima uređuje se pitanje distribucije rezultata ispitivanja Službe. Naime o svakoj obavljenoj reviziji-kontroli sastavlja se zapisnik i izvješće. Zapisnik obvezno sadrži: opći dio s podacima o predmetu kontrole i vremenu obavljanja te odgovarajući urudžbeni broj, nalaz kontrole ili revizije te prijedlog mjera koje treba poduzeti uključujući po potrebi prijedlog za pokretanje disciplinskog, prekršajnog, kaznenog i inog postupka. Uz to, zapisnik može, kako se navodi u članku 14. Pravilnika, sadržavati odgovarajuće priloge i druge potrebne podatke o izvršenoj reviziji ili kontroli, a obvezno ga potpisuje radnik Službe za internu reviziju i kontrolu koji je obavio reviziju ili kontrolu te rukovoditelj, odnosno druga ovlaštena osoba kontrolirane organizacijske jedinice. Zapisnik se dostavlja Upravi Društva i voditelju Uprave šuma podružnice, odnosno rukovoditelju Službe Direkcije gdje je obavljena revizijakontrola. U kontekstu povjerljivosti informacija, Pravilnikom je u članku 15. utvrđeno kako su izvješća i zapisnici interni dokumenti poslovnog značaja i ne smiju se davati eksternim korisnicima bez dozvole Uprave društva ili Nadzornog odbora. Služba za internu reviziju i kontrolu obvezna je tromjesečno izraditi izvješće o obavljenim poslovima i dostaviti ga Upravi Društva, a na kraju godine izraditi godišnje izvješće. Sastavni dio Pravilnika o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu čini obrazac sadržaja i izgleda službene iskaznice radnik Službe kao i obrazac sadržaja i izgleda radnog naloga na temelju kojeg postupa Služba za internu reviziju i kontrolu. Analizom oblika i sadržaja Pravilnika o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu društva Hrvatske šume može se konstatirati da isti uglavnom uređuje sva relevantna pitanja koja se najčešće definiraju pravilnicima o radu odjela interne revizije i to ponajprije organizacija, poslovi i način rada te ovlasti i odgovornosti interne revizije. Ipak, aktualni Pravilnik o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu Hrvatskih šuma d.o.o. ima određene slabosti sadržajne prirode. Prije svega, u ovom Pravilniku nije sadržajno precizno definirano razgraničenje između kontrole i revizije. Čak štoviše, ovi se pojmovi koriste kao sinonimi što nije prihvatljivo. Pored toga, zadatci i način rada Službe za internu reviziju i kontrolu okrenuti su više prema tradicionalnom a ne suvremenom pristupu organizacije i djelovanja interne revizije i kontrole (pristup revidiranju orijentiran korisnicima (customer-focused orientation)). Uz to, utvrđeni poslovi Službe za internu reviziju i kontrolu uglavnom su usmjereni internoj financijskoj reviziji, a manje reviziji poslovanja i upravljačkoj reviziji. Manje pažnje u ovom Pravilniku posvećeno je internim kontrolama kao preventivnom obliku internog nadzora. Interna revizija se ne tretira kao oblik monitoringa nad

150 140 djelovanjem internih kontrola. Nadalje, nedovoljno je precizirano pitanje odnosa između Službe za internu reviziju i kontrolu Hrvatskih šuma d.o.o. i upravljačke strukture Upravnog i Nadzornog odbora (što je neophodno utvrditi upravo Pravilnikom o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju i kontrolu, jer je to jedna od temeljnih pretpostavki neovisnog i objektivnog djelovanja Službe za internu reviziju i kontrolu). Obzirom na obvezu Hrvatskih šuma za organiziranjem revizijskog odbora, sukladno odredbama aktualnog Zakona o reviziji iz godine, neophodno je ažuriranje Pravilnika o ustrojstvu i načinu rada Službe za internu reviziju i kontrolu u dijelu odnosa između Službe i Revizijskog odbora Metodologija interne revizije poslovanja u Hrvatskim šumama d.o.o. U svrhu primjene prethodno opisanog Pravilnika o ustrojstvu i načinu rada Službe za internu reviziju i kontrolu Hrvatskih šuma d.o.o. utvrđena je Metodologija interne revizije poslovanja (listopad 1998.). Metodologija interne revizije poslovanja sadrži kratko obrazloženje obuhvata interne revizije, prethodnog postupka, naznake metoda prikupljanja revizijskih dokaza te formiranja radnih papira. Značajan dio Metodologije interne revizije poslovanja u Hrvatskim šumama d.o.o. odnosi se na internu financijsku reviziju, i to, prije svega na reviziju računovodstveno-financijskog poslovanja te posebice postupak revizije bilance, postupak revizije računa dobiti i gubitka, postupak revizije izvještaja o novčanom toku te postupak revizije bilješki uz financijske izvještaje. U tom dijelu Metodologije interne revizije poslovanja navode se postupci provjere temeljnih financijskih izvještaja radi utvrđivanja stupnja njihove usklađenosti s okvirom financijskog izvještavanja (Zakonom o računovodstvu, računovodstvenim standardima i računovodstvenim politikama). Iako su financijski izvještaji najčešće objekt revizijskog ispitivanja, u procesu revizije financijskih izvještaja koju provode neovisne i za taj posao stručno osposobljene revizijske tvrtke, interna financijska revizija može biti usmjerena ocjeni vjerodostojnosti financijskih izvještaja, s tim da se prema suvremenim svjetskim iskustvima ona više fokusira na interne kontrole nad financijskim izvještavanjem i na rizike financijskog izvještavanja a manje na samo izražavanje mišljenja o realnosti i objektivnosti financijskih izvještaja (što spada u djelokrug rada eksterne revizije). Postupci interne financijske revizije koji su navedeni u Metodologiji, trebaju se prema odrednicama Metodologije i sistematizirati i dati za svaku bilančnu poziciju u obliku programa revizije čija je funkcija i sadržaj detaljno razrađen. Uz internu financijsku reviziju, Metodologijom interne revizije poslovanja u Hrvatskim šumama definirani su postupci revizije poslovanja i to prema poslovnim funkcijama revizija nabavne funkcije, revizija proizvodne funkcije, revizija prodajne funkcije, revizija informatičke funkcije. U dijelu Metodologije koji se odnosi na reviziju poslovanja navodi se tek sažetak osnovnih revizijskih postupaka koje je potrebno detaljnije razraditi u obliku programa interne revizije. Uz internu financijsku reviziju i reviziju poslovanja, Metodologija sadrži pregled osnovnih revizijskih postupaka koji se odnose na upravljačku reviziju koja se u Hrvatskim šumama d.o.o. odnosi na utvrđivanja vjerodostojnosti ostvarenja postavljenih ciljeva, proces planiranja, predloženu organizaciju i primjerenost kontrolnih postupaka. U tom kontekstu u sklopu upravljačke revizije posebno se ukratko navode osnovni postupci u okviru revizije organizacijske funkcije, revizije plansko-analitičke funkcije, revizije kadrovske funkcije. Metodologija interne revizije poslovanja u Hrvatskim šumama d.o.o. završava nekim osnovnim pravilima izvještavanja o obavljenoj reviziji. Izvješće o obavljenoj reviziji se sastavlja u cjelovitoj i skraćenoj varijanti. Metodologijom nisu utvrđena pravila distribucije izvješća u smislu korisnika kojima se dostavlja cjelovito i sažeto izvješće. Iako je Metodologijom predviđeno očitovanje revidirane organizacijske jedinice o svakom nalazu iz izvješća Službe za internu reviziju i kontrolu kako bi se izbjegle moguće pogreške i nesporazumi, Metodologijom nisu utvrđene procedure praćenja rezultata (follow up) nakon sastavljanja, potpisivanja i distribucije izvješća o obavljenoj reviziji u revidiranoj organizacijskog jedinici što je jedna od najznačajnijih aktivnosti interne revizije. Radi potrebe pisanja jednostavnog i jasnog izvješća dane su kratke smjernice i preporuke kao pomoć pri izradi izvješća. Uz Metodologiju priloženi su i neki radni papiri, tablice i upitnici koji se odnose prvenstveno na internu financijsku revizije i za koje je utvrđena obveza ažuriranja i kontinuiranog poboljšanja. Utvrđena Metodologija interne revizije poslovanja u Hrvatskim šumama sasvim sigurno može biti dobra podloga za oblikovanje detaljnih revizijskih postupaka i revizijskih testova u pojedinim vrstama revizijskog ispitivanja i u tom je vrijedno njezino oblikovanje i razrada. Pri tome, činjenica je da su detaljnije razrađeni postupci provjere vjerodostojnosti financijskih izvještaja društva što je najčešće objekt i predmet revizije financijskih izvještaja koju provode revizijske tvrtke, a manje odjeli interne revizije. U dijelu Metodologije koji se odnosi na reviziju poslovanja po pojedinim poslovnim funkcijama neophodno je preciznije se fokusirati na interne kontrolne postupke i procedure u tim funkcijama i način njihove revizije.

151 Program rada Službe za internu reviziju i kontrolu Služba za internu reviziju i kontrolu u Hrvatskim šumama d.o.o utvrđuje godišnji program rada i to sukladno člancima 3-6 Pravilnika o ustrojstvu i radu Službe za internu reviziju. Uvidom u Program rada za godinu utvrđeno je kako se programom rada utvrđuje tek popis poslova i radnih zadataka koje će Služba za internu reviziju i kontrolu obavljati u poslovnoj (kalendarskoj) godini po određenim područjima šumarska komponenta i ekonomsko-financijska komponenta. Pri tome nisu precizirani kriteriji, odnosno rezultati prethodne analize čimbenika rizika koji najčešće prethode identifikaciji područja revizijskog ispitivanja na godišnjoj razni. Uz to, u programu rada nije dano jasno razgraničenje između revizije i kontrole iako se radi o dva različita oblika internog nadzora. Uz popis područja, u programu rada navodi se obveza permanentnog obrazovanja, usavršavanja i edukacija kadrova za revizijske poslove u cilju unaprjeđenja, poboljšanja i boljeg obavljanja poslova interne revizije. Dinamika realizacije programa rada na godišnjoj razini definira se sukladno tehnološkim procesima i poslovnim događajima u Hrvatskim šumama d.o.o. Uloga interne revizije, njezine dužnosti, zahtjevi koji se pred nju postavljaju i pristup obavljanju revizijskih poslova od začetaka razvoja suvremene interne revizije do danas bitno su promijenjeni. Mnogi istraživači, profesionalna udruženja i organizacije, ali i korisnici usluga interne revizije, prije svega menadžeri, zaokupljeni su pitanjem očekivanja od interne revizije u budućnosti te potrebnim zaokretima u njezinu razvoju kako bi bila sposobna odgovoriti na sve složenije zahtjeve koji se pred nju postavljaju. Baš kao i menadžeri, njihovi partneri, interni revizori, su sve opterećeniji brzinom ulaska u novu fazu djelovanja u kojoj treba odgovoriti utjecajima globalnih ekonomskih i društvenih promjena i ubrzanog razvoja tehnike i tehnologije, posebice u području informacijskih tehnologija. Sukladno suvremenim trendovima u organizaciji i upravljanju poduzećem prema kojima će težište u budućnosti biti na: fleksibilnosti, decentralizaciji, informacijama i komunikaciji, demokratskom stilu vođenja, timskom radu bez naglašene hijerarhije, inovativnosti i znanju, te promijenjenim zahtjevima koji se, u skladu s tim, postavljaju pred internu reviziju, međunarodna skupina specijalista (GTF - Guidance Task Force), koja djeluje unutar američkog (svjetskog) Instituta internih revizora, oblikovala je nakon dvije godine intenzivnog rada novu definiciju interne revizije za 21. stoljeće: Interna revizija neovisno je i objektivno jamstvo i savjetnička aktivnost koja se rukovodi filozofijom dodane vrijednosti s namjerom poboljšanja poslovanja organizacije. Ona pomaže organizaciji u ispunjavanju njezinih ciljeva sistematičnim i na disciplini utemeljenim pristupom procjenjivanja djelotvornosti upravljanja rizicima organizacije, kontrole i korporativnog upravljanja. 94 U ovu definiciju implementirana su najnovija očekivanja prema, kojima interna revizija treba ići u budućnosti. Međutim, to ne dolazi samo po sebi, već je to složen proces prilagođavanja postojećeg profesionalnog angažmana internih revizora novim uvjetima i okolnostima koje ruše dosadašnje okvire unutar kojih je djelovala interna revizija. Povezano s tim, a polazeći istodobno od postojećeg stanja organiziranosti funkcije interne revizije u Hrvatskim šumama d.o.o. u nastavku ovog dijela studije obrađuju se relevantni teorijski i metodološki aspekti suvremene interne revizije i kontrole što može biti polazište za osmišljavanje inicijativa usmjerenih daljnjem razvoju i jačanju funkcije interne revizije sukladno recentnim trendovima njezina razvoja u svijetu Interna kontrola i revizija kao dio sustava internog nadzora Pojam internog nadzora Ovisno o području u kojem se nadzor ustrojava i djeluje, izvode se i različiti ciljevi koji se žele postići nadzorom. Općenito, cilj je nadzora ispitati i uskladiti cjelokupni društveno-ekonomsko-politički sustav s utvrđenim kriterijima (normama, pravilima, zakonima i standardima). Nadzor je opći pojam za ispitivanje pravilnosti i za otklanjanje nepravilnosti u poslovnim procesima i stanjima. Mogući su i različiti oblici nadzora ovisno o kriterijima razlikovanja. Primjerice, prema tijelima nadzora razlikujemo: eksterni i interni nadzor, prema vremenu: stalni (permanentni), periodički, povremeni, prethodni, tekući i naknadni nadzor, a prema intenzitetu nadzora razlikujemo formalni i materijalni nadzor. 94 Krogstad, J. L., Ridley, A. J., Rittenberg, L. E.: Where are we going?, Internal Auditing No. 1/2000., The Institute of Internal Auditors UK and Ireland, London, str. 25.

152 142 Interni nadzor je oblik nadzora koji se obavlja unutar granica nekog poslovnog sustava prvenstveno radi praćenja ostvarivanja unaprijed postavljenih ciljeva i predlaganja korektivnih akcija u slučaju odstupanja od tih ciljeva. Polaznu osnovu u koncipiranju cjelovitog sustava internog nadzora čini interna kontrola. Naime, funkcionalno gledajući, cjelokupni sustav internog nadzora u nekoj organizaciji može se provoditi pomoću internih kontrola koje su ugrađene u poslovne procese, te kroz nadziranje njihova funkcioniranja što se osigurava dodatnom, višom razinom nadzora internom revizijom Pojam ciljevi i značajke internih kontrola Internu kontrolu čine metode i postupci ugrađeni u organizaciju poduzeća, a usvojeni od menadžmenta kako bi osigurali odgovarajuće djelovanje svih poslovnih funkcija poduzeća. Interna kontrola je proces, kojeg oblikuje uprava poduzeća, viši menadžment i osoblje, sa svrhom stjecanja razumnog uvjerenja o ostvarenju sljedećih ciljeva: o pouzdanost financijskog izvještavanja, o usklađenost poslovanja sa zakonima i ostalom regulativom, o učinkovitost i djelotvornost poslovnih operacija i o zaštita imovine. Interna kontrola nije sama sebi svrhom već je usmjerena postizanju nekih ciljeva. Razmatranje ciljeva interne kontrole u poslovanju Hrvatskih šuma neophodno je jer samo ostvarivanje tih ciljeva može opravdati smisao postojanja i djelovanja interne kontrole u HŠ d.o.o. U tom kontekstu, ciljeve interne kontrole moguće je podijeliti na operativne ciljeve (koji se ponajprije odnose na osiguranje učinkovitosti i djelotvornosti poslovnih operacija), informacijske ciljeve (vezane uz osiguravanje pouzdanih financijskih i nefinancijskih informacija u procesu poslovnog odlučivanja) te ciljeve usklađenosti ili podudarnosti (koji se odnose na usklađenost poslovanja Hrvatskih šuma s politikama, planovima, programima, procedurama rada, zakonima, pravilnicima i drugim provedbenim propisima). Operativni ciljevi odnose se na učinkovitost i djelotvornost poslovanja poduzeća u najširem smislu. To znači da poduzeće mora imati takav sustav internih kontrola koji će omogućiti kvalitetno upravljanje te ostvarivanje unaprijed postavljenih operativnih i strateških ciljeva poslovanja. U tom kontekstu, prema novoj paradigmi, interne kontrole se tretiraju instrumentom cjelokupnog procesa upravljanja rizicima za kojeg odgovornost snosi menadžment poduzeća. Informacijski ciljevi odnose se na pripremu ažurnih, pouzdanih i relevantnih informacija u vidu brojnih izvješća koja se koriste kao informacijska podloga za poslovno odlučivanje internih i eksternih korisnika. To, dakako, uključuje i potrebu za sastavljanjem pouzdanih godišnjih financijskih izvještaja koji se prezentiraju vlasnicima, kreditorima, državi i drugim eksternim korisnicima. Informacije su pouzdane ako su prezentirane realno i objektivno, odnosno, ako su u skladu s definiranim okvirom financijskog izvještavanja računovodstvenim načelima, standardima, politikama i zakonskim propisima. Ciljevi usklađenosti odnose se na to da sustav ugrađenih internih kontrola mora osigurati usklađenost cjelokupnog poslovanja poduzeća s relevantnim propisima, odlukama i ostalim internim aktima, politikama, planovima i procedurama rada. Interna kontrola obuhvaća čitav niz postupaka i radnji koje prožimaju cjelokupnu organizaciju i koje neposredno pridonose kvaliteti poslovnih procesa i stanja. Interna kontrola najčešće nije ustrojena u obliku posebne organizacijske jedinice unutar poduzeća. Naime, internu kontrolu obavljaju ljudi na svim razinama u organizaciji, i to kroz načelo samokontrole od izvršitelja do menadžera na svim razinama, uključujući dakako i druge preventivne, detektivne i korektivne kontrolne postupke. U tom smislu, interna kontrola postaje prirodnim dijelom upravljačkog, izvršnog i informacijskog podsustava poduzeća. Kao što je već istaknuto, interna kontrola mora primarno biti usmjerena na: osiguravanje pouzdanosti i integriteta generiranih podataka i informacija, osiguravanje usklađenosti s poslovnim politikama, planovima, programima rada, zakonskim i drugim propisima, te drugim ograničenjima, čuvanje imovine, ekonomično i djelotvorno korištenje svih vrsta resursa,

153 143 ostvarenje formuliranih planova, programa, te utvrđenih ciljeva i zadataka. Prilikom organiziranja sustava internih kontrola posebnu pažnju treba posvetiti odnosu očekivanih troškova i koristi provođenja kontrolnih postupaka. Naime, važno je da troškovi kontrolnih postupaka budu niži od koristi koje se mogu očekivati provođenjem istih, jer se jedino tako može opravdati postojanje internih kontrola. Interna kontrola, osim što obuhvaća niz mjera i postupaka ugrađenih u poslovni proces poduzeća, predstavlja mjerilo i korekciju izvršenja glede realizacije planiranih ciljeva poduzeća. U suvremenoj teoriji i praksi organizacije i menadžmenta, kontrola se smatra temeljnom funkcijom menadžmenta na svim razinama i ključnim čimbenikom uspješnosti poduzeća. Kontrola se kao oblik nadzora, odnosno proces ispitivanja, odvija kroz tri temeljne faze: utvrđivanje standarda, mjerenje i usporedba sa standardom te utvrđivanje odstupanja. Poduzimanje korektivnih mjera po utvrđenim odstupanjima od strane kontrole u nadležnosti je menadžmenta i tu je spona između kontrole koja utvrđuje odstupanje i neposrednog menadžera koji inicira poduzimanje određenih mjera. Iako odgovornost za oblikovanje sustava internih kontrola snosi menadžment, ipak obzirom na višestruke i raznovrsne ciljeve koji se internim kontrolama žele postići, može se zaključiti kako je kvalitetan sustav internih kontrola u interesu i drugih interesno utjecajnih skupina, kao što su tijela i institucije šireg gospodarskog i političkog sustava, investitora i kreditora, dobavljača i kupaca, države i javnosti Vrste internih kontrola Kada se govori o sustavu internih kontrola, nerijetko se naglašava kako se interne kontrole odnose samo na računovodstveno-financijski podsustav poduzeća. Međutim, činjenica je da interne kontrole u suvremenim uvjetima obuhvaćaju šire područje i ugrađuju se u gotovo sve poslovne funkcije i procese u poduzeću, tj. nabavu, prodaju, proizvodnju, itd. To je i logično, jer samo cjelovit sustav internih kontrola (koji zahvaća poslovni sustav u cjelini) može svojim djelovanjem podržati ostvarivanje postavljenih ciljeva poduzeća i zaštiti njegovu imovinu. Dakle, sustav internih kontrola predstavlja svojevrsni nadzor nad svim poslovnim procesima poduzeća. Ako se polazi od podjele poduzeća, kao poslovnog sustava, na izvršni, informacijski i upravljački podsustav i polazne teze da kontrolni postupci moraju biti ugrađeni u sve faze i funkcije poslovnog procesa, može se govoriti o sljedećim vrstama internih kontrola: izvršne ili administrativne kontrole, informacijske, a u okviru njih računovodstvene kontrole, upravljačke kontrole. Posebno je važno napomenuti kako se u oblikovanju i implementaciji konkretnih kontrolnih postupaka i procedura u neku organizaciju mora poći od tzv. situacijskog pristupa što znači da treba prethodno identificirati neke utjecajne čimbenike i provesti analizu njihova utjecaja u svakoj konkretnoj situaciji kako bi se generirali oni kontrolni postupci i procedure koje su primjerene svakoj konkretnoj situaciji. Neki od tih utjecajnih čimbenika: jesu institucionalni uvjeti, veličina poduzeća, organizacijska struktura, lokacija, način rukovođenja, osposobljenost zaposlenih, vrsta obrade podataka, vrsta i priroda poslova, itd. Prema tome, uz neke opće i zajedničke interne kontrolne postupke i procedure o kojima će više govora biti u nastavku ovog dijela studije, neophodno je istodobno implementirati čitav niz kontrola u konkretnoj situaciji, uvažavajući prethodno navedene utjecajne čimbenike i intenzitet njihova utjecaja. Samo na taj način, moguće je izgraditi adekvatan sustav internih kontrola u nekoj organizaciji. Izvršne ili administrativne kontrole najčešće se ustrojavaju u pojedinim poslovnim funkcijama poduzeća nabavi, proizvodnji, prodaji, pravnoj službi, kadrovskoj službi, službi održavanja itd. Organizira ih menadžment u onim područjima u kojim računovodstvene kontrole, u kratkom roku, ne daju zadovoljavajuće rezultate i nisu dovoljno efikasne. Mogući kontrolni postupci koji se najčešće implementiraju (primjerice u podsustav nabave) uključuju sljedeće postupke: centralizirani izbor dobavljača, potrebni su dokazi za odobrenje nabave prije no što se nabava autorizira (količine i razine ponovne nabave), narudžbe se pripremaju tek nakon što je zaprimljeno odobrenje za nabavu, autorizacija narudžbi,

154 144 prethodno numerirane narudžbe, osiguravanje bjanko narudžbi, pregledavanje narudžbi koje nisu primljene ili fakturirane, praćenje uvjeta dobavljača i korištenje povoljnih uvjeta (kupovina na veliko, popusti), itd. Također sljedeće kontrolne postupke poželjno je ugraditi u sustav zaprimanja robe i faktura od svojih dobavljača: pregledavanje primljene robe: o njezine kvalitete, o njezine količine o njezinog stanja dokumentiranje dospijeća i primitka robe (prethodno numerirane dostavnice), uspoređivanje dostavnica s nabavnim nalozima, pozivanje na broj dobavljačevih faktura; numeriranje u slijedu i poziv na broj dobavljača, provjeravanje faktura dobavljača: o cijene, količine, točnost kalkulacija o uspoređivanje s narudžbom i dostavnicom postupci dobivanja obavijesti o odobrenju od dobavljača. Važno je naglasiti kako će najznačajniji dio kontrolnih postupaka, primjerice u funkciji nabave, obaviti zaposlenici u toj funkciji. To je značajno za sve izvršne i informacijske funkcije. Međutim, pri ustroju tih kontrola mora se poštivati načelo odvajanja ovlaštenja od odgovornosti. U prodaji je, primjerice, potrebno oblikovati sljedeće kontrolne postupke i procedure koji se odnose na postupak naručivanja i odobravanja kupaca: podjela dužnosti, mjere kontrole redovitog plaćanja, fakturiranje i dostava robe sa skladišta, autorizacija uvjeta zaduživanja za kupce: o zaprimljene reference i provjera kreditne sposobnosti, o autorizaciju provodi više rangirano osoblje, o redovito pregledavanje uvjeta, autorizacija promjena drugih podataka o klijentima: o promjena adrese koju potvrđuje memorandum kupca, o zahtjev za brisanjem iz popisa koji potvrđuju prazni saldo / kupac koji je podmirio obveze, narudžbe se zaprimaju samo od kupaca koji nemaju problema sa zaduživanjem, numeriranje bjanko narudžbi u slijedu, točno zaračunata cijena kupcima, podudaranje narudžbi kupaca s nalozima za proizvodnju i otpremnicama, obrada upita klijenata, Sljedeći kontrolni postupci i provjere se odnose primjerice na isporuku i pripremanje izlaznih faktura: autorizacija otpremljene robe: o isporuka samo nakon naloga za prodaju, o isporuka samo autoriziranim kupcima, o posebna autorizacija isporuke robe bez naknade ili robe koja se isporučuje pod posebnim uvjetima, pregledavanje količine, kvalitete i valjanosti izdane robe, dokumentiranje izdane robe, izdana roba odgovara narudžbama klijenata, otpremnicama i fakturama, prethodno numeriranje otpremnica i dostavnica i redovito provjeravanje u slijedu, uvjet da se provjerava vraćena roba, dokumentiranje vraćene robe pomoću povratnica, potpisivanje dostavnice, pripremanje faktura i obavijesti o odobrenju: o autorizacija prodajnih cijena / korištenje cjenika, o autorizacija obavijesti o odobrenju,

155 145 o provjera cijena, količina, produženja i ukupnog iznosa na fakturama i obavijestima o odobrenju, o numeriranje bjanko faktura i obavijesti o odobrenju u slijedu i redovita provjera slijeda, redovito vođenje skladišne dokumentacije, podudaranje prodajnih faktura s otpremnicama i dostavnicama te narudžbama, redovito pregledavanje narudžbi prema kojima roba još nije isporučena. Dakle, u slučaju administrativnih ili izvršnih kontrola, jednako kao i kod informacijskih, odnosno računovodstvenih, radi se o kontrolama koje su ugrađene u pojedine procese i koje neposredno pridonose ostvarenju definiranih ciljeva, pa se one najčešće nazivaju procesne kontrole. Administrativne kontrole se odnose na planove, postupke i dokumente vezane uz sam proces poslovanja i donošenja poslovnih odluka. Zadaća menadžmenta je odobravanje pojedinih transakcija što je neposredno vezano uz odgovornost menadžmenta za ostvarivanje utvrđenih ciljeva poslovanja poduzeća. Interne kontrole su ugrađene i sastavni su dio računovodstvenog podsustava, kao najznačajnijeg dijela informacijskog podsustava poduzeća, pa se u tom smislu govori o internim računovodstvenim kontrolama, koje obuhvaćaju skup mjera, postupaka i pravila kojima se nastoji neposredno osigurati točnost, valjanost i sveobuhvatnost računovodstvenih evidencija i izvješća, te fizička zaštita imovine poduzeća. Sveobuhvatnost ili potpunost znači kako se sve nastale poslovne promjene obračunskog razdoblja evidentiraju u poslovne knjige i priznaju u financijskim izvještajima poduzeća. Točnost, odnosno valjanost je vezana uz zahtjev da se sve poslovne promjene, ispravno i sadržajno korektno iskažu u računovodstvenim evidencijama. Računovodstvene kontrole utječu na konzistentno provođenje usvojenih računovodstvenih politika kao sastavnog dijela poslovne politike poduzeća, a time i na vjerodostojnost financijskih informacija. Obuhvaćaju sve organizacijske mjere, te kontrolne metode i postupke koji se primjenjuju u svezi s računovodstvenim iskazivanjem poslovnih transakcija. Interne računovodstvene kontrole ugrađuju se u sve faze cjelokupnog računovodstvenog procesa koji obuhvaća ulaz, obradu (procesiranje) i izlaz iz računovodstvenog informacijskog sustava, radi ostvarivanja cilja toga dijela (podsustava) poslovnog sustava, a on je: osigurati informacije za potrebe poslovnog odlučivanja brojnim interesnim skupinama. Računovodstvene kontrole trebaju pružiti razumno uvjerenje o: provođenju poslovnih transakcija i događaja u skladu s odobrenjima, evidentiranju na način kojim će se zadovoljiti potreba za izradu financijskih i drugih računovodstvenih izvještaja u skladu s općeprihvaćenim računovodstvenim načelima i drugim relevantnim kriterijima i ograničenjima, zadržavanju odgovornosti za imovinu i mogućnosti pristupa imovini poduzeća samo uz odobrenje menadžmenta. Upravljačke kontrole odnose se na upravljački podsustav poduzeća. Predmet upravljačkog nadzora je: naknadna provjera funkcioniranja sustava administrativnih i računovodstvenih kontrola i poduzimanje potrebnih mjera i akcija za njihovo učinkovitije djelovanje, odlučivanje o poduzimanju potrebnih korektivnih mjera i akcija kako bi se poslovanje odvijalo u skladu s usvojenim planom (proračunom). Tako shvaćen predmet upravljačkog nadzora provodi menadžment (uprava) poduzeća u manjim poduzećima, dok u velikim i srednje velikim poslovnim sustavima menadžment najčešće ustrojava posebnu stožernu stručnu službu uprave, najčešće službu (odjel) interne revizije. Tu je, dakako i nadzorni odbor, kao tijelo upravljačkog nadzora u ime vlasnika poduzeća. Kontrolni postupci se uobičajeno razmatraju na nekoliko razina i to kao: preventivni, detektivni i korektivni kontrolni postupci. Preventivne kontrole su usmjerene prevenciji nepravilnosti, pogrešaka i prijevara. Zbog toga su preventivne kontrole zapravo a priori kontrole koje djeluju u trenutku odvijanja neke aktivnosti ili tijekom izvršavanja određenih dužnosti zaposlenika. Preventivne kontrole su vezane uz proces i njegov input, a radi predviđanja potencijalnih problema. One sprečavaju nastanak mogućih poteškoća kao, prethodno spomenute, formalne ispravnosti dokumenata ili uvođenja određenih parametara koji se obvezno trebaju unijeti da bi se isprava mogla uopće izdati i biti pravovaljana. Smatra se kako su preventivne kontrole, u odnosu na druge

156 146 spomenute vrste kontrolnih postupaka, naročito detektivne i korektivne, superiornije i troškovno gledajući, povoljnije, jer se njima provodi prevencija gubitaka i smanjenje određenih rizika. Iako se velik broj nepoželjnih događaja može zaustaviti već na prvoj razini kontrole, ipak je nerealno očekivati od preventivnih kontrola anticipiranje i preventivno otklanjanje svih mogućih problema i izvršenja nepoželjnih događaja. Detektivne kontrole su usmjerene detektiranju, odnosno otkrivanju nepravilnosti i pogrešaka nakon njihova nastanka. Detektivna razina kontrole se sastoji od resursa, tehnika i procedura namijenjenih prepoznavanju i otkrivanju (detekciji) događaja koji su zaobišli preventivnu razinu kontrole. U kontekstu sredstava i postupaka za prepoznavanje i detekciju problema koji se nisu mogli spriječiti na prethodnoj, preventivnoj razini kontrole najčešće se spominje usporedba ostvarenih veličina s određenim standardima ili planskim veličinama. Detektivnu kontrolu može obavljati čovjek, tj. ona može biti osobna, ali i tehnička, što je djelotvornije. Neke detektivne kontrole označavaju se zapravo kao povratne ( feedback) kontrole. One prate proces i alarmiraju u slučaju kada se pojavi odstupanje od neke planirane ili standardne vrijednosti. Korektivne kontrole usmjerene su korekciji problema identificiranih detektivnim kontrolama na prethodnoj razini kontrole. Dok detektivne kontrole ukazuju na nepoželjne događaje i usmjeravaju pažnju na problem, korektivnim kontrolama problem se rješava. Korektivne kontrole u sebi sadrže postupke poduzete radi: utvrđivanja uzroka problema, korigiranja greške ili teškoće i modificiranja sustava kako bi se budući problemi eliminirali ili minimalizirali. Radi se o najsloženijoj razini kontrole jer na ovoj razini kontrole treba prethodno detektirani problem sagledati sa stajališta njegovih uzroka i posljedica, te poduzeti odgovarajuće mjere za korekciju nepovoljnih učinaka. Razmatrajući razine kontrolnih postupaka može se zaključiti kako kontrolni postupci trebaju biti integralni dio svakodnevnih aktivnosti poduzeća. Uz to, interne kontrole mogu biti osobne, tehničke ili kombinirane. U praksi se obično primjenjuju i kombiniraju brojne vrste kontrolnih postupaka i aktivnosti koje se odnose na područje izvještavanja, obrade podataka, podjelu dužnosti, fizičku kontrolu itd. Dakle, ne radi se o jednoj najboljoj kontrolnoj aktivnosti u određenoj konkretnoj situaciji nego najčešće o skupu kontrolnih postupaka. Menadžment mora uspostaviti po cijeloj širini i dubini organizacijske strukture odgovarajuće kontrolne postupke i aktivnosti što najčešće uključuje: Preglede na najvišoj organizacijskoj razini. Uprava i viši menadžment najčešće traže odgovarajuće informacije o izvršenju kako bi se sagledale mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva poduzeća i dosadašnji rezultati. Primjerice, mogu se tražiti odgovarajući izvještaji o aktualnom financijskom rezultatu koji se uspoređuje s planiranim veličinama. Tim postupcima moguće je utvrditi greške u izvješćivanju, slabosti interne kontrole, pa čak i prijevare. Kontrole na razini pojedinih organizacijskih jedinica. Menadžeri pojedinih organizacijskih jedinica dobivaju i pregledavaju standardne performance te izvještaje o izuzecima na dnevnoj, tjednoj ili mjesečnoj razini. Pregledi na nižim organizacijskim razinama provode se, u odnosu na najvišu razinu, učestalije i detaljnije. Međutim, kao i na najvišoj organizacijskoj razini, pitanja koja se postavljaju kao rezultat pregledavanja detaljnih izvješća i odgovori na ta pitanja predstavljaju kontrolnu aktivnost. Fizičke kontrole. Najčešće uključuju onemogućavanje pristupa imovini i ispravama neovlaštenih osoba. S tim u svezi posebnu pažnju treba posvetiti primjerice, zaštiti skladišta i drugih značajnih objekata odgovarajućim sigurnosnim sustavima, fizičkom zaštitom i odobrenjem pristupa računovodstvenim i drugim izvornim poslovnim ispravama, bazama podataka, softveru i tome slično. Sustav odobrenja i ovlaštenja. Transakcije iznad određenog iznosa mora odobriti ovlaštena osoba, a svaku pojedinačnu transakciju smije obaviti samo ona osoba koja ima odgovarajuće ovlaštenje. Naime, odobravanje, u pravilu više razine upravljanja, neke transakcije osigurava informiranje te više razine o samoj transakciji, a s druge strane postojanje ovlaštenja ima za cilj razgraničenje dužnosti.

157 147 Sustav verifikacije i usklađivanja. Pojedinačne transakcije i aktivnosti moraju se verificirati. Kontrolni postupci usklađivanja podrazumijevaju periodično usklađivanje utvrđenih evidencija s odgovarajućim izvještajima te usklađivanje internih i eksternih evidencija. Podjela dužnosti. To je jedan od temeljnih kontrolnih postupaka. Podjela dužnosti smanjuje mogućnosti koje bi dopustile zaposleniku da bude u situaciji učiniti i sakriti pogreške, nepravilnosti i prijevare u obavljanju svojih dužnosti i to davanjem različitim osobama ovlaštenja iniciranja transakcije, evidentiranja transakcije i održavanja nadzora nad imovinom poduzeća. Svaka poslovna transakcija u bilo kojem području poslovanja poduzeća prolazi u pravilu kroz fazu iniciranja, izvršenja, nadzora i evidentiranja. Podjela ili razgraničenje dužnosti znači uključivanje više osoba na način da jedna drugu provjerava kroz sve faze. Razdvajanjem navedenih aktivnosti smanjuje se mogućnost da jedna osoba učini ili sakrije pogreške i nepravilnosti. Primjerice, odjel plaćanja unutar financijske službe poduzeća može inicirati i autorizirati plaćanje računa dobavljaču nakon što od odgovarajuće službe ili odjela, primjerice skladišta sirovina i materijala, primi odgovarajući dokument o primitku robe i narudžbenicu ili ugovor iz odjela nabave. Kompetentno i ciljevima organizacije odano osoblje. Iako informacijske tehnologije u današnjim uvjetima gotovo da i nemaju alternativu, ipak su mnoge nepravilnosti, pogreške i prijevare u suvremenom poslovanju povezane neposredno uz ljude. Stoga je za ostvarivanje ciljeva poduzeća i realizacije postavljenih planova značajno znanje i sposobnosti osoblja te odgovarajući sustavi nagrađivanja i motiviranja. U uvjetima nezadovoljstva i neuvažavanja osoblja od strane poslodavca povećava se rizik pogrešaka, nepravilnosti pa čak i prijevara Interna revizija kao nadzor nad funkcioniranjem internih kontrola Kada se radi o poslovanju velikih, diverzificiranih i decentraliziranih poslovnih sustava u današnjim iznimno složenim i nestabilnim uvjetima, postavlja se pitanje dostatnosti internog nadzora nad njihovim poslovanjem koji se provodi internim kontrolama. Sve se više javlja potreba za kritičkim ispitivanjem i ocjenom funkcioniranja internih kontrola. Kao što je već istaknuto, interne kontrole obuhvaćaju računovodstvene kontrole i neračunovodstvene ili administrativne kontrole. Osim kontrola koje su ugrađene u računovodstveni sustav radi otkrivanja i pravodobnog otklanjanja pogrešaka, menadžment često organizira kontrole u onim područjima gdje računovodstvene kontrole u relativno kratkom roku nisu djelotvorne. To su administrativne ili neračunovodstvene kontrole organizirane najčešće u izvršnom i upravljačkom podsustavu poduzeća. U velikim i složenim, decentraliziranim i diverzificiranim organizacijama, koje djeluju u uvjetima složene, heterogene i nestabilne okoline, uobičajeno se organizira interna revizija koja nadzire računovodstvene i administrativne kontrole, odnosno pruža dodatni, viši stupanj nadzora nad cjelokupnim poslovanjem poduzeća. Interna revizija je neovisna funkcija procjenjivanja ustanovljena unutar organizacije koja ispituje i procjenjuje njezine aktivnosti kao servis te organizacije. Svrha interne revizije je pomoć članovima organizacije, uključujući upravu i razne odbore u djelotvornom ispunjavanju njihovih odgovornosti. Interna revizija opskrbljuje upravu analizama, procjenama, preporukama, savjetima i informacijama koje se odnose na aktivnosti organizacije. Ciljevi interne revizije uključuju promoviranje djelotvornih kontrola uz razumne troškove. 95 Pojmovno određenje interne revizije ukazuje na njezine temeljne značajke: internu reviziju provode osobe zaposlene u poduzeću čije se poslovanje ocjenjuje, radi se o neovisnoj funkciji ispitivanja, prosuđivanja i ocjenjivanja, bez ikakvih ograničenja ili restrikcija na prosudbu internog revizora, sve aktivnosti poduzeća spadaju u djelokrug rada internog revidiranja, interna revizija organizira se kao podrška i pomoć menadžmentu i organizaciji u cjelini, pa je stoga savjetodavna (stožerna), a ne linijska funkcija poduzeća. Određujući sadržaj pojmova: interna kontrola i interna revizija, samo se po sebi nameće pitanje razgraničenja sadržaja ovih pojmova, odnosno pitanje u čemu su sadržajne razlike među njima. Razlike između interne kontrole i interne revizije treba tražiti u samom postupku djelovanja. S tim u svezi, prema 95 Spencer Pickett, K. H. (assisted by Vinten, G.): The Internal Auditing Handbook, John Wiley & Sons, Chichester, New York, etc., 1997., p. 5.

158 148 postupku ispitivanja i otklanjanja nepravilnosti, interni nadzor može biti prethodni ili naknadni. Temeljna karakteristika prethodnog nadzora je otklanjanje određenih procesa ako nisu u skladu s unaprijed utvrđenim kriterijima. Zato je ova vrsta nadzora preventivna, jer ne dozvoljava izvođenje određenih postupaka koji nisu u skladu s unaprijed utvrđenim kriterijima. Interna (unutarnja) revizija je naknadni nadzor, prije svega funkcioniranja sustava internih kontrola i ostvarenja poslovanja u skladu s usvojenim ciljevima. 96 Zadatak je interne revizije da istražuje, ispituje i ocjenjuje sustav internih kontrola i njihovu efikasnost u djelovanju svakog pojedinog poslovnog sustava, da izvješćuje o nalazima, te da predlaže rješenja managementu. 97 Interna revizija ispituje organizaciju i funkcioniranje računovodstvenog sustava i pripadajućih internih kontrola, vjerodostojnost financijskih i operativnih informacija, ocjenjuje ekonomičnost, efikasnost i efektivnost poslovnih operacija i kontrola, primjenu politika, planova i procedura te provodi posebne provjere. 98 Dakle, za razliku od revizije financijskih izvještaja koja je usmjerena na ispitivanje i ocjenu realnosti i objektivnosti financijskih izvještaja i koju uobičajeno obavljaju eksterni revizori, interna revizija usmjerena je na ispitivanje i ocjenu poslovanja te na razvoj i povećanje uspješnosti organizacije u cjelini. Temeljni je cilj interne revizije u suvremenim uvjetima ispitati i ocijeniti ukupnost funkcioniranja čitavog poslovnog sustava, te dati mišljenje i prijedloge za poboljšanje njegova poslovanja. Interna revizija je djelotvoran instrument menadžerske kontrole. Iako se često ograničava na reviziju računa, ona se u svom području rada odnosi na ocjenu poslovanja u cjelini. Tako interni revizori, u pokušaju provjere vjerodostojnosti dokumentacije, također ocjenjuju politiku, procedure, ovlasti, kvalitetu odlučivanja i upravljanja, djelotvornost metoda i postupaka, specifične probleme, pojedine faze poslovanja i sl. 99 Svrha postojanja i djelovanja interne revizije u poduzeću jest osigurati zaštitu resursa poduzeća od nelojalnog ponašanja zaposlenih, nelojalnog ponašanja podugovarača koji koriste ime i tehnologiju tvrtke, zaštitu dioničara od nelojalnog ponašanja managera, zaštitu vrhovnih managera od nelojalnog ponašanja managera na nižim razinama, osigurati da službena izvješća o performansi i obračunu poreza budu bez grešaka koje bi mogle izazvati primjenu sankcija prema tvrtki itd. 100 Gerald Vinten ističe da je interna revizija kontinuirano i opsežno istraživanje naizgled dobrih organizacija s ciljem stjecanja uvida u realno stanje ili položaj organizacije i njezino okruženje, radi postizanja bolje kontrole nad budućim poslovanjem. 101 Za razliku od svih prethodnih definicija interne revizije, ova definicija naglašava potrebu usmjerenosti interne revizije poboljšanju budućeg poslovanja poduzeća, a ne samo pregledavanju prošlih događaja. Rezimirajući sve navedeno, područje rada suvremene interne revizije može se sistematizirati na sljedeći način: 102 unaprjeđuje točnost i pouzdanost računovodstvenih i operativnih podataka i informacija kao podloge za odlučivanje, utvrđuje opseg pridržavanja operativnih službi politici poduzeća, zaštićuje imovinu od rasipanja, minimizira rizik od prijevara, otkrivajući slabosti u poslovanju i kontrolama koje mogu onemogućiti prijevare, ocjenjuje cjelokupnu učinkovitost poslovanja poduzeća, omogućuje da se neuspješne i neučinkovite operacije otkriju i otklone, ukazuje na poštovanje zakonskih propisa, ukazuje na primjenu internih uputa poduzeća. Uloga interne revizije u procesu poslovnog odlučivanja proizlazi poglavito iz činjenice da interna revizija utvrđuje pouzdanost, realnost i integritet financijskih i operativnih informacija koje dolaze iz različitih organizacijskih dijelova, a na temelju kojih se donose odgovarajuće poslovne odluke na svim razinama 96 Spremić, I.: Standardi interne revizije, Zbornik radova Interna revizija i kontrola, HZRFD, Sekcija internih revizora, Zagreb-Opatija, 1998., p Meigs, W. B., Whittington, O. R., Pany, K. J., Meigs, R. F.: Principles of Auditing, Irwin, Homewood, Illinois, 1988., p Position paper on internal auditing in Europe, European Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA), Antwerpen, 1996., p Chambers, A. D., Selim, G. M., Vinten, G.: Internal Auditing, op. cit., p Belak, V.: Menadžersko računovodstvo, RRiF Plus, Zagreb, 1995., p Citirano prema, Spencer Pickett, K. H.: The Internal Auditing Handbook, op. cit., p Spremić, I.: Uloga interne revizije i istraživanje mogućnosti načina organiziranja, XXXI simpozij HZRFD, Računovodstvo, poslovne financije i revizija u suvremenim uvjetima, Pula, 1996., p. 140.

159 149 upravljanja. U svom se svakodnevnom poslu menadžeri na svim razinama u organizaciji oslanjaju na informacije koje osigurava odjel interne revizije. Prethodna revizorova provjera i verifikacija informacija čini poslovno odlučivanje pouzdanijim, sigurnijim i bržim, budući se temelji na informacijama provjerenima od stručnih, objektivnih i neovisnih osoba Standardi interne revizije kao determinanta procesa interne revizije Međunarodni standardi interne revizije Svako područje profesionalnog djelovanja, pa tako i revizija, ne može egzistirati bez vlastitih pravila igre kao pretpostavke korektnog i profesionalnog obavljanja revizijskog posla. Standardi interne revizije i kodeks profesionalne etike imaju ključnu ulogu u definiranju postupka ispitivanja i ocjenjivanja poslovanja poduzeća. Polaznu osnovicu za koncipiranje i razvoj revizijskih standarda čine revizijska načela i postulati uz prihvaćanje iskustva iz prakse. Svaka profesija, pa tako i revizijska, postavlja određene zahtjeve, odnosno utvrđuje svojevrsna pravila kojih se pripadnici struke moraju u djelovanju pridržavati i koja moraju nastojati kontinuirano usavršavati. U kontekstu interne revizije, najznačajniji segment tih pravila sadržan je u standardima interne revizije, kojima se nastoji osigurati kvalitetan rad odjela interne revizije u poduzeću i zaštititi dignitet profesije internih revizora. Standardi interne revizije, uz kodeks profesionalne etike internih revizora, čine temeljni dio Okvira profesionalnog djelovanja internih revizora (Professional Practices Framework). Temeljna svrha standarda interne revizije je osigurati razumijevanje uloge i dužnosti interne revizije svakoj razini upravljanja u organizaciji, eksternoj reviziji i drugim tijelima, uspostaviti stručnu podlogu za provođenje i ocjenu rada interne revizije, te poboljšati njezino funkcioniranje u praksi. Pri tome, standardi interne revizije nisu statični; naprotiv, budući da počivaju na praktičnim spoznajama i iskustvu, permanentno se razvijaju i usavršavaju. Uz standarde interne revizije i kodeks profesionalne etike internih revizora, čija je primjena obvezatna, sastavni dio cjelokupnog okvira profesionalnog djelovanja internih revizora najčešće čine neobvezujuće praktične upute ili smjernice za njihovu primjenu (Practice Advisories) i različiti dokumenti, priručnici i alati koje oblikuje i/ili prihvaća institut internih revizora (Development & Practice Aids). Obzirom na to da se u našim uvjetima interna revizija počinje ozbiljnije razvijati i praktično primjenjivati, iskustva zemalja s razvijenom revizijskom profesijom iznimno su važna u području prakse, ali i strukovne regulative. U kontekstu standarda interne revizije, neizbježna su američka iskustva koja su u svjetskim razmjerima najbogatija, i neosporno relevantna za sve države koje ustrojavaju internu reviziju kao profesiju. Za oblikovanje standarda interne revizije u SAD-u nadležan je Institut internih revizora (IIA The Institute of Internal Auditors). Osnovan kao nacionalni, američki je institut tijekom vremena postao međunarodni, svjetski institut. Godine svjetski Institut internih revizora objavio je Standarde za profesionalno obavljanje interne revizije (Standards for the Professional Practice of Internal Auditing). Iako se izvorno radi o nacionalnim standardima interne revizije, oni su danas nadnacionalni, odnosno uobičajeno se nazivaju međunarodni standardi interne revizije ili međunarodni standardi za profesionalno obavljanje interne revizije (International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing). Budući su ti standardi općeniti i objavljeni u sažetom obliku, IIA izdaje i upute ili smjernice za primjenu standarda interne revizije (SIAS - Statements on Internal Auditing Standards) kojima se podrobnije interpretira i objašnjava njihova primjena. Premda objavljeni prije više od dvadeset godina ovi se standardi mogu i danas primijeniti u svom izvornom značenju. No ipak, promjene u suvremenom okruženju, koje rezultiraju novim zahtjevima u upravljanju poduzećem i profesiji internih revizora, nameću nužne promjene i prilagodbe u postojećim standardima kako bi i dalje mogili biti stručni okvir za obavljanje sve zahtjevnijih poslova interne revizije. Ti su procesi revizije i prilagodbe standarda iz godine započeli u lipnju godine. Od 1. siječnja godine primjenjuju se izmijenjeni, revidirani standardi. Budući je u većini razvijenih zemalja strukovna regulativa interne revizije usklađena sa zahtjevima svjetskog Instituta internih revizora, odnosno da ti standardi postaju nadnacionalni (međunarodni), u nastavku je dan kratki osvrt na strukturu i sadržaj aktualnih standarda. Izmijenjeni standardi za profesionalno obavljanje interne revizije (Standards for the Professional Practice of Internal Auditing) podijeljeni su u tri skupine:

160 150 Standardi obilježja interne revizije (Attribute Standards), Standardi obavljanja interne revizije (Performance Standards), Standardi primjene (Implementation Standards). Standardi obilježja interne revizije označeni su kao serija Riječ je o prvoj skupini standarda kojom se definiraju određene pretpostavke, preduvjeti i značajke funkcije interne revizije. Radi se zapravo o općim standardima čija je primjena pretpostavka za organiziranje i uspješno funkcioniranje interne revizije u nekoj organizaciji. Standardi obilježja interne revizije postavljaju određene zahtjeve na internog revizora kao osobu koja je zaposlena u odjelu interne revizije, ali i na sam odjel (službu, department) interne revizije kao organizacijski dio poslovnog subjekta. Standardi obavljanja ili provođenja interne revizije označeni su kao serija Obuhvaćaju skup načela, pravila i zahtjeva značajnih za provedbu samog postupka interne revizije. Budući da je kvaliteta revizijskog procesa, a to znači i postignutih rezultata, uvjetovana načinom organizacije i upravljanja aktivnostima odjela interne revizije, standardi obavljanja su postavljeni u širem smislu i potpuno opravdano i logično započinju problematikom upravljanja odjelom interne revizije. Rukovoditelj odjela interne revizije treba učinkovito upravljati svim aktivnostima kako bi se osiguralo da interna revizija pridonosi stvaranju dodane vrijednosti. Nakon zahtjeva glede upravljanja odjelom interne revizije, u standardima obavljanja interne revizije govori se i o prirodi revizijskog posla. Nakon standarda kojima se definira obveza upravljanja odjelom interne revizije i priroda revizijskog posla, slijedi niz odrednica koje se odnose na samo obavljanje interne revizije. Naime, sukladno standardima obavljanja revizije, posao revizije uključuje planiranje revizijskog ispitivanja, izvođenje (obavljanje) ispitivanja, priopćavanje rezultata te praćenje postignutih rezultata i poboljšanja. Standardi primjene označeni su kao serija nnnn.xn. Riječ je o standardima koji definiraju primjenu standarda obilježja interne revizije i standarda obavljanja interne revizije u specifičnim vrstama revizijskog ispitivanja, primjerice, reviziji podudarnosti, otkrivanju prijevare, projektima samoprocjenjivanja kontrole i tome slično. Podijeljeni su u dvije skupine: standardi primjene za aktivnosti izražavanja uvjerenja (Assurance Implementation Standards) i standardi primjene za aktivnosti savjetovanja (Consulting Implemenation Standards). U aktualnim međunarodnim standardima za profesionalno obavljanje interne revizije ističu se neki novi koncepti: dodana vrijednost, upravljanje rizicima, sustav kontrole, korporativno upravljanje, koje revizijska profesija prihvaća kao posljedicu recentnih trendova u području organizacije i upravljanja, pa iz njih i novih zadaća interne revizije. Bitna novost koju donose ovi standardi jest naglasak na zahtjevu za ocjenom kvalitete rada interne revizije kroz samoprocjenjivanje i ocjenu od strane drugih neovisnih osoba, te zahtjev za aktivnim uključivanjem interne revizije u stvaranje dodane vrijednosti, ponajprije savjetovanjem menadžmenta o mogućnostima efikasnijeg upravljanja rizicima. Uz to, polazeći od činjenice da se interna revizija u međunarodnom okruženju obavlja u različitim institucionalnim uvjetima, kulturnim različitostima, te ustrojava u organizacijama različitih djelatnosti, veličine i strukture, namjera Odbora za standarde interne revizije bila je definirati i uspostaviti skup temeljnih načela, pravila, postupaka, obveza i odgovornosti internog revizora koji su neophodni za ispunjenje svrhe, ciljeva i zadaća interne revizije. Zaključno, najpoznatiji u svjetskim okvirima - američki standardi interne revizije, koji se uobičajeno nazivaju međunarodni, ostaju i nadalje oblikovani tako da njihov sadržaj pruža samo minimalni okvir za uspostavljanje i upravljanje funkcijom interne revizije u nekoj organizaciji, te za definiranje pristupa obavljanju revizijskog posla, ostavljajući tako relativno širok prostor za oblikovanje metodologije ili konkretnog sadržaja procesa interne revizije (uvažavajući i druge utjecajne čimbenike, okolnosti i posebnosti) Hrvatski standardi interne revizije Uobičajeno je rješenje u državama koje su na samim početcima razvoja profesije internog revizora da se oblikuju vlastita pravila profesionalnog djelovanja internih revizora i da se ista primjenjuju do eventualnog usvajanja te izravne primjene međunarodnih standarda. Godine pokrenuta je, za razvoj profesije internih revizora, iznimno značajna inicijativa izrade i usvajanja Hrvatskih standarda interne revizije i Kodeksa profesionalne etike Sekcije internih revizora kao temeljnih odrednica (core documents) profesionalnog djelovanja internih revizora u Republici Hrvatskoj. Pri tome, uvažavanje međunarodnih načela, pravila i iskustava nametnulo se kao imperativ.

161 151 Hrvatski standardi interne revizije, koje je usvojila Sekcija internih revizora, obuhvaćaju tri temeljne skupine standarda sa sljedećom razradom: 103 Opći standardi interne revizije (oznake ) 1000 Priroda i djelokrug rada interne revizije 1100 Neovisnost i objektivnost 1200 Stručnost i dužna stručna pažnja Standardi organizacije i upravljanja internom revizijom (oznake ) 2000 Svrha, ovlasti i odgovornosti 2100 Planiranje 2200 Politike i procedure rada 2300 Koordinacija 2400 Procjenjivanje kvalitete rada 2500 Upravljanje i razvoj osoblja odjela interne revizije Standardi obavljanja interne revizije (oznake ) 3000 Planiranje revizijskog ispitivanja 3100 Izvođenje revizijskog ispitivanja 3200 Priopćavanje rezultata revizijskog ispitivanja 3300 Praćenje Navedene temeljne skupine standarda međusobno su povezane i uvjetovane, pa ih treba promatrati kao sastavne dijelove cjeline. Naime, poznavanje, razumijevanje i uvažavanje općih standarda interne revizije, kojima se definiraju i razrađuju osnovna načela, pravila i zahtjevi koji se postavljaju na internog revizora i odjel interne revizije, pretpostavka su za odgovarajuće organiziranje i upravljanje internom revizijom unutar organizacije, što je onda uvjet za korektno obavljanje interne revizije i ispunjenje njezinih ciljeva, zadataka i odgovornosti Organizacijske pretpostavke procesnog modela interne revizije Definiranje ciljeva, ovlasti i odgovornosti interne revizije U kojoj će mjeri interna revizija doista neovisno, objektivno i profesionalno ispitivati i ocjenjivati poslovanje poduzeća, funkcioniranje sustava internih kontrola i ostvarivanje postavljenih ciljeva, ovisi, između ostalog, o organizacijskom položaju i načinu upravljanja odjelom interne revizije. Adekvatni položaj interne revizije u organizacijskoj strukturi poduzeća i uspješno upravljanje odjelom interne revizije jamstvo su kvalitete cjelokupnog procesa interne revizije. Polazište u razmatranju temeljnih značajki organizacije i upravljanja internom revizijom čini definiranje njezinih ciljeva, ovlasti i odgovornosti. Rukovoditelj odjela interne revizije ili glavni interni revizor, sukladno standardima interne revizije, obvezan je osigurati pisanu izjavu ili dokument o ciljevima, ovlastima i odgovornostima interne revizije (audit charter), koji odobrava najviša razina menadžmenta ili odbor za reviziju. Tim se dokumentom svim članovima organizacije, ali i zainteresiranim stranama izvan nje, prezentira informacija o položaju interne revizije u poduzeću, o njezinoj misiji i temeljnim načelima njezine organiziranosti i upravljanja. To je svojevrsni sporazum između interne revizije i organizacije, odnosno korisnika njezinih usluga, prije svega menadžmenta. Jasnim definiranjem i dokumentiranjem ciljeva, ovlasti i odgovornosti interne revizije postiže se, s jedne strane, sigurnost internog revizora o shvaćanju njegove stvarne uloge i korisnosti u poduzeću te podrška koju radu interne revizije pruža menadžment na svim razinama, a, s druge, sigurnost menadžmenta da interni revizor prihvaća profesionalnu odgovornost glede kvalitete usluga koje mu pruža. Kako je riječ o javnom dokumentu, njegovo značenje ogleda se i u tome što svim članovima organizacije, dakle i onima koji nemaju elementarna ekonomska znanja, omogućuje upoznavanje s temeljnim načelima i konceptima funkcije interne revizije. Kako su oni potencijalni ispitanici, odnosno suradnici odjela interne revizije, ne treba posebno naglašavati da je priprema i prezentiranje takva dokumenta pretpostavka za uspješnu komunikaciju i rad odjela interne revizije te za shvaćanje internih revizora kao savjetnika, a ne policajaca poslanih od najviše razine menadžmenta. 103 Više o tome, Sekcija internh revizora, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

162 152 Ovaj formalni i javni dokument uobičajeno je vrlo kratak i jednostavan. Sadržajno gledajući, u njemu treba odgovoriti na pitanje što je zapravo interna revizija, koje su njezine temeljne značajke, ciljevi, djelokrug rada, odgovornosti i ovlasti u nekoj organizaciji. Pri definiranju ciljeva interne revizije jasno treba biti vidljiva njihova veza s ciljevima organizacije, te kako interna revizija namjerava pridonositi njihovu ostvarivanju. Ciljevi interne revizije u različitim će organizacijama biti različiti. Prilikom njihova definiranja, rukovoditelj odjela interne revizije treba poći od misije organizacije, postojećeg sustava internih kontrola i potreba menadžmenta, profesionalnih standarda i vlastitih prosudbi. U dokumentu o ciljevima, ovlastima i odgovornostima interne revizije treba ukratko navesti glavna područja koja će biti pokrivena revizijskim ispitivanjem, polazeći od zahtjeva standarda interne revizije kojima se definira djelokrug rada internog revizora. Od posebne je važnosti precizno utvrditi granice odgovornosti internog revizora i razgraničiti ih od odgovornosti menadžmenta. Menadžment je odgovoran za organiziranje sustava internih kontrola i ostvarivanje njegovih temeljnih ciljeva, dok je interni revizor odgovoran za nadzor nad funkcioniranjem toga sustava te predlaganje rješenja za prevladavanje uočenih slabosti i problema. Informacija o značenju preporuka internog revizora i odgovornosti kompetentnih osoba pri njihovu razmatranju i usvajanju također se navodi u ovom dokumentu. Obzirom na iznimno značenje prijevara u poslovanju suvremenog poduzeća, nerijetko se naglašava i odgovornost internog revizora za otkrivanje i sprječavanje prijevara. U tom dokumentu, potrebno je definirati pravo internog revizora na neograničeni pristup svim informacijama, računovodstvenim i operativnim evidencijama, dokumentima, analizama i tome slično, jer samo tako interni revizor može uspješno obaviti zahtjevne zadatke koji se pred njega postavljaju. Neovisnost i autonomnost internog revizora, kao jedno od temeljnih načela u djelovanju interne revizije, također se eksplicitno navodi u ovom dokumentu. Ukratko se naznačuju i ključni elementi procesa izvješćivanja interne revizije, odnosno precizira se kome interni revizor podnosi izvješća pojedinačnih revizija i izvješće o svom radu u određenom razdoblju. Suradnja i koordinacija rada interne i eksterne revizije jedan je od uobičajenih sadržajnih elemenata koji se navode u razmatranom dokumentu. Dokument o ciljevima, ovlastima i odgovornostima interne revizije osnova je za izradu još nekih važnih dokumenata i publikacija koje najčešće priprema odjel interne revizije u nekoj organizaciji. Jedan je od njih priručnik (ili upute) za obavljanje interne revizije (audit manual) u kojem se puno detaljnije razrađuju načela i standardi obavljanja i upravljanja internom revizijom koji su utvrđeni dokumentom o ciljevima, ovlastima i odgovornostima interne revizije. To je, dakle, još jedan argument u prilog potrebi definiranja i dokumentiranja ciljeva, ovlasti i odgovornosti interne revizije Organizacijski status interne revizije Na oblikovanje organizacijske strukture nekog poduzeća, a time i na oblikovanje organizacije interne revizije, utječu mnogobrojni unutarnji i vanjski čimbenici organizacije te definirani ciljevi i područje rada interne revizije. Stabilnoj okolini odgovaraju birokratske organizacijske strukture s centraliziranim ovlastima, mnogobrojnim pravilima i procedurama, s uskim rasponom kontrole, formalnom koordinacijom, manjim brojem organizacijskih jedinica i timova. Antipod takvoj organizaciji jesu moderne, organske ili adaptivne strukture s decentraliziranim ovlastima, fleksibilnim ponašanjem, inovativnošću, sa širokim rasponom kontrole te visokim stupnjem departmentalizacije, što odgovara promjenjivoj i nesigurnoj okolini. Pri tome treba istaknuti da se organizacijska rješenja u stvarnosti uvijek kreću između dva pola, odnosno dvije krajnosti. Sposobnost je menadžmenta pronaći sredinu između tih krajnosti, koja odgovara danim uvjetima. Oblikovana organizacijska struktura poduzeća, a time i organizacija interne revizije, nije statična već je dinamična kategorija, koja se usporedo s rastom i razvojem poduzeća i interne revizije, te promjenama u čimbenicima okoline i poduzeća, mijenja, nadopunjuje i aktualizira. Kako bi interna revizija bila neovisna stručna funkcija u poduzeću, koja će uspješno ostvarivati postavljene ciljeve i opravdavati smisao svoga postojanja, interni revizori, kao članovi savjetodavnog tima, ne bi smjeli biti podređeni menadžmentu poduzeća. U većim diversificiranim i decentraliziranim poduzećima dublje organizacijske strukture, interna revizija najčešće se organizira kao stožerno tijelo uprave i nadzornog odbora, odnosno kao specijalizirana organizacijska jedinica koja ima savjetodavnu ulogu. U težnji postizanja još višeg stupnja neovisnosti u djelovanju, u posljednje vrijeme internog revizora imenuje nadzorni odbor, odnosno revizijski odbor (audit committee), kao savjetodavni organ nadzornog odbora kojemu je interni revizor odgovoran za svoj rad. Na taj način, interni revizor može svoj posao obavljati profesionalno, bez ikakvih ograničenja i restrikcija, a može i potencijalno nelojalne menadžere sprječavati u pokušaju poduzimanja nepoželjnih radnji koje su u suprotnosti s ciljevima i interesima poduzeća. Dakle, ako

163 153 se želi organizirati efikasna interna revizija, onda ta funkcija mora biti potpuno neovisna o nižem i srednjem menadžmentu, a do određenog stupnja i o menadžmentu na najvišoj razini. Taj zahtjev od posebnog je značenja u našim uvjetima, budući da bez odgovarajućeg stupnja neovisnosti interna revizija postaje pasivna, a rezultati njezina rada i postojanja nezadovoljavajući Procesni model interne revizije Svaka organizacija, polazeći od svojih ciljeva, definira vlastite revizijske potrebe koje čine ishodište u definiranju sadržaja i opsega revizijskih poslova i aktivnosti internog revizora. Pri tome nije sporno da se sve aktivnosti internog revizora moraju provoditi u skladu s temeljnim odrednicama postupka obavljanja interne revizije standardima interne revizije, kodeksom profesionalne etike i drugim internim pravilima. Budući da na oblikovanje procesa interne revizije u nekom poduzeću utječu brojni čimbenici, proces interne revizije nije standardiziran onoliko koliko je to proces revizije financijskih izvještaja. Standardi interne revizije oblikovani su tako da njihov sadržaj daje samo minimalni okvir za definiranje pristupa obavljanju interne revizije, ostavljajući širok prostor za oblikovanje metodologije ili konkretnog sadržaja toga procesa u nekoj organizaciji, uz uvažavanje drugih čimbenika i okolnosti. Kakav će revizijski pristup usvojiti neka organizacija, ovisi o prethodnoj analizi bitnih utjecajnih čimbenika, kao što su: profesionalna prosudba internih revizora, zahtjevi menadžmenta, stečeno praktično iskustvo i pravila revizijskog odbora. Polazeći od sadržaja teorijskog okvira interne revizije, prije svega standarda interne revizije, te akceptirajući sličnosti i razlike u njegovoj konceptualizaciji u teoriji i praksi, može se govoriti o sljedećim ključnim fazama toga iterativnog procesa: planiranje interne revizije, kritičko ispitivanje poslovanja i prikupljanje revizijskih dokaza, izvješćivanje o obavljenoj internoj reviziji, praćenje rezultata. Navedene faze procesa interne revizije međusobno su usko povezane pa bez obzira na različitu duljinu trajanja i složenost u njihovoj razradi, imaju podjednaku važnost, prema tome i podjednak utjecaj na kvalitetu cjelokupnog procesa i njegovih rezultata Planiranje interne revizije Kako bi interni revizor osigurao veću učinkovitost revizijskih postupaka i bolje uskladio rad odjela interne revizije sa zaposlenicima iz drugih organizacijskih jedinica, nužan je planski pristup obavljanju interne revizije. Kako poslovanje poduzeća postaje sve kompleksnije, sve se više intenzivira i potreba za planiranjem revizije. Prema standardima interne revizije, posao interne revizije mora biti planiran, kontroliran i na odgovarajući način dokumentiran u svrhu utvrđivanja prioriteta, oblikovanja i ostvarivanja ciljeva te efikasne alokacije i korištenja ograničenih revizijskih resursa. To znači da planiranjem interne revizije treba obuhvatiti dvije međusobno povezane razine: planiranje na razini odjela interne revizije i planiranje na razini pojedinačnih revizijskih projekata. Planiranje na razini odjela interne revizije određuje i usmjerava vrstu, opseg i vremenski raspored aktivnosti u okviru planova svake pojedinačne revizije. Sadržajno gledajući, procesom planiranja interne revizije treba biti pokriveno : utvrđivanje ciljeva i djelokruga rada interne revizije, zatim razvijanje programa rada, planiranje kadrova i potrebnih financijskih sredstava te izvješćivanje o rezultatima rada. Proces planiranja interne revizije najčešće obuhvaća sljedeće aktivnosti: utvrđivanje ciljeva i djelokruga rada interne revizije, prikupljanje informacija o aktivnostima koje se ispituju, utvrđivanje potrebnih resursa za obavljanje interne revizije, suradnju svih pojedinaca koji bi trebali biti upoznati s obavljanjem interne revizije, provođenje ispitivanja na mjestu događaja radi upoznavanja aktivnosti i ugrađenih kontrola, odnosno identifikacije područja revizije, te radi dobivanja obrazloženja i sugestija ispitanika, razvijanje programa revizije, utvrđivanje kako, kada i kome priopćiti rezultate revizijskog ispitivanja,

164 154 pribavljanje odobrenja plana interne revizije. Planove interne revizije valja razmatrati u kontekstu dobivenih ovlasti interne revizije, postavljenih ciljeva i ukupnog plana poduzeća. Zapravo, ishodište procesa planiranja interne revizije čini razmatranje ciljeva poduzeća. Planove interne revizije nemoguće je promatrati odvojeno, budući da obavljanje postupaka interne revizije ne smije nepovoljno djelovati na ostvarivanje ciljeva poduzeća. Plan interne revizije nije ništa drugo nego sastavni dio ukupnog plana koji mora biti konzistentan s planom poslovanja, odnosno s ciljevima same organizacije. Temeljni cilj interne revizije je pružanje pomoći i podrške menadžmentu u ostvarivanju njegovih temeljnih upravljačkih aktivnosti. U procesu planiranja interne revizije potrebno je taj cilj razraditi na pojedinačne, operativne ciljeve i zadatke te sukladno njima postaviti granice djelokruga rada internog revizora. Djelokrug ili područje ispitivanja interne revizije uobičajeno obuhvaća: (1) reviziju pojedinih poslovnih procesa (npr. nabava dugotrajne materijalne imovine, poslovanje s inozemstvom i sl.), (2) reviziju određenog razdoblja (npr. kvartala, mjeseca i sl.) i (3) reviziju pojedinih poslovnih funkcija (npr. funkcija proizvodnje, prodaje i sl.). Ako je cilj neke pojedinačne revizije ocijeniti: pouzdanost i integritet informacija koje dolaze iz nekog organizacijskog dijela, pouzdanost njegovoga funkcioniranja, primjerenost očuvanja imovine, efikasnost korištenja resursa, ili jednostavno doći do boljih rješenja u poslovanju poduzeća, onda to rješenje nije samo sebi svrhom nego je usmjereno ostvarivanju ciljeva poduzeća. Utvrđivanje ciljeva i djelokruga rada interne revizije nije bitno samo zbog stvaranja pretpostavki za uspješno planiranje i obavljanje interne revizije već i zbog mogućnosti kontrole njihova ostvarenja. Svi napori koje interni revizor uloži u ovoj fazi provedbe interne revizije nadoknađuju se racionalnijim i svrhovitijim pristupom obavljanju revizijskog ispitivanja. Nadalje, kao što je već istaknuto, zbog najčešće ograničenih resursa (vremenskih, financijskih, ljudskih) za obavljanje interne revizije, pozornost internog revizora treba se fokusirati na kritična područja poslovanja poduzeća. Interni revizor mora rangirati područja po kriteriju njihove rizičnosti poradi utvrđivanja prioriteta, te ispitivanje usmjeriti na najrizičnija područja i aktivnosti u poslovanju. Razvoju plana interne revizije prethodi preliminarno ispitivanje i upoznavanje s organizacijom i poslovanjem poduzeća, (kao početna faza revizijskog posla). To podrazumijeva prikupljanje odgovarajućih informacija kao temeljne podloge za utvrđivanje kritičnih područja i aktivnosti poslovanja poduzeća koji će se u idućoj fazi ispitivati i analizirati. Informacije dobivene preliminarnim ispitivanjem treba na odgovarajući način, ovisno o veličini područja, dokumentirati u obliku bilješke ili dijagrama tijeka, a najčešće kombinirano. Planovi interne revizije moraju biti postavljeni u skladu s raspoloživim resursima - revizijskim osobljem, financijskim mogućnostima i vremenskim ograničenjima. Primjerice, planom potrebnih financijskih sredstava odjela interne revizije definiraju se potrebna sredstva za ostvarivanje prethodno postavljenih ciljeva djelovanja. Glavne stavke koje treba uključiti u takav plan jesu: broj revizora, plaće revizora za određeno razdoblje, troškovi putovanja i kontinuiranog obrazovanja te ostale varijabilne stavke (troškovi bolovanja, godišnjih odmora i sastanaka). Utvrđivanje ciljeva i djelokruga rada interne revizije polazište je i za definiranje vremena potrebnog za obavljanje predviđenih revizijskih postupaka i zadataka. Postoji više mogućih načina utvrđivanja vremena potrebnog za ispitivanje određenih aktivnosti. U slučaju ponovljenih revizija, temelj za procjenu potrebnih sati rada može biti vrijeme trajanja prethodnog revizijskog ispitivanja. Ako se pak radi o prvom revizijskom ispitivanju aktivnosti koja je slična nekoj već prethodno revidiranoj, prosječno vrijeme prethodne revizije može poslužiti kao temelj za novu procjenu potrebnih sati rada. Svaka procjena potrebnih sati rada utemeljena na prethodnim iskustvima mora se u svakom konkretnom slučaju na određeni način preispitati i prema potrebi modificirati. Pretpostavka za korektno vremensko planiranje procesa interne revizije je utvrđivanje sadržaja revizijskih postupaka i strukture njihova odvijanja. Ovisno o ciljevima i djelokrugu interne revizije, vremensko planiranje može biti usmjereno unaprijed i unatrag. Moguće je, naime, poći od utvrđenog roka početka revizijskog ispitivanja, pri čemu se vremenskim planiranjem mora utvrditi rok završetka pojedinih revizijskih postupaka. Obrnuto, često se u planiranju interne revizije kreće od zadanog roka završetka nekog revizijskog projekta, pa se unutar raspoloživa vremena utvrđuje rok početka određenih revizijskih aktivnosti kako bi se cijeli projekt završio u zadanom roku. Usporedno s vremenskim planiranjem, potrebno je sastaviti i plan rasporeda revizijskog osoblja po pojedinim područjima revizijskog ispitivanja. Pri donošenju odluke o rasporedu revizijskog osoblja treba uvažiti iskustvo, stručnost, brzinu rada djelatnika odjela interne revizije i sl. Polazište za raspoređivanje revizijskog osoblja u

165 155 pojedine timove može biti zadano vrijeme i sadržaj određenih revizijskih zadataka, na temelju čega se selekcioniraju interni revizori. Nasuprot tome, može se najprije dodijeliti neki revizijski zadatak internom revizoru, a nakon toga definirati vrijeme u kojem taj zadatak mora biti obavljen. Priprema plana obavljanja interne revizije podrazumijeva primjenu odgovarajućih metoda i tehnika planiranja, ovisno o opsegu i kompleksnosti revizijskog projekta. U tom kontekstu, interni revizor pri definiranju potrebnog vremena, sredstava i revizijskog osoblja može primijeniti različite tehnike plan u obliku liste, gantograme, tehniku PLANNET (PLANing NETwork), tehnike mrežnog planiranja. Najpoznatije su tehnike mrežnog planiranja PERT (Program Evaluation and Review Technique) i CPM (Critical Path Method). Problem optimalizacije vremena i troškova potrebnih za realizaciju pojedinih aktivnosti može se riješiti i primjenom metoda linearnog programiranja. Za cjelokupni proces planiranja interne revizije od posebne je važnosti suradnja svih osoba koje bi trebale biti upoznate s obavljanjem interne revizije u poduzeću. Kako bi se izbjegli mogući konflikti i percipiranje internog revizora kao policajca, odnosno kako bi se u poduzeću stvorila pozitivna klima u odnosu na internu reviziju i njezine uloge, najčešće se, ovisno o prirodi revizijskog ispitivanja, organiziraju prethodni sastanci ili drugi oblici komunikacije između odjela interne revizije i ispitanika. Cilj koji se želi time postići jest upoznavanje ispitanika i osoblja interne revizije te razumijevanje razloga, svrhe i sadržaja rada internog revizora u budućnosti, što je iznimno značajno u slučaju prve revizije. U većim organizacijama prethodnim su sastancima obično nazočni rukovoditelji organizacijskih jedinica koje će biti ispitane, a njihova je zadaća zaključke prethodnih dogovora s odjelom interne revizije i planove interne revizije predočiti svojim podređenim zaposlenicima. Ispitivanje na mjestu događaja radi upoznavanja aktivnosti i ugrađenih kontrola, odnosno identifikacije područja revizije, te dobivanja obrazloženja i sugestija ispitanika uobičajeno se provodi polazeći od dva moguća pristupa: interni revizor najprije komunicira sa zaposlenima te ispituje njihove zadatke, dokumentaciju, procedure. U tom trenutku obavlja se i preliminarna analiza radnih postupaka kako bi se već u ovoj fazi identificirali prazni hodovi, nepotrebne procedure, neefikasnost internih kontrola i tome slično; interni revizor najprije ispituje zadatke, dokumente i procedure a potom komunicira s ispitanicima o redoslijedu obavljanja određenih zadataka te njihovim obvezama i odgovornostima. Ako su evidencije i dokumentacija nejasni ili sadrže neuobičajene stavke, revizor najprije komunicira s odgovornom osobom za određeni zadatak, a nakon toga i s nadređenom osobom. Neovisno o tome koji od tih pristupa revizor izabere, značajno je upoznati i istražiti politike, procedure, programe, te na temelju prikupljenih informacija sastaviti bilješku ili dijagram tijeka aktivnosti koji služe kao podloga za izradu plana revizije. S vremenskog aspekta, plan odjela interne revizije najčešće se sastavlja kao dugoročni, obično za razdoblje od tri godine ili pet godina, i kao kratkoročni, obično za jednogodišnje razdoblje. Moguće je, naravno, sastavljati i planove za razdoblja kraća od godine dana (primjerice kvartalno ili rjeđe, mjesečno). Na temelju vlastitih profesionalnih prosudbi relevantnih čimbenika i informacija u postupku preliminarnog istraživanja, interni revizor u fazi planiranja revizije ocjenjuje razinu revizijskog rizika. Plan obavljanja interne revizije obično se nadopunjava, što je najčešće posljedica uočavanja potencijalne važnosti novih aktivnosti, politika i procedura. Dakle, plan obavljanja interne revizije mora biti dovoljno elastično postavljen kako ne bi ograničavao internog revizora u profesionalnom obavljanju njegova posla. Planiranje interne revizije obuhvaća sastavljanje programa revizije u kojem su nabrojani postupci ili konkretni zadaci potrebni za ostvarenje plana revizije. Programom revizije utvrđuje se vrsta, vremenski okvir i opseg revizijskih postupaka, za svaki posao, u pisanom obliku. Program obavljanja interne revizije mora biti dovoljno fleksibilan da bi se obuhvatili neplanirani zadaci odjela interne revizije. Planiranjem interne revizije obuhvaćene su sve faze cjelokupnog procesa interne revizije. S tim u svezi, već u fazi planiranja potrebno je utvrditi kako, kada i kome će se priopćiti revizijski rezultati. Time se preventivno nastoje otkloniti mogući problemi i osigurati pravodobno priopćavanje rezultata kompetentnim osobama u poduzeću. Poput ostalih dijelova plana, i ovaj segment treba biti fleksibilno postavljen kako bi se svim

166 156 možebitnim promjenama tijekom obavljanja revizije prilagodili primatelji izvješća internog revizora, način i vrijeme priopćavanja revizijskih rezultata i preporuka. Završna faza cjelokupnog procesa planiranja interne revizije uključuje pribavljanje odobrenja plana interne revizije. Plan odjela interne revizije mora biti potpisan od rukovoditelja odjela interne revizije i menadžmenta ili odbora za reviziju. Nakon sastavljanja planova pojedinačnih revizija, koji su rezultat razrade dugoročnog i kratkoročnog plana odjela interne revizije, slijedi njihova realizacija kroz sam revizijski proces, a završava sastavljanjem izvješća internog revizora, što znači da je planiranje kontinuirani proces Kritičko ispitivanje i ocjena poslovanja U postupku provedbe revizije, interni revizor prikuplja i kritički valorizira informacije o području kojeg ispituje koristeći se brojnim pristupima i metodama. Ti se pristupi mogu svrstati u dvije temeljne skupine: transakcijski pristup i sustavni pristup. Transakcijski pristup polazi od shvaćanja poduzeća kao skupa procesa unutar kojih može doći do pogrešaka i problema ako se rezultati tih procesa ne podvrgnu rutinskom testiranju usklađenosti s unaprijed definiranim kriterijima. Sustavni pristup polazi od poduzeća kao sustava u koji su ugrađeni odgovarajući kontrolni postupci, aktivnosti i mjere na svim raznima kako bi podržale uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva i preventivno djelovale u sprječavanju pogrešaka i prijevara. Temeljna značajka sustavnog pristupa obavljanju interne revizije jest u tome da taj pristup započinje od vrha (kontrole ugrađene od menadžmenta) organizacije i proteže se po cijeloj dubini organizacije, dok transakcijski pristup započinje i završava na dnu (konačni rezultati obrade transakcija) organizacije. Najčešći transakcijski pristupi u obavljanju interne revizije, koji se spominju u revizijskoj literaturi i primjenjuju u praksi, jesu verifikacijski pristup (verification approach) i vouching pristup (vouching approach). U verifikacijskom pristupu revizor koristi odgovarajuće metode za potvrđivanje stanja objekta koji ispituje, odnosno utvrđuje usklađenost prezentiranog stanja sa stvarnim, činjeničnim stanjem. Ako ocjenjuje stanje iskazano na računima glavne knjige, interni revizor može verificirati imovinu, obveze, kapital, prihode i rashode. Međutim, verifikacija se može provesti i zato da interni revizor utvrdi postojanje, vlasništvo, vrijednost i efikasnu upotrebu resursa, ili jednostavno da odgovori na neka druga važna pitanja glede pojedinih stavki. Verifikacijski će pristup biti efikasniji ako se osigura revizorova neovisnost o informacijama, mišljenju i prosudbama menadžmenta. Primjeri ovog pristupa u obavljanju poslova interne revizije jesu: potvrđivanje salda računa novčanih sredstava od banke, obavijesti dužnika ili vjerovnika, profesionalna procjena nekretnina i opreme, fizička provjera koja uključuje brojenje materijalne imovine, promatranje pojedinih procesa i sl. Dok se verifikacijski pristup primarno koristi pri internoj financijskoj reviziji, vouching pristup ili testiranje odabir i provjera (ticking and checking) češće se koristi u reviziji poslovanja. Prema ovom pristupu, interni revizor metodom uzorka odabire neki poslovni događaj (npr. nabava dugotrajne materijalne imovine) i provodi testiranje od početka do završetka transakcije kako bi utvrdio je li transakcija ispravno odobrena i obrađena. To je tzv. test od kolijevke do groba ( from cradle to grave ) kojim interni revizor testira relativno mali broj transakcija od početka do kraja (walk througt system), obično bez primjene metode statističkih uzoraka, s ciljem upoznavanja sustava. Utvrđene slabosti interni revizor mora dokazati i na prikladan način priopćiti menadžmentu. U tu svrhu provodi se detaljnije testiranje uz primjenu metode statističkih uzoraka ili se provode tzv. testovi slabosti (weakness tests) koji su usko povezani s dokaznim testovima (substantive tests). Unatoč neospornom značenju prethodno spomenutih oblika transakcijskih pristupa u procesu interne revizije, sustavni je pristup temeljna karakteristika modernog internog revizora. Prema ovom pristupu, interni revizor usredotočuje se na sam poslovni sustav i njegove sastavne elemente, te na njihove međusobne veze. Prethodna dva pristupa potpora su internom revizoru u realizaciji sustavnog pristupa. Realizacija sustavnog pristupa obavljanju interne revizije pretpostavlja definiranje strategije testiranja - od snimanja sustava internih kontrola do provjere funkcioniranja i konačnog procjenjivanja efikasnosti njegova funkcioniranja. K tome, potrebno je definirati glavne tehnike i metode interne revizije koje će se primijeniti u svakom pojedinačnom slučaju. Sustavni pristup obavljanja interne revizije podrazumijeva i formiranje odgovarajuće radne dokumentacije internog revizora kako bi se moglo dokazati da su sve aktivnosti iz unaprijed pripremljenog programa revizije obavljene. Uobičajena je praksa i izvještavanje o rezultatima

167 157 revizijskog ispitivanja tijekom obavljanja interne revizije, u obliku privremenih izvješća (kako bi se na vrijeme mogle poduzeti odgovarajuće korektivne akcije). Sustavni pristup obavljanju interne revizije osigurava brojne prednosti. Nasuprot identificiranju i izvještavanju o nastalim pogreškama u protekom razdoblju, sustavni pristup osigurava analizu mogućnosti i snage kontrolnog sustava poduzeća u budućnosti. Nadalje, sustavni pristup promovira aktivnu ulogu ispitanika i svih drugih članova organizacije prema sustavu internih kontrola i njegovih ciljeva, promovira profesionalizam internog revizora u pravom smislu te riječi, nasuprot pristupima u kojima revizori svoj stručni potencijal usmjeravaju rutinskim testiranjima. Sustavni pristup redovito rezultira konstruktivnim prijedlozima za poboljšanje sustava internih kontrola, osigurava prevenciju pogrešaka u budućnosti umjesto njihove naknadne identifikacije. To je pristup koji internom revizoru omogućava stjecanje bogatog iskustva i osposobljava ga za ispitivanje vrlo složenih aktivnosti. Sustavnim se pristupom zadovoljava široki spektar potreba menadžmenta. Moguće ga je realizirati u svim vrstama organizacija bez obzira na njihovu veličinu, djelatnost, organizacijsku strukturu, način upravljanja i tome slično, te u svim područjima revizijskog ispitivanja. Konačno, sustavni pristup obavljanja interne revizije ispituje ne samo posljedice nego i uzroke problema, što jasno potvrđuje potrebu njegove primjene Izvješćivanje o rezultatima ispitivanja Nakon kompletiranja dostatnih i prikladnih revizijskih dokaza u radnu dokumentaciju radnog revizora, slijedi izvješćivanje o rezultatima ispitivanja interne revizije. Gledajući suštinski, konačni rezultat svake pojedinačne revizije mjera je u kojoj su mišljenja, preporuke i savjeti internog revizora prihvaćeni od odgovornih osoba i implementirani u svakodnevni život i ponašanje poduzeća kako bi se povećala njegova uspješnost. Izvješće je samo nositelj tih mišljenja, preporuka i savjeta ili sredstvo komunikacije između internog revizora i zainteresiranih korisnika. Proces izvješćivanja, shvaćen u širem smislu, započinje zapravo planom interne revizije, koji utvrđuje okvir i daje smjernice za obavljanje svih segmenata revizijskog procesa, uključujući dakako i izvješćivanje, a završava poduzimanjem akcija menadžmenta, koje su obično usmjerene promjenama i poboljšanjima u sustavu internih kontrola i poslovanju poduzeća. To je, naime, krajnji cilj svih složenih revizijskih radnji koje prethode izvješćivanju, a izvješće je samo komunikacijsko sredstvo koje je neophodno za postizanje toga cilja. Pretpostavka je kvalitetnog procesa izvješćivanja o rezultatima ispitivanja uključenost menadžmenta i ispitanika u svim fazama procesa interne revizije. Neki interni revizori rezultate revizijskog ispitivanja ne iznose sve do trenutka distribucije svoga izvješća, kako se ne bi obezvrijedili rezultati provedene revizije, odnosno aktualnost sadržaja izvješća. Takav je pristup neprihvatljiv, jer dovodi u pitanje ulogu i smisao postojanja interne revizije u poduzeću. Interni revizor treba pružiti pravodobnu pomoć i podršku menadžmentu i ispitanicima u izvršavanju njihovih odgovornosti. Činjenica da menadžment na temelju informacija internog revizora već tijekom revizijskog ispitivanja poduzima neke korektivne akcije, a da će te iste informacije kasnije biti navedene u konačnom izvješću, opravdava smisao postojanja interne revizije i pridonosi a nipošto ne umanjuje učinke i rezultate rada internog revizora. Za cjelokupni proces izvješćivanja značajno je unaprijed promisliti i odrediti način i stil pisanja izvješća jer, uz profesionalno obavljanje revizijskog posla i uključivanje menadžmenta i ispitanika, također i o tome ovisi kako će izvješće biti prihvaćeno i hoće li se postupiti po navedenim preporukama. Dakle, važno je uvažavati visoke standarde prezentiranja informacija u izvješću. Proces izvješćivanja internog revizora mora se odgovarajuće nadzirati. Nadzorom se utvrđuje je li izvješće pripremljeno sukladno zahtjevima standarda interne revizije, i prati se tijek pripreme konačnog izvješća definitivnim zatvaranjem prethodno izrađenih nacrta otvorenih izvješća pojedinih revizijskih timova nakon usuglašavanja stajališta internog revizora s odgovornim menadžerima i ispitanicima. Bitna komponenta kvalitetnog procesa izvješćivanja je održavanje sastanaka i prethodna komunikacija između svih osoba izravno ili neizravno uključenih u proces interne revizije. Sastanci face to face trebaju se održavati tijekom cijelog procesa interne revizije, od planiranja do praćenja rezultata, a ne, kako se to često misli, samo na kraju revizije. Konačno izvješće interne revizije rezultat je modifikacije nacrta izvješća koji mu prethodi. Nacrt izvješća distribuira se svim članovima organizacije koji su kompetentni u području koje se ispituje kako bi i oni mogli dati svoj sud o revizorovim komentarima i zapažanjima. Tek se rezultat postignutog sporazuma između internog revizora, menadžmenta i ispitanika zapisuje u obliku konačnog izvješća. Ako se interni revizor i ispitanici ne slažu u nekim bitnim pitanjima, u konačnom izvješću navode se njihova stajališta i razlozi neslaganja.

168 158 Važan korak u procesu izvješćivanja je i usmena prezentacija revizijskih rezultata i nalaza, čiji temeljni cilj nije samo usmeno i jednostrano obavještavanje uočenih slabosti i nedostataka sustava nego i poticanje te uvjeravanje o nužnosti promjena u poslovanju poduzeća. Konačno usuglašena stajališta i mišljenja odjela interne revizije, menadžmenta i ispitanika rezultiraju sporazumnim planom akcija koje treba poduzeti. Najznačajniji elementi toga plana uobičajeno se uključuju u končano izvješće interne revizije Praćenje rezultata Proces interne revizije nije završen sastavljanjem, potpisivanjem i distribucijom konačnog izvješća interne revizije. Naime, interni revizor treba pratiti i ispitati jesu li poduzete primjerene mjere i aktivnosti u svezi s priopćenim rezultatima pojedinačne revizije, jesu li postignuti željeni rezultati, te je li menadžment svjestan rizika nepoduzimanja korektivnih akcija na temelju revizijskih nalaza i preporuka. Dvije su temeljne vrste korektivnih mjera koje na preporuku interne revizije poduzima menadžment: korekcije i korektivne akcije. Korekcije su mjere koje se poduzimaju s namjerom ponovnog izvođenja neke operacije i ispravljanja uočenih odstupanja. Korektivne akcije jesu mjere koje se poduzimaju radi eliminiranja uzroka utvrđenih odstupanja. Koju će vrstu korektivnih mjera poduzeti menadžment, ovisi o stupnju rizika u području koje se ispituje, te o troškovima i koristima za poduzeće u cjelini, ali ipak najčešće u kombinaciji. Nakon distribucije izvješća interne revizije korisnicima, rukovoditelji organizacijskih jedinica koje se ispituju, u suradnji sa svojim kolegama (ispitanicima), često pripremaju pisani prijedlog plana provođenja korektivnih mjera (CAP Corrective Action Plan) navedenih u konačnom izvješću interne revizije i dostavljaju svoj prijedlog rukovoditelju odjela interne revizije. Za svaki revizijski nalaz, odnosno identificiranu nepravilnost, pogrešku ili propust u sustavu internih kontrola, plan provođenja korektivnih akcija treba sadržavati odgovore na sljedeća pitanja: Koje su korektivne mjere (korekcije i/ili korektivne akcije) planirane? Tko je odgovoran za njihovu pravodobnu implementaciju? Kada se mogu očekivati promjene na temelju poduzetih korektivnih mjera ili što je osnova za njihovo možebitno nepoduzimanje? U primjerenom razdoblju rukovoditelj odjela interne revizije odgovara na prijedlog plana provođenja korektivnih mjera. Ako smatra da neki revizijski nalaz ne sadrži prethodno spomenute informacije, zahtijeva od rukovoditelja organizacijskih jedinica određene modifikacije plana. Pregled plana provođenja korektivnih mjera vrlo je važna aktivnost internog revizora. To je zapravo, jednako kao i interna revizija u cjelini, servis, pomoć i podrška ispitanicima u realizaciji zajedničkih im ciljeva. Plan provođenja korektivnih akcija okvir je unutar kojega će se definirati i potrebni resursi za implementaciju korektivnih mjera, pa je zato iznimno važna suradnja odjela interne revizije, rukovoditelja organizacijskih jedinica koje se ispituju i samih ispitanika tijekom njegova konačnog formuliranja. Rukovoditelj odjela interne revizije, u suradnji sa članovima revizorskih timova, obvezan je neposredno pratiti rezultate napora koje ispitanici poduzimaju u namjeri implementacije prethodno dogovorenih korektivnih mjera te im pružati neograničenu podršku i pomoć tijekom cijelog tog procesa. Svrha je praćenja rezultata koji se ostvaruju na terenu verifikacija efektivnosti poduzetnih korektivnih mjera, a to znači kako je potrebno utvrditi, jesu li uočene nepravilnosti kao rezultat revizijskog ispitivanja u ovoj fazi revizijskog procesa ispravljene i, zatim, je li poduzetim mjerama potpuno ili djelomično otklonjena mogućnost njihova ponovnog nastanka. Ova posljednja, ali vrlo značajna faza revizorova rada, ogleda se u četiri moguće situacije (ne)reagiranja na revizorovo izvješće: predložene mjere poduzete su i problem je riješen, poduzete su predložene mjere, ali se njima ne rješava problem, menadžment poduzima mjere, ali nije razumio preporuku revizora i menadžment ne poduzima mjere. Prva situacija ukazuje na efikasnost i efektivnost odjela interne revizije i na razumijevanje predloženih korektivnih akcija od strane ispitanika i menadžmenta. U tom slučaju, rukovoditelj odjela interne revizije

169 159 sastavlja pozitivno izvješće o praćenju ostvarenih rezultata za svaki revizijski projekt i dostavlja ga rukovoditelju organizacijske jedinice koja se ispituje i ispitanicima. Druga je krajnost kad menadžment ne poduzima nikakve akcije ili ne postupa u skladu s izvješćem interne revizije. Sustav interne kontrole u ovom slučaju ne funkcionira zadovoljavajuće, što može biti vrlo važna informacija ne samo za internog i eksternog revizora nego i za višu razinu menadžmenta. Kad menadžment na nekoj razini ne poduzima odgovarajuće korektivne mjere ili to nije u stanju, interni revizor mora utvrditi jesu li preostale nepravilnosti materijalno značajne, i ako jesu, sastavlja izvješće o praćenju ostvarenih rezultata s uočenim izuzecima te ga dostavlja višoj razini menadžmenta, uključujući i preporuke za njihovo otklanjanje. Viša razina menadžmenta donosi odluku o poduzimanju odgovarajućih radnji i prosljeđuje nalog ispitanicima ili donosi odluku o daljnjem nepoduzimanju korektivnih mjera, o čemu povratnu informaciju dobiva rukovoditelj odjela interne revizije koji priprema bilješku s tim u svezi i odlaže je u radnu dokumentaciju. Ako menadžment poduzima korektivne mjere koje je predložio odjel interne revizije a izostaju očekivani rezultati, moguće je da menadžment nije razumio preporuke internog revizora. Navedeni problem može biti posljedica nedovoljne komunikacije internog revizora i menadžmenta, čime se ponovno ističe važnost suradnje između revizora, rukovoditelja organizacijskih jedinica koje se ispituju i ispitanika. Poduzmu li se predložene aktivnosti, no unatoč tome njima problemi se ne rješavaju, pogreške će se pojavljivati i dalje, pa je potrebno preispitati sadržaj predloženih akcija i provesti dodatna ispitivanja kako bi se problem pravodobno otklonio. Cilj praćenja implementacije revizijskih preporuka jest pravodobno uočavanje eventualnih zastoja ili devijacija, te poduzimanje određenih aktivnosti i radnji. To nije važno samo sa stajališta ostvarivanja revizijskih ciljeva i opravdanja smisla postojanja interne revizije, nego predstavlja ishodište i poticaj za planiranje i pokretanje novog ciklusa interne revizije u nekom od područja poslovanja poduzeća. 4.3 Restrukturiranje Informatičke službe Hrvatskih šuma d.o.o Važnost informatike u Hrvatskim šumama d.o.o. Važnost informatike u poslovanju svakog poduzeća, pa tako i u HŠ d.o.o. ogleda se kroz više značajki. Tri osnovne su: Stjecanje kompetitivne prednosti kvalitetna informacija, ušteda troškova, efikasnija proizvodnja, pomoć pri reorganizaciji Rješavanje problema uočavanje i identifikacija problema, usporedba sa planom, razmatranje mogućih rješenja Pomoć pri donošenju odluka kvantitativna i kvalitativna usporedba mogućih opcija i donošenje najpovoljnije odluke Dodatne koristi mogu se ostvariti uporabom kvalitetnih, točnih i pravodobnih informacija, upravljanjem znanjem, korištenjem poslovne inteligencije, te korištenjem informacijske tehnologije kao strateškog resursa. Kvalitetna, točna i pravodobna informacija omogućava nam stjecanje realnog uvida u poslovnu situaciju, a to je nužan preduvjet uočavanja i rješavanja problema. Upravljanje znanjem omogućuje sistematsku i usmjerenu izgradnju, obnavljanje i korištenje kolektivnog znanja organizacije u svrhu postizanja njenih strategijskih ciljeva. Ono uključuje procese stvaranja, prihvaćanja, prijenosa, integracije i korištenja znanja. Poslovna inteligencija organizaciji daje mogućnost iskorištavanja velikih količina inače neiskorištenih podataka, važnih za donošenje odluka, te otkrivanja mogućih veza među njima. U tom smislu, dobar informacijski sustav sadrži sustav za obradu transakcija i upravljački izvještajni sustav. Na tom temelju se može izgraditi sustav za potporu odlučivanju. Informacijska tehnologija kao strateški resurs, značajan je čimbenik kojim organizacija može dugotrajno osigurati rast, povećanje prihoda i konkurentnost na tržištu. Potencijal takve primjene informacijske tehnologije je ne samo poboljšati način na koji organizacija radi stvari koje radi do tada, nego ona može omogućiti potpuno nove mogućnosti za koje ni ne znamo da postoje. Informacijska tehnologija koristi se u različitim aspektima rada organizacije. 105 Osnovni načini na koje se informatika može koristiti kao strategijski resurs su: poboljšanje procesa i promjena organizacijske strukture; 104 Kroenke, D. M. (2006), Using MIS 1st Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str Čerić V., Varga M. (2004), Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, str 56.

170 160 uključivanje informacijske tehnologije u proizvode i usluge; povezivanje s drugim organizacijama. 106 Na primjeru Hrvatskih šuma možemo razmotriti tijek rasta zrelosti primjene informatike u poslovanju. Ta zrelost, koja označava integriranost informatike u poslovanje kompanije dolazi u tri vala, a Hrvatske šume se trenutno nalaze na prijelazu s drugog na treći. Prvi val informatiku donosi kao tehnološkog partnera, informatiziraju se funkcije financija, računovodstva, sustavi kupaca, dobavljača i platnih lista. U toj prvoj fazi sazrijevanja informatika donosi uštede u vremenu i novcu, te smanjenje pogrešaka ručnog ljudskog rada prije svega u pomoćnim, administrativnim poslovima koji nisu core busines kompanije. Prvi val je u HŠ predstavljen aplikacijama kojima su informatizirani: financijsko knjigovodstvo, kupci i dobavljači, evidencija ulaznih računa, osnovna sredstva, obračun plaće, virmani, blagajne, fakturiranja, kadrovska evidencija. U drugom valu, u kojem se trenutno nalaze Hrvatske šume informatika je procesni i servisni partner. U ovoj fazi informatički sustav služi kao sredstvo unutarnjeg povezivanja poslovanja, te kao podrška odvijanju ključnih poslovnih procesa i pružanje usluga primjerene razine kvalitete. Ta druga faza predstavljena je aplikacijama za praćenje proizvodnje, uređivanje šuma, praćenje šumskog fonda, recepcijsko poslovanje, godišnji plan poslovanja, pripremne planove uzgoja, kvartalno izvršenje plana, obranu i zaštitu, te općekorisne funkcije šuma. Aplikacije za osnovno planiranje, operativno izvještavanje i za sažete izvještaje, iako parcijalno dobre, često mogu dovesti do nedostatka mehanizama kontrole i praćenja aktivnosti i troškova. Planiranim restrukturiranjem informatike u HŠ započeo bi treći val zrelosti primjene informatike u poslovanju Hrvatskih šuma. Time bi informatika postala strateški partner i strateška poslovna funkcija. Organizacijskom standardizacijom i sistematizacijom, te novim, hijerarhijski modificiranim položajem, kao i integriranjem informatičkog sustava svi njegovi dijelovi bi postali kompatibilni i integrirani i omogućavali bi generiranje financijskih i upravljačkih izvještaja, rješavanje problema, upravljanje svim resursima i kvalitetno planiranje na dugi rok. Prednosti poslovnog informacijskog sustava koji osigurava točnu informaciju u realnom vremenu i bez redundancija su višestruke brzi i točni podaci pospješuju poslovanje na terenu, a na višim razinama pružaju znanje o problemima i načinima njihova rješenja, pružaju mogućnost kontrole troškova, praćenje učinkovitosti, te izradu planova. Mogućnost praćenja učinkovitosti dat će podlogu za objektivno nagrađivanje najboljih radnika i radnih jedinica, što će povećati motivaciju i još više povećavati učinkovitost. Takav integrirani poslovni informacijski sustav, koji bi zadovoljio potrebe komercijalnog šumarskog poduzeća bio bi važna pretpostavka budućeg razvoja poduzeća. Načela takvog poslovnog informacijskog sustava su: podaci se unose samo jednom, podaci moraju biti samo u jednoj izvornoj datoteci menadžeri bi trebali imati pravo pristupa sustavu u svakom trenutku sustav treba služiti menadžerima, a ne obrnuto Budući su HŠ veliko poduzeće sa specifičnim aktivnostima rasprostranjenim na teritoriju čitave RH to rezultira nekim specifičnostima informatike u HŠ. Veličina firme uvjetuje kombinaciju divizijske i funkcijsko-hijerarhijske organizacijske strukture. Zbog toga se javlja dvostruka odgovornost informatičara u informatičkim odjelima po upravama šuma s jedna strane, upraviteljima šuma, i rukovoditelju Službe za informatiku u Direkciji s druge strane. Kako bi, unatoč tome, HŠ uspješno poslovale nužno je da informacijski sustav bude centraliziran, sistematiziran, standardiziran, prilagođen specifičnim zahtjevima, te da se kroz njega ostvaruju konkretne koristi. Centralizacija bi omogućila adekvatan nivo koordinacije i kontrole, te dovela do uštede. Standardizacijom se ukidaju neopravdane različitosti pojedinih dijelova informatičkog sustava na raznim lokacijama UŠP. Uz uobičajene funkcije koje se u svim kompanijama obavljaju uz pomoć informatike kao što su financije, računovodstvo, blagajna ili kadrovska evidencija, HŠ zbog svoje specifične djelatnosti gospodarenja šumama 106 Earl, M. J. (1989) Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, New York, str. 97.

171 161 imaju i neke specifične zahtjeve koje ispunjava informatika. Ti specifični zahtjevi ispunjeni su aplikacijama za: praćenje proizvodnje, uređivanje šuma, praćenje šumskog fonda, općekorisne funkcije šuma. Dodatne koristi i poboljšanja funkcioniranja informacijskog sustava koje bi se mogle ostvariti su: ured bez papira, elektronska arhiva pisanih dokumenata, video konferencije, džepna računala, satelitska kartografija, elektronska mjerenja, bežično računalstvo i slično. Zbog velike važnosti informatike i zbog specifičnosti posla nužno je posjedovanje kapaciteta za izgradnju i održavanje informatičkog sustava i aplikacija unutar samog poduzeća. Nadalje, osobe koje su do sada razvijale i održavale informatički sustav u HŠ zbog svog bogatog iskustva i strukture struke (uglavnom šumarske) predstavljaju sami po sebi vrijedan resurs kao nositelji implicitnog i eksplicitnog znanja, a znanje je, kao što znamo, najvrjedniji resurs koje poduzeće posjeduje i koje mu donosi prednost. Konačno, konkretna važnost i korist kvalitetno projektiranog informacijskog sustava Hrvatskih šuma očituje se u kvalitetnom upravljanju jednim od najvrjednijih prirodnih resursa Republike Hrvatske, kojim se ostvaruje korist i za cjelokupno društvo Postojeće stanje informatičkog sektora Osvrt na trenutno stanje Informatičke službe Hrvatskih šuma d.o.o Prednosti i problemi postojećeg informatičkog sustava Uočene su određene prednosti informacijskog sustava unutar Hrvatskih Šuma, a one se prvenstveno odnose na: Razvijanje aplikacija proizvedenih prema internim zahtjevima poslovnih procesa. Veliko zadovoljstvo korisnika kvalitetom izvedbe i potpore koju pruža informatički sektor. Jedan od najvažnijih uspjeha internog informatičkog tima je uspostava prikupljanja informacija na terenu. Problem koji se javlja unutar informatičke strukture vezan je uz informatičku podršku. Sustav je veoma decentraliziran, što je određena prepreka kod uspostave komunikacije i implementacije novih projekata, pošto ne postoji jasna struktura nadređenosti i odgovornosti. Konkretno, sadašnja se struktura sastoji od 16 informatičkih odjela i 1 informatičke službe. U ovakvoj trenutnoj situaciji javlja se problem komunikacije i nejasnoće koje uzrokuje dvostruka linija odgovornosti. Od navedenih poteškoća izdvajamo: Nezadovoljstvo radnika javlja se nestimulativnim primanjima i prevelikim opterećenjima za određene djelatnike. Zbog navedenih poteškoća javlja se rizik od odlaska sadašnjih kadrova koji su nezamjenjivi, te se time cijela kompanija dovodi u nezavidan položaj. Javlja se i problem educiranja postojećih djelatnika, budući se novi alati i tehnologije dnevno razvijaju, te je nužno biti u toku s trendovima razvoja informatičke industrije, što pak zahtjeva stručno usavršavanje (seminari, tečajevi i specijalistički studiji). Problemi koji proizlaze iz sadašnje situacije su: manjak specifičnih znanja i nedostatak iskustva onemogućuju implementaciju novih informacijskih sustava. Uviđa se prekomjeran broj radnika na poslovima održavanja, dok istodobno ne postoje određene pozicije ili je zamjetan nedostatak stručnog osoblja u razvoju aplikacija. U određenim instancama je uočljivo znatno preopterećenje razvojnog tima, koji trenutno radi po principu rješavanja problema kako se oni pojave, što dugoročno nije održivo i nije u skladu s dugoročnim prioritetima. Velik problem predstavlja nedokumentiranost razvoja aplikacijskog sustava, koji u slučaju kadrovskih promjena ili odlaska ključnih ljudi, nije moguće pravovremeno zamijeniti i nije moguće brzo uspostaviti kontrolu nad situacijom, te se na taj način poduzeće izlaže riziku koji se adekvatnom dokumentacijom procesa može i mora izbjeći. Ne postoji pozicija administratora baze podataka, koja se mora što prije kreirati, a baza podataka koja trenutno postoji u Direkciji sadrži samo sumarne podatke, premda se trenutno školuje kadar za administratora baze podataka. Svaka aplikacija puni svoju bazu, a posljedice takve prakse jesu nepostojanje toka informacija u realnom vremenu.

172 162 Problem koji se javlja kod prikupljanja podataka putem terenskih računala, nekada nije adekvatno popraćen u razvoju ostatka sustava koji nema potrebno financijsko praćenje tih podataka, te se tako umanjuju pozitivni učinci inovativnih rješenja. Javlja se potreba za dodatnim educiranjem osoblja sa specifičnim vještinama za upravljanje projektima. U tu svrhu su pokrenuti planovi za obrazovanje menadžerskog kadra: treninzima iz vođenja sastanaka, pregovaranja s teškim osobama, leadership edukacija, školovanje svih kadrova u komunikacijskim vještinama (posebice zaposlenih na području podrške korisnicima), te ostalim soft skill treninzima. Edukacija se provodi i na ALGEBRI (edukacija za održavanje sustava, koja se provodi na svim razinama uprava sa ljudima koji su zaduženi za održavanje), te se također provode specijalizirani tečajevi na nivou Hrvatskih šuma, kao i manjim dijelom edukacija na Ekonomskom Fakultetu u Zagrebu. 30 programera se educira na tečajevima organiziranim od strane Fakulteta elektrotehnike i računalstva u Zagrebu Stanje IT 107 inovacija i aplikacijskog sustava Unatoč ostvarenim uspjesima u određenim aspektima (npr. terenska računala) dolazi do poništenja efekta i stvarnog uspjeha zbog nerazvijenosti informacijskog sustava u drugim područjima, koja moraju analizirati i obraditi prikupljene podatke. Također se u poduzeću ne primjenjuje analiza isplativosti uvođenja novih tehnologija i sustava, te na taj način ne možemo imati cjelovitu sliku o isplativosti predloženih i pokrenutih rješenja. Za veće IT projekte i značajnije investicije ne utvrđuje se proračun i očekivani povrat na investicije, što rezultira nemogućnošću praćenja troškova i pozitivnih efekata IT projekata. Obzirom na nedostatke uočene u upravljanjima projektima razvoja informacijskog sustava, pohvalno je kako je većina projekata vođena u skladu s okvirno definiranim rokovima i u skladu s budžetom. Takav uspjeh je jedino bio moguć iznimnim zalaganjem i trudom zaposlenika informatičke službe. Aplikacijski sustav se standardizirao u prošlih par godina, te još uvijek postoji otežano prikupljanje, obrada i čuvanje podataka. Aplikacijski sustav je razvijen unutar kompanije. Posljedice decentraliziranog sustava su: Ne postoji adekvatna povijesna dokumentacija, zbog nepovezanosti podataka, pohranjenih u raznim nekompatibilnim aplikacijama i repozitorijima i to otežava uporabu podataka u analitičke i prognostičke svrhe; Ne postoji adekvatan tok podataka u realnom vremenu; Nedostatak komercijalnih aplikacija, koje restrukturiranjem HŠ postaju sve značajnije (ove godine kupljena je aplikacija za praćenje javne nabave); Radi se na poboljšanju koordinacije između Informatičke službe u Direkciji i 16 informatičkih odjela na razinama UŠP. Problemi koji nastaju razvojem aplikacija unutar kuće su: Razvoj koji se odvija na temelju vlastitih snaga i iskustva s razvojem tehnologije nije u mogućnosti uvijek pratiti funkcionalnost koju nude specijalizirana poduzeća. Analiza pokazuje kako se postojeće prakse u HŠ moraju uskladiti s postojećim poslovnim praksama, kako bi komercijalni i računovodstveni standardi mogli biti modernizirani (važnu ulogu u tome ima aplikacijski sustav); Modernizacijom i edukacijom zaposlenih, menadžment zahtjeva sve veći opseg podrške, te se takvim zahtjevima ne mogu udovoljiti oslanjanjem isključivo na unutarnje snage; Korištenjem internih rješenja, korisnici se ne mogu ustaliti i prilagoditi ustaljenim rješenjima koje standardne komercijalne aplikacije pružaju. Iz tog razloga pristupilo se stvaranju unificiranog i standardiziranog sučelja kako bi jednostavnost uporabe i servisiranja postala što jednostavnija. Aplikacijski sustav koristi programsku osnovu MS Windows XP na svim radnim računalima, a od baza podataka se koristi dbase (*.dbf), te MS SQL Server. 107 Informacijska tehnologija (eng. Information Technology)

173 IT operacije i infrastruktura Zatečeno stanje: Provedena je temeljna standardizacija i unifikacija informatičke opreme po geografskim lokacijama; Provedena je evidencija hardvera i softvera; Postoji određeni broj nelicenciranog softvera, što predstavlja direktnu povredu autorskih i vlasničkih prava, te se kompanija na taj način izlaže mogućim nepoželjnim pravnim rizicima, kao i potencijalnim financijskim rizicima; Uspostavio se sustav centralizirane nabava; Aplikacije kojima se korisnici služe pokušavaju se sistematizirati i učiniti kompatibilnima. Standardizacijom opreme se povećava efikasnost, kompatibilnost i općenito bolje funkcioniranje sustava na razini cjelokupne kompanije, te se pridonosi rastu učinkovitosti core businessa. Isto tako, centralizacijom nabave se omogućila kupnja istovjetne opreme i aplikacija na različitim geografskim lokacijama, čime se prvo: smanjila cijena kod nabavljača radi kupnje na veliko, te se ostvario rabat na količinu, kao i standardizirana kvaliteta usluge koju dobavljač osigurava, te drugo, zaposlenicima su se omogućili istovjetni uvjeti rada, što povećava razinu općeg zadovoljstva zaposlenika, kao i efikasniju uporabu aplikacija, te brže vrijeme obrade podataka koje je sada moguće kupnjom novih računala. Uporaba nelicenciranog softvera osim navedenih novčanih i pravnih poteškoća može rezultirati i gubljenjem ugleda kompanije, te se što hitnije treba pristupiti nabavi svih licenciranih programa, a mali broj još uvijek nelicenciranog softvera što prije ukloniti. Nužno je osigurati adekvatna financijska sredstva i kvalitetni kadar zaposlenih koji posjeduje nužno znanje, motivaciju i sposobnost uložiti mnogo vremena i napora kako bi uspjeli pri daljnjoj transformaciji informatičkog dijela kompanije. Pri tome će ključnu ulogu imati menadžment, tj. njihova potpora kod osiguranja potrebnih novčanih sredstava, podrške u svim fazama implementacije transformacije, te aktivnog sudjelovanja i nadgledanja procesa promjena Osvrt na zatečeno stanje Do sada je razvoj IS-a vođen po principu servisiranja zahtjeva korisnika i prilagođavanja njihovim problemima, te kreiranja rješenja, a trebalo se voditi principom razvoja tehničkih specifikacija. Unazad nekoliko godina, proaktivnom politikom informatičkih menadžera i nastojanjima da se informatika unutar kompanije pravilno koristi i razvija, uspješno je omogućena potpora poslovnim procesima. S takvim pristupom postignuto je uvođenje terenskih računala kako bi se informacije prikupljale na licu mjesta, na terenu, kao i razvoj HS PRO SQL baze podataka prilagođene specifičnostima kompanije, uz mogućnost prezentiranja podataka u obliku menadžerskih izvještaja. Sustav se pokazao uspješnim, te je rezultat implementacije značajno poboljšanje u praćenju pokazatelja proizvodnje. Pristupilo se vektorizaciji gospodarskih karata uspostavom GIS-a (Geografskog informacijskog sustava), te je većim dijelom završena vektorizacija. Uz to, uspostavljen je efikasan Internet i Intranet na razini kompanije. Program za upravljanje i arhiviranje dokumenata (Document Management System) je nabavljen, te implementiran na sve UŠP i Direkciju, a sljedeća faza je povezivanje UŠP međusobno te s Direkcijom. Potrebna je hitna edukacija ili otvaranje novog radnog mjesta za osobe koje mogu kvalitetno preuzeti vođenje arhiviranja i upravljanja dokumentima. U tom smislu, pokrenuta je izobrazba za 2 zaposlenika koji će preuzeti poslove arhiviranja. Po učinjenim promjenama i aktivnostima se vidi kako je i odnos nove Uprave i njihovo shvaćanje važnosti kvalitetnog i sigurnog informacijskog sustava jedan od najvitalnijih čimbenika za poslovanje kompanije. Podrška Uprave ogleda se u odobravanju i financiranju navedenih inicijativa, koje su uspješno implementirane. Odluka Uprave da podrži informacijski sektor pokazala se ispravnom i na razini zaposlenih unutar kompanije. To je vidljivo u analizi zadovoljstva aplikativnom podrškom, gdje je velika većina

174 164 korisnika aplikacijske podrške prihvatila i koristi inovativna rješenja, i slaže se kako treba poticati daljnji razvoj inovacija. Koraci su učinjeni i ka umrežavanje udaljenih lokacija HŠ, kao i baza podataka u kojima bi bilo evidentirano cjelovito trenutno stanje zaliha i tehnologije. Takav oblik baze i sistematizacije na razini cijele kompanije je iznimno potreban, jer se na konkretnom primjeru znalo dogodit da UŠP Vinkovci posjeduje višak rukavica za sječu i novih čizama, dok istodobno postoji manjak istih u UŠP Bjelovar. Tada se događalo da su naručivani materijali koji su već nabavljeni i neiskorišteni, pa su se nepotrebno radile nove narudžbe i duplirali troškovi, dok se bazom podataka i efikasnijom komunikacijom mogla izbjeći takva situacija. Jedan od ključnih zadataka koje se trebalo provest i koji je proveden je upoznavanje menadžmenta s poslovnim planovima operacija. Dolaskom nove Uprave, počinje bolja komunikacija između informatičkog menadžmenta i uprave, te se implementira razvojna strategija informacijskog sustava Analiza upravljanja informatikom Unutar svake UŠP informatičku zadaću obavlja Informatički odjel. Trenutno stanje zaposlenih je: 84 zaposlena, od toga broja u Informatičkoj službi u Direkciji je 11 ljudi. Za informatiku unutar HŠ zadužen je član Uprave i pomoćnik Uprave društva. U Direkciji se nalazi Informatička služba koja odgovara Upravi društva, a u UŠP Informatički odjeli koji odgovaraju izravno Voditelju UŠP.

175 165 Slika 4.3 Sadašnja organizacijska struktura informatičke podrške Direktor društva Informatička služba (11) Rukovoditelj Informatičke službe 1 SLUŽBA INTERNE REVIZIJE I KONTROLE (Stručni suradnik za internu kontrolu i reviziju IS) 1 1 Stručni suradnik za podršku šumarskih obrada Specijalist za obuku i alate 1 Informatički odjel UŠP (66) Rukovoditelj Informatičkog odjela 15 1 Stručni suradnik za podršku u poslovnoj primjeni Sistem inženjer 2 Organizator obrade podataka 30 1 Programer Specijalist za opremu i komunikaciju 1 Informatičar 21 2 Organizator obrade podataka Tehničar - informatičar 1 Pripravnici: Informatička služba 1 Informatički odjeli 1 Izvor: Deloitte, Analiza postojećeg stanja Hrvatskih Šuma, rujan Problem se javlja jer postoje nejasno definirane strukture i hijerarhije. Po UŠP su raspoređeni Rukovoditelji informatičkih odjela, te su oni direktno podređeni i odgovaraju Voditelju Uprave šuma, a indirektno Informatičkoj službi lociranoj u Direkciji. Ovakav sustav je neodrživ, jer očigledno dolazi do preklapanja poslova, te korištenja kadrova koji se mogu znatno efikasnije upotrijebiti za strateške razvojne projekte bitne za HŠ, a koji sada najvećim dijelom obavljaju rutinske poslove održavanja. Predlaže se restrukturiranje informatike na razini kompanije sa ciljem sistematizacije i standardizacije informatike, gdje bi nova reorganizacija pridonijela znatno efikasnijoj organizaciji. Također je vidljivo i preveliko opterećenje pojedinih zaposlenika, te se u tu svrhu trebaju redefinirati zaduženja i obveze zaposlenih. Decentralizirani sustav je slabo organiziran, te je smanjena efikasnost, što dovodi do neadekvatne koordinacije i kontrole rada Informatičkih odjela. Plaće također nisu razmjerne stvarnom opsegu rada informatičara. U odnosu na 2004., napravljen je prijedlog opisa novih radnih mjesta, s opisima radnih dužnosti, gdje bi se nove pozicije i odgovornosti definirale na temelju preferencija i mogućnosti zaposlenika, te bi im se otvorila mogućnost napredovanja i daljnjeg obrazovanja. U proteklih par godina postigao se znatan pomak u samoj službi, uspjelo se s korisnika računala doći do brojke od cca korisnika u HŠ. Uspostavljena je antivirusna zaštita na svim računalima i unutar sustava, te se time razina sigurnosti cjelokupnog sustava znatno povećala. S 10 servera se došlo do brojke

176 166 blizu 60. No, kao posljedica uspjeha i rastom sustava, te novim opsegom posla sustav je postao prevelik za sadašnji broj informatičara, koji nemaju potrebna znanja za održavanje istoga, te se javlja potreba za školovanjem i pridobivanjem novih kvalitetnih kadrova. Unutar same informatike, obavljena je anketa i psihološko profiliranje s ciljem pružanja jednakih šansi i mogućnosti svim zaposlenicima, kako bi se vidjele ambicije, želje i mogućnosti zaposlenog kadra, te kako bi se što efikasnije organizirala nova raspodjela radnih mjesta i odgovornosti. Rezultati ankete su pokazali kako je 70% zaposlenih zainteresirano i motivirano za daljnji razvoj i napredovanje. Njih 30 želi raditi kao programeri, njih 10 se želi baviti administriranjem sustav, te njih 10 se želi usavršiti i orijentirati u voditelje projekata. Ovakvom raspodjelom utemeljenom na preferencijama i sposobnostima, želi se potaći učinkovitost, motiviranost i stručnost. U tu svrhu, potrebni su novi nazivi i zaduženja, novi bodovi te nove veće plaće. Kvalitetna tranzicija zahtijeva konkretan plan upravljanja promjenama. On sadrži: prevođenje sadašnjih programa na određeni unificirani jezik, čemu se i pristupilo u suradnji s FER-om, te se kreće u prevođenje aplikacija na novu platformu, iz DOS-a u.net i C-Sharp++. Obavljanjem unifikacije aplikacija će se, između ostalog, vidjeti i koji su kadrovi najsposobniji, te za koje se može predložiti daljnje školovanje i napredovanje. Ovisno o roku koji se postavi vidjet će se kolika je isplativost prevođenja cijelih aplikacija na novi jezik ili će se možda kao isplativija metoda pokazati kupnja vanjskih aplikacija. Također se poduzimaju koraci ka integriranju sustava, uz vanjsku pomoć od strane Fakulteta elektrotehnike i računarstva. Slika 4.4 Broj informatičara po organizacijskim jedinicama Iz Slike 4.4 uočljivo je kako u određenim organizacijskim jedinicama nedostaje adekvatan broj informatičara, (slučaj u Senju i Splitu), te su informatičari preopterećeni obujmom posla. Ako pogledamo usporedbu ulaganja u IT troškove HŠ i drugih proizvodnih kompanija dolazimo do ovih podataka:

177 167 Slika 4.5 Prosječni ukupni IT troškovi kao % ukupnih prihoda Izvor: Deloitte, Analiza postojećeg stanja Hrvatskih Šuma, rujan Prema Gartnerovom prosjeku analize izdvajanja za IT kao postotak od ukupnih prihoda, temeljenih na usporedbi izdvajanja u SAD-u u određene sektore, dolazimo do podatka kako su informatički troškovi (operativni troškovi i kapitalne investicije) znatno niži u Hrvatskim šumama od industrijskog prosjeka, za čak 5 puta, te se od radilo na povećanju informatičkog budžeta sa ciljem informatizacije kompanije. Broj korisnika aplikacija je 2835, od čega je cca 800 korisnika terenskih računala. Kada razdijelimo situaciju na aplikacije prema broju korisnika dobijemo stanje od 200 i više korisnika aplikacije, od korisnika, aplikacije s korisnika i manje od 50 korisnika. Slika 4.6 Aplikacije s 200 i više korisnika LEGENDA HsPPI HsGPP HsPPU Centrix HsPRO DC doznaka godišnji plan poslovanja pripremni planovi uzgoja sustav za upravljanje dokumentima evidencija drvnih sortimenata u procesu proizvodnje na terenskim računalima

178 168 Iz Slike 4.6 vidljivo je kako se najviše koristi program evidencije drvnih sortimenata u procesu proizvodnje na terenskim računalima, a nakon toga sustav Centrix za upravljanje dokumentima. Također se veliki broj korisnika služi aplikacijom za pripremne planove uzgoja, njih nešto više od 200. Slika 4.7 Aplikacije koje koristi korisnika LEGENDA HsPRO HsFOND HsODA HsMAT HsKPR praćenje proizvodnje praćenje šumskog fonda obračun plaće materijalno knjigovodstvo knjigovodstvo proizvodnje U kategoriju srednje veličine aplikacija spadaju aplikacije za praćenje proizvodnje, praćenje šumskog fonda, obračun plaće, materijalno knjigovodstvo i aplikacija knjigovodstva prodaje. Slika 4.8 Aplikacije s manje od 100 korisnika LEGENDA HsUREL HsFIN HsKID uređivanje šuma financijsko knjigovodstvo kupci i dobavljači

179 169 HsERA HsOSA HsZAP HsPOS HsKIF HsREC HsPIN HsKAD HsOBR OKFS VPN evidencija ulaznih računa osnovna sredstva virmani blagajne fakturiranje recepcijsko poslovanje plan investicija kadrovska evidencija obrana i zaštita općekorisne funkcije šuma evidencija i obračun GSM Neke od aplikacija koje se koriste u manjem broju su za uređivanje šuma, fakturiranje, plan investicija, kadrovsku evidenciju, obranu i zaštitu, te evidenciju i obračun GSM-a. Kako bismo dobili uvid u postojeće zadovoljstvo aplikacijama, analizirali smo određene kategorije i to: funkcionalnost i potpunost aplikacija. Velika većina korisnika izrazila je iznadprosječno zadovoljstvo. Ako pak pogledamo aplikaciju Međunarodna javna nadmetanja uviđamo kako postoji nezadovoljstvo aplikacijom, jer ne pruža potrebnu analizu. Također je nezadovoljstvo izraženo i u kadrovskoj evidenciji zbog ručne obrade određenih zadataka (poput rješenja o godišnjim odmorima). Obzirom na fleksibilnost, korisnici su izrazili zadovoljstvo mogućnošću nadogradnje postojećih aplikacija. Kao nedostatak navode sporost funkcioniranja u određenim slučajevima. No, sustav je u najvećoj mjeri stabilan, te je rad s aplikacijama moguć. Korisnička dokumentacija ocijenjena je najslabije od svih kategorija u upitniku, te za neke aplikacije uopće ne postoji dokumentacija, dok se određenim aplikacijama razvojem mora ažurirat i dokumentacija. Od pomoći korisnicima bili bi određeni priručnici prema kojima bi se mogli ravnati. Obučenost korisnika za aplikacije načelno ne postoji, već se korisnici sami educiraju uporabom aplikacija, te postoji potreba za stručnom edukacijom, a posebice u programima plana poslovanja, uređivanja šuma i praćenja šumskog fonda, te se u tu svrhu trebaju održavati seminari i radionice za zaposlenike koji se služe pojedinim novim aplikacijama, a voditelji seminara mogu biti obučeni informatičari, upoznati s radom aplikacije. Postoji dilema između vlastitog razvoja ili oslanjanja na vanjsku uslugu. Između te dvije opcije postoji i određeni kompromis, gdje je moguća suradnja interne informatičke službe i vanjskih stručnjaka. Prema izvješću Deloitte-a, preuzetog od Giga Information Group, kada bi u HŠ sami razvijali vlastite aplikacije, bilo bi potrebno 2 puta više sredstava za izradu aplikacije. Izvješće Fakulteta elektrotehnike je dalo zanimljivu opasku, a to je da je Deloitte koristio plaće informatičara iz SAD-a prilikom izračuna cijene radnih sati na aplikaciji, gdje su plaće višestruko više od hrvatskih. Usporedbom s podatcima za Mađarsku, koja je puno sličnija Hrvatskoj po visini plaća, utvrđeno je vlastitim izračunom kako je za vlastito rješenje u Hrvatskoj povoljnije ako su fiksni troškovi nabavke hardvera i softvera potrebnog za realizaciju nekog informacijskog sustava manji od plaće djelatnika za razdoblje u kojem ga razvijaju i uvode. Iz toga slijedi zaključak kako se kupnja gotovih proizvoda isplati jedino ako je ljudski rad u razvoju malo zastupljen. Glede stanja u HŠ d.o.o. krenulo se u tzv. Offset program s FER-om, gdje će FER pružiti 5 informatičara za vrijeme obuke informatičara HŠ na FER-u, te će na taj način što internom, što vanjskom suradnjom i edukacijom razvijati nove aplikacije koje su svojstvene za šumarsku branšu. Pogledom na kadrovsku strukturu informatike, uviđamo kako velika većina kadrova posjeduje Visoku stručnu spremu, a struktura se sastoji od dipl. šumarskih inženjera u najvećem broju, dipl. ekonomista, dipl. informatičara, te u manjem broju i ostalih traženih zanimanja. Prilikom budućih zapošljavanja će se pažnja morati posvetiti visoko obrazovanim i perspektivnim kadrovima informatičke struke Prijedlozi organizacije informacijskog sustava Hrvatskih šuma d.o.o.

180 Inovacije Za razvitak i implementaciju cjelokupnog informacijskog sustava nužno je uvođenje inovativnih rješenja planskom metodom. Kako bi investicije i značajniji projekti bili što rentabilniji i uspješniji, potrebno je utvrditi proračun i očekivani povrat na investicije te pratiti troškove i mjeriti profitabilnost Razvoj aplikacija Smatramo kako je u ovom trenutku najbolje: Prilikom uvođenja novih aplikacijskih sustava i tehnologija, osloniti se na specijalizirane vanjske tvrtke za obučavanje zaposlenih, a u određenim situacijama za potpunu kupnju paketa usluga i aplikacija; Budući da je problem nedostatak edukacije i iskustva za uvođenje i održavanje novih sustava aplikacije internim snagama, preporuča se edukacija informatičara za internu podršku tim sustavima. Važno je osigurati prijenos znanja s vanjskih savjetnika na domaće zaposlenike, a također i osigurati trajnu vanjsku potporu i servisiranje za vrijeme korištenja aplikacije, što se i počelo primjenjivati suradnjom s FER-om; Uvođenjem novih sustava i tehnologija od strane vanjskih poduzeća smanjuje se rizik uvođenja. U velikom broju situacija se pokazalo kako su standardna specijalizirana rješenja ekonomski prihvatljivija od samostalnog razvitka aplikacija unutar kompanije. Neki od razloga za outsourcing razvitka aplikacija su: U HŠ vlastiti razvoj aplikacija nije osnovni posao informatičkog sektora unutar HŠ; U usporedbi sa specijaliziranim kompanijama čiji je temeljni zadatak razvitak poslovnih aplikacija i kojima to predstavlja osnovu poslovanja, ostali, izvan tog područja nisu dovoljno konkurentni i dugoročno ekonomski isplativi. Tragom navedenog predlažemo vlastiti razvitak određenih aplikacija za koje na tržištu ne postoje adekvatna rješenja (koja su svojstvena šumarskoj struci), dok se za ostale aplikacije treba donijeti odluka da li da se nastavi s razvojem unutar kuće ili da se razvoj tih aplikacija povjeri vanjskim tvrtkama. Budući je prikupljanje podataka jednim dijelom decentralizirano, javlja se potreba za uvođenjem integriranog aplikacijskog sustava. U svezi aplikacija predlaže se uvođenje sljedećeg: Integriranje aplikacija za podršku gospodarenju šumama i aplikacijama za podršku komercijalnim funkcijama; Unos podataka u sustav samo jednom u centralni repozitorij; Podaci se nalaze samo u jednoj izvornoj datoteci; Izvještaji i sve aplikacije koriste isti izvor podataka. Takav sustav bi trebao pružati točne, pravovremene i dostupne informacije. Sustav bi trebao omogućiti praćenje realizacije u odnosu na plan, analitiku, kontroling, te fleksibilno izvještavanje i planiranje na temelju povijesnih podataka. Presudna uloga u inicijaciji projekta i osiguranju potrebnih resursa morat će biti pružena od strane menadžmenta Nova struktura informatičkog sustava Hrvatskih šuma d.o.o. Predlaže se preoblikovanje službe informatike u mrežnu organizaciju. Mreža predstavlja oblik virtualne organizacije, odnosno ona pokazuje način povezivanja članica u virtualnoj organizaciji. Mrežna organizacija, u pravilu, nema strukturu, zbog čega se i naziva mrežna organizacija, a ne mrežnom organizacijskom strukturom, premda članice mreže, kroz različite oblike partnerstva, mogu biti strukturirane s vrlo niskom ili blagom hijerarhijom, odnosno s plitkom organizacijskom strukturom. 108 Mrežni oblici mogu se podijeliti na intra- ili unutarorganizacijske i inter- ili međuorganizacijske. Pritom, unutarorganizacijski oblici predstavljaju novi oblik organizacijske strukture, dok međuorganizacijski oblici 108 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op.cit., str

181 171 predstavljaju udruženja čitavih ili dijelova organizacije. 109 Organizacijski dizajn se može koristiti za stvaranje intra- i inter-organizacijskih mreža te se može koristiti na obje razine. Jednaki mehanizmi koordinacije, koji pomažu pri intra-organizacijskoj koordinaciji, mogu se primijeniti i na inter-organizacijsku koordinaciju. Razmatrajući fokus odnosno opseg udruživanja putem mrežne organizacije, Hoffer-Gittell i Leigh su ponudili model organizacijskog dizajna, koji naglašava važnost i intra- i inter-organizacijskog povezivanja te koji kroz tri prijedloga definira njihovu neisključivost. Prijedlog 1: Intra-organizacijski dizajn (primjerice, pravila, informacijski sustav, sastanci timova, granice) može poboljšati kvalitetu i efikasnost obavljanja zadataka tako da ojača intra-organizacijske koordinacijske mreže. Prijedlog 2: Inter-organizacijski dizajn (pravila, informacijski sustav, sastanci timova, granice) može poboljšati kvalitetu i efikasnost poslovanja tako da ojača inter-organizacijske koordinacijske mreže. Nadalje, ako se jednaka obilježja organizacijskog dizajna, koja su korištena za internu koordinaciju, koriste i za eksternu koordinaciju, očekuje se kako će koordinacija biti još više ojačana, a to će rezultirati većom kvalitetom i učinkovitošću nego u slučaju korištenja različitih mehanizama. Prijedlog 3: Sličnost između intra- i inter-organizacijskog dizajna (pravila, informacijski sustav, sastanci timova, granice) poboljšava kvalitetu i učinkovitost tako da ojačava sučeljavanje intra- i inter-organizacijskih mreža. 110 Ponuđeni model organizacijskog dizajna, uključujući utjecaj sva tri prijedloga na intra- i inter-organizacijske mreže, detaljnije je prikazan na Slici Model koji bi najefikasnije odgovarao trenutnom stanju informatičkog sustava HŠ bi bio intra-organizacijski dizajn, te bi se orijentirao na projektne timove unutar službe. Interno, mrežna organizacija se koordinira horizontalno, dok se istodobno eksterno koordinira s ostalim organizacijama na razini ostvarivanja dodane vrijednosti. 111 Slika 4.9 Model organizacijskog dizajna intra- i inter-organizacijske mreže Organizacijski dizajn Mreže Posljedice - outputi Intra-organizacijski koordinacijski mehanizam 1 Intra-organizacijska koordinacija 1 Intra-organizacijski koordinacijski mehanizam 2 3 Intra-organizacijska koordinacija 3 2 Kvalitetno i efikasno poslovanje Napomena: Strelice s brojem 1 označavaju Prijedlog 1, one s brojem 2 označavaju Prijedlog 2, one s brojem 3 označavaju Prijedlog 3. Izvor: Hoffer-Gittell, J., Leigh, W. (2004), Coordination Networks Within and Across Organizations: A Multi-level Framework, Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 1, str Članovi mreže blisko surađuju kako bi se međusobno podupirali i nadopunjavali aktivnosti koje obavljaju. Suradnja, koja je rezultat mrežne organizacije, čvršća je od one nastale ugovorom i to zato što se članovi organizacije jače vežu, a postoji i jača formalna koordinacija aktivnosti Žugaj, M., Schatten, M. (2005), op. cit., str Hoffer-Gittell, J., Leigh, W. (2004), Coordination Networks Within and Across Organizations: A Multi-level Framework, Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 1, str Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), op. cit., str Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 75.

182 172 Unatoč svemu, mrežna organizacija nikako ne dovodi u pitanje opstojnost organizacijske strukture svake svoje članice. Mrežne organizacijske strukture u uvjetima promjenljive okoline nose fleksibilnost, autonomnost, adaptabilnost, reagibilnost, decentraliziranost i povezivanje svih dijelova organizacije. Promatrajući strukturu mrežne organizacije, može se uočiti kako ona, premda je fleksibilna, ujedno je i specijalizirana, jer svaki je od čvorova (pojedinaca, odjela, poduzeća) čvrsto specijaliziran u jednom uskom području i time nudi specijaliziranu ulogu. Dva vrlo često spominjana oblika mrežne organizacije su tzv. organizacija paukove mreže i organizacija ribarske mreže. Organizacija paukove mreže (the spider s web of network), za razliku od klasičnih mrežnih organizacija koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže s brojnim članstvom, nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se, na određeni način, može izjednačiti i s projektnom, odnosno timskom organizacijom. Sličnost između organizacije paukove mreže, projektne i timske organizacije je u tomu je što sve te organizacije pripadaju ad hoc strukturama. Upravo to daje privid o jednakim ili sličnim organizacijama. Međutim, među njima ipak postoje određene razlike. 113 Drugi spomenuti oblik, tzv. ribarska mreža promatrana na obali potpuno je nehijerarhijska (stoga i ima naziv heterarhija), ali ako se neki čvor uhvati i uzdigne, tada se može uočiti hijerarhijsku strukturu, pri čemu je uzdignuti čvor na vrhu. Tako se mogu po volji spuštati i dizati čvorovi, stvarajući time dinamički nove hijerarhije, odnosno uništavajući stare. Analogno tomu, u mrežnim organizacijskim strukturama neki čvorovi, koji u ovom kontekstu predstavljaju ljude ili odjele, privremeno postaju nekom vrstom koordinatora poslovanja. 114 Za strukturu informatike HŠ predlaže se organizacija temeljena na modelu paukove mreže zbog mogućnosti stvaranja određenih projektnih timova, ovisno o potrebama organizacije i fleksibilnijeg ustroja. Koncept projektnih timova je razrađen dalje u tekstu. Štoviše, mora postojati i znatna razina povjerenja među članovima mreže, kako bi se dijelile ideje, što je ključno za razvoj uspješnog, novog proizvoda. 113 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str Žugaj, M., Schatten, M. (2005), op. cit., str. 108.

183 173 Slika 4.10 Ustroj hijerarhije projektnih timova Projektni ustroj mrežne organizacije Rukovoditelj informatičke službe Zamjenik rukovoditelja informatičke službe Odjel razvojavoditelj razvoja Odjel aplikativne podrške korisnicima - voditelj odjela Odjel tehničke podrške korisnicima - voditelj odjela Struktura organizacije prikazana na Slici 4.10 bi doprinijela povećanju efikasnosti, kao i boljoj koordinaciji poslova. Vodstvo službe, tj. rukovoditelj službe, kao i rukovoditelji odjela moraju biti osobe koje dobro poznaju osnovnu djelatnost, tj. šumarstvo, te isto tako i poslovanje i organizaciju HŠ. U slučaju da rukovoditelji nemaju dovoljno detaljne informatičke spoznaje, oni mogu imati savjetnika za to područje, a preporuča se i njihovo daljnje usavršavanje u pogledu računalnih tehnologija. Osim znanja, za uspjeh nove organizacije, takve osobe moraju biti i visoko motivirane za uspjeh organizacijskih promjena, sposobne upravljati i delegirati poslove, voditi i upravljati svojim timovima unutar informatičke službe, te posjedovati sposobnosti za provedbe projekata Dokumentiranje informacijskog sustava U HŠ je nužno uložiti veći napor u dokumentiranje informacijskog sustava. Za tu svrhu treba zaposliti, tj. zadužiti određenu osobu. Pravilna dokumentiranost informacijskog sustava je bitna prilikom pravodobnog održavanja i ažuriranja sustava te se na taj način povećava kvaliteta informatičke podrške i smanjuje ovisnost o ključnim pojedincima. Potrebno je pripremiti priručnik u kojem će se detaljno opisati poslovi održavanja sustavne infrastrukture (komunikacijskog sustava, serverskog okruženja i korisničkih računala). S tom namjerom, HŠ su odredile dvoje zaposlenika zaduženih za arhiviranje i upravljanje arhivom HŠ, a u njihovu stručnu izobrazbu će se ulagati putem specijalističkih tečajeva Informatička potpora S aspekta informatičke potpore, ideja je da potpora postane više od samog pružanja potpore poslovnim korisnicima. Informatička potpora treba biti pokretač poslovnog razvoja u budućnosti. Kako bi se to ostvarilo, potrebno je: sustavno praćenje trendova razvoja informatičke tehnologije, uspoređivanje projekata unazad par godina, te sagledavanje postojećih projekata razvoja. Ovdje se nameće i pitanje razumijevanja menadžmenta za potrebe ulaganja u inovacije i razvoj IS. Sustavom jasnog definiranja prioriteta razvoja i utvrđivanjem rasporeda poslova, prioriteti se mogu ukazati i jasnije iznijeti menadžmentu te na taj način pridobiti potporu Uprave i bolje upoznati Upravu s problemima koji postoje unutar informatičkog sustava te zajedno raditi na rješavanju problema. Analizom informatičkih troškova

184 174 dolazi se do zaključka kako su informatički troškovi znatno niži od informatičkog prosjeka u industriji, te postoji mogućnost i prostor za povećanje informatičkog budžeta, te se na temelju takvih zaključaka pristupa povećanju budžeta zadnje četiri godine s ciljem osuvremenjivanja i digitalizacije poduzeća. U kratkom razdoblju je standardizirana i zamijenjena stara oprema, nabavljena su nova računala s Microsoft XP licenciranim sustavima, instaliranim anti virus programima na svim računalima i na razini mreže, nabavljeni su i suvremeni LCD monitori za gotovo sve zaposlene u HŠ, nabavljeni i proizvedeni novi aplikacijski programi, te se poduzeće međusobno umrežilo i osposobilo privatnu mrežu. Na temelju učinjenoga poduzeće se osuvremenilo i dijelom digitaliziralo. Važnost dodatnih ulaganja se očituje u tome, da u slučaju nedostatnih ulaganja, poduzeće sve više zaostaje u informatičkom pogledu za trendovima razvoja informacijskih sustava, što se očituje u niskom zadovoljstvu korisnika kvalitetom informacijskog sustava, te se u budućnosti treba raditi i ulagati u zamjenu i osuvremenjivanje tehnologije Obrazovanje kadrova Vezano uz informatičko obrazovanje, predlažemo informatičku edukaciju putem treninga, stručnih seminara i stjecanja certifikata potrebnih za poslove kojima se bave, kao i nabavku informatičkih priručnika koji bi bili dostupni kako zaposlenicima, tako i korisnicima određenih aplikacija. Osim edukacije, postoji i potreba za novim radnicima, posebice mladim i perspektivnim informatičarima. U tu svrhu se predlažu akcije poput: sudjelovanja na Danu karijera, prezentacija na FER-u i sličnim strukovnim ustanovama, stimulativne plaće i odgovarajuće mogućnosti za daljnju edukaciju i napredovanje. Te mjere su izuzetno bitne, jer privlačenje kvalitetnog mladog kadra može doprinijeti unosu novih znanja i stručnosti, te povećati spremnost na izazove pred kojima se nalaze HŠ d.o.o. HŠ su konkretno poduzele nekoliko od predloženih mjera: krenulo se u školovanje programera u suradnji s FER-om, a također obrazovanjem za sustav administratora. Cilj obrazovanja i usavršavanja treba rezultirati u stvaranju projektnih timova, koji će samostalno djelovati na područjima razvoja aplikacija, administriranja, vođenja sustava, te pružanju korisničke potpore. Koraci koji se trebaju poduzeti nakon završetka izobrazbe kadrova trebali bi biti usmjereni ka prevođenju i povezivanju aplikacija, uspostavi ERP modula, te se u tu svrhu nabavio ARIS, alat (aplikacija) pomoću koje će se snimati poslovni procesi unutar poduzeća. Na taj način, integrirani poslovni centar će imati zadaću stvaranja uspješnog novog integriranog informacijskog sustava za bolje poslovanje HŠ. Kada se sustav u cijelosti uspostavi i obrazuju kadrovi, prikupljanjem informacijskih podataka omogućit će se analize sinteze, te simulirati procesi koji će se moći prezentirati upravi i doprinijeti efikasnijem upravljanju poduzećem. S razvojem i transformacijom informatičke službe, javlja se potreba za jasno definiranim radnim mjestima, te hijerarhijskom strukturom, čime bi se odredile odgovornosti, zadaci i očekivanja zaposlenih. Unutar HŠ postoji bodovna skala za određene struke, zaduženja i odgovornosti na temelju koje se određuju plaće. Kako se javlja potreba za novom strukturom radnih mjesta i kako su potrebni novi bodovni koeficijenti, započelo se s izradom novih opisa radnih mjesta, te je određena struktura dijelom uspostavljena. Plaće bi trebale odražavati stručne kvalifikacije, iskustvo, te opseg rada zaposlenih. U tu svrhu se potiče uvođenje metodologije praćenja rada informatičara, te sukladno određenim zaduženjima omogućavanje i određene stimulacije ovisno o učinku zaposlenika. Predlažemo usvajanje novog internog pravilnika vezanog za stimulacije i nagrade, koje bi se dodjeljivale pojedincima koji su se svojim radom istaknuli na određenim projektima, te doprinijeli samom razvoju i uspjehu poduzeća. Stimulacije mogu biti novčane prirode, ali također i u obliku nabave određene opreme, novih aplikacija, školovanja, putovanja na seminare, nabavu stručne literature, i slično. Uz sistematizaciju je potrebno pratiti i performanse radnika, te uvesti sustav planiranja karijere, koji bi bio usklađen s ljestvicom radnih mjesta. Uz razvoj kadrova, treba brinuti i o sustavu prijenosa znanja, kao i planiranja zamjene radnika, kako bi se izbjegla ovisnost o ključnim zaposlenicima. U tom smislu, preporuka je primjena načela dupliranja određenih pozicija, čime bi se smanjilo izlaganje riziku cjelokupnog poduzeća, budući bi za svaku poziciju postojala barem jedna adekvatna zamjenska osoba koja može kompetentno obavljati i preuzeti određenu napuštenu poziciju. Unutar same organizacije, nužno je odrediti jasnu liniju odgovornosti Rukovoditelja Informatičkih odjela prema Rukovoditelju Informatičke službe, kako bi raspodjela zadataka, koordinacija i efikasnost bile na što višem i optimalnom nivou suradnje. Takva hijerarhija se predlaže s ciljem centralizacije informatičke službe, uz podršku s terena, prema potrebi. Predlaže se centralizirana informatička podrška na razini poduzeća. Potrebna je reorganizacija postojeće strukture informatičke podrške. Dugoročni cilj bi trebao biti: zadržati kvalitetne djelatnike, te stvoriti uvjete i atmosferu u kojoj će djelatnici vidjeti HŠ kao svoju dugoročnu perspektivu.

185 Novi saziv odbora za upravljanje informatikom U Hrvatskim šumama informatizacija je okosnica organizacije, te se na razini kompanije predlaže: poboljšanje komunikacije između menadžmenta, informatičara i korisnika, te je u tu svrhu potrebno oformiti novi saziv odbora za upravljanje informatikom, koji se pokazao učinkovitim načinom upoznavanja svih struktura kompanije sa ciljevima i reformama koje se provode s ciljem digitalizacije kompanije. Dosadašnja prednost odbora za informatiku je bila u povećanju efikasnosti i koordinacije informatičkog sustava, te povećanju zadovoljstva i funkcioniranja menadžmenta i korisnika, a time i općeg poboljšanja u core businessu. Odbor će imati kao i do sada zadatak osigurati i pratiti razvoj sustava i osigurati usklađenost sustava s dugoročnim ciljevima tvrtke, te kooperacijom različitih dijelova kompanije olakšati implementaciju i uvođenje novih rješenja. Predlaže se reprezentativan skup ljudi unutar odbora, koji će biti sastavljen od članova Uprave, predstavnika uprava šuma, voditelja ključnih sektora na koje će se određene informatičke promjene odnositi, predstavnika sindikata, te korisnika koji bi ukazivali na zadovoljstvo ili probleme koji mogu iskrsnuti prilikom implementacije novih aplikacija i rješenja, a prema potrebi se mogu pozivati i ostali zaposlenici organizacije. U svakom slučaju, ključ uspjeha je dobra komunikacija. Nova hijerarhija bi se trebala zasnivati na funkcionalnom, a ne, kao do sada, na regionalnom, tj. lokacijskom ključu: u novoj hijerarhiji naglasak se stavlja na ljude, to jest, na ljudski potencijal kao nezamjenjivi resurs, pristupa se novom načinu razmišljanja - procesnom razmišljanju Sistematizacija informatičke opreme i softvera Budući je situacija u Hrvatskim šumama glede popisa informatičke opreme i softvera nezadovoljavajuća, pokrenuta je inventura informatičke opreme. Također, postoji potreba za što hitnijim utvrđivanjem stanja instaliranog i licenciranog softvera kako bi cjelokupno poslovanje bilo u skladu s autorskim pravima i intelektualnim vlasništvom. Uz to, potrebno je uvesti kontrolu nad instalacijama softvera od strane korisnika, kako korisnici ne bi svjesno ili nesvjesno ugrožavali kredibilitet poduzeća, te se poduzeće izlagalo velikom pravnom, financijskom i reputacijskom riziku. Centralizirana nabava informatičke opreme omogućava bolje upravljanje nabavom i korištenje postojeće opreme. Standardizacija hardverske opreme omogućuje jednostavnije i jeftinije održavanje, te pridonosi ujednačenosti tehnološke opremljenost Analiza interesno-utjecajnih skupina (Stakeholder Analysis) Cilj ove analize interesno-utjecajnih skupina je identificirati važne grupe i pojedince koje značajno utječu na ostvarenje restrukturiranja informatičkog sustava Hrvatskih šuma d.o.o. u sklopu Studije. Analiza je provedena davanjem odgovora na četiri pitanja: Koji stakeholderi su važni za ostvarenje ciljeva poduzeća? Koji su njihovi udjeli? Kakav je utjecaj i koja je važnost inicijative poduzeća za pojedinog stakeholdera? Koje strategije i akcije bi poduzeće trebalo poduzeti kako bi odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno utjecajnih skupina? Identifikacija interesno-utjecajnih skupina (stakeholdera) U prvom koraku analize identificirat ćemo listu stakeholdera relevantnih za HŠ d.o.o. Stakeholderi poduzeća međusobno se razlikuju, ne samo zbog toga jer postoji razlika u njihovim primarnim interesima i motivima, nego i zbog razlika u razini uključenosti u poduzeće i razini rizika koja je s time povezana. Potrebno je razlikovati primarne stakeholdere, njihovi su interesi izravni i opipljivi (to su dioničari, uprava, menadžment, klijenti, zaposleni, dobavljači, kreditori itd.) i oni su presudni za postojanje i aktivnosti poduzeća, sekundarne stakeholdere koji neizravno utječu na poduzeće i njihov status se često određuje samom aktivnošću poduzeća. Njihovi interesi su neizravni i udaljeni. To su: potrošači, konkurenti, država na različitim razinama, javnost, društvo kao cjelina, mediji itd.

186 176 Relevantni stakeholderi su: Primarni: Vlada RH, Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnog gospodarstva; Direkcija, Ured Uprave; Rukovoditelj informatičke službe pri Direkciji; Uprave šuma, podružnice, Voditelji UŠP; Rukovoditelji informatičkih odjela pri UŠP; Zaposlenici informatičke podrške - sistemski inženjeri, programeri, help desk, tehničari; Korisnici informacijskog sustava; Sindikat. Sekundarni: Kupci; Udruge za zaštitu prirode; Društvo Kakav udio interesno-utjecajna skupina ima u poduzeću? Nakon što smo identificirali stakeholdere, sljedeći korak je odrediti prirodu njihovog udjela u organizaciji. Udio (stake) je svaki interes ili potraživanje koje grupa ili pojedinac ima u rezultatu (ishodu) korporacijske politike, procedurama ili akcijama prema drugima. Ovaj korak analize komplicira činjenica da pojedina interesno-utjecajna skupina ima različite, i ponekad vrlo konfliktne interese, primjerice vlasnici poduzeća mogu biti institucionalni investitori kao što su fondovi i banke, zaposlenici koji su ujedno i vlasnici, mali pojedinačni dioničari itd i iako su sve te grupe vlasnici, njihovi interesi se značajno razlikuju. U identifikaciji uloga ili interesa koje pojedine grupe stakeholdera imaju u poduzeću, mogu poslužiti sljedeća pitanja: (1) koja su njihova očekivanja od poduzeća, (2) koje resurse ulažu u poduzeće, (3) koje interese imaju da bi mogle biti u konfliktu s ciljevima koje poduzeće želi ostvariti, (4) kako se ta skupina odnosi s drugim stakeholderima Kakav je utjecaj i koja je važnost stakeholdera za poduzeće? Ovaj korak zahtijeva da se za svaku interesno utjecajnu skupinu odredi kakav utjecaj pojedina zainteresirana strana, preko svoga udjela ima na poduzeće i kolika je vjerojatnost da će se taj stakeholder aktivno uključiti u ostvarenje organizacijskih ciljeva tj. koliko mu je ostvarenje ciljeva poduzeća važno. Ovaj dio analize je ključan jer pomaže menadžerima pri donošenju odluke: koji stakeholder zahtijeva koju razinu pažnje i organizacijskih resursa. Posebno je interesantno i korisno pri identifikaciji ključnih interesno-utjecajnih skupina koristiti matricu utjecaja i važnosti pojedinih interesno-utjecajnih skupina. Utjecaj se odnosi na to koliko je neki stakeholder moćan dok se važnost nekog stakeholdera definira prema ciljevima koje poduzeće želi ostvariti, tj. prema tome kojoj je skupini taj organizacijski potez prioritet. Matrica dijeli interesno-utjecajne skupine na četiri grupe: Niski utjecaj i visoka važnost. Budući im utjecaj nije u skladu s važnošću, stakeholderi iz ove grupe će imati dosta muke kako bi osigurali svoje interese. Visok utjecaj i visoka važnost. Za uspjeh projekta je od ključne važnosti da interesno-utjecajne grupe iz ovog kvadranta vide svoj interes u njegovoj realizaciji. Visok utjecaj i mala važnost. Visok utjecaj ovih interesno-utjecajnih grupa sugerira kako se bez njihove dobre volje ne može realizirati dani projekt, pa će potez inicijatora projekta biti da na neki način pokuša animirati te grupe. Nizak utjecaj i niska važnost. Nije vjerojatno da će utjecajno-interesne skupine iz ovog kvadranta biti izvor problema pri realizaciji projekta.

187 177 Tablica 4.11 Matrica utjecaja i važnosti stakeholdera projekta restrukturiranja informatičke službe Hrvatskih šuma d.o.o. Utjecaj Visok Srednji Nizak Vlada RH, Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnog gospodarstva Kupci, udruge za zaštitu prirode, društvo Direkcija, Ured Uprave, Rukovoditelj informatičke službe pri Direkciji, Uprave šuma - podružnice, Voditelji UŠP, Sindikat Rukovoditelji informatičkih odjela pri UŠP, sistem inženjeri, programeri, Help desk, tehničari Korisnici informacijskog sustava Niska Srednja Visoka Važnost Utjecaj interesno-utjecajnih grupa je prilično stalna kategorija dok njihova važnost ovisi o konkretnim ciljevima koje poduzeće želi postići Koje strategije i akcije bi poduzeće trebalo poduzeti da bi odgovorilo na izazove i prilike koji dolaze od strane interesno - utjecajnih skupina? U posljednjem koraku analize interesno-utjecajnih skupina treba utvrditi na koji način i u kojoj mjeri (u smislu alokacije resursa) treba pristupiti interesno-utjecajnim skupinama da bi se uspješno i efikasno ostvarili ciljevi poduzeća. Postoji cijeli niz pristupa koje možemo upotrijebiti za pojedine grupe, ovisno o njihovom položaju na matrici utjecaja i važnosti. Neka od pitanja koja možemo postaviti pri određivanju strategije pristupa pojedinim interesno-utjecajnim grupama su: pristupamo li im direktno ili indirektno, zauzimamo li defanzivnu ili ofenzivnu poziciju, prilagođavamo li se, pregovaramo ili manipuliramo pojedinim interesnim grupama itd. U tom smislu, od posebne je važnosti utvrditi snage i slabosti svake od interesno-utjecajnih grupa. Tablica 4.12 Interesno-utjecajne skupine(stakeholderi) projekta restrukturiranja Informatičke službe Hrvatskih šuma d.o.o. Kategorija 1 Stakeholder Interesi i zahtjevi Utjecaj 2 Važnost 3 Snage stakeholdera Vlada RH, Ministarstvo regionalnog Gospodarenje prirodnim resursom Direktan utjecaj na A razvoja, šuma, punjenje proračuna, Visok Niska stratešku šumarstva i socijalna odgovornost orijentaciju HŠ-a vodnog gospodarstva A A A Direkcija, Ured Uprave Rukovoditelj informatičke službe pri Direkciji Uprave šuma, podružnice, Voditelji UŠP Učinkovito poslovanje, upravljanje resursima poduzeća, kvalitetna komunikacija, kvalitetne informacije, pomoć pri donošenju odluka Restrukturiranje informatike: nova Sistemska i programska platforma, raspoređivanje zaposlenika prema znanjima i sposobnostima, jasno definirani poslovi, prava i odgovornosti Kvalitetna informatička podrška s ciljem učinkovitog poslovanja, upravljanje resursima podružnice i Visok Visok Visok Visoka Visoka Visoka Formalne organizacijske ovlasti, određuje viziju i misiju kompanije, kadrovska politika, oduke o investicijama Dobro upoznat sa situacijom, podrška suradnika Dobro upoznati sa situacijom na svim razinama Slabosti stakeholdera Briga o socijalnom aspektu HŠ Jaka pregovaračka moć sindikata Otpori promjenama Otpori promjenama

188 178 A B B B B B B C C C Rukovoditelji informatičkih odjela pri UŠP Sistem inženjeri Programeri Help desk Tehničari Korisnici informacijskog sustava Sindikat Kupci Udruge za zaštitu prirode Društvo pomoć pri donošenju odluka Bolje planiranje i organiziranje posla, specijalizacija djelatnika, standardizacija metoda rada Konkretizacija i bolja raspodjela posla, nova specijalizacija radnih mjesta usklađena sa razvojem informatike Bolja organizacija posla, jasno određivanje obaveza i radnih zadataka, veći broj zaposlenih u informatici Bolja raspodjela i preciznije definiranje radnih zadataka, dodatne stimulacije, stručno usavršavanje i napredovanje, dodatno zapošljavanje osoba za održavanje i nadogradnju aplikacija Bolje definirani radni zadaci i poslovi, konkretni opisi radnih mjesta, pisane, standardizirane procedure, veći broj programera i sistemske podrške Jednostavne, funkcionalne, prilagođene i dokumentirane aplikacije, generiranje izvještaja, pomoć pri donošenju odluka Zaštita radnika od otpuštanja, otpremnine u slučaju otpuštanja, bolji radni uvjeti, neuvođenje prekovremenog rada, uključenost u interne procese i informiranost o njima Pouzdane informacije o raspoloživim količinama i kvaliteti proizvoda, koje će omogućiti integrirani informatički sustav HŠ-a Očuvanje prirodne raznolikosti i autohtonosti, održivo gospodarenje šumama, informiranje javnosti Očuvanje prirodne raznolikosti i autohtonosti, održivo gospodarenje šumama, OKFŠ pozitivan utjecaj šuma na društvo Srednji Srednji Srednji Srednji Srednji Nizak Visok Visoka Visoka Visoka Visoka Visoka Visoka Visoka Dobro upoznati sa situacijom, podrška suradnika Potrebni informatičkom sustavu i cijelom poduzeću, poznaju sustav Potrebni informatičkom sustavu i cijelom poduzeću, poznaju sustav Potrebni informatičkom sustavu i cijelom poduzeću, poznaju sustav Potrebni informatičkom sustavu i cijelom poduzeću, poznaju sustav Poznaju informatički sustav sa korisničke strane Utjecaj na donošenje odluka kroz organizirano članstvo Dvostruko odgovorni prema Voditeljima UŠP i rukovoditelju informatičke službe pri Direkciji Ovisni o poduzeću Ovisni o poduzeću Ovisni o poduzeću Ovisni o poduzeću Ovisni o poduzeću Različito mišljenje članova sindikata Nizak Niska HŠ je monopolist HŠ je monopolist Nizak Nizak Niska Niska Organiziranost, istupi u medijima Neinformiranost, slab interes 1 Analizom su uočene tri interesno-utjecajne skupine: A vlasnici i management, B zaposlenici, C vanjske interesno-utjecajne skupine. 2 Utjecaj - razina moći interesno-utjecajnih skupina iskazana kao mogućnost utjecanja na ispunjenje ili neispunjenje konkretnog organizacijskog cilja 3 Važnost - razina prioriteta organizacijskog cilja za interesno-utjecajnu skupinu Preporuke za upravljanje promjenama

189 179 Upravi te Informatičkoj službi Hrvatskih šuma predlažu se sljedeće preporuke koje se trebaju provesti uz tri principa: (1) Nova hijerarhija bi se trebala zasnivati na mrežnoj strukturi, a ne kao dosad na regionalnom, tj. lokacijskom ključu, tj. Informatička služba treba se zasnivati na ideji projektnih timova; (2) Preduvjet uspjeha je dobra komunikacija, posebice komunikacija s Voditeljima Uprava Šuma - podružnica, kod kojih postoji određeni otpor glede restrukturiranja informacijskog sustava. Situacija se treba riješiti prezentacijom novih rješenja putem odbora za informatiku, te prikazom dugoročnih koristi koje će uprave imati od restrukturiranja; (3) Unaprjeđenje komunikacije s Upravom, pretpostavka kako je potrebno bolje upoznati Upravu s problemima koji postoje unutar informatičkog sustava, te zajedno sinergijski raditi na rješavanju problema. Navedene promjene zahtijevat će povećana ulaganja u informatiku tijekom određenog perioda, međutim to su nužni koraci koje će se morati poduzeti s ciljem unaprjeđenja poslovanja poduzeća. Predlažu se sljedeće promjene: Organizacijske promjene Restrukturiranje informatičke službe u mrežnu organizaciju Novi saziv Odbora za upravljanje informatikom Restrukturiranje sadašnje hijerarhijske strukture službe za informatiku Promjene u strategiji informacijskog sustava Razvoj integriranog informacijskog sustava Presudna važnost za inicijaciju projekata i osiguranje potrebnih resursa će morati biti pružena od strane menadžmenta Vlastiti razvitak određenih aplikacija za koje na tržištu ne postoje adekvatna rješenja (koja su svojstvena šumarskoj struci) Donošenje odluke o razvoju ostalih aplikacija unutar kuće ili povjeravanju vanjskim poduzećima Promjene u operativnom funkcioniranju Informatičke službe Inventura sve informatičke opreme. Kontrola nad instalacijama softvera Standardizacija hardverske opreme Raspoređivanje zaposlenika prema njihovim kompetencijama Edukacija zaposlenika prema njihovim željama i potrebama posla Jasna podjela zaduženja i odgovornosti Kvalitetna tranzicija zahtijeva konkretan plan upravljanja promjenama. On sadrži sljedeće elemente: prevođenje programa na određen unificiran jezik, integriranje sustava, vanjsku pomoć koja je angažirana od Fakulteta elektrotehnike i računarstva, povezivanje sadašnjih aplikacija, te opise radnih mjesta. Uvođenje određenih rješenja zahtjeva analizu financijskih troškova i koristi, te je važno utvrditi povrat na investiciju kako bi se jasno mogla odrediti vrijednost određenog rješenja. Plan upravljanja promjenama: Izrada detaljnog rješenja s elaboracijom koristi za stakeholdere Upoznavanje stakeholdera s projektom prema kriteriju interesa i zahtjeva pojedinih grupa stakeholdera koji bi trebali biti zadovoljeni provedbom ovog projekta Iskazivanje stavova stakeholdera o planiranim promjenama uz zahtjeve dodatnih obrazloženja Dodatna elaboracija stakeholderima o planiranim promjenama Donošenje odluke od strane Uprave poduzeća Implementacija odluke Predlaže se izrada projekta Upravljanja promjenama i analiza interesno-utjecajnih skupina u Informatičkoj službi Hrvatskih šuma, te angažiranje konzultantske kuće kao facilitatora komunikacije s interesnoutjecajnim skupinama.

190 180 Tablica 4.13 Plan upravljanja organizacijskim promjena Informatičke službe u Hrvatskim šumama Stakeholder / Vrijeme Mjesec 1. Mjesec 2. Mjesec 3. Mjesec 4. Mjesec 5. Mjesec 6. Mjesec 7. Mjesec 8. Donošenje odluke od Direkcija, Ured Uprave strane Uprave poduzeća Rukovoditelj informatičke službe pri Direkciji Sindikat Uprave šuma, podružnice, Voditelji UŠP Vlada RH, Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnog gospodarstva Rukovoditelji informatičkih odjela pri UŠP Inženjeri sustava Programeri Help desk Tehničari Korisnici informacijskog sustava Kupci Udruge za zaštitu prirode Društvo Konzultant Izrada detaljnog rješenja sa elaboracijom koristi za stakeholdere Upoznavanje stakeholdera sa projektom prema kriteriju interesa i zahtjeva pojedinih grupa stakeholdera koji bi trebali biti zadovoljeni provedbom ovog projekta Iskazivanje stavova stakeholdera o planiranim promjenama uz zahtjeve dodatnih obrazloženja Upoznavanje stakeholdera sa projektom prema kriteriju interesa i zahtjeva pojedinih grupa stakeholdera koji bi trebali biti zadovoljeni provedbom ovog projekta Dodatna elaboracija stakeholderima o planiranim promjenama Iskazivanje stavova stakeholdera o planiranim promjenama uz zahtjeve dodatnih obrazloženja Upoznavanje stakeholdera sa projektom prema kriteriju interesa i zahtjeva pojedinih grupa stakeholdera koji bi trebali biti zadovoljeni provedbom ovog projekta Dodatna elaboracija stakeholderim a o planiranim promjenama Iskazivanje stavova stakeholdera o planiranim promjenama uz zahtjeve dodatnih obrazloženja Dodatna elaboracija stakeholde rima o planiranim promjena ma Implementa cija odluke Implementa cija odluke Informiranje eksternih stakeholdera Informatička služba presudna je za poslovanje Hrvatskih šuma, jer osigurava infrastrukturu koja podržava tekuće poslovanje, te donošenje operativnih i strateških odluka. Trenutna organizacija Informatičke službe temelji se na regionalnom, a ne na funkcionalnom principu. Zaposlenici su istovremeno odgovorni Voditeljima Uprava šuma podružnica i Rukovoditelju Informatičke službe pri Direkciji. Zbog postojanja dvostruke linije odgovornosti ne iskorištava se u potpunosti kadrovski potencijal informatičkih zaposlenika, te se njihovo znanje ne materijalizira u vidu efikasnijeg razvoja i upravljanja aplikacijama.

191 181 Preporuke i upravljanje promjenama: Predlaže se stvaranje mrežne Informatičke službe i projektnih timova za obavljanje zadaća, te izrada integriranog informatičkog sustava, kao i formiranje novog Odbora za upravljanje informatikom. Strategija informacijskog sustava trebala bi biti prilagođena navedenim promjenama, ali i najboljoj svjetskoj praksi. U tom smjeru, predlaže se razvoj integriranog informacijskog sustava, uža povezanost Uprave poduzeća i informatičke službe koja bi se trebala materijalizirati kroz predlaganje projekata od strane managementa, te vlastiti razvoj aplikacija specifičnih za šumarsku struku. Konačno, trebalo bi donijeti načelnu odluku o povjeravanju razvoja ostalih aplikacija vanjskim tvrtkama. Predložene su i promjene u operativnom funkcioniranju Informatičke službe, koje bi se trebale provesti s ciljem standardizacije procedura i procesa: inventura informatičke opreme, kontrola nad instalacijama softvera, standardizacija hardverske opreme, raspoređivanje zaposlenika prema kompetencijama, edukacija zaposlenika prema željama te prema potrebama posla i jasna podjela zaduženja i odgovornosti. Kako bi se uspješno provela tranzicija u smjeru navedenih preporuka potrebno je provesti ju u skladu s konkretnim planom upravljanja promjenama. 4.4 Kontroling u Hrvatskim šumama d.o.o. U suvremenim uvjetima poslovanja i poslovnom okruženju kojeg karakteriziraju dinamične i svakodnevne promjene okoline (socijalne, ekonomske, političke te ekološke), promjene unutar samih subjekata (na primjer nova tehnologija), vrijeme odlučivanja je sve kraće, te je očigledna potreba menadžmenta za posebnim odjelom koji će mu biti svakodnevna potpora u donošenju poslovnih odluka i obavljanju zadataka i funkcija. Taj odjel je kontroling koji svojim stručnim znanjem treba menadžmentu pružiti potrebnu potporu u donošenju operativnih, taktičkih i strateških odluka, odnosno biti mu potpora u obavljanju svih njegovih funkcija u svim segmentima menadžerskog poslovanja. Kontroling (menadžerska kontrola controlling) je proces i funkcija upravljanja poduzećem. U ovom dijelu studije istražuje se i dokazuje potreba uvođenja kontrolinga u Hrvatske šume. Postoji niz poticaja uvođenju kontrolinga koje možemo podijeliti na vanjske i unutarnje poticaje. Vanjski poticaji dolaze iz okruženja i proizlaze iz uzročno-posljedične povezanosti Hrvatskih šuma sa stanjem u državi i gospodarstvu te s promjenama koje donosi pridruživanje EU. Dva su važna vanjska poticaja uvođenju kontrolinga: povećanje kompleksnosti vanjskog okruženja i promjena zakonske regulative kojoj se Hrvatske šume moraju prilagoditi. Unutarnji poticaji dolaze od same Uprave Hrvatskih šuma i svih zaposlenika koji prepoznaju potrebu uvođenja novih upravljačkih instrumenata kako bi unaprijedili standarde izvođenja poslovnih procesa i povezivanje strateške i operativne razine menadžmenta. Prisutne su određene slabosti u sustavima vođenja i uočena je neadekvatnost logističke podrške donošenju relevantnih i optimalnih odluka. Prezentaciji problematike uvođenja kontrolinga u Hrvatske šume pristupilo se na način da se prvo pojmovno i sadržajno definirao kontroling, zatim se utvrdilo postojeće stanje, tj. utvrdilo se postojanje dijelova kontrolinga u praksi Hrvatskih šuma, a nakon toga prezentirala se potreba optimalne potpore odlučivanju kroz kontroling te napravila analiza ključnih stakeholdera kontrolinga i istaknula nužnost upravljanja promjenama pri implementaciji kontrolinga Kontroling kao potpora u odlučivanju Uloga kontrolinga u obavljanju menadžerskih funkcija Kontroling, prije svega, pomaže menadžmentu u pravilnom definiranju vizije, misije i ciljeva te potiče njihovo kontinuirano preispitivanje u odnosu na stalne promjene na tržištu. Menadžment oblikuje viziju, misiju i ciljeve, a kontroling mu pri tome pruža pomoć i podršku. Zadatak je kontrolinga uskladiti viziju, misiju i ciljeve poslovnog subjekta na svim menadžerskim razinama kako bi sve osobe u poslovnom subjektu znale čemu subjekt teži. Također, kontroling formira korake za ostvarenje te nadzire kretanje prema ostvarenju vizije, misije i ciljeva.

192 182 Nakon što se definiraju vizija, misija i ciljevi subjekta, važna je uloga kontrolinga u sklopu funkcije planiranja. Kontroling odabirom odgovarajućih instrumenata pomaže menadžmentu pri strateškom i operativnom planiranju. U toj svojoj zadaći kontroling nadzire, usklađuje i usmjerava proces planiranja na svim hijerarhijskim razinama kako ne bi došlo do nekompatibilnih planova u različitim funkcijama i/ili odjelima. U procesu izrade proračuna uloga kontrolinga je nezaobilazna: usmjeravanjem i usklađivanjem pojedinih nositelja odgovornosti te metodološkim, sadržajnim i vremenskim usklađivanjem pridonosi se većoj efikasnosti planiranja. 115 Uz prethodno navedene funkcije kontrolinga u definiranju vizije, misije i ciljeva subjekta te u planiranju, kontroling pruža potporu menadžmentu i u sklopu funkcije organiziranja. Zadaća je kontrolinga da vrši analizu organizacijske strukture unutar subjekta i daje prijedloge za njeno poboljšanje usklađujući organizacijsku strukturu i organizacijske procese (koordinacija). U slučaju uočavanja nedostataka u sklopu organizacijske strukture, kontroling predlaže korake ka nalaženju rješenja. Sukladno svemu navedenom, kontroling je zadužen za integraciju svih organizacijskih razina s ciljem postizanja prethodno postavljenog cilja poslovnog subjekta. Kod funkcije kadrovskog planiranja, kontroling provodi unutarnju i vanjsku koordinaciju te pri tome pomaže menadžerima u pronalaženju najboljih zaposlenika za pojedinu organizacijsku jedinicu te usklađuje zadatke i ciljeve unutar same funkcije kadrovskog popunjavanja (unutarnja koordinacija). Kontroling je zadužen i za usklađivanje kadrova između različitih odjela poslovnog subjekta s ciljem sprječavanja prekomjernog opterećenja pojedinih odjela (vanjska koordinacija). Također, zadatak je kontrolinga uskladiti menadžerske funkcije među njima samima te uskladiti zadatke i ciljeve kadrovske funkcije s planiranjem, organiziranjem i svim drugim funkcijama. 116 Na taj način, kontroling vrši integraciju (vertikalno usklađivanje) usklađujući potrebe, zadatke i ciljeve pojedine funkcije (u ovom slučaju kadrovskog popunjavanja) s ukupnim ciljem poslovnog subjekta. Uz sve prethodno navedene funkcije kontrolinga nadovezuju se još i funkcija vođenja i informiranja. 117 Budući su informacije temelj za poslovno odlučivanje, a samim time i za vođenje, menadžeri koji nemaju pravovaljane i pouzdane informacije u pravo vrijeme nisu u stanju kvalitetno i uspješno voditi poslovnu organizaciju ka ostvarenju postavljenih ciljeva. Kontroling je odjel koji mora pravovremeno informirati menadžment o svim promjenama unutar samog subjekta kao i o promjenama na tržištu. Vezano uz informacije unutar samog subjekta (unutarnja koordinacija), kontroling mora prikupiti i uskladiti informacije iz različitih odjela, odnosno izvora informiranja (iz računovodstva, marketinga, proizvodnje, prodaje, nabave i slično). Isto tako, vezano uz vanjsku koordinaciju, zadatak kontrolinga je uskladiti informacijske funkcije s ostalim menadžerskim funkcijama. U sklopu informacijske funkcije, kontroling vrši i integraciju svih funkcija sa završnim ciljem pružanja svih potrebnih informacija vrhovnom menadžmentu o kretanju prema strateškom cilju. Na taj način kontroling usklađuje operativne informacije sa strateškim i taktičkim. Posljednja funkcija u sklopu koje kontroling vrši koordinaciju i integraciju je kontrolna funkcija menadžmenta. U sklopu unutarnje integracije kontroling vrši usklađivanje same kontrole i njezinih postupaka, tj. usklađivanje predmeta, procesa, instrumenata i vremena kontrole. Vanjskom koordinacijom kontroling vrši koordinaciju kontrole s drugim menadžerskim funkcijama (planiranjem, organiziranjem, vođenjem informiranjem, kadrovskim popunjavanjem). 118 Na taj način se vrši analiza odstupanja plana (kao osnove kontrole) te se utvrđuju razlozi odstupanja, a po potrebi se vrši i korekcija pojedinih funkcija. Cilj provođenja kontrole je pravovremeno upozoriti na odstupanja kako bi se moglo na vrijeme reagirati, te unatoč odstupanjima ipak ostvariti postavljeni i željeni ciljevi. Iz rečenog proizlazi kako kontrola omogućuje realizaciju postavljenih planova i ciljeva poduzeća, pa je kontrola potrebna svim menadžerima. Na temelju dosad navedenih funkcija i zadataka zaključuje se kako kontroling ima samo savjetodavnu ulogu i svojim znanjem menadžmentu pruža potrebne informacije i znanja u svrhu lakšeg poslovnog odlučivanja, dok je konačno donošenje odluka zadatak menadžera. Kontroling je pomoć menadžmentu, a ta pomoć će biti učinkovita i djelotvorna samo ako postoji suradnja i timski rad. 115 Osmanagić Bedenik, N. (2007): Osmanagić Bedenik, N. (2007) Kontroling Abeceda poslovnog uspjeha. 3. izd. Zagreb: Školska knjiga, str Špac, D. (2008): Kontroling: značajke i uloga pri obavljanju menadžerskih funkcija stanje u Republici Hrvatskoj, Računovodstvo i financije, 54 (4) str Špac, D. (2008): op. cit., str Špac, D. (2008): op. cit.,, str. 124.

193 Pojmovno određenje i sistematika kontrolinga Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojim se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava se vitalnost poduzeća i njegova tržišna prihvatljivost. 119 Zadatak je kontrolinga vršiti koordinativnu i integrativnu funkciju unutar poslovnog subjekta. U sklopu koordinativne funkcije kontroling je zadužen za horizontalno usklađivanje, tj. usklađivanje na istoj hijerarhijskoj razini unutar poslovnog subjekta: dok je kod integrativne funkcije zadatak povezivanje i usklađivanje na različitim hijerarhijskim razinama (vertikalno povezivanje). 120 Uska povezanost menadžmenta i kontrolinga prisutna je u obavljanju svih menadžerskih funkcija. Zadatak upravljanja je utvrditi ciljeve, dok je zadatak kontrolinga učiniti te ciljeve mjerljivim i jasnim. Kontroling mora koordinirati i usmjeravati sve aktivnosti ka ostvarenju prethodno postavljenih ciljeva koristeći pri tome različite metode i tehnike koordinacije, planiranja, analize, kontrole i informiranja. Operativni kontroling usmjeren je na pružanje podrške menadžmentu u ostvarivanju kratkoročnih (tekućih) ciljeva sa ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Temelji se uglavnom na internim informacijama i postojećim resursima, a služi za interno upravljanje poslovanjem. Njime se postiže koordinacija podsustava vođenja unutar zadanog okvira ciljeva, resursa i alternativa djelovanja, čime se postiže optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava. 121 Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružiti stručnu podršku menadžmentu u podizanju razine korištenja raspoloživih resursa i potencijala poduzeća (rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanja supstancije i likvidnosti te u usklađenom korištenju instrumenata operativnog upravljanja). Strategijski kontroling usmjeren je na trajni opstanak poduzeća, njegov razvoj i povećanje efektivnosti poslovanja. Težište strategijskog kontrolinga je u dugoročnim (vremenski otvorenim), egzistencijalnim ciljevima poduzeća, odnosno, na procjenjivanju budućeg razvoja i trendova, tj. budućih rezultata, potencijala i rizika u poslovanju, a temelji se na strategijskim pretežno vanjskim informacijama (iz okruženja). 122 Strategijski kontroling je usmjeren na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti poduzeća, poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. 123 Ključna je uloga strategijskog kontrolinga u pružanju odgovora na pitanje: treba li krenuti s novim proizvodom, treba li ulaziti na novo tržište, treba li modernizirati tehnološki proces u poduzeću, itd. Iz navedenog se zaključuje kako je strategijski kontroling orijentiran na prilagođavanje poduzeća promjenama u okruženju i ciljanom, željenom poslovnom rezultatu u budućnosti, dok je operativni kontroling orijentiran na prilagođavanje postojećih resursa poduzeća, u danim tehničkim i ekonomskim okolnostima, definiranom tekućem poslovnom rezultatu. Neminovno je poticati razvoj strategijskog, dugoročnog razmišljanja te inovativnog djelovanja Objekti kontrolinga Objekti kontrolinga su podsustavi menadžmenta: sustav vrednota, sustav planiranja, sustav kontrole, sustav informiranja, sustav organiziranja te sustav upravljanja ljudskim potencijalima. 124 Kao što je opisano u točki 1., zadatak je i uloga kontrolinga obavljanje koordinativne i integrativne funkcije unutar raščlanjenog sustava menadžmenta radi povećanja efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta. To nadalje znači kako kontroling mora osigurati usklađivanje pojedinih podsustava menadžmenta međusobno, ali i njihovo usklađivanje s vizijom i ciljevima poduzeća. Sustav vrednota kao prvi podsustav menadžmenta obuhvaća definiranje vizije, misije i ciljeva poduzeća. Predstavlja temelj poslovne politike poduzeća, a zasniva se na viziji, misiji i ciljevima poduzeća. Adekvatno razumijevanje važnosti ovog podsustava osnova je i temelj uspjeha poduzeća. U procesu definiranja vizije, misije i ciljeva poduzeća, kontroling mora pružati stručnu podršku menadžmentu. 119 Osmanagić Bedenik, N. (2007), op. cit., str Špac, D. (2008), op.cit., str Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str Avelini Holjevac, I. (1998): op. cit., str Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str. 108.

194 184 Vizija poduzeća ukazuje na smjer orijentacije poslovanja poduzeća, otkriva konkurentsko polje u kojem se poduzeće namjerava kretati, tržišno okruženje te poziciju koju se želi zauzeti. Vizija poduzeća usko je povezana uz misiju poduzeća. Misijom poduzeća opisuje se njegova svrha koja se očituje kao osnovna djelatnost poduzeća. Za razliku od vizije i misije koje su kvalitativni iskaz o tome što se želi, ciljevi su kvantitativni pokazatelj onoga čemu težimo i što se želi postići. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti, početna i završna točka procesa upravljanja: planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima. Pri definiranju ciljeva, važno je da svaki cilj bude jasan, ostvariv, mjerljiv, djeljiv i vremenski ograničen. 125 Planiranje je prva i najvažnija funkcija upravljanja ili menadžmenta kojom započinje upravljački proces. Planiranje predstavlja konkretizaciju predviđenog cilja za određeno razdoblje, osigurava racionalan način postizanja odabranih ciljeva, a postavljeni cilj izražava u brojkama i vremenskim jedinicama. Svaki loše postavljen cilj znači i loš plan te zbog toga sve ostale funkcije menadžmenta koje slijede neće biti učinkovite. Na početku svake racionalne aktivnosti stoji plan kao rezultat procesa planiranja. 126 Plan predstavlja: definiranje ciljeva i zadataka; definiranje resursa i aktivnosti; kvantifikaciju definiranih ciljeva; vremenski period na koji se odnosi plan. Nemoguće je zamisliti definiran plan bez kontrole, praćenja i analize izvršenja plana. Aktivnosti kontrolinga u procesu pripreme plana obuhvaćaju: analizu postojećeg stanja; izradu jedinstvene metodologije planiranja; davanje uputa i tumačenje elemenata plana; sakupljanje podataka; koordinaciju i pomoć pri izradi pojedinačnih planova i njihovo spajanje u ukupan poslovni plan poduzeća. Aktivnosti kontrolinga u procesu izvršenja plana obuhvaćaju: mjerenje odstupanja od plana (praćenje izvršenja plana); donošenje odluka kojima se usmjerava izvršenja plana korekcija aktivnosti na izvršavanju plana ili korekciju plana (ili rebalans) kada je to objektivno nužno. Za uspješno poslovanje nije dovoljno sastaviti plan poslovanja i osigurati njegovo provođenje, već menadžment treba nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u suglasju s planom te jesu li organizacijske jedinice efikasne i pridržavane. 127 Riječ je o sustavu kontrole. Kontroling ili upravljačka kontrola predstavlja organizirano i sustavno mjerenje, korigiranje i usmjeravanje poslovnog rezultata u planirane okvire. Zadaća je kontrolinga osigurati da ostvareni rezultati odgovaraju planiranim rezultatima, odnosno navođenje na cilj. Isto tako, kontroling mora neprestano preispitivati ispravnost postavljenih ciljeva, kako operativnih tako i strateških. Bez aktivnosti kontrolinga izvršenja planova bilo bi stihijsko, nesigurno i rizično, a upravljanje poslovnim rezultatom nemoguće. «Poslovni rezultat se ne planira, njime se upravlja.» 128 O sustavu informiranja, sustavu organiziranja te sustavu upravljanja ljudskim potencijalima već je pisano kroz ulogu kontrolinga u obavljanju menadžerskih funkcija (u poglavlju ) Instrumenti kontrolinga Instrumenti kontrolinga niz su različitih načina i metoda postizanja integracije i koordinacije koji mogu biti osobno orijentirani instrumenti i tehnokratski instrumenti. Navode se najčešće u literaturi spominjani i u praksi prisutni instrumenti kontrolinga. 125 Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str Avelini Holjevac, I. (1998): op. cit., str Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str Avelini Holjevac, I. (1998): op. cit., str. 6.

195 185 Instrumenti operativnog kontrolinga: Business process reingenering (BPR) Benchmarking Activity Based Costing ABC analiza Operativni sustav ranog upozorenja Sustav ekonomskih pokazatelja Stupnjevani doprinos pokriću Scoring modeli Sustav materijalnih poticaja i ocjenjivanja zaposlenika Analiza uzorka i odstupanja. Instrumenti strategijskog kontrolinga: SWOT analiza (matrica šansi i rizika) BCG matrice matrice industrijskog rasta i tržišnog udjela Analiza činitelja uspjeha Životni vijek proizvoda odnosno industrije Strateški plan poslovanja i strateški proračun Strategijski sustav ranog upozorenja Mikroekonomski i makroekonomski indikatori Kontrole procesa i rezultata putem međuciljeva Potpora odlučivanju - trenutno stanje Strategijski i operativni kontroling u Hrvatskim šumama d.o.o. Prema razgraničenju strategijskog i operativnog kontrolinga pri čemu je strategijski usmjeren na brigu oko trajnog opstanka poduzeća i njegovog razvoja dok je operativni usmjeren na podršku menadžmentu u upravljanju rezultatom i poslovanjem s ciljem postizanja planiranih veličina rezultata i efikasnosti, u Hrvatskim šumama možemo naći elemente i dijelove jednog i drugog kontrolinga, prisutne različitim intenzitetom i stupnjem razvoja. Strategijski kontroling prepoznatljiv je u nekim od objekata i instrumenata kontrolinga koji su prisutni pri promišljanju i usvajanju misije, vizije i strategije Hrvatskih šuma. Misija, vizija i strategija mora biti kompatibilna i na tragu okvira danog Zakonom o šumama i podzakonskim aktima, posebice Pravilnikom o uređivanju šuma, Pravilnikom o načinu izrade šumskogospodarske osnove područja, osnova gospodarenja gospodarskim jedinicama i programa za gospodarenje gospodarskim jedinicama, Zakona o lovu i drugih zakonskih propisa putem kojih Vlada i resorno ministarstvo definira strategiju, ciljeve i sami pravni okvir gospodarenja šumama. Prema članku 19. Zakona o šumama u Republici Hrvatskoj Nacionalnim šumarskim programom koji je donesen godine utvrđuje se politika, te uvjeti za gospodarenje šumama s obzirom na njihovu višenamjensku uporabu. Njegov sastavni dio jesu planiranje politike, provedbe, praćenja i procjena na nacionalnoj razini s ciljem daljnjeg unaprjeđenja održivog gospodarenja šumama, te posebno uspostavljanje i očuvanje prirodnih odnosa među vrstama i unaprjeđivanje njihovih staništa. U Zakonu o šumama u članku 20. definiraju se šumskogospodarski planovi koji utvrđuju kako je za skladno korištenje šuma i šumskog zemljišta i zahvate u tom prostoru, potreban opseg uzgoja i zaštite šuma, mogući stupanj iskorištenje, te uvjeti za gospodarenje životinjskim svijetom. Polazeći od zakonske osnove djelovanja i nadležnosti, te uvažavajući makroekonomske i mikroekonomske indikatore Uprava Hrvatskih šuma donosi strateške planove poslovanja i strateški proračun. Usvajaju se opći planovi koji se temelje na zakonskim odredbama i dokumentima, a odnose se na programe i osnove, i upravljački planovi koji su dugoročni i srednjoročni, te operativni koji sadrže projekciju poslovanja, investicije, nabavu i sl. Šumskogospodarski planovi su: šumskogospodarska osnova područja Republike Hrvatske (Osnovna područja) osnove gospodarenja gospodarskim jedinicama (Osnova gospodarenja-uređajni elaborati)

196 186 programi za gospodarenje gospodarskim jedinicama na kršu (Programi gospodarenja) programi za gospodarenje šumama šumoposjednika programi obnove i zaštite šuma u posebno ugroženom području (Programi obnove i zaštite) programi za upravljane šumama posebne namjene; godišnji planovi gospodarenja šumama operativni godišnji plan Osnovna područja, Osnova gospodarenja gospodarskom jedinicom odnosno program gospodarenja temelji su za donošenje operativnih godišnjih planova gospodarenja šumarskog poduzeća i predstavlja osnovu za izradu godišnjih planova poslovanja šumarskog poduzeća. U poslovanju šumarskog poduzeća često ne postoji jasna razlika između strateških i dugoročnih planova zbog dugoročnog planskog horizonta u gospodarenju šumama. Strateško planiranje u šumarstvu obuhvaća izbor šumskih vrsta i podizanja kultura, definiranje aktivnosti i ciljanih veličina. Iz strateških odrednica izvode se dugoročni, srednjoročni i kratkoročni planovi gospodarenja šumama. Dugoročni planovi gospodarenja predstavljanju temelj za izradu strateških planova poslovanja šumarskog poduzeća. Srednjoročni planovi gospodarenja šumama osnova su za taktičke planove poslovanja šumarskog poduzeća. Taktički planovi bi trebali sadržavati bilancirane propise i naturalne količine obvezujućih radova (sječa, uzgojni radovi, izgradnja šumskih prometnica i dr.), te potrebne resurse poduzeća (mehanizacija, radna snaga i kapital). Na osnovu godišnjeg plana gospodarenja kao kratkoročnog plana obvezujućih radova u šumarstvu, šumarska poduzeća izrađuju svoje godišnje planove financijskog poslovanja. Godišnji poslovni plan je sublimacija planiranih ciljeva i mjera koji su izvedeni iz taktičkih i strateških ciljeva poslovanja šumarskog poduzeća, te dugoročnih i srednjoročnih planova gospodarenja šumskim resursom. U daljnjoj razradi operativnog plana mogu se izraditi mjesečni, kvartalni i polugodišnji parcijalni planovi koji se temelje na financijskim i količinskim ciljanim veličinama. Glede pripreme plana i donošenja planova Hrvatske šume imaju razvijenu metodologiju planiranja i dugu tradiciju planiranja. Planovi se donose u skladu s Pravilnikom o planiranju čija je posljednja verzija usvojena godine i kojim se određuju vrste i sadržaj planova, postupak njihove izrade, rokovi izrade, odgovornost za izradu i ovlaštenja za donošenje planova. Kao što je istaknuto, u određenju strategijskog kontrolinga planiranje je temeljeno na zakonskom određenju djelatnosti Hrvatskih šuma, ali je obogaćeno promišljanjem Uprave o razvoju Hrvatskih šuma i pretočeno u strateške razvojne planove, te godišnje (operativne) planove. Upravljački planovi (strateški i operativni) izrađuju se sukladno metodologiji definiranoj od strane Uprave, propisanoj u Sustavu planiranja i smjernicama danim u Osnovama plana. Izrada je podržana jedinstvenim informatičkim rješenjem. Slijed izrade planova i rokovi izrade planova određeni su za sve sudionike pa se može zaključiti kako je postignuta dobra usklađenost pri izradi planova. Osnovna jedinica planiranja za koju se rade svi planovi je šumarija, odnosno radna jedinica. Temeljno načelo izrade i donošenja planova jest da svaki rukovoditelj organizira i odgovara za izradu plana za dio organizacijske jedinice kojom rukovodi. Taj plan dostavlja rukovoditelju više organizacijske jedince kao i plansko-analitičkom odjelu/službi, a planove donosi prema važećoj proceduri Uprava Hrvatskih šuma (članak 23. Pravilnika o planiranju). Proces planiranja provodi se sukcesivno počevši od: plana radilišta, preko revira do osnovnih organizacijskih jedinica šumarija i dalje preko viših hijerarhijskih razina do njegovog koncentriranja i usklađivanja na nivou Hrvatskih šuma. Struktura planova odgovara prirodi djelatnosti tako da Plan poslovanja sadrži podatke iz Pripremnih planova koji se temelje na naturalnim, kvalitativnim i kvantitativnim veličinama i koji su sažeti kroz organizacijsku vertikalu (Šumarije, Uprave šuma podružnice, Društva kćeri, Hrvatske šume), a sadrže planske veličine po djelatnostima (16 grupa djelatnosti). Time je postignuta povezanost kvantitativnih ciljeva iskazanih kroz financijski aspekt u planu s kvalitativnim ciljevima poslovanja šumarskog poduzeća. Može se zaključiti da u postupku planiranja postoji jedinstvena metodologija, smjernice i okviri za izradu plana, koordinacija i pomoć pri izradi pojedinačnih planova, informatički podržano prikupljanje planova i spajanje u jedinstveni poslovni plan Hrvatskih šuma. Uspostavljena struktura operativnih i taktičnih ciljeva u Hrvatskim šumama zahtjeva od operativnog kontrolinga praćenje i kontrolu ostvarenja planiranih veličina.

197 187 Operativni kontroling predstavlja organizirano i sustavno usmjeravanje poslovnog rezultata u planske okvire. Kontroling ili upravljačka menadžerska kontrola koja treba osigurati da ostvareni rezultati odgovaraju planiranim veličinama zahtijeva stalno praćenje ostvarenja, ali i preispitivanje ispravnosti postavljenih ciljeva na strateškoj i operativnoj razini. Kontroling bi trebao imati proaktivnu ulogu i ne baviti se objašnjavanjem onoga što se dogodilo i što se ne može promijenit nego djelovati u trenutku i razdoblju kada se događaju aktivnosti i mijenjati ih te utjecati na poslovanje kontinuirano što znači da treba biti ugrađen u procese Operativni pokazatelji šumarske proizvodnje kao instrument kontrolinga Kontrola provođenja plana poslovanja i kontrola potrebnih i ostvarenih veličina vrši se putem specifičnih šumarsko ekonomskih pretežno nefinancijskih pokazatelja, te klasičnih financijskih pokazatelja poslovanja poduzeća. Praćenje procesa realizacije planova i analiza činitelja uspjeha prisutna je na izabranom uzorku pokazatelja koji se smatraju ključnima za praćenje poslovanja sažeti su u godišnjem izvještaju / periodičnim izvještajima / Osnovnim podacima o gospodarskim kretanjima. Pokazatelji ili sustavi pokazatelja formiraju se s ciljem stvaranja informacijske podloge za menadžersko upravljanje. Pokazatelji trebaju odraziti zahtjeve menadžmenta, ali i specifičnosti djelatnosti. Sustav pokazatelja kao instrument kontrolinga prisutan je u izvještajima Hrvatskih šuma u raznim oblicima. Dokument Osnovni podaci o gospodarskim kretanjima za razdoblje sadrži niz pokazatelja izvršenja koji su razvijeni kroz vrijeme i prihvaćeni kao ključni pokazatelji za praćenje izvršenja planova i ocjenu poslovnog rezultata. Pokazatelji šumarske proizvodnje svrstani su u tri grupe s obzirom na sadržajnu karakterizaciju i informacijsku ulogu i to na : grupu strukturnih (sastojinskih) šumarskih pokazatelja grupu šumsko - gospodarskih pokazatelja grupu šumsko - ekonomskih pokazatelja Propisi Osnova gospodarenja su pokazatelji potrebnih količina i vrsta zahvata u šumi i predstavljaju osnovu za izradu godišnjih planova gospodarenja šumarskog poduzeća. Strukturni šumarski pokazatelji služe kao mjerilo ostvarenja ciljeva gospodarenja i revidiraju se svakih 10 godina, nakon što se izvrše propisane mjere i zahvati u šumskim sastojinama. Obzirom da je količina propisanih radova iskazana u desetogodišnjem vremenskom periodu, to se za potrebe izrade godišnjeg operativnog plana poslovanja od ukupnog propisa određene vrste rada umanjuju izvršene količine, a preostali obim radova dijeli se sa preostalim godinama važenja Osnove Gospodarenja. Šumsko-gospodarski pokazatelji koriste se za planiranje i praćenje učinaka u poslovnom procesu. Osnovni proces se prati kroz djelatnosti iskorištavanja šuma, uzgoja šuma, transport i mehanizaciju, građevinarstvo itd., te se iskazuju u različitim mjernim jedinicama (kubni metar, norma dani, hektari i sl.) u različitim varijantama pokazatelja produktivnosti. Kao primjer nekih pokazatelja iz skupine šumsko gospodarskih pokazatelja su pokazatelji iz dokumenta Osnovni podaci o gospodarskim kretanjima: ostvarenje proizvodnje drvnih sortimenata po upravama šuma iskazano u kubnim metrima, privlačenje drvnih sortimenata u kubnim metrima i sl. služe za iskaz ostvarenja strukture planiranih operativnih ciljeva poslovanja, te kao mjerilo efikasnosti provođenja radnog procesa u području gospodarenja šumama. Šumarsko-ekonomski pokazatelji poslovanja šumarskog poduzeća iskazani kroz kategorije prihoda i troškova determiniraju njegov ekonomski uspjeh odnosno ostvarenje dobiti. Ovim putem se prati i kontrolira realizacija najvažnijih kategorija prihoda i troškova usko vezanih za financijski uspješnu šumarsku proizvodnju. Tu postoji niz pokazatelja od kojih se neki ističu: pregled prodaje drvnih sortimenata po šumarijama, udio prihoda nešumarskih djelatnosti u ukupnom prihodu, udjel troškova po djelatnostima, odnos direktnih i indirektnih troškova, udio troškova plaća u ukupnim troškovima, struktura troškova plaća i dinamika plaća itd Objekti i instrumenti kontrolinga Uloga kontrolinga u podsustavu vrednota očituje se u poticanju vodstva i menadžmenta u oblikovanju i po potrebi mijenjanju sustava vrednota koja počiva na usvajanju vizije, misije i ciljeva Hrvatskih šuma i raščlanjivanju sustava podciljeva koji dovodi do toga da svi organizacijski dijelovi imaju svoje ciljeve

198 188 integrirane preko cilja poduzeća u njegovu viziju i misiju. Djelovanje vodstva Hrvatskih šuma usmjereno je definiranju vizije i misije poduzeća u skladu sa Zakonom o šumama i ostalim pratećim propisima i provedbama, kroz postavljene dugoročne i kratkoročne planove, ciljeva koji su kvantitativni pokazatelj ostvarivanja vizije i misije. Da bi misija, vizija i ciljevi Hrvatskih šuma djelovali jednako snažno u svim dijelovima poduzeća i bili prepoznati kod svakog pojedinca potrebno je mnogo organiziranog djelovanja i tu kontroling vrednota može puno pomoći. Postojeće stanje pokazuje djelovanje na razvoju sustava vrednota, ali se može zaključiti kako je prisutno prvenstveno kroz formu Pravilnika i smjernica Uprave, iz čega se ne može zaključiti koliko je stvarno integrirano u procesima poduzeća. U realizaciji postavljenog nužno je upravljati svim potencijalima poduzeća. Tako se kroz kontroling organizacijskog podsustava prati i analizira postojeća organizacija poduzeća kako bi se predložile mjere za njeno poboljšanje. Ovdje koordinativna i integrativna uloga kontrolinga dolazi do punog izražaja. Kontroling podsustava upravljanja ljudskim potencijalima posebno je važan za poticanje zaposlenika na postizanje učinka s jedne strane, a s druge strane na osiguravanje optimalne kombinacije kvalificiranih i stručnih djelatnika koji mogu ostvariti poslovne zadatke poduzeća. U cilju razvoja nadzora nad poslovanjem potaknut je razvoj funkcije interne revizije i kontrole kako bi se postigao nadzor funkcija planiranja, izvršavanja i izvještavanja kao i svih ostalih izvršnih funkcija s informacijom prema Upravi o zatečenom stanju i prijedlozima poboljšanja, tu nalazimo elemente kontrolinga kontrolnog podsustava. Na tragu potreba za upravljanjem vrednotama, ljudskim potencijalom i uspostavljanjem učinkovite organizacije, Uprava Hrvatskih šuma donijela je niz pravilnika od kojih se ističu samo najvažniji, a koji imaju za cilj unaprijediti navedene procese i predstavljaju na neki način začetke kontrolinga. Pravilnici su: Pravilnik o unutarnjoj organizaciji Hrvatskih šuma (u primjeni od godine) Pravilnik o radu uprave Hrvatskih šuma (u primjeni od godine) Pravilnik o poslovnoj tajni Pravilnik o promicanju ugleda i predstavljanju poduzeća (u primjeni od godine) Pravilnik o radu Hrvatskih šuma (u primjeni od godine) Kolektivni ugovor (u primjeni od godine) Pravilnik o stručnim poslovima iz područja šumarstva, lovstva, drvne industrije i uvjetima za njihovo obavljanje u Hrvatskim šumama (u primjeni od godine) Pravilnik o plaćama i ostalim primanjima radnika Hrvatskih šuma (u primjeni od godine) Pravilnik o mirenju i individualnim sporovima u Hrvatskim šumama Pravilnik o obrazovanju (u primjeni od godine) Pravilnik o ustrojstvu i radu službe za internu reviziju i kontrolu (u primjeni od godine) Optimalna potpora odlučivanju kroz implementaciju kontrolinga Na temelju analize trenutnog stanja potpore odlučivanju u Hrvatskim šumama zaključuje se kako postoje kontinuirani napori na unaprjeđenju procesa odlučivanja i razvoju metodologije i ukupne infrastrukture za pripreme odluka. Međutim, uočava se da su napori rezultirali parcijalnim rješenjima, samo djelomičnom integracijom procesa, manjkavom integracijom i koordinacijom po vertikalnoj i horizontalnoj razini. Navedeno zahtijeva rad na daljnjim unaprjeđenjima. Potrebno je elemente istaknute kao preteču kontrolinga, koji su prisutni u Hrvatskim šumama (poglavlje 2.), povezati u cjelinu kontrolinga. Napori trebaju biti usmjereni integrativnim i koordinativnim funkcijama što će rezultirati čvršćom povezanošću postojećih procesa i što će osigurati ravnomjernost razvoja i eliminaciju nejednakosti i neravnoteže između dijelova organizacije, a osigurat će i razvoj cjeline. Kontroling je neprocjenjiva pomoć u vođenju svih u organizaciji ka postizanju zajedničkog cilja te implementaciji navedenog treba težiti i u Hrvatskim šumama. Za navedeno je potrebno preispitati hijerarhijske razine i dodijeljene kompetencije i odgovornosti, te razvijati te integrativne i koordinativne mehanizme. Uloga kontrolinga u podsustavu vrednota očituje se u poticanju vodstva i menadžmenta u oblikovanju, te po potrebi i mijenjanju sustava vrednota i pri tome služi kao stručna pomoć. Kontroling osobito brine o zahtjevima koji moraju biti ispunjeni kako bi sustav vrednota bio ispravno oblikovan. Rezultat toga je i hijerarhijski raščlanjen sustav podciljeva koji treba dovesti do toga da svi organizacijski dijelovi i funkcije

199 189 poduzeća imaju svoje ciljeve (ekonomske, ekološke i socijalne ciljeve), integrirane preko cilja poduzeća u njegovu viziju. U podsustavu planiranja funkcija kontrolinga u šumarstvu treba svojim principima integracije i koordinacije doći do punog izražaja. Funkcija kontrolinga u šumarskom poduzeću treba omogućiti interaktivno povezivanje dugoročnih planova gospodarenja šumama (Gospodarska osnova područja) sa: strateškim planovima šumarskog poduzeća, srednjoročnim planovima (Bilancirani propisi Osnove gospodarenja gospodarskim jedinicama), taktičkim planovima poslovanja, te kratkoročne planove gospodarenja s operativnim planovima poslovanja šumarskog poduzeća. Podatci i informacije o gospodarenju šumama koji predstavljaju izvornu osnovu informacijskog podsustava upravljanja šumarskih poduzeća su podatci Osnova gospodarenja, operativnih planova gospodarenja i poslovanja poduzeća, te podatci i informacije troškovnog računovodstva. Iz tih podataka mogu se definirati i sastaviti prilagođeni pokazatelji poslovanja i za šumarstvo specifični indikatori, kao instrumenti kojima kontroling treba navoditi šumarska poduzeća na realizaciju poslovnih ciljeva i zakonski definirane obveze prema šumama kao važnom javnom dobru. Šumarski pokazatelji poslovanja kao instrumenti snažne i učinkovite kontrole služe za analizu uzroka odstupanja ostvarenih rezultata u odnosu na ciljane veličine, te kao uvjeti za provedbu korektivnih mjera u poslovanju i gospodarenju. Korisnost ovog instrumenta u uskoj je svezi s njihovim pravodobnim i efikasnim ažuriranjem i aktualizaciji u cilju njihove informativne uloge. Razvoj i primjena ovih pokazatelja treba se temeljiti na troškovnom računovodstvu potpomognutom s prikladnom informatičkom tehnologijom i softverskim rješenjem. Moguće je koristi razne instrumente informiranja: sustave ranog upozorenja, ABC metodu, sustave pokazatelja o čijem je korištenju bilo riječi. Zaključak je kako se instrumenti informiranja i upozoravanja menadžmenta mogu osuvremenjivati i prilagođavati promjenama u poduzeću i okruženju, a s nakanom podizanja na višu razinu: značajnosti, korisnosti, pravodobnosti i transparentnosti informacija. Stoga je prilagodba kontrolinga informacijskog podsustava usmjerena na oblikovanje informacijskog sustava koji će moći objedinjavati i procesuirati sve relevantne informacije generirane unutar poduzeća kao i informacije iz njegove okoline i učiniti ih dostupnima svim razinama menadžmenta šumarskog poduzeća. Funkcija kontrolinga u podsustavu kontrole šumarskih poduzeća trebala bi vršiti vremensko usklađivanje i svrsishodno definiranje objekata kontrole kao bi se postiglo uvjerenje o tome da sustav kontrole djeluje na svim hijerarhijskim razinama. Vremenski horizont kontrole i funkcionalno područje potrebno je prilagoditi specifičnostima djelatnosti i sezonskom karakteru pojedinih proizvodnih i organizacijskih procesa, te planom definiranih naturalnih i ekonomskih veličina kao ciljeva poslovanja. Na ovaj način strukturiran kontrolni podsustav (utemeljen na podatcima troškovnog računovodstva i informacijskog sustava, te sustava specifičnih šumarskih pokazatelja) treba podržavati zadatak i funkciju šumarskog kontrolinga u određivanju i kontroliranju ciljnih veličina rezultata gospodarenja šumama i poslovanja šumarskih poduzeća. Ciljne veličine i indikatori definirani vremenskom dimenzijom zakonski dozvoljenih rokova i termina pojedinih vrsta radova trebaju se funkcijom kontrolinga permanentno provjeravati i uspoređivati s ostvarenim rezultatima. Kao doprinos kontrolinga u praćenju planiranoostvareno je poduzimanje korektivnih mjera u poslovanju (kako bi se dosegli zadani i definirani konačni ciljevi). Učvršćivanje veza funkcije kontrole s funkcijom i fazama planiranja na funkcionalnim područjima vitalnim za uspješnost poslovanja (proizvodnja, nabava, prodaja,) također je značajno područje kroz koje kontroling ostvaruje svoju koordinativnu i integrativnu funkciju šumarskog poduzeća. Kontroling kao poslovna funkcija treba dati strukturno i sadržajno oblikovana i usklađena izvješća kontrole prema potrebama korisnika pri čemu možemo razlikovati eksterna izvješća i interna izvješća koja su prilagođena hijerarhiji centra odgovornosti i odlučivanja. Organizacijska struktura definira i regulira odnose i komunikaciju među pojedinim organizacijskim cjelinama poduzeća. Organizacijski podsustav menadžmenta brine se o povećanim organizacijskim problema i pitanjima, analizom postojećeg stanja organizacijske strukture poduzeća, kao i mjerama za njeno poboljšanje. Organizacijske jedinice u Hrvatskim šumama formirane su na teritorijalnom principu sa hijerarhijskim sustavom upravljanja (reviri-šumarije-uprave šuma). Veliki broj relativno samostalnih

200 190 organizacijskih jedinica zahtijeva napore u njihovom umrežavanju te koordinativna i integrativna uloga kontrolinga dolazi do punog izražaja u povezivanju organizacijske strukture sa sustavom ciljeva poduzeća. U uvjetima kada je stručna odgovornost često usmjerena jednoj jedinici, a formalna i disciplinska odgovornost nekoj drugoj jedinici nije jednostavno postaviti poslovne procese optimalne organizacijskoj strukturi. Kontroling u koordinaciji sa svim podsustavima menadžmenta vrši provođenje i mjerenje ostvarenih rezultata reorganizacijskih procesa u poduzeću. Podsustav menadžmenta ljudskih potencijala usmjeren je na poželjno ponašanje zaposlenika. Cilj je motivirati zaposlenike na ispunjenje ciljnih veličina poslovanja i definiranih strategija razvoja. Hijerarhija ljudskih potreba koja raste od fizioloških potreba, preko potrebe za sigurnošću i potrebe za poštovanjem i pripadnošću zajednici do potpune realizacije vlastitih potencijala treba biti prepoznata i poticana kroz sustav koji se temelji na pravednosti, transparentnosti i individualnosti. Kao što se vidi iz usvojenih pravila i postupanja (Pravilnici HŠ) dosta pažnje posvećeno je pravima zaposlenih, međuljudskim odnosima i napredovanju zaposlenika. U segmentu ljudskih potencijala koordinativna i integrativna funkcija kontrolinga ostvaruje se usklađivanjem zadataka oblikovanja i upravljanja ljudskim potencijalima i povezivanjem svih podsustavima kako bi zaposlenici različitih profila i kompetencija stekli svoje mjesto u organizaciji i osobno zadovoljstvo u radu Upravljanje promjenama u implementaciji kontrolinga Organiziranje kontrolinga kao samostalnog odjela ovisit će o veličini poduzeća, organizacijskoj strukturi poduzeća te o obilježjima okruženja. 129 U velikim poduzećima koje karakterizira složena organizacijska struktura podrazumijeva se uvođenje samostalne organizacijske jedinice kontrolinga. U promatranju veličine poduzeća kao jedne od determinanti institucionalne dimenzije kontrolinga najčešće se u obzir uzima broj zaposlenih kao kriterij veličine. U manjim poduzećima (do 300 zaposlenih) kontroling se razvija samo u funkcionalnom smislu jer u tim poduzećima postoji visoka preglednost posla i niska podjela rada. U poduzećima koja zapošljavaju od 300 do 1000 suradnika postoji mogućnost izbora između unutarnjeg i vanjskog korištenja usluga kontrolinga. Velika poduzeća (preko 1000 suradnika) redovito imaju kontroling u institucionalnom smislu. 130 Osim broja zaposlenih, determinante veličine poduzeća mogu biti i vrijednost prometa te vrijednost imovine. Obzirom na organizacijsku strukturu, pretpostavlja se kako se decentralizacijom odlučivanja povećava potreba za korištenjem instrumenata koordinacije i integracije te institucionalizacijom kontrolinga. U kontekstu okruženja poduzeća kao jedne od determinanti institucionalne dimenzije kontrolinga u obzir se uzimaju tržišni odnosi, moć i agresivnost konkurencije, itd. Unutar organizacije poduzeća nema standardnog mjesta predviđenog za upravljačku kontrolu. Ona se može pripojiti najvišoj razini upravljanja i/ili uz više različitih nižih razina upravljanja (funkcija nabave, funkcija prodaje...) pri čemu svako poduzeće određuje mjesto kontrolora upravljanja u skladu s važnošću koja se pridaje taktičkom i strategijskom odlučivanju, ali je ono uvijek direktno vezano uz menadžment. 131 U većim poduzećima najčešće je prisutan centralni kontroling uz najviše vodstvo, te decentralizirani odjeli po funkcijskim područjima ili poslovnim područjima. Uvođenje kontrolinga je zahtijevan i dugoročan proces. Kontroling treba započeti tamo gdje se očekuju najveći problemi, gdje se očekuju najmanji otpori ili gdje se očekuju najveći uspjesi 132 Često se kontroling uvodi na «mala vrata» na način da se unaprijede područja planiranja, izvještavanja, analize i savjetovanja pri čemu oni postaju okosnica kontrolinga. To neće izazvati veći «stres» u okruženju, ali postoji opasnost da se kontroling ne razvije potpuno već da ostane ograničen na određene funkcije ili službe. 129 Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str Avelini Holjevac, I. (1998) Kontroling upravljanje poslovnim rezultatom. Rijeka: Zambelli, str Osmanagić Bedenik, N. (2007): op. cit., str. 282.

201 Strategija i smjernice razvoja korporativnog imidža i marke poduzeća Hrvatske Šume d.o.o Korporativni imidž Hrvatskih šuma d.o.o. Potraga za vidljivošću i kredibilitetom u komunikacijski zagušenom tržišnom gospodarstvu, pred svaku organizaciju postavlja pitanje definiranja, razvoja i održanja identiteta i imidža koji joj omogućavaju da se diferencira u odnosu na okruženje i djelotvorno komunicira svoj sustav vrijednosti, misiju i viziju prema ciljnim javnostima bez obzira radi li se o kupcima, vlasnicima, zaposlenima ili široj društvenoj zajednici. Obzirom da Hrvatske šume d.o.o. predstavljaju veliko javno poduzeće koje gospodari s izvanredno vrijednim prirodnim resursom Republike Hrvatske, od iznimne je važnosti poduzeti potrebne aktivnosti za razvoj i unaprjeđenje korporativnog imidža i marke ove organizacije Izvori podataka Prilikom donošenja smjernica za razvoj korporativnog imidža i marke poduzeća Hrvatske šume d.o.o. korišteno je nekoliko izvora podataka. Sekundarni podaci prikupljeni su iz internih dokumenata poduzeća koji uključuju nekoliko elaborata i istraživanja provedenih za potrebe unaprjeđenja poslovanja i restrukturiranja poduzeća čiji su autori nekoliko domaćih i stranih konzultantskih tvrtki. Podatci Državnog zavoda za statistiku, interni izvještaji Hrvatskih šuma i zakonodavni okvir, također su pažljivo razmotreni. Primarni podatci prikupljeni su provođenjem dubinskih intervjua s djelatnicima Hrvatskih šuma zaduženih za promatrano područje, zatim putem brainstorminga ekspertnog tima Ekonomskog fakulteta Zagreb, te putem provedenog pilot istraživanja na uzorku od 102 ispitanika (temeljem anketnog upitnika) kojem je cilj bilo utvrđivanje asocijacija vezanih uz marku (brand) Hrvatskih šuma i pozicioniranje poduzeća u očima šire javnosti Odrednice korporativnog imidža Korporativni imidž podrazumijeva ukupan zbroj reputacija, odnosno način na koji poduzeće organizira i provodi vlastite poslovne aktivnosti, te stavovi zaposlenika i njihovo ponašanje prema kupcima i poslovnim partnerima. Moguće je utvrditi kako se radi o skupu signala koji se putem aktivnosti poduzeća šalju prema zainteresiranim javnostima. Korporativni imidž predstavlja percepciju ciljnih javnosti (zaposlenih, vlasnika, kupaca, poslovnih partnera i cijele javnosti) prema aktivnostima i ostvarenjima poduzeća. Budući se svaka kategorija javnosti na različit način odnosi prema organizaciji, odatle i različite percepcije za iste aktivnosti. Tablica 4.14 Najbitnije odrednice imidža za pojedinu vrstu interesno-utjecajnih skupina Hrvatskih šuma d.o.o. Interesnoutjecajna skupina Zaposleni Kupci Dobavljači Javnost Vlasnik - Vlada Očekivanje Socijalna sigurnost, uredna primanja, visina plaće, radni uvjeti, poštovanje radnog zakonodavstva, dugoročna sigurnost posla, transparentnost, mogućnost osobnog razvoja i napredovanja Profesionalan odnos, kvalitetne sirovine, konkurentne cijene, dovoljno sirovine, poštovanje ugovorenih obaveza Poštovanje ugovorenih obaveza, uredno plaćanje, profesionalan odnos, transparentnost u nabavi i natječajima Društveno odgovorno poslovanje, briga o zaštiti šumskog fonda, ekološki aspekti, transparentnost poslovanja, rentabilnost poslovanja kako se ne bi izdvajala sredstva poreznih obveznika za subvencije Zaštita šumskih resursa RH, rentabilnost poslovanja, podršku razvoju drvoprerađivačke industrije i doprinosu BDP-a zemlje, transparentnost poslovanja Lokalna zajednica Zapošljavanje lokalnih stanovnika, prihodi za lokalne proračune, očuvanje lokalnih šumskih

202 192 bogatstava, sudjelovanje u životu lokalne zajednice putem sponzorstva, donacija, edukacija Zbog različitih očekivanja poduzeće Hrvatske šume treba projicirati kompleksnu sliku imidž; s jedne strane ono se mora pozicionirati kao društveno dogovorno poduzeće koje štiti prirodne resurse u skladu s očekivanjem javnosti, a istovremeno mora biti dinamično i profesionalno kako bi zadovoljilo očekivanja poslovnih partnera, te ujedno socijalno osjetljivo kako bi zadovoljilo zaposlene. Hrvatske šume moraju projicirati kompleksan globalni imidž na strateškoj razini uz usklađeno djelovanje svih sastavnica na lokalnoj razini što predstavlja značajan, iako ne i nepremostiv izazov. Sposobnost zadovoljavanja partikularnih interesa različitih interesnih skupina pomoći će stvaranju općeg pozitivnog imidža pouzeća Hrvatske šume d.o.o. Sama misija i strateški ciljevi poduzeća usmjereni su upravo zadovoljavanju potreba očekivanja glavnih interesnih skupina. Međutim, GAP analizom utvrđeno je odstupanje trenutnog imidža poduzeća u odnosu na ciljani imidž koji proizlazi iz strateških ciljeva poduzeća. Odstupanja, odnosno percepcije vezane uz poduzeće su: nedovoljna upoznatost opće javnosti s postojanjem i djelovanjem Hrvatskih šuma d.o.o.; percepcija relativno inertnog i glomaznog poduzeća; netransparentnost u poslovanju; podobnost umjesto stručnost; neprofitabilnost. Iako navedena obilježja ne moraju odgovarati stvarnoj situaciji, takve percepcije prisutne su kod dijela ciljne javnosti, te je na njih potrebno djelovati kako bi se situacija promijenila Organizacija službe korporativnih komunikacija i promocije Trenutna organizacijska struktura poduzeća Hrvatske šume d.o.o. nema organizirani odjel ili službu marketinga, a niti službu korporativnih komunikacija. Postoji jedna osoba zadužena za marketing, te jedna osoba sa zaduženjima glasnogovornika. Trenutno se u djelokrugu odgovornosti marketinga nalazi samo dio promotivnih aktivnosti. Aktivnosti povezane s proizvodima, prodajom, određivanjem cijena, briga o ključnim kupcima i ne nalaze se u djelokrugu marketinga Poduzeća. Uzevši u obzir specifični položaj Hrvatskih šuma na tržištu, te trenutne zadatke marketinške službe, potrebno je izvršiti reorganizaciju poslovnih jedinica. U svrhu učinkovitog upravljanja korporativnim komunikacijama i djelovanja na ciljne javnosti potrebno je s organizacijske strane organizirati odjel/službu korporativnih komunikacija kako bi se stvorio komunikacijski centar koji bi upravljao i koordinirao komunikacijskim aktivnostima poduzeća. Zadaci službe marketinga ograničeni su samo na promociju, te se u budućnosti ne planira integracija ostalih marketinških funkcija poduzeća u odjel/službu marketinga, moguće je promotivne aktivnosti staviti pod ingerenciju službe korporativnih komunikacija. Zadaci navedene organizacijske jedinice usmjereni su na donošenje i provođenje plana korporativnih komunikacija i odnosa s javnošću u cilju integriranog upravljanja i unaprjeđenja imidža poduzeća Hrvatskih šuma d.o.o. Glavne pretpostavke za operativnu djelotvornost ove službe predstavlja adekvatno kadrovsko ekipiranje, alokacija odgovarajućeg godišnjeg proračuna, te donošenje i provođenje godišnjeg plana korporativnih komunikacija i promocije poduzeća. U početnom sastavu predviđeno je iskorištenje postojećih ljudskih resursa Hrvatskih šuma, a planirana su sljedeća radna mjesta: Voditelj/direktor službe Glasnogovornik Dva asistenta/referenta Uredništvo internog glasila Sljedeće važno pitanje za uspješno funkcioniranje ove organizacijske jedinice predstavlja projekcija i usvajanje godišnjeg proračuna. Prijedlog je da se za ukupne potrebe korporativnih komunikacija i promocije izdvaja fiksni postotak u odnosu na godišnje prihode poduzeća. Od navedenog postotka dio bi se usmjerio prema sponzorstvima i donacijama, a dio bi služio za ostale interne i eksterne promotivne aktivnosti. U okviru dodijeljenog proračuna voditelj/direktor službe dužan je do 01. prosinca dostaviti Upravi na razmatranje i odobrenje plan korporativnih komunikacija i promocije za sljedeću kalendarsku godinu.

203 193 Nadalje, do 01. veljače voditelj/direktor službe dužan je podnijeti izvještaj Upravi o provedenim aktivnostima, rezultatima i utrošenim sredstvima za promocijsko-komunikacijske aktivnosti u prethodnoj kalendarskoj godini. Aktivnosti ove službe prvenstveno trebaju biti usmjerene na razvoj i unaprjeđenje korporativnog imidža, razvoj strategije marke (branda) Hrvatskih šuma, te integriranje i provođenje promotivnih aktivnosti poduzeća. Dio aktivnosti na koje bi se navedena služba trebala usredotočiti navedene su u nastavku ove analize Aktivnosti usmjerene na zaposlenike S aspekta zaposlenika, imidž poduzeća važan je jer on utječe na odnos i ponašanje zaposlenika prema poduzeću, radnim zadacima, kupcima i poslovnim partnerima, time posredno utječući i na uspjeh poduzeća. Korporativni imidž doprinosi samopoštovanju zaposlenih i oni ga koriste kako mjerilo prema kojem ih doživljava eksterna okolina. Zbog toga je važno da Hrvatske šume d.o.o. pošalju pozitivne signale vlastitim zaposlenicima i omoguće im vrednovanje zadovoljavanja njihovih interesa i potreba. Kako bi se ostvarila ova zadaća potrebno je uspostaviti učinkovit komunikacijski kanal sa svim zaposlenima. Idealno je kada je ovakav kanal izravan. Primjerice, elektronska pošta i intranet omogućuju centralizirano slanje informacija gotovo svim zaposlenima u suvremenim poduzećima. Međutim, budući da u Hrvatskim šumama velik broj zaposlenih djeluje na terenu i nisu im dodijeljena vlastita računala i adrese elektronske pošte, to čini ovaj komunikacijski kanal nedovoljno učinkovitim. Potrebno je koristiti elektronsku poštu kao metodu slanja informacija prema Upravama šuma i šumarijama, a zatim navedene informacije objavljivati na oglasnim pločama dostupnim svim zaposlenicima. Na ovaj način potrebno je uspostaviti redoviti informacijski kanal prema zaposlenima. Kako bi se spriječila njegova jednosmjernost, potrebno je otvoriti elektronsku adresu za slanje pritužbi i sugestija kojoj je moguće pristupiti anonimno putem formulara na webu, ali isto tako osigurati i poštanske sandučiće u koje bi zaposlenici mogli ubacivati svoje pritužbe i sugestije u pisanom obliku. Služba korporativnih komunikacija zadužena je za primanje i daljnju obradu ovakvih upita, te za periodično slanje obavijesti. Kako bi se pojačao organizacijski duh, služba korporativnih komunikacija treba poduzeti sljedeće aktivnosti: organizaciju internih korporativnih društvenih događaja; organizaciju team-buildinga; organizaciju internih natjecanja; organizaciju interne edukacije i usavršavanja; publikacije internog glasila (koje ujedno služe i kao moćni komunikacijski kanal); darivanje i nagrađivanje zaposlenika. Navedene aktivnosti potrebno je planirati na godišnjoj razini, te za njih osigurati sredstva. Radi se o aktivnostima usmjerenim na internu izgradnju imidža (proslave i skupovi s porukama članova Uprave), organizaciju team-buildinga za jačanje zajedništva, organizacijske kulture i osjećaja pripadnosti, do aktivnosti za jačanje konkurentnosti i izvrsnosti poduzeća (poput natjecanja između pojedinih Uprava šuma ili šumarija po nekima od kriterija izvrsnosti, natjecanja među djelatnicima (primjerice drvosječa godina, mjeseca ili slično) sa simboličnim nagradama, ali i mogućnošću napredovanja). Putem internog glasila potrebno je informirati djelatnike o poduzetim aktivnostima, unaprjeđenjima, rezultatima, nagradama i slično. Konačno, potrebno je stvoriti transparentan sustav nagrađivanja zaposlenika za inovacije, sugestije, staž i slično Aktivnosti usmjerene na javno mnijenje Poduzeće Hrvatske šume kao javno poduzeće koje gospodari izuzetno vrijednim prirodnim resursima treba učiniti više na njegovanju vlastitog imidža u javnosti povezanog sa zaštitom okoliša i održivim razvojem. Jedan od osnovnih ciljeva poduzeća mora predstavljati njegovanje imidža beskompromisnog borca za zaštitu nacionalnih šumskih resursa. Provedeno pilot istraživanje pokazalo je da iako je samo poduzeće manje poznato široj javnosti, ispitanici ga već sada u velikoj mjeri doživljavaju kao zaštitnika, a ne eksploatatora šuma, što je pozitivno. Međutim, ciljani imidž poduzeća još uvijek nije dovoljno, niti u potpunosti, razvijen u svijesti javnosti. Zbog toga je potrebno poduzeti niz aktivnosti za informiranje javnosti i stvaranje ciljanog imidža ekološki odgovornog poduzeća. Promocijski miks treba se prvenstveno oslanjati na organizaciju društvenih događaja,

204 194 odnose s javnošću, donacije i sponzorstva, te publicitet kao glavne nositelje kredibilne marketinške komunikacije, a samo manjim dijelom treba se oslanjati na korištenje klasičnih oglasnih aktivnosti u masovnim medijima. Na taj način podupire se kredibilitet poslane poruke te se smanjuju troškovi, budući je klasično oglašavanje u masovnim medijima skupo, a učinkovitost često upitna. Hrvatske šume trebaju bar jednom godišnje osmisliti akciju ili društveni događaj koja će biti u skladu s željenim imidžem poduzeća. Nadalje, poduzeće može mnogo učiniti na uspostavljanju partnerstava i organizaciji zajedničkih događanja i akcija s komplementarnim poduzećima iz raznih sektora. Dobar primjer mogu predstavljati akcije poput Zeleno srce Renaulta koja je iznimno dobro popraćena u tisku, te za koju su nadležna ministarstva i Udruge izdale brojna priznanja Renaultu. U navedenoj akciji posađeno je mladih sadnica, tj. za svaki kupljeni Renault po jedno drvo. Hrvatske šume predstavljaju idealnog partnera za takve akcije koje doprinose pošumljavanju i očuvanju okoliša, a zahtijevaju ekspertizu iz djelokruga poduzeća. Samo pošumljavanje je financirao Renault. Na takve načine moguće je uz relativno mala sredstva za Hrvatske šume ostvariti vrlo dobru medijsku zapaženost. Hrvatske šume d.o.o. trebale bi i same osmisliti dobrotvornu-ekološku akciju zvučnog naziva, te prikupiti komercijalne partnere koji bi financirali akciju zauzvrat se promovirajući u njenom sudjelovanju. Ovakvim aktivnostima poduzeće može dodatno unaprijediti vlastiti imidž u javnosti bez troškova glomaznih oglašavačkih kampanja svojstvenih proizvođačima roba široke potrošnje. Funkcija odnosa s javnošću pri ovakvim aktivnostima dobiva na značenju, te je potrebno učinkovito organiziranje tiskovnih konferencija i slanja obavijesti medijima. U prethodnom periodu poduzeće Hrvatske šume d.o.o. potrošilo je velike, i pri tome neutvrđene iznose na sponzorstva i donacije. Odnos utrošenih sredstava te dobivene medijske pozornosti i publiciteta je zanemariv. Stoga je potrebno utvrditi godišnji proračun za sponzorstva i donacije i objaviti godišnji javni natječaj na koji se mogu prijaviti zainteresirane udruge i pojedinci. Samim natječajem i odabirom primatelja stječe se znatna medijska pozornost. Primjerice, Adris grupa napravila je medijski događaj od dodjele vlastitih donacija, a veće banke, ali i državn poduzeća, poput Hrvatske lutrije d.d., uvele su javne i transparentne natječaje za dodjele sponzorstva i donacija, unaprjeđujući na taj način imidž poduzeća u javnosti. Takvom strategijom donacija, Hrvatske šume bi dobile dodatni, pozitivni, publicitet u javnosti, a mogle bi zahtijevati da se darovane strane obvežu na isticanje njihovog logotipa na svojim web stranicama, glasilima, društvenim događajima i slično Aktivnosti usmjerene na poslovne partnere Poslovni partneri Hrvatskih šuma d.o.o prvenstveno očekuju gospodarsku djelotvornost, profesionalan odnos, transparentnost i politiku cijena/kvaliteta sirovina koja je za njih što povoljnija. Budući je većina navedenih očekivanja posljedica operativnih aktivnosti pojedinih sastavnica HŠ, odjel korporativnih komunikacija i promocije prvenstveno bi se trebao orijentirati na uspostavljanje standarda komunikacije s poslovnim partnerima. Navedeno uključuje kako komunikacijske treninge sa zaposlenima, tako i standardiziranje svih oblika komunikacije od zaglavlja, koverti, potpisa elektronske pošte, izgleda weba, ustroja jedinstvene baze podataka poslovnih partnera i slično, u svrhu ostavljanja dojma profesionalne organizacije s ujednačenim standardima. Uspješna poduzeća ništa ne prepuštaju slučaju pa je tako moguće naći standardizaciju u pogledu pravila odijevanja ili vrste uniformi, zaštitne odjeće i sličnog do propisanog načina javljanja na telefon i maksimalno dopuštenog broja zvona prije dizanja slušalice. Kreativne mogućnosti po ovom pitanju su brojne i potrebno ih je pretočiti u knjigu standarda Aktivnosti usmjerene na vlasnika Poduzeće u Državnom vlasništvu, s komunikacijskog aspekta, može predstavljati prednost. Lakše je usredotočiti napore na manji broj vlasnika. Iako je političko oružje relativno turbulentno, postoje jedinstveni interesi vlasnika bez obzira o kojoj političkoj orijentaciji se radilo. Ciljevi vlasnika u ovom slučaju se odnose na što manje subvencioniranje poduzeća od strane Državnog proračuna, ostvarivanje pozitivnih financijskih rezultata, transparentnost i djelovanje u okviru zakonskom okviru prvenstveno očuvanja nacionalnih šumskih dobara uz istovremenu potporu što boljem razvitku drvno-prerađivačkog sektora. Dobar imidž poduzeća u široj javnosti pozitivno će se u ovom slučaju odraziti i na vlasnika budući da šira javnost predstavlja biračko tijelo. Osim toga, potrebno je koristiti se neprekidnim aktivnostima lobiranja koje treba provoditi prvenstveno Uprava, budući da o vlasniku i zakonodavnom okviru u velikoj mjeri ovise

205 195 poslovne mogućnosti Hrvatskih šuma d.o.o. Od kadrovskih rješenja do razine konkurentnosti na tržištu putem formiranja cijena i mogućih djelatnosti poduzeća - gotovo sve ovisi o propisima koje donosi sam vlasnik Aktivnosti usmjerene prema lokalnim zajednicama Promotivne i komunikacijske aktivnosti usmjerene prema lokalnim zajednicama uključuju slične aktivnosti poput onih koje se usmjeravaju na širu javnost, ali s lokalnim ciljevima i obuhvatom. Cilj ovakvih aktivnosti predstavlja organiziranje lokalnih društvenih događaja, sponzorstva i donacija koji su usmjereni na specifične lokalne potrebe u kojima određena Uprava šuma ili šumarija posluje. U svrhu učinkovitog lokalnog djelovanja Služba korporativnih komunikacija i promocije treba alocirati dobivena proračunska sredstva u određenom postotku za unaprjeđenje imidža na lokalnoj razini. Nositelji prijedloga ovakvih aktivnosti na lokalnoj razini trebale bi biti odgovorne osobe u Upravama šuma, odnosno šumarijama. Popunjeni standardizirani formulari (zahtjevi) za sponzorstvima, donacijama ili organiziranjem događaja slali bi se voditelju Službe korporativnih komunikacija čiji bi zadatak bio njihova evaluacija, zahtijevanje dodatnih obrazloženja i u konačnici odobrenje ili odbijanje Razvoj i upravljanje korporativnom markom Hrvatskih šuma d.o.o Uvodno o marki Koliko je vaših kupaca tetoviralo vaš zaštitni znak na svoje bicepse tijekom protekle dvije godine? pitaju se Riddestrale & Nordstrom u svojoj globalno uspješnoj knjizi Funky busienss 133 aludirajući na snagu i lojalnost prema marci koju je poduzeće Harley-Davidson ostvarilo među svojim klijentima. Branding ili izgradnja marke, kao što je vidljivo iz prethodnog primjera, sastoji se od više dimenzija. Puke tehničke specifikacije proizvoda i njegova upotrebljivost temelj su bez kojega se ne može, ali da bi proizvod ili poduzeće postalo doista uspješno i konkurentno s njegovom markom moraju se povezivati i pozitivne emocije i doživljaji, baš kao u primjeru poduzeća Harley-Davidson koje u očima svojih kupaca predstavlja nešto više od sinonima za dobar proizvod sinonim za određeni stil života obilježenog slobodom i vjetrom u kosi. Današnje razumijevanje marke razvilo se u odnosu na jednostavniji pogled koji je u razvijenim tržišnim gospodarstvima prevladavao unazad deset godina, kad se na marku gledalo kao na zaštitni znak, slogan ili dio oglasne poruke. 134 Definicija marke (engl. brand) po kojoj je ona ime, znak, izraz, simbol, oblik ili njihova kombinacija koja omogućuje razlikovanje jednoga proizvoda ili proizvođača od konkurencije 135, danas se smatra zastarjelom te se marka definira kao skup očekivanja i asocijacija nastalih kao posljedica iskustva s poduzećem ili proizvodom. Velika važnost dana je psihološkoj dimenziji: što kupci/klijenti misle i osjećaju prema proizvodu ili poduzeću odnosno njegovoj ponudi? Ako su očekivanja, asocijacije i iskustva pozitivna tada su i percepcije marke pozitivne što je moguće u konačnici izraziti kao povećanje u tržišnom udjelu i profitabilnosti. Sve navedene asocijacije, pozitivnog, negativnog ili neutralnog predznaka kao zajednička kombinacija izražavaju brand equity. Brand equity, često prevođen u domaćoj literaturi kao vrijednost ili imovina marke, predstavlja dodanu vrijednost koja se pripisuje proizvodu (ili poduzeću) određene marke u odnosu prema drugim proizvodima koji imaju istu uporabnu vrijednost. Aaker kao jedan od vodećih autoriteta na području upravljanja markom definira brand equity kao skup aktive (imovine) i pasive (obaveza) povezane s markom koja povećava ili umanjuje njenu vrijednost za kupca ili za poduzeće. Stvaranje profila marke uključuje identifikaciju različitih asocijacija koje klijenti vežu uz marku te razinu dosjećanja i lojalnosti prema marci koja ju izdvaja (diferencira) od konkurencije. Istraživanja pokazuju kako se brand equity izravno odražava na razinu povrata na investicije, odnosno, poduzeća koja su najznačajnije povećala vrijednost marke ujedno pokazuju i prosječni povrat na investiciju od 30% u prosjeku, za razliku od onih koja su zabilježila najveće smanjenje vrijednosti marke i pri tome ujedno ostvarila i prosječni negativni povrat na investicije (ROI) -10%. 133 Ridderstrale, J., Nordstrom, K.A.: Funky Busines, 2. izdanje, Differo, Zagreb, 2002, str Leiser, M.: Understanding brand's value: advancing brand equity tracking to brand equity management, Handbook of Business Strategy, Vol. 5, No. 1, 2004., Emerald Group Publishing, str Kotler, P., Keller, K.L.: Marketing Management, 12. izdanje, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2006., str. 274.

206 196 Godišnje Interbrandovo istraživanje Global Brand Scoreboard The 100 Top Brands 136 koje ujedno preuzima i objavljuje Business Week 137 pokazuje koliko je velika vrijednost marke za poduzeća koja predstavljaju globalne tržišne lidere. Tablica 4.15 Deset marki s najvećom vrijednošću u godini 2008 Rang 2007 Rang Marka (Brand) Zemlja podrijetla Sektor 2008 Vrijednost marke ($mil) Promjena u vrijednosti marke 1 1 United States Beverages 66,667 2% 2 2 United States Computer Services 59,031 3% 3 3 United States Computer Software 59,007 1% 4 4 United States Diversified 53,086 3% 5 5 Finland Consumer Electronics 35,942 7% 6 6 Japan Automotive 34,050 6% 7 7 United States Computer Hardware 31,261 1% 8 8 United States Restaurants 31,049 6% 9 9 United States Media 29,251 0% United States Internet Services 25,590 43% Izvor: Iz Tablice 4.14 može se zaključiti kako značajan dio imovine ovakvih poduzeća otpada upravo na nematerijalne stavke poput vrijednosti marke. Strategovo istraživanje provedeno u Republici Hrvatskoj CATI metodologijom, u veljači 2006., na reprezentativnom uzorku od ispitanika starosne dobi od 10 do 75 godina pokazalo je snagu pojedinih marki na hrvatskom tržištu: Internet stranice Interbrand Corp The Best Global Brands Annual Ranking of The Top 100, Special Issue, BusinessWeek, McGraw-Hill August 9-16, Najomiljeniji brandovi u Hrvatskoj, Specijalni prilog magazina Lider Uspješni brandovi, 31. ožujka 2006., Liderpress, Zagreb, str. 6-8.

207 197 Tablica najomiljenijih marki u Republici Hrvatskoj u godini Najpoznatije marke u Hrvatskoj 1. VEGETA 44. ADIDAS 87. ARF 2. FRANCK 45. BARCAFFE 88. PERUTNINA PTUJ 3. NIKE 46. DOVE 89. BALEA 4. ZVIJEZDA 47. JACOBS 90. GARNIER 5. COCA-COLA 48. BENETTON 91. PAMPERS 6. KRAŠ 49. ANAMARIJA 92. SAN PELLEGRINO 7. JAMNICA 50. ALWAYS 93. PURIS 8. MILKA 51. PHILIPS 94. REDBULL 9. DUKAT 52. NUTELLA 95. OPEL 10. ARIEL 53. FERRERO ROCHER 96. SNICKERS 11. SONY 54. PEPSI 97. AIRWAVES 12. GAVRILOVIĆ 55. LINO LADA 98. BISTRA 13. GILLETTE 56. LINO 99. TOFFIFEE 14. PALOMA 57. GRAND 100. BELJE 15. VARTEKS 58. ČOKOLINO 101. BECUTAN 16. BARILLA 59. NESQUIK 102. SAMSUNG 17. JANA 60. ZAGREBAČKI MELEM 103. WINTERFRESH 18. NESCAFE 61. GLORIA 104. RUBEL 19. PODRAVKA 62. HELLMANNS 105. CRUNCHIPS 20. OŽUJSKO PIVO 63. L'OREAL 106. BREF 21. CEDEVITA 64. MIKADO 107. MARASKA 22. FAKS 65. ORNEL 108. KINDER 23. DORINA 66. BIC 109. THOMMY 24. ČARLI 67. CAPPY 110. LIBRESSE 25. TUBORG 68. NISSAN 111. VIM 26. COCKTA 69. BAVARIA 112. COCCOLINO 27. NIVEA 70. CLEVER 113. MERI MERINO 28. LEDO 71. AFRODITA 114. CHIOCHIPS 29. CEKIN 72. LABELLO 115. DANICA 30. KANDIT 73. MANGO 116. RENAULT 31. BAJADERA 74. REXONA 117. DR. OETKER 32. KONZUM 75. PAGO 118. MILFORD 33. VINDIJA 76. LUX 119. SCHAUMA 34. ORBIT 77. NOKIA 120. PIVAC 35. STUDENAC 78. OLD SPICE 121. PEUGEOT 36. DOMAĆICA 79. LIP BALM 122. UNION 37. K PLUS 80. JOGOBELLA 123. MOTOROLA 38. ZEWA 81. SIRELA 124. WILKINSON 39. PIK VRBOVEC 82. STUDENA 125. FRUCTAL 40. JOHNSON'S 83. T-MOBILE 126. UNCLE BEN'S 41. PLIVA 84. AQUAFRESH 127. BALLANTINE'S 42. PALMOLIVE 85. VIP 128. VICHY 43. NESTLE 86. LIJANOVIĆ 129. LAVAZZA 130. CHEVROLET Izvor: Najomiljeniji brandovi u Hrvatskoj, Specijalni prilog magazina Lider Uspješni brandovi, 31. ožujka 2006., Liderpress, Zagreb, str. 9. Zanimljivo je napomenuti kako se među prvih 10 brandova našlo čak 5 domaćih. Istraživanje nije radilo razliku između brandova tvrtki i pojedinih linija proizvoda, međutim, niti jedno javno poduzeće nije se pojavilo se na listi među prvih 130 imena. Telekomunikacijske marke u čiju su izgradnju uložena iznimna sredstva zauzimaju tek 83. i 85. mjesto dok prevladavaju prehrambene i neprehrambene marke iz FMCG industrije. Brand Equity vrijednost marke Jedan od najpopularnijih i potencijalno najvažnijih koncepata u marketingu predstavlja brand equity. Glavni razlozi za njegovu popularnost upravo su strateška uloga i velika važnost za ostvarivanje konkurentske prednosti i donošenja strateških upravljačkih odluka. Može se reći kako je brand equity, kada se metodološki

208 198 ispravno i objektivno izračunava pogodna mjera za izražavanje i vrednovanje dugoročnih marketinških odluka. 139 Pozitivan brand equity, s gledišta kupca/klijenta, obično vodi prema većim prihodima, manjim troškovima, odnosno rastu profita, izravno utječući na mogućnost poduzeća da održi višu razinu cijena, veću lojalnost kupaca i učinkovitost marketinške komunikacije. Brand equity se može promatrati s raznih aspekata: proizvođačevog, prodavačevog ili potrošačevog. Dok su proizvođači i prodavači (retailers) prvenstveno zainteresirani za strateške učinke brand equitya, investitori preferiraju financijski definiran koncept. Poklonici financijske perspektive definiraju stoga brand equity kao ukupnu (financijsku) vrijednost branda koja se može izdvojiti kao samostalna imovina prilikom prodaje ili prikazivanja u bilanci poduzeća. Alternativne financijske definicije smatraju brand equity razlikom u novčanom tijeku koje su posljedica prodaje brandiranih proizvoda u usporedbi s prodajom nebrandiranih proizvoda. Za marketinške stručnjake brand equity često se opisuje kao snaga branda te se često koristi i termin customer brand equity kako bi se ovaj koncept diferencirao od knjigovodstveno-imovinskog značenja. Brand equity temeljen na kupcu definira se sa stanovišta potrošača bez obzira radi li se o fizičkom ili pravnom subjektu. Stoga, jedno od dobrih objašnjenja ovog termina može se naći u Kellerovoj definiciji koja ga objašnjava kao snagu utjecaja percepcije branda kod donošenja odluke potrošača o kupnji. 140 Studije pokazuju kako se mjerenje vrijednosti marke može podijeliti u dvije različite skupine: Financijski orijentirane mjere: u obzir uzimaju opće prihvaćene financijske tehnike poput: razlika između cijene akvizicije i vrijednosti materijalne imovine, ili pak korištenje umnoška profita branda temeljenog na praćenju uspješnosti branda kroz sedam dimenzija: liderstvo, stabilnost, tržišnu stabilnost, internacionalnost, trend, podršku i zaštitu. Mjere orijentirane na potrošače temelje se uglavnom na konceptualnim konstrukcijama. Tako Aaker predlaže pet dimenzija za brand equity: svjesnost o marci (band awareness), asocijativnost marke (brand associations), lojalnost prema marci i percipiranu kvalitetu. Postoje i široko prihvaćene metode kod kojih se fokus stavlja na dvije dimenzije: svjesnost o marci i imidž marke. Indirektnim pristupom nastoji se identificirati potencijalne čimbenike koji utječu na brand equity kod potrošača kroz različite kanale distribucije, efikasnosti marketinške komunikacije i uspješnosti marke putem mjerenja svjesnosti o marci i utvrđivanja karakteristika i odnosa među asocijacijama povezanim s markom. Praksa je potvrdila postojanje povezanosti između metoda utvrđivanja brand equity-a temeljenih na potrošačima i financijskih metoda. Metode temeljene na klijentima pokazuju vrijednosti koje su točan odraz učinkovitosti/vrijednosti branda na tržištu. Po navedenom osnovu, utvrđivanje brand equity-a metodama orijentiranim na kupce vodeći je parametar za utvrđivanje financijskih vrijednosti aktive poduzeća. Brand equity je multidimenzionalan koncept i predstavlja kompleksni fenomen. U literaturi postoji nekoliko modela, a jedan od najčešćih je Aakerov, koji se zasniva na pet dimenzija (Slika 3.11): lojalnost prema marci, svjesnost, percipirana kvaliteta, asocijacije povezane s markom i ostala jedinstvena imovina marke. 139 Atilgan, E., Aksoy, S., Akinci, S.: Determinats of the brand equity: A verification approach in the beverage industry in Turkey, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 23, No. 3, 2005., Emerald Group Publishing, str Kotler, P., Keller, K.L.: Marketing management, 12 izdanje, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006., str. 305.

209 199 Slika 4.11 Konceptualne sastavnice vrijednosti marke Lojalnost marki Svijest o marki Percipirana kvaliteta Kvaliteta marke Poveznice s markom Druga imovina marke Izvor: Leiser, M.: Understanding brand's value: advancing brand equity tracking to brand equity management, Handbook of Business Strategy, Vol. 5, No. 1, 2004., Emerald Group Publishing, str Lojalnost se može opisati kao vjerojatnost da kupac zamjeni jednu marku drugom, posebno prilikom izmjena cijene ili karakteristika proizvoda. Trenutno, ova dimenzija nema veliki utjecaj na kupce/partnere Hrvatskih šuma. Iako je ova dimenzija u modelu navedena prva, ona je zapravo posljedica nekih drugih obilježja marke (poput percipirane kvalitete). Percipirana kvaliteta može se definirati kao ukupna kvaliteta ili superiornost proizvoda ili usluge u odnosu na njenu namjenu i postojeće alternative. U odnosu na izgradnju i razvoj vrijednosti marke Hrvatskih šuma, ova će dimenzija biti značajna prvenstveno za kupce drvne građe. Međutim, ovakva kvaliteta bit će u prvom redu funkcionalna i tehnička, a ne emotivna. Svjesnost (brand awareness) predstavlja poznatost koju marka ima na tržištu. Na jednoj strani su marke koje većina potrošača poznaje, dok su na drugom kraju kontinuuma nepoznate marke. Svjesnost igra važnu ulogu u procesu odlučivanja o kupnji. Asocijacije povezane s markom predstavljaju sljedeću dimenziju koja označava sve psihološke poveznice s brandom u mozgu potrošača. Asocijacije su važne zbog povezivanja s organizacijom i proizvod-uslugom poduzeća. One predstavljaju temelj za donošenje kupovnih odluka i lojalnost te tako stvaraju vrijednost za poduzeće i njegove kupce. Važne su zbog diferenciranja branda, uspostavljanja razloga za kupnju, za proces prikupljanja i pohrane informacija te stvaranja pozitivnih (ili negativnih) stavova/osjećaja prema marci. Tablica 4.17 Najvrijednije marke u pojedinim zemljama Svijet Rusija Coca-Cola 67,5 mlrd. USD Beeline 5 mlrd. USD Microsoft 59,9 mlrd. USD MTS 4,6 mlrd. USD IBM 53,3 mlrd. USD Baltika 1,7 mlrd. USD General Electric 46,9 mlrd. USD Rosbank 1,4 mlrd. USD Intel 35,5 mlrd. USD Lukoil 0,6 mlrd. USD Francuska Švicarska Louis Vuitton 9,7 mlrd. USD Nescafe 11,4 mlrd. USD L'Oreal 6,2 mlrd. USD UBS 8,4 mlrd. USD BNP Paribas 5,7 mlrd. USD Novartis 8 mlrd. USD Chanel 4,8 mlrd. USD Roche 5,1 mlrd. USD Danone 4,5 mlrd. USD Nestle 4,8 mlrd. USD Izvor:

210 200 Iz Tablice 4.16 vidljivo je kako u mnogim najpoznatijim poduzećima u svijetu marka vrijedi više no ukupna materijalna imovina poduzeća. Vrijednost marke u takvim je slučajevima i po nekoliko puta veća od materijalne imovine i knjigovodstvene vrijednosti poduzeća Specifičnosti upravljanja korporativnom markom Korporativno brandiranje donekle se razlikuje od bradiranja linija proizvoda. Jednu od ključnih razlika u slučaju korporativne marke predstavlja potreba za mnogo većim usmjerenjem na organizaciju. 141 Veličina i sastav timova za upravljanje markom se razlikuju a potreba za koordinacijom različitih aktivnosti povećava. Jednu od implikacija za korporativni marketing predstavljat će potreba da u tom slučaju, prilikom procesa planiranja treba osim eksterne perspektive, koja usklađuje vanjske prilike s ključnim kompetencijama, također osmisliti integraciju s unutarnjim (intraorganizacijskim) aktivnostima kako bi se osigurala kohezija i slijedom toga konzistentnost u isporuci, tj. stvaranju vrijednosti marke. Tablica 4.18 Razlike u brandingu marke proizvoda i poduzeća Marka proizvoda Korporativna marka Usredotočenje na Proizvod/uslugu Poduzeće Upravljači Srednji menadžment Uprava Cilj privući pažnju i potporu Kupaca/klijenata Različitih skupina stakeholdera Komunikacijski miks Marketinške komunikacije Ukupne korporativne (promotivni miks) komunikacije Vremenski horizont Kraći životni ciklus proizvoda Duži životni vijek poduzeća Važnost za poduzeće Na funkcionalnoj razini Strateška razina Izvor: Hatch, M.J.: Bringing the corporation into corporate branding, European Journal of Marketing, Vol. 37, No7/8, 2003., MCB University Press, str Uloga zaposlenika također se mijenja i oni postaju ambasadori marke. Važnost djelatnika je u činjenici da oni predstavljaju most između vanjskog i unutarnjeg okruženja marke te imaju utjecaj na izgradnju percepcije klijenata o marci i poduzeću. Nadalje, zbog brzog razvoja tehnologije i proizvodnih mogućnosti na tehničkim svojstvima i upotrebljivosti proizvoda ne može se graditi održiva konkurentska prednost, pa se poduzeća sve više usredotočuju na diferenciranje putem maraka na temelju određenih, jedinstvenih emocionalnih, a ne više funkcionalnih obilježja. Emocionalna obilježja marke više se ne komuniciraju samo kroz oglašavanje već i kroz interakciju zaposlenika s ostalim javnostima. Djelatnici predstavljaju izvor informacija za klijente i potrebno je osigurati kompatibilnost njihovog ponašanja s očekivanjima top menadžmenta o načinu na koji organizacija treba biti percipirana. Zbog toga zaposlenici postaju jedna od ključnih karika u procesu izgradnje korporativne marke. Njihovo ponašanje može pojačati vrijednosti marke koje se marketinški komuniciraju ili ako ponašanje nije konzistentno s porukama organizacije, tada mogu potkopati vjerodostojnost oglašenih poruka. Kako bi se povećala i održala vrijednost marke potrebno je osmisliti kako uskladiti vrijednosti i stavove zaposlenika sa željenim vrijednostima marke. To se postiže oblikovanjem i uspostavljanjem određene korporacijske kulture. U novije vrijeme primjetan je odmak od brand imidža prema identitetu branda. 142 Imidž se prvenstveno usredotočuje na percepcije ciljne javnosti u odnosu na diferencijaciju branda. Identitet je orijentiran na to kako menadžeri i zaposlenici doprinose stvaranju jedinstvenosti marke. Menadžment treba definirati vrijednosti marke i zatim osigurati usklađenost vrijednosti i ponašanja zaposlenih. Povijesno, menadžment je definirao vrijednost marke, međutim, u odnosu na korporativnu marku gdje su zaposlenici kritični dio, potrebno ih je uključiti u interno odlučivanje o vrijednostima marke. Menadžment je i dalje zadužen za inicijaciju procesa, ali zaposlenici bi trebali biti pozvani sudjelovati sa svojim prijedlozima. Eksterno, menadžeri također trebaju ispitati percepcije korporativnog branda kod stakeholdera, te uskladiti komuniciranje njegovih vrijednosti. 141 Harris, F., de Chernatony, L.: Corporate branding and corporate brand performance, European Journal of Marketing, Vol. 35, No. 3/4, 2001., MCB University Press, str Einwiller, S., Will, M.: Towards an integrated approach to corporate branding an empirical study, An International Journal of Corporated Communications, Vol. 7, No. 2, 2002, MCB University Press, str

211 201 Razvoj korporativne marke zahtijeva holistički pristup upravljanju markom u kojem se svi članovi organizacije ponašaju u skladu s željenim identitetom marke. Korporativni identitet može se definirati kroz ciljeve i vrijednosti organizacije koje stvaraju osjećaj jedinstvenosti koji diferencira brand. Korporativni identitet marke sastoji se od: vizije i kulture (koje uvjetuju željeno pozicioniranje marke), osobnosti i povezanih odnosa (koji su postavljeni tako da odražavaju stvarne i željene vlastite težnje stakeholdera). Komponente ovakvog modela međusobno djeluju i uzajamno mogu ostvarivati sinergijske učinke Analiza stanja - korporativna marka Hrvatskih šuma d.o.o. Hrvatske šume d.o.o. predstavljaju kompleksan poslovni sustav s gotovo zaposlenih koji se rasprostire na cijelom teritoriju Republike Hrvatske i čija je temeljna funkcija gospodarenje velikom površinom šumskog zemljišta (cca. 2,5 mil. ha). Cilj poduzeća je zaštita i učinkovito gospodarenje šumskim resursima, gospodarska djelotvornost i održivi razvoj uz najviše ekološke standarde. Poduzeće je u vlasništvu Republike Hrvatske Dinamika korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Kako bi se bolje razumjela dinamika branda Hrvatskih šuma provedeno je pilot istraživanje koje može poslužiti kao pred-istraživanje, odnosno testiranje instrumenta za sakupljanje podataka za dublju analizu stanja. Istraživanje je provedeno na uzorku od 102 ispitanika u listopadu godine. Kao instrument za prikupljanje podataka poslužio je visoko-strukturirani anketni upitnik. Iako ovakvo istraživanje nije reprezentativno, upotrebom metoda sinteze i generalizacije saznale su se osnovne slabosti i snage povezane s markom Hrvatskih šuma. Pri tome je korištena metodologija Piramide dinamike branda po Millward Brownu te neke metode mjerenja Brand performansa koje su bile relevantne za tržišno-konkurentski kontekst poduzeća Hrvatske šume. Piramida dinamike marke (Slika 3.22) u osnovi nastoji utvrditi prirodu i dubinu odnosa između kupca i marke. Ovaj koncept nazvan je piramidalnim jer će se svaki odnos više razine sužavati u odnosu na onaj prethodni, budući da ne postoji idealna situacija (oblik kocke). Slika 4.12 Piramida dinamike marke Ne postoji ništa bolje Povezivanje Snažan odnos/ Veliki tržišni udio Nudi li prednosti uodnosu na ostale? Stvaranje prednosti Može li ispuniti obećanje? Uspješnost Nudi li mi nešto? Relevantnost Znam li za nju? Izvor: Millward Brown Consultants, Prisutnost Slab odnos/ Mali tržišni udio Na Slici prikazana je piramida dinamike marke Hrvatskih šuma. Uz ove rezultate potrebno je navesti neka ograničenja koja se prvenstveno odnose na način izbora i veličinu uzorka, te nemogućnost usporedbe s konkurentima na tržištu i njihovim markama što posljedično onemogućava izvođenje otiska marke ( brand signature ) za koji je potrebna mogućnost komparacije s prosjekom tržišta. U konkretnom primjeru ova analiza pokazuje relativno veliku prepoznatljivost marke 85% (doduše i u formama koje ne odgovaraju točnom kriteriju) što ne treba iznenaditi. S druge strane, izuzetno važne odrednice povezane s povećanom konkurentskom vrijednošću marke koje rezultiraju snažnim povezivanjem i lojalnošću dijametralno su suprotne i vrlo niskog intenziteta. Tako se u odnosu na stvaranje prednosti i povezanost vrijednosti kreću

212 202 oko 9% i 2%. Asocijacije povezane s Hrvatskim šumama uglavnom se odnose na zaštitu šuma, te sječu i prodaju drveta, na domaće poduzeće, državno vlasništvo, sigurnost, ekološku komponentu. Međutim, iako se ovo donekle razlikuje od željenog stanja važno je naglasiti vrlo malo negativnih asocijacija; poput inertnosti, neučinkovitosti i što je zanimljivo, požara. S druge strane, nema povezivanja Hrvatskih šuma s monopolizmom, visokim cijenama, birokratiziranošću, ili zagađenjem okoliša što je znak kako se razvoj korporativne marke odvija u pravom smjeru. Slika 4.13 Piramida dinamike marke Hrvatskih šuma d.o.o. 2% 9% 49% 67% 85% Niska razina povezivanja može se objasniti uvjetima na tržištu u kojima poduzeće posluje, prije svega s ograničenim segmentom drvoprerađivačke industrije i izostankom s tržišta konačne potrošnje. U konkurentskom smislu, poduzeće nije moguće usporediti s drugim igračima na tržištu. Takva razlika između prepoznavanja marke i stvarnog odlučivanja za njenu kupnju kod izbora upućuje na analizu lažnog sjaja. Lažni sjaj javlja se kod poznatih marki, no na njih se ne pomišlja kod kupnje. Problem predstavlja komuniciranje prednosti marke, zbog već stvorene visoke prepoznatljivosti marke. Analiza lažnog sjaja omogućuje analizu utjecaja vrste svjesnosti na zdravlje marke. Istraživanja pokazuju kako se najveći broj marki nalazi u blizini linije. Iznimke su marke koje se nalaze u niši, te one koje se nalaze u takozvanoj zoni lažnog sjaja. Dinamika kretanja marke u zoni lažnog sjaja prediktor je budućeg zdravlja marke. Pomak prema zoni lažnog sjaja povezan je uz pad prodaje i tržišnog udjela, dok je pomicanje u smjeru od lažnog sjaja na desno povezano s porastom prodaje i tržišnog udjela. Slika 4.14 Koncept "lažnog sjaja marke" Izvor: Hendal market research, 2003.

213 203 Iako bi se po inicijalnim podatcima za marku Hrvatskih šuma moglo zaključiti da se nalazi u zoni lažnog sjaja, sagledavanjem konteksta i tržišnog okruženja može se zaključiti kako ipak nije tako. Slika 4.15 Inicijalni položaj marke Hrvatskih šuma d.o.o. na grafikonu "lažnog sjaja" Iz navedenog istraživanja može se zaključiti kako su prednosti marke Hrvatskih šuma relativno velika prepoznatljivost, odnosno široka baza (temelj piramide) na kojoj se treba nastaviti s gradnjom sofisticiranijih odnosa i poveznica s kupcima. Prednosti marke Hrvatskih šuma nisu u dovoljnoj mjeri artikulirane i prezentirane ciljanim javnostima. U snage marke, osim velike prepoznatljivosti, te shvaćanja važnosti poduzeća za zaštitu ekološki vrijednog nacionalnog resursa, može se svakako ubrojiti i odsustvo negativnih asocijacija Prijedlozi za daljnje istraživanje dinamike korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Kako bi se kvalitetnije razumjela dinamika branda HŠ-a, odnosno očekivanja i percepcije korisnika i ciljnih javnosti potrebno će biti u daljnjim istraživanjima raščlaniti ukupan skup na manje stratume, odnosno segmente. Roland&Berger Strategic Consultants u ovakvom slučaju predlažu profiliranje (segmentiranje) kupaca/ciljnih javnosti putem izrade vrijednosnih profila za svaki značajniji segment. Naime, vrijednosne stavove svakog pojedinca moguće je prikazati na toponimskoj mapi koja opisuje rezultantu tendencija slaganja ili neslaganja s ostalim pripadnicima populacije 143. Sveobuhvatna istraživanja ukazuju da je na Europskom kontinentu moguće identificirati 19 temeljnih, zajedničkih vrijednosti koje variraju od populacije do populacije, u odnosnu na kombinaciju i intenzitet (Tablica 4.18). 143 Bauer, A., Bloching, B., Howaldt, K, Mitchell, A.: Momoent of truth: Redefining the CEO's Brand Management Agenda, Palgrave, Macmillan, New York, 2006., str. 32.

214 204 Tablica 4.19 Temeljne zajedničke vrijednosti pojedinaca Kvaliteta (quality) Klasično (classic) Dokazano (proven) Novo i moderno (new&cool) Usluga (service) Zabava i uzbuđenje (thrill&fun) Osobna efikasnost (personal Strast (passion) 24/7 pro-tech efficiency) Mirnoća (tranquil) Prilagođeno (customized) Čistoća (purism) Prirodnost (nature) Bezbrižnost (carefree) Pošteno (fair) Vitalnost (vitality) Grupiranje po obiteljskim vezama/porijeklu (clanning) Pametna kupnja (smart shopping) Ukupan trošak (total cost) Izvor: Bauer, A., Bloching, B., Howaldt, K, Mitchell, A.: Momoent of truth: Redefining the CEO's Brand Management Agenda, Palgrave, Macmillan, New York, 2006., str. 31. Plava boja na mapi pokazuje vrijednosti koje privlače pojedinca, a visina odnosno ispupčenost označava intenzitet tog privlačenja. Crvena polja označavaju vrijednosti s kojima se pojedinac ne slaže i intenzitet navedenog neslaganja. Matematički govoreći, radi se o izgradnji brda za pozitivne ili udoline za negativne preferencije. Slika D prikaz kontura profila vrijednosti Izvor: Bauer, A., Bloching, B., Howaldt, K, Mitchell, A.: Momoent of truth: Redefining the CEO's Brand Management Agenda, Palgrave, Macmillan, New York, 2006., str. 33 Serijom pitanja koja pogađaju navedene vrijednosti/stavove moguće je odrediti osnovne agregatne profile kupaca/klijenata na nekom tržištu. Radi se o faktorskoj analizi pri kojoj se kreiraju klasteri, a zatim analiziraju korelacije. Donja slika pokazuje izgled agregiranih profila u odnosu na godišta ispitanika u Njemačkoj. Iz slike je moguće razaznati vrlo različite skupove vrijednosti koje ima skupna godina u odnosu na skupinu godina. Ovakva istraživanja omogućuju bolje prilagođavanje strategije marke kupcima budući da polaze od njihovih vrijednosti umjesto od vrijednosti organizacije. Pristup nije brandcentric već ispituje kako se predloženi koncept uklapa u svakodnevni život. Također, ovakav model omogućuje veću fleksibilnost te matematičko povezivanje s nezavisnim varijablama i povezujućim vrijednostima kroz kategorije.

215 205 Slika 4.17 Usporedba vrijednosnih stavova između dvije dobne skupine u Njemačkoj Izvor: Bauer, A., Bloching, B., Howaldt, K, Mitchell, A.: Momoent of truth: Redefining the CEO's Brand Management Agenda, Palgrave, Macmillan, New York, 2006., str. 73. Većina jačih agencija za istraživanje tržišta posjeduju neku od izvedenica analize za utvrđivanje dinamike marke. Pri razmatranju strategije marke Hrvatskih šuma, mora se prije svega poći od usklađivanja želja i potreba ciljnih javnosti, te organizacijskih ciljeva, usklađujući ih dok se ne postigne odgovarajuće preklapanje. Budući su glavni proizvodi koje Hrvatske šume nude (poput trupaca ili ogrjevnog drveta) generički odnosno "commodity" proizvodi, koje je teško diferencirati i markirati, kupci će se na odabir često odlučivati isključivo uzimajući u obzir čimbenik cijene između dvije ili više commodity ponuda 144. Zbog tog valja posebnu pažnju posvetiti uvođenju dodatnih, pratećih usluga i ekstenzija u poslovanju (poput ponude dodatnih usluga), te razvoju korporativnog branda i stvaranju pozitivnih asocijacija. Za sada kupci nemaju priliku supstituirati jedan ovakav generički proizvod drugim, pa je teško odrediti točke diferencijacije u odnosu prema konkurenciji i na tome graditi marku. Posljedično, nedostatak prave konkurencije dovodi do poteškoća s utvrđivanjem prave dinamike marke Hrvatskih šuma, međutim kako vrijeme prolazi, a aktivnosti HŠ-a se diferenciraju, tako raste važnost izgradnje krovne korporativne marke Društva, kao i planiranje buduće arhitekture marke Razvoj i upravljanje korporativnom markom Hrvatskih šuma d.o.o. Ranije spomenuti čimbenici, poput deregulacija domaćeg tržišta, kao i iskoraka poduzeća u druge komercijalne djelatnosti, predstavljaju veliki izazov i priliku za unaprjeđenje poslovanja razvojem korporativne marke Hrvatskih šuma. Upravljanje korporativnom markom zahtijeva razumijevanje svih elemenata koji čine marku. Proces razvoja i upravljanja korporativnom markom Hrvatskih šuma d.o.o. sastoji se od šest koraka kako je prikazano na sljedećoj slici. Slika 4.18 Proces razvoja i upravljanja markom Hrvatskih šuma d.o.o. Okružje marke HŠ Pozicioniranje marke HŠ Propozicija marke HŠ Konzistentnost marke HŠ Kontinuitet marke HŠ Ugađanje i redefiniranje marke Kontekst korporativne marke Hrvatskih šuma Praksa upravljanja i razvoja korporativne marke HŠ-a mora biti multidisciplinarna u smislu kombinacije elemenata korporativne strategije, korporativnih komunikacija i korporativne kulture poduzeća. Ovakvo razmišljanje uključuje četiri varijable: viziju, kulturu i imidž Hrvatskih šuma kao kontekst (okružje) za razvoj i upravljanje markom. Uz navede čimbenike, koji bi se mogli svesti pod nazivnik interni, potrebno je na umu imati i četvrti, eksterni čimbenik konkurentskog okružja. Korporativna kultura Hrvatskih šuma u 144 Dolak, D.: How to Brand a Market Commodity, Brand Channel.com,

216 206 funkciji marke treba biti zasnovana na jačanju osjećaja pripadnosti Hrvatskih šuma njenim zaposlenicima, osiguravanju ozračja ravnopravnosti i poštovanja, socijalne sigurnosti, njegovanje orijentacije prema timskom radu. Zbog veličine poduzeća očito je da će određena razina formalizma i snažnije razvijene hijerarhijske strukture biti potrebna za svakodnevno uspješno operativno funkcioniranje. Također, zbog veličine i vrste tržišta, organizacijska kultura bit će orijentirana na dugoročne odnose. Imidž Hrvatskih šuma, odnosno asocijacije povezane s markom trebaju biti: zaštita šumskih površina, društvena odgovornost, gospodarska učinkovitost, socijalna sigurnost, održivi razvoj i orijentiranost prema zaštiti okoliša, a također, imidž treba upućivati i na prilagodljivo, suvremeno i dinamično poduzeće usmjereno budućnosti. Asocijacije povezane s korporativnom markom Hrvatskih šuma trebaju odražavati imidž pouzdanosti i raspoloživosti, utjecati na izgradnju hrvatskog i europskog identiteta, naglasiti napore za očuvanjem okoliša, dok istovremeno poduzeće treba biti percipirano kao dinamično i prilagodljivo, usmjereno prema budućnosti. Slika 4.19 Pozicioniranje korporacijske marke Hrvatskih šuma d.o.o. društvena odgovornost hrvatski identitet održiv razvoj Pozicioniranje korporativne marke Hrvatskih šuma socijalna osjetljivost gospodarska učinkovitost zaštita šumskih resursa kvalitetan partner drvnoprerađivačkoj industriji Čimbenik konkurentskog okružja koje će u budućnosti utjecati na marku Hrvatskih šuma usko je povezan s razinom deregulacije tržišta i pojavom nove konkurencije u okviru jedinstvenog europskog tržišta. Nadalje, ako HŠ žele postati regionalni igrač, tada treba uzeti u obzir i ostale kompanije iz branše koje posluju na susjednim tržištima kao buduće konkurente. Konkurentska borba može se očekivati i s drugim domaćim i inozemnim poduzećima iz drugih djelatnosti na kojima HŠ već posluju ili planiraju poslovati (primjerice turistička djelatnost, generiranje energije iz biomase). Na kraju, utjecaj političkih i zakonskih čimbenika vrlo je važan kako za poslovanje, tako posljedično i za razvoj marke Hrvatskih šuma. O navedenim čimbenicima ovisit će vlasnička struktura poduzeća, poslovna strategija, brzina deregulacije, pojava novih konkurenata, te ukupna porezna, monetarna i makroekonomska kretanja u RH. U konačnici, gospodarenje šumskim resursima jedno je od strateških pitanja svake države Pozicioniranje korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. U srcu svake marketinške strategije nalaze se koncepti segmentacije, ciljanja i pozicioniranja kojima poduzeće prepoznaje različite potrebe i grupe na tržištu, cilja njihove potrebe i grupira ih na način koji omogućuje njihovo zadovoljavanje. 145 Nakon toga dolazi do pozicioniranja ponude kako bi ciljna tržišta, ili u ovom slučaju javnosti, prepoznale specifičnosti ponude i imidža poduzeća. U procesu pozicioniranja korporativne marke Hrvatske šume moraju preoblikovati svoju ponudu, odnosno komunikaciju atributa kako bi stvorile željeni imidž u svijesti ciljanih javnosti. Često se ovakav proces (kod korporativnih marki) naziva i prijedlogom jedinstvene vrijednosti organizacije (eng. unique organisation value proposition). 146 Ovakvo pozicioniranje sastoji se od četiri koraka u kojima se pozicioniraju organizacijski atributi, te prednosti u odnosu na ponudu vrijednosti, portfolio i umreženje poduzeća. 145 Kotler, P., Keller, K.L.: Marketing management, 12 izdanje, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006., str Knox, S., Bickerton, D.: The six conventions of corporate branding, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 7/8, 2003., MCB University Press, str

217 207 Slika 4.20 Sastavnice pozicioniranja korporacijske marke Hrvatskih šuma d.o.o. Organizacijski atributi povezani su sa svrhom, ciljevima i vrijednostima Hrvatskih šuma. Svrha odgovara na pitanje zbog čega Hrvatske šume postoje, ciljevi upućuju na nastojanja koja poduzeće želi ostvariti, a vrijednosti upućuju na to čime se organizacija vodi pri svojim akcijama. Organizacijski atributi Hrvatskih šuma povezani su s očuvanjem šumskih resursa, proizvodnjom sirovina za drvoprerađivačku industriju, željom za rastom i razvojem poduzeća uz pružanje koristi društvu i zaposlenicima. Ponuda vrijednosti marke HŠ-a prema ciljnim javnostima ogleda se u proizvodima i uslugama poput ekoloških koristi, sirovina, lovstva, edukacije, kao i nekih drugih djelatnosti. Ponuda vrijednosti predstavlja vrlo važnu domenu jer su vrijednosti za svaki segment različite. Ovo područje ima veliki potencijal za stvaranje pozitivnih psiholoških asocijacija. One su vrlo bitne za pozicioniranje branda u percepciji ciljnih javnosti. Razmotrimo li na primjer segment pojedinca, Hrvatske šume imaju mogućnost komunicirati važnost svog branda kao jednog od osnovnih životnih sastojaka u ekološkom ciklusu, jer šume stvaraju kisik, osnovni sastojak za život, štite od erozije tla, izvor su građevnog i drugog materijala i slično, pa se na razini pojedinca može graditi imidž HŠ-a kao jednog od osnovnih životnih sastojaka. Time bi se postigla tranzicija od korporativne marke koja označava javno poduzeće koje se brine za dobrobit veće cjeline prema poduzeću koja postoji zbog mene kako bi moj život bio ljepši, koncept koji omogućuje emotivno povezivanje na razini pojedinca. Ranije je naznačeno kako je vrijednost marke i lojalnost, odnosno uspješnost marke, upravo proporcionalna intenzitetu pozitivnih emocija kupaca prema marki. S druge strane, za segment poslovnog kupca važnije će biti funkcionalne karakteristike i komercijalni uvjeti. Sljedeći element koji uvjetuje pozicioniranje odnosi se na portfolio. On se može promatrati kao skup svih marki ili ekstenzija koje poduzeće ima u ponudi. Obzirom da se radi o korporativnoj marci ne može biti više marki. Međutim, pitanje arhitekture branda bit će obrađeno u nastavku. Glede segmenta ciljnih javnosti, njih možemo podijeliti na: industrijske kupce, privatne korisnike usluga lovstva i slično. U odnosu na tržište, prodaja se odvija geografski po distributivnim područjima. Ova svojstva su također vrlo važna zbog prilagodbe marketinške komunikacije u skladu s očekivanjima specifičnog segmenta. Umreženje, odnosno položaj organizacije u društveno-poslovnom tkivu prostora i vremena također utiče na percepciju korporativne marke. Pri tome treba obratiti pažnju na mrežu kontakta i odnosa koji u slučaju Hrvatskih šuma uključuju različite segmente kupaca, dobavljača, vlasnika (Vladu RH), resorno ministarstvo, zaposlenike, regulatorna tijela, neprofitne udruge i slično. Mehanizmi putem kojih se ostvaruju uvjeti za ovakvo umreženje nastali su kao rezultat zajedničkih ciljeva, zakonodavstva, lobiranja, potreba za ostvarivanjem profitabilnosti i slično. Drugim riječima, u kontaktima s različitim subjektima HŠ trebaju nastojati osnažiti postavke korporativne marke jer se interakcije s navedenim subjektima odražavaju i kroz ostale javnosti. Primjerice, suradnja HŠ-a s udrugom za očuvanje okoliša odrazit će se pozitivno u javnosti, dok će se lobiranje za povećanje sječe šuma ili mnogo požara negativno odraziti na percepciju marke HŠ-a, bez obzira je li takav projekt ekološki i ekonomski prihvatljiv Propozicija korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Korporativnu marku HŠ-a, koja je pozicionirana tijekom prethodne faze, potrebno je konsolidirati i artikulirati ostatku organizacije i vanjskim javnostima. Kako bi se to izvelo potrebno je razviti seriju usklađenih izjava koje opisuju propoziciju marke. U ovaj proces potrebno je uključiti viši menadžment HŠ-a, te ga je najbolje izvesti u iterativnom stilu, kroz seriju malih radionica. Ovaj proces potreban je kako bi se osigurala podrška top menadžmenta, te kako bi se iniciralo razvijanje organizacijskog stila i jezika za komunikacije organizacije. Usvajanje dogovorenog pozicioniranja marke i zajednička početna točka

218 208 temeljena na vrijednosti društva omogućuje menadžmentu HŠ-a stvaranje izjava povezanih s markom i finalno donošenje propozicije marke /obećanje koje bi marka trebala ispuniti prema ciljnoj javnosti. Prihvaćanje ovakve metodologije omogućit će i bolju definiciju korporativne marke Hrvatskih šuma, kao i razrješavanje mogućih nerazumijevanja i sivih područja vezanih u marku. Angažman i zaključci top menadžmenta HŠ-a biti će od vitalnog značaja za osiguranje podrške potrebne kako bi se opunomoćio proces obnove korporativne marke Poduzeća Konzistentnost korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Konzistentnost marke jedan je od temeljnih čimbenika uspješnog razvoja marke. Mnogobrojna istraživanja potvrdila su važnost komunikacija za stvaranje takve konzistentnosti i koncentraciju na upravljanje korporativnom markom. Zbog toga Hrvatske šume trebaju podijeliti stakeholdere prema razinama formalnosti u komunikaciji tako što će identificirati ključne formalne komunikacijske kanale i ostale neformalne mehanizme koji postoje u većini organizacija. Slika 4.21 Komunikacijski kanali i ciljne javnosti Ovo predstavlja samo prvi korak u formaliziranoj reviziji korporativnih komunikacija. Slijedi analiza sadržaja (content analysis) kako bi se izmjerila razina konzistentnosti. Ovaj proces koji se zasniva na kvantificiranoj analizi podataka, omogućuje menadžerima mjerenje i uspoređivanje sadržaja svih izlaznih komunikacija povezanih s korporativnom markom Hrvatskih šuma u odnosu na dogovorene izjave koje opisuju propoziciju marke. Korištenje ovakvog procesa u prosjeku pomaže popravljanju konzistentnosti marke s prosječnih 40% na 62% u odnosu na temeljne komunikacije vezane uz marku i smanjenje komunikacijske fragmentacije pri prenošenju temeljnih atributa organizacije koji su identificirani u fazi pozicioniranja marke. Zbog toga se predlaže implementacija oruđa za mjerenje (temeljenog na analizi

219 209 sadržaja) svih formalnih korporativnih komunikacija poduzeća kako bi se mogla mjeriti i kontrolirati, odnosno unaprijediti konzistentnost marke. Uloga korporativnih komunikacija u globalnom okruženju podložna je dinamičnim promjenama. Zadaci korporativnih komunikacija HŠ-a obuhvaćaju aktivnosti povezane s: Oglašavanjem i izgradnjom imidža grupe; Upravljanjem promjenama i korporativnom kulturom; Odnosima s medijima - Media Relations; Odnosima s investitorima u ovom slučaju Vladom; Internom komunikacijom; Određivanjem komunikacijske strategije; Upravljanjem komunikacijskim kanalima i tehnologijom; Kriznim komuniciranjem; Korporativnom etikom; Izgradnjom komunikacijske kulture; Odnosima s javnošću PR. U skladu s funkcijama i zadacima korporativnih komunikacija Hrvatskih šuma važno je napomenuti kako su one centar upravljanja reputacijom korporativne marke zbog angažmana na nizu unutrašnjih i vanjskih aktivnosti, poput savjetovanja Uprave, nadzora komunikacije sa svim ciljnim javnostima kako bi se osigurala konzistentnost i upravljalo dugoročnim implikacijama koje aktivnosti poduzeća mogu imati na imidž korporativne marke. Zbog dinamike i razvoja tehnologije izbor komunikacijskih kanala i strategija ubrzano se mijenjaju. 147 Korporativne komunikacije sve su više pod utjecajem tehnološkog razvoja koji omogućuje brže, jeftinije, specifičnije i sveobuhvatnije komuniciranje s ciljnim javnostima. Tako se, uz već etablirani Internet, intranet i danas koriste i RSS kanali, SMS, blogovi, a ubrzano se razvijaju i multimedijalni kanali poput podcastova i videocastova. Međutim, kako bi se komunikacijom obuhvatilo i zaposlenike ili klijente koji nisu elektronski umreženi, potrebno je zadržati i tradicionalne oblike komunikacije, bilo da se radi o mreži oglasnih ploča na ulazu u pogone, izdavanju internog glasila ili klasičnom oglašavanju na televiziji. Iako je naveden velik broj funkcija koje korporativne komunikacije pokrivaju, još uvijek jednu od ključnih sposobnosti osoblja ovog odjela predstavlja kvalitetno pismeno izražavanje jer se većina vijesti, objava, govora ili članaka, bez jesu li su namijenjeni novinama, internetu ili u, mora prethodno sastaviti u pismenom obliku. Pri odabiru komunikacijskih kanala i vrste komunikacije važno je koristiti kanale koje su najefikasniji u dostupnosti ciljanoj javnosti, te primijeniti odgovarajući komunikacijski stil. Uloga korporativnih komunikacija Hrvatskih šuma mora biti u osiguravanju konzistentnosti i izgradnje korporativne marke, što u konačnici treba kvantificirati u smislu dodavanja vrijednosti poslovnom sustavu grupe Osiguranje kontinuiteta korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Osiguravanje kontinuiteta korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. odnosi se na implementaciju marke što dublje u tkivo organizacije, u smislu usklađivanja relevantnih poslovnih procesa s korporativnom markom. Prvi korak u ovom procesu predstavlja analiza navedenih procesa kako bi se utvrdio stupanj promjene i razvoja koji će biti u kontinuitetu s propozicijom marke poduzeća. Za odvijanje ovakvog procesa potrebno je održati seriju radionica s višim menadžmentom zbog utvrđivanja kako pojedini poslovni procesi utječu na korporativnu marku, te kako ti procesi doprinose stvaranju vrijednosti za klijente/ciljne javnosti. U razgovorima s menadžmentom identificirani su procesi komunikacija, prodaje i marketinga, upravljanja znanjem i strateškog razvoja kao relevantni za kontinuitet korporativne marke. Ovi procesi trebaju se dublje razmotriti kako bi se identificirala područja u kojima je moguće osigurati veći stupanj usklađivanja s organizacijskom konzistentnošću i kontinuitetom. Kako bi se postigao veći organizacijski kontinuitet korporativne marke grupe, potrebno je da menadžeri Hrvatskih šuma usvoje cjelovit pristup korporativnom brandiranju koje uključuje sve poslovne procese povezane sa stvaranjem i isporukom vrijednosti za pojedinu ciljnu skupinu. Na taj način potvrda marke bit će podržana kroz cijelu organizaciju putem podrške upravljača koji kataliziraju promjene u komunikacijama i poslovnim procesima uključenim u isporuku vrijednosti. 147 Goodman, M.B. Corporate Communication Practices & Trends 2001, Corporate Communication Institute, 2002., izvor:

220 Ugađanje i redefiniranje korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Finalna faza upravljanja korporativnom markom Hrvatskih šuma odnosi se na sposobnost poduzeća da revidira svoju marku na kontinuiranoj osnovi. Poduzeće zbog toga treba poduzimati redovne audite marke kroz cijeli ciklus razvoja i rebrandinga. Budući je upravljanje korporativnom markom kontinuirani proces, postoji potreba za provjerom stanja marke u odnosu na relevantnost i jedinstvenost (svrhu i pozicioniranje). Kroz proces stvaranja propozicije marke, njeno artikuliranje i komuniciranje, menadžeri Hrvatskih šuma osiguravaju relevantnost i različitost marke u skladu s hijerarhijom vrijednosti ciljnih skupina. Tako nastaje dinamična situacija u kojoj se aktivno upravlja prednostima korporativne marke Hrvatskih šuma kako bi se one uskladile s hijerarhijom vrijednosti ciljnih skupina. Ključna uloga menadžmenta ogleda se ne samo u jasnom komuniciranju propozicije marke, već isto tako i u osiguranju da takva komunikacija bude potvrđena organizacijskim ponašanjem i potpomognuta poslovnim procesima koji stvaraju i isporučuju vrijednost Arhitektura branda Hrvatskih šuma d.o.o. Razvoj korporativne marke ne može u svojoj strategiji zaobići buduća pitanja arhitekture marke Hrvatskih šuma. Budući je arhitektura marke orijentirana više po linijama proizvoda ili djelatnostima ili potrebom diferenciranja proizvodnog portfelja poduzeća, u ovom poglavlju dane su samo osnovne smjernice. Pod arhitekturom marke podrazumijevamo način na koji poduzeće organizira, upravlja i izlazi na tržište sa svojim markama 148. Arhitektura marke često se može promatrati kao vanjsko "lice" poslovne strategije poduzeća i treba biti usklađena kako bi podržala poslovne ciljeve. Tako se razlikuju sljedeće morfologije arhitektura: 149 Ista, korporativna (kišobran) marka za cjelokupno poslovanje, promovira i ostale proizvode/djelatnosti poduzeća; Ista marka s izmjenama na pojedinim tržištima/segmentima; Različita marka za različita tržišta; Različita marka za različite linije proizvoda; Korištenje ekstenzija; Privatne marke. Obzirom na veličinu, djelatnost i tržište Hrvatske šume trebale bi razvijati arhitekturu marke kroz strategiju korištenja različite marke za različite linije proizvoda, odnosno djelatnosti. Tako se primjerice djelatnost, odnosno povezano društvo iz područja lovstva ne mora poistovjećivati s Hrvatskim šumama budući da većina javnosti ekologiju i šume ne može poistovjetiti sa sportskim ubijanjem životinja, eksplotacijom rudnih bogatstava (kamenolomi) ili s turističkom djelatnošću. S druge strane, korištenje krovne marke Hrvatskih šuma ima smisla zbog uštede resursa kreiranje i upravljanje iz jednog centra, smanjenja redundancija i troškova, te usklađivanja komplementarnih djelatnosti pod istim imenom Etički korporativni branding Hrvatskih šuma d.o.o. Etika se može opisati kao set moralnih pravila ili principa u ponašanju po kojima se razlikuje dobro od lošeg, odnosno društveno prihvatljivo od neprihvatljivog ponašanja. Ovakve principe nije uvijek lako definirati budući je često teško napraviti razliku između etike i zakonitosti. Etičke vrijednosti razlikuju se kako od pojedinaca do pojedinca, tako između različitih organizacija, te se uz to mijenjaju s vremenom. Etičko brandiranje kao podskup marketinške etike odnosi se na određene moralne principe koji opisuju poželjno ponašanje pri upravljanju markom 150. Budući se pod "domenom" korporativne marke Hrvatskih šuma nalazi velik broj djelatnika, prisutnost na cijelom teritoriju RH, ponuda raznovrsnih usluga kroz različite segmente, to je važnije inzistirati na očuvanju etičkog ponašanja organizacije i marke jer eventualne štete u bilo kojem segmentu mogu rezultirati sinergijskim negativnim djelovanjem na cijeli sustav. Zbog toga se korporativna marka HŠ-a može evaluirati i po etičkoj komponenti, slično kao i po financijskom ili ekonomskom kriteriju. Marka HŠ-a kao etička komponenta treba promovirati ili pomoći promoviranju javnog dobra. Ovakav princip u skladu je s glavnim odrednicama Hrvatskih šuma koje uključuju zaštitu okoliša i društveno odgovorno ponašanje. U domeni djelovanja Hrvatskih šuma neki od elemenata etičkog ponašanja koji mogu štetiti ugledu marke su: Pretjerivanje u oglašavanju/lažno oglašavanje; 148 Petromilli, M., Morrison, D., Million, M.: "Brand architecture: building brand portfolio value", Journal of Strategy & Leadership, Vol. 30, No. 5, 2002., MCB University Press, str Previšić, J. (et.al.): Marketing, 2. izdanje, Adverta, Zagreb, lipanj 2004., str Fan, Y.: "Ethical branding and corporate reputation", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 10, No. 4, 2005., Emerald Group Publishing, str

221 211 Problemi sa zaštitom okoliša i prevelikom sječom; Neetički tretman prema zaposlenicima; Diskriminiranje u tretmanu prema kupcima istog segmenta; Toleriranje neistina ili prikrivanje istine u korporativnim komunikacijama; Pokušaji dominiranja tržištem i ostvarivanje monopola; Povećanje lojalnosti putem povećanja troška supstitucije; Postavljanje ulaznih barijera. Marka poduzeća ne može se okriviti za društvenu ili ekološku štetu, već je takvo (napomenuto) ponašanje rezultat djelovanja pojedinaca ili određenih procesa. Međutim, korporativna marka Hrvatskih šuma, odnosno reputacija i imidž Poduzeća najlakša su meta. Najviše se gubi takvim korporativnim ponašanjem. Iako korporativna marka HŠ-a ima veliku vrijednost, često se zaboravlja kako je to jedan od najranjivijih dijelova organizacije. Velika i dugotrajna ulaganja u vrijednost marke mogu se doslovno anulirati u jednom danu. Cilj ovog poglavlja je kreirati jedinstven imidž za korporativnu marku Hrvatskih šuma koji će biti pozitivan i konzistentan. Često će u praksi marka biti povezana s različitim imidžima proizvodnja dovoljne količine jeftinih sirovina može za industrijskog kupca imati izrazito pozitivan imidž dok bi ta ista proizvodnja (sječa) u lokalnoj zajednici mogla pridonijeti negativnom imidžu ako se proces ne vodi i ne komunicira s pažnjom. Također, postoji mogućnost da se komunikacije usmjerene na jednu grupu/ciljnu javnost ne svide drugoj ciljnoj javnosti. Često će za marku s jedinstvenim imidžom biti problem ostvariti pozitivnu percepciju kod svih ciljnih javnosti. U slučaju etičkog brandiranja, marka predstavlja dio neodvojiv od organizacijskog konteksta gdje je osmišljena, razvijena i vođena. Zbog toga kao i svaki dugoročni odnos, korporacijska marka Hrvatskih šuma mora biti temeljena na povjerenju. Jednom kad se povjerenje iznevjeri, bilo kakvom etičkom pogreškom u poslovanju, dolazi do nastanka izravne štete na marci i često drastičnom smanjenja njene vrijednosti. Hrvatske šume d.o.o. do sada su u praksi demonstrirale ostvarivanje primjerenih etičkih standarda/načela i to u svim vitalnim područjima poslovanja: u kontaktu s kupcima, u odnosu sa zaposlenicima, u odnosu prema lokalnim zajednicama u kojima posluju te u odnosu prema okolišu. Cilj ovog poglavlja predstavljalo je još snažnije naglašavanje važnost i utjecaja koje ovakvo ponašanje ima na korporativnu marku Hrvatskih šuma kao temeljne komponente korporativne reputacije Određivanje vrijednosti korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o. Određivanje vrijednosti marke Hrvatskih šuma jedan je od pokazatelja uspješnosti upravljanja markom. Koncipiranju i upravljanju markom u poduzeću nije pridana dovoljna važnost. Poduzeće bi stoga trebalo planirati investiranje značajnih operativnih i financijskih napora u daljnje unaprjeđenje marke, budući je ona sve važnija za uspješan razvoj imidža poduzeća. Ovakvi napori kod ciljnih javnosti stvaraju određene asocijacije povezane s markom, lojalnost, percepciju kvalitete i slično što se može smatrati vrijednošću za poduzeće, dakle njegovom imovinom. Međutim, iako nema osporavanja važnosti i vrijednosti marke za poduzeće postoje mnoge nedoumice povezane uz njeno određivanje. Metode za određivanje vrijednosti marke mogu biti orijentirane na kupca ili financijske. Budući su metode orijentirane na kupca ranije spomenute, te da su prihvatljivije za mjerenje vrijednosti marki proizvoda odnosno usluga široke potrošnje u nastavku je dan pregled financijskih metoda koje su pogodnije za aplikaciju i vrednovanje marke na korporativnoj razini. Financijske metode određivanja vrijednosti marke Profesionalna tijela još uvijek nisu objavila jasne smjernice povezne s računovodstvenim vrednovanjem marke. Nesigurnost je koncentrirana u području odnosa marke, goodwilla i ostale nematerijalne imovine. U računovodstvenom smislu još uvijek nisu jasno odvojeni brand i ostala nematerijalna imovina poput goodwilla i zaštitnog znaka (trademark). Takva situacija svakako pridonosi konfuziji kod izračunavanja i prikazivanja marke u financijskim izvješćima. Postoje četiri osnovne skupine metoda za vrednovanje marke: 151 Troškovno utemeljene metode; Tržišno utemeljene metode; Metode temeljene na prihodu; 151 Seetharaman, A., Azlan Bin Mohd Nazir, A., Gunalan, S.: "A conceptual study on brand valuation", Journal of product & brand managment, Vol. 10, No. 4, MCB University Press, str

222 212 Pristup temeljen na kombinaciji metoda. Troškovno utemeljene metode Ova metodologija uključuje vrednovanje marke kroz promatranje troška uključenog u njen razvoj. Navedeni troškovi predstavljaju stvarne iznose utrošene u kupnju, izgradnju ili održavanje marke. Troškovi za Hrvatske šume, primjerice mogu nastati zbog istraživanja povezanih s markom, komunikacijskim i promocijskim aktivnostima i slično. Ova metoda je najkonzervativnija i nije održiva u budućnosti. Podržana je kroz standardnu računovodstvenu praksu i vrednovanje imovine. Ovu metodu preferiraju računovođe. Za razliku od njih, marketinški stručnjaci ju osporavaju jer ne smatraju da u cijelosti prikazuje proces dodavanja vrijednosti kroz proces strateškog upravljanja markom. Glavni problem ove metode leži u potrebi da se svi troškovi povezani s markom uključe u evaluacijski proces. To predstavlja poteškoću, jer je teško identificirati indirektne troškove koji nastaju na raznim razinama i odjelima organizacije ili su u funkciji podrške marke. Iako je ovakve troškove u Hrvatskim šumama teško alocirati, svakako se radi o milijunskoj svoti na godišnjoj razini. Tržišno utemeljene metode Ovakve metode usredotočuju se na eksternu vrijednost marke. Njima se nastoji ustanoviti vrijednost marke na temelju cijene za koju bi se marka mogla prodati na tržištu. Problem s primjenom ove metode povezan je s određivanjem tržišne cijene, radi se samo o procjeni. Jedan od načina procjene ove vrijednosti može se temeljiti na tržišnoj cijeni dionica poduzeća. Od tržišne kapitalizacije oduzme se vrijednost materijalne imovine, a ostatak otpada na nematerijalnu imovinu iz koje se onda određuje vrijednost marke. U slučaju Hrvatskih šuma ova metoda teško je primjenjiva, budući se poduzeće u ovakvom obliku ne može prodavati. I laiku je jasno da bi se radilo o iznosu koji bi se mjerio u milijunima kuna. Metode temeljene na prihodu Sljedeću mogućnost za izračunavanje vrijednosti marke predstavljaju metode koje se fokusiraju na budućem potencijalu marke. Ovim načinom zaobilaze se problemi vezani uz povijesni trošak. Ovakva metoda zahtijeva procjenu budućih prihoda koji se mogu pripisati marci. Navedeni iznos može se izračunati na nekoliko načina, a jedan je metodom usporedbe premijskog iznosa cijene koju nosi marka u odnosu na generički proizvod. Ova metoda predviđa inkrementalni iznos profita marke u odnosu na nemarkirani proizvod istih specifikacija. Druga metoda odnosi se na godišnje prihode koji se mogu ostvariti licenciranjem marke. Sljedeća metoda koja se koristi u FMCG sektoru i nije prikladna za HŠ uključuje omjer prodaje marke u odnosu na ukupnu ponudu u maloprodajnom kanalu. Pristup temeljen na kombinaciji metoda U ovom procesu određivanja vrijednosti koriste se višestruki kriteriji. Ovaj pristup pogodan je kako za interne upravljačke procese, tako i za vanjsko financijsko izvješćivanje. Mora postojati indikator profitabilnosti marke. Za izračun profitabilnosti marke potrebno je uračunati čimbenike koji se odnose izravno na identitet marke. Međutim, to može biti teško budući da HŠ mogu imati problema u isključivanju nekih funkcija iz slike marke. (Odnos sustava podrške bez kojih nema marke, ali se ipak ne smatraju dijelom identiteta marke). Nakon toga potrebno je izračunati multiplikator profitabilnosti marke. On se izračunava prema sedam čimbenika: Liderstvo sposobnost marke da bude tržišni lider i osvoji dominantni tržišni udio; Stabilnost sposobnost marke da održi imidž i lojalnost kupaca kroz duži period; Vrsta tržišta/kupaca neka tržišta su za marke mnogo vrednija (zbog mogućnosti generiranja većih prodajnih volumena); Podrška organizacije koje pružaju punu podršku, te su konzistentno vođene i imaju veću vrijednost marke od onih koje ne pokazuju veće organizacijske napore; Zaštita odnosi se na legalna pitanja povezana sa zaštitom marke na tržištu; Internacionalni imidž internacionalna marka ima mnogo više potencijala za ekspanziju od regionalne ili nacionalne marke; Trend sposobnost marke da zadrži svježinu /modernost/ u percepciji kupaca ili održanje konstantne razine percepcije. Ovako dobiven multiplikator množi se s profitom markiranog proizvoda iz kojeg je prethodno izdvojen profit nebrandiranog proizvoda i profit od imovine koja ne pridonosi snazi marke. Ova metoda zahtijeva identificiranje zasebnih novčanih tijekova za svaku liniju proizvoda. Iako se na prvi pogled čini kako ova

223 213 metoda ne zadovoljava potrebe HŠ-a, nju je moguće upotrijebiti kod izračuna kontribucije marke iz dodatnih djelatnosti. Računovodstveni standardi u Republici Hrvatskoj i vrijednost marke Po računovodstvenim standardima u RH, marka, odnosno "zaštitni znak i trgovačko ime u što ulaze razni simboli, riječi, crteži, uzorci i slično, po čemu je prepoznatljivo neko društvo, njegov proizvod ili usluga" 152 može se uvrstiti pod nematerijalnu imovinu poduzeća. Pri tome se ekonomska vrijednost marke izvodi iz sposobnosti društva da proporcionalno stvara veće prihode većim opsegom prodaje ili većim prodajnim cijenama. Troškovi stvaranja imena ili znaka mogu se: (a) interno razvijati ili (b) mogu biti predmet kupnje. Prema MRS 38 (točka 51) 153 interno razvijane marke ne mogu se priznati kao nematerijalna imovina, ali se mogu priznati ukupni troškovi stvaranja marke. Nematerijalna imovina početno se priznaje po trošku nabave (povijesnom trošku). U posljednje vrijeme posebno se ističe u računovodstvu, pojavom MRS 32 (Financijski instrumenti: objavljivanje i prezentiranje), a naročito pojavom MRS 39 (Financijski instrumenti priznavanje i mjerenje), koncept fer vrijednosti koji sve više dolazi do izražaja. To je izraz želja investitora i drugih korisnika financijskih izvještaja da se objavljuju informacije koje su istinite i fer, odnosno što je više u skladu s tržišnom u odnosu na knjigovodstvenu vrijednost. Za naknadno mjerenje nematerijalne imovine nakon početnog priznavanja MRS 38, toč. 63., 64. omogućuje: 1. osnovni postupak: nematerijalno sredstvo nakon početnog priznavanja treba se knjižiti po njegovu trošku umanjeno za ispravak vrijednosti i za akumulirane odbitke od umanjenja. Izborom osnovnog postupka poslovni subjekti naknadno vode nematerijalnu imovinu po načelu povijesnog troška odnosno po knjigovodstvenoj vrijednosti (trošak nabave minus/plus ispravak vrijednosti) 2. dopušteni alternativni postupak: nematerijalno sredstvo nakon početnog priznavanja treba se knjižiti u revaloriziranom iznosu, odnosno njegovoj fer vrijednosti na datum revalorizacije troška nabave umanjen za kasnije ispravke vrijednosti i za kasnije akumulirane gubitke od umanjenja. Izborom alternativnog postupka poduzeće se odlučuje za revalorizaciju. Poduzeća pri tome mogu izabrati alternativni postupak ako su ispunjena dva preduvjeta: a. nematerijalna imovina ranije je bila priznata u bilanci kao imovina i b. početno priznavanje nematerijalne imovine bilo je po trošku nabave. Za alternativni postupak potrebno se odlučiti ako postoji veća razlika između knjigovodstvene i fer vrijednosti marke. Da bi postojao dokaz o fer vrijednosti potrebno je postojanje i djelovanje aktivnog tržišta nematerijalne imovine. Prilikom revalorizacije neke marke potrebno je revalorizirati i ostale pozicije nematerijalne imovine u toj skupini. Kako za neke pozicije (tako i za marku) ne postoji aktivno tržište tako ne postoji ni njihova fer vrijednost. Tada se te pozicije vode po načelu povijesnog troška (knjigovodstvena vrijednost). Za nematerijalnu imovinu koja se revalorizira, rezultat revalorizacije (kad je fer vrijednost veća od knjigovodstvene kao što je u slučaju marke HŠ) odobrava se izravno dioničkoj glavnici u poziciji revalorizacijske rezerve. Revalorizacijske rezerve priznaju se u prihode kad se nematerijalna imovina povlači iz upotrebe ili se otuđuje odnosno prodaje. To se knjiži terećenjem revalorizacijskih rezervi i odobravanjem prihoda (MRS 38, toč. 78.). 154 Hrvatske šume bi u nastupajućem razdoblju odabirom kombinacije tržišno utemeljenih metoda i kreativnom primjenom gore objašnjene računovodstvene metode trebale izvršiti procjenu vrijednosti korporativne marke kako bi se i u formalnom smislu evidentirala veličina imovine koju društvo ima ugrađeno u korporativnu marku. 155 Na taj način, povećat će se dodatno imovina društva, odati dužno priznanje Upravi za napore na izgradnji marke te u konačnici stvoriti dodatna vrijednost za vlasnika (državu), odnosno omogućiti postizanje više cijene u slučaju eventualne privatizacije, pa tako i opća društvena dobrobit kroz veće punjenje državnog proračuna. Najkonzervativnije procjene u slučaju Hrvatskih šuma govore o vrijednosti marke od 2%-5% u odnosu na knjigovodstvenu imovinu poduzeća što predstavlja značajan iznos. 152 Gulin, D. et al.: Računovodstvo trgovačkih društava, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2001., str Ibid. 154 Ibid, str Čak i u slučaju nemogućnosti uvrštavanja vrijednosti marke u bilancu poduzeća ovakav iznos biti će potreban pri eventualnoj privatizaciji gdje prodajna cijena neće biti knjigovodstvena već procijenjena tržišna cijena društva veličina u čijem formiranju uz knjigovodstvenu cijenu sudjeluje i vrijednost marke kao značajan čimbenik u ukupnom iznosu.

224 214 Mehanizmi kontrole upravljanja markom Hrvatskih šuma d.o.o. Temeljna odrednica uspješnosti svakog poslovnog procesa je kontrola. Planiranje i kontrola na razini marke usko su povezni. Temeljni sustav kontrole marke obuhvaća tri koraka: postavljanje pokazatelja, mjerenje učinkovitosti tim pokazateljima i otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova. Kako bi se izvršila procjena parametara koji su činitelji vrijednosti korporativne marke Hrvatskih šuma potrebno je jednom godišnje izvršiti kontrolu putem postupka istraživanja i audita marke. "Zdravlje" marke na konačnom tržištu mjeri se kroz parametre svjesnosti, lojalnosti, motive odabira, važnost elemenata poslovanja i zadovoljstvo markom kod ciljne javnosti. Budući se radi o korporativnoj marci te o specifičnom proizvodu/usluzi, potrebno je neke od ovih elemenata izbaciti kao neodgovarajuće, odnosno primijeniti dodatne kriterije povezane s financijskim i internim aspektom korporativne marke HŠ-a. Činitelji po kojima treba kontrolirati uspješnost korporativne marke HŠ-a trebaju se kretati od temeljnih, poput svjesnosti o postojanju marke, ispitivanja asocijacija i imidža te zadovoljstva i lojalnosti, prema internom utvrđivanju omjera poklapanja organizacijske kulture sa željenim imidžom marke, te računanjem financijske i računovodstvene vrijednosti u skladu s ranije navedenim metodama. Periodičko mjerenje dinamike korporativne marke i njene vrijednosti potrebno je implementirati zbog evaluacije i korekcije rada korporativnih komunikacija i marketinga, te kao oruđe za planiranje uspješnog daljnjeg razvoja korporativne marke Hrvatskih šuma Prijedlozi za razvoj i unaprjeđenje logotipa Hrvatskih šuma d.o.o. Provedeno pilot istraživanje na uzorku od 102 ispitanika pokazalo je da su najčešće asocijacije (kod osoba koje nisu poslovno ili na drugi način povezane s Hrvatskim šumama) povezane s navedenim poduzećem sljedeće: šuma; zaštita okoliša ili šumskog fonda; drvo; zrak; zdravlje; zeleno; sječa i prodaja drveta; požari; ekologija; državno poduzeće, itd. Ocjena sadašnjeg znaka (logotipa) dobila je prosječnu ocjenu 3,64 na skali od 1 (izrazito mi se ne sviđa) do 5 (izrazito mi se sviđa). Snage sadašnjeg zaštitnog znaka: zelena boja; hrvatski grb nacionalna pripadnost. Slabosti sadašnjeg zaštitnog znaka: kompleksnost; previše slova; zastarjelost; korištenje dva drveta za koje nije na prvi pogled jasno da se radi o stablima nitko od ispitanika nije prepoznao da prvo drvo oblikuje slovo C (Croatia), a drugo drvo slovo F (Forest). Smjernice za unaprjeđenje zaštitnog znaka: pojednostavniti ga; modernizirati; učiniti ga atraktivnim i razumljivim (prepoznatljiv) u smislu da se radi o poduzeću Hrvatske šume; stilizirano jedno stablo; nacionalni predznak ostaviti i uklopiti u novi znak;

225 215 da sadrži manje slova Akcijski plan za unaprjeđenje imidža i korporativne marke Hrvatskih šuma d.o.o Smjernice za upravljanje markom: Upravljanje korporativnom markom razlikuje se od upravljanja pojedinim markama proizvoda. U odnosu na marku proizvoda mnogo veća važnost pridaje se internom aspektu i većem broju ciljnih javnosti. Hrvatske šume zbog toga trebaju oblikovati mehanizme učinkovitih korporativnih komunikacija. Za uspješan razvoj korporativne marke poduzeće treba uskladiti organizacijsku kulturu i ponašanje sa željenim imidžom marke; Analiza sadašnjeg stanja otkriva snage i slabosti korporativne marke Hrvatskih šuma. Korporativna marka je čvrsto utemeljena na pozitivnim percepcijama. Potrebno je dodatno pojačati napor kako bi se velika poznatost marke čvršće povezala s prednostima i kako bi se osiguralo čvršće povezivanje ciljnih javnosti s markom; Predlaže se usvajanje procesa razvoja i upravljanja korporativnom markom koji se sastoji od šest koraka: kontekst - pozicioniranje propozicija konzistentnost kontinuitet ugađanje; Predlaže se korištenje korporativne arhitekture marke kako bi se iskoristila ulaganja u razvoj korporativne marke i postigao sinergijski učinak. S većim razvojem ponude na tržištu, u budućnosti treba razmišljati o dodavanju ekstenzija marki.; Etička pitanja u svezi s markom važna su za održanje reputacije i imidža. Marka predstavlja imovinu koju je teško izgraditi, ali ju se može vrlo lako i brzo uništiti; Potrebno je odrediti vrijednost marke Hrvatskih šuma, a zatim dodati vrijednost marke u bilancu društva u kategoriju imovine ili držati kao utemeljenu procjenu kako bi se povećala tržišna vrijednost poduzeća, kreirala veća vrijednost za državu i postigla viša cijena u slučaju eventualne privatizacije; Potrebna je implementacija periodičnih procesa mjerenja i kontrole vrijednosti marke, te utvrđivanja ključnih parametara marke i u skladu s time poduzimanje korektivnih akcija. Operativne smjernice za upravljanje imidžom i korporativnom markom Hrvatskih šuma d.o.o.: Osnovati odjel/službu korporativnih komunikacija i promocije; Kadrovski ekipirati službu; Donijeti Plan korporativnih komunikacija i promocije; Definirati godišnji proračun za korporativne komunikacije i marketing; Centralizirati odobrenje za sponzorstva i donacije; Definirati godišnji proračun za sponzorstva i donacije; Provesti istraživanje vezano uz korporativni imidž i marku poduzeća Hrvatske šume d.o.o.; Jednom godišnje raspisati natječaj za dodjelu sponzorstva i donacija s transparentnim kriterijima; Raspisati natječaj za izradu novog logotipa Hrvatskih šuma u skladu s iznesenim smjernicama; Raspisati natječaj za izradu vizualnih standarda Hrvatskih šuma i oglasnih poruka u skladu s ciljanim imidžom.

226 Važnost i hitnost provedbe strateških inicijativa Hrvatskih šuma d.o.o. Pojedine strateške inicijative identificirane i elaborirane u Studiji predstavljaju temeljna nastojanja koja moraju biti realizirana kako bi se Hrvatske šume d.o.o. osposobile za ostvarenje željene misije i vizije. Pojedine strateške inicijative se razlikuju obzirom na značaj koji imaju u ostvarenju strateških ciljeva, kao i obzirom na vremensku dimenziju u kojoj se te inicijative mogu i/ili trebaju provesti. Strateška važnost i hitnost promjene pojedine inicijative može se prikazati u matrici hitnosti i važnosti (Slika 5.1). Ključni elementi provedbe poslovne strategije nalaze se u kvadrantu visoke strateške važnosti i visoke hitnosti provedbe. Koncentracijom resursa na provedbu tih inicijativa na optimalan način bi se pristupilo ispunjenju strateške vizije predložene u ovoj koncepciji poslovnog upravljanja i organizacijskog strukturiranja Hrvatskih šuma d.o.o. Prema mišljenju autora Studije, dvije su skupine inicijativa od krucijalne važnosti za uspješno poslovanje Hrvatskih šuma d.o.o. u razdoblju do godine: a) strateške inicijative za unaprjeđenje poslovnog sustava i b) strateške inicijative vezane uz unaprjeđenje rada pojedinih službi i uvođenje novih službi. Cjelokupna koncepcija poslovnog upravljanja i organizacijskog strukturiranja Hrvatskih šuma d.o.o. temelji se na inicijativama koje su u matrici najviše pozicionirane u terminima važnosti i hitnosti osnivanju profitnih centara i unaprjeđenja modela stimulacije i uvođenju internog koncesioniranja. Prema preporukama, djelatnosti Hrvatskih šuma d.o.o. će biti organizirane po principu profitnih centara (dio kao pseudo-profitni centri). Pretpostavka za osnivanje profitnih centara, ali i iznimno važan učinkovit model stimulacija zahtijeva financijsko praćenje i odvajanje načela poslovanja HŠ. Financijskim razdvajanjem načela stvorili bi se preduvjeti za kvalitetno gospodarenje nacionalnim šumskim bogatstvom, ali također stvorila bi se podloga za stimulaciju i gospodarsku učinkovitost poslovanja svih uprava šuma HŠ. U tom smislu, inicijativa računovodstvenog odvajanja OKFŠ-a od gospodarske djelatnosti je inicijativa iznimno visoko ocijenjena u dimenziji hitnosti. Važno je napomenuti kako je uvođenje promjena u sustav stimulacija i uvođenje internog koncesioniranja nemoguće bez daljnjeg razvoja službe koja će se u potpunosti posvetiti ljudskim potencijalima Hrvatskih šuma d.o.o. Uz unaprjeđenje rada službe za kadrovske poslove te manje hitno unaprjeđenje službi interne revizije, informatike i marketinga, predloženo je i uvođenje samostalne organizacijske jedinice kontrolinga. Kontroling kao poslovna funkcija u Hrvatskim šumama treba dati strukturno i sadržajno oblikovana i usklađena izvješća kontrole prema potrebama i hijerarhiji centra odgovornosti i odlučivanja kao potpore efikasnijem odlučivanju što je iznimno važno obzirom na niz predloženih organizacijskih i upravljačkih promjena u Hrvatskim šumama. Unaprjeđenje poslovnih procesa je ocijenjeno kao hitna strateška inicijativa jer predstavlja input za uvođenje modela uravnotežene poslovne uspješnosti (BSC). Naime, sugeriran je modificirani model uravnotežene poslovne uspješnosti s dodatnom socio-ekološkom dimenzijom kao alatom implementacije strategije Hrvatskih šuma d.o.o. Prodaja odnosno unaprjeđenje prodaje trupaca je ocijenjena kao važna i hitna strateška inicijativa. Naime, postojeća prodaja se odvija na nekoliko načina: putem ugovora koje kupci sklapaju s HŠ (postupak raspodjele prava na sklapanje ugovora propisan je i provodi ga posebno povjerenstvo u okviru Ministarstva regionalnog razvoja, šumarstva i vodnoga gospodarstva), putem domaćih nadmetanja, putem međunarodnih nadmetanja te maloprodajom manjih količina lokalnom stanovništvu. Ipak, 90% količine drva proda se putem ugovora, stoga autori Studije smatraju kako je potrebna veća orijentacija prema tržišnom načinu poslovanja u prodaji trupaca. Nadalje, identificiran je potencijal prikupljanja i iskorištavanja šumske biomase i u tom smislu eksploatacija šumske biomase je definirana kao strateška inicijativa s potencijalima u budućnosti, ali ne kao trenutno

227 217 prioritetna aktivnost. U konačnici, važno je još jednom istaknuti kako Hrvatske šume d.o.o. svoje poslovanje temelje na načelima ekološki odgovornog, socijalno odgovornog i gospodarski učinkovitog poslovanja. Dimenzija ekološke odgovornosti je na zadovoljavajućoj razini, a identificiranje osnaživanja društvene odgovornosti kao strateške inicijative samo potvrđuje važnost spomenute dimenzije kao temelja za oblikovanje i implementaciju cjelokupne koncepcije poslovnog upravljanja i organizacijskog strukturiranja Hrvatskih šuma d.o.o. na principima društvene odgovornosti. Slika 5.1 Matrica hitnosti i važnosti strateških inicijativa Hrvatskih šuma d.o.o. Za svaku od 13 navedenih strateških inicijativa potrebno je oformiti projektne timove koji će upravljati provedbom akcijskih planova. Provedba inicijativa nalaže optimalnu sustavnu alokaciju ljudskih i materijalnih resursa kako bi se realizirala prdeložena koncepcija poslovnog upravljanja i organizacijskog strukturiranja Hrvatskih šuma d.o.o.