Upravljanje razvojem IS - master Nastavu izvodi: prof. dr Mladen Čudanov. Organizacija informatičke funkcije

Transcription

1 Upravljanje razvojem IS - master Nastavu izvodi: prof. dr Mladen Čudanov Organizacija informatičke funkcije

2 Sadržaj Zadaci IT funkcije CIO pozicija i ovlašćenja Unutrašnja organizacija IT funkcije Organizacija IT funkcije u preduzeću Tim definicija i vrste Razvoj tima Virtuelni tim 2

3 Geneza razvoja IS funkcije 60-tih godina, računski centri organizaciono locirani uz službu koja je najviše koristila njihove usluge. 70-tih godina, organizaciono se osamostaljuju i bivaju u rangu samostalnih sektora. 80-te, a naročito 90-te godine - stvaranje informatičkih jezgara u firmama i specijalizovane softverske kuće. Danas - IS je servisna funkcija koja inerviše sve strukture u preduzeću. Neke aktivnosti ove f-je su delegirane eksternim organizacijama (outsourcing) 3

4 Osnovni zadaci informatičke funkcije u preduzeću Definisanje i realizacija koncepta razvoja informacionog sistema preduzeća Definisanje internih standarda vezanih za nabavku, korišćenje i održavanje informatičke opreme, tehnologija i aplikacija na nivou preduzeća Istraživanje i razvoj u oblasti specifičnih aplikacija i mogućnosti primene novih informacionih tehnologija za potrebe preduzeća Obezbeđenje izrade aplikacija za potrebe preduzeća. Obezbeđenje održavanja informatičke opreme (HW, SW i komunikacije). Organizovanje i realizacija obuke za rad sa IS preduzeća. 4

5 Novi zadaci IS funkcije Inkorporacija Interneta i e-trgovine u poslovanje Prilagođavanje poslovnog modela novim mogućnostima (Web 2.0, integracija procesa, umrežavanje...) Upravljanje sistemskim integracijama Organizovanje i realizacija obuke i permanentnog obrazovanja iz oblasti IT za sve strukture u preduzeću. Edukacija zaposlenih informatičara o poslovanju Podrška krajnjim korisnicima računara Partnerstvo sa izvršnim menadžmentom Upravljanje outsourcing-om Inovacije Povezivanje sa odeljenjima za razvoj IS drugih organizacija 5

6 CIO U većim preduzećima nalazi se na čelu IKT funkcije Izveštava ili: Generalnog direktora Potpredsednika/pomoćnika generalnog direktora za finansije Potpredsednika/pomoćnika generalnog direktora za proizvodnju Funkcionalni rukovodilac Ispunjava obećanja Strateški partner Usklađuje IT sa poslovanjem Poslovni vizionar Usmerava strategiju? Kredibilitet CIO-a *Laplante A.P., Bain M.D, 2005, The Changing Role of the CIO: Why IT Still Matters, IT Professional,. 7/ 3,

7 ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA PREPUSTI DRUGIMA Projektovanje sistema na osnovu korisničkih zahteva Izbor alata za implementaciju sistema Izbor metodologije uvođenja novog sistema Izbor tehnoloških standarda Dizajn operativnog centra vezanog za IKT

8 ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA DONOSI Koliko treba da bude budžet za IKT projekte Koji poslovni procesi treba da se pokriju IKT podrškom i koji treba da budu prioriteti u tom pokrivanju Do kog stepena treba raširiti i standardizovati informacioni sistem u organizaciji Koji je minimalni prihvatljiv kvalitet informacionog sistema Koje rizike vezane za sigurnost i privatnost kompanija sme da prihvati Ko treba da preuzme odgovornost za IKT projekte

9 Nizak Visok Uticaj na ključne aktivnosti Uticaj IKT i IS na strategiju i aktivnosti u organizaciji Fabrika Cilj: Poboljšanje ključnih procesa Lideri: Direktori poslovnih jedinica Implementacija: Reinženjering poslovnih procesa Strateški uticaj Cilj: Transformacija organizacije ili industrije Lideri: Top menadžment Implementacija: Upravljanje promenama Podrška Cilj: Poboljšati lokalne performanse Lideri: Menadžeri na nižim nivoima Implementacija: sporadični eksperimenti Nizak Agens promene Cilj: Identifikovati i lansirati nove poduhvate Lideri: Menadžeri inkubacionih jedinica Implementacija: Razvoj novih projekata Uticaj na strategiju Visok 9 Applegate, L., Austrin, R., McFarlan, W, 2003.Corporate information strategy and management, New York, USA: McGraw-Hill

10 Potrebni kapaciteti Funkcije za razvoj IS Sistemska znanja - teorija sistema, teorija organizacije, teorija informacija i makroekonomija; Informatička znanja - projektovanje IS, baze podataka, objektno i modularno programiranje, softverski alati, operativni sistemi, ICT; Matematička znanja - kvantitativne metode, tehnike optimizacije, ekonometrijske, numeričke i statističke metode; Znanja iz oblasti računarskih komunikacija; Znanja iz oblasti menadžmenta i ekonomije. 10

11 Pozicija informatičke funkcije u organizacionoj šemi preduzeća 1 TOP Menadzment Sektor X 3 2 Var. 1 IS je štab top menadžmenta; uobičajeno za periode uvođenja i intenzivnog razvoja IS Var. 2 IS je nezavisan sektor; sreće se u sistemima koji imaju uhodan IS Var. 3 IS je odeljenje u okviru nekog sektora; pojava u preduzećima sa nerazvijenim IS 11

12 Funkcija razvoja informacionog sistema u preduzeću Organizaciona forma: Sektor za informatiku Služba za razvoj IS Odeljenje/Odsek za IS U organizacionim jedinicama preduzeća obavlja se priprema, unos, obrada i korišćenje informacija 12

13 Tipovi organizacije Informatičke Funkcije Tradicionalna funkcionalna organizacija Tip organizacije: funkcionalni Forma: veliki računski centri Unos podataka (i operateri) u računskom centru, Odgovornost za podatke nedefinisana Direktor racunskog centra Razvoj sistema Operativa Tehicka podrska Podrska korisnicima Sistem analiza Programiranje Upravljanje podacima Upravljanje mrezom Odrzavanje aplikacija Sistemsko programiranje 13

14 Tipovi organizacije Informatičke Funkcije Savremena organizacija Tip organizacije: matrični Forma: sektor, odeljenje, odsek Unos podataka u org. jedinicama Odgovornost samo za podatke u sistemu Grupa za arhitekturu sistema - standardizacija- Direktor Sektora za informatiku Interni konsultanti -poslovanje i marketing- Poslovne aplikacije -razvoj i podrska poslovnim jedinicama- Bazne tehnologije - HW/SW platforma DB, SE, GUI HW podrska -servreri, korisnicki racunari, mreza, telekomunikacije- Servis zaposlenih -pomoc, obuka, instalacija i popravke- PROJEKTNI TIM 14

15 Tipovi organizacije Informatičke Funkcije Primer minimalne org. strukture odeljenja za IS Forma: Nezavisna org. jedinica Uloga: Organizacija razvoja i održavanja IS, uz korišćenje usluga drugih firmi Unos podataka u org. jedinicama Odgovornost samo za podatke u sistemu Rukovodilac - PROJEKTANT outsource ORGANIZATOR POSLOVIH APLIKACIJA ADMINISTRATOR BAZE PODATAKA ADMINISTRATOR KOMUNIKACIONOG SISTEMA 15

16 Primer organizacione strukture razvojnog IT tima 16

17 Primer organizacione šeme (domaće) firme za proizvodnju softvera 17

18 Modaliteti organizovanja IKT funkcije Korporativni servis Interni biro Poslovni poduhvat Decentralizovana struktura Federalna struktura 18

19 Korporativni servis Centralizuje IKT kao funkciju na najvišem nivou Podnosi izveštaje top menadžmentu korporacije. Stroga kontrola i moć se centralizuje u tačkama vrha IKT organizacione jedinice (najčešće sektor), što povlači za sobom prednosti centralizacije. Sa druge strane, ovakva struktura ima problem sa dinamikom i brzinom odgovora na specifične zahteve, i pokazuje mane centralizovane strukture. Ne voli autsorsing, (što je i logično, jer autsoursingom se diskredituje njeno postojanje) To često može izazvati nezadovoljstvo internih korisnika koji su navikli na autonomiju, na spoljne usluge ili na oboje. 19

20 Interni biro Interni biro je centralizovan, profitni centar kontrole sa širim ovlašćenjima ali manje privilegija. Ovako organizovane IKT jedinice moraju pratiti tržišna kretanja, jer korisnici mogu da kupe IKT usluge i na drugom mestu. Prednosti ovakve organizacije se ogledaju kroz to da korisnici obraćaju više pažnje na troškove u sferi IKT-a, i poredeći interne i eksterne cene ostvaruju uštede Ovo u velikoj meri motiviše efikasno ponašanje korisnika, ali se mogu javiti političke i druge trzavice prilikom određivanja cena IKT usluga. Ako korisnici kao primarni kriterijum uzimaju cenu, koja može biti niža nego interna, i po toj nižoj ceni kupuju usluge koje rešavaju problem u njihovom podsistemu, ali mogu uzrokovati probleme sa kompatibilnošću, integritetom celog sistema, održavanjem i unapređivanjem sistema i slično. Zanemaruju se transakcioni troškovi Zahteva određivanje internih cena koje prate IKT usluge. Te cene treba što više standardizovati. Lacity M.C, Willcocks L.P, 1998, An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly, 22/3,

21 Interni biro Usluga Troškovi skladištenja gigabajta podataka godišnje A4 štampana strana Programerski čovek/sat Čovek/sat analitičara Postavljena radna stanica Cena RSD 80 RSD RSD RSD RSD 21

22 Poslovni poduhvat Pozicija nezavisne poslovne jedinice, koje u potpunosti posluje po tržišnom principu. Fokus se stavlja na troškove i servis, i korisnici usluga u povezanim preduzećima se tretiraju jednako kao i spoljni korisnici. Često se taj deo toliko organizaciono odvaja da mu se postavljaju posebna misija i finansijski ciljevi. U ovom modelu organizovanja problem može predstavljati niska kompetitivnost u odnosu na spoljno tržište, jer se opisana forma može distorzirati, i u praksi preduzeće može biti autonomno samo kada prihoduje, a i dalje se može oslanjati na podršku centrale, što smanjuje kompetitivnost. 22

23 Decentralizovana struktura Svaka jedinica specijalizovana po funkciji, proizvodu, tržištu ili nekom drugom kriterijumu poseduje sopstvenu jedinicu koja zadovoljava njene IKT potrebe. U ovom slučaju korisnici obraćaju mnogo više pažnje na troškove koji nastaju u domenu IKT usluga, jer se kao mesto nastajanja troška ne gleda neka druga, već uvek baš njihova organizaciona jedinica. Fidler sa saradnicima u ovom modelu uočava decentralizovanu obradu podataka, nisku komunikaciju i nisko deljenje informacija i znanja. Troškovi se mogu povećati činjenicom da se javlja dupliranje resursa, i smanjuje se stepen iskorišćenja. U praksi se javljaju teškoće vezane za integraciju tih sistema. Prilagođavanje IKT usluga specifičnim potrebama organizacione jedinice koja se bavi IKT-om, a koje je moguće zahvaljujući organizacionoj bliskosti sa tom jedinicom. Fiedler K, Grover V,Teng J, 1996, An Empirically Derived Taxonomy of Information Technology Structure and Its Relationship to Organizational Structure. Journal of Management Information Systems, 13(1),

24 Federalna struktura Centralizuje skup važnijih IKT funkcija i postavlja osnovne standarde i pravila, Dislocirane autonomne funkcije u organizacionim jedinicama donose sopstvene odluke u okvirima određenim tim standardima i pravilima. Potiče od koncepta koji je još 1964 predložio Piter Draker, a koji je kasnije razradio Hendi Model karakteriše specifični sistem izveštavanja, u kome centralizovana jedinica izveštava korporativni vrh, dok dislocirani autonomni delovi u različitim poslovnim jedinicama izveštavaju IKT centralu. Balans između centralizacije i decentralizacije koji u praksi prilično dobro funkcioniše. Često centralizovani deo preuzima veću orijentaciju ka strateškim pitanjima, dok se dislocirane IKT jedinice pridružene izdvojenim organizacionim celinama više orijentišu ka operativi. Drucker, P.F, 1964, The Concept of Corporation, New York: John Day & Co. Handy C, 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper. Harvard Business Review, 70/6,

25 IT tim

26 Tim Tim se može definisati kao grupa ljudi, okupljena da uz korišćenja komplementarnih veština koje poseduju postigne zajednički cilj, za koji dele kolektivnu odgovornost. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business Review, 71,

27 Vrste timova 1 Timovi za rešavanje problema sastoje se od zaposlenih iz iste oblasti ili odeljenja i stvoreni za rešavanja određenih problema. Prestaju da postoje čim se reši određeni problem. U IT oblasti je reč o projektnim timovima. Samoupravni timovi ovo je posebna vrsta timova koje obavlja posao bez nadzora menadžera i odgovorna je za celokupno izvršenje zadatka. Međufunkcionalni timovi najčešća vrsta timova; čine ih zaposleni iz različitih poslovnih odeljenja. Različiti stručnjaci ovde zajedno rešavaju različite zadatke. Virtuelni timovi timovi ljudi koji komuniciraju korišćenjem elektronskih komunikacija. Čest oblik IT timova 1 Robbins, S.P., Coulter, M.,,,Menadžment, Beograd, Data Status,

28 Šta čini dobrog vođu IT tima Za poslodavca dobar IT menadžer realizuje projekat na vreme i u okviru budžeta Za člana projektnog tima dobar IT menadžer je onaj koji održava ugodnu radnu atmosferu Za struku detaljno poznavanje tehnologije koja se razvija, metodologije i alata, kao i razvijene sposobnosti analize i rešavanja problema. razvijena komunikativnost, vizija i veštine za međuljudske odnose 28

29 Kako regrutovati najbolje članove tima? Kriterijume za izbor članova tima definisati u odnosu na ciljeve projekta Napraviti neformalni kontakt sa potencijalnim članovima i onima koji ih poznaju Uključiti i njihov interes u projekat Odlučiti ko je prava osoba na osnovu preliminarnih informacija. Pozvati osobu da se priključi timu. 29

30 Tipične faze u razvoju tima 1. Formiranje 2. Komešanje 3. Normiranje 4. Izvođenje 5. Raspuštanje ili ponovno orijentisanje 30

31 Tipične faze u razvoju tima 1. Formiranje: Tim nije siguran šta treba da se radi, članovi se ne poznaju dobro, još uvek nisu upoznati sa načinom kako vođa tima i ostali članovi funkcionišu. Faza je završena kada članovi tima počinju da vide sebe kao deo grupe. 31

32 Tipične faze u razvoju tima 2. Komešanje: period grupisanja u kojem članovi počinju da pronalaze svoje mesto kao članovi tima. Članovi tima su sada opušteniji: daju svoja mišljenja i reaguju na autoritet i preporuke vođe tima. Neki članovi postaju nezadovoljni i prigovaraju ne samo u vezi načina kako će se zadaci tima sprovesti, već i na ulogu lidera i na njegov stil vođenja. Ovo je početak međusobnih konflikata u grupi. 32

33 Tipične faze u razvoju tima 3. Normiranje: Članovi tima počinju da koriste svoje prethodno iskustvo u rešavanju problema i funkcionišu zajedno, kao kohezivna grupa. Ovaj proces bi trebalo da rezultira uspostavljanjem timskih procedura za rešavanje konflikata, donošenje odluka i izbor metoda za ostvarivanje projekata tima. 33

34 Tipične faze u razvoju tima 4. Izvođenje: U ovoj fazi tim je postigao harmoniju, definisao zadatke, uspostavio i razradio svoje odnose i počeo da proizvodi rezultate. Članovi su naučili kako da rade zajedno, da upravljaju sukobima i doprinose zadovoljenju potreba tima. 34

35 Tipične faze u razvoju tima 5. Raspuštanje ili ponovno orijentisanje - Tim se raspušta kada se projekat završi. Ukoliko ima najava sličnog projekta, tim se može odmah orijentisati ka njemu. Česta pojava je da pojedinci uslovljavaju svoje učešće na novom projektu uključivanjem članova prethodnog tima ( ne menjati tim koji pobeđuje ) 35

36 Motivacija članova tima DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE ČLANOVA IT TIMA Plata Stimulacije Naknade za inovacije i racionalizacije Naknade za proširivanje znanja i fleksibilnosti Ostali podsticaji INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE ČLANOVA IT TIMA Stipendije i školarine Studijska putovanja Specijalizacije Plaćeno odsustvo sa posla i slobodni dani Službeni automobili 36

37 Team charter Povelja tima pisani dokument kojim se definišu misija tima, ciljevi, obim i uslovi rada, vremenski okvir i posledice; može biti dopunjavan tokom realizacije projekta i koristiti za naredne (slične) projekte 37

38 Koalicije Važnost pitanja zbog kog je stvorena koalicija Organizacioni cilj Ključni igrači, osnivači Učesnici, specijalisti Usputni, periferni članovi Visok, širok, suštinski Visok, parcijalan Nizak interes interes interes Strateško ostvarenje cilja Brušenje specifičnih problema Sporedni benefiti koalicije Tip resursa koji se unosi u koaliciju i stepen do kog se unosi Visoki ulozi resurse, reputacije, ekspertize i posvećenosti koaliciji Ekspertiza, reputacija, posvećenost i resursi, do nivoa koji je neophodan da obezbedi mesto u koaliciji, Samo ime i resurse koji im ne znače mnogo. Ponekad samo učešće na papiru Nivo i tip posvećenosti Puno rada na svim bitnim aspektima Puno rada na parcijalnim aspektima Malo rada Hula, K. W Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C.: Georgetown University Press 38

39 Virtuelni IT tim

40 Upravljanje virtuelnim IT timovima Poverenje je najvažniji faktor uspeha virtuelnog tima. Treba uložiti vreme u izgradnju tima, ovo ulaganje smanjuje naknadne troškove. Posebnu pažnju obratiti na interpersonalne, komunikacione i multikulturne faktore. Treba obratiti pažnju na redovno plaćanje! Treba pažljivo birati odgovarajuću tehnologiju za različite zadatke. Rešavati probleme eksperata koji ne poznaju dovoljno komunikacionu tehnologiju. Obezbediti sobu za ćaskanje (chatroom), koja poboljšava komunikaciju i interakciju. Treba omogućiti ljudima da proslave uspeh (veb strana koja objavljuje uspeh tima ) Dr Darleen De Rosa, psiholog 40

41 Prednosti virtuelnih timova Mogućnost kombinovanog rada (blended learning / blended virtual team) Poreske prednosti (agencija) Fleksibilnost u dodatnom angažovanju Smanjeni troškovi života, putovanja na posao Prilagođavanje ličnom životnom i dnevnom ritmu 41

42 Model rada virtuelnih IT timova iz Indije 42

43 Tehnologija za virtuelni tim Telekonferencija Storage dokumenata i sharing Instant messaging Bulletin board Integrated solutions Sears, British Aerospace, General Electric, IBM, Lucas, United Airlines, Swiss Air, Phillips, Coca- Cola, Citibank, Morgan, AT&T, General Motors, Boeing, Sony razvijaju IS u virtuelnim timovima! 43

44 Učešće virtuelnih timova u razvoju IS aktivnosti definisanje zahteva korisnika i tehničkih preduslova redizajn procesa, razrada zahteva, izrada modela i definisanje poslovnih pravila aplikativno modelovanje uvođenje, testiranje i održavanje stepen angažovanja virtuelnog tima 44

45 Prostor i vreme u virtuelnom timu Zahtevi rada u klasičnom timu: ovde i sad isto mesto i isto vreme Rad u virtuelnom timu: elektronski prostor, elektronska vidljivost, geografska transparentnost 45

46 Problemi u radu virtuelnog tima Video konferencija nije kao sastanak licem u lice, nedostaje kontakt očima. Nedostatak osećanja pripadnosti i povezanosti Jezičke nesuglasice: jezik konferencije (najčešće engleski), za neke predstavlja problem. Razlike u stilu se mogu pogrešno protumačiti i izazvati neželjene reakcije kod ostalih članova tima. Kulturološke razlike: praznici, nacionalni i etnički simboli, različita verska opredeljenja, kulturna događanja. Rad od kuće uzrokuje probleme u razgraničenju privatnog i profesionalnog života Manje umrežavanja, manje socijalne interakcije (coworking prostori) 46

47 Koristan link 47