1. Poslovni IS 2. Definicija kupca i odnosa sa kupcem

Transcription

1 CRM 1

2 I. Razvoj ka CRM 1. Poslovni IS 2. Definicija kupca i odnosa sa kupcem CRM 2

3 II. CRM 3. Definicija CRM 4. Razlozi uvođenja CRM 5. Faze razvoja CRM 6. Vrste CRM 7. CRM arhitektura CRM 3

4 III. Implementacija CRM 8. Projektovanje CRM sistema 9. Merenje uspešnosti CRM 10.Upravljanje realizacijom CRM projekata 11.Softverska rešenja u praksi 12.CASE STUDY CRM 4

5 9. Merenje uspešnosti CRM CRM 5

6 Adrian Payne: Handbook of CRM CRM 6

7 Strateški pristup merenju uspešnosti CRM razlikuje dve ključne problematike (dva ključna pitanja): 1.Kako povećati profit (dobit) i akcionarsku vrednost (shareholder value-makro pristup)? 2.Kako izabrati metode vrednovanja i metriku, kako meriti i povećati uspešnost (mikro pristup)? CRM 7

8 Problemi: 1.Klasična preduzeća su funkcionalno organizovana (odeljenje nabavke, proizvodnje, prodaje, marketinga, itd.) 2.CRM prožima sve organizacione jedinice, celu kompaniju (stoga odomaćena i prihvatljiva merenja uspešnosti pojedinih funkcija preduzeća ne odgovaraju) CRM 8

9 Merenje uspešnosti CRM-a je kompleksan i težak zadatak (do danas nije usvojen ni jedan sistem ili skup pokazatelja) razlozi: svaka CRM realizacija je jedinstvena CRM predstavlja relativno novu naučnu oblast CRM 9

10 Za uspeh CRM-a su zaduženi i odgovorni svi zaposleni (svih organizacionih jedinica), upravo je zato teško izabrati najmerodavnije (odgovarajuće) pokazatelje koji verno odslikavaju uspešnost i strateški razvoj CRM-a. CRM 10

11 Doprinos u uspehu CRM (John McKean: Information Masters) R.br. Mesto troška % u uspehu % u uk.trošk. 1 IT, podaci poslovni procesi 15? 3 zaposleni, organizacija, organizaciona kultura, rukovodstvo 60? CRM 11

12 Merenje marketing uspešnosti: Počentno merenje - praćenje finansijskih rezultata (profit, promet, cash flow) U osamdesetim godinama - i nefinansijski pokazatelji (vrednost brand-a, zadovoljstvo kupaca, lojalnost) U devedesetim godinama - broj pokazatelja se povećao CRM 12

13 Holistički pristup vrednovanja uspešnosti CRM podrazumeva sledeće tri grupe aktivnosti: 1.Pprepoznavanje i razumevanje glavne pokretače akcionarskih rezultata i njihove međusobne odnose 2.Otkrivanjre i određivanje pogodnih metoda, metrika i ključnih pokazatelja uspešnosti za razne CRM aktivnosti 3.Utvrđivanje i uvođenje sistema za kontrolu i permanentno praćenje utvrđenih metrika CRM 13

14 Povećanje akcionarskih rezultata podrazumeva maksimiranje priliva, profita i rasta, a njegovi glavni pokretači su: 1. stvaranje vrednosti zaposlenih (posloprimaca) 2. stvaranje vrednosti kupaca 3. stvaranje vrednosti akcionara 4. smanjenje troškova CRM 14

15 Adrian Payne: Handbook of CRM CRM 15

16 1.Vrednost zaposlenih: a)vrednost koju organizacija pruža zaposlenima (protivusluga za rad, politika vrednovanja/ocenjivanja izvršenog posla, nagrađivanja, usavršavanja, motivacije za rad, povećanje ovlašćenja, itd). CRM 16

17 1.Vrednost zaposlenih: b)vrednost koju generišu zaposleni (u velikoj meri zavisi od rukovodstva, od načina upravljanja ljudskim resursima i kulture organizacije/organizacionalne kulture) se se najčešće procenjuje sledećim pokazateljima: procena kavaliteta proizvoda, fluktuacija radne snage, troškovi popunjavanja radnih mesta i zadovoljstvo zaposlenih. CRM 17

18 1.Vrednost zaposlenih: Zapažanje: Vezivanje nagrađivanja (materijalnih davanja) za neke konkretne ciljeve u vezi kupaca (zadovoljstvo kupaca, lojalnost) pospešuje stvaranje vrednosti za kupca i od strane zaposlenih, a takođe i organizacije. CRM 18

19 2.Vrednost kupaca: a)vrednost koju organizacija generiše kupcima mimo proizvoda i/ili usluga: bolje/srdačnije posluživanje, kreiranje ponude koja pored osnovnog proizvoda/usluge sadrži i neke prednosti -ulaznice za finale ragbi/kriket kupa, obezbeđivanje usluga na što višem nivou uz prisustvo brend-a, razrada ponude vrednosti uz efikasnu komunikaciju (marketing). CRM 19

20 2.Vrednost kupaca: a)vrednost koju organizacija generiše kupcima se meri se pokazateljima: zadržavanje kupca, troškovi pridobijanja novog kupca, zadovoljstvo kupca, rentabilnost (profitabilnost) kupca. CRM 20

21 2.Vrednost kupaca: b)vrednost koju kupci generišu organizaciji se meri vrednostima sledećih pokazatelja: udeo nastalog profita za vreme trajanja odnosa sa kupcem ili vrednost životnog ciklusa kupca (CLV Customer Lifetime Value), unosnost/isplativost pridobijanja novog kupca i zadržavanja postojećeg kupca. CRM 21

22 3.Vrednost akcionara: Vrednost akcionara nastaje povoljnim kretanjem vrednosti iznosa naknade za uloženi kapital za izvestan vremenski period kvartal, pola godine, godinu dana. CRM 22

23 3.Vrednost akcionara: a)vrednost koju organizacija pruža akcionarima najčešće se meri vrednostima sledećih pokazatelja: MVA (Market Value Added) dodatna tržišna vrednost, EVA (Economic Value Added) ekonomska dodatna vrednost, SVA (Shareholder Value Added) dodatna vrednost za akcionare, CFROI (Cash Flow Return On Investment) Stopa gotovinskog prinosa na ulaganja CRM 23

24 3.Vrednost akcionara: b)vrednost koju akcionari pružaju organizaciji je LOJALNOST (prosečna vrednost migracije/churn akcionara u prosečnim Američkim akcionarskim društvima je 50%). CRM 24

25 4.Smanjenje troškova: a)primenom IT i pogodnog softvera za obradu podataka b)uvođenjem govornih automata (automated answering service, automated telephony services) c)korišćenjem novih elektronskih kanala u akviziciji, transakcijama i pružanju usluga, kao i samoposluživanja preko interneta. CRM 25

26 4.Smanjenje troškova: Zapažanje: Smanjenje troškova može dovesti do povećanja dobiti i akcionarskih rezultata, međutim, ne sme negativno uticati na vrednost, vernost i zadovoljstvo kupaca! CRM 26

27 Za merenje uspešnosti CRM aktivnosti postoje dve poznate i priznate metode: 1. CMAT (Customer Management Assessment Tool) firme Qci Assessment Ltd. koja vrednuje celokupno funkcionisanje CRM-a, i 2. COPC (Customer Outsourcing Performance Centre) koju su razvile poznate vodeće fime (AMEX, Dell, Microsoft, Novell, itd.) zajedno sa isporučiocima call centar rešenja, a odnosi se na vrednovanje funkcionisanja call centara. CRM 27

28 Na osnovu upitnika od 250 pitanja CMAT ocenjuje uspešnost upravljanja odnosima sa kupcima (CRM). Upitnik obuhvata sledeće oblasti: analiza i dizajn ponuda (vrednost pnude) zaposleni i organizacija IT upravljanje procesima aktivnosti na polju upravljanja kupcima merenje efekata (uspešnosti) iskustvo (odziv, reakcije, mišljenje) kupaca. CRM 28

29 Primer: CMAT može da posluži kao osnova za upoređivanje Adrian Payne: Handbook of CRM CRM 29

30 COPC razlikuje sledeće četiri ključne oblasti: performanse (zadovoljstvo kupaca i zaposlehih, kvalitet proizvoda i usluga, performanse dobavljača) poslovni procesi (kontrola procesa, razvoj proizvoda, menadžment dostave, unutrašnje kontrole kvaliteta) radna snaga (regrutovanje i razvoj, naknada, priznanje, radna okolina zaposlenih) planiranje i rukovođenje (rukovođenje, planiranje i ocena rezultata/performanse). CRM 30

31 Razlikuju se četiri kategorije pokazatelja za vrednovanje uspešnorti CRM-a: 1.pokazatelji vezani za kupce 2.operativni pokazatelji (pokazatelji vezani za funkcionisanje, tj. za zaposlene i poslovne/crm procese) 3.strategijski (strateški) pokazatelji 4.pokazatelji učinaka i uporedni pokazatelji. CRM 31

32 1.Pokazatelji vezani za kupce: odnos akvizicije i zadržavanja kupaca zadovoljstvo kupaca vrednost životnog ciklusa kupaca iskustvo kupaca na pojedinim kanalima prodaje žalbe kupaca i osnovanost žalbi rentabilnost (profitabilnost) segmenata i mikrosegmenata CRM 32

33 2.Operativni pokazatelji a)pokazatelji vezani za zaposlene: performanse zasposlenih u odnosu na standard usluga kupcima zadovoljstvo zaposlenih troškovi regrutovanja zaposlenih motivacija zaposlenih zadržavanje i dužina staža zaposlenih odsustvanja sa posla CRM 33

34 2.Operativni pokazatelji b)pokazatelji vezani za poslovne/crm procese: nivo usluga za kupce isporuka narudžbina ciljevi razvoja novog proizvoda/nove usluge vreme potrebno da se novi proizvod pojavi na tržištu ciljevi razvoja CRM procesa CRM 34

35 3.Strateški pokazatelji SVA (Shareholder Value Added) dodatna vrednost za akcionare/ MVA (Market Value Added) dodatna tržišna vrednost profitabilnost i cash flow nivo rasta nivo troškova pozicioniranje na tržištu vrednost brand-a CRM 35

36 4.Pokazatelji učinaka i uporedni pokazatelji relativna profitabilnost relativni udeo na tržištu relativno zadovoljstvo kupaca relativno zadržavanje kupaca relativno zadržavanje i zadovoljstvo zaposlenih smanjenje troškova relativni kvalitet proizvoda i usluga CRM 36

37 Ključni indeksi performanse - KPI Od gore navedenih pokazatelja se biraju oni najbitniji koji se obično zovu kao ključni indeksi performanse Do 20 spoljašnjih pokazatelja i do 5 unutrašnjih pokazatelja su sasvim dovoljna čak i za velika preduzeća (Tim Ambler) Na sledećem slajdu su prikazani ključni pokazatelji CRM 37

38 Rezultati istraživanja: najčešće korišćeni KPI Adrian Payne: Handbook of CRM CRM 38

39 Višedimenzionalne metrike sadrže pokazatelje iz više kategorija pokazatelja otkrivanjem i ukazivanjem na zavisnosti između njih. Najpoznatije višedimenzionalne metrike su: Balanced Scorecard - BSC Malcolm Bridge Award i European Foundation for Quality Management (EFQM) Award CRM 39

40 Grafički prikazi (proširenih, obogaćenih) višedimenzionalnih metrika se nazivaju strateškim mapama/kartama (strategic map) ili mapama/kartama uspešnosti (success map). Primeri se nalaze na sledećim slajdovima. CRM 40

41 CRM 41

42 CRM 42

43 CRM 43