PROJEKTNI MENADŽER - LIDER PROJEKTNOG TIMA ZA UNAPREĐENJE EKO-MENADŽMENTA

Transcription

1 PROJEKTNI MENADŽER - LIDER PROJEKTNOG TIMA ZA UNAPREĐENJE EKO-MENADŽMENTA Prof. dr Milutin R. Đuričić 1, doc. dr Zorana Milosavljević 2, mr Milan M. Đuričić Visoka poslovno-tehnička škola strukovnih studija Užice 2 - Fakultet za industrijski menadžment Kruševac Rezime: Projektni menadžment je nova nauka, koja zahteva efikasne projektne menadžere, kao preduslov uspeha projekta. Lidersko ponašanje zasnovano na naučnim principima je osnova za upravljanje projektima u uslovima haosa. Ključne reči: projekat, projektni menadžer, lider PROJECT MANAGER - PROJECT TEAM LEADER FOR EKO MANAGEMENT IMPROVEMENT Abstract: Project management is a new science and it demand effectively project managers like a prerequiste of project success. Leader behavior connected with scientific principles is a basic for project management in chaos conditions. Key words: project, Project manager, laeder UVOD Poznata je činjenica da poseban značaj za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se nazivaju projekti. Najveće domete čovek je postizao pomoću projekata bez obzira na koju se to ljudsku delatnost odnosilo/1/. To je danas od posebnog značaja za različite projekte iz oblasti eko menadžmenta, kako na planu sprovođenja korektivnih mera tako i na polju preventivnog delovanja kojim će se sprećiti negativni uticaj nekog investicionog objekta na životnu sredinu. Projekat u eko menadžmentu je neponovljiv proces sa datim objektom projekta pa se organizacija mora prilagođavati projektima zavisno od objekta, trajanja, konačnih ciljeva, namena, sredine gde se pojavljuju, složenosti, s obzirom na troškove, ulaganja itd. Pravila za uspeh nekog projekta iz eko menadžmenta nisu strogo propisana. Poseban doprinos uspehu projekta daje projektni menadžer. Efikasan projektni menadžer izabira tim 1, koji zavisno od uspešnosti izbora će biti više ili manje uspešan. Ovo pitanje je predmet mnogih istraživanja, a rezultat toga je pojava moćnih modela uspešnog timskog ponašanja. Te modele koriste sve one organizacije koje razumeju da njihov uspeh zavisi, u velikoj meri, od toga kako će timovi funkcionisati/2/. 1. FORMIRANJE TIMA ZA PROJEKTE IZ EKO MENADŽMENTA Projektni menadžer za projekte iz eko menadžmenta izabira tim sa željom da on bude jako uspešan. Pri tome je svestan da okupiti uspešne pojedince ne znači da je i formiran dobar tim. Najčešće je potrebno određeno vreme da bi se 1 Tim je grupa ljudi, sa dodeljenim različitim ulogama, koji rade zajedno da bi postigli zajedničke ciljeve u kojima se poslovi i veštine svakog člana nesmetano uklapaju sa ostalim članovima i zajedno proizvode zajednički model

2 ostvarilo efikasno delovanje tima. Naime članovi tima se moraju upoznati, međusobno proceniti i utvrditi da li se mogu identifikovati sa vrednostima, verovanjima, stavovima i ukupnim stilom svojih kolega iz tima/2/. Efikasan projektni menadžer ima najveći doprinos efektnom i efikasnom timu, koga karakterišu brojna svojstva (tab.1). Uspešan tim u svom delovanju zastaje i pita se koliko dobro deluje kao tim, odnosno da li je doneo prave odluke na vreme. Uspešni timovi za rešavanje problema iz eko menadžmenta ne rastu kao pečurke. Potrebno je dugo vremena da tim proradi. Projektni menadžer je ponekad prinuđen da pita određene članove organizacije da se pridruže timu, iako zna da oni nisu tehnički najbolji za posao, već zato što su oni radili zajedno ranije i već su prošli kroz težak frustrirajući proces međusobnih nerazumevanja, neslaganja i svađa. Sve to svedoči da projektni tim prolazi kroz niz razvojnih faza: 1. Formiranje (u ovoj fazi članovi projektnog tima se međusobno upoznaju i razumeju poglede, očekivanja, ideale i ciljeve ostalih. Članovi tima će biti pažljivi u odnosu na ono što govore, ponašaće se pristojno, bezlično, sa gardom i pažljivo ) 2. Previranje (u ovoj fazi se može pojaviti i konflikt o svrsi, vođstvu ili radnim procedurama. Može doći i do podela: neki članovi mogu napustiti projektni tim, a oni koji preostanu se mogu osećati uhvaćeni u zamku. Ostali članovi tima mogu se koncentrisati isključivo na obavljanje zadataka.), 3. Normiranje (u ovoj fazi članovi projektnog tima razvijaju zajedničku viziju i postavljaju dugoročne i kratkoročne ciljeve i uče kako da najbolje sarađuju zajedno. Ustanovljavaju nivoe veštine i sposobnosti svakog člana projektnog tima i uspostavljaju norme ponašanja i profesionalne prakse.), 4. Delovanje (u ovoj fazi članovi projektnog tima postaju povezani, podržavaju jedni druge, dele informacije i ideje i tolerišu međusobne različitosti. postaju profesionalno bliski. Tim je fleksibilniji i poseduje bogatiji pristup rešavanju problema i obavljanju zadataka. Postoji međusobno poverenj i otvorana komunikacija i na taj način projektni timpostaje efektivan unutar postojećih granica zadatka), i 5. Transformacija(u ovoj fazi članovi projektnog tima deluju kao jedinstven tim i brzo odgovaraju na sve promene). Tab.1.Karakteristike efektnog i efikasnog projektnog tima za rešavanje problema iz eko menadžmenta R.br. Karakteristika Opis 1 Osećaj svrhe Članovi tima imaju zajedničke i deljene vizije, neposredne i dugoročne ciljeve eko menadžmenta. Veoma se koncentrišu na rezultate, imaju osećaj za prioritete eko menadžmenta, jasnoću odluka. 2 Otvorene Članovi tima izražavaju svoje misli i osećanja, konflikt je sagledan i rešen. Ljudi pažljivo komunikacije slušaju. 3 Poverenje i međusobno poštovanje bitne povratne informacije. Članovi tima cene i podržavaju ostale. Govore jedni drugima istinu. Pribavljaju iskrene, 4. Deljeno vođstvo Projektni menadžer je samo formalni lider koji služi kao trener i mentor timu. Članovi tima prihvataju vođstvo u zavisnosti od trenutnog zadatka i potreba projektnog tima. 5. Projektni tim za rešavanje problema iz eko menadžmenta zna kako da prikupi, organizuje Procedure za i ocenjuje podatke i informacije. Zna kvalitetno da planira. Svaki član tima odobrava efikasan rad kreativnost, inovativnost i preduzimanje rizika. 6. Razvoj na Projektni tim opimizira veštine, znanje i lične prednosti svojih članova. Članovi tima 7. razlikama Fleksibilnost i prilagodljivost 8. Stalno učenje traže različita gledišta i koriste ljude izvan tima. Članovi projektnog tima vide promene kao prilike. Dele odgovornosti i traže stalna poboljšanja. Članovi projektnog tima ohrabruju teška i prodorna pitanja, uče iz svojih iskustava i grešaka i ohrabruju rast irazvojostalihčlanova tima. Lični stil veoma bitno utiče na timsko ponašanje. Jasno je da tim ne može delovati ukoliko njegovi članovi nemaju različite stilove i metode rada. Jedan model timskog rada FIRO-B razvio je Will Shutz koji opisuje sledeća tri tipa timskog radnika: 1. Kruti batler, koji prihvata grube i negira nežne emocije. Može se nositi sa neprijateljstvom, ali ne i sa ljubavlju, podrškom i naklonošću. Njegovo geslo je: Hajde da se izborimo za to. Može biti viđen i kao bezobrazan, budalast i opasan za ostale. 2. Prijateljski pomoćnik, koji prihvata nežne i negira grube emocije: Prima i daje naklonost, ali ne podnosi neprijateljstvo i sukob. Njegovo geslo je: Hajde da se ne svađamo, hajde da pomognemo jedni drugima. Može biti viđen i kao slab, neodlučan i iracionalan. 3. Logični mislilac, koji negira sve emocije. Ne može se nositi sa nežnim ili grubim emocijama pa zatvara oči i uši za sve što se dešava oko njega. Njegovo geslo je: Hajde ovo rešimo razumski. Može biti viđen i kao perfekcionista, hladan i nepraktičan.

3 Svaka osoba je mešavina ova tri tipa. U tab. 2 prikazane su osobine sva tri tipa timskog radnika. Projektni menadžer mora pomoći svakom članu tima da vidi i oseti prednosti koje donosi timu i da se ponaša na način koji podržava ideju da su razlike među ljudima vredne. To uspešno postiže projektni menadžer-lider. ŠTA JE LIDER? Lider 2 je čovek-ljudsko biće. Njegova uloga je da sa ostalim zaposlenim stvori viziju 3 onoga što bi se moglo desiti u poslovnom sistemu, i da ih podržava dok oni rade ka njoj. On često prikriva u odnosu s javnošću svoje tamne strane. Očekivanja ljudi od njih često su nerealna, znajući i njihove negativne osobine. Takođe, treba znati da dobre osobine lidera nisu neophodno iste kao dobre ljudske osobine. Tab. 2.Prikaz osobina pojedinih tipova timskog radnikana realizaciji projekata iz eko menadžmenta Tip Prijateljski pomoćnik Kruti batler Logični mislilac Ponašanje Svet međusobne ljubavi, naklonosti, nežnosti, simpatije samopouzdanja sistema, znanja. Svet konflikata, svađa, moći, Svet razumevanja, logike, Ponašanje u životu Prikupljanje informacija, Iniciranje Harmonizacija, Razjašnjavanje ideja i Koordinacija, Kompromisi reči, Ponašanje u Pritisak za rezultatima, Čuvanje vrata zbog brige, Sistematizacija, održavanju zadataka Pritisak za konsensus, Ohrabrivanje Procedure, Istraživanje razlika, Izražavanje topline Ocenjivanje logičnosti Čuvanje vrata po komandi. predloga Konstrukcije korišćene u ocenjivanju ostalih Metodi uticaja Lične pretnje Ko je topao, a ko neprijateljski nastrojen? Ko pomaže, a ko povređuje ostale? Popuštanje, Pozivanje na sažaljenje. Da neće bii voljen, Da će biti zatrpan neprijateljskim osećanjima. Ko je jak, a ko je slab? Ko pobeđuje, a ko gubi? Izdavanje naređenja, Nuđenje izazova, Pretnje. Da će izgubiti sposobnost za borbu (moć), Da će postati mek i sentimentalan. Ko je pametan, a ko glup? Ko misdli jasno, a ko je zbunjen? Pozivanje na pravila i regulativu, Pozivanje na logik, Pozivanje na Činjenice i ogromno znanje. Da je njegov svet uređen, Da će biti zatrpan tuđom ljubavlju ili mržnjom. ŠTA JE LIDERSTVO? Liderstvo se može posmatrati dvojako kao proces 4 i kao pozicija 5. Sam termin može pokriti širok raspon termina i to: Uticanje, motivisanje, i osnaživanje drugih, Demonstacija svrhe ili vizije, Postzavljanje pravca ili strategije, Odgovaranje na izazove, Pokretanje akcije ili realizacija predloga, Davanje povratnih informacija i pomaganja u učenju. Poslovni sistemi zasnivaju svoje poslovanje na postojanju velikih promena i nesigurnosti. Njih treba da vode lideri koji poseduju osobine koje nisu potrebne za menadžere i to: Inspiracija-ključna veština je sposobnost da se oslobodi neiskorišćena energija u grupi ljudi i usmeri ka dostiznju željenih i realno ostvarivih ciljeva. Inspirativni lideri aktivno brinu za svoje ljude, štite ih, razvijaju i uključuju sa visokim nivoom učešća. 2 Britanski izraz vodi poreklo od laeden (staroengleski), štp znači koji vodi ili pokazuje put. U Francuskoj ne postoji tačan prevod lidera kao takvog PDG ili šef je izraz koji je najbliži lideru, U Nemačkoj postoji takva reč Fűhrer, ali iz istorijskih razloga Nemci nisu skloni upotrebi ove reči. 3 Vizija bi trebalo da se zasniva na zadovoljenju kupaca-klijenata. 4 Liderstvo je proces pokretanja grupe ili grupa ljudi u nekim pravcima kroz većinom neprinudna sredstva, 5 Liderstvo je pozicija ili uloga u kojoj osoba koja se nalazi na vrhu organizacije ima priznato pravo da pomnjera ljude (prinudno ili ne-prinudno) u nekom pravcu.

4 Osnaženje-Dobri lideri uključuju i veruju drugima jer znaju svoje slabosti i prihvataju prednosti ostalih da ih nadopune. Oni treniraju i razvijaju druge, ohrasbruju ih da stiču nova znanja i umenja koje ni oni sami ne poseduju. Prilagodljivost- Dobri lideri pozdravljaju promene i čine sve da se one i dese. Efektivan lider obezbeđuje da poslovni sistem ne sedi mirno i odmara se na lovorukama, već planiraju akcije kojima vizije prevode u realnost. Kredibilitet i integritet- Dobri lideri su poštovani ako su njihova dela saglasna sa njihovim rečima. Oni treba da budu tehnički kompetentni, ali i vešti u izazovima, inspirisanju, osposobljavanju i ohrabrivanju, ako žele da obezbede posvećenost svojih sledbenika. O liderima se sudi po njihovim delima. Ako su konzistentni u ponašanju tada će izgraditi klimu poverenja sa ostalima. Dobar lider shvata da njegove akcije i stil vođenja veoma utiču na ponašanje članova tima pa vodi računa i o/3/: 1. Osetljivosti prema osećanjima ostalih i to tako što: prepoznaje izazove i potrebne oblasti promene koje su pred timom, razjašnjavajući svim zainteresovanim stranama vrednosti i odgovarajuću problematiku i shvatajući da će to prouzrokovati stres kod njih, shvata da mora biti i edukator, mobilišući članove tima da se suoče i nose sa problemina, omogućavajuči im stvari, tj. podmazujući točkove donošenja odluka, nasuprot komandantu, postaje inspirativna figura koja ima veliki uticaj, autoritet i moć, ostvarujući konceprt napretka i unapređenja, menjajući svetka boljim uslovima, koristi raznovrsne mogućnosti u zavisnosti od zahteva kulture i situacije, ponekad primoravajući članove tima da se suoče i sa konfliktom i insisttirajući na stvarnosti raznolikih perspektiva koje zahtevaju da ljudi slušaju jedni druge. 2.Osnaživanju 6 ostalih ohrabrujući 7 i ovlašćujući članove projektnog tima da donose odluke i preuzimaju odgovornosti za svoja dela. Povezuje se sa: timskim radom, treniranjem, delegiranjem i upravljanjem rezultatima. Ključne teme, pri tome, su/4/: Rešavanje problema, kultura bez krivice. Članovi tima ne bi trebalo da se plaše grešaka, ali bi trebalo da budu ohrabreni da istražuju zašto su se takva greške pojavile, Jasna organizaciona vizija i usmeravanje, Posvećena radna snaga. 3.Razumevanje i primena klasičnih teorija motivacije 8 (teorije X i Y Douglasa McGregora, teorija Abrahama Maslowa, teorija Frederika Herizberga, teorija Hawthornea, teorija Pokreta za obogaćivanje rada i dr.). Douglas McGregor je nakon opsežnih istraživanja izveo zaključke o ljudima, ličnim vrednostima i ljudskoj prirodi, svrstavajući ih u dve kategorije X i Y (tab.3.). Menadžeri iz teorije H će stalno nadgledati svoje potčinjene i motivisati ih strahom-pristup ŠTAPA. Menadžeri iz teorije Y moraće da budu fleksibilni i prilagodljivi i svoje potčinjene će motivisati nagradama i priznanjem-pristup ŠARGAREPE. Tab.3.Prikaz teorije X i Y Douglasa McGregora TEORIJA X TEORIJA Y Ljudi su prirodno lenji. Novac je njihov prirodni motivator. Njihovu produktivnost održava strah. Oni su prirodno zavisni od svojih vođa. Oni imaju malo briga izvan svojih neposrednih potreba. Oni se prirodno suprostavljaju promeni. Morate ih pogurati/navoditi. Ljudi su prirodno aktivni i stalno teže ka boljim stvarima Treba im zadovoljenje na mnogo načina. Ovo može uključiti rad, osećaj dostignuća, osećaj doprinosa ili simulaciju novih izazova. Oni razvijaju i unapređuju svoje načine rada. Oni žude za poštovanjem od strane ostalih. Oni uživaju u novim iskustvima, izazovima itd. Oni konstantno rastu, menjaju se i razvijaju. Potrebno im je da su oslobođeni, ohrabreni, da im se veruje i da im 6 Osnaživanje je termin kojim se opisuje menadžersko ohrabrivanje članova projektnog tima da imaju svoj glas, input u donošenju odluka i neke odgovornosti kojima sami rukovode. 7 Ohrabrivanje je termin kojim se opisuje način razmišljanja ili način rada ( kako se ovde rade stvari ), postignut na različite načine sa različitim ljudima i organizacijama. 8 Motivacija je termin kojim se opisuje želja člana tima da ispuni određene potrebe i njene primarne brige su: 1.Šta daje energiju ljudskom ponašanju? 2. Šta ga kanališe ili upravlja?, 3.Kako se ovo održava? i 4.Zbog čega nastaje?.

5 se pomaže. Abraham Maslow je verovao da su primarni uticaji na ponašanje ljudi potrebe koje iskusimo, pa je stvorio tzv. hijerarhiju potreba počinjući od potreba nižeg reda i penjući se ka potrebama višeg reda : 1. Psihološke-Udobnost, sklonište, hrana itd. 2. Bezbednost i sigurnost-emocionalna i ekonomska sigurnost. 3. Ljubav i pripadnost-prihvatanje od strane ostalih, 4. Samopoštovanje-Poštovanje samog sebe, status, priznanje, čin. 5. Samo-ostvarenje-Dostignuće, vrednost, rezultati, lični razvoj. Frederik Herizberg je razvio teoriju Dva faktora, razlikujući motivišuće i higijenske faktore (tab.4.) Tab.4.Prikaz teorije Frederika Herizberga MOTIVATORI (oblasti sadržaja posla koje vode ka zadovoljenju) Dostignuće Priznanje. Rast. Rad sam po sebi. Odgovornost. HIGIJENSKI FAKTORI (delovi konteksta posla koji su potrebni, koji ne motivišu, ali koji, ako nisu efikasni, mogu de-motivisati) Politika poslovnog sistema-pravila. Uslovi rada. Nadgledanje/rukovođenje. Plata. Sigurnost posla. Teorija Hawthornea zasnovana je na eksperimentu Elton Mejoa u Western Electric Company ( g.), koji je uključio uticaj promene uslova rada zaposlenih na njihovu produktivnost. Zaključak je bio da pokazana briga je motivisala ljude, ali da je pomenuto unapređenje uslova rada stvorilo samo kratkoroči stimulans na povećanje produktivnosti. Dugoročno, stalno unapređenje zavisi od niza drugih faktora, a pre svega od toga koliko im je dozvoljeno da se razvijaju. Pokret za obogaćivanje posla zasniva motivaciju na: 1. Rotaciji poslova, koja uključuje promenu uloge zaposlenog na poslu,povećavajući mu raznolikost i uvodeći flejksibilnost za celokupno zaposlene, ali i dodatne troškova obuke za posao, 2. Povećanje poslova, koje uključuje i širenje posla sa centralnog zadatka tako da može da uključi još jedan ili dva slična zadatka na sličnom nivou. Kritičari ovog pristupa tvrde da dodati beznačajan zadatak zadatku na sličnom nivou je takođe, beznačajno. Dobar lider zna i da sledi, jer je to preduslov da ume da vodi. Svaki član tima treba da bude naučen da sledi, da bi postao dobar lider, kada bude došao u tu poziciju. Većina autora se slaže da dobar sledbenik mora da poseduje sledećih pet osobina: 1. Govoriti istinu. 2. Ne biti čovek koji stalno izgovara da, 3. Koristiti inicijativu, 4. Raditi domaće zadatke, i 5. Stalno obaveštavati šefa. Dobar projektni menadžer upravlja promenama nastalim tokom realizacije projekta. 2. UPRAVLJANJE PROMENAMA Efikasan projektni menadžer radi kontinuirano na poboljšanju-transformaciji projekta uključujući sve članove projektnog tima i to tako da se oni osete i vlasnikom nad promenama. Same transformacione promene mogu stvoriti i neprijatnost, pa sve to zahteva uživljavanje projektnog menadžera. Članovi projektnog tima treba da shvate da imaju više moći nego što pretpostavljaju, samo ako je koriste onoliko dugo koliko ih projektni menadžer ohrabruje, a ne da traće svoje napore. Značajna promena u radu na projektu ne može se postići radom samo projektnog menadžera i projekat postoji u srcima i umovima svih članova projektnog tima. Član projektnog tima ne mora imati mnogo vlasti da bi unapredio kvalitet rada, i najbolje je da svoj posao na projektu shvati kao svoj privatni posao. Treba da se ponaša prema ostalim članovima tima po principu čoveka sa visokim nivoom poverenja: Verovaću ovoj osobi dok ne dobijem jasne dokaze da se njemu ili njoj ne može verovati. Član projektnog tima treba da bude i konstruktivno neposlušan, ako će to unaprediti projekat. Takođe, on može imati uticaj na projekat

6 ne čekajući da mu neko da i formalnu vlast. To neki autori nazivaju ljubav na radnom mestu u smislu ljubavi koja služi i brine, umesto da traži svoje zadovoljenje. To je svojevrsna kultura podrške koja se iskazuje na sledeće načine/5/: Odajte priznanje njihovim idejama i izgrađujte na osnovu njihovih doprinosa, Saslušajte njihove brige, nade, strahove, bol; budite tu sa njima kada im je teško, Odnosite se prema njihovim osećanjima sa dužnim poštovanjem, Budite velikodušni sa svojim poverenjem. Dajte njima prednost sumnje. Vidite ih kao vredne i jedinstvene jedinke, a ne samo zbog njihovog doprinosa zadatku, Aktivno odgovorite potrebama i brigama ostalih; pružajte pomoć i kad to nije vaš posao. Tražite dobre i pozitivne strane u ostalima i objavite ih kada ih nađete. Podstičite njihov razvoj: podučavajte, podržavajte, ohrabrujte, olakšajte im posao. Vodite računa projektu. Budite otvoreni i odgovorni za njegove potrebe kao jednog sistema koji živi. Upravljati promenama se može i ako se počne sa sitnicama. Tako ako projektni menadžer pokupi đubre s poda dok hoda kroz prostoriju šalje poruku da svi mogu preduzeti male korake za promenu atmosfere i raspoloženja u radu na realizaciji projekta. Ima na hiljade sitnica od velikog značaja. Sa druge strane rukovođenje transformacijama uključuje teranje drugih ljudi da rade određene stvari. Pri tome član tima u učenju novih veština prolazi kroz niz faza: 1. Ne zna da je nesposoban, 2. Zatim mu postaje nelagodnoda je saznao da je nesposoban, 3. Zatim dolazi neka sposobnost-ali posao je jako težak i mora se koncentrisati, i 4. Konačno, shvata veštinu nastupa prirodno (pr. kao vožnja bicikla). Promene se dešavaju uz brojna opiranja čiji razlozi leže u: 1. Rigidnosti člana tima koji je zabrinut za bezbednost, procedure i pravila, i nije fleksibilan prema promenama ovog ili onog pravila. Efikasan projektni menadžer se bori protiv ove vrste otpora promeni logičnim dokazivanjem dugoročnih posledica koje donosi njihovo rigidno ponašanje. 2. Preterana reakcija člana tima koje mogu doneti dramu i krizu u radu na projektu. Efikasan projektni menadžer se bori protiv ove vrste otpora pokatzujući saosećanje sa njima i pomažući im u procesu rešavanja njihovih problema. 3. Da-ali model opiranja člana projektnog tima odnosi se na saznanje da problem postoji i razmislio je o njemu ali ne želi da preuzme odgovornost da se to i promeni. Efikasan projektni menadžer se bori protiv ove vrste otpora suprostavljanjem tom posivnom ponašanju člana tima. 4. Sumnja člana tima tamo gde prevlada može dovesti do tzv. organizacione paranoje. Projektni menadžer i članovi tima traće vreme u zaštiti svojih stavova i osvajaju poene na račun ostalih. 5. Orijentacija ka aktivnostima kao odbrana od mišljenja. Članovi tima i njihov menadžer pokušavaju da urede stvari na pravi način, umesto da urade prave stvari. Rukovođenje projektima je nauka za sebe. Ona koristi savremene metode i tehnike da bi predvidela buduća dešavanja i na bazi toga donosi odgovarajuće odluke. U poslednjoj dekadi pojavilo se i novo područje nauke- ono o razumevanju haosa. Neki sistemi su nepredvidljivi i bez obzira koliko podataka imate nikada niste sigurni kako će sistem funkcionisati. Što više projekat ulazi u fundamentalne promene projektni menadžer sve više rukovodi haosom. Oni menadžeri koji vole da uživaju u preciznim predviđanjima, prinuđeni su da odu sa scene i ustupe mesto onim koji koriste nove fleksibilnosti, prilagođavajući se novom i neočekivanom. ZAKLJUČAK Projektni menadžer za projekte iz eko menadžmenta izabira tim sa željom da on bude uspešan, okupljajući uspešne pojedince koje treba ukomponovati u dobar tim, sa ciljem da se unapredi čovekova životna sredina. Projektni menadžer je čovek koji teži da bude i lider, koji sa članovima projektnog tima stvora viziju onoga što bi se moglo desiti u realizaciji projekta, i da ih podržava dok oni rade ka njoj. Takođe, treba znati da dobre osobine lidera nisu neophodno iste kao dobre ljudske osobine. Liderstvo može pokriti širok raspon termina i to: uticanje, motivisanje, i osnaživanje drugih, demonstacija svrhe ili vizije, postavljanje pravca ili strategije, odgovaranje na izazove, pokretanje akcije ili realizacija predloga, i davanje povratnih informacija i pomaganja u učenju. Upravljanje promenama se danas odvija u atmosferi haosa, koji zahteva nova znanja i veštine projektnog menadžera. LITERATURA 1. M.R.Đuričić, Menadžment investicija, IC IR-MIR, Užice, V.Otenhajmer, Upravljanje promenama, UNDP, Beograd, 2002.

7 3. R.A.Heitfetz, Liderstvo bez lakih odgovora, Harward University Press, Belknap Press, 1994., 4. P.Block, Osnaženi menadžer: Pozitivne političke veštine na delu, San Francisko, Jossey Bass, 1987, 5. R. Harrison, Kultura organizacije i kvalitet usluga, San Francisko, Jossey Bass, 1986,