PRIRUČNIK ZA BENČMARKING. na BiH UNIVERZITETIMA

Transcription

1 BENCHMARKING AS A TOOL FOR IMPROVEMENT OF HIGHER EDUCATION PERFORMANCE TEMPUS BE-TEMPUS-SMGR PRIRUČNIK ZA BENČMARKING na BiH UNIVERZITETIMA Snježana Rezić Andre Govaert Dejan Bokonjić Karl Heinz Gerholz Marina Matošević Duška Radmanović Gent/Mostar

2 Ovo izdanje je nastalo u okviru realizacije TEMPUS projekta: Benčmarking kao instrument za poboljšanje učinka visokog obrazovanja BIHTEK. Pripremili: Prof.dr.sc. Snježana Rezić Prof.dr.sc. Andre Govaert Prof.dr.sc. Dejan Bokonjić Prof.dr. Karl Heinz Mr.sc. Marina Matošević Duška Radmanović Prevod na bosanski jezik: Alma Bosnić, prof. (Univerzitet u Bihaću) 2

3 ZADRŽAJ PREDGOVOR 5 1. UVOD 6 2. BENČMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU Šta je benčmarking? Za i protiv benčmarkinga Zašto benčmarking? Prednosti benčmarkinga Benčmarking i pokret za kvalitet Vrste benčmarkinga Primjena benčmarkinga na univerzitetima PRISTUP BENČMARKINGU Benčmarking kao strateška aktivnost Benčmarking model Struktura mjerila Korak po korak smjernice SARADNIČKI BENČMARKING NA UNIVERZITETIMA Strateško donošenje odluka Odabir partnera Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila Prikupljanje podataka i izvještavanje Izrada akcionog plana radi uvođenja promjena Monitoring i izvještavanje Dokumentacija za saradnički benčmarking 28 Prilog I. Kodeks ponašanja u benčmarkingu 30 Prilog II. Primjeri benčmarkinga 33 Prilog III:Pojmovi u benčmarkingu 53 Literatura 57 3

4 4

5 PREDGOVOR Cilj ovog projekta je bio kreiranje pouzdanog, provjerenog priručnika za benčmarking za jednostavnu primjenu na BiH univerzitetima. Ovaj dokument je rezultat značajne dugomjesečne razvojne faze unutar koje se došlo do bogate riznice informacija. Veliki broj univerziteta smatra benčmarking korisnim alatom za samopoboljšanje tako da je donešena odluka da isti bude dostupan i široj javnosti. Naknadne inačice, koje se zasnivaju na opsežnoj primjeni, će sadržavati dodatne uporedne podatke i poboljšana tumačenja i na taj način povećati njegovu primjenu, posebno na univerzitetu. Benčmarking univerziteta je relativno nova tehnika i može biti prilično zbunjujuća ukoliko se koristi po prvi put. Predstavlja alat, koji je nastao i postao popularan u industriji sa ciljem smanjenja različitih aktivnosti koje umanjuju njegovu pouzdanost i kvalitet. Zamisao je da se poboljšaju ti procesi uklanjanjem nepravilnosti i nejasnoća. Benčmarking radi na principu otkrivanja gdje je promjenjivost u procesima posljedica načina na koji institucija odluči da upravlja istim, kao i onih koji su posljedica promjena u vanjskom okruženju. Koja je svrha ovog priručnika? Za koga je namijenjen? On ima tri potencijalna korisnika. Kao prvo, služi iskusnom osoblju kao alat za utvrđivanje trendova učinkovitosti univerziteta, kao i da inicira trajne aktivnosti samopoboljšanja. Zatim, dovoljno je razvijen da se koristi unutar grupe univerziteta koji žele da uporede učinkovitost svih ili određenih oblasti. I kao treće, neki oblici benčmarkinga se mogu koristiti od strane univerziteta radi utvrđivanja njihove konkurentnosti na tržištu. Svrha ovog priručnik je dakle dvostruka. Prvo, nastoji da prikaže najsavremenije metode benčmarkinga na univerzitetima, koje se mogu na istim iskorititi nakon implementacije ovog vrijednog alata, radi poboljšanja cjelokupne učinkovitosti i strateškog rukovođenja. Drugo, podržava razvoj principa i prakse benčmarkinga na univerzitetima, stimuliše usklađivanje i usavršavanje tih alata njihovim stalnim korištenjem u visokom obrazovanju, uspostavlja bitne i održive promjene efikasnosti i produktivnosti, formira novi način razmišljanja ili paradigmu koja stvara efikasnost i želju za stalnim učenjem i kao takve ih se mora integrisati u institucionalne strukture. 5

6 1. UVOD Svijet visokog obrazovanja se konstantno mijenja i donosi nove izazove za univerzitete i visoke škole, tjerajući ih da se prilagođavaju na novine, što stvara određenu vrstu nesigurnosti za visokoobrazovne institucije u pokušaju da odgovore na te promjene, zatim nesigurnosti zbog novog okruženja, dostupnih izbora, prikladnih strategija i učinkovitosti krajnjeg djelovanja rukovodstvenih struktura. Benčmarking je jedan od načina da se nose sa tim nesigurnostima, a ujedno pruža kreatorima politika i menadžmentu u visokom obrazovanju način da se osiguraju da njihovo odlučivanje bude što racionalnije. Na evropskom nivou, otvorena metoda koordinacije među državama članicama EU predstavlja kvantitativne i kvalitativne metode benčmarkinga kao sredstva poređenja najboljih praksi. Iste se uveliko koriste za ispunjavanje ciljeva, na primjer kod popisa 16 indikatora, vezanih za EU politike radi benčmarkinga progresa Lisabonske strategije vezano za obrazovanje i obuku. Na sastanku u Berlinu 2003, godine, ministri obrazovanja država potpisnica Bolonjskog procesa, pozvali su Evropsku mrežu agencija za osiguranje kvaliteta (ENQA) da razviju zajednički set procedura i smjernica o osiguranju kvaliteta. Evropski standardi i smjernice za osiguranje kvaliteta od strane ENQA (2007) sadrže upute za visokoobrazovne institucije da poboljšaju svoje politike i procedure vezane za interno osiguranje kvalitete. Vježbanje benčmarkinga na osiguranju kvaliteta može unaprijediti te standarde i smjernice. Neki implicitni oblici benčmarkinga su se koristili u visokom obrazovanju uz primjenu različitih recenzija i pregleda internetskih stranica koje obuhvataju neke aspekte benčmarkinga. Novinu predstavlja korištenje izričitog benčmarkinga i formaliziranje procesa. Unaprijeđenje benčmarkinga u visokom obrazovanju reflektira potragu za neprekidnim poboljšanjem kvalitete i učinkovitijim načinima poboljšanja rada u sve raznovrsnijem sektoru visokog obrazovanja. Želimo da se zahvalimo svim našim partnerima i njihovim projektnim timovima za njihov ogroman doprinos našem istraživanju o benčmarkingu u visokom obrazovanju koji je bio razlog nastanka ovog priručnika. Nadamo se da će priručnik biti vrijedno sredstvo za rukovodioce, upravitelje i osoblje u BiH visokom obrazovanju u njihovoj stalnoj težnji da poboljšaju učinkovitost univerziteta. Svrha priručnika je da obezbijedi praktične smjernice i postepen pristup za one kojima je benčmarking novitet, kao i za one koji imaju iskustva sa benčmarkingom, a žele da unaprijede svoje vještine benčmarkinga. 6

7 2. BENČMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU Benčmarking na univerzitetima je koncept preuzet iz industrije, gdje se vrlo uspješno koristio u procesu proizvodnje i usluga posljednjih dvadeset godina. Benčmarking na univerzietima je u svojoj ranoj razvojnoj fazi i postoji dosta nejasnoća o njegovoj svrsi, vrijednosti, potencijalu i ograničenjima kao smjernici za poboljšanje strateškog upravljanja univerzitetima. Razvijeni su i alati koji mjere ili benčmarkiraju napredak ili uspjeh ovih napora (Keeton & Mayo-Wells, 1994). Među strategijama i tehnikama za poboljšanje, kao što su Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM), Trajno poboljšavanje kvaliteta (CQI), Reinžinjerstvo poslovnih procesa (BPR), benčmarking se pokazao kao koristan, razumljiv i učinkovit alat za ostajanje u konkurenciji. Poboljšanje učinkovitosti univerziteta je postalo neupitno u sve otvorenijem i konkurentnijem okruženju u kojem čak i javne visokoobrazovne institucije moraju da traže svoje mjesto u Evropskom obrazovnom prostoru. Tu potrebu nije automatski pratio odgovor na pitanje kako to i učiniti. Benčmarking je dobar put za dobijanje odgovora. Vratićemo se kasnije na definicije, ali radi shvatanja benčmarkinga kao polazne tačke: Benčmarking je interni organizacijski proces sa ciljem poboljšanja učinkovitosti organizacije obukom o mogućim poboljšanjima svojih primarnih i sporednih procesa, posmatrajući iste na drugim, funkcionalnijim organizacijama. U Evropi je korištenje benčmarkinga, kao sredstva za poboljšanje učinkovitosti i privatnog i javnog sektora, podržano od strane Evropske komisije unazad više od deset godina. Osnovni cilj je poboljšanje evropske konkurentnosti na tri razine, npr. poboljšanje općeg okruženja u kojem organizacija djeluje i rad sa sektorskim pristupima benčmarkinga sa fokusom na konkurentske izazove u određenim industrijskim sektorima. Nekolicina benčmarking inicijativa je pokrenuta kasnih 90tih godina prošlog vijeka, na primjer sa Benčmarking grupom o konkurentnosti, Evropskim benčmarking forumom i Visokostručnom benčmarking grupom Šta je benčmarking? Definicije benčmarkinga su raznovrsne, od toga da predstavlja praktično sredstvo za samopoboljšanje organizacija koje im omogućava međusobno poređenje, do prepoznavanja vlastitih konkurentnih prednosti i slabosti i načina za napredak. Benčmarking je način da se pronađe i usvoji najbolja praksa prema navodu Američkog centra za produktivnost i kvalitet (1993) slijedeći otvoreno i uzajamno mjerenja usluga, struktura i procesa sa ciljem oponašanja najboljih raspoloživih praksi do dostizanja svjetskog nivoa i ambicioznosti benčmarking je proces neprestanog upoređivanja i ocjenjivanja jedne organizacije sa liderima u poslovnom svijetu radi pribavljanja informacija koje će im pomoći da poduzmu potrebne korake za poboljšanje vlastite učinkovitosti. Koncept benčmarkinga je definisan na sljedeće načine: Proces mjerenja i poređenja učinkovitosti poslovanja sličnih procesa unutar odabranih ustanova radi prikupljanja 7

8 informacija koje će pomoći ustanovi da identificira i implementira poboljšanja ili neprekidan proces mjerenja proizvoda, usluga i poslovnih metoda vlastite kompanije sa onima najjačih konkurenata i onih koji su poznati kao industrijski lideri. Gerald Balm definira benčmarking na slijedeći način: Neprekidna aktivnost poređenja procesa, proizvoda ili usluge sa najboljim u toj oblasti u svrhu ostvarivanja ambicioznih, ali realnih ciljeva za poboljšanje ili djelovanje, a radi postizanja i zadržavanja vodeće pozicije unutar razumnog vremenskog perioda. Xerox je prva kompanija koja je upotrijebila ovu metodu i koju je nazvala 'stalnom potragom za novim idejama, metodama i praksom, procesima i usklađivanjem istih; ili usklađivanjem određenih vrhunskih ideja i njihove primjene u svakodnevnici radi postizanja vodeće pozicije među najboljim'. Benčmarking se često definira kao dijagnostički instrument, sredstvo za samopoboljšanje, kao zajednički zadatak za učenje i neprekidan evaluacijski i sistematski pristup kontinuiranom procesu mjerenja učinka rada (UNESCOCEPES, 2007 and HEFCE, 2003). Način, na koji mi shvatamo koncept benčmarkinga, jeste da se isti koristi za povećanje kvalitete razvoja i okruženja jedne institucije. Ako krenemo od radne definicije sa početka ovog poglavlja i imajući u vidu cjelokupni pregled, možemo opisati benčmarking kao dobrovoljni proces samoocjenjivanja i samopoboljšanja pomoću sistematskog i uzajamnog upoređivanja praksi i učinkovitosti sa sličnim organizacijama Za i protiv benčmarkinga S obzirom na potencijalne zabune, veliki broj izvora smatra da je lakše opisati procese, koji karakteriziraju tipični benčmarking, nego pokušati da definiraju sami pojam. Iz tog razloga, općenito se prihvata da je benčmarking sredstvo za upoređivanje učinka radi uspostavljanja 'dobrih' metoda u praksi, i kao takav se koristi za dijagonosticiranje učinka i otkrivanje naprednih oblasti. Uz nastojanja da se otkrije šta je to benčmarking, drugi način da se otkrije šta ga sačinjava, jeste identifikacija onoga šta on to nije. Tako Inovacijska mreža, sjevernoamerička konsultacijska grupacija za visokoobrazovni menadžment, smatra da benčmarking ne predstavlja u potpunosti običnu 'komparativnu analizu' načina na koji se jedna institucija poredi sa drugom u smislu mjerenja, npr. broja studenata, broja svršenih studenata jer to ne potiče promjene i posebno se ne fokusira na praksu koja stvara vrhunski učinak. To nije 'reinžinjerstvo procesa' (gdje se interni procesi ocjenjuju i unaprijeđuju bez ugledanja na praksu drugih organizacija). On ne predstavlja samo analizu gdje su dobiveni podaci iskazani sa čvrstim ili slabim pojmovima; za razliku od toga, benčmarking studije skreće pažnju na uspješne scenarije u praksi u procesu ili funkcionisanju. Ne predstavlja ni 'trosatnu' predstavu sa drugom institucijom jer nije stvoren niti jedan mehanizam za unaprijeđenje...niti su usvojena bilo kakva mjerenja uspjeha (Inovacijska mreža, 1994) Ostale razlike oko toga šta benčmarking jeste ili nije, dao je i Spendolini (1992) u svom znamenitom radu za Američku udrugu za menadžment gdje je benčmarking identificiran kao: 8

9 neprekidan process a ne jednokratan događaj; proces koji pruža vrijedne informacije a ne jednostavne odgovore; proces učenja od drugih a ne kopiranje praktičnih ideja; dugotrajan i intenzivan proces a ne brz i lagan; kao i održivo sredstvo za virtualno unaprijeđenje bilo koje poslovne aktivnosti a ne poštapalica ili hir. Uz nastojanja da se identificira šta to benčmarking nije, može se razlikovati između sličnih načela poput indikatora rangiranja, akreditacije i rukovođenja. Rangiranja stvara transparentnost među univerzitetima radi pružanja usmjerenja studentima, profesorima i sličnim ciljnim grupama na univerzitetima. Akreditacija studijskih programa ima za cilj da obezbijedi minimalni standard, npr. krajnje usmjerenje u modulima ili da podrži zapošljavanje. Indikatori upravljanja teže da usmjeravaju i kontroliraju države i univerzitetska tijela. Ona su više instrumenti za izvještavanje. U poređenju sa tim konceptima, benčmarking znači poredbeni proces koji za cilj ima opisivanje, procjenivanje i unaprijeđivanje usluga, radnih procesa ili organizacijskih univerzitetskih struktura. Benčmarking, koji je usmjeren na sam proces unutar visokog obrazovanja, teži da odgovori na neka od narednih pitanja: kakav je univerzitet ili visoka škola u poređenju sa drugima? Koliko dobar i u kojima oblastima želimo da univerzitet bude? Ako se uzme univerzitet u cjelini, koji njegov dio je najfunkcionalniji i kako je to postignuto? Kako univerziteti mogu u svoju praksu uvrstiti ono što je kod drugih dobro? Kako unaprijediti svoju učinkovitost, a pri tom sadržati svoju osobnost? Ako se gleda na konkurentnost na dulje staze, kako jedna institucija može postati bolja od najboljih u kontekstu sopstvene misije? Za mnoge univerzitete ova pitanja će biti 'provokativna' i predstavljaju izazov za tradicionalni zatvoreni visokoobrazovni sistem donošenja odluka Zašto benčmarking? Sve je veći konsesus o tome da je benčmarking univerziteta važan instrument da bi visoko obrazovanje bilo spremno za 21. vijek, kao i da se poveća doprinos koji univerziteti i visoke škole pružaju svom društvu i privredi. Stav Komisije je da se više sredstava investira u visoko obrazovanje radi povećanja konkurentnosti i kvaliteta življenja u Evropi, a reforma je neophodna da bi se osiguralo da se ta sredstva utroše na najučinkovitiji i najuspješniji mogući način, kao i da bi privukla neophodna privatna ulaganja u sektor kako bi dopunila javne troškove. Reforma, takođe, obuhvata promjene univerzitetskih struktura upravljanja, pružajući im neophodnu autonomnost i strateško rukovođenje radi odgovora na trenutne izazove pomoću financiranja, a koje omogućava da javno financiranje podržava visoko obrazovanje radi boljeg ispunjavanja javnih političkih ciljeva i povećanja prilika za univerzitete u svrhu privlačenja raznih vidova financiranja za podršku investiranju u konkurentnu ekonomiju znanja. Ovaj proces promjene velikih razmjera stvara izuzetno dinamično i nestabilno okruženje, sa kreatorima politika i univerzitetima koji traže reformu struktura, zakona i administracije kroz koje se razvija visoko obrazovanje, kao i inovacije u institucijama za stvaranje najboljih mogućih rezultata u visokom obrazovanje. Benčmarking je nastao kao dodatni pristup da bi se postigao uvid u napredak evropskih 9

10 univerziteta na putu da budu autonomne i konkurentne institucije koje javna sredstva koriste učinkovito i uspješno i optimiziraju svoj širi društveni doprinos u ekonomskom, društvenom, političkom i kulturološkom smislu. Rast benčmarkinga u visokom obrazovanju reflektira potragu za trajnim poboljšanjem kvalitete i za učinkovitijim načinom za unaprijeđenje učinka u veoma raznolikom visokoobrazovnom sektoru, a radi osiguravanja korištenja javnih prihodi na učinkovit način za potporu istog. Kao takav, ima veliku podršku kreatora politika. Benčmarking, takođe, pruža priliku pojedinačnim institucijama da uče da se unaprijeđuju, da mijenjaju i rukovode radom na profesionalniji način. Ambiciozne institucije biraju benčmarking kao sredstvo za unaprijeđenje njihove međunarodne pozicije. Uvjet za unaprijeđenje procesa jeste njihovo poznavanje istih; to iziskuje detaljan uvid u učinkovitost organizacije i učinkovitost drugih organizacija. Prema tome, benčmarking uključuje samoevaluacijski sistem prikupljanja podataka i informacija kako bi se sačinila relevantna poređenja prednosti i slabosti aspekata učinka, najčešće sa drugima iz istog sektora. Benčmarking identificira nedostatke učinka, traži nove pristupe za poboljšanje, nadgleda progres, ocjenjuje dobrobit i osigurava usvajanje dobre prakse. Postoji puno razloga za korištenje benčmarkinga: Univerziteti se moraju mijenjati da bi bili ispred konkurencije, a benčmarking je sistem za upravljanje tom promjenom. On promovira kvantne skokove učinkovitosti. Minimalna količina vremena je potrebna da se postigne promjena. Pomaže da se uspostave učinkoviti ciljevi i mjerenja produktivnosti. Pomaže da se teži ka izvrsnosti, inovativnom razmišljanju i inovativnosti. Naglašava osjetljivost na promjenu potreba (internih i eksternih) uključenih aktera. Poboljšava shvatanje konkurencije i dinamike visokoobrazovnih institucija. Stvara osjećaj za hitnost unaprijeđenja procesa poslovanja. Osigurava da se najbolja praksa uvrsti u proces rada. Slika 1. daje ilustraciju koristi benčmarkinga za univerzitet obezbijeđujući neophodno znanje koje utiče na bitne promjene. Trajno unaprijeđenje Danas Slika1. Benčmarking stimuliše promjene u unaprijeđenju procesa 10

11 2.3. Prednosti benčmarkinga Očekivane prednosti benčmarkinga sadrže: Poboljšanje procesa koji su ključni za posao, kao što su povećanje zadovoljstva korisnika, smanjenje troškova i povećano zadovoljstvo uposlenika. Postavljanje ciljeva. Stjecanje stručnog razvoja i lični entuzijazam kad se pokažu najbolji rezultati. Otkrivanje dodatnih prilika za unaprijeđenje izvan okvira benčmarking projekta. Uspostavljanje profesionalnih kontakata. Suprostavljanje načinu na koji se uvijek radilo. Postati konkurentniji. Skraćivanje samog procesa unaprijeđenja (ubrzano učenje). Tabela 1. Ova tabela daje izvrstan pregled mnogih prednosti benčmarkinga. Određivanje zahtjeva krajnjih korisnika Uspostavljanje učinkovitih ciljeva Kreiranje stvarnih mjera učinka Bez benčmarkinga Zasnovan na tradiciji/ po osjećaju Djelovanje prema opažanju Bez eksternog fokusa Reaktivni Spor razvoj Slijedi projekte Prednosti i slabosti nisu shvaćeni Sa benčmarkingom Temelji se na stvarnosti Djelovanje prema objektivnoj procjeni Vjerovatan; fokusiran na krajnjeg korisnika Proaktivan Univerzitetsko vodstvo Rješavanje stvarnih problema Poznati rezultati rada; temelji se najboljoj praksi Postizanje konkurentnosti Fokus na internom Shvatanje kompetencije Evolucijsko mijenjanje Revolucionarne ideje sa dokazanim učinkom Slaba posvećenost Istinska posvećenost 11

12 Univerzitetski procesi Nisu razvijeni Neznatan broj rješenja Trajno poboljšanje Proaktivna potraga za promjenama Veliki broj opcija Inovacije 2.4. Benčmarking i pokret za kvalitet Benčmarking je u visokom obrazovanju proistekao uz neke druge inovacije, posebno uz "pokret za kvalitet". Pažnja usmjerena na kvalitet i benčmarking dijele zajednički interes za učinak organizacije. Možda bi bilo korisno da vas ukratko uputimo u pojam kvalitete, vezane termine i ostale koncepte koje se mogu vezati i za benčmarking. Treba ipak naglasiti da ne postoji određen set definicija koje su 'tačne': stavovi autora se razlikuju po tom pitanju. Da bi se shvatio pojam kvalitete, važna je svjest o tome da se kvaliteta uvijek odnosi na kvalitet jednog od mnoštva "proizvoda" ili "usluga" koje jedna visokoobrazovna institucija pruža (npr. dodiplomski studij poslovanja, doktorska praksa iz oblasti hemije ili primjenjeni istraživački projekat iz geofizike), kao i to da se 'krajnji korisnik' ne smije zanemariti (studenti, društvo, radne kolege). Vrlo općenit sinonim za donošenje presude za kvalitet je evaluacija, iako to obično ima konotaciju sistematskog pristupa. Procjena i ocjena se može provoditi unutar institucije (putem regularnog nadzora ili putem procesa samoevaluacije) ili eksterno. Interna ili eksterna procjena kvalitete, plus procesi i strukture unutar visokoškolske ustanove za održavanje kvalitete onakve kakva jeste, naziva se kontrola kvalitete. Procjena (obično od strane eksternog izvršitelja) procesa i struktura održavanja i unaprijeđenja se najčešće naziva revizija kvalitete (sa naglaskom na internu kvalitetu rada radije nego na stvarno 'mjerenje' kvalitete proizvoda). Kontrola kvalitete, dopunjena sa sistematskim, trajnim naporima povećanja ili unaprijeđenja kvalitete, je poznata pod pojmom upravljanja kvalitete. To je zadatak rukovodeće strukture visokoobrazovnih institucija. Funkcija upravljanja kvalitetom provjerom kvalitete putem vanjskih 'aktera' ili 'krajnjih korisnika' se često smatra osiguranjem kvaliteta. Kod korištenja ovih termina, fokus je na protoku infomacija iznutra prema vani. Imajte na umu da unutar pomenutog niza termina nije bilo pomena procesa o tome šta je prihvatljiv ili konkurentan nivo kvalitete, mimo onog što dolazi 'izvana' u obliku standarda ili (predmetnog) benčmarkinga. Često eksterno definisani standardi/mjerila su ili nejasni ili prejednostavni za visokoobrazovne institucije da bi stimulirali vlastito unaprijeđenje kvalitete; tu benčmarking ulazi u 'pokret' kvalitete sa začecima u privatnom sektoru. Pristupi benčmarkingu su postepeno usvajani od strane mnogih preduzeća u kontekstu osiguranja kvalitete i pokreta povećanja kvalitete suočavajući se sa potrebom da se osigura produktivnost i učinkovitost usred povećanja konkurentnosti. Kao prvo, kod benčmarkinga, fokus je na procesu interorganizacijskog učenja. On iziskuje, baš kao i osiguranje kvalitete, cilj za unaprijeđenje učinka institucije. Takođe iziskuje metode 12

13 pronicanja u trenutno stanje institucije, npr. neka vrsta evaluacije ili mjerenja. Ipak, benčmarking na mjerenje gleda kao na instrument kojim se otkriva gdje je potrebno unaprijeđenje, a ne kao krajnji cilj i više pažnje se stavlja na procese učenja o načinima postizanja poboljšanja u odnosu na većinu metoda osiguranja kvalitete. Doduše, proces benčmarkinga, pažnju stavlja na unaprijeđenje procesa jedne institucije, ali za razliku od radikalnog 'tabula raza' pristupa, u benčmarkingu se postavlja pitanje: kako naučiti od drugih, kako doći do razine na kojoj su oni u odnosu na vas - više je inkrementalno nego revolucionarno. Uspostavljanje ili mjerenje eksterno vidnog učinka (pomoću ključnih indikatora učinka ili KIU) je tek početak benčmarkinga; stvarno pitanje procesa benčmarkinga jeste način postizanja kvalitetnog učinka, što iziskuje detaljnije informacije od onih koji mogu ponuditi ključne indikatore učinka, informacije iz samog središta organizacije. Cilj je da se sazna o dobroj praksi, a ne (samo) o dobrom učinku. Da bi se omogućilo učenje o dobroj praksi iz samog središta institucije, benčmarking može samo napredovati u atmosferi sarađivanja umjesto (ili možda do) interorganizacijske konkurencije. To iziskuje od obrazovnih institucija i model organizacija da se otvore i podijele 'tajne poslovanja'. U tom smislu, benčmarking se čini primjenijiviji u javnom sektoru nego u privatnim organizacijama Vrste benčmarkinga Glavne vrste benčmarkinga su interni, eksterno konkurentni, eksterno kolaborativni i najbolji iz klase. Alstate (1996) određuje pet oblika: interni, eksterno konkurentni, eksterno kolaborativni, eksterno transindustrijski (najbolji iz klase) i implicitni benčmarking. Jackson i Helen (2000) su klasificirali vrste benčmarkinga prema referentnim procesima: (i) Implicitni ili eksplicitni benčmarking, (ii) Neovisni ili kolaborativni benčmarking (iii) Interno ili eksterno orijentiran benčmarking, (iv) Vertikalni ili horizontlni benčmarking fokusiran na cjelokupan proces, (v) Benčmarking kvantitativnog i kvalitativnog pristupa, (vi) Benčmarking sa fokusom na ulazne informacije-proces-rezultat. Konzorcij za izvrsnost u visokom obrazovanju (2003) je odredio sedam glavnih pristupa benčmarkingu: Strateški benčmarking koji se koristi kad organizacije traže poboljšanje ukupnog učinka, bazirajući se na određene strategije ili procese; Benčmarking učinka ili konkurentnosti je proces u kojem organizacije koriste mjere radi poređenja sa sličnim organizacijama; Benčmarking procesa se fokusira na određene procese ili radnje, a primjer u visokom obrazovanju bi mogao biti ispitivanje procesa rukovođenja, upisa ili rasporeda; Funkcionalni ili generički benčmarking podrazumijeva partnerstvo organizacija iz različitih oblasti koje žele poboljšati neku određenu aktivnosti ili proces; 13

14 Eksterni benčmarking omogućava poređenje funkcija organizacije i ključnih procesa sa dobro funkcionalnom organizacijom; Benčmarking interne dobre prakse uspostavlja iznimno funkcionalne organizacije poređenjem internih aktivnosti ili radnji; Međunarodni benčmarking se može poduzeti na međunarodnom ili državnom nivou. Pristup zdravog razuma prema benčmarkingu nastaje iz mješavine svih tih pristupa, a učenje na nivou organizacije se najbolje provodi u duhu partnerstva i saradnje koja omogućuje objema stranama da uče jedna od druge. Veza između ove dvije vrste benčmarkinga je prikazana na slici 2. Slika 2: Povezanost između različitih vrsta benčmarkinga Jackson i Lund (2000) uvjeravaju da je interni benčmarking process, koji se koristi u decentralizovanim organizacijama, gdje se učinak sličnih procesa mjeri među radnim jedinicama. Primjer istog na univerzitetima bi, na primjer, moglo biti poređenje među različitim odsjecima ili školama ili među različitih administrativnim ili uslužnim jedinicama (Jackson i Lund 2000). Southard i Parante (2007) su jasnije opisali važnost i procese internog benčmarkinga. U poređenju sa prethodnim konceptima, može se razlikovati između četiri vrste benčmarkinga. Benčmarking "unutar kuće" znači benčmarking unutar jednog univerziteta, na primjer, nekoliko fakulteta jednog univerziteta vrše poređenje prolaznosti studenata. U "sektorskom benčmarkingu" određene oblasti na različitim univerzitetima porede svoje procese ili strukture. Na primjer, svi ekonomski fakulteti određuju najbolju praksu za modul menadžmenta studijskih programa. U "benčmarkingu asocijacija" poredi se određeni predmet na nekoliko univerziteta. Na primjer, tri univerziteta istražuju procese najbolje prakse za raspodjelu budžeta. Pojmljivo je da postoji "međusektorki benčmarking" između univerziteta i kompanija. Praktični dijagram toka, koji su napravili, prikazali su na slici 3, i pomaže da se odredi da li je predložena studija slučaja jedne organizacije ili provođenje rezultata najbolje prakse prikladni za interni ili eksterni benčmarking. Vodi korisnika kroz set pitanja. Na kraju tog seta pitanja, postavljenih unutar simbola odluke u obliku dijamanta, postaje jasno da li slijediti interni ili eksterni benčmarking. Southard i Parante (2007) su osigurali okvir za korake unutar internog 14

15 benčmarkinga: (1) Odrediti i izolirati određen proces ili dio procesa, (2) Sastaviti tim za benčmarking, (3) Odrediti najprikladnije alate za analizu procesa, (4) Identificirati slične interne procese poređenja, (5) Ocjeniti dva procesa, (6) Procijeniti prenos tih aspekata, (7) Prenos aspekata i nadziranje rezultata. Slika 2: Dijagram toka procesa benčmarkinga 2.6. Primjena benčmarkinga na univerzitetima Nekolicina autora se zalaže za stav da je benčmarking prikladniji u visokom obrazovanju nego poslovnom sektoru zbog njegovog kolegijalnog okruženja koji potiče na saradnju, (Bender i Schuh 2000; Alstete 1995; Schofield 1998). Istovremeno, uposlenici univerziteta zahtijevaju autonomnost i slobodu rada. Zbog toga je važno poticati klimu ispunjenu 15

16 povjerenjem i iskrenošću tokom benčmarkinga visokog obrazovanja. Rani procesi i metodologije benčmarkinga su primjenjene i prilagođene visokom obrazovanju u Sjevernoj Americi od godine. Metodologije benčmarkinga su se počela primjenjivati u Evropi i Australiji odmah nakon U Evropi su neki centri poznati po korištenju i uspješnom provođenju benčmarking programa, kao što su: Evropski centar za strateški menadžment univerziteta ( u Belgiji, Centar za razvoj visokog obrazovanja (CHE u Njemačkoj, Univerzitet de Aveiro ( u Portugalu. Još jedan benčmarking projekat proveo je ESMU (Evropski centar za strateški menadžment univerziteta) iz Belgije. ESMU prenosi stručnost u praksu upravljanja univerzitetima, promovira politike zarad institucionalnih promjena i pruža usluge evropskim univerzitetima (ESMU, 2005). ESMU stvara mreže, razvija projekte i praktične alate za podršku univerzitetima u njihovom strateškom razvoju ( ESMU provodi benčmarking program pod nazivom "Evropska benčmarking inicijativa u visokom obrazovanju" koji nudi jedinstvene i isplative mogućnosti učešća univerziteta pri poređenju svojih ključnih upravljačkih procesa sa drugim univerzitetima. To pomaže da se definiraju oblasti koje treba mijenjati i pomaže kod postavljanja ciljeva za poboljšanje. Fokus je na internacionalizaciji, strateškom partnerstvu, rukovodstvu, strukturama i formiranju novih master i doktorskih studija. Glavni cilj projekta jeste ubrzanje reforme u skladu sa Bolonjskim procesom i podrška evropskim visokoobrazovnim institucijama da postanu iskusni igrači u evropskoj ekonomiji. EFQM (Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom) Model izvrsnosti se primjenjuje u visokom obrazovanju u Evropi. EFQM Model izvrsnosti je okvir za sisteme organizacijskog menadžmenta koji se promovira od strane Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom i nastao je da bi pomogao organizacijama u njihovoj težnji da postanu konkurentnije. Bez obzira o kojem se sektoru radi, njegovoj veličini, strukturi ili razini, da bi bili uspješne, organizacije trebaju da uspostave prikladan sistem upravljanja. EFQM Model izvrsnosti je praktično sredstvo da se pomogne organizacijama da to i odrade, mjereći svoje mjesto na putu ka izvrsnosti; pomažući im da shvate svoje nedostatke i potaknu iznalaženje rješenja. 3. PRISTUP BENČMARKINGU Benčmarking na univerzitetima nije mehanički niti mehanistički proces. Benčmarking je korisna tehnika koja se može koristiti kao strateški proces za unaprijeđenje. Ključna odrednica uspjeha procesa benčmarkinga iz tog razloga ne predstavlja kvalitetu benčmarking aktivnosti. Ona predstavlja odlučnost jedne institucije da se strateški unaprijedi, odnosno da koristi benčmarking za otkrivanje oblasti koje treba strateški unaprijediti. Benčmarking doprinosi procesu učenja koji pomaže rukovodiocima univerziteta da dobiju potvrdu da su tačno otkrili svoje prednosti i slabosti, pomaže im da shvate moguće načine za poboljšanja, kao i da li su ista učinkovito primjenjena. Dobar benčmarking se mora temeljiti na jakom obrazovnom okruženju na tri moguće razine i to unutar pojedinih institucija, unutar grupa među kojim se odvija benčmarking i unutar grupe eksperata prilikom formiranja grupa. 16

17 Na razini institucije, postoji nekoliko karakteristika koje pridonose jačanju obrazovnog okruženja i sposobnosti institucije da izvuče korist od benčmarkinga. Na svjetskoj razini, visoko obrazovanje prolazi kroz proces reforme sa nizom strateških izazova za institucije: teme i poglavlja koje tretira benčmarking moraju zbog toga da odgovaraju predstojećim izazovima pred kojima se institucija nalazi. Takođe, mora da postoji racionalna odluka za benčmarking, vezana za shvatanje i unaprijeđenje pozicije institucije unutar određene tematske oblasti. Mora postojati posvećenost rukovodstva prema procesima učenja i unaprijeđenja, a prije svega, volja da se odgovori na izazov poređenja sa najboljima. Na kraju, mora prevladati strpljenje jer proces učenja u cjelini zahtijeva dosta vremena da bi rezultati postali primjetni unutar kompleksnog institucionalnog okruženja. Bilo da se provodi kao zadatak na državnom nivou za cjelokupan sektor ili pak na institucionalnoj razini (unutar ili među nekoliko visokoobrazovnih institucija), benčmarkingom se moraju idenificirati prednosti i slabosti i doprinijeti boljem shvatanju jedne institucije o postavljanju ciljevi i mjerila za unaprijeđenja. Benčmarking uvjetuje da glavni fokus bude na stalnom unaprijeđenju pomoću pristupa poređenja i potrage za najboljom praksom, a ne na poređenju statističkih podataka. Benčmarking mora uvijek započeti dinamično, tokom kojeg se definiraju bitni indikatori i mjerila za razliku od institucionalnog učinka koji se mjeri poređenjem sa konkurencijom. Za cilj ima otkrivanje dobre prakse koja će voditi ka implementaciji promjena. Unutar visokoobrazovnih institucija, uspješni benčmarking se temelje na jakoj institucionalnoj volji da se poveća njen učinak, da postane "organizacija koja se temelji na učenju", da procese nadzire konstantno, da traga za novom praksom i da implementira nove modele djelovanja. Bilo da se provodi na nivou jedinice (benčmarking odsjeka ili fakulteta) ili na nivou cijele institucije, benčmarking će samo proizvesti vrijedne rezultate ako se postavi u okruženje transformacije i progresa. Ključ je da se odredi mjesto gdje se napori moraju ulagati da bi se maksimilazirali rezultati, kao i konstatntno postavljanje novih ciljeva za unapriješenje institucije. Benčmarking zahtijeva posvećenost promjenama, investiranje u financijske i ljudske resurse, kao i uključenost visokog rukovodstva i osoblja na prikladnim nivoima u instituciji (npr. zavisno od procesa koji prolaze proces benčmarkinga) da bi se dobili dostatni rezultati vezano za prikupljanje podataka i implementacije istih. Potrebe za financijskim resursima se mogu ograničiti kad se benčmarking provodi samo unutar institucije, za razliku kad se koriste usluge eksternog savjetnika ili moderatora, ali će uvijek biti neophodna u određeno vrijeme. Benčmarking ne služi kao brz način da se riješi problem lošeg učinka. Iako se može koristiti da bi se postigao efekat brzog snimanja stanja (kao sredstvo dobijanja jednokratnih informacija o određenom pitanju), već je najvrijedniji kao trajan, dugoročan pristup uvršten u strategiju razvoja institucije u nastojanju trajnog unaprijeđenja učinka institucije. Benčmarking zahtijeva striktan i stručan pristup, od osmišljavanja zadatka do jasnog identifikacijskog procesa, procesa prikupljanja podataka i implementacije rezultata. Zahtijeva planiranje, posvećenost visokog rukovodstva. Izbor partnera za provođenje benčmarkinga je ključ za učinkovitost istog. 17

18 3.1. Benčmarking kao strateška aktivnost Iz perspektive jedne institucije, proces benčmarkinga predstavlja neobično ukrštanje. U jednu ruku, on predstavlja posvećenost rukovodstva jedne ustanove da svoje razmišljanje usmjeri u smjeru vrhunskog strateškog promišljanja i unaprijeđenja učinka. U drugu ruku, praktički gledano, univerzitetski benčmarking u jednoj ustanovi lako preraste u jedan mali tim, kancelariju ili indivudualno upravljanje projektom, kao i tumačenje podataka i periodično izvještavanje prema višim rukovodiocima koji su zamišljeni da rukovode tim procesom. Uspješan benčmarking može ova dva elementa da drži bez problema pomoću projektnog benčmarking tima, koji uspješno odrađuje zadatak i koji po potrebi intenzivno radi sa rukovodiocima, da bi se osiguralo i njihovo učešće u projektu i prikupile koristi za instituciju u tom procesu. Imajući u vidu kompleksnost univerziteta, njihovo vanjsko okruženje, strateške izazove sa kojim se susreću, kao i njihove profile i smjerove, međuuniverzitetsko poređenje može predstavljati bremenit proces. Iz perspektive druge faze, uvidjeli smo da se prilikom benčmarkinga na univerzitetima fokusa stavlja na vrhunsku stratešku dimenziju procesa i umanjuje važnost trajnog dijaloga između rukovodioca i benčmarking tima oko načina prenosa principa benčmarkinga u nesređeno praktično okruženje te visokoobrazovne institucije. Ipak, u učinkovit benčmarking univerziteta se mora uključiti visoko rukovodstvo radi prenosa naprednih principa na određeni univerzitet ili visoku školu. Benčmarking pomaže da se odbace nejasnoće i nesuglasice na univerzitetu dok isti pokušava da otkriju šta je u biti ono što je važno. Univerziteti bi se mogli brinuti oko činjenice da određivanje željenih rezultata i ciljeva može da izazove negativan publicitet ili sliku o njima i pritom bi mogli koristiti samo isprazne formulacije koje prikrivaju pravi sadržaj procesa. To može da umanji spoznaju o tome šta stvarno rade i kako učinkovito njihovo interno djelovanje doprinosi ispunjavanju cjelokupne institucionalne misije. Benčmarking može biti samo uspješan ako je visoko rukovodstvo spremno da iskreno promisli o tim nejasnoćama i nesuglasicama i izvrše benčmarking stvarnog stanja institucije, a ne onog kojeg bi voljeli prikazali u medijima Benčmarking model Prilikom održavanja projektnih radionica, raspravljalo se o brojnim modelima benčmarkinga. Ipak, temeljno gledano, svi pristupi su slični i mogu se prilagoditi određenim prilikama, odgovarajući modelu kvalitete i politika univerziteta. Bosanskohercegovački pristup trajnom unaprijeđivanju predstavlja model osiguranja kvaliteta koji je cikličan i sadrži četiri faze; Plan; Rad; Analiza; i Poboljšanje. Pored QA modela, metoda faktora uspješnosti od devet koraka za benčmarking u visokom obrazovanju ima određena pitanja koja služe kao smjernice (vidi tebelu 2). 18

19 Benčmarking proces od dvanaest koraka ima četiri faze: planiranje; analiziranje; integriranje i djelovanje. Planiranje se sastoji od pet koraka: odrediti šta treba mjeriti; odrediti ključne indikatore učinka, utvrditi metodu prikupljaja podataka i prikupljanje podataka; Analiziranje se sastoji od dva koraka: shvatanje nedostataka učinka, kao i predviđanje budućih nivoa učinka; Integriranje se sastoji od dva koraka: prenijeti rezultate i biti prihvaćen, zatim postaviti funkcionalne ciljeve i planove za implementaciju; i Djelovanje se sastoji od tri koraka: implementiranje i nadzor napretka, mjerenje rezultata sa željama i potrebama korisnika usluga, a potom ponovo podešavanje benčmarkinga. Slika 3: Model benčmarking procesa Fonga i saradnika Tokom projekta napravljena je lista faktora uspješnosti za benčmarking u visokom obrazovanju: Odrediti oblasti; Odrediti vrstu i nivo benčmarkinga; Pripremiti benčmarking dokumenta i obrazac gdje je navedena svrha, indikatori učinka, mjere učinka i podaci o učinku; Kreirati proces benčmarkinga; Implementirati proces benčmarkinga; 19

20 Analiza rezultata; Prenijeti rezultate i preporuke; i, Implementirati strategije za unaprijeđenje. Tabela 2: Faktori uspješnosti benčmarkinga u visokom obrazovanju 1.Odrediti oblasti I. Je li ta oblast u skladu sa strateškim ciljevim iz prioritenih oblasti? II. Da li će glavni projekat iz te oblasti proizvesti značajne prednosti u odnosu na troškove? III. Ima li upravljačkih programa koji će održavati energiju za proces i osigurati da se benčmarkingu da prioritet? IV. Da li je benčmarking u ovoj oblasti podržan na izvršnom nivou i terenu? V. Postoje li prikladni ljudski, financijski i drugi izvori za podršku benčmarkingu u ovoj oblasti? DA - Nastavi NE Obrazloži 2. Odrediti vrstu i faze benčmarkinga I. Da li postoji šira saglasnost o vrstama benčmarkinga, npr. razmjena podataka, razmjena strategija, samoevaluacija zasnovana na dokazima? II. Da li postoji šira saglasnost o razini benčmarkinga (npr.politički nivo, nivo smjera, predmetni nivo, jednični nivo?) III. Postoji li dogovor o modelu koji može poslužiti kao osnova benčmarkinga? Ako se postojeći model ne može koristiti ili prilagoditi, postoje li dostatna sredstva da se kreira i testira prikladni novi model? IV. Postoji li dogovor o tome šta pripada, a šta ne pripada djelokrugu? V. Da li je djelokrug realističan i dostižan učesnicima unutar predviđenog vremenskog okvira? DA - Nastavi NE - Obrazloži 3. Pripremiti benčmarking dokumenta i obrazac gdje je navedena svrha indikatora učinka, mjere učinka i podaci o učinku I. Da li su indikatori i mjerenja uredno dokumentovani i pomno analizirani od strane svakog univerziteta radi usklađivanja sa lokalnim strukturama, procesima i terminologijom? II. Da li su indikatori i mjerenja usklađena sa prihvaćenim standardima i dobrom III. praksom iz sektora? Da li su učesnici, koji provode benčmarking, npr. nastavne i/ili više rukovodeće strukture, imali priliku da obezbijede povratne informacije da bi osigurali transparentnost i prilagođavanje? DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje 4. Kreirati proces benčmarkinga I. Da li postoji benčmarking referentna/upravna grupa? II. Da li je nastavna i/ili stručna rukovodeća struktura imala priliku da komentira i da 20

21 svoj doprinos u kreiranju procesa? Da li proces benčmarkinga podržava: Posvećenost? Dijeljenje unutar cijele oblasti? III. Razmatranje? Pristup temeljen na dokazima? Identifikaciju dobre prakse? Identifikaciju oblasti za unaprijeđivanje? IV. Da li je izbor procesa u skladu sa organizacijskom kulturom - npr. da li odražava druge oblike akademske saradnje (npr. okrugli stolovi, akademski odbori, analize, pisani komentari)? V. Da li proces umanjuje potrebno vrijeme uposlenika? DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje 5. Implementacija procesa benčmarkinga I. Postoji li akcioni plan? II. Da li je nastavna i/ili viša rukovodeća struktura upoznata sa svojim odgovornostima? III. Postoje li jasna očekivanja o isporuci i rokovima? IV. Postoji li proces nadzora (osiguranje kvaliteta)? DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje 6. Rezultati analize I. Da li nastavna i/ili viša rukovodeća struktura ima priliku da da svoj doprinos procesu analiziranja? Da li proces analiziranja podupire zalaganje, odražavanje i dijeljenje unutar cijele institucije? II. Da li je proces analiziranja napravljen da da jasnu procjenu, uključujući ocjenu, identifikaciju dobre prakse i otkrivanje oblasti koje treba unaprijediti? III. Da li se proces analiziranja provodi na više nivoa, npr. na fakultetskom nivou, institucionalnom, na drugim institucijama? DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje 7. Prenijeti rezultate i preporuke I. Da li izvještaji jasno identificiraju dobru praksu, standardnu praksu i preporuke za uanprijeđenje svakog univerziteta? II. Da li unutar svakog univerziteta postoji konsultacijski proces da se dođe do dogovora o preporukama, npr. pomoću rukovodećih ili odborskih struktura? III. Da li su učesnici prihvaćeni i pohvaljeni? IV. Da li postoji proces za dijeljenje benčmarking metodologije i stečenog znanja sa drugim oblastima unutar univerziteta? DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje 8. Implementirati strategije za unaprijeđenje I. Da li postoji jasna podijela odgovornosti za implementaciju preporučenih poboljšanja? II. Da li je dogovorena buduća saradnja među univerzitetima i kako će to pomoći poboljšanju? 21

22 III. Da li postoji proces monitoringa i izvještavanja o implementaciji preporučenih poboljšanja i njihove učinkovitosti? DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje Na osnovu tog iskustva, kao i naučenih lekcija iz procesa benčmarkinga, preradili smo benčmarking model na osnovu kako bi mu pristupili da ga opet moramo koristiti, radije nego da smo tvrdili da je ono što predstavljamo model načina na koji se proces benčmarkinga nastavlja u drugoj fazi. To je prikazano ispod u tabeli 3. Tabela 3. Pregled faza i koraka jednog tipičnog procesa benčmarkinga Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila Prikupljanje podataka i izvještavanje Izrada akcionog plana za uvođenje promjena Određivanje prioritetnih oblasti Iznalaženje procesa prioritetnih oblasti Kreiranje popisa potencijalnih indikatora Dogovaranje dugog popisa potencijalnih indikatora Razvijanje stručnih nivoa & ocjenjivanje Stvaranje izbalansiranog mjernog instrumenta Finaliziranje seta indikatora sa visokim rukovodiocima Struktura mjerila Prikupljanje & procijena podataka Bodovanje institucije u skladu sa mjerilom 22 Pronalaženje institucijskih prednosti i slabosti Izrada akcionog plana Monitoring& praćenje Implementacija akcionog plana Povratno izvještavanje Svako mjerilo ima sljedeći obrazac: Izjava o sadržaju projekta Izjava o dobroj praksi Indikatori učinka Mjerila učinka na skali do 5 Izjava o sadržaju projekta Opisuje šta se razmatra tim mjerilom, a ponekad i šta je izvan istog. Na primjer (slika 4) ilustrira svrhu izjave o sadržaju projekta, pružajući detaljno objašnjenje šta se obrađuje, a šta ne. To umanjuje mogućnost stvaranja nejasnoća i zabuna.

23 Mjerilo 3: Infrastruktura informacijske tehnologije za podršku učenja i nastave Izjava o sadržaju projekta: Infrastrukture za informacijske tehnologije (IT) opisuju mnoštvo informacija i komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku učenju i nastavi. To može da obuhvata korištenje: produktivnosti sofvera; sistema za podršku učenju; bibliotečkih sistema; World Wide Weba; mobilne tehnologije. Takođe podrazumijeva i korištenje hardvera (kompjutera, telekomunikacija i prateće opreme), kao i mreža, kako internih (LANS i WANS), tako i eksternih koje se koriste u svrhu učenja i nastave. Ove tehnologije podržavaju učenje u učionici i izvan nje. To može podrazumijevati i audio-vizuelnu opremu. Odluke o odabiru IT infrastruktura za učenje se trebaju odnositi na usmjerena/politička načela o obrazovnom i nastavnom okruženju jedne institucije (npr. učenje na daljinu ili kombinovan pristup). Jednom kad se odabere tehnologija, nužno je da institucija posjeduje prihvaćene procese za testiranje i razvijanje novih tehnologija koje obuhvataju sve ključne aktere. Slika 4. Izjava o sadržaju projekta Izjava o dobroj praksi Ova izjava ukazuje na to kako praksa izgleda ako se dobro obavlja, dostižan nivo prakse. Primjer mjerila 3 je prikazan na slici 5. Izjava o dobroj praksi Tehnička infrastruktura je usklađena sa obrazovnim ciljevima institucije i financiranje je obezbijeđeno za tehnologije, pomoćno osoblje je prošlo obuku i infrastruktura se implementira, održava, administrira i podržava učinkovito i djelotvorno. Slika 5. Izjava o dobroj praksi Indikatori učinka Određuju ključne oblasti učinka koji označavaju provođenje izjave o dobroj praksi. Indikatori učinka 1. Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka. 2. Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni. 3. Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni. 4. Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni. 5. Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi primjenjeni. 6. Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme. 7. Implementacija je dobro isplanirana. 8. Implementacija se financira. 9. Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i moderne tehnologije). Slika 6. Indikatori učinka za mjerilo iz slike 4. 23

24 Mjerila učinka Izjave ili matrica u slučaju indikatora sa više od jedne komponente, predstavlja napredak prema dobroj praksi (predstavljeno indikatorom). Skala do 5 se koristi za samoevaluaciju i u svrhu poređenja. Primjeri dvije vrste mjerenja su prikazani na slici 7. Nivo 5 predstavlja najbolju praksu koja je dostižna. Sažetak skale treba popuniti, kao i obrazloženje iste, potkrepljenu dokazima. Dokazi mogu obuhvatati planirane dokumente, izvještaje, itd. (Nivo 5 označava dobru praksu) Indikator učinka 1 Sve obaveze institucije prema obrazovnim i nastavnim tehnologijama su jasno istaknute u njenim strategijama, pravilima i praksi. Nivo Ispunjenost Jasnoća Prenos obaveza 1 nema nema nema 2 ograničena minimalna ograničen 3 umjerena djelimična umjeren 4 izrazita znatna znatan 5 potpuna potpuna potpun VAŠA OCJENA? Indikator učinka 4 - Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna za razvijanje i podršku kvalitativnim programima i financiranje potreba uposlenika, uključujući i one sa posebnim potrebama.' (Nivo5 označava dobru praksu) 1. Nema stručnosti 2. Ograničena stručnost 3. Umjerena stručnost 4. Znatna stručnost 5. Sveobuhvatna stručnost VAŠA OCJENA? Obrazac za određivanje indikatora benčmarkinga je prikazan u slici 4. Mjerilo broj: Broj: Oblast Izjava o sadržaju projekta Izjava o dobroj praksi Izvor Indikatori učinka Mjerila učinka Nivoi Vaša ocjena: 24

25 Korak po korak smjernice Potvrđivanje procesa Prije samog otpočinanja procesa benčmarkinga, važno je da ste načisto sa ciljevima i postavljenim ishodima. Važno je da se usaglase sam proces i odgovornosti za implementaciju; npr, da li će učesnici u benčmarkingu biti odgovorni za implementaciju i diseminaciju ishoda ili će se te odgovornosti podijeliti? Odabir benčmarking tima Prvi i logični korak jete uspostavljanje benčmarking tima ili grupe unutar jedne organizacije. To treba da bude mala grupa ljudi koji se poznaju i koji su odgovorni za barem neke od oblasti koje su u procesu benčmarkinga. Članovi tima treba da budu sposobni da povežu zadatak sa većim ciljevima jedinice/odsjeka i sa onima matične institucije, da dokumentuju i analiziraju procese, identificiraju indikatore učinka, ocijene trenutni učinak sa istim, po potrebi uvedu i druge u svoju oblast, povežu i obavještavaju o aktivnostima benčmarkinga kako bi se osiguralo autorsko pravo nad procesom i njegovim ishodima, kao i da implementiraju rezultate. Članovi tima moraju znati sljedeće: Povezati oblast u procesu benčmarkinga sa većim ciljevima matične institucije; Razumijeti određene usluge ili procese koji se mjere; Dokumentovati i analizirati procese; Ocjeniti trenutni učinak naspram indikatora; Povezati i obaviještavati o procesu; i Osigurati autorsko pravo nad procesom. Proces Uposlenici, koji su odgovorni za određenu oblast, moraju implementirati ishode procesa. To se može odraditi u vidu konsultiranja interesnih grupa kao dijela zadatka, ali oni ne moraju biti dio benčmarkimg tima. Izvještaji o procesu se takođe moraju provesti i implementirati. Uobičajne zamke Iz literature o benčmarkingu, naredna pitanja mogu dovesti u pitanje benčmarking zadatak. Benčmarking grupa možda nije najprikladnija za tu svrhu. Bitno je da se informacije o ciljevima i institucionalnim profilima dijele na samom početku i da se osigura da je formirana prava grupa. Proces benčmarkinga se ne odnosi na ostale inicijative na nivou institucije. Posvećenost i podrška može izostati u takvim uvjetima. Izostanak pokroviteljstva od strane visokopozicioniranog rukovodstva i nezainteresiranost za realizaciju procesa. Institucionalni procesi nisu dokumentovani što otežava da se podijele podaci o dobroj praksi. Preopširne mjere. Skala do 5 (pogledajte primjer na slici 7) je smjernica za sažeti pregled ciljeva i ne treba se koristiti bez primjene informacija koje idu uz iste u procesu samoevaluacije. Riješavanje previše zadataka istovremeno - poslušati savjete o ograničavanju zadatka na dva do tri mjerila. Neprihvatanje rezultata. Ovo se odnosi na institucionalnu podršku ili pokroviteljstvo 25