Rishikimi funksional i sistemeve dhe kapaciteteve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Transcription

1 Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i sistemeve dhe kapaciteteve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt i financuar nga DFID dhe implementuar nga HELM Corporation, Consulting and Public Management Group, Governance institute Sllovaki dhe Altair Asesores.

2 PËRMBAJTJA 1. PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE MATRICA E PLANIT TË VEPRIMIT METODOLOGJIA DHE FUSHA E RISHIKIMIT KORNIZA E POLITIKAVE Parimet kryesore të sistemit Marrëdhënia legjislacioni parësor legjislacioni dytësor Shtrirja e shërbimit civil Struktura e decentralizuar e menaxhimit SISTEMET KRYESORE Organizimi funksional i institucioneve Stafi i deklaruar i tepërt Analizimi i punës, gradimi dhe klasifikimi Pagat dhe skemat e tjera të kompensimit Praktika e rekrutimit dhe përzgjedhjes Menaxhimi i performancës dhe karrierës në shërbimin civil Trajnimi dhe zhvillimi Masat disiplinore dhe procedurat e ankimit Menaxhimi i informatave të BNj KAPACITETI QENDROR Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës: Komisioni për Emërime të Larta Publike (KELP) Instituti i Kosovës për Administratë Publike KAPACITETI PERIFERIK Llojet dhe madhësia e njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore Menaxhimi i Burimeve Njerëzore në Agjencitë Ekzekutive Aktivitetet tipike të njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore Marrëdhëniet me menaxhmentin në kuadër të institucioneve përkatëse Bashkëpunimi mes njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore SHTOJCA LISTA E PERSONAVE TË INTERVISTUAR INSTITUCIONET QË U JANË PËRGJIGJUR PYETËSORËVE INSTITUCIONET QË NUK JANË PJESË E RISHIKIMIT POR TË CILAT I JANË PËRGJIGJUR PYETËSORIT INSTITUCIONET QË E KANË MARRË PYETËSORIN POR NUK I JANË PËRGJIGJUR SHTOJCA PRAKTIKA E REKRUTIMIT DHE PËRZGJEDHJES:

3 1. Përmbledhje ekzekutive Është gjerësisht e pranuar që menaxhimi i Burimeve Njerëzore luan një rol thelbësor në zhvillimin e një vendi dhe, në veçanti, në zbatimin e aktiviteteve të rëndësishme strategjike të administratës publike. Burimet njerëzore nuk janë në një numër të madh në Kosovë, prandaj është e nevojshme që burimet ekzistuese të shfrytëzohen me kujdes. Deri më sot është bërë shumë në këtë fushë nga të gjitha qeveritë, por ka ende shumë për t u bërë. Vlerësimi i SIGMA-s për Sektorin Publik dhe Kornizën Administrative është domethënës kur bën përshkrimin e shërbimit civil dhe të kornizës administrative në Kosovë: Aktualisht shërbimi publik dhe korniza administrative ligjore janë të papërshtatshme dhe dobësitë janë më se evidente. Thënë në përgjithësi, situata mund të përshkruhet nëpërmjet këtyre karakteristikave kryesore: profesionalizëm i dobët, politizimi, mungesa e kualifikimit dhe motivimit të nëpunësve civilë, legjislacioni inkonsistent dhe jokoherent, mekanizmat dhe kapaciteti i pamjaftueshëm për menaxhim dhe koordinim, trajnimi i pazhvilluar dhe rolet e paqarta institucionale. 2 Raporti i Progresit i Komisionit Evropian 2008 është në të njëjtat linja kur bën përshkrimin e administratës publike në Kosovë...Nëpunësit civilë vazhdojnë të jenë të cenueshëm nga ndërhyrjet politike, korrupsioni dhe nepotizmi.... përkundër disa përparimeve lidhur me miratimin e një plani të veprimit dhe disa ligjeve, reforma e administratës publike mbetet për tu zbatuar. Mbetet që të miratohen aktet më të rëndësishme ligjore Rishikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNj) është përpjekur të identifikojë problemet që e karakterizojnë MBNj dhe ka rekomanduar ndryshimet për qeverinë në tre rrafshe: 1. Lidhur me kornizën kryesore të sistemit; 2. Lidhur me proceset individuale që kanë të bëjnë me MBNj; dhe 3. Lidhur me kapacitetet në nivelin qendror dhe institucional. Si konstatim i përgjithshëm, ne kemi vënë re se problemet kryesore gjenerojnë nga korniza ligjore. Rregullorja për Shërbimin Civil është hartuar në kohën kur Kosova është administruar nga UNMIK-u dhe ka reflektuar çështjet e identifikuara në atë kohë. Zhvillimet e fundit dhe nevojat e Kosovës duhet të specifikohen në kornizën e re ligjore. Legjislacioni i ri duhet të jetë kompakt dhe të reflektojë traditën e përcaktimit të parimeve kryesore dhe dispozitave detyruese në ligj e pastaj procedurat duhet të jepen në detaje në legjislacionin dytësor. Legjislacioni dytësor duhet të miratohet vetëm nga qeveria. Ne shpresojmë se qeveria do të marrë parasysh rekomandimet e këtij raporti dhe do t i transpozojë ato në legjislacionin e ri mbi shërbimin civil dhe strukturën e pagave, i cili pritet të miratohet së shpejti. Në përgjithësi, MBNj në institucionet e Administratës Publike (AP) në Kosovë është tejet i decentralizuar, duke iu dhënë institucioneve të veçanta të drejta dhe kompetenca të zgjeruara. Ndërkohë, standardet dhe udhëzimet e përcaktuara nga legjislacioni janë shumë të dobëta, ose nuk egzistojnë fare dhe roli i njësisë qendrore për politikat e BNj është shumë i dobët. Kjo ka çuar drejt një organizimi funksional të çorientuar të institucioneve, një sistemi të shtrembëruar të klasifikimit, ka influencuar sistemin e pagave dhe, tërthorazi edhe faturën financiare të lidhur me to dhe me shtesat, si dhe nuk ka siguruar rekrutimin e kandidatëve më të mirë në shërbimin civil. Në mënyrë që të tejkalohen një sërë problemesh të identifikuar në proceset e veçanta, ne rekomandojmë centralizimin e procedurave të MBNj në Kosovë, duke përcaktuar standardet në ligje, duke përforcuar njësitë qendrore dhe duke përqendruar një numër atributesh në organet qendrore (Qeveri, njësi qendrore, etj). Një masë urgjente është miratimi i një sistemi të ri për klasifikimin e pozitave të punës (me standarde dhe udhëzime) që do të udhëhiqte ndërhyrjen në sistemin e pagave. Këto dy ndërhzrje janë thelbësore për të ardhmen e reformave në Kosovë. Deri tani, problemet e identifikuara në klasifikimin e pozitave kanë shtrembëruar sistemin dhe kanë krijuar një numër të madh të pozitave të punës dhe të niveleve të pagës, duke e bërë të vështirë për qeverinë të ndërmarrë një reformë të 1 SIGMA Support for Improvement in Governance and Management (Mbështetja për Përmirësimin e Qeverisjes dhe Menaxhimit) është një iniciativë e përbashkët e OECD-së dhe Bashkimit Evropian. 2 Raporti i SIGMA për 2008, faqe Raporti i Progresit i KE-së 2008, faqe

4 gjerë të pagave. Rezultatet janë aplikimi i shtesave në paga në shkallë të gjerë dhe pa kontroll dhe me një pakënaqësi në rritje mes nëpunësve civilë për pagat e ulëta. Rekomandimet parashikojnë konsolidimin e të gjitha shtesave në pagën bazë nëpërmjet një procesi transparent dhe të rregulluar mirë për vlerësimin e arritjeve në punë. Ndërhyrja e qeverisë kërkohet në organizimin funksional të institucioneve. Qeveria duhet të centralizojë miratimin e të gjitha strukturave të brendshme të institucioneve, pas shqyrtimit të propozimeve në nivel teknike nga Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil (DASHC) dhe Ministria e Ekonomisë dhe Financave (MEF). Riorganizimet e vërteta funksionale asnjëherë nuk kanë ndodhur në Kosovë, kjo edhe për shkak të pasojave sociale që do të krijoheshin nga shkurtimet e mundshme të vendeve të punës. Nevoja për të krijuar disa skema për mbrojtjen e nëpunësve civilë është evidente, prandaj duhet të krijohen procedurat e posaçme lidhur me mbështetjen e stafit të deklaruar i tepërt, kjo edhe për të lehtësuar procesin e riorganizimit për institucionet. Lidhur me sistemin e shërbimit civil, Qeveria duhet të ngushtojë fushëveprimin e ligjit vetëm tek ministritë, agjencitë ekzekutive, institucionet e pavarura dhe administratën e komunave, duke përjashtuar grupet e mëdha të profesionistëve si mësimdhënësit, mjekët dhe shërbimet me uniformë. Sistemi i rekomanduar është sistemi i përzier bazuar në pozitën. Rekomandohet ndryshimi i procedurave të rekrutimit, duke marrë në konsideratë zgjerimin e rekrutimit të centralizuar për kategori të mëdha të stafit. Një cilësi më e madhe e kandidatëve te rekrutuar dhe më shumë objektivitet mund të arrihen duke aplikuar testin me shkrim si komponenti kryesor për procedurën e testimit. Gjithashtu, kohëzgjatja e marrëdhënies së punës në shërbimin civil nuk duhet të kufizohet në kohë. Qeveria duhet të përmirësojë praktikën aktuale të menaxhimit të performancës duke ndryshuar filozofinë e procesit, duke rritur objektivitetin e vlerësimit të rezultateve dhe duke krijuar stimuj për ata që kanë performancë të mirë në administratë. Stimujt, përveç atyre në të holla, mund të përfshijnë ndërhyrjet jomonetare, p.sh. aplikimi i një shkalle të gjerë të delegimit të kompetencave, duke aplikuar skemat fast track, etj. Rezultatet e vlerësimit të performancës për nëpunësit civilë duhet të lidhen me arritjen e objektivave për institucionet dhe duhet të ndikojnë procedurat për zhvillimin e karrierës për nëpunësit civilë. Lidhur me nevojën e vazhdueshme për rritjen e kapaciteteve për nëpunësit civilë, ne i rekomandojmë Qeverisë aplikimin e trajnimit të detyrueshëm për nëpunësit civilë të nivelit të ulët. Instituti i Kosovës për Administratë Publike (IKAP) duhet të diversifikojë portofolin e tij të trajnimeve duke rritur numrin e trajnimeve të specializuara dhe numrin e trajnimeve të orientuara për qeverisjen lokale. Rregullat procedurale për Analizimin e Nevojave të Trajnimit (ANT) dhe vlerësimin e ndikimit të trajnimit duhet të hartohen dhe të miratohen nga qeveria, duke i dhënë rolin qendror MSHP/DASHC-së. IKAP-i duhet të racionalizojë stafin e tij duke alokuar stafin mbështetës në pozitat substanciale dhe qeveria duhet alokojë më shumë fonde për qëllimet e trajnimeve. MSHP aktualisht është duke ndërtuar dy sisteme të rëndësishme të TI-së lidhur me MBNj dhe sistemin e pagave. Ne dëshirojmë t i rekomandojmë MSHP-së dhe DASHC-së të hartojë rregullat procedurale për këto dy sisteme, pasi ato janë shumë komplekse dhe përmbajnë të dhëna shumë të ndjeshme (për individët, por edhe për ndikimin financiar që do të kishte lista e pagave). Gjithashtu, ata duhet të fillojnë procesin e trajnimit për shfrytëzuesit në institucione shumë kohë para datës së parashikuar për fillimin e punës së sistemeve. Lidhur me njësinë qendrorë të MBNj, ne propozojmë transformimin e DASHC-së dhe përqëndrimin e këtij departamenti drejt një qasje të fokusuar në politika. DASHC duhet të fokusohet më shumë në politikëbërje për paga, organizim funksional të institucioneve, klasifikim të pozitave të punës, procedura të rekrutimit, mbikëqyrje të procesit të trajnimit (zhvillimi i IKAP-it si një institucion) dhe të hartojë ANT dhe strategji trajnimi në nivel qeveritar, ashtu si edhe mirëmbajtjen dhe zhvillimin e Sistemeve të Informacionit për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore (SIMBNj). DASHC duhet të riorganizohet dhe stafi ekzistues të racionalizohet. 4

5 Kompetencat e Këshillit të Pavarur Mbikëqyrës të Kosovës (KPMK) duhet të rishikohen dhe duhet të fokusohen vetëm në funksionin e zgjedhjeve të ankesave, duke i lënë DASHC-së funksionet e inspektimit. KPMK duhet të transferohet në kuadër të përgjegjësisë së qeverisë, pa influencuar pavarësinë e tij në vendimmarrje. Qeveria, duke pasur parasysh problemet e identifikuara me ankesat në Gjykatën Supreme, mund të rishqyrtojë depozitimin e ankesave në gjykatën e shkallës së dytë. Nëse qeveria do ta pranojë rekomandimin për sistemin e centralizuar të rekrutimit, ne propozojmë rishqyrtimin e plotë të rolit të Komisionit për Emërime të Larta Publike (KELP). Ne kemi vërejtur se stafit në Njësitë e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (NjMBNJ) në institucionet individuale nuk i është dhënë roli i duhur. Ata janë të margjinalizuar nga proceset dhe vendimet e rëndësishme dhe strategjike lidhur me menaxhimin e BNj ose me planet e BNj për institucionet. Ata janë të përkushtuar vetëm për funksionet mbështetëse dhe rutinore. Ne i rekomandojmë qeverisë të rishqyrtojë rolin e tyre, të rrisë kapacitetet dhe të përfshijë stafin në planifikimin strategjik për institucionet. Delegimi i kompetencave mund të funksionojë në këtë rast dhe përfitimet mund të jenë të prekshme. Këto njësi duhet të kenë rol aktiv në proceset e ANT-së dhe të bashkëpunojnë me DASHC për vlerësimin e ndikimit të trajnimit. 5

6 2. Matrica e planit të veprimit Në këtë pjesë ne kemi grupuar të gjitha rekomandimet që rrjedhin nga rishikimi dhe jemi përpjekur që t i lidhim me Planin e Veprimit të Reformës së Administratës Publike (PVRAP) dhe Planin e Veprimit të Partneritetit Evropian (PVPE). Nr. Fusha Rekomandimi Veprimi i ndikuar në PVRAP 1 Korniza e politikave Organizimi funksional në institucione Stafi i deklaruar i tepërt Analizimi i vendeve të punës, klasifikimi dhe gradimi 1.1 Aplikoni sistemin ku ligji i SHC rregullon parimet kryesore dhe dispozitat detyruese, të cilat detajohen më pas në legjislacionin dytësor. 1.2 Të ngushtohet fushëveprimi horizontal i LSHC-së në ministritë, agjencitë ekzekutive, institucionet e pavarura dhe administratat komunale. 1.3 Të ngushtohet fushëveprimi vertikal i LSHC-së në pozita profesionale dhe të përjashtohen pozitat ndihmëse. 1.4 Të cilësohet i tërë stafi në kabinetin e ministrit si pozita politike. 1.5 Të centralizohen në përgjithësi proceset e MBNj në institucionet e AP. 2.1 Miratimi qendror i strukturave organizative për ministritë dhe agjencitë e tjera 2.2 Miratimi i rregullave dhe standardeve që duhet të ndiqen nga institucionet me rastin e propozimit të organogramit të ri. 3.1 Miratimi i procedurave specifike për stafin e deklaruar të tepërt dhe skemat specifike për stafin e tepërt ose pakot për pagesë të largimit nga puna. 4.1 Miratimi nga Qeveria i një kategorizimi të përgjithshëm të pozitave në AP 4.2 Të përdoret një sistemi i thjeshtë me disa kategori Veprimi i ndikuar në PVPE Hartimi i LSHC EPP 19, Veprimi 1 & 2. Aktiviteti i zbatimit Hartimi i LSHC idem Idem idem idem idem Idem idem idem idem Idem idem idem idem & Hartimi i legjislacionit dytësor për LSHC Hartimi i ligjit për institucionet e AP Idem, EPP 19 veprimi 6 EPP 18, veprimet 6 & 7 Idem & hartimi i legjislacionit dytësor Hartimi i ligjit Idem & Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Afati kohor Afatshkurtër idem Idem idem Idem Hartimi i LSHC-së idem Hartimi i ligjit për paga & EPP 19, veprimet 3 & 4 Hartimi i ligjeve Idem & Idem Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Idem Idem 6

7 5 Skemat për pagesa dhe kompensime të tjera 4.3 Të lidhet procesi i kategorizimit me miratimin e strukturave organizative për institucionet 4.4 Të përdoret sistemi benchmarking si metodologji për procesin e vlerësimit të punës 4.5 Të aplikohet hierarkia e institucioneve si faktor për të ndikuar në procesin e vlerësimit të punës 4.6 Të përcaktohen rregullat që të mundësojnë diferencimin ndërmjet pozitave me emërtim të njëjtë 4.7 Të përcaktohen me rregullore kriteret që do të përdoren për klasifikimin specifik të pozitave të veçanta 5.1 Të plotësohet menjëherë korniza ligjore lidhur me pagat dhe shpërblimet 5.2 Të gjitha vendimet lidhur me nivelet specifike të pagave dhe shtesat e mundshme duhet të miratohen vetëm nga Qeveria 5.3 Të hartohen strategjitë afatshkurtra dhe (së paku) ato afatmesme në fushën e pagave duke analizuar të gjitha efektet në sistem dhe financiare dhe të gjitha ndërhyrjet e ardhshme të bazohen në strategji. 5.4 Të përfshihen të gjitha shtesat e mundshme në pagën bazë & & Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor EPP 19, veprimi 5 Hartimi i legjislacionit dytësor &1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Hartimi i legjislacionit dytësor Hartimi i legjislacionit dytësor EPP 19, veprimet 3 & 4 Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Hartimi i legjislacionit dytësor Idem Idem Idem Idem Idem Idem Idem Hartimi i strategjive Nga afatshkurtra në afatmesme &1.1.6 Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor 5.5 Të dekompresohet skema e pagës Hartimi i legjislacionit dytësor 5.6 Të sigurohet mundësia që të bëhen ndërhyrje për institucionet/sektorët individualë, pa ndikuar në sistemin në përgjithësi. Afatshkurtër Idem Hartimi i ligjit Idem 7

8 6 7 Praktika e rekrutimit dhe përzgjedhjes Menaxhimi i performancës dhe karrierës 6.1 Ne propozojmë një sistem të përzier që bazohet në pozita 6.2 Të aplikohet sistemi i centralizuar i rekrutimit për një numër të madh pozitash 6.3 Të aplikohet testi me shkrim si pjesë kryesore e procedurës testuese 6. Të aplikohet kriteri i qartë në legjislacionin dytësor për shpërndarjen e pikëve ndërmjet metodave testuese dhe ekzaminimit të CV-së. 6.5 Të zgjatet periudha provuese së paku për 6 muaj 6.6 Të hiqet kontrata dhe të themelohet marrëdhënia e punës nëpërmjet aktit të emërimit. 6.7 Në tërësi të rishqyrtohet procedura e rekrutimit të nëpunësve të lartë civilë 7.1 Të krijohet rregulli për marrëdhënie pune të pakufizuar në kohë në shërbimin civil 7.2 Të aplikohen procedurat specifike për të stimuluar nëpunësit civilë ekzistues. 7.3 Të lidhet promovimi me procesin e vlerësimit real dhe objektiv të performancës 7.4 Të krijohen stimuj jomonetarë për nëpunësit civilë, si skemat fast track dhe delegimi i kompetencave 7.5 Të rishqyrtohet në tërësi procesi i vlerësimit të punës. Të lidhet vlerësimi individual me përmbushjen e objektivave institucionale 7.6 Të rishqyrtohet sistemi i vlerësimit të performancës për nëpunësit e lartë civilë EPP 19 veprimet 1 & 2 Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Idem &1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe Idem legjislacionit dytësor Idem Idem Idem Idem Hartimi i legjislacionit dytësor &1.1.6 EPP 19 veprimet 1 & 2 Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Idem Idem Idem Hartimi i ligjit Idem &1.1.6 EPP 19 veprimet 1 & 2 Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Idem Idem Hartimi i ligjit Idem &1.1.6 Idem Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor & trajnimi & Idem Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor & programeve të trajnimit për menaxherë & Idem Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor dhe trajnimet për menaxherë të lartë Trajnimet për të gjitha nivelet e menaxherëve & & Hartimi i kornizës ligjore dhe trajnimet për menaxherët e lartë Afatmesëm Nga afatshkurtra në afatmesme Nga afatshkurtra në afatmesme Nga afatshkurtra në afatmesme Nga afatshkurtra në afatmesme 8

9 8.1 Të hartohen procedurat për Vlerësimin e Nevojave të Trajnimit dhe procedurat e Vlerësimit të ndikimit të Trajnimit Hartimi i rregullave procedurale Nga afatshkurtra në afatmesme 8.2 Të aplikohen trajnimet hyrëse të detyrueshme për nëpunësit civilë të nivelit të ulët & Hartimi i programeve të trajnimit Nga afatshkurtra në afatmesme 8.3 Të fokusohen aktivitetet e IKAP-it në trajnime specifike dhe trajnime lidhur me qeverisjen lokale EPP 6, veprimi 25 idem Afatmesëm 8 Trajnimi dhe zhvillimi (përfshi organizimin institucional) 8.4 Të bëhet IKAP-i institucion qëndror për menaxhimin e trajnimeve që nuk financohen nga buxheti i Kosovës. 8.5 Të racionalizohet shpërndarja e stafit të IKAP-it duke alokuar më shumë burime për pozitat substanciale. Hartimi i procedurave të menaxhimit Hartimi i strukturës së re organizative Afatmesëm Afatshkurtër 8.6 Përgjegjësia për hartimin e strategjive të trajnimit të kalojë tek DASHC & Hartimi i procedurave të menaxhimit Nga afatshkurtra në afatmesme 8.7 DASHC të bëhet organi mbikëqyrës për IKAP-in dhe të miratojën programet vjetore të punës dhe raportet vjetore Hartimi i procedurave të menaxhimit Nga afatshkurtra në afatmesme 8.8 Të shmanget transformimi i IKAP-it në institucion akademik dhe të fokusohet në trajnimet gjatë punës Hartimi i legjislacionit dytësor Afatshkurtër 8.9 Të bëhen operacionale të gjitha pajisjet në dispozicion të IKAP-it. Racionalizimi i stafit dhe rritja e financimit Afatshkurtër 9.1 Të shmanget pjesëmarrja e menaxherit të BNj në komisionet disiplinore EPP 19, veprimi 5, 6 Hartimi i legjislacionit dytësor Afatshkurtër 9 Masat disiplinore dhe procedurat e ankimit 9.2 Të shkurtohen afatet e organeve administrative për të shqyrtuar rastin dhe shpalljen e vendimit 9.3 Të shqyrtohet aplikimi i ankesave në gjykatat e shkallës së dytë Idem Hartimi i legjislacionit dytësor Hartimi i kornizës ligjore Afatshkurtër Afatmesëm 10 Sistemet e informacionit të BNj 10.1 Të hartohen dhe miratohen nga Qeveria rregullat procedurale për të operuar me SIMBNj dhe sistemin e listës së pagave & Hartimi i procedurave të menaxhimit Nga afatshkurtra në afatmesme 9

10 11 DASHC 12 KPMK 13 KELP 14 Njësitë e MBNj në institucione 10.2 Të fillohen trajnimet për shfrytëzuesit para se të bëhet sistemi operacional 10.3 Të krijohen kapacitete për të mirëmbajtur dhe për të zhvilluar sistemet 11.1 Të riorganizohet departamenti në tre divizione: a) Politikat e pagave dhe organizimi funksional; b) Rekrutimi dhe zhvillimi i kapaciteteve; c) SIMBNj dhe zhvillimi i tyre Të fokusohet aktiviteti i departamentit në politikëbërje 11.3 Transferimi i funksionit të listës së pagave tek MEF-i & Hartimi i programeve të trajnimit & Miratimi i strukturës organizative dhe të trajnohet stafi Miratimi i strukturës organizative 10 Miratimi i përshkrimeve të punës për stafin Miratimi i strukturës organizative Nga afatshkurtra në afatmesme Nga afatshkurtra në afatmesme Afatshkurtër Afatshkurtër Afatshkurtër 11.4 Transferimi i Divizionit të RAP-it Idem Idem 11.5 Të rishqyrtohet pjesa e stafit ekzistues kundrejt përshkrimeve të reja të vendeve të punës Racionalizimi i stafit dhe trajnimit Afatshkurtër 12.1 Të kthehet nën autoritetin e qeverisë, EPP 20 Hartimi i ligjit Afatshkurtër pa influencuar në pavarësinë e vendimmarrjes Të fokusohet aktiviteti i KPMK vetëm idem Idem në funksionin e zgjidhjes së ankesave 13.1 Të rishqyrtohet ekzistimi i KELP-it nëse pranohen nga ana e qeverisë rekomandimet e pjesës së rekrutimit 14.1 Të përfshihen njësitë e MBNj në zhvillimet strategjike të institucioneve 14.2 Të shmanget krijimi i strukturave paralele lidhur me çështjet e BNj 14.3 Të përforcohen kapacitetet në njësitë e MBNJ dhe të marrin rol aktiv në aktivitetet e ANT-së 14.4 Aktivitete më të shpeshta dhe më shumë të orientuara në rezultate të forumit të menaxherëve të BNj & EPP 20 Hartimi i ligjit dhe legjislacionit dytësor Trajnimi për stafin e MBNj dhe për menaxherë të lartë Miratimi i strukturave organizative për institucione Trajnimi për stafin e MBNJ Përforcimi i kapaciteteve të DASHC për të menaxhuar idem Afatmesëm Afatmesëm Afatmesëm Afatmesëm

11 3. Metodologjia dhe fusha e rishikimit Ky raport është hartuar në kuadër të projektit të rishikimit funksional dhe organizimit institucional te ministrive (FRIDOM Functional Review and Institutional Design of Ministries) dhe bën pjesë në rishikimet e proceseve horizontale të punës. FRIDOM është një projekt i Qeverise se Republikës se Kosoves i financuar nga DFID dhe implementuar nga nje konsorcium kompanish të përbërë nga HELM Irlande, CPM Letoni, GI Sllovaki dhe Altair Asesores Spanje. Metodologjia e ndjekur për rishikimin e procesit horizontal të menaxhimit të burimeve njerëzore nga institucionet e administratës publike ne Kosove është miratuar nga Ministria e Shërbimeve Publike dhe Komisioni Ndërministror për Reformën ne Administratën Publike 4. Metodologjia parashikon një shqyrtim të tre komponentëve përbërës te këtij sistemi horizontal: 1. Sistemin ne përgjithësi, duke nënkuptuar kuadrin ligjor dhe mënyrën e organizimit të proceseve të punës; 2. Kapacitetet në njësitë qëndrore të thirrura për menaxhimin e komponentëve të ndryshëm të sistemit (në rastin tonë kemi identifikuar 4 njësi qendrore: Departamentin e Administrimit te Shërbimit Civil, Komisionin për Emërime te Larta Publike, Këshillin e Pavarur Mbikëqyrës te Kosovës dhe Institutin Kosovar për Administratë Publike); 3. Kapacitetet në njësitë periferike (ne ministritë dhe agjencitë ekzekutive), te cilat bëjnë menaxhimin e burimeve njerëzore ne këto institucione. Metodologjia është mbështetur në shqyrtimin e dokumentacionit dhe kuadrit ligjor në fuqi, zhvillimin e intervistave të strukturuara me personat kyç në njësitë qëndrore 5 dhe dërgimin e pyetësorëve për menaxheret e personelit në institucione 6. Në disa institucione të veçanta janë zhvilluar intervista të posaçme me menaxheret e personelit. Të gjitha informacionet e mbledhura janë përpunuar nga ekspertet e FRIDOM në formën në të cilën paraqiten sot. Qëllimi i këtij raporti është që të evidentojë procedurat aktuale të lidhura me menaxhimin e burimeve njerëzore ne institucionet e administratës publike, vështirësitë që hasen në praktikë dhe të bëjë rekomandime për përmirësimin e këtij procesi pune, në përputhje me praktikat dhe standartet më të mira evropiane dhe me objektivin e shprehur në Strategjinë për Reformën në Administratën Publike: Krijimin e një administrate publike profesionale dhe të depolitizuar, me një organizim të efektshëm të institucioneve të cilat e përbëjnë, transparente dhe të hapur ndaj qytetarit, të menaxhuar në mënyrë cilësore, të pa korruptuar dhe që të gjitha këto të arrihen me shpenzime sa më të vogla. 4. Korniza e politikave Shërbimi civil në Kosovë ka filluar që të ndërtohet menjëherë pas ndarjes nga Jugosllavia dhe për herë të parë është kodifikuar me Rregulloren e UNMIK-ut nr. 2001/36 Për Shërbimin Civil në Kosovë (me ndryshimet e mëvonshme) dhe Urdhëresa Administrative e UNMIK-ut nr. 2003/2 Për zbatimin e rregullores së shërbimit civil. Korniza ligjore është plotësuar me 12 udhëzime të nxjerra nga Ministri i Shërbimeve Publike gjatë vitit Gjatë disa akte nënligjore janë miratuar nga qeveria duke përfshirë aspekte të ndryshme të marrëdhënieve të punës. Së fundi viteve, nëpërmjet një amendamenti të Rregullores Nr. 2001/36, Bordi i Pavarur Mbikëqyrës ka kaluar nga Ministria e Shërbimeve Publike në varësi të Parlamenti Parimet kryesore të sistemit Kushtetuta e re e Kosovës, e cila ka hyrë në fuqi më 15 qershor 2008, jep një referim të drejtpërdrejtë për shërbimin civil duke nënvizuar rëndësinë e përfaqësimit të minoriteteve dhe barazisë gjinore. 4 Komisioni ndërministror për Reformën në Administratën Publike eshte krijuar me vendimin nr. 04/22 datë të Qeverisë dhe ka në përbërje ZvKryeministrin, Ministrin e Shërbimeve Publike, Ministrin e Ekonomisë dhe Financave dhe Ministrin e Drejtësisë. 5 Ne kemi zhvilluar 17 intervista me zyrtarë të njësive qëndrore lista e plotë e personave të intervistuar tregohet në Aneksin 1. 6 Pyetsori u prezantua në Forumin e Menaxherëve të personelit në date 23 Qershor institucione kanë kthyer pyetësorin të plotësuar. Më pas 6 intervista janë zhvilluar në disa institucione të caktuara. Lista e plotë e institucioneve që i janë përgjigjur pyetësorit tregohet në Aneksin 1. 7 Rregullorja nr. 2008/12 e datës 27 shkurt,

12 Gjithashtu, ajo kërkon që Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës të sigurojë zbatimin e rregullave dhe parimeve të shërbimit civil. 8 Duke analizuar Kushtetutën ne mund të vërejmë se parimet e përfaqësimit të minoriteteve dhe barazisë gjinore mbizotërojnë mbi parimin e meritës në shërbimin civil dhe, në përgjithësi, për punësim në administratën publike. Ky parim, gjithashtu, është listuar si parimi i gjashtë në Rregulloren e Shërbimit Civil. Ne e kuptojmë situatën specifike të Kosovës, por ligjvënësit duhet të barazpeshojnë këtë situatë me rastin e hartimit të ligjit të ri për shërbim civil duke nënvizuar parimin e meritokracisë si forcë shtytëse për shërbimin civil. Në pjesën tjetër, rregullorja e shërbimit civil përcakton si parim themelor parimet e pranuara gjerësisht të barazisë, neutralitetit politik dhe paanshmërinë, integritetin, llogaridhënien, transparencën, mosdiskriminimin dhe gjithëpërfshirjen. Çdo nëpunës civil ka të drejtë të dorëzojë ankesë në KPMK bazuar në zbatimin korrekt të këtyre parimeve nga ana e institucioneve publike. 4.2 Marrëdhënia legjislacioni parësor legjislacioni dytësor Tradita aktuale ligjore në Kosovë për shërbimin civil ishte ajo që përcaktonte parimet e përgjithshme në legjislacionin parësor duke lënë hapësirë për legjislacionin dytësor që të detajojë dispozitat. Disa ligje janë miratuar nga qeveria, por pjesa kryesore e legjislacionit dytësor është miratuar nga Ministri i Shërbimeve Publike në formën e udhëzimeve. Kjo është një pako gjithëpërfshirëse që mbulon të gjitha aspektet operacionale të shërbimit civil. Ne kemi vërejtur një tendencë të kundërt në draftin e ri të ligjit për shërbimin civil. Në këtë draft pjesa më e madhe e rregullores, nëse jo e gjitha, është përfshirë në projektligj, duke lënë pak hapësirë për legjislacionin dytësor. Si rezultat, kemi një ligj shumë gjithëpërfshirës, por i stërngarkuar me rregullime të niveleve të ndryshme dhe me një numër të madh të temave që pasojnë njëra-tjetrën. Po ashtu, në disa raste në ligj nuk janë përcaktuar parimet dhe rregullat kryesore që do të udhëheqin qeverinë në hartimin e rregulloreve. Pasi ky është ende draft, ne dëshirojmë t i këshillojmë hartuesit që të vazhdojnë me përvojën e mëparshme dhe të kufizojnë dispozitat e LSHC-së vetëm në parimet dhe rregullimet detyruese të instituteve, duke lënë hapësirë për qeverinë që të rregullojë me legjislacion dytësor procedurat e detajuara të lidhura me to. Në këtë mënyrë, do të jetë e mundshme për qeverinë që vazhdimisht të përmirësojë procedurat pa pasur nevojë të bëjë rishikimin e ligjit. 4.3 Shtrirja e shërbimit civil Lidhur me fushën e veprimit të legjislacionit të shërbimit civil në Kosovë, rregullorja aktuale përcakton një shtrirje shumë gjerë duke përfshirë të gjithë të punësuarit që marrin paga nga buxheti i shtetit, përveç Trupave për Mbrojtjen e Kosovës dhe zyrtarëve të zgjedhur/të emëruar politikisht 9. Praktikisht, të gjitha institucionet e administratës publike janë përfshirë në fushën horizontale të veprimit të ligjit. Në bazë të të dhënave të ofruara nga DASHC, në Kosovë ka nëpunës civilë që paguhen nga Buxheti i Konsoliduar i Kosovës. Ne konsiderojmë se shtrirja horizontale e ligjit është tepër e gjerë. Legjislacioni aktualisht nuk bën dallimin ndërmjet nëpunësve publikë dhe nëpunësve civilë. Në literaturën e specializuar ekziston një dallimi i qartë ndërmjet këtyre dy 8 Neni 101 i Kushtetutës. 9 Neni 1/a Rregullorja Nr. 2001/36 12 Përvojat e vendeve evropiane ndryshojnë në masë të konsiderueshme. Në shtetet e vjetra anëtare të BE-së ka disa vende që aplikojnë parimet e njëjta si në Kosovë dhe i cilësojnë të gjithë të punësuarit publik si nëpunës civilë (Francë Spanjë, Portugali, Greqi, Irlandë, Holandë, Belgjikë, dhe Suedi). Në anën tjetër, ekzistojnë vende që aplikojnë parimin e shërbimit bazë civil, duke përfshirë në shërbimin civil vetëm një numër të kufizuar të nëpunësve civilë, ata që janë të përfshirë në ushtrimin e autoritetit të shtetit (Gjermani, Danimarkë, Itali). Një tendencë e kundërt vihet re në shtetet e reja anëtare dhe në vendet e Evropës Juglindore, të cilat kanë miratuar legjislacionin e shërbimit civil gjatë periudhës së fundit. Në këto vende qeveritë kanë zgjedhur që të kufizojnë shërbimin civil, duke aplikuar rregulloren e shërbimit civil vetëm për nëpunësit e përzgjedhur civilë dhe duke miratuar statuse speciale për kategori të mëdha profesionale të të punësuarve publikë.

13 kategorive 10. Ligjvënësit në Kosovë kanë zgjedhur nocionin e gjerë të shërbimit civil, duke konsideruar si nëpunës civilë të gjithë të punësuarit e kategorive të ndryshme profesionale, p.sh. mësimdhënësit, mjekët, forcat policore. Është mendimi ynë se shtrirja horizontale e shërbimit civil duhet të kufizohet në konceptin e shërbimit bazë civil në Kosovë. Kemi vërejtur se në draftin e ri të ligjit për shërbimin civil kjo zgjidhje është aplikuar. Një shërbim i madh civil nuk mund të menaxhohet me efikasitet si tërësi, posaçërisht kur kapacitetet në institucione janë të dobëta. Gjithashtu, ekzistojnë edhe tipare te veçanta të marrëdhënies së punës dhe kërkesa specifike për disa grupe të mëdha profesionale, siç janë mësimdhënësit, mjekët dhe forcat policore, që do të mund të adresoheshin më me efikasitet në statute/ligje të veçanta. Aktualisht kjo tendencë aplikohet për forcat policore (shërbimet e uniformuara) dhe, deri në një shkallë, edhe për mjekët, për të cilët aplikohen rregulla të veçanta për rekrutim dhe menaxhim të perfomancës 11. Ne dëshirojmë të sugjerojmë si një shtrirje optimale horizontale të ligjit të ri, ministritë, agjencitë ekzekutive, stafin profesional në institucionet e pavarura dhe stafin profesional të komunave. Ashtu siç mund të vërehet nga diagrami nr.1, vetëm 18% e AP-së do të jetë pjesë e shërbimit civil. Është më se e dukshme se është shumë më e efektshme të hartohen dhe zbatohen politikat lidhur me 18% ose edhe 10% të administratës. Kompetencat për mbikëqyrje të njësisë qendrore mund të ushtrohen më mirë dhe rezultate më të mira mund të arrihen. Administrata komunale 8% Institucionet qendrore 10% Gjyqesori 2% Arsimi 44% Sherbimet policore 18% Shendetesia 18% Figura nr.1: Kjo figurë tregon peshën e çdo sektori në AP në Kosovë 12. Diskutimi i njëjtë mund të bëhet edhe për pjesën e fushëveprimit vertikal të ligjit. Ligji përfshin në shërbimin civil të gjithë të punësuarit duke filluar nga sekretarët e përhershëm deri te stafi i ulët ndihmës. Në disa institucione disa nga shërbimet mbështetëse janë kontraktuar me operatorë të jashtëm (siç janë pastrimi dhe mirëmbajtja në ministri), por ende mbetet një kategori e madhe e të punësuarve të konsideruar si staf mbështetës. Gjithashtu, ekziston konfuzion për sa i përket kabineteve të ministrave, ku stafi (këshilltarët) i emëruar politikisht janë përzier me nëpunësit civilë (asistentët administrativë dhe ekzekutivë, shefi i kabinetit, zëdhënësit, vozitësit, etj.). Nëse aplikohet përkufizimi i njëjtë për nëpunësit civilë siç është përshkruar në paragrafët e mësipërm, atëherë tërë stafi mbështetës duhet të përjashtohet nga shërbimi civil dhe marrëdhënia e tyre 10 Për një përshkrim më të detajuar, ju lutemi, referojuni Evoluimi i sistemeve të shërbimit civil në Evropën Qendrore dhe Lindore nga Francisco Cardona, botuar nga SIGMA, OECD 11 Për më shumë detaje shih pjesën që ka të bëjë me MBNj në njësitë periferike 12 Në pjesën e Arsimit dhe Shëndetësi janë përfshirë të gjithë të punësuarit në nivelin qendror dhe lokal. Në Shërbimet e Uniformuara janë përfshirë administrata policore, Trupat Mbrojtëse të Kosovës, Shërbimi korrektues dhe Shërbimi sprovues nga Ministria e Drejtësisë. Në Sistemin Gjyqësor janë përfshirë Këshilli Gjyqësor i Kosovës dhe Zyrat e Prokurorisë. 13

14 e punës duhet të rregullohet nëpërmjet Ligjit/Kodit të Punës. Është e qartë se institutet tipike për shërbimin civil si rekrutimi profesional, menaxhimi i performancës dhe avancimi në karrierë nuk mund të aplikohen në masë të njëjtë për stafin mbështetës. Gjithashtu, është rekomandim i yni që i gjithë stafi i kabineteve të konsiderohet si punonjës të emëruar politikisht (stafi personal i besueshëm) dhe marrëdhënia e tyre e punës mund të përfundojë me mbarimin e mandatit politik të eprorit të tyre, vetëm nëse ekziston një vendim i funksionarit të ardhshëm politik. Praktika aktuale në Kosovë ka çuar drejt situatës ku të gjithë nëpunësit civilë nga kabineti në mënyrë artificiale janë transferuar tek departamentet kur ndërrohet eprori politik, duke rritur në këtë mënyrë numrin e të punësuarve nëpër ministri. Duke përmbledhur rekomandimet e mësipërme ne dëshirojmë të nënvizojmë se duke përjashtuar kategori të caktuara nga shërbimi civil, ne nuk kuptojmë uljen e standarteve të profesionalizmit në këto kategori. Në statutet speciale parimet e njëjta të profesionalizmit, meritokracia dhe mundësitë e barabarta mund të mishërohen ashtu si në legjislacionin e shërbimit civil. Por në të njëjtën kohë, duhet të pranohen dhe të rregullohen specifikat e sistemit. Ndarja e kategorive të të punësuarve publikë mundëson gjithashtu të ndërmerren reforma sektoriale pa e prekur tërë sistemin. 4.4 Struktura e decentralizuar e menaxhimit Duke analizuar legjislacionin e shërbimit civil në Kosovë ne kemi vërejtur se legjislacioni specifikon një sistem të decentralizuar të menaxhimit, duke iu dhënë institucioneve të drejta të gjera për menaxhim dhe vendimmarrje. Të drejtat për njësinë qëndrore (MSHP-DASHC) i referohen politikëbërjes në shërbimin civil dhe të mbikëqyrjen e zbatimit. Në të vërtetë, institucionet individuale kanë autonomi të madhe në procesin e rekrutimit, organizimit funksional, vlerësimin e punës dhe klasifikimin e nëpunësve civilë, si dhe pagat dhe praktikat e shpërblimit. Mbikëqyrja e centralizuar është shumë e dobët dhe përgjithësisht nuk mund të ndikojë me efikasitet në menaxhimin e institucioneve. Sistemet e centralizuara dhe të decentralizuara janë përdorur për MBNj në institucione. Secili sistem ka këto karakteristika, siç vijon: Karakteristikat Të centralizuara Të decentralizuara Madhësia e AP dhe institucionet E vogël E madhe Përvoja në vend E ulët E zgjeruar Institucionet e konsoliduara Disa raste Po Korniza ligjore E re E konsoliduar Ekzistenca e standardeve E kufizuar Të mirënjohur Fleksibiliteti i sistemit I ulët I lartë Fleksibiliteti i menaxherëve I kufizuar I lartë Specifikat në sistem Shpërfillen Njihen Trendi i vërejtur në vendet e tjera është zëvendësimi i njëpasnjëshëm i menaxhimit të centralizuar me atë të decentralizuar e kështu me radhë. Kjo është për shkak se kushtet e vendit ndryshojnë dhe stili i menaxhimit duhet t i përshtatet kushteve të reja. Gjithashtu, sistemi duhet të shërohet nga aspektet negative të sistemit të mëparshëm. Pas disa vitesh përvojë në një sistem, ekziston trendi për të kaluar tek sistemi tjetër. Nocioni i shërbimit civil si institut shtetëror dobësohet kur çdo agjenci publike ose ministri performon si një punëdhënës i pavarur pa koordinim. Në këtë rast, aspektet e qeverisjes të lidhura me shërbimin civil mund të vështirësohen. Menaxhimi i shërbimit civil të shtetit duhet të disenjohet si përgjegjësi e qeverisë që shkon nga Këshilli i Ministrave drejt ministrive të linjës dhe agjencive publike dhe përcakton një shpërndarje të drejtë të detyrave dhe përgjegjësive. Themelimi i një institucioni qendror me kompetenca dhe resurse të mjaftueshme për të menaxhuar horizontalisht shërbimin civil nëpër ministri dhe institucionet publike të shtetit, është një kusht për mirë funksionimin e sistemit të shërbimit civil. Ajo që nevojitet është që dikush të marrë përgjegjësi të plotë për koordinimin dhe menaxhimin në tërësi të shërbimit civil në emër të qeverisë. 14

15 Lidhur me Kosovën, ne mendojmë se sistemi i centralizuar do t i shërbejë më mirë qëllimit për të krijuar një administratë publike profesionale. Duke analizuar karakteristikat ne mund të klasifikojmë Kosovën si e përshtatshme për sistemin e centralizuar. Mungesa e përvojës dhe standardet e dobëta ekzistuese janë faktorë kryesorë që sugjerojnë një sistem më të centralizuar të MBNj. Ne do të shqyrtojmë efektet e menaxhimit të decentralizuar me rastin e analizimit të instituteve të veçanta të ligjit dhe kapacitetet në njësitë qendrore dhe periferike të MBNj. 5. Sistemet kryesore Në pjesët në vazhdim do të analizojmë të gjitha institucionet e legjislacionit të shërbimit civil që ndikojnë në menaxhimin e burimeve njerëzore në të gjitha institucionet e AP. 5.1 Organizimi funksional i institucioneve Korniza ligjore në Kosovë nuk e rregullon procesin e organizimit funksional të institucioneve të administratës publike. Rregullat ekzistuese nuk përfshijnë as krijimin e ministrive të reja ose agjencive ekzekutive dhe as organizimin e brendshëm të këtyre institucioneve. Këto janë proceset më të decentralizuara lidhur me menaxhimin e BNj në AP. Gjithashtu, roli i njësisë qendrore lidhur me organizimin e brendshëm të institucioneve mungon. Për sa i përket ministrive dhe agjencive të reja ne kemi shprehur mendimin tonë në raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë, ndërsa në këtë raport do të kufizohemi në organizimin e brendshëm të institucioneve. Organizimi funksional i institucioneve mbikqyret vetëm nga distanca. Mekanizmi i vetëm qendror ekzistues është kufiri i përgjithshëm i numrit të punonjësve i vendosur nga Ministria e Ekonomisë dhe Financave dhe mjetet korresponduese financiare të alokuara për institucionet që të mbulojnë pagat. Ka pak shqetësim lidhur me organizimin e brendshëm të institucioneve, cilat janë nivelet e menaxhimit, hapësira menaxhuese, njësitë e krijuara dhe shpërndarjen e funksioneve të këtyre njësive. Në praktikë ekzistojnë disa përpjekje për standardizimin e njësive organizative me funksione të njëjta, si Departamenti i Administratës së Përgjithshme për shërbimet mbështetëse dhe Departamenti Ligjor në ministri. Por këto iniciativa janë të izoluara dhe të promovuara sipas nevojave ad hoc. Standardet në ndërtimin e një strukture mungojnë në legjislacion dhe, gjithashtu, nuk ekziston ndonjë njësi qendrore që realisht kontrollon situatën, duke u përpjekur të shmangë dublifikimin e funksioneve dhe aplikimin homogjen të standardeve. Në institucionet e AP-së në Kosovë ne kemi vërejtur një numër të madh të njësive organizative në të gjitha institucionet. Këto njësi kanë një numër vogël të nëpunësve civilë. Ashtu siç është vërejtur ekziston një hapësirë e kufizuar e menaxhimit në nivelet e ulëta të institucionit, duke filluar pozita e drejtorit të departamentit. Për shembull, Divizioni i Sigurisë në Ministrinë e Drejtësisë ka vetëm shefin, pa asnjë Në Slloveni mund të krijohet një divizion kur janë të punësuar së paku 5 nëpunës civilë. Një departament mund të krijohet kur janë të punësuar së paku 15 nëpunës civilë. vartës. Gjithashtu ekzistojnë raste të tjera kur kemi menaxhimin një me një ose një shef dhe vetëm dy vartës (p.sh. divizioni i menaxhimit të RAP në MSHP). Ky organizim nuk është adekuat për institucionet publike dhe duhet të përmirësohet. Nga sondazhi i bërë në Ministrinë e Energjisë dhe Minierave, kemi vërejtur se 40% e stafit është në pozita menaxheriale dhe vetëm 60% është staf ekzekutiv (zyrtare) 13. Në të njëjtën kohë, ka tendencë të miratohet struktura organizative nga institucionet pa pasur numrin e nevojshëm të të punësuarve të miratuar nga MEF. Rezultatet janë disa diagrame virtuale organizative, por me vende të zbraztë në realitet. Në praktikë kemi raste kur institucionet kanë një strukturë të miratuar për disa vite, por në të vërtetë nuk kanë mundësi për ta zbatuar atë për shkak të kufizimeve të imponuara nga shtrëngimet buxhetore (p.sh. IKAP ka një strukturë të miratuar për 21 nëpunës por në praktikë lejohet të rekrutojë dhe të paguajë vetëm 17 të nëpunës). 13 Në këto të dhëna ne nuk kemi llogaritur kabinetin e ministrit. Nëse do të llogaritej edhe kabineti proporcioni do të ishte 45% kundrejt 55%. 15

16 Në mënyrë që të përmirësohet situata ne rekomandojmë futjen e procedurave dhe standarteve në ligj që duhet të ndiqen nga institucionet me rastin e hartimit të organogramit të ri organizativ. Gjithashtu, ne rekomandojmë një procedurë standarde për miratimin e strukturave të institucioneve: Propozimi të bëhet nga ministri për ministrinë dhe agjencinë në varësi të tij; Një njësi qendrore teknike të jetë përgjegjëse për rishikimin e strukturës së propozuar lidhur me organizimin funksional dhe shpërndarjen e burimeve njerëzore për çdo funksion. Gjithashtu vëmendje e posaçme duhet t i kushtohet standardizimit të njësive të ngjashme organizative dhe të shmanget dublifikimi; MEF jep komentet e saj lidhur me ndikimin financiar të strukturës së propozuar; Struktura të miratohet në mënyrë të përqëndruar nga qeveria ose nga Kryeministri Miratimi qendror gjithashtu do të kufizojë shpeshtësinë e ndërrimit të strukturës dhe do të kontribuojë për stabilitetin e sistemit 14. Në Shqipëri në rastin kur nëpunësit civilë deklarohen të tepërt për shkak të riorganizimit të institucionit, ata regjistrohen në listën e pritjes dhe marrin pagat e tyre dhe dhe përfitimet përkatëse për 1 vit. Gjithashtu, në rast se pozita të ngjashme deklarohen të lira, ata kanë të drejtë të punësohen drejtpërdrejtë, pa kaluar nëpër procesin e zakonshëm të rekrutimit. Në Bosnjë, në rastin kur nëpunësit civilë deklarohen të tepër ata kanë të drejtë të marrin pagat për 6 muaj dhe, në qoftë se kanë më shumë se 15 vite përvoje pune ata kanë të drejtë të marrin pagat e 12 muajve. Para se të marrin pakon e kompensimit për shkak të largimit nga puna, institucioni duhet të përpiqet të transferoj nëpunësit civilë në pozita të ngjashme. Lidhur me njësinë teknike qendrore, ky funksion zakonisht caktohet për njësinë që është përgjegjëse për zhvillimin e politikave të MBNj dhe për kategorizimin e përgjithshëm të pozitave të punës. Ky funksion në Kosovë i është dhënë DASHC dhe ne mendojmë se ky departament duhet të funksionojë si njësi teknike për filtrimin e propozimit para se të miratohet nga qeveria/km. Kjo ishte lidhur me institucionet e ekzekutivit. Për sa i përket institucioneve të pavarura që i raportojnë Kuvendit, ne sugjerojmë që miratimi i strukturës të ndjekë hapat e njëjtë si në 1, 2 dhe 3 më lartë, por në fund është Kuvendi ai që miraton organogramin 15. Hapat 2 dhe 3 duhet të merren parasysh si këshillë konsultative për Kuvendin para se të vazhdohet me miratimin. Në Maqedoni skema është më e komplikuar dhe aplikohet për të punësuarit në kuadër të kodit të punës. Në parim, nëpunësit civilë marrin pagesën për shkak të largimit nga puna si staf i tepërt baras me pagën e një muaji për çdo dy vite në shërbim me të njëjtin punëdhënës. Por ata nuk kanë të drejtë të riintegrohen në shërbim pa konkurruar. Në Sllovaki, në rastin kur nëpunësit civilë deklarohen të tepërt dhe nuk ka mundësi që ata të integrohen në pozitat e tjera të zbrazta, marrin si kompensim 3-4 paga mujore në bazë të kohëzgjatjes në shërbim. 5.2 Stafi i deklaruar i tepërt Një nga zbrazëtitë në legjislacionin për shërbimin civil, përndryshe gjithëpërfshirës, është mungesa e dispozitave specifike që kanë të bëjnë me stafin e deklaruar të tepërt pas organizimit funksional. Kjo mungesë e dispozitave mund të kufizojë vullnetin për të organizuar institucionet, duke pasur frikë për nëpunësit që do të deklarohen të tepërt. Ne kemi vënë re edhe situata kur një njësi organizative është shuar, por nëpunësit civilë vazhdojnë ende të jenë në pozitat e tyre virtuale duke marrë pagat e tyre. Meqënëse deri tani trendi në Kosovë ka qënë që të krijohen institucione të reja, nuk ka pasur nevojë për procedura të tilla. Mungesa e procedurave dhe rregullave në rastin e stafit të deklaruar të tepërt ka implikime të dyfishta: a) Kufizon aktivitetet për të riorganizuar institucionet dhe rishpërndarjen e funksioneve; 14 Për më shumë analiza të detajuara, ju lutemi referojuni raportit Të rishikimit të gjithë Qeverisë. 15 Me rregulloren e Kuvendit kjo kompetencë mund të transferohet tek një komision ose kryesuesi. 16

17 b) Dëmton sigurinë në punë për nëpunësit civilë. Stabiliteti në punë është shumë i rëndësishëm si mjet për të mbrojtur dhe promovuar nëpunësin civil dhe gjithashtu luan rol edhe në stimulimin e NC për performancë më të lartë. Nganjëherë është themelore për një institucion që të marrë disa vendime mbi organizimin dhe të shuajë një ose dy departamente, ose të zvogëlojë numrin e stafit si rezultat i aplikimit të teknologjive të reja. Por të gjitha këto aktivitete duhet të balancohen me trajtim të drejtë për nëpunësit ekzistues civilë. Të bëhesh një nëpunës civil kërkon përpjekje dhe provime që kalohen nga një individ, kështu që duhet të pranohet stabiliteti në punë i nëpunësit civil. Gjithashtu, nëpunësit civilë përfitojnë nga investime të shumta të bëra nga institucionet në të mirë të tyre (më së shpeshti trajnimet). Skema e stafit të deklaruar të tepërt duke qenë si një barrë për administratën kufizon sjelljen abuzive të riorganizimit dhe deklarimin e stafit si të tepërt pa ndonjë motiv për nëpunësit civilë. Skemat e stafit të deklaruar të tepërt janë shumë të zakonshme në vendet që kanë një sistem të bazuar në pozitë siç e ka edhe Kosova. Sistemi i bazuar në pozitë është shumë liberal në kuptim të konvertimit të nëpunësit civil në një pozitë tjetër, në rast se pozita e tij e mëparshme është deklaruar si e tepërt. Në Kosovë, ashtu si në vendet e tjera ku aplikohet ky sistem, në rastin kur nëpunësi civil deklarohet si i tepërt ose kur funksioni i kryer nga ajo pozitë nuk është më i nevojshëm, nëpunësi civil i humb të gjitha të drejtat që i ka pasur në kohën sa ka qenë i punësuar. Për këtë arsye nevojitet që të baraspeshohet kjo humbje e të drejtave dhe përfitimeve për nëpunësin civil. Në praktikë, të gjitha vendet ku aplikohen sistemet e bazuar në pozitë aplikojnë skema për pagesë për shkak të largimit nga puna ose mekanizma të tjerë për të mbrojtur nëpunësit civilë. Për këtë arsye, dëshirojmë të rekomandojmë miratimin e procedurave specifike lidhur me skemat e mbështetjes të stafit të tepërt dhe skemat e trajtimit specifik për nëpunësit civilë të deklaruar të tepërt. 5.3 Analizimi i punës, gradimi dhe klasifikimi Një element tjetër i organizimit strukturor të institucioneve është klasifikimi i brendshëm i të punësuarve, bazuar në kompleksitetin e pozitës së punës. Në pajtim me filozofinë kryesore të sistemit, klasifikimi i pozitave të punës është tërësisht i decentralizuar. Kjo, gjithashtu, është e lidhur me sistemin e pastër të bazuar në pozitë i miratuar nga legjislacioni. Dy karakteristika kryesore, ndonëse kontradiktore, janë ilustruese për sistemin aktual: a) nuk ka një kategorizim të përgjithshëm të pozitave ekzistuese; b) në teori ekziston kategorizimi unik për pozitat. Sistemi në Kosovë vuan nga mungesa e kategorizimit të përgjithshëm të pozitave, që do të thotë të një udhëzimi që do të përkufizonte karakteristikat kryesore të çdo grupi të pozitave të punës. I quajtur edhe katalog i punës në disa vende, ky kategorizim i përgjithshëm është i dobishëm për shkak se përcakton karakteristikat kryesore të pozitave referuese në institucione, kështu që edhe në rast se sistemi i klasifikimit është i decentralizuar si në Kosovë, institucionet kanë një pikënisje për t iu referuar dhe mekanizmin e kontrollit që mbikëqyr sistemin bazuar në këto standarte. Mekanizmat e kontrollit janë shumë të rëndësishëm në procesin e klasifikimit, për shkak se kjo menjëherë përkthehet në shpenzime për paga dhe përfitime të tjera përkatëse. Më 2007 MSHP ka bërë përpjekje që të sistematizojë sistemin e klasifikimit, së paku për ministritë, por pa sukses, pasi që qeveria nuk e miratoi udhëzimin administrativ. 17 Në kohët e fundit në Shqipëri është aplikuar një reformë. Administrata e Kuvendit dhe e Presidencës si dhe ministritë janë klasifikuar në nivel të njëjtë. E njëjta është aplikuar edhe për agjencitë e pavarura që i raportojnë Kuvendit. Agjencitë që janë të varura nga ministritë janë kategorizuar në tri kategori në bazë të rëndësisë dhe madhësisë së institucioneve. Varësisht nga grupi, klasifikimi i pozitave është më i lartë apo më i ulët. Në anën tjetër, komunat janë kategorizuar në tri kategori në bazë të madhësisë, duke ndikuar në mënyrë implicite në kategorizimin e pozitave në këto komuna.

18 Përkundër faktit se nuk ekziston një kategorizim i përgjithshëm i pozitave, duket se të gjitha pozitat në administratën publike janë të ndërlidhura. Kjo për shkak të mekanizmit të koeficientit i përdorur për paga dhe për klasifikim të pozitave të punës. Në fakt, mundësia për të krahasuar të gjitha pozitat në kuadër të të njëjtit sistem është e dobishme, posaçërisht në rastet kur avancimet dhe transferimet paralele janë përdorur si mjet për të promovuar nëpunësit civilë. Klasifikimi i pozitave të punës është bazuar në sistemin e koeficientit. Çdo pozitë ka koeficientin që varion nga Koeficienti përcakton vlerën e pozitave, përkthyer në paga. Klasifikimi aplikohet në mënyrë homogjene në administratën publike dhe bazohet në emërtimin e pozitave. Nuk ka klasifikim të institucioneve, p.sh. pozita e drejtorit të departamentit është vlerësuar njësoj pavarësisht se ajo pozitë është në një ministri, në administratën e parlamentit, në një agjenci ose në institucion të pushtetit lokal. Kjo situatë nuk është e zakonshme në vendet e tjera. Zakonisht klasifikimi i pozitave reflekton në mënyrë implicite klasifikimin e institucioneve të cilave iu takojnë ato. Kjo për të krijuar gjithashtu një hierarki të institucioneve, duke reflektuar rëndësinë e tyre relative në raport me njëri-tjetrin. Klasifikimi i pozitave duhet të marrë parasysh shtrirjen e funksioneve të kryera dhe kompetencën territoriale të institucioneve, si edhe numrin e vartësve dhe publikun e prekur nga vendimet e tyre. Në praktikë janë aplikuar disa tentativa për të shmangur barazinë e klasifikimit, megjithëse të gjitha këto ndërhyrje janë bërë në mënyrë ad hoc dhe të motivuara nga interesa individualë. Ndërhyrje të shumta janë bërë në sistemin e klasifikimit për të promovuar pozita të caktuara në tërë administratën, ajo më e fundit për drejtorët në komuna, ku përveç faktit që kanë kaluar nga nëpunës civilë në të emëruar politikë, kanë dyfishuar vlerën e pozitave duke u barazuar me sekretarët e përhershëm në ministri dhe duke dyfishuar dallimin me drejtorët e departamenteve në ministri. Ne kemi vërejtur se në pozitat e larta menaxheriale ekziston pothuajse një klasifikim unik i pozitave dhe nuk ka dallime të mëdha në nivele. Në anën tjetër, në pozitat e ulëta ekzekutive ka një shumëllojshmëri të madhe të klasifikimit për pozitat e njëjta. Në disa raste, ekzistojnë pozita të ndryshme (përmbajtje e ndryshme) me emërtim të njëjtë, ndërsa ekzistojnë disa pozita të njëjta me emrërtesë të ndryshme 16. Si rezultat në Kosovë kemi më shumë se 950 emërtime të pozitave në tërë administratën publike. Për sa i përket sistemit të klasifikimit, konstatojmë se nuk ekzistojnë rregulla të qarta për procesin e analizës së punës. Në fakt, nuk ka udhëzime në kornizën ligjore dhe DASHC nuk ka bërë përpjekje që të unifikojë praktikën. Vlerësimi i punës dhe vlera e propozuar (koeficienti) vendosen nga institucioni punëdhënës, bazuar në analizat e tyre. Meqënëse gjithmonë mund të ofrohen justifikime, rezultati është një shumëllojshmëri e madhe në vlerësimin e pozitave ekzekutive. Meqë baza krahasuese mungon, autoriteti kontrollues nuk mund të hedhë poshtë propozimin bazuar në merita, por vetëm mund ta analizojë në bazë të qasjes krahasuese të asaj se çfarë ka ndodhur deri më tani. Për atë arsye në shumicën e rasteve DASHC kryen vetëm kontrollin procedural dhe jo substancën e propozimit. Gjithashtu, ekziston edhe një e metë e sistemit: pasi që miratimi kërkohet vetëm për pozitat e krijuara rishtazi (praktikisht një emërtim i ri i pozitave që nuk ka qenë më parë në listën e pagave), kontrolli i DASHC shmanget në rastin kur emërtimet e ngjashme të pozitave janë futur më parë. Si rezultat, kemi dallimet në vlerësimin e punëve për pozitat e ngjashme ndërmjet institucioneve, në institucionin e njëjtë dhe madje në të njëjtin departament. Një tjetër gjetje ka të bëjë me vlerësimet individuale të punës dhe klasifikimet. Me anë të vendimeve të qeverisë ose vendimeve ministrore, disa pozita janë klasifikuar në mënyrë të ndryshme, krahasuar me pozita të ngjashme, motivuar kjo nga vështirësitë për të rekrutuar/mbajtur stafin e specializuar ose bazuar në raportet e pastra politike/nepotike. Duke analizuar të gjitha çështjet lidhur me vlerësimin e punëve dhe sistemin e gradimit ne rekomandojmë siç vijon: 16 Të dhënat e ofruara gjatë intervistave me stafin e divizionit të listës së pagave (DASHC/MSHP) 18

19 a) Të miratohet një kategorizim i përgjithshëm i pozitave në administratën publike në Kosovë: Kategorizimi i përgjithshëm duhet të përkufizojë karakteristikat themelore dhe detyrat kryesore të tipeve më të zakonshëm të pozitave. Gjithashtu, duhet të realizohet marrëdhënia ndërmjet pozitave të ngjashme në institucionet e niveleve të ndryshme. b) Të shfrytëzohet një sistem i thjeshtë me pak kategori në sistemin e kategorizimit të përgjithshëm: Me rastin e hartimit të sistemit, zyrtarët duhet të marrin parasysh ndarjen e administratës publike në kategori të ndryshme (ashtu siç është sqaruar në këtë pjesë lidhur me fushëveprimin e legjislacionit të shërbimit civil). Gradat lidhur me administratën qendrore dhe lokale nuk duhet të jenë të njëjta si për mësimdhënësit, mjekët dhe shërbimet e uniformuara. Për këto tri kategori mund të përvetësohen sisteme të ndryshme por duhet të sigurohet lidhja me administratën qendrore dhe lokale. Për këto dy kategoritë e fundit (më pak se 18% e administratës publike) duhet të miratohet një sistem i thjeshtë me pak grada 17. c) Të lidhet procesi i kategorizimit me miratimin e strukturave të brendshme për institucionet: Të përdoren të njëjtat procedura si për miratimin e strukturave të brendshme edhe për kategorizimin e pozitave. Në kuadër të kategorizimit të përgjithshëm të pozitave, alokimi i gradave për çdo pozitë të bëhet gjatë miratimit të strukturës së brendshme të institucioneve, pas kontrollimit nga Ministria e Ekonomisë dhe Financave dhe MSHP/DASHC. d) Të shfrytëzohet sistemi benchmarking si mjet metodologjik lidhur me udhëzimet për sistemin e analizimit të vendeve të punës: Me rastin e hartimit të udhëzimeve për sistemin e analizimit të punës, të bazohet metodologjia në modelin benchmarking. Ky model bazohet në ushtrimin krahasues të të gjitha pozitave me pozicionet tip (benchmark). Si mjet procedural, në kategorizimin e përgjithshëm të pozitave, pozitat si shembuj nga të gjitha gradat hierarkike vlerësohen dhe iu jepet një vlerë. Për këtë proces ekzaminuar disa faktorë (përgjegjësitë menaxheriale për stafin dhe burimet, kompleksiteti i pozitave, kompetencat vendimmarrëse, njohuria dhe përvoja e kërkuar për atë pozitë, kontaktet dhe përfaqësimi, etj.). Si hap i dytë, të gjitha pozitat krahasohen me pozitat benchmark duke përcaktuar vlerën e tyre. Ne e rekomandojmë këtë sistem për shkak se është i lehtë për t u zbatuar, është i thjeshtë dhe mund të kontrollohet lehtësisht. Duke pasur parasysh praktikën aktuale dhe problemet që e shoqërojnë atë, ne fuqimisht rekomandojmë centralizimin e procesit dhe rritjen e rolit dhe përgjegjësitë e institucioneve qendrore kontrolluese. e) Të sigurohet hierarkia e institucioneve kur të miratohet klasifikimi i pozitave: Menaxherët duhet të marrin parasysh specifikat e institucioneve me rastin e miratimit të kategorizimit të përgjithshëm të pozitave. Një dallim i caktuar duhet të vendoset për pozitat e ngjashme në institucione të ndryshme. Posaçërisht ky dallim duhet të jetë i qartë në rastet ministrive dhe të agjencive të tyre vartëse. f) Të vendoset një sistem që të bëjë dallimin ndërmjet pozitave me emërtim të njëjtë: Nuk është praktike që të gjitha pozitat e ngjashme në institucionet e ngjashme të jenë në të njëjtën kategori (p.sh. të gjithë drejtorët e departamenteve të ministrive në të njëjtën kategori). Sistemi i ri i klasifikimit duhet të ofrojë mekanizma që të bëhet dallimi ndërmjet pozitave të ngjashme dhe të miratohen vlera specifike të disa pozitave të përgjithshme. Një nga kriteret që do të përdorej mund të jetë fusha e politikë bërjes për atë njësi, krahasuar me ofrimin e shërbimeve ose shërbimet mbështetëse. g) Të vendosen në rregullore baza ligjore dhe kriteret që duhet të përdoren për klasifikimin specifik për disa pozita të ndjeshme: Të institucionalizohet praktika aktuale e klasifikimit të pozitave specifike në grada më të larta sesa ato që janë ngjashme me to, për arsye që kanë të bëjnë me kërkesën e tregut të punës 17 Shih gjithashtu raportin e Rishikimit të gjithë qeverisë lidhur me propozimin për të shuar nivelin e tretë të menaxhimit shef i sektorit. 19

20 për ata profesionistë, stimulimi i kandidatëve me nivel të lartë edukimi, etj. Qeveria duhet të shndërrojë praktikën jotransparente në rregulla dhe kritere të qarta, që të aplikohen pas plotësimit të kushteve. 5.4 Pagat dhe skemat e tjera të kompensimit Sistemi i pagave në administratën publike në Kosovë është i bazuar sipas modelit të koeficientit. Koeficienti 4 është përdorur pozitat ndihmëse të nivelit të ulët; koeficienti 10 është përdorur për pozitat e drejtorit të departamentit. Në të njëjtën kohë, pagat specifike deri te koeficienti 18 aplikohen aktualisht për pozitat të veçanta në administratën publike. Vlera e çdo pike të koeficientit është 32,55 Euro. Ky sistem i përdorur në Kosovë ka si bazë ligjore një memorandum të UNMIK-ut të vitit 2000 ku sqarohet në terma shumë të gjera përdorimi i koeficienteve. Nuk ka asnjë bazë tjetër ligjore në fushën e pagave dhe të shpërblimeve. Më 2004 një projekt i CARDS ka kryer një rishikim të detajuar të sistemit të pagave dhe ka propozuar një të ri. Fatkeqësisht, për disa arsye që nga implikimet financiare e deri te paaftësia e qeverisë, sistemi asnjëherë nuk është zbatuar. Shpërndarja e koeficienteve për pozitat është bërë nga çdo institucion në një mënyrë të pavarur dhe është mbikëqyrur nga DASHC në momentin kur pozita e re është futur në listën e pagave. Në përgjithësi koeficientët për pozitat menaxheriale janë shpërndarë në mënyrë homogjene në institucione dhe ekziston një unifikim i praktikës. Në anën tjetër, për pozitat ekzekutive një numër i madh i koeficienteve aplikohet dhe dallimet ndërmjet pozitave, madje edhe në kuadër të institucionit të njëjtë janë evidente. Në procesin e mbikëqyrjes DASHC ka pak mundësi që të refuzojë përcaktimin e koeficienteve për pozitat e nivelit të ulët. Kjo është për shkak të deficiteve në sistemin e vlerësimit të vendeve të punës dhe mungesës së pozicioneve tipike krahasimore. Gjithashtu, laramania e madhe e pozitave në administratën publike ka qënë një vështirësi në vetvete, duke qenë që DASHC nuk ka shumë përvojë në procese të tilla. Në fakt, sistemi i koeficientit nuk është i vetmi i aplikuar në Kosovë. Paralelisht aplikohet i ashtuquajturi sistemi i pagave fikse. Ky sistem nënkupton një shumë fikse të pagës për disa institucione ose kategori të pozitave. Me këtë sistem paguhen sektori i arsimit dhe shëndetësisë, policia dhe gjyqësori. Gjithashtu, një numër pozitash në institucione paguhen me paga fikse duke filluar nga sekretarët e përhershëm deri te pozitat e tjera individuale të cilat kanë një gradë jo të zakonshme. Për sa i përket forcave policore sistemi i pagave mbështetet në gradat policore, ku çdo gradë korrespondon me një pagë 18. Për shkak të konfuzionit në sisteme aktualisht janë 52 koeficientë (shumëzues) në përdorim dhe 86 nivele të tjera pagash me sistemin e pagave fikse. Nivele e koeficiente të reja janë shtuar në mënyrë frekuente. Problemi kryesor i sistemit të pagave është sistemi i dobët vlerësimit të vendeve të punës dhe mungesa e rregullimit ligjor. Kjo mungesë e rregullimit iu ka lejuar institucioneve të krijojnë nivele të pagave pa ndonjë kontroll. Gjithashtu, për shkak të zanafillës së sistemit të pagave nuk ka rregulla të qarta për institucionin që të miratojë nivelet e pagave. Kjo është edhe më shumë e theksuar në shtesat e aplikuara që zakonisht miratohen nga ministri. Të gjitha ndërhyrjet në fushën e pagave nuk janë shqyrtuar me kujdes dhe efektet asnjëherë nuk janë marrë parasysh nga një këndvështrim gjithëpërfshirës. Ndërhyrjet e kohëpaskohshme të qeverisë asnjëherë nuk janë shoqëruar me analiza të shëndosha për të justifikuar ndërhyrjet dhe për të analizuar efektet në piramidën e pagave dhe reagimet nga grupet e tjera. Një nga ndërhyrjet më të fundit është niveli i ri i pagave për drejtorët e departamenteve në komuna, që tani barazohen me nivelin e sekretarëve të përhershëm. 18 Të dhënat e ofruara gjatë intervistave me stafin e divizionit të listës së pagave, MEF dhe Administrata e Policisë. 20

21 Gjithashtu, për pozita individuale ne kemi vërejtur nivele jo të zakonshme të pagave. Në disa raste këto paga të larta janë arsyetuar me kërkesën e lartë në sektorin privat për këto profesione (posaçërisht TI dhe inxhinierët), por në disa raste ato nuk janë arsyetuar fare. Për shembull, në një ministri një pozitë e nëpunësit civil (zyrtar i lartë) në Divizionin e Financave paguhet njësoj si drejtori i departamentit (koeficienti 10). Shembujt e tjerë janë në kategorinë e këshilltarëve politikë, ku disa paguhen mbi nivelin e pagave të kolegëve të tyre. Institucionet që propozojnë këto nivele të larta të pagave zakonisht nuk analizojnë dhe nuk justifikojnë propozimin dhe arsyeja e vetme për propozimin është mundësia buxhetore për të bërë rritjen. Lidhur me këto nivele specifike, ajo që ne sugjerojmë nuk është shuarja e tyre dhe krijimi i një niveli unik të pagave për të gjitha pozitat e kategorisë së njëjtë. Ne rekomandojmë që qeveria me kujdes të studiojë dhe analizojë të gjitha rastet dhe të përcaktojë kritere dhe nivele të qarta për paga për këto profesione specifike, të cilat janë shumë të kërkuara në tregun e punës. Në të njëjtën kohë, nivelet uniforme të pagave duhet të aplikohen për këto pozita në të gjitha institucionet. Ky rekomandim përputhet me vendimin e qeverisë nr. 07/29 i datës për të iniciuar një studim të pagave specifike përcaktimin e standarteve për zbatimin uniform në institucionet e administratës publike. Edhe një pikë tjetër e rëndësishme në këtë vendim të qeverisë ndërlidhet me dispozitën ku asnjë pagë në të ashtuquajturat pozita deficitare nuk duhet të jetë më e lartë sesa paga për zyrtarët e emëruar nga KELP (Komisioni për Emërime të Larta Publike), që do të thotë pagën e sekretarëve të përhershëm. Duke analizuar pagat dhe marrëdhënien me pozitat, vërejmë se sistemi është shumë i ngjeshur. Dallimet ndërmjet SP-ve, drejtorëve të departamentit, zëvendësve të tyre, udhëheqësve të divizioneve dhe zyrtarëve të lartë janë paraqitur në diagramin e mëposhtëm: Ashtu siç është treguar në këtë diagram, rritja e pagës kur nëpunësit civilë përparojnë në pozita në katër hapat e parë në hierarki është vetëm 2,5% duke pasur një rritje në mënyrë të veçantë për 50% për pozitat e SP. Situata është e njëjtë edhe për agjencitë ekzekutive, por në këtë rast pozita e SP është zëvendësuar me kryeshefin ekzekutiv. Duke marrë parasysh nivelin e ulët të pagave rritja është pothuaj e papërfillshme për nëpunësin civil 19. Niveli i pagës nuk e arsyeton shumën e përgjegjësive të shtuara me rastin e kalimit nga një pozitë në një tjetër, duke kufizuar performancën e pritur të pozitës. Në ndërhyrjet e ardhshme në paga dhe reformat e gjera, qeveria duhet të marrë parasysh dekompresimin e niveleve të pagave, për të bërë më tërheqës përparimin në karrierë dhe për të stimuluar NC për perfomancë më të mirë, duke i çuar drejt ngritjes në pozitë. Një problem tjetër i vërejtur në sistemim e pagave që ka çuar drejt krijimit të sistemit të pagave fikse është ndërvarësia e sistemit të pagave në të gjitha institucionet për shkak të faktorit të koeficientit. 19 Ne nuk iu referohemi pozitave të SP për shkak se janë vetëm pak pozita të këtij lloji, duke llogaritur gjithashtu edhe kryeshefat ekzekutivë. 21

22 Qeveria nuk ka pasur mundësi të ndërhyjë në vlerën e koeficientit për shkak të efektit zinxhir që do të gjenerohej. Gjithashtu edhe fatura financiare do të ishte shumë e lartë. Në praktikë, sistemi i pagave nuk është më unitar dhe dëshirojmë të nxisim qeverinë të institucionalizojë pavarësinë e sistemit të pagave të aplikuar në grupet e ndryshme të institucioneve. Kjo do të mundësojë aplikimin e reformave të pagës në fushat specifike të administratës publike të konsideruara si prioritet i qeverisë dhe gjithashtu të stimulojë grupet specifike. Një çështje tjetër është e lidhur me shtesat e aplikuara gjerësisht në administratën publike në Kosovë. Në këtë fushë gjithashtu nuk ekzistojnë kritere për aplikimin e tyre. Për më tepër, ato nganjëherë vendosen nga udhëheqësi i institucionit (ministri ose kryeshefi) dhe nuk ekziston kontrolli qendror mbi arsyet dhe nivelet e shtesave. Në disa raste kemi vërejtur se 50% e stafit të institucionit merr shtesa që ndryshojmë në bazë të pozitës dhe/ose personit. Niveli i këtyre shtesave nganjëherë është i njëjtë si paga bazë, duke shtrembëruar filozofinë e sistemit të pagave. Deri në vitin e shkuar shtesat shkonin nga Euro, por në vitin 2008 niveli i shtesave është rritur në mënyrë drastike duke kapur shumën 1207 Euro në një rast, ose 5 herë më shumë sesa paga bazë 20. Në të njëjtën kohë, mungesa e kritereve të qarta dhe transparente mund të çojnë drejt pakënaqësisë në mesin e stafit, si dhe abuzimit nga ana e udhëheqësit të institucionit. Ne e kuptojmë që institucionet e Kosovës duhet të kompensojnë ata që kryejnë punën mirë, por do të sugjeronim që kjo të bëhet në mënyrë transparente dhe të rregulluar. Gjithashtu, për pozitat e ngjashme në institucionet e ndryshme shtesat ndryshojnë. Për shembull, të gjithë drejtorët dhe këshilltarët politikë përfitojnë një shtesë të madhe në administratën e Kuvendit 21, të vendosura nga Kryetari i Kuvendit, një shtesë që në përgjithësi nuk aplikohet në institucionet e tjera. Kjo është lista zyrtare e institucioneve që përfitojnë nga shtesat: Institucioni Nr. i stafit përfitues Forcat Policore 7016 Gjyqësori 1675 Shërbimi Korrektues 1098 Administrata Tatimore 601 Administrata e Doganave 939 IPK 215 Ministritë dhe agjencitë 1928 TOTALI Prandaj ne do t i rekomandonim qeverisë që t i përfshijë të gjitha shtesat në pagën bazë dhe gjithashtu të llogarisë shtesat specifike për grupin specifik të pozitave dhe të gjitha këto t i përshijë në pagën bazë. Mendimi ynë është se, në qoftë se paratë që aktualisht shpenzohen për paga dhe shtesa do të konsolidoheshin në pagën bazë, të shoqëruara me një reformë të gjerë të pagave duke synuar rritjen e niveleve por edhe dekompresimin, ndikimi financiar nuk do të ishte aq i lartë dhe qeveria do të mund ta përballonte një gjë të tillë. Në fund të fundit këto para shpenzohen kështu që le të rregullojmë sistemin dhe ta bëjmë më transparent. Përfitimet do të jenë të prekshme me përfitime pensionale, mjedisin e punës, joshjen e kandidatëve të kualifikuar në punë, si dhe me përmirësimin e imazhit të qeverisë në sytë e publikut. Për shtesat, gjithashtu, si për nivelet e pagës kompetenca për të miratim duhet t i takojë vetëm qeverisë, e jo udhëheqësve individualë të institucioneve. Për sa i përket menaxhimit të sistemit të pagave ne kemi vërejtur një të mete që mund të përmirësohet nga qeveria në ndërhyrjet e ardhshme. Për shkak se kërkesa për paga kryhet nga institucionet në mes të muajit aktual, në praktikë ekzistojnë vështirësi për të mbajtur një pjesë të pagës në rast se nëpunësi civil përfundon marrëdhënien e punës në pjesën e dytë të muajit ose mungon në punë për disa arsye. Sipas DASHC-së institucionet asnjëherë nuk kanë rikthyer pagesat e paligjshme gjatë muajit të ardhshëm, duke shkaktuar në këtë mënyrë dëme për institucionin. 20 Burimi i të dhënave: DASHC 21 Duke shkuar deri në 300 euro 22

23 Reforma e pagës është një aktivitet urgjent të cilin qeveria duhet ta ndërmarrë, kështu që për të ndihmuar në këtë drejtim ne rekomandojmë: a) Menjëherë të kompletohet korniza ligjore lidhur me pagat dhe pagesat e tjera. Në rregulloren e re qeveria duhet të jetë institucioni i vetëm që ka fuqinë të miratojë nivelet e pagave për kategoritë gjenerike të sqaruara më lartë në kategorizimin e përgjithshëm të pozitave në administratën publike. Gjithashtu, duhet të miratohen rregulla dhe kritere të qarta nga qeveria lidhur me shtesat, kur aplikohen. b) Çdo ndërhyrje në paga duhet të shoqërohet me një analizë të mirëfilltë të propozimit duke shqyrtuar të gjitha efektet, qofshin ato financiare ose sistemike. Qeveria duhet të hartojë strategji afatshkurtra dhe afatmesme për fushën e pagave për të shmangur ndërhyrjet ad hoc. c) Vëmendje e posaçme duhet t i kushtohet pagave specifike për pozitat specifike. Niveli i pagave duhet të lidhet me procesin e vlerësimit të punës dhe duhet të jetë uniform për pozitat e ngjashme në tërë administratën. d) Të përfshihen si rregull të gjitha shtesat në pagën bazë. e) Të dekompresohet skema e pagave duke rritur dallimin ndërmjet pozitave të njëpasnjëshme hierarkike. Përparimi në nivelet e pagave duhet të jetë proporcional me përgjegjësitë e shtuara të pozitës. f) Duke ruajtur rregulla të njëjta për sistemin e pagave, të bëhet i mundshëm aplikimi i ndërhyrjeve individuale në sektorët e veçantë të administratës publike, ose kategoritë e caktuara të të punësuarve. Për këtë arsye sistemi i përgjithshëm duhet të fragmentohet. 5.5 Praktika e rekrutimit dhe përzgjedhjes 22 Në bazë të organizimit të përgjithshëm të shërbimit civil, procesi i rekrutimit është i decentralizuar dhe procedurat kryhen në mënyrë të pavarur nga secili institucion. Përjashtimi i vetëm është rekrutimi i menaxherëve të lartë në mënyrë qendrore nga ana e Komisionit për Emërime të Larta Publike (KELP). Sistemi i shërbimit civil është një sistem i pastër i bazuar në pozitën, me të gjitha pasojat që rrjedhin nga kjo. Legjislacioni nuk ofron asnjë nuancë të karrierës për nëpunësit civilë. Kjo ndikon në tërë sistemin e rekrutimit, por edhe ngritjen në pozitë të nëpunësve civilë. Në përgjithësi, është shumë vështirë të gjesh një shtet që aplikon njërin prej sistemeve (bazuar në pozitë apo karrierë) sipas natyrës së pastër ashtu siç është në Kosovë. Zakonisht shtetet zgjedhin një sistem të përzier, të mbështetur në pozitë ose në karrierë sipas nevojave të tyre të brendshme. Kombinimi i dy sistemeve sjell përfitime për shkak se mund të përdoren aspektet pozitive të çdo sistemi. Për sa i përket Kosovës ne do të rekomandonim një sistem të përzier, të mbështetur në pozitën. Kjo është për shkak se shërbimi civil në Kosovë ka nevojë për të ndërtuar kapacitete për punë, duke pasur parasysh ekzistencën e tij të shkurtër (elementet e karrierës) dhe, në anën tjetër, duhet të ekzistojë mundësia për të përfituar nga përvoja që kanë marrë kosovarët duke punuar për organizatat ndërkombëtare, pas largimit të tyre, kur të punësuarit vendorë do t iu drejtohen institucioneve të AP (elementet e pozitës). Ne kemi vërejtur që institucionet e AP në Kosovë nuk përgatisin Planet e Menaxhimit të BNj. Mungesa e këtyre planeve mund të shpjegohet me komunikimin e dobët të brendshëm të njësive të BNj me nivelin e menaxhimit dhe mungesën e strategjive të qarta afatgjata në zhvillimin e politikave, që ndikojnë në mungesën e planeve për BNj të nevojshme për të mbështetur këto strategji. Për sa i përket procesit të rekrutimit, shpallja e vendeve të lira të punës vazhdimisht bëhet në dy gjuhë dhe deri më tani nuk ka pasur ankesa për mosrespektim të të drejtave të minoriteteve. Afati për 22 Për një sqarim më të detajuar dhe arsyetim lidhur me rekrutimin ju lutemi referojuni Shtojcës 2 23

24 pranimin e aplikacioneve është zgjatur edhe për 15 ditë shtesë në rastin kur nuk ka pasur përfaqësues të minoriteteve në mesin e kandidatëve, ose kur nuk ka pasur përfaqësim gjinor të baraspeshuar. Ne mund të themi se legjislacioni lidhur me minoritetet dhe çështjet gjinore është në tërësi i drejtë. Në diagram është paraqitur pjesëmarrja e minoriteteve në shërbimin civil në numrin e përgjithshëm të pozitave dhe në pozitat menaxheriale: Ashtu siç mund të vërehet minoritetet përbëjnë 10% të pozitave të përgjithshme në administratën qendrore. Ndërsa ato zënë vetëm 6% në pozitat menaxheriale. Diagrami tjetër tregon pjesëmarrjen sipas gjinisë në shërbimin civil në institucionet qendrore në përgjithësi dhe në pozitat menaxheriale. Procesi i rekrutimit udhëhiqet nga një komision ad hoc i balancuar me përfaqësim gjinor dhe të minoriteteve i emëruar nga SP ose kryeshefi ekzekutiv. Testi pothuaj tërësisht bazohet në intervistë. Tipi i testimit dhe pikët e dhëna për secilin komponent përcaktohen nga komisioni që jep një rekomandim në fund për shefin e institucionit. Ne do t i rekomandonim qeverisë të rishqyrtojë tërë procedurën dhe të bëjë të detyrueshëm testin me shkrim, posaçërisht për pozitat ekzekutive. Për këto pozita testi me shkrim gjithmonë duhet të përbëjë pjesën më të madhe të pikëve të testimit. Një kombinim i testit me shkrim dhe intervistës është zgjidhja më e mirë. Në rregullore duhet të përcaktohet një kriter i qartë për shpërndarjen e pikëve. Kjo nuk mund t i lihet diskrecionit të komisionit. Së paku shpërndarja e pikëve ndërmjet testit me shkrim, intervistës dhe përvojës së mëhershme (ekzaminimi i CV-së dhe dokumenteve të tjera përkatëse) duhet të vendoset. Sipas rregullimit aktual procesi i rekrutimit mund të ndikohet lehtësisht. Menaxherët e lartë mund të ushtrojnë presion mbi anëtarët e komisionit. Për këtë arsye, por jo vetëm, ne do t i rekomandonim qeverisë të konsiderojë krijimin e një sistemi rekrutimi më të centralizuar, duke i dhënë të drejtën DASHC-së që të organizojë procedurat e rekrutimit. Në këtë mënyrë presioni nga institucionet individuale do të përballohej më lehtë dhe do të kishte më shumë mundësi për të zgjedhur kandidatët më të kualifikuar. Në anën tjetër, DASHC do të jetë në gjendje të përmirësojë shkathtësitë e kërkuara për procesin e rekrutimit për personat që marrin pjesë në panele si dhe cilësinë e pyetjeve për kandidatët, duke i përgatitur ato paraprakisht. 24

25 Një çështje tjetër që ka të bëjë me procesin e rekrutimit është periudha provuese. Në bazë të rregullave periudha provuese zgjat tre muaj, pas së cilës nëpunësi civil mund të marrë konfirmimin për të vazhduar punën apo jo. Deri më tash nuk ka rezultuar asnjë rast kur nëpunësit civil nuk i është vazhduar kontrata e punës pas mbarimit të periudhës provuese. Ne kemi ardhur në përfundim se periudha provuese është shumë e shkurtër, posaçërisht në pozitat hyrëse ku kandidatët e rekrutuar kanë mungesë përvoje në shërbim. Tre muaj është zakonisht periudha akomoduese dhe kandidati mezi arrin të kryejë ndonjë detyrë substanciale. Sipas këndvështrimit tonë është shumë e vështirë për eprorin që të vendosë për një periudhë aq të shkurtër lidhur me kapacitetet e kandidatit dhe potencialin e tij për pozitën e punës. Ne do t i rekomandonim qeverisë të zgjasë periudhën provuese së paku në 6 muaj. Në rast të transferimeve mund të përdoret një zgjidhje tjetër duke eliminuar fare periudhën provuese. Në vend të rasteve të ngritjes në pozitë, nëse qeveria do të marrë parasysh aplikimin e disa nuancave të karrierës në sistem, mund të caktohet një periudhë më e shkurtër provuese. Përveç procedurës së zakonshme të rekrutimit, LSHC përcakton një sistem special të centralizuar të rekrutimit për menaxherët e lartë, i kryer nga KELP-i. Duke gjykuar në bazë të anëtarësisë së tij, KELP-i mund të cilësohet si një kompromis ndërmjet politikës dhe përzgjedhjes së pavarur. Kombinimi i politikanëve profesionistë me përfaqësues të shoqërisë civile ka dëshmuar të jetë i dobishëm, ndonëse ne mendojmë se përzgjedhja kryesisht është motivuar në baza politike. Ne mbështesim mendimin tonë në faktin që një numër i madh i SP-ve është larguar nga puna për arsye të ndryshme (aktualisht 7 SP janë zëvendësuar që nga ardhja në pushtet e qeverisë aktuale më pak se një vit më parë) dhe në pikëpamjet e fundit të shprehura nga ministrat që pozita e SP të transformohen në post politik. Në rast se qeveria do të konsiderojë centralizimin e rekrutimit, ne do të rekomandonim një rishikim të thellë të dispozitave që kanë të bëjnë me KELP dhe rekrutimin e menaxherëve të lartë. Menaxherët e lartë mund të përzgjidhen në mënyrë efikase nëpërmjet procedurave normale të rekrutimit (duke respektuar rëndësinë e pozitave në strukturën e testit), pa pasur nevojë për të shpikur sisteme hibride që kanë dëshmuar të jenë të paefektshme. Një çështje që ka të bëjë në përgjithësi me procesin e rekrutimit është instrumenti juridik i përdorur për të krijuar marrëdhënien e punës ndërmjet institucioneve dhe nëpunësve civilë - kontrata. Regjimi i shërbimit civil është në natyrën e tij esenciale një marrëdhënie administrative, e drejtuar në përgjithësi nga ligji administrativ. Kontrata në përgjithësi është një instrument i përdorur në ligjin privat, duke i dhënë të drejtë të dy palëve të ndikojnë në përmbajtjen e kontratës dhe për të kushtëzuar klauzola të ndryshme. Kjo ka një konsekuencë të rëndësishme kur kemi të bëjmë me llojin e gjykatës e autorizuar për të gjykuar rastet si dhe për procedurat dhe legjislacionin që duhet të aplikohet. Një marrëdhënie tipike e shërbimit civil qeveriset nga ligji administrativ për shkak se akti i emërimit është një vendim i një organi administrativ. Në anën tjetër, kushtet për punësim, të drejta dhe obligimet në vendin e punës dhe përfitimet e tjera siç janë paga, pushimet dhe pensioni janë vendosur për një kategori të madhe të të punësuarve në aktet ligjore të cilat nuk mund të ndryshohen nga nëpunësi civil. Ai ka të vetmen mundësi që t iu përshtatet rregullave, duke pranuar që të jetë pjesë e marrëdhënies së punës. Nënshkrimi i kontratës së punës nga nëpunësi civil është një akt juridik i pakuptimtë që vetëm sa komplikon pasojat ligjore të marrëdhënies së punës. Kjo është karakteristikë në sistemin ligjor kontinental në të cilin bën pjesë edhe Kosova. Prandaj ne do të rekomandonim që pas rekrutimit, baza ligjore për fillimin e marrëdhënies së punës duhet të jetë vendimi i autoritetit punëdhënës, qoftë institucioni individual ose njësia qendrore që menaxhon shërbimin civil. Të gjitha dispozitat e kontratës duhet të jenë të përfshira në kuadrin ligjor në fuqi. 5.6 Menaxhimi i performancës dhe karrierës në shërbimin civil Ashtu siç është shpjeguar në pjesën e mësipërme, sistemi i shërbimit civil, me vetëm një përjashtim deri më tani (Shërbimi Policor i Kosovës) dhe një përjashtim i pritur (shërbimi diplomatik), ku aplikohen sistemet e mbyllura të karrierës, bazohet në sistemin e pastër të pozitës. Kjo zgjedhje e ligjvënësve ka ndikuar në mungesën e procedurave që kanë të bëjnë me menaxhimin e karrierës dhe stimulimin e nëpunësve ekzistues civilë për përparimin në karrierë. 25

26 Marrëdhënia e punës në shërbimin civil bazohet në një kontratë të kufizuar në kohë, që nuk mund të jetë e gjatë se tri vjet. Në fund kontrata mund të zgjatet ose jo dhe kjo është lënë në diskrecion të eprorit për të vendosur për zgjatjen e saj. Kontratat e kufizuara janë elemente që dëmtojnë karrierën dhe stabilitetin e shërbimit civil në Kosovë. Kohëzgjatja e kontratës dhe kërcënimi për moszgjatje pas datës së mbarimit janë mjete të përdorura nga menaxherët e lartë për të ndikuar mbi nëpunësit civilë. Situata është e komplikuar edhe më shumë për shkak se në praktikë kontratat tre vjeçare nuk janë rregulli. Në bazë të disa vizitave inspektuese të bëra nga DASHC në institucione të ndryshme gjatë 2008, ka rezultuar që në disa raste ishin të regjistruara kontrata që zgjasin vetëm tre muaj 23. Kontratat me një ose dy vite kohëzgjatje janë më të zakonshme. Problemi është se kohëzgjatja e kontratës nuk vendoset në bazë të disa kritereve, por i është lënë diskrecionit të eprorit. Në bazë të KPMK, pjesa më e madhe ankesave të dorëzuara në këtë institucion iu referohet procedurave që kanë të bëjnë me moszgjatjen ose ndërprerjen e kontratave (për arsye të tjera sesa masat disiplinore) 24. Nga shpeshtësia e madhe e këtyre rasteve, ne mund të konkludojmë se largimet nga shërbimi civil kanë si një nga shkaqet kryesore kontratat me afat. Në nivelin ligjor, gjithashtu janë duke u zhvilluar diskutime duke argumentuar nëse eprori ka thjeshtë të drejtë diskrecionare për zgjatjen/moszgjatjen e kontratës ose nëse ai duhet të respektojë kushtet e përshkruara në Udhëzimin Administrativ të MSHP/DASHC 2003/2 Mbi Procedurat Kontraktuale. Sipas KPMK ligji është i qartë kur përcakton këtë të drejtë diskrecionare për eprorin në rastin e ripërtëritjes së kontratës ose jo. Udhëzimi Administrativ i MSHP-së përcakton tre kërkesa që duhet të merren parasysh para se të merret vendimi nga ana e eprorit të drejtpërdrejtë, por KPMK i ka cilësuar këto dispozita si shtesë në ligj, në situatën kur ligji nuk ka autorizuar ministrinë të nxjerrë dispozita të tilla. Kjo situatë ka krijuar konfuzion në mesin e nëpunësve civilë, por KPMK ka interpretuar rastet sipas ligjit dhe ka pranuar të drejtën diskrecionare të eprorit për të zgjatur/moszgjatur kontratën Në të vërtetë, duhet të ekzistojnë disa kushte dhe rregulla për të udhëzuar eprorin në këtë vendim marrje. Ne e konsiderojmë se më i rëndësishmi është performanca e demonstruar nga nëpunësi civil në pozitën e punës. Nëse qeveria do të vazhdojë të ruajë sistemin e kontratave të kufizuara atëherë duhet të krijohen kushte dhe rregulla të qarta që kanë të bëjnë me zgjatjen/moszgjatjen e kontratës. Në parim ne do të rekomandonim qeverinë të miratojë një sistem ku marrëdhënia e punës për nëpunësit civilë nuk është e kufizuar në kohë. Shërbimi i ri civil në Kosovë kërkon stabilitet të nëpunësve civilë në pozitat e tyre për të bërë përpjekje për përmirësim të performancës së tyre. Stabiliteti në shërbim është parakushti i parë për reforma të qëndrueshme dhe për të rritur kapacitetet ne shërbimin civil. Zakonisht, reformat strukturore lidhur me administratën publike kërkojnë disa vite që të zhvillohen dhe të zbatohen. Ndërrimet e shpeshta të stafit vetëm sa e vonojnë procesin dhe kërkojnë një periudhë kur kapacitetet duhet të zhvillohen përsëri dhe që vetëdija të krijohet në mesin e stafit dhe udhëheqësve. Nëse nga stafi teknik mungon presioni për reforma dhe procedura përmirësuese, është shumë e vështirë që të shtyhen përpara reformat dhe që binden liderët politikë për t i kuptuar përfitimet, përveç kur ekziston një klasë politike shumë e përkushtuar. Vetëm nëpunësit civilë me përvojë dhe të përgatitur mirë mund t i ndihmojnë liderët politikë, që të arrijnë objektivat e tyre të përshkruar në programin politik të çdo qeverie. 23 Raporti i inspektimit i DASHC. Këto kontrata tremujore nuk i referohen periudhës provuese. 24 Burimi i të dhënave:raporti vjetor i KPMK

27 Duke krijuar një sistemi të pastër të bazuar në pozitë, ligji nuk ofron ndonjë avantazh për nëpunësit civilë ekzistues lidhur me promovimin e tyre në pozita më të larta. Në rastin kur shpallet konkursi për punë, nëpunësi civil egzistues konkurron me ata nga jashtë në baza të barabarta. Qeveria duhet të shqyrtojë mundësinë e aplikimit të disa procedurave specifike për të stimuluar nëpunësit ekzistues civilë dhe të lidhë ngritjen në pozitë me procesin real dhe objektiv të vlerësimit të performancës. Aktualisht, përparësia e vetme për nëpunësit civilë ekzistues është procedura e transferimit e cila mund të iniciohet nga institucionet. Transferimi mund të aplikohet për nëpunësit civilë që kanë të njëjtën kategori me pozitën e zbrazët, në kuadër të institucionit ose në institucione të ndryshme. Transferimi është një stimulim që i mundëson nëpunësve civilë që kanë performancë të mirë të gjejnë motivime të reja në pozitën e re dhe që t i shfrytëzojnë shkathtësitë dhe kapacitetet për të arritur objektivat në pozitën e re. Transferimi dhe rotacioni i stafit është një metodë e përdorur shpesh në vendet e tjera. Në të njëjtën kohë, Qeveria e Kosovës duhet t i kushtojë më shumë kujdes promovimit të stafit dhe tërheqjes/mbajtje së atyre që kanë arsim të lartë si dhe të punësuarve që kanë performancë të mirë në administratë. Meqënëse aktualisht në Kosovë funksionon një treg i deformuar i punës, ku sektori privat tërheq kandidatët më të kualifikuar për shkak të ofertës më të mirë, qeveria duhet të krijojë disa procedura për t i tërhequr dhe mbajtur nëpunësit civilë në AP. Pakoja e pagave mund të përmirësohet por ekzistojnë kufizime buxhetore për këtë. Një alternativë është krijimi i stimujve jomonetarë për nëpunësit civilë. Kosova ka një popullsi shumë të re dhe gjithnjë e më shumë po kthehen në vend kandidatë pas diplomimit ose pas studimeve post-universitare në universitete të mirënjohura jashtë vendit. Një stimulim për ta do të ishte krijimi i procedurave të ashtuquajtura fast track, ku kandidatët me edukim të mirë do të punësoheshin në shërbimin civil dhe brenda disa vitesh do të kishin mundësi që të ngrihen në karrierë duke kaluar në pozita menaxheriale. Këto pozita tërheqin ata nëpunës civilë që nuk e llogarisin pagën e tyre si përfitimin numër një nga punësimi, por duan të grumbullojnë eksperiencë dhe të kontribuojnë për zhvillimin e vendit, gjithashtu duke pasur parasysh edhe ngritjen e mundshme në pozitë në një afat të shkurtër. Shembujt tregojnë se disa nga stafi i ri janë aq të motivuar në punë në rastin kur ata ishin përgjegjës për të marrë vendime të rëndësishme, ose për të përfaqësuara vendin në procese të rëndësishme negocimi, sa që paga për ta nuk ishte aq e rëndësishme dhe ata vërtetë kanë bërë një punë shumë të mirë. Delegimi i kompetencave me mundësinë për përparim të shpejtë në karrierë është një stimulim shumë i mirë, të cilin qeveria duhet ta marrë parasysh lidhur me motivimin e stafit dhe mbajtjen e nëpunësve civilë të kualifikuar në administratën publike. Aktualisht në Kosovë funksionon një skemë e ngjashme e quajtur young cell nëpunësit civilë ose studentët e shkëlqyeshëm përzgjidhen për të marrë pjesë në programin master dhe pastaj janë të obliguar që të kthehen në Kosovë dhe të shërbejnë për një periudhë të caktuar në administratë. Një numër i studentëve ka përfunduar programin master por, fatkeqësisht, vetëm pak prej tyre janë kthyer apo ende punojnë në administratë. Në bazë të të dhënave të siguruara nga Agjencia për Integrime Evropiane vetëm 23 nga gjithsej 61 studentë nga katër gjeneratat e para të studentëve janë kthyer ose ende punojnë në administratë. Qeveria duhet të marrë masa specifike që të mbaj këtë lloj stafi në administratë dhe, mundësisht, të tërheqë kandidatë te tjerë. Në kohë të fundit është lansuar një iniciativë, e cila duhet përkrahur procesi kthimi i trurit (brain gain). Fatkeqësisht, nuk ekziston asnjë procedurë dhe kurrfarë stimulimi nuk është ofruar nëpërmjet këtij programi për kandidatët potencialë. Në legjislacion procesi i vlerësimit të performancës është përshkruar në detaje. Gjithashtu, në udhëzimet administrative procedurat dhe rolet e aktorëve janë paraqitur në mënyrë të detajuar. Fatkeqësisht, i tërë procesi i vlerësimit dhe rëndësia e menaxhimit të performancës nuk janë duke funksionuar siç duhet në Kosovë institucion dhe asnjë drejtues nuk po e kupton rëndësinë e këtij procesi. Në teori vlerësimi është i regjistruar në dosjen e nëpunësve civilë vetëm njëherë në vit, por në praktikë institucionet bëjnë vlerësimin 4 herë në vit. Çdo tremujor nëpunësi civil duhet të ulet me eprorin e tij dhe të përcaktojë objektivat që duhet të vlerësohen në fund të tremujorit. Rezultatet praktike të vlerësimit dëshmojnë të jenë një proces shumë formal dhe askush nuk i kushton 27

28 vëmendje. Në përgjithësi, të gjitha institucionet raportojnë se stafi i tyre në rreth % të ketë vlerësim të shkëlqyeshëm të punës 25 dhe duket se menaxherët e lartë nuk janë farë të brengosur për këtë gjendje. Tërë procesit i mungojnë dy elemente shumë të rëndësishme: 1. Stimujt që rrjedhin nga procesi: Procesi i vlerësimit nuk ka konsekuenca për nëpunësit civilë nga aspektet e përparësive ose mundësive për ngritje në pozitë. Ata që kanë performancë të mirë nuk kanë asnjë trajtim preferencial në krahasim me të tjerët. Gjithashtu, vlerësimi nuk çon në asnjë procedurë shpërblimi ose rritje të mundshme të pagës. 2. Përkushtimi nga menaxhmenti i nivelit të lartë për të implementuar sistemin në bazë të frymës dhe filozofisë së tij: Menaxherët e lartë në Kosovë deri më tani i kanë kushtuar pak vëmendje menaxhimit të performancës, kjo është edhe për shkak se procedurat e menaxhimit nuk janë shqyrtuar siç duhet si dhe për shkak se çështje të tjera më të rëndësishme kanë kërkuar vëmendjen e tyre. Ata e kanë konsideruar këtë proces si një barrë shtesë dhe e kanë trajtuar atë shumë formalisht. Tash është momenti për të rishqyrtuar menaxhimin e performancës dhe të fillohet me aplikimin e disa teknikave lidhur me të. Institucionet e administratës publike duhet të bazohen në rezultate dhe vlerësimi i performancës në këtë aspekt është i rëndësishëm. Lidhur me menaxhimin e performancës, qeveria duhet të marrë parasysh marrëdhënien ndërmjet vlerësimit të performancës institucionale dhe performancës individuale të nëpunësve civilë. Zbërthimi i vlerësimit duhet të shkojë që nga vlerësimi institucional, tek vlerësimi i departamenteve dhe tek vlerësimi individual i nëpunësve civilë. Kjo mënyrë e qasjes është e dobishme gjithashtu edhe për stimujt që mund të rrjedhin nga ajo. Nganjëherë është e vështirë të ofrohen stimuj në baza individuale, ndërsa ata mund të ofrohen më lehtë në baza departamentesh, ku arritja e objektivave të departamenteve, reflekton përfitimet e marra nga nëpunësit civilë në atë departament. Udhëzimi administrativ i fundit i qeverisë nr. 11/2008 mbi KELP përcakton procedurat për vlerësimin e performancës së PS dhe KE në agjenci. Zakonisht, vlerësimi i performancës kryhet nga ministri. Por në dy raste procedura speciale të vlerësimit të performancës janë përcaktuar, p.sh. në rastin kur kontrata e nëpunësit civil është afër datës së mbarimit dhe kur iniciohet procedura kundër nëpunësit civil për performancë të dobët. Në rastin e parë UA përcakton një procedurë të detajuar që do të udhëhiqet nga nënkomisioni i KELP-it. Janë përcaktuar afate të qarta kohore dhe dispozita të rëndësishme që lidhen me zgjatjen e kontratës në rast se vlerësimi është pozitiv. Në këtë rast, kontrata duhet të zgjatet për tri vite, përveç kur për shkaqe të veçanta aplikohet një periudhë më e shkurtër kohore. Në rastin e dytë, nënkomisioni, i përbërë nga anëtarët jo-ministrorë të KELP, mund të hetojnë vlerësimin e performancës të kryer nga ministri. Ata kanë të drejtë të intervistojnë të gjithë bartësit e interesit dhe të arrijnë në përfundim që duhet t i prezantohet KELP-it për vendim final. Në qoftë se nënkomisioni vendos që vlerësimi nuk është i saktë, atëherë ata mund të propozojnë një periudhe tremujore për verifikim, ku njëri nga anëtarët emërohet të përcjellë progresin si dhe t i raportojë KELPit. Bazuar në raport, KELP vendos për të miratuar apo hedhur poshtë vlerësimin, duke u mbështetur në rekomandimin e nënkomisionit. Në rast se KELP hedh poshtë rekomandimin, ata duhet të arsyetojnë vendimin. Procedura e përcaktuar për menaxherët e nivelit të lartë është specifike dhe ka disa veçanti në krahasim me procedurën për nëpunësit e zakonshëm civilë. Një shqetësim që duhet të demonstrohet nga praktika e ardhshme është efikasiteti i nënkomisionit. Ne nuk jemi të sigurt se sa përbërja e tij, varësisht nga rasti dhe anëtarët, mund të ofroj garancitë më të mira për vlerësim profesional të rastit. Kompetenca dhe njohuria e fushave të veçanta mund të ndikojë vendimin e anëtarëve të nënkomisionit. 25 Të dhënat nga pyetësori të plotësuara nga institucionet e MBNj 28

29 Çështja e menaxhimit të performancës është shumë e rëndësishme për një administratë publike të shëndoshë dhe efektive. Për këtë arsye ne do t i rekomandonim qeverisë që me kujdes të shqyrtojë gjendjen e tanishme dhe të përcaktojë procedurat adekuate të menaxhimit të performancës. Kjo gjithashtu përfshin themelimin e stimujve për ata që kanë performancë të mirë, qoftë ato në të holla ose jomonetare. 5.7 Trajnimi dhe zhvillimi Trajnimi i nëpunësve civilë në Kosovë zyrtarisht është ofruar nga Instituti i Kosovës për Administratë Publike (IKAP). IKAP ofron programe për trajnime në pozitën e punës për të gjitha kategoritë e nëpunësve civilë, në të gjithë llojet e institucioneve. Në këtë pjesë ne do të merremi me procesin e trajnimit, në pjesët në vazhdim do të analizojmë kapacitetet dhe organizimin e IKAP-it. IKAP ofron trajnime në këto fusha të zgjedhura: 1. Administrata e Përgjithshme 2. Burimet Njerëzore 3. Buxheti dhe financa 4. Legjislacioni 5. Menaxhimi i Përgjithshëm 6. Çështjet komunale 7. TI IKAP ofron edhe trajnim hyrës për stafin e porsaemëruar, por ky trajnim nuk është i obligueshëm dhe nuk shoqërohet me asnjë provim. Në të vërtetë, ky trajnim nuk organizohet gjatë periudhës provuese, kështu rezultatet nuk mund të merren parasysh për vendimin të cilin duhet ta marrë eprori i drejtpërdrejtë. Ky grafik tregon statistikat e trajnimit të IKAP-it për 2007 Trajnimet e ofruara nga IKAP financohen nga buxheti i Kosovës, por gjithashtu edhe nga projektet ndërkombëtare. Në të vërtetë, buxheti i IKAP-it i caktuar për trajnime në vitet e fundit ka ardhur duke u ulur gjithnjë e më shumë, duke regjistruar vetëm Euro për vitin Me këto burime të kufizuara është e kuptueshme që trajnimet kryesisht financohen nga organizatat ndërkombëtare. Tendenca për të përfshirë IKAP-in në trajnime është e përhapur dhe organizatat ndërkombëtare kërkojnë nga projektet e financuara prej tyre të organizojnë trajnime në bashkëpunim me IKAP-in. Në këtë kornizë IKAP vë në dispozicion logjistikën, projekton fondet e nevojshme për trajnerët, kurrikula, etj. Fatkeqësisht në disa raste procesi i trajnimit nuk është shoqëruar me trajnimin e trajnerëve (TT), ashtu që kapacitetet nuk janë krijuar dhe IKAP-i nuk është përfituesi final i kurrikulës së trajnimit që do të përdorej në raste të tjera. Por në disa rastet të tjera, IKAP-i ka menaxhuar më mirë procesin dhe TT janë organizuar nga IKAP-i dhe një grup trajnerësh kanë mbetur në databazën e tyre ashtu si edhe kurrikula e zhvilluar Të dhënat e ofruara nga IKAP-i. 27 TT e organizuar nga IKAP-i dhe HAUS për të gjitha fushat e trajnimeve të ofruara nga IKAP-i; TT për çështjet e BE-së organizuar nga Sofreco; TT për Çështjet Gjinore, organizuar me UNIFEM; TT për Menaxhimin e Projektit organizuar me Human Dynamics; TT për çështjet e Prokurimit organizuar në bashkëpunim me Agjencinë e Prokurimit Publik; TT për e- mësimin organizuar në bashkëpunim me SDC, etj. 29

30 Pas trajnimit IKAP-i lëshon Certifikatën e Pjesëmarrjes për nëpunësit civilë dhe vetëm në një rast (trajnimi në fushën e prokurimit publik) ata mund të certifikojnë pjesëmarrësit, nëpunësit civilë ose trajnerët. Përveç trajnimeve të ofruara nga IKAP-i një numër i madh i trajnimeve janë ofruar në kuadër të projekteve, në bazë të termave të referencës së tyre. Ndërkohë, institucionet e ndryshme organizojnë trajnime në fushën e tyre të aktiviteteve me fondet tyre ose fondet e donatorëve. Disa nga këto trajnime janë të specializuar, duke plotësuar trajnimet e përgjithshme të ofruara nga IKAP-i. Ministria e Administratës së Pushtetit Lokal dhe Agjencia për Integrime Evropiane janë ndër institucionet më aktive në këtë fushë. Gjithashtu, Administrata Tatimore ofron trajnime të specializuara me burimet e veta për stafin e vet 28. Administrata Policore ka një infrastrukturë të specializuar për trajnime të shfrytëzuar nga policia, por jo vetëm nga ata. Si koment i përgjithshëm lidhur me procesin e trajnimit ne mund të theksojmë se ai është i udhëhequr në mënyrë të pakoordinuar. Një bazë e të dhënave e të gjitha trajnimeve të ofruara nuk ekziston dhe një vlerësim i përgjithshëm i ndikimit të trajnimit nuk është bërë asnjëherë. IKAP-i ka një databazë me të gjitha trajnimet e ofruara nga IKAP-i dhe disa institucione kanë databazat e tyre, por ato nuk komunikojnë me njëra-tjetrën. Në të gjitha këto analiza nuk janë marrë parasysh trajnimet e organizuara jashtë Kosovës të cilat kanë qenë të shumta gjatë viteve të fundit. Procesi i trajnimit nuk është i organizuar mirë në Kosovë. IKAP-i ka programin e vet të trajnimit, por ky program trajnimi nuk bazohet në analizimin e nevojave të duhura të trajnimit (ANT). ANT e fundit është bërë më 2005 nga IKAP-i, i mbështetur nga një projekt. Të gjitha programet e trajnimit, përfshi ato për 2008, janë hartuar në bazë të kësaj ANT-je. Fatkeqësisht, DASHC nuk është përfshirë në këtë proces dhe gjithashtu nuk ka luajtur ndonjë rol në diskutimin për programet e trajnimit. Aktualisht strategjia e vetme ekzistuese e trajnimeve është Strategjia Evropiane e Trajnimeve për Kosovën , pjesë e Planit për Integrime Evropiane , e miratuar nga qeveria më 3 prill Një strategji gjithëpërfshirëse për trajnime nuk është hartuar dhe ekzistojnë disa përpjekje të kufizuara për të bërë këtë. Gjithashtu, përpjekje të kufizuara janë regjistruar edhe në fushën e ANT-së ku metodologjia nuk ekziston dhe mungesa e bashkëpunimit ndërmjet DASHC-së dhe IKAP-it ndikon në cilësinë e punës. Cilësia dhe shumëllojshmëria e trajnimeve të ofruara nga IKAP-i nuk është çmuar edhe aq shumë nga institucionet. Ata konsiderojnë se temat nuk janë relevante pasi shumica e stafit të tyre së paku një herë kanë qenë në trajnime, por edhe cilësia e trajnimit dhe trajnerëve duhet të përmirësohet. Në Shqipëri instituti për trajnime raporton te Departamenti i Administratës Publike, që miraton planin vjetor të punës dhe raportin vjetor të tij. DAP është gjithashtu përgjegjës për koordinimin e ANT dhe strategjive të trajnimit. Në Letoni Shkolla Kombëtare për Administratë Publike i raporton Drejtorit (SP) të Kancelarisë Shtetërore, por nga aspekti i krijimit të politikave dhe kontrollit të përditshëm të punës si dhe vlerësimit të performancës përgjegjës është Departamenti për Koordinim të Politikave dhe Reformën e Administratës Publike. Në Maqedoni, funksioni lidhur me trajnimin kryhet nga Agjencia e Shërbimit Civil me stafin e saj. Në Malin e Zi funksioni i trajnimi kryhet nga njësia në kuadër të Agjencisë së Shërbimit Civil. In Slloveni instituti i trajnimit është vetëm një departament në Ministrinë e Administratës Publike. Në anën tjetër, institucionet nuk iu kushtojnë vëmendje të duhur procesit të trajnimit, duke mos plotësuar në mënyrë cilësore dhe në kohë të duhur pyetësorin e shpërndarë nga IKAP-i. Ata nuk e ndihmojnë punën e IKAP-it dhe nuk kanë përfshirje aktive në përcaktimin e nevojave dhe hartimit të strategjive. Ata, gjithashtu, nuk i dërgojnë në trajnime 28 Në Administratën Tatimore çdo nëpunës civil i emëruar për herë të parë është i obliguar që t i nënshtrohet trajnimit hyrës për 7 ditë, lidhur me llojet e tatimeve dhe procedurat specifike. 30

31 nëpunësit civil të kërkuar (në bazë të gradës), por dërgojnë nëpunësit civilë që janë më pak të zënë me punë, por të cilët nuk kanë asnjë interesim të posaçëm lidhur me temën. Përveç këtyre vështirësive në raport me institucionet e tjera, IKAP-i ka pasur vështirësi në komunikim dhe bashkëpunim madje edhe me MSHP dhe DASHC. Bashkëpunimi është përmirësuar së fundmi në atë që ka të bëjë me ministrin dhe stafin e kabinetit, por situata vazhdon të jetë e njëjtë me DASHC. Në fakt, këto dy institucione nuk i ndajnë përgjegjësitë dhe ngatërrohen lidhur me atë se cilat punë duhet t i kryej DASHC dhe cilat IKAP-i. Linja specifike e përgjegjësisë që ka një agjenci lidhur me ministrinë mëmë dhe problemet që rrjedhin nga ajo (për më shumë sqarime për këtë temë shih Raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë), mund të ilustrohet më së miri nëpërmjet marrëdhënies dhe mungesës së bashkëpunimit ndërmjet IKAP-it dhe DASHC-së. Të dy institucionet injorojnë njëratjetrën dhe punën e bërë nga secili prej tyre. Është shumë e rëndësishme që linja aktuale e marrëdhënies dhe llogaridhënies duhet të ndryshojë. IKAP jo vetëm që duhet të bashkëpunojë ngushtë me DASHC, por duhet edhe t i raportojë atij Departamenti, lidhur me planin e aktivitetit dhe strategjive në të ardhmen. DASHC duhet të jetë institucioni që udhëheq procesin e ANT-së dhe të hartojë strategjitë e trajnimit për tërë qeverinë. Në të njëjtën kohë, ata duhet të mbikëqyrin trajnimin e ofruar nga IKAP-i. DASHC dhe MSHP janë në pozitë më të mirë për koordinimin e aktiviteteve me institucionet e tjera në atë që ka të bëjë me identifikimin e aftësive të munguara. Ato mund të vlerësojnë më mirë dhe koordinojnë me AIE lidhur me kapacitetet e nevojshme për tu ballafaquar me agjendën e integrimeve evropiane. Në të njëjtën kohë, nëpërmjet mekanizmave siç është forumi i sekretarëve të përhershëm dhe GP të PVRAP mund të kërkojnë në mënyrë aktive përfshirjen e institucioneve të tjera në identifikimin e nevojave të tyre për trajnime. Një pjesë tjetër e rëndësishme që mungon në këtë mekanizëm është vlerësimi i ndikimit të trajnimit. Aktualisht, kjo nuk bëhet nga asnjë institucion në nivel qendror ose nga institucionet individualisht. Situata më e mirë është një listë e nëpunësve civilë që marrin pjesë në trajnime. Asnjë institucion nuk ka bërë asnjë vlerësim të ndikimit të trajnimit. Mungesa e këtij procesi është e lidhur ngushtë me sistemin joadekuat të vlerësimit të performancës. Meqënëse kjo e fundit nuk është duke funksionuar mirë, është e vështirë që të identifikohen mangësitë e kapaciteteve të stafit 29. Ne do të mbështesnim iniciativën e MSHP-së për të krijuar një njësi për ANT dhe vlerësim të ndikimit të trajnimit në kuadër të DASHC. Por, para se të krijohet kjo njësi, është e rëndësishme të miratohet metodologjia e domosdoshme. Tërë ANT dhe procedurat e vlerësimit të ndikimit (efektit) të trajnimit duhet të sqarohen në detaje dhe përgjegjësitë e institucioneve individuale, ashtu si edhe përgjegjësitë e njësisë qendrore, duhet të renditen dhe t u sqarohen qartë të gjithë bartësve të interesit. Roli i DASHC duhet të fokusohet në përgjithësimin e nevojave të trajnimit të identifikuar nga çdo institucion dhe udhëzimet për IKAP-in për programet e ardhshme të trajnimeve. Për të bërë këtë duhet të merren parasysh zbrazëtitë e kapaciteteve të identifikuara nga AIE dhe institucionet e tjera koordinuese. Është roli i IKAP-it që të transformojë këto instruksione dhe nevojat e përgjithshme të trajnimit në programe specifike të trajnimeve. DASHC duhet të kërkojë nga institucionet që të mbledhin nevojat e tyre të trajnimit në rezultatet e procesit të vlerësimit të performancës, duke nxitur përmirësime substanciale në këtë proces. Në qoftë se të dy proceset vazhdojnë të zbatohen ndaras, ka shumë të ngjarë që rezultatet do të jenë të njëjta. Ne do t i rekomandonim qeverisë të aplikojë trajnimin e detyrueshëm hyrës për të gjithë stafin e ri në shërbimin civil, i shoqëruar me një test për të verifikuar informatat e transmetuara. Rezultatet e testit mund të luajnë një rol eliminues në fund të periudhës provuese dhe mund të jenë një nga kriteret e përdorura nga eprori për të vendosur lidhur me zgjatjen e kontratës. 29 Një rast i veçantë është Administrata Tatimore përveç Njësisë së MBNj në këtë institucion funksionon një njësi e veçantë që merret me trajnimin e stafit të administratës tatimore. Njësia e MBNj koordinon procesin e vlerësimit të performancës, por çuditërisht njësia tjetër asnjëherë nuk ka qenë e interesuar në rezultatet e procesit të vlerësimit dhe asnjëherë nuk ka konsultuar formularët e vlerësimit. 31

32 5.8 Masat disiplinore dhe procedurat e ankimit Masat disiplinore dhe zgjidhjet e ankesave të tjera janë të rregulluara me ligjin për shërbimin civil dhe Udhëzimin Administrativ MSHP/DASHC Nr. 2003/04. Një rol i rëndësishëm në proces i është dhënë Këshillit të Pavarur Mbikëqyrës të Kosovës (KPMK). Në kuadër të institucioneve janë krijuar dy komisione (ad hoc), komisioni disiplinor dhe komisioni për ankesa. Roli i të parit është që të shqyrtojë rastin si instancë e parë administrative. Rasti shkon te komisioni disiplinor nëse menaxheri i BNj konsideron se ka të bëjë me shkelje të rëndë dhe ka parakushte për procedime disiplinore. Nëse shkelja kualifikohet si e lehtë, menaxheri i BNj mund të qortojë nëpunësin civil me gojë ose me shkrim dhe rasti nuk paraqitet para komisionit disiplinor. Sipas UA, menaxheri i BNj në institucion kërkohet që të jetë anëtar i komisionit disiplinor (tre anëtarë gjithsej). Disa menaxherë të BNj dhe KPMK konsiderojnë se kjo dispozitë e UA krijon konflikt të interesit duke pasur parasysh faktin që menaxheri i BNj shqyrton rastin para se ai të dërgohet në atë komision, kështu që në parim ai është shprehur njëherë për rastin. Ky gjithashtu është edhe mendimi ynë dhe ne do t i rekomandonim qeverisë të ndryshojë këtë dispozitë gjatë hartimit të kornizës së re ligjore të shërbimit civil. Sipas procedurës nëpunësit civil i njihet e drejta që të jetë i informuar, t i jepen faktet dhe t i ofrohet ndihma ligjore. Sipas KPMK, deri më tani nuk janë prezantuar shumë raste lidhur me mosrespektimin e këtyre dispozitave nga institucioni ose komisioni disiplinor. Një procedurë speciale dhe një organ i posaçëm është themeluar për të gjitha ankesat e mundshme. Ky komision ka tre anëtarë. Detyra kryesore është që të veprojë si organ administrativ i shkallës së dytë, për të gjykuar masat disiplinore të marra nga komisioni disiplinor. Në të njëjtën kohë, funksionon edhe si instancë e parë administrative për të gjitha çështjet e tjera lidhur me mbrojtjen e të drejtave të nëpunësve civilë dhe procesin e rekrutimit, nëse ndonjë kandidat konteston rezultatet e rekrutimit. Çdo nëpunës civil ose kandidat në procedurën e rekrutimit, mund të dorëzojë ankesë në këtë komision, i cili duhet të shprehet me vendim brenda 60 ditësh pas regjistrimit të ankesës. Organi administrativ i cili shqyrton në shkallë të dytë ose të tretë, respektivisht, për ankesat e nëpunësve civilë është KPMK. Në bazë të llogaritjeve të KPMK-së, vetëm për 50% të masave disiplinore janë dorëzuar ankesa në KPMK. Posaçërisht, në rastin e Vërejtjeve nëpunësit civilë nuk dorëzojnë ankesa. Struktura e ankesave në KPMK që nuk lidhen me zgjatjen/mbarimin e kontratës është paraqitur në këtë diagram 30 : 10.50% 6.70% 9.60% Ashtu siç mund të vërehet vetëm 30% e ankesave janë raste që nuk lidhen me mbarimin, apo moszgjatjen e kontratës. Masat disiplinore si shkak kanë sjelljet korruptive të nëpunësve civilë, pengimi në zbatimin e detyrave, mungesa e respektimit të programit të punës dhe dhuna e nëpunësve civilë. Rekrutimi 2.80% 1.30% Ulje ne detyre Demshperblime Pezullim nga puna Te tjera Një çështje specifike që ka të bëjë me procedurat e ankesave lidhet me rishikimin gjyqësor të rasteve. Në bazë të ligjit të aplikueshëm në Kosovë, për të gjitha rastet e vendosura në KPMK një rekurs mund të depozitohet në Gjykatën Supreme, si shkallë e fundit e gjykimit (në fakt i pari dhe i vetmi rishqyrtim gjyqësor). Gjykata Supreme ka të drejtë që të shqyrtojë procedurën dhe themelin e çështjes, por në përgjithësi e kufizon veten në çështje procedurale. Gjykata Supreme në disa raste e kthen rekursin për rishqyrtim në gjykatave komunale duke keqinterpretuar ligjin dhe duke krijuar një rreth vicioz. Sipas Ombudspersonit ka pasur raste kur nëpunësit civilë janë sorrollatur poshtë e lartë për 5 vjet pa pasur një vendim përfundimtar. 30 Burimi: Raporti Vjetor i KPMK

33 Një problem tjetër që ka të bëjë me Gjykatën Supreme është vonesa në marrjen e vendimit për rastet vonesa që nuk janë tipike për procedurat administrative. Gjykata Supreme justifikon situatën me numrin e madh të rasteve që kërkojnë ndihmë dhe mungesën e stafit. Lidhur me zbatimin e vendimeve të KPMK-së, statistikat tregojnë një numër të vogël rastesh kur vendimet nuk janë zbatuar. KPMK regjistroi vetëm një rast kur ministria haptas ka refuzuar zbatimin e vendimit të tij. Në të vërtetë, për arsye të ndryshme, shumica e vendimeve të KPMK-së janë në favor të institucioneve. Në 65.5% të rasteve, KPMK ka vendosur në favor të institucionit dhe në 20% të rasteve në favor të ankuesit. Pjesa tjetër e vendimeve i takon pranimit të pjesshëm të ankesës ose lloje të tjera të vendimeve. Deri pak kohë më parë, KPMK i ka raportuar Kryeministrit dhe PSSP-së kur janë regjistruar raste të paligjshmërisë ose kur institucionet kishin refuzuar të zbatonin vendimin e KPMK-së. Me ndryshimin e mënyrës së raportimit dhe vendosjen e KPMK-së në kuadër të Kuvendit, KPMK duhet t i raportojë Kryetarit të Kuvendit. Për shkak të kohës së shkurtër të zbatimit, ne nuk mund të gjykojmë për efikasitetin e një dispozite të tillë. Nga të gjitha të dhënat e mbledhura ne mund të vërejmë se korniza ligjore është e plotë për sa i përket procedurave disiplinore dhe të ankimeve të tjera. Një çështje që mbetet për t u rishikuar është kohëzgjatja e procedurës dhe koha në dispozicion e komisionit disiplinor, ose komisionit për ankesa dhe KPMK-së për shpalljen e vendimit për rastin (duke shkuar nga ditë). Ne jemi të mendimit se këto afate mund të shkurtohen duke hapur mundësinë për të marrë vendimin në një kohë më të shkurtër. Çështja tjetër ka të bëjë me rekurset në Gjykatën Supreme. Problemi nuk qëndron vetëm në vonesën e pazakontë për të marrë vendimin, por edhe në paqartësinë e interpretimit lidhur me gjykatën kompetente dhe shqyrtimin e rastit në themel të tij. Ligji thekson në mënyrë të qartë se vendimi i KPMK-së është vendimi përfundimtar administrativ, i cili mund të shqyrtohet vetëm në Gjykatën Supreme, jo në gjykatën komunale. Kjo çështje, e lidhur me shqyrtimi e rastit, është më e ndërlikuar dhe në përgjithësi lidhet me organizimin e gjyqësorit dhe praktikën e aplikuar në Gjykatën Supreme, për arsye objektive ose subjektive. Ne vetëm mund të rekomandojmë se ligji duhet të jetë i qartë në përcaktimin jo vetëm të së drejtës, por edhe obligimin e Gjykatës Supreme për të shqyrtuar një rekurs në themel, kur plotësohen kushtet. 5.9 Menaxhimi i informatave të BNj Institucionet kosovare janë të obliguara të ruajnë të dhënat e përgjithshme për çdo nëpunës civil në kopje të shkruara. Në përgjithësi, të gjitha institucionet i mbajnë të dhënat siç duhet dhe nuk ka problem sa i përket informatave. Në disa institucione janë krijuar databaza të veçanta 31. Një bazë qendrore e të dhënave ende nuk është në funksion. DASHC aktualisht mbikëqyr krijimin e një Sistemi qendror të Informatave për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore (SIMBNj), që pritet të bëhet funksional në fillim të vitit të ardhshëm, varësisht gjithashtu edhe nga miratimi i ligjit të ri për shërbimin civil. SIMBNj i ri do të jetë një sistem gjithëpërfshirës që përfshin informatat lidhur me nëpunësin civil, por edhe informatat që kanë të bëjnë me pozitën, institucionin dhe shërbimin civil, në përgjithësi. Menaxhimi i informatave do të bëhet bashkërisht ndërmjet njësisë qendrore (DASHC) dhe institucioneve. Këto do të jenë përgjegjëse për futjen e të gjithë të dhënave dhe për të vepruar me pjesën e SIMBNj lidhur me institucionin e tyre. Aktualisht, sistemi më gjithëpërfshirës i informatave në shkallë të gjerë është sistemi i listës së pagave. Fillimisht, i përdorur për të paguar pagat për të gjithë nëpunësit civilë, kjo databazë gjithashtu shfrytëzohet edhe për prodhimin e të dhënave të përgjithshme për shërbimin civil dhe organizimin e institucioneve. Sistemi i pagave (i menaxhuar nga një divizion i veçantë në kuadër të DASHC) përfshin të dhënat për stafin e administratës qendrore dhe komunale. Të dhënat e listës së pagave përbëhen nga të dhënat personale për çdo nëpunës civil. Lista e pagave shërben si filtër i të dhënave personale të cilat 31 Më e avancuara është në Administratën Tatimore dhe Policinë e Kosovës. 33

34 prodhohen çdo muaj me qëllim të pagimit të pagave për tërë stafin që financohet nga Buxheti i Kosovës. Derisa në të kaluarën transferimi i informatave nga agjencitë buxhetore në listën e pagave kryhej në formën e kopjeve të shkruara, aktualisht shumica e informatave transferohen në mënyrë elektronike. Megjithatë, ka edhe një numër aplikacionesh (3500 për muaj) që bëhen në kopje të shkruara. MSHP dhe DASHC aktualisht janë duke nisur një projekt për të përmirësuar sistemin e listës së pagave, në mënyrë që të sigurojë decentralizimin e menaxhimit. Në fund të përmirësimit, të gjitha institucionet do të jenë në gjendje të fusin të dhënat në mënyrë të pavarur dhe DASHC vetëm do të kontrollojë saktësinë e tyre. Për nevojat e tij të brendshme DASHC përdor disa burime të dhënash. Prandaj, në disa raste informatat e ofruara nuk janë koherente dhe dallojnë madje edhe në kuadër të grupit të njëjtë të të dhënave. Sistemi i ri që është në ndërtim e sipër është planifikuar që të ketë dy databaza në kuadër të MSHP, që do të komunikojnë me njëri-tjetrin dhe me databazën ekzistuese që është e vendosur në Departamentin e Thesarit (MEF). Databaza në kuadër të MSHP-së do të shërbejë për menaxhimin e burimeve njerëzore dhe do të ushqejë të dhënat në sistemin e listës së pagave, që do të vazhdojë të përdoret për dhënien e pagave. SIMBNj do të lidhet me të gjitha agjencitë buxhetore. Diçka që duhet të zgjidhet nga DASHC është migrimi i të dhënave nga databazat ekzistuese në institucionet e përzgjedhura, të cilat aktualisht shfrytëzojnë databazat e tyre të pavarura për menaxhimin e BNj. Qëllimi është që të kihet së paku një sistem i harmonizuar duke marrë parasysh specifika të caktuara të çdo kategorie (policia, etj.). Dy sistemet e BNj do të vazhdojnë të bashkëekzistojnë (SIMBNj dhe lista e pagave), por do të shkëmbejnë të dhënat me njëri-tjetrin. Posa SIMBNj të bëhet funksional, lista e pagave do të transformohet kryesisht në një makinë llogaritëse. Përmirësimi i sistemit dhe decentralizimi i futjes së të dhënave do të zvogëlojë nevojën për staf dhe do të ketë nevojë vetëm për staf për mirëmbajtje. Në nivel të agjencive buxhetore bazuar në Udhëzimin Administrativ MSHP/DASHC 2003/11, njësitë e BNj në agjencitë buxhetore janë përgjegjëse për mbajtjen e dosjeve të personelit të institucionit. Njësitë e personelit i ruajnë në dosje të gjitha të dhënat konfidenciale të rekrutimit, regjistrimin e pushimeve vjetore dhe të tjera të stafit, vlerësimet e performancës, dokumentet lidhur me trajnimet e ndjekura nga stafi, dokumentet disiplinore dhe të ankesave, etj. Në praktikë nuk kishte probleme të mëdha për ruajtjen e të dhënave të personelit nga njësitë BNj. Disa mangësi ishin identifikuar nga ana e Auditorit të Përgjithshëm: jo të gjitha organizatat buxhetore i raportojnë DASHC-së për ndryshimet në kontratat e punës për nëpunësit e tyre civilë, të cilat do të ndihmonin për përmirësimin eventual të sistemit të listës së pagave. Në mungesë të këtyre informatave, DASHC nuk mund të intervenojë dhe është në pamundësi që të bëjë përmirësimet dhe ndryshimin më të vogël në sistemin e listës së pagave, vetëm nëse kërkohet me shkrim nga organizata buxhetore. SIMBNj të mëdhenj zakonisht janë të ndërlikuar për t u menaxhuar në nivel të qeverisë. Problemet kryesore kanë të bëjnë mbikëqyrjen e sistemit dhe kontrollin e të dhënave të futura në sistem. Njësia qendrore është përgjegjëse jo vetëm për mirëmbajtjen e sistemit, por, gjithashtu, edhe për të siguruar saktësinë e të dhënave të futura nga çdo institucion. Funksionimi i databazës duhet të shoqërohet me miratimin e rregullat procedurale dhe obligimet për çdo bartës të përfshirë të interesit. Gjithashtu, kapacitetet në kuadër të DASHC-së duhet të krijohen jo vetëm për funksionim të brendshëm, por edhe për të shërbyer si trajnerë për operatorët në të gjitha institucionet. 6. Kapaciteti qendror Kjo pjesë e raportit i referohet organizimit të institucioneve/njësisë qendrore të përfshira në menaxhimin e burimeve njerëzore në Kosovë. Në këtë pjesë ne do të analizojmë organizimin, të drejtat dhe obligimet si dhe kapacitetet e brendshme të këtyre njësive/institucioneve. Në Kosovë ekzistojnë 4 njësi/institucione qëndrore të përfshira në menaxhimin e BNj: Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil, Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës, Komisioni për Emërime të Larta Publike dhe Instituti i Kosovës për Administratë Publike. 6.1 Departamenti i Administrimit të Shërbimit Civil DASHC është një nga departamentet e para të krijuara në MSHP që nga krijimi i kësaj ministrie. Funksionet e tij kryesore janë përcaktuar nga Rregullorja e UNMIK-ut nr. 2001/19 (me ndryshimet e 34

35 mëvonshme) dhe legjislacioni i shërbimit civil (legjislacioni parësor dhe dytësor). Në bazë të Rregullores nr. 2001/19 tri funksionet kryesore të departamentit janë: (i) Zhvillimi dhe mbikëqyrja e zbatimit të politikave për një Shërbim Civil multietnik, të paanshëm, profesional dhe llogaridhënës, (ii) Zhvillimi dhe koordinimi i zbatimit të politikave për trajnime dhe zhvillim të kapaciteteve të Shërbimit Civil; (iii) Administrimi i listës së pagave dhe sistemin e pagesave të Shërbimit Civil; Për të përmbushur këto tri funksione DASHC është e organizuar në tri divizione dhe ka gjithsej 25 nëpunës civilë. Divizioni i listës së pagave ka 14 nëpunës civilë dhe 11 nëpunësit e tjerë janë të organizuar në dy divizione, përfshi drejtorin dhe asistentin e tij administrativ. Në vazhdim është paraqitur diagrami i DASHC-së: Në të vërtetë, në DASHC edhe ekziston një nëpunës civil i cili mban pozitën e Shefit të Divizionit për Zhvillimin e BNj, por në realitet një divizion i tillë nuk figuron në organogramin zyrtar të departamentit. Dy divizionet më të rëndësishme në DASHC janë Divizioni për BNj dhe Politika të Punësimit dhe Divizioni i Listës së Pagave. Divizioni për Menaxhimin e RAP-it është vendosur në kuadër të DASHC-së për shkak të kërkesës në PVRAP dhe për shkak se fushëveprimi i tij është më shumë i ngjashëm me DASHC sesa me ndonjë departament tjetër në ministri. Por nuk është aq shumë i lidhur me përkufizimin e përgjithshëm të fushëveprimit të DASHC ashtu siç është miratuar në Rregulloren e UNMIK-ut nr. 2001/19. Shpërndarja e stafit të DASHC është tërësisht në favor të Divizionit të Listës së Pagave dhe vetëm 5 nëpunës civilë (përveç drejtorit) janë të angazhuar për menaxhimin e përgjithshëm dhe mbikëqyrjen e shërbimit civil. Ky staf është përgjegjës për hartimin e politikave lidhur me shërbimin civil në përgjithësi, duke filluar nga rekrutimi, ngritja në karrierë, menaxhimi i performancës, politikat e rëndësishme të pagave dhe politikat për përmirësimin e kapaciteteve. Në këtë divizion dy nëpunës civilë janë të angazhuar për miratimin e koeficienteve për të gjithë nëpunësit civilë, një për mbledhjen e të dhënave dhe përpunimin e statistikave dhe dy nëpunës civilë për çështjet e tjera relevante. Ashtu siç mund të vërehet lehtësisht, stafi ekzistues nuk mund të mbulojë të gjitha funksionet që aktualisht janë të alokuara për këtë divizion dhe për departamentin në tërësi. Ata zakonisht fokusohen në menaxhimin e aktiviteteve ditore dhe neglizhojnë zhvillimin strategjik dhe hartimin e strategjive afatshkurtra dhe afatmesme. Tani për tani, departamenti nuk ka kapacitete për të hartuar politikat për paga dhe të ndërmarrë një reformë të gjerë të kategorizimit. Për këtë arsye në këtë fushë nuk ka pasur shumë zhvillime në kohët e fundit. Divizioni i Listës së Pagave është përgjegjës për ekzekutimin e funksionit të listës së pagave, një detyrë shumë teknike që nuk shoqërohet me asnjë obligim për politikëbërje. Të gjitha funksionet e politikave janë të alokuara ne divizionin tjetër. Për shkak të mungesës së stafit dhe kapaciteteve egzistuese, Divizioni për Politika të Punësimit mbulon vetëm funksionin e miratimit të koeficienteve dhe duke u përpjekur që të bëjë një unifikim të përgjithshëm të koeficienteve, bazuar në emërtimin e pozitave. 35

36 Në anën tjetër, shumë pak punë është bërë lidhur me përmirësimin e kapaciteteve për nëpunësit civilë. Në vitet e fundit, DASHC nuk ka prodhuar asnjë strategji trajnimi, ose ndonjë analizë të nevojave të trajnimit.. Në DASHC problemi nuk qëndron vetëm ne kapacitetet ekzistuese, por edhe në rolin që ky departament kishte në ministri. Mungesa e stabilitetit në pozitën e drejtorit ka ndikuar drejtpërdrejt në performancën e departamentit. Gjithashtu, raportet me menaxhmentin e lartë në ministri nuk kanë qënë gjithmonë të mira. Për shkak të profilit të ulët të kultivuar me kalimin e kohës, departamenti ka humbur kredibilitetin përballë institucioneve të tjera dhe nuk ka mundur të luajë rolin rregullativ të përcaktuar me ligj. Gjithashtu, raportet me IKAP-in janë dëmtuar keq, jo vetëm për shkak të mungesës së stafit dhe kapaciteteve në Departament, por gjithashtu edhe për shkak të raporteve të këqija ndërmjet menaxhmentit të nivelit të lartë në ministri dhe në IKAP. Së fundmi, me emërimin e drejtorit aktual gjendja është përmirësuar dukshëm dhe komunikimi dhe koordinimi i aktiviteteve me kabinetin e ministrit është shumë më efikas. Nëse një numër rekomandimesh të përvijuara në këtë raport do të merren parasysh nga MSHP dhe qeveria, DASHC duhet të ndryshojë thellësisht profilin e tij dhe kapacitetet e stafit të alokuar për zbatimin e këtyre detyrave. Ne kemi parasysh miratimin qendror të strukturave të brendshme për ministritë dhe agjencitë dhe nevojën që DASHC të jetë si njësi qendrore teknike për të kontrolluar propozimin para se të miratohet 32 ; miratimi qendror i kategorive të nëpunësve civilë lidhur me strukturën, por edhe sistemin e pagave; rekrutimi qendror dhe funksionet e tjera që janë alokuar në DASHC, si ANT dhe vlerësimi i efektit të trajnimeve në institucione. Një funksion tjetër i rëndësishëm që do t i shtohet së shpejti DASHC-së është menaxhimi qendror dhe mbikëqyrja e SIMBNj. DASHC nuk e konsideron këtë funksion ende për sa i përket organizimeve strukturore, por stafi dhe kapacitetet duhet të alokohen te ai. Pasi që popullimi i databazës do të decentralizohet, mekanizmat e kontrollit dhe aftësia e stafit të DASHC-së për të udhëhequr sistemin duhet të krijohen. Ekziston një përvojë e mirë në menaxhimin e listës së pagave, por sistemet janë të ndryshme nga aspekti i menaxhimit substancial dhe më pak nga aspekti i mirëmbajtjes së TI-së. Nga këndvështrimi substancial DASHC-ja duhet të kontrollojë sistemin dhe të dhënat e futura nga institucionet. Në mënyrë që të sigurohet saktësia e sistemit, disa të dhëna themelore lidhur me strukturat organizative dhe sistemin e pagave duhet të futen në mënyrë qendrore nga DASHC. Kjo do të thotë që DASHC do të krijojë strukturat organizative dhe çdo pozitë me nivelin e bashkëngjitur të pagës. Atëherë institucionet do të fusin vetëm të dhënat e nëpunësit civil dhe do të personalizojnë pozitën. DASHC do të ketë nevojë që të krijoj disa mekanizma për të mbikëqyrur vërtetësinë e të dhënave dhe disa procedura autorizuese dhe zbatime për t u aplikuar nga institucionet. Krijimi dhe fillimi i funksionimit të SIMBNj do të vërë në pyetje operimin në vazhdim të sistemit të listës së pagave, në mënyrën se si është organizuar aktualisht. Meqënëse të dhënat e listës së pagave do të ofrohen automatikisht nga SIMBNj, Divizioni aktual i Listës së Pagave do të humbasë disa nga funksionalitetet lidhur me futjen e të dhënave në sistem. Sistemi aktual do të transformohet në një makinë llogaritëse që në parim do të dyfishojë funksionet e kryera nga Departamenti i Thesarit në MEF. Sipas mendimit tonë, nuk ka arsye për mbajtjen ndaras të Divizionit të Listës së Pagave me këtë funksion dhe Departamentin e Thesarit në MEF. Funksioni i listës së pagave duhet të transferohet në MEF pas vendosjes në punë të SIMBNj dhe futjes së te dhënave individualisht nga çdo institucion. Ky transformim duhet të reflektohet në alokimin e stafit. Përderisa disa nga stafi do të vazhdojnë të ofrojnë mbështetje për SIMBNj, stafi tjetër 33 mund të transferohet në Divizionin për Punësim dhe Paga ose në Departamentin e Thesarit në MEF. Divizioni aktual për Punësim dhe Paga duhet të përforcohet më tutje. MSHP dhe DASHC do të vazhdojnë të kenë funksionin e politikave për çështjet e pagave. Ata do të shërbejnë si institucion rregullativ për tërë qeverinë dhe ky funksion është aq i rëndësishëm sa që staf i përshtatshëm dhe 32 Kjo kompetencë është tashmë e themeluar në projektligjin mbi Qeverinë 33 Ne nuk iu referohemi nëpunësve civilë aktualë, por numrit të të punësuarve është detyrë e MSHP-së të vlerësojë kapacitetet e stafit aktual dhe përshtatshmërinë e tyre me funksionet e reja. Nëse ata konsiderohen të përshtatshëm atëherë ata mund të transferohen. Nëse nuk mund të përshtaten, atehere të futen në skemën e të deklaruarve të tepërt që do të krijohet nga qeveria. 36

37 kapacitete të nevojshme duhet të alokohen te ky funksion. Divizioni duhet të ketë më shumë staf dhe kapacitetet aktuale duhet të përforcohen. Nëse këtij divizioni i bashkëngjisim funksionin e shqyrtimit të strukturave të brendshme të ministrive dhe agjencive, është e qartë se stafi aktual dhe kapacitetet aktuale nuk mund ta përmbushin atë. Në Kosovë aktualisht ka 46 institucione (përfshi ministritë, agjencitë ekzekutive dhe agjencitë e pavarura). Nga pyetësorët e shpërndarë nga ana e Projektit FRIDOM, rezulton se institucionet kanë ndryshuar organizimet e tyre të brendshme në dy vitet e fundit 14 herët 34. Ashtu siç mund të vërehet ky nuk është një numër i madh dhe funksioni i kontrollimit dhe shqyrtimit nga DASHC mund të kryhet me një numër të vogël të stafit prej 2-3 nëpunës civilë. Këta do të jenë përgjegjës gjithashtu edhe për zhvillimin e politikave dhe mbështetjen metodologjike për procesin e vlerësimit të punës në institucione. Aktualisht, ekzistojnë disa kapacitete në divizion lidhur me këtë funksion që do të mund të shfrytëzohen, por trajnimi i mëtjeshëm është një kërkesë. Stafi tjetër mund të rekrutohet pasi që MSHP të bëjë vlerësimin e kapaciteteve të stafit aktual kundrejt funksioneve të reja ose ridefinimin e funksioneve aktuale. Ky divizion gjithashtu do të jetë përgjegjës për mbikëqyrjen e skemës së punëtorëve të deklaruar të tepërt (nëse një skemë e tillë do të miratohej nga qeveria), prandaj stafi i propozuar duhet të mbështesë gjithashtu edhe këtë funksion. Nëse qeveria do të miratojë rekomandimin e propozuar për centralizimin e rekrutimit, ose një pjesë të tij, kapacitetet e përshtatshme do të kenë nevojë të krijohen në kuadër të DASHC-së. Këto kapacitete mund të akomodohen në kuadër të divizionit të ri që duhet të krijohet në departament. Divizioni i ri do të përfshijë funksionet e zhvillimit të kapaciteteve në shërbimin civil dhe vlerësimin e ndikimit (efektit) të trajnimit. Këto dy funksione të rëndësishme aktualisht të vendosura në DASHC asnjëherë nuk janë zbatuar, për shkak të mungesës së stafit dhe kapaciteteve. Divizioni i ri mund të kombinojë funksionet lidhur me trajnimin dhe funksionet lidhur me rekrutimin. Numri i stafit do të varet nga shkalla e mbajtjes në nivel qendror të rekrutimit. Lidhur me funksionet e trajnimit ne ndajmë mendimin se nuk ka nevojë t i kushtohet asaj më shumë se dy veta, gjithashtu për shkak se funksioni do ndahet disi me IKAP-in dhe do të ketë edhe përfshirje të stafit të këtij të fundit. Për sa i përket Divizionit të Menaxhimit të RAP, ne mendojmë se duhet të transferohet nga DASHC. Sipas rregullimit aktual, ky divizion shërben si sekretariat dhe strukturë monitoruese e Grupit Punues të PVRAP, i cili kryesohet nga SP i MSHP-së. Prandaj, Divizioni i RAP duhet t i raportojë drejtpërdrejtë SP të MSHP-së, ose të transferohet aty ku funksioni i koordinimit dhe menaxhimit të RAP mund të transferohet. Ekziston një arsye tjetër për këtë lëvizje Divizioni i RAP duhet të monitorojë zbatimin e komponentit të BNj të Strategjisë së RAP. Struktura përgjegjëse për këtë komponent është DASHC. Divizioni i RAP nuk mund të ushtrojë kurrfarë presioni ose të kërkojë zbatimin e planit nga eprori i tij. Gjithashtu, pozicionimi i Divizionit në krahasim me homologët e tij në ministri është i ulët. Vendosja e Divizionit drejtpërdrejt në kuadër të SP do të rriste mundësinë e tyre që në mënyrë pozitive dhe efektive të ndikojë në institucionet e tjera. 34 Ne jemi duke bazuar analizat tona në të dhënat e ofruara nga institucionet ne pyetësorët e tyre. 37

38 Duke përmbledhur të gjitha të lartpërmendurat organizimi dhe funksionet kryesore të DASHC do të jenë siç vijon më poshtë: DREJTORI Divizioni për Politikat e Pagave dhe Organizimin Funksional Funksionet kryesore: Dizajnimi dhe zbatimi i politikave të pagave për tërë institucionet e AP-së; Dhenia e komenteve per te gjitha aktet ligjore te lidhura me pagat dhe organizimet strukturore dhe aprovimi i propozimeve perpara miratimit nga qeveria; Hartimi i politikave dhe standarteve te pergjithshme per kategorizimin e pozicioneve te punes ne institucione dhe miratimi i kategorive per çdo pozicion; Hartimi i politikave dhe standarteve per pershkrimin e punes dhe vleresimin e pozicioneve te punes dhe mbikqyrja e zbatimit te tyre nga institucionet; Siguron unifikimin e kategorizimit ne te gjitha institucionet dhe administron listen e pozicioneve atipike; Administron skemen e perkrahjes se NC te deklaruar te tepert, ose mbikëqyr administrimin e kësaj skeme nga institucionet e tjera; Të gjitha funksionet e tjera që mund të burojnë nga fushëveprimi kryesor i departamentit/divizionit. Divizioni për Rekrutimin dhe Zhvillimin e Kapaciteteve Funksionet kryesore: Hartimi i politikave dhe përcaktimi i parimeve lidhur me rekrutimin; Administrimi i procesit të përqendruar të rekrutimit (për kategoritë e miratuara); Rritja e kapaciteteve në institucione në hartimin e testeve me shkrim dhe krijimi i një databaze për pyetjet me opsione te shumëllojshme; Përcaktimi i standardeve dhe parimeve lidhur me zhvillimin e karrierës për nëpunësit civilë; Hartimi i politikave dhe udhëzimeve për procesin e vlerësimit të rezultateve në punë dhe për menaxhimin e performancës; Krijimi i procedurave për sistemin e ANT dhe administron skemën në bashkëpunim me IKAP-in; Përcaktimi i udhëzimeve për vlerësimin e ndikimit të trajnimit në institucione; Mbikëqyrja e aktivitetit të IKAP-it në baza ditore dhe aprovon para miratimit nga ministri, planin vjetor të punës, buxhetin dhe raportin vjetor; Të gjitha funksionet e tjera që mund të burojnë nga fushëveprimi kryesor të departamentit/divizionit. Divizioni i Zhvillimit të Procesit dhe SIMBNj Funksionet kryesore: Mirëmbajtja dhe zhvillimi i sistemit të SIMBNj në përgjithësi; Të fusë në sistem në menyrë të përqëndruar strukturat organizative dhe strukturën e pagave për të gjitha institucionet; Të përcaktoj rregullat dhe procedurat për menaxhim dhe operim të SIMBNj dhe të drejtat dhe detyrat për çdo institucion; Të mbikëqyrë të dhënat e futura në sistem dhe të bëjë verifikimin e tyre; Organizimi i trajnimeve për operim me SIMBNj dhe përfitimet nga shfrytëzimi i SIMBNj; Zhvillimi i sistemit në bazë të nevojave dhe propozimeve të shfrytëzuesve kryesorë (end users); Të gjitha funksionet e tjera që mund të burojnë nga fushëveprimi kryesor i departamentit/divizionit. Të gjitha këto funksione janë propozime që lidhen me rekomandimet e bëra në pjesët e mëparshme lidhur me funksionet adekuate për njësinë qendrore të personelit. Në varësi të rekomandimeve të miratuara nga qeveria, funksionet mund të ndryshojnë në përputhje me rrethanat; 38

39 6.2 Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës: Këshilli i Pavarur Mbikëqyrës i Kosovës (KPMK) është krijuar si organ për zgjidhjen e kontesteve dhe shërben si organ suprem administrativ për gjykimin e të gjitha masave disiplinore dhe ankesave të tjera lidhur me të drejtat e nëpunësve civilë. Të gjitha vendimet e KPMK-së mund të apelohen në Gjykatën Supreme. Përveç këtij funksioni të zgjidhjes së kontestit, KPMK ka dy funksione të tjera: një që ka të bëjë me pjesëmarrjen në procesin e rekrutimit për të gjitha pozitat e drejtorit në institucione; dhe tjetri ka të bëjë me mbikëqyrjen e zbatimit të legjislacionit të shërbimit civil në institucione. Funksionet dhe organizimi i KPMK është përcaktuar me Rregulloren e UNMIK-ut nr. 2001/36 Mbi Shërbimin Civil, më vonë e plotësuar me Rregulloren Nr. 2008/12. KPMK ka mandat kushtetues të përshkruar në nenin 101 të Kushtetutës së re. Që nga krijimi i tij, KPMK është menduar që të jetë një institucion i pavarur në kuadër të fushës ekzekutive. Ka qënë vendosur në MSHP dhe ka pasur pavarësinë në funksionim dhe vendimmarrje. Aktualisht, me rregulloren e re KPMK është transferuar në kuadër të Kuvendit. KPMK ka 7 anëtarë të emëruar nga Kuvendi. Bordi ndihmohet nga një sekretariat, i cili ka aktualisht 8 nëpunës. Sekretariati ka pas qënë në varësi të MSHP dhe KPMK ka psur kompetenca të kufizuara në menaxhimin e stafit në aspektin e rekrutimit, vlerësimit të performancës dhe masave disiplinore. Kjo ka krijuar probleme të brendshme sa i përket menaxhimit të stafit dhe koordinimit të punës në kuadër të KPMK dhe të sekretariatit. Me transferimin në Kuvend, situata nuk është e qartë sa duhet dhe paqartësitë lidhur me stafin e sekretariatit vazhdojnë të jenë të pranishme. Duke analizuar kompetencat e KPMK ne kemi vërejtur se e drejta për të mbikëqyr rekrutimin e drejtorëve në të gjitha institucionet nuk është një atribut i qëlluar për këtë lloj institucioni, që në teori nuk ka kompetenca për menaxhim, por kryesisht shërben si organ për zgjidhjen e konflikteve dhe vendos për ankesat e nëpunësve civilë. Gjithashtu, dispozita që përcakton se tre anëtarë duhet të marrin pjesë në procedurën e rekrutimit, është tej mase konsumuese e burimeve, për shkak se anëtarët e bordit më së shumti duhet të marrin pjesë ne procedurat e rekrutimit. Gjatë vitit 2007 KPMK ka monitoruar përzgjedhjen e 134 drejtorëve në institucione të ndryshme. KPMK, gjithashtu, konsideron këtë aktivitet si konsumues i kohës dhe disi dyfishim, për shkak se KPMK do të jetë përgjegjës për shqyrtimin e rastit në rast se ligji nuk është respektuar dhe është dorëzuar ankesa në KPMK. Pas shqyrtimit të kësaj gjendjeje, ne rekomandojmë që KPMK të koncentrohet në fushën e ankesave dhe të shmangë kompetencat e pastra menaxheriale. Në rast se regjistrohet shkelja e ligjit, KPMK mund të ndërhyjë me ekzaminimin e rastit duke shqyrtuar ankesën e dorëzuar nga pala e interesuar. Edhe një çështje tjetër lidhur me organizimin e ri dhe marrëdhëniet e raportimit ka të bëjë me raportin e Kuvendit dhe më vonë dorëzimin e raportit tek Kryeministri nga ana e Kuvendit. Ne nuk jemi shumë të bindur lidhur me efikasitetin e kësaj zgjidhjeje dhe e konsiderojmë atë vetëm si një shtresë të re burokratike. Kryetari i Kuvendit ose një komision parlamentar nuk mund të përcjellë në baza ditore aktivitetin e KPMK dhe nuk mund të ushtrojë presionin përkatës te Kryeministri dhe qeveria për rastet individuale. Ndryshe qëndron situata sa i përket raportimit vjetor dhe përgjithësimin e rasteve kur Kuvendi mund të ushtrojë presion mbi Qeverinë kundrejt respektimit të kornizës ligjore dhe parimeve të përgjithshme. Në vendet e rajonit ekzistojnë zgjidhje të ndryshme lidhur me vendosjen e këtij institucioni në kuadër të qeverisë ose në kuadër të parlamentit. Gjithashtu, rezultatet dhe opinionet për çdo zgjidhje ndryshojnë, nga vendi në vend dhe nga rasti në rast. Ashtu siç mund të vërehet nga shembujt e ofruar, në shumicën e vendeve organi për ankesa i raporton qeverisë ose ka lidhje të ngushtë me qeverinë. Kjo është për shkak të faktit se qeveria është përgjegjëse për menaxhimin e shërbimit civil në përgjithësi dhe gjithashtu si përgjegjësi politike kundrejt publikut dhe parlamentit. 39

40 Rastet kur organi i apelit i raporton te parlamenti janë pasojë e nevojës së depolitizimit të mëtejshëm të shërbimit civil dhe krijimit të një balance ndërmjet menaxhimit të shërbimit civil dhe zbatimit të sundimit të ligjit. Shembujt e Shqipërisë dhe të Maqedonisë dëshmojnë se ky sistem nuk është perfekt (ndonëse në Shqipëri rezultate të mira janë regjistruar dhe janë miratuar një numër vendimesh shumë të mira kundër veprimeve të paligjshme të qeverisë). Tendenca që të krijohet një balancë me qeverinë shtyn në afat të gjatë drejt politizimit të organit të ankesave, pasi anëtarët janë të emëruar nga kuvendi ku lojërat politike janë të rëndomta. Kjo është arsyeja qe qëllimi kryesor i kësaj zgjidhjeje kthehet në nbumerang për atë vetë. Ajo që do të mund të rekomandojmë për situatën e Kosovës do të ishte ri-integrimi i KPMK-së në kuadër të përgjegjësisë së qeverisë, të shoqëruar me procedurat dhe mekanizmat që lejojnë një pavarësi të zgjeruar në procesin e funksionimit, e posaçërisht në atë të vendimmarrjes. Ajo që është edhe më e rëndësishme, dispozitat relevante lidhur me rishikimin gjyqësor të vendimeve të shpallura nga KPMK duhet të përcaktohen. Rregullimi aktual që kërkon depozitimin vetëm në Gjykatën Supreme dhe praktika aktuale e kësaj Gjykate duhet të jenë një arsye shtesë për rishikimin e sistemit dhe korrigjimin e të gjitha mangësive dhe dobësive të regjistruara. Ndoshta, duhet të merret parasysh aplikimi i mundësisë për të shkuar në gjykatën e shkallës së dytë. Në Shqipëri institucioni korrespondues është organizuar dhe funksionin në kuadër të parlamentit, ndonëse disa anëtarë janë propozuar nga qeveria, por të miratuar nga parlamenti. Në Maqedoni situata është e njëjtë dhe agjencia inkorporon funksionet e ankesës së bashku me rekrutimin qendror dhe kompetencat e tjera. Në Bosnjë Bordi për Ankesa në Shërbimin Civil i themeluar në nivel federal i raporton Qeverisë, ndonëse ka një pavarësi të përcaktuar me ligj. Në Kroaci Bordi i Shërbimit Civil vendos për masat disiplinore dhe çështjet e lidhura me rekrutimin. Anëtarët e tij emërohen nga Qeveria në radhët e nëpunësve civilë dhe bordit funksionon në kuadër të Administratës së Zyrës Qendrore të Shtetit. Gjithashtu atje ekziston Tribunali i Lartë i Shërbimit Civil që shqyrton rastet e shkallës së parë dhe të dytë lidhur me shkeljet e rënda disiplinore. Anëtarët e tyre emërohen nga qeveria. Në Mal të Zi Komisioni i Ankesave ka 7 anëtarë të emëruar nga qeveria për një mandat 4 vjeçar që nuk ripërtërihet. Komisioni i Ankesave vendos për ankesat e nëpunësve civilë kundër vendimeve lidhur me të drejtat dhe detyrat e tyre. Lidhur me mbikëqyrjen e zbatimit të legjislacionit të shërbimit civil, ne do të rekomandonim që DASHC dhe KPMK të kenë ndarjen e qartë të kompetencave të tyre. Ne mendojmë se KPMK duhet të fokusohet në funksionin e zgjidhjes së ankesave dhe t ia lërë DASHC-së funksionin e mbikëqyrjes. Ky proces mund të kryet lehtë gjatë menaxhimit të të dhënave të SIMBNj dhe funksionit të mbikëqyrjes strukturore që do të vendoset në DASHC. Nëse KPMK e përqendron stafin e tij (Bordin dhe Sekretariatin) në fushën e ankesave, ky staf është i mjaftueshëm, duke Në Serbi Komisioni Qeveritar për Ankesa është një organ i pavarur anëtarët të cilit janë të emëruar nga dhe i përgjigjen Qeverisë. Përgjegjësia e tij është që të vendosë për ankesat e nëpunësve civilë kundër vendimeve lidhur me të drejtat dhe obligimet e tyre si dhe ankesat nga aplikantët e pakënaqur në konkurset e rekrutimit të brendshëm dhe publik. marrë parasysh edhe propozimin për të ngushtuar shtrirjen e shërbimit civil. Përndryshe, KPMK do të kërkojë staf shtesë për të përmbushur të gjitha funksionet e tij ashtu siç janë përcaktuar aktualisht me ligj. Aktualisht, sekretariati nuk është i mjaftueshëm që të kryejë të gjitha funksionet dhe nëpunësit civilë janë të stërngarkuar me detyra të ndryshme. 6.3 Komisioni për Emërime të Larta Publike (KELP) Shumica e kompetencave funksionale të KELP-it janë përshkruar në pjesën lidhur me rekrutimin dhe vlerësimin e performancës. Në këtë pjesë, ne do të fokusohemi në organizimin e brendshëm të sekretariatit dhe përbërjen e KELP-it. Sekretariati ka tre nëpunës civilë dhe stafi është aktualisht i mjaftueshëm për të mbuluar të gjitha funksionet që kanë të bëjnë me KELP-in. Ata ofrojnë mbështetje sekretarie për anëtarët e KELP-it dhe përgatisin të gjitha dokumentet që kanë të bëjnë me emërime dhe shkarkime. 40

41 Përbërja aktuale e KELP-it është një reminishencë e rregullimit të vitit 2001, duke përfshirë edhe përfaqësuesit ndërkombëtarë në anëtarësi. Nëse qeveria do të vazhdojë të përkrahë ekzistimin e KELP-it, ne rekomandojmë që ta ndryshojë përbërjen dhe ta bëjë kosovarizimin e plotë të komisionit. Sugjerimi znë kryesor do të ishte që të shqyrtohej ekzistenca e KELP-it, në rast se rekrutimi i përqëndruar do të miratohej nga qeveria. Rekrutimi nuk ka pse të jetë në mënyrë drastike i ndryshëm varësisht nga kategoritë e nëpunësve civilë. Gjithashtu, problemet e lidhura me pamundësinë e KELP-it që të ketë kuorumin e nevojshem, ose përfshirjen specifike të shoqërisë civile në përzgjedhje, vlerësim të performancës dhe masa disiplinore, kërkojnë një rregullim uniform me kategoritë e tjera të nëpunësve civilë. Në disa vende, dallimi i vetëm ndërmjet nëpunësve civilë të lartë dhe kategorive të tjera është akti formal i emërimit dhe shkarkimit të SP dhe KE që kryhet nga qeveria. Procedura është e njëjtë. Nëse ne kërkojmë në rastin e KPMK-së që ta bëjmë qeverinë përgjegjëse për zbatimin e legjislacionit të shërbimit civil, nuk ka kurrfarë kuptimi që qeveria të ndajë përgjegjësinë me shoqërinë civile, kur kemi të bëjmë me rekrutimin dhe shkarkimin e nëpunësve të lartë civilë 6.4 Instituti i Kosovës për Administratë Publike Instituti i Kosovës për Administratë Publike (IKAP) është organizuar si një agjenci ekzekutive që i raporton MSHP-së. Funksionet e tij janë paraparë në Urdhëresën Administrative të UNMIK-ut nr. 2003/25 dhe kanë të bëjnë me rritjen e kapaciteteve të nëpunësve civilë dhe programet e trajnimit në vendin e punës. Udhëheqësi i IKAP-it aktualisht i raporton drejtpërdrejt ministrit. Në bazë të organogramit zyrtar IKAP-i ka 21 pozita për nëpunës civilë, por në realitet është i lejuar të rekrutojë vetëm 17 nëpunës civilë, për shkak të ngrirjes së punësimit dhe kufizimit buxhetor. Shpërndarja e stafit është shumë disproporcionale si raport ndërmjet zhvillimit të trajnimeve dhe mbështetjes së procesit të trajnimit. Nga 17 nëpunës civilë, vetëm 6 janë të angazhuar për procesin aktual të trajnimit. Struktura është e stërngarkuar me staf mbështetës. Ndonëse disa nga këto pozita mbështetëse janë të nevojshme, drejtuesit duhet të përqendrojnë stafin drejt pozitave substanciale. Aktualisht kemi një raport 40% me 60% ndërmjet pozitave substanciale dhe pozitave mbështetëse, një raport i pazakontë për një institucion. Shërbimet mbështetëse ekzistojnë për të mbështetur pozitat substanciale dhe nuk është normale që këto pozita të jenë më shumë sesa pozitat që ato duhet t iu shërbejnë. Është e vërtetë se disa pozita kërkohen me legjislacion në fusha të ndryshme, por esenca e atij legjislacioni nuk ndalon akumulimin e funksioneve në një nëpunës civil. Organizimi aktual nuk është funksional dhe nuk i shërben qëllimit të misionit dhe objektives së IKAP-it. Pjesa më e madhe e burimeve dhe energjive nuk janë të alokuara për pozitat që prodhojnë rezultate, por për pozitat mbështetëse. Stafi i IKAP-it i angazhuar për menaxhimin e programeve të trajnimit nuk është autor i kurrikulës së trajnimit. Ata janë përgjegjës për koordinimin e të gjitha aktiviteteve, duke identifikuar trajnerin dhe duke siguruar cilësinë e materialit dhe procesit të trajnimit në përgjithësi. Prandaj, ne konsiderojmë se stafi i alokuar (numri i stafit) është i mjaftueshëm që të mbulojë të gjitha fushat e trajnimit aktualisht të mbuluara nga IKAP-i. Nëse do të futen fusha të reja, menaxhmenti duhet të konvertojë disa nga pozitat mbështetëse (jo domosdoshmërisht stafin që punon atje) në pozita substanciale. Nga aspekti i kapaciteteve të stafit, ne kemi vërejtur se stafi është i porsa-rekrutuar në disa nga pozitat dhe disa pozita të tjera të rëndësishme kanë mbetur të lira për një periudhë të gjatë kohore (drejtuesi i ekipit në njësinë e trajnimit). Kjo ka ndikuar në cilësinë dhe zhvillimin e institucionit. Nga aspekti i pagës, stafi i përfshirë në pozitat për menaxhimin e trajnimit është i kategorizuar me koeficientin 9.5 (që korrespondon me zëvendës drejtorin e departamentit). Kategorizimi i pozitave është në shkallën më të lartë të mundshme në arkitekturën e përgjithshme të administratës publike, ndonëse shpërblimi real mund të mos jetë i mjaftueshëm për siguruar cilësinë e kërkuar. IKAP-i ka potencial në aktivitetin e trajnimit dhe duhet të shfrytëzojë të gjitha shkathtësitë dhe pajisjet që ka në dispozicion. Vëmendje e posaçme duhet të kushtohet nga MSHP-ja për të nxjerrë maksimumin e mundshëm nga institucioni. Situata si ajo që ka të bëjë me modelin e të mësuarit në distancë duhet të shmanget IKAP-i ka pajisje në vlerë prej Eurosh për të mësuarit në distancë dhe ka marrë asistencë në këtë fushë që mund të jetë beneficiale për trajnime në 41

42 institucionet e pushtetit lokal, por që nuk ka staf për të vënë në punë pajisjet, për shkak të pamundësisë për të rekrutuar staf të ri dhe mungesës së iniciativës në konvertimin e pozitave ekzistuese mbështetëse në pozita substanciale. Ministria duhet të intervenojë në këto raste. Një nga intervenimet kryesore duhet të jetë kompetenca e përcaktuar e DASHC-së për mbikëqyrjen dhe drejtimin e IKAP dhe përcjelljen e punës se tyre ditore. Praktika aktuale ku IKAP-i nuk monitorohet nga DASHC dhe harton politika për trajnime sipas mënyrës së vet duhet të shmanget. Komunikimi i brendshëm ndërmjet institucioneve duhet të rivendoset dhe duhet të bëhet raportimi periodik në DASHC. Në anën tjetër, DASHC duhet të përcaktojë objektivat e trajnimit për IKAP-in dhe të vlerësoje përmbushjen e tyre. Në ndërhyrjet e ardhshme në legjislacionin e shërbimit civil duhet të rregullohen shkronjat c dhe d, pjesa 2 e Udhëzimit Administrativ të UNMIK-ut Nr. 2003/25. Këto funksione duhet t i takojnë qartë DASHC-së. IKAP-i parashikon angazhimin në konsulencë për ministritë; sidoqoftë, madje edhe në një periudhë afatmesme ekspertiza e tij e brendshme për të ndërmarrë një përpjekje të tillë duket të jetë shumë e kufizuar. Të gjithë të punësuarit në IKAP janë menaxherë dhe nuk zhvillojnë kurrikula, materiale trajnimi ose të veprojnë si trajnerë. IKAP-i të gjitha këto shërbime i kryen me kontraktim të jashtëm; kështu që nuk ka kapacitete të brendshme për t u përfshirë në konsulenca. IKAP-i duhet të koncentrohet në funksionet e tij parësore dhe objektivat, si dhe të përmirësojë cilësinë e shërbimeve lidhur me to. IKAP-i duhet të përforcojë kredibilitetin e tij dhe rolin si ofrues kryesor i trajnimeve në vendin e punës në Kosovë, si edhe të sigurojë konsistencën e trajnimit të ofruar me qëllimet e përgjithshme administrative dhe të ndërtimit institucional. Do të ketë nevojë që të rishikojë materialet ekzistuese të trajnimit dhe mund të ketë nevojë për krijimin e një librarie për materialet e tilla (përfshi edhe ato që rrjedhin nga projektet e asistencës teknike). Duhet të bëjë përpjekje serioze që të koordinojë aktivitetet e donatorëve në trajnime në mënyrë që të shfrytëzojë me efikasitet fondet e donatorëve për të shmangur dyfishimin ose trajnimin jorelevant. IKAP-i duhet të përqendrohet në trajnimet e orientuara në praktikë të ofruara në vendin e punës. Ai duhet të shmang rrezikun që të shndërrohet në një institucion akademik. Për më tepër, ai duhet të rrisë aktivitetet e trajnimit për komunat. Me reformën e decentralizimit gjithnjë e më shumë kompetenca janë duke u transferuar tek autoritetet lokale, ndërsa komunave iu mungojnë kapacitetet. IKAP-i është tashmë i vonuar në ofrimin e trajnimeve për komunat duke lënë hapësirë për institucionet e tjera që të organizojnë trajnime ad hoc. Trajnimet e ofruara për komunat nuk janë të mjaftueshme për këto institucione. Në fund, IKAP duhet të fillojë të fokusohet në trajnime të specializuara dhe të kalojë praktikën aktuale të trajnimeve të përgjithshme. Shërbimi civil në Kosovë kërkon gjithnjë e më shumë trajnime të specializuara lidhur me proceset specifike të punës. 7. Kapaciteti periferik Në këtë pjesë ne do të flasim për njësitë e menaxhimit të BNj në institucione, kapacitetet dhe aktivitetet themelore të tyre lidhur me MBNj. Gjithashtu, do të shqyrtohet marrëdhënia me menaxhmentin e lartë në institucion dhe me DASHC-në. 7.1 Llojet dhe madhësia e njësive për menaxhimin e burimeve njerëzore Analiza për kapacitetin periferik të menaxhimit të burimeve njerëzore përfshin strukturat institucionale që janë përgjegjëse për menaxhimin e BNj në ministritë dhe agjencitë ekzekutive të Qeverisë së Kosovës. Kjo nuk do të përfshijë ose vetëm 42