Romana Ćurković BALANCED SCORECARD MODEL KAO ČIMBENIK USPJEŠNOSTI POSLOVANJA U SUVREMENIM PODUZEĆIMA

Transcription

1 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Romana Ćurković BALANCED SCORECARD MODEL KAO ČIMBENIK USPJEŠNOSTI POSLOVANJA U SUVREMENIM PODUZEĆIMA DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2015.

2 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET BALANCED SCORECARD MODEL KAO ČIMBENIK USPJEŠNOSTI POSLOVANJA U SUVREMENIM PODUZEĆIMA DIPLOMSKI RAD Predmet: Kontroling Mentor: Prof. dr. sc. Neda Vitezić Student: Romana Ćurković Menadžment Rijeka, rujan 2015.

3 SADRŽAJ: 1. UVOD Problem istraživanja, predmet i objekt istraživanja Istraživačka hipoteza Svrha i cilj istraživanja Metode istraživanja Struktura rada BALANCED SCORECARD - MODEL ZA POSTIZANJE POSLOVNE USPJEŠNOSTI Pojam i nastanak balanced scorecard-a Povijest razvoja balanced scorecard-a Perspektive BSC-a Financijska perspektiva Interni poslovni procesi Perspektiva učenja i rasta Perspektiva kupaca Prednosti i ograničenja balanced scorecard-a Ciljevi uvođenja balanced scorecard-a IMPLEMENTACIJA BALANCED SCORECARD-a Faze razvoja Balanced Scorecard-a Koraci u implementaciji balanced scorecard-a Važnost misije, vizije i strategije poduzeća Strateška mapa Suvremeni pristup balanced scorecard-u Četvrta generacija balanced scorecard-a BSC kao sustav za upravljanje rizikom... 35

4 Primjena balanced scorecard-a na informacijsku tehnologiju Rasprostranjenost balanced scorecard-a Balanced scorecard u Hrvatskoj Kritike balanced scorecard modela SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD Iz BSC sustava u SBSC sustav Uvođenje koncepta održivosti u BSC model Formiranje održivog Balanced Scorecard-a PROVOĐENJE BALANCED SCORECARD METODE U PODUZEĆU Jadran - Galenski laboratorij d.d. Rijeka Balanced scorecard sustav u JGL-u Vizija, misija i strategija u JGL-u Perspektive balanced scorecard-a u JGL-u ZAKLJUČAK LITERATURA POPIS GRAFIKONA... 62

5 1. UVOD 1.1. Problem istraživanja, predmet i objekt istraživanja Suvremena okolina sve je turbulentnija i kompleksnija, pa je i poduzeće podložno raznim promjenama pod utjecajem okruženja u kojem se nalazi. Da bi ono opstalo, treba pratiti događaje i promjene, kako unutar poduzeća tako i u njegovoj okolini, te se neprestano prilagođavati njenim utjecajima, koji postaju sve bitnija pretpostavka uspješnosti suvremenog poslovanja poduzeća. Poslovanje se u današnjim uvjetima bitno razlikuje od poslovanja u prošlosti. Teži se stalnom inoviranju zbog velikih tržišnih izazova, kao i sve većeg utjecaja konkurencije, koja postaje sve brojnija pa se iz tog razloga moraju konstantno razvijati nove ideje kako bi se zadržao vodeći položaj na tržištu. Sve navedeno za sobom povlaći i potrebno znanje i stalnu edukaciju zaposlenih. Može se primijetiti kako stariji modeli utemeljeni isključivo na financijskim pokazateljima polako padaju u drugi plan jer se baziraju na prošlosti, pa bi usredotočenost samo na te pokazatelje mogla odvesti u krivom smjeru. Naime, oni mogu dati samo dobre kratkoročne rezultate, koji dugoročno mogu dovesti do lošijih rezultata. Zbog svega navedenog, samo financijski pokazatelji nisu dovoljni za upravljanje složenim organizacijskim strukturama, pa se razvio model koji, uz financijske, koristi i nefinancijske pokazatelje za procjenu uspješnosti poslovanja. Naime, danas se traži proaktivno djelovanje koje koristi posebnu energiju, ljudske i financijske resurse i jednostavna mjerenja kojima se mogu prosuđivati rezultati poslovanja, a kojima se ostvaruju strateški ciljevi. Tako se razvio model koji pokazuje kako tu nematerijalnu imovinu pretvoriti u prave vrijednosti za organizaciju i kako uspješno provoditi strategiju u praksi. Navedeni model nosi naziv Balanced Scorecard, a na hrvatskom jeziku može se prevesti kao bilanca postignuća, iako u hrvatskoj poslovnoj praksi još nije dovoljno poznat. BSC model omogućuje transformiranje vizije i strategije organizacije u mjerljive poslovne ciljeve, te isto tako omogućuje mjerenje rezultata poslovanja ključnih za dugoročni uspjeh poslovanja poduzeća. Mjerenja se odnose na zadovoljstvo kupaca, financijsku perspektivu, interne poslovne procese bitne za djelotvornost organizacije, te 1

6 motiviranost, informiranost i osposobljenost osoblja. Kao što se može primijetiti, financijski pokazatelji jesu bitni za poslovanje poduzeća, ali su u BSC modelu integrirani s gore navedenim performansama među kojima se mogu uspostaviti uzročno-posljedične veze, te na taj način olakšati menadžmentu uvid u probleme funkcioniranja neke organizacije, kao i uvid u neočekivane efekte. Ovaj model nudi brojne prednosti vezane za poslovanje, no još uvijek nije toliko raširen zbog svoje složenosti. Uz financijske, potrebno je uzeti u obzir i ostale pokazatelje, a to zahtijeva dosta znanja i vremena pa se iz tog razloga većina poduzeća još uvijek oslanja samo na klasičnu financijsku analizu, zanemarujući i ostale bitne komponente: kupci, zaposleni, znanje i inovacije. Kao objekt istraživanja koristit će se primjer uspješnog provođenja Balanced Scorecard modela u tvrtki Jadran Galenski laboratorij d.d Istraživačka hipoteza Iz gore navedenog problema i predmeta istraživanja, možemo postaviti temeljnu istraživačku hipotezu: Model izvještavanja o poslovanju poduzeća utemeljen na balanced scorecard modelu pruža kvalitetnije informacije o funkcioniranju poduzeća u odnosu na dosadašnje modele izvještavanja Svrha i cilj istraživanja Svrha istraživanja je istražiti prednosti uvođenja BSC modela, tj. istražiti kako ovaj model pridonosi povećanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja. Cilj ovog rada jest objasniti način na koji funkcionira BSC model kroz četiri perspektive, a to su financijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva unutarnjih procesa te učenja i rasta, te na primjeru objasniti funkcioniranje suvremenog pristupa BSC. 2

7 Da bi se riješio problem istraživanja, te ispunili ciljevi i svrha istraživanje, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja : 1. Na koji način balanced scorecard model doprinosi poboljšanju funkcioniranja poduzeća? 2. Koliko je teško odrediti strategiju nekog poduzeća, pa sukladno tome izraditi stratešku mapu? 3. Koje su prednosti i nedostaci balanced scorecarda? 4. Koje su karakteristike suvremenog pristupa BSC sustavu? 5. Koliku važnost predstavlja uvođenje pitanja održivosti u BSC sustav? 6. Koliko je tvrtka JGL zadovoljna provođenjem BSC metode u svom poslovanju? 1.4. Metode istraživanja U znanstvenom istraživanju kombiniraju se razne znanstvene metode : Induktivna metoda ( na temelju analiziranja pojedinačnih činjenica, dolazi se do zaključka o općem sudu ) Deduktivna metoda ( iz općih sudova izvode se posebni i pojedinačni zaključci ) Metoda analize ( raščlanjivanje složenih pojmova, sudova i zaključaka na njihove jednostavnije sastavne dijelove i elemente) Metoda sinteze ( sinteza jednostavnih sudova u složenije) Metoda deskripcije ( jednostavno opisivanje činjenica, procesa i predmeta u prirodi i društvu te njihovih empirijskih potvrđivanja odnosa i veza, bez znanstvenog tumačenja i objašnjavanja Metoda kompilacije ( preuzimanje tuđih rezultata znanstvenogistraživačkog rada) 3

8 1.5. Struktura rada Uvodom su izneseni problem, predmet i objekt istraživanja kako bi se upoznali s temom ovog rada, a tiče se relativno novog modela, koji nosi naziv Balanced Scorecard. S obzirom na navedeni problem istraživanja, formulirana je istraživačka hipoteza i oblikovani su svrha i cilj istraživanja. Također, nabrojene su korištene metode istraživanja, te je na kraju opisana struktura rada. U drugom dijelu pod naslovom Balanced scorecard model za postizanje poslovne uspješnosti, pobliže se opisuje ovaj koncept. Definira se pojam balanced scorecard-a i navode se njegove ključne ideje, pa s obzirom na to i novine koje uvodi u poslovanje poduzeća. Slikovito je prikazana njegova izvorna struktura, podijeljena u četiri perspektive : financijsku, perspektivu kupaca, internih poslovnih procesa te učenja i rasta, te je opisan razvoj modela kroz tri generacije, od njegova osnutka do danas. Svaka perspektiva pobliže je opisana, kao i prednosti i nedostaci i ciljevi BSC modela. U trećem dijelu, koji se tiće uvođenja BSC-a u poduzeće, navedene su i opisane faze razvoja BSC sustava. Podijeljene u devet koraka opisuju način uvođenja BSC-a u organizaciju. Zatim su identificirana i pobliže opisana četiri glavna koraka u implementaciji BSC-a, a čine ih: pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije, komuniciranje i povezivanje, planiranje i ciljne postavke i strateški povratne informacije i učenje. Navedena su i pitanja koja je potrebno slijediti da bi se saznala misija i vizija nekog poduzeća, te razlozi zašto su one bitne, dok njihovo postizanje omogućuje strategija. Strategijom se postavljaju ciljevi neke organizacije. U definiranju strategije sudjeluju i strateške mape koje služe za njeno uspješno provođenje. Sastavljene su u obliku grafičkog prikaza, kao što je prikazano primjerom. Može se vidjeti kako navedeni prikaz uključuje četiri perspektive BSC modela s prikazanim uzročnoposljedičnim vezama među njima. Opisuje se i suvremeni pristup BSC-u i novine koje ga razlikuju od njegovog izvornog oblika, kao i proširenje ovog modela na informacijsku tehnologiju. Naime, zbog novih zahtjeva koji se danas javljaju, razvija se značajan broj novih programa za podršku modelu, pa isto tako i načini na koji će informacije biti lako dostupne menadžmentu i zaposlenicima. U dijelu o rasprostranjenosti BSC-a naveden je primjer rasprostranjenosti modela u Hrvatskoj, gdje poduzeća još uvijek nisu dovoljno upoznata s ovim konceptom. Na kraju poglavlja 4

9 iznesene su kritike, koje ističu nedostatak vremenske dimenzije kao bitne za uspješno funkcioniranje modela. Danas se sve više pažnje skreće na zaštitu okoliša, ekonomsku učinkovitost i društvenu odgovornost, pa je. u skladu s tim zahtjevima, balanced scorecard sustav (BSC) postao Sustainability Balanced Scorecard sustav (SBSC). SBSC sustav opisuje se u četvrtom dijelu, u kojem se navodi važnost pitanja održivosti i načini kako će se održivost uvrstiti u BSC model. U posljednjem, petom dijelu, uzet je primjer poduzeća Jadran-Galenski laboratorij d.d. Rijeka, koje uspješno provodi BSC sustav već nekoliko godina za redom, uvrstivši u svoje poslovanje i brigu o okolišu te društvenim pitanjima. 5

10 2. BALANCED SCORECARD - MODEL ZA POSTIZANJE POSLOVNE USPJEŠNOSTI 2.1. Pojam i nastanak balanced scorecard-a Balanced scorecard definira se kao metodologija upravljačkog računovodstva namijenjena menadžmentu. Predstavlja novi sustav mjerenja i prikazivanja uspješnosti poslovanja poduzeća, koji pored navedenih računovodstvenih informacija, uvodi i neračunovodstvene informacije. Kao što i sam naziv modela govori, radi se o uravnoteženom sustavu mjerenja rezultata, kojem je cilj uspostavljanje uravnoteženog skupa mjera, koje menadžmentu osiguravaju informacije o ostvarenju ciljeva. Model ujedno služi i kao način komuniciranja vlasnika s menadžerom i zaposlenicima, te omogućuje prevođenje strategije i vizije na jezik razumljiv svakom zaposleniku na svim razinama organizacije. Može se koristiti u tvrtkama svih veličina i djelatnosti, kako bi se povezali strateški i operativni ciljevi te stvorio sustav za praćenje poslovanja uključivanjem financijskih i nefinancijskih pokazatelja. ( Janković, 2007.:176.) Tvorci ovog koncepta su Robert S. Kaplan i David P. Norton. Prvi su put godine iznijeli svoje stavove o ovom konceptu u Harvard Business Review (HBR) članku. Promatrali su slabosti ostalih modela koji se koriste u upravljanju poslovanjem pa su na temelju njihovih nedostataka razvili ovakav sustav mjerenja i upravljanja. Vjerovali su da su mjerenja od temeljne važnosti kako za menadžere, tako i za znanstvenike. Ako poduzeća žele poboljšati upravljanje svojom nematerijalnom imovinom, ona moraju uključiti mjerenje nematerijalne imovine u vlastiti sustav upravljanja. Ovaj sustav pruža i povratne informacije o internim poslovnim procesima i vanjskim rezultatima kako bi se kontinuirano radilo na poboljšanju strateške izvedbe i rezultata. ( Kaplan, 2010:2.) Nakon objave članka godine, mnoge su tvrtke počele koristiti BSC model u svom poslovanju, pa su tako došli do izražaja njegovi potencijali i prikazale se njegove snage. Kao ključne ideje BSC koncepta navodi se kako za upravljanje složenom organizacijom u složenim uvjetima nisu dovoljni samo financijski pokazatelji poslovanja, već uravnoteženi pogled na organizacijske performanse mora uključiti barem četiri područja: financije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj, te da BSC 6

11 osigurava sprovođenje strategije u život, da mobilizira sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu. ( Jednostavnost, brzina i komunikacijska interaktivnost su karakteristike na kojima se temelji ovaj model. To znači da se ne upotrebljavaju sve moguće mjere koje se mogu naći u organizacijama, već je potrebno razlikovati dijagnostička mjerila kojima se poslovanje drži pod kontrolom i odstupanjima se signalizira kada se pojavljuju neuobičajeni događaji koji zahtijevaju posebnu pažnju, i strateška mjerila kojima se oblikuje strategija za konkurentske odluke. (Pavlek, 2006:123.) Neposredno nakon nastanka, model je služio isključivo kao okvir za pretvaranje vizije i strategije poduzeća u operativne veličine i mjere, koje su grupirane u četiri skupine. (Janković, 2007:176.) Osnovna struktura modela prikazana je na sljedečoj slici: Slika br.1: Osnovna struktura balanced scorecard-a FINANCIJSKA PERSPEKTIVA Da bi se financijski uspjelo, kako bi se trebalo odnositi prema dioničarima? PERPSEKTIVA KUPACA Kako se treba odnositi prema kupcima da bi se postigla vizija? STRATEGIJA I VIZIJA PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA Koji poslovni procesi se moraju nadmašiti da bi se zadovoljli dioničari i kupci? PERSPEKTIVA UČENJA I RASTA Kako održati sposobnost za promjene i poboljšanja da bi se postigla vizija? Izvor: Kaplan 2010 Model i dalje uključuje financijske pokazatelje kao ključne mjere za uspjeh tvrtke, ali se oni nadovezuju s mjernim podacima iz tri ostale perspektive, a to su klijenti, interni 7

12 poslovni procesi, učenje i rast, da bi se uravnoteženo raspoređivali i mjerili svi učinci. Menadžeri se sada ne moraju više oslanjati na kratkoročne financijske mjere kao jedine pokazatelje uspješnosti poduzeća, dok su se, prije njegova nastanka, tvrtke oslanjale samo na kratkoročne financijske mjere koje su stvarale jaz između razvoja i provođenja strategije, zanemarujući tako napredak društva u postizanju dugoročnih strateških ciljeva. BSC model poslužio je kao poziv buđenja sredinom devedesetih godina, stekavši tako svoju popularnost Povijest razvoja balanced scorecard-a Kao što je gore navedeno, mnogi viši menadžeri poslovanje poduzeća uglavnom su promatrali preko financijskih pokazatelja, no u suvremenoj turbulentnoj okolini, podložnoj stalnim promjenama, poduzeća ne bi mogla opstati usmjeravajući pozornost samo na te pokazatelje. Sve je to navelo Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona da godine prvi put predstave balanced scorecard - model koji je sugerirao kako da se poduzeća oslanjaju i na druge mjere, uključujući i procesne mjere i zadovoljstvo kupaca. ( Krajem godine informatička konzultantska tvrtka Nolan-Norton formirala je istraživački projekt na temu mjerenje performansi. Projekt je privukao desetak klijenata koji su se sastajali svaka dva mjeseca tijekom 1990.godine. Na prvom sastanku Kaplan je predstavio svoja najnovije slučajeve Texas Eastman i Analog Devices. Pažnju sudionika privukao je scorecard tvrtke Analog koji se pokazao uspješnim i postao izlaz dugogodišnjeg istraživačkog projekta. Na sastanku je prisustvovao i Art Schneiderman, direktor kvalitete i produktivnosti u tvornici poluvodiča Analog Devices, koji ga je pozvao da s njim sudjeluje u analizi troškovne strukture tog poduzeća. Tijekom cijele godine sudionici su eksperimentirali implementirajući Scorecard u svojim organizacijama i izvještavali o rezultatima. U tom procesu, izvorni korporativni Scorecard, koji je bio usredotočen uglavnom na operativna poboljšanja polako se pretvara u strateški organizacijski sustav mjerenja učinkovitosti, koje karakteriziraju četiri prepoznatljive perspektive. ( Zahvaljujući svemu 8

13 tome, Kaplan i Norton objavili su prvi članak na temu Balanced Scorecard godine u časopisu Harvard Business Review. Nekoliko godina kasnije, točnije godine, dvojica muškaraca izdali su knjigu The Balanced Scorecard. Koncept je svoj razvoj obilježio kroz četiri generacije tijekom kojih se razvijao, od jednostavnijih struktura prema sve složenijima, prateći potrebe i izazove u okruženju. Prva, druga i treća generacija prikazale su promjene u razvoju BSC-a do kraja 1990-ih godina. Prva generacija označava najjednostavniji oblik BSC modela, koju čine četiri perspektive detaljnije opisane u nastavku. Četvrta generacija obilježava 21. stoljeće i uvodi brojne promjene u BSC model. Menadžemnt uključuje nesigurnost i rizik u poslovanju, naglašava se agilnost i odaziv i sposobnost učenja kod izvršenja strategije. ( Perspektive BSC-a Kaplan i Norton tvrde da je "ono što mjerite, ono što dobivate " i da na sustav mjerenja organizacije snažno utječe ponašanje menadžera i zaposlenika. Tradicionalne financijske računovodstvene mjere, poput povrata na investicije i zarade po dionici, mogu slati krive signale za kontinuirano poboljšanje i inovacije. Uvidjeli su da se viši rukovoditelji previše oslanjaju na financijske računovodstvene mjere, te su tvrdili da trebaju uspostaviti model koji uzima više mjera u obzir. Predložili su balanced scorecard koji pruža priliku da se organizacija sagleda iz četiri perspektive, da se prikupljaju podaci, mjere se i analiziraju u odnosu na svaku od tih četiriju perspektiva. Te perspektive jesu : financijska perspektiva interni poslovni procesi perspektiva učenja i rasta i perspektiva kupaca. 9

14 Financijska perspektiva naglašava da je potrebno voditi brigu o sudionicima u poslovanju poduzeća da bi se ostvarili financijski ciljevi. Kod internih poslovnih procesa naglasak je na procesima koji bi se u poslovanju trebali unaprijediti, a sve u svrhu postizanja zacrtanih organizacijskih ciljeva. Perspektiva učenja i rasta zahtijeva konstantnu obuku i trening zaposlenika, utemeljena je na znanju kao najvažnijem resursu, pa na taj način nastoji poboljšati i stvarati nove vrijednosti. Posljednja, perpektiva kupaca nastoji dati odgovor na pitanje kako bi se trebalo odnositi prema kupcima i kako kupci gledaju na zaposlenike. ( Promatranje i povezivanje svih perspektiva zajedno vodi boljem funkcioniranju cjelokupnog poslovanja poduzeća Financijska perspektiva U BSC modelu nije zanemarena tradicionalna potreba za financijskim podacima. Štoviše, pravodobni i točni podaci za financiranje će uvijek biti prioritet, a menadžeri će učiniti sve što je potrebno kako bi to osigurali, budući da je često i više nego dovoljno rukovanje i obrada financijskih podataka. No, stvar je u tome da preveliki naglasak na financije dovodi do "neuravnotežene" situacije u odnosu na druge perspektive. ( Financijska perspektiva predstavlja monetarni čimbenik uspjeha prema kojem se moraju mjeriti sve poduzete mjere i provedene aktivnosti. Svaka planirana mjera mora na dugi rok rezultirati pozitivnim efektom u financijskoj perspektivi. Mjerenje financijskih učinaka pokazuje koliko primjena određene strategije vodi k poboljšanju konačnih rezultata. Pitanje na koje ova perspektiva treba dati odgovor je: Kako nas vide dioničari?. Ono po čemu se razlikuje od tradicionalnih sustava mjerenja uspješnosti je činjenica da financijska perspektiva obuhvaća isključivo pokazatelje koji su povezani sa strategijom poduzeća. Nijedan BSC sustav ne može se primijeniti u cijelosti bez uključivanja financijske perspektive. Na vrhu velikoga broja strateških mapa nalaze se upravo financijski pokazatelji. Dakle, učinci u nefinancijskim perspektivama moraju rezultirati, i na kraju se ipak mjere, financijskim učinkom. Problem se javlja u slučaju nepovezivanja financijskih pokazatelja s individualnim učinkom zaposlenika i u tom slučaju sustav teško može zaživjeti. Kombiniranje financijskih i nefinancijskih perspektiva je od presudne 10

15 važnosti, budući da tradicionalni financijski pokazatelji prikazuju izvješće o prošlim događajima bez indikacija na koji način menadžment može poboljšati učinak u budućnosti, a nefinancijske su perspektive prikaz trenutnog i budućeg uspjeha. Dakle, prema ciljevima financijske perspektive ravnaju se ciljevi i pokazatelji ostalih perspektiva. Svaki odabrani pokazatelj mora biti dio uzročno-posljedičnog lanca koji na kraju rezultira boljim financijskim učinkom na razini poduzeća u smislu rentabilnosti, likvidnosti i sigurnosti. ( Lončarević, 2006: 101.) Međutim, i kod odabira financijskih pokazatelja mogu se pojaviti problemi. Najveći problemi pojavljuju se zbog nepostojanja jedne jedinstvene mjere koja u potpunosti i u svim situacijama može prikazati financijski rezultat. Zbog toga se najčešće upotrebljava više mjera istodobno, ali to dovodi do problema određivanja utjecaja svake mjere. (Belak, 2002:23) U praksi većina tvrtki bira financijske mjere u tri najvažnija područja (Belak, 2002:23.) Rast poslovanja mjeren financijski pokazateljima najčešće se prati i procjenjuje na temelju sljedećih pokazatelja : a) Porast prihoda b) Odnos prihoda i aktive c) Prihod po zaposlenom d) Porast aktive e) Porast aktive po zaposlenom f) Prihod iz novih proizvoda i usluga itd. Profitabilnost poslovanja je najčešće u središtu interesa menadžera. U svrhu mjerenja profitabilnosti najčešće se služi sljedećim pokazateljima : a) Profitna marža (profit kao postotak od prihoda) b) Povrat na investirano (povrat na vlastiti kapital ROE, povrat na aktivu ROA, povrat na korišteni kapital ROCE) c) Profit po zaposlenom Stvaranje vrijednosti za dioničare važan je aspekt procjene uspješnosti ili postignuća. Za procjenu stvorene vrijednosti za dioničare služi se najčešće sljedećim pokazateljima : 11

16 a) Ekonomska dodana vrijednost (EVA) b) Tržišna dodana vrijednost (MVA) c) Dividende d) Cijena dionica itd Interni poslovni procesi Perspektiva internih poslovnih procesa pomaže menadžerima da saznaju koliko dobro vode svoj posao i da li svoje proizvode i usluge prilagođavaju zahtjevima kupaca. ( Interni proces obuhvaća proces nabave inputa, izradu proizvoda ili obavljanje usluga i proces isporuke finalnih učinaka. Proces mora biti prilagođen funkcionalnosti i cijeni finalnog proizvoda ili usluge, odnosno bit će oblikovan prema strateškim ciljevima finalnog učinka. Da bi se odabrali pokazatelji koji ukazuju na postignuća u unaprjeđenju internog procesa ili na procjeni njegove adekvatnosti potrebno je naprije odrediti ključne aktivnosti u internom procesu i staviti ih u odnos sa strateškim ciljevima. Nakon toga se biraju pokazatelji koji govore o realizaciji tih aktivnosti u skladu sa zadanim strateškim ciljevima. Pokazatelji pomoću kojih se najčešće procjenjuju postignuća u internom procesu su (Belak,2002:24.) : Vrijeme odgovora na narudžbu kupca Obrtaj zaliha Prosječni troškovi po proizvodu Smanjenje škarta u proizvodnji Broj ili postotak proizvoda s greškom Vrijeme uklanjanja pogrešaka itd. Uz poboljšanje postojećih procesa poslovanja, perspektiva internih procesa obuhvaća i inovativni proces orijentiran na identifikaciju želja potencijalnih kupaca i na kontinuirano razvijanja novih proizvoda i procesa proizvodnje. Kod ove perspektive najviše se pažnje posvećuje procesu proizvodnje u smislu smanjenja troškova proizvodnje i isporuke proizvoda, odnosno obavljanja usluga. Zadovoljenje želja kupaca 12

17 upotpunjuje se oblikovanjem sustava garancija i održavanja proizvoda. (Lončarević, 2006:103.) Perspektiva učenja i rasta Perspektiva učenja i rasta uključuje obuku zaposlenika i korporativne kulturne stavove vezane kako za individualna tako i za korporativna poboljšanja. U organizaciji zasnovanoj na znanju, ljudi su glavni resurs. Danas su prisutne brojne i sve brže tehnološke promjene zbog kojih zaposleni trebaju neprestano obogaćivati vlastito znanje. U svakom slučaju, učenje i rast postali su neophodni za funkcioniranje organizacije zasnovane na znanju.( Perspektiva je orijentirana uglavnom prema budućnosti i mjeri strateške potencijale informacijskog sustava, ljudske potencijale i razinu motivacije i ostvarenja ciljeva. Ideje i poticaji za povećanje učinka i unapređenje procesa morali bi potjecati od zaposlenika koji sudjeluju u internim procesima i u izravnom su kontaktu s kupcima. Da bi se to uspjelo ostvariti, potrebno je obrazovanje i motivacija zaposlenika i poznavanje vizije poduzeća, odnosno dugoročnih strategija za ostvarenje vizije. Perspektiva učenja i rasta potiće razvitak učeće i rastuće organizacije, pa samim time postavlja najviše zahtjeve za menadžment. Potrebno je identificirati pokazatelje vjernosti i zadovoljstva zaposlenika, zatim motivacije, fleksibilnosti, stalnog učenja, i sklonosti za timski rad i orijentiranost na postavljene ciljeve. Perpektiva učenja i razvitka služi za stvaranje infrastrukture potrebne za ostvarenje financijskih, gospodarskih i poslovnih ciljeva, otkuda se jasno može odrediti velika važnost investicija u tom segmentu. U današnje vrijeme zaposlenicima karijera više nije prioritet u odnosu na osobno zadovoljstvo, pa zbog toga poduzeće mora veliku pozornost posvetiti sustavu motivacije i povećanja zadovoljstva zaposlenika. Bez takvoga pristupa poslovni uspjeh poduzeća dolazi u pitanje, jer zaposlenici žele sve manje raditi i istodobno imati što više slobodnoga vremena. (Lončarević, 2006:104.) Mjerenje u području ove perspektive nije jednostavno, jer obuhvaća mjerenje intelektualnog kapitala i nedodirljive aktive, pa se ono usmjerava na tri glavne kategorije ( Belak, 2002:24.) : Kapacitet zaposlenih koji se mjeri kroz njihovo zadovoljstvo, formalnu kvalifikaciju, stalna usavršavanja i produktivnosti zaposlenih 13

18 Informacijski sustav kako bi se osigurale raspoložive informacije potrebne za stručni rad zaposlenika, te Slaganje individualnih i organizacijskih ciljeva Mjere koje se najčešće upotrebljavaju za mjerenje usavršavanja zaposlenih su (Niven, 2002:195.) : Prosječan radni vijek Postotak zaposlenika s diplomama Odsutnost s posla Prijedlozi zaposlenika Zadovoljstvo zaposlenika Kvaliteta radnog okruženja Ocjena unutarnje komunikacije Postizanje osobnih ciljeva itd Perspektiva kupaca Kod ove perspektive ističe se važnost kupaca, koji predstavljaju bitnu kategoriju na koju treba usmjeriti fokus u svakom poslovanju. Ako nisu zadovoljni pronaći će druge dobavljače koji će zadovoljiti njihove potrebe, prema tome vodeći su indikator u poslovanju. Loši rezultati iz ove perspektive mogu značiti pad poslovanja u budućnosti, iako trenutna financijska slika može izgledati dobro. ( Perspektiva kupaca usmjerava poduzeće kako da nastupi pred potencijalnim kupcima da bi moglo ostvariti postavljenu viziju. Poduzeće bi se moralo orijentirati na one segmente tržišta i kupaca u kojima ostvaruje konkurentske prednosti. Ostvarivanjem ciljeva perspektive kupaca, istodobno bi morali biti ostvareni i strateški ciljevi financijske perspektive. Zadovoljni kupci koji u dugom roku ostaju vjerni proizvodima ili uslugama poduzeća jedan su od ključnih čimbenika uspjeha. Bez orijentacije na želje kupaca neće biti niti značajnijih rezultata, bez obzira na upotrebu najnovije tehnologije, vrhunskih proizvoda i usluga. Dakle, za poduzeća koja žele opstati u današnjim uvjetima i postići održivu konkurentsku prednost kupac mora biti u središtu. Samo poduzeća koja moraju brzo i efikasno zadovoljiti želje kupaca i pravodobno reagirati na promijenjene uvjete 14

19 kroz razvoj novoga proizvoda ili usluge mogu biti uspješna. Prema Davidu P. Nortonu ključni element svake strategije predstavlja način stvaranja vrijednosti za kupce koji opisuje jedinstveni splet karakteristika proizvoda i usluga, odnosa s kupcima i korporativnog imidža koji poduzeće nudi. Isto se tako strategijom definiraju način na koji se poduzeće diferencira od konkurencije i način na koji će privući i produbiti odnose s ciljnim kupcima. Ključni je element način stvaranja vrijednosti, jer pomaže organizaciji da poveže interne procese i poboljšane outpute tih procesa sa svojim kupcima. Kod izbora pokazatelja za perspektivu kupaca potrebno je odgovoriti na dva ključna pitanja: Tko su naši ciljni kupci? Kakvu im vrijednost naše poduzeće može ponuditi? Često poduzeća izbjegavaju usko fokusiranje i sve svoje proizvode nude veoma širokim segmentima kupaca. Takav pristup poduzećima ne pruža mnogo mogućnosti za postizanje diferencijacije, pa je tako neutraliziran jedan vrlo bitan izvor konkurentskih prednosti. (Lončarević, 2006:102.) Najčešći pokazatelji procjene vrijednosti za kupce su sljedeći (Belak, 2002:24.) : zadovoljstvo kupaca žalbe kupaca postotak isporuka na vrijeme broj izgubljenih kupaca brzina odgovora na narudžbu broj usvojenih novih kupaca itd Prednosti i ograničenja balanced scorecard-a Kao što je već prethodno navedeno, balanced scorecard model bitan je za poslovanje poduzeća upravo zbog toga što brine o uvođenju i nefinancijskih pokazatelja, pružajući tako realniju sliku o njegovom funkcioniranju. Pomoću ovog modela poduzeća nastoje ostvariti sljedeće svrhe (Pavlek, 2006:123.) : postavljanje mjerljivih strateških ciljeva, visoku transparentnost i zajedničko razumijevanje strategije i međusobno zavisnih strateških ciljeva, 15

20 motiviranost i visoku razinu prihvatljivosti i identifikacije zaposlenika s vizijom, misijom, ciljevima i strategijama organizacije, usmjerenost na rezultate i učinke, bolji odnos s kupcima, učinkovita i djelotvorna obrada tržišta, strateško upravljanje investicijama, razvoj i rast vrijednosti tvrtke. No, kao i većina ostalih modela, tako i BSC ima svoje prednosti i nedostatke. Prema jednom izvoru, prednosti BSC modela jesu (Hočevar, 2007:59.) : povezanost nefinancijski pokazatelji ostvarivanje strategije uporabljivost Prednost BSC modela je zasigurno u tome da ga mogu koristiti poduzeća u bilo kojoj gospodarskoj grani, ali različita konkurentska okruženja zahtijevaju i različite skupine pokazatelja. Što se tiče povezanosti, BSC povezuje mnoga naizgled odvojena, a zapravo ovisna područja konkurentskog poslovanja. Time što su menadžeri prisiljeni razmatrati sve značajne pokazatelje istodobno, mogu spriječiti poboljšanja na jednom području na račun drugih područja. Kad je riječ o nefinancijskim pokazateljima, BSC zahtijeva da menadžeri odaberu ograničeni broj pokazatelja za svaku od četiriju perspektiva i da se usredotoče na ključne čimbenike ostvarivanja strategije poduzeća. Bit BSC je strategija, a ne nadzor. Nadzor je karakterističan kod klasičnih sustava mjerenja koji su određivali što zaposlenici trebaju raditi, a zatim bi nadzirali njihovu uspješnost. U suvremenim okolnostima nije moguće točno i precizno propisati kako da zaposlenici ostvaruju ciljeve, stoga BSC uključuje zaposlene u odabir onih postupaka koji će voditi zajedničkom cilju. Još jedna od prednosti BSC-a jest uporabljivost. Korisnici informacija koje pruža BSC su unutarnji i vanjski. Financijska perspektiva i perspektiva poslovanja s kupcima su vanjska motrišta, jer opisuju gledanje vanjskih osoba na poduzeća. Ostale dvije perspektive prikazuju unutarnje poslovanje poduzeća. (Hočevar, 2007:59.) 16

21 Drugo istraživanje pokazalo je da organizacije koje koriste BSC postižu sljedeče ključne prednosti ( : bolje strateško planiranje - balanced scorecard pruža snažan okvir za izgradnju i komuniciranje strategije. Poslovni model je vizualiziran u strateškoj mapi koja prisiljava menadžere da razmišljaju o uzročno-posljedičnim vezama. Proces stvaranja strateške mape osigurava postizanje opće suglasnosti među nizom međusobno povezanih strateških ciljeva. poboljšana komunikacija i izvedba strategije - činjenica da se strategija sa svim svojim međusobno povezanim ciljevima preslikava na jednom komadu papira omogućuje tvrtkama da lako provodi strategiju iznutra i izvana. Ovakav pristup pruža bolje razumijevanje strategije i u uključivanju osoblja i vanjskih dionika u isporuci i pregledu strategije. Nemoguće je izvršiti strategiju koju ne razumiju svi uključeni. bolje upravljanje informacijama - balanced scorecard pristup ohrabruje organizaciju za dizajniranje ključnih pokazatelja uspješnosti za svoje različite strateške ciljeve. To osigurava da tvrtke mjere ono što je zapravo važno. Istraživanja pokazuju da su tvrtke s BSC pristupom sklonije pružiti više informacija o upravljanju kvalitetom i dobiti povećanje prednosti. poboljšane performanse izvještavanja tvrtke koje koriste Balanced Scorecard pristup često daju bolje izvješća o izvedbi od organizacija bez tako strukturiranog pristupa upravljanja učinkom. bolje strateško postrojavanje - organizacije koje koriste balanced scorecard mogu bolje uskladiti svoju organizaciju sa strateškim ciljevima. Za uspješno izvršenje plana organizacije trebaju osigurati da se sve poslovne i pomoćne jedinice kreću prema istim ciljevima. Kaskadno kretanje perspektiva u BSC modelu pomoći će u postizanju strategije poslovanja. 17

22 bolje organizacijsko postrojavanje - dobro proveden balanced scorecard također može pomoći uskladiti organizacijske procese poput proračuna, upravljanja rizicima i analitike sa strateškim prioritetima. Nakon navedenih prednosti, spominju se i određena ograničenja BSC sustava. Kao ograničenja modela navode se (Hočevar, 2007:60.) : novost nepotpunost opsežnost Jedno o ograničenja ovog modela jest novost. BSC nije revolucionarni način mjerenja uspješnosti poslovanja, budući da su se ranije već primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspješnosti poslovanja. Poduzeća će samo trebati dopuniti postojeće mjerenje. Zatim, BSC obuhvaća brojna značajna područja poslovanja, no ta područja nisu potpuna. Isto tako, BSC je opsežan sustav pokazatelja i informacija, koji može prouzročiti teškoće u ocjenjivanju uspješnosti poslovanja poduzeća kao cjeline, odnosno pri uspoređivanju poslovanja poduzeća s drugima. ( Hočevar, 2007:60.) Drugi izvor navodi pet najčešćih problema tijekom izgradnje BSC-a koja proizlaze iz iskustva ( : loša detekcija najvažnijih nefinancijskih varijabli; neadekvatna metrika nefinancijskih varijabli; ciljevi koji se pokušavaju ostvariti kroz BSC nisu određeni objektivno, odnosno ograničenjima sustava, već subjektivno, tj. odlukama menadžmenta; ne postoji sustav "spuštanja" ciljeva i mjera na operativne razine; ne postoji kvantitativna veze između nefinancijskih i financijskih rezultata. Balanced scorecard promatra se kao napredan model za upravljanje tvrtkama, odnosno njihovim poslovanjem, no upotreba modela uzima se zdravo za gotovo. Naime, najveća geška koja se javlja prilikom korištenja jest podrazumijevanje da se njegovim uvođenjem rješavaju svi problemi i da rješenja dolaze sama po sebi. Prema tome, 18

23 potrebno je shvatiti da BSC nije tu kao zamjena za dobar menadžment, već samo dobar alat. Uspjeh BSC-a zahtijeva dobar menadžment. ( Unatoč nedostacima ovog modela, mnoga poduzeća danas teže uvođenju BSC-a u svoje poslovanje, kako bi ostvarila svoje ciljeve i na taj način povećala uspješnost poduzeća Ciljevi uvođenja balanced scorecard-a Ciljevi uvođenja ovog koncepta mogu se klasificirati u sljedeće skupine ( Janković, 2007:177.) : 1. uravnoteženo upravljanje; 2. poboljšana operacionalizacija strategije; 3. poboljšana transparentnost i priopćavanje ciljeva organizacije. Postizanje uravnoteženosti jako je važno kod BSC-a, stoga se ravnoteža posebno nastoji uspostaviti (Belak, 2002:22.) : između financijskih pokazatelja uspješnosti (npr. povrat na investirano), koje je potrebno dopuniti i dovesti u ravnotežu s nefinancijskim pokazateljima ( npr. povećanje broja kupaca) koji pokazuju kako će se ostvareni rezultati održati u budućnosti; između eksternih strana, koju čine dioničari i kupci, i internih strana, u koje spadaju zaposlenici. BSC model mora prepoznati suprotne potrebe dioničara, kupaca i zaposlenika i dovesti ih u ravnotežu ugrađujući ih u strategiju; između konačnih pokazatelja uspješnosti, koji prikazuju ostvarene rezultate (npr. ostvareni prihod, povrat na investirano) i usmjeravajućih pokazatelja uspješnosti, koji učinke vode prema ostvarenju konačnih pokazatelja. Procjena postignuća pomoću usmjeravajućih pokazatelja mora se u budućnosti potvrditi kroz konačne pokazatelje poslovanja, ako je procjena, korelacija i ravnoteža u BSC-u dobro postavljena. Postavljanje strategije je od temeljne važnosti za uspješno provođenje poslovanja, pa tako poboljšana operacionalizacija strategije osigurava usredotočenost na njenu provedbu, jer pretvara strateške namjere u točno određene, brojčane ciljeve koji postaju 19

24 dio plana i individualnih ciljeva pojedinih zaposlenika. S druge strane, poboljšanom transparentnošću i priopćavanjem ciljeva poduzeće povećava značajnost uloge zapolenika omogučujući im bolje razumijevanje zadataka i odgovornosti, te njihovo veće uključivanje u postizanju strateških i operativnih ciljeva poduzeća. (Janković, 2007:178.) Gledanjen na zaposlenike kao na sastavni dio organizacije, rezultirat će njihovim zadovoljstvom i ustrajanjem u postizanje organizacijskih ciljeva. 20

25 3. IMPLEMENTACIJA BALANCED SCORECARD-a Kaplan i Norton objavili su pet knjiga u kojima su dokumentirali svoja zapažanja i metodološke evolucije. Započinju s knjigom koja nosi naziv: Balanced Scorecard: Turning Strategy into Action godine i završavaju s knjigom pod imenom: The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage godine. Oni koji su čitali samo prvu knjigu nisu toliko doživjeli njegovu važnost, vjerujući da je balanced scorecard tek nešto malo više od uravnoteženog sustav mjerenja uspješnosti, dok oni koji su slijedili razvoj kroz sve knjige i prateće Harvard Business Review (HBR) članke shvatili su moć ovog modela kao strateškog okvira za upravljanje koji se nalazi u središtu, i usmjerava sve sustave upravljanja i programe poboljšanja organizacije. ( Balanced scorecard model danas je razvijen i koristi se u velikom broju poduzeća različitih veličina i područja djelatnosti kojima se poduzeća bave. U početku svog nastanka, primjenjivao se uglavnom u trgovačkim poduzećima, dok je danas postigao popularnost među različitim sektorima: u bankarskom sektoru, sektoru financijskih usluga, u zdravstvenim organizacijama, telekomunikacijama, proizvodnji, vladinim institucijama, školama, sveučilištima i raznim drugim vrstama djelatnosti. Jedna od značajnijih karakteristika BSC-a jest fleksibilnost. Na temelju toga, model je u mogućnosti prilagoditi se ograničenjima svake organizacije i tako doprinijeti dugovječnosti i nesmanjenom rastu. ( Niven, 2002:79.) Uvođenje modela u organizaciju zahtijeva određene pripreme koje se provode po fazama podijeljenima u devet koraka. 21

26 3.1. Faze razvoja Balanced Scorecard-a Faze razvoja BSC-a sastoje se od devet koraka ( Niven, 2002:80.) : Korak 1. : Prikupljanje i podjela pozadinskog materijala Balanced scorecard je alat koji opisuje strategiju. Kako bi tim ispunio to obećanje, on mora imati izvanredan pristup pozadinskim materijalima o organizacijskoj misiji, viziji, vrijednostima, strategiji, konkurentskom položaju i središnjim kompetencijama zaposlenika. Da bi se to osiguralo, treba koristiti unutarnje resurse kao što su strategija i marketinške grupe. Ako se dionicama trguje na burzi, na raspolaganju je mnogo resursa za skupljanje informacija o prošlom učinku. Priopćenja za tisak, priče u poslovnim medijima, izvještaji analitičara i slično pružit će vrijedne informacije. Korak 2. : Pružanje edukacije o balanced scorecardu : U ovoj točki u procesu tim je ušao u temelje balanced scorecarda, ali taj alat još uvijek predstavlja nepoznanicu većem dijelu zaposlenika, uključujući i viši menadžment. Potrebno je riješiti tu nepoznanicu sveobuhvatnim treningom o balanced scorecardu osmišljenim tako da se navedu izazovi koji su naveli da se odabere balanced scorecard, temeljna načela modela, priče o uspjehu i kako se planira provedba. Trebalo bi pozvati što više ljudi te osvojiti srca i umove svakog zaposlenika, objašnjavajući im o čemu se radi u balanced scorecardu. Korak 3. : Izrada ili potvrđivanje misije, vrijednosti, vizije i strategije Na temelju informacija prikupljenih u 1. Koraku trebalo bi postići suglasnost o tome gdje organizacija počiva u smislu tih pitanja. Ukoliko nema jedne ili sve od ovih sirovina balanced scorecarda, na njihovoj izradi se mora raditi sa svojim direktorskim timom. 22

27 Korak 4. : Obavljanje intervjua s direktorima Uključivanje cijelog direktorskog tima na samom početku procesa balanced scorecarda apsolutno je neophodno. Za vrijeme tih razgovora s višim menadžmentom, tim će skupiti povratne informacije o konkurentskom položaju organizacije, ključnim čimbenicima uspjeha za budućnost i mogućim ciljevima i mjerama balanced scorecarda. Korak 5. : Izrađivanje strateške mape Nakon što se usvoje središnja načela balanced scorecarda, te pregledaju obilne količine pozadinskih materijala, posjedujući godine spojenog znanja i iskustva u industriji, tim je spreman za izradu strateške mape ciljeva učinka organizacije. Jednostavan grafički prikaz strategije na jednoj stranici će opisati i na snažan način svima u društvu prenijeti što je apsolutno presudno za uspjeh u svakoj od četiriju perspektiva balanced scorecarda. Korak 5a : Radionice za direktore Potrebno je pridobiti konsenzus višeg menadžmenta o strateškoj mapi koju je tim izradio, te zabilježiti i unijeti sve preporuke grupe direktora. Korak 5b : Prikupljanje povratnih informacija od zaposlenika U konačnici se očekuje da balanced scorecard pruži informacije koje svim zaposlenicima omogućavaju da odrede kako su njihove svakodnevne aktivnosti povezane sa strateškim planom organizacije. Stoga treba istražiti mišljenja menadžera i zaposlenika kako bi bili sigurni da oni smatraju da su u strateškoj mapi uneseni kritični elementi vrijednosti za cijelu organizaciju. Korak 6. : Izrada mjera učinka Tim treba prevesti svaki od ciljeva na strateškoj mapi u mjere koje se mogu pratiti da bi se dobio uvid u provođenje strategije i ustvrdila odgovornost u cijelom društvu. 23

28 Korak 6a : Radionica za direktore Proces počinje postajati stvaran kada se stvarne mjere stave direktorima na stol na pregled. Bitno je da su svi članovi direktorskog tima predani predstavljenim mjerama. Korak 6b : Prikupljanje povratnih informacija od zaposlenika Ovo je neobvezatan korak. Iako se žele povratne informacije od zaposlenika pri svakom okretaju balanced scorecard kotača, u konačnici mjere učinka na najvišoj razini trebaju biti vlasništvo starijeg menadžmenta. Tu priliku bilo bi dobro iskoristiti da se zaposlenicima precizno objasni zašto su određene mjere koje se namjeravaju koristiti bile odabrane. Korak 7. : Utvrđivanje ciljnih vrijednosti i određivanje prioriteta među inicijativama Bez cilja za svaku od mjera, ne može se ni na koji način znati da li nastojanja za poboljšanjem daju prihvatljive rezultate. Podaci iz mjera daju samo polovicu slike. Cilj daje značenje rezultatima mjera pružajući točku usporedbe. Međutim, postavljanje ciljeva možda će biti među najtežim aspektima čitave provedbe. Mnoge organizacije imaju malo stvarne prakse u tehnika,a za donošenje značajnih ciljeva učinka. Pored toga, sve mjere moraju biti popraćene inicijativama koje su osmišljene radi ostvarivanja ciljeva. Korak 8. : Prikupljanje podataka za prvi izvještaj o balanced scorecardu Vjerojatno se nikad neće uspjeti skupiti svi podaci, budući da će većini ljudi koji su tek usvojili balanced scorecard nedostajati najmanje jedan dio podataka za mjere o učinku. Ne smije se dopustiti da to zaustavi jer mnoštvo značajnih pogodnosti može nastati uslijed razgovora o mjerama koje se posjeduju, kao što su usredotočenost, usklađenost i poboljšane odluke o alokaciji resursa. 24

29 Korak 9. : Izrada plana trajne provedbe balanced scorecarda Svi prethodno navedeni koraci vode od nulte točke do razvoja alata za mjerenje u balanced scorecardu. Kaskadiranje odgovornosti za rezultate na niže razine organizacije, povezivanje izrade proračuna i planiranje sa strateškim ciljevima te usklađivanje sustava nagrađivanja, sve su redom bitne operacije na koje prisutnost efikasnog balanced scorecarda može pozitivno utjecati. Radionice za direktore od temeljne su važnosti što se tiče usmjeravanja rada tima u budućnosti. No često zbog nedostatka vremena i zauzetosti poslom, takve grupne radionice nije moguće provoditi te je zato potrebno osigurati da članovi tima obavještavaju svoje direktore o napretku tima te skupljaju povratne informacije od direktora koje će pomoći u napredovanju rada tima. ( Niven, 2002:80.) Da bi se došlo od faze planiranja do faze izrade može trebati od 4 do 12 mjeseci. Količina vremena koju organizacija troši na provedbu ovisit će o određenom broju čimbenika, kao što je angažman direktorskog tima, alokacija resursa za projekt, veličina i složenost organizacije za koju se Balanced Scorecard izrađuje i organizacijska spremnost za promjenu te veličine. ( Niven,2002:84.) 3.2. Koraci u implementaciji balanced scorecard-a U novije vrijeme tvrtke prelaze iz BSC koncepta kao sustava za mjerenje učinka u BSC koncept kao strateški sustav upravljanja. Kaplan i Norton istiću da BSC ima sposobnost omogućiti menadžerima stvaranje i uvođenje četiri nova procesa upravljanja koji se mogu koristiti pojedinačno ili u kombinaciji, kako bi se dugoročni strateški ciljevi povezali s kratkoročnim djelovanjem. Četiri glavna koraka u implementaciji BSC-a obuhvaćaju ( : pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije; komuniciranje i povezivanje; planiranje i ciljne postavke; 25

30 strateški povratne informacije i učenje. Prethodno navedeni koraci implementacije BSC modela vidljivi su na sljedečoj slici: Slika broj 2: Koraci implementacije balanced scorecard-a Izvor: Kaplan, Norton 2007 Prvi proces, odnosno, pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije, pomaže menadžerima da postignu suglasnost oko organizacijske vizije i strategije. One trebaju biti izražene kao integrirani skup ciljeva i mjera dogovorenih od strane viših rukovoditelja, opisujući dugoročne pokretače uspjeha. ( ) Komuniciranje i povezivanje je proces koji omogućuje menadžerima da sprovedu strategiju u čitavoj organizaciji, povezujući je s ciljevima odjela i individualnim ciljevima. Scorecard pomaže menadžerima osigurati da sve razine organizacije razumiju dugoročne strategije, te da su ciljevi odjela i individualni ciljevi također usklađeni sa strategijom. ( ) Poslovno planiranje omogućuje tvrtkama integriranje poslovnih i financijskih planova. Naime, gotovo sve organizacije danas provode razne promjene programa, pa je menadžerima teško integrirati sve te različite inicijative za postizanje strateških ciljeva. 26

31 No, kada menadžeri koriste ambiciozne ciljeve postavljene kao mjere za balanced scorecard kao osnovu alociranja resursa i postavljanja prioriteta, tada mogu poduzeti i koordinirati samo one inicijative koje se kreću prema dugoročnim strateškim ciljevima. ( ) Posljednji proces, povratne informacije i učenje, omogućuje tvrtkama da u središte svog sustava upravljanja prati kratkoročne rezultate koristeći tri dodatne perspektive, uz financijsku, na koju su se ranije jedino i oslanjali. Te tri dodatne perspektive jesu kupci, interni poslovni procesi i učenje i rast. ( ) 3.3. Važnost misije, vizije i strategije poduzeća Prilikom razvoja elemenata modela najprije treba odrediti misiju, viziju i strategiju organizacije, jer se pokazatelji u četiri perspektive mjerenja postignuća biraju tako da osiguravaju ostvarenje misije, vizije i strateških ciljeva. Kod balanced scorecard modela, misija se najčešće određuje pomoću pitanja : Što je osnovni cilj tvrtke, zašto ona postoji?. (Belak, 2002:23.) Ona mora sadržavati razlog zbog kojeg poduzeće postoji. Dobro definirana misija predstavlja temelj za izvođenje ciljeva, strategije i planova. (Buble, 2002:122.) Vizija, s druge strane, treba odgovoriti na pitanje: Kako će tvrtka izgledati u budućnosti, čime će se baviti i na koji način?. (Belak, 2002:23.) Vizija prikazuje sliku idealne budućnosti poduzeća, te na taj način pomaže menadžmentu sagledati položaj poduzeća u budućnosti. Potrebna je svim zaposlenicima radi određivanja smjera kojim treba ići. Suvremeno poduzeće nastoji definirati zajedničku viziju koja rezultira iz spoznaje svih zaposlenika, jer će u tom slučaju i zaposlenici težiti njezinu ostvarenju s obzirom na to da je ona rezultat njihova napora. (Buble, 1995:121.) Strategijom se postavljaju ciljevi neke organizacije za sve četiri perspektive i načini kako će se ti ciljevi postizati, odnosno ona osigurava postizanje misije i vizije organizacije. Na temelju strategije izrađuju se planovi i budžeti. Planovi sadržavaju opis vrsta i količina proizvoda i usluga koje treba realizirati, te vremenski raspored izvođenja. Budžeti su financijski dio plana kroz koje se uspostavlja ravnoteža između sredstava i njihovih izvora te planiraju financijski rezultati. Budžeti su istodobno i 27

32 sastavni dio sustava budžetiranja kroz koji se prate ostvarenja, po potrebi korigiraju aktivnosti i procjenjuju učinci. Sustav budžetiranja uklapa se u BSC model jer se iz njega dobivaju neophodni pokazatelji.(belak, 2002:23.) Korištenjem BSC-a organizacije imaju priliku, dijeljenjem strategije u njezine sastavne dijelove kroz četiri perspektive, ukloniti poteškoće koje se pojavljuju u uspješnoj implementaciji. Izvršenje strategije se tako usmjerava na pravi put, dok se zaposlenici u cijeloj organizaciji uspijevaju usmjeriti na strateške elemente na koje imaju utjecaja. (Niven, 2002:120.) U prvom, ključnom koraku definiranja strategije, uvelike pomaže kreiranje strateške mape Strateška mapa Četiri gore navedene perspektive BSC modela ne promatraju se zasebno. Vrlo je važna njihova međusobna uzročno-posljedična povezanost i interakcija. Fokus razmatranja premješta se s rezultata na same procese, koji dovode do takvih rezultata. ( Strateška mapa može se definirati kao grafički prikaz na jednoj stranici onoga što se mora dobro napraviti u svakoj od četiriju perspektiva kako bi uspješno proveli strategiju. (Niven,2002:125.) Obično su razvijene od strane viših rukovoditelja i njihovih izravnih izvješća, koji čine osnovu za operativne i taktičke razine planova, projekata i scorecarda. Prije nego što se započne izrađivati strateška mapa, potrebno je sakupiti i pregledati određene podatke kao što su : godišnja izvješća, misiju, korporativne i organizacijske vrijednosti i principe, viziju za budućnost, planove i inicijative projekta, konzultantske studije, mišljenja i izvješća, izvješća o izvedbi za posljednjih dvanaest mjeseci, konkurentske podatke i analize i slično. (Hannabarger i suradnici, 2007:38. ) Za izradu strateške mape potrebno je pratiti sljedeče korake (Hannabarger i suradnici, 2007:40.) : sakupiti i analizirati potrebne informacije ( financijska izvješća, SWOT analiza...) 28