UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA BSC

Transcription

1 UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA BSC Prof dr Nebojša Janićijević Univerzitet u Beorgadu Ekonomski fakultet jnebojsa@eunet.rs

2 SM, BSC, PA I MBO Strategijski menadžment zasnovan na Balanced Scorecard - BSC Ocenjivanje performansi Perfomance Appraisal Upravljanje pomoću ciljeva baziran na BSC Upravljanje pomoću ciljeva Management by Objectives - MBO

3 UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA MANAGEMENT BY OBJECTIVES - MBO

4 TEORIJE MOTIVACIJE PUTEM CILJEVA Ljudi bolje rade kada imaju postavljen ciljni nivo učinka. Ciljevi treba da budu: Jasni, razumljivi Specifični, konkretni Kvantifikovani Teško dostižni ali ostvarivi Pod uticajem menadžera ili zaposlenog Ljudi bolje ostvaruju ciljeve ako dobijaju informaciju o tome kako rade. Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve

5 DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO Upravljanje putem ciljeva je participativni proces postavljanja individualnih ciljeva menadžera ili zaposlenih, praćenja njihovog ostvarivanja i davanja povratne informacije menadžerima i zaposlenima Elementi procesa Lični ciljevi proizilaze iz organizacionih ciljeva i oblasti odgovornosti menadžera/zaposlenog Menadžer/ zaposleni zajedno sa nadređenim diskutuje, identifikuje ciljeve i postavlja targete Fokus je na ciljevima koje treba ostvariti a ne na aktivnostima koje treba obaviti

6 DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO Identifikuju se preduslovi za ostvarenje ciljeva: objektivni, razvojni Ostvarenje ciljeva se redovno prati i analizira Zaposlenom i menadžerima se daje povratna informacija o ostvarenju ciljeva Subjekti: srednji i niži menadžeri, profesionalci, prodajno osoblje, ređe administrativni i radnici u proizvodnji

7 PROCES MBO Postavljanje organizacionih ciljeva Analiza organizacionih performansi Postavljanje ciljeva organizacione jedinice Konačna analiza i ocena ostvarenja ciljeva i feedback Supervizor identifikuje i predlaže ciljeve i merila za podređenog Novi inputi obezbeđeni? Neadekvatni ciljevi eliminisani? Diskusija i slaganje supervizora i podređenog o ciljevima i merilima Periodične provere ispunjavanja postavljenih ciljeva i feedback

8 KORISTI MBO MBO se koristi kao Sistem za ocenu performansi zaposlenih Osnova za utvrđivanje i dodelu stimulativnih primanja u sistemu kompenzacije Osnovu za planiranje sistema obuke i razvoja zaposlenih Osnovu za promociju zaposlenih

9 PREDUSLOVI ZA USPEH MBO Ciljevi treba da budu Kontrolabilni (od strane zaposlenog) Merljivi Kvantitabilni Vremenski determinisani: polugodišnji ili godišnji Jasni organizacioni ciljevi Otvorenost i iskrenost u odnosima zaposlenog i menadžera Spremnost zaposlenog da menja ponašanje, da uči i razvija se Spremnost menadžera da obezbedi uslove za razvoj zaposlenog Formalizacija procesa: procedura, obrazac (elektronski) Feedback intervju

10 PREDNOSTI MBO Bolja motivacija Povećana odgovornost Bolje razumevanje ciljeva Bolja komunikacija i poverenje između nadređenih i podređenih Objektivniji i realniji ciljevi Slaganje organizacionih i ličnih ciljeva Razvoj kompetencija zaposlenih Kreiranje osnove za fer i motivišuće nagrađivanje Pospešuje koordinaciju i integraciju organizacije

11 NEDOSTACI MBO Time consuming i skup proces, malo koristi u odnosu na napore Fokus na ciljeve umesto na aktivnosti, planove itd. Žrtvovanje dugoročnih rezultata zarad kratkoročnih efekata Teško je pronaći ciljeve na koje zaposleni može u potpunosti da utiče Mnogi važni ciljevi ne mogu se meriti (doprinos organizacionoj klimi) Tendencija postavljanja suviše ambicioznih ciljeva Zanemarivanje stvarnih ciljeva i interesa zaposlenih, dominacija organizacionih ciljeva, industrijski inžinjering

12 BARIJERE MBO Objektivne Organizacione: nejasna organizaciona pozicija i opis posla Broj zaposlenih i menadžera Nemogućnost kvantifikacije Subjektivne Stav vođstva Nekompetentnost menadžera Nekompetentnost zaposlenog Kulturne barijere

13 BALANCED SCORECARD I MANAGEMENT BY OBJECTIVES

14 BSC I MBO BSC I MBO su kompatibilni i komplementarni koncepti i modeli Strategija neće biti operacionalizovana dok se ne spusti na nivo pojedinog menadžera i zaposlenog MBO je potreban BSC Lični ciljevi zaposlenog/ menadžera neće doprinositi organizacionim perfomansama ako ne proizilaze iz strategije BSC je potreban MBO MBO operacionalizuje BSC: aktivnost povezivanja ličnih ciljeva i nagrada sa strategijom u okviru svrstavanja organizacije u BSC se najbolje realizuje kroz MBO BSC konkretizuje MBO: ciljevi zaposlenog /menadžera u MBO se najbolje identifikuju kroz proces spuštanja BSC sa nivoa kompanije do nivoa pojedinca

15 MBO U BSC Ciljevi menadžera / zaposlenog se izvode iz BSC kompanije, divizije, poslovne funkcije Ciljevi menadžera / zaposlenog se postavljaju u 4 perspektive Ocena uspešnosti ostvarenja ciljeva bazira na balansiranom ostvarenju specifičnih ciljeva u sve 4 perspektive Periodično se vrši analiza i ocena ostvarivanja ciljeva menadžera / zaposlenog i modifikacija postojećih ili postvaljanje novih cijleva /targeta za sledeći planski period Period postavljanja i analize ostvarenja ciljeva: kvartal, pola godine, godina

16 BSC I MBO Personal Balaced Scorecards u BSC = Lična lista ciljeva u MBO Dve dileme u implementaciji MBO u BSC Da li se razlikuje BSC kompanije, divizije, poslovne fukcije od Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO njihovih rukovodilaca? Da li se Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO primenjuju samo na menadžere, stručnjake i prodavce ili na sve zaposlene

17 MBO I BSC Kompanijski BSC BSC divizije BSC proizvodnje Scorecard direktora pogona Scorecard šefa smene Scorecard operatera

18 BSC LIČNI CILJEVI HRM MENADŽERA TARKETT RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35% 1 EBITA Tarkett DOO mil. 50% 2 TOIC Tarkett DOO - HR % RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10% 2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter % 4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50% RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10% 1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100% RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45% 1 Knowledge transfer two people by the end of % 2 3 Reduce the gap between workers and management Increase no. of employees attending to training by 5% 25% min. level of trained people in department 35% 20% 4 Training special trainings for shiftleaders by the end of % 5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of % 6 Safety - nuber of injury on work 8 5%

19 Primer: Lični ciljevi operatora na mašini PERSPEKTIVE LIČNI CILJEVI CILJNE VELIČINE Finansijska Poštošači Proces Učenje i rast Redukovati troškove zastoja Skraćenje vremena transfera poluporizvoda do sledeće stanice Redukovati vreme promene parametara mašine Redukovati broj prekida rada Osvojiti sertifikat za održavanje mašine

20 KORIŠĆENJE MBO U BSC Strategijski plan / BSC kompanije Poslovni plan / BSC poslovnih jedinica /funkcija STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE BSC mikroorganiza cionih jedinica Sistem ocene performansi Lični BSC / liste ciljeva HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Sistem razvoja i obuke Sistem kompenzacije Stimulacije Sistem planiranja ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Planiranje karijere

21 BSC, MBO, SISTEM KOMPENZACIJE Sistem kompenzacije Direktne zarade Osnovna zarada zarada na osnovu posla Stimulativna zarada zarada na osnovu performansi (individualne, grupne, organizacione) Zarada na osnovu kompetencija Indirektne zarade Beneficije Pogodnosti Lični BSC /lista ciljeva idealna osnova za utvrđivanje stimulacije Potrebno je uspostaviti skalu koja povezuje ostvarenje ciljeva i visinu bonusa

22 BSC, MBO, OBUKA Obuka zaposlenih Identifikovanje potreba za obukom Identifikovanje zaposlenih i menadžera kojima je potrebna obuka Identifikovanje znanja i veština koje je potrebno unaprediti Identifikovanje vremenskog perioda Planiranje obuke Vrsta: strukturirana, nestrukturirana, individualna, grupna Vreme i trajanje Mesto on the job, of the job Implementacija obuke Kontrola i ocena uspešnosti obuke Lični BSC /lista ciljeva idealna osnova za identifikovanje: zaposlenih kojima je potrebna obuka, znanja koja je potrebno unaprediti, vrste obuke, mesta i vremena obuke

23 BSC, MBO, PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa Predviđanje potrebe za zaposlenima Predviđanje ponude zaposlenih Utvrđivanje jaza Razvoj strategije za otklanjanje jaza Implementacija strategije i kontrola efekata Lični BSC /lista ciljeva idealna osnova za identifikovanje Zaposlenih koji se kandiduju za promociju ili ulazak u talent pool Zaposlenih čije su performanse ispod minimuma standarda Zaposlenih koji mogu biti bolje iskorišćeni na drugoj poziciji u organizaciji

24 BSC, MBO, I RAZVOJ KARIJERE Razvoj karijere zaposlenih i menadžera: povezivanje performansi, znanja i veština zaposlenih sa budućim potrebama organizacije Planiranje karijere individualni proces Upravljanje karijerom organizacioni proces Lični BSC /lista ciljeva idealna osnova za povezivanje planiranja karijere i upravljanja karijerom Kroz MBO baziranom na BSC moguće je identifikovati zaposlene za čiju je karijeru zainteresovana organizaicja Izabrati metod (program) upravljanja karijerom Pratiti i kontrolisati efekte upravljanja karijerom

25 LITERATURA Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954 Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973 Scherman A, Bohlander G. Snell S, 1996, Magaging Human Resources, South Western College Publishing Bernadin J., 2003, Human Resource Management, New York: McGraw Hill Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.