DOBA FAKULTET ZA PRIMIJENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE MARIBOR MAGISTARSKI RAD. Denis Horvat

Transcription

1 DOBA FAKULTET ZA PRIMIJENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE MARIBOR MAGISTARSKI RAD Denis Horvat Maribor, 2014 I

2 DOBA FAKULTET ZA PRIMIJENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE MARIBOR STRATEŠKA SURADNJA I OTVORENE INOVACIJE U POSLOVNIM MODELIMA USPJEŠNIH PODUZEĆA (magistarski rad) Denis Horvat Maribor, 2014 Mentor : doc. dr Viljem Pšeničny Lektor: Natalija Fabic Prijevod na strani jezik:sniježana Benceković,prof II

3 ZAHVALA Zahvaljujem prije svega svome mentoru doc. dr. Viljemu Pšeničnyju i komentoru mag. Juri Smoliču na nesebičnoj pomoći, uloženom trudu te korisnim savjetima pri izradi ovog magistarskog rada. Također, zahvaljujem profesorima i mentorima koji su tijekom predavanja studijskih predmeta svojim savjetima i komentarima utjecali na pojedine dijelove rada. Posebna zahvala mojoj obitelji i svima koji su na različite načine pomogli. III

4 IV

5 KAZALO SADRŽAJA 1. UVOD Područje i cilj istraživanja Glavno i specifična istraživačka pitanja Pretpostavke i postavljene hipoteze Način istraživanja, metode i tehnike prikupljanja podataka Etičnost Upotrebljivost rezultata Prijetnje valjanosti istraživanja Kompozicija rada PODJELA I IZBOR STRATEGIJA Podjela strategija Izbor strategije rasta Unutrašnje slabosti za rast poduzeća Položaj poduzeća unutar industrije Čimbenici uspješnog rasta i stjecanja konkurentske prednosti STRATEGIJE UNUTARNJEG RASTA Troškovno vodstvo i niske cijene Diferencijacija Fokusiranje i poslovanje u tržišnoj niši Inovacija vrijednosti Inovacijske strategije kod malih poduzeća Zašto su inoviranje i inovacijske strategije bitne za rast poduzeća? Temeljni problemi sustavnog inoviranja Organizacijska kultura za poticanje poduzetništva i inovativnosti STRATEGIJE VANJSKOG RASTA Značaj vanjskog rasta Strateški savezi Primjeri uspješnih strateških saveza Otvorene inovacije i kolektivno inoviranje Primjena otvorenih inovacija Strateški pristup otvorenim inovacijama RAZVOJ POSLOVNOG MODELA Poslovni model poduzeća Otvoreni poslovni model Glavne prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija ZAKLJUČAK LITERATURA I IZVORI PRILOZI V

6 KAZALO SLIKA Slika 1: Razine strategija Slika 2: Osnovni čimbenici koji utječu na odabir strategije Slika 3: Inovacija vrijednosti Slika 4: Vrste strateških saveza s obzirom na organizacijsku interakciju partnera Slika 5: Want, Find, Get, Manage model otvorenih inovacija KAZALO GRAFIKONA Grafikon 1: Odaziv poduzeća prema regijama... 4 Grafikon 2: Zastupljenost diverzifikacije... 9 Grafikon 3: Primjena diferencijacije s obzirom na veličinu poduzeća Grafikon 4: Poslovanje u tržišnim nišama Grafikon 5: Širenje inovacijske strategije i provedba djelatnika Grafikon 6: Prisutnost inovacijske strategije Grafikon 7: Područja realizirane strateške suradnje uspješnih poduzeća Grafikon 8: Motiv bolji pristup kapitalu Grafikon 9: Motiv- veća tehnička kritična masa za razvoj proizvoda Grafikon 10: Motiv- dijeljenje rizika i odgovornosti s partnerom Grafikon 11: Motiv- smanjenje troškova istraživanja i razvoja Grafikon 12: Motiv- korištenje partnerovih vještina prodaje i distribucije Grafikon 13: Motiv- pristup marketinškim snagama i tehnologiji Grafikon 14: Motiv- korištenje sporednih proizvoda partnera Grafikon 15: Motiv- obuka i obrazovanje kadrova Grafikon 16: Kupnja/prodaja licence prema veličini poduzeća Grafikon 17: Motivacija za otvoreno inoviranje Grafikon 18: Motivacija za otvoreno inoviranje Grafikon 19: Prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija KAZALO PRILOGA Prilog 1: Anketni upitnik VI

7 1

8 1. UVOD U današnjem društvu sve veći broj ljudi nastoji imati cilj kojem teži, odnosno zamišljen ili isplaniran način ostvarivanja. Tako, na primjer, smatramo da tinejdžer zna koji fakultet želi pohađati, kako će se financirati te gdje i što u budućnosti želi raditi. Oni koji to stvarno znaju i sustavno provode imaju strategiju. Vrlo je slično i s poduzećima. Kada govorimo o ostvarivanju poslovnih ciljeva, strategija je neophodna. Svjedoci smo da postoje uspješna i manje uspješna poduzeća. Znači li to da manje uspješna poduzeća nemaju strategiju, da imaju pogrešnu strategiju ili da postoji nedosljednost u primjeni? Smatra se da je stvaranje profita i povećanje opsega poslovanja glavna uloga postojanja poduzeća. Poslovanje na današnjem tržištu stavlja mnoge izazove, ali i mogućnosti za sva poduzeća bez obzira na veličinu. Iskustvo nam pokazuje da je za uspješno poslovanje i kontinuirani rast nužno stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Također je poznato da se vrijednost pouzeća sastoji od materijalne i nematerijalne imovine. Pod nematerijalnom se imovinom prvenstveno podrazumijeva imidž i reputacija poduzeća i ona je sve značajniji dio konkurentske prednosti. Također, svako poduzeće (baš kao i čovjek) prolazi kroz faze rasta; od malih poduzeća kojima upravlja vlasnik do velikih poduzeća kojima upravljaju profesionalni menadžeri. U početku vlasnik poduzeća ima ključni utjecaj na cjelokupno poslovanje i način rasta, dok smjer i brzina rasta često ovise o konkurentnosti proizvoda/usluge, tržištu ili dijelu tržišta u kojem poduzeće posluje, prisutnoj konkurenciji i, naravno, korištenoj strategiji. Bitan čimbenik konkurentnosti su financijska snaga, održavanje likvidnosti te pristup izvorima financiranja (i to posebno izvorima za financiranje istraživanja i razvoja, odnosno za poticanje inovacija). Međutim, za uspjeh poduzeća na početku poslovanja najvažnije su vizija, upornost i ambicija vlasnika. U podacima o veličini poduzeća prema broju zaposlenih vidimo (MINPO, 2013) da u Hrvatskoj posluje 99,7% subjekata malog gospodarstva. Od ukupno subjekata (MINPO, 2013), 92,2% je mikro poduzeća (do 9 zaposlenika), zatim 6,3% malih poduzeća (od 10 do 49 zaposlenika) te 1,2% srednje velikih poduzeća. Većina poduzetnika teži rastu i razvoju poduzeća, ali postoje i oni koji poslovanje svoga poduzeća vode tako da ono ostaje malo u cijelom životnom vijeku. Bez obzira na veličinu, nužno je da poduzeće ima razrađenu strategiju (ili načine ostvarenja ciljeva) kojom definira kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti i okolnosti za stvaranje željenih učinaka za ostvarivanje održive konkurentske prednosti. 1.1 Područje i cilj istraživanja Svjedoci smo promjena koje se dešavaju posljednjih godina u načinu vođenja poslovanja, što je velik izazov za svakog menadžera. Poduzeće treba temeljiti rast na viziji za ostvarenje koje će odabrati strategiju što će na najbolji način koristiti raspoložive potencijale u odnosu na vanjske prilike i tako osigurati ostvarivanje ciljeva. Javljaju se nova pravila i tržišne potrebe i pred menadžere se postavljaju uvijek novi zahtjevi. Kako bi hitro odgovorila na konkurentske i tržišne promjene, poduzeća moraju biti fleksibilna; da bi prepoznala i usvojila najbolju poslovnu praksu, moraju se stalno uspoređivati s najboljima, a da bi poboljšala učinkovitost neke aktivnosti, moraju se prebaciti na podugovaratelje. 2

9 Poduzeće, da bi raslo, treba odabrati strategiju koja na najbolji način koristi raspoložive potencijale u odnosu na vanjske prilike. Postoje i empirijske potvrde da potencijali poduzeća utječu na izbor strategije. Također, postoji mnogo mogućih strategija rasta, odnosno strategija za stjecanje konkurentske prednosti, od kojih se u literaturi najviše pojavljuju: inovacije proizvoda i usluga, zajednička ulaganja, interno investiranje ili stvaranje novih proizvoda i usluga, razvoj i otvaranje novih tržišta i oblikovanje nove organizacije. Svaka od strategija ima svoje prednosti i nedostatke; međutim, najraširenije je mišljenje da upravo kombiniranjem različitih strategija poduzeća mogu ostvariti najbolje rezultate. Prevladava mišljenje da su za većinu hrvatskih poduzeća prevladavajuće strategije interno investiranje, odnosno stvaranje novih proizvoda i usluga (čijom prodajom poduzeće stvara dodatni profit) i strategija diverzifikacije. U literaturi i stručnim člancima također se puno govori i o strategiji fokusiranja, odnosno poslovanju u tržišnim nišama. Prema Vizjaku (Vizjak, 2010 str. 25), poslovanjem u tržišnim nišama konkurentska prednost poduzeća temelji se na prednosti koju poduzeće postiže individualizacijom i specijalizacijom. Literatura nas također sve više upućuje na strateška partnerstva kao mjeru brzog povećanja učinkovitosti i stjecanja konkurentske prednosti. Šire su područje istraživanja ovog magistarskog rada strategije za stjecanje konkurentske prednosti i strategije rasta koje koriste uspješna poduzeća u Republici Hrvatskoj, dok je fokus na strateškoj suradnji i otvorenim inovacijama. Naglasak rada i cilj istraživanja je na identificiranju prevladavajuće strategije koju koriste uspješna poduzeća, a vezano za trenutnu veličinu poduzeća te spremnost poduzeća na stratešku suradnju i primjenu otvorenih inovacija. 1.2 Glavno i specifična istraživačka pitanja Glavno istraživačko pitanje magistarskog rada jest: Koje strategije rasta prevladavaju u poslovnim modelima uspješnih poduzeća te jesu li uspješna poduzeća spremna na stratešku suradnju i primjenu otvorenog inoviranja? Specifična su istraživačka pitanja: 1) Koje modele i strategije rasta poduzeća najviše koriste? 2) Koji je obim korištenja strateških saveze? 3) Što je glavni motiv za ulazak u strateški savez? 4) Koji je prevladavajući motiv za moguću primjenu otvorenih inovacija? 5) Koje radnje vodstvo poduzeća koristi za poticanje inovacija? 1.3 Pretpostavke i postavljene hipoteze Vezano uz prisutnost pojedinih strategija u poslovnim modelima hrvatskih malih i srednjih uspješnih poduzeća postavljene su dvije hipoteze: H1) Mala hrvatska poduzeća su introvertirana i usmjerena na unutarnje potencijale, posluju u tržišnim nišama, a strategija niskih cijena je najzastupljenija. 3

10 H2) Srednje velika poduzeća su inovativna, spremna na strateška udruživanja i primjenu otvorenih inovacija. 1.4 Način istraživanja, metode i tehnike prikupljanja podataka Istraživanje je započeto proučavanjem sekundarnih sadržaja, analizom i proučavanjem relevantne literature, časopisa i internetskih izvora. Prikupljanje podataka izvršeno je anketnim upitnikom koji se nalazi u prilogu. Ispitanicima je poslan s pozivom na ispunjavanje upitnika i linkom za pristup. Odgovori ispitanika su se automatski spremali na pripremljenom web prostoru uz korištenje servisa Google, odnosno alata Google Drive. Budući da većina poduzetnika danas koristi komunikaciju u svakodnevnom poslovanju, uspostava kontakta s ispitanicima nije dovela do negativne selekcije ili isključivanja pojedinih poduzeća iz uzorka i nije imala utjecaja na reprezentativnost. Iskustvo pokazuje da ukoliko ključne osobe ne provjeravanju e-poštu redovito, tada imaju pretinac i mogu odgovoriti na upit nakon podsjetnika. Za istraživanje je korištena kvantitativna metoda, odnosno metoda sistematskog slučajnog uzorka. Preduvjet za primjenu sistematskog uzorka (Ristić et al, 2012) je da jedinice iz populacije budu poredane nekim redoslijedom. Zbog toga je dogovorena suradnja s poduzećem Bisnode d.o.o. oko pripreme baze podataka. Poduzeće Bisnode (Bisnode.hr, 2014) je dio međunarodne grupe Bisnode AB, najvećeg europskog ponuđača poslovnih i bonitetnih informacija. Populacija za istraživanje su mala, srednja i velika hrvatska poduzeća koja su registrirana u bazi i označena kao uspješni poslovni subjekti u 2012 godini. Uspješna su poduzeća definirana prema sljedećim kriterijima: 1. poredak prema ostvarenoj neto dobit 2. minimalna tekuća likvidnost 1,0 3. minimalna operativna marža 5% 4. maksimalan stupanj zaduženosti 0,7. Poduzeća su razvrstana u šest grupa (regija) sa 100 subjekata različitih djelatnosti. Uzorkovanje je izvršeno tako da su razvrstana poduzeća u grupama koja su već rangirana prema kriteriju uspješnosti označena rednim brojevima od Početni broj uzorka je broj grupe (od 1 do 6), dok je za interval uzorka odabran broj 4. Ovako je osigurano da u uzorak uđu različito rangirana poduzeća u svakoj grupi. Grafikon broj 1 prikazuje odaziv poduzeća na anketu prema regijama. Grafikon 1: Odaziv poduzeća prema regijama Izvor: (Horvat 2014b) 4

11 Osnovni odabir je sačinjavao 30 poduzeća iz svake regije kojima je proslijeđen poziv za sudjelovanje. Poradi slabog odaziva nakon sedam dana poziv za sudjelovanjem je ponovljen, a naknadno je provedeno i novo uzorkovanje. Na kraju je u uzorak ukupno odabrano 330 poduzeća i to 64% malih poduzeća, 24% srednjih poduzeća i 11% velikih poduzeća. Ukupan odaziv je 9,10%. Nakon odabira poduzeća, za svako je poduzeće prikupljena adresa iz javno dostupnih izvora. Sastavni dio poziva za sudjelovanjem u anketi je bila i molba da se s pozivom na sudjelovanje proslijedi menadžeru kompetentnom za ispunjavanje upitnika, odnosno osobi koja u poduzeću donosi strateške odluke - u slučajevima kada je poziv proslijeđen na opću e- mail adresu (npr. info@..,) a ne izravno na adrese menadžera. Svi su odabrani subjekti imali jednaku šansu za sudjelovanjem u istraživanju te je sudjelovanje ovisilo o njihovoj volji i interesu Etičnost Anketirane su osobe upoznate sa svrhom istraživanja i ciljevima na samom početku upitnika - prije pristupanja anketnim pitanjima. Anketa je anonimna, dobrovoljna te su podaci bilježeni originalno kako su prikupljeni. Pridržavanjem navedene procedure dobivamo nužan nivo etičnosti istraživanja, kao i vjerodostojne podatke na temelju kojih su doneseni zaključci. Istraživanju, te u konačnosti i cjelokupnom radu, nužan nivo etičnosti daje i korektno navođenje korištene literature i izvora te drugih istraživanja, odnosno navođenje imena autora u tekstu i na kraju u popisu literature Upotrebljivost rezultata Istraživanje je provedeno kao završni magistarski rad na Doba Fakultetu i predstavlja zaokruživanje znanja u cjelinu, odnosno produbljuje spoznaje o poslovanju i konkuriranju. Dobiveni podaci pokazat će razlike u strategijama brzorastućih poduzeća i identificirati moguće smjernice za buduće poslovanje. Rezultati istraživanja i teorijska osnova mogu pomoći manje uspješnim poduzetnicima u promjeni stereotipa, kao i boljem shvaćanju značaja suradnje te odabiru strategija razvoja koje će osigurati konstantan razvoj, a posljedično pridonijeti podizanju konkurentnosti hrvatskog gospodarstva. Iz prakse je vidljivo da je znatan broj propasti malih poduzeća prouzročen menadžerskim neiskustvom i nestručnošću (unatoč vrlo uspješnom početku poslovanja). Budući da zbog svoje financijske ograničenosti mala (ali i srednja) poduzeća nemaju kvalitetne stručnjake za pojedine poduzetničke funkcije, uspjeh poduzeća može narušiti i pojava konkurencije u okruženju stoga, rezultati istraživanja mogu potaknuti na stratešku suradnju, pa se udruživanjem i primjenom otvorenih inovacija između poduzeća mogu smanjiti ovi nedostatci. Rezultati istraživanja također će poslužiti svim zainteresiranim pojedincima i organizacijama kao poticaj za korištenje pojedinih strategija i kao temelj za daljnja istraživanja vezana za stjecanje konkurentske prednosti na tržištu ili druga istraživanja o primjeni strateške suradnje. Vjerujemo da istraživanjem možemo potaknuti barem dio ispitnih poduzeća (ali i dio drugih poduzetnika), bez obzira na trenutnu veličinu i značaj, na promišljaje o korištenju i prakticiranju veće međusobne suradnje i o korištenju otvorenih inovacija u budućem poslovanju. 5

12 1.4.3 Prijetnje valjanosti istraživanja Cjelokupno je istraživanje motivirano zainteresiranošću za područje poslovanja privatnog poduzeća u cjelini. Saznanja i formirani stavovi prikupljeni su kroz poslovnu karijeru samostalnog poduzetnika i vlasnika malog poduzeća, što je usko povezano s temom istraživanja i mogućnostima razvoja poduzeća, a to je ujedno bio i jedan od motiva za provođenje istraživanja. Tijekom istraživanja i analize rezultata izbjegavana je pristranost - kao osnovna smetnja vjerodostojnosti; stoga je i odabrana kvantitativna metoda istraživanja, odnosno metoda slučajnog uzorka. Prikupljeni podaci obrađeni su osnovnim statističkim metodama i prikazani u obliku grafikona i tablica Kompozicija rada Rad je koncipiran u četiri poglavlja. U prvom, uvodnom dijelu, definirani su cilj, svrha i problematika rada, te su postavljene hipoteze. U drugom dijelu rada govori se o izboru strategija rasta; navode se i pobliže objašnjavaju unutrašnje slabosti za rast poduzeća te su nabrojani i opisani osnovni čimbenici uspješnog rasta, odnosno čimbenici za stjecanje konkurentske prednosti. Treći dio je teoretsko razmatranje osnovnih tipova strategije unutarnjeg rasta u kojem su također predstavljeni i rezultati istraživanja za svaku od navedenih strategija. Objašnjeno je zašto je inoviranje bitno za rast te koji su problemi inoviranja. Četvrti dio odnosi se na strategije vanjskog rasta s naglaskom na strateške saveze i otvorene inovacije; predstavljeni su rezultati istraživanja o motivima strateške suradnje te dani primjeri uspješnih saveza. U petom dijelu rada dan je osvrt na razvoj poslovnog modela koji se bazira na otvorenim inovacijama i suradnji te su iznesene glavne prepreke za uspješnu stratešku suradnju. 6

13 2. PODJELA I IZBOR STRATEGIJA 2.1 Podjela strategija Pitanje definiranja strategije potaknulo je brojne doktorske disertacije, mnogobrojne sate istraživanja te mnoge polemike i neslaganja. Ovo je neslaganje možda i osnovni razlog zašto se mnogi menadžeri s njom bore. Menadžeri i svi donositelji odluka (Favaro, 2012) žele upravljati poslovima na održiv i transparentan način; upravo zato traže jasan i pragmatičan odgovor o pojmu strategije. Definicija može samo pomoći menadžerima u trenutku kada kreiraju, definiraju, provode i uključuju strategiju u svoje poslovanje (Favaro, 2012). Općenito je poznato da je strategija rođena u vojci i prilagođena vojnim potrebama; međutim, poslovanje općenito, a posebno u novije vrijeme, vrlo je slično ratovanju, pa je zapravo potrebna vrlo malo prilagodba strategije. George Steiner (Nickols, 2012), profesor menadžmenta i jedan od osnivača časopisa The California Management Review smatra se ključnom figurom u nastanku i razvoju strateškog planiranja. Njegova knjiga o strateškom planiranju smatra se gotovo Biblijom na tu temu. Steiner ističe da postoji vrlo malo slaganje o tome što strategija znači u poslovnom svijetu i ukazuje na neke od definicija koje uključuju sljedeće: a) Strategija je ono što poduzima najviše rukovodstvo i od velike je važnosti za organizaciju b) Strategija se odnosi na osnovne odluke o smjeru poslovanja, to jest definiranje misija c) Strategija sadrži neophodne postupke i akcija potrebne za ostvarenje usmjerenja poduzeća d) Strategija odgovara na pitanje: što poduzeće treba raditi? e) Strategija odgovara na pitanje: Koji su krajnji ciljevi kojima težimo i kako ćemo ih postići? Mintzberg tvrdi da (Nickols, 2012) strategija nastaje tijekom vremena kako se namjere i radnje sukobljavaju s promjenjivom stvarnošću. Odnosno, počinje se s perspektivom i zaključuje da to poziva na određene pozicije, koje će se postići putem pomno smišljenog plana, a konačni ishod i strategija ogledaju se u odlukama i akcijama tijekom vremena. Johnson and Scholes definiraju strategiju kao smjer i opseg dugoročnog djelovanja organizacije kojim se ostvaruje prednost za organizaciju kroz konfiguraciju resursa u izazovnom okruženju, a kako bi se zadovoljile potrebe tržišta i ispunila očekivanja dionika. Drugim riječima, strategija je ono što nam govori (Riley, 2012b): a) Koje je dugoročno usmjerenje poslovanja? b) Koja se tržišta treba poslovno natjecati i koje aktivnosti je potrebno uključiti na takvim tržištima te koji je nužan opseg poslovanja? c) Kako da se posluje bolje od konkurencije na odabranom tržištu, odnosno koje prednosti poduzeće posjeduje? 7

14 d) Koji su potrebni resursi u obliku vještina, imovine, financija, odnosa, tehničke osposobljenosti i objekata kako bismo se mogli natjecati na odabranom tržištu? e) Koji vanjski ili čimbenici okoline utječu na sposobnost poduzeća da se natječu? f) Koje su vrijednosti i očekivanja te kakvu snagu utjecaja na poslovanje imaju različiti dionici? Definicija strategije Ohame kaže da je strategija sve ono što je vezi s konkurentskom prednošću (Tipurić, 2013a). Polazište svake strategije su jasno razumijevanje ciljeva poduzeća te sagledavanje potrebnih resurse kako bi se ti ciljevi ostvarili. Prema literaturi je razvidno da potencijali poduzeća utječu na izbor strategije i da je osnova za svako poduzeće bez obzira na veličinu, vlasničku strukturu, djelatnost ili granu industrije u kojoj posluje, da ima artikuliranu glavnu ili master strategiju. Ova se strategija u literaturi još naziva i korporacijska. Općenito su karakteristična su dva pristupa definiranja (Čičin-Šain, 2005): a) Glavna strategija koja predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini složenih poduzeća najčešće divizijske organizacijske strukture; osnovno je da se dijeli na strategiju rasta, strategiju stabilizacije i strategiju sužavanja. b) Poslovni portfolio koji je karakterističan za poduzeća koja imaju mnogo različitih poslovnih područja koja nisu međusobno povezana. Pod poslovnim područjem možemo promatrati proizvodnju; međutim, kod hrvatskih poduzeća je to češće prodaja potpuno različite robe. Zbog razlika nužan je i različit pristup svakom od tih područja ili grupa proizvoda. Poslovni portfolio poduzeća promatra se kao skup različitih cjelina od kojih svaka ima svoju konkurentsku poslovnu strategiju (koje se koordiniraju kako bi se osigurao relativno trajan opstanak i razvoj svakog dijela, kao i poduzeća u cjelini). Strategija najvišeg nivoa, kako prikazuje Stanovnik (Stanovnik & Kavaš, 2012 str. 90), definira kojim bi se djelatnostima poduzeće trebalo baviti i kako bi ih trebalo voditi. U primjeru malih i ponekih srednjih poduzeća master strategija često nije napisana ili strogo definirana, ali je sigurno da se nalazi u glavama vlasnika. U oblikovanju glavne (master) strategije treba se postaviti pitanje što će poduzeće značiti kroz određeno vremensko razdoblje (npr godina), odnosno čime će se poduzeće baviti, te treba dati odgovore na područje poslovanja i razmještanje resursa. Zbog dugotrajnog poslovanja u uvjetima recesije, što neki već smatraju normalnim stanjem, menadžeri smatraju da se uvođenjem ili upotpunjavanjem (proširivanjem) proizvodnog ili prodajnog asortimana može pozitivno utjecati na održavanje planiranog ili češće nužnog nivoa prodaje. Ovo znači uključivanje novih proizvoda ili usluga koji se razlikuju od dosadašnjih. Ta je razvojna strategija poznata kao diverzifikacija (engl. Diversification). Karakteristično je da novi proizvodi ili usluge koji se uvode i nude u drugim segmentima tržišta trebaju biti proizvedeni u drukčijem proizvodnom procesu ili je primjena i način upotrebe novih proizvoda drugačija od postojećih. Iz literature saznajemo da su najčešći motivi za primjenu diverzifikacije: rast poduzeća, opstanak poduzeća, smanjenje rizika ili povećanje profitabilnosti. Općenito razlikujemo povezanu diverzifikaciju kada se utječe na lanac vrijednosti i kada novi proizvod ima značajne sličnosti s osnovnim poslom. U to se ubrajaju kanali distribucije, imidž i utjecaj na tržište, oprema, pogoni, procesi proizvodnje, istraživanje u razvoj (I&R). U slučaju nepovezane diverzifikacije radi se o vertikalnoj integraciji ili ulasku u potpuno nova područja djelatnosti. Ovo je pogodno kada se posjeduje jaka robna marka koja može osigurati poznatost kupaca i generirati narudžbe novog proizvoda. 8

15 Istraživanje je ukazalo na veliku zastupljenost diverzifikacija kod uspješnih hrvatskih poduzeća, tako da je vidljivo da je 53% malih, 60% srednje velikih i sva velika ispitana poduzeća koristilo diverzifikaciju u posljednjih godinu dana. Na grafikonu broj 2 vidljivo da je najčešći oblik diverzfikacije uvođenje potpuno novog proizvoda/usluge, dok je samo jedan ispitanik (veliko poduzeće) pokrenuo novo poduzeća. Novu djelatnost, koja nema veze s dotadašnjim poslom, otvorilo je malo poduzeće. Značajan broj ispitanika pokrenuo je nove kanale distribucije. Ukupno je 61% ispitanika koristio strategiju diverzifikacije u proteklih godinu dana. Grafikon 2: Zastupljenost diverzifikacije Izvor: (Horvat, 2014a) Poslovna strategija kojom ćemo se u nastavku više baviti, prema teoriji menadžmenta, vezana je (Čičin-Šain, 2005) za razinu poslovnih jedinica ili strateških poslovnih jedinica te je usmjerena na konkurentske prednosti poduzeća. U svojoj osnovi daje odgovor na pitanje kako konkurirati na svakom od odabranih tržišta. Poslovne strategije, odnosno strategije rasta ili strategije za stjecanje konkurentske prednosti, su onaj dio strategija kojima se bavi najveći broj menadžera. Bez obzira na to koju definiranu ili nedefiniranu strategiju netko koristi, odluke koje iz nje proizlaze su uvijek iste. Ove odluke se odnose na izbor i međuovisnost proizvoda i usluga, klijenata i tržišta, distribucijskih kanala, tehnologije, načine plaćanja i drugo. Stoga je potreban strukturiran, discipliniran i sustavan način donošenja tih odluka. Bez obzira na definiranje strategije, ili mnogobrojne čimbenike koji utječu na izbor konkurentske strategije, postoje neka temeljna pitanja na koja treba dati odgovor. To uključuje sljedeće (Nickols, 2012): a) Što je trenutna strategija, implicitno ili eksplicitno? b) Koje pretpostavke se moraju ostvarivati da bi tekuća strategija bila održiva? c) Što se događa u industriji, s našim konkurentima, ali i općenito? d) Koji su naši ciljevi rasta, veličina i profitabilnost? e) Koje proizvode i usluge nudimo? f) Kojim kupcima ili krajnjim korisnicima ih nudimo? g) Kakve će biti odluke o prodaji / potražnja? h) Kako ćemo distribuirati naše proizvode i usluge? 9

16 i) Koje tehnologije ćemo koristiti? j) Koje sposobnosti i kapacitete tražimo? k) Koje ključne kompetencije poduzeće posjeduje? l) Što ćemo samo napraviti, što ćemo kupiti, a što ćemo dobiti kroz saveze? m) Koje su nam opcije? n) Na temelju čega ćemo se natjecati? Općenito govoreći, poduzeće može primjenjivati neke od sljedećih strategija rasta: inovacije proizvoda i usluga, zajednička ulaganja (Kontić, 2010 str. 26) interno investiranje i stvaranje novih proizvoda ili usluga, razvoj i otvaranje novih tržišta, oblikovanje nove organizacije (Tipurić, 2013a), fokusiranje i poslovanje u tržišnim nišama (Vizjak, 2010 str. 25). Također je u praksi prilično zastupljena Porterova generička strategija koja uključuje strategiju troškovnog vodstva (niskih cijena), diferencijacije i fokusiranja. Za izbor poslovnih strategija literatura naglašava dvije metode izbora: model životnog ciklusa proizvoda i Porterov model generičkih strategija. Funkcijska strategija (Čičin-Šain, 2005) je nužno usmjerena na određena funkcijska područja unutar poduzeća (kao što su marketing, financiranje, proizvodnja, istraživanje i razvoj te ljudski potencijali). Slika 1 prikazuje razine strategija. Slika 1: Razine strategija Izvor: (Daraboš, 2012) 10

17 2.2 Izbor strategije rasta Važnost strategije i strateških odluka možemo sagledati u izreci raditi prave stvari, koja se obično odnosi na viši menadžment i lidera poduzeća. Kod razmatranja značaja strategije bitno je uvidjeti da je odgovornost menadžmenta na operativnom nivou transformacija donesene strategije u praksu - radi postizanja kratkoročnih ciljeva. Provođenje strategije na operativnom nivou možemo izraziti izrekom raditi stvari pravilno. Prilikom razmatranja važnosti strategija, treba uzeti u obzir da su neke od najvažnijih strateških odluka menadžmenta upravo odluke o načinu dobivanja ključne tehnologije i stručnih znanja te da one utječu na inovacije i konkurentsku prednost poduzeća. To su odluke o tome gdje će i kako potrebna tehnologija biti razvijana. Drugim riječima, donose se odluke hoće li se potrebna tehnologija razvijati unutar poduzeća ili u suradnji s drugim poduzećima na regionalnom ili globalnom nivou. Odluka je bitna jer usmjerava na resurse unutar poduzeća ili na stratešku suradnju. Općenito su stručna znanja (Stanovnik & Kavaš 2012, str. 57) kako napraviti određene stvari ili know how vrsta znanja koja se razvijaju unutar poduzeća, dok su znanja know who vezana za rješenje nekog konkretnog problema i uključuju sposobnost suradnje i vanjske komunikacije. Teorija modernog menadžmenta govori nam da je nakon definiranja vizije i sagledavanja misije potrebno postaviti jasne ciljeve. Početno pitanje za svako poduzeće je što poduzeće želi postići rastom i koji su ciljevi, odnosno koji je nivo poslovnih rezultata kojima poduzeće teži. Jednom kada se pronađe odgovor na to pitanje i kada se identificiraju potrebe, nužno je prikupiti potrebne interne ili vanjske resurse, prikazati ih u konkretnim vrijednostima te razviti i kontinuirano provoditi planove, odnosno provoditi strategije za njihovo postizanje. Često smo svjedoci kako poduzetnici žive u svojem svijetu, fokusiraju se na detalje i u prevelikoj mjeri usredotoče na svoju viziju, zbog čega izgube percepciju cjelokupne situacije. Jedan od najvećih problema koji se pojavljuje je nedovoljna kontrola novčanog toka, što za posljedicu ima neosigurana potrebna novčana sredstva, a to se naknadno obično reflektira na likvidnost (posredno se smanjuju sredstva potrebna za istraživanje i razvoj novih proizvoda). Smanjenje ili zanemarivanje istraživanja i razvoja (I&R), kao i inoviranja, na današnjem tržištu nužno vodi do pada konkurentske prednosti. Opće je prihvaćena teza da razvoj poduzeća zahtijeva neprekidno preispitivanje dugoročne svrhe postojanja, kontinuirano inoviranje proizvoda ili usluga, inoviranje strategija i inoviranje prihvaćenih poslovnih modela. Na žalost, postoje i bitni čimbenici koji ograničavaju rast, a to su obično velike rupe u strategiji. Iako su neki nedostaci strategija očekivani, indikativno je da mnogi mali nedostaci, čije rješavanje vlasnici ili menadžeri najčešće ostavljaju za poslije, na kraju završe kao ozbiljni problemi. Drugi bitan čimbenik propasti poduzeća na koji, temeljem provedenih istraživanja, upućuje literatura je loš menadžment. Ovdje ne smijemo zanemariti i prepoznate probleme zbog taštine i mentaliteta menadžera koji također mogu imati ključnu ulogu za rast ili propast poduzeća. Kada se razmišlja o strategiji, bitno je zadovoljiti osnovni preduvjet za odabir ispravne strategije, a to je analiza situacije. Ova analiza podrazumijeva sagledavanje vanjskih i unutarnjih resursa kako bi se prepoznao najbolji način za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Definirane su tri osnovne skupine analiza (Čičin-Šain, 2005) koje se provode i koje osiguravaju utvrđivanje čimbenika: 1. Analiza opće ili socijalne okoline koja polazi od činjenice da je tržište kompleksan fenomen u stalnoj promjeni koji je teško predvidjeti i da se mijenja u neočekivanom smjeru. Analiza opće i socijalne okoline najčešće se provodi PEST analizom ili analizom Političko pravne okoline, Ekonomske okoline, Socio-kulturne i Tehnološke okoline. 11

18 2. Analiza poslovne okoline ili okoline zadatka polazi od činjenice da konkurenti postoje i da ne odustaju lako. Utvrđuje se postojanje i visina barijera koje sprečavaju narušavanje statusa quo na tržištu. Barijere su najočitije kod visoke tehnologije, ali i kod najjednostavnijih proizvoda. 3. Analiza interne okoline ili interna analiza je, prema nekim tumačenjima, najvažnija i otkriva nam glavne unutarnje nedostatke za rast, ujedno definirajući važnije čimbenike o kojima ovisi uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća te pokazujući koliko i kako poduzeće može na njih utjecati. Sastoje se od utvrđivanja položaja poduzeća, analize sposobnosti djelovanja i konkuriranja poduzeća na određenom području te upućuju na izbor optimalne strategije za uspješno djelovanje u toj okolini. Analiza interesnih grupa (stakeholdera) je dio analize zadatka, pri čemu je bitno osigurati ravnotežu interesa ili barem minimalnu podršku svih interesnih grupa. Općenito se prema načinu provođenja strategija rasta dijeli na unutarnji rast, integracije (spajanja i preuzimanja) i strateške saveze. Na slici 2 prikazani su osnovni čimbenici koji utječu na odabir strategija. Slika 2: Osnovni čimbenici koji utječu na odabir strategije. Izvor: (Daraboš, 2012) Unutrašnje slabosti za rast poduzeća Kvalitetna interna analiza pokazuje nam koje su unutrašnje slabosti i koji su razlozi slabog rasta te zašto eventualno prepoznate slabosti nisu adekvatno tretirane u prošlosti kako bi se njihov utjecaj minimalizirao. Prema Vizjaku (Vizjak, 2006 str. 85) rast poduzeća je, kao i način vođenja, misaonost i dio organizacijske kulture poduzeća. Dakle, osim unutarnjih prepreka koje proizlaze iz organizacijske kulture, ključni nedostaci mogu biti u području strategije, organizacije i strukture lanca ostvarivanja vrijednosti. Iskustvo nas uči da većina menadžera radije upravlja prednostima, odnosno češće zanemaruje slabosti poduzeća iako su slabosti čimbenik koji je potrebno racionalno utvrditi. Ključni čimbenici koji ograničavaju rast su: 1. Strateški nedostaci 2. Organizacija i uprava 12

19 3. Operativni nedostaci i nedostaci u području kompetencija 4. Premala povezanost s kupcima Manje značajni nedostaci (Vizjak, 2006 str. 88) su problemi okoline i tržišta, konjunkturni ciklusi, zrelost proizvoda te negativne promjene zakonskih odredbi. Možemo zaključiti da uspješan rast više ovisi o prepoznatim nedostacima, što je u osnovi teže od definiranja prednosti. Najčešće prepoznata ograničenja rasta (Vizjak, 2006 str. 90) su: 1. Zemljopisne prepreke. Odluke o zemljopisnom širenju mogu biti presudne; ovo je posebno bitno za mala i srednja poduzeća. Rizici koji su povezani s ovim širenjem su veliki i uglavnom su vezani uz probleme nedostatka kapitala. Osim toga, potrebno je pridobiti nove partnere na vanjskom tržištu, što je često teže nego na domaćem. Poduzeće je izloženo većim rizicima (kao što je poslovanje s manjom dobiti u usporedbi s domaćim tržištem). 2. Kultura rasta. Kultura poduzeća i odnos vodećih menadžera prema rastu mogu biti značajne prepreke. Kod definiranja prepreka vezanih za kulturu potrebno je pronaći odgovore na sva ili većinu sljedećih pitanja. Odvija li se među članovima uprave borba za vlast? Kakve bi posljedice za položaj menadžera koji se zalaže za rast imao negativan rezultat, odnosno neuspjeh? Tko će u slučaju uspješnog rasta pokupiti slavu: pojedinac, tim ili uprava? Mogu li djelatnici tvrdoglavo ustrajati na rastu samo kod poznatih mogućnosti rasta, kao što su širenje proizvoda i usluga, ili se mogu zalagati za rast i u manje poznatom dijelu poslovanja? (Vizjak, 2006) 3. Učinak hokejaške palice. Pretjerano optimistične prognoze rasta proizlaze iz dubokog uvjerenja da će poslovna klima sutra biti bolja nego danas; stoga se kod analize čimbenika koji sprečavaju rast, menadžerima novi koncept čini kao lijek kojim će otkloniti dotadašnje poteškoće. Menadžeri koji koriste projekciju hokejaške palice zaboravljaju provjeriti osnovne pretpostavke ili precjenjuju mogućnosti ostvarivanja. Posljedica je pogrešno ili nedovoljno raspoređivanje izvora. 4. Nepotpune prognoze. Planiranja u nabavi proizvoda, proizvodnji ili drugim pratećim funkcijama i u prodaji može biti točna ili pogrešna. Jedan od češćih uzroka problema u kojima se poduzeća nalaze su nerealne prognoze ili neusklađenost. Prognoze prodaje treba uskladiti s prognozama proizvodnje i potražnje; u suprotnom može doći do previše optimističnih prognoza, odnosno do učinka hokejaške palice. Posljedice mogu biti višak proizvoda (radi prekomjerne proizvodnje ili nabavke i prodaja po nižim cijenama). Nasuprot tome, važi pravilo da ako rast nema značajnu prednost, onda se i prognoze zasnivaju samo na ekstrapolaciji dosadašnje prodaje. Kod prognoze prodaje treba biti svjestan ograničenja i nespremnosti koje proizlaze iz kompleksnosti okruženja zbog smanjenja motivacije za rast (Vizjak, 2006). 5. Prepreke u informacijskoj tehnologiji. U današnjem globaliziranom, visoko informatiziranom, svijetu brzina pristupa i prosljeđivanja informacija postaje imperativ opstanka; prvenstveno je neophodan kontinuirani pristup internetu i internim bazama podataka. S ovim ciljem poduzeća kupuju i samostalno razvijaju različite aplikacije i programe. Dakle, posjedovanje i korištenje informacijskokomunikacijske tehnologije nužno je za rast. Međutim, beskrajno uvođenje informacijske tehnologije i stroge procedure, guše rast i sprečavaju iskorištavanje prepoznatih prilika. 6. Katalizatori rasta i uprava. Poduzeća koja su uhvaćena u klupko sporog i ometanog rasta često već po navici zaboravljaju kako rast može biti ugodan - stoga je potrebno prepoznati i motivirati djelatnike koji su sposobni mobilizirati grupu za budući rast. 7. Udruživanja i preuzimanja. Udruživanja i preuzimanja podrazumijevaju zagovaranje i progovore i o njima se posljednjih godina sve više govori. Protivnici obično pretjerano prikazuju troškove i teškoće, a zagovornici obično precjenjuju strateške prednosti i sinergijske učinke udruživanja. No, bez obzira na sve, udruživanja i preuzimanja 13

20 postaju jedan od glavnih čimbenika brzog rasta u sve koncentriranijim granama (Vizjak, 2006) Jedan od važnijih čimbenika, odnosno slabosti koji ograničavaju rast su problemi financiranja, likvidnosti i neadekvatnog novčanog toka. Dugotrajno poslovanje u uvjetima krize (Hub.hr, 2014) pokazuje da su mala i srednja poduzeća osobito teško pogođena krizom i da su dometi programa poticanja njihova kreditiranja ograničeni. Potražnja, tehnologija te konkurencija i karakter ekonomskoga rasta mijenjaju se velikom brzinom, tako da stara poduzeća koje se ne mijenjaju, ne mogu pronaći odgovore na nove tržišne uvjete zbog nedostatka financijskih sredstava. Općenito se financijska pitanja može svesti na pitanje lakoće u pristupanju kreditima. Analize pokazuju da su mala i srednja poduzeća iznadprosječno zadužena i nemaju dovoljno vlastitog kapitala. Stoga se pitanje financiranja odnosi na relaciju između cjelokupnog financijskog sustava i ukupne strukture financiranja u segmentu malih i srednjih poduzeća. U pod-segmentu mikropoduzeća i malih poduzeća s perspektivama rasta, koja banke ne mogu pratiti zbog prevelikih rizika, postavlja se pitanje pristupanja dodatnim izvorima vlasničkog kapitala. Taj oblik izvora sredstava mogu osigurati pojedinačni investitori i fondovi rizičnog kapitala specijalizirani za manje pothvate (Hub.hr, 2014). Mogući način savladavanja prepoznatih unutarnjih slabosti na koji nas upućuje literatura je primjena vanjskih strategija, odnosno timski rad, udruživanje i pristupanje strateškim savezima Položaj poduzeća unutar industrije Vrlo bitan dio strateške analize je analiza poslovne okoline, odnosno utvrđivanje položaja poduzeća unutar industrije u kojoj poduzeće posluje. Prema Porteru (Tipurić, 2013 b str. 1), utvrđivanje položaja osnovno je pitanje konkurentnosti. Strateška analiza je analiza kojom se utvrđuje snaga i položaj poduzetnika, odnosno postiže se razumijevanje važnih vanjskih faktora koji mogu utjecati na tržišnu poziciju (Riley, 2012b). Industrijski položaj poduzeća treba nam pokazati je li ono iznad ili ispod prosječne profitabilnosti industrije (s obzirom da se povoljniji industrijski položaj postiže konkurentskim pozicioniranjem koje omogućuje poduzeću iznadprosječne industrijske profite u duljem razdoblju). Proces strateške analize može biti potpomognut mnogobrojnim alatima: a) SWOT analiza je koristan sažetak tehnika sumiranja ključnih pitanja koja proizlaze iz procjene neke tvrtke - "unutarnjeg" položaja i "vanjskih" utjecaja okoline b) PEST analiza - tehnika za razumijevanje "okruženja" u kojem poduzeće posluje c) Planiranje scenarija - tehnika koja gradi različita uvjerljiva stajališta mogućih budućnosti za posao d) Analiza pet konkurentskih sila - tehnika za utvrđivanje sile kojom utječu na razinu konkurencije u industriji e) Tržišna segmentacija - tehnika koja nastoji utvrditi sličnosti i razlike između skupina kupaca ili korisnika f) Usmjerena matrica (Directional Policy Matrix ) je tehnika koja sažima konkurentnu snagu poslovnih mogućnosti u način poslovanja na specifičnim tržištima g) Analiza natjecatelja - širok raspon tehnika i analiza koji nastoji sažeti ukupni konkurentski utjecaj na poslovanje h) Analiza kritičnih čimbenika uspjeha je tehnika koja nastoji identificirati ona područja u kojima poduzeće mora nadmašiti konkurenciju kako bi uspjelo Najpoznatiji i najčešći alat koji se koristi je SWOT analiza; međutim, Porterov model pet konkurentskih sila je također dobro prihvaćen alat koji se koristi za razmatranje mogućih 14

21 strateških prostora poduzeća i njihove profitabilnosti. Model se temelji na tezi da dugoročna profitabilnost industrije i poduzeća unutar industrije ovisi o utjecaju: a) jačine suparništva između poduzeća koja djeluju unutar promatrane industrije; b) atraktivnosti tržišta, odnosno postojanju poduzeća koja su spremna ući na tržište 1 ; c) mogućnosti prelaska kupaca na zamjenske proizvode ukoliko zadobiju njihovu preferenciju izbora (opasnost od supstituta), d) pregovaračkoj moći kupaca i e) pregovaračkoj moći dobavljača. Profitabilnost industrije (Tipurić, 2013 b str. 2) je veća ako industrija ima stabilnu konkurentnu strukturu, povoljniji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te manju opasnost od ulaska drugih poduzeća. S druge strane, profitabilnost industrije je manja ako industrija ima promjenjivu i nedefiniranu konkurentnu strukturu, slabiji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te ako postoji jaka opasnost ulaska drugih poduzeća. Jedna od primarnih potreba, ali i zadataka odgovornog menadžmenta, je posjedovanje zadovoljavajućih spoznaja o industrijskoj profitabilnost kako bi se mogli pronaći izvori i poticaji svake od konkurentnih sila, te kako bi se utvrdila dugoročna mogućnost utjecaja na zaradu industrije. Poznavanje industrijske (Tipurić, 2013 b str. 3) strukture, uz provedenu unutarnju analizu poduzeća, pomaže u boljem razumijevanju stvarnih snaga i slabosti, izgradnji okvira za pozicioniranje u industriji te upućuje na područja gdje strateške promjene imaju najveću isplativost. Poduzeće ima konkurentsku prednost ako ostvaruje zaradu (Kostić, 2013) koji je veći od prosjeka u svojoj djelatnosti u odnosu na svoje suparnike. Prema Porterovoj definiciji razlikujemo dva osnovna tipa konkurentne prednosti: a. prednost cijene i b. prednost razlikovanja ili diferencijacije Prednost cijene identificiramo kod poduzeća koje je sposobno ponuditi iste vrijednosti kupcima na tržištu ili dijelu tržišta kao i konkurencija, ali po nižoj cijeni. Međutim, kada je poduzeće sposobno ponuditi vrijednosti kupcima koje nadmašuju prednosti konkurentskih proizvoda, to definiramo kao prednost razlikovanja. Razmatrajući osnovne konkurentne prednosti, Porter prepoznaje tri generičke konkurentske strategije: a) strategiju troškovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti najnižih troškova u branši, b) strategiju diferencijacije u branši i c) strategiju fokusiranja koja ima dvije podvrste strategiju fokusiranim troškovnim vodstvom i fokusiranom diferencijacijom Izgradnja konkurentske prednosti (Tipurić, 2013 b str. 4) direktno ovisi o kvaliteti upravljanja lancem vrijednosti koji predstavlja sustav načina proučavanja svih aktivnosti koje poduzeće obavlja, kao i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora konkurentske prednosti. 1 Ukoliko je profitabilnost industrije dovoljno velika, postoji opasnost od dolaska potencijalnih konkurenata pridošlica na tržište. 15

22 2.2.3 Čimbenici uspješnog rasta i stjecanja konkurentske prednosti Uspješna kombinacija poslovnih aktivnosti za stjecanje konkurentske prednosti, uključuje marketing, proizvodnju, distribuciju, financije, službu za korisnike, i / ili druge aktivnosti važne za poduzeće. Međutim, konkurentska prednost je često samo jedan ključni element koji daje prednost u poslovanju izvan onoga što konkurencija ima ili nema. S time u vezi, Ehmke identificira deset ključnih čimbenika uspješnog poslovanja (Ehmke, n.d.): a) Iskustvo i vještina menadžera. Budući da je više od polovine poslovnih neuspjeha u izravnoj vezi s menadžerskom nesposobnošću. b) Energija, upornost i snalažljivosti (volja za poslovni uspjeh) menadžera. Mnogi poduzetnici su griješili ili su se nekoliko puta približili uspjehu prije nego što su ostvarili "instant" uspjeh - ne treba odustati. c) Proizvod koji je barem za dlaku iznad konkurencije i usluga koja podupire ljude koji kupuju. To moraju biti uvjerljivi razlozi za kupnju: odličan proizvod; ljudi koji vole pružiti uslugu - iskustvo kupovanja je jednostavno i zabavno. d) Sposobnost za stvaranje "buke" oko proizvoda agresivnim i strateškim marketingom. Potrebno je napraviti marketinški plan, odnosno napraviti što više domaće zadaće o svojim klijentima i njihovim odlukama - i to prije nego što se ulože sredstva u marketing. e) Vještina prodaje (Deal-making skills) proizvoda po najvišoj mogućoj cijeni koju je moguće postići na tržištu. Ovo se svodi na kupčevu percepciju vrijednosti vašeg proizvoda, a ponekad se postiže i snagom osobnosti. f) Sposobnost da se održava razvoj novih proizvoda kako bi se zadržala i izgradila baza klijenata. Potrebno je razmisliti o postupnom razvoju proizvoda na temelju poboljšanja u odnosu na postojeće proizvodne linije i prodaju trenutnim kupcima iz baze klijenata. g) Vještina prodaje (Deal.making skills) i rad s resursima dobavljača kako bi se zadržali niski troškovi. Ključno je držati troškove nižima od konkurenata, odnosno važno je da se konstantno teži smanjenju troškova, čak i kada je posao profitabilan. h) Tretiranje zaposlenika, dobavljača i partnera pravedno i s poštovanjem. Povjerenje i poštovanje rezultira povećanjem produktivnosti na načine koji se mogu teško vidjeti i kvantificirati. i) Superiorni položaj i/ili promocija stvaraju veze između proizvoda i mjesta na kojima se proizvod može naručiti. Istraživanja su pokazala da kupac može vidjeti proizvod, ime ili brand proizvoda i do sedam puta prije nego što ga je spreman platiti. j) Stalni izvor poslovanja u dobrim gospodarskim vremenima, ali i u krizama. Dugoročno gledano, razvoj proizvodnog miksa uključuje pobjednike u dobrim 16

23 gospodarskim vremenima, ali je potrebno ostati uspješan i pobjednik i u teškim vremenima. Shurrab navodi (Shurrab, n.d.) da je za uspješan rast, odnosno za stvaranje osnovne konkurentske prednosti bitan čimbenik kontrola opskrbnog lanca. Prema Towillu i Christopheru (Shurrab, n.d.), ključni uspjeh opskrbnog lanca u osnovi određuje krajnji kupac. Međutim, isporuka prave robe po pravoj cijeni i u pravom vremenu nije jamstvo za poduzeće da će ostati konkurentno na tržištu iako je to neizbježno i ključno za opstanak; stoga konkurencija između nabavnih lanaca postaje mnogo važnija nego konkuriranje između pojedinih poduzeća. Učinkovit opskrbni lanac može stvoriti jaku konkurentsku prednost za uključena poduzeća ona je u osnovi definirana mogućnostima koje organizacija može razviti za obranu svog tržišnog položaju pred konkurentima (Shurrab n.d.). Jedan od osnovnih načina za postizanje ovog cilja je ostvarivanje jake suradnje s tvrtkama koje rade zajedno, kako bi cijeli lanac opskrbe postao konkurentniji. Okosnica ove strategije zahtijeva široku primjenu informacijske tehnologije u svrhu razmjene informacija, ali i generiranje buduće potražnje. Primarna ideja je da se cijeli proces mora promatrati kao jedinstveni sustav pri čemu temeljne kompetencije pojedinih članova određuju i bitno utječu na stvaranje i održavanje konkurentske prednosti za cijeli opskrbni lanac (Shurrab, n.d.). Osnovne ili ključne kompetencije i sposobnosti su također bitan čimbenik konkurentske prednosti. Zagovornici ovog poslovnog koncepta naglašavaju važnost dinamičnih strategija u današnjem dinamičnom poslovnom okruženju. Strategija koja se temelji na "ratu pozicijama u industrijskoj strukturi, učinkovita je samo kada su tržišta, regije, proizvodi i potrebe kupaca jasno definirani te dugotrajni. Kada je tržište rascjepkano ili kada se profilira, a kada se životni ciklus proizvoda ubrza, "posjedovanje" bilo kojeg tržišnog segmenta postaje sve teže i manje vrijedno. U takvom okruženju, suština strategije nije struktura tvrtkinih proizvoda, nego je suština strategije u dinamici ponašanja. Uspješna tvrtka treba se kretati vrlo brzo unutra i izvan određenog proizvoda, određenog tržišta ili niše tržišta, a ponekad čak i unutar poslovnih segmenata. To sve čini skup temeljnih kompetencija ili skup sposobnosti koje je teško oponašati i koje će razlikovati poduzeće od konkurencije. Ove temeljne kompetencije te kontinuirano strateško ulaganje u njihov razvoj upravljaju dugoročnom dinamikom i potencijalima poduzeća (Prosper, n.d.). Prahalad i Hamel o ključnim kompetencijama govore kao o kolektivnom učenju u organizaciji, a posebno se bave time kako koordinirati različite proizvodne vještine i kako dobiti i ponuditi veću vrijednost uz upotrebu dostupne tehnologije (Prosper, n.d.). Ove vještine definiraju različite linije proizvoda i objašnjavaju s kojim se od uspješnih konkurenata mogu pokrenuti novi i dotad naizgled nepovezani poslovi. Općenito se mogu primijeniti tri testa za identificiranje temeljne kompetencije: a) mogućnost pristupa raznim potencijalnim tržištima, b) stvaranje značajnog doprinosa u vrijednosti za krajnjeg korisnika i c) identificiranje teškoća konkurentima sklonima imitiranju. Sa stajališta strategije, bitno je da kompetencije postaju korijeni konkurentske prednosti, a tvrtke trebaju biti organizirane prema portfelju kompetencija (ili sposobnosti), a ne prema portfelju poslovanja. Glavne kompetencije su sposobnost komunikacije, angažmana, i duboka orijentiranost za rad preko organizacijskih barijera. Proizvodni portfelji, barem kod poduzeća 17

24 temeljenih na tehnologiji, trebaju se bazirati na temeljnim kompetencijama, dok se osnovni proizvod smatra fizičkim utjelovljenjem jedne ili više temeljnih kompetencija. Temeljna kompetencija omogućuje i fokus na nekoliko dodatnih kompetencija i diverzifikaciju na ona tržišta gdje poduzeća mogu stvoriti dodatnu vrijednost (Prosper, n.d.). Poduzeća, dakle, trebaju težiti povećanju tržišnog udjela svojih glavnih proizvoda, temeljenih na kompetencijama. Na kraju i najvažnije, potrebno je kontinuirano ulaganje u osnovne kompetencije i osnovne sposobnosti poduzeća. Budući da se ugrađene vještine izgrađene kroz proces kontinuiranog poboljšanja ne mogu jednostavno ponovo kupiti ili "iznajmiti putem outsourcinga, dok se troškovi gubitka osnovne kompetencije unaprijed mogu samo djelomično izračunati. 18

25 3. STRATEGIJE UNUTARNJEG RASTA 3.1 Troškovno vodstvo i niske cijene U hrvatskoj javnosti prevladava mišljenje da velik broj - i to uglavnom malih poduzeća - svoju konkurentsku prednost nastoji graditi na niskim cijenama proizvoda i usluga. Menadžment ovu strategiju najčešće opravdava niskim troškovima poslovanja. Ovaj stav ima uporište u teoriji; međutim, nužan je sustavan pristup i kontrola troškova koji najčešće izostaju. Menadžeri koji (Tipurić, 2013 b str. 5) se odluče za strategiju niskih troškova trebaju biti spremni na znatna početna ulaganja, što ponekad može rezultirati gubicima. Rašireno je mišljenje da većina poduzeća nema razvijen kontinuiran sustav evidencija i kontrole troškova, što pak može rezultirati problemima s novčanim tokom i na kraju s dobiti. Primjena ove strategije podrazumijeva dizajniranje (Tipurić, 2013a) lako proizvodivih artikala te održavanje široke linije sličnih ili vezanih proizvoda kako bi se disperzirali ukupni troškovi. Poduzeće koje se na to odluči može ostvariti konkurentsku prednost isključivo ako stvara i održava značajno niže troškove u odnosu na suparnike u grani. Niži troškovi omogućuju postavljanje nižih prodajnih cijena, a posljedica je postizanje većeg tržišnog udjela, odnosno stvaranje veće zarade ako se prodaje po prosječnoj tržišnoj cijeni. Konkurentska prednost (Tipurić, 2013 b str. 5) koja je temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na što standardnije proizvode ili usluge za kojima postoji znatna potražnja. Izgradnja konkurentske sposobnosti na niskim troškovima zahtijeva jasno i kontinuirano strateško usmjerenje - gdje troškovi moraju biti srce strategije, odnosno troškovi trebaju biti sastavni dio svih ključnih poslovnih odluka. Ova strategija je pogodna za poduzeća s nedefiniranom strukturom kod koje sve glavne odluke donosi vlasnik/menadžer koji s kvalitetnom organizacijom poslovanja ima uvid u sve glavne elemente lanca vrijednosti. Međutim, Vizjak napominje (Vizjak, 2006 str. 72) da u poduzeću moraju biti svjesni kako se pri izrazitoj usmjerenosti na stalno snižavanje troškova mogu uhvatiti u takozvanu klopku ostvarivanja dobiti (novim mjerama snižavanja troškova i zahtjevima za ostvarivanje dobiti mogu smanjiti potencijal za budući rast i razvoj). Poduzeće može imati niže prosječne troškove od konkurencije (Tipurić, 2013 b str. 6) ako uspješno upravlja svim izvorima i pokretačima (engl. Drivers ili cost drivers 2 ) troškova u lancu vrijednosti. Treba voditi računa da se kontroliraju, odnosno smanjuju troškovi istraživanja i razvoja, prodaje i propagande, kao i troškovi dodatnih i pratećih usluga. Također, poduzeća moraju biti svjesna da kupac nije u prvom planu te da je nužno zanemariti marginalne zahtjeve nekih kupaca ili potrošačkih skupina. Primjer zanemarivanja zahtjeva je iz distribucije robe široke potrošnje. Ovdje je bitno da svaka pojedina narudžba bude određenog iznosa - kako bi troškovi distribucije bili u planiranom iznosu - što znači da prodavatelj ponekad inzistira i uvaljuje veće količine robe kupcu te se ne obazire na zahtjeve o isporukama manjih količina ili uopće ne isporučuje na neka prodajna mjesta. Međutim, ovo može imati i negativne posljedice za prodavatelja 2 Čimbenik koji može uzrokovati promjene u troškovnim aktivnostima, dok troškovna aktivnost može imati više od jednog vezanog troškovnog pokretača. Primjerice: proizvodna aktivnost može imati sljedeće povezane pokretače: stroj, operater stroja, zauzeti prostor, potrošnja energije i snage, količina otpada i količina loših proizvoda (Businessdictionary, 2014). 19

26 (ukoliko kupac inzistira na isporukama). Naravno, reakcija prodavatelja ovisi o ugovorenim uvjetima i značaju koji kupac ima. S druge strane, za ovu strategiju je vrlo korisno korištenje ekonomija veličine ili ekonomije obima, kao i ekonomije iskustva u kontroli troškova, što nas pak vodi prema strateškoj suradnji ili integraciji. Poduzeće koje želi imati održivu konkurentsku prednost niskih troškova (Tipurić, 2013 b str. 7) mora to ostvariti na jedan od dva moguća načina: 1. nadzirati troškovne pokretače bolje od industrijskih suparnika te 2. potpuno rekonfigurirati lanac vrijednosti kako bi postiglo niže troškove od konkurencije. Lanac vrijednosti (eng. Value Chain) prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzeće. Zasniva se na promatranju poduzeća (Limun.hr, 2013) kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce. Možemo reći da obuhvaća aktivnosti kojima se oblikuju, proizvode, promiču, prodaju ili distribuiraju proizvodi i usluge radi stvaranja marže i povećanja vrijednosti poduzeća. Lanac vrijednosti sastoji se od osnovnih i pratećih aktivnosti. Osnovne aktivnosti su: unutarnja logistika (u što spada primitak, uskladištenje, rukovanje i distribucija proizvodnih inputa), zatim operacije ili djelatnosti transformacije inputa u konačan oblik proizvoda (kao što su proizvodnja, pakiranje, održavanje, testiranje). U osnovne aktivnosti spadaju i logistika, marketing i prodaja, kao i usluge iz djelatnosti poduzeća (instaliranje, popravci, obuka korisnika). Prateće aktivnost dijele se u četiri veće skupine: dobavu inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima i infrastrukturne aktivnosti (u koje ubrajamo menadžment, planiranje, financije, računovodstvo, opće i pravne poslove) i na kraju upravljanje kvalitetom. Marža koja se prikazuje u lancu vrijednosti je razlika između ukupne vrijednosti i ukupnih troškova za obavljanje osnovnih i pratećih aktivnosti. Strategija troškovnog vodstva zahtijeva blisku suradnju između svih funkcionalnih područja poslovanja. Ukoliko poduzeće želi biti proizvođač s najnižom cijenom, velika je vjerojatnost da će to postići koristeći neke od svojih sljedećih kakrakteristika (Riley, 2012a): a) visoka razina produktivnosti; b) visoka iskoristivost kapaciteta; c) korištenje pregovaračke moći za ugovaranje najniže cijene za proizvodne inpute; d) Lean proizvodne metode (npr JIT), e) učinkovito korištenje tehnologije u proizvodnom procesu i f) pristup najučinkovitijim distribucijskim kanalima. Nasuprot očekivanju da će istraživanje potvrditi velik broj poduzeća koja svoju konkurentsku prednost stječu strategijom niskih cijena, to je ipak prevladavajuća strategija za samo 5% uspješnih poduzeća. Bitno je naglasiti da strategiju niskih cijena primjenjuju isključivo uspješna poduzeća srednje veličine u djelatnosti trgovina na veliko hranom i proizvodnja gotovih proizvoda od metala, odnosno većina uspješnih hrvatskih poduzeća svoj rast bazira na drugim strategijama. 3.2 Diferencijacija Mnogo menadžera danas nastoji stvoriti prednost za poduzeće dodavanjem tehnologije ili usluge, te udovoljavajući željama kupaca. Ove aktivnosti su logične; međutim, posljedica je povećanje troškova, zbog čega poduzeća često dolaze do granice profitabilnosti. Također se u 20

27 tom nastojanju često izgube iz vida stvari koje poduzeće čine drugačijima. Strategija prema kojoj poduzeće (Tipurić, 2013 b str. 10) stvara konkurentsku prednost koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju, odnosno na stvaranju i iskorištavanju jedinstvenoga položaja na tržištu, naziva se strategija diferencijacije (Porter, 2008 str. 16). Iskorištavanje jedinstvenog položaja poduzeća na tržištu ili stvaranje neke vrste monopola znači da se konkurentska prednost ne temelji isključivo na troškovima. Ako se prisjetimo učenja Petera Druckernera da su dvije osnovne funkcije poslovanja (inovativnost i marketing) koje proizvode rezultate, dok sve ostalo stvara troškove, diferencijacija je logičan odabir. Strategija diferencijacije je oblikovanje ili prilagodba poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzeće može, na bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Bitno je kupcima nuditi nešto jedinstveno ili osobito vrijedno za njih, što im drugi ponuđači u grani ne mogu ponuditi. Znači da je potrebno inovirati. No, prije svega bitno je razumijevanje što čini temelj inovativnosti poduzeća (Baković & Ledić-Purić, 2011), odnosno bitno je razlikovati inovacije od strategije. Općenito, inovacija je stanje u kojem se poduzeće nalazi, dok je strategija proces kojim se nešto obavlja. Strategiju diferencijacije (Tipurić, 2013 b str. 10) poduzeće može graditi na mnogo kriterija, tako da ova strategija može biti bazirana na samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinškom pristupu ili drugim činiteljima lanca vrijednosti. Sustavno poticanje i upravljanje inovacijama povećava mogućnosti i povećava razlikovnost. Različitost poduzeća proizlazi iz posebnih aktivnosti koje poduzeće obavlja u stvaranju lanca vrijednosti i načina na koji oni utječu na kupce. Drugim riječima, poduzeće izvore razlikovnosti treba tražiti u svim poslovnim aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Osnovni cilj razlikovnosti je stvaranje odanosti kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na moguće cjenovne razlike između konkurentske ponude. Prema Tipuriću, strategija diferencijacije (Tipurić, 2013 b str. 11) temelji se na opažanjima kupaca, a ne na stvarnoj razlici između konkurenata. Stoga uspješna diferencijacija pruža poduzeću nekoliko mogućnosti: a) postavljanje premijske cijene; b) povećanje prodaje, c) izgradnju dodatne odanosti kupaca te d) izlazak na tržište prije konkurencije; ostvarivanje koraka ispred. Stvaranje premijske cijene možemo istaknuti kao bit ove strategije. Općenito, poduzeće koje stvara dodatnu vrijednost za kupce (onu koja se opravdava premijskom cijenom), može to učiniti snižavanjem kupčevih troškova ili boljim zadovoljavanjem njegovih potreba. Bitno je da poduzeće koje se odluči za strategiju diferencijacije teži ostvarivanju troškovne jednakosti sa svojim konkurentima, što znači da poduzeće treba imati prosječne troškove, ali i mogućnost postavljanja premijskih cijena. Za uspješnu diferencijaciju (Tipurić, 2013 b str. 13) poduzeće treba znati kako njegov proizvod utječe na lanac vrijednosti kupca (kako bi pojačalo aktivnosti za snižavanje tih troškova). Troškovi kupca mogu se smanjiti : a) smanjivanjem troškova isporuke i instaliranja proizvoda; b) smanjivanjem troškova financiranja; c) smanjivanjem potrebne učestalosti uporabe; d) smanjivanjem izravnih troškova uporabom proizvoda kao što su troškovi radne snage, goriva, održavanja i dr.; e) smanjivanjem neizravnih troškova uporabom proizvoda ili utjecajem proizvoda na druge aktivnosti stvaranja vrijednosti, f) smanjivanjem troškova u drugim vrijednosnim aktivnostima koje nisu povezane s fizičkim proizvodom i 21

28 g) smanjivanjem rizika pogreške i tako očekivanih troškova pogreške. Mogući nedostatak ili problem diferencijacije (Tipurić, 2013 b str. 14) je što kupci ne plaćaju za vrijednost koju ne opažaju, neovisno koliko stvarna ona bila. Ovo posebno dolazi do izražaja u vrijeme krize i smanjenja kupovne moći (budući da tada kupci češće kupuju jeftinije proizvode). Prije odluke o kupnji (Tipurić, 2013 b str. 14), kupac ima dvije vrste kriterija: uporabne kriterije (kvalitetu proizvoda, obilježja proizvoda, vrijeme isporuke ili/i inženjersku potporu), koji stvarno kreiraju vrijednost za kupce, i signalne kriterije koji često prevladavaju (promidžbu, cijenu koja može, ali i ne mora reflektirati kvalitetu i reputaciju) i koji se temelje na načinima i mjerama o tomu kako kupci opažaju vrijednosti proizvoda. S time u vezi (Tipurić, 2013a) prepoznajemo nekoliko rizika koji su vezani za strategiju diferencijacije. Osnovni je rizik da troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima i poduzeća koja primjenjuju diferencijaciju (diferencijatora) postaju suviše velike radi nastojanja zadržavanja kupčeve lojalnosti marki diferenciranog proizvoda; drugo je da se smanjuju potrebe kupaca za činiteljem diferencijacije, dok je treći osnovni rizik da se sužava percipiranu diferencijaciju, što je svojstveno zrelim industrijama. Uspješna strategija diferencijacije, dakle, treba kupcu dati što više vrijednosti za njihov novac jer je to najbolje jamstvo dugoročnog uspjeha poduzeća. Neki autori zastupaju stajalište da jedini stvarni izvor konkurentske prednosti poduzeća počiva na kvalitetnoj prilagodbi poslovnim uvjetima, i to efektivnom koordinacijom unutarnjih resursa. U današnje vrijeme većina tih resursa je neopipljiva i osnova su za resursnu teoriju strategije poduzeća (Fabac, n. d.). Prema definicijama autora kao što su Amit i Schoemaker ili Sanchez (Fabac, n.d.), u slobodnijem opisu strateški resursi predstavljaju određene količine dostupnih faktora koje poduzeće kontrolira ili posjeduje. Resursi se, uz korištenje širokog raspona drugih vrijednosti ili imetaka poduzeća, aktivnostima pretvaraju u konačne proizvode i usluge. Općenito, resurse dijelimo na opipljive (materijalne) i neopipljive (nematerijalne), dok neki autori razlikuju resurse fizičkog kapitala, ljudskog kapitala, organizacijskog kapitala. Drugi pak navode financijske, fizičke, upravljačke, ljudske, organizacijske i tehnološke resurse (Fabac, n.d.). Poznato je da su resursi veoma specifični za poduzeće i nisu lako pokretljivi, niti ih se može lako oponašati, stoga razlikovnost koja se može dobiti korištenjem vlastitih resursa predstavlja značajan izvor konkurentske prednosti. Grafikon broj 3 prikazuje primjena strategije diferencijacije prema veličini poduzeća. Grafikon 3: Primjena diferencijacije s obzirom na veličinu poduzeća Izvor:(Horvat, 2014a) 22

29 Prisutnost diferencijacije kod uspješnih poduzeća utvrđena je pomoću većeg broja pitanja i to zbog velikog broja različitih mogućnosti stvaranja razlikovnosti. Visokih 87% poduzeća potvrdilo je postojanje nekog oblika diferencijacije u svom poslovanju. Tako 16% poduzeća stvara jedinstveni položaj na tržištu (od čega je 55% malih, 27% srednjih i 18% velikih poduzeća). Strategiju koja se temelji na ponudi proizvoda ili usluzi kojima nastoji smanjiti troškove u lancu vrijednosti kupca ima 7% ispitanih (od toga mala poduzeća čine 67% a srednja 33%). Nadalje, jedinstveni proizvod iste cijene, ali boljih karakteristika nudi ukupno 12% poduzeća (od čega su mala zastupljena s 56%, srednja s 33%, i velika s 11%), dok 18% poduzeća smatra da posjeduje jedinstvene sposobnosti kojima zadovoljava potrebe ciljanog kupca (s time da je udio malih 70%, srednjih 15%, i velikih 15%). Udio diferencijacije je visok jer se strateško pozicioniranje koje je nekada predstavljalo suštinu strategije odbacuje kao suviše statičan pristup. Prema novoj dogmi (Porter, 2013), konkurenti mogu brzo kopirati bilo koju tržišnu poziciju, tako da je stečena konkurentska prednost tek privremena. Razlog tome je današnje dinamično tržište i vrlo brz napredak svih oblika tehnologije. 3.3 Fokusiranje i poslovanje u tržišnoj niši Jedna od značajnijih konkurentskih strategija za mala i srednja poduzeća je poslovanje u tržišnim nišama ili fokusiranje. Vođa tržišne niše može poslovanjem u tržišnim nišama (Vizjak, 2010 str. 25) temeljiti konkurentsku prednost na prednosti koja se postiže individualizacijom i specijalizacijom. Budući da je u pojedinim granam prisutna snažna koncentracija, ključni čimbenik uspjeha je veličina i ekonomija obima, stoga moramo biti svjesni da za konkuriranje ponekad nema previše prostora. Rast i veličina poduzeća (Vizjak, 2006 str. 94) osim ekonomske uspješnosti i povećanja vrijednosti za vlasnike ima i važnu stratešku ulogu. Brzina rasta u fazama ekonomije obima i fokusiranja je odlučujuća i izdvaja manje uspješna mala i srednja poduzeća. Mala i srednja poduzeća koje čine više od 98% ukupnog broja poduzeća ipak ne čine utjecajan dio po tržišnoj kapitalizaciji (Vizjak, 2006 str. 96) jer ukupna kapitalizacija ne prelazi 4%. Ustanovljeno je da su moć i kapital danas jako koncentrirani u rukama velikih svjetskih kompanija koje imaju udio u ukupnom broju poduzeća od samo 0,7% dok istovremeno drže 89% ukupne tržišne kapitalizacije. S time u vezi, mjesta za manje igrače na tržištu može se pronaći u razvijanju tržišnih niša ili grupe niša, čemu poduzeće prilagođava svoju strategiju, odnosno fokusira se na samo odabrano tržišno područje. Kako bi uspješno pronašlo tržišnu nišu, poduzeće mora biti fleksibilno i inovativno, treba imati definirane procese povezane s inovacijama i razvijati potrebne vještine, ali i stil rukovođenja te neizostavno njegovati dizajnersko razmišljanje (design thinking 3 ) koje je danas vrlo bitno. Dizajnersko razmišljanje po definiciji podrazumijeva korištenje integrativnog razmišljanja (korištenje suprotnih ideja) i ograničenja koja potom kreiraju nova rješenja ravnotežom između želja korisnika, tehničke izvedivosti i ekonomske održivosti. Odnosno, to je 3 Metoda rješavanja strateških problema u kojoj se prikupljeni podaci prikazuju vizualno sa ciljem stvaranja novih strategija, novih načina i metoda za rješavanje problema, stvaranje prilika i jačanje slabosti. (Businessdictionary.com, 2014b) 23

30 disciplina koja (Brown, 2014) koristi dizajnerovu senzibilnost i metode kako bi se odgovorilo ljudskim potrebama na tehnološki izvedivim osnovama koje poslovna strategija može pretvoriti u vrijednosti za kupca i tržišne prilike. Kod fokusiranja (Tipurić, 2013 b str. 15) poduzeće razvija jedinstvene sposobnosti kako bi što bolje zadovoljilo potrebe ciljanoga kupca. Osnova je da poslovanjem u niši poduzeće mora osigurati bolje zadovoljavanje potreba kupaca u odnosu na uglavnom velike industrijske konkurente. Za pronalazak niše, nužna je kvalitetna analiza okoline, intuicija menadžmenta, ali i inovativnost djelatnika i poduzeća u cjelini. Osnovni cilj ove strategija (Tipurić, 2013 b str. 15) je ostvarivanje iznadprosječnog profita u zaštićenim segmentima, gdje je potrebno iskoristiti razliku između segmenta i cijele industrije. Optimiziranjem svoje strategije, poduzeće teži postići konkurentnu prednost u svojem segmentu (premda ne posjeduje konkurentnu prednost u cijeloj industriji). Ključan dio uspjeha poslovanja u tržišnim nišama je usmjerenost na izabrani dio, odnosno segment tržišta. Međutim, odabir niše nije jednostavna i laka odluka. Postoje mnogi slučajevi kada su mala, ali i ona velika poduzeća (ponekad čak i multinacionalna poduzeća), odabrala prevelike tržišne niše, tako da nisu mogla u potpunosti iskoristiti prednosti manjeg tržišnog segmenta. Nasuprot tome, neka poduzeća za svoje poslovanje odabiru cijelo tržište, dok nišnu strategiju koriste kao dopunu i to poglavito u segmentima tržišta koja donose bržu dobit i rast (Tipurić, 2013 b). Osnovne karakteristike nišnih ponuđača su sljedeće: a) usmjerenost na tržišne segmente, odnosno ponuda proizvoda koji ispunjavaju prepoznate, ali još nezadovoljene zahtjeva kupaca te b) ponuda inovativnih proizvoda često zasnovanih na drugačijim i inovativnim poslovnim modelima, onih koji osiguravaju drugačije vrijednosti za kupce (jeftiniji, kvalitetniji ili manje kvalitetni, različitog dizajna i sl.), odnosno koji se razlikuju od tradicionalnih poslovnih modela. Ako poduzeće (Tipurić, 2013 b str. 17) može postići i održati diferencijaciju ili troškovno vodstvo u segmentu, bit će iznadprosječno profitan konkurent u industriji, neovisno o veličini i snazi u odnosu na najveća industrijska poduzeća. Drugim riječima, diferencijacija će osigurai da poduzeća koja je primjenjuju budu daleko od cjenovnih ratova i od opasnosti da budu potisnuta sa tržošta ili uništena od industrijskog predvodnika. Strategija fokusiranja (Tipurić, 2013 b str. 17) ima najviše izgleda za uspjeh u industrijama s mnogo različitih segmenata i u kojima je velikim konkurentima teško ili skupo usluživanje posebnih potreba ciljnih segmenata. Poslovanje u novoj tržišnoj niši može biti dobar način rasta s niskim rizikom; međutim, potrebno je imati na umu nekoliko važnih pravila (Gordon, n.d.): 1. Zadovoljiti jedinstvene potrebe. Beneficija koja se propagira mora imati poseban apel ili doprinos za tržišnu nišu. Nužno je prepoznati jedinstvene potrebe ciljanih kupaca i tražiti načine da se proizvod ili usluga oblikuju na načine koji će im udovoljili. Ponuditi varijacije proizvoda ili uslugu. Dobar primjer je ponuda novog sapuna. Iako se proizvodnja sapuna nije bitno mijenjala tijekom godina, pretpostavimo da izmislite novi brend sapuna za nježno uklanjanje klora iz kose kupača. Ovakvom inovacijom imali biste nešto novo, jedinstveno i uvjerljivo. Otvorili biste tržišnu nišu plivača rekreativaca i profesionalnih plivača. 2. Prenijeti pravu poruku. Kada se otvara nova tržišna niša, imperativ je da poruke budu razumljive. Drugim riječima, trebali biste razumjeti tržište te biti spremni za komunikaciju sa ciljnom skupinom kao članom tima,a ne kao s autsajderom. Osim uvođenja jedinstvene kampanje za novu nišu, moguće je da će trebati promijeniti i druge osnovne reklamne elemente (kao što su slogan tvrtke ili jezik i način komuniciranja). Na primjer, ukoliko je dosadašnja niša uključivala prodaju proizvoda namijenjenih muškarcima, a planira se širenje na žensku populaciju, nužna je prilagodba jezika i slogana. Za uspješno povećanje prodaje u 24

31 novoj niši menadžment a posebno marketinški odjel će morati promijeniti način na koji komunicira s njime i to širenjem svoga mjesta djelovanja uz reviziju svih marketinških poruka. 3. Uvijek prvo napraviti test tržišta. Prije nego što se počne, nužno je procijeniti izravne konkurente koji se nalaze u novoj tržišnoj niši i odrediti kako ćete se postaviti protiv njih. Za to je najbolje je provesti analizu konkurencije i to pregledom oglasa, brošura i web stranica u potrazi za ključnim podacima. Međutim, moguće je da konkurencija ne postoji? To može značiti da druge tvrtke nisu našle ključ za pružanje proizvoda ili usluge u ovoj niši i da će kupci biti zainteresirani za proizvod. No, također je moguće da su mnoge tvrtke pokušale i nisu uspjele probiti tu skupinu potrošača. Dakle, potrebno je pažljivo testirati tržište kako bi se ocijenilo tržišno prihvaćanje proizvoda ili usluge. Nužna je doza opreza kako bi se rizike držalo pod nadzorom. Rezultati istraživanja o udjelu nišne strategije pokazani su na grafikonu broj 4, vidljiva je velika zastupljenost ove strategije kod malih, ali i kod srednjih i velikih poduzeća. Istraživanjem je, nadalje, utvrđeno da 52% poduzeća kombinira ovu strategiju sa strategijom diferencijacije. Kombinaciju strategija diferencijacije i fokusiranja najviše koriste mala poduzeća ili 63% ispitanih, 25% srednje velikih poduzeća i 13% velikih poduzeća. Grafikon 4: Poslovanje u tržišnim nišama Izvor: (Horvat, 2014a) 3.4 Inovacija vrijednosti Dosadašnje izlaganje odnosilo se na konkuriranje u postojećim industrijskim granama i na konkuriranje u poznatom tržišnom prostoru, međutim Chan Kim (Chan Kim & Maubourgne, 2007 str. 19) opisuje strategiju koja je komplementarna diverzifikaciji i poslovanju u nišama, ali čija je bit pronalazak industrijske grane ili niše koja još ne postoji, odnosno bit je pronaći plavi ocean. Većina se strategija sastoji od isprepletenih dijelova kao što su briga o kupcima, 25

32 briga o odnosima s dobavljačima, upravljanje troškovima i cijenama, upravljanje ljudskim resursima i druge aktivnosti. Logično se stoga javlja pitanje može li se promijeniti samo jedan element za postizanje konkurentnosti ili je potrebna kompletna promjena. Literatura nas upućuje da je najbolje održavati jezgru poslovanja, ali je nužno konstantno ažurirati i inovirati. Općenito vrijedi pravilo da kad shvatite kako cijela ideja o tome tko ste i što donosite na tržište više ne donosi rezultate, tada morate sve promijeniti (Buchanan, 2012). Drugim riječima, postoji puno promjena koje se mogu konstantno raditi i bez mijenjanja temeljnog identiteta poduzeća. Teorija modernog menadžmenta naglašava da u današnje vrijeme snažne sveprisutne globalizacije uspjeh poduzeća ovisi o kreativnosti rukovodstva poduzeća, kreativnosti zaposlenika i inovativnosti organizacije u cjelini, odnosno sposobnosti plasiranja inovativnih proizvoda i usluga na tržištu te stvaranju konkurentske prednosti. Inovativnost se najčešće definira kao uspješna implementaciju kreativnih ideja. Profesor Chesbrought (Chesbrough, 2011 str. 83) kaže da poduzeća koja ne inoviraju jednostavno ne uspijevaju preživjeti u današnjem globaliziranom svijetu. Ciljevi inoviranja najčešće uključuju poboljšanje postojećih proizvoda, razvoj novih proizvoda ili usluga, pristup novim tržištima, odnosno poboljšanja u lancu prodaje koja mogu rezultirati povećanjem konkurentske prednosti. Klasična teorija nas uči da konkurenciju trebamo pobijediti koristeći odabranu strategiju, dok je bit plavog oceana u tome da se stvori prostor gdje su konkurenti sporedni i gdje se pravila igre tek trebaju uspostaviti. Strategija plavog oceana predstavlja inovaciju, drugačiji pogled i pristup rješavanju problema i načinu stjecanja konkurentske prednosti, gdje je inovacija vrijednosti temelj strategije (Chan Kim & Maubourgne, 2007 str. 19). Cilj strategije plavog oceana je stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu. Osnovno je da poduzeće koje stvori plavi ocean ne koristi konkurenciju kao svoj benchmark, nego slijedi potpuno drugu logiku inovacije vrijednosti koja je usmjerena na to da se konkurenciju umjesto pobjeđivanja učini sporednom, i to stvarajući dodatnu vrijednosti za kupca i vlastito poduzeće. Slika 3 prikazuje inovaciju vrijednosti koja nastane na prostoru gdje se preklapaju troškovi poduzeća s vrijednosti za kupca. Slika 3: Inovacija vrijednosti Izvor: (Chan Kim & Maubourgne, 2007) Chan Kim i Maubourgne ističu da je strateški pomak ključan čimbenik za stvaranje prostora bez konkurencije. Inovacije vrijednosti daju podjednak naglasak na vrijednosti i novine. Vrijednost bez inovacije nastoji se usmjeriti na stvaranje vrijednosti na višem stupnju 26

33 (razlikovnost ili diferencijacija), odnosno nešto što nas ističe. Inovacija bez vrijednosti (Chan Kim & Maubourgne, 2007 str. 26) teži biti vođena tehnologijom, predvoditi tržište ili biti futuristička, često jureći ispred onog što su kupci spremni platiti. Inovacija vrijednosti događa se kad poduzeće poveže inovaciju s korisnošću, cijenom i stanjem troškova. To je nov način promišljanja o strategiji jer se kod stvaranja plavog oceana teži istodobno različitosti i niskom trošku. Poznato je da vrijednost za kupca dolazi iz korisnosti i cijene koju poduzeće može ponuditi proizvodom, a vrijednost za poduzeće nastaje iz cijene i strukture troškova. Inovacija vrijednosti nastaje kada je cijeli sustav izbalansiran i usklađen. Ušteda u troškovima stvara se uklanjanjem i smanjivanjem faktora u djelatnosti gdje se konkurira, dok se vrijednost za kupca postiže stvaranjem ili povećavanjem elemenata koje dotadašnja djelatnost nije ponudila. Bitno je da tijekom vremena i nastajanjem ekonomije obujma, dolazi do pada troškova zahvaljujući količini prodaje (koja proizlazi iz superiorne vrijednosti). Dakle, inovacija vrijednosti više je od inovacije jer obuhvaća čitav sustav djelovanja i zahtijeva od menadžmenta da pokrene cjelokupni sustav poduzeća radi postizanja skoka u stvaranju vrijednosti za kupca, ali i za poduzeće. Kada izostane takav integralni pristup, najčešće izostanu i očekivani rezultati. Rezultati istraživanja pokazuju da inovacije vrijednosti primjenjuje samo 1% poduzeća; međutim, zbog sličnosti s diferencijacijom, moguće je da ispitanici ne rade razliku između korištenih strategija. 3.5 Inovacijske strategije kod malih poduzeća Strategija inovacija treba biti usko povezana s vizijom tvrtke i ukupnom poslovnom strategijom, a temelji se na sveobuhvatnim i relevantnim informacijama prikupljenima unutar i izvan poduzeća, odnosno s tržišta od kupaca i konkurencije. Komunikacija i planiranje su okosnica strategije i procesa upravljanja inovacijama (Aarhus et al, 1999). U procesu formuliranja strategija i planova za inovacije, poduzeća trebaju komunicirati, odnosno proslijediti te strategije i planove svim uključenim zaposlenicima. Ciljevi i akcijski planovi (Aarhus et al, 1999) moraju kontinuirano i nesmetano prolaziti kroz organizaciju, u protivnom se neće održati potrebno sudjelovanje zaposlenika i koordinacija na svim razinama i na svim funkcijama organizacije. Nadalje, godišnji ciljevi i akcijski planovi moraju se razviti i staviti u realizaciju. Kad su prikupljene sve potrebne informacije, može se izvršiti samo procjena i mogu se popuniti sve identificirane praznine. Na kraju, poduzeće mora odrediti potrebne mjere kako bi se uočeni nedostaci prevladali. Istraživanje Eve Diedrichs (Diedrichs, 2013) pokazuje da vodeća mala poduzeća imaju bolji rezultat na Likertovoj skali u širenju i provedbi svoje inovacijske strategije od "drugih " malih i srednjih poduzeća, što pak dokazuje da razvoj, širenje i osobito provedba inovacijske strategije, ima pozitivan učinak na profitabilan rast tvrtke. Međutim, Diedrich ističe da i kod vodećih poduzeća ima mjesta za poboljšanja. Razlike u pristupu (Diedrichs, 2013) između vodećih poduzeća i prosječnih "sljedbenika" još su očitije kada se pogleda kako su djelatnici prihvatili i implementirali korporativnu strategiju. Grafikon broj 5 prikazuje širenje inovacijske strategije i provedbu djelatnika prema istraživanju E. Diedrichs. 27

34 Grafikon 5: Širenje inovacijske strategije i provedba djelatnika Izvor : (Diedrichs, 2013) Istraživanje Eve Diedrichs također je pokazalo da je čak i u malim tvrtkama (Diedrichs, 2013), kod kojih se očekuje da se komunikacija između menadžmenta i osoblja odvija brže i jednostavnije nego u većim korporacijama, širenje i provedba inovacijske strategije od strane zaposlenika otprilike istog prosjeka kao i kod vodećih i "drugih" poduzeća. Nizak rezultat u provedbi inovacijske strategije proizlazi iz karika koje nedostaju između strateškog fokusa i operativne inovacijske aktivnosti. Otprilike 25% malih i srednjih tvrtki nisu procijenile svoje inovacijske projekte kao sustavno usklađene s inovacijskim strategijama, dok drugih 12% priznaju da su njihovi inovaciji projekti dobro povezani s njihovom strategijom inovacija. Oko 50% ispitanika pokazuju da njihova strategija inovacija u potpunosti vodi njihov trenutni proizvod, uslugu, proces ili poslovni model razvoja, dok manje od 20% prikazuje da su njihovi inovacijski projekti potpuno u skladu s inovacijskim strategijama (Diedrichs, 2013). Eva Diedrichs zaključuje da za provedbu inovacijske strategije još uvijek postoje mjesta za poboljšanja (kako u malim, tako i u srednjim poduzećima). Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je inovacijska strategija prisutna kod uspješnih poduzeća; međutim, prostora za poboljšanje ima kod svih poduzeća, a posebno kod malih i srednjih. Na grafikonu broj 6 prikazani su rezultati istraživanja o prisutnosti inovacijske strategije. Općenito, inovacije su rezultat internog istraživanja i razvoja kod ukupno 17% poduzeća, a 12% ispitanih poduzeća je svjesno činjenica i važnosti dobivanja ideje za inovaciju iz vanjskih izvora. Nadalje, podatak koji je istaklo 17% ispitanih, sve mala poduzeća, da većina prihoda dolazi od proizvoda ili usluga plasiranih na tržište u posljednje tri godine, potvrđuje opću tezu da su mala poduzeća inovativna i fleksibilna. Dakle, uspješna mala, pa i srednja, poduzeća inoviraju, ali ipak nemaju jasno definiranu inovacijsku strategiju, nego su inovacije rezultat ad hoc 4 upravljanja. Istraživanjem je utvrđeno da samo 12% ispitanih poduzeće ima precizno definirano koje vrste inovacija mogu zadovoljiti strateške ciljeve, kao i da uprava kontinuirano radnicima prosljeđuje informacije o vrstama inovacije koje očekuje kod 18% poduzeća, dok samo 8% poduzeća ima neki oblik nagrade za poticanje 4 U općenitom smislu "ad hoc" označava neko rješenje za neki specifični problem ili zadaću koji se ne generalizira, te koji se ne smije primjenjivati u druge svrhe. Također "ad hoc" ima konotacije nekog provizornog rješenja, neadekvatnog planiranja ili improviziranih događaja. 28

35 inovacija. Ovako nizak udio sustavne inovacijske strategije može biti posljedica nedostatka znanja i stručnih kadrova. Grafikon 6: Prisutnost inovacijske strategije Izvor : (Horvat, 2014a) Ukupno 15% ispitanih poduzeća istaklo je da nastoji stvarati opcije kako bi se smanjila nesigurnost poslovanja, što dodatno potvrđuje značaj diferencijacije za uspješno poslovanje i rast. S obzirom na to da se diferencijacija oslanja na inovacije, za potrebe radikalnih inovacija, prema Harringtonu, sve organizacije trebaju podržavati kontinuiran napredak i poboljšanja. Kada su proboj (breakthrough) i konstantan proces poboljšanja usklađeni, rezultat na godišnjoj razini je 60% poboljšanja iznad stalnog ili kontinuiranog poboljšanja (Terziovski, 2002). Harrington je zaključio da su kontinuirana poboljšanja glavna pokretačka snage iza svakog inovacijskog napora i da breakthrough poboljšanje daje skokoviti-start na kritičnim procesima (Terziovski, 2002). Nekoliko drugih studija pokazalo je da su kontinuirana poboljšanja i inovacije ključni izvor konkurentskih prednosti poduzeća. Osim toga kao bitan izvor konkurentske prednosti navode se i snažne istraživačko razvojne sposobnosti, pristup intelektualnom vlasništvu, ekskluzivna prodajna i distribucijska prava, posjedovanje kapitalne opreme, vrhunski proizvod i korisnička podrška,niski troškovi i visoki proizvodni kapaciteti, ekonomski čimbenici, sposobnost za upravljanje bazama podataka i mogućnost obrade prikupljenih podataka, snažan marketing i pristup obrtom kapitalu, sposoban i motiviran upravljački tim i prepreke ulasku konkurencije Zašto su inoviranje i inovacijske strategije bitne za rast poduzeća? Još davne Schumpeter je na temelju analize Velike depresije došao do zaključka da je za prevladavanje ekonomske i tržišne nesigurnosti najefikasnija strategija fokusiranja na inovacije radi ulaska na nova tržišta ili radi razvoja novog proizvoda (Scott & Chaston, 2011). 29

36 Mnoge moderne studije i istraživanja koja su se bavila istom tematikom potvrdila su ispravnost ove teorije. Korištenjem Schumpeter klasifikacijskog sustava, učinci inovacija mogu se grupirati u pet različitih kategorija (Inauen & Schenker-Wicki, 2012): a) novi proizvodi; b) nove metode proizvodnje; c) novi izvori opskrbe, d) eksploatacija novih tržišta i e) novi načini organiziranja poslovanja. Istraživanje koje je provedeno (Diedrichs, 2013) na uzorku od tisuću petsto malih i srednjih poduzeća pokazalo je da strateški fokus pomaže osigurati profitabilan rast putem inovacija. Tvrtke koje su među prvih deset posto prema rastu prihoda, rastu dobiti i rastu u broju zaposlenih, aktivno šire i provode svoju strategiju inovacija. Uz inovacije, druga važna aktivnost kojoj se posvećuje puno pažnje u modernoj teoriji menadžmenta je suradnja ili timski rad. Općenito je poznato da se inovacijske aktivnosti, ali i timski rad trebaju poticati i usmjeravati. Jedan od načina sustavnog poticanja inovacija je stvaranje inovacijske mreže (Barsh et al, 2013). Princip inovacijske mreže je to što će ideje potaknuti stvaranje više novih ideja, odnosno generira se ciklus inovacija. Učinkovite mreže omogućuju ljudi s različitim vrstama znanja i načina rješavanja problema. Fokusirajući se na dobivanje najveće moguće vrijednosti iz inovacijske mreže, poduzeće može izvući više vrijednosti iz postojećih resursa, bez pokretanja velikih programa u upravljanju promjenama. Oblikovanje i upravljanje mrežama inovacija je i umjetnost, ali i znanost, s obzirom na to da je svaka mreža sastavljena od individua te samim time nepredvidljiva (Barsh et al, 2013). Rašireno je mišljenje da birokratska, hijerarhijska i nepoticajna okolina kao dio kulturnih atributa onemogućuje inovacije. Takva kultura često izgladnjuje inovacijske resursa i koristi utjecaje za promicanje kratkoročnog učinka te je vrlo netolerantna na neuspjeh. Strategija inovacija (Diedrichs, 2013) uključuje ocjenjivanje osnovnih kompetencija tvrtke i identifikaciju potencijalnih novih kupaca, razvoj ključnih pokazatelja poslovanja i usmjerenost na rezultate inovacija. Poduzeća koja imaju jasnu strategiju inovacija povećavaju učinkovitost i djelotvornost svog cjelokupnog inovacijskog menadžmenta, i to osobito ako su ključni djelatnici uključeni u razvoj inovacijske strategije. Istovremeno, ovaj timski pristup pomaže u pozicioniranju inovacije kao ključnog cilja unutar kulture tvrtke (Diedrichs, 2013). Drugim riječima, kada poduzeća razumiju svoj strateški fokus, mogu se, definirajući svoja područja interesa i kriterije uspješnosti, brzo odlučiti koje ideje žele razvijati u inovativnu ponudu. Nadalje, strateški fokus štedi vrijeme i omogućuje počinjanje razvoja odabrane ideje u sljedeće inovacije, dok ostala poduzeća i dalje dubokoumno razmišljaju koje bi zamisli mogle biti prave. Također, u fazi razvoja oni zadržavaju marketing i prodaju u toku, tako da se ove funkcije mogu pripremiti za lansiranje iduće inovacije i tako skratiti vrijeme lansiranja proizvoda. Općenito, ako su marketing i prodaja uključeni u razvoj i provedbu inovacijske strategije, rezultat će biti slanje informacija o novom proizvodu ključnim kupcima i prije lansiranja samog proizvoda. Osim jasnih financijskih pogodnosti koje mala i srednja poduzeća mogu postići usvajanjem strateškog pristupa, javljaju se i dodatne pogodnosti (Diedrichs, 2013): a) svijest o trendovima koji bi mogli utjecati na vlastiti posao; b) poboljšana sposobnost slušanja želja i potreba kupaca; c) bolje razumijevanje bijele točke mogućnosti i novih tržišta; 30

37 d) bolje razumijevanje vlastitih temeljnih kompetencija, kao i prihvaćanje nepostojanja osnovnih sposobnosti (core rigidities) 5 ; e) predviđanje mogućih poteza konkurencije, f) usklađivanje ključnih članova osoblja sa strateškim ciljevima i g) izgradnja tima i jačanje inovacijske kulture organizacije Temeljni problemi sustavnog inoviranja Temeljni problem inoviranja je što u našem društvu prevladava mehanicistički svjetonazor (Lučić, 2011 str. 9) koji veliča materijalno i u kojem spominjanje inovacija uglavnom podrazumijeva tehnološke ili proizvodne inovacije. No, postoje (Lučić, 2011 str. 9) i društvene inovacije, koje su još značajnije, budući da obično prethode tehnološkim, a odnose se na novine u načinu razmišljanja, dizajnu, odnosima s dionicima, vođenju poslovanja, poslovnim modelima i slično. Najbolja generička definicija inovacija (Lučić, 2011 str. 9) polazi od ideje stvaralaštva te na fenomen gleda kao na svrhovite, smislene promjene. Postoje dokazi (u obliku tržišno uspješnih proizvoda) da je kombinacija inovativnog proizvoda i inovativne ideje dobitna, budući da se ne odgovara samo na potrebe tržišta, nego se ulazi u nova područja gdje se stvaraju nove potrebe koje kupci tek trebaju prepoznati. Ovo se može postići prvenstveno kvalitetnim vođenjem u okvirima strategije koja razvija i podupire posebnosti kako bi se poduzeće na tržištu razlikovalo od drugih. Rješenje ovog fenomena nalazi se prvenstveno u obrazovanju menadžera te prevladavanju utvrđenih normi poslovanja i prihvaćanju strateške suradnje kao mogućnosti rasta. Javlja se potreba definiranja poslovnog modela koji će u skladu s misijom organizacije zadržati inoviranje, otvorenost za nove ideje i stratešku suradnju u fokusu poslovanja te u kombinaciji odabranih strategija ostvariti postavljene ciljeve. Svaka od strategija ima svoje prednosti i nedostatke; međutim, najraširenije je mišljenje da kombiniranjem različitih strategija poduzeća mogu ostvariti najbolje rezultate Organizacijska kultura za poticanje poduzetništva i inovativnosti Kod razmatranja organizacijske kulture kao bitnog čimbenika poticanja i razvoja inovacija, Jakovljević donosi pojam zdrava organizacija (Jakovljević et al, 2012 str. 25), koja je neophodna za kvalitetno inoviranje. Teorija Milesa i suradnika zdravu organizaciju definira (Jakovljević et al, 2012) u kontekstu tri široka područja: 1. organizacije usmjerene na izvršenje zadatka, odnosno one koje imaju razborite, jasne, prihvatljive, ostvarive i primjerene ciljeve, razumljivo dijeljenje informacija u komunikacijskom sustavu, optimalni sustav izjednačavanja moći, 5 Druga strana osnovne kompetencije uzrokovana prekomjernim oslanjanjem na prednosti. Dok uspješne firme smanjuju nastojanja stalnog poboljšanja, druga poduzeća ovo i dalje rade te na taj naćin slabe svoju konkurentsku prednost (Businessdictionary.com, 2014a). 31

38 2. organizacije usmjerene na unutarnju integraciju, gdje se efikasno koriste resursi, optimalno prilagođavaju osobne sklonosti djelatnika funkcionalnim zahtjevima koji se pred njih postavljaju, posjeduje jasan i dovoljno privlačan identitet s kojim se ljudi lako povezuju te gdje je postignuta visoka razina moralnosti i 3. organizacije usmjerene na prilagodbu s okolinom. Zdrava organizacija je inovativna, autonomna, fleksibilna i kreativna u rješavanju problema kako bi se aktivno prilagođavala promjenama (Beckhard, 2013 str. 11) za što je potreban vođa ili lider s jasnom vizijom i ciljevima, odnosno stilom vođenja koji potiče inovativnost i poduzetništvo. Empirijski dokazi nam ukazuju da organizacijska klima i kultura koja podupire (Jakovljević et al, 2012 str. 25) inovativne strategije ima sve veće značenje za podizanje inovativnih kapaciteta organizacije. Organizacijska klima definira se kao percepcija organizacijske okoline, dok se organizacijska kultura definira kao niz vrijednosti, normi i uvjerenja te skup ceremonija, simbola i mitova, pri čemu organizacijska kultura može biti inventivna (ona koja potiče inovacije) i neinventivna. Izvori kreativnosti i inovativnosti organizacije mogu biti eksterni i interni. Eksterni je društveni sustav koji podupire kreativnost (npr. strategija vlade, poslovni partneri, korisnici), dok su interni aspekti kreativnost pojedinaca, umrežena kreativnost grupa/timova i organizacije u cjelini. Interne su i strategije upravljanja ljudskim resursima (Jakovljević et al, 2012 str. 27) specifičnima za inovaciju (motivacija/nagrađivanje), inovativno rukovodstvo spremno na promjene i organizacijska klima i/ili kultura. Najvažniji faktor koji utječe na stvaranje inventivne kulture i klime u poduzeću te koji potiče inovativnost je menadžment ili vodstvo poduzeća. Bowonder i drugi su na temelju istraživanja (Baković & Ledić-Purić, 2011 str. 31) definirali dvanaest najučinkovitijih strategija za kreiranje konkurentske prednosti temeljenih na inovacijama, od kojih sljedećih pet smatram najprimjerenijima za hrvatska mala i srednja poduzeća: a) strategija nuđenja platforme, gdje poduzeće putem zajedničke niti upoznaje različite potrebe kako bi isporučilo rješenje različitim segmentima; b) strategija zajedničkog stvaranja (rad s klijentima i korištenje njihove perspektive); c) strategija dokazivanja budućnosti ili stvaranje opcija kako bi se smanjila nesigurnost poslovanja, d) strategija partnerstva ili upotreba partnera kako bi bili spremniji na pritiske konkurencije te e) strategija tržišne segmentacije ili stvaranje nove tržišne niše gdje se javljaju nove mogućnosti i prilike. Prema Baković & Ledić-Purić (Baković & Ledić-Purić, 2011), navedene strategije također osiguravaju neophodan prostor za razvoj otvorenih inovacijskih procesa. Također, nekoliko je istraživanja pokazalo da rastom poduzeća raste i vjerojatnost za inoviranje (Baković & Ledić- Purić, 2011), što je veliko iznenađenje s obzirom na opće prihvaćeno mišljenje kako su mala poduzeća fleksibilnija i inovativnija od velikih. 32

39 4. STRATEGIJE VANJSKOG RASTA 4.1 Značaj vanjskog rasta Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji jako griješite (Jack Welch, GE) Značajne mogućnosti rasta pružaju uključivanje i korištenje vanjskih resursa i integracijske strategije. Ovo otvara dodatne mogućnosti za većinu hrvatskih poduzeća koja još osjećaju posljedice dugotrajnog poslovanja u uvjetima recesije. Mogućnosti rasta poduzeća u Hrvatskoj bila su ograničena veličinom tržišta, stoga su poduzeća ostala mala prema europskim mjerilima. Suradnja među poduzećima u osnovi ne umanjuje rivalstvo na tržištu, već pomaže razvitku i održavanju konkurentske prednosti. Drugim riječima, tržišne prilike i prijetnje prisiljavaju konkurente da surađuju kako bi opstali. Integracijske strategije ili oblikovanje nove organizacije (akvizicije, integracije, strateško udruživanje ili formiranje klastera) smatraju se alatom koji omogućuje brzi rast, korištenje ekonomije obima, pristup novim tržištima i resursima, a uspjeh ili neuspjeh su od velike važnosti ne samo za sudionike, nego i za gospodarstvo u cjelini. Međutim, većina partnerstava (Milovanović, 2013) i saveza ne uspijeva ostvariti svoje ciljeve. Da bi se izgradio dugotrajan i učinkovit odnos u kojem će sve zainteresirane strane biti zadovoljne, potrebno je povjerenje, definiranje misije i ciljeva svakog poduzeća, definiranje proizvoda, samoprocjene, definiranje granica, pravni aspekti, izlazna strategija. Spremnost za ostvarivanje partnerstva ili saveza razlikuje se ovisno o tržišnim prilikama, stanju gospodarstva, snazi poduzeća, grani industrije u kojoj posluje, prisutnoj ili mogućoj konkurenciji, stupnju obrazovanja i dobi menadžera, pa čak i o regiji u kojoj se posluje. Odluka o integraciji i stupanju u savez ovisi i o taštini menadžera s obzirom na to da donošenje odluka srcem još uvijek ima značajan utjecaj na način poslovanja u Hrvatskoj. U svome radu Theory and evidence on margers and acquistions by small and medium enterpreises autori Weitzel & Mccarthy (Weitzel & Mccarthy, 2013) posvetili su se postojećim teorijama te razvili novi teorijski okvir i postavili nekoliko hipoteza vezano uz posebnosti malih i srednjih poduzeća kod spajanja i akvizicija. Dobiveni empirijski rezultati potvrdili su očekivanja i pokazuju da, usporedivo s velikim poduzećima, mala i srednja poduzeća se intenzivnije oslanjaju na vanjske metode rasta putem spajanja i veća je vjerojatnost da će biti povučena u akvizicije (Weitzel & Mccarthy, 2013). Jedna od osnovnih mogućnosti vezanih za mala i srednja poduzeća sa ciljem povećanja inovativnosti i konkurentske prednosti su strateški savezi, koji se definiraju kao upravljačko surađivanje između različitih poduzeća na različite načine i koji uključuju suradnju s klijentima, dobavljačima, pa i konkurentima. Strateški savez je ponekad prva stepenica ili prijelazno razdoblje do buduće integracije. Knjiga Izazovi integracijskih procesa (Filipović, 2012 str. 250 ) prikazuje načine rasta poduzeća koji su različiti s obzirom na veličinu. Prezentirani rezultati istraživanja pokazuju da interni rast dominira, s udjelom od 59% kod velikih poduzeća do 65% kod srednjih poduzeća. Strateški savezi zastupljeni su sa 7% kod velikih poduzeća, do 15% kod malih poduzeća, dok 33

40 su zajednička ulaganja zastupljena sa 45% za velika poduzeća i 8% za mala poduzeća, kao i za spajanje, 2% za velika do 4% za mala poduzeća (Filipović, 2012). Za mnoga poduzeća, strateški savezi pokazali su se učinkoviti kao katalizator ubrzanog razvoja, prodora na nova tržišta, povećanja produktivnosti i smanjenja rizika ulaganja. Poduzeća uključena u saveze imaju veću proizvodnost, učinkovitost i kvalitetu, dok istovremeno umanjuju pritiske potrebnog vremenskog plasmana na tržište i vremena potrebnoga za ostvarivanje profita (Milovanović, 2013). Svaki član saveza želi zajedničkom suradnjom pridobiti određenu prednost, osigurati pristup novim geografskim tržištima i resursima, podijeliti troškove ili rizik i razmijeniti znanja i tehnologiju. 4.2 Strateški savezi Odluka o odabiru strategije rasta treba se temeljiti na provedenoj analizi. Ukoliko analizom utvrdimo postojanje nekog od navedenih čimbenika - osrednji do velik rizik na tržištu, velika brzina ekspanzije, različitost s dosadašnjim uvjetima poslovanja ili velike promjene u okolini - teorija nas upućuje na strateško povezivanje ili strateške saveze. Strateški savezi predstavljaju (Tošović-Stevanović, 2009) kombinaciju zajedničkih ulaganja i/ili licenciranih ugovora, zajedničkih istraživačko-razvojnih aktivnosti i ugovora o dugoročnom isporučivanju sirovinama. Mogu se javiti unutar jedne grane (djelatnosti) ili povezivanjem različitih grana. Uglavnom su rezultat brze globalizacije, rasta potreba za investicijama u nove tehnologije, kao i rezultat povećanog rizika za sva poduzeća. Velika prednost saveza je fleksibilnost, odnosno mogućnost da se prilagođavaju promjenama okruženja. Strateški savez funkcionira kao složen i međusobno povezan sustav, koji ide dalje od tradicionalnog korištenja tehnologije (Tošović-Stevanović, 2009); stvara se radi poticanja inovacija ili u slučaju dramatične promjene na tržištu, ulaska novih proizvoda ili konkurenata. Osnovni razlozi za formiranje saveza su: - bolji pristup kapitalu; - veća tehnička kritična masa; - dijeljenje rizika i odgovornosti; - smanjenje troškova I&R; - korištenje vještina distribucije; - pristup marketinškim snagama; - pristup tehnologiji, - korištenje sporednih proizvoda te - obuka menadžmenta. Općenito, stratešku suradnju ili savez dijelimo na tri osnovna tipa. Korporativna suradnja se najčešće definira kao odnos između velikih i malih poduzeća. Kod ove suradnje, velika poduzeća najčešće osiguravaju kapital, a mala poduzeća znanja i tržišne informacije. Savezi uglavnom pridonose stvaranju inovativnog proizvoda te omogućuju velikim firmama pristup tehničko-stručnom znanju i sredstvima, koje male firme posjeduju, dok je malim firmama omogućen pristup organizacijskim sredstvima i kapitalu. Istraživanja su pokazala (Baković & Ledić-Purić, 2011) da izraženi problemi s financiranjem I&R te problemi sa zaduživanjem mogu negativno utjecati na inovativnosti poduzeća. 34

41 potencijal za konflikt Zajednički tehnički razvoj je suradnja koja se odnosi na udruživanje dvije ili više firmi radi tehnološkog razvoja u određenom vremenskom periodu gdje neki doprinose tehnološkim i tržišnim znanjem, a neki menadžerskim ili operativnim znanjem i vještinama. Strateški savezi mogu osigurati održivu konkurentsku prednost ukoliko suradnja uključuje i transfer znanja. Outsourcing je suradnja koju koriste različite tvrtke (Investopedia.com, 2014) radi smanjenja troškova i to prebacivanjem dijela radova vanjskim dobavljačima. To može biti učinkovita podstrategija za smanjenje troškova i pristup novim znanjima ukoliko se pravilno koristi. Praksa pokazuje da je ponekad jeftinije kupiti proizvod ili uslugu od poduzeća s komparativnim prednostima, nego interno proizvoditi ili razvijati. Svaki partnerski odnos obilježavaju i konflikti (prilikom interakcije poduzeća u savezu), na temelju kojih Rangan i Yoshino identificiraju četiri vrste strateških saveza (Filipović, 2012) : - pretkonkurentski savez ili savez između poduzeća iz nepovezanih industrija u cilju razvoja novih tehnologija; - konkurentski savez, odnosno savez među konkurentima, - prokonkurentski savez ili savez koji se odnosi na vertikalne odnose u lancu vrijednosti između proizvođača i prodavača te - nekonkurentski savez između poduzeća iz iste grane industrije koji nastupaju na različitim tržištima. Na slici broj 4 prikazane su vrste strateških saveza s obzirom na organizacijsku interakciju s partnerom. Slika 4: Vrste strateških saveza s obzirom na organizacijsku interakciju partnera Nizak Predkonkurentski Konkurentski Visok Prokonkurentski Nekonkurentski nizak Stupanj organizacijske intarakcije Visok Izvor: (Filipović, 2012) Pretkonkurentski savez (Filipović, 2012) uključuje poduzeća iz različitih industrija u kojoj partneri rade na precizno definiranim aktivnostima kao što je razvoj nove tehnologije. U takvim su savezima zajedničke aktivnosti jasno i precizno definirane i uključuju limitiranu interakciju partnera, najčešće u oblasti istraživanja i razvoja. Tu postoji velika mogućnost da partneri postanu konkurencija nakon razvoja i plasmana proizvoda. Obično, kako se komercijalizacija proizvoda približava, poduzeća pokušavaju dobiti uvid u ključne kompetencije drugog poduzeća, što postavlja dodatne izazove na menadžment poduzeća kako bi zaštitio svoje ključne kompetencije. 35

42 Nekonkurentski savez je savez poduzeća koja nisu direktni konkurenti. Razina interakcije je intenzivna i uglavnom usmjerena na zajednički razvoj. U takvim savezima partneri ulažu mnogo napora i vremena, pa je mala vjerojatnost kako će se odlučiti na druge saveze. Učenje od partnera je visoko na listi prioriteta. Konkurentski savezi su slični (Filipović, 2012) nekonkurentskim u smislu zajedničke aktivnosti i interakcije, s time da su partneri u tom savezu direktni konkurenti na tržištu - zato suradnja zahtijeva visoku interakciju uz veliku mogućnost konflikta. Kreiranje vrijednosti je visoko na listi prioriteta (iako je zaštita ključnih kompetencija i sprečavanje curenja informacija ključan zadatak menadžmenta). Učenje od partnera je također visoko na listi prioriteta članova konkurentskog saveza. Prokonkurentski savezi obično uključuju vertikalne odnose u lancu vrijednosti između proizvođača, prodavača i distributera. Saveze karakterizira niska razina organizacijske interakcije, a partneri nisu direktni konkurenti, stoga je smanjena mogućnosti konflikata, a na listi prioriteta ističe se kreiranje vrijednosti (Filipović, 2012). Rezultati istraživanja o područjima strateške suradnje potvrđuju motive strateške suradnje te ukazuju da menadžment prepoznaje prednosti. Rezultati također pokazuju da je udio strateške suradnje različit prema područjima suradnje, odnosno upućuju na vrstu saveza. Razlike su posebno vidljive kada se uspoređuju prema veličini poduzeća. Najslabija strateška suradnja - 2% - je kod zajedničke proizvodnje i karakteristična je za velika poduzeća, što je posljedica osnovne trgovačke djelatnosti većine malih poduzeća, koja stoga nemaju potrebe za suradnjom na području proizvodnje. Nadalje, zajedničko istraživanje i razvoj zastupljeno je sa 6% i odnosi se u potpunosti na mala poduzeća. Ovaj podatak ukazuje na problem zanemarivanja istraživanja i razvoja ili oslanjanje na vlastite resurse. Rezultat se može povezati s analizom koju je provelo Ministarstvo poduzetništva i obrta (MINPO, 2013) i koja je pokazala nisku razinu ulaganja hrvatskih poduzeća malog gospodarstva u istraživanje i razvoj, kao i da se samo jedna trećina subjekata malog gospodarstva bavi inovacijama. Razlog nezainteresiranosti ulaganja u I&R može se povezati s nedostatkom stručnih kadrova, ali i neshvaćanjem važnosti visokotehnoloških proizvoda kojima se mogu ostvariti visoke dodane vrijednost. Zajednička nabava je jedan od jednostavnijih načina suradnje i najčešće se odvija tako što nabavne službe pojedinih poduzeća ne provode samostalno postupak traženja ponuda i ugovaranja isporuka s dobavljačem, već partneri u kooperaciji objedine potrebne količine te preko odabranog predstavnika traže ponude i dogovaraju uvjete. Nakon toga, svaki partner direktno naručuje robu za svoje potrebe. Zajednička nabava radi smanjenja troškova zastupljena je s niskih 6% i prisutna je isključivo kod malih poduzeća. U posljednje vrijeme sve više poduzeća jedan dio poslovnih funkcija obavlja putem outsourcinga. Najčešći poslovi koji se obavljaju na ovaj način su računovodstvo, marketing, logistika, održavanje softwera, ali i istraživanja, odnosno razvoj pojedinih proizvoda. Outsourcing kao oblik strateške suradnje zastupljen je s 13% kod uspješnih poduzeća (od toga 40% čine mala poduzeća, odnosno 60% srednja). Suradnja na području marketinga ima udio od 11%, pri čemu su mala poduzeća zastupljena s 25%, srednja s 50%, a velika s 25%. Značajniji udio suradnje ima zajedničko nuđenje usluga koje je zastupljeno s 19% ; od toga mala poduzeća sudjeluju sa 78%, a srednja i velika s 11%. Za ovaj oblik strateške suradnje pogodno je umrežavanje u takozvano sazviježđe partnerstva. Koncept (Milovanović, 2013 str. 250) opisuje međusobno povezana poduzeća 36

43 različitim oblicima partnerstva koja dijele zajedničke strateške ciljeve i uglavnom su fokusirana na određeno specifično područje. Oblikovanje sazviježđa, odnosno skupine kojoj će se pridružiti, može bitno utjecati na buduću uspješnost poduzeća. Česti povod okupljanja je udruživanje vještina radi pokretanja potpuno novog poslovnog poduhvata ili pokretanje novog poslovnog modela. Sazviježđe partnerstva smatram pogodnim i za zajedničke ponude. Zajedničke ponude na javnim nadmetanjima zastupljene su s 13% ukupne suradnje i još su jedna karakteristika malih poduzeća. Stopostotni udio malih poduzeća posljedica je veličine jer mala poduzeća samostalno ne raspolažu potrebnim kadrovima, opremom ili nemaju financijsku snagu za participiranje na većim javnim nadmetanjima. Kupnju licence/franšize primjenjuju poduzeća svih veličina i zastupljena je sa 6%, dok je prodaja licenca/franšiza zastupljena sa 4%. Prodaju licenci/franšiza koriste s po 50% srednja i velika poduzeća, dok mala poduzeća ovaj oblik suradnje ne primjenjuju. Razlog izostanka malih poduzeća u prodaji licenca je u inhouse korištenju intelektualnog vlasništva. Grafikon broj 7 prikazuje rezultate istraživanja područja strateške suradnje. Zajednički tehnički razvoj proizvoda ima udio od 15% ukupne strateške suradnje; od toga je prisutan kod 33% malih, 50% srednjih i 17% velikih poduzeća. Ukupno 4% ispitanika izjasnilo se da ne prakticira ni jedan navedeni oblik strateške suradnje. Grafikon 7: Područja realizirane strateške suradnje uspješnih poduzeća Izvor : (Horvat, 2014b) Sudjelovanjem u savezima ili drugim oblicima umrežavanje poduzeće stječe određenu razinu legitimiteta. Legitimitet predstavlja (Milovanović, 2013) sve one aktivnosti koje poduzeće poduzima kako bi ga ključni članovi društva percipirali kao člana određene mreže. Određivanje legitimiteta poduzeća zahtjevan je i dugotrajan zadatak. Zbog toga poduzeća razvijaju svoje brandove, zaštitne znakove i partnere i uz njihovu pomoć tvrde da posjeduju potrebnu razinu kredibiliteta. Iz perspektive strateške suradnje, poduzeća imaju pristup zajedničkom logu, brandu i drugim oblicima legitimiteta. Logo, brend i partneri mogu biti prikazani kao sitni simboli ili znakovi na web stranicama ili drugim službenim dokumentima 37

44 kako bi se upozorilo na pripadnost poduzeća većoj skupini poduzeća uključenih u stratešku mrežu. Iz navedenog, može se zaključiti kako su i velika i mala poduzeća suočena s problemom legitimnosti te im je iz tog razloga potrebno provoditi aktivnosti strateškog umrežavanja (Milovanović, 2013). Ulaskom u strateški savez, poduzeće mora akumulirati (Filipović, 2012) mnogo više vrijednosti iz zajedničkih aktivnosti s partnerom nego što bi moglo stvoriti da samostalno ulazi u neki posao ili projekt (ukoliko bi rezultati bili suprotni, savez nema smisla). Rezultati istraživanje dobiveni Linkertovom skalom potvrđuju da su menadžeri hrvatskih poduzeća svjesni važnosti strateške suradnje te svih pozitivnih efekata i prednosti koji iz te suradnje proizlaze (s obzirom na udjel ocjena važno i vrlo važno ). Rezultati pokazuju da je ocjena važno prisutna u više od 40% slučajeva, dok je ocjena vrlo važno zastupljena sa 6% za korištenje sporednih proizvoda partnera do 35% važnosti o boljem pristupu kapitalu. Veća kritična masa je također važan motiv strateške suradnje. Na grafikonu broj 8 vidljivo je da prevladavaju ocjene vrlo važno i važno o motivu strateške suradnje s obzirom na pristup kapitalu, uz znatno manji udio ocjena niti važno, niti nevažno, nevažno i potpuno nevažno. Grafikon 8: Motiv bolji pristup kapitalu Izvor : (Horvat, 2014b) Na grafikonu broj 9, o motivu strateške suradnje s obzirom na veču tehničku kritičnu masu za razvoj proizvoda je vidljivo da je prevladavajuća ocjena važno dok je podjednak omjer ocjena vrlo važno i niti važno niti nevažno. Grafikon 9: Motiv- veća tehnička kritična masa za razvoj proizvoda Izvor : (Horvat, 2014b) 38

45 Većina ispitanika istakla je važnost dijeljenja rizika i odgovornosti te smanjenje troškova istraživanja i razvoja. Na grafikonu broj 10 vidljivo je da za motiv strateške suradnje s obzirom na dijeljenje rizika i odgovornosti s partnerom prevladava ocjena važno, uz nešto manji udio ocjene vrlo važno, odnosno niti važno, niti nevažno, iako manji broj ispitanika ovaj motiv smatra potpuno nevažnim. Grafikon 10: Motiv- dijeljenje rizika i odgovornosti s partnerom Izvor :(Horvat, 2014b) Na grafikonu broj 11 vidljivo je da za motiv strateške suradnje vezan uz smanjenje troškova istraživanja i razvoja prevladava ocjena važno uz nešto manji udio ocjene vrlo važno, uz malen udio ocjene niti važno, niti nevažno, kao i uz vrlo malo ispitanika koji ovaj motiv smatraju potpuno nevažnim. U svom istraživanju Lee i drigi (Filipović 2012) došli su do zaklučka da poduzeća koja ulaze u strateške saveze isključivo da bi smanjile troškove istraživanja i razvoja obično ne ostvare planirane ciljeve. Nasuprot tome poduzeća koja imaju za cilj suradnju sa partnerom kako bi ostvarli sinergiju komplementarnih resursa te znanja i vještina sa večim uspjehom ostvarjuju postavljne ciljeve(filipović 2012). Grafikon 11: Motiv- smanjenje troškova istraživanja i razvoja Izvor :(Horvat, 2014b) Na grafikonu broj 12 vidljivo je da je najzastupljenija ocjena važno o motivu za korištenje parterovih vještina prodaje i distribucije uz nešto manji udio ocjene vrlo važno. Također je prisutan manji broj ispitanika koji ovaj motiv smatra potpuno nevažnim. Ovo upučuje na želju korištenja partnerovih resursa. 39

46 Grafikon 12: Motiv- korištenje partnerovih vještina prodaje i distribucije Izvor :(Horvat, 2014b) Na grafikonu broj 13 možemo vidjeti da je prevladavajuća ocjene važno za motiv pristupa marketinškim snagama i tehnologiji, dok su ocjene vrlo važno i niti važno, niti nevažno podjednako zastupljene. Također je prisutan manji broj ispitaika koji ovaj motiv smatraju potpuno nevažnim. Ovo također upučuje na želju korištenja partnerovih resursa. Grafikon 13: Motiv- pristup marketinškim snagama i tehnologiji Izvor :(Horvat, 2014b) Na grafikonu broj 14 možemo vidjeti da je kod tvrdnje o motivu korištenja sporednih proizvoda partnera prisutna najveća disperzija ocjena. Prevladava ocjena važno, uz značajan udio ocjene niti važno, niti nevažno i ocjene nevažno. Sumirano, ocjene niti važno, niti nevažno imaju 42% udjela, što je indikativno i ukazuje na to da poduzeća nisu spremna kupovati kod partnera više od onoga što im je nužno potrebno. Dugim riječima poznato je da mnogi hrvatski menadžeri ne žele surađivati kako nebi pomagali razvoj konkurentskog poduzeća ili čak poduzeća u susjedstvu što je vrlo često na štetu i vlastitom poslovanju. Odnosno poduzeća žele koristi resurse partnera za svoju korist ali neka nisu sprema istu pomoć pružiti partneru. 40

47 Grafikon 14: Motiv- korištenje sporednih proizvoda partnera Izvor :(Horvat, 2014b) Na grafikonu broj 15 vidimo da je kod tvrdnje o motivu obuka i obrazovanje kadrova najzastupljenija ocjena važno, uz nešto manji udio ocjene vrlo važno i ocjene niti važno, niti nevažno te relativno mali udio ocjene nevažno. Grafikon 15: Motiv- obuka i obrazovanje kadrova Izvor :(Horvat, 2014b) Sudjelovanjem u savezu, poduzeće se obvezuje na određenu razinu privrženosti koja se očekuje od svakog člana. Troškove i napore koji se ugrađuju u razvoj odnosa teško je odrediti i procijeniti; posljedica toga može biti da poduzeće ulaže više sebe u odnos nego što to čine ostali partneri, pri čemu svi ili pojedini partneri mogu zlorabiti takvu situaciju. Mnogi savezi (Milovanović, 2013) ili integracije propadnu jer nedostaju specifični ciljevi koji su ključni za procjenjivanje vrijednosti strateškog odnosa. Ovo je još važnije za mala poduzeća koja ne raspolažu znanjima i vještinama kojima bi bila u stanju procijeniti buduće prednosti i nedostatke partnerskog odnosa (Milovanović, 2013). Proces stvaranja strateškog saveza (Gonzalez, 2001) uključuje planiranje, provedbu i evaluaciju. Prema Gonzalez životni ciklus svakog saveza prolazi pet faza i sadrži pripremu i pregovaranje u svakoj pojedinoj fazi. Prvi, a ujedno i ključan korak je postavljanje strategije povezivanja. Poduzeća obično prvo nađu potencijalnog partnera a zatim razvijaju strategiju ili slijedite tuđu. Međutim, ovo je 41

48 pogrešan pristup jer strategija partnerstva treba proizlaziti iz osnovne poslovne strategije u kojoj treba unaprijed odlučiti da li je partnerstvo poželjno. Strategija partnerstva se najučinkovitije razvija putem poslovnog tima i objektivne treće osobe koja je obično vanjski konzultant. Treba uključivati analizu tržišta i procjenu konkurencije te iskrenu procjenu organizacijskih prednosti i slabosti kao i procjenu organizacijske kulture poduzeća. Također treba sadržavati plan saveza, kriterije za odabir partnera te strategiju pregovaranja. Potencijalni partner se bira na temelju utvrđenih kriterija. Nakon odabira partnerskog poduzeća, ključno je utvrditi da li su oba poduzeća strateški i kulturno usklađena i kompatibilna. Bitno je definirati i sve moguće uzroke prekida saveza. Nadalje, strukturiranje saveza je faza koja tradicionalno dobiva najviše pažnje; u ovoj fazi se utvrđuje da li je posao detaljno dogovoren odnosno financijski i pravno strukturiran. Budući da savezi, kao sve drugo, imaju prirodni život vijek važno je da svaki sporazum sadrži i izlaznu strategiju. Kod upravljanja savezom kao najizazovnijim dijelom strateške suradnje je nužno da se naprave detaljni provedbeni planovi sa uključenim svim resursima koji su dodijeljeni savezu kao i da se utvrde procesi rješavanja sukoba. Jedna od ključnih uzroka prekida saveza je nedostatak ili prestanak strateške usklađenosti. Drugim riječima ukoliko se promjeni strateška usmjerenost partnera postoji realna opasnost da mu savez više nije važan te može doći do prekida. Ocjenjivanje odnosno mjerenje rezultata saveza se mora redovito provoditi i podrazumijeva uključivanje kvalitativnih i kvantitativnih kriterija. Ovdje je bitno da kvalitativna mjerenja budu jasna i u skladu sa postavljenim performansama vrednovanja svakog poduzeća (Gonzalez, 2001). Strateški savezi nose i određene razine rizika. Poduzeća su obično spremna ulagati svoje vrijeme i resurse u razvoj dugoročnoga partnerskog odnosa od kojeg se koristi očekuju u budućnosti; međutim, postoji mogućnost da partnerski odnos propadne prije nego što poluči ikakve rezultate. Nedostatak sudjelovanja u strateškim savezima očituje se i u činjenici da često dolazi do kršenja određenih upravljačkih normi. Navedeno posebice dolazi do izražaja kada jedan od partnera odbija poštovati određene principe uz pomoć kojih se upravlja odnosom, što se posebice odnosi na mala poduzeća za koja je iznimno važan princip reciprociteta (Milovanović, 2013). Strateški savez, međutim, može biti dobar oblik testiranje međusobnih odnosa svih partnera. Ukoliko se pokaže da savez nije plodonosan i ne postiže željene ciljeve ili korporativne kulture poduzeća nisu kompatibilne onda je savez lako okončati. S druge strane ukoliko članovi razmišljaju o spajanju, savez je pravi način testiranja međusobnih odnosa i povjerenja Primjeri uspješnih strateških saveza Primjere uspješne strateške suradnje pronalazimo kod mnogih svjetski poznatih manjih, ali i multinacionalnih poduzeća. Tako je Starbucks još godine partnerski surađivao s Barnes i Nobles knjižarama napravili su kućne dućane s kavom u korist obaju poduzeća. Nadalje, godine Starbucks se udružio s PepsiCo, na projektu flaširanja, distribuiranja i prodaja popularnog pića temeljenog na kavi pod nazivom Frappacino. Jedan od boljih primjera je savez Starbucksa i United Airlinesa koji je rezultirao time da se njihove poznate kave nude na svim letovima United Airlinesa i to sa Starbuckovim logom na čašama. Partnerstvo s Kraft Foods rezultiralo je time da se Starbucks kave nude na tržištu u njihovim trgovinama (Czaja, n.d.). 42

49 Prema pregledu strateških saveza (An Overview of Strategic Alliances), Apple je u prošlosti sklapao partnerstvo s tvrtkama Sony, Motorola, Phillips, i AT & T. U novije vrijeme također se udružio s poduzećem Clearwell kako bi mogli zajednički razvijati Clearwell E-Discovery platformu za Apple ipad (Czaja, n.d.). Jedno od poznatijih partnerstava je partnerstvo Hewlett-Packard i Disney, čiji dugogodišnji savez počinje još 1938., kada je Disney, od tvrtke Fantasia, odnosno od osnivača HP-a Billa Hewletta i Davea Packarda, kupio osam oscilatora koje su koristili pri dizajnu zvuka. Dobar primjer korisnosti saveza je suradnja na projektu u kojem je Disney želio razviti virtualnu atrakciju pod nazivom Misija: SPACE. U ovom slučaju su se Disneyevi dizajneri i HP-ovi inženjeri oslonili na HP-ovu IT arhitekturu servera i radnih stanica za stvaranje Disneyeve tehnološki najnaprednije atrakcije (Czaja, n.d.). Farmaceutski div Eli Lilly poznat je po formiranju strateškog saveza unazad gotovo jednog stoljeća. Lilly trenutno u cijelom svijetu ima više od sto partnerstava posvećenih otkrivanju, razvoju i marketingu. Dobar je primjer Lillyjevo partnerstvo s belgijskim poduzećem Galapagos - na razvoju tretmana za osteoporozu. Također, Lilly je partner s kanadskim poduzećem BioMS medicinska grupa (na području licenciranja i razvoja novih tretmana za liječenje multipleskleroze). U Japanu, Lilly je partner s tvrtkom Kyowa Hakko Kogyo Co. Ltd, kako bi donio na tržište tretman za ciljano liječenje raka. Savez osigurava Lillyju da će imati isključivu licencu za razvoj i prodaju proizvoda i u svijetu, a ne samo u Japanu, dok te dvije tvrtke dijele prava u nekim azijskim zemljama (Czaja, n.d.). Pozitivan primjer uspješnog strateškog povezivanja među hrvatskim poduzećima je slučaj vlasničkog povezivanja Nikole Tesle i Ericssona. Ovo je primjer uspješnog strateškog partnerstva i uspješne privatizacije. Ericsson Nikola Tesla je kompanija znanja usmjerena na budućnost i tehnološki lider u regiji koja u svoj korporacijskoj kulturi od samih početaka ima inovativnost i poduzetnost. Danas je to uspješna i društveno odgovorna tvrtka s više od 1600 uglavnom visokoobrazovanih stručnjaka i važan je član u globalnom sustavu koncerna Ericsson, što je naglasio Hans Vestberg, predsjednik i glavni izvršni direktor švedskog tehnološkog diva. Hans Vestberg također je naglasio da njihova djelatnost svakodnevno utječe na ljudske živote - bilo kroz funkcioniranje kompanija ili pak kroz promjene u samom društvu. Cilj poduzeća je umreženo društvo, odnosno društvo čija će se umreženost razvijati u pravcu dostupnosti elektroničkih komunikacija sve većeg broja ljudi (Bičak, 2013). 4.3 Otvorene inovacije i kolektivno inoviranje Značaj i uloga timova, timski rad ili savez prepoznati su kao bitan faktor koji utječe na poslovanje. Neki autori zastupaju tezu da je mehanicistički model poslovanja poduzeća stvorenog u industrijsko doba potrebno zamijeniti organskim, odnosno potrebno je promatrati poduzeće kao živi organizam povezan s ljudima, pri čemu je bitno poticati kreativnost. Zajednički nazivnik za inovacije i suradnju različitih poduzeća su otvorene inovacije. Prema Chesbroughtu, otvorene inovacije su (Chesbrough,2006) svrsishodan priljev i odljev znanja za ubrzanje internih inovacija i podrazumijevaju proces uključivanja unutarnjih i vanjskih ideja u sistem poslovanja. Paradigma otvorenih inovacija može biti shvaćena kao antiteza tradicionalnom vertikalnom integracijskom modelu, gdje interna istraživanja i razvoj vode prema internom razvoju proizvoda, a zatim njegovoj distribuciji. Iako je prema Kontiću bitna karakteristika inovativnih poduzeća (Kontić, 2010 str. 33) interni rast, inovacijske strategije 43

50 koje u modernom menadžmentu postaju neophodne nisu više vezane isključivo za unutarnje potencijale poduzeća. Profesor Chesbrought tvrdi da će poduzeća u dvadeset prvom stoljeću najvjerojatnije biti uspješna ako su uključena u otvorene inovacije. Ova uključenost znači kooperacijski (Scott & Chaston, 2011) odnos s drugim poduzećima uglavnom radi postizanja konkurentskih prednosti - primarno kroz razvoj novih ili poboljšanja postojećih proizvoda. Većina studija dokazale su postojanje veze između otvorenih inovacija i financijskih performansi poduzeća, pri čemu su radikalne inovacije uglavnom karika koja donosi najveću dobit. Otvorene inovacije u osnovi ovise o integraciji resursa i sposobnosti iz različitih unutarnjih i vanjskih izvora. Stoga je razumijevanje (Inauen & Schenker-Wicki, 2012) perspektive resursa presudno, budući da se resursi razlikuju ovisno o snazi i veličini tvrtke i industrije u kojoj se posluje i da je pristup resursima ponekad vremenski ograničen. Jedinstvenost resursa i njihova interakcija stvaraju i održavaju konkurentske prednosti. Pojam kompetencija, koji se koristi kao sinonim za sposobnost, uglavnom se odnosi na sposobnost ostvarivanja nečega uz korištenje seta materijalnih i nematerijalnih resursa. Materijalni resursi su npr. opreme, strojevi ili mailing liste, dok u nematerijalne ubrajamo npr. proizvođačka znanja, know-how ili znanja o razumijevanju kupčevih potreba i drugo. Resursi su temelj kompetencija koji će omogućiti tvrtki da korištenjem tih sredstava ostvari konkurentne prednosti. Međutim, tehnološke promjene (Inauen & Schenker-Wicki, 2011) su čimbenik koji može uništiti stečene kompetencije. Prijašnje studije pokazale su da uspješna inovacija traži i tehnološke kompetencije za stvaranje novih proizvoda, ali i marketinške sposobnosti komercijalizacije. U svom radu Scot & Charston (Scott & Chaston, 2011 str. 3) postavili su i potvrdili svoju hipotezu da će poslovne performanse biti veće kod poduzeća uključenih u otvorene inovacije. Istraživanje je dokazalo da poduzeća koja se uključe u otvorene inovacije postižu bolje prodajne rezultate i imaju manje operativne troškove, kao i poboljšane interne procese, te bolje iskorištavaju procese za razvoj ili poboljšanja proizvoda. Smatra se da je motor otvorenih inovacija visokog stupnja specijalizacije u inovacijskim aktivnostima, što je karakteristika malih poduzeća; ona postaju sve značajnija u kolektivnom inoviranju. Znatan broj autora slaže se da su otvorene inovacije postale glavni inovacijski proces. Općenito, postoje dvije komplementarne vrste otvorenosti. Jedna je izvana prema unutra, gdje poduzeća snažno koriste vanjske ideje i tehnologije u vlastitom poslovanju, dok je druga vrsta otvorenosti (Chesbrough, 2011 str. 83) iznutra prema van, gdje poduzeće dopušta da neke njegove ideje i tehnologiju koriste drugi u svom poslovanju. Strategija otvorenih inovacija izvana-unutra naglašava važnost vanjskih izvora inovacija u poticanju unutarnjih aktivnosti uglavnom istraživanja i razvoja. U tom smislu, kupci, dobavljači, konkurenti, međusektorska poduzeća i sveučilišta su potencijalni izvori ideja i tehnologija. Chesbroughov model otvorene inovacije sugerira da "Previše interno usmjereno poduzeće je sklono propustiti brojne prilike koje se mogu pojaviti izvan trenutnog obima poslovanja poduzeća ili će morati raditi u kombinaciji s vanjskim tehnologijama kako bi se pokrenuo sav njihov potencijal". Ova tvrdnja ne vrijedi samo za razvoj novih tehnologija, nego i za komercijalizaciju postojećih internih ideja i tehnologija(inauen & Schenker-Wicki, 2012). Za razliku od otvorenosti izvana-unutra (Inauen & Schenker-Wicki, 2012), strategije otvorenih inovacija unutra-van odnose se na komercijalizaciju ideja, tehnologija i inovacija putem vanjskih kanala distribucije. Proces unutra-van fokusiran je na ostvarivanje profita i to donošenjem ideje na tržište, prodajom intelektualnog vlasništva, umnožavanjem tehnologije i prebacivanjem ideje izvan trenutnog okruženja. Fokusiranje na ovaj oblik eksternalizacija znanja i inovacija omogućuje plasiranja i postavljanja ideja na tržište brže nego što se to može 44

51 dobiti putem internog razvoja. Licenciranje je jedan od najvažnijih aspekata strategije otvorenih inovacija unutra-van. Poznato je da se značajan financijski prihod može ostvariti kada tvrtka licencira vlastitu tehnologiju na druge poduzetnike, tako da su licencni ugovori čest oblik saveza između poduzeća, posebno za poduzeća u potrazi za iskorištavanjem visoke tehnologije zaštićene patentom. Rezultati istraživanja ukazuju na vrstu otvorenosti uspješnih hrvatskih poduzeća. Grafikon broj 16 prikazuje rezultate istraživanja o udjelu kupnje/prodaje licence i ponudi proizvoda zaštićenih intelektualnim vlasništvom. Grafikon 16: Kupnja/prodaja licence prema veličini poduzeća Izvor: (Horvat,2014a) Tako su mala poduzeća otvorenija izvana prema unutra, dok je otvorenost srednje velikih i velikih poduzeća jednaka i prema van i prema unutra. Mala i srednja poduzeća svoje inovacije plasiraju na tržište putem proizvoda zaštićenih intelektualnim vlasništvom, a ne koriste licencne ugovore kao u primjeru američkih poduzeća. Mala poduzeća kupuju licence ili nude proizvod zaštićen intelektualnim vlasništvom, ali ne prodaju licence, za razliku od velikih poduzeća koja ne nude proizvod zaštićen intelektualnim vlasništvom. Srednja poduzeća su podjednako zastupljena u svim segmentima upravljanja nematerijalnom imovinom, odnosno podjednako participiraju u obje vrste otvorenosti. Za razliku od naših rezultata analiza trgovine u SAD-u pokazuje da male tvrtke u industrijama s "jednostavnijim" tehnologijama imaju tendenciju prodaje tehnologije u većem obimu kroz licenciranje svojim industrijskim partnerima, nego što to čine velike tvrtke u industriji s "kompleksnijom" tehnologijom, a koje sudjeluju u licenciranju u različitim sektorima (Inauen & Schenker-Wicki, 2012). Kada se govori o otvorenim inovacijama, mnogi autori se slažu da je bitna uloga i učenje, odnosno akumuliranje novih znanja. Tako Kuratko i sur. i Lundvall prikazuju ulogu učenja kod uspješnih otvorenih inovacija prikupljanja i stjecanja novih znanja o činjenicama, načinima i sposobnostima. Važnu ulogu otvorenih inovacija (Scott & Chaston, 2011) za stjecanja novih znanja ističu autori Niehaves, Mohannak, Moensted Ojala i Tyrvained koji 45

52 tvrde je da je pristup novim znanjima kritičan radi osiguravanja adekvatnog odgovora na promjene okoline poduzeća. Chen i sur. kažu da najveći prioritet otvorenih inovacija treba biti stjecanje i iskorištavanje novih znanja koja omogućuju razvoj novih proizvoda i usluga. Wang i Rafiq tvrde da u savezu, gdje su dva li više poduzeća angažirana na suradnji i čiji je fokus usmjeren na razvoj novih proizvoda ili usluga, svi sudionici moraju biti sposobni ugraditi nova znanja koja dolaze iz vanjskih izvora u njihove vizije i strategije za postizanje zajedničkog uspjeha (Scott & Chaston, 2011). 4.4 Primjena otvorenih inovacija Glavnina problema većeg korištenja otvorenih inovacija općenito, a posebno na prostorima Hrvatske, proizlazi iz činjenice da se otvorene inovacije temelje na suradnji, povjerenju i otvorenosti odnosa kod kojeg su organizacijski savezi i partnerstva usmjereni na kataliziranje inovacija za sve sudionike. Kako bi dobili maksimalnu korist od otvorenih inovacija, organizacije trebaju pripremiti strategiju te razviti alate i procese koji im omogućuju da u potpunosti iskoriste mogućnosti otvorenih inovacija, pri čemu su zaposlenici ključan čimbenik. Razumijevanje otvorenih inovacija je jedno, međutim učinkovito i kontinuirano provođenje je nešto sasvim drugo (budući da poduzeće mora učinkovito upravljati odnosima na putu do uspjeha). Za primjenu strategija otvorenih inovacija potrebno je stvoriti organizacijsku kulturu koja, osim što potiče inovativnost, je spremna na timski rad, odnosno na suradnju s vanjskim partnerima. Studija koju je napravio IfM s Centre for Technology Management (IFM, 2013)pokazala je više glavnih motivacijskih faktora za pokretanje otvorenih inovacija: a) kraće vrijeme za plasman na tržište OI pristup omogućuje tvrtkama da smanje vrijeme plasiranje novih proizvoda, što je posebno bitno za elektroniku; b) pronalazak nove tehnologije rad u partnerstvu nudi priliku za korištenje tehnologije koju je razvio netko drugi; c) pristup dodatnim kompetencijama - tvrtke imaju stabilan radni prostor koji omogućuje pristup dodatnim vještinama potrebnim za inovacije; d) generiranje novih ideja ovo je posebno interesantno za velike multinacionalne kompanije koje bi mogle tražiti da rade s manjim organizacijama kako bi povećale broj zamisli, e) smanjenje troškova - u partnerstvu omogućuje dijeljenje troškova te f) pristup novim tržištima pristupom prodajnim kanalima na novim tržištima koristeći poveznice s inovacijskim partnerima. Također su utvrđena i četiri ključna područja na kojima poduzeća trebaju djelovati žele li uspješno provesti otvorene inovacije (IFM, 2013) koje su u domeni lidera. Ta ključna područje su stvaranje odgovarajuće kulture, uvođenje procedure, pristup potrebnim vještinama i motiviranje zaposlenih. Jedan od rezultata istraživanja je i uvid u motive hrvatskih poduzeća za otvoreno inoviranje. Ispitanici su prema Linkertovoj ljestvici odgovarali na pojedine tvrdnje o motivima za otvoreno inoviranje, a rezultati su prikazani na grafikonima broj 17 i

53 Grafikon 17: Motivacija za otvoreno inoviranje Izvor: (Horvat, 2014a) Na grafikonu broj 17 vidljivo je da je najviše odgovora potpuno se slažem dobiveno na tvrdnju da organizacija koja ima pristup novim tehnologijama, a koje je razvio partner, može brže razviti vlastiti proizvod, što je i osnova suradnje i otvorenih inovacija. Općenito, prevladava ocjena slažem se na svim tvrdnjama (rad u partnerstvu na pronalasku nove tehnologije pridonosi bržem razvoju proizvoda, osigurava kraće vrijeme plasmana proizvoda na tržište, utječe na cijenu proizvoda koja postaje povoljnija radi zajedničkih inovacija, pristup novim tehnologijama, a koje je razvio partner doprinose bržem razvoju vlastitog proizvoda). Prisutnost ocjene niti se slažem, niti se ne slažem kod svih tvrdnji ukazuje na usmjerenost na unutarnje resurse. Na grafikonu broj 18 vidljiva je motiviranost većine ispitanih za otvoreno inoviranje; izrazili su slaganje s anketnim tvrdnjama da je pristup kompetencijama partnera bitan za vlastito inoviranje, odnosno da je generiranje novih ideja moguće suradnjom s vanjskim partnerom. Također se slažu s tvrdnjama da suradnja i dijeljenje ideja smanjuje troškove istraživanja i razvoja kao i da se otvaranjem poslovnog modela jača konkurentska prednost. Ocjena niti se slažem, niti ne slažem prisutna je u malom udjelu kod svih tvrdnji (osim kod tvrdnje da je pristup dodatnim kompetencijama bitan za vlastito inoviranje, što ipak upućuje na zatvorenost poduzeća). Odgovor ne slažem se pojavio se jedino na tvrdnju da se dijeljenjem svojih ideja s partnerom i otvaranjem poslovnog modela jača konkurentska prednost i to od strane malog poduzeća. 47

54 Grafikon 18: Motivacija za otvoreno inoviranje Izvor: (Horvat, 2014a) Testiranje hipoteza (H1); Mala hrvatska poduzeća su introvertirana i usmjerena na unutarnje potencijale, posluju u tržišnim nišama a strategija niskih cijena je najzastupljenija. Hipoteza je potvrđena u dijelu da mala poduzeća posluju u nišama; međutim, nije potvrđeno da su mala poduzeća usmjerena na unutarnje potencijale (budući da značajno sudjeluju u različitim oblicima strateških saveza), nadalje nije potvrđeno da je strategija niskih cijena najzastupljenija jer mala poduzeće uopće ne primjenjuju ovu strategiju. (H2) Srednje velika poduzeća su inovativna, spremna na strateška udruživanja i primjenu otvorenih inovacija. Hipoteza je potvrđena. Srednje velika poduzeća su inovativna, sudjeluju u strateškim savezima i primjenjuju otvorene inovacije. Inovacije su uglavnom rezultat internog razvoja, poduzeća imaju definirane vrste potrebnih inovacija koje poduzeće treba te upravu koja kontinuirano prosljeđuje informacije o inovacijama koje očekuje. 4.5 Strateški pristup otvorenim inovacijama Uspješna strateška suradnja, a posebno primjena otvorenih inovacija radi svoje kompleksnosti zahtijeva strateški pristup na svim nivoima upravljanja. Autori Slowinski i Sagal nude strateški pristup otvorenim inovacijama putem ciklusa (Slowinski & Sagal, 2014) koji potiče upravljanje procesom otvorenih inovacija kao nizom međusobno povezanih faza od kojih 48

55 svaka faza ima niz utvrđenih alata i upravljačkih tehnika. Na temelju istraživanja dobre prakse među poduzećima koja u svojim poslovnim modelima imaju strategiju otvorenih inovacija Gene Slowinski and Matthew W. Sagal su postavili model koji proces otvorenih inovacija dijeli na četiri faze prikazane na slici 5, nazvane Want, Find, Get, Manage ili Želi, Pronađi, Pribavi i Upravljaj. Slika 5: Want, Find, Get, Manage model otvorenih inovacija Izvor : (Slowinski & Sagal, 2014) U fazi Želim poduzeća može zadovoljiti svoju potrebu kroz interni razvoj ili korištenjem uobičajenih kanala nabave inputa. U slučaju takve strateške odluke o korištenju unutarnjih resursa, nestaje potreba za provođenjem otvorenih inovacija te poduzeće može primijeniti neke od internih strategija rasta. Međutim, ako potrebno sredstvo ili resurs nije interno dostupan, potrebno je prikupiti ga izvan poduzeća. Pribavljanje resursa iz vanjskih izvora može biti klasičnom kupnjom i licenciranjem, ali se često rješenje može pronaći kroz stratešku suradnju ili strateški savez (Slowinski & Sagal, 2014). U većini slučajeva učinkovit proces -želim obuhvaća (Slowinski & Sagal, 2014) mehanizme koji su kompromisi unutarnjeg razvoja, direktne kupnje i vanjskih akvizicija, tako da prikupljanje potrebnih resursa može uključivati aspekte dvaju ili čak svih triju načina. Kvalitetno odrađena faza želim je osnova i polazište za fazu pronađi, koja predstavlja način usmjeravanja poduzeća na pronalaženje potrebnih resursa ili potrebne imovine iz mogućih i dostupnih vanjskih izvora. Pristupi koje poduzeća koriste su različiti. Za traženje vanjskih resursa moguće je odrediti osobu unutar same organizacije ili koristiti usluge treće osobe, odnosno koriste usluge profesionalnih agenata koji pak mogu koristiti adekvatne mreže stručnjaka za pronalaženje potencijalnih resursa. Značajno je spomenuti da sve veći broj poduzeća koristi prednosti interneta za pristup potrebnim informacijama. Općenito, koji će pristup ili kombinaciju pristupa odabrati ovisi o ciljevima poduzeća. Prve izlazne vrijednosti (Slowinski & Sagal, 2014) iz faze pribavi koja je potencijalno ključna faza strategije otvorenih inovacija, su kratki popis potencijalnih vanjskih izvora te informacije o svakom pojedinom izvoru. Popis može uključivati samo jedan izvor ako menadžment smatra da je taj izvor superioran u odnosu na druge. U slučaju da popis uključuje dva ili više potencijalna izvora mora se odrediti način normiranja i odabira izvora te da li je prihvatljiv za savez i može li se s njim pregovarati. Slowinski i Sagal naglašavaju da svi dijelovi (istraživanje i razvoj R & D, marketing, financije) svakog poduzeća, koje posluje kao 49

56 funkcionalna skupina, i uključenog u savez ili pojedine poslovne jedinice te vodstvo poduzeća, moraju biti potpuno usklađeni sa ciljevima i uvjetima strateškog saveza. Usklađivanje ne znači bezuvjetno slaganje i to bez različitosti mišljenja, nego znači da svi sudionici trebaju proći kroz faze želim i pronađi. Krucijalno je da svaki dionik razumije pojedinosti saveza koji se aktivno oblikuje tijekom procesa te da taj proces potiče njihove organizacije na rad. Nedostatak usklađenosti unutar jedne ili obje tvrtke, kao i međusobna neusklađenost poduzeća partnera, ključan je čimbenik neuspjeha saveza. Bez usklađenosti, različiti dionici radit će s različitim shvaćanjem namjere i svrhe, odnosno uvjeta i prioriteta saveza. Kao posljedica toga, koordinacija internih resursa potrebnih za uspješno provođenje i postizanje ciljeva saveza, je nemoguća. Ako menadžeri tvrtki nisu usklađeni u razumijevanju što svaka tvrtka treba učiniti ili ako imaju različite poglede glede prioriteta, moguće je da se neki resursi neće primijeniti pravodobno i to na štetu očekivanih rezultata. Također, ako neki menadžeri imaju različite poglede u smislu intelektualnog vlasništva, jedan može dijeliti informacije na odgovarajući način, dok drugi (rangiran iznad ili ispod) možda nehotice objavi interni podatak ili poslovnu tajnu. Dakle, usklađivanje nije jednokratna stvar, nego se mora uspostaviti na početku, ali i održavati tijekom cijelog procesa otvorenih inovacija. Pregovori o savezu (Slowinski & Sagal, 2014) su kompromisi uz konstantnu modifikaciju, što zahtijeva kontinuirano i sustavno prosljeđivanje informacija svim dionicima. Potpisivanjem ugovora o suradnji počinje faza upravljanja. Cilj ove faze je koordinirati i integrirati partnerske resurse za ispunjavanje specifičnih ciljeva. Mnogi menedžeri potvrdili su da je provedba upravljanja u poduzećima loša čak i nakon što je u pregovorima pažljivo strukturiran sporazum o savezu. Zajednički interes, ali i izazov, je osigurati da svako poduzeće kao član tima razumije tko što radi, koje vrste informacija moraju biti razmijenjene i kako se razmjena informacija treba provoditi. Odstupanje u tim pitanjima vrlo brzo dovodi do stvaranja nepovjerenja. Na početku provedbe upravljanja menadžeri partnerskih poduzeća trebaju naučiti kako integrirati doprinose obaju poduzeća u djelotvornu cjelinu. Bitno je integrirati razlike u procesima i sustavima, uključujući formalne strukturne, čak i prešutne kulturne elemente, jer u protivnom to može biti spoticanje u provođenju procesa (Slowinski & Sagal, 2014). 50

57 5. RAZVOJ POSLOVNOG MODELA 5.1 Poslovni model poduzeća Poslovni model (Umihanić, 2014) poduzeća je plan ili dijagram koji pokazuje kako će se natjecati, koristiti svoje resurse, strukturirati odnose, odnositi se prema kupcima i stvarati vrijednost kako bi poduzeća rasla i razvijala se na osnovu svoga prihoda. Općenito, pojam poslovni model koristi se kako bi se obuhvatile sve aktivnosti koje definiraju način na koji se poduzeće natječe na tržištu. Iz takve definicije možemo shvatiti važnost osmišljenog poslovnog modela na osnovu sljedećih razloga: a) Koristi se kao nastavak analize izvodljivosti budući da poslovni model kontinuirano postavlja pitanje : Ima li posao smisla? b) Fokusira pažnju na međusobno uklapanje svih elemenata posla da bi se stvorila radna cjelina c) Opisuje kako i zašto bi mreža sudionika, koji su potrebni da bi poslovna ideja funkcionirala, bili voljni raditi zajedno d) Opisuje temeljnu politiku poduzeća prema svim dionicima uključujući djelatnike Poslovni model temelji se na praćenju lanca vrijednosti, odnosno na proučavanju aktivnosti od početka proizvodnje, preko distribucije do krajnjeg korisnika. Proučavanjem lanca vrijednosti i razumijevanjem kako poslovni model nastaje, organizacija može detektirati poslovne prilike, pronaći način kako stvoriti dodatnu vrijednost te može ocijeniti potrebna sredstva, odnosno procijeniti svoje prednosti i slabosti za prihvaćanje i provedbu. Bitno je razumjeti da ne postoji univerzalno kvalitetan i uspješan poslovni model za pojedinu djelatnost, privrednu granu ili tržišnu nišu, ali uspješni poslovni model koji se dokazao u praksi s vremenom počinje dominirati industrijskom granom. Razvoj i inoviranje poslovnog modela u domeni je vodstva poduzeća, direktora razvoja, direktora pravnog odjela s posebnim naglaskom na intelektualno vlasništvo, direktora financija. Posebno je važna uloga direktora razvoja jer je inoviranje neophodno kod razvoja novih proizvoda ili uvođenja proizvodnih procesa. Većina današnjih proizvoda bez obzira na granu u kojoj nastaju ili tehnologiju koju trenutno koriste zastarijevaju brže nego prije desetak godina. Stoga je imperativ uspjeha što brže razvijati proizvode, ali pritom ne smijemo zanemariti i razvoj prihvaćenog i korištenog poslovnog modela. Drugim riječima, bez obzira na trenutni uspjeh modela, prostora za poboljšanja i inovaciju uvijek ima. 5.2 Otvoreni poslovni model Koncept otvorenih poslovnih modela, kao i otvorene inovacije u područje strategije, donosi zahtjev za promjenom tradicionalne paradigme kod koje se konkurentska prednost stvara i iskorištava na temelju dominantnog položaja poduzeća. Odnosno, tradicionalno poduzeće razvija obrambeni mehanizam u obliku ulaznih prepreka za potencijalnu konkurenciju. 51

58 Događaji u IT industriji naročito kod programske opreme, posljednjih godina, donose inovativne modele koji potiču kolektivnu kreativnost. Modeli otvorenih inovacija uglavnom su usredotočeni na interaktivne procese koji osiguravaju da znanje i tehnologije lako mogu prelaziti okvire poduzeća, odnosno da se mogu kretati prema unutra i prema van kod svakog poduzeća. U svojoj biti, model otvoreni inovacija raste na temeljnoj pretpostavci da se izum i inovacije ne moraju nužno odvijati na istom mjestu na kojem se pretvaraju u nove proizvode, ili na mjestu gdje se provodi komercijalizacija inovacije. Osim tehnološkog ubrzanja i globalne dostupnosti znanja svim zaposlenicima, postoje i drugi važni razlozi za prihvaćanje strategije otvorenih inovacija. Prvo, otvorene inovacije omogućuju tvrtkama da smanje troškove popravaka za istraživanje i razvoj i omogućuje im da uspostave nove izvore financiranja istraživanja (Inauen & Schenker-Wicki, 2012). Paradigmom otvorene strategije, poduzeća stvaraju vrijednost pomoću vanjskih izvora. Jedno od osnovnih pravila funkcioniranja otvorenih modela je da saveznici koji pridonose razvoju proizvoda i nemaju ekskluzivna prava nad nastalom inovacijom. Poduzeća ili pojedinci koji sudjeluju u razvoju, pridonose svojim znanjem i idejama bez direktne materijalne koristi; međutim, prihod mogu ostvariti, na primjer, uvođenjem podrške korisnika otvorenih platformi ili ponudom komplementarnih proizvoda ili usluga, kao i različitim licenciranjem. Bitno je da rastom broja korisnika raste i kritična masa kada ostala poduzeća počinju razvijati komplementarne proizvode koji pak prihvaćaju nove korisnike. Takvi modeli s vremenom postaju i tržišno zanimljivi, odnosno dobivaju svoju tržišnu cijenu. Otvoreni poslovni modeli nisu više prisutni samo u IT industriji nego su se počeli pojavljivati i u drugim granama npr u proizvodnji igračaka ili u farmaceutskoj industriji. Kritičan faktor uspjeha kod modela koji se baziraju na suradnji je stupanj nesigurnosti proizvoda, odnosno procesa u kojem proizvod nastaje (Kearney et al, 2009 str. 12). Chesbrought and Schwartz zaključuju da korištenje partnera može kreirati poslovni model koji će smanjiti troškove I&R, proširiti inovacijski output i otvoriti nova tržišta. Kako bi se to postiglo, potrebno je (Fredberg et al, 2008 str. 14) 1. Definirati poslovne ciljeve za partnera 2. Klasificirati istraživačko razvojne mogućnosti poduzeća na tri nivoa a. Osnovne (ključni izvor prednosti) b. Kritične (bitan za uspjeh ali nije ključan) c. Kontekstualne (potrebne za kompletiranje ponude, ali nisu diferencijator 3. Uskladiti poslovne modele dvaju poduzeća Poznato je da razvoj ili poboljšanje proizvoda ima niži stupanj nesigurnosti nego razvoj potpuno novog proizvoda kod kojeg je obično prisutan visok stupanj inovativnosti. Također je poznato da je stupanj nesigurnosti manji u djelatnosti trgovine jer se uspostavlja niži stupanj kompleksnosti odnosa kupca s prodavačem. U otvorenim inovacijama menadžeri trebaju organizirati prijenos znanja s okolinom. Tako postoje tri glavna zadatka u upravljanju znanja (Fredberg et al, 2008): a) Akvizicija znanja ili odluka - napraviti ili kupiti b) Integracija znanja - odluka o tome da li integrirati ili se povezati c) Iskorištavanje znanja - odluka o tome da li zadržati ili prodati (licencirati) Većina sistema otvorenih inovacija u skladu je s trendom kod kojeg poduzeća nastoje povećano komercijalizirati znanje prikupljeno iz vanjskih izvora kako bi održale korak sa konkurencijom. Posljednjih godina prisutan je trend demand pull - poticanja inovacija 52

59 kojeg karakterizira da se proizvod razvija temeljem zahtjeva kupaca ili temeljem tehnološkog predviđanja, što pak rezultira velikim troškovima istraživanja i razvoja. Za poduzeća čija je strategija stavljanje kupca u prvi plan ovakva situacija zahtijeva suradnju i strateška partnerstva. Model suradnje (Kearney et al, 2009 str. 13) donosi mnoge prednosti, kao što su stjecanje dodatnih razvojnih kapaciteta (što povećava brzinu razvoja) ili podjela rizika. Ipak, negativne strane su brojna pitanja o vlasništvu nad rezultatima razvojnog procesa, prava na korištenje i intelektualno vlasništvo te ponekad osporavanje potrebnih informacija i znanja od strane partnera. Općenito je poznato da su na tržištu znanja i tehnologije prisutne mnoge zapreke koje otežavaju pravilno funkcioniranje. Kada poduzeće provodi strategiju otvorenih inovacijskih znanja o temeljnim ekonomskim problemima, vezano za transfer znanja, i tehnologija je od kritične važnosti. Prije četiri desetljeća, Arrow je opisao probleme nesigurnosti, nedjeljivosti i prikladnosti koji ometaju tržišta tehnologije. Uslijed nesigurnosti (Inauen & Schenker-Wicki, 2012) tehnološki rizik je nepoznat i za kupca i prodavatelja. Razlog je to da su ideje nedjeljive, a informacije se mogu prenositi samo jednom; također je nemoguće dijeliti ili prodavati samo dio neke inovativne ideje. Problem prikladnosti dilema je s kojom se poduzeća suočavaju u unutra-van procesu. Drugim riječima, poduzeća možda neće uspjeti ostvariti profit od inovacija koju otkrivaju, ili možda čak neće uspjeti zadržati vrijednost koju su stvorili inovacijom; s druge strane, vrijednost ideje ili tehnologije se ne zna dok se barem djelomično ne otkrije. Rezultat toga su licence ili patenti koje uglavnom neće spriječiti potencijalne kupce da koriste informacije bez plaćanja. U tom pogledu (Inauen & Schenker-Wicki, 2012) snažna zaštita intelektualnog vlasništva i prava koje iz toga proizlaze su neophodna kako bi se smanjio intenzitet mogućih problema na tržištima znanja i tehnologije. S time u vezi najčešće se javlja dilema otkrivanja ili zadržavanja informacija, odnosno javlja se pitanje kako štititi intelektualno vlasništvo (Inauen & Schenker-Wicki, 2012). U primjeru kreativnih i komplementarnih strateških saveza kod kojih svi članovi jednako pridonose ciljevima saveza, međusobne odnose u korištenju intelektualnog vlasništva moguće je definirati tzv. Cross-licensing ugovorom. Prema patentnom pravu, cross-licensing ugovor je prema kojem dvije ili više stranaka međusobno izdaju dozvole za iskorištavanje izuma, odnosno jednog ili više patenata ili drugih oblika intelektualnog vlasništva koji svaki posjeduje. Vrlo često patenti koje u vlasništvu ima svaki član saveza pokrivaju različite bitne aspekte određenog komercijalnog proizvoda, tako da cross-licensing ugovorom svaka strana zadržava svoju slobodu da donese komercijalni proizvod na tržište što podrazumijeva da niti jedna stranka neće plaćati novčana tantijeme za patent drugoj strani. U praksi to znači da svaka strana može prodavati proizvode koji sadrže izume pokrivene patentom. To je korisno jer daje više slobode za dizajn proizvoda koji su obuhvaćeni ostalim patentima bez izazivanja povrede intelektualnog vlasništva i moguće patente tužbe. Međutim Junghans &Levy kažu da obuhvat prava odobrenih u patetnoj licenci pokriva geografsku i komercijalnu upotrebu inovacije, stoga davatelj licence to treba pažljivo definirati kako bi se maksimizirao profit (Horvat, 2014c). Prema Mehlmanu, osnovno pitanje uspješnog (Mehlman et al, 2010) strateškog saveza je da svaka firma bude interno usklađena s obzirom na ciljeve, događaje i rokove. S time u vezi pristup Joint-Development Agreement (JDA) kaže da se potencijalni partneri u pregovorima trebaju izravno povezati s ovim poslovnim zahtjevima. Složenost je u tome što svaka suradnja u savezu realno podrazumijeva suradnju tri u jedan, odnosno tu je suradnja unutar svake firme i suradnja firmi unutar saveza. Unutarnja suradnja i savez kod svake firme zahtijeva da se sve skupine i djelatnici koji će osigurati kritične resurse za strateški odnos dogovore o ključnim pitanjima. Ta pitanja uključuju tržište, tehničke ciljeve firme, ulogu koju će svaka strana imati u savezu, kako i čime svaka stranka mora pridonositi, granice 53

60 međusobnog odnosa, postoji li i kolika je potreba za tržišnim ekskluzivitetom, financijski odnos između članova saveza, dodjela osnovnih prava intelektualnog vlasništva, sposobnost svake firme za korištenje resursa druge te kako će poduzeća upravljati i regulirati odnose na dnevnoj bazi. Odsutnost internog dogovora unutar svaka firme članice o ovim ključnim pitanjima dovodi u opasnost dugovječnost saveza (Horvat, 2014). 5.3 Glavne prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija Glavnina problema strateške suradnje i korištenja otvorenih inovacija na području Hrvatske proizlazi iz činjenice da se suradnja temelji na povjerenju i otvorenosti odnosa kod kojeg su organizacijski savezi i partnerstva usmjereni na kataliziranje inovacija za sve sudionike. O povjerenju uglavnom razmišljamo u privatnom životu - iako nam u poslovanju to isto povjerenje često donese velike ustupke. Jednako tako, nedostatak povjerenja u poslovnim odnosima može imati teške posljedice na poslovanje. Ne postoji opća ili jednoznačna definicija povjerenja: tako neki doživljavaju povjerenje kao očekivanje da se mogu pouzdati u nečiju riječ, obećanje, pisanu ili usmenu izjavu, a za druge je povjerenje uvjetovana radnja izbora koja je ovisna o nizu čimbenika, pri čemu se najviše ističe reciprocitet. Međusobno povjerenje je (Kotelnikov, n. d.) podijeljeno uvjerenje da možete ovisiti jedni o drugima kako biste postigli zajednički cilj. U strateškom partnerstvu ili strateškom savezu cilj je dobiti rezultate koji nadilaze one transakcije koje možemo sami učiniti, stoga uzajamno povjerenje znači da je moguće ovisiti jedni o drugima. Dakle, nužno je prilagoditi se. To općenito uključuje više od održavanja obećanja (budući da suradnja često za sobom povlači promjene koje se ne mogu unaprijed planirati). Povjerenje između pojedinaca i organizacija je u srži poslovanja i donosi značajne prednosti na današnjem složenom tržištu i vrlo promjenjivoj ekonomiji znanja. Stvaranje i poticanje povjerenja osnova je nove ekonomije. To je jedan od najučinkovitijih mehanizama (Kotelnikov, n. d.) za upravljanje inovativnom poslovnom suradnjom. Uz povjerenje kao temelj, poduzeća ili timovi unutar poduzeća mogu podijeliti svoje znanje (know how) i iskustvo kako bi se postigla sinergija rezultata čija suma prelazi pojedinačne dijelove. Kad su obje strane poznate kao pouzdane, iščekivanje lojalnog ponašanja za partnere počinje formiranjem saveza. Zbog tog očekivanja, poduzeća mogu izdvojiti manje iznose sredstava za praćenje i kontrolu saveza. Nasuprot tome, veće količine sredstava i veći resursi potrebni su za praćenje i kontrolu saveza formiranog s poduzećem čije je prethodno ponašanje sugeriralo da mu se ne može vjerovati. Međutim, povjerenje se ne bazira na slijepoj vjeri. Ono se mora graditi korak po korak; drugim riječima, izgradnja povjerenja između poduzeća je sveobuhvatna i uključuje sve djelatnike, korporativnu kulturu, politiku, poslovnu praksu, prioritete i strukturu organizacije. Međuljudski odnosi su ključni element povjerenja između organizacija. Budući da poslovna partnerstva žive kroz ljude, oni čine vezu. Općenito, visoko povjerenje je bitan sastojak za stvaranje najviših vrijednosti i za rješavanje najtežih problema te raste zajedno s povećanjem i jačanjem međusobnih odnosa (Kotelnikov, n. d.). Možemo reći da povjerenje koje poduzeće ima kod partnera predstavlja nematerijalnu vrijednost i znatnu konkurentsku prednost. Pouzdane tvrtke imaju konkurentsku prednost kada je u pitanju formiranje i korištenje strategija temeljenih na suradnji. Jedan od osnovnih razloga je taj što je nemoguće navesti sve operativne aspekte kooperativnog aranžmana u 54

61 formalnom ugovoru. Stoga povjerenje da se partneru može vjerovati smanjuje zabrinutost poduzeća zbog nemogućnosti kontrole (Kotelnikov, n.d.). Istraživanje je, između ostalog, ukazalo i na osnovne prepreke većeg udjela strateške suradnje i otvorenih inovacija kod hrvatskih uspješnih poduzeća. Na grafikonu broj 19 je vidljivo da menadžeri hrvatskih uspješnih poduzeća pokazuju nepovjerenje u druga poduzeća, odnosno pokazuju nepovjerenje da će drugi izvršiti svoj dio dogovora u relativno visokom postotku, odnosno u 31% slučajeva. Nadalje, 15% menadžera smatra da je kompetencija i uloga partnera puno manja od njihovog, dok njih 14% smatra da su problemi upravljanja i dijeljenja informacija u savezu preveliki. Ukupno 7% menadžera smatra da će njihovo poduzeće više pridonositi savezu od partnera za jednaku korist, dok njih 20% smatra da partneri nisu spremni na dijeljenje informacija radi potencijalne zarade u budućnosti. Bitno je naglasiti da samo 12% poduzeća zadovoljava svoju potrebu internim razvojem, odnosno nema potrebu za suradnjom. Grafikon 19: Prepreke uspješne strateške suradnje i otvorenih inovacija Izvor :(Horvat, 2014a) Međusobno povjerenje u društvu stvara se, ali i jača uslijed opće prihvaćenih normi kooperativnosti i društvene umreženosti, odnosno povezanosti članova zajednice. Putnam je u poznatoj studiji razvoja Italije (Bejaković, 2010) naveo da je cjelina tih obilježja društveni kapital odnosno generator gospodarskog razvoja i političke stabilnosti, pa slijedom toga i konkurentnosti gospodarstva. Rad na promjenama osim jasne vizije iziskuje i puno komunikacije i pregovaranja, jer većina zainteresiranih uvijek ima osjetno više argumenata protiv nego za bilo kakav iskorak. Jedan od gorućih hrvatskih problema prema Bejakoviću je nedostatak međusobnog povjerenja koji dovodi do niske stope tzv. socijalnog kapitala što se definira kao ukupna masa svih naših znanja i sposobnosti koja nije jednaka zbroju pojedinačnih znanja. Stoga samo ako znanja iskorištavamo zajedno možemo napredovati (Bejaković, 2010). Rezultati istraživanja ukazuju da je od prepoznatih problema najzastupljeniji problem nepovjerenja u druga poduzeća da će izvršiti svoj dio dogovora. Ovo je istaklo 53% malih poduzeća, 70% srednje velikih poduzeća te 50% velikih poduzeća. 55