PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Transcription

1 NA ORGANIZACIJA kad god se projekti vode u organizaciji, ključne su dvije odluke: 1. kako povezati projekt s organizacijom u kojoj se izvodi 2. kako organizirati sam projekt Četiri oblika strukture uključena u izvedbu projekta: organizacijska struktura subjekta koji izvodi projekt organizacijska struktura pojedinih dijelova koji sudjeluju u izvedbi projekta organizacijska struktura projekta organizacijska struktura raspodjele poslova projekta KAO DIO FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE podjela rada u poduzeću, grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću na vrhu klasične piramide se nalazi generalni direktor ili izvršni menadžer, a ispod njega su direktori poslovnih jedinica svaka od jedinica obavlja gotovo isključivo poslove te poslovne jedinice najčešće se primjenjuje u malim i srednjim poduzećima ne pogoduje menadžmentu kompleksnijih projekata i nije pogodna u organizacijama u kojima proizvodi ili usluge brzo zastarijevaju

2 IZVRŠNI DIREKTOR Prednosti INŽENJERING PROIZVODNJA FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO NI TIM MARKETING NI MENADŽER MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ 116 maksimalna interna fleksibilnost u upotrebi zaposlenih i dobra povezanost članova projektnog tima eksperti mogu raditi na više projekata eksperti se mogu grupirati kako bi razmijenili iskustvo i znanja postoji tehnološki kontinuitet u slučaju ako netko napusti projekt zahtijeva niske režijske troškove planiranje i budžetiranje jednostavnije, a sustav kontrole je već uspostavljen i funkcionira ne postoji opasnost za projektni kontinuitet u slučaju da netko napusti projekt jer je on osiguran u proceduralnom i administrativnom smislu organizacijske jedinice se ne moraju međusobno natjecati kako bi dobile potporu za izvedbu projekta jer je potpora već sadržana u funkcijskoj jedinici vertikalni komunikacijski kanali su uspostavljeni tako da se komunikacija odvija nesmetano 117 Nedostaci u multiprojektnom okruženju ne postoji jak centralni autoritet koji se brine o svakom individualnom projektu već je on rasut i parcijalan klijent nije u fokusu zbivanja funkcijske jedinice sklone su orijentirati posao na onoga tko standardno izvršava poslove u toj funkciji bez obzira na to je li on pogodan za obavljanje posla na projektu ili nije problem autoriteta i odgovornosti jer u takvim timovima nitko nema odgovornost ili ovlasti gubi se fleksibilnost u vertikalnom komuniciranju i slaba je horizontalna komunikacija motivacija ljudi je slabija što je projekt bliže kraju i projekt nije u središtu zbivanja nije pogodna za kompleksne projekte jer je teško u jednoj funkciji integrirati multidimenzionalne zadatke sporost reakcije na utjecaje iz okoline, usporen je sustav odlučivanja decentralizacija i liberalizacija projektnog menadžmenta se kosi s principima funkcioniranja hijerarhije 118 NA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA čista projektna organizacijska struktura projekt odvojen od matičnog sustava pojavljuje se u SAD-u 1960-ih godina privremena organizacijska forma samodostatna forma za izvođenje projekata s vlastitim materijalnim i ljudskim resursima 119

3 PROGRAM A A B C GENERALNI DIREKTOR PROGRAM B D E PROGRAM C G H I PROIZVODNJA FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ Prednosti projektni menadžer ima potpuni linijski autoritet nad projektom svi članovi organizacije su direktno odgovorni projektnom menadžeru nema funkcijskih stega komunikacijski kanali se smanjuju kad se u organizaciji načinilo nekoliko uspješnih projekata ova organizacija najčešće dobiva na korištenje permanentan ekspertni kadar projektni tim ima zasebno razvijen snažan identitet autoritet je centraliziran odluke se mogu donositi brzo isplativost projekta je vidljiva u svakom trenutku postoji jedinstvenost zapovjednog lanca jednostavna struktura lagano za shvatiti i primijeniti, a s druge strane je iznimno fleksibilna ima tendenciju holističkog shvaćanja projekta Nedostaci zbog simultanog rada na nekoliko projekata može dovesti do znakovitog dupliciranja što ima snažan utjecaj na troškove potreba za tehnološkim znanjem i vještinama zna rezultirati pretjeranom reakcijom projektnog menadžera koji nagomilava opremu i tehnička pomagala uklanjanje funkcijske tehničke kontrole ima i nedostataka ljudi koji rade na projektu neminovno ulaze i u dubinu tehnoloških rješenja zaposleni na projektu relativno su zaštićeni od stvari koje se događaju u ostatku okoline članovi tima stvaraju snažne veze s projektom i međusobno, što stvara pogodno tlo za razvoj bolesti - "projektitisa briga što će se dogoditi jednog dana kad projekt završi KAO DIO MATRIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE u širu uporabu ulazi u kasnim sedamdesetim i ranim osamdesetim godinama 20. stoljeća kombinira prednosti funkcijske i čiste projektne strukture najsloženiji organizacijski oblik može poprimiti čitav niz oblika ovisno o tome koji je utjecajniji funkcijska ili projektna struktura: projektne ili jake, funkcijske ili slabe matrice, balansirane matrice u podjeli poduzeća na organizacijske jedinice u obzir se uzimaju dva kriterija: 1. kriterij provedbe 2. kriterij objekta

4 Prednosti NI URED A B C PROIZVODNJA A B C FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO A B GENERALNI DIREKTOR MARKETING A B NA ODGOVORNOST MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA B C ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ C FUNKCIJSKA ODGO OVORNOST projekt je u fokusu i projektni menadžer preuzima odgovornost da će se projekt završiti na vrijeme i u okviru predviđenih troškova motivacija članovi projektnih timova koncentriraju svoje napore na jedan zajednički projekt kad se simultano radi na nekoliko projekata, znanje kojim raspolažu funkcije je dostupno svim projektima pa se smanjuje dupliciranje čiste projektne strukture stručnjaci raznih struka rade zajedno, nisu koncentrirani samo na svoje područje, potiče se nastanak inovativnih rješenja postoji manja napetost što će se dogoditi kad projekt završi brža je reakcija na potrebe klijenata, proces donošenja odluka traje kraće poboljšan tijek informacija u svim smjerovima (horizontalno i vertikalno) bolji pristup administraciji matičnog poduzeća pruža bolju mogućnost raspoređivanja resursa kad se odvija više projekata zaposlenici mogu profesionalno napredovati više razine menadžmenta imaju više vremena za planiranje i strateška pitanja jer su niže razine uključene u proces donošenja odluka Nedostaci dualna odgovornost s jedne strane projektnom menadžeru i s druge strane funkcijskom menadžeru povećani stres kad postoji sumnja tko je glavni, projektni zadatak je taj koji najviše pati narušena ravnoteža između funkcijskih i projektnih menadžera projektne menadžere često ne zanima generalni, globalni uspjeh, već vlastiti uspjeh i uspjeh njihova projekta (borba za resurse) aktivnosti više funkcijskih odjela i projekata se često preklapaju pa je teško odrediti odgovornost i zasluge pojedinih odjela projektitis (kao i u projektnoj organizacijskoj strukturi) ako projektni menadžer nema dobro razvijene pregovaračke i nagovaračke vještine, projekt je osuđen na neuspjeh nameće više administrativne troškove zbog visoke kompleksnosti, visoka je potreba da ju razumiju sve interesno-utjecajne skupine, što je jako teško KAO DIO MREŽNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE jedna od najpopularnijih mreža decentralizirani organ koji nema oštre granice, niti centar tri su osnovna oblika mreže (Sikavica): 1. lanac neki članovi imaju neposredne veze, a drugi posredne veze 2. kotač jedan član mreže ima ključnu ulogu, a svi ostali članovi mreže su vezani posredno preko toga središnjeg člana 3. višekanalna mreža svi su članovi mreže povezani neposredno

5 Zajedničke karakteristike: LANAC KOTAČ VIŠEKANALNA specifičan su model međukorporativne (projektne) suradnje ističu suradnju između sudionika elementi koji sudjeluju u mrežama su ekonomski neovisni uspostavljeni su kompleksni odnosi po pojedinim poljima djelovanja, i to s naglaskom na informacije, ljudske resurse i financije veze su dinamične i stabilne decentralizacija, heterogenost, disperzija moći i oslabljeni autoritet Virtualna organizacija Aktivnosti povezane s kreacijom i održavanjem umreženih struktura: uspostavljanje mrežnih veza sustavna i ciljana potraga za potencijalnim partnerima razmjena između partnera aktivna razmjena proizvoda, usluga, financija, znanja, informacija, koordinacija zadaća koordinacije je recipročna za sve sudionike unutar mreže mreža oblik virtualne organizacije virtualne organizacije decentralizirani kosturi procesa u kojima je većina poslova eksternalizirana drugim poduzećima (K. Kelly) mreže kao projekti; glavna organizacija u virtualnoj organizaciji kao projektni menadžer koji rukovodi resursima niza "potprojekata organizacijska shema? veličina? omogućuju zaposlenicima rad na daljinu i rad za više poduzeća odjednom, tako da je radni proces intenzivno distribuiran

6 IZBOR ODGOVARAJUĆE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE nema dobrih i loših već samo prikladnih i neprikladnih organizacijskih struktura odluku i izbor donosi vrhovni menadžment treba odrediti na kojim je točkama težište organizacije: centralizacija ili decentralizacija u odlučivanju dublja ili plića podjela rada uzak ili širok raspon kontrole kruta ili fleksibilna kontrola jaka ili slaba organizacijska kultura otpor ili spremnost prilikom provedbe organizacijskih promjena; itd. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA optimalna za projekte u kojima fokus neće biti na primjeni sofisticirane tehnologije za projekte koji zahtijevaju velike kapitalne investicije u zgrade i opremu koje se upotrebljavaju od strane funkcija projekt smješten unutar one jedinice koja ima najveći interes za njegov uspjeh ili u onu koja može osigurati najbolja stručna znanja ČISTA NA STRUKTURA kada se simultano odvija veći broj sličnih projekata (više od 75% posla definirano projektima) za jednostruke, jako specifične, velike i jedinstvene zadatke koji zahtijevaju visoku razinu kontrole i nisu prikladni za pojedine funkcije rijetko se koristi kao primarni oblik MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA kada projekt ima potrebu za integracijom nekoliko funkcijskih područja i uključuje prilično sofisticiranu tehnologiju, ali nema neprestanu potrebu za stručnim znanjima eksperata poduzeća simultano provode cijeli niz projekata i gdje je cirkulacija zaposlenih na tim projektima konstanta Procedura prilikom izbora organizacijske forme za određeni projekt: 1. identificirati specifični, željeni rezultat, 2. definirati koji su ključni zadaci, 3. identificirati jedinice unutar matične organizacije kojima bi u normalnim okolnostima bili dodijeljeni zadaci, 4. posložiti zadatke u logičan radni slijed, 5. odrediti kojemu od projektnih podsustava će e biti dodijeljeni koji koraci i koji od podsustava moraju blisko surađivati, 6. identificirati sva organizacijska i projektna ograničenja ili probleme, 7. uzeti u obzir prednosti i mane pojedine organizacijske forme

7 Prilikom izbora organizacijske strukture bi trebalo uzeti u obzir kriterije (Shtub, Bard i Globerson): 1. broj projekata i njihova relativna važnost 2. razina nesigurnosti u projektima 3. tip tehnologije koji se upotrebljava 4. projektna kompleksnost 5. trajanje projekata 6. resursi koje upotrebljava projekt 7. fiksni troškovi 8. zahtjevi za podacima ORGANIZACIJA NOG MENADŽMENTA menadžment projekta savjetodavni tim ili tim za donošenje odluka direktor projekta/projektni menadžer/voditelj projekta (sa zamjenicima) planski tim stručni tim voditeljski projektni tim (koordinatori, voditelji projekata, voditelji potprojekata izvođača) projektna administracija ili projektni ured ili drugi oblik projektne podrške 136 Hauc, A., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb, Uključivanje organizacije projektnog menadžmenta u cjelokupnu organizaciju 1. NAČELO ODVOJENOSTI organizacija projektnog menadžmenta odvaja se od funkcijske organizacijske strukture postiže se centraliziranost vođenja projekata za strateške projekte koji su kompleksni i financijski opsežni primjenjuje se u projektnim poduzećima 2. NAČELO UGRAĐENOSTI osim organizacije projektnog menadžmenta postoje i projektne službe ili koordinacije unutar funkcijskih organizacijskih jedinica 3. NAČELO PRIJENOSA zadaci projektnog menadžmenta se dodjeljuju postojećim službama, npr. služba investicija, razvoja... najčešće se organizira za projekte koji se najviše podudaraju s djelatnošću ovih jedinica (npr. projekte izgradnje informacijskih sustava vodi informatika, organizacijske projekte vodi služba organizacije itd.) Hauc, A., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb, Hauc, A., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb,

8 Projektni ured (PU) zajedničke organizacijske jedinice za izvođenje zadataka koje su zajedničke i jednake za sve projekte (planiranje, kontroliranje, vođenje dokumentacije, održavanje projektne baze podataka i različiti administrativni poslovi) uredi projektnog menadžmenta su dijelovi stalne organizacije uloga: osigurati potporu, odrediti standarde i upute za menadžere različitih projekata, prikupiti podatke o projektima, rekapitulirati i predstaviti podatke organima na višoj razini, osigurati da projekti budu u skladu sa strategijom i vizijom organizacije Hauc, A., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb, Tipovi projektnih ureda 1. FUNKCIJSKI PU koristi se u jednom funkcijskom području ili diviziji; temeljna odgovornost je upravljanje resursima 2. PU ZA GRUPU KLIJENATA zajednički klijenti ili projekti se smještaju u klaster radi boljeg upravljanja i odnosa s klijentima 3. STRATEŠKI PU opslužuju cijelo poduzeće i fokusira se na strateška, a ne funkcijska pitanja istovremeno može postojati više od jednog tipa projektnog ureda Kerzner, H., Project management, 10th ed., Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2009., str