OUTSOURCING KAO POSLOVNA STRATEGIJA

Transcription

1 Izvor: Zbornik radova 11. meďunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta, konkurentnost i održivost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete i Oskar, Zagreb, Sv. Martin na Muri, 2010, str OUTSOURCING KAO POSLOVNA STRATEGIJA OUTSOURCING AS A BUSINESS STRATEGY mr. sc. Miroslav Drljača Zračna luka Zagreb d.o.o., Pleso bb, Zagreb, Croatia UDK: Pregledni rad/review Primljeno: 23. siječnja 2010./Received: January 23 rd, 2010 Prihvaćeno: 23. veljače 2010./Accepted: February 23 rd, SAŽETAK: Liberalizacija globalnog tržišta na svim razinama ima konkurentnost kao imperativ. Organizacije osmišljavaju i poduzimaju različite strategije kako bi bile što konkurentnije. U tom nastojanju sustav upravljanja s vremenom postaje sve složenija integracija i sve zahtjevnija za upravljanje. U nastojanju prevladavanja ovog problema, organizacije često pristupaju projektu restrukturiranja sustava upravljanja. U okviru restrukturiranja jedna od strategija je i eksternalizacija pojedinih poslovnih procesa ili njihovih dijelova, poznata kao outsourcing. Temeljna je hipoteza ovog rada da outsourcing kao poslovna strategija utječe na sustav upravljanja. Osim što bitno utječe na strukturu rashoda organizacije, temeljito mijenja sustav upravljanja organizacije u svim njegovim strukturnim elementima. O kvaliteti analize stanja, pravovremenosti i ustrajnosti u primjeni, ovisi rezultat primjene outsourcinga kao poslovne strategije. Ključne riječi: kvaliteta, outsourcing, sustav upravljanja, prošireni model procesnog pristupa. 1. UVOD Proces liberalizacije globalnog tržišta nezaustavljivo se širi i u one regije i djelatnosti u kojima još u potpunosti ne funkcionira slobodno tržište. Budući se radi o globalnom procesu koji se ne može izbjeći ukoliko se želi postati i biti dijelom globalnog tržišta, mnoge organizacije provode prilagodbu sustava upravljanja zahtjevima liberalnog tržišta. Nastoje povećati svoju konkurentsku sposobnost kako bi zauzele svoju poziciju na tržištu i osigurali kontinuitet poslovanja. Značajnim strukturnim promjenama unutar sustava upravljanja nastoje ostvariti na globalnom tržištu konkurentsku prednost. 1 Konkurentnost, odnosno konkurentska prednost, ne mogu se postići bez značajnih zahvata u sustavu upravljanja. 1 Konkurentska prednost je odlučujući faktor strategijskog djelovanja poduzeća, a njezino posjedovanje osnova za razlikovanje uspješnih od neuspješnih poduzeća. Ostvaruje se posjedovanjem ili izgradnjom odreďene prednosti koju kupci traže i prihvaćaju i pomoću koje se poduzeće razlikuje od svojih konkurenata. Konkurentska prednost poduzeća može se odrediti jedino u odnosu na suparnike. Budući da je vrijednost ono što kupci žele platiti za industrijski proizvod, konkurentska prednost poduzeća postoji ako su ispunjena tri uvjeta: 1) razlika u važnim obilježjima proizvoda i usluge u odnosu na konkurenciju; 2) ta je razlika izravna posljedica jaza sposobnosti izmeďu poduzeća i konkurenata, i 3) razlika u važnim obilježjima i jaz sposobnosti

2 1.1. Predmet i cilj rada Predmet rada je utvrďivanje utjecaja primjene i provedbe outsourcinga kao poslovne strategije na pojedine strukturne elemente sustava upravljanja i posljedično sustav upravljanja organizacije u cjelini. Cilj je ukazati na ozbiljnost utjecaja outsourcinga na sustav upravljanja organizacije Temeljna hipoteza Postavljena je hipoteza da outsourcing kao poslovna strategija utječe na sustav upravljanja organizacije i može uvjetovati promjene u svim njegovim strukturnim elementima Dosadašnja istraživanja outsourcinga kao poslovne strategije Tijekom istraživanja i pisanja rada konzultirani su znanstveni i stručni radovi koji tretiraju problematiku outsourcinga, poslovnih strategija i sustava upravljanja. Važniji radovi domaćih i stranih autora konzultirani tijekom istraživanja, navedeni su u popisu literature Metodološki pristup Polazeći od zahtjeva globalnog tržišta i sustava upravljanja organizacije kao općeg i pojedinih strukturnih elemenata kao pojedinačnog, istražuju se pojedini oblici outsourcinga i njihov utjecaj, odnosno manifestacija, na pojedine strukturne elemente sustava upravljanja, a potom na sustav upravljanja kao cjelinu. Slijedom toga izvode se zaključci o značaju primjene outsourcinga kao poslovne strategije, na organizaciju i njezinu buduću poziciju na globalnom tržištu. Na temelju toga, zaključuje se o mogućim rizicima primjene ove strategije za organizaciju. U istraživanju se primjenjuju opće i posebne znanstvene metode spoznaje. 2. SUSTAV UPRAVLJANJA Sustav upravljanja organizacije složena je kompozicija strukturnih elemenata nužnih za odvijanje poslovnih procesa. To su: 1) dokumenti kojima se utvrďuje opredjeljenje organizacije, a materijalizirani su u misiji, viziji, strategiji, politici i menadžerskim općim i posebnim ciljevima, 2) organizacijski ustroj, 3) poslovni procesi, 4) resursi, 5) partnerstva i 6) informacije i komunikacija (Slika 1.). Jedna od sve češćih strategija organizacije je ustupanje proizvoďačima nekog od poslovnih procesa ili outsourcing. 2 To znači da je organizacija zapravo prepustila dio utjecaja na jedan od strukturnih elemenata svojeg sustava upravljanja (poslovni procesi), što utječe i na druge strukturne elemente i sustav u cjelini, nekome nad kim nema neposredne ingerencije u smislu odgovornosti jer nije dio organizacijske strukture same organizacije. Radi se o mogu se očekivati i u budućnosti. Fikreta Bahtijarević Šiber i Pere Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, 2001, Zagreb, Vidoje Vujić, Poduzetničke strategije i politika kvalitete, Zbornik radova 2. Simpozija o kvaliteti Put je cilj, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete i Oskar, Zagreb, Opatija, 1998, str

3 ORGANIZACIJA POSLOVNI PROCESI RESURSI PARTNERSTVA KOMUNIKACIJA I INFORMIRANJE vanjskom partneru, koji kroz outsourcing, odnosno obavljanje procesa ili dijela procesa za organizaciju, utječe na kvalitetu poslovnog procesa i njegov rezultat. Kad organizacija odluči ustupiti proizvoďačima (outsourcing) bilo koji proces koji ima utjecaja na sukladnost proizvoda sa zahtjevima, organizacija mora osigurati nadzor nad tim procesima. Vrsta i opseg nadzora nad tim procesima mora biti definirana unutar sustava upravljanja kvalitetom. 3 Osiguravanje nadzora nad procesima ustupljenim proizvoďačima ne oslobaďa organizaciju od odgovornosti za sukladnost sa svim kupčevim, statutarnim i regulatornim zahtjevima. Vrsta i opseg nadzora koji će se primijeniti na te procese može biti pod utjecajem čimbenika ko što su: 4 a) potencijalni utjecaj ustupljenog procesa na mogućnost organizacije da pruži proizvod koji je u skladu sa zahtjevima, b) stupanj do kojega je nadzor nad procesom raspodijeljen, c) mogućnost postizanja nužnog nadzora nad procesom. Slika 1. Strukturni elementi sustava upravljanja organizacije Vanjski i unutarnji institucionalni okvir Misija Vizija Strategija Politika Ciljevi Izvor: Doradio autor prema: Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003, str. 3. Na Slici 1. mogu se locirati poslovni procesi kao strukturni element sustava upravljanja. Dakle, svako zadiranje ili utjecaj na ovaj strukturni element, a kod outsourcinga je to slučaj, utječe na suštinu sustava upravljanja i same svrhe postojanja organizacije. Jer njezina je misija, društvena uloga ili svrha postojanja, upravo u poslovnim procesima koji za 3 Procesi potrebni za sustav upravljanja kvalitetom uključuju procese za aktivnosti upravljanja, osiguravanje resursa, realizaciju proizvoda, mjerenje, analizu i poboljšanje. Proces ustupljen proizvoďačima (outsourcing) je proces koji je potreban organizaciji za njen sustav upravljanja kvalitetom i za koji je organizacija odlučila da bude izvršen od vanjske strane. 4 MeĎunarodna norma ISO 9001:2008 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (Quality management systems - Requirements), četvrto izdanje,

4 Zahtjevi rezultat imaju odreďeni proizvod ili uslugu, koja postoji zbog odreďene potražnje. I zato mora biti sasvim jasno da organizacija, kod izbora outsourcinga kao poslovne strategije, mora sagledati sve prednosti i nedostatke takve poslovne odluke, jer u ekstremnom slučaju, odreďuje vlastitu sudbinu, kao i sudbinu zainteresiranih strana koje su na bilo koji način interesno s njom povezane. Zbog toga odluka o outsourcingu spada u osobito važne odluke. Zbog zahtjeva globalnog tržišta, razvoja komunikacija, zahtjeva za društveno odgovornim poslovanjem i potrebi transparentnog i promptnog djelovanja u tom smislu, sustavi upravljanja postaju sve složenije strukture. Slika 2. Prošireni model procesno orijentiranog sustava upravljanja Okruženje organizacije Stalno poboljšanje kvalitete sustava upravljanja vodi kontinuiranom uspjehu Okruženje organizacije Zainteresirane strane Glava 4 Kontinuitet uspjeha Zainteresirane strane Zahtjevi i očekiv. Glava 5 Strategija Politika ISO 9001 Glava 5 Odg. uprave Glava 9 Poboljš. inov., uč. Glava 6 Resursi (prošir.) ISO 9001 Glava 6 Resursi ISO 9001 ISO 9001 Glava 8 Mjerenje Glava 8 Monitor., anal., ocj. Zadovoljstvo Kupci Kupci ISO 9001 Glava 7 Realizacija Proizvod Glava 7 Upravljanje procesima Osnova: Principi upravljanja kvalitetom (ISO 9000) Tijek informacija Aktivnosti koje dodaju vrijednost Izvor: :2009 Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach. Česta je situacija da organizacija ne može, s obzirom na svoje resurse i kompetenciju, udovoljiti zahtjevima složenih integracija sustava upravljanja. Zbog toga se dijelom, odlučuje i za outsourcing kao poslovnu strategiju. Na taj način zapravo traži pomoć na tržištu, traži

5 partnere koji mogu u dijelovima procesa ili cijelim procesima, na zahtijevani način upravljati, kako bi organizacija, resurse koncentrirala na glavne poslovne procese. Procesno orijentirani model sustava upravljanja kakvog poznaju norme ISO 9001:2000; :2000 i kojeg je preuzela revidirana norma ISO 9001:2008 i dalje je polazište za razvoj sustava upravljanja. Norma :2009 takoďer polazi od zahtjeva kupaca i završava njihovim ispunjenjem. Temelji se na principima kvalitete i teži stalnom poboljšanju, ali ga za razliku od prethodnih modela, odreďuje kao kontinuirani uspjeh. To znači da model ne prihvaća uspjeh kao slučajni dogaďaj, već ga sagledava u kontinuitetu ispunjavanja misije organizacije. Kontinuitet se u modelu javlja kao jedna od konstanti. Revidirana norma :2009 uzima taj model samo kao polazište, ali ga proširuje i pruža smjernice poslovodstvu za postizanje održivog uspjeha za organizaciju u složenoj, zahtjevnoj i uvijek promjenjivoj okolini (Slika 2.). Dakle, pruža širi opseg upravljanja kvalitetom putem sustavnog i trajnog poboljšanja performansi organizacije. Tako se u Glavi 9. npr. po prvi put u modelu navodi da se poboljšanje postiže inovacijama i učenjem. 3. POJMOVNO ODREĐENJE OUTSOURCINGA Outsourcing ili eksternalizacija aktivnosti, 5 orijentacija je organizacije na napuštanje aktivnosti u kojima je konkurencija bolja, a s kojom je organizacija obično povezana u mrežu. Organizacije se orijentiraju na svoj glavni posao, a ostale poslove, u kojim su slabiji od konkurencije, eksternaliziraju. Orijentacija organizacije na outsourcing zapravo podrazumijeva dvije strategije: strategiju orijentacije na core business, što ujedno znači i orijentaciju na outsourcing. Ove su dvije strategije meďusobno uvjetovane. Outsourcing je jedan od načina kako poboljšati efektivnost poslovanja. To je akt prepuštanja manje bitnih unutarnjih aktivnosti vanjskom dobavljaču i fokusiranja na glavne poslovne aktivnosti (core business). 6 Outsourcing je trenutno jedini alat koji omogućuje fokusiranje na glavne aktivnosti, u kojima je organizacija najbolja i odvajanje važnih, ali ne glavnih, aktivnosti, koje ne predstavljaju glavnu djelatnost organizacije, što ujedno poboljšava kvalitetu i smanjuje troškove tih aktivnosti. 7 Outsourcing se, s obzirom na značenje, obuhvat, trajanje priprema i rizik, može podijeliti u tri glavne skupine, od kojih svaka znači konkretne posljedice za organizaciju: 8 Strateški outsourcing javlja se kada se tržištu u potpunosti prepuštaju cijele procesne funkcije, uz zadržavanje nadzora i kontrole. Taktički ili parcijalni outsourcing javlja se kada se tržištu prepušta jedan dio jednog poslovnog procesa. Ciljani outsourcing javlja se kada se kod projektnog posla na tržištu unajmljuju stručnjaci ili specijalizirane organizacije koje moraju odraditi odreďeni dio posla. To je ujedno i najčešći oblik outsourcinga. Najznačajniji razlog za donošenje odluke o outsourcingu je što vanjski izvori (izvori izvan organizacije) obavljaju odreďene aktivnosti efikasnije i uz manje troškove. Na razini organizacije strategijski razlozi za outsourcing su: - mogućnost koncentracije na glavnu djelatnost (core procesess), - osiguranje pristupa najboljim pružateljima outsourcing usluge, i - podjela rizika. 5 Cfr., Fikreta Bahtijarević Šiber i Pere Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001, str Maurice F. Greaver, Strategic outsourcing, AMACOM, New York, 1999, p Peter Bendor-Samuel, Turning lead into gold, Executive Excellence Publishing, South Provo, USA, 2000, p Cfr., Rob Thomsett, Outsourcing: The great debate, Thomsett company, 2003.

6 Slika 3. Osnovne vrste outsourcinga u organizaciji POSLOVI U ORGANIZAICJI PROCESNI - ponavljaju se, - obavljaju se u kraćem vremenu, - nisu kreativni, - standardizirani su, - neovisni su o promjeni kadrova, - čine 70-80% poslova. - PROJEKTNI - jednostavni su, - obavljaju se u duljem razdoblju, - kreativni su, - nisu standardizirani, - ovisni su o promjeni kadrova i kreativnosti, - čine 20-30% poslova. STRATEŠKI I TAKTIČKI OUTSOURCING CILJANI OUTSOURCING Izvor: Izradio autor, prema: Rob Thomsett, Outsourcing: The great debate, Thomsett company, Outsourcing poslovnih procesa ima svoje nositelje. Oni mogu biti izvan organizacije, ali i unutar organizacije, kako prikazuje Slika 4. Bez obzira je li organizacija odlučila proces dati u outsourcing trajno ili privremeno, proces čiji rezultat treba biti sukladan sa zahtjevima norme ISO 9001:2008 ne može se isključiti iz sustava upravljanja kvalitetom. Slika 4. Nositelji procesa u outsourcingu OUTSOURCING PROCESA Neovisni nositelj izvan organizacije Nositelj koji je dio organizacije Neovisna organizacija iz poslovnog okruženja organizacije. Poseban sektor ili služba koji nisu dio istog sustava upravljanja kvalitetom. Može se pružati unutar istog fizičkog prostora ili iz okruženja organizacije Izvor: Izradio autor.

7 Proces koji je u outsourcingu u interakciji je s ostalim poslovnim procesima koji čine sustav upravljanja kvalitetom, a koje organizacija sama obavlja. Ta interakcija mora se odvijati u kontroliranim uvjetima, jer utječe na kvalitetu proizvoda ili usluge organizacije, što u ekstremnim slučajevima znači i na njezinu konkurentnost te tržišnu poziciju. 4. UTJECAJ OUTSOURCINGA NA SUSTAV UPRAVLJANJA Pri donošenju odluke o outsourcingu, bez obzira o kojem od tri temeljne skupine se radilo, menadžment mora razmotriti utjecaj ove strategije na svaki od strukturnih elemenata sustava upravljanja. Na dokumentaciju sustava upravljanja kao prvi strukturni element sustava upravljanja (Slika 1.), odluka o outsourcingu manifestirat će se kroz potrebu revizije tih dokumenta. Misija se neće mijenjati ali će njezina formulacija još više moći biti fokusirana na glavnu djelatnost organizacije. Vizija, kao dokument, može doživjeti promjene u formulaciji na isti način. Što se pak strategije tiče, outsourcing je poslovna strategija 9 i treba kao takva biti formulirana i dokumentirana. Iz strategije proizlaze politike, što znači da će i u pojedinim politikama, kao npr. politici kvalitete, računovodstvenim politikama, politici upravljanja troškovima, politici sigurnosti, politici upravljanja rizicima, odluku o outsourcingu trebati obuhvatiti na odgovarajući način i dokumentirati. Sve to imat će odraz i na utvrďivanje općih i posebnih menadžerskih ciljeva organizacije, vezano za kvalitetu, troškove i njihovu strukturu i sl. Kod upravljanja utjecajem outsourcinga na dokumentaciju sustava upravljanja treba voditi računa o konzistentnosti strukturnih elemenata sustava upravljanja. 10 Na organizacijski ustroj provedba odluke o outsourcingu imat će značajan utjecaj. Neke organizacijske jedinice mogu nestati, jer poslove i procese koje su do sada obavljale dati su u outsourcing. S druge strane, neke mogu dobiti na značaju, jer se kroz outsourcing organizacijska struktura u pravilu sužava, a posljedično, može postati i plića. Mogu se pojaviti nove organizacijske jedinice i sl. Utjecaj outsourcinga na organizaciju kao strukturni element sustava upravljanja manifestira se kroz: organizacijski ustroj, sistematizaciju radnih mjesta, opise poslova, a posljedično izmjene u Pravilniku o organizaciji i sistematizacije i u konačnici, u ugovorima o radu. To zapravo znači promjene ovlasti i odgovornosti. Nastoji se organizaciju učiniti efikasnijom kako bi postala konkurentnijom. Poslovni procesi doživljavaju najveće promjene. Cijeli procesi ili dio pojedinih poslovnih procesa ustupa se drugima. Pri tom treba voditi računa da to ne oslobaďa organizaciju od odgovornosti za kvalitetu tih procesa i njihova rezultata, pred kupcima. Istraživanja provedena u Hrvatskoj pokazuju da se najčešće u outsourcing daju slijedeće procesi ili njihovi dijelovi: 11 procesi vezani za transport i distribuciju (61% organizacija koje koriste outsourcing); informatičke usluge i održavanje (zajedno 41%); proizvodnja i pravni poslovi (30%); marketinške aktivnosti (27%) i uvozno/izvozne usluge (26%). Tu se još pojavljuju procesi ili dijelovi procesa koji obuhvaćaju obavljanje slijedećih aktivnosti: skladištenje, računovodstveni poslovi, zaštitarski poslovi, financijski poslovi i razni administrativni poslovi, poslovi čišćenja i sl. Posljednjih godina u Hrvatskoj u outsourcing se daju i poslovi pronalaženja i predlaganja kadrova za potrebe organizacija, čak i rukovodnih. 9 Supra, Poglavlje 2., Sustav upravljanja. 10 Miroslav Drljača, Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete, Slobodno poduzetništvo, TEB, Zagreb, Broj 15-16, 2001, str Ivica Parlov, The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies, Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004, p

8 Postoje primjeri outsourcinga i u javnoj upravi. 12 Tako se u mjestima na Jadranu problem naplate komunalnih usluga od vlasnika objekata, osobito stranaca, povjerava privatnom sektoru. Može se reći da gotovo i nema procesa ili dijela procesa koji se ne može dati u outsourcing, što ovisi o temeljnoj djelatnosti organizacije i njezinim strategijama. Outsourcing navedenih procesa ili njihovih dijelova bitno mijenja procesnu strukturu kao strukturni element sustava upravljanja, što se mora vidjeti i u procesnoj dokumentaciji. Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, kod outsourcinga takoďer doživljavaju značajne promjene. 13 One se ogledaju, prije svega kroz potrebu za obrazovanjem ljudskih potencija, kroz strukturu obrazovanja i obrazovne programe. To su važni elementi kvalifikacijske strukture zaposlenih koja može doživjeti promjene. Organizacija više neće trebati znanja, pa ni zaposlene, koji su obavljali aktivnosti koje su dane u outsourcing. To može utjecati na broj izvršitelja. Dalje, promjene nastaju u području financija kao resursa. Mijenja se struktura rashoda. Obično se smanjuje iznos bruto plaća uslijed smanjenja broja zaposlenih, ali i drugi troškovi, 14 a povećavaju izdaci za usluge drugih, jer se te usluge plaćaju vanjskim dobavljačima. Obično je taj iznos niži od smanjenja iznosa bruto plaća, pa organizacija postaje efikasnija. Promjene mogu nastati i kod strukture i količine opreme, ovisno o tome koje procese ili njihove dijelove organizacija nabavlja u outsourcingu. Kod outsourcinga kao poslovne strategije dolazi do promjene i u partnerstvima kao strukturnom elementu sustava upravljanja. Outsourcing usluge ugovaraju se s partnerima. Obično su to dugoročni ugovori i podrazumijevaju podjelu rizika. U suštini, radi se o riziku za kvalitetu proizvoda ili usluge koje organizacija isporučuje kupcu/korisniku i sukladno tome, snosi odgovornost. Komunikacija i informiranje u uvjetima outsourcinga doživljavaju promjene na način da je potrebno težište komunikacije uspostaviti na relaciji organizacija - partner - organizacija, za razliku od komunikacije izmeďu poslovnih procesa unutar organizacije. To se dakako odnosi na procese u outsourcinu. Sustav informiranja i komunikacija treba biti modeliran na način da omogućuje pravovremenu informaciju za koju se točno zna tko ju šalje, kada ju šalje, kome ju šalje i koji je njezin sadržaj. Primjena outsourcing strategije često je dio procesa restrukturiranja organizacije. U punom smislu riječi, outsourcing utječe na strukturu sustava upravljanja organizacije, djelujući na sve njezine strukturne elemente kroz provedbu potrebnih promjena. 5. PRIMJENA OUTSOURCINGA U HRVATSKOJ I SVIJETU Godine provedeno je istraživanje na uzorku od 91 organizacije u Hrvatskoj veličine preko 250 zaposlenih, u 18 županije. Iz istraživanja izuzete su organizacije u postupku stečaja, javna poduzeća, kompanije u monopolskom položaju. 15 Temeljna pitanja odnosila su se na primjenu outsourcinga, mjerenje i ostvarivanje ciljeva te povezanosti 12 Prema provedenom istraživanju agencije Accenture na uzorku od osoba (državnih i lokalnih) dužnosnika, u 45 zemalja, outsourcing će prema procjenama u 2004., rasti po stopi od 17%. Čak 77 % rukovodnih osoba u državnim ili lokalnim službama smatra outsourcing pozitivnim i motivirajućim. Isti postotak očekuje u svojim zemljama porast takvog načina unapreďenja rada birokracije u narednih 5 godina. Accenture, Outsourcing in Goverment, Pathways to Value, Miroslav Drljača, Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, Zbornik radova Prvog savjetovanja Hrvatskog inženjerskog saveza Upravljanje resursima čimbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inženjerski savez, Zagreb, Opatija, 2004, str Npr. troškovi kontrole control costs (65% organizacija koje su sujelovale u istraživanju). Ivica Parlov, The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies, Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004, p Ibid.

9 outsourcinga i ostvarivanja ciljeva organizacija. Rezultati pokazuju da 73% organizacija koje su sudjelovale u istraživanju primjenjuje outsourcing, od čega 61% za dvije ili više aktivnosti, dok 27% organizacija nije koristilo outsourcing. Ukupno 70% organizacija je zadovoljno ili veoma zadovoljno outsourcinogom. TakoĎer, 70% organizacija smatra da je outsourcing dobar menadžerski alat. MeĎutim, 68% organizacija smatra da outsourcing nema ili ima mali utjecaj na ostvarivanje ciljeva organizacije. U svijetu danas postoje cijele regije za koje bi se moglo reći da su regije outsourcinga. Slikovit primjer je Indija, koja ima velik broj visoko obrazovanih ljudi, a nisku cijenu rada. 16 Brojne kompanije sa Zapada premjestile su i premještaju (daju u outsourcing) poslovne procese ili njihove dijelove u taj dio svijeta. American express, kompanija je koja je meďu prvima dala u outsourcing dio svojih poslovnih procesa u Indiju, gdje je još uspostavljen Financijski centar za istok. U Indiji tržište outsourcing usluga naraslo je u razdoblju od do godine za 70%. 17 Intitut za outsourcing Australije procjenjuje da se time u svim gospodarskim sektorima ostvaruju uštede izmeďu 9 i 15%. 18 U SAD preko 90% kompanija koristi outsourcing PREDNOSTI I NEDOSTACI OUTSOURCINGA Donošenju odluke o primjeni outsourcinga kao poslovne strategije treba prethoditi temeljita analiza stanja organizacije po svim njezinim strukturnim elementima. Od koristi mogu biti i tuďa iskustva. Prilikom donošenja odluke o outsourcingu potrebno je razmotriti: Koji se sustavi i procesi mogu prepustiti outsourcing organizaciji? 2. Kako stvoriti komunikacijske kanale za što bolju implementaciju i podršku? 3. Koji je najbolji način za iskorištavanje raspoloživih i novih resursa? 4. Kako uspostaviti novi partnerski odnos? 5. Kako što bolje oblikovati model partnerstva radi osiguranja kontinuiteta uspjeha? Kod donošenja odluke potrebno je analizirati odreďena pravila kojih bi se trebalo pridržavati kod provedbe outsourcinga. To su najmanje sljedeća pravila: 1. Uvećavanje vrijednosti (outsourcing rade specijalizirane organizacije). 2. Evaluacija resursa i sposobnosti (ne povjeravati aktivnosti koje dodaju vrijednost). 3. Sprječavanje negativnih utjecaja iz okruženja (ne povjeravati aktivnosti koje imaju zadaću spriječiti opasnosti iz okruženja). 4. Čuvanje znanja (ne povjeravati aktivnosti koje omogućuju razvoj kompetencija). Kao i svaka druga menadžerska aktivnost, outsourcing će polučiti pozitivne rezultate ukoliko je odluka donijeta na temelju kvalitetne analize, projekcije i realnog sagledavanja stanja. Ukoliko je to slučaj, moguće je od outsourcinga očekivati sljedeće prednosti: 1. Smanjenje troškova za procese koji nisu glavni (core) procesi. 2. Mogućnost osiguravanja najboljih pružatelja poslova u outsourcingu. 3. Mogućnost fokusiranja na glavne procese (core procesess) i uvećanje profita. 4. Prenošenje dijela rizika za aktivnosti koje obavljaju drugi. 5. Lakša prilagodba promjenama u okruženju. 16 Npr. Indijski licencirani knjigovoďa na godinu zaraďuje US$, dok američki kolega zaraďuje US$ za isti posao. What Works, What Doesent: Lessons from two companies that Outsource Back office tasks, Wharton School of the University of Pennsylvannia, Podaci prema: National Asociation of Software and Service companies - Nacionalno udruženje softverskih i uslužnih kompanija. 18 Cfr., Rob Thomsett, Outsourcing: The great debate, Thomsett company, Ivica Parlov, The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies, Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, 2004, p Miroslav Drljača, Kako usavršiti sustav kvalitete - Revizija norme ISO 9001:2008, (predavanje), 2008.

10 Kao i svaki realitet, pored očekivanih prednosti, outsourcing može imati i odreďene nedostatke: 1. Upitnost kvalitete vanjskog pružatelja usluga. 2. Gubitak uvida u poslovne procese vanjskog pružatelja usluga. 3. Otpori zbog outsourcinga jer gubi domaća ekonomija/organizacija. 4. Korupcija lokalnih dužnosnika u siromašnim sredinama radi stjecanja profita. 5. Sigurnost podataka izvan organizacije. S obzirom na važnost procesa ili dijelova procesa u outsourcingu za kvalitetu sustava upravljanja organizacije i odgovornost koju organizacija snosi prema kupcima/korisnicima i ostalim zainteresiranim stranama, potrebno je zadržati odreďeni opseg kontrole procesa u outsourcingu, koji treba biti odreďen sustavom upravljanja kvalitetom organizacije i ovisi o: 1. Potencijalnom utjecaju procesa u outsourcingu na sposobnost organizacije da proizvede/pruži proizvod/uslugu sukladnu zahtjevima. 2. O stupnju do kojeg je podijeljena nadležnost kontrole. 3. O sposobnosti postizanja neophodne kontrole sukladno zahtjevima iz Točke 7.4. norme. 21 Pri odlučivanju o razini kontrole procesa u outsourcingu treba imati na umu dvije situacije koje se pojavljuju osobito često: a) kad organizacija ima kompetencije i sposobnost za upravljanje procesom, ali se odlučuje za outsourcing (komercijalni ili drugi razlozi). (U ovom slučaju kriteriji kontrole procesa trebaju takoďer biti utvrďeni i trebaju se formulirati kao zahtjevi prema organizaciji koja obavlja proces u outsourcingu, ako je potrebno). b) kad organizacija nema kompetencije i sposobnost za upravljanje procesom odlučuje se za outsourcing. (U ovom slučaju organizacija treba osigurati da kontrole preporučene od organizacije koja obavlja proces u outsourcingu, budu odgovarajuće. U nekim slučajevima, ako je potrebno, može se uključiti i vanjske specijaliste koji će dati ocjenu). S obzirom na potrebu jačanja konkurentnosti svake organizacije, osobit hrvatskih organizacija koje se nastoje integrirati u slobodno europsko tržište u većoj mjeri nego je to bio slučaj do sada, može se očekivati porast broja organizacija koje će koristiti outsourcing kao poslovnu strategiju. Takvu orijentaciju treba podržati kod svih organizacija koje imaju za cilj urediti sustav upravljanja i biti efikasnije. Pri tome im se može poručiti da treba analizirati tuďa iskustva, iz njih učiti i primjenjivati ona rješenja za koja se utvrdi da mogu dati pozitivne rezultate. MeĎutim, nekritička primjena tuďih rješenja može imati negativne posljedice. Ovdje treba poštivati jedan od principa izgradnje poslovnih procesa, princip originalnosti rješenja, odnosno individualnosti. 22 Bez obzira čije se iskustvo koristi, potrebno ga je prilagoditi individualnim potrebama organizacije, kako bi do izražaja došle njezine posebnosti, a izabrana rješenja odgovarala ciljevima njezinog sustava upravljanja. 7. ZAKLJUČAK Povećanje konkurentske sposobnosti imperativ je velikog broja organizacija u Hrvatskoj. Za postizanje tog cilja potrebno je osmisliti i provesti brojne strategije. Jedna od njih je outsourcing, koja ujedno uvjetuje primjenu druge poslovne strategije, fokusiranje organizacije na temelju djelatnost. Outsourcing kao poslovna strategija obično se provodi u okviru procesa restrukturiranja, za sada pretežito iz taktičkih razloga koji se svode na 21 ISO 9001:2008 (7.4. Nabava). 22 Miroslav Drljača, Principi izgradnje poslovnih procesa, Elektrika, Stilloeks, Zagreb, 2003, str

11 smanjenje cijene rada. Dominantna metoda za sada je utvrďivanje tehnološkog viška i smanjenje broja zaposlenih. MeĎutim, situacija na globalnom tržištu nalaže da ovi taktički razlozi prerastu u strateške i da se outsourcing koristi kao jedna od poslovnih strategija za osposobljavanje organizacije za globalno tržište. Bez obzira na procesne aktivnosti u outsourcingu, organizacija je odgovorna za kvalitetu proizvoda/usluge. Zbog toga odluci o outsourcingu treba prethoditi temeljita analiza. Outsourcing ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti treba iskoristiti, a eventualne posljedice nedostataka nastojati ublažiti ili eliminirati. Masovnije korištenje outsourcinga kao strategije u restrukturiranju sustava upravljanja i podizanja konkurentske sposobnosti moglo bi generirati znatnu uštedu gospodarstvu Hrvatske. Outsourcing kao poslovna strategija može imati dalekosežne posljedice na sustav upravljanja organizacije i značajno ga mijenja u svim njegovim strukturnim elementima. U kombinaciji s ostalim poslovnim strategijama može doprinijeti poboljšanju konkurentske sposobnosti organizacija i gospodarstva u cjelini. Summary: OUTSOURCING AS A BUSINESS STRATEGY Process of global market liberalization on all levels has a competitiveness as an imperative. Organizations are modelling and provide different strategies to improve their competitiveness. In that effort the management system becoming more complex integration which are more difficult for management. In an effort for that problem solving, organizations often acceded the process of management system restructuring. In the frame of restructuring one of possible strategies is outsourcing of some business processes or their process steps. The basic hypothesis of this paper is that outsourcing as a business strategy has far reaching consequences for management system. Besides the important influence on structure of expense, it properly changes the management system of organization in all of its structural elements. The success of outsourcing as a business strategy depends of the quality of business study about current situation of management system, timeliness and steadiness in the process of implementation. Key words: quality, outsourcing, management system, extended process-based model. 8. LITERATURA: 1. Accenture, Outsourcing in Goverment, Pathways to Value, Bahtijarević Šiber, Fikreta i P. Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, Bendor-Samuel, P., Turning lead into gold, Executive Excellence Publishing, South Provo, USA, Drljača, M., Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete, Slobodno poduzetništvo, TEB, Zagreb, Broj 15-16, Drljača, M., Principi izgradnje poslovnih procesa, Elektrika, Stilloeks, Zagreb, Drljača, M., Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, Zbornik radova Prvog savjetovanja Hrvatskog inženjerskog saveza Upravljanje resursima čimbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inženjerski savez, Zagreb, Opatija, Drljača, M., Kako usavršiti sustav kvalitete - Revizija norme ISO 9001:2008, Zagreb, Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, ISO 9001:2008 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (Quality management systems - Requirements), četvrto izdanje, :2009 Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach.

12 11. Greaver, F. M., Strategic outsourcing, AMACOM, New York, Parlov, I., The influence of outsourcing on achieving business goals in large Croatian companies, Management, Vol. 9, No. 1, Zagreb, Thomsett, R., Outsourcing: The great debate, Thomsett company, Vujić, V., Poduzetničke strategije i politika kvalitete, Zbornik radova 2. Simpozija o kvaliteti Put je cilj, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete i Oskar, Zagreb, Opatija, What Works, What Doesent: Lessons from two companies that Outsource Back office tasks, Wharton School of the University of Pennsylvannia, 2003.