ORGANIZACIJA I SISTEM

Transcription

1 PEDAGOŠKI FAKULTET, SOMBOR MASTER STUDIJE : UČ, VAS ORGANIZACIJA I SISTEM OBRAZOVANJA 1 1 Doc. dr Nataša Branković

2 2 PROJEKTNI MENADŽMENT

3 NASTAVNE JEDINICE Projektni menadžment i projekat- definisanje Strategijska selekcija projekata Elementi plana projekta Hijerarhijski planski sistem Organizaciono tehnička struktura projekta (WBS) Mrežne tehnike za izradu terminskog plana projekta Upravljanje kvalitetom projekta Implementacija projekta Nadgledanje ili monitoring Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom Kontrola i revizija projekta Faktori neuspeha projekta Primena u školstvu 3

4 PROJEKTNI MENADŽMENT I PROJEKAT- DEFINISANJE Poslednjih nekoliko decenija, u razvijenim privredama, može se uočiti rapidan rast korišćenja projektnog menadžmenta, kao sredstva kojim organizacije ostvaruju postavljene ciljeve. Pomoću njega organizacije poseduju moćna sredstva za unapređivanje sposobnosti planiranja, implementacije i kontrolisanja sopstvenih aktivnosti kao i načina korišćenja ukupnih resursa organizacije /institucije. Projekt menadžment- primena znanja, veština, alata i tehnika u projektnim aktivnostima sa ciljem zadovoljenja stejkholderovih (ono lice kojemu je stalo do uspeha realizacije projekta) potreba i očekivanja od projekta. Prvobitno korišćenje projektnog menadžmenta u vojnom sektoru, kao i koristi od takvog pristupa za ostvarivanje ciljeva, kasnije se proširilo i na druge profitne i neprofitne organizacije (npr. obrazovne institucije). 4

5 DEFINICIJE PROJEKTA Projekat predstavlja privremena nastojanja preduzeta sa ciljem da se kreira jedinstven proizvod ili usluga. Projekat se definiše kao skup aktivnosti koje se realizuju da bi se postigli ciljevi u okviru predviđenog budžeta i planiranog vremena. Izvor: A guide to PMBOK Izvor: Project Management, Andy Bruce, Ken Langdon, Dorling Kindersley Limited, Great Britain, 2000 Projekat se posmatra kao jedinstven poduhvat, sa početkom i krajem, koji provode ljudi u svrhu ostvarivanja ciljeva u okviru unapred definisanih parametara troškova, vremena i kvaliteta. 5

6 DEFINISANJE PROJEKTA Možemo izdvojiti nekoliko ključnih osobina ove kategorije koje navodimo u nastavku: Projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat (jedinstven znači da je usluga značajno različita od ostalih usluga, a neponovljiv znači da svaki projekat imaj svoj kraj). Projekti se sprovode u svrhu ostvarivanja prethodno definisanih ciljeva. Za realizaciju projekta su neophodni resursi i to iz različitih oblasti. Pored toga veoma često je potrebno uraditi veliki broj aktivnosti sa velikim brojem učesnika. Za realizaciju projekta je predviđen određen iznos sredstava, tj. projekat ima definisan budžet. Činjenica da projekat involvira veliki broj aktivnosti i učesnika, kao i da se on realizuje u određenom vremenskom periodu, rezultira neophodnošću izrade terminskog plana. 6

7 DEFINISANJE PROJEKTA Realizacija celokupnog projekta podrazumeva set aktivnost koje moraju biti kvalitetno urađene, jer od njih zavisi kvalitet realizacije projekta. U tom cilju potrebno je definisati standarde kvaliteta i primenjivati ih tokom realizacije. Kod velikog broja projekata postoji potreba za koordinacijom aktivnosti većeg broja učesnika, određivanja rokova za realizaciju pojedinih zadataka i projekta kao celine kao i kontrole korišćenja odobrenog budžeta, neophodan je adekvatan informacioni i kontrolni sistem koji treba da omogući efikasno praćenje realizacije projekta. Zajednički elemenat većine citiranih definicija je da je reč o složenom poduhvatu koji zahteva koordinaciju i upravljanje, kao conditio sine qua non efikasnog izvršenja. 7

8 PODELA PROJEKATA Postoji više načina da se izvrši podela projekata: Prema nameni ili predmetu projekta naučno-istraživački, razvojni, istraživanja tržišta, investicioni i ostali Prema riziku ostvarenja Deterministički (rizika neuspešnosti projekta, na početku izvođenja gotovo da nema) i Stohastički (dugo ne zna da li će biti postignut konačni cilj ili neće) Prema učestalosti u poslovnom sistemu Jednokratni (kompjuterskog informacionog sistema) i Tipski (izgradnja objekata) 8

9 VRSTE PROJEKATA Projekti razvoja nove usluge, Projekti kojima se menja struktura, personal ili stil u instituciji, Dizajniranje novog transportnog sredstva, Razvoj ili uvođenje novog, ili modifikacija postojećeg, informacionog sistema, izgradnja građevinskih objekata različite namene, Sprovođenje političke kampanje za izbore, Implementacija nove poslovne procedure ili procesa, Projekti određenih proizvodnih zadataka koji su neponovljivi, Organizacija velikih sportskih (svetska prvenstva, Olimpijske igre...), kulturnih, zabavnih i sl. manifestacija, Razvoj novih proizvoda za vojne potrebe i dr. 9

10 TROSTRUKO OGRANIČENJE PROJEKTNOG MENADŽMENTA Svaki projekat je ograničen na različite načine njegovim obimom, ciljnim vremenom i ciljnim troškovima. (trostruko ograničenje) Mora se razmotriti sledeće: Obim - Šta se projektom želi postići? Kakav jedinstven proizvod ili uslugu korisnik ili sponzor očekuje od projekta? Vreme - Koliko vremena je potrebno da se kompletira projekat? Kakav je vremenski raspored neophodnih aktivnosti na projektu? Troškovi - Koliki bi trebali biti troškovi realizacije projekta? 10

11 OKVIR PROJEKTNOG MENADŽMENTA 1. Stejkholderi su osobe koje su uključene ili koje su tangirane uticajem projektnih aktivnosti kao što su sponzor projekta, projektni tim, osoblje za podršku, korisnici, dobavljači pa čak i oponenti projektu. Potrebe ljudi i njihova očekivanja su važni tokom životnog ciklusa projekta. Stoga se mora raditi na razvijanju dobrih odnosa sa stejkholderima kako bi se osiguralo da njihove potrebe i očekivanja budu dobro shvaćene i ostvarene. 2. Oblasti znanja projektnog menadžmenta su ključne kompetencije koje projekt menadžer mora da razvije. Tu pripadaju četiri osnovne oblasti projektnog menadžmenta: Upravljanje obimom projekta - procesi uključeni u definisanje i kontrolisanje onoga što jeste i onoga što nije uključeno u projekat. Upravljanje vremenom projekta - procesi zahtevani da obezbede blagovremeni završetak projekta. Upravljanje troškovima projekta - procesi koji zahtevaju da se osigura završetak projekta u okviru odobrenog budžeta. Upravljanje kvalitetom projekta - procesi koji zahtevaju osiguranje da će 11 projekat zadovoljiti potrebe zbog kojih je preduzet.

12 OKVIR PROJEKTNOG MENADŽMENTA Pomoćne oblasti projektnog menadžmenta su: Upravljanje ljudskim resursima projekta - proces koji zahteva da se napravi najefektivniji angažman ljudi u projektu. Upravljanje komunikacijama u projektu - procesi koji zahtevaju blagovremeno i prikladno generisanje, skupljanje, distribuciju, čuvanje i raspoređivanje informacija o projektu. Upravljanje rizikom projekta - umeće i nauka identifikovanja, analiziranja i odgovora na rizik tokom životnog ciklusa projekta, a u najboljem interesu za ostvarivanje ciljeva projekta. Upravljanje nabavkama projekta - neophodni procesi pribavljanja proizvoda i usluga za potrebe projekta iz okruženja. Upravljanje integrisanjem projekta - ona uključuje procese involviranja i koordinacije svih ostalih oblasti znanja o projektnom menadžmentu tokom životnog ciklusa projekta. 3. Alati i tehnike projektnog menadžmenta tu spadaju gantogrami, metode i tehnike mrežnog planiranja, analiza kritičnog puta i softveri za projektni menadžment (npr. MS Project). 12

13 ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA Faza konceptualizacije i inicijalizacije projekta - startuje onog trenutka kada se ustanovi potreba ili mogućnost za nekom uslugom. Utvrđivanje moguće izvodljivosti se utvrđuje u ovoj fazi i to je kriterijum za prihvatanje da projekat pređe u narednu fazu. Faza oblikovanja i razvoja - koristi vodič urađen u studiji izvodljivosti iz prethodne faze i razrađuje detaljan plan i u njoj se donosi odluka o realizaciji. Faza implementacije projekta predstavlja trenutak materijalizacije ideje iz prve faze. 13 Faza završetka - njome se projekat okončava, vrši se transfer odgovornosti, a projektni tim se raspušta, te se dokumentuju rezultati.

14 KLASIFIKACIJA INOVACIJA Inkrementalne inovacije - su tip inovacija koji se javlja kontinuirano u bilo kojoj industriji ili uslužnoj delatnosti pri čemu je različita stopa inovacija u različitim delatnostima i različitim zemljama prouzrokovana socio-kulturnim faktorima i tehnološkim mogućnostima. One često nisu rezultat usmerenih istraživačkorazvojnih aktivnosti, već se pojavljuju kao posledica saveta inženjerskog i drugog osoblja. Radikalne inovacije - za razliku od prethodnih, predstavljaju događaje koji izazivaju diskontinuitet i obično su rezultat usmerenih istraživačko-razvojnih aktivnosti u organizacijama i/ili univerzitetima i državnim institutima. U dužem periodu radikalne inovacije mogu imati dramatične efekte i izazvati strukturne promene. 14

15 NAUČNO-ISTRAŽIVAČKI I RAZVOJNI RAD U FUNKCIJI GENERISANJA PROJEKATA U cilju ostvarivanja namere rasvetljavanja uticaja koji naučno-istraživački i razvojni rad ima na tehnološke promene i procese generisanja projekata potrebno je pokušati identifikovati sličnosti i razlike između nauke i tehnologije. Pod naukom podrazumevamo znanje, a pod tehnologijom primenu tog znanja, ili drugim rečima definisano: "nauka se bavi razumevanjem prirode kroz proizvodnju znanja, a tehnologija kontrolisanjem prirode putem proizvodnje oruđa, mašina, alata. Različite vrste znanja, predstavljaju conditio sine qua non razvoja i nauke i tehnologije. 15

16 SEKTORI U KOJIMA SE ODVIJA ISTRAŽIVAČKI RAD Mogu se definisati četiri različita sektora ili okruženja u kojem se odvijaju ove aktivnosti: Sektor bazičnih naučnih istraživanja: uključuje istraživače koji su angažovani u naučnim aktivnostima sa ciljem da uvećaju fond opštih znanja potrebnih za razumevanje sveta. Oni nastoje da provode naučna istraživanja koja se nadograđuju na znanje i tehnike koji su razvijeni od strane drugih i sa kojima mogu komunicirati. Tehno-ekonomski sektor: uključuje tehnološke aktivnosti koje se čine sa očekivanjem povrata uloženog kapitala. Tehno-državni sektor: je parcijalno izolovan socijalni i spoznajni kontekst, sličan sektoru fundamentalnih istraživanja. Istraživači iz ovog sektora mogu da rade na istraživačkim institutima, univerzitetima, preduzećima i sl. Naučno-ekonomski sektor: ohrabruje naučne aktivnosti koje imaju mogućnost ostvarivanja potencijalnih ekonomskih efekata u budućnosti, premda ove posledice mogu biti veoma neopipljive i dugoročne. 16

17 IDENTIFIKACIJA STRATEGIJSKIH RESURSA Resursi se obično identifikuju u smislu jakih i slabih strana organizacije- institucije. Snaga i slabosti se mogu tokom vremena menjati i zbog toga se moraju veoma pažljivo pratiti. Humani resursi - čine znanje, veštine, sposobnosti i talenat zaposlenih u organizaciji. Ovo uključuje i najviši direktorski nivo, zaposlene na svim nivoima i drugo osoblje. Materijalni resursi- ubrajamo fizičke resurse koji organizaciju čine različitom u odnosu na druge. Čine ih zgrade, oprema,materijal za rad... Organizacioni resursi - vezivna masa koja sve ostale resurse drži na okupu. Tu spadaju organizaciona struktura, projektni segment, struktura izveštavanja, planski sistem, sistem utvrđivanja vremenskog rasporeda odvijanja aktivnosti, kontrolni sistem i politike i procedure. Finansijski resursi kod obrazovnih institucija tu spadaju fin. sredstva iz raznih fondova i budžeta kao i sopstvena sredstva. Nematerijalni resursi - pripadaju organizaciona kultura, reputacija, imidž institucije, te veze sa korisnicima usluga/studentima i učenicima. 17 Društvena odgovornost - predstavlja očekivanje da će javnost shvatiti da institucija donosi takve odluke koje su u najboljem interesu društva kao celine.

18 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA Svaki projekat prolazi kroz SWOT ocenu - analiza koja pomoću matrice ukršta šanse i pretnje iz okruženja te jake i slabe strane organizacije. S - Strenghts snaga W - Weaknesses slabosti O - Opportunities šanse T - Threats pretnje 18

19 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA Projekti se rangiraju na deveto kvadratnoj mreži koja je konstruisana na temelju koristi od projekta(vertikalana osa) i kvaliteta resursa (horizontalna osa) neophodnih za ostvarivanje tih koristi. Koristi od projekata mogu se manifestovati u elementima koji imaju sledeće karakteristike: profitabilnost, zadovoljenje korisnika - dobar ugled, penetracija na novo tržište - budući poslovi, razvoj nove tehnologije, reputacija, transfer tehnologije, uravnoteženje radne snage i korišćenje neiskorišćnih kapaciteta. Kvalitet potrebnih resursa predstavljen je sledećim faktorima: znanje o konkretnom poslu, radna snaga, objekti, oprema, mašine, zaštićeno znanje, reputacija, odnosi sa ključnim stejkholderima, veštine u oblasti projektnog menadžmenta i novčana sredstva. 19

20 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA Objašnjenje za svaki od devet kvadrata na prethodnoj slici: Zaštićena pozicija I (visok nivo koristi i visok kvalitet resursa) - Ovi projekti mogu biti posmatrani kao projekti od životnog značaja za opstanak organizacije / institucije. Zaštićena pozicija II - (visoke koristi i srednji nivo kvaliteta resursa)- Ova situacija zahteva angažman projekt menadžera sa punim radnim vremenom, pri čemu nije neophodno da bude sertifikovan. Zaštićena pozicija III - (nizak nivo koristi i visok kvalitet resursa) Ovde je značaj na obuci projekt menadžera sa posebnom pažnjom na veštine vođenja. Ovaj tip projekta češće je povezan sa neophodnošću ostvarenja dodatne vrednosti za korisnika, nego npr. razvoj nove tehnologije. Linijsko upravljanje projektnim menadžmentom - (visoke koristi i nizak nivo kvaliteta resursa). Ovde se uglavnom radi o projektima koji unapređuju napore za podršku ponavljajućem proizvodnom procesu. Još jedna karakteristika ovih projekata je da su kratkoročni. Selektivna forma - (srednje koristi i srednji nivo kvaliteta resursa) Ovo je tip specijalizovanih projekata, možda ponavljajućih, i sa fokusom na specifične oblasti poslovanja. Neophodan je ograničeno jak projektni menadžment, a moguća je potreba za upravljanjem rizikom, posebno tehničkim rizikom. 20

21 STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA Vođe tima - (niske koristi ali visok nivo kvaliteta resursa)-obično mali, kratkoročni istraživačko- razvojni projekti koji traže jake tehničke sposobnosti. Naučnici i tehnički eksperti će funkcionisati kao lideri timova, a potreban je minimalni nivo projektnog menadžmenta. Projektni menadžment sa nepunim radnim vremenom - (srednji nivo koristi i nizak kvalitet resursa)- mali kapitalni projekti koji iziskuju samo uvodna znanja iz projektnog menadžmenta. Projektni menadžment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivo koristi i srednji kvalitet resursa)- Ovo su interni ili veoma mali kapitalni projekti, sa mali budžetom i možda umerenim rizikom. Projektni menadžment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivo koristi i nizak kvalitet resursa)- Ovi projekti se obično planiraju od strane linijskih menadžera i izvršavaju projektni koordinatori ili projektni izvršioci. 21

22 ELEMENTI PLANA PROJEKTA Projektni plan zahteva veći broj odobrenja. Projekt menadžer je ovlašćen da upravlja aktivnostima, troši sredstva (u okviru određenog limita), zahteva sredstva i personal i započinje projekat. Svaki plan mora imati sledeće elemente: Pregled- kratak sažetak ciljeva i delokruga projekta; sadrži stavove o ciljevima projekta koja će biti angažovana na projektu i listu ključnih događaja; Ciljeve - sadrži detaljnije stavove o generalnim ciljevima; Generalni pristup - opisuje i menadžerski (upravljački) i tehnički pristup poslu; Ugovorni aspekti - kompletnu listu i opise svih zahteva za izveštavanjem, resursima, proceduru pregleda i prekida projekta; Vremenski raspored - Svaki zadatak se nalazi na listi, kao i procenjeno vreme neophodno za svaki zadatak koji treba da uradi onaj kome će biti dodeljen kao posao; Resursi - mora se propisati procedura praćenja i kontrole troškova; Kadrovi - lista očekivanih zahteva za kadrovima angažovanim na projektu; Metodi evaluacije - Svaki projekat treba da bude vrednovan prema standardima. Potencijalni problemi - tehničke greške, štrajkovi, vremenske (ne)prilike, 22 iznenada nametnuti preokreti, kritični delovi zadataka, kratki rokovi, ograničenost resursa, zahtevi za kompleksnom koordinacijom.

23 SAŽETAK/ PREGLED PROJEKTA Pregled Projekta Naziv Projekta Projekat br. Menadžer Projekta Problem/prilika Opšti cilj Ciljevi projekta Kriterijumi uspeha Pretpostavke, rizici, prepreke Pripremio/la Datum Odobreno Datum 23

24 CILJEVI PROJEKTA Ciljevi treba da budu: Dostižni Odmerljivi Bitni Adekvatani Rok Specifični: Kojim problemima ćete se bavite? Koliko ljudi će biti uključeno? Koje će biti njihove dužnosti? Koji će biti krajnji ishod? Merljivi: Što je cilj merljiviji, to će biti lakše pri evaluaciji. (Primer: projekat će obezbediti podršku za 100 ljudi u X zajednici). Dostižni i realni: Ciljevi bi trebalo da odslikavaju ono što je dostižno na nivou na kome se nalazi Vaša organizacija. Postavljanje nedostižnih ciljeva ce dovesti do problema tokom implementacije. 24 Vremenski određeni: Svaki projekat ima početak i kraj, a samim tim i određeno vreme/rokove za ispunjavanje specifičnih ciljeva.

25 RAZRAĐIVANJE PROJEKTA Kao neminovnost postavlja saznanje o tome šta je tačno, šta treba uraditi, ko to treba uraditi i kada. Sve aktivnosti u projektu moraju biti precizno opisane i koordinisane. Neophodni resursi moraju biti dostupni kada i gde su potrebni i u neophodnom obimu. Neke aktivnosti će morati da se urade sekvencijalno (tj. preduslov za obavljanje neke aktivnosti je prethodno obavljena neophodna aktivnost), a neke mogu biti urađene simultano. Ukoliko želimo da neki veliki projekat privedemo kraju, u okviru planiranih troškova i vremena predviđenog za realizaciju, potrebno je mnogo stvari učiniti na način kako smo to zamislili i u vreme koje je za to planirano. 25

26 HIJERARHIJSKI PLANSKI SISTEM- KONCEPTUALNO JEDNOSTAVAN METOD KOJI NAM POMAŽE U PLANIRANJU SVIH DETALJA PROJEKTA Prvi nivo - pravljenje liste važnih aktivnosti po vremenskom raporedu kako će se pojavljivati. Razuman broj tih aktivnosti trebao bi da bude između 2 i 20. U Drugom nivou sada svaku od aktivnosti, koje predstavljaju strukturu projekta iz Prvog nivoa, analitički dalje razrađujemo na 2 do 20 zadataka. U Trećem nivou ponavljamo istu stvar i svaki zadatak razrađujemo na 2 do 20 podzadataka. Kada se postavi pitanje ko treba da uradi ove aktivnosti možemo generalno reći da prvi nivo, generalno, a moguće i drugi, radi projekt menadžer. U hijerarhijskom planskom sistemu, ciljevi se preuzimaju iz glavnog plana projekta (Master plan). Ovo pomaže planeru u identifikovanju seta neophodnih aktivnosti za ciljeve koje treba ostvariti, tj. akcioni plan projekta. U nekim planovima se numeričkim putem identifikuju aktivnosti, u nekim deskriptivno, a moguća je i kombinacija numeričkog i opisnog. 26

27 ORGANIZACIONO TEHNIČKA STRUKTURA PROJEKTA (WBS) Jedan od alata koji se preporučuje kod planiranja je WBS (Work Breakdown Structure), koji bismo mogli prevesti kao organizaciono tehnička struktura projekta, definiše se kao: isporučujuće usmereno grupisanje elemenata projekta koji organizuju i definišu ukupan obim projekta. Svaki opadajući nivo reprezentuje povećanje detaljnosti definisanja komponenti projekta. Komponente projekta mogu biti proizvodi ili usluge. Reč je o važnom dokumentu koji može biti prilagođen za korišćenje u većem broju različitih slučajeva. On može ilustrovati kako svaki pojedini deo projekta doprinosi celokupnom projektu u smislu performansi, odgovornosti, budžeta i terminskog plana. On može sadržavati detaljnu specifikaciju radnih aktivnosti, identifikaciju neophodnih hardvera i softvera koji će se koristiti, identifikaciju ukupnih resursa, može služiti kao baza za izradu procene troškova ili procenu vremenskog trajanja pojedinih aktivnosti. 27

28 MREŽNE TEHNIKE ZA IZRADU TERMINSKOG PLANA PROJEKTA Tehnike za raspoređivanje vremena odvijanja aktivnosti u projektu to omogućavaju. Najčešće primenjivanje tehnike su: 1. Gantogrami ili grafikoni; 2. Grafikoni ključnih događaja; 3. Mrežne tehnike: Tehnika evaluacije i revizije programa (PERT), Metod kritičnog puta (CPM), Dijagram prethodnih događaja (PDM), Tehnika grafičke evaluacije i pregleda (GERT). 28

29 PREDNOSTI KORIŠĆENJA MREŽNIH TEHNIKA One formiraju bazu za celokupno planiranje i predviđanje i pomažu menadžmentu da odlučuje kako da koristi resurse, a u cilju ostvarivanja ciljeva u određenom vremenu i sa određenim troškovima. One omogućavaju menadžmentu kontrolu celokupnog programa. One pomažu menadžmentu da vrednuje alternative odgovarajući na pitanja kao što su: Kako će kašnjenje uticati na završetak projekta? Koji elementi su kritični da bi se ostvarila realizacija projekta u predviđenom vremenu? One omogućavaju osnovu za pribavljanje činjenica koje treba da posluže u procesu odlučivanja. One koriste mrežnu analizu vremena kao osnovni metod za određivanje radne snage, materijala i potrebnoga kapitala, ali i omogućavaju proveru napredovanja projekta. One omogućavaju bazičnu strukturu za informacije za izveštavanje. One pokazuju međuzavisnost aktivnosti. One omogućavaju simulaciju tipa "šta ako". 29 One identifikuju najduži put ili kritične puteve. One su dobra pomoć u analizi rizika, sa aspekta terminskog plana.

30 PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE PERT metoda je razvijena i u godinama masivnog inženjeringa. Nakon njenog razvoja, u kome su učestvovale poznate konsultantske firme, i prve primene ona se veoma brzo širila. Definisani su bazični zahtevi za PERT metod: Svaki individualni zadatak mora biti dovoljno jasan da bi bio stavljen u mrežu i koji sadržava događaje i aktivnosti prateći organizaciono tehničku strukturu projekta. Događaji i aktivnosti moraju biti sekvencionirani na mreži na temelju logičnog seta pravila koje će omogućiti određivanje kritičnog i subkritičnog puta. Mreža može imati više od sto događaja, ali ne manje od deset. Procenjeno vreme za svaku aktivnost se određuje na trostrukoj osnovi, optimističkoj (najželjenijoj), verovatnoj i pesimističkoj, a radi ga osoba koja je najbolje upućena u tu aktivnost. Računa se kritičan put, kao sekvenca aktivnosti i događaja, za čije izvršenje je potrebno najviše vremena. 30

31 PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE Mreže su sastavljene od događaja i aktivnosti. Događaj se definiše kao startna ili krajnja tačka za grupu aktivnosti, a aktivnost je rad neophodan da se pređe iz jednog događaja u drugi. Krugovi reprezentuju događaje, a strelica reprezentuje aktivnost. Broj u krugu reprezentuje specifičan događaj ili izvršenje. Broj iznad strelice prikazuje neophodno vreme da bi se npr. iz događaja 2 stiglo u dogadaj 3. PERT je pre svega menadžment plansko i kontrolno sredstvo. Jedna od svrha ovog metoda je određivanje vremena neophodnog da se kompletira projekat. Na slici je prikazan tipični PERT mrežni dijagram. Podebljana linija na slici pokazuje kritični put koja je ustanovljena kao najduži vremenski interval ukupnog sistema događaja. Kritični put se sastoji od događaja Ova informacija je veoma bitna jer jer je to put koji je najkritičniji za uspeh projekta i menadžment mora veoma voditi računa o tim događajima sa ciljem da unapredi ceo projekat. Koristeći PERT metod mi sada možemo identifikovati najraniji mogući datum kada možemo očekivati pojavljivanje nekog događaja, ili početak ili kraj neke aktivnosti. 31

32 ITERATIVNI PROCES ZA PERT PROCENJIVANJE VREMENA AKTIVNOSTI Najoptimističnije vreme izvršenja - Pod ovim vremenom podrazumevamo da će se sve što je u vezi sa planom odvijati uz minimum teškoća. Najpesimističnije vreme - Pod ovim vremenom podrazumevamo da će se sve što je u vezi sa planom odvijati uz maksimum poteškoća. Najverovatnije vreme - Ovo je vreme koje se najčešće pojavljuje kod sličnih napora. Očekivano vreme, na osnovu ove tri procene možemo izračunati na sledeći način: t e = a + 4m + b / 6 Gde je: t e = očekivano vreme, a= najoptimističkije vreme, b= najpesimističkije vreme, m= najverovatnije vreme. Dokumentovanje plana i rasporeda vremena 32

33 UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA Upravljanje kvalitetom projekta uključuje tri glavna procesa: Planiranje kvaliteta uključuje idenitifikaciju standarda kvaliteta koji su relevantni za projekat i načina kako da oni budu zadovoljeni. Inkorporacija standarda kvaliteta u proces oblikovanja projekta je ključni deo planiranja kvaliteta. Zavisno od prirode projekta i grupacije delatnosti kojoj pripada definisaće se i ovi standardi. Osiguranje kvaliteta uključuje periodično vrednovanje celokupnog izvršavanja projekta sa ciljem da se osigura zadovoljenje relevantnih standarda kvaliteta projekta. Proces osiguranja kvaliteta uključuje preuzimanje odgovornosti za kvalitet kako tokom projekta tako i na kraju projekta. Viši upravljački nivoi moraju uzeti vodeću ulogu u promovisanju važnosti uloge svih zaposlenih u procesu osiguranja kvaliteta. Kontrola kvaliteta uključuje nadgledanje specifičnih rezultata koji se sprovode sa ciljem da unaprede ukupan kvalitet. Ovaj proces je veoma često povezan sa tehničkim alatima i tehnikama menadžmenta kvaliteta kao što su Pareto dijagrami, grafikoni kontrole kvaliteta i sl. 33

34 IMPLEMENTACIJA PROJEKTA Faza u životnom ciklusa projekta u kojoj treba obezbediti sve što je za projekat neophodno zove se faza implementacije, a proces priprema za ovu fazu zove se predimplementaciona faza. Tokom predimplementacione faze, neophodno je dogovoriti aranžmane sa svim relevantnim delatnostima za projekat. Stvarno izvršenje projekta zahteva da se tokom ove faze moraju pronaći i rezervisati sve vrste resursa neophodne za projekat. Ovo je veoma detaljan posao koji zahteva strpljenje i pažljivost. Tokom faze predimplementacije projekta treba pripremiti sve neophodne uslove da bi rad na implementacionom procesu počeo na vreme kako je planirano. U najvećem broju projekata, svrha faze implementacije je da sprovede u delo dizajnirani rad, rad opisan u specifikacijama, crtežima, priručnicima i sl. Kada je to urađeno, jasno je i poznate su metode za njihovo izvršenje, glavni posao je prilagođen za početak. Ovo uključuje komunikaciju sa podugovaračima, rad baziran na vladajućem ugovoru i administrativni posao da bi se ispunili ugovorni zahtevi. 34

35 NADGLEDANJE ILI MONITORING Nadgledanje ili monitoring projekta je prikupljanje, zapisivanje i izveštavanje o informacijama, koje se odnose na sve aspekte projekta, koje projekt menadžer ili druga lica u organizaciji/ instituciji žele da znaju. Prvi korak u definisanju monitoring sistema predstavlja identifikacija ključnih faktora koji treba da budu kontrolisani. Jasno je da projekt menadžer želi da nadgleda izvršenje, troškove i vreme, ali mora precizno definisati koje specifične karakteristike izvršenja, troškova i vremena bi trebalo kontrolisati i onda uspostaviti granice u okviru kojih bi se kontrola trebala održati. Merenje izvršenja projekta najveće probleme stvara kod prikupljanja podataka. Postoji jasno izražena tendencija da inputi projekta služe kao surogat merenja izvršenja projekta, a što znači da potrošenih 50% budžeta ili vremena automatski generiše zaključak da je realizovano 50% kompletiranja ukupnog projekta. 35

36 TIPOVI IZVEŠTAJA Svaki pojedinac koji je zainteresovan za projekat morao bi biti prikladno povezan sa sistemom izveštavanja o projektu. Niži nivoi personala imaju potrebu za detaljnijim informacijama o individualnim zadacima i faktorima koji utiču na te zadatke, a frekventnost izveštavanja je često visoka. Rutinski izveštaji su oni koji se dostavljaju na regularnoj osnovi, ali to ne mora da znači da su na kalendarskoj osnovi. Istovremeno moglo bi biti korisno pravljenje rutinskih izveštaja o utrošku resursa na periodičnom nivou, dnevno ili nedeljno. Izveštaji o izuzecima su korisni u dva slučaja. Prvo, oni su direktno orijentisani na donošenje odluka u procesu upravljanja projektom i trebali bi biti distribuirani članovima tima koji imaju primarnu odgovornost za odlučivanje. Drugo, oni mogu biti izdati kada je odluka donešena na osnovu izuzetka i pomoću njih se žele informisati menadžeri i dokumentovati donešena odluka. Specijalni analitički izveštaji se koriste za širenje rezultata specijalnih studija sprovedenih kao deo projekta ili kao odgovor na specijalne probleme koji su se pojavili tokom projekta. 36

37 KOMPJUTERIZOVANI INFORMACIONI SISTEM ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM Poslovi na projektu koji se odnose na izrade dijagrama, vremenskog određivanja početka i kraja pojedinih aktivnosti na projektu i praćenje svih tih zadataka je, sasvim je jasno, posao za kompjuterizovani projekt menadžment informacioni sitem. Danas je dostupno na stotine softvera za upravljanje projektima. U tom kontekstu Microsoft Project je jasan tržišni lider medu aplikacijama. Microsoft Project softverski paket koji obavlja sve temeljne zadatke u upravljanju projektom: izrađuje mrežu, gantogram, kalendar, putokaze; povezuje zadatke, resurse i troškove; utvrđuje kritični put; priprema razne izveštaje; omogućava odgovor na što ako pitanja; pomaže pri svim aspektima upravljanja projektom; za detaljnu izradu rasporeda vremena; kreiranje organizaciono tehničke strukture projekta(wbs). 37

38 38

39 KONTROLA I REVIZIJA PROJEKTA Identifikacija odstupanja od planiranih ili projektovanih veličina i preduzimanje odgovarajućih korektivnih mera da se ta odstupanja otklone. Kontrola je poslednji elemenat plansko-nadgledajuće - kontrolnog ciklusa. Kontrola bazira na tri elementa projekta: izvršenju, troškovima i vremenu. Kontrola fizičkog kapitala- zahteva kontrolu njegovog korišćenja. Kontrola humanih resursa- zahteva kontrolisanje i održavanje rasta i razvoja ljudi. Projekti omogućavaju plodno tlo za kultivisanje ljudi, jer su oni jedinstveni, razlikuju se jedan od drugog u mnogim elementima, i na taj je način omogućeno ljudima koji rade na projektima sticanje različitih vrsta iskustava u relativno kratkom vremenu. Kontrola finansijskih resursa uključuju kontrolu postojećeg kapitala, kontrolu budžeta kao i kontrolu kapitalnih investicija. Kategorija vrednovanje, koju smo više puta spomenuli, podrazumeva definisanje vrednosti ili ocene, pa tako vrednovanje projekata ocenjuje napredovanje i izvršenje projekta koje se upoređuje napredovanjem i izvršenjem projekta sa planom ili nekim drugim sličnim projektom. 39

40 ZAVRŠNI IZVEŠTAJ Ono što je sigurno neophodno da nađe mesta u završnom izveštaju: 1. Izvršenje projekta - Ključni elemenat projekta je komparacija onoga šta je projektom ostvareno sa onim šta je bilo planirano da se projektom ostvari. Ova komparacija bi trebala biti praćena setom preporuka za buduće projekte koji će obuhvatati iste ili slične tehničke stvari. 2. Administrativno izvršenje - Administrativna strana projekta je veoma često zanemarena i ignorisana sve do trenutka pojavljivanja problema u ovoj oblasti. Istina je da administracija projekta ne može rešiti tehničke probleme, ali može biti sposobna da omogući dobru tehnologiju za implementaciju ili prevenciju. 3. Organizaciona struktura - Završni izveštaj bi trebao obuhvatiti komentare o tome kako je konkretna organizaciona struktura pomogla ili onemogućavala napredovanje projekta. 4. Tehnike projektnog menadžmenta - Rezultat projekta je veoma zavisan o veštinama i znanjima pomoću kojih je upravljano procesima predviđanja, planiranja, budžetiranja, vremenskog raspoređivanja aktivnosti, alokacije resursa i kontrole. Osnovna svrha završnog izveštaja je unapređenje realizacije budućih projekata. 40

41 FAKTORI NEUSPEHA PROJEKTA Nejasni, nekompletni i promenljivi zahtevi. Nejasni i neusklađeni ciljevi. Loša procena. Nerealna očekivanja i vremenski plan (vremenski okvir previše optimističan probijanje rokova). Slabo planiranje. Komunikacijski problemi unutar tima ili između ulagača. Nedovoljno uključivanje korisnika. Nedostatak resursa (nisu dobro planirani). Slaba obuka za upravljanje projektom. Slabo nadgledanje od strane menadžmenta. Loša procena rizika. Nije praćen status Projekta u odnosu na plan. 41

42 VEĆINA PROJEKATA NIJE USPEŠNA! Propali Problematični Uspešni % 49% 28% % 46% 26% % 33% 27% % 53% 16% Graf prikazuje ishode oko 30,000 projekata u velikim, malim i srednjim preduzećima u SAD-u prema The Standish Group od Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc.,

43 PRIMENA U ŠKOLSTVU Ima aktivnosti koje se u školama nazivaju projektima a koje zapravo nisu projekti! Postoje aktivnosti koje se ne doživljavaju projektima a mogu se organizovati i voditi kao projekti. Potrebno je pre svakog projekta dobro promisliti o tome koji nastavnik/zaposleni u školi odgovara pojedinoj ulozi u projektu. Velik je broj nastavnika koji su do sada u školama uložili trud i vreme u niz projekata. Postoje znanja koja im mogu pomoći da buduće projekte rade i vode lakše i uspešnije. Znanje se ne stiče samo na kursevima nego i praksom, kroz niz uspešnih i neuspešnih projekata. I na greškama se uči. Znanje i iskustvo u organizaciji projekta potrebni su i za iznalaženje resursa potrebnih za njegovu uspešnu realizaciju, na primer, kod prijava na konkurse za podršku projektima. 43

44 NASTAVNICI U PROJEKTU Snažne ličnosti, individualci naviknuti na samostalan rad ne snalaze se često dovoljno dobro pri timskom radu na projektu - komunikacijski i organizacijski problemi. Projekat je izvannastavna aktivnost. Zbog svakodnevnih poslova u školi i cikličke naravi nastavne godine (promenjivog opterećenja tokom nastave) nastavnici ne rade na projektu stalnim intenzitetom. Nedostatak iskustva u upravljanju projektima često dovodi do grešaka u postavljanju rokova i procenjivanju potrebnih resursa za realizaciju projekta/projekata, kao i u predviđanju i proceni rizika! 44

45 PRIMERI PROJEKATA U ŠKOLAMA U KOJIMA SE KORISTI IT Primeri projekata u školama u kojima se koristi IT: Upisi Štampanje svedočanstava Izrada školskih web stranica Učestvovanje u programima/projektima koje finansira EU ili Ministarstvo prosvete Učenička takmičenja Implementacija novog softverskog rešenja (za računovodstvo, na primer). Razvojanje računarsko-komunikacione infrastrukture: Računarska učionica Školska računarska mreža Priključenje škole na Internet Elektronski dnevnik Proizvodnja novog obrazovnog sadržaja 45

46 SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOĐENJE PROJEKTA U ŠKOLI Posvetite dovoljno vremena osmišljanju i planiranju pre nego što pristupite samoj realizaciji projekta! Vreme uloženo u planiranje vraća se kroz uštedu vremena u samoj realizaciji i kasnijem ispravljanju grešaka. Vodite računa da ciljevi budu na samom početku projekta jasno definisani, merljivi, ostvarivi i realistični, vremenski uokvireni te da su svi učesnici na projektu već na samom početku projekta saglasni oko ciljeva koji se projektom žele postići. U planiranju vremena za realizaciju projekta vodite računa o zbivanjima tokom školske godine tokom kojih je otežana realizacija projekta zbog pojačanog angažmana članova tima na ispunjavanju svojih nastavnih obaveza (vreme zaključivanja ocena, popravni, upisi, takmičenja ) Neka službeni početak projekta bude organizovan kao prvi sastanak svih učesnika (uživo, čak i ako su članovi projektnog tima iz različitih škola i delova zemlje). Kasnija komunikacija je moguća i on line. Prvo definišite potrebne uloge u timu i kompetencije potrebne za svaku ulogu, a tek tada razmišljajte o tome ko bi od kolega odgovarao pojedinoj ulozi. Za članove tima birajte zainteresovane i motivisane kolege. Ne namećite i ne postavljajte ljude u uloge u kojima se sami ne vide ili ne osećaju ugodno. 46

47 SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOĐENJE PROJEKTA U ŠKOLI Vodite računa o tome da se uvek može dogoditi da neko od kolega zbog nepredviđenih okolnosti (bolovanje, novi posao ) ne može više učestvovati na projektu. Pokušajte za svaku ulogu pronaći / osigurati barem još jednog ( zamenskog ) kandidata ili člana tima. Pokušajte izbeći krute hijerarhijske strukture projektnih timova (jedan šef odlučuje o svemu, ostali slušaju i rade). Uspeh (ili neuspeh) zajednička je zasluga i odgovornost svih članova tima. Na kraju ne postoji delimični uspeh pojedinog člana, već samo ukupni uspeh ili neuspeh čitavog projektnog tima! Zajednička odgovornost ne znači da uloge ne trebaju biti jasno podeljene (i odeljene). Svako treba znati šta radi, zašto i do kada to treba napraviti da bi se ostvario uspeh u celini. Ako naručilac tokom projekta počne menjati uslove pod kojima se projekat odvija (npr. skraćivati vreme realizacije projekta) to se neizbežno odražava na uspeh projekta (i rezultuje ili porastom zahteva na resurse ili slabijim kvalitetom konačnog proizvoda). Ako naručilac nije spreman kompenzovati svoje zahteve odgovarajućim ustupcima (dodatnim resursima, produženjem vremena ili pristankom na niži kvalitet konačnog proizvoda), projekt ne može završiti uspešno! 47

48 ZAKLJUČAK Upravljanje projektima je jedna od veština koje nastavnici (i ostali zainteresirani zaposleni u školama/vrtićima) trebaju steći, ne da bi nužno sami upravljali mnoštvom projekata, već da bi mogli delovati savetodavno i korektivno na dešavanja u školi i sistemu kojima se njihov angažman očekuje. Literatura: Bobera, Dušan: Projektni menadžment, Ekonomski fakultet, Subotica,

49 P I T A N J A? KONTAKT: vesna.rodic@pef.uns.ac.rs 49

50 NASTAVNE JEDINICE Projektni menadžment i projekat- definisanje Strategijska selekcija projekata Elementi plana projekta Hijerarhijski planski sistem Organizaciono tehnička struktura projekta (WBS) Mrežne tehnike za izradu terminskog plana projekta Upravljanje kvalitetom projekta Implementacija projekta Nadgledanje ili monitoring Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom Kontrola i revizija projekta Faktori neuspeha projekta Primena u školstvu 50

51 51 PROJEKTNI MENADŽMENT

52 PEDAGOŠKI FAKULTET, SOMBOR MASTER STUDIJE : UČ, VAS ORGANIZACIJA I SISTEM OBRAZOVANJA 1 52 Doc. dr Nataša Branković