PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON Fakultet poslovne ekonomije BANJA LUKA

Transcription

1 PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON Fakultet poslovne ekonomije BANJA LUKA UVOĐENJE FLEKSIBILNIH MODELA FUNKCIJA PLANIRANJA, UPRAVLJANJA I NADZORA INVESTICIONIH PROCESA I NJIHOV UTICAJ NA OPTIMALNO DONOŠENJE ODLUKA -magistarski rad - MENTOR, Prof.dr.sc.Željko Baroš KANDIDAT, Sanel Jakupović Banja Luka, 2007.

2 PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON Fakultet poslovne ekonomije BANJA LUKA KLJUČNE DOKUMENTACIJSKE INFORMACIJE Vrsta rada: Magistarski rad Autor: Sanel Jakupović Mentor: Red.prof.dr.Željko Baroš Naslov rada: "Uvođenje fleksibilnih modela funkcija planiranja, upravljanja i nadzora investicionih procesa i njihov uticaj na optimalno donošenje odluka" Zemlja publikovanja: Bosna i Hercegovina / Republika Srpska Jezik publikacije: bosanski / srpski / hrvatski Godina izdanja: Izdavač: Adresa: Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka 5.kozarske brigade br.18., Banja Luka Fizički opis rada: Broj poglavlja 13 Broj stranica 200 Broj tabela 8 Broj slika 48 Naučna oblast: Poslovna ekonomija Investicioni menadžment Ključne riječi: društveno-ekonomski razvoj, strategija razvoja, investicije, investiranje, proces investiranja, projekat, investicijski plrojekat, upravljanje projektom, upravljanje investicijskim projektom, životni ciklus projekta, rizik, upravljanje rizikom projekta, upravljanje promjenama u projektu, planuranje, upravljanje, kontrola, fleksibilni modeli, odlučivanje, kriterijumi odlučivanja. Mjesto pohranjivanja rada: Vrijeme odbrane rada: Biblioteka Panevropskog univerziteta Apeiron Banja Luka 2007.godina Napomena: Ovaj magistarski rad i njegovi rezultati su isključivo vlasništvo Fakulteta poslovne ekonomije, Panevropskog univerziteta u Banja Luci i bez saglasnosti rukovodioca ovog fakulteta ne mogu se koristiti izvan domena magistarskog rada

3 SADRŽAJ KLJUČNE RIJEČI...7 POPIS SLIKA...8 POPIS TABELA UVODNA RAZMATRANJA Predmet istraživanja Ciljevi istraživanja Polazna hipoteza istraživanja Metode istraživanja OPŠTI PRISTUP DRUŠTVENO-EKONOMSKOM...16 RAZVOJU Investicije i društveno ekonomski razvoj Strategija optimalnog i održivog privrednog raz voja KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG...29 POSLOVNOG SISTEMA Paradigme savremene projektne organizacije Proces menadžmenta Proces planiranja i organizovanja menadžmenta Upravljanje poslovnim sistemima Proces razvoja preduzeća Strategija razvoja preduzeća Planiranje razvoja i razvojna politika Investiociona politika preduzeća UPRAVLJANJE PROJEKTIMA DEFINICIJE I...45 METODOLOGIJE Uvod Razvoj područja Definicije područja Metodologije KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM Životni ciklus projekta Pristup za upravljanje projektom Funkcionlala organizacija Projektna organizacija Matrična organizacija Projektni ekspeditor Projektni koordinator Matrična forma Projektna forma Upravljanje ljudskim resursima Rukovodilac projekta Formiranje i funkcionisanje projektnog tima Motivacija članova projektnog tima

4 5.3.4 Upravljanje konfliktima Upravljanje ugovaranjem Proces ugovaranja realizacije projekta Vrste ugovora Proces izvođenja projekta Upravljanje kvalitetom Funkcije upravljanja kvalitetom Sistem obezbjeđenja kvaliteta Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIH SISTEMA I PROJEKATA Analiza rizika Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika Odlučivanje i procjena rizika na investicijskim projektima Upravljanje rizikom projekta UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU Upravljanje promjenama i upravljanje projektima Koncept upravljanja promjenama u projektu Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu Uzroci promjena u projektu Sadržaj promjena u projektu Promjene učesnika u realizaciji projekta Proces upravljanja promjenama u projektu Organizacija za upravljanje promjenama u projektu REALIZACIJA PROJEKTA Planiranje realizacije projekta Planiranje vremena Vrste vremenskih planova Obrada vremenskih planova projekta Planiranje resursa Planiranje materijala Planiranje i nabavka opreme Planiranje radne snage Nivelisanje resursa Planiranje troškova Praćenje i kontrola realizacije projekta Praćenje i kontrola vremena Praćenje i kontrola resursa Praćenje i kontrola utrošenog materijala Praćenje i kontrola troškova Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta Sistem izvještavanja o realizaciji projekta Osnovni izvještaji o vremenu realizacije projekta: Osnovni izvještaji o troškovima realizacije projekta: Određene metode i tehnike upravljanja projektima WBS tehnika

5 8.4.2 Tehnika mrežnog planiranja PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOM INVESTIRANJA Pojam i definisanje investicija Klasifikacija investicija Proces investiranja Upravljanje procesom investiranja Predinvesticiona studija Investicioni projekti Osnovni pojmovi Sadržaj investicionog programa Tehnička dokumentacija Investicioni projekat firme Organico d.o.o. Prijedor-fabrika za preradu voća i povrća, prikaz modela određenih funkcija upravljanja projektom Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modela organizacije investicionog procesa FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI INVESTICIONIH PROJEKATA Ekonomski sadržaji oblika investiranja Kategorijalni sistem iz područja investiranja Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tražnju Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tražnju Makroekonomski akceleratori Principi, pravila i kriterijumi investiranja Financijski aspekti rentabilnosti investicije Svođenje na sadašnju vrijednost, diskontovanje Dinamička ocjena u okviru financijske analize Neto sadašnja vijrednost Jedinična neto sadašnja vrijednost Interna stopa rentabilnosti Relativna stopa rentabilnosti Rok vraćanja Kriterijum anuiteta Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta Diskontovani koeficijent zapošljavanja Dinamiziranje nekih statičkih kriterijuma Nacionalna (društvena) ocjena Cost Benefit analiza (CBA) Osnovni principi CBA Utvrđivanje i mjerenje troškova i koristi Vrednovanje troškova i koristi (obračunske cijene) Procedura primjene CBA Kriterijumi koji se koriste u CBA UNIDO metodologija Ocjena investicionih projekata od strane međunarodne banke za obnovu i razvoj

6 10.8. Primjena Delfi metode u rješavanju neizvjesnih investicionih problema ODLUČIVANJE U USLOVIMA INVESTICIONOG PROCESA Proces donošenja menadžerskih odluka Matrica isplativosti Kreiranje investicionih alternativa Ocjena u uslovima neizvjesnosti Metoda kritične tačke Analiza osjetljivosti Analiza vjerovatnoće Primjena teorije igara i teorija odlučivanja Kriterijumi koji se koriste o ocjeni u uslovima neizvjesnosti Minmax kriterijum (valdov kriterijum) Max-max kriterijum Hurvikov kriterijum Laplasov kriterijum Kriterijum očekivane vijrednosti Savageov kriterijum Bernulijev kriterijum ZAKLJUČAK LITERATURA BIOGRAFIJA KANDIDATA

7 KLJUČNE RIJEČI Redni broj Lokalni jezik Engleski jezik 1 Društveno- ekonomski razvoj Socio-Economic Development 2 Strategija razvoja Development Strategy 3 Investicije Investments 4 Investiranje Investing 5 Proces investiranja Investing Process 6 Projekat Project 7 Investicijski projekat Investment Project 8 Upravljanje projektom Project Management 9 Upravljanje investicijskim projektom Investment Project Management 10 Životni ciklus projekta Project Cycle 11 Rizik Risks 12 Upravljanje rizikom projekta Project Risk Management 13 Upravljanje promjenama u projektu Managing Project Changes 14 Planiranje Planning 15 Upravljanje Management 16 Kontrola Control 17 Fleksibilni modeli Flexible Models 18 Odlučivanje Decision Making 19 Kriterijumi odlučivanja Decision-Making Criteria - 7 -

8 POPIS SLIKA Slika 1. Osnovne uloge menadžment procesa Slika 2. Proces planiranja i organizovanja menadžmenta Slika 3. Opšta podjela procesa upravljanja preduzećem Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike Slika 5. - Osnovne varijable unutar projekta ( trokut obima ) [28] Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [9][23] Slika 7. - SEI Model zrelosti [14] Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [5] Slika 9. -Opšti model upravljanja projektom Slika Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projektom Slika 11. Životni ciklus projekta (četiri faze) Slika 12. Šest faza životnog ciklusa projekta, model EU Slika 13. Funkcionalna organizacija Slika Projektna organizacija Slika Primjer modela projektne organizacije Slika Matrična organizacija Slika Projektni ekspeditor Slika Projektni koordinator Slika Matrična forma Slika Projektna forma Slika Dobro razvijen PM od strane investitora Slika 22. Nedovoljno iskusan PM tim investitora Slika 23. Neiskusan investitor u pogledu PM Slika 24. Odvojen ugovor sa više izvođača Slika 25. Izvođač nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom Slika 26. Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS Slika 27. Grafik pojmova iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti iz BS Slika Proces upravljanja rizikom prema BS Slika Paradigma rizika Slika Model upravljanja promjenama u projektu - 8 -

9 Slika 31.- Multiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu Slika 32. Uzroci promjena u projektu Slika 33.- Osnovni model sadržaja u projektu Slika CPM mrežni dijagram, primjer 1. Slika CPM mrežni dijagram, rješenje primjera 1. Slika Mrežni dijagram sa vremenom trajanja, PERT metoda, primjer 2. Slika 37.- Grafički prikaz odvijanja procesa investiranja Slika Dijagram toka procesa upravljanja investicijama Slika 39. Gantogram ključnih događaja za investicioni projekat fabrike za preradu voća i povrća, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [30] Slika Dinamika realizacije investicionog procesa dijagram aktivnosti investicionog projekta, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor Slika 41. Organizacijska struktura za funkcionisanje kapaciteta, Investicioni projekat, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor [30] Slika 42. Model organizacije investicionog procesa [31] Slika 43. Vremenski dijagram (gantogram) aktivnosti investicionog procesa [31] Slika 44. Mrežni dijagram aktivnosti investicionog procesa [31] Slika 45. Objašnjenje akceleratora tražnje Slika 46. Krivulja stvaranja neto sadašnje vrijednosti Slika 47. Interna stopa rentabilnosti, grafički proračun Slika 48. Proces donošenja menadžerskih odluka POPIS TABELA Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca za dva alternativna projekta iz BS Tabela 2. Specijalističko osoblje organizacije za upravljanje promjenama projekta Tabela 3. - Proračun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji za funkcionisanje kapaciteta fabrike za preradu voća i povrća firme Organico d.o.o. Prijedor [30] Tabela 4.-Efekti akceleracije prodaje na investicije Tabela 5. Matrice isplativosti za tri alternative Tabela 6. Matrice isplativosti kod donošenja investicionih odluka u uslovima inflacije Tabela 7. Matrica igre (isplate) Tabela 8. Matrica investicionih alternativa, opšti problem odlučivanja - 9 -

10 1 UVODNA RAZMATRANJA Investicije su društvena akumulacija koja se troši radi pospješivanja društveno-ekonomskog razvoja. Odluka o upotrebi društvene akumulacije je investicijska odluka, a slijed investicijskih odluka čini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva se procesom investiranja. Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i visok stepen međuzavisnosti između akumulacije i investicija, s jedne strane, te društvenoekonomskog razvoja, s druge strane. Polazeći od osnovne postavke da društveno-ekonomski razvoj zavisi od različitih faktora i da su investicije kao uložena sredstva društvene akumulacije neophodan preduslov za pokretanje faktora razvoja, u opštem smislu i nešto pojednostavljeno moglo bi se reći da je razvoj, pored ostalog, i funkcija investicija. Međutim, kako obim društvene akumulacije zavisi od razvoja, to slijedi da su i investicije funkcija razvoja. Odnosno, investicije i društveno-ekonomski razvoj se nalaze u izrazitoj međuzavisnosti. Organizacijsko udruživanje ljudi i mašina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma složen i kompleksan postupak koji se bazira na naučnim metodama projektovanja poslovnog sistema u skladu sa opštom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv, on treba da posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo moguće izvesti planiranje, definisati politiku i strategije kojima će oni biti realizovani. Suština problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose između elemenata i njihovih pojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisane sredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se vrše kontinuirana prilagođavanja ili promjene. Pri tome, rješenja mogu biti korištena za poslovni sistem kao cjelinu i istovremeno upoređena sa različitim kriterijima efikasnosti, efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, uključujući tu i praktična upravljačko, rukovodna i operativna ograničenja. Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnu cjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajućeg karaktera, kojemu je osnovni cilj da uvijek utiče na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih mogućih rezultata ostvarivanjem stabilnosti na višem nivou organizovanosti. Upravljanje treba da ima osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom narušenosti sistema i odnosa u njemu) postiže stabilnost sistema, a mjera uspješnosti se ogleda u smanjivanju entropije. Vrijeme i okruženje u kojem živimo i privređujemo je po svojoj prirodi promjenjljivo i nepredvidivo. Promjene se dešavaju svakodnevno, a neizvjesnost je prisutna u svim sferama privrednog i društvenog života. Umjesto nekadašnjeg kontinuiteta danas su prisutni uslovi diskontinuiteta. U trenutnom okruženju, uspješnom poslovanju mogu se nadati isključivo fleksibilni sistemi, koji su fleksibilni kako po organizacionoj strukturi, tako i po poslovnoj politici, sistemu menadžmenta, itd. Brz tempo razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u cjelini prouzrokovao je rastuću složenost projekata. Ova složenost najčešće dovodi do ozbiljnih problema pri njihovoj realizaciji. Problemi se manifestuju kroz produženje vremena realizacije projekta i povećanje ukupnih troškova realizacije. Pravovremeno i adekvatno reagovanje na probleme uslovilo je primjenu koncepta project management upravljanja

11 projektima. Bazira se na uspostavi efikasne organizacije koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoloživi materijalni resursi, finansijska sredstva i ljudi u procesu realizacije projekta. Svaki projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat koji ima svoj početak i svoj kraj (faktor vrijeme), sa unaprijed definisanim kvalitetom i obimom troškova (budžet). Da bi se projekat realizovao u okviru prethodno definisanih ograničenja neophodno je upravljati projektom na adekvatan način. Savremeni projektni menadžment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bi mogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslova okrenut prema budućnosti. U prvom slučaju, projektni menadžment je u obavezi da u toku realizacije preuzetih poslova prati promjene u okruženju kako bi mogao reagovati odgovarajućim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao što u pretprojektnoj fazi kod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na taj način jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadžmentu jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti. Postojeći uslovi tržišnog poslovanja preduzeća, kao oblika poslovnih sistema, zbog povećanja svoje kompleksnosti, zahtjevaju odgovarajuće promjene i nameću potrebu u iznalaženju pristupa koji će najviše odgovarati poslovnim sistemima u sprovođenju zahtjevanih promjena. Preduzeća pod pritiskom novonastalih uslova na tržištu mijenjaju način rada, koji nameće potrebu da se racionalno angažuju svi raspoloživi potencijali-resursi i izvrši efikasno prilagođavanje postojećim uslovima okruženja, sa ciljem ostvarenja maksimalnih rezultata rada na osnovu postavljenih zahtjevanih ciljeva. Preduzeća traže načine da ostvare bolju konkurentsku poziciju na tržištu, odnosno načine efikasnijim poslovanjem u svim segmentima svoga rada. Jedan od mogućih pravaca jeste primjena koncepta upravljanja projektima, kao nove poslovne filozofije. Da bi uspješno primjenili ovaj koncept, potrebno je izvršiti transformaciju preduzeća u pravcu projektne orijentisanosti. Ovakav pristup zahtjeva promjenu niza tradicionalnih elemenata funkcionalne osnove poslovanja poslovnih sistema. Novim pristupom se procesi planiranja, organizovanja, rukovođenja, kontrole i odlučivanja u poslovnom sistemu baziraju na realizaciji projekta koji sada čine osnovu izvođenja poslova. Preduzeća u Bosni i Hercegovini su organizovana i rade na principima koji su postavljeni još početkom prošlog vijeka. Da bi se prilagodila novonastalim uslovima, potrebno je izvršiti promjene u pravcu procesne orijentacije izvršavanja poslova i okrenutost prema kupcu. Ali, ako želimo nešto da promijenimo, potrebno je prvo znati šta treba mijenjati, u kom pravcu, koje su to nove forme koje bi preduzeću obezbijedile odgovarajuću fleksibilnost u poslovanju na osnovu novih tržišnih uslova. Nove forme treba da omoguće i lako inoviranje postojećeg sistema rada, proizvoda i usluga. Koncept upravljanja projektima kao odgovor na pronalaženje pravog rješenja je pristup koji je prilagođen i definisan za jedan projekat. Da bi implementirali projekt menadžment u poslovnom sistemu potrebno je definisati niz procedura, standarda i instrumenata. Pri definisanju ovoga pristupa, potrebno je definisati odgovarajuću strukturu modela za upravljanje projektom, pri čemu je potrebno definisati zajednički osnov koji će se implementirati na svim projektima

12 Da bi ostvarili dugoročnu stabilnost i razvoj tržišno i projektno orjentisanog poslovnog sistema, potrebno je definisati adekvatnu strukturu (funkcija) projektnog menadžmenta. Ova struktura funkcija treba da omogući realizaciju investicijskog procesa (projekta /programa) na način koji će da omogući najbolja rješenja po fazama realizacije tog procesa. Model strukture funkcija projektnog menadžmenta treba tako definisati da je moguće primjenom naučnih metoda doći do najboljih rješenja u sveobuhvatnoj realizaciji upravljanja investicijskim procesom. Projekat ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja poduhvat koji se odvija u budućnosti sa odgovarajućim rizikom i neizvjesnošću. Projekat sadrži konačne ciljeve koje treba postići, u čijoj realizaciji učestvuju ograničeni resursi. Projekat zahtjeva koordinaciju u realizaciji. Uspješnost funkcionisanja projekta kao sistema zavisi od toga kako se realizuju definisani ciljevi i ostvaruju svrhe u dinamičkom okruženju. Međutim, mora se naglasiti da na sistem ovakve vrste djeluju spoljne i unutrašnje smetnje. Od onih najjednostavnijih, čije se dejstvo može predvidjeti, i čije su posljedice djelovanja na sistem poznate, pa je poznato i preduzimanje upravljačkih mjera za njihovo uklanjanje, do takvih smetnji koje se e mogu predvidjeti, a nisu poznate ni odgovarajuće upravljačke mjere za njihovo otklanjanje. Ako se svemu navedenom doda i nizak stepen determinisanosti takvih sistema, onda je u potpunosti jasno da projektom treba upravljati. Realizaciju projekta karakteriše velika složenost, ogromni troškovi, kao i veliki broj učesnika u realizaciji. Da bi se projekat efikasno realizovao potrebno je da se njime racionalno upravlja. To je jedan od razloga što je u USA za realizaciju projekata uspostavljena koncepcija upravljanja projektima (project management). Đuričin ističe da je upravljanje projektom nastalo kao primjenjena oblast tradicionalnog (ili funkcionalnog) upravljanja, skoncentrisana na upravljanje složenim i neizvjesnim situacijama sa definisanim ciljem. Funkcionalno upravljanje i upravljanje projektom karakterišu iste faze (selekcija, alokacija resursa, planiranje, programiranje, organizovanje i kontrola). Razlika je u predmetu upravljanja. Dok je kod funkcionalnog upravljanja predmet upravljanja organizacija, kod upravljanja projektima predmet upravljanja je projekat. Također, kod funkcionalnog upravljanja fokus je na kontroli, dok je kod upravljanja projektima fokus na planiranju i programiranju. Konačno, funkcionalni rukovodioci su specijalisti (funkcionalne oblasti), dok su rukovodioci projekta globalisti. Svaki pristup upravljanju projektom podrazumijeva definisanje i korišćenje odgovarajuće organizacione strukture za upravljanje realizacijom, gdje osnovnu ulogu ima tim zadužen za upravljanje realizacijom projekta. Ova karakteristika proističe iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova organizacija, koja će biti različita od one koju smo usvojili kada je u pitanju upravljanje određenim poslovnim sistemom. Polazeći od činjenice da u realizaciji svakog projekta, po pravilu, učestvuje veći broj poslovnih sistema, potrebno je formirati novu, odgovarajuću organizaciju koja će moći zadovoljiti prethodno postavljene uslove

13 1.1 Predmet istraživanja Istraživanje obuhvata različite poslovne sisteme u uslovima izvođenja investicijskih projekata, na način da se analiziraju određeni elemnti poslovnog sistema prilikom uvođenja fleksibilnih modela funkcija upravljanja (planiranje, realizacija, kontrola) investicijskih procesa. Također, istraživanje obuhvata i uticaje uvođenja fleksibilnih modela funkcija upravljanja investicijskih procesa na optimalno donošenje odluka nosioca aktivnosti u određenim fazama izvođenja investicijskog procesa. Predmet istraživanja ovog magistarskog rada su projektno orjentisani poslovni sistemi, koje treba istražiti u okviru projektizacije i uvesti koncept projektnog (program) menadžmenta, kako bi se unaprijedio ukupni stepen efektivnosti poslovnog sistema. Istraživanje razmatra ponašanje uslovno definisanih poslovnih sistema kao teorijskih modela, te praktičnu primjenu i provjeru hipoteze istraživanja na poslovnom sistemu preduzeća "Organico" d.o.o.prijedor. 1.2 Ciljevi istraživanja Koncept upravljanja investicijskim projektima (ili uopšte projektima) je savremen način upravljanja, čiji je zadatak i cilj da se projekat ostvari u okviru tačno definisanog vremena i sa tačno definisanim finansijskim sredstvima. Osnovni cilj istraživanja sastoji se u sticanju naučnih saznanja za efikasno i efektivno upravljanje sa jednim investicijskim procesom (projektom), uzimajući u obzir postavljenje kriterije i funkcije cilja, te ograničavajuće faktore poslovanja prisutne unutar razmatranog sistema (interni faktori) i one koji su nametnuti iz okruženja (eksterni faktori). Stoga je potrebno, u okviru determinisanih uslova poslovanja u Bosni i Hercegovini, utvrditi fleksibilni model funkcija upravljanja investicionih procesa. Specifični ciljevi istraživanja podrazumijevaju da je potrebno izvršiti analizu utvrđenog fleksibilnog modela funkcija upravljanja investicionih procesa sa aspekta njegovog uticaja na optimalno donošenje odluka menadžmenta projektno orjentisanog poslovnog sistema. Ovi posebni ciljevi istraživanja predstavljaju identifikaciju mogućih problema koji mogu da nastanu u praksi upravljanja investicijskim projektom. Formulisanje odabranih problema i definisanje postupaka za njihovo rješavanje sa naučno poznatim, priznatim i primjenjivim metodama definiše jedan koncept planiranja i realizacije projekta u projektno-orjentisanim poslovnim sistemima. Primjenom projektnog menadžmenta očekuju se bolji rezultati poslovanja poslovnih sistema

14 1.3 Polazna hipoteza istraživanja Svaki naučno-istraživački projekat posjeduje sastavne elemente u koje su ugrađene naučne zamisli problema i istraživanja, među kojima je i hipoteza. "Hipoteza je odraz teorijskog i iskustvenog mišljenja istraživača ili metodologa koji je postavio problem, ciljeve i očekivano rješenje". Nakon što je utvrđen problem i cilj istraživanja, pristupili smo utvrđivanju hipoteze u projektu istraživanja određenih funkcija upravljanja investicionih procesa. Osnovna hipoteza u istraživanju polazi od pretpostavke da je za dugoročni razvoj poslovnih sistema u Bosni i Hercegovini, u uslovima tržišne ekonomije, potrebno vršiti kontinuiran i harmonizovan proces investiranja u sve elemente poslovnog sistema, u zavisnosti od determinisanih internih i eksternih faktora. U datim, navedenim uslovima, pretpostavlja se da je za pravilno (teorijski i praktično dokazano) vršenje investicijskog procesa potrebno istražiti optimalne (fleksibilne) modele njegovih osnovnih funkcija upravljanja, tj. funkcija planiranja, realizacije i nadzora, kako bi menadžment projektno- orjentisanog poslovnog sistema bio u stanju donositi najoptimalnije (najbolje) odluke. Svedeno na posmatranje realnog društveno-ekonomskog okruženja u uslovima Bosne i Hercegovine, posmatrajući preduzeće za proizvodnju i preradu voća i povrća "Organico" d.o.o.prijedor i model preduzeća-tvornice za proizvodnju ventila za paru, pristroja za alatne mašine, zavarenog elementa, zupčanika i vratila (investicioni elaborat, Mašinski fakultet Zenica), pretpostavlja se da će primjenom i razvojem fleksibilnog modela funkcija upravljanja investicijskih procesa, u fazi izgradnje i puštanja u probnu proizvodnju kapaciteta navedenih fabrika, biti osiguran njihov funkcionalan, stabilan i tržišno-održiv poslovni sistem. Hipoteza pretpostavlja da upravljanje investicijskim projektom nije prisutno u zadovoljavajućoj mjeri ni u teoriji ni u praksi (problem) i da je potrebno pristupiti razvoju koncepta projektnog menadžmenta (cilj). Unaprjeđenje poslovnih sistema kroz procedure i metodologije za pripremu i vrednovanje projektnog menadžmenta zahtjeva unaprjeđenje u pogledu obuhvatnosti, preciznosti i istovremeno jednostavnosti primjene. Zbog toga je neophodno da postoji jedinstvenost u primjeni metodologije koja sadrži: selekciju, grupisanje, prioritetizaciju, planiranje, praćenje i kontrolu pojedinačnih projekata i programa i upravljanje resursima. Jedinstvenost u primjeni prihvaćene metodologije je potrebno primjeniti u skladu sa strateškim ciljevima i interesima preduzeća. Također, uzimajući u obzir pretpostavku da su rizici u investicijskim projektima nejasno struktuirani i nedovoljno opisani, polazimo od hipoteze da postoje metode za procjenu rizika na projektima, kako bi se uz odgovarajuću politiku upravljanja rizikom smanjivali rizici investicijskih projekata i unaprijedila organizacija i procesi poslovnog sistema, te saznanja o njima

15 1.4 Metode istraživanja Prilikom istraživanja korištene su metode analize i sinteze teorijskih osnova i prakse, indukcije i dedukcije, te analitičke komparacije činjenica i informativne građe koja je vezana za datu materiju. Istraživanja se baziraju na primjeni poznatih osnovnih metoda upravljanja projektima, posredstvom odgovarajućih modela za opisivanje odabranih problema. Upravljanje investicijskim procesom (projektom) zasniva se na formiranju odgovarajućeg modela na kome se izvode potrebne analize u odnosu na postavljene zahtjeve i uslove za svaki pojedinačni projekat. U postupku definisanja strukture projektnog menadžmenta korištene su sljedeće metode (modeli): 1. Verbalni model, kojim se opisno (deskriptivno), odnosno verbalno, ili tekstualno definiše namjena projekta, sastavni elementi projekta, njegovi ciljevi, itd.; 2. Mrežni model ili mrežni dijagram (MD) za definisanje tehnološko-logičke strukture projekta, koji uključuje aktivnosti i njihove zavisnosti. Formiranje ove vrste modela prethodi ostalim analizama (vremena, resursa, troškova, raspoloživih novčanih sredstava); 3. Metod kjlučnih događaja i ključnih aktivnosti na projektu. Metod ključnih aktivnosti koristi se kada je na projektu moguće ili je podesno identifikovati karakteristične cjeline, na primjer u vidu faza i njihovih dijelova. Ovakav način definisanja može biti značajan bilo sa stanovišta nivoa upravljanja koji se sprovodi sopstvenim resursima ili se realizacija prenosi na odgovarajuće kooperante; 4. Gantogram (GG), odnosno Gantov dijagram GD, koji uključuje aktivnosti i njihov raspored u vremenu; 5. Grafičke i druge podesne metode planiranja, kontrole i ocjene projekta (simulacija, ABC metod, teorija igara, statističke metode, linearno programiranje, finansijske metode za ocjenu projekata i dr.). Primjena naučnih metoda pri struktuiranju projektnog menadžmenta treba da omogući definisanje optimalne strukture menadžmenta projektno-orjenisanog poslovnog sistema

16 2 OPŠTI PRISTUP DRUŠTVENO-EKONOMSKOM RAZVOJU Svrha sveukupne ljudske aktivnosti je stvaranje dobara i usluga radi zadovoljavanja svih njihovih potreba. Sveukupna ljudska aktivnost odvija se u okvirima određene društvene strukture, koja se sastoji od društvene osnove i društvene nadgradnje. Društvenu osnovu čini djelatnost materijalne proizvodnje, čiji su proizvodi, tj. dobra i usluge, nužni za individualnu i društvenu egzistenciju čovjeka [1]. Društvenu nadgradnju sačinjava pravno-politička nadgradnja (država, nacija, pravo,...) i oblik društvene svijesti (moral, filozofija, umjetnost, religija,...). Društvena osnova podrazumijeva društvene snage i proizvodne odnose. I dok u proizvodne snage spadaju ljudi i sredstva za rad, dotle se pod proizvodnim odnosima podrazumijevaju međusobni odnosi ljudi u procesu materijalne proizvodnje. U procesu materijalne proizvodnje ljudi svojim znanjem, psihičkim i fizičkim sposobnostima, koristeći sredstva za rad, djeluju na predmete rada, te ih pretvaraju u dobra i usluge za zadovoljavanje svojih potreba. Stoga se ljudi, sredstva za rad i predmeti rada mogu nazvati ekonomskim potencijalom društva da obavi proces materijalne proizvodnje. Proces materijalne proizvodnje se može odrediti u užem i širem smislu. U užem smislu proizvodnja podrazumijeva proces svrsishodne djelatnosti ljudi radi stvaranja dobara i usluga, kojima se zadovoljavaju ljudske potrebe. U širem smislu proizvodnja označava proces koji se sastoji od proizvodnje u užem smislu, raspodjele, razmjene i potrošnje dobara i usluga. Da bi ljudi mogli opstati, oni moraju stalno obnavljati proizvodnju, jer se jedino na taj način može osigurati zadovoljenje njihovih potreba. Prema tome, dobra i usluge se neprekidno proizvode, raspoređuju, razmjenjuju i troše, što znači da se proces materijalne proizvodnje stalno obnavlja, ili drugim rječima reproducira. Kada se proces proizvodnje posmatra u neprekidnom toku svog obnavljanja, a ne samo u jednom svom ciklusu, dolazi se do procesa obnavljanja proizvodnje ili procesa reprodukcije. Proces reprodukcije podrazumijeva, prije svega, obnavljanje materijalne osnove društva, budući da ona nejneposrednije utiče na mogućnost proizvodnje dobara i usluga. Međutim, kako materijalna osnova ima uticaj i na društvene odnose, to proces reprodukcije ujedno podrazumijeva i obnavljanje društvenih odnosa, tj. proces reprodukcije zapravo znači obnavljanje cjelokupne društvene osnove. Budući da su društvena osnova i društvena nadgrdnja u međuzavisnosti, proces obnavljanja materijalne proizvodnje je u stvari proces obnavljanja svih elemenata društvene strukture ili proces društvene reprodukcije. Dakle, u procesu društvene reprodukcije potrebno je posmatrati, pored ostalih elemenata društvene strukture, i kretanje materijalne osnove i kretanje društvenih odnosa. Proces društvene reprodukcije se može obnavljati na istom ili višem nivou. Ako se on obavlja na istom nivou, tada se radi o jednostavnoj društvenoj reprodukciji ili stagnaciji. Ukoliko se proces društvene reprodukcije obavlja na višem nivou, dolazi do proširene reprodukcije ili razvoja. Dakle, jednostavna društvena reprodukcija ili stagnacija je prisutna kada se ne unapređuju niti materijalna osnova niti društveni odnosi. Analogno tome, proširena reprodukcija ili razvoj podrazumijeva unapređenje materijalne osnove uz date društvene odnose, ili razvoj društvenih odnosa uz datu materijalnu osnovu ili istovremeni razvoj i materijalne osnove i društvenih odnosa. Očigledno je da je proširena reprodukcija

17 najprihvatljivija kada istovremeno jača materijalna osnova društva i unapređuju se društveni odnosi. Vodeći računa o činjenici da u procesu proširene reprodukcije ili razvoja treba istovremeno unapređivati materijalnu osnovu i društvene odnose, proces razvoja treba posmatrati ne isključivo kao ekonomski razvoj ili samo društveni razvoj, već kao društveno-ekonomski razvoj. Stoga se u ovom magistarskom radu pod razvojem podrazumijeva društvenoekonomski razvoj, te se koristi upravo taj pojam, jer on jasno ukazuje na potrebu da se i materijalna osnova i društveni odnosi obavljaju na višoj razini, tj. neprestano unapređuju. Društveno-ekonomski razvoj može se u suštini odvijati na dva različita načina. Prvi je onaj koji podrazumijeva povećanje fizičkog obima proizvoda u odnosu na prošlo razdoblje, a drugi uključuje kvalitativni napredak u materijalnoj osnovi društvenim odnosima. Stoga društveno-ekonomski razvoj može imati u suštini dva pojavna oblika: kvantitativni rast i kvalitativni razvoj. Pretjerani naglasak na jedan ili drugi navedeni pojavni oblik je dugoročno neprihvatljiv, što proizilazi iz činjenice da i jedan i drugi oblik razvoja mogu biti ograničenje. To znači da je kvantitativni rast bez kvalitativnog razvoja moguć samo do neke granice, te da je to slučaj i s kvalitativnim razvojem bez kvantitativnog rasta. Odnos ove dvije komponente zavisi od relativne oskudnosti činilaca kvalitativnog razvoja ili kvantitativnog rasta, odnosno od doprinosa tih činilaca. Prema tome, ti odnosi nisu jednoznačno i stalno definisani, već zavise od ocjene polaznog momenta i specifičnosti u svakoj konkretnoj razvojnoj situaciji. U procesu društveno-ekonomskog razvoja se pojavljuju činioci (faktori) razvoja, koji određuju njegov pravac i dinamiku, a mogu se u osnovi podijeliti u dvije grupe: a) društveno-ekonomski faktori društveno politički sistem kao pojavni oblik društveno-ekonomskog uređenja koje može kočiti ili ubrzavati proces razvoja; stanovništvo čija podjela na aktivno i pasivno stanovništvo, po starosnoj dobi, teritorijalna raspoređenost i ostale karakteristike imaju značajan uticaj na razvoj; rad koji uključuje ljudske umne i fizičke sposobnosti u rješavanju problema koji se pojavljuju u procesu razvoja; sredstva za rad; međunarodno ekonomsko i političko okruženje; usklađenost procesa društveno-ekonomskog razvoja na svim nivoima društva. b) prirodni i tehnički faktori nivo znanja u društvu koji odražava nivo naučne spoznaje o najrazličitijim aspektima društveno-ekonomskog razvoja; tehnički napredak kao izraz stepena primjene nauke u procesu razvoja; društvena organizacija;

18 predmeti rada ili prirodni resursi kao što su npr., sirovine, poljoprivredne površine i sl. Naravno, ovim nije iscrpljena lista mogućih faktora društveno-ekonomskog razvoja, jer se zavisno od specifičnosti tog procesa mogu pojavljivati i drugi faktori, ili, što je još češće, mijenja se pojavni oblik djelovanja pojedinog faktora. Svi ti različiti faktori, u krajnjoj liniji, na kratki rok se svode na svega nekoliko, te dobivaju oblik koji je primjeren uskom tehnicističkom ekonomskom smislu, budući da neposredno djeluju na materijalnu osnovu društva, koja utiče na razvoj društvenih odnosa. U uskom tehnicističkom ekonomskom smislu možemo u osnovi definisati sljedeće faktore društveno-ekonomskog razvoja: rad; sredstva za rad; tehnički napredak; predmeti rada ili prirodni resursi. Naprijed navedeni faktori društveno-ekonomskog razvoja pojavljuju se ujedno i kao ograničenja razvoja. Kako su u načelu faktori razvoja ograničeni, to se odlučivanje u procesu razvoja svodi, zapravo, na odluke o formiranju, pokretljivosti i upotrebi pojedinih faktora razvoja. Taj slijed odluka u procesu razvoja naziva se razvojnom politikom. Zastupljenost različitih faktora u procesu društveno-ekonomskog razvoja upućuje na zaključak da on zavisi od svih faktora, a ne od bilo kojeg faktora pojedinačno. Tako se proces razvoja shvata kao proces kombinovanja faktora razvoja, gdje je uloga svakog od njih različita zavisno od specifičnosti procesa razvoja. Razvojne odluke teže optimalnom kombinovanju faktora razvoja, a u skladu s uočenim specifičnostima procesa razvoja. Racionalne odluke o kombinovanju faktora razvoja, pored ostalog, moraju uvažavati tri osnovna principa: vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka; alternativnu upotrebu faktora razvoja; spoljašnje učinke. Vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka se u procesu razvoja pojavljuju zbog činjenice da se žrtve u vidu utrošaka faktora razvoja i koristi koje iz žrtava proizilaze pojavljuju u različitim vremenima. Očigledno je da se prvo pojavljuju žrtve u vidu utrošaka faktora razvoja, a tek nakon toga se pojavljuju učinci koji proizilaze iz tih žrtava. Svaki donosilac odluke u procesu razvoja nastoji da mu žrtva u vidu utroška faktora razvoja donese što više koristi, i to što ranije u budućnosti. Razlog tome je želja da se što brže i na što bolji način zadovolje društvene potrebe u procesu razvoja, ali isto tako i smanji neizvjesnost koja se povećava što se ide dalje u budućnost. Zbog toga, sve pojave u procesu razvoja koje su bliže sadašnjosti imaju veće značenje, i u pozitivnom i u negativnom smislu, nego one koje se nalaze dalje u budućnosti, tj. u procesu razvoja se pojavljuju vremenske preferencije donosilaca odluka. Alternativna upotreba faktora razvoja proizilazi iz činjenice da se oni mogu pojaviti u procesu razvoja u velikom broju različitih upotreba. U pravilu, različita upotreba tih faktora ili različita njihova kombinacija u procesu razvoja daje i različite učinke, kako pozitivne, tako i negativne. Zato je potrebno odlučiti koja je od tih upotreba ili kombinacija najprihvatljivija,

19 jer su faktori razvoja u načelu ograničeni i nisu dovoljni da podmire sve upotrebe odnosno društvene potrebe. Stoga se kao drugi princip racionalne upotrebe faktora razvoja javlja neophodnost da se uzmu u obzir sve alternativne upotrebe tih faktora, ocijeni njihova prihvatljivost, te da se nakon toga donesu odluke, jer se jedino na taj način oportunitetni gubici svode na minimum. Razvojna odluka Neto koristi A 40 B 30 A - B 10 U gornjem ilustrativnom primjeru se u slučaju i odluke A i odluke B ostvaruju neto koristi, koje definišemo kao razliku između koristi i žrtve u procesu razvoja. Kod toga, u opštem smislu, pod koristima podrazumijevama pozitivne učinke, a pod troškovima negativne učinke na društveno-ekonomski razvoj. Obje odluke ostvaruju neto koristi, što znači da su u oba slučaja koristi veće nego žrtve. U slučaju odluke A neto koristi su 40 jedinica, a u slučaju odluke B 30 jedinica. Iz tog slijedi da se u slučaju odluke B ostvaruje 10 jedinica neto koristi manje, nego u slučaju odluke A, te opurtunitetni gubitak iznosi 10 jedinica neto koristi. Očito je, da je odluka A racionalnija, što u opštem smislu znači da u procesu društvenoekonomskog razvoja treba minimizirati oportunitetne gubitke. Oportunitetni dobitak i oportunitetni gubitak su zamišljene veličine koje se pojavljuju zbog toga što se faktori razvoja upotrebljavaju u jednoj, a ne u drugoj upotrebi. Pri tome pojava oportunitetnog gubitka ukazuje na to da bi faktori razvoja, koji se koriste u jednoj upotrebi, dali veće koristi u nekoj drugoj. Spoznaja o oportunitetnim dobicima i gubicima se može postići samo prethodnom studioznom analizom razvojnih odluka, te izborom onih odluka koje su sa društvenog stanovišta najprihvatljivije. Vanjski učinci proizilaze iz činjenice da u društvu postoji veliki broj donosilaca razvojnih odluka, pa odluke nekog od njih može imati pozitivne ili negativne učinke na ostale. Stoga vanjski učinci uključuju one koji su pozitivni, tj. vanjske uštede, ali i one koji su negativni, tj. vanjske troškove. Drugim riječima, neka razvojna odluka, iako pozitivna sa stanovišta njenog donosioca, može biti negativna sa stanovišta društva u cjelini. I obrnuto, neka odluka može biti mnogo pozitivnija sa stanovišta društva, nego što je to sa stanovišta njenog donosioca. Zbog toga, racionalan i harmonizovan društveno-ekonomski razvoj zahtjeva usaglašavanje pojedinačnih razvojnih odluka (u okviru usvojene strategije društveno-ekonomskog razvoja), jer jedino na taj način društvo u cjelini može osigurati svoje efikasno djelovanje. Rezultat procesa društvene reprodukcije je, pored obnavljanja društvenih odnosa, i vrijednost proizvedenih dobara i usluga koja se naziva društvenim bruto proizvodom. U procesu stvaranja društvenog bruto proizvoda upotrebljavaju se pojedini faktori reprodukcije: rad, sredstva za rad, koja u kombinaciji s radom podrazumijevaju i tehnički napredak, definisan u širem smislu, te predmeti rada koje je potrebno nadoknaditi kako bi bio moguć novi ciklus društvene reprodukcije. Na taj način se dugoročno osigurava jednostavna reprodukcija, a dio društvenog bruto proizvoda koji preostaje nakon toga služi za proširenu reprodukciju. U skladu s tim određena je i struktura raspodjele društvenog bruto proizvoda:

20 a) Društveni bruto proizvod b) Reprodukcijski materijal i proizvodne usluge c) Društveni proizvod (a - b) d) Amortizacija e) Nacionalni dohodak (c - d) f) Čisti lični dohoci g) Višak proizvoda (e - f) h) Opšta i zajednička potrošnja i) Društvena akumulacija (g - h). U navedenoj strukturi društvenog bruto proizvoda reprodukcijski materijal označava utrošak predmeta rada, a amortizacija utrošak sredstava za rad. Radom novostvorena vrijednost je nacionalni dohodak, koji dijelom u vidu čistih ličnih dohodaka služi za individualnu potrošnju, a dijelom za društvenu potrošnju, što uključuje opštu i zajedničku potrošnju. Prema tome, društvena akumulacija je onaj dio nacionalnog dohotka koji se ne potroši niti za individualnu niti za društvenu potrošnju, već se troši za potrebe proširene društvene reprodukcije, tj. radi društveno-ekonomskog razvoja. Drugim riječima, akumulacija je onaj dio nacionalnog dohotka koji nije potrošen, već ušteđen. Tako se formira akumulacija, koja se zatim upotrebljava u procesu razvoja, pri čemu mjesto formiranja i mjesto upotrebe akumulacije mogu biti, i najčešće jesu, različiti, pa se akumulacija kreće od mjesta njenog formiranja do mjesta njene upotrebe. U skladu s tim je potrebno u procesu razvoja razlikovati formiranje, pokretljivost i upotrebu društvene akumulacije. Primarna i sekundarna raspodjela se bave formiranjem akumulacije, financiranje se odnosi na problematiku pokretljivosti akumulacije, dok investicije podrazumijevaju upotrebu društvene akumulacije. Investicije su društvena akumulacija koja se troši radi pospješivanja društveno-ekonomskog razvoja. Odluka o upotrebi društvene akumulacije je investicijska odluka, a slijed investicijskih odluka čini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva se procesom investiranja. Akumulacija se dijeli na novčanu i stvarnu akumulaciju. Sa stanovišta društva u cjelini novčanu akumulaciju čine sredstva koja preduzeća izdvajaju za potrebe razvoja u odgovarajuće fondove, sredstva štednje stanovništva i financijska sredstva iz inostranstva kao dodatna akumulacija. Pod stvarnom akumulacijom se podrazumijevaju materijalizirane investicije u sredstva za rad i predmete rada, koje omogućuju proširenu društvenu reprodukciju. Naravno, novčana akumulacija je samo vrijednosni izraz stvarne akumulacije, te one moraju u procesu razvoja biti u ravnoteži, što znači da se financijski potencijal i ekonomski potencijal društva moraju podudarati kako bi se osigurao stabilan razvoj. Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i visok stepen međuzavisnosti između akumulacije i investicija, s jedne strane, te društveno-ekonomskog razvoja, s druge strane. Zbog toga je potrebno razmotriti odnos investicija i društveno ekonomskog razvoja

21 2.1 Investicije i društveno ekonomski razvoj Polazeći od osnovne postavke da društveno-ekonomski razvoj zavisi od različitih faktora i da su investicije kao uložena sredstva društvene akumulacije neophodan preduslov za pokretanje faktora razvoja, u opštem smislu i nešto pojednostavljeno moglo bi se reći da je razvoj, pored ostalog, i funkcija investicija. Međutim, kako obim društvene akumulacije zavisi od razvoja, to slijedi da su i investicije funkcija razvoja. Odnosno, investicije i društveno-ekonomski razvoj se nalaze u izrazitoj međuzavisnosti [1]. Otuda i važnost da se razmotre osnovne funkcionalne međuzavisnosti koje se javljaju u procesu investiranja, odnosno u procesu proširene društvene reprodukcije. Osnovna uloga investicija u procesu društveno-ekonomskog razvoja se sastoji u poboljšanju opremljenosti živog rada, koji samim tim postaje produktivniji. Poboljšanje opremljenosti živog rada ujedno prepostavlja i uvođenje tehničkog napretka u proces razvoja, pa se porast produktivnosti rada pojavljuje prvenstveno kao funkcija tehničkog napretka, što znači da se može tvrditi da je u krajnjoj liniji i cijeli razvoj funkcija tehničkog napretka, odnosno porasta društvene produktivnosti rada. Međutim, proces razvoja ne teče samo kao funkcija porasta produktivnosti rada i tehničkog napretka, već on zavisi i od povećanja količine živog rada. Zato suptilnija analiza kvaliteta privrednog razvoja uzima u obzir doprinos svakog od proizvodnih faktora prema određenoj stopi privrednog rasta. Na toj osnovi su izvedeni različiti metodološki postupci za pristup analizi globalne produktivnosti, u okviru koje se analiziraju doprinosi pojedinačnih faktora u procesu društveno-ekonomskog razvoja. Pođemo li od najopštije postavke da razvoj proizvodnih kapaciteta i proizvodnje stoji u funkcionalnoj međuzavisnosti s investicijama, onda se odmah nameće pitanje o karakteru i pojavnim oblicima tih međuzavisnosti. Porast odgovarajućih proizvodnih kapaciteta je u neposrednoj funkcionalnoj međuzavisnosti od investicija i to s onim dijelom ukupnih investicija koje su namijenjene ulaganjima u osnovne fondove, ali i u obrtne fondove. U skladu s tim, na nivou preduzeća se pojavljuju investicije u osnovna i investicije u obrtna sredstva. Za razliku od svih ostalih proizvodnih dobara, ekonomske karakteristike osnovnih sredstava se ogledaju u tome što ona daju određen stepen proizvodnih ili neproizvodnih usluga u toku dužeg vremenskog perioda, odnosno u toku perioda koji je jednak njihovom vijeku trajanja. Iz ovog proizilazi da se osnovna sredstva ne utroše u potpunosti u jednom reprodukcijskom ciklusu, već ona postepeno prenose dio svoje vrijednosti na proizvedena dobra i usluge. Za razliku od osnovnih sredstava, obrtna sredstva se u potpunosti utroše u toku samo jednog reprodukcijskog ciklusa. Iz tog slijedi da se osnovna sredstva amortizuju i obnavljaju postepeno, u toku nekoliko reprodukcijskih ciklusa, dok se obrtna sredstva potroše i obnavljaju odjednom u trajanju jednog reprodukcijskog ciklusa. Investicije u osnovna sredstva povećavaju fizički obim i vrijednost osnovnih fondova, dok investicije u obrtna sredstva povećavaju vrijednost i fizički obim obrtnih fondova, što drugim riječima znači da obe kategorije investicija ukazuju na povećanje opredmećene društvene akumulacije u smislu povećanja odgovarajućeg dijela proizvedenog nacionalnog bogatstva. Pri tome je, s obzirom na pojavne oblike i karakter funkcionalnih međuzavisnosti između investicija i privrednog razvoja, važna i proporcija između investicija u osnovne fondove i investicija u obrtne fondove

22 Ne može se govoriti o nekom optimalnom odnosu između investicija u osnovne i investicija u obrtne fondove koji bi se mogao primijeniti na sve privrede i na razne faze razvoja. Ipak se uopšteno može reći da u normalnim uslovima investicije u osnovne fondove treba da čine najveći dio ukupnih investicija. Kada se odnos između dvije navedene kategorije investicija pogoršava, odnosno kada investicije u obrtne fondove počnu znatnije rasti, to je obično znak da su u procesu društvene reprodukcije i privrednog razvoja nastali neki poremećaji. Ovakve pojave su popraćene usporavanjem privrednog razvoja i smanjenjem ekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija. To se može objasniti time što investicije u osnovne fondove rezultiraju povećanjem proizvodnih kapaciteta, dok investicije u obrtne fondove dovode i do povećanja zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Pretjerano povećanje zaliha koje nije preduslov za normalni proces društvene reprodukcije dolazi kao rezultat poremećaja u mehanizmu funkcionisanja odgovarajućeg privrednog sistema. U tom smislu narušavanje ekonomski opravdanog omjera između investicija u osnovne i investicija u obrtne fondove, što znači pretjerano povećanje investicija u obrtne fondove, dovodi do sniženja ekonomske efikasnosti i akumulativnosti ukupne privrede. Naravno, logika ovog razmatranja u potpunosti važi i za preduzeće. Kako se osnovna sredstva u procesu reprodukcije postepeno troše i prenose dio svoje vrijednosti na proizvedena dobra i usluge, javlja se potreba za njihovim održavanjem, zamjenom i nabavkom novih osnovnih sredstava. Pod investicijskim održavanjem se podrazumijevaju popravci postojećih osnovnih sredstava, a zamjena obuhvaća zamjenu osnovnih sredstava koja su se potpuno utrošila i čiji je vijek trajanja istekao. Investicijsko održavanje i zamjena, teorijski posmatrano, ne povećavaju kapacitet osnovnih sredstava. Međutim, s obzirom na opšti naučni i tehnološki napredak, u procesu zamjene nabavljaju se sredstva koja su produktivnija, što znači da u stvarnosti zamjena uvodi i izvjesno povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. Stoga se zamjena posmatra istovremeno i kao zamjena postojećih osnovnih sredstava i kao njihova modernizacija, iako je to u stvarnosti veoma teško razlikovati. Nabavka novih osnovnih sredstava znači njihovu dalju izgradnju ili povećanje osnovnih fondova, a kao rezultat toga pojavljuje se povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. Investicijsko održavanje se ne finansira iz društvene akumulacije, tj. ono se ne smatra dijelom investicija, već dijelom tekućih troškova proizvodnje. Zamjena postojećih osnovnih sredstava se finasira iz amortizacije, a izgradnja novih osnovnih sredstava iz slobodnog dijela amortizacije i društvene akumulacije. Ekonomsku kategoriju amortizacije možemo definisati s dva osnovna aspekta, i to kao proces i kao veličinu. Amotrizacija kao proces označava postepeno iskorištavanje i trošenje osnovnih sredstava, pri čemu se dio njihove vrijednosti postepeno prenosi na proizvedena dobra i usluge. Amortizacija kao veličina označava veličinu vrijednosti osnovnih sredstava koja su se u toku procesa amortizacije prenijela na proizvedena dobra i usluge, te akumulirala u odgovarajućim fondovima. Veličina amortizacije ne zavisi samo o fizičkom vijeku trajanja osnovnih sredstava, već se ona određuje i pod uticajem ekonomskog zastarjevanja osnovnih sredstava s obzirom na razvoj nauke i tehnologije, odnosno zavisno od stope tehničkog napretka

23 Budući da troškovi investicijskog održavanja čine sastavni dio troškova proizvodnje, amortizacija kao veličina prenijete vrijednosti osnovnih sredstava na proizvedena dobra i usluge stoji na raspolaganju za pokriće zamjene postojećih i nabavku novih osnovnih sredstava. Kod toga je potrebno istaći da se u stagnantnoj privredi cjelokupna amortizacija troši za zamjenu osnovnih sredstava, jer ona konceptualno odražava utrošenu vrijednost osnovnih sredstava. Međutim, u privredi koja se razvija zamjena osnovnih sredstava ujedno znači i uvođenje savremenijih osnovnih sredstava u proces reprodukcije, što zapravo ukazuje na to da se u procesu zamjene zapravo uvodi tehnički napredak u proces reprodukcije. To je razlog da u privredi u razvoju amortizacija uvijek nadvisuje zamjenu, pa jedan njen dio služi za nabavku novih osnovnih sredstava koja povećavaju ukupno raspoloživ fond osnovnih sredstava. Pojavni oblici investiranja na nivou tržišne privrede mogu se definisati polazeći od naprijed navedenog razmatranja. Kod toga se javljaju bruto, neto i nove investicije. Ova tri oblika investicija mogu se definisati prema dva aspekta: izvorima finansiranja i namjeni ulaganja. Prema namjeni ulaganja bruto investicije podrazumijevaju zamjenu postojećih osnovnih sredstava i nabavku novih osnovnih sredstava. Nove investicije uključuju samo nabavku novih osnovnih sredstava, što znači onaj dio osnovnih sredstava koji povećava raspoloživ kapacitet osnovnih sredstava. Definisanje neto investicija prema namjeni ulaganja i nema mnogo smisla, jer s tog stanovišta neto investicije bi bile razlika između novih investicija i zamjene osnovnih sredstava, što je zapravo veličina novih investicija. Drugim riječima, prema namjeni ulaganja neto investicije su jednake novim investicijama. Prema izvorima finansiranja bruto investicije možemo definisati kao one investicije koje se finansiraju iz amortizacije i društvene akumulacije. Neto investicije su one koje se finansiraju samo iz društvene akumulacije, što znači da se neto investicije kada se od bruto investicija odbije amortizacija. Nove investicije su one investicije koje se finansiraju iz društvene akumulacije i samo onog dijela amortizacije koji je ostao nakon ulaganja u zamjenu osnovnih sredstava, tj. slobodnog dijela amortizacije. Drugim riječima, kao izvori finansiranja investicija pojavljuju se amortizacija i društvena akumulacija. Dio amortizacije troši se za zamjenu postojećih osnovnih sredstava, a onaj dio amortizacije koji preostaje nakon toga troši se za nabavku novih osnovnih sredstava, tj. za povećanje raspoloživog fonda osnovnih sredtsava, što znači za povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. Na osnovu svega što je navedeno o problemima funkcionalnih međuzavisnosti investicija i privrednog razvoja, moglo bi se uopšteno reći da je u procesu investiranja i akumulacije osnovnih fondova u načelu sadržan i tehnički napredak. To ima za posljedicu poboljšanje koeficijenata opremljenosti živog rada, pri čemu se živi rad oplemenjuje i postaje produktivniji. Iz toga proizilazi da je proces investiranja i povećanja osnovnih fondova ona transmisija preko koje se funkcionalna međuzavisnost između investicija i privrednog razvoja svodi na međuzavisnost između privrednog razvoja i porasta produktivnosti rada

24 Nešto konkretniji oblik funkcionalne međuzavisnosti između privrednog razvoja i investicija može se odrediti izrazom: gdje je: r = s / k r - stopa privrednog rasta; s - stopa bruto investicija; k - kapitalni koeficijent. Ovaj izraz zapravo određuje stopu privrednog rasta kao fenomen koji je direktno razmjeran stopi investicija, a obrnuto razmjeran vrijednosti kapitalnog koeficijenta. Sa stanovišta primjenjene ekonomske analize i planiranja i jedan i drugi faktor su takvi elementi koje je prilikom pripremanja i sastavljanja planova privrednog razvoja potrebno u svakom konkretnom slučaju istraživati i utvrđivati, odnosno planirati i predviđati. Složenost problema istraživanja i definisanja međuzavisnosti između investicija i privrednog razvoja prozilazi velikim dijelom i iz činjenice da jedna te ista veličina i struktura investicija ne daje jednaki doprinos privrednom razvoju u različitim fazama razvoja jedne privrede, pa čak ni u najrazličitijim dijelovima jedne iste privrede u istoj fazi razvoja. Zato je u primjenjenoj ekonomskoj analizi i planiranju veoma važno utvrditi i definisati takve metodološke postupke kojima se može direktno ili indirektno mjeriti doprinos koji je određena veličina i struktura investicija dala privrednom razvoju. Jedan od najčešćih metodoloških postupaka za utvrđivanje i kvantificiranje doprinosa koji investicije daju privrednom rastu predstavlja metoda kapitalnih koeficijenata. Kapitalne koeficijente možemo definisati u različitim varijantama, ali u opštem obliku ih možemo odrediti kao: gdje je: t Σ BI i 1 K = t Σ DP i 1 K- granični kapitalni koeficijent; BI - bruto investicije u osnovna sredstva; DP - povećanje društvenog proizvoda; i = 1,...,t, - posmatrani vremenski period. Prema tome, granični kapitalni koeficijent pokazuje koliko je potrebno investicija u osnovna sredstva da bi se društveni proizvod povećao za jedinicu. To ujedno znači da se tim koeficijentom mjeri ekonomska efikasnost i društvena rentabilnost investicija

25 Iz aspekta ekonomske analize i planiranja od posebne važnosti je da utvrdi one komponente koje u odlučnoj mjeri opredjeljuju kretanje kapitalnih koeficijenata, što znači kretanje ekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija. Faktori koji djeluju u tom pogledu mogu se podijeliti u dvije osnovne grupe. Prvu čine institucionalni, a drugu materijalni faktori. Među najvažnije faktore iz prve grupe spadaju uslovi privređivanja u najširem smislu, koji ne obuhvaćaju samo onaj najbitniji, tj. ljude, nego i mehanizam funkcionisanja privrednog sistema, njegovu izgrađenost, konzistentnost i ekonomsku efikasnost, te dostignuti nivo razvijenosti društveno-ekonomskih odnosa u uslovima tržišne-preduzetničke ekonomije i demokratskog društva. Poseban značaj u okviru funkcionisanja mehanizma privrednog sistema imaju sistem raspodjele i sistem planiranja. To nikako ne znači da i svi drugi dijelovi privrednog sistema nemaju veliki uticaj na ekonomsku efikasnost i društvenu rentabilnost investicija, odnosno na kretanje kapitalnih koeficijenata. U drugu grupu faktora spadaju oni koji su direktnije vezani za razvoj materijalne osnove. Tu se ističe stopa investiranja, tj. odnos između bruto investicija i društvenog proizvoda, sektorska struktura investicija, tehnička struktura investicija u smislu odnosa između građevinskih radova, opreme i ostalih elemenata strukture, lokacija i prostorni razmještaj proizvodnje, trajanje investicijske iz gradnje, prirodni uslovi za proizvodnju odgovarajućih proizvoda, uslovi vanjskotrgovinske razmjene, stepen korištenja postojećih kapaciteta i ostalo. Prema tome, na kretanje kapitalnih koeficijenata mogu velikim dijelom uticati subjektivni nedostaci koji vuku korijene iz sistema planiranja investicija i nezadovoljavajuće ekonomskoanalitičke osnove za donošenje investicionih odluka. Stoga se, uopšteno, može zaključiti da i pored sve složenosti i objektivne određenosti kretanja kapitalnih koeficijenata, nije ni malen ni beznačajan prostor za djelovanje subjektivnih faktora, tj. nauke i planiranja u cilju svjesnog uticaja na povećanje ekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija. 2.2 Strategija optimalnog i održivog privrednog razvoja Poslije izbora strategije za sticanje konkurentske prednosti nacionalne privrede, zatim, provedenih uporednih analiza, posebno u odnosu na snage, prijetnje i smetnje iz okruženja, kao i uzimanjem u obzir razvojnih tendencija, moguće je pristupiti izradi strategije optimalnog i održivog privrednog i tehnološkog razvoja nacionalne privrede. Izborom strateških razvojnih područja, kao osnove za kreiranje strategija na nivou privrednih subjekata, stiču se uslovi za vođenje kreativne politike održivog razvoja. Strategija se definiše kao planska odluka kojom se, polazeći od ciljeva i politika, preciziraju načini njenog realizovnja u privrednoj (nacionalni nivo) i poslovnoj (preduzetnički nivo) aktivnosti. U tom smislu, strategija privrednog razvoja predstavlja kompleks koordiniranih akcija koje, za unaprijed utvrđeni period, dovode do realizacije postavljenih osnovnih ciljeva privrednog i društvenog razvoja, uz odabrane promjene u sistemu funkcionisanja privrede. Takav prilaz podrazumijeva posebno korišćenje određenih upravljačkih parametara

26 predviđenih za svaki razvojni cilj, a postavljeni ciljevi koji su bitni za koncipiranje razvojne strategije nazivaju se strateškim ciljevima [2]. Strategije privrednog razvoja razrađuju se za kratki period do 3 godine, za srednji do 5 godina i za duži rok preko 5 godina. Prema ranijim iskustvima, najvažnija je strategija na srednji rok, dakle, do 5 godina, s obzirom da se s njom može obuhvatiti jedna cjelovita razvojna faza. Strategije se izrađuju na svim upravljačkim nivoima, počev od nacionalne privrede kao cjeline, zatim po privrednim granama i administrativnim teritorijama, gradovima, preduzećima, itd. Isto tako, strategije se izrađuju za određena bitna područja razvojne politike na datoj etapi razvoja društva i privrede, odnosno preduzeća, što ukuljučuje i tehnološku strategiju, proizvodnu strategiju, tržišnu (marketing) strategiju, izvoznu strategiju, strategiju razvoja i lansiranja proizvoda na tržište i dr. Na nivou države može se govoriti o tehnološkoj strategiji, spoljnotrgovinskoj strategiji, monetarno-kreditnoj, energetskoj strategiji itd. U ovom magistarskom radu osvrnućemo se na neke od najznačajnijih strategija koje bi mogle biti u funkciji razvoja privrede u Bosni i Hercegovini. Dakle, o bilo kakvoj strategiji da se radi, osnovni cilj je da se dobije optimalna i realno ostvariva strategija rasta i razvoja, odnosno da se iz nekoliko varijanti mogućeg budućeg razvoja i rasta nađe ona strategija koja je najprihvatljivija u datim okolnostima. Iznalaženje i formulisanje optimalne strategije na makro nivou, dakle, na nivou nacionalne privrede i društva, podrazumijeva sljedeće osnovne elemente: Utvrđivanje bitnih faktora razvoja, razvrstanih po rang listi njihovog uticaja na razvoj sistema, pri čemu je od posebnog značaja prepoznavanje faktora sa pozitivnim dejstvom od onih koji bi mogli negativno da utiču na sistem. Isto tako, potrebno je spoznati faktore koji utiču na njihovo pojedinačno djelovanje. Definisanje ključnih (karakterističnih) povratnih sprega i njihov značaj koji imaju u mehanizmu funkcionisanja sistema. Realizaciju više varijanti optimizacije privrednog razvoja na bazi datog sistema ciljeva i njihovom daljom kombinacijom, u cilju iznalaženja konačne optimalne strategije razvoja. Utvrđivanje osnovnih metoda maksimiziranja pozitivnih razlika između suprostavljenih snaga, maksimiziranje rezultata u najvažnijim "igrama na razlici". Na mikroekonomskom nivou strategija je trajna planska odluka o osnovnim načinima ostvarenja preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao svrhe postojanja društva kapitala na tržištu. Sa definisanim ciljevima i zadacima koji su usmjereni na ostvarivanje ciljeva moguće je definisati područja poslovne aktivnosti na kome postoje konkretne tržišne šanse za alokaciju faktora proizvodnje sa ciljem da se kreira nova vrijednost koju potrošači očekuju, ostvari i održava konkurentska prednost izražena lojalnošću kupaca u datom tržišnom (marketing) okruženju. Na osnovu iznijetog, može se konstatovati da se procesi formulisanja strategije na nivou preduzeća susreću sa slijedećim pitanjima:

27 Određivanje ili izbor područja poslovne aktivnosti na kome postoje vidljive i konkretne šanse da se raspoloživi potencijali preduzeća najbolje iskoriste. Zahvaljujući tome određena je sudbina preduzeća u cjelini, jer se tom odlukom determiniše predmet poslovanja i buduća tržišna pozicija. Osnovni elementi za definisanje područja poslovne aktivnosti su: Proizvod, usluga, stvar ili ideja, tj. da se nudi ono što potrošači očekuju, kada govorimo o strategiji razvoja i lansiranja proizvoda na tržište; Tržište, gdje se ispoljava tražnja, potreba i želja za posjedovanjem određene robe, gdje su jasno definisane potrebe kupaca, odnosno ostvarenje njihovih želja i motiva. Preko tržišta se može utvrditi hijerarhijska organizacija njihovih preferencija, koje su u skladu sa njihovim ponašanjem u procesu odlučivanja o kupovini i njihovoj kupovnoj moći. U tom slučaju govorimo o tržišnim strategijama, odnosno strategijama rasta i razvoja preduzeća i njegovog tržišnog pozicioniranja menadžerskim kombinovanjem instrumenata marketing miksa; i Tehnologija, kojom treba da se identifikuju i objasne načini zadovoljenja potreba kupaca. Dakle, tu se radi o tehnološkoj strategiji preduzeća, u kojoj veoma značajnu ulogu imaju strategije inovacija i invencija preduzeća, tržišta, instrumenata marketing miksa, itd. Uvijek se polazi od odnosa proizvodtržište, pri čemu preduzeće nastoji da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtjevima i očekivanjima kupaca (tržišta). Određivanje načina alokacije faktora proizvodnje spada pod opšte ekonomske zakonitosti racionalnog ponašanja usljed ograničenosti i zbog nemogućnosti da se jednom alocirana sredstva ponovo koriste. To podrazumijeva izbor strateških pravaca akcije na odgovarajuće poslovno područje, odnosno kojem poslovnom području će se dati prioritet u podmirivanju potreba, udovoljavanju želja ili rješavanju problema potrošača i kupaca. Identifikovanje područja konkurentske prednosti radi izbora kriterija alokacije ograničenih faktora proizvodnje; Kreiranje konkurentske prednosti koju kupci očekuju, sa razradom načina sticanja kompetentnosti u odnosu na konkurenciju, a da bi se osvojilo i zadržalo određeno tržišno područje u što dužem vremenskom periodu. Determinisanje kritične mase poslovnih funkcija (istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije, kadrovi, itd), instrumenata i kadrova, a da se obezbijedi optimalna menadžerska kombinacija poslovnih, tehnoloških i marketing instrumenata marketing miksa. Definitivno kriranje konkurentske prednosti, izborom sredstava i načina da se konkretne šanse na tržištu optimalno iskoriste na bazi raspoloživih resursa, a što zavisi od: Odabranog poslovnog područja, odnosno da li je ono odabrano prema kriterijumu tehnološke i marketing kompetentnosti preduzeća; Odabranih programa i instrumenata, kojim treba da se pridobije trajna lojalnost kupaca i obezbijedi trajna konkurentska prednost

28 U tom kontekstu, strategije funkcionišu na implicitnoj pretpostavci. A to podrazumijeva šta treba preduzeti da se pridobiju i zadrže potrošači. Strategija koja eksplicite ne polazi od potrošača i konkurentske sredine, neće biti dovoljna da se u preduzeću odrazi svijest o značaju potrošača i konkurencije za konačni poslovni uspjeh. Porter [3] polazi od toga da postoje tri osnovne generičke strategije, a primjena bilo koje od njih zahtjeva opštu usmjerenost na odabrani stretaški pravac aktivnosti: Strategija vođstva u troškovima, oslanjanjem na ekonomiju velikog obima, pretpostavlja efikasna proizvodna postrojenja, proizvodnu tehnologiju i kontrolu troškova poslovanja (posebno opštih, fiksnih troškova) u svim područjima poslovne aktivnosti. Ključni kriterijum ove strategije su najniži troškovi, što treba da obezbjedi povoljnu strategijsku poziciju na bazi najniže cijene u područjima gdje su kupci osjetljivi na cijenu. Provođenje ove strategije je moguće u uslovima masovne proizvodnje, masovnog marketinga i masovne potrošnje, ekonomija obima sa visokim tržišnim učešćem proizvođača, te povoljnim pristupom materijalnim resursima (sirovine, energija, saobraćajnice, tržišna infrastruktura, itd) za proizvodnju, distribuciju i logistiku. Diferenciranje proizvoda, usluga, stvari ili ideje, podrazumijeva oslanjanje na ekonomiju cilja i znanja. U suštini, radi se o načinima koji treba da obezbijede jedinstvenu poziciju u privrednoj grani, djelatnosti, a oslanja se na različite forme: imidž marke, specifičnu tehnologiju, ekskluzivni dizajn, posebne predprodajne, prodajne i postprodajne usluge kupcima, ekskluzivne kanale distribucije, ekskluzivnu promociju, propagandu, ličnu prodaju, unapređenje prodaje i odnose s javnošću. Strategija obezbjeđuje nadprosječni prinos na investicije i osigurava veoma povoljnu stratešku poziciju na tržištu, posebno kada se sprovede efikasno kombinovanje instrumenata marketinga - proizvod, distribucija, cijena, promocija - propaganda, lična prodaja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, kao podsistema. Usmjerenje na određeni tržišni segment (segmentiranje), oslanjanjem na ekonomiju velikog obima ili ekonomiju cilja i znanja, pretpostavlja da se preduzeće usmjeri prema dijelu tržišta na kome postoje konkretne šanse i na kome postoji mogućnost da se ostvari povoljan prinos na uložena sredstva. Nadalje, postavlja se i važno pitanje u vezi sa izborom strategija preduzeća, kako utvrditi odnos između upravljanja tehnologijom, odnosa između tehnologije i organizacije, kao i odnosa između tehnologije i menadžmenta. Na nivou preduzeća, takva analiza treba da krene sa strateškim pristupom tehnologiji, odnosno istraživanju i razvoju, pri čemu se tehnologija sagledava polazeći od strateških ciljeva i zadataka, koji proizilaze iz tržišne pozicije preduzeća u odnosu na konkurenciju, potrebe, želje, probleme, zahtjeve i očekivanja potrošača. Polazeći od kriterijuma tržišnog poslovanja, promjene na ciljnom tržištu su te koje određuju tehnološku strategiju preduzeća. Ako se, dakle, pođe od tog kriterijuma, model hijerarhije strategije izgleda ovako[4]: 1. Poslovna i razvojna strategija preduzeća sa konkurentnom strategijom preduzeća predstavlja polaznu osnovu tehnološke strategije; 2. Strategija proizvoda, kao instrumenat kojim se podmiruju potrebe potrošača, uklanjaju želje potrošača, rješavaju problemi, realizuju zahtjevi potrošača i ispunjavaju očekivanja u vidu kreirane prednosti u odnosu na konkurenciju,

29 predstavljaju drugi nivo strategija koje su determinanta buduće tehnološke strategije preduzeća; 3. Tehnološka strategija, treba da je u funkciji strategije proizvoda i konkurentne strategije preduzeća, a čiji je cilj da se kreira očekivana prednost za potrošača u odnosu na konkurenciju i stvore načini (tržišne strategije) da se ona održi u što dužem vremenskom periodu. Osnovni cilj tehnološke strategije je da obezbijedi ravnomjeran tok proizvoda tokom planskog perioda koji će unaprijediti poslovanje i konkurentsku sposobnost preduzeća. Da bi se bliže odredila konkurentska sposobnost preduzeća koriste se matrični prikazi njegovih proizvoda, koji svaki za sebe predstavljaju jednu poslovnu jedinicu, za koju se, onda, razvijaju matrice prema kriterijumu učešća na tržištu i mogućnosti rasta. Na sličan način stvara se portfolio tehničkih aktivnosti preduzeća. Tehnološki portfolio ukazuje na sposobnost i moć preduzeća u odnosu na potencijal neke tehnologije i obuhvata duži vremenski period. Na kraju, činjenica da neko preduzeće ima vodeću tehnologiju koja tek stupa na snagu sa velikim razvojnim potencijalom ne znači da će to preduzeće razviti proizvode sa značajnim tržišnim potencijalom, s obzirom da to bitno zavisi od implementacije marketing menadžmenta i financijske snage preduzeća. 3 KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG POSLOVNOG SISTEMA Organizacijsko udruživanje ljudi i mašina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma složen i kompleksan postupak koji se bazira na naučnim metodama projektovanja poslovnog sistema, u skladu sa opštom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv on treba da posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo moguće izvesti planiranje, definisati politiku i strategije kojima će oni biti realizovani. Projektovanje organizacije proizvodnje pretpostavlja sistemski prilaz koji obuhvata analizu sistema, inženjering sistema i menadžment sistema. Prilaz sistemima omogućuje modeliranje i prethodno sagledavanje efekata promjena na elementima i komponentama sistema, primjenom metoda detaljnih analiza. Suština problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose između elemenata i njihovih pojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisane sredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se vrše kontinuirana prilagođavanja ili promjene. Pri tome, rješenja mogu biti korištena za proizvodni sistem kao cjelinu i istovremeno upoređena sa različitim kriterijima efikasnosti, efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, uključujući tu i praktična upravljačko-rukovodna i operativna ograničenja[5]

30 3.1 Paradigme savremene projektne organizacije Savremena preduzetnička ekonomija, usmjerena na kreiranje nove vrijednosti za potrošača i kupce koje ovi očekuju i diferentnih prednosti u odnosu na konkurenciju koje ova ne očekuje, sa odgovarajućim planovima (popisa raspoloživih resursa i dostupnih sredstava sa identifikovanjem tržišnih ciljeva) i strategijama (popisa načina i instrumenata kojim će se ostvarivati ciljevi ekonomski racionalnim, efikasnim i efektivnim upotrebljavanjem raspoloživih resursa i dostupnih sredstava) da se takvo stanje održi u što dužem vremenskom razdoblju, uticala je na promjene upravljanja preduzećem, a time i na kreiranje odgovarajuće organizacione strukture. Preduzetničko upravljanje savremenim poslovnim sistemima polazi od osnovnog kibernetskog pristupa upravljanju na bazi radova iz pedesetih godina Norberta Wienera. Kibernetika teorijski obuhvata dosta širok broj pojmova, bilo da se radi o nauci, odnosno tretiranju sistema, strukture, funkcionisanja, modeliranja, komunikacije, informacije, optimalnosti, ciljne usmjerenosti, povratnih veza, složenost, dinamičnost, itd. Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnu cjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajućeg karaktera, kojemu je osnovni cilj da uvijek utiče na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih mogućih rezultata ostvarivanjem stabilnosti na višem nivou organizovanosti. Upravljanje treba da ima osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom narušenosti sistema i odnosa u njemu) postiže stabilnost sistema, a mjera uspješnosti se ogleda u smanjivanju entropije. Savremeni poslovni sistem se definiše kao skup elemenata objedinjenih u cilju postizanja određenih rezultata (profita za vlasnika, tržišnog učešća za stabilnost kompanije, osiguranje trajnog partnerstva sa dobavljačima, itd), a karakteriše ga ograničenost, koja označava težnju i uslove opstanka sistema; čovjek, kao nosilac svih funkcija poslovnog sistema; komunikativnost, kao međusobno uslovljene aktivnosti; i rezultat, kao učinak koji je u skladu sa odabranim ciljevima [6]. Upravljačke aktivnosti poslovnim sistemom podrazumijevaju odgovarajuće procese analiziranja, planiranja, organizovanja i kontrole, a izražene su u vidu: Prognoziranje predstavlja: sticanje podataka i informacija o budućnosti ili proces anticipiranja budućnosti (društva u cjelini, razvoja tehnologije, poljedica rasta i razvoja, tražnje, potrošnje, itd.) radi mogućnosti poslovnog odlučivanja (o ciljevima, područjima, kadrovima, tehnologijama, organizacijama, itd); primjenu odgovarajućih metoda (delfi, scenarija, ekspertnog mišljenja, operacionih i ekonometrijskih metoda, ekstrapolacija trenda, analogije, istraživanje tržišta i marketinga) i modela (razvoja proizvoda, tehnologije, ambalaže, materijala, itd); proces anticipiranja stanja koje će se desiti i okolnosti pod kojim će se nešto dešavati, te prognoziranje mjera koje treba preduzeti. Odlučivanje predstavlja: proces izbora tekućih, kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva (odluka) poslovnog sistema;

31 determinisanja poslovnih područja (proizvodnja, investicije, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije, marketing, itd); proces identifikovanja načina (strategija, taktika) njihovog realizovanja i nosilaca (upravljačke, poslovodne, izvršne) njihovog ostvarivanja. Planiranje predstavlja kontinuirani proces: optimiziranja i reoptimiziranja sredstava, ostvarivanja postavljenih ciljeva i načina (strategija, politika, taktika). Organizacija predstavlja kontinuirani proces: okupljanja istomišljenika da se krene prema utvrđenom cilju; regulacije, usklađivanja i modeliranja, dinamiziranja, informisanja, definisanja i raspodjele poslova i radnih zadataka na mjesta izvršenja. Evidencija obuhvata: obradu relevantnih podataka, obračun poslovnih promjena kao osnove za proces upravljanja poslovnim sistemom. Kontrola predstavlja kontinuirani proces: uspostavljanja kriterijuma i standarda, analiziranja i praćenja ostvarivanja postavljenih ciljeva i rezultata, odluka i planova, organizacije, korištenih načina i sredstava, itd., u slučaju poremećaja, preduzimanje mjera prilagođavanja i revizije onih tačaka koje se ne ostvaruju ili predstavljaju smetnju funkcionisanja poslovnog sistema. Menadžmentu se u savremenoj ekonomskoj literaturi i praksi preduzeća posvećuje naročita pažnja. U tom smislu treba istaći da je, usljed promjenljivosti okoline, ostvarena značajna evolucija uloge i marketing koncepta i s tim u vezi marketing poslovne funkcije, tj. ostvaren je prelaz iz faze dugoročnog planiranja najprije na strategijsko planiranje, a zatim i na strategijsko upravljanje, koje podrazumijeva decentalizaciju, deregulaciju upravljačkih funkcija, produktivnost kao jedinstveni kriterijum, kvalitet cjelovitosti tehnološkog, proizvodnog, financijskog, kadrovskog i tržišnog poslovanja, efektivnost, efikasnost i inovativno preduzetništvo. Savremeni projektni menadžment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bi mogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslova okrenut prema budućnosti. U prvom slučaju, projektni menadžment je u obavezi da u toku realizacije preuzetih poslova prati promjene u okruženju kako bi mogao reagovati odgovarajućim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao što u predprojektnoj fazi kod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na taj način jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadžmentu jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti

32 3.2 Proces menadžmenta Proces se determiniše kao dinamičko dostizanje optimuma između maksimalizacije ciljeva i minimalizacije troškova, na osnovu čega se može zaključiti da je u vezi sa stanjem koje determinišemo kao oskudicu ili bogatstvo, odnosno nivo razvijenosti ili sposobnosti organizacije da komunicira i korespondira radi maksimalizacije ciljeva i minimalizacije troškova. Zato se posao menadžmenta (menadžera) determiniše kao proces stvaranja preduzetničke vizije budućnosti, odnosno kreiranja i realizacije preduzetničke vizije sa odgovarajućom poslovnom misijom kao razlogom postojanja preduzeća i svrhom tržišnog poslovanja, i to izborom odgovarajućih racionalnih ciljeva i zadataka preduzeća. U tom smislu, menadžment se sastoji od procesa kojeg karakterišu odgovarajuće osnovne uloge i osnovne funkcije (slika 1.) [6]. Slika 1. Osnovne uloge menadžment procesa [6] Proces menadžmenta Menadžment uloge Menadžment funkcije Informisanje Odlučivanje Planiranje Istraživanje Izbor ciljeva Organizovanje Predviđanje Delegiranje Podsticanje Korespondiranje Nagrađivanje Kadriranje Komuniciranje Kažnjavanje Vođenje Kontrolisanje Revizija Osnovne uloge su međuljudska informaciona (istraživanje, predviđanje, korespondiranje, komuniciranje) i odlučivačka (izbor ciljeva, delegiranje), dok su osnovne funkcije menadžmenta preduzeća: planiranje, organizovanje, kadriranje, rukovođenje (vođenje), kontrolisanje i revizija preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije, odnosno ciljeva i zadataka, odnosno politika i strategija, itd. Međuljudska uloga menadžmenta proizilazi iz zvaničnog autoriteta koju menadžer zauzima u odnosu prema drugima (interno ili eksterno), s obzirom da je on pravni zastupnik koji ima zakonsku mogućnost da stupa u pravne poslove, da vodi kadrovsku

33 politiku, obučava, procjenjuje, tj. motiviše ljude na stvaralaštvo i da vodi one ljude koji ne posjeduju dovoljno samostalnosti. Informaciona uloga menadžmenta sastoji se u tome što menadžer prima, pohranjuje i distribuira informacije na mjesta na kojima će se odlučivati ili djelovati u skladu sa odlukama koje je sam donio. Odlučivačka uloga menadžera podrazumijeva odluke koje on donosi u vezi s aktivnostima preduzeća. Menadžment funkcija odlučivanja je najsloženija, s obzirom da se radi o donošenju najrazličitijih odluka, što je u vezi sa važnošću odluke, vremenskoj dimenziji donošenja odluke, riziku odluke, nadležnosti odlučivanja, načinu kontrolisanja provođenja odluka, itd. U tom smislu, teorijski, postoji autokratski, demokratski i liberalni pristup odlučivanju. Autokratski model odlučivanja predpostavlja da je jedan čovjek apsolutni vođa, koji ima apsolutni monopol nad informacijama, a time i na planiranju, koordiniranju, snošenju rizika i kontroli uspješnosti ostvarivanja odluke. Demokratski model odlučivanja predpostavlja sistem delegiranja ovlaštenja na saradnike, uvažavanje njihovih primjedbi, sugestija, mišljenja i stavova, za što je potrebno da sam menadžer posjeduje znanje, sposobnost komuniciranja i procjenjivanja, te izrazitu sklonost učenju i upotrebi tuđeg znanja, iskustva i mudrosti. Liberalni model odlučivanja predpostavlja spontano rukovođenje na bazi argumenata, pri čemu menadžer samo tumači misiju i ciljeve preduzetnički upravljanog društva, zadatke prenosi na članove koji će ih sopstvenim znanjem, iskustvom i mudrosti realizovati, a to je moguće jedino ukoliko saradnici menadžera posjeduju stručna znanja, kreativno-stvaralačku sposobnost, kompetentnost na bazi argumenata, te zainteresovanost i sklonost komunikaciji. Menadžment funkcija planiranja obuhvata proces definisanja ciljeva, zadataka, strategije i taktike preduzeća u okviru njegove misije u široj ili užoj društvenoj zajednici. Strategijskim planiranjem se formuliše skup dugoročnih realno ostvarljivih ciljeva sa varijantama načina i sredstava (strategija) njihovog realizovanja u okviru resursa angažovanih sa strane (banke, investicioni fondovi, itd) i sopstvenih raspoloživih resursa i sredstava preduzeća. Upravljačkim planiranjem vlasnici determinišu preduzetničku viziju i misiju kao razloge postojanja preduzeća. Operativnim planiranjem menadžment determiniše moguće ostvarljive ciljeve preduzeće i načine njihove realizacije

34 Menadžment funkcija organizovanja obuhvata proces efikasnog strukturisanja i aktiviranja svih potencijala (resursa, sredstava, mogućnosti) preduzeća radi ostvarenja definisanih poslovnih, razvojnih, tehničkih, tehnoloških, proizvodnih, financijskih, kadrovskih, marketing i drugih ciljeva. Menadžment organizacija podrazumijeva raspodjelu poslova i radnih zadataka, uspostavljanje sistema autoriteta i delegiranje odgovornosti, uključujući i dinamiku organizacije i primjene kriterija efektivnosti (uspješnosti obavljanja postavljenih zadataka) i efikasnosti (postizanja ciljeva sa najmanjim mogućim angažovanjem resursa i sredstava). Suština efektivnosti organizacione strukture jeste da se rade prave stvari, a efikasnosti da se stvari rade na pravi način. Menadžment funkcija kadriranja predstavlja skup povezanih aktivnosti obezbjeđenja, raspoređivanja, obuke, procjene rada, nagrađivanja, kažnjavanja i osiguranja različitih zaštita i brige o zaposlenim u preduzeću. Menadžment funkcija vođenja obuhvata aktivnosti i postupke razumijevanja komuniciranja, motivisanja i aktivnog usmjeravanja zaposlenih na individualni i grupni rad u smislu iskorištavanja njihovih najvrijednijih potencijala znanja, iskustva prakse i mudrosti uopšte za dobrobit preduzeća. Menadžment funkcija korespondiranja predstavlja oblike delegiranja poslova i radnih zadataka, prenošenja ovlaštenja, naređivanja i kontrolisanja funkcije izvođenje (neposrednog rada), koju izvode unajmljeni upravnici (rukovodioci, menadžeri), kao i predstavnici upravljanja (vlasnici). Korespodencija je odnos na relaciji između naredbodavca i onih koji te naredbe moraju slušati i izvršavati. Izvršači (radnici) najčešće ne dolaze u kontakt sa upraviteljima (vlasnicima), nego sa rukovodstvom (vodstvom, menadžmentom) kompanije. Neposredan rad se definiše kao rad koji se više ne može prenijeti na drugu ličnost ili izvršioce. Menadžment funkcija komuniciranja predstavlja selekciju, filtriranje i ocjenjivanje ciljeva, strategija i aktivnosti u smislu motivisanja zaposlenih na lojalnost preduzeća, tako da se radi o najznačajnijem dijelu od svih faza menadžment procesa, s obzirom da ima cilj i zadatak da integriše sve menadžerske funkcije i tako omogući efektivan i efikasan tok poslovanja preduzeća. Osnovni je zadatak da se kontinuirano utvrđuje da li događaji i aktivnosti koji se poduzimaju odgovaraju planu, te da se komunikacijama sa zaposlenim i između zaposlenih vrše odgovarajuće korekcije radi postizavanja sinergetskog efekta individualne, grupne i kolektivne efektivnosti (da se rade prave stvari) i efikasnosti (da se rade na pravi način)

35 Menadžment funkcija kontrole obuhvata utvrđivanja standarda, kriterijuma, mjerenje i upoređivanje ostvarenih ciljeva i rezultata, te preduzimanje korektivnih akcija revizije ciljeva, strategija, zadataka, akcija, organizacije i kadrovske strukture preduzeća. Kontrolu i reviziju moguće je provoditi jedino kada menadžer posjeduje kompetentnost, zainteresovanost, kreativnost i hrabrost-odvažnost (izrađenu kroz sklonost riziku). Funkcija kontrole jeste dobijanje realnog rezultata poslovanja, saznanja o uspjehu (neuspjehu) ostvarenih ciljeva, primjenjenih strategija, te obavljenih poslova i radnih zadataka, sa osnovnim ciljem da se uoči ono što ometa povoljan ishod, ili onoga što mu doprinosi, što vodi rekonstrukciji ponašanja. 3.3 Proces planiranja i organizovanja menadžmenta Menadžment je širi pojam od upravljanja, s obzirom da obuhvata i upravljanje, upravljačke parametre, upravljačke sisteme, itd., a podrazumijeva proces kojim se usmjerava, planira, motiviše, organizuje, koordinira i kontroliše privredna ili neka druga aktivnost. Preduzetnici kao lideri upravljaju tako što determinišu viziju i misiju, odlučuju i planiraju ciljeve, politike i strategije, programe i aktivnosti, obezbjeđujući tako svoju profitabilnu egzistenciju, tj. donose planove i programe aktivnosti (slika 2.) [6]. Slika 2. Proces planiranja i organizovanja menadžmenta [6] Preduzetnikmenadžer Lider Vizija Misija Kažnj avanj e Ciljevi Politika Strategije Motivacija Nagrađivanje -pravila -standardi -procedure -ograničenja -normativi -odstupanja istraživanja -tržišta -financija -kadrova -tehnologije -investicije

36 Menadžersko upravljanje preduzetničkim društvom kapitala podrazumijeva profitabilno osmišljavanje vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja preduzeća, poslovnih ciljeva i zadataka, sa ostvarivanjem osnovnih principa kod upravljanja infrastrukturom u svojim operacijama. Menadžment aktivnosti obuhvataju planiranje, odnosno upravljačke odluke u vezi sa politikama i strategijama, te planovima i programima: Planiranje je faza (podsistem, funkcija) procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o razvojnim, poslovnim, marketinškim, proizvodnim, financijskim, kadrovskim, investicionim i drugim ciljevima i njihovim politikama, strategijama, programima i planovima, kojima se usmjerava aktivnost preduzetničkog društva. Planiranje je: Kontinuirani proces prilagođavanja preduzetničkog društva marketing okruženju-potrebama, željama, problemima, zahtjevima, očekivanjima, preferencijama i kupovnom moći potrošača, konkurenciji, financijskim institucijama, odlukama skupštine ili vlade, novim tehnologijama itd.; Kontinuirani proces mijenjanja samog okruženja - uvođenje novih tehnoloških prodora, upravljanje tražnjom itd.; Kontinuirani proces podešavanja preduzetničkog društva nepovoljnim tendencijama u okruženju - nestašica sirovina i kapitala, inflacija, recesija, stagnacija, poslijeratno stanje, neželjeni propisi države, visoke kamatne stope, agresivna međunarodna konkurencija, itd; Proces donošenja planskih odluka je kontinuirani proces izbora najpovoljnijih ciljeva, politika, strategija, programa i planova; Proces svjesnog djelovanja u obliku odlučivanja na osnovu analize prošlosti i anticipiranja budućih faktora od kojih zavise rezultati poslovanja preduzeća; Sistemski, interdisciplinarni, analitički organizaciono-metodološki, procesualno-integralni pristup u upravljanju preduzetničkim društvom, a obuhvata područja kao što je planiranje marketinga, kapaciteta, proizvodnje, razvoja resursa preduzetničkog društva (materijalnih, financijskih, investicionih, socijalnih) tržišta, instrumenata marketing-miksa, internacionalizacije i istraživačko-razvojne aktivnosti društva. Upravljačke odluke se donose na osnovu činjenica stečenih istraživanjem resursa preduzetničkog društva, definisanih kao preduzetnička vizija budućnosti, poslovna misija kao svrha i razlog postojanja preduzeća, odnosno mogućnosti (resursi), te istraživanjem menadžment-okruženja društva, definisanog kao konkretne šanse, ciljevi i zadaci društva.upravljačke odluke su:

37 Svjesno rasuđivanje i kombinovanje činjenica, primjenom znanja (stečenog obrazovanjem), iskustva (stečenog u praksi) i mudrosti (kao rezultata provjere znanja u praksi). Formulisani razvojni, poslovni i marketing ciljevi (orijentiri), osnova su koja omogućava usmjeravanje i koordiniranje aktivnosti društva kao cjeline, pojedinih organizacionih jedinica i pojedinaca, kako bi ljudi osjetili svrsishodnost svojeg rada, kako bi se mobilisali i orjentisali u okviru preduzetničke vizije, misije, ciljeva i zadataka društva kapitala. Odgovarajuća volja, motivi i motivacija zaposlenih u preduzetničkom društvu da se postave ciljevi i postigne identifikacija sa ciljevima, kao unutrašnja pokretačka snaga i sistem vrijednosnih orjentacija i vjerovanja zaposlenih preduzetničkog društva koje ga vodi da formuliše i realizuje misiju, ciljeve, zadatke, politike, strategije, programe, planove i aktivnosti. Politika (starogrčka riječ polis-država ili grad, te politikos-državni ili javni poslovi) je kontinuirana ili trajna planska odluka, kojom se unaprijed (ex ante) preciziraju potrebe, želje, načela, motivi, stavovi, shvatanja, principi ili kriteriji. Menadžment politika je: Unaprijed zauzeti načelan stav u vezi sa otvorenim pitanjima i problemima u okviru postavljenih principa usmjeravanja odlučivanja i ponašanja (akcija u ponavljajućim uslovima) u poslovanju preduzeća baziranom na poslovnoj i razvojnoj politici preduzeća. Pregled pravila, procedura, standarda, normi, ograničenja, nagrada i kazni, tako da služi kao okvir za odlučivanje u svim standardnim i nestandardnim uslovima, kako bi preduzetničko društvo djelovalo kao jedinstvena cjelina. Osnovna politika preduzetničkog društva predstavlja poslovnu i razvojnu politiku, čiji je sastavni dio marketing-politika, a koja obuhvata sljedeće procese: - Prilagođavanja promjenama u marketing-okruženju: tržištupotrebama, željama i platežnoj moći potrošača; novim tehnologijama; novim uslovima privređivanja definisanih normativno-sistemskim rješenjima države; novoj međunarodnoj situaciji itd. - Okrupnjavanja preduzetničkog društva, stvaranjem nove veličine društva - sa horizontalnim i vertikalnim povezivanjem u marketing sisteme, te na taj način uvećavanje preduzetničke moći društva bez ulaganja vlastitog kapitala. - Proširivanja djelatnosti, asortimana, novih proizvoda ili linije proizvoda ulaganjem vlastitog kapitala. - Razvoja i unaprjeđenja organizacione strukture u odnosu na faktore okruženja (tržište, konkurenciju, potrošače, banke, nove tehnologije, nove materijale, itd) ili interne faktore u preduzetničkom društvu

38 Programiranje je posebna planska odluka koja se odnosi na specificiranje zadataka koji konkretiziraju razvojne, poslovne i marketing ciljeve poslovanja preduzetničkog društva za određeni vremenski period u kojem treba da se ostvare, a obuhvataju sve faktore, sredstva, poslovne i radne zadatke koje je potrebno preduzeti za njihovo ostvarivanje. Programiranje je: Proces kontinuiranog planskog odlučivanja o alternativnim programima, njihovom rangiranju i odabiranju optimalnih rješenja koja će se koristiti u određenom vremenskom periodu i na određenom prostoru poslovne aktivnosti državnog preduzeća, individualnog i korporativnog društva. Proces izrade konkretnih programa kao osnovice za marketing aktivnosti u okviru odabranih marketing modela, u koje spadaju programi: - razvoja i lansiranja proizvoda na tržište, - marketing distribucije, - marketing logistike, - prodajnih cijena, - lične prodaje, - propagande, - unapređenja prodaje, - odnosac s javnošću. Plan je međufaza između procesa planiranja i procesa primjene, kojim se identifikuju realno ostvarljivi ciljevi i odgovarajući programi njihove realizacije, tako da je to bazična pretpostavka za racionalnu poslovnu orjentaciju preduzetnički upravljanog društva, a obuhvataju sve djelatnosti društva za određeni period i predstavlja direktivu (osnovni zakon) društva za neposredno ponašanje (akciju) svih dijelova organizacijske strukture društva. Proces planiranja i proces upravljanja su međusobno dva integrisana procesa, s obzirom da nema planiranja bez upravljanja. Proces upravljanja se sastoji od upravljačkih funkcija i principa. Upravljanje preduzetničkim društvom je veoma složen problem i to ne samo sa teorijskog aspekta, već i iz čisto praktičnih razloga. Pored toga što se može prepoznati niz teorijskih i praktičnih pristupa upravljanju, prema iskustvu, uspješnost u upravljanju ipak se mjeri stepenom planiranosti, stepenom organizovanosti, stepenom intenziteta identifikacije sa poslovnim ciljevima i motivisanosti, stepenom kontroliranosti, te stepenom prilagođenosti novonastaloj situaciji, što je bitan preduslov da bi individualni preduzetnik ili korporativno društvo moglo funkcionisati u ostvarivanju preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja, identifikovane kao procesi podmirenja potreba, uklanjanja želja, rješavanje problema, zadovoljavanja zahtjeva, ispunjavanja očekivanja i neutralisanja preferencijskih konflikata mušterija, uopšte kod rješavanja ekonomskih i drugih problema na tržištu, uz ostvarivanje profita za preduzetnički i marketing orjentisano i upravljano društvo. Menadžment planiranje se, prije svega, odnosi na izbor preduzetniče vizije budućnosti na odabranom području poslovanja, poslovne misije kao svrhe i razloga postojanja preduzeća na odabranom području poslovanja - ciljnom tržištu i marketing ciljeva, kao procesa planiranjaodlučivanja, organizovanja-odlučivanja, uvijek se odnosi na kontinuirani proces kreiranja nove vrijednosti za potrošače i nove prednosti u odnosu na konkurenciju, sa elementima da se ovi održe u što dužem vremenskom periodu

39 Stretegijskom upravljanju poslovanja pristupa se sa [7]: fokusom na okruženje - gdje se naglašava usklađivanje sposobnosti organizacije sa mogućnostima i prijetnjama iz njenog okruženja; fokusom na ciljeve i sredstva - gdje se naglašava formulisanje efektivne strategije za ostvarivanje ciljeva organizacije; te akcioni pristup - gdje se naglašava realizovanje strategijskih odluka. Ova tri područja stretegijskog upravljanja su od posebnog značaja za determinisanje strategijskih analiza, formulisanje i izbor strategija kao i implementaciju strategija. Identifikovana su četiri pristupa strategijskog upravljanja, i to: [8] portfolio upravljanje, restrukturiranje, prenošenje vještine i učestvovanje aktivnosti. 3.4 Upravljanje poslovnim sistemima Pod upravljanjem se podrazumijeva kontinuirano dejstvo upravljačkih akcija kojima se sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Prema ranije navedenim definicijama, menadžment, u najširem smislu, treba posmatrati kao posebnu naučnu disciplinu posvećenu istraživanju problema upravljanja, usmjerenu ka iznalaženju mjera i akcija kojima se poboljšava realizacija aktivnosti i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema. Proces upravljanja poslovnim sistemima predstavlja proces neprekidnog dejstva upravljačkih akcija u smislu prevođenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo, željeno stanje. Strateško upravljanje podrazumijeva kontinuiran proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenjljivoj okolini, pri čemu ono obuhvata utvrđivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzeća, proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije. U pristupu upravljanja razvojem preduzeća, podjela procesa upravljanja preduzećem sastoji se iz (opšta podjela) slika 3: Planiranja pripremna faza procesa, koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije preduzeća, određivanje načina i sredstava za dostizanje postavljenih ciljeva i izbor najbolje alternative. U okviru ove faze vrši se i predviđanje budućih stanja i događaja. (DV sa fazom realizacije, a PV sa realizacijom i kontolom); Realizacija faza koja obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative, a sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. (DV sa kontrolom i PV sa planiranjem); Kontrola faza upoređivanja planiranog i ostvarenog (PV sa planiranjem i realizacijom)

40 Slika 3. Opšta podjela procesa upravljanja preduzećem Proces upravljanja u preduzeću, bilo kao globalno upravljanje cjelim poslovanjem, bilo nekim pojedinačnim procesom ili funkcijom je kompleksan proces koji se sagledava kroz 3 osnovne faze planiranje, realizacija i kontrola. Svaka od njih se sastoji iz istih procesa. Prva opšta podjela u sebi sadrži i dijelove procesa koji se odnose na pripremu i donošenje odluka. Bez donošenja odluka ne može se odvijati proces upravljanja, pa nakon svake faze dolazi odgovarajuće odlučivanje. U širem pristupu ova podjela se može razraditi na sljedeće podprocese: 1. Planiranje 2. Pripremu i organizovanje 3. Odlučivanje 4. Realizaciju 5. Praćenje i kontolu. 3.5 Proces razvoja preduzeća Strategija razvoja preduzeća Strategija razvoja preduzeća predstavlja način kretanja preduzeća u budućnosti radi dostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzeća. Obilježja strategije razvoja su: 1. Kriterijumi kojima se ocjenjuje sadašnje i buduće djelovanje firme, 2. Pravila za razvijanje odnosa firme sa spoljnim okruženjem (poslovna strategija), 3. Pravila i procesi uz pomoć kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar same organizacije (administrativna strategija), 4. Pravila pomoću kojih firma upravlja svakodnevnim poslovanjem (operativna strategija)

41 Obilježja poslovne strategije: 1. Određivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom (daje opšte pravce razvoja), 2. Treba da se koristi za generisanje strateških projekata, 3. U slučaju kada su istraživački procesi usmjereni ka željenim ciljevima, strategija nije potrebna, 4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne mogućnosti (utvrđivanje strategije bazira se na uopštenim i nepotpunim informacijama o mogućim alternativama), 5. Istraživanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, što može dovesti u pitanje definisanu strategiju (zato je podložna stalnom dopunjavanju), 6. Povezanost strategije i ciljeva čini ih sličnim, mada se u osnovi razlikuju (ciljevi predstavljaju krajnje domete koje firma želi da postigne, a strategija sredstva za postizanje tih dometa), 7. Strategija i ciljevi mogu biti zamjenjivi, zavisno od vremena i nivoa organizacije. U istraživanju novih pristupa upravljanju razvojem, savremena teorija posmatra preduzeće kao skup različitih strateških poslovnih područja koja nude različite mogućnosti razvoja preduzeća i u tom smislu se definišu dvije osnovne strategije koje ukazuju na moguće načine strateškog razvoja preduzeća. To su: 1. Portfolio strategija se odnosi na izbor područja biznisa u kojem firma namjerava da posluje u budućnosti. Ovu strategiju karakterišu četiri osnovne komponente : a. vektor geografskog rasta, koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća, b. konkurentska prednost, koja se može ostvariti preko novih proizvoda ili novih tehnologija, c. sinergija, koju bi preduzeće trebalo da traži unutar svojih poslovnih područja, kroz, npr., efikasan naučno-istraživački rad, d. strateška fleksibilnost - postoje dva načina kojima se postiže: i. kroz diverzifikaciju geografskih prostora na kome firma djeluje, ii. kroz baziranje djelovanja firme na resursima i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar strateških područja poslovanja; 2. Kompetitivna strategija se odnosi na puteve ili načine koje će firma koristiti za poslovanje u izabranim područjima. Preduzeća su tokom vremena u različitm uslovima (tehnološkim, tržišnim) primjenjivala različite strategije. Danas se smatra da su za uspjeh preduzeća u raličitim poslovnim područjima najznačajnije sljedeće strategije: 1. strategija maksimizacije učešća na tržištu, 2. strategija rasta preduzeća, kojom preduzeće pokušava da osigura svoj budući rast, 3. strategija diverzifikacije tržišta, kojom se uspostavlja specifičan imidž proizvoda u svijesti potencijalnih kupaca, 4. strategija diverzifikacije proizvoda, kojom se vrši diverzifikacija učinka spostvenih proizvoda u odnosu na konkurentske

42 3.5.2 Planiranje razvoja i razvojna politika Planiranje razvoja preduzeća predstavlja kontinualan proces u kome preduzeće, na osnovu analize dosadašnjeg razvoja i prognoza mogućih budućih kretanja u okruženju, definiše ciljeve razvoja koje u budućnost želi realizovati i odgovarajuće akcije kojima će se dostići zadati ciljevi. Proces planiranja razvoja u preduzeću odvija se kroz izradu plana razvoja preduzeća koji se sastoji od niza komponentnih planova (plan prodaje, plan istraživačkorazvojnog rada, itd). Prije izrade plana razvoja, preduzeće treba da definiše i usvoji svoju razvojnu politiku. Razvojnom politikom se vrši globalno usmjeravanje dugoročnih akcija, definiše se proizvodna i poslovna orjentacija i kretanje preduzeća u budućnost. Opšti postupak definisanja razvojne politike sadrži tri osnovne faze: 1. Analizu dosadašnjeg razvoja, koja uključuje ocjenu postojećeg stanja i utvrđivanja razvojnih mogućnosti, 2. Definisanje ciljeva razvoja, željena stanja koja realizacijom treba dostići, 3. Utvrđivanje pravca razvoja, globalnog pravca razvoja kojima se realizuju definisani ciljevi. Prilikom razmatranja procesa planiranja razvoja potrebno je uočiti razliku između razvojne politike i plana razvoja. Razvojna politika je opšta i načelna, dok je plan razvoja konkretniji i precizniji, naročito u dijelu koji se odnosi na realizaciju razvoja. Plan razvoja, pored ostalog, mora obuhvatiti i definisanje globalne dinamike realizacije određenih razvojnih pravaca. Jednom definisana razvojna politika za određeni vremenski period daje opšti pravac kretanja u budućnosti i obično se ne mijenja, izuzev krupnih promjena izazvanih dejstvom okoline. Kod plana razvoja se češće vrše određene promjene, revizija plana razvoja, pa čak se ove promjene predviđaju unaprijed kao neophodne radi održavanja kontinuiteta razvoja Investiociona politika preduzeća Evidentno je, dakle, da nije moguće provoditi aktivnu politiku rasta i razvoja preduzeća bez kontinuirane politike investiranja radi održavanja stanja postojanog kreiranja novih vrijednosti za potrošače i novih prednosti u odnosu na konkurenciju. U tom smislu, potrebna je, prije svega, aktivna politika države sa odgovarajućim mjerama makroekonomske politike socijalne tržišne privrede zemlje u razvoju, kakva je danas Bosna i Hercegovina. Investiciona politika predstavlja politiku ulaganja u realizaciju razvoja. Ona definiše prioritete i daje osnovne kriterjume za globalno rangiranje i selekciju investicionih projekata. Zbog toga ona mora da se bazira na osnovnim principima razvojne politike i da se odnosi na konkretne investicione projekte koji proizilaze iz usvojenog plana razvoja. Investiciona politika se bazira na osnovnim načelima: 1. usklađenosti sa bazičnim ciljevima društva kao cjeline, 2. usklađenosti sa bazičnim ciljevima preduzeća, 3. potpune povezanosti sa razvojnom politikom preduzeća, 4. istraživanja kao osnove za vođenje investicione politike, 5. objektivnosti u odlučivanju o najpovoljnijim investicionim rješenjima,

43 6. usklađenosti sa politikom rasta životnog standarda. Najznačajniji faktori koji utiču na definisanje razvojne politke su: 1. Tržište, 2. Kadrovske i financijske mogućnosti preduzeća, 3. Institucionalni uslovi, 4. Organizacione mogućnosti preduzeća, itd. Razlike između razvojne i investicione politike: 1. Preduzeća obično vrše ulaganja sredstava u realizaciju sopstvenog razvoja, znači i realizaciju sopstvene razvojne politke. Međutim, ona često ulažu u druga preduzeća radi obezbjeđenja energije, sirovina, itd. 2. Preduzeće može ostvariti sopstveni razvoj bez ulaganja financijskih sredstava ili sa veoma malim sredstvima. To se posebno odnosi na razvoj postojeće tehnologije, razvoj nove organizacije, itd. 3. Određena ulaganja ne moraju dovesti ili ne dovode do razvoja preduzeća. To se odnosi na neefikasna ulaganja koja ne donose očekivane razvojne efekte. Razvojna i investiciona politika su različite aktivnosti, ali ih ne treba sasvim odvajati i suprotstavljati. Razvojna politika se po pravilu ostvaruje kroz investicionu politiku, a također razvoj preduzeća se usmjerava preko investicionih ulaganja. Investiciona politika predstavlja pripremni dio realizacije, odnosno investicije. Poslovna i razvojna politika predstavljaju osnovni preduzetničko-menadžerski okvir sa kriterijima permanentnog odlučivanja i opredjeljenje poslovanja preduzeća u tekućem operativnom i dugoročnom strateškom poslovanju, tj. djelovanje na odobranim područjima poslovanja sa odabranim strateškim poslovnim jedinicama i odabranim tehnologijama. Ciljevi poslovne politike su determinisani preduzetničkom vizijom budućnosti, poslovnom misijom i preduzetničkom svrhom postojanja na tržištu, a opredjeljuju djelatnost preduzeća, pravila, procedure i standarde poslovanja [9]. Poslovna politika je sinteza više pojedinačnih ili parcijalnih poslovnih politika, zamišljena tako da vodi prema definisanju preduzeća kao poslovnog sistema u skladu sa opštom teorijom sistema. Poslovna politika predstavlja plansku odluku, kojom se preciziraju polazni stavovi, načela, principi ili kriterijumi kojima se usmjerava odlučivanje i akcija u poslovanju preduzeća. Isto tako, poslovna politika označava stabilno ponašanje u ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća, tj. usmjeravanje određene poslovne aktivnosti u cilju realizacije unaprijed definisanih strateških ciljeva. Poslovne politike se formulišu za značajna područja poslovne aktivnosti i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se primjenjuju na sve pojavne oblike poslovanja preduzeća. Politikom preduzeća regulišu se trajni odnosi u preduzeću, na način da se definišu normativna akta (osnivački ugovor, statut, pravila, procedure, standardi, itd), utvrđuje preduzetnička misija, poslovna vizija, ciljevi i pravci rasta i razvoja preduzeća - donošenjem strateških odluka, te utvrđuju načini (strategije), planovi, programi za ostvarivanje ciljeva i zadataka - donošenjem taktičkih i operativnih odluka

44 Realizacija odgovarajuće poslovne politike predpostavlja identifikovanje njenih faza kao dijelova strateškog menadžmenta velikog poslovnog preduzeća, ali se isto može primjeniti i na malo i srednje preduzeće (slika 4.) [9]. Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike [9] Preduzetnička vizija budućnosti Poslovna misija Poslovni ciljevi Socijalna odgovornost Poslovna kultura Ljubav prema preduzeću Poslovna politika Planiranje Programiranje Organizovanje Revizija Kontrola Motivisanje Nagrađivanje Analiza Evidencija Kažnjavanje

45 4 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA DEFINICIJE I METODOLOGIJE U ovom poglavlju magistarskog rada obrađene su osnovne definicije unutar područja upravljanja projektima. Kroz istorijski razvoj uočavaju se glavne smjernice koje su vodile razvoj područja i postavile osnove definicijama područja. Definicije pojmova iz područja upravljanja projektima (projekt, upravljanje projektom, program, portfelj) se razlikuju od autora do autora, iako se u svakoj definiciji mogu iščitati osnovne osobine, zajedničke svima autorima. Cijeli proces upravljanja projektom moguće je raščlaniti na osnovne dijelove i staviti ih u područja znanja upravljanja projektom. Zrelost procesa upravljanja projektom prikazana je kroz osnovne definicije i kroz istraživanje. Područje metodologija u upravljanju projektima određeno je osnovnim definicijama metodologija, pregledom tradicionalnoga pristupa upravljanju projektima, te razvojem prema agilnim, odnosno adaptivnim i ostalim modernim metodologijama. 4.1 Uvod Ulazeći u 21. vijek, shvaćanje područja upravljanja projekatima se promijenilo [10]. Međutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnoga vođenja projekata, već se sve više uvode rješenja specifična za pojedino okruženje u kojem se projekat odvija. Takav dinamični razvoj područja slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja. Područje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehničkih disciplina, s vremenom je pod uticajem drugih područja sve više postalo multidisciplinarno. Tako za uspješan rad na cjelokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim užeg područja upravljanja projekatima, prije svega organizacijsku strukturu i okruženje projekata i znanje iz područja primjene projekata, standarde i pravni okvir, te uopšteno znanje iz poslovnoga upravljanja i međuljudskih odnosa. Svaki od tih faktora može imati veliki uticaj na uspješnost projekata. 4.2 Razvoj područja Razvoj formalnoga upravljanja projektima započeo je 1950-ih kao potreba Ministarstva odbrane Sjedinjenih Američkih Država za razvojem složenih vojnih sistema. Time se potvrđuje i činjenica da je područje upravljanja projektima nastalo iz tradicionalnih inženjerskih disciplina [11]. Ispočetka je upravljanje projektima nametnuto iz potrebe za standardizovanjem procesa i uključivalo je jasne ciljeve, pa su ekipe koje su dobile zadatak mogle pouzdano planirati. Najveći faktor daljnjega rasta područja bila je težina poslova unutar inženjerskih zanimanja [10]. U to je doba (1960-e) računarska industrija započela svoj jaki uticaj na poslovna okruženja, te su se računari počeli sve više koristiti za poslovne potrebe. U tim ranim počecima za sve projekte koristio se isti pristup, naslijeđen od ostalih inženjerskih disciplina. Međutim, brzorastuće područje računarske industrije često je imalo za posljedicu neuspješne projekte, bilo zbog neispunjenja rokova bilo zbog očekivanja kupaca. Postajalo je očitije da tradicionalni pristup nije prikladan za takve projekte

46 Paralelno s tradicionalnim pristupom počeli su se razvijati i novi pristupi, dok je ovaj tradicionalni i dalje ostao u primjeni. Nasuprot tradicionalnom inženjerskom pristupu, početno se razvio dinamični model [12], koji je morao odgovoriti na veće zahtjeve za kontrolom troškova nasuprot vrijednosti proizašloj iz projekata, a i sve većim zahtjevima za bržim postignućem ciljeva projekata. Kao krajnji korak u razvoju pojavio se ekstremni pristup [12], dovodeći sva ograničenja vezana uz povećanje koristi proizašle iz projekata, brzom razvoju i velikim promjenama unutar projektnoga plana. 4.3 Definicije područja Za pokušaj definisanja pojma upravljanje projektom (eng. Project Management) potrebno je definisati pojam projekat. U Bosni i Hercegovini je proces standardizacije područja još uvijek u začetku, pa tako i standardizacija naziva. Također, budući da je većina autora iz područja upravljanja projkatima učestvovala na izradi kataloga znanja u izdanju PMI (Project Management Institute), PMBOK Guide, ili se u svojim radovima referenciraju na PMI, definicije PMI uzete su kao najopštije, dok su radovi ostalih autora navedeni ukoliko značajnije odstupaju od PMI definicije. PMI je međunarodno udruženje za upravljanje projektima sa sjedištem u SAD-u i s ograncima po cijelom svijetu. Zbog sjedišta u SAD-u, njen standard je prihvaćen kao ANSI standard, koji primjenjuju i ogranci. Osim PMI, postoji još nekoliko udruženja koja se bave promocijom područja upravljanja projektima, od kojih su IPMA (International Project Management Association) i APM (Association of Project Management) najvažnije u Evropi. Kao i PMI, i IPMA je izdala svoj skup znanja, IPMA Competence Baseline [13] kao i APM, Body of Knowledge [14], a nude i certificiranje voditelja projekata, kao i PMI. A. Projekat PMI definiše projekat kao vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat [15][16]. Iz ove definicije se mogu iščitati dvije važne stvari koje razlikuju projekat od operativnoga posla. Prva je da je projekat privremena aktivnost, što znači da projekat ima svoj početak i svoj kraj. Također, projektna ekipa okupljena je za vrijeme trajanja projekta, a nakon toga se raspušta. Drugim riječima, ljudski resursi se oslobađaju za druge projekte ili operativne poslove. Druga je karakteristika da je projektom stvoren jedinstveni proizvod. Kerzner definiše projekat kao bilo koji niz aktivnosti i zadaća koji imaju određeni cilj, koji treba ispuniti određene specifikacije, imaju određen početak i kraj, ograničena financijska sredstva, troše resurse (i ljudske i tehničke), te su višefunkcionalne [10]. Kleim i Ludin definišu projekat kao skup različitih aktivnosti obavljenih u logičkom nizu, kako bi se došlo do određenoga rezultata. Dodaju da svaka aktivnost kao i cijeli projekat imaju definisan početak i kraj [17]

47 Uglavnom, svi su autori prilikom definicije projekta složni u tome da projekat ima vijek trajanja, te da je u postizanju određenoga, jedinstvenog cilja potrebno preduzeti neke aktivnosti [18][19][11]. Stoga se kao osnovna definicija može uzeti definicija PMI, pogotovo jer djeluje i u Bosni i Hercegovini, pa je i za očekivati formalnu definiciju. Vrijeme OBIM KVALITETA Trošak Dostupnost resursa Slika 5. Osnovne varijable unutar projekta ( trokut obima ) [11] B. Upravljanje projektom Ako se uzme u obzir PMI definicija projekta kao najopštija, upravljanje projektom jeste primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtjevi [15][16]. Upravljanje projektom uključuje utvrđivanje zahtjeva, postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavu ravnoteže između suprotstavljenih zahtjeva za kvalitet, obim, vrijeme i trošak, te prilagođavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima različitim zainteresovanim stranama. Iako većina autora vrlo slično definiše područje upravljanjima projektom [19][13][10][17], zanimljivo je stajalište da je upravljanje projektom i umjetnost i nauka [18]. Umjetnost, jer je potrebno voditi ljude na projektu, čiji je cilj da ljudi nešto naprave, a nauka zbog definisanja i koordinacije potrebnog posla. Također, vrlo je uopštena definicija da je upravljanje projektom metoda i skup tehnika zasnovanih na prihvaćenim principima upravljanja koje se koriste za planiranje, procjenu i kontrolu radnih aktivnosti u svrhu postizanja željenog cilja na vrijeme i unutar proračuna, te prema specifikacijama [11]

48 C. Program i portfelj Cijeli proces upravljanja projektima odvija se u širem kontekstu od jednoga projekta, naročito u većim organizacijama. Zbog toga su se pojavili pojmovi programa i portfelja (eng. portfolio), te u skladu s tim pojmovi upravljanja programima i upravljanje portfeljem. Pod pojmom program označava se grupa međusobno povezanih projekata organiziovanih da pridobiju korist koja ne bi bila moguća da je riječ o samostalnim projektima [15][16]. Portfelj je skup projekata ili programa i ostalog posla koji su grupisani zajedno, kako bi se moglo uspješno upravljati tim poslom u svrhu postizanja strateških poslovnih ciljeva [16]. Upravo radi postizanja strateških ciljeva kompanije (organizacije) i boljeg upravljanja projektima, programima i resursima, često se u nekom organizacijskom obliku formira centralni nadzor nad projektima. D. Proces upravljanja projektom (procesi projekta) Proces je skup međuzavisnih akcija i aktivnosti koje se izvode kako bi se postigao predodređeni skup proizvoda, rezultata ili usluga [16]. Postoje dvije glavne kategorije projektnih procesa: procesi upravljanja projektom i procesi okrenuti proizvodu, koji se međusobno preklapaju i međudjeluju u toku trajanja projekta. Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [15][16] Procesi projekta predstavljeni su kao jedinstveni elementi s dobro definisanim okruženjem, iako se u praksi preklapaju na načine koje je teško definisati. Procese je moguće podijeliti u nekoliko grupa [15][16]: grupa procesa započinanja (eng. Initiating Process Group) definiše i odobrava projekat ili fazu projekta; grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) definiše i istančava svrhu, planira smjer i akcije za postizanje cilja i obuhvata; grupa upravljačkih procesa (eng. Executing Process Group) koordinira ljudske i druge resurse u svrhu provedbe plana;

49 grupa procesa (eng. Monitoring and Controlling Process Group) mjeri i prati napredak radi uočavanja odstupanja od plana i preduzimanja korektivnih akcija; grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) - formalizira prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata, te dovodi do završetka projekta ili faze projekta. Za uspješno vođenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa ne osnovu složenosti, rizika, veličine, vremenskoga okvira, iskustva projektne ekipe, dostupnosti resursa, količine dostupnih informacija, organizacijske zrelosti na području upravljanja projektima, te na području primjene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogu razvrstati u grupe. E. Područja upravljanja projektom Svi procesi, njih ukupno 44, unutar navedenih grupa pripadaju određenim područjima upravljanja projektom, odnosno područjima znanja (eng. Knowledge Areas) [15][16]: Koordinacija projekta (eng. Project Integration Management) Razvoj idejnoga rješenja (eng. Develop Project Charter) Razvoj početne izjave o obuhvatu projekta (eng. Develop Preliminary Project Scope Statement) Razvoj plana upravljanja projektom (eng. Develop Project Management Plan) Usmjeravanje i upravljanje izvršenja projekta (eng. Direct and Manage Project Execution) Praćenje i nadzor rada na projektu (eng. Monitor and Control Project Work) Koordinirani nadzor nad promjenama (eng. Integrated Change Control) Zatvaranje projekta (eng. Close Project) Upravljanje obuhvatom projekta (eng. Project Scope Management) Planiranje obuhvata (eng. Scope Planning) Definisanje obuhvata (eng. Scope Definition) Strukturiranje raspodjele posla (eng. Create Work Breakdown Structure) Verifikacija obuhvata (eng. Scope Verification) Nadzor nad obuhvatom (eng. Scope Control) Upravljanje vremenskim rasporedom projekta (eng. Project Time Management) Definisanje aktivnosti (eng. Activity Definition) Određivanje poretka aktivnosti (eng. Activity Sequencing) Procjena resursa aktivnosti (eng. Activity Resource Estimating) Procjena trajanja aktivnosti (eng. Activity Duration Estimating) Izrada vremenskoga rasporeda (eng. Schedule Development) Nadzor ispunjenja rokova (eng. Schedule Control) Upravljanje troškovima projekta (eng. Project Cost Management) Procjena troškova (eng. Cost Estimating) Upravljanje proračunom (eng. Cost Budgeting) Nadzor nad troškovima (eng. Cost Control) Upravljanje kvalitetom projekta (eng. Project Quality Management) Planiranje kvaliteta (eng. Quality Planning) Osiguravanje kvaliteta (eng. Perform Quality Assurance) Nadzor nad kvalitetom (eng. Perform Quality Control) Upravljanje ljudskim resursima projekata (eng. Project Human Resource Management)

50 Planiranje ljudskih resursa (eng. Human Resource Planning) Prikupljanje projektne ekipe (eng. Acquire Project Team) Razvoj projektne ekipe (eng. Develop Project Team) Rukovođenje projektnom ekipom (eng. Manage Project Team) Upravljanje razmjenom informacija u projektu (eng. Project Communications Management) Planiranje komunikacije (eng. Communications Planning) Distribucije informacija (eng. Information Distribution) Izvještavanje o provedbi (eng. Performance Reporting) Koordiniranje zainteresovanih strana (eng. Manage Stakeholders) Upravljanje rizicima projekta (eng. Project Risk Management) Planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk Management Planning) Prepoznavanje rizika (eng. Risk Identification) Kvalitativna analiza rizika (eng. Qualitative Risk Analysis) Kvantitativna analiza rizika (eng. Quantitative Risk Analysis) Plan ublažavanja rizika (eng. Risk Response Planning) Praćenje i nadzor rizika (eng. Risk Monitoring and Control) Upravljanje nabavom za potrebe projekta (eng. Project Procurement Management) Planiranje kupovine i nabavke (eng. Plan Purchase and Acquisitions) Planiranje ugovaranja (eng. Plan Contracting) Prikupljanje ponuda (eng. Request SellerResponses) Odabir dobavljača (eng. Select Sellers) Administriranje ugovora (eng. Contract Administration) Zatvaranje ugovora (eng. Contract Closure). F. Model zrelosti Model zrelosti (eng. Maturity Model) procesa prvi je ponudio Humphrey [20] u području softverskog inženjerstva. Huphrey je definisao softverski proces kao skup alata, metoda i prakse koje koristimo kako bi proizveli softverski proizvod. Također, svaki zadatak se može posmatrati kao proces koji se može kontrolisati, izmjeriti, te poboljšati. Zrelost procesa unutar organizacije se sastoji od pet nivoa: 1. Inicijalni (eng. Initial) sve dok proces nije unutar statističke kontrole, daljnji napredak nije moguć, a prvi korak je postizanje osnovne procjene vremena i troškova; 2. Ponavljajući (eng. Repeatable) stabilan proces s ponavljajućim stepenom statističke kontrole, te pokretanjem čvrstog nadzora nad obavezama, troškovima, vremenom i promjenama; 3. Definisani (eng. Defined) definisani proces služi kao osnova za dosljednu primjenu i bolje razumijevanje, te se može koristiti napredna tehnologija; 4. Upravljani (eng. Managed) pokrenuto je osnovno mjerenje i analiza procesa i tu počinje najvažnije poboljšanje kvalitete; 5. Optimizirani (eng. Optimized) postoji osnov za kontinuirano poboljšanje i optimizaciju procesa. Glavni cilj ovakve raspodjele nivoa zrelosti jeste postizanje kontrolisanog i mjerljivog procesa kao osnove za daljnja poboljšanja, te je namijenjena za ispitivanje metodologije i upravljačkog sistema

51 Slika 7. - SEI Model zrelosti [20] Razvijajući predloženi model, SEI (Software Engineering Institute), čiji je i Humphrey bio član, razvio je integraciju modela sposobnosti i zrelosti CMMI (eng. Capability Maturity Model Integration) [21]. CMMI je razvijen za nekoliko područja, pa tako i za područje upravljanja projektima, te razlikuje stepene sposobnosti organizacije za pojedine dijelove procesa (nepotpuni, obavljajući, upravljani, definisani, kvantitativno upravljani, optimizirani) od stepena zrelosti cjelokupne organizacije (inicijalni, upravljani, definisani, kvantitativno upravljani, optimizirani). Iako se neki autori pozivaju ne nedostatke modela [22], čak se i oni u svojim radovima referenciraju na predloženi model. Kerzner [10] također definiše model zrelosti upravljanja projektom PMMM (Project Management Maturity Model) u pet nivoa: zajednički jezik, zajednički procesi, jedinstvena metodologija, mjerenje, neprekidno poboljšanje. Isto tako, definiše zrelost na području upravljanja projektom kao implementaciju standardne metodologije i pratećih procesa u toj mjeri da postoji velika vjerovatnoća u ponavljanju uspješnosti. Zrelost se razlikuje od izvrsnosti, jer izvrsnost ide dalje od zrelosti budući da stvara okruženje u kojem postoji neprekidni niz uspješnih projekata i u kojem se uspješnost mjeri u interesu i organizacije i projekta. Također, PMI definiše model organizacijske zrelosti upravljanja projektima [23] sa tri najvažnija dijela: znanjem, ispitivanjem i poboljšanjem, te navodi i niz pravila kako primijeniti model u organizaciji

52 SEI CMMI kao osnovu uzima i britanski OGC, postavljajući svoj model zrelosti upravljanja portfeljem, programom i projektom (eng. Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model - P3M3) [24]. Nedavno istraživanje [25] kombinovalo je SEI model zrelosti i PMI područja znanja, te je zaključeno da je velika većina organizacija, uopšteno gledano, u drugom nivou (53,2%), malo manje u prvom i trećem, dok je skoro zanemariva količina organizacija u četvrtom i petom nivou. Iako je nezahvalno i prilično teško svaki nivo posmatrati kao zasebnu cjelinu, moguće je izračunati da je srednja vrijednost i procesa u organizaciji i samih organizacija drugi nivo. 4.4 Metodologije A. Definicija metode i metodologije Metodologija je, prema PMI definiciji, sistem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj ko radi na području određene discipline [16], gdje je procedura niz koraka koji se, da bi se nešto postignulo, odvijaju po redoslijedu. Charvat [26] definiše metodologiju kao skup smjernica i principa koji se mogu skrojiti i primijeniti specifičnoj situaciji. U projektnom okruženju te smjernice mogu biti popis stvari koje treba napraviti. Također, metodologija može biti specifičan pristup, predlošci, obrasci korišteni kroz životni ciklus projekta. Iako postoje i drugačije definicije, može se reći da metodologija nikako nije privremeno rješenje, kuharica za uspješan projekat, srebrni metak ili brzi popravak. Dobra metodologija sadržava sve važne procese upravljanja projektom, te će se područja koja su uključena u procese i dalje širiti [10]. Također, Kerzner navodi da su karakteristike dobre metodologije preporučen stepen detalja, upotreba predložaka, standardizovane tehnike planiranja, vremenskog određivanja i kontrole troškova, standardizovani oblik izvještavanja, fleksibilnost za primjenu na svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivost korisniku, prihvaćenost i upotrebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih faza životnoga ciklusa, te zasnovanost na smjernicama (umjesto na procedurama) i na etici dobro obavljenoga posla. Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad obuhvatom projekta, može se očekivati brže vrijeme izlaska na tržište, smanjeni rizik projekta, bolji proces donošenja odluka, veće zadovoljstvo kupca, te više vremena za dodatne vrijednosti. Slično predhodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, vještine, procesi, tehnike, alati i standardi koje koristi projektna ekipa [27]. Također, može se reći da ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se može nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cijela ekipa, može se nazvati metodologijom. B. Tradicionalni pristup Tradicionalni pristup upravljanju projektom zasniva se na upravljanju ljudima, dakle isto kao i upravljanje u opštem smislu [11]. Osnovni principi uključuju niz tehnika za planiranje, predviđanje i kontrolu aktivnosti radi postizanja željenog rezultata, prema zadanim

53 specifikacijama u određenom vremenu i sa određenim troškovima [27][10]. Tradicionalni pristup uzet je i kao osnov podjele grupa procesa prema PMI [16]. Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred voditelja projekta i projektne ekipe jeste definisanje zadataka i izvršioca. U nekim slučajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti čak i prije formalnoga početka projekta. Za dobro i uspješno planiranje potrebno je odgovoriti na pet osnovnih pitanja: o kojem problemu se radi, koji je cilj projekata, koji se zadaci moraju obaviti kako bi se došlo do cilja, kako će se odrediti uspješnost projekta, te postoje li neke pretpostavke, rizici ili prepreke koje mogu uticati na uspješnost projekta. Procesom planiranja određuje se obim projekta. Iako se planiranje često drži nepotrebnim poslom, ono je drugi korak u provođenju projekta. U tradicionalnom pristupu plan je osnov svega, jer predstavlja ne samo opis poslova i vremena potrebnog za njihovo provođenje, nego i alat za donošenje odluka. Pri planiranju se određuju zadaci i dodjeljuju određenim članovima ekipe prema potrebnim vještinama za ispunjenje zadatka. Planiranje smanjuje nesigurnost, jer pruža mogućnost ispravljanja pogrešnih koraka u postizanju željenog cilja, povećava razumijevanje ciljeva i zadataka projekta, te povećava djelotvornost uzimanjem u obzir moguće raspodjele posla u odnosu na vremenski plan i dostupnost resursa. Izvršenje, kao idući korak, u principu, je dozvola za obavljanje dodjeljenih zadataka. Izvršenje se odvija u četiri koraka: određivanje specifičnih resursa potrebnih za obavljanje dodjeljenoga zadatka prema planu, raspodjela članova prema planiranim aktivnostima, određivanje vremenskoga trajanja aktivnosti s tačno utvrđenim početkom i krajem, te samo pokretanje planirane aktivnosti, odnosno izvršenje u užem smislu. Tokom izvršenja potrebno je kontrolisati da li se sve odvija prema planiranim aktivnostima, pošto je cijelo vrijeme potrebno posmatrati razvoj projekta, kako bi se ispravile uočene nepravilnosti i kako bi se projekat završilo na vrijeme i uz planirane troškove. Naravno, osim vremena i troškova, preduslov je uspješno obavljen zadatak. Na kraju, projekat je potrebno i formalno završiti, odnosno zatvoriti. Time se pokazuje završetak zadataka i predaja obavljenoga posla, te se oslobađaju resursi koji se sada mogu dodjeliti nekom novom projektu. Također, tokom zatvaranja projekta obavlja se evaluacija, koja u određenim situacijama i organizacijama može poslužiti kao vrijedan izvor znanja, pogotovo ako se dogodilo nešto nepredviđeno, a uspješno je savladano. Ukoliko je zatvaranje projekta kvalitetno napravljeno, moguće je odgovoriti na pitanja odgovara li isporučeno rješenje očekivanjima onoga ko je zatražio takvo rješenje i voditelja projekta, je li projektna ekipa završila projekat prema predviđenom planu, koje su informacije prikupljene kao vrijedna pomoć za buduće projekte, kako se odabrana metodologija koristila tokom projekta, je li uticala na uspješnost njegovog završetka, te koje se pouke mogu izvući iz projekta. Sve te karakteristike ukazuju da je završetak projekta vrlo važan dio, ali je unatoč tome često zanemaren, najčešće zbog pritiska da se odmah počne rad na idućem projektu. Svi se ti koraci u formalnijoj podjeli nazivaju fazama životnoga ciklusa projekta [10][11]. Također, moguće je iskoristiti i samo one faze koje su potrebne za određeni projekat, ali su u

54 tom slučaju prve tri faze (definisanje, planiranje, organiziovanje izvršenje) uvijek obavezne, dok se faze kontrole i završetka mogu dodati u zavisnosti od veličine i vrste projekta. Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [27] Veliki naglasak u tradicionalnom pristupu iskazan je za područje upravljanja kvalitetom, kako proizvoda, usluge ili procesa kao završnoga izlaza iz projekta, tako i samog procesa upravljanja projektom. U posljednje vrijeme je veći broj radova posvećen upravljanju rizicima unutar projekta, jer je primijećeno da se u prošlosti veći naglasak stavljao na vrijeme i trošak, što je vidljivo i iz brojnosti članaka o tim temama [28]. Uopšteno, tradicionalni pristup je vrlo robustan i omogućuje primjenu od najjednostavnijih do najkomplikovanijih projekata, jer se tokom projekta uvijek primjenjuju identični koraci. C. Agilne metodologije Kao rezultat sve većega zahtjeva za neprekidnim inovacijama koje su zahvatile sve industrijske grane i borbe za smanjenjem troškova, grupa autora osmislila je novi pristup procesu razvoja. Kao i svaki istraživački proces, zasniva se na nekoliko poslovnih principa: neprekidna inovacija, prilagođavanje proizvoda, smanjenje vremena isporuke, prilagođavanje ljudi i procesa, te pouzdani rezultati [29]. Sve je to uključeno u pojam agilnost, koji odražava više stav nego proces. Prema Highsmithu agilnost je sposobnost i da se stvori i da se odgovori na promjenu, kako bi se ostvarila dobit u turbulentnom poslovnom okruženju. Također, agilnost je sposobnost da se balansira između fleksibilnosti i stabilnosti

55 Grupa autora izdala je 2001.godine Manifest za agilni razvoj softvera [30], u kojem su postavili četiri osnovne vrijednosti agilnog upravljanja projektima: osobe i odnosi ispred procesa i alata, radeći proizvod ispred opsežne dokumentacije, saradnja s kupcem ispred pregovaranja ugovora, odgovaranje na promjenu ispred slijeđenja plana. Međutim, time se ne ističe da su procesi, alati, dokumentacija, ugovori i plan nevažni, nego da su manje važni. Iako je Manifest napisan u prvom redu za agilni razvoj softvera, osnovne vrijednosti mogu se primijeniti direktno, uz neznatne promjene, i na agilno upravljanje projektom. Agilne metodologije su, prema tome, namijenjene razvoju softvera, ali se može povući paralela sa upravljanjem projektom i reći da je za upravljanje kreativnim ljudima i procesima potreban i kreativan upravljački proces [12]. a. Model agilnog upravljanja projektom Predstavljeni model [29] zasniva se na tradicionalnom modelu i njegovih pet faza, ali su te faze zamijenjene prikladnijima: Isplanirati viziju (eng. Envision) odrediti viziju i obuhvat projekta, te projektnu organizaciju (umjesto inicijalne faze, da se naglasi važnost vizije); Nagađati (eng. Speculate) razviti model određen karakteristikama vremenske odrednice, te plan iteracija za ostvarenje vizije (umjesto planiranja, da se naglasi nesigurnost, jer je plan povezan sa određenošću); Istraživati (eng. Explore) isporučiti testirane dijelove u kratkom periodu, te stalno tražiti način za smanjenje rizika i nesigurnosti unutar projekta (umjesto upravljanja, jer je istraživanje naglašeno iterativno, odnosno nelinearno); Prilagoditi (eng. Adapt) pregledati isporučene rezultate, trenutnu situaciju i ponašanje ekipe, te prilagoditi ukoliko je potrebno; Zatvoriti (eng. Close) završiti projekat, prenijeti ključne stvari koje su se naučile u toku projekta, te proslaviti. Agilne metodologije naglašavaju iterativni pristup projektu, te su prikladne za projekte različitih veličina, iako će vjerovatno postojati potreba za dodatnim procesima ukoliko se radi o izrazito velikoj projektnoj ekipi, pa se stvara dojam da je ipak agilne metodologije moguće primijeniti u manjim ekipama. b. Ekstremno upravljanje projektima Ekstremno upravljanje projektima (eng. Extreme Project Management) nastalo je na osnovama ekstremnog programiranja (eng. Extreme Programming - XP). XP ima samo jedan cilj, završiti projekat na kojem se radi, primjenjujući niz jednostavnih principa. Životni ciklus se sastoji od 5 faza, kojima je malo promijenjen naziv: istraživanje, planiranje, iteracije do završnog međuproizvoda, pretvaranje u proizvod, održavanje i smrt [31]. c. SCRUM SCRUM kao razvojna metodologija uključuje nekoliko varijabli okoline i tehničkih varijabli koje imaju veliku vjerovatnoću promjene u toku procesa. Koncentriše se na organizaciju ekipe, što je i logično s obzirom da je nastao prema ragbiju. Životni ciklus se sastoji od 3 faze: prije igre, razvoj, poslije igre

56 d. Metoda dinamičkog razvoja sistema Metoda dinamičkog razvoja sistema (eng. Dynamic System Development Method DSDM), na početku postavlja vrijeme i dostupne resurse, te, prema tome, prilagođava količinu funkcionalnosti. Životni ciklus se sastoji od pet faza: studija izvodivosti, studija isplativosti, iteracija funkcijskog modela, iteracija dizajna i izgradnje, te implementacija. e. Crystal Crystal je metodologija koju je na osnovu svog rada i proučavanja osmislio Cockburn [32]. Glavna okosnica je činjenica da je metodologiju moguće odabrati na osnovu tri faktora: količine komunikacije koju određuje veličina ekipe, stepenu kritičnosti sistema, te prioritetima projekta. Pošto je Crystal nastao prije XP, moguće je reći da Crystal pokazuje ono što XP naglašava, odnosno da se rad može smanjiti i time ubrzati isporuka projekta zbog poboljšane komunikacije unutar projektne ekipe. f. Uticaj agilnih metoda razvoja na upravljanje projektom Osim nabrojanih, postoji još nekoliko metodologija koje pripadaju agilnoj porodici metodologija, poput adaptivnog razvoja sistema (eng. Adaptive Systems Development), razvoj vođen osobinama (eng. Feature Driven Design), objektno orijentisani razvoj, te druge. Sve one utiču na pripadajući oblik upravljanja projektom, međutim glavne osobine se uklapaju u definiciji porodice agilnih metodologija. Ukoliko su za određeni projekat poznati zahtjevi, dostupni resursi, te vanjski faktori poput poslovnih i pravnih ograničenja, agilne metodologije se mogu primijeniti na projekat. Pri tome se mora voditi računa da agilne metodologije utiču i na ljude (razvojno osoblje, voditelji projekta, kupci, upravljačke strukture, projektna ekipa) i na procese (planiranje, dokumentacija, razvojni procesi) i na sam projekat (vrsta projekta, poslovni faktori, ostale karakteristike). Svi ti faktori moraju se uzeti u obzir prilikom određivanja koja je agilna metodologija najprikladnija, te da li je uopšte agilni pristup prikladan. Naravno, svaka metodologija sadrži specifičan skup tehnika koje je moguće primijeniti. Najprikladnija primjena je u projektima s velikom nesigurnošću i visokim stepenom promjena, iako se i u ostalim projektima mogu primijeniti, ali uz nadopune sa tradicionalnim dijelovima. D. Adaptivno projektno okruženje Vrlo brzo je nakon početnog oduševljenja agilnim metodologijama postalo očigledno da agilni pristup ne odgovara svim vrstama projekata, kao i tradicionalni pristup. U pokušaju ispunjenja praznine između dviju krajnosti, nastalo je adaptivno projektno okruženje (eng. Adaptive Project Framework) [11]. Adaptivno projektno okruženje zasniva se na planu koga se slijedi u potpunosti, ali za razliku od tradicionalnog pristupa plan nije izrađen na početku, već ciklički u toku projekta, dok su vrijeme i troškovi zadani na početku projekta. Dakle, adaptivno projektno okruženje je ciklički i adaptivni pristup koji se sastoji od pet faza, te je namijenjen omogućavanju

57 maksimalne poslovne koristi klijentima unutar granica vremena i troškova. Faze adaptivnoga projektnoga okruženja su: obuhvat verzije, plan ciklusa, izgradnja ciklusa, provjera klijenta i osvrt na verziju. Osnovna misao vodilja kroz cijeli proces je ta da se u plan uvrste samo one aktivnosti za koje je sigurno da će biti dio konačnog rješenja. Na taj način se u idućim iteracijama dolazi do detaljnijeg rješenja. Ukoliko je potrebno, prvi ciklus, odnosno iteracija, u procesu može biti konceptualni dio kao uvod u ostale iteracije razvoja projekta. Međutim, kao i većina metodologija, i adaptivno projektno okruženje predstavlja način mišljenja usmjeren prema klijentu. Takav način razmišljanja očituje se u osnovnim vrijednostima koje se moraju poštivati u svakom projektu vođenom ovom metodologijom. Osnovne vrijednosti su: usredotočenost na klijenta, upravljanje procesom povjereno klijentu, inkrementalni rezultati vrlo brzo i vrlo često, neprekidno propitivanje, ideja da je promjena napredak prema boljem rješenju, te da nije potrebno nagađati o budućnosti. Ovakvim skupom osnovnih vrijednosti cijeli proces je stavljen u okvir u kojem se odvija, sa značajnim udjelom klijenta u samom procesu i sa neprekidnim poboljšanjima postojećeg rješenja. E. Ostala projektna okruženja Osim navedenih projektnih okruženja, razvijeno je još nekoliko formalizama, uglavnom temeljenih na tradicionalnom pristupu. Razlike su primjetne s obzirom na rizik unutar projekta, jednostavnost implementacije i upravljanja, veličinu projektne ekipe i podršku učestalim promjenama. Svi su pristupi, što je i karakteristika tradicionalnog pristupa, pouzdani, orijentisani dokumentaciji, te pružaju podršku promjenama obuhvata i implementiraju fazni pristup projektu. Jedna od poznatijih metodologija je PRINCE2 (akronim, eng. Projects in Controlled Environments) koja je postala standard za IT projekte u Velikoj Britaniji, te je u vladinoj nadležnosti [33]. Glavne osobine su definisana struktura upravljanja projektom, fleksibilne tačke odluke, sistem planiranja resursa, skup kontrolisanih procedura, fokusiranost na proizvode kroz cijeli projekat [26]. Naravno, metodologija se može primijeniti i na ostale projekte izvan područja informacionih tehnologija. RUP (eng. Rational Unified Process) je prilagodljiva projektna okolina namijenjena prvenstveno razvoju softvera [RUP]. Iako ovaj elektronički termin dolazi iz nekoliko predefinisanih procesa, moguće je prilagoditi proces prema potrebama projekta. RUP sadrži osnovne karakteristike modernog razvoja softvera, poput iterativnog razvoja, arhitekture zasnovane na komponentama, vizualnom modeliranju, upravljanju zahtjevima, stalne kontrole kvaliteta, te kontrolisane promjene [26]. Ostale metodologije uključuju metodologiju razvojnog životnoga ciklusa sistema (eng. System Development Life Cycle Methodology, SDLC), metodologiju zasnovanu na rješenju (eng. Solutions-Based Project Methodology), objektno orijentisanu metodologiju (eng. Object Oriented Methodology), koja je više usmjerena razvoju, evolucionarno upravljanje projektom (Evo), te razne hibridne metodologije[26]

58 5 KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM Kao što je navedeno u prethodnom poglavlju ovog magistarskog rada, koncept upravljanja projektom je nastao sredinom 50-tih godina prošlog vijeka u Sjedinjenim Američkim Državama (USA). Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju i korišćenju organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom podrazumijevaju: Definisanje i korišćenje najpogodnije organizacije (najčešće projektna organizacije), koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom, pri čemu ona može biti stalna ili povremena. Potrebu formiranja i korišćenja informacionog sistema, koji sadrži podatke o polaznim planiranim veličinama, o realizaciji projekta i pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta. Pri tom se koriste standardni softverski paketi za upravljanje projektom. Korišćenje tehnike mrežnog planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. Opšti koncept upravljanja projektom se definiše kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije (slika 9.). Pri tom osnovni elementi (slika 10.) realizacije projekta su: troškovi, vrijeme i resursi, čijim planiranjem, praćenjem i kontrolom se ostvaruju osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima

59 Cilj Rezultat Vrijeme Troškovi Planiranje Struktura Vrijeme Resursi Troškovi Upravljanje projektom Organizacija Funkcije Personal Instrukcije Povezanost Kontrola Rezultat Vrijeme Troškovi Slika 9. -Oopšti model upravljanja projektom

60 Slika Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projektom

61 Osnovne faze ovako definisanog koncepta upravljanja projektima su: 1. Određivanje ciljeva upravljanja projektom, 2. Definisanje organizacije upravljanja projektom, 3. Definisanje strukture projekta, 4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta, 5. Planiranje vremena realizacije projekta, 6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta, 7. Planiranje troškova realizacije projekta, 8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta, 9. Praćenje i kontrola utrošenih resursa, 10. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta, 11. Izvještavanje o toku realizacije projekta, 12. Izvještavanje o zastojima i definisanje mjera, 13. Aktuelizacija planova, 14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta. Funkcionalni koncept upravljanja projektom, upravljanje projektom posmatra kao usmjeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Na osnovu detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati funkcionalne oblasti: (1) upravljanje obimom projekta, (2) upravljanje vremenom, (3) upravljanje troškovima, (4) upravljanje kvalitetom projekta, (5) upravljanje ugovaranjem, (6) upravljanje nabavkom, (7) upravljanje ljudskim resursima, (8) upravljanje komunikacijama, (9) upravljanje konfliktima, (10) upravljanje promjenama u projektu i (11) upravljanje rizikom. 5.1 Životni ciklus projekta Projekat se odvija kroz određeni vremenski period tokom kojeg se mijenjaju nivoi napora potrebni u pojedinoj fazi projekta. Životni vijek projekta se može podijeliti na dva osnovna perioda: prije i poslije prihvaćanja financijskog plana. Slika 11. prikazuje sumarnu krivulju životnog vijeka projekta. Prema tome, svaki projekat, od ideje do konačnog završetka, prolazi kroz različite faze. Vremenski period u kome se kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti projekat dovodi do završetka naziva se životni ciklus projekta. Osnovna mjerila koja karakterišu odvijanje svakog projekta su njegovo vrijeme i troškovi realizacije, pa se životni ciklus projekta, u vremenskom smislu, definiše kao kontinuirani proces ukupne realizacije projekta. Ovaj proces čine 4 faze: 3 Identifikaciju projekta, 4 Pripremu projekta, 5 Procjenu projekta, i 6 Nadzor realizacije projekta

62 Životni ciklus projekta se najčešće dijeli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju na projektu u okviru vremenskog perioda, tako da razlikujemo 4 faze (slika 11): 1. koncipiranje projekta utvrđivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta, indetifikovanje potreba i mogućnosti, određivanje alternativa i definicija organizacije projekta, 2. planiranje izrada primarnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog plana radi završenja projekta, 3. izvršenje izvršenje i koordinacija svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbjedio planirani završetak projekta, 4. završna (konačna) faza objedinjuje završne aktivnosti i zadatke da se projekat dovrši. Slika 11. Životni ciklus projekta (četiri faze) Prema metodologiji i smjernicama Evropske Komisije[34], projektni ciklus je podijeljen u šest faza i to: (1) programiranje, (2) identifikaciju potreba, problema i zahtjeva, (3) procjenu za donošenje odluke o ulasku u proces investiranja, (4) prijedlog finansiranja projekta sa svim elementima ekonomsko-finansijske analize, (5) realizacija projekta i (6) ocjenjivanje/evaluacija projekta (slika 12.) [34]

63 Slika 12. Šest faza životnog ciklusa projekta, model EU [34] 5.2 Pristup za upravljanje projektom Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i odgovornosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika za upravljanje projektom. Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager). Od ovlašćenja i odgovornosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione forme koja će se primjeniti u upravljanju projektom. Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspješno upravljanje projektom. Osnovno pitanje koje treba riješiti jeste za koji se tip organizacije opredijeliti za upravljanje projektom. Smatra se da je za upravljanje projektom najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio upravljanjem projektom. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih projekata. Pod projektnom organizacijom se podrazumijeva takva organizaciona struktura koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta. Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom rukovodioca projekta

64 U teoriji i praksi postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektima: 1. Klasičan pristup: a. Funkcionalna organizacija, b. Projekta organizacija, c. Matrična organizacija (jaka ili slaba) i 2. Kontigencijski pristup, koji definiše organizacionu strukturu za upravljanje projektima u zavisnosti od mjesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlašćenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom: Projektni ekspeditor, Projektni koordinator, Matrična forma, Projektna forma Funkcionlala organizacija Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja, ustvari, korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za upravljanje projektom (slika 13). Koordinaciju poslova na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Hijerarhijski je orijentisana, sa linijskom podjelom odgovornosti i ovlašćenja. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (finansijska, marketing, proizvodnja, itd.) prema svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektima, a motivisani su da više značaja pridaju poslovima u funkcionalnim jedninicama nego poslovima na projektu, jer njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalnih jedinica. Hijerarhijske (linijske) odgovornosti i veze jasno su definisane i dobro funkcionišu za razliku od horizontalnih, koje su nedovoljne za efikasno upravljanje projektom. Dobre osobine: (1) omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene poslove, (2) daje veliku stabilnost koju u organizacinom smislu imaju pojedinci na realizaciji projekta, (3) nije mnogo osjetljiva na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja za kontinuitet realizacije projekta. Osnovne slabosti: nije direktno usmjerena, isključivo, na što efikasnije realizovanje projekta, stoga, zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadatka, preplitanja i miješanja kompetencija između rukovodioca organizacione jedinice i rukovodioca projekta dovodi do nedovoljne koordinacije i realizacije projekta

65 Preduzeće Direktor Istraživanje i Razvoj - Rukovodilac Marketing - Rukovoodil Proizvodnja - Rukovodilac Kadrovi - Rukovodilac Finansije - Rukovodilac Slika 13. -Funkcionalna organizacija

66 5.2.2 Projektna organizacija Magistarski rad, Sanel Jakupović To je organizacija sastavljena od projektnih timova, koji su kao posebne organizacione jedinice isključivo zadužene da rade na realizaciji projekta (slika 14.). Ovdje se za realizaciju projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu. Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim može da bude stalnog ili privremenog karaktera, pri čemu opredjeljenje zavisi od niza faktora vezanih za projekat, kao i preduzeće koje ga realizuje (vrsta projekta, složenost, vrijeme realizacije, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća itd.). Kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcinisanje tima i efikasnost realizacije projekta ima rukovodilac projekta, i on ima potpuna ovlašćenja i punu odgovornost za realizaciju projekta. Dobre osobine: projektni tim je iskjučivo usmjeren na upravljanje projektima (što omogućava da se brzo uoče problemi u realizaciji i usmjere potrebne upravljačke akcije), nema miješanja kompetencija između rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve resurse i ovlašćenja za upravljanje projektima. Osnovne slabost : formiranjem projektnog tima dupliraju se organizacione jedinice, pa dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacinih i kadrovskih potencijala. Na primjeru preduzeća iz sektora hemijske industrije prikazan je model projektne organizacije za upravljanje investicionog projekta (slika 15.). Preduzeće Direktor Projektni tim I menadžer Projektni tim II menadžer Kadrovi menadžer Istraživanje i razvoj menadžer Marketing menadžer P roizvodnja Menadžer Finansije Menadžer s s s s Slika 14. -Projektna organizacija

67 Uprava Direkcija Gradilište Klijenti Koordinator Kupac Inženjer projekta Direktor gradilišta Slu\benici za Kupovinu, Ekspeditori, inspektori Inženjeri hem. procesa Građ. I strukturni inž Inženjeri mehanike Inženjeri Cjevovoda Inž. Elektron. I kontr. Proc. Komisioni Inženjeri Građevinska ekipa na gradilištu Precrtači Crtači i nadzornici Crtači i nadzornici Crtači i nadzornici Crtači i nadzorni Slika Primjer modela projektne organizacije

68 5.2.3 Matrična organizacija Magistarski rad, Sanel Jakupović Predstavlja kombinaciju projektne i funkcionalne organizacje (slika 16.). Formirana je sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije projekta. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koja istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio poslova za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u vezi projekta obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Dobre osobine: (1) moguće je istovremeno upravljanje sa više različitih projekata, (2) usmjerena je na upravljanje projektom, (3) omogućava brzo reagovanje, (4) efikasno se koriste resursi, (5) umanjeni su konflikti u rukovođenju, itd. Osnovne slabosti: (1) postoji mogućnost konflikata funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekata, (2) složenije je komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata, (3) postoje mogućnosti za povećan stepen korišćenja resursa. Preduzeće Direktor Istraživanje i razvoj Menadžer Marketing Menadžer Proizvodnja Menadžer Kadrovi Menadžer Finansije Menadžer PT 1 Menadžer PT 2 Menadžer PT 3 Menadžer Slika 16. -Matrična organizacija

69 U okviru matrične organizacije možemo uočiti dva tipa organizacije: jaku i slabu. Kod jake matrične organizacije veća ovlašćenja ima rukovodilac projekta, a kod slabe, rukovodilac funkcionalne jedinice. Ukoliko je viši hijerarhijski nivo rukovođenja kome rukovodilac projekta podnosi izveštaje u vezi projekta, to je jača matrična organizacija. To znači da je slaba matrična organizacija bliža funkcionalnoj, a jaka je bliža projektnoj organizaciji Projektni ekspeditor Organizaciona forma koja se oslanja na funkcionalnu organizacionu strukturu, pojačanu rukovodiocem projekta, koji ima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom (slika 17.). Projektni ekspeditor (rukovodilac projekta) je štabni pomoćnik svom funkcionalnom rukovodiocu. Njegovo glavno polje djelovanja je u domenu komunikacije između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On nema formalna ovlašćenja, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. Svoja znanja on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za ubjeđivanje ovlašćenih rukovodioca da donose protrebne odluke za upravljanje projektom. Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sljedećm slučajevima: kada je podjela rada dobro određena horizontalno i vertikalno, kada postoje relativno stalne linije komuniciranja, kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje složenije organizacione forme. Izvršni direktor Štabni organ Štabni organ Marketing IR Finansije Proizvodnja K K K K Slika Projektni ekspeditor

70 5.2.5 Projektni koordinator Organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta djeluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora, čime dobija mogućnosti da komunicira i izvještava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhiji (slika 18.). Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste za upravljanje projektima. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalne jedinice koji su određeni da učestvuju u projektu. Pri tome, funkcionalni rukovodioci vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se miješaju u profesionalno upravljanje projektom (to je kompetencija rukovodioca projekta). Izvršioci koji rade na projektu obavezni su da zadovolje i funkcionalne rukovodioce i rukovodioca projekta, što može dovesti do konfliktne situacije. Projektni koordinator je forma pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektima u okviru funkcionalne organizacije, i to kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje složenije organizacione forme. Izvršni direktor Štabni organ Štabni organ PM Marketing IR Finansije Proizvodnja K K K K Matrična forma Slika Projektni koordinator I u kontigencijskom pristupu predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa značajnim ovlašćenjima u upravljanju projektom i posebne kadrove za rad na projektu (slika 19). Koristi se kad je udio projekta veći i kada postoje kontinuirani zahtjevi za limitiranim resursima. Rukovodilac projekta ovdje ima stvarnu upravljačku funkciju. Kadrovi su pozajmljeni od funkcionalnih jedinica, gdje se i vraćaju kad se projekat završi. Matrična organizaciona forma je fleksibilna i veoma primjenljiva. Pogodna je kad je neophodno učešće specijalista

71 Izvršni direktor Štabni organ Štabni organ Projekti Marketing IR Finansije Proizvodnja PM K K K K Slika Matrična forma Projektna forma Ovdje je rukovodilac projekta stvarni upravljač projektom i konačni donosilac odluke za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. U pogledu ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca projekta ovo je najbolja i najznačajnija organizaciona forma koja omogućava najefikasnije upravljanje projektima. Kod ove organizacine forme rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i kadrove i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskih resursa. Projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica matrične organizacije, koja može da ima sopstvene funkcionalne pod-jedinice (slika 20.). Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačke mogućnosti rukovodiocu projekta. Usmjerena je isključivo na realizaciju projekta, a pogodna je kada su u pitanju veći i složeniji projekti, koji su od velikog značaja za matričnu organizaciju

72 Izvršni direktor Štabni organ Štabni organ PM Marketing IR Finansije Proizvodnja Market. IR Finansije Proizvod. Slika Projektna forma

73 5.3 Upravljanje ljudskim resursima Rukovodilac projekta Rukovodilac projekta je čovjek zadužen da projekat dovede do završetka. On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na najbolji način i pri tom rukovodi ekipom ljudi čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekat do završetka. U upravljanju realizacijom projekta on ima nekoliko značajnih uloga koje mora valjano da obavi, kako bi se cjelokupan projekat završio na željeni način. To su: 1. integrator, 2. komunikator, 3. vođa tima, 4. donosilac odluka i 5. kreator atmosfere. Da bi rukovodio projektnim timom, mora posjedovati niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja. On treba da poseduje šira znanja iz svih oblasti projekta i iz upravljanja projektima: tehnička, finansijska, upravljačka, znanja iz oblasti organizacije, planiranja, informatike, itd. On ne treba da bude specijalista, već generalista. Ta znanja, sposobnosti i osobine su, u stvari, kriterijumi za selekciju i izbor rukovodilaca projekta. Pošto idealan menadžer ne postoji, pri izboru rukovodioca mogu se koristiti dva pristupa: Najprije se identifikuju svi zahtjevi koji treba da budu ispunjeni od strane rukovodioca projekta, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najveći broj specificiranih zahtjeva. Iz cjelokupnog skupa zahtjeva koje treba da ispuni rukovodilac projekta, odrede se zahtjevi koji su najzačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve tražene zahtjeve. Smatra se da u izboru rukovodioca projekta treba najprije identifikovati pojedince koji imaju potencijal da dostignu mjesta rukovodioca projekta. To mogu biti iskusni inženjeri, rukovodioci pojedinih grupa ili funkcija i sl. Oni zatim prolaze kroz određene programe obuke koji doprinose razvoju pojedinaca i selekciji najboljih Formiranje i funkcionisanje projektnog tima Za efikasno upravljanje projektom, pored rukovodioca projekta, važan je i sastav, način rada i zadaci projektnog tima kao ekipe ljudi koja zajedno sa rukovodiocem projekta neposredno radi na upravljanju projektom. Projektni tim čini ekipa eksperata, specijalista za određena područja rada na projektu i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. Odabiranje pristupa u formiranju projektnog tima zavisi od: vrste i veličine projekta, menadžerskog stila rukovodioca projekta, specifičnosti projekta i članova projektnog tima. Mogu se izdvojiti dva pristupa u formiranju tima. Prvi pristup je iz literature : 1. Plan za formiranje tima, 2. Progovori sa članovima projektnog tima, 3. Organizovanje tima, 4. Održavanje prvog sastanka,

74 5. Postizanje lojalnosti članova tima, 6. Izgradnja kanala komunikacije, 7. Usmjeravanje aktivnosti, i 8. Uključivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta. Drugi pristup je iz prakse: 1. Definisanje potreba za pojedinim specijalistima, 2. Pronalaženje članova projektnog tima, 3. Dogovori sa članovima projektnog tima i organizovanje tima, 4. Definisanje načina komunikacije, 5. Motivacija i stimulacija članova projektnog tima, i 6. Uključivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta. Kada se formira projektni tim, on mora prvo da prođe kroz kraću obuku. Prije nego što projektni tim otpočne sa radom, rukovodilac projekta treba da izvši pripremu rada projektnog tima. On treba da jasno i detaljno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke i posebno da im ukaže na načine, procedure i metode pomoću kojih će obavljati svoje poslove, komunicirati međusobno i sa drugim učesnicima na projektu. Osnovni zadaci prilikom funkcionisanja projektnog tima na upravljanju projektom su: 1. Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, 2. Planiranje realizacije projekta (izrada planova projekta), 3. Raspoređivanje resursa potrebih za realizaciju projekta, 4. Praćenje troškova projekta, 5. Praćenje realizacije projekta, 6. Kontrola realizacije projekta, 7. Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu, 8. Obavještavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja, 9. Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja, 10. Koordinacija rada svih organa i organizacionih jedinica koje rade na izvršenju projekta (sastanci), 11. Izvještavanje o stanju radova na projektu, 12. Izvještavanje o završetku aktivnosti faze rada ili dijela posla, 13. Izvještavanje o utrošenim resursima i troškovima, i 14. Aktuelizacija mrežnih planova Motivacija članova projektnog tima Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponašanje bude usmjereno ka završetku projekta. Da bi se pojedinci usmjerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinačnim ciljevima. Jedan od osnovnih zadataka rukovodioca projekta je da utiče na ponašanje i motivisanje članova projektnog tima. U zavisnosti od ovlašćenja (izvora moći) koje rukovodilac projekta ima, on raspolaže i sa određenim metodama uticanja na ponašanje članova projektnog tima

75 Postoji pet osnovnih izvora moći; prva tri su formalne prirode i proizilaze iz mjesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi, a poslednje dvije su vezane za individualne osobine rukovodioca: 1. Moć legimiteta zasnovana na položaju, 2. Moć prinude bazira se na strahopoštovanju, 3. Moć nagrade pozitivan podsticaj prema željenom ponašanju, 4. Moć sručnosti zasnivana na dobrom stručnom znanju koje drugi poštuju, i 5. Moć ugledanja bazira se na identifikaciji manje moćnih lica sa veoma moćnim licima. Kada rukovodilac ima određenu vrstu moći, on može da ostvari i određene metode uticaja na potčinjene. Metode uticaja su: 1. Osnovne: a. autoritet (legitimitet), b. uvjeravanje (stručnost i ugledanje), c. kontrola (nagrada i prinuda), 2. Proširene: a. autoritet (legitimitet), b. radni izazov (nagrada), c. ekspertiza (stručnost), d. budući rad (nagrada), e. plata (nagrada), f. unaprijeđenje (nagrada), g. prijateljstvo (ugledanje), i h. prinuda (prinuda). Osnovne moći i odgovarajuće metode uticaja kojima raspolaže rukovodilac projekta određene su većim bojem činilaca; prve dvije zavise od višeg rukovodstva, a ostale od rukovodioca projekta: Stepen kontorle, Položaj u organizaciji, Ugled, Znanje, Iskustvo, i Atmosfera

76 5.3.4 Upravljanje konfliktima Jedan od najznačajnijih poslova rukovodioca projekta je da rješava konflikte koji nastaju pri realizaciji projekta. Usklađivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih učesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog različitosti i konfliktnosti pojedinačnih ciljeva. U teoriji se navodi sedam osnovnih izvora konflikata, a to su: 1. Konflikt zbog projektnih prioriteta nastaje zbog različitih mišljenja oko redoslijeda izvođenja pojedinih aktivnosti i zadataka, 2. Konflikt zbog administrativne procedure nastaje zbog različitih mišljenja u vezi administracije prioriteta, odgovornosti i izvještavanja, 3. Konflikt zbog tehničkih pitanja nastaje zbog različitih mišljenja ako specifikacija, tehničkih postupaka i drugih tehničkih pitanja, 4. Konflikt zbog ljudskih resursa nastaje zbog toga što je radna snaga ograničena i kontrolisana od funkcionalnih jedinica, 5. Konflikt zbog troškova nastaje zbog različitih mišljenja u vezi procjene troškova, 6. Konflikt zbog programa nastaje usljed različitih mišljenja oko programa projekta i redoslijeda događaja, i 7. Lični konflikti nastaju uslijed različitih mišljenja i gledišta koje su posljedica razlika među ljudima. Osnovni zadatak rukovodioca projekta je da rješava konflikte, tj. da upravlja njima. To znači da smanjuje negativne efekte konflikta ili da ih eliminiše, a da usmjerava i pojačava pozitive efekte konflikta. Osnovni načini rješavanja konflikta su: Konfrontacija direktno suprostavljanje mišljenja i ideja u vezi rješavanja problema svih učesnika, a sa ciljem da se nađe najbolje rješenje problema; Kompromis svaka strana nešto dobija i nešto gubi, stav daj i uzmi posebno je dobar za konflikte sa funkcionalnim jedinicama; Izglađivanje (popravljanje) naglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumijvanju, dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta; Prisiljavanje nametanje sopstvenog mišljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati; stav jedna strana dobija, a druga gubi i rijetko se koristi jer je to metod zabrane; Povlačenje - metod kod koga se jedna strana povlači iz konflikta (rukovodilac projekta ne bi smio da koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže i može da dovede projekat u još veće probleme). Drugi metodi rješavanja konflikta: Saradnja kombinacija konfrontacije i kompromisa, Nagovaranje konfrontacija i prisiljavanje, Prihvatanje metod kod koga se iskazuje prihvatanje situacije, i bazira se na metodu popravljanja i povlačenja, Prenošenje prenos se vrši na pojedince ili grupu koja je sposobna da riješi konflikt, i Preuređivanje rukovodilac projekta vrši određivanje promjena koje dovode do toga da konflikt nestane

77 5.4 Upravljanje ugovaranjem Proces ugovaranja realizacije projekta Magistarski rad, Sanel Jakupović Proces ugovaranja realizacije je kompleksan proces koji se sastoji od niza podprocesa, faza i aktivnosti. Ovaj proces je potrebno definisati i odrediti osnovne podprocese ili faze koje ga čine, i jasno precizirati ulogu, nosioce i način izvršenja same faze. U procesu ugovaranja izvođenja jednog projekta postoje dva osnovna subjekta: (1) naručilac izvođenja projekta i (2) izvršilac izvođenja projekta. Neophodno je da se proces ugovaranja sagleda sa obe strane, i sa aspekta naručioca, i sa aspekta izvršioca. Sa stanovišta naručioca proces ugovaranja obuhvata: 1. Donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbjeđenje finansijskih sredstava, 2. Ugovaranje izrade projektne dokumentacije, 3. Priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora (uslova za ugovaranje), 4. Raspisivanje konkursa za izvođenje, 5. Ocjena ponuda i izbor izvođača, 6. Pregovori u vezi ugovora, 7. Potpisivanje ugovora, 8. Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja. Faze procesa ugovaranja sa stanovišta izvođača obuhvata: 1. Istraživanje tržišta, 2. Izrada ponude (na osnovu tenderske dokumentacije), 3. Pregovori u vezi ugovora, 4. Potpisivanje ugovora, 5. Izrada projektne dokumentacije, 6. Izbor podizvođača, 7. Ugovaranje sa podizvođačima, 8. Potpisivanje ugovora sa podizvođačima, 9. Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja. Naručilac može na tri načina da izvrši izbor izvođača: javnim oglasom, prikupljanjem ponuda, neposrednom nagodbom. Najčešće se prilikom ocjena ponuda, najniža i najviša cijena odbacuju Vrste ugovora Jedinstveni ugovor investitor ugovara izvođenje projekta samo sa jednim izvođačem tzv. - glavnim izvođačem i on ima najveći obim radova. Glavni izvođač bira podizvođače za pojedine vrste poslova i oni su mu odgovorni za ugovorene rokove. Glavni izvođač je odgovoran investitoru za izvođenje cjelokupnog projekta. Odvojeni ugovor investitor ugovora izvođenje projekta sa više izvođača posebno. Svaki izvođač direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru za dio posla koji je on ugovorio. Odgovornost za koordinaciju radova i efikasnost završetka cjelokupnog projekta je na investitoru

78 Ključ u ruke postoji jedan ugovarač koji, pored izvođenja, preuzima i izradu investiciono tehničke dokumentacije. Izvođač preuzima potpunu odgovornost i rizik za završetak cjelokupnog projekta. BOT (izgradi, posjeduj, prodaj) izvođač dobija da izgradi objekat svojim ili dijelom svog kapitala i na osnovu toga ima pravo da objekat koristi određeno vrijeme. Uglavnom se koristi kod izgradnje infrastrukturnih objekata (metro, most, tunel, put) Proces izvođenja projekta Proces izvođenje projekta sa stanovišta investitora obuhvata: 1. Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem, 2. Praćenje i koordinacija izvođenja i nadzor nad izvođenjem, 3. Finansiranje izvođenja, 4. Rješavanje operativnih problema (izmjena projekta, dodatni radovi, prekid radova, itd), 5. Prijem radova i projekta u cjelini. Proces izvođenja sa stanovišta izvođača obuhvata: 1. Pripremu izvođenja, 2. Izvođenje radova na gradilištu, 3. Planiranje i praćenje izvođenja, 4. Koordinaciju rada podizvođača, 5. Finansijsku realizacija (naplata izvršenih radova i plaćanje podizvođačima), 6. Predaju projekta i dokazivanje performansi. Naravno postoji i veći broj drugih aktivnosti koje se obavljaju u procesu izvođenja, zavisno od vrste projekta i vrste ugovora. Da bi mogao, sa svoje strane, da učestvuje u procesu izvođenja, investitor mora da uključi svoju stručnu službu koja će da koordinira rad izvođača, da vrši praćenje i kontrolu izvođenja i da vrši stručan nadzor nad izvođenjem. Na koji način, u kom obimu i ko obavlja vođenje projekta zavisi najviše od vrste ugovora i od toga čija je predviđena odgovornost za efikasnu koordinaciju i završetak projekta. Investitor može da angažuje konsultanta koji će istovremeno da vrši vođenje izvođenja projekta i stručni nadzor, ili da angažuje posebnu organizaciju koja će da vrši vođenje projekta, a posebnu za vođenje nadzora nad izvođenjem. Obzirom na vrstu ugovora moguće je na različite načine uspostaviti modalitete povezanosti između investitora, izvođača i konsultanta za upravljanje projektima. Posmatrajući investitora mogući su sljedeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju izvođenjem projekta (slika 21.,22.,23.,24. i 25.): Ako investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektima, koja djeluje kao projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja praćenje i kontrolu izvođenja projekta. Ako investitor nema dovoljno jaku i obučenu ekipu za upravljanje projektima, on onda angažuje konsultanta za upravljanje, koji zajedno sa njegovim ljudskim resursima obavlja poslove koordinacije i vođenja projekta. Ako je investitor neiskusan u poslovima izvođenja projekta i nema specijalizovane ljudske resurse, on angažuje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov račun upravlja izvođenjem projekta u cjelini

79 U sva tri slučaja moguće su dvije varijante: 1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa više izvođača, onda odgovornost za koordinaciju i vođenje projekta ima investitor. 2. Kada je u pitanju jedinstven ugovor, odgovornost je na izvođaču i on ima tri mogućnosti: a. Izvođač može da cjelokupan posao vođenja projekta obavlja sam, ako ima jaku i dobro obučenu ekipu za upravljanje projektima. b. Izvođač može da angažuje konsultanta za upravljanje projektima, koji će zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom. c. Ako izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da angažuje konsultanta koji će za njega u cjelini da obavlja upravljanje projektima. Slika 21. -Dobro razvijen PM od strane investitora I PM I PM GI IZ IZ IZ PI PI PI PI PI PI PI I investitor PM project management G glavni izvođač IZ - izvođač PI podizvođač Slika 22. Nedovoljno iskusan PM tim investitora I PM PM K I PM PM K GI IZ IZ IZ PI PI PI PI PI PI PI PM K - PM - project management konsultant

80 Slika 23. Neiskusan investitor u pogledu PM I I PM K PM K GI IZ IZ IZ PI PI PI PI PI PI PI Slika 24. Odvojen ugovor sa više izvođača I I GI PM GI GI PM GI PM K PI PI PI PI PI PI

81 Slika 25. Izvođač nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom I GI PM K PI PI PI 5.5 Upravljanje kvalitetom Kvalitet je skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluge, koje imaju uticaja na sposobnost proizvoda ili usluge da zadovolji određene potrebe. Upravljanje kvalitetom projekta je jedna od najvažnijih funkcija globalnog koncepta upravljanja projektima. Osnovni cilj upravljanja određenim projektom je, pored minimiziranja utrošenog vrijemena, resursa i troškova, i završetak projekta u zahtjevanom (ili potrebnom) kvalitetu. To predpostavlja da se u svim fazama i aktivnostima realizacije projekta obezbjedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta, kako bi se osigurao potreban kvalitet završnog projekta. Proces upravljanja kvalitetom projekta podrazumijeva planiranje potrebnog kvaliteta projekta i planiranje kontorle kvaliteta na projektu, zatim organizovanje i praćenje izvođenja kontrole kvaliteta na projektu i završnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. J.Juran podrazumijeva da je upravljanje kvalitetom (quality control) proces mjerenja karakteristika kvaliteta, uspoređivanje sa zahtjevima i djelovanje na osnovu razlike (ciklus planiranje - kontrola - unapređivanje), a Feigenbaumova definicija glasi: upravljanje je proces delegiranja odgovornosti i prava rukovođenja uz istovremeno zadržavanje metoda i sredstava kojima se osiguravaju zadovoljavajući rezultati [35] Funkcije upravljanja kvalitetom Osnovne funkcije upravljanja projektom, prema PMI, su: (1) upravljanje obimom, (2), upravljanje vremenom, (3) upravljanje troškovima, i (4) upravljanje kvalitetom. Osnovne komponente funkcije kvaliteta upravljanja projektom predstavljaju:

82 1. Globalna filozofija kvaliteta obuhvata koncept organizovanja svih učesnika koji rade na obezbjeđenju kvaliteta, da bi ciljevi, zadaci i standardi izvođenja projekta odgovarali očekivanjima i naručioca i ekipe koja radi na projektu. Detaljnije struktura ove funkcije obuhvata sljedeće komponente: a. Definiciju, b. Koncepciju, c. Nadležnost, d. Izvršenje, e. Usklađenost zahtjevi, tržište. 2. Obezbjeđenje kvaliteta predstavlja upravljačku komponentu i postiže se definisanjem širokog programa koji sadrži identifikovanje ciljeva i strategija, definisanje potrebnih standarda, koordinirano izvođenje planiranih kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. Detaljnije, obuhvata: a. Funkciju integracije kvaliteta, b. Zahtjeve kvaliteta, c. Pružanje kvalitetnih usluga klijentima, d. Formativnu ocjenu kvaliteta, e. Administraciju upravljanja kvalitetom. 3. Kontrola kvaliteta je tehnička komponenta i obuhvata proces utvrđivanja traženih zahtjeva i standarda, analiziranja i izvještavanja o postignutim zahtjevima i standardima u izvođenju i preduzimanju potrebnih korektivnih akcija. Detaljnije, obuhvata: a. Tehničke specifikacije kvaliteta, b. Tehničku administraciju kvaliteta, c. Pregled napredovanja kvaliteta, d. Tehničku podršku kvaliteta, e. Metode ocjenjivanja Sistem obezbjeđenja kvaliteta Sistem obezbjeđenja kvaliteta je savremeni metod uz pomoć koga se vrši upravljanje cjelokupnom organizacijom radi postizanja traženog kvaliteta izlaza. Da bi neko preduzeće efikasno poslovalo, potrebno je da svi dijelovi preduzeća i svi pojedinci rade efikasno po unaprijed utvrđenim postupcima i procedurama u okviru jedne racionalne organizacije poslova u cjelini. To zahtjeva da se svaki pojedinac, svaka organizaciona jedinica ili preduzeće racionalno organizuju kako bi zajednički efikasno djelovali i postigli planirane rezultate (zadatak sistema obezbjeđenja kvaliteta). Moderni sistemi obezbjeđenja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupa metoda i postupaka u kome je svaki pojedinac zadužen i odgovoran za kvalitet posla koji obavlja, pri čemu ne može da očekuje da će neko kasnije kontrolisati i ispravljati njegove greške i propuste. Svaki pojedinac mora da radi na način koji je propisan odgovarajućim uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbjeđuje potreban nivo kvaliteta. To je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom (TQM-Total Quality Management)

83 Moderni sistemi obezbjeđenja kvaliteta insistiraju na realnom dokazu kvaliteta, umjesto da se pretpostavlja da će se traženi kvalitet postići pomoću kontrole. Realni dokaz sačinjava: 1. procedure dokumenti u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takođe i način na koji će one biti valjano obavljene; 2. dokumentacija evidencija rezultata obavljenih ispitivanjem; 3. certifikacija dokument u kome se navodi da je određeni proizvod ili usluga urađen u skladu sa zahtjevima; 4. kontola saobraznosti kojom se vrši provjera realnog dokaza kvaliteta; ona treba da utvrdi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbjeđenje kvaliteta, daju zadovoljavajuće rezultate; utvrđuje odstupanja i dovodi do korektivnog postupka. Sistem za obezbjeđenje kvaliteta podrazumijeva da se najprije definiše organizacija za obezbjeđenje kvaliteta, koja radi na uvođenju sistema za obezbjeđenje kvaliteta i ona je zadužena za definisanje i realizaciju programa za obezbjeđenje kvaliteta. Pošto na izvođenju sistema za obezbjeđenje kvaliteta radi cijelo preduzeće, uvođenje i održavanje ovog sistema ne može biti zadatak samo organizacije za obezbjeđenje kvaliteta (služba, odjeljenje), već mora biti zadatak preduzeća u cjelini, a organizacija za obezbjeđenje kvaliteta ima određenu organizacionu nezavisnost. Dokumenta vezana za sistem obezbjeđenja kvaliteta predstavljaju, u principu: 1. Priručnik za kvalitet opšti dokument kojim se određuje opšta politka, procedure i postupci kvaliteta neke organizacije; njegovi osnovni dijelovi su: a. izjava o politici, b. nadležnost i odgovornost, c. organizacija, d. osnovne procedure, e. spisak procedura. 2. Program kvaliteta skup aktivnosti, sredstava i događaja koji omogućava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzeća; on obuhvata i okvirne i detaljnije procedure i u njemu se vrši dalja razrada poslova u vezi uvođenja sistema za obezbjeđenje kvaliteta. 3. Plan kvaliteta odnosi se na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor; on obuhvata priručnik za kvalitet koji je izrađen za taj ugovor i skup pomoćnih procedura. Cjelovita filozofija sistema za obezbjeđenje kvaliteta može se prikazati u obliku kišobrana za obezbjeđenje kvaliteta, koji štiti preduzeće i njegove funkcije od problema i grešaka. Na kišobranu se nalaze standardi koji služe za određivanje kvaliteta, a ispod kišobrana su razne funkcije projekta. Sa stanovišta odvijanja projekta i osnovnih faza u realizaciji projekta, sistem za obezbjeđenje kvaliteta obuhvata : 4 Fazu projektovanja izgradnja odgovarajućeg projekta, postrojenja ili objekta, koji se treba izvesti; da bi se obezbjedio traženi kvalitet projekta potrebno je pripremiti procedure, metode i instrukcije za svako odjeljenje ili za svaku aktivnost u projektu. 5 Fazu nabavke nabavka svih potrebnih materijala, dijelova, opreme, uređaja i postrojenja (ovdje treba odvojiti aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih posebno); sistem za obezbjeđenje kvaliteta kod nabavke treba da omogući da se dobave svi potrebni materijali, dijelovi i oprema u traženom kvalitetu (traži se da dobavljači imaju razrađen sistem za obezbjeđenje kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i opreme koju isporučuju)

84 6 Fazu montaže i izgradnje najprije mora da se izvrši prijemna kontrola cjelokupne nabavljene robe, kako bi se odredila njena dalja ugradnja i montaža; odgovornost za svaku vrstu materijala i opreme snose dobavljači i ovom kontrolom se utvđuje da li je dobavljač ispoštovao zahtjeve kvaliteta iz ugovora, i da li je roba stigla kompletna i neoštećena. 5.6 Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc. Johnson Controls, Automative System Group (ASG) je glavni dobavljač automobilskih sjedišta i njihovih dijelova proizvođačima automobila. Oni trenutno isporučuju više od kompletnih sjedišta dnevno. Da bi svoje nove proizvode uveli kod potrošača, upravljanje projektima je postala glavna aktivnost u ASG-u. Danas kompanija ima sistem upravljanja projektima koji se sastoji od četiri elementa: odobrenja projekta, izjave o radu na provođenju projekta, strukture provođenja i mogućeg prekida projekta, te analize projekta od strane menadžmenta. Odobrenje projekta je potrebno za svaki pojedini projekat prije nego može započeti njegova realizacija. To zahtjeva od višeg menadžmenta da specificira obim projekta, prognoze prodaje, ciljane cijene, kritične rokove i bilo koje druge zahtjeve koje potrošač smatra važnim. Odobrenje projekta, također, ovlašćuje odsjeke da troše sredstva na projekat i određuje projekt menadžera (ili voditelja projekta) i članove projektne ekipe. Rezultat ovog postupka je da su na taj način projekti detaljno ispitani prije nego se počne s poslom i utroše novci. Izjava o radu na provođenju projekta osigurava pisanu izjavu o ugovorima i predpostavkama u vezi projekta. I potrošač i ASG moraju prije početka oblikovanja proizvoda potpisati ugovor. To redukuje nesporazume, posebno kod novih dobavljača i korisnika. U izjavi o radu na provođenju projekta uključene su specifikacije, cijena proizvoda i ključne kontrolne tačke. Strukturno raščlanjenje projekta opisuje sve zadatke neophodne za razvoj proizvoda. Obično je specificirano više od 300 zadataka, a određeni su rokovi njihovog završetka. Ovaj dokument pomaže da se odmah na početku razjasni odgovorsnot svakog pojedinačno. Posljednji elemenat u sistemu upravljanja projektima je postupak ocjene menadžmenta. On specificira pobliže sadržaj i određivanje trenutka svake važnije ocjene projekta od strane menadžmenta. Definiše se saglasnost za odobrenje projekta, njegove ciljeve, te kriteriji kvaliteta za svaku fazu. Sve dok viši menadžment nije odobrio prethodnu fazu, ona se ne može smatrati završenom, niti može započeti sljedeća faza. Ocjena menadžmenta daje ekipi projekta usmjerenje, kako bi se on nalazio na pravom "kolosijeku". Johnsonov sistem kontrole može biti koristan i drugim kompanijama. Disciplinarne metode odobravanja projekata, izjave o provođenju projekta, strukturno raščlanjenje projekta, te ocjena projekta od strane menadžmenta bitni su za uspjeh bilo kojeg projekta. Ovaj pristup upravljanju projektima se dokazao kao vrlo uspješan kod projektnog tipa razvoja proizvoda u ASG-u [36]

85 5.7 Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS U nastavku magistarskog rada prikazan je osvrt na sadržinu britanskog standarda za upravljanje projektom iz serije BS 6709, uključujući i kratko poređenje sa američkim standardom za upravljanje projektima ANSI/PMI (koji je naveden u prethodom poglavlju ovog rada). Standardi iz serije BS 6709 pripremljeni su od strane posebnog tehničkog komiteta (Technical Committee MS/2) i razvrstani su u četiri dijela [37]: Dio 1 (iz godine) Priručnik za upravljanje projektima (Guide to project management); Dio 2 (iz godine) Rječnik termina (Vocabulary); Dio 3 (iz godine) Priručnik za upravljanje poslovnim rizicima tokom realizacije projekta (Guide to the management of business related project risk); Dio 4 Priručnik za upravljanje projektima u građevinarstvu (Guide to project management in the construction industry). Standardi iz serije BS 6709 kompatibilni su sa sljedećim generalnim stadardima kvaliteta: BS EN ISO 10007:1997 (Quality management guidelines for configuration management), BS EN ISO 9000:2000 (Quality management systems Fundamentals and vocabulary), BS ISO 10006:1997 (Quality management systems Guidelines to quality in project management). BS :2002 Priručnik Definicija projekta i upravljanja projektima data je opisno i približna je definiciji iz američkog standarda ANSI/PMI. Projekat je definisan kao jedinstven proces, koji se sastoji od skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti sa datumima početka i završetka, preduzetih radi dostizanja cilja koji zadovoljava specifične zahtjeve, uključujući ograničenja u pogledu vremena, troškova i resursa. Ciljevi projekta, pojašnjava se, mogu da budu poslovni, ekonomski, vezani za okruženje (environmental), strategijski i politički. Osobine projekata su jedinstvenost (unikatnost); prisustvo rizika i neizvjesnosti; jasne odredbe u pogledu rokova, dopuštenih troškova i zahtjevanog kvaliteta; jasna autorizacija da se započne sa realizacijom projekta; potreba formiranja privremenog tima; evidentan uticaj okruženja na rezultate rada. Projektima se upravlja primjenom kompleksnih tehnika upravljanja projektima, pri čemu je često korisno da se veliki projekat dekomponuje na manje projekte, kojima se lakše upravlja. Projekti se ne dijele na velike i male, već se naglašava da tehnike upravljanja projektima treba da budu jednako primjenljive, bez obzira na veličinu projekta. Efikasno upravljanje projektima, prema uvodnom dijelu standarda, može se sagledati kroz pet ključnih elemenata: planiranje, organizovanje, motivisanje, implementaciju i kontrola. Životni ciklus projekta definiše se preko liste koja uključuje slijedeće generalne faze, nivoe i događaje (phases, stages and milestones) : a) koncept i osnovne ideje; b) fizibiliti testovi sa tehničkog, komercijalnog i finansijskog aspekta;

86 c) evaluacija i prijava za finansiranje, sa navođenjem rizika; d) autorizacija i definisanje uslova; e) implementacija, uključujući projektovanje, nabavku, proizvodnju, instalaciju itd.; f) kontrola, uz periodične provjere i izmjene; g) završetak i predaja klijentu; h) eksploatacija i primjena redovnih procedura za planiranje i kontrolu prihoda; i) prestanak eksploatacije; j) eliminacija, uključujući fizičko uklanjanje. Životni ciklus projekta, po BS 6709, predstavlja tipično stanovište investitora, jer se insistira na predinvesticionim i eksploatacionim fazama, uključujući i faze koje prosječnog investitora najviše interesuju: razradu i evaluaciju konceptualnih rešenja, obezbjeđenje finansiranja, profitabilnu redovnu eksploataciju i eliminaciju poslije eksploatacije. Posebno poglavlje u standardu posvećeno je organizacionim strukturama u firmi (funkcionalna organizaciona struktura) i na projektu (projektna organizaciona struktura). Analiza je ilustrovana skicom, datom na slici 26. Slika Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS Na osnovu uvodnih definicija i razmatranja, standard definiše proces upravljanja projektom (the project management process). Za razliku od američkog standarda ANSI/PMI, nisu date obavezujuće detaljne procedure, već je upravljanje projektom predstavljeno u generičkom obliku. U uvodnom dijelu o procesu upravljanja projektom istaknuta je obaveza pravilne administracije projekta, sa obavezom dokumentovanja svake faze rada. Nabrajaju se sljedeća ključna dokumenta, koja nastaju tokom realizacije projekta: Preliminarni plan upravljanja projektom (preliminary project management plan PMP), koji tipično sadrži cost/benefit analize, analizu rizika, finansijske analize, preliminarnu fizibiliti studiju;

87 Dokument u kome se verifikuje usvajanje i obrazloženje faza u realizaciji projekta, ciljevi projekta u smislu troškova, vremena i kvaliteta, kao i procedure koje će se primjenjivati (sve ovo se radi nakon imenovanja project manager-a); Svaka od faza, a naročito faza implementacije, treba da se zvanično dekomponuje i dokumentuje u pogledu obima posla, troškova i organizacione strukture koristeći work breakdown structure (WBS), cost breakdown structure (CBS) i organization breakdown structure (OBS). Napominje se da dekompozicija treba da bude dovoljno detaljna i pogodna za mrežno planiranje i procjenu utroška resursa; Mrežni plan projekta i forme izveštaja, kao što su gantogrami, liste milestone-a, histogrami resursa, kumulativne krive, cash-flow analize itd.; Završni izveštaj poslije realizacije projekta. Poslije uvodnog dijela, koji je opšteg karaktera, podrobnije se opisuje proces upravljanja projektom. U okviru procesa upravljanja projektom navode se slijedeće grupe poslova: Planiranje o Autorizacija projekta (odluka o početku) od strane vlasnika ili menadžmenta; o Formiranje organizacione strukture projekta (imenovanje project manager-a, formiranje tima, definisanje nivoa odgovornosti i mehanizama stimulacije, uspostavljanje komunikacionih procedura); o Definisanje opisa proizvoda i WBS (dekompozicija posla na manje dijelove, koji se zovu aktivnosti ili tasks, opisivanje svake aktivnosti, formiranje WBS do potrebnog nivoa detaljnosti, uspostavljanje korespondencije između WBS i organizacione strukture); o Analiza aktivnosti (definisanje fizičkog obima posla za svaku aktivnost u obliku pogodnom za mjerenje performansi, kodiranje aktivnosti, uočavanje kritičnosti, analiza rizika za svaku aktivnost); o Razmatranje odgovornosti za izvršenje svake pojedinačne aktivnosti; o Detaljni opis svake aktivnosti (statement of work SOW), koji sadrži: referentni kod aktivnosti, opis aktivnosti, definisanje odgovornosti za realizaciju aktivnosti (task owner), rezultat rada i izlazne podatke (deliverables), potrebno vrijeme, veze sa ostalim aktivnostima, pridružene troškove, kriterijum za završetak aktivnosti, procjenu rizika za aktivnost, način izvještavanja o realizaciji aktivnosti; o Balansiranje između vremena, troškova, zahtjevanog kvaliteta i rizika, sa ciljem da se optimizuje realizacija aktivnosti; o Dodjela resursa svakoj aktivnosti kroz koordinirani rad project manager-a i osobe ili organizacije zadužene za realizaciju aktivnosti (task owner); o Formalizacija dogovora između project manager-a i osobe ili organizacije zadužene za realizaciju aktivnosti u verbalnoj ili pisanoj formi

88 Kontrola o Upravljanje budžetom (definisanje budžeta uključujući i rezervne sume, dodjela sredstava odgovornima za izvršenje aktivnosti); o Izdavanje instrukcija da radovi započnu, nastave se ili stanu; o Osmatranje i bilježenje progresa (koriste se komunikacione procedure i dogovoreni formati izvještaja, pri čemu se periodično porede stvarni i planirani troškovi i utvrđuje troškovna varijansa, redovno se procjenjuje potrebno vrijeme i troškovi na kraju realizacije, sprovode se earned value analize); o Upravljanje i koordinacija projektom (donošenje odluka na osnovu izvještaja o progresu, izdavanje naloga o potrebnim izmjenama); o Procjena rizika (procjenjuju se troškovi i vrijeme za razne scenarije realizacije posla); o Upravljanje rizikom (identifikacija rizičnih aktivnosti, primjena alternativnih akcija kako bi se rizik smanjio ili izbjegao); o Motivisanje odgovornih za izvršenje aktivnosti; o Pregovaranje sa odgovornima za izvršenje pojedinih aktivnosti tokom realizacije projekta o dodatnim troškovima, dodatnom vremenu, izmjenama u obimu posla. Proces upravljanja projektom, prema preporukama iz standarda, treba da se zasniva na formalnom dokumentu pod nazivom plan upravljanja projektom (project management plan PMP). Na jednoj stranici sugerisan je i model (sadržaj) tipičnog plana upravljanja projektom, koji uključuje uvodna razmatranja o obimu posla i ciljevima projekta, neophodne odluke i autorizacije o početku rada na projektu, spisak faza u realizaciji projekta, organizacionu strukturu i adresar tima, opis upravljanja rizikom, poglavlja o upravljanju vremenom i troškovima, analizu i ograničenja u pogledu resursa, finansijske i računovodstvene procedure na projektu, upravljanje komunikacijama, ugovornu strategiju, strategiju nabavke i podugovaranja, procedure za izmjene tokom realizacije projekta, upravljanje kvalitetom, pravilnik o zaštiti na radu i zaštiti okoline, formu bilježenja događaja na projektu, proceduru završetka projekta, sistem distribucije dokumentacije na projektu. Za razliku od američkog standarda ANSI/PMI, preporučena struktura plana upravljanja projektom data je u formi checklist-e, prije svega kao ideja i podsjetnik, a ne kao obavezujući dokument. Na kraju, kroz posebna poglavlja u standardu, opisuju se procesi koji služe kao podrška procesu upravljanja projektom. To su slijedeće stručne procedure, tehnike i alati: Obezbjeđenje kvaliteta (Quality assurance). Obezbjeđenje kvaliteta na projektu, prema standardu, treba da se bazira na sistemu kvaliteta organizacije (poželjno zvanično certifikovanom). Ciljevi obezbjeđenja kvaliteta na projektu se definišu u pogledu troškova, vremena i specifikacije proizvoda. Predviđeno je da se u ranim fazama realizacije projekta formiraju planovi kvaliteta, koji se uključuju u ugovorna dokumenta. Pod planovima kvaliteta, bez mnogo detaljisanja, podrazumijevaju se dokumentovani koraci koji vode ka ostvarenju željenih rezultata. U oblast planiranja

89 kvaliteta ubraja se i zaštita sigurnosti i zdravlja (health and safety), također u formi dokumentovanih procedura. Upravljanje konfiguracijom proizvoda (Configuration management). Sistem upravljanja konfiguracijom podrazumijeva kontrolu fizičkih i funkcionalnih karakteristika proizvoda ili usluge kroz dokumentaciju, zapise i podatke. Nisu date procedure i forme sa detaljnijim uputstvima kako da se to ostvari u praksi. Upravljanje rizikom (Risk management). Upravljanje rizikom obuhvata sve faze projekta i ima zadatak da identifikuje rizike, obrazloži njihove uticaje i efekte i predlaže mjere zaštite, najčešće u vidu projektnih izmjena ili rezervnih finansijskih sredstava. Za upravljanje rizikom preporučuje se primjena opšteg proceduralnog pristupa, definisanog u standardu BS :2000. Proces nabavke (Procurement process). Proces nabavke bavi se pravovremenim obezbjeđenjem materijala, roba i usluga u koordinaciji sa potrebama projekta. U proces nabavke uključene su i aktivnosti kao što su: transport do lokacije projekta, pribavljanje transportnih dokumenata, obezbjeđenje deponija i stovarišta, organizacija smještaja radnika na udaljenim lokacijama, iznajmljivanje mašina i opreme. Date su kratke generalne preporuke u pogledu kupovine, naručivanja, selekcije dobavljača, organizacije transporta i administracije ugovora sa podizvođačima. Procesi finansijske kontrole (Financial control processes). Preporučeno je da se odluka o realizaciji projekta bazira na formalnoj evaluaciji ponuda i što realističnijim finansijskim procjenama. Kao tipičan alat za kontrolu troškova navode se kumulativna S-kriva, na kojoj se mogu porediti planirani i stvarni troškovi, i tabela sa podacima o protoku novca (cash flow), u kojoj se po godinama prikazuju planirani prilivi i odlivi novca. Preporučuje se korišćenje metode diskontovanja za buduće prilive i odlive novca (discounted cash flow - DCF) i svođenje vrijednosti investicije na neto sadašnju vrednost (net present value - NPV), pri čemu se u proračunu veća težina daje prihodima koji su vremenski bliži i izvjesniji. Veličina diskontne stope (discount rate) određuje se na osnovu procjene inflacije i očekivanog rizika. Na taj način se višegodišnje alternative za realizaciju projekta lakše porede, jer se eliminiše uticaj vremena na protok novca. U standardu je dat tipični primjer proračuna neto sadašnje vrednosti za dva alternativna projekta u koje je predviđena ista suma ulaganja, ali sa različitim dinamikama povraćaja novca, jer jedan traje 4 godine, a drugi 5 godina (vidjeti tabelu 1). Naglašava se da bi proračunata NPV (što veća vrijednost, to bolje) trebalo da bude jedan od kriterijuma prilikom izbora optimalne alternative

90 Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca za dva alternativna projekta iz BS Diskontna stopa koja bi rezultirala sa NPV= 0 naziva se IRR (Internal Rate of Return). Ona se ponekad koristi kao jedan od pokazatelja valjanosti investicije, jer projekti sa većim prihodima kroz vrijeme imaju veću vrijednost IRR. U standardu nije navedeno, ali valja naglasiti, da ovaj pokazatelj treba uzeti sa rezervom, jer dužina trajanja projekta i raspored vrijednosti kroz vrijeme mogu da imaju odlučujući uticaj na ocjenu investicije. Proračun zarađene vrijednosti (Earned value management - EVM) Tehnika proračuna zarađene vrednosti (earned value) se često koristi za kontrolu realizacije projekata i sa pravom je pomenuta u standardu. Zarađena vrijednost dobro odslikava napredovanje posla (progres), a jednaka je ostvarenim planskim vrijednostima (novac ili utrošeni radni sati) u trenutku presjeka. Koncept zarađene vrijednosti je bolji pokazatelj napredovanja u realizaciji posla nego prosto poređenje planiranih i ostvarenih troškova. U standardu je dat sveobuhvatni grafik (vidjeti sliku 27.) u kome se objašnjavaju ključni pojmovi iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti

91 Slika Grafik pojmova iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti iz BS Suština proračuna je da se odrede odstupanja ili varijanse (variance) za vrijeme i troškove, tako što se porede zarađene vrijednosti (earned value) sa stvarnim vrijednostima (actual costs) ili planiranim vrijednostima (planned cost, planned time), na sljedeći način: cost variance = earned value actual cost schedule variance (cost) = earned value planned cost schedule variance (time) = original duration (OD) to date actual time extended (ATE) to date Na osnovu varijansi, moguće je odrediti indeks performansi na projektu (performance index). Indeksi performansi za troškove se procenjuju na sljedeći način: cost performance index (CPI) = earned value / actual costs schedule performance index (SPI) (costs) = earned value / planned costs CPI je dobar pokazatelj efikasnosti rada, a SPI pojazuje trend napredovanja radova. Ako je SPI manji od 1, to znači da je napredovanje radova lošije od planiranog. Konačni troškovi projekta (ili dijela projekta) mogu se procijeniti na osnovu formule: final cost = budgeted cost / cost performance index

92 Na sličan način, proračunava se indeks performansi za vrijeme: schedule performance index (SPI) (time) = original duration (OD) to date / actual time extended (ATE) to date, dok se ukupno trajanje projekta (ili dijela projekta) može procijeniti na osnovu formule: final project duration = planned project / schedule performance index (time). Veoma slični koncepti za proračun zarađenih vrijednosti preporučeni su i u američkom standardu ANSI/PMI, a primjenjeni su i u većini komercijalnih profesionalnih alata (softvera) za upravljanje projektima. Razvoj ljudskih resursa na projektu (Project personnel development). Taksativno se nabraja i savjetuje unapređivanje sposobnosti project manager-a i članova njegovog tima u sljedećim oblastima: rukovođenje, poznavanje tehnoloških specifičnosti projekta, tehnike donošenja odluka, upravljanje ljudskim resursima, planiranje, sagledavanje finansijskih potreba, komunikacije, vještina pregovaranja, poznavanje ugovornih strategija, jačanje karaktera pojedinaca i potenciranje timskog rada. Životni ciklus projekta (Project life cycle). U završnom dijelu standarda data su opšta razmatranja o klasifikaciji projekata prema dužini trajanja, ukupnim troškovima, kompleksnosti, tehničkim karakteristikama. Ističe se da se realizacija svakog projekta, nezavisno od veličilne i kompleksnosti, može posmatrati kroz realizaciju serije jasno uočljivih faza, od ideje do konačnog završetka. Daju se kraća objašnjenja i razrada za generalne faze definisane u početnim poglavljima standarda. BS :2000 Rječnik Drugi dio standarda BS 6709 sadrži definicije najčešće korišćenih termina i skraćenica iz oblasti upravljanja projektima. Za upravljanje projektima u oblasti građevinarstva, posebno je interesantan Prilog A, koji je informativnog karaktera, a uključuje preporučene standardne simbole i definicije koji se koriste pri formiranju mrežnih planova. BS :2000 Priručnik za upravljanje poslovnim rizicima Treći dio standarda BS 6709 daje preporuke u pogledu identifikacije i kontrole poslovnih rizika koji se mogu pojaviti tokom realizacije najrazličitijih projekata. Izričito je naglašeno da standard daje generičke preporuke, koje nisu namijenjene za certifikaciju ili ugovornu primjenu, niti mogu da zamijene druge stručne standarde, kao što su standardi koji se odnose na zaštitu na radu, zaštitu okoline ili prevenciju tehnoloških rizika. Proces upravljanja rizikom definisan je u formi blok dijagrama, prikazanog na slici

93 Slika Proces upravljanja rizikom prema BS Opisani su osnovni koraci i dati generalni savjeti u vezi sa usvojenim procesom upravljanja rizikom. Posebna pažnja posvećena je opisu odlučivanja u uslovima rizika, pri čemu se razlikuje strategijsko, taktičko i operativno odlučivanje. Upravljanje rizikom tokom realizacije projekta dato je u opštim crtama, sa ciljem da ga mogu koristiti razne kategorije učesnika. U standardu nisu dati ozbiljniji primjeri realnih situacija i praktičnih modela upravljanja rizikom za određene tipove projekata. Kompletnosti radi, treba napomenuti da je (malo) više praktičnih uputstava za inženjere prisutno u standardu BS IEC iz godine, koji tretira sličnu problematiku i nosi naziv Upravljanje rizikom tokom realizacije projekta Priručnik za upotrebu (Project risk management Application guidelines). Ovaj standard preuzet je od organizacije IEC (International Electrotechnical Commission), koja publikuje standrade iz oblasti elektrotehnike. Na kraju, može se zaključiti da tema praktične identifikacije, analize, evaluacije i zaštite od rizika u oblasti upravljanja investicionim projektima nije detaljno obrađivana

94 Zaključak i poređenje Magistarski rad, Sanel Jakupović Na kraju prikaza britanskog standarda iz serije BS 6709, može se uočiti nekoliko razlika u odnosu na američki standard ANSI/PMI. Veliki dio pažnje britanskog standarda je na početnim idejama o projektu, finansijskoj evaluaciji alternativa i odluci o realizaciji projekta, dok se američki standard fokusira na realizaciju projekta poslije donijete odluke. Britanski standard dat je prvenstveno u formi generalnih razmatranja i preporuka, a američki je koncipiran u formi detaljnih obavezujućih procedura, sa jasno definisanim ulaznim i izlaznim veličinama. Filozofija britanskog standarda je zasnovana na ekonomskoj logici i približnija je stanovištu investitora koji pokreće projekat i dodeljuje uloge ostalim učesnicima, dok je američki standard više primjeren inženjerima, koji poznaju tehnologiju rada na projektu i imaju potrebu da standardizuju i unaprijede praktično upravljanje projektima

95 6. RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIH SISTEMA I PROJEKATA 6.1. Analiza rizika Cilj svakog poslovnog sistema je postizanje najboljih rezultata u datom vremenu i prostoru. Zato se poslovne aktivnosti pažljivo planiraju uz korištenje iskustva, inženjerskih metoda, a posebno metoda odlučivanja, te poznatih i drugih relevantnih informacija koje se mogu prikupiti [38]. Prema dokumentu[39] temelj kvalitetnog odlučivanja sačinjavaju: - znanje i razumijevanje (Što znaš?), - moguće opcije (Što se može uciniti?) i - željeni ishod (Što želiš?). Svaka ljudska djelatnost nosi sa sobom brojne i različite rizike. Rizik je mogucnost gubitka ili lošeg ishoda, odnosno stepen vjerovatnoće takvog ishoda. Nesigurnost je procjena iznosa za koji se neka kalkulisana vrijednost može u stvarnosti u uslovima neizvjesnosti razlikovati od planirane vrijednosti. Takva procjena je obično bazirana na limitiranom znanju o pojavama (događajima), a opisana je od procjenjivača-planera ili planskog tima dodjeljivanjem vjerovatnoće ili distribucije vjerovatnoće bazirane na njihovom znanju. Idealna sigurna situacija bez rizika bi bila ona u kojoj bi rizik bio jednak 0. Takva situacija u stvarnosti uglavnom ne postoji i može biti samo cilj kojem se možemo više ili manje približiti, ali ga nikada ne možemo potpuno i trajno doseći. Svaki poslovni sistem, a isto tako i svaki projekt, ima svoje specifičnosti zavisne od ciljeva, organizacije, poslovnih procesa, resursa, lokacije, okruženja itd. Najefikasniji način povećanja sigurnosti i pouzdanosti sistema je smanjivanje rizika usavršavanjem organizacije i procesa uz povećanje informiranosti o stanju u okolini radi pravovremene izmjene i promjene strategije i prilagođavanja u vezi sa promjenama u okolini. Postoji niz standardiziranih procedura i programskih paketa za usavršavanje organizacije, a posebno procesa. To se odnosi na primjenu standarda ISO 9001, postupaka osiguranja kvaliteta po sistemu 6 sigma, savremenih metoda upravljanja poslovnim sistemom i projektima, pripreme rada, tehnike mrežnog planiranja, politiku ljudskih resursa i drugih postupaka uključujući uvođenje i stalno unapređenje savremenog komunikacijskog sistema i drugo. Povećanjem efikasnosti i pouzdanosti poslovnog sistema i kvaliteta proizvoda i usluga znatno raste sigurnost i smanjuje se rizik zato što je veličina rizika i upravljanje rizicima u velikoj korelaciji sa tim metodama. Međutim na taj način ne možemo riješiti sve rizike, a pogotovo ne vanjske rizike koji proizlaze iz nesigurnosti u okolini. U razvijenim poslovnim i drugim sistemima koji sve to već imaju, upravljanje rizicima je dopunska sistematizovana djelatnost koja, kao dodatna integrirana dogradnja, unapređuje poslovanje sistema i kroz dopunske mjere još više smanjuje nesigurnost i rizik nastanka štetnih dogadaja

96 U sistemima koji imaju nizak stupanj primjene gore navedenih suvremenih metoda potrebno je cim prije pokrenuti proces postupnog koordiniranog uvodenja upravljanja rizicima i drugih potrebnih metoda koje unapreduju kvalitetu, efikasnost i pouzdanost sistema. U pravilu proces uvodenja (implementacije) upravljanja rizicima može u kratkom roku pokazati prioritete i potrebu za uvodenjem suvremenih metoda upravljanja svim elementima poslovnog i drugog organizacijskog sistema Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika Rizici projekta predstavljaju predvidivo pogoršanje ukupne efikasnosti projekta u uslovima neodređenosti. Kvantitativno izraženo rizik je promjena brojčanih pokazatelja projekta: neto sadašnje vrijednosti (NPV), unutrašnje dohodovnosti (IRR) i roka povrata ulaganja (PB). Prema ISO The Information Security Standard ( riskanalysis.com/introduction.htm). Osnovni pristupi analizi rizika su kvantitativna i kvalitativna analiza. Kvantitativnom analizom rizika procjenjuje se rizik na osnovu vjerovatnoće nastanka događaja i vjerovatne visine gubitka, odnosno štete ako taj događaj nastane. Glavni problem kod ove metode je nepostojanje i nepouzdanost podataka o vjerovatnoći nastanka događaja. Osim toga, mogući događaji koji se analiziraju često su međusobno zavisni i među njima postoji neka korelacija. Kvalitativna analiza rizika je najrašireniji pristup analizi rizika. Za kvalitativnu analizu rizika nisu potrebni podaci o vjerovatnoći, već se koristi procjena mogućnosti gubitka (štete). U postupku analize rizika koristi se niz međusobno zavisnih elemenata: Prijetnja (opasnost) To su pojave (događaji) koje mogu poći loše i koje mogu napasti sistem. Primjer mogu biti vatra ili prevara. Opasnosti su prisutne u svakom sistemu. Osjetljivost (Ranjivost) To čini sistem mnogo izloženijim napadu opasnosti ili čini da napad ima mnogo vjerovatniji uspjeh ili uticaj. Na primjer, za požar će ranjivost biti prisustvo zapaljivih materijala. Kontrola Postoje četiri tipa kontrole kao protivmjera za osjetljivost (ranjivost): kontrola kao sredstvo odvraćanja zastrašivanja reducira vjerovatnoću slobodnog napada, preventivna kontrola zaštićuje ranjivosti i čini napad neuspješnim ili smanjuje njegov uticaj, korektivna kontrola umanjuje efekt napada, otkrivačka kontrola otkriva napad i aktivira preventivnu i korektivnu kontrolu

97 Slika Paradigma rizika 6.3. Odlučivanje i procjena rizika na investicijskim projektima Investicijski projekat nosi raznovrsne rizike koji se odražavaju u svim fazama realizacije projekta. Vlasnik projekta - investitor ima najveći uticaj na projekat i na raspodjelu rizika. S obzirom da rizik ima svoju vrijednost, svi učesnici u realizaciji projekta nastoje smanjiti svoj vlastiti rizik, pa među njima postoji sukob interesa, koji može povećati ukupni rizik projekta. Stoga je među njima i nad njima potrebna koordinacija koju realno najlakše mogu vršiti investitor i glavni izvodač radova kroz sistem ugovora i podugovora, te rukovođenje i nadzor. Pri ugovaranju se direktno ili indirektno definišu rizici koje preuzima svaki pojedini učesnik na projektu. Veličina preuzetog rizika odražava se na povećanje ili smanjenje cijene. Pri tome je vrlo važna stvarna sposobnost učesnika da preuzme odgovarajući dio rizika. Stoga se pri izboru izvodača i podizvodača radova traži dokaz o kvalificiranosti za određenu vrstu i obim radova. Što je veća pouzdanost i bolja organizacija glavnog izvodčca ili podizvodača, to je manji rizik koji nosi investitor ili glavni izvodač. Dio rizika prenosi se na osiguranje od rizika, kao što je osiguranje za štetu učinjenu trećima, montažno osiguranje, osiguranje objekta i opreme, osiguranje ljudi, osiguranje plaćanja obveza prema trećima (radnicima, podizvodačima i dr.) u slucaju insolventnosti i gubitka na poslu i drugo