ETIĈNO PONAŠANJE LIDERA U ORGANIZACIJAMA KAO FAKTOR INDIVIDUALNIH I ORGANIZACIONIH PERFORMANSI

Transcription

1 Univerzitet u Novom Sadu Tehniĉki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin ETIĈNO PONAŠANJE LIDERA U ORGANIZACIJAMA KAO FAKTOR INDIVIDUALNIH I ORGANIZACIONIH PERFORMANSI DOKTORSKA DISERTACIJA ETHICAL BEHAVIOR OF LEADERS IN ORGANIZATIONS AS A FACTOR OF INDIVIDUAL AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE DOCTORAL DISSERTATION Doktorand: MSc Dragana Sajfert, DM 1/12 Zrenjanin, 2018.

2 Univerzitet u Novom Sadu Tehniĉki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin ETIĈNO PONAŠANJE LIDERA U ORGANIZACIJAMA KAO FAKTOR INDIVIDUALNIH I ORGANIZACIONIH PERFORMANSI DOKTORSKA DISERTACIJA ETHICAL BEHAVIOR OF LEADERS IN ORGANIZATIONS AS A FACTOR OF INDIVIDUAL AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE DOCTORAL DISSERTATION Mentor: Prof. dr Milan Nikolić Doktorand: MSc Dragana Sajfert, DM 1/12 Zrenjanin, 2018.

3 Redni broj: RBR Univerzitet u Novom Sadu Tehniĉki fakultet Mihajlo Pupin U Zrenjaninu Kljuĉna dokumenacijskainformacija Identifikacioni broj: IBR Tip dokumentacije: TD Tip zapisa: TZ Vrsta rada (dipl., mag., dokt.): VR Ime i prezime autora: AU Mentor (titula, ime, prezime, zv.): MN Naslov rada: NR Jezik publikacije: JP Jezik izvoda: JI Zemlja publikovanja: ZP Uže geografsko podruĉje: UGP Monografska dokumentacija Tekstualni štampani materijal Doktrorska disertacija Msc Dragana Sajfert Prof. dr Milan Nikolić, redovni profesor Etiĉno ponašanje lidera u organizacijama kao faktor individualnih i organizacionih performansi Srpski (latinica) srpski / engleski Republika Srbija Autonomna Pokrajina Vojvodina Godina: GO 2018 Izdavaĉ: IZ Mesto i adresa: MA Fiziĉki opis rada: FO Nauĉna oblast: NO Nauĉna disciplina: ND Predmetna odrednica, kljuĉne reĉi: PO UDK Ĉuva se: ĈU Važna napomena: VN autorski reprint Zrenjanin, Đure Đaković bb (13 poglavlja / 232 stranice / 8 slika / 23 tabele / 429 referenci / 1 prilog) Menadžment i biznis Etiĉko ponašanje lidera Etika liderstva, zadovoljstvo poslom, LMX, organizaciona posvećenost, zadovolstvo komunikacijom, organizaciono uĉenje U Biblioteci Tehniĉkog fakulteta Mihajlo Pupin, u Zrenjaninu Nema

4 Izvod: IZ U radu su prikazani rezultati istraživanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera (EL) na pojedine individualne i organizacione performanse, u preduzećima u Srbiji. Konkretno, istraživanje obuhvata ispitivanje uticaja etiĉnog ponašanja lidera (EL) na zadovoljstvo poslom (JS), organizacionu posvećenost (OCM), finansijske performanse (FP), zadovoljstvo komunikacijom CS) i organizaciono uĉenje (OL). Pored toga, ispitana su moderatorna dejstva ĉetiri moderatora: LMX4 - profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija), ITW4 poverenja u akcije menadžmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu) pola ispitanika i godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. Podaci su dobijeni anketriranjem N = 380 srednjih menadžera iz 102 preduzeća u Srbiji. Od metoda statistiĉke obrade podataka korišćeni su: deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza, i hijerarhijska regresiona analiza za ispitivanje moderatornog dejstva. Osnovni zakljuĉci istraživanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenost i finansijske performanse su: 1. Dimenzije etiĉnog ponašanja lidera koje imaju najveći uticaj na posmatrane performanse su: Skala etiĉkog liderstva (EthicalLeadershipScale), kao generalna dimenzija, Podela moći, Orijentacija na ljude i poštenje (Power sharing, People orientation and Fairness). 2. Visoko etiĉno ponašanje lidera najviše doprinosi sledećim dimenzijama zadovoljstva poslom: zadovoljstvo platom, šanse za napredovanje i dodatne privilegije. 3. Od finansijskih stavki (financial performance items), visoko etiĉno ponašanje lidera najviše utiĉe na produktivnost i profitabilnost. 4. Etiĉno ponašanje lidera ima snažniji pozitivan uticaj na organizacione performanse nego na finansijske performanse. 5. Kada su u pitanju moderatori LMX4 profesionalni respekt prema lideru (LMX dimenzija) i ITW4 poverenje u akcije menadžmenta (dimenzije meċusobnog poverenja na poslu), zakljuĉak je da kod oba moderatora postoji sliĉan smer delovanja moderacije: u nepovoljnim uslovima (niska struĉnost lidera / nedostatak poverenja u

5 Datum prihvatanja teme od strane Sen: DP Datum odbrane: DO Ĉlanovi komisije: (ime i prezime / titula / zvanje / naziv organizacije / status) KO strategijsko delovanje lidera) etiĉno ponašanje lidera ima znatno veći uticaj na posmatrane performanse. Osnovni zakljuĉci istraživanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje su: 1. Etiĉno ponašanje liderstva ima dvostruki uticaj: a) pojedinaĉni, liĉni, ljudski, koji više deluje na zadovoljstvo komunikacijom, i b) organizacioni, sistemski, koji više deluje na organizaciono uĉenje. 2. Postoji izraženo pozitivno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja liderana dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja. 3. Moderatorno dejstvo pola ispitanika na posmatrane odnose je veoma slabo. Kod žena postoji snažniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod muškaraca taj uticaj pozitivan, ali slabiji. 4. Moderatorno dejstvo godina starosti ispitanika na posmatrane odnose snažno je izraženo kod pojedinih dimenzija zadovoljstva komunikacijom, dok je kod dimenzija organizacionog uĉenja veoma slabo. Kod starijih srednjih menadžera postoji snažniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉkog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod mlaċih srednjih menadžera ovaj uticaj pozitivan, ali slabiji. predsednik: Prof. dr Dejan ĐorĊević, Redovni profesor, Tehniĉki fakultet, Mihajlo Pupin, Zrenjanin. ĉlan: Emeritus Prof. dr Ilija Ćosić, Redovni profesor, Fakultet tehniĉkih nauka, Novi Sad ĉlan: Prof. dr Božidar Leković, redovni profesor, Ekonomski fakultet, Subotica. ĉlan: Prof. dr Dragan Ćoćkalo, vanredni profesor, Tehniĉki fakultet, Mihajlo Pupin, Zrenjanin. mentor: Prof. dr Milan Nikolić, redovni profesor, Tehniĉki fakultet, Mihajlo Pupin, Zrenjanin.

6 University of Novi Sad Tehnical Faculty Mihajlo Pupin Zrenjanin Key word documentation Accession number: ANO Identification number: INO Document type: DT Type of record: TR Contents code: CC Author: AU Menthor: Mn Title: TI Language of text: LT Language of abstract: LA Country of publication: CP Locality of publication: LP Publication year: PY 2018 Monograph documentation Textual printed material Ph.D. Thesis Dragana Sajfert, M.Sc Prof. Milan Nikolić, Ph.D., Full Prof. Leader ethical behavior of Leaders in Organization as a factor of individual and organizational performance Serbian eng. / srp. Republic of Serbia Autonomous Province of Vojvodina Publisher: PU Publication place: PP Physical description: PD Scientific field : SF Scientific discipline: SD Subject, Key words: SKW UC Holding data: HD Note: N Abstract: AB Authors reprint Djure Djakovica bb, Zrenjanin (13 chapters / 232 pages / 8 images / 23 tables / 429 references / 1 appendix) Management Leadership - Organizational Behavior Ethics, leadership, Job satisfaction, LMX, Organizational commitment, Satisfaction with communication, Organizational learning Library of Tehnical faculty Mihajlo Pupin, Zrenjanin None The paper presents the results of the study of the influence of the leader's ethical behavior on individual and organizational performance in enterprises in Serbia. Specifically, the study consists of the examination of the (EL) influence on job satisfaction (JS), organizational commitment (OCM), financial performance (FP), satisfaction with communication CS) and organizational learning (OL). In addition, best of theseaspects have been examined: (LMX dimension). ITW4 trust in the

7 management actions (dimension of mutual trust at work), gender and age of examiness, ethical behavior of leaders to bserved performance ratio. The data were obtained by interviewing N = 380 middle managers from 102 companies in Serbia according to methods of statistical data processing that were used: descriptive statistics, correlation analysis, regression analysis, and hierarchical regression analysis for testing moderating facts. The main conclusions of research on the effect of ethical behavior of leaders in job satisfaction, organizational commitment and financial performance are: 1. The observeddimensions of ethical behavior of leaders that have the greatest influence on performance are: Skala ethical leadership (Ethical Leadership Scale), as a general dimensions, division of power, Orientation to people and to honesty (Power sharing, People orientation and Fairness). 2. The high ethical behavior of the leader contributes most to the following dimensions of job satisfaction, satisfaction with salary, chances for advancement and additional privileges. 3. As for financial performance items, the high ethical behavior of the leader has the greatest influence on productivity and profitability. 4. The ethical behavior of a leader has a stronger positive impact on organizational performance than on financial one. 5. When it comes to moderators LMX4 - professional respect for the leader (LMX dimension) and ITW4 - confidence in management actions (the dimensions of mutual trust at work), the conclusion is that both moderators have a similar direction of moderation: under unfavorable conditions (low The competence of the leader / lack of confidence in the strategic performance of the leaders) the ethical behavior of the leader has a significantly greater impact on the observed performance. The basic conclusions of the study of the influence of the leaders' ethical behavior on communication satisfaction and organizational learning are: 1. Ethical leadership behavior has a twofold effect: a)individual, personal, human, which no longer improves the pleasure of communication, and b) organizational, systemic, which no longer works on organizational learning. 2. There is a strong positive predictive effect on the dimension of the

8 ethical behavior of the leader on the dimensions of communication satisfaction and the dimension of organizational learning. 3. The moderate effect of half the respondents on the observed relationships is very poor. In women, there is a stronger positive impact on the dimensions of the ethical behavior of the leader on the observed performances, while in men this effect is positive, but weaker. 4. The moderate effect of the age of the examinees on the observed relationships is strongly expressed in certain dimensions of satisfaction with communication, while in the dimensions of organizational learning it is very weak. In older middle managers there is a stronger positive impact dimensions of ethical behavior of leaders on observed performance, while in the younger middle ones, the impact is positive, but weaker. Accepted on Senate on: AS Defended: DE Thesis Defend Board: DB president: Prof. dr Dejan Djordjevic, PH. D., Full Prof, Tehnical fakulty, Mihajlo Pupin, Zrenjanin. Universiti of Novi Sad member: Emeritus, PH. D., Full Prof, Ilija Cosic Tehnical Faculty Science, Novi Sad. University of Novi Sad member: Prof. dr Bozidar Lekovic Economic Faculty Subotica, University of Novi Sad. member: Prof. dr Dragan Cockalo, PH. D., Assistent Prof, Tehnical fakulty, Mihajlo Pupin, Zrenjanin. Universiti of Novi Sad menthor: Prof. dr Milan Nikolić, PH. D., Full Prof, Tehnical fakulty, Mihajlo Pupin, Zrenjanin. Universiti of Novi Sad

9 Etiĉno ponašanje lidera u organizacijama kao faktor individualnih i organizacionih performansi Rezime U radu su prikazani rezultati istraživanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera (EL) na pojedine individualne i organizacione performanse, u preduzećima u Srbiji. Konkretno, istraživanje obuhvata ispitivanje uticaja etiĉnog ponašanja lidera (EL) na zadovoljstvo poslom (JS), organizacionu posvećenost (OCM), finansijske performanse (FP), zadovoljstvo komunikacijom (CS) i organizaciono uĉenje (OL). Pored toga, ispitana su moderatorna dejstva ĉetiri moderatora: LMX4 - profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija), ITW4 - poverenja u akcije menadžmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), pola ispitanika i godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. Podaci su dobijeni anketriranjem srednjih menadžera u preduzećim u Srbiji. Sakupljeno 380 validnih upitnika iz 102 preduzeća u Srbiji. Od metoda statistiĉke obrade podataka korišćeni su: deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza, i hijerarhijska regresiona analiza za ispitivanje moderatornog dejstva. Osnovni zakljuĉci istraživanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenost i finansijske performanse su: 1. Dimenzije etiĉnog ponašanja lidera koje imaju najveći uticaj na posmatrane performanse su: Skala etiĉkog liderstva, kao generalna dimenzija, Podela moći, Orijentacija na ljude i poštenje. 2. Visoko etiĉno ponašanje lidera najviše doprinosi sledećim dimenzijama zadovoljstva poslom: zadovoljstvo platom, šanse za napredovanje i dodatne privilegije. 3. Od finansijskih ajtema, visoko etiĉno ponašanje lidera najviše utiĉe na produktivnost i profitabilnost. 4. Etiĉno ponašanje lidera ima snažniji pozitivan uticaj na individualne performanse nego na organizacione (finansijske) performanse. 5. Kada su u pitanju moderatori LMX4 profesionalni respekt prema lideru (LMX dimenzija) i ITW4 poverenje u akcije menadžmenta (dimenzije meċusobnog poverenja na poslu), zakljuĉak je da kod oba moderatora postoji sliĉan smer delovanja moderacije: u nepovoljnim uslovima (niska struĉnost lidera / nedostatak poverenja u strategijsko delovanje lidera) etiĉno ponašanje lidera ima znatno veći uticaj na posmatrane performanse. Osnovni zakljuĉci istraživanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje su: 1. Etiĉno ponašanje liderstva ima dvostruki uticaj: a) pojedinaĉni, liĉni, ljudski, koji više deluje na zadovoljstvo komunikacijom, i b) organizacioni, sistemski, koji više deluje na organizaciono uĉenje. 2. Postoji izraženo pozitivno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja liderana dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja. 3. Moderatorno dejstvo pola ispitanika na posmatrane odnose je veoma slabo. Kod žena postoji snažniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod muškaraca taj uticaj pozitivan, ali slabiji. 4. Moderatorno dejstvo godina starosti ispitanika na posmatrane odnose snažno je izraženo kod pojedinih dimenzija zadovoljstva komunikacijom, dok je kod dimenzija organizacionog uĉenja veoma slabo. Kod starijih srednjih menadžera postoji snažniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉkog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod mlaċih srednjih menadžera ovaj uticaj pozitivan, ali slabiji.

10 Ethical behavior of leaders in organizations as a factor of individual and organizational performance Abstract The paper presents the results of research on the effect of ethical behavior of leaders (EL) individual to individual and organizational performance in enterprises in Serbia. Specifically, the study involves the examination of the impact of ethical behavior of leaders (EL) on job satisfaction (JS), organizational commitment (OCM) and financial performance (FP). In addition, they examined the moderating effects of professional respect (LMX dimension) and confidence in the actions of management (interpersonal trust is not working dimensions) on the observed relationships. Data obtained anketriranjem N = 380 middle managers from 102 companies in Serbia. The methods of statistical data processing were used: descriptive statistics, correlation analysis, regression analysis, and hierarchical regression analysis for testing moderatornog facts. The main conclusions of the study are: 1. The dimensions of ethical behavior of leaders that have the greatest impact on the observed performance are: Skala ethical leadership (Ethical Leadership Scale), as a general dimensions, division of powers, people-oriented equity (Power sharing, orientation and Fairness People). 2. High ethical leadership behavior contributes most to the following dimensions of job satisfaction: satisfaction with pay, chances for advancement and further privileges. 3. From the items financial items (financial performance items), highly ethical behavior of leaders has the most influence on productivity and profitability. 4. The ethical behavior of leaders has a powerful positive impact on organizational performance rather than on financial performance. 5. When both facilitator, a similar line of action moderation in unfavorable conditions (low expertise of leaders / lack of confidence in the strategic operation leader) ethical behavior of leaders has a much greater impact on observed performance. Practically in adverse circumstances, employees significantly harder possibly tolerate unethical behavior of leaders. Among the dimensions of ethical behavior and leadership dimensions of satisfaction and communication dimensions of organizational learning all the correlations are positive and statistically significant. Ethical leadership behavior has a double impact: a) the individual, personal, human, longer working to the satisfaction of communication, and b) organizational, systemic, who no longer works on organizational learning. There is a pronounced positive predictive effect of dimensions of ethical behavior of leaders on the dimensions of satisfaction and communication dimensions of organizational learning. The moderating effect of gender on the observed relationship is very bad. In women, there is a stronger positive impact dimensions of ethical behavior of leaders in the observed performance, while in men the effect is positive, but weaker. The moderating effects of age on the observed relationship is strongly expressed in some dimensions of communication satisfaction, while the dimensions of organizational learning is very bad. In older middle managers there is a stronger positive impact dimensions of ethical behavior of leaders on the observed performance, while the younger managers serdnjih this influence is positive, but weaker. The research results can serve human resource managers in enterprises in Serbia, followed by the researchers, leaders, managers and foreign investors. Those suggestions will be used to overcome them in order to create optimal organizational performance.

11 SADRŢAJ 1. UVOD METODOLOŠKI KONCEPT (POSTAVKA) ISTRAŢIVANJA Problem i predmet istraživanja Pregled postojećih istraživanja u oblasti doktorske disertacije Ciljevi istraživanja Oĉekivani rezultati (hipoteze) Plan rada Metode istraživanja LIDERSTVO Menadžment i liderstvo Osobine lidera Stilovi liderstva Kontigentni pristup liderstvu Lider i harizma Transformaciono i transakciono liderstvo Model transformacionog liderstva Faktori transformacionog i transakcionog liderstva Transformacioni faktori Transakcioni faktori Druga viċenja transformacionog liderstva Druga viċenja transakcionog liderstva Teorije razmene lider-ĉlan (LMX) Liderstvo i organizacione performanse Veza izmeċu liderstva i organizacionih performansi ETIĈNO PONAŠANJE LIDERA Principi etiĉnog liderstva Etiĉni lideri poštuju druge Etiĉni lideri služe drugima Etiĉni lideri su praviĉni Etiĉni lideri su iskreni Etiĉni lideri izgraċuju zajednicu Prisutnost etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama Znaĉaj etiĉnog ponašanja lidera Razliĉita gledišta o etiĉnom ponašanju Etiĉno liderstvo u pojedinim kulturama Etika harizmatskog liderstva Uticaj harizmatiĉnih lidera: Razvoj ili ropstvo sledbenika? ZADOVOLJSTVO POSLOM Teorije zadovoljstva poslom Uticaji na zadovoljstvo poslom Merenje zadovoljstva poslom Uticaj zadovoljstva poslom na performanse Povećanje zadovoljstva poslom

12 6. ORGANIZACIONA POSVEĆENOST Objekti organizacione posvećenosti Izvori organizacione posvećenosti Faktori organizacione posvećenosti Dimenzije organizacione posvećenosti Povećanje posvećenosti MeĊusobno poverenje na poslu ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM Funkcije i proces komunikacije Pismena usmena i neverbalna komunikacija Komunikacija u organizacijama Faktori efikasne komunikacije u organizacijama Dimenzije zadovoljstva komunikacijom Efekti zadovoljstva komunikacijom ORGANIZACIONO UĈENJE Istorija organizacionog uĉenja Organizacija koja uĉi Kapaciteti za organizaciono uĉenje Proces organizaonog uĉenja Modeli organizacionog uĉenja Razvoj organizacionog uĉenja Organizaciono uĉenje i liderstvo METODOLOGIJA ISTRAŢIVANJA Postupak istraživanja Instumenti istraživanja Podaci o postupku i uzorku istraživanja PRIKAZ REZULTATA ISTRAŢIVANJA REZULTATI ISTRAŢIVANJA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJ. LIDERA NA ZADOVOLJSTVO POSLOM, ORGANIZACIONU POSVEĆENOST I FINASIJSKE PERFORMANSE Deskriptivna statistika (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstva poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) Korelaciona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovolstva poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) Regresiona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovolstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske prformanse) Profesionalni respekt prema lideru kao moderator posmatranih odnosa Poverenje u akcije menadžmenta kao moderator posmatranih odnosa REZULTATI ISTRAŢIVANJA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM I ORGANIZACIONO UĈENJE Deskriptina statistika (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje Korelaciona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstva komunikacijom i organizaciono uĉenje)

13 Regresiona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovolstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Pol ispitanika kao moderator posmatranih odnosa Godine starosti ispitanika kao moderator od posmatranih odnosa DISKUSIJA REZULTATA DISKUSIJA REZULTATA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO POSLOM, ORGANIZ. POSV. I FINAN. PERFORMANSE Diskusija rezultata deskriptivne statistike (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstva poslom, organizaciona posvećenost i finans. performanse) Diskusija rezultata korelacione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstva poslom, organizaciona posvećenost i finan. performan.) Diskusija rezultata regresione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finans. performanse) Diskusija rezultata ispitivanja moderatornih dejstva profesionalnog respekta prema lideru Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva poverenja u akcije menadžmenta DISKUSIJA REZULTATA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM I ORGANIZACIONO UĈENJE Diskusija rezultata deskriptivne statistike ((etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Diskusija rezultata korelacione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Diskusija rezultata regresione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovolstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva pola ispitanika Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva god. starosti ispitan ZAVRŠNA RAZMATRANJA Nauĉna i društvena opravdanost istraživanja Provera ispunjenosti ciljeva istraživanja Provera postavljenih hipoteza i istraživaĉkih pitanja Provera posebnih hipoteza i istraživaĉkih pitanja Provera osnovne (glavne) hipoteze Ograniĉenja i pravci budućih istraživanja Smernice i preporuke Smernice za unapreċenje poslovanja domaćih preduzeća Prepreke za unapreċenje poslovanja ZAKLJUĈAK LITERATURA PRILOG: UPITNIK ZA ISTRAŢIVANJE

14 1. UVOD Suoĉeni s izuzetno velikim promenama u današnjem svetu, svedoci smo suštinskih promena u pristupu i filozofiji poslovanja i menadţmenta. Rezultat i izraz tih promena koncepcija je etiĉni menadţment kao saţeti izraz nove filozofije i prakse menadţmenta, koja upozorava da naĉin na koji lideri upravljaju svojim saradnicima postaje krucijalan za dugoroĉnu konkurentsku sposobnost razvoj i sam opstanak preduzeća. Praksa uspešnih pokazuje da svi aspekti etiĉnog liderstva - mogu pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. Bavljenje ljudi etikom svojih lidera seţe u daleku prošlost, ali uprkos bogatstvu biografskih zabeleški o velikim liderima i njihovom moralu, objavljen je vrlo mali broj istraţivanja o teorijskim osnovama liderske etike. Etiĉno ponašanje lidera utiĉe na pojedine organizacione ishode i moţe da predstavlja ograniĉenje za praksu menadţmenta. Pored toga, interes za razumevanje etiĉnog ponašanja lidera raste usled globalizacije, ulaza stranih investicija i izraţene potrebe za postizanjem konkurentnosti na trţištu. Jedan od ciljeva ove doktorske disertacije je da se kroz objašnjenja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na razliĉite organizacione ishode, daju smernice liderima za pokretanje odgovarajućih akcija usmerenih na etiku u sopstvenom preduzeću i da se na taj naĉin poboljšaju razliĉiti organizacioni ishodi. U ovoj disertaciji, utvrċuju se relacije etiĉnog ponašanja lidera i razliĉitih organizacionih ishoda. Pri tome se posmatraju sledeći organizacioni ishodi: zadovoljstvo poslom (JS), organizacionu posvećenost (OCM), finansijske performanse (FP), zadovoljstvo komunikacijom (CS) i organizaciono uĉenje (OL). Rezultati istraţivanja treba da pomognu liderima da unaprede sopstveno etiĉno ponašanje, kao i etiĉno ponašanje u organizaciji, i da na taj naĉin povećaju nivo odreċenih individualnih i organizacionih performansi. U uvodnom delu predstavljena je struktura rada. Sama srtruktura disertacije i njen sadrţaj je prezentovan tako da odgovara temi i ciljevima. Rad je sastavljen iz ĉetrnaest poglavlja. Prvo poglavlje je uvod. U drugom poglavlju izloţen je metodološki pristup: problem i predmet istraţivanja, pregled postojećih istraţivanja u oblasti doktorske disertacije, ciljevi istraţivanja, hipoteze, plan rada, metode istraţivnja i uzorak istraţivanja. Istraţivanje je podstaknuto potrebom za utvrċivanjem smera i intenziteta uticaja etiĉnog ponašanja lidera na pojedine orgsanizacione ishode. Uz pomoć rezultata istraţivanja, lideri bi trebali da pokrenu odgovarajuće akcije, koje bi iziskivale promene u preduzećima koje vode poboljšanju razliĉitih organizacionih ishoda. U trećem poglavlju se govori uopšte o liderstvu. Interes za istraţivanje uticaja etiĉnog ponašanja lidera na pojedine organizacione ishode u preduzećima u Srbiji nastao je zbog malog broja postojećih istraţivanja na ovu temu. U svetskoj, a pogotovo u literaturi na našem jeziku ne moţe se sresti veliki broj tekstova koji obuhvataju i celovito obraċuju problem etiĉnog ponašanja lidera. Jeadan od najranijih istraţivaĉkih radova na ovu temu pojavio se tek godine. Prema Peteru Northousu (Northouse, P., 2008) ovde se radi o manjem broju radnih materijala male grupe nauĉnika iz oblasti liderstva, koju je osnovala institucija W. K. Kellog Fondation (W. K. Kellog 1

15 Fondation je osnovana u junu godine, kao fondacija deĉije zaštite). Ta mala grupa nauĉnika je ispitivala kako teorija i praksa liderstva mogu da se iskoriste da bi se izgradilo briţnije i praviĉnije društvo. Ideje i istraţivanja ove grupe objavljene su u redakciji Joane Ciulla, (1998) etika, srce liderstva (Ethics, the Heart of Leadership) u publikaciji: Grenwood Publishing Groop, Incorporated, Older Edition. U ĉetvrtom poglavlju analizirano je etiĉno ponašanje lidera. ObraĊene su sledeće oblasti: principi etiĉnog liderstva, prisutnost etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama, znaĉaj etiĉnog ponašanja lidera, razliĉita gledišta o etiĉnom liderstvu, etiĉno liderstvo u pojedinim kulturama, etika harizmatskog liderstva. Peto poglavlje ima teorijski karakter, a razmatrano je zadovoljstvo poslom. Pri tome su obraċene sledeće teme: teorije zadovoljstva poslom, uticaj na zadovoljstvo poslom, merenje zadovoljstva poslom, uticaj zadovoljstva poslom na performanse, povećanje zadovoljastva poslom. U šestom poglavlju predstavlja teoriju u oblasti organizacione posvećenosti. U ovom poglavlju obraċene su sledeće oblasti: objekti organizacione posvećenosti, izvori organizacione posvećenosti, faktori organizacione posvećenosti, dimenzije organizacione posvećenosti, povećanje posvećenosti, meċusobno poverenje na poslu. U sedmom poglavlju je razmatrano zadovoljstvo komunikacijom. U ovom poglavlju obraċene su sledeće teme: faktori i proces komunikacije, pismena, usmena i neverbalna komunikacija, komunikacija u organizaciji, faktori efikasne komunikacije u organizaciji (prepreke i prekidi u komunikaciji), dimenzije zadovoljstva komunikacijom (prema uspešnoj komunikaciji), efekti zadovoljstva komunikacijom. U osmom poglavlju poglavlju je predstavljeno organizaciono uĉenje. U ovom poglavlju obraċene su sledeće teme: istorija organizacinog uĉenja, organizacija koja uĉi, kapaciteti zaorganizaciono uĉenje (uĉenje u organizacijama), proces organizacionog uĉenja, modeli organizacionog uĉenja, razvoj organizacionog uĉenja, organizaciono uĉenje i liderstvo. U devetom poglavlju data je metodologija istraţivanja, instrumenti istraţivanja, podaci o postupku i uzorku istraţivanja, statistiĉke metode za analizu podataka, analiza podataka i znaĉaj postavljene metodologije. Metodologija istraţivanja omogućava utvrċivanje uticaja dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na odreċene individualne i organizacione performanse u preduzećima u Srbiji. U desetom poglavlju su predstavljeni rezultati istraţivanja, podeljeni u dva dela (istraţivane celine): 1. Rezultati istraţivanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenost i finansijske performanse, i 2. Rezultati istraţivanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje. U jedanaestom poglavlju je data diskusija rezultata istraţivanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse. TakoĊe, data je i diskusija rezultata ispitivanja moderatornih efekata ĉetiri 2

16 moderatora: LMX4 - profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija), ITW4 - poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), pola ispitanika i godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. U dvanaestom poglavlju su predstavljena završna razmatranja istraţivanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na razliĉite performanse. Prvo je obrazloţena nauĉna i društvena opravdanost istraţivanja. Dati su predlozi i preporuke za lidere i menadţere u vezi sa etiĉnim ponašanjem lidera u organizacijama. Zatim je analizirana ispunjenost ciljeva istraţivanja, a izvršena je i provera postavljenih hipoteza. Na kraju ovog poglavlja, navedena su ograniĉenja dobijenih rezultata i pravci budućih istraţivanja. U trinaestom poglavlju, su izneti zakljuĉci istraţivanja i prezentovan je njihov nauĉno-teorijski znaĉaj, kao i praktiĉni znaĉaj pomoć liderima da uspešnije obavljaju svoj posao. Zakljuĉak sublimira rezultate istraţivanja i najvaţnije ishode do kojih se došlo u ovoj doktorskoj disertaciji. Pregled korišćene literature dat je u ĉetrnaestom poglavlju. Na kraju rada nalazi se Prilog u kome je prikazan upitnik za istraţivanje etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama i uticaja etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse. Ukratko, rezime doktroske disetacije svodi se na sledeće: prvo poglavlje je uvod, drugo poglavlje je metodološki pristup, treće, ĉrtvrto, peto, šesto, sedmo i osmo poglavlje predstavljaju teorijski deo istraţivanja, dok je deveto poglavlje metodologija istraţivanja. Deseto i jedanaesto poglavlje predstavlja eksperimentalni deo disertacije i sadrţe rezultate istraţivanja, diskusiju dobijenih rezultata i njhove ishode. Ova dva poglavlja se smatraju kljuĉnim delom ovog istraţivanja. Dvanaesto i trinaesto poglavlje obuhvataju završna razmatranja i zakljuĉak. 3

17 2. METODOLOŠKI KONCEPT (POSTAVKA) ISTRAŢIVANJA 2.1. Problem i predmet istraţivanja Istraţivanja koja slede etabliran metod istraţivanja na terenu popularno se nazivaju field studies. Prema Janku Cvijanoviću (2005) ovaj naĉin istraţivanja primijenjen je u velikom broju studija, (Ciulla, 1995, 1998; Avolio, & Bass 1995; Brown, Trevino & Harrison, 2005; Trevino, 1986; Kanungo, & Mendonca 2001; Trevińo, Brown, & Hartman, 2003; Judge, & Bono, 2000; Trevino, Weaver, Gibson, & Toffler, 1999). Metod istraţivanja na terenu sa sastoji od sledećih faza analiza prethodnih teorijskih i empirijskih istraţivanja fenomena koji se istraţuje (prouĉavanje odabranih teorijskih i empirijskih istraţivanja, stanje problema, ciljevi koji će prouĉavati model mono varijabli ili multi varijabli): 1. Postavljanje teorijsko metodološkog okvira novog istraţivanja (postavljanje eksperimenta, definiranje opsega dubine zahvata, vreme trajanja istraţivanja, veliĉine probnog uzorka i sl.); 2. Operacionalizacija sadrţaja istraţivanja (konstrukcija upirnika, planiranje drugih oblika prikupljanja podataka); 3. Konceptualizacija svojstva i obeleţja istraţivanog problema (probno istraţivanje na malom uzorku); 4. Definisanje, razrada i distribucija upitnika i drugi oblici prikupljanja podataka (sprovoċenje procesa prikupljanja podataka na terenu); 5. Postavljanje hipoteza o oĉekivanim meċuzavisnostima unutar istraţivanog fenomena i obrada podataka (postavljanje hipoteza istraţivanja i testiranje postavljenih hipoteza statistiĉkim metodama); 6. Analiza i ocena rezultata istraţivanja (ako postoje odreċene nedoumice u vezi zakljuĉaka sprovode se kontrolna istraţivanja na datu temu sa velikim uzorkom); 7. SvoĊenje rezultata, donošenje zakljuĉaka i eventualno postavljanje novog teorijskog okvira, po mogućnosti orijentisanog na praktiĉnu upotrebu (na osnovu interpretacije statistiĉki dobijenih rezultata). Sva sprovedena istraţivanja biće zasnovana na objektivnosti ĉinjenica koja su proistekla iz analize najnovijih teorijskih saznanja i praktiĉnih dostignuća iz oblasti liderstva i etike. Pri pregledu literature primeniće se analiza sadrţaja i sinteza sveobuhvatnih saznanja, na osnovu kojih je izvršeno induktivno zakljuĉivanje iz pojedinih primera došlo je do generalizacije problema ili postavljanja opštih premisa istraţivanja. Moralna naĉela uĉimo od onih kojima se divimo i koje poštujemo od roditelja, profesora, lidera i nauĉnika koje srećemo u ţivotu ili ĉitamo o njima. Poštenje u poslovnom smislu reĉi predstavlja osnov liderske veštine, jer niko ga neće slediti ako mu ne veruje. Osnovne etiĉne vrednosti lidera su: iskrenost, poštenje, poštovanje sledbenika, usluţnost, drţanje obećanja, ĉestitost, poverenje. Stavovi lidera su kljuĉni u odreċivanju etiĉnog ili neetiĉnog ponašanja kompanije u celini. Lider mora da bude svestan da uspešno poslovanje nije moguće bez poštovanja moralnih standarda. Moţe se izvući zakljuĉak, gde je zastupljena etika, tu je i dostojanstvo sledbenika, visok moral, visoka motivisanost, produktivnost i profitabilnost. Etika je deo filozofije koja prouĉava i procenjuje 4

18 vrednosti, u smislu šta je dobro, a šta loše, šta treba da bude ili šta ne treba da bude i kao deo filozofije koji prouĉava poreklo i naĉela moralnosti. Predmet izuĉavanja etiĉnog ponašanja lidera je moral, moralni odnos ĉoveka sa ĉovekom, ĉoveka i društva, kao i odnos ĉoveka prema sebi samom. Predmet ovog istraţivanja je i ĉovekova praksa procenjivanja ljudi, ukljuĉujući i sebe, kao dobrih ili loših, kao vrednih ili nevrednih, kao dostojnih ili nedostojnih. Pod poslovnom etikom se podrazumeva opredeljenje da se posao obavi na odgovarajući naĉin i podrazumeva se odgovornost za njegovu realizaciju. U tom smislu, moralno odgovorna osoba se obavezuje da posao obavi i da prihvati odgovornost za neuspeh ili grešku. Odgovornost moţe biti liĉna, kada se krše etiĉne norma i pojedinac stiĉe liĉnu korist na raĉun opštih interesa kompanije, a moţe da bude i korporativna društvena odgovornost. Pod poslovnom etikom lidera se podrazumevaju i organizacione performanse, koja se odnose na osnovne vrednosne sisteme (zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost, zadovoljstvo komunikacijom, organizaciono uĉenje...), etiĉne principe i specifiĉna etiĉna pravila koja kompanija nastoji da primeni. Pod etiĉnim ponašanjem lidera se podrazumevaju i vrednosti moralnog ponašanja, kao kodeksi kompanija, viċeno kroz organizacionu kulturu. Etiĉno ponašanje lidera se kao posebna nuĉna disciplina moţe odrediti kao skup moralnih normi o ponašanju lidera prema poslovnoj sredini, prema sledbenicima sa kojima stupa u poslovni kontakt, i prema dušnostima, obavezama, pravu i odgovornostima u svim aspektima poslovanja. Predmet ovog istraţivanju je uticaj etiĉnog ponašanja lidera na odreċene individualne i organizacione preformanse u preduzećima u Srbiji. Etiĉno ponašanje kao deo poslovne etike je skup nepisanih, opštih, za pojedinca karakteristiĉnih normi i vrednosti koje odreċuju uticaj lidera u svim poslovnim odnosima i svim vremenima. Etiĉno ponašanje lidera odnosi se na poštovanje liĉnosti saradnika, uzajamno poštovanje i poverenje, poštovanje razliĉitosti, savladavanje razlika, uvaţavanje interesa drugih, zaštitu dostajanstva, drţanje obećanja i date reĉi. Etiĉno ponašanje lidera odnosi se i na poštovanje dobrih i osnovnih obiĉaja i namera, poslovni kompromis, humanost, samostalnost, taĉnost, kreativnost, istinitost, toleranciju, saradnju, racionalnost, doslednost itd. Poslovna etika obavezuje sve uĉesnike u poslovnim aktivnostima, a posebno lidere. Prema dosadašnjim istraţivanjima smatra se da bi lideri trebalo da budu moralne liĉnosti sa izgraċenim i usvojenim unutrašnjim osećanjem koja se posebno odnosi na etiĉnu odgovornost. Pored edukovanja i smisla za upravljanjem, lider bi trebalo da ima izraţen smisao za meċuljudske odnose, sposobnost da spozna i razume društveno i prirodno okruţenje, a takoċe da poznaje psihologiju ponašanja mentalitet, etiĉne standarde i etiĉne sisteme. Na tom odnosu liĉne i društvene odgovornosti, šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka ustalio se nov koncept društvnene odgovornosti. Napušten je stari, tradicionalni koncept, koji je iskljuĉivo bio usmeren ka stvaranju profita i ostvarenju liĉnog interesa i stvoren je nov koncept korporativne i društvene odgovornosti koji se odnosio na etiĉno ponašanje, na socijalne uloge i odreċen nivo društvene odgovornosti korporacija. U skladu sa prethodnim konstatacijama, jasno je da postoji potreba za izuĉavanjem uticaja etiĉnog ponašanja lidera na odreċene organizacione i finansijske performanse, u preduzećima u Srbiji. Kao performanse, u istraţivanju su razmatrani: zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost, finansijske performanse, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje. Uzorak u istraţivanju su srednji menadţeri u preduzećima u Srbiji. Pri tome se posmatraju preduzeća bez obzira na granu poslovanja, a obuhvaćena su, kako drţavna tako i privatna preduzeća. 5

19 Vinsent Pil, N. & Blanhard. K. (1988) Napisali su knjigu Snaga etiĉnog poslovanja. Prema njihovim istraţivaĉima oni smatraju da je etika u poslovanju najveći problem u Americi. Sada dva od najprodavanijih autora našeg vremena iz ove oblasti Blanhard, & Peale (1988), udruţuju snage da reše problem krize etike direktono u svojoj knjizi moć etiĉnog upravljanja (The Power of Ethical Management). U njoj autori dokazuju da ne morate da varate da bi pobedili. Pokazuju put kako da lideri vrate integritet na radnom mestu Pregled postojećih istraţivanja u oblasti doktorske disertacije Etiĉno ponašanje lidera podstiĉe zaposlene da ulaţu napore na radnom mestu i da pomaţu jedni drugima da postignu radne zadatke Kalshoven & Boon (2012); Kalshoven, Den Hartog & De Hoogh, (2013). Rezultati predstavljeni u referenci (Piccolo, Greenbaum, Den Hartog, & Folger, 2010), pokazuju da etiĉno ponašanje lidera utiĉe na performanse posla i poboljšava karakteristike posla, pre svega znaĉaj radnih zadataka i autonomiju na poslu. Na taj naĉin, zaposleni su ohrabreni da uloţe dodatne napore na radnom mestu i budu produktivni na poslu. Autonomija na poslu omogućava pojedincima da efikasnije iskoriste postojeća znanja i veštine, podstiĉu razvoj novih znanja i doprinosa na radnom mestu Parker, Wall, & Jackson, (1997); Piccolo et al. (2010). Zadovoljstvo poslom u velikoj meri zavisi od etiĉnosti lidera. Brojna istraţivanja pokazuju da je zadovoljstvo poslom zaposlenih veće, ako je veći nivo etiĉnosti lidera Yates, (2014); Ghahroodi, Zulkifli, & Ghorban, (2013); Kim, & Brymer, (2011); Klashoven, Den Hartog, & De Hoogh, (2011). Briga etiĉnog lidera za interes zaposlenih, otvorenost i pravednost u donošenju odluka, ako kao rezultat ima zaposlene koji su zadovoljni liderom i veruju u lidera. Tada su zaposleni zadovoljni naĉinom na koji se lider ophodi prema njima, kao i naĉinom na koji lider kaţnjava one koji postupaju pogrešno. Zadovoljstvo zaposlenih liderom ima pozitivan uticaj na zalaganje zaposlenih na radnom mestu, visinu performansi, zadovoljstvo platom i napredovanje Brown, Trevino, & Harrison, (2005); Dirks, & Ferrin, (2002). Razna istraţivanja ukazuju na nivo etiĉnosti lidera i imaju uticaj i na organizacionu posvećenost zaposlenih ili neke dimenzije posvećenosti Yates, (2014); Ghahroodi et al., (2013); Kim, Brymer, (2011); Zhu, May, & Avolio, (2004), Klashoven et al., (2011). Prema istraţivanju Den Hartog, & De Hoogh, (2009) postoji pozitivan uticaj etiĉnog ponašanja lidera na efektivnu i normativnu dimenziju organizacione posvećenosti, a negativan na dimenziju kontinuiteta. Komunikacija je kljuĉna za etiĉno liderstvo, kao društeveni proces uĉenja Brown et al., (2005). Riĉard Men (2015) je istraţivao doprinos etiĉnog liderstva efektivnosti interne komunikacije, i pokazao da etiĉno ponašanje lidera utiĉe na sistematiĉni sistem komunikacije u organizacijama. Potrebno je da etiĉni lideri budu otvoreni i da pojasne ciljeve i oĉekivanja, da bi zaposleni znali šta se od njih oĉekuje i kako da njihov uĉinak na radnom mestu bude u skladu sa oĉekivanim kriterijumima De Hoogh, & Den Hartog, (2008). Pored toga, etiĉni lideri koriste nagrade, kazne i otvorenu komunikaciju kako bi podsticali etiĉno ponašanje sledbenika Treviño, Brown, Hartman, & (2003); Brown et al., (2005). Lideri uĉe da se razvijaju etiĉnost na osnovu akademskog znanja i sopstvenih istraţivanja (Binnis, 2008). Etiĉni lideri su uzori normativno prihvatljivog ponašamnja Brown et al., (2005); Kalshoven, 6

20 & Den Hartog,( 2009). TakoĊe, etiĉni lideri utiĉu na ponašanje koje pospešuje razmenu znanja Brown, & Treviño, (2006). Na osnovu toga se moţe zakljuĉiti, da lideri koji se etiĉno ponašaju proširuju svoje znanja i o novim saznanjima i idejama, otvoreno razgovaraju sa zaposlenima, motivišu zaposlene da uĉe, razvijaju veštine, da budu inovativni i spremni da podele znanje. Sliĉno tome rezultati istraţivanja predstavljenog u referenci Ma, Cheng, Ribbens, & Zhou, (2013), pokazuju da je etiĉno ponašanje lidera pozitivno povezano sa kreativnošću zaposlenih. Posmatranje odnosa etiĉnog ponašanja lidera i finansijskih performansi je novijeg datuma. Iako je raċen mali broj istraţivanja ovog odnosa, rezultati pokazuju da etiĉno ponašanje lidera znaĉajno utiĉe na ekonomske pokazatelje Chun, Shin, Choi, & Kim, (2013); Ţemgulienė, (2013); Shin, Sung, Choi, & Kim, (2014) Ciljevi istraţivanja Osnovni cilj istraţivanja je upotpunjavanje nauĉnog saznanja o dostignućima teorijske misli koliko ima uticaja etiĉno ponašanja lidera na odreċene individualne i organizacione (finansijske) performanse. Istraţivanjem se dokazuje postojanje odnosa izmeċu etiĉnog ponašanja lidera i zadovoljstva poslom, organizacione posvećenosti, finansijskih performansi, zadovoljstva komunikacijom i organizacionog uĉenja. Shodno tome, oĉekuje se da će rezultati istraţivanja otkriti ove relacije, a diskusija rezultata dokazati dobijene rezultate ishode. Na osnovu dobijenih rezultata biće definisani predlozi delovanja lidera, sa ciljem unapreċenja individualnih i organizacionih performansi. Pošto, na osnovu raspoloţivih podataka, u svetu i kod nas ne postoji dovoljno istraţivanja koja se bave ispitivanjem uticaja etiĉnog ponašanja lidera na razliĉite individualne i organizacione performanse, ovo istraţivanje će imati za cilj da popuni ovu prazninu. Istraţivanje ima sledeće ciljeve: UtvrĊivanje relacija izmeċu etiĉnog ponašanja lidera i razliĉitih individualnih i organizacionih performansi, u preduzećima u Srbiji. UtvrĊivanje odnosa etiĉnog ponašanja lidera i zadovoljstva poslom zaposlenih. Utvrditi koliko nivo etiĉnog ponašanja lidera ima uticaj na organizacionu posvećenost zaposlenih. Utvrditi da li etiĉno ponašanje lidera znaĉajno utiĉe na organizacione (finansijske) performanse. Utvrditi odnos izmeċu etiĉnog ponašanja lidera i zadovoljstva komunikacijom. Utvrditi odnos izmeċu etiĉnog ponašanja lidera i organizacionog uĉenja. Ispitivanje moderatornih efekata ĉetiri moderatora: LMX4 - Profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija), ITW4 - Poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), Pola ispitanika i Godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. Praktiĉni cilj doktorske disertacije je pruţanje smernica liderima i menadţerima za pokretanje odgovarajućih akcija usmernih na podizanje nivoa etiĉnog ponašanja, a sve u cilju unapreċenja posmatranih individualnih i organizacionih performansi u organizaciji. 7

21 Rezultati ovog istraţivanja doprinose stvaranju povoljnijih uslova za poboljšanje razliĉitih organizacionih ishoda Oĉekivani rezultati i hipoteze Kao je istaknuto, u ovom radu biće izvršeno istraţivanje, sa ciljem da se utvrdi uticaj etiĉnog ponašanja lidera na odreċene individualne i organizacione performanse. Etiĉno ponašanje lidera je osnovni princip od koga se polazi pri postavljanju hipoteza u ovom istraţivanju. Osnovna hipoteza H: Postoje statistiĉki znaĉajne relacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i pojedinih individualnih i organizacionih performansi, u preduzećima u Srbiji. Posebne hipoteze: H1: Postoje statistiĉki znaĉajne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom. H2: Postoje statistiĉki znaĉajne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija organizacione posvećenosti. H3: Postoje statistiĉki znaĉajne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom. H4: Postoje statistiĉki znaĉajne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanje lidera i dimenzija organizacionog uĉenja. H5: Postoje statistiĉki znaĉajne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i ajtema finansijsijskih performansi. H6: Postoji statistiĉki znaĉajno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera (nezavisne varijable) na dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti, dimenzije zadovoljstva komunikacijom, dimenzije organizacionog uĉenja i ajteme finansijskih performansi (zavisne varijable). Osim osnovne i šest posebnih hipoteza, u radu se postavljaju i ĉetiri istraţivaĉka pitanja. Istraţivaĉka pitanja se postavljaju u delovima istraţivanja gde se ispituju moderatorna dejstva, zato što je tu veoma teško unapred pretpostaviti konaĉni rezultat. Konkretno, istraţivaĉka pitanja u ovom radu su: IP1: Da li postoji moderatorno dejstvo Profesionalnog respekta prema lideru (dimnezija LMX) na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posveĉenosti i ajtema finansijskih performansi. IP2: Da li postoji moderatorno dejstvo Poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu) na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi. IP3: Da li postoji moderatorno dejstvo Pola ispitanika na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja. 8

22 IP4: Da li postoji moderatorno dejstvo Godina starosti ispitanika na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja Plan rada Izrada doktorske disertacije realizovana je kroz šest faza. Prva faza: Detaljan pregled literature vezane za problem disertacije. U ovoj fazi prouĉavana je aktuelna svetska literatura u oblasti liderstva, etiĉnog ponašanja lidera, zadovoljstva poslom, organizacione posvećenosti, zadovoljstva komunikacijom i organizacionog uĉenja. Druga faza: Izbor upinika za istraţivanje. U ovoj fazi se definišu upitnici za merenje posmatranih individualnih i organizacionih performansi. Na primer, za merenje etiĉnog ponašanja lidera korišćena su dva upitnika: Etiĉna skala liderstva - Ethical Leadership Scale, Brown, Trevino, & Harrison, (2005) i Upitnik etiĉnog liderstva na poslu - Ethical leadership at work questionnaire, Kalshoven, Den Hatrog, & De Hogh, (2011); za merenje zadovoljstva poslom zaposlenih korišćen je JSS Upitnik - JSS Questionnaire, Spector, P. E. (1985); za merenje zadovoljstva komunikacijom korišćen je upitnik zadovoljstva komunikacijom - The Communication Satisfaction Questionnaire, Downs, C. W. & Hazen, M. D. (1977); za merenje organizaciong uĉenja biće primenjena kraća verzija upitnika dimenzija organizacionog uĉenja - Dimensions of the Learning Organizations Questionnaires (DLOQ), Marsick, & Watkins, (2003). Treća faza: Realizacija eksperimentalnog istraţivanja preko ekspertnih metoda nauĉnog ispitivanja (sprovoċenje ankete za sakupljanje podataka). Ovo je faza sakupljanja popunjenih upitnika putem intervjua sa srednjim menadţerima zaposlenih u preduzećima u Srbiji. Ĉetvrta faza: Statistiĉka obrada podataka. Za obradu podataka korišćen je IBM SPSS Statistics. Korišćene su sledeće statistiĉke metode: deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza, i hijerarhijska regresiona analiza. Peta faza: UtvrĊivanje relacija izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih individualnih i organizacionih performansi u preduzećima u Srbiji. Ovo je faza u kojoj se tehniĉki predstavljaju i sagledavaju istraţivane relacije. Šesta faza: diskusija dobijenih rezultata istraţivanja. U ovoj fazi vrši se detaljno razmatranje, tumaĉenje, razumevanje i objašnjavanje dobijenih rezultata istraţivanja Metode istraţivanja Na osnovu zakljuĉaka prethodnih istraţivanja i konceptualne literature uvedene su specifiĉne pretpostavke za ovo istraţivanje. Na osnovu njih su koncipirani originalni istraţivaĉki okviri prema kojima je istraţivanje sastavljeno i prema kojima su definisane reprezentativne veliĉine uzoraka. Postavljeni istraţivaĉki modeli su konsekventno doveli do postavke osnovnih hipoteza istraţivanja. U istraţivanju će biti korišćene sledeće metode: - analitiĉko-sintetiĉka metoda i metoda analize sadrţaja, - ekspertne metode nauĉnog ispitivanja (anketa za sakupljanje podataka), 9

23 - metode statistiĉke obrade podataka (deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza, i hijerarhijska regresiona analiza za ispitivanje moderatornih efekata). - za obradu svih prikupljenih podataka biće korišćen IBM SPSS Statistics. Distribucija upitnika i prikupljanje podataka Da bi izbegli probleme oko popunjavanja upitnika istraţivaĉ je svakog ispitanika kontaktirao prvo telefonom, a po dobijenom pristanku ispitaniku je poslato propratno pismo sa tehniĉkim uputstvom za elektronsko anketriranje. Istraţivanje je sprovedeno u preduzećima u Srbiji. U istraţivanju su uĉestvovali srednji menadţeri, bez obzira na granu poslovanja preduzeća. Sakupljeni su odgovori od ukupno N = 380 srednjih menadţera. 10

24 3. LIDERSTVO 3.1. Menadţment i liderstvo Ĉoveĉanstvo se razvijalo postepeno sve do Industrijske revolucje u XIX veku, posle kojeg je došlo do ubrzanog razvoja zasnovanog na industrijskoj proizvodnji. Taj razvoj ne bi bilo moguće ostvariti da se krajem XIX i i poĉetkom XX veka nije pojavio menadţment, nauka koja je omogućila primenu novih nauĉnih otkrića i ekonomski isplativ rad industrijskih preduzeća. Northouse (2008) navodi da je menadţment nastao kao naĉin da se smanji haos u organizacijama i da se one vode na efektivniji i efikasniji naĉin. Liderstvo se izuĉava još od Aristotela, a menadţment se javlja kao nauka poĉetkom XX veka, nastankom industrijskog društva navodi Northouse (2008). Iako poznato u svetskoj praksi već vekovima, liderstvo je novija menadţment diciplina. Svedoci smo sve većeg broja radova o liderstvu na Zapadu. Ovaj trend će izgledno potrajati i u budućnosti. Polako, ali sigurno, on se preslikava i kod nas. Liderstvo postavlja novi pravac ili viziju za grupu da prate, odnosno, lider je ĉelo kolone za taj novi pravac. U studiji Yukl (2002) navodi da postoji uticaj na korisnike, ali ne iskljuĉuje nedostatak integriteta pri postizanju cilja. Capowski (1994) navodi da bi lideri trebali da imaju neke atribute kao što su: vizija, integritet, poverenje, nesebiĉnost, predanost, kreativne sposobnosti, izdrţljivost, komunikacija. Ljudi se vode, dok se poslovima upravlja. Kotterman (2006) navodi da dobro izbalansirana organizacija treba da ima kombinaciju lidera i menadţera sposobnih za uspeh, a zapravo ono što stvarno trebate je nekoliko velikih lidera i mnogo prvoklasnih menadţera. Menadţeri su ljudi kojima je dodeljen ovaj zadatak upravljanja, a to je obiĉno misli da su postigli ţeljene ciljeve kroz kljuĉne funkcije planiranja i izrade proraĉuna, organizovanje osoblja, rešavanje problema i kontrolisanje. Prema Boţidaru Leković (2003) savremena nauka i praksa brojnim primerima ukazuju i dokazuju da u menadţmentu postoje profesionalne tajne, kao što je to karakteristiĉno za sve profesionalne delatnosti. Dalje, ta saznanja istiĉu da upravo profesionalne tajne opredeljuju veštinu i majstorstvo u obavljanju prefesionalne delatnosti. Boţidar Leković (2003) dalje navodi kao što je indistrijski naĉin proizvodnje, u odnosu na zanatski, oznaĉio raskid sa mnogim shvatanjima i tradicionalnim pristupom problematici organizacije rada i poslovanja, tako je i profesionalizacija u upravljaĉkoj sferi oznaĉila raskid sa iskustvenim pristupom, prepuštajući primat nauĉno istraţenim i u praksi proverenim metodama upravljanja. Lideri će s druge strane postaviti smer, uskladiti ljude, motivisati i inspirisati navodi Kotter (2001). Drugi istraţivaĉi smatraju da voċa ima dušu, strast i kreativnost a menadţer ima um, racionalnog i upornost. Lider je fleksibilan, inovativan, inspirativan, hrabri i nezavisan je, a istovremeno menadţer je savetnik, analitiĉar, merodavan i stabilizuje Capowski (1994). Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji moţe da vodi organizaciju u današnjem turbulentom okruţenju, jer je on taj koji moţe da se uspešno nosi sa promenama. Znaĉi, liderstvo i promene su sinonimi kada razmišljamo o poslovnom liderstvu. Nije potrebno biti supermen da bi neko postao lider, jer se lider ne raċa, već se lider, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. Kljuĉ dobrog lidera je u odnosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Uprošćeno, zadatak lidera je u sagledavanju situacije i preduzimanju akcije. Liderstvo zahteva kreiranje i odrţavanje okruţenja u kojem će pojedinci raditi zajedno u 11

25 grupama na ostvarenju zajedniĉkih ciljeva. Liderima trebaju sledbenici, a sledbenicima su potrebni lideri Burns (1978); Hollander (1992). Iako su jedni i drugi ĉvrsto povezani, ĉesto je lider taj koji podstiĉe stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o odrţavanju odnosa. Liderstvo se bavi promenama, poĉev od generisanja vizije budućnosti, preko okupljanja ljudi oko ideje date u viziji i njihovog podsticanja da savladaju sve prepreke na putu do cilja generisanog iz vizije. Lideri osmišljaju ciljeve, a menadţeri vode preduzeće do tih ciljeva. Sajfert, Adţić i Cvijanović (2012) navode liderstvo je znati kuda ţeliš da ideš jasna vizija i inspiracija ljudi vizijom da bi se postigla ţeljena pozicija. Liderstvo uvek rezultuje promenom. Menadţment je znati šta treba da se radi da bi se došlo do cilja; podrazumeva i upotrebu svih, pa i strateških resursa da bi se postigli postavljeni ciljevi. U poĉetnim periodima ere industrijalizacije, u tzv. mehaniĉkom dobu, nastala je iz organizacione prakse teorija koju nazivamo mašinskom teorijom. Interesantnu tabelu objavio je Kotter (1990) u ĉasopisu Harvard Business Review. Tabela 3.1. PoreĊnjenje menadţmenta i liderstva Kreiranje agende Menadžment Planiranje i budžetiranje Liderstvo Uspostavljanje pravca Razvoj međuljudskih odnosa za ostvarivanje agende Izvršenje Organizovanje i kadrovanje Kontrolisanje i rešavanje problema Usmeravanje ljudi Motivacija i inspiracija Rezultati Stabilnost i predvidljivost, ostvarivanje rezultata očekivanih od akcionara Promene, često dramatičnog pravca, sa potencijalnim ekstremno korisnim efektima Izvor: Kotter, 1990 Menadţement je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama Kotter (2001). Kotter (1990) navodi da menadţment ima rezultat stabilnost i predvidljivost, a liderstvo rezultuje promenama, ĉesto dramatiĉnog pravca. Mintzberg (1975) je protiv savremenog trenda razdvajanja liderstva od mendţmenta. Ne moţete ih odvojiti. Niko ne ţeli menadţera koji nije lider. Lideri koji nisu menadţeri ne znaju šta se dešava, a menadţment je spustiti uvo na zemlju i slušati šta se dešava. Nije dobro razdvojiti liderstvo i menadţment. Mnogi ljudi ĉak i danas imaju stereotip o pozicijama lidera i menadţera u organizaciji, realnost je, kako nam pokazuje sledeća slika 3.1. o pozicijama u organizaciji, dosta drugaĉija. U kompleksnoj organizaciji moţe biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugaĉiju povezanost ljudi, tako da odliĉne lidere moţemo naći i u timovima na najniţem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadţerske uloge i pozicije u organizaciji. 12

26 REALNOST STEREOTIP Legenda: L = posao lidera M = posao menadžera S = posao sledbenika (individualnih radnika) Slika 3.1. Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji Izvor: Kotter, 1985 Takav koncept organizacije, koji treba da odgovara svakoj delatnosti, i praksa da se ljudi tretiraju kao mašine, uslovila je razvoj novih teorija. Ĉetrdesetih godina XX veka nastaju Human Relations, bihejvioristiĉka teorija. Oĉigledno je bilo potrebno raċanje nove teorije. To je bila stara teorija liderstva, prilagoċena za poslovne svrhe. Po mnogima se Henri Tauni (Henry R. Towne) smatra osnivaĉem menadţmenta, a poĉetak je datiran u godinu citirano Sajfert (2009). Henri Tauni (1886) je tvrdio da u Americi ima mnogo inţenjera ali malo dobrih lidera. Sem toga, gotovo je retkost da se obe uloge naċu objedinjene u jednoj liĉnosti. Menadţment po njemu otuda predstavlja pravi naĉin za njihovo kombinovanje. Prvi rad o liderstvu u akademskim krugovima publikovao je Edvard Jones (1915), a prema bazi EBSCOhost: Business Source Alumni Edition publikovan je još godine. Taj davno zaboravljeni tekst i autor Jones (1915), kome je to bio jedini rad u akademskim ţurnalima, ipak u nekim delovima ima sveţinu, kao npr. deo o tome da danas ima malo pravih lidera. Autor prepoznaje pojavu fenomena ekonomskog liderstva i istiĉe da postaje esencijalna karakteristika našeg vremena. On istiĉe neophodnost izuĉavanja liderstva, meċutim, njegov metod je izuĉavanje ţivota i dela velikih lidera iz istorije, koji bi analogijom mogli da primene studenti. Tek poslednje decenije XX veka obeleţiće nastanak ozbiljnih uĉenja o liderstvu. Da bi se uvidela uloga lidera i menadţera osvetlićemo njihove razliĉite pozicije i uloge u novoj organizaciji. Prema Bennisu (1998): Menadţer je administrator, lider je inovator. Menadţer je kopija, lider je original. Menadţer odrţava, lider razvija. Menadţer je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menadţer razvija kontrolu, lider poverenje. 13

27 Menadţer u fokusu ima kratkoroĉnu, lider dugoroĉnu perspektivu. Menadţer pita kako i kada, lider pita šta i zašto. Menadţer drţi oĉi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menadţer je imitator, lider je inovator. Menadţer prihvata status-kvo, lider ga osporava. Menadţer je klasiĉan poslušan vojnik, lider je samo svoj. Menadţer se trenira, lider se obrazuje. Menadţer se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto. Menadţer se bavi sadašnjošću, lider se bavi budućnošću. Menadţer radi sa sigurnošću, lider sa verovatnoćom. Menadţer se bori sa kompleksnošću, lider sa neizvesnošću. Menadţer je usredsreċen na ĉinjenice, lider na odluke. Menadţer pronalazi odgovore i rešenja, lider formuliše pitanja i probleme. Menadţer traţi sliĉnost, lider razliku. Menadţer rešenje se moţe koristi u budućnosti, lider potrebno novo rešenje za budućnost. Menadţer je zaduţen za efikasnost, lider je zaduţen za efektivnost. Tabelaa 3.2. Rezultati ocenjivanja izvršnih direktora 12 uspešnih ameriĉkih kompanija JAKO LIDERSTVO SLABO Polovina ispitanika izjavila je PREMALO Polovina ispitanika izjavila je PREVIŠE Praktično SVI ispitanici izjavili su PREMALO Dve trećine ispitanika izjavilo je PREVIŠE SLAB JAK MENADŽMENT 14 Izvor: Kotter, 1990 Jedno istraţivanje Kotter (1990) pokazalo je kolika je potreba za liderima u današnjem poslovnom svetu. Izvršni direktori 12 uspešnih firmi ocenjivali su liderske i menadţerske dimenzije svojih kolega u menadţerskoj hijerarhiji. Rezultati su pokazali (Slika 3.2.) ocenjivanja izvršnih direktora 12 uspešnih ameriĉkih kompanija, da direktori uspešnih ameriĉkih kompanija smatraju velikom većinom da je puno ljudi sa jakim menadţerskim, a slabim liderskim sposobnostima. Polovina smatra da je previše ljudi sa slabim menadţerskim i liderskim sposobnostima, a takoċe isti broj ispitanika da je premalo ljudi sa jakim liderskim, a slabim menadţerskim sposobnostima. Svi ispitanici smatraju da je premalo ljudi sa jakim liderskim i, u isto vreme, menadţerskim sposobnostima. Iz ovoga se moţe izvući zakljuĉak da je to slika lidera koji je danas potreban, koga nazivamo strategijskim liderom.

28 Promene koje se dešavaju vezane za tehnologiju, globalizaciju, proizvodne i prodajne mogućnosti stvaraju preduslove za nove oblike upravljanja. Novi stil upravljanja, koji u osnovi ima liderstvo, u potpunosti se razlikuje od preċašnjih stilova. Danas liderstvo ima primat nad menadţmentom. U današnjem turbulentnom poslovnom okruţenju rastu potrebe za promenama, a to je u fokusu liderstva. Stoga i raste potreba za liderstvom navodi Kotter (1990). Neke od liĉnih kvaliteta po kojima razlikujemo lidere obuhvataju i jedinstvene fiziĉke osobenosti (visina), liĉne karakteristike (ekstrovertnost) i sposobnosti (elokvencija). Aktivnosti lidera uradio je Bennis (1998), citirano kod Sajfert, Adţić i Cvijanović (2012) kada doċu na ĉelo korporacije, uspešni lideri razmotre situaciju oko sebe, ustanove koji bi potezi bili najvaţniji za budućnost korporacije, postave novi smer i predstave novu viziju korporaciji. U studiji Northous (2008) navodi korporacije koje ţele da za njih rade ljudi koji poseduju liderske sposobnosti jer veruju da takvi ljudi mogu da obezbede dodatu vrednost njihovim organizacijama. Liderstvo se izuĉava primenom kvalitativnih i kvantitativnih metoda u razliĉitim kontekstima, od malih grupa, do velikih organizacija. U studiji Northous (2008) navodi liderstvo i menadţment su razliĉiti koncepti, koji se u nekim segmentima preklapaju. Razlikuju se u tome što se menadţer tradicionalno bavi planiranjem, organizovanjem, voċenjem i kontrolom, dok je lider usmeren na opšti proces ostvarivanja uticaja. Prema mišljenju istraţivaĉa, menadţment se bavi stvaranjem reda i stabilnosti, dok je kod liderstva naglašena vizija iz koje proizilaze promene, transformacija i novi pravac. Lideri se imenuju ili se pojavljuju iz radnih grupa i sposobni su da utiĉu na druge iz razloga koji su izvan zone formalnog autoriteta. Ĉinjenica da pojedinac moţe da utiĉe na druge ne znaĉi da moţe da planira, organizuje ili kontroliše. Prema Robins (2008), lider je neko ko moţe da utiĉe na druge i neko ko ima menadţerski autoritet. Šta je liderstvo? To je uticaj na odredjenu grupu da bi se postigao odredjen cilj. Robins (2008) navodi da je liderstvo bilo predmet interesovanja još od perioda kada su se ljudi poĉeli okupljati u grupe da bi postigli odredjene ciljeve. Medjutim, prouĉavanje liderstva nije zapoĉeto sve do, prve polovine dvadesetog veka. Te prve teorije o liderstvu su usmeravane na lidera (teorije o osobinama) i uzajamno delovanje lidera i ĉlanova njegove grupe (teorija o ponašanju - biheviorizam). Prahalad, & Hamel, (1990) navode u svom istraţivanju da sa znaĉajnim i brzim tehnološkim, kulturnim, demografskim i ekonomskim promenama u ameriĉkoj ekonomiji zasnovanoj na znanju, kreativnosti, radnik je postao presudan izazov za organizaciju da povec ava osnovnu nadleţnos t korporacije. Navedeni autori Porter, Steers, Mowday & Boulian, (1974), smatraju da kreativnost pomaţe organizaciji ne samo da opstane, nego i odrţava odreċene konkurentske prednosti na globalnom trţištu. Prema autorima Zhou, & George (2001), organizacije sve više traţe razliĉite naĉine da osiguraju kreativnost zaposlenih. Potraga da se razume efikasno liderstvo je postala jedan od najvaţnijih ciljeva i zajedniĉka teţnja za istraţivaĉe, pojedince, organizacije širom sveta. Prema David Gergenu, direktoru Harvard Centra za politiĉko liderstvo, metafora za lidere i menadţere u ovom novom izazovnom okruţenju nije prema Kolemanu i saradnicima penjanje uz merdevine, već jahanje talasa. Ljudi u novim danima oĉekuju da voze sedam ili osam razliĉitih talasa u njihovim karijerama. Osim toga, neki od talasa se mogu srušiti pod nogama, i neki talasi ustvari ne postoje. 15

29 3.2. Osobine lidera Iako su pojedinci vekovima teoretisali o prirodi efektivnog liderstva, vojni psiholizi su otkrili metode selekcije oficira, tokom prvog svetskog rata. Postavili su osnovu za postojeće posleratno nauĉno istraţivanje tog predmeta. Krech & Crutchfield (1980), navode da neki ljudi pokazuju tendenciju da budu lideri u velikom broju sitacija, a drugi samo u nekim. Sa kojim crtama liĉnosti je takva sposobnost rukovoċenja povezana? Iz mnogobrojnih prouĉavanja lidera u raznim vrstama grupa proizlazi da su takve osobine kao inteligencija, dominacija, samopouzdanje, jaka ambicija, jako osećanje liĉnog identiteta veoma vaţne. Krech, Crutchfield & Balaki (1972), navode da je otkriveno je da su lideri uopšte inteligentniji od svojih sledbenika. TakoĊe je ustanovljeno da lideri priliĉno dosledno ispoljavaju teţnju da budu usklaċeniji, da budu dominantniji, muţevniji, manje konzervativni i da imaju veću interpersonalnu senzitivnost nego obiĉni ĉlanovi. Krech i sasradnici (1972), navode da studije o karakteristikama liĉnosti lidera nisu uspele da otkriju ni jednu karakteristiku koja bi bila zajedniĉka svim liderima. Izvesne osobine kao, visoka inteligencija, nadmoćnost i dominantnost izgleda da karakterišu sposobne lidere u širokoj raznovrsnosti studija. Postupci lidera su moralni ukoliko lider ima moralno pravo da ih sprovede, ukoliko se postupcima ne ugroţavaju prava drugih i ukoliko postupci unapreċuju moralna prava drugih. Dok se teorije o ponašanju lidera u etici pristupa putem posmatranja ponašanja ili drţanja lidera, druga grupa teorija etici pristupa sa stanovišta karaktera lidera. Te teorije se nazivaju teorijama zasnovanim na vrlinama i fokusiraju se na to kakvi su lideri kao ljudi. Iz ove perspektive, vrline dolaze iz srca pojedinca i na raspolaganju su im. Prema autorima Rajkov i Sajfert (1996), osobine su odreċeni liĉni kvaliteti ili karakteristike jedne osobe, kao na primer fiziĉke karakteristike (visina, teţina, pojava, energija), karakteristike liĉnosti (domincija, ekstravertnost, originalnost), veštine i sposobnosti (inteligencija, znanje, tehniĉka kompetencija), i socijalni ĉinioci (interpersonalne veštine, druţeljubivost i socionometrijska pozicija). Prema autorima Mihailović i Ristić (2011), takozvane teorije velikih ljudi koje su preovladavale tokom prve polovine dvadesetog veka se naglašava da je efektivno liderstvo kljuĉno da lider ima specifiĉan sklop osobina liĉnosti. Prelomna taĉka pristupa osobina ipak je došla sa istraţivaĉem, Stogdill (1948) koji je pregledao ranije studije i sugerisao da nema osobina koje konzistentno razlikuju lidere od nelidera. Hipoteza na kojoj se zasnivaju osobine lidera je, da će profesionalna selekcija pravih ljudi povećavati efikasnost i njhove funkcije a time i organizacije. Prisutna hipoteza da će organizacije raditi bolje ukoliko ljudi koji se u njoj nalaze na liderskim pozicijama pripadaju odgovarajućim liderskim profilima. Zadatak organizacije, a i ove doktorske disertacije je da koristeći razliĉite, pre svega psihološke tehnike za procenu liĉnosti, pronaċe ove ljude i da ih rasporedi na odgovarajuće poslove. Prema autorima Mihailović i Ristić (2011) takve liĉne osobine poseduje samo relativno mali broj ljudi koji u normalnoj populaciji po nekim procenama ne prelaze 1%. Iz reda takvih pojedinaca koji upravo zato što imaju takve osobine regrutuju se lideri. Sa ove vremenske i saznajne distence moglo bi se reći da se više stotina istraţivanja bavilo traganjem za crtama liĉnosti koje predodreċuju nekog pojedinaca u lidera. Najĉešće su korišćena dva istraţivaĉka postupka. Prvi postupak istraţivanja je traganje za razlikama crta liĉnosti lidera i ostalih ĉlanova grupe. Drugi je traganje za liderskim osobinama onih koji su već na tim funkcijama. 16

30 Tabela 3.3. Studije o liderskim osobinama i karakteristikama STOGDILL (1948) MANN (1959) STOGDILL (1974) LORD, DEVADER I ALLIGER (1986) KIRKPATRICK I LOCKE (1991) Inteligencija Inteligencija Postignuće Inteligencija Energiĉnost Budnost Muţevnost Istrajnost Muţevnost Motivisanost Pronicljivost Prilagodljivost Pronicljivost Dominantnost Integritet Odgovornost Dominantnost Inicijativa Pouzdanost Inicijativa Ekstrovertnost Samopouzdanje Kognitivna sposobnost Upornost Konzervativnost Odgovornost Poznavanje zadataka Samopouzdanje Kooperativnost Društvenost Tolerantnost Uticajnost Društvenost Izvor: Northouse, 2008 U tabeli 3.3. dat je pregled osobina i karakteristika koje su ustanovili istraţivaĉi koji zastupaju pristup liderstvu kao skupu osobina. U njoj je jasno ilustrovana brojnost osobina vezanih za liderstvo. Iako podacima u tabeli nedostaje preciznost, ona predstavlja opštu konvergenciju istraţivanja osobina koje se ubrajaju u liderske. Istraţivanja za koja su sledila polaznu hipotezu o postojanju bitnih razlika i izmeċu lidera i sledbenika, nisu uvek nailazila na generalnu potvrdu, na osnovu istraţivanja razlika u pet diskusionih grupa. U tom, sada već istorijskom istraţivanju pokazalo se da postoji visoka konzistentnost izbora lidera obzirom na njihovu liĉnost. Liĉnost koja je oznaĉena kao najpogodnija za lidera u jednoj grupi, oznaĉena je kao takva i u svim ostalim grupama koje su bile obuhvaćene ovim istraţivanjem. U studiji Stogdill (1948) je na osnovu znatno većeg broja istraţivanja liderstva u razliĉitim vrstama grupa zakljuĉio je da lideri u većoj meri nego ostali ĉlanovi grupa, pokazuju: Crte sposobnosti: inteligenciju, sposobnost uviċanja suštine situacije, verbalnu sposobnost, sposobnost prilagoċavanja, Crte socijabilnosti: odgovornost, aktivnost i socijalna percepcija, kooperativnosti i popularnost, Crte motivacije: inicijativnost, upornost, preduzimljivost. Imajući na raspolaganju rezultate znatno većeg broja novih istraţivanja, obavljena je analiza liderskih osobina. Na onovu nje dolazi se do zakljuĉka da se lideri u poreċenju sa ostalim ćlanovima grupe istiĉu, po sledećih sedam karakteristika: inteligencija, muţevnost, prilagodljivost, dominantnost, ekstrovertnost, senzitivnost i konzervativnost. 17

31 Liĉni stil Politiĉka inteligencija Menadţerske veštine Do sliĉnog sklopa liderskih osobina u svojoj sintezi dolaze Harari, & McDavid, (1979) i oni zakljuĉuju da su osobine karakteristiĉne za voċe pre svega: osetljivost za potrebe i zahteve ĉlanova grupe, fleksibilnost koja omugućava prilagoċavanje promenama, i osećanje odgovornosti za funkcionisanje grupe koje se manifestuje u njihovoj spremnosti da preuzmu inicijativu i eventualni rizik za postupke, koji se oĉekuju da će doprineti uspehu grupe. Polazeći od iskustva i ekspertskih ocena Internacionalnog instituta za menadţment, Ciampa (2005) na pitanje: Kakav treba da bude lider? daje listu neophodnih karakteristika: Tabela 3.4. Razlike izmeċu dobrih i elitnih lidera Dobar kandidat - Zna šta je potrebno za kratkoroĉnu efikasnost - Zna kako da motiviše podreċene. - Efikasno koristi vreme. - Zna da da prioritet odreċenim pitanjima - Ĉesto delegira zadatke. - Zna kako da razvije sposobnosti podreċe. - Usmerava talente ka ostvarenju odr. cilja. - Tera ljude da ostvaruju više od onoga što mogu. -Redovno prati politiĉka dešavanja. -Brzo prepoznaje šeme ponašanja i odnosa u nepo- znatom okruţenju. -Razvija dobre odnose sa kolegama i podreċenima. -Uvek je siguran da nadreċeni i kolege znaju koli- ko je sposoban. - Zvezda. -Intenzivan stil rada i ţivota i fokus na sopstvenom uspehu. - Radoholiĉar je. - Podrţava ideje sa puno entizijazma. -Lider meċu kolegama. -Razume nove naĉine rada i poverzuje aktivnosti. Elitni kandidat - Izbegava da uskaĉe u rešavanje problema za koje zna da ih drugi mogu rešti sami. - Donosi prave odluke o tome kako i gde da usmeri sopstvenu energiju orga. - Zadrţava kontrolu nad odreċenim pitanjima i problemima i kanališe talente podreċenih. - Ĉini da se ljudi osećaju vaţni i poštov. da ostanu lojalni organizaciji. - Nije tipiĉni politiĉar. - Prepoznaje vaţnost meċuljudskih odnosa za uspeh. - Motiviše podreċene i kolege da pomaţu. -Uveren je u svoje sposobnosti - Ĉini se da ostvaruje uspeh bez napora. - Dozvoljava da prizna tuċi uspeh. - Racionalno troši energiju i vreme. -Taĉno zna kada da postavi leċa, a kada da odustane od ideje - Pomaţe kolegama da se razvijaju. - Ostaje prizeman i trudi se da se osnovni procesi nesmetano odbijaju. Izvor: Ciampa, 2005 Ciampa (2005) uradio je studiju pod imenom: Kako se lideri kreću u kojoj nastoji da ustanovi razliku izmeċu dobrih i elitnih kandidata za uspešnog lidera. U njoj je sistematizovana lista najbitnijih osobina koje potencijalni lider treba da poseduje, tabela 3.4. Ciampa (2005) navodi osobine koje treba da poseduje lider: Uzor zaposlenima, Samosvestan, Onaj koji uĉi, Uţiva u promeni, Vizionar, Potpuno svestan stvarnosti, Etiĉan i principijelan, Onaj koji celovito razmišlja, Dobar komunikator, Pozitivan u mišljenju, Entuzijast, Realan prema sebi. Kouzes & Posner (2006) uradili su jedno od novijih istraţivanja osobina efektivnog lidera. Radilo se o istraţivanju sa zavidnim uzorkom zahvaćenim iz liderskih populacija sa pet kontinenata. Dobijenim rezultatima o mišljenju sledbenika sistematizovan je set osobina omiljenih lidera. Redosled tih osobina je sledeći: Iskrenost, Vizionarstvo, Kompetentnost, Inspirativnost, 18

32 Inteligencija, Fer igra, Širina pogleda, Empatiĉnost, Pouzdanost, Odluĉnost, Imaginativnost, Ambicioznost, Hrabrost, Zrelost, Odanost, Posedovanje, Samokontrola, Nezavisnost. Has & Tamarkin (1999) daju praktiĉne savete, da treba nauĉiti upravljati sobom i da je to kljuĉna karakteristika ne samo uspešnih lidera nego i uspešnih ljudi uopšte. Has &Tamarkin (1999) dalje navode ako imate ozbiljnu ţelju da razvijete svoje liderske sposobnosti, vreme je da zastanete, vratite se korak unazad i kritiĉki se osvrnete na pitanja: ko ste vi, gde se sada nalazite i gde ţelite da stignete. Pokušavajući da otkriju poreklo osobina koje krase uspešnog lidera Has & Tamarkin (1999) sistematizuju osobine u tri grupe: - osobine sa kojima se raċamo, - osobine koje se stiĉu uĉenjem, i - osobine koje se stiĉu iskustvom i aktivnostima. Vođenje organizacionih promena Fokus na rezultat Karakter Interpersonalne veštine Personalni kapacitet Slika 3.2. Stubovi lidera Izvor: Zenger, & Folkman,2002 Zenger & Folkman (2002) na slici 3.2. pokazuju koje su osnovni stubovi lidera i liderstva (autori na liderstvo simboliĉki gledaju kao na šator), objašnjavaju šta ĉini uspešnog lidera. Prema ovim autorima ni jedna od ovih grupa ĉinilaca nema većinu ni konaĉnu sliku psihološkog profila daje svaki konkretan sluĉaj. Prema njihovom slikovitom objašnjenju, tapiserija liderstva omogućava unikatni bod za svaku individu koja ima liderske sposobnosti, zbog ĉinjenice da ne postoje dva ĉoveka na planeti koja imaju istu kombinaciju navedenih osobina. Liĉnost lidera u saradnji sa poslovnim i ţivotnim okruţenjem tka tapiseriju liderstva. U njoj se sreću osnova i brojni ukrasi oznaĉeni atributima kao što su: ţivotna dob, socijalno poreklo, inteligencija, fiziĉki izgled, energiĉnost, sposobnost komunikacije, sistem vrednosti, identitet, samopoštovanje, motivisanost, meċuljudski odnosi, veština izraţavanja, veštine rašavanja kompleksnih zadataka, tehniĉka znanja, 19

33 znanja o trţištu, znanja o konkurenciji. Snaţna osobina svih lidera, bez obzira na razlike u njihovoj liĉnoj tapiseriji liderstva, jeste snaţna motivisanost za dokazivanjem. Moţemo da istaknemo da dolazimo do saznanja da su dve kritiĉne karakteristike lidera njegova liĉnost i meċuljudski odnosi. Tri glavna oslonca liderstva su: (1) izgraċivanje vrednosti lidera, (2) maksimizacija snage lidera i (3) ustrojavanje tima podrške. Prema dosadašnjim istraţivanjima Sajfert, Nikolić, Jovanović, Tasić i Kudumović (2011) navode da velikani svetskog biznisa, prema sopstvenom priznanju, nisu poĉinjali karijeru sa namerom da budu lideri, ali je svima zajedniĉko to što su snaţno ţeleli da uspeju, svi su bili radoznali, svi samouki i svi su uĉili svakoga dana ĉitavog ţivota. Prema Zenger & Folkman (2002) karakter je centralni deo i osnovni stub lidera. Sve se bazira na njemu i proizilazi iz njega, i lider treba da: donosi odluke razmišljajući u korist organizacije, a da koristi svoje liĉne stavove kako bi uticao na odluke, da ispunjava date obaveze i obećanja, da stalno radi na sebi, da uĉi i da se usavršava, da je uvek otvoren za feedback, da je svima dostupan, da svakog saradnika tretira istim manirom, da ne pravi razliku izmeċu ljudi na razliĉitim nivoima u organizaciji, da veruje ljudima i da uvek oĉekuje dobre namere od njih, da radi timski, da ne bude arogantan, da bude postojan prema preprekama, i da bude elastiĉan prema promenama. Zenger & Folkman (2002) personalni kapacitet su znanja i veštine koje lider treba da poseduje: tehniĉka znanja, znanja o proizvodima/uslugama, veštine analize i rešavanja problema, profesionalne veštine, inovativno znanje, inicijativa, i efektivna upotreba informacija. Zenger & Folkman (2002) interpersonalne veštine, meċuljudski odnosi su ono što lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima. Uspešni lideri: komuniciraju snaţno i plodno, inspirišu druge da dostignu visoke performanse, grade pozitivne odnose sa drugima, razvijaju veštine i unapreċuju talenat saradnika, rade u atmosferi zajedništva sa ostalima, efektivni su ĉlanovi tima, prepoznaju i nagraċuju doprinose drugih, otvoreni su prema novim idejama, 20

34 pozitivno primaju i odgovaraju na feedback, efektivno razrešuju konflikte u organizaciji, pozitivno utiĉu i na pretpostavljene, i na kolege, i na potĉinjene. izgraċuju samopoštovanje drugih, i uĉe druge. Ove osobine su naċene u praksi, na osnovu opseţnog istraţivanja Zenger & Folkman (2002) imaju bazu od lidera, koje su ocenjeni od svojih saradnika. Dalje su autori stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i došli do zakljuĉka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Od 10% najboljih lidera ĉak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. Otkrili su da lideri koji poseduju sposobnost podsticanja i motivisanja sledbenika na visoku efikasnost nadmašuju sve ostale. U studiji Kirkpatrick & Locke (1991) navode sedam osobina koje su povezane sa efektivnim liderstvom ukljuĉujući energiju, ţelju da se vodi, poštenje i integritet, samopouzdanje, inteligenciju, relativno znanje za konkretno radno mesto i dodatne osobine. Ove osobine prema studiji Kirkpatrick & Locke (1991) su: 1. Energija Lideri iskazuju visok nivo uloţenog napora. Oni imaju relativno visok nivo ţelje za uspehom; oni su ambiciozni; imaju veliku energiju; oni su neumorni i uporni u svojim aktivnostima i oni pokazuju inicijativu. 2. Želja da vodi Lideri imaju izraţenu ţelju da vode i utiĉu na druge. Oni pokazuju spremnost da preuzmu odgobvornost. 3. Poštenje i integritet Lideri izgraċuju odnose poverenja izmeċu sebe i svojih sledbenika koristeći istinu i poštenje i pokazujući visoku kozistenciju izmeċu reĉi i dela. 4. Samopouzdanje Sledbenici veruju da lider nikad ne sumnja u sebe. Lideri zbog toga moraju da pokaţu samopouzdanje da bi ubedili svoje sledbenike u praviĉnost svojih ciljeva i odluka. 5. Inteligencija Lideri moraju da budu dovoljno inteligentni da bi mogli da prikupljaju, sintetizuju i tumaĉe velike koliĉine informacija i moraju da budu sposobni da stvaraju vizije, rešavaju probleme i da donose pravilne odluke. 6. Relevantno poslovno znanje Efektivni lideri imaju visok nivo znanja o kompaniji, delatnosti i tehnici. Produbljeno znanje omogućava liderima da donose dobro obrazloţene odluke i da razumu posledice takvih odluka. 7. Dodatne osobine Lideri su energiĉni, ţivahni ljudi. Oni su društveni, puni samopouzdanja i retko tihi i poveĉeni. Istraţivaĉi se slaţu s tim da same osobine nisu dovoljne da bi se objasnilo efektivno liderstvo, jer objašnjenja koja su iskljuĉivo zasnovana na osobinama ignorišu uzajamno delovanje lidera i ĉlanova njegove grupe, kao i faktore situacije. Posedovanje odgovarajućih osobina je povećalo verovatnoću da pojedinac moţe da postane efektivan lider. Na taj naĉin je moguće da buduća istraţivanja mogu izolovati osobine koje uzrokuju da ljudi identifikuju osobe kao lidere, bar u nekim odreċenim situacijama. 21

35 Bennis (1998) je istraţivao kompetencije lidera. Polazeći od sopstvenog iskustva da je kao lider bio najefektivniji kada je sam znao šta ţeli u poslu, Bennis (1998) izdvaja sledeće kompetencije koje lider mora da poseduje: 1. Upravljanje paţnjom putem namera ili vizije, u smislu ishoda, zadatka ili puta. 2. Upravljanje smislom putem koumuniciranja vizije i izjednaĉavanja. 3. Upravljanje poverenjem putem pouzdanosti. 4. Upravljanje sobom, znati svoje veštine i primeniti ih efektivno. Vizija Realnost Izvrsnost (Greatness) Etika Hrabrost Slika 3.3. Liderski dijamant Izvor: Koestenbaum, 1991 Interesanto je obratiti i paţnju o strukturi liderskog uma, odnosno šta u liderskom umu stvara lidersku inteligenciju smatra Koestenbaum (1991). Unutrašnja strana liderske izvrsnosti (greatness) sastoji se od (Slika 3.3.) vizije, etike, hrabrosti i realnosti. Vizija u modelu oznaĉava proaktivno mišljenje o visokim temama i predstavlja intelektualnu briljantnost. Realnost je ĉist kontrast prema strategiji, oznaĉava pragmatiĉnost prema trţištu i prema ĉinjenicama. Etika primarno znaĉi da su ljudi od znaĉaja za lidera i da on moţe da ih pokrene. Hrabrost oznaĉava prvenstvenu ţelju ili volju za rizikovanjem, jer voċenje je akcija, a za pokretanje akcije potrebna je hrabrost. Po ovom modelu, a u cilju implementacije osnovnih elemenata modela i u cilju dostizanja izvrsnosti, potrebno je prema Koestenbaum (1991) sprovoditi sledeće ĉetiri strategije, a koje se baziraju na sledećim taktikama: 1. Vizija: rezonovanje, sistemsko razmišljanje, kreativnost i subjektivni prostor-vreme period (meditaciono praktikovanje). 2. Realnost: detaljnost (insistiranje na detaljima), objektivnost, preţivljavanje (spremnost za preuzimanjem rizika) i direktni kontakt sa ljudima. 22

36 3. Etika: timski rad, smisao (u smislu traţenja smisla ţivota), ljubav i integritet. 4. Hrabrost: biti biznis advokat (pitati se stalno šta je tvoj biznis), izolacija (identitet lidera postoji u izolaciji), anksioznost (za donošenje odluka) i slobodna volja. Današnje organizacije sve više imaju potreba za liderima, a njih je sve manje. Centar za kreativno liderstvo (Center for Creative Leadership) izuĉavao je Taylor (2010) pomenuti gap trogodišnjim istraţivanjem, kojim je bilo obuhvaćeno lidera iz Amerike, Indije i Singapura svih nivoa u poslovnim, drţavnim, neprofitnim i obrazovnim organizacijama. Uĉesnici su bili zamoljeni da rangiraju vaţnost sledećih dvadeset liderskih veština: balansiranje privatnog i poslovnog ţivota, sposobnost brzog uĉenja, izgradnja i unapreċivanje meċuljudskih odnosa, samilost i osetljivost, pribranost, konfrontacija sa ljudima, kulturna prilagodljivost, odluĉnost, raditi sve što je potrebno, staranje o razvoju zaposlenih, inspirativna odanost, umeće voċenja ljudi, upravljanje promenama, upravljanje sopstvenom karijerom, participativno upravljanje, opuštenost u odnosu sa ljudima, snalaţljivost, uvaţavanje razliĉitosti kod ljudi, samosvesnost i strateško planiranje. Bez obzira na zemlju, industriju ili nivo odluĉivanja, rezultati su bili konzistentni. Sledećih osam veština rangirane su kao kritiĉne za budući uspeh lidera: 1. Umeće voċenja ljudi 2. Strateško planiranje 3. Upravljanje promenama 4. Inspirativna odanost 5. Snalaţljivost 6. Radi sve što je potrebno 7. Sposobnost brzog uĉenja 8. Participativno upravljanje TakoĊe su respondenti istakli da su prve ĉetiri pobrojane veštine, koje su i po rangu najbitnije, one veštine koje nedostaju savremenim liderima. Istraţivaĉi centra za kreativno liderstvo (Center for Creative Leadership) su zakljuĉili da današnji lideri nisu pripremljeni za izazove koji ih oĉekuju u budućnosti. Mišljenje je proces shvatanja i uviċanja odnosa, onda je inteligencija sposobnost rešavanja problema uviċanjem ili sposobnost uviċanja odnosa. Has & Tamarkin (1995) navode da bi se ovladalo osobinama i veštinama lidera, najvaţnije je nauĉiti upravljati sobom i to je kljuĉna karakteristika ne samo uspešnih lidera nego i uspešnih ljudi uopšte Stilovi lidera Pre više godina je izneto mišljenje da organizacijama najviše ogovaraju lideri koji imaju sposobnost da vode druge. Fokus je na formi liderstva koja omogućavasamolidersku energiju u svakoj liĉnosti. U teoriji kao i praksi liderstva, prisutni su brojni naĉini, odnosno stilovi liderstva, koji se kreću izmeċu dve krajnosti. Jednu krajnost ĉini autokratski stil voċenja, dok drugu krajnost predstavlja potpuno demokratski stil liderstva. Pored ova dva osnovna stila liderstva, u teoriji i praksi organizacije i menadţmenta, razvili su se mnogi brojni stilovi lidrstva, koji su uzimali u obzir razne ĉinioce odnosno njihov uticaj na stil liderstva. 23

37 Pionirske teorije o stilovima lidera nastale su u SAD pre drugog svetskog rata kao rezultat laboratorijskih testova iz socijalne psihologije. U ovim eksperimentima uporeċena su dva suprotna naĉina ponašanja lidera: autokratski i demokratski. Weihrich & Koontz (1994) navode da su za autokratski stil liderstva karakteristiĉne jednosmerne veze, tj. davanje naredbi od strane nadreċenog podreċenima. Zagovornici autokratskog stila liderstva smatraju da je taj naĉin liderstva superioran jer omogućava brzo donošenje odluka, bez konsultacija s podreċenima, ĉime se povećava moć lidera kao i njegova mogućnost da utiĉe na izvršavanje zadataka. Mnogi autori smatraju da autokratski stil liderstva povećava produktivnost rada. Autokratski lideri sami donose odluke i prenose ih grupi i oĉekuju da ih grupa izvršava bez pogovora. Autokraski lider nareċuje i oĉekuje pokoravanje, dogmatiĉan je i pozitivno orijentisan i vodi uz pomoć sposobnosti davanja ili smanjenja nagrada i kazni. Yukll (2002) navodi da su se studije liderstva pre godine zasnivale uglavnom na pokušaju identifikovanja liĉnih karakteristika koje poseduju lideri. Demokratski lideri ohrabruju ĉlanove grupe da uĉestvuju u procesu donošenja odluka i oni sebe vide više kao koordinatore grupnog rada nego kao donosioce odluka. U ovim studijama nije, kao što se pretpostavlja, izabran ni jedan stil kao superiorniji. Naime, u laboratorijskim testovima (ĉetiri grupe jedanaesto godišnjaka), produktivnost je bila viša kada je liderstvo bilo autokratsko. S druge strane, kvalitet završenog rada bio je viši u grupama sa demokratskim liderstvom. U sluĉajevima odsutnosti lidera, grupe sa demokratskim liderom su nastavile aktivnosti bez imalo promena, dok je u grupama sa autokratskim liderom dolazilo do oštrog pada aktivnosti. Iako je oĉita mana ove studije da koristi decu, a tiĉe se odraslog sveta, veliki broj kasnijih istraţivanja ponovio je dobijene rezultate. Kotter (1990) navodi da je liderstvo znaĉajan aspekt upravljanja. Moţe se zakljuĉiti da je suština liderstva da se sledi lider. Dobar primer je lider orkestra ĉija je funkcija da kroz integrisane napore muziĉara, proizvede koordinirani zvuk i koriguje tempo. Orkestar će reagovati u zavisnosti od kvaliteta lidera (dirigenta). Likert (1961) smatra da je manje jasan uticaj kreativnosti, fleksibilnosti i harizme na uspešnost liderstva. Likert (1961) predlaţe ĉetiri sistema liderstva: Sistem 1 opisuje kao ekstremnoautoritativni, Sistem 2 naziva se benevolentno autoritativni, Sistem 3 se oznaĉava kao konsultativni, Sistem 4 naziva ga participativno-grupnim. Druga dihotomna podela stilova jeste na direktivni i participativni stil Bass B. & Bass R. (2008). Srţ podele izmeċu ova dva stila leţi u pitanju ko odluĉuje. Da li lider treba da direktno izdaje naredbe sledbenicima šta i kako da rade, što je odluka direktivnog stila, ili sa sledbenicima treba da podeli odgovornost za rešavanje problema i da ih ukljuĉi u donošenje odluka, što je odluka participativnog liderstva? Zdrava logika nalaţe da je participativno liderstvo superiornije, ali istraţivanja pokazuju da, iako participativno liderstvo ima pozitivne efekte na performanse i zadovoljstvo saradnika, ti efekti su toliko mali da se postavlja pitanje njihove praktiĉne koristi. Dalja istraţivanja su jednostavno zakljuĉila da je, u zavisnosti od situacije, u nekim sluĉajevima efektivniji direktivni stil, a u drugim sluĉajevima participativni. Da bi došli do idealnog liderskog stila, istraţivaĉi su uvideli da, uz ljude i zadatak, treba da ukljuĉe još jednu komponentu u analizu, a to je situacija. Tako je nastao koncept menadţerske mreţe. Upravljaĉka mreţa je dobro poznat pristup definisanja stilova liderstva koju su razvili Blake & Montoun (1964). Mreţa ima dve dimenzije (Slika 3.4.). Menadţerska mreţa): briga za ljude i briga za proizvodnju. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju, lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju veći stepen brige za ljudske resurse. Briga za proizvodnju ukljuĉuje stavove lidera prema širokom obimu stvari kao šro su kvalitet odluka o 24

38 Briga za ljude Briga za ljude politici, procedure i procesi, kreativnost istraţivanja, kvalitet usluga struĉnih sluţbi, delotvornost rada i obim proizvodnje. Briga za ljude se, sliĉno, interpretira na jedan širi naĉin. Ona ukljuĉuje elemente kao što su stepen liĉne predanosti ostvarenju ciljeva, odrţanje samopoštovanja radnika, postavljanje odgovornosti na bazi poverenja, osiguranje dobrih radnih uslova i odrţavanje zadovoljavajućih meċuljudskih odnosa. Menadţerska mreţa (Slika 3.4.) se dokazala u praksi kao dobar naĉin testiranja lidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko vaţno kao i postignuta produktivnost. Visoka Kantri klub menadžment 9.9. Timski menadžment 5.5. Menadžment na pola puta Niska 0 Niska 1.1. Osiromašeni menadžment Briga za proizvodnju 9.1. Menadžment zadatka Visoka 9 Slika 3.4. Menadţerska mreţa Izvor: Blake & Mouton, 1964 U menadţerskoj mreţi definisano je pet razliĉitih stilova liderstva (Blake & Mouton 1964): 1. Stil 1.1. Osiromašeni menadžment se karakteriše izuzetno niskom zainteresovanošću rukovodioca za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog menadţera. 2. Stil 1.9. Kantri klub menadžment je karakteristiĉan za rukovodioce koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku paţnju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se takoċe ne preporuĉuje menadţerima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji. 3. Stil 9.1. Menadžment zadatka odlikuje rukovodioce koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nikako interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog menadţera. 4. Stil 5.5. Menadžment na pola puta karakteriše rukovodioce koji imaju uravnoteţen osećaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi menadţeri, kojih ima najviše u stvarnom ţivotu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema podreċenima imaju blagonaklono autokratski stav. 25

39 5. Stil 9.9. Timski menadžer je najefektivniji, jer su ovakvi rukovodioci podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se teţi, a samo odabrani odliĉni menadţeri mogu da je dostignu. Williams (2010) se pita da li je stil timskog menadţmenta, koji neguje veliku brigu i za ljude i za proizvodnju, zaista najbolji liderski stil? Logiĉki gledano ĉini se da jeste. Zašto ne biste pokazali veliku brigu i za ljude i za proizvodnju? 50 godina istraţivanja ukazuju da ne postoji najbolji liderski stil Kontigentni pristup liderstvu (ili situacioni) Fidlerov kontogentni model, je najpoznatiji situacioni pristup. Kako su shvatanja lidera razbijene sve iluzije u vezi s teorijom velikog ĉoveka i pristupa osobina, paţnja se usmerila na studije situacije i verovanja da su lideri proizvod date situacije. Naĉinjen je veliki broj stidija zasnovanih na pretpostavci da se liderstvo nalazi pod snaţnim uticajen situacije iz koje izrasta lider i u kojoj on ili ona deluje. Ovaj pristup liderstvu prepoznaje da postoji interakcija izmeċu grupe i lidera. Navešćemo tri glavna situaciona pristupa liderstu. Fidlerovu kontigentnu teoriju, teoriju put-cill, Vrumov i Jetonov normativni model odluĉivanja. House & Mitchell, (1974) navode da svi ti pristupi se zasnivaju na pretpostavci da efektivnost bilo kog liderskog stila, odnosno naĉina na koji se lider uglavnom ponaša prema sledbenicima, zavisi od situacije. Fidler (1967) i njegovi saradici s Univerziteta Ilinois predloţili su kontigentnu teoriju liderstva. Na osnovu svojih studija, Fidler opisuje tri kritiĉne dimenzije situacije liderstva koje olakšavaju odreċivanje najuspešnijeg stila: Pozicija moći, Struktura zadataka i Odnosi lidera i ĉlanova grupe. To je teorija o slaganju lidera Fiedler (1964), što zapravo podrazumeva usaglašavanje lidera sa odgovarajućom situacijom U studiji Fidler sa saradnicima (1964) istraţivao je osobine i karakteristike lidera i predloţio je LPC (Least Preferred Coworker) model. Model navodi da ne postoji jedan najbolji stil voċenja. Umesto toga, efikasnost lidera bazira se na situaciji. To je rezultat dva ĉinioca - stila voċenja i kontrola situacije što je prvi korak u korišćenju modela. Fiedler je verovao da je stil voċenja fiksan, i da se moţe meriti pomoću (LPC) skale. Postoje neke zamerke Fidlerovog modela. Mitchel, Bilgen, Oncken & Fiedler (1970) objavili su istraţivanje sa zamerkama na Fidlerov model. Rad pod nazivom Kontigentni model: kritike i predlozi, autori tvrde da, ĉak i pod najboljim okolnostima, LPC lestvica ima samo oko 50 posto pouzdane varijance. To znaĉi da, prema njihovoj kritici, LPC skala ne moţe biti pouzdana mera liderskih sposobnosti. Ahmed Sakr Ashor (1973) profesor California State University, Fresno uradio je istraţivanje kontingentna teorija - LPC model koji opisuje kako situacija modelira odnos izmeċu efektivnosti lidera i izmerene osobine koja se naziva LPC (Last Preffered Coworker), odnosno najmanje poţeljnog saradnika (Last Preffered Coworker). Gomez-Meia & Balkin (2002), uzeli su u u obzir i situacioni aspekt fenomena liderstva. Navode da su studije situacije evoluirale od ispitivanja univerzalno primenjivih liderskih ponašanja u razliĉitim situacijama do ispitivanja aspekata situacije koji deluju kao moderatori ili ograniĉenja u vezi atribut lidera efektivno liderstvo.kontingentne teorije pretpostavljaju da ne postoji jedan najbolji stil liderstva, već da efikasnost stila zavisi od specifiĉnih uslova ili situacije sa kojom ste suoĉeni. Pod pojmom kontigentnog faktora smatra sepromenljiva koja odreċuje efekat organizacione karakteristike na organizacione performanse. Prednosti modela Fidler (1964) jesu uspešno povezivanje tri situacione varijable od kritiĉne vaţnosti za uspeh liderstva, situacione varijable odnos tri faktora: 26

40 Ponašanje pružanja podrške 1. Odnos lider ĉlan moţe biti kategorizovan kao dobar, kada postoji meċusobno poverenje, ili kao loš, kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha. 2. Struktura zadataka moţe biti kategorizovana kao visoko strukturirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za ĉlanove organizacije, ili kao nisko strukturirana, kada su ĉlanovi organizacija u nedoumici šta treba da rade, kada i kako. 3. Pozicija moći lidera moţe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji. Druga široko poznata kontignetna teorija je teorija situacionog liderstva razvijena od strane Hersiy i Blanchard. Model je razvijen i objavljen u radu Hersey & Blanchard (1969) radeći na upravljanju organizacionog ponašanja. Zatim je predstavljena kao teorija ţivotnog ciklusa liderstva Hersey & Blanchard (1969). Sredinom 1970-ih Teorija ţivotnog ciklusa liderstva je preimenovana u model situacionog liderstva. JAKO ČETIRI STILA LIDERSTVA Jaka podrška i slaba naredba S3 PODRŽAVANJE PODUČAVANJE S2 Jaka podrška i jaka naredba S4 DELEGIRANJE Slaba podrška i slaba naredba Slaba podrška i jaka naredba NAREĐIVANJE S1 SLABO D4 RAZVIJENO Naredbodavno ponašanje VISOK SREDNJI NIZAK D3 D2 Nivoi razvoja sledbenika D1 JAKO U RAZVOJU Slika 3.5. Situaciono liderstvo Izvor: Northouse, 2008 Northouse (2008) navodi da su prve teorije situacionog liderstva posmatrale liderstvo kroz dve dimenzije: izdavanje naredbi i pruţanje podrške sledbenicima. Razvijena verzija modela (Slika 3.5. Situaciono liderstvo), definiše nam stilove liderstva i nivoe razvoje sledbenika, u odnosu na navedene dve dimenzije. Prema Northouse (2008) stilovi liderstva ĉine obrasci ponašanja lidera koji nastoji da utiĉe na druge, ukljuĉujući jednosmernu naredbodavnu podelu zadataka (task) i dvosmerni podsticaj kojim se izraţava podrška sledbenicima (support). Stilovi lidera mogu da se klasifikuju u ĉetiri kategorije: 1. S1: naredbodavni stil jako su izraţene naredbe, a slabo je izraţena podrška. Lider daje instrukcije i kontroliše rad i rezultate. 27

41 2. S2: stil poduĉavanja jake su i naredbe, a jaka je i podrška. Neki autori ovaj pristup nazivaju i trenerskim. Lider je emotivno povezan sa sledbenicima, podrţava ih, ali ipak sve odluke donosi sam. 3. S3: stil podrţavanja jaka je podrška lidera, dok su slabe naredbe. Ovaj lider se ne usmerava na ciljeve, već putem ponašanja i podrške usmerava sledbenike. Neki autori ga zovi i participativnim. 4. S4: stil delegiranja gde su slabe i naredbe i podrška. Lider nastoji da što više smanji svoje uĉešće, kako bi timovi sledbenika preuzeli odgovornost i na osnovu samopouzdanja i motivacije, donosili odluke i izvršavali zadatke. PrilagoĊavanje ponašanja lidera: teoriji put-cilj (path-goal) izuĉava se na tvrdnji kako lideri mogu da povećaju zadovoljstvo i performanse sledbenika tako što će im objasniti i otvoriti put do cilja i povećati broj raznovrsnosti nagrada koje se dodeljuju za dostizanje cilja. U studiji House, & Mitchell, (1974) navode da lideri treba da objasne sledbenicima kako mogu da ostvare organizacione ciljeve, da otklone probleme koji spreĉavaju sledbenike da ostvare te ciljeve i da zatim obezbede veće i raznovrsnije nagrade kojima će motivisati sledbenike da dostignu svoje ciljeve. Snaţno se oslanjajući na istraţivanja o tome šta motiviše zaposlene, teorija put-cilj se prvi put pojavila u literaturi o liderstvu poĉetkom 70-ih godina prošlog veka u radovima i House, & Mitchell, (1974). Ova teorija o liderstvu usmerena je na motivaciju zaposlenih i njen osnovni cilj je povećanje uĉinka i zadovoljstva zaposlenih. Prema mišljenju House, & Mitchell, (1974), liderstvo proizvodi motivaciju kada se povećavaju broj i vrste naknada koje podreċeni dobijaju za svoj rad. TakoĊe, liderstvo motiviše kada je put do cilja jasan i kada je lako poduĉavati i nareċivati, kada se uklone prepreke i ograniĉenja na putu do ostvarivanja cilja i kada posao sam po sebi postane u većoj meri izvor liĉnog zadovoljstva. House (1996) navodi u prvom redu, posao lidera je da posmatra kako da vodeći sledbenici izaberu put i postignu svoje ciljeve, kao i organizacione ciljeve. House (1996) tvrdi da će lideri morati da se ukljuĉe u razliĉite vrste liderskog ponašanja u zavisnosti od prirode i zahteva odreċene situacije. Liderov posao je da pomogne sledbenicima u postizanju ciljeva i da obezbedi pravac i podršku koja je potrebna kako bi se osiguralo da su njihovi ciljevi kompatibilni sa ciljevima organizacije. Teorija put-cilj identifikuje orijentisani uspeh, direktivno, participativno, zahteva zadatak podreċenih House, & Mitchell, (1974): navode da direktivni put-cilj, objašnjava ponašanje lidera koje se odnosi na situacije u kojima lider omogućava sledbenicima da znaju šta se od njih oĉekuje. Uspešno orijentisano ponašanje lidera se odnosi na situacije u kojima lider postavlja izazovne ciljeve za sledbenike, i oĉekuje da ih obavljaju na svom najvišem nivou i pokazuje poverenje u svoju sposobnost da ispuni oĉekivanja. Participativno ponašanje lidera se karakteriše konsultovanjem sa sledbenicima, ohrabrivanjem njihovih sugestija i paţljivim razmatranjem njihovih ideja. Situacioni faktori navode da se ĉetiri tipa ponašanja lidera potencijalno mogu koristiti da uvećaju putanja-cilj motivaciju i zadovoljstvo poslom sledbenika, teorija put- cilj tvrdi da lideri treba da razmotre dva tipa situacionih faktora: karakteristike potĉinjenih i karakteristike okruţenja. 28

42 PrilagoĊavanje ponašanja lidera: normativna teorija odluĉivanja koju su uradili Viktor Vrum i Jeton (1988), stilovi odluĉivanja i nivoi uĉešća sledbenika. Kasnije Viktor Vrum je uradio model sa Jagom (1988). Model Vrum Jeton Jago je normativni model liderstva, gde odluka u ovom modelu nam pomaţe da odgovorimo na postavljena pitanja. Model identifikuje pet razliĉitih stilova koji zavise od situacije: Autokratski Tip 1 (AI) Lider donosi svoje odluke koristeći informacije koje su njemu lako dostupne u tom terenutku; Autokratski Tip 2 (AII) Lider prikuplja potrebne informacije od sledbenika, pa donosi odluke sam. Kada traţi informacije od sledbenika, moţe, ali ne mora da im kaţe koji je problem; Konsultativni Tip 1 (CI) Lider opisuje problem i prikuplja ideje i predloge od svakog sledbenika pojedinaĉno. Pojedinci se ne okupljaju u grupu. Lider donosi odluku koja moţe ali ne mora da podrţava uticaj njihove stavove; Konsultativni Tip 2 (CII) Lider opisuje problem sledbenicima koji su okupljeni u grupu, prikuplja njihove ideje i predloge ali donosi odluke sam. Odluka lidera moţe ali ne mora da podrţava stavove sledebinika; Tip na osnovu grupa (GII) Lider opisuje problem sledbenicima koji su okupljeni u grupu. Lider i sledbenici zajedno definišu i procenjuju alternative i pokušavaju da postignu saglasnost o optimalnom rešenju. Lider ima ulogu moderatora rasprave i nepokušava da utiĉe na grupu. Lider je spreman da prihvati i sprovede svaku odluku koju cela grupa podrţi. Vrum & Jago (1988) uradili su pravila kojima se povećava kvalitet odluke. Pravila o kvalitetu. Ako je kvalitet odluke vaţan, ne koristite autokratski stil odluĉivanja. Pravilo o informacijama lidera. Ako je kvalitet vaţan i ako lider nema dovoljno informacija da samostalno donese odluku, ne treba koristiti autokratski stil odluĉivanja. Pravilo o informacijama podereċenih. Ako je kvalitet odluke vaţan i ako podreċeni nemaju dovoljno informacija da sami donose odluke, ne treba koristiti grupni stil odluĉivanja. Pravilo o podudaranju ciljeva. Ako je kvalitet odluke vaţan i ako se ciljevi podreċenih razlikuju od ciljeva organizacije, ne treba koristiti grupni stil odluĉivanja. Pravilo o strukturisanosti problema. Ako je kvalitet odluke vaţan, lider nema dovoljno informacija da samostalno donese odluku i problem nije strukturisan, onda ne treba koristiti autokratski stil odluĉivanja. Koliko dobre rezultate daje normativna teorija odluĉivanja navodi nam Yukll (1995), od svih teorija u liderstvu, ta je teorija najbolje potkrepljena dokazima. Bass (1995) navodi da što više lideri krše pravila odluĉivanja, njihove odluke će biti manje efektivne, posebno kad je reĉ o tome koliko podreċeni prihvataju odluke i koliko su im posvećeni Lider i harizma Harizma (grĉki: boţanski dar) se definiše kao moć privlaĉenja drugih i vladanja nad njima. Stari Grci su smatrali da ljude sa harizmom inspirišu bogovi i da su sposobni za neverovatna postignuća. Dilema harizme je da li se lider raċa ili se lider edukuje. Dilema je nastala kada je sociolog Weber (1905/2012) u modernu nauku uveo koncept harizme, preuzete iz studija religije i tada je ovaj 29

43 koncept i ušao u širu upotrebu. U studiji Weber (1947/2012), je definisao harizmu kao odreċenu osobinu pojedine liĉnosti, zahvaljujući kojoj se odvaja od obiĉnih ljudi. Weber (1947/2012) je naveo da harizmatiĉni lideri, zahvaljujući svojim posebnim kvalitetima mnogo snaţno da utiĉu na sledbenike. Weber je tvrdio da je harizmatiĉno liderstvo jedan od nekoliko idealnih tipova autoriteta. Primetio da se harizmatiĉni lideri obiĉno pojavljuju u kriznim vremenima i da radikalnim rešenjima koja predlaţu povećavaju divljenje koje njihovi sledbenici osećaju prema njima. Harizmatiĉni lider, zaista, ĉesto ima neverovatan uticaj na sledbenike, koje moţe da inspiriše i uĉini da mu budu fanatiĉno odani. Weber (1947/2012) iz te perspektive, navodi da se harizmatiĉni lideri ĉesto posmatraju kao pojedinci koji su veći od ţivota ili koji se kao posebni izdvajaju od drugih zaposlenih u kompaniji. Williams (2010) navodi: harizmatiĉni lideri su jaki, samopouzdani i dinamiĉni, i te osobine im pomaţu da privuku sledbenike i stvore jake veze sa njima. Sledbenici veruju harizmatiĉnim liderima, lojalni su im i impresionirani da rade na ostvarenju vizije svog lidera. Sledbenici koji su odani harizmatiĉnim liderima ĉesto su spremni da uloţe ogroman trud da bi ih zadovoljili. Waldman, & Yammarino (1999) harizmatiĉno liderstvo definišu kao bihevioralne tendencije i liĉne osobine lidera koje stvaraju izuzetno jaku vezu izmeċu njih i njihovih sledbenika. TakoĊe, harizmatiĉni lideri prema Waldman, & Yammarino (1999): definišu jasnu viziju budućnosti zasnovanu na ĉvrstim vrednostima ili etiĉnim principima; istiĉu te vrednosti ponašajiući se na naĉin koji je u skladu sa vizijom; prenose sledbenicima velika oĉekivanja u pogledu performansi; pokazuju veru u sposobnost sledbenika da ostvare datu viziju. Prema istraţivanjima harizmatiĉni lideri su odaniji i zadovoljniji, ostvaruju bolji uĉinak i za njih postoje veći izgledi da će verovati svojim liderima i jednostavno napornije raditi. Howel & Avolio (1992) navode da postoje dve vrste harizmatiĉnih lidera: etiĉni i neetiĉni. Etiĉni harizmatiĉni lideri daju sledbenicima šanse da se usavršavaju, otvoreni su i za pozitivne i negativne povratne informacije, uvaţavaju doprinose drugih, pruţaju informacije i imaju moralne standarde koji istiĉu više interese grupe, odrganizacije ili društva. Neetiĉni harizmatiĉni lideri kontrolišu sledbenike i manipulišu njima, rade ono što je najbolje za njih same, a ne za njihove organizacije, ţele da ĉuju samo informacije koje su povoljne za njih, a njihovi moralni standardi su takvi da sopstvene interese stavljaju ispred interesa svih drugih. Howel & Avolio (1992) u svom radu navode ono što nedostaje aktuelnim raspravama o harizmi razmatraju njenu tamnu stranu. U svom ĉlanku oni su se usmerili na jedan paradoks koji se pojavljuje kad god se raspravlja o liderima poput Roberta Campeau, Max DePree, Lee Iacocca, Ross Johnson, Ralph Larsen i Michael Milken: zašto su neki harizmatski lideri destruktivni, a drugi su od koristi za sledbenika, organizacije, pa ĉak i celog društva? Oslanjajući se na rezultate iz intervjua studije, kao i popularne literature o upravljanja, opisuju osobine i vrijednosti koje su razlike etiĉnih i neetiĉnih harizmatiĉnih lidera. TakoĊe si ispitali uticaj etiĉnih i neetiĉnih harizmatiĉnih lidera i koji imaju uticaj na sedbenike i kako organizacije mogu da razviju etiĉne harizmatiĉne lidere. Braun & Trevino (2006). su uradili istraţivanje o odnosu izmeċu socijalnog harizmatiĉnog liderstva i devijantnosti u radnim grupama. Budući da su socijalizovani harizmatiĉni lideri mislili da igraju vodeću ulogu u etici. Autori su pretpostavili da je socijalizovani harizmatiĉni stil liderstva biti 30

44 povezan sa smanjenim devijantnosti u liderstvu radne grupe. Ovo predviċanje devijantnosti je dokazano kod meċuljudskih i organizacionih dimenzija. Howel & Shamir (2005) predstavljaju teorijsku analizu uloge sledbenika u harizmatiĉnom procesu liderstva. Oni su tada razvili specifiĉne predloge o ulozi sledbenika u razliĉitim fazama harizmatiĉnog procesa. Liderstvo je teţak posao i nema niĉega u njemu što je natprirodne snage. Liderstvo je definisano rezultatima, a ne atributima, te liderstvo mora i moţe da se nauĉi. Istorija ljudskog društva, posebno politiĉka, puna je primera harizmatiĉnih lidera: Aleksandar Veliki, Atila, Cezar, Car Dušan, Napoleon... Neki su doprineli širokom prosperitetu drţava i naroda, dok su drugi obeleţili svoje vreme razaranjima i ratovima. Stoga ne moţemo da prenebegnemo ĉinjenicu da harizma kao fenomen postoji i ne moţemo da tvrdimo da ne postoje harizmatiĉni lideri. MeĊutim, harizma je prvenstveno redak, a potom i kompleksan fenomen i njena kompleksnost je ono što zbunjuje istraţivaĉe, te smo svedoci potpuno divergentnih teorija o njenom postojanju i znaĉaju. Autori Conger & Kanungo (1988) su pokušali da utvrdi koje su liĉne karakteristike harizmatiĉnog lidera. Conger i Kanungo (1998) su utvrdiloli pet karakteristika koje utiĉu na to da se harizmatiĉni lideri razlikuju od neharizmatiĉnih: oni imaju viziju, u stanju su da artukulušu tu viziji, spremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu viziju, osetljivi su na ograniĉenja u okruţenju i na potrebe sledbenika i ponašaju se na naĉin koji se razlikuje od uobiĉajenog. Postoji sve veći broj dokaza Kirkpatrick & Locke (1991) koji ukjazuju na postojanje impresivne korelacije izmeċu harizmatiĉnog liderstva i visokog stepena uĉinka i zadovoljstva meċu sledbenicima. Jukll (1995) smatra da u interaktivnom procesu izmeċu lidera, sledbenika i situacije moţe da nastane kontekst koji uzrokuje da vizija lidera postaje od izuzetne vaţnosti za sledbenike. U tom sluĉaju, ovakvog lidera prepoznajemo kao harizmatiĉnog lidera. Harizmatiĉni lider budi entuzijazam i privrţenost sledbenika artikulisanjem ubedljive vizije i uverenjem da ju je moguće ostvariti. Harizma će najverovatnije biti pripisana onom lideru koji kreira inovativnu viziju i strategiju za njeno ostvarivanje, ako postoji liĉni rizik lidera da iznese jednu takvu viziju i ako je strategija dostizanja takve vizije oĉigledno uspešna. Postoji mali broj struĉnjaka koji smatraju da se harizma ne moţe nauĉiti, većina struĉnjaka smatra da pojedinci mogu da proċu kroz obuku koja je potrebna da bi se ponašli na harizmatiĉan naĉin. House & Aditya (1997) napominju kada je u pitanju harizmatiĉno liderstvo jeste da ono moţda nije uvek potrebno da bi se postigaqo visok stepen uĉinka zaposlenih. Ova vrsta liderstva je moţda najpogodnija ako zadatak sledbenika ima ideološku svrhu ili ako okruţenje podrazumeva visok stepen stresa i nesigurnosti. Vizija se ĉesto povezuje s harizmatiĉnim liderstvom, vizionarsko liderstvo je nješto što prevazilazi harizmu pošto je vizionarstvo sposobnost da se kreira i iskaţe realna, opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja poboljšava trenutnu sitauaciju. Nanus (1992) navodi da ta vizija, ako se pravilno odabere i primeni, toliko je snaţna da u krajnjoj instanci, jednim skokom zakoraĉuje u budućnost prikupljanjem veština, talenta i resursa koji će pomoći da se ta budućnost i ostvari. Locke & Kirkpatrik (1998) navode koje veštine pokazuju lideri koji su vizionari. Oni dalje navode da pošto se vizija utvrdi, lideri pokazuju tri kvaliteta koja su povezana sa efikasnošću njihovih vizionarskih uloga: Prvi je sposobnost da se vizija objasni drugima tako što se jasno iznosi vizija predviċenih ciljeva i postupaka jasnom usmenom i pismenom komunikacijom. 31

45 Druga veština je sposobnost da se vizija iskaţe ne samo verbalno već i na osnovu ponašanja, što podrazumeva ponašanje na naĉin kojim će se stalno prenositi i pojaĉavati vizija. Traća veština koju lideri vizionari treba da imaju jeste sposobnost da se vizija proširi ili primeni u razliĉitim oblastima liderstva. Harizmatiĉno liderstvo je riziĉno. Harizmatiĉni lider izaziva radikalne promene strategije i kulture u organizaciji koje mogu da budu nepotrebne ili pogrešne. On moţe donositi riziĉne odluke koje mogu da rezultiraju ozbiljnim neuspehom. Stil harizmatiĉnih lidera raċa radikalne neprijatelje, koji će iskoristiti svaku grešku lidera da bi ga izbacili iz njegove kancelarije. Negativne konsekvence harizmatiĉnog liderstva prema Yukll, (1995) mogu biti: Strahopoštovanje lidera redukuje dobre sugestije sledbenika. Ţelja za prihvatanjem lidera spreĉava kritike sledbenika. Oboţavanje sledbenika stvara zabludu o nepogrešivosti lidera. Preterano poverenje i optimizam zaslepljuje lidera za realne opasnosti. Poricanje problema i neuspesi redukuju organizaciono uĉenje. Riziĉni i grandiozni projekti verovatno propadaju. Preuzimanje kompletne zasluge za uspeh od strane lidera uzrokuje otuċenje kljuĉnih saradnika. Impulsivno i netradicionalno ponašanje lidera kreira neprijatelje isto tako kao i vernike. Zavisnost organizacije od lidera spreĉava razvoj kompetentnih naslednika. Neuspeh u razvoju naslednika verovatno će rezultovati krizom liderstva. Već smo utvrdili da većina istraţivaĉa više istiĉe negativne nego pozitivne aspekte harizmatiĉnog liderstva. Ako bismo u analizu ukljuĉili i narcizam, definitivno nepoţeljnu karakteristiku liĉnosti, logika nam nalaţe da narcisoidnog harizmatiĉnog lidera odmah proglasimo za nepoţeljnog. Ali, da li je to tako? Naime, autori tvrde da je narcizam u negativnoj korelaciji sa socijalizovanom vizijom, odnosno vizijom pri ĉijem je kreiranju uĉestvovao veći broj ljudi i samim tim izgradio pozitivan stav prema njoj. MeĊutim, narcizam je u pozitivnoj korelaciji sa smelom vizijom, odnosno sa vizijom koja je, iako je nastala od ja, a ne od mi, toliko jaka i odvaţna, da moţe da predstavlja pravi poziv na akciju kod sledbenika. Istraţivanje Shamir & Howell (1999), koje polazi od pretpostavke da harizmatiĉno liderstvo postoji i da je kao takvo dato, analizu ovoga fenomena povezuje sa organizacionim kontekstom. Oni tvrde da harizmatiĉno liderstvo moţe da nastane i da bude efektivno u odreċenom kontekstu, dok u drugom kontekstu ne nastaje ili ako nastane, nije efektivno. Da bi se koncept harizme prilagodio upotrebi savremenih organizacija, govori se o inspiracionoj moći lidera 3.6. Transformaciono i transakciono liderstvo Dţejms Downton doktorirao je na Univerzitetu Kalifonia Grupa autora Geothales, Georgia & Burns, (2004) navodi u Eniciklopediji o lidesrvu, da je termin transformaciono liderstvo prvi upotrebio Dţejms Downton (Enciklopedia of Leadership, Sage). Rad Downton (1973) predstavlja opštu teoriju odnosa lider sledbenik, i smatra da postoje 3 vrste sledbenika spremnih na transakcije, harizmu, i inspirativnu razliku i vrši analizu. S obzirom na to da Burns (1978) definiše transformaciono liderstvo kao podrazumevanje podizanja nivoa morala kod 32

46 drugih. Transformacionalni lider je uglavnom na liderskoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da menja realnosti odreċenog okruţenja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Prema Northousu (2008) transformacioni pristup liderstvu bio je predmet mnogih istraţivanja od poĉetka 80-ih godina prošlog veka, a interesovanje za ovaj pristup poraslo je od kad se pojavilo prvo izdanje njegove knjige. Tabela 3.5. Karakteristike transakcionih i transformacionih lidera Transakcioni lider Uslovljavanje nagrada: Dogovara razmenu nagrada za trud/zalaganje, obećava nagrade za uspešan rad, priznanje Upravljanje prema izuzetcima (aktivno): Posmatra i traţi kako da otkloni pravila i standarde, preduzima kreativne akcije. Upravljanje prema izuzetcima (pasivno): Interveniše samo ako standardi nisu zadovoljeni, Transformacioni lider Idealizovan uticaj: Omogućava viziju i osećaj misije, usaċuje ponos, dobija poštovanje i poverenje. Inspiraciono motivisanje: Komunicira visoka oĉekivanja, koristi simbole da bi fokusirao trud. Intelektualno stimulisanje: Promoviše inteligenciju, racionalnost i paţljivo rešavanje problema. Individualna paţnja: Pruţa liĉnu paţnju, tretira svakog zaposlenog pojedinaĉno, obuĉava, savetuje. 33 Izvor: Bass, 1990 Bass (1990) navodi da transformaciono liderstvo obezbeċuje razumevanje i prihvatanje svrhe i misije grupe i podstiĉe zaposlene da, osim svojih liĉnih potreba i interesa, imaju u vidu i ono što je dobro za grupu (Tabela 3.5.). Transformacioni lideri su vizionari, ali oni transformišu svoje organizacije tako što sledbenike podstiĉu da postignu više nego što su nameravali, pa ĉak i više nego što su mislili da je moguće. Bass (1995) navodi da transformacioni lideri ĉine da njihovi sledbenici osećaju da su kljuĉni deo organizacije i pomaţu im da shvate kako se njihovi poslovi uklapaju u viziju organizacije. Povezujući individualne i transformacione interese, Bass (1995) navodi da transformacioni lider podstiĉe sledbenike da se ţrtvuju za organizaciju jer znaju da će napredovati kada organizacija napreduje. Bass (1995) zakljuĉuje da transformaciono liderstvo ima ĉetiri komponente: harizmatiĉno liderstvo ili idealizovani uticaj, inspirativnu motivaciju, intelektuanu stimulaciju i individualizovanu paţnju. Avolio & Bass (1995) objavili su rad koji integriše nivo analize i proširenje transformacone teorije. Njihov primarni fokus rada je na ispitivanju individualnog razmatranja, kljuĉnih komponenti transformacionog liderstva, na tri razliĉita nivoa analize, ukljuĉujući pojedinca, tim i organizacionu kulturu. Bass, & Steidlmeier, (1999) u svom radu tvrde da doista transformaciono liderstvo, mora biti utemeljeno na etiĉnim osnovama. Ĉetiri komponente autentiĉne transformacionom liderstvu (idealizovanje uticaja, inspirativno motivisanje, intelektualno stimulisanje i individualnu naknadu)

47 su u suprotnosti s njihovom pristupu transformacionom liderstvu. Većina teorija o liderstvu predstavljenih ranije npr. Fidlerov model, teoriji put-cilj, normativna teorija odluĉivanja, odnosile su se na transakciono liderstvo. Takve vrste lidera vode ili motivišu svoje sledbenike u smeru utvrċenih ciljeva, tako da im objašnjavaju zahteve njihovih uloga i zadataka. Seltzer & Bass (1990) navode da ne treba shvatiti transformaciono i transakciono liderstvo kao suprotne pristupe u obavljanju zadataka. Williams (2010) navodi da transformacioni lideri utiĉu na sledbenike tako što koriste viziju i trude se da ih inspirišu, transakciono liderstvo je zasnovano na procesu razmene u kome se sledbenici nagraċuju za dobar uĉinak i kaţnjavaju za loš uĉinak. Kada lider praviĉno nagraċuje sledbenike i pruţa im nagrade koje oni smatraju poţeljnim, sledbenici ĉesto uzvraćaju tako što ulaţu adekvatan napor. MeĊutim, problem je u tome što transakcioni lideri ĉesto previše koriste disciplinske mere ili pretnju da bi radni uĉinak povećali u skladu sa standardima. Prema Robins & Judge (2009) transformaciono liderstvo je iznad transakcionog liderstva i meċu sledbenicima stvara nivoe zalaganja i performanse koje prevazilaze one koje bi postigli samo s transakcionim liderstvom. Suprotno nije tako. Ako ste dobar transakcioni lider, ali nemate transformacione kvalitete, najverovatnije ćete biti samo osrednji lider. Najbolji lider prema njima je lider koji ujedno ima i transakcione i transformacione karakteristike. Prema modernim teorijama osnovni stilovi liderstva prema Yukll (2002) su: (1) transformacionalni i (2) transakcioni stil. Transakcioni lider se uglavnom nalazi na pozicijama ispod ĉelne i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnošću. Prema Burns (1978, 2003) transformaciono liderstvo, kao superiorniji stil, nastaje kada lider pojaĉava interes sledbenika, gradeći svesnost i snaţno prihvatanje vizije i, konsekventno tome, kada lider transformiše svoje sledbenike da posmatraju iznad sopstvenih interesa za dobrobit grupe. Transakciono liderstvo je bazirano na transakciji izmeċu lidera i slebenika, odnosno nagradama za dobre performanse ili rezultate, odnosno kaznama za loše performanse i rezultate. Burns (1978, 2003) navodi da se transakciono liderstvo ogleda u tome što lideri utvrċuju, šta podreċeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definišu zadatke i rasporeċuju poslove podreċenima, a zatim ih podstiĉu i motivišu da postignu zadate ciljeve. Ovo liderstvo uspešno ostvaruje autoritarni lider. Transformaciono liderstvo pojavljuje se 80-tih godina prošlog veka Burns (1978, 2003), sa velikim talasom organizacionih transformacija poznatih kompanija. U studiji Burns (1978) opisao je transformacione lidere kao osobe koje podstiĉu moralne vrline kada pokušavaju da menjaju stavove i ponašanje svojih sledbenika. Kada su pravac i akcije poznate i kada su promene i nesigurnost niske, oĉekujemo da će lider praktikovati transakcioni stil. Nasuprot tome, kada su pravac i akcije nepoznate i kada su promene i nesigurnost visoke, lider će verovatno preduzeti transformacioni stil. Ĉak ograniĉenja u okruţenju mogu prouzrokovati bezlidersku situaciju i, sledstveno tome, bezliderski stil. Pokazalo se da takve promene moţe izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspirišu svoje sledbenike. Oni redefinišu stvarnost, pomeraju granice mogućeg i snagom svoje liĉnosti pokreću sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. Transformaciono liderstvo, kao superiorniji stil, nastaje kada lider pojaĉava interes sledbenika, gradeći svesnost i snaţno prihvatanje vizije, tako da lider transformiše svoje sledbenike da posmatraju iznad sopstvenih interesa za dobrobit grupe. 34

48 Transakciono liderstvo je bazirano na transakciji izmeċu lidera i sledbenika, odnosno nagradama za dobre performanse ili rezultate, odnosno kaznama za loše performanse i rezultate. NEPOZNATE Bezliderski Pravac i akcije POZNATE Transakcioni Transformacioni Lideri treba da znaju šta da rade kada ne znaju šta da rade NISKE VISOKE Promene i nesigurnost Slika 3.6. Liderski stilovi Izvor: Kempster, 2006 Potrebno je primetiti (Slika 3.6. Liderski stilovi) da ista osoba moţe prihvatiti razliĉite stilove u odnosu na zahtevanu situaciju. To su transformacioni lideri, a karakteristike tih lidera su Burns, (1978): 1. Prepoznaju se kao zastupnici promena. 2. Odvaţni su. 3. Imaju poverenja u ljude. 4. Rukovode se vrednostima. 5. Uĉe dok su ţivi. 6. Sposobni su da se uhvate u koštac sa sloţenošću, nejasnoćama i nesigurnošću. 7. Vizionari su. Sublimirajući razna istraţivanja, Jukll (2002) sugeriše sledeće smernice za lidere koji ţele da dostignu transformacioni stil: 1. Izrazite jasnu i dopadljivu viziju. 2. Objasnite kako vizija moţe da se postigne. 3. Dejstvujte pouzdano i optimistiĉki. 4. Izrazite poverenje u sledbenike. 5. Sluţite se dramatiĉnim, simboliĉkim akcijama da naglasite kljuĉne vrednosti. 6. Vodite putem sopstvenog primera. 7. Osnaţite ljude da dostignu viziju. 35

49 Model transformacionog liderstva Bass (1985) u svom radu: Liderske performanse iznad oĉekivanja je dao proširenu i preraċenu verziju transformacionog liderstva koja se oslanjala, ali ne u potpunosti, na prethodne radove Burns (1978) & House (1976). U svom pristupu, Bass je proširio Burnsov (1978) rad tako što je veću paţnju posvetio potrebama sledbenika nego potrebama lidera, sugerišući da bi se transformaciono liderstvo moglo primeniti na situacije u kojima rezultati nisu pozitivni. Hackett, i saradnici (1994) koriste rad Bass (1985) u kojem je on nakon istra\ivanja predloţio upitnik višeparametarskog liderstva. Upitnik se sastoji od 5 faktora: 2 sa aspektima transakcionog liderstva (potencijalne nagrade i upravljanje kao izuzetak) i 3 aspekta transformacionog liderstva (harizmatiĉnog liderstva, individualizovni obzir, i intelektualne stimulacije). Bass i saradnici (1999) su na osnovu ovog istraţivanja uradili model tansformacionog i tansakcionog liderstva. Prema Williams (2010) transformaciono liderstvo obezbeċuje razumevanje i prihvatanje svrhe i misije grupe i kojim se zaposleni podstiĉu da osim svojih liĉnih potreba i intresa imaju u vidu i ono što je dobro za grupu. Transformacioni lideri ĉine da njihovi sledbenici osećaju da su kljuĉni deo organizacije i pomaţu im da shvate kako se njihovi poslovi uklapaju u viziju organizacije. Povezujući individualne i organizacione interese, transformacioni lider podstiĉe sledbenike da se ţrtvuju za organizaciju, jer znaju da će napredovati kada organizacija napreduje. Elaboracija dinamike procesa transformacije data je u njihovom modelu transfomacionog i transakcionog liderstva Bass (1985; 1990). Ovaj model je dodatno objasnio Avolio u svojoj knjizi Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations Avolio (1999). Jedan od glavnih procesa navodi autor je vaţnost uspostavljanja jasne veze izmeċu sledbenika i lidera i stvaranje osećaja identifikacije, izgradnje poverenja i predanosti. Ovaj skup transakcija uspostavljenih izmeċu lidera i sledbenika smatra procesom transakcionog liderstva, koje predstavlja ulaz u transformacino liderstvo. Transformaciono liderstvo moţe se smatrati znaĉajnim širenjem transakcionog liderstva odnosno - jedan korak napred. Zbog vizije, lideri treba da pokušaju sa domino efektom: razvijati lidere koji će, pak, razvijati lidere. Transformacioni lideri podstiĉu sledbenike na tradicionalan naĉin razmišljanja; razvijati sebe i druge na najvišim nivoima; podići nivo identifikacije, moralne zrelosti i perspektive onih koji vode i razvijaju svoje sledbenike u lidere. Autor modela Avolio (1999) identifikovao je ĉetiri komponente transformacionog liderstva: a) idealizovan uticaj (lideri su cenjeni, poštovani, pouzdani): b) inspirativna motivacija (lideri pokazuju entuzijazam i optimizam; sledbenici su ukljuĉeni u razmišljanju o raznim atraktivnim budućim i razliĉitim mogućim scenariju); c) intelektualne stimulacije (lidersko podsticanje sledbenika mora biti inovativno i kreativno); d) individualni obzir (lideri deluju kao treneri, mentori, uĉitelji, savetnici). Avolio (1999) uradio je model i predstavio njegovu teoriju liderstva kroz svoj stil pisanja. Autor je skupio svoja iskustva i perspektive iz svih aspekata svog ţivota, što pruţa bogat osnov za njegovu teoriju. Autor modela Avolio (1999) navodi ako posmatramo dve razliĉite osobe, jedna da ima više iskustva u razliĉitim domenima, ima više interese i strast za uĉenje novih stvari postaje skoro "prirodni voċa" i osoba koja ima više nivoa uticaja / dominacije i verodostojnosti. Kada se analizira liderstvo na nivou organizacije spominje vaţnost navodeći da su ispred ideali, perspektive i onda se 36

50 posmatra ponašanje na naĉin na koji je apsolutno u skladu s tim idealima. Kompanije trenutno daju mnogo više naglasak, pri izboru i zapošljavanju novih resursa, na njihove osobine i vrednosti koje se odnose na korporativna naĉela organizacije. Avolio takoċe navodi da se promenila potreba za prilagoċevanjem sistema ocenjivanja i nagraċivanja (Npr. procena ĉlana tima u odnosu na evaluaciju celog tima, vrednovanja predanosti korporativnih naĉela). Autor modela Avolio (1999) razvija koncept zajedniĉko liderstvo i navodi vaţnost izgradnje nivoa poverenja i identifikacije unutar ĉlanova tima, nešto što je teško stvoriti, ali da bi mogao imati dramatiĉne, pozitivne efekte na timski rad i moţda najvaţnije, odrţivost. Što je više ljudi u stanju da zna i razume osobine drugih i njihov naĉin razmišljanja, lakše ljudi mogu da razviju odnos poverenja i identifikacije. Kada ekipa postigne nivo, sledbenici imaju jak osjećaj pripadnosti timu, sa zajedniĉkim ciljem kompanije, a ne samo na cilj grupe. Ĉini se da je kompromis u razvoju zajedniĉkog sistema liderstva koji donosi unapred i deljenje ideala - i postići najviši stepen razvoja tima. Tabela 3.6. Faktori liderstva TRANSFORMACIONO LIDERSTVO TRANSAKCIONO LIDERSTVO LIBERALNO LIDERSTVO Faktor 1 Faktor 5 Faktor 7 Idealizovani uticaj Potencijalna nagrada Laissez-faire Harizma Konstruktivne Netranksaciono transakcije Faktor 2 Faktor 6 Inspiraciona motivacija Faktor 3 Intelektualna stimulacija Faktor 4 Individualno uvaţavanje Menadţment putem izuzetka Korektivne transakcije Izvor: Northouse, 2008 Kao što se moţe videti u tabeli 3.6, model transformacionog i transakcionog liderstva obuhvata sedam razliĉitih faktora. Ovi faktori su prikazani i u sveobuhvatnom modelu liderstva, koji je dat u tabeli 3.6. Objašnjenje svakog od ovih sedam faktora pomaţe nam da razjasnimo Bassov model. Faktori su podeljeni u tri grupe: transformacioni faktori (4), transakcioni faktori (2), i neliderski, netransakcioni faktor (1). Avolio (1999) navodi da je zanimljiva potreba menjanja sistema liderstva i navodi glavne korake koji su ukljuĉeni u to menjanje prvo kontekst i onda ljudi - a kako drugaĉije stilovi liderstva mogu bolje da se nose ili identifikuju ove potrebe za promenama. 37

51 Ĉinjenica da Avolio (1999) naglašava da liderstvo ne bi trebalo da utiĉe na performanse direktno, već je posledica razvoja lidera, ali on navodi da treba da je trener koji: a) ima za cilj da podrţi razliĉite razvojne faze sledbenika; b) provodi vreme u transformaciji sledbenika i stvaranju njihove sposobnost da se bave izazovnim pitanjima i c) menja sledbenicima samopouzdanje i povećava obim zone udobnosti, kroz sadrţaj komunikacije i stila. To je taj odnos koji je lider u stanju da izgradi i razvija sledbenika. Postoje mnogi lideri koji nisu razumeli njihovu ulogu trenera. Osim toga kroz identifikaciju, najveća snaga za kontrolu je stvorena izmeċu lidera i sledbenika, je sila koja se zove predanost. To omogućuju stvaranje sistema koji postiţe neverovatne stvari razvoj inovacija: predvidive stvari se dogaċaju kada su ljudi pod kontrolom; dogaċaju neverovatne stvari kada su predani. Odluĉnost, se, takoċe ĉini vaţna: "Ako znate gde ţelite ići, vi ćete tamo i stići ". Liderii bi trebali voditi sledbenike u smeru koji postiţe rezultate. Judge & Bono (2000), uradili su studija vezanu za osobine od 5-faktora model liĉnosti (Big 5) i transformacionog ponašanja lidera. Otvorenost prema iskustvu je pozitivnoj korelaciji s transformacionim liderstvom, ali je njen uĉinak nakon što je nestao uticaj drugih osobina bio pod kontrolom. Neuroticizam i savesnost su povezani s transformacionim liderstvom. Rezultati nadalje pokazuju da odreċene aspekte Big 5 osobina predvidelo transformaciono liderstvo. Razvijen je testiran i repliciran model u kojem sigurnost specifiĉnosti transformacionog liderstva istraţuje povrede na radu u 2 odvojene studije. Podaci su analizirani pomoću strukturnih jednaĉina modeliranja, te pruţa snaţnu podršku za model u kojem sigurnost specifiĉnog transformacionog liderstva predviċene povrede na radu kroz uĉinke percipirane sigurnosti klime, sigurnosti svesti i dogaċaje vezane za sigurnost. Howell & Avolio (1993). došli su do rezultata koji pokazuju da su 3 mere transformacionog liderstva povezane s većim unutrašnjim lokusom kontrole i pozitivno predviċa izvoċenje za poslovne jedinice u intervalu od 1 god. Transakcione mere liderstva, ukljuĉujući potencijalne nagrade i upravljanjem izuzecima (aktivno i pasivno), bili su jedini negativni odnosi na poslovne uĉinke. U studiji Bass (2008) navodi da interesi organizacije i njenih ĉlanova moraju biti usklaċeni. To je zadatak transformacionog lidera. Za razliku od transakcionog lidera koji praktikuje povećanje saradnje sa sledbenicima, transformacioni lider nadahnjuje, intelektualno stimuliše. Zahtjev za veći moralni razvoj, transformacionog liderstva je univerzalno priznat kao koncept Faktori transformacionog i transakcionog liderstva Bass (1985) je objavio rad sa proširenom verzijom transformacionog liderstva koja se delimiĉno oslanjala na rad Burns (1978) i House (1976). Bas je posvetio veću paţnju potrebama sledbenbika nego potrebama lidera, pri tom on sugeriše da se transformaciono liderstvo moţe primeniti na situacije u kojima rezultati nisu pozitivni. Faktor 1 naziva se harizma ili idealizovan uticaj. Opisuje lidera koji je snaţan uzor za sledbenike, sledbenici se identifikuju sa takvim liderima i ţele da im pariraju. Faktor 2 naziva se inspiracija ili inspiraciona motivacija. Ovaj faktor karakteriše lidere koji pored sledbenika postavlja visoka 38

52 oĉekivanja, inspirišući njihovu motivaciju da postanu posvećeni i budu deo zajedniĉke vizije u organizaciji. Faktor 3 nazvan je intelektualni podsticaj. Faktor 4 nazivamo individualno uvaţavanje. Efektno CR 4I Pasivno LF MBE-P MBE-A Frekventnost Aktivno Neefektivno Slika 3.7. Potpuni model liderstva Izvor: Nortouse, Transformacioni faktori Bas je proširio i Houseov rad posvećujući više paţnje emocionalnim elementima i poreklu harizme tvrdeći da je harizma neophodan ali ne i dovoljan uslov transformacionog lidestva. Bass (1985) uradio je model transformacionog i transakcionog liderstva koji obuhvata sedam razliĉitih faktora. Faktor 1 harizma ili idealizovani uticaj Faktor broj jedan prikazuje snaţan uticaj i ponašanje lidera na sledbenike. To pokazuje da će lider ići dalje od pojedinaĉnog liĉnog interesa sledbenika za veće dobro grupe i stvaranja liĉne ţrtve za korist kompanije. Transformacioni lider ima visoke standarde etiĉnog ponašanja i radi pravu stvar za kompaniju. Idealizovani atributi lidera prikazuju osjećaj moći i poverenja zato je u mogućnosti uveriti druge da i oni mogu savladati prepreke. Oni imaju tendenciju da razgovaraju o svojim najvaţnijih vrednostima i uverenjima i vaţnost poverenja jednih u druge. Lideri istiĉu kolektivni zadatak i imaju na umu vaţnost i jak osećaj za viziju. Sledbenici tima organizacije ĉesto oponašaju lidera koji posjeduje snaţan uticaj, gledaju lidera kao harizmatiĉno oliĉenje vrednosti i misije organizacije. Faktor harizma je sposobnost lidera da nadahnjuje ponos, veru i poštovanje, da prepozna šta je zaista vaţno i da efektivno odredi smisao zadatka ili viziju koja nadahnjuje sledbenike. Faktor 2 inspiracija ili inspiraciona motivacija 39

53 Inspiraciona motivacija je drugi faktor transformacionog liderstva, koje ukljuĉuje one koji govore optimistiĉno o budućnosti i artikulišu uverljivuviziju za tu budućnost. Lideri govore o tome šta treba ostvariti, ali izraziti poverenje da će se postići ti ciljevi. Osoba koja koristi inspirativnu motivaciju takoċe stvara uzbudljivu sliku o tome što je bitno da se uzme u obzir. Ova vrsta motivacionog ponašanja podstiĉe osećaj timskog duha, stvara opšte oduševljenje, naroĉito prema teškim izazovima. Ovaj faktor transformacionog liderstva se posebno odnosi na socijalni sektor, jer je prihvaćen u neprofitnom svetu, gde su entuzijazam i motivacija potrebni kako bi se zadrţo optimizam na svim nivoima organizacije. Faktor 3 intelektualni podsticaj Intelektualna stimulacija je treći set ponašanja i atributa, što podrazumeva da transformacioni lider ima razliĉite poglede pri rešavanju problema i dobija mogućnost viċenja problema iz drugog ugla. Oni koji koriste intelektualnu stimulaciju takoċe podstiĉu netradicionalno mišljenje i predloţu nove naĉine viċenja kako dovršiti zadatke. U ovom tipu liderstva sledbenici dobijaju podršku da isprobaju nove pristupe u rešavanju problema da bi razvili novi inovativni naĉin rešavanja organizacionih problema. Ovaj faktor transformacionog liderstva je prihvatljiv u socijalnom sektoru, jer zaposleni ĉesto privlaĉe odreċene neprofitne organizacije koje mogu imati direktan uticaj na njihovu efikasnost. Faktor 4 individualno uvaţavanje Individualno uvaţavanje je ĉetvrti i poslednji faktor transformacionog liderstva. Transformacioni lideri stvaraju atmosferu podrške sledbenicima i razmatraju trošenje vremena na trening i obuĉavanje njihovih sledbenika, i na taj naĉin, promovišu svoj razvoj. Lideri se odnose prema drugima kao pojedinci, prema ĉlanovima grupe, a prepoznaju razliĉite potrebe, sposobnosti i teţnje sledbenika.transformacioni lideri koriste individualno uvaţavanje za slušanje tuċih problema i pomoći drugima da razviju svoje prednosti. Lideri se ponašaju kao treneri dok pokušavaju pomoći sledbenicima da ostvare svoje potencijale. Komponente transformacionog liderstva u studiji Bass (1985) prikazuje transformaciono liderstvo sa sledećim ponašanjem: Idealizovani uticaj: Uliva ponos u sledbenika (harizmatiĉnih) Povećan liĉni inters za povećano dobro organizacije Prikazuje osećaj moći i poverenja Razgovarajte o svojim najvaţnijih vrednosti i uverenja Naglasite kolektivni zadatak Inspiraciona motivacija: Optimistiĉko razgovaranje o budućnosti Osmišljanje uverljive vizije budućnosti Razgovaranje o tome šta treba ostvariti; (izraziti uverenje da će se uspeh dogoditi) Stvara uzbudljivu sliku o tome šta je bitno uzeti u obzir Podstiĉe timski duh, opšte oduševljenje. Intelektualna stimulacija: Traţi razliĉite perspektive Gleda na probleme iz razliĉitih uglova Podstiĉe netradicionalna razmišljanja Predlţe nove naĉine gledanja na dovršavanje zadataka Preispitati kritiĉne pretpostavke. Individualno razmatranje: Planirati vreme i proces obuke sledbenika uraditi proces napredovanja liĉnog razvoja pojedinac kao reprezentativni uzorak Identifikovati razliĉite 40

54 potrebe, sposobnosti i teţnje ĉlanova tima Slušanje tuċih problema Podrţati razvoj tuċih prednosti sposobnosti. Faktor 5 potencijalna nagrada Reĉ je o procesu razmene izmeċu lidera i sledbenika u kojem se napori sledbenika razmenjuju za specifiĉne nagrade. U ovom tipu liderstva, lider nastoji da postigne dogovor sa sledbenicima o tome šta mora da se uradi i kakvu će naknadu dobiti ljudi koji taj posao obave. Kuhnert & Lewis (1987) navode da su transakcioni lideri uticajni jer je u najboljem interesu sledbenika da rade ono šta lider ţeli. Faktor 6 upravljanje putem izuzetaka Liderstvo koje obuhvata korektivnu kritiku, negativne mere. Dva oblika. a) aktivan lider prati greške i kršenje pravila sledbenika i preduzima korektivne akcije, b) pasivan lider preduzima akcije i interveniše, tek ako nisu ispunjeni standardi ili se jave problemi. Lider koji primenjuje aktivan oblik pasivno prati greške sledbenika, a potom preduzima korake korekcije. Lider koji koristi pasivni oblik reaguje, tek ako nisu ispunjeni standardi ili se pojave neki probleni. Faktor 7 neliderski faktor Francuski izraz laissez-faire nam najavljuje poziciju lidera i njegovog nemešanja. Ponašanje koje je netransakciono i koje se još više udaljava od transformacionog. Bass (1990) navodi da se poimanje pojava i odnosa moţe posmatrati u širokom rasponu organizacija i kultura. Izuzetci se mogu shvatiti kao posledica neobiĉnih osobina organizacija ili kultura. Lider nema razmenu sa sledbenicima, niti pokušava da im pomogne da se promovišu Transakcioni faktori Kuhnert (1994) navodi istraţivanje kao metod profesionalnog razvoja sledbenika u kontekstu transakcionog modela liderstva. Navodi tri razliĉita modela liderstva: model I: transakcioni operator, model II: timski igraĉ, i model III: transformaciono samoodreċenje lidera. Svaki model poĉinje s razliĉitim atributima lidera na osnovu njihove perspektive i sposobnosti. Ovaj model moţe da se koristi za shvatanje kako transformacioni lideri koriste delegiranje da razviju svoje sledbenike, usmeravaju ih na razvoj ţivotnog veka, koji se odnosi na individualo uvaţavanje. Transakcione i transformacione teorije liderstva razvili su Burns (1978) & Bass (1985) su razasnili razvojnu teoriju kako kritiĉne razlike osobina lidera dovode do transakcionih ili transformacionih stilova liderstva. Laissez-faire, poznato je kao delegatsko liderstvo, predstvalja vrstu liderskog stila u kojem lideri omogućavaju ĉlanovima grupe da donose odluke. Istraţivaĉi su otkrili da ovaj stil vodi ka naniţoj produktivnosti meċu ĉlanovima grupe. Laissez-faire karakterišu: odsustvo lidera, lider zauzima poziciju nemešanja (neka ide kako ide), 41

55 lider koji se odriĉe odgovornosti, odgaċa donošenja odluka, ne daje povratne informacije i slabo se trudi da zadovolji potrebe sledbenika, nema razmene sa sledbenicima, niti pokušaja da im se pomogne da se razvijaju i napreduju Druga viċenja transformacionog lidestva Bennis & Nanus (1985) uradili su studiju sa devedeset najviših lidera. Njihova lista novootkrivenih osobina lidera ukljuĉuju: logiĉno razmišljanje, upornost, osnaţivanje i samokontrola. Ali oni su pre svega otkrili transformaciju lidera kao razliku od transakcionih lidera. Zadatak lidera je da artikuliše viziju i vrednosti i novi osnaţeni lider mora da zna gde ide. Bennis & Nanus (1985) navode 4 osobine jednog transformacionog lidera: 1. Idealizovani uticaj (lider postaje uzor), 2. Inspirativna morivacija( timski duh, i obezbediti smisao i izazov), 3. Intelektualna stimulacija (kreativnost i inovativnost), 4. Individualno razmatranje (mentorstvo). Bennis & Nanus (1985) uradili su intervjue sa mnogo lidera i identifikovali su ĉetiri strategije na osnovu kojih bi lideri trebali da transformišu svoje organizacije. Liderstvo je veština koju ne poseduje većina, ali je koristi većina. U ţivotu, samo nekoliko lidera će voditi nacije, no više će njih voditi kompanije. Oni koji nisu lideri će verovatno biti nadzornici. Kao i druge sloţene veštine, neki ljudi će poĉeti da potpunije formiraju upravljaĉke sposobnosti od drugih. No, ono što su utvrdili je da se ĉetiri strategije mogu nauĉiti, razvija, i poboljšati. Benis & Nanus (1985) navode da transformacioni lideri koje su ispitivali imali su jasnu vizijubuduće pozicije njihove kompanije. Imali su sliku atraktivne, realistiĉne budućnosti u koju se moţe verovati. Vizija je obiĉno bila jednostavna, razumljiva, korisna i podsticajna. Oni su prikazali ĉetiri strategije: Strategija 1 (Paţnja kroz viziju) lider razvija jasnu i razumljivu viziju za organizaciju, Strategija 2 (Znaĉaj komunikacije) lider kao društveni arhitekta za organizaciju, primenjuje organizacionu kulturu, Strategija 3 (Poverenje kroz pozicioniranje) lider stvara poverenje u cijeloj organizaciji, što eksplicitno prenosi svoje vrednosti i stavove, Strategija 4 (razmatranje situacije) lider identifikuje i unosi vlastite snage u organizaciju, tako što podstiĉe svoje sledbenike da uĉine isto. Benis & Nanus (1985) navode da su lideri usmereni na emocionalne i duhovne resurse organizacije kao što su vrednosti, aspiracije, energija, vizija i predanost. Liĉna svest: Lideri moraju da razvijaju svest kod sledbenika da stvaraju nematerijalna dobra. Vizionar: Lideri trebaju treba da razvijaju sposobnost stvaranja i artikulacije liĉne vizije i pomoći drugima da isto urade. Prihvatanje znaĉenja: Lideri pomaţu drugima da poveţu svoj rad s ukupnom vizijom organizacije. Ovo spajanje ukljuĉuje razvijanje sposobnosti za identifikovanje odnosa sastavnih delova u većem konceptu, kao i sposobnost da se formira jedinstvena celina. Duh: Postoji veza izmeċu duha i rezultata. Moţemo vezu videti na Olimpijskim igrama kada sportista crpi energiju iz neĉega nematerijalnog i dolazi do njegove nade, verovanja, vizije, svrhe 42

56 ţivota, energije i vitalnosti. Lideri moraju da rade na razvoju liĉnog duha. I da nauĉe kako da pomognu drugima da budu uspešni. Schein (1985) navodi da je transformaciono liderstvo vrlo vaţna promena u korporativnoj kulturi. Lideri obraćaju paţnju na kontrolu koja šalje simboliĉne signale korporativnoj kulturi. Schein (1985) je uradio analizu rezultata obavljenih intrvjua 60 ĉlanova osoblja tri okruga. Autor je identifikovao liderske karakteristike koje su zajedniĉke za sve tri oblasti i u skladu sa nalazima istraţivanja. Ove karakteristike ukljuĉuju : 1. Fokus paţnje, ponašanja i postupke sledbenika jasno su identifikovani glavni prioriteti, interesi i njihove obaveze. 2. Cilj usmerene aktivnosti ima proces i mesto za uredno i sistematsko praćenje i procenu napretka u onim oblastima koje su bile u centru paţnje. Okruţni i pojedinaĉni ciljevi sledbenika jasno proistiĉu iz ukupne misije okruga. 3. Modelovanje i pozitivno ponašanje tipiĉnih aktivnosti sledbenika, po uzoru na posebno ponašanje neophodno za ostvarivanje ciljeva. 4. Naglasak na ljudskim resursima. Svaki sledbenik je stavio naglasak na osnaţivanje osoblja, sofisticiranim procesima razvoja osoblja i paţljivo vodio brigu pri zapošljavanju u okrugu. McAdams & Zink (1998) primenjuje ovu teoriju u svojoj studiji sluĉaja. McAdams & Zink (1998) istraţuju odnos izmeċu lidera i školskih okruga i njihove organizacione kulture, na osnovu tri uspešne studije sluĉaja okruga Pensilvanije. UtvrĊuju karakteristike lidera sa zajedniĉkim timom sledbenika: usmerene vrednosti dece; modelovanje uverenja i vrednosti u okrugu, i pohaċanje obrazovnih prioriteta (osoblje postavlja ciljeve i razvoj osoblja) Druga viċenja transakcionog liderstva Kouzes & Posner (1987) objavili su svoju knjigu Izazov liderstvu. Prvo su svoje istraţivanje i model koji se fokusirao na pojedinaĉne liderske veštine prezentovali na konferenciji u Santa Barbari. Oni su uradili na hiljade intervjua i prikupili odgovora lidera i njihovih sledbenika. Kouzes & Posner (2006) identifikovali su pet osnovnih praksi koji lideru omogućavaju da postignu izvanredne rezultate: modeliranje puta, stvaranje zajedniĉke vizije, preispitivanje procesa, omogućavanje drugima da deluju i ohrabrivanje. Modelovanje puta - Ohrabruje lidere da se ponašaju na isti naĉin na koji podstiĉu druge da se ponašaju prema sopstvenom uverenju i vrednostima. Moraju da pronaċu sopstveni stav i da ga izraze pred drugima. Uzorni lideri sopstvenim ponašanjem daju liĉni primer drugima. Stvaranje zajedniĉke vizije Lideri Inspišrišu sledbenike na zajedniĉku vizijui fokusiraju na razvoj vizije i niz ciljeva koji su svi bitni za organizaciju i to rade kolektivno sa jasnim razumevanjem. Lideri su sposobni da zamisle pozitivne rezultate u budućnosti i da ih predoĉe drugima. Preispitivanje procesa - Izazovi preocesa podstiĉu i kreću se van standardnih granica i edukuju sledbenike da budu inovativni i uklapaju se sa promenama. Lideri su poput dece: ţele da eksperimentišu i isprobaju nove stvari. Spremni su da preuzmu rizik da bi se stanje popravilo. Kada uzorni lideri preuzmu rizik, oni idu korak po korak, uĉeći na greškama tokom procesa. Omogućavanje drugima da deluju - Uspešni lideri su efektivni u radu sa ljudima. Oni, grade poverenje i promovišu saradnju. Takvi lideri visoko vrednuju timski rad i saradnju. Oni su u stanju 43

57 da paţljivo saslušaju razliĉita stanovišta i da se prema drugima odnose dostojanstveno i sa poštovanjem. Ohrabrivanje - Lideri ohrabruju druge tako što ih nagraċuju za njihova postignuća. Efektivni lideri su paţljivi kada je reĉ o ovim potrebama i spremni su da pohvale radnike za dobro obavljen posao. U modelu Kouzes & Posner (2006) generalno se naglašavaju odgovarajuća ponašanja, tako da ovaj model ima savetodavni karakter: ljudima se preporuĉuje šta treba da rade da bi postali efektivni lideri. Model se ne bavi liĉnošću već praksom Teorija razmene lider-ĉlan (LMX) LMX teorija ili teorija lider-ĉlan razmene (Leader-Member Exchange LMX) je prva teorija koja nije posmatrala odnos izmeċu lidera i sledbenika na kolektivnom ili grupnom nivou. LMX teorija definiše liderstvo kao proces u ĉijem centru se nalazi interakcija izmeċu lidera i sledbenika. Northouse (2008) navodi da su rane teorije liderstva posmatrale liderstvo kao aktivnost koju lideri preduzimaju prema svim svojim sledbenicima, ĉlanovima iste grupe, uniformno, koristeći tzv. proseĉan liderski stil koji podrazumeva sposobnost uticanja na sledbenike, sa ciljem ostvarenja organizacionih ciljeva, koristeći odgovarajuće motivacione tehnike bazirane na moći i formalnom ili neformalnom autoritetu. Northouse (2008) i Daft (2011) navode da je proces liderstva dvosmeran, i podrazumeva obostrani uticaj kako lidera na sledbenike, tako i sledbenika na lidere, zbog ĉega se moţe tvrditi da je liderski proces nerazdvojiva celina njegovih najznaĉajnijih segmentata, odnosno, funkcija tri esencijalne promenljive: lidera, sledbenika i situacije. Svi se ljudi, pre ili kasnije, naċu u prilici da budu neĉiji sledbenici. Dvosmerni pristup liderstvu, u literaturi poznat kao Vertical Dyad Linkage - VDL model, bazira se na individualnoj razmeni lider-ĉlan, pa se zbog toga naziva i pristup razmene Leader Member Exchange - LMX. Northouse (2008) navodi da većina lidera uspostavlja specifiĉne odnose razmene sa malim brojem ĉlanova jedne grupe, sa kojima razvija bliske odnose i koji dobijaju ulogu njegovih pomoćnika i savetnika, dok drugi deo ĉlanova grupe biva relativno zanemaren, ili se sa njima uspostavljaju nešto lošiji odnosi, zbog ĉega se oni ĉesto smatraju oponentima lidera. Većina lidera kreira veze koje se odlikuju visokim nivoom uzajamne saradnje samo sa malim brojem podreċenih koji se smatraju osobama od poverenja. Ovi sledbenici nazivaju se unutrašnjom grupom (in-group members). Sledbenici koji pokazuju viši stepen efikasnosti i imaju sliĉne karakteristike liĉnosti kao lider, pre će postati ĉlanovi unutrašnje grupe, zbog efekta tzv. egocentriĉne atribucije. Lideri imaju poseban tretman, u smislu da im se obezbeċuje veća koliĉina informacija, veća posvećenost, paţnja, podrška u razvoju karijere, razumevanje, uţivaju veće poverenje i brigu lidera. Sledbenici unutrašnje grupe imaju više mogućnosti da otvoreno govore, da razmenjuju informacije i ideje sa svojim nadreċenim, da koriste više kanala komunikacije od sledbenika iz spoljašnje grupe. Ovi sledbenici su zadovoljniji poslom, postiţu bolje performanse, veću kreativnost i inovativnost, i posvećeniji su organizaciji od sledbenika iz spoljašnje grupe. Sledbenici iz unutrašnje grupe reċe napuštaju posao i imaju više ocene radnog uĉinka. Lideri i sledbenici koji imaju bliske odnose, pomaţu jedni drugima u karijeri, ali i liĉnom ţivotu, ĉesto saraċuju na poslu, ali i neformalno van posla. Visokokvalitetni odnosi razmene lidera sa ĉlanovima unutrašnje gupe se mogu smatrati vrstom socijalnog kapitala, koji ima pozitivan uticaj na ukupne organizacione performanse. Spoljašnja grupa (out-group members) ima niţi nivo razmene sa liderom. On sa njima manje komunicira i smatra ih manje kompetentnim. 44

58 Ĉlanovi spoljašnje grupe obavljaju, uglavnom, rutinske zadatke, i imaju formalne odnose sa nadreċenima, koji se karakterišu niskim poverenjem, nedostatkom paţnje, podrške i manjim mogućnostima za nagrade. Sledbenici iz spoljašnje grupe obavljaju iskljuĉivo zadake za koji su angaţovani i koji su u skladu sa formalnim opisom njihovog posla, imaju manje kontakata sa liderom, manje resursa i ograniĉen pristup informacijama. Ovi sledbenici imaju manje šanse za napredovanje, ĉesto se osećaju izolovano i zanemareno, teţe razvijaju osećaj privrţenosti i posvećenosti organizaciji, doţivljavajući svoju poziciju izrazito nepravednom. Daft (2011) navodi da je akcenat na naporima da se svim zaposlenima obezbedi mogućnost uĉestvovanja u kvalitetnom procesu razmene lider-ĉlan, ĉime se generišu koristi za sve uĉesnike tog procesa: lidere, sledbenike i organizaciju u celini. Daft (2011) u tom kontekstu, navodi da lider sagledava svakog sledbenika nezavisno, i tretira ga kao individuu, razvijajući na taj naĉin poseban vid tzv. individualiziranog liderstva, koje podrazumeva aktivni razvoj pozitivnih odnosa sa svim ĉlanovima grupe, iako taj odnos poprima drugaĉiju formu za svakog pojedinca. Doskora LMX teorije su u svom fokusu imale sledbenike i njihove pogodnosti iz razmene, dok je vrlo malo teorija imalo u fokusu pogodnosti za lidere iz visokokvalitetne razmene. Jedno takvo istraţivanje koje nam daje kompletnu sliku o razmeni i od strane lidera i od strane sledbenika. Yukll (2002) navodi kako se lider odnosi prema sledbeniku zavisi od toga da li je sledbenik ocenjen kao kompetentan i lojalan ili inkompetentan i nelojalan. Vrlo interesantan rad koji se dotiĉe ovog doktorata napisala je grupa autora Zhu, He, Trevino, Chao, & Wang (2015). U istraţivanju konstatuju da se malo se paţnje posvećuje organizaciji izmeċu etiĉnih karakteristika lidera i etiĉnih karakteristika sledbenika. U ovom istraţivanju, testirali su teorijski model koji se bazira na društvenoj kognitivnoj teoriji i ispitali moralni identitet lidera i moralnu paţnju kao faktor percipiranja etiĉnog liderstva, a moralni identitet sljedbenika i moralna paţnju kao ishode etiĉnog liderstva. Na osnovu podataka od 89 lidera i 460 sledbenika u Kini, prikupljeni na dve taĉke u vremenu, našli su da je moralni identitet lidera i moralna paţnja su povezane s sledbenicima percepcije etiĉnog liderstva. Etiĉno liderstvo, pak, povezano je s njihovim sljedbenicima i moralnim identitetom. U studiji Zhang, Chen, Chen, X. Liu, & Johson, (2012) u svom radu istraţuju da li etiĉno liderstvo treba da izazove kreativnost kod zaposlenih? Identifikacija zaposlenih sa liderom i razmenom lider ĉlanova, u njihovom kontextu dolaze do konkretnih rezultata. Istraţuju odnos izmeċu etiĉnog liderstva i kreativnosti zaposlenih, tretiraju identifikaciju zaposlenih i razmenom lider sledbenik (LMX), kao dva posrednika, i otkrivaju novi teorijski model kreativnosti zaposlenih. Sve u svemu, odnos izmeċu moralnog liderstva i kreativnosti zaposlenih posreduje ne samo identifikacije zaposlenih sa liderom ali i LMX. Njihovi nalazi nude novi teorijski okvir za dalji razvoj teorije i testiranja za kreativnost, kao i praktiĉne implikacije za istraţivaĉe i menadţere u poslovnoj etici Liderstvo i organizacione performanse Lideri su uvek bili na istaknutoj poziciji u organizaciji, uvek su pobuċivali najviše paţnje, jer najviše utiĉu na performanse svake organizacije. U tome se i vidi znaĉaj lidersdtva koji proizilazi iz sposobnosti lidera da stvaraju viziju, okupljaju sledbenike i pokreću i usmeravaju njihovu energiju za ostvarivanje te vizije. Uspeh organizacije jeste dostizanje visokih performansi, odnosno simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, dodatih vrednosti za potrošaĉa i zavidnih 45

59 finansijskih performansi. Pred lidere XXI veka postavljaju se zadaci koje će oni uspešno ispuniti ako shvate da je neprekidno uĉenje ono što liderima omogućuje visoke performanse, ambiciozne ciljeve i pravi osećaj misije u ţivotu. Istraţivaĉi i praktiĉari posvetili veliku paţnju na potencijalne efekte liderstva na organizacione performanse. Uprkos povećanom broju istraţivanju odnosa performansi liderstva i dalje ostaju interesantni za nauĉnike. Njihov rad daje pregled literature i identifikuje tu prazninu s naglaskom na implikacije za buduća istraţivanja odnosa liderstva i organizacionih performansi. Utjicaj liderstva u velikim sloţenim organizacijama, iako se obiĉno pretpostavlja da je jako znaĉajno, obiĉno se ne analizira u smislu odstupanja obraĉunava u organizacionoj uspešnosti. Liberson & O Connor (1972) na osnovu dobijenih podataka od prodaje, zarade, i profita za 167 velikih korporacija preko dvadeset godina, uporedili su uticaj promena liderstva na njihovu efikasnost. Ĉini se da je vaţnost spoljašnjih ograniĉenja, a time i maksimalno mogući uticaj lidera, moţe široko varirati izmeċu odreċenih kriterijuma uspešnosti. Druga faza studije navodi karakteristike industrije koje izgledaju kao da su povezane s visokim i niskim uticajem lidera. Ovi rezultati sugerišu nam pogled na organizaciju rada, što se moţe primeniti na uticaj liderstva u drugim velikim organizacijama. Pitanje je da li će li liderstvo najvišeg nivoa u velikoj meri da utiĉe na organizacione performance, tako da moţe objasniti pravilno tumaĉenje rezultata uraċene studija koji su koristili ekonomske aspekte organizacionog uĉinka kao kriterijuma. Metodološke probleme rešavaju, vidljivo tako da liderstvo moţe da objasni ĉak 45% uspešnosti organizacije. Kako bi se u potpunosti razumeli kako lideri utiĉu na organizacionu efikasnost, predloţili su i razvili stil liderstva. Tokom proteklih ĉetiri decenije, uticaj stilova liderstva na organizacione performanse bio je tema od interesa meċu nauĉnicima i praktiĉarima koji rade u oblasti liderstva da je moţda najistaknutiji razlog tog interesa rašireno uverenje da liderstvo moţe uticati na performanse organizacije. Neki istraţivaĉi smatraju da je usvojen stil liderstva i da je posebno vaţno u ostvarivanju ciljeva organizacije, a u cilju postizanja performansi izmeċu podreċenih. Pored raširenog priznanja vaţnosti i vrednosti liderstva, pri prouĉavanju vodeće svetske literature, je zanimljivo da konceptu liderstva nedostaje koherentnost. Većinu lidera zbunjuje definicija efikasnosti ako se ne bi jasno disitancirali od nekih definicija, kao što je izmeċu lidera i ne-lidera, efikasnosti i nefikasnosti, kao i pogledom na definiciju nivoa liderstva Bennis, (1998); House, & Aditya, (1997). Nadalje, tu je ograniĉeno istraţivanje koje se specifiĉno odnosi na ponašanje lidera i organizacione performanse. Pored ovih propusta, mnogo se veruje da liderstvo stvara vitalnu vezu izmeċu organizacione efikasnosti i uspešnosti ljudi na organizacionom nivou Avolio, (1999); Yukll, (2002). Znatan broj nauĉnika iz oblasti liderstva diskutuje o efikasnosti stilova lidera i njihovog ponašanja House, i Adutya, (1997); Shamir, & Howell, (1999). Postojeća istraţivanja ostavljaju mnogo neodgovorenih pitanja i praznina. Mnogo prije nego što su nauĉnici preuzeli odnos liderstva i organizacionih performansi, prvo je ispitan ograniĉen broj liderskih paradigmi. Bass (1985) pravi razliku izmeċu transformacionog i transakcionog liderstva. Nauĉnici su kritikovali Bass (1985) i njegovu teoriju o transformacionom liderstvu, smatrajući da ne postoji jedan najbolji naĉin razmišljanja o liderstvu, a ne da se razliĉite vrste liderstva odraţavaju na društvene i istorijske korene, zavisno od konteksta Shamir & Howell, 46

60 (1999) zavisnosti od konteksta. Dakle, kada se istraţuje liderstvo i organizacione performanse, kontekst i paradigme treba da se uzmu u obzir. Osim toga postoje i metodološki problemi sa većinom postojećih istraţivanja. Većina terenskih istraţivanja su popreĉnog preseka, a zajedniĉki-metod pristrastnosti je ĉesto bio problem kada se mere performanse. Kvalitet merenja uspešnosti je kljuĉan za utvrċivanje rezultata o tome da li je liderstvo uspešno, a sve studije da su dobro dizajnirane. Na primer, prilikom izbora merenja performansi, mnoga istraţivanja propustila su da se fokusiraju na korelaciju povezanosti poslovanja, zadovoljstva kupaca i zaposlenih u cilju poboljšanja valjanosti istraţivanja. Zbog toga je potrebno obratiti više paţnje da se obezbedi da mere organizacionih performansi budu adekvatne. U resursnoj perspektivi organizacije, performanse mogu da budu izvor konkurentske prednosti i superiornih performansi jer su one resurs Veza izmeċu liderstva i organizacionih performansi Nekoliko razloga ukazuju da bi trebala biti prikazana veza izmeċu liderstva i performansi. Prvi razlog se odnosi na praksu. Današnja intenzivna, dinamiĉna trţišta imaju konkurenciju inovacije zasnovanu na cenama, performansi rivalstvu, manje povratka kao i kreativne destrukcije postojećih kompetencija. Nauĉnici i praktiĉari ukazuju na to da efiksno lidersko ponašanje moţe da poboljša performanse kada se organizacije suoĉavaju sa novim izazovima. Razumevanje uticaja liderstva je takoċe vaţno, jer liderstvo smatra neka istraţivanja Zhu, He, Trevino, Chao i Wang (2015), kao jedan od kljuĉnih pokretaĉa za poboljšanje peformansi neke firme. Efektivno liderstvo smatra moćan izvor razvoja menadţerske i odrţive konkurentske prednosti za efikasnost i unapreċenje organizacije Avolio (1999). Na primer, transformaciono liderstvo pomaţe organizacijama da budu efikasnije u postizanju njihovih trenutnih ciljeva povezujući posao i nagrade i obezbeċivanjem da zaposleni imaju potreban resurs da bi dobili posao. Vizionarski lideri stvaraju stratešku viziju nekog budućeg stanja, da kroz viziju komuniciraju stvaranjem misli kroz ljudske resurse korišćenjem metafora Avolio (1999). Neki nauĉnici ukazuju na to da će vizionarsko liderstvo dati rezultirate visokim nivoom povezanosti, predanosti, poverenja, motivacije, a time i performanse u novom organizacionom okruţenju. Autori Dragan Ćoćkalo, Dejan ĐorĊević i Zvonko Sajfert (2014) u svom istraţivanju ukazuju na vaţnost korporativne društvene odgovornosti (CSR) i njenu primenu u savremenom poslovanju. Autori se u istraţivanju takoċe bave konkurentnošću preduzeća, kao i aktivnostima koje promovišu društveno odgovorno poslovanje u Srbiji. MeĊu rezultatima, istraţivanje je pokazalo da veliki broj ispitanika nije bio informisan o CSR-u. Studenti doţivljavaju privredu Srbije kao nekonkurentnu i identifikovali su nekoliko faktora koji su odgovorni za nedostatak u razvoju konkurentnosti. MeĊutim, generalno, efekti liderstva na organizacione performanse nisu istraţeni. House & Aditya (1997) su kritikovali su vodeće studije liderstva za preterano fokusiranje na odnosu nadreċeni podreċeni do iskljuĉenja nekoliko drugih funkcija koje obavljaju lideri kao i iskljuĉenje organizacionih i ekoloških varijabli koje su kljuĉnog znaĉaja za posredovanje u odnosu liderstvo performanse. 47

61 4. ETIĈNO PONAŠANJE LIDERA 4.1. Principi etiĉnog liderstva Samo umerenim radom postiţemo umerena dela. Velikim radom postiţemo velika dela. Aristotel Nihomakova etika (350 pne.) Princip (lat. principium, naĉelo, poĉetak, poreklo), osnova iz koje potiĉe sve što jeste, polazna taĉka, rukovodeće naĉelo, osnovni kriterijumi rasuċivanja i delovanja (Enciklopedija leksikografskog zavoda, 1966). Radi toga moţe se govoriti o materijalistiĉkim i idealistiĉkim principima (materija, duh), o jednom ili više principa stvarnosti. Kako u egzaktnim naukama (prirodne nauke) tako i u tzv. teoretskim (logika) ili praktiĉnim (etika, politika), disciplinama, zasnivanje odreċenih principa, i njihove primene, ima za rezultat bitno razliĉit metodološki pristup stvarnosti. Reĉ etika ima svoje korene u grĉkoj reĉi ethos, što oznaĉava obiĉaje, ponašanje ili karakter. Etika je skup navika, vladanje nekog ĉoveka, naroda klase, gledajući s moralnog shvatanja, tj. prema kategorijama vrednosti dobro-zlo (valjano-nevaljano, dopušteno-nedopušteno). Kako takvo ocenjivanje predstavlja neka zajedniĉka merila i kriterijume, izraz etika, ĉesto oznaĉava skup naĉela pravila, maksima, normi itd. koje postavlja neka zajednica ili pojedinac i prema kojima se ljudsko ĉinjenje ocenjuje kao dobri, zli ili moralno indiferentni. U tom smislu, koji obuhvata i konkretne oblike vladanja i norme njenog ocenjivanja, govori se o eteci starih Grka, etici burţoaske klase, etici socijalistiĉkog ili kapitalistiĉkog društva. Pored toga, etika se ostvaruje moralnošću pojedinaca i njihovih motiva. U etici postoji sistem pravila i principa kojima se rukovodimo u donošenju odluka o tome šta je ispravno ili pogrešno i dobro ili loše u odreċenoj situaciji. Etika pruţa osnov da razumemo šta znaĉi biti u moralnom smislu ispravno ljudsko biće. U kontekstu istraţivanja ove doktorske disertacije, etiku posmatramo šta lideri ĉine i kakvi su. Bavi se prirodom ponašanja lidera i njihovom moralnošću. U situaciji u kojoj lideri treba da odluĉuju, pitanje etike se implicintno ili eksplicitno postavlja. Izbori koje lideri ĉine i naĉin na koji reaguju u pojedinim okolnostima voċeni su njihovom etikom. Etika je disciplina koja ispituje zasnovanost na principima morala, temeljne kriterijume za vrednovanje kao i ciljeve i smisao moralnih htenja i delovanja. U Grĉkoj negde u petom veku, u diskusijama sofista o pitanju šta je moralno ili šta je pravedno oznaĉava se ĉovek kao merilo svih stvari (Protagora). Protiv relativistiĉkog etiĉkog uĉenja sofista istupa Sokrat. Poistovećujući vrlinu sa znanjem, Sokrat je prvi izriĉiti predstavnik optimistiĉko-intelektualistiĉke etike. Sokratov uĉenik Platon se suprotstavlja svojom etikom po kojoj ljudi dobijaju svoju dobrotu, a i lepotu. Aristotel nalazi najviši cilj ljudskog delovanja u zadovoljstvu i sreći. Aristotel moralne vrline ne izvodi samo iz znanja, nego i iz razumne volje, koja u svojima postupcima bira zlatnu sredinu (npr. štedljivost izmeċu rasipništva i škrtosti). Razvoj teorije o etici poĉinje od grĉkih filozofa Sokrata ( P.n.e.), Platona ( P.n.e.) i Aristorela ( P.n.e.). Još raniji spisi vezani uz moralne odredbe i zakone mogu se naći u okviru jevrejstva (1800 P.n.e.) i hinduizma (1500. P.n.e.). Platon je bio oduševljen Sokratovim nastojanjima oko pronalaţenja smisla etiĉnih pojmova. Platon vrlo brzo dolazi do zakljuĉka da izmeċu jasno definisanog pojma neke etiĉne norme i njene praktiĉne realizacije nema mnogo 48

62 sliĉnosti. Platonova (1976) je etika usmerena na postizanje najvišeg dobra, pa se moţe smatrati savršenstvom dobrote. To najviše dobro znaĉi razvoj ĉoveka kao umnog i moralnog bića. Dobro se sastoji u ispravnoj srazmeri zadovoljstva i mudrosti. Naime, ĉovek nije ĉisti um, ţivot lišen zadovoljstva ne bi mogao da bude jedino dobro ĉoveka, ma kako da um predstavlja najvišu ljudsku funkciju. Isto tako, dobro nije ni ljudski ţivot sastavljen samo od ĉulnih zadovoljstava, u kome nikakvu ulogu nemaju ni um, ni, pamćenje, ni saznanje, ni istinito shvatanje. Prema tome, dobar je onaj ţivot u kojem su pomešane aktivnosti uma sa nekim zadovoljstvima, pod uslovom da su ona neškodljiva i da se uţiva umereno. Mešavina zadovoljstva i mudrosti, koja ĉini dobar ţivot, zavisi od prave mere ili srazmere. Kako je "srazmera" pre svega odlika neĉeg lepog, to se dobro pojavljuje zapravo kao oblik lepog, a srazmera (ζυμμεηρία), lepo (καλόν) i istina (ἀλήθεια) biće tri odlike onoga što je dobro. Prema Platonu (Platon, 1976): Prvo se mesto daje "pravovremenosti", drugo srazmeri, lepoti ili potpunosti, treće umu i razboritosti, ĉetvrto naukama, veštinama i ispravnim htenjima, peto zadovoljstvima koja u sebi ne sadrţe bol, i šesto umerenom zadovoljavanju poţude koja je neškodljiva. Platon (1976) je zastupao Sokratovo shvatanje da su vrlina i znanje izjednaĉeni. Mudro je teţiti onome što je dobro i korisno, a nerazborito je ići za onim što je štetno. Postoje razliĉite vrline, prema predmetu i prema tome iz kojeg dela duše izviru, ali sve te razliĉite vrline ĉine jedinstvo jer predstavljaju izraze jednog istog znanja o dobru i zlu. Razne vrline su, dakle, sjedinjene u razboritosti, odnosno u poznavanju onoga što je istinski dobro za ĉoveka. Prema Platonu (1976) postoje ĉetiri temeljne vrline: mudrost (ζοθία), odvaţnost ili hrabrost (ἀνδρεία), umerenost (ζωθροζύνη) i pravednost (δικαιοζύνη). Mudrost je vrlina umnog dela duše, hrabrost srĉanog ili voljnog dela, dok se umerenost sastoji u jedinstvu voljnog i emotivnog dela. Pravednost se pojavljuje kao opšta vrlina, koja nastoji da svaki deo duše obavlja svoj "zadatak" u opštem skladu. Zadovoljstvo je, dakle, podreċeno dobru, a um se pojavljuje kao sudija zadovoljstvima tako da dopušta samo ona koja su neškodljiva i koja su saglasna sa skladom i ustrojstvom duše i tela. Aristotel (1980), za razliku od Platona, ceni umetnost a naroĉito grĉke tragedije jer etiĉno deluju na gledaoca. Za Aristotela, najveće dobro je sreća. Ona zavisi od naših umnih sposobnosti. Tvrdio je da je najveća vrlina sredina izmeċu dve krajnosti. Uĉenje o vrlini Aristotel (1980) je izloţio u svom delu Nikomahova etika gdje je polazio od onoga u ĉemu se svi ljudi slaţu, a to je da je cilj ljudskog ţivota ili blaţenstvo, koje nije površni, hedonizam niti materijalno bogatstvo ili slava, već je sreća ili blaţenstvo - dobro po sebi ili samovrednost. Aristotel (1980) navodi da je vrlina stvar navike ili nauĉene sposobnosti izgovora. Aristotel je tvrdio da je ĉovjek po prirodi politiĉko biće (zoon politikon) i da svoju suštinu izraţava tek u zajednici. Vrline je podelio u dve kategorije. Prva su etiĉne (praktiĉne) vrline, a druge dijanoetiĉne. Za prve je karakteristiĉno to da se one baziraju na sredini, tipa hrabrost koja je sredina izmeċu 49

63 plašljivosti i potpune nesvesnosti opasnosti. Dijanoetiĉnih vrlina ima pet: episteme (znanje), sofia (mudrost), tehne (veština), nus (razum) i fronesis (ţivotna mudrost). Od najstarijih vremena ljudi su uvideli, da nije moguće zadovoljiti liĉne interese, ako se istovremeno zanemaruju interesi zajednice. Aristotelova kategorija phoronesisa (1980) kao praktiĉne mudrosti podrazumeva takoċe, svest o proţimanju liĉne koristi i vrline zajedniĉkog ţivota, kao uslova etiĉne nastrojenosti prema dobrom ţivotu. Praktiĉna mudrost, je stvar dobrog odluĉivanja. Ona je piše Aristotel (1980): sposobmost pravilnog rasuċivanja u radu na onome što je dobro za ljude, šta treba ĉiniti, a šta ne ĉiniti. Reĉ Ethos, još je Tukidid (454. p.n.e p.n.e.) upotrebljavao kao oznaku celine odnosa u ljudskoj zajednici, ali, pre svega, u polisu. Koren grĉke reĉi ethos, oznaĉava prvobitno, po Emilu Bevenistu (1939), pripadnost grupi, ali i ostvarenje svoga ja kao svoje individualnosti unutar zajednice, ĉije ponašanje biva regulisano navikama, moralnim principima, odnosno obiĉajima. Termin eudaimonia prema Oksfordskom filozofskom reĉniku se u antici i navodi kao blagostanje, sreća, ali istovremeno i uspeh u smislu razvoja i prosperiteta procvata tako da se moglo desiti da je ovaj termin u antici objedinjavao gotovo sve ciljeve i svrhe ĉesto i diferente, etiĉkog delovanja. Ĉini se da reĉ eudaimonia, u kasnijoj svojoj etiĉkoj karijeri sluţila raznim etiĉarima kao vrĉ koji su oni popunjavali razliĉitim etiĉnim vrednostima i normama, što traje i do današnjih dana. Etika zasnovana na konceptu eudaimonije naziva se eudamonizam. Pitanje o etiĉnom kriterijumu ljudskog vladanja, rasprava o tome šta je moralno, javlja se u evrpskom društvu prvi put u ono doba antiĉke istorije kada je naturalna privreda prelazila u robnu i kada je nastajao antiĉki gradski individualizam. U novoj socijalnoj sredini pojedinac postaje svestan dotrajalosti dotadašnjih okvira društvenog ţivota, on gubi veru u apsolutnu vrednost, neprikosnovenost, opštu prihvatljivost pravila i naĉela, koja su vekovima odreċivala oblike ĉovekovog vladanja. Takvu sliku daje antiĉka Grĉka negde u petom veku pre naše ere. U Renesansi protiv takvih naĉela ustaju mislioci koji traţe da se etika, nezavisno od crkvenih dogmi i moralnog kodeksa boţijih i crkvenih zapovedi, zasnuje na prirodnom razumu. Za engleskog filozofa Tomasa Hobsa ( ) ishod etike je egoistiĉni pojedinac i njegove potrebe. Prema Hobsu, potreba prisiljava ĉoveka da se odrekne samovolje i nasilja i da stvori naĉela vladanja, koja će mu omogućiti ţivot u društvenoj zajednici. Baruh Spinoza ( ) dokazuje da ĉovek kao aktivnorazumno biće, moţe afirmišući svoju liĉnu prirodu, u isti mah i ostvariti svoje liĉno zadovoljstvo i stvoriti uslove za razuman ţivot zajednice. Neki engleski mislioci XVIII veka, tzv. moralni filozofi (Shaftesbury, Hutcheson, Smith), smatraju da ĉoveku pored egoistiĉkih deluju i simpatiĉni (altruistiĉki) instinkti, odnosno da u ĉoveku postoji uroċen moralni osećaj. Na osnovu tog osećaja ĉovek je sposoban da se u svom delovanju rukovodi ne samo liĉnim interesima, nego i obzirima prema dobru svojih bliţnjih. Ideolozi predrevolucionarne burţoazije, francuski materijalisti (Diderot, Helvetius, Holbach) polaze u svojim etiĉnim razmatranjima od egoistiĉke aktivnosti pojedinca, koja je ograniĉena i regulisana navikama steĉenim u društvenoj sredini. Priznajući promenljivost društvene sredine i zakonodavstva, oni priznaju i evolucioni karakter etiĉnih normi. To je bio vaţan korak na putu do stvarnog shvatanja porekla etike, ako je društvena strana ĉovekovog vladanja uslovljena sredinom, u kojoj je ĉovek odrastao, tada se unapreċenjem njegove etiĉne svesti, moţe postići jedino radikalnom izmenom postojeće društvene sredine, tj. revolucijom. Francuski materijalisti suprotstavili su se religiozno postavljenoj etici i svoje socijalno uĉenje o 50

64 moralu, koje se baziralo na ideji opšte koristi i zahtevu za jednakošću svih ljudi na zemlji. Za engleske i francuske socijalne utopiste (Owen, Saint-Simon, Fourier i njhovi naslednici) etika se bazira na odnosima interesa koji mogu biti meċusobno usklaċeni samo radiklanom promenom društva na razumnim naĉelima. Prema idealistiĉkoj etici Kanta, kriterijum je moralne vrednosti ljudskog ĉina ĉista volja, nezavisna od konkretnih, materijalnih uslova motivacije. Moralni zakon mora biti formalno uopšten, potpuno slobodan od uticaja spoljašnjeg, osećajno-iskustvenog sveta. Etiĉni karakter našeg vladanja pretpostavlja potpunu autonomiju naše volje jer jedino uz autonomno slobodnu volju etiĉna obaveza moţe imati kategoriĉki karakter. Etika engleske ulitaristiĉke škole glavni predstavnici Bentham, i Dţon Stjuart Mill, polazi u svojim razmatranjima od pojedinca kao atoma društvene celine. MeĊu mnogobrojnim novijim fenomenološki orijentisanim etikama najzanimljivija je, etika Nicolaia Hartmanna, etika Maxa Schelera. Suprotstavljajući se radikalno Kantovom formalizmu, Scheler pokušava da razvije svoju materijalnu vrednosnu etiku, smatrajući da apriorno ne mora da bude lišeno sadrţaja i formalno. Marksizam upozorava na društvenu i istorijsku uslovljenost moralnih normi, teţeći istovremeno izgradnji novog humanistiĉkog društva. Maks Veber, najznaĉajniji predstavnik nemaĉke graċanske sociologije objavio je svoje poznato delo Protestantska etika i duh kapitalizma. Ona je objavljena 1904 i godine u obliku dva rada u Arhivu društvenih nauka i socijalne politike. Weber je pred kraj svog ţivota, revidiranu i proširenu verziju objavio pod nazivom Protestantska etika i duh kapitalizma. Bavi se pitanjem veze izmeċu protestantske ideologije, naroĉito one kalvinistiĉkog smera i ideologije ranog kapitalizma. Po njemu je asketski protestantizam, posebno na Zapadu, bio jedan od glavnih izbornih afiniteta povezanih sa usponom kapitalizma. Prema Weberu (1905/2011), duboki koreni kapitalistiĉkog privrednog poretka u zemljama zapadne Evrope su u religiji. Tako je, po Weberu (1905/2011) presudnu ulogu u stvaranju preduslova koji su omogućili uspostavljanje kapitalistiĉkog naĉina proizvodnje, imao religiozni pokret reformacije u XVI i XVII veku, takozvani asketski protestantizam (prvo odricanje, zatim uţivanje), pre svega stvaranjem moralnih i politiĉkih preduslova i svojevrsnog protestantskog duha kapitalizma. Kao što se zna protestanti stoje na stanovištu da se upravo konkretnom praksom rada, štednje i odricanja dobija boţja milost i izgled na spasenje. Na ovaj naĉin shvatamo kako je Weber (1905/ 2011), uopšte mogao doći na ideju da iz protestantske etike kao i duha kapitalizma legitimiše proces nastanka jedne nove epohalne promene ĉitave društveno ekonomske strukture. Dakle, u doba renesanse, javljaju se nova poslovna pravila i artikulišu nove vodeće humanistiĉke, pre svega, etiĉne vrednosti koje moţemo oznaĉiti kao samonikle, izrasle u novom renesansnom ţivotnom ambijentu. Smisaonu srodnost kapitalistiĉkog duha i protestantske etike Weber (1905/2011) nalazi u ideji poziva. Prema Webevom mišljenju (1905/2011) kapitalizam i protestantizam su jednako privrţeni shvatanju da je rad ĉovekova najsvetija duţnost i najviši izraz etiĉnog samopotvrċivanja. Pozitivan stav prema radu i ovozemaljskim stvarima jedan je od vrlo znaĉajnih aspekata protestantske etike koju Veber istiĉe. Weber zato u duhu protestantizma navodi da pojedinac uvek treba da radi, ĉak i kada to materijalno za njega liĉno nije neophodno, dok se svaka vrsta zadovoljstva (hedonizma) smatra grešnom. U trojstvu rada, zarade i skromnosti (štednje), kao i u disciplini i organizaciji na kojima to trojstvo poĉiva, Weber (1905/2011) vidi odlike protestantske etike i principe modernog kapitalizma. Shodno tome zaĉetke modernog kapitalizma ne traţi u poreklu kapitala, već u poreklu kapitalistiĉkog duha, i istiĉe da tamo gde se taj duh pojavi, tu on sebi obezbeċuje novĉana sredstva, 51

65 a ne obratno. Analizirajući verski multikonfesionalnu Nemaĉku svog doba, Veber navodi da su klase kapitalista i industrijalaca i viših struĉno obrazovanih slojeva radniĉke klase preteţno protestanti. Znatno veće uĉešće protestanata u kapitalistiĉkoj svojini i protestantski karakter viših slojeva radnika u velikim preduzećima, po Weberu (1905/2011) se moţe objasniti delimiĉno istorijskim razlozima.veber objašnjava da je veliki broj najbogatijih i privredno najrazvijenijih oblasti Nemaĉke prešao u protestantizam u XVI veku i da u dobrim posledicama tog ĉina uţivaju i današnji protestanti. Weber (1905/2011) se pita zašto se takvi procesi u kojima se razvija kapitalizam nisu razvili i na Istoku, na primer u okviru indijske ili kineske kulture. U stidiji Weber (1905/2011) navodi zašto nije nauĉni, umetniĉki, ekonomski ili politiĉki razvoj tih zemalja išao onim putem... koji je tako karakteristiĉan za Zapad? Da bi došao do odgovora na ovo pitanje poĉeo je da prouĉava velike istoĉne religije. Weber (1905/2011) pri tome nalazi da hinduizmu i budizmu nedostaje ona etika koja podstiĉe ĉoveka na racionalno usmerenu trgovinsku delatnost i koja takvu usmerenost opravdava. Bavljenje ljudi etikom svojih lidera verovatno bi se moglo pronaći još u periodu pećinskog ĉoveka. Udţbenici iz istorije prepuni su opisa dobrih i loših kraljeva, dobro i loše voċenih carstava i jakih i slabih predsednika i šefova drţava. Postoji mnogo pisanih materijala o velikim liderima i njihovom moralu (kako sluţbenom tako i privatnom), objavljen je vrlo mali broj istraţivanja o teorijskim osnovama etike liderstva. Sedamdesetih godina prošloga veka pojavio se veliki broj istraţivanja o poslovnoj etici uopšte, ali se ona samo u nekim segmentima odnosi na etiku liderstva. Na osnovu ovih podataka moţemo da zakljuĉimo da su teorijske osnove u ovoj oblasti još uvek u povoju. U ovom istraţivanju, nastojali smo da doprinesemo korpusu znanja ispitivanjem novih ishoda etiĉnog liderstva. Da bi se napravio uvod u temu etiĉno ponašanje lidera, daje se pregled teorija o etici, razmatra se zašto je etika bitna za liderstvo i opisuju se razmatranja nauĉnika koji se bave ovom problematikom. Ovde se misli pre svega na radove Ciulla (1998); Heifetz (1994); Burns (1978). U njihovim radovima predstavljeno je pet principa etiĉnog liderstva: poštovanje, usluţnost, praviĉnost, iskrenost i zajedništvo. Povećan broj ispitivanja je potpomogao znaĉajan uticaj koji ima etiĉko liderstvo Brown, et. al. (2005), na odnos sledbenika, ukljuĉujući zadovoljstvo komunikacijom Piccolo, et. al. (2010; Walumbwa, et. al. (2012), finansijske performanse Brown et. al., (2005). U studiji Berns (1978) tvrdi da lider koji zanemari moralne komponente moţe biti upamćen kao nitkov, ili još gore. Moralno liderstvo tiĉe se vrednosti i zahteva da sledbenici budu dobro upoznati s alternativama kako bi u momentu donošenja odluke o ponudi lidera za liderstvo mogli inteligentno da odgovore. Ĉuveni etiĉar Josephson (1989) tvrdi da etiku ne uĉimo od ljudi koji propovedaju ili morališu priĉajući o etici; etiku uĉimo od ljudi koje cenimo i poštujemo, od ljudi koji imaju moć nad nama. Oni su pravi uĉitelji etike. Veoma je vaţno dati podršku idealima, ako su iskreni. Veoma je vaţno da lideri i uzori, bilo da su sportske zvezde ili politiĉari, daju pozitivne izjave o etici, ukoliko nisu licemerni. Studija Ciulla (1998) o etici i liderstvu vodi nas natrag do Aristotela i starih Grka. U radu se Ciulla (1998) zalaţe protiv pozadina od korporativnog, politiĉkog skandala, razmatra savremena ispitivanja sloţenih i suptilnih odnosa izmeċu etike i liderstva koji ne mogu da budu pravovremeni. U svom istraţivanju, Ciulla (1998) predstavlja jedinstvenu zbirku eseja, liderstvo nauĉnika s 52

66 iskustvom u industriji i organizacione psihologije i teoretiĉara upravljanja. Autorka je istraţivala takva široka pitanja kao što su: Kako lideri podstiĉu sledbenike da postignu svoje ciljeve? Studija Ciulla (1998) stavlja u fokus etiku liderstva i etiĉne izazove koji su razliĉiti za lidere i liderstvo. U istraţivanju je tema kao što su moć javnog i privatnog morala lidera. Ciillia (1998) istraţuje etiĉka pitanja liderstva u razliĉitim kontekstima, ukljuĉujući, posao, nevladine organizacije i vlade. Ona integriše materijal o etici i liderstvu od velikih istoĉnjaĉkih i zapadnjaĉkih filozofa s liderskom literaturom i studijama sluĉaja. Ovaj multidisciplinarni pristup Cillia (1998) pomaţe da uz pomoć filozofa i nauĉnika etiĉno liderstvo predstavi kao potpuno integrisani pogled na temu etiĉnosti. Arnold i saradnici (2012) navode etiĉnu teoriju i studentima poslovnih studija pruţaju jasno razumevanje etike u liderstvu. Navode interesantne studije sluĉaja, rasprave o etiĉnoj teoriji, raznolik raspon perspektiva o odreċenim temama, studentima daju potrebne alate za rešavanje etiĉnih situacija u liderstvu i izazov da misle na sebe. Johnson & Charley (2008) su u svojoj kultnoj knjizi elementi etike za profesionalce napisali praktiĉan vodiĉ i prikazali istraţivanja na osetljivu ravnoteţu profesionalne etike u jednom konciznom izvoru. Jonson & Ridley su uradili istraţivanje o najvaţnijim i jezgrovitim istinama za lidera u svim podruĉjima, ukljuĉujući pitanja integritet, odanost, pravednost, poštovanje, i isporuku u poslovnom okruţenju. Njihov rad je saţet i sveobuhvatan, s primerima i savetima, istraţivanje je bitno za profesionalne ili poslovne lidere koji nastoje da stvore etiĉno radno mesto. Autori Thiroux & Krasemann (2014) kroz teoriju i praksu edukuju ĉitaoce o etiĉnoj teoriji i primjenjuju pojmove o klasiĉnim i savremenim moralnim problemima (Laganje, varanje, osnivanju etiĉne poslovne prakse, u ĉast etiĉne obaveze itd) Thiroux & Krasemann (2014) edukuju ĉitataoce o etiĉnoj teoriji i njenoj primeni da je mogu razumeti. Imanuel Kant (1979) vidi ĉovekove postupke u više dimenzija kao tehniĉke, pragmatiĉne i moralne. Ove dimenzije se ogledaju u tri podele u poslovnim naukama, (a) sa stanovišta kompanije, koja se fokusira na pruţanje struĉnog znanja, (b) sa stanovišta ophoċenja sa fokusom na negovanje socijalne kompetencije kod lidera, i (c) etika liderstva, koja kao svoju osnovu zahteva mogućnost i spremnost preuzimanja zajedniĉke odgovornosti, zajedno sa etiĉnim znanjem. Osnovni aksiom na kojem poĉiva zapadna etiĉna tradicija je uvek bio: Postoji samo jedan etiĉni kodeks individualnog ponašanja, za kraljevića i prosjaka, za bogatog i siromašnog, za moćnog i krotkog. Etika je u jevrejsko-hrišćanskoj tradiciji potvrda da su svi muškarci i ţene jednaka bića - bilo da tvorca nazivamo Bogom, Prirodom ili Društvom. Postoji samo jedna etika, jedan skup pravila moralnosti, jedan kodeks, kodeks individualnog ponašanja u kojem se ista pravila primenjuju na sve. Prava odgovornost jednog profesionalca jasno je definisana pre godina u Hipokratovoj zakletvi grĉkih lekara: Primun non nocere pre svega ne nanosi štetu. Nijedan profesionalac, bio da je lekar, advokat ili menadţer ne moţe da obeća da će zaista uĉiniti dobro za svog klijenta. Najviše što moţe je to da pokuša. Ali moţe i da mu obeća da mu neće svesno nanositi štetu. Klijent za uzvrat, mora biti sposoban da veruje profesionalcu da mu neće svesno naneti štetu. U protivnom mu ništa ne moţe verivati. A primum non nocer, svesno ne nasositi štetu, je osnovno pravilo profesionalne etike osnovno pravilo etike javne odgovornosti. 53

67 Prema autorima Hishrich, Peters & Shepherd (2008) ameriĉki etiĉni stavovi rezultat su tri osnovna uticaja: judo-hrišćansko nasleċe, vera u individualizam i prilike zasnovane na sposobnosti, a ne na društvenom statusu. Hishrich, Peters, & Shepherd (2008)) navode da su Sjedinjene Ameriĉke Drţave formirali iseljenici iz drugih zemalja, koji su ĉesto beţali pred ugnjetavanjem iz zemalja u kojima su roċeni, posvetili su se stvaranju društva u kojem će njihova budućnost i bogatstvo biti odreċeni njihovim sposobnostima i posvećenosti radu. Interesantnu studija etiĉnog liderstva uradili su Chin-Yih, Angela, Chen & Hou, Yu-Hsianf Hou (2016) koja je nastala kao vaţna tema u vezi sa razumevanjem efekata liderstva u okviru organizacije. Društvena odgovornost i etika preduzeća društva postaju sve kljuĉnija pitanja. Chin- Yih, Angela, Chen & Hou, Yu-Hsianf Hou (2016) smatraju da lideri moraju pokazati etiĉno ponašanje kako bi postavili visoke moralne standarde i podstakli etiško ponašanje sledbenika ka rastu. Istrazivanje koje su uradili Chin-Yih, Angela, Chen & Hou, Yu-Hsianf Hou (2016) o etici liderstva opisuje kao opšte liderstvo koje prenosi etiĉno ponašanje lidera i ponašanje sledbenika kroz opšte mehanizme socijalnog uĉenja, razmene i identiteta, takoċe su radili i drugi autori Trevino, et. al. (2003); Walumbwa, Morrison, i Christensen (2012). Ranije su istraţivaĉi bili usmereni na etiĉne komponente liderskog stila, ali poslednjih godina, principi etiĉnog liderstva se posmatraju kao poseban stil liderstva Brown et al., (2005); De Hoogh, i Den Hartog, (2000); Kalshoven, et al., (2011). Kako su lideri u poloţaju društvene moći, principi etiĉnog liderstva su fokusirani na naĉin na koji lideri koriste svoju društvenu moć u odlukama koje donose, njihovim postupcima i naĉinom na koji utiĉu na druge Resick, et al., (2006); Gini, (1997). Principi etiĉnog ponašanja lidera ima pozitivan uticaj na stavove zaposlenih, ali i na etiĉno ponašanje samih zaposlenih Kalshoven, Den Hartog, (2009); Brown, et al., (2005); Trevino, Brown et. al. (2003). Pored toga, etiĉni lideri upotrebljavaju moć na društveno odgovoran naĉin, a liderstvo posmatraju kao proces koji ima uticaj na društvenu odgovornost zaposlenih De Hoogh, Den Hartog, (2008). Northouse (2008) razmatra pet principa etiĉnog liderstava, koje prati od Aristotela do danas. O vaţnosti tih principa se raspravljalo u razliĉitim disciplinama, ukljuĉujući biomedicinsku etiku Beauchamp, & Childress, (1994). Naĉela biomedicinske etike, pruţaju vrlo originalan, praktiĉan uvid u vodiĉ za moral u zdravstvenim profesijama. Poznati autori Beauchamp, & Childress, (1994) temeljno razvijaju i zagovaraju ĉetiri naĉela koja leţe u srţi moralnog razmišljanja u zdravstvenoj zaštiti: poštovanje autonomije, lojalnosti, dobroĉinstva i pravde. Nastojeći savremenim istraţivanjima - integrirsanjem detaljnih studija sluĉaja i ţivopisnih primera i scenarija u stvarnom ţivotu - pokazuju kako se ti principi mogu proširiti na primenu na razliĉite sukobe i dileme, od toga kako donositi loše vesti da li ili ne. Zadrţati ili oduzeti tretmane koji odrţavaju ţivot. Osvetljavajući teoriju, metode, naĉela biomedicinske etike, autori Beauchamp, & Childress, (1994) razmatraju ono što ĉini moralni karakter i rešava problem moralnog statusa: koja prava pripadaju ljudima i ţivotinjama, i kada. Poslovnu etiku Beauchamp, & Childress, (1994), u svom radu predstavljaju sveobuhvatnu antologiju, pravnih perspektiva i sluĉajeva etike u poslovanju. Beauchamp & Bowie (2001) vrše usklaċivanje poslovne etike, regulacije poslovanja, praćenje uspešnosti. Njihov rad je idealan za poslovne profesionalce zainteresovane za pregled etiĉkih problema u poslovanju. U studiji Kitchner (1984) istraţuje intuiciju, kritiĉku procenu i etiĉne principe: Temelj etiĉkih odluka u psihologiji savetovanja. 54

68 Prema Holanderu (1992) principi etiĉnog liderstva su meċu bitnim elementima za razvoj lojalnosti i poverenja u saradnji lidera i sledbenika. Više autora Brown i Treviño, (2006); Brown, et al., (2005); Kalshhoven, et. al. (2011) navode da principi etiĉnog liderstva odraţavaju visok nivo i oni su : (1) angaţovanje u normativnom odgovarajuc em ponašanju, (2) postupajući u skladu sa vrednostima za koje se zalaţe, (3) razgovara sa sledbenicima o etici i proaktivno ih ohrabruje da se ponašaju etiĉno, (4) upravljanje situacijama sa moralom na umu, (5) eksplicitno vrednovanje poštenja, i (6) kaţnjavanje neetiĉnog ponašanja. Poštovanje drugih Izgradnja zajednice ETIĈKO LIDERSTVO Sluţenje drugima Pokazivanje iskrenosti Praviĉno postupanje Slika 4.1. Principi etiĉkog liderstva 55 Izvor: Northouse, 2008 Ovo predstavlja samo neke od primera. Iako nisu sveobuhvatni, ti principi pruţaju osnov za razvoj zdravog etiĉnog liderstva: poštovanje, usluţnost, praviĉnost, iskrenost i zajedništvo (slika 4.1.). Newstrom, & Ruch (1975). navode šest nemoralnih etiĉnih principa lidera: loše korišćenje vremena i usluga organizacije, skrivanje loših odluka, skrivanje izgubljenog vremena, davanje mita za povlašćeni poloţaj, sakrivanje raĉuna troškova i otkrivanje poverljivih informacija organizacije. Dosadašnja istraţivanja su zakljuĉila Avey, et. al. (2012); Walumbwa, et. al. (2011) da principi etiĉnog ponašanja lidera mogu da rezultiraju u mnogim pozitivnim ishodima, kao sto su: poboljšan rad zaposlenih, poverenje u lidera, privrţenost organizaciji, dodatni napor, zadovoljstvo na poslu, i emocionalna privrţenost. Autori Chin, & Chi (2014) su uradili studiju koja je empirijski ispitala efekte etiĉnog liderstva na etiĉno ponašanje zaposlenih i prikupljenih podataka od 128 ispitanika koji su radili u meċunarodnoj luci Tajvan Korporejšn (TIPC) u Tajvanu.Rezultati su pokazali da je etiĉno liderstvo imalo znaĉajan uticaj na etiĉnu klimu i etiĉko ponašanje zaposlenih u TIPC. Dejan ĐorĊević i Ţeljko AnĊić (2004) smatraju da donošenje poslovnih odluka uvek nosi sa sobom i princip etiĉknog ponašanja lidera i da poslovna etika prevazilazi okvire zakonskih odrebi, jer je u vezi sa meċusobnim odnosima pojedinaca koji izgraċuju poslovne odnose. Principi etiĉnog ponašanja lidera Braun i saradnici (2005) navode kao demonstraciju normativnog odgovarajućeg ponašanja kroz liĉne akcije i meċuljudske odnose, kao i promociju takvog ponašanja sledbenika, kroz dvosmernu komunikaciju, utemeljenost i odluĉivanje. U osnovi, principi etiĉnog liderstva podrazumevaju voċenje na takav naĉin da se poštuju prava i dostojanstvo drugih. Autori Resick, et al., (2006); Ciulla, (1998); Northouse, (2008). navode pet principa koji utiĉu na razvoj etiĉnog liderstva su: poštovanje drugih, sluţenje drugima, pravda za druge, poštenje prema drugima

69 i izgradnja zajednice sa drugima. Brown, i saradnici (2005) principe etiĉnog ponašanja lidera kao demonstraciju normativnog i odgovarajućeg ponašanja navode kroz liĉne akcije i meċuljudske odnose, kao i promociju takvog ponašanja sledbenika, kroz dvosmernu komunikaciju, utemeljenost i odluĉivanje Etiĉni lideri poštuju druge U delu Imanuela Kanta (1993) Metafizika morala, ĉiji se prvi deo bavi principima pravednosti, koji su sadrţaj savršenih duţnosti, a drugi deo istraţuje principe vrline, koji su sadrţaj nesavršenih duţnosti. U radu Imanuel Kant (1979) navodi postupaj tako da ĉoveštvo kao u tvojoj liĉnosti tako i u liĉnosti svakog drugog, uvek uzimaš kao cilj, a nikada samo kao sredstvo. Ova maksima zahteva poštovanje liĉnosti, jer upotrebiti drugog znaĉi postupati prema njemu kao prema stvari ili alatki, a ne kao prema individui, ĉoveku. Upotrebiti drugog nije samo uĉiniti nešto što drugi ne ţeli i na šta ne pristaje, nego uĉiniti nešto na šta drugi ne može da pristane. Duţnost će stupiti na scenu kada se sklonosti i moralni zakon suoĉe. Um će pokušati da spreĉi realizaciju nemoralnog dela, ali na kraju sâm ĉovek moraće da se opredeli izmeċu moralnog i nemoralnog postupka. Imanuel Kant (1993) navodi da je naša duţnost da se prema drugima odnosimo sa poštovanjem. Da bismo u tome uspeli, moramo prema drugima da se odnosimo kao prema ljudskim bićima, a ne kao prema sredstvima za postizanje cilja. Kao što su Beauchamp & Bowie (2001) prema ljudima treba da se odnosimo kao prema osobama koje imaju sopstvene ciljeve o kojima sami odluĉuju, a nikada kao prema sredstvima za postizanje tuċih liĉnih ciljeva. Oni nastavljaju i kaţu Beauchamp & Bowie (2001) da odnos prema drugima kao prema ljudskim bićima, a ne kao prema sredstvu, zahteva da se prema odlukama i vrednostima drugih odnosimo sa poštovanjem, jer ako to ne uĉinimo, to bi znaĉilo da za njih predstavljamo pretnju jer ih tretiramo kao sredstvo za postizanje liĉnih ciljeva. Lideri koji poštuju druge ljude, dozvoljavaju im da budu ono što jesu, sa svim svojim kreativnim stremljenjima i ţeljama. Oni se prema drugima odnose sa svešću o njihovoj bezuslovnoj vrednosti i vrednuju njihove individualne osobenosti Kitchner (1984). Kitchener (1984) je identifikovao pet moralnih principa koji se smatraju kamenom temeljcem naših etiĉnih smernica. Tih pet naĉela su: autonomija, pravda, dobroĉinstvo, nealternativnost i vernost su svaka apsolutna istina u sebi i za sebe. Etiĉne smernice ne mogu se pozabaviti svim situacijama sa kojima je savetnik prisiljen da se suoĉava. Preispitivanje tih etiĉnih naĉela koja na osnovu smernica ĉesto pomaţe da razjasne pitanja koja se odnose na odreċenu situaciju. Autonomija je princip koji se bavi konceptom nezavisnosti. Suština naĉela etiĉni lideri poštuju druge je omogućiti pojedincu slobodu izbora i delovanja. Postoje dva vaţna razloga za motivisanje klijenata da budu autonomni. Prvo, pomaţući klijentu da razume kako njihove odluke i njihove vrednosti mogu ali ne moraju sa se primenjuju u kontekstu društva u kojem ţive i kako mogu da utiĉu na prava drugih. Druga razmatranja odnose se na sposobnost klijenta da donese dobre i racionalne odluke. Osobama koje nisu sposobne da donose dobre odluke ne bi trebalo dopustiti da deluju na odluke koje bi mogle naneti štetu kako sebi tako i na druge osobe.pravda nije štetan pojam ne uzrokuje štetu drugima. Ĉesto se objašnjava kao pre svega nemaju štetu, neki smatraju da je ovo naĉelo najkritiĉnije od svih naĉela, iako su teorijski jednaki navodi Kitchener (1984). Ovaj princip ima ideju da ne nanosi namernu štetu, i da se ne ukljuĉi u akcije koje mogu škoditi drugima. 56

70 Dobrobit odraţava odgovornost savetnika da doprinose dobrobiti klijenta. Jednostavno reĉeno, to znaĉi ĉiniti dobro, biti proaktivan i takoċe spreĉiti štetu kada je to moguće. Nealternativnost ne znaĉi da su svi pojedinci jednaki. U studiji Kitchner (1984) istiĉe da formalno znaĉenje pravde ravnopravno tretira jednako i nejednako, ali razmerno njihovim relevantnim razlikama. Ako se pojedinac drugaĉije tretira, lider mora biti u mogućnosti da ponudi obrazloţenje koje objašnjava neophodnost i prikladnost tretiranja ovog pojedinca drugaĉije. Vernost ukljuĉuje pojmove lojalnosti, i poštovanja obaveza. Klijenti moraju biti u mogućnosti proveriti lidera i verovati u terapijski odnos ako se pojavi rast. Stoga lider mora paziti da ne ugrozi terapeutsku vezu niti da napusti obaveze koje nije ispunio. Kada istraţujete etiĉnu dilemu, treba da ispitate situaciju i vidite kako se svako od gore navedenih naĉela moţe odnositi na taj konkretan sluĉaj. Ponekad će to samo dovoljno pojasniti pitanja koji će vam naĉini i sredstva rešiti dileme. U sloţenijim sluĉajevima korisno je biti sposoban i raditi kroz korake etiĉnog modela odluĉivanja i proceniti koji od tih moralnih principa moţe da bude u sukobu. Istraţivanjem dileme zbog naĉela etiĉni lideri poštuju druge moţe doći do boljeg razumevanja konfliktnih pitanja. Poštovanje podrazumeva veru u tuċe ideje i odnos prema drugima kao prema pojedincima vrednim poštovanja. Ponekad to moţe da znaĉi i da lider treba drugima da popusti. Kao što Barns (1978) istiĉe, lideri treba da brinu o drugima tako što će postati svesni njihovih liĉnih potreba, vrednosti i ciljeva i tako što će im pomoći da se usaglase sa njegovim sopstvenim. Northaus (2008) poštovanje podrazumeva da lider paţljivo sluša svoje podreċene, da je saosećajan i tolerantan kada neko iskaţe suprotno mišljenje. Njegov odnos prema podreċenima treba da potvrdi njihova uverenja, stavove i vrednosti. Kada lider iskazuje poštovanje prema podreċenima, oni se osećaju kompetentnim u vezi sa poslom koji obavljaju. Ukratko, lider poštuje druge i prema njima se odnosi kao prema dostojnim ljudskim bićima. Barns (1978) istiĉe u svojoj sistemskoj studiji: od pariškog salona osamnaestog veka do revolucionarnih ljudskih resursa sadašnjeg veka, gleda na liderstvo kao dijalektiku, sintetiĉko, kolektivno podizanje svesti i prouĉava njene uzroke i uĉinke meċu kojima je i poštovanje sledbenika Etiĉni lideri sluţe drugima U ovom poglavlju smo uporedili dve teorije o etici, jednu koja se zasniva na brizi o sopstvenim interesima (etiĉki egoizam) i drugu koja se zasniva na brizi o interesima drugih (etiĉki altruizam). U okviru jednog pravca tumaĉenja zastupano je mišljenje da se individualizam sasvim legitimno izraţava u formi egoizma. Drugi tip tumaĉenja odnosa individualnosti i egoizma bio je usmeren ka osvetljavanju novih slojeva individualnosti i novih formi praktiĉko-moralnih odnosa, a nasuprot shvatanju egoizma. Egoizam i altruizam obiĉno se metafiziĉki suprotstavljaju kao iskljuĉujuće suprotnosti, a oni su u suštini nerazdvojivi polovi protivureĉnog odnosa svake ljudske jedinke i svake ljudske grupe, prema samoj sebi i prema drugima. Svako je istovremeno i egoist i altruist, samo što je nekada više jedno nego drugo, pa ko više izrazi jedno ili drugo, obiĉno ga nazivaju egoistom ili altruistom. Etiĉni egoizam je uĉenje u kom se tvrdi da svi ljudi treba da rade u svoju korist. Racionalni egoizam je uĉenje u kom se tvrdi da je racionalno raditi u svoju korist. Psihološki egoizam je uĉenje u kom se tvrdi da svi ljudi rade iskljuĉivo u svoju korist. 57

71 U svojoj knjizi Etiĉne dimenzije lidersva Kanungo & Mendonca (1996) navode kljuĉne uloge lidera organizacije do kojih su došli svojim istraţivanjem. Razmatrajući razliĉite modalistiĉke orijentacije liderstva i dokazujući da je efikasno liderstvo ono u kojem ponašanje i veţbanje lidera odgovara etiĉnim i moralnim vrednostima. Oni tvrde da je kraj tradicionalnog odvajanja liĉnog i javnog morala. Kanungo & Mendonca, (1996) nude praktiĉne strategije za efektivno i efikasno liderstvo, kao što je ojaĉavanje sledbenika, zajedno s predlozima o tome kako se lideri mogu pripremiti za etiĉno liderstvo. Iz ovoga se da izvući zakljuĉak da je princip usluţnosti primer altruizma. Kanungo & Mendonca, (1996) smatraju da lideri koji sluţe su altruisti; oni u svojim planovima na prvo mesto stavljaju dobrobit sledbenika. Na radnom mestu, altruistiĉko sluţenje moţe da se uoĉi u aktivnostima kao što su mentorstvo, delegiranje, jaĉanje tima i iskazivanje pripadnosti. Pojam etika seţe u daleku prošlost, još u vreme Hipokrata, grĉkog lekara iz ĉetvrtog veka pre naše ere.hipokratu je pri leĉenju ljudi glavni princip bio koristiti ili barem ne škoditi! Taj princip je temelj visoke etike koja se odraţava u Hipokratovom odnosu prema njegovim bolesnicima. Interes i dobrobit bolesnika bili su mu prvenstveni i glavni ciljevi tokom lekarskog rada. Neprolazna je Hipokratova zasluga to što je poloţio temelje lekarskoj etici koja je, gotovo neizmenjena, zadrţala svoje znaĉenje i svoje vrednosti do današnjeg dana.on je prvi odredio etiĉne principe kojima se mora rukovoditi lekar u vršenju svog zvanja. Dao je moralne zakone kojima je podvrgnut lekar u svom radu i detaljno je opisao naĉin ponašanja sa bolesnikom, ukljuĉujući i sam naĉin razgovora sa pacijentom i njegovo poštovanje. Ti etiĉki principi formulisani su u slavnoj Hipokratovoj zakletvi koja se nalazi na ĉelu njegovih dela i kojom su se zaklinjali i još se uvek se zaklinju svi oni koji se posvećuju lekarskom pozivu. Etiĉka odgovornost lidera da sluţi drugima je vrlo sliĉna etiĉnom principu dobroĉinstva u zdravstvu. Dobroĉinstvo se izvodi iz tradicije koja potiĉe od Hipokrata, a koja nalaţe da profesonalci u zdravstvu treba da donose odluke u korist pacijenata. Generalno, dobroĉinstvom se afirmiše ideja da su oni koji pruţaju usluge duţni da drugima pomognu da ostvare liĉne legitimne interese i ciljeve navode Beauchamp, & Childress, (1994). Poput profesionalaca u zdravstvu, etiĉni lideri imaju odgovornost da se brinu o drugima, da im budu na usluzi i da odluke koje utiĉu na njih donose u njihovu korist, a ne na njihovu štetu. Beauchamp, & Childress, (1994) u svojim novim rezultatima istraţivanja daju temeljitu reviziju koja je postala klasiĉni tekst u biomedicinskoj etici. Autori su dodali novo poglavlje o metodama i o moralnoj teoriji lekari sluţe pacijentima. Oni su pojednostavljeno pisali u poglavlja o moralnim normama i moralnim naĉelima koje uvode i naĉin kako da ih dovedete u ravnoteţu. Druga vaţna promena je veći naglasak na karakter i moral. Navode ĉetiri suštine u poglavlju o naĉelima (poštovanje autonomije, nealternativnost, dobroĉinstvo i pravednost). U protekloj deceniji, u literaturi o liderstvu posvećena je velika paţnja principu usluţnosti. To se jasno vidi u radovima Giorgiov (2010) u kojima istiĉe da je on osoba koja je prva predstavila pojam lider sluga (servant leadership) u moderno doba, te je ta ideja uhvatila maštu stotina hiljada ĉitalaca širom sveta u podruĉju obrazovanja, poslovanja i crkvenog ţivota. Središnje znaĉenje njegove teorije je da se veliki lider prvo vidi kao sluga drugima, i ta je jednostavna ĉinjenica kljuĉ njegova ideje. Greenleaf tvrdi da je moguće spajati ulogu slugu i lidera. Greenleaf, (Giorgiov, 2010) definiše lidera slugu kad kaţe: Poĉinje prirodnim osećajem da se ţeli prvo sluţiti. Zatim svesni izbor donosi ĉoveka koji ţeli da vodi. Razlika se vidi u brizi koju je podigao lider sluga - prvo kako bi se 58

72 osiguralo da sluţimo najvaţnijim potrebama drugih ljudi. Da li oni koji sluţe, postaju zdraviji, pametniji, slobodniji, autonomniji, razmišlja on. Kakav je uĉinak na najmanje privilegovane u društvu i da li će imati koristi, ili barem, da nemaju štete. Gilligan (1982) navodi kad razmišlja o moralnosti reĉi, misleći na obaveze. Obiĉno mislim o sukobu izmeċu liĉnih ţelja i društvenih stvari, društvenih razmatranja liĉnih ţelja naspram liĉnih ţelja neke druge osobe. Moralnost je celo podruĉje kako da se odluĉite o ovim sukobima. Moralna osoba je ona koja je odluĉila da stavlja sebe u kontekst jednake drugima. Istinska moralna osoba uvek bi posmatrala drugu osobu kao sebi ravnopravnom. U situaciji socijalne interakcije, pojedinac zainteresuje puno ljudi. De Pre (1989) prvo izdanje knjige objavio je godine, knjiga se prodala u više od primeraka u štampanom i dţepnom izdanju. Liderstvo umetnost je štivo koje je odavno moralo da se proĉita ne samo u okviru poslovne zajednice, već i u zanimanjima od akademske zajednice, medicinske prakse do politiĉke arene. De Pree (1989) donosi bez vremenske reĉi i praktiĉnu filozofiju novoj generaciji ĉitalaca, etiĉni lideri poštuju druge De Pree gleda na liderstvo kao neku vrstu uprave, naglašava vaţnost izgradnje odnosa, iniciranja ideja i stvaranja trajnog sistema vrednosti unutar organizacije. Umesto da se usmeri na kako korporativnog ţivota, on objašnjava zašto. On pokazuje da je prva odgovornost lidera da definiše stvarnost, a posljednji je hvala vam. Lider u umetnosti mora da: Podstiĉe efikasnost, omogućava drugima da dostiţu svoj liĉni potencijal. Stvara ulogu u razvoju, izraţavanju i odbrani vrednosti civilizacije. Neguje nove lidere i obezbeċuje nastavak korporativne kulture. On navodi da je liderstvo umetnost koja nudi dokazani dizajn za postizanje uspeha razvijanjem duha u svima nama. Sada više nego ikad, pruţa smernice da etiĉni lideri poštuju druge. Covey (1994) direktor Kovijevog centra za liderstvo i neprofitne organizacije Institut za liderstvo zasnovano na principima. Covi navodi pet dimenzija u pristupu moja pobeda tvoja pobeda. Uspešno interpersonalno liderstvo zahteva vizionarstvo, sigurnost, usmerenost, mudrost i snagu koja proistiĉe iz liĉnog liderstva, zasnovanog na principima. Covey (1994) navodi pet dimenzija: karakter, odnosi, sporazumi, sistemi za podršku i procesi. Karakter je osnova koncepta. Tri su crte karaktera od suštinskog znaĉaja za paradigmu: integritet, zrelost i mentalitet izobilja. Odnose zasnovane na paradigmi izgraċujemo poĉev od samih osnova karaktera. Poverenje, emocionalni bankovni raĉun predstavlja samu suštinu odnosa. Iz odnosa potiĉu sporazumi. Sporazumi predstavljaju uspešan naĉin za pojašnjavanje i upravljanje oĉekivanjima ljudi koji su skupa ukljuĉeni u neko pregnuće, zasnovano na meċuzavisnosti. U sporazumu Covi navodi pet elemenata: ţeljeni rezultati, smernice, resursi, merenje rada i posledice. Sistemi mogu da funkionišu samo u organizacijama koje uţivaju sistemsku podršku. Ako ţelite da postignete izvesne ciljeve i da odrazite vrednosti sadrţane u vašoj izjavi misije, morate da uskladite sistem nagraċivanja s tim ciljevima i vrednostima. Roger Fisher i Willijam Uri, profesori sa Harvarda, sugerišu da suština principijelnog pregovaranja leţi u tome da se liĉnost odvoji od problema da bi se usmerila na interese, a ne na svoj poloţaj i poloţaj druge strane, da bi se pronašle opcije koje vode obostranoj koristi i da bi se insistiralo na objektivnim kriterijumima. 59

73 Block (1993) navodi da je liderstvo krovna ideja koja obećava sredstva za postizanje osnovne promene u naĉinu na koji vodimo naše institucije i sam poloţaj lidera. Liderstvo u ovom radu je definisano kao izbor da predsednik ima mogućnost raspodelu moći. To znaĉi davanje ljudima mogućnost da u organizacionim granicama kako da sluţe kupcu, graċaninu, zajednici. To je spremnost da budemo odgovorni za dobrobit veće organizacije delujući u sluţbi, a ne kontrolom, onih oko nas. Jednostavno reĉeno, to je odgovornost bez kontrole ili usklaċenosti. Prema njemu liderstvo je skup naĉela i praksi koji imaju potencijal da stvore dramatiĉne promene u našim institucijama. Block (1993) u svom radudalje se bavi stvaranjem naĉina upravljanja samim sobom, što stvara snaţan osećaj vlasništva i odgovornosti za ishode na svim nivoima organizacije. Ne moţemo biti lideri ustanove i oĉekivati da će neko drugi voditi brigu o nama i našoj organizaciji. Bez obzira na to kako roditeljska briga moţe da bude u našoj okolini, moramo da odluĉimo sami hoćemo li, ili nećemo podrţati nastojanja da se prema nama odnose kao prema deci, koja izraţavaju ţelju za zavisnošću. Kouzes & Posner (1987) naglasili su vaţnost onoga što su nazvali egzemplarnim liderstvom za proizvodnju vodećih sledbenika. Poverenje koje zauzima centralno za transformaciono liderstvo. Vidljivost poboljšava dostupnost i promoviše vrednosti i naĉela zagovarana od strane lidera. Ĉelnici koji vode prema primeru sluţe kao vidljivi modeli za one koji su posvećeni tokom akcije u organizaciji. Operacionalizacija konstrukta liderstva za ovaj deo se zasniva na modelu liderstva Kouzes & Posner (1987). Njihovo istraţivanje, koje su radili gotovo 20 godina, sugeriše da liderstvo nije poloţaj, nego zbirka prakse i ponašanja. Ta praksa sluţi kao smernice za lidere kako bi postigli svoje postignuće ili da se izvrše izvanredne stvari Kouzes, & Posner (1987). Ova praksa ĉini se da je bitna komponenta Koncept transformacionog liderstva. Razvili su se intenzivnim istraţivanjem trenutne prakse liderstva, a mnogi su istraţivaĉi prepoznali kao istinski predstavnik visoko efikasne prakse liderstva Taylor (2010). Ta praksa ukljuĉuje izazivanje procesa, nadahnjujući zajedniĉku viziju, omogućujući drugima delovanje, modeliranje naĉina i podsticanje motiva Kouzes & Posner (1987, 2006). Svi oni su tvrdili da je briga o drugima kamen temeljac moralnog liderstva. Piter Senge u svojim poznatim radovima o organizacijama koje uĉe Senge (2003) takoċe naglašava znaĉaj usluţnosti. Ovaj autor je tvrdio da je jedan od vaţnih zadataka lidera u organizacijama koje uĉe da sluţe viziji unutar organizacije. Efektivni lideri svoju liĉnu viziju posmatraju kao vaţan deo neĉega što je veće od njih samih - kao deo organizacije i šire zajednice. Ideja na kojoj se usluţnost zasniva je da treba dati doprinos ostvarivanju opšteg dobra. Primenjujući princip usluţivanja, etiĉni lideri moraju da budu spremni na to da se orijentišu na sledbenike, da u svom radu stave interese drugih na prvo mesto i da postupaju na naĉin koji će doneti korist drugima, a na taj naĉin i sebi liĉno. Prema Senge (2003) samo promenom naĉina razmišljanja moţemo promeniti duboko ugraċenu politiku i praksu. Samo promenom naĉina ophoċenja mogu se uspostaviti zajedniĉke vizije, zajedniĉka shvatanja i nove sposobnosti za koordinirano delovanje. Imamo duboku sklonost da promene koje treba da izvršimo vidimo u spoljnjem a ne u našem unutrašnjem svetu Etiĉni lideri su praviĉni Etiĉni lideri se bave pitanjima korektnosti i praviĉnosti. Jedan od njihovih glavnih prioriteta je da se prema svojim podreċenima odnose jednako. Pravda zahteva da lider pitanje praviĉnosti stavi u centar svog odluĉivanja. Po pravilu, ni jedna osoba ne bi trebalo da ima poseban tretman ili da 60

74 dobije posebnu paţnju, osim kada to zahtevaju specifiĉne okolnosti. Kada se pojedinci razliĉito tretiraju, razlozi moraju biti jasno predstavljeni, logiĉni i zasnovani na zdravim moralnim vrednostima. Kada se sredstva i nagrade ili kazne dodeljuju zaposlenima, lider tu ima glavnu ulogu. Pravila koja vaţe i naĉin na koji se primenjuju govore mnogo o tome da li lider vodi raĉuna o pravdi i kako rešava pitanje praviĉnosti. Rawls (1975) u svom delu politiĉke filozofije i etike, pokušava da reši problem distributivne pravde. Njegova teorija je poznata kao pravednost i pravda, od kojih potiĉu dva njegova principa pravde: princip slobode i princip pravde. Principi pravde su nastojali da usmeravaju ponašanje stranaka. Revles nidi model fer izbora situacije u okviru koga će stranke hipotetiĉki odabrati obostrano prihvatiljva naĉela pravde. On navodi da niko ne zna svoje mesto u društvu, svoju klasnu poziciju ili društveni status, niti iko zna svoje bogatstvo u raspodeli prirodnih dobara i sposobnosti, svojom inteligencijom i snagom. Rawls (1975) navodi prvi princip pravde: svaka osoba treba da ima jednako pravo na najviši obim osnova slobode, kompatibilnim sa sliĉnim slobodama za druge. Osnovna sloboda graċana su politiĉke slobode: da glasaju, da se kandiduju, imaju slobodu govora, savesti, sloboda imovine, sloboda od samovoljnih hapšenja. Drugi princip pravde: Socijalne i ekonomske nejednakosti treba da budu rasporeċene tako navodi Rawls (1975) da: a) da budu od najvećeg interesa za manjinu ĉlanova društva, u skladu sa principom razlike. b) kancelarije moraju biti otvorene za sve pod jednakim uslovima (fer jednake mogućnosti). Rawls (1975) je tvrdio da pitanjima praviĉnosti moraju da se bave svi ljudi koji zajedno rade na promovisanju zajedniĉkih interesa. Najznaĉajniji etiĉni sistem vredosti koji je napisao još Kon Fu Ce ili latinizovano Konfucije, bio je temelj kineske drţavnosti i socijalne misli. Konfucijanska etika je strogo racionalna, jasna i beskompromisna u pogledu razlike legaliteta i moraliteta radnje. Direktna je preteĉa Kantovog kategoriĉnog imperativa i sadrţi istu maksimu u svom temelju. Zasniva se na tri koncepta: rituala, ispravnosti i čovekoljublja. Po Konfuciju, suština svakog ĉoveka je ĉovekoljublje. Ono je materijalna suština ĉovekovih duţnosti prema drugima i ispoljava se preko savesnosti prema drugima, lojalnosti, ili preko altruizma. Konfucijev aksiom savesnosti prema drugima glasi: Ako ţeliš sebe da uzdigneš, uzdigni druge. Konfucijev drugi aksiom - altruizma Konfucije (1984) ne ĉini drugome ono što ne ţeliš sebi. Ako od drugih oĉekujemo da budu pravedni u naĉinu na koji se prema nama odnose, onda bi trebalo da se i mi prema drugima odnosimo korektno. Prema Konfuciju (1984) kad ĉovek sprovodi princip savesnosti i uzajamnosti, on nije daleko od moralnog zakona. Pitanje praviĉnosti postaje problematiĉno s obzirom na to da su dobra i resursi ograniĉeni, tako da ĉesto postoji konkurencija za ograniĉenim resursima koji su dostupni. Usled nedostatka resursa, ĉesto se meċu pojedincima javljaju konflikti povodom pravednog naĉina raspodele. Za lidere je vaţno da uspostave jasna pravila za raspodelu nagrada. Priroda tih pravila mnogo govori o etiĉnom kodeksu lidera i organizacije. Teorije o etici se, u kontekstu izuĉavanja etike i liderstva, mogu svrstati u dve široke oblasti: teorije o ponašanju lidera i teorije o karakteru lidera. Drugaĉije reĉeno, u teorijama o etici posmatra se i delovanje lidera i to kakvi su oni kao ljudi. Govoreći istinu, ljudi postaju istinoljubivi; dajući siromašnima, ljudi postaju dobroĉinitelji; postupajući praviĉno prema drugima, ljudi postaju pravedni. Naše vrline proistiĉu iz naših postupaka, a naši postupci otkrivaju naše vrline. 61

75 Postoje razliĉiti pristupi u donošenju odluka vezanih za moralnost ponašanja. Prvi je etiĉni egoizam, koji znaĉi da osoba treba da se ponaša tako da ostvari najbolje dobro za sebe. Lider sa takvom orijentacijom opredeljuje se za posao ili karijeru u kojoj sebiĉno uţiva Avolio & Locke (2002). Sopstveni interes je etiĉno stanovište usko povezano sa transakcionim teorijama o liderstvu Bass & Steidlmeier (1999). Drugi je pristupu kome se istiĉe da bi trebalo da se ponašamo tako da stvaramo najveće dobro za najveći broj ljudi. Sa ovog stanovišta, moralno ispravan postupak je onaj kojim se povećavaju društvene koristi, a smanjuju društveni troškovi. Iz ove perspektive, od lidera će se traţiti da postupa u interesu drugih, ĉak i kada se to suprotstavlja njegovim sopstvenim interesima Bowie (1991). Autentiĉno transformaciono liderstvo zasnovano je na altruistiĉkim principima Bass & Steidlmeier, (1999); Kanungo & Mendonca, (1996). Najbolji primer etike altruizma jeste rad Majke Tereze, koja je ceo svoj ţivot posvetila tome da pomaţe siromašnim ljudima. Aristotel (1980) smatra da ĉovek kao moralno biće moţe ispoljavati samo u drţavi. Zato aristotel sva izuĉavanja vrline veoma ĉesto zove delovima Politike, tj. nauke o drţavi. U Nikomahovoj etici Aristotel (1980) savršenu moralnost prikazuje samo kao vrlinu koja se pored drugih ispoljava u komunikaciju s ljudima. Dosledno Aristotelu, današnji zagovornici teorija zasnovanih na vrlinama istiĉu da bi više paţnje trebalo da bude posvećeno razvoju i treningu moralnih vrednosti. Umesto da se ljudima govori šta treba da ĉine, paţnja bi trebalo da bude usmerena na to šta treba da budu, odnosno treba im pomoći da steknu više vrlina. Šta su zapravo vrline etiĉne osobe? Postoje mnoge i sve su vaţne. Na osnovu Aristotelovih zapisa, navodi se da moralna osoba pokazuje vrline kao što su hrabrost, umerenost, velikodušnost, samokontrola, iskrenost, društvenost, skromnost, korektnost i praviĉnost. Knjiga Beauchamp, & Bowie, (2001) predstavlja sveobuhvatnu antologiju ĉitanja, pravnih perspektiva i sluĉajeva etike u poslovanju. UsklaĊivanje poslovne etike, regulacije poslovanja, praćenje uspešnosti. Federalne smernice za izricanje kazne. Beauchamp, & Bowie, (2001) napisali su idealno štivo za poslovne profesionalce zainteresovane za pregled etiĉkih problema u poslovanju. Beauchamp, & Bowie, (2001) istakli su nekoliko principa koji obiĉno sluţe kao smernice za lidere pri praviĉnoj raspodeli koristi i zaduţenja u organizaciji. Iako nisu sveobuhvatni, ovi principi ukazuju na razloge zbog kojih lideri biraju odreċeni naĉin raspodele u organizaciji. U datoj situaciji, lider moţe da primenjuje jedan princip ili kombinaciju nekoliko principa u odnosu prema podreċenima. Principe opisane u tabeli ilustrovan je jednim hipotetiĉkim primerom. Vlasnik preduzeća malog transportnog preduzeća koje ima 50 vozaĉa. Dobili ste novu liniju koja treba da bude isplativa i ima idealan raspored. Samo jedan vozaĉ moţe da bude zaposlen na liniji, a prijavilo se njih sedam. Svaki od njih smatra da bi trebalo da ima veće šanse. Za vlasnika kompanije nije lako da za novu liniju odaberete vozaĉa na praviĉan naĉin. Mnogi faktori bi mogli da utiĉu na odligu vlasnika (napr. starost, visina plate ili zdravstveno stanje itd.) Principi opisani u tabeli 4.1. pruţaju smernice za odluĉivanje o tome ko će dobiti novu liniju. 62

76 Tabela 4.1. Principi raspodele praviĉnosti ZA SVAKU OSOBU za jednak udeo u skladu sa individualnim potrebama u skladu sa pravima te osobe u skladu sa individualnim zalaganjima u skladu sa društvenim doprinosom u skladu sa zaslugama Izvor: Northouse, 2008 Edvard Deming napisao je ĉuvenu poruku za Japance: ne pokušavajte imitirati komplikovane upravljaĉke strukture kakve postoje u ameriĉkim korporacijama. Umesto toga, izgradite jednu novu, japansku vrstu preduzeća gde je zaposleni zainteresovan za sudbinu preduzeća, za poboljšanje kvaliteta, i za zadovolenje kupaca; gde su svi zaposleni ujedinjeni, i sloţno doprinose ostvarenju tih ciljeva. Karnegi (1994) u svojoj knjizi bestseleru VoĊa u Vama ostavio je za sobom jedan skup trajnih principa meċuljudskih odnosa. To su naĉela koja vaţe i danas, baš kao i ranije. Pokazalo se da su u ovom napetijem, brţem i neizvesnijem svetu ti principi korisniji nego ikad. Gledajte na stvari u tuċim oĉima, Hvalite, ali iskreno, ono što je kod drugih ljudi dobro. Upregnite silu entuzijazma, Poštujete dostojanstvo svakog ĉoveka, Ne preterujte sa kritikovanjem, Postavite pred ljude primere za ugled, Zadrţite u svom ţivotu osećanje za ravnoteţu i zabavu. Karnegi (1994) navodi pravila ovde izneta nisu teorije, niti nagaċanja napisao je o svojim principima, koje je prenosio milionima ljudi. To su pravila koja rade i to vrlo uspešno; gledao sam, toliko puta, kako su omogućila pravi preporod, maltene revoliciju u ţivotu ljudi koji su ih primenjivali. Kotter (1990) napisao je ĉlanak za Harvard Business Review pod nazivom : VoĊenje promene zašto poduhvati transformacije doţivljavaju neuspeh. Rad je imao cilj da u organizacijama dovede do korisnih promena kroz reinţenjering, programe kvaliteta i nove strategije. 63

77 Etiĉni lideri su iskreni Jovan Duĉić (2003) napisao je lepu misao o iskrenosti: Sve ĉovekove mane idu za tim da ĉoveka obespokoje, a najviše njegov neobuzdan jezik. Odavno je reĉeno da iskrenost ne znaĉi reći sve što ĉovek misli, nego ne reći nikad ono što misli; a ĉak su najopasniji ljudi koji kaţu sve što im je na srcu i na pameti. Jer oni ne govore istinu ili zabludu zato što su iskreni, nego zato što su slabi, i što ne vladaju sobom. Priroda ljudskog ponašanja (ponašanje preduzetnika i lidera) odluĉuje poslovnu sudbinu, a ne tehnologija. Tehnologija kao sama je ništa, njena upotreba stvara razliku. Iskrenost i poštenje su dominantni delovi dobrog ponašanja u poslovanju. Kada smo bili deca, ĉesto smo od odraslih mogli da ĉujemo frazu: Nemoj nikada da laţeš. Biti dobar je podrazumevalo da moramo da govorimo istinu. Isto vaţi i za lidere: da bi neko bio dobar lider, mora da bude iskren. Roh & Oferman (2013) u prestiţnom ĉasopisu Harvard Bussines Review, navode da svi znaju da je kljuĉ za uspešno liderstvo u organizacijama iskrenost. Liderstvo iz ugla pojedinaca koji ĉine napor da budu otvoreni i iskreni u svojim odnosima postao je zlatni standard za uspešnu izgradnju tima i osnova oĉekivanja za struĉno usavršavanje. Masteri i poslovni lideri zarade stvarno svoje titule, tako što su autentiĉne. MeĊutim postoji tanka linija izmeċu biti iskren, s jedne strane, i biti sklon obmanjivanju s druge strane. Ako sebe vidite kao kredibilan izvor, vi ţelite da ljudi mogu da veruju u vas i da vas shvataju ozbiljno. Što znaĉi da lider moda biti u stanju da hoda po koncu izmeċu dva ekstrema. Ovo nije ni malo lak zadatak. Roh & Oferman (2013) su istraţili ovo pitanje i predstavili svoje rezultate o psihologiji liderstva koje pruţa neke korisne savete o tome kako balansirati na toj niti. Evo tih rezultata: 1. Izgradite osnovu samospoznaje: Pogledajte sebe i razmišljajte o tome kako su vaša iskustva omogićila da postanete osoba koja ste danas. Pratite povatne informacije. Razmislite o predstavama u najboljem svetlu i pokaţite zdrav napredak u karijeri (ali ga zadrţati u sebi). 2. Razmislite o relevantnosti zadatka: Ne ćaskati samo da bi se dodvorili drugima. Lider izgraċuje jak tim, a ne pribegava otklanjanju nesigurnosti tako što će postati svaĉiji drugar. 3. Drţati se ispravnog otkrovenja: Ovo je jednostavno nemojte da radite ništa loše. Uspešno organizaciono liderstvo se zasniva na poverenju. 4. Lider razume organizacioni i kulturni kontekst: Budite svesni kulturnih normi, i razmotriti kako će drugi iz razliĉitih zemalja ili funkcija reagovati na ono što govorite. Kada ste u nedoumici grešite na strani opreza i osetljivosti. To nije samo politiĉka korektnost da poštuje osećanja drugih. Istiĉe se vaţnost iskrenosti koja moţe jasnije da se razume kada razmotrimo ono što je suprotno iskrenosti: neiskrenost. Kada lideri nisu iskreni, drugi poĉinju da ih smatraju nepouzdanim. Ljudi gube veru u to šta lideri govore i za šta se zalaţu; poštovanje koje prema liderima osećaju nestaje. Kao rezultat toga, uticaj lidera se smanjuje jer mu drugi više ne veruju i ne veruju u njega. Kada laţemo druge, mi suštinski poruĉujemo da smo spremni da manipulišemo meċuljudskim odnosima onako kako nama odgovara. 64

78 MeĊutim, iskrenost ne podrazumeva samo to da se govori istina. Tiĉe se i toga da se bude otvoren u odnosu sa drugima i da se stvarnost predoĉava što je potpunije i celovitije moguće. To nije lak zadatak jer postoje trenuci kada potpuna istina moţe da bude destruktivna i kontraproduktivna. Za lidere je izazov da budu otvoreni i neposredni, a da istovremeno procenjuju šta je prikladno da se obelodani u odreċenoj situaciji. Za lidere je vaţno da budu iskreni, ali je isto tako vaţno i da budu paţljivi u odnosu na stavove i osećanja drugih. Iskreno liderstvo obuhvata ĉitav niz ponašanja. Dalla (1998) je u svojoj knjizi etiĉni imperativ (The Ethical Imperative) jasno istakao da biti iskren podrazumeva mnogo više od toga nego da se ne koriste obmane. Za lidere u organizacijama, iskrenost podrazumeva sledeće, navodi Dalla (1998): ne obećavaj ono što ne moţeš da ispuniš, nemoj laţno da se predstavljaš, nemoj da se sakrivaš iza laţnih izgovora, nemoj da izbegavaš obaveze, nemoj da izbegavaš odgovornost, nemoj da prihvatiš da pritisci preţivljavanja u poslu bilo koga od nas oslobode od odgovornosti da poštujemo dostojanstvo i ljudskost drugih. Osim toga, Dalla (1998) sugeriše da je za organizacije veoma znaĉajno da shvate i priznaju potrebu za iskrenošću i da nagrade iskrenost u organizaciji. Istina u okviru etike postaje stvarni poslovni problem našeg vremena, utiĉući na korporativnu dobit i verodostojnost, kao i liĉnu sigurnost i odrţivost globalne ekonomije. Od fiksiranja cena, podmićivanja do odlaganja otpadaka, firme širom sveta bave se neetiĉnim postupcima i neistinama tako da je njihovo uklanjanje deo troškova poslovanja. Ali u sve prisutnijoj globalnoj ekonomiji, gde se mediji, vlada, konkurenti i njihovi lider vode firme, samo neistina ima uticaj na neetiĉne prakse koje iscrpljuju dobit, ugroţavaju ugled i, imaju rizik na celi posao Etiĉan lider izgraċuje zajednicu Liderstvo je proces ostvarivanja uticaja na druge radi ostvarivanja zajedniĉkog cilja, odnosno cilja zajednice. Zajedniĉki cilj zahteva da se lider i sledbenici sloţe o tome u kom smeru grupa treba da krene. Centalno pitanje za lidera je kome sluţiš?, da li sebi, organizaciji ili društvu, a ovih poslednjih, koje nazivamo transcendentalnim, ima najmanje Maidique (2011). Ovaj autor je izašao sa idejom o liderstvu 6. nivoa, koje je transcendentalno (transcendentno je po Kantu ono što omogućuje svaku spoznaju), a na osnovu modela koji se zasniva na svrsi kojom se lider vodi. Po tom modelu, postoji šest vrsta liderstva, odnosno lidera: 1. Sociopata destruktivna osoba, koja ne sluţi ni sebi ni okruţenju. 2. Oportunista sluţi samo sebi i samo na sebe misli, nisu mu bitni ni prijatelji, ni porodica, ni institucija, ni društvo. 3. Kameleon okreće se kako vetar duva, adaptibilan je da sluţi bilo kojoj grupi (mnogi politiĉari su lideri ovakvog tipa). 4. Pobednik sluţe ciljevima postavljenim od gore, jedino im vaţno da ostvare sve zadate ciljeve i da su im performanse iznad zadatih. 65

79 5. Graditelj sluţe institucijama, vaţnije od kratkoroĉnih ciljeva im je dugoroĉna izgradnja institucija na osnovu grandioznih vizija. 6. Transcendentalan sluţe društvu (ima ih najmanje). Nivo 6. lidera nadmašuje i menja institucije, pa ĉak i politiĉke i etniĉne zajednice, gradeći ih na novom, višem i boljem nivou. Oni se fokusiraju na dobrobit društva. Martin Luter King i njegov ĉuveni govor Ja imam san (I have a dream) su pravi primer transcendentalnog liderstva. Autor Maidique (2011) zakljuĉuje da niko nije jedan ĉist tip lidera, već da u svakom lideru postoji portfolio tipova, sa jednim tipom koji je dominantan. Faktor, briga za druge, jeste distinktivna karakteristika koja razdvaja istinske transformacione lidere od pseudotransformacionih lidera Bass & Steidlmeier (1999). Briga za zajedniĉko dobro podrazumeva da lideri ne mogu drugima da nametnu sopstvenu volju. Oni moraju da tragaju za ciljevima sa kojima svi mogu da se saglase. Vaţno je da pojedinac ima moral u društvu. Moral je mera koliko smo dobro prilagoċeni u svetu. Mnogo je radova pisano na temu društvenog moralnog razvoja još od 1970-ih, a bio je veliki doprinos više teoretiĉara posebno Kolberg, Levine & Hewer (1983) i Giligan (1982). Svi su pokušali da objasne kako se društveni moral razvija kroz ţivotni ciklus u odnosu na svet oko nas. Kolberg i saradnici (1983) su u istraţivanju obuhvatili studije koje su koristile muškarce kao većinu svog istraţivanja. Kao odgobvor na to, Giligan (1982) je odluĉila da proširi istraţivanje na moralni razvoj ţena. Oba ova teoretiĉara su napravili veliki doprinos našem razumevanju društvenog moralnog razvoja. Etiĉan lider uzima u obzir ulogu svakog ĉlana grupe i interese zajednice i kulture. Takav lider je briţan prema drugima navodi Gilligan (1982), ne primorava ih ni na šta, niti ignoriše njihova htenja navode u istraţivanju Bass, & Steidlmeier (1999). U svojoj knjizi Rost (1991) liderstvo: rasprava o etici smatra da lideri moraju da brinu o moralu svojih sledebenika. Pod tim je podrazumevao da lideri i sledbenici moraju da vide dalje od sopstvenih zajedniĉki utvrċenih ciljeva. Oni moraju da se pozabave ciljevima i interesom zajednice. Kao što je Berns (1978) napisao, transformacioni lideri i sledbenici poĉinju da teţe široj društvenoj zajednici i da tragaju za uspostavljanjem viših i sveobuhvatnijih moralnih ciljeva. Svi naši individualni i grupni ciljevi ograniĉeni su opštim dobrom i javnim interesom. Treba da obratimo paţnju na to kako će promene koje lideri i sledbenici predlaţu da utiĉu na ĉitavu organizaciju, zajednicu i društvo. Etiĉan lider vodi raĉuna o zajedniĉkom dobru, u širem smisiu. Josepf, Rost (1991) je otišao korak dalje sugerišući da etiĉno liderstvo mora da obrati paţnju na graċanske vrline. Pod tim je podrazumevao da lideri i sledbenici moraju da vide dalje od sopstvenih zajedniĉki utvrċenih ciljeva. Oni moraju da se pozabave ciljevima i svrhom zajednice. Bass & Stajdmajer (1999) u svom radu tvrde da liderstvo mora biti utemeljeno na moralnim osnovama kako bi bilo zaista transformaciono. Ĉetiri komponente autentiĉnog transformacionog liderstva (idealizovani uticaj, inspirativna motivacija, intelektualna stimulacija i individualno razmatranje) suprotstavljaju se njihovim pogrešnom razjašnjenju pseudotransformaci- onog liderstva na osnovu: (1) moralne osobine lidera i njegove brige za sebe i druge; (2) etiĉne vrednosti ugraċene u viziju, artikulaciju i program lidera, koje sledbenici mogu da prihvate ili odbiju; i 66

80 (3) proces društvenih etiĉnih izbora i delovanja u kojima se lider i sledbenici bave i kolektivno traţe. Bass & Steidlmeier (1999) navode da je liderstvo proces ostvarivanja uticaja na druge radi ostvarivanja zajedniĉkog cilja, odnosno cilja zajednice. Zajedniĉki cilj zahteva da se lider i sledbenici sloţe o tome u kom smeru grupa treba da krene. Kada rade na ostvarivanju ciljeva, lideri treba da uzmu u obzir sopstvenu ulogu i uloge sledbenika, koje treba da budu prikladne i za njega i za njih. Bass & Stajdmajer (1999) smatraju da faktor, briga za druge, jeste distinktivna karakteristika koja razdvaja istinske transformacione lidere od pseudotransformacionih lidera. Briga za zajedniĉko dobro podrazumeva da lideri ne mogu drugima da nametnu sopstvenu volju. Oni moraju da tragaju za ciljevima sa kojima svi mogu da se saglase. Etiĉan lider uzima u obzir ulogu svakog ĉlana grupe i interese zajednice i kulture. Takav lider je briţan prema drugima Gilligan (1982), ne primorava ih ni na šta, niti ignoriše njihova htenja navode Bass & Steidlmeier (1999). Burns (1978) je svoju ideju transformacionog liderstva postavio u središte svoje teorije. Burns navodi da transformacioni lider nastoji da usmerava grupu ka ostvarivanju zajedniĉkog dobra, što je korisno i za lidere i za sledbenike. U kretanju ka zajedniĉkim ciljevima, menjaju se i lider i sledbenici. Upravo je ta karakteristika ono što Burnsovu teoriju ĉini jedinstvenom. Prema Burnsu, liderstvo mora da bude zasnovano na odnosu lider-sledbenik. Ono ne moţe da bude kontrolisano od lidera, kao što je bio sluĉaj sa Hitlerom u Nemaĉkoj; Hitler je primoravao ljude da se prilagode njegovom programu i da slede ciljeve koji nisu donosili dobrobit celokupnom ĉoveĉanstvu. Kao što je Burns (1978) napisao, u svojoj kultnoj knjizi transformacioni lideri i sledbenici poĉinju da teţe široj društvenoj zajednici i da tragaju za uspostavljanjem viših i sveobuhvatnijih moralnih ciljeva. Svi naši individualni i grupni ciljevi ograniĉeni su opštim dobrom i javnim interesom. Treba da obratimo paţnju na to kako će promene koje lideri i sledbenici predlaţu da utiĉu na ĉitavu organizaciju, zajednicu i društvo. Etiĉan lider vodi raĉuna o zajedniĉkom dobru, u širem smisiu. Internacionalni ambijent i zakonski zahtevi mogu ponekad biti zbunjujući i etiĉno kontradiktorni. Svaka kompanija poseduje neke interne etiĉne principe putem kojih komunicira s inostranim klijentima, partnerima i konkurentima. Neves & Story (2015) su uradili istraţivanje o uslovima koji ograniĉavaju i/ili povećavaju efikasnost što je i dalje zastrašujuće, ponaroĉito u pogledu na jedno od glavnih pogrešnih shvatanja o etiĉnom ponašanju lidera, koje je nekompatibilno sa efikasnošću u zajednici. Pirce & Snyder (2008) u svom reprezantativnom istraţivanju na trţištu ispitivanja izduvnih gasova vozila u Americi nalaze da su neetiĉni zaposleni napuštali etiĉne organizacije, kao što su i etiĉni napuštali neetiĉne organizacije Prisutnost etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama U organizacijama lideri su posvećeni standardima poslovnog ponašanja celokupnog poslovanja. Da bi se svi u organizaciji upoznali s tim šta se pod navedenim podrazumeva, stvaraju se Kodeksi poslovnog ponašanja i etike. Principi koji se postavljaju u Kodeksu pa Weaver (1999) istiĉe posvećenost organizacije bezbednosti, poštenju, etici, pravednosti i pridrţavanju svih vaţećih zakona i propisa. Lideri oĉekuju da se svi u organizacijama pridrţavaju Kodeksa u svakom pogledu i da vode poslovanje na naĉin koji štiti i unapreċuje reputaciju organizacije i doprinosi njenom 67

81 opštem uspehu. Lideri zbog toga istiĉu samo principe visokog nivoa koji rukovode poslovno ponašanje svakog u organizaciji, da bi se Kodeks uĉinio lakšim za razumevanje i praćenje. Kodeks treba da sadrţi zahteve i primere vezane za to šta se oĉekuje od svih zaposlenih u obavljanju svojih duţnosti. Etiĉno i pošteno postupanje je više od odrţavanja imidţa i reputacije svake organizacije ili izbegavanja pravih problema. Pristup na ovaj naĉin prisutnosti etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama, znaĉi pošteno postupanje i tretiranje svakog zaposlenog, naših klijenata, partnera, dobavljaĉa i cele zajednice u kojoj se posluje na pravedan i dostojanstven naĉin. Chen i saradnici (2016). smatraju da istraţivanje etiĉnog ponašanja lidera sa prisutnošću u organizacijama moţe da bude produktivno. Etiĉni lideri izraţavaju svoje misli u vezi neprimerenog ponašanja sledbenika u organizaciji, prikazuju njihove aktivnosti i ojaĉavaju etiĉnu vrednost svojih podreċenih, pri ĉemu sledbenici verovatno treba da imitiraju svoje lidere. Kao njihove vrednosti koje se postepeno pribliţavaju vrednostima njihovih lidera, zaposleni postaju sve zainteresovaniji i nude svoje mišljenje o temama od opšteg interesa Walumbwa, et al. (2012), ĉime povećavaju konstruktivne oblike saradnje. Prema tome, oni smatraju da je liderstvo etiĉno, ako podreċeni predlaţu ideje i planove, i podstiĉu svoje kolege da izraze svoje mišljenje. Etiĉno liderstvo se smatra znaĉajnim za organizaciju jer pomaţe pri smanjenju troškova poslovanja Thompson, Kopelman & Schriecheim (1992). Brojne studije istraţuju povoljan uticaj koji etiĉko liderstvo ima na smanjenje neetiĉne prakse i štetnog ponašanja zaposlenih u organizacijama Walumbwa & Schaubroeck (2009). Postoji izvestan stepen kontroverze što se tiĉe mogućnosti za lidere najvišeg nivoa da imaju suštinski uticaj na ukupni uĉinak organizacija koje vode Bass & Avolio, (1990), Cannella, & Monro, (1995). S jedne strane, neki su izjavili da je liderstvo od strane glavnih izvršnih direktora vaţan element za revitalizaciju organizacije Bennis & Nanus (1985) i od kljuĉnog je znaĉaja za top menadţment velikih organizacija Katz & Kahn (1978) i na politiĉkoj sceni nacija Burns, (1978), House (1976). S druge strane, zagovornici eksterne kontrole tvrde da je izvršno rukovodstvo nevaţno za organizacione performanse Pfeifer (1977). Veliki deo njihovog rezonovanja se zasniva na ideji da je liderstvo opaţajni fenomen koji omogućava posmatraĉu da razvije jednostavna kauzalna objašnjenja za sloţene organizacione dogaċaje i performanse. Tako, prema ovom razmišljanju, pojedinci imaju tendenciju da pogrešno pripišu efikasnost organizacije na lidera, kada, u stvari, druge varijable, kao što su sile prirode i okruţenja i odreċeni stepen sreće ima uticaj na liderstvo. Has & Tamarkin, (1995), smatraju da je suština liderske veštine vizija iz koje proizilazi promena, tansformacija i novi pravac. Oni smatraju Has, i Tamarkin (1995), da je to proces koji objedinjuje ljude, ideje, sisteme, komunikaciju i tehnologiju. Vizija je rizik. MeĊutim, vizija budućnosti ne moţe biti ostvarena - niti cenjena - bez pogleda na prošlost. Prošlost je dakle, od suštinskog znaĉaja za naĉin na koji lider, koji ţeli promene, prenosi na druge novu viziju i vrednosti. Prema autorima Has i Tamarkin (1995), lideri remete uredno planiranje; menadţeri su protiv rizika. Veština liderske veštine je ono što Berns (1978). naziva transformacijom, što je proces menjanja konteksta u kome se nalazimo i naĉina na koji funkcionišemo, nasuprot transakciji, što podrazumeva uticaj na nekoga ko treba da kupi proizvod ili usluge. Naţalost, malo se posvetilo paţnje etiĉnoj ili moralnoj kompatibilnosti i njenim efektima, odnosno stepenu podudarnosti etike ili morala pojedinca i etike/morala organizacije, kao znaĉajnih aspekata 68

82 oba entiteta. Veza etiĉne kompatibilnosti sa etiĉnim izborima ili namerom da se ponaša etiĉno u organizacijama je, sa druge strane, slabo zastupljeno. Redak primer je istraţivanje Pierce & Snyder (2008), koji su se bavili pojavom koju nazivaju etiĉno prelivanje sa organizacije na pojedinca, i tretirali etiĉno podudaranje kao poklapanje normi i vrednosti organizacije sa onima kod pojedinca. Autori zakljuĉuju da je etika pojedinca koji se prikljuĉe organizaciji uporna, ali ne i nepromenljiva Pierce i Snyder (2008), te da ona konvergira ka normi organizacije gotovo odmah, ili sa malim kašnjenjem. To je u skladu sa zapaţanjem Pirsa i saradnika, koji su izneli da etiĉna podudarnost moţe da se izvodi iz podudarnosti vrednosti, ali da to ne mora uvek da bude sluĉaj, te su postavili pitanje moguće vaţnosti razliĉitih kulturnih i organizacionih faktora za kompatibilnost i donošenje etiĉne odluke. Tu su naveli primere strogog insistiranja na sleċenju etiĉnih pravila organizacije, ponašanje lidera i sl. kao primere prakse koji predstavljaju ogledalo etike organizacije. Mnoga istraţivanja su pokazala da je etiĉno liderstvo benefit sluţbenim organizacijama, jer pozitivno utiĉu na ponašanje zaposlenog De Hoh & Den Hartog (2008); Walumbwa et. al. (2012). Etiĉni lideri prenose visoke moralne standarde na zaposlene, oni podstiĉu svoje sledbenike da izraze svoje mišljenje i predloge, ne samo u vezi sa etiĉnim pitanjima, ali i drugim procesima u vezanim za radni kontekst Walumbwa, et. al. (2012); Walumbwa i Schaubroeck (2009). Mitrić Aćimović, (2015) govori da će se suplementarna podudarnost tretirati znaĉajnim i prigodnim putem za prouĉavanje kompatibilnosti moralnosti pojedinca i moralnosti organizacije iskazane kroz etiĉnu kulturu iz više razloga. Operacionalizacija ovog podudaranja se u istraţivanjima vrši pre svega kroz poreċenje ciljeva i vrednosti pojedinca i onih kod lidera ili kolega Judge & Bretz (1992). Operacionalizacija ovog podudaranja se u istraţivanjima vrši pre svega kroz poreċenje ciljeva i vrednosti pojedinca i onih kod lidera ili kolega. U svom doktoratu Mitrić Aćimović, (2015) navodi organizacija iskazuje svoju orijentaciju ka etiĉnom ili neetiĉnom i kroz stvaranje uslova za ovakvu vrstu ponašanja, uslova da se o tome diskutuje, i sve drugo što ĉini prisutnost etiĉnog ponašanja u organizacijama. Mitrić Aćimović, (2015) navodi da se ne moţe negirati primer pojedinaca sa visokim dostignućima koji tragaju za organizacijom koja daje dobre plate kao odliĉan primer kompatibilnosti. Na isti naĉin, i mi ovde primećujemo da se dobrim primerom kompatibilnosti moţe smatrati izraţeni makijavelista koji, recimo, traţi organizaciju u kojoj se neće mnogo diskutovati o etici, gde se neće vrednovati etiĉnost i naĉinu na koji je postignut neki cilj. Podudarnost vrednosti ĉlanova kolektiva i firme se dovodi u relaciju i sa spremnošću da se ponaša etiĉno vidi se u mnogo radova. Coldwell, Billsberry, Meurs & March (2008) ocenjuju da bi nepodudaranje stadijuma moralnog razvoja organizacije i pojedinca moglo da rezultira brojnim negativnim stavovima prisutnosti etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama. Ovakva situacija se da vezati samo za sluĉaj kada imamo visoko etiĉnu sredinu i visoko etiĉnog pojedinca, i obrnuto - gde opet postoji velika kompatibilnost, ali koja će ovog puta ostvariti relaciju sa spremnošću za neetiĉno ponašanje. Od znaĉaja za ovaj rad je nalaz istraţivanja Palomino & Canas (2013), sprovedenog na uzorku od 525 zaposlenih u finansijskom sektoru u Španiji, koji kaţe da opšta prisutnost etiĉnog ponašanja lidera i pojedinca u organizaciji moderira pozitivno relaciju izmeċu etiĉne prisutnosti i etiĉnog ponašanja. 69

83 OdreĊeni argument za upravo iznete pretpostavke u ovom radu moţemo locirati i u nalazu Petersa i saradnika Peters & Waterman (1982) da osobe koje ne veruju da je etika relativna stvar bivaju manje posvećene organizaciji kada su pod pritiskom da se ukljuĉe u neetiĉne i nelegalne aktivnosti. TakoĊe, tu su i zakljuĉci proistekli iz istraţivanja, da će organizacije traţiti pojedince ĉiji etiĉni standardi nisu ni previsoki, ni preniski za njihove potrebe, kao što je moguće da će i pojedinci traţiti organizacije ĉiji etiĉni standardi nisu ni previsoki, ni preniski spram njihovih, a radi postizanja liĉnog komfora u organizaciji. Prema Schneider, Goldstein, & Smith (1995) ASA teoriji (eng. attraction-selection-attrition ASA) ljudi generalno biraju situacije i organizacije koje su im privlaĉne, odnosno napuštaju one koje im nisu privlaĉne. U skladu sa navedenim, brojna istraţivanja pokazuju da se kompatibilnost pojedinca i grupe moţe dovesti u relaciju sa spremnošću na napuštanje organizacije i fluktuacijom zaposlenih videti radove Schneider, i saradnici (1995;). Nalazi istraţivanja potvrċuju izneto, time što ukazuju da zaposleni ĉije je etiĉno rezonovanje više ili niţe od rezonovanja lidera imaju tendenciju da napuste organizaciju. Kako bi identifikovali rasprostranjenost etiĉnog liderstva, odreċujemo ono što podrazumevamo pod terminima liderstvo i etiĉno, oslanjajući se na Kanungo & Mendonca (1996). Liderstvo se odnosi na skup uloga ponašanja i akcija od strane osobe koja preuzima vodeću ulogu u organizaciji, bilo to formalnim imenovanjem ili neformalnim izborom od strane ĉlanova organizacije. Pored toga termin podrazumeva i prirodu procesa uticanja, usvojenog od strane lidera, kako bi promenio vrednosti, verovanja i ponašanja sledbenika. Etiĉno ponašanje lidera predstavlja ono što je moralno dobro i moralno ispravno, nasuprot legalno ili proceduralno ispravno. Liderstvo je etiĉno kada su lideri voċeni nesebiĉnošću. Psihološki argument za nesebiĉnost poĉiva na ĉinjenici da ljudsko biće, po svojoj prirodi, ne poĉinje i ne završava se u sebi samom Kanungo & Mendonca, (1996). Lideri su odgovorni za moralnu organizacionu klimu koja, u stvari, odraţava morlani razvoj lidera i sledbenika. Kroz korišćenje moralno odgovarajućih strategija i taktika uticanja, koje su motivisane i voċene moralnim namerama, lideri mogu da olakšaju moralni razvoj sledbenika. Liĉni moralni razvoj lidera rezultuje formiranom karakteru kroz veţbanje vrlina kako u privatnom tako i u društvenom ţivotu. Etiĉno liderstvo se stoga manifestuje na tri naĉina ili tri dimenzije Kanungo, & Mendonca, (1996): a) motivi lidera, b) liderske uticajne strategije, i c) formiranje karaktera lidera. Drugim reĉima, liderski motivi i uticajne strategije su plodovi prisutnosti etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama. Kanungo & Mendonca (1996) navode da je sveobuhvatni motiv etiĉnog liderstva altruistiĉka namera lidera nasuprot egoistiĉkim namerama. Ĉlanovi oragnizacije oĉekuju da vizija i ciljevi lidera koriste organizaciji, kao i društvu u celini. Stoga, efikasnost liderstva je osigurana delima koji odraţavaju neprekidnu ţelju i brigu lidera za dobrobit drugih, uprkos riziku u takvim delima. Istaţivanje kodeksa ponašanja u više od 200 kompanija je pokazalo da stavka koja je bila najviše ignorisana jeste prisutnost etiĉnog ponašanja lidera izgleda da nije bio vaţan (Walton, 1988). Prema Dejan ĐorĊević i Ţeljko AnĊić (2004) pitanje poslovne etike, nove i nedovoljno istraţene oblasti u našoj nauci i praksi, svakodnevno dobija na znaĉaju. Oni dalje navode (ĐorĊević, AnĊić, 2004) poslovna etika se nalazi u direktnoj vezi sa principom društvene odgovornosti koji 70

84 predstavlja jedan od vrhunskih principa savremenog poslovanja. Osnovni pravci delovanja preduzeća u odnosu na poslovnu etiku mogu se odrediti na osnovu pitanja: legalnosti, uravnoteţenosti i ispravnosti. Autori Dejan ĐorĊević i Dragan Ćoćkalo (2007) smatraju da izgraċivanje koncepta poslovne etike u preduzeću podrazumeva razmišljanje da je svaki pojedinac vredan poštovanja i usluţnosti, pa shodno tome treba i delovati. Etika lidera, postaje vrlo interesantna, nakon niza finansijkih skandala koji su se dešavali u pojedinim meċunerodnim kompanijama tokom 1990-ih godina XX veka, postaje sve znaĉajnije pitanje kako za kompanije, tako i za akademske institucije. Poslovna etika prouĉava primenu etiĉkih normi na aktivnosti i ciljeve kompanija. Ona predstavlja naĉin moralnog procenjivanja pojedinih naĉela ponašanja pojedinca koji obavlja poslovnu delatnost, ali i navike koje imaju lideri organizacija, kao i njihove izbore u procesu odluĉivanja. McNamara Carter (2007) navodi da su uobiĉajene zablude koje postoje o poslovnoj etici lidera nastale kao posledica konfuzne predstave o samoj etici ili površnog i pojednostavljenog pogleda na etiĉne dileme. Carter (2007) navodi najĉešće zablude u poslovnoj etici: 1. Poslovna etika je više pitanje religije nego menadţmenta, 2. Zaposleni su etiĉni, tako da kompanija ne mora da obraća paţnju na poslovnu etiku, 3. Poslovna etika je disciplina za filozofe, teoretiĉare i teologe, 4. Poslovna etika je suvišna jedino je vaţno dobro raditi, 5. U poslovnoj etici dobri momci pridikuju lošim momcima, 6. Poslovna etika je pomodna nova priĉa u kraju, 7. Etikom se ne moţe upravljati, 8. Poslovn etika i društvena odgovornost su isti pojmovi, 9. Organizacija koja nema problema sa zakonom znaĉi ima dobru poslovnu etiku, 10. Upravljanje etikom u radnom okruţenju ima mali praktiĉni znaĉaj. Poslovna etika ima svoje dve osnovne dimenzije ispoljavanja i manifestovanja: kolektivna, odnosno timska etika i etika pojedinca. Timska etika ukljuĉuje etiĉne postupke u donošenju poslovnih odluka od strane menadţera i lidera kompanije koje se odnose kako na spoljašnje subjekte i okruţenje, tako i na etiĉne odnose unutar samih kompanija. Na drugoj strani, pojedinac koji ne poseduje elementarne principe liĉne i poslovne etike i morala, spreman je da izvrši prevaru, da stavi svoje liĉne interese iznad timskih, zakonskih, a samim tim i da naruši poslovnu klimu i atmosferu. Prema Carter (2007) upravljanje etikom na poslu donosi uĉesnicima razne koristi. Velika korist upravljanja etikom zasniva se u sledećem: 1. Paţnja usmerena na poslovnu etiku ima pozitivan efekat na ĉitavo društvo, 2. Etiĉni programi doprinose odrţavanju moralnog kursa u turbulentnim vremenima, 3. Etiĉni programi kultivišu snašan timski rad i produktivnost, 4. Etiĉni programi doprinose razvoju zaposlenih i njihovim realistiĉnom suoĉavanju sa stvarnošću. Osnovna stvar u biznisu, je da se on brine o dobiti. Da bi se stekla dobit, biznis proizvodi dobra, pruţa usluge ili se bavi kupovinom i prodajom. Prema shvatanjima, ljudi u biznisu ne mare mnogo 71

85 na etiku. Oni nisu neetiĉni ili nemoralni, pre bi se reklo da su amoralni, pošto smatraju da su etiĉni obziri u biznisu neprikladni. Većina ljudi u biznisu ne ponaša se neetiĉno ili zlonamerno. Bavljenje ljudi etikom svojih lidera verovatno seţe ĉak do perioda pećinskog ĉoveka. Uprkos bogatstvu biografskih zabeleški o velikim liderima i njihovom moralu, objavljen je vrlo mali broj istraţivanja o teorijskim osnovama liderske etike. Od 70-ih godina prošloga veka pojavio se veliki broj istraţivanja o poslovnoj etici uopšte, ali se ona samo delimiĉno odnose na etiku liderstva. Jedan od najranijih radova ĉija je centralna tema etika liderstva pojavio se tek godine. Reĉ je o jednom broju radnih materijala male grupe nauĉnika u oblasti liderstva, koje je okupila institucija W. K. Kellog Foundation. Ti nauĉnici su ispitivali kako teorija i praksa liderstva mogu da se iskoriste da bi se izgradilo briţnije i praviĉnije društvo. Ideje grupe Kellog objavljene su u izdanju Ethics, the Heart of Leadership i urednica Ciulla (1998). Od poslednjeg izdanja ove knjige, velikom brzinom je raslo interesovanje za prirodu etike liderstva, naroĉito zbog mnogih skandala u korporacijama u Americi. U akademskom sektoru se javilo naglašeno interesovanje za istraţivanje prirode etiĉnog liderstva Ciulla, (1998, 2001); Kanungo, et. al. (2001); Trevino, Brown & Hartman, (2003). Dramond & Bein (2001) su priredili knjigu Poslovna etika, kombinujući teoriju i praksu. U predgovoru knjige navode da je jedan od glavnih ciljeva da se podrţi stav da lideri treba više da se okrenu filozofiji, a filozofi praksi. Pasten (1989) ugledni teoretiĉar poslovne etike navodi: Svrha je naĉin bivstvovanja ili funkcionisanja koji pojedinac ili organizacija posmatraju kao vrednosti po sebi. Tek svrha, smatra Pastin, ostale vrednosti ĉini operativnim. Treba se zapitati zašto ljudi traţe oslonac za savremeno unapreċivanje poslovanja u filozofiji, odnosno etici. Pasten (1989) podseća da vodeći lideri SAD-a, Japan-a, poĉinju da veruju da etika ima suštinski uticaj, na proces uspešnog odluĉivanja, te da postaje najjaĉa integrativna snaga u voċenju kompanije. Dramond & Bein (2001), navode da se Beno Kotruljević, još u petnaestom veku, kao uspešan dubrovaĉki trgovac kasnije u sluţbi Aragonskog kralja u Napulju, javlja kao autor jedne od najpoznatijih knjiga o trgovaĉkom poslovanju. Ovo delo, pre svega zbog njegovog izuzetnog sadrţaja, treba imati u vidu i zbog toga što predstavlja i svojevrsnu renesansnu prethodnicu moderne i savremene poslovne etike. U trećoj knjizi od ĉetiri knjige ukupno, na koje je podeljeno njegovo delo, razmatra u osamnaest poglavlja etiĉne, socio-kulturne, kao i ukupne karakterne osobine trgovaca. Kompanija ima svoju kulturu, naĉin na koji se stvari rade. Ako zaposleni osete da lider od toga odstupa, i oni će odstupati. Ako šef stane na liniju, i oni će stati na nju. Has & Tamarkin (1995) tvrde da je etika teorija ljudskog ponašanja, studija moralnih vrednosti. MeĊutim ne postoji samo jedan etiĉni standard, jer se svaki filozof odluĉuje za svoj sopstveni. Zlatno pravilo, na primer, nalazi se u uĉenju Konfucija, Isusa, Aristotela i Platona, u svetim knjigama budizma, zoroastizma i hinduizma. Has & Tamarkin (1995) navode da su vrednosti emotivna pravila po kojima se vlada jedan narod. Bez vrednosti, narodi, društva i pojedinci mogu da odlete pravo u pakao. Izgleda da ne moţe proći ni jedan dan, a da neki skandal ne ostavi mrlju na moralu nekog segmenta našeg društva: u politici, religiji, sportu, školstvu, predškolskim ustanovama, kulturi, poslovnim 72

86 krugovima. Pronalaţenje leka protiv naših moralnih poruka traţi odgovor na pitanje: kako da ljude nauĉimo etici, a da ne upotrebimo štap i šargarepu. Moral, se naravno, formira zahvaljujući porodici, prijateljima, religiji, školi, mnogo pre nego što se pojedinac ukljuĉi u društvo. Moţemo konstatovati da se stvari preklapaju. Gotovo da je nemoguće pridrţavati se jednog sistema vrednosti kod kuće, a sasvim drugaĉiji sistem primenjivati na poslu. Kada uċete u suštinu stvari, govori profesor Kerbi Voren, sa Univerziteta Kolumbija, toliko tih moralnih dilema nisu moralne dileme ako rastete u normalnoj porodici u kojoj preċete pola puta. Has & Tamarkin (1995), smatraju da su prave vrednosti ono što pokreće kompaniju, a da brojke sluţe samo da pokaţu koliko su te vrednosti autentiĉne. Sledbenici ne ţele da razmišljaju o tome da li njihov lider manipuliše njima. Majkl Dţeferson koji rukovodi Intitutom Dţozefson za razvoj etike u Kaliforniji (Josephson Institute of Ethics, W. Manchester, Playa del Rey, CA) smatra da je za poslovne ljude najvaţniji period u razvoju njihovog morala momenat kada se ukljuĉuje u posao. Tada imaju mogućnost i sposobnost da preispitaju svoj moral i kada su u stanju da povuku crtu. Has & Tamarkin (1995), tvrde da ima dosta kompanija koje imaju pisane etiĉne kodekse vredne paţnje. Oni navode kao primer, da kompanija IDEX Corporation, proizvoċaĉ inudistrijskih artikala, primenjuje svoje standarde ponašanja i poslovne etike, knjiţicu koju je u praksu uveo predsednik upravnog odbora Donald Bojs. Bojs smatra da ţivimo usred vremena koje se rapidno menja, on dalje navodi da se su indistrijske firme suoĉene sa sve većom konkurencijom u celom svetu i neće baš sve kompanije uspeti da se i dalje razvijaju u ovom vremenu. On dalje navodi, ĉvrsto verujemo da će IDEX biti kompanija koja se razvija, ali smo isto tako uvereni da je poštovanje najviših principa etike od suštinskog znaĉaja za taj razvoj. Nastava iz etike liderstva uvodi se u visoke poslovne škole, na osnovne akademske studije i postdiplomske studije na mnogim Univerzitetima kako u svetu tako i u Srbiji. Prema Riĉardu Dţordţu u SAD-u ovi kursevi poĉeli su posle afere Votergejt (skandal koji je potresao Ameriku 70- ih, poĉeo je hapšenjem pet osoba koje su provalile u kancelarije demokrata u hotelu Votergejt u Vašingtonu Imali su za cilj da postave prislušne ureċaje), neprestano su potkrepljivani sve novim i novim razotkrivenim sluĉajevima podmićivanja, podmazivanja poslovnih ugovora, nezakonitih politiĉkih priloga, prodaje defektnih guma, automobila i drugih proizvoda. Etika kao disciplina ima svoju dugu i poštovanja dostojnu istoriju. Moralni problemi neodloţno su se nadneli nad nas, ljudi u Srbiji moraju da se uhvate s njima u koštac koristeći najbolja oruċa koja su im trenutno dostupna. Tradicionalni pristup etici je vrlo razliĉit. Naši pojmovi moralnosti, moralne vrednosti, moralne hvale i pokude, prvenstveno izrastaju iz razmatranja ljudske liĉnosti kao moralnog ĉinioca. U svom kultnom radu Etika liderstva mapiranje teritorija Ciulla, (1995) tvrdi da će veće razumevanje etike lidera poboljšati studije liderstva, njeno definisanje, bolji pristup nauĉnika, razvijanje novih teorija, koje će se implementirati u privredu. Lider se brine pre svega za dobit. Da bi se stekla dobit, lider sa svojom idejom proizvodi dobra ili pruţa usluge. Korporacije ţele da za njih rade ljudi koji poseduju liderske sposobnosti, jer veruju da takvi ljudi mogu da im obezbede dodatnu vrednost. Prema Northaus (2008) liderstvo je postalo traţena i visokoproduktivna sposobnost. Northaus (2008) navodi da shvatanje liderstva polazi od toga da pojedinci imaju prirodne, odnosno uroċene osobine ili kvalitete koji ih ĉine liderima, i upravo se po tome razlikuju od ljudi koji nisu lideri. Lideri prosto osećaju da se od biznisa u svetskim razmerama ne oĉekuje da se bave etikom. Ĉak i kad neka kompanija postupa u skladu s naĉelom etiĉnosti, vrlo retko se time 73

87 hvali u etiĉnom smislu ili svoje ponašanje ţeli da prikaţe etiĉnim. Prema De George (1987) treba samo pomisliti na sve one neukusne skandale koji pune novinske naslove - sluĉajeve podmićivanja, laţnog predstavljanja, kriviĉnih dela belih okovratnika, iznuċivanje provizije, nebezbednih proizvoda, i manipulisanja trţištem zloupotrebom informacija. Osamdesete godine prošlog veka bile su pune takvih priĉa, a Majkl Milken (Milken ) i Ajven Boeski (Boesky), videti u radu Stewart (1991) postali su primer kako se ne treba ponašati, ili kao što je sliĉaj Dţonson i Dţonson (Johnson & Johnson) postao uzor ispravnog ponašanja. DogaĊa se da lideri postupaju neetiĉno ne zato što ţele da nanesu zlo, već zato što ţele da ostvare dobit za svoju kompaniju, a tada zanemaruju posledice svog ponašanja. Ova disertacija bavi se onim što je dugo skrivano ili zanemarivano i što je tek odskora izašlo na površinu kao predmet za raspravu i istraţivanje. Labich Kenneth (1992) u svom radu se pita: Da li se obuka iz poslovne etike uĉi i motiviše zaposlene da budu etiĉni u vrednovanju delatnosti kompanije za koje rade, ili ih posao podstiĉe da se uzdrţe od kraċe ili da na drugi naĉin deluju protivno interesima kompanije. Mnoga istrazivanja pokazuju da etiĉno liderstvo treba da bude efikasno u razliĉitim situacijama u okviru organizacije, neke situacione varijable su u stanju da ojaĉaju veze izmeċu etiĉnog liderstva i ponašanja zaposlenih Shin (2012). Kao dinamiĉan društveni proces, liderstvo u organizacijama se ne odvija u vakumu, već se razvija u radnoj sredini u kojoj lider svojim ponašanjem treba da organizuje okruţenje kako bi bila delotvorna. Prema Chen & Hou (2016) organizaciono okruţenje je skup zajedniĉkih percepcija vezanih za politiku, praksu i procedure kojima se prenose poruke o tome ko je nagraċen, podrţan i vredan u organizaciji. Sveukupna teţnja usmerena je na sledeće doprinose. Prvo, fokus na posrednu ulogu kritiĉnih, a ipak slabo istraţenih aspekta zaposleni-nadreċeni odnosa u spoju etiĉnog ponašanja lidera na pojedine organizacione i poslovne performanse zaposlenih, odnoso kompatibilnosti ciljeva na nivou sledbenik-lider. Drugo, identifikovanje i istraţivanje uloge koju imaju motivacioni resursi kao kritiĉni mehanizam putem kojeg istraţujemo etiĉno ponašanje lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje. Ukljuĉivanjem kompatibilnosti ciljeva izmeċu sledbenika i lidera, moguće je odgovoriti na prethodno postavljene zahteve u ovoj doktorskoj disertaciji da se identifikuje mehanizam koji pomaţe razumevanje uticaja etiĉnog liderstva na pojedine organizacione ishode Znaĉaj etiĉnog ponašanja lidera Pravo i efikasno liderstvo je ono u kojem je lidersko ponašanje i upotreba procesnog liderstva dosledna etiĉnim i moralnim vrednostima. Ovaj rad istaţuje znaĉaj etiĉnog ponašanja lidera i naĉine na koje se ono ispoljava u organizacijama. Kanungo i Mendoza (1996) identifikuju tri komponente modela etiĉnog liderstva: etika liderskog motiva, uticaj procesne strategije i priroda samotransformacije potreba za etiĉnim liderstvom. Lidersko ponašanje u smislu voċenja drugih - je više od rutinskog odrţavanja aktivnosti alokacije resursa, praćenja i usmeravanja sledbenika i izgradnje zajedniĉkog duha organizacije. Kanungo & Mendoca (1996) navode da je znaĉaj etiĉnog ponašanja lidera da procenjuje potrebe i oĉekivanja sledbenika i inspiriše ih da shvate viziju, koja najbolje sluţi sledbenicima i organizaciji. MeĊutim, liderov moralni princip i intergitet daju legitimitet i verodostojnost viziji i odrţavaju je. Kada je liderov moralni integritet u nedoumici, onda se liderska vizija koliko god plemenita, dobro 74

88 osmišljena, i artikulisana posmatra sa skepticizmom od strane sledbenika, gubi svoju snagu i nije u stanju da ih pokrene da rade na njenoj realizaciji. Ovaj rad prvo istraţuje potrebu za etiĉnim ponašanjem lidera u organizaciji i identifikuje dve dimenzije etiĉnog liderstva u pogledu: etiĉnog ponašanja lidera na pojedine organizacione poslovne performanse, etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje. Etika je od kljuĉne vaţnosti za liderstvo, a lideri pomaţu da se organizacione vrednosti uspostave i poštuju. Svaki lider ima odreċenu fiiozofiju i gledište. Svaki lider ima agendu, niz uverenja, predloga, vrednosti, ideja i pitanja koje ţeli da stavi na sto Gini (1998). Vrednosti koje lider promoviše imaju znaĉajan uticaj na vrednosti koje organizacija predstavlja Trevino (1986). Ponovo, zbog svog uticaja, lideri igraju glavnu ulogu u uspostavlja- nju etiĉnosti u svojim organizacijama. U poslednjih nekoliko godina, poslovna etika je postala popularan i vaţan mehanizam za izgradnju teorije unutar literature vezane za upravljanje. U studiji Chan, Han, Sze, Wong & Cheung, (2013b) uradili su istaţivanje o poslovnoj etici koje postaje veoma vaţno, radi više faktora: finansijska kriza koja je trajala (odnosno još traje), dovela do otkrića ozbiljnih problema u poslovnoj etici. Ovo je prouzrokovalo da ĉuvene poslovne škole menjaju svoje studijske programe i planove. Chan i saradnici su ubeċeni da institucije SAD-a imaju vodeću ulogu u oblasti etiĉnog poslovanja istraţivanja na globalnom nivou: posebno udruţenje pod nazivom Udruţenje meċunarodnih naprednih poslovnih škola (Advance Collegiate Schools of Business International) Prema Agnes Chan i saradnicima (2013b) SAD-e su zagovarale dodatne komponente u poslovnim nastavnim planovima i programima, koji se fokusiraju na znaĉaju poslovne etike u nastavi i istraţivanju. Ipak, mnoge akademske institucije u Aziji i Evropi su se nedavno usaglasile da, zajedno sa SAD-om, unaprede svoje poslovne programe etike i istraţivanja. Pratimo studiju Chan, Fung i Yau (2016) koji su prikupljali institucionalne i autorske informacija iz svakog ĉlanka izdatog u ĉasopisima poslovne etike tokom više od 14 godina, u trajanja od do Godine. Ti ĉasopisi bili su: European Review, Business Ethics Quarterly, Business and Society Review, Ethics and Information Technology, Ethical Theory and Moral Practice, International Journal of Value Based Management, Journal of Business Ethics, Journal of Markets and Morality, andteaching Business Ethics. UtvrĊeno je da je etiĉna klima u pozitivnoj korelaciji sa etiĉnim ponašanjem zaposlenih. Etika je postala vaţno pitanje zbog otkrivanja brojnih poslovnih skandala (npr, kompanije Enron, WorldCom, i Tico). U godini, drugorazredna hipotekarna kriza i kolaps Lehman Brothers doveo je do pada privrednih aktivnosti širom sveta i uništio sliku kompanija kao finansijski i etiĉki zdravih. Prema Anketi nacionalne poslovne etike zaposlenih u Forĉn (Fortune) 500 koje je 'Etiĉki Centar Resursa" (According to the Resource Center s) uradio u godini, 52% radnika je primetilo prekršaj. U studiji Jay Muluki, Fernando Jaramilo i William Locander navode da je neetiĉno ponašanje lidera dovelo stvaranja nove loše atmosfere u organizacijama. U nastojanju da izbegnu pojavu neetiĉnog ponašanja u organizacijama, istraţivaĉi i struĉnjaci postaju sve zainteresovaniji za ulogu lidera Brovn i Trevin~o (2006). U studiji Brown, Trevino, & Harrison, (2005) navode da etiĉno liderstvo pojaĉava liĉne akcije i meċuljudske odnose izmeċu lidera i sledbenika. Brown i saradnici (2005) smatraju da promocija takvog ponašanja povećava prema podreċenima kroz dvosmernu komunikaciju, jaĉanje i odluĉivanje. Lider treba da prikaţe najviše 75

89 moralne standarde i etiĉno ponašanje u svakodnevnom govoru, akcijama, odlukama i ponašanju, jer time daje dobar primer za svoje podreċene koji ga prate. Pre istraţivanja o etiĉnom liderstvu je stalno skretana paţnja na vaţnost razumevanja uloge liderstva u oblikovanju etiĉnog ponašanja zaposlenih Brovn i saradnici (2005). TakoĊe, etiĉna klima u okviru organizacije ima znaĉajan uticaj na etiĉno ponašanje zaposlenih. Etiĉna klima se odnosi na opštu percepciju zaposlenog, poslovanja i procedura kompanije da promoviše etiĉno ponašanje. Etiĉna klima moţe da poboljša odnose unutar organizacije, stavove i ponašanja zaposlenih, ali i da poboljša performanse organizacije. Weeks, Loe, Chonko i Wakefield (2005) navode u svom istraţivanju da kada zaposleni doţivljavaju da etiĉna klima ima uticaja na sistem nagraċivanja, bolje angaţovanje zaposlenih, tada će zaposleni imati veće angaţovanje sa svojim poslovnim saradnicima. Etiĉno liderstvo i etiĉna klima su pitana o kojima se u poslednjih nekoliko godina mnogo razgovaralo. Mayer, Aquino, Greenbaum i Kuenzi (2012) ispituju vezu izmeċu etiĉnog liderstva i nedoliĉnog ponašanja zaposlenih i utvrdili da postoji odnos izmeċu etiĉne klime, etiĉnog liderstva i nedoliĉnog ponašanja zaposlenih. MeĊutim, postoji mali broj istraţivanja i ispitivanja odnosa izmeċu etiĉnog liderstva, etiĉne klime, zaposlenih i etiĉnog ponašanja Braun i Trevin~o (2006);. Mayer, i saradnici (2012). Mayer i saradnici (2012) su izrazili zabrinutost da etiĉno liderstvo nije dovoljno razmatrano u redovnim istraţivaĉkim programima. Mayer i saradnici (2012) smatraju da je takvo istraţivanje vaţno sa teoretske i praktiĉne strane, jer moţe da pruţi uvid u ono što etiĉni lideri zapravo mogu da uĉine, a da na taj naĉin utiĉu na ponašanje zaposlenih i pokazuje da savremene organizacije stavljaju u prvi plan etiĉno liderstvo. Mayer i saradnici (2012) u navode da je praksa etiĉnog liderstva veoma bitna. S obzirom da empirijsko istraţivanje o etiĉnom liderstvu je još uvek u povoju, veliki broj znaĉajnih pitanja ostaje bez odgovora. Ovo istraţivanje je nastojalo da odgovori na dva kljuĉna pitanja: (1) u kakvom su odnosu etiĉno liderstvo i zadovoljstvo poslom zaposlenih, organizacione posvećenosti i finansijskih performansi i (2) da li postoji odnos izmeċu etiĉnog liderstva s jedne strane i zadovoljstva komunikacijom i organizacionog uĉenja zaposlenih s druge strane? Iako postoji znaĉajan obim literature o odnosima izmeċu etiĉnog liderstva i zadovoljstva poslom zaposlenih Trevin~o i saradnici (2003); Schminke, Ambrose i Neubaum (2005), navode da nema istraţivanja koji se bave ovim problemom na meċunarodnom nivou. Osim toga, istraţivanje je potrebno da se ispita odnos izmeċu etiĉnog ponašanja lidera, i dimenzija zadovoljstva poslom. Shodno tome, cilj ove studije je bio da se napravi vaţan doprinos razumevanju odnosa izmeċu dimenzija etiĉnog liderstva na poslu, i koji imaju uticaj na posmatrane organizacione i poslovne performanse. Chen i Hou (2016). u svom radu navode da teorija socijalnog uĉenja tvrdi da ljudi nauĉe specifiĉno ponašanje posmatrajući lice koje se doţivljava kao legitimno u njegovim delima. Naime, teorija socijalnog uĉenja ilustruje kako etiĉno liderstvo oblikuje uloge zaposlenih i izaziva etiĉno ponašanje sa njihove strane (na primer, Avolio, i Locke (2002); Chen, i Hou (2016), kao transakcione strategije kojima lideri pomaţu zaposlenima da se ukljuĉe u etiĉko ponašanje Brown, i Treviño (2006). Jedan od centralnih efekata etiĉnog liderstva je da lideri prihvataju saradnju sa sledbenicima Brovn i saradnici (2005), javno se protive neprikladnom organizacionom ponašanju i akcijama, i naglašavajući odgovarajuće pravce delovanja. Dragana Sajfert, Jesa Kreiner, Milan Nikolić, Dejan ĐorĊević i Jelena Lazić (2016) uradili su istraţivanje lidersto i etiĉno liderstvo u metalskoj industriji. Cilj istraţivanja je bilo utvrċivanje 76

90 kvaliteta relacija i razmene izmeċu lidera i sledbenika, kao i znaĉaja etiĉkog liderstva u metalskojindustriji Srbije. Istraţivanje je identifikovalo nekoliko znaĉajnih preporuka za lidere i menadţere višeg nivoa o tome na šta treba posebno da se fokusiraju u svom radu. Pre svega, lideri treba da obraćaju paţnju na svoje zaposlene. To znaĉi da treba da razumeju probleme sa kojima se zaposleni susreću u radu, da prepoznaju potencijale i sposobnosti zaposlenih, kao i da pokaţu zaposlenima u kolikoj meri su zadovoljni njihovim radom. Lideri moraju da budu praviĉni i da poseduju liĉni integritet. Samo na taj naĉin lideri mogu da steknu i zadrţe autoritet kod zaposlenih. Etiĉno ponašanje lidera je orijentisano izazovima koji izraţavaju neprikladne stavove i koji utiĉu na radno okruţenje Li, Johanson i Wu (2015). Kada etiĉni lideri prenesu visoke moralne standarde za zaposlene, oni podstiĉu svoje sledbenike da izraze mišljenje i sugestije (Valumbva, & Schaubroeck, 2009). Etiĉno ponašanje lidera podstiĉe okruţenje koje organizacije zaposlenih ĉine manje grešaka, i rutinski rad je poboljšan Brovn i saradnici (2005); Chen i saradnici (2016); Mayer i saradnici (2012). Neka istraţivanja istiĉu da se etiĉni lideri snaţno brinu o spremnosti zaposlenih da prijave relevantne probleme Brovn i saradnici (2005); Walumbva i Schaubroeck (2009); Walumbva i saradnici (2012), vrlo su sliĉan koncept predloţili su i De Hoh i Den Hartog, (2008). Izlagano ponašanje je predvidelo koji će zaposleni pepoznati postojeće ili latentne neprikladne ili nemoralne radnje i podstiĉu da hrabro izraze svoje mišljenje ili ideje za poboljšanje kada vide ohrabrenje što se vidi po ponašanju etiĉnih lidera. Etiĉno ponašanje lidera igra ulogu posrednika u odnosima izmeċu lidera i sledbenika. Nedavne studije o etiĉnom liderstvu su pokazale da moralni lideri koji omogućavaju podreċene da uĉestvuju u procesima donošenja odluka obiĉno traţe i slušaju njihove ideje, koje potom i uticajni pojedinci primenjuju u procesu donošenja odluka Brovn i saradnici (2005); De Hoh i Den Hartog (2008); Walumbva i Schaubroeck (2009). Etiĉni lideri takoċe uspostavljaju povoljne odnose sa svojim sledbenicima u vezi ekskluzivnih ugovora ekonomske razmene i društvene norme reciprociteta Walumbva i Schaubroeck (2009). Na osnovu procesa i rezultata etiĉnog odluĉivanja, lideri uspostavljaju pojedinaĉne etiĉne standarde za svoje sledbenike, vodeći raĉuna o njihovom ponašanju koje treba da je u skladu sa etikom kompanije i moraju da ih odvraćaju od zloupotrebe etike. Ne morate varati da biste pobedili! Ovako zapravo glasi podnaslov knjige The Power of Ethical management, autora Blanchard & Peale (1988) u kojoj oni umesto laţi, kraċe i prevare poruĉuju etiĉno ponašanje koje vodi uspehu.etika u poslovanju je najhitniji problem s kojim se danas suoĉava savremeni svet. Dvojica najprodavanijih autora našeg vremena, Blanchard i Peale, su udruţili snage kako bi odgovorili na ovu glavnu krizu. Snaga etiĉnog liderstva dokazuje da ne morate varati za pobedu. Pokazuje današnje lidere kako da vrate svoj integritet natrag na radno mesto. Blanhard & Peale (1988) u svojoj knjizi pruţaju snaţne, praktiĉne, etiĉne strategije koje grade profit, produktivnost i dugoroĉni uspeh. Iz jednostavna tri koraka etiĉne provere koji vam pomaţe u proceni bilo kakve akcije ili odluke, etiĉnog ponašanja koji će pojasniti vašu svrhu i svoje ciljeve. To se moţe odmah poĉeti raditi kako bi se poboljšao kvalitet vašeg poslovanja i obogatio kvalitet vašeg ţivota. Doţivljavanje radnog okruţenja u etiĉnom radu zaposlenih se vrši u organizacijama. Na primer, istraţivaĉi su pokazali da lider pruţa podršku sledbeniku, i predlaţe da bude kljuĉna karakteristika radnog okruţenja etiĉnost, jer je pozitivno povezana sa stavovima sledbenika. 77

91 Prema Nash (1990) zaraċivanje novca je uvek bilo u pomalo neprijatnoj vezi sa liĉnim osećajem na moralnost. Prema njoj mnogi lideri će i danas pokazati sliĉan cinizam prema vezi izmeċu morala i prakse liderstva. Nash (1990), smatra da iz mnogih razloga, od veĉite pohlepe do brojnih naĉina na koje teţimo da razmišljamo o liderstvu i moralu, ĉesto je izgledalo da su etika i poslovanje udaljeni jedno od drugog bar nekoliko svetova, ako ne i da su apsolutno kontradiktorni. Ĉak i oni koji se ĉvrsto drţe shvatanja da je integritet u poslovanju dostiţan ideal nikad nisu pokazali volju da prepuste istraţivanje etiĉnih dilema liĉnoj savesti svakog lidera. Dosadašnje teorije i istraţivanja su pokazale da se odnos izmeċu liderstva i etiĉnog ponašanja zasniva na direktnom naĉinu uspešnih pojedinca koje neposredno lideri posmatraju kao svoje podreċene. Lideri generišu mogućnosti za etiĉno ponašanje sledbenika pruţanjem formalnog i neformalnog etiĉnog ponašanja. Razliĉiti stilovi liderstva mogu imati razliĉite efekte na etiĉno ponašanje, a zaposleni mogu birati razliĉite strategije sa ciljem rešavanja razliĉitih problema. U okruţenju koje olakšava efektivno ponašanje sledbenika, pozitivno okruţenje je potrebno da aktuelizuje uspešnu saradnju sa liderima. Ideja da je etiĉko ponašanje u poslovanju priliĉno jasan pojam na prvi pogled je ubedljiva. Kao potvrda ove teze moglo bi se reći da je većina, ako ne i sve, vrednosti koje saĉinjavaju etiĉno ponašanje u poslovanju Nash (1990) iskrenost, poštenje poštovanje drugih, uzdrţanost, drţanje obećanja, ĉestitost i poverenje sastavi deo vaspitanja gotovo svakog lidera. MeĊutim, nesrećna je ĉinjenica da za ove zdravorazumske vrednosti ĉesto išĉeznu na trţištu. Uprkos ovim rastućim dokazima u vezi sa mehanizmima koji povezuju etiĉno ponašanje lidera i rezultata zadovoljstva poslom, autori i dalje istiĉu potrebu za daljim istraţivanjem u ovoj oblasti Mayer i saradnici (2012). Štaviše,uslovikoji ograniĉavaju ili povećavaju efektivnost etiĉnog ponašanja lidera je poprimila mnogo manje paţnje i obiĉno istiĉu njene uloge od strane radnog okruţenja, kao na primer organizaciona posvećenost Kracmar, Bachrach, Harris i Zivnuska (2011), zadovoljstva poslom zadovoljstva komunikacijom Kalshoven i saradnici (2013) ili finansijski rezultati ili organizaciono uĉenje. Dalje istraţivanje na graniĉnim uslovima etiĉnog liderstva je praktiĉno relevantno kao što se moţe pomoći pri objašnjenju pod kojim uslovima etiĉno liderstvo postaje više znaĉajno za organizaciju i uticajano za ponašanje zaposlenih. Kada se spoji neosporna ljudska pogrešivost sa prastarim iskušenjima što ih nameću novac i moć, postaji jasna potreba za promišljenim istraţivanjem moralnih izazova kojima su izloţeni lideri. Prema Nash (1990) dobar lider ne sme da kreće od pretpostavke da će zapošljavanjem pristojnog ĉoveka jednostavno postići da svetlost moralnosti, poput svetionika, zasija i pokaţe pravi smer u kojem treba da se kreću sve aktivnosti u kompaniji. Prema Nash (1990) svaki lider mora da vodi raĉuna o tome da ne doċe u situaciju da mu se prigovori već da ga zaposleni vide kao osobu koja nikad ne zasluţuje prigovor i da oĉekuje da iste standarde poštuju i drugi izvršioci politike kompanije. U suprotnom će lider, bez obzira na svoje dobre namere i ĉinjenicu da je on sasvim ispravna liĉnost, ĉak i nenamerno doprineti atmosferi skreni pogled na suprotnu stranu koja priziva kršenje etiĉnih normi. Poslovna etika odraţava navike i izbore koje ĉine lideri kada su posredi njihove aktivnosti i aktivnosti ostalih ĉlanova. Istraţivanje, koje su izvršili Korn/Feery International i Viša poslovna škola Univerziteta Kolumbija (Columia University Graduate School of Business), pokazuje da preko lidera iz dvadeset 78

92 zemalja vidi liĉnu etiku kao karakteristiku broj jedan idealnog lidera. Zadatak svakog lidera korporacije jeste da se usredsredi ne samo na ono što ne treba da se ĉini, već i na ono što etiĉan lider treba da misli sa moralnog i ekonomskog stanovišta. Na ovaj naĉin će se ostvariti istinski etiĉno liderstvo u korporacijama. Has i Tamarkin (1995) navode da u kompaniji, stubovi na kojima poĉiva ĉitav sistem su rezultati i poštenje, i smatraju da je za snagu i za davanje snage potreban zajedniĉki cilj isprepletan sa poverenjem. Istovremeno, postupci lidera se zasnivaju na poverenju, doslednosti i moralnim principima koji odgovaraju opšteprihvaćenim vrednostima kompanije. Lider se nada da će oni koji ga slede podstaći na dosledno ponašnje, a da pri tom kod njih ne izazove odbojnost ili negodovanje. U ovom poglavlju predstavljeni su neki od radova poznatih nauĉnika u oblasti liderstva koji su se bavili etikom u liderstvu. Heifetz (1994) je na osnovu svog psihijatrijskog rada, kao i posmatranja i analize rada mnogih svetskih lidera, formulisao jedinstveno gledište o etiĉnom liderstvu. U njemu se naglašava kako lideri pomaţu sledbenicima da se suoĉe sa konfliktom i utiĉu na promene koje nastaju na osnovu konflikta. Prema mišljenju ovog autora, liderstvo podrazumeva korišćenje autoriteta da bi se sledbenicima pomoglo da se izbore sa konfliktnim vrednostima koje proizilaze iz radnog okruţenja i kulture društva. Reĉ je o etiĉnom gledištu jer se ono direktno odnosi na vrednosti radnika. Heifetz (1994) navodi da lideri koriste autoritet da bi naterali ljude da obrate paţnju na probleme, da proveravaju informacije, upravljaju situacijama i razvrstavaju ih, usaglašavaju suprotstavljene stavove i olakšavaju donošenje odluka. Barns (1978) u svojoj teoriji o transformacionom liderstvu naglašava potrebe, vrednosti i moral sledbenika. Bass i Stajdmajer (1999) navode da takva orijentacija izdvaja transformaciono liderstvo od drugih pristupa liderstvu jer se u njemu jasno navodi da liderstvo sadrţi moralnu dimenziju. Barns (1978) tvrdi da je za lidere vaţno da se bave sledbenicima i da im pomognu u njihovoj liĉnoj borbi sa konfliktnim vrednostima. Odnosi koji iz toga proistiĉu podiţu nivo moralnosti i lidera i sledbenika. Poreklo Barns (1978) stava o etici liderstva potiĉe iz radova autora kao što su Abraham Maslow, Milton Rokeach, Kohlberg & Higgins (1984) i Joane Ciulla (2004). Prema Burnsu, odgovornost lidera je da sledbenicima pomogne da ocene sopstvene vrednosti i potrebe da bi mogli da ih podignu na viši nivo funkcionisanja, odnosno na nivo na kome će biti istaknute vrednosti poput slobode, pravde i jednakosti Ciulla (1998). Etiĉni lideri sluţe drugima, oni su altruistiĉni i stavljaju dobrobit dugih ispred sopstvene nastojeći da doprinesu zajedniĉkom dobru. Pravda zahteva da praviĉnost bude u centru odluĉivanja lidera, uz izazovan zadatak da istovremeno bude praviĉan i prema pojedincima i u odnosu na zajedniĉke interese celokupne zajednice. Dobri lideri su iskreni. Oni ne laţu, niti drugima predstavljaju istinu na destruktivan i kontraproduktivan naĉin. Etiĉni lideri su posvećeni izgradnji zajednice, što znaĉi da tragaju za ciljevima koji su kompatibilni sa ciljevima sledbenika i društva u celini. U vreme kada javnost zahteva viši nivo moralne odgovornosti od svojih, lidera, ovo istraţivanje pruţa smernice za to kako razmišljati o etiĉnom liderstvu i na koji naĉin ga primenjivati. 79

93 Poĉetkom 70-ih godina prošlog veka, Grinleif (1977) je razvio donekle paradoksalan pristup liderstvu nazvan liderstvom u službi drugih (eng. servant leadership), koji je postao popularan tokom osamdesetih godina prošlog veka videti Bass (1993); De Pree (1989, 1992). Ovde su naglašeni altruistiĉki i etiĉni elementi, što znaĉi da lideri treba da budu paţljivi prema brigama sledbenika i da sa njima saosećaju; oni treba da brinu i da vode raĉuna o njima. Grinleif (1977) je tvrdio da je liderstvo namenjeno osobama koje po prirodi sluţe. Zapravo, osoba izrasta u lidera tako što prvo sluţi drugima. Lider u sluţbi drugih usredsreċuje se na potrebe sledbenika i pomaţe im da postanu kompetentniji, slobodniji, samostalniji i usluţniji, poput njih samih. Oni obogaćuju druge svojim prisustvom. Grinleif (1977) je inspirisan formulacijom liderstva u sluţbi drugih po romanu Putovanje na istok (The journey to the East) nobelovca Hermana Hessea (1956). U romanu se govori o grupi putnika na mitskom putovanju. Njih prati sluga koji ih usluţuje, ali i podiţe raspoloţenje svojim duhom i pesmama. Prisustvo sluge ima izuzetan uticaj na grupu i kada se sluga izgubi i nestane, grupa putnika pada u oĉaj i odustaje od putovanja. Bez sluge, oni nisu u stanju da nastave dalje. Sluga je zapravo bio taj koji je vodio grupu. Brinući za putnike, on je postao lider. Graham, (1991b) navodi da osim sluţenja, lider u sluţbi drugih ima društvenu odgovornost da se brine o marginalnim grupama i da ih prihvati kao ravnopravne uĉesnike u ţivotu organizacije. Tamo gde postoje nejednakosti i društvene nepravde, lider u sluţbi drugih nastoji da ih otkloni. Poslednjih godina vlada pojaĉano interesovanje za izuĉavanje liderstva u sluţbi drugih. Ova istraţivanja, koja obuhvataju veliki broj koncepata, usredsredila su se na to da ustanove atribute liderstva u sluţbi drugih, ispitujući konceptualne okvire i razvijajući instrumente za njegovu ocenu. Zajedniĉki stav sva tri navoda Heifetz, (1994); Burns, (1978) i Greenleaf, (1977) jeste da odnos lider - sledbenik ima centralanu ulogu za etiku liderstva. Osim toga, naglašava se da je za lidere od kljuĉne vaţnosti da obrate paţnju na jedinstvene potrebe svojih sledbenika. Dalja nadrgadnja ovog istraţivanja, kroz objedinjenje Brownove teoretske perspektive kolektivnog uĉenja kod etiĉnog liderstva, pretpostavlja da se proaktivna komunikacija etiĉnih lidera, o tome šta je neetiĉno ponašanje, i njihova transparentna i otvorena podela informacija, daje sledbenicima model prihvatljivog ponašanja u uspešnom poslovanju. Ova jasnost i transparentnost u oĉekivanjima povećava motivaciju sledbenika u vidu povećane efikasnosti, nade, optimizma i fleksibilnosti. Stoga, kljuĉno je za ovo istraţivanje, koje stvara vezu izmeċu etiĉnog liderstva i poslovnih performansi, da ukljuĉi lidere i sledbenike kako potencijalno znaĉajnu varijablu Razliĉita gledišta o etiĉnom liderstvu Etika je oduvek bila deo biznisa, i razgovor o etici u biznisu niti je nov niti išta razliĉit od razgovora o etici na ma kojem drugom podruĉju ljudskog postignuća. Biznis se našao na udaru zbog nedostatka društvene svesti i zbog oštećivanja društvene zajednice na bezbroj naĉina. Poslovne škole odgovorile su uvoċenjem kurseva za društvena pitanja, na kojima se razgovaralo o optuţbama protiv biznisa, i mogućim odgovorima. Poslovni svet je prvobitno reagovao defanzivno, a potom krenuo da sprovodi promene neophodne da odbije napade. Firme su na pojaĉanu javnu brigu najpre reagovale sazivanjem konferencija, koje je sponzorisala trgovinska komora. Druge konferencije 80

94 pokrenuli su univerziteti, koje ĉesto udruţuju profesore sa poslovnim ljudima. Mediji su skrenuli paţnju na predmet etiĉnog liderstva, i pojedinaĉne kompanije su napravile prve korake u smeru uvoċenja korporacijskih etiĉnih kodeksa. Do osamdesetih, aktivnost na polju poslovne etike bila je postala već dovoljno znaĉajna da bi se nazvala pokretom. De George (1987) naveo je u svom radu budućnost statusa u poslovnoj etici dogaċaje i bibliografska rešenja. Do kraja iste decenije, broj kompanija sa liste Forĉun fajv handred koje su usvojile korporacijske etiĉne kodekse, uvele su etiĉne vruće linije gde zaposleni mogu prijaviti svoju etiĉknu zabrinutost ili pokrenule programe za etiĉnu obuku. Niz ĉasopisa donosi napise o poslovnoj etici, a nekoliko ih je posvećeno razliĉitim gledištima o etiĉnom liderstvu, ukljuĉujući tu Journal of Business Ethics, 1, 1982; Busines Erhics Quarterly, 1, 1991; i Business and Profesional Ethics Journal, 1, Postoje razliĉita gledišta o etiĉnom liderstvu: da li obuka iz poslovne etike uĉi i motiviše zaposlene da budu etiĉni u vrednovanju delatnosti firme za koju rade, ili ih prosto podstiĉe da se uzdrţe od kraċe ili da na drugi naĉin deluju protivno interesima firme? Ovo su presudna pitanja na koja dosad nisu dobijeni jasni i konaĉni odgovori. U vreme kada impresivni pomaci u tehnologiji pruţaju nove i bolje proizvode i usluge, kada poboljšana komunikacija pretvara svet u globalno selo, sledeće stavke nas teraju da se zapitamo da li je toliko napretka zapravo napredak. Dve eksperimentalno dizajnirane studije u SAD, koje ukljuĉuju 179 najviših rukovodilaca i 203 kontrolora, pronašle su da 47% najviših rukovodilaca i 41% kontrolora pravi nepoštene odluke koje veštaĉki povećavaju profit da bi povećali njihove šanse napredovanja. Studija AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business) Business School Deans je saznala da dekani ĉešće uĉestvuju u neetiĉnim akcijama ako one rezultuju znaĉajnom donacijom za njihovu školu. Zaista, dokaz o opadanju moralnih vrednosti organizacionih lidera nije ograniĉen na Severnu Ameriku. Nakon što su tri top rukovodioca Adam Opel AG u Nemaĉkoj tuţena da su bila umešana u korupcijske skandale, mnogi su se zapitali da li Nemaĉku korporativnu etiku, nekadašnji model dobrog ponašanja, treba porediti više sa onom u Francuskoj, Italiji i Španiji navodi Nash (1990). Danas postoji porast u shvatanju da organizacioni lideri treba da budu više osetljivi na svoje moralne obaveze prema širem društvu, koje ukljuĉuje sve njihove interesne grupe kao što su korisnici, zaposleni, dobavljaĉi, vlada, lokalne zajednice. To je priznanje tih obaveza koje je dovelo nekoliko većih korporacija da formulišu etiĉne kodekse, etiĉne komisije, komunikacione sisteme za zaposlene radi prijavljivanja zlostavljanja ili pronalaska saveta, programe obuke o etici, etiĉne sluţbenike, i disciplinske procese Weaver (1999). Etiĉki kodeks moţe da bude vaţan podsetnik da pojedinci, ne organizacija, uĉestvuju u etiĉnim ili neetiĉnim postupcima. On sluţi za mapiranje glavnog puta do ekonomske i etiĉne performanse i montiranje prepreka radi zadrţavanja korporativnih beskućnika na ravom putu Andrews (1989). MeĊutim, takve etiĉne kodekse i strukture treba da budu više od pukog aranţiranja izloga; još manje konkurentska poslovna prednost treba da postane razlog za njih. Anketa od nasumiĉno izabranih radnika svih nivoa šest ameriĉkih korporacija, koje imaju formalni etiĉni kodeks, je utvrdila da specifiĉne karakteristike formalne etike ili usklaċenost programa znaĉe manje od širih percepcija orijentacije pograma prema vrednostima i etiĉnim aspiracijama. Ono što pomaţe najviše je doslednost izmeċu politike i aktivnosti, kao i dimenzije etiĉne organizacione kulture kao što je 81

95 etiĉno liderstvo prema Trevino, Weaver, Gibson, i Toffler (1999). Etiĉni kodeks organizcije utvrċuje etiĉne principe koji bi trebalo da regulišu odluke i ponašanje lidera u organizciji da bi lider mogao da ispuni misiju unapreċenja moralne ogranizacione klime. Kroz ponašanje fokusirano na principe, ljudi na rukovodećim mestima odreċuju moralne kvalitete ĉlanova organizacije, a time doprinose jaĉanju ili pogoršanju moralnih vrednosti društva. Ova tvrċenja su potvrċenja i od strane svih studija Fortune 500 Industrial i Fortune 500 Service companies koje su otkrile da veliki deo smernica za implementiranje programa dolazi od lidera firme i njigove posvećenosti etici. Dragana Sajfert, Ješa Kreiner, Milan Nikolić i Veronika Sajfert (2016). istraţivali su uticaj pet glavnih faktora liĉnosti na etiĉno ponašanje lidera. Dobijeni rezultati za regresionu analizu su: orvorenost prema iskustvu 0,12, otvorenost 0,03, ugodnost 0,16, savesnost 0,29 i emocionalna stabilnost 0,11. Podrţavajući i hipotezu, rezultati regresione analize pokazuju da je nakon kontrole ostalih karakteristika savesnost povezana s etiĉnim liderstvom izmerena ELS (r = o, 29, p <0,01 ). Nesumnjivo, uloga lidera je oduvek nosila sa sobom teške i opterećujuće odgovornosti. Teret ove uloge predstavlja priliĉno jedinstven i ogroman izazov zbog fundamentalnog pomaka u društvenim normama i vrednostima na dva naĉina: ekonomski imperijalizam, i kult samo oboţavanja Kanungo i Mendonca (1996). Ekonomski imperijalizam zahteva da novac i materijalna posedovanja budu primerno merilo za merenje uspeha i neuspeha u svakoj sferi ljudskog ţivota, i prema tome vrednuje više od svega ostalog u društvu. Ovaj fokus na sebe postavlja ekstremni izraz individualistiĉke psihologije najpre stvorene u pograniĉnoj zoni društva i sada pordţane i korumpirane od strane konzumerizma Vitz (1994). Kako su psiholozi primetili pre dve decenije, postoji u psihologiji današnjice opšta pretpostavka da su ljudski impulsi obezbeċeni biološkom evolucijom pravi i optimalni, pojedinaĉno i socijalno i da ograniĉavajuće moralne tradicije nisu u pravu. Ova pretpostavka se sada moţda smatra nauĉno pogrešnom. Psihologija, u propagiranju ove situacione perspektive u svom uĉenju pomaţe da potkopa zadrţavanje onog što moţe biti izuzetno vredno socijalno evolucionim sistemima, koje mi ne razumemo u potpunosti. Zaista postoji apsolutna i hitna potreba za moralnim liderstvom u organizacijama i u društvu, ako zaista ţelimo da dostignemo zajedniĉki cilj ljudskog blagostanja na liĉnim, organizacionim i društvenim nivoima. Da li organizacija ima potrebu za etiĉnim liderstvom kako bi bila efikasna i uspešna Mendonca (2001). Nesumnjivo, postoje primeri neetiĉnog liderstva koji su kreirali uspešne organizacije, ali trajan kvalitet takvog liderstva je pod velikim znakom pitanja. Uspeh organizacije, u stvari njen opstanak, na duţi rok zavisi od etiĉnog liderstva. Kao što je kasnije razmatrano, karakter lidera je suštinski detektor koji ih ĉini pouzdanim i privlaĉnim za interesne grupa organizacije akcionare, zaposlene, korisnike, dobavljaĉe, i zajednicu Mendonca (2001). Uobiĉajna praksa vrlina formira karakter lidera i omogućava im da kontinuirano teţe mentalnom ovladavanju i izvrsnosti u sopstvenoj funkciji ili zadatku, kroz ostvarenje osnovnih nadleţnosti menadţerske snalaţljivosti, i da sluţi kao uzorni model za svoje sledbenike. Organizaciona efektivnost na trajnoj osnovi je znatno unapreċena, što je svojstvo etiĉnog liderstva Mendonca (2001). Etiĉno liderstvo je izuzetno vaţno kada interakcije ĉlana tima ukljuĉuju poverenje, poštenje i bolje ponašanje Den Hartog i Den Hoogh (2009). Kada ĉlanovi tima imaju dovoljno poverenja u njihove lidere, oni su spremni da prate etiĉne procedure i da rizikuju Hoyt, Price, i Poatsi (2013). S druge 82

96 strane, ako ĉlanovi smatraju da su njihovi lideri neetiĉni, onda su veće šanse da doţive anksioznost, pritisak i depresiju na radnom mestu, i da pokaţu kontraproduktivna ponašanja kao što je varanje tokom rešavanja problema, što dovodi do smanjenja efikasnog ishoda rada. U protekloj deceniji, studije sprovedene na organizacijama i njihovom radu su fokusirane na ispitivanje uloge etiĉnog liderstva i njegovog uticaja na ponašanju sledbenika (kao što su OCB, etiĉki identitet i etiĉno odluĉivanje) i neetiĉnog ponašanja (kao što je kontraproduktivno ponašanje i devijantno ponašanje). Etiĉni lideri javno govore protiv neodgovarajuće organizacione radnje i ponašanja, i istiĉu da rade pravu stvar Chen i Hou, 2016). Pored toga, etiĉni lideri prenose visoke moralne standarde zaposlenima i podstiĉu svoje sledbenike da izraze mišljenje i sugestije ne samo na etiĉnim pitanjima, ali i na drugim procesima vezanim za posao Walumbva, & Schaubroeck, (2009). Tokom razvoja proizvoda, zaposleni moţe da se suoĉavaju sa mnogim rizicima, teškoćama, sukobima, pa ĉak i etiĉnim dilemama. Norme i ponašanja koje su demonstrirali etiĉnim liderima mogu da podstaknu podreċene da izraze svoje ideje i mišljenja u vezi ne samo etiĉnim dilemama sa kojima se suoĉavaju, ali njihov rad, kao i što su predlozi o proizvodima, uslugama i procesima. U poslednjih nekoliko godina, etika i integritet su dobili veću koliĉinu paţnje u oblasti liderstva Kalshoven, Den Hartog i De Hoogh (2011). Atributi etiĉnog liderstva kod korporativnih nadzornika su: briga, pouzdanost, iskrenost i poštenje. Ponašanje koje izrazito pokazuje etiĉno ponašanje, kao i fer i naĉelna odluka, ĉini znaĉaj etike kod sledbenika: nagraċivanje, pozitivno ponašanje i disciplinu onih koji pokazuju nemoralno ponašanje Jordan, Brovn, Trevino i Finkelstein (2013).Termin etiĉno liderstvo je ĉesto povezan sa organizacionim uspehom, profitabilnošću i performansama, i odnosom zaposlenih sa zadovoljstvom i posvećenosti na poslu Brown i Mitchell, (2010). Neki autori tvrde Avolio i Locke (2002); Gardner i Schermerhorn (2004) da je razmatranje etike i poverenja kljuĉno da bi se upotpunila slika o efikasnom liderstvu. Ovde ćemo razmotriti koncepciju autentiĉnog (istinskog) liderstva iz koje proistiĉe etiĉno liderstvo kao osnova liderstva. Autentiĉni lideri znaju ko su, u šta veruju i šta cene i deluju otvoreno i iskreno na osnovu tih vrednosti i uverenja. Njihovi sledbenici smatraju ih etiĉnim ljudima. Budući da je ovaj koncept tako nov, još nema mnogo istraţivanja o autentiĉnom liderstvu. MeĊutim, smatramo da to predstavlja perspektivan naĉin za razmišljanja o etici u liderstvu, jer se fokusira na moralne aspekte poloţaja lidera. Tema etike i liderstva naišla je na iznenaċujuće malo intersovanja kako istraţivaĉa, tako i samih lidera. Tek su nedavno etiĉari i istraţivaĉi liderstva Trevińo, Brown i Hartman (2003) poĉeli razmatrati etiĉne imlikacije u liderstvu. Mnogi se pitaju zašto sada? Jedan od razloga mogao bi da bude rastući opšti interes za etiku u ĉitavom podruĉju liderstva. Drugi razlog moţe da bude otkrića istraţivaĉa biografija mnogih lidera iz prošlosti (Martin Luter King MlaĊi, Dţon Kenedi, ), patili od etiĉnih mana. Etika ima mnoge dodirne taĉke s liderstvom. Struĉnjak za liderstvo Berns (1978) opisivao je transformacione lidere kao osobe koje podstiĉu moralne vrline kada pokušavaju menjati stavove i ponašanje svojih sledbenika. Razlozi koji su doveli do poboljšanja pozicije etike u poslovnom razmišljanju su brojni. Lideri su sagledali troškove koji su nastali kao posledice skandala u koje su bivale umešane njihove korporacije Nash (1990) visoke novĉane kazne, remećenje uobiĉajene rutine, nizak moral zaposlenih, protok radne snage, teškoće u zapošljavanju novih snaga, prevare unutar korporacije i gubitak poverenja javnosti u ugled kompanije. Iako mnogi lideri veoma drţe do etiĉkih standarda, mnogo je i onih koji nisu ubeċeni da se etika moţe pomiriti sa ekonomijom ili smatraju da je moralnost iskljuĉivo pitanje liĉnog karaktera. 83

97 U svojoj studiji o tome šta ponašanje lidera ĉini onakvim kakav jeste, Berns (1978) konstatuje da je moral u ponašanju bliţe povezan sa emotivnim reakcijama, kao što je intenzitet ljubavi i odnosi prema roditeljima, nego sa spoljnim faktorima, kao što su oĉekivanja i primena opipljive nagrade, odnosno kazne. Kako navode Has i Tamarkin (1995). vrednosti zaista predstavljaju kumulativnu narodnu mudrost, na osnovu koje se ljudsko društvo organizuje i odrţava red, onda lideri i uzori treba da deluju svojim pozitivnim nastupom, umesto da priĉaju basne. Kenet (1989) sa Harvarda smatra da prava poslovna strategija mora da uzme u obzir i ciljeve koji nisu iskljuĉivo ekonomske prirode. U knjizi etika i praksa: liderstvo etične kompanije (Kenneth, A. 1989, Ethics in Practice) Andrevs tvrdi da ekonomska strategija firme mora da se humanizuje i da bude ostvariva, tako što će definisati kompaniju kao organizaciju njen karakter, sistem vrednosti odnos prema klijentima, zaposlenima, zajednici i akcionarima. U tom smislu, liĉne vrednosti i etiĉni ideali lidera kompanije moraju biti ugraċeni u strateške odluke. Potpuna odanost menadţmenta stalnom povećanju profita je osnovna prepreka u ostvarivanju viših moralnih standarda u praksi, piše Kenneth (1989) i dodaje, definisanje svrhe postojanja kompanije kao iskljuĉivo ekonomske kategorije pogubno je u tome što previše pojednostavljuje stvari i omogućava orijentaciju ka liĉnim interesima na raĉun iz obzira prema drugima. Lekcija sa Wall Street-a poslednjih godina je jasna: etika se ne moţe predavati u uĉionici niti u sali za sastanke. Nojbauer, predsednik upravnog odbora kompanije Aramark Services, uveren je da: je vrlo teško nekoga nuĉiti etici. Mislim da moţete da pojaĉate svest ljudi o odreċenim elementima ponašanja koji mogu biti prihvatljivi ili neprihvatljivi u odreċenim trenutcima. U našoj kompaniji postoji grupa koja brine o vrlo jasno formulisanom poslovnom ponašanju i o tome da se naš moralni kodeks dosledno primenjuje. Ovo je neka vrsta kolegijalne analize. Ponekad ljudi toliko ţele da postignu uspeh da će zbog toga odstupiti od pravila i zato se morate postarati da ljudi shvate da njihovi postupci mogu imati odreċene posledice. Druga stvar koju morate imati na pameti je da kompanije nisu ništa drugo do mikrosvet velikog sveta u kome ţivimo. Tako se, u stvari, trudite da u svoju sredinu i svoju kompaniju unesete one vrste kontrole i sistema koje smatrate ispravnim. Pored toga, kada su individualne moralne vrednosti u skladu sa onima na radnom mestu, etiĉno ponašanje ima individualne percepcije u vezi sa liĉnim podudarnostima i samo-uskladjenosti. Mišljenja i ideje izraţene od strane zaposlenih mogu na taj naĉin da budu u skladu sa svojim uverenjima i vrednostima. Istraţivanja nalaţu da etiĉno ponašanje zaposlenih poboljšava ishode posla kada zaposlene vode etiĉni lideri. Opaţanja etiĉnog liderstva takoċe utiĉu na zaposlene kroz individualnu unutrašnju motivaciju, kroz mehanizam koji je povezan sa etiĉnim ponašanjem. Ova studija nalaţe da se sledbenici stimulišu praviĉnosti i poštenju etiĉnih lidera, i tako nauĉe da daju ideje i planove kroz etiĉno ponašanje, što je proces koji povećava svoju efikasnost. Tako se moţe pretpostaviti da se etiĉno ponašanje pozitivno odnosi na uspešnost zaposlenih, i da posreduje odnos izmeċu etiĉnog liderstva i etiĉnosti zaposlenih. Nekoliko nauĉnika istiĉe da uspeh zahvaljujući etiĉnosti jednog tima ili pojedinca zavisi od tima njihovog scenarija ili okruţenja. Tim za sprovoċenje etiĉnosti ne samo da zahteva od ĉlanova tima za istraţivanje i razvoj novih i korisnih ideja, ali takoċe zahteva da svaki ĉlan realizuje etiĉne ideje. Studija autora Northousea (2008) je usko vezana za oblast poslovne etike. Navodeći niz blisko istoĉne (Middle Eastern) filozofije i pesnike iz osmog veka p.n.e., do prvog veka n.e. Michalos 84

98 (2008) se odnosi na etiku kako ljudi treba da deluju i ţive, moralno govoreći, da uţivate u najboljoj vrsti ţivota i da ĉovek bude najbolji kao takva osoba. Kao lider intelektualne i politiĉke aktiviste, Albert Ajnštajn daje dobar primer ţivota kako da se dobro ţivi Michalos (2008). Alternativno, pohlepni poslovni lideri sa lošim moralnim liderstvom pruţaju mnoge primere loših ţivota tokom istorije Michalos (2008). Michalos (2008) i Poff (2010) pripisuju široj javnosti mnogo poslovnih kriza na propuste moralnog liderstva. Poff (2010) zahteva pomeranje fokusa sa materijalnim dobrima do moralnih vrednosti u obrazovanju budućih lidera. Imajući u vidu znaĉaj moralnog liderstva u biznisu, mi se bavimo ispitivanjem liderske karakteristike direktora, ukljuĉujući i etiĉne komponente. Lideri komanduju ogromnim koliĉinama ekonomskih i ljudskih resursa, i donose odluke koje utiĉu na ţivote mnogih. Michalos (2008) tvrdi da etiĉne maksime povećati šanse za njihovu proizvodnju i da je to najbolji naĉin ţivota za najveći broj ljudi. Ako je ovaj sluĉaj, univerzalan onda je vaţno da razumeju faktore koji utiĉu na etiĉnu osetljivost korporativnog liderstva i kako etiĉna osetljivost utiĉe na poslovne odluke. Ova studija doprinosi etiĉnom poslovanju lidera i rešavanja ovih kompleksnih pitanja. Lideri voċeni etiĉnim ponašanjem, razumljivo je i prirodno da su osobine isprepletene sa etiĉnim ponašanjem. Na primer, AICPA kod profesionalnog ponašanja, izraţava osnovna naĉela etiĉnog i profesionalnog ponašanja za sve ĉlanove i poziva za nepokolebljivu posvećenost ĉasnom ponašanju, ĉak i na ţrtvovanje liĉne koristi. Ĉuveni etiĉar Josephson (1989) tvrdi da etiku ne uĉimo od ljudi koji propovedaju ili morališu priĉajući o etici; etiku uĉimo od ljudi koje cenimo i poštujemo, od ljudi koji imaju moć nad nama. Oni su pravi uĉitelji etike. Veoma je vaţno dati podršku idealima, ako su iskreni. Veoma je bitno da lideri i uzori, bilo da su sportske zvezde ili politiĉari, daju pozitivne izjave o etici, ukoliko nisu licemeri. Vaţno je istaći da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos ĉinjenici da se liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je vaţno za nauku o menadţmentu. Neko moţe biti uspešan menadţer dobar planer i pošten, organizovan upravnik ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi, mogu biti uspešni lideri koji su sposobni da stimulišu raspoloţenje i privrţenost ali im nedostaju menadţerske sposobnosti da kanališu energiju koju su kod drugih izazvali Etiĉno liderstvo u pojedinim kulturama Prouĉavanje radne etike prema Butcholz (1977) u nekom odreċenom kontekstu ima znaĉajnu vrednost jer ne postoji univerzalna radna etika u razliĉitim kulturama. Ovakva istraţivanja Butcholz (1977) pomaţu da se otkrije relativna vaţnost radne vrednosti i verovanja (uverenja) i poboljšava naše razumevanje o prirodi menadţmenta i organizacija kroz razliĉite kulture. Specifiĉne socijalne, ekonomske i politiĉke orijentacije u svetu utiĉu na prirodu rada i oblikuju liĉnost pojedinca što sa druge strane odreċuju oblik i praksu menadţmenta. Moderan koncept radne etike sa svojim korenima u Weberovom konceptu (1905/2011) protestantske radne etike PWE (ProtestantWorkEthic), nudi objašnjenje za rast industrijalizacije i kapitalizma u zapadnoj Evropi i Americi i ekonomski uspeh sistema. Asocijacija izmeċu PWE i ekonomskog uspeha potiĉe od stava da je koncept individualnih vrednosti i društvenog morala konzistentan sa akumulacijom kapitala. Weber (1905/2011) i njegove teze naglašavaju potrebu za napornim radom i smanjenjem dokolice. On podvlaĉi posvećenost ĉoveka njegovoj ekonomskoj ulozi i vaţnost vrednovanja rada. Druge vaţne dimenzije konceptualizacije radne etike ukljuĉuju odlaganje hvalisanja, davanje radu centralno mesto i konstruktivnu upotrebu vremena. Uprkos 85

99 ogromnom istraţivanju o PWE ima malo saglasnosti vezanih za definiciju njegovih aktuelnih dimenzija. Nepouzdanost razliĉitih karakteristika PWE je dovela do nekonzistentnosti u merenju svih ĉinilaca. Mc Murray i Scott (2013.) takodje kritikuju PWE zbog svog kalvinistickog odnosa koji, kako kaţu, ograniĉava njegovu primenu na razliĉite religiozne kontekste uprkos tome što PWE forsira radnu etiku koja se takoċe moţe primeniti na neprotestantske zemlje. Rani interes za koncept je izrastao iz teorije da ekonomski uspeh i akumulacija kapitala proistiĉu iz vrednosti i morala koje su svojstvene pojedincu kao pripadniku i verniku konzervativnijeg protestantizma. Etiĉno ponašanje lidera je ĉvrsto utvrċeno u istraţivaĉkim programima u Nemaĉkoj. Većina radova o kojima se diskutuje su ukljuĉena u skorašnju biografiju od strane nemaĉke grane evropske mreţe za etiĉko ponašanje lidera (Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, 1995). Etiĉno ponašanje lidera bi moglo da se primeni na više razliĉitih nivoa ekonomskog sistema. Nemaĉka istraţivaĉka tradicija je dovela do jasne razlike izmeċu etike ekonomskog sistema (Wirtschaftsethik-a), ĉije studije prouĉavaju primenu moralnih normi i ideala na makro nivou ekonomskog poretka, i etika kompanije (Utenrnehmensethik-a), koja se fokusuira na srednji nivo kompanije. Zapravo, ne postoji ni jedan sveobuhvatni termin za ova dva polja u nemaĉkom jeziku. Šta više, etiĉno ponašanje lidera bi kao svoju fokusnu taĉku moglo da uzme makro nivo individualne osobe. Dalja razlika se moţe napraviti što se tiĉe odnosa etiĉne i ekonomske teorije. Pravilan pristup sagledava etiku kao nešto što proizilazi iz ekonomske teorije da ograniĉi zabranjena polja u ekonomiji, dok nekritiĉki prihvata ekonomsku teoriju kao takvu. Alternativno, reduktivan pristup primenjuje ekonomsku racionalnost kako bi pokazao da moralno ponašanje ima ekonomskog smisla. Konstruktivan pristup primenjuje etiku direktno na glavne ekonomske koncepte da bi stvorila bolje shvatanje ekonomske realnosti. Korporativni skandali u svetu podigli su svest i brigu o etiĉnim pitanjima u poslovnom svetu. U isto vreme potrebno je prilagoditi se etiĉnim pitanjima, lideri se ĉesto suoĉavaju sa dve ili više kulturnih granica. Kao rezultat poslovnog liderstva dolazido sve većeg suoĉavanja sa vodećim etiĉnim razliĉitim kulturama Resick, Hanges, Dickson i Mitchelson (2006). Društvena kultura utiĉe na razumevanje liderstva House i Aditija (1997); Locke i Schweiger (1979) i razumevanje ove razlike koje su od kljuĉnog znaĉaja kako bi se moglo voditi efikasno etiĉno liderstvo u razliĉitim kulturama. Jackson (2001) navodi društvena kultura jednako utiĉe na osetljivost etiĉnih pitanja. Resick, Gillian, Mary i Marcus (2011) i saradnici suuprskos multinacionalnoj prirodi radnih mesta sproveli studijuo skladnosti osobina (konvergenciji) i verovanjima o etiĉnom ponašanju lidera u razliĉitim kulturama. Studija istraţuje znaĉenje etiĉnog i neetiĉnog liderstva uraċenog od strane lidera u šest drţava sa ciljem da se identifikuju oblasti konvergencije i neslaganja meċu kulturama. Preciznije kvalitativne metode istraţivanja sukorišćene da identifikuju atribute i ponašanje koje lideri naroda SAD, Kine, Hog Konga, Tajvana, Irske i Nemaĉke propisuju etniĉnim i neetniĉnim liderima. U kontekstu globalizacije i etniĉne potrebe njihove studije Resk i saradnici (2011) imaju dva mišljenja. Prvo su traţili znaĉenje etiĉnog i neetiĉnog liderstva u društvima širom Azije, Amerike i Zapadne Evrope. Drugo ţeleli su da identifikuju oblasti konvergencije i neslaganja u uverenjima o etiĉnom i neetiĉnom lidersvu preko ovih društava. Ovo istraţivanje su sprovodili upotrebom kvalitativnih metoda, lideri iz šest društava su bili pitani da opišu svojim reĉima i na svom jeziku vodeće akcije i atribute koje oni povezuju sa etiĉnim i 86

100 neetiĉnim liderima. Uzorkovana društva ukljuĉuju Narodnu Republiku Kinu, Hon Kong, Tajvan, SAD, Irsku, Nemaĉku. Korisnija i sveobuhvatnija konceptualizacija elemenata radne etike posmatra ih kao svezanje vrednosnih stavova, verovanja, namera, i ciljeva koje ljudi donose na posao, kao i uslova u kojima se taj posao obavlja. Rae i Ester (1999). navode da je vaţno istaći da su ove vrednosti i verovanja povezane sa centralnim procesima vezanim za rad i proizvodima kao što su poslovna satisfakcija, motivacija, posvećenost organizovanosti i radni uĉinak upojedinim kulturama. Ryan, Tipu i Zefane (2014) uradili su ispitivanje koncepta radne etike i smatraju da je od naroĉitog znaĉaja u arapskom kontekstu, koji je kategorizovan na osnovu izazova za socijalni i ekonomski razvoj, posebno u svetlosti uticaja koje ovi izazovi imaju na stabilnost u regionu. Postojeći zahtevi za dublje istraţivanje radne etike i radnih vrednosti u arapskom kontekstu osvetljavaju mnoge konceptualne i metodološke principe koje treba adresirati da bi se povećelo naše razumevanje ovih vaţnih koncepata. Prema Bering (2004) radna etika opisuje fundamentalne vrednosti rada reflektovane kroz stavove i uverenja pojedinca. Bering (2004) smatra da kao što je prethodno spomenuto koristan pristup konceptualizaciji radne etike, je da se razmotri kao skup vrednosti, uverenja, namera i ciljeva koje ljudi donose na posao i kulturnih uslova u kojima rade. Istrazivaĉi McMurray i Scott (2013) su prouĉavali ulogu idividualnih radnih vrednosti i radne etike da bi bolje razumeli idnos uloţenog napora i rezultata rada u procesu proizvodnje. McMurray i Scott (2013) smatraju da je na internacionalnom planu razliĉitost kljuĉna stvar za menadţent i radnu snagu predstavljaju ljudi razliĉitih religija i potiĉu iz razliĉitih zemalja, a imaju i razliĉita uverenja. Miller, Woehr i Hudspeth (2002) navode da se društva i ekonomije razvijaju, i obezbeċuju se veće mogućnosti globalne trgovine i internacionalizacije kompanija koje za uzvrat utiĉu na odnos zaposlenih prema poslu. Miller i saradnici (2002.) navode u svom istraţivanju da gledano globalno postoji zabrinutost da radna etika generalno doţivljava pad. Miller i saradnici (2002.) u svom istraţivanju dolaze do rezultata da opadanje radne etike je vezano za lošiji nivo postignuća u proizvodnji, povećanje nivoa odsustvovanja sa posla i povećanja ponašanja koje je kontraproduktivno. Flynn (1994.) navodi da se ovakvi trendovi fokusiraju na diskusiju ne samo na rezultate koje radnici postiţu, već je diskusija usmerena ka njihovim stavovima. Vaţnost razumevanja prirode uticaja radne etike unutar Ujedinjenih Arapskih Emirata je znaĉajna. UAE zavise mnogo od multikulturalneradne snage koja dolazi iz drugih zemalja zbog manjka domaće radne snage. Prema Rian i saradnicima (2011) domaće stanovništvo ĉini manje od 20% ukupne radne snage te je multikulturalizam i diverzitet vaţna karakteristika radne snage u UAE. Yousef (2000) navodi u svom istraţivanju (islamska radna etika) da se UAE posmatra kao pozitivna ekonomska i poslovna sredina sa najvećim stepenom transparentnosti u arapskom svetu. Na primer Abas Ali (1988.) opisuje (radna skala islamske etike) opredeljenje kuvajtskih menadţera za plemenske i manipulativne vrednosti u socijalnom i ekonomskom kontekstu u Kuvajtu. Svako prouĉavanje radne etike kod Arapa bilo bi nekomplementno bez osvrta na islamsku radnu etiku IWE (Islamic Work Ethics). Ĉetiri elementa Islamske radne etike IWE su predloţili Ali i Al- Kazemi (2005) kao kljuĉna: napor, takmiĉenje, transparentnost i moralna odgovornost. Naglašen je 87

101 individualni napor ka sluţenju sebi i društvu u celini. Takmiĉenje izmeċu pojedinaca treba da bude fer i bazirano na dobrim namerama. Poslovne transakcije treba da se sprovode u sredini koja je otvorena, poverljiva i moralna što se ceni u biznisu kao bitnim za uspešnu ekonomiju. Istraţivanja u Saudijskoj Arabiji koja su koristila koncept IWE Ali (1988); Ali, i Al-Kazemi (2005) su ustanovila da su saudijski menadţeri visoko posvećeni ovim konceptima. Studije u Kuvajtu Ali i Al-Kazemi (2005) pokazuju da su Arapski menadţeri koji su došli u Kuvajt bolje plasirani na IWE lestvici od samih kuvajćana, a da muškarći imaju po toj proceni (IWE) bolje rezultate od ţena. Razlika u polu i generacijska razlika je minimalna. Yousef (2000) otkriva u svom istraţivanju direktnu vezu izmeċu IWE i organizacione posvećenosti i zadovoljstva u poslu u Emiratima i dalja istraţivanja pokazuju da je posvećenost IWE jaĉa kod Arapa koji dolaze u Emirate sa strane nego kod roċenih u Emiratima ili kod onih koji dolaze iz Azije. Ali i Al-Kazemi (2005) navode u svom istraţivanju da se to slaţe sa prethodnim istraţivanjem da su menadţeri koji dolaze izvan Emirata, viši na lestvici IWE. Pored merenja IWE nauĉnici su upotrebili i druge naĉine merenja radne etike u srednjem istoku. Ali i Al-Shahis (1989) koriste radni upitnik (BAWQ) (Buchholz (1977) za prouĉavanje radnih uverenja kod saudijskih i iraĉkih menadţera. Ovaj instrument se fokusira na 5 vrednosnih sistema: 1.Verovanje u radnu etiku; 2. Verovanje u organizacioni sistem; 3. Verovanje u humanitarni sistem; 4. Verovanje u marksistiĉki orijentisan sistem; 5. Verovanje u sistem dokolice. Studija pokazuje da su menadţeri u Iraku viši na lestvici od Saudi menadţera u pogledu humanitarnih verovanja. Taj sistem verovanja smatra da je ljudski rast i razvoj srazmeran svrsishodnom poslu u kome ĉovek uţiva. Prema Sidani i Jamali (2010) ovaj humanistiĉki sistem vrednosti dominira meċu Egipatskim profesionalcima i sluţbenicima (White colour workers). Sidani i Jamali (2010) su identifikovali pozitivnu korelaciju izmeċu satisfakcije na poslu i humanistiĉkog princpa u radu, a negativna korelacija izmeċu zadovoljstva na poslu i marksistiĉki orijentisanom sistemu vrednosti. Roe i i Ester (1999) smatraju meċutim da je pouzdanost ovih skala niska pa tako umanjena pouzdanost smanjuje i vrednost rezultata do kojih su došli. Pojedinci u Saudijskoj Arabiji, Kuvajtu i Omanu visoko vrednuju humanistiĉki sistem, više od organizacionog dok je etika dokolice najniţa. Pufer, McCarthy i Naumov (1997) dolaze do rezultata da menadţeri u Rusiji najviše rangiraju humanistiĉka verovaja, zatim organizaciona, pa etiku i to nezavisno da li je u pitanju deo zemlje koji je islamski ili pravoslavni. Ali i Al-Kazemi (2005) su koristili upitnik o radnim vrednostima (WVQ) da ispitaju kuvajtske menadţere. Ali i Al-Kazemi (2005) u svom radu pokušali da analiziraju sadrţaj predmeta radne vrednosti i da izgrade eksplicitne definicije domena radne vrednosti. WVQ definiciju radnih vrednosti je predloţio Veber i on daje smernice za selekciju i formulisanje hipoteza o strukturi meċusobnih komponenti radnih vrednosti. Rezultati pokazuju veliku korelaciju izmeċu radnih vrednosti i odanosti, a znaĉajnu razliku izmeċu kuvajtskih menadţera i menadţera koji nisu Arapi (došli iz drugih zemalja). Došljaci su više posvećeni radu od Arapa. Uygur (2009) istraţuje uticaj religioznih verovanja na odnos prema radu kod vlasnika firmi i menadţera u drugoj islmaskoj drţavi Turskoj. Bazirana na intervjuima o poslovnim ljudima studija otkriva da IWE vrednosti nisu vezane za poboţnost poslovnih ljudi u Turskoj. Mek Marej i Skot (2013) dolaze do rezultata da sekularni poslovni ljudi takoċe pokazuju poboţno poslovno ponašanje, ukazujući na ĉinjenicu da mnoge radne vrednosti u islamskom, protestantskom ili sekularnom svetu imaju sliĉnosti. Na 88

102 osnovu toga Uygur (2009) se zalaţe za upotrebu termina radna etika umesto IWE ili PWE. On dokazuje da neke neprotestantske zemlje imaju veći PWE skor od protestantskih, sto je naroĉit sluĉaj sa Turskom. Ovo je u saglasnosti sa stavom da radna etika nema religioznu konotaciju jer su sva nauĉna istraţivanja propustila da dokaţu odnos izmeċu religijske orijentacije i principa radne etike. Prema tome, religiozno oznaĉavanje koncepta radne etike je nepotrebno i ne pomaţe u temeljnijim istraţivanjima u ovoj oblasti. TakoĊe je vaţno naglasiti da IWE i arapska radna etika nisu sinonimi. Mnogi Arapi ne poštuju islam i isto tako mnogi poštovaoci islama nisu Arapi. Da sumiramo razliĉita merenja radne etike kao sto su: BAWQ, PWE, IWE, VWQ bila primenjana na arape, meċutim imajući u vidu mnoga ograniĉenja i ĉesto suprotstavljajuće rezultate i ovde pokazanih studija sadašnje prouĉavanje ima za cilj da primeni temeljniju konceptualizaciju i merenje razliĉitih dimenzija radne etike u cilju poboljšanja našeg razumevanja koncepta u Arapskom svetu. Karakteristike etike lidera svake nacionalne ekonomije odreċene su socijalnom makrokulturom i mikrokulturom. Naĉin na koji se u odreċenom društvu makrokultura i njene karakteristike, kreira osnovni kontekst za funkcionisanje mikrokulture i etiĉnog ponašanja samih kompanija. U pojedinim drţavama i kulturama gotovo je moralni imperativ zapošljavanje roċaka, dok se u drugim smatra nepotizmom i nelegalnim. Prema Vernon (1998) religija i porodiĉna tradicija, takoċe, razliĉito oblikuju naša verovanja, vrednosti i ponašanja u pojedinim kulturama. Miler i saradnici (2002.) su predloţili multidimenzionalni pristup analizi radne etike koji se sastoji od 7 razliĉitih dimenzija: a) Centralnost rada verovanje da je rad vaţan sam po sebi; b) Oslanjanje na sopstvene sposobnosti predstavlja teţnju ka nezavisnosti; c) Vredan rad verovanje da će povećan napor biti kljuĉan za obavljanje zadatka; d) Dokolica; e) Moralnost u poslu primenjivati etiĉno ponašanje; f) Odlaganje gratifikacije moći odloţiti nagradu za kasnije; g) Gubljenje vremena vrednost koja se odnosi na produktivnu upotrebu vremena. Psihometrijske osobine ovih dimenzija pokazuju obećavajući alat za merenje radne etike u razliĉitim sredinama ukljuĉujući i merenje meċu razliĉitim kulturama. Istraţivanja su otkrila znaĉajne razlike u profilima radne etike izmeċu Koreje, Meksika i SAD. Korejanci imaju veći skor kod centralnosti rada i oslanjanja na sopstvene snage, a znaĉajno niţi skor kada je u pitanju dokolica. Miller, Wocher & Hudspeth (2002) ispituju MWEP kroz razliĉite generacije koje pokazuju razliĉite odnose prema radnim vrednostima. Generacije od 31 godine više vrednuju naporan rad i odlaganje moralnosti i izbegavanje gubljenja vremena i vrednuju etiku dokolice. Resick i saradnici (2011) navode da se o znaĉaju etiĉnog lidersva govorise već vekovima. Perspektive u smilsu etiĉnog lidersva naglašavaju integritet lidera karakter etiĉne svesti kolektivnu orijentaciju koja promoviše tim ili zajedniĉke organizacione interese. Visoki nivoi etiĉnog lidersva su povezani sa psihološkom sigurnošću, unutrašnjom motivacijom i takoċe pozitivnom organizacijom. Dok teorija istraţivanja većeg dela liderstva je koncipirana iz zapadnih perspektiva. Etiĉno lidersvo je takoċe sastavni deo kineskog drušva. Prisutno je dugo prouĉavanje nauĉnika pod okriljem paternalistiĉkog liderstva. U Kineskim društvima etiĉno lidersvo je iskorenjeno, Konfuĉijska filozofija naglašava da su lideri uzori svojim podreċenima i da će oponašati njihove akcije. Mreţa se dalje širi u Narodnoj Republici Kini, etika se koristi za regulisanj eponašanja lidera 89

103 kao i umnogim drugim društvima. UtvrĊeno je takoċe da se etiĉno liderstvo odnosi na poverenje i zadovoljsvo. Crupinski (1993) razvija spisak od dvadeset principa normativnog liderstva. Uzeti su iz tri izvora: (a) iz koncepta moralna, ophoċenje prema drugima kako bi ste ţeleli da se ophode prema vama; (b) iz opšte poslovne etike, npr. ponašati se odgovorno iz ekonomskih razloga; (c) iz koncepta koji proizilazi iz studija sluĉaja normativnog poslovanja. Crupinski (1993) smatra da treba stvoriti simbiozu izmeċu kompanije i zaposlenih, i ponašanje u skladu sa industrijskom demokratijom. Takva ponašanja etike liderstva bi se primenjivala uglavnom u srednjim nivoima kompanija, kad lideri ispune svoju ulogu i korporativnih predstavnika. Staffelbach (1994) takoċe prezentuje koncept etiĉnog ponašanja lidera, s ciljem da integriše empirijska otkrića, koncept poslovne administracije, filozofske koncepte i rezultate istraţivanja poslovne etike. ViĊenje Staffelbach (1994) etiĉno ponašanja lidera je da ukljuĉi materijalni i formalni deo individalnih i institucionalnih posmatranja. On navodi tri kljuĉna cilja za etiĉno ponašanje lidera: etika je deo korporativne metode i mora se integrisati sa svim procesima upravljanja; rešavanje moralnih konflikata zahteva odreċen nivo slobode u odluĉivanju; razvoj moralnih normi zahteva kognitivne i komunikativne sposobnosti. Crupinski (1993) takoċe naglašava granice posle kojih se etika pojedinca mora zameniti etikom institucije. Kapacitet za moralne aktivnosti bi bio prevelik ako bi ljudi uvek gledali interes društva, zato su pojedinaĉne reakcije obiĉno potkrepljenje kompleksnom mreţom meċuzavisnosti. TakoĊe moţe postojati deficit u sposobnosti i spremnosti pojedinca da prihvati odgovornost njihovog poznavanja etike. Moralni problemi su ĉesto kolektivne prirode i samo tako se mogu prevazići. Homann, i Blome-Drees (1992) navode da zbog toga fokus na poslovnu etiku mora biti proširen da prihvata okvire organizacije i ekonomske zahteve. Ovaj koncept etike liderstva premošćava prostor izmeċu etike i ekonomije, i u nekom smislu prostor izmeċu teorije i prakse tako što pruţa praktiĉne norme kojima se menadţeri vode Crupinski (1993). Karl-Vilhelm Dam (1993) navodi rezultate petogodišnjeg iskustva drţanja seminara starijim i mlaċim liderima nemaĉkih kompanija, na temu moralnih dilema. Pojedinci ĉesto nisu imali prostora za personalne inicijative; ekonomske zahteve; emisijske dobiti. MeĊutim, većina uĉesnika koja je prezentovala svoje probleme, vratila se na posao sa pozitivnim stavom, da mogu nešto da promene i urade povodom navedenih problema. Dam (1993) je dalje posmatrao da li su lideri dolazili iz iste ili razliĉitih kompanija. Oni koji su bili jedini iz svojih kompanija imali su manje uspešnu implementaciju novih principa od onih koji su to radili grupno. U oba sluĉaja, podrška sa vrha menadţmenta je veoma bitna. Dam (1993) takoċe predlaţe da pojedinci ne prihvataju status kvo, nego da pokušaju da ukljuĉe kolege radi promena na bolje. Lambert (1991) tvrdi da u današnjem pluralistiĉkom društvu moralna edukacija treba da potpomaţe moralnom rezonovanju. Pogotovo bi trebala da se fokusira na mlaċe radnike, jer radna struktura i njeno okruţenje oblikuju generalnu socijalnu strukturu, njeno stanje i meċuljudske odnose. Intenzitet sa kojim radno okruţenje stimuliše moralni razvoj zavisi od tipa posla kojim se pojedinac bavi. Uglavnom samo manuelni poslovi zahtevaju da budu prethodno definisani. Lembert (1991) 90

104 smatra da iskusni radnici, poslovoċe i drţavni sluţbenici moraju da rade po relativno odredenim pravilima, koja moraju da budu razumljiva i prihvatljiva u odredenim situacijama. Takva vrsta zaposlenja zahteva, Lambert (1991) donekle ograniĉenu, liĉnu inicijativu i samim tim podiţe moralni razvoj na konvencionalan nivo. Samo par profesija npr. sudija za maloletniĉku delikvenciju ili direktori bolnica zahtevaju visok nivo socijalne odgovornosti i znanje u balansiranju interesa. Zbog toga, većina zaposlenih moţe sa lakoćom da obavlja svoj posao bez dodatne obuke u moralnom razvoju. Lembertovo izlaganje (1991) je empirijski podrţano studijom o moralnom razvoju staţista, obavljenom od strane Max-Planck Instituta 1980/81. god. Od 21 staţista, studija je otkrila da je pola rezonovalo po nivou odgovarajućih utvrċenih tradicija. Kohlberg i Higgins (1984) predlaţu da ljudi osuċuju ostale konstantno, i teţe ka objektivno najvećem mogućem nivou, samo trećina ispitanika je ostala na istom nivou. Takva moralna segmentacija je posebno bitna u kompanijama u kojima se lideri sistematski ophode prema ekonomskim problemima zaposlenih na niţem nivou. Tokom prelaska iz konvencionalnog prema postkonvecionalnom nivou, Kohlberg otrkiva neoĉekivan nazadak zbog relativistiĉke procene na prekonvencionalnom nivou. Pojedinac je svestan društvene taĉke gledišta i sebiĉne taĉke gledišta i govori da su oba moralna Kohlberg, & Higgins, (1984). U poslovanju, sa relativistiĉke taĉke gledišta ne postoji generalno prihvaćeno merilo moralnih zahteva u kompanijama, što bi dalje moglo biti protumaĉeno kao smetnja. Empiriske studije otrkivaju da velik broj menadţera ima relativistiĉki pogled na temu. Retzmann, (1994) naglašava vaţnost razlike da li takav relativizam rezultuje od transformacije pojedinca na postkonvencionalan nivo ili se koristi kao ideologija da se odbiju moralni zahtevi u poslovanju Etika harizmatiĉnog liderstva Harizmom Weber (1922/1976) naziva osobinu neke liĉnosti na osnovu koje ona vaţi za izuzetnu i zahvaljujući kojoj se smatra da je ta liĉnost obdarena natprirodnom ili nadljudskim, ili izuzetno specifiĉnim i ne svakom dostupnim moćima i sposobnostima. Za takve liĉnosti se veruje da su bogomdane ili da su izuzetne i zbog toga se takve liĉnosti od mase doţivljavaju kao prirodne i istorijski velike voċe. Harizmatiĉni autoritet poĉiva na izuzetnom daru Boţje milosti Weber (1922/1976), ali i na dobrovoljnom potĉinjavanju osoba harizmatiĉnoj vlasti, jer one slobodno priznaju tu harizmu. Ĉesto se dešava da ukoliko liderstvo harizmatiĉne liĉnosti ne donosi koristi potĉinjenima, dolazi do opadanja harizmatiĉnog autoriteta, da bi na kraju to svojstvo poĉelo da išĉezava. U tom smislu je vaţan Weberov (1922/1976) zakljuĉak da je po svojoj suštini harizmatiĉni autoritet specifiĉno labilan. Harizmatiĉni tip legitimnosti se s pravom vezuje za autoritarni tip vlasti. Duboke društvene krize, ekonomske, religiozne, etiĉne, politiĉke i druge nevolje su po pravilu najpogodniji uslov za pojavu harizmatiĉnog tipa vlasti. Kad mase u takvim uslovima prepoznaju i prihvate voċu spremne su na slepu poslušnost i tu leţi glavni razlog i obeleţje autoritarnosti. Tipiĉni antiĉki primeri su starogrĉki tirani i demagozi, Grah i njegovi sledbenici u Rimu. Primeri u modernim drţavama su, po njemu, Kromvelova diktatura u Engleskoj, plebiscitarni imperijalizam u Francuskoj pod Robespjerom i Napoleonom. Harizmatiĉne situacije su totalna antiteza rutini organizovanih socijalnih institucija i odnosa. Zbog svoje tesne povezanosti sa izvorima društvene i kulturne kreativnosti, harizmatiĉne aktivnosti i orijentacije sadrţe kako destruktivne, tako i stvaralaĉke elemente u odnosu na institucije, formalna pravila i procedure. Weber (1922/1976) je ukazivao na razliĉite vidove harizme, kao što su harizma srodstva (Gentil - 91

105 charisma), nasledna harizma (Erbcharisma), a naroĉito na harizmu kancelarije (Amtcharisma). Upravo je poslednji navedeni oblik, harizma kancelarije ili biroa (the charisma of the office) upotrebljavan kod Vebera da bi se ukazalo na procese putem kojih se harizmatiĉne karakteristike transferišu sa jedinstvenih liĉnosti ili nestrukturiranih grupa na ureċenu institucionalnu realnost. Dilema harizme je dilema u pitanju da li se lider raċa ili se liderom postaje. Dilema je nastala pre pola veka kada je sociolog Weber (2003) u modernu nauku uveo koncept harizme, preuzete iz studija religije i tada je ovaj koncept i ušao u širu upotrebu. U studiji Weber (1922/1976), navodi da je harizma posebna nadarenost pojedinaca i njihove sposobnosti da animiraju one koji ih slede. Weber (1922/1976) navodi da se duh rada, i duh napretka, ili kako ih on sve inaĉe zove, ĉije se buċenje mnogi skloni da pripisuju protestantizmu. Liderstvo je teţak posao i nema niĉega u njemu što je natprirodne snage. Liderstvo je definisano rezultatima, a ne atributima, te liderstvo mora i moţe da se nauĉi. Draker nije usamljen u mišljenju da je harizmatiĉno liderstvo glupo, uzaludno, pa ĉak i opasno i da treba da odbacimo ideju harizmatiĉnog liderstva. Istorija ljudskog društva, posebno politiĉka, puna je primera harizmatiĉnih lidera: Aleksandar Veliki, Cezar, Car Dušan, Napoleon... Neki su doprineli širokom prosperitetu drţava i naroda, dok su drugi obeleţili svoje vreme razaranjima i ratovima. Stoga ne moţemo da prenebegnemo ĉinjenicu da harizma kao fenomen postoji i ne moţemo da tvrdimo da ne postoje harizmatiĉni lideri. MeĊutim, harizma je prvenstveno redak, a potom i kompleksan fenomen i njena kompleksnost je ono što zbunjuje istraţivaĉe, te smo svedoci potpuno divergentnih teorija o njenom postojanju. Za velikog ameriĉkog glumca poznatog kao kralj Holivuda iz prve polovine 20. veka, Daglasa Ferbanksa, reĉeno je da je posedovao takav šarm da su i maĉke, kao i ţene, uvek znale da je on ušao u prostoriju. Taj šarm nisu umeli da imenuju, ali harizma i jeste takva - teško ju je definisati, ali ju je lako prepoznati. Stoga, kad god se govori o harizmatiĉnim ljudima, uglavnom se kaţe da imaju ono nešto, ĉime ispune ceo prostor u kojem se pojave. Da zraĉe i privlaĉe paţnju gde god da se pojave, i to sa lakoćom. Sama reĉ harizma potiĉe iz grĉkog jezika, a znaĉi dar ili od Boga datu milost. U Poslanici Korinćanima (Pavlova poslanica kršćanskoj zajednici u gradu Korintu, 54. godine) harizma se pominje kao poseban duhovni dar za neko zvanje ili sluţbu u hrišćanskoj opštini. A u modernim vremenima, u svakodnevnom govoru, uglavnom se dovodi u vezu sa liderskim osobinama. Napoleon, Ĉerĉil, Martin Luter King, samo su neki od lidera koje su ostali upamćeni kao harizmatiĉne osobe. Šta je to što harizmatiĉne osobe poseduju, a obiĉnim smrtnicima nedostaje da bi šarmirali milione ljudi? Britanski profesor psihologije Wiseman, (1992) istiĉe da harizmatiĉna osoba ima tri osobine: oseća vrlo snaţne emocije, uspeva da snaţne emocije prouzrokuje i kod drugih i otporna je na uticaje drugih harizmatiĉnih ljudi. Donedavno se govorilo da je harizma uroċena, odnosno da se sa njom raċamo, što je objašnjavano i reakcijom beba kada dolaze na svet. Neke su u startu buĉne i privlaĉe paţnju, a neke su potpuno mirne, neprimetne. Poslednjih godina, meċutim, struĉnjaci nastoje da nas uvere u to kako se harizmatiĉnost moţe nauĉiti i uveţbati, ĉak i izmeriti. Wiseman smatra (1992) da je 50 odsto harizme uroċeno, a da je polovina stvar treninga. I profesor Levin, (2008) sa Univerziteta Tenesi, (The University of Tennessee, Knoxville, College of Communication & Information) je meċu 92

106 studentima sproveo anketu o tome šta je harizmatiĉnost, a većina smatra da se sa njom ne raċamo. Svako ima kapacitet da u neĉemu bude lider, ali otkrili smo da ako ţelite da vas ljudi smatraju harizmatiĉnim, morate da pokazujete empatiju, da umete da slušate sagovornike, da odrţavate kontakt oĉima, imate samopouzdanje, budete vešt govornik i da pokazujete entuzijazam. Harizmatiĉni ljudi su odliĉni u komunikaciji, kaţe Riggio, profesor iz Kalifornije (Cal State and University of California). On istiĉe da su lideri koji su najduţe pamćeni imali slikovite govore. Setimo se reĉi Martina Lutera Kinga i njegovog govora danas poznatog kao Imam san. RiĊo je otkrio da su predsednici koji slove za harizmatiĉne, poput Ruzvelta i Linkolna, koristili dva puta više metafora, sećanja i poreċenja u svojim govorima od drugih predsednika, zbog ĉega su ostavljali jaĉi utisak. Korišćenje metafora je jedna od taktika kojima struĉnjaci uĉe one koji ţele da budu harizmatiĉniji, samim tim i uspešniji. Metaforiĉnost u govoru pokazuje zapravo koliko ste pametni. A anegdote, odnosno liĉne priĉe, uvek budu upamćene kao najbolji delovi govora. Riggio, profesor liderstva i organizacione psihologije, jedan je od retkih istraţivaĉa koji se ozbiljno bave ovim mistiĉnim kvalitetom. Smatra da su harizmatiĉne osobe sjajni komunikatori i da se kod njih preklapaju osobine kao što su: ekspresivnost, osetljivost, kontrola, elokvencija, samopouzdanje i vizija. Ono što, najverovatnije, prvo otkrivamo su naglašeni gestovi. Šta je harizmatiĉna liĉnost neko ko zraĉi i opĉini sve, neko ko privuĉe paţnju ĉim uċe u prostoriju ili izgovori nekoliko reĉi. Nemoguće je naći jedinstvenu definiciju. Neki psiholozi kaţu da je to širenje pozitivne energije, da je u pitanju uroċena osobina, ali da je moguće i izgraditi je. U ovom delu disertacije ćemo se fokusirati na paradoks koji se javlja svaki put kada se govori o liderima kao što su Robert Campeau (kanadski investitor), Mak DePree (ameriĉki biznismen i pisac prodao je svoju knjigu Liderstvo je umetnost u osamsto miliona primeraka), Lee Iacocca (razvio Fordove modele Mustang i Pinto, kasnije je spasio Krajsler od bankrota, napisao knjigu Gde su nestali svi lideri), Ross Johnson (uspešan ameriĉki biznismen), Ralph Larson (bivši lider Johnson & Johnson kompanije, predsedinik upravnog odbora General Electric i AT&T) i Michael Milken (ameriĉki finansijer i filantrop). Zašto su neki harizmatiĉni lideri destruktivni, dok su drugi korisni za sledbenike, organizacije, pa ĉak i ĉitava društva? Harizmatiĉni lideri se smatraju herojima menadţmenta. Bilo da oporavljaju bolesne korporacije, revitalizuju stare birokratije ili pokreću nove biznise, ovi lideri su smatrani magiĉnim eliksirom koji će zaceliti organizacione probleme i promeniti kurs organizacionih dogaċaja. Na izborima godine, mediji su isticali da je Barak Obama pobedio zahvaljujući harizmi. Ako je to taĉno, zašto je njegov reizbor bio kako neizvestan ĉetiri godine kasnije? Da li lider moţe da igubi harizmu, piše Dţozef Naj u sindiklanom projektu (Projekt Syndicate). Naj je Profesor Univerzitata Harvard, autor je mnogih knjiga, kao što su Meka moć (Soft power: The Means to Success in World Politics) i Budućnost moći (The Future of Power). PredviĊeno je da Xi Jingping zameni Hua Đintoa na funkciji predsednika Kine, a u Rusiji je najavio da će se Vladimir Putin ponovo kandidovati na ĉelnu funkciju umesto Dmitrija Medvedva. Ove lidere nazivamo etiĉne harizmate. Ostali harizmatiĉni lideri su zainteresovani u dostizanju sopstvenih vizija. Oni kontrolišu i manipulišu svojim sledbenicima, promovišu ono što smatraju da 93

107 je najbolje za njih, a ne za organizacjiu i imaju moralne standarde koji promovišu sopstvene interese. Ove lidere nazivamo neetiĉne harizmate. Prema Hovelu i Avoliu (1993) postoje neetiĉni harizmatiĉni lideri i etiĉni harizmatiĉni lideri (Tabela 4.2.). Kao što su oni ilustrovali i opisali, etiĉni i neetiĉni harizmatiĉni lideri su istaknuti sledećim kljuĉnim ponašanjima: ostvaruju moć, stvaraju vizije, komuniciraju sa sledbenicima, intelektualno stimulišu sledbenike, razvijaju i moralne standarde. Tabela 4.2. Razliĉita ponašanja neetiĉnih i etiĉnih harizmatiĉnih lidera PONAŠANJE HARIZMATIĈNIH LIDERA Korišćenje moći Stvaranje vizije Komunikacija sa sledbenicima Prihvatanje povratnih informacija Stimulacija sledbenka Usavršavanje sledbenika Poštovanje etiĉnih standarda ETIĈNI LIDERI..koriste moć da bi sluţili drugima.... dozvoljavaju sledbenicima da doprinesu razvoju vizije...upuštaju se u dvosmernu komunikaciju i ţele da saznaju tuċe stavove o kljuĉnim pitanjima... otvoreni su za povratne informacije i spremni da uĉe na osnovu kritika...ţele da sledbenici razmišljaju i preispituju status quo, kao i stavove lidera...usmereni su na usavršavanje ljudi sa kojima saraċuju, pokazuju da veruju u njih i dele zasluge sa drugima....slede liĉne principe koji mogu da budu u suprotnosti sa popularnim shvatanjima i imaju tri vrline: hrabrost, osećaj za praviĉnost ili pravdi i integritet. NEETIĈNI LIDERI..koriste moć da bi dominirali ili manipulisali drugima radi liĉne dobiti..jedini su stvaraoci vizije koju koriste da bi ispunili svoje liĉne ciljeve...upuštaju se u jednosmernu komunikaciju i nisu otvoreni za tuċe predloge...imaju suviše izraţen ego, prija im paţnja i divljenje ulizica i izbegavaju iskrene povratne informacije...ne ţele da sledbenici razmišljaju, već samo da nekritiĉki prihvataju ideje lidera...neosetljivi su i ne reaguju na potrebe i teţnje sledbenika...slede standarde samo ako odgovaraju njihovim neposrednim interesima, manipulišu utiscima da bi druge osobe mislile da oni postupaju ispravno i koriste veštine komunikacije da bi naveli druge da podrţe njihove liĉne teţnje. 94 Izvor: Howell & Boas 2005 Harizmatiĉni ljudi mogu biti veoma efektivni lideri, ali mogu varirati u svojim etiĉnim standardima. Etiketa harizmate se primenjivala za razne voċe u politici (Adolf Hitler, Benito Mussolini, Franklin Delano Roosevelt), u religioznim sferama (Isus Hrist, Jim Jones ljudi izvršilo samoubijstvo cijanidom), u organizacijama socijalnih pokreta (Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr., Malcolm X sveštenik nacije islama u SAD-u) i u poslovanju (Alferd P. Sloun izvršni direktor kompanije General Motors, jedan od najvećih industrijalaca u istoriji, Marz Kaz Ash tajna uspeha

108 je u knjizi bestseleru Vol Strit Ţurnala, John DeLorean - stvorio automobile u GMC- u Pontiak, Ševrolet). Ova lista istiĉe da je termin harizma vrednosno neutralan: ne pravi razliku izmeċu dobrog ili moralnog i zlog ili nemoralnog harizmatiĉnog liderstva. Ovo znaĉi da su rizici ukljuĉeni u harizmatiĉno liderstvo veliki bar toliko koliko i obećanja. Harizma moţe dovesti do slepog fanatizma u sluţbi megalomanijaka i opasnih vrednosti ili na herojsko samoţrtvovanje u sluţbi korisnih razloga. Svesnost ovog rizika nedostaje iz većine današnjih popularnih tekstova o harizmatiĉnom liderstvu, koji se mogu protumaĉiti od strane direktora i menadţera kao nekvalifikovana preporuka takvog liderstva. U ovoj disertaciji tvrtimo da umesto odbacivanja harizme na osnovu svojih povezanih rizika, moramo razumeti razlike izmeċu etiĉnih i neetiĉnih harizmatiĉnih lidera. Mnogi harizmatiĉni lideri pripajaju nade, snove i aspiracije svojih sledbenika u svoje vizije. Ovi lideri razvijaju kreativno, kritiĉko mišljenje prema svojim sledbenicima, pruţaju mogućnosti za njihov razvoj, primaju pozitivne i negativne povratne informacije, prepoznaju doprinos drugih, dele informacije sa pratiocima i imaju moralne standarde koji naglašavaju kolektivne interese grupe, organizacije ili društva. Sada ćemo ispitati oznake etiĉnih i neetiĉnih harizmatiĉnih lidera da vidimo kako oni koji ţele da postanu lideri mogu izbeći ĉesto privlaĉne zamke koje se vezuju za neetiĉno liderstvo, dok kultivišu karakteristike istinskog etiĉnog liderstva. Ispoljavanje moći ili uticaja varira meċu etiĉnim i neetiĉnim harizmatiĉnim liderima. Etiĉni harizmatiĉki lideri koriste moć na socijalno konstruktivan naĉin kako bi sluţili drugima. Oni su istinski zabrinuti o doprinošenju dobrobiti sledbenika. Liderstvo koje naglašava sluţbu umesto dominancije, status ili prestiţ se reflektuje u planu kontinuiteta Nacionalnog odbora radnih odnosa (Townsend and Bottum Inc) kompanije za pruţanje usluga Kute i Liebig (1990) navode biće to organizacija koja radi na najvišim principima integriteta, sluţbe društvu i klijentima, u okruţenju koje će podrţavati napredak, rast i razvoj zaposlenih, kako bi oni postajali jaĉi, samostalniji i da budu od veće koristi ljudima. U suprotnosti, neetiĉno harizmatiĉno vršenje vlasti na dominantan i autoritetan naĉin kako bi sluţili svojim sopstvenim interesima, kako bi manipulisali drugima u svoju korist i kako bi pobedili u svoju korist. Moć se koristi za liĉnu dobit ili uticaj. Prema De Preu (1989) vršenje vlasti na dominantan i kontrolisan naĉin je zarobljeno u reĉima gosta-sagovornika na konferenciji za predsednike American Management Association Conference: Ţelim ljude koji su ţestoki, grabeţljivi i ţeljni vlasti i moći. Onaj koji poseduje zlato, poseduje i moć. Etiĉni i neetiĉni harizmatiĉni lideri razlikuju se na naĉin na koji oni stvaraju i ispoljavaju svoje vizije. Etiĉni harizmatiĉni lideri ispoljavaju ciljeve ĉiji su uzori sledbenci; njihove vizije su na kraju odgovorne interesima i ţeljama njihovih sledbenika. Sledbenici aktivno doprinose i dalje razvijaju vizije tako da se one dele. Prema Howell i Avolio (1993) u reĉima jednog od harizmatiĉnih lidera kojeg su intervjuisali: Moj posao je da prenesem deo sna kako bi drugi mislili da je uredan koliko i ja to mislim. Koristim sve emotivne reĉi za emocionalno aktiviranje kako bi ljudi kupili koncept. Ne ţelite manipulacije, jer zaista ţelite njihove najbolje kreativne napore. Zapravo to znaĉi da ih uzbuċuje sa potencijalom da bi kupili priĉu. Dakle, morate da potrošite dosta vremena priĉajući i prenoseći potencijalne ideje kako bi oni posedovali deo istih. Liebig (1990) navodi razmišljanje predsednika i direktora The Hanover Insurance Companies Bill O`Briena koji snaţno veruje u moć podeljene vizije: U mojoj prvoj godini kao predsednik, putovao sam po celoj drţavi i priĉao sa mnoštvom radnika u svakoj branši kompanije. Rekao sam im koja je 95

109 moja vizija za The Hanover Insurance Company. Vizija je intenzivno liĉna stvar. Vaša vizija vas ujutro diţe iz kreveta da odete na posao. Moja vizija tera mene na rad. Moja vizija ne utiĉe puno na vas. Tako da mi nemamo puno sastanaka na temu kakva bi trebala biti vizija kompanije ili odseka. Mi ohrabrujemo naše ljude ako oni vode neku radnju, da imaju viziju o tome. Tako da, kada se suoĉe sa pravim, realnim situacijama, reaguju na vizionarski naĉin. Nikad nisam video da je komitet izneo neku viziju. Ĉuo sam da ljudi govore: Evo ovo je nešto u šta ja verujem i ono što mislim da moţemo postići. Šta vi mislite?. Takva vrsta procesa će sagraditi neke vizije. Podrţavamo svaki odsek kako bi oni sagradili sopstvene vizije o onome šta oni ţele da postanu. Kada smo to uradili prvi put, svi su mislili da će biti haotiĉno, ali postoji neverovatna harmonija izmeċu vizija branše i odseka i onoga što vidi kompanija. Dok etiĉni harizmatiĉni lideri razvijaju svoju viziju delimiĉno kroz interakciju sa sledbenicima, neetiĉni harizmatiĉni lideri razvijaju svoje vizije sami. Komuniciraju ciljeve koji promovišu njihovu liĉnu agendu i to ĉesto na štetu drugima. Ciljevi lidera se slede bez pogovora. Jedan lider je primetio: Kljuĉna stvar jeste da je to moja ideja; pobediću s njom po svaku cenu. Kako bi se postavio dnevni red koji predstavlja interese sledbenika, etiĉni harizmatiĉni lideri neprestano traţe njihova mišljenja na kritiĉna pitanja. Takvi lideri slušaju ideje, potrebe, aspiracije i ţelje sledbenika, a potom, u kontekstu svojih dobro razvijenih sistema verovanja, reaguju na njih na adekvatan naĉin. Oni podrţavaju dvosmernu komunikaciju sa podreċenima, dok u isto vreme promovišu osećaj sigurnosti i znanja ono što rade. Ovaj osećaj meċusobne interakcije je uhvaćen u jednom komentaru harizmatiĉnog lidera: Ako ne šetate po fabrici, nećete znati šta se dešava. Morate raditi na tome. Prema Smith (1990) otvorena komunikacija sa zaposlenima je kljuĉni princip u Wal-Martovim radnjama (mutinacionalna korporacija ima lanac prodavnica), izuzetno uspešnom maloprodajnom gigantu. Kako bi ostali u kontaktu sa zaposlenima, osnivaĉ Volmarta Sam Walton (Samuel Moore Sam Walton) se oslanja na veoma sloţen komunikacioni sistem koji varira od šestokanalnog satelitskog sistema do privatne vazduhoplovne jedinice koja se sastoji od jedanaest aviona. Direktor Dejvid Glas (Glass) navodi mi smatramo da se ništa konstruktivno ne dešava u sedištu kompanije. Naša korenita filozofija je da najbolje ideje dolaze od ljudi koji se nalaze u prvim redovima. Sliĉno tome, Beri Sugarman (2001) citira Bill O`Brien iz Hanover Insurance Companies promoviše vrednosti otvorenosti. Unutar kompanije, informacije se divlje šire. U reĉima Billa O`Briena: Moji izveštaji odboru, na primer, idu direktno do srednjeg menadţmenta naših branši. Oni su dostupni svima. Lokalnost znaĉi da se odluka pravi ili neka akcija obavlja na najniţem nivou organizacije koja je kompetentna da to uradi. Mešanje u ovo od strane viših nivoa je neadekvatno i demoralizujuće, prema vrednostima Hanovera. Šta u poreċenju rade neetiĉne harizmate? Oni su jednostrani komunikatori, zatvorenog uma prema savetima drugih. Ken Olsen osnivaĉ Digital Equipment Corporation stvorio je kulturu koja je u potpunosti obeshrabrila preispitivanje starih strategija. Miller i saradnici (2002) navode kako treba kazati osnivaĉu uspešne organizacije da se priroda igre promenila i da se njegove vizije moraju doraditi je izuzetno komplikovano. Kako reći izumitelju da preispita svoj izum, naroĉito kad imate jakog i otvorenog lidera? Mnogi njegovi kljuĉni savetnici su izbegavali diskusije o potrebnim promenama Digitalovoj marketing strategiji, zbog negativnih reakcija koju su oĉekivali. 96

110 Etiĉni harizmatiĉni lideri su realistiĉni u procenjivanju sopstvenih sposobnosti i ograniĉenja. Uĉe iz kritike, a ne plaše se iste. Ovo od njih zahteva da budu otvoreni za predloge i da imaju volju da im ospore osnovni sud. U njegovoj raspravi za umetnost liderstva, DePre (1989), ameriĉki biznismen, pisac i osnivaĉ Herman Miller, izuzetno profitabilne kompanije za dizajn i proizvodnju nameštaja, tvrdi da lideri koji su jasni oko sopstvenih uverenja, imaju samopouzdanje da ohrabruju suprotna mišljenja i mogu poboljšati sebe kroz snage drugih. Neetiĉni harizmatiĉni lideri imaju naduvani osećaj bitnosti, blistaju u paţnji i divljenju drugih, dok odbacuju suprotna mišljenja. Takvi lideri privlaĉe i gravitiraju ka lojalnim i nekritiĉkim pratiocima. Kao što je jedan uĉenik Michaela Milkena rekao: Da je skoĉio sa litice, svi u toj grupi bi morali da ga prate. Uspešni sledbenici brzo nauĉe da ponude liderima informaciju koju oni ţele da ĉuju, bilo da je ta informacija taĉna ili ne. Stvaranje lojalnih pristalica i eliminisanje disidenata su bile karakteristike predsednika Texas Instruments J. Fred Bucy-a koje se vide u delu Izbegavajući slonove, autobiografija Freda Bucija u uredništvu Kenata Martina i izvršnog direktora Mark Šeparda (Shepherd, Jr.) i njihovog stila liderstva. Oba pojedinca su pretvorila kompanijinu Texas Instruments u niskobudţetnu i finansijsku opsesiju, ugraċujući kontrolne mehanizme koji su kompletno smrvili svaku priliku za individualnom inicijativom, mišlju ili inovacijom. Obojica su bili nevoljni da se njihove strategije preispitaju bez obzira koliko su rezultati katastrofalni. Bili su netolerantni i zastrašujući šefovi. Tokom vremena zaposleni Texas Instruments-a su govorili Šepardu i Bucy-u ono što su oni ţeleli da ĉuju, pre nego ono što je bilo bitno ili ĉak kritiĉno za kompaniju. Ovo destruktivno ponašanje je objašnjeno od strane zaposlenih u kompaniji koji su se suzdrţali u deljenju kritiĉnih informacija sa Bucy-em i Šepard-om o zastrašujućem padu u PC diviziji, sve dok se magacin nije popunio. Lee Averz (Sewell Lee Avery Montgomery Ward) je upraţnjavao sliĉan brend liderstva. Na poĉetku depresije, on je zamolio JP Morgan & Co. da se odreknu neispravnog sistema rada i Mongomeri Vard je uspela da povrati profitabilnost, tako što je uvela velike promene. Ukoliko je neko bio dovoljno glup da se suprotstavi s njegovim mišljenjem, zakleo se da će ih izbaciti kroz prozor. Posle velike ĉistke korporativnih direktora, on se izjasnio Miller (1990) Nikad nisam izgubio nekoga koga sam ţeleo da zadrţim. Još jedna bitna karakteristika koja razlikuje etiĉne i neetiĉne harizmatiĉne lidere jeste intelektualni razvoj svojih sledbenika. Neetiĉni harizmatiĉni lideri oĉekuju, ĉak i zahtevaju da se njihove odluke bezpogovorno prihvate. Etiĉni harizmatiĉki lideri podstiĉu svoje pratioce da gledaju na svet iz drugaĉije perspektive, koju pre tog trenutka moţda nisu uzeli u obzir. Pitaju svoje pratioce da ispitaju prave i isprobane naĉine da reše probleme tako što preispitaju pretpostavke koje su razumeli i analiziraju problem. Kao što je jedan lider prokomentarisao: Ţelite najbolju kreativnost, najbolje ideje vam pruţaju najbolji uspeh. Etiĉni i neetiĉni harizmatiĉni lideri se razlikuju u strategijama koje oni koriste za razvoj sledbenika. Neetiĉni harizmatiĉki lideri su neosetljivi i ne odgovaraju na potrebe i aspiracije sledbenika, dok se etiĉni harizmatiĉni lideri fokusiraju na razvoj ljudi sa kojima stupaju u radni odnos na veći nivo sposobnosti, motivacije i morala. Jedan od lidera u ovom istraţivanju je rekao: Uţivam u razvoju 97

111 ljudi sa poĉetne taĉke do one kad vidim potencijal u njima, a zatim ga oni prepoznaju u samom sebi. Pokušavam da istaknem taj potencijal u pojedincima. TakoĊe istiĉu pouzdanje kod sledbenika i njihovih sposobnosti da dosegnu viziju, kada dostignu viziju etiĉni harizmatiĉni lideri dele priznanje sa drugima. Jedan lider je naveo: Radije bih prebacio priznanje mojim ljudima i pruţio im osećaj da je ovo njihov projekat, to je njihov doprinos i to je njihov rezultat. Prema drugom lideru: Definitivno delite centar aplauza. Pobrinite se da delite što više uspeha i uzbuċenja koliko moţete. Harizmatiĉni lideri se izuzetno razlikuju u svojim moralnim standardima koji vrše uticaj na njihove odluke šta je dobro a šta loše u njihovim postupcima. Etiĉni harizmatiĉni lideri prate samo vodeće principe koji se mogu kositi sa mišljenjem većine. Takvi lideri se neće promeniti klasiĉnim mišljenjem ukoliko nije u ravni sa njihovim principima. Prema Andrews (1989) lideri promovišu viziju koja inspiriše sledbenike kako bi ostvarili ciljeve koji su konstruktivni i za organizaciju i društvo. Njihova vizija je voċena radeći ono što treba nasuprot radeći ono što je ispravno. Etiĉni harizmatiĉni lideri razvijaju moralne principe, standarde i ponašanje sledbenika. Etiĉni harizmatiĉni lideri poseduju tri primarne vrline: hrabrost, osećaj pravednosti i integritet. Hrabrost im omogućava da preuzmu na sebe razuman rizik. Kada veruju da nešto nije u redu, oni prigovaraju. Uzimajući u obzir i balansirajući zainteresovane strane i njihove tvrdnje da istiĉu vrline i pravdu. Samo lideri poštuju tuċa prava i interese, kao i principe ĉasti. Lideri sa jakim integritetom su okarakterisani unutrašnjom ujednaĉenošću radeći u skladu sa svojim vrednostima i verovanjima. Jeff Furnam, šef finansija Ben and Jerry`s Ice Cream, opisao je Ben-a i Dţeri-a kao lidere koji koriste svoj uspeh u biznisu da pokaţu drugim liderima da oni mogu da maksimizuju profit, a da i dalje imaju pozitivan uticaj na društvo. Njihov pokušaj da i druge kompanije u SAD-u doniraju predporezne profite socijalnim programima je samo jedan primer njihove celokupne strategije da stvore više moralne standarde koje ostali lideri trebaju da slede. Prema De Pereu (1989) integritet je kljuĉna vrednost u Herman Miller -u. Dok su direktori u drugim kompanijama preokupirani paţnjom prema broju jedan spremajući sebi zlatne padobrane, u Herman Miller je uveo srebrne padobrane za sve svoje zaposlene koji rade duţe od dve godine. U sluĉaju neprijateljskog preuzimanja Herman Miller-a koja bi dovela do prekida radnih odnosa plan srebrnog padobrana bi ponudio lagano sletanje za radnike ĉija je dobrobit ĉesto ignorisana u korporacijama. U ĉlanku Fortune Najcenjeniji lideri (Leaders of the Most Admired, Fortune, January 29, 1990, 50-54) privrţenost etiĉnim principima je takoċe pruţena visokom profilu u Johnson & Johnson. Direktor Ralph Larsen uţiva priĉajući radnicima o svojim danima kao pripravnik u jednoj od firminih fabrika šampona za bebe. Seća se da je prisustvovao sastanku menadţmenta, gde se vodila velika debata o tome da li trebaju isporuĉiti pošiljku šampona koja je bila bezbedna ali nije ispunjavala standard bez suza. Krajnja odluka je bila da se absorbuju gubitci. Sliĉno tome, u tragiĉnom Tzlenol sluĉaju u kojem je osam osoba izgubilo ţivot gutajući otrovne kapsule, proizvod je ubrzo povuĉen, greške su priznate, a kompanija izgubila 240 miliona dolara. Larsen kaţe: Ako nastavimo da se trudimo da ĉinimo ono što je ispravno, verujemo da će nas trţište nagraditi. Iza ovih etiĉnih odluka Johnson & Johnson-a, nalazi se Credo, ĉetrdesetĉetvorogodišnja izjava koju je stvorio Robert Wood Johnson, sin osnivaĉa. Credo je isticao iskrenost, integritet i poštovanje 98

112 prema ljudima-fraze ĉeste u većini takvih izjava. Razlika jesu ti stariji direktori u Johnson & Johnson -u, posvećuju popriliĉno vremena i energije da osiguraju da se njihovi zaposleni primenjuju ove reĉi. Svakih par godina, stariji menadţeri se sakupe da bi diskutovali sastav Credoa, proces kojim se ideje modernizuju. Na svojim turnejama Larsen uvek pominje taj dokument. Ja uvek govorim zaposlenima da moraju biti spremni da prime kratki udarac. Na kraju će prosperirati. U simbolu i delima, etiĉni standard lidera i kompanije se oĉigledno artikulišu. Neetiĉni harizmatiĉni lideri prate standarde ukoliko oni zadovoljavaju njihove neposredne interese. Oni su vešti u voċenju i utiscima da ono što oni rade povinuje tuċim mišljenima ĉiniti pravu stvar. Burog i Helar navode ubedljiv primer vrednosti zalaganja neetiĉnih harizmatiĉnih lidera i prema njima to je Ross Johnson, bivši generalni direktor i predsednik RJR Nabisco. Tokom njegove karijere, Johnson je pridobio reputaciju klizave osobe koja sluţi sama sebi, koja pobeċuje bez obzira na cenu i ima harizmatiĉnu patinu. Davao bi otkaze bez kajanja, pogotovo onim koji mu nisu dragi. Odgovoran je za raštrkanje jedne od najvećih korporacija u Americi, kroz masivan kreditni otkup, Johnson je bio poznat po njegovom izuzetno naduvanom potrošaĉkom raĉunu. Nije uspeo istraţiti, ĉak je štitio teške povrede trošenja korporativnog novca od strane starijih direktora. U jednom sluĉaju je prebacivao novac u laţnu korporaciju, koja je naplaćivala hiljade dolara vredne troškove koje su pravili direktori. Johnsonova reakcija je bila da otpusti osobe koje su otkrile neetiĉne aktivnosti kojima se on bavio, a direktore unapreċivao u predsednike, uprkos unutrašnjim istragama koje su otkrivale da ovi direktori imaju loš sud Uticaj harizmatiĉnih lidera: Razvoj ili ropstvo sledbenika? Maĉ sa dve oštrice harizmatiĉnog liderstva ĉesto se viċa na uticaju na sledbenike. Etiĉni harizmatiĉni lideri pretvaraju sledbenike u lidere. Pruţajući poverenje sledbenicima i njihovim sposobnostima da postignu kolektivne ciljeve, i ohrabrivanjem istih da misle sami i da preispitaju utvrċene naĉine vršenja radnji, stvaraju sledbenike koji su više sposobni za obavljanje duţnosti lidera. Prema DePree-u (1989), suština liderstva je: oslobaċanje ljudi da rade ono što se od njih traţi na najefektivniji i humaniji naĉin. Sledbenici imaju osećaj samostalnosti, samopouzdanja, moći i sposobnosti. Oni vremenom preuzimaju odgovornost za sopstvena dela, bili su nagraċeni za to i poput njihovih lidera, postavljaju unutrašnje standarde kojim bi se vodili njihovi postupci. Neetiĉni harizmatiĉni lideri biraju ili stvaraju poslušne, zavisne i pokorne sledbenike. Oni potkopavaju motivaciju u sposobnost sledbenika da preispitaju postojeće poglede, da se ukljuĉe u sopstveni napredak i da razvijaju nezavisne perspektive. Na kraju, samovrednovanje sledbenika postaje povezano sa podrţavanjem uspeha liderove vizije. Ako lider poĉne da koristi neetiĉne i nemoralne naĉine kako bi ostvario njegovu ili njenu viziju, sledbenici verovatno neće preispitati liderova dela. S obzirom da je lider nosilac morala, sledbenici mogu racionalizovati ĉak i najdestruktivnije odluke i ponašanje. Milken (1990) je dobar primer neetiĉnog harizmatiĉnog lidera koji je zloupotrebio moć. Bio je neverovatno arogantan i retko je ţeleo da posluša stavove i mišljenja drugih. Prema reĉima jednog direktora Drexel-a: On je ţeleo tela -lojalna tela. Apostole. Uticaj harizmatiĉnog liderstva na sledbenike je ĉesto ekstremniji tokom perioda krize. Za neetiĉne harizmatiĉne lidere, krizna situacije je ĉesto zrela za dobijanje ili uĉvršćivanje vlasti i moći. Ova moć se potom moţe koristiti da se obezbedi liderova liĉna vizija i da se minimizuje negodovanje 99

113 meċu sledbenicima. Sledbenici ĉesto postanu zavisni od lidera koji im pruţaju jasan plan koji se treba slediti i navode: Toliko je velika vera u liderove harizmatiĉne moći da sledbenici prepuštaju svoju sudbinu u ruke lidera. Kao da su pali pod magiĉnu ĉaroliju; postaju pokorni, poslušni, razdragani i slepi u njihovoj potpunoj lojalnosti. Liderov autoritet nad njima izgleda da je bez granica. Nakon nestanka krize, sledbenici se intenzivno oslanjaju na lidere, kako bi ih oni usmerili. Tokom vremena, gube samopouzdanje da preispitaju liderovo mišljenje i odluke, glorifikujući njihovu zavisnost od lidera. Sledbenici etiĉnih harizmatiĉnih lidera ulaze u krizu sa većom voljom da analiziraju problem i ponude rešenja lideru. Etiĉni harizmatiĉni lider marljivo radi kako bi razvio samopouzdanje sledbenika, tako da sledbenici budu u stanju da u vreme krize ponude savet lideru, kako bi uspeli da reše problem. Sledbenici pruţaju potreban balans i provere vezane za odluke lidera. Pošto su sledbenici zadobili liderovo pouzdanje i veru, oni će stati iza liderove odluke onda kad neće biti vremena za promišljanje. Etiĉni harizmatiĉni lideri ne koriste krizu kako bi okrivili sledbenike za njihove nedostatke. Krizu koriste kako bi razvili snagu i smisao svrhe u misiji i viziji. Krize ĉesto odvuku liderove namere da uradi ono što valja. Etiĉni harizmatiĉni lideri koriste krizu kao sredstvo za uĉenje, kad kriza proċe. Istiĉu potrebe za sledbenike da razviju sopstvene sposobnosti kako bi se krize u budućnosti izbegle, prevazišle uspešnije ili rešene od strane samih sledbenika kad lider nije dostupan. Neuspeh uspeha. Prvi put ovo je predloţio Camille Cavour (Camillo Paolo Filippo Giulio Benso, comte de Cavour, ), a potom artikulisano od strane Lorda Acron-a (John Emerich Edward Dalberg-Acton, 1st Baron Acton, KCVO10 January June 1902), koji je popularno upamćen po svom aforizmu: vlast kvari, a apsolutna vlast kvari apsolutno, ili apsolutna moć apsolutno korumpira. Klopka koja ĉeka harizmatiĉne lidere koji imaju uspešan tok rada, delimiĉno leţi u priznanjima koja prate njihova dostignuća. Ako veruju da su pohvale jednostavno nagomilane na njih, mogu biti prevareni iluzijama nepobedivosti i veliĉine. Bivaju preokupirani zadrţavanjem aure veliĉine, radije nego da se fokusiraju na sledeći izazov. Etiĉni harizmatiĉni lideri su razvili vrednosni sistem koji im pomaţe da izbegnu zamke uspeha. Pre svega, unapreċenje pratioca na više faze razvoja pruţaju etiĉnom harizmatiĉnom lideru kritiĉan input koji im pomaţe da ostanu na pravom putu. Don Burr (1985) diplomirao je na Univerzitetu Stenford (Stanford University), a diplomu MBA je stekao na Hrarvardu (Harvard Business School). Osnivaĉ, predsednik i direktor sada bivše kompanije People Express Airline, ilustruje skorašnji primer koruptivnog uticaja uspeha. Tokom godina rada avio kompanije, Burr (1985) je smatran za nepobedivog harizmatiĉnog lidera. Njegova postignjuća su se nadaleko hvalila po sastancima, u avio industriji i štampi za menadţment. Zamišljen kao preduzetniĉkom legendom, Burr je doveo svoju kompaniju sa poĉetka u 1981, do milijarde dolara dobiti u Izuzetno brzi rast je prepisan Burr-ovoj inovativnoj politici menadţmenta, zavisio je od toga da zaposleni budu većinski vlasnici deonica, prilika za liĉni i profesionalni rast kroz kontinualnu edukaciju, unakrsno korišćenje i rotacija poslova, promocija iz unutrašnjosti kompanije, sigurnost doţivotnog zaposlenja i plate veće od plata ostalih kompanija za isti posao. Ipak, nakon trţišnog uspeha, umesto da su vodili raĉuna o kompaniji, Burr je poĉeo puno da troši, kupujući ostale avio kompanije. S obzirom da rast kompanije nije uspeo da stigne Burr-ovu 100

114 brzu ekspanziju ruta i redova letova, prebacio je svoj konsultivni stil liderstva u izvršni, delivši otkaze svakome ko bi mu se suprotstavio. Burr je postao vlasnik-manipulator i diktator, ne primajući izazove ni kritike. Zaposleni su se otuċili, izgubivši osećaj porodice i bliskosti u kompaniji. Kljuĉni ljudi iz menadţmenta su napustili kompaniju, a strah je obuzeo kompaniju, na kraju je kompanija propala. Nije jasno da li je Don Burr posedovao seme neetiĉnog harizmatiĉnog liderstva, ili se on menjao kao posledica suoĉavanja s krizom unutar organizacije. Ono što je oĉigledno iz primera jeste to da nije uspeo da iskoristi prednost pratioca i njihovog znanja i znanja ostalih izvan organizacije tokom kritiĉne faze u ţivotnom ciklusu kompanije, naţalost, rezultiralo je u propadanju kompanije. Harizmatiĉni lideri iz našeg istraţivanja, koji iza sebe imaju dobar dosije, takoċe su izuzetno bili svesni korupcije višestrukog uspeha. On je bio odluĉan da to izbegne. Tokom moje karijere, postao sam sve više zabrinut oko toga da moji ljudi kupe i da im pruţim parĉe uspeha. Koristite manje sirove snage i više inteligencije. Ali opet, to je samo funkcija ţivota. Morate ostati ponizni. Ako mislite da je ono što radite danas vaţno, sve što je potrebno je da se pitate šta će to znaĉiti za 500 miliona godina. Ja za sobom nosim ponizera u mom dţepu arkopoda malog morskog jeţa koje je ţiveo u Arconi koja je 500 miliona godina stara. On me podseća da ostanem ponizan. Thomas J. Watson Sr. imao je interesnatne nadimke ĉovek rasta (Growing Man) i misleći ĉovek (As a Man Thinks) bio je svestan da je zamka uspeha data kao primer u govoru koji je dat pred grupom IBM menadţera u Parizu u ciku velike depresije. Ljudi ĉesto priĉaju o našem uspešnom poslovanju. Ja ih uvek ispravljam. Mi nismo stvorili uspeh, ali smatram da IBM uspeva. Mi ţelimo da vi takoċe smatrate da niste uspeli. Ţelimo da osećate da ciljate ka uspehu, ali da ga nikad nećete dostići, jer ako ga dostignete, gotovi ste. Moţda je kljuĉna razlika jeste podstaknuti sve ĉlanove organizacije da misle više o tome šta mogu uĉiniti da kontinualno poboljšaju organizaciju, uvek preispitujući razlog za uspeh. Lideri koji se plaše promene mogu ometati njihove strategije kojim su dostizali uspeh, pokazujući rane znake liderske paralize. Takvi lideri ĉesto zloupotrebe svoju moć kako bi se zadrţali na status kvo. Yukll (2002) smatra da u interaktivnom procesu izmeċu lidera, sledbenika i situacije moţe da nastane kontekst koji uzrokuje da vizija lidera postaje od izuzetne vaţnosti za sledbenike. U tom sluĉaju, ovakvog lidera prepoznajemo kao harizmatiĉnog lidera. Harizmatiĉni lider budi entuzijazam i privrţenost sledbenika artikulisanjem ubedljive vizije i uverenjem da ju je moguće ostvariti. Harizma će najverovatnije biti pripisana onom lideru koji kreira inovativnu viziju i strategiju za njeno ostvarivanje, ako postoji liĉni rizik lidera da iznese jednu takvu viziju i ako je strategija dostizanja takve vizije oĉigledno uspešna. Benis i Nanus ( 1985) smatraju da neka istraţivanja liderstva predviċaju prelazak sa harizmatiĉnog liderstva na liderstvo kreativne saradnje. Harizmatsko liderstvo je riziĉno. Harizmatiĉni lider izaziva radikalne promene strategije i kulture u organizaciji koje mogu da budu nepotrebne ili pogrešne. On moţe donositi riziĉne odluke koje mogu da rezultiraju ozbiljnim neuspehom. Stil harizmatiĉnih lidera raċa radikalne neprijatelje, koji će iskoristiti svaku grešku lidera da bi ga izbacili iz njegove kancelarije. Negativne konsekvence harizmatiĉnog liderstva prema Yukll (2002) mogu biti: Strahopoštovanje lidera redukuje dobre sugestije sledbenika. 101

115 Ţelja za prihvatanjem lidera spreĉava kritike sledbenika. Oboţavanje sledbenika stvara zabludu o nepogrešivosti lidera. Preterano poverenje i optimizam zaslepljuje lidera za realne opasnosti. Poricanje problema i neuspesi redukuju organizaciono uĉenje. Riziĉni i grandiozni projekti verovatno propadaju. Preuzimanje kompletne zasluge za uspeh od strane lidera uzrokuje otuċenje kljuĉnih saradnika. Impulsivno i netradicionalno ponašanje lidera kreira neprijatelje isto tako kao i vernike. Zavisnost organizacije od lidera spreĉava razvoj kompetentnih naslednika. Neuspeh u razvoju naslednika verovatno će rezultovati krizom liderstva. Istraţivanje Shamir i Howell (1999), koje polazi od pretpostavke da harizmatiĉno liderstvo postoji i da je kao takvo dato, analizu ovoga fenomena povezuje sa organizacionim kontekstom. Oni tvrde da harizmatiĉno liderstvo moţe da nastane i da bude efektivno u odreċenom kontekstu, dok u drugom kontekstu ne nastaje ili ako nastane, nije efektivno. Kao rezultat ovog opseţnog istraţivanja, prezentovan je spisak od 15 pravila, koja odreċuju kontekst u kome moţe da nastane efektivno harizmatiĉno liderstvo: 1. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u uslovima turbulencije i krize, nego u stabilnom periodu. Navode da se u vreme krize odluĉivanje centralizuje, bez obzira kakav je ĉovek na vrhu. Kriza nije niti dovoljan, niti neophodan uslov za nastajanje harizmatsiĉng liderstva. 2. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u psihološki nestabilnim situacijama, a ne u prihološki stabilnim, odnosno struktiranim i jasnim situacijama. 3. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u dinamiĉkom organizacionom okruţenju, koje zahteva i omogućava razvoj novih strategija. 4. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u ranim, preduzetniĉkim fazama i u deklinaciji, u kasnim fazama ţivotnog ciklusa organizacije, nego u sredini ţivotnog veka preduzeća. 5. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati kada je standardizacija rada u organizaciji i njenim delovima na niţem nivou. 6. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati kada su zadaci kompleksni i kada zahtevaju individualnu i grupnu inicijativu, odgovornost, kreativnost i povišene napore za njihovim ostvarivanjem. 7. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati kada su ciljevi ambiciozni i kada nagraċivanje nije stogo vezano za performanse. 8. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u organskim nego u mehaniĉkim organizacionim strukturama. 9. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u organizacijama sa klanskim, nego u organizacijama sa birokratskim naĉinom upravljanja. 10. Harizmatiĉno liderstvo verovatnije će nastati u adaptivnim organizacionim kulturama. 11. Novi lideri će pre nego postojeći u organizaciji postati harizmatiĉni i ostvariti harizmatski uticaj na ĉlanove organizacije. 12. Novi harizmatiĉni lider verovatnije će se pojaviti ako nasledi neharizmatiĉnog lidera. Jasno je da je vrlo retka pojava da se standardni lider, posle nekog vremena, pretvori u harizmatiĉnog. 13. Harizmatiĉni lider pre će se pojaviti na ĉelnom nego na niţim nivoima organizacije, mada harizmatiĉno liderstvo nije ograniĉeno samo na ĉelni nivo. 102

116 14. Harizmatiĉni lideri na višim organizacionim nivoima ostvarivaće harizmatski uticaj na sledbenike izgradnjom imidţa, kreiranjem strateške vizije, retoriĉkim sposobnostima i simboliĉkim aktivnostima, dok će harizmatiĉni lideri na niţim organizacionim nivoima ostvarivati harizmatski uticaj sopstvenom pojavom i ponašanjem (role modeling). Harizma takoċe ima etiĉku komponentu. Neetiĉni lideri najverovatnije će koristiti svoju harizmu da bi povećali svoju moć nad sledbenicima, usmerenu prema zadovoljavanju liĉnih interesa. Howell i Avolio (1992) smatraju da etiĉni lideri koriste svoju harizmu na društveno konstruktivan naĉin da bi sluţili drugima. TakoĊe postiji zloupotreba moći, kada na primer, lideri daju sebi velike plate i bonuse i deonice, dok u isto vreme pokušavaju smanjiti troškove otpuštanjem dugogodišnjih zaposlenih. Ljudi kao što su Henri Ford osnivaĉ kompanije Ford. Akio Morita osnivaĉ kompanije Sony, Lindo - Li Ajakoka preporodio kompaniju Krajsler, Ingvr Komprad osnivaĉ kompanije IKEA, osnivaĉ Virgin grupe Richard Branson, suosnivaĉ kompanije Apple Steve Jobs, Linus Torvalds tvorac operativnog sistema Linix, Bil Gates osnovaĉ Microsofta prepoznaju se kao lideri i dobijaju opise u smislu svoje harizmatiĉnosti, oduševljenosti i hrabrosti. Traganje za liĉnim, fiziĉkim ili intelektualnim znaĉajnostima koje bi opisivale lidere i razlikovale ih od nelidera, potiĉu iz najranijih faza u istraţivanju liderstva. U studiji Yukll G., Rubins M., Shahidul H. & Gregory P. (2013). pod nazivom poboljšana mera etiĉnog liderstva, navode kako na odgovarajući naĉin definisati i meriti etiĉno liderstvo koje je izvor konceptualne konfuzije u literaturi o liderstvu. Razliĉite mere su razvijene, ali sva imaju ograniĉenja. U nekim upitnicima nedostaju kljuĉni indikatori etiĉnog liderstva, ili ukljuĉuju ponašanja koja izgledaju direktno relevantna. U ovoj studiji autori procenjuju validnost novog upitnika za merenje osnovnih aspekata etiĉnog liderstva nezavisno od drugih tipova ponašanja lidera. Istraţivanje takoċe ispituje kako je etiĉno liderstvo povezano sa performansom razmene lidera i radne jedinice. Iako primarna svrha ovih analiza da proceni valjanost kriterijuma za novi upitnik, rezultati pomaţu da odgovore na vaţna pitanja o prednostima etiĉnog liderstva. Autori su otkrili da etiĉno liderstvo donosi mali, ali znaĉajan doprinos objašnjenja razmene efektivnosti lidera i menadţera. 103

117 5. ZADOVOLJSTVO POSLOM 5.1. Teorije zadovoljstva poslom Zbog ĉega su neki ljudi zadovoljniji svojim poslom od drugih? kojim osnovnim procesima se moţe objasniti zadovoljtvo ljudi svojim poslom? Odgovor na ova pitanja moţe se naći u raznim teorijama zadovoljstva poslom. Ovde su obraċena dva najuticajnija pristupa Hercbergova teorija dva faktora i Lokova teorija vrednosti. Ameriĉki psiholozi Herzberg, i Snyderman (1959) su na osnovu niza istraţivanja radne sredine i njenih podsticajnih, odnosno osujećujućih svojstava u preduzećima zasnovao dvofaktorsku teoriju motivacije. U fokus svoje teorije motivacije, a i kasnijih istraţivanja u organizacijama, stavlja zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom u prvi plan. Frederik Herzberg zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom posmatra kao dva nezavisna kontiniuuma. On razlikuje higijenske faktore (hygine factors) i motivatore (motivators). Higijenski faktori se obiĉno nazivaju ekstrinziĉnim faktorima. To su odreċene dimenzije radnog konteksta, kao na primer politika uprave preduzeća, stil rukovoċenja, uslovi rada, plata. Ovi faktori su dugo smatrani bitnim za motivaciju zaposlenih. MeĊutim, baš kao što i nedostatak higijene izaziva bolest, ali i kao što samo prisustvo higijenskih uslova ne proizvodi samo po sebi zdravlje, tako i nepostojanje odgovarajuće "higijene radnog mesta" nezadovoljstvo, ali njihovo prisustvo samo po sebi neće izazvati zadovoljstvo. Za razliku od higijenskih faktora motivacioni faktori, koji se obiĉno nazivaju intrinziĉni faktori, su potrebe višeg nivoa koje utiĉu na motivaciju kada su ispunjene, ali je i ne smanjuju kada nisu ispunjene. To su postizanje rezultata, priznanje, rad kao izazov sposobnostima, odgovornost i napredovanje. Rezultati istraţivanja Herzberga (1987) naglasili su i da potencijalna moć faktora motivacije, kao faktora, zadovoljstva ili nezadovoljstva zavisi i od liĉnosti. Kod većine ljudi najveća satisfakcija i najveća motivisanost potiĉe od dostignuća, rasta, napretka, samog rada i zasluţenog priznanja. Takve ljude Herzberg naziva "ljudima koji traţe motiv za rad". S druge strane "ljudi koji traţe dobre uslove" su najviše motivisani svojim radnim uslovima i teţe da izbegnu druge motive za rad. Herzberg (1987) ispitao je više od 200 raĉunovoċa i inţenjera, a zatim je paţljivo analizirao njihove odgovore. Njegov nalaz je bio priliĉno iznenaċujući: razliĉiti faktori uticali su na zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom. Mada moţda oĉekujemo da izvesni faktori vode ka zadovoljstvu kada su prisutni, a nezadovoljstvu kada nisu prisutni, to nije bio sluĉaj. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom potiĉu iz razliĉitih izvora. Nezadovoljstvo poslom (Higijenski faktori): kvalitet kontrole, plata, politika kompanije, fiziĉki radni uslovi, odnosi s drugima i sigurnost posla. Zadovoljstvo poslom (motivacioni faktori): mogućnost za napredovanje, mogućnost za liĉni razvoj, priznanje, odgovornost, i uspeh. Nezadovoljstvo se posebno dovodi u vezu sa uslovima koji okruţuju posao, a ne samim radom. Zbog toga ovi faktori onemogućavaju negativne reakcije. S druge strane, zadovoljstvo je dovodeno u vezu sa faktorima koji su se ticaloi samog posla ili ishoda koji je direktna posledica rada, kao što je priroda posla, uspeh na poslu, mogućnosti napredovanja, i mogućnosti za liĉni razvoj i priznanje. Budući da se ovi faktori vezuju za visok stepen zadovoljstva poslom, Hercberg ih je nazvao motivatorima. Hercbergova podela na motivacione i higijenske faktore naziva se teorijim zadovoljstva poslom dva faktora. Istraţivanja kojima je trebalo potvrditi 104

118 Hercbergovu teoriju nisu dala konaĉne rezultate. Neke studije su pokazale da se zadovljstvo i nezadovoljstvo poslom baziraju na razliĉitim faktorima, su u saglasnosti sa podelom koju je izvršio Hercberg. Faktori su oznaĉeni kao higijenski i motivacioni imali jak uticaj kako na zadovoljstvo tako i na nezadovoljstvo, ĉime je hercbergova teorija dovedena u pitanje. Imajući u vidu ove dvosmislene dokaze, Hercbergovu teoriju moramo da oznaĉimo kao zanimljiv ali nepotvrċeni okvir za razumevanje zadovoljstva poslom. Ova teorija moţe da posluţi da se opišu oni uslovi koje ljudi smatraju zadovoljavajućim i nezadovoljavajućim na poslu. Modelu motivacionih faktora Frederika Hercberga su upućivane metodološke primedbe. TakoĊe, pripisivano mu je uprošćavanje, kao i pojednostavljivanje kakarktera i prirode osećanja zadovoljstva poslom. Edin Strukan, Dejan ĐorĊević i Senad Seftić (2014) navode da u vremenu koje karakteriše brzo prilagoċavanje organizacijskih performansi promjenama koje nameće trţišno okruţenje, liderstvo i zadovoljstvo poslom postaju neizostavan faktor uspjeha. Zbog toga, zaposleni i njihove potrebe koje definišu stepen njihovog zadovoljstva, sve više postaju centar paţnje menadţera lidera koji znaju da su ljudski resursi glavni faktor konkurentske prednosti u sve dinamiĉnijem globalnom trţištu. U ovom kontekstu, menadţeri koji teţe da postanu lideri koji će svojim znanjem i vještinama izgraditi i sprovesti u praksu viziju poboljšanja organizacijskih performansi, pa izmeċu ostalog i zadovoljstva poslom, trebaju permanentno raditi na vlastitoj edukaciji u vezi sa usvajanjem i razvojem liderskih kompetencija. Savremeni lider je onaj koji na zaposlene gleda kao na snaţan izvor energije koja izvire iz njihove sposobnosti i osobina njihove liĉnosti, te oni koji primjenom liderstva inspirišu lojalnost i entuzijazam onih koje vode, pozitivno utiĉući na stepen njihovog zadovoljstva poslom u organizaciji, a time i na njihovu veću produktivnost. Druga vaţna teorija zadovoljstva poslom je Locke (1984) teorija vrednosti. Ovaj koncept tvrdi da zadovoljstvo poslom u onoj meri u kojoj ishod posla (kao što je nagrada) koju prima pojedinac odgovara ţeljenim ishodima. Lokova teorija (1984) zadovoljstvba poslom : zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla na zadovoljstvo utiĉu i oĉekivanja (vaţnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla. Što više ljudi dobiju više ishoda koje cene, oni će biti zadovoljniji; što ljudi primaju manje ishoda koje vrednuju, oni će biti manje zadovljni. Pristup Edvina Loka se usresreċuje na svaki ishod koji je za ljude vredan, bez obzira na to o kakvom se ishodu radi, a ne nuţno na osnovne potrebe niţeg ranga. Teorija Edvina Loka istiĉe da je zadovoljstvo bitan nesklad izmeċu onih aspekata posla koje jedna osoba ima i onih koje priţeljkuje; što je veći nesklad to je manje zadaovoljstvo. McFarlin i Rice (1992) sproveli su studiju koja je potvrdila teoriju vrednosti. Autori McFarlin i Rice (1992) su pomoću upitnika ispitivali jednu heterogenu grupu radnika da bi izmerili koliko je razliĉitih aspekata posla kao što je sloboda da se radi na sopstveni naĉin, mogućnosti da se nešto nauĉi, mogućnosti za napredovanje i visina plate grupa ţelela da ostvari, a koliko je smatrala da je već dovila. TakoĊe su merili koliko su ispitanici bili zadovoljni svakim od ovih aspekata, kao i koliku je vaţnost za njih imao svaki aspekt. zanimljivo je da su McFarlin i Rice (1992) utvrdili da je ovaj odnos veći meċu ljudima koji su imali veći stepen zadovoljstva za odreċen aspekt posla. Moglo bi se reći, što je jedan aspekt posla bio vaţniji, to su ljudi bili manje zadovoljni ukoliko nisu mogli da dobiju onoliko od tog aspekta koliko su ţeleli. Locke (1984) teorija vrednosti je vaţna zbog toga što skreće paţnju na aspekte posla koje treba promeniti da bi ljudi njime bili zadovoljni. Lokova (1984) teorija vrednosti naglašava da ovi aspekti 105

119 ne moraju biti isti za sve ljude, već to moţe biti svaki aspekt posla kod kojeg ljudi primećuju ozbiljan nesklad. Lokova (1984) teorija vrednosti navodi da zadovoljstvo poslom zavisi od razliĉitih faktora. Moţemo konstatovati da je Lokova (1984) teorija vrednosti u potpunosti u skladu sa nalazima istraţivanja o uzorcima zadovoljstva poslom Uticaji na zadovoljstvo poslom Zadovoljstvo poslom dovodi se u vezu sa decentralizacijom moći. Decentralizacija je situacija kada veći broj ljudi, a ne samo jedna osoba, moţe da donosi odluke. Iz ovoga sledi, ako je moć decentralizovana, mnogi ljudi će moći da donose odluke i slobodno uĉestvuju u odluĉivanju. Locke i Schweiger (1979) smatraju da ovakve situacije jaĉaju osećanje zadovoljstva poslom. Sledeća determinanta zadovoljstva poslom je nivo radne i socijalne stimulacije. U svom radu Locke (1975) ukljuĉjuje u zadovoljstvo poslom afektivne ili emocionalne osećaje, što ima velike posledice na ţivote zaposlenih. Locke (1975) je opisao najĉešće posledice zadovoljstva poslom na zaposlene što utiĉe na fiziĉko zdravlje i utiĉe na društveni ţivot zaposlenih. On dalje tvrdi da postoji interakcija izmeċu osećaja zaposlenih o svom poslu i njihov društveni ţivot. Posao moţe da ima znaĉajan uticaj na ukupni kvalitet ţivota zaposlenih (kultura ţivljenja). Zadovoljstvo poslom takoċe moţe da utiĉe na ponašanje zaposlenih poput izostanaka prigovora i prituţbi. Drugi autori u svojim istraţivanju dolaze do rezultata da mnogi ljudi su zadovoljni poslom ako nisu ni previše ni premalo opterećeni poslom i ako je posao dovoljno zanimljiv i izazovan. Razliku od onih koji svoj poloţaj smatraju privremenim i kratkoroĉnim, ovaj faktor uglavnom vaţi za one pojedince koji svoj posao posmatraju kao karijeru. Zaposleni, koji nisu zainteresovani za karijeru po pravilu su najzadovoljniji su prijatnim društvenim uslovima na poslu, a ne aspektima rada. Samo oni kojima je zaista stalo do karijere moţe oĉekivati da naċu zadovoljstvo u poslu kojim se bave. Sledeća determinanta zadovoljstva poslom su prijatni radni uslovi. Sandstorm (Sundstrom, 1986) i njegovo istraţivanje je pokazalo da se zadovoljstvo poslom smanjuje u uslovima gde ima previše ljudi, u mraĉnim i buĉnim sredinama sa ekstremnim temperaturama i lošim kvalitetom vazduha. Sandstorm (1986) je ustanovio da neprijatni radni uslovi imaju negativno dejstvo na zadovoljstvo poslom. Prema Nebojši Janićijeviću (2008) zadovoljstvo poslom je izraţeno u meri u kojoj su zaposleni zadovoljni ishodom samog posla i vrstom nagrade koju dobiju. Neko moţe da ima malu platu, ali ako preferira da radi kreativan posao, kojim je on zadovoljan, sa velikim mogućnostima za napredovanjem u karijeri, i ima solidne uslove na poslu, tada je zaposleni zadovoljan poslom i pored male plate. Dragana Sajfert, Jesa Kreiner, Zoran Škrinjarić, i Nikola Janĉev, (2017) uradili su istraţivanje o ponašanju velikih pet faktora liĉnosti na opšte zadovoljstvo poslom. Rezultati meta analize izmeċu velikih pet osobina i zadovoljstva poslom su: za neurotiĉnost skor korelacija je -,28, a za standadnu devijaciju,15, za otvorenost skor korelacija, je 24, a za standardnu devijaciju,14, za otvorenost prema iskustvu skor korelacija je,021, a za standardnu devijaciju,20, za usaglašenost skor korelacija je,16, a zastandardnu devijaciju,15, za savesnost skor korelacija je,25, a za standardnu devijaciju 21. U studiji Ivancevich i Matteson (2011) došli su do rezultata da uticaj ili jedan od uslova prosesa zadovoljstva poslom su: 106

120 Plata (njena visina, ali i opaţanje pravednosti o njenoj visini), Posao (nivo interesantnosti radnih zadataka i stepen u kome radni zadaci obezbeċuju mogućnost uĉenja), Šanse za promocijom (postojanje mogućnosti za napedovanjem u karijeri), Kontrola (tehniĉka kompetentnost i razliĉite veštine neposrednog lidera), Saradnici (sledbenici koji su prijateljski nastrojeni, i kolika je podrška saradnika), Radni uslovi (radno okruţenje u kome se stvaraju uslovi za povećanjem produktivnosti), Sigurnost posla (ubeċenost zaposlenih da im je radno mesto sigurno, sa verovarnoćom da se stvari neće menjati, sa realnim oĉekivanjem kompanije). Šta utiĉe na to da zaposleni budu zadovoljni poslom koji trenutno rade? Robins (2008) navodi da faktri koji utiĉu na zadovoljstvo poslom zaposlenih deli u dve kategorije: organizacioni faktori zadovoljstva poslom i liĉni faktori zadovoljastva poslom. U studiji Robbins (2008) navodi faktore koji utiĉu na zadovoljstvo poslom: 1. Posao sam po sebi. Velika je verovatnoća da će zadovoljstvo poslom biti veće, ako je sam posao zanimljiv, kreativan i izazovan. Velika je verovatnoća da će jednostavni poslovi, rutinski poslovi sa ponavljanjem operacija, stvarati monotoniju i nezadovoljtvo poslom. Cascio (1995) navodi da novija istraţivanja u kompanijama pokazuju da 70-88% njih istiĉe veće zadovoljstvo poslom, veći kvalitet proizvoda ili efikasnosti, dok ih 70-75% istiĉe niţe operativne troškove ili smanjenu fluktuaciju. 2. Sistem nagrađivanja (materijalne kompenzacije i stimulacije). Logiĉno, je da veća plata povećava zadovoljstvo poslom. Navodi da bi sistem potsticanja i stimulacije bio uspešan i postizao ţeljene efekte, mora da udovolji nekim osnovnim pravilima. On mora biti: jednostavan, specifiĉan, ostvarljiv, merljiv i praviĉan. Efikasan sistem stimulativnog nagraċivanja vezanog za radnu uspešnost: Postavljanje visokih radnih standarda, Razvijanje kvalitetnog sistema uspešnosti, Obuĉavanje menadţera u veštinama uspešnosti, Usko povezivanje nagrada sa uspešnošću, Upotreba širokog raspona povećanja plata. Nezadovoljstvo platom ima brojne negativne posledice koje smanjuju ne samo individualnu nego organizacionu uspešnost. 3. Prijatni radni uslovi. Robinsova studija koja se bavila radnim uslovima kao faktor zadovoljstva poslom pokazuje da zaposleni vole radne uslove koji nisu opasni i neugodni. Rezultati istraţivanja pokazuju da ne postoji statistiĉki znaĉajna razlika u ukupnom zadovoljstvu poslom radnika koji rade u teškim uslovima rada (u pogonu) i onih koji rade u normalnim uslovima (upravi). Radnici koji rade u normalnim radnim uslovima su zadovoljniji uslovima rada od radnika koji rade u teškim uslovima rada. U sluĉaju radnika koji rade u teškim uslovima rada, radni uslovi su vaţan faktor njihovog ukupnog zadovoljstva poslom. 4. Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu. Stidija usmerena je na istraţivanje uĉinaka šest socijalnih ĉinilaca: plate, naknade, uĉestvovanje u organizacionom odluĉivanju, osećaj sigurnosti radnog mesta, interakcije s kolegama i upoznavanje osnovnih potreba osoblja na zadovoljstvo poslom. Rezultati su pokazali da 107

121 postoji znaĉajna i pozitivna korelacija izmeċu svih tih faktora i oni imaju znaĉajne uĉinke na zadovoljstvo kadrova na temelju multiple regresione analize. 5. Organizaciona struktura. Autori koji su istraţili odnos izmeċu aspekata strukture i radnih zadovoljstva organizacije i osoblja zaposlenog u devet socijalnih sluţbi. Najbolji prediktori organizacione strukture su dimenzije centralizacije i formalizaciju koja znaĉajno, ali negativno se odnose na zadovoljstvo poslom. Znaĉaj ovih analiza je objašnjen u odnosu na brzi rast socijalnih usluga i uĉinak koji je imala organizaciona struktura na socijalnim radnicima i ostalim zaposlenima. Studija koja se oslanja na posao modifikacije okvira i modela karakteristike posla. Istraţili su odnos izmeċu organizacione strukture, svojstava posla i radnih rezultata u izvozu usluga. Studija nudi konceptualni okvir i empirijski test pomoću podataka prikupljenih od 160 izvoznika. Rezultati pokazuju da formalizacija i centralizacija imaju pozitivan utjecaj na povratnim informacijama radnih mesta. Viši nivo autonomije posla, raznih radnih mesta i povratne informacije o poslu poboljšavaju zadovoljstvo poslom izvoznih menadţera prodaje. Resick i saradnici (2011) smatraju da je potrebnovoditise pravima ipotrebama drugih i da ovu teoriju zastupa menadţment odgovornosti. Predstavljajući perspektive zadovoljstva poslompotrebnojedefinisati normativnoponašanjeetiĉnoglidrstva kroz razliĉite akcije promovisanja takvog ponašanja premasledbenicima preko komunikacije iodluĉivanja. Resick i saradnici (2011) navode u svom istraţivanju da usuštini etiĉnolidersvo se bavi organizacionom posvećenošću i na koje sve naĉine liderikoristesvoju društvenumoć. U poslednjih nekoliko godina velikibrojempirisjkih istraţivanja pokazujudaetiĉnolidersvo ima pozitivanuticajna zaposlenei organizaciju. Neves i Story (2015) smatraju da se interesovanje za etiĉno ponašanje lidera povećalo u prethodnih par godina, sa empatijom na mehanizme koji utiĉu na pojedine organizacione ishode. Retka istraţivanja bavila su se uglavnom odnosom etiĉnih vrednosti pojedinca i percipiranom etiĉnošću radnog okruţenja, te uticajem njihove kompatibilnosti na neke varijable vezane za rad kao što su zadovoljstvo poslom, posvećenost ili spremnost da se napusti organizacija Merenje zadovoljstva poslom Ljudi imaju razliĉite stavove prema razliĉitim aspektima svog posla, njih nije jednostavno izmeriti. da bismo utvrdili stavove ljudi, moramo se osloniti na ono što nam kaţu. Ljudi po pravilu nisu potpuno otvoreni u pogledu svojih stavova, i svoja osećanja uglavnom zadrţavaju za sebe. Naši stavovi su ponekad tako sloţeni da ih je teško izraziti na logiĉan, sistematski naĉin ĉak i kada smo spremni da to uĉinimo. Nauĉnici koji su se bavili društvenim naukama, naporno su radili na razvoju pouzdanih i validnih instrumenata kojima se sistematski meri zadovoljstvo poslom. Razvijeno je nekoliko korisnih tehnika, ukljuĉujući tu rejting skale ili uputniuke, kritiĉke incidente i intrevjue. Za merenje zadovoljstva poslom njaviše su u upotrebi upitnici u kojima se popunjavaju veoma specejalizovane skale. Pri korišćenju ovog metoda, ljudi odgovaraju na pitanja što im omogućava da iskaţu svoje reakcije na posao kojim se bave. Jedan od najpopularnijih instrumenata je indeks opisa posla, u ovom upitniku ljudi odgovaraju da li svaki od većeg broja navedenih prideva opisuje odreċeni aspekt njihovog rada ili ne. Pitanja iz ovog indeksa odnose se na pet razliĉitih aspekata posla: na sam rad, platu, mogućnosti napredovanja, superviziju (kontrolu) i ljude (ljudski resursi). 108

122 Vajs i saradnici sa univerziteta Minesota preporuĉuju Weiss (1967) drugi merni instrument po koliĉini korišćenja Minesota upitnik o zadovoljstvu poslom koja koristi drugaĉiji pristup. U ovom upitniku ljudi koji popunjavaju ovu skalu ocenjuju stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva razliĉitim aspektima svoga posla (npr. platom, mogućnostima za napredovanje). Upitnik je tako koncipiran da što je veći broj bodova, to je stepen zadovoljstva poslom veći. Druge skale se mnogo više usredsreċuju na specifiĉne aspekte zadovoljstva poslom. Heneman i Schwab (1985) uradili su upitnik o zadovoljstvu platom i on se bavi stavovima prema razliĉitim aspektima plate. Judge (1993) smatra da se ovom tehnikom mogu pouzdano meriti takvi kritiĉni aspekti kao što je zadovoljstvo visinom plate, povišicama, dopunskim isplatama, kao i strukturom i administracijom sistema plata. Druga procedura koja se koristi za ocenjivanje zadovoljstva poslom je tenika kritiĉnog incidenta. Pojedinci opisuju one dogaċaje koji se odnose na njihov rad a koji su po njihovom mišljenju zadovoljavajući ili nezadovoljavajući. Zatim se pregledaju njihovi odgovori kako bi se ustanovile osnovne teme. Treća procedura za ocenjivanje zadovoljstva poslom odnosi se na razgovore sa radnicima licem u live. Na ovaj naĉin mogu se postići mnogo bolji rezultati nego kada se koriste krajnje rutinski upitnici. Paţljivim postavljanjem pitanja i beleţenjem njihovih odgovora moguće je saznati uzroke razliĉitih stavova prema radu. Organizacione politike, procedure i elementi samog rada mogu se dovesti u vezu sa zadovoljstvom poslom. Znamo da je sistem nagraċivanja u organizacijama vezan sa zadovovoljstvom poslom. Poznato je da je sistem nagraċivanja u korelaciji sa distribicijom plata, stimulacijom i unapreċenjima. Postavlja se pitanje da li ljudi dobijaju odgovarajuću i pravednu platu u odnosu na druge zaposlene? Dosadašnja istraţivanja su pokazala da se zadovoljstvbo poslom pojaĉava ako zaposleni veruje da je platni sistem pravedan. Najbolji pokazatelj zadovljstva poslom je verovanje ljudi da je odnos prema njima pošten i pravedan. Vrlo je interesantno istraţivanje koje se bavilo pitanjem raspodele još jedne organizacione nagrade dopunska primanja. U studiji Barber, Danham i Formisano (1992) uporedili su su stepen zadovoljstva poslom meċu 110 radnika velike kompanije za finansijske usluge pre i posle uvoċenja programa koji je radnicima dao znaĉajan stepen fleksibilnosti u izboru dopunskih primanja. Determinanta zadovoljstva poslom vezana za organizaciju je percipirani kvalitet kontrole. Zadovoljstvo poslom je veće ako ljudi veruju da su njihovi supervizori kompetentni, da rade u njihovom interesu i prema njima se ponašaju dostojanstveno i sa poštovanjem, a ne kada se ponašaju suprotno. Komunikacija je drugi aspekt visoko kvalitetne kontrole. Ustanovljeno je da su ljudi zadovoljniji svojim poslom kada imaju više mogućnosti da komuniciraju sa svojim supervizorima. Kada su zaposleni nezadovoljni svojim poslom oni pokušavaju da pronaċu naĉin da svoje angaţovanje na poslu svedu na najmanju moguću meru odnosno, oni se povlaĉe. Dve osnovne forme povlaĉenja radnika su odsustvovanja sa posla i dobrovoljni odlazak, fluktuacija. U vezi sa nedolaskom na posao, istraţivanja su pokazala da ukoliko je zaposleni manje zadovoljan svojim poslom, on će više ţeleti da odsustvuje sa posla. Neko ko stvarno ne voli svoj posao moţe se pojaviti na poslu, ako smatra da je njegovo prisustvo neophodno da bi se završio neki projekat. Druga forma izostanka sa posla koja se vezuje za zadovoljstvo poslom je dobrovoljno napuštanje posla. Što su ljudi manje zadovoljni svojim poslom, to su oni spremniji da razmišljaju o otkazu i da to stvarno urade. Prema njihovom konceptu, nezadovoljstvo poslom navodi zaposlene da 109

123 razmišljaju o mogućnosti odlaska. Iza toga, pak, sledi odluka da se potraţi nov posao. Moblijeve pretpostavke da ekonomski uslovi, pa prema tome i poĉetno traganje za alternativnim poslovima, imaju jak uticaj na dobrovoljan odlazak. Postoji zanimljiv odnos izmeċu plate i zadovoljstva poslom. Za ljude koji su siromašni, plata zaista ima korelaciju sa zadovoljstvom poslom i opštom srećom. Robbins i Judge (2009) navode da kada osoba preċe prag ugodnog ţivota (SAD-u to je plata od oko USD), taj odsnos nestaje. Drugim reĉima ljudi koji zaraċuju USD u proseku nisu ništa zadovoljniji poslom od onih koji zaraċuju oko USD. UtvrĊeno da ne postoji znaĉajna razlika o opštem blagostanju izmeċu ljudi s Forbsove liste 400 najbogatijih i pastira iz istoĉnoafriĉkog naroda Masai. Novac ipak motiviše ljude, ali ono što nas motiviše nije obavezno to i ono što nas ĉini sretnim. UraĊena je anketa na Kalifornijskom Univezitetu u Los AnĊelesu (UCLA) i došli do rezultata da su studenti prve godine meċu 19 ponuċenih ciljeva na prvo mesto stavili cilj postati finansijski dobrostojeći, ispred ciljeva kao pomaganja drugima, podizanja porodice ili uspešnosti u akademskom pozivu. Biti sretan moţda nije vaš cilj. Ali ako jeste, novac vam verovatno neće u tome mnogo pomoći. Dragan Ćoćkalo, Dejan ĐorĊević i Zvonko Sajfert (2011) uradili su istraţivanje ĉiji je cilj bio prezentovati rezultate u modeliranju procesa za zadovoljavanje zahteva kupaca - kljuĉnih elemenata modela koji je konaĉni rezultat istraţivanja. Model je usklaċen s osnovnom funkcijom i primarnom strukturom, sa zahtevima norme ISO 9001: 2000, kao i relevantnim predlozima i kriterijumima poslovne izvrsnosti i marketinškim zahtevima. TakoĊe je usklaċen s uslovima u kojima srpske kompanije (proizvodnja i usluge) deluju i stvorene su kako bi olakšale upravljanje tim procesima s ciljem postizanja BE-a. U istraţivanju je ukljuĉeno ukupno 600 organizacija (mikro, mala, srednja i velika preduzeća) i oko 100 struĉnjaka. Sudelovanje u istraţivanju prihvaćeno je od strane 84 preduzeća (14% je odgovorilo, a tada je bilo oko 5% svih certifikovanih preduzeća u Republici Srbiji) i 37 struĉnjaka s podruĉja interesovanja. Istraţivanje je sprovedeno godine Uticaj zadovoljstva poslom na performanse Prema zakljuĉku zadovoljni radnici verovatnije će biti produktivniji radnici, iako je teško reći u kojem smeru ide uzroĉna povezanost u tom odnosu. Neki istraţivaĉi su ranije verovali da je odnos izmeċu zadovoljstva poslom i radnih performansi menadţerski mit. Judge i Bono (2000) uradili su istraţivanje u kojem sugerišu da je ta korelacija zadovoljstvo poslom i radne performanse priliĉno jaka. UraĊeno je istraţivanje kvalitativnog i kvantitativnog odnosa izmeċu zadovoljstva poslom i obavljanja poslova. Kvalitativni pregled organizovan je kroz 7 modela koje karakterišu dosadašnja istraţivanja o odnosu izmeċu zadovoljstva poslom i radnog uĉinaka. Iako su neki modeli dobila veću podršku nego što su drugi, istraţivanja nisu dala uvjerljivu potvrdu ili da je favorizovan bilo koji model, delom zbog nedostatka uklapanja i integracije u literaturi. Istraţivanje je posvećeno testiranju ovih modela oslabila sljedeća 2 odnosa posao performansi zadovoljstvo-posao. Zbog ograniĉenja u tim prethodnim analizama i pogrešne interpretacije njihovih nalaza, nova metaanaliza je uraċena na 312 uzoraka. Srednja korelacija izmeċu ukupnog zadovoljstva poslom i obavljanje posla procijenjena je na 0,30. U svetlu ovih rezultata i kvalitativnog pregleda, pruţa se mogućnost za buduća istraţivanja o odnosu zadovoljstvo poslom radne performanse. Judge i Bono (2000) predlaţu sedam modela: Model 1: Zadovoljstva poslom - uzroci obavljanje poslova 110

124 Model 2: Posao uĉinak uzrokuje zadovoljstvo poslom Model 3: Zadovoljstvo poslom i radne performanse su reciproĉno povezane Model 4: Odnos izmeċu zadovoljstva poslom i radnih performansi laţan Model 5: Odnos izmeċu zadovoljstva poslom i obavljanje poslova moderira druge varijable Model 6: Nema Odnosa izmeċu zadovoljstva poslom i obavljanje poslova radnih performansi Model 7: Alternativni konstrukti zadovoljstva poslom i / ili obavljanje poslova radnih performansi. MeĊu modelima koje su predstavili Timoti Judge i saradnici (2000) o odnosu izmeċu zadovoljstva poslom i radnog uĉinaka rezultati su nedosljedni. Deo konfuzije moţe da bude zbog postupne prirode istraţivaĉkih modeli koje su predloţili, ali, uz nekoliko izuzetaka, većinu nisu temeljno i sistematiĉno testirati. Time je asimilacija i integracija teška. Polazeći od nivoa pojedinca na nivo organizacije, ponovo nalazimo na dokaze za odnos izmeċu zadovoljstva poslom i performansi. Ostoff (1992) u svojim istraţivanjima dosledno je pokazao da postoji mali uticaj izmeċu zadovoljstva poslom, stavova za posao, i performansi za pojedince. Njegovo istraţivanje ispituje uticaj izmeċu zadovoljstva zaposlenih, drugih stavova vezanih uz posao (angaţovanje, prilagoċavanje i psihološki stres) i organizacionih performansi. Organizacioni podaci o performansama su prikupljeni za 298 škola. Zadovoljstvo zaposlenih i njihov stav su prikupljeni od 13,808 nastavnika unutar tih škola. Korelacija i regresiona analiza pokazuju oĉekivane odnose meċu zaposlenima o zadovoljstvu poslom njihovim stavovima i organizaciong uĉinka. Ryan, Tipu i Ayed (2014) u svom istraţivanju navode dokaze koji ukazuju da mogu postojati odnosi organizacione efikasnosti. Odnosi izmeċu stavova zaposlenih, organizacinih performansi, zadovoljstvo kupaca, a promet je ispitan na nivou grana za velike automobilske kompanije. Koristeći podatke iz 142 poslovnice u 2 uzastopne godine, konstatovano je da postoji znaĉajan uticaj izmeċu stavova zaposlenih i njihovih radnih performansi. Osim toga, uzroĉne analize uraċene na nivou podruţnice predloţili da zadovoljstvo kupaca je dovelo do stavova zaposlenih, a ne suprotno. Dodatne analize da objasne ovaj rezultat sugerišu da ekonomski uslovi i srodni ĉinioci mogu biti mehanizam na agregatni nivo. Ostali potencijali tumaĉenja tih nalaza i upozorenja o generalisanju rezultata za organizacione nivoe su na individualnom nivou. Hargie i Tourish (2002) su istraţili 7,939 poslovnih jedinica u 36 organizacija, ova studija koristi meta-analizu i ispitala je odnos na nivou poslovnih jedinica izmeċu zaposlenih i zadovoljstva poslom i rezultatima poslovnog zadovoljstva kupaca, njihove produktivnosti, dobiti, prometa i zadovoljstva zaposlenih. Generalno uticaj zadovoljstva poslom na perfomanse je dovoljno velik da ima vaţnu praktiĉnu vrednost, pronaċene su izmeċu jedinica na nivou zaposlenih. Pretpostavka je da su promene u praksi upravljanja koje povećavaju zadovoljstvo zaposlenih moţe povećati rezultate za poslovne jedinice, ukljuĉujući i dobiti. Nekoliko razliĉitih promenjivih veliĉina liĉnosti dovedeno je u vezu sa zadovoljstvom poslom. Lok Ervin (1984) navodi samopoštovanje. Day i Lord (1988) navode model ponašanja tipa A. Scheier, Weintraub i Caver (1986) navode sposobnost da se podnese stres. Istraţivanja su pokazala da će ljudi koji poseduju više ovih veliĉina, biti zadovoljniji poslom. Neki istraţivaĉi zadovoljstvo 111

125 poslom dovode u vezu sa statusom i radnim staţom. Nevis, DiBella i Gould (1995) tvrde da što je viši poloţaj jedne osobe u organizacionoj hijerarhiji, to će ta osoba biti zadovoljnija. Zadovoljstvo poslom zavisi i od toga koliko je posao kojim se ljudi bave u saglasnosti sa njihovim interesima. Ispitujući ovaj odnos istraţivaĉi su merili više puta stepen zadovoljstva poslom meċu zaposlenima u radnom odnosu u periodu od sedam godina od momenta kada su diplomirali na koledţu. Ustanovili su da je zadovoljstvo poslom ispitanika zavisilo od od toga koliko je poloţaj koji su zauzeli bio u saglasnosti sa njihovim profesionalnim interesima i glavnim predmetima koje su uĉili na koledţu. Ustanovljeno je da se zadovoljstvo poslom moţe dovesti u vezu sa opštim zadovoljstvom ţivota. Judge (2002) smatra da što su ljudi zadovoljniji aspektima svog ţivota koji nisu u vezi sa poslom, to su zadovoljniji i svojim poslom. Rain, Lane i Steiner (1991) smatraju da se ovaj efekat delimiĉno objašnjava tendencijom da se jedno zadovoljstvo preliva u drugo. Relativno manja paţnja usmerena je na efekte etiĉkog liderstva na poslovne performanse zaposlenih Walumbwa, Mayer, Wang, P. Wang, H., Warkman (2011); Walumbawa i saradnici (2012); Piccolo i saradnici (2010). Nekolicina istraţivanja prati kako i zašto se etiĉko liderstvo povezuje sa poslovnim performansama; a okvir koji je kljuĉan u objašnjenju ove povezanosti je Braunova perspektiva kolektivnog uĉenja Brown i saradnici (2005). Osnovna pretpostavka ovog okvira je da etiĉni lideri utiĉu na ponašanje sledbenika sopstvenim primerom. Demonstrirajući moralno ponašanje menadţmenta, kroz komunikaciju o etici i nagraċivanje zaposlenih zasnovano na etiĉnoj usklaċenosti, etiĉni lideri, kao uzori, ohrabruju sledbenike da ne uĉestvuju u aktivnostima koje bi mogle da ugroze samu suštinu poslovanja Brown i saradnici (2005); Piccolo i saradnici (2010). I dok je povezanost izmeċu etiĉnog liderstva i poslovnih performansi dobila malo istraţivaĉke paţnje, istraţivanja o mehanizmima intervencije kroz koje se etiĉno liderstvo povezuje sa radnim performansama su mnogo reċa Piccolo i saradnici (2010); Walumbwa, Mayer, Wang, P. Wang, H., Warkman (2011); Walumbawa i saradnici (2012). Prema našim saznanjima, postoji više studija koje objašnjavaju procese kroz koje je etiĉno liderstvo povezano sa performansama Piccolo i saradnici (2010); Walumbwa, Mayer, Wang, P. Wang, H., Warkman (2011); Walumbawa i saradnici (2012). U ovim studijama, kvalitet veze izmeċu lidera i sledbenika naizgled ima kljuĉnu ulogu u pozitivnom uticaju koji etiĉno liderstvo ima na poslovne performanse zaposlenih Walumbwa, Mayer, Wang, P. Wang, H., Warkman (2011); Walumbawa i saradnici (2012). Dok se prethodno pomenute studije uglavnom fokusiraju na poverenje, kao indikator za procenu kvaliteta veze Pillai, Schriesheim i Williams (1999), njihova studija se fokusira na uslkaċenost ciljeva lidera i sledbenika kao potencijalno znaĉajanog mehanizama koji objašnjava kako je etiĉno liderstvo povezano sa poslovnim performansama sledbenika. Konkretno, nadogradnjom na Brownovu perspektivu kolektivnog uĉenja, pretpostavlja se da etiĉni lideri prenose sliĉne ciljeve i vrednosti meċu svoje sledbenike De Hoohh i Den Hartog (2008), što zauzvrat povećava verovatnoću da će se ti sledbenici angaţovati na naĉin koji doprinosi realizaciji ovih ciljeva Walumbwa, Mayer, Wang, P. Wang, H., Warkman (2011). Dok su ranije studije povezivale motivacioni uticaj etiĉkog liderstva sa motivacionim sklonostima, svojstvenim za smislenu i visokokvalitetnu povazanost izmeċu sledbenika i lidera i njen posredni efekat na poslovne performanse Walumbwa, Mayer, Wang, P. Wang, H., Warkman (2011); Avey, Wernsing i Palanski (2012), dovoljno paţnje ipak nije bilo usmereno na motivacione resurse sadrţane na individualnom nivou, koji su od jednakog, ako ne i većeg znaĉaja. Jedna od tih varijabli, koje mogu biti od velike vrednosti za buduće razmatranje povezanosti izmeċu etiĉkog liderstva i poslovnih performansi sledbenika, jeste intelektualni kapital. 112

126 5.5. Povećanje zadovoljstva poslom Istraţivanje sa Univerziteta u Haifi pokazalo je da mnogi zaposleni sa visokim nivoom emocionalne inteligencije bili su posvećeni i zadovoljni na svom radnom mestu i svojim liĉnim radom. U studiji je ispitano više od osam stotina zaposlenih i menadţera u dve organizacije u javnom sektoru i takoċe dva privatna preduzeća, izvršeno je ispitivanje uticaja emocionlne inteligencije na faktorima kao što su organizacione politike, stavovi, formalna i neformalna ponašanja, osećanje pravde i stres. Studija je pokazala da bi zaposleni sa visokim nivoom emocionalne inteligencije ocenili nivo pravde unutar svojih organizacija kao viši od svojih vršnjaka sa niţim nivoom emocionalne inteligencije. Zaposleni su takoċe bili zadovoljni svojim poslom i više posvećeni njihovim specifiĉnim oranizacijama. Faktori kao što su posvećenost nameri da ode ili nemarnog ponašanja znatno manje zastupljena. Zaposleni sa višim nivoom emocionalone inteligencije takoċe smatraju uticaj organizacionih politika kao blaţi i pokazali bolje snalaţenje, veštine, koristeći manje agresivne oblike ubeċivanja da utiĉu na kontrolora. Jedan od istraţivaĉa, Gali Majzler (Galit Meisler) je zakljuĉio ova studija je pokazala da zaposleni sa većim novoom emocionalone inteligencije su sredstva za njihovu organizaciju. Verujem da neće biti pre nego emocionalna inteligencija bude ugraċena u skrining obuke procesa zaposlenih u procenama zaposlenih i odluke o unapreċenju. Robins i Judge (2009) navode preporuke za menadţere i lidere kako da povećaju zadovoljstvo poslom zaposlenih: Lideri i menadţeri treba da stvaraju uslove za razvoj i poboljšanje zadovoljstva poslom svojih zaposlenih, Lideri i menadţeri treba da stvaraju uslove za povećanje zadovoljstva poslom kroz izazove, kreativnost i zanimljivost, Plata kao faktor zadovoljstva poslom nije jedini naĉin motivisanja zaposlenih, već su bitni i ostali segmenti: uslovi rada, mogućnost napredovanja, stvaranje karijere, Zaposleni će pokušati da smanje razliku koja postoji ako je zaposlenima ponašanje koje nije u skladu ili postoji neslaganje sa njegovim stavovima. Menadţeri i lideri moraju biti svesni ove situacije, kao i ĉinjenice da se sa neskladom ili neslagenjem pojedinca moţe upravljati. Ovaj nesklad zaposleni će lakše podneti ukoliko, steknu utisak da je nesklad nametnut van organizacije, ili da je van njihove kontrole. Postoji mogućnost anuliranja neslaganja zaposlenih sa shvatanjima uprave kroz nagrade. Autori SrĊan Bogetić, Dejan ĐorĊević i Dragiša RanĊić (2011) navode da novi konkurentski uslovi zahtevaju nove pristupe u domenu upravljanja organizacijom i razvoju konkurentnosti. Da bi domaća preduzeća postala konkurentna u meċunarodnim okvirima, neophodna je izmena naĉina razmišljanja i usvajanje savremenih svetskih dostignuća u oblasti upravljanja organizacijom. Da bi domaća preduzeća postala konkurentna u meċunarodnim okvirima, neophodna je izmena naĉina razmišljanja i usvajanje savremenih svetskih dostignuća u oblasti upravljanja organizacijom. SrĊan Bogetić i saradnici (2011) navode u svom istraţivanju da ekonomski napredak i razvoj Republike Srbije zahteva potrebu razvoja konkurentne ekonomije zasnovane na znanju, novim tehnologijama i inovativnosti. 113

127 6. ORGANIZACIONA POSVEĆENOST (privrţenost - odanost) 6.1. Objekti organizacione posvećenosti Kada socijalni psiholog ţeli da opiše znaĉajna zapaţanja jedne osobe o društvenom poretku i njene dispozicije za ponašanje u odnosu na taj poredak, onda se govori o stavovima te osobe. U studiji Krech i Crutchfield (1980) navode da se jedan stav moţe definisati kao trajna organizacija opaţajnih, nagonskih, osećajnih i prilagoċavajućih procesa vezanih za neki predmet ĉovekovog sveta. Osećanje pripadnosti organizaciji i uţivanje u svom radu moţe da se doţivi ako ste zadovoljni svojim poslom. To uopšteno ne znaĉi da ćete imati pozitivna osećanja prema organizaciji u kojoj radite. Organizaciona posvećenost bi se mogla tretirati kao odreċeno proširenje zadovoljstva poslom. Prema Greenberg i Baron (1995) organizaciona posvećenost predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni oseća ne prema svome poslu, kao što je to sluĉaj kada je zadovoljan poslom, već prema organizaciji kao celini ili prema nekim njenim ĉlanovima. Pri tome sam termin posvećenost ukazuje na znatno jaĉi stepen emocija koje zaposleni osećaju prema organizaciji nego kada je reĉ o zadovoljstvu poslom. Modwday, Steers i Porter (1979) organizacionu posvećenost definišu kao stepen pojedinca odnosa i iskustva kao osećaj lojalnosti prema organizaciji. Pored lojalnosti, organizaciona posvećenost obuhvata spremnost pojedinca da produţi napor u cilju daljeg angaţovanja na organizacione ciljeve i stepen podudarnosti organizacije sa ciljevima i vrednostima pojedinca. Allen i Meyer (1996) su definisali organizacionu posvećenost kao psihološku vezu izmeċu zaposlenog i njegove organizacije, koja ĉini manje verovatnim da će zaposleni dobrovoljno napustiti organizaciju. Organizaciona posvećenost se odnosi na zadovoljstvo poslom i tu je dodir sa prirodnim emocionalnim reakcijama radnika na rad. Allen i Meyer (1996) meċutim, navode da posvećenost poslu moţe da se primeni na celu organizaciju, dok se zadovoljstvo poslom primenjuje samo na specifiĉan posao. Nebojša Janićijević (2008) smatra da organizaciona posvećenost pokazuje da zaposleni osećaju duboku privrţenost organizaciji ili nekim njenim ĉlanovima. Nebojša Janićijević (2008) dalje navodi da je organizaciona posvećenost daleko šira od obiĉnog zadovlojstva i obuhvata spremnost zaposlenih da se ţrtvuju za svoju organizaciju. Riketta (2002) smatra da postoji pozitivna povezanost izmeċu organizacione posvećenosti i produktivnosti na radu, iako je ta povezanost slaba. Autori Bateman i Strasser (1984) razmatraju da je posvećenost definisana kao višedimenzionalna po prirodi, ukljuĉuje lojalnost zaposlenog prema organizaciji, spremnost da se vrši napor u korist organizacije, stepen podudaranja ciljeva i vrednosti sa organizacijom, i ţelju da se zadrţi ĉlanstvo. Istraţivaĉi razmatraju posvećenost kao verovatnoću da će se pojedinac drţati posla i osećati se psihološki vezanim za njega, bez obzira da li je zadovoljavajući ili ne. Prema George i Jones (2011) na posvećenost kao organizacionu varijablu se najĉešće gleda u kontekstu osećanja i uverenja o celokupnoj organizaciji, i ova oblast teorije i istraţivanja posvećenosti se znaĉajno razvila mnogo ranije, ali moţe biti povezana i sa osećanjima i uverenjima o odreċenim jedinicama unutar i izvan organizacije, kao što su posao, tim, grupa, udruţenje, sindikat, profesija. Društvo za upravljanje ljudskim resursima uradilo je studiju pod nazivom Zaposleni zadovoljstvo poslom i radno angaţovanje, dolaze do rezultata da 40% zaposlenih su bili veoma zadovoljni, a 90% su donekle zadovoljni. To bi znaĉilo da je samo 40% od zaposlenih imalo verovatvo jaku emocionalnu obavezu prema svojoj kompaniji. 114

128 Organizaciona posvećenost je varijabla koja se najĉešće izuĉava na individualnom nivou ponašanja zaposlenih u okviru organizacionog ponašanja, ali se ĉesto posmatra i kao grupna ili timska varijabla. Organizaciona posvećenost je jaĉina identifikacije pojedinaca s organizacijom i njegova ukljuĉenost (emocionalna i intelektualna) u odreċenu organizaciju. U studiji Bahtijarević-Šiber i Sikavica ( 2001) navode da organizacionu posvećenost karakterišu tri faktora: 1. jako verovanje u/i prihvatanje organizacijionih ciljeva i vrednosti. 2. spremnost da se angaţuje i povećano zalaţe u korist organizacije i ostvarivanja njenih ciljeva. 3. ţelja da se odrţi ĉlanstvo i pripadnost organizaciji. Iako se zadovoljstvo poslom i njegovim razliĉitim aspektima ĉesto uzima kao najvaţniji prediktor napuštanja organizacije, neki autori smatraju da je zadovoljstvo organizacijom vaţniji i bolji prediktor. Autori Porter i saradnici (1974) ovjašnjavanju uzroke napuštanja organizacije i uvode koncept organizacione posvećenosti koja oznaĉava jaĉinu identitifikacije pojedinca s odreċenom organizacijom i ukljuĉenost u nju. Neka istraţivanja pokazuju da i zadovoljstvo poslom ima sliĉnu prediktivnu taĉnost kao i zadovoljstvo organizacijom, iako organizaciona posvećenost ima nešto jaĉu povezanost s namerom da se ode i s tim povezanim ponašanjem. Kanter (1968) je bila meċu prvima koji su definisali termin posvećenost kao spremnost socijalnog aktera da da svoju energiju i lojalnost nekom socijalnom sistemu. Objekti organizacione posvećenosti kao stanje u kojem se zaposleni identifikuju s odreċenom organizacijom i njenim ciljevima, i ţeli da ostane ĉlan te organizacije. Visoki stepen ukljuĉenosti u posao znaĉi identifikovanje s liĉnim poslom, a visoki stepen posvećenosti organizaciji znaĉi identifikovanje s organizacijom u kojoj je liĉnost zaposlena. U smislu organizacione posvećenosti, termin akter se odnosi na zaposlene, dok termin sistem se odnosi na organizaciju. Porter i saradnici (1974) navode da objekti organizacionu posvećenost kao jako uverenje i prihvatanje ciljeva organizacije, kao spremnost da se vrši znaĉajan napor u korist organizacije, i definitivna ţelja da se zadrţi ĉlanstvo u organizaciji. Mnoga istraţivanja ukazuju Mowday i saradnici (1979) da organizaciona posvećenost takoċe dovodi do smanjenja odsustvovanja i kretanja i zapravo je bolji indikator kretanja nego što je to zadovoljstvo poslom. Prema Porteru i saradnicima (1974) to je zato što je to globalniji i trajniji odgovor organizaciji nego što je to zadovljstvo odreċenim poslom. Ova istaţivanja su obavljena u periodu od tri decenije, zato moramo paţljivo donositi zakljuĉke, jer se odnos zaposleni poslodavac znatno promenio tokom tog perioda. Prema autorima Spence i Nahn (1997) postoji stav da zaposleni ostaje u jednoj organizaciji tokom većeg dela svoje karijere postao je izuzetno zastareo. Ovo se odnosi više na zapadno trţište, dok je u Japanu i dalje u trendu zaposlenje od poĉetka do kraja karijere. Autori Spence i Nahn (1997) dalje navode u svom istraţivanju da mera pripadanja zapolenog organizaciji, kao što je posvećenost, postaje diskutabilna. Mogao bi se izvući zakljuĉak da je organizaciona posvećenost verovatno manje vaţna kao stav prema poslu nego što je to ranije bila. Robins i Judge (2009) navode u svojoj kultnoj knjizi da posvećenost zaposlenog jednoj organizaciji ne mora da bude tako vaţna kao što je stav u odnosu na posao kakav je nakada bio. Istraţivanja o poremećenoj organizacionoj podršci opšte verovanje zaposlenih da njihova organizacija vrednuje njihov doprinos i vodi brigu o njihovoj dobrobiti pokazuju da posvećenost organizacije zaposlenom moţe da donese dobit. Ima više istraţivanja koja pokazuju u svojim 115

129 istraţivanjima da visok stepen primećene organizacione posvećenosti vodi do povećanog zadovoljstva poslom i smanjenja kretanja. Vanderberg i Lence (1992) smatraju da ukoliko ţelimo da u potpunosti shvatimo stavove ljudi prema radu moramo da, pored koncepta zadovoljstva poslom, takoċe uzmemo u obzir i osećanja ljudi prema svojim organizacijama. Da bi objasnili prirodu organizacione posvećenosti, teoretiĉari su je rastavili na osnovne komponente. U studiji Becker i Billings (1993) su ustanovili razliku izmeċu dimenzija posvećenosti odnosno posebnog entiteta kao što je grupa ili pojedinac, za koju se jedna osoba vezuje, i osnovna posvećenost, osnovnih razloga zbog kojih se pojavljuje privrţenost. Ljudi se mogu vezati za razliĉite entitete u svojim organizacijama. Mogu osećati razliĉite stepene posvećenosti prema svojim kolegama, podreċenima, nadereċenima, klijentima ili rukovodstvu. Becker i Billings (1993) su pokušali da naprave kategorizaciju nekih od ovih objekata. Napravili su razliku izmeċu onih ĉija je posvećenost koncentrisana na niţe organizacione nivoe, kao što je neĉija radna grupa i supervizor, i onih koji su pre svega usredsreċeni na više nivoe kao što je poslovodstvo i organizacija u celini. Kombnujući visoke i niske nivoe svake od ovih grupa, identifikovali su ĉetiri razliĉita profila posvećenosti. U studiji Becker i Billings (1993) su napravili razliku izmeċu dva osnovna objekta ili tipa posvećenosti: supervizoru i radnoj grupi, i poslovodstvu i organizaciji. Kombinovanjem po dva niska i visoka nivoa svake od ovih grupa došli su do ĉetiri profila posvećenosti koje prikazujemo u tabeli 6.1. Tabela 6.1. Ĉetiri vrste organizacione posvećenosti POSVEĆENOST SUPERVIZORU I RADNOJ GRUPI POSVEĆENOST Niska Niska Visoka POSLOVODSTVU Neprivrţeni Lokalno posvećeni I ORGANIZACIJI Visoka Globalno posvećeni Posvećeni Izvor: Becker & Billings, 1993 Prvo, pojedinci koji imaju nizak stepen posvećenosti radnim grupama i supervizorima kao i nizak stepen posvećenosti poslovodstvu i organizaciji ocenjeni su kao neposvećeni. S druge strane, pojedinci koji su veoma posvećeni obema grupama objekata ocenjeni su kao posvećeni. IzmeĊu ove dve grupa prema Becker i Billings (1993) postoje još dve grupe: (1) oni koji su veoma posvećeni svojim supervizorima i radnoj grupi ali ne i poslovodstvu i organizaciji (nazivaju ih lokalno posvećeni) i (2) oni koji su veoma privrţeni poslovodstvu i organizaciji, ali ne i supervizoru i radnoj grupi (nazivaju ih globalno posvećeni). U studiji koju su sproveli u velikoj organizaciji koja je snabdevala vojsku, Becker i Billings (1993) su ustanovili da su raliĉiti stavovi radnika u saglasnosti sa njihovim profilima. Da bismo u potpunosti razumeli koncept posvećenosti, ne samo što moramo da razmatramo razliĉite objekte veĉ i osnove odnosno motive zbog kojih su ljudi posvećeni. Dva razliĉita pristupa tumeĉenju ovih osnova su dominantna orijentacija na siguran ulog i orijentacija na saglasnost ciljeva pojedinaca i organizacije. 116

130 Prema Nebojši Janićijeviću (2008) navodi tri osnovna pitanja vezana za organizacionu posvećenost su: objekti posvećenosti, osnova ili izvor posvećenosti i efekti posvećenosti. Objekti posvećenosti prema Nebojši Janićijeviću (2008) mogu biti razliĉiti, jer se ljudi mogu vezati za razliĉite entitete u svojim organizacijama. Ljudi se mogu vezivati za samu organizaciju, ali i za odreċene pojedince ili grupe u njoj. U studiji Batijarević-Šiber (1999) smatra da postoji namerno napuštanje organizacije na osnovu liĉne odluke i ţelje onoga koji odlazi (dobrovoljni) ili zbog organizacionih potreba. Ovo se moţe kontrolisati, odnosno organizacija moţe da utiĉe na ĉinioce koji je uslovljavaju. Niz istraţivanja pokazuje konzistentnu negativnu povezanost izmeċu radnog zadovoljstva i organizacione posvećenosti Porter i saradnici (1974; Locke, (1984). Ovde postoji problem kao izraz nezadovoljstva, a simptom je problema nezadovoljavajućeg stanja u samoj organizaciji. Neki autor Mobbley (1978) smatra da odluka o odlasku iz organizacije zavisi uglavnom od dva faktora: nivo zadovoljstva poslom i broju aktivnih alternativa koje zaposleni ima izvan organizacije. Objekti posvećenosti prema Nebojši Janićijeviću (2008) mogu biti na dva nivoa: nivo radne grupe i nivo organizacije. Na nivou radne grupe objekt posvećenosti moţe biti neformalna ili formalna grupa, personala sa kojima pojedinac radi, ali i neposredni rukovodilac zaposlenog. Zaposleni se mogu vezati i osećati vrlo visok nivo posvećenosti prema svojim neposrednim kolegama na poslu. Taj osećaj moţe proizilaziti iz prisnog drugarskog odnosa koji se razvio meċu njima, kao i dugogodišnjeg zajedniĉkog rada i uzajamnog pomaganja. Posvećenost kolegama moţe dolaziti i iz prijateljskih ĉak i roċaĉkih veza van radnog mesta. Posvećenost nadreċenom rukovodiocu dolazi najĉešće kao posledica veoma dobrog prijema zaposlenog od rukovodioca i odnosa razumevanja i prijateljstva koje se vremenom razvija izmeċu njih. Prema Nebojši Janićijeviću (2008) zaposleni moţe biti posvećen i organizacionom nivou, i to kako organizaciji tako i rukovodstvu organizacije. Mora se istaći da su posvećenost liderstvu i samoj organizaciji meċusobno interaktivne: posvećenost organizaciji ĉesto proizilazi iz posvećenosti rukovodstvu dok posvećenost rukovodstvu moţe biti posledica posvećenosti organizaciji. Nebojša Janićijević (2008) navodi da u manjim organizacijama zaposleni su ĉešće direktno posvećeni harizmatiĉnom liderstvu, dok je posvećenost organizaciji iz nje izvedena kategorija. Dok je u većim kompanijama prema Nebojši Janićijeviću (2008) situacijama obrnuta: zaposleni ne poznaju lidere kompanije i posvećenost njima moţe doći samo kao posledica posvećenosti kompaniji kao celini. Zaposleni koji su posvećeni i na grupnom i na organizacionom nivou potpuno su posvećeni. Moguće je, meċutim da neko bude lokalno posvećen: samo kolegama ili svome šefu, ali ne i organizaciji kao celini. Najzad, zaposleni moţe biti posvećen organizaciji kao celini ili njenom rukovodstvu, ali da ne oseća takav stepen posvećenosti prema svojim kolegama u neposrednom radnom okruţenju Izvori organizacione posvećenosti Prema više autora Porter i saradnici (1974) organizaciona posvećenost je stav koji je povezan sa poslom. S obzirom da stavovi navode Johns i Saks (2005) utiĉu na naše ponašanje prema objektima, 117

131 situacijama, osobama ili grupama, najlakši naĉin da se definiše organizaciona posvećenost je da se kaţe da je to stav koji odraţava snagu odnosa izmeċu jedne organizacije i zaposlenih u njoj. Uspeh organizacije usko je povezana sa naporima i motivacijom svojih zaposlenih. Nivo do kojeg se zaposleni angaţuje u svom radu (ukljuivanje novih radnih mesta), obavezuje i veruje u ciljeve i svrhu (organizaciona obaveza) organizacije, ţeli da radi (radna etika) i obavezuje na odreċenu karijeru ili profesiju moţe sve da ima uticaja na organizaciju. U današnjoj ekonomiji, gde se oĉekuje od organizacije da uĉine više sa manje resursa (tj. ljudi i novca), izuzetno je vaţno za organizacije da zadrţe visoku produktivnost svojih radnika. Zaposleni koji su ukljuĉeni u rad i posvećeni svojim organizacijama daju kompanijama kljuĉne komparativne prednosti ukljuĉujući veću produktivnost i smanjeno kretanje zaposlenih. Znaĉaj rada organizacione posvećenosti zavisi od same organizacije. Ako organizacija ţeli da postane konkurentna i da ima rast, to će postići na dva naĉina angaţovanjem zaposlenih u svom poslu i motivisanjem zaposlenih da budu efikasniji u organizaciji. S druge strane, ako organizacija ima veliki promet, malu proizvodnju i veliko odsustvovanje, ne treba da se bavi organizacionom posvećenošću. MeĊutim, lideri te organizacije moraju da shvate, da u jednom trenutku u ţivotnom ciklusu organizacije, će nesumnjivo morati da se takmiĉe sa organizacijom koja pridaje vaţnost organizacionoj posvećenosti. Sluss i Ashforth (2007) navode proširujemo prethodni fokus na organizacionu posvećenost da bi opravdali znaĉajniju ulogu koji imaju zaposleni sa liderstvom. Identifikacija odnosa predstavlja merilo kojim se pojedinac definiše u pogledu date uloge-odnosa, u ovom sluĉaju, odnos sa etiĉnim liderom. Osnova ili izvor posvećenosti prema Nebojši Janićijeviću (2008) se odnosi na izvore ili uzroke posvećenosti i odgovara na pitanje: zašto je neko posvećen svojoj organizaciji? Istraţivanja su ukazala na tri grupe uzroka ili osnova posvećenosti. Pva grupa uzroka prema Nebojši Janićijeviću (2008) se naziva orijentacija na siguran ulog. Ta onova stvara tzv. kontinualnu posvećenost. Izvor posvećenosti je u tom sluĉaju akumulirana investicija zaposlenog u organizaciji gde radi i saznanje da će, napusti li organizaciju, izgubiti efekte onoga što je godinama ulagao u organizaciju. Kada neko duţe vreme radi u organizaciji, on ulaţe energiju i vreme u izgradnju svoje pozicije i odnose sa kolegama na poslu. Ukoliko napusti organizaciju i preċe u neku drugu, pojedinac je svestan da neće moći da prenese te svoje veze i poziciju i da će mu trud koji je uloţio da ih stvori propasti. Ako napušta organizaciju, on ide u novu sredinu, gde iznova mora da se dokazuje. Druga grupa posvećenosti odnosi se prema Nebojši Janićijeviću (2008) na saglasnost ciljeva pojedinaca i organizacije. Zaposleni moţe biti posvećen organizaciji zato što deli njene ciljeve i interese i što u ostvarivanju ciljeva organizacije vidi najbolji naĉin da ostvari liĉne ciljeve. Ova grupa proizvodi afektivnu posvećenost u kojoj pojedinac ostaje u organizaciji i ţrtvuje se za nju jer se slaţe sa njenim pravcem delovanja. Treća grupa posvećenosti organizaciji prema Nebojši Janićijeviću (2008) je normativna i nastaje kao rezultat osećanja obaveze zaposlenog da ostane u organizaciji i da joj posveti svoje vreme i energiju. Ovo osećanje obaveze nametnuto je od strane okoline zaposlenog. Uticajni pojedinci u okruţenju zaposlenog mogu vršiti jak pritisak na zaposlenog da oseća moralnu odgovornost prema organizaciji. 118

132 Prema Nebojši Janićijeviću (2008) faktori koji utiĉu na visinu organizacione posvećenosti dele se u pet grupa: Prva grupa faktora odnosi se na karakteristike samog posla. Veći stepen autonomije na poslu, veće mogućnosti za usavršavanje, uĉenje, napredovanje na poslu, manji stepen specijalizacije i formalizacije karakteristiĉne su za poslove koji, prema istraţivanjima, proizvode veću organizacionu posvećenost zaposlenih. Drugo, priroda nagrada koje se nude zaposlenima takoċe utiĉu na njihov stepen organizacione posvećenosti. UtvrĊeno je da je veća posvećenost zaposlenih u onim preduzećima koja nude razne oblike uĉešća zaposlenih u podeli profita. Treće, mogućnosti zapošljavanja utiĉnu na visinu organizacione posvećenosti jer je oĉekivano da zaposleni sa manjim mogućnostima za zapošljavanje na drugom mestu imaju veći stepen posvećenosti. Odnos organizacije prema novozaposlenima moţe uticati na stepen posvećenosti. Nemaran, krut odnos organizacije prema tek zaposlenim pojedincima stvoriće znatno manji stepen njihove organizacione posvećenosti. Liĉne karakteristike zaposlenih utiĉu na posvećenost poslu. Kao što se moţe pretpostaviti sa protokom staţa i godina starosti jaĉa osećaj posvećenosti poslu već i zbog toga što se povećava ulog zaposlenog i njegove nagrade, dok se njegove alternative za zaposlenje na drugom mestu smanjuju. Prema Nebojši Janićijeviću (2008) ţene su, uopšteno, manje posvećene poslu, delimiĉno zbog njihove veće posvećenosti porodici, ili što obavljaju uglavnom poslove ĉije karakteristike proizvode manju posvećenost. Becker i Billings (1993) je uradio orijentaciju na siguran ulog i ona se odnosi na akumulisane investicije koje pojedinac moţe da izgubi ako napusti organizaciju. Prema istraţivanjima smatra se što je više zaposleni u radnom odnosu, njegov odlazak iz organizacije postaje sve skuplji, jer menadţment organizacije strahuje da će izgubiti ono što je investirano u organizaciju, i da to neće moći investiciju da nadoknadi. Simons i Roberson (2003) tvrde da kao i kod sluĉaja ukljuĉenosti u posao, podaci istraţivanja ukazuju na negativnu povezanost izmeċu posvećenosti organizaciji i izostanaka s posla, kao i fluktuacije. Ĉini se da je emocionalna prednost jaĉe povezana s organizacionim ishodima poput radne performanse i fluktuacije nego što su to druge dve dimenzije posvećenosti organizaciji. Dunham, Grube i Castaneda (1994) smatraju da je emocionalna posvećenost jaĉe povezana s organizacionim ishodima poput radne performanse i fluktuacije nego što su to druge dve dimenzije posvećenosti organizaciji. Dunham, Grube i Castaneda (1994) su utvrdili da je u 72 posto sluĉajeva emocionalna posvećenost znaĉajan prediktor raznih ishoda (percepcije karakteristika radnog zadatka, zadovoljstva karijerom, naknade odlaska iz organizacije), u poreċenju sa samo 36 posto sluĉajeva u kojima je znaĉajan prediktor kontinualna posvećenost. Istraţivanje koje su sproveli Maurer i Lippstreu (2008) o liĉnom zalaganju za organizacije koje pruţaju veliku mogućnost za razvoj zaposlenih, sloţenost posvećenosti su izneti na svetlost dana. U ovoj studiji je utvrċeno da orijentacija na uĉenje ima znaĉajnu moderatornu posvećenost. Maurer i Lippstreu (2008) navode da ako pojedinac odrţava nisku orijentaciju uĉenja, organizaciju koja pokušava da podstakne uĉenje i razvojne aktivnosti moţe negativno da utiĉe na posvećenost pojedinca. Maurer i Lipstreu (2008) smatraju da dok postoji mnogo mogućih obješnjenja za to, 119

133 jedan primarni razlog je da se oĉekuje da se izvrši napor uĉenja i razvoja koji ţeli pojedinac. Ovaj efekat se vidi u prformansama orijentacije zaposlenih, pri ĉemu pojedinac koji opaţa da uĉenje izvan ţeljenog nivoa performansi, moţe negativno da utiĉe na njihovu posvećeost organizaciji. Za ublaţavanje mogućih negativnih uticaja na posvećenost, Maurer i Lippstreu (2008) preporuĉuju prijem radika orijentisanih na uĉenje, podsticanje uĉenja radnika koji su orijentisanji na uĉenje ili moţda više praktiĉno naglašavajući aspekte uĉenja. Ovo zahteva da organizacije adekvatno reaguju na individualne razlike u cilju razvijanja posvećenosti u okruţenju. Danas je pojam posvećenosti moţda manje vaţan poslodavcima i zaposlenima nego što je to nekada bilo. Nepisani ugovori o lojalnosti, koji je postojao prije dvadeset godina izmeċu zaposlenih i poslodavaca, ozbiljno je narušen i zamisao da bi zaposleni ostali u istoj organizaciji tokom skoro ĉitave svoje karijere sve je više zastarela. Rousseau (1997) smatra da su mere povezivanja zaposlenih i preduzeća, poput posvećenosti, problematiĉne za nove radne odnose. Posvećenost organizaciji je verovatno manje vaţna kao stav o poslu nego što je nakad bila. Umesto nje mogli bismo oĉekivati da će nešto poput posvećenosti zanimanju posati relevantnijom varijablom, jer bolje odraţava današnje fluidno radno koruţenje Faktori organizacione posvećenosti Efekti organizacione posvećenosti su u svim istraţivanjima pozitivni. Visok stepen posvećenosti zaposlenih ukazuje na veću motivisanost, a shodno tome i veći stepen produktivnosti njihovog rada. Posvećeni zaposleni prema Nebojši Janićijeviću (2008) će sigurno manje odsustvovati sa posla i pokazivati manju sklonost ka napuštanju organizacije pa će stepen fluktuacije biti manji. Posvećenost pokazuje spremnost zaposlenih na ţrtvovanje, što moţe biti vrlo dragoceno za organizaciju u uslovima krize. Otktiveno je prema Nebojši Janićijeviću (2008) da organizaciona posvećenost proizvodi i odreċene pozitivne posledice po samog pojedinca. Posvećenost prema Nebojši Janićijeviću (2008) vodi ka boljoj karijeri a time i većim nagradama i obavljanju kvalitetnih poslova. Posvećeni zaposleni su zadovoljniji svojim poslom, što se preliva i na privatan ţivot. Organizaciona posvećenost, ukratko, predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni oseća prema organizaciji kao celini ili prema nekim njenim ĉlanovima. Postoje mnogi faktori organizacione posvećenosti. Ovde ćemo navsti neke od najvaţnijih faktora: Prvo, Crossan, Lane i Withe (1999) su uradili istraţivanje u kojem su pokazali da na faktore organizacione posvećenosti utiĉu karakteristike posla. Konstatovali su da je privrţenost veća kada ljudi uţivaju veći stepen odgovornosti za poslove koje obavljaju i imaju velike mogućnosti za napredovanje. Mathiew i Hamel (1989) došli su do rezultata da je faktor organizacione posvećnosti veći meċu pojedincima ĉiji su poslovi veoma obogaćeni. Kad neki posao ima više ovih karakteristika, radnici su posvećniji poslu. Tompson i saradnici (1992) imajući u vidu ĉinjenicu da su ovi faktori uobiĉajeno veoma prisutni meċu ljudima koji sami sebe zapošljavaju, nije nikakvo iznenaċenje da je stepen posvećenosti meċu tim pojedincima veći nego meċu onima koji rade u organizacijama. Drugo, Florkowski i Schuster (1992) su došli do rezultata da posvećenost radnika takoċe zavisi od prirode nagrade koju on ili ona dobiju. Njihovo istraţivanje je pokazalo da osećanje posvećenosti jaĉa ako se koristi program uĉešća u dobiti, posebno ako radnici veruju da se program sprovodi na pravedan naĉin. Greenberg i Baron (1990) dolaze do rezultata da ukoliko radnici veruju da se 120

134 nagrade dele na pravedan naĉin, oni će verovati da je kompanija preuzela dugoroĉnu obavezu da se prema njima ophodi na pravedan i pošten naĉin, ĉime se jaĉa njihovo osećanje posvećenosti. Treće, Caldwell, Chatman, O Relly i Charles (2008) tvrde da organizaciona posvećenost zavisi od mogućnosti alternativnog zapošljavanja, kao što se pretpostavlja, što su veći izgledi da će se naći drugi posao, to je manja posvećenost pojedinca. Ĉetvrto, percepcije posvećenosti se verovatno mogu dovesti u vezu sa ponašanjem organizacije prema novozaposlenima. Organizacije mogu mnogo toga da ponude da bi pomogle novim radnicima da nauĉe posao i postanu produktivni ĉlanovi svoje organizacije. Caldwell i saradnici (2008) ustanovili su da organizaciona posvećenost zavisi od toga da li organizacija koristi rigorozne metode regrutovanja kao i komunikacije jasnih organizacionih sistema vrednosti. Reichers (1985) sa Ohajo Stejt Univerziteta smatra da kada jedna organizacija mnogo ulaţe u nekoga tako što na sve naĉine pokušava da ga zaposli, taj pojedinac je spremniji da vrati uloţenu energiju time što će izraziti osećanje posvećenosti organizaciji. Ista dinamika prema Reichers (1985) vaţi i za radnike koji su na zadatku u inostranstvu. Gregersen i Stewart (1992) su ustanovili da će radnici biti posvećeniji organizacijama, ako one jasnije objasne novu ulogu koju je radnik dobio, i ako adekvatnije nadoknade njihove troškove. On dalje dolazi do zakljuĉka da je spremnost organizacije da ulaţe u svoje radnike nagraċena posvećnošću zaposlenih. Peto i razne liĉne karakteristike prema Gregersen i Stewart (1992) takoċe utiĉnu na organizacionu posvećenost. Oni dolaze do rezultata da ljudi koji imaju duţi radni staţ u svojim organizacijama mnogo su privrţeniji organizacijama nego oni koji rade kraće. Njihovi rezultai se zasnivaju na osnovu pristupa sigurnog uloga koji smatra da su oni koji duţe rade u organizaciji u nju više i investirali. Pol je druga liĉna karakteristika koja ima veze sa posvećenošću. Godinama su istraţivaĉi smatrali da su ţene manje posvećene svom poslu nego muškarci. To se moţe razumeti kada se zna da su poslovi koje ţene tradicionalno obavljaju manje zahtevni, da su niţeg ranga, pa da prema tome ne mogu biti posebno privlaĉni. Oni dolaze do rezultata da će ţene sve više raditi na boljim poslovima koji donose veće zadovoljstvo. Kako se ovaj trend razvijao, polne razlike u vezi sa organizacionom posvećenošću su nestajale. Da li biste radili u organizaciji u kojoj biste se potpuno razlkovali od većine drugih zaposlenih posebno u vezi sa rasom i polom. Da bi odgovorili na ova pitanja Tsu, Egan i O Rajli (1992) sproveli su anketu meċu više od 1700 zaposlenih iz 151 radne grupe u tri velike kompanije. UporeĊana su tri razliĉita merenja organizacione posvećenosti: psihološka vezanost, izveštaji o uĉestalosti odsustvovanja s posla koji sastavljaju sami zaposleni i ţelja da se nastavi rad u kompaniji. Tsu, Egan i O Rajli (1992) su ustanovili da je razliĉitost u negativnoj korelaciji sa organizacionom posvećenošću: što je bila veća razlika izmeċu ljudi i njihovih kolega u pogledu pola i rase, to su oni bili manje vezani za svoje organizacije, manje zainteresovani da nastave da rade u toj kompaniji, i ĉesto su izostajali sa posla. Najniţi nivo organizacione posvećenosti ustanovljeni su meċu muškarcima i belcima. Sadašnji rezultati ukazuju na ĉinjenicu da se ljudi koji su tokom dugog niza godina bili demografska većina mogu osećati nelagodno zbog erozije svog statusa. Tsu, Egan i O Rajli (1992) kaţu, lideri su suoĉeni sa teškim poslom uspostavljanja i oĉuvanja ravnoteţe, i moraju da posvete paţnju negativnim efektima razliĉitosti na posvećenost pojedinaca i fluktuaciju i istovremeno pokušaju da iskoriste prednosti koje nudi heterogena sredina. 121

135 Fu, Deshpande i Zhao (2011) su uradili studiju koja ispituje faktore koji utiĉu na organizacionu posvećenost. Oni su analizirali 214 zaposlenih koji rade u kineskim drţavnim kompanijama ĉelika. Etiĉno ponašanje vršnjaka i etiĉno ponašanje uspešnih lidera ima znaĉajan uticaj na organizacionu posvećenost. Prema njihovim rezultatima Fu i saradnici (2011) ĉetiri aspekta zadovoljstva poslom (plata, sledbenici, kontrola i sam rad) imaju znaĉajan uticaj na organizacionu posvećenost. Ambrose i Schminke (2008) istakli su se, primera radi, time što su etiĉno poklapanje, u istraţivanju njegove veze sa organizacijskom posvećenošću, tretirali kao odnos dostignutog moralnog razvoja pojedinca i etiĉne klime Dimenzije organizacione posvećenosti Dimenzije organizacione posvećenosti zavise od mere do koje je jedan zaposleni lojalan svojoj organizaciji. Prema Gattinger (1992) organizaciona posvećenost je od pomoći u predviċanju odsustvovanja sa posla i aljkavosti na poslu. Zbog toga, puno paţnje je posvećeno ovoj toriji i istraţivanjima u organizacionom ponašanju i liderstvu. Mnogo studija je uraċeno za poreċenje organizacione posvećenosti širom sveta. Većina ovih istraţivanja je sprovedena od strane istraţivaĉa razliĉitih zemalja i razliĉitih kultura. Prema Gattinger (1992) sprovedena je studija da se utvrdi razlika u nivoima posvećenosti izmeċu Sjedinjenih Drţava i Japana. Gattinger (1992) navodi da dobijeni rezultati govore da je veoma mala razlika izmeċu ove dve zemlje. UtvrĊeno je da je mali iznos razlike izmeċu dve zemlje bila zasnovana na društvenim i kulturnim razlikama. Istraţivao je organizaciono zadovoljstvo i organizacionu posvećenost kako bi utvrdio koliki imaju uticaj na višak zaposlenih. Analiza je utvrdila da su viši nivoi organizacione posvećenosti povezani sa niţim nivoima viška zaposlenih. TakoĊe utvrċeno je da zadovoljstvo poslom nije pokazalo znaĉajnu vezu sa nivoima viška zaposlenih. Cooper-Hakim i Viswervaran (2005) krenuli su da utvrde inter korelacione aspekte posvećenosti na radu i uticaj posvećenosti na radu prema dimenzijama radnog angaţovanja na ishode varijabli kao što su zadovoljstvo poslom, obavljanje posla i viška zasposlenih. Rezultati su pokazali prema Cooper-Hakim i Viswervaran (2005) da postoji velika razlika preklapanja izmeċu afektivnih i organizacionih obaveza. MeĊutim, korelacija je skromna, i rezultati sugerišu da koncept preklapanja nije preteran prema višku zaposlenih. Individualna organizaciona orijentacija na saglasnost ciljeva bavi se pitanjem stepena saglasnosti liĉnih ciljeva ljudi koji se identifikuju sa organizacijom sa ciljevima organizacije. Ovaj pristup, koji su popularisali Lajman Porter i saradnici (1974) pokazuje spremnost ljudi da prihvate i rade na ostvarenju organizacionih ciljeva. Ovaj stav posmatra organizacionu posvećenost kao rezultat tri faktora: (1) prihvatanja ciljeva i vrednosti organizacije, (2) spremnosti da se pomogne organizaciji da ostvari svoje ciljeve i (3) ţelje da se ostane u organizaciji. Mathieu i Zajoc (1990) u istraţivanju organizacione posvećenosti polazili su sa stanovišta jednog o dva pristupa, jasno je da su oba pristupa bila neophodna da bi se razumela organizaciona posvećenost. Imajući ovo u vidu Meyer, Alen i Gellatly (1990) pretpostavili su da postoje dve razliĉite osnovne organizacione posvećenosti kontinualna posvećenost i afektivna posvećenost. Kontinualna posvećenost koja se vezuje za pristup sigurnog uloga, odnosi se na intenzitet tendencije jedne osobe da nastavi da radi za neku organizaciju, jer ne moţe da postupi drugaĉije. Afektivna posvećenost koju predlaţe pristup saobraznosti ciljeva, odnosi se na jaĉinu ţelje neke osobe da 122

136 nastavi da radi za neku organizaciju, jer se on ili ona slaţu sa tim i to ţele. Meyer, Alen i Gellatly (1990) pošto su predloţili ova dva oblika posvećenosti, postalo im je jasno da postoji i treća vrsta, koju su oni nazvali normativna posvećenost. Hackett, Boycio i Hausdorf (1994) smatraju da se ova vrsta posvećenosti odnosi na osećanje obaveze koje ima radnik da ostane u organizaciji zbog pritiska drugih. Upitnici kojim su se merile ove tri osnovne posvećenosti razvijeni su, a Heket i saradnici (1994) u svom istraţivanju su ih koristili i potvrdili da se ova tri oblika u stvari meċusobno razlikuju. Ako poredite elemente sliĉne onima koje su korišćeni za merenje svih vrsta posvećenosti, moći ćete da uvidite razliku izmeċu ova tri razliĉita oblika. Mnogi autori su koristili gore navedene merne instrumente i ne samo da su ustanovili da su ove tri osnovne vreste posvećenosti vaţne, već da odraţavaju razliĉite aspekte organizacione posvećenosti. Allen i Meyer (1991) su ustanovili da dok se afektivna posvećenost dovodi u vezu sa radnim iskustvom koje kod ljudi izaziva osećanje kompetentnosti, dotle se kontinualna posvećenost povezuje sa zabrinutošću da se ne izgube privilegije od posla. U ovim istraţivanjima je ustanovljeno da su mnoge promenjive veliĉine u vezi sa nekom od osnova posvećenosti bilo kao njen uzrok bilo kao posledica. Postavlja se pitanje da li su zaposleni iz razliĉitih zemalja na sliĉne naĉine posvećeni svojim organizacijama. Cheng i Stockdale (2003) su uradili studiju i istraţili to pitanje i uporedili posvećenost organizaciji kineskih zaposlenih i posvećenost organizaciji kanadskih i juţnokorejskih zaposlenih. Iako su rezultati potvrdili da su sve tri vrste posvećenosti normativna, trajna i emocionalna prisutne u svim tim kulturama, ti rezultati takoċe ukazuju na neke razlike u tome koliko je svaka vrsta posvećenosti vaţna u tim zemljama. Normativna posvećenost, osećaj obaveze ostajanja unutar organizacije iz etiĉnih razloga, bila je jaĉa u kineskom uzorku zaposlenih nego u kanadskim i juţnokorejskom uzorku. Emocionalna posvećenost, odnosno emocionalna privrţenost organizaciji i verovanje u njene vrednosti, takoċe je bila jaĉa u Kini u odnosu na Kanadu i Juţnu Koreju. Cheng i Stockdale (2003) smatraju da to moţe da nam objasni kineska kultura. Kinezi istiĉu lojalnost svojoj grupi, a u ovom sliĉaju neĉija grupa je organizacija za koju osoba radi, pa tako zaposleni mogu osećati posebnu lojalnost od poĉetka i mogu postati emocionalno privrţeniji organizaciji što su duţe u njoj. Kinezi ĉak organizaciju vide kao deo svoje grupe i postaju emocionalno posvećeni toj grupi, tako da su više i posvećeni svojoj organizaciji. Prema Cheng i Stockdale (2003) kontinualna posvećenost, percipirana ekonomska vrednost ostanka u organizaciji u poreċenju s odlaskom iz nje, bila je manje izraţena u kineskom uzorku nego u kanadskom i juţnokorejskom uzorku. Jedan je od razloga manje kontinualne posvećenosti je taj da kineski radnici pridaju veću paţnju lojalnosti grupi nego individualnim potrebama. Cheng i Stockdale (2003) zakljuĉuju da se, iako se u sve tri zemlje pojavljuje normativna, kontinualna i emocionalna posvećenost, stepen u kojem je svaki pojedini oblik posvećenosti vaţan razlikuje se meċu zemljama. Na osnovu tri komponente posvećenosti Meyer i Allen (1991), su uradili Model (TCM) zaposlenih. Anketa organizacione posvećenosti meri tri oblika predanosti zaposlenih: emocionalna posvećenost (Affective Commitment), normativna posvećenost (Normative Commitment) i trajanje kontinuitet posvećenosti (Continuance Commitment). 123

137 6.5. Povećanje posvećenosti Wiener (1982) u svom radu je predstavio model organizacione posvećenosti, razlikujući normativne i instrumentalne procese kao odrednice ponašanja. Model sluţi kao okvir za organizacionu posvećenost, i navodi normative i instrumente u okviru kojih je koncipiran. Organizaciona posvećenost je odreċena kao ukupnost normativnih pritisaka da deluju na naĉin koji zadovoljava organizacione interese. Organizaciona posvećenost je identifikovana i generiše vrednosti lojalnosti i duţnosti kao neposredne odrednice zaposlenih u organizaciji. Tako opredjeljenje moţe da bude pod uticajem oba segmenta predispozicije i organizacione intervencije. Wiener (1982) je istraţivao ulogu zapošljavanja, socijalizacije i njihov uticaj na organizacionu posvećenost. Yamada, Sugisawa, Sugihara i Shibata (2005) istraţili si japanski nacionalni uzorak o povećanju posvećenosti na uzorku od 995 zaposlenih muškaraca uzrasta od 55 do 64 godine. Ova studija ispituje da li je postojeće istraţivanje o organizacionoj posvećenosti vaţi i za starije zaposlene, bez obzira da li mere koje su jedinstvene za starije zaposlene imaju znaĉajan odnos prema svojoj organizacionoj posvećenosti i da li se efekti razlikuju u statusu penzije. Rezultati hijerarhijske multiple regresione analize pokazale su znaĉajne odnose izmeċu sledbenika, organizacione posvećenosti, zapošljavanja, liĉnih odnosa na radnim mestima i karakteristika posla. Prema njihovim istraţivanjima Yamada i sardnici (2005) postoji negativna predrasuda protiv starijih osoba i programa poslodavaca pod njihovim pokroveteljstvom, koji se odnosi na starije osobe, koji su u penziji. Iako je studija bila u skladu sa postojećim istraţivanjima, oni su ukazali na znaĉaj mera koje su jedinstvene za starije zaposlene. Solinger, Olffen i Roe (2008) u svom ĉlanaku nude konceptualnu kritiku modela s tri komponente (TCM) povećane organizacione posvećenosti i predlaţu rekonceptualizaciju koja se zasniva na standardnoj teoriji stavova. Autori koriste stav organizacione posvećenosti zaposlenih koji pokazuju da model kombinije bitno drugaĉije stavove posvećenosti. Autori sugerišu da je upotreba modela Meyer i Allen (1991) ograniĉena za ovu svrhu i da se usvoji model kao generiĉka posvećenost. Konaĉno, oni raspravljaju o definiciji i merenju stava organizacione posvećenosti. Stefan Jaros (1991) kritikuje Majerov i Alanov tri komponentni model organizacione posvećenosti, jer je postao dominantan model za prouĉavanje opredeljenja na radnom mestu. S obzirom na svoju raširenu upotrebu, i analizirajući taĉnost merenja razvijenih konstrukta je zagarantovan. Rad Stefana Jarosa (Jaros 1991) sadrţi krituĉku analizu organizacionog ponašanja i predlaţe da Meyer i Allen (1991), ispituju valjanost svojih merenja subskale. Za merenje javljaju se obaveze (AC), normativna posvećenost (NC), predanost nastaljanja rada (CC). Stefan Jaros (1991) identifikuje kljuĉna pitanja koja treba da poboljšaju taĉnost i korisnost Mayer, i saradnici (2012) model. To ukljuĉuje odgovarajuća rešanja i predlaţe pojaĉanje modela za merenje organizacione posvećenosti. Postoje istraţivanja o sudelovanju zaposlenih širom sveta. Deloitte (2014) ima podatke o više od 2500 ispitanih organizacija u više od 90 zemalja i kako se one bore za zaposlene. Pored toga, u periodu Gallup studija (The WIN/Gallup International) od 142 zemalja i oko 180 miliona radnika pokazuje samo 13% zaposlenih uĉestvuje u radu širom sveta. To znaĉi prema Krabtriu (Crabtre, 2013) da 63% motivacije nedostatka i manje verovatno da će uloţiti diskretni rad u organizacionim ciljevima i ishodima. Nivo angaţovanosti zaposlenih se razlikuje u raznim svetskim regijama, pa ĉak i u zemljama u tim regijama. Crabtre (2013) navodi da ekonomski razvijeno podruĉje ne mora da znaĉi da postoji i veća angaţovanost zaposlenih. On dalje navodi 124

138 Crabtre (2013) da preko 19 zemalja zapadne Evrope da je samo 14% zaposlenih uĉestvovalo, 33% je aktivno uĉestvovalo u Severnoj Africi, a 35% na Bliskom Istoku. 6.6 MeĊusobno poverenje na poslu Fu Vajhu i saradnici (2011) došli su do rezultata da organizaciona posvećenost ima znaĉajan pozitivan uticaj na etiĉno ponašanje ispitanika. MeĊu razne aspekte zadovoljstvo poslom, zadovoljstvo sa promocijom, zadovoljstvo sledbenika. Kontrola je imala znaĉajan pozitivan uticaj na etiĉno ponašanje ispitanika. Starost zapolenog ima znaĉajan negativan uticaj na etiĉno ponašanje, što je ukazalo da su mladi radnici pokazali bolje etiĉno ponašanje nego stariji zaposleni. Studija Schrock, Hughes, Richards i Jones (2016). procenjuje direktne i indirektne efekte osobina i konkurentnosti na organizacionu posvećenost, koristeći podatke prikupljene iz industrijskih preduzeća. Rezultati u ovom istraţivanju pokazuju pozitivan uticaj osobina konkurentnosti i psihološke stavove, kako pomaţu da se objasne nedosledni nalazi u liretaturi i naglašavaju potrebu da preduzeća obrate paţnju na organizacionu posvećenost. Randall i Fernandes (1991) smatraju da je razumno predvideti da će ljudi koji su duboko posvećeni svojim organizacijama ponašati razliĉito od onih koji nisu. Uprkos veoma kompleksnim otkrićima, znaĉajni dokazi podrţavaju ovu pretpostavku. Organizaciona posvećenost u velikoj meri utiĉe na nekoliko kljuĉnih aspekata radnog okruţenja. Studije su pokazale da se visok stepen organizacione posvećenosti moţe dovesti u vezu sa niskom stopom odsustvovanja sa posla i dobrovoljnog napuštanja posla. U većini sluĉajeva, manja je verovatnoća da će, pojedinci potraţiti nov posao nego oni koji su organizaciji manje posvećeni. Zanimljiva pretpostavka je da ljudi dolaze na posao sa predispozicijama za posvećenost i da to utiĉe na njihovu tendenciju da ostanu u svojim organizacijama. Li, Johanson i Avey (2015) pokazali su to u svojoj studiji o kadetima u ameriĉkoj vojnoj vazduhoplovnoj Akademiji koji napuštaju studije. Ustanovili su da je verovatnoća da će kadeti koji su na poĉetku obuke osećali veću posvećenost Akademiji napustiti Akademiji u toku ĉetvorogodišnjeg školovanja manja. Randall i Fernandes (1991) organizacionu posvećenost dovode u vezu sa visokim stepenom spremnosti za zajedništvo i ţrtvovanje. Ne treba da iznenadi da se ova vrsta organizacionog podaniĉkog ponašanja moţe povezati sa posvećenošću sve dok oĉekujemo da oni koji su najprivrţeniji svojim organizacijama budu oni koji nesebiĉno daju sve od sebe. Organizaciona posvećenost ima pozitivne liĉne posledice. Mada se moţe oĉekivati da posvećenost jednoj organizaciji moţe oduzeti nešto od liĉnog ţivota. Njeno istraţivanje radnih stavova meċu javnim radnicima ukazuje da oni koji su jako vezani za svoje organizacije imaju veoma uspešne karijere i da vode ugodan ţivot van posla. Uzimajući u obzir sve ove rezultate, ĉini se da koraci koji su smišljeni s ciljem da proizvedu visok sepen organizacione posvećenosti meċu radnicima daju rezultate. Posvećena radna snaga je izgleda korisna kako za pojedince tako i za oranizacije. Na poĉetku razvoja teorije i istraţivanja posvećenosti, smatrana je za jednodimenzionalnu varijablu, ali su kasniji pristupi prepoznali potrebu za razlikovanjem izmeċu nekoliko tipova posvećenosti. U modernoj teoriji posvećenosti postoje dva dominantna pristupa u razlikovanju tipova organizacione posvećenosti. Jedna znaĉajna studija sprovedena je u okruţenju Univerziteta u Haifi autora Sayyadi i Sarvtamin (2011), utvrdili su da se kvalitet radnog veka procenjuje u odnosu na organizacionu posvećenost. Istraţivaĉi su otkrili da što je viši nivo obrazovanja niţa je organizaciona posvećenost, ţeleli su da se procene i drugi faktori koji mogu podići priloge zaposlenih. Sayyadi i Sarvtamin, (2011) definišu kvalitet radnog veka sa osam koncepata: 125

139 1. Adekvatna i fer koncepcija, 2. Uslovi za bezbedan i zdrav rad, 3. neposredna mogućnost da se koristi i razvoj ljudskih kapaciteta, 4. mogućnost za kontinuirani rast i bezbednost, 5. socijalna integracija u radnoj organizaciji, 6. konstiticionalizam u radnoj organizaciji, 7. rad i ukupan ţivotni prostor i 8. socijalni znaĉaj rada i ţivota. Istraţivaĉi koriste opisani metod gde su analizirali povezanost izmeċu kvaliteta ţivota rada i posvećenosti. Istraţivaĉi su otkrili da je kvalitet ţivota i rada bio visok i da ima velku posvećenost. Sayyadi i Sarvtamin (2011) iznose njihov zakljuĉak istraţivanja i pripisuju veliku obavezu prema visokom kvalitetu rada i ţivota konstrukata. Mnoge organizacije i kompanije u Sjedinjenim Ameriĉkim Drţava rizikuju da gube svoje zaposlene koji se osećaju nedovoljno vrednovana i nemotivisana kako se privreda oporavlja. Lojalnost zadrţava zaposlene (Loyalty and Employee Retention. June 9, 2010) studija pokazuje da lojalnost i posvećenost ne moţe da se kupi. Istraţivanje pokazuje rešenja za poboljšanje obaveze koja se zasniva na poboljšanju komunikacionih veština i osnaţivanju performansi. U studiji Lojalnost zadrţava zaposlene (Loyalty and Employee Retention. June 9, 2010) je ispitano skoro šest stotina radno sposobnih Amerikanaca od kojih 56% su se sloţili da će nakon kompenzacije i pogodnosti, osećaj da su cenjeni na svom radnom mestu i ohrabrati ih da ostanu u svom trenutnom poloţaju. Više ţena nego muškaraca identifikovali su ovo kao znaĉajan faktor (62% u odnosu na 50%). Ovo se poredi sa 46% od ukupnog broja koji je rekao da postoji mogućnost za napredovanje u karijeri i da bi ih motivisali da ostanu. Samo nešto više od polovine (54%) smatra da im kolege više cene nadzornika ili višeg menadţera. Leković Boţidar, Marić Slobodan i Leković Bojan (2014) objavili su rezultate svog istraţivanja i pokazali da grupa zemalja u tranziciji pokazuje specifiĉne razlike u pogledu postignutog nivoa razvoja, nivoa ekonomskog rasta i veliĉine i strukture preduzetniĉke aktivnosti kao posebnog segmenta organizacione posvećenosti. Sve to znaĉi da se poduzetništvo u manje razvijenim zemljama, u ovom sluĉaju zemljama u tranziciji ne bi trebalo obeshrabriti za njihov doprinos ekonomskom razvoju zbog utvrċene organizacione posvećenosti. Yukl, Seifert, & Chavez, (2008). Uradili su ĉetiri studije kako bi uradili proširenu verziju upitnika o uticaju na ponašanje (IBQ), koji meri proaktivne taktike koje utiĉu na ljude u organizacijama. Rezultati pruţaju podršku za pouzdanost i validnost 11 skala u najnovijoj (IBQ). Upitnik ima široko rasprostranjene potencijalne aplikacije za istraţivanje i praksu. 126

140 7. ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM 7.1. Funkcije i proces komunikacije Nije preterano reći da je funkcija komunikacije ujedinjavanje organizovane aktivnosti. Na komunikaciju moţe da se gleda kao na sredstvo kojim društveni inputi ulaze u društveni sistem. Ona je takoċe, sredstvo modifikovanja ponašanja, sprovoċenja promena, postizanja proizvodnosti informacija i ostvarenja ciljeva. Bez obzira da li se radi o crkvi, porodici, izviċaĉkoj delatnosti ili poslovnom preduzeću prenos informacije od jednog do drugog pojedinca apsolutno je neophodan. Walumbwa i saradnici (2011) navode da od nedavno istraţivaĉi, naglašavaju istaknut znaĉaj procesa zadovoljstva komunikacijom time što se fokusiraju na organizacionu posvećenost kao posrednika. Odnos zadovoljstvo komunikacijom i etiĉno liderstvo je posebno bitan, pogotovo za, redovnu interakciju sa liderstvom, i odnos sa liderom je bliţi nego odnos sa organizacijom. Zbog toga identifikacija odnosa treba da igra bitniju posredniĉku ulogu u odnosu izmeċu etiĉnog liderstva i sledbenika navde Zhang, Chen, Chen, Liu i Johson (2012). Mnogi autori, tokom godina, su shvatili vašnost komunikacija u organizovanim grupama. Posmatrao komunikaciju kao sredstvo povezivanja ljudi u organizaciji na ostvarenju zajedniĉkog cilja. Ovo je još uvek osnovna funkcija komunikacije. U stvari grupna aktivnost je nemoguća bez komunikacije jer ne mogu da se sprovedu koordinacija i promena. Liderstvo zahteva informaciju o tome što se stvarno zbiva u organizaciji. Lideri koji nikada ne napuštaju svoj kabinet i koji se oslanjaju na formalne komunikacije mogu da se naċu u poziciji da primaju samo one informacije koje sledbenike prikazuju u povoljnom svetllu. Lideri moraju da bi premostili ovu poziciju, dopuniti formalne kanale komunikacije neformalnim. Peters i Waterman (1982) u svom traganju za odliĉnim rezultatima primećuju da menadţeri United Airlinesa praktikuju ono što se naziva upravljanje šetajući okolo. Sliĉna praksa se kod Hewlett-Packarda naziva upravljanje tumaranjem okolo. Veruje se da će menadţeri poboljšati neformalone komunikacije kretanjem kroz pogon preduzeća. Prouĉavanje CEO-a u Forĉnu (Fortune 500) preduzeća pokazuje da rukovodioci proovode malo vremena sa sledbenicima. Profesor Mintzberg (1975), koji se prije bavio prouĉavanjem aktivnosti rukovodilaca, interpretirao je rezultate ovog istraţivanja na naĉin da oni pokazuju da upravljanje šetajući okolo nije prevladavajuća praksa u velikim kompanijama. Menadţeri provode mnogo vremena s ljudima sliĉnog organizacionog nivoa. Ipak, šetajući okolo menadţeri mogu prikupiti mnogo informacija koje inaĉe nisu dostupne kroz formalne komunikacione kanale. Iako su njene funkcije brojne i zavise od toga kako se i gde koristi, komunikacija u preduzeću, ima ĉetiri glavne funkcije. Neki autori navode postojanje još nekoliko funkcija, meċutim većina njih se slaţe da se treba drţati ove ĉetiri osnovne. Scott i Mitchell (1976) navode da komunikacija ima ĉetri osnovne funkcije unutar grupe organizacije: kontrolisanje, motivisanje, emocionalno izraţavanje i informisanje. (1) Kontrolna - komunikacija u ulozi kontolnog alata za ponašanje ĉlanova u grupi na nekoliko naĉina. Kontrolna funkcija kreće s vrha preduzeća (autoritativne hijerarhijske strukture i formalne smernice) i spušta se prema dole. Primer je da svi zaposleni, moraju sve ţalbe prvo dati svom 127

141 neposrednom rukovodiocu, kada u stvari slede opis svog posla i politiku organizacije. Dolazi do izraţaja i upotrebom neformalne komunikacije izmeċu ĉlanova u grupi. (2) Komunikacija podstiĉe motivisanje tako što objašnjava zaposlenima šta treba da rade, informiše ih koliko dobro rade kao i šta mogu da uĉine kako bi poboljšali svoju performansu. Motivacija se u najopštijem smislu manifestuje kao svaki uticaj koji izaziva, usmerava i odrţava ciljno ponašanje ljudi. Kao jedna od funkcija komuniciranja, motivaciona funkcija objašnjava ljudima šta je taĉno njihov zadatak, koliko ga dobro obavljaju i kako mogu da bolje rade. (3) Funkcija emocionalnog izraţavanja - socijalna funkcija komunikacije koja omogućuje emocionalno izraţavanje (osećaja i emocija) i ispunjavanje društvenih potreba. Osećaji i emocije mogu da budu uopštene i specifiĉne, a svoj izvor mogu da imaju unutar ili van preduzeća. Komunikacija koja se odvija u grupi ima svoj osnovni mehanizam kojim ĉlanovi iskazuju svoje frustracije i svoje zadovoljstvo. (4) Informaciona - glavna funkcija komunikacije je da pruţa zaposlenima (pojedinim ĉlanovima i grupama) informacije tj. znanje koje im je potrebno za obavljanje posla. Najviše dolazi do izraţaja prilikom poĉetka obavljanja posla ili novog zaposlenja, a kljuĉna je u identifikovanju i ocenjivanju alternativa pri donošenju odluka. Svaka od ove ĉetiri funkcije prisutna je u nekom obliku unutar svakog preduzeća, a time i unutar grupa ili pojedinaca unutar njega. Iako je osnovna funkcija informaciona, svaka od njih ima jednaku vaţnost i komunikacija bez njih ne bi imala smisla. U najširem smislu funkcije komunikacije u organizaciji je sprovoċenje promena usmeravanje akcije u cilju dobrobiti preduzeća. Komuniciranje je neophodno za interno funkcionisanje preduzeća jer integriše upravljaĉke funkcije. Weihrich i Koontz (1994) navode da je komunikacija posebno potrebna za: (1) uspostavljanje i sprovoċenje ciljeva preduzeća, (2) razvoj planova za njihovo ostvarenje, (3) organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspešniji i najefikasniji naĉin, (4) izbor, razvoj i ocenjivanje ĉlanova organizacije, (5) voċenje, usmeravanje i kreiranje klime u kojoj ljudi ţele da doprinose i (6) kontrola ostvarenja. Komunikacija ne samo da olakšava neupravljaĉke funkcije već i povezuje preduzeće sa njegovim spoljašnjim okruţenjem. Razmenom informacija lideri postaju svesni potreba kupaca, dostupnosti dobavljaĉa, zahteva deoniĉara, drţavne regulative i brige za zajednicu. Komunikacijom organizacija postaje otvotreni sistem u interakciji sa svojim okruţenjem Pismena, usmena i neverbalna komunikacija Pisani i usmeni mediji imaju poţeljne i nepoţeljne karakteristike; kao posledica toga oni se ĉesto koriste zajedno tako da se poţeljne karakteristike mogu meċusobno dopunjavati. Moţe da se koristiti vizualna pomoć u dopunjavanju usmene i pisane komunikacije. Na primer, predavanje u okviru obuĉavanja menedţera moţe da se uĉini mnogo uspešnijim ako se koriste pisani podsetnici, folije, video-trake i filmovi. Postoje dokazi koji pokazuju da, ako se poruka ponavija preko nekoliko medija, primalac će je taĉnije shvatiti i zapamtiti. U izboru medija moramo razlikovati komunikatora, publiku i situaciju. Menedţer koji se neugodno oseća pred mnogobrojnom publikom moţe umesto govora da odabere pisanu komunikaciju. S druge 128

142 strane, odreċena publika koja nije proĉitala memorandum moţe da se podstakne i motiviše usmenom komunikacijom. Situacija moţe, takoċe, da zahteva specifiĉan medij. Pisana komunikacija. Barsoux i Lawrece (1991) navode da su francuski menedţeri gotovo opsednuti upotrebom pisane komunikacije i to ne samo za formalne već i za neformalne poruke. Francuski menedţer Citroena izjavio je da sve dok nešto nije zapisano dotada nije stvarno. Pisana komunikacija ima prednost zato što osigurava zapis, belešku i pravnu odbranu. Poruka moţe da bude paţ1jivo pripremijena i zatim pomoću javne pošte usmerena je širokoj publici. Pisana komunikacija moţe, da, podstiĉe uniformnost upolitici i proceduri kao i u nekim sluĉajevima da smanji troškove. Manepisane komunikacije su da pisane poruke mogu da stvore brda papira, neuspešni sastavljaĉi mogu poruku loše da napišu pa pisana poruka ne mora da osigura trenutnu povratnu vezu. Kao posledica toga moţe da bude potrebno puno vremena da saznamo da li je poruka primljena i ispravno shvaćena. Usmena komunikacija. Mnogo informacija se prenosi usmeno. Usmena komunikacija dogaċa se pri neposrednim susretima dvoje ljudi ili u sluĉaju nastupa menedţera pred velikom publikom. Komunikacija moţe da bude formalna ili neformalna, a moţe da budu planirana ili sluĉajna. Osnovna prednostusmene komunikacije je da omogući brzu razmenu sa trenutnom povratnom vezom. Mogu da se postavljaju pitanja i objasne nedoumice. Pri interakciji licem u lice moguće je zapaziti efekat komunikacije. Sastanak sa nadreċenim moţe podreċenom da stvori osećaj vaţnosti. Neformalan ili planiran sastanak moţe da doprinese razumevanju problema. Usmena komunikacija ima, takoċe, svoje mane. Usmena komunikacija, kao što zna svaki menadţer koji je barem jednom prisustvovao sastanku na kojem nije postignut odgovarajući rezultat ili sporazum, ne štedi uvek vreme. Ovakvi sastanci mogu da budu gledajući kroz vreme i novac. Neverbalna komunikacija. Ljudi komuniciraju na razliĉite naĉine. Ono što neko kaţe moţe da bude naglašeno (ili u suprotnosti sa) neverbalnom komunikacijom kao što su izrazi lica ili gestovi tela. Oĉekuje se da neverbalna komunikacija podrţi verbalnu, ali to ne mora uvek da bude sluĉaj. Autokratski menedţer moţe da udara šakom po stolu dok objavljuje da će se u buduće praktikovati participativno upravijanje; ovakva kontradiktorna komunikacija sigurno će stvoriti problem verodostojnosti. Sliĉno, menadţeri mogu da izjave da sprovode politiku otvorenih vrata, a da u isto vreme imaju sekretaricu koja paţljivo motri ljude koji ţele da ga vide; ovo stvara nesuglasice izmeċu reĉenog i uĉinjenog. Ovo je ilustracija "buke" u modelu procesa komunikacije. Neverbalna komunikacija moţe pomoći ili da bude u suprotnosti sa verbalnom komunikacijom opravdavajući izreku da akcije ĉesto govore glasnije od reĉi. Jednostavno reĉeno, komunikacioni proces ukljuĉuje pošiljaoca, prenos poruke kroz izabrani kanal i primaoca. Pokušajmo preciznije da ispitamo specifiĉne korake ovog procesa. Komunikacija poĉinje sa pošiljaocem poruke koji ima misao ili ideju koja se, zatim, kodira tako da je razume i pošiljalac i primalac. Iako je neobiĉno razmišljati o kodiranju poruke, u engleskom jeziku postoje i mnogi drugi naĉini kodiranja kao što je prevoċenje na kompjuterski jezik. Saunders i Wiliam, (1990) navode da se informacija prenosi preko kanala koji povezuje pošiljaoca i primaoca. Poruka moţe da bude 129

143 usmena ili pismena i moţe da se prenese memorandumom, kompjuterom, telefonom, telegramom ili televizijom. Televizija, naravno, olakšava prenos gestova i ostalih vizualnih efekata. Ponekad se koriste dva ili više kanala. U telefonskoj konverzaciji, na primer, dvoje ljudi moţe da stvori naĉelan sporazum koji kasnije potvrċuju pismom. S obzirom na to da su dostupne razliĉite mogućnosti, svaka sa svojim prednostima i manama, ispravan izbor kanala je od velikog znaĉaja za uspešnu komunikaciju. Jedan od vidova poslovne komunikacije je linkšen (Linkedin). Linkedin je poslovna društvena mreţa koja je namenjena povezivanju poslodavaca i ljudi koji traţe posao. Ova mreţa je nastala sa ciljem efikasnog predstavljanja profesionalnih njenih sposobnih ĉlanova, povezivanja i što brţeg spajanja poslodavaca sa ljudima koji traţe posao. Jessel Hempel (2013) navodi da pored ostalog linkšen (LinkedIn), najveća svetska profesionalna poslovna društvena mreţa na kojoj poslovni ljudi komuniciraju razmenjujući iskustva, uĉestvuju u raspravama, dele zanimljive sadrţaje i naravno pronalaze nove poslodavce. Linkšen (Linkedin) društvena mreţa postala je jedan od najvaţnijih izvora poslovnih komunikacija umraţavanja (networking) i mesto na kojem moţe da se kvalitetno diskutuje o razliĉitim profesionalnim temama. Osnivaĉ linkšena (Linkedin) je Rid Hofman (Hoffman), ranije direktor, a sada je predsednik upravog odbora. Linkšen je kompanija sa sedištem u Mauntin Vjuu (Mounain Viev), u Kaliforniji. Već je spomenuto da se komunikacija odvija na relaciji punktova odluĉivanje-izvršenje kontrola. MeĊutim komunikacija se odvija i unutar svakog od tih punktova odnosno u svakom sluĉaju kad se na jednoj strani javlja emiter (pošiljatelj poruke), a na drugoj receptor (primatelj poruke), što je sluĉaj koji se ponavlja nebrojano puta unutar svakog od punktova. Prema Berlo (1960) da bi komunikacija uopšte mogla da se dogodi, treba da postoji svrha, izraţena kao poruka koju treba preneti. Ona se prenosi od pošiljaoca do primaoca. Poruka se kodira i putem nekog medija prenosi primaocu, koji ponovo prevodi poruku koju je poslao pošiljalac. Formalne kanale uspostavljaju organizacije, i ti kanali prenose poruke vezane za profesionalne delatnosti ĉlanova organizacije. Takvi kanali tradicionalno prate lanac nadleţnosti unutar organizacija. Drugi oblici poruka, poput liĉnih ili društvenih, prenose se neformalnim kanalima unutar organizacije. Ti neformalni kanali su spontani i nastaju kao reakcija na individualne izbore. U studiji Dobrivoje Mihailović i Slobodan Ristić (2007) navode proces liderskog komuniciranja ima tri osnovna cilja: donošenje odluka, organizovanje i iniciranje akcije. Kvalitet liderskih odluka zavisi od raspoloţivih informacija, a kvalitet raspoloţivih informacija zavisi od efikasnog sistema komunikacija. Komuniciranje omogućava da se pokrene i odrţava informacioni proces i da se racionalno usmeravaju organizacioni resursi (informacija, kadrovi, materijal, oprema i energija). Funkcionisanje svake organizacije zasniva se na sloţenoj kominikacionoj mereţi informacija i izveštaja. Iniciranje akcije jeste treći znaĉajan zadatak komuniciranja. Komuniciranjem se zapoĉinju, sprovode i zaustavljaju akcije. Da bi lider mogao da usmerava organizovanje resursa i obezbedi radnu i poslovnu efikasnost organizacije, mora da organizuje, odrţava i razvija efikasnost komunikacionog sistema. Pored znanja, sposobnost izgradnje i korišćenja komunikacionog sistema jedna je od najvaţnijih veština koju treba da poseduju lideri. Tako se za komuniciranje još jednom potvrċuje da je ono osnova 130

144 unutrašnjeg funkcionisanja svake organizacije. Ljudi poseduju specifiĉne sposobnosti potrebne za realizaciju procesa komuniciranja, kao što je percepcija i dekodiranje poruka, spoznaja i pamćenje poruka i reagovanje, odnosno povratno komuniciranje. Nadalje, poruka dolazi do receptora koji je dekodira - pretvara u odgovarajući oblik koji za njega ima odreċeno znaĉenje. Poruka moţe biti izloţena odreċenim barijerama ili smetnjama koje mogu umanjiti njeno znaĉenje ili je u potpunosti prekinuti kao što su buka, informaciono preopterećenje, semantiĉke poteškoće ili kulturalne razlike i sl. Moderni i efikasni lideri forsiraju sistem povratne veze jer je ona znak da je poruka primljena i da je shvaćena u potpunosti. Ako to nije sluĉaj, gubi će vreme traţeći odgovor zašto poruka nije primljena ili shvaćena, što će dovesti do promena vrste poruke ili naĉina komuniciranja u narednom emitovanju Komunikacija u organizacijama U savremenoj organizaciji informacije moraju teći brţe nego ikada. Ĉak i kratko zaustavijanje proizvodne linije moţe, izraţeno izgubljenim outputom, da bude vrlo skupo. Stoga je neophodno da se proizvodniproblemi brzo prenose kroz organizaciju radi korekcione akcije. Sledeći vaţan problem je koliĉina informacija koja se s godinama znaĉajno uvećala ĉesto prouzrokujući preopterećenost informacijama. Ono što je ĉesto potrebno je ne veća koliĉina informacija već relevantnije informacije. Neophodno je odrediti koju vrstu informacija trebaju lideri za uspešno donošenje odluka. Prikupljanje ovih informacija, ĉesto, zahteva dobijanje informacija od podreċnih i nadreċnih kao i od drugih sektora i ljudi u organizaciji. U uspešnoj organizaciji komunikacija se odvija u razliĉitim pravcima: prema dole, prema gore i boĉno. Tradicionalno, se naglašavaju komunikacije prema dole, ali postoji obilje dokaza da ako se komunikacija odvija samo prema dole tada nastaju problemi. Uspešna komunikacija treba da poĉne sa podreċenima, a to primarno znaĉi komunikaciju prema gore. Komunikacija se, takoċe, odvija i horizontalno tj. izmeċu ljudi istih ili sliĉnih organizacionih nivoa i dijagonalno što ukljuĉuje ljude razliĉitih organizacionih nivoa koji se ne nalaze u direktnom odnosu hijerarhijske zavisnosti. Komunikcija prema dole odvija se od ljudi na višim organizacionim nivoima ka onima na niţim nivoima u organizacionoj hijerarhiji. Ova vrsta komunikacije naroĉito je prisutna u organizacijama sa autoritativnom atmosferom. Vrste medija za usmenu komunikaciju prema dole ukljuĉuju instrukcije, govore, sastanke, telefone, razglase, ĉak i glasine. Primeri su pisane komunikacije prema dole: memorandumi, pisma, priruĉnici, pamfleti, izjave o politici, procedure i elektronski prikaz novosti. S obzirom da horizontalni i dijagonalni tokovi informacija imaju neke zajedniĉke karakteristike nazivamo ih boĉne komunikacije. Naţalost, informacija se ĉesto gubi ili uništava na putu kroz lanac zapovedanja. Strategije i procedure glavne uprave ne osiguravaju komunikaciju. U stvari, mnoga uputstva ostaju neshvaćena ili ĉak neproĉitana. Kao posledica toga neophodna je povratna veza za saznavanje da li je informacija percipirana na naĉin kako je to zamislio pošiljalac. 131

145 Protok informacija na dole, kroz razliĉite organizacione nivoe, zahteva dosta vremena. U stvari, to moţe da bude toliko frustrirajuće tako da neki glavni menadţeri zahtevaju da se informacija pošalje direktno osobi ili grupi kojoj je potrebna. Komunikacija prema gore. Komunikacija prema gore teĉe od podreċenih ka nadreċenima i nastavlja se uzduţ organizacione hijerarhije. Naţalost, menadţeri ĉesto koĉe ovaj tok informacija filtrirajući poruke i ne prenoseći sve informacije - posebno nepoţeljne vesti - nadreċenima. Ipak objektivni prenos informacija je neophodan za kontrolne svrhe. Viša uprava mora da zna specifiĉne ĉinjenice o ostvarenju proizvodnje, marketinške informacije, finansijske podatke, mišljenje zaposlenih niţih nivoa i tome sliĉno. Komunikacija prema gore prvenstveno nije zapovedna i obiĉno postoji u participativnom i demokratskom organizacionom okruţenju. Tipiĉna sredstva komunikacije prema gore su - osim lanca zapovedanja - sistemi predloga, procedure molbi i prigovora, sistemi prituţbi, savetovanja, zajedniĉko postavljanje ciljeva, glasine, sastanci, praksa strategije otvorenih vrata, otvoreni intervjui i postojanje osobe zaduţene za zaštitu prava ĉlanova organizacije. Koncept osobe zaduţene za zaštitu prava ĉlanovarelativno se malo koristi u Sjedinjenim Drţavama. Koreni su mu u Švedskoj, gde graċanin moţe da zamoli javnog sluţbenika da ispita prituţbe na raĉun federalne birokratije. Sada su i neke ameriĉke kompanije uspostavile poziciju za osobu koja ispituje probleme što se tiĉu zaposlenog. Anheuser-Busch, Control Data, General Electric, McDonnell Douglas i AT&T su samo neke kompanije koje koriste osobu za zaštitu prava zaposlenog, sa ciljem poboljšanja komunikacije prema gore. Postoji ĉak i udruţenje ovih liĉnosti. U general Dynamicsu je godinje traţeno više od poziva za zaštitnika prava zaposlenih, što pokazuje da radnici veruju ovoj osobi. Efikasna komunikacija prema gore zahteva okruţenje u kojern podreċeni osećaju slobodu komuniciranja. S obzirom na to da se organizaciona klima nalazi pod velikim uticajem više uprave, odgovornost za stvaranje slobodnog protoka komunikacija prema gore poĉiva u velikoj meri - premda ne iskljuĉivo - na nadreċenima. U nekim organizacijama komunikacija prema gore je oteţana organizacionom kulturom i klimom koja kaţnjava menadţere koji donose loše vesti i informacije s kojima se ne slaţe glavna uprava. U stvari, tendencija da se prema gore prenose samo dobre vesti priliĉno je uobiĉajena. Ipak, ispravna informacija apsolutno je neophodna za upravljanje preduzećem. Boĉne komunikacije. Boĉna komunikacija ukljuĉuje horizontalni protok informacija izmeċu ljudi istih ili sliĉnih organizacionih nivoa kao i dijagonalni protok informacija izmeċu ljudi razliĉitih organizacionih nivoa koji se ne nalaze u direktnom odnosu hijerarhijske zavisnosti. Ova vrsta komunikacija koristi se za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje razumevanja i koordiniranje napora za ostvarenje organizacionih ciljeva. Veliki deo komunikacija ne sledi organizacionu hijerarhiju već preseca lanac zapovedanja. Okruţenje preduzeća nudi mnogo prilika za usmenu komunikaciju. One variraju od neformalnih sastanaka kajakaškog kluba i pauza za ruĉak do mnogo formalnijih konferencija i sastanaka odbora. Ovaj tip komunikacije, takoċe, se dogaċa kada pojedini ĉlanovi razliĉitih odeljenja budu razmešteni u grupe za rešavanje zadataka ili u projektnu organizaciju. Konaĉno, komunikacija preseca 132

146 organizacione granice kada se, radnici struĉnih sluţbi ili savetodavni autoriteti naċu u interakciji sa neposrednim menedţerima razliĉitih odeljenja. Pisani oblik komunikacije informiše ljude. Pisani oblici komuniciranja ukljuĉuju novine ili ĉasopis kompanije kao i biltene sa sastanaka odbora direktora. Moderna preduzeća koriste razliĉite vrste usmene ili pismene boĉne komunikacije kako bi dopunila vertikalni protok informacija. Informacije ne moraju da slede lanac zapovedanja, zato je potrebno preduzeti odgovarajuće mere predostroţnosti kako bi se spreĉili potencijalni problemi. Weihrich, & Koontz, (1994) navode da specifiĉno, boĉnakomunikacija treba da poĉiva na razumevanju: 1) Boĉne veze treba ohrabrivati svuda gde su odgovarajuće, (2) da se podreċeni uzdrţavaju od radnji koje prelaze njihova ovlašćenja i (3) da podreċeni informiše nadreċene o znaĉajnim aktivnostima izmeċu pojedinih odeljenja. Boĉna komunikacija moţe da stvori teškoće, ali ona je u preduzeću, neophodna u cilju osiguravanja odgovora na sloţeno i dinamiĉko okruţenje Faktori efikasne komunikacije u organizacijama Lideri ĉesto spominju prekide u komunikaciji kao jedan od najvaţnijih problema. Komunikacioni problemi su ĉesto simptomi mnogih dubljih problema. Loše planiranje moţe da bude uzrok nesigurnosti i pravac kretanja kompanije. Loše osmišljena organizaciona stuktura ne mora jasno da prenosi organizacione odnose. Nejasni standardi ostvarenja mogu lidera uĉiniti nesigurim u vezi s onim šta se od njega oĉekuje. Osetljiv lider će traţiti uzroke komunikacionih problema, umesto da se jednostavno bavi samo simptomima. Prepreke mogu da postoje i na strani pošiljaoca, u prenosu poruke, na strani primaoca ili u povratnoj vezi. Dobra komunikacija se retko dogaċa sluĉajno. Ljudi ĉesto poĉinju da govore i pišu bez prethodnog osmišljavanja, planiranja i definisanja svrhe poruke. Davanje razloga za komunikaciju, je izbor odgovarajućeg medija i izbor pravilnog vremenskog rasporeda mogu da poboljšaju razumevanje i smanjenje otpora prema promenama. Bez obzira koliko da je ideja jasna pošiljaocu u komunikaciji, poruka moţe da bude opterećena loše odabranim reĉima, propustima, nedostatak koherentnosti, lošom organizacijom, nespretnom strukturom reĉenice, frazama, nepotrebnom upotrebom ţargona i nerazjašnjenim implikacijama. Ovaj nedostatak jasnoće i nepreciznosti, moţe da stvori velike probleme kompaniji, a moţe da se otkloni poklanjanjem veće paţnje procesu kodiranja poruke. Komunikacija u meċunarodnom okruţenju postaje sve teţa zbog razliĉitih jezika, kultura i ponašanja. PrevoĊenje reklamnih poruka je vrlo riziĉno. Exonova krilatica Stavite tigra u svoj rezervoar bila je vrlo uspešna u Sjedinjenim Drţavama, ali uvredljiva za ljude na Tajlandu. Boje imaju razliĉito znaĉenje u razliĉtim kulturama. Crno se u mnogim razliĉitim zemljama povezuje sa smrću, dok je u zemljama dalekog istoka bela boja znak ţalosti. U Sjedinjenim Drţavama u poslovanju uobiĉajeno oslovljavanje liĉnim imenom dok se u mnogim drugim kulturama, posebno onim s naglašenom hijerarhijskom strukturom, ljudi se uopšte oslovljavaju prezimenima. Reĉi u Kini ne moraju odraţavati ono šta ljudi stvarno misle zato jer se ţele pokazati poniznima. Kada se nekome ponudi napredovanje ta osoba moţe da kaţe da se ne oseća dovoljno kvalifikovanom za preuzimanje veće odgovornosti. MeĊutim, u stvari se oĉekuje da će nadreċeni insistirati na 133

147 prihvatanju napredovanja i ujedno spomenuti vrline i prednosti kandidata isto kao i njegovu ili njenu sposobnost za novu poziciju. Obrasci komunikacije se, u razliĉitim zemljama, razlikuju prema stepenu implicintnosti odnodno eksplicitnosti. U zemljama kao što su, na primer, Nemaĉka, Sjedinjene Drţave oĉekuje se da osoba misli ono što govori. Potreba za preciznošću je potreba za upravljanjem prema ciljevima gde se ciljevi precizno definišu u kvantitativnim i kad je to moguće, merljivim izrazima. Nasuprot tome japanska komunikacija je implicintna; znaĉenje treba izvesti. Na primer, Japanci u komunikaciji ne vole da kaţu ne; umasto toga sakrivaju negativan odgovor u dvosmislene termine. Ovo se mnogo puta pokazalo u trgovaĉkim sporazumima izmeċu Japana i Sjedinjenih Drţava, isto kao i izmeċu Japana i Evrope. Stepen eksplicitnosti ili implicitnosti u komunikaciji varira izmeċu razliĉitih nacija. Naglasak na eksplicitnoj komunikaciji nalazimo kod švajcarskih Nemaca, dok implicitni komunikacioni obrasci su u Japanu. U studiji Rosch (1987) navodi rang od eksplicitne prema implicitnoj komunikaciji je definisao na sledeći naĉin: švajcarski Nemci, Nemci, severni Amerikanci, Francuzi, Englezi, Italijani, Lationoamerikanci, Arapi i Japanci. Velike korporacije preduzimaju razliĉite korake s ciljem prevladavanja komunikacionih prepreka u meċunarodnom okruţenju. Vokswagen, na primer, obezbeċuje velike programe uĉenja stranih jezika. Volkswagen ima veliko prevodilaĉko osoblje. Vrlo ĉesto se na glavna mesta zapošljavaju lokalni ljudski resursi koji poznaju jezik i kulturu zemlje domaćina. U Sjedinjenim Drţavama kompanije smatraju ispravnim zapošljavanje studenata iz njihovih domicilnih zemalja koji pohaċaju amerike univerzitete. Neko moţe smatrati da će više informacija i manje organiĉen protok informacija pomoći ljudima u savladavanju komunikacionih problema. U studiji Katz i Kahn (1978) navode da neograniĉen protok inoformacija moţe da bude suvišan. Ljudi reaguju na preopterećenost informacijama na razliĉite naĉine Dimenzije zadovoljstva komunikacijom Model procesa komunikacije, pomaţe u prepoznavanju kritiĉnih elemenata komunikacionog procesa. U svakoj fazi tog procesa moţe da doċe do prekida - u kodiranju poruke, u prenosu poruke, kao i u dekodiranju i razumevanju poruke. Sasvim sigurno, buka moţe da omete uspešnu komunikaciju u svakoj fazi tog procesa. Postoji nekoliko pristupa koji mogu da se iskoriste za poboljšanje komunikacije. Rezultati tog procesa se, zatim, koriste kao osnova za organizacione i sistemske promene. Sledeći pristup je primena komunikacionih tehnika sa usmerenošću na meċuljudske odnose. U studiji Greenbaum (1974) navodi da je jedan od naĉina poboljšanja komunikacija u organizaciji sprovoċenje komunikacione revizije. Revizija je sredstvo za ispitivanje komunikacionih politika, mreţa i aktivnosti. Organizaciona komunikacija se, posmatra kao skup komunikacionih ĉinilaca povezanih sa organizacionim ciljevima. Zanimljivo je da se u ovom modelu komunikacija ne razmatra zbog sebe same već kao sredstvo ostvarivanja organizacionih ciljeva, ĉinjenice koju ĉesto zaboravljaju oni koji se bave jedino meċuljudskim odnosima. Vaţno je zapamtiti da komunikacioni sitem ima još jednu funkciju, a to je povezivanje preduzeća sa njegovim okruţenjem, mogu i udaljenije lokacije. Greenbaum (1976) navodi ĉetiri osnovne komunikacione mreţe koje treba podvrgnuti reviziji: 134

148 1. Regulativne ili mreţe orijentisane na zadatke koje se odnose na politike, procedure, pravila i odnose izmeċu podreċenih i nadreċenih. 2. Inovativne mreţe koje ukljuĉuju rešavanje problema, sastanke i predloge promena. 3. Integrativne mreţe koje se sastoje od pravila, nagrada, napredovanja i onih ĉinjenica koje povezuju ciljeve preduzeća i liĉne potrebe. 4. Informaciono-instruktivne mreţe koje ukljuĉuju publikacije kompanije, biltene odbora direktora i glasine. Komunikaciona revizija je sredstvo za analizu komunikacija povezanih sa mnogim kljuĉnim upravljaĉkim aktivnostima. Koristi se, ne samo za bavljenje problemima kad se oni dogode, već u prvom redu za spreĉavanje njihovog nastajanja. Sama revizija moţe da se odvija u razliĉitim oblicima i ukljuĉi posmatranje, upitnike, intervjue i analize pisanih dokumenata. Tako je poĉetna revizija komunikacionog sistema vrlo poţeljna, nakon nje moraju da slede periodiĉni izveštaji. Za efikasnu komunikaciju odgovorne su sve osobe u organizaciji, i menedţeri i osobe koje to nisu, odnosno svi koji deluju u pravcu zajedniĉkih ciljeva. U studiji Weihrich i Koontz (1994) navode da efikasnost komunikacije moţe da se proceni pomoću predviċenih rezultata. Sledeće smernice mogu da pomognu u savladavanju prepreka komunikacije: 1. Pošiljaoci poruke moraju sami sebi da razjasne šta ţele da prenose. Ovo znaĉi da je jedan od prvih koraka u komunikaciji razjašnjavanje svrhe poruke i stvaranje plana za ostvarenje predviċenih rezultata. 2. Uspešna komunikacija zahteva da se kodiranje i dekodiranje poruke izvrši u simbolima koji su poznati onom ko šalje i ko prima poruku. Zbog toga menadţer (a posebno osoba iz struĉne sluţbe) treba da izbegava nepotreban tehniĉki ţargon koji ima smisla samo za eksperte u odreċenom podruĉju. 3. Planiranje komunikacije ne sme da se odvija u vakuumu. Umesto toga treba u prikupljanju ĉinjenica, da se analizira poruka i izbor odgovarajućih medija. Konsultovati i ohrabrivati na participaciju i druge ljude. Menadţer moţe da zamoli svoje kolege da proĉitaju vaţan memorandum pre nego što ga distribuira kroz organizaciju. Sadrţaj poruke treba da odgovara nivou znanja primalaca i organizacionoj klimi. 4. Znaĉajno je razmotriti potrebe primalaca informacije. Kad god je to moguće treba nastojati da se prenese ono što je, u kratkom roku isto tako kao i ono što je i ono što je u daljoj budućnosti, vredno primaocu informacije. Ponekad će nepopularne akcije koje kratkoroĉno pogaċaju zaposlene biti mnogo lakše prihvaćene ako su im dugoroĉno korisne. Skraćivanje radne nedelje moţe da bude mnogo prihvatljivije ako je jasno da će ova akcija dugoroĉno ojaĉati konkurentsku poziciju kompanije i neće prouzrokovati otpuštanja. 5. Postoji izreka koja kaţe da tonovi ĉine muziku. Sliĉno, intonacija glasa, izbor jezika i podudarnost izmeċu onoga što se govori i kako se govori utiĉe, pri komunikaciji, na reakcije primalaca poruke. Autokratski menadţer koji zapoveda podreċenom poslovoċi da primeni participativno upravljanje stvara problem verodostojnosti koji će to teško da premosti. 6. Informacije se, ĉesto, prenose bez komuniciranja, a komunikacija je kompetetna jedino kada primalac shvati poruku. Ne zna se da li je komunikacija shvaćena sve dok pošiljalac ne dobije 135

149 povratnu informaciju. To se postiţe postavljanjem pitanja, zahtevanjem odgovora pismom i ohrabrivanjem primalaca da pokaţu svoje reakcije na poruku. 7. Funkcija komunikacije više je od prenosa informacija. Komunikacija je od vitalnog znaĉaja i za stvaranje okruţenja u kojem su ljudi motivisani da rade u pravcu ostvarenja ciljeva preduzeća jer njihovo ostvarenje znaĉi i ostvarenje sopstvenih ţelja. Sledeća funkcija komunikacije je kontrola. Kao što je objašnjeno u raspravi o menadţmentu prema ciljevima (MBO) kontrola ne znaĉi obaveznu kontrolu odozgo na dole. Umesto toga, MBO filozofija naglašava samokontrolu koja zahteva jasnu komunikaciju sa razumevanjem kriterijuma prema kojima se meri ostvarenje. 8. Uspešna komunikacija je odgovornost ne samo pošiljalaca već, i primalaca informacije. Slušanje: kljuĉ razumevanja Menadţer koji je neprekidno u ţurbi, koji nikad ne sluša, retko stiĉe objektivnu sliku funkcionisanja organizacije. Vreme i koncentracija na komunikacionu poruku jesu prethodni zahtevi razumevanja. Ljudi ţele da ih neko sasluša, da se njihovo mišijenje uzme u obzir, da ih neko razume. Zbog toga menadţeri moraju da izbegnu prekidanje podreċenih i njihovo stavljanje u defanzivnu poziciju. Potrebno je, davati i primati povratnu informaciju bez koje nikada ne moţemo da budemo sigurni da li je poruka shvaćena. Menadţer mora da razvija atmosferu poverenja i iskrenosti, podupirući stil liderstva uz smanjivanje naglašavanja statusa. Slušanje je veština koja moţe da se razvije. U studiji Davis i Newstrom (1985) su predloţili deset smernica za poboljšanje slušanja: (1) prestanite priĉati, (2) olakšajte govorniku, (3) pokaţite govorniku da ţelite da slušate. (4) uklonite uzroke rastresenosti, (5) saosećajte sa govornikom, (6) budite strpljivi, (7) kontrolišite svoju narav, (8) budite paţijivi sa argumentima i kritikom, (9) postavljajte pitanja i (10) prestanite priĉati. Prva i poslednja smernica su najvaţnije, jer da bi ljudi mogli da slušaju moraju prestati govoriti. U studiji Rogers i Roethusberger (1975) su predloţili jednostavan eksperiment. Eksperiment se odvija na sledeći naĉin. Sledeći put kad budete imali priliku, pokušajte koristiti sledeće jednostavno pravilo: osoba moţe da govori samo nakon što su ideje i osećaji prethodnoga govornika taĉno ponovljeni, na govornikovo zadovoljstvo. Iako ovo pravilo zvuĉi jednostavno, ipak ga je teško sprovesti. Ono zahteva slušanje, razumevanje i saosećanje. MeĊutim, menadţeri koji koriste ovu tehniku, spominju popriliĉan broj sluĉajeva u kojima nisu taĉno prenosili ono što su hteli reći. Neke napomene za poboljšanje pisane komunikacije Uspešno pisanje moţe, umesto pravila, da bude izuzetak; u stvari obrazovanje i inteligencija ne garantuju dobro pisanje. Mnogi ljudi nalaze se pod uticajem navike da koriste tehniĉki ţargon koji mogu da razumu jedino eksperti istog podruĉja. Uobiĉajeni problemi u pisanoj komunikaciji su izostavljanje zakljuĉaka ili njihovo prikrivanje u izveštaju, preopširnost, upotreba loše gramatike, neuspešne strukture reĉenice i nekorektan pravopis. U studiji Davis i Newstrom (1985) navode nekoliko smernica koje mogu mnogo da poboljšaju pisanu komunikaciju: Koristite jednostavne reĉi i fraze. Koristite kratke i poznate reĉi. Koristite liĉne zamenice (kao što je "vi") uvek kada je to moguće. Koristite grafikone i primere; koristite dijagrame. Koristite kratke reĉenice i pasuse. 136

150 Koristite aktivno glagolsko stanje, kao što je "Menadţeri planiraju... Izbegavajte nepotrebne reĉi. Stil pisanja treba da odgovara situaciji i efektima koje autor ţeli da postigne. On preporuĉuje snažan stil kad autor poruke ima moć; ton bi trebao da bude uljudan, ali odluĉan. Pasivni stil je prikladan kad je autor poruke na niţoj poziciji u odnosu na primaoca poruke. Lični stil je pogodan za prenošenje dobrih vesti i prilikom stvaranja uverljivih zahteva za akciju. Bezlični stil je uopšteno dobar za prenošenje negativnih informacija. Živopisni stil je prikladan za prenošenje dobrih vesti, reklama i oglasa. S druge strane, manje živopisan stil koji je kombinacija bezliĉnog i pasivnog stila moţe da bude pogodan za uobiĉajna poslovna pisma. Neke napomene za poboljšanje usmene komunikacije Nekim ljudima, ukljuĉujući i menadţere, pomisao da moraju drţati govor moţe prouzrokovati noćnu moru. Ipak, drţanje govora moţe da se nauĉi. Jedan od klasiĉnih primera kako ĉovek moţe da nauĉi veštinu usmenog komuniciranja je grĉki filozof Demosten; obeshrabren lošim kvalitetom svog govora postao je jedan od najvećih govornika veţbom, veţbom i veţbom. Menadţeri treba da inspirišu, vode i prenose viziju. Jasna poruka o svrsi organizacije je neophodna, ali nedovoljna za voċenje. Vizija mora da se uobliĉi. To znaĉi ne samo nabrajanje ĉinjenica već, takoċe, i njihovo iznošenje na naĉin koji zaposlene inspiriše da prodirući do njihovih vrednosti, njihovog ponosa i njihovih liĉnih ciljeva. Većina osoobina za poboljšanje pisane komunikacije vaţi i za poboljšanje usmene komunikacije. MeĊutim, postoji i dodatak. Racionalno razmišljanje treba da bude dopunjeno pozivanjem na osećanja pa poruka mora da bude izreĉena na razumljiv naĉin. U svojoj studiji Cogner (1991) predlaţe sledeće smernice za usmenu komunikaciju, a posebno, za uobliĉavanje organizacionog cilja: 1. Definišite cilj na naĉin koji je u skladu sa pozitivnim vrednostima i verovanjima. 2. Ukljuĉite organizacione i društvene vrednosti u izjavu o organizacionim ciljevima. Koristite male priĉe i primere kojima ćete ilustrovati ciljeve. 3. Prikaţite vaţnost cilja, razlog njegovog uspostavljanja kao i pretpostavke na kojima se on zasniva, kao osnovne razloge zbog kojih će kompanija biti uspešna u ostvarenju cilja. 4. Recite poruku jasno razumljivim jezikom koristeći metafore, analogije i priĉe. 5. Veţbajte usmenu komunikaciju, i podstiĉite povratnu informaciju o svom govoru. 6. U oblikovanju vizije kompanije pokaţiite svoj entuzijazam i osećanja Efekti zadovoljstva komunikacijom U studiji Downs i Hazen (1977) definišu zadovoljstvo komunikacijom kao stav zaposlenih u vezi razliĉitih aspekata komunikacije. Zadovoljstvo komunikacijom predstavlja pojedinaĉne afektivne reakcije na ţeljeni ishod koji proizlazi iz komunikacije koja se dogaċa u organizaciji. Ttermin zadovoljstvo komunikacijom se koristi kako bi oznaĉio ukupan stepen zadovoljstva koji zaposleni doţivljavaju u svom komunikacionom okruţenju. Zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih podrazumeva zadovoljstvo internom komunikacijom. Suština interne komunikacije je dvosmerna 137

151 komunikacija izmeċu rukovodstva i zaposlenih. Interna komunikacija ispituje prirodu efektivnosti komunikacionih sistema u organizaciji, kao i komunikaciju izmeċu ljudi u organizaciji. U studiji Downs i Hazen (1977) razvili su upitnik pod nazivom upitnik o zadovoljstvu komunikacija, (Communication Satisfaction Questionnaire). Primenom upitnika, Downs i Hazen (1977) su istraţivali razliĉite aspekte zadovoljstva komunikacijom, a aspekti su: organizaciona perspektiva (Organizational perspective), komunikacija sa supervizorima (Communication with supervisors), komunikacija klime (Communication climate), liĉne povratne informacije (Personal feedback), horizontalna i neformalna komunikacija (Horizontal and informal communication), kvalitet medija (Media quality), organizaciona integracija (Organizational integration) i podzakonska komunikacija (Subordinate Communication). Organizationa perspektiva (Organizational perspective) obuhvata sve vrste informacija o preduzeću u celini, kao što su informacije u vezi promena, finansijama preduzeća, politici preduzeća i ciljevima. Komunikacija sa supervizorima (Communication with supervisors) obuhvata aspekte komunikacije na gore i komunikacije na dole sa pretpostavkama. Dimenzija procenjuje otvorenost nadreċenih za nove ideje, stepen do kog su nadreċeni spremni da saslušaju zaposlene i pruţe im smernice u rešavanju problema vezanih za posao. Komunikacija klime (Communication climate) odraţava kvalitet komunikacije u preduzeću na dva nivoa, organizacionom i personalnom nivou. Liĉne povratne informacije (Personal feedback) se odnose na radnike i potrebno je znati kako se ocjenjuju i kako se njihov nastup ocenjuje. Horizontalna i neformalna komunikacija (Horizontal and informal communication) podrazumeva komunikaciju meċu zaposlenima i odreċuje stepen do kog se komunikacija ĉlanovima odvija slobodno. Kvalitet medija (Media quality) dimenzija koja procenjuje kvalitet sastanaka, preciznost i duţinu pisanih uputstava, i stepen do kojeg je iznos komunikacije adekvatan. Organizaciona integracija (Organizational integration) se odnosi na stepen u kojem pojedinci dobijaju informacije o svom neposrednom okruţenju. Podzakonska komunikacija (Subordinate Communication) se odnosi samo na supervizore i nije ukljuĉena u ovo istraţivanje. Fokus ove dimenzije je komunikacija na dole i komunikacija na gore sa podreċenima. Podrţavajuća usmena komunikacija utiĉe pozitivno na percepciju pojedinca o podršci menadţmenta i prijateljstvo. Pored toga, pozitivna komunikacija utiĉe na motivaciju zaposlenih i formiraju poverljiv odnos s nivoa upravljanja. Etiĉno ponašanje lidera se ostvaruje uz pomoć dvosmerne i transparentne komunikacije. Na taj naĉin, etiĉko lidersko ponašanje utiĉe na simetriĉnu komunikaciju u organizaciji. Etiĉni lideri koriste komunikaciju da izgrade dobre meċusobne odnose u organizaciji i primenjuju dvosmernu komunikaciju sa podreċenima. Sa druge strane, etiĉni lideri koriste komunikaciju da objasne i podrede ciljevima izvoċenja, šta se od njih oĉekuje, objašnjavaju pravila i komuniciranje o etiĉkim standardima Brown i saradnici (2005). Poţeljno je da etiĉni lideri komuniciraju jasno i ĉesto o etici i vrednostima, ali i da etiku povezuju sa poslovnim procesima Treviño i saradnici (2003); Brown i saradnici (2005). Pri tom, etiĉni lideri trebaju da ohrabruju zaposlene da aktivno i bez ustezanja uĉestvuju u komunikaciji vezanoj za etiĉne dileme i probleme 138

152 na koje nailaze na poslu Weaver (1980). Na osnovu navedenog, moţe se zakljuĉiti da etiĉko lidersko ponašanje oblikuje komunikaciju i naĉin na koji se odvija u preduzeću. Iz tog razloga, u ovom radu ispitujemo uticaj etĉno ponašanje lidera na zadovoljstvo komunikacijom u preduzećima u Srbiji. Komunikacija je jedna od središnjih komponenti svake organizacije, pa je stoga jasno zašto je potrebno bolje poznavanje komunikacije koja je znaĉajna za ukupni uspeh organizacije. Prema Greenbaum, Clampitt i Willihnganz (1988) zanimanje za instrumente ĉija je svrha bila merenje komunikacione uspešnosti poĉelo je da raste tokom 1970-ih kao rezultat povećanog zanimanja ameriĉkih organizacija kao i napora vladinih institucija u Finskoj uloţenih u poboljšanje razliĉitih aspekata komunikacijske klime u odnosima menadţmenta preduzeća s radnicima. Komunikacija predstavlja jednu od fundamentalnih aktivnosti upravljanja. Management naglašava vaţnost deljenja informacija s drugima, traţenja povratnih informacija o upravljanju, donošenju odluka, sudelovanju u predlozima itd. Razmena informacija u razliĉitim oblicima predstavlja kljuĉ uspešnog upravljanja. U jednoj razvojnoj studiji Downs, DeWine i Greenbaum (1994) navode da i naiĉnici i menadţeri prepoznaju komunikaciju kao fundamentalnu disciplinu, kljuĉnu za uspeh organizacije, na oba polja, teoretskom i praktiĉnom i postoje mnogobrojni podsticaji za razvoj instrumenata za analizu komunikacije. Autori Robson i Tourish (2005) tvrde kako postoje znaĉajni dokazi u literaturi prema koijima interna komunikacija pomaţe u povećanju verovatnosti organizacione uspešnosti. U studiji Hargie, &Tourish (1993) navode istraţivanja koja pokazuju da poboljšanje komunikacije dovodi do većeg broja organizacionih koristi. Kljuĉna je vrednost kvalitetnih internih komunikacija u odnosima koji takve organizacije imaju, odnosno kvalitetne interne komunikacije su deo organizacione efikasnosti. Postoji velik broj istraţivanja koja povezuju poboljšanja u komunikacionoj praksi organizacije s celim nizom pozitivnih rezultata. U svojoj analizi Clampitt i Downs (1993) zakljuĉuju da osnovne prednosti interne komunikacione revizije ukljuĉuju povećanu produktivnost, smanjeni apsentizam, veći kvalitet usluge i proizvoda, povećani nivo inovacija, manje štrajkova i smanjene ukupne troškove. Istraţivaĉi Snyder i Morris, (1984) su pokazali kako dve percipirane komunikacione varijable (kvalitet komunikacije s nadreċenim i razmenom informacija s zaposlenima istog nivoa) pozitivno korelirale s nekim merama ukupne organizacione efikasnosti. Kada skupine rade u izolaciji i ljudi dele minimum informacija promene se usporavaju. Istraţivaĉi Hargie i Tourish (2002) su pronašli da niski kvalitet inter-odeljenjske komunikacije stvaraju znaĉajan osećaj izolovanosti i nezadovoljstva i kroz ovo ima korelaciju s niţim nivoima ukljuĉenosti u proces donošenja odluka. U studiji Hargie i Tourish (2002) navode da komunikacija s klijentimai potrošaĉima takoċe predstavlja kljuĉni faktor opšte uspešnosti. Komunikacija predstavlja znaĉajan signal organizacione efikasnosti preduzeća. Reputacija moţe da ima i druge potencijalno pozitivne posledice kao što je signaliziranje potrošaĉima o kvalitetu proizvoda, privlaĉenje boljih potencijalnih zaposlenih, privlaĉenje investitora, povećanje mogućnosti pristupa trţištima kapitala i omogućavanje naplaćivanja viših cena proizvoda i usluga. Pozitivna reputacija je bila povezivana s velikim 139

153 profitima preduzeća, odlukama potencijalnih zaposlenih o zaposlenju u organizaciji i socijalnom odgovornošću organizacije. Komercijalno gledano, reputacija organizacije moţe se posmatrati kao dobro povezano s dobrim glasom. Reputacija organizacije nudi potrošaĉima garanciju kvaliteta koja opravdava visoku cenu. Prepoznavanje tih faktora dovelo je do rasta i razvoja marketinga u kojem najveći znaĉaj predstavlja kvalitet odnosa potrošaĉa i organizacije. Tokom razvoja marketinga komunikacija imala središnju ulogu u razumevanju naĉina na koji se odnosi razvijaju. Tradicionalni pristupi marketinškom miksu najĉešće podrazumevaju pasivnu ulogu potrošaĉa, odnosno potrošaĉa kao nekoga kome organizacija komunicira, pre nego nekoga s kime organizacija ne komunicira. Upravo je naglašavanje dvosmerne komunikacije, odnosno interakcija izmeċu partnera u razmeni, ono što odvaja marketing odnosa od tradicionalnih pristupa marketinškom miksu. Korporativni imidţ poĉinje s internim deonicima organizacije, odnosno sa zaposlenima i njihovom percepcijom organizacije. Ponašanje zaposlenih ima znaĉajan uticaj na reputaciju organizacije. 140

154 8. ORGANIZACIONO UĈENJE 8.1. Istorija organizacionog uĉenja: Ideje i poreklo organizacionog uĉenja mogu da prate do ranih 1900-ih. Filozofi, psiholozi, sociolozi, poslovni ljudi i mnogi drugi su uticali na koncept organizacionog uĉenja. U studiji Dewey (1938/1997) istakao je znaĉaj iskustvenog i progresivnog uĉenja. Devi je u svojim istraţivanjima došao do saznanja da bi se stvorio proces uĉenja mora da ima kontinuitet i interakciju. U to vreme uveden je termin sistemsko razmišljanje. U studiji McNamara (2008), objašnjava da je sistem organizovani skup delova koji prolaze kroz odreċene procese za proizvodnju, koji su zajedno ostvarili ukupan ţeljeni cilj za sistem. U istraţivanju Kurt Lewin (1997) socijalni psiholoog je studirao dinamiku istraţivanja grupe. Levin je osnovao Centar za istraţivanje grupne dinamike Masacusets Instituta za Tehnologiju (MIT). U studiji Wu, Hang, Li i Liu (2012) navode da pojam etiĉnog liderstva prvobitno trebao da se oslanja na organizaciono uĉenje da bi bio efektivan. Bihejvioristiĉka orijentacija. Bihejviorizam je sistematski pristup razumevanju ljudskog ponašanja. Poĉetak bihejviorizma vezuje se za Edvarda Tordanjka koji je uradio zakon efekta (proces koji je ukljuĉivao jaĉanje ponašanja kroz upotrebu pojaĉanja uĉenja). Tokom prve polovine dvadesetog veka, Dţon Votson je osmislio metodološki bihejviorizam, koji je odbio introspektivne metode godine B. F. Skiner je predloţio vidljivo ponašanje, koje je postalo osnov njegove filozofije koja je nazvana radikalni bihejviorizam. Ivan Pavlov istraţuje postupke uspostavljanja postupke stimulansa. Autori Ertmer i Newby (1993) navode u svom radu da je bihejviorizam teorija koja uĉenje vidi kao skup promena i ponašanja. Ova teorija je zasnovana na odnosu izmeċu stimulusa i reakcije na stimulus (uslovljavanje), a taj odnos se jaĉa nagraċivanjem ili nenagraċivanjem kako bi se postiglo ţeljeno ponašanje. Prema Carroll (2010) bihejviorizam tvrdi da se uĉenje moţe objasniti posmatranjem iskljuĉivo spoljašnjih uticaja na osobu, dok unutrašnji mentalni uticaji nisu od velikog znaĉaja. Uĉenje se postiţe ponavljanjem sadrţaja i nagraċivanjem osoba kada su u pravu. Unutrašnje pamćenje po bihejviorizmu ne postoji, znanje će trajati dok god se nagraċuje spolja. U svom radu o organizacionom uĉenju Kris Argyris i Donald Schön (1978) razvili su koncept nivoa uĉenja. Prema njima pojedinaĉno uĉenje je proces u kome je greška ispravljena pomoću drugaĉije strategije ili metoda od koga se oĉekuje da se dobije drugaĉiji i uspešniji ishod. Kris Argyris i Donald Schön, (1978) navode primer osobe koja deluje na odreċeni naĉin da ostvari odreċeni cilj. Ako akcije ove osobe ne ostvaruju postavljeni cilj, sa uĉenjem pomoću jednog koncepta, ta osoba će uraditi niz aktivnosti da se postigne postavljeni cilj. Više autora Williams (2014) navode da je organizaciono uĉenje koncept više nivoa i dešava se kada neka organizacija detektuje grešku i menja svoju politiku i ciljeve pre nego što ima korektivne akcije. Kognitivna orijentacija Prema Gavriel Salomon, (1993) tradicionalna, studija kognitivnih procesa, kognitivnog razvoja i gajenja obrazovno poţeljnih veština i kompetencija, kao da ţive u glavama pojedinaca; socijalnih, kulturnih i tehnoloških faktora koji su svedeni na ulogu pozadine ili eksternih izvora stimulacije organizacionog uĉenja. Kognitivna nauka se obiĉno definiše kao nauĉno istraţivanje ili uma ili 141

155 inteligencije. MeĊutim, sa izuzetnom nauĉnom produkcijom u disciplinama koje nazivamo kognitivnim naukama, njihov domen je praktiĉno proširen i na oblasti koje su tradicionalno pripadale drugim, srodnim disciplinama. Kognitivizam naglašava ulogu osobe u procesu uĉenja (za razliku od bihejviorizma koji naglašava ulogu predavaĉa i okoline). Pristalice kognitivizma smatraju da se mantalni procesi osoba koje uĉe od velike vaţnosti, da ih moramo razumeti i zatim uĉenje prilagoditi kognitivnom sklopu osobe koja uĉi. Kognitivne teorije su nastale iz geštalt psihologije (nemaĉka reĉ koja se prevodi kao oblik ili forma), ĉiji sledbenici kritikuju bihejvioriste zbog tvrdnji da posmatranjem ponašanja moţemo objasniti uĉenje. Geštalt psiholozi tvrde da je neophodno izuĉavati principe na osnovu kojih organizujemo senzacije u percepcije. Kognitivne torije opisuju pamćenje kao bitan faktor u uĉenju, te je razumevanje kratkoroĉnog i dugoroĉnog pamćenja od velikog znaĉaja. U studiji Smith (1990) navodi da kognitivisti posmatraju uĉenje kao unutrašnji mentalni proces pri kom se edukator posvećuje izgradnji inteligencije i kognitivnom razvoju. Suština kognicije je rasuċivanje, koje se dešava kada se odreċni objekat prepoznaje kao razliĉit od drugih objekata i oznaĉava odreċenim konceptom. Postoje dva šira pristupa istraţivanju u savremenoj kognitivnoj teoriji. Prvi se bazira na delu švajcarskog filozofa Ţana Pijeţa (1990), koji je gledao nakongnitivnu adaptaciju kroz okvire dva osnovna procesa: asimilacije i akomodacije. Asimilacija je proces interpretacije stvarnosti u okviru internog modela sveta individue (modela koji se bazira na prethodnom iskustvu). Akomodacija podrazumeva promene u tom modelu kao rezultat usklaċivanja sa ţivotnim iskustvom. Ameriĉki psiholog Dţerom Simor Bruner je proširio koncept Pijeţea sugerišući da na kognitivni proces koji ukljuĉuje predstavljanje neĉega akcijom ili demonstriranjem. Dţerom Bruner (1966) naglašava da je uĉenje usvajanje novih informacija, transformacija znanja i provera adekvatnosti znanja. U studiji Robert Stenberg (1977), ameriĉki psiholog, ispitivao je informaciono-procesne procedure koje koriste ljudi za rešavanje problema preko testova inteliencije. Pokušao je da shvati naĉin na koji um procesuira informacije, programirajući raĉunare da imitiraju procese uĉenja. Istraţivaĉi u ovoj oblasti teţe da razviju ujedinjenu teoriju kognicije, pokušajima da stvore raĉunarski program koji će biti osposobljen za uĉenje, rešavanje problema i pamtiti na naĉin na koji to rade ljudska bića, što je takoċe interesovanje nauĉnika u oblasti veštaĉke inteligencije. U studiji Sneţana Mirkov (2007) smatra da je kognitivna orijentacija uĉenja sa akademskim postignućem povezane su strategije ponavljanja, elaboracije i organizacije. Humanistiĉka orijentacija Humanistiĉki pristup (Vetforum, udruţenje nastavnika, 2011) podrazumeva zadovoljavanje emocionalnih potreba onog koji uĉi. U humanistiĉkoj paradigmi i na njoj zasnovanom kurikulumu, osnovno polazište je da se znanje i spoznaje izgraċuju, konstruišu, stiĉu i razvijaju aktivnim ukljuĉivanjem osobe, sticanjem iskustva, stalnom transformacijom izgraċenig konstrukata uz pomoć i posredstvom interakcije sa svojim fiziĉkim i socijalnim okruţenjem, a ne direktnim obuĉavanjem. Humanistiĉki i savremeni pristupi obrazovanju su usmereni na osobu, na njene sposobnosti, na njegovu individualnost i njene potrebe. Osoba koja obuĉava dobija novu ulogu u nastanom procesu, menja se uloga od predavaĉa do facilitatora. Humanistiĉkim pristupom se 142

156 podstiĉe nezavisnost uĉenika, odgovornost, spremnost da se ustraje u izvršavanju zadaraka, podstiĉe se uĉenikova kreativnost i radoznalost za razliku od dosadašnjeg tradicionalnog obrazovanja u kojem je uĉenik bio samo objekat, sada je on subjekat i celi nastavni proces je usmeren na uĉenika Organizacija koja uĉi Koncept organizacionog uĉenja (Organizational Learning) i na njemu zasnovan koncept uĉeće organizacije (The Learning Organization) ili, u duhu našeg jezika, organizacije koja uĉi dovodi u vezu uĉenje sa performansama organizacije. Prema ovom konceptu, uĉenje je proces od kritiĉne vaţnosti za opstanak i uspeh organizacija. Smatra se da su svi procesi u organizacijama sistemi koji uĉe Nevis, i saradnici (1995). U tom smislu, organizaciono uĉenje se moţe definisati kao kontinualni proces stvaranja i usavršavanja sposobnosti organizacija za promene. Stalan razvoj savremenog poslovanja uslovljen je konstantnim promenama koje nameću potrebu permanentnog prilagoċavanja i kreiranja novih rešenja zasnovanih na znanju i uĉenju. U studiji Ćosić i Tekić (2009) navode u uslovima globalno otvorenih trţišta ekonomski uspeh svakog društva zavisi od njegove sposobnosti da uspostavi komparativnu prednost u društvu zasnovanom na znanju. Ćosić i Tokić (2009) dalje navode da osnovni zadaci obrazovnog sistema treba da budu: da se savki pojedinac osposobi da upotrebi svoja znanja, da ga unapredi, da odabere ono što je bitno u datom kontekstu, da razume ono što je nauĉeno, i da svoje znanje moţe da upotrebi za rešavanje problema u okviru radnog i društvenog okruţenja, koje se sve brţe menja. Organizaciona teorija uĉenja navodi da, kad bi bile konkurentne u promenjljivom okruţenju, organizacije bi morale da menjaju svoje ciljeve i aktivnosti tih ciljeva. Da bi uĉenje moglo da se desi, organizacija mora da donese svesnu odluku o promeni akcija kao odgovor na promenjene okolnosti, zaposleni moraju svesno povezati akciju ka ishodu uĉenja, i moraju teţiti ka ostvarenju ishoda uĉenja: U studiji Dejvid Skyrme (1999) navodi nekoliko definicija kljuĉnih autora o organizacijama koje uĉe. Suština organizacionog uĉenja je sposobnost organizacije da iskoristi neverovatne mentalne kapacitete svojih ĉlanova kako bi kreirala takav proces koji će to dokazati. Uĉeće kompanije su organizacije ĉije sposobnosti svih njenih ĉlanova obezbeċuju kontinualnu transformaciju nje same. Piter Sengi (2003) Organizacija u kojoj ljudi kontinualno proširuju svoje sposobnosti da kreiraju ţeljene rezultate, gde su negovani novi i ekspanzivni modeli razmišljanja, gde su kolektivne aspiracije osloboċene i gde ljudi kontinualno uĉe da uĉe zajedno. David Skyrme (1999) Organizacije koje uĉe su one koje imaju utvrċene sisteme, mehanizme i procese ciljane da kontinualno potvrċuju svoje sposobnosti i one sa kojima ili za koje rade, kako bi ostvarile postavljene zadatke za sebe i zajednicu u kojoj participiraju. 143

157 U studiji Sengi (2003) navodi u poslovnoj areni porast nesigurnosti, ekonomska i politiĉka turbulencija i porast meċusobne zavisnosti globalnih trţišta i globalnih preduzeća doveli su do poziva za radiklanom promenom. Prema Ilerisu Knud (2004) teorije uĉenja u obrazovanju predstavljaju koncepte koji opisuju kako se informacije primaju, obraċuju i zadrţavaju tokom uĉenja. U studiji Dţoana Ormrod (2012) navodi da kognitivni, emocionalni i faktori sredine, kao i prethodno uskustvo, zajedno utiĉu na sticanje znanja i veština. Autori Zvonko Sajfert, Dejan ĐorĊević i Cariša Bešić (2006) navode da je reĉ o uĉenju unutar organizacije uz ĉiju pomoć organizacija stalno prati okolinu i prilagoċava se promenjenim okolnostima. Samo promenom naĉina razmišljanja moţemo promneniti duboko ugraċenu politiku i praksu. Autori Zvonko Sajfert, i saradnici (2006) smatraju da samo promenom naĉina ophoċenja mogu da se uspostave zajedniĉke vizije, zajedniĉka shvatanja i nove sposobnosti za koordinisano delovanje. U studiji Sengi (2003) navodi da je izazovno pomisliti da dok redizajniramo pojave strukture naših organizacija, moramo redizajnirati i unutrašnje strukture naših mentalnih modela. Majkl Hammer (1994) smatra da kompanije koje su uradile reinţenjering horizontalnih procesa ĉesto otkriju da imaju malo ili ni malo iskustva u funkcionisanju u takvom okruţenju. U studiji Hammer (1994) dalje navodi radikalna promena u obavljanju posla neizbeţno vodi do definisanja novih radnih mesta koja zahtevaju posedovanje novih veština, što zauzvrat traţi novu vrstu ljudi. Prema više istraţivaĉa Yang, Watkins i Marsick (2004) u nauĉnoj literaturi pojavljuje se veliki broj publikacija sa fokusom na uĉeću organizaciju i organizaciono uĉenje, gde istaknuti autori pišu o organizacionom uĉenju kao osnovi konkurentske prednosti. Mnogi autori Slater i Narver (1995) kao rezultat kontinuiranog uĉenja na svim organizacionim nivoima poslovni sistemi ostvaruju bolje organizacione performanse i transformišu se u uĉeće organizacije. Autori Zvonko Sajfert, Dejan ĐorĊević i Cariša Bešić (2007) definišu znanje kao sposobnost da se deluje. Neĉija sposobnost da deluje neprekidno se stvara u procesu saznavanja. Drugim reĉima u kontekstu je sa znanjem. Znanje se ne moţe odvojiti od svog konteksta. Priroda je dizajnirala ljudski proces saznavanja kako bi nam pomogla da preţivimo u ĉesto vrlo neadekvatnom okruţenju. U studiji Katzenbach, & Smith, (1993) citirano iz Zvonko Sajfert i saradnici (Sajfert 2007) navode uzimajući u obzir sve ovo, menadţment mora efikasno da se pozabavi sa ĉetiri osnovna pitanja: Kako moţemo da transformišemo znanje koje imamo u nešto što moţe da uveća našu vrednost na trţištu na kojem poslujemo? Kako moţemo da razvijamo delotvorno znanje, a ne da jednostavno preplavljujemo našu organizaciju neselektivnim informacijama? Kako moţemo da stvorimo organizaciju koja podrţava znanje i u kojoj su svi svesni koliko znanje moţe da doprinese uspehu kompanije? Kako moţemo da upravljamo našim ljudima koji će sve više postajati radnici znanja i profesionaci, da ih motivišemo da stiĉu znanje i razmenjuju ga sa drugima na jasno definisanoj osnovi. Najznaĉajniji doprinos u oblasti teorije organizacionog uĉenja postavili su Kris Argiris i Donald Schön (1978) koji su u svojoj knjizi Organizaciono uĉenje: teorija akcione perspektive (Organizational Learning: A theory of action perspektive) predloţili po prvi put modele koji olakšavaju procese uĉenja u organizacijama. Kris Argiris i Donald Schön (1978) zagovaraju teoriju koja se odnosi na formalizovani deo organizacije. U studiji Levitt i March (1988) šire svoju 144

158 organizacionu dinamiku teorije uĉenja. Njihov pogled predstavlja organizaciju kao rutinsku bazu ĉiju orijentaciju ĉine istorija i cilj. Dok se lekcije iz istorije ĉuvaju organizacionim memorijama, sam dogaċaj je ĉesto izgubljen. Ovaj pristup organizacionog uĉenja moţe biti povezan sa konceptom Pitera Sengea (Sengi, P., 1990), naroĉito u pogledu poboljšanja procesa uĉenja i njegovog razumevanja, izmenom mentalnog modela. U studiji Sengi (2003) smatra se pravim zaĉetnikom uĉeće organizacije. Objavljivanje njegove knjige Peta disciplina principi i praksa uĉeće organizacije (The fifth discipline: the art and practice of the learning organization) oznaĉilo je istinski poĉetak ţivota ovog koncepta. Sengi (2003) smatra da u izgradnji organizacija koje uĉe, ne postoji krajnje odredište, postoji samo putovanje koje traje ceo ţivot. U studiji Salemon i Perkins (1993) smatraju da je posedovanje znanja, vrlo vaţna stvar za svaku organizaciju koja ima ideju da njeni zaposleni uĉe. Obrasci podele rada u okviru organizacije su vrste znanja i nemaju lak individualni algoritam. Salemon i Perkins (1993) imaju komentar društvenih aspekata uĉenja. Oni navode ako organizacija moţe da nauĉi, to ne znaĉi da su one i u mogućnosti da vrlo dobro uĉe. U studiji Easterby-Smith, Burgoyne i Arajuo (1999) su komentarisali ideju organizacionog uĉenja i njegovu prisutnost decenijama, ali kao ideja organizaciono uĉenje poĉinje da se široko prihvata oko 1990 godine. Veći deo ovih napora teoretiĉara prema Marku Easterby-Smith i saradnici (1999) je posvećen identifikaciji šablona, ili idealne forme, koje prave organizacije mogu i nastoje da se ugledaju i primenjuju organizaciono uĉenje. Klasiĉan izraz tehniĉkog shvatanja organizacionog uĉenja moţe se naći u radu Lave i Wenger (1991) u kojem oni pruţaju fascinantan primer društvene perspektive pripravniĉkog staţa i zajedniĉkoj praksi u svojim studijama o organizacionom uĉenje. U studiji Pedler, Burgoyne i Boydell (1991) koriste pojam uĉeća kompanija, jer smatraju da je manje apstraktan i da bolje ilustruje saradniĉke grupe ljudi koji rade u jednom poslovnom sistemu. U studiji Gavrin (2008) navodi da uĉeća organizacija mora da bude vešta u stvaranju, sticanju i prenošenju znanja i menjanju svog ponašanja tako da odraţava novo znanje i uvide. U studiji Watkins i Marsick (1993) koncizno sagledavaju uĉeću organizaciju kao organizaciju koja se moţe okarakterisati kontinuiranim uĉenjem i apsolutnim poboljšanjem i sposobnošu organizacije da se transformiše. u studiji Nonaka i Takeuchi (1995) koriste pojam preduzeća koje stvara znanje, kao preduzeće koje nova znanja neprestano širi u ĉitavom preduzeću i brzo ga ugraċuje u nove tehnologije i proizvode. U studiji Slater i Narver (1995) navode da uĉeća organizacija kao onu koja stalno stiĉe, procesuira i širi znanje o trţištu, proizvodima, tehnologijama i poslovnim procesima, i to znanje je ĉesto zasnovano na iskustvu, eksperimentisanju i informacijama dobijenim od strane kupaca, dobavljaĉa, konkurenata i drugih izvora. Marsick i Watkins (2003) smatraju da u operativnom smislu, to je organizacija u kojoj su zaposleni okupljeni oko zajedniĉke vizije, skeniraju okruţenje i tumaĉe prikupljene informacije, i stvaraju novo znanje koje koriste za proizvodnju inovativnih proizvoda i usluga dizajniranih da zadovolje potrebe korisnika. U istraţivanju Mark Easterbi-Smet i saradnici (1999) tvrde da oni koji rade u okviru društvene perspektive mogu da vide organizaciono uĉenje kao društvenu konstrukciju i kao politiĉki proces. Kristina Prange (1999) u svom preglednom radu organizacione teorije uĉenja, napominje da kada smo pregledali procese organizacionog uĉenja, srećemo uĉenje iz iskustva, kao 145

159 istinsku komponentu svim prilazima uĉenja. Pregledali smo Dejvida Kolb (1984) poznatu formulaciju organizacionog uĉenja, i da se vratimo na Dţona Dewey (1933) i njegovo istraţivanje o razmišljanju na temu organizacionog uĉenje. Pomenućemo i studiju Kurta Lewin (2008) koji je koristio termine pojmova povratne informacije i akcionog uĉenja. Dejvid Boud i Gream Faletti (1997) koriste termin - doprinos prirodi refleksije pri izuĉavanju organizacionog uĉenja. Prema Kristini Prange (1999) koja tumaĉi da je jedan od najvećih mitova organizacionog uĉenja je pitanje, to jest, naĉin na koji uĉenje moţe da se smatra organizacijom. Ima onih koji tvrde da su to pojedinci, a ne organizacije koje uĉe. Drugim reĉima, organizaciono uĉenje se odnosi na procese razmišljanja i pamćenja, koja se odvijaju unutar pojedinca u mozgu. Zajedncu prakse su popularizovali Lave i Wenger (1991), kao ideju u svojim istraţivanjima koje moţe da bude sazveţċe zajednice prakse u organizacionom uĉenju. Znanje postaje izvor konkurentske prednosti, a time i organizaciono uĉenje, kao proces kojim organizacije stvaraju, prenose i koriste znanje. Majkl Marquardt (2002) govori u svom radu da je uĉeća organizacija kompanija koja uĉi efektivno i kolektivno i stalno se transformiše zarad boljeg upravljanja i korišćenje znanja; ovlašćuje ljude unutar i izvan kompanije da uĉe dok rade; koristi tehnologiju kako bi povećala uĉenje o proizvodnji. Endrju Karnegi (Andrew Carnegie) jednom je rekao: Jedini nezamenljivi kapital svake organizacije jesu znanje i sposobnost njenih ljudi. Tri stvari lakše kreiranje, razmena znanja i ponovno korišćenje znanja ukljuĉene su u bolje razumevanje prirode organizacionog uĉenja. Komives, Lukas i McMahon (1998) uradili su istraţivanje o obrazovanju lidera koje ispunjava prazninu u literaturi liderstva, pruţajući paţljivo vodiĉ strukturiran prema potrebama kurseva liderstva za uĉenike. Njihovo istraţivanje pomaţe studentima da procene liĉni potencijal za liderstvo, daje im kratki uvid u glavne koncepte i teorije liderstva te ih vodi kroz savremeni pristup liderstvu koji ih priprema za izazove pruţanja liderstva u grupama, timovima, zajednicama i organizacijama Kapaciteti za organizaciono uĉenje U poslednjih nekoliko godina mnogo se govori o organizacionom uĉenju. Ovde ţelimo da istraţimo teoriju i praksu šta je uĉenje. Uĉenje smo strukturirali oko tri osnovna pitanja: Šta je uĉenje? Šta je organizaciono uĉenje? Da li su to pojedinci koji uĉe u organizacijama, i da li mogu organizacije da uĉe? Najĉešći naĉin da se izmeri organizaciono uĉenje je kriva uĉenja. Kriva uĉenja je odnos koliko organizacija proizvodi više proizvoda ili usluga, ona povećava produktivnost, efikasnost, pouzdanost i kvalitet proizvodnje sa malom zaradom. Prema Lindi Argote (1999) kriva uĉenja varira i zavisi od organizacione stope uĉenja. Organizacionom stopom uĉenja su pogoċene idividualne sposobnosti, ono poboljšava tehnologiju jedne organizacije, kao i poboljšanje strukture i metode koordinacije. Organizaciono uĉenje u funkciji iskustva omogućava organizaciji da ostane konkurentna u stalno promenjivom okruţenju. Organizaciono uĉenje je poboljšanje procesa koji mogu da povećaju efikasnost, taĉnost i profit. Pravi primer organizacionog uĉenja navodi Linda 146

160 Argote (1999) navodi primer kako će nova pica u prodavnici smanjiti troškove, kada se kumulativna cena proizvodnje povećava, jer osoblje pravi veću picu, uprava uĉi osoblje kako da rade efikasnije. Opremu su postavili na najbolju lokaciju, koja dovodi do smanjenja troškova proizvodnje. Organizaciono uĉenje je jedan od aspekata i potpolja organizacionih studija. Kao aspekt organizacije, organizaciono uĉenje je proces stvaranja, zadrţavanja i prenošenja znanja. Autori Cyert i March (1992) smatraju da znanje, kreacija, zadrţavanje znanja i transfer znanja mogu se posmatrati kao adaptivni procesi koji su funkcije iskustva. Autori Easterby-Smith i saradnici (1999) navode u svom radu da se u okviru organizacionog uĉenja posebno odnosi na atribute i prenašanje ovog znanja i kako ono moţe da proizvede promene u spoznaji, rutini i ponašanju jedne organizacije i njenih pojedinaca. Argote (1999) navodi da pojedinci uglavnom vide organizaciono uĉenje kao funkcionalne mehanizme kroz stvaranje znanja i kroz iskustva. Individualno znanje samo olakšava uĉenje u okviru organizacije u celini ako se razmenjuje. Prema Argote, (1999) pojedinci mogu da zadrţe svoje znanje samo za sebe, ali tada treba da izaċu iz organizacije. Argote (1999) u svom drugom radu navodi da znanje koje je ugraċeno u organizaciju, je zahvaljujući pojedincima koji su razmenjivali svoje znanje sa zaposlenima. Prema navedenim autorima Argote (1999) zaposleni mogu širiti znanje na druge naĉine, ukljuĉujući korišćenje riznice znanja, kao što su sredstva komunikacije, procesa, rutine, mreţama i memorijskih sistema transakcije. Autori Fiol i Lyles (1985) smatraju da organizaciono uĉenje direktno doprinosi efektima znanja u okviru organizaciong konteksta i direktno doprinosi primenu nauke o menadţmentu znanja (KM) i koncepta uĉenja organizacije. Vikiknjige zbirka slobodnih udţbenika (Wikibooks) navodi da se studije organizacionog uĉenja izuĉavaju u teoriji organizacije, organizacionoj komunikaciji, organizacionom ponašanju, organizacionoj psihologiju i organizacionom ravoju. Vikiknjige (Wikibooks) navode da je organizaciono uĉenje dobilo mesto i pri izuĉavanju pedagoške psihologije, sociologije, ekonomije, antropologije, politiĉkih nauka i menadţmenta Proces organizaciong uĉenja Ikujiro Nonaka (1994) u svom radu predlaţe paradigmu za upravljanje dinamiĉkim aspekatima organizacionih procesa stvaranja znanja. Njegova središnja tema u radu je da organizaciona znanja nastaju kroz kontinuirani dijalog izmeċu prećutnog i eksplicitnog znanja. Nonaka (1994) je istakao da turbolentno poslovno okruţenje zahteva od organizacija ne samo da efikasno upravljaju znanjem, već i da postanu vešte u njegovom stvaranju. Smatra da dok se novo znanje razvija od strane pojedinaca, organizacije igraju kljuĉnu ulogu u artikulisanju i pojaĉavanju tog znanje. Nonaka (1994), pravi brazliku izmeċu dve vrste znanja: eksplicitnog i tacitnog. Eksplicitno znanje se moţe lako prenostiti, memorisati i transformisati. Tacitno znanje ukljuĉuje tehniĉke i kognitivne elemente. Tehniĉki elementi tacitnog znanja ukljuĉuju liĉne veštine vezane za zanimanje, ĉesto nazivanje know how (pokaţi kako). Nonaka (1994) navodi da bi se organizaciono znanje kreiralo potrebno je da doċe do konverzije jednog oblika znanja u drugi. Taj proces konverzije putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono jeste proces organizacionog uĉenja. Nonaka navodi da novo znanje stvaraju samo pojedinci i da je ono po svojoj prirodi tacitno. Nonaka, Toyama i Konn (2002) navode da organizacije ĉesto stiĉu i koriste tacitna znanja kupaca i dobavljaĉa kroz interakciju sa njima. Kroz praktiĉnu primenu eksplicitnog znanja zaposleni i menadţeri ga usvajaju 147

161 kao svoje i ugraċuju u sopstvene mentalne modele i tehniĉka znanja. Prema autorima Sajfert i saradnici (2007) ovo znanje moţe zatim pokrenuti novu spiralu stvaranja znanja, kada se deli sa drugima kroz proces socijalizacije. Nonaka i Takeuchi, (1995) navode da kroz proces organizacionog uĉenja organizacija razvija znanje koje je teško imitirati i koje stvara dodatu vrednost, što za uzvrat vodi od individualnih do superiornih organizacionih prformansi. Autori Sajfert i saradnici (2007) navode sposobnost organizacije da skuplja i deli znanje je apsolutno od krucijalnog znaĉaja za zadrţavanje pozicije na trţištu ispred konkurenata u pogledu brzine, kvaliteta i inovacija. Organizaciono uĉenje moţe smatrati akivnošću i procesom kojim organizacije vremenom dostiţu ideal uĉeće organizacije. Organizacije stiĉu znanje u jednoj od od ĉetiri vrste organizacionog uĉenja: pojedinaĉno, timsko, organizaciono i meċuorganizaciono. Organizaciono uĉenje podrazumeva proces kroz koji se organizacione jedinice (npr. grupe, odeljenja) menjaju kroz iskustvo. Primer organizacionog uĉenja navodi Argote (2014) hirurški tim u bolnici uĉi da koristi novu tehnologiju koja će povećati efikasnost. U literaturi se proces organizacionog uĉenja posmatra iz ugla procesuiranja znanja i informacija. Proces organizacionog uĉenja je povezan sa konceptima znanja i upravljanja znanjem. Pojedinaĉno uĉenje je najmanja jedinica u kojoj se moţe javiti uĉenje. Pojedinac uĉi nove veštine ili ideje, a njihova produktivnost na radu moţe da se poveća dok stiĉu iskustvo. Prema autorima Wilson, Goodman i Cronin (2007) pojedinac moţe da odluĉi da će razmenjivati deliti svoje znanje pre odlaska iz tima, ako ga ne deli grupa gubi znanje. U svojoj studiji razvoja softvera, Boh, Slaughter i Espinosa (2007) otkrili su da pojedinci imaju veću produktivnost sa odreċenim sistemom, ako su imali viţe specijalizovanog iskustva. Linda Argote i Ela Miron-Spektor (2011) pruţaju teorijski okvir za analizu pojedinaĉnog organizacionog uĉenja. Njihov okvir istraţivanja uticaj organizacionog iskustva u interakciji s kontekstom stvaranja znanja. Kontekst pojedinaĉnog uĉenja je zamišljen kao liĉna latentna i aktivna komponenta kroz koje se odvija uĉenje. Grupno uĉenje je sladeći najveći tip gde se moţe javiti uĉenje. Argote i saradnici (2001) smatraju da se grupno uĉenje dešava kada pojedinci unutar grupe kombinuju znanja kroz meċusobno iskustvo. U studiji Edmondson, Dillon i Roloff (2007) smatraju da postoje opreĉne definicije grupnog uĉenja meċu istraţivaĉima. Jedno verovanje je da je grupno uĉenje proces u kojem grupa preduzima akcije, dobija povratne informacije, a koristi povratne informacije da modifikuje svoje buduće akcije. Autori Edmonson i saradnici (2007) navode drugo verovanje da se grupno uĉenje dešava kada jedan ĉlan grupe deli svoje znanje sa ostalim ĉlanovima grupe. U studiji Reagens, Argote i Brooks (2005) navode da uĉenje kroz rad predstavlja vaţan mehanizam kroz koji organizacije prosperiraju. Oni navode tri faktora koji utiĉu na brzinu kojom će organizacija uĉiti: a) osposobljenosti pojedinca, b) sposobnost ĉlanova koju utiĉu na znanje akumulirano od strane drugih i c) sposobnost za koordiniranje aktivnosti unutar organizacije. Oni smatraju da povećanje individualnog kumulativnog iskustva povećava individualnu veštinu. Povećanje organizacionog iskustva pruţa pojedincima priliku da koriste akumulirana znanja drugih. Zaposleni radeći zajedno povećavaju kumulativno iskustvo i podsiĉu efikasnu koordinaciju i timski rad. Ustudiji Reagens i saradnici (2005) su zakljuĉili da je poraslo iskustvo radeći zajedno u timu promovišući bolju kooddinaciju i timski rad. Edmondson i saradnici (2007) navode u svom radu da je pojedincima 148

162 dozvoljeno radeći zajedno u timu da ostalim ĉlanovima dele svoje znanje i da povećavaju svoje znanje od drugih ĉlanova. Organizaciono uĉenje je naĉin na koji organizacija kreira i organizuje znanje koje se odnosi na kulturu i funkcije. Organizaciono uĉenje se dešava u svim aktivnostima organizacije i to se dešava razliĉitim brzinama. Mark Dodgson (1993) smatra da je cilj organizacionog uĉenja uspešno prilagoċavanje u promenjivim uslovima, a da se prilagoċavanje odvija u nesigurnim uslovima, uz povećanje efikasnosti. Prema Argote (1999) menadţeri u proizvodnim pogonima uvideli su da se organizaciono uĉenje javlja kada se pronaċu naĉini poboljšanja organizacije proizvodnje, tada su pojedini radnici veštiji, bolje primenjuju tehnologiju, i alate, poboljšavaju strukturu organizacije i odreċuju snagu organizacije u kojoj su zaposleni. Interorganizaciono uĉenje je naćin na koji razliĉite organizacije saraċuju u savezu i razmenjuju znanja i uĉe jedni od drugih. U studiji Tucker, Nembhard i Edmondson (2007) smatraju da primena usvojenog znanja iz jedne organizacije moţe da smanji troškove vremena, rizike povezane sa rešavanjem postojećih problema u drugoj organizaciji, a uz to da i sama brţe uĉi. Tacker i saradnici (2007) smatraju da korišćenje znanja neke druge organizacije moţe da znaĉi primenu iste ideje koju koristi ta organizacija ili da modifikuju posojeće znanje, ĉime se stvaraju inovacije. U studiji Hjalager (1999) navodi da se organizaciono uĉenje ĉesto javlja kod fiksnih poslovnih modela, kao što su franšize. Korisnici franšize u potrazi za korišćenjem brenda moraju da nauĉe kako da koriste poslovni model pre poĉetka kupovine franšize Modeli organizacionog uĉenja Modeli su prikazani hronološki, od onih najranijih, do današnjih dana, da bi se ilustrovao teorijski razvoj i preklapanje modela. Model organizacionog uĉenja Pitera Sengea Piter Senge (2003) je predstavio koncept uĉeće organizacije i dao veliki doprinos razvoju ove ideje koju je predstavio u svojoj knjizi Peta disciplina. Senge (2003) u navedenoj knjizi opisuje pet karakteristika (disciplina) koje predstavljaju temelj u izgradnji uĉeće organizacije. Ideje sadrţane u Sengeovom modelu predstavljaju integraciju teorija o organizacionom uĉenju i menadţerskoj praksi, na kojima on temelji pet disciplina koja se vezuje za uĉeću organizaciju: sistemsko razmišljanje, mantalni modeli, zajedniĉka vizija, liĉno majstorstvo i timsko uĉenje. Senge istiĉe da je izvrsnost u ovim disciplinama ono što razlikuje uĉeću od tradicionalne organizacije. Senge objašnjava pet disciplina ovako. 1. Liĉno majstorstvo odnosi se na individualno uĉenje zaposlenih kako bi uvećali svoje liĉne sposobnosti da ostvaruju rezultate koje najviše ţele. Senge (2003) tvrdi da organizacije ne uĉe sve dok njihovi ĉlanovi ne poĉnu da uĉe. 2. Zajedniĉka vizija jeste razvoj jedinstvenog pogleda na budućnost i principa i prakse koji će voditi ka ostvarenju ţeljene slike budućnosti. Zajedniĉka vizija proizilazi iz interakcije svih pojedinaca u organizaciji, usklaċivanjem individualnih vizija u jednu zavisnu celinu. Dijalog je veoma vaţan u ovoj disciplini. 149

163 3. Menatlni modeli odreċuju naĉin razmišljanja, a zatim i delovanja. Ukoliko organizacija ţeli da postane uĉeća mora da omogući ĉlanovima da osporavaju konvencionalne naĉine razmišljanja i obrasce ponašanja. 4. Timsko uĉenje podrazumeva da ĉlanovi organizacije rade zajedno kao celina, da zajedniĉki rešavaju probleme i primenjuju rešenja. Uĉenje se javlja kroz interakciju ĉlanova koji razmenjuju znanje, iskustva i stavove, tako da nova znanja mogu da se kreiraju. 5. Sistemsko razmišljanje podrazumeva da svaki ĉlan organizacije razume svoj posao i naĉin na koji njegov posao utiĉe na ukupni rezultat rada organizacije. Suština ove discipline jeste sposobnost viċenja, uz istovremeno sagledavanje interakcije i povezanosti delova sistema. U studiji Senge (2003) navodi da organizacije koje će se izdvajati u budućnosti su one koje otkriju kako da iskoriste posvećenost ljudi i sposobnost da uĉe na svim nivioma u jednoj organizaciji. Model organizacionog uĉenja Majkla Pedlera U modelu organizacionjog uĉenja Pedler, Burgoyne i Boydell (1991) su izloţili koncept uĉeće organizacije pod pojmom uĉeća kompanija. Kljuĉna karakteristika Pedlerovog modela jeste integracija funkcija organizacionog dizajna i menadţmenta ljudskih resursa, kao bi poboljšao kvalitet radnog ţivota i ostvarili višiu nivo organizacionih performansi. Pedlerov model organizacionog uĉenja sastoji se od sledećih jedanaest elemenata: 1. Uĉeći pristup strategiji, 2. Participativno kreiranje politika, 3. Informacione tehnologije, 4. Raĉunovodstvo oblikovano, 5. Interna saradnja, 6. Fleksibilnost nagraċivanja, 7. Labava struktura, 8. Skeniranje okruţenja, 9. Uĉenje unutar kompanije, 10. Klima koja podrţava uĉenje, 11. Liĉni razvoj za sve ĉlanove. Autori Watkins i Marsick (1993) smatraju ovaj model pionirskim poduhvatom i ideja o zaposlenima koji rade neposredno sa spoljnim okruţenjem, pridaje znaĉaj uĉenju u organizaciji na svim nivoima, od najviših do onih najniţih. Ovo je znatna promena u odnosu na tradicionalan pristup gde menadţeri veruju da su oni inteligencija organizacije i sedišt prikupljanja podataka i donošenja odluka. Kao razmatranje ovog modela Walton, (1999) navodi njegovu strukturalnost i utisak recepta za uspeh u poreċenju sa Sengeovim modelom uĉeće organizacije, i navodi ĉitaoca da veruje da će, ukoliko svi elementi budu na svom mestu, uĉeća organizacija biti uspešna. Model organizacionog uĉenja Votkinsa i Marsika Karen Watkins i Viktorija Marsick (1993) u svojim knjigama predstavile su su šest dimenzija u cilju identifikacije prakse koja podstiĉe procese uĉenja i pravljenja planova za uklanjanje prepreka koje spreĉavaju ili ometaju organizaciono uĉenje. Model uĉeće organizacije Watkins i Marsick (1993) satoji se od sedam uĉećih imperariva: 1. Kreiranje mogućnosti za kontinuirano uĉenje, 2. Promovisanje istraţivanja i dijaloga, 3. Podsticanje saradnje i timskog uĉenja, 4. IzgraĊeni sistemi za prikupljanje i razmenu nauĉenog, 5. Ovlašćivanje ĉlanova organizacije u pravcu zajedniĉke vizije, 6. Povezivanje organizacije sa okruţenjem, 7. Strateško liderstvo koje podrţava uĉenje. Watkins i Marsick (1997) istiĉu da organizacije koje se smatraju uĉećim imaju sledeće karakteristike: Lideri modeluju preuzimanje rizika i eksperimentisanje, Decentralizvano donošenje 150

164 odluka i ovlašćenja zaposlenih, Posedovanje skupa veština i revizija kapaciteta za uĉenje, Sistemi za deljenje znanja i njihovo korišćenje u poslovanju, Nagrade koje podstiĉu inicijative zaposlenih, Razmatranje dugoroĉnih posledica i uticanja na rad drugih, Rad meċufunkcionalnih radnih timova, Mogućnosti da se uĉi iz iskustva svakodnevno, Kultura pruţanja povratnih informacija i otvorenost. Okvir uĉeće organizacije Votkinsa i Marsika integriše dve osnovne organizacione komponente: ljude, koji ĉine organizaciju i strukturu, koju organizacija kreira. Model organizacionog uĉenja DiBela i Nevisa DiBella, Edvin, Nevis i Gould (1996) imaju doprinos uĉećoj organizaciji kroz predlaganje modela koji objedinjuje ideje i stavove kroz sledeće tri perspektive: normativne, razvojne i sposobnosti za uĉenje. U okiru normativne perspektive neki autroi Senge (2003); Watkins i Marsick (1997); Pedler i saradnici (1991) navode da se uĉenje odvija samo pod posebnim uslovima. Stata (Stata, 1989) navodi da je sposobnost uĉenja svojstvo svih organizacija, ali da ne postoji najbolji naĉin kako organizacije da uĉe. DiBela i saradnici (1998) navode da je njihov model nastao na osnovu opseţnog pregleda literature o oranizacionom uĉenju, rezultata sprovedenih istraţivanja u sedam amariĉkih i evropskih kompanija koje su se našle na listi forĉn (Fortune 500). DiBella i saradnici (1996) smatraju da je glavni cilj izgradnje organizacione sposobnosti za uĉenje ili poboljšanje timskih i organizacionoh performansi. Model uĉeće organizacije Entoni DiBella i saradnici (1996) ima deset elemenata koji olakšavaju procese širenja i upotrebe znanja: 1. Skeniranje, 2. Jaz u performansama, 3. Fokus na memoriju, 4. Organizaciona radoznalost, 5. Klima otvorenosti, 6 Kontinuirana edukacija, 7. Operativna raznovrsnost, 8. Predstavnici novih ideja, 9. Liderstvo koje podrţava uĉenje, 10. Sistemska perspektiva. Model organizacionog uĉenja Dejvida Garvina Dejvid Garvin (2000) u svom radu istiĉe da većina modela uĉeće organizacije nije uspostavila jaku vezu izmeċu teorijskog okvira i praktiĉne primene modela, što je od interesa za lidere u kompanijama. Zbog toga Dejvid Garvin (2000) u svom modelu nastoji da primeni teoriju o uĉenju u konkretnu raspravu o politikama, programima i procedurama koje su neophodne za uspešno uspostavljanje uĉeće organizacije. Garvinov (2008) model uĉeće organizacije sastoji se od sledećih pet elemenata: 1. Uspostavljanje podsticajnog okruţenja za uĉenje, 2. Prikupljanje inteligencije, 3. Uĉenje iz iskustava, 4. Pruţanje mogućnosti za eksperimentisanje, 5. Razvoj lidera koji podrţavaju uĉenje. Prema Redding (1997) bihejvioristiĉka perspektiva uĉenja fokusira se na individualno uĉenje koje proizilazi iz prilagoċavanja promenljivim uslovima i postizanja ciljeva performansi. Prema Kofmanu i Sengeu humanistiĉka perspektiva uĉenja fokusira se na transformativnu moć personalnih odnosa i liĉnih emocija u okviru ukupnog domena individualnog i timskog uĉenja. Model organizacionog uĉenja Majkla Markurda Model Majkla Marquardt (2002) je sveuobuhvatni sistemski model uĉeće organizacije, a nastao je kao rezultat opseţnog istraţivanja liderature i autorove direktne saradnje sa preko 100 organizacija 151

165 koje su nastojale da uvedu praksu uĉeće organizacije. Majkla Markuarda (Marquardt, 2002) tvrdi da je problem prethodnih modela uĉeće organizacije atributi kao što su: timsko uĉenje, komunikacioni sistemi, organizaciona struktura ili povećanje primene istraţivaĉkih i razvojnih aktivnosti. Majkl Marquardt, (2002) smatra da se većina zagovornika koncepta uĉeće organizacije previše oslanjaju na inicijative organizacionog razvoja kao što je menadţment kvaliteta, reinţenjering poslovnih procesa, upravljanje promenama ili ukljuĉenost zaposlenih u stvaranju i odrţavanju organizacionog uĉenja. Model uĉeće organizacije Majkla Marquardt (2002) sastoji se od sledećih pet podsitema: 1. Dinamika uĉenja, 2. Organizaciona transformacija, 3. Ovlašćivanje ljudi, 4. Upravljanje znanjem, 5. Tehnološka podrška za uĉenje. Kako bi obrazloţio svaku od glavnih dimenzija uĉenja u organizacijama Marquardt (2002) koristi sveobuhvatnu sistemsku perspektivu: organizaciona struktura, ljude, znanje i tehnologiju. Rezime modela organizacionog uĉenja Prikazani modeli organizacionog uĉenja predstavljeni su hronološki radi lakšeg ilustrovanja kljuĉnih elemenata koji su se odrţali i prilagoċeni tako da imaju prelaz iz jednog u drugi. Anders Ortenblad (2002) razvija tipologiju ideje o uĉećoj organizaciji, gde navodi da postoje ĉetiri shvatanja koncepta uĉeće organizacije: perspektiva organizacionog uĉenja koja se fokusira na ĉuvanje znanja u organizacionoj memoriji. perspektiva uĉenje na poslu, koja vidi uĉeću organizaciju kao organizaciju gde pojedinci uĉe na radnom mestu. perspektiva radne atmosfere koje podrţava uĉenje, koje vidi uĉeća organizacija kao onu koja olakšava uĉenje svojih zaposlenih. perspektiva strukture uĉenja koja podrţava uĉenje, koja shvata uĉeću organizaciju kao fleksibilni entitet. MeĊu perspektive uĉeće organizacije procenjenih od strane Anders Ortenblad (2002), pristup Watkins i Marsick (1997) je jedini teoretski okvir koji pokriva sva ĉetiri shvatanja ideje o uĉećoj organizaciji u literaturi. Smatramo da da je model Watkins i Marsick (1997) najviše konzistentan sa onim što se u realnošću zahteva od organizacija koje teţe da postanu uĉeće organizacije. Watkins i Marsick (1997) istiĉu da u velikoj meri organizacije koje se smatraju uĉećim imaju sledeće karakteristike: Lideri modeluju preuzimanje rizika i eksperimentisanje; Decentralizovano donošenje odluka i ovlašćenja zaposlenih; Posedovanje skupa veština i revizija kapaciteta za uĉenje; Sistemi za deljenje znanja i njihovo korišćenje u poslovanju; Nagrade i strukture koje opdstiĉu inicijative zaposlenih; Razmatranje dugoroĉnih posledica i uticaja na rad drugih; Rad meċufunkcionalnih timova; Mogućnost da se uĉi iz iskustva svakodnevno; Kultura pruţanja povratnih informacija i otvorenost. 152

166 Iz šireg teorijskog shvatanja Watkins i Marsick (1993) izdvaja sa predloţeni model organizacionog uĉenja (Dimensions of Learning Organizations Questionnaire), odnosno konstruktivni model organizaciong uĉenja, koji ima sedam dimezija - faktora uĉenja. Yang, Watkins i Marsick (2004) navodedaza efikasni model organizacije koja uĉi, smatra se onaj koji ima sposobnost da integriše ljude i organizacione strukture u cilju olakšavanja kontinuiranog uĉenja i da podstiĉe organizacione promene. Vatkins i Marsick (1993) kroz integraciju navedenih dimenzija organizacije koja uĉi predloţile su integrisani model. One navode sedam dimenzija organizacionog uĉenja: Kontinuirano uĉenje Stvaranje i podrţavanje kontinuirane mogućnosti za obrazovanje, Istraţivanje i dijalog Promocija interakivnog istraţivanja i razvoja Timsko uĉenje Podsticanje zajedniĉke aktivnosti i timskog uĉenja Podsticanje saradnje Podsticanje ljudi na kolektivnu viziju UreĊeni sistemi Uspostavljanje sistema za snimanje i deljenje znanja Povezivanje sistema Povezivanje organizacija u svom okruţenju Strateško liderstvo Strateško pruţanje podrške liderstvu koje ţeli da zaposloeni uĉe Razvoj organizacionog uĉenja Koncepti i praksa upravljanja znanjem su relevantvi za istraţivanja u proizvodnim organizacijama. Rad na transferu znanja osnosi se na zadrţavanje znanja i doprinosi na mnogim aplikacijama. Organizacije uĉenja su organizacije koje aktivno rade za optimizaciju uĉenja. Organizacije uĉenja koriste aktivne procese upravljanja znanjem za dizajniranje organizacionog procesa i sisteme koji konkretno olakšavaju stvaranje znanja, njegov prenosi i stvaranje. Organizaciono uĉenje se koristi za procese kojima organizacija zna ono što zna. Senge (2003) navodi u svojoj studiji o organizacionom uĉenju da se ono prouĉava i istraţuje i u drugim oblastima, kao što su organizacioni razvoj, teorija sistema, i kognitivne nauke, koje pruţaju teorijske osnove za posebno propisivanje ove intervencije. Primer organizacioni procesi povećavaju organizaciono uĉenje, koje je koristila ameriĉka vojska u formalno strukturiran proces koji ima zadatak da analizira šta se desilo, zašto se to dogodilo, a kako bi se to moglo poboljšati odmah nakon misije. Cross i Israelit (2000) navode da je uĉenje u laboritorijama, tip ili naĉin da se organizacija posveti organizacionom uĉenju i stvaranju znanja, prikupljanju i kontroli. Garvin, Edmondson i Gino (2008) navode da seorganizaciono uĉenje takoċe bavi organizacionom klimom za stvaranje podsticajnog okruţenja za uĉenje i zavisi od rukovodstva organizacije koje promoviše kulturu. Lideri mogu stvoriti mogućnosti za uĉenje tako što će olakšati okruţenja koj obuhvataju nastavne aktivnosti, uspostavljanje kulture uĉenja putem normi, ponašanja i pravila, i vodi proces diskursa, slušajući postavljaju pitanja i daju povratne informacije. David Garvin i saradnici (2008) navode da lideri moraju da praktikuju individualno uĉenje i da se zalaţu za otvorenu novu perspektivu, svesni liĉnih sklonosti, traţe izloţene nefiltrirane i kontradiktorne izvore informacija, i razvijanje osećaja poniznosti. Argote (1999) navodi da su sistemi za upravljanje znanjem tehnologije koje sluţe kao spremišta, komunikacija, ili alatka saradnje za prenos i zadrţavanje znanja. U studiji Smunt (1987) navodi u svom istraţivanju da ugraċivanje znanja u tehnologiju moţe da spreĉi organizacioni zaborav. Na ovaj naĉin znanje bi se prenosilo preko prepreka, kao što su udaljenost, organizacione jedinice i specijalizacije. Argote (1999) smatra da sistemi za upravljanje znanjem sami po sebi ne 153

167 moraju da su nuţno uspešni, ali kao sredstvo komunikacije osetno pojaĉavaju sposobnost pojedinaca da se širi i povećavaju svoje znanje. Organizaciono uĉenje je vaţno uzeti u obzir u vezi sa inovacijama, preduzetništvom, tehnološkim promenama i ekonomskog rasta, posebno u kontekstu razmene znanja izmeċu organizacionog uĉenja. Kao jedan od kljuĉnih momenata ekonomije znanja i njene dinamike, organizaciono uĉenje pomaţe prenošenje znanja izmeċu organizacija. Prema autorima Haunschild i Sullivan (2002) heterogeno iskustvo daje bolje rezultate uĉenja nego homogeno iskustvo i difuziono znanje se širi heterogeno iskustvo preko organizacija. Difuzija inovacione teorije istraţuje kako i zašto ljudi usvajaju nove ideje, postupke i proizvode. Pokazatelj razvoja organizacionog uĉenja je znanje. Prema Argote i Miron-Spektor (2011) organizaciono uĉenje se dešava kada doċe do promene u poznavanju organizacije. Organizaciono znanje se meri na razliĉite naĉine. Na primer autor kako Gerardi (2006) navodi da znanje i promene u praksi povećavaju efikasnost organizacije. Drugi istraţivaĉi Hauan Alkacer, Gittelman i Sampat (2009) zasnivaju znanje na broju patenata koji organizacija ima. Upravljanje znanjem je proces prikupljanja, razvoja i širenja kako bi se omuguĉilo organizaciono uĉenje. Samo znanje nije homogeni resurs. Znanje iako je povezano sa podacima i informacijama ono se razlikuje od ovih konstrukcija. Prema Davenportu i Prusaku (1998) znanje je primenjena verzija informacija, kombinacija informacija unutar iskustva, okvira i vrednosti. Iskustvo je znanje koje se stvara kroz izlaganja i njegove primene. Znanje potiĉe unutar i primenjuje se od strane organizacionih jedinica i efikasno koristi iskustva i informacije. Argot (2011) smatra da znanje moţe postati ugraċeno u organizaciju, kroz rutine, procese, praksu, alate i norme, u zavisnosti od odnosa izmeċu informacija, iskustava i znanja. Radnik znanja - termin koji je prvi upotrebio Wig (2004) danas je najvaţniji deo ljudskih resursa, to su oni ljudi koji koriste svoje iskustvo, obrazovanje i mentalne kapacitete da bi se nosili s problemima i prilikama koje nastaju u uslovima kompleksnih, neizvesnih i brzih promena. Kao što samo ime kaţe, radnici znanja prema Wig (2004) su individue koje usmeravaju svoje napore na kreiranje, korišćenje i razmenu znanja. Tokom prethodne dekade fokus je bio na upravljanju znanjem, organizacije i radnici su prepoznali vaţnost znanja na radnom mestu i zato su istraţivali nove mogućnosti i nove naĉine kako bi osigurali porast i bolje korišćenje ovih resursa u organizaciji. U danima kada su zaposleni radili stojeći uz pokretnu traku, oni su bili obuĉeni samo za jednu radnju koju su obavljali ceo svoj radni vek. Za one koji hoće da uĉestvuju u utakmici znanja koja se odvija na globalnom nivou, to više nije moguće. Vrednost svakog zaposlenog mnogo je veća od samih mogućnosti ili sposobnosti koje on poseduje. U ICAS organizaciji desile su se znaĉajne promene na nivou kolektiva. Prema Alex i Davidu Bennet (2004) ICAS (The Intelligent Complex Adaptive System) je organizacija u kojoj su veoma izraţeni meċusobni uticaji razliĉitih mišljenja i nije ograniĉena niĉijim izolovanim individualnim mišljenjem, ali u kojoj individue rade zajedno s velikom lakoćom, spontanošću, kombinujući i usklaċujući se, kao odgovor na nove izazove i prilike koje se ukaţu. Radnik znanja se na nov naĉin odnosi prema organizaciji i prema drugim menadţerima. Organizacija snaţno motiviše individualizam jer je radnik znanja izvor znanja i svaki od njih je 154

168 integralni deo organizacije. Pojedinac donosi sopstvena iskustva, posebnost i razliĉite poglede na sposobnosti i mogućnosti organizacije. Jako osećanje individualnosti i sopstvenosti osnov je za produktivnu saradnju, otvorenu komunikaciju i samodokazivanje, i kada je udruţeno sa ţeljom za novim znanjima i saradnjom, omogućava fleksibilnost i razvijanje organizacije. Istovremeno, organizacija podrţava kulturu deljenja. To je naĉin kako se posao moţe završiti, jer razmena znanja omogućava da svi znaju jednako, a proizvod toga jeste inteligentno ponašanje jedne organizacije. Radnici znanja moraju na svom profesionalnom polju da budu konstantno u toku dogaċaja, ali kako svet ulazi u eru kompleksnosti, i dogaċaji postaju mnogo nepredvidiviji, postoje sfere znanja koje postaju esencijalne za uspešnu karijeru i odrţavanje produktivnosti jedne organizacije. Kako tehnologija stalno napreduje i promene se sve više dešavaju, uspešni radnici znanja moraju da budu sposobni da uĉe brzo, neprekidno i da budu fleksibilni kako bi ispunili radne zadatke i zadrţali svoj posao. To znaĉi da oni moraju da nauĉe kako da uĉe u razliĉitim situacijama i na razliĉite naĉine. Retko mi sami utiĉemo na to kako ćemo uĉiti i nemamo vremena da razvijemo naĉine na koje ćemo uĉiti. Ţivot u svetu budućnosti, gde se profesionalci ĉesto susreću sa pet do deset problema u toku jednog sata, zahteva sposobnost komunikacije, razmene mišljenja s profesionalcima u drugim disciplinama, kao i donošenja odluka i rešavanja tih višestrukih problema. Ići u korak s profesijom oduvek je bio izazov. Većina firmi danas nudi proizvode i usluge koji obuhvataju mnoge discipline i imaju potrošaĉe ĉiji zahtevi rapidno rastu. Ovi faktori, objedinjeni s promenljivim trţištem, iniciraju potrebu za radnicima znanja koji imaju znanje i imaju veoma široke kompetencije. Uĉenje novih oblasti zahteva novi jezik, razliĉite pretpostavke, pravila i perspektive. Da bi radnik znanja stekao znanja na nekoliko polja, treba da se odrekne usvojenih verovanja, prilagodi se novom naĉinu razmišljanja i bude motivisan da krene da uĉi ispoĉetka. Ovo zahteva snaţan ego, jasno sagledavanje sopstvenih granica i volju da ne gledamo u sebe kao u "eksperta". Izazov da se ispune ovi zahtevi umnogome će doprineti i velikom broju profesionalaca i njihovim organizacijama. Uspešan radnik znanja budućnosti potrošiće više vremena za uĉenje, razmišljanje i saradnju, a manje vremena primenjujući ono što je već nauĉio. Na ovaj naĉin je prikazan razvoj organizacionog uĉenja Organizaciono uĉenje i liderstvo Davenport i Prusak (1998) su dali sledeću definiciju znanja to je miks organizacionih iskustava vrednosti informacija i shvatanja koji daju okvir evaluacije novih iskustava i informacija. Znanje je generisano i primenjeno na onoga ko ga zna. U organizaciji znanje je ĉesto vezano za dokumente, rutine procese i naĉine rada kao norme. Ovu definiciju smo izabrali iz razloga sliĉnih onima koje je objasnio Sweiby (1997) u Novom bogatstvu u organizaciji: "Znanje definišem kao sposobnost da se deluje. To nije sveobuhvatna definicija, ali je praktiĉna misao za menadţere koja ih upućuje na dalje razmišljanje. Neĉija sposobnost da deluje neprekidno se stvara u procesu saznavanja. Drugim reĉima, u kontekstu je sa znanjem. Znanje se ne moţe odvojiti od svog konteksta. Ova misao ima i šire znaĉenje. Priroda je dizajnirala ljudski proces saznavanja kako bi nam pomogla da preţivimo u ĉesto vrlo neprijateljskom okruţenju". Kako pojedinci, timovi i organizacije mogu da imaju kapacitete da preduzmu efikasnu akciju, oni svi mogu da poseduju i znanje. Timovi i organizacije 155

169 mogu da imaju kolektivno znanje (potencijalno i stvarno) i zato su sposobni da preduzmu akcije koje pojedinac ne moţe sam. Podučenjem se smatra kreiranje i sticanje potencijalnih i stvarnih sposobnosti da bi se preduzela efikasna akcija, ili drugim reĉima kreiranje znanja. Vern Allee (2009) u svom razmatranju nove ere znanja predlaţe da se protiv ovih okolnosti borimo tragajući za znanjem. Mi moţemo da se pruţimo onoliko kolike su granice naših sposobnosti da integrišemo, sintetizujemo, inkorporiramo i prilagodimo... sposobnost da uĉenje postane najvaţnija sposobnost svih nas koji uĉestvujemo u potrazi za znanjem. Što je veći naš kapacitet za uĉenje i nadogradnju znanja, veće će biti zadovoljstvo uţivanja u neprekidnim uspesima. Ovo više nije istina samo za pojedince nego i osnovni princip za uspešne proizvoċaĉe. Uĉenje je proces sticanja novih informacija i znanja kako bi pojedinci mogli da menjaju svoj naĉin shvatanja i ponašanja i uspešno se prilagode ili utiĉu na svoje okruţenje. Uĉenje i znanje su tesno povezani, ali ne i identiĉni. Znanje moţe da bude proces (preduzimanje akcije) ili vaţan faktor (kapacitet) koji je smešten u umu radnika znanja. Ĉesto ne znamo šta znamo dok nešto ne kaţemo ili uĉinimo. Znanje, kao što je voţnja bicikla, ĉesto je smešteno u našoj podsvesti i pojavi se kada nam je potrebno. Da bismo sagledali uĉenje, razmotrićemo nekoliko sliĉnih koncepata. Treniranje, poduĉavanje, obrazovanje i ono što zovemo steći veliko znanje. Sve ovo su oblici uĉenja, svaki za postizanje razliĉitog cilja i svaki postiţemo na razliĉite naĉine. Treniranje normalno razvija veštine i sposobnosti koje ne zahtevaju apstraktne koncepte niti veliko iskustvo i obiĉno je usko orijentisano i daje rezultat u postizanju specifiĉne sposobnosti. Obrazovanje je obiĉno proces uĉenja o stvarima koji omogućava uĉeniku široko sagledavanje sveta i pruţa mu sposobnost da razume i suoĉi se s mnogim sferama ţivota. Uĉenje je dinamiĉan proces koji se manifestuje u neprekidnom menjanju prirode organizacije, npr. inovacijama, saradnjom i kulturnom razmenom, pogotovo u vremenima promena, nesigurnosti i spoljnih izazova. Društveno uĉenje dogaċa se najĉešće kada pojedinci s iskustvom i znanjem dele svoja saznanja sa drugima kroz konverzaciju, priĉanje priĉa ili dijalog, bilo formalno ili neformalno. Veliko znanje odnosi se na sticanje i razumevanje vrlo apstraktnih i kompleksnih koncepata i informacija. Na primer, znanje raĉunanja pruţa mogućnost da se reše raĉunski problemi. Dobro znanje raĉunanja pruţa sposobnost da se razumeju osnovi teorije, njena ograniĉenja i domen primene. Veliko znanje sastoji se od prouĉavanja, razmišljanja, usvajanja, prakse i jednostavno predstavlja ţivot s predmetom izuĉavanja. Veliko znanje donosi objektivno znanje (znanje o neĉemu) i kroz uĉenje, praksu i iskustvo objedinjuje objektivno znanje s podsvesnim svetom uĉenika tako da on poseduje znanje i ţivi s njim. Sve navedene forme uĉenja (i ostale) mogu se primeniti na pojedince, timove i organizacije, s obukom i zajedniĉkim uĉenjem kao dominantnim oblicima. Termin organizaciono učenje moţe se odnositi na individualno uĉenje u okviru organizacije, uĉenje cele organizacije kao kolektivnog tela, ili bilo koji vid uĉenja izmeċu ova dva. MeĊutim, većina organizacionih uĉenja odnosi se na grupu uĉenika ili celu organizaciju. Naravno, svi ovi oblici uĉenja potrebni su firmi kako bi imala neophodna znanja za preduzimanje efikasne akcije. Iz 156

170 aspekta menadţmenta znanja, svi nivoi uĉenja vaţni su i svi se moraju negovati da bi postali prirodan deo kulture. Firme koje implementiraju menadţment znanja obiĉno stavljaju akcenat na lociranje, kreiranje i razmenu individualnog znanja. Iz tog razloga smatramo da se organizaciono uĉenje odnosi na kapacitete organizacije da dostigne nivo znanja koji joj je neophodan da preţivi i opstane u svom okruţenju. MeĊutim, postoji jedna vaţna razlika izmeċu individualnog uĉenja i grupnog organizacionog uĉenja. Individualno uĉenje je razmena misli i dela izmeċu pojedinca i njegove okoline, dok je u grupi ili organizaciji uĉenje kolektivan proces koji zavisi od meċusobnih odnosa izmeċu pojedinaca, tako da se proces uĉenja odvija prvenstveno kroz odnose izmeċu uĉesnika i tako se postiţe veće razumevanje nego kad pojedinci sami uĉe. Dok se individualno uĉenje postiţe studiranjem, posmatranjem, razmišljanjem, iskustvom, praksom i razvijanjem mentalnih modela u mozgu, organizaciono uĉenje, koje je isto toliko društvena koliko i misaona aktivnost, dešava se kada ĉlanovi grupe nauĉe da saraċuju, dele svoja znanja i razvijaju kolektivni duh, u smislu da kombinovanjem maksimiziraju svoje kapacitete i sposobnost da bi razumeli problem i preduzeli efikasnu akciju. Organizaciono uĉenje zahteva deobu jezika, znaĉenja, ciljeva i standarda koji mogu biti znaĉajno razliĉiti od individualnog uĉenja. Kada organizacija uĉi, ona generiše socijalnu sinergiju koja kreira globalno znanje, povećavajući vrednost radnika znanja u firmi, kao i njenu ukupnu produktivnost. Kada se takve sposobnosti ugrade u kulturu organizacije, ona ima suštinsku kompetenciju. Ovo je obiĉno jedinstveni proces za svaku organizaciju i teško se moţe preslikati na neku drugu. Znanje koje stoji iza suštinske kompetencije gradi se tokom vremena kroz iskustvo i uspehe. Ono se nalazi u odnosima i u duhu radnika znanja u onoj meri kolika je ukupna suma znanja svih radnika. Monters, Moreno i Morales (2005) u svom radu istraţuju odnos lidera na uĉinke organizacionog uĉenja, timskog rada i sposobnosti organizacije za korišćenje inovacija kako bi se zadovoljile promenljive potrebe okruţenja. U radu se proverava kako se pojedina obeleţja kompanije (podrška liderstvu i kohezija timskog rada), znaĉajno utiĉe na uĉenje i inovacije i prikazuju posledice organizacionih performansi. Koristeći empirijske podatke prikupljene od lidera u španskim prezduzećima, lierstvo podstiĉe koheziju timskog rada, organizaciono uĉenje. Berson, Nemanich, Waldman i Galvin (2006) prkazali su teorijski i empirijski rad relevantan i znaĉajan za liderstvo i organizaciono uĉenje. Oni su utvrdili klasiĉne razlike izmeċu istaţivanja i koristi od rezultata istraţivanja u okviru organizacionog uĉenja. Meri Crossan i saradnici (1999) navode da je interes za organizaciono uĉenje dramatiĉno porastao u poslednjih nekoliko godina, opšta teorija organizacionog uĉenja je ostala nepromenjena. Identitet ukupne koristi u preduzetništvu kao temelju fenomena interesa i organizacionog uĉenja kao glavnog sredstva za tu svrhu. Jear Berson i saradnici (2006) predstavili su prethodna istraţivanja i ponudu istraţivaĉkih pravaca koji povezuju liderstvo, konstrukte i procese organizacionog uĉenja u analizi na razliĉitim nivoima. Za svaki od tih linkova govore o posrednom uĉinku organizacionog uĉenja i predlaţu smer daljih istraţivanja. Ovaj rad je integrisan predlogom pomoću modela koji prikazuju ulogu lidera u novom pristupu organizacionog uĉenja. Autori Dragana Sajfert, Jesa Kreiner, Milan Nikoliĉ, Edit Terek i Milorad Ţivković (2015) uradili su istraţivanje o uticaju liderske etike na implementaciju upravljanja znanjem u preduzećima u 157

171 Srbiji. Njihovo istraţivanje pokazuje kako lideri utiĉu na svaki deo upravljanja znanjem i njegova primena u preduzećima u Srbiji. Dobijeni rezultati - metode za primenu znanja su: Njihova razmena znanja sa struĉnjacima na terenu je 12%, ostali struĉnjaci razumu znanje 9%, odrţavaju korak sa razvojem u struci 17%, neformalna razmena znanja sa kolegama 33%, liderski seminari 12%. Faktori koji utiĉu na efikasnost upravljanja znanjem: Organizaciona kultura 28%, Kontrola poslovnih procesa 14%, Informaciona tehnologija 19%, Liderstvo 16%, Upravljanje ljudskim potencijalima 23%. Dusja Vera i Crossan Meri (2004) navode perspektive usvajanja strateškog liderstva, razvili su teorijski model o uticaju prakse liderstva na organizaciono uĉenje. Oni su naveli pogled i proces i nivo organizacionog uĉenja i opisali kako lideri utiĉu na svaki element sistema uĉenja. Istraţivali su implicitno i pretpostavili transformacione pristupe liderstva za organizaciono uĉenje. Mazutis i Slawinski (2008) u svom radu istraţuju kako autentiĉni lideri omogućavaju uĉenja u organizacijama kroz mehanizam dijaloga. Koristili su okvir rada Crossan i saradnici (1999) istraţili su kako lideri koji pokazuju autentiĉne liderske sposobnosti, samosvest, uravnoteţenu obradu samoregulacije i relacionu transparentnost, mogu oblikovati organizacionu kulturu koja karakteriše autentiĉni dijalog. Ova kultura tada podrţava povratne informacije uĉenja preko pojedinca, grupe i organizacionim nivoima, napredovanja i jaĉanje uĉenja. Oni su izradili predloge koje integrišu lidersko i organizaciono uĉenje i ponudili su literaturu za buduća istraţivanja. Geri Yukl (2002) u svom radu prenosi neke od svojih ideja o uticaju lidera na organizaciono uĉenje. Ograniĉenja nekih dobro poznatih teorija liderstva za objašnjenje uticaja na organizaciono uĉenje su opisane i date ideje za razvoj naprednijih teorije koje je predloţio. Primeri specifiĉnih lidera su dostupni i mogu uticati na organizaciono uĉenje. Metode koje se koriste za većinu istraţivanja na ovu temu su predstavljene i predloţene neke alternativne metode. Strateško učenje je neprekidan proces razvijanja budućih mogućnosti organizacije, kao i identifikovanje rezervi i akcija koje je potrebno iskoristiti da bi se odgovorilo na nepredvidive i iznenadne dogaċaje. Cilj je da se razvije jasan set mogućnosti, rezervi i odgovarajućih akcija. To znaĉi traţiti naĉine da se poveća kompleksnost unutrašnjih mogućnosti da bi se ostvarila prednost pomoću pripremanja svih neophodnih razliĉitih naĉina za reagovanje. Cunningham (1999) je izdvojio 12 faktora koji su vaţni da bi se ostvarilo strateško uĉenje. To su: odanost u celoj organizaciji, podrška menadţmentu, uĉenje povezano s pravcem razvoja i kulturnim promenama u organizaciji, puno uĉešće rukovodilaca, potpuno razvijen program, razvoj sposobnosti u organizaciji da se podrţava i bodri uĉenje, multifunkcionalno uĉenje (koje prevazilazi funkcionalne granice organizacije), dugoroĉno obavezivanje, prenošenje uĉenja do najniţih nivoa u organizaciji, stvaranje uslova u organizaciji da oni koji uĉe budu u prednosti, u ICAS-u, uĉenje je strateški pokretaĉ za pojedince, timove, zajednice i organizaciju u celini. Ako ga podrţava i ohrabruje organizacija, svaki radnik znanja i rukovodilac preuzimaju odgovornost za svoje uĉenje i dele svoja znanja širom organizacije. Pri skeniranju okruţenja, kod strateškog uĉenja posmatraju se dogaċaji i trendovi koji su bliski organizaciji i s kojima se svakodnevno susreće. Tako se stiĉu šira saznanja o okruţenju. To je svesno širenje mogućeg prostora. Kada razmatramo prošlost, skoro uvek moţemo razumeti tok 158

172 istorije, meċutim dogaċaji mogu izgledati nejasni u trenutku dešavanja. Ali kada pokušamo da gledamo u budućnost, veoma je teško prognozirati i nemoguće predvideti sa sigurnošću šta će biti. Ipak, dogaċaji su na neki naĉin povezani i ti odnosi, iako su mnogi ĉesto zbunjujući, zaista utiĉu na buduće tokove u našem okruţenju. Posmatranjem dogaċaja i modela koji su u našem interesu i prouĉavanjem dogaċaje koji su blisko povezani mogu se prepoznati druge moguće ako ne i verovatne situacije koje bi se mogle desiti u budućnosti. Liĉni razvoj velikim delom ostvaruje se kada tim nauĉi da radi zajedno, razlaţe i razume glavne aspekte organizacije i kada ih ponovo spoji u kompleksan sistem koji proizvodi ţeljeni proizvod. Drugaĉije reĉeno, polje delovanja pojedinca i izvori znanja rezultat su rešavanja problema koji su od interesa i vaţnosti za njih u realnom svetu. Oni ne samo da su iskoristili kontakte i nauĉili nešto iz njih nego sagledavaju preduzeće u novom svetlu i razumeju sopstveni posao u širem kontekstu. Ubrzano uĉenje prema Gardneru i Šermerhornu (2004) je tako dizajnirano da iskoristi sve kapacitete mozga za uĉenje. Ukratko, proces se sastoji od šest faza: motivacija, dobijanje informacije, pronalaţenje znaĉenja ili smisla, memorisanje, veţbanje onoga što je nauĉeno, ispoljavanje nauĉenog. Tehnike koje se koriste u svakoj od ovih faza mogu se smatrati metauĉenjem jer je njihova svrha da upute onoga ko uĉi kako da uĉi. Svaka od Gardnerovih osam inteligencija nalazi se u svakom u razliĉitim stepenima i one sve mogu biti poboljšane kroz uĉenje i veţbu. Dok pojedinci mogu liĉno dobro da iskoriste ideje i veţbe za ubrzano uĉenje, ĉesto se najbolje uĉi u manje stresnim situacijama, u malim grupama koje su pozitivno motivisane, s entuzijazmom i humorom Rose i Nicholl (1997) uz to smatraju da, radnik znanja mora da ţeli da uĉi, znaĉi, materijal mora biti odgovarajući, potreban i primenljiv. Pomaţe kada se svesno ukljuĉi što više razuma i osećanja. Studiranje i istraţivanje problem iz aspekta svake od osam inteligencija omogućava da se bolje sagleda situacija i donesu rešenja koja neće biti površna. Još jedna korisna tehnika jeste da se pronaċu dobre metafore i analogije i omogući bolje sagledavanje problema. Prema autorima Sajfert i saradnici (2012) izuzetno je vaţno uzeti u obzir biološku i psihološku uslovljenost postojanja lidera i sledbenika u ljudskom društvu zbog budućeg obrazovanja lidera. Uspešni u dvadeset prvom veku biće ne onaj koji ne zna da ĉita i piše, već onaj koji svoje znanje konstantno obnavlja i dopunjuje. Takvi posebno treba da budu i budući lideri, uvek ţeljni novog saznanja. Permanentno obrazovanje ima dve velike falinke: 1) indirektno priznanje da redovno obrazovanje ne daje dovoljno dobru osnovu za samostalno i neformalno promišljanje i uĉenje i zbog toga treba nastavne planove i programe stalno usklaċivati sa novim znanjima. 2) od roċenja pa do smrti sposobnost uĉenja neprekidno opada. MeĊutim uzaludan će biti postupak izgraċivanja lidera od onog koji nije od tog štofa, kako bi bilo uzaludno pokušati praviti pijaniste od daktilografa. Verujemo da će razvoj nauke o liderstvu u budućnosti biti sve više okrenut fenomenu ranog otkrivanja lidera, kako bi oni mogli da se izgraċuju kao lideri od ranijeg stadijuma. 159

173 U studiji Wesley Cohen i Daniel Levinthal (1990) navode da je uĉenje i dobijanje znanja veoma bitno, za stavljanje novih znanja u memoriju. TakoĊe navode oni treba iskoristi nove relevantne informacije pojedinaca sa više akumuliranog prethodnog znanja i jake veštine rešavanja problema, stavljanjem novih informacija u memoriju. Da ih koriste u nova podešavanja i postanu kreativniji. U radu Matthev Effect, se razvija koncepcija naĉina na koji odreċeni psihosocijalni procesi utiĉu na dodelu nagradama nauĉnicima za njihov doprinos. Nobelove nagrade dodeljuju se svake godine pojedincima ili drupama ĉiji su uspesi izuzetni. Dodela ovih nagrada utiĉe na izvenredna istraţivanja, nove tehnike i tehnologije ili veliki doprinos društvu. Kada se pomene Nobelova nagrada većina ljudi pomisli nsa univerzalnog genijalca i briljantnog pojedinca. U studiji Merton (1968) navodi da je dodela Nobelove nagrade nauĉnicima iz odreċenih oblasti sa odreċenim smislom i potvrda njihovih izuzetnih kvaliteta. Osim toga, samo odabrani univerziteti su proizveli najviše nobelovaca u SAD. To stvara bogate-postani bogatiji i siromašne-postani siromašniji obrasce uspeha. Dobitnici Nobelove nagrade daju izvanredan uzor, usaċuju kreativnost, kod pojedinaca. Govorimo o dobitnicima Nobelove nagrade u kontekstu kreativnosti, jer su dobitnici Nobelove nagrade priznati zbog njihovog najvišeg nivoa kreativnosti u hemiji, fizici, medicini, knjiţevnosti, ekonomiji i mira širom sveta. S druge strane, kreativna liĉnost i kreativan naĉin razmišljanja promovišu sposobnost pojedinaca da imaju adekvatno ponašanje. Mnogi ljudi su opsednuti ljubavlju prema novcu, mnogi padaju u iskušenje i postaju korumpirani. Zato smo svedoci razliĉith oblika korupcije, skandala i nemoralnog ponašanja ukljuĉujući velike korporacije i mnoge pojedinci širom sveta. Prema Asociaciji sertifikovanih istraţivaĉa prevara (Association of Certified Fraud Examines 2012) njihovi kreativni naĉini da postanu korumpirani za liĉne i finansijske dobitke su izazvali gubitak od oko $ 3.5 triliona, 5% od globalnih godišnjih prihoda. Navedeni pregled sluţi kao pozadina našeg sadašnjeg istraţivanja o etiĉnom liderstvu i kreativnosti. Prema autorima Atwater i Carmeli (2009); Mumford, Scott,Gaddis i Strange (2002); Volmer, Spurk i Niessen (2012) liderstvo je jedan od najuticajnijih prediktora zaposlenih kreativnog ponašanja. Prema autorima Bass (2010); Gilmore, Hu, Wei, Tetrick i Zacaro (2013); Olsson, Hemlin i Pousette (2012) razmene lider-sledbenik (LMX), Rego, Sousa, Maeques i Pina (2012); Rego, Vitoria, Magalhaes, Ribero i Cunha (2013) autentiĉnog liderstva i Tsui, Egan i O Relly (1992) etiĉnog liderstva o kreativnosti. Prema autorima Brown i Treviño (2006); Sebastian, Zang i Tian (2013), Tang i Liu (2012); i Li, Wu K., Johanson i Wu M. (2012) organizacionog ponašanja. MeĊutim, ona je zapostavljena u liderstvu-kreativnosti odnosa. Mnoge studije o liderstvu zasnovana je na zapadnoj kulturi. Prema autorima Dorfman, Javidan, Hanges, Dastmalchin i House (2012) istraţivaĉi su prepoznali uticaj nacionalne kulture na uticanje na liderske osobine i efikasnost, ali nijedno istraţivanje nije eksplicitno istraţivalo odnos izmeċu etiĉnog liderstva i kreativnost zaposlenih koji su specifiĉni u kulturnom kontekstu. Zakljuĉili smo da nijedno istraţivanje nije zakljuĉilo, kako i zašto se etiĉno liderstvo odnosi na kreativnost zaposlenih u kineskom kontekstu, od 20. oktobra Retzmann (1994) predlaţe dva cilja kao poĉetak moralne edukacije lidera. Prvo, u pogledu moralne segmentacije, moralna edukacija bi trebala da ima za cilj generalizaciju moralnog rasuċivanja kao najveći mogući nivo moralnih konflikta. Drugo, diskusija povodom sposobnosti donošenja procena i dela koja sugeriše potrebu za jaĉim moralnim identitetom. To bi omogućilo pojedincu da pridobiju ulogu u njihovom radnom ţivotu i bolju organizaciju konflikta. Prema Homan i Blome-Dress (1992) moralni razvoj bi trebao da se odvija u tri faze: 160

174 U prvoj fazi odvijala bi se konfrontacija sa konkretnom dilemom. U drugoj ukljuĉuje principe iz moralne filozofije kako bi uverila lidere da postupaju pravilno i rezonuju dobro. Treća se fokusira na aplikaciju, gde lideri istraţuju alternativne postupke a i promene u organizaciji strukture da bi stabilisali moralne performanse. Braun i saradnici (2005) navode, pre svega, kroz svoje postupke da moralni lideri traţe da utiĉu na ponašanje svojih sledbenika, ponašanje etiĉkih lidera stimuliše etiĉko ponašanje podreċenih putem edukovanja. 161

175 9. METODOLOGIJA ISTRAŢIVANJA 9.1. Posupak istraţivanja Istraţivanje predstavljeno u ovoj doktorskoj disertaciji inspirisano je ţeljom, ali i potrebom da se utvrdi smer i intenzitet uticaja etiĉnog liderstva na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenost i finansijske performanse, u preduzećima u Srbiji. TakoĊe je ispitano i moderatorno dejstvo profesionalnog respekta zaposlenih prema lideru (jedna dimenzija LMX) i poverenja u akcije menadţmenta, na posmatrane odnose. U preduzećima u Srbiji nisu vršena sliĉna istraţivanja, što rezultatima ovog rada daje dodatni znaĉaj. Metodološki posmatrano širi znaĉaj ovog istraţivanja proistiĉe iz dobijenih rezultata nakon što su u analize posmatranih odnosa, uveċena upravo dva moderatora. Prema Dţeniferu Binsu (Binns, 2008) lideri uĉe da se razvijaju etiĉno na osnovu akademskog znanja i sopstvenih iskustava. Majkl Braun i Linda Trevino (Brown, & Treviño, 2006) navode da etiĉni lideri utiĉu na deljenje (razmenu) znanja i ponašanje sledbenika. U metodologiji su opisani detalji kako će istraţivanje biti izvedeno. Opis uvedi ĉitaoca u tok istraţivanja o uticaju etiĉnosti lidera na odreċene individualne i organizacione perfomanse i da mu omogući vrednovanje teksta, osnosno nalaza istraţivanja. Posebno je vaţno da su obezbeċene informacije koje će omogućiti obnovljivost istraţivanja, jer je obnovljivost jedan od kljuĉnih kriterijiuma nauĉnosti. Dobro prikazan metod će omogućiti drugim istraţivaĉima da proċu istim putem i na drugom uzorku uz adekvatne izvore potvrde ili opovrgnu nalaze koje nudi ovo istraţivanje. Kao rezultat studija sprovedene sa vrhunskim liderima, srednjim menadţerima, supervizorima, studentima poslovnih studija i starijim kolegama, Braun sa dvoje kolega sa (Penn State Erie) Linda K. Trevino i David A. Harrison (Brown, et. al. 2005) stvorili su alat, etiĉnu skalu liderstva (Ethical Leadership Scale - ELS), koji se moţe koristiti za merenje u budućim istraţivanjima. ELS ukljuĉuje 10 predmeta koji mere dimenzije etiĉnog liderstva ukljuĉujući pouzdanost, praviĉnost, pokazivanje brige za zaposlene, postavljanje etiĉnih standarda i disciplinovanje onih koji krše te standarde kao i modeliranje etiĉkog ponašanja zaposlenih. Zadovoljstvo poslom Spector, Paul, E. sa University of South Florida, USA (Application, Assessment, Causes, and Consequences) primenio je metodologiju u svom radu citirajući mnogo literature, pruţa studentima na vrlo jezgrovit naĉin primenu, procenu, uzroke i posledice zadovoljstva poslom. Pored razmatranja (rasprava) prirode i tehnike za procenu zadovoljstva poslo. Paul Spector uz raspravu o prirodi i tehnici za procenu zadovoljstva poslom, sumira rezultate koji su vezani za to kako se ljudi osećaju prema radu, ukljuĉujući: kulturne i polne razlike vezane za zadovoljstvo i liĉne organizacione razloge. Paul Spector (Spector, 1985) navodi devet mera zaposlenih zadovoljstva poslom koji se primenjuje posebno na ljudske resurse, u javnosti i organizacijama neprofitnog sektora. Izbor stavki, analiza stavki, i odreċivanje konaĉnih 36-stavki. Paul Spector (1985) je takoċe opisao skalu podataka, o pouzdanosti, valjanosti i instrumentima normi koj je predstavio u saţetom obliku. Prema Paulu Spector (1985) zadovoljstvo poslom je procena osobe njegovog (njenog) posla i rad kontekstu tj. odrţavanje stava koliko ljudi vole ili ne vole svoj posao. Za merenje zadovoljstva poslom je primenjen JSS Upitnik za merenje zadovoljstva poslom Spector-a. Upitnik JSS ima

176 ajtema koji se vrednuju od 1 do 6 i devet dimenzija koje procenjuju stavove zaposlenih o poslu i aspektima posla: plata, napredovanje, supervizija, beneficije, nagraċivanje, operativne procedure, saradnici, priroda posla i komunikacija Spector, (1985). Znaĉaj svake od ovih dimenzija se razlikuje u izvesnoj meri za pojedine zaposlene, a rezultat toga je da imaju razliĉit uticaj prilikom procene ukupnog zadovoljstva poslom Spector, (1985). Organizaciona posvećenost Organizaciona posvećenost je više od lojalnosti zaposlenog prema organizaciji. Posvećenost je aktivna veza zaposlenog sa organizacijom, u kojoj je pojedinac spreman da se odrekne neĉaga radi dobrobiti organizacije. Organizaciona posvećenost najĉešće sagledava više dimenzija koje opisuju osećanja kao što su osećaj povezanosti, identifikacija i osećaj obaveze pojedinca prema organizaciji Alen & Mayer, (1990). Autori Dţon Kook Tobi Wall, (1980) organizacionu posveće- nost sagledavaju kroz tri dimenzije: Prva dimenzija je organizaciona identifikacija i sagledava osećaj ponosa pojedinca zbog pripadnosti organizaciji. Druga dimenzija je fokusirana na ţelju pojedinca da uloţi dadatne napore radi dobrobiti organizacije i nazivaju je organizaciona ukljuĉenost. Treća dimenzija je lojalnost i ona se ogleda u povezanosti i osećaju pojedinca da ima obavezu prema organizaciji. Raznolikost u konceptualizaciji i merenju posvećenosti organizacijama oteţava tumaĉenje rezultata akumuliraućeg tela istraţivanja. Dţon Mejer i Natali Allen (1991) u svom radu prevazilaze postojeću razliku izmeċu stavova posvećenosti i ponašanja i tvrdimo da ta posvećenost, kao psihološko stanje, ima najmanje tri odvojene komponente koje su: afektivna posvećenost emocionalna privrţenost organizaciji, identifikacija zaposlenog sa organizacijom i ukljuĉenost u organizaciju; kontinualna posvećenost odnosi se na svesnost zaposlenog da postoji cena odlaska iz organizacije pri ĉemu zaposleni ostaju u organizaciji jer inaju osećaj da moraju; normativna posvećenost odraţava osećaj odanosti zaposlenog da ostane u organizaciji. Svaka komponenta se smatra razvijenom kao funkcija razliĉitih prethodnica i ima razliĉite implikacije za ponašanje na radnom mestu. Cilj ove metodologije je pomoći u sintezi postojećih istraţivanja i da sluţi kao okvir za buduća istraţivanja. Zadovoljstvo komunikacijom Upitnik zadovoljstva komunikacijom (Communication Satisfaction Questionnaire) Upitnik zadovoljstva komunikacijom (Communication Satisfaction Questionnaire CSQ) razvili su Downs i Hazen (1977.) kako bi analizirali povezanost komunikacije i zadovoljstva poslom. Primenom upitnika Downs i Hazen (1977) su istraţivali razliĉite aspekte zadovoljstva komunikacijom, a aspekti su: organizaciona perspektiva (Organizational perspective), komunikacija sa supervizorima (Communication with supervisors), komunikacija klime (Communication climate), liĉne povratne informacije (Personal feedback), horizontalna i neformalna komunikacija (Horizontal and informal 163

177 communication), kvalitet medija (Media quality), organizaciona integracija (Organizational integration) i podzakonska komunikacija (Subordinate Communication). Upitnik meċunarodnog udruţenja za komunikaciju (International Communication Association Survey Questionnaire) Divizija za organizacionu komunikaciju (Organizational Communication Division) Me unarodnog udruţenja za komunikaciju (ICA) od do godine razvila je bateriju instrumenata kako bi procenila organizacione komunikacije, odnosno za merenje percepcija zaposlenih o komunikacionim procesima Downs, et. al. (1994.). Autori Brown, et. al (2005); Kalshoven, et. al. (2011) navode da etiĉni lideri koriste komunikaciju da izgrade dobre meċusobne odnose u organizaciji i primenjuju dvosmernu komunikaciju sa podreċenima. Sa druge strane etiĉni lideri koriste komunikaciju da objasne i poderde ciljevima organizacije, što se od njih oĉekuje, objašnjavaju pravila i komuniciranje o etiĉnim standardima. Organizaciono uĉenje U ovom istraţivanju je primenjen upitnik: dimenzija uĉenja organizacije (Dimensions of the Learning Organization Questionnaires DLOQ), je kraća verzija upitnika, autora Mersick i Watkins (2003). Upitnik ima sedam dimenzija koje mere faktore uĉenja: Kreiranje šansi za kontinuirano uĉenje - meri podršku i mogućnosti koje imaju zaposleni da kontinuirano uĉe. Podsticanje interesovanja i dijaloga - odraţava nivo podsticanja interesovanja, ţelje za sticanjem znanja i dijalog usmeren na prenošenje i sticanje znanja. Podsticanje saradnje i timskog uĉenja - odraţava stepen do kog preduzeće ohrabruje saradnju meċu timovima i aktivnosti uĉenja. Kreiranje klime za osvajanje i prenošenje znanja - odraţava nivo sistema za osvajanje, deljenje i prenošenje znanja i uĉenje. Osposobljavanje ljudi za kolektivnu viziju - meri koliko su zaposleni ukljuĉeni u postavljanje i sprovoċenje zajedniĉke vizije. Povezivanje organizacije i okruţenja - meri koliko je preduzeće povezano sa svojim okruţenjem. ObezbeĊenje strategijskog liderstva za uĉenje - odraţava u kojoj meri se uĉenju pristupa strateški i uz podršku lidera. LMX (Leader-Member Exchange) Razmena lider ĉlan LMX-7 je instrument koji se koristi za merenje kvaliteta odnosa izmeċu lidera i sledbenika (na primer, stepena meċusobnog poštovanja i poverenja). Ovaj instrument ima sedam ajtema a pri proceni se koriste ocene od 1 do 5 Graen, Uhl-Bien, (1995). Ovo je najĉešće upotrebljavani instrument u oblasti LMX istraţivanja Hughes, Avey, Nixon, (2010). Upitnik ima 35 pitanja koja se ocenjuju ocenama od 1 (zadovoljan) do 10 (veoma nezadovoljan). Dimenzije koje meri instrument su: korporativne informacije, komunikacija sa rukovodiocem, komunikaciona klima, zadovoljstvo povratnom informacijom, komunikacija sa saradnicima, kvalitet medija i organizaciona integracija. 164

178 Dimenzija koja je primenjena u ovom istraţivanju je profesionalni respekt. Ova dimenzija predstavlja stepen do kog svaki ĉlan odnosa gradi reputaciju u ili van organizacije, da bi bolje obavljao svoj posao. Linden i Maslyn, (1998) navode da ova percepcija moţe da bude bazirana na istorijskim podacima o osobi, kao što su: liĉna iskustva sa pojedincem, komentari o osobi koje daju pojedinci iz organizacije ili van nje i nagrade ili druga profesionalna postignuća osobe Instrumenti istraţivanja U istraţivanju je etiĉno liderstvo mereno pomoću dva instrumenta: Skala etiĉnog liderstva (Ethical Leadership Scale) Brown et al., (2005) i Etiĉno liderstvo na radu (Ethical leadership at work questionnaire) (Kalshoven et al., 2011). Dva instrumenta su korišćena u nameri da se dobiju što kompletniji i precizniji rezultati. Skala etiĉkog liderstva ELS (Ethical Leadership Scale) sastoji se od 10 ajtema koji su, prema navodu autora Brown et al., (2005), razumljivi za odrasle osobe, a sam upitnik je koncizan i nalazi primenu u istraţivanjima koja se bave ponašanjem zaposlenih. Etiĉno liderstvo na radu ELW (Ethical leadership at work questionnaire) je instrument koji ima za cilj da pomogne u razumevanju potrebnih preduslova i posledica moralnog liderstva Kalshoven et al., (2011). Instrument ima 38 ajtema rasporeċenih u sedam dimenzija: Orijentacija na ljude, Poštenje, Podela moći, Briga za odrţivost, Etiĉno uputstvo, Pojašnjenje uloga, Integritet. Kod oba istrumenta, stavke se vrednuju ocenama 1-5, pri ĉemu je 1 - uopšte se ne slaţem, a 5 - potpuno se slaţem. Za merenje zadovoljstva poslom je primenjen upitnik za merenje zadovoljstva poslom (JSS). Upitnik JSS ima 36 ajtema koji se vrednuju od 1 do 6 i devet skala koje procenjuju stavove zaposlenih o poslu i aspektima posla: plata, napredovanje, supervizija, beneficije, nagraċivanje, operativne procedure, saradnici, priroda posla i komunikacija (Spector, 1985). Organizaciona posvećenost je merena instrumentom autora Cook and Wall (1980). Instrument ima 9 ajtema i meri organizacionu identifikaciju, ukljuĉenost i lojalnost zaposlenih. Odgovori su vrednovani ocenama 1-5, pri ĉemu je 1 uopšte se ne slaţem, a 5 potpuno se slaţem. Pri odabiru finansijskih performansi, korišćene su reference u kojima se ispituju sledeći aspekti finansijskih performansi: profitabilnost, trţišni udeo, rast prodaje, konkurentnost i rast imovine Tan & Litschert, (1994); Wang, et. al. (2003). Navenih pet performasi su dopunjene sa još dve: produktivnost i plate. Na taj naĉin je formirano sedam finansijskih performansi koje su ispitivane u ovom istraţivanju. Svih sedam performansi je vrednovano na osnovu pet taĉaka Likertove skale Tan & Litschert, (1994); Wang et al. (2003). Kao moderator korišćena je LMX dimenzija profesionalni respekt prema lideru. LMX upitnik Liden, Maslyn, (1998) ima 12 ajtema i 4 dimenzije, doprinos (contribution), lojalnost (loyalty), uticaj (affect), i profesionalni respekt (professional respect). Dimenzija profesionalni respekt meri do kog stepena lideri i ĉlanovi organizacije grade reputaciju u organizaciji ili van organizacije, sa ciljem boljeg obavljanja radnih zadataka Liden, Maslyn, (1998). Odgovori su vrednovani ocenama 1-5, pri ĉemu je 1 - uopšte se ne slaţem, a 5 - potpuno se slaţem. Instrument intrpersonalnog poverenja na poslu Cook, Wall, (1980) ima 12 ajtema i meri poverenje u namere i poverenje u akcije kolega i menadţmenta kroz 4 dimenzije. Kao moderator korišćena je jedna dimenzija iz ovog upitnika: dimezija poverenje u akcije menadţmenta, a odgovori su vrednovani ocenama 1-7, pri ĉemu je 1 - uopšte se ne slaţem, 7 - u potpunosti se slaţem. 165

179 The Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) Downs, Hazen, (1977) se koristi kao instrument za merenje zadovoljstva komunikacijom. CSQ je jedan od najopseţnijih upitnika jer procenjuje smer protoka informacija u formalnim i neformalnim komunikacionim kanalima i to se odnosi na razliĉite ĉlanove organizacije i oblika komunikacije. CSQ se sastoji od 40 ajtema koji ĉine sedam dimenzija: Organizaciona perspektiva, Komunikacija sa supervizorima, Komunikaciona klima, Liĉne povratne informacije, Horizontalna i neformalna komunikacija, Kvalitet medija, Organizaciona integracija i Komunikacija sa podreċenima. U ovom istraţivanju 35 stavki i sedam dimenzija od CSQ su korišćeni (izostavljena je dimenzija Komunikacija sa podreċenima zato što se podrazumeva da je ispitanik nekome nadreċeni, a to nije bilo potpuno izvesno za sve ispitanike). Odgovori su mereni pomoću 7-taĉaka Likertove skale. Za merenje organizacionog uĉenja primenjen je upitnik dimenzije uĉenja organizacije (Dimensions of the Learning Organization Questionnaires DLOQ), kraća verzija upitnika, autora Marsick and Watkins (2003). Upitnik ima 21 ajtem i 7 dimenzija: Kreiranje šansi za kontinuirano uĉenje, Podsticanje interesovanja i dijaloga, Podsticanje saradnje i timskog uĉenja, Kreiranje klime za osvajanje i prenošenje znanja, Osposobljavanje ljudi za kolektivnu viziju, Povezivanje organizacije i okruţenja, ObezbeĊenje strategijskog liderstva za uĉenje. Odgovori su vrednovani ocenama 1-6, pri ĉemu je 1 - uopšte se ne slaţem, 6 - u potpunosti se slaţem Podaci o postupku i uzorku istraţivanja Istraţivanje je sprovedeno u preduzećima u Srbiji. Istraţivanje je realizovano tako što su ispitanici (srednji menadţeri) popunili upitnik. Istraţivanje je sprovedeno pomoću intervjua s ispitanicima. Ukupno je sakupljeno N = 380 validnih odgovora od strane menadţera srednjeg nivoa, u 102 preduzeća u Srbiji. Distribuirano je N (0) = 600 upitnika i dobijeni su odgovori od 412 ispitanika. Od ovog broja, 32 upitnika je iskljuĉeno iz dalje analize zato što ovi ispitanici nisu dali potpune odgovore. Stopa odgovora bila je oko 63%. Broj pristiglih upitnika iz obuhvaćenih preduzeća se kreće od 1 do 5 (iz nekih preduzeća je dobjen 1 upitnik, iz nekih 2, iz nekih 3, iz nekih 4, a iz nekih 5 upitnika). Ovakav sistem je primenjen kako bi bio pokriven što veći broj preduzeća. Srednji menadţeri su ocenjivali etiĉno ponašanje svojih top menadţera, odnosno, iskazali su svoju procenu kvaliteta etiĉnog ponašanja lidera CEO u preduzećima. Istovremeno, ispitanici (srednji menadţeri) su iskazali procenu sopstvenog zadovoljstva poslom, organizacione posvećenosti, procenu nivoa finansijskih performansi svoje organizacije, zatim procenu sopstvenog zadovoljstva komunikacijom, kao i procenu organizacionog uĉenja u svom preduzeću. Srednji menadţeri su uzeti za ispitanike pošto imaju kontakte, kako sa višim menadţmentom i sa CEO, tako i sa ostalim zaposlenima. Pri tome, srednji menadţeri imaju bolji uvid i saznanja o poslovanju, rezultatima i perspektivama preduzeća od ostalih zaposlenih. Za obradu podataka, primenjena je deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza i hijerarhijska regresiona analiza sa ciljem da se istraţi moderatorni efekat usvojenih moderatora (profesionalni respekt prema lideru, poverenje u akcije menadţmenta, pol ispitanika i godine starosti ispitanikana) na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija i ajtema posmatranih performansi. 166

180 10. PRIKAZ REZULTATA ISTRAŢIVANJA REZULTATI ISTRAŢIVANJA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO POSLOM, ORGANIZACIONU POSVEĆENOST I FINANSIJSKE PERFORMANSE Za obradu podataka, primenjena je deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza i hijerarhijska regresiona analiza sa ciljem da se istraţi moderatorni efekat LMX4 - profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija) i ITW4 - poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu) na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi Deskriptivna statistika (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) U Tabeli predstavljena je deskriptivna statistika za skalu etiĉnog lidrstva, etiĉno liderstvo na poslu, dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione povećenosti, profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija) i poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu). U tabeli su, izmeċu ostalog, dati nazivi ajtema and dimenzija, kratko ime za svaki ajtem ili dimenziju, srednje vrednosti i standardna devijacija svih ajtema i dimenzija, kao i Cronbach s Alpha za svaku dimenziju. Vrednosti Cronbach s Alpha se kreću u intervalu od α = do α = Tabela Deskriptivna statistika za sve posmatrane ajteme i dimenzije Skraćenica N Min Max Srednja Stand. vrednost Devijacija α Etiĉka skala liderstva ELS Orientacija na ljude ELW Poštenje ELW Podela moći ELW Briga za odrţivost ELW ,00 4, Etiĉno uputstvo ELW Pojašnjenje uloga ELW Integritet ELW Plata JS Napredovanje JS Nadzor JS Dodatne privilegije JS Moguća nagraċivanja JS Operativne procedure JS Saradnici JS Priroda posla JS Komunikacija JS Organizaciona identifikacija OCM Organizaciona ukljuĉenost OCM Organizaciona lojalnost OCM

181 Produktivnost FP Profitabilnost FP Trţišni udeo FP Rast prodaje FP Konkurentnost FP Rast imovine FP Plate FP Profesionalni respekt prema lideru LMX Poverenje u akcije menadţmenta ITW Korelaciona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) U tabeli su prikazani rezultati korelacione analize izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi. Ovi rezultati se odnose na ukupan uzorak N = 380 ispitanika. Korišćena je Pirsonova korelacija. U tabeli 10.2., statistiĉki znaĉajne korelacije oznaĉene su na sledeći naĉin: *p<0.05; **p<0.01. Moţe se primetiti da je većina korelacija statistiĉki signifikantna, i to **p<0.01. U tabeli vidimo da postoje uglavnom pozitivne i statistiĉki znaĉajne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i zadovoljstva poslom, organizacione posvećenosti i finansijskih performansi. Tabela Pirsonovi koeficijenti korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 JS6 JS7 JS8 JS9 ELS.525 **.523 **.420 **.491 **.456 **.474 **.406 **.322 **.400 ** ELW1.533 **.502 **.355 **.504 **.462 **.486 **.340 **.264 **.343 ** ELW2.463 **.446 **.363 **.417 **.397 **.442 **.341 **.262 **.358 ** ELW3.417 **.414 **.345 **.380 **.355 **.374 **.307 **.274 **.332 ** ELW4.385 **.383 **.286 **.353 **.327 **.343 **.275 **.239 **.296 ** ELW5.460 **.458 **.344 **.409 **.393 **.393 **.318 **.280 **.361 ** ELW6.414 **.403 **.289 **.374 **.359 **.340 **.291 **.219 **.351 ** ELW7.367 **.380 **.320 **.350 **.346 **.355 **.324 **.243 **.350 ** *p<0.05; **p<

182 Tabela Nastavak OCM1 OCM2 OCM3 FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 FP6 FP7 ELS.273** **.375**.336**.115*.151** **.208** ELW1.178** **.288**.257** ** ELW2.238** **.300**.265** **.160** ELW3.227** **.227**.232** **.183** ELW4.212** **.154**.189** *.162** ELW5.260**.120*.254**.267**.271** * **.179** ELW6.272**.126*.276**.227**.259** * **.166** ELW7.259**.132**.244**.203**.217** * **.194** *p<0.05; **p< Regresiona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) Višestruka regresiona analiza (Multuple Regression analysis)je primenjena da bi se utvrdilo prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera (nezavisne varijable) na dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti i stavke finansijske uspešnosti (zavisne varijable). Rezultati regresione analize prikazani su u Tabeli Tabela Regresiona analiza (Zavisna varijabla: JS dimenzija, OCM dimenzija, FP stavke (items), Prediktori: EL dimenzija) Independent Dependents ELS ELW1 ELW2 ELW3 ELW4 ELW5 ELW6 ELW7 β R 2 F Sig JS JS JS JS JS JS JS JS JS OCM

183 OCM OCM FP FP FP FP FP FP FP Profesionalni respekt prema lideru kao moderator posmatranih odnosa Rezultati korelacionone analize dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi, posebno za visok profesionalni respekt prema lideru (HLMX4) i nizak proifesionalni respekt prema lideru (LLMX4), prikazanisu u tabeli Tabela Koeficijenti korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi za HLMX4 i LLMX4 JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 JS6 JS7 JS8 JS9 ELS.224 **.258 **.193 **.229 **.198 **.172 *.186 *.199 **.245 ** ELW1.253 **.252 **.145 *.211 **.215 **.188 ** *.239 ** ELW2.176 *.233 **.150 *.154 *.161 *.172 * *.223 ** HLMX4 ELW3.192 **.201 **.152 *.181 *.156 * *.212 ** ELW4.195 **.219 **.148 *.187 **.179 *.146 * *.210 ** ELW5.244 **.277 ** *.179 *.172 * *.218 ** ELW6.185 *.213 ** *.179 *.154 * *.236 ** ELW7.178 *.216 **.152 *.170 *.187 **.205 **.167 *.200 **.271 ** ELS.581**.571**.507**.552**.496**.520**.452**.375**.444** ELW1.627**.593**.465**.602**.539**.558**.390**.326**.395** ELW2.543**.504**.474**.494**.458**.504**.400**.316**.409** LLMX4 ELW3.456**.444**.428**.423**.375**.409**.324**.311**.367** ELW4.435**.418**.364**.400**.354**.382**.295**.284**.336** ELW5.532**.505**.462**.497**.453**.468**.369**.354**.449** ELW6.532**.493**.402**.481**.443**.425**.363**.275**.444** ELW7.432**.427**.422**.413**.386**.396**.389**.274**.407** *p<0.05; **p<

184 Tabela Nastavak OCM1 OCM2 OCM3 FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 FP6 FP7 ELS.211 **.198 **.217 ** ELW1.167 * * ELW2.203 **.176 *.202 ** ELW HLMX4 ELW4.172 * * * ELW5.145 * * * ELW ELW ELS.301** **.473**.472**.197**.273**.193**.250**.312** ELW1.211** **.363**.348** * ** ELW2.299** **.401**.383**.170*.218** **.250** LLMX4 ELW3.270** **.343**.372**.178*.199**.193**.282**.287** ELW4.249** **.281**.328** *.157*.210**.245** ELW5.319**.145*.284**.434**.410**.227**.310**.228**.252**.315** ELW6.358**.172*.348**.399**.419**.187**.297**.196**.279**.331** ELW7.352**.209**.299**.360**.355**.176*.286**.226**.279**.313** *p<0.05; **p<0.01. Za ispitivanje moderatornog dejstva LMX4 - profesionalnog respekta prema lideru korišćena je Hierarchical regression analysis. Hijerarhijskom regresionom analizom ispitana je signifikantnost regresionog koeficijenta uz produkt prediktorske varijable za nezavisno promenljive ELi i zavisno promenljivih JSi, OCMi, FPi i moderatorne varijable LMX4 - profesionalni respekt prema lideru. Rezultati hijerarhijske regresione analize (R square and F-change) predstavljeni su u tabeli , i to samo rezultati kod kojih je potvrċeno moderatorno dejstvo LMX4 - profesionalnog respekta prema lideru. Tabela Hijerarhijska regresiona analiza (R square i F-change) sa LMX4 kao moderatorom (samo parovi kod kojih je potvrċen moderatorni efekat LMX4) Independent Dependent R square F- change JS JS FP ELS FP FP FP FP JS JS JS JS ELW1 JS JS JS JS FP FP

185 ELW2 ELW3 ELW4 ELW5 ELW6 FP FP FP FP JS JS JS JS JS JS FP FP FP FP FP FP JS JS JS JS JS JS JS JS JS OCM FP FP FP FP FP FP JS FP FP FP FP FP JS FP FP FP FP FP FP JS JS JS JS OCM OCM FP FP FP FP FP

186 ELW7 FP FP JS OCM FP FP FP FP FP Tabele i pokazuju da, u znaĉajnom broju parova, postoji moderatorno dejstvo LMX4 - profesionalnog poštovanja prema lideru, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. Moderatorno dejstvo, u ovom sluĉaju, ima sledeći smer: kod niskih vrednosti za LMX4 (Low LMX4) postoji snaţan i pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok kod visokih vrednosti za LMX4 (High LMX4) ova veza postaje slabija Poverenje u akcije menadţmenta kao moderator posmatranih odnosa Rezultati korelacionone analize dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi, posebno za visoko poverenje u akcije menadţmenta (HITW4) i nisko poverenje u akcije menadţmenta (LITW4), prikazanisu u tabeli Tabela Koeficijenti korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi za HITW4 i LITW4 JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 JS6 JS7 JS8 JS9 ELS *.110 ELW1.221 **.258 **.149 *.193 **.230 **.188 ** *.162 * ELW * ELW HITW4 ELW ELW ELW ELW * ELS.555**.542**.389**.519**.452**.490**.397**.284**.401** ELW1.568**.507**.329**.521**.440**.482**.300**.200**.293** ELW2.499**.466**.333**.415**.385**.472**.327**.206**.361** ELW3.474**.450**.307**.397**.350**.421**.290**.231**.341** LITW4 ELW4.377**.353**.214**.330**.277**.315**.208**.159*.251** ELW5.490**.469**.299**.435**.397**.394**.270**.220**.361** ELW6.423**.424**.222**.361**.354**.330**.267**.153*.351** ELW7.401**.418**.295**.355**.340**.363**.332**.186*.361** *p<0.05; **p<

187 Tabela Nastavak OCM1 OCM2 OCM3 FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 FP6 FP7 ELS ELW * ELW ELW * HITW4 ELW * ELW ** * ELW * * * ELW * ELS.254** **.412**.453** **.175*.292**.348** ELW **.369**.381** * *.221** ELW2.175* **.358**.369** *.190** ELW3.224** **.334**.389** *.155*.250**.251** LITW4 ELW4.167* **.212**.328** **.242** ELW5.220** **.376**.416**.152*.249**.193**.214**.242** ELW6.246** **.296**.385** ** **.233** ELW7.215** **.279**.347** **.144*.256**.245** *p<0.05; **p<0.01. Za ispitivanje moderatornog dejstva poverenja u akcije menadţmenta korišćena je hijerarhijska regresiona analiza (Hierarchical regression analysis). Hijerarhijskom regresionom analizom ispitana je signifikantnost regresionog koeficijenta uz produkt prediktorske varijable za nezavisno promenljive ELi i zavisno promenljivih JSi, OCMi, FPi i moderatorne varijable poverenje u akcije menadţmenta. Rezultati hijerarhijske regresione analize (R square and F-change) predstavljeni su u tabeli , i to samo rezultati kod kojih je potvrċeno moderatorno dejstvo poverenja u akcije menadţmenta. Table Hijerarhijska regresiona analiza (R square i F-change) sa ITW4 kao moderatorom (samo parovi kod kojih je potvrċen moderatorni efekat ITW4) Independent ELS ELW1 ELW2 ELW3 R F- Dependent square change FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP JS JS

188 ELW4 ELW5 ELW6 ELW7 JS JS OCM FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP FP JS JS JS FP FP FP FP FP FP JS JS JS FP FP FP Tabele i pokazuju da se moderatorno dejstvo ITW4 - poverenja u akccije menadţmenta, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi, javlja parcijalno: snaţno je izraţeno kod finansijskih performansi, dok je kod zadovoljstva poslom i organizacione posvećenosti gotovo zanemarljivo. Moderatorno dejstvo, u ovom sluĉaju, ima sledeći smer: kod niskih vrednosti za ITW4 (Low ITW4) postoji snaţan i pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok kod visokih vrednosti za ITW4 (High LMX4) ova veza postaje slabija REZULTATI ISTRAŢIVANJA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM I ORGANIZACIONO UĈENJE Za obradu podataka, primenjena je deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza i hijerarhijska regresiona analiza sa ciljem da se istraţi moderatorni efekat pola ispitanika i godina starosti ispitanika na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja. 175

189 Deskriptivna statistika (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) U Tabeli predstavljena je deskriptivna statistika za skalu etiĉnog ponašanja lidera, etiĉno liderstvo na poslu, dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimmenzije organizacionog uĉenja. U tabeli su, izmeċu ostalog, dati nazivi ajtema and dimenzija, kratko ime za svaki ajtem ili dimenziju, srednje vrednosti i standardna devijacija, kao i Cronbach s Alpha za svaku dimenziju. Vrednosti Cronbach s Alpha se kreću u intervalu od α = do α = Tabela Deskriptivna statistika za sve posmatrane dimenzije Short Std. Crombach Dimension N Min Max Mean name Deviation alpha ELS Etiĉka skala liderstva ,935 ELW1 Orientacija na ljude ,942 ELW2 Poštenje ,901 ELW3 Podela moći ,895 ELW4 Briga za odrţivost ,899 ELW5 Etiĉno uputstvo ,926 ELW6 Pojašnjenje uloga ,896 ELW7 Integritet ,906 CS1 Organizaciona perspektiva ,843 CS2 Komunikacija sa supervizorima ,842 CS3 Komunikaciona klima ,873 CS4 Liĉne povratne informacije ,869 CS5 Horizontalna i neformalna komunikacija ,707 CS6 Kvalitet medija ,817 CS7 Organizaciona integracija ,730 OL1 Kreiranje šansi za kontinuirano uĉenje ,850 OL2 Podsticanje interesovanja i dijaloga ,880 OL3 Podsticanje saradnje i timskog uĉenja ,906 OL4 Kreiranje klime za osvajanje i prenošenje znanja ,918 OL5 Osposobljavanje ljudi za kolektivnu viziju ,916 OL6 Povezivanje organizacije i okruţenja ,912 OL7 ObezbeĊenje strategijskog liderstva za uĉenje ,

190 Korelaciona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) U tabeli su prikazani rezultati korelacione analize izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja. Ovi rezultati se odnose na ukupan uzorak N = 380 ispitanika. Korišćena je Pirsonova korelacija. U tabeli , statistiĉki znaĉajne korelacije oznaĉene su na sledeći naĉin: *p<0.05; **p<0.01. Moţe se primetiti da su sve korelacije statistiĉki signifikantne, i to **p<0.01. Tabela Pearson koeficijenti korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja *p<0.05; **p<0.01. CS1 CS2 CS3 CS4 CS5 CS6 CS7 ELS.508**.438**.411**.420**.448**.443**.540** ELW1.465**.322**.354**.403**.389**.362**.492** ELW2.433**.345**.341**.395**.387**.344**.455** ELW3.438**.332**.362**.397**.370**.362**.446** ELW4.411**.296**.336**.379**.320**.332**.415** ELW5.418**.344**.327**.386**.366**.402**.479** ELW6.415**.327**.366**.390**.356**.375**.455** ELW7.385**.300**.348**.368**.354**.350**.421** Tabela Nastavak OL1 OL2 OL3 OL4 OL5 OL6 OL7 ELS.510**.441**.414**.408**.358**.323**.309** ELW1.510**.473**.399**.345**.335**.270**.223** ELW2.490**.544**.462**.407**.357**.328**.305** ELW3.512**.513**.487**.493**.434**.387**.394** ELW4.510**.480**.462**.457**.420**.395**.389** ELW5.518**.499**.461**.457**.358**.302**.352** ELW6.476**.492**.463**.498**.394**.359**.387** ELW7.455**.470**.466**.478**.425**.359**.397** *p<0.05; **p<

191 Regresiona analiza (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Višestruka regresiona analiza (Multuple Regression analysis)je primenjena da bi se utvrdilo prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera (nezavisne varijable) na dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja (zavisne varijable). Rezultati regresione analize prikazani su u Tabeli Dependents Tabela Regresiona analiza (Zavisne varijable: CS dimenzije, OL dimenzije, Prediktori: EL dimenzije) Independent ELS ELW1 ELW2 ELW3 ELW4 ELW5 ELW6 ELW7 β R 2 F Sig CS CS CS CS CS CS CS OL OL OL OL OL OL OL Pol ispitanika kao moderator posmatranih odnosa Rezultati korelacionone analize izmeċu dimenzija etiĉnog liderskog ponašanja i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja, posebno za muškarce i ţene, prikazanisu u tabeli Tabela Koeficijenti korelacija izmeċu EL dimenzija i CS dimenzija i OL dimenzija, za muškarce i ţene Pol CS1 CS2 CS3 CS4 CS5 CS6 CS7 ELS.493 **.405 **.363 **.357 **.417 **.426 **.526 ** ELW1.516 **.317 **.387 **.389 **.426 **.405 **.514 ** M ELW2.480 **.325 **.352 **.363 **.383 **.367 **.479 ** 180 ELW3.503 **.325 **.397 **.399 **.370 **.407 **.485 ** ELW4.459 **.298 **.360 **.395 **.335 **.342 **.422 ** ELW5.483 **.388 **.360 **.427 **.393 **.423 **.499 ** 178

192 W 200 *p<0.05; **p<0.01. ELW6.505 **.353 **.431 **.419 **.395 **.400 **.494 ** ELW7.460 **.297 **.406 **.394 **.387 **.389 **.482 ** ELS.515 **.468 **.452 **.482 **.476 **.457 **.550 ** ELW1.400 **.322 **.304 **.426 **.340 **.304 **.463 ** ELW2.368 **.364 **.315 **.437 **.385 **.311 **.421 ** ELW3.364 **.332 **.316 **.396 **.363 **.311 **.401 ** ELW4.349 **.286 **.299 **.365 **.295 **.316 **.399 ** ELW5.337 **.288 **.277 **.350 **.328 **.374 **.451 ** ELW6.315 **.293 **.289 **.364 **.307 **.343 **.409 ** ELW7.292 **.296 **.272 **.347 **.310 **.301 **.348 ** Tabela Nastavak Pol OL1 OL2 OL3 OL4 OL5 OL6 OL7 ELS.516 **.466 **.411 **.345 **.323 **.261 **.271 ** ELW1.552 **.502 **.437 **.348 **.345 **.266 **.255 ** ELW2.519 **.552 **.443 **.413 **.339 **.255 **.292 ** M ELW3.493 **.523 **.498 **.483 **.455 **.330 **.386 ** 180 ELW4.484 **.494 **.424 **.450 **.443 **.385 **.419 ** ELW5.491 **.480 **.432 **.437 **.343 **.248 **.359 ** ELW6.463 **.510 **.413 **.465 **.361 **.297 **.385 ** ELW7.438 **.465 **.412 **.442 **.396 **.291 **.343 ** W 200 *p<0.05; **p<0.01. ELS.498 **.403 **.409 **.470 **.385 **.378 **.342 ** ELW1.450 **.428 **.346 **.340 **.316 **.266 **.174 * ELW2.450 **.523 **.477 **.402 **.369 **.403 **.310 ** ELW3.530 **.492 **.468 **.501 **.405 **.433 **.395 ** ELW4.534 **.451 **.492 **.464 **.387 **.398 **.349 ** ELW5.546 **.505 **.483 **.479 **.364 **.349 **.334 ** ELW6.486 **.462 **.506 **.530 **.418 **.414 **.380 ** ELW7.469 **.458 **.516 **.518 **.446 **.421 **.448 ** Za ispitivanje moderatornog dejstva pola ispitanika korišćena je hijerarhijska regresiona analiza. Hijerarhijskom regresionom analizom ispitana je signifikantnost regresionog koeficijenta uz produkt prediktorske varijable za nezavisno promenljive ELWi i zavisno promenljivih CSi i OLi i moderatorne varijable pola ispitanika. Rezultati hijerarhijske regresione analize (R square i F- change) predstavljeni su u tabeli , i to samo rezultati kod kojih je potvrċeno moderatorno dejstvo pola ispitanika. Tabela Hijerarhijska regresiona analiza (R square i F-change) za pol ispitanika kao moderator (samo parovi kod kojih je potvrċen moderatorni efekat pola ispitanika) 179

193 Independent Dependent R square F-change ELS CS ELW2 OL Godine starosti ispitanika kao moderator posmatranih odnosa Rezultati korelacionone analize izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanjalidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja, posebno za mlaċe ispitanike (mlaċe od 45 godina) i starije ispitanike (starije od 45 godina), prikazanisu u tabeli Tabela Koeficijenti korelacija izmeċu EL dimenzija i CS dimenzija i OL dimenzija, za mlaċe i starije ispitanike Godine CS1 CS2 CS3 CS4 CS5 CS6 CS7 ELS.463 **.414 **.412 **.398 **.446 **.429 **.496 ** ELW1.402 **.296 **.330 **.372 **.387 **.336 **.428 ** ELW2.348 **.299 **.289 **.353 **.344 **.290 **.373 ** < 45 ELW3.388 **.300 **.338 **.367 **.360 **.331 **.397 ** 324 ELW4.362 **.274 **.322 **.356 **.314 **.305 **.371 ** ELW5.335 **.302 **.271 **.327 **.353 **.338 **.412 ** ELW6.349 **.296 **.336 **.349 **.338 **.331 **.401 ** ELW7.321 **.269 **.301 **.327 **.315 **.319 **.363 ** 45 < 56 *p<0.05; **p<0.01. ELS.585 **.525 **.365 **.491 **.489 **.510 **.619 ** ELW1.594 **.413 **.394 **.514 **.429 **.475 **.628 ** ELW2.653 **.520 **.503 **.552 **.609 **.568 **.659 ** ELW3.568 **.475 **.424 **.519 **.438 **.518 **.581 ** ELW4.514 **.385 **.344 **.455 **.360 **.468 **.508 ** ELW5.615 **.493 **.492 **.615 **.447 **.655 **.622 ** ELW6.543 **.437 **.436 **.543 **.453 **.556 **.551 ** ELW7.548 **.416 **.509 **.531 **.553 **.485 **.565 ** Tabela Nastavak Godine OL1 OL2 OL3 OL4 OL5 OL6 OL7 ELS.510 **.387 **.386 **.386 **.359 **.308 **.286 ** ELW1.495 **.421 **.356 **.298 **.337 **.260 **.202 ** ELW2.457 **.471 **.434 **.352 **.346 **.296 **.273 ** < 45 ELW3.493 **.480 **.465 **.466 **.419 **.358 **.365 ** 324 ELW4.503 **.463 **.451 **.453 **.448 **.404 **.390 ** ELW5.512 **.478 **.454 **.443 **.381 **.302 **.348 ** ELW6.455 **.467 **.462 **.483 **.421 **.371 **.406 ** ELW7.440 **.438 **.471 **.467 **.438 **.354 **.417 ** 45 < 56 ELS.399 **.511 **.456 **.456 **.360 **.410 **.446 ** ELW1.430 **.524 **.489 **.487 **.335 *.332 *.362 ** ELW2.495 **.709 **.513 **.605 **.415 **.502 **.498 ** 180

194 *p<0.05; **p<0.01. ELW3.492 **.558 **.546 **.594 **.522 **.566 **.603 ** ELW4.408 **.419 **.460 **.430 **.281 *.368 **.455 ** ELW5.416 **.446 **.431 **.479 **.275 *.326 *.432 ** ELW6.422 **.447 **.413 **.532 **.299 *.341 *.385 ** ELW7.396 **.486 **.401 **.491 **.365 **.401 **.364 ** Za ispitivanje moderatornog dejstva godina starosti ispitanika korišćena je hijerarhijska regresiona analiza. Hijerarhijskom regresionom analizom ispitana je signifikantnost regresionog koeficijenta uz produkt prediktorske varijable za nezavisno promenljive ELWi i zavisno promenljivih CSi and OLi i moderatorne varijable godina starosti ispitanika. Rezultati hijerarhijske regresione analize (R square i F-change) predstavljeni su u tabeli , i to samo rezultati kod kojih je potvrċeno moderatorno dejstvo godina starosti ispitanika. Table Hijerarhijska regresiona analiza (R square i F-change) za godine starosti ispitanika kao moderator (samo parovi kod kojih je potvrċen moderatorni efekat godina starosti ispitanika) Independent Dependent R square F-change ELW1 CS CS ELW2 CS CS OL CS ELW3 CS CS OL ELW4 CS ELW5 CS CS ELW7 CS CS

195 11. DISKUSIJA REZULTATA DISKUSIJA REZULTATA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO POSLOM, ORGANIZACIONU POSVEĆENOST I FINANSIJSKE PERFORMANSE Diskusija rezultata deskriptivne statistike (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) Deskriptivna statistika (tabela ) pokazuje relativno visoke proseĉne ocene za etiĉno ponašanje lidera, ĉak pomalo iznenaċujuće visoke. Ovo se moţe protumaĉiti kao posledica socijalistiĉkog nasleċa, gde se uvek teţilo humanosti i orijentaciji ka ljudima, a naroĉito se insistiralo na jednakosti. Rukovodioci su, oĉigledno, svesni da ljudi u Srbiji, zbog navika iz nekih minulih vremena, visoko cene atribute kao što su: briga o ljudima, jednakost i pravednost. Istovremeno, to znaĉi da izostanak ovih atributa dovodi do izraţenog nezadovoljstva, pa se rukovodioci trude da izbegnu ovakve situacije. Treba primetiti da visoku proseĉnu ocenu, ali ipak najniţu meċu dimenzijama etiĉnog ponašanja lidera ima dimenzija ELW3 podela moći. Ovo je logiĉno, ako se ima u vidu da je Srbija zemlja koju karakteriše organizaciona kultura sa visokom distancom moći (Vukonjanski et al., 2012; Nikolić et al., 2014). U okviru deskriptivne statistike treba primetiti i dosta visoke proseĉne ocene za dimenzije zadovoljstva poslom i dimenzije organizacione posvećenosti. Proseĉne ocene finansijskih performansi su nešto iznad proseka. U ovakvoj situaciji, korisno je razmotriti najniţe proseĉne ocene. Najslabije ocenjene dimenzije i stavke su one koje se odnose na plate zaposlenih (JS1 - plate kod dimenzija zadovoljstva poslom i FP7 plate kod stavki finansijskih performansi). U skladu sa tim, dimenzija OCM3 - Organizaciona lojalnost ima najmanju proseĉnu ocenu od dimenzija organizacione posvećenosti. Sve ovo je posledica niskog ţivotnog standarda i niskih plata zaposlenih u preduzećima u Srbiji Diskusija rezultata korelacone analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) Na osnovu rezultata iz tabele moţe se videti da izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom, dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finanansijskih performansi, uglavnom postoje pozitivne i statistiĉki znaĉajne korelacije. (Ovim su, u širem smislu, potvrċene hipoteze H1, H2 i H5. Detaljni uticaji na pojedine dimenzije i ajteme razmatraju se u nastavku.) Od dimenzija etiĉnog ponašanja lidera najjaĉe korelacije ima ELS Skala etiĉkog liderstva (Ethical Leadership Scale), kao generalna dimenzija. Od dimenzija etiĉnog liderstva na radu, najjaĉe korelacije ima ELW3 Podela moći, a zatim ELW1 - Orijentacija na ljude i ELW2 - Poštenje. Ovo su, dakle, dimenzije etiĉnog ponašanja lidera koje imaju najveći uticaj na individualne i organzacione (finansijske) performanse. Oĉigledno je da zaposleni u preduzećima u Srbiji najviše cene spremnost lidera da podeli moć, zatim njegovu sposobnost da sasluša i razume zaposlene, njihove potrebe i osećanja, fer i pravedan pristup u radu i ophoċenje sa ljudima. Istovremeno, ovo su dimenzije etiĉnog liderstva na radu koje imaju najveći uticaj na posmatrane individualne i organzacione (finansijske) performanse. Isto tako, izostanak, odnosno, slabije vrednosti ovih dimenzija etiĉnog liderstva na radu, izuzetno nepovoljno utiĉu na posmatrane performanse. 182

196 Ostale dimenzije etiĉnog liderstva na radu imaju nešto manje korelacije, a najmanje ima dimenzija ELW4 Briga za odrţivost. Ove dimenzije zaposleni slabije cene, a eventualni propusti ili slabosti lidera u elementima kao što su: davanje etiĉnih uputstava, pojašnjavanje uloga, liĉni integritet lidera, i naroĉito (ne)briga lidera za ţivotnu sredinu, neće se toliko odraziti na zaposlene i njihovo zadovoljstvo poslom i organizacionu posvećenost. Ovo se moţe tumaĉiti kao posledica nešto niţe svesti zaposlenih o znaĉaju etiĉnih normi i zaštite ţivotne sredine. Pridavajući znaĉaj dimenzijama, kao što su: ELW3 Podela moći, ELW1 - Orijentacija na ljude i ELW2 - Poštenje, zaposleni pokazuju da su, jednostavno i pre svega, usmereni na sebe, svoje probleme i interese. Lider koji ispoštuje ove dimenzije, za njih će biti dobar i to će pozitivno uticati na posmatrane performanse. IzmeĊu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva poslom sve korelacije su statistiĉki znaĉajne i pozitivne (tabela ). Ovaj rezultat je u skladu sa rezultatima postojećih istraţivanja, na primer (Yates, 2014; Ghahroodi et al., 2013; Kim, Brymer, 2011; Klashoven et al., 2011), pri ĉemu ova istraţivanja zadovoljstvo poslom posmatraju kao jednu dimenziju. U ovom radu od dimenzija zadovoljstva poslom, najjaĉe korelacije sa dimenzijama etiĉnog ponašanja lidera ostvaruje JS1 - Plate, a zatim JS2 - Napredovanje i JS4 Dodatne privilegije. Visoko etiĉno ponašanje lidera, dakle, naroĉito moţe da doprinese većem zadovoljstvu platom, većim šansama za napredovanje i dodatnim privilegijama. Suprotno tome, ako se lider ne ponaša etiĉno, onda se to naroĉito nepovoljno odraţava na pomenute dimenzije zadovoljstva poslom. Praktiĉno, ako plata, šanse za napredovanje i dodatne privilegije nisu na naroĉito visokom nivou, onda etiĉno ponašanje lidera moţe znaĉajno da pomogne u stvaranju boljeg osećaja i pozitivnijeg doţivljaja ovih problema kod zaposlenih. Uopšteno, ako se lider ponaša etiĉno, onda se mnogi problemi lakše podnose i bolje razumeju. S druge strane, od dimenzija zadovoljstva poslom, najslabije korelacije sa dimenzijama etiĉnog ponašanja lidera imaju dimenzije JS8 Priroda posla, a zatim JS7 - Saradnici. Etiĉno ponašanje lidera najmanje moţe da utiĉe na prirodu samog posla, kao i na saradnike. Treba podsetiti da i ovde postoje snaţne i pozitivne korelacije, samo su slabije nego kod ostalih dimenzija zadovoljstva poslom. Jednostavno, etiĉno ponašanje lidera, ma kako pozitivno bilo, ne moţe toliko znaĉajno da promeni prirodu posla, kao ni saradnike. Zaista, koliko etiĉno ponašanje lidera moţe da pomogne jednom rudaru da bude zadovoljniji samom prirodom posla ili lošim saradnicima? IzmeĊu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija organizacione posvećenosti, korelacije su statistiĉki znaĉajne i pozitivne kod dve dimenzije: OCM3 Organizaciona lojalnost (najsnaţnije korelacije) i OCM1 - Organizaciona identifikacija, dok su kod dimenzije OCM2 - Organizaciona ukljuĉenost korelacije zapravo dosta slabe. Kao što je reĉeno u uvodu, postojeća istraţivanja ukazuju da nivo etiĉnosti lidera ima uticaj na organizacionu posvećenost zaposlenih ili neke dimenzije organizacione posvećenosti (Yates, 2014; Ghahroodi et al., 2013; Kim, Brymer, 2011; Zhu, May, Avolio, 2004, Klashoven et al., 2011). Sliĉno tome, prema (Watson, 2010), percepcija zaposlenih o etiĉnim vrednostima lidera ima potencijal da utiĉe na nivo zaposlenog u organizacionoj posvećenosti. Tako se moţe smatrati da je rezultat dobijen u ovom radu u skladu sa postojećim istraţivanjima, a objašnjenje je dato u nastavku. Etiĉno ponašanje lidera znaĉajno doprinosi vernosti zaposlenih svom preduzeću, razvoju osećaja pripadnosti i ponosa kod zaposlenih što rade u svom preduzeću. Etiĉno ponašanje lidera daje snagu zaposlenima da prevaziċu teške periode, oni stiĉu potrebno poverenje da će biti bolje, motivisani su da ostanu u preduzeću i ponosni 183

197 su na svoje preduzeće. Suprotno tome, ukoliko se lider ponaša neetiĉno, veće su šanse da zaposleni teţe odlasku iz preduzeća, dolazi do pada motivacije i gubi se osećaj ponosa na svoje preduzeće. Lider, dakle, svojim ponašanjem znaĉajno utiĉe na veoma osetljive i kompleksne dimenzije organizacione posvećenosti. Kod dimenzije OCM2 Organizaciona ukljuĉenost situacija je drugaĉija. Kao što je reĉeno, ova dimenzija ostvaruje slabe korelacije sa dimenzijama etiĉnog ponašanja lidera. Ovaj rezultat se priliĉno razlikuje od rezultata nekih drugih istraţivanja. Tako na primer, u referenci (Hannah, Jennings, Bluhm, Peng, Schaubroeck, 2014), navodi se da je duţniĉka orijentacija pozitivno povezana sa etiĉnim i transformacionim liderstvom. Sliĉno tome, istraţivanja (Engelbrecht, Gardielle, Bright, 2014; Engelbrecht, Gardielle, Bright, 2015), pokazali su pozitivne odnose izmeċu etiĉnog ponašanja lidera i angaţovanja na poslu, kao i izmeċu etiĉnog liderstva i poverenja u lidera. Bello (2012) ukazije da postoji uticaj etiĉnog ponašanja lidera na radno mesto zaposlenog, pri ĉemu moţemo pretpostaviti da se dobar poslovni uĉinak ne moţe ostvariti bez znaĉajnog stepena organizacionog ukljuĉivanja. Slabe korelacije kod dimenzije OCM2 - Organizaciona ukljuĉenost, u srpskim organizacijama, mogu se tumaĉiti na sledeći naĉin: zaposleni u preduzećima u Srbiji, bez obzira na eventualno visoku etiĉnost lidera i svoju vernost preduzeću i svoj ponos na preduzeće, nisu obavezno spremni da uloţe dodatne napore na svom radnom mestu i da se kroz rad ţrtvuju za preduzeće. Praktiĉno, od zaposlenih u preduzećima u Srbji moţe se oĉekivati da budu ponosni na svoje preduzeće i da mu budu verni, ali to ne mora da znaĉi da su spremni i da vredno rade preko svojih uobiĉajenih obaveza, imajući na umu dobrobit i napredak preduzeća! Uzroke ovakvoj situaciji treba traţiti u pojedinim dimenzijama organizacione kulture u preduzećima u Srbiji: niska orijentacija ka budućnosti i visok stepen kolektivizma ukazuju na to da su zaposleni pasivni i da ĉekaju da zajednica preuzme odgovornost za njihove probleme i potrebe (Vukonjanski et al., 2012; Nikolić et al., 2014). Drugim reĉima, razmišljanje zaposlenih ĉesto ide u sledećem smeru: evo, ponosni smo na preduzeće i bićemo mu verni, ali za uzvrat nemojte od nas oĉekivati da uloţimo dodatne napore, pa zar nije top menadţment zaduţen da reši sve naše probleme!? Ono što moţe da podstakne zaposlene na veći stepen angaţovanja su neke od dimenzija etiĉnog liderstva na radu, pre svih ELW7 Integritet, a zatim ELW6 Pojašnjenje uloga. Ove dimenzije imaju pozitivne korelacije sa dimenzijom OCM2 Organizaciona ukljuĉenost. Dakle, većoj motivaciji za rad, pojaĉanom angaţovanju zaposlenih i spremnosti da se radi za dobrobit preduzeća, mogu da doprinesu samo liĉni integritet lidera i jasna, precizna i pravedna podela uloga i poslova. Generalno, moţe se reći da rezultati dosadašnjih istraţivanja jasno potvrċuju uticaj etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom i organizaciona posvećenost Na primer, prema (Tahernejad, Ghorban, Ariffin, Babaei, 2015), etiĉno ponašanje lidera je pozitivno i znaĉajno povezano sa zadovoljstvo poslom i organizacionom posvećenošću meċu srednjim menadţerima. U referenci (Neubert et al., 2009), ukazuje se na to da odnos izmeċu etiĉnog liderstva i zadovoljstva poslom i organizacione posvećenosti moţe biti jaĉi u visoko etiĉnim organizacionim kulturama. Dakle, govori se o mogućim pojaĉanjima ovog uticaja, pa se moţe zakljuĉiti da on moţe biti jak ili samo jaĉi. Pored toga, neki autori ukazuju i na pozitivan uticaj etiĉne klime u organizacijama. Prema (Yener, Yaldıran, Ergun, 2012), angaţovanje na radnom mestu pozitivno je i znaĉajno povezano s etiĉnom klimom. Percepcija pozitivne etiĉne klime pozitivno je povezana sa zadovoljstvom poslom i organizacijonom posvećenošću (Schwepker Jr., 2001). Sliĉno tome, etiĉna radna klima utiĉe na stavove zaposlenih i ponašanje zaposlenih (DeConinck, 2010). TakoĊe, aspekti 184

198 etiĉne radne klime mogu direktno uticati na stavove i ishode zaposlenih u prodavnici, poput: organizacione identifikacije, poverenja u nadzor, organizacione posvećenosti (DeConinck, 2011). Rezultati koji su dobijeni u ovom radu, a koji se odnose na uticaj etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom i organizacinu posvećenost, najvećim delom su saglasni sa rezultatima postojećih istraţivanja. Izuzetak je dimenzija OCM2 Organizationa ukljuĉenost, što je prethodno diskutovano. Uticaj etiĉnog ponašanja lidera na finansijske performanse je delimiĉan: na pojedine finansijske performanse etiĉno ponašanje lidera ima uticaj, a na pojedine nema. Istraţivanja u ovoj oblasti nisu brojna, ali upućuju na zakljuĉak da etiĉno liderstvo znaĉajno utiĉe na ekonomske pokazatelje (Chun et al., 2013; Ţemgulienė, 2013; Shin et al., 2014). U ovom radu, najsnaţnije korelacije ostvaruju: FP1 Produktivnost i FP2 Profitabilnost, dok korelacije skoro da i ne postoje kod sledećih finansijskih performansi: FP3 Trţišno uĉešće, FP5 Konkurentski poloţaj i FP4 Rast prodaje. Etiĉno ponašanje lidera podstiĉe zaposlene da budu produktivniji, a time se povećava i profitabilnost. Kod uticaja etiĉnog ponašanja lidera na organizacionu posvećenost konstatovana je slaba korelacija sa dimenzijom OCM2 Organizaciona ukljuĉenost. Moţda zaposleni neće, pod uticajem pozitivnog etiĉnog ponašanja lidera dati svoj maksimum, isticati se i ţrtvovati se za dobrobit preduzeća, ali to ne znaĉi da ih ovakvo ponašanje lidera neće motivisati da budu efikasni i produktivni u okviru svojih redovnih radnih zadataka. Etiĉno ponašanje lidera skoro da nema uticaj na sledeće finansijske performanse: FP3 Trţišno uĉešće, FP5 Konkurentski poloţaj i FP4 Rast prodaje. Ove finansijske performanse nalaze se pod uticajem brojnih internih i eksternih faktora, tako da samo etiĉno ponašanje lidera teško moţe da dovede do znaĉajnih i direktnih poboljšanja ovih finansijskih performansi. Zanimljivo je primetiti da kod dimenzije zadovoljstva poslom JS1 - Plata postoje znatno snaţnije korelacije nego kod ajtema finansijskih performansi FP7 - Plate. Visina plate i zadovoljstvo platom nisu isto: visina plate je ĉinjeniĉno stanje, a zadovoljstvo platom je subjektivni osećaj. Etiĉno ponašanje lidera ne moţe fiziĉki da poveća platu, ali moţe da dovede do pojaĉanog zadovoljstva platom. Ovde se jasno vidi naĉin na koji etiĉno ponašanje lidera utiĉe na razliĉite performanse: stvaranje povećanog zadovoljstva zaposlenih, stvaranje boljeg razumevanja i prihvatanja trenutnih okolnosti. Uopšteni zakljuĉak korelacione analize, u ovom delu, je sledeći: etiĉno ponašanje lidera ima veći pozitivan uticaj na organizacione performanse nego na finansijske performanse, što je bilo i oĉekivano Diskusija rezultata regresione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse) Regresiona analiza (Tabela ) jasno pokazuje da je dimenzija ELS Etiĉka skala liderstva, kao opšta dimenzija, ostvaruje najjaĉi prediktivni efekat od svih nezavisnih varijabli. Ovi rezultati su u potpunosti u skladu sa rezultatima korelacione analize. Osim dimenzije ELS Etiĉka skala liderstva, statistiĉki znaĉajno prediktivno dejstvo pokazuje samo još dimenzija ELW1 - Orijentacija na ljude. Ova dimenzija u znaĉajnoj meri predstavlja suštinu etiĉnog ponašanja lidera: orijentacija na ljude je uvek poĉetna i krajnja taĉka u etiĉnom ponašanju lidera. Ako je lider orijentisan na ljude, onda postoji velika verovatnoća da će se ponašati fer, pošteno, da će smanjivati distancu moći, da će 185

199 voditi raĉuna o svom integritetu i sl. Moţe se zakljuĉiti da prediktivno dejstvo preuzimaju dimenzije opšteg karaktera, koje predstavljaju suštinu etiĉnog ponašanja lidera. Iz toga sledi da, uopšteno posmatrano, etiĉno ponašanje lidera ima prediktivno dejstvo na ovde posmatrane individualne i organizacione efekte, kao zavisne varijable (zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost i finansijske performanse). Ovi rezultati konzistentni su sa rezultatima nekih postojećih istraţivanja. Tako na primer, prema (Brown et al. 2005), etiĉno liderstvo predviċa rezultate kao što su percipirana efikasnost lidera, zadovoljstvo poslodavaca i posvećenost zaposlenih, njihova spremnost da prijave probleme menadţmentu. Istraţivanje tajvanskih sluţbenika hotela pokazalo je da je etiĉni kontekst znaĉajan prediktor zadovoljstva poslom i namera za napuštanje posla (Cheng, Yang, Wan, Chu, 2013). Tabela prikazuje rezultate regresione analize. Dimenzije etiĉnog ponašanja lidera su nezavisne varijable, dok su dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti i finansijske performance zavisne varijable. Korigovani indeksi determinacije (R 2 ) imaju vrednosti u opsegu od do Na bazi ovih rezultata, moţe se konstatovati da prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera postoji za neke od posmatranih zavisnih varijabli. Najveće vrednosti R 2 imaju: JS1 - Plata (0.326), JS2 - Promocija (0.307), JS4 Dodatne privilegije (0.284) i JS6 Operativne procedure (0.267). Kod ovih zavisnih varijabli postoji najizraţenije prediktivno dejstvo nezavisnih varijabli. Najmanje vrednosti R 2 imaju: FP7 - Plate (0.053), OCM2 Organizaciona ukljuĉenost (0.057) i FP6 Rast imovine (0.071). Ovakvi rezultati su u potpunosti konzistentni sa rezultatima korelacione analize, što je prethodno diskutovano. (Ovim je delimiĉno potvrċena hipoteza H6, u delu koji se odnosi na postojanje prediktivnog dejstva etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenost i finansijske performanse.) Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva Profesionalnog respekta prema lideru Tabela i tabela pokazuju da, u znaĉajnom broju parova, postoji moderatorno dejstvo LMX4 Profesionalnog respekta prema lideru, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. (Ovim je odgovoreno na IP1.) Moderatorno dejstvo, u ovom sluĉaju, ima sledeći smer: kod niskih vrednosti za LMX4 (Low LMX4) postoji snaţan i pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok kod visokih vrednosti za LMX4 (High LMX4) ova veza postaje slabija. Generalno, ovde se moderatorno dejstvo moţe objasniti na sledeći naĉin: visoka struĉnost, znanje i profesionalne kompetencije lidera ĉine da etiĉno ponašanje lidera nema toliki znaĉaj, pa samim tim, ni uticaj na posmatrane performanse. MeĊutim, manjak struĉnosti, znanja i profesionalnih kompetencija lidera uzrokuje nezadovoljstvo zaposlenih, a u takvim uslovima svako neetiĉno ponašanje lidera izaziva dodatne frustracije i pad performansi. Drugim reĉima, profesionalni respekt prema lideru moţe da nadomesti eventualno neetiĉno ponašanje, ali struĉno nekompetentan lider nema pravo na neetiĉno ponašanje, njemu se neetiĉno ponašanje ne moţe oprostiti. Jednostavno, High LMX4 stvara uslove u kojima etiĉno ponašanje lidera moţe, ali i ne mora da dovede do dobrih organizacionih i poslovnih performansi, ali Low LMX4 veoma ĉesto stvara uslove u kojima neetiĉno ponašanje lidera nepovoljno utiĉe na performanse. Moguće je i da u uslovima Low LMX4, ali uz istovremeno visoko etiĉno ponašanje lidera, dolazi do neke vrste subjektivno pojaĉane 186

200 solidarnosti zaposlenih sa liderom i boljeg razumevanja, pa se javljaju veće zadovoljstvo poslom i produktivnost, kao posledica dodatne motivacije. Od dimenzija etiĉnog ponašanja lidera, najveći broj moderacija postoji u relacijama sledećih dimenzija: ELW3 Podela moći, a zatim ELW1 Orijentacija na ljude i ELW2 Poštenje. Izostanak ili niske vrednosti ovih dimenzija etiĉnog ponašanja lidera najviše smeta zaposlenima, u sluĉaju niskih profesionalnih kompetencija lidera. Ovo je u skladu sa rezultatima korelacione analize. Od dimenzija zadovoljstva poslom, najveći broj moderacija se javlja kod dimenzije JS3 Nadzor. Ovde se nameće sliĉan zakljuĉak: izostanak struĉnih kompetencija lidera, uz neetiĉno ponašanje lidera dovodi do potpunog nezadovoljstva supervizijom. Sliĉna je situacija i sa dimenzijama zadovoljstva poslom: JS1 Plata i JS4 Dodatne privilegije, kod kojih takoċe postoji znaĉajan broj moderacija. Moderatorno dejstvo LMX4 na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija organizacione posvećenosti je veoma slabo. Korelaciona analiza je pokazala uticaj etiĉnog ponašanja lidera na dve dimenzije organizacione posvećenosti, ali sama struĉnost lidera ovde nije toliko znaĉajna: posvećeni zaposleni su posvećeni bez obzira na struĉnost lidera, za posvećenost je znaĉajnije upravo etiĉno ponašanje lidera. Suprotno tome, moderatorno dejstvo LMX4 na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i finansijskih performansi je izuzetno snaţno. Obrazloţenje je sliĉno kao kod pojedinih dimenzija zadovoljstva poslom: izostanak struĉnih kompetencija lidera, uz neetiĉno ponašanje dovodi do potpunog nezadovoljstva i pada motivacije zaposlenih za produktivnost, a to se zatim nepovoljno odraţava i na ostale finansijske performanse Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva Poverenja u akcije menadţmenta Tabela i tabela pokazuju da se moderatorno dejstvo ITW4 Poverenje u akcije menadţmenta, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi, javlja parcijalno: snaţno je izraţeno kod finansijskih performansi, dok je kod zadovoljstva poslom i organizacione posvećenosti gotovo zanemarljivo. (Ovim je odgovoreno na IP2.) Moderatorno dejstvo, u ovom sluĉaju, ima sledeći smer: kod niskih vrednosti za ITW4 (Low ITW4) postoji snaţan i pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok kod visokih vrednosti za ITW4 (High LMX4) ova veza postaje slabija. Generalno, ovde se moderatorno dejstvo moţe objasniti na sledeći naĉin: visoko poverenje u strategijsko delovanje top menadţmenta doprinosi da etiĉno ponašanje lidera nema toliki znaĉaj, pa samim tim, ni uticaj na posmatrane performanse. Situacija je, dakle, sliĉna kao kod prethodnog moderatora (LMX4). Iako je moderatorno dejstvo ITW4 - Poverenje u akcije menadţmenta slabije izraţeno, korelacije u Tabeli pokazuju tendenciju sliĉnu kao kod prethodnog moderatora (LMX4). Razlog zbog koga je LMX4 snaţniji moderator je verovatno taj što zaposleni lakše uoĉavaju nestruĉnost lidera, nego njihove strategijske greške. Zaposleni su kompetentniji da procene srtuĉnost lidera. Pored toga, strategijske akcije su ĉesto i nepoznate zaposlenima, a njihove posledice se nekada teško procenjuju i nastaju sa vremenskom zadrškom. Od dimenzija etiĉnog ponašanja lidera, najveći broj moderacija postoji u relacijama sledećih dimenzija: ELW3 Podela moći, ELW6 Pojašnjenje uloga i ELW7 Integritet. Dakle, u sluĉaju niskog poverenja u strategijsko delovanje top menadţmenta, naroĉito je nepovoljno ako lider uz to 187

201 sam donosi odluke, ne objašnjava uloge i zadatke zaposlenima i ima nizak liĉni integritet. Od dimenzija zadovoljstva poslom, najveći broj moderacija se javlja kod dimenzija: JS1 Plata i JS2 Napredovanje. Slabo poverenje u strategijske akcije top menadţmenta, uz neetiĉno ponašanje (u dimenzijama ELW3 Podela moći, ELW6 Pojašnjenje uloga i ELW7 Integritet), dovodi do pojaĉanog nezadovoljstva platom i šansama za napredovanje. U ostalim parovima uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, nema statistiĉki znaĉajnog moderatornog dejstva ITW4, ali korelacije pokazuju sliĉan smer: jaĉe su u sluĉaju Low ITW4, pa se ovo moţe tumaĉiti na sliĉan naĉin kao kod prethodnog moderatora (LMX4). Moderatorno dejstvo ITW4 Poverenje u akcije menadţmenta na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija organizacione posvećenosti je veoma slabo. Suprotno tome, moderatorno dejstvo ITW4 Poverenje u akcije menadţmenta na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i finansijskih performansi je izuzetno snaţno. Rezultati moderatornog dejstva ITW4 za dimenzije organizacione posvećenosti i finansijske performanse su sliĉni kao kod prethodnog moderatora (LMX4), pa je i obrazloţenje sliĉno. Moderatorno dejstvo posmatranih moderatora (LMX4 Profesionalni respekt prema lideru i ITW4 Poverenje u akcije menadţmenta) je izraţenije kod organizacionih (finansijskih) nego kod individualnih performansi (zadovoljstvo poslom i organizaciona posvećenost). Objašnjenje treba traţiti u prirodi samih moderatora. Preduzeća sa nestruĉnim liderom i pogrešnim strategijskim delovanjem top menadţmenta, u najvećem broju sluĉajeva, već imaju slabe finansijske performanse. Ako u takvim uslovima postoji još i ponašanje lidera koje je u suprotnosti sa etiĉnim principima, sasvim je izvesno da će to dovesti do dodatnog i dramatiĉnog pada inaĉe slabih finansijskih performansi. S druge strane, ako uprkos nestruĉnosti lidera i lošem strategijskom delovanju top menadţmenta, preduzeće ostvaruje dobre finansijske performanse, razlog za tako nešto moţe biti upravo visoka etiĉnost lidera (na ovo ukazuju visoke korelacije etiĉnog ponašanja lidera i finansijskih performansi za Low LMX4 u tabeli i za Low ITW4 u tabeli ). Dakle, etiĉno ponašanje lidera je veoma vaţno i ono moţe da nadomesti eventualne struĉne (moţda i neke druge) slabosti lidera, kaо i eventualno loše strategijsko delovanje top menadţmenta DISKUSIJA REZULTATA UTICAJA ETIĈNOG PONAŠANJA LIDERA NA ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM I ORGANIZACIONO UĈENJE Diskusija rezultata deskriptivne statistike (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Proseĉne ocene za etiĉno lidersko ponašanje imaju priliĉno visoke vrednosti (deskriptivna statistika - tabela ). Moguće objašnjenje je da su ovakve ocene posledica socijalistiĉkog nasleċa. Naime, socijalistiĉki društveni sistem je imao izraţenu humanu orijentaciju, a naroĉito se insistiralo na jednakosti ljudi, pa su tako i svi radnici imali jednako pravo glasa, kao svoje pravo i obavezu (u bivšoj Jugoslaviji, socijalistiĉko ureċenje je imalo jednu specifiĉnost, koja se ogledala u radniĉkom samoupravljanju). Moţe se pretpostaviti da ljudi u Srbiji i dalje visoko cene neke vrednosti iz perioda socijalizma, kao što su briga o ljudima, jednakost, humanosti, pravednost. Sadašnji rukovodioci, oĉigledno svesni toga, trude se da udovolje zaposlenima i da izbegnu njihovo nezadovoljstvo i osetljivost na nejednakost i nepravdu. Pri tome, najniţu proseĉnu ocenu od dimenzija etiĉnog liderskog ponašanja ima dimenzija ELW3 Podela moći. Kao potvrda 188

202 prethodnih rezulltata, moţe posluţiti ĉinjenica da je Srbija zemlja koju karakteriše organizaciona kultura sa visokom orijentacijom ka ljudima i, naroĉito, visokom distancom moći (Vukonjanski et al., 2012; Nikolić et al., 2014). Deskriptivna statistika (Tabela ) pokazuje da su vrednosti ocena dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja takoċe iznad proseka. Od dimenzija zadovoljstva komunikacijom, najviše proseĉne ocene imaju CS5 - Horizontalna i neformalna komunikacija i CS7 Organizaciona integracija. Kada je u pitanju dimenzija CS5 - Horizontalna i neformalna komunikacija, situacija je jasna: kolektivizam unutar grupe je visoko ocenjena dimenzija organizacione kulture u preduzećima u Srbiji (Vukonjanski et al., 2012). Ljudi u Srbiji rado komuniciraju sa osobama u svom neposrednom okruţenju, novosti se razmenjuju i najĉešće je prisutna atmosfera otvorenosti za druge osobe, naroĉito na horizontalnim nivoima organizacije. Dimenzija CS7 Organizaciona integracija se takoċe odnosi na informacije i komunikaciju u neposrednom, najbliţem okruţenju, liĉne vesti i zahteve posla. Postoji sliĉnost ovih dveju dimenzija, a dobra komunikacija u delu zahteva posla je nešto što je neophodno za efikasnu realizaciju konkretnih zadataka. Ovome se, nesumnjivo, poklanja znaĉajna paţnja. MeĊutim, komunikaciji na organizacionom nivou, komunikaciji u smislu sistemskog pristupa za efektivno poslovanje, bolju motivaciju i dugoroĉne efekte, pristupa se osetno slabije i uz veći stepen dezorijentacije. Zbog toga je najslabije ocenjena dimenzija zadovoljstva komunikacijom upravo CS3 - Komunikaciona klima. Od dimenzija organizacionog uĉenja, najviše proseĉne ocene imaju: OL2 Podsticanje interesovanja i dijaloga i OL1 - Kreiranje šansi za kontinuirano uĉenje. Oĉigledna je konzistentnost sa rezultatima za dimenzije zadovoljstva komunikacijom. Najbolje stanje je tamo gde je u pitanju pojedinaĉni, horizontalni nivo: meċusobno pomaganje zaposlenih, podsticanje pitanja u vezi efikasnijeg obavljanja posla, otvorena i iskrena razmena informacija, poverenje meċu zaposlenima. Suprotno tome, najslabije ocenjena dimenzija organizacionog uĉenja je OL5 - Osposobljavanje ljudi za kolektivnu viziju. Ova dimenzija se odnosi na podsticanje inicijative kod zaposlenih, davanje izvesnog stepena samostalnosti zaposlenima, podsticanje zaposlenih da preuzimaju razuman rizik. Dakle, ponovo postoje teškoće na organizacionom nivou: stanje je lošije za sve ono što ima predznak strateškog i sistemskog. Rukovodioci u srpskim preduzećima ponekad se ponašaju neracionalno i neorganizovano, a to za poslovanje svakako nije dobro Diskusija rezultata korelacione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) U Tabeli moţe se videti da su sve korelacije izmeċu dimenzija etiĉkog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja pozitivne i statistiĉki znaĉajne. (Ovim su, u širem smislu, potvrċene hipoteze H3 i H4. Detaljniji uticaji na pojedine dimenzije razmatraju se u nastavku.) MeĊutim, znaĉajno je primetiti razliku uticaja pojedinih dimenzija etiĉkog ponašanja lidera na dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja. Naime, na dimenzije zadovoljstva komunikacijom najviše utiĉu: ELS Etiĉka skala liderstva, kao generalna dimenzija, a zatim ELW1 Orijentacija na ljude, dok na dimenzije organizacionog uĉenja najviše utiĉu ELW3 Podela moći, a zatim ELW4 Briga za odrţivost. Ova razlika se moţe objasniti na sledeći naĉin: uticaj etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom se u većoj meri bazira na ljudskom pristupu lidera, dok uticaj etiĉnog 189

203 ponašanja lidera na organizaciono uĉenje preteţno ima sistemsku komponentu, odnosno, taj uticaj je baziran na sistemski etiĉno ponašanje lidera. U takvoj situaciji generalna etiĉnost lidera, kao i briga lidera za osećanja, potrebe, probleme, emocije i liĉni razvoj zaposlenih, u velikoj meri će doprineti zadovoljstvu komunikacijom. S druge strane, spremnost lidera da smanji distancu moći i njegovo razmišljanje u pravcu oĉuvanja ţivotne sredine i odrţivog razvoja, sistemski deluju na organizaciju i ponašanje zaposlenih. Niska distanca moći i ekološki ispravno ponašenje organizacije imaju pozitivan uticaj na svest zaposlenih i razumevanje znaĉaja i potrebe za organizacionim uĉenjem. Tako se stvaraju uslovi za kontinuirano uĉenje lidera i zaposlenih, bolju saradnju, bolje uslove za uĉenje i dr. Interesantno je da dimenzije etiĉnog ponašanja lidera, koje najviše utiĉu na dimenzije zadovoljstva komunikacijom (ELS - Etiĉka skala liderstva i ELW1 - Orijentacija na ljude), najmanje utiĉu na dimenzije organizacionog uĉenja. Isto tako, dimenzija etiĉnog ponašanja lidera ELW4 - Briga za odrţivost, koja snaţno utiĉe na dimenzije organizacionog uĉenja, najslabije deluje na dimenzije zadovoljstva komunikacijom. Ovim se zapravo potvrċuje ono što je prethodno konstatovano: razliĉita priroda dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja. Od dimenzija zadovoljstva komunikacijom, najjaĉe korelacije sa dimenzijama etiĉnog ponašanja lidera ostvaruje: CS7 Organizaciona integracija, a zatim CS1 Organizaciona perspektiva. Ovo su dimenzije koje, u velikoj meri, reprezentuju komunikaciju na organizacionom nivou, pa se moţe reći da imaju sistemsku komponentu. Uzimajuću u obzir prethodnu diskusiju, ovde se dešava sledeća pojava: etiĉko ponašanje lidera utiĉe na zadovoljstvo komunikacijom najviše putem ljudski orijentisanog ponašanja lidera, a efekti tog ponašanja se na zadovoljstvo komunikacijom odraţavaju, preteţno sistemski, na organizacionom nivou. Moţe se zakljuĉiti da koreni visokog zadovoljstva komunikacijom, na svim nivoima organizacije, pa i na nivou ĉitave organizacije, leţe zapravo u etiĉnom ponašanju lidera sa izraţenom humanom komponentom. Od dimenzija organizacionog uĉenja, najjaĉe korelacije sa dimenzijama etiĉnog ponašanja lidera ostvaruje OL1 - Kreiranje šansi za kontinuirano uĉenje, a zatim OL2 Podsticanje interesovanja i dijaloga. Za razliku od prethodne situacije, ovo su dimenzije koje, izmeċu ostalog, obuhvataju meċusobno pomaganje zaposlenih u uĉenju, otvorenu i iskrenu razmenu informacija, uvaţavanje tuċeg mišljenja i poverenje meċu zaposlenima. Zbog toga se za ove dimenzije moţe reći da imaju liĉnu i ljudsku komponentu. Ovde se dešava pojava koja je suprotna onoj kod zadovoljstva komunikacijom: etiĉno ponašanje lidera sistemski utiĉe na organizaciono uĉenje, a efekti ovog uticaja kasnije se, u znaĉajnoj meri, ispoljavaju na pojedinaĉnom i meċuljudskom nivou uĉenja. Do meċusobnog pomaganja zaposlenih u uĉenju, iskrene razmene informacija u uĉenju, i uopšte, dobrih pojedinaĉnih i grupnih performansi, dolazi se, velikim delom, kroz sistemski etiĉko ponašanje lidera na organizacionom nivou. Ovo je veoma znaĉajno zato što uĉenje, bez obzira na eventualne odliĉne institucionalne okvire, uslove i podsticaje, najviše zavisi od samog pojedinca, njegove ţelje i motivacije. Upravo je sistemsko etiĉno ponašanje lidera ono što moţe pojedinca da motiviše na uĉenje. 190

204 Diskusija rezultata regresione analize (etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje) Tabela prikazuje rezultate regresione analize. Dimenzije etiĉnog ponašanja lidera su nezavisne varijable, dok su dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja zavisne varijable. Korigovani indeksi determinacije (R 2 ) imaju vrednosti u opsegu od do Na bazi ovih rezultata, moţe se konstatovati da postoji izraţeno pozitivno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane zavisne varijable. (Ovim je potvrċena hipoteza H6, u delu koji se odnosi na postojanje prediktivnog dejstva etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje.) Najveće vrednosti R 2 imaju: OL1 - Kreiranje šansi za kontinuirano uĉenje (0.343), OL2 Podsticanje interesovanja i dijaloga (0.335), CS7 Organizaciona integracija (0.326) i OL4 Kreiranje klime za osvajanje i prenošenje znanja (0.298). Kod ovih zavisnih varijabli postoji najizraţenije prediktivno dejstvo nezavisnih varijabli. Najmanje vrednosti R 2 imaju: OL6 Povezivanje organizacije i okruţenja (0.199), CS3 - Komunikaciona klima (0.200) i CS2 Komunikacija sa supervizorima (0.204). Rezultati regresione analize su konzistentni sa rezultatima korelacione analize, što je prethodno diskutovano Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva pola ispitanika Tabela i tabela pokazuju da se moderatorno dejstvo Pola ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi, javlja samo u dva od 112 posmatranih parova. Na osnovu toga, moţe se reći da ne postoji moderatorno dejstvo pola na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja. (Ovim je odgovoreno na IP3.) Kod dva para u kojima postoji moderatorno dejstvo, ono ima sledeći smer: kod ţena postoji snaţniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉkog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod muškaraca taj uticaj pozitivan, ali slabiji. Prvi od ova dva para je: ELS Etiĉka skala liderstva i CS4 Liĉne povratne informacije. Samo etiĉno ponašanje lidera, za ţene je, u većoj meri, već dovoljna povratna informacija: one, za razliku od muškaraca, u manjoj meri zahtevaju dodatne struĉne i kritiĉke ocene. Ţene su emotivnije i njima je više vaţno da je lider etiĉki ispravan, nego da stalno dobijaju potvrdu za svoj rad. Drugi od ova dva para je: ELW2 Poštenje i OL6 Povezivanje organizacije i okruţenja. Prema tome, ako lider ima pošten i fer odnos prema zaposlenima i organizaciji, ţenama to više znaĉi u smislu podsticaja na sistemsko i globalno razmišljanje, bolju saradnju sa lokalnom zajednicom i otvorenost za rešavanje problema na svim nivoima organizacije. Fer ponašanje lidera ţenama daje veći podstrek na rad, posvećenost poslu i dobrobiti organizacije Diskusija rezultata ispitivanja moderatornog dejstva godina starosti ispitanika Tabela i tabela pokazuju da se moderatorno dejstvo Godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi, javlja parcijalno: snaţno je izraţeno kod pojedinih dimenzija zadovoljstva komunikacijom, dok je kod organizacionog uĉenja gotovo zanemarljivo. (Ovim je odgovoreno na IP4.) Moderatorno dejstvo starosnog doba ima sledeći smer: kod starijih ispitanika postoji snaţan i pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod mlaċih ispitanika ovaj uticaj pozitivan, ali slabiji. 191

205 Najveći broj moderacija se koncentriše oko tri dimenzije zadovoljstva komunikacijom: CS7 Organizaciona integracija, zatim CS1 Organizaciona perspektiva i CS6 Kvalitet medija. Kao što je reĉeno, ovo su dimenzije koje znaĉajno reprezentuju komunikaciju na širem, organizacionom nivou, pa se moţe reći da ih karakteriše sistemska komponenta. Oĉigledno je da su stariji srednji menadţeri, u odnosu na mlaċe srednje menadţere, više svesni sistemskog znaĉaja koji ima etiĉno ponašanje lidera za komunikaciju, ali i funkcionisanje organizacije u celini. Oni umeju bolje da prepoznaju (ne)etiĉno liderstvo i više da ga cene. U tome im pomaţe njihovo iskustvo: znaju kako organizacija funkcioniše u uslovima dobrog i lošeg etiĉnog ponašanja lidera. Usled toga, stariji srednji menadţeri teţe podnose eventualno neetiĉno ponašanje lidera. Moguće je izdvojiti i dve dimenzije etiĉkog ponašanja lidera koje najviše doprinose moderatornom dejstvu Godina starosti ispitanika na posmatrane odnose. To su: ELW2 Poštenje i ELW3 Podela moći. Kod ovih dimenzija najsnaţnije su izraţene prethodne konstatacije: fer odnos lidera i njegova spremnost da smanji distancu moći, predstavljaju znaĉajan pokazatelj (naroĉito starijim srednjim menadţerima) da se lider ponaša etiĉno. U takvim uslovima, stariji srednji menadţeri će posebno ceniti sistemske efekte ovakvog, visokoetiĉnog ponašanja lidera. 192

206 12. ZAVRŠNA RAZMATRANJA Nauĉna i društvena opravdanost istraţivanja Ovo istraţivanje je nauĉno opravdano jer potvrċuje steĉena saznanja o predmetu ovog istraţivanja, ali ujedno osveţava i obogaćuje postojeća saznanja koja se odnose na utvrċivanje relacija uticaja etiĉnog ponašanja lidera na odreċene organizacione performanse. Nauĉni doprinos istraţivanja se ogleda u dobijenim rezultatima, kao i diskusiji ovih rezultata. Generalno, utvrċeno je stanje etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama u Srbiji, kao i uticaj etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama na posmatrane individualne i organizacione performanse. Osnovni zakljuĉci istraţivanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenost i finansijske performanse su: 1. Dimenzije etiĉnog ponašanja lidera koje imaju najveći uticaj na posmatrane performanse su: Skala etiĉkog liderstva, kao generalna dimenzija, Podela moći, Orijentacija na ljude i Poštenje. 2. Visoko etiĉno ponašanje lidera najviše doprinosi sledećim dimenzijama zadovoljstva poslom: zadovoljstvo platom, šanse za napredovanje i dodatne privilegije. 3. Od finansijskih stavki, visoko etiĉno ponašanje lidera najviše pozitivno utiĉe na produktivnost i profitabilnost. 4. Etiĉno ponašanje lidera ima snaţniji pozitivan uticaj na individualne performanse nego na organizacione (finansijske) performanse. 5. Kada su u pitanju moderatori LMX4 - Profesionalni respekt prema lideru (LMX dimenzija) i ITW4 - Poverenje u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), zakljuĉak je da kod oba moderatora postoji sliĉan smer delovanja moderacije: u nepovoljnim uslovima (niska struĉnost lidera / nedostatak poverenja u strategijsko delovanje lidera) etiĉno ponašanje lidera ima znatno veći uticaj na posmatrane performanse. Osnovni zakljuĉci istraţivanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje su: 1. Etiĉno ponašanje lidera ima dvostruki uticaj: a) pojedinaĉni, liĉni, ljudski, koji više deluje na zadovoljstvo komunikacijom, i b) organizacioni, sistemski, koji više deluje na organizaciono uĉenje. 2. Postoji izraţeno pozitivno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja. 3. Moderatorno dejstvo Pola ispitanika na posmatrane odnose je veoma slabo. Kod ţena postoji snaţniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod muškaraca taj uticaj pozitivan, ali slabiji. 4. Moderatorno dejstvo Godina starosti ispitanika na posmatrane odnose snaţno je izraţeno kod pojedinih dimenzija zadovoljstva komunikacijom, dok je kod dimenzija organizacionog uĉenja veoma slabo. Kod starijih srednjih menadţera postoji snaţniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉkog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod mlaċih srednjih menadţera ovaj uticaj pozitivan, ali slabiji. Nauĉni doprinos istraţivanja ove disertacije ogleda se u dobijenim rezultatima, kao i diskusiji koja je potom uraċena. U disertaciji je utvrċen nivo uticaja etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane individualne i organizacione (finansijske) performanse, u preduzećima u Srbiji. Za obradu podataka, primenjena je deskriptivna statistika, korelaciona analiza, regresiona analiza i hijerarhijska regresiona analiza sa ciljem da se istraţi moderatorni efekat LMX4 - Profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija), ITW4 - Poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), Pola ispitanika i Godina starosti ispitanika na posmatrane odnose. 193

207 Istraţene su mnoge kompleksne relacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih individualnih preformansi (dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije zadovoljstva komunikacijom, dimenzije organizacione posvećenosti, dimenzije organizacionog uĉenja) i organizacionih (finansijskih) performansi. PotvrĊeno je da postoji uticaj etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse. Ovim relacijama u Srbiji se do sada nije pridavala potrebna paţnja i nisu vršena sliĉna istraţivanja. Sve to dodatno potvrċuje originalnost, odnosno, opravdanost istraţivanja. U širem smislu, posebna originalnost istraţivanja, postignuta je uvoċenjem u analizu nekih moderatora, koji do sada nisu korišćeni kao moderatori posmatranih relacija. Rezulati istraţivanja imaju praktiĉan znaĉaj za lidere i menadţere u preduzećima u Srbiji. Oni mogu da sagledaju stanje dimenzija etiĉnog ponašanja lidera u svom preduzeću i da to stanje uporede sa proseĉnim stanjem, koje je dobijeno u ovom istraţivanju. Na osnovu toga, lako će uoĉiti, kako svoje snage i slabosti, tako i pravce daljih akcija lidera, kada je u pitanju podruĉje etike u organizacionim uslovima. TakoĊe, lideri i menadţeri treba da znaju na koji naĉin njihovo (ne)etiĉno ponašanje utiĉe na performanse organizacije. Na bazi rezultata istraţivanja, za lidere i menadţere u preduzećima u Srbiji, mogu se definisati sledeće preporuke: Lideri i menadţeri moraju biti svesni znaĉaja etiĉnog ponašanja lidera, kao i postojanja uticaja etiĉnog ponašanja lidera na individualne i organizacione performanse preduzeća. Lideri i menadţeri moraju biti svesni znaĉaja sopstvene uloge u unapreċenju etiĉkih principa poslovanja u svojoj organizaciji, kao i znaĉaja sopstvenog etiĉnog ponašanja. Lideri i menadţeri treba da se ponašaju etiĉno, a to, u prvom redu i izmeċu ostalog, podrazumeva da budu orijentisani na ljude (zaposlene), da imaju fer i pošten odnos prema zaposlenima, da budu spremni da raspodele moć u organizaciji, kao i da poseduju liĉni integritet. Lideri i menadţeri treba da usmere zaposlene tako da na organizacionom i liĉnom nivou budu potpuno prihvaćeni principi etiĉnog ponašanja i poslovanja. Oni to najbolje mogu (i treba) da ostvare, pre svega sopstvenim primerom, ali i davanjem odgovarajućih uputstava u sferi etike i pojašnjavanjem uloga zaposlenih. Lideri i menadţeri treba kontinuirano i sistematski da preispituju i unapreċuju svoje etiĉno ponašanje, kao i svoja profesionalna znanja i kvalitet strategijskog delovanja. Praktiĉni znaĉaj rezultata istraţivanja, mogućnost njihove implementacija, kao i date preporuke za lidere i menadţere, govore o društvenoj opravdanosti istraţivanja. Implementacija dobijenih rezultata i uvaţavanje datih preporuka od strane lidera i menadţera, moţe biti veliki korak ka unapreċenju mnogih organizacionih perfomansi. Rezultati istraţivanja mogu da pomognu liderima i menadţerima za pokretanje odgovarajućih akcija u cilju podizanja nivoa organizacionih performansi u svom preduzeću Provera ispunjenosti ciljeva istraţivanja Istraţivanje koje je uraċeno dalo je sledeće rezultate: 194

208 UtvrĊeno je stanje etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama u Srbiji (proseĉne ocene dimenzija etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama u Srbiji). UtvrĊene su relacije izmeċu etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih individualnih i organizacionih performansi, u preduzećima u Srbiji. Ispitani su moderatorni efekti ĉetiri moderatora: LMX4 - Profesionalni respekta prema lideru (LMX dimenzija), ITW4 - Poverenje u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), Pol ispitanika i Godine starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi. Definisane su preporuke za lidere i menadţere za unapreċenje performansi organizacije, posmatrano iz perspektive etiĉnog ponašanja lidera. Na osnovu prezentovanog moţe se konstatovati da su ispunjeni svi postavljeni ciljevi istraţivanja Provera postavljenih hipoteza i istraţivaĉkih pitanja Provera posebnih hipoteza i istraţivaĉkih pitanja Postoje statistiĉki znaĉajne i pozitivne korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih individualnih i organizacionih (finansijskih) performansi (dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti, dimenzije zadovoljstva komunikacijom, dimenzije organizacionog uĉenja i ajtemi finansijskih performansi). Ovakvi rezultati pokazuju da su hipoteze H1, H2, H3, H4 i H5 potvrċene. Kod ispitivanja prediktivnog dejstva, dimenzije etiĉnog ponašanja lidera su nezavisne varijable, dok su dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti, ajtemi finansijskih performansi, dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja zavisne varijable. Korigovani indeksi determinacije (R 2 ) imaju vrednosti u opsegu od do Moţe se konstatovati da uglavnom postoji statistiĉki znaĉajno i pozitivno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performansi. Time je hipoteza H6 potvrċena, uz napomenu da prediktivno dejstvo nije u potpunosti potvrċeno kod svih dimenzija i ajtema, a naroĉito u delu dimenzija organizacione posvećenosti i ajtema finansijskih performansi. Tabela i tabela pokazuju da, u znaĉajnom broju parova, postoji moderatorno dejstvo LMX4 Profesionalnog respekta prema lideru, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi (dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti, ajtemi finansijskih performansi). Ovo je, ujedno, odgovor na istraţivaĉko pitanje IP1. Tabela i tabela pokazuju da se moderatorno dejstvo ITW4 Poverenja u akcije menadţmenta, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi (dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti, ajtemi finansijskih performansi), javlja parcijalno: snaţno je izraţeno kod ajtema finansijskih performansi, dok je kod zadovoljstva poslom i organizacione posvećenosti gotovo zanemarljivo. Ovo je, ujedno, odgovor na istraţivaĉko pitanje IP1. Tabela i tabela pokazuju da se moderatorno dejstvo Pola ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi (dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja), javlja samo u dva od 112 posmatranih parova. Na osnovu toga, moţe se 195

209 reći da ne postoji moderatorno dejstvo pola ispitanika na odnos dimenzija etiĉkog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja. Ovo je, ujedno, odgovor na istraţivaĉko pitanje IP3. Tabela i Tabela pokazuju da se moderatorno dejstvo Godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi (dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja), javlja parcijalno: snaţno je izraţeno kod pojedinih dimenzija zadovoljstva komunikacijom, dok je kod dimenzija organizacionog uĉenja gotovo zanemarljivo. Ovo je, ujedno, odgovor na istraţivaĉko pitanje IP Provera osnovne (glavne) hipoteze Rezultati istraţivanja su u potpunosti potvrdili pet posebnih hipoteza (H1, H2, H3, H4 i H5), dok je posebna hipoteza H6 delimiĉno potvrċena (najvećim delom jeste potvrċena, osim kod pojedinih dimenzija i ajtema). Istraţivaĉka pitanja nisu direktno u vezi sa osnovnom (glavnom) hipotezom, pa tako ni odgovori na istraţivaĉka pitanja ne upućuju na ispunjenost glavne hipoteze. Na osnovu prethodno navedenog sumarnog pregleda ispunjenosti svih šest posebnih hipoteza, moţe se izvesti zakljuĉak da je potvrċena glavna hipotreza istraţivanja Ograniĉenja i pravci budućih istraţivanja Ograniĉenja ovog istraţivanja, u prvom redu, leţe u ĉinjenici da dobijeni rezultati vaţe samo za preduzeća u Srbiji. Zbog brojnih sliĉnosti preduzeća u okruţenju, sa preduzećima u Srbiji, rezultati mogu biti znaĉajni za pojedine zemlje u tranziciji. U Srbiji se oĉekuje dolazak novih investitora, a nakon formiranja tih novih preduzeća, moglo bi da se ponovi istraţivanje. Pored toga, sliĉna bi se anketa mogla ponoviti i u drugim zemljama, u razliĉitim situacijama i u razliĉito vreme. Sve ovo bi sigurno doprinelo kompletiranju rezultata za razliĉite uslove i teme istraţivanja. Pravci budućih istraţivanja: Istraţivanje je sprovedeno u organizacijama iz privrede, a isto tako bi moglo da se ponovi u prosvetnim, zdravstvenim i organizacijama drţavne uprave. Realizacija sliĉnog istraţivanja u zemljama u okruţenju, uz komparaciju sa ovde dobijenim rezultatima. Istraţivanje se moţe ponoviti na sliĉan naĉin, uz ukljuĉivanje u analizu nekih drugih individualnih i organizacionih performansi, koje nisu obuhvaćene ovim istraţivanjem. Na primer, mogu se analizirati uticaji etiĉnog ponašanja lidera na transformaciono i transakciono liderstvo, razvoj novog proizvoda, organizacinou kulturu, motivaciju zaposlenih i sliĉno Smernice i prepuruke Smernice za unapreċenje poslovanja domaćih preduzeća Karakteristike savremenog preduzeća i njegovog okruţenja sve više afirmišu znaĉaj efikasnosti i efektivnosti, odnosno balansiranja introvertno i ekstrovertno orijentisanog upravljanja. U tom 196

210 kontekstu, sve više se skreće paţnja na znaĉaj interakcije preduzetnika, lidera i menadţera kao kljuĉnih figura u pokretanju i realizaciji propulzivnog privreċivanja. Na osnovu realizovanog istraţivanja etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama kao faktora individualnih i organizacionih performansi, dobijeni su rezultati koje treba implementirati u privredu Srbije. UnapreĊenje odgovornosti svih uĉesnika u poslovnom procesu, svakako je jedan od najbitnijih priopriteta. Pitanje efikasnosti savremene poslovne organizacije se danas rešava transformacijom same organizacije od organizacije zasnovane na poslovnim resursima, na organizaciju zasnovanu na odgovornosti. Primena principa i poslovnih inicijativa u domenu društvene odgovornosti posebno dolazi do izraţaja u onim ekonomijama koje se nalaze u procesu tranzicije. Prema novom izveštaju Svetskog ekonomskog foruma Glolbani indeks konkuretnosti (The Global Competitiveness Report ), kao najprobematiĉniji faktori za obavljanje poslovanja na trţištu Republike Srbije uoĉavaju se: poreske stope - 12,5%, pristup izvorima finansiranja - 12,5%, neefikasni drţavni aparat - 11,7%, korupcija - 11,4%, politiĉka nestabilnost - 8,9,0%, poreski propisi - 7,4%, neadekvatna radna etika - 6,7%, neadekvatna infrastruktura - 4,7%. Kao što se moţe videti iz navedenih podataka, pitanja iz domena poslovne i radne etike (korupcija, neadekvatna radna etika) su uoĉena kao znaĉajne prepreke u razvoju konkuretnosti Srbije. Poslovna etika je skup, pravila i normi za koje privredni subjekti smatraju da su najprikladniji i najpravedniji za regulisanje njihovih meċusobnih poslovnih odnosa, a koji nisu uraċeni zakonskom ili drugom regulativom. Poslovna etika je rezultat svesnih delatnosti privrednih subjekata kroz dugi niz godina iza kojih stoji idejna sila poštovanja normi poslovne etike za razliku od prinudnog karaktera poštovanja normi privrednog prava. Poslovna etika je opšteprihvaćeni oblik delovanja privrednih subjekata u odreċenim poslovnim situacijama koji uopšte nisu regulisani zakonskim procesima. Poslovna etika moţe da se primeni samo u sluĉaju ako po svom sadrţaju nisu u suprotnosti s principima na kojima se zasniva pravni poredak odreċene društvene zajednice. Zbog toga se poslovna etika odnosi na elemente na unapreċenje koliĉine i kvaliteta robe, rokove isporuke, rokove plaćanja, naĉin otpreme, transport, ambalaţu i sliĉno. Za formiranje poslovne etike potrebno je da su društveni i privredni odnosi u jednoj zajednici u neku ruku stabilizovani, ali oni se ipak razvijaju u skladu sa društveno-ekonomskim promenama. Za nepoštovanje poslovne etike, po pravilu, nema pravnih sankcija. MeĊutim, za delovanje protiv poslovne etike u razvijenim trţišnim privredama poznate su sankcije koje mogu ići od obiĉnog podsmeha, stavljanja na crnu listu, sve do javnog objavljivanja kršioca poslovne etike, ĉime se dovodi u pitanje mogućnost njegovog daljeg poslovanja. Etiĉno ponašanje predstavlja temelj poverenja koje je neophodno za dugoroĉni uspeh kompanije, zbog ĉega i poštovanje principa etiĉnog i zakonskog poslovnog ponašanja treba da se sprovodi bez ikakve rezerve. Ovo je vrednost koju svako od zaposlenih treba maksimalno da štiti i dalje izgraċuje, iskazujući poštovanje prema kolegama, kupcima, dobavljaĉima i akcionarima. Smernice za unapreċenje na osnovu ovog istraţivanja mogle bi da budu: povećanje znanja lidera i sledbenika, 197

211 implementacija savremenih metoda i tehnika menadţmenta, unapreċenje produktivnosti poslovanja, edukacija i usavršavanje zaposlenih, uvoċenje sistema kvaliteta u poslovanje, promenu naĉina poslovanja, obuka zaposlenih, interaktivna razmena znanja, standardizacija poslovanja, kvalitetnu obrazovnu strukturu nacije, povoljan i podsticajan poslovni ambijent. unapreċenja obrazovnog sistema, povećanje saradnje obrazovnih institucija i preduzeća, poboljšanje pravnog sistema. Povećanjem kaliteta obrazovanja (uvoċenjem dualnog obrazovanja) obezbeċuju se struĉniji ljudski resursi, na taj naĉin se povećava kvalitet poslovanja. UvoĊenjem etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama se povećava poslovni ambijent i meċu sledbenicima. Bolji odnosi izmeċu lidera i sledbenika i njihovo meċusobno uvaţavanje dovodi do boljih uslova poslovanja preduzeća, a na taj naĉin i poboljšanja konkurentskog poloţaja na sve zahtevnijem trţištu. Na domaćem trţištu postoji veći broj ograniĉavajućih faktora koje bi trebalo minimizirati, ako ih nije moguće potpuno eliminisati. Neki od njih su i sledeći: u Republici Srbiji postoji nedostatak etiĉnog ponašanja lidera, u Republici Srbij postoji nedostatak etiĉnog ponašanja sledbenika, u Republici Srbij postoji nedostatak znanja, u Republici Srbiji postoji nedostatak finansijskog kapitala, u Republici Srbiji je zastarela oprema i tehnologija, u Republici Srbiji postoji nedovoljno podsticajan poslovni ambijent, u Republici Srbiji postoji nedostatak investicija, u Republici Srbiji postoji nedostatak kvalitetnih projekata. UvoĊenjem smernica za unapreċenje na osnovu ovog istraţivanja i otklanjanjem ograniĉavajućih faktora povećao bi se kvalitet poslovanja i razvoj konkurentnosti. Poboljšanjem ovih faktora, podsticajnim merama od strane Vlade Republike Srbije, dobilo bi se etiĉno preduzeće zasnovano na znanju sa visokim poslovnim performansama. Implementacijom dobijenih rezultata u ovom istraţivanju, poslovanje preduzeća obezbeċuje rast i razvoj privrede, ĉiji rezultati treba da unaprede konkurentnost Republike Srbije. Vlada Republike Srbije treba svojim zakonskim i merama regulisanja da uspostavi povoljan i podsticajan poslovni ambijent. Istraţivanje etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama je dalo prihvatljiva rešenja za uspostavljanje povoljne poslovne klime u privredi Republike Srbije. Implementacijom dobijenih rezultata unapredila bi se konkurentnost preduzeća u Republici Srbiji. Rezultati istraţivanja ukazuju na znaĉaj pojedinih individualnih faktora poslovanja, kao što su: etiĉno ponašanje lidera, zadovoljstvo poslom, organizaciona posvećenost, zadovoljstvo komunikacijom, organizaciono uĉenje. Rezultati 198

212 istraţivanja istiĉu znaĉaj navedenih kljuĉnih faktora, koji će dovesti do unapreċenja poslovnog ambijenta, gde je uloga drţave od kljuĉnog znaĉaja. Potrebno je da organi drţavne uprave Republike Srbije svojim aktima stvore uslove za implementaciju ovog istraţivanja, gde bi se edukovanjem kako lidera tako i sledbenika, promenilo shvatanje o etiĉnom ponašanju, što bi dovelo do kljuĉnih faktora koji bi kreirali konkurenstko okruţenje u privredi Srbije. Dobijeni rezultati treba da ukaţu liderima i sledbenicima u privredi Srbije da je kod zaposlenih neophodno sprovesti kontinuirani proces obuke (implementacija dualnog obrazovanja) i usavršavanja. Raditi na razvijanju promene svesti o etiĉnosti kako lidera tako i sledbenika, što bi povećalo zadovoljstvo poslom, a na taj naĉin i bolji poslovni uspeh preduzeća. Rezultati istraţivanja upućuju da je neophodno povećati postojeće znanje u privredi Srbije, primeniti savremene metode i tehnike liderstva i da svoje poslovanje zasnivaju na meċunarodnim standardima poslovanja, što je uslov da preduzeće bide konkurentsko, i da na taj naĉin bude konkurentsko na meċunarodnom trţištu. Rezultati istraţivanja mogu da posluţe kako liderima u Republici Srbiji tako i u drugim zemljama u tranziciji koje imaju iste etiĉne probleme u upravljanju i poslovanju svojih preduzeća. Rezultati istraţivanja mogu da posluţe liderima i istraţivaĉima da promene svoju svest o etiĉnom ponašanju, o ulozi i znaĉaju znanja da bi dostigli nivo poslovanja i konkurentnosti. Lideri u privredi Srbije mogu da iskoriste rezultate istraţivanja, tako što bi omogućili svojim saradnicima odreċene vidove obuke i razvoja kako bi unapredili analizirane rezultate etiĉnog ponašanja, što bi takoċe podiglo nivo konkurentnosti poslovanja. Pored toga lideri, na osnovu dobijenih rezultata mogu da uvide znaĉaj etiĉnog ponašanja u preduzećima kod kojih se razvija svest o povećanju etiĉnosti kod sledbenika, kao i gde se javlja nezadovoljstvo poslom kada se od njih zahteva adekvatna implementacija dobijenih rezultata, radi toga što nisu adekvatno obuĉeni. Smernice za unapreċenje poslovanja domaćih preduzeća, mogle bi da se kreću u relacijama implentacije dobijenih rezultata ovih istraţivanja. Istraţivanjem se do došlo do rezultata da domaća preduzeća beleţe nisku konkurentnost na trţištu zbog: nedostatka znanja kako lidera tako i sledbenika, nedostatka primene savremenih metoda liderstva, nedostatka podsticajnog ambijenta poslovanja, nedostatak finansijskog kapitala, nedostatak stranih investicija. Istraţivanjem i njegovim rezultatima se dokazalo da postoji nedostatak ljuĉnih elemenata za unapreċenje poslovanja, ĉijom bi se implementacijom u velikoj meri povećale poslovne performanse, i poloţaja na trţištu. Znanje mora da postane osnovni strateški resurs na kome domaća preduzeća treba da grade svoju konkurentsku prednost. Današnji radnici predstavljaju radnike znanja, pa tako i zaposleni u domaćim preduzećima moraju biti ukljuĉeni u proces kontinuiranog unapreċenja i usavršavanja znanja, putem razliĉitih obuka, seminara, meċunarodnih konferencija i biti spremni da prihvate koncept etiĉnog ponašanja, zadovoljstva poslom, organizacione posvećenosti, zadovoljstva komunikacijom i prihvatiti postulate organizacije koja uĉi. Preduzeća u 199

213 Republici Srbiji moraju da promene etiĉno ponašanje i povećaju saradnju lidera i sledbenika, gde će taj vid saradnje podsticati razmenu znanja, novih ideja i iskustava Preporuke za unapreċenje poslovanja Globalni uslovi poslovanja od organizacije zahtevaju da bude inovativna i kreativna, da unapreċuje produktivnost poslovanja i znanja svih svojih zaposlenih, posebno izvršnog rukovodstva. Korporacija budućnosti mora da bude prilagodljiva, usredsreċena na inovacije i mora da bude otvorena za usvajanje novih ideja i znanja i protok informacija. Savremena poslovna organizaicja podrazumeva primenu preduzetniĉkog menadţmenta, a ovo treba da se odnosi na sva domaća preduzeća, posebno na ona preduzeća koja se nalaze u vlasništvu drţave (javna preduzeća). Rezultati ovog istraţivanja mogu da posluţe kao osnova za unapreċenje kodeksa poslovne etike koji donose odreċene institucije, poput Privredne komore Srbije. Privredna komora Srbije je godine usvojila dva kodeksa Kodeks korporativnog upravljanja i Kodeks poslovne etike. Etiĉno ponašanje predstavlja temelj poverenja koje je neophodno za dugoroĉni uspeh organizacije, zbog ĉega i poštovanje principa etiĉnog i zakonskog poslovnog ponašanja treba da se sprovodi bez ikakve rezerve. Ove rezultate istraţivanja, svako od zaposlenih treba maksimalno da primenjuje i dalje izgraċuje, iskazujući poštovanje prema kolegama, kupcima, dobavljaĉima i akcionarima. Odgovornosti u pogledu etiĉnog i zakonskog poslovnog ponašanja i poslovanja, kao i smernice i preporuke koje bi bile implementirane u kodeksu stvorile bi uslove da se sve poslovne aktivnosti obavljaju na dozvoljen naĉin i uz poštovanje najviših etiĉnih i poslovnih standarda. Od najveće je vaţnosti da se ovi principi i dalje slede u svakodnevnom radu, jer odrţavanje zajedniĉke reputacije predstavlja zajedniĉku odgovornost. Zahtevi modernog poslovanja i poslovne kulture, koji bi bili ukljuĉeni u nekom od kodeksa, imali bi za cilj da doprinesu poslovnom uspehu i ukupnoj reputaciji svih preduzeća u Srbiji. Zato se od svakog zaposlenog oĉekuje ne samo poštovanje dobijenih rezultata u ovom istraţivanju, nego i da svojim sugestijama pomogne da se standardi i pozitivna stremljenja dalje usavršavaju. Predlozi i sugestije za dalje unapreċivanje ove izuzetno znaĉajne oblasti, u cilju daljeg razvoja svake organizacije i ukupnog poslovanja, biće razmatrani i intregrisani u ovu verziju Kodeksa. Na domaćem trţištu je posebnno uoĉljiv nedostatak liderskog ponašanja u oblasti inovacija i istraţivanja i razvoja, a ovo nije samo posledica nedostatka finansijskog kapitala, već pre svega odsustva preduzetniĉkog ponašanja. Prikazani rezultati istraţivanja ukazuju da domaća preduzeća beleţe nisku konkurentnost na trţištu, prevashodno zbog: neadekvatne primene savremenih metoda i tehnika liderstva, nedostatka znanja i finansijskog kapitala, zastarele opreme i tehnologije, kao i nedovoljno podsticajnog poslovnog ambijenta. Jedan od izlaza iz ove situacije je implementacija Nacrta strategije nauĉnog i tehnološkog razvoja Republike Srbije za period od 2016 do godine Istraţivanje za inovacije, koje je uradilo Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja. Istraţivanje je ukazalo na znaĉaj etiĉnog ponašanja lidera na pojedine organizacione i poslovne performanse, ĉijom bi se implementaciojom dobijenih rezultata u velikoj meri doprinelo razvoju poslovnih performansi. Znanje je kljuĉni resurs poslovanja, a usavršavanje znanja svih zaposlenih, a posebno menadţera, je vrhunski zadatak poslovne organizacije. To podrazumeva primenu savremenih poslovnih iskustava 200

214 koja su potvrċena u globlanom poslovanju, ali i relevantnih nauĉnih dostignuća. Primenom iskustava razvijenih zemalja, bi povećala efikasnost i uloga etiĉnog ponašanja lidera i sledbanika i na taj naĉin unapredili svoje poslovanje. Društvo zasnovano na znanju zahteva visok nivo znanja, i transfer tog znanja u nove proizvode procedure i usluge. Savremena društva odavno su prepoznala nauku i obrazovanje, kao dinamiĉke faktore ekonomskog, društvenog i ukupnog društvenog razvoja. Koncept savremene ekonomije baziran je na znanju, a razvoj i rast bruto nacionalnog dohotka, standard graċana i bolji kvalitet ţivota nezamislivi su bez nauke i obrazovanja. Stalno usavršavanje zaposlenih je preduslov za uspešno unapreċenja produtkivnosti rada i znananja, što utiĉe na unapreċivanje kvaliteta poslovanja. Znanje, kvalitet i produktivnost su meċusobno povezani. Domaća ekonomija i društvo moraju zakoraĉiti u novo polje razvoja, baziranog na implementaciji dobijenih rezultata, kako bi mogli kroz intenzivno znanje da daju nove vrednosti. Odrţivi razvoj srpske ekonomije se moţe realizovati samo u okruţenju koje primenjuje dobijene nauĉne rezultate istraţivanja. UnapreĊenje industrijskog razvoja Republike Srbije zasniva se na interakciji industrije i nauke. Jedan od kljuĉnih elemenata na koji se oslanja istraţivanje je znanje, iz ĉega proizilazi veza rezultata istraţivanja sa standardom ISO 9001:2015, gde je znanje pozicionirano kao resurs. Ovo istraţivanje se zasniva na ciklusu, kao konceptu stalnog unapreċenja kroz inovacije i uĉenje, a sastoji se iz sledećih koraka: planiranje, procena, realizacija i implementacija. U procesu stvaranja adekvatnog poslovnog ambijenta za unapreċenje društvene odgovornosti i liderstva jedan od kljuĉnih elemenata predstavljaju i institucije. Stabilne institucije predstavljaju osnovu za dalji razvoj ostalih elemenata koji ĉine jedan ambijent a to su: propisi i strategije i sami uĉesnici u poslovnom procesu. Jedan od naĉina za uspostavljanje osnova za primenu društveno odgovorne poslovne prakse jeste i zakonska regulativa, koja se svakodnevno unapreċjuje u odnosu na evropske integracione tokove i zahteve za pridruţivanjem EU. TakoĊe, Asocijacije privrednika jesu pravo mesto za unapreċivanje delovanja u domenu društveno odgovorne poslvne prakse. Profesionalna udruţenja, kao i poslovna udruţenja moraju da donose kodekse ponašanja u ovoj oblasti koji su u skladu sa društvenom odgovornošću. 201

215 13. ZAKLJUĈAK Dimenzije etiĉnog ponašanja lidera koje imaju najveći uticaj na dimenzije zadovoljstva poslom, dimenzije organizacione posvećenosti i finansijske performanse su: ELS Etiĉka skala liderstva, kao generalna dimenzija, ELW3 Podela moći, ELW1 Orijentacija na ljude i ELW2 Poštenje. Zaposleni u preduzećima u Srbiji posebno vrednuju podelu moći, brigu lidera za osećanja zaposlenih i pravednost lidera. Ostale dimenzije koje se odnose na davanje etiĉnih uputstava, pojašnjavanje uloga, liĉni integritet lidera, i naroĉito (ne)brigu lidera za ţivotnu sredinu imaju manji znaĉaj. Od dimenzija zadovoljstva poslom, visoko etiĉno ponašanje lidera, najviše doprinosi većem zadovoljstvu platom, šansama za napredovanje i dodatnim privilegijama. Od dimenzija organizacione posvećenosti, visoko etiĉno ponašanje lidera znaĉajno doprinosi vernosti zaposlenih svom preduzeću, kao i razvoju osećaja pripadnosti i ponosa kod zaposlenih što rade u svom preduzeću. MeĊutim, ĉesto i pored viske etiĉnosti lidera, zaposleni u preduzećima u Srbji nisu spremni da vredno rade i daju svoj maksimum za dobrobit preduzeća. Ovo se moţe postići samo ako lider poseduje snaţan liĉni integritet kojim će ubediti zaposlene na dodatno angaţovanje, ali i putem jasne i pravedne podele radnih zadataka. Od finansijskih ajtema, visoko etiĉno ponašanje lidera, najviše doprinosi većoj produktivnosti i profitabilnosti, a najmanje utiĉe na trţišno uĉešće, kokurentni status i rast prodaje. Korelaciona analiza je pokazala da etiĉno ponašanje lidera ima snaţniji pozitivan uticaj na individualne performanse nego na organizacione (finansijske) performanse. Prediktivni uĉinak dimenzija etiĉnog ponašanja lidera (nezavisnih varijabli) najizraţeniji je za sledeće posmatrane zavisne varijable: JS1 - Plata, JS2 - Napredovanje, JS4 - Dodatne privilegije i JS6 - Operativne procedure. Opšti zakljuĉak regresione analize je da etiĉno ponašanje lidera ima prediktivni efekat na posmatrane individualne i organizacione efekte. Ovaj deo rezultata istraţivanja (rezultati korelacione i regresione analize) mogu se uporediti sa rezultatima prethodnih, sliĉnih istraţivanja. Uticaj etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo poslom, organizacionu posvećenosti i finansijske performanse u preduzećima u Srbiji je pozitivan i to je, uopšteno gledano, rezultat koji je blizak rezultatima odgovarajućih istraţivanja u drugim zemljama. Veće razlike postoje samo kod jedne dimenzije organizacione posvećenosti (OCM2 - Organizaciona ukljuĉenost). Ispitivanje moderatornog dejstva LMX4 Profesionalnog respekta prema lideru (LMX dimenzija), pokazalo je da, u uslovima visoke struĉnosti i profesionalnih kompetencija lidera, etiĉno ponašanje lidera nema veliki uticaj na posmatrane performanse. Suprotno tome, u uslovima niske struĉnosti i profesionalnih kompetencija lidera, etiĉno ponašanje lidera ima znatno veći uticaj na posmatrane performanse. Ispitivanje moderatornog dejstva ITW4 Poverenja u akcije menadţmenta (dimenzija meċusobnog poverenja na poslu), pokazalo je da, u uslovima visokog poverenja u strategijsko delovanje top menadţmenta, etiĉno ponašanje lidera nema veliki uticaj na posmatrane performanse. Suprotno tome, u uslovima niskog poverenja u strategijsko delovanje top menadţmenta, etiĉno ponašanje lidera ima znatno veći uticaj na posmatrane performanse. 202

216 Kod oba moderatora postoji sliĉan smer delovanja moderacije: nepovoljne okolnosti (izraţene niskom struĉnošću, odnosno, lošim strategijskim delovanjem lidera) kreiraju klimu u kojoj zaposleni teško podnose eventualno neetiĉno ponašanje lidera. Tada niske vrednosti dimenzija etiĉnog ponašanja lidera po pravilu dovode do niskih performansi. U povoljnim okolnostima, zaposleni osetno lakše podnose eventualno neetiĉno ponašanje lidera, pa su u ovim sluĉajevima korelacije znatno niţe. LMX4 Profesionalni respekt prema lideru je snaţniji moderator od ITW4 Poverenja u akcije menadţmenta. Finalni zakljuĉak je da etiĉno liderstvo moţe da nadoknadi odsustvo visoke struĉnosti i dobrog strategijskog delovanja lidera, i obrnuto: neetiĉno ponašanje lidera moţe biti kompenzovano visokim kompetencijama lidera i dobrim strategijskim voċenjem preduzeća od strane lidera. Ovaj rezultat ima poseban znaĉaj zato što do sada ovakva tema nije istraţivana. Istovremeno, u cilju potvrċivanja opštosti ovog zakljuĉka, neophodno je da sliĉna istraţivanja budu realizovana u drugim zemljama i razliĉitim uslovima. Visoko etiĉno ponašanje lidera u preduzećima je veoma znaĉajno i ima pozitivan uticaj na individualne i organizacione (finansijske) performanse. Taj uticaj se ostvaruje kroz kvalitativne i subjektivne kategorije, kao što su: kreiranje povoljne klime u preduzeću, stvaranje dobrih meċuljudskih odnosa, dostizanje pravednosti u nagraċivanju i raspodeli poslova, uvaţavanje liĉnosti i osećanja zaposlenih, motivacija zaposlenih na bazi liĉnog primera i poštenja lidera i dr. Pored toga, rezultati su pokazali da etiĉno ponašanje lidera moţe da nadomesti profesionalne slabosti lidera, kao i slabo strategijsko delovanje top menadţmenta. Konaĉno, etiĉno ponašanje lidera doprinosi da se razni problemi i nepovoljne situacije bolje razumeju, lakše podnose i brţe prevazilaze. Proseĉne ocene dimenzija etiĉnog ponašanja lidera, zadovoljstva komunikacijom i organizacionog uĉenja, u preduzećima u Srbiji, dobijene u okviru deskriptivne statistike (Tabela ), pokazuju da je najbolje stanje kod dimenzija koje se odnose na pojedinaĉni, horizontalni nivo: meċusobno pomaganje zaposlenih, podsticanje pitanja u vezi efikasnijeg obavljanja posla, otvorena i iskrena razmena informacija, poverenje meċu zaposlenima. Suprotno tome, najslabije proseĉne ocene imaju dimenzije koje se odnose na sistemske, strategijske i organizacione elemente. Kao što je u diskusiji reĉeno, ovakvo stanje u direktnoj je vezi sa stanjem dimenzija organizacione kulture u preduzećima u Srbiji (Vukonjanski et al., 2012). Korelaciona analiza (Tabela ) pokazuje da su sve korelacije izmeċu dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja pozitivne i statistiĉki znaĉajne. Na dimenzije zadovoljstva komunikacijom najviše utiĉu ELS Etiĉka skala liderstva, kao generalna dimenzija, a zatim ELW1 Orijentacija na ljude, dok na dimenzije organizacionog uĉenja najviše utiĉu ELW3 Podela moći, a zatim ELW4 Briga za odrţivost. Moţe se zakljuĉiti da etiĉno ponašanje lidera ima dvostruki uticaj: a) pojedinaĉni, liĉni, ljudski, koji više deluje na zadovoljstvo komunikacijom, i b) organizacioni, sistemski, koji više deluje na organizaciono uĉenje. MeĊutim, efekti ovih uticaja etiĉnog ponašanja lidera na zadovoljstvo komunikacijom i organizaciono uĉenje su razliĉiti u zavisnosti od same prirode uticaja. Tako, etiĉno ponašanje lidera, koje na zadovoljstvo komunikacijom utiĉe preteţno ljudskim ponašanjem lidera i brigom za ljude, 203

217 ima efekte koji se na zadovoljstvo komunikacijom odraţavaju zapravo sistemski, na organizacionom nivou. Sliĉno tome, etiĉnog ponašanja lidera, koje na organizaciono uĉenje utiĉe sistemski, ima efekte koji se na organizaciono uĉenje odraţavaju kroz unapreċenja na pojedinaĉnom i meċuljudskom nivou uĉenja. Rezultati regresione analize (Tabela ) pokazuju konzistentnost sa rezultatima korelacione analize. Pokazano je da postoji izraţeno pozitivno prediktivno dejstvo dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane zavisne varijable (dimenzije zadovoljstva komunikacijom i dimenzije organizacionog uĉenja). Moderatorno dejstvo pola ispitanika na odnos dimenzija etiĉnog ponašanja lidera i dimenzija zadovoljstva komunikacijom i dimenzija organizacionog uĉenja ne postoji. Taĉnije, moderatorno dejstvo pola postoji samo kod dva para: kod ţena postoji snaţniji pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod muškaraca taj uticaj pozitivan, ali slabiji. Rezultati za ova dva para se mogu sumirati na sledeći naĉin: etiĉno ponašanje lidera, kao i pošten i fer odnos lidera prema zaposlenima i organizaciji, za ţene je, u većoj meri, već dovoljana povratna veza (feedback) i podsticaj na veće angaţovanje i posvećenost poslu i preduzeću. Moderatorno dejstvo godina starosti ispitanika, na odnos etiĉnog ponašanja lidera i posmatranih performansi, snaţno je izraţeno kod pojedinih dimenzija zadovoljstva komunikacijom, dok je kod dimenzija organizacionog uĉenja gotovo zanemarljivo. Kod starijih ispitanika postoji snaţan i pozitivan uticaj dimenzija etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse, dok je kod mlaċih ispitanika ovaj uticaj pozitivan, ali slabiji. Stariji srednji menadţeri, u odnosu na svoje mlaċe kolege, više su svesni znaĉaja koji ima etiĉno ponašanje lidera za komunikaciju, ali i funkcionisanje organizacije u celini. Orijentacija ka ljudima, fer odnos lidera i njegova spremnost da smanji distancu moći, predstavljaju naroĉito znaĉajan pokazatelj etinnog ponašanja lidera. Zaposleni u preduzećima u Srbiji naroĉito cene ove dimenzije etiĉnog ponašanja lidera. Generalna preporuka menadţerima i liderima jeste da se ponašaju etiĉno, kako na pojedinaĉnom nivou u ophoċenju sa ljudima, tako i na organizacionom nivou. Takav pristup, izmeċu ostalog, sigurno će doprineti većem zadovoljstvu poslom, većoj posvećenosti zaposlenih, boljoj poslovnoj komunikaciji, kao i kvalitetnijem organizacionom uĉenju u preduzeću. Ĉesto je dovoljno samo malo paţnje, na primer, jedno iskreno Kako si...?, znaĉajno moţe da podigne motivaciju zaposlenom i njegovu spremnost na mnogo veće angaţovanje. Rezultati ovog istraţivanja dodatno dobijaju na znaĉaju, ako se ima u vidu da do sada nisu raċena, ili su malobrojna istraţivanja koja se specijalno bave uticajima etiĉnog ponašanja lidera na posmatrane performanse. 204

218 LITERATURA 1. Alcacer, Juan, Michelle Gittelman, & Bhaven Sampat. (2009). "Applicant and Examiner Citations in U.S. Patents: An Overview and Analysis." Research Policy 38(2), Allee, Verna (2009). The Future of Knowledge, Increasing Prosperity through Value Networks, Butterworth-Heinemann is an imprint of Elsevier Science. 3. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49(3), Ali, A. (1988). Scaling an Islamic work ethic. The Journal of Psychology, 128(5), Ali, A., & Al-Shakhis, M. (1989). Managerial belidfs about work in two Arab states. Organization Studies, 10(2), Ali, A. J., & Al-Kazemi, A. (2005). The Kuwaiti manager: Work values and orientations. Journal of Business Ethics, 60(1), Ambrose, M. L., Arnaud, A., & Schminke, M. (2008). Individual moral development and ethical climate: The influence of person-organization fit on job attitudes. Journal of Business Ethics, 77(30), Andrews, Kenneth, R. (1989). The values of a company s leaders are evident in every strategic decision they make: Ethics in practice. Harvard Business Review, Vol. 67 (5), Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison Wesley, Reading, MA. 10. Argote, L. (1999). Organizational Learning: Creating, Retaining, and Trensforming Knowledge. Boston: Kluver Academic, Publishers, Boston, MA. 11. Argote, L., Gruenfeld, D., & Naquin, C. (2001)."Group learning in organizations." Groups at Work: Advances in Theory and Research, ed., M. E. Turner (Lawrence Erlbaum). 12. Argote, Linda & Ella Miron-Spektor. (2011). "Organizational learning: from experience to knowledge." Organization Science. 22. (5), Argote, Linda (2014). Intraorganizational Learning, UNC Classes. Web. 11. Dec. 14. Aristotel, (1980). Nikomahova etika, Beogradski izdavačko-grafički zavod, Beograd. 15. Arnold, Denis, G., Beauchamp, Tom, L., & Bowie, Norman L., (2012) Ethical Theory and Business, Pearson, My ThinkingLab Series. ISBN-13: Ashor, Ahmed, Sakr (1973). The Contigency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 9(3), Atwater, L., & Carmeli, A. (2009). Leader-member exchange, feelings of energy, and involvement in creative work. The Leadership Quarterly, 20(3), Avey, J. B., Wernsing, T. S., & Palanski, M. E. (2012). Exploring the process of ethical leadership: The mediating role of employee voice and psychological ownership. Journal of Business Ethics, 107, Avolio, Bruce, J. & Bass Bernard, M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analisis: A multilevel framework for examining the diffusion of transformational Leadership, The Leadership Quarterly, 6(2), Avolio, Bruce J. (1999). Full leadership development:bulding the vital forces in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. 21. Avolio, Brce J., & Edvin, Locke, E. E. (2002). Contrasting defferent philosophies of leader motivation: Altruism versus egoism. Leadership Quartewrly, 13, Bahtijarević-Šiber, Fikreta (1999). Menagement ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb. 23. Bahtijarević-Šiber, F., i Sikavica, P. (2001). Leksikon menadţmenta, Masmedia, Zagreb. 24. Barber, A. E., Dunhum, R. B. & Formisano, R. A. (1992). The impact of flexibile benefits on employce satisfaction: A field study. Personal Psichology, 45, Barsoux, Jean- Luis & Lawrece, Peter (1991). The Making of a Farnch Manager, Harvard Business Review, 69(4), Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. 27. Bass, Bernard M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18(3),

219 28. Bass, Bernard, M. (1995). Theory of transformational leadership redux, The Leadership Quarterly, 6(4), Bass, Bernard, M., & Paul, Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), Bas, B. M. & Bass, R. (2008). The Bass handbook of leadership: theory, researchm and managerial applications (4 th Edition), Free Press, USA. 31. Bass, Bernard, M. (2010). Two Decades of Researc and Development in Transformational Leadership, Europen Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), Bateman, T. S., & Strasser, S. (1984). A Longitudinal Analysis of the Antecedents of Organizational Commitment. The Academy of Management Journal, 27(1), Beauchamp, Tom, l., & Childress, James, F. (1994). Principles of Biomedical Ethics, 4 th Edition, New York: Oxsford University Press. ISBN Beauchamp, T. L. & Bowie, N. E. (2001). Ethical theory and business(3 rd ed). Engloewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. ISBN Becker, Thomas, E., & Billings, Robert S., (1993). Profiles of commitment: An empirical test. Journal Organizational Bechavior, 14(2), Bello, M. S. (2012). Impact of ethical leadership on employee job performance. International Jounal of Business and Social Science, 3(11), Bennet, Alex & David (2004). Organizational Survival in the New World, The Intelligent Complex Adaptive System, A new theory of the Firm, About KMCI Press, Elsevier. 38. Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row. 39. Bennis, Warren (1998). Rethinking leadership. Executive Excellence, 15(2), Benveniste, Emile, (1939). Nature du signe linguistiqe, In Actalinguisticq, 1, pp Bering, Jesse, M. (2004). A critical reviev of the enculturation hypothesis : the effects of human rearing on great ape social cognition, Anim Cogn. Reviev, 7, DOI /s Berson, Yair, Nemanich Louise, A., Waldman, David, A., & Galvin, Benjamin, M. (2006). Leadership and organizational learning: A multiple levels perspective, The Leadership Quarterly, 17(6), Birchfield, R. (2000) Creating Charismatic Leaders, Management, jun, Blake, R. & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Exellence. Houston: Gulf Publishing Co. 45. Binns, J. (2008). The ethics of relational leading: Gender matters. Gender, Work & Organization, 15(6), Blanchard, K. & Peale, N.V. (1988). The Power of Ethical Management. New York: Fawcett Crest. 47. Block, Peter, San Francisko: Berrett-Koehler, Human Resource Developm. Quarterly, 7(1), Bogetić, ĐorĊević, RanĊić, (2011). Analiza mogućnosti za unapreċenje konkurentske sposobnosti domaćih preduzeća, SPIN 11 VIII Skup privrednika i nauĉnika: operativni menadţment u funkciji odrţivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije. 49. Boh, W. F., Slaughter, S. & Esponisa, J. A. (2007). Learning from Experince in Software Development: A Multy-Level Analysis, Management Science, 53(8), Boud, D. and Feletti, G. (eds) (1997). The Challenge of Problem-Based Learning, second, London: Kogan Page. 55. Bowie, Norman, (1991). Challenging the egoistic paradigm. Business Ethics Quarterly, 1(1): Brown, M. E., Trevino, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learing perspective for construct development and testing. Organizacional Behavior and Human Decis. Processes, 97(2): Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, Brown, M. E., & Mitchell, M. S. (2010). Ethical and Unethical Leadership: Exploring New Avenues for Euture Research. Business Ethics Quarterly. 20(4),

220 59. Bruner, Jerome (1966). The Culture of Education, Cambridge. Mass: Harvard Univesita Press. 60. Bucholz, R. A., (1977). The belief structure of managers relative to work concept measured by a factor analitic model. Personnel Psychology, 30(4): Burns, James MacGregor Leadership. New York: Harper & Row. 62. Burns, James MacGregor (2003). Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness. New York: Atlantic Monthly Press. 63. Bycio, Peter, Hackett Rosk, D. Allen, & Joyce, S. (1995). Further assessments of Bass s conceptualization and transformational leadership, Journal of Applied Psychology, 80(4), Byrne, J. A. (1985). Accounts tracing the rise and fall of Donald Burr s People Express Airline include, Business Week, November 25, Caldwell, David F., Chatman, Jennifer A., & O Relly, Charles A. (2008). Building organizational commitment: A multifirm study. Journal of Ocupational Psychology, 63, Capowski, G., (1994). Anatomy of a leader: where are the leader of tomorrow?, Management Review, 83(3), Carroll, A. B. (2004). Managing Ethically with Global Stakeholders: A Present and Future Challenge, Academy of Management Executive, 18, Chan, Fung, Fung, & Yau, (2016). A Citation Analysis of Business Ethics Research: A Global Perspective, DOI: /s Journal of Business Ethics. 136, Chan, A. S., Han, Y. M. Y., Sze, S. L. Wong Q. Y., & Cheung, M. C. (2013b). A randomized controlled neurophysiological study of a Chinese Chan-based mind-body intervention in patients with major depressive disorder. Evid. Based Complement. Alternat. Med. 70. Chin-Yih, Angela, Chen & Hou, Yu-Hsianf Hou (2016). The effects of ethical leadership, voice behavior and climates for innovation on creativity: A moderated mediation examination, The Leadership Quarterly, 27, Cheng, Y., & Stockdale, M. S. (2003). The Validity of Three-Component Model of Organizational Commitment in a Chinese Context, Journal of Vocational Behavior, 6, Cheng, P. Y., Yang, J. T., Wan, C. S., & Chu, M. C. (2013). Ethical contexts and employee job responses in the hotel industry: The roles of work values, and perceived organizational support, International Journal of Hospitality Management, 34(9), Chin-Shan Lu, & Chi-Chang Lin (2014). The Effects of Ethical Leadership and Ethical Climate on Employee Ethical Behavior in the International Port Context, Journal of Business Ethics, 124(2), Ciampa, Dan (2005), Almost Ready: How Leaders Move Up, Harvard Business Review, 75. Ciulla, J. B. (1995). Leadership ethics: Mapping the territory. Business Ethics Quarterly, 5(1), Ciulla, Joanne, B. (1998). Ethics, the Heart of Leadership, Publisher: Praeger. Place of publication: Westport, CT. Publishing Groop, Incorporated, Older Edition. 77. Ciulla, Joanne, B. (2001). Carving Leaders From the Warped Wood of Humanity, Canadian Journal of Administrative Sciences, Revie canadienne des sciences de l administration, 18(4), Clampitt, P., Downs, C. (1993). Employee perceptions of the relationship between communication and productivity: A field study. The Journal of Business Communication, 30(1), Cogner, Yay, A. (1991). Inspiring Othersw: The lenguage of Leadership, Academy of Management Executive, 2, Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), Cook, J., & Wall, T. (1980). New Work Attitude Measures of Trust, Organizational Commitment and Personal Need Non-Fulfilment, Journal of Occuptational Psychology, 53, Coldwell, D. A., Billsberry, J., Van Meurs, N., & Marsh, P. J. G. (2008). The effects of personorganization ethical fit on employee attraction and retention: Towards a testable explanatory model. Journal of Business Ethics, 78(4), Conger, J. A. & Kanungo, R. N. (1998). Churismutic Leadership in Organizations: Perceived Behavioral Attributes and Their Measurement, Journal of Organizational Behavior, 15(5), Cooper-Hakim, A, & Viswesvaran, C. (2005). The construct of work commitment: Testing and integrative framework. Psychological Bulletin, 131(1), Covey, Stephen, R. (1994). Sedam navika uspešnih ljudi, - Obnova etike karaktera, Poslovni sistem Grmaĉ AD Privredni pregled, Beograd. 207

221 86. Crabtree, S. (2013). Worldwide, 13% of employees are engaged at work: Low workplace engagement offers opportunities to improve business outcomes. Gallup. Retrieved April 9, 2015, from, gallup.com/poll/ /worldwide-employees-engaged-work.aspx 87. Cross, R. & Israelit, S. (2000). (Editors), Strategic Learning in a Knowledge Economy: Individual, Colective and Organizational Learning Process, Woburn MA: Butterworth Heinemann, Crossan, Mary, M., Lane, Henry, W.& White, Roderick, E. (1999). An Organizational Learning Framework: From Intuition to Instituion, Academy of Management Review, 24(3), Cunningham, Ian (1999). The Wisdim of Strategic Learning: The Self Managed Learning Solution, Gover Publishing, Ltd. Amazon. com 90. Cvijanović, Janko (2005). Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd. 91. Cyert, R. M. & March, J. G. (1992). A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 92. Ćockalo, D., Z., Djordjevic D., B., Sajfert, Z., D. (2011). Elements the model for customer satisfaction: Serbian economy resaerch, Total Quality Management & Business Exellence, 22(8), Ćoćkalo. D., Bešić, C., ĐorĊević, D., Bogetić, S. (2014). Socially Responsible Business and Competitiveness in Serbia Attitudes of Students. Sovremenna Ekonomika Problemy, tendency, perspektivy, Muromski institut filial Vladimirsko gos. Universiteta, Rissia, 10(1), Ćosić, I., Tekić, Ţ. (2009). Obrazovanje za društvo znanja, Tehnologija, Informatika i Obrazovanje za Društvo Učenja i Znanja, Novi Sad, Daft, R.L. (2011). The leadership experience (5th ed.). Mason, OH: Thomson, South-Western. 96. Dahm, K. W. (1993/94). Management of values, Ethiksemintre fur Fuhrungkrafte. Part I, Forum Wirtschaftsethik 2/93, 4-9. Part II, Forum Wirtschaftsethik 2/94, Dalla Costa, John. (1998). The Ethical Imperative: Why Moral Leadership is Good Business, Perseus Publising. 98. Davis Keit & Newstrom, John, W. (1985). Human Behavior at work: Organizational Behavior, 7 th ed. New York: Mc Graw-Hill book company. 99. Davenport, Thomas. H., & Prusak, Laurence. (1998). Working knowledge. How Organizations Manage What They Know, ISBN Boston: Harvard Business School Pre (Chapter 1) DeConinck, J. B. (2010). The influence of ethical climate on marketing employees job attitudes and behaviors, Journal of Business Research, 63(4), De George, Richard, T. (1987). The Status of Business Ethics: Past and Future, Journal of Business Ethics, 6, De Hoogh, A. H. B., & Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationship with leaders social responsibility, top management team effectiveness and subordinates optimism: A multy.method study. Leadership Quarterly, 19, De Pree, See, M. (1989). Lendership is an Art. New York: Dell, Den Hartog, D. N., & De Hoogh (2009). Empowerment and leader fairness and integrity: Studying ethical leader behavior: From a levels-of-analysis perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology. 18(2), Dewey, J. (1933). How We Think. A restatement of the relation of reflective thinking to the educative process (Revised edn.), Boston: D. C. Heath. Brilliant DiBella, A. J., Edwin C. Nevis, E. C., & Gould, J. M. (1996). Understanding Organizational Learning Capability. Journal of Management Studies, 33(3), Dorfman, P., Javidan, M., Hanges, P., Dastmalchian, A., & House, R. (2012). GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership. Journal of World Business, 47(4), Downs, C.W., & Hazen, M.D. (1977). A factor analytic study of communication satisfaction. The Journal of Business Communication, 14(3), Downs, C., DeWine, S., & Greenbaum, H., (1994). Measures of organizational communication, in Rebbeca Rubin, Philip Palmgreen and Howard Sypher (eds.) Communication research measures: A sourcebook. NY: The Guilford Press Downton, James, V. (1973), Rebel Leadership. Commitment and Charisma in the Revolutionary Process, Macmillan Pub Co (January 1973, ISBN Dramond, Dţon, & Bein, Bil. (2001). Poslovna etika, Klio, ID= , Beograd. 208

222 112. Dunham, R. B., Grube, J. A., & Castaneda, M. B. (1994). Organizational Commitment: The Utility of an Integrative Definition, Journal of Applied Psychology, 79, Dţordţ, T. Riĉard (2003). Poslovna etika, Filip Višnjić, Beograd ĐorĊević, D., Andţić, Ţ., (2004). Uvod u poslovnu etiku i pravo, Univerzitet u Novom Sadu, Tehnički fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin ĐorĊević, D., Ćoćkalo, D. (2007) Poslovna etika i pravo, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniĉki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin, 116. ĐorĊević D., B., Cockalo D., Z., Sajfert Z., D., Bogetic S., Klarin M. M. (2011). Competitive abilities and student entrepreneurial behavior: The research from Serbia, African Journal of Business Management, 5(26), Easterby-Smith, M., Burgoyne, J. & Araujo, L. (eds.) (1999). Organizational Learning and the Learning Organization, London: Sage viii pages. A collection with a good overview and some very helpful individual papers. The opening section provides reviews and critiques, the second, a series of evaluations of practice Edmondson, A. C., Dillon, J. R. & Roloff, K. S. (2007). Three perspectives on team learning: Outcome improvement, task mastery, and group process. In A. Brief and J. Walsh (Eds.), The Academy of Management Annals, Volume Engelbrecht, A. S., Gardielle, H., & Bright, M. (2015). The influence of integrity and ethical leadership on trust in the leader. Management Dinamics: Journal of the Southern Africam Institute for Management Scientsts, 24(1), Ertmer, P., Newby, T. (1993). Behaviorism, Cognitivism, Constuctivism: Comparing Sritical Features from an Instructional Design Perspective. Performance Improvement Quarterly, DOI: /j , 6(4), Fiedler, F. E. (1964). A contigency model of leadeship effectiveness. Advanced Experimental Social Psichology, 1, Fiol, M. C. & Lyles, M. A. (1985). Organizational lerning, Academy of Management Review, 10(4), Florkowski, Gary, W., & Schuster, Michael, H., (1992). Support for profit sharing and organizational commitment: A path analysis, Human Relations, 45(5), Flynn, G. (1994). Attitude more valued than ability. Personal Journal. 73(9), Fu, Weihui, Deshpande, Satish, P., & Zhao, Xiao (2011). The impact of Ethical Behavior and Facets of Job Satisfaction on Organizational Commitment of Chinese Employees, Journal of Business Ethics, 104(4), Gardner, W. L. & Schermerhorn, J. R. (2004). Perfrmance Gains Throuhh Positive Organizational Bechavior and Authentic Leadeship, Organizational Dynamic, 9, Garvin, D., Edmondson, A., & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? Harvard Business Review, 86(3), Gattinger, U. E. (1992). An empirical assessment of organizational commitment using the side-bet theory approach. Industrial Relations. Retrieved from html 129. George, J. M., & Jones, G. R. (2011). Understanding and Managing Organizational Behavior: Pearson Education, Limited Geothales, G. R., Georgia Jones, G. & Burns, J. M. 2004), Enciklopedia of Leadership, Sage p Ghahroodi, H. K., Zulkifli bin Tan Sri Mohd Ghazali, M., & Ghorban, Z.S. (2013). Examining Ethical Leadership and Its Impacts on the Followers Behavioral Outcomes. Asian Social Science; Published by Canadian Center of Science and Education. 9(3), Gherardi, Silvia (2006). Organizational Knowledge: The Texture of Workplace Learning. Blackwell, Oxford Gilligan, Carol (1982). In a Different Voice: Psicholoical Theory and Women s Development, Harvard University Press. ISBN Gilmore, P. L., Hu, X. X., Wei, F., Tetrick, L. E., & Zacaro, S. (2013). Positive affectivity neutralizes transformational leadership s influence on creative performance and organizational citizenship behaviors. Journal of Organizational Behavior, 34, Giorgiov, Adrian (2010). The Servant-Leadership Concepts of Robert, K. Greenleaf, Emanuel Univesity of Oradea, Perichoresis, Gini, A. (1997). Moral Leadership: An Overview. Journal of Business Ethics. 16:

223 137. Gini, A. (1998). Moral leadership and business ethics. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, the heart of leadership (27-46). Westport, CT: Grenwood Gomez-Mejia, L. R. & Balkin, D. B. (2002). Management, McGraw-Hill, USA 139. Gregersen, Hal, B., & Black, Stewart, J. (1992). Actecedents of commitment to a parent company and a fereign operation. Academy of Management Journal, 35(1), Greenbaum, H. H. (1974). TheAudit of Organizational Communication, Academy of Menagement Journal, 17(4), Greenbaum, H., H., Clampitt, P., & Willihnganz, S. (1988) Organizational communication: An examination of four instruments. Management Communication Quarterly, 2 (2), Greenberg, Jerald, & Baron, Robert, A., (1995). Behavior in Organizations, Understanding and Managing the Hunan Side of Work, Prentice-Hall Inc Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multidomain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), Graham, Jill. W. (1991b). Sevent-leadership in Organizations: Inspiritional and Moral. Leadership Qarterly, 2(2), Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and ggreatness. New York: Paulist Press Hackett, Boycio, & Hausdorf, (1994). Further assessments of Meyer and Allan s (1991) threecommitment model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 79, Hammer Michael (1994). Reingenering: The Mistakes and Misunderstandings, World Link (januar febraur 1994), World Economic Forum, Davos, Švajcarska Harter, James, Schmidt, K., Hayes, Frank, L., & Theodore, L. (2002). Busines-unit-level relationchip betven employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 87(2), Hannah, S. T., Jennings, P. L., Bluhm, D., Peng, A. C. & Schaubroeek, J. M. (2014). Duty Orientation: Teoretical development and preliminary construct testing, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 123(2), Hargie, O., & Tourish D., (1993) Assessing the effectiveness of communication in organisationa: the communication audit approach, Health Services Management Research, 6(4), Haas, Howard, G., & Tamarkin, Bob. (1995). Lider u svakom od nas siguran put da otktijete sebe, Poslovni sistem Grmeč Privredni pregled Beograd, Beograd. ISNB Harari, H. & McDavid, J. W. (1979). Situational Ifluence on Moral Justice: A Study of Finking, Journal of Persinality and Social Psichology, 11, Hargie, O., & Tourish, D. (2002). Handbook of communication audits for organizations. London: Routledge Haunschild, P. R. & Sullivan, B. N. (2002). Learning from complexity: Effects of prior accidents and incidents on airlines' learning. Administrative Science Quarterly 47(4), Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard Univer. Press Hempel, Jessel (2013). LinkedIn: Howw lt s Changing Business. Fortune. (69-74) Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1985). Pay satisfaction: Its multidimensionsal nature and measurent. International Journal of Psychology, 20, Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership, Training and Development Journal. 23 (5), Herzberg, F., Ausner, B. & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work, New York: Wiley, (157) [Dept. Psychology, Western Reserve Univ., Cleveland, OH and Dept. Psychology. Beaver College, Glenside, PA] 160. Hertzberg, Frederick (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, 65(5), Hishrich, Robert, Peters, Machael, Shepherd, Dean (2008). Entreneurship, Irwin Management, ISBN 13: Hjalager, Anne-Mette. (1999) Interorganizational Learning Systems. Human Systems Man.18(1), Homann, Karl & Franz Blome-Drees (1992). Wirtschafts und Unternehtingen. 210

224 164. Holander, E. P. (1992). Leadership, followership, self, and others. Leadership Quarterly, 3(1), Hollander, Edwin, P. (1995). Ethical Challenges in the Leader-Follower Relationship, Business Ethics Quarterly, 1, (55-65) House, Robert, J. & Mitchell, Terence, R. (1974). Path-Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary Business, jesen, House, Robert, J. (1976). Theory of Charismatic Leadership. Working Paper, Series University of Toronto, Ontario, Paper to be presented at the Southern Illinois University Fourth Biennial Leadership Symposium, Octobar (26-28), 1976, Carbondale, Illinois House, Robert, J. (1996). Path-Goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy, and a Reformulated Theory, Leadership Quarterly, jesen, House, Robert, J. & Ram Aditya, R. N. (1997). The Social Scentific Study of Leadership: Quo Vadis?, Journal of Management, 23(3), Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1992). The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation? Academy of Management Executive, 6(2), Howell, Jane, & Avolio, Bruce, J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictions of consolidated-business unit performanse, Journal of Applised Psychology, 78(6), Howell, Jane, M and Shamir, Boas (2005). The Role of Followers in the Charismatic Leadership Process: Relationship and their Consequences, Academy of Management Review, 30(1), Hughes, Avey, Nixon D. (2010). Relationships between leadership and followers' quitting intentions and job search behaviors. Journal of Leadership and Organizational Studies.17(1), Ivancevich, John, M., & Matteson, Michael, T. (2011). Organizational behavior and management, New York, NY: McGraw-Hill Irwin. 14 editions Jackson, T. (2001). Cultural Values and Management Ethics: A 10-Nation Study. Human Relations. (54) Janićejević, Nebojša, (2008). Organizaciono ponašanje, DATA STATUS, Beograd Jaros, Stephen (1991). An assessment of Meyer and Allen s three-component model of organizational commitment and turnover intentions, Journal of Vocational Behaver, 51(3), Johns, Gary, & Saks, Alan, M. (2005). Organizational behaviour: understanding and managing life at work: Pearson Prentice Hall Johnson, Brad, W. & Ridley, Charley, R. (2008). The elements of Mentoring, Revised Edition, St. Martin Press, 180. Jordan, J., Brown, M. E., Trevino, L. K., & Finkelstein, S. (2013). Someone to look up to: executivefollower ethical reasoning and perceptions of ethival leadersh. Journal of Management, 39: Josephson, Michaele, (1989). Intervju od strane Bill Moyersa u A World of Ideas (New York: Doubleday), (15-16) Judge, T. A., & Bretz, R. D. Jr. (1992). Effects of work values on job choice decisions. Journal of Applied Psychology, 77, Judge, T. A. (1993). Validity of the dimensions of the Pay Satisfaction Questionniare: Evidence of differential predication. Personal Psichology, 46, Judge, Timothy, A. & Bono, Jouce, E. (2000). Five-factor of personality and transformational leadership, Journal of Applied Psichology, 85(5), Kalshoven, K., & Den Hartog, D. N. (2009). Ethical Leader Behavior and Leader Effectiveness: The Role of Prototypicality and Trust. International Journal of Leadership Studies. 5(2), Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., & De Hoogh, A. H. B. (2011). Ethical leadership at work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measu. The Leadership Quarterly. 22(1), Kalshoven, Den Hartog, & De Hoogh, (2013). Ethical leadership and follower helping and courtesy: moral awareness and empathic concern as moderators. Applied Psychology, 62(2), Kant, Immanuel (1979). Kritika Praktiĉnog uma, BIGZ, Beograd Kant, Immanuel (1993). Metafizika morala, Izdavaĉka knjiţnica Zorana Stojanović, Edicija Biblioteka Nomos, Beograd Kanter, Rosabeth, Moss, (1968). Commitment and Social Organization: A Study of Commitment Mechanisms in Utopian Communities. American Sociological Review, 33(4), Kanungo, R. N. & Mcndonca, M. (1996). Ethical dimensions of leadership. Thousand Oaks. CA: Sage Publications.ISBN

225 192. Kanungo, N., Rabindra, & Mendonca Manual (2001). Ethical Leadership and Governance in Organizations: A Preamble, Canadian Journal of Administrative Scuences Revue canadienne des sciences de ladministration, 18 (4), Karnegi Dejl (1994). VoĊa u vama, Narodna knjiga, Beograd Katz, D., & Kahn, R. (1978). Te Social Psychology of Organizations, New York: John Wiley & Sones Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization, New York, Harper Collins Publishers 196. Kempster, S. (2005) Leadership handouts, The Lancaster MBA, Lancaster University, UK Kim, W. G., & Brymer, R. A. (2011). The effects of ethical leadership on manager job satisfaction, commitment, behavioral outcomes, and firm performance. International Journal of Hospitality Management. 30(4), Kirkpatrick, S. A. & Loke, E. A. (1991). Leadership: Do Traits Really Matter?, Academy of Management Executive, maj, Kitchner, Karen, S. (1984). Intution, critical evaluation and ethical principles: The fondation for ethical decisions in counseling psychology. Counseling Psychologist. 12( 3), Koestenbaum, P. (1991), Leadership: The Inner Side of Greatness, Jossey-Bass Publishers, USA Kohlberg, L., Levine, C., & Hewer, A. (1983). Moral stages: a curent formulation and response to critics. New York: Karger Kohlberg, L. & Higgins, A. (1984). Continuities and Discontinuities in Childhood and AdultDevelopment Revisited, in Kohlberg, L. (ed.), Essays on Human Development. Vol. 2. The Psihology of Moral Develpment (San Francisko) Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development (Vol. 1). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Komives, S. R., Licas, N., & McMahon, T. R. (1998). Exploring leadership: For college students who want to make a difference. San Francisko: Jossey-Bass Publishers Konfucije,(1984). Veliko uĉenje, BIGZ Koontz, Harold, & Weihrich, Heinz, (1990). Essentials of Management, Fifth Edition, McGraw-Hill Publisching Companx, New York Kotter, John, P. (1990).What Leaders Reallz Do, Harvard Business Review, (maj-juni), Kotter, J. P., (2001), What leaders really do?, Harvard Business Review, 79(11), Kotterman, James, (2006). Leadership vs Management: What s the difference?, Journal for Quality & Participation, 29(2), Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The leadership chellange: How to get extraordinary things done in organizations. San Francisko: Jossey - Bass Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2006). The Leadership Challenge, Jossey Bass, San Francisko Kracmar, K. M., Bachrach, D. G.m Harris, K. J., & Zivnuska, S. (2011). Fostering good citizenship through ethical leadership: Exploring the moderating role of gender and organizational politics. Journal of Aoolied Psychology, 96, Kreĉ, D., Kraĉfild, R. i Balaki, I. (1972). Pojedinac u Društvu, Zavod za udţbenike i nastavna sredstva, Beograd 214. Kreĉ Dejvid, & Kraĉfild Riĉard. (1980). Elementi psihologije, Naučna knjiga, Beograd Krupinski, G Fuhrungsethik fur die Wirtschafispraxis, (Deutscher Universitatsverlag, Wies.) Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/ developmental analysis, Academy of Management Review, 12(4), Kuhnert, Karl, W. (1994). Transforming leadership: Developing people throuhh delegation. In Bas, b. M. & Avolio, B. J. (Eds.), Improving organizational effectivenee through transformational leadership, (10-25). Thousand Oaks, CA: Sage Labich, Kenneth (1992). The New Crisis in Bisiness Ethics, Fortune, 125, 20. april, Lambert, S. L. (1991). The combined effect of job and family caracteristics on the job satisfaction, job involment, and intinsic motivation of men and women workers. Journal of Organizational Behavior, 12, Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation, Cambridge: Cambridge University Press Leković, Boţidar (2003). Principi menadţmenta, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica. COBISS. SR. ID

226 222. Lekovic Bozidar, S., Maric Slobodan, M., Lekovic Bojan (2014). Characteristics of Entrepreneural Activites in Transitional Coumtries and Their Influence on Development. Inzinerine Ekonomika Engineering Economics, 25(1), Lewin, Kurt (1997). Filed theory and learning. In D. Cartwright (Ed.), Filed theory insocial science & selected theoretical papers ( ). Wachington, DC: American Psychological Association. (Original work publoished 1944) Levin, K. J. (2008). Communicating charisma: Development leadership communication scale. International Communication Association Levitt, B. & March, J.G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14, Li, C. W Wu, K., Johnson, D. E., & Wu, M. (2012). Moral leadership and psychological empowerment in China. Journal of Managerial Psychology, 27(1), Li, C., Wu, K., Johanson, D. E., & Avey, J. (2015). Going Against the Grain Works: An Attributional Perspective of Perceived Ethical Leadership, Juornal of Business Ethics, DOI /s x, online: 30 may Lieberson, Stanley, & O Connor, James (1972). Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations, American Sociologacal Review, 37(2), Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader- member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), Liebig, J E. (1990). Profiles in Civic Virtue (Golden, CO: Fulcrum), Business Ethics, 174, Likert Renzis, (1961). New Patters of Management, New York, Mc Graw-Hill Bocck Company Locke, Edvin, A. (1975). Personal Attitudes and Motivation, Annual Review of Psich., 26, Locke, E. A., & Schweiger, D. M. (1979). Participation in decision making: On more look. U. B. M. Staw & Cummings, L. L. (Eds.), Research in organizational behavior, 1, Locke, Edvin, A. (1984). Job satisfaction. U. M. Gruenberg & t. Wall (Eds.), London, Wiley, Social Psychology and organizational behavior, Locke, A. & Kirkpatrick, S. A. (1998). A Longitadinal Study of the Telation of Vison and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms, Journal of Applied Psychology, februar, Ma, Y., Cheng, W., Ribbens, B. A., & Zhou, J. (2013). Linking ethical leadership to employee creativity: Knowledge sharing and self-efficacy as mediators. Social Behavior and Personality: An International journal, 41(9), McNamara, Carter, (2008). Field Guide to Leadership and Supervision for Nonprofit Staff, Autehentic Consulting: Paperback, Book Condition: New book Maidique, Modesto (2011), Are You a Level-Six Leader?, Harvard Business School Working Knowledge, dostupno na: Marsick, V. J., & Watkins, K.E. (2003). Demonstrating the value of an organization's learning culture: the Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Advances in Developing Human Resources. 5(2), Marquardt, Michael, J. (2002). Building the Learning Organizational: mastering the 5 elements for Corporate Learning, Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing Maurer, T. J. & Lippstreu, M. (2008). Who will be committed to an organization that provides support for employee development? Journal of Management Development, 27(3), Mathieu, John E., & Hamel, Karin (1989). A causal model of the antecedents of organizational commitment among profesionals and nonprofesionals. Journal Vocational Behavior, 34(2), Mathieu, John E., & Zajac, Denis M., (1990). A review and matanalysis of the anteccedents, correlates, and consequcnes of commitment, Psychological Bulletin, 108(2), Mazutis Daina, Slawinski Natalie (2008). Leading Organizational Learning Through Authentic Dialogue, Management Learning, 39 (4), Mayer, D. M., Aquino, K., Greenbaum, R. L. & Kuenzi, M. (2012). Who displays ethical leadership and why does it matter: An examination of antecedents and consequences of ethical leadership. Academy of Management Journal, 55, McAdams, Richard, P. & Zink, Richard, A. (1998). The Power of the Superitendent s Leadership in Shaping School District Culture: Three Case Studies. ERIC, ERS Spectrum, 16(4),

227 247. McFarlin, D. B., & Rice, R. W. (1992). The role of facet importance as a moderator in job satisfaction processes. Journal of Organizational Behavior, 13, McMurry, A., & Scott, D. (2013). Work values ethic, GNP per capita and country of birth relationships. Journal of Business Ethics, 11(3), McNamara, Carter ( 2007)., Mendonca Manuel (2001). Preparing for Ehical Leadership in Organizations, Canadian Journal of Administrative Scuences Revue canadienne des sciences de ladministration 18(4), Merton, R. K. (1968). The Matthew effect in science: The reward and communication systems of science are considered. Science, 759(3810), Meyer, J. P., Allen, N. J., & Gellatly, I. R. (1990). Affective and commitment to the organization: Evaluation of measures and analysis of concurrent and time lagged relations. Journal of Applied Psychology, 75, Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, Michalos, A. (2008). Ancient observations on business ethics: Middle East meets West. Journal of Business Ethics, 79(1-2), Mihailović, Dobrivoje, Ristić, Slobodan (2011). Liderske kompetencije, Univezitet u Beogradu, Fakultet Organizacionih Nauka, Beograd Milken s, Michael, (1990). Guilt, Racial Inequity and Drug Arrests, The New York Times. April Miller, M., Woehr, D. J., & Hudspeth, N. (2002). The meaning and measuremet of work ethic: Construction and initaial validation of a multidimensional inventora. Journal of Vocational Behavior, 60(3), Mintzberg, Henry, (1975). The Manager s Job: Folklore and Fact, Harvard Business Review, 53(4), 259. Mirkov Snaţana (2007). Samoregulacija uĉenja: primena strategija i uloga orijentacija na ciljeve, Zbornik Institut za pedagoška istraživanja, ISSN , DOI: /ZIP M, 39(2), Mitchell, Terence, R., Bilgan Anthony, Oncken Gerald, & Fiedler Fred (1970). The Contingency Model: Criticism and Suggestions, Academy of Management Journal, 13(3), Mitrić Aćimović, Dragana (2015). Uloga moralnosti i organizacijskog konteksta u formiranju spremnosti za korupciju, doktorska disertacija, Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski fakultet Mobley, W. H. Homer, S. O., & Holingsworth, A. T. (1978). An svaluation of preecursors of hospital employce turnover. Journal of Applied Psychology, 63, Monters, Lioners, J., Moreno Antonia, R., & Morales Garcia V. (2005). Influence of support leadership and teamwork cohesin on organizational learning, inovation and performance, Technovation, 25(10), Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, R. W. (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior. 14, Mulki, J. P., Jaramillo, J. F., & Locander, W. B. (2007). Effect of ethical climate on turnover intention: Linking attitudinal and stress theory. Journal of Business Ethics, 78(4), Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. The Leadership Quarterly, 13(6), Nanus, Bert (1992). Visionary leadership: Creating a compelling sense of direction for your organization. San Francisko: Jossey-Bass Nash, Laura, L. (1990). What s the Mater with Bisiness Ethics? Harvard Business School Press Neubert, Carlson, Kacmar, Roberts, & Chonko, (2009). The virtous influence of ethical leadership behavior: Evidence from the field. Journal of Business Ethics, 90(2), Neves, P., & Story, J. (2015). Ethical Leadership and Reputation: Combined Indirect Effects on Organizational Deviance, Journal of Business Ethics, 127, Nevis, E. C., DiBella, A. J., & Gould, J. M. (1995). Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter 272. Newstrom, J. W., & Rush, W. A. (1975). The Ethics of Management and Management Ethic. in MSU Business Topics, 23(1), Nikolić Milan, Terek Edit, J., Vukonjanski, Jelena, & Ivin Dragica, (2012). The impact of internal communication on strategic and economic effects in Serbian companies, Public Relations Review, 38(2),

228 274. Nikolić, M., Vukonjanski, J., Nedeljković, M., Hadţić, O., & Terek, E., (2013). The impact of internal communication on job satisfaction dimensions and the moderating role of LMX. Public Relations Review, 39 (5), Nikolić. M., Vukonjanski, J., Nedeljković, M., Hadţić, O., &Terek, E. (2014). The relationship between communication satisfaction, emotional intelligence and the GLOBE organizational culture dimensions of middle managers in Serbian organizations. Journal for East European Management Studies. 19(4), Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, 5(1), Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dinamics of Inovation, ISBN Oxford University Press Nonaka, I., Toyama, R. & Konn, N. (2002). SECI, BA and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Y S. Little, P. Quintas, & Ray, T., Managing Knowledge: An Esential Reader (41-67) 279. Northouse, Peter (2008). Liderstvo teorija i praksa, DataStatus, Beograd Olsson, L., Hemlin, S., & Pousette, A. (2012). A multi-level analysis of leader-member exchange and creative performance in research groups. The Leadership Quarterly, 23(3), Ormrod, Joane. (2012). Human learning (6 th ed.). ISBN , Boston: Pearson Örtenblad, A. 2002). A typology of the idea of learning organization. Management Learning, 33(2), Ostroff, Chery (1992). The Relationship Betwen Satisfaction, Attitudes, and Performance: An Organizational Level Analysis, Journal of Applied Psychology, 77(6), Palomino, R. P. & Martinez-Canas, R., (2013). Ethical Culture and Employee Outcomes: The Mediating Role of PersonOrganization Fit. Journal of Business Ethics, 116, Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The Learning organization: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill 286. Pentland, B. (1992). Organizing moves in software support hot lines. Administrative Science Quarterly. 37, Peters, Thomas, J. & Waterman, Robert, H. (1982). In Search of Exellence (New York: Harper & Row.) 288. Pfeffer, Jeffrey (1977). The ambiguity og leadership. Academy of Management Review, 2, Piaget, J. (1990). The moral judgment of the child. New York, NY: Free Press Piccolo, R. F., Greenbaum, R., Den Hartog, D. N., & Folger, R. (2010). The relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior. 3(2), Pierce, Lamar, & Snyder, Jason (2008). Ethical spillovers in firms: Evidence from vehicle emissions testing. Management Science, 54(11), Pillai, R., Schriesheim, C., & Williams, E. (1999). Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: A two-sample. Journal of Management, 6, Platon (1976). Drţava, Beogradski izdavačko-grafički zavod, Beograd Poff, D. (2010). Ethical leadership and global citizenship: Consider-ations for a just and sustainable future. Journal of Business Ethics, 92(1), Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover among Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology, 59(5), Porter, M. E. (1998). Clusters and the new economics of competition. Harvard Business Review, 76, Prahalad, Coimbatore Krishnaro & Hamel, Edwin (1990). The Core Competnce of the Corporation. Harvard Buisiness Review, 68(3), Prange, C. (1999). Organizational learning desperately seeking theory? in M. Easterby-Smith, L. Araujo and J. Burgoyne (eds.), Organizational Learning and the Learning Organization, London Puffer, S. M., McCarthy, D. J., & Naumov, A. I. (1997). Russian managers beliefs about work: beyond the stereotyps, Journal of World Business, 32(3), Rain, J. S., Lane, I. M., & Steiner, D. D. (1991). A curent look at the job satisfaction /life satisfaction relationship: Review and future considerations. Human Relation, 44, Rajkov, M., i Sajfert, Z. (1996). Ljudska strana menadţmenta, Fakultet organizacionih nauka, ISBN X, Beograd. 215

229 302. Randall, D. M. & Fernandes, M. F. (1991). The cocial desirability response bias in the ethics research, Journal of Business Ethics, 10, Rawls, John, (1975). The Tradition of Political Philosophy, The American Political Science Review, 69(2), Reagans, R., Argote, L. & Brooks (2005). Individual Experience and Experiance Working Tegether: Predicting Learning Rates from Knowing Who What and Knowing How to Work Together, Management Science, june, 51(6), Redding, J. (1997). Hardwing the Learning Organization. Training and Development, 51(8), Rego, A., Sousa, F., Maeques, C., & Pina e Chuna, M. (2012). Authentic leadership promoting employees psychological capital and creativity. Journal of Business Research, 65, Rego, A., Vitoria, A., Magalhaes, A., Ribeiro, N., & Cunha, M. P. E. (2013). Are authentic leaders associated with more virtuous, committed & potent teams? The Leadership Quarterly, 24(1), Reichers, Arnon, E. (1985). A review and reconceptualization of organizational commitment. Academy of Management Review, 10(3), Resick, C. J., Hanges, P. J., Dickson, M. W., & Mitchelson, J. K. (2006). A cross-cultural examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63, Resick, Christian, J., Matrin, Gillian, S., Keating, Mary, A., Dickson, Marcus, W., Kwan, Ho Kwong, Peng, Chunyan, (2011). What Ethical Leadership Means to Me: Asian, American, and Europen Perspectives, Journal of Business Ethics, 101, Retzmann, T. (1994). Wirtschaftsethik und Wirtsdchaftspadagogic (Botermann & Botermann, Cologne) Rigio, R. E., Zhu, W., Reina,, C., & Maroosis, J. (2010). Virtue-based,easurement of etihical leadership: The Leadership Virtues Questionnire. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62, Riggio, Ronald, & Munford Michael, D. (2011). Introduction to thespecial issue: Longitudinal Studies of Leadership Development, DOI: /j.leaqua , The Leadership Quarterly, 22(3), Riketta, M., (2002). Attitudinal Organizational Commitment and Job Prformance: A Meta-Analysis, Journal of Organizational Behavior, 3, Roobins, S. P. (2008). Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb Robbins, Stephen, & Judge A. Timothy, (2009). Organizacijsko ponašanje, Mate, Zagreb Robson, P., & Tourish, D., (2005). Managing internal communication: An organizational case study. Corporate Communications: An International Journal, 10(3), Roe, Robert A. & Ester, Peter (1999). Values at work: Empirical findings and theorettical perspective. Applied Psihology: An International Review, 48(1), Rogers, Carl, R. & Roethusberger, F. J. (1975). Barriers and Gateways to Communication, Business Classics: Fifteen Key Concepts for Managerial Success, Boston: Resident and Fellows of Harvard College, (44-50) Rosch, Martin (1987). Communications: Focal Point of Culture, Management International Review, 27(4), 321. Rose, C. & Nicholl, M. J. (1997). Accelerated Learning for the 21 st Century, New York: Delacorte Press Rosh, Lisa & Offermann, Lynn (2013). Genuine Leadership: How sincerity is the key to successful organizational leadership, Hrvard Business Review, 91(10), Rost, Joseph (1995). Leadership: A Discussuon About Ethics, Business Ethics Quarterly, 1, Rost, Joseph, C. (1991). Leadership for the Twenty-First Century, New York, Praeger Rousseau, D. M. (1997). Organizational Behavior in the New Organizational Era, u Spence, J. T., Darley, J. M., & Fos, D. J. Annual Review of Psychology, 48, Palo Alto, CA: Annual Reviews, 523, 326. Ryan, J. C., Tipu, S. A., & Zeffane, R. M. (2011). Need for achivement and entrepreneurial potential: A study of young adults in the UAE. Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues, 4(3), Ryan, James, C., Tipu, & Ayed, A. A. (2014). Published inline, 25 November. An Empirical Alternative to Sidani and Thornberry s (2009) Current Arab Work Ethic : Examining the Multidimensional Work Ethic Profile in an Arab Context, Journal of Business Ethics, DOI /s

230 328. Sajfert, D., Kreiner, J., Nikolić, M., Terek, E., Ţivković, M. (2015). Research About the impact of Leadership Ethics on the Implementation of Knowledge Management in Companies in Serbia, V International Symposium Engineering Management and Competetiveness, ISBN: , UDC: :316.46:005.95, Zrenjanin, 19-20th, June, Sajfert, D., Kreiner, J., Nikolić, M., Sajfert, V. (2016). Research of the impact of five major personality factors on ethical behavior of leaders, VI International Symposium Engineering Management and Competetiveness, Kotor, Monte Negro, 17-18th June, Sajfert, D., Nikolić, M., Ćoćkalo, D., ĐorĊević, D., & Lazić, J. (2016). The Leadership and Ethical Leadership in the Serbien Metal Industry, Industrija, Journal of economics Institute, Serbia, Volume 44( 1), Sajfert, D., Kreiner, J., Škrinjarić, Z., Janĉev, N. (2017). Behavior of big Five Personality Factors on General Job Satisfaction, VII International Symposium Engineering Management and Competetiveness, (ENC 2017), 16-17th June, Sajfert, Zvonko, ĐorĊević, Dejan, Bešić, Cariša (2006). Leksikon menadţmenta, Univerzitet u Novom Sadu,Tehnički fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin Sajfert, Zvonko, ĐorĊević, Dejan, Bešić, Cariša (2007). Menadţment i moć razmene znanja, Zduţbina Andrejević, Beograd Sajfert Zvonko (2009). Menadţment teorija i praksa, Univerzitet u Novom Sadu,Tehnički fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin Sajfert, Z., Nikolić, M., Jovanović, D., Tasić, I., & Kudumović, M. (2011). Researching the characteristics of leaders in Serbia, Tehnics Tehnologies Education Management, 6(1), Sajfert, Zvonko, Adţić, Slobodan, Cvijanović, Janko. (2012). Korporativno liderstvo, Univerzitet u Novom Sadu, Tehnički fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin Salomon, Gavriel (1993). No distribution without individuals' cognition: A dynamic interactional view. In G. Salomon (Ed.), Distributed cognitions: Psychological and educational considerations. New York: Cambridge University Press, ( ) Sashkin, M. & Sashkin, M. G. (2003): Leadership That Matters: The Critical Factors for Making a Difference in People's Lives and Organizations' Success, Berrett-Koehler, USA, dostupno na: Sayyadi, S., & Sarvtamin, H. T. (2011). Organizational Commitment in Educational Departments. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business 3(2), Scheier, M. F., Weintraub, J. K., & Carver, C. S. (1986). Coping with stress: Divergent strategies of optimists and pessinists. Journal of Personality and Social Psychology, 51, Schein, Edgar (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco. CA: Jossey Bas 342. Schminke, Ambrose, & Neubaum, (2005). The effect of leader moral development on ethical climate and employee attitudes. Organizational Behavior Human Decision Process, 97, Schneider, B., Goldstein, H. W. & Smith, D. B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel Psychology, 48, Schrock, Hughes, Fu, Richards, & Jones, (2016). Better together: Trait competitivenes and competitive psichological climate as antecedents of salesperson orhanizational commitment and sales performance. DOI /s , Journal of Business Ethics 27, , 345. Schwepker, Jr., Ch. H. (2001). Ethical climate s relationship to job satisfaction, organizational commitment and turnover integration in the salasforece. Journal of Business Research, 54(1), Scott, W. G., & Mitchell, T. R. (1976). Organization Theory: Y Structural and Behavioral Analysis, Homewood, IL: Richard, D. Irwin Sebastian, C. S., Zhang, X., & Tian, P. (2013). For the good or the bad? Interactive effects of transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors. Journal of Business Ethics, 116(3), Seltzer, J. & Bass, B. M. (1990). Transformational Leadership: Beyond Initiation and Consideration, Journal of Management, 12, Sengi, Piter (2003). Peta disciplina, umeće i praksa organizacije koja uĉi, Adizes, Novi Sad Shamir, B. & Howell, J. M. (1999). Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership, Leadership Quarterly, 10(2), Shin, Y. (2012). CEO ethical leadership, ethical climate, climate strength, and collective organizational citizenship behavior. Journal of Business Ethics, 108,

231 352. Shin, Sung, Choi, & Kim, (2015). Top Management Ethical Leadership and Firm Performance: Mediating Role of Ethival and Procedural Justice Climate, Journal of Business Ethics, 129, Sidani, Y. & Jamali, D. (2010). The Egyption worker: Work beliefs and studies. Journal of Business Ethics, 92(3), Simons, Toni, L. & Roberson, Quinetta (2003). Why Managers Should Care About Fairness: The Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes, Journal of Applied Psychology, 88(3), Skyrme, David, J. (1999). Knowlwedge Networking Creating the Colaborative Enterprise, ISBN , United Kingdom, Knowledge Networking Sluss, D. M., & Ashforth, B. E., (2008). How relational and organizational identification convrge: Procesess and condition. Organizational Science, 19(6), Smith, S. ( ). Leaders of the most admired. Fortune, 29, 46-48, Smunt, T. L. (1987). The Impact of Worker Forgetting on Production Scheduling. International Journal of Production Research, 25, Sole, D., & Edmondson, A. C. (2002). "Situated knowledge and learning in dispersed teams." British Journal of Management, 13(S2), S17-S Solinger, O. N., Van Olffen, W. Roe, R. A. (2008). Beyond the there-commitment model of organizational commitment, Journal of Applied Psychology, 93(1), Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the job satisfaction survey. American Journal of Community Psychology. Vol. 13(6), Spence, Janet, T. & Hahn, Eugene, D. (1997). The Attitudes Toward Women Scale and Attitude Change in College Studies, First published: March, Psychology og Women Quarterly. DOI: /j.1471/ tb00098.x 363. Staffelbach, Bruno (1994). Management-ethic, Bern: Paul Haupt Sternberg, R. J. (1977), Inteligence, information processing, and analogical reasoning: The componential analysis of human abilitiles. Hillsdele, NJ: Erlbaum Stewart, James, B. (1991). Scenes from a Scandal: The Secret World of Michale Milken and Ivan Boesky, Wall Street Yournal, 2. oktober, pp. B Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature, Journal of Psichology, 25, Strukan, E., ĐorĊević, D. i Sefić, S. (2014). Uticaj liderstva na zadovoljstvo poslom u privatnom sektoru. Anali poslovne ekonomije, UDK: :6588; doi /APE S, 11, Sugarman, Barry, (2001). Twenty Years of Organizational Learing and Ethics at Hanover Insurance: Interviews with Bil O'Brien, Reflections, 3(1), Sundstrom, E. (1986). Workplces. New York: Cambridge University Press Sweiby, Karl Erik (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge Based Assets, Published by Berrett-Koehler, San Francisko, Match Tahernejad, Ghorban, Seyed, Ariffin, Raja, & Babaei, (2015). Ethical leadership and employee organizational outcomes in the hotel industry, South African Journal of Business Management, 46(2), Tan, & Litsschert, (1994). Environment-strategy relationship and its performance implications: An empirical study of the chinese electronics industry. Strategic Management Journal, 15(1), Tang, T. L. P., Sutarso, T., Ansari, M. A., Lim, V. K. G., Teo, T. S. H., & Arias-Galicia, F., (2011). The love of money is the root of all evil: Pay satisfaction and CPI as moderators. In L. A. Toombs (Ed.), Best paper proceedings of the Academy of Management Tang, T. L. P., & Liu, H. (2012). Love of money and unethical behavior intention: Does an authentic supervisor s personal integrity and character (ASPIRE) make a difference? Journal of Business Ethics, 107(3), Taylor, Sylvester, By. (2010). Bridging the Leadership Gap, Chief Learning Officer, 9(2), Thiroux, Jacques, P., & Krasemann, W. Keith (2014) Ethics: Theory and Practice, Pearson. ISBN- 13: Thompson, C. A., Kopelman, R. E., & Schriecheim, C. A. (1992). Putting all one s eggs in the same basket: A comparison of commitment and satisfaction among self and organizationally employed men. Journal of Applied Psychology, 77, Towne, Henry, R. (1886). Engineer as Economist, Transactions of the American Society of Mechanical Engineers. 218

232 379. Travar, M., Cvijanović, J. M., Lazić, J. (2009). Kapacitet za makroorganizacione promene, monografija, Ekonomski institut, Beograd Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), Trevino, L. K., Weaver, G. R., Gibson, D. G., & Toffler, B. L. (1999). Managing ethics and legal compliance: What works and what hurts. California Managernent Review, Trevińo, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership: Perceptions from Inside and Outside the Executive Suite. Human Relations, 56, Tsui, Anne, S., Egan, Terri, D., & O Reilly, Csharles, A. (1992). Being different: Relational demography and organizational attachment. Administratrive Science Quarterly, 37(4), Tucker, Ingrid, Nembhard, & Edmondson. (2007). Implementing new practices: an empirical study of organizational learning in hospital intensive care units." Management Science 53(6), Uygur, S. (2009). The Islamic work ethic and the emergence of Turkish SME owner-managers. Journal of Business Ethics, 88(1), Vandenberg, R. J., & Lance, C. E., (1992). Examing the Causal Order of Job Satisfaction and Oranizational Commitment. Journal of Management, 18, Vera Dusya, & Crossan Mery (2004). Strategic Leadership and Organizational Learning, Academy of Management Review, 29 (2), Vernon, H. (1998). Business and Society. A managerial Approach, six edition, Irwin: McGraw-Hill Vitz, P.C. (1994). Psychology as religion: The cult of self-worship (2nd edition). Grand Rapids, MI: Eerdmans Volmer, J., Spurk, D., & Niessen, C. (2012). Leader-member exchange (LMX), job autonomy, and creative work involvement. The Leadership Quarterly, 23(3), Vroom, Victor H.& Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN Vukonjanski, J., Nikolić, M., Hadţić, O., Terek, E., & Nedeljković, M. (2012). Relationship between GLOBE organizational culture dimensions, job satisfaction and leader-member exchange in Serbian organizations. Journal for East European Management Studies. 17(3), Waldman, D. A., & Yammarino, F. J., (1999). CEO Charismatic Leadership: Levels-of- Management and Levels-of-Analysis Efects, 24(2), Walton, C.C. (1988). The moral manuger. Cambridge, MA: Ballinger Walton, J. (1999). Strategic human resouce development. London: Prentice Hall Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psihological safety. Journal of Applied Psihology, 94 (5), Walumbwa, Mayer, Wang, Workman, & Christensen, (2011). Linking ethical leadership to employee performance: The roles of leader-member exchange, self-efficacy, and organizational identification. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 115, Walumbwa, Morrison, & Christensen, (2012). Ethical leadership and group in rolole- performance: The mediating roles of group conscentiousnes, Leadeship Quarterly, 23, Wang, D., Tsui, A. S., Zhang,, Y., Ma, L. (2003). Employment relationships and firm performance: evidence from an emerging economy, Journal of Organizational Behavior, 24(5), Wang, H., Tsui, A. S., & Xin, K. R. (2011). CEO leadership behaviors, organizational performance, and employees attitudes. The Leadership Quarterly, 22(1):, Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1993). Sculpting the learning organization: Lessons in the art science of systemic change. San Francisko: Jossey Bass Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1997). Dimensions of the learning organization. Warwick, RI: Partners for the Learning Organization Watson, T. (2010). Leader Ethics and Organizactional Commitment.Winner of the Prize for Outstanding Quantitative Paper Presentation at the Mid-Atlantic Leadership Scholars Forum Weaver, Charles. N. (1980). Job satisfaction in the United States in the 1970s. Journal of Aplied Psychology, 65, Weber Maks (1905/2011). Protestantska etika i duh kapitalizma, Mediterran Publishing, Novi Sad Weber, Maks (1947/2012). The Theory of Social and Economic Organization, trans. Henderson R. A. and Parsons, T. (New York Free Press 219

233 407. Weber, Maks (1922/1976). Privreda i društvo, Tom I i II Prosveta, Beograd Weihrich, Heinz, & Koontz, Harold, (1994). Menadţment, Zagreb: Mate Weiss, d. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Loftquist, L. H. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnarie (Minnesota Studies on Vocational Rechabilitation, Vol. 22). Minncapolis, MN: Industrial Relations Center, Work Adjustment Project, University of Minnesota Weeks, A. W., Loe, T. W., Chonko, L. L., & Wakefield, K. (2005). The effect of perceived ethical climate on the search for sales force excellence. Journal of Personal Selling and Management, 24(3), Wiener, Y. (1982). Commitment in Organizations: A Normative View, Academy of Management Review, 7 (3), Wiig, Karl (2004). Peopl-Focused Knowledge Management, How Effective Decision Making Leads to Corporate Success, Linacre House, Jordan Hill, Oxford OX2 8DP, UK, Elsevier. ISBN: Williams, Chuk (2010). Principi menadţmenta, DATA STATUS, Beograd Wilson, Jeanne M., Paul S. Goodman, & Matthew A. Cronin. (2007). Group Learning. Academy of Management Review 32.4 (2007): Repository CMU. Carnegie Mellon University. Web. 30 Nov Wiseman, Richard (1992). The assessment of psychic claimants: an application of schema theory to the evaluation of strong psychic claims (PhD thesis). University of Edinburgh Wu, M., Huang, X., Li, C., & Liu, W. (2012). Perceived interactional justice and trust-in-supervisor as mediators for paternalistic leadership. Management and Organization Review, S(1), Yamada, Yoshiko, Sugisawa, Hidehiro, Sugihara, Yoko, Shibata, Hiroshi, (2005). Factors Relating to Organizational Commitment of Older Male Employees in Japan, Journal of Cross - Cultural Gerontology, 20(3), Yang, B., Watkins, K., & Marsick, V. (2004). The construct of the learning organization: Dimensions, measurement, and validation. Human Resouse Development Quarterly, 15(1), Yates, L. A. (2014). Exploring the Relationship of Ethical Leadership with Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Organizational Citizenship Behavior. The Journal of Values-Based Leadership. 7(1), Winter/Spring Yener, M., Yaldiran, M., Ergun, S. (2012). The Efect of Ethical Climate on Work Engagement, 8 th International Strategic Management Conference. Procedia Social and Behavior Sciences, 52(12), Yousef, D. A. (2000). The Islamic work ethic as a mediator of the relationship between of control,role conflict and role ambiguity: A study in an Odlamic conttry setting. Journal of Managerial Psychology, 15(4), Yukl, Gary (2002). Leadership in Organizations, fourth edition, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersy Yukl, Gary, Seifert, Charles & Chavez, Carolin (2008). Validation of the extended Influence Behavior Questionnaire, The Leadersip Quarterly,19(5), Yukll G. Rubins M. Shahidul H. & Gregory P. (2013). An Improved Measure of Ethical Leadership, Journal of Leadership & Ornaizational Studies, DOI: / , 20(1) Zenger, J. H. & Folkman, J. (2002): The Extraordinary Leader: Turning Good Managers Into Great Leaders, McGraw-Hill Trade, USA 426. Zhang, S., Chen, G.,Chen, X. P., Liu, D., & Johson, M. D. (2012). Relational versus collective identification within werkgroups: Conceptualization, measurement development, and nomological network building, doi: / , Journal of Management Zhou, Jing & George, Jennifer, M. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice. Academy of Management Journal, 44(4), Zhu, W., May, D. R., & Avolio, B. J. (2004). The Impact of Ethical Leadership Behavior on Employee Outcomes: The Roles of Psychological Empowerment and Authenticity. Journal of Leadership & Organizational Studies. 11(1), Zhu, Weichun, He, Hongwei, Trevino, Linda, K., Chao, Melody, M., & Wang, Welyue (2015). Ethical leadership and follower voice and performance: The role of follower identifications and entity morality beliefs, The Leadership Quarterly, 26, Ţemgulienė, J. (2013). Perceived Ethical Leadership And Job Involvement In The Economy Specific Context. Organizations And Markets In Emerging Economies. 41(7),

234 PRILOG: Istraţivanje etiĉnog ponašanja lidera u organizacijama kao faktor individualnih i organizacionih performansi 221

235 Univerzitet u Novom Sadu Tehniĉki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin Upitnik: Istraţivanje uticaja etiĉnog ponašanja lidera na organizacione performanse u preduzećima u Srbiji Poštovani, Na Tehniĉkom fakultetu Mihajlo Pupin u Zrenjaninu, pokrenuto je istraţivanje u cilju utvrċivanja smera i intenziteta uticaja etiĉnog ponašanja lidera na pojedine organizacione ishode u preduzećima u Srbiji. Rezultati istraţivanja biće dostupni svim zainteresovanim preduzećima i pojedincima. U planu je objavljivanje nekoliko radova u nauĉnim ĉasopisima i na skupovima odgovarajuće tematike. Osim nauĉnog, istraţivanje ima i praktiĉni cilj. Praktiĉni cilj istraţivanja jeste da se, na bazi rezultata i zakljuĉaka istraţivanja, a sa aspekta etiĉnog ponašanja lidera, definišu predlozi i akcije za unapreċenje organizacionih ishoda u preduzećima u Srbiji. Istraţivanje se sprovodi anketiranjem srednjih menadţera u preduzećima u Srbiji. U tom smislu, Vaše mišljenje će biti od velikog znaĉaja. Molimo Vas da svoje odgovore formirate iskreno i na osnovu liĉne procene. Vaţna napomena: Anketa je anonimna. Samim tim, pojedinaĉni podaci ostaju tajni i koriste se iskljuĉivo u nauĉne svrhe! Hvala Vam na saradnji! Zrenjanin, S poštovanjem, MSc. Dragana Sajfert tel: