Tabela 3.1. Procentualno učešće radnika u održavanju u odnosu na ukupan broj zaposlenih u rudnicima

Transcription

1 LEKCIJA 3 UPRAVLJANJE I KONTROLA ODRŽAVANJA. UPRAVLJANJE I KONTROLA ODRŽAVANJA Upravljanje i kontrola aktivnostima održavanja su podjednako važne za obavljanje funkcije održavanja, pored ostalih navedenih pojmova. Održavanje se može opisati kao funkcija koja pruža smernice za sprovođenje aktivnosti održavanja, pored ostvarivanja tehničke i menadžerske kontrole održavanja programa. Generalno, kao veličina, aktivnost održavanja i grupa na održavanju se povećavaju, pa samim tim potreba za boljim upravljanjem i kontrolom postaje od suštinskog značaja. U prošlosti, kod starijih tipova održavanja tehničkih sistema, tipične veličine grupa za održavanje u proizvodnji variraju od 5 do 10% od ukupnih operativnih snaga. Danas, proporcionalno veličini održavanja u odnosu na operativne grupe u procesu proizvodnje, brojnost ljudstva na održavanju je značajno porasla, sa tendencijom daljeg povećanja. Primarni faktor koji stoji iza ovog trenda je tendencija u industriji uopšte, da se poveća mehanizovanost i automatizacija mnogih procesa. Prema tome, to znači manje potrebe za operaterima, ali veći zahtev za osobljem na održavanju. Broj radnika na održavanju rastao je na rudnicima sa povećanjem stepena mehanizovanosti. Prema nemačkim podacima, broj radnika održavanja u odnosu na ukupni broj radnika bio je: godine do 1% godine do % godine do 30% godine do 40% Veliki površinski kopovi sa kontinualnom mehanizacijom u Nemačkoj imali su jos veći broj radnika u održavanju, kop Fortuna 4%, a Hambach preko 50%. U tabeli 3.1 dat je broj zaposlenih u održavanju u odnosu na ukupan broj zaposlenih na pojedinim površinskim kopovima kod nas i u okruženju. Tabela 3.1. Procentualno učešće radnika u održavanju u odnosu na ukupan broj zaposlenih u rudnicima Polje D Površinski kop kontinualna mehanizacija Tamnava Istok Tamnava Zapad Ćirikovac Drmno 8 Površinski kop diskontinualna mehanizacija Bor Veliki Krivelj Pljevlja Ugljevik Bogutovo selo 43% 1% 5% 45% 49% 35% 5% 31% Podaci su iz 00. godine. Za grupe koje sprovode održavanje tehničkog sistema, očekuje se da izvrše širok spektar funkcija, uključujući: planska popravka opreme/postrojenja po zahtevanim ili prihvaćenim standardima; obavljanje preventivnog održavanja, odnosno, razvoj i sprovođenje redovnih programa rada u cilju očuvanja zadovoljavajućeg operativnog stanja opreme/ postrojenja, kao i sprečavanje većih problema (havarije, lomovi, eksplozije itd.);

2 priprema realnih, detaljnih budžeta za osoblje na održavanju, kao i za materijalne potrebe; upravljanje zalihama, pomoću kojih treba da se obezbedi da delovi/materijali koji su potrebni za obavljanje poslova na održavanju, budu lako dostupni; vođenje evidencije o opremi, uslugama, itd.; razvijanje efekasnog pristupa praćenja aktivnosti osoblja na održavanju; razvijanje efikasnih tehnika za čuvanje (zadržavanje) osoblja gornjeg, višeg nivoa upravljanja, kao i drugih zainteresovanih grupa svesnih značaja aktivnosti održavanja; obuka osoblja na održavanju i drugih zainteresovanih pojedinaca, u smislu poboljšanja svojih stečenih znanja i veština, radi efikasnijeg obavljanja određenih radnji na održavanju; razmatranje planova za nova postrojanja, instalacije nove opreme, itd.; primena metoda za poboljšanje zaštite na radu i razvijanje obrazovnih programa vezanih za sigurnost osoblja koje radi na održavanju; razvoj specifikacija iz ugovora i inspekciju rada obavlja izvođač radova kako bi se obezbedila usaglašenost i poštovanje ugovorenih zahteva. Mnogi faktori utiču na poziciju održavanja tehničkog sistema u organizaciji, uključujući veličinu, složenost i proizvodnju. Četiri smernice koje su korisne u planiranju organizacije održavanja su: uspostavljanje prilično jasnih podela vlasti sa minimalnim preklapanjima, optimizacija broja lica koja izveštavaju/prijavljuju aktivnosti pojedinaca, pogodnost organizacije za uključivanje pojedinaca u aktivnosti održavanja, što kraće hijerarhijske vertikalne linije ovlašćenja i odgovornosti (što direktnije upravljanje). Jedan od prvih razmatranja u planiranju organizacije održavanja je da odluči da li je prednost imati centralizovanu ili decentralizovanu funkciju održavanja. Generalno, centralizovano održavanje se u principu primenjuje u malim i srednjim preduzećima koji su smešteni u jednoj strukturi, ili se primenjuje u preduzećima koja se nalaze u neposrednoj geografskoj oblasti. Neke od prednosti i mana centralizovanog održavanja su date u tabeli 3.: Tabela 3. Prednosti Centralizovano održavanje Mane - efikasnije održavanje složenijih i većih sistema u odnosu na decentralizovano održavanje, - potrebno je manje osoblja na održavanju, - efikasnija linija nadzora, - veća upotreba specijalizovane i modernije opreme za rad specijalnih grupa i pojedinaca u održavanju, - dozvoljava nabavku modernijeg tehničkog sistema koji će se održavati, - generalno, omogućava efikasniju dodatnu obuku. - zahteva više vremena za dolazak i odlazak na radno mesto i samim tim više vremena za obavljanje aktivnosti, - ni jedan pojedinac nije potpuno upoznat sa kompleksnošću opreme koja se održava, - teži je nadzor od strane centralizovanog štaba održavanja zbog udaljenosti, - veći troškovi transporta zbog udaljenosti sistema održavanja. 9

3 U slučaju decentralizovanog održavanja, grupe održavanja su dodeljene određenoj oblasti ili jedinici. Neki od važnih razloga za decentralizovano održavanje su sledeći: da se smanji vreme putovanja do i od radnih mesta na kojima se sprovodi održavanja, stvaranje duha saradnje između radnika proizvodnje i održavanja, nadzor je uglavnom bliži i veće su šanse da se osoblje na održavanju upozna sa sofisticiranom opremom ili postrojenjima. Dosadašnja iskustva ukazuju da kod velikih kompanija kombinacija centralizovanog i decentralizovanog održavanju obično najbolje funkcioniše. Glavni razlog je da se koriste prednosti od oba sistema, tako da se može ostvariti suštinski mali broj nedostataka. Ipak, za nijednu vrstu organizacije održavanja se ne može reći da je korisna za sve vrste preduzeća. Ciljevi menadžmenta održavanja Za unapređenje upravljanja održavanjem se može reći da je takav program, odnosno kontinuirani proces koji zahteva progresivne stavove i aktivno učešće. Sledeći pristupi za efikasno upravljanje programom održavanja su: Identifikacija postojećih nedostataka. Postiže se kroz intervjue sa osobljem na održavanju kao i ispitivanjem pokazatelja performansi tehničkog sistema koji se održava. Određivanje ciljeva održavanja. Radi određivanja ciljeva održavanja, moraju se uzeti u obzir postojeći nedostaci, da bi se identifikovali ciljevi za poboljšanje. Uspostavljanje prioriteta. Spisak projekata održavanja u cilju štednje ili zasluga. Uspostavljanje merenja radnih parametara. Razvijanje kvantitativnih merenja za svaki postavljeni cilj, naprimer, broj radnika za završetak određene aktivnosti održavanja ili na nivou radne nedelje, procenat troškova popravki, itd. Uspostavljanje kratkoročnih i dugoročnih planova. Kratkoročni planovi se fokusiraju na visoko prioritetne ciljeve, obično u roku od jedne godine. Dugoročni planovi su u svojoj biti strateški i on identifikuje bitne ciljeve koji moraju biti postignuti u roku od tri do pet godina. Prosleđivanje kopija kratkoročnih i dugoročnih dokumenata planova svim zainteresovanim pojedincima. Implementacija plana. Izveštaj o statusu. Priprema se kratak periodičan izveštaj, polugodišnji, i dostavlja se svim pojedincima koji su uključeni. Izveštaj sadrži za svaki identifikovani cilj informacije o kratkoročnom planu, o stvarnim ili potencijalnim pomeranjima rasporeda i uzrocima. Pregled godišnjeg napretka. Na kraju svake godine vrši se pregled eventualnog napretka u odnosu na navedene ciljeve. Razvija se nov kratkoročni plan za narednu godinu, tako što se razmatraju identifikovani dugoročni planovi, i vrši se prilagođavanje na predviđenu dinamiku iz prethodne godine (resursi, troškovi, itd.). Tokom godina, razvijeno je dosta principa menadžmenta održavanja. Tabela.3 predstavlja šest kritičnih principa upravljanja održavanjem. Ovi principi, ako se primenjuju na redovnoj osnovi, mogu pomoći da odeljenja za održavanje budu produktivna i uspešna. 30

4 Tabela.3 Predrag Jovančić ODRŽAVANJE RUDARSKIH MAŠINA R.br. Princip Kratak opis 1. Maksimalna produktivnost se ostvaruje onda kada svaki pojedinac koji je uključen u organizaciju, ima definisan zadatak, koga treba da izvrši na adekvatan način i u okviru definisanog vremena.. Efikasno planirati kontrolne tačke. 3. Pre kontrole obaviti merenje Odnos klijenta-usluge je osnova efikasne organizacije održavanja. Kontrola posla zavisi od konačnih pojedinačnih zaduženja/odgovornosti za svaku aktivnost tokom perioda važenja radnog naloga. Optimalna veličina grupe za održavanje je minimalan broj radnika koji mogu efikasno da izvrše dodeljeni zadatak. 31 Ovaj naučni princip upravljanja koji je formulisao Frederick W. Taylor u kasnom 19. veku i dalje važi kao važan faktor u menadžmentu. Kontrolne tačke planirati u intervalima tako da se problem otkrije pravovremeno i da ne dođe do kašnjenja u realizaciji planiranog posla. Kada se pojedincu da određeni zadatak da ga ostvari dobrim reprezentativnim pristupom i u određenom periodu, taj pojedinac postaje svestan šta od njega očekuje rukovodilac. Kontrola započinje kada nadzornik počne da poredi rezultate sa očekivanim ciljevima. Dobra usluga održavanja je važan faktor u pogonu održavanja uz očekivani nivo efikasnosti. Timski rad, podstaknut u samoj organizaciji, je ključan za konzistentnu aktivnu kontrolu aktivnosti na održavanju. Zaduženje pogona za održavanje je da razvije, primeni i pruži radnu podršku planiranju i zakazivanju poslova na održavanju. Nadzorna lica imaju dužnost da obezbede odgovarajuću i kompletnu upotrebu sistema u okviru svojih nadležnosti. Većina zadataka zahteva samo jednog radnika. Uprava za energetska istraživanja i razvoj SAD sproveo je Studiju o pitanjima upravljanja održavanja i formulisao sledećih deset pitanja za menadžere održavanja, da samostalno procene svoje aktivnosti: 1. Da li ste svesni kako vaši radnici provode vreme (transport, zastoji, itd)?. Da li znate na koji se pogon/opremu i na koju aktivnost troše najveća sredstva održavanja? 3. Jeste li upoznati da li radnici koriste odgovarajući alat i metode za obavljanje svojih dužnosti? 4. Da li ste usaglasili inventar rezervnih delova sa pripadajućim troškovima u odnosu na očekivane troškove izazvane zastojima? 5. Da li ste u poziciji da uporedite "trebalo bi uraditi" sa "šta uraditi" imajući u vidu troškove rada?. Da li ste proverili faktore održavanja koji su uzeti u obzir pri projektovanju nove ili modifikaciji postojećeg pogona ili opreme? 7. Da li ste svesni koliko vremena vaš nadzornik provede u kancelariji, a koliko na radilištu? 8. Da li imate efikasnu osnovu za obavljanje procene učinaka i unapređenja učinaka? 9. Da li znate da li se primenjuju mere zaštite na radu? 10. Da li radnicima obezbeđujete dovoljne količine kvalitetnog (repro)materijala, kada im je potreban i na mesto gde im je potreban? Ako su odgovori na svako od ovih pitanja da, program održavanja je na zdravoj osnovi i ispunjava ciljeve organizacije održavanja. U suprotnom, obavezne su odgovarajuće korektivne mere.

5 Elementi efikasnog upravljanja održavanjem Predrag Jovančić ODRŽAVANJE RUDARSKIH MAŠINA Postoje mnogi elementi efikasnog upravljanja održavanjem čija je efikasnost ključ za ukupni uspeh sprovođenja aktivnosti održavanja. Mnogi od ovih elemenata su opisani u nastavku. - Politika održavanja Politika održavanja je jedan od najvažnijih elemenata efikasnog upravljanja održavanjem. Od suštinskog je značaja za kontinuitet poslovanja i jasno razumevanje programa upravljanja održavanjem, bez obzira na veličinu organizacije održavanja. Obično, organizaciju održavanja čine priručnici koji sadrže stavke kao što su politika, program, ciljevi, odgovornosti i ovlašćenja za sve nivoe nadzora, izveštavanja, korisne metode i tehnike, kao i indeksa za merenje performansi. U nedostatku takve dokumentacije, uputstvo/dokument mora da sadrži sve osnovne informacije o politici održavanja. - Kontrola materijala Dosadašnja iskustva pokazuju da, u proseku, materijalni troškovi iznose oko 30 do 40% od ukupnih direktnih troškova održavanja. Ispravan i efikasan rad kadrovske strukture zaposlenih dosta utiče na kordinaciju rada i kontrole materijala. Problemi sa materijalom mogu da dovedu do neadekvatnog početka rada mašine, povećanog vremena rada kod intervencija, kašnjenja, do neispunjavanja zadatih rokova, itd. Koraci kao što su planiranje posla, koordinacija sa nabavkom, koordinacija sa pogonom, koordinacija izdavanja materijala i završni pregled posla, mogu da pomognu u smanjenju problema sa materijalima. Jedan od najvažnijih problema kontrole materijala je odluka da li da se zadrži (čuva) rezervni deo ili ne. - Sistem radnog naloga Radni nalog ovlašćuje i usmerava pojedinca ili grupu da izvrši dati zadatak. Svi poslovi održavanja u okviru jednog tehničkog sistema, preko radnog naloga se traže i ostvaruju, odnosno definiše da li se aktivnost ponavlja ili je u pitanju jednokratan posao. Za ovakav pristup se može reći da dobro definiše rad jednog tehničkog sistema preko radnog naloga (u nekim slučajevima, pogotovo kod velikih sistema, servisna lista aktivnosti može da preuzme ulogu radnog naloga). Radni nalog je vrlo koristan menadžmentu pri kontroli troškova i vrednovanju performansi posla. Iako vrsta i veličina radnog naloga može da varira od jedne do druge organizacije, on mora da sadrži minimum podataka, kao što su: traženi i planirani datum završetka aktivnosti, opis rada i razlozi za sprovođenje aktivnosti, planirani datum početka, radne i materijalne troškove, navedene aktivnosti koje će biti sprovedene, kategorija posla (preventivno održavanje, popravke, instalacija, itd.), i odgovarajući potpis koji treba da odobri date aktivnosti i odgovarajući potpis stručnog lica koje je izvršilo date aktivnosti. - Evidencija opreme Evidencija opreme ima ključnu ulogu u efektivnosti i efikasnosti organizacije održavanja. Uglavnom je evidencija grupisana na četiri dela: obavljanje aktivnosti održavanja, troškovi održavanja, popis opreme i arhiva. 3

6 Kategorija obavljanje aktivnosti održavanja sadrži hronološku dokumentaciju svih popravki i preventivnih aktivnosti koje su izvedene u toku radnog veka određenog tehničkog sistema. Kategorija troškovi održavanja sadrži istorijat i akumulaciju rada i materijalnih troškova, stavku po stavku. Kategorija popisa sadrži informacije kao što su imovinski broj, veličinu i vrstu, nabavnu cenu, datum proizvodnje ili nabavke, proizvođača i trenutnu lokaciju opreme. Informacije o popisu pruža pogon/radionica (ili proizvođač, prodavac), ili računovodstvo. Kategorija arhiva obuhvata operativna i servisna uputstva, garancije, crteže, itd. Evidencija opreme je korisna pri nabavci nove opreme, pri utvrđivanju operativnih trendova performansi, pri rešavanju problema nastalih kvarova, pri donošenju odluka ili modifikaciji postojećih odluka, pri istraživanju incidenata, pri identifikaciji problematičnih mesta, pri definisanju pouzdanosti i održivosti projekta, pri vođenju troškova životnog ciklusa i pri definisanju projekata i studija. - Preventivno i korektivno održavanje Osnovna svrha obavljanja preventivnog održavanja je da oprema kroz razne svoje faze korišćenja bude u prihvatljivom, zadovoljavajućem stanju, pri sprovođenju inspekcija i korekcije nedostataka u ranim fazama ciklusa korišćenja. Tri principijelna faktora definišu uslove i obim primene preventivnog održavanja: pouzdanost procesa, ekonomija i prihvaćeni standardi. Veliki deo napora za organizaciju održavanja je utrošen i na korektivno održavanje, koji predstavlja važan faktor u efikasnosti organizacije održavanja. U narednim poglavljima detaljnije će biti razrađene ove celine. - Planiranje i raspoređivanje Posao planiranja je suštinski element efikasnog upravljanja održavanjem. Veliki broj zadataka može da se izvrši pre početka procesa održavanja, na primer, nabavka delova, alata i materijala, koordinacija i isporuka delova, alata i materijala, identifikacija metoda i redosled operacija, koordinacija sa ostalim odeljenjima i davanje dozvole za siguran rad. Iako stepen planiranja, po potrebi, može da se menja u zavisnosti od osposobljenosti radnika i primenjenih metoda na održavanju, dosadašnja iskustva pokazuju da je potreban u proseku jedan planer na svakih dvadeset radnika u održavanju. Strogo govoreći, formalno planiranje bi trebalo da pokrije 100% od obima posla, i to najčešće za održavanje vanrednih i manjih poslova, jednostavnih radnih zadataka koji se obavljaju u manje formalnom okruženju. Tako da se može reći da je u većini organizacija, pokrivenost planiranja održavanja od 80 do 85%, dostižno. Raspored održavanja je podjednako važno kao posao planiranja. Efikasnost raspoređivanja se zasniva na pouzdanosti funkcije planiranja. Za velike poslove, posebno one koje zahtevaju više stručne koordinacije, koriste se metode kao što je Evaluacija programa i pregledne tehnike (Program Evaluation and Review Technique PERT) i Metoda kritičnog puta (Critical Path Method CPM), i na taj način bi se osigurala efikasna, sveobuhvatna kontrola. 33

7 - Kontrola nedostataka i prioriteti sistema Predrag Jovančić ODRŽAVANJE RUDARSKIH MAŠINA Veličine nedostataka u organizaciji održavanja predstavljaju jedan od odlučujućih faktora efektivnosti upravljanja održavanjem. Identifikacija nedostataka je važna zbog uspostavljanja ravnoteže između ljudstva i zahtevanog obima posla. Osim toga, odluke koje se donose, a tiču se prekovremenog rada, zapošljavanja, angažovanja podizvođača, poslovi radionice (pogona), itd., uglavnom se baziraju na nedostatku informacija. Menadžment održavanja koristi različite indekse da funkciju nedostatka uvrsti u odluku. Određivanje prioriteta u organizaciji održavanja je nužno, jer nije moguće započeti svaki radni dan poslom koji je tog trenutka po nekom planskom redu. U dodeli prioriteta, potrebno je uzeti faktore kao što su važnost elementa ili sistema, tip održavanja, poštovanje roka i dužina vremena čekanja zakazivanja određene aktivnosti. - Merenje performansi Uspešna organizacija održavanja redovno sprovodi merenje svojih performansi na različite načine. Analiza performansi doprinosi efikasnosti odeljenju održavanja i od suštinske je važnosti za otkrivanje zastoja, osobenosti u operativnom ponašanju dotične organizacije, razvoj planova za buduće održavanje, itd. Kasnije će biti više reči o indeksima koji bliže definišu ovaj pojam. Metode kontrole projekta održavanja Da bi se povećala efikasnost prilikom aktivnosti održavanja uopšte, u poslednjih nekoliko decenija koristi se tehnika mrežnog planiranja. Tehnika mrežnog planiranja je metoda rukovođenja, koja služi rukovodiocu kao oruđe pri planiranju, praćenju i kontroli složenih projekata, kao što je održavanje tehničkog sistema. Ona omogućuje da se uspešno postigne postavljeni cilj. Tehnika mrežnog planiranja ne rešava probleme, ali ih otkriva, tako da svi elementi koji su vezani za problem mogu biti na vreme sagledan i procenjeni. Ona je efektna metoda za smanjenje nesigurnosti kod donošenja odluka i preuzimanja akcija za rešavanje problema, ali nije lek protiv svih bolesti rukovođenja. Po koristi koju pruža rukovodiocu ne može se meriti sa do sada ni jednom poznatom metodom planiranja. Uska grla u organizaciji, koja su inače potencijalni uzročnik kašnjenju, unapred se mogu sagledati i izbeći. Svaki nivo rukovođenja prima samo one informacije koje su potrebne za donošenje odluka na tom nivou, što praktično znači definisanje kriterijuma za selekciju informacija. Planiranje svakog zadatka po jednoj od metoda tehnike mrežnog planiranja ostvaruje se kroz tri međusobno odvojene faze planiranja. Prva faza određuje mrežni model međusobne zavisnosti radnih operacija aktivnosti. Ova faza obrade prethodi ostalim dvema i vrlo često se koristi u praktičnom radu kao jedina faza obrade, jer sama pruža korisne podatke, bez obzira da li će se razraditi ostale dve faze 34

8 planiranja. Ova faza planiranja naziva se analizom strukture i predstavlja tehnološki model realizacije zadatka. Druga faza obrađuje problem vremenskog obračunavanja trajanja pojedinačnih aktivnosti i čitavog zadatka. Iz podataka koje pruža ova faza planiranja, moguće je sagledati i konstruisati vremenski plan odvijanja radnih operacija aktivnosti. U ovoj fazi se ustanovljava koje su aktivnosti kritične, tj. one koje određuju ukupno potrebno vreme izvršenja zadatka, kao i koliko vremenskih rezervi imaju ostale nekritične aktivnosti. Ova faza planiranja naziva se analizom vremena. Sa prvom fazom planiranja predstavlja celinu, bez obzira da li će se razraditi i treća faza planiranja. U stvari analiza vremena daje vremensku dimenziju prethodno definisanom tehnološkom modelu. Treća faza planiranja bavi se utvrđivanjem odnosa vreme sredstva sa gledišta optimizacije i sa prve dve faze predstavlja celinu, koja pruža najveće mogućnosti i koristi u planiranju i naziva se analizom sredstava. Odvajanje analize strukture od analize vremena stvorilo je novi kvalitet u procesu planiranja. Za razvoj tehnike mrežnog planiranja od posebnog značaja su dve osnovne metode: metoda kritičnog puta, CPM metoda, PERT metoda. Koristeći ove metode, menadžeri održavanja mogu lako proceniti vremenske okvire u kojima će projekat aktivnosti održavanja biti ostvaren. Znači, osnovni cilj ovih metoda je olakšati planiranje i kontrolu aktivnosti, odrediti i iskoristiti neiskorišćeno vreme u datom projektu i omogućiti ostvarenje projekta u planiranom vremenu. Metode su razvijene na način da uključuju sve neočekivane pojave kao što su loše vreme, narušeno zdravlje i dr., i da pritom rade procenu vremena i izračunavaju vreme koje je potrebno da se projekt izvrši. Metode se ujedno koriste i u slučajevima kada tačno vreme nekih aktivnosti u projektu nije poznato ili zavisi od nekih nerešenih pitanja. U projektima održavanja, ali i u drugim projektima, tri su važna faktora: vreme, cena i dostupnost resursa. Obe ove metode se bave ovim faktorima pojedinačno i u kombinaciji. - Metoda kritičnog puta, CPM Godine 195. Integrated Engineering Control Croup E. I. du Pont de Nemours Company dobila je zadatak da razvije sistem planiranja, koji bi odgovarao potrebama hemijske industrije, s tim da posebno posluži za planiranje vremenskih revizija i radova na održavanju postrojanja automatike. Početna izučavanja i ispitivanja su pokazala da se problem može rešiti samo sa matematičkim metodama i uz upotrebu računara. Nakon intenzivnog istraživačkog rada, početkom objavljeni su prvi pisani radovi vezani za metod planiranja metodom kritičnog puta. U njima je prvi put bila oštro povučena granica između priprema radnog postupka i vremenskog planiranja. Novi postupak je nazvan Project Plannining and Scheduling System, a tek kasnije je upotrebljen naziv Critical Path Method (CPM) metoda kritičnog puta. U tehnici mrežnog planirananja pod pojmom projekat podrazumeva se određena namera, zadatak, poduhvat, posao ili proces, za čiju realizaciju je potrebno sastaviti plan. Pri 35

9 planiranju tehnike mrežnog planiranja projekat se razlaže na pojedinačne sastavne poslove zadatke. Svaki pojedinačni posao zadatak naziva se aktivnost. U tehnici mrežnog planiranja aktivnost odražava tri različita stanja: etapu radnog procesa za čije su izvršenje neophodna sredstva i utrošak vremena, proces očekivanja čekanja za čije je izvršenje neophodan samo utrošak vremena, uslovnost zavisnost koja ne zahteva ni utrošak vremena niti sredstava. Pod pojmom događaj u tehnici mrežnog planiranja podrazumeva se početni ili završni trenutak nastajanja ili završavanja aktivnosti. Događaj ne zahteva utrošak vremena i sredstava. Događaji se obično prikazuju kružićima koji su podeljeni u tri dela. Slika 3.1. Obeležavanje događaja i aktivnosti u mrežnom dijagramu Kod grafičkog predstavljanja projekta mrežni dijagram je grafička predstava odvijanja projekta. Da bi ova predstava što je moguće više odgovarala stvarnosti i da bi se svaka aktivnost, odnosno događaj, mogli jednoznačno obeležiti, utvrđena su izvesna pravila za grafičko predstavljanje, ali se ovde o tome neće opširnije pisati. aktivnost A B S1 C D E F S G H I J K L trajanje aktivnosti Slika 3.3. Primer mrežnog dijagrama i utvrđivanje kritičnog puta 3

10 Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički početni i završni događaj, onda se mora osigurati jednoznačno označavanje, uvođenjem takozvanih prividnih aktivnosti (S 1, S ). Metoda kritičnog puta CPM, proračunu vremena aktivnosti ne prilazi kao nepoznatom faktoru, koga treba na osnovu probibalističkih metoda procenjivati (račun verovatnoće i dr.) već se vreme trajanja aktivnosti tretira kao egzaktna veličina. Ono se proračunava na osnovu dosada upotrebljivih normativa, standarda, iskustvenih podataka, itd. Zbog ovakvog principa u tretiranju uopšte faktora vremena, metoda kritičnog puta spada u determinističke metode. Vreme trajanja aktivnosti se izražava se u vremenskim jedinicama. Koja će se vremenska jedinica usvojiti zavisi od prirode projekta, njegovih karakteristika i stepena detaljisanja. Proračun osnovnih vremenskih podataka može se vršiti na više načina. Dva osnovna načina su: proračun napred nazad i korišćenjem matrice. Na kraju se kao konačni rezultat vremenske analize dobija kritični put. Za razliku od nekritičnih događaja, sa čijim se vremenom odigravanja može varirati u vremenskom periodu od najranijeg do najkasnijeg vremena odigravanja, kod kritičnog događaja, ove dve vremenske koordinate odigravanja su jednake, što znači da je vreme odigarvanja kritičnog događaja fiksirano. Svaki kritični događaj u mrežnom dijagramu može imati status nekog međuroka, jer svako odustupanje od toga vremena inicira zakašnjenje celog projekta i nužnost da se preduzmu određene mere. Kritičan put predstavlja tehnološki uslovljen niz aktivnosti, čiji zbir trajanja predstavlja ukupno trajanje projekta. - PERT metoda Analiza vremena po metodi PERT koristi teoriju grafova i jedan deo teorije skupova. Analiza vremena po PERT metodi razlikuje se od analize vremena po metodi CPM od momenta kada se vrši transformacija mrežnog modela u matematički model. Kod CPM metode matematički model, koji se koristio pri analizi vremena, bio je deterministički. Kod PERT metode za izvođenje vremenske analize koristi se stohastički model. Praksa pokazuje da u prirodi ima vrlo mnogo aktivnosti koje se u realizaciji ne ponavljaju često, pa je zbog toga teško realno i jednoznačno ustanoviti njihovo trajanje. Kod takvih aktivnosti moguće je samo predvideti vremenski interval u kome će se kretati trajanje tih aktivnosti. U takvim slučajevima trajanje svake aktivnosti treba procenjivati uz primenu teorije verovatnoće. I ovde kao i kod CPM metode važi pravilo da u jednom mrežnom dijagramu treba operisati sa jednom vrstom vremenskih jedinica. Verovatnoća proračuna u PERT-u temelji se na pretpostavci da se verovatno trajanje jedne aktivnosti ponaša po zakonu β raspodele. Po tom, β raspodelu karakteriše asimetrični tip raspodele, gde je jedinstveni maksimum krive raspodele smešten levo od ose simetrije, a po položaju krivu od raspodele deli na dve jednake površine. 37

11 Slika 3.4. β raspodela Trajanje aktivnosti se ocenjuje kroz dva parametra: 1. Očekivano trajanje (Medijana) deli površinu pod krivom verovatne raspodele na dva jednaka dela, pošto je očekivano trajanje t e (matematičko očekivanje) određeno svojim položajem u nizu trajanja aktivnosti.. Varijansa (σ ), to jest, matematički očekivano kvadratno odstupanje slučajne veličine od matematički očekivane slučajne veličine. Varijansa karakteriše stepen neodređenosti izvršenja trajanja aktivnosti u očekivanoj veličini (t e ). Ako je razmak varijanse (između a i b) mali, onda je veliki stepen sigurnosti da će se aktivnosti odigrati tačno u određenom vremenu. Određivanje krive β raspodele i iznalaženje, na ovakav način, očekivanog trajanja aktivnosti i odgovarajuće varijanse predstavlja vrlo težak računski postupak, nepraktičan za masovan praktični rad. Zbog toga je, na osnovu detaljnog izučavanja velike količine statističkog materijala, razrađivačima PERT metode pošlo za rukom da definišu uprošćeni aproksimativni postupak za određivanje očekivanog trajanja aktivnosti t e i varijanse σ. U ovom postupku upotrebljeni su sledeći parametri preko kojih je, u suštini, definisana kriva raspodele: a = optimistička procena očekivanog trajanja aktivnosti, b = pesimistička procena očekivanog trajanja aktivnosti, m = najverovatnija procena očekivanog trajanja aktivnosti (modus), t e = očekivano trajanje aktivnosti (najverovatnije očekivano trajanje aktivnosti) ovaj parametar odgovara jedinstvenom maksimumu krive raspodele, i σ = standardna devijacija koja je bila apriori definisana kao jedna šestina (1/) razmaka varijacije: b a σ = Formula za očekivano trajanje aktivnosti glasi: a + 4m + b t e = 38

12 Varijansa je kvadrat standardne devijacije, pa se ona izračunava, na sledeći način: σ = ( b a) = 0.08 ( b a) Dobijeni izrazi očekivanog trajanja aktivnosti i varijanse relativno su prosti, pa se sa uspehom primenjuju u određivanju očekivanog trajanja velikog broja aktivnosti. Indeksi kontrole održavanja Menadžment održavanja koristi različite pristupe za merenje funkcije efikasnosti održavanja. Često se koriste indeksi za upravljanje i kontrolu održavanja. Ovi indeksi pokazuju trend na osnovu istorijata, odnosno starih podataka, koji predstavljaju referentnu tačku za poređenje. Uglavnom, u organizaciji održavanja koriste se različiti indeksi za merenje efikasnosti održavanja, jer ne postoji ni jedan indeks koji može precizno da definiše ukupne performanse aktivnosti održavanja. Glavni cilj ovih indeksa je da podstakne menadžment održavanja da poboljša performanse funkcije održavanja u odnosu na postojeće ili staro stanje. Prikazani su opšti i specifični indeksi. Opšti indeksi ukazuju na ukupne performanse organizacije u vezi sa održavanjem, a specifični indeksi ukazuju na performansu u nekoj oblasti održavanja. Vrednosti svih ovih indeksa se periodično izračunavaju (crtaju se dijagrami) i na taj način se utvrđuju trendovi koji ukazuju na dalje aktivnosti. - Opšti indeksi (3 pokazatelja) Indeks 1: UTO I 1 = UP UTO ukupni troškovi održavanja [novčana jedinica], UP ukupna prodaja [novčana jedinica]. Dosadašnja iskustva pokazuju da prosečni troškovi za održavanje svih industrija iznose oko 5% od ukupne prodaje. Međutim, postoji dosta razlike u ovom indeksu ako se posmatraju različite grane industrije. Naprimer, prosečne vrednosti ovog indeksa za industriju čelika i hemijsku industriju su 1.8% i.8%, respektivno. Indeks : UTO I = UPj UTO ukupni troškovi održavanja [novčana jedinica], UPj ukupna proizvodnja [m 3, t, MW, itd.]. Ovaj indeks se odnosi na ukupne troškove održavanja u odnosu na proizvodnju od strane preduzeća. 39

13 Indeks 3: UTO I 3 = UUl UTO ukupni troškovi održavanja [novčana jedinica], UP ukupna ulaganja u postrojenja i opremu [novčana jedinica]. Ovaj indeks se odnosi na ukupne troškove održavanja u odnosu na ukupno ulaganje u postrojenje i opremu. Približni prosečni podaci za ovaj indeks za industriju čelika i hemijsku industriju su 8.% i 3.8%, respektivno. - Specifični indeksi (1 pokazatelja) Indeks 4: Ovo je koristan indeks za kontrolu preventivnog održavanja u preduzeću u odnosu na ukupnu funkciju održavanja, a definisan je preko izraza: UVOp I 4 = UVO UVOp ukupno vreme provedeno u obavljanju preventivnog održavanja [vremenska jedinica], UVO ukupno vreme provedeno u obavljanju ukupnog održavanja [vremenska jedinica]. Prema dosadašnjem iskustvu, vrednost ovog indeksa treba držati u granicama između 0 i 40%. Indeks 5: Ovaj indeks se može koristiti za merenje tačnosti planiranog budžeta održavanja. USTO I 5 = UBO USTO ukupni stvarni troškovi održavanja [novčana jedinica], UBO ukupan budžet održavanja [novčana jedinica]. U ovom slučaju, velika odstupanja iziskuju potrebnu pažnju. Indeks : Ovo je koristan indeks za kontrolu opštih troškova održavanja. USTO I = UATO USTO ukupni stvarni troškovi održavanja [novčana jedinica], UATO ukupan administrativni troškovi održavanja [novčana jedinica]. 40

14 Indeks 7: Ovaj indeks je koristan za planiranje radova na održavanju. UBPiZP I 7 = UBPP UBPiZP ukupan broj planiranih poslova koji su završeni do određenog datuma, UBPP ukupan broj planiranih poslova. Vrednost ovog indeksa mora da bude približan jedinici (u najboljem slučaju da bude jednak jedinici, odnosno da su vrednosti iznad i ispod razlomačke crte jednake). Indeks 8: Ovaj indeks je koristan u području kontrole materijala za održavanje. Indeks 9: UBPPM I 8 = UBPP UBPPM ukupan broj planiranih poslova koji čekaju materijal, UBPP ukupan broj planiranih poslova. Ovaj indeks se može koristiti za merenje efikasnosti održavanja. Indeks 10: UBURS I 9 = UBRSO UBURS ukupan broj utrošenih radnih sati (radnik-sat) za hitne slučajeve i neplanirane poslove [h], UBRSO ukupan broj radnih sati na održavanju (radnik-sat) [h]. Ovaj indeks se može takođe koristiti za merenje efikasnosti održavanja. Indeks 11: UBZK I 10 = UVZ UBZK ukupno vreme zastoja zbog kvarova [h], UVZ ukupno vreme zastoja [h]. Važan indeks koji se koristi za merenje kontrole efikasnosti. I 11 = BRMK UBZaK 41

15 Indeks 1: BRMK broj poslova (radnih mesta) koji su definisani za kontrolu (inspekciju), UBZaK ukupan broj završenih kontrola (inspekcija). Ovaj indeks se odnosi na troškove materijala i radne snage. Indeks 13: UTRS I 1 = UMTO UTRS ukupni troškovi radne snage na održavanju [novčana jedinica], UMTO ukupni materijalni troškovi održavanja [novčana jedinica]. Ovaj indeks predstavlja odnos između troškova održavanja i troškova proizvodnje. Indeks 14: UTO I 13 = UPO UTO ukupni troškovi održavanja [novčana jedinica], UPO ukupni proizvodni troškovi [novčana jedinica]. Ovaj indeks predstavlja odnos između ukupnih troškova održavanja i utrošenih radnih sati na održavanju (radnik-sat). I 14 = Indeks 15: UTO UURS UTO ukupni troškovi održavanja [novčana jedinica], UURS ukupno utrošeni radni sati na održavanju [h]. Koristan indeks koji prati napredak u naporima za smanjenje troškova. RSOPP I 15 = TOJP RSOPP radni sati na održavanju utrošeni na planirane poslove [%], TOJP troškovi održavanja po jedinici proizvodnje [novčana jedinica/jed. pr.]. 4

16 ZADACI Predrag Jovančić ODRŽAVANJE RUDARSKIH MAŠINA 1. Pretpostavimo da imamo sledeću procenu ostvarivanja aktivnosti na opravci dve rudarske mašine: optimalno vreme trajanja opravke kod prve mašine iznosi 8 dana, pesimističko vreme trajanja opravke kod prve mašine iznosi 39 dana i prognozirano vreme trajanja opravke kod prve mašine iznosi 35 dana; optimalno vreme trajanja opravke kod druge mašine iznosi 4 dana, pesimističko vreme trajanja opravke kod prve mašine iznosi 4 dana i prognozirano vreme trajanja opravke kod prve mašine iznosi 45 dana; Izračunati očekivano vreme trajanja aktivnosti na opravci kod obe mašine. Procena očekivanog vremena trajanja aktivnosti na održavanju definisana je u ovom primeru preko PERT metode (Program Evaluation and Review Technique). Takozvana PERT šema koristi tri procene vremena trajanja aktivnosti na održavanju, pri čemu se koristi sledeći izraz: a + 4 m + b t e = gde je, T e očekivano vreme trajanja aktivnosti, a optimalno, minimalno vreme trajanja aktivnosti koje je potrebno za završetak aktivnosti, b pesimističko, maksimalno vreme trajanja aktivnosti koje je potrebno za završetak aktivnosti, m najverovatnije (prognozirano) vreme trajanja aktivnosti koje je potrebno za završetak aktivnosti; ovo je vreme koje se poklapa sa kritičnim putem trajanja aktivnosti. Zamenom datih podataka u jednačinu dobijamo: ( ) za prvu mašinu: t e = = 34.5 dana Očekivano vreme trajanja aktivnosti na opravci prve mašine iznosi 34.5 dana. ( ) za drugu mašinu: t e = = 44.7 dana Očekivano vreme trajanja aktivnosti na opravci druge mašine iznosi 44.7 dana. Varijansa je kvadrat standardne devijacije pa se ona računa na sledeći način: ( a) - za prvu mašinu: σ = - za drugu mašinu: σ = b ( a) = 0.08 ( b a) = 0.08 ( 39 8) = b = 0.08 ( b a) = 0.08 ( 4 4) = Varijansa karakteriše stepen neodređenosti izvršenja trajanja aktivnosti u očekivanoj veličini te. Ako je razmak varijacije (između a i b) mali, onda je veliki stepen sigurnosti da će se aktivnost izvršiti tačno u očekivanom vremenu.. Projekat opravke jednog tehničkog sistema je podeljen na 7 aktivnosti, čije su osnovne karakteristike date u tabeli 1. Utvrditi kritičan put aktivnosti na opravci. Tabela 1. Aktivnost Prethodna aktivnost Očekivano trajanje [dan] L - 1 M - N L,M O L P O 3 S N,P 9 T S 15 43

17 Sledeće putanje počinju i završavaju se događajima 1 i 7, respektivno: - M N S T (++9+15=8 dana) - L X N S T ( =38 dana) - L O P S T ( =45 dana) Predrag Jovančić ODRŽAVANJE RUDARSKIH MAŠINA Vreme u zagradama prikazuje ukupno vreme u danima za svaku putanju. Fiktivna aktivnost ima vreme nula. Po definiciji, najduži put kroz mrežu je kritični put. Kao što se vidi, 45 dana je najduže vreme sprovođenja aktivnosti, odnosno, trajaće 45 dana od događaja 1 do događaja 7. prema tome, ovo je kritičan put. Reč kritični put se koristi zato što svako kašnjenje u završetku aktivnosti će dovesti do odlaganja završetka projekta održavanja. M L 1 X O N 3 P S T