Rishikimi funksional i Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale

Transcription

1 Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt i financuar nga DFID dhe implementuar nga HELM Corporation, Consulting and Public Management Group, Governance institute Sllovaki dhe Altair Asesores.

2 TABELA E PERMBAJTJES PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE... 3 HYRJE... 5 PJESA I: MANDATI DHE STRUKTURA E MINISTRISË... 6 I.1. Mandati i ministrisë... 6 I.2. Madhësia dhe struktura e ministrisë... 7 PJESA II: GJETJET NDËRSEKTORIALE DHE REKOMANDIMET Organizimi i ministrisë Proceset Burimet njerëzore PJESA III: REKOMANDIME LIDHUR ME FUSHAT SPECIFIKE III.1 Puna/punësimi III.2 Portofoli social/familjar PJESA IV: PËRMBLEDHJE E NDRYSHIMEVE DHE RADHITJA E TYRE IV.1. Përmbledhje e ndryshimeve afatshkurtra dhe radhitja e tyre IV.2. Përmbledhje e ndryshimeve afatmesme dhe radhitja e tyre IV.3. Ndikimi gjinor i rekomandimeve IV. 4. Ndërveprimi me Planin e Veprimit të Partneritetit Evropian SHTOJCA 1: LISTA E INTERVISTAVE

3 PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE Ky raport paraqet rezultatet e rishikimit funksional të Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale (MPMS) në Kosovë dhe është përgatitur nga projekti FRIDOM. Rishikimi funksional fokusohet në çështjet e kapacitetit administrativ në sektorin e punës dhe mirëqenies sociale, rishikon objektivat, funksionet, strukturat, procedurat dhe personelin e MPMS (dhe një agjenci vartëse të saj), dhe si rezultat propozon rekomandimet për përmirësimin e gjendjes ekzistuese në mënyrë që MPMS të jetë në gjendje që të arrijë objektivat e saj në nivelin më të mirë të mundshëm. Në bazë të mandatit të përgjithshëm të MPMS, kombinimi i hasur në Kosovë ku çështjet sociale dhe të punës janë së bashku dhe ekzistojnë të ndara nga portofolat e tjerë (arsimi, ekonomia, shëndetësia) është goxha i shpeshtë. Në të njëjtën kohë, duhet të theksohet se disa vende preferojnë të kombinojnë punësimin me ekonominë, që nganjëherë çon drejt kombinimit të çështjeve sociale dhe shëndetësisë. Në kontekst të Kosovës, lidhja ekonomipunësim duket më e rëndësishme sesa punësimi lidhja e mirëqenies sociale. Rishikimi ka konfirmuar se brenda ministrisë ka shumë pak lidhje horizontale ndërmjet dy fushave. Prandaj, zhvendosja e punësimit nga agjenda e MPMS-së duhet të shqyrtohet, nëse kjo shpie drejt krijimit të një ministrie për zhvillim ekonomik (me Ministrinë e Tregtisë dhe Industrisë dhe Ministrinë e Energjisë dhe Minierave). Në anën tjetër, ideja e bashkimit të shëndetësisë dhe mirëqenies sociale nuk është e përshtatshme në kontekstin e Kosovës. Rishikimi paraqet nëntë rekomandime që kanë të bëjnë me organizimin e përgjithshëm, proceset dhe burimet njerëzore të ministrisë. Grupi i parë i propozimeve ka të bëjë me organizimin. Rekomandimi II.1 është në favor të zvogëlimit të numrit të njësive në të gjitha nivelet dhe largimin e stimujve për të krijuar njësi të panevojshme, duke nënvizuar në mënyrë eksplicite se departamentet nuk kanë nevojë të kenë divizione që të ekzistojnë si departamente, si dhe të shuhen sektorët. Është e rëndësishme që të nënvizohet se Ministria e Administrimit të Pushtetit Lokal në Kosovë tashmë ka zbatuar hapin më të fundit duke shuar të gjithë sektorët në riorganizimin e saj. Rekomandimi II.2 ka të bëjë me zvogëlimin e distancës menaxheriale ndërmjet shërbimit civil dhe politik duke ri-aplikuar takimin e bordit të menaxherëve të ministrisë dhe duke ribalancuar numrat e stafit jashtë kabinetit të Ministrit. Rekomandimet lidhur me proceset pasojnë tutje. Rekomandimi II.3 ka të bëjë me progresin për përforcimin e e-qeverisjes në MPMS. Rekomandimi II.4 është për aplikimin e një sistemi më eksplicit të menaxhimit të performancës nëpërmjet krijimit të standardeve kualitative dhe kuantitative për performancën e ofrimit të shërbimit dhe administratës. Rekomandimi II.5 ka të bëjë me krijimin e një spirance institucionale për funksionet e sigurimit të cilësisë, monitorimit dhe vlerësimit. Rekomandimi II.6 është për centralizimin e shërbimeve të TI në ministri. Rekomandimi II.7 është për krijimin dhe zbatimin e një liste verifikuese për zbatimin e reformave, që më pastaj do të shfrytëzohet nga përgjegjësit zyrtarë. Në fund, dy rekomandime kanë të bëjnë me burimet njerëzore. Rekomandimi II.8 sugjeron që menaxhmenti ministror duhet të ndërmarr hapa më të fuqishëm kundrejt emërimeve politike në të gjitha nivelet. Rekomandimi II.9 ka të bëjë me përforcimin e kapacitetit aktual të menaxhimit të BNj. Duke shkuar drejt çështjeve të ndryshme të departamenteve, tri rekomandimet e para ishin në fushën e punës dhe punësimit. Rekomandimi III.1 ka të bëjë me ndërtimin e kapacitetit për marrëdhënie të punës/industriale si një divizion i ri në Departamentin aktual të Punësimit. Rekomandimi III.2 ka të bëjë me shndërrimin e Divizionit të EAP (përfshi qendrat e EAP) në një agjenci të re në periudhën afatshkurtër dhe të privatizohen në periudhën afatmesme. Rekomandimi III.3 është për shndërrimin, në periudhën afatmesme, të pjesës së Departamentit aktual të Punësimit që ofron shërbime të punësimit në një agjenci të pavarur, e cila do të mund të quhej Shërbimi i Punësimit. 3

4 Grupi tjetër i sugjerimeve ka të bëjë me kompleksitetin e çështjeve të politikave sociale dhe të familjes dhe ka 6 pika. Rekomandimi III.4 është për krijimin e një funksioni të fuqishëm të politikë-bërjes në fushën sociale dhe të familjes duke krijuar një Departament të unifikuar për Politika Sociale dhe të Familjes bazuar në Departamentin aktual të Mirëqenies Sociale. Rekomandimi III.5 është në favor të bashkimit të Institutit për Politika Sociale në Departamentin për Politika Sociale dhe të Familjes. Rekomandimi III.7 ka të bëjë me shndërrimin e Departamentit të Administratës Pensionale në një Agjenci të re të Administratës Pensionale. Rekomandimi III.8 është, që në periudhën afatmesme, të shqyrtohet kthimi i çështjeve të dëshmorëve në Agjencinë e Administratës Pensionale dhe të ndërtohet funksioni i politikave për dëshmorët në Departamentin për Politika Sociale dhe të Familjes. Më në fund, rekomandimi III.9 ka të bëjë me krijimin e një Departamenti special për Ankesa për të menaxhuar të gjithë vendimmarrjen e shkallës së dytë në ministri. Tri propozimet e fundit kanë të bëjnë me funksionet specifike ndërsektoriale. Rekomandimi III.10 ka të bëjë me qartësimin e dallimit ndërmjet arkivimit dhe regjistrimit si dhe të centralizohet në tërësi funksioni i arkivimit për ministrinë. Rekomandimi III.11 do të thotë që buxheti, financat dhe prokurimi të sillet në DSHAQ për të unifikuar funksionet mbështetëse. Më në fund, Rekomandimi III.12 ka të bëjë me ndërtimin e mbështetjes së specializuar (marrëdhëniet e jashtme/be, etj...) 4

5 HYRJE Ky raport paraqet rezultatet e rishikimit funksional të Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale (MPMS) në Kosovë dhe është përgatitur nga projekti FRIDOM. Rishikimi funksional fokusohet në çështjet e kapacitetit administrativ në sektorin e punës dhe mirëqenies sociale, rishikon objektivat, funksionet, strukturat, procedurat dhe personelin e MPMS (dhe një agjenci vartëse të saj). Procesi i rishikimeve funksionale është bazuar në vendimin nr. 08/197 të Kryeministrit të Kosovës i nxjerrë në maj të 2006, për të kërkuar mbështetje nga Qeveria e BM (DFID) që të ndërmarr një vlerësim të institucioneve qendrore. Në shkurt 2007, Qeveria bëri objektivë kyçe rishikimin funksional dhe riorganizimin e strukturës së saj administrative të Strategjisë së re të saj të Reformës së Administratës Publike (RAP) dhe Planit të Veprimit. Projekti FRIDOM ka filluar në muajin prill, 2008, dhe përfshinë të gjitha ministritë (përveç dy ministrive të porsakrijuara të punëve të jashtme dhe asaj të mbrojtjes) si dhe funksionet e punëve horizontale të qeverisë siç janë menaxhimi i burimeve njerëzore, prokurimi, e-qeverisja dhe të tjera. Shumica e vendeve të Evropës Qendrore dhe Lindore kanë kryer proceset e ngjashme të rishikimeve funksionale në rrugën drejt anëtarësimit në BE. Ashtu siç e tregon kjo përvojë, ekziston një rrezik i madh që rekomandimet e dala nga rishikimet funksionale të bëra nga konsulentët e jashtëm të mos zbatohen. Prandaj, qasja e Kosovës ndaj rishikimeve funksionale është që rekomandimet e rishikimeve do të përkthehen në Planet e Zhvillimit Strategjik (PZHS) të ministrive nga vetë institucionet përkatëse, si dhe në përditësim të mëtutjeshëm të Strategjisë së Reformës së Administratës Publike në Kosovë. Si pjesë e rishikimit, Ekipi FRIDOM ka përgatitur Raportin Analitik ku përvijohen opsionet për ristrukturim dhe zhvillim të kapaciteteve të çdo portofoli. Gjithashtu, ofron mbështetje dhe ngritje të kapaciteteve për ministritë e linjës, të cilat janë përgjegjëse për zhvillimin e PZHS. Raporti Analitik i MPMS është i strukturuar në katër pjesë kryesore. Pjesa I shqyrton misionin dhe mandatin e përgjithshëm të ministrisë dhe strukturës së saj të brendshme, duke u përpjekur që të jep përgjigje në pyetjet se nëse dhe si këto duhet të modifikohen. Pjesa II analizon organizimin, proceset dhe rekrutimin e stafit nëpërmjet një lente të tërë qeverisë. Pjesa III paraqet gjetjet dhe rekomandimet për departamentet/agjencitë specifike. Pjesa IV përfundon raportin me një përmbledhje të ndryshimeve organizative dhe të tjera, si dhe opsionet për vazhdimin e zbatimit të rekomandimeve. 5

6 PJESA I: MANDATI DHE STRUKTURA E MINISTRISË I.1. Mandati i ministrisë Ministria e Punës dhe Mirëqenies Sociale në Kosovë kombinon funksionet kryesore në fushën e shtetit të mirëqenies dhe tregut të punës, në mënyrë më specifike: të gjitha çështjet e punësimit dhe të tregut të punës; mbrojtjen sociale dhe transferimet sociale: nga pensionet deri te lehtësimi i varfërisë; mbrojtje të fëmijës dhe shërbime familjare; asistencë për personat me paaftësi (ndonëse roli i koordinimit të përgjithshëm kryhet nga ZKM) shërbimet sociale, posaçërisht për personat me paaftësi, dhe kujdesin afatgjatë. Ajo ka relativisht një funksion të pazakonshëm të ofrimit të kujdesit për familjet e dëshmorëve të luftës dhe viktimave civile, që nuk është befasuese kur të kihet parasysh historia e fundit e Kosovës. Në anën tjetër, ajo ka mungesë të funksionit që është shpeshherë i kombinuar me këtë portofol në vendet e tjera politikat gjinore, së cilave iu është dhënë kujdes i veçantë në Kosovë dhe kjo çështje adresohet në nivel të ZKM-së (siç është koordinimi i politikave kundrejt asaj për personat me paaftësi). Duke analizuar mandatin e përgjithshëm të MPMS, gjendja reale është siç vijon në vazhdim. Në mënyrë ideale, mund të bëhet kombinimi i politikave sociale me punësim, zhvillim ekonomik dhe arsim për shkak të lidhjeve me kapitalin njerëzor dhe politikat e përgjithshme ekonomike. Në anën tjetër, gjithashtu ekziston një lidhje e fuqishme me shëndetësinë, posaçërisht në fushën e personave me paaftësi, shërbime sociale dhe kujdes afatgjatë. Megjithatë, një ministri gjigante e tillë që kombinon të gjitha këta portofola do të jetë shumë e madhe, e vështirë për tu menaxhuar dhe e paqëndrueshme. Prandaj, qeveritë pothuaj gjithmonë duhet të ndajnë këta portofola në 3-4 ministri. Kombinimi i hasur në Kosovë ku çështjet e punës dhe ato sociale janë së bashku dhe të ndara nga të tjerat është goxha i shpeshtë. Në mënyrë specifike, në vendet e vogla të BEsë gjendja është siç vijon: Estonia ka Ministrinë e Punës dhe të Çështjeve Sociale Letonia ka Ministrinë e Mirëqenies dhe Ministrinë për Çështje të Familjes dhe Fëmijëve Lituania ka Ministrinë e Sigurisë Sociale dhe Punës Sllovenia ka Ministrinë e Punës, Familjes dhe Çështjeve Sociale Sllovakia ka Ministrinë e Punës, Çështjeve Sociale dhe Familjes Në të njëjtën kohë, duhet të theksohet se disa vende preferojnë të kombinojnë punësimin me ekonominë, që nganjëherë shpie drejt një kombinimi të çështjeve sociale me shëndetësinë. Për shembull, Finlanda ka Ministrinë e Punësimit dhe Ekonomisë, dhe Ministrinë e Çështjeve Sociale dhe Shëndetësisë. Në mënyrë alternative, portofoli i çështjeve sociale dhe të familjes mund të jetë një ministri e vetme në Irlandë ekzistojnë dy ministri (të quajtura departamente sipas irlandezëve): Departamenti i Ndërmarrjeve, Tregtisë dhe Punësimit dhe Departamenti i Çështjeve Sociale dhe të Familjes. 6

7 Rregullimi aktual në Kosovë në asnjë mënyrë nuk është i veçantë. Përkundër kësaj, rishikimi i gjithë qeverisë i bërë nga FRIDOM ka sugjeruar nevojën për ndryshime. Arsyeja ishte se Kosova aktualisht ka pesë ministri që merren me çështjet ekonomike - tërësisht apo pjesërisht (duke lënë jashtë bujqësinë). Ky fragmentim në veçanti është shqetësues duke pasur parasysh nevojën urgjente të Kosovës për politika dinamike, koherente dhe të koordinuara për zhvillim ekonomik dhe rritje të punësimit. Ndarja ndërmjet Ministrisë së Ekonomisë dhe Financave, zyrtarisht përgjegjëse për zhvillimin e përgjithshëm ekonomik, dhe Ministrisë së Tregtisë dhe Industrisë, e cila është përgjegjëse për politika praktike në këtë drejtim, duket në veçanti e dëmshme. Derisa ministritë e ndara ofrojnë vizibilitet politik, ato gjithashtu çojnë drejt konfliktit lidhur me kompetencat, nevojën për më shumë koordinim dhe vështirësi në ndjekjen e agjendës së çështjeve të ndërlidhura. Në krahasim, vendet e vogla të BE kanë 2-3 ministri për sferën e njëjtë të çështjeve. Ka një arsye për të besuar se do të mund të ishte e dobishme që të kemi menaxhim të përbashkët të politikave ekonomike dhe të punësimit. Në shumë vende, ndërveprimi ndërmjet sistemit social dhe punësimit është i një rëndësie të jashtëzakonshme për të përparuar në aspektin e punësimit. Në Kosovë sistemi i sigurisë sociale është relativisht i pazhvilluar dhe nuk ka të ngjarë që të paraqes sfidë kyçe për rritjen e punësimit nga një periudhë afatshkurtër në atë afatmesme. Për më tepër, është zhvillimi i sektorit privat në përgjithësi që duket se do të jetë pengesë kyçe për punësimin. Prandaj, kalimi i punësimit tek zhvillimi ekonomik duhet të shqyrtohet. Rishikimi i gjithë qeverisë ishte vetëm preliminar dhe ka synuar të shërbejë si një kornizë analitike për rishikimet individuale ministrore. Pas rishikimit të MPMS (dhe ministrive të ndërlidhura), ne pjesërisht kemi modifikuar rekomandimin fillestar. Ajo që mbetet e vërtetë është se në kontekstin e Kosovës, lidhja ekonomi-punësim duket më e rëndësishme sesa punësimi lidhja e mirëqenies sociale. Rishikimi ka konfirmuar se brenda ministrisë ka shumë pak lidhje horizontale ndërmjet dy fushave. Prandaj, zhvendosja e punësimit duhet të shqyrtohet, nëse kjo shpie drejt krijimit të një ministrie për zhvillim ekonomik (me Ministrinë e Tregtisë dhe Industrisë + Ministrinë e Energjisë dhe Minierave). Në anën tjetër, ideja e bashkimit të shëndetësisë dhe mirëqenies sociale nuk është e përshtatshmen në kontekstin e Kosovës. Arsyet janë si vijon: nivele të ndryshme dhe të kufizuara të decentralizimit; fakti që Ministria e Shëndetësisë është një ministri tejet e ndërlikuar de problematike në mënyrën e saj. Prandaj, rekomandimi ynë është që të vazhdohet me ministrinë, por duke shqyrtuar mundësinë e largimit të departamentit të punësimit dhe punës. Sidoqoftë, rekomandimi ynë specifik është në dy fusha kyçe punësimi/puna dhe mirëqenia sociale të mos varen nëse do të vazhdojë apo jo të ekzistojë ministria në formën e saj aktuale ose të ndahet në dy pjesë për shkak se ato kanë të bëjnë me riorganizimin e tyre të ndarë. Prandaj, në pjesët e mëposhtme të raportit, ne nuk merremi me këtë çështje. I.2. Madhësia dhe struktura e ministrisë Ministria e Punës dhe Mirëqenies Sociale tashmë është një ministri kyçe në aspektin e shpenzimit publik dhe ndikimit në jetët e përditshme të qytetarëve. Ndonëse situata aktuale është vetëm pjesa fillestare e gjërave që të vijnë. Me rritjen e të ardhurave, shtetet e mirëqenies tentojnë të rriten (posaçërisht me shpenzimet në pensione dhe transferime të tjera sociale), kështu që ekziston një pritje e arsyeshme se madhësia e ministrisë do të rritet në mënyrë dramatike gjatë 1-2 dekadave të ardhshme pasi që ekonomia e Kosovës pjesërisht të kap hapin me pjesën tjetër të Evropës. 7

8 Kjo gjithashtu, në mënyrë të pashmangshme, nënkupto një madhësi të rritur të ministrisë dhe agjencive të saj, kështu që një zvogëlim afatgjatë në madhësinë e ministrisë dhe agjencive të saj as që këshillohet dhe as që pritet. Sidoqoftë, kjo nuk duhet të nënkuptoj se situata aktuale është adekuate ose që numrat e stafit janë tepër të vegjël, që nuk mund të zvogëlohen ose të riklasifikohen. Ne kemi analizuar vetëm nivelin qendror të ministrisë (me bazë në Prishtinë), duke përjashtuar të punësuarit në nivel rajonal dhe komunal. Arsyeja është se TR të FRIDOM-it janë kryesisht lidhur me funksionimin e ministrive ashtu siç bëhet në vendet e BE-së. Ashtu siç do ta shohim, funksionet rajonale/lokale të kryera sot nga MPMS (shërbimet e punësimit, administrata pensionale, etj.) kryhen nga agjencitë, jo nga ministria, në secilin shtet të BE-së të cilin ne e kemi shqyrtuar. Në nivel qendror, ministria nuk është tejet e vogël ndonëse për 25-45% është më e vogël sesa homologet e saj në vendet me madhësi të ngjashme (shih tabelën 1). Duhet të theksohet se madhësia nuk mund të gjykohet në mënyrë të pavarur nga madhësia e shtetit të mirëqenies, që është duke u administruar në Kosovë dhe që është mjaft i vogël në Kosovë. Më interesante është struktura e brendshme e ministrisë. Të dhënat janë paraqitur në tabelën 1. Përfundimet kryesore janë si vijon më poshtë: nuk ka kapacitet për politika në fushën e pensioneve dhe dëshmorëve të luftës, ky të dy departamentet shërbejnë thjeshtë si administratorë të përfitimeve. Në vendet e tjera, ka 8-20 veta përgjegjës për politika pensionale dhe legjislacion në nivel të ministrisë qendrore. Në Kosova nuk ekziston një kapacitet i tillë. Për këtë arsye ne kemi shënuar me 0 këtë kapacitet në tabelë. fusha e mirëqenies sociale dhe familjes ka kapacitet që në aspektin kuantitativ është e krahasueshme me vendet e vogla të BE-së, por vetëm nëse llogaritet edhe Instituti për Politika Sociale; në anën tjetër, kapaciteti i Departamentit të Punës dhe Punësimit në nivel qendror është i vogël në krahasim me vendet e tjera, dhe plotësisht ka mungesë të kapacitetit për t u marrë me ligjin e punës, shëndetin dhe sigurinë në punë dhe dialogun social; kabineti i ministrit ka madhësi të tepërt nëse krahasohet me vendet e tjera, një situatë e hasur shumë shpesh në Kosovë dhe gjithnjë e më befasuese duke pasur parasysh faktin që pjesët e tjera të ministrive të Kosovës zakonisht nuk kanë staf të mjaftueshëm. Kjo është kështu në masë të madhe për shkak të numrit të madh këshilltarëve politikë; ngjashëm me ministritë e tjera në Kosovë, të ashtuquajturat njësitë e specializuara mbështetëse që merren me komunikim publik dhe të brendshëm, marrëdhënie ndërkombëtare dhe me BE, auditimin dhe kontrollin, janë ato që janë më të vogla; në anën tjetër, funksionet e mbështetjes së përgjithshme që merren me zyrën e sekretarit të përhershëm, BNj, etj., nuk janë jashtë linjave me vendet e tjera; ka një kapacitet të madh lidhur me kategoritë e luftës, që nuk ekzistojnë në vende të tjera, por kjo nuk është për t u befasuar. 8

9 Tabela 1: Kapaciteti i MPMS krahasuar me shtetet e vogla anëtare të BE Funksionet e gjera/vendi Kosova Estonia Sllovenia Letonia Lituania Sllovakia Zyra e Ministrave Çështjet Ligjore n.a 6 20 Menaxhimi i Fondeve të BE 0 n.a. n.a. 20 n.a. 121 Puna Politikat e kategorive të luftës Politikat pensionale 0 n.a Mirëqenia sociale dhe familja Sekretari i Përhershëm dhe mbështetja e përgjithshme Mbështetja e specializuar (MP, marrëdhëniet e jashtme dhe me BE, auditimi) Totali Popullsia (në 000) 2,000 1,300 2,000 2,200 3,600 5,400 Burimi: FRIDOM Kemi vërejtur 0% për kategoritë e luftës dhe politikat pensionale për të demonstruar mungesën e kapacitetit të politikave pasi që i tërë stafi në këto dy departamente janë të përfshirë në administrimin e sistemit të përfitimit sesa në politikë-bërje. Këto gjetje janë pasqyruar në rekomandimet të cilat tani janë prezantuar në Pjesët II dhe III. 9

10 PJESA II: GJETJET NDËRSEKTORIALE DHE REKOMANDIMET Në këtë pjesë do të prezantojmë një grup gjetjesh dhe rekomandimesh që kanë të bëjnë me funksionimin e ministrisë si tërësi. Qëllimi i tyre është që të përmirësohet performanca e MPMS si një institucion, në masë të madhe nëpërmjet ndryshimeve në organizim si dhe procese dhe menaxhimin e BNj. Organizimi i ministrisë Grupi i parë i gjetjeve ka të bëjë me organizimin e ministrisë, ku ne dëshirojmë të prezantojmë tri përfundimet kryesore. Para së gjithash, bazuar në intervistat, ne kemi gjetur një fragmentim të fuqishëm në kuadër të MPMS ajo që në përgjithësi quhet mentaliteti i kullave të silosit, ku departamentet që merren me çdo fushë të politikave kanë kontakt dhe koordinim të pakët me pjesën tjetër të organizatës. Nuk është një problem i pazakonshëm dhe ministrit kudo duket se luftojnë me këtë. Sidoqoftë, fragmentimi i MPMS është në nivel të pazakontë të lartë, ku ministria mund të cilësohet si një konfederatë sesa një federatë. Jo vetëm që ka mungesë të komunikimit horizontal, por gjithashtu edhe kapacitete të ndara për çdo departament që përfshijnë funksionet horizontale, siç janë: ankesat, TI dhe arkivimi. Problemi përbëhet nga një numër i tepërt i njësive në të gjitha nivelet departamentet dhe divizionet, dhe posaçërisht sektorët. Ekzistojnë divizione me 2-3 veta (p.sh. Instituti për Politika Sociale ose Departamenti i Familjeve të Dëshmorëve, Invalidëve të Luftës dhe Viktimave Civile), ku racionalja e thjeshtë duket se arsyeton ekzistencën e një departamenti, pasi që ka një perceptim se një departament nuk mund të ekzistojë pa divizione të brendshme. Kostoja e këtyre njësive të panevojshme nuk qëndron vetëm në koston e lartë të pagesës për paga të larta për nëpunësit civilë, të cilët menaxhojnë këto njësi të vogla. Një kosto edhe më substanciale qëndron në kostot e koordinimit të një numri shumë të madh të njësive, në zvogëlimin e fleksibilitetit në shfrytëzimin e burimeve njerëzore dhe në aplikimin e mentalitetit të kullave të silosit për nëpunësit civilë, ku ata shohin vetëm horizontin e ngushtë të njësive të tyre shumë të vogla. Duke parë në mënyrë specifike sektorët, MPMS ka numrin më të madh të sektorëve në pjesën qendrore të ministrisë nga të gjitha ministritë që i kemi rishikuar gjerë më tani në Kosovë. Nëse e krahasojmë atë me ministritë e ngjashme në 6 vendet e vogla të BE, rishikimi ka gjetur se këto vende nuk kanë fare një shtresë të tretë të menaxhmentit ose e përdorin atë vetëm në një numër tejet të kufizuar të rasteve (nuk kemi gjetur jo më shumë sesa 7 syresh), ndonëse ministritë në vendet e tjera ishin zakonisht më të mëdha sesa Ministria e Punës dhe Mirëqenies Sociale në Kosovë. Përfundimi i tretë ka të bëjë me fragmentimin e brendshëm i cili është përforcuar dhe menaxhimi i duhur është penguar nga degëzimi i menaxhimit, ku agjencitë ekzekutive menaxhohen nga ministri drejtpërdrejt duke shfrytëzuar kabinetin e tij, derisa departamentet menaxhohen nga sekretari i përhershëm. Ndonëse praktika është e zakonshme në ministritë e Kosovës, është një problem madhor i nënvizuar nga raporti i FRIDOM-it për gjithë Qeverinë. Ka mungesë të logjikës menaxheriale kryeshefat ekzekutivë janë në pozitë të njëjtë kundrejt lidershipit të ministrisë si drejtorë departamenti. Që një grup t i raportoj sekretarit të përhershëm dhe grupi tjetër drejtpërdrejt ministrave jo vetëm që është josistematike, por edhe krijon probleme menaxheriale dhe stimuj të gabuar. Madje edhe më e rëndësishme, që të kesh një qasje të integruar ndaj një portofoli, është vitale që një agjenci aktive në një fushë të caktuar të koordinojë ngushtë punën e vet me departamentin përkatës ministror. Kjo nuk ka qenë ndonjë problem deri më tani në MPMS, për shkak se ajo ka vetëm një agjenci ekzekutive Inspektorati i Punës dhe nuk ka kapacitet për politikë-bërje në këtë fushë në ministri në çfarëdo rasti. Sidoqoftë, rishikimi rekomandon krijimin e 3 agjencive kryesore, çështja do të bëhej kruciale në rast të zbatimit të këtyre rekomandimeve. 10

11 Rekomandimi i parë (II.1) në fushën e organizimit është që të zvogëloj numrin e njësive në të gjitha nivelet dhe të shuhen stimujt që kanë të bëjnë me krijimin e njësive të tepërta duke: në mënyrë eksplicite të theksohet se departamentet nuk kanë nevojë që të kenë divizione për të ekzistuar si departamente të shuhen sektorët, përveç për divizionet që janë më të mëdha sesa një numër i caktuar (rekomandohet numri 10). Është e rëndësishme që të theksohet se Ministria e Administrimit të Pushtetit Lokal në Kosova tashmë ka zbatuar këtë hap duke shuar të gjithë sektorët në riorganizimin ne saj të fundit. Rekomandimi i dytë (II.2) është që të zvogëlohet distanca menaxheriale ndërmjet nivelit të shërbimit civil dhe politik duke: Proceset duke ri-aplikuar takimin e bordit të menaxherëve të ministrisë; ribalancuar numrat e stafit jashtë kabinetit të Ministrit. Një ministri e punës dhe mirëqenies sociale dhe agjencitë e saj janë, në cilindo vend evropian, ofrues kryesor i përfitimeve në para të gatshme si dhe tregut të punës dhe shërbimeve sociale për shumicën e qytetarëve dhe bizneseve. Kjo d.m.th. se një ministri e tillë jo vetëm që ka nevojë për kapacitete të fuqishme të politikave në mënyrë që të jetë në gjendje që të hartojë, monitorojë dhe përditësojë politikat, por ka nevoje edhe për një aftësi impresionuese që të mbikëqyr se si zbatohen politikat nga ana e njësive më të ulëta të burokracisë. Përveç kësaj, pasi që konturat themelore të shtetit të mirëqenies rrallëherë në mos asnjëherë nuk ndryshojnë në një vend, kapaciteti i politikave dhe mbikëqyrjes duhet të merr parasysh jo vetëm strategjitë e mëdha, por edhe ofrimin e shërbimit dhe çështjet e performancës administrative, siç janë për shembull: nëse qeveria aplikon një program të ri aktiv për politika të tregut të punës, a janë individët përgjegjës të gatshëm dhe të informuar tërësisht për zbatimin e tij? sa iu kushton qeverisë dhe qytetarëve që të procesojnë një aplikacion për pension? çfarë është shkalla e gabimit në vlerësimin e kërkesës për paaftësi në programet e ndryshme? sa kushton dhe çfarë është efikasiteti i ndërmjetësimit për punë ose aktivitete të trajnimit? si ndryshon kjo performancë përgjatë rajoneve të Kosovës? Pse? çfarë mund të bëhet për tërë këtë? Vlerësimi ynë është se derisa ministria ka arritur të krijojë një rrjedhë funksionale të punës në funksionet administrative, ajo ende duhet të ballafaqohet me disa sfida të mëdha në modernizimin e saj. Në mesin e tyre, si më kryesoret janë: proceset jo efikase të bazuara në letër (ndonëse ekziston një shtytje e vazhdueshme për t i elektronizuar ato që do të duhej të mbështeten më shumë shih poshtë); mungesë fokusimi në koston e efikasitetit dhe cilësinë e ofrimit të shërbimeve, ku ministria mbledhë të dhënat vetëm në një numër të aplikacioneve të ndryshme të procesuara ose shërbime të ofruara, por virtualisht nuk ka informata të shfrytëzuara për koston e njësisë dhe kontrollin e cilësisë. Kjo përfshin faktin që asnjë njësi në ministri nuk është përgjegjëse për monitorimin dhe vlerësimin e strategjisë, ku funksioni i monitorimit është i shpërndarë nëpër 11

12 portofola dhe duke qenë vetëm një pjesë implicite e menaxhimit, si dhe moskryerja e vlerësimit në thelb; vëmendje të pamjaftueshme për çështjet e zbatimit dhe komunikimit të brendshëm, ku madje edhe ndryshimeve të mëdha në ligje dhe modifikimeve pasuese në proceset e punës të stafit rajonal dhe komunal shpesh nuk iu kushtohet vëmendje e mjaftueshme nga qendra dhe informatat e nevojshme nuk shpërndahen. Prandaj, ne prezantojmë disa rekomandime që fokusohen në çështjet e performancës, sigurimit të cilësisë, zbatimit dhe komunikimit të brendshëm. Rekomandimi i parë (II.3) ka të bëjë me progresin me përforcimin e e-qeverisjes në MPMS. Ministria tashmë është duke përgatitur aplikimin e elektronizimit të proceseve aktuale të bazuara në letër në disa fusha p.sh. pensionet. Kjo duhet të lavdërohet por duhet të kihet parasysh se elektronizimi sjell përmirësime substanciale në efikasitet dhe kënaqshmërinë e klientëve vetëm nëse shoqërohet nga standardet e qarta të performancës dhe rirregullimin e proceseve të punës (për më shumë detaje shih rishikimin horizontal të e-qeverisjes i përgatitur nga FRIDOM). Do të jetë relativisht e thjeshtë dhe shumë e dobishme që të krijohen udhëzime të unifikuara raportuese për piramidën ministrore nga niveli rajonal tek niveli qendror i departamentit e më pastaj edhe i lidershipit të ministrisë (ministri, sekretari i përhershëm) dhe të përforcohet elektronizimi i tyre. Standardet unike të raportimit gjithashtu duhet të futen në përdorim për të sjell raportimin jo vetëm në numra por edhe në analizat e tyre, implikimet praktike, përfshi degëzimet politike dhe të politikave. Më së miri do të ishte që të aplikohet një format i thjeshtë për udhëzimet i përgatitur në mënyrë qendrore dhe më pastaj i modifikuar për çdo fushë sipas nevojës. Vendosja e monitorimit dhe vlerësimit e përmendur më poshtë do duhet t i paraprinte zbatimit. Rekomandimi i dytë (II.4) ka të bëjë me fillimin e aplikimit të një sistemi më eksplicit të menaxhimit së performancës nëpërmjet krijimit të standardeve eksplicite kualitative dhe kuantitative për performancën administrative dhe të ofrimit të shërbimeve. Me fjalë të tjera, ministria duhet të ketë standarde të qarta se çfarë ajo pret nga njësitë individuale dhe madje edhe nga individët në nivel rajonal/komunal. Standardet, për shembull, përfshijnë: numrin e rasteve/aplikacioneve sipas punëtorit shpejtësinë mesatare/maksimale të përpunimit të një aplikacioni shkalla mesatare/maksimale (në %) e vendimeve të nxjerra nga një njësi/punëtor që iu është refuzuar ankesa kënaqshmërinë e klientëve me shërbimin numrin maksimal/mesatar të vendosjeve në punë ose vendeve të zbrazëta të identifikuara; kostot sipas rezultatit në rast të shërbimeve. Kjo është potencialisht një fushë e gjerë dhe është vitale që të rregullohet mirë. Me fjalë të tjera, krijimi i standardeve që nuk janë sfiduese ose të larta në mënyrë joreale, ose që lehtë mund të devijohen, shkakton më shumë dëme sesa të mos ekzistojnë ato fare. Në mënyrë të njëjtë, standardet e dizajnuara mirë të shfrytëzuara nga menaxherët në të gjitha nivelet, janë tejet të rëndësishëm për menaxhimin e performancës. Në të vërtetë, pa matur performancën dhe pa e krahasuar atë me një nivel të kërkuar, nuk ka menaxhim të performancës. Prandaj ne rekomandojmë që gradualisht të aplikohet sistemi i ri duke filluar nga fushat më të thjeshta (siç janë numri i paraparë i aplikacioneve që duhet të zgjidhet nga administrata pensionale) dhe duke shkuar drejt atyre që janë më të komplikuara. 12

13 Rekomandimi i tretë (II.5), ngushtë i lidhur me të mëparshmin, ka të bëjë me aplikimin e vendosjes institucionale për funksionin e sigurimit të cilësisë dhe funksionet e monitorimit dhe të vlerësimit. Normalisht, ne do të rekomandonim krijimin e një njësie të posaçme drejtpërdrejt nën sekretarin e përhershëm. Sidoqoftë, përvoja nga vendet e tjera dëshmon se suksesi i njësive të tilla varet më shumë sesa në raste të tjera në posedimin e shkathtësive relevante dhe shumë të sofistikuara nga ana e individëve të përfshirë (dhe avancimi i tyre nëpërmjet trajnimit të vazhdueshëm) dhe zotimit të menaxhmentit. Prandaj, një mjedis i favorshëm institucional sesa një lokacion adekuat duket të jetë i një rëndësie të veçantë në këtë rast. Njësia e vetme në ministri ku një mjedis i tillë do të mund të gjendej është DMS, i cili tashmë veç është në pajtim me këto pika. Rekomandimi tjetër (II.6) është centralizimi i shërbimeve të TI në ministri në një zyre ose divizion të vetëm përafërsisht me 8-10 veta në nivel qendror. Tani për tani, çdo departament ka një kapacitet të ndarë të TI. Duke pasur parasysh nevojat e mëdha të ministrisë për TI, centralizimi nuk do të çojë drejt zvogëlimit të stafit të TI. Përkundrazi, nëse përvoja e jashtme mund të shërbejë si ndonjë udhërrëfyes, numri i personelit të TI do të ketë nevojë që të rritet (vetëm nëse tërë infrastruktura e TI kontraktohet, gjë që nuk duket e mundshme në Kosovë. Poenta e centralizimit të propozuar është që të mundësoj vendosje më efikase dhe më fleksibël të burimeve shumë të pakta njerëzore. Duhet të nënvizohet se një plan i tillë tashmë është diskutuar brenda ministrisë, por nuk është zbatuar në kohë e rishikimit. Rekomandimi i pestë (II.7) është për të krijuar dhe zbatuar një listë verifikuese të reformave që më pastaj do të shfrytëzohen nga zyrtarët përgjegjës në përgatitjen për zbatimin e ndryshimeve të mëdha të politikave. Një listë e tillë verifikuese do të mund të përfshinte: verifikimin e avancuar që legjislacioni dytësor/udhëzimet administrative janë të gatshme; disponueshmërinë e burimeve të nevojshme njerëzore për të zbatuar detyrat e reja në nivel qendror, nivel rajonal dhe në komuna me shkathtësi relevante; mjedisin e nevojshëm teknologjik: të dy TI (hardueri dhe softueri) dhe njerëzit të aftë që të shfrytëzojnë teknologjinë; ndarjen e qartë e kompetencave ndërmjet Ministrisë dhe aktorëve të tjerë (komuna, zyrat rajonale); ekzistenca e sistemit për raportim periodik lidhur me zbatimin; krijimin e mekanizmave të informimit (postë elektronike, linjë e pandërprerë) për personat nga rajonet, komunat, që të diskutojnë gjërat për të cilat ata nuk janë të sigurt në baza të vazhdueshme. Në rast të ndonjë ndryshimi ose reforme të madhe, ministria gjithashtu duhet të emërojë zyrtarët që të jenë përgjegjës formalisht për monitorimin e zbatimit të reformës dhe koordinimin e të gjitha proceseve relevante siç është përshkruar më lartë. Duhet të theksohet se, në rastin e disa ndryshimeve, shumica e këtyre hapave tashmë janë ndërmarrë, por nuk ka një qasje të unifikuar dhe komplekse. Burimet njerëzore Edukimi, përvoja dhe shkathtësitë e nëpunësve civilë janë një element kyç në performancën e organizatës. Sidoqoftë, kombinimi i nevojshëm i këtyre karakteristikave dallon jo vetëm nga organizata në organizatë, por gjithashtu nga departamenti në departament. Funksionet e kryera nga administrata publike në mënyrë tipike mund të ndahen në këto kategori: 13

14 funksionet e politikave funksionet e koordinimit, mbikëqyrjes monitorimit të performancës funksionet rregullative funksionet mbështetëse funksionet e ofrimit të shërbimeve Aktualisht, vëllimi i punës së MPMS, sipas matjes nga numri i të punësuarve të caktuar për çdo detyrë, nuk është i lidhur me funksionet e politikëbërjes dhe koordinimit (politika dizajnuese dhe instrumente të politikave përfshi legjislacionin, monitorimin dhe interpretimin e tij), por është i lidhur me funksionet rregullative dhe ofrimit të shërbimeve. Ashtu siç është analizuar tjetërkund në këtë raport, kjo duhet të ndryshojë, posaçërisht në fushat e pensioneve dhe punës, por edhe deri në një masë përgjatë ministrisë. Grupi aktual i shkathtësive duket të jetë gjerësisht adekuat me grupin aktual të funksioneve, por se është i dobët në fushën e politikë-bërjes. Nëse ana e politikave do të përforcohej, atëherë do të shfaqej një hendek real i shkathtësive. Gjithashtu, duket se ekziston një nivel i lartë i politizimit të stafit të ministrisë nis të gjitha nivelet, ndonëse më i theksuar është në nivelet më të larta. Për shembull, shumica e shefave të departamenteve janë ndërruar që nga koha e zgjedhjeve të fundit dhe janë identifikuar nga anëtarët e tjerë të stafit si të emëruar politikë në mënyrë eksplicite. Duhet të nënvizohet, ndonëse situata mund ta ndryshojë në mënyrë dramatike nga departamenti në departament, që Departamenti i Mirëqenies Sociale duket të jetë më së paku i prekur. Gjithashtu ka mungesë të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore sipas aspekteve të përkufizimit të qartë të prioriteteve për BNj dhe planifikimin dhe ekzekutimin e hapave konkretë për t i arritur ato. Divizioni i BNj i kushton pothuaj tërë kapacitetin e tij përmbushjes formale të kërkesave të ligjit në aspektin e rekrutimit dhe ka shumë pak fokusim në menaxhimin strategjik të burimeve njerëzore. Aftësia e menaxherëve të linjës që të përkufizojnë profilet e kompetencës dhe të planifikojnë nevojat e trajnimit gjithashtu është relativisht e dobët. Në anën pozitive, ministria (së bashku me institucionet e tjera të Kosovës) duket se përfiton nga entuziazmi patriotik i të punësuarve të saj, ndonëse ka të ngjarë qe ai të venitet me kalimin e kohës. Prandaj, ne rekomandojmë që menaxhmenti ministror të ndërmarr hapa më të fuqishëm kundrejt emërimeve politike në të gjitha nivelet (II.8) dhe të përforcojë kapacitetin aktual për menaxhimin e BNj (II.9) Para së gjithash, përmirësimi i menaxhimit të BNj kërkon ngritjen në cilësi të Divizionit të Personelit. Ngritja nuk do të nevojitet në asketin e numrave ose mandateve formale, por në bazë të punës së kryer aktuale. Divizioni me sa duket ka kapacitet të mjaftueshme, përfshi edhe një koordinator të posaçëm për zhvillimin e BNj dhe një plan vjetor për zhvillimin e BNj, por menaxherët e linjës tregojnë se përgjigja ndaj nevojave të tyre ose qasja strategjike janë shumë të kufizuara. Pritjet e menaxhmentit të lartë të ministrisë kundrejt Divizionit të Personelit gjithashtu duhet të ndryshojnë, duke shkuar drejt një qasjeje më strategjike në vlerësimin e nevojave të BNj në ministri dhe plotësimin e zbrazëtive nëpërmjet rekrutimit dhe zhvillimit të stafit ekzistues. Prandaj, termat e referencës së divizionit duhet të rishqyrtohen, me sekretarin e përhershëm si udhëheqës të procesit në konsultim me të gjithë drejtorët e departamenteve. Së treti, divizioni do të ketë nevojë për një infuzion të shkathtësive të reja, që do të duhej të arriheshin nëpërmjet rekrutimit dhe trajnimit të stafit të ri me objektiva eksplicite, si dhe trajnimin për shefin e divizionit dhe zyrtarët ekzekutues. Që të krijohet një kornizë për përmirësim, divizioni duhet, në konsultim me pjesën tjetër të ministrisë, të përgatis një dokument strategjik të planifikimit për ngritjen e kapaciteteve në ministri, i cili do të miratohej nga ministri dhe do të shërbente si bazë për vendimmarrje të mëtutjeshme lidhur me buxhetimin dhe organizmin e funksionit të MBNJ, përfshi edhe trajnimin. Më pastaj ministria duhet të kërkojë ndihmën e donatorëve si prioritet në këtë çështje. 14

15 PJESA III: REKOMANDIME LIDHUR ME FUSHAT SPECIFIKE III.1 Puna/punësimi Një departament (Departamenti i Punës dhe Punësimit) dhe një agjenci ekzekutive (Inspektorati i Punës), aktualisht mbulojnë fushën e punës dhe punësimit. Departamenti ka dy divizione: Divizionin e Edukimit dhe Aftësimit Profesional (Divizioni i EAP ) Divizioni i Punësimit Secili prej këtyre divizioneve ka njësi në nivel qendror si dhe njësi rajonale Qendrat Rajonale të EAP dhe Qendrat Rajonale të Punësimit, të cilat legalisht dhe funksionalisht janë pjesë e ministrisë. Në aspektin e funksioneve të kryera, situata në Kosovë është mjaft standarde me një përjashtim. Divizioni i Punësimit fokusohet thjeshtë në çështjet e punësimit dhe ka mungesë të kapacitetit për politikëbërje në fushën e marrëdhënive industriale/sigurisë dhe punës/shëndetit, ashtu që nuk ka kapacitet për politika/mbikëqyrje të çështjeve të cilat kryhen nga Inspektorati i Punës në nivel të zbatimit të ligjeve dhe rregulloreve. Në anën tjetër, rregullimi aktual institucional në Kosovë është tejet i pazakonshëm në aspektin e organizimit të funksioneve. Nuk ka agjenci (me përjashtim të Inspektoratit të Punës) dhe të gjitha funksionet e zbatimit kryhen drejtpërdrejt nga ministria. Ashtu siç do ta shohim në tekstin pasues, ekzistojnë arsye të rëndësishme pse kjo gjendje nuk është ashtu gjetiu dhe nuk duhet të jetë ashtu. Rekomandimet në fushën e punës dhe punësimit mund të ndahen në tri fusha Krijimi i kapacitetit ministror politikëbërës në marrëdhëniet e punës/industriale; Riorganizimi i trajnimeve (EAP) Riorganizimi i shërbimeve të punësimit. Rekomandimi III.1: ngritja e kapaciteteve për marrëdhëniet e punës/industrisë në Departamentin aktual të Punësimit Kapaciteti për politikëbërje dhe aktivitetet rregullative në fushën e punës dhe marrëdhënieve industriale (marrëdhënia punëdhënës-punëmarrës, marrëveshja kolektive për siguri dhe shëndetësi dhe dialogu social, etj.) është një element i rëndësishëm i portofolit të punës/punësimit. Në nivel ministror, për shkak se është mjaft e ndryshme nga çështjet e politikave të punësimit, por ka ndikim të rëndësishëm në kualitetin dhe kuantitetin e përgjithshëm të punësimit, në përgjithësi është e organizuar si një njësi e veçantë, por së bashku me njësitë e tjera që merren me politika. Gjithashtu ekziston një inspektorat i punës i ngarkuar me zbatimin e dispozitave rregullative. (Pasi që Inspektorati i Punës ekziston në Kosovë dhe ka një mandat, që është mjaft standard, ne nuk do ta trajtojmë në detaje Inspektoratin si të tillë). Në Finlandë, Ministria e Punësimit dhe Ekonomisë ka një Departament të Punës dhe Tregtisë, që përmban 2 njësi të këtij lloji: Njësia për Rregullimin e Mjedisit të Punës dhe Njësia për Cilësinë e Vendit të Punës. Njësitë janë në nivel të divizioneve në Kosovë. Në Slloveni, Ministria e Punës ka një Drejtori të Punës dhe të Drejtave të Punës me dy sektorë përkatës Sektori për Marrëdhënie Individuale të Punësimit dhe Partneritetit Social, Sektori për Shëndet dhe Siguri në Punë. (Sektorët sllovenë janë në nivel të divizioneve në Kosovë). Në Estoni, Ministria e Çështjeve Sociale ka një Departament për Zhvillimin e Vendit të Punës me dy njësi Njësia e Marrëdhënieve të Punësimit dhe Njësia e Mjedisit të Punës. Njësitë janë në nivel të sektorëve në Kosovë (varësisht se si llogariten shtresat e menaxhmentit). Në 15

16 Letoni, Ministria e Mirëqenies ka dy divizione relevante Divizionin për Marrëdhënie të Punës dhe Dialogut Social, Divizioni për Politika të Mbrojtjes në Punë. Në Lituani, Ministria për Siguri Sociale dhe Punë ka, në Departamentin e Punës, tri divizione që merren me çështjet e punës: Divizioni për Pagesë dhe Marrëdhënie në Punë, Divizioni për Kushte të Punës, dhe Divizioni për Siguri Teknike. Në Sllovaki, Ministria e Punës, Çështjeve Sociale dhe Familjes ka Seksionin e Punës (ekuivalent me Departamentin) me dy Divizione përkatëse Divizionin e Marrëdhënieve të Punës dhe Divizionin për Mbrojtje në Punë. Shembujt nga të gjitha shtetet e vogla të BE-së, së bashku me ekzistencën e Inspektoratit të Punës në Kosovë, janë dëshmi shtesë se ekzistimi i një kapaciteti të tillë në Kosovë është i nevojshëm. Nëse çështjet janë mjaft të rëndësishme sa që të kenë agjencinë e tyre ekzekutive (inspektorati), ato qartë kanë nevojë të kenë një kapacitet të politikave, si dhe për të mbikëqyr punën e inspektoratit dhe për të kryer funksionet e politikave dhe të koordinimit të cilat vetëm një ministri mund t i ndërmarr. Ekziston një çështje minore e ndërlidhur e alokimit të qartë të përgjegjësive për çështjet e punës së fëmijëve, që për momentin shfaqet në organogramin e Departamentit të Punës/Punësimit dhe Institutit për Politika Sociale. Nëse, siç është rekomanduar, krijohet Divizioni i ri për Marrëdhënie të Punës/Industrisë, atëherë ai do të ishte vendi i natyrshëm për çështjet e punës së fëmijëve. Rekomandimi III.2: shndërrimi i Divizionit të EAP (përfshi Qendrat e EAP) si agjenci e re në periudhën afatshkurtër dhe të privatizohet në periudhën afatmesme. Në asnjë vend të vogël të BE nuk kryhen aktivitetet e trajnimit si pjesë e Ministrisë. Në Lituani trajnimi kryhet nga zyrat lokale të agjencisë vartëse të Ministrisë (si në hapin e parë që ne kemi propozuar për Ministrinë në Kosovë) në vendet e tjera, shërbimet ofrohen nga subjekte të ndryshme dhe shteti vetëm bënë blerjen e këtyre shërbimeve. Këta ofrues zakonisht janë të akredituar qoftë nga akreditimi i përgjithshëm i arsimit ose nëpërmjet skemave speciale, dhe më pastaj shteti blen shërbimet e trajnimit, zakonisht nëpërmjet shërbimeve të punësimit. Për shembull, në Slloveni ekzistojnë 357 ofrues të ndryshëm, të cilët mund të ofrojnë trajnime, që prokurohen nga Shërbimi i Punësimit i Sllovenisë, Zyra Lokale. Në Letoni, trajnimi ofrohet nga ofruesit privatë me Agjencinë Shtetërore të Punësimit që blen trajnimin. Në Sllovaki, gjendja është identike, me Zyrat Qendrore dhe Zyrat Lokale të Punësimit, Çështjeve Social dhe të Familjes, të cilat blejnë shërbimet. Në Estoni dhe në Finlandë, institucionet të cilat kanë licencën e edukimit mund të ofrojnë shërbime që mund të blihen nga Bordi i Tregut të Punës (ne rastin e Finlandës është Administrata e Tregut të Punës). Përjashtimi i vetëm është Lituania, ku Autoriteti Lituanez i Trajnimit në Tregun e Punës (6 shërbime dhe 14 qendra), një organizatë buxhetore nën vartësinë e MPSHS, ofron trajnim drejtpërdrejt ndonëse, ai gjithashtu blen edhe shërbimet edhe nga organizata të tjera. Arsyeja për këtë model universal është se ofrimi i trajnimit është një shërbim që kërkon një shkallë të lartë të fleksibilitetit organizativ: me vetëm një staf bazë me orar të plotë dhe grupe të trajnerëve të jashtëm me shkallë të ndryshme të lidhjes me organizatën; aftësia për të qenë fleksibël në asketin e pagesave për shërbime/paga lidhur me gatishmërinë e klientit për të paguar sesa struktura e brendshme e pagave; aftësia për të konkurruar për trajnerët në tregun e punës; një kufizim i fuqishëm buxhetor dhe stimulim për të kryer performancën financiare; Këto kërkesa pothuajse janë të pamundshme për t u kryer nga një ministri dhe, madje edhe një agjenci qeveritare nuk është mjeti më i mirë institucional për periudhën afatgjate. Prandaj, ne rekomandojmë që të ndiqet ky trend gjithashtu edhe në Kosovë dhe të ruhet Divizioni i EAP (përfshi Qendrat e EAP) si një agjenci e re. Më pastaj, agjencia do të mund të 16

17 privatizohej në periudhën afatmesme për të siguruar një mjedis konkurrues dhe të minimizojë shpenzimin e sektorit publik. Agjencia do të kishte rreth 90 të punësuar (bazuar në numrat aktual), që do të ishte e mjaftueshme për të garantuar ekonomitë administrative të shkallës në funksionimin e saj. Rekomandimi III.3: në periudhën afatmesme, të shndërrohet (spin off) pjesa e Departamentit aktual të Punësimit që ofron shërbime të punësimit, si agjenci e ndarë, që do të mund të quhej Shërbimi i Punësimit. Shërbimet publike të punësimit janë një element tejet i rëndësishëm i infrastrukturës institucionale të portofolit të punës dhe çështjeve sociale. Ato gjithashtu tentojnë të jenë substanciale në madhësi, pasi që ato synojnë të ofrojnë drejtpërdrejt shërbimet e regjistrimit për të papunësuarit, shërbime për ndërmjetësim për punë dhe të organizojnë masat aktive të tregut të punës, si edhe pagesën për përfitime të papunësisë. Aktivitetet e tyre kombinojnë funksionet rregullative (regjistrimin, përfitimet) me ofrimin e shërbimit (ndërmjetësimi për punë, politikat e tregut aktiv të punës), ku kjo e fundit po merre rol gjithnjë e më të rëndësishëm. Kjo sjell në pah tri arsye kyçe për ekzistimin e tyre si agjenci jashtë ministrisë: kornizë e qartë e orientuar në rezultate; fleksibilitet organizativ; madhësi të agjendës, që nxjerrë funksionin e politikëbërjes, nëse ai është pjesë e ministrisë; prandaj, nuk është për t u befasuar që, në të gjitha vendet e vogla të Bashkimit Evropian të cila janë analizuar në rishikimin funksional, shërbimet publike të punësimit janë organizuar si subjekte të ndara. Në Slloveni, kjo është Organizata e Shërbimit të Punësimit e Sllovenisë, një subjekt i pavarur ligjor me status të institutit publik. Në Lituani, kjo është Shkëmbimi Lituanez i Punës (me një institucion special, Autoriteti Lituanez për Trajnime në Tregun e punës përgjegjës për trajnime). Në Letoni, kjo është Agjencia Shtetërore e Punësimit, një institucion i administratës shtetërore nën mbikëqyrjen e Ministrisë së Mirëqenies. Në Sllovaki, kjo është Zyrat Qendrore të Punës, Çështjeve Sociale dhe Familjes, një organizatë buxhetore nën vartësinë e Ministrisë së Punës, Çështjeve Sociale dhe Familjes. Në Estoni, ky është Bordi i Tregut të Punës, një organ nën Ministrinë e Çështjeve Sociale. Më në fund, në Finlandë, funksionet e shërbimit të punësimit kryhen nga Zyrat për Zhvillim Ekonomik dhe të Punësimit, një organizatë buxhetore e varur nga Ministria e Punësimit dhe Ekonomisë. Të gjitha këto arsye çojnë drejtë rekomandimit të hapit të njëjtë për Kosovën dhe për të shndërruar (spin off) pjesën më të madhe të Departamentit akt për Punë dhe Punësim si një agjenci të veçantë Shërbimi i Punësimit. Arsye pse ne e rekomandojmë këtë vetëm si një hap afatmesëm është e dyfishtë: të mos stërngarkohet ministria në përgjithësi dhe departamenti i punësimit specifike me shumë ndryshime në të njëjtën kohë; për të mundësuar pilotimin e procesit të krijimit të agjencisë me spinoff-in e Divizionit të EAP. Pjesa e mbetur e Divizionit të Punësimit tutje do të mund të ristrukturohej në Divizionin për Politika të Punësimit që do të merrej me caktimin e politikave të punësimit dhe mbikëqyr punën e Shërbimit të Punësimit. Kjo ndarje e qartë e rolit të politikëbërjes dhe rolit të zbatimit gjithashtu do të ishte fitimprurëse edhe në aspektin e fokusimit në ndërtimin e grupeve të ndryshme të shkathtësive për menaxherët dhe për nëpunësit civilë në çdo pjesë. Tani për tani,nevoja për të ngritur kapacitetet analitike dhe të politikëbërjes në departament, e nënvizuar edhe në PVPE 29, nuk është përmbushur me saktësi për shkak të largimit të lehtë zyrave lokale dhe komunale dhe për shkak se projektet kanë prioritet. 17

18 III.2 Portofoli social/familjar Katër departamente aktualisht kryejnë fushën e dytë kryesore për të cilën ministria është përgjegjëse politikat sociale dhe familjare. Departamenti i Mirëqenies Sociale është përgjegjës në radhë të parë çështjet e varfërisë dhe përfitimet relevante, mbrojtjen e fëmijës dhe familjes, për personat me paaftësi dhe të gjitha shërbimet sociale. Departamenti ka një funksion mbikëqyrës por jo funksione menaxheriale kundrejt qendrave të mirëqenies sociale, të cilat janë decentralizuar në menaxhimin e komunave në fillim të vitit Si rezultat, departamenti nuk pjesë rajonale/komunale dhe përbëhet kryesisht nga zyrat qendrore. Nga të gjitha departamentet e ministrisë, ky gjithashtu është departamenti më i fokusuar në funksionet e politikëbërjes dhe koordinimit kundrejt zbatimit. Megjithatë, ky fakt duhet të ngulfat faktin që MPMS vazhdon të menaxhojë operacionet e ofrimit të shërbimeve duke mbikëqyr punën e një variacioni të institucioneve të vogla të cilat ofrojnë shërbime sociale dhe të familjes. Departamenti i Administratës Pensionale është plotësisht i kundërt me DMS nga pikëpamja funksionale. Ashtu siç sugjeron saktësisht emri i tij, aktualisht ai tërësisht fokusohet në administrimin e sistemim publik pensional të Kosovës. Kapaciteti i tij është aq shumë i përkushtuar për administrimin e përfitimeve sa që ai nuk ka kurrfarë kapaciteti politikëbërës që do t i mundësonte departamentit të dizajnojnë dhe mbikëqyr një politikë holistike pensionale për Kosovës. Kjo mungesë është një nga gjetjet më shqetësuese të rishikimit për shkak të rëndësisë sociale, ekonomike dhe fiskale të çështjes së pensionit. Ndonëse Kosova është fatlume në aspektin e demografisë (duke pasur një nga popullsitë më të reja në Evropë) dhe tashmë ka ndërmarr hapa të rëndësishëm drejt qëndrueshmërisë pensionale në krijimin e një shtylle private të detyrueshme në formën e Trustit të Kursimeve Pensionale në Kosovë, sidoqoftë është nevojë kyçe që të ketë një njësi unike në qeveri që do: të konsiderojë sistemin pensional si tërësi e jo vetëm pjesët e tij përbërëse (në intervistat në departament, TKPK rrallë, në mos asnjëherë, nuk është përmendur madje as në nivelet më të ulëta dhe duket se nuk ka kontakt fare ndërmjet departamentit dhe TKPK); të jetë në gjendje që vlerësojë implikimet afatgjata sociale, ekonomike dhe fiskale të çfarëdo legjislacioni dhe/ose dokumente të politikave (aktualisht departamenti është në gjendje që të vlerësoj vetëm implikimet fiskale afatshkurtra të ndryshimeve të thjeshta parametrike p.sh. rritje të pensioneve). Përkundër kësaj, ministria është në proces të dizajnimit të reformës pensionale. Instituti për Politika Sociale ka një funksion të paqartë në kuadër të ministrisë. Zyrtarisht, ai duhet të jetë përgjegjës për zhvillimin dhe promovimin e njohurive, shkathtësive dhe standardeve profesionale në fushën e Shërbimeve Sociale dhe të Familjes, përfshi aktivitetet hulumtuese në këtë fushë (Ligji për Shërbime Sociale dhe të Familjes), por nuk ka logjikë institucionale që të kesh një departament të veçantë në ministri për këtë funksion. Avantazhi kryesor që të ketë një Departament për Mirëqenie Sociale është që të kesh një përgjegjësi të unifikuar të politikave për këtë fushë. Puna analitike dhe politikëbërëse në caktimin e standardeve për shërbime është qartë një pjesë e rolit të përgjithshëm të politikëbërjes në fushën e shërbimeve sociale dhe familjare. Instituti gjithashtu duket se administrativisht është shumë joefikas në aspektin e strukturës së lartë menaxheriale (Drejtori, Zv. Drejtori, 2 divizione, 6 sektorë dhe 2 njësi shtesë në një departament prej 15 vetash) dhe produktiviteti i tij (bazuar në autputet e raportuara vetë) duket të jetë i ulët krahasuar me numrat e stafit. Intervistat me menaxhmentin e lartë të ministrisë kanë zbuluar mungesën e mandatit dhe misionit të qartë për Institutin në mesin zyrtarëve më të lartë të ministrisë. Efikasiteti i Institutit më tutje është i dobësuar nga lidhjet e dobëta të tij me DMS dhe operacionet e tij rrënjësisht autonome të shërbimeve për komunat. Në anën e hulumtimeve, aktivitet kanë rinisur në këtë vit pas boshllëkut të shkaktuar nga jostabiliteti menaxheria, ashtu që ndikimi i tyre në ofrimin e shërbimeve sociale dhe të familjes 18

19 është i pamundshëm për t u verifikuar. Në të njëjtën kohë, shumica e kapacitetit të Divizionit për Hulumtime duket të jetë në realitet, gjithashtu, i dedikuar në anën e trajnimeve. Në anën pozitive, Institutin është një depo e kapitalit të çmuar njerëzor çështja relevante është nëse përdorimi i tij aktual është optimal nga pikëpamja e nevojave të Kosovës. Departamenti i fundit i analizuar Departamenti Familjeve të Dëshmorëve, Invalidëve dhe Viktimave Civile është nxjerrë nga Departamenti i Administratës Pensionale për të siguruar prioritizimin dhe përmirësimin e shërbimit për grupet e klientëve që kanë të bëjnë me luftës. Funksioni i tij themelor është që të sigurojë se grupet marrin përfitime të cilat atyre iu takojnë në bazë të ligjit. Në krahasim me kapacitetin e zyrës mbështetëse qendrore përgjegjës për përpunimin e kërkesave dhe ankesave, ekziston një kapacitet i vogël rajonal (kryesisht nga një person për rajon) i bashkëvendosur me administratat pensionale rajonale për të siguruar shërbimet për zyrën e nivelit qendror. Ky është në gjendje të njëjtë si Departamenti i Administratës Pensionale i fokusuar ekskluzivisht në ofrimin e funksioneve të tij administrative dhe pa kapacitete për politikëbërje. Në të njëjtën kohë, e tërë çështja është pjesë e një delikatese dhe ndjeshmërie tejet politike. Rekomandimi III.4: të krijohet një funksion i fuqishëm për politikëbërje në fushën sociale dhe të familjes duke themeluar një Departament për Politika Sociale dhe të Familjes bazuar në Departamentin aktual të Mirëqenies Sociale Tani për tani, funksionet e analizimit të politikave, politikëbërjes dhe koordinimit për politika sociale dhe të familjes janë të shkapërderdhura (DMS, IPS) ose jo ekzistuese (departamentet e dëshmorëve dhe pensioneve). Prandaj, ky rekomandim është fokusuar në centralizimin e funksionit DHE krijimin e kapacitetit për fushat të cilat nuk janë të mbuluara në mënyrë adekuate për momentin. Pse ne besojmë se mënyra më e mirë për të bërë këtë do të ishte krijimi i një Departament për Politika Sociale dhe të Familjes jashtë DMS aktual? DMS aktual duket të jetë institucionalisht dhe personalisht departamenti më i konsoliduar në ministri në aspektin e kohëzgjatjes së mbajtjes së menaxhmenti të lartë dhe të mesëm, si dhe përvoja e tyre në fushë, qartësi e vizionit të politikave dhe kapacitet të BNj për ta realizuar atë. Ky është një klasifikim relativ dhe jo absolut (p.sh. krahason departamentin me departamentet e tjera, jo me një standard absolut), por tregon se departamenti aktual është një njësi e mirë kryesore e ministrisë, në të cilën mund të mbështeten përmirësimet kapaciteteve të ardhshme. Roli i departamentit si një njësi kyçe politikëbërëse gjithashtu është ndihmuar nga decentralizimi i Qendrave për Mirëqenie Sociale për në komuna në fillim të këtij viti. Kjo ka liruar menaxherët e departamenteve dhe stafin nga roli i tyre si menaxherë administrativ në piramidën vertikale, ku të dy grupet kanë kursyer kohën e tyre dhe larguar mjetet e drejtpërdrejta hierarkike të ndikimit. Departamenti ende është në rrugë e sipër për të gjetur pozitën e tij në mjedisin e ri, por edhe zhvendosja duhet të mirëpritet. Zbatimi i këtyre rekomandimeve (së bashku me rekomandimet III.5, III.6 dhe III.7) do të kërkojë ndryshim të ligjit (Ligji për Shërbime Sociale dhe Familjare). Ndryshimi gjithashtu do të përfshijë largimin e funksioneve rregullative (ankesave) nga Departamenti i Mirëqenies Sociale për të krijuar një departament të ndarë, kështu duke përforcuar fokusimin e politikave të departamenteve të reja (shih Rekomandimin III.9). Rekomandimi III.5: të shkrihet IPS në Departamentin për Politika Sociale dhe Familjare Ekzistenca e një departamenti të ndarë (IPS) aktiv në fushën e njëjtë si DMS është një recetë për ndarje të paqartë të përgjegjësive, dyfishim dhe kosto të lartë të transaksionit, madje edhe në kuadër rregullimit aktual organizativ. Nëse Departamenti i ri për Politika Sociale dhe Familjare është krijuar, ekziston madje edhe më shumë sesa një imperativë për të unifikuar përgjegjësinë për politikëbërje. 19

20 Në të njëjtën kohë, duhet të nënvizohet se burimet njerëzore të poseduara nga Instituti janë të çmueshme në kontekstin e Kosovës dhe duhet të kihet kujdes që shkrirja të ndodhë në atë mënyrë që të mundësojë shfrytëzimin e atyre të punësuarve të IPS, të cilët kanë kualifikim të lartë dhe përvojë në fushat e tyre. Departamenti i ri për Politika Sociale dhe Familjare do të ketë nevojë për ta. Stafi aktual i IPS duhet të përforcojë dy divizione të DMS. Divizioni i Shërbimeve Sociale dhe Familjare në DMS duhet të bashkohet me Divizionin e Këshilltarëve të Shërbimeve Sociale në ISP. Divizioni për Analiza të Buxhetit dhe Vlerësim të Varfërisë i DMS duhet të transformohet në Divizionin e Përfshirjes Sociale dhe Politika Pensionale (shih rekomandimin III.6) dhe ky divizion do të mund të përfitonte më së shumti nga shkathtësitë analitike të individëve nga Divizioni aktual i Hulumtimeve i IPS. Rekomandimi III.6: të ndërtohet funksioni i politikave pensionale në Departamentin për Politika Sociale dhe Familjare Në gjetjet ne veç kemi treguar se ka mungesë të politikëbërjes në fushën e pensioneve dhe pse ky është një problem për Kosovën. Në një periudhë afatgjate, çështjet pensionale me siguri se do të kenë departamentin e tyre ([pasi që kjo është e vërtetë pothuajse në të gjitha shtetet e vogla të BE), por për një periudhë afatshkurtër kjo duket të mos jetë e nevojshme as mënyra më e mirë për të ngritur kapacitetet. Pse kjo është kështu? Politika pensionale kërkon një përzierje të individëve me profilin shkathtësive si më poshtë: njohuri të përgjithshme për politikat sociale njohuri specifike për çështjet demografike, tregut të punës dhe varfërisë/të ardhurave. Njohuri për rregullimet e tregut financiar/investimeve Shkathtësi ekonometrike / modelimi / kuantitative Krijimi i një njësie e tillë e veçantë në MPMS për momentin duket të jetë joreale dhe e panevojshme. Joreale për shkak se madje edhe departamentet aktuale ballafaqohen me vështirësi akute në rekrutimin e individëve të tillë dhe e panevojshme për shkak se ngarkesa e mundshme në periudhën afatmesme për një njësi të tillë nuk kërkon një departament të zhvilluar plotësisht. Prandaj, zgjidhja e jonë e propozuar qëndron në vendosjen e përgjegjësisë për politika pensionale në Divizionin për Përfshirje Sociale dhe Politika Pensionale, që do të ndërtohej në bazë të Divizionit aktual për Analiza të Buxhetit dhe Vlerësim të Varfërisë (dhe të përforcohet nga Divizioni për Hulumtime i IPS). Arsyeja racionale për këtë rekomandim të veçantë është siç vijon: nga të gjitha njësitë aktuale të DMS (dhe tërë MPMS), Divizioni për Analiza të Buxhetit dhe Vlerësim të Varfërisë tashmë veç ka llojin e mandatit institucional dhe burimeve njerëzore, që është më së shumti i ngjashëm me nevojat e politikave pensionale; parandalimi i varfërisë në mesin e personave të moshuar dhe personave me paaftësi është një nga objektivat thelbësore të çdo politike pensionale dhe është veçanërisht relevante për Kosovës duke pasur parasysh funksionin kundër varfërisë të sistemit aktual të pensionimit pas tërheqjes nga puna nis Kosovë. Divizioni gjithashtu do të jetë përgjegjës për mbikëqyrjen e Agjencisë të krijuar rishtas për Administratë Pensionale. Gjithashtu do të ndërlidhej me, por nuk do të kishte përgjegjësi për TKPK. 20

21 Rekomandimi III.7: shndërrimi (spin off) i Departamentit të Administratës Pensionale në Agjenci të re për Administratë Pensionale Ashtu siç është përmendur, Departamenti aktual i Administratës Pensionale vërtetë merret vetëm me administrimin e pensioneve. Ky është një funksion të cilin ministria nuk do duhej ta ndërmerrte, prandaj ky funksion do duhej të transferohej nga ministria në një agjenci të veçantë. Kjo do të ishte e dobishme për ministrinë dhe për administratën e re pensionale. Në ministri, agjenda administrative nuk do ta nxjerrë politikëbërjen ashtu siç është situata tani dhe kjo do të mund të fokusohej më shumë në rolet e saj bazë, aty ku është e pazëvendësueshme. Për administratën pensionale, një agjenci e ndarë do të thoshte më shumë fleksibilitet organizativ në realizimin e detyrave të veta. Për të dyja, do të ndihmonte një kalim te menaxhmenti nëpërmjet objektivave, ku ministria do të caktonte synimet dhe standardet që duhet arrihen nga agjencia. Nuk është një gjë e rastësishme që administrata pensionale është një agjenci e ndarë në të gjitha 6 shtetet e vogla të BE dhe jo drejtpërdrejt pjesë e ministrisë. Agjencia do të fillonte me përafërsisht të punësuar bazuar në numrat aktual, kështu që do të ishte mjaft e madhe që të jetë ekonomitë administrative të shkallës. Marrëdhënia e saj me Trustin e Kursimeve Pensionale të Kosovës gjithashtu duhet të zgjidhet. Tani për tani, funksionet e tyre janë goxha të ndryshme. Departamenti i Administratës Pensionale (Agjencia e ardhshme) e Administratës Pensionale) fokusohet në procesimin e kërkesave për pensione publike, shumica syresh janë të bazuara në moshë si parim themelor për kualifikim. Në anën tjetër, TKPK menaxhon grumbullimin e kontributeve të tij dhe investimet e tyre. Sidoqoftë, nëse natyra e sistemit publik pensional do t i nënshtrohej ndryshimeve, do të mund të kishte koordinim më të mirë dhe, ndoshta, edhe bashkimi i dy trupave do të mund të merrej parasysh. Rekomandimi III.8: Në periudhën afatmesme, të shqyrtohet kthimi i administrimit të çështjeve të dëshmorëve te Agjencia e Administratës Pensionale dhe të ndërtohet funksioni për politika të dëshmorëve në Departamentin e Politikave Sociale dhe të Familjes Duket se ka pak justifikim organizativ për një sistem të veçantë për organizimin e përfitimeve të dëshmorëve. Numri i përfituesve është relativisht i ulët, kështu që një sistem i veçantë për të gjitha proceset sjell probleme të mëdha administrative për ekonominë e shkallës, ku nevojitet më shumë staf sesa që do të nevojitej nëse do të kishte një menaxhim të integruar me sistemin e pensionit. Çfarëdo pakënaqësie me performancën e administratës në parim do të adresohej nëpërmjet përmirësimit të administratës së përgjithshme pensionale. Në anën tjetër, ashtu siç është përmendur, kjo është një çështje politike shumë e ndjeshme dhe delikate, dhe krijimi i një departamenti të veçantë ishte një masë e dukshme për të çmuar familjet e dëshmorëve dhe viktimat nga ana e qeverisë. Gjithashtu kjo i ka mundësua MPMS të fokusohet në përmirësimin e administrimit të këtyre përfitimeve pa pasur nevojë që të ridizajnohet i tërë sistemi i administrimit të pensioneve. Përveç kësaj, i tërë sistemi i kujdesit për grupet relevante të klientëve ende është politikisht i kontestueshëm. Prandaj, derisa ne rekomandojmë riintegrimin e dy administratave, ne gjithashtu rekomandojmë shqyrtimin e këtij hapi vetëm në periudhën afatmesme, kur të stabilizohet edhe korniza ligjore dhe e politikave si dhe proceset administrative të bëhen në masë të madhe rutinore. Rekomandimi III.9: Të krijohet një Departament i posaçëm për Ankesa që të menaxhojë të gjitha vendimet e instancës së dytë në ministri MPMS aktualisht është përgjegjëse për vendimmarrje administrative në të dy nivelet vendimet dhe ankesat e tyre. (Përjashtimi i vetëm është fusha e mirëqenies sociale, ku QMS nxjerri vendime, derisa DMS i adreson ankesat). Ankesat adresohen nga sektorë individualë të shpërndarë nëpër departamente dhe divizione relevante. Kjo nuk është e këshillueshme për shkak të dy arsyeve: 21

22 konfliktit të interesave. Kur të dy nivelet e vendimmarrjes trajtohen nga departamenti i njëjtë( ashtu edhe siç janë), ekziston një masë e madhe për konflikt të interesit ndërmjet interesave në vendimmarrje të paanshme dhe interesave të departamentit që t i mos i zbuloj gabimet e bëra më herët. Efikasitetit dhe fleksibilitetit. Secila fushë e vendimeve dhe ankesave ka asketet e veta specifike që kërkojnë njohuri të thellë, kjo nuk do të thotë se një nëpunës civil me përvojë nuk mund të zgjidhë ankesat në dy fusha të ndërlidhura. Nëse kemi sektorë të vegjël të ndarë do të thotë se burimet njerëzore nuk mund të rirreshtohen në bazë të nevojave. Për këto arsye, por kryesisht për shkak të së parës, ne këshillojmë krijimin e një departamenti të veçantë përgjegjës për të gjitha ankesat në fushën e kompetencës së ministrisë. Bazuar në numrat aktual, ai do të duhej të kishte persona, dhe, në mënyrë që të arrihet fleksibiliteti, ne fuqimisht NUK rekomandojmë ndarjen e mëtutjeshme të tij në divizione ose sektorë. III.3 Fushat e tjera të punës së ministrisë Në këtë pjesë, ne prezantojmë tri rekomandime të shkurtra që kanë të bëjnë me fushat specifike të punës së ministrisë. Rekomandimi III.10: Të qartësohet dallimi ndërmjet arkivit dhe regjistrit, si dhe të centralizohet funksioni i arkivit për ministrinë Për momentin, shumica e departamenteve themelore kanë arkivat e tyre (një sektor), që është tej mase e çuditshme. Funksioni i arkivimit ruajtja e dokumenteve dhe dosjeve, të cila nuk shfrytëzohen për momentin përgjithësisht është e centralizuar në të gjitha institucionet, përfshi edhe ministritë. Në të vërtetë, pjesa më e madhe e funksioneve të arkivimit mund të kalojnë tek institucionet e specializuara (diçka e tillë ekziston edhe në Kosovë). Kjo gjithashtu praktikohet edhe në ato shtete të vogla të BE, ku ministritë e ngjashme kanë një arkiv si njësi të veçantë. Për shembull, në Letoni ekziston një Arkiv Qendror i ministrisë, derisa Lituania ka një Divizion për Menaxhimin e Dokumenteve. Në ministritë e vendeve tjera të vogla të BE, funksioni i arkivit është aq i vogël sa që nuk ka as njësinë e vet. Enigma sqarohet disi me shqyrtimin e funksioneve aktuale të kryera nga sektorët e arkivimit. Ato kryejnë një kombinim të funksionit të arkivimit dhe regjistrit. Me funksion të regjistrit ne mendojmë regjistrimin e dokumenteve të gjalla (posaçërisht, aplikacionet e ankesave) posa të hyjnë në ministri dhe trajtimin e tyre, përderisa ato nuk adresohen në mënyrë aktive nga departamenti, por para se të përfundojë procesimi i tyre. Sa i përket funksionin të regjistrit, kjo përkohësisht ka kuptim që të jetë në çdo departament. Ia vlen që të merret parasysh rasti i Estonisë në këtë aspekt, ku ministria e njëjtë ka nj Divizion të Regjistrit qendror në kuadër të Departamentit për Informim dhe Teknologji të Komunikimit, për shkak se regjistrimi dhe ecuria e dokumenteve në kuadër të ministrisë menaxhohet në mënyrë elektronike (çdo dokument në letër skanohet posa të hyjë në rrjedhën e ministrisë). Prandaj, funksioni i regjistrimit duhet të centralizohet me elektronizimin e rrjedhës së dokumenteve në letër në ministri, gjë që mund të pritet në periudhën afatmesme. Çfarë mund dhe duhet të bëhet në periudhën afatmesme është centralizimi i funksionit të arkivit. Tashmë ekziston një arkiv në Departamentin e Shërbimeve të Administratës Qendrore, e cila duhet të përforcohet dhe ku bëhet i tërë arkivimi (ruajtja e dokumenteve pasi që janë shfrytëzuar). Rekomandimi III.11: Të transferohen buxheti dhe financat, dhe prokurimi në DSHAC për të unifikuar funksionet mbështetëse MPMS aktualisht ka departamente të veçanta për prokurim, buxhet dhe financa. Si pjesë e rekomandimeve horizontale të ndërlidhura, projekti FRIDOM rekomandon për të gjitha ministritë që, vetëm nëse ka ndonjë arsye të veçantë kundër kësaj, ato duhet të sjellin këto 22

23 departamente si divizione në departamentin e administratës qendrore për të siguruar menaxhim të unifikuar të shërbimeve mbështetëse dhe për të shmangur stërngarkimin e menaxhmentit të lartë (posaçërisht sekretarin e përhershëm) që vjen nga menaxhmenti i drejtpërdrejt i shërbimeve mbështetëse në rastin kur ato shpërndahen në mesin e disa departamenteve (në këtë rast tre departamenteve). Për më shumë argumente të detajuara, është me rëndësi të analizohet rishikimet relevante horizontale të Projektit FRIDOM dhe rishikimit final të gjithë qeverisë. Është e vërtetë që ky hap do të mund të kërkojë ndryshime ligjore, kështu që zbatimi i tij varet në miratimin e propozimit horizontal për të gjitha ministritë, prandaj miratimi i këtij rekomandimi duhet të bëhet në të gjitha ministritë ose ndryshe në asnjërën prej tyre. Rekomandimi III.12: të ndërtohet mbështetja e specializuar (marrëdhëniet më jashtë/be, etj ) Ashtu siç e ka treguar analiza në Pjesën 1.2, ministria ka shumë mungesë të stafit në krahasim me vendet e tjera në fushën të cilën rishikimi e quan mbështetje të specializuar marrëdhëniet e jashtme dhe me BE, marrëdhëniet publike dhe komunikimi i brendshëm si dhe auditimi i brendshëm. Prandaj, rishikimi përmban një rekomandim të përgjithshëm që gradualisht të rritet numri i stafit në këtë fushë aq sa lejojnë kufizimet e përgjithshme buxhetore. Megjithatë, është e rëndësishme që të përmendet se plotësimi i këtyre pozitave me persona të aftë dhe të kualifikuar do të jetë madje më i vështirë sesa krijimi i tyre në radhë të parë. Shumica e personave ka të ngjarë që të kenë kualifikimet e nevojshme formale, por të gjesh ekspertë ose profesionistë të vërtetë të marrëdhënieve ndërkombëtare/be në PR për paga të shërbimit civil është tejet e vështirë madje edhe në vendet me paga më të mira për shërbimin civil. 23

24 PJESA IV: PËRMBLEDHJE E NDRYSHIMEVE DHE RADHITJA E TYRE IV.1. Përmbledhje e ndryshimeve afatshkurtra dhe radhitja e tyre Në periudhën afatshkurtër rekomandimeve të mëposhtme: (deri më 12/2010), raporti sugjeron zbatimin e të merret vendimi politik nëse portofoli i punës/punësimit do të shkrihet në ministrinë e re për zhvillim ekonomik ose të mbetet në MPMS; të shuhen të gjithë sektorët në ministri dhe të miratohet rregulli që departamentet të mos kenë nevojë të krijojnë divizione për të ekzistuar si departamente; të riaplikohet takimi i bordit të menaxherëve në ministri; të ribalancohen numrat e stafit jashtë kabineti të ministrit; të aplikohen përmirësime të rëndësishme në fushën e TI ashtu siç janë planifikuar (dhe të premtuara në PVPE); të udhëhiqet një sistem më eksplicit i menaxhimit të performancës nëpërmjet krijimit të standardeve eksplicite kuantitative dhe kualitative për performancën administrative dhe të ofrimit të shërbimeve në një fushë pilote; të krijohet një Divizion i ri për Marrëdhënie të Punës/Industrisë në Departamentin e Punës dhe Punësimit; të krijohet një Agjenci e veçantë për EAP në bazë të Divizionit aktual të EAP në Departamentin e Punës dhe Punësimit; të krijohet Departamenti i Politikave Sociale dhe të Familjes nga DMS aktual, duke përfshi edhe aplikimin e funksionit të politikave pensionale; të shkrihet Instituti për Politika Sociale në Departamentin për Politika Sociale dhe të Familjes; të krijohet një rregullim institucional për funksionin e sigurimit social si dhe funksionet e monitorimit dhe vlerësimin duke themeluar një divizion të ri në Departamentin e Politikave Sociale dhe të Familjes ose të shtohet funksioni në një divizion ekzistues; të krijohet një agjenci e posaçme për Administratën Pensionale duke shndërruar (spin off) DAP-në; të krijohet një Departament i ri për Ankesa; të ndërmarr hapa më të fuqishëm kundrejt emërimeve politike në të gjitha nivelet dhe të përgatitet një strategji e re për zhvillimin e BNj së bashku me TR-të e rishikuara për Divizionin e Personelit; të centralizohet funksioni i arkivimit për ministrinë; të transferohen departamentet e buxhetit dhe financave, dhe prokurimit në DSHAC si divizione; 24

25 Organogrami i ministrisë në bazë të këtyre ndryshimeve do të dukej si në vijim (përsëri, duhet të nënvizohet se këtu janë treguar vetëm departamentet, divizionet dhe agjencitë kryesore ku priten ndryshimet): IV.2. Përmbledhje e ndryshimeve afatmesme dhe radhitja e tyre Në periudhën afatmesme (deri më 12/2012), raporti sugjeron zbatimin e rekomandimeve të mëposhtme: organizimin e një sistemi më eksplicit të menaxhimit të performancës nëpërmjet zgjerimit të standardeve eksplicite kualitative dhe kuantitative për performancën administrative dhe të ofrimit të shërbimeve në të gjitha fushat e ministrisë; të zbatohet strategjia e BNj; të krijohet një Shërbim i veçantë i Punësimit si një agjenci ekzekutive e Ministrisë; të privatizohet Agjencia e EAP; të shkrihet Departamenti për Familjet e Dëshmorëve, Invalidët e Luftës dhe Viktima Civile në Agjencinë e Administratës Pensionale; të ndërtohet kapaciteti për politika në fushën e dëshmorëve në Departamentin e Politikave Sociale dhe të Familjes; 25

26 të krijohet një Departament i ri për Shërbime Sociale dhe Familjare; të rritet numri i stafit në mbështetjen e specializuar (marrëdhënie ndërkombëtare/be, etj Organogrami i ministrisë në bazë të këtyre ndryshimeve do të dukej si në vijim (përsëri, duhet të nënvizohet se këtu janë treguar vetëm departamentet, divizionet dhe agjencitë kryesore ku priten ndryshimet): IV.3. Ndikimi gjinor i rekomandimeve Ndikimi gjinor i rekomandimeve, në nivelin e stafit, nuk është një problem për shkak të faktit se, derisa raporti sugjeron riorganizim të zgjeruar (përfshi edhe shndërrimin e disa agjencive), këto nuk pritet se do të çojnë drejtë stafit të tepërt. Në nivel menaxherial, ne kemi analizuar 39 pozita menaxheriale në Ministrinë Qendrore dhe kemi gjetur se aktualisht janë 10 menaxherë femra; Udhëheqësja e Divizionit të EAP, Depart. i Punës; Udhëheqësja e Divizionit të Hulumtimeve në IPS; Zv. Drejtoresha e IPS; Udhëheqësja e Kabinetit të Ministrit; 26