UPRAVLJANJE RAZVOJNIM PROJEKTIMA

Transcription

1

2 Univerzitet u Istočnom Sarajevu Mašinski fakultet Biljana Marković, Miloš Milovančević, Dejan Jeremić UPRAVLJANJE RAZVOJNIM PROJEKTIMA Improvement of product development studies in Serbia and Bosnia and Herzegovina TEMPUS RS-TEMPUS-JPCR Istočno Sarajevo, 2015

3 Naziv udžbenika: UPRAVLJANJE RAZVOJNIM PROJEKTIMA Autori: Biljana Marković, Miloš Milovančević, Dejan Jeremić Recenzenti: Prof. dr Lozica Ivanović Prof. dr Zoran Anišić Izdavač: Univerzitet u Istočnom Sarajevu Mašinski fakultet Istočno Sarajevo Glavni i odgovorni urednik: Prof. dr Ranko Antunović Štampanje odobrio: Univerzitet u Istočnom Sarajevu Mašinski fakultet Izdanje: Prvo Štampa: Comesgrafika d.o.o. Banja Luka Tiraž: 200 primjeraka Računarska obrada teksta: Dejan Jeremić ISBN

4 Ova knjiga je štampana sredstvima Evropske Komisije preko TEMPUS projekta IPROD (br. projekta: TEMPUS RS TEMPUS JPCR). Publikacija odražava samo stavove autora i Komisija ne može biti odgovorna za bilo kakvu upotrebu informacija koja se sadrže u publikaciji. This book was published by the European Commission through the project TEMPUS IPROD (No: TEMPUS RS TEMPUS JPCR). This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

5 PREDGOVOR Publikacija Upravljanje razvojnim projektima rezultat je rada na TEMPUS projektu UNAPREĐENJE OBRAZOVANJA NA UNIVERZITETIMA U SRBIJI I BIH U OBLASTI RAZVOJA PROIZVODA (EACEA RS TEMPUS JPCR Improvement of product development studies in Serbia and Bosnia and Herzegovina (IPROD). Koordinator projekta je Univerzitet u Nišu, a partner univerziteti su: iz EU -KIT Karlsruhe Insitute of Technology (Nemačka), FDIBA - Technical University of Sofia (Bugarska) i STU- Slovak University of Technology, Bratislava (Slovačka); iz Srbije univerziteti u Novom Sadu, Beogradu i Kragujevcu; iz BiH univerziteti u Istočnom Sarajevu, Banjoj Luci i Mostaru. Osnovni cilj projekta je podizanje konkurentnosti regionalne industrije putem unapređenja obrazovanja u oblasti razvoja proizvoda na univerzitetima u Republici Srbiji i Bosni i Hercegovini. Specifični ciljevi projekta su: uvođenje novih studijskih programa u oblasti menadžmenta razvojem proizvoda/inovacionog menadžmenta i razvoja eko-proizvoda, kao i modernizacija postojećih studijskih programa u oblasti industrijskog razvoja proizvoda; uspostavljanje više obuka iz domena industrijskog razvoja proizvoda u okviru programa cjeloživotnog učenja; harmonizacija i modernizacija obrazovanja u oblasti industrijskog razvoja proizvoda na visokim školama strukovnih studija putem obuke nastavnika sa visokih škola. Opstanak i uspjeh preduzeća u savremenim uslovima moguće je obezbjediti preko inovativnih proizvoda i proizvodnih procesa. Međutim, primjena inovativnih proizvoda i proizvodnih procesa je dosta kompleksna i zahtjeva novi pristup u radu, koji je prvenstveno vezan za optimizaciju raspoloživih resursa, precizno definisanje kompetencija i kooperativni pristup u radu. Osnova kooperativnog pristupa u radu su metode i sistemi, kojima se u svim fazama transparentno prikazuje kompletan proces razvoja proizvoda i njegove proizvodnje. Metodski pristup obuhvata primjenu različitih metoda za razvoj proizvoda, metoda za planiranje i upravljanje proizvodnim procesima kao i metoda vezanih za upravljanje projektima i organizacioni menadžment. Sistemski pristup obuhvata računarsku podršku u svim fazama procesa razvoja proizvoda i njegove proizvodnje. Moderna izrada prototipa uz primjenu informacionih tehnologija može višestruko da ubrza proces razvoja proizvoda.

6 Strategiju planiranja proizvoda i procesa određuje buduće tržište. Polazeći od strategije preduzeća analiziraju se potencijali za nove poslove, identifikuju se ideje za nove proizvode i procese i razrađuju i ocjenjuju koncepti proizvoda. Rezultat strategijskog planiranja proizvoda i procesa su razvoj novih inovativnih proizvoda, njihova proizvodnja i plasiranje na tržište. Da bi savremene kompanije uspješno rješavale ovako kompleksne probleme moraju imati na raspolaganju svestrano obrazovane inženjere. Ovo nameće potrebu da se na univerzitetima izvrši odgovarajuća reforma obrazovanja, saglasno zahtjevima savremne tehnike i tehnologije. U tom smislu jedan od važnih ciljeva projekta je izdavanje publikacija u oblasti razvoja inovativnih proizvoda i unapređenja poslovanja. Predviđeno je da se u okviru IPROD projekta izda veći broj publikacija iz ove oblasti. Ove publikacije mogu korisno da posluže obrazovanju studenata tehničkih fakulteta za sticanje stručnih kompetenci i inovacione spremnosti u oblasti razvoja proizvoda. Takođe se preporučuju i inženjerima u privredi koji se bave razvojem inovatitnih, tržišno konkurentnih proizvoda za rješavanje praktičnih problema. Rukovodilac IPROD projekta Prof.dr Vojislav Miltenović

7 RIJEČ AUTORA Materijal za udžbenik Upravljanje razvojnim projektima, koju upravi čitate, je nastao kao rezultat zajedničkog rada saradnika sa Mašinskog fakulteta Univerziteta u Istočnom Sarajevu i Mašinskog fakulteta Univerziteta u Nišu, kao i ostalih učesnika u realizaciji Tempus projekta IPROD- UNAPREĐENJE OBRAZOVANJA NA UNIVERZITETIMA U SRBIJI I BIH U OBLASTI RAZVOJA PROIZVODA (EACEA RS TEMPUS JPCR, Improvement of product development studies in Serbia and Bosnia and Herzegovina, koji su se rukovodili postulatima izloženim u ovom materijalu, pri realizaciji projekta. O upravljanju projektima na našim prostorima se govori već duže vrijeme, od kad je golobalno tržište zakucalo na vrate zemalja bivše Jugoslavije i od momenta kada su kompanije koje posluju na tom geografskom području počele da se bore za svoje mjesto pod suncem, na takvom tržištu. Posljedica te činjenice je velika konkurencija i bespoštedna borba za tržište i smanjenje troškova, a posebno troškova proizvodnje i održavanja. U dostizanju tog cilja, kome teži svaka kompanija koja želi prodor na globalno tržište, važnu ulogu igra teorija i praksa upravljanja projektima, koja za cilj ima pozicioniranje novog ili inoviranog proizvoda na mjestu koje je dostupno potencijalnim korisnicima, a prije konkurencije. Zato se pojam upravljanja, posebno upravljanja složenim zadacima, koji se nazivaju projektima, pojavljuje kao fenomen današnjeg vremena, neophodnost savremenog života i rada i njegove sveopšte složenosti, koja svakodnevno raste. Upravljanje projektima je primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima, radi ispunjenja projektnih zahtjeva i zadataka Upravljanje projektom se provodi primjenom i uklapanjem upravljačkih procesa, inicijacije, planiranja, izvršenja, nadzora i kontrole, te zatvaranja projekta, korištenjem znanja iz različitih oblasti, zavisno od prirode projekta i portoflia kompanije u kojoj se projekat realizuje. Upravljanje projektima je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svake organizacije, svakog pojedinačnog društvenog sistema i društva u cjelini, za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata. Upravljački pristup rješavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika modernog rukovođenja, savremene naučne discipline, bez koje je nemoguće efikasno djelovanje, funkcionisanje i razvoj. Iz toga razloga, materijal izložen u ovoj publikaciji ima namjeru da pomogne svim tehničkim licima u realizaciji razvojnih projekata, od faze planiranja, do završetka projekta, a naročito studentima poslediplomskih studija, koji žele da steknu široko primjenjivo znanje iz oblasti upravljanja, primjenivo za različite vrste projekata.

8 Na kraju, autori žele da izraze zahvalnost recenzentima ove knjige, prof. dr Lozici Ivanović sa Fakulteta inženjerskih nauka Univerziteta u Kragujevcu i prof. dr Zoranu Anišiću, sa Fakulteta tehničkih nauka iz Novog Sada, na savjesnom pregledu materijala i korisnim sugestijama i prijedlozima. Prof. dr Biljana Marković Mašinski fakultet Istočno Sarajevo

9 SADRŽAJ 1 UPRAVLJANJE RAZVOJNIM PROJEKTIMA UPRAVLJANJE PROJEKTOM -UVOD Upravljanje kao pojam Upravljanje projektom Koncept upravljanja projektom Projekat Planiranje projekta Vremenska određenost projekta Progresivna razrada, napredak projekta Projekti i strateško planiranje Dobri i loši projekti FAZE I ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA I Faza projekta- PLANIRANJE II Faza projekta- IZGRADNJA III Faza projekta- IMPLEMENTACIJA IV Faza projekta- ZAVRŠETAK Faze projekta, prema PMBOK FUNKCIONALNE OBLASTI UPRAVLAJNJA PROJEKTIMA OSNOVNI POJMOVI U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA OBLICI KOMUNIKACIJE U PROJEKTIMA Komuniciranje u projektima Organizaciona komunikacija Virtualno upravljanje projektima Multiprojektno upravljanje TIM I TIMSKI RAD U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA Mjesto i uloga tima i timskog rada-uvod Radna grupa, tim, razlike Vrste timova Veličina timova Timski rad u razvojnim projektima Evolucija organizacije timova Izgradnja tima Karakteristike timskog rada SAVREMENI TRENDOVI U OBRAZOVANJU MAŠINSKIH INŽENJERA Postojeće metode analiza PROCJENA KOMPETENCI RAZVOJNIH INŽENJERA Procjena performansi ličnosti - MBTI test Procjena timskih uloga - Balbin test 87 1

10 1.9 INOVATIVNI PRISTUP UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA PRI UPRAVLJANJU PROJEKTIMA Korak 1 - (Model - 5 tema) Drugi korak - Model - sedam pravila Treći korak - Model deset lekcija Evaluiranje timskog rada u razvojnim projektima METODE, TEHNIKE ILI ALATI U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM U PROJEKTIMA, PREMA ZAHTJEVIMA STANDARDA ISO 9001: Aktivnosti u upravljanju projektima [3] 122 LITERATURA UPRAVLJANJE MEĐUNARODNIM PROJEKTIMA LFM U MEĐUNARODNOM PROJEKTNOM MENADŽMENTU PREDNOSTI I OGRANIČENJA PRISTUPA LOGIČKE MATRICE ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA MATRICA ANALIZE ZAINTERESOVANIH STRANA Analiza problema Izrada drveta problema Analiza ciljeva Analiza strategija/alternativa Faza planiranja Format i proces pripreme logičke matrice Logika intervencije Komponente projekta Provera pretpostavki i njihove važnosti FORMULISANJE INDIKATORA OPERATIVNI CIKLUS 164 LITERATURA SOFTVERSKA PODRŠKA UPRAVLJANJU PROJEKTIMA SOFTVERI ZA PLANIRANJE Moduli i funkcionalnost Karakteristike sistema za planiranje Pregled softvera za planiranje Open Plan Professional Milestones Professional Primavera Project Planner Gantt project dotproject Microsoft Project Cooper project 193 2

11 HP Software Division - HP Project and Portfolio Management Center (PPM) JIRA Merlin Onepoint Project Project Open SAP Portfolio and Project Management ProjectLibre PIVOT Version MindMapper UPOREDNA ANALIZA SOFTVERA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 198 LITERATURA 203 3

12

13

14

15 1 UPRAVLJANJE RAZVOJNIM PROJEKTIMA 1.1 UPRAVLJANJE PROJEKTOM -UVOD Upravljanje kao pojam Upravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno oruđe savremenog industrijskog svijeta. Svaka organizacija, svaki iole složeniji posao ili ozbiljnija aktivnost, zahtijeva upravljanje da bi se dovela do odabranog cilja, odnosno da bi se efikasno završila. Savremene organizacije, privredne i neprivredne, zahtijevaju stalne upravljačke akcije da bi djelovale i razvijale se u složenom i dinamičkom okruženju u kome funkcionišu. Upravljanje je fenomen današnjeg vremena, neophodnost savremenog života i rada i njegove sveopšte složenosti koja se nalazi u sve većem narastanju. Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svake organizacije, svakog pojedinačnog društvenog sistema i društva u cjelini, za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata. Upravljački pristup rješavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika modernog rukovođenja (menadžmenta), savremene naučne discipline, bez koje je nemoguće efikasnije djelovanje, funkcionisanje i razvoj. Upravljanje postaje sve značajnije kako rad postaje sve specijalizovaniji i složeniji, kako se umnožava opseg aktivnosti koje treba izvršiti i broj organizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvršavaju. Brzi tehnološki razvoj potencira potrebu korišćenja upravljačkih metoda i pristupa, odnosno upotrebu rukovođenja (menadžmenta) kao naučne discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim sistemima, radi poboljšanja njihove efikasnosti. Pojedinačne, specijalizovane discipline rukovođenja (menadžmenta), kao što je projektni menadžment, usmjerene su na upravljanje pojedinačnim procesima, poduhvatima ili funkcijama u cilju njihovog efikasnijeg izvršavanja [42] Upravljanje projektom U svijetu danas, po nekim teoretičarima organizacije privrede, postoji 30% više ponuđene robe i usluga nego što je potrebno svjetskom stanovništvu. Posljedica je velika konkurencija i bespoštedna borba za tržište i smanjenje troškova, a posebno troškova proizvodnje i održavanja. U zadnjih 20-tak godina rađaju se različite tehnike i metode koje vode ka dostizanju inovativnog proizvoda, radi zadovoljavanja zahtjeva globalnog tržišta, 5

16 odnosno potreba korisnika, kao što su: BPR, Lean production, Benchmarking, WCM, 6 Sigma, itd. U dostizanju tog cilja, kome teži svaka kompanija koja želi prodor na globalno tržište, važnu ulogu igra teorija i praksa uravljanja projektima. Upravljanje projektima je primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima, radi ispunjenja projektnih zahtjeva. Upravljanje projektom provodi se primjenom i uklapanjem upravljačkih procesa, inicijacije, planiranja, izvršenja, nadzora i kontrole, te zatvaranja projekta. Osoba zadužena za postizanje ciljeva projekta naziva se lider, vođa projekta ili rukovodilac projekta (eng. Project Manager). Upravljanje projektom uključuje: Utvrđivanje zahtjeva; Postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva; Uspostavljanje ravnoteže između suprotstavljenih zahtjeva za kvalitet, obim, vrijeme i troškove; Prilagođavanja specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima različitih zainteresovanih strana (eng. stakeholders). Pojam "upravljanje projektom" se ponekad primenjuje na organizacijski i upravljački pristup rukovođenju projektima i operacijama, koji zapravo predstavlja "upravljanje pomoću projekata" ili "upravljanje putem projekata" (eng. Management by projects). Uprkos tome što se radi o usvajanju i primjeni postupaka upravljanja projektom na upravljanje organizacijom, pojmovi nisu sinonimi, a pristup ovakvog upravljanja organizacijom nadilazi standarde upravljanja projektom. Upravljanje projektima predstavlja aktivnost kojoj se poklanja posebna pažnja, kao garancija da će svi projekti koji se izvode biti urađeni na vrijeme i u okviru predviđenog budžeta, zadovoljavajući pri tome najstrožije zahtjeve za kvalitetom. Upravljanje projektima izvodi se korištenjem metodologije i standarda koje prijeporucuje PMI - Project Management Institute i sadržani su u knjizi PMBOK [2] (Project Management Book of Knowledge). PMI (Project Management Institute) je međunarodna referentna asocijacija u oblasti upravljanja projektima koja okuplja PM profesionalce širom svijeta. PMI je lociran u SAD, izdaje referentnu knjigu PM standarda pod nazivom PMBOK i svake godine prijeko mreže svojih ogranaka organizuje sertifikaciju PM profesionalaca (PMP-Project Management Professional). Prije nego se pokrene priča o svim elementima vezanim za pojam upravljanja projektom, potrebno je praviti razliku i razgraničiti dva pojma koja se često ukrštaju i pojavljuju nekad zajedno, a nekad odvojeno, a to su pojmovi program i projekat. 6

17 Dakle, program je grupa projekata, kojim se upravlja u cilju sticanja koristi, koje nije moguće steći pojedinačnim upravljanjem svakog projekta (ili nekih projekata) posebno, pri tome programi često uključuju čitave serije ponavljajućih ili periodičnih poslova. Tako se danas često govori o razvojnim, infrastrukturnim, građevinskim, stambenim programima, od kojih je svaki sastavljen od niza posebnih projekata, iz različitih oblasti. U nekim oblastima primjene, upravljanje programom ( program management ) i upravljanje projektima ( project management ) predstavljaju potpuno isti pojam, u nekim drugim oblastima upravljanje projektima je podskup upravljanja programom. Međutim, ponekad, mada veoma rijetko, program management može biti podskup upravljanja projektima. Projekti su često podeljeni u više upravljivih komponenti koje se nazivaju podprojektima. Podprojekte po pravilu izvršavaju različite funkcionalne jedinice unutar preduzeća koje izvodi ili izvršava projekat (organizacione cjeline), često i druga preduzeća sa kojima nosilac izrade projekta definiše poseban ugovor. Da bi se objasnio sadržaj teorije upravljanja projektima [1] potrebno je definisati sledeće pojmove: Šta je projekat? Pojam i vrste projekata; Pojam upravljanja projektom; Strategije i upravljanje projektom; Projekti i timovi, upravljanje ljudskim resursima u toku realizacije projekta; Organizacija projekta i organizacijske strukture; Planiranje projekta; Praćenje i realizacija projekta; Zaključivanje projekta. Dodatno, potrebno je definisati nove pojmove koji se vežu za teoriju upravljanja projektima, a to su: Softverska rješenja za upravljanje projektima; Metode i tehnike u upravljanju projektima; Novi trendovi u upravljanju razvojnim projektima; Upravljanje međunarodnim projektima, nove tendencije. Prostor ove publikacije dozvoljava objašnjavanje osnovnih elemanata važnih pojmova u upravljanju projektima, bez kojih jedan mašinski inženjer, tehničko lice 7

18 generalno, ne može pronaći svoje mjesto u proizvodnim procesima, u savremenim uslovima poslovanja, naročito u planiranju, pripremi i izvođenju razvojnih projekata, u međunarodnim okvirima. Upravljanje projektom Postavljanje cilja Planiranje Organizacija Kontrola Rezultat Vrijeme Troškovi Određivanje strukture Izračunavanje vremena Planiranje resursa Utvrđivanje budžeta Funkcije Kompletiranje personala Neophodne instrukcije Uzajamna povezanost Rezultat Vrijeme Troškovi 8 Slika 1.1. Opšti model upravljanja projektom [1] Koncept upravljanja projektom Da bi analizirali i sagledali, makar i djelimično, u čemu se ogleda složenost savremenih projekata i njihove realizacije, treba najprije definisati šta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom privrednom i društvenom životu termin projekat je u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog tržišta, uvođenju novog informacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili škole, uvek se govori o realizaciji određenog projekta. Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.

19 Složenost savrijemenih projekata izražava se kroz veliki obim i široku strukturu ovih poduhvata, dugo vrijeme trajanja, ogroman budžet, veliki broj učesnika u realizaciji i druge parametre. Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza, podfaza i pojedinačnih aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obično dugo traju. Veze između pojedinih faza i aktivnosti koje čine savremene projekte su mnogobrojne i proističu iz složene strukture projekta i upotrebljene tehnologije. Složenosti procesa realizacije jednog projekta doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takođe i mnogobrojne veze i odnosi između njih i između njih i okoline. Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora uključen je i određen broj kompanija iz različitih oblasti djelatnosti, čiji je angažman neopohodan za realizaciju projekta u cjelini, npr.: projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni izvođač sa velikim brojem kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže opreme, uređaja i instalacija, razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i dijelova, i dr. Jedan od značajnih problema u realizaciji velikih projekata je učešće većeg broja organizacija, koje ulaze u posao sa velikim brojem ljudi različitog profila, performansi, sposobnosti, znanja i iskustva, pri čemu svaki pojedinac obavlja samo mali, pripadajući deo posla u ukupnoj realizaciji projekta. Obavljanje pojedinačnih aktivnosti je neophodno koordinisati i sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, što ukazuje na potrebu koordinisanja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacije svih učesnika u realizaciji projekta. Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata doprinosi i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše ogromne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa sredstva za realizaciju projekata najčešće ograničena ili pozajmljena iz skupih izvora finansiranja, neophodno je da se ona racionalno troše kako bi se postigla zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Jedan od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno mogućim finansijskim sredstvima. Vrijeme relizacije projekta, uključujući svaku aktivnost, fazu i projekat u cjelini, pored finansijskih sredstava, je važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji istovremeno doprinosi i njegovoj složenosti. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki projekat, izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahtjeva i značajno vrijeme za obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve predviđene 9

20 aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno minimalno mogućem vremenu. Ovaj zahtjev normalno povećava složenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtjevima u vezi finansijskih sredstava, pošto su vrijeme i troškovi realizacije svakog projekta direktno povezani. To je istovremeno i faktor rizika u realizaciji projekata, jer je kategorija vremena neizvjesna i nepoznata, što unosi neizvjesnost i dodatnu složenost sagledavanja cjeline. Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvjesnosti i problema donosi realizacija svakog projekta i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može odvijati na efikasan i efektivan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako se izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinačni procesi i koordinišu i usmjeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u cjelini [42]. Uzevši u obzir sve prethodno navadeno, sasvim je jasno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima realizacije projekata, da bi se oni na efikasan način odvijali i da bi se obezbjedio završetak celokupnog projekta, te postizanje postavljenog cilja, u okviru planiranih ograničenja. Realizacija raznovrsnih projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvjesnosti, neophodno zahtjeva organizovano vođenje i upravljanje, zbog čega su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja, koje se koriste za upravljanje projektom. Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svijetu i kod nas koristi koncept project management - koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se veoma uspješno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraživačkih i drugih projekata, kao izvanredno upravljačko sredstvo za postizanje planiranih ciljeva, a to je realizacija projekta traženih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima [1]. Ovakav koncept je danas nezamjenjivo sredstvo za upravljanje projektima svih vrsta i kategorija, naročito kompleksnih, dugotrajnih, razvojnih, multidisciplinarnih i interkulturoloških. Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u procesu realizacije projekta. Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi provjeren koncept kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja, vođenja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način, tj. obzebijedile tehničke performanse i kvalitet projekta, uz najkraće vrijeme i troškove realizacije. Ako nije moguće postići 10

21 planirano vrijeme i troškove realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu na mogući minimum. Efekti koji se postižu primjenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnim vremenskim i finansijskim uštedama i racionalizacijama, jer se procesu upravljanja ne prilazi stihijski, već planski, definisano, prema tačno određenim koracima, kroz planirane aktivnosti, razrađenom metodologijom. Naravno, sve ove uštede i racionalizacije zavise, prije svega, od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja. Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta ili makar smanjenje realno mogućeg vremenskog prekoračenja, najčešće donosi velike finansijske uštede, koje se mogu ostvariti i na druge načine, prije svega korištenjem vlastitih resursa, prvenstveno ljudskih, a naročito ranijim završetkom projekta i ranijim početkom funkcionisanja i ostvarenja profita [42]. Da bi se ovo postiglo, potrebno je koristiti i pomoćna sredstva, koja podržavaju koncept upravljanja projektom, a to su odgovarajući programski paketi (software), koji su razvijeni tokom vremena, od nastanka i početka primjene koncepta upravljanja projektima, pa sve do danas. U ovoj publikaciji prezentovani su osnovni teorijski i praktični elementi koncepta upravljanja projektima, prvenstveno razvojnim projektima, a naročita pažnja je poklonjena tehničkim projektima, odnosno koncept upravljanja ovdje objašnjen je primjenjiv na primjerima projekata tehničke prirode, uzevši u obzir trenutno aktuelne metode, sredstva i alate koji se koriste u ovu svrhu. Posebno su razmatrani međunarodni projekti (poglavlje 2. Publikacije), a posebno podrška konceptu upravljanja projektima, korištenjem različitih softvera, koji su razvijenu u tu svrhu (poglavlje 3.), bez kojih je danas nemoguće efikasno upravljati projektima. Pri tome su predstavljene mogućnosti upotrebe ovih programskih paketa, kao i prednosti i nedostaci korištenja pojedinih paketa u različite svrhe Projekat Projekat je precizno i jasno definisan plan, sa određenim početkom i krajem svih aktivnosti koje čine sastavni deo projekta. Istovremeno, to je put kojim je potrebno proći, korak po korak, u definisanom vremenskom periodu, od trenutnog stanja do željenog cilja, uz neophodan nadzor i kontrolu svih koraka, sl

22 Projekat Nedostatak Željeni nivo Projekat Trenutni nivo 12 Projekti se međusobno razlikuju: Kroz jasno zadate uslove; Kroz jasno zadati cilj; Slika 1.2. Projekat, cilj Kroz različita ograničenja: vremenski, finansijski, personalno; Kroz ograničenja u odnosu na ostale planove; Specifičnom organizacijom za projekat; Kompleksnošću međusobnih zavisnosti. U literaturi je moguće pronaći mnogo definicija pojma projekat, svaka od njih podrazumijeva prethodno nabrojane različitosti. Ovdje su prikazane samo neke definicije: Vrijeme Projekat je sredstvo organizovanja međusobno povezanih aktivnosti u određeni redoslijed, kako bi se ostvarili unaprijed određeni ciljevi, u određenom vremenskom okviru. Projekat je cjelovit, zaokružen, višeslojan poduhvat, čijim izvršenjem treba postići određeni cilj u zacrtanom vremenu, uz određene uslove (troškovi, kadrovi i generalno, resursi). Rad koji generalno obuhvata bilo koji skup operacija ili zadataka usmjerenih na ostvarivanje cilja u propisanom vremenu i uz odgovarajuće planirane troškove.

23 Iz prethodnog se može uočiti da bilo kako da je definisan, projekat ima sledeće osobine koje su zajedničke svim vrstama, dolazili oni iz poslovnog, javnog ili sektora tehničke prirode: Jasno definisan cilj; Vrijeme, odnosno rokovi izvršenja; Kompleksnost (složenost); Obim i priroda zadatka; Raspoloživi resursi (svi); Organizaciona struktura; Informacioni i kontrolni sistem Planiranje projekta Prije početka realizacije svih vrsta projekata, neophodno je formulisati detaljan plan projekta, koji obuhvata sledeće zadatke: Zadatak projekta; Postavljenje ciljeva; Određivanje okvira projekta; Utvrđivanje strategije realizacije projekta; Strukturu plana projekta. Plan projekta treba da definiše poblem, na prvom mjestu, što predstavlja kritičan korak u realizaciji, jer je početak projekta uslovljen razumjevanjem problema. U cilju razjašnjavanja problema koriste se različita pitanja postavljana iz pozicije korisnika rezultata projekta. Identifikacija korisnika podrazumijeva analizu potencijalnih korisnika, odnosno svih onih koji imaju interes da koriste rezultate projekta: saradnici, komintenti, rukovodioci, finansijeri...oni koji sude o uspješnosti ili manjkavosti projekta. Ciljevi projekta, postavljani u fazi definisanja plana projekta, moraju biti određeni-specifični, mjerljivi, radno usmjereni, realni, te vremenski ograničeni. Pri kreiranju plana projekta, potrebno je sprovesti sledeće aktivnosti: Koristiti softvere, kao alat, za izradu liste aktivnosti; Dodjela opisa aktivnostima; 13

24 14 Kreiranje termin plana sa realnim kontrolnim tačkama i datumima; Identifikacija uskih grla koji remete termin plan; Dodatno vrijeme za uska grla ili načini otklanjanja; Definisati kontrolni i komunikacioni sistem za reviziju i poboljšanje termin plana; Uključivanje svih korisnika projekta, informisanjem o napretku i modifikaciji. Sastavni dio plana projekta je i plan resursa, plan troškova i izrada budžeta, pri čemu su kao resursi okarakterisana sva upotrijebljena sredstva koja uzrokuju vremenske ili finansijske troškove ili novčane izdatke, kao što su: Interni i eksterni saradnici (uključujući i upravljačku strukturu); Privremeno korišćenje ili unajmljivanje specijalnih postrojenja (prostorije, mašine, instrumenti); Spoljne investicije (kupovina, nabavka); Ostali troškovi (porezi, osiguranja, takse). Plan troškova predstavlja transparentni prikaz troškova projekta, da bi se odredila prispjela opterećenja i da bi se mogla sprovesti jedna aktuelna efikasna kontrola. Kriva koštanja je odgovarajući instrument koji služi za definisanje: Iznosa budžeta za pojedine faze projekta; Iznosa budžeta za individualne poslovne godine (raspodjela sredstava). Izrada budžeta se prikazuje kao finansijski nacrt ili akcioni plan za projekat koji omogućava planiranje različitih kategorije troškova projekta, koji obuhvataju sve resurse i sve potencijalne troškove, kao što su: Ljudi (HR human resourse); Putovanja za potrebe realizacije projekta; Obuka ljudskih resursa (nedovoljno znanje za realizaciju projekta); Nabavka (nove opreme, alata, uređaja) Raspoloživi prostor za realizaciju datog projekta; Istraživanja koja je nophodno sprovesti u cilju realizacije projekta; Kapitalna ulaganja (ukoliko je neophodno); Opšti troškovi; Dodatni troškovi: ubrzani trening, obuka za implementaciju projekta, održavanje novog prostora, osiguranje, licence, spoljne usluge, odlazak ljudi...

25 Prema tome, preporuka za uspješan početak i završetak jednog projekta je: Potpuno osigurajte novac za projekat ili ga nemojte ni počinjati Vremenska određenost projekta Projekat je vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat. Svaki projekat mora imati jasno određen početak i kraj. Projekti mogu biti kratki ili trajati godinama, ali će svakako završiti. Projekat završava u trenutku kada postane jasno da su ciljevi projekta dostignuti ili kada se zaključi da ciljevi projekta ne mogu ili neće biti dostignuti. To znači da je moguće prekinuti realizaciju projekta u određenoj fazi, ako nakon preispitivanja rezultat analize pokaže nesiplativost ili druge razloge za prekid realizacije projekta. Vremenska određenost projekta ne određuje trajnost rezultata projekta. Mnogi projekti se preduzimaju radi stvaranja postojanog rezultata. Privremenost inherentna projektu može se međutim odnositi i na druge aspekte projekta. Ciljevi projekta mogu biti vremenski ograničeni, npr. da se ne bi propustila tržišna prilika. Slično, projektni timovi rijetko nadžive projekt. Često, tim definisan za realizaciju projekta, po završetku projekta biva raspušten, a njegovi članovi preraspodeljeni na druge projekte. Projekat se odnosi na rad na nečemu što prije nije postojalo i što je zbog toga jedinstveno. Projektom mogu nastati: Proizvod ili usluga, koji se može kvantitativno odrediti, a koji može biti krajnji proizvod ili sastavna komponenta. Proizvodi su uobičajeno materijal ili roba. Sposobnost obavljanja usluge, kao što su poslovne funkcije podrške proizvodnje ili distribucije. Korisni rad koji ne proizvodi opipljivi proizvod ili rezultat. Rezultat, u vidu ishoda ili dokumenta. Na primjer, ishod može biti integrisani sistem, revidirani proces, restruktuisana organizacija ili edukovano osoblje. Dokumenti mogu biti pravilnici, planovi, studije, definisane procedure, specifikacije, izvještaji i drugo. Jedinstvenost proizvoda, usluga ili rezultata projekta podrazumijeva da se oni razlikuju u odnosu na njima slične proizvode, usluge ili rezultate. Npr., poslovne zgrade mogu biti jako slične, ali se razlikuju prema vlasniku, konstrukciji, lokaciji i izvođaču radova. Ako i postoje elementi koji su zajednički realizacijama različitih projekata, to ne narušava jedinstvenost projekta. 15

26 1.1.7 Progresivna razrada, napredak projekta Projekat se početno razvija u korake, a zatim postupno dorađuje. Progresivna razrada podrazumjeva neprijekidno poboljšavanje i detaljiziranje plana kroz niz ponavljanja, u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procjene sve preciznije. Npr., na početku projekta obim projekta može biti okvirno postavljen, a zatim postaje sve jasniji i detaljnije opisan, u skladu sa produbljivanjem shvatanja o postavljenim ciljevima i očekivanim rezultatima. Progresivna specifikacija projekta mora biti pažljivo usklađena s opisom obima projekta, posebno ako se radi o ugovornom projektu. Nakon što je obim projekta, a zapravo posao koji treba napraviti, ispravno definisan, treba ga nadzirati kako bi ostao nepromijenjen tokom razrade specifikacija projekta i proizvoda Projekti i strateško planiranje Projekti su način organizovanja aktivnosti koje nisu ugrađene u standardni način poslovanja. Zbog toga se često koriste kao sredstvo za ostvarenje strateških planova. Projektni tim pri tome može biti sastavljen od osoblja organizacije, ali može biti dio vanjskog davaoca usluga. Projekti se uobičajeno odobravaju kao posledica jednog ili više sledećih strateških vizija: Potražnja na tržištu; Potrebe organizacije; Zahtjevi kupaca ili korisnika; Tehnološko unapređenje; Formalno-pravni razlozi Dobri i loši projekti Pri planiranju realizacije projekta, veoma je važno iskustvo, pozitivno ili negativno, dobijeno na osnovu analize sličnih projekata, u cilju dobijanja odgovora na pitanje: Zašto projekti ne uspjevaju? Što je uspješan projekt? Iskustva govore sledeće: uspješan projekat je samo onaj koji se: završi u planiranom roku; ne prekorači planirani budžet; 16

27 ima kao rezultat ono što je korisnik tražio, s očekivanim definisanim nivoom kvaliteta. Da bi se doveo jedan projekat do kraja, bio uspješan, odnosno imao reazultat zahtjevanog kvaliteta, u traženom vremenu i sa raspoloživim (planiranim) resursima, potrebno je imati na umu sledeće: Zašto projekti ne uspjevaju? Sledeći problemi su obično oni koji daju odgovor na prethodno pitanje: Nejasni ili neusklađeni ciljevi; Komunikacijski problemi unutar tima ili između ulagača; Probijanje rokova - ne završe se na vrijeme (ili se uopšte ne završe); Nedostatak resursa i nedostatak podrške sponzora; Loša procjena rizika. Upravljanje projektima povećava vjerovatnoću uspješnog završetka projekta zato je to skup znanja i vještina koja je potrebno steći! U litereturi je moguće pronaći i druge pristupe analizi uzroka neuspješnosti projekta. Tako npr. Jason Hiner, TechRepublic, navodi sledećih pet razloga za loš rezultat projekta: Promjena kulture poslovanja; Nedostatak posvećenosti projektu; Neuspjesi s prošlih projekata; Neodgovarajuće planiranje; Neadekvatna upotreba alata za realizaciju (alati koriste, ali nisu rješenje po sebi). Ili Mitch Betts, ComputerWorld Online, navodi razloge zašto ne uspjevaju IT projekti (informacioni razvojni projekti), koji su sastavni dio sadašnjeg trenutka i veoma česti: Ljudi stvaraju ali i rješevaju probleme; Stepen ličnog preuzimanja odgovornosti za rješavanje problema određuje hoće li oni biti rješeni ili ne; Jedan od mitova o IT projektima je kako je riječ o računarima i tehnologiji. Ne, riječ je o ljudima. Ili Michael Krigsman, IT Project Failures, koji se takođe bavio neuspjesima IT projekata, potencira sledeće razloge za to: Složenost projekata; Politički problemi; 17

28 18 Lični planovi i namjere članova tima mogu biti u suprotnosti sa ciljevima projekata; Organizacijski problemi; Zatvaranje očiju prijed problemima. Ili David Garrett koji navodi 8 razloga zbog kojih projekti ne uspjevaju: Obim, obim, obim; Taštine svih članova tima, uključujući rukovodioca tima (projekta); Loša komunikacija; Nedovoljan budžet; Zaboravljene potrebe korisnika; Sponzor koji nestaje; Manjak planiranja; Dobra stara viša sila. Na osnovu različitih iskustava u realizaciji projekata, jasno se nameće zaključak da su ključne riječi bilo kog dobrog projekta sledeće: Jasni ciljevi; Adekvatna podjela uloga i odgovornosti; Planiranje i komunikacija; Posvećenost; Kontrola realizacije; Fleksibilnost. Ključne riječi svakog lošeg projekta su: Zahtjeva više vremena nego što je planirano (nepoštovanje definisanog termin plana projekta); Nisu definisani ciljevi, te kriterijumi kvaliteta (provjera i ocjena kvaliteta, plan kvaliteta, kriteriji prihvatljivosti zavisno od prirode projekta); Plan troškova nije jasno definisan (projekat košta više nego što je očekivano ili prijedviđeno); Često se nikad ne završava. Takođe, potrebno je imati na umu, da svaka promjena ponašanja, odnosno odstupanje od plana realizacije projekta, skraćivanje ili produžvanje neke aktivnosti,

29 na uštrb neke druge, dovodi do izmjena, koje je potrebno kontrolisati. Trgovanje merilima uspješnosti znači sledeće: Želite li skratiti vrijeme realizacije projekta, a zadržati nepromijenjen kvalitet proizvoda (cilja projekta), troškovi rastu. Želite li skratiti vrijeme realizacije projekta, a ne uvećavati ukupne troškove projekta, kvalitet konačnog proizvoda (cilj projekta) biće lošiji od unaprijed dogovorenog. Želite li sniziti troškove, a ostvariti cilj projekta u nepromijenjenom vremenu, kvalitet konačnog proizvoda (cilj projekta) biće lošiji od unaprijed dogovorenog. Sublimiranjem prethodnog, uzevši u obzir probleme u realizaciji projekata različitih vrsta, svaki rukovodilac projekta, prije početka realizacije, naročito u fazi pripreme plana projekta, trebao bi poznavati sledećih 12 zlatnih pravila za uspješne projekte: 1. ostvariti konsenzus ulagača oko ciljeva projekta (prije početka rada na projektu); 2. izabrati najbolji mogući tim; 3. održavanje jednostavne i razumljive projektne dokumentacije; 4. realna procjena potrebnih resursa; 5. realan vremenski plan aktivnosti na projektu; 6. ne izlaziti izvan okvira projekta; 7. voditi računa o ljudima; 8. stalna podrška sponzora; 9. spremnost na promjene i inovacije; 10. dobra međusobna komunikacija; 11. stalno praćenje i procjenjivanje opasnosti (rizika); 12. imati adekvatan potencijal za rukovođenje. Bitno je imati na umu da NISU PROJEKTI TI KOJI NE USPJEVAJU, NEGO LJUDI! (John McCormick, Baseline) Dakle, potrebno je pokloniti izuzetnu pažnju izboru i upravljanjem ljudskim resursima, odnosno pravilima timskog rada, kako je jedino moguće realizovati projekat, o čemu će biti riječi u poglavlju

30 1.2 FAZE I ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA Svaki projekat sadrži određeni stepen neodređenosti i nesigurnosti, budući da predstavlja jedinstveni poduhvat. Organizacija koja sprovodi projekte po pravilu ih dijeli u nekoliko faza, u cilju obezbjeđenja boljeg upravljanja kontrolom i vezama između tekućih aktivnosti. Ukupno posmatrano, faze u realizaciji projekta se zovu faze životnog ciklusa projekta. Životni ciklus projekta služi da definiše početak i kraj projekta, odnosno, obično definiše: 20 a) koji tehnički posao treba da bude urađen u kojoj fazi i b) ko treba da bude uključen u kojoj fazi projekta. Definisanje životnog ciklusa projekta će, takođe, odrediti koje su prelazne akcije na kraju projekta uključene, a koje nisu. Svaka faza projekta je označena završetkom jedne ili više izlaza (outputa), koje predstavljaju opipljive i verifikovane rezultate rada kao što su, na primjer, studije izvodljivosti (opravdanosti), biznis planovi, idejni projekti, glavni projekti itd. Završetak faze projekta je generalno označen kao prikaz ključnih izlaza iz projketa u cilju: a) određivanja da li projekat treba nastaviti i prijeći u sledeću fazu i b) otkrivanja i korigovanja grešaka. Opisi životnog ciklusa projekta mogu da budu veoma opšti, ali i veoma detaljni. Ovi drugi mogu imati veliki broj obrazaca, dijagrama, čeklista (checklists) koje omogućavaju i strukturu i konzistenciju projekta. Takav detaljan pristup, u modernoj terminologiji, se zove i metodologija upravljanja projektima. Većina opisa životnih ciklusa projekata dijeli veliki broj zajedničkih karakteristika: Nivo troškova i osoblja uključenog u projekat je veoma nizak na početku, raste kako se ide ka kraju i rapidno opada pri samom završetku projekta; Na početku projekta je vjerovatnoća uspješnog završetka projekta najmanja, a kao posljedica toga rizik i neizvjesnost su najveći; Kako projekat napreduje, ukoliko se nastavi nakon jednog ili više preispitivanja, progresivno raste vjerovatnoća uspješnosti njegovog završetka; Sposobnost i mogućnost zainteresovanih strana da utiču na konačne karakteristike proizvoda i konačne troškove projekta je najveća na početku i progresivno opada u kasnijim fazama. Ono što najviše doprinosi ovom fenomenu, je to što promjene troškova i korekcije grešaka rastu kako projekat napreduje.

31 Nivo troškova i osoblje Srednja faza (jedna ili više) Početna faza Završna faza Početak Vrijeme Kraj Slika 1.3. Faze životnog ciklusa projekta Životni ciklus tipičnog projekta obuhvata 4 različite faze: Planiranje; Izgradnju; Implementaciju; Završnu fazu. Svaka od faza životnog ciklusa projekta se može objasniti kroz svoje sopstvene ciljeve, aktivnosti i neophodne osnovne vještine i potrebne alate za realizaciju date faze. Rukovodilac projekta mora prepoznati ove ciljeve, definisati aktivnosti, koristiti raspoložive alate i vještine svih članova projektnog tima. U narednim podpoglavljima su opisane sve faze životnog ciklusa projekta, kroz ciljeve, aktivnosti, osnovne vještine i alate I Faza projekta- PLANIRANJE CILJEVI: Definisanje problema; Identifikacija korisnika; Definisanje ciljeva i namjera projekta; AKTIVNOSTI: Obim osnovnih aktivnosti i zadataka; 21

32 Procjena napora i trajanja; Procjena potrebnih resursa; Priprema za alternative; OSNOVNE VJEŠTINE: Analiza zadataka; Planiranje; Analiza troškova; ALATI: Work Breakdown Structure (WBS); Popis vještina; II Faza projekta- IZGRADNJA CILJEVI: Formiranje tima; Razvijanje opšteg plana; AKTIVNOSTI: Definisanje termin plana; Kreiranje kritičnog puta; Motivisanje tima; Dodeljivanje zadataka resursima; Definisanje budžeta; Delegiranje zadataka izvršiocima; Razjašnjavanje očekivanja korisnika projekta; OSNOVNE VJEŠTINE: Analiza procesa; Izgradnja tima; Delegiranje, dogovaranje; Zapošljavanje, najam; Komunikacija; 22

33 ALATI: Alati za planiranje (CPM, PERT, GANT); III Faza projekta- IMPLEMENTACIJA CILJEVI: Nadgledanje i kontrola procesa; Izvještavanje o napretku; AKTIVNOSTI: Pregled i potvrda napretka projekta; Dodeljivanje kontrolnih tačaka (milestone); Upravljanje procesom razvoja; Obavještavanje korisnika projekta o napretku i problemima; OSNOVNE VJEŠTINE: Nadgledanje; Vođenje i motivisanje; Komunikacija Upravljanje konfliktima; Rješavanje problema; ALATI: Sredstva za izvještavanje o nepretku projekta; IV Faza projekta- ZAVRŠETAK CILJEVI: Finalizacija projekta; Određivanje sledećeg koraka; AKTIVNOSTI: Ocjena izvršenja; Zatvaranje projekta; Analiza učinjenog, sa članovima tima; Kreiranje plana nastavka rada; 23

34 Pregled ostvarenog sa korisnicima rezultata projekta; OSNOVNE VJEŠTINE: Praćenje toka; Planiranje; Komunikacija; ALATI: Alati za ocjenu projekta. Za efikasno planiranje i upravljanje životnim ciklusom projekata primjenjuje se metoda Project management life-cycle (PML). PML-upravljanje životnim ciklusom projekta je metoda koja pokazuje kako efikasno planirati i upravljati razvojnim projektima, usklađenu sa potrebama timova u pristupu izrade rešenja projekata, tzv. "skrojenih po mjeri". U primjeni navedene metode cilj je osigurati: Efikasno planiranje i upravljanje projektima; Ukupno izvršavanje svih navedenih aktivnosti; Uključenost svih članova tima u osiguravanju: 1. Ulaznih podataka projekta/projektne faze (input), 2. Povratne veze (feedback, controling); Jasno definisan željeni output (ishod, odnosno "proizvod") svakog člana tima; Jasno definisane odgovornosti svakog člana tima. Takav pristup omogućava uključivanje više osoba različitog profesionalnog profila u projektni tim, uz usklađivanje različitosti pristupa i usmjeravanje kreativne energije ka definisanim ishodima projektnih faza, te izbjegavanje potencijalnih ekstremnih situacija Faze projekta, prema PMBOK Prethodno pomenuta PMBOK (Project Management Book of Knowledge) predlaže metodologiju životnog ciklusa projekta, koji se odvija po sledećim fazama: Faza inicijacije projekta; Faza planiranja projekta; Faza izvršenja projekta; Faza praćenja i kontrole projekta; 24

35 Faza zatvaranja projekta. Postavljanje projekta, prema PMBOK metodologiji, sastoji se od procesa koji omogućuju formalnu autorizaciju i početak projekta ili, ako se radi o projektu gde se i projektne faze posmatraju kroz procese, pojedinu fazu projekta. Inicijacija se često izvodi čak i prije no što projekat stvarno počinje, i tu veliku ulogu ima sponzor projekta ili određeni vanjski resurs koji radi pripremu projekta. Faza inicijacije projekta Faza uspostavljanja, inicijacije projekta (engagement initiation) je pokretačka faza ukupnog odnosa s krajnjim korisnikom. Unutar ove faze, fokus je na uspostavljanju osnovnih odrednica prije pokretanja projekta, odnosno, povezivanje između postojećih resursa ponuđača usluge, te obima projekta krajnjeg korisnika. U ovom koraku završava se faza mogućnosti projekta (opportunity) i počinje s pripremanjem stvarnog angažmana u projektu. Iako je upravnik projekta korisnika (account manager, što je različito od rukovodioca projekta - project managera) odgovoran za uspostavljanje projekta, ovo je ujedno i prilika za uspostavljanje odnosa između cijelog, ponekad virtuelnog tima. To uključuje prodaju, usluge, marketing od strane ponuđača s istovetnim grupama od strane krajnjeg korisnika. Faza planiranja projekta Faza planiranja je faza u kojoj se većina planiranja u projektu završava. Tokom ove faze, projektni tim priprema funkcionalnu specifikaciju, prolazi kroz proces definisanja, priprema radne planove, vrši procjene troškova i pravi vremenski raspored raznih projektnih isporuka i kontrolnih tačaka. Proces definisanja pruža timu sistematičan način kako iz apstraktnih koncepata, koji postoje u fazi inicijacije projekta, napraviti zadate specifične tehničke detalje zadataka - uz uslov da je moguće pratiti prelaz između zahtjeva korisnika i mogućnosti proizvoda. Rezultat ovakvog procesa definisanja dokumentuje se u funkcionalnoj specifikaciji. Funkcionalna specifikacija opisuje u detalje kako će izgledati i kako će raditi pojedina mogućnost krajnjeg rješenja. Takođe, specifikacija opisuje arhitekturu i dizajn svih mogućnosti proizvoda ("features"). Funkcionalna specifikacija ima višestruku namjenu, npr., može biti ocjena za procjenu posla koji treba uraditi, kao i neformalni ugovor sa korisnikom o tome što tačno treba izgraditi, i konačno, može biti tačka sinhronizacije za cijeli tim. Nakon što je funkcionalna specifikacija postavljena, počinje faza detaljnog planiranja. Svaki tim priprema planove za projektne isporuke koje odgovaraju njihovim ulogama u projektu i učestvuju u sastancima na kojima se vrši planiranje. Kao grupa, tim radi preispitivanja ("reviews") i ustanovljava međuzavisnosti između 25

36 pojedinih planova. Svi planovi se sinhronizuju i upotrebljavaju zajedno kao glavni projektni plan ("Master Project Plan"). Broj i tipovi pojedinačnih projektnih planova koji će biti uključeni u glavni projektni plan, zavisi od obima i tipa projekta. Članovi tima, koji imaju svoje uloge u projektu, stvaraju procene ukupnog vremena projekta, te vremenske rasporede kada se vrše isporuke projekta. Razne vremenske isporuke se sinhroniziraju i uključuju u glavni projektni plan. Na kraju faze planiranja, korisnici i članovi projektnog tima moraju se do detalja složiti šta će se isporučiti i kada. Na pojedinim kontrolnim tačkama projekta, tim sagledava rizike projekta, menja prioritete projekta i zaključuje procjene potrebnog vremena i resursa. 26 Faza izvršenja projekta Faza izvršavanja projekta sastoji se od projektnih zadataka i aktivnosti koje je potrebno izvesti tokom vremenskog životnog ciklusa projekta. Npr., izvještavanje o statusu projekta, upravljanje zadovoljstvom korisnika itd. samo su neki od ponavljajućih zadataka koji se moraju izvršiti tokom izvršavanja projekta. Faza izvršavanja takođe je i kontrolna tačka u životnom ciklusu projekta kada se svi projektni planovi integrišu. U složenim projektima, elementi vizije se pretvaraju u elemente izvršavanja, te se potom izvršavaju, sve dok faza izvršavanja nije gotova. U uobičajenim projektima, ponekad se izvršavaju samo podsegmenti: npr., izvršavanje procjene bezbjednosti projekta, kao dijela faze stabilizacije. U većini metodologija, izvršavanje projekta odnosi 80% - 90% ukupnog rada na projektu. No, to ne znači da odnosi i isto toliko ukupnog vremena trajanja projekta. Jednostavno, u fazi izvršavanja sve već treba biti poznato i sve što je ostalo je izvršenje, odnosno izvođenje projekta prema projektnom zadatku. Unutar faze izvršavanja projekta odvijaju se projektni procesi - uspostavljanje vizije, planiranje projekta, rad na projektu, te njegovo postavljanje u cjelinu organizacije. Faza izvršavanja projekta završava se kada su ispunjeni svi zadaci koji su postavljeni pred projekat. Faza praćenja i kontrole projekta Ova faza obuhvata sve aktivnosti koje obezbjeđuju da rukovodilac projekta u svakom trenutku zna gdje se projekat nalazi, koje su aktivnosti i akcije završene, koje nisu, da prati raspored resursa u projektu i može na vrijeme reagovati u slučaju odstupanja ili pojave problema u realizaciji projekta. Faza zatvaranja projekta Faza zatvaranja projekta prilika je da se projekat završi na struktuisani način i time zatvori projekt prema krajnjem korisniku. No, bitno je znati da se sam projekat za krajnjeg korisnika može nastaviti i kao takav može zavisiti od uspješne predaje projektnih usluga, koje su kreirane tokom faze izvršenja projekta. Takođe, vrlo je

37 bitno osigurati da su ostvarena osnovna očekivanja korisnika, koja su postavljena u uslovima zadovoljanje zahtjeva korisnika, te da nije niti jedno važno pitanje ostalo otvoreno. Na kraju, to je mogućnost da se ponovo utvrdi poslovna vrijednost usluga organizacije, te eventualno postojanje mogućnosti za dodatne usluge i rješenja koja bi mogli ponuditi krajnjem korisniku. Kao i kod uspostavljanja projekta, iako je rukovodilac odgovoran za zatvaranje projekta, ovo je prilika da se sastane cijeli tim zadužen za izvršenje projekta, uključujući i sve izvršne sponzore, te tehničku ekipu projekta. 27

38 1.3 FUNKCIONALNE OBLASTI UPRAVLAJNJA PROJEKTIMA International Project Management Association IPMA je međunarodno udruženje za upravljanje projektima sa sjedištem u Cirihu. IPMA je organizacija koja okuplja nacionalna udruženja za upravljanje projektima iz cijelog svijeta. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnja i promovisanje na području upravljanja projektima. IPMA organizuje međunarodne konferencije, stručne seminare, obuku, radionice i izvodi razne projekte i programe. Jedan od programa je i program sertifikacije projektnih menadžera. Uopšteno gledano, a prema IPMA (internacionalnoj asocijaciji za upravljanje projektima) svi projekti se mogu podijeliti u sledeće kategorije: Investicioni projekti; Istraživačko-razvojni projekti; Organizacioni projekti; Informatički projekti. Bilo koji od pomenutih projekata obuhvata sledeće funkcionalne oblasti upravljanja: Upravljanje obimom projekta; Upravljanje vremenom; Upravljanje troškovima; Upravljanje kvalitetom projekta; Upravljanje ugovaranjem; Upravljanje nabavkom; Upravljanje ljudskim resursima; Upravljanje komunikacijama; Upravljanje konfliktima. Dodatno, funkcionalna oblast kojoj se daje posebna pažnja je «Upravljanje rizikom projekta». Prema PMBOK, svi procesi realizacije projekata su definisani u glavnim grupama, ukupno 44 procesa, raspoređeno u 9 područja, a to su: 28

39 1. Koordinacija integracijom (formiranjem) projekta Oblast upravljanja formiranjem projekta sadrži procese i aktivnosti potrebne za identifikaciju, kombinovanje, spajanje i koordinaciju različitih procesa i aktivnosti upravljanja projektom unutar procesnih grupa, a to znači da obuhvata: Razvoj idejnog rešenja; Razvoj početne izjave o obimu projekta; Razvoj plana upravljanja projektom; Usmjeravanje i upravljanje izvršenjem projekta; Praćenje i nadzor rada na projektu; Integrisana kontrola izmjena (eng. Integrated Change Control); Zatvaranje projekta. 2. Upravljanje obimom projekta Oblast upravljanja obimom projekta sadrži procese koji treba da obezbjede da su u projekat uključeni svi zahtjevani radovi, da bi se projekat uspešno realizovao: Planiranje obima projekta; Definicija obima projekta; Struktuisana raspodjela posla; Verifikacija obima projekta; Nadzor nad obimom projekta. 3. Upravljanje vremenskim rasporedom projekta Oblast upravljanja vremenskim rasporedom, odnosno vremenom projekta sadrži sve procese neophodne za postizanje vremenskog završetka projekta: Definisanje aktivnosti; Određivanje redoslijeda aktivnosti; Procjena resursa aktivnosti; Procjena trajanja aktivnosti; Izrada vremenskog rasporeda; Nadzor ispunjenja rokova. 29

40 4. Upravljanje troškovima projekta Oblast upravljanja troškovima na projektu sadrži procese planiranja, procjene, budžetiranja i kontrole troškova, u cilju kompletiranja projekta unutar odobrenog budžeta, a to znači da obuhvata sledeće elemente: Procjena troškova; Upravljanje proračunom; Nadzor nad troškovima. 5. Upravljanje kvalitetom projekta Oblast upravljanja kvalitetom projekta sadrži sve aktivnosti organizacije koje određuju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, kako bi projekat zadovoljio sve potrebe zbog kojih je i definisan: Planiranje kvaliteta; Osiguravanje kvaliteta; Nadzor nad kvalitetom. 6. Upravljanje ljudskim resursima projekta Oblast upravljanja ljudskim resursima uključuje procese kojima se organizuje i upravlja projektnim timom: Planiranje ljudskih resursa; Prikupljanje projektnog tima; Razvoj projektnog tima; Rukovođenje projektnim timom. 7. Upravljanje razmjenom informacija u projektu (komuniciranje) Oblast upravljanja komunikacijama na projektu sadrži procese koji su potrebni da obezbijede blagovremeno i prikladno stvaranje, skupljanje, distribuciju, čuvanje, skladištenje, vraćanje i krajnje raspolaganje informacijama koje su neophodne za realizaciju projekta: Planiranje komunikacije; Distribucija informacija; 30

41 Izvještavanje o izvršavanju i izvođenju; Koordinisanje zainteresovanih strana (stakeholdera). 8. Upravljanje rizikom projekta Oblast upravljanja rizikom projekta sadrži procese koji se odnose na planiranje upravljanja rizicima, njihovu identifikaciju, analizu, reakcije, nadgledanje i kontrolu. Većina ovih procesa se ažurira tokom projekta, a to su: Planiranje upravljanja rizicima; Identifikacija rizika; Kvalitativna analiza rizika; Kvantitativna analiza rizika; Plan ublažavanja rizika; Praćenje i nadzor rizika. 9. Upravljanje nabavkom za potrebe projekta Oblast upravljanja nabavkom tokom realizacije projekta sadrži procese nabavke i akvizicije proizvoda, usluga i rezultata potrebnih van projektnog tima u cilju izvršenja projekta: Planiranje kupovine i nabavke; Planiranje ugovaranja; Prikupljanje ponuda; Izbor isporučilaca; Administracija ugovora; Zatvaranje ugovora. 31

42 1.4 OSNOVNI POJMOVI U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA Osnovni pojmovi, koji moraju biti definisani za svaki projekat, bez obzira na vrstu i funkcionalnu oblast, su sledeći: 32 Lista aktivnosti; Vremenski dijagram aktivnosti (npr.gantov dijagram); Aktivnost; Događaj; Resursi; Prošireni vremenski dijagram aktivnosti (npr. Pert dijagram); Milestone (preispitivanje, prekretnica); Međusobne veze aktivnosti; Vremenska rezerva (buffer); Kritične aktivnosti; Kritični put (staza). Svaki od gore navedenih pojmova je kratko objašenjen u narednom tekstu. Aktivnost je vrijeme jedne zahtjevane podoperacije ili djelovanja, koje ima jednu definisanu početnu i krajnju tačku. Lista aktivnosti je prvi korak u upravljanju projektima. To je spisak svih aktivnosti koje moraju biti sprovedene tokom realizacije projekta. Kreiranje liste aktivnosti je jedan iterativni proces, pri čemu lista može da raste, između ostalog, i za vrijeme planiranja projekta. Pri definisanju aktivnosti poštuju se sledeća pravila: Definisanje strukture posla (npr. WBS Work Breakdown Structure); Alat za izradu predračuna, određivanje izvršilaca, redoslijeda aktivnosti i prikaz ukupnog projekta; Preporuke o procjeni vremena i trajanja; Procjena na iskustvu, na bazi srednjeg vremena; Procjene nisu sigurne, te nisu obavezujuće; Svi moraju biti svjesni pretpostavki i promjenjivih, naročito korisnici.

43 Vremenski ili greda dijagram je grafički prikaz predviđenih vremenskih segmenata pojedinačnih aktivnosti i njihove karakteristike. Najviše korišten dijagram koji predstavlja vizuelizaciju trajanja pojedinih aktivnosti je tzv. Gantov dijagram, koji se konstruiše na osnovu mrežnog plana, tj. nepreglednost mrežnog plana u dinamici realizacije se eliminiše gantogramom. Ovaj dijagram pomaže da se vidi cijela slika projekta, da drugi vide kako se sprovode aktivnosti, pokazuje i kontrolne tačke, preklapanje pojedinih aktivnosti, tj. paralelno odvijanje pojedinih aktivnosti. Aktivnosti se prikazuju linijama čija dužina zavisi od trajanja aktivnosti (sl. 1.4.), a ovaj dijagram pokazuje: Stanje projekta; Procjenu trajanja projekta; Procjenu trajanja aktivnosti; Redoslijed aktivnosti. RB Nedelja Naziv faze Planiranje org. promjena Analiza i dijagnoza postojećeg stanja Projektovanje nove organizacije Uvođenje nove organizacije Održavanje nove organizacije I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV Slika 1.4. Primjer gantograma Koraci koji su neophodni za formiranju vremenskog dijagrama su sledeći: Formiranje liste aktivnosti, od prve do poslednje, jednu ispod druge; Dodati vremensku skalu, obuhvatiti početak i kraj projekta; Nacrtati pravougaonike za pojedine aktivnosti, početak i kraj; Vodite računa o zavisnim aktivnostima; Za nezavisne aktivnosti nacrtati pravougoanike u skladu sa vremenom; Podesiti aktivnosti da kraj projekat bude u ili prije roka; Dodati kontrolne tačke; Nacrtati grafičke simbole za odgovornosti; 33

44 Prezentacija dijagrama članovima tima i korisnicima projekta; Izvršiti sva zahtjevana podešavanja. Često korišteni vremenski dijagram aktivnosti je i tzv. PERT dijagram (Performance Evalutaion and Review), koji pokazuje: Kada će aktivnosti unutar neke faze projekta moći početi; Koliko je vremena predviđeno za neku aktivnost i kada može biti završena; Napredak za sve aktivnosti u određenom vremenskom trenutku; Sve zavisnosti između rezultata, aktivnosti i događaja. Koji će od ovih vremenskih dijagrama biti upotrebljen, zavisi od svrhe i prirode samog projekta. Iskustveni razlozi govore o preporukama, odnosno razlozima za i protiv, koji pomažu donošenju odluke, a to su: Pert dijagram: Za: daje više znanja o svim dijelovima i međuzavisnostima projekta. Protiv: održavanje je kompleksno i traži više vremena. Gantt dijagram: Za: jednostavan, lako se čita, efikasan. Protiv: težak za procjenu uticaja izmjene na preostali dio projekta, težak za česte izmjene koje moraju biti ugrađene u projekat. Događaj, sl je vremenska tačka kada se završava ili počinje aktivnost (rastezanje vremena nije moguće). A B C Slika 1.5. Događaj i aktivnosti Resursi su osoba ili sredstvo kojima je dodijeljena jedna aktivnost, sl

45 Slika 1.6. Primjer definisanja resursa Milestone (prekretnica, preispitivanje) je određena vremenska tačka u projektu, do koje treba ispuniti jedan određeni deo zadatka, odnosno kontrolna tačka ili ključna tačka koja nudi rukovodiocu projekta alat za kontrolu i mogućnost da pravovremeno reaguje. Ona označava završetak ili početak značajanog dijela (faze) projekta. Ukoliko se ključni događaji odvijaju po planu, sa velikom vjerovatnoćom se može tvrditi da će se projekat završiti u planiranom roku. Veze između aktivnosti predstavljaju odnos početka i kraja svake aktivnosti iz liste aktivnosti za dati projekat, pri čemu se razlikuju: Normalan redoslijed (tok): završetak-početak (Z-P) Početni redoslijed: početak-početak (P-P) Krajnji redoslijed: završetak-završetak (Z-Z) Skokovit redoslijed: početak-završetak (P-Z) Završetak-početak (Z-P) - Aktivnost J može da počne kada je događaj I u potpunosti okončan, (primjer: tek ukoliko postoje zidovi, vrata i prozori mogu da se namjeste), sl I Z-P=6 J Slika 1.7. Normalan redoslijed aktivnosti Početak-početak (P-P) - Aktivnost J može da počne samo onda ako je počela i aktivnost I (primjer: tek kada je počelo rušenje zidova može se početi sa odnošenjem šuta, ali ne može se, međutim, ni u kom slučaju, čekati na odnošenje tek onda kada cijela kuća leži u ruševinama), sl I P-P=3 J Slika 1.8. Početni redoslijed aktivnosti 35

46 Završetak-Završetak (Z-Z) - Aktivnost J se može okončati samo ako je aktivnost I okončana (primjer: poslednji kontejner se može odnijeti tek kada je osigurano da su svi dijelovi kuće srušeni), sl Z-Z=4 I J Slika 1.9. Krajnji redosled aktivnosti Početak-završetak (P-Z) - Aktivnost J se može u potpunosti okončati samo ako je počela aktivnost I, (ovaj oblik veze se može odvijati samo onda kada je jedna podoperacija aktivnosti J povod za početak aktivnosti I), sl P-Z=2 I J Slika Skokovit redosled aktivnosti Vremenska rezerva (buffer) je vremenski raspon u kojem može jedna aktivnost da se mijenja, a da se pri tom ne mijenja ukupno vrijeme projekta. Slobodno međuvrijeme je vremenski raspon u okviru koga jedna aktivnost može da se uspori ili da se njeno vrijeme trajanja produži, bez da se neka druga aktivnost uspori. Ukupno rezervno vrijeme je vremenski raspon u okviru kojeg jedna aktivnost može da se uspori, bez da utiče na krajnji rok projekta. Jedan projekat kod koga nisu prijedviđena rezervna vremena je od početka osuđen na propast. Važno je da se kod procjene vremena trajanja aktivnosti ne ubacuju nikakva vjestačka dopunska vremena, jer je tako nemoguće procjeniti ukupno trajanje projekta. Kritična aktivnost je aktivnost bez predviđenog rezervnog vremena za realizaciju. Metod kritičnog puta (Critical Path Method CPM), sl Neophodni koraci u izgradnji CPM su: Izlistati sve aktivnosti i napraviti kratak opis; Odrediti očekivano vrijeme trajanja svake aktivnosti; Definisati aktivnosti koje moraju biti završene prije početka neke druge; Nacrtati dijagram kritičnog puta; 36

47 Izračunati najraniji početak za svaku aktivnost; Izračunati najraniji završetak za svaku aktivnost; Identifikacija kritičnog puta; Procjena očekivanog vremena trajanja cijelog projekta 0 t i 1 t i 0 t i 1 t i Slika Primjer prikazivanja vremena po CPM metodi i, j oznake događaja Ai,j aktivnost sa svojim početnim i završnim događajem tij normirano vrijeme trajanja aktivnosti t 0 i najraniji početak aktivnosti t 0 j najraniji završetak aktivnosti t 1 i najkasniji početak aktivnosti t 1 j najkasniji završetak aktivnosti Na sl je prikazan primjer analize vremena po CPM metodi: Slika Primjer analize vremena po CPM metodi 37

48 1.5 OBLICI KOMUNIKACIJE U PROJEKTIMA Geografski i organizaciono distribuirani projekti u procesu razvoja proizvoda mogu biti klasifikovani, zavisno od organizacione i geografske udaljenosti. Organizaciona udaljenost govori o tome da li je izvođenje projekta povjereno jednoj kompaniji ili su u projekat uključene dvije ili više kompanija. Geografska udaljenost se može posmatrati kroz tri kategorije: Grupe koje mogu raditi na istoj lokaciji (u istom objektu); Grupe koje mogu biti u istoj kompaniji, ali u drugim gradovima; Grupe koje mogu biti rasprostranjene u dvije ili više različitih zemalja. Slika olakšava klasifikaciju distribuiranih projekata, tj. pomaže da se razjasni selekcioni kriterij i razlike između projekata. Komplesnost projektne organizacije raste kad se ose y i x kreću gore ili desno, tj. kad se povećava organizaciona udaljenost ili geografska udaljenost. Organizaciona udaljenost y Najmanje dvije kompanije Spojena interorganizacija Lokalno distribuirana interorganizacija Globalna interorganizacija Jedna kompanija Tradicionalna intraorganizacija Lokalno distribuirana intraorganizacija Globalna intraorganizacija Ista lokacija Ista zemlja Različite zemlje Geografska udaljenost x 38 Slika Odnos - organizaciona i geografska udaljenost Od kada se razmatra komunikacija u lokalno ili globalno distribuiranim projektima, kulturološki aspekti se moraju uzeti u obzir. Kulturološke razlike imaju veliki uticaj na komunikaciju, pogotovo u globalno distribuiranim projektima. U

49 stvari, efekat kulturoloških razlika na komunikacione potrebe je široko rasprostranjeno područje, koje nudi brojne mogućnosti istraživanja, sa različitih aspekata. Kad se govori o ovoj temi, u ovom poglavlju su uključene komunikacione potrebe u procesu razvoja novog proizvoda, u inter-organizacionim timovima, geografski dislociranim (virtualnim timovima) i problemima koji mogu nastati ukoliko se prethodna faza pripreme projekta ne sagleda sa sociološkog i kulturološkog aspekta. Organizaciona kultura i stil Većina organizacija ima razvijene kulture koje su veoma jedinstvene i pregledne. Te kulture se odražavaju na podjelu dobiti, norme, vjerovanja i očekivanja, na politiku i procedure, na pogled u vezi odnosa u upravi i na brojne druge faktore. Organizaciona kultura često ima direktan uticaj na projekat. Na primjer, tim koji predlaže neuobičajen ili čak visoko rizičan pristup će lakše dobiti naklonost u jednoj organizaciji agresivnijeg nastupa. Struktura organizacije koja izvršava (izvodi) projekat često ograničava raspoloživost ili uslove pod kojima resursi postaju raspoloživi (stavljaju se projektu na raspolaganje). Organizacione strukture se mogu okarakterisati kao spektar koji se rasprostire od funkcionalne do projektne, sa različitim varijacijama matričnih struktura između. Slika prikazuje ključne karakteristike komunikacije u projektima za glavne tipove organizacionih struktura preduzeća. Organizacioni tip Matrična Projektne karakteristike Funkcionalna Slaba matrična Uravnotežena matrična Jaka matrična Projektna Ovlašćenja Project Manager-a Mala ili nikakva Ograničena Mala do srednja Srednja do visoka Visoka do skoro potpuna Procenat dodjeljenog osoblja u punom radnom vremenu na projektu Praktično nula 0-25% 15-60% 50-95% % Uloga Project Manager-a Povremena Povremena Stalna Stalna Stalna Uobičajeno zvanje za ulogu Project Manager-a Koordinator- Lider projekta Koordinator- Lider projekta Project Manager- Project Officer Project Manager- Program menadžer Project Manager- Program menadžer Administrativno osoblje u upravljanju projektom Povremeno Povremeno Povremeno Stalno Stalno Slika Organizaciona struktura i komunikacija u projektima 39

50 Organizaciona struktura Klasična funkcionalna organizacija predstavlja hijerarhiju u kojoj svaki zaposleni ima jednog jasno definisanog pretpostavljenog. Osoblje je grupisano prema stručnosti, kao što je proizvodnja, marketing, inženjering i vođenje finansija na najvišem nivou, sa npr. inženjeringom dalje podijeljenim na mašinstvo i elektrotehniku. Sagledani obim posla je često limitiran do granica funkcija, npr. odjeljenje inženjeringa će u funkcionalnoj organizaciji obaviti svoj posao nezavisno od odjeljenja za proizvodnju ili marketing. Na suprotnom kraju spektra je projektna organizacija u kojoj su članovi tima najčešće pripojeni (raspoređeni). Većina organizacionih resursa je uključena u rad na projektu i rukovodioci projekta imaju mnogo nezavisnosti i ovlašćenja u radu. Projektne organizacije često imaju organizacione jedinice koje se zovu odeljenja. Takve grupe podnose izvještaje direktno project manager-u ili obezbeđuju podršku uslugama na različitim projektima. Matrične organizacije su kombinacija funkcionalnih i projektnih karakteristika. Slabe matrice podržavaju većinu karakteristika funkcionalnih organizacija i uloga project menadžera je više slična koordinatoru nego menadžeru. Na sličan način, jake matrice imaju mnogo karakteristika projektne organizacije stalne project menadžere sa značajnim ovlašćenjima i stalnim administrativnim osobljem. Danas većina modernih organizacija uključuje sve navedene strukture na različitim nivoima organizacije. Takve organizacije, u savremenom upravljanju projektima, se nazivaju složene organizacije Komuniciranje u projektima U okviru definisanja pojma komuniciranja tokom realizacije projekta naročito razvojnog projekta, potrebno je definisati nekoliko važnih termina, kao što su: komuniciranje, pregovaranje, rješavanje problema, uticaj na organizaciju, upravljanje konfliktima. Prethodno nabrojane vještine se mogu smatrati ključnim vještinama za realizaciju projekata, bilo menadžera (rukovodioca projekta), ali i svakog člana tima (aktera projekta). 40 Komuniciranje Jedan od najčešćih uzroka grešaka u realizaciji projekata, je loša komunikacija između ključnih učesnika. Komuniciranje podrazumijeva razmjenu informacija između svih aktera u projektu. Pošiljalac informacija je odgovaran za njihovu jasnost, nedvosmislenost i kompletnost, tako da ih primalac može primiti u ispravnom i razumljivom obliku. Primalac je odgovoran za provjeravanje da su informacije primljene u kompletnom i razumljivom obliku.

51 Komuniciranje se javlja u više oblika: a) pismenom, usmenom, slušajućem i govornom; b) internom (unutar projekta) i eksternom (sa kupcima, medijima, javnošću); c) formalnom (izvještaji, brifinzi) i neformalnom (ad hoc konverzacija) i d) vertikalnom (kroz organizaciju) i horizontalnom (sa jednakima po ovlašćenjima). Svi akteri u projektu moraju posjedovati određene vještine u komuniciranju, koje podrazumijevaju: formiranje kvalitetnog modela pošiljalac primalac informacija; izbor medija (kada komunicirati pismeno, kada usmeno, kada neformalno, a kada predati formalan pismeni izvještaj); stil pisanja (struktura rečenica, izbor riječi, način obraćanja, izbor aktiv ili pasiv, posebno ako je riječ o komunikaciji na engleskom jeziku), tehnike prijezentacije (govor tijela, pokreta i čitav niz vizuelnih trikova i vještina), tehnike upravljanja poslovnim sastancima (pripremanje dnevnog reda, postupanje i reagovanje u slučaju pojave konflikta), itd. Pregovaranje Pregovaranje podrazumijeva savjetovanje i razgovaranje sa drugim stranama u cilju postizanja sporazuma i/ili uslova sporazuma. Često se, kao metod koristi u rješavanju konflikata, koji mogu nastati u svim fazama realizacije projekta. Pregovaranje, oko sporazuma, može biti direktno ili uz nečiju pomoć, što uključuje posredništvo ili arbitražu. Neophodnost, odnosno uvođenje pregovaranja se javlja u vezi mnogo spornih pitanja, često i na svim nivoima projekta. Tokom izvršavanja određenog projekta ili dijela projekta, učesnici u projektu će vrlo vjerovatno pregovarati oko nekog od sledećih spornih pitanja: obim, cijena i plan projekta, promjene obima, cijene, ili plana, uslova ugovora, raspoređivanje resursa. Pregovaranjem, ali i nastalim konfliktima, upravlja isključivo project menadžer. Rješavanje problema Rješavanje problema u procesu upravljanja projektima, uključuje kombinaciju definisanja problema i donošenja odluke. Ova vještina upravljanja i komuniciranja se odnosi na probleme koji su se već pojavili, za razliku od npr. upravljanja rizicima koji se odnose na potencijalne probleme. Definisanje problema podrazumijeva pravljenje razlike između uzroka i simptoma. 41

52 Problemi mogu biti unutrašnji (npr. jedan od ključnih izvršilaca je premješten na drugi projekat) ili spoljašnji (npr. dozvola neohodna da bi se projekat započeo kasni). Problemi mogu biti tehnički (razlike u mišljenjima u vezi najboljeg načina za dizajniranje proizvoda), zatim upravljački/menadžerski (funkcionalna grupa ne radi prema planu), i na kraju interpersonalni (sukobi ličnosti ili stilova). Donošenje odluka uključuje analizu problema u cilju iznalaženja mogućih rješenja i nakon toga, pravljenje izbora među njima. Odluke mogu biti donesene ili dobijene (od kupca, od tima ili od funkcionalnog menadžera). Jednom donesena, odluka mora biti sprovedena. Odluke, pored svega, imaju i vremensku dimenziju, što znači da prava odluka nije, istovremeno, i najbolja, posebno ako je donesena previše rano ili previše kasno. Uticaj na organizaciju Uticaj na organizaciju podrazumijeva sposobnost da se sve bitno za projekat unutar organizacije efikasno razriješi i izvrši. To zahtijeva razumijevanje formalnih i neformalnih struktura svih organizacija uključenih u projekat organizacije koja ga sprovodi, kupca, finansijera i ostalih zaiteresovanih strana. Uticaj na organizaciju, takođe, zahtijeva i shvatanje dva mehanizma moći (ovlašćenja) i politike. Oba pojma ovde se koriste u njihovom pozitivnom značenju. Prethodno znači da se ovlašćenje (moć) definiše kao potencijalna sposobnost u uticaju na ponašanje aktera u realizaciji projekta, u menjanju toka događaja, u prevazilaženju različitih otpora ili prepreka, i u pobuđivanju/ubjeđivanju ljudi da urade neke stvari koje inače (samoinicijativno) ne bi radili ili ne bi htjeli da urade. Sa druge strane, politika se, u ovom slučaju, definiše kao sprovođenje kolektivnih akcija od strane grupa ljudi koji mogu imati sasvim različite interese. Radi se, zapravo, o želji i spremnosti da se konflikti i poremećaji kreativno iskoriste. Međutim, potrebno ja poznavati i negativni smisao ovih pojmova, koji vodi porijeklo iz pokušaja da se ovi interesi pomire, što može dovesti do sukoba i negativnih posljedica. Upravljanje konfliktima Upravljanje konfliktima i analiza konflikata, kao posebna oblast upravljanja projektima, treba da bude dobro poznata rukovodiocu projekta (project menager), jer se prožima kroz svaku ključnu vještinu upravljanja. Mnoge od ključnih vještina, kao što je npr. pregovaranje, mogu se kvalitetno upotrebiti, tek kada je analiza konflikta u potpunosti sprovedena. U obavljanju različitih poslova i zadataka u preduzeću, veoma često, dolazi do sukoba i konflikata između zaposlenih Složenost poslovanja savremenih preduzeća, veliki broj zaposlenih različitih kvalifikacija i kulture, značajni utrošci materijalnih i 42

53 finansijskih resursa, složeni upravljački i procesi vođenja i drugi poslovni fenomeni, dovode do neslaganja, suprotstavljenih mišljenja i konflikata. Smatra se da u svakom preduzeću postoje latentna neslaganja između ciljeva pojedinaca i opšteg cilja preduzeća. Takođe i ciljevi pojedinaca mogu biti veoma različiti i međusobno suprotstavljeni, te sve to dovodi do sukoba i konflikata. Različito mišljenje o poslovima, potrebne promjene, ograničenost resursa, različiti pristupi određenim problemima i slično su svakodnevni problemi koji dovode do konflikata. Konflikti su neizbježni u svakoj poslovnoj aktivnosti, u svakoj organizaciji i ljudskoj zajednici. Pošto su česti i neizbježni, naročito u poslovnoj problematici neophodno je da se što efikasnije rješavaju [42]. Razmatrajući koncept upravljanja projektima može se zaključiti da je jedan od najznačajnijih poslova rukovodioca projekta da rješava konflikte, koji neizbježno nastaju u realizaciji projekta. Usklađivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih učesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog različitosti i konfliktnosti pojedinačnih ciljeva. Dostizanje ciljeva projekta podrazumijeva, kako je već rečeno, i dostizanje ciljeva pojedinaca, da bi oni bili motivisani da rade u pravcu završetka projekta. Pošto su ciljevi pojedinih učesnika u projektu u najvećoj mjeri različiti i konfliktni, konflikt je fenomen koji je usko vezan za realizaciju projekata. Konflikt može nastati zbog različitih koncepcija i odluka koje specijalisti iz projektnog tima predlažu, usled nedostatka resursa i potrebe da se raspodjele na više poduhvata, usled neophodnih izmjena u projektu i između projektnog tima i funkcionalnih jedinica. Konflikti mogu da dovedu do štetnih posljedica po projekat ako se brzo i na adekvatan način ne rješavaju. Oni mogu smanjiti zalaganje i završetak određenih zadataka, a mogu izazvati i zakašnjenje na projektu ako ih rukovodilac projekta ne može brzo rješavati, već mora da traži da odluči viši menadžment. Međutim konflikti se mogu kontrolisati, njima se može upravljati da bi koristili projektu i to je veoma značajan zadatak rukovodioca projekta. On treba da usmjerava konflikte tako da oni, prije svega, iskazuju pozitivne učinke za projekat, a da umanji ili eliminiše negativne efekte konflikta. Konflikti mogu dovesti do takmičenja između članova projektnog tima, do traženja i iznalaženja novih rješenja. Oni mogu da podstiču ljude na razmišljanje i donošenje racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje projektom. Postoje brojni uzroci nastajanja konflikata u jednoj organizaciji. Iz teorije i prakse menadžmenta nastale su dvije podjele koje daju široku lepezu uzroka nastajanja konflikata. Prva podjela navodi sedam osnovnih izvora: 1. Konflikt zbog različitih mišljenja oko redoslijeda pojedinih aktivnosti i zadataka. 43

54 2. Konflikt zbog administrativne procedure - različita mišljenja oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i izvještavanja. 3. Konflikt zbog tehničkih pitanja - različita mišljenja oko tehničkih postupaka i problema. 4. Konflikt zbog ograničenih ljudskih resursa. 5. Konflikt zbog troškova - različita mišljenja oko procjene troškova. 6. Konflikt zbog programa - različita mišljenja oko redoslijeda događaja. 7. Lični konflikti - različita mišljenja i gledišta i razlike među ljudima [42]. Druga interesantna podjela koja se može pronaći u literaturi navodi devet uslova koji izazivaju konflikte. To su: 1. Nejasna nadležnost; 2. Sukob interesa; 3. Barijere u komunikaciji; 4. Oslanjanje na jednu stranu; 5. Diferencijacija u organizaciji; 6. Udruživanje grupa; 7. Potreba za konsenzusom; 8. Pravila ponašanja; 9. Neriješeni prethodni konflikti [43]. Za praktične situacije u kojima se današnji menadžeri nalaze, može se reći da konflikti najčešće nastaju zbog: 1. Neslaganja oko poslovnih odluka; 2. Raspodijela organičenih resursa; 3. Sukoba nadležnosti; 4. Sukoba interesa i ličnih sukoba; 5. Slabe komunikacije i nejasnih pravila. Naravno, pojedini izvori konflikata mogu biti različite važnosti za različite projekte, što zavisi od specifičnosti projekata. Ipak, ako je moguće izvjesno uopštavanje, onda se može reći da su projektni prioriteti, tehnička pitanja, ljudski resursi i programi, najčešći izvori konflikata kod realizacije projekta. Takođe se može uopšteno reći da konflikti češće nastaju u početnim dijelovima realizacije projekta. 44

55 U tom smislu se, u modernim pristupima, govori o upravljanju konfliktima od strane menadžera koje uključuje sledeće faze: identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procjenu konflikata, pronalaženje načina (strategije) za rješavanje konflikata, i na kraju praćenje i kontrolu realizacije načina (strategije) za rešavanje konflikata. U teoriji se navodi pet osnovnih načina rešavanja konflikata [44], a to su: Konfrontacija; Kompromis; Izglađivanje; Prisiljavanje; Povlačenje. Konfrontacija je metod kod koga se konflikt rješava kroz direktno suprostavljanje mišljenja i ideja u vezi rješavanja problema svih učesnika. Cilj je da se nađe najbolje rješenje problema. Konfrontacija je jedna od najboljih, i za članove projektnog tima najprihvatljivija metoda rešavanja konflikta na projektu, što bi svaki projektni menadžer morao da uzme u obzir pri odabiranju metoda za rešavanje konflikta. Kompromis je metoda za rješavanje konflikta kod koje svaka strana nešto dobija i gubi, odnosno za ovu metodu važi stav "daj i uzmi". Svaka strana umješana u konflikt odstupa djelimično od svoga mišljenja, kako bi se usaglasili stavovi i našlo zajedničko, kompromisno rešenje. Ova metoda je posebno dobra kada je u pitanju konflikt sa funkcionalnim jedinicama. Kompromis predstavlja veoma dobru metodu za rješavanje konflikta, koja je druga po intezitetu učestanosti korištenja. Izglađivanje ili popravljanje je metod za rješavanje konflikta kod koga je naglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumijevanje. Ova metoda je treća po korišćenju i dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta. Metod prisiljavanja se zasniva na nametanju sopstvenog mišljenja i prisiljavanju druge strane da ga prihvati. Zasniva se na stavu da jedna strana dobija, a druga gubi. Ova metoda se rijetko koristi, pošto u principu predstavlja metod zabrane. Projektni menadžer treba da koristi ovaj metod samo u izuzetnim slučajevima, gdje sporo ili neuspješno rješavanje konflikta može da dovede do većih zastoja u realizaciji projekta. Povlačenje je metod kod kojeg se jedna strana povlači iz konflikta. Ovo je najslabiji i najmanje korišćen metod rješavanja konflikta. 45

56 Pored ovih, osnovnih metoda, u teoriji projektnog menadžmenta se pominju i drugi metodi rešavanja konflikata, koji predstavljaju kombinaciju prethodno pomenutih, kao što su: saradnja, nagovaranje, prihvatanje, prenošenje odgovornosti, preuređivanje. Rješavanje konflikta je veoma značajan zadatak za svakog projektnog menadžera, ali se u savremenoj praksi ne koristi dovoljno. Zato su ovdje objašnjenje neke od poznatih metoda iz višegodišnje prakse upravljanja projektima, dobijene ukrštanjem nekih starih i novih metoda, koje bi rukovodilac projekta morao da poznaje i koristi Organizaciona komunikacija Komunikacija je osnovna potreba svake organizacije. Definicija organizacione komunikacija je [6], proces kreiranja i razmjene informacija unutar mreže međusobno zavisnih odnosa, u cilju savladavanja neizvjesnosti radne sredine (okruženja). Elementi organizacione komunikacije su različiti, ali sumiranjem rezultata istraživanja iz literature sledećih 10 elemenata su centralni: poruke (sadrže komunikacione informacije), razlog za komunikaciju (izražava zašto strane komuniciraju), postoje dvije strane (koja prima i koja daje informaciju), komunikacija je bazirana na vezama, komunikatori moraju biti članovi komunikacione mreže (koja zavisi od organizacione strukture), komunikacija ima pravac (gore, dole, horizontalno), poruke se prenose putem komunikacionih medija, dešava se unutar organizacine radne sredine (okruženja) i može biti distribuirana putem zvuka. Postoji nekoliko načina za klasifikaciju organizacione komunikacije [20], [6], bilo prema obliku komunikacije, bilo prema korištenim medijama. Jedna podjela je na formalnu i neformalnu. Tokom formalne komunikacije poruke putuju kroz službene, propisane kanale, određene organizacionom hijerahijom ili funkcijom posla. Neformalna komunikacija je bazirana na ličnim odnosima. Drugi način klasifikacije organizacione komunikacije je na bazi komunikacionih medija koji su upotrebi. Danas, mnogo komunikacionih medija se može koristiti za organizacionu komunikaciju, koji su elektronske prirode. Prema tome, ova podjela je na: komunikaciju licem u lice i elektronsku komunikaciju. Takođe,prema nekim istraživačima, komunikacija licem u lice je pogodna za prenošenje poruka koje sadrže dvosmislenosti, dok je korištenje elektronskih medija pogodnije za jasne poruke, bez dvosmislenosti. Literatura [20] iz oblasti komunikacija u projektima razvoja proizvoda kaže da se komunikacija može podijeliti na : u tradicionalnim intra-organizacionim projektima, 46

57 u distribuiranim intra-organizacionim projektima, u distribuiranim inter-organizacionim projektima. Komunikacija u tradicionalnim intra-organizacionim projektima (ista firma, jedna lokacija), je intenzivno istraživana tokom godina. Prema literaturi [20], može biti podijeljena na dva pravca: Komunikacija između pojedinaca (interna komununikacija), Komunikacija između funkcija (spoljna komunikacija). Prvi pravac govori o komunikaciji između članova tima, sa svojim kolegama, a drugi o unakrsno-funkcionalnoj komunikaciji i komunikaciji koja se na to odnosi. Postoji nekoliko preklapanja između njih, jer prvi oblik može biti direktno vezan sa drugim. Komunikacija izmedju pojedinaca može se dalje podijeliti na unutrašnju i vanjsku. Mnoge studije do sad su pokazale da povećana i unutrašnja i vanjska komunikacija ima pozitivne efekte na performanse projekta. To se odnosi ne samo na frekvenciju komunikacionih sredstava, nego i na kvalitet i vrstu komunikacije. Interna komunikacija tokom projekta zavisi od fizičkog rastojanja između članova tima, ali i od kohezivnosti i homogenosti tima. Spoljna komunikacija: da bi se jedan projekat uspješno razvijao, njemu su neophodne informacije van tima, iz drugih odeljenja, van granica kompanije, npr. informacije sa tržišta ili od konkurencije. Postoji nekoliko načina da se obezbjede takve informacije, a jedan od njih je korištenje tzv. «vratara». To su osobe koje imaju dobre odnose sa kolegama unutar firme, ali i spoljnim saradnicima. Oni skupljaju i razmatraju spoljne informacije, te ih prebacuju u oblik pogodan za korištenje u svojoj kompaniji. To su obično tehnički supervizori, koji imaju radnog iskustva u svojoj kompaniji izmedju 6 i 8 godina. Postojanje ovakvih osoba u znatnoj mjeri olakšava razvoj projekata. Šta više, mnogi istraživački projekti su bili mnogo efikasniji ukoliko su imali vezu sa spoljnim svijetom, direktno, preko jednog člana tima. Komunikacija u distribuiranim intra-organizacionim projektima definiše se kao komunikacija unutar jedne zemlje, između firmi koje se nalaze na različitim lokacijama, ali i među onima koje su internacionalno distribuirane. Takvi projekti se često nazivaju globalni projekti. Sve studije koje se pojavljuju vezano za ovu temu koriste termin globalni projekti. Dodatno samoj geografskoj disperziji članova tima, koju imaju svi projekti ovakve vrste, globalni projekti takođe pokazuju i lice drugih komunikacionih barijera, npr. kulturoloških i jezičkih razlika. Kulturološke razlike važnost kuturoloških razlika u komunikacijama mora biti shvaćena od strane svih koji pretenduju da se bave projektima razvoja novih proizvoda, u bilo kom obliku organizacije. Naučnici u studijama iz godine [10] postavljaju teoriju da je najveći problem u globalnim razvojnim projektima novih 47

58 prozvoda kulturološki i socijalni. Kulturološke razlike imaju zanačajan uticaj na komunikacione uzorke u globalnim timovima. U literaturi se može pronaći [11] lista sledećih izvora razlika koje se pojavljuju iz kulturološkog konteksta, i imaju uticaj na komunikaciju: 48 Pristup u rješavanju problema; Sredstava komunikacije (pri komuniciranju sa vođom projekta); Praksa donošenja odluka. Pristup u rješavanju problema može, npr. biti korjenita analiza potrebnih informacija ili analiza grešaka i probnih uzoraka, koja je moguća ako postoji nedostatak informacija. U nekim kulturnim sredinama komunikacija između funkcija se može odvijati direktno, između inženjera, za razliku od drugih, gdje je ova komunikacija moguća jedino prijeko lidera tima ili lidera projekta. Neke kulture zahtjevaju saglasnost (konsenzus) pri donošenju odluka, dok druge ne vide nikakvu potrebu za tim. Efekti kulturoloških razlika mogu biti veliki, ali dublja analiza ovih razlika u domenu komunikacije, nije predmet analize ovog poglavlja. Komunikaciona sredstva geografska distanca smanjuje mogućnost sastanaka članova tima licem u lice, tj smanjuje spontanost u komunikaciji. Takođe je moguće skraćivanje količine realnog interaktivnog vremena, zbog vremenskih razlika. Sastanci licem u lice ne mogu biti jednostavno zamijenjeni korištenjem modernih informacionih tehnologija. Ipak, informacione tehnologije nude narasle mogućnosti boljih alternativa za podršku komunikaciji, tokom ovog perioda saradnje na daljinu. U studijama se može pronaći da su timovi većih performansi koristili fax, e- mail, telefonske pozive, tele-konferencije, video konferencije, regularnu poštu, nego timovi manjih performansi. Vrsta komunikacionog sredstva koja je korištena u ovim studijama nije imala uticaj na performanse, već samo frekvencija njihove upotrebe. Timovi najboljih performansi u tim studijama su koristili samo par sredstava komunikacije češće, dok ostale samo povremeno. To su ovi, telefonski razgovori ili tele-konferencije, tj. oni koji su imali mogućnost za to. i druga pisana sredstva imaju prednost u korištenju, ukoliko postoji jezička barijera. Pisana komunikacija je jednostavnija za razumijevanje, mnogo kompletnije nego oralna, jer daje mogućnost da se nepoznate riječi i fraze provjere. Istraživanja su čak pokazala da češća upotreba telefonskih poziva ima pozitivniji efekat na performanse tima nego video-konferencije. Ovaj iznenađujući rezultat se može pojaviti kao posledica teškoća u korištenju novih tehnologija. Studija [11] podržava teoriju da upotreba različitih komunikacionih medija, predlaže različite medije za različitu svrhu. Njihova lista zahtjeva za medije, u globalnim procesima razvoja proizvoda, ima sledeća tri elementa: Brzina (potreba ubrzanog transfera informacija);

59 Sadržajnost (potreba za potpunim i kompletnim prenosom kompleksnih informacija); Obim (potreba za velikom količinom informacija). Postoji nekoliko načina opisanih u referencama [10] i [11] za ostvarivanje ovih važnih potreba. Oni predlažu da različite faze projekta zahtjevaju različita sredstva. Šta više, potrebe različitih vrsta timova za informacijama - neposredno, sadržajno i u potrebnom obimu, mogu biti različite, zahtjevajući upotrebu različitih komunikacionih mehanizama. Iako je upotreba elektronskih sredstava komunikacije veoma važna u globalnim timovima, takođe je komunikacija licem u lice veoma važna za održanje veza i odnosa između članova tima. Elektronska komunikacija može samo prolongirati vrijeme između komunikacija licem u lice, ali ih ne može zamjeniti. Da bi elektronska komunikacija bila efikasna, lični odnosi i povjerenje između članova tima su osnova za to. Komunikacija licem u lice je veoma potrebna za održanje interesa za projekat, jer ako ostali članovi tima ne učestvuju aktivno, postoji realna mogućnost da zaborave ili izgube interes za projekat. Osim toga, jedini način efektivne isporuke visoko kompleksnih informacija, posebno kroz timove za razvoj proizvoda, je izgradnjom komunikacije licem u lice, gdje i ostali vidovi komunikacije igraju važnu ulogu. Komunikacija licem u lice je naročito potrebna na početku projekta, radi razvijanja lične mreže i izgradnje atmosfere poverenja. Mnogi problemi koji se dešavaju tokom faze razvoja, mogu biti objašnjeni siromašnom komunikacijom tokom faze planiranja, zbog tog što nisu bile uključene sve funkcije [22]. Neke studije pokazuju potrebu za korištenjem različitih sredstava komunikacije, u različitim fazama projekata istraživanja i razvoja. Npr., ranije faze projekata, faze planiranja i konstruisanja, mogu biti podržane medijima koji dozvoljavaju neformalnu komunikaciju, kao sto su video-konferencije, i telefon. Kasnije faze, npr. primjena i provjera, zahtjevaju mnogo formalnije načine, kako bi se osiguralo da ne dođe do pojave problema u sledećoj fazi Virtualno upravljanje projektima U novije vrijeme, kao jedan od nezaobilaznih termina vezanih za upravljanje projektima, naročito u međunarodnim projektima, se pojavljuje termin virtualno, u kontekstu virtualna organizacija, virtualno upravljanje projektom. U narednom tesktu će biti objašnjena ova dva termina. Virtualna organizacija Termin virtualne organizacije ima mnogo definicija. Svaka od ovih definicija ima najmanje jedan od narednih elemenata: 49

60 Virtualne organizacije su geografski, a moguće i kulturološki disperzirane, Rade preko prostora, vremena i organizacionih granica, Koordinacija i komunikacija se odvija kroz korištenje informacionih tehnologija ili elektronske mreže, Struktura virtualnih organizacija može biti: ravna, bez hijerarhije i decentralizovana. Virtualna organizacija je privremeno prirodna, sastoji se od grupa ljudi koje radi na postizanju zajedničkih ciljeva, a razilaze se kad zadatak bude komletiran. Šta više, ona je veoma fleksibilna, može reagovati brzo, kad god dolazi do promjena uslova okoline. Virtualna organizacija je kao nedefinisani web veza, koji se menja konstantno, prema potrebama. Različite studije naglašavaju različite kvalitete virtualnih organizacija, ali niti jedna od njih ne definiše sve prezentovane kvalitete. U stvari, definicija sa svim elementima zvuči više kao imaginarna slika budućnosti, a ne slika današnje stvarnosti, iako danas sve više uzima maha ovakav oblik organizovanja. Postoji diskusija [9] oko definisanja šta je virtualna organizacija u praksi, da li je to stepen razvoja organizacije ili svaka organizacija treba da ima neki od kvaliteta virtualne organizacije? Osim toga, virtualna organizacija se ne može normalno pojaviti, u formi perfektne virtualne organizacije, već laganim razvojem i rastom, iz više tradicionalnih organizacija. Dodatno, neke studije očekuju da virtualne organizacije budu uspostavljene između različitih kompanija ili organizacija, dok druge dozvoljavaju da budu intra-organizacione. Struktura virtualne organizacije Od virtualne organizacije se očekuje da bude mnogo efektivnija i efikasnija od tradicionalne organizacije, jer je veoma fleksibilna i brzo prilagodljiva. Fleksibilnost, vjerovalo se, je rezultat njene slobodne strukture. Kohezivnost, koja drži virtualnu organizaciju zajedno, je komunikacija i lični odnosi, neformalna struktura. Ne postoji dovoljno empirijskih dokaza o strukturi virtualne organizacije, ali neke studije govore da je struktura autoriteta veoma ravna, dok je komunikaciona struktura po negdje hijerarhijska. Autori sugerišu da komunikaciona struktura treba biti podešena prema karakteristikama cilja: rutinski zadaci traže više hijerarhijsku strukturu, dok kompleksni zadaci unose neizvjesnosti i trebaju biti upravljani pomoćnim diskusijama i decentralozovanim donošenjem odluka. Koordinacija u virtualnoj organizaciji Ovakva vrsta koordinacije je izazov. Tradicionalno, više hijerarhijska organizacija je bazirana na koordinaciji na standardan način, direktnim nadgledanjem 50

61 (supervizijom). U virtualnom kontekstu, od nadgledanja se očekuje da bude skupo, teško i neefektivno, kako je osoblje raštrkano i koordinacija treba da se odvija između firmi. Tako virtualna organizacija zahtijeva koordinaciju koja je više nego tradicionalna, da bi njena funkcija bila efektivna. U [8] autor smatra da član tima u virtualnom projektu treba da zna kada, šta i kako će nešto biti urađeno, od strane ostalih članova, te da koordinacija treba da pomogne članovima tima da formulišu svoja očekivanja o ponašanju ostalih članova. Iako je prepoznata važnost koordinacije u virtuelnim projektima, veoma se malo zna o uspješnim primjerima koordinacione prakse. Ranija istraživanja su pokazala da virtualna organizacija treba da zamjeni vanjsku kontrolu unutrašnjom, za vršenje nadzora nad motivacijom, povjerenjem i podjelom ciljeva, te da bude manje hijerarhijska, a više transakcija. Takođe, lični odnosi, a ne elektronska mreža, su potreba. Pojedini autori [12] su ustanovili da organizaciona identifikacija može pomoći obezbjeđenju koordinacije. Organizaciona identifikacija predstavlja sociološke i psihološke veze koje povezuju zaposlene u toj organizaciji. To znači da koordinacija treba biti kreirana tako da održava organizacionu identifikaciju u virtualnom kontekstu. Komunikacija treba da ojača identifikaciju članova, pomažući izgradnju konteksta podjele i socijalnog prisustva. Zato se predlaže komunikacija licem u lice, koju treba preferirati, prije nego elektronska komunikacija ili npr. i telefonski pozivi, radi kreiranja organizacione identifikacije, ukoliko komunikacija licem u lice može prenijeti znakove socijalnog konteksta. Ukoliko je već kreirana organizaciona identifikacija, onda je kasnije moguće održavati putem komunikacionih medija, npr. korištenjem elektronske komunikacije. Takođe, dokazano je da je veoma važno kreirati organizacionu kulturu, koja postiče upotrebu on-line sredstava, za razmjenu informacija. U [9] autori su proučavali ulogu elektronske mreže i ličnih odnosa u koordinaciji. Ustanovili su da kada su lični odnosi korišteni za koordinaciju, upotreba elektronske komunikacije im je samo pomogla. Ovo pokazuje da lična i elektronska koordinacija nisu alternative jedna drugoj, već samo sredstva podrške koordinaciji. Takođe, bitno je naglasiti da su lični odnosi posebno korisni kada se koordinacija dešava u komplesnom procesu sa nerutinskim linijama veza. Komunikacija u virtualnoj organizaciji Do god., nije bilo mnogo istraživanja o komunikaciji u virtualnim organizacijama, samo u par studija. Do tada su svi principi efikasne i efektivne komunikacije u virtualnim organizacijama bili bazirani više na očekivanjima, nego na iskustvenim faktorima. Očekivalo se da komunikacija u ovakvim organizacijama bude brza, prema korisnicima i bazirana ne ličnim odnosima i neformalnim kontaktima. Obim komunikacije u virtulanim organizacijama se pretpostavljao da 51

62 treba biti veći nego u hijerahijskim organizacijama, od kako je formirana struktura komunikacije u dva pravca, između velikog broja ljudi koji formiraju organizaciju. Skraćivanje vremenskih razlika Razlike u vremenskim zonama je problem koji je dobro poznat kada ljudi rade u globalnim distribuiranim projektima. U literaturi postoji nekoliko predloženih i korištenih načina za prevezilaženje tog problema, npr. rad bez radnog vremena, odnosno rad na nekom poslu do dobivanja traženih rezultata, pa iako to zahtjeva i rad u ponoć, u nekim vremenskim zonama. Neki smatraju da je u distibuiranim projektima potrebna sinhronizovana komunikacija, dok faza rješavanja problema zahtjeva nesinhronizovanu komunikaciju. Npr., traženje rješenja problema putem slanja e-milova može trajati danima, dok se upotrebom telefona može rješiti za par minuta. Pojedini autori predlažu izbor partnera iz istih vremenskih zona ili sa vrlo malim razlikama, što garantuje mogućnost sinhronizovane komunikacije. Smanjivanje kulturološke udaljenosti Kulturološke razlike često čine komunikacione probleme još gorim. Autori predlažu [7] da kompanije moraju smanjiti i nacionalne kulturološke udaljenosti, kao i organizacione kulturološke udaljenosti između različitih strana koje sarađuju. Sredstva koja oni predlažu su korištenje: kulturnih veza, mostova saradnje, internacionalizacija stranih entiteta i učenje stranih jezika. Kulturološke veze mogu biti ostvarene putem ljudi koji putuju između ključnih strana koje sarađuju. To mogu biti menadžeri koji tokom svojih putovanja koriste komunikaciju i posreduju u rješavanju konflikata između strana. Ideja internacionalizacije stranih entiteta je rješenje za organizaciono kulturološke probleme, koja predlaže da se umjesto podugovarača koriste vlastite strane organizacije koje izgradi sama kompanija ili kupi ogovarajuće u tu svrhu. Ovo može pomoći skraćivanju kulturoloških problema. Ukoliko su problemi na relaciji jezičkih problema, tj. nepoznavanja stranih jezika, moguće je organizovati posebne kurseve za obuku ili obezbjediti rotiranje rukovodstva preko različitih lokacija, što bi pomoglo boljem razumijevanju različitih kultura. Takođe, moguće je izgraditi kombinovane timove, sa različitim nacionalnostima, kako bi se povećala integracija. 52 Održavanje sastanka licem u lice Najbolji način da se izgradi povjerenje, na početku projekta, je organizovanje sastanaka licem u lice. Oni se mogu ugovoriti na početku projekta, ali i u kasnijim fazama, radi ponovnog uspostavljanja povjerenja, u formi prekretnica (milestones). Takođe, sastanci licem u lice se smatraju ljepilom koje drži uključene strane

63 zajedno. Ovi lični mostovi mogu biti kreirani uvođenjem kulturoloških veza, rotacijom osoblja ili slanjem određenih ljudi. Šta više, rukovodioci projekta moraju putovati na sve distribuirane strane nekoliko puta tokom projekta, kako bi imali sastanke sa svim distribuiranim članovima. Ukoliko su putovanja skupa, sastanci licem u lice su skup način komunikacije. Ovo je možda razlog zbog čega se u studijama sreću sastanci licem u lice, putem ugovaranja video-konferencija ili telekonferencija, sa smanjenim obimom stvarnih sastanaka licem u lice, u vidu kratkih posjeta ili rotiranja menadžmenta projekta, na različitim nivoima. Praksa pokazuje da živa riječ, dobijena ili razmjenjena tokom tzv. call conference, adekvatno zamjenjuje direktnu komunikaciju face to face (licem u lice). U ovom slučaju ostaje samo problem usaglašavanja termina održavanja call conference, zbog velikih vremenskih razlika zamalja (kompanija) različitih aktera projekta. Za razumijevanje praktične upotrebe virtualne organizacije, jednostavnije je objašnjenje pojma virtualnog upravljanja projektom, kao primjera virtualnog organizovanja. Virtualno upravljanje projektom je način upravljanja projektom kod koga se pri izvršenju koristi virtualni projektni tim. Virtualnim projektnim timom se smatra tim kompetentnih ljudi čiji se članovi nalaze geografski udaljeni jedni od drugih, te komuniciraju putem interneta ili korištenjem nekih od savremenih metoda komunikacije ( call conference ili video conference ), odnosno komunikacionih sredstava. Virtualno upravljanje projektom zahtijeva posebne organizacione metode i modele, te posebne softverske alate. Glavne prednosti ovakvog načina upravljanja projektom su: Brže komuniciranje, a time i efikasniji rad projektnog tima; Smanjenje troškova korištenja prostora, troškova putovanja, telefoniranja; Povećanje produktivnosti pri obavljanju aktivnosti Multiprojektno upravljanje Jedan od novih koncepata u razvoju upravljanja projektom je i multiprojektno upravljanje ili upravljanje sa više projekata, koje predstavlja upravljanje realizacijom više projekata ili poslovnih poduhvata. Multiprojektno upravljanje podrazumijeva osmišljeno istovremeno planiranje većeg broja različitih, često međusobno nezavisnih projekata i sprovođenje njihove realizacije, uz nastojanje da se racionalno rasporede raspoloživi resursi preduzeća na sve projekte i efikasno ostvare njihovi ciljevi. 53

64 Pri tome se sprovodi neprekidan proces upravljanja projektima, pošto se novi projekti javljaju dok su prethodni projekti u realizaciji i imaju različite stepene dovršenosti ili su neki okončani, dok drugi još traju. Moguća je i međusobna uslovljenost projekata. Multiprojektno upravljanje je istovremeno planiranje i upravljanje realizacijom većeg broja različitih, često međusobno nezavisnih projekata, uz racionalno raspoređivanje raspoloživih resursa. Procesi koji sačinjavaju standardni koncept multiprojektnog upravljanja su: Izbor iz skupa potencijalnih projekata; Planiranje pojedinačnih projekata; Usaglašavanje planova svih projekata; Organizacija realizacije projekata; Praćenje i kontrola projekata, analiza uspješnosti napredovanja i korekcija planova, kada je to potrebno; Završavanje ili obustava projekata i uključivanje novih projekata; Analiza završenih projekata i upravljanje sa više projekata i izvođenje zaključaka. 54

65 1.6 TIM I TIMSKI RAD U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA Mjesto i uloga tima i timskog rada-uvod Prvi eksperimenti u razumijevanju uloge ljudi u organizaciji dogodio se u periodu između i 1930.god., u pogonima kompanije «Western Electric» iz Čikaga, kada je provedeno niz istraživanja s ciljem da se odgovori na pitanja kako na radni doprinos djeluje fizičko okruženje radnika. Rezultati su pokazali da je radni doprinos radnica uključenih u eksperimente neprestano rastao, bez obzira na povoljne ili nepovoljne uslove fizičkog okruženja. Intenzivni intervjui s radnicama pokazali su da su ponašanje i osećaji radnica u uskoj vezi, da grupe bitno utiču na individualno ponašanje i da su grupni standardi vrlo djelotvorni u uspostavljanju radnog doprinosa. Uočeno je da novac u manjoj mjeri određuje radni doprinos u odnosu na grupne standarde i individualni osećaj sigurnosti radnika [23]. Jedna od najvažnijih zasluga ovog eksperimenta je što je iako nenamjerno ukazao na ulogu koju grupe imaju u organizacijama. Takođe je potakao "lavinu" kasnijih istraživanja u tom području, koja su se orijentisala na proučavanje pojedinca u grupi i grupa u organizaciji [24]. Psihološke karakteristike radnih organizacija i njenih dijelova, radnih grupa, detaljno su se proučavale kao glavna područja socijalne psihologije na radu, u okviru psihologije rada i organizacijske psihologije Radna grupa, tim, razlike Radna grupa predstavlja strukturu s posebnim karakteristikama i nije samo grupa pojedinaca. Prema literaturi, radna grupa se definiše kao [24] "psihološka grupa koju čini izvestan broj ljudi koji su u međusobnoj interakciji, svjesni su jedan drugoga i sami sebe doživljavaju kao grupu". Karakteristično je za male radne grupe u organizacijama da je cilj njihova postojanja proizvodnja društvenih dobara. Interakcija među članovima zasniva se na kooperaciji u aktivnosti kojoj je cilj izvršenje zadataka i proizvodnja. Uporedo s orijentacijom na cilj ide i potreba za zadovoljenjem socijalno-emocionalnih veza i potreba članova. To su, među ostalim, potreba za postignućem, samopotvrđivanjem. Socijalni odnosi članova su vezani za cilj rada, ali se mogu razviti i održavati nakon radnog vremena. Ove male radne grupe su formalne grupe s određenim i utvrđenim obavezama i definisanim pravima članova. One uvek imaju formalnog vođu koji ima određenu moć i prava prema ostalim radnicima. Norme se odnose isključivo na izvršavanje zadatka grupe i odnose se na to kako i koliko raditi te kojim tempom. Integrirani sistemi od više radnih grupa čine organizaciju. Proučavajući organizaciju s psihološkog, kao i s drugih pristupa, treba voditi računa o tome da se organizacija sastoji od radnih grupa i da su članovi organizacije uvijek i članovi manjih radnih grupa. Kao što su odnosi u maloj grupi zavisni od karakteristika organizacije, tako su i karakteristike organizacije u cjelini zavisne su od situacije i atmosfere u malim 55

66 grupama [25]. Organizacija preduzeća danas nije više piramidalna, vertikalna, već je vodoravna i "spljoštena". Dosad su organizacije, posebno u velikim preduzećima, imale "uži raspon kontrole" i "dublju organizacijsku piramidu", za razliku od najnovijih trendova kojima pogoduje informatizacija poduzeća, te su organizacije sve "pliće" i sa širim rasponom kontrole. Organizacija se na taj način pretvara iz vertikalne u horizontalnu. Kod horizontalne organizacije nema klasične hijerarhije, već postoje timovi stručnjaka za pojedine poslove [26]. U ovakvim uslovima model radne grupe postaje pretijesnim i nedovoljnim, te se nalaže prelazak s modela grupa na timski model rada. Razlog prelaska na novi model nije operativne već razvojne, stvaralačke prirode. Transformiranje grupe u tim dio je procesa učenja u organizacijama i, bolje riječeno, rezultat organizacijskog razvoja [27]. Dok se radne grupe odlikuju jasno utvrđenim obavezama i definisanim ulogama članova određenim "odozgo", kod timova se veći naglasak stavlja na individualne karakteristike članova i na njihovu kreativnost. Mnoge su prednosti uvođenja timova u organizacije. Timovi mogu olakšati širenje preduzeća i omogućuju brži protok informacija, što dovodi do povećanja fleksibilnosti [28]. To se postiže kroz povećanje komunikacije i kroz uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Povećava se horizontalna komunikacija u odnosu na vertikalnu. Takođe, dolazi do poboljšanja u produktivnosti, smanjuju se izostanci s posla, povećava kvaliteta usluge, sigurnosti i zadovoljstvo radnika [28]. Za timove je ključno je da su samostalni i to ih razlikuje od radnih grupa. Učinak članova tima višestruko je veći od učinka članova grupe. Sposobnosti člana tima intenzivno se i stalno razvijaju, a on ih ima prilike pokazati i dokazati. Član radne grupe je u tome uskraćen zbog jasno određene uloge i male mogućnosti da je u unaprijed definisanoj strukturi promjeni. To rezultira time što članovi tima prepoznaju svoj udio u timskom rezultatu, dok član radne grupe uglavnom može vidjeti jedino ono što sam radi. Takođe, u timovima je, za razliku od radnih grupa, uloga vođe svedena na minimum. Rukovodioci (menadžeri) prestaju biti razdvojeni hijerarhijskim jazom od radnika, te se znanja menadžera nadopunjavaju znanjima specijalista i referenata [29]. U osnovi svaki tim je radna grupa, a radna grupa će postati tim kada se organizuje tako da uspješno ispunjava svrhu postojanja. Dakle, tim je bolje izdanje radne grupe. Kad grupa svojim radom poprimi potrebna obilježja - poistovjećivanje članova s ciljem, ugodnu radnu sredinu, motivisanost, kreativnost, učestvovanje članova u rukovodećim poslovima itd. - postaje tim Vrste timova Timovi se mogu podijeliti na nekoliko načina, a jedna od podjela je na: timove za rješavanje problema, samoupravljane radne timove, multifunkcionalne timove i virtualne timove. 56

67 Sa stanovišta upravljanja ljudskim resursima najznačajnija podjela je na: Radne timove; Upravljačke timove. Radni i upravljački timovi Koriste se za sprovođenje postavljenih ciljeva i utvrđenih zadataka poslovne politike preduzeća. Rasprostranjeni su i izučavani u svijetu. Prvi oblici se pojavljuju početkom 60 ih godina XX veka. Kada se govori o timovima, najčešće se misli na radne timove, jer oni čine osnovu timskog koncepta rada, organizovanja i razmišljanja. Upravljački timovi nemaju toliki značaj, a i principi funkcionisanja i djelovanja radnih timova najčešće se primjenjuju i u radu upravljačkih timova, (radni timovi su stariji, pa su poslužili i kao putokaz za nastanak upravljačkih timova). Najznačajniji kriterijum za razvrstavanje radnih timova je stepen njihove autonomije u odnosu na poslodavca i marketing preduzeća: Timovi visokog stepena autonomije; Timovi srednjeg stepena autonomije; Timovi manjeg stepena autonomije. U stručnoj literaturi se sve više potencira razlika između: Timova za rješavanje problema; Samoupravnih timova. Ovaj kriterijum, takođe, proističe iz stepena autonomije koji je manji kod timova za rješavanje problema. Timovi za rješavanje problema osniva, organizuje, usmjerava, vodi i kontroliše menadžment preduzeća. Članovi tima ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva već to unaprijed radi upravljački tim. Članove tima određuje preduzeće, vodeći računa o njihovoj stručnosti i kompetenciji (ako ih nema dovoljno u organizaciji, regrutuju se van nje). Naročito su bili aktuelni od (mnoge firme izbjegle likvidaciju). Ako je sastavljen od kompetentnih i stručnih ljudi čiji su zadaci precizno utvrđeni, uspjeh je gotovo zagarantovan. To nisu stalna nego privremena stručna tijela (po završetku posla tim se raspušta i prestaje mu rad). Najbolje je da imaju 5-9 članova. Mogu postojati multinacionalni i međuresorski. Timovi za rješavanje problema bili su dobro usmjereni, ali kod uključivanja zaposlenih u odluke i procese vezane uz rad nisu išli dovoljno daleko. To je vodilo do eksperimenta s istinski 57

68 neovisnim timovima, koji ne samo da su mogli riješiti problem, već i primjeniti rješenja i preuzeti punu odgovornost za rezultate. Samoupravni timovi nastaju sa nastankom informacionog društva i globalizacije, jer se tada pojavljuje potreba za novim konceptom upravljanja ljudskim resursima. Razvoj počinje 80 ih, a procvat 90 ih godina. Sa njihovom pojavom i afirmacijom tradicionalni odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamijenjeni odnosima jednakosti i tolerancije. U takvim uslovima rada preduzeću nisu potrebni menadžeri koji kontrolišu rad zaposlenih (linijski menadžment, menadžment na nižim stepenima upravljanja i rukovođenja procesom rada, taj sloj menadžementa najčešće je sastavljen od velikog broja ljudi). Samoupravni timovi imaju najveći stepen autonomije (sami utvrđuju svoje ciljeve i sami određuju metode i strategiju). Za eventualne greške mogu odgovarati menadžmentu preduzeća (ispituje se i pojedinačna i kolektivna odgovornost, odgovara se i za direktne propuste i za indirektne greške). Odluke unutar tima se donose konsenzusom (nema hijerarhije nego saradnja). Tim sam bira svoje članove, menadžment se ne miješa. Koncept samoupravnih timova predstavlja korak naprijed u odnosu na tradicionalni način rada i upravljanja ljudskim resursima i korak naprijed u odnosu na tim za rješavanje problema. U velikim preduzećima funkcioniše veliki broj samoupravnih timova kao organizacione cjeline. Za razliku od timova za rješavanje problema, u čiji sastav ulaze kompetentni pojedinci, u sastav samoupravnih timova mogu ući obični radnici. U pojedinim kompanijama svako je član nekog tima, a kompetentni ljudi mogu biti članovi dva ili više tima. Samoupravni tim je trajna legitimna i dominirajuća organizacija u preduzeću. Koncept samoupravnog tima je pokazao brojne prednosti i njegovom primjenom se mogu ostvariti uštede u radu i do 40%. Multifunkcionalni timovi je jedan od novijih oblika timskog organizovanja i funkcionisanja, koji podrazumijeva okupljanje zaposlenika iz približno istih hijerarhijskih nivoa, ali iz različitih radnih područja, kako bi se izvršio zadatak. Multifunkcionalni timovi su obično samoupravljani timovi i često virtualni timovi, ako se radi o interorganizacionim projektima. Virtualni timovi - raniji tipovi timova odrađuju svoj posao licem u lice, što znači da se članovi tima nalaze u istoj radnoj sredini i u mogućnosti su da se vrlo brzo okupe i komuniciraju direktnim kontaktom. Virtualni timovi koriste računarsku tehnologiju kako bi povezali fizički raštrkane članove, radi postizanja zajedničkog glavnog cilja. Oni omogućavaju ljudima da sarađuju on-line, koristeći komunikacijske veze, poput mreža za velike udaljenosti, video-konferencije ili e- maila bez obzira jesu li samo udaljeni jednu sobu ili cijele kontinente. Virtualni timovi mogu činiti sve stvari koje čine i ostali timovi: dijeliti informacije, donositi odluke, dovršavati zadatke. Takođe, mogu uključivati članove iz iste organizacije ili povezati članove organizacije sa radnicima iz različitih 58

69 organizacija (npr., dobavljači i združeni partneri). Ovakvi timovi se mogu okupiti na nekoliko dana kako bi riješili problem, na nekoliko mjeseci kako bi završili projekt ili trajno postojati. Tri primarna faktora koji razlikuju virtualne timove od ostalih tipova timova, a koji su istovremeno i nedostatak ove vrste timova, su: odsutnost paraverbalnih i neverbalnih znakova; ograničen društveni kontekst; sposobnost prebrođavanja vremenskih i prostornih ograničenja. U razgovoru licem u lice, ljudi koriste paraverbalne (ton glasa, pregibanje, glasnoća glasa) i neverbalne znakove (pokreti očiju, izrazi lica, gestikluacija ruku i ostali jezik tela). Oni pomažu razjašnjavanju komunikacije. Dakle, postoji nekoliko definicija virtualnih timova, ali zajedničko za sve njih je da podrazumijevaju sledeće elemente: geografski su disperzirani; kulturološki su disperzirani; nema prostornih ograničenja; ne postoji vremensko ograničenje, (sa stanovišta globalnosti rada); ne postoje ograničenja u vidu organizacionih linija; komunikacija i koordinacija se odvija korištenjem informacionih tehnologija ili računarskih mreža; struktura je ravna: nije hijerarhijska, decentralizovana je; sastoje se iz grupa ljudi koji rade na ostvarenju zajedničkog cilja, ili zadatka, ali se razilaze nakon njegovog ostvarenja; veoma su fleksibilni i imaju sposobnost brzog reagovanja kad god dođe do promene uslova radne sredine Veličina timova Jedan od veoma bitnih faktora za djelotvoran timski rad je veličina tima, odnosno broj članova. Uopšteno govoreći, najdjelotvorniji timovi imaju manje od 10 članova. Takođe, eksperti predlažu korištenje najmanjeg broja ljudi koji mogu odraditi zadatak. Nažalost, u stvarnosti se širi sklonost menadžera da griješe time što stvaraju prevelike timove. Dok je za razvoj raznovrsnosti pogleda i vještina potrebno minimalno četvoro ili petoro, izgleda da menadžeri ozbiljno podcjenjuju koliko se dodavanjem članova tima problemi koordinacije mogu geometrijski povećati. Kad 59

70 timovi imaju pretjerani broj članova, opada kohezivnost i uzajamna odgovornost, povećava se socijalno zabušavanje i sve više i više ljudi manje govori o onome što je drugima bitno. Stoga, u oblikovanju djelotvornih timova, menadžeri bi njihov broj trebali držati ispod 10. Ako je priroda radne jedinica veća, a neophodan je timski napor, potrebno je razmotriti rascepljivanje grupe u podtimove. Još od istraživanja karakteristika malih grupa u organizacijskom okruženju utvrđeno je da je grupa najdjelotvornija kada ima 7 članova. Timovi najčešće imaju od 3 do 20 članova. Povećanjem broja članova smanjuje se mogućnost interakcije i međusobnog uticaja. Razlikujemo male timove (2-4) i velike timove (12+). Mali timovi su složniji, članovi postavljaju pitanja i razmenjuju više iskustva. U malim se timovima više javlja zadovoljstvo članova, prije se stvaraju prisni odnosi. Članovi se puno više trude da budu u dobrim odnosima, teže neformalnom odnosu te imaju minimalne zahtjeve prema rukovodstvu. Nerazumijevanja i suprotna mišljenja javljaju se češće kod timova čiji je broj članova veći od 12. Veliki broj članova pogoduje formiranju podgrupa te lakše dolazi do konflikata. Karakteristično je i napuštanje tima, te izostajanje s posla. Loša komunikacija i smanjena mogućnost efektivnog učestvovanja u radu dovode do niskog zadovoljstva članova [30]. Dakle, mali timovi od 4 do 12 ljudi optimalni su za kvalitetan i efikasan rad tima, što je posebno definisano teorijom o optimalnom broju članova tima, baziranoj na testiranju ljudi, procjeni kompetenci ličnosti i definisanju timskih uloga Timski rad u razvojnim projektima Veličina i kompleksnost većine razvojnih projekata danas, zahtjeva timski rad, prije no individualan, pa je, prema tome, neophodnost timskog rada u razvoju proizvoda opšteprihvaćena. Rezultati timskog rada zavise od više faktora, kvalifikacija članova tima, dobro struktuiranog procesa razvoja, metoda za podršku procesu razvoja. Rad u timu zahtjeva obraćanje pažnje na različite stilove rješavanja problema svih članova tima. Problemi dizajna rješavani timski su istovremeno i individualni, u razumijevanju, generisanju, vrednovanju i donošenju odluka. Međutim, tu postoje veoma važne razlike. Prvo, postoje socijalni aspekti timskog rada, koji rastu u svakoj socijalnoj aktivnosti. Drugo, svaki član tima ima različito shvatanje problema, drugačije alternative za njegovo rješavanje, drugačije znanje za njegovo vrednovanje. I prvo i drugo je dobro i loše, jer daje potencijal za mnogo rješenja i mnogo konfuzija. Savremen, današnji, dizajnerski problem zahtjeva konstruktorski tim relativno mali broj ljudi, sa komplementarnim vještinama, koji su ujedinjeni u zajedničkoj svrsi, zajedničkom postizanju cilja, i zajedničkom pristupu, u mjeri u kojoj oni međusobno mogu da računaju. Efektivan tim, međutim je mnogo više od 60

71 prethodno nabrojanog. Osim cilja, za rješenjem dizajnerskih problema, timovi imaju još jedan set ciljeva, koji zahtjevaju pažnju: Članovi tima moraju učiti kako da sarađuju jedan sa drugim. Saradnja znači mnogo više, od pojma raditi zajedno. Timovi su, opšte gledano, osposobljeni za donošenje odluka. Shodno ovim timskim odlukama, članovi tima moraju kompromisom da ih dostižu. Osposobljen tim za donošenje ovih odluka, znači da rukovodstvo preuzima rizik u davanju odgovornosti za to. Šta više, odluke se donose konsenzusom, prije no vođenje autoritetom, za mnoge robusne (neosjetljive odluke), (novi pojam robust design). Članovi tima moraju uspostaviti komunikaciju, koja će podražati rješenje problema u realnom vremenu. Šta više, članovi tima treba da osiguraju da ostali članovi razumijevaju konstruktorske ideje i vrednuju ih. Ovo je veoma teško za različita područja djelatnosti, da razviju široku viziju zahtjeva razvoja i da dostignu razumijevanje problema. Veoma je važno da članovi tima i rukovodstvo budu ujedinjeni, za dobrobit tima. Ako to nije slučaj, veoma je teško postići ostale ciljeve tima. Timski rad mora biti baziran na modernim strategijama upravljanja, [TQM (Total Quality Management), Keizen, Lean Production, Lean Management, KVP2 (kontinualno poboljšanje procesa), Re-engineering]. Sl Primjer timskog rada, Institut IPEK, Karlsruhe, Njemačka Evolucija organizacije timova Model organizacije projektnih timova je evoluirao u poslednjih 50 godina, njihova evolucija je bila veoma važan dio svake nove generacije razvoja novog proizvoda. U kasnim 80. tim godinama model core team, (jezgro tim) je postao mnogo efikasniji, tako da je zamjenio funkcionalne timove kao standardne. 61

72 Danas se pojavio novi model projektnog tima, tako da je prevazišao kros funkcionalne jezgro timove po svojim performansama. Oni se mogu nazvati umreženi projektni tim. Članovi jednog takvog tima su u mogućnosti da komuniciraju, koordinišu i sarađuju jedni sa drugim, preko geografskih i vremenskih zona. Ranija konstrukcija kolaborativnog razvoja je formalno nametnula eliminaciju rastojanja i vremena, a neefekisanost korištenja -ova zamijenila mnogo efikasnijim mehanizmima komunikacije. Slika ilustruje evoluciju tri osnovna organizaciona modela projektnih timova tokom vremena. Funkcionalni timovi su bili primarni model u periodu god. do kasnih tih godina. U skladu sa strogom komandnom i kontrolnom hijerahijskom strukturom, tokom tih dekada, to je bio prvi formalni oblik timskog oganizacionog modela. Svaka funkcija je kompletirana kao posebna razvojna funkcija, a nakon toga vođena do nove razvojne funkcije. Ovaj krut (strog) stav segmentnog i sekventnog razvojnog procesa se tako reflektovao na liniju sastavljanja tokom vremena, tako da je često rezultovao siromašnim nemaštovitim, neinventivnim proizvodima i dugim razvojnim ciklusom. Sl Evolucija projektnih timova Struktura funkcionalnih timova je imala mnogo vertikalnih nivoa i generalno oskudijevala sa horizontalnom komunikacijom, usporavajući koordinaciju vremenskog izlaska na tržište, zato što su ključne odluke prvo trebale da putuju prema gore, tokom vertikalne organizacije odobravanja, pa da se vraćaju nazad, dole. Osnovni nedostatak u funkcionalnom projektnom modelu je bila sama struktura. To je 62

73 podizalo neprirodne barijere između funcionalnih grupa, što je bio nerazdvojiv unakrsno funkcionalni proces. Tokom 60-tih i 70-tih godina su se pojavili različiti modeli ovakvih funkcionalnih timova, kako su kompanije pokušavale da isprave ove nedostatke. Matrični timovi, koordinatori projekta, službe za upravljanje projektima, su samo neki primjeri ovih varijanti. I, na kraju, ovo podešavanje modela nije moglo prevazići osnovne nedostatke. Upravljanje unakrsno funkcionalnim CORE (jezgro) timovima Prva sledeća prednost u organizaciji upravljanja projektima je predstavljena kasnih 80 tih godina, sa generacijom koja služila smernicom - vrijeme izlaska na tržište. Unakrsno funkcionalni CORE timovi i povezani CORE timovi su omogućili projektnim timovima bolju sinhronizaciju njihovog izvršenja projektnih koraka i ciljeva, putem mnogo efikasnijeg organizovanja timova. Uprošćena organizaciona struktura CORE timova omogućila je dramatično poboljšanje komunikacija, koordinacije i donošenja odluka u projektima. Originalni model unakrsno funkcionalnih CORE timova optimizovan je redukcijom vremena izlaska na tržište i to je bio ključni faktor u skraćivanju vremena pojavljivanja na tržištu u iznosu %, u mnogim kompanijama. Najbolje iskustvo ovakvih CORE timova uključuje spajanje članova tima i njihovo posvećivanje pojedinačnim projektima, tokom njihovog trajanja. Dokle, ova praksa omogućava konstantno zatvorene komunikacije i brzo donošenje odluka, ona takođe nameće neka nerazumljiva ograničenja. Takvu vrstu ograničenja čini praktična nefleksibilnost, koja se odnosila na to gdje i kada članovi tima rade ili kako njihovo vrijeme i talenat može biti iskorišten od strane korporativne razvojne organizacije, u cjelini. Sredinom 90tih godina, (kod nas kasnije, krajem 90tih godina) mnoge kompanije su prihvatile kao rješenje tih restrikcija. Ali, nekontrolisana i nestruktuirana priroda komunikacije putem ova može podkopati originalnu efektivnost CORE tima i trenutno smanjiti produktivnost projekta. Tradicionalni unakrsno-funkcionalni CORE( jezgro) tim model Visok stepen nesigurnosti i varijabilnosti u procesu razvoja naglašava važnost dobre komunikacije. Potrebe efektivne projektne komunikacije treba da imaju svoje mjesto u vertikalnom i horizontalnom pravcu, tako da se organizacija unakrsnofunkcionalnih CORE timova zamjeni lanac komandi funkcionalne timske strukture, koja je bila glomazna i sklona greškama. U modelu unakrsno-funkcionalnih CORE timova, tim od 5 do 8 rukovodilaca deluje kao čvorište u konstrukciji hub and spoke i oni su direktno odgovorni za uspjeh projekta. 63

74 Kao što prikazuje slika 1.20., menadžeri timova komuniciraju veoma blisko jedan sa drugim i upravljaju komunikacijama sa ostatkom saradnika u projektnim timovima, za koji su sami odgovorni. U nekim slučajevima, član CORE tima, direktno upravlja grupom inženjera razvoja koji su određeni za projekat, dok ostali članovi jezgra tima imaju odgovornost da koordinišu radom tima, sa ostalima koji su van jezgra, ali svaka komunikacija na projektu se odvija prijeko članova jezgra tima. Ovakva organizaciona solucija rješava mnoge komunikacione probleme. Zato što jezgro tima radi svakodnevno direktno zajedno, sposobni su da komuniciraju veoma brzo i pouzdano jedni sa drugima. Ni jedna informacija se ne izgubi u timu zbog oragnizacione strukture ili filtriranja. Ova čvorišta omogućavaju veliku komunikacionu pouzdanost. Slika prikazuje tipično jezgro tima, od 4 do 5 predstavnika glavnih disciplina i zahtjeva projekta i jednog menadžera projekta. Jednostavna i pouzdana komunikacija je izuzetno važna u velikim projektima, zato što broj komunikacionih puteva izmađu članova tima raste geometrijski sa porastom broja ljudi uključenih u projekat. Sa 30 ljudi uključenih u projektni tim, postoji više od 1000 mogućih komunikacionih puteva između njih. Organizacija prijeko jezgra tima definisana je sa dva komunikaciona puta: prvi, komunikacija između članova jezgra i drugi, komunikacija sa ostalima u timu. Razvoj novog proizvoda zahtjeva izvođenje hiljade, pa čak i stotine hiljada aktivnosti, koje su veoma često međusobno nezavisne. Neefektivno koordinisanje ovih aktvnosti je glavni razlog usporavanja projekata i gubljenja vremena. Čest je slučaj da neke lične aktivnosti ne mogu početi sve dok druge ne budu završene. Ponekad je jedna aktivnost u redoslijedu aktivnosti usporena, jer osoba određena za izvođenje te aktivnosti nije dobila informaciju da je prethodna završena. Organizaciona struktura sa jezgrom projekta omogućava efektivno koordinisanje aktivnostima tima za projekat, sa minimalnim gubitkom. Jezgro tima je direktno osposobljeno i direktno odgovorno za koordinisanje projektnim aktivnostima i koracima. Kao što je već pomenuto, unakrsno funkcionalni jezgro timovi su najbolji, i imaju najveći efekat kada su svi članovi tima međusobno povezani i veoma usredsređeni na projekat. Ova dvostruka koncentracija - jedno mjesto - jedan projekat, znači da se jezgro tima može sastati skoro istog trenutka kad je to neophodno, brzo donositi odluke i odmah koordinisati aktivnosti. 64

75 Slika Core tim struktura i komunikacija Veliki broj kompanija je bio u stanju skratiti njihovo vrijeme izlaska na tržište na pola, u toku 90-tih godina, a prednost unakrsno-funkcionalnih jezgro timova je bio glavni razlog za to dostignuće. I pored svega, krutost aranžmana jedno mjesto - jedan projekat očigledno ima neke frustrirajuće elemente, pogotovo u trci sa Internetom. Distribuirana komunikacija u CORE timu Sredinom 90-tih godina pojavile su se nove komunikacione tehnologije, kao što su i zvučna pisma, koje su počeli da koriste CORE timovi, radi postizanja veće slobode kretanja i predviđanja. Iako ovakvi načini komunikacije omogućavaju veću fleksibilnost, oni ipak stvaraju i nove probleme, koji mogu da koče produktivnost projektnog tima, te mogu učiniti timsku komunikaciju neefikasnom i ponovo nepouzdanom. Elektronska komunikacija zaista pojednostavljuje komunikaciju iz perspektive onoga koji šalje, jer ga je veoma jednostavno poslati svima, članovima tima, vanjskim saradnicima, kao i onima van projekta. Ali, postavlja se pitanje svrsishodnosti slanja a svim učesnicima, npr., ako se govori o tehničkim podacima. Dobijanje većeg broja nepotrebnih podataka, zbunjuje i odvraća pažnju članova tima od njihovog 65

76 prioritetnog zadatka. Fraza neopravdana komunikacija može da posluži za opisivanje prethodnog. Dakle, neformalno procjenjivanje može pokazati da nije potrebno da svi članovi velikog projektnog tima dobijaju veliki broj -ova dnevno i da provode nepotrebno vrijeme u njihovom čitanju i raspoređivanju, to je gubljenje vremena. Slika ilustruje rizike ovakve distribuirane komunikacije. Svaka osoba na slici može poslati jedna drugoj, dalje ga procesuirati, popuniti, razumjeti ili raditi prema njemu. Dokle god izgleda zbunjujuće, još se može i shvatiti, ali kad postane crna tačka potpuno nerazumljiva i nekoordinisana komunikacija postaje neizbježna, kao što biva neizbježno i uključivanje nekih ljudi u specifične materije, za koje to nije neophodno, dok drugi, po potrebi ostaju izvan toga. Dodatno povlačenje nazad je gubitak sadržaja kontrole. Različita projektna dokumentacija biva distribuirana unutar tima, niko nije potpuno siguran šta je službena kopija ili ko je poslednji kompletirao dokumentaciju. Čak se može desiti da na taj način dođe do gubitka veoma kritične projektne dokumentacije i intelektualnog kapitala. Slika Core tim i distribuirana komunikacija Konačno, originalni koordinacioni mehanizam CORE tima će se takođe pogoršati kada se komunikaciona funkcija proširi na cio tim. Najgore od svega, sve više i više koordinacionih krajeva ostaje van CORE tima, čineći jednostavnijim gubitak kontrole, čime se, naravno, gubi kontrola nad cijelim projektom. Sistem projektne mreže danas omogućava projektnim timovima prevazilaženje vremenskih i prostornih ograničenja, te obezbjeđenje neophodnosti koordinacionog mehanizma, sadržaja kontrole i struktuiranu komunikaciju, koja nedostaje distribuiranoj komunikaciji baziranoj na -ovima. Sistem mreže projekta poboljšava efikasnost izvršenja projektnih timova, putem mreže timskih članova, omogućavajući novi nivo u poboljšanju izvršenja projekta. 66

77 1.6.7 Izgradnja tima Prije no što se pređe na koncept timskog rada, neophodno je donijeti odluku o tome da li je za svaki konkretan slučaj potreba za timskim radom neminovnost. Naravno, ova odluka zavisi od niza faktora, ali su najbitniji veličina i kompleksnost projekta koji se izvodi. Prije no što se pristupi timskom radu, potrebno je razmotriti sledeće aspekte njegove djelotvornosti: Definicija tima; Koncept tima; Kreiranje tima; Upravljanje timom, uloga lidera (vođe); Polja djelovanja tima; Opasnosti (slaba mjesta) u timskom radu. Donošenje odluke Uvodna razmatranja Odluka Situacija (mjesto i vrijeme) Saradnja timova Stručnjak za rješavanje problema Kompleksnost Prihvatljivost Zadovoljstvo Upravljanje timom Slika Pojedinačan ili timski rad? Ukoliko se razmatraju potrebe za pojedinačnim i timskim radom, komparativno, može se ustanoviti da je timski rad korisniji u sledećim situacijama, odnosno pribjegava se timskom radu kada: Ne postoji dovoljno informacija o politici proizvođača; Problem (zadatak) je veoma kompleksan; Odluka je veoma bitna za razna odjeljenja i relevantne ljude; Potrebno su različita profesionalna znanja za razmatranje; Donošenje odluke je neophodno vršiti timski; 67

78 Postoji dovoljno motivacije i sposobnosti članova tima; Ovakav rad podstiče zaposlene, naročito mlade ljude. Pri tome, potrebno je naglasiti da se prednosti i mogućnosti timskog rada ogledaju u sledećem: Kombinacija različitih kompetenci, tačaka gledišta i stavova otvara perspektive; Poboljšanje protoka informacija; Porast prihvatljivosti rezulata mjerenja; Visoke sposobnosti učenja; Poboljšanje uslova međusobnog kontakta; Zadovoljenje vlastitih potreba. Naravno, realizacija razvojnih (i ostalih) projekata, bazirana na timskom radu, krije i neke opasnosti, kao što su: Grupno razmišljanje, bez vlastitih ideja, dovodi do gubljenja inovativnosti i kreativnosti; Sebičnost tima, dovodi do zatvaranja u uske okvire; Pojava fenomena ekstremne rotacije; Prestiž i različite kompetence članova tima mogu izazvati konflikte unutar tima; Uticaj ja znam sve. U cilju razvoja funkcionalnog tima, potrebno je obratiti pažnju na karakteristična područja aktivnosti tima: Identitet tima i privrženost timu; Vrednovanje/razvijanje povjerenja unutar tima; Sposobnost da se radi zajedno u timu; Upravljanje konfliktima; Ispitivanje/raspravaljanje; Organizacioni razvoj; Učenje; Buduće vizije. 68

79 Određivanje koncepta i sastava tima Koncept i sastav tima opredeljuju zamišljeni ciljevi i planirani zadaci. U zavisnosti od djelatnosti kojom će se tim baviti procjenjuju se broj i struktura potrebnih, odnosno nedostajućih kadrova. Održavanje treninga. Da bi novooformljeni tim uspješno radio neophodne su odgovarajuće pripreme i treninzi. Dobro zamišljen trening pomaže članovima da se lakše i brže priviknu na timski rad. Određivanje koncepcije rada. Članovi timova treba da znaju kako će se kada ponašati i kako će reagovati u pojedinim situacijama, oni te odluke donose sami, po pravilu, konsenzusom. Adekvatno nagrađivanje članova tima. Ako se zna da je plata jedan od najznačajnijih ako ne i najznačajniji motivacioni faktor zaposlenih, nije teško pretpostaviti od kolike je važnosti pravilno koncipiranje sistema nagrađivanja članova tima. Izgrađivanje i jačanje povjerenja između članova tima. Jedan od najznačajnijih faktora uspješnog rada i funkcionisanje radnih timova je povjerenje između njegovih članova, koje se izgrađuje, stiče i njeguje, niko ga ne može nametnuti. Pri tome, stepen povjerenja zavisi od: integriteta, kompetentnosti, konzistentnosti, lojalnosti, otvorenosti. Stadijumi razvoja tima Razvoj tima je dinamičan proces. Većina je timova u neprestanom stanju promjena. Da bi tim bio što efikasniji, prvo mora postati tim. Još Tuckman [29] je identifikovao 4 stadijuma kroz koje mora proći tim da bi bio uspješan. To su formiranje, orijentisanje, izrastanje i završni stadijum u kojem je tim razvijen. Svaki je stadijum jednako vrijedan, kao dio planiranog puta ka timskoj zrelosti, a loš je samo onaj u kojemu se tim nedovoljno razvija ili predugo zadržava [29]. Prvi stadijum razvoja tima je formiranje. Članovi se međusobno upoznaju i pokušavaju zbližiti, ali i izboriti za pravo mesto u strukturi grupe dok će im rukovodilac pokušati predstaviti i objasniti timske ciljeve, te pokušati odrediti pojedinačne radne uloge u timu. Grupna je kohezija tek u začetku. Komunikolozi su utvrdili da sagovornici u prvom timskom razdoblju slušaju jedni druge vrlo površno, te se nedovoljno zanimaju za raspoloženja i unutrašnja stanja svojih kolega. S toga tim djeluje rasuto. Zajedničko djelovanje specijalista različitih struka još nije započeto. Različita znanja ne isprepliću se i ne nastaju nova zajednička. Rad još nije djelotvoran, a unutrašnji timski odnosi su nerazvijeni. Drugi stadijum je orijentisanje, usmjeravanje. Nakon okupljanja, upoznavanja i privikavanja na zajednički rad, grupa pojedinaca počinje postupno poprimati 69

80 obilježja tima. Grupa počinje djelotvornije raditi i sve više ulagati u sebe. U ovom stadijumu većina članova pokušava učestvovati u zajedničkim aktivnostima, više se brine za saradnike, jača grupna povezanost. No, većina će ipak osjećati da rezultati dolaze mukotrpno i sporo. Javljaju se prva poluglasna gunđanja zbog nedjelotvornosti. Kao posljedica javiće se pad raspoloženja, frustracija i malodušje. Mogu se pojaviti i negativne reakcije članova u odnosu na rukovodioca i kolege. Obično grupa završava drugu fazu formiranjem unutrašnje hijerarhije. Saznaje se tko je šta u grupu. Tim ulazi u svoju drugu fazu sa više ambicija. Tek kada rukovodilac i članovi jednostavno odluče razmotriti svoje dosadašnje metode rada i unaprijediti ih, započinje presudna druga faza timskog rada. Treći stadijum je izrastanje. Nakon uspješno prebrođenog razdoblja krize radnog morala zbog izostajanja očekivanog rezultata, formiranjem hijerarhije tim se sređuje i učvršćuje u skladnu cjelinu. Komunikacija je puno delotvornija, te je izražena saradnja među članovima. Timske se norme učvršćuju, visoka je povezanost, te raste upotreba niza različitih novih vještina i metoda rada. Radna grupa prolazi svoju treću fazu (normiranje), nastojeći dovršiti "dogovore" o ulogama koje pojedincima pripadaju, o statusu, normama ponašanja. Izrastanje tima počinje kada stvaralačka komunikacija i konstruktivna kritika dobiju prvenstveno značenje u timskom izrazu. Riječ je o razdoblju u kojem se usavršavaju metode timskog dijelovanja, ali i različite osobina članova. Djelovanje rukovodioca je redukovano. Četvrti stadijum je stadijum razvijenog tima. Zajednički ciljevi postaju prvenstvenim ciljevima svakog člana. Moral tima je vrlo visok, članovi su zadovoljni, okreću se radu, jer su svoje međusobne odnose stabilizovali na odgovarajući način. Svako ispunjava svoju timsku ulogu, pojedinačna su zaduženja dobro definisana, usklađen je rad svakoga sa svakim, cijeli tim okrenut je zajedničkom poslovnom cilju, članovi odišu samopouzdanjem, svi su svjesni timske snage, svako je zadovoljan jer mu rad u timu pruža mnoštvo načina i prilika za zadovoljenjem ličnih i zajedničkih potreba. U ovoj fazi vrlo je visoka efikasnost tima uz minimalnu i diskretnu podršku rukovodioca. 70

81 Performanse tima Radna grupa Stvarni tim Tim visokih performansi Pseudo tim Potencijalni tim Intenzitet kooperacije Slika Stadijumi razvoja tima U cilju razvoja produktivnog, funkcionalnog tima, potrebno je poštovanje nekoliko preporuka: 1. Preporuka: Održavati produktivnost tima. Da bi tim bio produktivan, mora djelovati hitno i direktno. To znači, svi članovi razumiju svrhu, svi članovi osjećaju uzbuđenje u radu sa timom, ciljevi su jasni, jednostavni, mjerljivi, realni, pristup jasan. 2. Preporuka: Birati članove tima na bazi vještina u primarnim i sekundarnim ulogama. Ovo znači da članovi tima trebaju imati ne samo tehničke sposobnosti, već i lične karakteristike, da bi tim bio više od proste sume njegovih dijelova, što podrazumijeva da su jednako zastupljene sve timske uloge, definisane nakon testiranja i procjene performansi članova tima nekom od poznatih i preporučenih metoda, koje su prilađene svrsi. 3. Preporuka: Postaviti jasne uloge u ponašanju. Ponašanje pojedinih članova tima može biti interpretirano razumijevanjem njihovih stilova u rješavanju problema. 4. Preporuka: Orjentisanost na zadatke i ciljeve. Veoma je teško dati svima da rade na istom problemu, ako on nije jasno artikulisan. 5. Preporuka: Provoditi vrijeme zajedno. Rijetki timski sastanci neće voditi uspješnom rješenju. 6. Preporuka: Razvijati običnu (jednostavnu) konverzaciju, razumijevanje. Za to postoje različiti metodi. 71

82 Potencijal Potencijal tima za rješavanje problema Potencijal tima Vrijeme Udaljavanje Frustracija Standardizacija Uspjeh Slika Razvoj potencijala tima tokom vremena Karakteristike timskog rada 72 Kohezivnost Timska kohezivnost je definisana isto kao kohezivnost svake grupe tako da ona predstavlja "složenu dimenziju grupe izraženu kao privlačnost grupe za članove i njihova međusobna privlačnost, povezanost grupe i otpornost na razjedinjavanje, odanost i privrženost članova grupi, ciljevima i idealima grupe" [31]. Kohezivnosti neki autori [25] daju veliku važnost, pa čak i centralno mesto u objašnjenju funkcionisanja grupe. Oni naglašavaju kako je kohezivnost rezultanta dijelovanja brojnih faktora i predstavlja temelj mnogim fenomenima važnim za funkcionisanje grupe. Autor [25] razlikuje 4 grupe uslova koje je opravdano smatrati izvorima kohezivnosti. To su (1) motivi, tj. motivacijska baza članova grupe; (2) karakteristike grupe kao što su ciljevi grupe, način dijelovanja, ugled i dr.; (3) očekivanja članova i procjena da se članstvom ta očekivanja ostvaruju; (4) upoređivanje zadovoljstva i koristi koje se postižu u grupi s procjenom moguće koristi od članstva u drugim istovrsnim grupama. Kohezija tima redovno će biti u skladu s načinom na koji ga doživljavaju njegovi članovi. Ako ih privlači timski rad i osobe koje su u njega uključene, osećaju

83 li privrženost grupi i njezinim ciljevima, te ako doživljavaju grupu "svojom", stepen kohezije biće visok. Ukoliko je raspoloženje ljudi suprotno, smatra se da je kohezija niska i kao takva narušava dijelovanje tima, te može dovesti do njegovog raspada [29]. Rezultat timske kohezivnosti može se gledati preko morala i timske efikasnosti. Poznato je da je moral veći u visoko kohezivnim timovima, zbog povećane komunikacije među članovima, prijateljske klime u timu, odanosti timu i samog učestvovanja članova u odlučivanju i aktivnostima. Dakle, visoka kohezivnost pozitivno utiče na zadovoljstvo i moral članova tima. Što se tiče efikasnosti, rezultati istraživanja pokazuju da kohezivni timovi imaju potencijal da budu produktivniji, ali stepen efikasnosti zavisi od više faktora [30]. U istraživanjima Seashorea [25] utvrđeno je da je efikasnost nekih kohezivnih grupa bila značajno manja od efikasnosti nekohezivnih. Objašnjenje pronalazi u tome što će kod kohezivnih grupa efikasnost zavisiti o standardu koji su članovi grupe sporazumno usvojili. Oni mogu usvojiti ili visoke ili niske standarde efikasnosti, te će o tome zavisiti visoka ili niska efikasnost. Nalazi drugih autora ukazuju na značajnu povezanost timske efikasnosti i kohezije, te da je smer uticaja jači kada iz rezultata zaključujemo o kohezivnosti, nego kada iz stepena kohezivnosti zaključujemo o efikasnosti. Dakle, kohezivnost obavezno ne vodi većoj efikasnosti tima, a da bi dovela, potrebno ju je nadzirati i raditi na njenoj odgovarajućoj usmjerenosti [29]. Timske norme Na život i rad svake grupe, a tima posebno, utiču grupne norme. Norme su poželjni i prikladni oblici svakodnevnog ponašanja u grupi, koje ona svojim članovima nameće naznakom očekivanja ili postavljanjem zahtjeva. Riječ je o obliku pritiska većine nad manjinom, grupe nad pojedincem. Norme su interna pravila, navike i običaji koji vrijede za sve članove. Mogu se usvajati formalnim načinom kroz propisana pravila, ali najčešće su nepisane, te se poštuju spontano [29]. Norme su vrijedne za tim jer definišu granice prihvatljivog ponašanja. One olakšavaju život članovima odvajajući dobro od lošeg, određujući vrijednosti i očekivanja vezana za uloge u timu. Norme upućuju članove na poželjna ponašanja, te na postupke koji vode prema poželjnoj efikasnosti u provođenju zadatka [30]. Radne grupe obično svojim pripadnicima pružaju veoma jasne upute o tome koliko moraju raditi, koja je nivo njihovog rezultata, kad trebaju izgledati zaposleno, kad je prihvatljivo zabušavati i tome slično. Ove norme snažno utiču na radni rezultat pojedinog radnika, te su u stanju bitno izmjeniti predviđanje radnog rezultat, utemeljenog jedino na radnikovoj sposobnosti i nivou individualne motivacije [23]. S obzirom na uticaj koji norme mogu imati na djelovanje tima, a time i na njegove rezultate, nikako ne može biti svejedno kakve su one. Koncept timskog rada preporučuje uspostavljanje odnosa sa malim brojem liberalnih normi. Podržavanjem, popravljanjem i mijenjanjem normi može se podržavati, popravljati i mijenjati tim, te ga tako usmjeravati prema željenom načinu djelovanja i željenim rezultatima [29]. 73

84 Konflikt Prema Robbinsu [23] konflikt je antagonistička interakcija u kojoj jedna strana pokušava blokirati namjere ili ciljeve druge. Takmičenje među članovima tima, prema nekim autorima, može imati zdrav uticaj, jer daje energiju članovima za postizanje boljih rezultata. I konflikti unutar tima mogu poboljšati donošenje odluka, jer dovode do iznošenja mišljenja s više strana. Istraživanja pokazuju da je nizak nivo konflikata kod timova top menadžera povezana s lošim odlukama. Isto tako, previše konflikta je destruktivno, uništava odnose i interferira s izmjenom informacija i ideja. Prema [30], postoji nekoliko faktora koji dovode do sukoba: ograničenost materijala za rad, nedefinisanost uloga u timu i radnih zadataka, smetnje u komunikaciji, interpersonalno neslaganje, razlike u moći i statusu članova, te drugačije postavljeni ciljevi. Ako se posmatraju konflikti sa stanovišta njihovog uticaja na timski uspjeh, dijele se na konstruktivne i destruktivne, one koji pomažu radu i one koji odmažu radu i životu tima. Kao što je već rečeno, konflikti pomažu da se problemi sagledaju sa svih strana, da se raščlane sva moguća rješenja i na kraju primjene ona bolja. Nakon pozitivnog rješenja nekad se osjeća porast uzajamnog razumijevanja i otvorenosti među članovima, popravljaju se međuljudski odnosi, raste povjerenje i timska kohezija. Krajnji rezultat pozitivnog rješenja konflikta je povećanje timske kreativnosti, jačanje organizacijske stabilnosti, brže uočavanje i rješavanje problema, podsticanje promjena umesto stagnacije i profilisanje identiteta grupe i pojedinca. Negativni uticaji konflikta biće još očigledniji. Pojava negativnih emocija - ljutnja, agresivnost, nekooperativnost, bezvoljnost, nezadovoljstvo i njihovo prevladavanje u timskom duhu ubrzo blokira svako uspješno djelovanje. Karakteristično je brzo opadanje grupne i individualne motivacije, slabljenje unutrašnje povezanosti, onemogućavanje djelotvorne komunikacije, izostajanje spremnosti na saradnju, rast animoziteta, nezadovoljstvo. Budući da svaki sukob nastaje pod posebnim okolnostima i da redovno odražava raznolikost situacije u kojoj se tim u stanovitom trenutku našao, čak ni dva najsličnija sukoba se ne smiju rješavati po istom obrascu i jednakim sredstvima [29]. Autor [30] predlaže nekoliko tehnika za rješavanje konflikata među ljudima u timovima i među timovima. Prva je postavljanje nadređenog cilja [30]. Da bi se ostvario nadređeni cilj, potrebna je saradnja sukobljenih strana. Zbog pritiska koji se stvara radi ostvarenja tog "višeg" cilja, smanjuje se nivo konflikta, jer članovi shvaćaju da moraju raditi zajedno da bi ga ostvarili. Druga tehnika bila bi dogovor i kooperacija. To znači da sukobljene strane žele zadovoljiti interese obeju strana, te naći rješenje koje će biti od uzajamne koristi. Članovi razmatraju pun spektar alternativa, sličnosti i razlike u gledištima postaju jače osvijetljene, a uzroci ili razlike postaju vanjski evidentni [23]. Ovakav način je svrsishodan ukoliko članovi tima mogu zanemariti lični animozitet, te se odnositi prema problemu profesionalno, a ne privatno. Uključivanje medijatora je treća tehnika za rješavanje konflikta. Medijator bi bio ili supervizor ili menadžer s nekog višeg nivoa ili neko iz personalne službe. 74

85 Zadatak te osobe bio bi saslušati sukobljene strane i ponuditi rješenje. Ako rješenje i ne zadovoljava sukobljene strane, ovakav pristup otvara nove mogućnosti za rješenje. Zadnja, četvrta tehnika je poboljšanje komunikacije [30]. Najčešći izvor međuljudskih sukoba je loša komunikacija. Kako se 70% radnih sati provodi u komuniciranju, moglo bi se zaključiti da jedan od razloga koji stoji na putu uspješnog radnog učinka grupe je komunikacija [23]. Neki su autori, što je bilo neočekivano, utvrdili da je frekvencija komunikacije u grupi negativno povezana sa efikasnošću. Pretpostavka je da su baš konflikt i nerazumijevanje doveli do povećanja komunikacije u svrhu nalaženja rješenja konflikta, prije nego izvršenja zadatka. Kako je konflikt u timovima neizbježan, a nekada i koristan, potrebno je podsticati sučeljavanja mišljenja, ali i naučiti ljude da to rade bez ljutnje i "povišenih tonova". O načinu rješavanja konflikata bilo je riječi u prethodnim poglavljima ove publikacije. Motivacija Kao zadnju karakteristiku tima koja utiče na njegovu efikasnost, naveden je aspekt motivacije koji navode Guzzo i saradnici [32] u novijim teorijama grupne efikasnosti. Mnogi su se stručnjaci bavili proučavanjem ljudske motivacije. Međutim, nijedna teorija nije dala jednostavan odgovor na pitanje kako efikasno motivisati tim [29]. U posljednje vrijeme istraživanjima motivacije u grupi pristupa se više teorijski nego empirijski. Guzzo i saradnici [32] uvode pojam potencijala grupe, koji predstavlja zajedničku vjeru članova u efikasnost tima. Pojam potencijala grupe predstavlja, jedinstven, mjerljiv i značajan (praktično i teorijski), psihosocijalni fenomen, koji nije sadržan u postojećim motivacijskim modelima vezanim za grupe. Ovdje se definiše efikasnost kao mjerljiv rezultat grupnog rada, uticaj koji grupa ima na svoje članove i mogućnosti koje grupa ima da dobro posluje u budućnosti. Autor navodi potencijal grupe kao jedan od najvažnijih faktora efikasnosti tima. Potencijal predstavlja uverenje grupe da može biti efikasna i opisuje je kroz uvjerenje članova da se svojim sposobnostima mogu nositi s izazovima. Na potencijal utiče povratna informacija o rezultatima rada tima, unutrašnji i vanjski grupni faktori. Povratna informacija o rezultatima rada odnosi se na kriterije ocjenjivanja radnog rezultata (ocjene menadžera, zadovoljstvo klijenata, zadovoljstvo ostalih članova organizacije koji sarađuju s timom). Unutrašnji grupni faktori vezani su za znanja, vještine i sposobnosti članova, veličinu grupe, umor i stres. Vanjski faktori obuhvataju raspoloživi radni materijal, povezanost ciljeva tima s ciljem organizacije, uticaj menadžera i ugled koji tim ima u organizaciji. One grupe koje pokazuju jak osjećaj potencijala svoje grupe teže i većoj efikasnosti. Ukoliko timovi dobivaju povratnu informaciju o rezultatima zajedničkog rada, te se kontrolišu unutrašnji i vanjski grupni faktori, nivo potencijala članova tima može biti dobar prediktor efikasnosti timskog rada. 75

86 1.7 SAVREMENI TRENDOVI U OBRAZOVANJU MAŠINSKIH INŽENJERA Postojeće metode analiza Široke kompetencije profila koje se zahtjevaju u industriji idu mnogo dalje od proste profesionalne sposobnosti, koju daje klasična univerzitetska edukacija. Pored profesionalnih sposobnosti, sociološke sposobnosti, timski rad, metodološke sposobnosti, kreativnost, vještina elaboriranja, su jednako važne u današnjoj radnoj sredini. U okviru promocije vrijednosti tima i timskog rada u procesu razvoja proizvoda, gde je timska kompozicija igrača (članova tima) vitalna vrijednost u uspjehu projekta, potrebno je koristiti metode za procjenu i vrednovanje kompetenci učesnika, članova tima, na sledećim nivioma: profesionalne sposobnosti, metodološke sposobnosti, sociološke sposobnosti, mogućnost elaboriranja, kreativni potencijal. U sistemima obrazovanja najrazvijenijih zemalja sveta, (SAD), izuzetna pažnja se poklanja istraživanjima u ovoj oblasti, od kategorizacije vještina (sposobnosti, kompetenci), u periodu fakultetske edukacije, do evaluiranja, vrednovanja ili procjene vještina tokom perioda i na kraju perioda redovnog obrazovanja, kao i u periodu sticanja praktičnih znanja. Shodno tome, na više tehničkih Univerziteta (fakulteta) u SAD su formirane naučne grupe, te definisane neke od metoda koje se koriste u pomenute svrhe. Jedan od načina vršenja procjene vještina i sposobnosti mašinskih inženjera je tzv. ABET (Univerziteti Kolumbija i Pitsburg) kriterijum, koji služi za procjenu dva seta vještina, prvog, tzv. «hard» (teške) vještine, i drugog, tzv. soft profesionalne vještine [33]. Hard vještine uključuju: Sposobnost primjene stečenih znanja iz matematike, nauke i tehnike; Sposobnost kreiranja i izvođenja eksperimenata, kao i analize i interprijetacije podataka; Sposobnost kreiranja sistema, komponenti ili procesa, u skladu sa realnim zahtjevima sredine, ekonomija, uticaj okoline, socijalna strana, etika, zdravlje i sigurnost, proizvodnost, održivost; Sposobnost identifikovanja, formulisanja i rješavanja inženjerskih problema; Sposobnost korištenja tehničkih vještina, modernog inženjerskog alata koji je neophodan u inženjerskoj praksi. 76

87 Profesionalne vještine (soft) čine: Sposobnost funkcionisanja u multi-disciplinarnim timovima; Razumijevanje profesionalnih i etičkih odgovornosti; Sposobnost efektivne komunikacije; Široka edukacija, neophodna za razumijevanje uticaja tehničkih rešenja na nivou globalnog ekonomskog, uticaja okoline i socijalnog konteksta; Razumijevanje potreba i sposobnosti uključivanja u «učenje za čitav život»; Učenje iz savremenih izvora. Tokom vremena, profesionalne vještine su prošle kroz jedan evolutivan period, te se danas mogu podijeliti u dve grupe, (termini korišteni kroz ABET procjene, Univerziteti Kolumbija i Pitsburg): procesno i svjesno orijentisane [33]. Evolucija profesionalnih (soft) vještina Ako se istražuje edukativni sistem SAD, odnosno dio tog sistema koji se odnosi na obrazovanje mašinskih inženjera, može se vidjeti da je on u poslednjih 50 godina pretrpio značajne izmjene, koje su intenzivirane u poslednjih 25 godina. Izmjene su bazirane na samom pristupu potrebama i zahtjevima tržišta, kojem su neophodni inženjeri tehnike (mašinstva) edukovani na savremen način. Na skupovima, (ASEE), počevši od 1990.god., preovladava stav da tehnička edukacija ne smije biti samo učenje fundamentalnih inžinjerskih teorija, eksperimenata i prakse, već i relevantna, atraktivna i povezana edukacija, koja će pripremiti studente za širok opseg karijera, i za učenje «čitav život» ili «na duge staze». To znači da edukacija mašinskih inženjera mora obezbjediti tehničko znanje i sposobnosti, ali i fleksibilnost i razumijevanje socijalnog konteksta u tehnici. Među preporukama koje su se pojavile početkom pomenutog perioda, jasno je da obrazovanje inženjera mora postati onoliko fleksibilno, koliko je potrebno da se podrže različite aspiracije, i različiti inženjerski kursevi koji uključuju širok obim razmatranja: radna sredina, politički i socijalni aspekti, internacionalni i istorijski kontekst, legalno i etičko razgranavanje. Nacionalni istraživački vrh, koji se bavi obrazovanjem inženjera, bi trebao da preporuči određen broj akcija za reformu sistema edukacije, koji uključuje rano otkrivanje «realne» tehnike ka mnogo efektivnijim aspektima: interdisciplinarnost, industrijska praksa, timski rad, sistemsko razmišljanje i kreativni dizajn. Zapošljavanje mašinskih inženjera danas zahtjeva mnogo više od jakih tehničkih sposobnosti, neophodne su vještine komunikacije i ubjeđivanja, mogućnost rada u timu, bilo kao lidera ili člana tima i razumijevanje kompetenci koje nisu tehničke 77

88 prirode, a koje omogućavaju inženjerima postizanje i donošenje odluka. Da bi se to postiglo, nova inženjerska paradigma u obrazovanju mora biti građena oko aktivnog znanja, baziranog na projektima, učenju, na horizontalnoj i vertikalnoj integraciji u stanje subjekta, uvođenju matematičkog i naučnog koncepta u kontekst primjene, usko vezanu interakciju sa privredom, široku upotrebu informacionih tehnologija i istrajnost fakulteta da ostanu na liniji razvijanja profesionalnih mentorskih i rukovodećih sposobnosti, a ne samo poznavanje i dijeljenje poznatih informacija. Zašto su profesionalne sposobnosti posebno važne danas? Poslednjih 15 godine su promjene u svjetskim tokovima doprinjele promjenama i u ovoj sferi i reflektovale se na to da su profesionalne sposobnosti u kritičnoj fazi, danas više nego prije. Tome su doprinjele rapidne promjene u tehnologijama, posebno informacionim, vanjski izvori, globalizacija tržišta, što se odrazilo na profesionalne vještine. Sljedeća četiri glavna megatrenda imaju presudan uticaj na tehničku praksu i sticanje znanja u vještinama koje su mnogo više od tehničkih: Promjena odnosa snaga (vodećih sila) u svjetskoj, osjetljivoj i lomljivoj ekonomiji; Mobilnost profesora i studenata; Korištenje komunikacionih i nastavnih tehnologija, Jačanje uticaja socijalnog imperativa. Ove soft (meke) vještine, koje su mnogo više od sposobnosti javnog izražavanja, rukovodećih vještina, sposobnosti rada u timu, su potrebe razumijevanja kako rast socijalnih konsekvenci širom svijeta čine imperativ za studente mašinstva, što im pomaže da razumiju implikacije njihovog rada. Globalizacija podrazumijeva takođe globalizaciju profesije inženjera, tjera na razmatranje buduće uloge mašinskih inženjera i edukacija mora ići u susret toj ulozi. Danas je jasno, napr, da mnoge kompanije iz SAD traže talentovane inženjere bilo gdje, širom svijeta, gde je to moguće. Kvalitet u dizajnu, konstruisanju, niska cijena inženjerskih usluga i proizvodne mogućnosti, određuju mjesto gdje se takav kadar može nalaziti i tražiti. Tako kompanije iz SAD, koje se bave konstrukcijama, traže građevinske inženjere iz Koreje, automobilske kompanije traže talente iz Evrope, kompanije za softvere angažuju inženjere za razvoj softvera iz Indije. 78

89 Procesne vještine i vještine svjesti Da bi se ostvarilo i postiglo sve opisano u prethodnom stavu, neophodno je razmotriti kako naučiti i kako procjeniti ove vještine. Osnovno opredjeljenje u edukaciji mašinskih inženjera treba da budu njihovo osposobljavanje da budu konkurentni, da postanu visoko inovativni i globalni «problem solveri» (oni koji rješavaju probleme). Da bi se razmotrile profesionalne vještine, moguće ih je podijeliti u dvije grupe: Procesne vještine: sposobnost komunikacije, timski rad, mogućnost da prepoznaju i razlože etičke dileme, Svjesne vještine: razumijevanje uticaja globalnog i socijalnog faktora, znanje iz savremenih izvora i sposobnost učenja na duge staze, (učenje za čitav život). Procesne vještine Sposobnost komunikacije - dokazano je da se ova vještina mora učiti, trenirati i procjenjivati. Postoji veliki broj odeljenja pri fakultetima koji se bave ovom aktivnošću, ali ne u našem okruženju, koje definitivno ne poklanja dovoljno pažnje ovom aspektu obrazovanja mašinskih inženjera. Neophodno je izgraditi model kumukacionog programa za mašinske inženjere, gde će se studenti učiti tehnikama komunikacije kroz «situacione» probleme, sa dodacima etičkih komponenti. Funkcionalni i multidisciplinarni timovi. Sve više i više inženjerskih kurseva je osmišljeno tako da daje studentima mogućnost da steknu praksu timskog rada. Obim ovih kurseva ide od kratkih do kurseva za donošenje odluka, kurseva vođenja projekata ili kurseva simulacije biznisa, do dugotrajnih kurseva. Ovakav način obrazovanja reflektuje industrijsku praksu, gde je danas timski rad postao preovladavajući model. Kompanije koriste timove kao integralni dio njihovog razvoja proizvoda, poboljšanja procesa i aktivnosti proizvodnje. Takvu tehniku upravljanja čine konkurentno inžinjerstvo, totalno upravljanje kvalitetom TQM, proces biznis reinžinjeringa, koji su zasnovani na funkcionalnom radu ljudi u timovima. Edukatori, predavači, prepoznaju ove savremene trendove i kreiraju kurseve koji su tome prilagođeni. Osim niza tema koji se obrađuju na ovim kursevima, ovdje je bitno pomenuti ono što predstavlja direktnu vezu prakse i nauke. Dakle, jedna od ključnih komponenti učenja studeneta je timska vještina, koja zavisi od tipa projekta koji se izvodi u učionici., tj. simulacija relanog autentičnog dizajnerskog projekta, gde studenti rade na realnom problemu za aktuelnog klijenta. Međutim, ono što se može pronaći u dostupnoj literaturi iz ove oblasti govori o kreiranju, dizajniranju i izvođenju studentskih projekata u uslovima koji su veoma bliski realnim, koji zavise 79

90 od načina vođenja projekta od strane edukatora i njegovih sposobnosti da obezbjedi uslove rada veoma bliske stvarnim, realnim, odnosno postavi ograničenja koja odgovaraju tim uslovima. Stvaranje uslova «privremene radne sredine» uključuje mnogo faktora, tipa vremenskih ograničenja ili krajnjih dozvoljenih linija «dead line», socijalnih uslova, stvaranjem pretpostavki za izazivanje realnog svijeta ljudskog ponašanja, kao što su međusobna komunikacija, koordinacija i konflikti. Razumijevanje etičkih i profesionalnih odgovornosti. Kao dio svog obrazovnog procesa, studenti treba da sintetizuju potencijalne etičke dileme koje im mogu biti suprotstavljene u njihovom profesionalnom životu. Ukoliko je jedan inženjer osposobljen da raspozna etičku dilemu, koja raste, onda će prije biti sposoban da odredi jasne granice i krene sa rješavenjem problema. Studenti treba da budu svjesni mogućih etičkih implikacija na njihov rad, oni treba da nauče etičke standarde, da steknu bolje sposobnosti u procjeni etičkog vođenja, da postanu mnogo spremniji da stave njihovo etičko znanje u akciju. Svjesne vještine Ove vještine čine široko obrazovanje radi razumijevanja tehničkog uticaja na globalnom i socijalnom planu, i sticanje znanja iz savremenih izvora. Uvećan broj inženjerskih programa prepoznaje ova dva aspekta, koja se mogu kombinovati sa izvorima koji se tiču globalizacije, održivosti i razvoja, posebno u manje razvijenim zemljama. Uzimanjem u obzir pomenutih trendova pri kreiranje visoko inovativnih edukacionih programa, ide se u susret zadovoljavanju njihovih potreba i zahtjeva. Uvođenjem projekata konstruisanja u ovu kombinaciju dva aspekta, često kao dio sticanja iskustvenog znanja kroz usluge, pronalaze se efektivni načini za vrednovanje (skaliranje) profesionalnih sposobnosti, dok se ne pojačaju «hard» tehničke vještine. Tehnički fakulteti moraju prepoznavati kvalitet studenata koji učestvuju u međunarodnim projektima. Oni moraju biti «problem solveri», imati jake komunikacione sposobnosti i vještine, biti u stanju da prevaziđu međudržavne komunikacione probleme, koji su u stanju da rade dobro i sarađuju u timovima koji su sastavljeni od pripadnika različitih populacija i da razumiju različita gledišta. U dostupnoj literaturi je moguće pronaći primjere međusaradnje fakulteta i instituta širom svijeta, koji se zasnivaju na međunarodnoj razmjeni studeneta, koji učestvuju u programu obrazovanja i slušaju kurseve iz različitih oblasti na drugim fakultetima ili institutima, u svojoj državi, ali i van nje, na različitim govornim područjima. Fluktuacija studeneta je omogućena kroz različite oblike finansiranja, putem državnih stipendija, ili sufinasiranja, kada je u pitanju samo želja studenata da studiraju u drugim zemljama. Međutim, oblik saradnje, kroz jedan vid rada sa virtualnim timovima, donio je sasvim novi kvalitet u projektima saradnje. Naime, rad 80

91 na zajedničkom razvojnom projektu, sa istim ciljem i zadatkom, ali u potpuno različitom radnom i životnom okruženju, donio je neke pokazatelje koji govore o evidentnim različitostima tokom izvođenja projekta, ali i evidentnim sličnostima u rezultatima, koji se prijezentuju po završetku projekta. Prepoznavanje potreba i sposobnosti za učenjem kroz čitav život Obrazovni program mašinskih inženjera treba da omogući, ako govorimo o aspektu učenja kroz čitav život, iskazivanje sledećih sposobnosti: Demonstriranje vještina govorništva, slušanja, čitanja i pisanja, za potrebe izvođenja projekata; Demonstriranje svijesti o tome šta je to što je potrebno da se uči; Sledljivost plana učenja; Identifikacija, ponovno dobijanje i organizovanje informacija; Razumijevanje i pamćenje novih informacija; Demonstriranje vještina kritičkog mišljenja; Reflektovanje vlastitog načina razmišljanja i razumijevanja. U slučaju kada studenti steknu ostale profesionalne vještine, posebno procesne vještine, biće u stanju da steknu sposobnost doživotnog učenja. U stvari, onaj koji postane vješt u doživotnom učenju je onaj koji će postati vješt i u širokom spektru profesionalnih vještina. 81

92 1.8 PROCJENA KOMPETENCI RAZVOJNIH INŽENJERA Procjena performansi ličnosti - MBTI test Gradeći tim i dodeljujući timske uloge, veoma je zanimljivo pogledati izbliza kako u suštini ljudi rade. Svrha ovoga nije izvoditi ulogu amatera psihologa, već pokušati razumjeti kako lične karakteristike svakog čovjeka mogu uticati na efektivni zajedniči rad tima. Naravno, svima je poznato da se vanjske karakteristike čovjeka odmah uočavaju i da ne postoje bolji ili lošiji tipovi ljudi, već samo drugačiji. Različite osobe, ipak, su često bolje postavljene za različite zadatke, nego što sami prirodno preferiraju. Ukoliko to ne čini poteškoću iz drugih razloga, tada može imati smisla da društveni članovi tima, koji uživaju da razgovaraju sa drugim članovima tima, budu oni koji će raditi na integrisanju tima, prije nego na otklanjanju neispravnosti podsistema. Dalje i mnogo važnije, dobro je da svi članovi tima znaju tendencije drugog. Mnogi zaista žele biti sistemski integrisana osoba, recimo, iz razloga karijere, čak i ako takva ličnost nije pogodna za to. Informisanje članova tima o vlastitim namjerama vodi ka tome da se bolje razumiju vlastite akcije. Kratka studija tipova ličnosti obezbeđuje fundament za ovu diskusiju, [34], [35]. U cilju dostizanja vještina članova tima, pri izgradnji tima, kao i uspostavljanja međuljudskih odnosa, popularan test ličnosti koji se koristi veoma široko, kako na akademskim ustanovama, tako i u industriji, je Myers-Briggs indikator tipa. MBTI test daje sugestije kako poznavanje vlastitih karakteristika ličnosti i prednosti, kao i spoznavanje karakteristika ličnosti i prednosti drugih, pomaže pojedincima u identifikaciji vlastite specifične vrednosti, određivanje vrste posla koja svima odgovara i mnogo produktivnijem radu svih zajedno. MBTI test je bio i danas je veoma popularan alat koji se koristi pri podešavanju, (postavljanju, definisanju) organizacione i personalne strukture. Myers-Briggs indikator tipa (MBTI) je jednostavan način mjerenja doprinosa ponašanja ljudi na radnu sredinu. MBTI je baziran na radu Carl Junga, ( ), koji je dao psihološki pristup konceptu ličnosti. Naravno, počevši od Jungovog rada, kao i vlastitih istraživanja, Katherine C. Briggs i njena kćerka Isabel Briggs Myers, su razvile nov psihološki instrument za mjerenje (određivanje) vrste (tipa) ličnosti i njihovih prednosti [36], [37]. Na bazi odgovora na četiri grupe pitanja, Jungov model psiholoških tipova razlikuje 4 kategorije ličnosti: 82 Kakvu energiju osoba posjeduje ekstravertne ili intravertne; Na šta osoba poklanja pažnju čulno ili intuitivno opažanje; Kako osoba odlučuje osjećajima ili razmišljanjem;

93 Kakvu vrstu vanjskog života osoba prihvata prosuđivanje ili percepcija, (opažanje). Za svaku kategoriju tipova, prijetpostavlja se da osoba ima suštinsku (unutrašnju) prijednost za neki od tipova, više nego za drugi, pa se pomoću toga definiše 16 vrsta ličnosti. Isabel Mayers i Katherine Briggs su primjenile Jungovu teoriju tipova ličnosti i stvorile jedan novi zanimljiv pristup mjerenja, baziran na upitniku koji može da uradi svaka osoba, tzv. MBTI indikator ličnosti. 1. Fokusiranje pažnje. Ukoliko se bliže pogleda i analizira ovaj test ličnosti (MBTI), prva kategorija opisuje kako osoba djeluje u interakciji sa sredinom, posebno sa ljudima, u više ili manje ekstravertnoj ili intravertnoj ulozi. Ekstravertne osobe ( E) nastoje da dobiju energiju iz svog okruženja, njima je udobno kad razgovarju i dijele mišljenje sa drugima, dobijaju energiju iz rada unutar grupe ljudi. Intraverne osobe (I) obično dobijaju energiju procesuiranjem informacija interno, unutar samog sebe. Njima je udobno kada rade potpuno sami, oni troše svoju energiju kada rade u grupi. 2. Traženje informacija. Druga kategorija daje informacije o tome kako osoba procesuira informacije. Ovdje se govori o tome ko preferira da koristi pet čula za prijem i obradu informacija, u suprotnosti sa onima koji uzimaju (usisavaju) informacije u svjetlu njihovog mjesta u nekoj teoriji ili budućoj upotrebi, (intuicija). Ove razlike u tipovima čulno ili intuitivno opažanje, su prethodno viđene u mnogim istraživanjima, i veoma su bitne u terminima i primjeni za edukaciju, ako se govori o timskom radu. Osjetljive osobe (S) su one koje rade sa činjenicama, stvarnošću i bez besmislica. Oni su fokusirani na detalje, kada se usredsrede na reviziju nekog dokumenta, oni vole da pronalaze tipske greške i pogrešno napisane stvari. Intuitivne osobe (N) su osobe koje koriste vlastitu intuiciju, maštu, mogućnosti, predviđanja, fokusiraju se na velike slike, a kada preispituju dokument oni vole da identifikuju problem u tome kako se tema u dokumentu razvija tokom vremena. 3. Donošenje odluka. Treća kategorija opisuje način na koji osoba evaluira (vrednuje) informacije. Jednu grupu čine oni koriste logičku strategiju uzroka i posljedica, (oni koji misle), u suprotnosti sa onima koji koriste hijerarhiju, baziranu na vrijednostima ili načinima na koji se sa idejama komunicira, (oni koji osjećaju). Oni koji misle (T) odluke donose koristeći zvučne principe, zakone, politiku i kriterije. Oni koji misle su analitični, logični i objektivni. Oni koji osjećaju (F) odluke donose na bazi vrijednosti, odanosti, naklonosti i harmonije. Uzimaju u razmatranje emocije i mišljenja drugih kada donose odluke. Imaju snažan osjećaj potrebe da održavaju harmoniju unutar grupe. 4. Odnosi sa svijetom. Na kraju, poslednja kategorija pokazuje kako osoba donosi odluke ili izvodi zaključke. Jednu grupu čine oni koji temeljito razmatraju sve podatke, (opažaju), u odnosu na one koji sumiraju situacije u trenutnom stanju (činjenice), i donose odluke brzo, (prosuđivači, sudije). Oni koji prosuđuju (J) su orijentisani izvana, prema propisima i odlukama. Oni donose odluke brzo i takvi 83

94 članovi vole da održavaju stvari jasnim ili postaju zatvoreni. Oni koji opažaju (P) su procesno orijentisani, fleksibilni i otvorenih misli. Polako donose odluke, vole da razmatraju dodatne informacije i nove mogućnosti. Kombinacijom ova četiri slova koja predstavljaju indikatore tipa, određuje se oznaka ličnosti, odnosno MBTI tip., [npr. E ili I (ektravertan ili intravertan), S ili N (onaj koji osjeća ili onaj koji je intuitivan), I ili F (onaj koji razmišlja ili koji oseća), J ili P (onaj koji prosuđuje ili opaža)]. Sledeća tabela 1.1. je prihavaćena kao MB indikator tipa, i predstavlja jedan pregled svih MBTI kategorija. U svrhu razumijevanja konstrukcionih timova, MBTI prosuđivanje treba biti prihvaćeno od svih članova tima. Takvo prosuđivanje treba biti vođeno od strane psihologa, a rezultat bi bio 4-slovni kod, kao npr. INTJ, sa vrednovanjem prednosti svakog od 4 slova, odnosno karakteristike. Bazirano na ovom rezimeu, konstrukcioni timovi trebaju diskutovati nerazdvojive razlike, na način kojim se različitim ljudima pristupa na drugačiji način. Npr. J tip (sudija) i P tip (onak koji opaža), djeluje u odnosu na spoljni svijet na različite načine. Tip J nastoji da bude ciljno orjentisan, odgovoran i pouzdan. Tipovi P nastoje da slušaju i gledaju, da budu radoznali i uzimaju vrijeme za dostizanje odluka. Oba ova tipa imaju veoma veliki pozitivan doprinos u stvaranju tima. Međutim, problem može biti u tome što svaki od njih zahtjeva različito vrijeme i postupak donošenja odluka. Ukoliko tim ne razumije ove različitosti, moguća je pojava konflikata u timu. Članovi tima se mogu naći u poziciji da krive jedni druge, iako se, u stvari, radi samo o različitom tipu ličnosti. Kroz diskusiju o karakterstikama ličnosti, tim može činiti kompromise i planirati kako da koristi različitosti kao snagu tima, a ne kao uzrok konflikta. Osim kao motivacija za diskusiju o različitostima, MBTI može poslužiti i kao način da se razumiju timske uloge i potencijalne slabosti koje mogu postojati u timu. Npr. ako tim uključuje osobu koja je IN, (intravertna-intuitivna), ova osoba se neće truditi da proširi svoju kreativnost i ideje na okolinu, u najmanju ruku na osobu koja je EN, (ekstravertna-intuitivna). U tom slučaju je veoma bitno uključiti u tim osobu koja je jako EF tip, (ekstravertna-osećajna), jer takvi tipovi nastoje da drže članove tima zajedno i da razmjenjuju informacije sa ostalim tipovima. 84

95 Tabela 1.1. Pregled MBTI TIPOVA Način na koji osoba sarađuje sa drugima Osoba koja je fokusirana na druge. Osoba koja je fokusirana unutra. E Osoba koja prima energiju od drugih. Prima energiju od ideja i koncepata. I EKSTRAVERTNOST INTRAVERTNOST Način na koji osoba procesuira informacije S Osoba koja se fokusira na 5 čula i iskustvo. Osoba koja se fokusira na mogućnosti, buduću upotrebu, velike slike i ideje. N OSJETLJIVOST INTUICIJA Načina na koji osoba vrednuje informacije T Osoba koja se fokusira na objektivne činjenice, uzroke i posljedice. Osoba koja se fokusira na subjektivno mišljenje i vrijednosti. F RAZMIŠLJANJE OSJEĆANJE Način na koji osoba donosi zaključke J Osoba koja se fokusira na vremenske, planirane zaključke i odluke. Osoba koja se fokosira na prilagodljive procese donošenja odluka. P PROSUĐIVANJE PERCEPCIJA Osam timskih uloga koje prijedviđa MBTI test su: Organizator. Organizator (koordinator) je član tima koji je zreo, samopouzdan i pouzdan, dobar je u razjašnjavanju ciljeva i promovisanju donošenja odluka, ali nije neophodno da bude kreativan ili pametniji od drugih. Kreator, kreativac. Ova osoba je maštovita, i može da riješi različite probleme, ljubazna je i sposobna da proširi nove ideje na druge, tokom razvoja. Kreatori su 85

96 uvijek nepraktični, ne obraćaju pažnju na protokol i uvek radije rade sa mogućnostima nego sa činjenicama. Analitičar, (istraživač). Ovaj član tima je dobar u iskorištavanju mogućnosti i razvoju kontakata, rješava probleme spolja, posjeduje veliko samopouzdanje, ali može da izgubi interes kada detalji i podaci počnu da rastu. Vizionar, (motivator ili onaj koji oblikuje). Ova osoba je dinamična, društvena, otvorena i pouzdana, čini stvari realnim, pronalazeći načine, obilazeći prepreke, zna da bude nestrpljiv sa neodređenostima i donosi logične, objektivne odluke. Evaluator, (onaj koji vrednuje, teoretičar). Ovaj član tima je dobar u sagledavanju velikih slika i procjenjivanju vanjskih uticaja, veoma precizan, nije inspirativni vođa, ali je inteligentan i lukav. Timski radnik, (maker, onaj koji stvara). Ova osoba je ona koja gradi tim, konsenzus i koja je odgovorna za izbjegavanje trvenja među članovima tima. Ona ili on je subjektivan u donošenju odluka, ali ne voli razmimoilaženja u timu. Onaj koji rešava problem, (problem solver). Ova osoba pretvara ideje u praktične akcije, disciplinovana je, pouzdana i efikasna. Ponekad se takve osobe smatraju otpornim na promjene i nazivaju ih društvenim radnicima. Realizator, (onaj koji zavrašava, kompletira). Ovaj član tima je konzistentan, detaljno orjentisan i dolazi do rezultata na vrijeme, protiv je delegiranja autoriteta i okrenut je brizi za progres, radije radi sa činjenicama nego sa idejama. Team roles in an engineering meeting Motivator Motivator Analitičar Analiticar Peter Hans Klaus Realizator Realizator Organizator Organizator Problem solver Problem solver Teoretičar Teoreticar sec. Odstupanje od prosjecne participacije Source: VDI-Berichte 1338, 1997 Slika Timske uloge, primjer 86

97 Slika ilustruje kompoziciju tima, odnosno zastupljenost timskih uloga. Kod svakog člana tima jedna timska uloga, definisana testom ličnosti, dominira, dok ostale mogu, ali ne moraju biti zastupljene (u većoj ili manjoj mjeri). Funkcionalan tim je onaj koji obuhvata nosioce svih timskih uloga, na izbalansiran način Procjena timskih uloga - Balbin test Timu svakako trebaju uloge koje odgovaraju određenom timskom zadataku, ali i uloge koje brinu o ljudima. Balbin test [29] razlikuje 8 timskih uloga: kreativac, istraživač, inicijator, usklađivač, procjenitelj, provoditelj, dovršitelj (finišer) i graditelj tima. Skladan zbir svih timskih uloga daje idealan tim, tj. tim koji će zaista imati velikih izgleda za uspjeh. Svako u sebi skriva više osobina i sklonosti, među kojima dvije ili tri prevladavaju. Odatle čak i sastav od samo četiri člana može pokrivati svih osam uloga. Svaki član, skladno svojim osobinama i sklonostima, preuzet će u takvom slučaju i po nekoliko uloga [29]. Iako najpoznatiji, Balbinov upitnik iz god. za utvrđivanje uloga u timu nema zadovoljavajuću psihometrijsku valjanost. Takođe, nije u potpunosti potvrđen model po kome efikasnost zavisi od pravilnog rasporeda baš ovih 8 timskih uloga. Osim kombinacije različitih uloga [32] autor navodi da na efikasnost timskog rada pozitivno utiče i heterogenost u pogledu crta ličnosti članova, pol, stavovi, te pređašnje iskustvo. Međutim, od ovakvih razlika prijete i problemi. Ljudima su po svojoj prirodi bliži oni koji su im slični, radije sarađuju sa istomišljenicima. Kako god, pri formiranju timova vrijede načela svestranosti članova, interdisciplinarnosti i različitosti i veća je vjerovatnoća nastanka podgrupa, te se češće javljaju nesporazumi i konflikti [29]. Važno je, dakle, zaključiti da efikasni timovi moraju imati ljude orijentisane na posao, kao i one sa socijalno-emocionalnim ulogama. Uz pravilnu ravnotežu ovih vrsta uloga tim će biti uspješan, a članovi tima zadovoljni [30]. Tokom vremena, psiholog Meredit Balbin opisuje novu, alternativnu kategorizaciju timskih uloga. Balbin prijedlaže 9 različitih ponašanja koji se zahtjevaju radi funkcionalnosti tima, bez obzira na vještine [38]: Organizator: Pouzdana osoba koja razmatra praktične aspekte procesa konstruisanja. Motivator: Samopuzdana osoba koja je odgovorna za raspored i ciljeve konstruktorskog tima. Onak koji gura : Dinamična osoba koja podstiče konstruktorski tim da radi brže. Vojnik: Kreativna osoba kod koje preovlađuje generisanje rješenja. 87

98 Skupljač: Ekstravertna osoba koja traži informacije i komunicira sa drugima, van tima. Slušalac: Osoba koja zapaža i kombinuje ideje sa procjenama drugih. Finišer: Savjesna osoba koja elimiše poslednje greške u konstruisanju. Specijalista: Posvećena osoba, sa ekstenzivnim znanjem na specifičnim poljima. Evaluator, (procjenjivač): Osoba koja razmišlja strateški, uzimajući u obzir alternativna rješenja. Da bi se koristile pomenute uloge, tim mora identifikovati članove koji će aktivno i odgovorno preuzeti uloge tokom projekta. Ovo dodjeljivanje uloga mora biti napravljeno kroz pojedinačnu procjenu, diskusiju, menadžersko odlučivanje i vježbe izgradnje tima. Ključ je u tome da uloge budu određene prema vještinama, sa periodičnim preispitivanjem progresa tima i izvršenja. Postoje različite interprijetacije Balbin testa. Jedna od njih daje za nijansu drugačiji originalni opis timskih uloga, te se njihov pregled može dati kroz opis predstavljen u sledećoj tabeli. Tabela 1.2. Timske uloge prema Balbin testu Tip ORIGINALNI MISLILAC Doprinosi i lični kvaliteti Kreativan; introvertan; reaguje na pohvale i kritike; može da radi sam; nekonvencionalan; maštovit; ozbiljan; uvodi nove načine rada; nove ideje; smišlja priječice za rješavanje problema. Dozvoljene slabosti Može da zanemari praktične stvari i prijevidi protokol; glava u oblacima; može da bude teško sa njim. Ponašanje koje treba izbjegavati Ulaganje energije u sopstveni interes umjesto u ciljeve tima; durenje ili povlačenje u sebe; pravljenje tabora ili nadmetanje sa drugim originalnim misliocem. 88

99 KOORDINATOR SUPERVIZOR/ PROCJENJIVAČ PRIMJENJIVAČ FINIŠER Organizuje aktivnosti tima; koristi sposobnosti i talente članova tima; dobro komunicira; uživa povjerenje; smiruje; podstiče; samopouzdan; sabran; pažljiv slušalac. Analizira ideje; vrednuje prijedloge; nadgleda ciljeve; zdravo rasuđivanje; oprijezan; neemotivan; vješt. Prenosi planove u praksu; sistematski prilazi stvarima; vidi praktično; samodisciplinovan; marljiv. Pazi da se ništa ne propusti; stara se o procesu rada; pazi na detalje; Može da manipuliše ljudima; nije posebno kreativan. Sporo reaguje; nedostaje mu nadahnuće; rijetko inspiriše/pokreće druge. Nedostatak fleksibilnosti; ne voli neprovjerene ideje; može da se prilagodi samo ako mu se objasni zašto. Nerado povjerava dužnosti; brine; vide ga kao cjepidlaku. Nadmetanje sa drugima; nepriznavanje njihovih sposobnosti; napuštanje uloge vođe u susretu sa otporom i apatijom. Netaktičnost u kritikovanju tuđih ideja; nadmetanje sa koordinatorom ili originalnim misliocem; stalne negativne primjedbe. Borba za status zbog vjernosti ideji ili organizaciji; nekonstruktivno kritikovanje tuđih sugestija; nepopustljiv. Kvarenje morala tima prijetjeranim kritikovanjem ili brigom; insistiranje na detaljima na štetu cjeline. 89

100 MOdijelaTOR TIMSKI RADNIK SPECIJALISTA Oblikuje aktivnosti tima; odupire se inerciji; zaobilazi birokratiju; daje osećaj hitnosti; dinamičan; izaziva; otvoren; pokretač drugih. Pomaže pojedincima; podstiče dobru saradnju; dragocjen u slučaju krize; diplomata; društven, kooperativan; fleksibilan; izglađuje sukobe; dobro opaža; prijedusretljiv; ima razumijevanja. Nudi posebna znanja; doprinosi tehničkom stručnošću; usmjeren na jedan cilj; usamljenik; prijedan; inicijativan. Sklonost ka netaktičnosti ili grubosti; nestrpljiv; lako se ljuti. Neodlučan naročito u krizi. Ograničeno polje interesovanja. Vršenje pritiska na ljude; prijeuzimanje prijevelike vlasti; nadmetanje sa originalnim misliocem i procenjivačem; zalijetanje u glasanje o odlukama. Držanje strane jednom članu tima; izbjegavanje donošenja odluka; nadmetanje za položaj. Nepokazivanje interesa za druge i njihove ideje. Široke kompetencije profila, koje se zahtijevaju u industriji, idu mnogo dalje od proste profesionalne sposobnosti, koju daje klasična univerzitetska edukacija. Pored profesionalnih sposobnosti, sociološke sposobnosti, timski rad, metodološke sposobnosti, kreativnost, mogućnost elaboriranja su jednako važne u današnjoj radnoj sredini. 90

101 Razvojni timovi trebaju biti komponovani tako da je u njima distribuiran isti broj različitih tipova ljudi, sa varijacijama pri ujednačavanju prosječnih kompetenci tima, kako bi se dobila homogena grupa koja podržava na optimalan način dinamički efekat. Može biti veoma uzbudljivo biti član produktivnog tima, ali i veoma frustrirajuće raditi u timu koji ne funcioniše dobro. Jedan od često korištenih postupaka za procjenu kompetenci profila je tzv. zvijezda kompetenci, koja je prikazana na slici KREATIVNI POTENCIJAL -Osjećaj za problem -Kreativna tehnika -Hrabrost za novo rješenje -Sigurnost u razmišljanje SPOSOBNOST ELABORACIJE -Snaga transformacije -Orijentacija ka kupcu -Svjesnost o troškovima -Sistematski stil rada -Spremnost donošenja odluka -Tolerancija za frustracije STRUČNA KOMPETENCIJA -Osnovna znanja (matematika, fizika, mehanika,...) -Mašinski elementi -Informacione tehnologije -Strani jezici METODSKA KOMPETENCIJA -Metode razvoja -FMEA -QFD -Metode ispitivanja -Statistika -CAD SPECIJALNA KOMPETENCIJA -Lični način rada -Komunikacija i spremnost za timski rad -Vizuelizacija i prezentacija -Rukovođenje Slika Zvijezda kompetenci Detaljnije objašenjeno svako prikazano polje podrazumijeva sledeće: Kreativni potencijal (K) čini: Osjetljivost na problem; Propisna upotreba kreativnih tehnika; Veliki broj kvalitetnih ideja; Intelektualnu fleksibilnost; Mogućnost apstraktnog mišljenja. 91

102 Profesionalne competence (F) čine: Bazna znanja iz različitih specifičnih oblasti; Internacionalna znanja iz mašinskih konstrukcija; Mašinski elementi; Osnovi konstruisanja; Veza između teorije i prakse; Odgovarajuća uoptreba tehničkih jezika; EDV, (vladanje CAx alatima); Strani jezici. Metodske kompetence (M) čine: Metode razvoja proizvoda; Metode implementacije proizvoda; Metode korištenja proizvoda; Metode rješavanja problema; Metode iz drugih specifičnih grana; Upotreba softvera (MatLab, Office,...). Socijalne kompetence (S): Tehnike ličnog rada; Komunikacija i artikulacija; Sposobnost za timski rad; Vizuelizacija i prezentacija; Rukovođenje; Vlastita inicijativa; Osjećaj za druge; Osjetljivost na mentalitet korisnika. 92

103 Potencijal za elaboriranje (E): Sposobnost postizanja ciljeva; Orijentisanost na kupca; Držanje na umu zahtjeva korisnika; Konsekvence troškova, cijena; Tehnike sistematskog rada, Izdržljivost u kriznim situacijama; Entuzijazama u donošenju odluka; Visok prag tolerancija. Način kako se vrši vrednovanje pojedinih kompetenci profila inženjera, prikazanih prethodno, je putem dodjeljivanja određenog broja poena, na osnovu vlastite procjene. Npr. kompetence kreativni potencijal: 0 poena nema ideja, kontradiktornosti nisu rješene, 1 poen pronađeno par ideja, kontradiktornosti nisu kompletno rješene, 2 poena neke ideje pronađene, kontradiktornosti rješene, 3 poena mnogo sličnih ideja, 2-3 potpuno drugačije ideje, kontradiktornosti rješene na jedan inovativan način, 4 poena veoma mnogo bitno drugačijih ideja, kontradiktornosti rješene na inovativan i nekomplikovan način. Profesionalne kompetence je moguće procijeniti bodovanjem, na sledeći način: 0 poena na 2/3 pitanja nije odgovoreno, odgovori na postavljeni zadatak nisu objašenjeni, 1 poen - na 50% pitanja nije odgovoreno, odgovori nekompletni, 2 poena neka od pitanja su ostala otvorena, odgovori su objašnjeni, ali sa određenim problemima, 3 poena teška pitanja su parcijalno odgovorena, odgovori dati bez problema, 4 poena na svako pitanje je odgovoreno, odgovori potpuno kompletni, bez problema. Procjena kompetenci metoda se vrednuje na sledeći način: 0 poena jedna ili veoma malo metoda i načina primjene, neprimjerenih datom projektu, 93

104 1 poen samo par metoda i načina primjene, siromašno ili nedovoljno planiranje, 2 poena prezentovan metod implementacije, neka pitanja su ostala otvorena, dovoljno planiranje, ali sa slabim tačkama, 3 poena dobar metod implementacije, razumno planiranje sa nekoliko nedostataka, 4 poena metodi su potpuno implementirani, realno planiranje. Procjena socijalnih kompetenci se odvija na sledeći način: 0 poena neadekvatna kooperacija, nekompletna raspodjela zadataka, 1 poen siromašna komunikacija, nekompletno izvršavanje podjele zadataka, 2 poena kooperacija postoji, zadaci se raspoređuju, 3 poena dobra kooperacija, raspored zadataka između članova grupe je rezuman, 4 poena dobra kooperacija, zadaci podijeljeni razumno, postoji grupni rad na projektu. Kompetence sposobnosti elaboriranja se procjenjuju na sledeći način: 0 poena pokušaj prevazilaženja teškoća, ciljevi nisu ostvareni, 1 poen pokušaj prevazilaženja poteškoća, ciljevi ostvareni parcijalno, 2 poen teško prevazilaženje, ciljevi postignuti, 3 poena prevazilaženje teškoća na jednostavan način, ciljevi postignuti bez problema, 4 poena - prevazilaženje teškoća bez problema, ciljevi prevaziđeni. Ovakve ocjene je moguće dobiti korištenjem tehnika observiranja. Zvijezda kompetenci može se koristiti i na primjeru ocjene kompetenci preduzeća i sl. Nakon formiranja zvijezde kompetenci uočljive su razlike u ocjenama za pojedina polja, odnosno broj bodova, koji govori o potrebi dodatne edukacije, za pojedina polja sa uočljivom nedostatkom znanja, utvrđenim bodovanjem, slika

105 Slika Moguća komparacija kompetenci radnog mjesta i kompetenci inženjera Timovi su specifični oblici gradnje kolektivne volje. Oni služe za postizanje višestruke saglasnosti, za razmjenu informacija, za raspravu, za rješavanje konflikata i donošenje formalnih odluka. Treba uvijek biti spreman za timsko vođenje poslova i projekata, razvojnih posebno. Vrlo je važno, pri tome, ustanoviti lične kompetencije, koje su veoma bitne za uspješan rad tima. Važna je takođe i stvarna (radna) kompetencija, kojom članovi tima raspolažu u odnosu na predstojeći zadatak, da bi ga uspješno riješili. Posle širokih istraživanja u tom pravcu, još jedna od mogućih definicija i podjela relevantnih kompetencija su: stručna kompetencija, metodska kompetencija i socijalna kompetencija, kao što prikazuje slika Radna kompetencija STRUČNA KOMPETENCIJA -Specifična stručna znanja,osnove -Šira stručna znanja METODSKA KOMPETENCIJA -Sposobnost -Korišćenje stručnih znanja,njihova kombinacija i dopuna -Strategijsko razmišljanje -Kompetencije u oblasti inovacija -Planiranje -Sposobnost za rješavanje problema i odlučivanje -Medijska kompetencija SOCIJALNA KOMPETENCIJA -Spremnost za timski rad -Spremnost za saradnju -Spremnost za komunikaciju -Tolerancija -Solidarnost LIČNA KOMPETENCIJA Sopstveni stav, etika, intelektualna sposobnost, snaga, istrajnost, spremnost za učenje, ponašanje, samopovjerenje, samopouzdanje, svijest o sopstvenoj odgovornosti, sposobnost oduševljenja. Slika Važna polja kompetencija 95

106 Pod socijalnom kompetencijom obuhvaćene su svi parametri socijalnog ponašanja i lične osobine: Izdržljivost Motivacioni parametri Stil rada - inicijativa - radna motivisanost - analitički način mišljenja i rada - orijentacija ka cilju Prodornost (mogućnost sprovođenja) Rješavanje problema Odlučnost - Organizaciona sposobnost - odlučno ponašanje Kreativnost Timsko ponašanje - Kooperacija - Koordinacija - Spremnost za diskusiju - Kompetentnost za diskusiju Ponašanje u socijalnim situacijama Pod pojmom stručna kompetencija podrazumevaju se praktična znanja i profesionalno iskustvo, kao i teorijska znanja, koja inženjer u svom radu stalno posjeduje, ranije objašnjeno kao hard vještine. Metodska kompetencija obuhvata metode i odgovarajuće postupke koje koristi iskusni specijalista kod rješavanja poznatih i djelimično nepoznatih problema. Zbog tačnog određivanja i jasne definicije stručne i metodske kompetencije, obje kompetencije utvrđuju se preko odgovora na direktna pitanja. Dakle, ocjena stručne i metodske kompetencije je mnogo jednostavnija i egzaktnija od ocjene socijalne i lične kompetencije, koje zahtjevaju samoprocjenu i korištenje određenih tipova testova ličnosti. 96

107 Socijalna kompetencija je u manjoj ili većoj mjeri subjektivna ali predstavlja vrlo važan faktor, tako da ne može tako jednostavno da se odredi. Određuje se preko odgovora na indirektna pitanja. Postoji dakle razlika između direktnih i indirektnih pitanja. Kod direktnih pitanja moguća je procjena sopstvenih osobina i znanja testirane osobe. Kod indirektnih pitanja od testirane osobe se zahtjeva da na postavljeno pitanje izabere između više mogućih odgovora. Ocjena se onda izvodi preko testa ličnosti a na osnovu dugogodišnjeg iskustva psihologa (prethodno objašenjeni primjeri testova ličnosti, npr. MBTI test ili Balbin test). Članove tima čine različiti tipovi ličnosti prema njihovim ličnim i socijalnim osobinama. U velikom broju situacija, tokom izvođenja procesa dizajna (konstruisanja), ako se posmatarju odnosi izmedju članova tima ili odnos prema vanjskim korisnicima, socijalne karakteristike konstruktora postaju mnogo važnije nego tehničke mogućnosti i sposobnosti. Uprkos toj činjenici, o kritičnoj važnosti socijalnih sposobnosti za uspjeh projekta konstrusanja, postoje ograničena istraživanja na ovom polju i veoma štura objašenja o tome kako razviti i unaprijediti socijalne sposobnosti konstruktora. Radi se, u stvari, o razvijanju tzv. markera ponašanja, koji se sporadično mogu pronaći u literaturi, ali u oblasti avioindustrije i medicine, kao i tokom edukacije studenata u uslovima timskog rada. Međutim, problem u ovakvim eksperimentima je nedostatak ili ograničen oblik povratnih informacija. U okviru obuke timskih vještina, pominje se i socijalni aspekt, ali nema povratne sprege, niti naglašenih teorija. Ne postoje nikakvi alati koji mogu pomoći nastavnicima u ovoj oblasti da dobiju povratnu informaciju o socijalnim vještinama, niti sistematska procjena, kao dio ukupne procjene performansi studenata. Bitno je naglasiti da se ovdje ne govori o ličnim razlikama, kao što su ekstrovertnost ili introvertnost, koje mogu biti mjerene nekim od poznatih testova, već se radi o vještinama koje treba razviti na način da se mogu učiti i predavati, kao i posmatrati, observirati sa strane. Dobro postavljeni markeri ponašanja treba da opišu specifično ponašanje, koje je moguće observirati, a ne stav ili lične karakteristike. Ove vještine, takođe, ne moraju biti prezentovane uvijek, već samo u specifičnim uslovima određenog konteksta. Što znači, markeri ponašanja trebaju biti korišteni u domenu gdje se ponašanje odražava na performanse posla, što se može posmatrati. Sistem markera treba da sadrži minimum kategorija ili elemenata, u cilju zaokruživanja kritičnog ponašanja. Definisanje markera se može posmatrati u dvije odvojene grupe, jedna, koja se odnosi na relacije sa korisnicima (klijentima) i druga, koja se odnosi na međusobne veze između članova tima, kao što je to prikazano na slici

108 Tim i koordinacija unutar tima (razjašnjavanje, struktuiranje, inicijativa) Komunikacija sa korisnikom (razjašnajvanje, pregovaranje, uvjeravanje, ažuriranje) Saradnja (prihvatanje odgovornosti, empatija, podrška, podjela) Socijalne vještine u konstruisanju Nesigurnost i greške (razjašnjavanje, struktuiranje, analiza, informisanje, zapisivanje, samouvjerenost) Rješavanje konflikata (razjašnjavanje, slušanje, izgrađivanje percepcije, slaganje sa rješenjem) Refleksija i samosvjesnost (potvrđivanje, slabosti, svjest o impresijama ostalih, prihvatanje kritike) Slika Okvir za socijalne vještine u konstruisanju 98

109 1.9 INOVATIVNI PRISTUP UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA PRI UPRAVLJANJU PROJEKTIMA U inovativnom pristupu upravljanju ljudskim resursima, koji će biti objašnjen u nastavku teksta, su objedinjeni rezultati istraživanja do kojih se došlo kroz istraživačke studije [39] i projekat saradnje studenata sa dva fakulteta, iz Njemačke i Srbije. Inovativnost se ogleda u pristupu koji čine četiri koraka, koje je neophodno sprovesti, sukcesivnim redoslijedom, pri čemu je potrebno imati na umu da prvi korak predstavlja model pristupa vrednovanju kompetenci, pri izvodjenju interorganizacinih projekata, sa dislociranim timovima [39]: 1. Vrednovanje kompetenci profila inženjera (članova tima), 2. Formiranje funkcionalnog tima, 3. Uvođenje tima u posao, 4. Analiza i vrednovanje timskog rada u procesu razvoja proizvoda Korak 1 - (Model - 5 tema) Prva stepenica u korištenju ovog modela upravljanja ljudskim resursima u projektima razvoja proizvoda daje smjernice za vrednovanje (evaluiranje, prosuđivanje) kompetenci (vještina) članova tima, pri formiranju efikasnog i efektivnog tima u inovativnim projektima [39]. Prednost ovog modela se ogleda u mogućnosti globalnog korištenja, u interorganizacionim projektima, ne samo razvoja novih proizvoda, nego i šire. Prva faza je osmišljena kao definisanje okvira u kojem će se izvoditi projekat, gdje je definisano pet oblasti, tema, kojima je potrebno pokloniti posebnu pažnju, a koje ne moraju biti poseban predmet rasprave, ukoliko izvođenje projekta nije dislocirano. Te oblasti su: Kultura (sredina-okruženje) Distribucija Planiranje Sredstva komunikacije Koordinacija 99

110 Nakon dobivenih odgovora na pitanja koja pomažu definisanju prethodnih oblasti, pristupa se izdvajanju kompetenci iz CDIO Programa [39], koje su vezi sa ovim oblastima. Sladeća faza je testiranje studenata, nekim od postojećih raspoloživih načina, te bodovanje rezultata testa. Rezultati bodovanja se zatim porede sa sličnim, dobivenim iz industrijskog okruženja ili se prate longitudinalni trendovi, (benchmarkong), a nakon toga se, po potrebi, izvodi dodatna obuka, za pojedine oblasti za koje se ocjeni da postoji nedostatak potrebnih znanja i vještina. Tek tada je moguće pristupiti procjeni ličnosti, odnosno kompetenci profila, na način ocjene korišten prikazan u prethodnom poglavlju (zvijezda kompetenci) [39]. U tu svrhu moguće je koristiti neke od postojećih metoda vrednovanja kompetenci ličnosti, članova tima, napr. MBTI test ili Balbin test. Globalno gledano, MBTI je koristan model međusobne interakcije među ljudima. Međutim, korisnici ne treba da budu «slijepo» ograničeni ovim modelom. To je model efektivne komunikacije, i naravno nije alat koji koriste amateri psihoanalitičari, niti pokušaj stavljanja članova tima u određene prijetince ili ograde na sigurnim nivoima ili sigurnim zadacima. Svi ljudi, naravno, imaju mogućnost da mijenjaju svoje ponašanje zavisno od okolnosti i mogućnost da koriste određeni pribor tokom posla koji izvode. MBTI jednostavno stavlja naglasak na prednost komunikacije među kolegama i sa vanjskim svijetom, tokom svakog zadatka. Ovaj metod je uobičajan alat za individualno profilisanje. Evidentno je, na bazi činjenica, da preko 3 miliona ljudi godišnje uradi MBTI test, i približno 40% rezultata ovih testova se koristi za izgradnju timova i rukovođenje razvojem u velikim korporacijama. Takođe, ovo je najčešće korišten test ličnosti u SAD, gdje korporativna arena postaje najveći korisnik. Sve dok se ovaj test koristi kao instrument za objašnjavanje efekata ličnih prednosti, radi donošenja odluka ili rješavanja problema, MBTI test će i dalje biti popularan instrument za profilisanje ličnosti za timski rad. Međutim, istraživanja provedena tokom definisanja ovog pristupa pokazuju da, iako široko rasprostranjeni testovi procjene tipova ličnosti, MBTI test i Balbin test, korišteni na istom uzorku, nisu dali identične rezultate. To pokazuje neophodnost korištenja jednog drugačijeg, inovativnog metoda, koji zahtjeva prikupljanje i korištenje veće količine informacija o svakom individualcu, dobijenih kroz intervjue, ankete, testove sa drugačijom vrstom pitanja koja su prilagođena vrsti posla, sredini u kojoj se posao planira i odvija, kao i komunikacionim vezama i obliku timskog rada. Takav metod omogućava efektivniju procjenu prednosti svakog pojedinca, poboljšan model formiranja i izgradnje tima, produktivniji timski rad i, što je najvažnije, kontinuirano praćenje postignutih rezultata tokom svake faze izvođenje projekta ili posla (zadatka) bilo koje vrste. Međutim, samo provođenje ovog metoda zahtjeva od 100

111 rukovodioca ili vođe tima, veoma veliko praktično iskustvo, ne samo u baznim tehničkim (hard) vještinama, već izuzetno znanje u vještinama procjene ličnosti, komunikaciji, stranim jezicima, upravljanju projektima, razvoju proizvoda, sistemu upravljanja kvalitetom, ali zahtjeva, iznad svega, sposobnost učenja čitav život [39]. U stvari, za efektivno upravljanje ljudskim resursima, u poslednje vrijeme pojačano, sve više kompanija održava performanse radnika, njihovo znanje, vještine, iskustvo i ostale relevantne karakteristike u kompjuterizovanim bazama podataka, nazvanih inventar vještina ili banke znanja. U cilju postizanja multifunkcionalnih timova i timskih sposobnosti, ove baze podataka mogu pružiti rukovodiocima korisne informacije pri izboru i komparaciji karakteristika članova tima. Dodatno, MBTI test je dokazan alat za istraživanje profila ličnosti, radi postizanja odgovarajućih odnosa među članovima tima, ali i informacije o svakom tipu ličnosti bilo kog člana tima mogu biri smještene u slične baze podataka za upravljanje ljudskim resursima, i takođe pomoći rukovodiocima u postizanju radne fektivnosti i efikasnosti timskog rada. Ova procedura korak po korak je korištena i objašnjena npr. u [33], pri čemu su autori za bazu uzeli vrednovanje tri karakteristične veličine: multifunkcionlano znanje, sposobnost za timski rad, odnosi među članovima tima. I u ovom projektu (modeliranja karakteristika članova tima radi formiranja multifunkcionalnog tima u konkurentnom inžinjerstvu) je korišten MBTI test, ali ne kao stereotip, već kao vodič za razumijevanje prednosti i nedostataka (snage i slabosti) članova tima, kako bi oni bili komplementarni jedni sa drugim. I gledano generalno, poznavanje prednosti i nedostataka je korisno sa stanovišta iniciranja procesa samopoboljšanja i kontiniuranog napredovanja. Ovaj metod je nastao kao pokušaj kvantitativna ocjene, ekspertize pojedinaca, članova tima, sa stanovišta procjene njihovih kompetenci u okviru tima. Razlog je bio - dostupna literatura je objašnjavala i nudila, generalno gledano, nekoliko modela kvalitativnog merenja karakteristika pojedinaca u okviru tima, ali kvantitativnog vrednovanja nije bilo Drugi korak - Model - sedam pravila Za pravilno formiranje konstruktorskog (dizajnerskog tima) u procesu razvoja proizvoda, nakon sveobuhvatnog istraživanja postojećih i dostupnih metoda koje se koriste u procesu razvoja proizvoda, postavilo se pitanje ne samo svrsishodnosti formiranja tima i timskog rada, nego formiranja efikasnog i efektivnog tima, koji može poslužiti kao multifunkcionalan, virtualan, odnosno geografski dislociran i koji čine članovi sa različitim begraundom, posmatrano sa različitih aspekata. Takođe, ne postavlja se pitanje koliko je poznavanje procesa razvoja proizvoda, koji je kao takav inovativan i neophodan, bitan u edukaciji mašinskih inženjera, već je pitanje kako nadomjestiti nepostojeća znanja mašinskih inženjera u praksi, (sa određenim radnim iskustvom) iz oblasti razvoja proizvoda, (nedostatke su evidentno 101

112 pokazali rezultati istraživanja) te kako iskoristiti na najbolji mogući način kompetence i veštine ljudi (članova tima) koje oni već posjeduju. Druga stepenica u davanju odgovora na ova pitanja je doći do modela koji će omogućiti formiranje jednog takvog tima. Istraživanja koja su provedena u ovom smislu su dala putokaz za kretanje u smjeru koji je prezentiran u sledećem tekstu [39]. Efektivan tim je kritičan za svaki posao. Nepotrebno se gubi dragocjena energija ako tim ne radi efikasno. Učiniti da članovi tima rade zajedno, moguće je ako se koriste sledeća pravila koja su rezultat obimnog istraživanja sprovedenog među studentima i mašinskim inženjerima sa praktičnim iskustvom i predstavljaju putokaz za svakog vođu tima: Koji su vaši timski ciljevi? Bez pravca djelovanja, kako je moguće da tim uopšte funkcioniše? Ciljevi daju fokus timu. Sve što jedan tim treba da učini, je da postigne postavljene ciljeve. Disfunkcionalan tim je onaj koji nema definisane ciljeve i nije fokusiran na njih. 2. Kako se vaš tim može razvijati ili rasti? Na šta se mora obratiti pažnja da bi tim bio efikasniji? Bolja komunikacija, razumijevanje razlika ili bolje razumijevanje proizvoda/usluga može unaprijediti razvoj tima. Potrebno je definisati specifične puteve da bi vaš tim bio efikasniji. 3. Jesu li postavljene jasne uloge u vašem timu? Mnogi članovi tima su nezadovoljni jer im nije potpuno jasno šta treba da rade. To može da izazove konflikt među članovima tima. Plus, može se desiti da članovi tima ne daju svoj maksimum, jer ne znaju šta se tačno očekuje od njih. 4. Komunikacija mora biti jasna. Ukoliko se pojedini članovi tima plaše da kažu drugim članovima tima kako se osjećaju ili šta misle, problemi mogu eskalirati. Potrebno je trenirati tim da komunicira efikasno. Ova vještina će pomoći članovima tima da iskažu svoje misli, umjesto da ih drže skrivene ili skrivaju od ostalih članova tima. 5. Vaš tim zahtjeva da bude u ravnoteži. Bilo gdje da radite, uvijek će biti ljudi koji rade više od ostalih. Šta će se desiti ukoliko uvijek tražite od tih članova tima da rade više od drugih? Oni mogu «sagoreti» ili biti nezadovoljni tim što odrađuju nejveći deo posla. Kao vođa tima, ne želite da se to desi vašem najboljem igraču. Osim toga, ostali članovi tima nemaju mogućnost da izraze vlastite sposobnosti. 6. Ako vaš tim radi jedan izvanredan posao, morate odati priznanje za taj rad. Često se može čuti; «Naš tim nije cijenjen zbog posla koji radi». Priredite za vaše članove tima jednom mjesečno svečanu večeru, zabavne timske aktivnosti, slike

113 vaših članova tima stavite na neka strategijska mjesta unutar vaše zgrade, kako bi drugi znali da je vaš tim vrijedan i sposoban. Pokažite članovima tima vaše ručno pisane zahvalnice, za njihov trud i uloženi rad. To su sitnice, koje čine život i koje mnogo znače. Odavanje priznanja je sigurno jedan od načina za objezbeđenje da vaš tim u budućnosti radi sa više snage. 7. Osposobite, opunomoćite, vaš tim da radi ono što misli da je ispravno. To je jako težak posao, posebno ako ste vi mikro-menadžer. Ako su vaši članovi tima u većoj mjeri nezavisni, brže će postići cilj. Osposobiti znači «imati snagu». Ako ste vi jedini izvor snage vašeg tima, neće imati dovoljno ambicije i neće ostvariti svoj cilj. Jedan od najtežih stvari za uraditi, ali jedna od najboljih stvari za članove tima je dati im vlastitu snagu, opunomoćiti ih. Prednosti pri kreiranju ovakvog tima će vas iznenaditi. Rezultati komponovanja tima na osnovu prethodnih pravila će dati rezultate, koji se ogledaju u sledećim beneficijama: Timski rad će poboljšati uspjeh; Tim omogućava posmatranje situacije drugačijim očima; Timovi čine da se lakše savladavaju promjene. Način na koji jedna osoba reaguje na promjene može biti problematičan, ali ako imate tim ljudi koji doživaljava promjene, mogućnosti se otvaraju mnogo brže i postoji veća šansa da se nosite sa svim promjenama koje kontinuirano stižu Treći korak - Model deset lekcija Treća stepenica je uvođenje tima u stvarni posao. Analizom postojećih i korištenih metoda za prezentovanje cilja (radnog zadatka) timu, definisano je sledećih deset lekcija, koje je neophodno savladati, prije startovanja tima u trci za postizanje zajedničkog cilja [39]. Sa svim onim što se može čuti u vezi timova visokih performansi, timova ciklus-kvalitet ili unakrsno funkcionalnih timova, neophodno je razmišljati o tome da razvoj tima podrazumijeva njegovo prilično striktno vođenje. Ali, bez obzira koji metod da se koristi u tu svrhu, dobri timovi se ne dešavaju i ne pronalaze tek tako. Ljudi moraju konstantno i koncentrisano učiti kako da budu dobri i članovi i lideri tima. Sledećih deset praktičnih lekcija su esencijalne za razvoj tima visokih performansi. Ove lekcije mogu zvučati tako obično i svakodnevno, ali se znanje o njima stiče isključivo iskustvom. 103

114 1. Timovi startuju sa nivoa formiranja, nakon svakog sastanka. Svaki put članovi tima dolaze zajedno, oni se moraju prilagođavati činjenicama koje su doživjele promjene na prethodnom sastanku. Od tada, svako od pojedinaca je imao novo iskustvo i nove ideje. Šta više, svaki sastanak bi trebao početi sa provjerom šta se novo desilo u međuvremenu i da li svaki pojedinac sa tom promjenom unosi nešto novo u tim. Ovo pokazuje interesovanje za pojedinca, koji može mnogo jednostavnije i lakše raditi zajedno, na zajedničkom poslu. 2. Svaka promjena u odnosima među članovima tima znači novi početak u formiranju tima. Ljudi nisu spojeni čivijama da se mogu brzo izmjeniti. Novi član tima ne može biti isti kao onaj koga je zamjenio. Zbog toga što su visoke performanse i kvalitetni rezultati bazirani na međusobnoj zavisnosti članova tima, promjene u osoblju imaju uticaj na cijeli tim. Šta više, kada se nova osoba priključi timu, izvorni način formiranja tima se mora preispitati, jer je tim događajem redukovano povjerenje i ostali članovi tima nisu sigurni kako će cijeli tim djelovati, kao kad cijela slika ostane bez jednog komada puzzle. 3. Iskrenost i izražavanje osjećanja članova tima pomaže stimulisanju novih ideja. Kada ljudi znaju i izražavaju svoja osjećanja to ih čini više realnim. Koliko se često može čuti stara izreka da kad dođemo na posao svi lični problemi traba da ostanu iza vrata. To je ukorijenjena etička norma, koja je jako otporna na promjene i lomove, iako racionalnost pokazuje drugačije. Izražavanje strahova, nade, ljutnje, neizvjesnosti ili nekog drugog osjećanja je jedan od prvih koraka u izgradnji povjerenja koje je neophodno timu da bi bio tim visokih performansi. Ovo ne znači povratak u 60-te godine, kada su se radile vježbe za treniranje osjetljivosti. To znači biti iskren u tome ko sam ja i šta u stvari nosim sa sobom, kao osoba. Ideja o izražavanju osjećanja takođe pokazuje da retorika nije uvijek relanost i da uobičajni smisao nije uvijek uobičajna praksa. Ljudi bolje komuniciraju međusobno, kada vjeruju da su osećanja iskreno izražena. 4. Unutar tima je mnogo više informacija i znanja nego što je to inače. Informacije su snaga i moć, u svim organizacijama, naročito tamo gdje postoji značajano takmičenje u promociji, pristupu, uspjehu i/ili sticanju priznanja. Informacijama se mora oprezno upravljati, pogotovo ako se koriste za sticanje lične prednosti. Ili, nešto što je mnogo uobičajnije, može vam se učiniti da informacije nisu releventne, da bi se razmjenjivale među članovima tima, jer ne razumiju svi «velike slike». Članovi tima moraju dijeliti osjećaj jedinstva i međuzavisnosti između sebe, da bi se osjećali komotno i udobno, pri razmjeni informacija. 104

115 5. Odgovornosti su raspodeljene na sve članove tima, kako bi se uveli u diskusiju, kao i da slušaju ideje suprotne od vlastitih. Svi članovi tima moraju dijeliti odgovornost za rukovođenje timom. Timovi visokih performansi imaju minimum hijerarhije. Članovi tima se pridružuju ili su dodeljeni timu zato što vrijednost svakog na taj način raste. Šta više, ulazi od svakog člana tima su zahtjev. Ukoliko postoji hijerarhija, konflikt ili stil vodi načinu individulnog doprinosa, svaki od članova tima treba da pomognu timu da bude otvoreniji i sprijemniji za saradnju. Svaki učesnik treba da održi otvorenu svijest za nove i suprotne ideje, kao i da dijeli odgovornost za rukovođenje. 6. Razgovor o zadatku (cilju) tima je lak. Razgovor o procesu ili zajedničkom radu je težak. Razgovor o zadatku (cilju) je tehnička, mehanička, logička ili racionalna diskusija. Samo u rijetkim slučajevima diskusija o cilju produbljuje razmatranje nekog emocionalnog ulaza. Mnogo je udobnije razgovarati o zadatku, koji je vanjski, nego raditi zajedno, što uključuje unutrašnje i interpersonalne izvore. Diskutovati proces zajedničkog rada, znači prihvatanje odgovornosti za uticaj jednih na druge. 7. Sastanci licem u lice su potreba, radi suočavanja različitih vrijednosti i dostizanja zaključaka. Čak i u današnje vrijeme, različitih oblika «instant» ili «cyber» komunikacije, ne postoji bolji način koji bi mogao zamijeniti komunikaciju licem u lice, kada se radi sa teškim odlukama. Često, timovi su virtualni, locirani na geografski odvojenim prostorima. Bez prednosti uvođenja karakteristika svake ličnosti u diskusiju, konflikti veoma lako mogu eskalirati ili privremeno biti gurnuti «pod tepih». Oslanjanje samo na da bi se izbjeglo da problem ne bude riješen, znači da timovi nisu obrazovani, proizvodi i usluge nisu unaprijeđeni, a kvalitet je, u takvim situacijama, uvijek pod znakom pitanja. 8. Tim se mora reflektovati na timski proces, na svakom sastanku. Ako su aktivnosti i akcije identifikovane na sastanku, članovi treba da analiziraju kako oni dolaze. Čija razmišljanja i osjećaji su bili najvažniji za diskusiju? Kako su oni bili izraženi? Ko je pomogao da se izraze misli i osjećanja? Veoma je korisno imati ovakav način diskusije, naročito na početku (refleksija sa prethodnog sastanka) i na kraju sastanka. Dozvolite grupno generalizovanje - šta je to što pomaže timu da dođe do zaključaka? Putem reflektovanja na to kako tim radi, svaki sastanak će sigurno proizvesti bolji rezultat u radu tima. 9. Timovi mogu učiniti mnogo za posao i daleko od posla. Zato što formiranje timova zahtjeva od ljudi da budu samo svoji, da budu prilagodljivi, da prepoznaju aspekte jedni drugih, razmatranje progresa može biti učinjeno i van samog mjesta odvijanja posla. Konflikti i barijere koje ometaju progres 105

116 često mogu biti redukovani van tog mjesta. Pojedinci sa problemima u rješavanju međuljudskih odnosa mogu vidjeti jedni druge u drugačijem, novom svijetlu. Stres, izazvan disfunkcijom tima, može biti umanjen na sastancima tipa zajedničkog ručka, npr. slavlja, tipa rođendana, ili izleta u okviru firme, daju mogućnost traženja teritorije koja dozvoljava članovima tima da sretnu jedni druge na jednakom položaju ili neutralnom terenu, ostavljajući po strani različitosti u poslu. 10. Dodjeljivanje vremena za formiranje, usmjeravanje, normiranje i izvođenje. Ova jednostavne riječi koje se rimuju opisuju proces razvoja tima tokom vremena. Pojednici ne mogu doći i početi raditi zajedno, a da to da dobre rezultate. Ukoliko procedura po kojoj oni izvode posao nije rutina i ukoliko nema zahtjeva za slobodom odlučivanja ili prosuđivanja, članovi tima moraju učiti da rade zajedno. Progresija glagola: oformiti, usmjeriti, normirati, izvoditi, nije linearna. Prije je to jedan iterativan proces, koji obično ide tempom: dva koraka naprijed, jedan nazad. Različiti ulazi tokom vremena mogu prouzrokovati konflikte (storming), promjene ponašanja prihvatljive za tim (norming) i razvoj novih standarda za izvođenje. Ovih deset lekcija će dati rezultate jedino sa efektivnom komunikacijom, lojalnošću, promjenama ponašanja i kontinulanom povratnom spregom. Ovo zahtjeva težak rad i vještine koje se ne stiču i ne uče jednostavno, unutar posla koji se odvija. Najbolji način za savladavanje ovih vještina je unutar konteksta svakodnevnih timskih aktivnosti. Obratite pažnju na to kako vaš tim radi. Koja od ovih lekcija će omogućiti bolji rad? Objašnjenje desete lekcije je moguće kroz stadijume razvoja tima Evaluiranje timskog rada u razvojnim projektima Da bi se pratio progres projekata koji se realizuju timski, veoma je važno kontinuirano pratiti vrednovanje svake faze u formiranju tima. Neke relacije se konstantno mijenjaju. Vanjski faktori tokom vremena mogu izazavati posljedicu nenapredovanja razvoja timskog rada. Cilj je ostvariti stalni rast i napredovanje, kao i zrelost u postavljanju tima. Način praćenja rasta i razvoja tima, mora biti osmišljen kao alat koji pomaže ovom procesu. Tokom ovog procesa, tim će biti u stanju da diskutuje, na profesionalnom i otvorenom nivou, o svemu što je bitno za tim. Ako neki od problema ne budu identifikovani na vrijeme, oni mogu izazvati staganciju progresa tima i potpuno oslabiti timske vještine i entuzijazam. Tabela 1.3. ilustruju primjer alata za vrednovanje, koji može biti korišten od strane članova tima [39]. Njegov fokus je na važnim karakteristikama tima, kao sto su jedinstvenost, usmjeravanje, grupna atmosfera, komunikacija, raspodjela 106

117 rukovođenja, odgovornosti, rješavanje problema, upravljanje konfliktom, donošenje odluka i samovrednovanje. Ovi atributi mogu biti vrednovani putem odvojene skale: od lošeg do najboljeg. Tim treba periodično izvoditi ovakvo vrednovanje. Prvo, svaki član tima pojedinačno treba da izvodi ovakvo vrednovanje, van radnog mjesta, a zatim da sakupljajući ovakve rezultate izvrši grupno vrednovanje. Pri tome, jako je bitna ozbiljnost i iskrenost u odgovorima, a da bi se zadržao profesionalizam u ovakvim diskusijama, potrebno je održati pozitivan odnos prema negativnim komentarima. Nakon kompletiranja vrednovanja, preduzimaju se akcije, koje doprinose poboljšanju performansi u problematičnim područjima. Bitno je napomenuti da rezultati ovakvog vrednovanja ne čine deo izvještaja za rukovodstvo, već je isključivo za tim, od strane tima. Vrednovanje tima, takođe, ne znači vrednovanje samih performansi ličnog radnog mjesta. Osnovni cilj je obezbjeđenje sigurnog napredovanja aktivnosti izvođenja procesa razvoja proizvoda. Tabela 1.3. Zadaci analize timskog rada u procesu razvoja proizvoda [39] Zadaci Ciljevi/zadaci sastanka Sadržaj/subjekt sastanka Postupak/primijenjene metode Objašnjenje Ciljevi timskih sastanaka moraju biti sveobuhvatni, ciljevi projekta - ciljevi kompanije, mogući zadaci su: Inovacije i rješavanje problema Motivacija članova tima Kompetence članova tima (socijalne vještine ili subjektivna specifična znanja) Sadržaj sastanka mora biti u skladu sa ciljevima Tim zahtjeva centralni cilj (jezgro): kooperacija mora biti zahtjev, (ako parcijalni problemi mogu biti rješeni nezavisno, napor koordinacije je suviše visok) Granični uslovi moraju olakšati kooperaciju timu (prostor odlučivanja, nivo informacija, autoritet rukovodstva) Tok sastanka mora biti baziran na generalnim fazama tima: 107

118 Inicijalna faza za odrađivanje tima ciljno orijentisanje Faza akcije, radi definisanja komunikacije orijentisanje na problem Integracija koncepta radi uspostavljanja saglasnosti orijentacija ne riješenje Konverzija u praksu radi uspostavljanja rezultata i orijentacije na akciju Metod konstruisanja (dizajna) ili metod kooperacije koji će biti primjenjen mora razmatrati predostrožnost, granične uslove, kvalifikacija članova tima... Korištenja medija Predostrožnost i granični uslovi se odnose na: Kompatibilnost informacija Kanale informisanja Svrha primjene: Alati za podršku konstruisanju kroz timski rad, radi dokumentacije/zapisivanja Personalne dimenzije Kvalifikacije, kompetencije: vještine timskog rada, metodske vještine, vještine konstruisanja (dizajna)... Profesionalni background: inženjerstvo, ekonomska Hijerehija: rukovodstvo... Lične pozadina znanja, konstruisanje... Institucionalne dimenzije Kompanija: organizaciona struktura, odjeljenja, informacioni tokovi, nivoi autoriteta, Tržište: kupovina ili prodaja, nove funkcije ili trendovi (moda), konkurentni proizvodi... Društvo: ekonomske i političke promjene, nove tehnologije, zahtjevi radne sredine i reciklaže 108

119 1.10 METODE, TEHNIKE ILI ALATI U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA Realizacija projekata koji se odvijaju u savremnim uslovima privređivanja, koji uzumaju u obzir globalizaciju tržišta, inter-organizacione projekte, virtualnu komunikaciju, multifunkcionalno upravljanje, podrazumijeva korištenje savremenih metoda i tehnika za upravljanje projektima, koje olakšavaju praćenje realizacije, a naročito samo planiranje realizacije i kontrolu u svim fazama. Poznate metode upravljanja projektima mogu se podijeliti na sledeći način: 1. Metode izbora projekta, gde spadaju: Metoda organizacije WBS metoda Metoda ključnih događaja 2. Metode raspoređivanja ljudskih resursa 3. Metode procjene troškova Iskustvena metoda Statistička metoda Normativna metoda Metoda analize troškova po aktivnostima 4. Metode i tehnike planiranja projekta, gde spadaju: Tehnika vremenskih dijagrama (Gantt, Pert) Metode mrežnog planiranja 5. Metode i tehnike kontrole procesa. U narednom tekstu će biti objašenjene neke od njih. Tehnika vremenskih dijagrama je već objašnjena u prethodnim poglavljima (gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih aktivnosti ili poslova na projektu). Metode i tehnike mrežnog planiranja su neizbježne pri praćenju realizacije projekata i spadaju u one alate koje služe za izradu dinamičkih planova. Metoda mrežnog planiranja sastoji se u grafičkom prikazu tehnološkog procesa (pomoću 109

120 mrežnih dijagrama) što daje dobru preglednost toka odvijanja radova. Dinamički planovi sadrže brojčane pokazatelje o trajanju radova i vremenskom usklađenju izvršenja svih aktivnosti na izradi objekta, kao i prijegled korišćenja pojedinih resursa tokom izvođenja radova. U dinamičke planove spadaju: Gantogrami Ortogonalni planovi Ciklogrami Metoda kritičnog puta (CPM) Tehnika procjene i revizije programa PERT (Program Evalutaion and Review Technique) PERT/COST metoda Metoda kritičnog puta (CPM) razvijena je godine za potrebe NASA. Nazvana CPM (Critical Path Mehtod) metoda predstavlja determinističko planiranje. Primjenjena je prvi put na projektu "Polaris" i smatra se da je skratila realizaciju projekta za 2 godine. Danas se najčešće upotrebljavaju "precedence" tehnika i CPM metoda, posebno zbog pogodnosti vezanih za pripremu podataka radi izrade mrežnih planova (i ostalih planova), korišćenjem savremenih softverskih paketa. Slika Primjer metoda kritičnog puta CPM Formiranje mrežnog plana: Na osnovu dijagrama toka tehnološkog procesa treba utvrditi logičan raspored (veze) aktivnosti, odnosno potrebno je odrediti sledeće: Odrediti koje aktivnosti se moraju prethodno završiti, da bi otpočela posmatrana aktivnost; Odrediti koje aktivnosti mogu da se odvijaju uporedo sa posmatranom aktivnosti; Odrediti koje aktivnosti mogu otpočeti neposredno posle posmatrane aktivnosti; Da li se neka aktivost može podijeliti na više pojedinačnih aktivnosti radi paralelizacije. Prethodno znači da se moraju obezbjediti sledeće prepostavke: 110

121 Mora postojati jedna početna i jedna krajnja aktivnost u mrežnom planu; Mrežna struktura treba da se postepeno širi i postepeno skuplja; Sve aktivnosti, osim prve, moraju imati prethodnu (prethodne) aktivnost; Sve aktivnosti, osim poslednje, moraju imati narednu (naredne) aktivnost. Metodološke cjeline mrežnog planiranja obuhvataju: Analizu strukture Spisak aktivnosti (raščlanjenje cjelokupnog tehnološkog procesa na manje organizacione celine); Određivanje veza između aktivnosti (u skladu sa usvojenom tehnologijom proizvodnje); Određivanje trajanja aktivnosti (na bazi urađenih statičkih planova); Određivanje potrebnih resursa (radne snage, mehanizacije, materijala i troškova); Izrada strukture plana - mreže, koja prikazuje međuzavisnost odvijanja aktivnosti i šematski se prikazuje krugovima. Analizu vremena Određivanje početka i završetka aktivnosti; Određivanje dinamike angažovanja resursa. Analizu troškova Određivanje svih neophodnih izvora koji mogu izazvati troškove u okviru realizacije projekta, uključujući sve raspoložive resurse kao i one koji se planski trebaju uključiti u projekat. Analizu resursa Određivanje svih oblika resursa, osoba ili sredstava kojima su dodijeljene pojedine aktivnosti. prethodna nasljedna aktivnosti naziv aktivnosti aktivnosti početni događaj aktivnosti Aij vrijeme trajanja aktivnosti Slika Mrežni dijagram, primjer završni događaj aktivnosti Aij 111

122 Mogući dogovor oko obilježavanja aktivnosti je prikazan na slici Strukturni dijagrami: Slika Obilježavanje aktivnosti Strukurni dijagrami olakšavaju planiranje, praćenje i kontrolu realizacija projekta. Poznati i često korišteni strukturni dijagrami su: PBS Product Breakdown Structure; WBS Work Breakdown Structure; OBS Organization Breakdown Structure; RBS - Resource Breakdown Structure. PBS (proizvodna struktura projekta) predstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili projekat podijeli na sastavne dijelove, pri čemu se daje i prikaz veza između tih dijelova i cjelokupnog zadataka. Najčešće se koriste u procesu proizvodnje za izradu liste sastavnih dijelova prozvoda sastavnice proizvoda. PBS ne pokazuje koje poslove treba uraditi, niti ko ih treba uraditi, već pokazuje u kom smijeru se treba kretati da bi se projekat završio. Proizvod (zadatak) se može podijeliti na više nivoa: proizvod - komponenta - podkomponenta, kao što je to i pokazano na primjeru sa slike Prednosti ove metode se sastoje u sledećem: 1. Postoji lista svih dijelova jedne cjeline; 2. Preglednost linija komunikacije; 3. Greške i propusti su svedeni na minimum; 4. Numeričko obilježavanje; 5. Mogućnost dodjele odgovornosti članu tima za određenu komponentu; 112

123 Automobil Školjka Motor Instalacije Glava motora Blok motora Klipovi Klipnjača Radilica Bregasta Ventili Slika Primjer PBS WBS (radna struktura projekta) je tehnološki, hijerarhijski poredak proizvoda i usluga koje nastaju tokom realizacije projekta. To je način da se projekat podijeli na smislene i logične cjeline. Sam projekat predstavlja najviši nivo WBS-a, dok su pojedinačne aktivnosti, potrebne da bi se kreirao proizvod ili usluga, najniži nivo. Svaki složen sistem (projekat) se sastoji iz više podsistema. Unutar podsistema (određenih nivoa WBS-a) javlja se niz aktivnosti koje sadrže resurse i troškove i koje su međusobno funkcionalno i tehnološki povezane. Podsistemi (podprojekti) su takođe funkcionalno i tehnološki povezani i mogu biti sastavljeni od velikog broja podsistema (nivoi WBS-a). WBS dijagram predstavlja poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se završio projekat u cjelini. Prvo se projekat dijeli na osnovne elemente (poklapa se u prva dva nivoa sa PBS), a zatim se projekat dijeli na poslove i zadatke koje treba uraditi, slika Nivo: Model WBS Projekta Slika Primjer WBS Dijelova Globalnog zadatka Pojedinačnog zadatka 113

124 OBS (organizaciona struktura projekta) je organizaciono ustrojstvo projekta, odnosno globalna hijerarhija, koja predstavlja odgovorne menadžere projekata i dijelova projekata u preduzeću. Cilj formiranja OBS a je dodjeljivanje odgovornosti, ovlašćenja i obaveza svih učesnika u projektu i njihovih odnosa tokom realizacije projekta. OBS daje potpuno jasan odgovor na pitanje ko šta radi u projektu ili dijelovima projekta, odnosno pojedinim fazama projekta. OBS tehnika omogućava dobijanje organigrama (organizaciona šema i upravljačka struktura preduzeća). Svrha OBS a je da se utvrdi: Ko je ovlašćeno lice koje će obaviti posao; Koje odgovornosti i ovlašćenja ima to lice; Kakav je odnos njegovih odgovornosti i ovlašćenja prema drugima u organizaciji i prema rukovodstvu. Prije početka definisanja OBS-a potrebno je imati WBS i spisak pojedinaca ili organizacionih jedinica koje mogu izvršiti zadatke prikazane WBS-om. Nakon formiranja OBS-a poznate su sve faze projekta, tehnološka struktura, svi učesnici u projektu, konkretne odgovornosti i ovlašćenja. NOVA FABRIKA Kotlovnica Pogonska hala Magacin Građevinski dio Tehnološki dio Instalacije Elektro Vodovod Grijanje Štemovanje Postavljanje cijevi Kontrola Slika Primjer OBS 114

125 OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje odgovornost organizacione jedinice za realizaciju dijela projekta za koji je zadužena, slike i Kompanija IR Proizvodnja Marketing Planiranje Kontrola Operativna priprema Neposredna proizvodnja Unutrašnji transport Slika Primjer OBS RBS (resursna struktura projekta) je spisak resursa, grupisanih po funkcijama i uređenih po hijerarhijskoj strukturi, odnosno to je sistem koji identifikuje ko radi posao. Tim koji upravlja projektom koristi RBS da odredi koje su uloge potrebne u izvršenju projektom određenih WBS elemenata. U najopštijem slučaju u resurse spadaju: Radni (ljudi i mašine); Materijalni (materijali); Novac; Fiksni troškovi (Cost/Use) koji se pokreću svaki put kada resurs dodijelimo aktivnosti; Troškovi (Cost) (dodjeljuju se aktivnosti jednokratno, nezavisno od vremena). Metoda ključnih događaja Nakon formiranja WBS a i OBS a, potrebno je pristupiti utvrđivanju ključnih događaja na projektu (milestone aktivnosti) i izradi plana ključnih događaja. Ključni događaji predstavljaju najvažnije aktivnosti na projektu ili na pojedinim fazama projekta i njihova trajanja su najčešće fiktivna. Plan 115

126 ključnih događaja, po pravilu koristi vrhunski menadžment firme i njime se upravlja projektom na strateškom nivou. Važi pravilo da ukoliko se u toku realizacije projekta ključni događaji odigravaju u planiranim granicama, može se očekivati da će se cio projekat realizovati u planiranom i ugovorenom roku. Rukovodilac projekta (tim lider, projekt menadžer) je osoba koja ima odgovornost da projekat dovede do kraja puta. On je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, tj. za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, u planiranom vremenu. Ključna riječ u rukovođenju projektom i ključna vještina rukovodioca projektom je liderstvo, odnosno performanse koje podrazumijevaju: Komuniciranje; Pregovaranje; Rješavanje problema; Uticaj na organizaciju. U procesu rukovođenja projektom veoma je važno razlikovati pojmove liderstvo i upravljanje, ali i prihvatiti neophodnost i važnost oba pojma. Nerazumijevanje ili pogrešno shvatanje ova dva pojma prouzrokuje često ostvarivanje slabih ili osrednjih rezulteta. Prema tome, upravljanje se odnosi, najviše, na konzistentno stvaranje rezultata koje očekuju zainteresovane strane (stakeholder-i), dok liderstvo, sa druge strane, uključuje: a) postavljanje i uspostavljanje pravaca razvijanje vizije budućnosti i strategija za stvaranje promjena potrebnih da bi se vizija postigla; b) podešavanje (u smislu dovođenja u željeni nivo ili status) ljudi prenošenje vizije, riječima ili dijelima, svima čija saradnja i uloga može biti ključna i/ili važna u postizanju vizije; c) motivisanje i podsticanje pomoć ljudima da, prije svega, prevaziđu političke i birokratske barijere koje, ne rijetko, postoje među njima. Tokom izvršavanja projekata, naročito velikih po obimu i složenosti, od rukovodioca projekta se očekuje da istovremeno bude i lider projekta, odnosno prvi, nosilac, podstrekač, onaj koji daje primjer i motiv drugima. Ovo je važno naglasiti, jer liderstvo, ipak, ne treba ograničavati samo na rukovodioca projekta. Liderstvo može biti pokazano, zahtjevano ili dokazano od strane različitih pojedinaca, članova tima projekta, u različitim vremenskim periodima, tokom realizacije projekta. Takođe, liderstvo se mora dokazati i ilustrovati na svim nivoima projekta (projektno liderstvo, tehničko liderstvo, timsko liderstvo i dr.). Naravno, apsolutno je netačna floskula, koja je kod nas postala opšte prihvaćena, lider se 116

127 rađa, jer se liderstvo uči, lider se postaje stalnim usavršavanjem, osposobljavanjem i dobijanjem određenih novih znanja, sticanjem odgovarajuće pozicije u poslu, u ovom slučaju rukovodioca projekta. Lider se postaje dobijanjem pravih i tačnih informacija i dodeljivanjem dobrih timova, odnosno pojedinaca koji čine tim, a koji, zajedno sa liderom (project menadžerom) upravljaju projektom. Zadaci rukovodioca projekta su: Vođa tima mora objediniti sva potrebna znanja; Svaki član tima mora razumeti kako da upravlja svojim delom projekta, imati volju da radi u timu; Napraviti listu ljudi koji su članovi tima; Napraviti pregled svih vještina i znanja koji su potrebni; Razgovarati sa članovima o njihovim znanjima i sposobnostima; Povezati ljude, njihova znanja, sa definisanim zadacima. Svaki rukovodilac projekta mora obezbjediti odgovore na sledeća pitanja: Kako će članovi tima raditi zajedno? Da li su svi saglasni sa opštim planom? Da li su svi saglasni sa termin planom? Jedan od osnovnih zadataka rukovodioca projekta je nadzor nad realizacijom projekta (nadgledanje projekta), koji se sastoji od sledećih pravila: Ostati na kritičnom putu; Budite spremni da delegirate odluke šta (a šta ne) delegirati, delegirajte a onda vjerujte članovima svog tima; Nadgledanje napretka projekta (najvažnije su kontrolne tačke, propusti, refleksije, odgovornost, sprečavanje...); Značaj pravovremenosti informacija; Provođenje korektivnih akcija; Nadgledanje budžeta projekta (isporučioci, podugovarači, obračun troškova, dodatni troškovi radi prekoračenja vremena, dodatni prostor, obuka, konsultanti, inflacija, kursevi valuta, kolebanja); Obezbeđenje kontrole kvaliteta, poštovanjem sledećih pravila: Ne požurujte proces kontrole; 117

128 Odredite parametre kontrole u fazi planiranja (politika kontrole, zahtjevi korisnika, spoljna pravila...); Provjera isporuke najpodesnijim alatima; Reklamacije, odbijanje isporuke, prema parametrima kontrole. Takođe, nezaobilazna dužnost rukovodioca projekta je upravljanje problemima (rješavanje problema) koji mogu nastati tokom realizacije projekta. Takva osoba mora biti spremna za suočavanje sa neočekivanim, sposobnost usmjerevanja na problem, ne na grešku. Potencijalni problemi sa kojima je neophodna da korespondira rukovodilac projekta su: Porast tenzija i razdražljivosti; Gubitak entuzijazma za posao; Nemar i klike; Nespremnost da se donose odluke. Ključna tačka u uspješnom rukovođenju projektom je nadzor (supervizija) nad izmjenama u projektu. Da bi se na adekvatan način provele izmjene u projektu, potrebno je obezbjediti sljedeće informacije: Predmet (subjekt) izmjene; Opis izmjene projekta; Uzrok neophodnosti izmjene; Obrazloženje izmjene; Izmjenom pogođene stručne oblasti projekta; Posljedice izmjene na učinak, troškove, vrijeme, ugovore i odobrenja; Posljedice u slučaju da nije izvedena promena; Posljedice u smislu izmena troškova projekta; Odgovor (komentar) kroz oblasti koje su pogođene izmjenom projekta; Komentar odobrenja nalogodavca. Rukovodilac projekta, u završnoj fazi realizacije, sprovodi aktivnosti neophodne za finalnu ocjenu uspješnosti projekta, kroz analizu sledećih elemenata: Šta je urađeno dobro; Šta se odvijalo pogrešno; Podsticanje atmosfere učenja; 118

129 Dovođenje spoljneg revizora projekta (nezavisna osoba, bez emocija); Izrada kvalitetnog završnog izvještaja; Sadašnje stanje projekta; Budući status; Status dolazećih kritičnih aktivnosti; Procjena rizika; Značajne informacije za druge projekte; Ograničenja vezana za reviziju projekta [40]. Slika Model kompetentnosti projektnog lidera [41] 119

130 Zainteresovane strane (Stakeholderi) - izazov upravljanja projektima Stakeholder-i su pojedinci ili organizacije koji su aktivno uključeni u projekat i čiji interesi mogu pozitivno ili negativno da utiču na rezultat izvođenja projekta ili na uspješan završetak projekta. Tim koji upravlja projektom mora, prije svega, identifikovati stakeholder e, zatim odrediti njihove potrebe i očekivanja, i konačno, upravljati njihovim očekivanjima. Ključni stakeholderi u skoro svakom projektu su: Rukovodilac projekta (Project manager) odnosno osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom; Korisnik rezultata projekta (Kupac) pojedinci ili organizacija/organizacije koje će koristiti rezultate projekta; Organizacija koja izvodi/izvršava projekat; Naručilac projekta i razne organizacije koje finansijski na bilo koji način prate projekat (PMI ih označava kao sponzore); Takođe, stakeholderi mogu biti i vlasnici različitih kategorija, isporučioci, vladine agencije, ministarstva, zaiteresovani građani i različite kategorije lobističkih organizacija. Upravljanje njihovim očekivanjima je složen zadatak, budući da stakeholderi imaju veoma različite ciljeve, te se, zbog toga, često između njih javlja konflikt. Analiza ovih i sličnih konflikata spada, takođe, u jednu od posebnih oblasti upravljanja projektima, o čemu je rečeno u prtehodnim poglavljima. Generalno, a potvrđeno i u teoriji i praksi, razlike između stakeholdera treba da budu rješene u korist korisnika (kupaca). Ovo nikako ne znači da potrebe i očekivanja ostalih stakeholdera treba da budu zanemarena. Pronalaženje odgovarajućeg rješenja za takve različitosti može biti jedan od glavnih izazova i ciljeva upravljanja projektima. 120

131 1.11 SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM U PROJEKTIMA, PREMA ZAHTJEVIMA STANDARDA ISO 9001:2008 Postoje dva aspekta primjene sistema menadžmenta kvalitetom u projektima: Kvalitet procesa u projektima, Kvalitet proizvoda izlaza iz projekata. Greške koje se mogu sresti u svakom od navedenih aspekata mogu signalizirati probleme i imati efekte na projektovani proizvod, za projekat zainteresovane strane i projektnu organizaciju. Ovdje se, takođe, naglasak stavlja na ispunjenje zahtjeva sistema menadžmenta kvalitetom za odgovornost, saglasno sa tim da kvalitet bude instalisan u svim nivoima organizacija uključenih u projekat, prema vlastitoj odgovornosti, respektivno. Kreacija (izgled) i održavanje procesa i proizvoda projekta zavisi od sistemskog pristupa. Ovakav pristup bi za cilj trebalo da ima osiguranje da se zahtjevi kupca (korisnika) razumiju, da se njegove potrebe prihvataju i primenjuju, kao i ostalih zainteresovanih strana i da dokument koji predstavlja potvrdu tog razumijevanja bude implementiran u rukovođenje projektom. Primjena sistema procesa unutar neke organizacije, zajedno sa identifikacijom i međusobnim vezama ovih procesa i njihovim menadžmentom, naziva se procesni pristup [4]. Prednosti ovakvog pristupa su značajne, pri čemu značajnu ulogu u definisanju zahtjeva, kao ulaza u proces, ima, naravno, korisnik (kupac). Praćenje zadovoljstva korisnika zahtjeva ocenu informacija u vezi zapažanja korisnika o tome da li je organizacija zadovoljila pomenute zahtjeve ili ne. Te informacije moraju imati poseban tretman i moraju služiti kao vodilja u definisanju ulaznih zahtjeva za sledeći sličan projekat ili projekat sa istim ili sličnim pojedinačnim procesima od kojih se sam i sastoji. Metodologija koje se može primeniti na sve procese poznata je kao «PUPD» tj planiraj-uradi-proveri-deluj. Ova se metodologija ukratko može opisati na sledeći način: Planiraj: uspostavi ciljeve i procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtjevima korisnika i politikom organizacije; Uradi: primjeni procese; 121

132 Provjeri: prati i mjeri procese i proizvode u odnosu na politiku, ciljeve i zahtjeve za proizvod i izveštavaj o rezultatima; Djeluj: preduzmi mere za neprijekidno poboljšanje performansi procesa Aktivnosti u upravljanju projektima [3] Definisanje projekta Za svaki konkretan slučaj, zavisno od prirode ulaznih zahtjeva, kao i od rezultata koji se mogu očekivati, unutar same organizacije neka od instanci koja je za to nominovana treba da odluči da li neki posao može dobiti status projekta ili ne. Nakon toga, projekat dobija svoj naziv zajedno sa svim drugim neophodnim podacima koji ga prate do kraja njegovog izvršenja, odnosno do njegove validacije, da bi se moglo ići u realizaciju. Planiranje projekta Organizacija mora da planira i upravlja projektovanjem i razvojem proizvoda, odnosno planovi moraju definisati svaku aktivnost i dodijeliti odgovornost kvalifikovanom osoblju, opremljenom odgovarajućim resursima. Tokom realizacije pojekta planovi se moraju ažurirati, odnosno neprekidno pratiti i adekvatno evidentirati sve što se dešava sa ulazima u projekat. Organizacione i tehničke veze S obzirom da ulazni zahtjevi za projekat dolaze iz različitih izvora, odgovornosti i ovlaštenja ovih izvora moraju biti definisani, dokumentovani, koordinisani i kontrolisani, na različite načine. Najčešći oblik prikazivanja je matrica odgovornosti koja uspostavlja međusobnu zavisnost između aktivnosti i nosilaca odgovornosti, putem dodeljivanja primarne, sekundarne, posebne i naznačene odgovornosti za svakog nosioca aktivnosti. Ulazni zahtjevi za projekat Vrsta i priroda samog projekta određuje i uslovljava vrstu i prirodu ulaznih zahtjeva. Oni moraju biti utvrđeni, zapisani i moraju se preispitivati u pogledu adekvatnosti. Takođe, moraju biti kompletni, nedvosmisleni i ne smiju biti u međusobnoj suprotnosti. Ulazni zahtjevi za projekat, u praksi, mogu biti formulisani u obliku inicijalnog dokumenta projekta, čiji autor može biti kako korisnik (kupac), tako i određena instanca unutar organizacije koja ima kompetencije da takav dokument odobri. Preispitani i sa korisnikom usaglašeni ulazni zahtjevi prilog su jednog ili više usaglašenih (pregledanih) i odobrenih dokumenata (projekata). 122

133 Izlazi iz projekta Izlazi iz projektovanja moraju biti obezbjeđeni u obliku koji omogućava verifikaciju u odnosu na ulazne zahtjeve, odnosno koji ispunjavaju ulazne zahtjeve za projektovanje i razvoj. Oni moraju obezbjediti odgovarajuće informacije za nabavku, proizvodnju i servisiranje, moraju da sadrže ili se pozivaju na kriterije za prihvatanje proizvoda i moraju da specificiraju karakteristike proizvoda koje su suštinske za njegov bezbjedan i ispravan rad, i naravno, da budu odobreni za izdavanje. Izlazi iz projekta, u svakom konkretnom slučaju, imaju oblik tehničke dokumentacije čiji sadržaj potvrđuje zadovoljenje ulaznih zahtjeva, materijalni proizvod, softver itd. Shodno principima serije standarda ISO 9000:2008, svaki od tehničkih dokumenata treba da ima propisan izgled i sadržaj, kao i propisane obaveze i odgovornosti nosilaca aktivnosti. Najjednostavniji način za prikazivanje redoslijeda aktivnosti pri realizaciji nekog tehničkog dokumenta je dijagram toka, gde se na transparentan način može vidjeti međusobna zavisnost pojedinih aktivnosti, kao i odgovornosti i obaveze njihovih nosilaca. Preispitivanje projekta U odgovarajućim fazama realizacije projekta moraju se sprovoditi sistematska preispitivanja projekta u cilju sagledavanja dostignutog nivoa sa svih bitnih aspekata (konstrukcioni, tehnološki, materijalni troškovi, rokovi...), sa ciljem da se ocjeni da li rezultati projekta ispunjavaju ulazne zahtjeve i da se predlože mjere za otklanjanje problema, ako su oni evidentni. U ovakvim preispitivanjima moraju učestvovati predstavnici funkcija koji su zaduženi za fazu projekta koja se trenutno preispituje, a rezultati preispitivanja, odnosno zapisi o njima, moraju se dokumentovati kao i preduzete mjere za otklanjanje nastalih problema. Verifikacija projekta Sama definicija pojma kaže da je verifikacija, u stvari, ovjeravanje, odnosno aktivnost koja dokazuje da izlazi iz projektovanja ispunjavaju specificirane ulazne zahtjeve tj. npr. specificirane zahtjeve u programu verifikacionih ispitivanja, koji se za svaki novi projekat formira. Rezultati verifikacije, odnosno zapisi o njima, kao i o svim potrebnim mjerama koje se moraju preduzeti kao posljedica takvih rezultata, moraju se dokumentovati. Program verifikacionih ispitivanja mora da sadrži, osim uvodnih razmatranja i tehničkih karakteristika, opis ulaznih i izlaznih zahtjeva za svaki konkretan slučaj (projekat), kao i vrste ispitivanja koje se moraju izvesti u okviru verifikacionih ispitivanja. To su npr. specifična ispitivanja, homologaciona ispitivanja, letna ispitivanja itd. 123

134 Validacija projekta Validacija projektovanja i razvoja mora biti sprovedena u skladu sa planiranim aktivnostima, radi obezbeđenja da je rezultujući proizvod sposoban da ispuni zahtjeve za specificiranu primjenu ili namjeravanu upotrebu, ako je poznato. Validacija bi trebalo da se vrši prije isporuke ili primjene proizvoda, kada je to praktično izvodljivo. Kao što je to bio slučaj i kod aktivnosti preispitivanja i verifikacije projekta, i nakon obavljene aktivnosti validacije rezultati, odnosno zapisi o njima se moraju dokumentovati tj. održavati. Upravljanje izmjenama u projektu U toku procesa projektovanja i razvoja projekta, u svakoj fazi, može doći do izmjena, koje mogu biti prouzrokovane velikim i različitim brojem faktora: ljudskim, materijalnim, cijenom, vremenom, promjenjenim zahtjevima kupca (korisnika) itd. Praksa je pokazala da se izmjenama mora upravljati, odnosno da se one moraju identifikovati na propisan način i da se mora pratiti njihov životni ciklus, od prijedloga za izmjenu, preko preispitivanja sprovođenja izmjene, do verifikacije i validacije izmjena, pri čemu je neophodno da one prije upotrebe budu odobrane. Rezultati, koji nastaju kao izlaz iz svake od gore navedenih aktivnosti, moraju biti ažurirani, odnosno dokumentovani i dostupni u svakom trenutku nosiocima aktivnosti sa određenom odgovornošću. Uprošćeni prikaz (opis) procesa upravljanja projektom, odnosno dijagram toka procesa u prjektu, je dat u tabeli 1.4. Tabela 1.4. Dijagram toka procesa u projektima [3] Tačka Proces Opis Sistemi menadžmenta kvalitetom u projektima 4.1 Karakteristike projekta Procesi upravljanja projektom Procesi kojima se upravlja projektom Organizacija Organizacije koje su uključene u projekat Projektne faze i procesi Faze i procesi od kojih se projekat sastoji. 4.2 Upravljanje kvalitetom u projektima Procesi upravljanja kvalitetom u projektima. Odgovornost upravljanja 5.1. Upravljanje 124

135 5.2. Strateški proces Postavljanje smijera kretanja projekta i upravljanje realizacijom ostalih procesa u projektu Usmjeravanje na korisnike Zadovoljenje zahtjeva kupca i drugih zainteresovanih strana Liderstvo Rukovođenje projektom i organizacijom iz koje potiče projekat Uključivanje osoblja Osoblje u organizaciji Procesni pristup Procesni pristup i stalno poboljšavanje Sistemski pristup menadžmentu Koordinacija i kompatabilnost planiranih procesa Stalno poboljšavanje Odgovornost u menadžmentu Odlučivanje na osnovu činjenica Analize i vrednovanje podataka za donošenje odluka Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima Veze između isporučilaca i projekta. Upravljanje resursima 6.1. Procesi koji se odnose na resurse Planiranje resursa Identifikacija, procjena, terminiranje i odobravanje svih relevantnih resursa Kontrola resursa Poređenje korištenih i planiranih resursa i preduzimanje koraka, ako je potrebno Procesi koji se odnose na osoblje Definisanje organizacione strukture projekta Definisanje organizacione strukture za potrebe projekta uključujući identifikaciju uloga u projektu i definiciju obaveza i odgovornosti Raspoređivanje osoblja Izbor i raspoređivanje sposobnog osoblja sa adekvatnim kompetencijama za zadovoljenje potreba projekta Razvoj tima Razvoj individualnih i timskih vještina i sposobnosti za povećanje performansi projekta. 125

136 Realizacija proizvoda 7.2. Procesi koji se odnose na međusobnu zavisnost Pokretanje projekta i razvijanje plana upravljanja projektom Vrednovanje zahtjeva korisnika i drugih zainteresovanih strana, priprema plana upravljanja projektom i pokretanje drugih procesa Upravljanje interakcijom Upravljanje interakcijama u toku projekta Upravljanje izmjenom Predviđanje izmjena i upravljanje izmjenom kroz sve procese Zaključivanje procesa i projekta Zaključivanje procesa i dobijanje povratnih informacija Prcesi koji se odnose na područje primene Razvoj koncepcije Definisanje šireg okvira za namjenu proizvoda projekta Razvoj i kontrola područja primene Dokumentovanje karakteristika proizvoda (projekta) na mjerljiv način i njihova kontrola Definisanje aktivnosti Identifikacija i dokumentacija aktivnosti i koraka neophodnih za postizanje ciljeva projekta Kontrola aktivnosti Kontrolisanje stvarnog rada koji se obavlja u projektu Procesi koji se odnose na vrijeme Planiranje zavisnosti aktivnosti Identifikacija uzajamnih odnosa i logičkih interakcija i zavisnosti između aktivnosti projekta procjena trajanja Procjena trajanja svake aktivnosti u vezi sa specifičnim uslovima i potrebnim resursima Razvoj termin plana Uspostavljanje međusobnih veza između vremenskih ciljeva projekta, zavisnosti aktivnosti i njihovog trajanja, kao okvir za razvijanje opštih i detaljnih termin planova. 126

137 Kontrola termin plana Kontrola realizacije aktivnosti projekta, za potvrđivanje prijedloženih termin planova ili za postizanje odgovarajućih akcija za nadoknadu kašnjenja Procesi koji se odnose na troškove Procjena troškova Razrađivanje procjena troškova za projekat Izrada budžeta Upotreba rezultata procene troškova za izradu budžeta projekta Kontrola troškova Kontrolisanje troškova i odstupanje od budžeta projekta Procesi koji se odnose na komunikacije Planiranje komunikacija Planiranje sistema informisanja i komunikacija za projekat Upravljanje informacijama Neophodne informacije učiniti dostupnim članovima projektne organizacije i drugim zainteresovanim stranama Kontrola komunikacija Kontrola komunikacija u skladu sa planiranim sistemom komunikacija Procesi koji se odnose na rizik Identifikacija rizika Određivanje rizika u projektu Procjena rizika Procenjivanje verovatnoće dešavanja rizičnih događaja i njihov uticaj na projekat Postupanje sa rizikom Razvoj planova za reagovanje na rizike Kontrola rizika Implementacija i ažuriranje planova za rizika Procesi koji se odnose na nabavku Planiranje i kontrola nabavke Identifikacija i kontrolisanje šta treba biti nabavljeno i kada. 127

138 Dokumentovanje zahtjeva za nabavku Sastavljanje komercijalnih uslova i tehničkih zahtjeva Vrednovanje isporučilaca i podugovarača Vrednovanje i određivanje kojim isporučiocima i podugovaračima može biti povjerena isporuka proizvoda Ugovaranje Objavljivanje poziva za tender, vrednovanje tendera, pregovaranje, priprema i formiranje podugovora Kontrola ugovora Obezbeđivanje da performanse podugovarača odgovaraju ugovorenim zahtjevima Mjerenja, analiza i poboljšanje 8.1. Procesi koji se odnose na poboljšanje Daje upute o tome kako organizacija davalac usluga i projektna organizacija trebaju učiti iz projekta Mjerenje i analiza Daje upute za mjerenje, prikupljanje i validaciju podataka za stalno poboljšanje Stalno poboljšanje Definisanje informacija zahtjevanih projektom za stalno poboljšanje Stalno poboljšanje koje vrši organizacija davalac usluga Stalno poboljšanje koje vrši projektna oganizacija Koraci koje organizacoja treba preduzeti za stalno poboljšanje procesa projekta. Informacije koje projektna organizacija treba prenijeti organizaciji, davaocu usluga, da bi se omogućilo stalno poboljšanje. 128

139 NA KRAJU... Murphyjevi zakoni i upravljanje projektima: Ako nešto može poći naopako, poći će naopako. Ne vodimo li brigu o projektu unaprijed, otklanjat ćemo probleme s mnogo muke. Sve zahtjeva više vremena nego što mislimo. Planirano trajanje projekta i svake pojedine aktivnosti u njemu uvijek će biti prekratko. Ako postoji mogućnost da više stvari krene naopako, to će se dogoditi s onom stvari koja će izazvati najveću štetu. U upravljanju projektima od presudne su važnosti aktivnosti na kritičnom putu i one će uvijek izazivati probleme. 129

140

141

142

143 LITERATURA [1] Majstorović V.: Projektni menadžment, predavanja, Sveučilište u Mostaru, [2] PMI: A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK- Giude), PMI, [3] BAS ISO 10006: Sistemi upravljanja kvalitetom Smernice za upravljanje kvalitetom u projektima, BAS [4] BS EN 9100:2009, Aerospace series Quality management systems Requirements (based on ISO 9001:2000) Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing (based on ISO 9001:2004), BSi [5] Marković B.: Metodološki pristup upravljanja ljudskim resursima u procesu razvoja proizvoda, doktorski rad, Mašinski fakultet Univerziteta u Nišu, [6] Goldhaber G.: Organisational Communication. Sixt Edition, Brown & Benchmark Publisher. [7] Carmel E., Agarwal R.: Tactical approaches for alleviating distance in global software development. IEEE Software, pp.22-29, March-April [8] Katzy B., Evaristo R., Zigurs I.: Knowledge Management in Virtual Projects. A Research Agenda. Proceedings of the 33 Hawaii International Conference on System Sciences, [9] Kraut R., Stienfiled C., Chan A., Butler B., Hoag A.: Coordination and Virtualization: the Role of Electronic Networks and Personal Relationships. Organization Scienece, Vol.10, No.6, pp , November-December [10] McDonough E., Kahn K.: Using hard and soft technologies for global new product development. R&D Management 26, 3, [11] McDonough E., Kahn K., Griffin A.: Managing Communication in Global Product Development Teams. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. 46, No.4, November [12] Wiensfeld B., Raghuram S., Garud R.: Communication Patterns as Determinants of Organizational Identification in a Virtual Organization. Organization Science, Vol. 10, No.6, pp , November-December [13] Albers A., Burkardt N., Mebolt M.: The Karlsruhe education model for product development «KALEP», in higher education. International Design Conference DESIGN 2006, pp , Dubrovnik Croatioa,

144 [14] Albers A., Schweinberger D.: Cooperative Innovation Engineering. Institute of Machine Design and Automotive Engineering University of Karlsruhe. Article. [15] Albers A., Mebolt M.: IPEMM integrated product development process management model, based on system engineering and systematic problem solving. ICED'`07, Internationl Conference on Engineering Design, France- Paris, [16] Badke-Schaub P., Wallmeier S., Dörner D.: Training for designers: a way to reflect design process and cope with critical situations in order to increase efficiency. ICED 99, pp , Munich [17] Marković B.: Upravljanje projektima prema ISO 9001: Međunarodna konferencija Upravljanje kvalitetom i pouzdanošću DQM Zbornik radova, str , Beograd, jun [18] Marković B.: Sistem menadžmenta kvalitetom u projektima. II naučni skup konstruisanje, oblikovanje i dizajn proizvoda u mašinstvu. KOD Zbornik radova, str , Novi Kneževac, maj [19] Miltenović V.: Razvoj proizvoda, strategija, metode, primjena. Univerzitet u Nišu - Mašinski fakultet, Niš, I- izdanje [20] Paasivaara M.: Communication practices in inter- organizational product development. Doctoral dissertation. Helsinki University of Technology. [21] Rautiainen K., Nissinen M., Lassenius C.: Improving Multi-Project Management in Two Product Development Organizations. IEEE [22] Moenaert R.K., Cealdries F., Lievens A., Wauters E.: Communication Flows in International Product Innovation Teams. The Journal of Product Innovation Management, 17, pp , [23] Robins S.P.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja. Mate, Zagreb, [24] Petz B.: Psihologija rada. Školska knjiga, Zagreb, [25] Rot N.: Psihologija grupa. Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd [26] Sikavica P., Novak M.: Poslovna organizacija. Informator, Zagreb, [27] Storge A.: Organization. Thomson learning [28] Yancey M.: Work teams: three models of effectivness, Center for study of work teams. University of North Texas [29] Tudor G., Srića V.: Menadžer i pobjednički tim. MEP Consult and Croman, Zagreb, [30] Draft R.: Management. The Dryden Press, Orlando,

145 [31] Petz B.: Psihologijski riječnik. Prosvjeta Zagreb [32] Guzzo R.A., Dickson M.W.: Teams in Organization. Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology 47, pp , [33] Shuman L., Besterfield Sacre M., McGourty J.: The ABET Professional Skills can they be tought? Can they be assessed? Journal of Engineering education, pp , January [34] Birkhofer H., Jänsch J.: Interaction between individuals. Human behavior in design, pp , pp [35] Chen S.J., Li L.: Modeling Team Member Characterstics fort he formation of a Multifunctional team in Cocurent Engineering. IEEE, article, [36] Lindemann U.: Human behavior in design. Individuals, Teams, Tools. [37] Marković B, Miltenović V.: Značaj i uloga tima i timskog rada u procesu razvoja proizvoda. IRMES 2006, Banja Luka, septembar [38] Prichard J.S., Staton N.A.: Testing Belbin s team role theory of effective groups. The Journal of Management Development, Vol. 18, No. 8, pp , [39] Marković, B.: Metodološki pristup upravljanju ljudskim resursima u procesu razvoja proizvoda, Doktorska disertacija, Mašinski fakultet Niš, god. [40] Miltenović, A., Marković, B., Banić M.: Inovacioni menadžement i obrazovanje u razvoju proizvoda, Monografija, Izdavač: Univerzitet Niš, god. ISBN: [41] Goleman D.: Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, [42] Jovanović P.: Menadžment Teorija i praksa, Visoka škola za projektni menadžment, Beograd, 2010., ISBN [43] Kirchof N. S., Adams J. R.: Conflict management for project managers, PMI, Upper Darby, [44] Adams J. R., Brandt S. E., Martin D. M.: Managing by Project Management, UTC, Dayton, [45] Albers A., Ebal B., Lohmeyer Q.: Systems of objectives in complex product development, Proceedings of TMCE 2012, pp , Karlsruhe, Germany, May [46] Dong A.: Design as a socio-cultural cognitive system. International Design Conference Design 2004., pp , Dubrovnik

146 [47] Marković B., Albers A., Burkardt N., Miltenović V., Banić M.: A new method for management of human resources in product development, Proceedings of TMCE 2012, pp , Karlsruhe, Germany, 7-11 May [48] Miltenović V., Marković B.: Obrazovanje inžinjera budućnosti, IRMES 2006, Banja Luka, septembar [49] Miltenović V.: Razvoj proizvoda, strategija, metode, primjena. Univerzitet u Nišu - Mašinski fakultet, Niš, I- izdanje

147 2 UPRAVLJANJE MEĐUNARODNIM PROJEKTIMA 2.1 LFM U MEĐUNARODNOM PROJEKTNOM MENADŽMENTU Pristup logičke matrice (eng. Logical Framework Approach - LFA) je analitički proces i skup instrumenata koji se koriste kao podrška planiranju i upravljanju projektima orijentisanim ka ciljevima. Pristup logičke matrice predstavlja skup međusobno povezanih koncepata koji se koriste kao deo iterativnog procesa za pomoć strukturiranoj i sistematskoj analizi nekog projekta ili programa. Pristup logičke matrice LFM je analitički proces i skup instrumenata za upravljanje projektima. Većina multilateralnih i bilateralnih agencija koje se bave pružanjem pomoći, međunarodne nevladine organizacije i brojne vlade partnerskih zemalja koriste ovaj pristup za upravljanje razvojnim projektima. Razvijen krajem 1960-ih da bi pomogao Američkoj agenciji za međunarodni razvoj (US Agency of International Development - USAID) u poboljšanju sistema planiranja i evaluacije projekata, pristup logičke matrice (Logical Framework Approach - LFA) osmišljen je za rješavanje tri glavna problema: planiranje je bilo suviše neodređeno, bez jasno definisanih ciljeva koji bi se mogli koristiti za praćenje i evaluaciju uspjeha (ili neuspjeha) nekog projekta; upravljačke odgovornosti nisu bile jasne; evaluacija je često bila reverzibilni proces, jer nije postojao zajednički dogovor oko toga šta se zaista pokušava postići projektom. Pristup logičke matrice je od tada većina donatora, multilateralnih i bilateralnih agencija usvojila kao alat za planiranje i upravljanje projektima. Iako su različite agencije/donatori modifikovali formate, terminologiju i instrumente koje su koristili, glavni analitički principi su ostali isti. Kada se razumije i primjenjuje na odgovarajući način, pristup logičke matrice je veoma efikasan alat za analizu i upravljanje. On, međutim, ne predstavlja zamjenu za iskustvo i profesionalni sud i mora se takođe nadograditi drugim instrumentima (kao što su ekonomska i finansijska analiza ili procjena uticaja na životnu sredinu) kroz primjenu tehnika koje promovišu efikasno učešće svih zainteresovanih strana. 135

148 136 Upravljanje razvojnim projektima Pristup logičke matrice je način da se projekat logički opiše tako da: je dobro sačinjen, je objektivno prikazan; se može procjeniti; je jasno struktuiran. Ovaj pristup omogućava da se informacije analiziraju na strukturisan način što olakšava postavljanje važnih pitanja i identifikovanje slabosti. Zahvaljujući tome, donosioci odluka mogu donijeti odluke zasnovane na informacijama proisteklim iz boljeg razumijevanja argumentacije projekta, ciljeva i sredstava pomoću kojih će ti ciljevi biti postignuti. Pristup logičke matrice pomaže da se: uradi analiza postojeće situacije, uključujući identifikaciju potreba zainteresovanih strana i definisanje ciljeva u vezi sa prethodnim analizama; utvrdi uzročna veza između ulaznih parametara, aktivnosti, rezultata; svrhe i opšteg cilja (vertikalna logika); definišu pretpostavke na kojima se gradi logika projekta; identifikuju potencijalni rizici za postizanje ciljeva i svrhe; utvrdi sistem za praćenje i procjenu uspješnosti projekta; utvrdi proces komunikacije i učenja između zainteresovanih strana, tj. klijenata/korisnika, planera, donosioca odluka i realizatora projekta. Korisno je praviti razliku između pristupa logičke matrice (eng. Logical Framework Approach, LFA), koji je analitički proces i matrice logičkog okvira (eng. Logframe Matrix, LFM), koja se još zove logička matrica, a predstavlja dokumentovani proizvod ovog analitičkog procesa, sintetički prikaz dizajna projekta. Prvobitno razvijen i primjenjen u nauci (NASA) i privatnom sektoru (upravljanje zasnovano na ciljevima) za planiranje i upravljanje složenim projektima, pristup logičke matrice je najpre formalno, kao alat za planiranje razvojnih aktivnosti u inostranstvu, usvojila USAID početkom 1970-ih. Od tada, usvojile su ga i prilagodile brojne agencije koje učestvuju u pružanju razvojne pomoći. Među njima su britanski DFID, kanadska CIDA, OEBS, Ekspertska grupa za evaluaciju pomoći, Međunarodna služba za nacionalno istraživanje agrara (International Service for National Agricultural Researc - ISNAR), australijski AusAID i nemački GIZ. Sa svojom,,zopp verzijom (nem. Ziel-Orientierte Projekt Planung, tj. planiranje orijentisano ka cilju) GIZ je stavio poseban naglasak na učešće zainteresovanih strana u primjeni ovog pristupa. Evropska komisija zahtjeva primjenu pristupa logičke matrice i pripremu logičke matrice kao dijela aplikacije za finansiranje iz fondova EU.

149 2.2 PREDNOSTI I OGRANIČENJA PRISTUPA LOGIČKE MATRICE Kao i kod svakog instrumenta upravljanja projektnim ciklusom, postoje prednosti i ograničenja upotrebe pristupa logičke matrice. One mogu biti ukratko prikazane na sledeći način: Prednosti njegovom upotrebom omogućava se postavljanje fundamentalnih pitanja i analiziranje slabosti da bi se donosiocima odluka pružile bolje i relevantne informacije; njime se sprovodi sistematična i logička analiza međusobno povezanih ključnih elemenata koji čine dobro osmišljen projekat; njime se poboljšava planiranje projekata kroz definisanje veza između elemenata projekta i spoljnih faktora; njime se omogućava stvaranje bolje osnove za sistematsko praćenje i analizu efekata projekata; njime se omogućava zajedničko razumijevanje i bolja komunikacija između donosilaca odluka, rukovodilaca i drugih zainteresovanih strana koji učestvuju u projektu; njime se obezbeđuje ostvarivanje koristi u rukovođenju i administraciji koja nastaje upotrebom strandardizovanih procedura za prikupljanje i procjenu informacija; upotreba LFA i sistemsko praćenje osigurava kontinuitet rada u slučaju da se osoblje na projektu mijenja; kako sve više institucija usvaja ovaj koncept, olakšava se komunikacija između vlada i donatorskih agencija. Široko rasprostranjena upotreba pristupa logičke matrice olakšava preduzimanje sektorskih i uporednih istraživanja. Ograničenja administracija projekta može da ispolji određenu nefleksibilnost kada se na samom početku prenaglase definisani ciljevi i spoljni faktori. To se može izbjeći redovnim revidiranjem projekta kada se ključni elementi mogu iznova procjeniti i prilagoditi, pristup logičke matrice je opšti analitički instrument. On je politički neutralan prema pitanjima kao što su raspodjela prihoda, mogućnosti zapošljavanja, pristup resursima, učešća na lokalnom nivou, cijene i izvodljivost strategija i tehnologija ili uticaj na životnu sredinu. Ovaj pristup je zato samo jedan od nekoliko alata koje treba koristiti tokom pripreme projekta, njegove realizacije i evaluacije i on ne zamjenjuje 137

150 analizu ciljne grupe, analizu troškova i koristi, planiranje vremena, analizu uticaja, itd. ; primjena pristupa logičke matrice može se u potpunosti iskoristiti isključivo ukoliko postoji sistematsko obučavanje svih ključnih strana i primjena propratnih metodoloških aktivnosti. Logička matrica, dokumentovani proizvod pristupa logičke matrice (LFA), priprema se prije prijedloga projekta i čini njegov sastavni dio. Ono što se postiže na ovaj način je razvoj izbalansiranog projekta koji ima mjerljive ciljeve i uzima u obzir pretpostavke i rizike. Pristup logičke matrice se sastoji od dvije faze koje se koriste za identifikaciju projekta i njegovu formulaciju: faze analize i faze planiranja. Ove dvije faze se izvode progresivno tokom identifikacije i formulacije projekta, da bi se osigurao kvalitet pripreme projekta, a time i njegovo sprovođenje, kao i naknadna evaluacija. Dvije glavne faze pristupa logičke matrice su: Faza analize analiza zainteresovanih strana, identifikovanje i kategorizacija potencijalnih glavnih zainteresovanih strana, procjena njihovih kapaciteta; analiza problema, ili izrada stabla problema. Ona se sastoji od identifikovanja ključnih problema, ograničenja i mogućnosti, definisanje uzroka i posljedica problema i njihovih međusobnih veza; analiza ciljeva, ili izrada stabla ciljeva. Ona se sastoji od definisanja rješenja (ciljeva) na osnovu prethodno identifikovanih problema i identifikovanja odnosa sredstvo-cilj; analiza strategija identifikovanje različitih strategija da bi se postigla rješenja (ciljevi), odabir najprikladnije strategije. Faza planiranja razvoj logičke matrice, definisanje strukture projekta, testiranje interne logike i rizika, formulisanje mjerljivih indikatora uspjeha; planiranje aktivnosti, određivanje potrebnih aktivnosti, njihovog redoslijeda i međuzavisnosti, procjena njihovog trajanja i dodjela odgovornosti; planiranje resursa ili budžetiranje, izrada spiska potrebnih resursa na osnovu plana aktivnosti, izrada rasporeda ulaznih parametara i budžeta. 138

151 Fazu analize treba sprovesti kao iterativni proces učenja, a ne kao jednostavan set linearnih koraka. Iako se analiza zainteresovanih strana radi na samom početku procesa, ona se takođe pregleda i revidira kako se postavljaju nova pitanja i kako pristižu nove informacije. U fazi planiranja rezultati analize se prevode u praktični, operativni plan koji je spreman za realizaciju. Ovo je faza u kojoj je projekat tehnički osmišljen. Ova faza je isto tako iterativni proces, pošto se može pokazati da je neophodno revidirati i prilagoditi projektne aktivnosti i očekivane rezultate jednom kada se jasnije sagledaju implikacije resursa i budžeta. Prije započinjanja detaljne analize zainteresovanih strana (rad na terenu), važno je da se učesnici uključeni u identifikaciju ili formulaciju/pripremu projekata dovoljno upoznaju sa strateškim, sektorskim i institucionalnim kontekstom u okviru kog sprovode svoje aktivnosti. Obim i dubina ove preliminarne analize prvenstveno će zavisiti od toga koliko informacija je već na raspolaganju, kao i od njihovog kvaliteta. 2.3 ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA Zainteresovane strane mogu se definisati kao pojedinci, grupe ljudi, institucije ili preduzeća koja mogu imati značajnog interesa da projekat uspije ili ne uspije (zainteresovane strane mogu biti i oni koji projekat sprovode, oni koji omogućavaju njegovo sprovođenje, korisnici ili protivnici projekta). Osnovna premisa koja stoji iza analize zainteresovanih strana je da različite grupe imaju različite probleme, da imaju različite kapacitete i interese, te da to treba eksplicitno razumijeti i prepoznati u procesu identifikacije problema, definisanju ciljeva i odabiru strategije. Postoji čitav niz ključnih riječi koje se koriste da bi se napravila razlika između različitih vrsta zainteresovanih strana. Sledeći prikaz daje pregled predložene terminologije: 1. Zainteresovane strane Pojedinci ili institucije koje mogu, direktrno ili indirektno, pozitivno ili negativno, uticati ili biti pod uticajem nekog projekta ili programa 2. Korisnici To su oni koji na bilo koji način imaju koristi od realizacije projekta. Razlika se može napraviti između ciljnih grupa i krajnjih korisnika: Ciljne grupe su grupe na koje će projekat imati direktan pozitivan uticaj na nivou svrhe projekta. Može da podrazumijeva i osoblje partnerskih organizacija. Krajnji korisnici su oni koji dugoročno imaju koristi od projekata na nivou društva ili uopšteno sektora, npr. djeca, zbog povećanog 139

152 izdvajanja u sektor zdravlja i obrazovanja, potrošači, zbog poboljšane poljoprivredne proizvodnje i plasmana na tržište. 3. Partneri na projektu Oni koji realizuju projekte u zemlji (koji su takođe zainteresovane strane i mogu biti i ciljna grupa). Među različitim postojećim alatima za sprovođenje analize zainteresovanih strana (kao što su analiza potencijala, analiza organizacija, Venovi dijagrami, analiza na terenu), svaki sa još specifičnijim svrhama, matrica analize zainteresovanih strana i SWOT analiza su među onima koje donatori najviše koriste. Prilikom upotrebe bilo kog od ovih alata, na kvalitet dobijene analize značajno će uticati proces prikupljanja informacija. U tom smislu efikasna upotreba participativnih metoda planiranja i tehnika za vođenje grupnog rada mogu pomoći da se stavovi i perspektive različitih grupa zainteresovanih strana adekvatno prikažu i shvate. 2.4 MATRICA ANALIZE ZAINTERESOVANIH STRANA Matrica analize zainteresovanih strana opisuje: osnovne karakteristike zainteresovanih strana, njihove interese i način na koji problem/potencijalni projekat utiče na njih, njihove kapacitete i motivaciju da se izvrši promjena, moguće aktivnosti zainteresovanih strana za postizanje svojih interesa. vrsta prikupljenih informacija koje se predstavljaju i analiziraju u kolonama ovakve matrice može se prilagoditi različitim okolnostima. takođe, kada se detaljnije analiziraju potencijalni ciljevi projekta (u kasnijoj fazi planiranja projekta), veći fokus treba staviti na analizu potencijalnih koristi i troškova predložene intervencije za različite grupe zainteresovanih strana. SWOT analiza snage (eng. strengths), slabosti (eng. weaknesses), šanse (eng. opportunities) i pretnje (eng. threats) se koristi za analiziranje unutrašnjih snaga i slabosti neke organizacije i spoljašnjih šansi i pretnji sa kojima se ona suočava. Može se koristiti ili kao alat za opštu analizu ili da bi se utvrdilo na koji način se neka organizacija odnosi prema određenom problemu ili izazovu. Kvalitet informacija dobijenih upotrebom ove tehnike zavisi, kao i uvek, od 140

153 onih koji su uključeni u proces i načina upravljanja samim procesom on u osnovi samo obezbeđuje strukturu i fokus za diskusiju. Dobra praksa podrazumijeva da treba: uključiti sve relevantne zainteresovane strane u analizu koja treba da bude urađena tokom faze planiranja; postarati se da različiti stavovi budu uzeti u obzir; prihvatanje različitih kulturnih i društvenih realnosti. Analiza zainteresovanih strana i analiza problema su tesno povezane kao deo inicijalne analize situacije odnosno tzv. kontekstualne analize. U praksi ih treba sprovesti istovremeno, a ne sekvencijalno. Svi naredni koraci koji su potrebni za pripremu logičke matrice treba takođe da budu u vezi sa analizom zainteresovanih strana, čineći je referentnom tačkom na koju se stalno pozivamo. Analiza zainteresovanih strana je iterativni proces koji se razvija u svim fazama pristupa logičke matrice. Ona predstavlja osnovu za donošenje odluka kako u svim fazama analize, tako i u svim fazama planiranja i izrade projekta. Analizu zainteresovanih strana treba ponovo razmotriti kad god je potrebno da se logička matrica revidira, pošto se zainteresovane strane koje su uključene u neki projekat menjaju tokom vremena Analiza problema Analiza problema identifikuje negativne aspekte postojećeg stanja i utvrđuje odnos uzroka i posljedice kod identifikovanih problema. U mnogim aspektima, analiza problema je najkritičnija faza planiranja projekta, pošto se na osnovu ove analize sprovode sve analize koje slede i donose odluke o prioritetima. Primjena tehnike Brejnstorming (eng. Brainstorming), koja se sastoji od iznošenja ideja, onako kako se one javljaju tokom vođene diskusije sa zainteresovanim stranama, predstavlja najbolju metodu za analizu problema. Od suštinske je važnosti da se identifikuju uzroci u korjenu stabla problema, a ne samo posljedice problema. Identifikovani problemi se ređaju u drvo problema utvrđivanjem odnosa uzrok-posledica između negativnih aspekata postojeće situacije. U zavisnosti od kompleksnosti situacije kojom se projekat bavi, može koristiti primjena preliminarnih tehničkih ili socio-ekonomskih analiza ili procjena Izrada drveta problema Kreiranje drveta problema je najznačaniji korak u formiranju LFM matrice. Kako što je šematski prikazanao na slici 2.1, problem koji se rješava 141

154 projektom je u centru drveta, iznad se unose posljedice problema, a ispod uzroci. Posledica Uzroci Slika 2.1. Šematski prikaz drveta problema Izrada drveta problema, odnosno uspostavljanje odnosa između uzroka i posljedica, centralnog problema koji se rješava projektom, izvodi se u nekoliko koraka, a ti koraci su: Korak 1: Identifikacija najbitnijeg postojećeg problema, služeći se raspoloživim informacijama. Sprovodi sa zainteresovanim stranama tehnika Branstorming o problemima koji se smatraju prioritetnim. Prvi korak može ili da bude potpuno otvoren (bez prethodno postavljenih pretpostavki o tome šta bi mogli biti prioritetni razlozi za probleme neke zainteresovane strane) ili može biti usmjeren navođenjem poznatog problema ili cilja višeg reda (npr. poboljšanog kvaliteta rečne vode), na osnovu preliminarne analize postojećih informacija i inicijalnih konsultacija sa zainteresovanim stranama. Korak 2: Odabir početnog centralnog problema za analizu. Korak 3: Pretraga problema koji su srodni sa početnim problemom, identifikacija suštinskih i direktnih uzroka i posledica ključnog problema. 142

155 Korak 4: Pravljenje drveta problema utvrđivanjem hijerarhije odnosa uzroka i posledica problema: problemi koji direktno uzrokuju početni problem se stavljaju ispod centralnog problema; problemi koji su direktne posljedice početnog problema se stavljaju iznad početnog problema. Korak 5: Svi ostali problemi se potom sortiraju na isti način pitanje kojim se rukovodimo je Šta je uzrok? Ukoliko postoji dva ili više uzroka koji zajedno utiču na neku posljedicu, postavljaju se na isti nivo u dijagramu. Korak 6: Povezivanje problema strelicama uzrok-posledica jasno pokazujući ključne veze. Korak 7: Pregled dijagrama, verifikacija njegove ispravnosti i sveobuhvatnosti Analiza ciljeva Kada su identifikovani problemi čijem će rješavanju projekat doprinjeti, potrebno je da se pristupi definisanju ciljeva, kako bi se izradilo drvo ciljeva (drvo rješenja). Ukoliko je analiza problema urađena pažljivo, formulacija ciljeva bi trebalo da prođe bez poteškoća. Analiza ciljeva je pozitivna obrnuta slika analize problema. Analiza ciljeva je metodološki pristup koji se koristi da bi se: opisala situacija u budućnosti kada su identifikovani problemi rješeni, verifikovala hijerarhija ciljeva, i ilustrovali odnosi sredstvo-cilj u dijagramu. Negativna rješenja stabla problema se pretvaraju u rješenja i izražavaju kao pozitivna postignuća. Ova pozitivna postignuća su u stvari ciljevi i predstavljeni su na dijagramu ciljeva koji pokazuje hijerarhiju sredstava za postizanje ciljeva, slika 2.2. Drvo ciljeva je instrument za analizu i prezentaciju ideja. Njegova glavna prednost je ta što se njegovim korišćenjem obezbeđuje, da se analiza potencijalnih ciljeva projekta zasniva na jasno identifikovanim prioritetnim problemima. Dobro razvijeno drvo ciljeva trebalo bi da predstavlja prvu kolonu logičke matrice. 143

156 Opšti cilj Posledice Ciljevi Svrha Uzroci Sredstva Rezultati Aktivnosti Slika 2.2. Odnos između analize problema, analize ciljeva i prve kolone logičke matrice Drvo ciljeva pruža sumiranu sliku budućeg željenog stanja, uključujući i indikativna sredstva kojima ciljevi mogu biti postignuti. Kao i kod drveta problema, drvo ciljeva bi trebalo da predstavlja pojednostavljenu grubu sliku realnosti. 144

157 Analizu ciljeva treba sprovesti kroz obavljanje konsultacija sa glavnim grupama zainteresovanih strana Analiza strategija/alternativa Svrha ove analize je da se identifikuju moguće alternativne strategije, da se procjeni njihova izvodljivost i postigne dogovor o strateškom pristupu projektu. Drvo ciljeva pokazuje različite klastere ciljeva koji poseduju unutrašnje veze sredstva-ciljevi. Od ovih mogućih strategija intervencije, najrelevantnija i najizvodljivija je ona koja se bira na osnovu čitavog niza kriterijuma, uključujući relevantnost, vjerovatnoću uspjeha, raspoloživost resursa, itd. Ova analitička faza je, u nekim aspektima, najteža i predstavlja najveći izazov, pošto obuhvata sintetisanje značajnog broja informacija, potom donošenje kompleksnog suda o najboljoj strategiji (ili strategijama) sprovođenja projekta koju treba slediti. U praksi često treba napraviti izvestan broj kompromisa da bi se postigla ravnoteža između interesa različitih zainteresovanih strana, političkih zahtjeva i praktičnih ograničenja, kao što je raspoloživost resursa. Bez obzira na to, ovaj zadatak postaje lakši ukoliko postoji dogovoreni set kriterijuma u odnosu na koje se procjenjuju koristi različitih interventnih mogućnosti. Potencijalni ključni kriterijumi za odabir strategije bi mogli biti: strateški kriterijumi: očekivani doprinos ključnim strateškim ciljevima (kao što je npr. smanjenje siromaštva ili ekonomske integracije, komplementarnost sa ostalim tekućim ili planiranim programima ili projektima), socijalni kriterijumi raspodjele: raspodela troškova i koristi po ciljnim grupama, uključujući pitanja rodne ravnopravnosti, socio-kulturna ograničenja, učestvovanje i motivisanost na lokalnom nivou, itd., finansijski kriterijumi: implikacije kapitalnih troškova i troškova poslovanja, finansijska održivost i mogućnost isplate stalnih troškova na lokalnom nivou, potrebe za deviznim sredstvima, itd.., ekonomski kriterijumi: ekonomska dobit, efektivan utrošak sredstava, ekonomičnost, itd., institucionalni kriterijumi: doprinos institucionalnoj izgradnji kapaciteta, postojanje kapaciteta i sposobnost za korišćenje tehničke pomoći, tehnički kriterijumi: izvodljivost, prilagođenost, korišćenje sredstava na lokalnom nivou, prilagođenost tržištu, itd. i kriterijumi koji se odnose na zaštitu životne sredine: uticaj na životnu sredinu, troškovi zaštite životne sredine u odnosu na koristi. 145

158 Ove kriterijume treba razmotriti u odnosu na alternativne opcije i treba ih grubo procjenjivati. Upotreba ovih kriterijuma će pomoći prilikom definisanja onoga što može da se uključi u projekat, odnosno onoga što ne može da se obuhvati projektom. Ciljevi koji potpadaju pod strategiju intervencije biraju se da bi se razradila hijerarhija ciljeva u prvoj koloni logičke matrice. Ciljevi na vrhu drveta ciljeva se prevode u opšti cilj, dok ciljeve koji se nalaze niže na drvetu treba prevesti u izjave o svrsi i rezultatima projekta Faza planiranja Rezultati analiza preduzetih kroz pristup logičke matrice predstavljeni su i dalje analizirani u logičkoj matrici. Logička matrica suštinski pruža sumirani prikaz projekta sve do nivoa aktivnosti (tabela 2.1). Logička matrica se sastoji od tabele koja ima četiri kolone i četiri (ili više) redova, koja sumira ključne elemente nekog projekta: hijerarhiju ciljeva projekta (opis projekta ili logiku intervencije projekta), projektno okruženje i ključne spoljne faktore koji su od suštinskog značaja za uspjeh projekta (pretpostavke), i način praćenja i procjenjivanja dostignuća projekta (indikatori i izvori verifikacije). Logička matrica takođe pruža osnovu za utvrđivanje zahtjeva u pogledu resursa (ulaznih parametara) i troškova (budžeta). Tabela 2.1. Logička matrica Logika intervencije Objektivno proverljivi indikatori Izvori verifikacije Pretpostavke Opšti cilj Svrha Rezultati Aktivnosti Sredstva Troškovi 146 Preduslovi Logičke matrice se koristi kao osnov za pripremu finasiranja projekta i dalje kroz ceo životni ciklus projekta za praćenje napretka i prilagođavanje

159 novonastalim situacijama. Logička matrica se može koristiti za preispitivanje pretpostavki i njihovih implikacija, kao i za informisanje donatora i ostalih zainteresovanih strana o značajnim promjenama. Kao što je već rečeno, osnovna matrica se sastoji od četiri kolone i izvjesnog broja redova (obično tri ili četiri reda), kako je to prikazano u daljem tekstu. Međutim, neki donatori uključuju više redova u logičku matricu (nivoi u hijerarhiji ciljeva) da bi obuhvatili, na primjer, sumirani prikaz indikativnih aktivnosti i nivo komponente cilja (između nivoa rezultata i svrhe) koji omogućava grupisanje rezultata pod identifikovanim komponentama. Ilustracija u tabeli 2.2 predstavlja standardni obrazac logičke matrice i definiše korišćenu terminologiju. 147

160 Tabela 2.2. Standardni obrazac logičke matrice Opis projekta (logika intervencije, hijerarhija ciljeva) Logika intervencije logičke matrice identifikuje šta projekat namerava da uradi (strategiju intervencije) i pokazuje uzročni odnos između različitih nivoa ciljeva.. Pitanja vezana za dostignuća i indikatori (objektivno poverljivi indikatori, mete (eng. targets)) Indikatori mjere da li su ciljevi na svakom nivou postignuti, dok standardi definišu nivo očekivanih dostignuća. Mehanizmi za praćenje (eng. monitoring) (sredstva verifikacije, izvor verifikacije informacije) Sredstva verifikacije ukazuju na to gde se i u kom obliku mogu naći informacije o postizanju ciljeva i rezultata, npr. izveštaji ministarstva, izveštaji o projektu, zakoni, statistike, procene, itd.. Pretpostavke (spoljni faktori) Pretpostavke su uslovi koji mogu uticati na sprovođenje projekta, ali nisu pod direktnom kontrolom menadžmenta projekta. Pretpostavka je pozitivna izjava o stanju koje se mora zadovoljiti da bi se postigli ciljevi projekta. Opšti cilj (sveukupni cilj, razvojni cilj) Opšti cilj kome će projekat doprineti Definicija: Važnost projekta za društvo u smislu dugoročnih koristi koje se ne postižu samo jednim projektom. Okvir za upravljanje Indikatori koji se odnose na opšti cilj. Definicija: Ovi indikatori mjere nivo do kog se doprinelo ostvarenju opšteg cilja. Predstavljaju osobine koje se mogu meriti ili su bar precizno opisane u smislu kvantiteta i kvaliteta, a pokazuju promenu Izvori infomacija za ove indikatore Gore navedeno. Ne popunjava se za opšti cilj. 148

161 projektom: Projekat će delimično postići opšti cilj. situacije. Koriste se za potrebe evaluacije. Međutim, često nije moguće da sam projekat pokuša da pribavi ove informacije. Svrha projekta (razvojni cilj projekta, poseban/spe cifični cilj) Svrha koja treba da se ostvari projektom Definicija: Posebni cilj(evi) projekta u smislu održivih koristi koje će se isporučiti korisnicima. Svrha projekta opisuje situaciju koja se namerava postići na kraju projekta. Okvir za upravljanje projektom: Postizanje svrhe primarno zavisi od konkretnih rezultata projekta, ali zavisi i od faktora koji su van kontrole projekta. Napomena: Projekti ili programi treba da imaju jednu svrhu. Indikatori koji pokazuju do koje mjere je svrha projekta postignuta Definicija: Stanje na kraju projekta koje ukazuje na to da je svrha projekta ostvarena. Napomena: Indikatori na nivou svrhe sadrže detalje u pogledu kvantiteta, kvaliteta i vremena. Pomažu razumevanju toga da li je svrha postignuta. Obično se koriste za potrebe praćenja i evaluacije projekta. Koji su izvori informacija za ove indikatore Gore navedeno. Faktori i stanja koji nisu pod direktnom kontrolom projekta, ali su neophodni za postizanje opšteg cilja projekta Napomena: Da bi se obezbedila odgovarajuća vertikalna logika, od suštinske je važnosti da se pretpostavke dovedu u vezu sa odgovarajućim nivoom intervencije (u ovom delu treba navesti pretpostavke na nivou svrhe koje su relevantni za postizanje opšteg cilja). 149

162 Veći programi koji se sprovode u nekoliko sektora se mogu vidjeti kao set potprojekata ili kao set odvojenih projekata, u kojima rezultati programa predstavljaju svrhu svakog pojedinačnog projekta, kako je prikazano na slici 2.3. Svaki od konkretnih rezultata programa treba da predstavlja svrhu različitih projekata. U tim slučajevima treba se postarati da rezultati programa (ili svrhe projekata) ne budu u međusobnoj suprotnosti. Potrebno je definisati odnos između sukobljenih ciljeva i ustanoviti redosled prioriteta. Razmjena između ciljeva koji se međusobno nadmeću treba da bude jasno navedena i da se utvrdi prioritet. Programska matrica Namjena programa Rezultati programa Projektna matrica Slika 2.3. Aplikativni značaj projektne matrice Format i proces pripreme logičke matrice Rezultati analize zainteresovanih strana, analize problema, analize ciljeva i analize strategija koriste se kao materijali i pripremna dokumentacija za izradu same logičke matrice. 150

163 Logička matrica treba da pruži sumirani prikaz nacrta projekta i idealno bi bilo da zauzima dvije strane. Dužina matrice zavisi od obima i kompleksnosti projekta, broja nivoa ciljeva koji su uključeni i veštine autora. Matrica treba da obuhvata samo opšti cilj projekta, svrhu i rezultate (na jednoj strani) i kratak rezime indikativnih aktivnosti (na drugoj strani). Glavni razlozi za to su: Da se zadrži fokus logičke matrice na rezultatima, svrsi i opštem cilju (zasnovanim na rezultatima); Aktivnosti treba da budu predmet redovnog preispitivanja i izmjena (što je stalna obaveza menadžmenta projekta), tako da njihovo uključivanje u logičku matricu znači da se matrica mora češće revidirati s obzirom na njenu aktuelnost i relevantnost, indikativne aktivnosti se često bolje predstavljaju odvojeno upotrebom gantograma, odnosno upotrebom narativnog opisa aktivnosti u propratnom tekstu; Indikativne aktivnosti, međutim, treba jasno povezati sa planiranim rezultatima upotrebom referentnih brojeva. Na sličan način, preporučuje se da sredstva i troškovi (detalji o ulaznim parametrima i budžetu) ne budu uključeni u format logičke matrice. Zapravo, sve više se prihvata stav da sam format matrice nije prilagođen sažetom predstavljanju sredstava i troškova, odnosno da postoje mnogo bolji načini pomoću kojih se ova vrsta informacija može predstaviti. Međutim, iako se preporučuje da se aktivnosti, resursi i troškovi ne uključuju u samu matricu, i dalje se naglašava važnost procesa razmišljanja, tj. logičkog povezivanja rezultata sa aktivnostima i resursima i troškovima. Priprema logičke matrice je iterativni proces, a ne samo linearni set koraka. Paralelno sa pravljenjem nacrta novih dijelova matrice treba pregledati informacije koje su prethodno sakupljene i revidirati matricu ukoliko je neophodno. Međutim, postoji generalni sled koraka koji se poštuje prilikom izrade matrice. Počinje se sa opisom projekta i definisanjem logike intervencije (od vrha na dole), potom se definišu pretpostavke (od dna na gore) i zatim se pristupa identifikaciji pokazatelja i izvora verifikacije (poprečno). 151

164 Redosled popunjavanja logičke matrice može se ilustrovati na način prikazan u tabeli 2.3 : Logika intervencije Tabela 2.3. Redosled popunjavanja logičke matrice Objektivno provjerljivi indikatori Izvori verifikacije Pretpostavke Opšti cilj (1) Svrha (2) Rezultati (3) (10) (11) (9) (12) (13) (8) (14) (15) (7) Aktivnosti (4) Sredstva (16) Troškovi (17) (6) Preduslovi (5) Logika intervencije Logika intervencije logičke matrice identifikuje šta projekat namjerava da uradi (strategiju intervencije) i pokazuje međusoban odnos različitih nivoa ciljeva. Logika intervencije se testira i redefiniše analizom pretpostavki u četvrtoj koloni matrice (opisane u daljem tekstu, u poglavlju o pretpostavkama). Definisanje opšteg cilja kome projekat doprinosi. Opšti cilj je cilj višeg reda koji projekat pokušava da dostigne, često u kombinaciji sa ostalim projektima. On se obično odnosi na neki program ili sektor. Veoma često će više projekata imati istu izjavu o opštem cilju. Pošto opšti cilj opisuje predviđeni dugoročni uticaj kome će projekat doprineti (opravdanost projekta), treba da bude iskazan na sledeći način,,da doprinese. Izjave treba da budu jasne i koncizne što je više moguće. Definisanje svrhe projekta. Specifičan cilj/svrha opisuje namjeravane efekte projekta (svrhu projekta), odnosno trenutni cilj za direktne korisnike kao precizno definisano stanje u budućnosti. Treba da bude definisan u smislu isticanja koristi za ciljnu grupu povećan/poboljšan/i sl.. Svrha opisuje zašto se projekat predlaže. 152

165 Specifičan cilj odnosno svrha, rezimira uticaj koji će projekat imati. Svrhom se opisuje kako će se stanje izmjeniti kao rezultat ostvarivanja projektnih rezultata. Svrha često opisuje promjenu u ponašanju korisnika projekta. Preporučljivo je da se definiše samo jedna svrha projekta. Razlog za to je veoma praktične prirode. Iskustvo pokazuje da je lakše fokusirati rezultate projekta na samo jednu svrhu. Ukoliko postoji nekoliko svrha, napori koji se čine tokom projekta postaju razuđeni i sam projektni nacrt je slab. U slučaju većih programa koji imaju više od jedne svrhe, treba predvidjeti razvoj komponenti projekta (vidjeti poglavlje o komponentama projekta opisanim u daljem tekstu). Premda svrha opisuje razloge zašto rezultate treba postići, ona je van kontrole projektnog tima. Projektni tim je odgovoran za ostvarivanje određenog seta rezultata, ali ne i za to kako će institucije ili korisnici dalje postupati sa tim rezultatima. To znači da projektni tim treba smatrati odgovornim za postizanje rezultata projekta koji će pomoći ostvarivanju određenog uticaja, ali se ne može smatrati odgovornim za postizanje samog tog uticaja. Definisanje očekivanih rezultata. Konkretni rezultati (eng. outputs) su izraženi kao ciljevi (eng. targets) koje rukovodstvo projekta treba da postigne i održi tokom trajanja projekta (ŠTA želite da projekat postigne). Njihov kombinovani uticaj treba da bude dovoljan za postizanje trenutne svrhe. Treba ih izraziti u smislu opipljivih proizvoda isporučen/proizveden/sproveden, i sl.. Projektni tim je direktno odgovoran za ostvarivanje projektnih rezultata ukoliko su neophodni resursi na raspolaganju. Uobičajeni problem koji se javlja prilikom definisanja izjava koje se odnose na ciljeve, nastaje onda kada se svrha definiše kao prepričavanje rezultata, umesto kao postignuće višeg reda. Definisanje aktivnosti za postizanje očekivanih rezultata. Aktivnosti se predstavljaju kao procesi i iskazuju se u sadašnjem vremenu kao glagol, kao na primjer pripremiti, projektovati, izgraditi, istraživati. Aktivnosti definišu kako će tim sprovesti projekat. Potrebno je da se napravi indikativna lista aktivnosti koje treba sprovesti kako bi se postigli svi rezultati. Potrebno je dati onoliko detalja koliko je neophodno da bi se u opštim crtama prikazala strategija sprovođenja svake aktivnosti, kako bi se obezbjedila osnova za analizu pregleda zadataka po stavkama (eng. Work Breakdown Analysis) ili za razvijanje različitih dijagrama kao što su grafikon aktivnosti (eng. Activity Chart), trakasti grafikon (eng. Bar Chart), ili gantogram. Svaka aktivnost u tom slučaju treba da bude numerisana i da se odnosi na odgovarajući rezultat. Kada se odabere strategija projekta, glavni elementi projekta se prenose sa drveta ciljeva u prvu vertikalnu kolonu logičke matrice. Prva kolona sumarno prikazuje logiku sredstvo-cilj predloženog projekta, tabela 2.4. Ukazujući na glavne elemente projekta, ona opisuje logiku intervencije samog projekta. 153

166 Tabela 2.4. Logika intervencije logičke matrice Logika intervencije Objektivno provjerljivi indikatori Izvori verifikacije Pretpostavke Opšti cilj Svrha Rezultati Aktivnosti Sredstva Troškovi Preduslovi Kada se hijerarhija ciljeva čita odozdo na gore, može biti izražena na sledeći način: ako su obezbeđeni adekvatni resursi, onda se mogu preduzeti aktivnosti, ako su aktivnosti preduzete, onda se mogu ostvariti rezultati, ako su rezultati ostvareni, onda će svrha biti postignuta, i ako je svrha postignuta, onda će to doprineti opštem cilju projekta. Ovo se takođe može čitati,,u obrnutom smjeru : ako želite da doprinesete opštem cilju, onda morate postići svrhu, ako želite da postignete svrhu, onda morate ostvariti rezultate, ako želite da ostvarite rezultate, onda se navedene aktivnosti moraju realizovati, i ako želite da realizujete određene aktivnosti, onda morate da primjenite indentifikovane resurse. 154

167 2.4.8 Komponente projekta U zavisnosti od vrste i obima projekta, korisno je grupisanje srodnih projektnih rezultata, aktivnosti i ulaznih parametara u komponente projekta, naročito u slučaju kompleksnijih projekata. Komponente takođe mogu da se posmatraju kao strategije projekta koje se mogu identifikovati na osnovu izvesnog broja kriterijuma, uključujući: tehnička pitanja, odgovornosti za upravljanje organizacione strukture, geografski položaj i fazna podela ključnih aktivnosti projekta. Identifikacija i dogovor oko toga šta bi mogle biti korisne komponente koje treba uključiti u projekat treba da se zasnivaju na analizi ciljeva i strategija, konsultacijama sa ključnim zainteresovanim stranama. Četvrta kolona logičke matrice- pretpostavke Identifikovanje pretpostavki koje se odnose na pojedinačne nivoe logike intervencije. Pretpostavke su eksterni faktori koji mogu uticati na uspjeh projekta (ili čak ga i odrediti), ali se nalaze van direktne kontrole rukovodioca projekta. Pretpostavke su odgovor na pitanje: Koji eksterni faktori mogu uticati na realizaciju projekta i dugoročnu održivost koristi koje on donosi, a koji su van kontrole rukovodioca projekta? Pretpostavke su deo vertikalne logike u logičkoj matrici. Rad na definisanju pretpostavki počinje od dna matrice i ide ka vrhu. Ovaj odnos između pretpostavki i hijerarhije ciljeva ilustrovan je na slici 2.4. Identifikacija pretpostavki na svakom nivou matrice, sve do nivoa razvojnog cilja, izvodi se na osnovu sledeće logike: kada su aktivnosti sprovedene, a pretpostavke na ovom nivou se pokažu tačnim, rezultati će biti postignuti, kada su rezultati i pretpostavke na ovom nivou ispunjeni, svrha projekta biće postignuta, kada je svrha postignuta i pretpostavke na ovom nivou ispunjene, projekat će dati doprinos postizanju opštih ciljeva. 155

168 Opšti cilj Svrha Pretpostavke Rezultati Pretpostavke Aktivnosti Pretpostavke Ulazni parametri Slika 2.4. Odnos između pretpostavki i hijerarhije ciljeva Pretpostavke se obično progresivno identifikuju tokom faze analize. Analiza zainteresovanih strana, problema, ciljeva i strategija ostaviće čitav niz pitanja koja će imati uticaja na projektno okruženje, ali nad kojima projekat ne mora da ima direktnu kontrolu. Neke pretpostavke se mogu izvesti iz elemenata u drvetu ciljeva koji nisu inkorporirani u sam projekat. Dodatne pretpostavke mogu se takođe identifikovati kroz dalje konsultacije sa zainteresovanim stranama, razgovore i progresivne detaljne analize hijerarhije ciljeva projekta. Ukratko, može se reći da se pretpostavke: mogu izvesti iz drveta ciljeva, formulišu kao pozitivno stanje, da su povezane sa različitim nivoima u matrici i da su odmjerene u skladu sa važnošću i izvjesnošću Provera pretpostavki i njihove važnosti Vjerovatnoću istinitosti pretpostavki treba dalje analizirati da bi se procjenila izvodljivost projekta, odnosno vjerovatnoća uspjeha. Vjerovatnoća i značaj ispunjenja 156

169 pretpostavki predstavljaju dio procjene rizičnosti projekta. Neke pretpostavke biće od ključne važnosti za uspjeh projekta, a druge će imati marginalnu važnost (slika 2.5). Da li je pretpostavka važna da ne Da li će se pokazati tačnom? Skoro sigurno Isključiti iz matrice Vjerovatno Uključiti kao pretpostavku Malo vjerovatno Da li je moguće revizirati projekat kako bi se uticalo na spoljašnji faktor? da ne Revidirajte projekat dodavanjem aktivnosti ili rezultata, ako je potrebno preformulišite svrhu projekta. Projekat potencijalno nije izvodljiv Slika 2.5. Dijagram provjere pretpostavki 157

170 Glavno pitanje je prikupljanje i analiza adekvatnih informacija iz odgovarajućeg broja izvora, uključujući različite stavove različitih zainteresovanih strana. Nema gotove formule za izvođenje ove aktivnosti i prisutna je izvesna subjektivnost u procjeni. Pretpostavke za koje je ili veoma vjerovatno da će se desiti, ili koje nisu veoma važne za sam projekat treba izbrisati. Ukoliko se utvrdi da je pretpostavka veoma važna za projekat, ali nije vjerovatno da će se desiti, onda je ona,,nepremostivi rizični faktor (killer assumption). Ukoliko se identifikuju ovakvi faktori projekat mora biti ili izmjenjen da bi se izbegli ovi faktori, ili se mora odustati od sprovođenja projekta. Kada su pretpostavke analizirane i testirane i kada se pretpostavlja da se projekat još uvijek smatra,,izvodljivim, jedine pretpostavke koje treba da ostanu u logičkoj matrici su one za koje je vjerovatno da će se pokazati kao istinite, ali koje ipak treba da budu pažljivo praćene tokom realizacije projekta. One tada postaju deo plana za praćenje i upravljanje rizikom. Svaki nivo logičke matrice mora sadržati neophodne i dovoljne uslove za sprovođenje sledećeg nivoa. Druga i treća kolona logičke matrice Nakon što se formulišu opis projekta i pretpostavke (kolone 1 i 4 matrice), sledeći zadatak je da se identifikuju indikatori koji se mogu koristiti za mjerenje i izvještavanje o postizanju ciljeva (kolona 2) i izvori verifikacije tih pokazatelja (indikatora) (kolona 3). Pošto se matrica čita unakrsno prilikom analiziranja pokazatelja i sredstava verifikacije, to se zove horizontalna logika. Definisanje objektivno provjerljivih indikatora na nivou opšteg cilja, svrhe i rezultata. Osnovni princip kolone indikatora (objektivno provjerljivih indikatora, Objectively Verifiable Indicators, OVI) je da ukoliko nešto možete da se izmjeri, onda se time može upravljati. Indikatori su mjere ostvarenosti ciljeva. Oni opisuju ciljeve na operativno mjerljiv način i tačno određuju koji su to standardi koje treba dostići kako bi se ostvarili ciljevi u logici intervencije. Indikatori takođe provjeravaju izvodljivost ciljeva i daju osnovu za praćenje projekta i sistem evaluacije. Indikatori nam govore ne samo koje postignuće je neophodno, već i šta su dovoljni standardi da bi se dostigao sledeći nivo ciljeva. Iz tog razloga, prilikom definisanja indikatora najbolje je početi od vrha, tj. krenuti sa ciljem višeg reda, a potom raditi na dole: opšti cilj, zatim svrha, i potom rezultati. 158

171 Objektivno provjerljivi indikatori opisuju ciljeve projekta na operativno mjerljiv način, označavaju standarde koje treba dostići da bi se postigli cilj, svrha i konkretni rezultati. Zato indikatori treba da se definišu u smislu kvantiteta, kvaliteta, vremena, ciljne grupe i mesta (QQTTP ciljanje) (Quantity, Quality, Time, Target group, Place, QQTTP targeting). Stavljanje brojeva i datuma na indikatore se zove ciljanje (Targeting). Premda se često tvrdi da ciljevi višeg reda nisu mjerljivi, to nije u potpunosti tačno. Može da se odluči da se ne stavljaju mete (targets) na njih, ali takođe može i da se opšti cilj, svrha i rezultati povežu sa indikatorima. Često je neophodno definisati više od jednog indikatora za svaki cilj. 2.5 FORMULISANJE INDIKATORA Dobar indikator je SMARTI (Specific, Measurable, Availabe, Relevant, Timebound, Independent, SMARTI): (Specific) specifičan za cilj koga treba da mjeri i sadržajan, tj. održava suštinski aspekt cilja preciznim izrazima; (Measurable) mjerljiv kvantitativno ili kvalitativno. Svaki indikator treba da održava činjenicu, a ne subjektivni utisak. Treba da ima isto značenje za one koji podržavaju sprovođenje projekta, kao i za informisane skeptike; (Availabe) raspoloživ po prihvatljivoj cijeni, zasnovan na raspoloživim podacima. Indikatori treba da se baziraju na podacima koji su već pripremljeni i dostupni ili koji mogu biti prikupljeni uz razuman dodatni napor kao deo administracije projekta; (Relevant) relevantan u odnosu na informacije koje su potrebne rukovodiocima projekta, kao i vjerodostojan, tj. promjene koje registruje se mogu direktno pripisati projektu; (Time-bound), vremenski uokviren tako da se zna kada se može očekivati da će cilj biti dostignut; (Independent) nezavisan indikatori treba da budu nezavisni jedni od drugih i da se svaki odnosi samo na jedan cilj u logici intervencije, tj. na opšti cilj, svrhu projekta ili na jedan rezultat. Indikatori treba da budu definisani u ranoj fazi planiranja, čak u preliminaranoj fazi, samo kao vrednosti koje predstavljaju smjernice na kojima treba analizirati koncept projekta. Potom će dalje biti identifikovani u fazi formulacije i definisani detaljnije (ponekad revidirani) tokom faze realizacije, kada potrebe rukovodioca projekta za praktičnim informacijama postanu očiglednije. 159

172 Indikatori na nivou opšteg cilja Indikatori na nivou opšteg cilja često opisuju ciljeve programa ili sektora kome ovaj projekat i nekoliko drugih doprinose. Iz tog razloga, indikatori na nivou opšteg cilja mogu obuhvatati standarde koje izlaze van okvira samog projekta. Zato, generalno, nije odgovornost samog projekta (ili unutar nadležnosti projekta) da se prikupljaju informacije o doprinosu projekta opštem cilju. Indikatori na nivou svrhe Svrha projekta je primarni razlog za realizaciju projekta. Ali svrha veoma često definiše promjenu u ponašanju korisnika projekta ili promjenu načina na koji institucije funkcionišu kao rezultat samog projekta. To čini definisanje indikatora na nivou svrhe teškim i kompleksnim. Indikatori za svrhu zahtjevaju QQTTP ciljanje, kao što je to slučaj i za rezultate. Jasni indikatori na nivou svrhe čine definisanje indikatora na nivou rezultata mnogo lakšim. Indikatori na nivou rezultata Po definiciji, ovi indikatori utvrđuju opis posla projekta. Ukoliko je projektni tim ili izvođač odgovoran za sve rezultate, onda ti indikatori definišu ono što se isporučuje, a za šta je odgovorno rukovodstvo projekta. Izvori verifikacije Izvori verifikacije (source of verification, SOV), takođe se nazivaju i sredstvima za verifikaciju, i treba da se razmotre i odrede u isto vrijeme kada se formulišu indikatori. To omogućava testiranje pokazatelja, da li se mogu realistično mjeriti ili ne, koristeći vrijeme, novac i napore u razumnoj mjeri. Indikatori za koje ne identifikujemo odgovarajuće izvore verifikacije mogu biti zamijenjeni drugim, provjerljivim indikatorima. Izvori verifikacije treba da definišu: koje informacije će biti stavljene na raspolaganje, gdje, u kom obliku informaciju izvor treba prikupiti, ko treba da pruži informacije i kada odnosno koliko redovno treba prikupljati informacije. Veoma često postoji direktan odnos između kompleksnosti izvora verifikacije (npr. lakoća prikupljanja podataka i analize) i njegove cijene. Ukoliko se utvrdi da je indikator suviše skup ili komplikovan za prikupljanje, treba ga zamijeniti manjim, jeftinijim ili često indirektnim (posrednim) indikatorom. 160

173 Provjera nacrta projekta Bez obzira na to da li je nacrt projekta rezultat participativnog postupnog rada ili manje sistemskog procesa, korisno je napraviti finalnu provjeru projekta. Nakon što je projekat osmišljen, potrebno je provjeriti da li su ciljne grupe: naznačene u koloni koja se odnosi na indikatore na nivou opšteg cilja, svrhe i konkretnih rezultata, precizno definisane. Ukoliko to nije moguće, ciljna grupa može biti sužena, npr. u skladu sa jednim ili više navedenih kriterijuma: geografska oblast u kojoj većina stanovništva pripada ciljnoj grupi, polje djelovanja, ekonomska situacija, uslovi života, potrebe, pristup socijalnim službama, pol i starosna dob, klasa, kasta, etnička pripadnost, socijalni status, itd. Mogu postojati različite ciljne grupe, na različitim nivoima upravljanja projektnim ciklusom. Kada je opšti cilj formulisan, potrebno je da: je usklađen sa razvojnom politikom države partnera, je usklađen sa donatorovim smjernicama za upravljanje razvojnom pomoći, predstavlja dovoljno opravdanje za realizaciju projekta, nije suviše ambiciozan (npr. postizanje svrhe značajno će doprinjeti ispunjenju opšteg cilja), su ciljne grupe eksplicitno definisane, je izražen kao željeni cilj, a ne kao sredstvo (proces), je izražen tako da može biti izmjeren, ne sadrži dva ili više ciljeva koji su uzročno povezani (sredstvo-cilj). Nakon što je svrha definisana, potrebno je da: se sastoji od samo jednog jedinog cilja, su ciljne grupe projekta određene, se može očekivati da će značajno doprinjeti ispunjenju opšteg cilja, je realno ostvariva, tj. da će se vjerovatno ostvariti onog trenutka kada konkretni rezultati projekta budu proizvedeni, se nalazi van neposredne kontrole samog projekta, je formulisana kao željeno stanje, ne kao proces, je definisana na precizan i provjerljiv način. 161

174 Kada su rezultati identifikovani, potrebno je se da: 162 su obuhvaćeni svi rezultati neophodni za postizanje svrhe, samo rezultati koji mogu biti garantovani projektom budu uključeni, svaki rezultat može da se vidi kao neophodno sredstvo za postizanje svrhe, svi rezultati su izvodljivi uz pomoć raspoloživih resursa, da su rezultati definisani precizno i da su provjerljivi. Nakon što su aktivnosti opisane, potrebno je da: sve suštinske aktivnosti koje su neophodne za ostvarenje rezultata budu uključene, sve aktivnosti direktno doprinesu rezultatima sledećeg nivoa, samo one aktivnosti koje će se sprovoditi u okviru projekta budu uključene, aktivnosti budu navedene u smislu radnji koje se preduzimaju, a ne kao konačna stanja, vrijeme koje je predviđeno za obavljanje svake aktivnosti bude realno, aktivnosti odgovaraju situaciji u partnerskoj državi, u pogledu institucija, ekologije, tehnologije, kulture, itd. Kada su inputi opisani, potrebno je da: inputi mogu da budu dovedeni u direktnu vezu sa pojedinačnim aktivnostima, inputi budu neophodni i dovoljni uslovi da se preduzmu planirane aktivnosti, nivo detalja bude adekvatan, ali da ne utiče na sveobuhvatnost, inputi budu precizno i provjerljivo definisani (količina, kvalitet, trošak), resursi budu odgovarajući za situaciju u partnerskoj državi, u pogledu organizacije, rodne zastupljenosti, kulture, tehnologije, životne sredine, itd. Nakon što su pretpostavke formulisane, potrebno je da: budu formulisane kao poželjni, pozitivni uslovi, budu povezane sa odgovarajućim nivoom projekta, pretpostavke koje nisu važne ne budu uključene, pretpostavke koje su veoma vjerovatne - ne budu uključene, ukoliko postoje pretpostavke koje su važne, i za koje nije vjerovatno da će se ostvariti (killer assumptions), projekat treba ili redizajnirati da bi se ovi faktori izbjegli ili treba odustati od projekta, preostale pretpostavke su precizno i provjerljivo definisane. Kada odredite indikatore, potrebno je da: budu specifični u pogledu kvantiteta, kvaliteta, vremena, lokacije i ciljne grupe,

175 sredstva verifikacije budu na raspolaganju (statistika, posmatranje, evidencije), ukoliko sredstva verifikacije nisu dostupna, provjerite da li se informacije mogu pribaviti po razumnoj ceni, budu relevantni kao mjera dostizanja ciljeva, sredstva verifikacije su pouzdana i ažurirana, prikupljanje, priprema i čuvanje informacija je aktivnost u okviru projekta i neophodni resursi su definisani u okviru logičke matrice. Upravljanje projektnim ciklusom U kontekstu pristupa logičkog okvira, projekat je definisan u pogledu hijerarhije ciljeva (inputa, aktivnosti, rezultata, svrhe i opšteg cilja) plus niza definisanih pretpostavki i okvira za praćenje i evaluaciju postignuća projekta (indikatora i izvora verifikacije). Logička matrica je tabela koja sažeto prikazuje glavne karakteristike projekta. Međutim, bez obzira na posebne karakteristike, projekat treba u svakom slučaju da ima: jasno definisane zainteresovane strane, uključujući primarnu ciljnu grupu i krajnje korisnike, jasno definisanu koordinaciju, upravljanje i finansijske aranžmane, sistem za praćenje i evaluaciju (da bi se podržalo upravljanje zasnovano na rezultatima), i odgovarajući nivo finansijske i ekonomske analize koji ukazuje na to da će koristi od projekta prevazići njegove troškove. Upravljanje projektnim ciklusom (PMC-Project Cycle Management) je izraz koji se koristi da se opišu upravljačke aktivnosti i procedure za donošenje odluka koje se koriste tokom trajanja nekog projekta (uključujući ključne zadatke, uloge i odgovornosti, ključna dokumenta i opcije za donošenje odluka). Upravljanje projektnim ciklusom pomaže da se obezbjedi da: projekti podržavaju sveobuhvatne ciljeve politika Evropske komisije i razvojnih partnera, projekti budu relevanti za dogovorenu strategiju i stvarne probleme ciljnih grupa, projekti su izvodljivi, što znači da ciljevi mogu biti realno postignuti u okviru spoljašnjih okolnosti i mogućnosti agencija odgovornih za implementaciju projekta, i koristi koje ostvaruju projekti budu održive. 163

176 Da bi se podržalo postizanje ovih ciljeva, upravljanje projektnim ciklusom: zahtjeva aktivno učešće glavnih zainteresovanih strana i ima za cilj promovisanje lokalnog vlasništva, koristi pristup logičkog okvira (kao i druge alate) da bi se podržao čitav niz ključnih procjena/analiza (uključujući zainteresovane strane, probleme, ciljeve i strategije), uključuje glavne kriterijume za procjenu kvaliteta u svakoj fazi projektnog ciklusa, zahtjeva izradu ključnih dokumenata visokog kvaliteta u svakoj fazi (sa uobičajeno shvaćenim konceptima i definicijama), da bi se postavila osnova za kvalitetno i informisano donošenje odluka. 2.6 OPERATIVNI CIKLUS Većina donatora i korisnika ima svoju sopstvenu verziju ciklusa koja odražava njihove sopstvene organizacione perspektive i ciljeve finansiranja programa kojim upravljaju. Prvi model projektnog ciklusa je sačinio Baum (Warren C. Baum) godine. Baumov ciklus je prvobitno uključivao četiri glavne razvojne faze u projektnom ciklusu: 1. identifikaciju, 2. pripremu (takođe nazvanu formulaciju), 3. ocjenu i selekciju, 4. implementaciju (realizaciju - sprovođenje). U kasnijoj verziji ovog ciklusa (1978), peta faza - faza evaluacije je dodata da bi se, zatvorio krug, imajući u vidu da evaluacija ponovo vodi identifikaciji novih projekata. Baumov ciklus se smatra osnovnim ciklusom iz koga svi ostali ciklusi mogu biti izvedeni slika 2.6. Ovaj ciklus ističe tri osnovna principa: kriterijumi za donošenje odluka kao i procedure, definisani su u svakoj fazi (uključujući zahtjeve za ključnim informacijama i kriterijume za procjenu kvaliteta), sve faze u ciklusu su progresivne svaka faza treba da bude završena kako bi naredna mogla da započne, novo programiranje i identifikacija projekta bazira se na rezultatima praćenja i evaluacije, kao dijela struktuiranog procesa povratnog (feedback) i institucionalnog učenja. 164

177 Evaluacija Identifikcija Implementacija Formulacija Ocjena i selekcija Slika 2.6. Baumov projektni ciklus Vrsta evaluacije na koju se ovaj dijagram poziva je odložena (ex-post) ili evaluacija nakon završetka projekta, a takođe je moguće sprovoditi evaluacije tokom projekta koje se dešavaju tokom procesa primjene (praćenje i procjena projekta), kao i evaluacija prije početka projekta (ex-ante) (takođe poznata kao ocjenjivanje), čija svrha je da se procjeni relevantnost predloga projekta, njegova izvodljivost (razvojna efikasnost, efektivnost), potencijalni uticaj i održivost u procesu koji je sistematičan i objektivan što je to više moguće. U praksi, trajanje i važnost svake faze ciklusa će varirati za različite projekte, zavisno od njihove veličine i obima i posebnih operativnih modaliteta na osnovu kojih su definisani. Na primjer, kod velikog i kompleksnog inženjerskog projekta može da prođe mnogo godina od identifikacije do faze implementacije, dok se u projektu kojim se pruža hitna pomoć u post-konfliktnom kontekstu može započeti sa radom na terenu za samo nekoliko nedelja ili meseci. Bez obzira na to, obezbjeđivanje da se identifikaciji i formulaciji projekta posvete adekvatno vrijeme i resursi je od ključnog značaja za izradu i efikasnu implementaciju relevantnih i izvodljivih projekata. Međutim, u smislu upravljanja, razmatranje projektnog ciklusa kao cjeline, a ne kroz zasebne faze, može imati svojih prednosti. Takođe, treba pomenuti razlike u načinu na koji se finansijske odluke donose posebno u pogledu vremena donošenja tih odluka: odluka da se izvrši finansiranje može biti donesena na kraju faze identifikacije, po prezentaciji i odobravanju predloga za finansiranje, koji sadrži manje ili više detaljan program aktivnosti. 165

178 Metodologija procesa srednjoročnog planiranja U ovoj fazi, relevantna pitanja na koja treba dati odgovor su: Koji su razvojni prioriteti? Na šta se donatori fokusiraju? Srednjoročni plan je dokument koji omogućava rukovodećim strukturama da: uspostave jasne veze između planova resornih ministarstva i prioriteta i ciljeva definisanih u strateškom okviru, demonstriraju način na koji određeni programi i projekti doprinose postizanju ciljeva, prikažu pregled srednjoročnih prioriteta i ciljeva (trogodišnje planiranje), detaljno prikažu godišnje prioritete i ciljeve, povežu alokaciju resursa (ljudskih, materijalnih, finansijskih) i upotrebe ga kao osnov za budžetiranje i programiranje donatorske pomoći, služi kao sredstvo za praćenje i izveštavanje. Treba imati u vidu da se pristup logičkog okvira ne primjenjuje rigorozno na projekte svih tipova i veličina na isti način, i da bi to moglo biti relevantno za pravljenje razlike između sledećih vrsta projekata: veliki projekti, kod kojih je upotreba značajnih resursa za planiranje i kreiranje projekta opravdana, a upotreba pristupa logičkog okvira obavezna, ekperimentalni projekti, u kojima je upotreba pristupa logičkog okvira neophodna bez obzira na veličinu, programi koji se sastoje od nekoliko projekata, gdje pristup logičkog okvira treba koristiti kako u samom programu, tako i u individualnim projektima, mali projekti, u kojima nema dovoljno resursa za planiranje, izradu i upotrebu pristupa logičkog okvira. 166

179 Evaluacija Međusektorske Nacionalne strategije Programiranje Analiza strateških ciljeva Srednjoročni i kratkoročni ciljevi Evaluacija Planiranje Izveštavanje i praćenje Implementacija Identifikacija Implementacija Budžetiranje Formulacija Slika 2.7 Metodologija procesa srednjoročnog planiranja Tokom faze programiranja, situacija na nacionalnom, i na nivou sektora se analizira da bi se identifikovali problemi, ograničenja i mogućnosti kojima bi se trebalo baviti tokom saradnje. Ovim se obuhvata pregled socio-ekonomskih indikatora i nacionalnih i donatorskih prioriteta. Faza programiranja, takođe nazvana fazom planiranja, često traje više godina. Svrha ove faze je da se identifikuju glavni ciljevi i sektorski prioriteti za saradnju i da se time obezbjedi relevantan i izvodljiv okvir za programiranje, unutar koga se programi i projekti mogu identifikovati i pripremiti. Faza programiranja treba da bude konzistentna sa glavnim analitičkim elementima pristupa logičkog okvira da bi se dalje koristila u fazi identifikacije. Naime, ona treba da: Identifikuje ključne zainteresovane strane i procjeni njihove potrebe, interese i kapacitete, Identifikuje i analizira prioritetne razvojne probleme/ograničenja i mogućnosti, Identifikuje razvojne ciljeve koji se tiču identifikovanih prioritetnih problema, 167

180 Identifikuje strategiju za razvojnu pomoć, koja uzima u obzir analizu procedura, uključujući ograničenja u pogledu kapaciteta, lekcije koje su naučene na osnovu prethodnog iskustva i tekuće ili planirane aktivnosti drugih donatora. Na kraju ove faze donose se odluke o usvajanju strateških orijentacija i oblasti saradnje, kako bi se otpočelo sa identifikacijom potencijalnih projekata i programa koje treba realizovati u vezi sa definisanim opredjeljenjima. Identifikacija projekta je faza kada se osmišljava i formuliše inicijalni predlog projekta. U fazi identifikacije, glavno obrazloženje projekta, opis potencijalnih ciljnih grupa i pretpostavke za koje je vjerovatno da će imati uticaja na projekat, su važniji elementi nego pitanja izbora tehnologije i načina organizovanja projekta. Donatore najviše zanima obrazloženje, kontekst i predviđeni efekti projekta, a ne sam projekat, njegovi konkretni rezultati, aktivnosti i ulazni parametri. Upotreba pristupa logičkog okvira u fazi identifikacije: u fazi identifikacije, pristup logičkog okvira se koristi da pomogne analizu postojeće situacije, istraži relevantnost predloženog projekta i identifikuje potencijalne ciljeve i strategije za realizaciju projekta (konkretno, upotrebu analize zainteresovanih strana, analize problema, preliminarno određivanje ciljeva i stratešku analizu), u ovoj fazi logička matrica daje sažet prikaz ključnih elemenata projekta u standardnom formatu, time pomažući onima koji su odgovorni za procenu obima i opravdanost predloženih investicija. Na kraju faze identifikacije, iz perspektive upravljanja projektom, informacije koje su potrebne za projekat, a koje slede ključne pretpostavke i pomažu da se obezbede relevantnost i izdvodljivost projektne ideje, treba da obuhvataju: procjenu strateškog i programskog okvira (nacionalnog i donatorskog), analizu zainteresovanih strana, uključujući procjenu institucionalnog kapaciteta, analizu problema, uključujući analizu međusektorskih pitanja (npr. rodna pitanja, pitanja upravljanja, zaštita životne sredine), procjenu naučenih lekcija i pregled tekućih ili planiranih aktivnosti, preliminarnu analizu ciljeva i stratešku analizu: opis projekta i indikativnu hijerarhiju ciljeva, preliminarnu procjenu potrebnih resursa i parametara troškova: indikativne implikacije resursa i troškova, 168

181 preliminarnu procjenu upravljanja projektom, koordinaciju i finansijske aranžmane: indikativnu koordinaciju, upravljanja (uključujući finansijsko upravljanje/kontrolu) i finansijske aranžmane, preliminarne procjene ekonomskih/finansijskih pitanja, pitanja koja se odnose na zaštitu životne sredine, tehničkih pitanja i pitanja socijalne održivosti i naknadno praćenje plana aktivnosti u fazi formulacije. Kao podrška izradi predloga projekta u fazi identifikacije koriste se određeni alati upravljanja projektnim ciklusom, koji su komplementarni sa pristupom logičkog okvira i doprinose mu: Kriterijumi za procjenu kvaliteta. Ovi kriterijumi i standardi predstavljaju listu za provjeru ključnih pitanja koja treba da budu procenjena u ovoj fazi projektnog ciklusa i fokusiraju se na relevantnost i izvodljivost predložene projektne ideje; Procjena institucionalnih kapaciteta. Ovaj alat ističe ključna pitanja na koja treba treba dati odgovor prilikom obavljanja procjene institucionalnih kapaciteta; Promovisanje participativnog pristupa (a time i vlasništva) i upotreba vještina moderacije da bi se obezbedile ideje i smjernice tokom ciklusa upravljanja projektom. Po potrebi, mogu se koristiti druge tehničke smjernice ili smjernice koje su specifične za sektor. Svrha faze formulacije je da: potvrdi relevantnost i izvodljivost projektne ideje, kako je to predloženo u Identifikacionom projektnom dokumentu (Identification Fiche) ili Nacrtu projektnog dokumenta (Project Fiche) kroz studiju (pred)izvodljivosti, pripremi detaljni dizajn projekta, uključujući dogovore u pogledu upravljanja i koordinacije, finansijski plan, analizu troškova i koristi, upravljanje rizikom, praćenje, evaluaciju i dogovore za obavljanje revizije, i pripremi detaljan predlog plana, uključujući finansijski predlog (za individualne projekte) kao i za donošenje odluke o finansiranju. Upotreba pristupa logičkog okvira: u fazi formulacije, pristup logičkog okvira podržava pripremu odgovarajućeg plana projekta sa jasnim ciljevima, mjerljivim prezultatima, strategijom za upravljanje rizicima i definisanim nivoima odgovornosti, 169

182 alati koje čine pristup logičkog okvira mogu se primjeniti na razlaganje predloženog projekta, za dalje testiranje njegove relevantnosti i moguće izvodljivosti, ciljevi naznačeni u logičkom okviru, zajedno sa aktivnostima, resursima i planom troškova, pružaju informacije kojima se omogućava analiza troškovakoristi. plan realizacije troškova omogućava procjenu implikacija finansijskih tokova (uključujući doprinose različitih zainteresovanih strana) kao definisanje obima Ugovora o finansiranju. Informacije koje se dobijaju na kraju faze formulacije mogu se razraditi u okviru studija izvodljivosti, kao i u okviru aktivnosti koje se odnose na kreiranje projekta. Tokom izrade projekta (ili njegovog redefinisanja) identifikuju se osnovna struktura projekta, glavne pretpostavke i neki od glavnih elemenata sistema praćenja. U ovoj fazi, fokus je na čitavom projektu i njegovom kontekstu. Izrada projekta, međutim, ne treba da ide u detalje u vezi sa aktivnostima i neophodnim ulaznim parametrima, već samo da definiše glavne komponente projekta. Tokom ove faze projekat postaje detaljniji nego u fazi identifikacije. Ova faza treba da bude pažljivo osmišljena, pošto sve aktivnosti moraju biti realizovane. Implementacija projekta biće sprovedena u skladu sa rezultatima ove faze. Svrha faze implementacije je: upravljanje raspoloživim resursima na ekonomičan način da bi se, isporučili rezultati, postigla svrha i efikasno doprinelo opštem cilju projekta (na osnovu detaljnog planiranja), praćenje i izveštavanje o napretku. U ovoj fazi, relevantna pitanja na koja treba dati odgovor su: Da li su rezultati postignuti i resurski upotrebljeni na ekonomičan i efikasan način? Koje korektivne mjere treba preduzeti? Faza implementacije projektnog ciklusa je umnogome najkritičnija, pošto se tokom ove faze isporučuju planirane koristi. Sve ostale faze ciklusa zato suštinski podržavaju fazu implementacije. Upotreba pristupa logičkog okvira u fazi implementacije projekta Tokom implementacije projekta, pristup logičkog okvira obezbeđuje ključne alate za upravljanje da bi se ukazalo na logiku koja je u pozadini projekta, tako da bilo koje izmene koje su neophodne budu u skladu sa ukupnim projektnim dizajnom. 170

183 Logički okvir pruža osnovu za pripremu ugovora jasno navodeći predviđene ciljeve, kao i nivo odgovornosti rukovodstva projekta i drugih zainteresovanih strana. Logička matrica i plan aktivnosti pružaju osnovu za formulisanje detaljnih operativnih planova. Indikatori i sredstva verifikacije pružaju okvir za detaljni Plan praćenja i evaluacije (kako napretka projekta, tako i uticaja projekta), koje treba da osmisle i sprovedu rukovodioci projekta. Pretpostavke pružaju osnov za izradu operativnog plana upravljanja rizikom. Rezultati, indikatori i sredstva verifikacije (plus aktivnosti, resursi i torškovi) pružaju okvir za pripremu izvještaja o napretku projekta (da bi se omogućilo poređenje planiranog sa onim što je postignuto). Sve dok ne nastupi faza implementacije, kada su prethodno utvrđene glavne karakteristike projekta, uputno je napraviti detaljni plan implementacije za sam projekat, namjeravane konkretne rezultate, aktivnosti i ulazne parametre, kao i sistem praćenja, vremenski raspored i budžet. Detaljno planiranje u mnogim slučajevima obavlja sam rukovodilac projekta, sa ili bez eksternih stručnih saradnika. Plan implementacije treba da koristi terminologiju i format pristupa logičkog okvira, a rukovodioci projekta treba da budu upoznati sa metodologijom pristupa logičkog okvira. Treba osigurati da sistem praćenja, koji je osmišljen tokom faze detaljnog planiranja, pruži osnovu za praćenje, ne samo prostog napretka projekta, već i stepena do koga su ciljevi ostvareni, tj. stepena uticaja projekta na ciljne i druge grupe. Praćenje predstavlja kontinuiran i periodičan nadzor nad realizacijom projekta. Ne treba pratiti samo napredak ostvaren tokom projekta, već i uticaj projekta na okruženje kao i promjene koje je u njemu izazvao (eksterne faktore). Treba da postoji jedan format za praćenje i izvještavanje tokom trajanja projekta. To bi pružilo solidnu osnovu za analizu trendova i definisanje strategija i bilo bi praktično korisno u slučaju promjena osoblja, rukovodstva i onih koji donose odluke. Format izvještaja o napretku treba da bude takav da prati ulazne parametre, aktivnosti i konkretne rezultate (outputs) na osnovu objektivno provjerljivih indikatora postavljenih u odnosu na svrhu i opšti cilj projekta. Promjene u pretpostavkama, koje su relevantne za razvoj projekta, treba, takođe, da budu registrovane u izvještaju o napretku. Izvještaji o napretku pružaju glavne informacije za procjenu projekta. Izvještaji treba da koriste format koji se bazira na elementima iz pristupa logičkog okvira. Evaluacija (ocjenjivanje) predstavlja nezavisnu procjenu uticaja, relevantnosti i održivosti projekta, a sprovode je spoljni saradnici. Svrha evaluacije je kombinacija učenja, vođenja i kontrole, bazirana na procjeni onoga što je postignuto projektom. Evaluacija se bazira na pregledanju postojećih informacija, diskusijama sa svim uključenim stranama i na studijama uticaja koje je projekat imao. Prethodne 171

184 evaluacije su često bile veoma opsežne i zahtejvale su detaljnu analizu razvojnih promjena tokom čitavog trajanja projekta. Rezultat toga bila je previše detaljna analiza, a izostala je analiza koja bi bila više usmjerena ka donošenju odluka na višem nivou. Uz odgovarajući sistem praćenja, i uz dovoljno često i sveobuhvatno pregledanje projekta, ne treba da postoji potreba za detaljnim istorijskim istraživanjima kada se radi evaluacija projekta. Prije bi trebalo da tim za evaluaciju bude u stanju da se koncentriše na samu evaluaciju, tj. da procjeni uticaj i relevantnost projekta u odnosu na njegove ciljeve, ciljne grupe i druge uključene strane, imajući, pri tome, u vidu i ulazne parametre. Upotreba pristupa logičkog okvira u fazi evaluacije i revizije: tokom faze evaluacije i revizije, logička matrica pruža sažeti prikaz onoga što je planirano (ciljeva, indikatora, ključnih pretpostavki) i na taj način predstavlja okvir za procjenu uspješnosti i uticaja, imajući u vidu da jasno naznačava šta je postignuto (rezultate i svrhu), kako se ova postignuća mogu provjeriti (indikatore i sredstva verifikacije) i ključne pretpostavke, logička matrica obezbjeđuje strukturu za pripremu projektnog zadatka, za studije evaluacije i revizije učinka. 172

185 LITERATURA [1] Adams, J: Managing by Project Management, Dayton, Ohio, [2] Avlijaš, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet Singidunum, [3] Hauc, A: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, [4] Heldman, K: Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, [5] ISO :8402: [6] Jovanović, P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, [7] Kapustić, S: Organizacijska teorija", Informator, Zagreb, [8] Kerzner, H: In Search of Exellence in project Management, Wiley, New York, [9] Kerzner, H: Project Management Best Practices: Achieving Global Exellence, John Wiley & Sons, New Jersey, [10] Kerzner, H: Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Contoling, John Wiley & Sons, New York, [11] Lewis, J: Fundamentals of Project Management, American Management Association, NY, [12] Newton, R: The Project Manager: Mastering the Art of Delivery, Pearson, Edinburgh, [13] Project Management Institute (PMI): PMI Today [14] Project Management Institute (PMI): The PMI Project Management Fact Book, [15] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square,

186

187 3 SOFTVERSKA PODRŠKA UPRAVLJANJU PROJEKTIMA 3.1 SOFTVERI ZA PLANIRANJE Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti, kako bi se određen projekat realizovao na efikasan i efektivan način. Upravljanje projektima je skup procesa u kojima se primjenjuju znanja, vještine, alati i tehnike sa ciljem da se realiziraju ciljevi projekta i potrebno je u svim fazama projektnog ciklusa. Upravljanje treba biti orijentisano prema: Cilju; Sistemu; Odgovornosti; Ljudima. Rezultat primjene koncepta upravljanja projektom predstavalja ispunjenje postavljenih ciljeva projekta, odnosno sažetak projekta u planiranom vremenu i sa predviđenim troškovima i kvalitetom [3]. Projektni menadžment označava primjenjeno znanje, vještine i tehnike na projeknim aktivnostima kako bi se postigli njegovi zahtjevi. Projektni menadžment se definiše i kao vještina vođenja i koordinisanja ljudskih i materijalnih resursa tokom čitavog životnog ciklusa projekta, uz primjenu menadžerskih tehnika za postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva, s obzirom na opseg troškova, kvalitet i zadovoljavanje potrebe učesnika projekta. Sistem upravljanja projektima znači planiranje, organizaciju i praćenje aktivnosti projekta, definisanje i dodjeljivanje resursa određenim aktivnostima projekta kao i definisanje i praćenje troškova koji nastaju zbog izvršavanja određene aktivnosti, odnosno angažovanja određenih resursa radi realizacije tačno definisanog zadatka, odnosno projekta. Efikasno strategijsko upravljanje zahtijeva razumijevanje industrijske dinamike poslovnog područja u kojem preduzeće djeluje, odnosno istinsko razumijevanje unutrašnjih kapaciteta i potencijala preduzeća, te razumijevanje globalnih i lokalnih interakcija tržišnih učesnika. Danas mnogo preduzeća ima problem s različitim konceptima upravljanja i organizacije toka informacija. Informatička revolucija, okarakterisana širokom primjenom računara i telekomunikacija (informacione tehnologije), već danas znatno utiče na način na koji se kupuje, pružaju ili daju usluge, radi, uči ili se zabavlja. Zatečeni brojnošću izvora 175

188 podataka, savremeni menadžeri sve više vremena troše na izbor relevantnih informacija [1]. Rješavanje zadataka poput crtanja gantograma, mrežnih dijagrama, zatim njihova promjena i izrada projektnih izvještaja nezamisliva je bez upotrebe softvera. Razvoj softvera za upravljanje projektima i svakodnevna upotreba računara, taj posao pojednostavljuju tako da se članovi projektnog tima mogu usmjeriti na razmišljanje o projektnim zadacima, izradu planova i strategija te procjenu rizika. Na taj način računaru se ostavlja da taktički obradi sve verzije planova i prikaže tablice, grafikone, vremenske planove i raspodjelu resursa. Računarski sistem još jako dugo neće moći izvesti cijeli projekt umjesto ljudi. On je tek alat u rukama menadžera i kao takav će posao na projektu samo olakšati, u zavisnosti od sposobnosti ljudi koji se njime koriste. Većina kompanija raspolaže već nekim oblikom softvera, u zavisnosti od njihovih potreba. Isplativost posla i praćenje realnih troškova poslovanja samo su dio osnovnih problema s kojima se suočava svako preduzeće u svom radu. Realizacija ne odgovara uvijek napravljenom planu, ali ni svaki plan ne bude realizovan. Softver za upravljanje projektima je poslovni alat koji bi trebalo da omogući planiranje aktivnosti, upravljanje resursima, procjenu troškova, praćenje realizacije projekta, poređenje realizacije s planom i kontrolu nad projektom. To je alat opšte namjene i pokriva različite oblasti poslovanja. Koristi se u arhitekturi i inženjerstvu, računovodstvu i pravnim službama, građevinarstvu, proizvodnji, softverskoj industriji i srodnim granama u kojima se poslovanje zasniva na realizaciji projekata Moduli i funkcionalnost Moduli specijalizovanog softvera za upravljanje projektima grubo se mogu podjeliti u tri osnovne kategorije: upravljanje ponudama i budžetom; upravljanje resursima i troškovima; upravljanje finansijama i realizacijom. Upravljanje ponudama podrazumijeva mogućnost pripreme jedne ponude ili više njih za odgovarajući projekat, kao i čuvanje svih varijanti ponuda. Prilikom izrade ponude, softver bi trebalo da omogući izračunavanje svih planiranih troškova (ljudi, sredstva itd.), kao i unošenje procenta zarade ili planirane naplate. U ovome modulu je važna i mogućnost pretvaranja prihvaćene ponude u projekat. Na osnovu prihvaćene ponude planira se budžet, koji ujedno predstavlja i finansijski plan realizacije projekta. 176

189 Planiranje resursa se svodi na procjenu troškova angažovanja ljudi, sredstava, materijala i dr. i tako omogućava precizno izračunavanje ukupnih troškova projekta. Ovaj modul, u sprezi sa realizovanim troškovima, omogućava neposredan uvid u efikasnost plana projekta. Upravljanje finansijama i realizacijom, osim unosa računa, troškova, bankarskih izvoda i ostalih računovodstvenih dokumenata koji se odnose na konkretan projekat, treba da omogući i upoređivanje planiranih i stvarnih troškova, kao i planirane i stvarne naplate. Ovo je ključni modul softvera za upravljanje projektima, jer pruža neposredan uvid u rezultate poslovanja firme. Svaki od nabrojanih modula mora da sadrži i odgovarajuće izvještaje. Kvalitetni izveštaji su osnov za donošenje poslovnih odluka. Softver treba da omogući osnovne izvještaje poput uporednih pregleda planiranih i realnih troškova, kao i očekivane i realne naplate po svakom projektu, a zatim i izveštaj zbirnog plana i realizacije na nivou firme. Ovi izveštaji su uobičajeno povezani s projektima, ali pored njih su neophodni i pregledi potraživanja, dugovanja, dospjelih obaveza, angažovanja svakog resursa i sl. Pored izrade izvještaja, bitna je i mogućnost njihovog izvoženja u najpopularnije poslovne aplikacije kao što je program za tabelarna izračunavanja Excel, u kome se oni mogu dodatno obrađivati ili grafički prikazivati. Savremeno poslovanje i izazovi zahtjevaju nove koncepte upravljanja. Koncept upravljanja projektima i računarski program, koji služe kao podrška upravljanju projektima, su upravo ono što je veliki broj organizacija prepoznao još 90-tih godina kao rješenje za unapređenje procesa rada i poslovanja. Raširena primjena koncepta upravljanja projektom dovela je do razvoja i primjene standardnih računarskih programa u ovoj oblasti, tako da se danas upravljanje realizacijom projekta obavlja isključivo primjenom računarskih programa za upravljanje projektom [1] Karakteristike sistema za planiranje Sistem za planiranje prilagođen današnjim uslovima poslovanja trebao bi imati sljedeće karakteristike: Kontinualno planiranje uključuje tekuće prognoze (engl. Rolling forecasts) i sedmične planove po odjeljenjima. Za razliku od tradicionalnog planiranja, koje sadrži jedan ili dva ciklusa proračuna godišnje, tekuće prognoze predstavljaju se za naredna tri mjeseca. Uz tekuće prognoze koriste se i sedmični planovi za pojedina odjeljenja, koji se nadovezuju jedni na druge. Prvi korak je marketing i prodaja. Nakon konsolidacije ova dva plana izrađuje se plan proizvodnje i zatim plan nabavke. To je osnovni ciklus koji 177

190 se još može nadograđivati. Upotrebljavaju se fleksibilni načini vođenja, nadzora i izvršenja tekućeg plana, što omogućava dinamičke promjene. Uključivanje svih donosioca odluka u poslovno planiranje danas se u planiranje trebaju uključiti menadžeri iz svih dijelova organizacije. Planiranje se onda provodi brže i lakše. Kada korisnici imaju lagan pristup informacijama, mogu donositi kvalitetnije odluke. Povezivanje poslovne strategije s operativnim ciljevima u većini preduzeća menadžeri planiraju strategiju na visokom nivou. To je važno za preživljavanje preduzeća, ali je beskorisno ako se barem djelimično te poslovne strategije ne mogu provesti na operativnom nivou. Preduzeće treba funkcionisati na način da ciljevi svih nivoa budu usmjereni na postizanje cilja najvišeg nivoa. Da bi se to postiglo, treba kontinualno ostvarivati komunikaciju i saradnju na svim organizacijskim nivoima. Povezivanje svih organizacionih cjelina u preduzeću osigurava da događaji koji se pojavljuju u jednoj organizacionoj cjelini imaju uticaj na ciljeve ostalih cjelina. To znači da se ostvaruje integracija svih procesa planiranja. Rezultat je preduzeće koje se može nositi s tržišnim uslovima, pritiscima konkurencije, te ima puno veće šanse da iskoristi prilike na tržištu, pa je jako važno da se brzo prilagodi novonastaloj situaciji na tržištu. 178 Planiranje treba imati bolju informacijsku podlogu potrebno je razvijati preduzeće, s dobro razrađenim planovima, u koje su uključeno mnogo informacija, a koriste ih hiljade ljudi u realnom vremenu. Sve se svodi na nekoliko brojeva, u samo jednoj verziji. Navedene karakteristike ubrzavaju i olakšavaju proces planiranja. Sada se manje vremena troši na prikupaljanje podataka, njihovo čišćenje i ostale neproduktivne aktivnosti, a više vremena ostaje za samu analizu. To donosi velike koristi organizaciji, jer se na temelju analize donose odluke koje će dalje usmjeravati poslovanje u cilju da se ostvari što veći profit. U današnje vrijeme uspješno planiranje ne može se provesti bez odgovarajućeg softvera. Kroz protekle tri decenije pojavile su se brojne inovacije koje su mijenjale način na koji organizacije planiraju i nadziru planiranje i s vremenom su se sve više prilagođavale potrebama korisnika. Programski paketi kreirani za pomoć pri planiranju i provođenju projekata omogućavaju: planiranje projektnih aktivnosti, upravljanje projektom,

191 upravljanje resursima, praćenje realizacije i troškova projekta, izradu raznih tipova izvještaja, saradnju i komunikaciju među članovima projektnog tima, preglednost i kontrolu nad projektom. Mogućnosti koje pojedini alati pružaju su: pregled projekta: troškovi, vrijeme i aktivnosti, mogućnosti za upravljanje projektom i poslovna grafika, upravljanje podacima i izvještajne mogućnosti, analiza kritičnog puta, praćenje više projekata, sistem ranog upozoravanja, grafička prezentacija: troškova, vremena, podataka o aktivnostima, planiranje i analiza resursa, raspored resursa po nivoima Pregled softvera za planiranje Uspješna implementacija softvera za projektni menadžment zavisi od njegove sposobnosti podržavanja projektnih zadataka tima. Ako, na primjer, softver može brzo izraditi neke izvještaje koji su se prije radili ručno, projektni tim će imati koristi od takvog paketa. S druge strane, ako vrhovni menadžment zahtijeva neke dodatne izvještaje koji nisu u skladu s novim mogućnostima koje timu pruža taj softver, onda to može uzrokovati kašnjenjem u projektu, nezadovoljstvo projektnog tima i klijenta. Tim koji bira softver trebao bi u taj proces, kao i u proces implementacije, uključiti sve buduće korisnike. Uključivanjem budućih korisnika u proces selekcije bitno će smanjiti mogući otpor prilikom korištenja izabranog paketa. Stoga bi izbor trebao uključivati ne samo krajnje korisnike već i analitičare sistema, administratore sistema, eksperte informacijskih sistema i sve ostale potencijalne korisnike sistema. Jednom kada je izabran softver, započinje se s edukacijom i treningom korisnika da bi se korisnike naučilo kako se koristiti sistemom, koje su mu mogućnosti te kakva je logika rada svakog od modula. Trening bi trebao započeti prije nego što se korisnici počnu koristiti sistemom kako bi se olakšao proces učenja. Broj kompanija koje su projektno orjentisane u svijetu, kao i kod nas, je doveo do velike potražnje u industriji softvera za proizvodima koji će pružiti podršku upravljanju projektima. Iako su prvi softveri razvijeni još 90 ih godina prošlog vijeka, većina kompanija koje su u radu analizirane započinju svoj razvoj desetak godina kasnije [2]. 179

192 Izbor softvera nameće tri glavna ograničenja, a to su: cijena, potrebno vrijeme za implementaciju i edukacija za korištenje. Prema jednostavnoj klasifikaciji, softveri za upravljanje projektom i planiranje se dijele u tri kategorije, na temelju funkcionalnosti i mogućnosti koje pružaju. Softvere prve kategorije karakteriše planiranje jednog projekta, jednostavnost, lakoća korištenja i razumijevanje izlaza, ograničena analiza podataka, a odstupanje od početnog plana zahtjeva promjenu svih podataka. Softvere druge kategorije karakteriše planiranje jednog projekta, koji pružaju pomoć projekt menadžerima u planiranju, praćenju i izvještavanju o projektu. Omogućavaju složenu analizu projekta, napretka i reviziju plana, temeljenu na stvarnim performansama. Postoji poluautomatska kontrola projekta. Softvere treće kategorije karakteriše planiranje, nadzor i kontrola više projekata, sofisticirani nadzor i izvještavanje (engl. Cross project). Karakteristike softvera mogu se definisati sljedećim kriterijima: lakoća korištenja, lakoća instalacije, upravljanje projektom, upravljanje resursima, set mogućnosti, pomoć i podrška, mogućnosti za saradnju i komunikaciju. Danas generalno postoje dva tipa računarskih programa za podršku upravljanju projektima: 1. Klasičan Windows softver koji se implementira kao desktop aplikacija i 2. Web zasnovana aplikacija kojoj se pristupa preko interneta (sl. 3.1.) 180

193 Pristup sa bilo kog tipa računara, bez instalacije Jednostavan pristup preko browsera Internet aplikacije Višekorisničke po prirodi Samo jedna instalacije (na serveru) Mogu biti sporije u odnosu na desktop aplikacije Zavisne od pristupa internetu Efikasna podrška Slika 3.1. Osobine Web aplikacije Najveći nedostatak Windows softvera je što mu se ne možete pristupiti izvan lokalne računarske mreže, a njegova prednost je brzina rada. S druge strane, mana Web aplikacija je što one zavise od veze s Internetom. To znači da ako nema veze s Internetom, nema ni softvera. Pogodnost je što su Web aplikacije dostupne u svakom trenutku i svuda gde je omogućen pristup Internetu. Proizvođači zato teže integraciji ova dva rješenja, odnosno da lokalna i Web kopija podataka budu dostupne uvijek i na svakome mjestu. S obzirom na cijenu, softveri se mogu podijeliti na: komercijalne (Microsoft Project, Milestones Professional, Primavera P3 Project i dr.) i ''open source'' softvere (Cooper project, Gantt project, dotproject, Virtual project i dr.). Danas projektnom menadžeru na raspolaganju stoje široki spektar softverskih rješenja, od onih koji se koriste samo u jednoj fazi projekta, preko onih koji se koriste u svim fazama projekta, pa do onih za multiprojektnu upotrebu. Neki od tih softverskih paketa su: Open Plan Professional, TeamCentar 4.0, MindMapper, StarEstimator, Project KickStar, 181

194 Cost Xpert, PIVOT Version 4, Artemis Views 4, SureTrak Project Manager 3.0, Microsoft Project, Tenrox Project Management Software, MindView, Genius project for Domino, ProjectPlan, FastTrack Schedule, RationalPlan Multi Project, Service Desktop Pro, Cooper project, Gantt project, dotproject, Virtual project. Neki su od ovih paketa jednostavni i ne zadovoljavaju sve zahtjeve projektnog menadžmenta, dok opet drugi kao što je to Microsoft Project, iako nisu složeni, mogu ispuniti zahtjeve projektnog menadžmenta [7] Open Plan Professional Ovaj softverski paket je jedan od najboljih za ljude koji se profesionalno bave projektnim menadžmentom, što je i dokazao dobivanjem niza prestižnih nagrada kao jedan od najboljih projektnih menadžmentskih softvera. Welcom kompanija je svoju prvu verziju Open Plana izdala još davne godine, te je od tada stalno poboljšavao aplikacije, stvarajući hijerarhijski sistem koji omogućava različite nivoe korištenja, od menadžerskog preko strateškog, do taktičkog nivoa. Taj softver nudi cijeli niz interaktivnih alata za svaki mogući projektni oblik i upravo zbog svoje kompleksnosti nije najsretnije rješenje za one koji se tek počinju baviti projektnim menadžmentom. Kriva znanja kroz upotrebu ovog alata nije previše strma, iako se upornošću može doći do zavidnih rezultata. Kompanija Welcom koja stoji iza tog proizvoda, shvatila je ovaj problem, te je korisniku na raspolaganje stavila cijeli niz različitih varijanti pomoći, od on-line pomoći i kurseva učenja na daljinu, do "čarobnjaka" u samom programu, koji pomaže pri savladavanju različitih funkcija. Programski paket pokriva gotovo sve potrebe korisnika i moguće ga je naručiti i u raznim jezičkim verzijama, a cijena mu zavisi od broja licenci. Jedna licenca ide na 1 do 5 korisnika i košta oko $. Kompanija Welcom uz dobro poznat Open Plan načinila je isto tako popularan softver pod nazivom Cobra, koji se prvenstveno upotrebljava kao alat za upravljanje finansijama. Korištenje Cobre znatno je poraslo sa zahtjevom vlade SAD-a o obaveznom plaćanju vladinih projekata tom metodom. 182

195 3.1.5 Milestones Professional Milestones Professional (sl. 3.2.) je proizvod preduzeća Kidasa Software Inc. koji služi za organizovanje i planiranje projekta, praćenje odvijanja posla, te rezultata. Izvještaji su sažeti, a karakteriše ih šarolikost boja u njima. Postoji mogućnost i ubacivanja izvještaja iz Microsoft Projecta. Nakon izrade plan je moguće proslijediti u više oblika (PDF, objavljivanjem na Internet, u obliku MS Worda, PowerPointa ). Instalacija je moguća na svim Windows operativnim sistemima, od verzije 2000 nadalje, dok je korisnicima Macintosha potreban Windows emulator ili Virtual PC. Softver je komercijalan, a cijena mu se kreće oko 300 $ po računarskoj jedinici [11]. Slika 3.2. Komercijalni softver Milestones Professional Primavera Project Planner Primavera (sl. 3.3) je privatna kompanija osnovana godine, koja je razvila najbolja softverska rješenja na tržištu Projektnog portfolio menadžmenta. Rješenja Primavere koriste korisnika u oko kompanija širom svijeta. Dizajniran je za planere i raspoređivanje i priznat je standard za CPM (CPM engl. 183

196 Critical path method ili metoda kritičnog puta) raspoređivanje i planiranje resursa. Radi na Windows operativnim sistemima [16]. Osnovne karakteristike su: Višekorisnički softver, koji radi ravnopravno u jednoprojektnom i višeprojektnom okruženju. Zasniva se na centralnoj relacijskoj bazi podataka i sistemu zaštite pojedinačnih zapisa u njoj, tokom punog višekorisničkog režima rada na nivou projekta. EPS (Enterprise Project Structure) Projektna struktura preduzeća je hijerarhijsko uređenje projekata u bazi podataka. EPS je sastavljen od korjena i čvorišta. Svaki korjen u EPS-u može biti raščlanjen na mnogo čvorišta. Čvorišta su različiti nivoi unutar EPS-a. Čvorišta mogu predstavljati organizacione cjeline u preduzeću, faze projekta ili pojedina gradilišta. Pri pokretanju Primavere neophodno je smjestiti projekat u odgovarajuće EPS čvorište, definisati šifru projekta, ime projekta, planirani start, završetak i odgovornog menadžera (direktora projekta). Svaki projekat mora biti uključen u neko od čvorišta. Svakom čvorištu se može dodati neograničen broj projekata. 184 Slika 3.3. Primavera Project Planner

197 3.1.7 (sl. 3.4.) je proizvod kompanije AtTask, Ohio USA. Karakteriše ga prilagodljiva radna površina, bilo za zaposlenog, menadžera, direktora ili klijenta. Svako može sam sebi prilagoditi radnu površinu za svoje specifične potrebe. Podržava tabele i proračune iz Excela te omogućava njihovo lako uvođenje. Spada u grupu Web orijentisanjih softvera, a pokreće se na Windows, Mac i Linux operativnim je SaaS (Software as a service), a cijena mu se kreće oko 40 $ mjesečno Gantt project Slika 3.4. Prikaz izvještaja softveru GanttProject (sl. 3.5.) je besplatan softver za upravljanje projektom koji se pokreće na Windows, Linux i Mac OS X operativnim sistemima. Jednostavan je za korištenje, čija je glavna karakteristika velika mogućnost uređivanja grafikona, dodjeljivanje sredstava za zadatke, te okruženje koje olakšava prelaz između zadataka i upravljanje zadacima i resursima. Pomoću dijagrama može se uspostaviti zavisnost između resursa i zadataka. Raspoređivanje zadataka se vrši pomoću gantograma, a resursa pomoću tabela opterećenja resursa. Izvještaji se mogu prikazati u MS Projectu, HTML-u, PDF-u, proračunskim tabelama. Također, lako se sprema kao.xml file, što ga čini kompatibilnim s drugim alatima. Alat kroz različite grafičke prikaze daje korisniku 185

198 jasnu sliku u kojemu stepenu se projekat trenutno nalazi. Resursima se dodjeljuju zadaci, ali i neke druge važne bilješke kao što su adrese ili brojevi telefona. Uz velike mogućnosti uređivanja i prikaza grafikona, dodjeljivanje sredstava za zadatke, te prikaz PERT dijagrama odgovarajućih poslova, čine ovaj alat jednostavnim za korištenje. Ipak, ta jednostavnost dolazi do izražaja kada su u pitanju složeniji projekat ili kada su potrebne neke složenije funkcije koje nude neke drugi alati, pa se može zaključiti da je ovaj alat dobar za neke manje projekte [17] dotproject 186 Slika 3.5. Open source softver ''Gantt project'' dotproject (sl. 3.6.) je web orijentisani besplatni softver za upravljanje projektima. Može ga koristiti više korisnika, na više jezika, a održava ga zajednica programera volontera. Radi na svim operativnim sistemima, a njegove osnovne karakteristike su: upravljanje projektima i zadacima,

199 informacije o preduzećima i organizacionim cjelinama (odjeljenjima ili sektorima), ToDo liste, upravljanje resursima Microsoft Project Slika 3.6. dotproject Microsoft Project sl. 3.7.) je softverski alat namijenjen vođenju projekata i razvijen je kao interni alat koji je trebalo da pomogne upravljanje velikim brojem projekata koji su se realizovali u to vrijeme u Microsoft-u. Prva komercijalna verzija za DOS je objavljena godine, Windows godine, dok je godine objavljena Macintosh verzija. Microsoft Project 95 je bila prva verzija koja je koristila zajednički Office meni. U njemu se podaci čuvaju u preglednom obliku kao tabele, pa su lako dostupni i jasno prikazani. Prednost nad ostalim softverima je u njegovoj preglednosti, dostupnosti, jasnoći i preciznosti, uz uštedu ljudskog rada i vremena. Složena i dinamična radna okruženja menadžerima diktiraju visoku prduktivnost i kvalitet rada, koju nije moguće postići bez dobrog organizacijskog softvera, koji omogućava detaljno planiranje zadataka, nadzor nad projektima u toku ili pripremi, kao i saradnju sa zaposlenima. Kod upotrebe Microsoft Projecta rad započinje sa definisanjem zadataka koji mogu imati beskonačno puno podzadataka i dodatnih zadataka. Za svaki od navedenih mogu se definisati karakteristike poput vremena trajanja, troškova, vremena utrošenog na pripremanje i izvođenje pojedinih podzadataka. Navedeno omogućava da se uz svaki projekt mogu unositi i bilješke, a pregledom po kalendaru 187

200 može se vidjeti i hronološki redoslijed dešavanja koja su prošla, kao i ona koja slijede. Omogućeno je da se svakom projektu dodaju radne grupe koje imaju različita zaduženja, a kroz analitičke alate rukovodilac projekta može posmatrati njihovu efikasnost, te vršiti izmjene i prilagođavati tok i intenzitet izvođenja projekta. Tako postoji mogućnost mrežnog rada koji se obavlja preko web browsera. Mrežni rad obavlja se putem dodatka Project Central, a namijenjen je aktivnom timskom radu. Tako je omogućen zajednički timski rad osoba koje su fizički udaljene, bilo preko Interneta ili preko lokalne mreže. Upravo mogućnost timskog rada čini ovaj program korisnim u poslovanju, jer je preko računara koja imaju pristup Internetu moguć istovremeni zajednički pristup svih članova tima projektnim informacijama i učestvovanju u projektu. Članovi tima, takođe, mogu komunicirati putem poruka ili e-pošte, a komunikacija je također integrisana kroz interfejs Microsoft Projecta. Upravljanje projektom predstavlja skup alata i vještina koje su potrebne kako bi se predvidjeli i kontrolisali rezultati rada. Dobro upravljanje ne garantuje uspjeh projekta, ali loše upravljanje direktno dovodi do neuspjeha. Microsoft Project ima funkciju jednog od najčešće korištenih alata za upravljanje projektom. Nijedan programski alat ne može zamijeniti dobru ljudsku procjenu, ali Microsoft Project može olakšati upravljanje projektom i pomoći u sledećim zadacima: a) praćenje informacija koje su sakupljene o poslu, trajanju i resursima koji su neophodni za projekat, b) vizualizacija i prezentacija plana projekta, c) raspoređivanje podataka i resursa, d) razmjena informacija projekta sa aplikacijama Microsoft Office, e) komunikacija sa resursima i drugim nosiocima rizika pri čemu rukovodilac projekta zadržava potpunu kontrolu nad projektom, f) upravljanje projektima pomoću programa koji izgledaju i ponašaju se kao ostale aplikacije za poboljšavanje proizvodnosti. Microsoft Project obuhvata širok spektar proizvoda, a koji uključuje sledeće: Microsoft Project Standard, aplikacija zasnovana na operativnom sistemu Windows za upravljanje projektima. Standardno izdanje ima nekoliko novih funkcija koje služe za upravljanje projektima i poboljšan interfejs. Microsoft Project Professional je aplikacija koja se zasniva na sistemu Windows i obuhvata kompletan skup funkcija kao verzija Standard sa dodatnim funkcijama za planiranje i komunikaciju projektnog tima. 188

201 Microsoft Project Server je rješenje koje se zasniva na Web aplikaciji i omogućava saradnju na projektu na nivou preduzeća koje ima Microsoft Project Professional ili na nivou radne grupe sa Microsoft Project Standard kao i izvještavanje na osnovu vremenskih lista i izvještavanje o statusu. Pruža inovativne mogućnosti kako bi pomogao organizacijama da efektivno iniciraju, biraju, planiraju i isporučuju projekte na vrijeme i u okviru planiranog budžeta. Microsoft Project Web Access se zasniva na Internet Exploreru za rad sa programom Microsoft Project Server. Obično su liste zadataka i resursa napravljene u programima koji služe za tabelarne proračune (najčešće u Excelu), a Gantov dijagram se izrađuje u programima za crtanje (Microsoft Visio). Slika 3.7. Prikaz radnog okruženja MS Projecta Za razliku od navedenih, Microsoft Project uključuje softver za planiranje, koji ima sposobnost obrade zahtjeva kao što su lančani efekti, kad jedan zadatak iz niza od 100 zadataka promjeni svoju početnu postavku. Ovaj softver za planiranje može voditi računa i o neradnim danima kao što su vikendi, prilikom izračunavanja početnog i završnog datuma nekog zadataka. Iz navedenoga proizlazi da je, bez obzira na ostale aplikacije, Microsoft Project glavna karika u lancu uspješne realizacije projekta. Naredbe su organizovane u menijima, a one češće korištene lako su dostupne preko alatne trake. Naravno, korisničko okruženje svaki korisnik može prilagoditi sebi i svom načinu rada. Nakon pokretanja MS Projecta, započinje novi projekt ili se nastavlja s uređivanjem postojećeg. Novi projekt otvara naredba New iz File menija, a nakon toga Blank Project iz okvira sa zadacima (nalazi se uz lijevu 189

202 ivicu ekrana). Osim otvaranja praznog projekta, postoje i odgovarajući obrazac (Template). Wizard čarobnjak se pojavljuje u okviru sa zadacima i pruža pomoć u koracima kroz definisanje projekta. Sve parametre unesene na ovaj način moguće je naknadno izmijeniti. U ovoj fazi postoji mogućnost upisivanja datuma početka odvijanja projekta ili krajnjeg roka za završetak projekta. Inicijalno se MS Project pokreće s uključenim prikazom gantograma. Na ovaj se pogled uvijek može vratiti preko menija View -> Gantt Chart. Radna površina podijeljena je na dva dijela. S lijeve strane nalazi se tablica namijenjena unosu podatakavezanih za aktivnosti i resurse, a s desne je strane prostor s vremenskom linijom u kojem se iscrtava gantogram (sl. 3.8.). Slika 3.8. Pogled Gantt Chart Aktivnosti se unose direktno u tabelu: klikom na praznu ćeliju u redu ''Task Name'' i upisom naziva aktivnosti. U krajnjoj lijevoj koloni pojavljuje se identifikator aktivnosti koji se kreira automatski. Procijenjeno trajanje aktivnosti upisuje se u red ''Duration''. Sve dok se ne definiše trajanje, računar upisuje pretpostavljenu vrijednost ''1 day''. Početak pojedinih aktivnosti računar izračunava na bazi početnog (ili konačnog) datuma i trajanju prethodnih aktivnosti. Dvostrukim klikom na pojedinu aktivnost otvara se dijaloški okvir za detaljnije postavke (sl. 3.9.). 190

203 Slika 3.9. Unos aktivnosti Ukoliko se aktivnosti odvijaju određenim redoslijedom, potrebno je između dvije aktivnosti odrediti odnos. Mogući odnosi prikazani su u tabeli 3.1. Tabela 3.1. Odnos između aktivnosti Odnos između aktivnosti Značenje Prikaz u gantogramu Kraj-početak Finish-to-start (FS)=(N) Početak-početak Start-to-start (SS) Kraj-kraj Finish-to-finish (FF) Krajnji datum prethodne aktivnosti određuje početak naredne Početni datum prethodne aktivnosti određuje početak naredne Krajnji datum prethodne aktivnosti određuje kraj naredne Raspoloživost resursa (maximum units) određuje kada i koliko određeni resurs može učestvovati u određenim aktivnostima. Inicijalno se postavlja vrijednost od 100%, što znači da je resurs na raspolaganju cijelo radno vrijeme. Jedinična cijena se definiše ukoliko se želi izračunati iznos koštanja određenog resursa. Resursi se dijele u dvije grupe: ljudski resursi (osobe, oprema) work resources osobe imenom i prezimenom (npr. Marko Marković, dipl.inž.maš.), osobe određene zanimanjem / funkcijom (npr. nadzor), osobe grupisane prema zajedničkim vještinama (npr. programer), 191

204 oprema (npr. dizalica, prostor Uprave oprema ne mora obavezno biti pokretna) materijalni resursi tj. potrošni materijal material resources na primjer: brusna ploča,... Zavisno od vrste resursa, te o ciljanoj grupi za prezentaciju projekta, treba procijeniti koji je način imenovanja resursa najbolji. Nakon povezivanja aktivnosti i resursa, MS Project određuje rokove izvođenje određene aktivnosti. Ako se određenoj aktivnosti, uz već pridruženi resurs, odluči dodati još resursa, količina radnih sati ostaje ista, dok se trajanje aktivnosti smanjuje. Ovaj princip određivanja rokova naziva se engl. Effort driven scheduling. Nakon što projekat krene, ujedno kreće i faza rukovođenja projektom: praćenje napretka engl. Tracking. Pod praćenjem se podrazumijevaju činjenice kao što su: ko je radio što, kada je određena aktivnost bila završena i koliko je koštala. Ispravno praćenje izvođenja i upoređivanje s izvornim planom omogućava odgovore na pitanja: Počinju (i završavaju) li se aktivnosti prema planu? U slučaju da nije tako, hoće li se pomjeriti planirani datum završetka projekta? Troše li resursi više ili manje vremena nego što je planirano? U kojoj mjeri povećanje troškova aktivnosti povećava cjelokupnu cijenu projekta? U zavisnosti od nivoa kontrole nad projektom bira se metoda praćenja, te bilježi: Napredak prema planu funkcioniše dok god se aktivnosti odvijaju prema rasporedu; Postotak realizacije pojedine aktivnosti; Stvarni početak, stvarni kraj, stvarni rad, stvarno i preostalo vrijeme za svaku aktivnost. U praksi se koriste kombinacije navedenih metoda praćenja. Prije početka praćenja projekta čuva se polazna osnova (engl. baseline) referentni smjer odvijanja projekta, a nakon toga se ažurira status. Razlika između ''vodilje'' i trenutnog stanja pokazuje tok izvođenja [10]. 192

205 kontrolna tačka paralelne aktivnosti Cooper project Slika Pogled na mrežni dijagram Cooper project je web alat za upravljanje projektima, prvi put je predstavljen godine od strane kompanije Element Software. Proizvod se pruža besplatno određenim neprofitnim organizacijama (uključujući univerzitete, humanitarne organizacije itd.). Godine Element Software je prepoznat od strane kompanije Apple kao vodeća kompanija u industriji softvera za upravljanje projektima HP Software Division - HP Project and Portfolio Management Center (PPM) Počevši od godine HP je pripojio 15 softverskih kompanija i prema Software Magazine, HP Software je treća najveća softverska kompanija na svijetu iza IBM-a i Microsoft-a. HP sada prodaje tri vrste softvera, od kojih softver za upravljanje projektima spada u grupu IT menadžment proizvoda. HP Project and Portfolio Management Center se sastoji od devet proizvoda, od kojih je većina dobijena iz pripajanja Macury Interactive Corporation godine. 193

206 JIRA JIRA je razvijena od strane Atlassian. Ovaj softver razvijen je prvi put godine. Atlassian pruža besplatno JIRA-u za open source projekte koji ispunjavaju određene kriterijume, organizacije koje su neprofitne, nevladine, neakademske i nekomercijalne. JIRA se koristi u oko 14,500 organizacija u 122 zemalja širom svijeta i može se slobodno reći da je jedan od najpopularnijih informacionih sistema. [20] Merlin Merlin (sl ) je aplikacija komercijalnog softvera za upravljanje projektima za Mac OS X, razvijen je od strane Project Wizards u Nemačkoj. U originalu Merlin 1.0 je kreiran za sopstvene potrebe upravljanja projektima godine, a javno dostupna tek godine. Trenutno aktuelna verzija je Merlin Server 2.8 i Merlin iphone 1.1. koji se može koristiti putem iphon-a ili ipod Touch-a Onepoint Project 194 Slika Prikaz radnog okruženja softvera Merlin Onepoint Project je softverski paket za upravljanje projektima tržišno realizovan od strane Onepoint Software. Kombinuje projektno planiranje, praćenje napretka, monitoring projekta, kontrolu projekta i izvještavanje. Kompanija Onepoint Software je vodeći provajder integrisanih projektnih i portfolio menadžment rješenja za inovativna MSP. Onepoint Project integriše formalne, agilne i JIRA projekte u jedinstveni portfolio projekata i bazu za korišćenje resursa. Takođe ovo rešenje uključuje standarde IPMA-e i PMI-a. Godine je objavljena prva komercijalna verzija, a godine su primjenjeni alati u skladu sa IPMA standardima.

207 Project Open Project Open (sl. 3.12) je alat za upravljanje projektima u potpunosti integrisan sa ERP sistemom. Kompanija Project Open je osnovana godine i do sada je uspjela da razvije mrežu korisnika i partnera u 25 zemalja svijeta. Ovaj softver spada u open source software i korisnicima je omogućeno da biraju elemente u okviru modula koji su im potrebni za upravljanje projektima. Slika 3.12 Prikaz radnog okruženja SAP Portfolio and Project Management Softver je razvila kompanija SAP, čiji je cilj bio da razvije aplikaciju koji će na nivou preduzeća pomoći upravljanje brojnim procesima, uključujući kontinualno inoviranje proizvoda i usluga, integralni razvoj proizvoda, upravljanje sredstvima i informacionim sistemom preduzeća. SAP Portfolio and Project Management gradi projektno orijentisanu osnovu postojećih heterogenih IT okruženja. Korisnici mogu koristiti podatke iz različitih sistema uključujući ljudske resurse, finansije, projektni menadžment i desktop sisteme, omogućavajući nove poslovne procese i obezbjeđujući ažuran uvid u poslovanje. 195

208 ProjectLibre ProjectLibre je jedan od najpopularnijih besplatnih software za upravljanje projektima. Zamišljen je kao potpuna zamjena Microsoft Projectu, što ostvaruje sljedećim karakteristikama: kompatibilnost s MS Project datotekama, napredan scheduling engine s podrškom za Gantt grafove, mrežne dijagrame (PERT grafove), WBS i RBS te Earned Value Costing (praćenje troškova). Bitno je spomenuti i da je OpenProj lokalizovan na 12 jezika. Takođe je za svaku pohvalu mogućnost izvoza izvještaja u sve relevantne formate. Ima vrlo jednostavno okruženje, što omogućava vrlo lako snalaženje i korištenje njegovih funkcionalnosti. Prilikom korištenja moguće je uočiti da je jako sličan Microsoft Projectu. Nudi mogućnosti grafičkog prikazivanja podataka i to histogramima, PERT grafikonima i ostalim vrstama, raščlanjivanje na WBS strukturu, RBS strukturu te uvid u razne izvještaje. Jedna od brojnih pozitivnih stvari je i otvaranje MS Project file-ova, odnosno ekstenzija.mpp. Za razliku od Microsoft Projecta, mnogo je pristupačniji za upotrebu, a to se najviše odnosi na alatnu traku, koja je skromna (sl ) (nalaze se svega četiri glavna izbora pri vrhu alatne trake: File, Task, Resource i View), a unutar alatne trake nema komplikacija oko traženja dijagrama koga korisnik treba u određenom trenutku. Korisnik se jednostavno može prebaciti iz Gantt dijagrama na mrežni dijagram, WBS ili na dijagram upotrebe resursa, a isto tako može se prebaciti s tablice za definisanje aktivnosti na tablicu za definisanje resursa bez otvaranja posebnog izbora. Većina izvještaja posjeduje slične nazive kao i u Microsoft Project alatu, s time da je ovdje Budget Report (zapisnik o budžetu) zamijenjen Task Information (informacije o zadatku) izvještajem s dodatnim izborom u kojem se odabere Cost, (troškovi). Svi izvještaji osim Project Information (informacije o projektu) izvještaja imaju dodatak u kome se mogu birati različite opcije, za koje se mogu stvarati izvještaji o samom projektu. Zamjerke ovom alatu su nedostatak dovoljno dokumentacije, kao i neke osnovne stvari, kao što su američki način upisivanja datuma, kao i nemogućnost zumiranja gantograma [18]. 196

209 PIVOT Version 4 Slika Radno okruženje programskog alata ProjectLibre PIVOT je programski paket koji pomaže na projektu od inicijalne faze pa sve do završetka. Sastoji se od mnoštva različitih modula poput: Sveukupne strukture raščlanjivanja poslova (SRP), Finansijske kontrole, Procjene rizika, FMEA 29, HAZID 30, HAZOP 31 analiza, Upravljanje ljudskim potencijalima, Verifikacije opreme, materijala i ljudi, Integracijskog rangiranja i strukturnog revidiranja, Izvještavanja i istraživanja, Praćenja aktivnosti, Kontrole dokumenata, Praćenje resursa. Ti moduli omogućuju holistički pristup samom projektnom menadžmentu. PIVOT -ova struktura raščlanjivanog posla prikazuje se u lako razumljivu grafičkom rješenju, koje poslije omogućava izradu izjave o potrebama, proces verifikacije, narudžbu materijala i opreme, praćenje progresa, nadzor dobavljača i revidiranje svakog dijela strukture. Primjedba je da za cijenu od 3.240,00 US$ taj program bi mogao biti bolje organizovan i jednostavniji za primjenu. 197