REDIZAJN ORGANIZACIJE PREDUZE]A U JAVNOM SEKTORU 2

Transcription

1 ^LANCI/PAPERS Mirjana Petkovi} * REDIZAJN ORGANIZACIJE PREDUZE]A U JAVNOM SEKTORU 2 APSTRAKT: U ovom radu analizirani su faktori, parametri i model organizacione strukture javnih preduze}a. Polazna hipoteza je da javna preduze}a imaju masivnu, neracionalnu i skupu organizaciju zato {to su uslovi (situacioni faktori) u kojima se nalaze tome pogodovali; sa promenom uslova neizostavno mora do}i i do promene njihove organizacione strukture. Kao mogu}a re{enja za redizajn organizacije javnih preduze}a sugeri{u se mre`ne forme. Obja{njene su dve mogu}e forme dezagregiranja velikih preduze}a i ~etiri nivoa horizontalizacije unutra{nje organizacije javnih preduze}a. KLJU^NE RE^I: Javna preduze}a, dizajn organizacije, dezagregacija, mre`ni dizajn, horizontalizacija. 1. CILJ I POZADINA OVOG RADA ABSTRACT: This paper addresses factors, parameters and organisational structure model of public companies. The premise is that public companies have massive, inefficient and expensive organisation due to conditions (contingent factors) influencing their operations; with changes in conditions their organizational structure will unavoidably change. As a possible solution for organisational redesign of public companies network forms are suggested. Two possible forms of big companies restructuring and four levels of thinning of public companies organisations are described. KEY WORDS: Public companies, organisational design, disaggregation, network design, horizontalisation. Reforma javnih preduze}a u Srbiji predstavlja aktuelnu temu, koja je privukla i dalje privla~i pa`nju svih aktera ~iji su interesi direktno ili indirektno tangirani. Ipak, u ovom procesu najvi{e su tangirane dve strane: dr`ava, kao vlasnik velikih javnih preduze}a, i zaposleni koji su svoj radni vek i sudbinu vezali za ova preduze}a. Potro{a~i ili korisnici usluga javnih preduze}a, tako e, nisu ravnodu- {ni prema o~ekivanim promenama, koje }e se sigurno odraziti na kvalitet, ali i na cenu proizvoda, {to }e neminovno uticati na njihov `ivotni standard i kvalitet `i- 45 * Ekonomski fakultet, Beograd 1 Ovaj rad je ra en u okviru projekta "Efekti privatizacije u Srbiji: konkurentnost preduze}a, poslovne performanse i korporativno upravljanje", koji finansira Ministaestvo za nauku, tehnologiju i razvoj Republike Srbije.

2 Mirjana Petkovi} 46 Ekonomski anali br 158, jul septembar vota. U reformu javnog sektora uprte su o~i i mnogih investitora koji tra`e priliku da unosno plasiraju svoj kapital i jeftino kupe novo tr`i{te. Akademska javnost, tako e, sa velikom pa`njom prati de{avanja oko reforme javnog sektora, ali to nije ni izbliza u meri u kojoj se prate de{avanja na planu transformacije ostalih preduze}a. Razloge, mo`da, treba tra`iti u ~injenici {to su javna preduze}a pod potpunom dr`avnom regulativom koja je, u proteklom periodu, do detalja regulisala njihovo poslovanje. Sa procesom tranzicije do{lo je do zaokreta, dr`ava je shvatila da ova preduze}a treba da se osamostaljuju, da se u izvesnom stepenu demonopolizuju i da svoje odnose sa korisnicima usluga (tr`i{tem), umesto administrativno, reguli{u na tr`i{nim principima. Na putu osamostaljivanja ovih preduze}a prepre~ili su se mnogi problemi, me u kojima su dva me usobno povezana i uslovljena: organizacioni i socijalni. Naime, glomazna i masivna organizacija stvarana u pro- {losti proizvela je vi{kove zaposlenih, koji su sada prepreka na putu dezagregiranja i tanjenja organizacije. Tema ovog rada nametnula se kao veoma aktuelna i zna~ajna u toku edukacije zaposlenih u javnim preduze}ima (JP PTT»Srbija», EPS, JAT, NIS). Tom prilikom ~ula su se interesantna mi{ljenja ljudi koji rade u javnim preduze}ima, koji su svoju i sudbinu svojih porodica vezali za ova preduze}a. Iznete su dileme i nedoumice tipa da li dr`ava sme i treba da privatizuje javna preduze}a; da li treba da ih privatizuje u celini; ako do toga do e kako }e obezbediti kontrolu javnog servisa koji treba da bude motivisan interesima gra ana a ne interesima profita. Za nas koji se bavimo organizacijom i njenim implikacijama na ekonomiju preduze}a ~ini se da bi se u javnim preduze}ima mnogo toga moglo unaprediti racionalnijom organizacijom poslovanja i promenom stila menad`menta. U skladu sa tim, polazna hipoteza ovog rada jeste da vlasni{tvo nije jedini niti presudan faktor organizacione strukture javnih preduze}a; nije nu`no privatizovati javna preduze}a da bi se unapredilo njihovo poslovanje; njihovo restrukturisanje i racionalizacija mo`e se posti}i putem redefinisanja poslovne i razvojne strategije, redizajniranjem njihove organizacione strukture i razvojem liderstva. U tom smislu, ovaj rad predstavlja poku{aj da se objasne: nedostaci postoje- }eg modela organizacione strukture, koji ima sva obele`ja pune birokratije, faktori koji su uticali da model pune birokratije dugo opstane kao superioran model dizajna javnih preduze}a i, najzad, da se objasni za{to ovaj model u savremenim uslovima mora biti renoviran i u kom pravcu. U radu }e najpre biti prikazane teorije dizajna koje obja{njavaju za{to se organizacione strukture preduze}a moraju me usobno razlikovati, zatim }e preko modela dizajna biti pokazano kako nastaje organizaciona struktura preduze}a; nakon toga prati}emo model dizajna i na osnovu njega objasniti kako je nastala organizaciona struktura velikih

3 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru preduze}a u javnom sektoru, za{to njihova organizacija danas mora da se transformi{e i, najzad, u kom pravcu bi mogla da ide organizaciona transformacija, odnosno redizajniranje organizacije. 2. TEORIJE I MODEL ORGANIZACIONOG DIZAJNA 2.1. TEORIJE ORGANIZACIONOG DIZAJNA U `ivotu svakog pojedinca pa i organizacije definitivno je najva`niji dizajn. H. Simon Ako dizajn razumemo kao plan u kojem defini{emo ciljeve, predvi amo potrebne resurse, a zatim osmi{ljavam na~in na koji }emo koristiti resurse da bismo postigli cilj, onda je Sajmon 2 zaista u pravu. Organizacioni dizajn je veoma kompleksno pitanje, delikatan i odgovoran posao rukovodilaca u svakoj organizaciji, odnosno preduze}u, a koji podrazumeva poznavanje teorija o dizajniranju organizacija, prakti~na iskustva organizacija iz iste ili srodne delatnosti, liderske sposobnosti i ve{tine rukovodilaca (menad`era). Pojam dizajn organizacije podrazumeva set menad`erskih aktivnosti na kreiranju modela organizacione strukture preduze}a ili bilo koje organizacije, koji }e u datim uslovima organizaciono osposobiti preduze}e (organizaciju) da iskoristi {anse koje mu se u tim uslovima pru`aju, odnosno da se bavi unosnim poslom (efektivnost) i da taj posao obavlja na doma}inski na~in tako da raspolo- `ive resurse tro{i racionalno (efikasnost). Teorije o organizacionom dizajnu polaze od uslova ili situacije u kojoj se preduze}e nalazi i sugeri{u dva mogu}a teorijska izbora (Lawrence, Lorsch 1967): mehani~ki dizajn za stabilne uslove i organski dizajn za nestabilne uslove (vidi sliku br. 1). Organizaciona stvarnost ve}ine preduze}a se kre}e izme u ove dve teorijske opcije, u zavisnosti od toga da li uslovi ili situacija u kojoj se preduze}e nalazi ima vi{e obele`ja stabilnosti ili nestabilnosti Herbert Simon je socijalni psiholog, profesor na Massashusetts Institute of Tehnology; godine dobio je Nobelovu nagradu za ekonomiju, za svoje doprinose teoriji donošenja odluka.

4 Mirjana Petkovi} Slika br.1. Mehani~ki i organski dizajn 48 Ekonomski anali br 158, jul septembar Mehani~ki dizajn Uslovi su stabilni kada su promene u sredini evolutivnog karaktera, odvijaju se prema o~ekivanjima i mogu se uspe{no predvideti i planirati. Karakteristike stabilnih uslova su (Kast, Rosenzweig, 1979): okru`enje je relativno stabilno i izvesno; tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna; produktivnost i intenzivnost rada zaposlenih su ustaljene i objektivno uslovljene veli~ine; ciljevi preduze- }a su dobro definisani i postojani; odlu~ivanje je programiran, koordiniran i kontrolisan proces, koji se ostvaruje u okviru ~vrsto strukturiranog hijerarhijskog sistema. Mehani~ki dizajn ima slede}a obele`ja: uska specijalizacija zaposlenih, visoka centralizacija autoriteta, funkcionalno grupisanje poslova i koordinacija putem standardizacije. Pojavni oblici mehani~kog dizajna su tri modela organizacione strukture: (1) ma{inska ili puna birokratija; (2) profesionalna birokratija i (3) divizionalna struktura. Zajedni~ko ovim modelima organizacione strukture je to da su svi oni birokratske strukture, bilo da su pojedina~ne velike birokratije, kao {to su jedinstve-

5 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru na centralizovana preduze}a, ili da su skup ili grupa ve}eg broja malih birokratija, kao {to su preduze}a koja u svom sastavu imaju divizije. Birokratske strukture su vertikalno hijerarhizovane (debele) strukture, u kojima ima mnogo poslova i izvr{ilaca koji ne proizvode dodatu vrednost a prave tro{kove preduze}u. U ovim strukturama najkriti~niji je srednji menad`ment, koji, prema prvom Parkinsonovom zakonu (administracija sama sebe umno`ava), generi{e i uve}ava tro{kove preduze}a. Birokratske strukture su dugo bile nezamenljiv i visoko efikasan model organizacionog dizajna. Mnoge kompanije sa dugom istorijom i tradicijom gradile su svoj uspeh i presti` oko jednog centralnog autoriteta. Danas te iste kompanije (General Electric, Ford, General Motors, Chraisler, IBM i dr) su vode}i protivnici i «razbija~i» birokratije i prednja~e u orijentaciji na horizontalnu strukturu i timskom radu (Robbins, 2001). Organski dizajn Osnovna obele`ja nestabilnih uslova su (Kast, Rosenzweig, 1979): okru`enje je relativno nestabilno i nemirno; tehnologija je kompleksna i dinami~na; preduze- }e obavlja veliki broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacije zna~ajni; odlu~ivanje je neprogramiran proces koji se oslanja na intuiciju i heuristiku; aktivnosti se koordiniraju i kontroli{u neposrednim komuniciranjem. Organski dizajn ima slede}a obele`ja: {ira specijalizacija zaposlenih, delegiranje autoriteta (decentralizacija odlu~ivanja), grupisanje poslova oko procesa rada i koordinacija putem neposrednog komuniciranja. Pojavni oblici organskog dizajna su horizontalni modeli organizacione strukture, kao sto su: (1) matri~ni, (2) inovativni i (3) preduzetni~ki. Zajedni~ko ovim modelima organizacionih struktura je da su to horizontalne, plitke, odnosno tanke strukture koje ~ine timovi sastavljeni od zaposlenih razli~itog profila stru~nosti, sposobnosti i ve{tina. U ovim strukturama istisnut je srednji menad`ment, {to organizaciju u startu ~ini jeftinijom u odnosu na vertikalni model, {to se smatra najve}om referencom horizontalnog modela. Istovremeno, to mo`e biti i njegova najve}a mana, budu}i da se elimini{e srednji menad`ment koji je, u evropskim, a naro~ito nema~kim, kompanijama bio tradicionalno osnovni izvor za regrutovanje vode}ih menad`era. 49

6 Mirjana Petkovi} Tabela 1. Matrica tipologije uslova, organizacionog dizajna i modela strukture USLOVI STABILNI NESTABILNI DIZAJN ORGANIZACIJE MEHANI^KI ORGANSKI MODELI STRUKTURE MA[INSKA BIROKRATIJA PROFESIONALNA BIROKRATIJA DIVIZIONALNI MODEL MATRI^NI INOVATIVNI PREDUZETNI^KI 2.2. MODEL ORGANIZACIONOG DIZAJNA 50 Ekonomski anali br 158, jul septembar Model organizacionog dizajna, kao {to ilustruje slika br. 2, ima ~etiri elementa: (1) faktori, (2) parametri, (3) oblik ili forma strukture i (4) performanse. Slika br. 2. Model organizacionog dizajna (Prilago eno prema: Gibson, J., Ivancevish, J., Donnelly, J., Organizations, 5th edition, Plano, Texas: Business, Publications, Inc., str. 516, 1985.) Zadatak menad`era je da u procesu dizajniranja ocenjuju koliko su potencijali modela adekvatni situaciji u kojoj se preduze}e nalazi da bi se maksimalno iskoristile prednosti, a minimizirali nedostaci. S obzirom na to da u praksi nema ~istih modela, izbor izme u mehani~kog ili organskog dizajna svodi se na odluku

7 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru menad`era o tome da li }e model strukture imati vi{e mehani~kih ili vi{e organskih osobina. Ve}ina organizacija predstavlja njihovu kombinaciju. Po pravilu, najuspe{nija su ba{ ona preduze}a koja balansiraju izme u mehani~kog i organskog modela. Ona su istovremeno i mehani~ke i organske strukture, {to je dobro, jer su istovremeno i stabilne i dinami~ne, osposobljene da deluju u oba smera; posti`u i efikasnost i efektivnost. Neki poslovi }e se organizovati prema mehani~kom dizajnu (na primer, ra~unovodstvo), dok }e drugi imati organsku strukturu (na primer, marketing ili istra`ivanja). Situacioni (kontigentni) faktori U osnovi, dizajn organizacije savremenog preduze}a kreiraju faktori, koji kao situacione varijable uti~u na odluke o dizajnu strukturnih parametara. Prema situacionom modelu, dizajn parametara zavisi od situacionih faktora koji su relevantni za svako pojedina~no preduze}e za koje se kreira model strukture, odnosno njegova organizaciona {ema. Za razliku od klasi~nog univerzalnog modela, situacioni ili kontigentni model zagovara pristup ako-onda, odnosno ne priznaje univerzalni model dizajna. Situacioni model dizajna je u trendu. Istra`ivanja pokazuju da se danas ve}ina menad`era u dizajniranju organizacije pona{a u skladu sa zahtevima situacije. Ne postoji jedan najbolji dizajn, sve zavisi od situacije. U dizajniranju efikasne organizacije menad`eri moraju uzeti u obzir mnoge faktore. U teoriji organizacionog dizajna najvi{e su izu~avani uticaji slede}ih faktora (Mintzberg, 1979; Daft, 1998): vlasni{tvo; starost i veli~ina preduze}a; tehnologija koju preduze}e koristi; strategija; okru`enje u kojem preduze}e obavlja svoju aktivnost. Uticaj vlasni{tva na dizajn organizacije preduze}a ogleda se kroz mogu}nosti kontrole preduze}a. Istra`ivanja privatnih i javnih korporacija pokazala su da {to je preduze}e vi{e kontrolisano spolja, to je njegova struktura vi{e centralizovana i birokratizovana. Takva preduze}a se zna~ajno oslanjaju na pisanu komunikaciju kao sredstvo koordinacije i kontrole. Velika i stara preduze}a imaju nagomilano iskustvo, standardizovane procese i formalizovano pona{anje, koje je pre{lo u rutinu. Veli~ina i starost su faktori koji vode birokratizaciji organizacije. Tehnologija koju preduze}e koristi je bitan faktor njegove organizacije. U dugom periodu, relativno stabilnih uslova, organizacija preduze}a je uglavnom bila uslovljena tehnologijom i menjala se sa promenama tehnologije, tj. modernizacijom na~ina rada. Uticaj tehnologije na organizaciona re{enja je razli~it po delovima preduze}a. Najuticajniji je u izvr{nim procesima u preduze}u. U izboru modela organizacione strukture va`an uticaj ima strategija ili, bolje re~eno, ciljevi koje preduze}e `eli da postigne. U skladu sa ciljevima bira se strate- 51

8 Mirjana Petkovi} 52 Ekonomski anali br 158, jul septembar gija koja uti~e na model strukture. Istra`ivanja organizacije velikih preduze}a pokazala su da se ve}ina pona{a po principu «struktura prati strategiju» (Chandler, 1962; Daft, 1992). U uslovima strategije penetracije tr`i{ta efikasna je funkcionalna struktura, dok je za uslove diversifikacije efikasnija divizionalna struktura. Okru`enje sa svojim osobinama: stabilnost/dinami~nost, jednostavnost/slo- `enost, homogenost/heterogenost, prijateljstvo/neprijateljstvo (Mintzberg, 1979) predstavlja veoma zna~ajan faktor organizacione strukture savremenog preduze- }a. Ove osobine okru`enja utica}e na stepen centralizacije, odnosno decentralizacije odlu~ivanja, a time i na osobine strukture, koja }e biti vi{e mehani~ka ili vi- {e organska. Organizaciona kultura, kao sistem vrednosti i verovanja koji je izgra en vi{egodi{njim zajedni~kim iskustvom menad`menta i zaposlenih, koji su oni prihvatili kao obrazac pona{anja, koji postaje prepoznatljiv za odre ene organizacije koje pripadaju odre enim nacionalnim kulturama (autokratske/demokratske), uti~e na to da su neka preduze}a dizajnirana po modelu mehani~kog, a neka po modelu organskog dizajna (Schein 1985). Stil liderstva, kao oblik odnosa izme u rukovodilaca i zaposlenih, zna~ajno uti~e na model i karakteristike organizacione strukture preduze}a. Teorijski, autokratsko liderstvo je podr`ano mehani~kim dizajnom, dok je demokratsko liderstvo podr`ano organskim dizajnom. U praksi, me utim, stil liderstva mo`e u~initi da i u mehani~kom dizajnu preovla uje timski duh, umesto naredbodavnih odnosa, {to potvr uje ~injenicu da je formalni model organizacije samo sredstvo u rukama rukovodilaca, koje oni mogu upotrebiti na razli~ite na~ine (Schein 1996). Parametri ili dimenzije organizacione strukture Parametri su strukturne varijable koje u razli~itim konfiguracijama kreiraju osobine modela strukture, koji mo`e biti sa osobinama mehani~kog ili organskog dizajna. To su: podela rada, delegiranje autoriteta, departmentalizacija i koordinacija. Podela rada. -Parametar koji pokazuje u kom stepenu je izvr{ena specijalizacija zaposlenih i u`ih organizacionih delova u jednom preduze}u. Pojavni oblici ovog parametra su uska i {iroka specijalizacija. Uska specijalizacija odgovara mehani~kom, a {iroka organskom dizajnu. Stepen specijalizacije uti~e na produktivnost, ali i na zadovoljstvo zaposlenih; uska specijalizacija ne odgovara savremenoj generaciji zaposlenih, budu}i da izaziva monotoniju, stres i frustraciju. Kakav }e oblik imati ovaj parameter (uska ili {iroka specijalizacija), zavisi}e od konkretnih uslova u kojima posluje preduze}e. Najuticajniji faktor na dizajn ovog parametra je tehnologija koju preduze}e koristi.

9 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru Delegiranje autoriteta. -Parametar koji pokazuje kako je raspore en autoritet u jednom preduze}u, odnosno gde se donose odluke. Pojavni oblici ovog parametra su centralizacija i decentralizacija. Centralizacija je obele`je mehani~kog, a decentralizacija organskog dizajna. Decentralizacija odlu~ivanja je najve}a inovacija u menad`mentu XX veka. Trend decentralizacije se nastavlja i srazmeran je stepenu turbulencije u savremenom okru`enju. Kako }e izgledati ovaj parameter, zavisi, tako e, od situacionih faktora, a od najve}eg uticaja su okru`enje i veli~ina preduze}a. Departmentalizacija ili podela preduze}a na u`e organizacione jedinice. - Parametar koji pokazuje kako su grupisani poslovi u jednom preduze}u. Ovaj parametar ima kriti~nu ulogu u dizajniranju modela organizacione strukture i stepenu njegove efikasnosti, iz razloga {to se dizajnom ovog parametra prakti~no defini{e arhitektura organizacije preduze}a. Pokazalo se da je najva`nije definisati celine: njihov broj i veli~inu. Definisanjem jedinica u preduze}u defini{e se, prakti~no, broj rukovodila~kih mesta i raspon kontrole rukovodilaca, a, tako e, kreiraju se pretpostavke i mogu}nosti za manje ili vi{e uspe{nu koordinaciju i kontrolu. Definitivno ovaj parametar najvi{e uti~e na efikasnost modela organizacione strukture. Poslovi mogu biti grupisani prema srodnosti u zaokru`ene celine koje nazivamo poslovne funkcije, ili prema predmetu poslovanja, koji mo`e biti proizvod, kupac, region ili odre eni projekat. Prema tome, departmentalizacija mo`e biti funkcionalna, tr`i{na i projektna. Funkcionalna departmentalizacija je obele`je mehani~kog dizajna, dok su ostali oblici depertmentalizacije rezultat tr`i{ne orijentacije menad`menta i prirodna su osobina organskog dizajna. Na ovaj parametar od najve}eg uticaja su veli~ina preduze}a, delatnosti kojima se bavi i stepen njihove me uzavisnosti. Koordinacija rada pojedinaca i u`ih organizacionih jedinica. -Parametar koordinacija pokazuje kako se u jednom preduze}u, sa manje ili vi{e razu enom strukturom, delovi povezuju u celinu i kako vrh preduze}a ostvaruje kontrolu nad njegovim delovima. Drugim re~ima, ovaj parametar pokazuje koje mehanizme menad`ment jednog preduze}a koristi kako bi sve svoje delove dr`ao na okupu i kako obezbe uje jedinstveni korporativni duh. Ovaj parametar mo`e imati tri bazi~na pojavna oblika: neposredno komuniciranje, direktan nadzor i kontrola i standardizacija (inputa, procesa, outputa). Pored ovih bazi~nih, savremeni menad`ment sve vi{e koristi organizacionu kulturu kao mo}an mehanizam koordinacije zaposlenih. Direktan nadzor i kontrola, kao i standardizacija su obele`ja mehani~kog dizajna, dok se neposredno komuniciranje, a naro~ito organizaciona kultura, koriste kao mehanizmi organskog dizajna. Koji }e se oblik koordinacije koristiti, zavisi}e od karakteristika delatnosti i veli~ine preduze- }a. 53

10 Mirjana Petkovi} Odluke o dizajnu parametara imaju kriti~nu va`nost, zbog toga {to se preko dizajna parametara uti~e na karakteristike modela organizacione strukture, a karakteristike strukture uti~u na organizacione sposobnosti preduze}a za kreiranje vrednosti i opstanak na dugi rok (Jones, 2001). Model organizacionog dizajna pokazuje da je dizajniranje organizacije preduze}a menad`erski posao circulus vitiosus. Svaki pad organizacionih performansi je signal za menad`ere da je do{lo do nesklada izme u strukture i situacije, da je potrebno prilago avanje i redizajn organizacije, odnosno zamena postoje}eg modela organizacione strukture novim, koji }e vi{e odgovarati promenjenim uslovima. Zbog radikalno promenjenih uslova, savremena preduze}a svoje birokratske modele sa osobinama mehani~kog dizajna zamenjuju fleksibilnim modelima, sa osobinama organskog dizajna. 54 Ekonomski anali br 158, jul septembar Modeli organizacione strukture Modeli organizacione strukture nastaju kombinacijom strukturnih parametara, ~ija me usobna konzistentnost gradi prepoznatljive osobine modela. Kao {to se iz gornje matrice tipologija mo`e videti, mehani~ki dizajn ima tri pojavna oblika strukture: ma{inska birokratija, profesionalna birokratija i divizionalni model. Zajedni~ko ovim modelima je da se primenjuju u velikim i zrelim organizacijama. Svi modeli mehani~kog dizajna imaju osobine birokratije: uska specijalizacija, visoka standardizacija i formalizacija, ograni~eno delegiranje autoriteta, vertikalno hijerarhizovana i masivna organizacija. Prednosti ovih modela ogledaju se u visokom stepenu formalizacije pona- {anja, {to obezbe uje red, disciplinu i odgovornost zaposlenih. Birokratske organizacije obezbe uju visoku internu, ali nisku eksternu efikasnost. Nedostaci birokratskih organizacija se ogledaju u malom potencijalu za inovativno pona{anje zaposlenih i granicama izme u funkcija, koje proizvode «efekat silosa», o ~emu }e biti re~i u daljem izlaganju. Modeli strukture sa osobinama organskog dizajna, kao {to je u gornjoj matrici prikazano, kreirani su za nestabilne uslove. Njihova osnovna osobina je fleksibilnost. Ovi modeli strukture imaju veliki potencijal za inovativno pona{anje zaposlenih, visoko su eksterno efikasni (efektivni), ali su interno manje efikasni od birokratske organizacije. Ovi postbirokratski modeli su kreirani za male i mlade organizacije, koje se bave specifi~nim i sofisticiranim poslovima, ali su se pokazali kao dobro re{enje za odr`avanje vitalnosti i zdravlja velikih birokratskih organizacija. Da bi se postigla i efikasnost i efektivnost, menad`erima se sugeri{e da u dizajniranju organizacije velikih preduze}a kombinuju ove modele, da birokratsku strukturu nadograde timovima.

11 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru Zna~aj organizacionog dizajna (organizacione performanse) Sve organizacije su hijerarhijski ure ene. Ljudi na svakom nivou podre eni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne mo`e ni{ta da stvori; ona samo uni{tava stvari. Va`no je stvoriti organizacionu {emu u kojoj }e se jasno videti zadaci i odgovornosti pojedinaca Theodor Levitt Cilj organizacionog dizajna jeste da se kreira model organizacione strukture koji }e osposobiti preduze}e za kreiranje vrednosti za akcionare, zaposlene i potro{a~e. Struktura koja osposobljava preduze}e za kreiranje vrednosti predstavlja komponentu njegovih strategijskih sposobnosti i doprinosi njegovom uspe{nom opstanku na dugi rok. Menad`eri treba da nau~e da u procesu dizajniranja organizacije preduze}a koje vode unapred uti~u na njegovu efikasnost. Ako naprave pogre{an izbor modela organizacione strukture, onda su u startu i unapred uticali da organizacija bude generator tro{kova i nezadovoljstva zaposlenih. Kreiranje vrednosti za akcionare. - U procesu dizajniranja modela organizacione strukture menad`eri obavljaju istovremeno dve grupe aktivnosti sa suprotnim ishodima, i to: aktivnosti diferencijacije, koje vode podeli organizacije, i aktivnosti integracije, koje vode povezivanju delova u celini. Ukoliko se odlu~e za ve}u diferencijaciju, to }e imati za posledicu ve}i broj zaposlenih i menad`era. [to je organizacija vi{e diferencirana, to zna~i ve}e razlike izme u delova, zbog ~ega }e biti potrebni kompleksniji mehanizmi koordinacije. Sve to zna~i i ve}e tro{kove, odnosno ni`u organizacionu efikasnost. Osnovni zadatak menad`era je da na u meru i uspostave ravnote`u izme u diferencijacije i integracije. Kreiranje vrednosti za zaposlene. - Utvr eno je da postoji tesna veza izme u karakteristika organizacione strukture i satisfakcije zaposlenih (Grinberg, Baron, 1998; Robbins, 2000). Dizajniranje organizacije zna~i utvr ivanje uloga za svakog pojedinca u izvr{nim i upravlja~kim procesima i formalizaciju njihovog pona- {anja. Zaposleni ~esto nisu svesni da se svojom odlukom da rade u odre enoj organizaciji, dobrovoljno odri~u dela slobode i prihvataju organizaciona pravila i norme pona{anja. Ukoliko u procesu dizajniranja do e do visoke diferencijacije bi}e potrebna visoka formalizacija i standardizacija, zaposleni mogu postati zarobljenici procedura i pravila, li{eni slobode kreiranja i inoviranja, a to kod nekih pojedinaca mo`e izazvati nezadovoljstvo, stres i frustraciju, odnosno pad individualnih i organizacionih performansi. 55

12 Mirjana Petkovi} 56 Ekonomski anali br 158, jul septembar Generalno organizacije koje su visoko diferencirane i integrisane imaju nisko u~e{}e zaposlenih u odlu~ivanju i nisku satisfakciju zaposlenih, i obrnuto. Me utim, pojedina~no uzev to ne mora da zna~i. Sve zavisi {ta ljudi o~ekuju od svoje organizacije, i koji je profil zaposlenih u organizaciji. Menad`eri moraju uva`avati ~injenicu da se ljudi individualno razlikuju i da }e te razlike prouzrokovati njihov razli~it odnos prema specijalizaciji, centralizaciji, formalizaciji i kontroli. Zbog toga, specijalizacija ne mora uvek biti nepresu{an izvor produktivnosti. [tavi{e, preterana specijalizacija kod mnogih ljudi dovodi do nezadovoljstva. Visoka specijalizacija mo`e dovesti do stagniranja i zaostajanja u li~nom razvoju pojedinaca. Sli~no je i sa ostalim dimenzijama strukture, distribucijom autoriteta i kontrolom, na primer. Visoka diferencijacija i visoka integracija ne}e odgovarati ljudima koji `ele slobodu dok rade, dok }e drugim ljudima koji se ose}aju sigurnije kada znaju da je {ef tu negde u blizini i kada im uvek mo`e biti na raspolaganju sasvim dobro odgovarati. Zaklju~ak je da odluka o organizacionom dizajnu, sa aspekta kreiranja vrednosti za zaposlene, treba da uva`ava karakteristike posla i individualne razlike u pogledu kvalifikovanosti, starosti i iskustva, sposobnosti, vrednosnog sistema, i sl. U suprotnom, neadekvatna struktura }e prouzrokovati op{ti pad performansi preduze}a. Kao {to je ve} re~eno menad`eri mogu da biraju izme u dva koncepta organizacionog dizajna: mehani~ki ili organski. Kreiranje vrednosti za potro{a~e. - Model organizacione strukture stvoren u procesu organizacionog dizajna kreira}e vrednost za potro{a~e samo ako obezbe uje pretpostavke za visoke performanse: visoku produktivnost, visok kvalitet, i cenu koju su potro{a~i spremni da plate. U izboru izme u mogu}ih organizacionih opcija uvek se polazi od ciljeva, a onda se traga za strukturom koja }e podr- `ati njihovo ostvarivanje. 3. KARAKTERISTIKE MODELA ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZE]A U JAVNOM SEKTORU 3.1. FAKTORI DIZAJNA ORGANIZACIJE PREDUZE}A U JAVNOM SEKTORU Vlasni{tvo Stav #: Privatizacija umesto dr`avnog monopola je na~in da se pove}a efikasnost preduze}a u javnom sektoru. Dr`ava je lo{ preduzetnik; preduze}a u javnom sektoru su po~ela da li~e na svog vlasnika (dr`avu); glomazna su, neracionalna i skupa. U trendu je demonopolizacija, deregulacija i privatizacija javnih preduze}a. Me u-

13 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru tim,, budu}i da su ova preduze}a javni servis gra ana i da, kao takva, u svom poslovanju moraju biti vo ena ne samo profitom nego i socijalnim motivima, dr`ava bi morala zadr`ati deo vlasni{tva, kako bi imala ~vrst osnov za kontrolu njihovog rada. Preduze}a u javnom sektoru obavljaju aktivnosti od strate{kog zna~aja za dru{tvenu zajednicu, njihovi autputi imaju su{tinski zna~aj za `ivotni standard, `ivotni stil, zdravlje i rad ljudi i zbog toga su pod kontrolom i zakonskom regulativom dr`ave i dru{tva. Ona naj~e{}e funkcioni{u na osnovu zakonom utvr enih obaveza slu`enja javnom interesu. To su organizacije u sferi komunikacija, saobra}aja, elektroprivrede, vodoprivrede, {umarstva i drugih delatnosti koje je dr- `ava proglasila za delatnosti od javnog interesa. Zato su ova preduze}a tradicionalno bila u dr`avnom vlasni{tvu. Skoro ceo jedan vek dr`ava je bila neprikosnoveni vlasnik javnih preduze}a, {to je ovoj vrsti preduze}a davalo status monopola. Danas je u trendu demonopolizacija, deregulacija i privatizacija velikih javnih preduze}a. ^esto ~ujemo ocenu da je dr`ava lo{ preduzetnik i da ne zna da pravi profit. Karakteristike vlasni{tva i misija javnih preduze}a imaju jak uticaj na karakteristike menad`menta javnih preduze}a. Menad`eri u javnim preduze}ima su, vi- {e nego u drugim vrstama preduze}a, izlo`eni kontroli i sudu javnosti; pored ekonomske odgovornosti prema dr`avi kao poslodavcu i zaposlenima sa kojima rade, ovi menad`eri imaju i posebnu dru{tvenu, odnosno socijalnu odgovornost, koja se ogleda u izra`enoj brizi za ekolo{ke i socijalne ciljeve. Sli~no politi~arima i politi~kim liderima, rukovodioci (menad`eri) u javnom sektoru privrede su na vi{estrukoj proveri i stalnom ocenjivanju uspe{nosti rada javnih preduze}a koja vode: da li svojim proizvodima i uslugama proizvode dodatu vrednost za poslodavca (dr`avu), za zaposlene i za korisnike, odnosno za potro{a~e. Da bi zadovoljili ove vi{estruke, ~esto suprotstavljene zahteve i o~ekivanja, rukovodioci javnih preduze}a se i pona{aju sli~no politi~arima, diplomatski balansiraju izme u razli~itih zahteva. Organizacija javnih preduze}a kojima oni rukovode po~inje da li~i na dr`avnu administraciju: standardizovano i formalizovano pona{anje zaposlenih, sa jakim centrom u vrhu u kojem je koncentrisan autoritet za odlu~ivanje, odakle se iz jednog mesta komunicira sa dr`avnom administracijom kao centrom kontrole rada ovih preduze}a. U ovakvoj konstelaciji odnosa, gde su ograni~enja brojna, a okviri za pona{anje definisani, rukovodioci javnih preduze}a ne mogu biti menad`eri, jo{ manje mogu biti lideri. Oni su su{tinski dr`avni ~inovnici na koje je dr`ava delegirala autoritet za operativno vo enje poslovanja javnih preduze}a. 57

14 Mirjana Petkovi} Dr`avno vlasni{tvo je faktor koji uti~e na visok stepen centralizacije odlu~ivanja i mehani~ki dizajn organizacije javnih preduze}a. Privatizacija javnih preduze}a ne bi smela da bude prevashodno sredstvo za punjenje dr`avnog bud`eta, ve} na~in ili sredstvo da se postoje}e stanje promeni tako da ovi sistemi postanu racionalni, efikasni, inovativni i moderni. Delegiranje autoriteta za odlu~ivanje na ni`e nivoe, i bez privatizacije, sigurno bi uticalo na pove}anje efikasnosti ovih preduze}a. Starost i veli~ina preduze}a Stav #: Dezagregiranje velikih preduze}a na ve}i broj malih je na~in da se vertikalno i horizontalno integrisana javna preduze}a u~ine efikasnijim; da im se udahne inovativnost malih preduze}a. Preduze}a u javnom sektoru su velika i stara kao i grane delatnosti kojima pripadaju; njihova struktura je masivna i visoka, sa velikim brojem jedinica, hijerarhijskih nivoa, brojnim rukovodiocima i glomaznom administracijom. Starost i veli~ina javnih preduze}a su faktori gomilanja organizacionog sala, skupe i neefikasne organizacije. 58 Ekonomski anali br 158, jul septembar Javna preduze}a posluju u granama delatnosti koje su i same veoma stare, sa specifi~nim karakteristikama, tradicijom i nagomilanim iskustvom, koji ~esto zamagljuju potrebu za promenama, inovacijama i kreativno{}u. Po pravilu, ona su velika i stara i zapo{ljavaju veliki broj ljudi. Dr`ava je u ovim preduze}ima videla mogu}nost za re{avanje problema nezaposlenosti. Kada pogledamo broj, kvalifikacionu i starosnu strukturu zaposlenih u javnim preduze}ima u Srbiji, jasno }emo videti da se radi o velikom negativnom nasle u iz pro{lih vremena, kada smo imali rasprostranjenu praksu zapo{ljavanja radi zapo{ljavanja, a ne zbog potreba preduze}a. Ono {to se iz ove statistike ne vidi to je da ova preduze}a ~ine male zavi~ajne i ro a~ke zajednice, sli~no na{oj dr`avnoj administraciji, koja se, tako e, popunjavala po principu zavi~ajnih i ro a~kih veza. Prema modelu `ivotnog ciklusa (Greiner, 1972), javna preduze}a su u zenitu faze ~etiri, koju karakteri{e visoka birokratizacija organizacije do koje je do{lo zbog problema ili krize kontrole velikog preduze}a. Da bi se obezbedila uspe{na koordinacija i kontrola i postiglo strate{ko jedinstvo velikih preduze}a, neophodno je standardizovati sve: od inputa, transformacionih procesa do autputa. Standardizacija formalizuje pona{anje zaposlenih tako da se zaposleni u svim delovima preduze}a pona{aju na jednoobrazan na~in, {to birokratizuje organizaciju i gu{i njihovu slobodu i kreativnost. Veliki broj eksperata ostaju zarobljeni u okviru svoje poslovne funkcije (silosa) i nikada ne}e ispoljiti svoju kreativnost, {to za preduze}e koje nagra uje zaposlene, uglavnom prema formalnom obrazovanju, predstavlja ~istu {tetu, a za pojedince naj~e{}e izvor nezadovoljstva, stresa i frustracije.

15 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru U svim na{im organizacijama i preduze}ima u javnom sektoru vidljiva je kriza birokratije. Njeni osnovni simptomi su: veoma glomazan administrativni aparat, mnogo procedura i pravila pona{anja koja ograni~avaju li~nu inicijativu, kreativnost i promene; zaposleni robuju pravilima i procedurama, njihove organizacione uloge i pozicije su same sebi cilj, one postaju va`nije od samog posla; prisutna je manija kontrole, a nije izgra eno poverenje; zaposleni nemaju motiv da disciplinovano izvr{avaju poslove, jer naj~e{}e nisu nagra eni prema rezultatima, zbog ~ega pose`u za nemoralnim i neeti~nim radnjama i na taj na~in kr{e procedure i standarde kojih bi trebalo da se pridr`avaju. Dizajn parametara strukture pod uticajem ovog faktora je slede}i: uska podela rada, odnosno specijalizacija zaposlenih; funkcionalno grupisanje poslova unutar delova (departmana) koji su teritorijalno izdvojeni i zaokru`eni u manje poslovne celine (@eleznica, EPS, RTS, PTT); selektivno delegiranje autoriteta samo za odre ene operativne odluke; koordinacija putem standardizacije (procesa, inputa i autputa). Zaposleni su zaokupljeni svojim organizacionim ulogama i zbog uske specijalizacije ne vide potrebu za druga~ijim pona{anjem koje bi bilo kreativno i inovativno. Osnovno pitanje vezano za ovaj faktor glasi: Kako podmladiti ova preduze}a? Kako im udahnuti inovativnost malih preduze}a? Odgovor mora biti zasnovan na iskustvima velikih kompanija u drugim tranzicionim zemljama, koje su ovaj problem re{ile tako {to su izvr{ile razbijanje velike birokratije na ve}i broj manjih birokratija. One su na taj na~in od postoje- }eg velikog preduze}a formirale ve}i broj malih preduze}a, koja su postala nosioci preduzetni{tva i inovativnosti. Ove inovativne jedinice su podmladile organizaciju i postale izvor sve`ih ideja. Na taj na~in velike kompanije su istanjile svoju strukturu za nekoliko nivoa rukovo enja, a zatim su uvele i interfunkcionalne timove. Sa plitkom strukturom ove kompanije su postale fleksibilne, efikasne i konkurentne. Preporuka za menad`ment javnih preduze}a je da ova preduze}a treba da u~e od drugih preduze}a u tranziciji, kao i onih koja svoj biznis obavljaju u profitnom sektoru privrede, budu}i da proces njihove tranzicije ide u smeru njihovog transformisanja od administrativno upravljanih ka tr`i{tem upravljanih preduze}a. Tehnologija 59 Stav #: Informaciona tehnologija je osnov tanke organizacije. Tehnologija koju koriste preduze}a u javnom sektoru je veoma kompleksna; kompleksnost tehnologije se razlikuje prema fazama procesa rada; osnovni procesi su kapitalno intenzivni; transformisanje inputa u autpute je skoro potpuno automatizovano (telekomunika-

16 Mirjana Petkovi} 60 Ekonomski anali br 158, jul septembar cije, naftna industrija, hemijsko-metalur{ki kompleksi, aviosaobra}aj). Ipak u javnim preduze}ima imamo veliki broj zaposlenih i nepovoljan odnos A/P (administracija u odnosu na proizvodnju). Osnovno pitanje vezano za ovaj faktor dizajna organizacije glasi: Kako tehnologija mo`e uticati na smanjenje broja zaposlenih u ovim preduze}ima? Preduze}a u javnom sektoru su kapitalno intenzivne procesne organizacije, {to samo po sebi ukazuje da je njihova tehnologija dominantan faktor njihove po{ta, naftna industrija, hemijski kompleksi, elektroprivreda, elektronski mediji i sl. su delatnosti od javnog interesa u kojima se proces transformacije inputa u autpute obavlja uz maksimalno u~e{}e tehnologije i minimalno u~e{}e ljudi. To zna~i da je u~e{}e ljudi u direktnoj proizvodnji minimalno, ali ne zna~i da ove kompanije nemaju veliki broj zaposlenih. Naprotiv, njihovi procesi rada podrazumevaju kompleksnu pripremu procesa rada, procedure i pravila za upravljanje i kontrolu procesa. Zato u ovim preduze}ima imamo glomaznu tehnostrukturu i osoblje za podr{ku, {to a priori uti~e da je njihova organizacija, iako bi sa stanovi{ta tehnologije osnovnih procesa mogla biti jednostavna i tanka, veoma kompleksna i slojevita sa velikim naslagama organizacionog sala. Uspe{na iskustva pokazuju da su mnoge velike kompanije u procesu transformisanja imale zna~ajna ulaganja u informatizaciju svojih procesa i edukaciju zaposlenih. Informaciona tehnologija je dobar partner menad`mentu u nastojanju da istanji svoju organizaciju i da je oslobodi niza nagomilanih poslova i ljudi, koji ne proizvode dodatu vrednost, ali prave tro{kove preduze}u. Preporuka za menad`ment preduze}a u javnom sektoru jeste da primene informacionu tehnologiju svuda gde je to mogu}e; to jeste veliko ulaganje na kratak rok, ali i velika korist u dugom roku. Strategija Stav#: Fokusiranje na bazi~nu kompetentnost umesto konglomeriranja je neminovnost. U uslovima globalizacije poslovanja, kada se vi{e ne postavlja pitanje da li sara ivati, ve} sa kim sara ivati, bazi~na kompetentnost (core competence) je pretpostavka uspe{nog partnerstva. Skoro trideset godina, {irenje aktivnosti u delatnosti koje u mnogim slu~ajevima nisu imale nikakve vertikalne (reprodukcione), pa ni horizontalne (komplementarne) veze sa njihovim bazi~nim biznisom, bila je rasprostranjena praksa mnogih preduze}a. Upsizing strategija rasta i razvoja kompanija imala je za rezultat stvaranje velikih konglomerata koji su u svom sastavu imali i takve biznise

17 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru koji jedni drugima niti konkuri{u niti su bili povezani. Nastali su finansijski giganti kao svojevrsne finansijske i personalne unije u kojima se gubila bazi~na kompetentnost preduze}a, a sa njom i druge vrednosti tr`i{nog pona{anja. Sredinom 80-ih godina XX veka strategija {irenja (upsizing) ustupa mesto strategiji su`avanja aktivnosti (downsizing) (Good M, Campbell A, 1990). Danas je na snazi strategija fokusiranja na bazi~ni biznis (core business), koji preduze}e najbolje ume da razvija i u kojem je prepoznatljivo. Sve druge aktivnosti koje su se godinama gomilale u preduze}u, a sa njima i veliki broj zaposlenih, dislociraju se tako {to se delovi preduze}a koji ih obavljaju izdvajaju i osamostaljuju kao posebni entiteti, ili se biznisi prepu{taju drugim organizacijama a delovi mati~nog preduze}a gase. Uzrok ovog strate{kog zaokreta bila je tromost, neefikasnost i slaba konkurentnost masivnih organizacija, a njegova posledica tanjenje organizacije (topljenje organizacionog sala) putem izme{tanja (ili ga{enja) svih aktivnosti koje nisu bazi~ne, {to je impliciralo i otpu{tanje velikog broja zaposlenih. Upsizing strategija je imala za rezultat porast veli~ine preduze}a, odnosno formiranje grupa preduze}a (vertikalno, horizontalno ili konglomeratski integrisanih). Downsizing strategija je dovela do promena u organizacionom i interorganizacionom dizajnu. Velika preduze}a su se dezagregirala na ve}i broj manjih preduze}a, koja su se povezala u razli~ite forme mre`a, koje zapravo predstavljaju razli~ite oblike partnerstava ili saveza, kao {to su strate{ke i virtuelne alijanse (Day J, Jung M 2000). Preduze}a u Srbiji su se sli~no pona{ala, s tom razlikom {to su oblici integracija bili zakonom ure eni i druga~ije motivisani. Strategija «sve pod svojim krovom» uticala je da organizaciona struktura na{ih dr`avnih preduze}a poprimi osobine masivne organizacije, sa velikim brojem rukovode}ih pozicija, velikim brojem zaposlenih i centralizovanim upravljanjem. Diversifikacija delatnosti javnih preduze}a u periodu sankcija bila je iznu eno re{enje. Budu}i da su bazi~ni kapaciteti stajali, da bi se pre`ivelo javna preduze}a su se «dovijala». Tako smo dobili izdava{tvo turizam u NIS-u, a pe~urke u rudnicima EPS-a. Iz prethodnog proizilazi zaklju~ak da strate{ki zaokret u poslovanju javnih preduze}a kao prvi korak podrazumeva fokusiranje na osnovnu delatnost (core business) zbog koje su ova preduze}a i osnovana, a zatim tehnolo{ko osavremenjavanje procesa rada. Posledi~no to }e zna~iti smanjenje njihove veli~ine i smanjenje broja zaposlenih, {to }e direktno uticati na redizajn njihove organizacije, koja ce se horizontalizovati. 61

18 Mirjana Petkovi} Okru`enje Stav#: Umesto monopolskog polo`aja treba stvoriti konkurenciju u javnom sektoru. U svakoj poslovnoj pri~i o uspehu okru`enje je na prvom mestu, zatim dolaze menad`erske sposobnosti i ve{tine vo enja preduze}a. Okru`enje je iznedrilo grane lidere, preduze}a lidere i pojedince lidere. Ako iz okru`enja ne postoji konkurentski pritisak, onda javna preduze}a mogu i neekonomski da se pona{aju, jer potro{a~i nemaju izbora. 62 Ekonomski anali br 158, jul septembar Postoje}e okru`enje velikih infrastukturnih sistema ima obele`ja stabilne, ali kompleksne i, ~esto, neprijateljske sredine. Stabilnost okru`enja proisti~e iz monopolske pozicije ovih preduze}a; zahvaljuju}i tome, ona su za{ti}ena od tr`i{ta i pritisaka konkurencije. Me utim, kompleksnost njihovog okru`enja uti~e da ova preduze}a nisu u preteranoj milosti svojih klijenata i brojnih stejkholdera. Regulatorna dr`avna tela propisuju njihovu poslovnu politiku, pre svega, politiku cena; zatim su tu potro{a~i koji su ~esto nezadovoljni kvalitetom usluge i cenama; mediji koji ih stalno prozivaju i proveravaju; industrijsko okru`enje (proizvo a~i i dobavlja~i opreme i korisnici njihovih usluga); granski sindikati; udru`enja i organizacije za za{titu `ivotne sredine i dr. I pored ovih socijalnih pritisaka, stabilno okru`enje i monopolski polo`aj javnih preduze}a pogodovali su brojnim neracionalnostima i visokoj netransparentnosti tro{kova poslovanja. Stabilno okru`enje pogoduje mehani~kim modelima organizacionog dizajna i centralizovanom odlu~ivanju. Za razliku od drugih privrednih grana, kao {to su automobilska ili farmaceutska industrija, gde je vo stvo u kvalitetu, tro{kovima ili inovacijama, posledica `estokog konkurentskog pritiska, u preduze}ima javnog sektora trend demonopolizacije tek treba da stvori lidere grane, preduze}a i pojedince. Nesumnjivo je da bi konkurencija u javnom sektoru privrede dobrodo{la i da bi dovela do strate{kog zaokreta u poslovanju javnih preduze}a, {to bi neminovno uslovilo redizajn njihove organizacije. Podr{ku ovakvim o~ekivanjima nalazimo u iskustvima zemalja u tranziciji koja su ve} pokazala prve dobre rezultate (Birch, Burnett-Kant, 2001). Organizaciona kultura Stav #: Organizaciona kultura srpskih preduze}a je pod sna`nim uticajem srpske nacionalne kulture koju karakteri{e: visoka distanca mo}i, koja implicira centralizaciju odlu~ivanja; kolektivizam, koji implicira o~ekivanja zaposlenih da njihova

19 Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru organizacija brine o njima, podr`ava i pogoduje pasivnosti ljudi u organizaciji; izbegavanje neizvesnosti, {to implicira verovanje u ispravnost mi{ljenja rukovodilaca i vrednovanje standarda koji ure uju organizaciju i formalizuju pona{anje zaposlenih, umesto da vrednuje njihovu li~nu inicijativu i kreativnost; i `enske vrednosti koje se ogledaju u favorizovanju socijalnih odnosa i socijalnog nasuprot materijalnom statusu. Karakteristike srpske nacionalne kulture, kako ih je definisao Hofstede u svojim istra`ivanjima nacionalnih kultura 40 zemalja sveta (Hofstede 1997): visoka distanca mo}i, visoko izbegavanje neizvesnosti, kolektivizam i `enske vrednosti, uticale su koliko i dr`avno vlasni{tvo, da organizaciona struktura javnih preduze}a bude hijerarhijski ure ena, sa osobinama pune birokratije i visokim stepenom centralizacije odlu~ivanja. Promena uslova, pre svega, poslovnog ambijenta utica}e na promenu vrednosnog sistema u na{oj nacionalnoj kulturi, koji }e uticati na promenu vrednosnog sistema zaposlenih. Mogu} je i obrnuti smer promena, da se prvo promeni vrednosni sistem u preduze}ima, koji }e indukovati promene nacionalnog vrednosnog sistema. Bitno je da promena sistema vrednosti dovede do pozitivnih promena u pona{anju zaposlenih. U procesu tranzicija srpske privrede ve} su promovisane nove vrednosti: privatna svojina, tr`i{te, potro{a~i, produktivnost, profit, zarada na bazi postignutih rezultata, motivacija zaposlenih, i sl. Svako preduze}e treba da izgradi svoj vrednosni sistem, po kojem }e biti prepoznatljivo u internoj i eksternoj javnosti. Javna preduze}a su u druga~ijoj poziciji od ostalih iz razloga {to je njihova misija da zadovoljavaju}i potrebe gra ana brinu o njihovom `ivotnom standardu i kvalitetu `ivota. Zbog toga se u njihovom sistemu vrednosti na prvom mestu moraju na}i potro{a~i, zatim produktivnost, motivacija zaposlenih, itd. Kultura preduze}a u kojoj su potrebe potro{a~i na prvom mestu ne mo`e biti centralizovana. Da bi se realizovala ova vrednost, oni koji odlu~uju moraju biti blizu potro{a~a, a to omogu}uje horizontalna (decentralizovana) organizacija. Stil liderstva Stav #: Liderstvo je kriti~an faktor uspeha savremenog preduze}a, koje posluje u uslovima globalizacije, informatizacije i deregulacije poslovanja; diversifikovane radne snage; velikih izazova, pretnji ali i mogu}nosti. Liderstvo kao proces kreiranja vizije, misije i strategije gradi uspeh preduze}a na dugi rok uz pomo} motivisanih i zadovoljnih ljudi i organizacionom kulturom koja, kao magnet, vezuje ljude za organizaciju i podsti~e ih na maksimalnu posve}enost poslu. Javnim preduze}ima u Srbiji, vi{e od novca, nedostaje liderstvo. 63

20 Mirjana Petkovi} 64 Ekonomski anali br 158, jul septembar Sadr`aje liderstva ne mogu da kreiraju i realizuju rukovodioci koji slu{aju {ta ka`e dr`avna administracija, ve} oni koji postignu da njih slu{a dr`avna administracija. Rukovodioci javnih preduze}a treba da se oslobode administrativnih ograni~enja i da nau~e kako da vode preduze}a uz pomo} ljudi koji u tim preduze}ima rade. Dr`ava treba da defini{e standarde za poslovanje javnih preduze}a da bi imala kriterijume za evaluaciju menad`menta, zatim da napravi dobar izbor ~elnih ljudi i da obezbedi ekspertski sastav upravnih odbora. Kada su kriterijumi uspostavljeni mogu}a je berza ideja i sposobnosti: na ~elu javnih preduze}a ne mogu biti samo`ivi ljudi koji ne prime}uju talenat i sposobnosti drugih. Pravi lideri moraju biti spremni da se na u ~as gore ~as dole. Nije pogre{no tvrditi da u preduze}ima sve zavisi od prvog ~oveka i njegovog stila upravljanja. Zaposleni mogu otvoreno ispoljavati otpor prema rukovodiocima i to je lak{i oblik konflikta. Me utim, prikriveni otpor je mnogo opasnija forma konflikta, koji stvara privid da su «rukovodioci i konsultanti u~inili sve ali tro{kovi i dalje rastu». Liderstvo koje promovi{e vrednost zadovoljnih potro{a~a i zaposlenih da bi to i postiglo odbaci }e centralizovanu masivnu organizaciju. Lideri javnih preduze}a treba da koriste nove organizacione forme, koje }e omogu}iti neposredniji kontakt sa zaposlenima i potro{a~ima ORGANIZACIONI PARAMETRI Podela rada (specijalizacija). - U javnim preduze}ima kao tradicionalno in- `enjerski profilisanim organizacijama podela rada je veoma visoka u horizontalnom i veoma niska u vertikalnom smeru. Visoka horizontalna podela rada zna~i usku specijalizaciju zaposlenih, zbog ~ega ove organizacije pate od rutine koja je naj~e{}i uzrok pojavi monotonije, apatije, frustracije i stresa. S druge strane, niska vertikalna podela rada zna~i da su zaposleni u ovim preduze}ima svedeni na puke izvr{ioce radnih naloga, nisu uklju~eni u odlu~ivanje i veoma su udaljeni od upravlja~kog vrha (Mintzberg, 1979). Ovakva njihova pozicija slabi motivaciju, ose}aj pripadanja organizaciji i posve}enost poslu. Zaposleni percipiraju sebe kao neva`ne i bezna~ajne za svoje preduze}e; stvara se klima nepoverenja i prostor za konflikte. Delegiranje autoriteta (centralizacija/decentralizacija). - U javnim preduze}ima menad`ment je pod sna`nim uticajem spoljnih centara mo}i, kojima odgovara centralizacija odlu~ivanja, jer tako lak{e kontroli{u ceo sistem. U svim na- {im javnim preduze}ima centralizacija odlu~ivanja je definitivno najve}i problem. Eksperti koji rade u ovim preduze}ima su sputani, njihovo znanje, ideje i sposobnosti su, naj~e{}e, zarobljeni u nekoj direkciji, gde su oni svedeni na puke operativce. U najboljoj poziciji su jo{ samo in`enjeri (tehnostruktura), koji krei-