Rad po pozivu LIDERSTVO KVALITETA: USLOV ZA EFEKTIVAN QMS U USLOVIMA BRZIH PROMENA

Transcription

1 Rad po pozivu LIDERSTVO KVALITETA: USLOV ZA EFEKTIVAN QMS U USLOVIMA BRZIH PROMENA Prof. dr Slavko Arsovski 1 Rezime: Liderstvo je dobilo sve veći značaj u uslovima brzih promena. To je prepoznato i u novoj verziji standarda ISO 9001:2015.U radu je ukazano na osnovne karakteristike liderstva kvaliteta i zahteva standarda ISO 9001:2015 u pogledu liderstva. Ključne reči: Liderstvo, kvalitet, menadžment, standardi JEL klasifikacija: L15 1 Slavko Arsovski, Centar za kvalitet, Fakultet inženjerskih nauka, Kragujevac, Srbija cqm@kg.ac.rs 11

2 1. UVOD Liderska uloga u kvalitetu je različita u različitim fazama implementacije kvaliteta. Te uloge su uslovljene i odvijaju se na različitim nivoima organizacije, a povezane su sistemom komunikacija, vertikalno i horizontalno. Postoje tri relevantne liderske uloge, sa suštiniskim uticajem na upseh preduzeća u primeni koncepta kvaliteta, i to su (Carnall, 2007): a) Dijagnoza, kojom se indetifikuje postojaće stanje preduzeća, participiraju buduća stanja kroz primenu strateških akcija i izbora i pravi scenario za tržišno pozicioniranje preduzeća u odnosu na satisfakciju kupaca i konkurentsko okruženje. Osnovna sposobnost lidera je da stvori viziju između preduzeća i okruženja i iz datih pretnji i šansi izvrši zaokret u radu preduzeća čime se jačaju sopstveni kapaciteti i postiže liderstvo kroz kvalitet. b) Prilagođavanje, podrazumeva prihvatanje tržišnih uslova igre u kojem treba promenom organizacione strukture, sastava organizacionih članova, povećavanjem tehnološkog nivoa i kombinacijom drugih faktora koji stoje na raspolaganju liderskim kapacitetima promeniti u pozitivnom smislu poziciju organizacije na tržištu. c) Komuniciranje, podrazumeva efikasnu transmisiju vizije, ideje, mišljenja, stavova i vrednosti na ostale članove organziacije. To se mora ostvariti na jasan, koncizan, učtiv i ubedljiv način. Ova liderska uloga podrazumeva posedovanje znanja, harizme i specijalnih veština kako bi se uspostavio i održao interpersonalni kontakt i naklonost sledbenika, njihov respekt i spremnost za podršku. Koncept kvaliteta postavlja pred organizaciju više zadataka koje treba uspešno obaviti u određenom roku. Uvođenje kvaliteta u organizaciju može se ostvariti na brži i kraći način, u zavisnosti od konkretnih uslova organizacije, ali je to tek prvi korak u procesu primene kvaliteta. U zavisnosti od veličine, iskustva i dostignutog nivoa razvoja, kvalitet proizvoda i usluga i njihova tržišna pozicija može biti bolja ili gora u odnosu na konkurenciju. Sistem kvaliteta mora da se kontinuelno održava, kontroliše, koriguje i poboljšava. 2. LIDERI U PROCESU KOMUNICIRANJA KVALITETOM Veština lidera ima ključnu ulogu za efikasan proces upravljanja kvalitetom. Svaki uspešan lider mora da poseduje sposobnost i predispozicije da bude kvalitetan komunikator. Otuda se sposobnost komuniciranja smatra najvažnijom odlikom lidera, odnosno ličnosti koja želi da postane lider. Bez sposobnosti za komuniciranje nema harizme niti prenošenja sopstvene vizije sledbenicima i drugim socijalnim akterima. Participativni ili delegirajući stil nisu mogući ukoliko lider nije sposoban da uspešno komunicira i prenosi uticaj na druge članove tima, odnosno organizacije. Kroz efikasno komuniciranje ostvaruju se stvarne interakcije, stvara poverenje i međusobno razumevanje između lidera i onih kojima prenosi i koji primaju njegove ideje, koncepte, naloge, naređenja, uputstva i insrukcije. Prema nekim podacima lideri troše oko 70% radnog vremena na komuniciranje. Sposobnosti dobre komunikacije obezbeđuju lideru određene prednosti: preciznost izražavanja svojih stavova, obezbeđivanja vizije, moć da druge potstiče na akciju, veština da pridobije druge, poštovanje saradnika i boljeg korišćenja raspoloživog vremena (Mertins, Heisig & Worbeck, 2003). Postoje četiri dela uspešnog komuniciranja: a) transmisija, koja podrazumeva da informacija koja treba da bude preneta mora biti u formi razumljivosti i lakoprenosiva svakom primaocu, b) prijem, koji podrazumeva sposobnost da primalac poruke primi poruku na način i u obliku koji je za njega prihvatljiv, da odgovara njegovim kapacitetima i potrebama koje su definisane odgovarajućim organizacionim ulogama, c) interpretacija, kao soposobnost pojedinca da uspešno interpretira određenu poruku, dobijeni informatički sadrzaj, kako bi se shvatila namera pošiljaoca i preduzela odgovarajuća akcija, d) korektna upotreba, radi korišćenja dobijene informacije, u skladu sa njenom namenom, što podrazumeva implementaciju određene akcije čije su posledice očekivane i poželjne u datim organizacionim delovima. Participativno liderstvo koje se zasniva na viziji, energiji i posticanju sledbenika gde se demonstrira kako lider: 12

3 a) razvija misiju, viziju i vrednosti i uticaj inovativnih kultura i klime, b) formira i vodi timove i menadžerski sistem sledbenika kao kontinuelni proces, c) uključuje kupce, partnere i socijalne grupe, d) motiviše, podržava i prepoznaje organizaciju kojom rukovodi (Oakland, 2004). U procesu komunikacije lider mora da obezbedi da sa top-menadžmentom komunicira jezikom novca, operativnim menadžmentom na dvojezičan način koji je potreban u procesu proizvodnje, a na najnižim nivoima operativnog menadžmenta mora se razgovarati samo o kvalitetu proizvoda i usluga (Juran, 1989). Okvir za liderstvo u primeni TQM koncepta je različit u odnosu na tradicionalne teorije liderstva. Prvo, lider ne mora nužno da bude na vrhu organizacione piramide, već je liderstvo distribuirano na timove i pojedince koji donose odluke sa kupcima, isporučiocima, pa čak i konkurentima. Strategijske alijanse, uključujući joint venture, utiču na redefinisanje organizacije i liderstva. One postaju manje strukturirane, temporalne, uključuju više organizacionih entiteta i naglašavaju ulogu pregovaranja u liderstvu (slika 1).Osobine lidera u TQM-u su: pokretač (energičnost), motivator, poštenje i integritet, samopouzdanje, kognitivne sposobnosti, poznavanje poslovanja, harizma. Slika 1 Okvir liderstva u TQM Na osnovu ovih analiza lider treba da kreira viziju i istu promoviše radi obezbeđenja podrške za promene, inovacije i preuzimanje rizika. Ponašanje lidera u TQM-u usmereno je u zadovoljavanju stejkholdera, na osnovu četiri grupe aktivnosti: 1. davanje informacija, 2. odlučivanje, 3. uticanje na ljude i 4. izgradnja odnosa. Iz prethodnog se mogu prepoznati ključne razlike u liderstvu u tradicionalnim organizacijama i TQM-u: Strategijsko liderstvo je značajnije u TQM organizacijama jer TQM-u je potrebno, pored internih, zadovoljiti zahteve iz spoljnog okruženja. Vizionarsko liderstvo je značajnije u TQM organizacijama jer uspeh TQM-a zavisi od svih zaposlenih da dele zajednički cilj i viziju. Dizajnirani sistem nagrađivanja za sve stejkholdere je važniji u TQM organizacijama jer pojačava kreativnost i inovativnost, koje su potrebne za stalna unapređenja. 13

4 Jačanje zaposlenih i timski rad su značajniji u TQM organizacijama jer TQM naglašava odgovor kupcu u predviđenom vremenu, što znači da svi zaposleni preuzimaju ulogu lidera, kao i deljenje informacija i ekspertiza. 3. PROMENE LIDERSTVA U MSP U TQM konceptu lideri MSP-a utiču kroz tri faze (slika 2). Poželjno ponašanje Stvarno ponašanje Stavovi i percepcije Ponašanje predsednika Primenjivost ishoda razumevanje svrhe TQM -a napor za unapređenjeorganizacionih performansi TQM kao strateški zahtev upoređivanje kvaliteta sa strateškim zahtevima naša percepcija zadovoljstva kupaca anticipirane koristi od TQM -a percepcija stvarnih koristi razumevanje ISO 9000 percepcija nivoa uključivanjazaposlenih sredstva za unapređenjeperformansi merenje zadovoljstva kupaca metodi za merenje zadovoljstva kupaca merenje efekta TQM -a na prodaju/troškove merenje procesa mehanizmi za uključivanjezaposlenih pozitivni ili negativni ishod rezultat unapređenja stepen uključivanjazaposlenih performanse poslovanja Slika 2 Ishod ponašanja lidera u TQM-u Na primeru istraživanja (Slika 16.6) u Severnoj Irskoj (UK) na uzorku od preduzeća utvrđene su uloge lidera u primeni TQM koncepta (slika 3, 4, 5 i 6). DA 86% 91% NE 14% 9% mala srednja/velika preduzeća Slika 3 Lider preduzima inicijative da unapredi organizacione performanse među 18% prva tri 26% među prva tri 75% 74% ostalo 0% 7% Slika 4 Rangiranje kvaliteta kao strateškog zahteva Usmerenje na kupca Troškovi/efikasnost Marketetinška prednost Unapređenje proizvoda Participativni stil Biti najbolji 9% 14% 14% 17% 18% 23% 30% 40% 29% 31% 41% 38% Slika 5 Anticipirane koristi od primene TQM koncepta 14

5 % 70 dramatična 52 srednja marginalna veličina 0 preduzeća mala srednja velika Slika 6 Efekat TQM-a 4. LIDERSTVO U NOVOJ VERZIJI STANDARDA ISO 9001:2015 U opštim odredbama (tačka ) navedeno je da najviše rukovodstva mora da pokazuje liderstvo i posvećenost u odnosu na sistem menadžmenta kvalitetom (QMS) kroz 10 aktivnosti (sl.7). Slika.7 Liderstvo i posvećenost u odnosu na QMS Najpre treba istaći da se u standardu ISO 9001:2015 najveći značaj daje najvišem rukovodstvu, što je proizašlo iz prethodnih verzija ovog standarda. Tek u 10-oj aktivnosti najvišeg rukovodstva ukazuje se na ulogu srednjeg i operativnog menadžmenta, timova i pojedinaca koji mogu da doprinose ostvarivanju veće efektivnosti sistema menadžmenta. Prva grupa aktivnosti najvišeg rukovodstva u odnosu na QMS (u daljem tekstu izvršnog liderstva kvaliteta) odnosi na preuzimanje krajnje odgovornosti za efektivnost QMS-a ostvaruje uključivanjem procesa menadžmenta i procesa vezanih za QMS. Druga grupa aktivnosti odnosi se na uspostavljanje politike i ciljeve kvaliteta. To je povezano sa tačkom 5.2, o čemu će biti reči kasnije. Treća grupa aktivnosti odnosi se na integracije zahteva QMS-a u poslovne procese. To zahteva konsekventnu promenu procesnog pristupa što je četvrta grupa aktivnosti odnosno pristupa RE (Requirements Engineering) i BPM (Business Process Management) i određenih metoda i alata, a pre svega HIPO (Hierarchical Input Process - Output), SSA (Structured System Analysis) itd. To se ostvaruje preko inženjera i menadžera kvaliteta. Četvrta grupa aktivnosti zahteva stalnu primenu procesnog pristupa, monitoring nad njim i unapređenje. To zahteva da se posmatra životni ciklus svakog procesa i kroz njegove faze i proces transparentno posmatra i unapređuje tako da postaje fleksibilan, agilan, robustan i rezilijentan. Peta grupa aktivnosti odnosi se na obezbeđivanje resursa za QMS. Lider na najvišem nivou, kroz uspostavljenu viziju, misiju i politiku kvaliteta, preko menadžmenta resursima mora da obezbedi sve neophodne resurse za QMS. 15

6 Šesta grupa aktivnosti odnosi se na komunikacije o važnosti efektivnog QMS i njegovim zahtevima, što se ostvaruje preko menadžera kvaliteta, ali i šire u organizaciji preko internih i eksternih komunikacionih kanala. Sedma grupa aktivnosti odnosi se na obezbeđivanje efektivnosti QMS-a u pogledu ostvarivanja ciljeva QMS-a, što se obezbeđuje preko menadžera ivlasnika procesa. Osma grupa aktivnosti odnosi se na podržavanje unapređenja efektivnosti QMS-a, što se ostvaruje kroz viziju i politiku stalnih unapređenja, uključujući i unapređenja efektivnosti QMs-a. To se realizuje preko menadžera QMS-a. Deveta grupa aktivnosti odnosi se na promociju unapređenja, kako internu, tako i eksternu. Lideri na nivou najvišeg rukovodstva moraju da u ovoj oblasti iskazana posebna posvećenost, zbog svoje harizmatične uloge i verovanja sledbenika, kao i povlačenja novih sledbenika na osnovu uspeha u unapređenjima. Deseta grupa aktivnosti je ključna za proces liderstva, koji se ostvaruje u celoj organizaciji (sl. 8). Slika. 8 Hijerahija liderstva Liderstvo na izvršnom nivou menadžmenta podrazumeva da najviše rukovodstvo (top menadžment) preuzima liderske uloge u oblasti QMS-a, što do sada nije bio slučaj. U ovoj verziji standarda stoji izraz mora, što obavezuje organizaciju. Da bi izvršni menadžeri postali lideri kvaliteta oni moraju da znaju značaj kvaliteta za poslovanje organizacije, prepoznaju ključne faktore uspeha (CSF Critical Success Factors), posebno u pogledu kvaliteta, iste transformišu u viziju i politiku kvaliteta, utiču na sistem motivacije, poseduju lidersko znanje i veštine. Posebno je značajan aspekt emocionalne inteligencije lidera, sposobnost pridobijanja i vođenja sledbenika ka cilju. Zbog brzih promena, lider mora da poseduje znanja iz upravljanja promenama, menadžmenta haosom i rezilijensom, a dodatno da poseduje veštine da vodi sledbenike ka izabranom rešenju. Liderstvo na srednjem nivou menadžmenta je vezano za liderstvo makro procesa na taktičkom nivou, pri čemu su to istovremeno i vlasnici tih procesa. Liderstvo u timskom radu je značajno zbog usmeravanja rada timova, njihovo vođenje i preko rukovodilaca timova, ostvarivanje efektivnosti i efikasnosti rada timova, a posebno projekata sa timskom organizacijom. Liderstvo na operativnom nivou menadžmenta je posebno važno na nivou procesa i potprocesa, za koje su odgovorni menadžeri istih. To je posebno važno u konceptu TQM-a, gde se dodatno uključuju i svi zaposleni, ovog puta kao lideri. Svaki pojedinac ima više uloga u procesima. Sloga on može imati ulogu selfleadership, što označava da on upravlja svojim liderskim potencijalom između više liderskih uloga. Iz prethodnog se može zaključiti da je TQM koncept povezan sa socijalnom kognitivnom teorijom, sa čovekovim ponašanjem kao recipročnim sistemom kauzalnih veza u kome lične karakteristike, faktori okruženja i ponašanja međusobno deluju. Centralni mehanizam kognitivne teorije je samoregulacija. Pojedinac bira između raspoloživih opcija ponašanja kroz kognitivnu obradu informacija iz ova tri izvora. Za mehanizam samoregulacije centralna su dva verovanja: (1) samoefikasnost i (2) očekivanje u pogledu izlaza. Na slici 9 prikazan je model ponašanja usklađen sa TQM konceptom. 16

7 Faktori ubeđivanja Liderski stil koji uključuje artikulaciju vizije i pozitivnih ishoda TQM -a Neaktivni faktori ostvarivanja Mešavina organske i mehaničke strukture Motivacija za dizajniranje poslova Faktori iskustva Lideri modeliraju TQM ponašanje Ostali modeliraju TQM usmereno ponašanje Zapažanje pozitivnog ishoda iz modeliranog ponašanja Kognitivni medijatori Samo-efikasnost i očekivanje izlaza respektujući TQM konzistentno ponašanje Ishodi TQM kognitivnog ponašanja Kontinualno unapređenje kvaliteta, zadovoljstvo zaposlenih, zadovoljstvo kupaca. Slika. 9 Teorijski model TQM konzistentnog ponašanja U ovom modelu samo-efikasnost i očekivanja ishoda utiču na TQM konzistentno ponašanje zaposlenih i odgovarajuće ishode. Samo-efikasnost raste počev od postepenog prihvatanja složenih kognitivnih, društvenih, lingvističkih i/ili fizičkih veština kroz iskustvo. Verovanje u sposobnosti može biti podsticano iz višeizvora. Tri navedena TQM faktora utiču na TQM konzistentno ponašanje zaposlenih, njihovo uključivanje u progresivno samo-motivisanje, kao i obuku i uključivanje u određenim ulogama. Ubeđivanje je ključna situaciona karakteristika, koje se ostvaruje kroz liderstvo. Još je Deming (1986) ukazao da je zadatak menadžmenta da stvori stalnost svrhe i da obezbedi posvećenost. Lideri moraju raditi kao agenti verbalnog ubeđivanja kroz artikulisanu viziju i isticanje pozitivnih ishoda. Prema House i Shamir (1993) teorije harizmatskog, transformatičnog i vizionarskog liderstva ukazuje da lideri prenose svoj uticaj na više načina: artikulacijom cilja/vizije za budućnost koju će ostvariti sledbenici, angažovanjem u izgradnji pozitivnog imidža u očima sledbenika, angažovanjem da se kod sledbenika unapredi samo-efikasnost i svesnost sopstvene vrednosti, stvaranjem poverenja u želje sledbenika da se ostvare ostali ciljevi, demonstracijom hrabrosti i trajnosti ostvarivanja misije bez obzira na rizike i lične žrtve, i stimulisanjem intelekta kod sledbenika. Druga situaciona karakteristika se odnosi na reaktivne faktore ostvarivanja. Ona rezultira iz sagledavanja ostvarenog ishoda iz prethodnog ponašanja. Pozitivno iskustvo može dovesti do veće samo-efikasnosti i očekivanja ishoda. Situacione karakteristike organizacije mogu uticati na napor za učenje iz prethodnog ponašanja i to može biti iskorišćeno za unapređenje. Učenje iz direktnog iskustva može se predstaviti kao porast informacione vrednosti ishoda koje sledi na osnovu različitih kurseva ponašanja. Sledeće situacione karakteristike se odnose na organizacionu strukturu i dizajn poslova. Faktori iskustva se odnose na modeliranje ponašanja zaposlenih od strane lidera, kao i obuka za TQM. Za primenu TQM koncepta relevantna su četri liderska stila, zasnovana na direktivi, treningu, participaciji i delegiranju. Direktiva i trening predstavljaju početne faze u pripremi i sprovođenju programa kvaliteta i predstavljaju inicijalnu fazu inplementiranja u kojoj članovi organizacije preko moći pozicije, ličnih znanja i budnosti obezbeđuju visoku podršku u naporima ostalih organizacionih članova da se osposobe za izvršavanje članova. Isti stil rukovođenja primenjuje se i kod treninga gde se ličnim autoritetom, veštinom i inventivnošću članovi organizacije usmeravaju na rigidnu komunikaciju i prihvatanje sistema kvaliteta. U participaciji nema više direktive moći već se moć proporcionalno implementira u sve delove organizacije. Privrženost članova organizacije je u aktivnoj podršci sistemu kvaliteta. Na značaju dobija timski rad, uzajamna podrška, razumevanje i sinergizam. U zadnjoj fazi zadaci se delegiraju, članovi organizacije osamostaljuju i sposobni su da izvrše svoje zadatke iz primene i kontrole kvaliteta sa minimalnim upustvima. 17

8 4.1. TQM koncept i relevantni liderski stilovi Za primenu TQM koncepta različiti autori navode više različitih vrsta liderskih stilova. Jedna od najčešće korišćenih podela zasnovana je na četri različita liderska stila. Na slici 10 prikazani su liderski stilovi i njihov značaj u vremenu tokom implementacije TQM-a u organizaciji kao i stepen podrške određenog stila tokom implementacije. Nizak Pripremne aktivnosti Direktiva Mo ć pozicije Vreme Završne aktivnosti Vreme Delegiranje Osamostaljivanje Stepen podrške Znanje Budu ćnost Trening Lična moć Participacija Ekselentnost Vlasništvo Participacija mo ći Ve štine Stavovi Inventivnost Privrženost Visok Visok Stepen direktiva u inplementaciji kvaliteta Nizak Slika. 10 Ključne tačke primene liderskih stilova u implementaciji kvaliteta u organizaciji. Modifikovano u odnosu na: Mertins K., Heisig P., & Vorbeck J. (2003) Knowledge management, Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg Implementacija kvaliteta je složen proces koji je uslovljen različitim eksternim i internim faktorima, koji zahteva dobru procenu datih uslova i dobru pripremu za sve nivoe preduzeća i pojedince, odnosno zaposlene. Sa druge strane, zahteva spremnost lidera da indetifikuje organizacioni progres na putu upravljanja ukupnim kvalitetom. U tom procesu indetifikacije ključna su četiri koraka, međusobno povezana i uslovljena. Na slici 11 prikazan je proces implementacije i kvaliteta i primena odgovarajućih liderskih stilova. Prva faza: budnost 1. Autoritaran liderski uticaj 2. Stvaranje vizije 3. Određivanje zahteva procesa 4. Određivanje zahteva opreme 5. Edukacija 6. Komunikacija 7. Proces kontrole i revizije 8. Određivanje ključnih organizacionih performansi Druga faza: involviranje 1. Trenerski stil liderstva 2. Razvoj strukture podrške 3. Razvoj misije 4. Potrebna sredstva 5. Prikazivanje kapaciteta procesa 6. Razvoj i edukacija treninga 7. Stvaranje kompatabilnog okruženja 8. Komuniciranje vizije Tre ća faza: posvećenost Četvrta faza: vlasništvo 1. Participativno liderstvo 2. Razvoj ciljeva i privrženosti 3. Promovisanje promena 4. Razvoj timova 5. Razvoj sistema prepoznavanja 6. Rešavanje problema 7. Implementacija sugestija 8. Jačanjekvalitetnih veza sa okruženjem 1. Delegirajuće liderstvo 2. Razvijanje snaga za osamostaljivanje 3. Podsticanje timskog rada 4. Prepoznavanje pozitivnih efekata implementacije koncepta kvaliteta 5. Nagrađivanjepojedinaca 6. Podela beneficija Sl. 11 Proces implementacije kvaliteta akreditacijom odgovarajućih stilova liderstva u organizaciji. Modifikovano u odnosu na: Mertins K., Heisig P., & Vorbeck J. (2003) Knowledge management, Springer-Verlag, Berlin-Heidelber 18

9 U prvoj fazi implementacije potrebno je da lideri svojim direktivama iniciraju implementaciju kvaliteta i da preuzmu odgovornost za promene. Lider mora da ponudi viziju i objasni njen značaj i ulogu u sprovođenju koncepta kvaliteta. Pri tome potrebno je da se sve promene usklade sa krajnjim ciljem, satisfakcijom potrošača, čijim se zadovoljstvo proizvodom meri uspešnost ili neuspešnost izvršne revizije i primena novog sistema TQM-a. U drugoj fazi potrebno je izvršiti uključivanje svih zaposlenih u proces uvođenja, održavanja i unapređenja kvaliteta. Lideri u ovoj fazi ostvaruju liderstvo kroz ulogu trenera zaposlenih i razvoj strukture za podršku TQM, koja je određena obimom, kompleksnošću, starošću i faktorima okruženja. U ovoj fazi ključnu ulogu imaju timovi za kvalitet koji pokrivaju odgovarajuće organizacione celine i aktivnosti na različitim nivoima organizacije. Takođe je značajno indetifikovati zahteve potrošača razvojem misije i obezbediti uslove da se indetifikovani ciljevi ostvare obezbeđenjem unapređenja kvaliteta proizvoda i usluga. Treća faza u procesu primene odgovarajućih stilova predstavlja posvećenost. Lider razvija participativno učešće zaposlenih stvarajući potreban entuzijazam, uslove za timski rad, implementaciju predloga i sugestija i odgovarajući sistem stimulativnih mera. U ovoj fazi dolazi do promene kulture i vrednosnih elemenata organizacije koja se stvara. To se postize visokim kvalitetom performansi proizvoda i usluga i posvećenosti lidera i sledbenika tom zadatku. Četvrta faza je vlasništvo koje podrazumeva prirodnu progresiju u procesu implementacije kvaliteta. Efektivno rukovodstvo predstavlja temelj svakog posla. Delegirajući zadatke saradnicima i osamostaljivanjem pojedinaca (podeljeno vođstvo) lideri na efikasan način, koristeći teoriju i praksu, i istraživanja o novim metodama prepoznavanja ostvarivanja postignutog kvaliteta ostvaruju svoju harizmatsku, odnosno transformacionu ulogu u potpunosti (Yukl, 2010). 5. ZAKLJUČAK Uspeh lidera u sprovođenju koncepta kvaliteta, upotrebom uloga i veština, zavisi od ova dva ključna faktora, mnogo više nego od organizacione pozicije u kojoj se pojedinac nalazi, kao sto su moć i uticaj i sposobnost da se razvije sistem očekivanja, koji motiviše i inspiriše pojedince i redukuje moguće otpore socijalnih aktera na planirane promene. Sistem očekivanih vrednosti ima svoju psiholosku i materijalizovanu ravan koja je u vezi sa potrebama i zahtevima zainteresovanih stejkholdera. Otuda, može se zaključiti da pozitivna očekivanja predstavljaju prirodnu refleksiju različitih vrednosti i satavova organizacionih članova, o kojima lider treba da vodi računa u koncipiranju implementacije i promena. Da bi kvalitet dobio punu vrednosnu satisfakciju i u organizaciji i kod potrošača, liderstvo se ne sme tretirati samo kao proces (De Witt & Meyer, 2004; Kaplan & Norton, 2004; Tompson & Strickland, 2003) već se mora uključiti i kvalitet procesa liderstva (Merna & Al-Thani, 2008; Jacka & Keller, 2008). Iz prethodnog mogu se izvući sledeći zaključci: u ISO 9000:2015 aspekt liderstva je značajnije uključen i to kao obavezan (mandatarni) zahtev, u tački 5.1 (Liderstvo i posvećenost) data je lista od 10 obaveznih zahteva, koji zahtevaju primene u oblasti vođenja QMS-a, u tački 5.2. (Politika) dominantnu ulogu ima menadžment, što znači da je politika više tretirana kroz proceduralni aspekt, a manje kroz interakciju sa liderskom vizijom i motivacijom, nova verzija standarda ISO 9001:2015 je u oblasti liderstva značajan pomak ka TQM konceptu i konceptu liderstva u modelima poslovne izvrsnosti. LITERATURA [1] Blanchard K., Hersey P. and Johnson E., (1996), Management Of Organization, Prentice Hall [2] Carnall C., (2007), Managing Change In Organizations, Prentice Hall [3] De Witt B. and Meyer R., (2004), Strategy: Process, Content, Context, Thompson, London, UK [4] Jacka M. and Keller P., (2008), Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John Wiley & Sons, Hoboken, NY, USA [5] Juran J., (1989), Juran on Leadership for Quality, The Free Press, New York 19

10 [6] Kaplan R. and Norten D., (2004), Strategy Maps: Converting intangible, assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, USA [7] Merna T. and Al-Thani F., (2008), Corporate Risk Management, John Wiley & Sons, Hoboken, NY, USA [8] Mertins K., Heisig P. and Worbeck J., (2003), Knowledge Management, Springer [9] Oakland J., (2004), Oakland on Quality Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, UK [10] Omachonu V. and Ross J., (2004), Principles Of Total Quality, CRC Press, Florida, USA [11] Puffer S., Mc Carthy D., (1996), A Framework for Leadership in TQM Context, Journal of Quality Management, vol.1, No.1, s [12] Stahl M., (1999), Perspective In Total Quality, Blackwell Publishers, Oxford, UK. [13] Thompson A. and Strickland A., (2003), Strategic Management: Concepts and Cases, Mc Grow Hill, Boston, USA. [14] Daft R., (2010), Leadership Experience, South-Western College Pab. [15] Johnson G., Scholes K. and Whittington R., (2004), Exploring Corporate Strategy, Financial Times/ Prentice Hall. [16] Johnson R., (1993), TQM: Leadership for the Quality Transformation, ASQS Quality Press. [17] Juran J., (1989), Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Maxwell Macmillan, Toronto. [18] Mertins K., Heisig P. and Vorbeck J., (2003), Knowledge Management, Springer-Verlag Berlin, Heidelberg. [19] Shea C., Howell J., (1998). Organizational Autccedents to the Successful Implementation of Total Quality Management: A Social Cognitive Perspective, Journal of Quality Management, vol.3, No1, s [20] Yukl G., (2010), Leadership In Organization, Prentice Hall, New York. 20

11 LEADERSHIP QUALITY: THE REQUIREMENT FOR AN EFFECTIVE QMS IN TERMS OF RAPID CHANGE Abstract: Leadership has a more significant influence in era of faster changes. It is recognized in new version of ISO 9001:2015. In the paper are presented basic characteristics of quality leadership and requests of ISO 9001:2015 regarding a leadership. Key words: leadership, quality, management, standards. 21

12 22