MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA

Transcription

1 Prof. dr Živoslav Adamovi Mr Goran Nestorovi Mr Mileta Radojevi Mr Ljubivoje Paunovi MENADŽMENT INDUSTRJSKOG ODRŽAVANJA Univerzitet u Novom Sadu Tehni ki Fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin, 2008.godina

2 Univerzitet u Novom Sadu Tehni ki Fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin MENADŽMENT INDUSTRIJSKOG ODRŽAVANJA PREDUZE E PREDUZE E PROIZVODNI POGON PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE PREDUZE E POGON-SEKTOR ZA ODRŽAVANJE Prof. dr Živoslav Adamovi Mr Goran Nestorovi Mr Mileta Radojevi Mr Ljubivoje Paunovi 2

3 3

4 Prof. dr Živoslav Adamovi Mr Goran Nestorovi Mr Mileta Radojevi Mr Ljubivoje Paunovi MENADŽMENT INDUSTRIJSKOG ODRŽAVANJA Izdava : Recenzenti: Saradnici: Lektor i korektor: Korice: Ra unarska priprema: Format: Tiraž: Univerzitet u Novom Sadu Tehni ki fakultet Mihajlo Pupin u Zrenjaninu 1. Prof. dr Dragan Milanovi Mašinski fakultet u Beogradu 2. Prof. dr Slobodan Jankovi Tehni ki Fakultet Mihajlo Pupin 1. Dejan Adamovi, dipl.inž.maš. 2. Goran Adamovi, dipl.inž.maš. 1. Mirjana Adamovi, dipl.inž.maš. 2. Tanja Spaseski- Adamovi, dipl. inž 1. Adam Adamovi 2.Aleksa Adamovi 1.Miroslav Ben ik 2.Dejan Adamovi dipl.inž.maš. B5 300 primeraka CCcccc CIP Katalogizacija u publikacji Narodna biblioteka Srbije ISBN COBIS. SR-ID

5 Štampanje knjige pomogli su: 1. Akademija inženjerstva održavanja Srbije, Beograd 2. Društvo za tehni ku dijagnostiku Srbije, Beograd 3. asopis Održavanje mašina, Smederevo 4. asopis Tehni ka dijagnostika,beograd 5. asopis Menadžment znanja, Smederevo 6. asopis Hidraulika i pneumatika, Niš 7. Društvo održavalaca sredstava rada Srbije 8. ADAM INSTITUT, Smederevo 9. asopis Reinženjering, Smederevo

6 Solidno pla en posao u svakom preduze u treba da bude rezmišljanje, zato što je posledica rezultat. Najpla eniji ljudi treba da razmišljaju o poslu, nivim idejama, projektima dok oni prose ni kojih je oko 70 odsto tokom rada misle o pauzi, gledaju televizije i drugim nebitnim stvarima. ak 60 odsto ideja propadne, pokažu se kao neisplative, ali one koje opstanu postaju vrhunske. Uvek je bitna jasno a ideja, ali i spremnost ljudi da veruju i gledaju unapred minimum 3-4 godine. Pored ovoga, važna osobina za uspeh je fleksibilnost odnosno popustljivost. Rade i 20 godina u železari Smederevo kao direktor održavanja i zamenik generalnog direktora za tehni ka pitanja naj eš e sam uspevao sa svojim idejama kada su one bile popuno jasne za ve inu saradnika. Prof. dr Živoslav Adamovi

7 PREDGOVOR Održavanje se može definisati kao identifikovanje i ublažavanje degradacije funkcionisanja tehni kog sistema, ali, i kao vra anje projektovanih funkcija sistema, njegovih komponenata i strukture u otkazu, u prvobitno stanje. Sistem održavanja može da se realizuje na više na ina, tj. u više razli itih varijanti. Osnovne aktivnosti održavanja se definišu kao preventivne ili kao korektivne aktivnosti održavanja. Korektivne aktivnosti održavanja podrazumevaju vra anje sistema, njegovih komponenata i strukture u prvobitno stanje. Podrazumevaju isto tako popravku, remont ili zamenu delova kako bi sistem u otkazu ponovo izvodio funkcije definisane unutar prihvatljivog nivoa. Preventivne aktivnosti održavanja mogu biti periodi ne, predvi ene ili planirane i izvode se pre nego što do e do otkaza sistema, strukture ili njegovih komponenata, kako bi se sistemu produžio vek trajanja i rada. U Americi, godine, se pojavio Zahtev za nadzor uspešnosti održavanja kod elektrana, gde se kaže da: uspešnost održavanja mora biti u skladu sa važe om zakonskom regulativom na na in koji uverava da e klju ne strukture, sistemi i njihove komponente biti sposobne da izvode željene funkcije i da e se mo i dosti i željeni rezultati. Odnosno, isti e se pre svega zna aj efekata održavanja na bezbednost i isto tako nadzor uspešnosti održavanja, koje e obezbediti visok nivo performansi i nizak nivo rizika. Preventivno, korektivno održavanje i popravke se procenjuju na osnovu svojih prednosti i mana. Modeli pouzdanosti mogu biti koriš eni u okviru PRA (procena verovatno e rizika) sistema mera, a aktivnosti i planovi održavanja se mogu posmatrati iz perspektive pouzdanosti i rizika. 1

8 Ove analize ne uklju uju eksplicitno troškove, ali uklju uju varijable koje uti u na troškove, kao što su u estalost nadzora, preventivno održavanje i popravke. Tako e, noviji izveštaji obezbe uju alate koje mogu biti podrška postoje im pristupima za procenu i poboljšanje efektivnosti održavanja. Karakterisitke današnjeg vremena i odnosi koji su uspostavljeni i vladaju u poslovnom svetu u velikoj meri su uticali na razvoj i tretman održavanja kao aktivnosti i funkcije neophodne u kontinuiranom i složenom procesu proizvodnje, ali i sveukupnog poslovanja preduze a. Kada se rukovodstvo održavanja pojavi na sastanku sa nesposobnim rukovodstvom preduze a, oni izazivaju razne vizije za pojedince. Tako na primer: rukovodilac poslovanja ih vidi kao polisu osiguranja, rukovodilac proiyvodnje vidi vatrogasca, dok rukovodilac pogona pred sobom ima viziju nepotrebnih troškova. Na žalost, samo nekoliko rukovodilaca ima ispravnu sliku službe održavanja kao velikog uticajnog inioca profitabilnosti preduze a. Studije su pokazale da troškovi održavanja iznose od 15% do 40% od vrednosti osnovnih sredstava za tipi nu proizvodnju. Smanjenje budžeta za troškove održavanja dovodi automatski preduze e do gubitka na tržištu. Kao dodatak ovome, druge studije su pokazale da dolazi do zakidanja od 30% od ukupnih troškova održavanja. Tako e se razmatra: Koji procenat kapitala preduze a se investira u opravku ili zamenu tehni kih sistema? Mnoga preduze a investiraju u zamene tehni kih sistema, da bi održali njihovu sposobnost za isporukom proizvoda u dogovorenom roku. Ovo se ve odavno radi, a u nekim kompanijama, raspoloživost opreme je jedva iznad 50%. Ako se primenjuju ispravne tehnike održavanja (najverovatnije se može povisiti raspoloživost na 90 95%), velike investicije mogu biti smanjene, dozvoljavaju i preduze u da investira aktivu na profitabilniji na in. Finalnu ta ku za razmatranje predstavlja vrednost stvarnih troškova zbog zastoja ili zastarelosti, koji iznose mnogo više nego troškovi za rezervne delove i osoblje za opravke. Jedno iskustvo nam govori da su stvarni troškovi zbog zastoja u proseku etiri puta ve i od troškova za opravku, a u nekim preduze ima oni su i do petnaest puta ve i. Kada se istražuje stvarni uticaj održavanja na profitabilnost preduze a, postavlja se pitanje da li se pravi troškovi zaista razmatraju i iskazuju? Ako se ove stavke uzmu u obzir, zaista se može re i da održavanje može biti poslednji veliki uticajni faktor smanjenja troškova za rukovodstvo. Važno je napomenuti da se definicija konkurentnosti na svetskom tržištu izražava kvalifikacijom obezbe enja najvišeg kvaliteta proizvoda ili usluga, i to sve u dogovorenom roku i sa što nižim troškovima. Prema ovoj definiciji, ako konkurent plati manje od njegove cene prodaje proizvoda za održavanje, dok proizvodi robu istog kvaliteta, on je može ponuditi po nižoj ceni i još uvek biti na granici profitabilnosti. Sve ovo dovodi njegovo preduze e u sam svetski vrh, a preduze e sa slabim održavanjem svrstava u drugi red. 2

9 Održavanje uti e na troškove u slede im oblastima: Kvalitet Koji procenat od ukupnih problema sa kvalitetom je prouzrokovan ili povezan sa slabom politikom održavanja ili kvalitetom izvo enja aktivnosti održavanja? Koliko se problema sa kvalitetom može otkloniti aktivnostima održavanja? Troškovi garancije Koji procenat opreme se opravlja koji je u garantnom roku? Koji deo od ovih troškova je refundiran od proizvo a a? Troškovi energije injenica je da slabo održana oprema troši veše energije za rad. Ubrzano opadanje vrednosti osnovnih sredstava Koja je koli ina opreme / sredstava zamenjena prevremeno, zbog loše politike i izvo enja aktivnosti održavanja. Osnovna uloga održavanja jeste da obezbedi visok nivo pouzdanosti i raspoloživosti tehni kih sistema u toku njihovog životnog ciklusa. To zna i, da održavanje umnogome uti e na povišenje nivoa efikasnosti poslovanja preduze a. Ono je uslov opstanka preduze a u budu nosti. Ciljevi održavanja zalaze i u sferu ekonomije poslovanja, iskazuju se u vidu racionalizacije i na elno su merljivi. Zbog svega toga, savremena nauka sve više izu ava proces održavanja i podiže ga na viši nivo zna aja u privredi i u društvu. Autori su u oblikovanju materije za ovu knjigu koristili dostupnu literaturu iz sveta, kao i neka sopstvena istraživanja obavljena u našoj zemlji. Knjiga ini jednu celinu zajedno sa knjigama: Totalno održavanje, Tehnologija održavanja, Tehni ka dijagnostika, Tribologija i podmazivanje, Kompjuterski integrisano održavanje, Održavanje na bazi rizika i Pouzdanost mašin, autora prof. dr Živoslava Adamovi a. Autori Prof. dr Živoslav Adamovi Mr Goran Nestorovi Mr Ljubivoje Paunovi Beograd, Zrenjanin, Smederevo, god. 3

10 1 SADRŽAJ Predgovor OSNOVI TEORIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA Projektovanje sistema održavanja Osnovi organizacije održavanja Osnovi teorije menadžmenta Održavanje preduze a kao organizacioni sistem MENADŽMENT ODRŽAVANJA Definicija menadžmenta etiri funkcije menadžmenta Organizacione performanse Menadžment veštine METODOLOGIJE ODRŽAVANJA Ciljevi održavanja Održavanje kao funkcija Integralni sistemski prilaz održavanju Koncepcija i tehnologia održavanja Vidovi otkaza tehni kih sistema Metodologije održavanja Merenje performansi tehni kog sistema Troškovi održavanja Programi obuke Usavršavanje rukovaoca Obuka rukovaoca KONCEPCIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA U PREDUZE U Centralizovani i decentralizovani oblik organizacije održavanja Prednosti i nedostaci centralizovanog i decentralizovanog održavanja ODRŽAVANJE U VELIKOM PREDUZE U Organizaciona struktura Održavanja Organizovanje Tehni ke pripreme održavanja Organizovanje Operativne pripreme održavanja Jedinica ( služba ) za tehni ku dijagnostiku...94

11 2 5.5 Organizovanje preventivnog i invensticionog održavanja Kontrola kvaliteta u održavanju Organizacija pripreme i uvo enja preventivnih periodi nih opravki u velikim preduze ima Menadžment i kadrovi ORGANIZACIJA KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA Potrebe za primenom tehnologije korektivnog održavanja Korektivno održavanje tehni kih sistema INTELIGENTNO ODRŽAVANJE Vešta ka inteligencija Ekspertni sistemi za dijagnozu stanja sistema AUTOMATIZACIJA ODRŽAVANJA Uvo enje ra unara Postupak izbora softvera za upravljanje održavanjem Saveti za izbor softvera Ra unarom podržan sistem upravljanja održavanjem Internet tehnologije i servisi Impelentacija softverskog paketa POTREBE ZA REINŽENJERINGOM PROCESA ODRŽAVANJA Osnove reinženjeringa Virtuelna preduze a Specifi ni ciljevi reinženjeringa Sprovo enje reinženjeringa Radikalne promene procesa u preduze u Održavanje tehni kih sistema na principima reinženjeringa Principi filozofije 5S Uloga menadžmenta u procesu proizvodnje Suština menadžmenta u procesu održavanja Multidisciplinarni timovi Redosled raspore ivanja LITERATURA...183

12 1.0 OSNOVI TEORIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA 1.1 Projektovanje sistema održavanja U cilju ostvarivanja što viših kvaliteta održavanja, sisteme održavanja u preduze u neophodno je unapred projektovati. Pri tome se pod pojmom projektovanje sistema održavanja podrazumeva definisanje sistema održavanja u svim bitnim elementima i detaljima, a posebno sa stanovišta koncepcije, organizacije i tehnologije, uklju uju i i sve elemente logisti ke podrške (kapaciteti, snabdevanje, radna snaga, finansijski potencijali, informacioni sistem, sistem upravljanja, i drugo)[140]. Iako zbog specifi nosti procesa održavanja i tehnologija koje se u procesu održavanja koriste, projektovanje sistema održavanja ima odre ene posebnosti, koje traže posebne prilaze, ova problematika u celini po mnogo emu prevazilazi okvire teorije održavanja. Ukaza e se samo na metodološke osnove procesa projektovanja sistema održavanja, na kojima treba da po iva definisanje pojedinih rešenja, kao i na globalna opredeljenja i preporu ljive metode. Šematski prikaz procesa projektovanja sistema održavanja dat je na slici 1.1. Ovaj prikaz ima karakter osnovnog algoritma, koji ukazuje na opšti metod projektovanja, kao i na bitne specifi nosti koje projekt sistema održavanja treba da obuhvati. Na slici 1.2 data je mogu a procedura projektovanja sistema održavanja [6,7,16]. 1.2 Osnovi organizacije održavanja Organizacija održavanja zahvata kompleksnu problematiku, koja definiše odnose izme u pojedinih nivoa, odnosno mesta na kojima se sprovode postupci održavanja (radionica) i drugih u esnika u procesu održavanja. Ukoliko je sistem održavanja složeniji, tj. ukoliko ima više mesta ili radionica u kojima se obavlja održavanje, struktura održavanja je složenija, te je i njegova organizacija kompleksnija. Linijska struktura, sa dva, tri ili više redno vezana mesta održavanja, odnosno radionice, predstavlja najjednostavniju organizaciju sistema održavanja. U ovom slu aju, pored osnovnog održavanja, koje se i kod drugih struktura vrši na mestu rada posmatranog tehni kog sistema, postoji jedna, dve ili više radionica, 5

13 Slika 1.1 Mogu i prikaz projektovanja sistema održavanja razli itog stepena opremljenosti, pa prema tome i razli itih mogu nosti i nadležnosti. Najviši nivo prestavlja radionica, odnosno Pogon za održavanje, u kome se obavljaju najsloženiji postupci održavanja, uklju uju i i postupke poboljšanja sistema koji se održava, odnosno tehni ke ili tehnološke inovacije. Pogoni za održavanje su i najbolje opremljeni, a esto su neposredno vezani za fabriku u kojoj se proizvode posmatrani tehni ki sistemi. Uobi ajeno je da je ovaj najviši nivo održavanja ima prava da obavlja i sve postupke održavanja nižeg stepena 6

14 Sl. 1.2 Procedura projektovanja sistema tehni kog održavanja složenosti, kao što je normalno da svaki viši nivo može da radi i postupke propisane za niži nivo. Obrnuto, me utim, nikada ne važi. Niži nivo u principu ne treba i ne može da obavlja poslove višeg nivoa održavanja [140]. Linijska struktura sistema održavanja primenjuje se naj eš e za složene tehni ke sisteme, koji se proizvode pojedina no ili u malim serijama, a koriste u sasvim specifi nim uslovima. To su, na primer, energetska postrojenja, sistemi u procesnoj industriji, proizvodni sistemi specijalne namene, itd. Ovakva organizacija, me utim, u na elu ne odgovara potrebama tehni kih sistema koji se proizvode u ve im serijama i 7

15 koriste u grupama, kao što je to slu aj kod motornih vozila, aviona, sistema vojne tehnike, mašina za mehanizaciju poljoprivrede, gra evinarstva i sli no. Hijerarhijska struktura se karakteriše time da svaki viši nivo organizacije opslužuje jedan ili ve i broj nižih nivoa. Za obavljanje poslova ve e složenosti postoji radionica. Pored linijske i hijerarhijske strukture, sistemi održanja mogu da se organizuju i na druge na ine. Naj eš e su to razli ite kombinacije ove dve strukture. Kao što se vidi, i u vezi sa organizacijom sistema održavanja postoje mogu nosti izbora razli itih varijanti, tj. više strategija i alternativa sistema održavanja. Koji je na in organizovanja najbolji zavisi od mnogih inilaca, koji obi no imaju specifi no zna enje, tipi no za svaki slu aj posebno. Ovo se odnosi i na izvršavanje funkcionalnih zahteva posmatranih tehni kih sistema, njihovu prostornu distribuciju, sistem snabdevanja rezervnim delovima i drugim materijalima, raspoloživu radnu snagu, komunikacije, itd. Osnovni zadatak organizacije održanja je da uskladi kapacitete raspoloživih resursa: - kadrova, - opreme (mašina, alata, instalacija), - zaliha (materijala i rezervnih delova), - informacija, sa optere enjima (potrebama) na poslovima održavanja. Cilj ovog uskla ivanja je da se postignu utvr ene performanse pogona: - produktivnost, - kvalitet proizvoda, - raspoloživost tehni kih sistema (sigurnost funkcionisanja), - sigurnost i bezbednost, pri minimalnim utrošcima i troškovima raspoloživih resursa. Zbog toga se, pri projektovanju organizacije održavanja, javlja niz pitanja, kao što su: - kako locirati održavanje (centralizovano ili decentralizovano po pogonima)? - gde i kako locirati izvršioce (da li ih organizovati po strukovnom ili funkcionalnom prilazu)? - ko je odgovoran za planiranje poslova održaanja? - ko je odgovoran za rezervne delove? - ko je odgovoran za informacije potrebne za upravljanje održavanjem? - itd. Odgovori na ova pitanja esto vode u konfliktne situacije. Ovo je još izraženije kada se zna da je organizacija održavanja dinami ki sistem, koji se neprekidno razvija i menja, u skladu sa promenama unutar firme (nove tehnologije, nova oprema itd.) i promenama okoline. Teorija organizacije i menadžment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su podložne promenama i razvoju u skladu sa promenama i 8

16 zahtevima svih faktora koji na njih uti u i u ijoj službi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije i menadžmenta koju ubrzavaju sve u estaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja, upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusira neke nove teorijske i prakti ne aspekte ili potencira neke od klasi nih principa i komponenata zaodevene u nove forme i sadržaje. Sa druge strane, javljaju se nove koncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe, kao što su strategijski menadžment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije, upravljanje promenama, tehnologija organizovanja itd. u takvoj situaciji name e se pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadžmenta i šta je to što ini jezgra tih teorija i njihovih prakti nih imlikacija. 1.3 Osnovi teorije menadžmenta Istraživanjem karakteristika najuspešnijih svetskih kompanija da stabilne pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanije koje poseduju kao dominantna svojstva razvijen sistem upravljanja organizacijom ilii menadžment i visoko kompetentan rukovodila ki kadar, odnosno menadžere. Menadžment, dakle, predstavlja klju ni uslov uspešnosti, to jest stabilnog rada i razvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Danas se ve ina vode ih teoreti ara slaže sa definicijom menadžmenta: Menadžment predstavlja planirano i organizovano usmeravanje i kontrolisanje ljudske aktivnosti u funkciji kratkoro nog i dugoro nog efektivnog i efikasnog koriš enja raspoloživih resursa radi postizanja željenih rezultata u okruženju koje se stalno menja. Klasi no shvatanje upravlja kih procesa (ili procesa menadžmenta) polazi od stanovišta da postoje samo etiri osnovna upravlja ka procesa: PLANIRANjE, ORGANIZOVANjE, RUKOVO ENjE (vo enje) i KONTROLISANjE. Neki autori ovde dodaju i ODLU IVANjE. Osnovni upravlja ki ili menadžerski procesi su zna ajni za razumevanje suštine upravljanja, nezavisno od procesa na koji se odnose. PLANIRANjE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva, razvijanja planova sa prate im analizama, donošenjem odluka i ostalim pomo nim aktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se isklju ivo tretira i kao strategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje uklju uje u sebe i strategijski nivo planiranja. ORGANIZOVANjE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni cilj organizovanja je odre ivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti i resursa radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima. Ovde treba ukazati na dva zna ajna momenta (sl. 1.3): 9

17 - proces organizovanja prestavlja segment po kome se menadžment kao teorija upravljanja najviše poklapa sa teorijom organizacije i prakti no se može tvrditi da im je to najve i deo zajedni kog jezgra; - obezbe ivanje, raspore ivanje i usavršavanje kadrova neki autori tretiraju kao poseban upravlja ki proces i nazivaju ga upravljanje ljudskim resursima ; po klasi nom principu ovaj segment upravljanja ini jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog organizovanja kadrova u suštini problem organizacione prirode, iako se u njemu koristi itav niz specijalni psihosocijalnih, psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika. Slika 1.3 Proces organizacije održavanja RUKOVO ENjE predstavlja proces neprestanog usmeravanja i motivisanja zaposlenih da uskla eno pružaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnih ciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces moraju dobro poznavati organizacione ciljeve i planove, moraju imati 10

18 izuzetnu sposobnost komuniciranja pri emu moraju uzimati u obzir karakteristike radne sredine i organizacione ciljeve. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, ste ene i uvežbane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obu avati za takve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja koriš enjem raspoloživog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom. KONTROLISANjE predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionih aktivnosti tako da se one odvijaju na na in koji e omogu iti postizanje organizacionih ciljeva. U savremenom menadžmentu kontrolisanje se sprovodi na svim nivoima - od strategijskog do operativnog i obuhvata etiri osnovne grupe resursa: - fizi ke resurse (zalihe, opremu i kvalitet), - ljudske resurse, - informacione resurse, i - finansijska sredstva. Kontrolisanje se odvija po klasi nom principu povratne sperge pri emu se instrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se realizuju u interakciji sa višim nivoima. 1. Cilj sistema održavanja 1.4 Održavanje preduze a kao organizacioni sistem Održavanje je organizacioni sistem, koga opredeljuju: - cilj, - razgrani enje i veze sa okolinom, - proces i njegovi delovi, - elementi sistema, - rezultati i dr. Cilj sistema održavanja u opštem obliku je: Održavanje tehni kih sistema mora omogu iti da svi tehni ki sistemi ispunjavaju svoju funkciju uz što manje zastoja u što dužem životnom ciklusu i uz što manje troškova održavanja (uz što manje direktnih i indirektnih troškova održavanja). Ovom cilju moramo dodati: održavanjem moramo omogu iti tehni ku zaštitu od povreda ljudi, maksimalnu ekonomi nost koriš enja energije i sirovina u procesu rada i zaštitu okoline od zaga ivanja. 2. Razgrani enja i veze sistema održavanja sa okolinom Okolina, u kojoj se sistem održavanja gradi, je svakako neki proizvodni, poslovni ili drugi proces ili sistem (stambeni objekti komunkacije itd.). 11

19 Granice sistema održavanja prema okruženju mogu biti razli ite,zavisno od uklju ivanja delova procesa - podsistema održavanja u naš sistem održavanja. Sistem istog održavanja je (sl. 1.4): Slika 1.4 Osnovna podela poslova održavanja - osnovno održavanje od strane rukovaoca, - preventivni pregledi stanja (bez posebne instrumentacije), - podmazivanje mašina i postrojenja, - tehni ka dijagnostika, - otklanjanje otkaza (korektivno održavanje), 12

20 - kontrolni pregledi, traženje i otklanjanje slabih mesta, - planske zamene delova sistema, - preventivne periodi ne opravke (remonti), - popravljanje i obnavljanje istrošenih delova sistema. Dodatno je još mogu e uz iste radove održavanja uvrstiti još: - proizvodnja rezervnih delova u sopstvenim radionicama, - skladištenje i nabavka rezervnih delova i materijala za održavanje, - gra evinski i vatrostalni materijali - rekonstrukcija, izrada i montaža novih tehni kih sistema, - energetika (grejanje, komprimovani vazduh, prenos el. energije, voda), - druge delatnosti ( iš enje, uvanje itd.) Razgrani enje sistema održavanja od okoline prakti no zna i da odredimo, koje od navedenih delatnosti emo uklju iti u jedinstveni sistem održavanja, a koje emo recimo, uklju iti u tehni ki sistem. Iz sistemskog gledanja na organizovanje u stvari proizlazi i gledanje na centralizaciju i decentralizaciju sistema održavanja. U odlu ivanju za decentralizaciju nužno idu i labavije veze izme u pojedinih podsistema - delimi nih sistema održavanja, ime je teže posti i postavljeni cilj. 3. Proces održavanja i njegovi delovi Proces održavanja u okviru sistema održavanja je jedinstven i pojedine delove sistema povezuje baš ovaj proces. Vrstu i sadržaj procesa u okviru sistema održavanja opredeljuje odabrana metoda održavanja (izbor najboljeg modela održavanja). Bez procesa, sistem održavanja je mrtav. Bez dobro održane strategije i delovanja svih delova procesa, sistem održavanja nije efikasan, ne omogu uje postizanje cilja i pojedina nih rezultata, koje od sistema o ekujemo. 4. Elementi sistema održavanja Fizi ki elementi održavanja su: - radnici i stru njaci (i njihova obuka), - tehni ki sistemi na održavanju (sa prostorom), - rezervni delovi i materijal za održavanje, - energija za odvijanje procesa rada i dr. Svi ovi elementi su zna ajni a najzna ajniji su ipak radnici i stru njaci, koji mogu sve ostale elemente i uslove za odvijanje procesa održavanja stvoriti. Iz toga proizlazi dominantni zna aj oblikovanja ljudskog faktora u procesu organizovanja. Apstraktni elementi sistema su: - organizaciona struktura rada, - definicija procesa sistema (pravila ponašanja), i dr. 13

21 5. Principi organizovanja održavanja Principi organizovanja održavanja proizlaze iz karakteristika radova održavanja, koji su: - u velikoj meri neponavljaju i, - pretežno kratkog trajanja, - prostorno rasprostranjeni na manjoj ili ve oj udaljenosti, - esto traže saradnju više struka radnika, - neki radovi su na prvi pogled bez cilja. Principi organizovanja su dakle: - racionalna podela rada - ne prevelika i po mogu nosti i po tehni kim sistemima, - smanjenje broja i skra ivanje komunikacija, - jedinstvo odgovornosti raznih struka radnika za zdravlje tehni kih sistema, a ne za odbranu svoje struke, - negovanje preventivne klime, a suzbijanje podsticanja opravljanja, - moralno i materijalno priznanje za rezultate sistema, a ne za proces, - strukovni princip organizovanja - podele rada kod jednostavnog posla malog obima, - funkcionalni pristup organizovanja kod kompleksnog posla velikog obima. Industrijski sistemi neprekidnog toka materijala su u opštem slu aju sistemi redno vezanih delova kod kojih otkaz jednog dela sistema, po pravilu rezultuje u otkazu sistema, što ima krajnje negativne posledice na izlazne efekte sistema. Industrijski sistemi neprekidnog toka su takve strukture da otkaz pojedinog dela ne zna i istovremeno, i po pravilu, i otkaz više sistema. Funkcija održavanja u proizvodnom preduze u ima složene zadatke da proizvodni tehni ki sistem drži u stanju u radu, a u skladu sa postavljenom funkcijom cilja i u granicama dozvoljenih odstupanja. Postavljeni zadaci mogu se uspešno izvršiti, ako su ispunjeni odre eni uslovi, kao što su: - usvojena politika (strategija) održavanja, - odgovaraju a organizacija i informacioni sistem, - potrebna kadrovska struktura, i - odgovaraju a oprema (mašine, alati i pribor). Aktivnosti i poslove održavanja u savremenoj industriji karakterišu slede i uslovi: - porast složenosti tehni kih sistema, - veliko u eš e hidraulike, pneumatike i elektronike u strukturi tehni kih sistema, - visoki gubici sistema u stanju otkaza, - visoki troškovi opravke, - i dr. 14

22 Funkcija održavanja javlja se u formalnoj organizacijskoj strukturi u veoma razli itim oblicima zavisno, pre svega, od proizvodnog programa i veli ine preduze a. 6. Održavanje u malom preduze u Kod manjih preduze a esto se mogu sresti slu ajevi da je Jedinica održavanja zajedno sa Alatnicom i Energetikom. Jedinica (pogon) održavanja može biti u okviru Jedinice proizvodnje ili posebno (samostalno) (sl. 1.5). PREDUZE E PREDUZE E PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON- SEKTOR ZA ODRžAVANjE PROIZVODNI POGON POGON- SEKTOR ZA ODRŽAVANjE Slika 1.5 Mesto održavanja u preduze u 15

23 2.0 MENADŽMENT ODRŽAVANJA 2.1 Definicija menadžmenta Menadžment je dostignu e organizacionih ciljeva na efektivan na in kroz planiranje, organizovanje, liderstvo (vo enje) i kontrolu organizacionih resursa. Uz navedenu definiciju dajemo i slede e aktivnosti u okviru poimanja menadžmenta: to je pre svega proces, znanje, poslovna veština, profesija i umetnost. Postoje dve važne ideje u ovim definicijama: - etiri funkcije: planiranje, organizovanje, liderstvo i kontrola, - Ostvarenje organizacionih ciljeva na efikasan i efektivan na in. Menadžeri upotrebljavaju ve i broj veština za ostvarenje ovih funkcija. Slika 2.1 pokazuje proces koriš enja resursa od strane menadžera za ostvarenje organizacionih ciljeva. Mada neki teoreti ari menadžmenta ukazuju na dodatne menadžment funkcije, kao što su: komuniciranje, ljudski resursi, ili odlu ivanje, one e biti razmatrane kao deo primarnih etiri funkcije (Slika 2.1). Slika 2.1. Interaktivna priroda procesa menadžmenta 17

24 2.2 etiri funkcije menadžmenta 1. Planiranje Planiranje je menadžment funkcija koja se odnosi na definisanje zadataka za budu e organizacione performanse i odlu ivanja o zadacima i resursima koji su potrebni za njihovo obavljanje. Ono odre uje gde organizacije žele da budu u budu nosti i kako da do nje do u. Planiranje zna i definisanje ciljeva za budu e organizacione u inke i odlu ivanje o zadacima i upotrebi potrebnih resursa za njihovo obavljanje. Nedostatak planiranja ili slabo planiranje može ugroziti ostvarenja organizacije (preduze a, kompanije i sl.). 2. Organizovanje Organizovanje je menadžment funkcija koja se odnosi na odre ivanje ciljeva, grupisanje zadataka i alokaciju resursa u sektorima. Ono nužno prati planiranje i ukazuje kako preduze e pokušavaju da izvrše plan. Organizovanje uklju uje grupisanje zadataka i alociranje resursa na sektore. 3. Liderstvo vo enje Liderstvo je funkcija menadžmenta koja uklju uje motivisanje zaposlenih za ostvarenje organizacionih ciljeva. Ono postaje sve važnija menadžment funkcija. Liderstvo je funkcija menadžmenta koja uklju uje motivisanje zaposlenih za ostvarenje organizacionih ciljeva. Ono podrazumeva stvaranje zajedni ke kulture i vrednosti, saopštavanje ciljeva zaposlenima kroz celu organizaciju kao i upotreba (koriš enje) uticaja na motivisanje zaposlenih za obavljanje organizacionih ciljeva. Liderstvo zna i kreiranje odgovaraju e kulture i vrednosti, komunikacionih ciljeva za zaposlene kroz organizaciju i oboga ivanje radnika željom za izvršenjem najvišeg postignu a. Liderstvo uklju uje motivisanje svih sektora i odeljenja kao i individualaca da svrsishodno rade sa menadžerima. 4. Kontrola Kontrola zna i nadgledanja radnikovih aktivnosti, odre ivanje da li preduze e ostvaruje svoje ciljeve i sprovo enje korekcije, ako je to potrebno. Ona je etvrta funkcija menadžerskog procesa. Menadžeri moraju osigurati da se preduze e kre e prema postavljenim ciljevima. Novi trendovi usmereni ka osposobljavanju i verovanju zaposlenih dovode 18

25 mnoge kompanije da stavljaju manje naglaske na top-down kontrolu, a znatno više naglase obuku i koriguju sebe i svoj rad. 2.3 Organizacione performanse Drugi deo definicije menadžmenta je ostvarenje organizacionih ciljeva. Menadžment je suviše važan, jer su organizacije veoma važne. U industrijskom društvu gde dominira kompleks tehnologije, organizacije zajedno donose znanja, ljude i sirovine za ostvarenje ciljeva koje, kao pojedinci ne bi mogli da u ine. 1. Organizacija Organizacija je društveni entitet koji ima za cilj da upravlja i osmišljeno struktuira. Formalna definicija organizacije sastoji se u tome da je to društveni entitet iji je cilj upravljanje i strukturno oblikovanje. Društveni entitet zna i da je isti sa injen od dvoje ili više ljudi. Ciljno usmeravanje zna i oblikovano ostvarenje nekih ciljeva kao što je ostvarenje profita (Boeing, Mack Trucks). Osmišljena struktura zna i da su zadaci podeljeni, a odgovornosti za njihova izvršenja prenete na lanove organizacije. Na osnovu definicije menadžmenta, menadžerska odgovornost je da koordinira resurse na efikasan i efektivan na in u cilju ostvarenja organizacionih ciljeva. Organizaciona efikasnost je nivo na kome organizacija ostvaruje postavljene ciljeve (sl. 2.2 i sl. 2.3)[8]. Slika 2.2. Faktori u performansama svetske scene 19

26 2. Efikasnost Organizaciona efikasnost odnosi se na koli inu resursa upotrebljenih za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Ona se bazira na tome koliko materijala, novca i ljudi su potrebni za proizvodnju planirane koli ine proizvoda. Efikasnost se može razumeti kao koli ina resursa potrebnih za proizvodnju robe ili usluga, odnosno upotreba minimalnih resursa sirovina, novca i ljudi za proizvodnju željene koli ine proizvoda. Peter Drucker tuma i efikasnost kao raditi stvari na pravi na in. Po njemu efikasnost je sposobnost da se stvari rade pravilno koncept koji se bazira na inputu outputu. Efikasan je onaj menadžer koji postiže output ili rezultate u srazmeri s inputom (uloženim radom, materijalom i vremenom). Ukoliko uspe da minimizira troškove sredstva potrebnih za ostvarenje cilja on, radi efikasno. Slika 2.3. Otpor prekidu rada tehni kog sistema 20

27 2.4 Menadžment veštine Posao menadžera je kompleksan i multidimenzionalan. Mada neki teoreti ari menadžmenta preporu uju širu listu veština, potrebne veštine za upravljanje sektorom ili organizacijom mogu se svesti na tri kategorije: konceptualne, socijalne i tehni ke (sl. 2.4). Konceptualna veština je kognitivna sposobnost da se organizacija vidi kao celina kao i odnosi me u njenim delovima. Ona isklju uje mišljenje menadžera, procesiranje informacija i planiranje mogu nosti. Ova veština uklju uje znanje o tome, gde se nalazi snaga jednog sektora u organizaciji i kako organizacija stoji u industriji, zajednici, biznisu i društvenom okruženju. To zna i sposobnost strateškog razmišljanja, da se dobije širok i dugoro an pogled. Konceptualne veštine potrebne su menadžerima, ali su posebno važne za menadžere na vrhu. Oni moraju opažati zna ajne elemente u situacijama i širim konceptualnim modelima (sl. 2.5 i sl. 2.6). Slika 2.4. Upravljanje znanjem 21

28 Slika 2.5. Pokreta i posla Slika 2.6. Struktura totalnog kvaliteta proizvodnog sistema 22

29 3.0 METODOLOGIJE ODRŽAVANJA 3.1 Ciljevi održavanja Tehni ko održavanje sistema (mašina i postrojenja) predstavlja skup postupaka i aktivnosti ija je svrha spre avanje pojave stanja u otkazu (ili u zastoju), kao i vra anje sistema po pojavi stanja u otkazu (ili pojavi otkaza) ponovo u stanje u radu (u radno sposobno stanje), u što kra em vremenu i sa što manjim troškovima, u datim uslovima okoline i organizacije rada (sl. 3.l). Tehni ko održavanje sistema (ili održavanje sistema) obuhvata mere koje zadiru u podru je proizvo a a i korisnika tehni kog sistema (mašine). Osnovni zadaci održavanja po inju projektovanjem, konstruisanjem i izradom tehni kih sistema koji treba da imaju povoljnu karakteristiku trošenja, koja treba da umanjuje i usporava proces habanja i trošenja, povisuje nivo eksploatacione pouzdanosti (verovatno u ispravnog rada) u radu i produžava životni ciklus sistema. Proces trošenja (habanja) sistema je jedan od uzroka da održavanje mora postojati u životnom ciklusu sistema. Proizvo a sistema mora voditi ra una da trošenje bude u granicama projektovanog, a korisnik da uslovi trošenja za vreme procesa eksploatacije što manje do u do izražaja. Svrsishodnost održavanja se može do kraja sagledati samo kroz efektivnost osnovnog procesa proizvodnje, da troškovi održavanja i troškovi zbog zastoja u proizvodnji budu što manji, kvalitet proizvoda što viši a produktivnost proizvodnje što ve a. 24

30 Slika 3.1. Tehni ko održavanje Odnosno, zbir svih troškova po jedinici kapaciteta (proizvoda) nastalih zbog projektovanja, izrade, eksploatacije i održavanja tehni kog sistema, nezavisno od vremena i mesta gde su nastali, preko planiranog životnog ciklusa (veka trajanja), moraju težiti nekom minimumu. Koriste i tehni ko održavanje za obezbe enje osnovnog procesa proizvodnje (koriš enja) preuzimamo puno me usobno zavisnih zadataka: ideoloških, tehni kih, tehnoloških, organizacionih i ekonomskih. Može se još re i da je održavanje tehni kih sistema funkcija proizvodnje koja obuhvata sve postupke koje treba preduzeti da tehni ki sistemi budu što duže u ispravnom (radnom) stanju, da u životnom ciklusu rade sa dozvoljenim nivoom pouzdanosti, produktivnosti i ekonomi nosti. To zna i da održavanje umnogome uti e na povišenje nivoa efikasnosti poslovanja preduze a. Ono je uslov opstanka preduze a u budu nosti. Služba Održavanja mora efikasno raditi na spre avanju i otklanjanju otkaza (stanja u otkazu ). Otkazi se na elno spre avaju Preventivnim održavanjem (održavanjem pre nastanka otkaza), a otklanjaju se Korektivnim (održavanje posle otkaza) ili Kombinovanim održavanjem (kombinacijom korektivnog i preventivnog održavanja). Tehni ki sistemi za proizvodnju se sve više mehanizuju i automatizuju, što zna i da moraju da rade što pouzdanije. Zbog toga se naglo širi pojam održavanja, pri emu se danas može re i da je održavanje proces koji omogu ava upravljanje tehni kim stanjem i pouzdanoš u u toku itavog životnog ciklusa sistema. Nadalje, ciljevi održavanja, izme u ostalog, zalaze i u sferu ekonomije poslovanja, pa se iskazuju u vidu racionalizacije i na elno su merljivi. Zbog svega toga, savremena nauka proces održavanja sve više izu ava i podiže na viši nivo zna ajnosti u privredi i u društvu. 25

31 Osnovni ciljevi koji treba da se postignu procesom održavanja su: obezbe enje (maksimiziranje) potrebnog nivoa pouzdanosti tehni kih sistema u procesu eksploatacije (pouzdanost je verovatno a rada bez otkaza u toku vremena t, sa što ve om raspoloživosti sistema, što manje otkaza), minimiziranje ukupnih troškova održavanja (direktnih i indirektnih), spre avanje i ograni avanje zastarevanja tehni kih sistema, zajedni ko u eš e (sa svim funkcijama u preduze u) u upravljanju proizvodnjom i finansijama (povezivanje u CIM sistem proizvodnje kompjuterski integrisana proizvodnja), postizanje boljeg kvaliteta proizvoda, pove anje produktivnosti rada u proizvodnji, povišenje nivoa motivisanosti za rad (neispravni tehni ki sistemi izazivaju loše stanje i odnose, pa i nezgode, kako u samom preduze u tako i njegovom okruženju), uvanje svih raspoloživih resursa u preduze u, upravljanje znanjem, isporuka proizvoda kupcima na vreme i dr. Treba imati u vidu da održavanje u pogledu sadržaja i dinamike sprovo enja mora biti vrlo brižljivo odmereno i strogo uskla eno sa stvarnim potrebama. U protivnom se mogu dobiti i suprotni efekti. Umesto visoke pouzdanosti nepažljivo i pre esto sprovo enje, naro ito složenih i dugotrajnih postupaka održavanja, može izazvati pojavu drugih, dodatnih i još ozbiljnijih otkaza, ime se može zna ajno smanjiti pouzdanost, uz osetno pove anje troškova. Zato izme u sasvim logi nog uputstva Održavaj mašinu redovno kako te ne bi izneverila i njemu suprotnog saveta Pusti mašinu da radi, nešto eš poremetiti treba na i kompromis koji e obezbediti najve e efekte. To i jeste cilj inženjerstva održavanja, odnosno savremenih nau nih i tehni kih disciplina koje se bave ovim problemima.[prema prof.dr Jovanu Todorovi u]. Razvoj novih nau nih disciplina, zasnovanih na sve ubrzanijem razvoju tehnike i tehnologije, posebno Kibernetike, Teorije sistema, Informatike i drugih grana sistemskih nauka, zna ajno je doprineo promeni odnosa prema održavanju tehni kih sistema. Zahvaljuju i tome, tehni ki sistemi se danas više ne posmatraju kao ure aji ili mašine koje je napravio ovek tako da se ponašaju po nekim sopstvenim, zamišljenim ili dodeljenim zakonima, nezavisno od okoline i drugih prirodnih uslova, ve kao integralni delovi opšteg prirodnog sistema, koji podležu opštim i posebnim zakonima, svojstvenim i drugim sistemima u prirodi. 26

32 3.2 Održavanje kao funkcija Održavanje tehni kih sistema je funkcija osnovne proizvodnje u preduze u. Zato se ono organizuje u odre ene organizacione forme i celine i funkcioniše kao poseban podsistem u preduze u. Održavanje je, zna i, suštinski vezano za osnovni proces proizvodnje, jer doprinosi da se proizvodnja odvija na racionalan na in, uz optimalni nivo pouzdanosti svih tehni kih sistema u preduze u. Kada se govori o jedinstvu funkcija održavanja i proizvodnje, kao jedinstvenom iniocu proizvodnje, onda se imaju u vidu osnovne postavke: ukupna funkcija proizvodnje se sastoji od zbira aktivnosti proizvodnje i održavanja, podržanih od ostalih poslova u preduze u (poslovi razvoja, marketinga, finansija i dr.), funkcija održavanja (bez obzira kako je organizaciono postavljena) ne predstavlja uslužnu delatnost, nego ima proizvodni karakter, radnici u Održavanju su proizvodni radnici, poslovi održavanja savremenih tehni kih sistema su multidisciplinarne prirode i zahtevaju stru niju radnu snagu nego klasi ni poslovi proizvodnje. Održavanje je proces koji se proteže kroz sve faze nastanka i eksploatacije tehni kih sistema, do njihovog kona nog rashodovanja. Ono je sastavni deo reprodukcionog procesa, te ga zato treba posmatrati i izu avati kao integralnu aktivnost u obezbe enju planiranog životnog ciklusa svakog tehni kog sistema. To je funkcija proizvodnje, koja ima jasno definisan proces rada, a kao sistem, to je deo proizvodnog sistema preduze a. Savremena predvi anja, daju održavanju u budu nosti, odlu uju u ulogu u proizvodnji sa ciljem da se ostvaruju optimalni proizvodni rezultati uz uvo enje novih tehnologija održavanja. U budu nosti e u fabrikama, uglavnom raditi samo radnici u Održavanju. 3.3 Integralni sistemski prilaz održavanju Održavanje tehni kih sistema može da se posmatra i analizira metodama Integralnog sistemskog prilaza, tj. kao skup ve eg broja segmenata koji svoju funkciju obavljaju u odre enoj okolini i u odre enom vremenu. Drugim re ima može se govoriti o Sistemu održavanja, kao skupu segmenata ili elemenata koji zajedni kim dejstvom obezbe uju održavanje tehni kog sistema, u skladu sa postavljenim zahtevima i kriterijumima (sl. 3.2). 27

33 Slika 3.2. Sistemski prilaz održavanju Sistem održavanja jednog tehni kog sistema može da se ilustruje kao što je to prikazano na sl. 3.3 (za velika i složena preduze a). Šema na sl pokazuje da je i u ovom slu aju sistem održavanja iskazan kao skup me usobno povezanih elemenata ili segmenata. Me utim, i u ovom slu aju, u zavisnosti od neposrednih zadataka i ciljeva analize, vrste posmatranog tehni kog sistema i drugih okolnosti, sistem održavanja može se iskazati i sa drugim (manjim ili ve im) brojem segmenata. Prilaz sa ovim brojem segmenata, me utim, i ovde odgovara najve em broju sistema održavanja, koji se odnose na razli ite mašine, transportne sisteme, elektronske, energetska postrojenja ili druge vrste tehni kih sistema, koji se koriste u privredi, širokoj potrošnji ili za potrebe odbrane. Treba da se ukaže da se ovi prikazani segmenti sistema održavanja razlikuju po svom karakteru. Segmenti ozna eni kao Pouzdanost (R(t)) i Pogodnost održavanja (P O ) odnose se o igledno na sam tehni ki sistem koji se održava, to su, dakle, sa stanovišta održavanja spoljni elementi, od kojih poti u zahtevi za održavanje kojima sistem održavanja treba da se prilagodi. Nasuprot tome, preostali elementi, koji se odnose na Koncepciju, Tehnologiju, Organizaciju sistema održavanja, itd., ine unutrašnje elemente sistema održavanja, koji se rešavaju njegovim projektovanjem i kasnije upravljanjem. Pouzdanost tehni kog sistema (verovatno a ispravnog rada sistema) predstavlja jedno od njegovih osnovnih svojstava, jedan od najvažnijih inilaca ukupne Sigurnosti funkcionisanja. Ove osobine tehni kog sistema neposredno uti u i na njegov sistem održavanja, diktiraju i potrebe i zahteve za održavanjem, kako u pogledu sadržaja, tako i u pogledu obima. Kada bi tehni ki sistem bio apsolutno pouzdan, odnosno kada ne bi 28

34 nikada, ni pod kakvim uslovima mogao da otkaže, ne bi ga ni trebalo održavati( detaljnije u knjizi POUZDANOST MAŠINA [20]). SISTEM ODRŽAVANJA 1 POUZDANOST 2 RASPOLOŽIVOST 3 POUZDANOST ODRŽAVANJA 4 UPOTREBNI KVALITET 5 TEHNOLOGIJA ODRŽAVANJA 6 KONCEPCIJA ODRŽAVANJA 7 ORGANIZACIJA ODRŽAVANJA 8 INFORMACIONI SISTEM ODRŽAVANJA 9 DIGITALNA EKONOMIJA 10 UPRAVLJANJE ZNANJEM 11 INTEGRALNA SISTEMSKA PODRŠKA 12 REINŽENJERING I BEN MARKING Slika 3.3. Sistem održavanja Pogodnost održavanja (verovatno a da e održavanje biti izvedeno u datom vremenu) je, tako e, jedno od bitnih svojstava svih tehni kih sistema, veoma uticajno na njegovu ukupnu Sigurnost funkcionisanja, a posebno na Performanse raspoloživosti. Ovim pojmom obuhvataju se osobine tehni kog sistema u pogledu mogu nosti sprovo enja potrebnih postupaka održavanja, odnosno prilago enost sistema za obavljanje preventivnih i korektivnih postupaka održavanja. 29

35 3.4 Koncepcija i tehnologija održavanja 1. Sistem tehni kog održavanja Sistem održavanja tehni kog sistema može da se realizuje na više na ina, u više me usobno razli itih varijanti. Pojedine varijante, odnosno pojedina rešenja sistema održavanja mogu da se razlikuju u nizu detalja, ali i u osnovnim, za sistem bitnim obeležjima. Ovo se odnosi pre svega na koncepciju sistema održavanja, a zatim na primenjenu tehnologiju i organizaciju. Pod koncepcijom sistema održavanja podrazumeva se princip donošenja odluka o vremenu u kojem treba da se sprovode postupci (skup aktivnosti) održavanja. U ovom pogledu postoje osnovne mogu nosti: preventivno, korektivno i kombinovano održavanje. Kod preventivnog održavanja, potrebni postupci se sprovode pre nego što do e do pojave otkaza, a kod korektivnog pošto se otkaz ve pojavi. Tehnološki aspekt se odnosi na vrstu i na in izvo enja postupka održavanja, a organizacija sistema zavisi od odnosa pojedinih nivoa na kojima se sprovode postupci održavanja (pri ovome, postupci održavanja su one aktivnosti koje se sprovode na tehni kom sistemu da ne bi došlo do otkaza pregled (ili dijagnostika), zamena delova i dr.) [prema prof.dr Jovanu Todorovi u]. 2. Koncepcija sistema održavanja Koncepcija sistema održavanja predstavlja njegovo obeležje, koje uti e na opšti kvalitet sistema održavanja. Pod ovim pojmom podrazumeva se obeležje sistema koje zavisi od principa na osnovu koga se donose odluke o sprovo enju postupaka održavanja. Tri su osnovne koncepcijske mogu nosti: Preventivno, Korektivno i Kombinovano održavanje. U prvom slu aju, postupci održavanja se sprovode pre nego što do e do pojave otkaza, odnosno u ovoj koncepciji održavanje ima zadatak da spre i ili odloži pojavu otkaza (sl. 3.4). Koncepcija korektivnog održavanja, nasuprot prethodnoj, predvi a da se postupci održavanja sprovode tek pošto do e do pojave otkaza. U ovom slu aju, dakle, njihov je zadatak da sistem iz stanja u otkazu ponovo vrate u stanje u radu. Obe ove osnovne koncepcije mogu da se povežu to je kombinovano održavanje. Kombinovano održavanje može da se realizuje na više na ina, ali obi no tako da se odre en deo tehni kog sistema (odre eni elementi) održava preventivno, dok se za preostale delove sistema postupci održavanja sprovode tek pošto do e do pojave otkaza. Preventivno održavanje, može da se realizuje na više na ina. Ovo se posebno odnosi na vrstu i karakter postupaka preventivnog održavanja, a zatim i na vreme koje se odre uje za sprovo enje ovih postupaka. 30

36 Slika 3.4. Uzajamna veza metoda održavanja i tolerancija za dijagnosti ke parametre (ε), (ε je paremetar promene stanja) U na elu postoje više vrsta preventivnog održavanja. U prvom slu aju preventivno održavanje se sprovodi isklju ivo na osnovu informacije o pouzdanosti, tj. na osnovu raspodele vremena rada do pojave otkaza za posmatrani sistem, odnosno njegov sastavni deo. U drugom slu aju posmatra se i prati neki pokazatelj parametar, koji reprezentuje stanje posmatranog sistema, tj. njegovog dela, i koji je po svom karakteru slu ajan. Obe ove vrste preventivnog održavanja mogu da se vežu za neki odre eni period vremena, ili za vreme koje se ne odre uje unapred, ve se tokom rada sistema podešava (adaptira) konstatovanom stanju, odnosno informacijama o izabranim pokazateljima stanja koji se prikupljaju i analiziraju. Neke od vrsta preventivnog održavanja pomenu emo kasnije.mogu e postupke preventivnog održavanja ine sve one aktivnosti koje je potrebno sprovesti da bi se tehni ki sistem održao u radno sposobnom stanju na zahtevanom nivou eksploatacione pouzdanosti, kako je ve re eno. 3. Organizacija sistema održavanja Organizacija sistema održavanja definiše odnose koji postoje izme u pojedinih nivoa, odnosno mesta radionica, u kojima se sprovode postupci održavanja. Ukoliko je sistem održavanja složeniji, tj. ukoliko ima više mesta ili radionica u kojima se obavlja održavanje, struktura sistema 31

37 održavanja je složenija, te je i njegova organizacija kompleksnija (centralizovana i decentralizovana koncepcija). Od ve eg broja mogu nosti organizovanja, najzna ajnije su Linijski i Hijerarhijski sistemi. Kasnije e biti pokazano da je organizacija sistema održavanja u tesnoj vezi sa njegovim makro tehnološkim obeležjima, posebno ako se radi o Hijerarhijskim sistemima, kao i sa podsistemom koji se odnosi na personal, odnosno radnike koji rade na poslovima održavanja. Organizaciona struktura funkcije održavanja je jedna od najsloženijih i potrebno je da je prave (formiraju) stru njaci koji se bave ovom problematikom u dužem periodu vremena. 4. Tehnologija održavanja Tehnologija održavanja definiše postupke održavanja i na in sprovo enja postupaka održavanja. Tehnologijom održavanja odre uje se na koji na in postupak treba da se obavi, sa kojim alatom, kojim redosledom, u kom vremenu. Ovo se odnosi na svaki nivo održavanja posebno, a i na sve predvi ene postupke održavanja [8]: osnovno održavanje od strane rukovaoca, preventivni periodi ni pregledi, bez posebnih instrumenata, kontrolni pregledi regulisani propisom i zakonom, podmazivanje delova tehni kih sistema, tehni ka dijagnostika (utvr ivanje stvarnog stanja sistema), preventivne periodi ne zamene delova, traženje i otklanjanje slabih mesta (inovacije), popravljanje i obnavljanje istrošenih delova, preventivne periodi ne opravke (profilakse) male i srednje, generalne periodi ne opravke sa modernizacijom (remonti). O igledno je da tehnologija održavanja zavisi u velikoj meri od konstrukcijskih i drugih osobina sistema koji se održava, ali isto tako i od uslova u kojima se održavanje sprovodi. Isti uticaj imaju ekonomski inioci, koji se odnose na raspoložive kapacitete, produktivnost, potrebnu brzinu obnavljanja postupka održavanja, odnosno potrebnu gotovost tehni kog sistema, itd. Shodno tome, tehnološki postupci održavanja mogu da se reše na razli ite na ine, zavisno od niza bitnih uticajnih inilaca. O igledna je stvar da tehnologija održavanja može biti za svaki posebni slu aj rešena na mnogo razli itih na ina. Svako rešenje više ili manje neposredno uti e na kvalitet sistema održavanja, odnosno na Pogodnost održavanja, Gotovost i druge karakteristike procesa održavanja, a isto tako i na troškove održavanja i ukupne troškove ostvarene efektivnosti. Izbor tehnologije održavanja predstavlja, prema tome, jednu od zna ajnih faza u projektovanju sistema održavanja jednog tehni kog sistema. 32

38 Na izbor tehnologije održavanja neposredno uti u i druge komponente sistema održavanja, odnosno koncepcija i organizacija sistema održavanja. To zna i da sistem održavanja treba da se projektuje jedinstveno, traže i uvek najpovoljnije kompromise mogu ih pojedina nih rešenja. Prema tome, tehnologija održavanja se bavi postupcima održavanja i na inima njihovog otklanjanja (sl. 3.5 i sl. 3.6). Slika 3.5. Tehnologija održavanja Slika 3.6.Vrste tehnologije održavanja Tehnologija održavanja se neposredno nadovezuje na razvojne i proizvodne tehnologije. Ona traži odgovore na više pitanja, pri emu se izdvajaju: zašto treba da se sprovede postupak održavanja, kada nastaje potreba da se sprovede odre eni postupak, kakav postupak održavanja se primenjuje, gde se izvode radovi održavanja, koji izvršioci rade, na koji na in i kojim redosledom se izvode postupci održavanja. Za sprovo enje tehnologije održavanja neophodno je imati jasno koncipirane Koncepciju i Organizaciju održavanja. 3.5 Vidovi otkaza tehni kih sistema 1. Opšte. Smanjenje ili pak gubljenje radne sposobnosti tehni kog sistema u procesu eksploatacije proizilazi od razli itih uzroka, koji uti u na po etne parametre, izazivaju i habanje, deformaciju, lomove, koroziju i druga ošte enja. Ako je stanje sistema takvo da vrednost makar i jednog 33

39 zadatog parametra koji karakteriše sposobnost izvo enja zadate funkcije, ne odgovara zahtevima utvr enim normativno tehni kom dokumentacijom proizvo a a opreme, sistem se smatra neradno sposobnim. Radna sposobnost može biti obnovljena pri održavanju, a može se dokazati da je to tehni ki nemogu e ili ekonomski necelishodno. Kao pokazatelji mogu nosti i celishodnosti obnove sistema javljaju se troškovi vremena rada i sredstava na održavanju, koji se odre uju konstrukcionim osobinama sistema. Karakter pojavljivanja i proticanja procesa ošte enja odre uju vidovi otkaza. Svi vidovi ošte enja tehni kog sistema su neizbežni usled njegovog rada. Ošte enja se mogu pojaviti zbog grešaka pri projektovanju i izradi ili zbog drugih razloga. Neka neznatna ošte enja vremenom mogu pre i u kategoriju zna ajnih, koja dovode do otkaza tehni kog sistema. Ošte enja sastavnih delova sistema dele se na dopuštena i nedopuštena. Dopuštena ošte enja su postepeno habanje, zamor površinskih slojeva materijala, i dr., koji se odstranjuju u procesu eksploatacije pri sprovo enju planskih aktivnosti održavanja, dok su nedopuštena ošte enja zbog nedovoljne vrsto e, toplotne prskotine, brzo proti u e habanje koje dovodi do zadiranja površina i dr. Nedopuštena ošte enja moraju biti odstranjena pre ulaska sistema u proces eksploatacije. Na osnovu napred re enog, uzroci otkaza tehni kih sistema mogu se sistematizovati kao na sl Pod otkazom se podrazumeva doga aj koji se dešava u trenutku kada je vrednost kontrolisanog parametra Y (K) dostigla (gornju ili donju granicu) svoje granice ili izašla izvan tih granica. Pod terminom parametar podrazumeva se bilo koja karakteristika sastavnog dela sistema. 2. Identifikacija otkaza. Otkaz kao apstraktni objekat, je nešto što onemogu ava tehni ki sistem da obavlja funkciju cilja. Osnovne komponente koje identifikuju otkaz su: uzrok otkaza, manifestacija otkaza, mesto otkaza (lokacija) i na in otklanjanja otkaza. Mogu pristup bližem odre ivanju svake od ovih komponenti je: a) Za uzrok otkaza: olabavljenost, rukovanje tehni kim sistemom, iš enje, podmazivanje, mehani ki lom, preoptere enje, korozija, habanje i dr. b) Za manifestaciju otkaza: mašina ne radi, mašina radi neadekvatno, nenormalan šum, previsoke vibracije i sl. c) Za mesto otkaza: kaišni prenosnici, zup asti prenosnici, hidraulika (hidrauli ni ure aji), pneumatika (pneumo ure aji), elektroinstalacija, elektronika, pribor ili alat i dr. d) Za na in otklanjanja otkaza: podmazivanje, podešavanje i štelovanje, zamena rezervnog dela, dorada rezervnog dela i dr. 34

40 3. Vrste neispravnosti sastavnih delova sistema. Istraživanja vršena u industriji, pokazuju da se sve neispravnosti uzro nih otkaza sastavnih delova sistema mogu svrstati u više grupa, i to: 1) Slabljenje sastavnog dela sistema: lom usled zamora sa prethodnom naprslinom, lom usled zamora na zavarenom sastavu, pukotina na zavarenom sastavu usled zamora, gnje enje na površini (zamor površine), istrošenost, korozija, nagriženost, erozija, starenje nemetalnih sastavnih delova i dr. Mehani ka preoptere enja sastavnog dela sistema: lom usled preoptere enja (bez prethodne pukotine), lom usled preoptere enja na sastavu delova, pukotina na sastavnom delu usled preoptere enja (udara), pukotina na zavarenom sastavu usled preoptere enja (udar), plasti na deformacija sastavnog dela, oslabljenje karakteristike opruge, ošte enje površine (zase enosti i sl.) usled udara, pohabanost od duge upotrebe, ošte enje usled slabe zaštite (podmazivanje površina i sl.), ošte enje usled slabe izolacije od vibracija i dr. Slika 3.7. Uzroci otkaza 2) Elektri no ošte enje sastavnog dela sistema: slabljenje kontakta, slabljenje izolacije, slabljenje dielektri nosti, slabljenje emisione mo i, varni enje, razdešenost elektronskog kola, otkaz lemljenog spoja, slabljenje elektri nih karakteristika, oslabljeno napajanje elektri nom energijom i dr. 3) Fizi ko hemijska ošte enja: sagorelost, istopljenost, pregrejanost, vlaga i kvašenje, gubljenje hermeti nosti, curenje te nosti, pad pritiska fluida, dejstvo zra enja (elektromagnetsko i dr.), dejstvo stati kog elektriciteta, dejstvo spoljašnjih hemijskih 35

41 agenasa, bakarisanje, promenjene karakteristike te nosti, dejstvo bioloških agenasa i dr. 4) Nepodešenost: nepodešenost usled slabljenja veza, nepodešenost usled istrošenja (habanja), nepodešenost usled deformacije, nepodešenost usled korozije, nepodešenost usled slabe zaštite od spoljašnjih uticaja, nepodešenost kao posledica neispravnosti drugog sastavnog dela, zaglavljenje zako enje, nedostaje sastavni deo, nedostaje montažni deo, gubitak preciznosti (spoja, performanse i sl.), smanjena brzina, neta nost površine, neta nost ugla položaja i dr. 5) Posledi na neispravnost: zaglavljivanje, nedovoljna koli ina fluida i energije i dr. 6) Razlog zamene sastavnog dela sistema: slu ajni otkaz, dugo nekoriš enje, otkaz usled starenja, nepridržavanje uputstva za rukovanje, loše osnovno održavanje (opsluživanje od strane rukovaoca), neadekvatna primena tehni ke dijagnostike, loše izvedena preventivna periodi na opravka (mala, srednja i generalna opravka), loše obezbe enje od klimatskih uticaja, slab kvalitet montaže, konstruktivni nedostatak, rani otkaz (greška u montaži), preoptere enje, nagriženost (korozija), nedostaje sastavni deo, viša sila i dr. 4. Karakteristi ni otkazi na tehni kim sistemima. Zavisno od namene sistema, eksploatacionih uslova, zahteva prema kvalitetu funkcionisanja itd., definicija otkaza treba da bude precizna i uskla ena izme u naru ioca i proizvo a a sistema. Ovo je neophodno, jer promena parametara Y van odre enih granica ne mora uvek da ima za posledicu gubljenje rane sposobnosti sistema. U literaturi se pominju razne podele otkaza tehni kih sistema, tako se navode: sistematski uticaji dovode do stanja u otkazu u periodu de ijih bolesti ili tzv. ranih otkaza; slu ajni uticaji uslovljavaju stanja u otkazu kao posledica nastalih nestabilnih konstruktivno tehnoloških parametara, uslova okoline rukovaoca i dr. slu ajnih uticaja; monotonodejstvuju i uticaji na poja ana dejstva odre enih procesa (habanje, zamor materijala i dr.). a) Rani otkazi sistema. Istraživanje uzroka otkaza u po etnoj fazi rada sistema (rani otkazi) uvek pokazuje da je otkaz nastao kao posledica nedovoljno prou ene konstrukcije, loše izrade ili montaže, kao i nedovoljne kontrole. Posebno mesto u rangu uzroka, zauzima materijal, bilo da je posledica loše izabranog 36

42 materijala, nedovoljna pažnja pri njegovom prijemu i uskladištenju ili greške u termi koj obradi. Treba napomenuti da se pod pojmom materijala podrazumeva: sirovi materijal, polufabrikati (otkivci i odlivci) i gotovi delovi iz kooperacije. b) Slu ajni otkazi sistema. Do pojave slu ajnih otkaza tehni kog sistema može do i u bilo kom trenutku životnog ciklusa sistema. Slu ajni otkaz može biti zavisan i nezavisan. Delovanje spoljnih uticaja na tehni ki sistem izaziva zavisne slu ajne otkaze koji mogu biti posledica lošeg rukovanja ili održavanja sistema, ili nepredvi enih okolnosti optere enja udarnom silom za koju sistem nije prora unat. Nezavisni (inicijalni) slu ajni otkazi mogu se pojaviti kod delova sistema, uglavnom delova bez dugotrajne ja ine, za koje postoji odre ena verovatno a otkaza u periodu do predvi enog veka upotrebe. c) Postepeni otkazi. Glavni razlog pojave otkaza i sniženja pouzdanosti sitema, kao i veka trajanja sistema, leži u pojavama habanja, slabljenja i zamena njegovih delova. 3.6 Metodologija održavanja 1. Osnovni prilazi Danas u svetu postoji nekoliko pristupa sistemu održavanja (filozofije ili škole), me u kojima se izdvajaju (sl. 3.8)[8]: - Korektivno održavanje, - Preventivno održavanje, - Održavanje prema stanju, - Održavanje prema pouzdanosti, - Totalno održavanje, - Održavanje na bazi rizika Pored ovih prstupa pojedini autori ili kompanije pominju i druge koji se u suštini svi odnose na preventivno održavanje. Obi no im daju posebne nazive kako bi pokazali originalnost pristupa. Tako e ve ina ovih metodologija predvi a primenu tehni ke dijagnostike [6]. 37

43 Slika 3.8. Koncepcije održavanja Odluke o održavanju se donose posle detaljnog izu avanja svih osobina sistema koji se održava, tj. na bazi poznavanja svih njegovih karakteristika i osobina, a posebno karakteristika pouzdanosti, ili se odlu uje na bazi stalnog i širokog uvida u trenutno stanje sistema koji se održava, posebno sa stanovišta uspešnosti izvršavanja njegovih zadataka, tj. efekata koji se ostvaruju njegovim radom i koriš enjem. 2. Održavanje prema pouzdanosti Održavanje prema pouzdanosti (OPP) je metodologija koja je zasnovana na postavkama teorije pouzdanosti i sistemskim naukama u celini. U osnovi ovog prilaza je detaljno izu avanje otkaza i drugih pojava u životu tehni kog sistema, tako da se postupci održavanja sadržajno i terminski uskla uju sa stvarnim potrebama. Drugim re ima, po metodologiji OPP održavanje po iva na poznavanju karakteristika pouzdanosti, na bazi kojih se stalno, tokom rada tehni kog sistema vrše prognoze budu ih stanja, odnosno predvi a pojava otkaza. Donose se odluke o postupcima preventivnog održavanja koje treba sprovesti u 38

44 odre enim trenucima vremena, kako bi se spre ila iznenadna pojava otkaza, a time i odgovaraju i zastoji i dodatni troškovi. U ovom okviru se analiziraju i postupci korektivnog održavanja, i to kako oni za kojima se ukaže potreba tokom preventivnih pregleda stanja, tako i oni koji moraju da se obave zbog pojave otkaza izmedu propisanih, odnosno redovnih dijagnosti kih kontrola stanja sistema (sl. 3.9 i sl. 3.10)[8,10]. Slika 3.9. Algoritam održavanja prema pouzdanosti (OPP) Na elno govore i, osnovni zadaci i ciljevi metodologije OPP mogu da se iskažu na slede i na in: obezbe enje pouzdanosti i bezbednosti tehni kog sistema koji se održava, na nivou koji odgovara njegovim ugra enim ili inherentnim svojstvima (što je rezultat uspešnosti konstrukcije i kvaliteta izrade), u slu aju pojave otkaza, ili bilo kakve funkcionalne greške, vra anje tehni kog sistema na prethodni nivo pouzdanosti i bezbednosti, dobijanje informacija nužnih za poboljšanje konstrukcije, odnosno za poboljšanje onih delova ija je ingerentna pouzdanost nedovoljna, i ostvarivanje svih ovih zadataka uz što manje troškove, podrazumevaju i pri tom i troškove održavanja i troškove posledica otkaza koje se ne mogu otkloniti. 39

45 Slika Struktura održavanja prema pouzdanosti Suština ovog prilaza može dobro da se sagleda iz predloga preporuka za formiranje programa održavanja prema metodologiji OPP, koju priprema IEC. U ovom dokumentu se isti e da planiranje i realizacija održavanja u ovom slu aju treba da uklju i: prikupljanje i kompilaciju podataka zna ajnih za formiranje programa održavanja, detaljno upoznavanje, odnosno definisanje tehni kog sistema i podsistema (delova) u njegovom sastavu, posebno sa stanovišta me usobnih veza, grani nih uslova i ograni enja, potpuno definisanje funkcije cilja tehni kog sistema i svih njegovih podsistema, identifikaciju funkcionlno zna ajnih podsistema i delova, iji otkaz onemogu ava ispunjenje funkcije cilja, detaljnu analizu i identifikaciju otkaza funkcionalno zna ajnih podsistema i delova primenom metoda Analiza oblika i posledica otkaza, odnosno AOPO (ili FMEA), predvi anje verovatno e pojave otkaza zna ajnih podsistema i delova, 40

46 ocenu kriti nosti otkaza funkcionalno zna ajnih delova primenom metode stabla odlu ivanja, i definisanje adekvatnih i efektivnih postupaka održavanja ili, eventualno, preduzimanje drugih mera koje mogu da spre e ili smanje verovatno u pojave otkaza zna ajnih podsistema i delova. Uz poziv na teoriju pouzdanosti i posebno na metode analize otkaza koje se u ovoj disciplini koriste, potrebno je da se nešto više pažnje ukaže analizama procesa odlu ivanja o održavanju. U na elu, analize mogu ih odluka o održavanju treba da se vrše sa stanovišta kriti nosti pojedinih otkaza. To zna i da najpre treba proceniti kada i šta treba uraditi da bi se spre ila pojava kriti nih otkaza, a time i spre ile, odnosno svele na najmanju verovatno u posledice ovih otkaza. Ove procene i analize mogu da se sprovode na razne na ine. Me unarodni IEC dokument, preporu uje Metod stabla odlu ivanja, postupak koji se i ina e rado primenjuje za rešavanje ovakvih i sli nih zadataka. Analiza stabla odlu ivanja je postupak koji je metodološki u suštini analogan postupcima analize stabla otkaza, široko koriš enim u izu avanjima pouzdanosti. To je jedna logi ka procedura, koja se algoritamski i grafi ki sprovodi u vidu stabla. Re je, zapravo, o logici traženja odgovora na pitanja koja odlu uju e odre uju potrebe održavanja, tj. koja upu uju na definisanje postupaka održavanja pomo u kojih se mogu ostvariti postavjeni zadaci i ciljevi [prema prof.dr Jovanu Todorovi u]. Ova metoda zahteva snažnu informati ku podršku, bogate baze podataka o svim performansama pouzdanosti, raspoloživosti i drugim svojstvima sistema. Održavanje po ovom metodu traži velika sredstva, snažne ra unare i visoko sofisticirane softvere. Zato se ova metoda koristi samo tamo gde je to posebno važno, za održavanje sistema visoke složenosti, velike odgovornosti i velikih rizika od posledica iznenadnih otkaza (termoenergetska i procesna postrojenja, sistemi u vazdušnom saobra aju i odbrani, sistemi telekomunikacija i dr.). 3. Totalno održavanje U Japanu krajem 50 tih godina prošlog veka uvedeno je preventivno održavanje koje se razvilo u produktivno održavanje. Krajem 60 tih se uvodi tzv. Totalno održavanje (TM), jer konvencionalna ekipa za održavanje nije mogla sama da održava visoko automatizovane tehni ke sisteme. Zbog toga je rukovalac zadužen i za održavanje. Ovo je proizašlo iz ve razvijene koncepcije Totalna kontrola kvaliteta (Total Quality 41

47 Control TQC). Filozofija prilaza je da održavanje obezbedi 0 otkaza tehni kih sistema, sli no kao kod kvaliteta ( 0 defect ). Osnovna definicija Totalnog održavanja može se dati prema: 1. cilj TM je maksimizacija iskoriš enja (raspoloživosti) tehni kih sistema (što manje otkaza), 2. formira ukupan sistem PM (Productive Maintenance) preventivnog održavanja u toku životnog ciklusa tehni kog sistema, 3. pokriva sva odeljenja (planiranje, eksploataciju, održavanje itd.), 4. u održavanju u estvuju svi zaposleni (od rukovaoca do izvršilaca u rukovodstvu preduze a), 5. unapre enje PM motivisanjem rukovodstva (npr. aktivnosti kružoka malih grupa). TM ima za cilj da maksimalizuje u inak tehni kog sistema pri minimalnim troškovima u toku životnog ciklusa eliminacijom tzv. šest velikih gubitaka koji smanjuju efektivnost sistema [8]: a) gubici zbog zastoja: iznenadni otkazi, postavljanje i podešavanje opreme (recimo zamena alata), b) gubici efikasnosti (brzina rada): prazni hodovi i mali zastoji, smanjenje stvarne brzine rada (u odnosu na projektovanu), c) greške u procesu: otklanjanje grešaka u toku radne operacije, pad dohotka zbog gubitaka nastalih izme u po etne i stabilne proizvodnje. Aktivnost grupa u TM se razlikuje od kružoka kvaliteta. Razlika izme u TM i TQC se može sagledati iz tabele T 3.1. Može se zaklju iti da su TM i TQC identi ni samo po cilju: ukupno usavršavanje. Osnovu TM ine pet aktivnosti, koje predstavljaju minimum pri uvo enju: 1. Poboljšanje efektivnosti svakog dela sistema: izbor modela opreme i formiranje projektnog tima, obavljanje aktivnosti individualnog usavršavanja u cilju eliminisanja šest glavnih vrsta gubitaka i poboljšanja sveukupne efektivnosti tehni kih sistema za svaki model (slika 3.11); 2. Autonomno održavanje koje izvode rukovaoci. Obavljanje aktivnosti autonomnog održavanja u malim grupama upotrebljavaju i step metod (kora ni metod) (slika 3.12); 42

48 Slika Postepeno rešavanje problema TM Slika Sedam koraka u razvoju samostalnog održavanja 3. Kreiranje planske pripreme za održavanje (i svih postupaka korektivnog i preventivnog održavanja); 4. Obuka za usavršavanje operativnih znanja i znanja u vezi održavanja; 43

49 5. Priprema inicijalnog upravljanja tehni kim sistemom (stvaranje sistema koji bi garantovao pouzdanost i pogodnost održavanja po evši od etape konstruisanja i proizvodnje, do obezbe ivanja ekonomi nog funkcionisanja). Da bi se mogle primeniti pet aktivnosti nužno je obezbediti pripremne korake (tabela T 3.2). Faze uvo enja i primene predstavljaju aktivnosti koje su stub TM, koje po inju fazom lansiranje. Aktivnosti autonomnog održavanja pretpostavljaju klju razvoja i uvo enja TM. O igledno je da metodologija TM traži poseban odnos radnika prema mašini, mnogo iskustva, ali još više pažnje i stalne brige. U tom smislu ova koncepcija povezuje klasi nu koncepciju preventivnog održavanja sa aktuelnom koncepcijom kolektivizacije odgovornosti svih radnika, odnosno svih u esnika u proizvodnom procesu. Drugim re ima, odgovornost za sprovo enje i kvalitet postupaka održavanja u ovom slu aju imaju svi zaposleni. To ne zna i da se za donošenje odluka o održavanju u slu aju koncepcije TPM ne koriste i informacije o pouzdanosti, ve se samo insistira na totalnoj odgovornosti radnika za mašine na kojima rade, tj. svih zaposlenih za poslove na kojima rade [140]. Kategorija Opšti cilj Predmet upravljanja Metod postizanja cilja Obuka ljudi Aktivnost grupa Cilj Totalno upravljanje Totalno održavanje (TM) kvalitetom (TQC) Ukupno usavršavanje (poboljšani rezultati i stvaranje prijatnog radnog mesta) Kvalitet (izlazne veli ine, Oprema (tehni ki sistem) posledice) Primena upravlja kog Realizacija ispravnog stanja sistema (sistematizacija i opreme i radnog mesta standardizacija) hardverska orjentacija softvarska orjentacija Koncentrisanost na tehnologiju upravljanja (QC tehnike) Dobrovoljne aktivnosti krugova Kvalitet PPM Tabela T 3.1. Pore enje karakteristika (TQC) i (TM) Koncentrisanost na tehnologiju održavanja Integralni deo (organizacija radnog mesta su aktivnosti malih grupa) Potpuna eliminacija gubitaka (svo enje na nulu) Nasuprot koncepciji održavanja prema pouzdanosti (OPP) metodologija TM daje mogu nost svim zaposlenim da uti u na proces održavanja, pa i da unose izmene i poboljšanja koja pove avaju efektivnost i produktivnost postrojenja koje se održava, odnosno celog proizvodnog 44

50 procesa. O igledno je, me utim, da u tom slu aju potrebna visoka tehnološka disciplina u održavanju zavisi od izvršilaca, od svakog pojedinca i celokupnog personala. Od njih, dakle, zavise i efekti koji se postižu u odnosu na postavljene zahteve i elemente funkcije cilja. Zato metodologija TPM verovatno nije preporu ljiva za tehni ke sisteme koji treba da se održavaju po visokim tehnološkim zahtevima, posebno sa stanovišta bezbednosti i uticaja na okolinu [140]. KATEGORIJA ETAPA GLAVNE TA KE 1. Uprava preduze a objavljuje odluku o uvo enju TM Namera se objavljuje na internom TM sastanku 2. Edukacija i kampanje za uvo enje TM Izvršioci: Prakti na obuka svih nivoa Pripremna faza 3. Stvaranje organizacija koje e promovisati TM Specijalne radne grupe 4. Ustanovljavanje osnovne politike i ciljeva TM - Pokazatelji i ciljevi - Predvi anje efektivnosti 5. Formulisanje glavnog plana razvoja TM Od priprema za uvo enje do faze potpune primene Pozivaju se: potroša i, Po etna faza 6. Lansiranje TM kompanije filijale, uvo enja kompanije u kooperaciji 7. Povišenje nivoa efektivnosti - Izbor modela opreme Faza primene delova opreme 8. Kreiranje pripreme za autonomno održavanje 9. Kreiranje planske pripreme za održavanje 10. Obuka za usavršavanje operativnih znanja 11. Priprema inicijalnog upravljanja Faza potpune 12. Savršena primena i viši nivo uvedenosti u TM TM Tabela T 3.2. Etape uvo enja TM - Formiranje projektnog tima - Step metod - Primena i potvrda metoda - Periodi no održavanje i predvidivo održavanje - Stvaranje i primena sistema za terminiranje održavanja Kolektivna edukacija rukovodilaca - Nacrt preventivnog održavanja (pre nastanka otkaza) - Inicijalno održavanje LCC - Kandidovanje za nagradu - Težnja višim ciljevima Uz sve ovo treba imati u vidu da je rad po metodologiji OPP zna ajno skuplji, kako pri uvo enju tako i u operativnom smislu. Ovi, relativno veliki troškovi mogu lakše da se podnesu ako se radi o skupim postrojenjima, posebno ako ih je više jednakih, ali to se teško može isplatiti za proizvodne linije, sastavljene od ve eg broja pojedina nih, me usobno razli itih mašina ili ure aja, koje treba da garantuju i niske proizvodne troškove [145]. 45

51 Od strane prvog autora ove knjige razvijeno je Totalno održavanje za potrebe naše industrije [8], koje je primenjeno u oko 30% velikih preduze a u našoj zemlji (slika 3.13). Na sl.3.14 date su faze uvo enja totalnog održavanja Japanski pristup. Slika Implementacija Totalnog održavanja: procesi poboljšanja i promena 4. Održavanje prema rezultatima rada Metoda ROM ( Results Oriented Maintenance, odnosno održavanje prema rezultatima rada ) je nova metoda, koncipirana za proizvodne pogone. Osnovne odluke o održavanju donose se na osnovu podataka dobijenih statisti kim pra enjem rezultata rada sistema (npr. pra enjem kvaliteta izlaznog proizvoda). Za veliki broj industrijskih pogona ova metoda je našla primenu, pošto uz dostizanje potrebne pouzdanosti i raspoloživosti obezbe uje i minimizaciju troškova održavanja. 5. Održavanje prema radu Metoda OCM ( Operation Centered Maintenance, odnosno Održavanje prema radu ) je kao i prethodna metoda kompromis RCM i TPM a. Osnovna razlika je u tome da se pri donošenju odluka, pored statisti kih podataka o prethodnom radu sistema i 46

52 dostupnih podataka o zakonima pouzdanosti, koriste i verbalni iskazi. U donošenju odluka o održavanju kod ovog pristupa, indirektno u estvuju svi radnici, ali kona ne odluke donose kompetentni i kvalifikovani radnici, zaduženi za poslove održavanja (kao kod RCM metode) (sl. 3.15). Poha anje TM seminara Osnovna analiza gubitaka Posete konsultanata i procena situacije Angažovanje viših rukovodilaca FAZA I Odobrenje budžeta Plan aktivnosti i stimulacije Izbor modela linije Formiranje timova Izbor obuke Postavljanje ciljeva - infinitenzimalni zastoji FAZA II Detaljna analiza gubitaka - zastoja tehni kog sistema Uvo enje autonomnog održavanja Priprema standarda za podmazivanje i iš enje iš enje i definisanje problema Otklanjanje uzroka kontaminacije i detaljni pregled Opravka tehni kog sistema FAZA III Autonomna inspekcija, razvoj sposobnosti u rukovanju tehni kim sistemom Standardizacija svih procedura - izrada uputstava Autonomno održavanje za sve otkaze Dugoro ni planovi razvoja TPM FAZA IV Stabilizacija faza i postavljanje novih ciljeva Proširivanje TPM na ostale organizacione jedinice sl.3.14 Faze uvo enja Totalnog Održavanja Japanski pristup Slika Šematski prikaz metode Održavanje prema radu 47

53 6. Održavanje na bazi rizika Da bi se objasnio koncept održavanja na bazi rizika nužno je definisati pojam ne samo održavanja nego i pojam rizika. Rizik je kvantitativni i kvalitativni opis opasnosti tj. mera opasnosti ili nivo opasnosti. Pošto je otkaz neke komponente u suštini statisti ki proces (verovatno a pojave), rizik je adekvatna veli ina koja može da posluži kao orjentir za donošenje odluka o aktvnostima održavanja. Upravljanje rizikom je stoga našlo svoje mesto (ima bitnu ulogu) u održavanju tehni kih sistema. Privredni rizici su prisutni u svakom preduze u, pa samim tim i u svakom proizvodnom procesu. Njihovo ocenjivanje i uzimanje u obzir u svakom slu aju nije novo. Ono je neophodno za život svakog preduze a. Ko ne proceni korektno privredne ili tehni ke rizike, reskira njegov opstanak. Evidentno je da je za odre ivanje potreba održavanja pored posledica bitna i verovatno a pojave otkaza: za odre enu komponentu mogu posledice biti izuzetno velike. Ali, ukoliko je verovatno a pojave ovog doga aja veoma mala, onda je rizik otkaza ove komponente manji od otkaza neke druge komponente sa manjim posledicama, ali ve om verovatno om pojave. Može se primetiti da je potreba za održavanjem jedne komponente kvantifikovana rizikom: što je ve i rizik to je ve a potreba za održavanjem. Postavlja se pitanje koji je rizik prihvatljiv? Ukoliko se posmatra ovo pitanje na nivou tehni kog sistema, mogu se svi pojedina ni rizici delova sistema sabrati, radi dobijanja ukupnog rizika što bi sigurno dovelo do nov anog iznosa koji je finansijski neprihvatljiv za preduze e. Stoga je, na menadžmentu da odlu i od slu aja do slu aja, koji nivo rizika je prihvatljiv. Bezbednost tehni kih sistema treba da se nadgleda i kontroliše radi minimizacije rizika. Kontrola bezbednosti nije stati ki problem, ve je kontinualni proces. U tom cilju potrebno je kreiranje organizovane kontrole, kako bi se operacije na mašinama bezbedno izvodile. Stoga, RBI ima za cilj spre avanje katastrofalnih otkaza. Da bi se ovaj cilj ostvario, moraju se identifikovati sastavni delovi jednog postrojenja, iji otkaz može dovesti do povrede ljudstva i velikih finansijskih gubitaka. U RBI se monetarne veli ine, a isto tako i potencijalni uticaj na ljudsko zdravlje primenjuju kao kriterijum za ocenjivanje. Troškovi sakupljanja i obrade podataka uopšte nisu zanemarljivi. Samo u retkim slu ajevima podaci su dostupni u elektronskoj formi npr. u vidu baze podataka. Naj eš e je re o podacima u papirnoj formi, tako da njihovo uobli avanje predstavlja mukotrpan posao. To iziskuje i utrošak 48

54 vremena, samim tim i novca, ali se ova investicija sprovodi jedanput i u svakom slu aju gledano sa više aspekata. U velikom broju industrijskih grana (petrohemija, farmaceutska industrija itd.) postoji raznolikost materija koje se koriste, tako da i posledice ošte enja tako e mogu biti raznolike, pa je veoma teško na i realne podatke za konkretan slu aj. Zato se esto mora posegnuti za tzv. generi kim podacima, odnosno modelovati razli ite uslove i koristiti prose ne vrednosti. U mnogim slu ajevima mogu se konkretni uslovi npr. pra enje korozije, posmatrati pomo u fizi ko hemijskih korozionih modela, koriš enjem ra unarskih programa za njihovu obradu. Pošto RBI tako e ispituje mogu e posledice, moraju se isto tako i ekonomski parametri kao npr. troškovi prekida proizvodnje i pokrivanje troškova u globalu, tj. zbirno posmatrati. esto su ovi podaci lakše raspoloživi od odgovaraju ih podataka o otkazima. U okvirima prave analize potrebno je za svaku komponentu odrediti mogu e tipove otkaza. Sve razli ite vrste štete (povrede ljudstva, prekidi proizvodnje itd.) moraju biti izra unate primerenim modelima. U oblasti rada sa opasnim materijama primenjuju se posledi ni modeli u slu aju nezgoda, za incidentima koji se odražavaju u privrednim dejstvima koriste se odgovaraju i modeli. Pri analizi je potrebno voditi ra una da jedan odre eni deo (komponenta) može da otkaže na razli ite na ine, tj. troškovi održavanja koji su povezani sa njihovim otkazom moraju biti ocenjeni sa uslovnom verovatno om odre ene vrste otkaza, odnosno treba da se uzmu u obzir prilikom odre ivanja rizika. U mnogim slu ajevima moraju se posmatrati i dalja grananja toka doga aja, kao npr. kod zapaljivih te nosti. U ovom slu aju mogu e je da se materija nakon osloba anja brzo zapali i izgori. Za svaki od ovih siu ajeva moraju se izra unati mogu e posledice (štete) i sa empirijski poznatim uslovnim verovatno ama za svaku granu kvantifikovati. Na osnovu ovog razmatranja je jasno da izra unavanje svih mogu nosti predstavlja u RBI znatan trošak. Ovaj prora un se ne može ru no izra unati, tj. potreban je za to ra unarski program, koji bi uzeo sve mogu nosti u obzir. Takvi programi se mogu na i na tržištu (npr. ORBIT). Oni uopšteno stavljaju na raspolaganje vrednosti koje kvantifikuju pouzdanost komponenti i grade interfejs sa ostalim softverima za održavanje (npr. PM modul u SAP R/3).Nakon odre ivanja veli ina posledica i verovatno a otkaza svake komponente, izra unavaju se odgovaraju i rizici. Proces (tok) RBI istraživanja vodi kona no do grafika rizika za celokupno postrojenje, u kome su predstavljene posledice nasuprot verovatno a pojava otkaza. U tu svrhu se vrši predstavljanje rizika u formi jedne matrice rizika. 49

55 Izra unavanjem rizika može se utvrditi da li su u pojedinim slu ajevima rizici prihvatljivi u okvirima postavljenih kriterijuma. Za redukovanje rizika moraju biti ustanovljene odre ene mere, po mogu nosti sa što manjim troškovima, tj. treba optimizovati efekat mera održavanja u smislu smanjenja rizika sa troškovima njihovog sprovo enja. faktor: U inak se može sagledati posmatraju i Troškovno Korisni TK = Rizik bez mera / (Rizik nakon sprovo enja mera + Troškovi izvo enja mera) Ukoliko se ne sprovode mere ovaj faktor dobija vrednost 1. Me utim, ako se izvedu efikasne mere održavanja, dolazi do redukcije rizika pri datim merama, odnosno TK faktor raste i dostiže svoj maksimum, i onda opet opada. Ovaj maksimum je ujedno i optimum, tj. ukoliko se ulaže više novca u postupke održavanja, koristi e biti sve manje. Ako je ovaj optimum prihvatljiv sa stanovišta rizika za preduze e, onda nije smisleno dalje ulagati u mere održavanja. Cilj menadžmenta održavanja je ostvaren: sa optimalnim utroškom sredstava dostignut je željeni nivo rizika. Me utim, ukoliko rizik nije prihvatljiv, onda je logi no investirati više finansijskih sredstava za održavanje tehni kog sistema. Pri tome, treba odabrati postupke održavanja koji e dovesti do najpovoljnijeg TK faktora. U osnovi metoda smanjenja rizika je dobijanje više informacija o stanju ošte enosti odre enog elementa, tj. dijagnostikovati element. Svaka dijagnosti ka inspekcija nam daje informacije o stepenu ošte enosti (npr. ultrazvu no merenje debljine zida suda). Inspekcija je utoliko efikasnija ukoliko je dobijena informacija preciznija. Bez sprovo enja dijagnosti ke kontrole je pojava otkaza (kvantifikovana pomo u verovatno e otkaza) zasnovana na proceni eksperata. Ono može biti relativno neta no. Inspektovanje je nosilac znanja koje treba da redukuje nepouzdanost. Statisti ke metode omogu avaju da se preostala neodre enost nakon inspekcije sa odre enim efektivitetom i samim tim i preciznijom verovatno om pojave otkaza izra unaj. Kao što se može i o ekivati, ne može se verovatno a pojave otkaza višestrukim dijagnostikovanjem i dalje po želji smanjivati. Ako ni dijagnosti kim kontrolama dostignuti nivo preostalog rizika nije prihvatljiv, prelazi se na alternativne metode. Ovo je naro ito izraženo kod prekida procesa, gde je u takvim slu ajevima poželjno imati redundantni sistem. Npr. ukoliko jedna pumpa otkaže, automatski se uklju uje rezervna koja preuzima njenu funkciju. Time je obezbe eno odvijanje procesa, ali nasuprot tome imamo troškove postavljanja i održavanja redundantne komponente. Pomo u opisane Troškovno korisne analize mogu e je proveriti da li je postojanje redundantnog elementa isplativo (elemenata u paralelnoj vezi). 50

56 Jedna od mogu ih metoda smanjenja rizika je metoda zameni komponenti. Ova mogu nost je prikladna za komponente koje imaju veliku verovatno u otkaza, odnosno kod kojih starenjem ona raste. Ako se zamena vrši sa komponentom novog tipa sa boljim karakteristikama, to tako e vodi do smanjenja verovatno e otkaza i može se isto tako prora unati smanjenje rizika primenom ove metode nasuprot dodatnim troškovima. Rizik se danas posmatra kao ozbiljan ekonomski, javni i politi ki problem. On ima svoju tržišnu vrednost, tržište, kupce i prodavce. Oni koji investiraju u smanjenje rizika o ekuju ekonomski merljive koristi. Iz ovoga proizilazi da je važnije rizik identifikovati, sa njime na pravi na in upravljati, nego insistirati na eliminaciji rizika po svaku cenu. To je nova filozofija upravljanja složenim sistemima, tzv. Upravljanje na bazi rizika. Analizama rizika se poklanja sve ve a pažnja u svim oblastima života. Metode zasnovane na analizi rizika nametnule su se kao dopuna ili zamena upravlja kim metodama u velikom broju sektora života u transportu, zdravstvenoj zaštiti, osiguranju, ekologiji itd. Logi no je da se koncept rizika primeni i u upravljanju održavanjem tehni kih sistema. U tabeli T 3.3 dat je prikaz prioriteta u razli itim industrijskim granama po pitanju rizika. Energetska postrojenja Petrohemijska industrija Procesna postrojenja Sudovi pod pritiskom Kontrolni, dijagnosti ki i sistemi za monitoring Primarni prioritet - bezbednost - raspoloživost Ekonomski produženje životnog veka, popravke, odluke o zameni komponenti, planiranje inspekcija Ekonomski bezbednost okruženja, produženje životnog veka, popravke, odluke o zameni komponenti, planiranje inspekcija - bezbednost i primarni dizajn - obezbe enje prilago enja pristupu EU - obezbe enje pouzdanosti kriti nih sistema - identifikacija kriti nih elemenata - obezbe enje kompletnog životnog ciklusa sistema Tabela T 3.3. Prioriteti izbora rizika Pregled situacije Lideri krajem 70 tih i po etkom 80 tih (Epri, ASME), inicijalni impuls delimi no izgubljen Skorašnji,ustanovljen kasnih 90 tih (ASME), stalno dobija na zna aju, u SAD postoji na raspolaganju regulativa U razvoju, inovativni pokušaji (API, KINT) da se kategorija rizika inkorporira sa ekonomskim i bezbednosnim parametrima Na raspolaganju je Evropska direktiva (ICS 1998 i ICS 1998b) Porast interesovanja i intenzivan rad na uskla ivanju TQM, novi IEC standard 51

57 7. Metode upravljanja održavanjem na bazi rizika Održavanje na bazi rizika je pristup unapre enja sistema upravljanja održavanjem. Prednost RBM u odnosu na ostale pristupe je u tome što zasniva program aktivnosti održavanja na riziku, kao osnovi za davanje prioriteta i poboljšanju dijagnosti kog programa. Ovaj pristup se koristi radi rearanžiranja resursa održavanja usmeravanjem pažnje (u estalijim inspekcijama ili održavanjem) visoko rizi nih komponenti i smanjivanjem rizika celokupnog tehni kog sistema. Stoga RBM omogu ava efikasnije iskoriš enje resursa održavanja održavanjem visokog nivoa bezbednosti. Kao dalji razvoj metoda RCM, održavanje na bazi rizika uklju uje koriš enje tehnika koje estimiraju stanje opreme. Pomo u informacije o stanju, verovatno e otkaza i posledica otkaza determiniše se rizik koji karakteriše otkaz posmatranog dela tehni kog sistema. Metode održavanja na bazi rizika ne predstavljaju zamene za postoje e metode, ve suštinski njihovu važnu i korisnu dopunu. Naime, upravljanje održavanjem na bazi rizika usmereno je prvenstveno na preventivno održavanje, i to na preventivno održavanje prema stanju, koje se zasniva na osmišljenim tehni kim pregledima posmatranog sistema. Na osnovu rezultata pregleda donose se odluke o potrebnim postupcima održavanja, kao i o tome šta, gde kako i kada treba pregledati u narednom periodu. Pošto rizik jednog doga aja ima dve komponente, tehni ki pregled treba da je tako definisan da se njime smanjuje jedna ili obe komponente rizika (slika 3.16). Metoda RBLM ( Risk Based Life Management ), odnosno Upravljanje vekom na bazi rizika razvijena na MPA Institutu pri Univerzitetu u Štutgartu predstavlja jednu prakti niju verziju metoda RBI. Ona je fokusirana na upravljanje vekom trajanja kriti nih komponenata složenih tehni kih sistema. Njen cilj je definisanje optimalnih programa tehni kih pregleda, s težištem na kriti ne elemente najvišeg rizika. Kao i kod metode RBI, analiziraju se rizici za sve komponente sistema, pa se rangiranjem, tj. screening om definišu kriti ne komponente na koje treba da se obrati posebna pažnja. Suština ovog prilaza se nalazi u odgovorima na slede a pitanja: kako da se odredi rizik, kako da se oceni rizik, kako da se donese odgovaraju a odluka na bazi rizika, kako da omogu i efikasno upravljanje sistemom održavanja na bazi rizika. To podrazumeva odre ivanje prioriteta i kriti nih mesta, zatim definisanje na ina rešavanja ovih problema, odnosno na ina optimizacije. Na osnovu toga donose se odluke o stanju posmatranog tehni kog sistema, uklju uju i odluke o sprovo enju odgovaraju ih postupaka održavanja, kao 52

58 i odluka o vremenskom periodu kada treba da se obavi (Tabela T-3.4) dijagnostika. Ovo zahteva i odre enu organizaciju rada, odnosno adekvatne nadležnosti, ali i odgovornosti. PREDMET Šta prioriteti Gde kriti ne lokacije Koliko optimizacija pregleda Zašto odluka o stanju komponenti Kada optimizacija terminiranja slede eg pregleda Ko jasna identifikacija odgovornosti REŠENJE RBI/RBLM Dijagnostika na bazi informacije o riziku; održavanje i strategija upravljanja sistemom Organizacija Tabela T 3.4. Dijagnostika na bazi informacija o riziku Slika Osnovne osobine savremenih metodologija održavanja U praksi, metoda se svodi na odre ivanje rizika za svaku važnu, odnosno kriti nu komponentu pomo u modela odnosno RCLM postupka ( Risk Informed Component Life Management ). Aplikacija ALIAS ( Advanced modular intelligent Life Assessment Software System ) daje podatke koji imaju upotrebnu vrednost. 53

59 RBLM optimizuje slede e odlike: Šta treba da se inspektuje (prioritet), Kako treba da se inspektuje (koje metode, obim), Kada treba da se dijagnostifikuje. Tako e, definiše ko i zašto donosi odluke. Metoda MACRO ( MAintenance Cost Risk Optimisation ) odnosno Optimizacija održavanja sa stanovišta troškova i rizika je projekat zapo et godine u okviru globalnog projekta Evropske Unije EUREKA. Koncipiran je kao opšti projekat za sve vrste tehni kih sistema. Na osnovu metoda razvijenih pomo u ovog projekta veliki broj kompanija (npr. RAILTRACK) je zna ajno smanjio troškove održavanja uz pove anje sigurnosti i bezbednosti. Metoda RBI ( Risk Based Inspection ), odnosno Tehni ka dijagnostika na bazi rizika, je razvijena u Ameri kom institutu za naftu i definisana je standardom API 581. Zadatak ove metode je da se definišu odgovaraju i programi tehni ke dijagnostike za posmatrani tehni ki sistem, tako da se: identifikuju, ocene i rangiraju svi rizici sa stanovišta prekida radnog procesa, bezbednosti i sigurnosti radnika, odrede mere koje treba da se preduzmu da bi se zna ajni rizici smanjili. Pored kriti nih delova sistema ve u po etnim fazama treba analizirati i sve one delove koji imaju zna ajan uticaj na troškove održavanja, bilo sa stanovišta u estanosti opravke i/ili sa stanovišta veli ine troškova opravke. Metoda RBI nudi dva osnovna alata za postizanje optimizacije odnosa izme u rizika i ulaganja u tehni ku dijagnostiku: kvalitativni, kvantitativni. Kvalitativni RBI je važan za po etne analize. Cilj ove analize je da se ocenjena podru ja procesa stave u jednu matricu, na primer pet puta pet (pet rangova verovatno a i pet rangova posledica), koji rangira pojedine delove sistema sa stanovišta rizika. Kvantitativnom RBI analizom treba da se odrede rizici za svaki važan ili kriti an deo sistema. Tek se sa informacijama ovog nivoa može definisati efikasan program tehni ke dijagnostike. Ovim postupkom se ocenjuje i rizik celog sistema, kao i uticaj svakog pojedina nog dela. Metoda RIMAP ( Risk Based Inspection and Maintenance Procedures ), odnosno Postupci tehni ke dijagnostike i održavanja na bazi rizika, predstavlja slede i korak u razvoju metoda upravljanja održavanjem 54

60 na bazi rizika projekat koji se realizuje po ev od godine pod pokroviteljstvom Evropske zajednice. RIMAP se sastoji iz tri podprojekta: Istraživa ki i tehnološko razvojni projekat (Research and technological development project RTD), Demonstracioni projekat (DEMO), Tematska mreža (Thematic Network). RTD projekat je organizovan po slede im fazama: definisanje teku e prakse u industriji koja je uklju ena u projekat, razvoj RBIM metoda, zasnovanog na više kriterijumskom procesu odlu ivanja, razvoj detaljnog metoda odre ivanja rizika, modela katastrofalnih otkaza za razli ite industrijske sektore, koriš enje dijagnostikovanih podataka, razvoj RIMAP aplikacione radne knjige; vodi a za razvoj planova dijagnostike i održavanja na bazi rizika), validacija RIMAP metodologije. DEMO projekat se sastoji iz etiri prikaza, po jedan za svaki od uklju enih industrijskih sektora: petrohemiju, energetiku, eli ane i hemijsku industriju. Tehnike se mogu jednostavno proširiti i na druge sektore industrije. TN projekat povezuje prethodna dva projekta i pruža informacionu podršku o njihovim rezultatima rada svim u esnicima i kompanijama unutar zemalja Evropske zajednice. Polazište RIMAP projekta je injenica da je praksa u dijagnostici i planiranju održavanja u najve em delu industrije bazirana na tradiciji i propisanim pravilima, umesto na optimizaciji ovih postupaka merenjem rizika na osnovu bezbedonosnih i ekonomskih inilaca. Nove tehnologije koje upravljanje održavanjem zasnivaju na riziku pokazale su se u velikom broju preduze a kao veoma efikasna sredstva za donošenje odluka. Postoji velika potreba da se definiše tehni ki sadržaj, poveže sa lokalnim zakonodavstvom i integriše ovaj pristup sa svakodnevnim operacijama u proizvodnom pogonu. Iako je na elno zamišljen kao opšti, projekat je u po etnoj fazi prvenstveno usmeren na petrohemijsku industriju, energetska postrojenja i procesnu industriju visokog rizika. Ovaj projekat se zasniva na metodama RBI i RBLM, ali je daleko sveobuhvatniji jer ne definiše samo postupke dijagnostike na bazi rizika, ve i druge postupke održavanja koji se na ovoj osnovi preduzimaju (zamena delova, rekonstrukcije, popravke). 55

61 U projekat RIMAP uklju en je konzorcijum od preko trideset firmi, koje predstavljaju bitan segment Evropske industrije, koje su se udružile da bi razvile smernice za donošenje odluka zasnovanih na riziku, a za planiranje održavanja i kontrole. Tu spadaju: Det Norske Veritas, Bureau Veritas, ExxonMobil Chemical Ltd., Energie Baden Württemburg AG, Siemens AG, MPA Štutgart, Solvay S.A. i drugi. Treba imati u vidu da u SAD se ovom problematikom bavi više mo nih organizacija kao što su API, ASME, PVRC i druge, iji je osnovni motiv profit. U Evropi se na ovu temu gleda sa stanovišta pravne ili normativne regulative. Cilj RIMAP projekta je da: razvije ujedinjeni pristup u planiranju postupaka održavanja i dijagnostifikovanja na bazi rizika, postavi zahteve vezane za analizu, kvalifikacije ljudstva, sredstva, obezbedi bazu za budu u standardizaciju u okviru održavanja i dijagnostike na bazi rizika. 8. Karakteristike evropskog pristupa u održavanju na bazi rizika MPA Stuttgart je tokom i po etkom godine sproveo istraživanje u cilju utvr ivanja potreba Evropske industrije u oblasti RBI/RBLM. Direktnim kontaktima i intervjuima sa kompanijama prikupljene su slede e informacije o: pravnoj osnovi: normama, standardima, regulativama, inspekcijama udruženja: prihvatljivoš u i o ekivanjima, prakti nom implementacijom, budu em razvoju: u toku, planirano, o ekivano. U projektima vo enim u velikim kompanijama (Shell, TNO itd.) pristup baziran na riziku je uveden kao interesantna alternativa u oficijelne inspekcije preduze a, ponegde ak i u nacionalnim inspekcijama. Ideja o riziku kao modelu optimizacije u servisnim inspekcijama je u principu prihva ena od mnogih, prvi opipljivi rezultati pojavili su se kasnih 80 tih godina prošlog veka kada se pojavio u SAD koncept inspektovanja na bazi rizika. Nešto kasnije, publikovan je i prvi dokument (ASME 1991). Na kraju, NRC je sprovela verifikaciju i validaciju prakse dok je u Evropi, Radna grupa (Working Group) za inspekciju na bazi rizika postavljena unutar evropske mreže za kvalifikaciju inspekcija (Euopean Network on Inspection Qualification). U tabeli T 3.5 dat je prikaz važe e regulative za dijagnostiku parnih kotlova u nekim zemljama Evropske unije. 56

62 Zemlja Dijagnostika interval tip Hidrotest Napomena Austrija 3 godine VP, UT, MT 6 godina Belgija 2 godine VP i (1) Nakon ve e Produženje je mogu e do 30 popravke meseci uz dozvolu inspektora Danska 3 godine VP i (1) 6 godina Francuska 40 VP i (1) meseci 10 godina Nema ka 3 godine VP i (1) 9 godina Eksterni VP, svake godine Italija 2 godine VP i/ili UT i (1) Nakon ve e popravke Holandija 2 godine VP Švedska 1 godine VP (endoskopski), TP, RT Nakon ve e popravke Engleska Zahteva se hidrotest ukoliko nije mogu a interna dijagnostika Mogu e produženje do 2 godine Ne postoji predefinisana regulativa korisnik obavezuje kompetentnu osobu za izbor metoda i perioda dijagnostike Legenda: VP vizuelni pregled MT magnetni test (metoda bez razaranja) TP Test penetracijom RT Radiografski test (metoda bez razaranja) UT Ultrazvu ni test (1) ako je zahtevano od strane inspektora Tabela T 3.5. Primena dijagnostike parnih kotlova U pore enju sa situacijom u SAD, situaciju u Evropi u smislu regulative RBI karakteriše slede e: Pojedini evropski dokumenti su me usobno poredljivi sa odgovaraju im u SAD (PED 97/23, Seveso II uputstvo), ali generalno konzistentnost me u pojedinim dokumentima u Evropi je manja nego u SAD, Uopšteno, pokrivenost RBI dokumentima je bolja u SAD. U evropskoj dokumentaciji postoje zna ajni nedostaci, esto ne postoje centralni dokumenti koji povezuju postoje e delove i kreiraju konzistentan i sveobuhvatan RBI sistem kao štoje npr. API 581, Organizacije u SAD kao što su PVRC, API, ASME su u mogu nosti da mnogo fleksibilnije i efikasnije reaguju na polju rizika u odnosu na evropske. 57

63 Iz priloženog se može zaklju iti da postoji velika raznolikost u primeni i terminiranju postupaka održavanja. Nastojanja novih projekata u smislu definisanja inspekcionih intervala imaju tendenciju njihovog približavanja. 9. Pregled softvera razvijenih za potrebe RBI U tabeli T 3.6 dat je pregled postoje ih softvera koji pružaju podršku implementaciji inspekcijama zasnovanim na riziku. Treba napomenuti da pored pomenutih softvera, postoji i veliki broj individualnih softvera razvijenih u firmama za potrebe održavanja. Software Primena Karakteristike API Rafinerije Baziran na API 581. Degradacioni modeli i posledi ni modeli specifi ni za rafinerije. Razli iti nivoi analize. Baziran na DNV RP G 101 (Preporu ena ORBIT Offshore praksa za za RBI topside stati ka Offshore industrija (DNV) mehani kih postrojenja). Posledi ni modeli na PHAST tehnologiji. ORBIT Onshore (DNV) ORBIT RCM (DNV) RRM package (Shell Global Solutions) Tischuk OCA (Three Rivers Systems) RISK VIEW (TNO) Petrohemijska i hemijska industrija Offshore i petrohemijska industrija Rafinerije i postrojenja za proizvodnju ulja i gasa Rafinerije i postrojenja za proizvodnju ulja i gasa Procesna industrija Energetska ALIAS (MPA) postrojenja Tabela T 3.6. Pregled softvera u industriji 10. Samoodržavanje Baziran na API 581 degradacionim mehanizmima. Posledi ni modeli na PHAST tehnologiji. Razli iti nivoi analize. Modeli bazirani na DNV ovom metodu za održavanje na bazi rizika. RRM (Risk & Reliability Management) je kombinacija Shell RBI, Shell RCM i IPF (saglasan sa IEC 61508). RBI i RCM softver. Razli iti nivoi analize. Degradacioni modeli za razli ite mehanizme degradacije. Koriš enje modela implementiranih u Dutch Rules za sudove pod pritiskom. Modeli za RBLM fokus je na kriti nim komponentama. Pod pojmom samoodržavanje podrazumeva se održavanje u visoko automatizovanim proizvodnim linijama i fabrikama ( fabrike bez ljudi ) 58

64 koncipiranih na visokoj integraciji programa i opreme pod zajedni kim upravlja kim sistemom uz u eš e transportnih ure aja, robota, senzora i dr. 11. Održavanje prema stanju Ova metodologija održavanja obuhvata tri osnovne faze [8]: istorijat promene stanja u prošlosti (šta je bilo), tehni ka dijagnostika stanja sistema (šta je sada), prognoza stanja u budu nosti (šta e biti). Može se primeniti u svim vrstama industrije. 12. Proaktivno održavanje pouzdanosti Poznata svetska firma SKF je za potrebe održavanja kotrljaju ih ležajeva razvila svoje tzv. Proaktivno održavanje pouzdanosti (slika 3.17). Prediktivno održavanje Dijagnostika i analiza osnovnih uzroka otkaza SKF Proaktivno održavanje pouzdanosti Kontrola u proizvodnji Korekcija klju nih indikatora performansi Slika 3.17 SKF Proaktivno održavanje pouzdanosti Pri ovome prediktivno održavanje ima za cilj da registruje ono stanje mašine koje e dovesti do otraka, kao i težinu i posledice takvog otraza. 3.7 Merenje performansi tehni kog sistema Merenje efektivnosti tehni og sistema mora se vršiti kada su oni raspoloživi ili za vreme minulog rada. To je obavezan inilac svih odluka vezanih za performanse tehnih sistema. Formula za efektivnost opreme mora obuhvatati raspoloživost, stopu performansi i stopu kvaliteta. Ovo 59

65 dozvoljava svim sektorima da budu uklju eni u determinisanje efektivnosti opreme. Formula se može izraziti kao: raspoloživost x stopa performansi x stopa kvaliteta = efektivnost opreme Raspoloživost je jednaka razlici zahtevane raspoloživosti i remena stajanja, podeljeno sa zahtevom raspoloživoš u. Izražena u obliku formule ima e slede i oblik: raspoloživo vreme - vreme " u otkazu" = raspoloživost raspoloživo vreme Zahtevana raspoloživost je rzlika vremena u kome je oprema u radu i vremena koje se razlikuje od planiranog zastoja, kao što su prekidi, narušavanje rasporeda, sastanci, itd. Zasoj je aktuelno vrema u kome oprema stiji i opravlja se. Ovo se esto naziva vreme zastoja. Kalkulacije nam daju pravu raspoloživost opreme. To je broj koji se može koristiti u formuli za efektivnost. Stopa performanse je idealno ili projektovano vreme ciklusa da se proizvede proizvod, pomnožen sa izlazom, podeljen sa vremenom rada. Ovo e omogu iti izražavanje stope performansi u procentima. Formula ima slede i oblik: vreme ciklusa x izlaz vreme rada = stopa performansi Projektovano vreme trajanja ciklusa ( ili izlaza proizvodnje ) e biti izraženo u nekim slu ajevima u jedinicama za proizvodnju kao broj delova na sat. Izlaz mora biti ukupan izlaz za dati period vremena. Vreme rada e nam biti na raspolaganju iz prethodne formule. Rezultati se prikazuju u procentima performansi. Ova formula je korisna za posmatranje zastoja usled smanjenja kapaciteta. Stopa kvaliteta predstavlja razliku ulaza proizvodnje u proces i zapreminu ili broj defektnih proizvoda podeljenu sa proizvodnim ulazom. Formula ima slede i oblik: ulaz u proizvodnju - škart = stopa performansi ulaz u proizvodnju 60

66 Ulaz proizvodnje je jedinica proizvodnje koja e biti uvedena u process ili proizvodni ciklus. Škart predstavlja koli inu proizvoda koja je ispod standarda kvaliteta nije odba ena ( I tu je razlika ) posle završetka procesa ili proizvodnog ciklusa. Formula je korisna za posmatranje problema vezanih za kvalitet proizvodnje, ak i kada se loš kvalitet prihvata od kupaca. 3.8 Troškovi održavanja Životni ciklus jednog tehni kog sistema ima složenu strukturu, on zahteva niz posebnih, ali me usobno povezanih i, vremenski uskla enih grupa aktivnosti. Odnos ovih vremenskih segmenata odre en je dejstvom velikog broja inilaca. Zato i na in interpretacije životnog ciklusa može biti razli it, zavisno, pre svega os vrste sistema i na ina posmatarnja, odnosno želja i ciljeva analize. Uobi ajeno je, me utim, tuma enje ( a to odgovara i preporukama me unarodnog standarda IEC- a) da životni ciklus tehni kih sistema uklju uje pet vremenskih faza, koje obuhvataju slede ih pet grupa aktivnosti: - koncepcijsko i idejno rešenje, - razvoj i projektovanje (konstruisanje), - proizvodnja i postavljanje (puštanje u rad), - koriš enje i održavanje, i - rashodovanje (regeneracija, sekundarne sirovine). O igledno je da su ovako definisane faze životnog ciklusa po svojoj striukturi tako e složene, tako da se mogu dalje raš ljanjivati. Ovo je ponekad i nužno, posebno kada se rešavaju razli iti zadaci iz oblasti razvoja, proizvodnje i koriš enja tehni kih sistem, koji obi no obuhvataju probleme razli itog karaktera i obima. Ostvarivanje svake aktivnosti u životnom ciklusu, pa i svakog segmenta ovog iklusa pojedina no, zahteva ulaganje odre enih materijalnih sredstava, odnosno odgovaraju e napore. U tom smislu se može govoriti i o ukupnim troškovima životnog ciklusa ili o ukupnim uoženim sredstvima. Troškovi životnog ciklusa uklju uju slede e pojedna ne troškove: - troškove nabavke, koji uklju uju i transport, dopremu, osiguranje i druge obaveze, itd., 61

67 - troškove rada, koji uklju uju radnu snagu, tj. rukovaoce, pogonsku energiju, pomo ne objekte i instalacije nužne za rad, itd, - troškove održavanja, koji uklju uju radnu snagu na održavanju, rezervne delove, alate, ure aje i objekte za održavanje, itd, i - troškove administracije, koji uklju uju upravljanje, informatiku i sli no. Nešto bolji uvid, u stukturu troškova životnog ciklusa daje šema prikazana na slici Ona je dovoljno jasna i ne treba je posebno komentarisati. Valja samo da se naglasi da je ona uproš ena i na elna, eksplicitno iskazuju i samo grupe troškova koji obi no imaju najve i zna aj. Osnovni cilj poslovanja svakog preduze a je da se ostvari maksimalna produktivnost uz minimizaciju troškova koji se pri tome pojavljuju. Nezavisno od primenjene metode održavanja(ili njihovih kombinacija) neophodno je da se prati proizvodni proces, prikupljaju podaci i prora unavaju elementi strukture troškova. Pri tome se na osnovu dobijenih rezultata, može uticati na politiku i strategiju održavanja (povratna veza) slika zahvaljuju i ovakvom pristupu, može se planirati optimalni obim aktivnosti iz oblasti održavanja. Prikupljeni i obra eni podaci se uvode u upravlja ku spregu i koriste za pore enje sa bliže definisanim ciljevima. Na osnovu toga se u upravlja kom delu vrši analiza, optimizacija i izu avanje sistema održavanja odnosno postavljanje uslova i ograni enje za odlu ivanje[6,8]. 62

68 TROŠKOVI ŽIVOTNOG CIKLUSA TEHNI KOG SISTEMA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ STUDIJA IZVODLJIVOSTI ISTRAŽIVANJA IDEJNA REŠENJA PROJEKTOVANJE (POUZDANOST) KONSTRUISANJE ISPITIVANJE IZGRADNJA PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE PROIZVODNI SISTEMI LOGISTI KA PODRŠKA IZRADA ISPITIVANJE UPRAVLJANJE KVALITETOM UPOTREBA PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE LOGISTI KA PODRŠKA KORIŠ ENJE (RAD) TEHNI KO ODRŽAVANJE OTPIS SEKUNDARNE SIROVINE Sl.3.17 Ukupni troškovi životnog ciklusa tehni kog sistema 63

69 sl.3.18 Troškovi održavanja Ako se analiziraju ukupni troškovi održavanja, isti se mogu svrstati u dve grupe i to: - direktne, i - indirektne. Direktnim troškovima (zavisno od metode održavanja) pripada: - izvo enje aktivnosti opsluživanja sistema, - pronalaženje neispravnih desova na tehni kom istemu, - zamena neispravnih desova, - izvo enje preventivnih periodi nih opravki, i - opravka neispravnih delova sistema. Kada se analiziraju direktni troškovi, njima uvek pripadaju i svi oni koji se odnose na potrošni materijal (ulje, mast, itd.). Indirektni troškovi se odnose na: - neplaniranie vremenske gubitke u proizvodnji (zastoje), - ošte enje delova tehni kih sistema, i - pad kvaliteta proizvoda, odnosno škart, i dr. Osnovne zakonitosti promete troškova najbolje se sagledavaju iz analize uticaja intenziteta održavanja i postavljenih kriterijuma besan za gotovost i pouzdanost tehni kog sistema. 64

70 Polaze i od zna aja proizvodnog sistema i tehni ko tehnološkog nivoa opreme, neophodno je definisati intenzitet održavanja, koji ima dominantan uticaj na toškove, slika Sa slike se vidi da sa pove anjem intenziteta održavanja dolazi do smanjenja troškova koji se odnose na zastoje opreme. O igledno je da pri ovome dolazi i do smanjenja vremenskih gubitaka u proizvodnji. Pove anje intenziteta održavanja dovodi do pove anja direktnih troškova. Iz napred navedenog je o igledno da postoji optimalni intenzitet održavanja koji se vezuje za minimalne troškove. sl Uticaj intenziteta održavanja na troškove C 0 troškovi održavanja, I intenzitet održavanja, C d direktni troškovi održavanja, C z troškovi zastoja, I opt oblast optimlnog intenziteta održavanja Zahtevana gotovost (raspoloživost) definiše zna aj tehni kog sistema, odnosno metod održavanja, a što sve uti e na troškove. Za visoku zahtevanu gotovost, više se primenjuje održavanje prema stanju u odnosu na korektivno, slika 3.20 (korektivno održavanje se izvodi posle nastanka otkaza, a održavanje prema stanju predvi a stalnu kontrolu tehni kog stanja sistema kako ne bi došlo do otkaza). sl.3.20 Uticaj gotovosti na troškove održavanja 65

71 U toku eksploatacije tehni kih sistema posebnu pažnju treba posvetiti njihovoj pouzdanosti. Zahtevana eksploataciona pouzdanost mora da bude realno odre ena jer ista ima bitan uticaj na izbor metoda održavanja, a samim ti i troškove koji se pri tome stvaraju, slika Sa slike se vidi da kod povišenja nivoa zahtevane ekspoatacione pouzdanosti dolazi do pove anja direktnih i smanjenja indirektnih troškova. Troškovi održavanja se pri tome mogu minimizirati uz ostvarenje optimalne pouzdanosti. sl.3.21 Uticaj zahtevane eksploatacijske puzdanosti na troškove održavanja R pouzdanost, R opt - optimalna pouzdanost, C in indirektni troškovi održavanja, C i troškovi tehni ke dijagnostike, C e troškovi rezervnih delova i materijala, C r troškovi rada Iz svega naped re enog je o igledno da se u zavisnosti od izabrane metode održavanja (vezane za stanje i zna aj opreme) u mnoge menjaju troškovi održavanja. Tako e je neophodno napomenuti da se za odre ene uslove i postavljene zahteve navedeni troškovi mogu minimizirati. Veoma je bitno koliko su na ovaj na in odre ene optimalne vrednosti (pri minimalnim troškovima održavanja), na primer za godovost pouzdanost razli itost od onih koje diktira zna aj tehni kog sistema, odnosno uslovi njegove eksploatacije. Ukoliko su razlike bezna ajne, može se re i da je primenjen optimalni na in održavanja. 3.9 Program obuke Razne opcije zadovoljenje potreba za visoko obu enim radnicima su postavljene na slici Stvarno je najlakše sprovesti ne formalnu obuku, ali treb unajmiti ve obu enu osobu. Ovi ljudi sun a raspolaganju iz drugih preduze a sa vašeg geografskog podru ja. Koje su neke od diskutabilnih ta aka za ovu opciju? Prvo, dok ovi ljudi poseduju odre ene veštine, njihovo znanje e biti opšte, ne specifirano za vašu opremu process, orgnizaciju, itd. Ako je potreba za formalnom obukom eliminisana, još 66

72 uvek postoji potreba za nekim ko e im u obuci na poslu pomo i da se prilagode njihovom novom okruženju I raspodeli posla. Nedostatak ovog pristup su troškovi. Unajmljivnje nekog ko je daleko po kvalitetu od njegove trenutne pozicije, stvori e bolju priliku (obi no finansijku). Tako da e odluka biti: bi e troškovno efektivnije da se unajmi ekspert sa troškovia premije, ili da se unajmi neko na nivou šegta i da se obu i da postane kalfa? Pravi odgovor e varirati od oblasti do oblasti, ali odluka se reba bliže proceniti pre nego što se donese neka kona na odluka. Unajmljivanje obu ene osobe Stru ne skole i seminari Obuka kod ku e Obuka u stru nim školama i na seminarima Obuka prodavaca opreme Visoke škole Univerziteti Nastavak programa obrazovanja sl.3.22 Alternative za obuku Drugi metod je da se unajmi obu eni šegrt iz stru nog programa obuke. Trenutno postoji stru ni program koji stvara dobar nivo šegrta pojedinca koji može brzo postati produktivan. Koje su prednosti ove metode? Kao prvo, oni dolaze na posao sa teorijskim znanjem, sa nekim nivoom iskustva iz laboratorijskih uslova. Ovi ljudi e biti sposobni da po nu na po etnom nivou naknade i još uvek e posedovati neke od osnovnih sposobonosti da doprinesu radnim rezultatima. Ovo e pomo i da se po etni troškovi zapošljavanja održe na niskom nivou[72]. Koji su nedostaci unajmljivanja ljudi sa stru nom obukom? Kao prvo, njihovo znanje nije kompletno ili ne obezbe uje kompetenciju u nekim oblastima. Nivo li nosti koji oni donose na posao zavisi u velikoj meri od uticaja instruktora koga su imali u okviru programa u školi. Ako je instruktorov pristup bio samo teoretski, onda svi oni donose na posao znanje iz knjiga. Ako instruktor ima prakti no iskustvo iz radionice,onda e 67

73 u enici imati viši nivo sposobnosti prema poslu. Me utim, ovaj pristup još nije uvek lek za sve, pošto to još uvek zahteva obuku na odre enom poslu ili neki program obuke unutar preduze a za konkretne zadatke. Ako se ne sprovede do kraja program obuke kod ku e da se finišira program stru nog osposobljavanja, onda e im trebati godine da nau e uz pomo osmoze stvari koje treba da znaju da bi bili efektivni. Tre a opcija obuke je kod ku e. Ovo je slu aj gde preduze a osnivaju i održavaju svoj sopstveni centar za obuku održavalaca. Kad se sve mogu nosti razmatraju, iskustva pokazuju da je ovo najbolji metod za obuku radnika. Loša strana je ta da je ovo tako e i najskuplje. Dok to može biti najskuplje rešenje, tako e i najkontrolisanije, ciljano da odgovori na specifi ne potrebe, i obezbedi najviši nivo kvaliteta obuke zaposlenih za najmanje vremena. Me utim, ovo pokre e slede a pitanja[72]: - Ko treba da drži obuku? - Koje sposobnosti se zahtevaju? - Koji e se materijal koristiti? - Da li se zaposlenima kompenzira vreme za obuku? - Koji su stvarni troškovi? Prvo, ko treba da drži obuku? Na ovo pitanje e se dobiti razli iti odgovori u zavisnosti od toga ko se pita u preduze u. Pre nego što se itraže sve opcije, najbolji odgovor je: najboji majstor ili poslovo a sa velikim radnim iskustvom i sposobnoš u predavanja. Instruktori tako e treba da imaju poštovanje od strane onih koji se obu avaju zbog njihovog znanja, a instruktor treba da predaje gradivo na na in koji prikazuje prakti nu primenu. Omogu ava onima koji se obu avaju da prave specifi nu primenu materije, i name e se oubi ajeno pitanje: Šta e mi ova informacija za moj posao? Entuzijazam obi no ide visoko kada u enici znaju da e materija na dalje obogatiti njihovo znanje i na elno njih same. Sticanje okolnosti koje se zahtevaju realizova e se u u ionicama i laboratorijama. U ionice treba da se koriste za predavanje programa. One treba da imaju video projektor povezan sa ra unarom na raspolaganju i umrežene ra unare za do obuke koja treba da se izvodi na njima. Laboratorija treba da koristi opremu koja se može koristiti za razjašnjavanje materije koja je izneta na predavanjima. Predava treba da bude sposoban da predaje teoriju i onda da ide u laboratoriju da ilustuje to sa primerima koji e obzbediti zadržavanje pažnje u enika. Materija koja se može koristiti obuhvata knjige, program sa video traka, materijale razvijene kod ku e,ili materijale koji su prihva eni a razvijeni od drugih preduze a. Svaki od ovih materijala ima svoje mesto u programu obuke. Najbolji rezultati se obi no dobijaju primenom kombinacije gore pomenutih materijala. Prodavci za ove materijale se obi no predstavljaju na nekom od asopisa, na internetu ili stru nim skupovima. Svaki od ovih pristupa obuci ima prednosti i mane, ali treba da 68

74 vodi u razmatranje metodologije i filozofije, koja e da usledi nakon pregleda ovog teksta. Za vreme obuke kod ku e, da li e se zaposlenima kompenzirati poha anje obuke? Odgovor e ponovo varirati od preduze a do preduze a, u zavisnosti od toga kako e se za to kolektivno izboriti zaposleni. Ako se zaposlenima pla a program obuke, oni e imati podsticaj za poha anje obuke. Možda e biti lakše sprovesti program obuke gde nisu pla eni oni koji je poha aju. Me utim, mudra preduze a e realizovati tu njihovu naknadu tako e iz obuke, tako da e oni raditi sa zaposlenima na tome da prona u konkretno rešenje. Gde preduze a imaju dogovor da pla aju samo za vreme provedenom na poslu teže je pridobiti zaposlene da žele obuku. Celokupna filozofija preduze a o obukama, plati za sposobnosti, i potencijalom napredovanja u karijeri mora biti provravana kad se istražuje kompenzacija za obuku. Bez izuzetka, što se ti e kvalitet, program obuke kod ku e je mnogo skuplji nego bilo koji druki oblik obuke. Me utim, ako se pravilno sprovodi ona je najefektivnija. Zahteva resurse predava a iz višeg rukovodstva. Realizacija ovog programa e zahtevati povra aj uloženog novca na duoro an period. U ionice, laboratorije, opreme, i materijal za obuku e biti prili no skupi. Me utim, rezultati iz programa kod ku e su brži i kvalitetniji nego neki drugi metodi. Postoje odre eni programi obuke koji se mogu sprovesti u lokalnoj stru noj školi. Ovi kursevi e koristiti školske kapacitete, ali e koristiti materiju koju vi odredite. Kurs se može realizovati na nelkoliko razli itih na ina. Jedan može biti samo za vaše preduze e. Drugi se može realizovti samo za odre ene zadatke. Škola može otvoriti kurs za bilo koje preduze a koje želi da ga poha a. Razlika je u troškovim. Kurs specijalno za vaše peduze e zna i da e te platiti sve troškove kursa u celosti, minus sredstva koja vam državni ili federalni fondovi stavljaju na raspolaganje. Kurs otvoren u opšte za javnost e omogu iti da se troškovi raspodele na sve u esnike[72]. Glavna ta ka za stru ne asove može da bude instuktor. U nekim slu ajevima, instruktor može izgubiti neophodno iskustvo iz realnog sveta, tako da može da bude nedovoljno efektivan sa vašim osobljem. Instruktor sam sa teoretskom pozadinom ne može da napravi tranziciju za primenu materije u realnim uslovima proizvodnje za primere koje e mu postaviti slušaoci. Ovo može spre iti transfer znanja koje je presudno za efektivnost programa obuke. Obuka prodavaca opreme obuhvata ak i slanje radnika na lokaciju gde prodavac ima školu, ili e prodavac do i u vaše preduze e da održi kurs. Neke ta ke od interesa o obuci od strane prodavaca uklju uju i pitanje prezentacija prodajnog tipa. U nekim slu ajevima, prodavac e poslati tehni ko osoblje, i oni onda mogu da urade odli an posao sprovo enja programa obuke. Me utim, u nekim slu ajevim, oni e poslati predstavnika prodaje koji nastoji da izlaganje preokrene u prezentaciju prodav evih proizvoda. Ovo može skrenuti dobar program u totalni gubitak novca i 69

75 vremena. Treba uvek oprezno da se istraži pozadina prezentera pre nego što e se po eti program obuke. Tip obuke koju e sprovesti prodavac može obezbediti dobru obuku za opremu ili za neki njihov neki drugi proizvod. U ve ini slu ajeva thni ko osoblje prodavaca je kompetentno i veomma kvalifikovano. Oni treba da budu sposobni da odgovore na ve inu pitanja i da koriste naj eš e primere da poja aju njihovu prezentaciju. Materijal za obuku je dobrog kvaliteta, u mnogim slu ajevima oni prodaju dvostruku koli inu materijala. Dok je ovaj vid obuke uobi ajeno širokog spektra, ne treba da bude nikad zpostavljen ni za specifi nu opremu ili za rešavanje problema. Program obuke se nastavlja sa odre enim vidovima seminara koji se mogu odnositi na širok spektar raznih predmeta. Ovi programi obi no traju 2 ili 3 dana koštaju 100 evra za one koji ih poha aju. Me utim, ako vam je praktikularni program, ovo može biti jedino mesto za dobijanje informacija, bez razvijanja sopstvenog kursa. Dodatna ta ka za razmatranje kada imate potrebu da obu ite mnogo ljudi je da imate rukovodioca seminara koji e sprovesti seminar u vašem preduze u. Ovo obi no uklju uje honorare i dodatne troškove za rukovodioca, ali je daleko mnoge ekonomi nije od slanja vaših zaposlenih na javni seminar. Ako želite, rukovodilac, seminara e skrojiti kurs prema vašima specifi nim potrebama[72]. Koje vrste tema treba da budu obuhva ene u dobrom programa obuke održavalaca? Na slici 3.23 su prikazane neke od osnovnih tema. Stru no usavršavanje mehani ara ne treba da obuhvati prora une dinami kih naprezanja tehni kih sistema, ali treba da obuhvati subjekte kao što su: - kontrola i održavanje rotacionih mašina, - kontrola i održavanje ležajeva, - kontrola i održavanje remenih prenosa, - kontrola i održavanje lan anih prenosa, - kontrola i održavanje dizalica i kranova, - vija ni spojevi, - mehani ke veze,itd. Lista može biti veoma duga ka. Poenta je u iti ih tome što treba da znaju i usavršavati ih da bi radili njihov posao korektno. Neka preduze a e potrošiti dosta vremena da urade analizu potreba za svaki posao. Ovo obuhvata prou avanje svih poslova posebno i ta no zaklju ivanje koji su zadaci obuhva eni za svaki posao. Zatim se svi poslovi dele na zadatke. Svaki zadatak se onda prou ava da bi se video koji nivo znanja je potreban za njegovo izvo enje. Ova potrebna znanja se lako evidentiraju i razvijaju u program obuke[72]. 70

76 Mašinstvo CNC mašine Rotacione mašine Radni fluidi Hidraulika Pneumatika Elektrika AC/DC Nisko voltažna Elektronika Zamena plo a Popravka dizalica i kranova Gra evinski radovi sl.3.23 Predmeti stru nog usavršavanja Razmotrimo kurs radnih fluida pomenutih na slici Ovaj kurs mora biti u en sa stanovišta šema crteža. Ovo je teoretsko, ali nije prakti no za tehni are održavanja. Me utim, razmotrimo neke od ovih subjekata[18]: - rezervoari za fluide kontrola i održavanje, - ventili za protok fluida kontrola i održavanje, - kontrolni ventili kontrola i održavanje, - hidrauli ne pumpe kontrola i održavanje, i - pronalaženje i otklanjanje grešaka u sistema radnih fluida. Ovde pomenute teme se tako e nadalje mogu proširiti. Važno je da se izlagana materija odnosi na njihov posao, predavati samo onoliko teorije koliko je potrebno da pomogne tehni arima da razumeju kako da otkrivaju greške i kada da otklanjaju otkaze. Elektri ari zahtevau nejviše teorije od svih zanimanja u preduze u. Me utim, iako to može biti pojednostavljeno s predavanjem na ina funkcionisanja, rad strujnih kola i tehnike otkrivanja i otklanjanja otkaza se moraju obuhvatiti, a sve ovo e pomo i tehni arima da vide primenu teorije. 71

77 U elektrici, struktura programa usavršavanja zavisi od toga za šta želite da osposobite vaše tehni are. Ako želite da oni budu sposobni da otkrivaju i otklanjaju otkaze (da zamenjuju komponente na štampanoj plo i), što e zahtevati opsežno stru no usvršavanje. U drugu ruku, ako ete zahtevati od njih da budu sposobni samo za zamenu defektne plo e i da je pošalju na opravku, to e zahtevati manje usavršavanje. To je sve što se odnosi na znanje vaših potreba. A tako e je i razlog zašto je definisanje potreba ili analiza potreba preduslov za razvijanje troškovno efektivnog programa obuke. Ina e, vi ete potrošiti suviše mnogo novca ili premalo za stru no usavršavanje. Ili e greške dovesti do gubitka resursa Usavršavanje rukovaoca Sa krajnjim ciljem da se implementira program Totalnog Održavanja po inje prenos nekih aktivnosti održavanja na rukovaoce, program stru nog usavršavanja može biti koristan i za ovo tako e. Ako su meterijali za stru no usavršavanje razvijeni onako kako treba, tehni ari održavanja mogu onda koristiti materijal da pomognu rukovaocima da razumeju zašto i kako da izvršavaju njihove zadatke. Ako materijal nije korektno razvijen, onda e biti potrebno dvostruko više truda i rad da se napravi za stru no usavršavanje radnika. Sa brzim razvojem nauke i tehnike,stru no usavršavanje održavalaca i rukovaoca postaje veoma bitan zadatak. Preduze a koja e ulagati u stru na usavršavanja svojih radnika e mo i da održe korak sa svojim konkurentima. I U susret uzazovima proizvodnje 3.11 Obuka rukovaoca Globalna konkurencija, Visoka produktivnost i profitabilnost, Izazovi kvaliteta, Koncept upravo na vreme, Redukcija vremena ciklusa, Redukcija poslovanja, Redukcija troškova (održavanja i proizvodnje), 72

78 Ekspanzija koncepata, Sporna pitanja, Solucije Totalnog Održavanja, Kompijuterski integrisana proizvodnja, Primena robota. II Oprema fokus Totalnog Održavanja Totalno Upravljanje Opremom, Iskoriš enje aktive, Tri faze upravljanje opremom, Smanjenje troškova životnog ciklusa, Supstitucija uvoza opreme, Izvla enje maksimuma iz nove opreme, Ciljevi Totalnog Održavanja, Elementi Upravljanja Opremom, Organizaciona Struktura Totalnog Održavanja, Upravljanje znanjem. III Snaga Totalnog Održavanja Eliminacija zastoja opreme, prazni hodovi i mali zastoji, Redukcija koli ine defektnih proizvoda, Izvo enje svih postupaka Preventivnog održavanja, Povišenje produktivnosti, Maksimalna primena Tehni ke dijagnostike, Kontrola troškova održavanja, 73

79 Upravljanje zalihama rezervnih delova, Participacija zaposlenih, timski rad, upravljanje znanjem, Povratak investicija, Uvo enje jedinstvenog informacionog sistema, Svi su zainteresovani za proces održavanja u preduze u(radnici u Proizvodnji i Održavanju). IV Merenje produktivnosti opreme Pra enje pouzdanosti i raspoloživosti, Definisanje produktivnosti opreme, Na koji na in da identifikujete i merite gubitke na opremi, Kalkulacija efektivnosti opreme, Primena formula (TEEP, TEE i NEE), Ciljevi ukupne efektivnosti opreme: Šta treba da o ekujete od vaše opreme?, Definisanje prioriteta za instalaciju vašeg programa Totalnog Održavanja. V Prilago avanje instalacije programa Totalnog Održavanja Razvoj strategije Totalnog Održavanja za vaše preduze e, Tri komponente Totalnog upravljanja opremom, Održavanje od strane rukovaoca za razne proizvodne sisteme, Mala koli ina prevencije nije dovoljna, Poboljšajte vašu opremu, Strategija instalacije (prioriteti i sekvence). 74

80 VI U kojoj meri vam je potrbno održavanje od strane rukovaoca Definisanje obaveza svakog rukovaoca, Angažovanje spoljašnjih subjekata za uvo enje održavanja od strane rukovaoca, Prepoznavanje ograni enja, Obuka klju ne svari o održavanju od strane rukovaoca, Troškovi Totalnog Održavanja održavanje od strane rukovaoca, Sertifikati za rukovaoce, Koncept moje mašine. VII Kako da se projektuje i instalira efektivan program Preventivnog Održavanja Vrste Preventivnog Održavanja (održavanje prema stanju, i dr.), Strategija Preventivnog Održavanja, Efektivni sistem Preventivnog Održavanja, Tajne uspešnog Preventivnog Održavanja, Preventivno Održavanje zasnovano na rukovaocima i održavaocima u okviru Totalnog Održavanja, Primena ra unara, Primena Tehni ke dijagnostike(sve metode tehni ke dijagnostike). VIII Poboljšanje stanja opreme kroz tehniku rešavanja problema Timovi za stvaranje stalnih poboljšanja, 75

81 Snabdevanje timova za stvaranje stalnih poboljšanja etiri izvora ulaza, Sastanci timovaza stvaranje stalnih poboljšanja, Analiza problema opreme ( etiri tehnike), Reakcije rukovaoca, IX Kako da se organizuje i realizuje studija izvodljivosti Sadržaj studije izvodljivosti Totalnog Održavanja(sedam zadataka), Organizacija studije izvodljivosti, Izvo enje studije izvodljivosti, rasporedi, Izveštaj studije izvodljivosti i prezentacija rukovodstvu. X Instalacija Totalnog Održavanja Faza I: Planiranje i priprema, Faza II: Pilot instalacija (i rasporedi), Formiranje timova, Instalacija Totalnog Održavanja upravljanje opremom / poboljšanja, Instalacija Totalnog Održavanja Preventivno / Prediktivno održavanje, Instalacija Totalnog Održavanja Održavanje od strane rukovaoca, Definisanje prioriteta za Totalno Održavanje, Obuka rukovaoca i održavaoca u okviru Totalnog Održavanja, Adaptacija ra unarom podržanog sistema za upravljanje održavnjem, 76

82 Merenje i izveštavanje o napretku i rezultatima, Priznanje, poja anje(ljudstvo), nagra ivanje, proslave. XI Kako da pratite implementaciju Totalnog Održavanja Lansiranje Totalnog Održavanja, Primer rasporeda pra enja, inioci uspešnosti instalacije Totalnog Održavanja. 77

83 4.0 KONCEPCIJE ORGANIZACIJE ODRŽAVANjA U PREDUZE U 4.1 Centralizovani i decentralizovani oblik organizacije održavanja U praksi su obi no, kako je i re eno, prisutne dve bitno razli ite koncepcije organizacije (sl. 4.1) održavanja: centralizovano i decentralizovano održavanje. Na slici 4.2 dato je decentralizovano održavanje, dok je na slici 4.3 data kombinacija centralizovanog i decentralizovanog održavanja, a na slici 4.4 šema centralizovanog održavanja preduze a [6,7,8]. KONCEPCIJE TEHNI KOG ODRŽAVANjA U PREDUZE U CENTRALIZOVANO ODRžAVANjE KOMBINOVANO ODRžAVANjE DECENTRALIZOVANO ODRžAVANjE Slika 4.1 Koncepcije organizacije tehni kog održavanja u preduze u Dilema, u svetu i u nas, je da li funkciju održavanja organizovati centralizovano ili decentralizovano u industrijskom sistemu-preduze u? Postoji niz prednosti i nedostataka centralizovanog i decentralizovanog položaja funkcije održavanja u preduze u. Izbor položaja funkcije održavanja zavisi od niza parametara, kao što su: - nivo sigurnosti funkcionisanja tehni kih sistema, - politike i strategije održavanja (korektivno ili preventivno održavanje), - odnosa ukupnih troškova održavanja i troškova proizvodnje, odn. eksploatacije, - prostorne dislokacije proizvodne opreme, - organizacija proizvodnog procesa (proizvodnih pogona), 80

84 - raspoloživih resursa održavanja (radne snage, kapaciteta opreme, zaliha rezervnih delova, kooperacije itd.) - veli ine i složenosti preduze a, - stepena opremljenosti, odn. složenosti opreme koja se održava, - broja rradnih sprema, - uslova rada-unutrašnjih (režimi) i spoljašnjih (okolina), - nivoa kvaliteta proizvoda i usluga, - vrsta (struke), kvalifikacije i broja radnika, - stepena opremljenosti, odn. složenosti opreme kojom se vrši održavanje proizvodne opreme, - stepena iskoriš enosti proizvodne opreme, - drugih parametara i pokazatelja. PREDUZE E PROIZVODNI POGON 1 POGON (SEKTOR) ZA ODRŽAVANjE 1 PROIZVODNI POGON 2 POGON (SEKTOR) ZA ODRŽAVANjE 2 PROIZVODNI POGON n POGON (SEKTOR) ZA ODRŽAVANjE n PLANIRANjE TEHNI KOG ODRŽAVANjA Slika 4.2 Prikaz decentralizovanog oblika održavanja u preduze u Iskustvo prvog autora je: prvo uvesti centralizovani oblik, a onda ako treba, pojedine sektore i službe decentralizovati. 81

85 PREDUZE E (složeni proizvodni sistem) * Zajedni ki poslovi 1 UPRAVNI ODBOR(I BORD DIREKTORA ) 2 PLANIRANjE PROIZVODNjE 3 PLANIRANjE ODRŽAVANjA * Svodno planiranje 4 PLANIRANjE ENERGIJE 5 MARKETING 6 EKONOMIKA I FINANSIRANjE 7 RAZVOJ I INŽENjERING( INSTITUT ) 8 PROIZVODNI POGONI (1-n) SA TEKU IM ODRŽAVANjEM 9 CENTRALNO ODRŽAVANjE ZA CELO PREDUZE E * Broj pogona * Proizvodnja rezervnih delova * Magacin rezervnih delova * Mobilne brigade za obavljanje investicionog održavanja 10 SAOBRA AJ I TRANSPORT 11 KONTROLA KVALITETA 12 RA UNSKI CENTAR 13 ENEGETIKA 14 LJUDSKI RESURSI Slika 4.3 Primer organizacije složenog proizvodnog sistema 82

86 PREDUZE E PROIZVODNI POGON 1 PROIZVODNI POGON 2 - n TEHNI KO ODRŽAVANjE PREDUZE A SLUŽBA TEHNI KA PRIPREMA ODRžAVANjA TEKU E ODRŽAVANjE PROIZVODNOG POGONA (održavanje izme u planskih opravki) 1+n CENTRALNI POGON ZA PLANSKE OPRAVKE(REMONTE) (male, srednje i generalne) POGON ZA PROIZVODNjU I POPRAVKU REZERVNIH DELOVA MAGACIN REZERVNIH DELOVA RA UNSKI CENTAR ODRŽAVANjA Slika 4.4 Primer organizacione šeme centralizovanog održavanja preduze a 4.2 Prednosti i nedostaci centralizovanog i decentralizovanog održavanja Na slici 4.5 prikazan je odnos prednosti i nedostataka centralizovanog i decentralizovanog položaja funkcije održavanja u preduze u. Postavljena dilema se naj eš e rešava izu avanjem sigurnosti funkcionisanja tehni kih sistema i optimalnim uravnoteženjem odnosa troškova neraspoloživosti opreme i stepena iskoriš enja resursa održavanja. Ukoliko su troškovi neraspoloživosti ve i od realno prihvatljivih cilj je projektovanje decentralizovane organizacione strukture koja e, što je mogu e brže, odgovoriti na zahteve proizvodnje za intervencijama održavanja. Ukoliko troškovi neraspoloživosti nisu ve i od realno prihvatljivih, neophodno je obezbediti viši stepen iskoriš enja resursa održavanja, uz sniženje direktnih troškova, centralizacijom održvanja. S 83

87 obzirom na razli ite varijante proizvodnih procesa, mogu e je kao najprihvatljivije, odabrati mešovitu organizacionu strukturu, koja može biti u osnovi: centralizovana, sa pojedinim decentralizovanim segmentima, ili obrnuto, decentralizovana funkcija sa centralizacijom pojedinih njenih segmenata (primer Želzare u Smederevu). CENTRALIZOVANO DECENTRALIZOVANO Koncentracija opreme za Multipliciranje opreme (neiskoriš enost) održavanje(dobro opremljene radionice) Koncentracija znanja za održavanje (razli iti Neiskoriš enost znanja profili) Jedinstveni prilaz održavanju Mogu i razli iti prilazi (teš- (planiranje, priprema, upravljanje, nadzor) ko planiranje, priprema...) Jedinstveno skladištenje rezervnih delova Multipliciranje skladišta Lakše upravljanje i unifikacija rezervnih delova Teško upravljanje i unifikacija rezervnih delova Optimizacija troškova Teško upravljanje troškovima održavanja Efikasno upravljanjem radnom Neefikasno upravljanje radnom snagom snagom Dugoro na motivacija za rezultate održavanja Kratkoro na motivacija za re - zultate održavanja ( daj sad ) Mogu nost postizanja Status služavke odgovaraju eg statusa održavanja Dobro koriš enje iskustava Slabo iskooriš enje iskustva Izbegavanje dualnosti Dualnost autoriteta autoriteta Razvijen informacioni sistem Nerazvijen iformacioni sistem Olakšana automatska obrada Otežana automatska obrada podataka podataka Slika 4.5 Prednosti i nedostaci centralizovanog i decentralizovanog održavanja 84

88 5.0 ODRŽAVANJE U VELIKOM PREDUZE U 5.1 Organizaciona struktura održavanja Organizacija procesa održavanja predstavlja postavljanje takve organizacione strukture horizontalne podele rada, koja e omogu iti izvršavanje svih poslova održavanja u tehnološkom smislu. Kako postaviti organizaciju poslova održavanja zavisi od ciljeva koji se postavljaju pred funkciju održavanja. U praksi postoje razli iti na ini organizovanja procesa održavanja, a uglavnom se tu misli na organizacionu Jedinicu za sprovo enje svih poslova održavanja. Po svom organizacionom obliku i izrazu, kako je napred re eno, Održavanje u preduze u može biti postavljeno kao organizacioni pogon, kao jedinica rada ili, pak, kao preduze e. Preovladava model u kome svaki deo u okviru složenog (velikog) preduze a samostalno rešava probleme i obavlja poslove održavanja (sl. 5.1 i 5.2). Složena proizvodna preduze a sa jednim preduze em za održavanje, javljaju se još uvek samo tamo gde se složeno preduze e nalazi na jednoj lokaciji. SLOŽENO (VELIKO) PRDUZE E PREDUZE E I SLOŽENO(VELIKO) PREDUZE E PREDUZE E II PREDUZE E (3-n) PREDUZE E I TEHNI KO ODRŽAVANJE TEHNI KO ODRŽAVANJE SLUŽBA PRIPREMA ODRŽAVANJA PREDUZE E II POGON ZA TEKU E ODRŽAVANJE (1-n) TEHNI KO ODRŽAVANJE POGON ZA INVESTICIONO ODRŽAVANJE (REMONTE) PREDUZE E n POGON ZA PROIZVODNJU I SKLADIŠTENJE REZERVNIH DELOVA TEHNI KO ODRŽAVANJE Slika 5.1 Primer organizacije centralizovnog Održavanja u složenom(velikom) preduze u Slika 5.2 Primer organizacije decentralizovanog održavanja u složenom (velikom) preduze u 85

89 Organizacijom treba obezbediti da se u oblasti tehnologije održavanja izvrši priprema poslova tako da se ovi izvršavaju na najracionalniji na in. Polaze i pri tome od ciljeva održavanja u proizvodnji, projektuje se organizacija održavanja koja u svojoj strukturi ima dve osnovne grupe poslova, koji se u okviru odre enih organizacionih celina i izvršavaju [6,7,8]: 1. Priprema poslova održavanja, 2. Neposredni poslovi održavanja (operativno izvršenje poslova). Na ovaj na in postavljena organizacija poslova održavanja tehni kih sistema u jednom preduze u u svom savremenom obliku, može imati slede e osnovne organizacione celine (slika 5.3) [8]: 1. Tehni ka priprema održavanja, (kao podsistem funkcije održavanja), 2. Operativna priprema održavanja, 3. Ekonomsko finansijski poslovi, 4. Preventivno održavanje - izvo enje preventivnih radova, 5. investiciono održavanje (remontno održavanje) - izvo enje investicionih radova, 6. Tehni ka kontrola održavanja, 7. Razvoj i istraživanje održavanja. Kod organizovanja procesa održavnja tehni kih sistema u proizvodnim preduze ima mogao bi se primeniti i naj eš e se i primenjuje model organizacije sa pojedinim organizacionim celinama. Treba re i da se Jedinici održavanja nekad organizaciono priklju uju i još neke celine, koje nisu vezane sa održavanjem, kao što je npr. energetika i sl. Strogo uzev, Energetika ima zadatak da obezbe uje energiju i tehnološke fluide za potrebe preduze a. iako tehnološki ne pripada održavanju tehni kih sistema esto se organizaciono pripaja održavanju i ini njen sastavni deo. Korektivno održavanje (otklanjanje otkaza, vanplanske opravke) organizaciono se nalazi u radionici za planske i vanplanske preventivne opravke. Pri organizovanju održavanja treba po i od potreba koje name e savremena oprema, od osposobljenosti kadrova, željene pouzdanosti i sigurnosti pri radu. Iz ovoga proizlazi da, objektivno postoje odre ene podloge na osnovu kojih se gradi organizacija održavanja. Najvažnije tehni ke, organizacione i druge podloge za uvo enje dobre organizacije održavanja su: 1. Definicija željene (eksplatacione) pouzdanosti u radu. Svaki nivo pouzdanosti i nivo sigurnosti funkcionisanja ima svoju cenu, a proizvodnja treba da se odlu i: - koji je nivo pouzdanosti rada neophodan, i - koji nivo pouzdanosti može ekonomski da podnosi. 2. Sigurnost pri radu. Za zaštitu života i zdravlja ljudi i ovekove okoline treba preduzimati odre ene mere. 86

90 3. Kvalitet proizvoda ne zavisi samo od tehnologije rada i radnika koji upravljaju opremom, ve i od stanja opreme i održavanja iste (u savremenim uslovima rada kvalitet proizvoda u velikoj meri zavisi od nivoa održavanja opreme). 4. Izbor metoda i modela održavanja. Na osnovu onoga što je re eno pod 1. i 2. izvrši se izbor odgovaraju e metode održavanja koja e imati najve i uticaj na oblik i sadržaj održavanja (razli iti sistemi zahtevaju razli ite modele održavanja). 5. Podela poslova. Izvrši se popis svih poslova koje treba izvoditi na opremi i onda se poslovi i aktivnosti održavanja podele na grupe i to: - poslovi i aktivnosti koje e izvoditi proizvodni radnici (poslovo e, rukovaoci opremom i pomo no osoblje proizvodnje), - poslovi i aktivnosti koje e obavljati radnici u održavanju, - poslovi održavanja na kojima e se angažovati druga preduze a, a sopstveno održavanje e vršiti samo planiranje termina i potrebnih sredstava, kao i nadzor tokom izvršavanja poslova održavanja od strane usluga spoljnih izvo a a. Na osnovu definisanih podloga utvr uje se postupak za organizovanje procesa održavanja tehni kih sistema u preduze u, koji ima slede i tok: 1. Definisanje ciljeva i politika metodologije i modela održavanja, 2. Definisanje i utvr ivanje poslova i zadataka održavanja, 3. Procena potrebnih vremena za izvo enje preventivnog i korektivnog održavanja, 4. Odre ivanje potrebnog broja izvršilaca po broju i strukturi i po organizacionim nivoima, i 5. Definisanje informacionih tokova u održavanju, tehnološke, radne i upravlja ke dokumentacije. Treba ista i da je ovakav postupak i redosled organizovanja održavanja u preduze ima potpuno u skladu sa vrlo važnim pravilom u organizaciji rada: cilj odre uje organizaciju - a ne obrnuto. Upravljanje održavanjem je sistematski niz postupaka, koji treba da usklade veliki broj me usobno zavisnih uticajnih faktora kako bi se ostvarila funkcija cilja. Priprema održavanja ima veoma složeni zadatak koordinacije i uskla ivanje aktivnosti sa proizvodnjom, pri emu su esto prisutni i protivre ni interesi. Kao Proizvodnju, tako i Održavanje kako je ve re eno, karakterišu dve osnovne grupe poslova. Kod održavanja to su: poslovi pripreme i poslovi neposrednog održavanja. To zna i da se u procesu održavanja tehni kih sistema mora organizovati jedan vid tehni ke pripreme poslova održavanja. Ukupna priprema održavanja može se posmatrati kao dve osnovne grupe poslova i to: 1. Poslovi Tehnološke pripreme, i 2. Poslovi Operativne pripreme. 87

91 ORGANIZACIJA TEHNI KOG ODRŽAVANJA 1 OPŠTI POSLOVI 2 TEHNI KO TEHNOLOŠKA PRIPREMA metodologija održavanja planiranje tehnologija održavanja projektovanje i konstruisanje pra enje sigurnosti funkcionisanja savremene metode održavanje(modeli održavanja) 3 OPERATIVNA PRIPREMA terminiranje lansiranje dispe iranje materijalno obezbe enje 4 EKONOMSKO FINANSIJSKI POSLOVI knjigovodstvo obra un li nih dohodaka finansijska operativa 5 TEKU E ODRŽAVANJE(izme u dve planske opravke) izvo enje postupaka preventivnog održavanja korektivno održavanje (svakodnevno) 6 INVESTICIONO ODRŽAVANJE mašinska radionoca elektro radionica sredstva unutrašnjeg transporta proizvodnja opreme i rezervnih delova 7 TEHNI KA KONTROLA ODRŽAVANJA Prijemna kontrola Ispitna stanica Kontrola ta nosti Kontrola opravki i remonta 8 RAZVOJ I ISTRAŽIVANJE ODRŽAVANJA Slika 5.3 Primer organizacione strukture Tehni kog održavanja 88

92 5.2 Organizovanje Tehni ke pripreme održavanja Tehni ka priprema procesa održavanja obuhvata više glavnih grupa poslova u oblasti tehni ke pripreme. Uobi ajeno je da tehni ka priprema u oblasti održavanja sadrži slede e grupe poslova: 1. Poslovi planske pripreme (planiranje i upravljanje), 2. Poslovi konstrukcione pripreme, 3. Poslovi operativne pripreme (upravljanje resursima), 4. Poslovi razvoja i unapre enja održavanja (pra enje efikasnosti tehni kih sistema, razvoj novih metoda održavanja), 5. Poslovi upravljanja zalihama rezervnih delova i materijala, 6. Poslovi arhiviranja dokumentacije. Na slici 5.4 data je struktura poslova Pripreme održavanja za centralizovani oblik održavanja [8] za velika preduze a. 1) Planska priprema održavanja Planska priprema održavanja obuhvata slede e grupe poslova: a) Pravljenje spiska tehni kih sistema po familijama, grupama, tipovima, sa podacima o koli ini, mestu eksploatacije i sl. Po napred definisanim, skupinama identifikuje se struktura i dužina ciklusa održavanja tehni kih sistema, stepen složenosti preventivne periodi ne opravke, procena normativa materijala, vremena, radne snage: b) Izrada programa rada Jedinice održavanja sa stanovišta tehnološkog procesa, pri emu se vrši: - programiranje faza procesa rada, - definisanje strukture i obima prate e tehni ko-tehnološke dokumentacije za svaku vrstu preventivne periodi ne intervencije po familijama i tipovima tehni kih sistema, - programiranje normativa vremena i repromaterijala po vrsti i aktivnosti na održavanju, - programiranje rezervnih delova po aktivnostima održavanja, - programiranje rokova realizacije aktivnosti, - programiranje potrebnih spoljnih intervencija na preventivnom održavanju (inspekcijske institucije, institucije za atest i sl.), v) Izrada konkretnih godišnjih i polugodišnjih poslova rada (obim i struktura preventivnih intervencija u planskom periodu); g) Izrada konkretnih planova; - materijala, - rezervnih delova (i supstitucije uvoza), - alata, pribora i vremena, - radne snage, - kapaciteta i dr. d) Usaglašavanje plana održavanja sa planom proizvodnje (svodno planiranje); 89

93 ) Izrada finansijskog plana ukupnog prihoda, troškova i dohotka za proces održavanja. TEHNI KA PRIPREMA ODRŽAVANJA 1 TEHNOLOŠKA PRIPREMA PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE POSTUPAKA ODRŽAVANJA PLANIRANJE RESURSA ODRŽAVANJA UPUTSTA I INSTRUKCIJE PRA ENJE EFEKTIVNOSTI TEHNI KIH SISTEMA UVO ENJE SAVREMENIH METODA I POSTUPAKA ODRŽAVANJA DEFINISANJE KONSTRUKCIJE, TEHNOLOGIJE I ORGANIZACIJE ODRŽAVANJA 2 OPERATIVNA PRIPREMA TERMINIRANJE I LANSIRANJE DISPE IRANJE MATERIJALNO OBEZBE ENJE 3 KONSTUKCIONA PRIPREMA DELIMI NO PROJEKTOVANJE KONSTRUISANJE TIPIZACIJA OPREME I DELOVA TEHNI KA ARHIVA 4 MAGACIN REZERVNIH DELOVA PRIJEMNA KONTROLA STATISTIKA SKLADIŠTENJE ANTIKOROZIONA ZAŠTITA IZDAVANJE DELOVA RA UNARSKO UPRAVLJANJE Slika 5.4 Primer organizacione šeme tehni ke pripreme održavanja za centralizovani oblik održavanja 2) Konstrukciona priprema Projektno-konstrukciona priprema održavanja obuhvata slede e osnovne poslove i aktivnosti: - projektovanje novih sastavnih delova i/ili sistema (koordinacija poslova), - definisanje defektacionih lista, - definisanje projektno-konstrukcione dokumentacije (sastavnice, crteži i sl.), - izrada spiska rezervnih delova sa njihovim radnim vekom (katalog), - izrada spiska gotove robe, odnosno delova koji se izra uju u sopstvenim radionicama (uz sprovo enje standardizacije), - definisanje montažne šeme, 90

94 - izrada crteža temelja za montiranje tehni kih sistema, - izrada (kompletiranje ) svih tehni kih uputstava o osvajanju, rukovanju i održavanju tehni kih sistema (sa aspekta projektne dokumentacije), - definisanje i sprovo enje standardizacije tehni kih sistema i njihovih sastavnih delova, - definisanje primarnog radnog veka tehni kih sistema, - kona no definisanje predloga za zamenu ili modernizaciju zastarelih tehni kih sistema (ili njihovih sastavnih delova), -izrada šeme rasporeda osnovne opreme, šeme elektro i fluidnih instalacija, mreže saobra ajnica i dispozicije objekata, - izbor postupaka obrade i montaže, - stalno održavanje ažurnosti projektno-konstrukcione i ostale dokumentacije, koju izra uje i izdaje konstrukciona priprema i dr. 3) Tehnološka priprema Tehnološka priprema poslova održavanja obuhvata slede e grupe poslova iz oblasti tehnologije održavanja: a) Definisanje tehnologije iazvo enja aktivnosti (postupaka) preventivnog i korektivnog održavanja; b) Definisanje tehnološke dokumentacije za: - izradu rezervnih delova (i supstitucija uvoza), - demontažu, pranje i iš enje delova, - regeneraciju (obnavljanje ) delova, - montažu funkcionalnih celina višeg reda uklju ivo i tehni ke sisteme u celini: v) izrada normativa za preventivne radove, i to: - normativa vremena rada, - normativa materijala i rezervnih delova, i - normativa ostalih resursa; g) Odre ivanje alata i pribora za potrebe preventivnog (i investicionog) i korektivnog održavanja tehni kih sistema; d) Utvr ivanje obima i strukture osnovne pomo ne opreme za potrebe održavanja; ) Utvr ivanje obima istrukture radne snage za potrebe održavaanja (broj radnika, struktura zanimanja); e) U eš e pri nabavci i montaži nove opreme. U tehnološkoj pripremi održavanja glavne poslove obavljaju tehnolozi. Oni su obi no podeljeni da rade po pojedinim specifi nim tehnologijama u održavanju, koju treba dobro da poznaju. Koliko treba tehnologa da radi u tehnološkoj pripremi, zavisi, svakako, pre svega, od strukture poslova održavanja i njihovog stvarnog obima. Savremeni pristupi u organizaciji održavanja predvi aju da tehnolozi budu prisutni uz mašinu kako bi kontinuirano pratili tehni ko stanje i pouzdanost mašine u procesu eksploatacije. 91

95 4) Razvoj i unapre enje održavanja Ovde se definišu osnovni predlozi za razvoj i uapre enje procesa održavanja, a posebno za razvoj i unapre enje: - metoda održavanja (posebno održavanja prema stanju, ekspertnih sistema i dr.), - organizacija rada Jedinice održavanja, - informacionog sistema (uz primenu ra unara; definisanje strukture postupak upravljanja), - tehnologije rada (supstituciju uvoza tehnologije i dr.), - tehnološke pripreme rada, - tehnologije obrade informacija, - kadrova za potrebe Jedinice održavanja, - produktivnosti, rentabilnosti i ekonomi nosti rada, - društvenog i li nog standarda radnika, - ekonomije rada i dr. 5) Poslovi arhiviranja Arhiva kao organizaciona celina u Pripremi održavanja ima zadatak da: - prihvata, odlaže i uva originale projektno-konstrukcione i tehnološke dokumentacije, - umnožava i distribuira kopije konstrukcione i tehnološke dokumentacije, - sprovodi izmene na konstrukcionoj i tehnološkoj dokumentaciji, - vodi i ažurira mati ne podatke o tehni kim sistemima (mašinske karte, dosije prate e dokumentacije, i sl.), - ukoliko se koristi automatska obrada podataka, ona ažurira mati ne slogove u odgovaraju oj datoteci. 5.3 Organizovanje Operativne pripreme održavanja Operativna priprema procesa održavanja obuhvata više osnovnih grupa poslova, iji je cilj da se izvrši komletna normativna priprema procesa održavanja kako bi se isti mogao normalno odvijati. Operativna priprema obuhvata (slika 5.5) [8]: 1. Operativno planiranje, 2. Lansiranje, 3. Dispe iranje-radioni ka (pogonska) priprema, 4. Poslove materijalnog obezbe enja, 5. Izrada tehnologije održavanja (u slu alu da je Operativna priprema van Jedinice priprema održavanja). Generalno se može re i da Operativna priprema planira, upravlja i kontroliše odvijanje svih operativnih poslova održavanja i preduzima potrebne mere da se poslovi i zadaci odvijaju u skladu sa postavljenom funkcijom cilja u vremenu (ona prethodi poslovima operativnog izvršenjaizvo enju preventivnog i korektivnog održavanja). 92

96 OPERATIVNA PRIPREMA ODRŽAVANJA OPERATIVNO PLANIRANJE PLANIRANJE TERMINIRANJE I LANSIRANJE DISPE IRANJE PRIPREMA MATERIJALA I REZERVNIH DELOVA PRIPREMA DOKUMENTACIJE MATERIJALNO OBEZBE ENJE OBEZBE ENJE POTREBNIH RESURSA PRA ENJE I EVIDENCIJA IZVRŠENJA UPRAVLJANJE I KONTROLA Slika 5.5 Primer savremene organizacije Operativne pripreme održavanja 1) Operativno planiranje U operativno planiranje spada: - izrada operativnog plana preventivnog održavanja (nedeljni, mese ni, kvartalni), - terminiranje- izrada terminskih planova, - kontrola rokova, podešavanje aktivnosti, - izrada operativnih planova za: * kadrove, * rezervne delove i materijal, * alate, pribore i transportna sredstva, * potrošni materijal, * dijagnostiku stanja sistema (niži nivo), * kooperaciju i dr. 2) Lansiranje Na osnovu operativnih planova Lansirno odeljenje u okviru Operativne pripreme radi slede e poslove: - definiše i umnožava radioni ku (radnu) dokumentaciju (radne naloge, radne liste, trebovanje i sl.), - kompletira tehni ko-tehnološku dokumentaciju za potrebe procesa održavanja, - lansira pprocesno-operativnu dokumentaciju u radionice preventivnog (i investicionog) održavanja i dr. 3) Dispe iranje - radioni ka priprema Na osnovu terminskih planova i radioni ke dokumentacije, ovo odeljenje vrši obezbe enje radionica materijalom, delovima i drugim 93

97 resursima. U okviru ovog odeljenja esto se postavlja i organizaciona Jedinica unutrašnjeg transporta, koja u okviru Jedinice održavanja vrši transport materijala i delova u procesu održavanja (i me uskladišni transport). 4) Poslovi materijalnog obezbe enja U okviru Operativne pripreme održavanja zadatak materijalnog obezbe enja je da: - izra uje narudžbenice potrebnog repromaterijala sa dinamikom snabdevanja, - izra uje konkretne specifikacije rezervnih delova i vrši radnje u vezi sa održavanjem odre enog nivoa rezervnih delova, - obezbe uje planirane usluge iz kooperacije, - vodi ra una o magacinima rezervnih delova u okviru održavanja, - vodi kartoteku stanja repromaterijala, rezervnih delova i drugih resursa potrebnih za održavanje tehni kih sistema, - i dr. 5.4 Jedinica (služba) za tehni ku dijagnostiku Jedna od osnovnih organizacionih mera u cilju pove anja efektivnosti sistema održavanja jeste formiranje posebne organizacione celine koja se bavi istraživanjem i sprovo enjem tehni ke dijagnostike. Na taj na in može se povisiti nivo kvaliteta kontrole rada tehni kih sistema, usavršavanje sistema planiranja, tehnološka disciplina, izvo enje operativnih aktivnosti održavanja i drugo. Zato se sistem održavanja može predstaviti u vidu zatvorenog modela (slika 5.6), gde se svaki naredni ciklus izvodi sa evidencijom rezultata prethodnog, tj. u sistemu je ostvaren jedan od terotehnoloških principa-princip povratne veze [6,7,8]. 94

98 Slika 5.6 Zatvoreni model procesa održavanja sistema 5.5 Organizovanje preventivnog i investicionog održavanja Organizaciom procesa održavanja u preduze u obi no se predvi a da se preventivno (teku e-svakodnevno) i investiciono održavanje organizuju u posebne celine. Tako organizaciono postoji posebno preventivno (teku e), a posebno investiciono održavanje. Radovi ovih održavanja obavljaju se u posebnim radionicama (jedinicama). Organizacija preventivnog (teku eg održavanja obuhvata (slika 5.7) [8]: 1. Održavanje osnovne opreme (otklanjanje otkaza, pregledi, kontrola, podmazivanje, dijagnostika i dr.), 2. Održavanje alata i pribora, 3. Održavanje energetskih i drugih sistema, 4. Drugi poslovi. 95

99 TEKU E ODRŽAVANJE POGONA 1 PRIPREMA ODRŽAVANJA POGONA PLANIRANJE I TERMINIRANJE POSTUPAKA ODRŽAVANJA PROPISI ZA TEHNOLOGIJU ODRŽAVANJA NORMATIVI DATOTEKE PLANIRANJE REZERVNIH DELOVA, ALATA I RADNE SNAGE PLANIRANJE TROŠKOVA KONTROLA ROKOVA IZVRŠENJA 2 MAŠINSKO ODRŽAVANJE MEHANI ARSKI I BRAVARSKI POSLOVI IZVO ENJE SVIH POSTUPAKA ODRŽAVANJA (PREGLEDI, PODMAZIVANJE, DIJAGNOSTIKA, ZAMENE, OPRAVKE) POPRAVLJANJE I OBNAVLJANJE ISTROŠENIH DELOVA 3 ELEKTRO ODRŽAVANJE ELEKTRI ARSKI POSLOVI IZVO ENJE SVIH POSTUPAKA ODRŽAVANJA POPRAVLJANJE I OBNAVLJANJE ISTROŠENIH DELOVA Slika 5.7 Primer strukture teku eg održavanja u proizvodnom pogonu Organizacija investicionog održavanja ima u svom sastavu slede e: 1. Radionice a preventivne periodi ne opravke (srednje i generalne), 2. Radionice za održavanje sistema unutrašnjeg transporta, 3. Radionice za održavanje dizalica i kranova, 4. Radionice za održavanje gra evinskih objekata, 5. Radionice za proizvodnju i opravku rezervnih delova, 6. Radionice za tehni ku dijagnostiku, 7. Radionice za hidrauliku i pneumatiku, 8. Radionice za ra unare i dr. Preventivno (teku e) održavanje se esto u praksi, organizaciono locira u proizvodnim pogonima kao njihov organizacioni deo. Sa tehnološke strane, i ina e, bolje je da se ono organizuje kao posebna jedinica, što je danas preporu ljivo kao rešenje. Investiciono održavanje se naj eš e organizuje integralno za preduze e. 5.6 Kontrola kvaliteta u održavanju 1) Opšta kontrola Uloga kontrole kvaliteta u održavanju (slika 5.8) je da vrši MERENjA po programima i dokumentaciji Pripreme održavanja, prikuplja, obra uje podatke i dostavlja relevantne podatke u vorove odlu ivanja. Ovaj postupak podrazumeva i davanje odgovaraju ih predloga za promenu stanja u cilju poboljšanja. 96

100 Funkcija kvaliteta u okviru sistema održavanja ima slede e zadatke: - prijem i kontrolu rezervnih delova, * koji se rade u sopstvenoj radionici, * iz kooperacije (nabavka u zemlji i iz uvoza), - prijem i kontrolu poluproizvoda i proizvoda koji se direktno nabavljaju sa tržišta, - periodi nu konrolu tehni kih sistema (mašina): * u okviru sistema održavanja, * u okviru tehni kog sistema koji se održava, pri emu treba koristiti: - statisti ku kontrolu kvaliteta, i - analizu uzroka i posledica, koji e uz sistemski prilaz doprineti itavom nizu pozitivnih efekata, kao što su: - usmeravanje u esnika u procesu rada na analiti ko-preventivno delovanje na poslovima osiguranja kvaliteta, što se bitno razlikuje od rada na razdvajanju proizvoda na one koji su u granicama i one koji su izvan granica dozvoljenih odstupanja, - studijski pristup i istraživanje uticajnih faktora na kvalitet, - bolje ipreglednije informisanje o kvalitetu, koriste i: * podatke o proizvodnji i proizvodima, * grafi ke prikaze koje svako lakše prihvata, - brže utvr ivanje uzroka odstupanja i brže sprovo enje korektivnih akcija, - timski rad u esnika u procesu rada iz: * konstrukcije, * tehnologije, * proizvodnje, * održavanja, * kontrole, i ostalih na rešavanju problema kvaliteta, - pomo pri uvo enju kružoka kvaliteta, kao pogodnog i u svetu vrlo razvijenog oblika koriš enja stvarala kih potencijala u esnika u procesu rada na rešavanju problema proizvodnje i održavanja. 2) Kontrola intervencija održavanja Kontrolisanje predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionih aktivnosti, tako da se one odvijaju na na in koji e omogu iti postizanje ciljeva održavanja. U savremenom menadžmentu kontrolisanje se sprovodi na svim nivoima-od strategijskog, do operativnog i obuhvata etiri osnovne grupe resursa: - fizi ki (zalihe, opremu-ta nost, funkcionalnost i kvalitet), - ljudski (obu enost, iskoriš enje, kvalitet itd.), - informacioni (kompletnost radnih naloga, evidencije, zapisi), i - troškovi (materijal, rezervni delovi, alat, normativi, energija). 97

101 KONTROLA KVALITETA U ODRŽAVANJU 1 PREVENTIVNA KONTROLA 2 KONTROLA IZRADE 3 KONTROLA IZVO ENJA POSTUPAKA ODRŽAVANJA 4 STATISTI KE ANALIZE Slika 5.8 Kontrola kvaliteta u održavanju Kontrolisanje se odvija po klasi nom principu povratne sprege, pri emu se instrukcije za izmenu standarda održavanja iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se realizuju u interakciji sa višim nivoima. 5.7 Organizacija pripreme i izvo enja preventivnih periodi nih opravki u velikim preduze ima 1. Planiranje i priprema Izrada spiska sastavnih delova sistema koji se preventivno opravljaju - remontuju zahteva informacije koje su uslov za donošenje pravilnih odluka pri izradi projekta organizacije preventivne periodi ne opravke (remonta). Re je o slede im informacijama: - informacije o veku trajanja odre enih sastavnih delova sistema koje daje proizvo a opreme, - informacije Pripreme održavanja o ve izvedenim preventivnim periodi nim opravkama (remontima). Ova informacija obuhvata i tehni ke podatke za izradu, demontažu i montažu pojedinih sastavnih delova sistema kao i potrebne vremenske normative, - informacije iz Održavanja i Proizvodnje o istorijatu nastajanja otkaza koji su se javljali u toku procesa eksploatacije, - informacije o kapacitetu : mašinskog parka, laboratorije za opravku merno- regulacione opreme i elektro-radionice za opravku elektri nih mašina i sl., 98

102 - informacije o kapacitetu radne snage - koje treba da pruže realnu sliku: o kapacitetu radne snage po kvalifikacijama (što je vrlo važno, jer se deo raspoložive radne snage koristi za održavanje, a deo za pripremu remonta), - informacije o stanju materijala i rezervnih delova (dostavlja se svakih 10 dana u vidu izveštaja koji sadrži: naziv, koli inu, kvalitet, naru ioca i cenu po jedinici koli ine), - informacije o opremljenosti skladišta potrebnim alatom i priborom za izvo enje remonta. Na slici 5.9 prikazan je tok informacija koje su potrebne za planiranje i pripremu remonta[8] Radionica za proizvodnju rezervnih delova 2. Radionica za popravku elektri žnih mašina 3. Laboratorija za popravku merno-regulacione tehnike 4. Sektor Proizvodnje 5. Sektor Održavanja 6. Tehni ka priprema održavanja 7. Biro za projektovanje i konstruisanje 8. Magacin materijala 9. Magacin rezervnih delova 10. Magacon alata i pribora 11. Grupa za pripremu i obradu podataka i izveštaja 12. Grupa za izradu projekta, organizaciju opravke i pra enje realizacije 13. Grupa specijalista za tehniku mrežnog planiranja 14. Operativna priprema pogona koji izvodi opravku (generalni izvo a radova) Slika 5.9 Tok informacija u periodu planiranja aktivnosti za izvo enje profilakse ili generalne opravke (period pripreme profilakse ili generalne opravke) 2. Izvo enje Za vreme izvo enja preventivne periodi ne opravke (remonta) posebno su važne slede e povratne informacije: - povratne informacije o izvo enju aktivnosti preventivnih periodi nih opravki (remontnih aktivnosti) u vidu izveštaja koji sadrži: naziv aktivnosti, 99

103 vreme po etka i završetka, upore ivanje planiranog i ostvarenog vremena za izvo enje aktivnosti, planirana i ostvarena radna snaga, uzrok eventualnih odstupanja i odgovorno lice za nastala odstupanja, - povratne informacije od Tehni ke kontrole koje sadrže: aktivnosti koje se kontrolišu, odstupanja i sli no, - povratne informacije iz magacina materijala (rezervnih delova, pribora i alata). Podaci o materijalu i rezervnim delovima daju se kao planirani i ostvareni. Podaci o planiranom materijalu i rezervnim delovima služe nabavnoj službi, a ostvarena potrošnja ulazi u cenu remonta, - povratne informacije o realizaciji aktivnosti iz projekta tehni ke zaštite, koje se odnose na: Sprovo enje mera zaštite na radu, obezbe enja ljudi i imovine, sprovo enje protivpožarne zaštite, adekvatne ishrane u esnika remonta kao i sprovo enje medicinske zaštite, - informacije Grupe za organizovanje remonta, Grupe za izradu i pra enje projekta i Grupe specijalista za TMP. Ove informacije su važne za tok upravljanja i odlu ivanja pri sprovo enju remonta. Na slici 5.10 dat je tok informacija u periodu izvo enja preventivnih periodi nih opravki (profilakse i generalne opravke). Po završetku pripremnih radova, radna dokumentacija se lansira preko Operativne pripreme, tokovima 1,2,3,4 i 5, izvo a ima radova organizovanim po strukama. Tokovima 7, 8, i 9 prenosi se povratna iformacija sa ciljem da se obezbedi koordinacija i usmeravanje rada Skladišta u pogledu zaliha. Pomo u toka 6 Opeerativna priprema vrši hitnu nabavku materijala, rezervnih delova i alata. Saradnja Operativne pripreme i Grupe za obradu informacija je tesno povezana i data je kao povratni tok 12. Preko toka 10 dobijaju se povratne informacije nabavne službe operativnoj pripremi a preko toka 11 skladištima [8]. O toku realizacije planiranih aktivnosti, nosioci aktivnosti izveštavaju Grupu za informisanje putem pisanih izveštaja: dnevnika rada, tokovima 13, 14, 15, 16 i 17. Zavisno od date dokumentacije kontrolori kvaliteta (nadzorni organi) konrolišu izvo enje aktivnosti i preko toka 18 izveštavaju glavnog inženjera, koji putem izveštaja tokom 19 izveštava Grupu za informisanje. O nastalim odstupanjima u snabdevanju magacina od planiranih potreba, Grupa za informisanje se informiše tokovima 20, 21 i 22. O toku nabavke, Komercijalna služba izveštava tokom 23. Preko tokova 24, 25 i 26, Skladište izdaje naloge za nabavku ovih delova ili materijala za koje su propisane minimalne zalihe. 100

104 1. Sektor za mašinske opravke 2. Sektor za elektro opravku 3. Sektor za AMR oprsvku 4. Sektor za gra evinske opravke 5. Sektor za vatrostalne opravke 6. Komercijalna služba 7. Skladište materijala 8. Skladište rezervnih delova 9. Skladište pribora i alataa 10. Operativna priprema 11. Grupa za obradu podataka i izveštavanje 12. Grupa za izradu i pra enje izveštavanje 13. Grupa specijalista za mrežno planiranje 14. Rukovodilac grupe za organizaciju popravke 15. Tehni ki direktor (glavni inženjer održavanja Slika 5.10 Tok informacija u periodu izvo enja profilakse ili generalne opravke Tokom 27 dispe erskim sistemom veza prosle uje se informacija Grupi za pra enje projekta remonta, sa ciljem da se prati propisana tehnologija i ako je potrebno - koriguje. Preko toka 28 Grupa za pra enje projekta remonta je u tesnoj vezi sa Grupom specijalista za TMP. Preko toka 29 Grupa za TMP izveštava Grupu za informisanje o podacima vezanim za realizaciju mrežnog plana, posebno kriti nog puta. Tok 30 je predvi en kao povratni tok u slu aju da se jave dopunske aktivnosti ili eventualne konsultacije o realizaciji planiranih aktivnosti. Preko tokova 30, 31 i 32 Grupa za pripremu i obradu informacija izveštava Grupu specijalista za TMP i ostale zainteresovane o realizaciji remonta. 101

105 5.8 Menadžment i kadrovi 1. Opšte Kadrove možemo definisati kao sve zaposlene, bez obzira na njihovu stru nu spremu, radno mesto, odnosno poslove koje obavljaju, funkciju vrše u preduze u i vreme na koje su zasnovali radni odnos ( neodre eno vreme, odre eno vreme, sezonski rad). Pod kadrovskom funkcijom podrazumeva se planiranje, koordiniranje, kontrola i razvoj mreže kadrovskih procesa u preduze u, koji se odnose na: - analizu radnih mesta, - planiranje kadrova, - pribavljanje, selekciju i raspore ivanje kadrova, - osposobljavanje i razvoj kadrova, - pokretljivost, - prou avanje i obezbe enje uslova rada i zaštite kadrova, - nagra ivanje, - analizu i razvoj organizacije, - radne odnose, - komuniciranje, - ocenjivanje uspešnosti kadrova, - interkadrovske odnose, - izveštavanje i kontrolu, - pogodnosti i usluge kadrovima, - odnose u udruženju menadžera, i - kadrovska istraživanja. 2. Struktura i organizacija kadrova U Održavanju u principu postoje slede i rukovodni kadrovi: I nivo: - rukovodilac ili direktor funkcije održavanja II nivo: - rukovodioci mašinskog, elektro, gra evinskog održavanja itd. - rukovodilac tehni kih poslova u održavanju (Tehni ka priprema, Skladište i dr.) III nivo: - konstruktor/tehnolog, itd. - planer/lanser, itd. IV nivo: - poslovo a/predradnik/rukovodilac skladišta rez.delova, itd. V nivo: - izvršni kadrovi (izvo a i aktivnosti održavanja), 102

106 - tehni ko osoblje (tehni ari, crta i), - izvršilac (zanatlija), mašinbravar, lektri ar, itd. - pomo ni radnik, i - administrativno i ostalo osoblje. Mogu e kadrovske opcije u održavanju su: - sopstveni kadrovi, - kombinovano sopstveni/kooperacija, i - potpuna kooperacija (iznajmljeni kadrovi za održavanje) Organizacija kadrova u održavanju (mikro organizacija) se može sprovesti u obliku: - profesionalne (strukovne) organizacije kadrova-specijalista iste struke Prednosti: superspecijalizacija, akumulacija i koncentracija znanja. Nedostaci: rukovodna stru na i operativna koordinacija otežana, teško se rešavaju složeni problemi zbog otežane koordinacije, teže se uvode novine i kombinovani sadržaji rada održavanja; - funkcionalne organizacije - ekipe formirane po pripadnosti funkcija, odnosno sadržaju: - za otklanjanje otkaza, - za opravke, i - za rekonstrukcije i dr. Zastupljene su sve struke u ekipi, a rukovodilac grupe je polivalentan. Prednosti: bolje sprovo enje dugoro ne politike održavanja u celini, olakšana kontrola poslova iuvo enje novih metoda rada. Nedostaci: nema superspecijalizacije unutar struke, odvojena stru na i operativna koordinacija; - operativne organizacije - na okupu su i rukovodioci i izvršioci. Ekipa se formira prema definisanom poslu. Posle završenog posla se rasformira. Ovaj oblik se retko primenjuje. Mogu a su tri vida operativne organizacije po veli ini: - male grupe ( do 15 izvršilaca, nema podele poslova-svi rade sve i poslovo a) formira se FUNKCIONALNA grupa; - srednje grupe * za malo rada i nekompleksne sadržaje formira se profesionalna grupa, * za više rada i kompleksne sadržaje formira se FUNKCIONALNA grupa, * za mnogo složenih novih radova i sistematsko održavanje, formira se FUNKCIONALNA grupa, - velike grupe karakteriše sukcesivna podela: * funkcionalno - profesonalna, i * profesionalno - funkcionalna. 103

107 3. Obuka kadrova Ciljevi obuke kadrova u Održavanju su da: - priprema za totalno održavanje, - unapredi stru nost i veštine, - uvodi nove tehnike(posebno tehni ka dijagnostika), - poboljša efikasnost, moral i motivaciju, - pove a potencijal/kapacitete, i - promoviše, odnosno obezbedi sledbenike. Programi obuke se mogu podeliti na slede e oblasti: a) Program obuke Rukovodioca Održavanja( ili Direktora Održavanja) - sigurnost funkcionisanja tehni kog sistema, - tehnike (inženjerstvo) održavanja, - izgradnja sistema preventivnog održavanja, - planiranje i upravljanje održavanjem, - informacioni sistem održavanja - nosioci informacija, tokovi, hardver i raspoloživi softver, - organizacija rada u održavanju, - uloga i zna aj izvršilaca u održavanju, - osnove održavanja prema stanju sa tehni kom dijagnostikom, - osnove integralne logisti ke podrške, - uloga održavanja na unapre enju sistema za obezbe enje kvaliteta, - komunikacije (sa personalom u i izvan održavanja), - iskoriš enje ljudskih resursa (nadzor), planiranje rada, merenje rada, produktivnost, stimulacija, povratne informacije itd. odn. upravljanje ljudskim resursima, - troškovi i budžet (predvi anja, metode obra una, budžetiranje, analize, korektivne mere), - zastupanje i obezbe enje (nova oprema, kapitalni - investicioni radovi, veze sa projektantima, podrška proizvodnji, racionalizacija rezervi, podugovaranja, zamena i obnavljanje opreme, ugovaranje usluga - kooperacija itd.). b) Program obuke Rukovodilaca organizacionih delova održavanja Ovi kadrovi se uglavnom regrutuju od inženjera koji imaju veliko iskustvo u oblasti održavanja. Za ove kadrove je neophodna obuka, pre nego što im se povere odgovornosti. Oblasti obuke su: - sigurnost funkcionisanja tehni kih sistema, - upravljanje vremenom, - upravljanje projektima, - upravljanje održavanjem, - menadžment prema ciljevima, - motivacija, - organizacija kadrova, - osnovi informaciono - upravlja kih procesa, - postupci analize otkaza, 104

108 - upravljanje troškovima održavanja, - totalno održavanje(sa tehni kom dijagnostikom), - metodologije održavanja(održavanje prema pouzdanosti, rizika itd.) - modeli održavanja, itd. v) Program obuke Planera održavanja Planeri se uglavnom regrutuju od poslovo a ili inženjera koji imaju dobre logisti ke stavove. Program obuke obuhvata slede e oblasti: - tehnologija održavanja, - prioriteti održavanja, - komuniciranje, - izveštavanje o održavanju, - upravljanje projektima, - upravljanje zalihama, - tehnike planiranja, i - osnove ra unarske tehnike, itd. g) Program obuke za tehni ke kadrove - koncepcija i tehnologija održavanja, - upu ivanje u tehni ko pisanje (elaborati, izveštaji itd.) - grafi ko komuniciranje (tehni ko crtanje i grfika), - strukturiranje informacija, - prezentiranje tehni kih informacija, - identifikacije i ozna avanje zaliha (materijala i rezervnih delova), i - specijalisti ki kursevi. d) Program obuke radnika (na poslu) - preventivni pregledi, - tehni ka dijagnostika, - mehani ko održavanje (mašinsko i bravarsko) - elektro (energetika i elekrtonika) održavanje, - održavanje hidraulike i pneumatike, - nekonvencionalne tehnologije, - podmazivanje, - održavanje kotlova, kompresora, trafostanica, turbina, generatora, - specijalisti ki kursevi itd. 105

109 4. Rukovo enje Rukovo enje je najteži menadžerski proces, jer podrazumeva upravljanje ljudima i upravljanje procesima preko ljudi. Zbog toga su izuzetno bitne karakteristike rukovodilaca (menadžera) u održavanju, na koje treba obratiti pažnju pri njihovom izboru. Rukovodioci u održavanju - od rukovodioca ili Održavanja, do poslovo e održavanja - utroše svoje radno vreme na: - rukovo enje, - organizaciono - ekonomske poslove, - tehni ke (profesionalne) poslove, - obuku (sopstvenu), - obuku svojih saradnika, itd. 106

110 6.0 ORGANIZACIJA KOREKTIVNOG ODRŽAVANjA 6.1 Potrebe za primenom tehnologije korektivnog održavanja Tehnologije korektivnog održavanja se koriste radi otklanjanja otkaza sistema i elemenata koji ga sa injavaju, odnosno veza izme u tih elemenata. Ovo zna i da je primena odre ene tehnologije korektivnog održavanja u slu aju otklanjanja konkretnog otkaza uslovljena postojanjem postupaka za identifikaciju otkaza i njihovih uzroka. Tek kada je otkaz jasno identifikovan mogu a je primena postupaka kojima se on otklanja. Otklanjanje otkaza, pri tome, naj eš e podrazumeva otklanjanje uzroka koji su doveli do njihovog nastanka. esto se, prilikom primene postupka korektivnog održavanja, javlja potreba i za otklanjanjem posledica otkaza. Osnovna obeležja tehnologija korektivnog održavanja poti u od same prirode otkaza. Kako su otkazi tehni kih sistema pojave izrazito stohasti kog karaktera, to zna i da se korektivna održavanja karakterišu time što unapred nije poznat ni karakter (vrsta) otkaza niti trenutak njegovog nastanka. Drugim re ima, unapred nije poznat trenutak nastanka ni jednog otkaza. Zbog toga se unapred ne poznaju potrebe za primenom odre ene tehnologije korektivnog održavanja. Tako e, nepoznat je obim i sadržaj radova koje treba izvršiti, odnosno vreme potrebno za izvršenje potrebnih radova.vrsta otkaza direktno odre uje vrstu tehnologije koju treba primeniti sa ciljem njegovog otklanjanja, dok u estanost pojavljivanja odre enog otkaza direktno uti e na angažovanost odgovaraju ih tehnoloških kapaciteta. Stvar je neuporedivo delikatnija kada se ima u vidu da se otkazi me usobno kombinuju, pa ak i uslovljavaju na na in koji je tako e stohasti ke prirode. U savremenoj Teoriji održavanja zastupa se stanovište da kvalitetno izvršavanje postupaka preventivnog održavanja nad jednim tehni kim sitemom znatno doprinosi smanjenju potrebe za korektivnim održavanjima. Time se, naravno, ne dovodi u sumnju potreba da se primene tehnologije korektivnih održavanja, ve se ukazuje na mogu nost da se broj i obim ovih potreba smanjuje. Detaljnije o izvo enju tehnologije preventivnog održavanja dato je u literaturi [6,7,8,9]. Potreba za primenom tehnologija korektivnog održavanja nastaje uvek kada sistem promeni stanje na takav na in da njegova radna sposobnost više ne obezbe uje zadovoljenje funkcije kriterijuma, u kom slu aju nastaje otkaz sistema. U prakti nom smislu, potreba za primenom tehnologija korektivnog održavanja nastaje na osnovu (Slika 6.1): 109

111 UO AVANJE OTKAZA OD STRANE RUKOVAOCA ILI ODRRŽAVAOCA POTREBE U POGLEDU PRIMENE KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA UO AVANJE OTKAZA PRI REDOVNOJ KONTROLI OTKLANJENJE POSLEDICA OTKAZA Slika 6.1 Potrebe za primenom tehnologija korektivnog održavanja - uo avanja neispravnosti, odnosno otkaza sistema ili komponenata sistema od strane korisnika, ili - rezultata kontrole stanja, ili - potrebe za otklanjanjem posledica otkaza ili zastoja. Trenutak nastajanja potrebe za primenom tehnologija korektivnog održavanja kao i sadržaj postupaka koje treba sprovesti zavise od itavog niza razli ith faktora. Misli se, pre svega, na vrstu i karakter otkaza, mesto njegovog nastanka, kao i mesta uo avanja, mesta otklanjanja i sl., kao što je prikazano na slici 6.2. Otklanjanje stvarnih otkaza i njihovih uzroka predstavlja izuzetno zna ajan, složen i delikatan posao. Kod savremenih tehni kih sistema, uvažavaju i sve specifi nosti koje su posledica i njihove veoma složene strukture, otkrivanje otkaza i njegovih uzroka predstavlja jednu od najzna ajnijih aktivnosti u domenu korektivnog održavanja, kao i u oblasti dijagnosticiranja stanja sistema. 110

112 VRSTA OTKAZA POTREBE U POGLEDU PRIMENE KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA KARAKTER OTKAZA MESTO I VREME NASTANKA OTKAZA MESTO I VREME OTKLANJANJA OTKAZA MESTO I VREME UO AVANJA OTKAZA Slika 6.2 Nastanak potrebe za primenom korektivnog održavanja Uspostavljanje odnosa izme u otkaza sistema i otkaza elemenata i/ili veza predstavlja poseban problem. Treba da se naglasi da kod tehni kog sistema posebnu pažnju zaslužuje injenica da jedan isti simptom otkaza može da bude prouzrokovan otkazima razli itih elemenata ili veza. Po pravilu, ne postoji jednozna na korelacija izme u samog otkaza i na ina na koji se taj otkaz manifestuje. Polaze i od toga, u dijagnosti koj terminologiji se otkaz sistema smatra dijagnosti kim simptomom. Ustvari, radi se o manifestaciji otkaza. est je slu aj da korisnik ili rukovalac nije u stanju da definiše stvarni otkaz ve samo njegovu manifestaciju, odnosno posledicu. U pogledu ocene potrebe za primenom odre ene tehnologije korektivnog održavanja neophodno je da se prethodno izvrši što detaljnija analiza mogu ih otkaza. Pri tome treba da se ima u vidu da, po pravilu, uvek postoji više mogu ih uzroka jednog odre enog otkaza sistema. U tehnologijama korektivnih održavanja posebna pažnja poklanja se tzv. algoritmima ili tablicama za otkrivanje otkaza. Oni služe kao pomo no sredstvo za uspostavljanje najverovatnijih veza izme u odre enog simptoma, tj. odre ene manifestacije otkaza i mogu ih uzroka otkaza, odnosno najverovatnijeg tehnološkog postupka kojim se posmatrani otkaz može otkloniti. U pogledu na ina otklanjanja otkaza sistema, odnosnoo eliminisanja otkaza elemenata (ili njihovih veza) koji su doveli do otkaza sistema, na elno postoje dve mogu nosti, i to (Slika 6.3): - popravljanje i obnavljanje istrošenih delova, - zamena i dr. 111

113 NA IN OTKLANJANJA OTKAZA ZAMENA DELOVA I SKLOPOVA POPRAVLJANJE I OBNAVLJANJE DELOVA I SKLOPOVA - obnavljnje - revitalizacija - regeneracija - drugi postupci Slika 6.3 Na in otklanjanja otkaza Tehnološki postupci koji se koriste sa ciljem dorade (obnavljanja, regeneracije, revitalizacije i sl.) veoma su raznovrsni, dok se tehnološki postupci za izvršavanje korektivnih zamena prakti no ne razlikuju od postupaka koji se primenjuju u okviru tehnologija preventivnih održavanja. Izuzetak od ovog pravila su slu ajevi kada se, kod korektivnog održavanja, pored zamene elementa (sklopa, agregata, mehanizma) koji je otkazao otklanjaju i posledice njegovog otkaza. U svakom slu aju, treba imati u vidu da postoji na elna (koncepcijska) razlika izme u preventivnih i korektivnih zamena koja se detaljnije prou ava u sklopu Teorije održavanja. Dorada odnosno zamena otkazalih elemenata primenjuju se bilo da se radi o otkazima koji su nastali usled normalnih promena stanja sistema, bilo da je u pitanju otklanjanje posledica otkaza. Donošenje odluke o tome da li e otkaz da se otklanja doradom ili zamenom je veoma delikatno. Takva odluka zavisna je od niza uticajnih inilaca. Obim radova korektivnog održavanja, odnosno njihovo trajanje, prakti no je nemogu e unapred predvideti. Suviše je veliki broj faktora slu ajne prirode koji uti u na dužinu radova korektivnog karaktera. Potreba za izvršavanjem dopunskih radova ne može da se unapred predvidi, jer ona neposredno nastaje u toku rada na otklanjanju odre enog otkaza. Nije retkost da se, prilikom opravljanja jednog elementa konstatuju neispravnosti nekog drugog elementa sistema. Tako e, nije nikakva retkost da se prilikom rada na otklanjanju zadatog otkaza izazovu (obi no namerno) otkazi drugih, a naro ito susednih elemenata. Potrebu za otklanjanjem i ovakvih otkaza jednostavno nije mogu e predvideti. Tehnologije korektivnog održavanja tehni kog sistema mogu da se odvijaju po dva koncepta i to (slika 6.4): 112

114 TEHNOLOGIJE KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA POJEDIN NE (individualne) TEHNOLOGIJE AGREGATNE I DRUGE ZAMENE DRUGI POSTUPCI (specijalni i dr.) Slika 6.4 Koncepti tehnologije korektivnog održavanja - pojedina no ili individualno korektivno održavanje, kod koga se otkazi sistema odnosno njihovih elemenata, mehanizama ili sistema otklanjaju za vreme dok je sistem isklju en iz rada; ovo obi no podrazumeva da se radovi izvode na samom sistemu, tj. bez izgradnje agregata, ili pak da sistem eka da se na njega ponovo ugradi agregat koji je sa njega skinut radi opravke, - agregatna zamena, kod koje se, usled (ve eg) otkaza agregata isti izgra uje, ali se umesto njega odmah ugra uje ispravan agregat (nov ili remontovan), koji je postojao u rezervi. Jasno je da se ova dva koncepta razlikuju po nizu obeležja, me u kojima je gotovost (raspoloživost) sistema svakako odlu uju a. Naime, agregatna zamena je koncept pomo u koga može da se postigne velika gotovost. Individualni na in opravke obi no podrazumeva nisku gotovost sistema Detaljnije o zamenama delova sistema i izvo enju preventivnih periodi nih opravki (remonta) dato je u literaturi [6,7,8,9]. 6.2 Korektivno održavanje tehni kih sistema Razvrstavanje postupaka otklanjanja neispravnosti sistema može se svrstati u dve slede e grupe (slika 6.4 i slika 6.5): - zamena novim ili opravljenim delom ili sklopom (sa ili bez pregleda stanja i kontrole), i 113

115 - opravka doradom, podešavanjem, iš enjem/ podmazivanjem, dotezanjem, zaptivanjem ili dilivanjem tehni kih te nosti (sa ili bez pregleda stanja i kontrole). Razvrstavanje svih postupaka korektivnog održavanja u dve grupe analogno je sa ve pomenutom organizacijskom podelom na pojedina na ili individualna korektivna održavanja i na održavanja po principima agregatne zamene. Uz sve izloženo treba ukazati da kod otklanjanja neispravnosti ima slu ajeva kada je zamena otkazalog elementa jedini na in za otklanjanje neispravnosti. Tada može da se govori o doradi zamenom otkazalog elementa. Odluka o primeni individualnog nasuprot agregatnom konceptu korektivnog održavanja zavisi od postavljenog zahteva u pogledu gotovosti (tj. odnosa vremena u radu prema ukupnom kalendarskom vremenu), odnosno u pogledu pogodnosti održavanja (ili u pogledu raspodele vremena trajanja postupka održavanja). TEHNOLOGIJE KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA ZAMENA - novim delom - obnovljenim ili popravljim delom - drugi postupci OPRAVKA - podešavanje - dotezivanje - zaptivanje i dolivanje tehni kih te nosti - dorada - iš enje - podmazivanje - drugi postupci Slika 6.5. Tehnologije korektivnog održavanja Kod postupaka agregatne zamene sistem ne eka na opravku izgra enog agregata, jer se umesto njega odmah ugra uje ispravan agregat. Ovaj agregat može da bude zaista potpuno nov ili remontovan, po principima standardne opravke, a tako e generalno remontovan. 114

116 7.0 INTELIGENTNO ODRŽAVANJE 7.1 Vešta ka inteligencija Oblasti istraživanja. Vešta ka inteligencija je nau no podru je koje za svoj predmet ima cilj da tehni ki sistemi (mašine) kao što ra unari imaju sposobnost inteligentnog ponašanja. Dva kamena temeljca inteligentnog ponašanja su sposobnost da se razume prirodni jezik, kao i sposobnost rezonovanja ili logi kog rasu ivanja. Karakteristike znanja. Znanje je tre a kategorija (pored podataka i informacija) i predstavlja rafiniranu informaciju generalnijeg tipa od onog koji se može na i u standardnim bazama podataka. Ono tako e poseduje svojstvo nekompletnosti i nejasnosti. O znanju se može misliti kao kolekciji povezanih injenica (fakata, procedura, modela i heuristike koja se može koristiti u rešavanju problema ili u sistemima logi kog zaklju ivanja). Znanje varira široko po svom sadržaju i po svojoj pojavi. Ono može biti specifi no, pšte ta no, nejasno, proceduralno, deklarativno, itd. Ekspertni sistemi (EC). U literaturi se može na i ve i broj definicija pojma ekspertni sistem. Tako, jedna od definicija opisuje ekspertni sistem kao ra unarski sistem koji uklju uje organizovano znanje koje se ti e nekog specifi nog podru ja ljudske ekspertize (dijagnostika stanja sistema, finansijsko planiranje, itd.) u dovoljnom stepenu da može da vrši ulogu iskusnog i ekonomski racionalnog konsultanta u tom podru ju: ili kao program opšte namene, za rešavanje problema koji imitira ljudsku inteligenciju ili intelektualna podrška visokog nivoa koja služi isto kao i ljudski ekspert. ini nam se da je slede a definicija potpunija i da osim cilja objašnjavanja i strukturu ekspertnih sistema: Ekspertni sistemi koriste formalne na ine predstavljanja znanja koje ovek ekspert poseduje i metode logi kog zaklju ivanja, da putem odgovaraju ih ra unarskih programa obezbede odgovaraju i eksertni savet ili mišljenje o problemu za koji je korisnik zainteresovan. Zna i, ekspertni sistemi imaju za cilj da obezbede odgovor na probleme koji zahteaju rezonovanje, prepoznavanje i pore enje formi, aktivaciju novih koncepata, rasu ivanje, ukratko, oni daju odgovor na pitanja koja zahtevaju inteligenciju. Ekspertni sistemi se mogu efikasno primenjivati u podru jima gde se mišljenje o problemu svodi na logi ko rezonovanje a ne na izra unavanje i gde svaki korak u rešavanju problema ima ve i broj alternativnih mogu nosti. Svakako, klju ni faktor za dobru performansu ekspertnog sistema je kvalitet znanja koje je u njega ugra eno. Znaje se uva u bazi znanja ekspertnog sistema i nazivamo faktima datog domena, odnosno znanje koje je široko poznato i nalazi se napisano u 116

117 udžbenicima, asopisima i sli no. Ovo znanje je obi no prihva eno kao univerzalno ta no. Drugi tip znanja je heuristi ko znanje, ono znanje koje ovek ekspert gradi na osnovu iskustva i koje kombimovano sa prvim tipom znanja ini oveka ekspertom. Osim znanja, ekspertni sistem zahteva i postupak zaklju ivanja metod rezonovanja koriš en da napravi spregu izme u znanja koje se uva u ra unaru i problema koji postavlja korisnik. On tako e zahteva na in za predstavljanje znanja u ra unaru, znanje koji ekspertni sistem treba da poseduje i to pre svega u obliku logi kih struktura. Svakako, prvi problem sa kojim se susre emo kod ekspertnih sistema je na in predstavljanja znanja. Kako predstaviti znanje i datog domena u obliku pogodnih struktura podataka tako da se efikasno može iskoristiti u rešavanju problema? Drugo, kako koristiti znanje? Kako projektovati aparat zaklju ivanja da bi se znanje efikasno koristilo u rešavanju problema? Tre e, akvizicija znanja, kako znanje izvu i iz glava eksperata i staviti ga u ra unar? Da li je mogu e automatizovati ovaj korak i obezbediti direktnu kombinaciju eksperata i ra unara i nesmetan prenos znanja od eksperata ka ra unaru? Metode predstavljanja znanja. - Ovde treba dati pregled opštih pristupa koji se koriste za predstavljanje znanja. To su: produkciona pravila, hijerarhije inkluzije, matemati ka logika, ramovi znanja, skripte znanja, semanti ke mreže, ograni enja znanja i relacione baze podataka. Produkciona pravila su opšti metod predstavljanja znanja koji je adekvatan kad je znanje opisano akcijama. Inkluzije su veoma pogodne za predstavljanje znanja o objektima koje se može grupisati u klasifikcije tako da su neke kategorije podkategorije drugih. Hijerarhije inkluzije se mogu koristiti kao organizacine šeme u vezi sa drugim metodama kao kao što je recimo predikatski ra un. Matemati ka logika, kao što je recimo predikatski ra un, daje opštu i fundamentalnu megu nost koja podržava logi ko zaklju ivanje. Ramovi znanja obezbe uju organizacionu šemu za predstavlajnje znanja. Skripte znanja su koriš ene u nekim eksperimentalnim sistemima za razumevanje prirodnih jezika u cilju predstavljanja scenarija sa standardnom hronologijom kao što je recimo, šta pojedinac radi kad ide na radno mesto. Skripte znanja su sli ne ramovima znanja sa dodatkom opisa hronologije (vremenski ure enog znanja). Semanti ke mreže, kao i ramovi znanja služe za opštu organizaciju znanja ali se ne zahteva nikakva naro ita podrška na niskom nivou predstavljanja znanja: bilo koji sistem u kome se moduli znanja mogu opisati kao vorovi grafa sa težinama predstavljaju semanti ke mreže. Ograni enja znanja predstavljaju odnos izme u jednog, dva ili više objekata koji se može pazmatrati kao predikat. Ukoliko se naglašava koriš enje ograni enja u predstavljanju skupa objekata i njihova veza, onda se prirodno može koristiti metoda ograni enja znanja u predstavljanju znanja. 117

118 Relacione baze mogu ponekad da služe kao metod predstavljanja znanja. Kao što se obi no implementiraju one su pogodne za manipulaciju velikog broja strukturnih podataka u obliku zapisa ali na unapred poznat i zadat na in. Pravila predstavljanju znanja. Produkcioni sistem se sastoji od kolekcije parova tipa ualov akcija koji se nazivaju produkciona pravila (ili pravila odlu ivanja), zajedno sa bazom podataka stanja sistema i procedura manipulacije produkcionih pravila. Svako produkciono pravilo sadrži uslov koji mora biti zadovoljen pre nego što se izvrši akcja. Baza stanja sistema je kolekcija informacija koje se testiraju da bi se zaklju ilo o istinitosti nekog uslova. Koncepcija hijerarhija. Veliki deo ljudskog znanja se organizuje hijerarhijski. Sve stvari o kojima znamo se grupišu u klase ili skupove. Ove klase se potom grupišu u nadklase a ove ope u klase višeg nivoa i tako redom. Klase se identifikuju imenom koje im se pridružuje. Grupisanje u klase se bazira na mogu nosti prepoznavanja razli itih osobina koje su zajedni ke za sve lanove klase. Koncept relacije inkluzije odnosno pripadanja na skupu klase je veoma važan. Prirodni jezik svoj konstrukcijama pomaže da se lakše identifikuje relacija inkluzicije u datom sistemu znanja. Logika propozicija i pedikata. U odre enim sistuacijama matemati ka logika je pogodna za predstavljanje znanja. Ra un propozicije se obi no koriti u teorijski razmatranjima jer nije pogodan za izgradnju prakti nih sistema. Kako je on u stvari pojednostavljena verzija ra una predikata, razumevanje ra una propozicija je obi no prvi korak u razumevanju ra una predikata. Ra un ili logika predikata se esto koristi u predstavljanju znanja i osnova je tzv. programiranja logike. Ra un predikata. Izražajna mo ra una propozicija je dosta skromna i ne dozvoljava razmatranje objekata koji ulaze u propozicije. Ra un predikata omogu ava rad i sa objektim i sa propozicijama i predstavlja standardnu metodu predstavljanja znanja baziranu matemati koj logici. Ramovi znanja. Ramovi znanja su kolekcija informacija pravila koje se ti u datog objkta, situacije ili koncepta. Svaki ram stanja sadrži ve i broj informacija a baza baza se sastoji od ve eg broj ramova. Neki ramovi se permanentno uvaju u bazi znanja dok se neki dinami ki pojavljuju i nestaju tokom procesa rešvanja problema. Strukturno, ramovi znanja se sastoje od dva dela: imena ramova i li ste parova. Samo ime ram znanja, indicira da se ovom konstrukcijom želi ome iti, uramiti deo znanja iz opšteg znanja odnosno grupisati fakta i pravila koja su relativna za dati kontekst razmatranja. Pravila se mogu relativno jednostavno kombinovati sa ramovima znanja na taj na in, što se mogu koristiti kao etode ataširane ramovima znanja. 118

119 Semanti ke mreže. Hijerarhije inkluzije se mogu lako generalisati dodavanjem novih tipova relacija odnosno lukova i vorova u grafi ku predstavu. Ovakva organizacija se naziva semanti kom mrežom. Koncept pristupa znanja putem aktivacije vorova u semanti koj mreži kretanja preko lukova, je na neki na in analogan aktivnosti mozga putem prenosa elektri nih signala kroz neuronske mreže. Prakti na preimu stva semanti kih veza su veoma mala redundanca znanja jer se svaki objekt odnosno znanje vezano za njega pojavljuje samo jednom u mreži. Ovim se postiže zna ajna ušteda u prostoru a pove ava i integritet baze znanja. 7.2 Ekspertni sistem za dijagnozu stanja sistema Dijagnoza stanja sistema je otežana injenicom da je relativno mali broj komponenti koje ine sklop, podložno direktnoj kontroli performnsi,jer se nalazi, po pravilu, zatvoreni u odgovaraju a ku išta i ne može im se direktno pristupiti. Obi no se merni senzori postavljaju u nelokiko ta aka koje su dostupne i performanse sklopa se njima mere. Cilj dijagnostike stanja sistema je, prema tome, da na osnovu mernih rezultata koji indiciraju mogu e greške dela sistema, da se te greške koje dovode do takve vrste simptoma otkrivenih merenjem i bliže identifikuju, tako da se mogu otkolniti. Za dijagnosti ki metod je karakteristi no kvalitativno rezonovanje, odnosno zaklju ivanje i objašnjavanje podešavanja sklopa se izvodi uz pomo kvalitativnih koncepata, bez koriš enja složenih matemati kih iskaza kao što su recimo diferencijalne jedna ine, u modeliranju dinami kih procesa koje vezuju simptome grešaka sa uzrocima. Ovakav postupak obezbe uje efikasno rezonovanje tipa uzrok posledica ime se obezbe uje efikasan dijagnosti ki postupak. Postupak kvalitativnog rezonovanja se može zasnivati na modelu dubokog rezonovanja ili na modelu plitkog rezonovanja. U modelu dubokog rezonovanja se obuhvata i strukturni opis sistema. S druge strane, postoje ekspertni sistemi takozvanog plitkog rezonovanja, koji lanac zaklju ivanja baziraju jedino na rezultatima merenja bez ulaženja u strukturu sklopa. Ekspertni sistemi bazirani na modelu dubokog rezonovanja imaju slede e prednosti: - Dijagnosti ki sistem je u stanju da razmatra sve tipove grešaka. Ekspertni sistem sa modelom plitkog rezonovanja je u stanju da, putem ugra enih heuristi kih, detektuje samo greške koje su ugra ene u ekspertni sistem. Ekspertni sistem sa dubokim rezonovanjem eksplicitno modelira kompletan sistem koji se razmatra, te je prema tome u stanju da tretira svaki mogu i scenario grešaka koji može da nastane u takvom sistemu; 119

120 - Dijagnosti ki sistema sa dubokim rezonovanjem se može, relativno lako, prenositi sa jednog na drugi tehni ki sistem bez bitnih modifikacija. To je mogu e zbog razdvajanja kauzalnog dela strukturnog i dinami kog opisa ponašanja sklopa od dijagnosti kog procesa; - Lakše je održavti ovakav sistem, zbog toga što se bilo kakve izmene u projektu sklopa, uzimaju u obzir jednostavnom izmenom strukturnog opisa. S druge strane, sistemi sa plitkim rezonovanjem moraju da preispitaju sve do tad koriš ene heuristike, da bi se usaglasili sa izmenama u projektu; - Dijagnosti ki proces je efikasniji u slu aju sistema sa dubokim rezonovanjem jer je vreme pretraživanja obi no kra e; - Lakše je izvršiti validaciju kompletnosti i korektnosti dijagnosti kog sistema zbog modularne predstave srukturnog i dinami kog opisa sistema. 1. Kvalitativno rezonovanje u dijagnostici stanja sistema Primena kvalitativnog rezonovanja u rešavanju problema je nestala sa ciljem formalizacije zdravorazumnog znanja o svakodnevnom fizi kom svetu. Ova grana istraživanja u vešta koj inteligenciji je motivisana ovekovim mogu nostima da koristi intuiciju u razumevanju o uobi ajenim fizi kim procesima bez intezivnog koriš enja matematike. Pretpostavlja se, da bi, isti na in, bilo zgodno ako bi ekspertni sistem imo istu mo da razume fizi ke procese. Razumevanje može da bude kvalitativno, ne tako precizno i detaljno kao što je mogu e ostvariti uz pomo složenih matemati kih opisa baziranih na fizi kim zakonima. Me utim, važno je ista i, da pomo u ovakvog kvalitativnog rezonovanja, ekspertni sistem koji se razmatra, koriste i veoma malo ra unanja odnosno logi kog zaklju ivanja. Ovakva mogu not kvalitativnog rezonovanja postaje bitan deo novijih ekspertnih sistema. Svi dosadašnji pristupi zasnovani na kvalitativnom rezonovanju, predpostavljaju da se sistem koji se razmatra može dekomponovati na sastavne delove. Svaki deo ima svoje specifi no ponašanje, a ponašanje sistema u celini se može objasniti na osnovu funkcionisanja njihovih pojedina nih delova kao i na ina povezivanja njegovih pojedina nih delova. Drugim re ima, ponašanje sistema se može izvesti na osnovu njegove strukture. Fizi ki procesi u sistemu, u ovom kontekstu se mogu shvatati kao agregacija inteakcija individualnih komponenati, i koje se šire kroz sistem u lancu uzroku i posledica. 120

121 Dijagnoza stanja u mehani kim sklopovima, prema tome, sledi posupak kauzalnog zaklju ivanja koji ide preko mostova uzrok posledica izme u razli itih delova sklopa. Ponašanje sklopa u celini, se objašnjava slede im ponašanjem individualnih komponenti uz pomo puteva interakcija odnosno puteva uzrok posledica. Na taj n in, posmatraju i lokalno ponašanje u izabranom skupu ta aka u sklopu, mogu e je logi ki zaklju iti o tome kako funkcioniše sklop kao celina. Ako sklop nepravilno funkcioniše, tada se to mora reflektovati i u abormalnom ponašanju neke od ta aka u kojima se prati lokalno ponašanje. Detektuju i simptom (abnormalno lokalno ponašanje u nekoj od ta aka), lanac kauzalnog zaklju ivanja bi trebalo da poveže simptom sa uzrokom abnormalnog ponašanja. Za razliku od dijagnostike stanja kod elektri nih ure aja, gde je merenje na izlazu komponente mogu e i po ugradnji te komponente u ure aj, mehani ki sklopovi, tipi no, ne omogu avaju direktan pristup svim komponetama. Ponašnje komponenti se prema tome mora dedukovati na osnovu merenja na skupu pogodno odabranih ta aka, i na osnovu znanja o na inu povezivanja komponenti u sklopu odnosno njihove me usobne interakcije. Prema tome, strukturni opis sklopa se bazira na konceptu Šeme. Šema mehani kog sklopa je mrežna predstava me usobnih veza delova koje ine sklop. Sli no toku elektri ne struje, u slu aju mehani kog sklopa, kroz elemente šeme teku jedan ili više materijala kao što su fluidi (koji se karakterišu brzinom toka ili pritiskom), sila, obrtni moment ili sli no. Sstruktura individualne komponente se opisuje putem strukturnih promenljivih koji služi za karakterizaciju date komponente odnosno fizi ki uti u na tok materijala koji prolazi kroz komponentu, ime se, mogu e, menja njegova veli ina ili oblik. Opis ponašanja komponente se izvodi pomo u pravila koja uklju uju strukturne promenljive i materijal koji te e kroz njih. Ova pravila definišu transformaciju materijala od ulaza do izlaza u funkciji razli itih kvalitativnih vrednosti strukturnih promenljivih. 2. Izgradnja modela kvalitativnog zaklju ivanja Kvalitativno zaklju ivanje u dijagnozi stanja se u osnovi sastoji od slede ih elemenata: - identifikacije liste delova u sklopu koji definišu funkcionalno ponašanje sklopa u celini: - kategorizacije ovih delova u kategiriji Komponente, ukoliko menjaju oblik ili veli inu materijalnog toka kroz njih, ili u Vezu, ukoliko služe isklju ivo za prenos materijalnog toka izme u dve komponente, bez izmene bilo koje od karakteristika toka; - identifikacija skupa strukturnih promenljivih za svaki deo kao i njihove transformacije u kvalitativne vrednosti. Ovo su kvalitativne promenljive koje uzimaju svoje vrednosti iz, obi no, malog skupa 121

122 kvalitativnih vrednosti. Svaka kvalitativna vrednost predstavlja interval, koji se ne preklapa sa bilo kojim drugim, u realnoj osi, u kvalitativno prostoru, vezanom za tu promenljivu; - identifikacija materijala koji teku kroz svaki deo sklopa i promenljivih koje karakterišu ove tokove; - povezivanje Komponenti i Veza u Šemu koja ozna ava tok materija kroz sklop. Dva dela su povezana u Šemi, odnosno, mogu se smatrati susednim, jedino, ako imaju zajedni ki materijalni tok koji te e od jednog dela ka drugom, tj. promenljivu koja krakteriše ovaj materijalni tok je ista za oba dela. Šema predstavlja strukturni opis sklopa; - izrade skupa pravila ponašanja za svaki deo šeme. Ova pravila se pišu koriste i skup definisanih strukturnih promenljivih i promenljive koje karakterišu materijalne tokove. Svako pravilo opisuje kako se ulazni tok u elemenat transformiše u izlaz, za razli ite kombinacije kvalitativnih vrednosti strukturnih promenljivih i promenljivih materijalnih tokova. Pravila predstavljaju opis ponašanja za svaki deo. Sled tranformacija kojima podležu materijalni tokovi kroz delove šeme definiše ponašanje sklopova u celini. Na osnovu apstraktnog kvalitativnog dela mehani kog sklopa, mogu e je izgraditi sistem dijagnoze stanja sistema. 3. Kvalitativno zaklju ivanje u dijagnozi stanja sistema Otkaz u funkcionisanju mehani kog sklopa se manifestuje, ili kao abnormalno izvršavanje ili potpuni prekid funkcija. Dijagnoza stanja koji se manifestuje kao abnormalno ponašanje je mnogo složenija i ovde izloženi pristup omogu ava tretman i ove vrste otkaza. Postupak kvalitativnog zaklju ivanja po inje od rezultata dobijenih merenjem ponašanja (simptoma) sklopa kao baze dijagnosti kog procesa. Pošto ova merenja predstavljaju dinami ko stanje sklopa, mere se promenljive koje karakterišu materijalne tokove u izabranim ta kama sklopa. Postupak kvalitativnog zaklju ivanja se može definisati na slede i na in: 4.Formiranje lista zavisnosti i generisanje hipoteza Ako se predpostavi normalno funkcionisanja sklopa, tj. ako sve strukturne promenljive imaju vrednost kao što je to definisano projektom sklopa, recimo kvalitativnu vrednost (0) u ve koriš enu notaciji, tad i sve promenljive koje karakterišu materijalni tok uzimaju svoje normalne vrednosti, tj. (0). Drugim re ima, ukoliko svi delovi imaju normalno ponašanje kako je definisano projektom, tad i itav skup ima normalno ponašanje. Posledica ovoga je, da ako bilo koji podskup materijalnog toka ima abnormalno ponašanje (devijacije), tj. ima vrednost (-) ili (+) jedne ili 122

123 više strukturnih promenljivih koje karakterišu delove sklopa. Prostor svih kombinacija vrednosti devijacija je, esto, veoma veliki. Zbog toga se pribegava heuristici kojom je ustvari, po inje proces dijagnostike stanja pretpostavljaju i da do abnormalnog ponašanja sklopa dolazi zbog otkaza samo jednog elementa sklopa. Tek ukoliko se pokaže da ova pretpostavka ne zadovoljava, prelazi se na isptivanje uzroka u ve em broju komponenti. Na osnovu ovakve heuristike, dijagnosti ki sistem uvodi devijacije (- ili +) i to jednu po jednu, u skup strukturnih promenljivih. Devijacije se uvode, ne u sve komponente i veze, ve samo u one u koje se sumnja da su u otkazu. Za svaku ovakvu probu, formira se lista testnih parametara ( promenljivih materijala toka) ije vrednosti su promenjene sa normalne (0), na abnormalne (-) ili (+). Po završetku svih proba, formiraju se dve liste zavisnosti, jedna koja specifira komponente i veze koje su promenile vrednosti sa (0) na (+), i druga za promene sa (0) na (-). Ove liste zavisnosti opisuju znanje o ponašanju sklopa u celini, koje je dobijeno lancem zaklju ivanja kroz pravila ponašanja individualnih delova sklopa. Cilj generisanja i uvanja ovih lista zavisnosti je da se minimizira broj potrebnih prolaza kroz puteve u šemi, i koje e se u principu esto koristiti u dijagnostici stanja. 5. Sagledavanje Sagledavanje je postupak predvi anja operativnog ponašanja sklopa u celini, propagacijom lokalnog ponašanja kroz šemu, uz pomo pravila ponašanja. Na taj na in se može do i do odgovora na pitanja kako uti e otkaz jedne komponente (lokalno ponašanje) n ponašanje sklopa u celini. Svaki deo sklopa ima svoje normalno ponašanje što implicira da se komponenta ponaša prema specifikaciji projekta. Proces sagledavanja sledi efekte devijacija u vrednostima materijalnog toka, putem lanca zaklju ivanja u pravilima ponašanja delova sklopa, koji se nalaze na putu tog materijalnog toka. Prema tome, proces sagledavanja je simulacioni mehanizam koji omogu ava da se sagledaju putevi kauzalne interakcije u sklopu. Za svaki deo liste kandidata za uzro nike otkaza, uvodi se devijacija u materijalni tok na njegovom izlazu i prati se prostiranje efekata te devijacije kroz šemu koriste i pravila ponašanja. Kreiranjem devijacija u materijalnim tokovima na izlazu delova, implicintno se pretpostavlja da lista kandidata sadrži deo koji je odgovoran za abnormalno ponašanje sklopa. Propagacijom efekata devijacije, putem pravila ponašanja, dobija se skup predvi enih vrednosti promenljivih materijalog toka na izlazu svih komponenti. Ukoliko se ovaj skup predvi enih vrednosti slaže sa skupom mernih vrednosti, onda se deo u pitanju iz liste kandidata proglašava uzrokom otkaza. U slu aju neslaganja, odbacuje se hipoteza da je deo kandidat, uzrok otkaza i proces sagledavanja se ponavlja sa slede im delom iz liste kandidata. 123

124 8.0 AUTOMATIZACIJA ODRŽAVANJA 8.1 Uvo enje ra unara Slika 8.1 predstavlja etiri glavna razloga za uvo enje ra unara u upravljanje održavanjem. Objasni emo svaki od njih detaljno. Prvo, ra unarom podržan sistem upravljanja održavanjem obezbe uje strukturu za primenu disciplina održavanja. Svaki ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem, kada se kupi od prodavca ili ako je razvijen,,kod ku e, ima sigurnu filozofiju kako održavanje treba da funkcioniše. Ima sigurne informacije koje su prikupljene iz radnih naloga, pouzdanih skladišta i procedura nabavki, pouzdanih izveštaja, itd. Struktura i filozofija ra unarom podržanog sistema upravljanja procesom održavanja tehni kih sistema e postati struktura i filozofija kako e vaše preduze e upravljati održavanjem[72]. Obezbe uje vezu sa CIM sistemom preduze a( kompijuterski integrisana proizvodnja). Obezbe uje prenos za primenu disciplina održavanja. Obezbe uje brže i ta nije uvanje zapisa. Obezbe uje snimak za analizu informacija održavanja. Obezbe uje metod integrisanja održavanja sa drugim informacionim sistemima u preduze u( Marketing, Finansije, Saobra aj, Energetika, Institut, Priprema proizvodnje i dr.). sl.8.1 Ciljevi kompjuterizacije održavanja Sada smo u poziciji gde se može postaviti ono pitanje:,, Da li ja treba da imam dobar manuelni sistem papirologije pre nego što ga kompjuterizujem? Mnoge konsultantske ku e e re i,,da, i onda e potrošiti mesece pomažu i preduze u da razvije svu papirologiju za upravljanje održavanjem. Kada vaš ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem bude implementiran, do i ete do saznanja da morate promeniti mnoge papirološke politike koje je manuelni sistem stavio na raspolaganje kompjuterizovanom sistemu. Ako ete koristiti ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem, implementirajte ga, primenite discipline koje zahteva, i uštede ete znatno vreme i novac. Ako je izbor 124

125 pravog sistema napravljen inicijalno, razvijati manuelni sistem predstavlja samo gubitak vremena. Ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem treba tako e da obezbedi bržu i ta niju metodologiju uvanja podataka. Papirološki sistem uopšte ima samo jednu jedinu ta ku za unos podataka. Ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem ima ta ke za unos podataka. Ovo dozvoljava brže uvanje podataka. Pošto su sistemi obi no definisani na podatku koji je potraživan, podatak ide u sistem i proverava se punovažnost. Ovo obezbe uje ve u ta nost podataka i kompletnost nego što se može na i kod papirološkog sistema. Ta nost i blagovremenost podataka doprinosi snabdevanju rukovodilaca sa boljim informacijama na kojima se zasnivaju njihove odluke[72]. Ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem, tako e, treba da bude sposoban da obezbedi snimke ili sumarne izveštaje koji omogu uju da vide podatke u konciznoj i zna ajnoj formi. Ovo eliminiše pretrage kroz stranice podataka pokušavaju i da prona u trend ili ak pertikularnu injenicu. Ovo je oblast gde možete posmatrati neke standardne pakete Ra unarom podržanog sistem za upravljanje održavanjem, pošto neki od njih ne omogu uju izveštaje analize ili izveštaje tipa izuzetaka. Samo neki obezbe uju liste, koje umanjuju korisnost sistema. Kompjuterizovan sistem, ako se pravilno selektuje, bi e tako e opremljen takvim interfejsom da e mo i da razmenjuje podatke sa drugim kompjuterizovanim sistemima u preduze u. Ovo može uklju iti ve postoje e pakete za skladišta ili nabavku, paket za platni spisak, knjigovodsto, planiranje proizvodnje, itd. Interfejs može eliminisati prolazak kroz suvišne papirološke ta ke unosa. Samo ušteda u službeni koj pomo i može biti zna ajna. Ta nost podataka i pouzdanost može dokazati da je delotvorna u poboljšanju komunikacije održavanja sa drugim službama koje su možda ve kompjuterizovane. Problem sa ra unarski podržanim sistemom za upravljanje održavanjem je da, u mnogim preduze ima, rukovodioci održavanja nisu uklju eni u proces izbora. U nekim slu ajevima, on nezna ništa o softveru sve dok mu neko ne donese ra unar i softver i stavi mu na sto. U ovom slu aju, rukovodilac održavanja i služba održavanja ne e biti spremni za koriš enje ra unarom podržanog sistema za upravljanje održavanjem. Vlada takvo mišljenje, dajte samo rukovodiocu ra unar i softver, ono e ga na initi efektivnijim. Ovo nije slu aj. To je sli no šetnji kroz službu održavanja i deljenju kolekcije muzi kih instrumenata. Ovo ne e trenutno stvoriti simfonijski orkestar. Za to je potrebno vreme, vežba, i posveta toj ideji. Sve ovo isto važi i za implementaciju i koriš enje softvera za održavanje. Šta stvara dobar ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem? Dobar programski paket za ra unarom podržanim sistemom upravljanja održavanjem mora da podržava sve aktivnosti održavanja. To zna i da on mora da ima[8]: 125

126 - radne naloge (za korektivno i preventivno održavanje), - korektivno održavanje(otklanjanje otkaza), - preventivno održavanje (za sve modele), - tehni ku dijagnostiku (za sve postupke), - skladište(upravljnje zalihama rezervnih delova), - nabavku (uvoz i izvoz), - upravljanje izveštajima, - upravljanje kadrovima, - upravljanje radionicama i laboratorijama, - upravljanje znanjem. Kao što je razmatrano u ovoj knjizi do ove ta ke, sve što je dosada zahtevano doprinosi stvaranju uspešnog funkcionisanja službe održavanja. Tako da svaki ra unarom podržan sistem za upravljanje održavanjem treba da ima gore pomenute module. Me utim, posedovanje samo ovih modula, nije dovoljno. Važno je razmotriti kako ovi moduli rade. Na primer, neki sistemi mogu da planiraju radne naloge sa samo nekoliko pritisaka tastera, drugi sistemi zahtevaju beskona ne operacije manipulacijama na ekranu i podatcima za dobro ura eni posao planiranja radnih naloga. U fazi testiranja i ispitivanja svaki rukovodilac treba da proba ra unarski program pre kona ne kupovine. Me utim, svaka organizacija treba da ima na umu procenu softvera[72]. Ako se razmatra programski paket za upravljanje održavanjem, kakav tip prodavca preduze e može o ekivati da e poslovati s njim? Prodavci se mogu podeliti u etri osnovne grupe: 1. razvija i softvera, 2. konsultanti koji nisu u vezi s održavanjem, 3. konsultanti održavanja, i 4. integratori održavanja. Razvija i softvera su programeri koji razvijaju softverske pakete za održavanje. Oni obi no imaju malo, ili nekakvo, iskustvo u održavanju. Softver reflektuje ovo, pošto je obi no veoma dobro napisan, sa dobrom praksom kodiranja. Softver e gubiti definisanu filozofiju održavanja, i u mnogim slu ajevima, neophodne discipline održavanja. Prodavac je veoma voljan da donese njegov osnovni paket i da ga prilagodi potrebama preduze a. Ovo može biti veoma skupo, i treba se smatrati zadnjim sredstvom. 126

127 Konsultanti koji nisu u vezi s održavanjem, su preduze a koja mogu da imaju proizvodnju, ra unovodstvo, skladište, nabavku, ili druge službe koje su odlu ile da se granaju u oblasti održavanja. Koji su znaci za ovaj slu aj? Paket e reflektovati njihovu oblast ekspertize. Ako je to kontrola proizvodnje, paket e gubiti fleksibilnost koja je zahtevana za planiranje i raspore ivanje aktivnosti održavanja. Ako je pozadina finansijska, onda e se sistem biti koncentrisan na finansijske aspekte održavanja. On e izgubiti neophodnu funkcionalnost da bi bio efektivan u upravljanju održavanjem. Konsultanti održavanja koji imaju programski paket e uopšteno primeniti neophodne discipline održavanja. Me utim, kod softvera je obi no programski kod dosta siromašan. Softver ne e iskoristiti pune prednosti programskog jezika ili hardverske platforme. Pošto su se ove grupe razvile od konsultanata održavanja, one nastoje da pokušavaju da prave projekte van svoje organizacije, za prodaju. Integratori održavanja su prodavci koji nude širok spektar usluga na tržištu, vezanih za održavanje. Oni imaju hibride održavanja i ekspertize softvera koje dozvoljavaju premije proizvodima na tržištu. Oni mogu obezbediti pomo za vreme procesa implementacije u oblasti sistema i tehnologija održavanja. Ovo su najbolji prodavci za posao na tržištu. Jedini nedostatak u poslovanju s ovim grupama je da su relativno dosta skuplji nego ostali prodavci. Me utim, ponekad ete dobiti ono što ste platili. 8.2 Postupak izbora softvera za upravljanje održavanjem Proces izbora treba po eti sa definisanjem potreba preduze a. Po nite s pitanjem šta treba sistem da radi za održavanje? Onda proširite pitanja na druge oblasti i delove preduze a koje e biti obuhva ene primenom ra unara u upravljanju sistemom održavanja. Kada se ove potrebe definišu, razvite ih u dokumente zahteva. Zahtevi mogu biti jednostavni kao liste provera. Tako e možete ih razviti u zahteve za informacijama, u zahteve za predloge, ili zahteve za navode. Me utim, imajte na umu da obimniji zahtevi podižu i cenu koštanja. Glavne greške koje mnoga preduze a prave su da krenu u potragu za softverom za upravljanje održavanjem bez znanja šta žele da softver radi za njih. Kada se to desi, kupi se pogrešan softver. Preduze e e onda potrošiti nepotrebne resurse pokušavaju i da prilagodi softver organizaciji ili pokušavaju i organizaciju da prilagodi softveru. To postaje dug i krajnje frustriraju i napor koji nikad ne e ostvariti njegove mogu nosti. Uvek trebate znati pre nego što se uputite u kupovinu softvera vaše zahteve i o ekivanja. 127

128 Ovo postaje posebno važno ako je krajnj cilj vašeg itavog programa implementacija Totalnog Održavanja. Ako sistem koji je kupljen ne podržava neke tipove poslovnih zahteva i procese odobrenja, postaje teško za izvršioce posla da u u i prate njihove radne naloge. Tako e, ako sistem ne podržava višestruke korisnike, onda izvršioci posla nikad ne e mo i koristiti za dobijanje naloga za svakog posebno. Koji je najbitniji uticajni faktor za izbor programskog paketa za upravljanje održavanjem? Slika 8.2 pokazuje rezultate jednog pregleda. Kao što se može na brzinu videti, veza izme u prodavca programskog paketa i nabavke preduze a zauzima prve tri ta ke u pregledu. Prodavcu je naro ito podrška održavanja važna za davanje prihvatljivosti sistema unutar službe održavanja u okviru nabavke preduze a. Ovo ak vodi daljem padu liste u obuci korisnika. Kako prodavac sprovodi obuku, i koliko je ona efektivna, stvori e velike razlike u brzini dokazivanja efektivnosti sistema. sl.8.2 Najvažniji faktori za izbor softverskog paketa za upravljanje procesom održavanja tehni kih sistema 128