Rishikimi funksional i Ministrisë së Kulturës, Rinisë dhe Sporteve

Size: px
Start display at page:

Download "Rishikimi funksional i Ministrisë së Kulturës, Rinisë dhe Sporteve"

Transcription

1 Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Ministrisë së Kulturës, Rinisë dhe Sporteve FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt i financuar nga DFID dhe implementuar nga HELM Corporation, Consulting and Public Management Group, Governance institute Sllovaki dhe Altair Asesores.

2 PËRMBAJTJA PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE HYRJE: QËLLIMI DHE FUSHA E AKTIVITETIT Qëllimi Fusha e aktiviteteve MANDATI DHE PORTOFOLI I MKRS Mandati i MKRS Korniza ligjore Planifikimi i politikave dhe korniza strategjike Perspektiva lidhur me Acquis të BE Analiza krahasuese e portofolit të MKRS Misioni dhe objektivat strategjike të MKRS STATUS QUO-JA E MKRS: KAPACITETET DHE ARANZHIMET AKTUALE Funksionet kyçe dhe struktura Departamenti i Kulturës Departamenti i Rinisë Departamenti i Sporteve Menaxhmenti dhe funksionet mbështetëse Çështjet horizontale në kuadër të MKRS Institucionet vartëse dhe decentralizimi GJETJET KRYESORE DHE REKOMANDIMET Përmbledhje e gjetjeve dhe e përfundimeve Rekomandimet SHTOJCAT: Lista e intervistave dhe takimeve Krahasimi i Portofolit të Ministrisë së vendeve evropiane që kanë madhësi të mesme/të vogël (kultura, rinia, sportet) Krahasimi i nr. të stafit ndërmjet MKRS dhe ministrive të 6 vendeve të BE-së Struktura e MKRS sipas vitit Struktura e rekomanduar e MKRS... Error! Bookmark not defined. 2

3 Përmbledhje ekzekutive Rishikimi i Ministrisë së Kulturës, Rinisë dhe Sporteve së Kosovës (MKRS) është kryer gjatë katër muajve ndërmjet muajit shkurt dhe maj të vitit 2009, si pjesë përbërëse e projektit gjithë qeveritar të quajtur FRIDOM (Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive), i financuar nga Departamenti i Mbretërisë së Bashkuar për Zhvillim Ndërkombëtar (DFID). Qëllimi i rishikimit mund të përmblidhet si ndihmesë për MKRS për të strukturuar qeverisjen e kulturës, rinisë dhe sporteve në Kosovë, në mënyrë që të sigurohet se MKRS dhe institucionet e saj vartëse kryejnë vetëm funksionet e domosdoshme në mënyrën më efikase dhe efektive, si dhe të qëndrueshme në bazë të objektivave strategjikë për këta sektorë. Ekipi i konsulentëve të projektit eksperti ndërkombëtar, Daniels Pavluts, MAP dhe eksperti vendor Ilir Hoxha, kanë bërë shumë intervista, takime me stafin dhe një sërë seminaresh për të përcaktuar çështjet aktuale të MKRS dhe për zhvilluar rekomandimet. Gjatë rishikimit janë analizuar akte të ndryshme ligjore si dhe dokumente planifikimi në fushat relevante, si dhe raporte të ndryshme dhe materiale analitike në kuadër të projektit FRIDOM dhe janë shqyrtuar projekte të tjera relevante të asistencës teknike. Si rezultat i rishikimit janë hartuar 16 rekomandime duke adresuar aspektet kyçe të rishikimit të MKRS: portofoli dhe mandati i saj, struktura, fushat specifike të politikave (kultura, rinia dhe sporteve) si dhe çështjet horizontale dhe çështjet lidhur me institucionet vartëse dhe decentralizimin. Ky raport është organizuar në mënyrën e dhënë më poshtë së pari është dhënë një hyrje që përshkruan historikun e MKRS si dhe fushën dhe qëllimin e rishikimit. Në pjesën 2 janë analizuar mandati dhe portofoli për të përcaktuar status quo-në aktuale në aspektin e mandatit institucional, kornizës ligjore, statusin e integrimeve në BE, objektivat strategjike të MKRS si dhe krahasimi i MKRS-së me portofolat e ngjashëm ministror me vendet e krahasueshme të BE-së. Pastaj, në pjesën 3 janë vlerësuar kapaciteti dhe aranzhimet aktuale të ministrisë sipas llojit të funksioneve, për të përcaktuar problemet lidhur me strukturën, funksionet dhe aspekte të ndryshme të kapacitetit të MKRS-së. Në pjesën 4 janë përmbledhur të gjitha çështjet e identifikuara në kapitujt e mëparshëm dhe rekomandimet e dhëna. Shtojcat relevante përfundojnë këtë raport. Pasi që statusi aktual i ministrisë është përcaktuar më 2001, MKRS në përgjithësi është në pozitë të mirë për të kryer detyrat e saj në bazë mandatit, deri në atë shkallë sa lejojnë fondet publike që janë në dispozicion. Gjatë rishikimit një numër i trendëve pozitivë janë identifikuar në lidhje me MKRS, përfshi: Mandatin funksional dhe dizajnin e portofolit; Një kornizë ligjore e zhvilluar mirë; Një madhësi e përgjithshme e arsyeshme të aparatit qendror; Çështjet e kulturës dhe rinisë të përfshira në mesin e prioriteteve të larta kombëtare; Shembuj të mirë të praktikës së mirë konkursi për projekte, përfshirja e bartësve të interesit; Strukturë organizative në përgjithësi e shëndoshë dhe lehtë e kuptueshme; Fokusimi i arsyeshëm në politika dhe planifikim dhe zbatim të funksioneve në të tri fushate e politikave (të kulturë, rinisë dhe sporteve): MKRS nuk angazhohet jashtë mase në ofrimin e shërbimeve. Gjithashtu në të njëjtën kohë janë identifikuar një numër i mangësive të rëndësishme të cilat parandalojnë përmirësimet kuptimplote të performancës së MKRS: Mungesë e kapacitetit për planifikim të politikave, në veçanti dhe mungesat e kapacitetit të stafit të MKRS në përgjithësi; Sistem i ngurtë dhe jo efikas i pagave dhe mungesë e mjeteve për motivim të stafit; Çështjet shqetësuese me kontratat mbi vepër; Mungesë e bashkëpunimit në mesin e departamenteve të politikave dhe strukturave të MKRS; 3

4 Mungesë e progresit në prioritetet e PVPE-së të drejtat e pronës intelektuale dhe të trashëgimisë; Nivel i lartë dhe në rritje e sipër i centralizimit dhe burokratizimit si dhe një numër i çështjeve të tjera; Këto vrojtime kanë çuar tek përfundimet e mëposhtme lidhur me gjendjen aktuale të Ministrisë: Mandati i MKRS është i rregulluar mirë dhe nuk kërkon ndryshime të mëdha. Nivelet e rekrutimit me staf paraqesin problem posaçërisht të kuptuarit në nivelin e zbatimit të politikave në MKRS dhe në institucionet vartëse; Mangësitë kryesore në kapacitete janë në funksionet horizontale planifikimi strategjik, zhvillimi dhe koordinimi i politikave, integrimet evropiane dhe menaxhimi i burimeve njerëzore; Një pengesë e veçantë sa i përket kapaciteteve është kultura e ambientit të punës në kuadër të ministrisë, ku departamentet që merren me politika operojnë si kulla silosi me shumë pak koordinim dhe bashkëpunim ndërmjet tyre; Struktura e brendshme e MKRS-së është e fragmentuar dhe i përngjanë piramidës së përmbysur me një Zyre të madhe të Ministrit dhe Sekretarin e Përhershëm që menaxhon drejtpërdrejtë një numër të tepërt të njësive. Stimujt që rrjedhin nga rekrutimi aktual, kategorizimi dhe sistemi i pagave në kuadër të Qeverisë mund të fajësohen për këtë në shumicën e rasteve; Ka një numër të tepërt të institucioneve për zbatim të politikave/organizatave vartëse (në sektorin e kulturës) të cilat i raportojnë drejtpërdrejtë Ministrisë. Atyre iu duhet të veprojnë në kuadër të një kornize shumë të centralizuar të llogaridhënies dhe administrimit, si dhe menaxhimit të planifikimit që ka çuar drejt një burokratizimi tej mase dhe zvogëlim të efikasitetit dhe efektivitetit. Rekomandimet e propozuara nga ekspertët janë siç vijon: Përfitimet e shpejta: 1. Të zgjidhet çështja e kontratave mbi vepër duke definuar statusin e të punësuarve publik; 2. Të lirohen resurset ekzistuese duke thjeshtësuar procedurat dhe parandaluar dyfishimin dhe të rialokohen resurset te prioritetet kryesore aktuale; 3. Të konsolidohet struktura organizative për të zvogëluar fragmentimin dhe efektin e piramidës së përmbysur ; 4. Të përkufizohet qartë vendosja e funksioneve horizontale esenciale (koordinimi i politikave, integrimet në BE, koordinimi i asistencës teknike, etj.) dhe përforcimi i rolit të tyre; 5. të zbatohet programi i decentralizimit dhe konsolidimi i institucioneve në nivel kombëtar; 6. Të krijohet (të krijohen) këshilli (këshillat) e përhershëm konsultativ. Prioritetet afatmesme: 7. Të krijohen proceset afatmesme dhe afatgjata të planifikimit strategjik dhe të politikave në tërë MKRS-në; të aplikohen instrumentet e financimit afatmesëm; 8. Të mundësohen proceset për bashkëpunim ndërsektorial dhe të krijohet një qasje uniforme për ofrimin e shërbimeve; Iniciativat për ngritjen e kapaciteteve: 9. Të zhvillohet strategjia për MBNj për të adresuar nevojat për trajnimin e stafit dhe të dizajnohet programin për ngritjen e kapaciteteve; Të tjera: 10. Të iniciohet diskutimi për mandatin e MKRS dhe dizajnin e portofolit; 11. Të dizajnohet sistemi i ri i pagave dhe sistemi i shërbimit civil. 4

5 1. Hyrje: Qëllimi dhe fusha e aktivitetit Objektivat e rishikimit janë përkufizuar ashtu siç janë shënuar në Termat e Referencës (TR) për Rishikimin Vertikal të Ministrisë së Kulturës, Rinisë dhe Sporteve të Republikës së Kosovës, ashtu sie dhe në udhëzuesin për Konsulentët përgatitur nga Zyrat e Projektit FRIDOM Qëllimi Qëllimi i rishikimit funksional është të ndihmojë MKRS-në në fokusimin dhe ristrukturimin e qeverisjes së kulturës, rinisë dhe sporteve në Kosovë, në mënyrë që të sigurohet se MKRS dhe institucionet e saj vartëse kryejnë vetëm funksionet e domosdoshme në mënyrën më efikase dhe efektive, si dhe të qëndrueshme në bazë të objektivave strategjike për këta sektorë. Kjo do të arrihet nëpërmjet analizimit të shkallës sipas së cilës MKRS dhe institucionet vartëse kryejnë funksionet e nevojshme për të përmbushur objektivat e tyre; dhe shkallën e përputhjes së strukturës organizative pa dyfishim ose zbrazëti në performancën e funksioneve. Rishikimi do të futet në agjendën më të gjerë të përmirësimit të performancës së administratës qendrore publike në Kosovë me objektivat e mëposhtme: Të ndihmojë qeverinë në rialokimin e resurseve të pakta në fushat prioritare; Të ndihmojë qeverinë gjatë tranzicionit që ka rezultuar nga statusi final; Të ndihmojë qeverinë me rialokimet funksionale mes ministrive dhe organeve të tjera; 1.2. Fusha e aktiviteteve Rishikimi ka mbuluar: Kornizën e përgjithshme institucionale për të menaxhuar çështjet e kulturës, rinisë dhe sporteve në Kosovë me fokus të posaçëm në alokimin e funksioneve te organet e ndryshme dhe njësitë organizative, si dhe funksionet e tyre të dyfishuara ose ato që mungojnë; Implikimet e procesit të integrimit në BE në strukturën institucionale dhe funksionale të sistemeve të qeverisjes së kulturës, rinisë dhe sporteve në Kosovë;\ Roli i MKRS-së dhe struktura e saj funksionale dhe organizative; Kapaciteti i MKRS për të zbatuar funksionet e mandatuara të saj. Procesi i rishikimit është aranzhuar në atë mënyrë që një portofol (funksionet e një ministrie dhe institucionet e saj vartëse) ishte njësia bazë e rishikuar, me vetë MKRS-në e analizuar në detaje më të imta. Duke u bazuar në gjetjet e rishikimit, Konsulentët kanë sugjeruar kornizën më të përshtatshme të institucionale për të menaxhuar politikat e kulturës, rinisë dhe sporteve në Kosovë, si dhe një grup të propozuar të rekomandimeve për ndryshime organizative të MKRS duke mbuluar funksionet, strukturën organizative dhe kapacitetin e saj. Rekomandimet përfshijnë masat afatshkurtra dhe afatmesme të nevojshme për avancimin e kapacitetit administrativ të MKRS-së në pajtim me objektivat e Kosovës për integrim në BE Gjatë rishikimit janë përpiluar 3 produkte: 1) Një plan dizajni i cili ka organizuar rishikimin (objektivat, strategjinë e rishikimit, mbledhjen e informatave, orarin); 2) Një Draft Raport të rishikimit dhe më pastaj një prezantim, ku janë përshkruar gjendja aktuale, krahasimi i saj me përvojat e vendeve të tjera të vendeve të Evropës dhe rekomandimi i përmirësimeve afatgjata/afatmesme; 3) Një Raport Final i Rishikimit dhe më pastaj një Prezantim, duke inkorporuar edhe komente e marra nga institucionet përfituese. 5

6 2. Mandati dhe Portofoli i MKRS Ministria e Kulturës Rinisë dhe Sporteve së Kosovës, sipas formës së saj aktuale është themeluar me një numër të rregulloreve të UNMIK-ut 2001 (me disa përmirësime të ndryshme). p.sh. Rregullorja Nr. 2001/19, 13 shtator 2001 [e ndryshuar dhe e plotësuar me Rregulloren Nr. 2005/15] për Degën e Ekzekutivit të IPVQ në Kosovë; Rregullorja Nr. 2001/9, 15 maj 2001 [e ndryshuar dhe e plotësuar me Rregulloren Nr. 2002/9] për Kornizën Kushtetuese për IPVQ në Kosovë; Udhëzimi Administrativ Nr. 2000/18, 15 gusht 2000, për Zbatimin e Rregullores së UNMIK-ut Nr. 2000/41 për Themelimin e Departamentit Administrativ të Sporteve. Ministria ka statusin e ministrisë qeveritare, e kryesuar nga Ministri i Kulturës, Rinisë dhe Sporteve, ku Ministri ka ulëse në qeveri dhe i raporton Kuvendit të Kosovës. MKRS është në mesin e ministrive më të vogla të qeverisë ndonëse nëse merret parasysh i tërë portofoli (përfshi organet vartëse), madhësia relative rritet në mënyrë substanciale Mandati i MKRS Përmbledhje e shkurtër e mandatit Ministria e Kulturës Rinisë dhe Sporteve është përgjegjëse për zhvillimin e politikave dhe zbatimin e legjislacionit për promovimin e aktiviteteve të kulturës, rinisë dhe sporteve dhe lidhet me anëtarët e të gjitha komuniteteve etnike, religjioze ose gjuhësore, përfshi ata që jetojnë përkohësisht ose përherë jashtë Kosovës. Mandati i Ministrisë gjithashtu përfshin promovimin dhe lehtësimin e komunikimit ndërmjet individëve dhe organizatave kulturore nëpërmjet aktiviteteve të ndryshme, si dhe ndërlidhjen me rrjetet e atyre që nuk janë banorë, që adreson nevojat kulturore të migruesve dhe të të kthyerve në Kosovë. Lista e kompetencave dhe funksioneve Në bazë të RREGULLORES Nr. 2001/19 dhe RREGULLORJA Nr. 2005/15, Kulturës Rinisë dhe Sporteve duhet: Ministria e 1. Të zhvilloj politika dhe të zbatoj legjislacionin për promovimin e sektorit të kulturës, përfshi programet për mbrojtjen e trashëgimisë kulturore, promovimin e lidhjeve kulturore dhe formimin e klubeve kulturore, grupeve dhe shoqatave. 2. Të zhvilloj politika dhe strategji për sektorin e rinisë, përfshi identifikimin grupeve specifike të rrezikuara të rinisë, zhvillimi i programeve për të adresuar nevojat e tyre dhe promovimin e klubeve, grupeve dhe shoqatat e rinisë; 3. Të zhvilloj politika dhe zbatim të legjislacionit për formimin dhe funksionimin e organizatave, klubeve, grupeve dhe shoqatave të rinisë; 4. Kujdesi dhe lehtësimi i komunikimit dhe kontakteve ndërmjet personave dhe organizatave kulturore nëpërmjet aktiviteteve siç janë: zhvillimi, shpërndarja deh shkëmbimi i materialeve informative, kulturore dhe edukative si dhe të tjera. 5. Të promovoj aktivitetet kulturore, të rinisë dhe sporteve të të gjitha komuniteteve etnike, religjioze ose gjuhësore, përfshi ata që jetojnë përkohësisht ose përherë jashtë Kosovës ( jo banuesit ); dhe 6. Të ndërlidhet me rrjetet e atyre që nuk janë banorë, që adreson nevojat kulturore të migruesve dhe të të kthyerve në Kosovë. Mandati i lartpërmendur kërkon rishikim, pasi që në viti 2008 në bazë të vendimit të qeverisë Zyra për çështjet jorezidente është larguar nga MKRS dhe është transferuar te Zyra e Kryeministrit të Kosovës (ZKM) së bashku me funksionet lidhur me ofrimin e shërbimeve për personat që nuk janë banorë të Kosovës (pjesërisht nr. 5 dhe plotësisht nr. 6). Edhe një ndryshim tjetër në portofolin e MKRS është edhe transferimi i funksionit të mbikëqyrjes së arkivave shtetërore tek ZKM. 6

7 Një përshkrim më i detajuar i funksioneve që dalin nga mandati i MKRS-së do të bëhet në Pjesën 3, ku fushat e politikave të MKRS (kultura, rinia, sportet) do të rishikohen në më shumë detaje Korniza ligjore Që nga krijimi i MKRS-së puna legjislative për zëvendësimin e kornizës së vjetër legjislative të trashëguar nga ish Jugosllavia dhe zhvillimi i ligjeve të reja dhe të kohës ka qenë shumë aktive, posaçërisht në sektorin e kulturës. Pothuaj çdo nënsektor dhe aspekt i praktikës institucionale në kulturë është mbuluar me ligje special. Ka disa përjashtime p.sh. pasi që ende nuk ka ligj për muzetë, MKRS është duke zhvilluar një draft. Ligjet specifike synojnë që të përcaktojnë infrastrukturë institucionale, dispozitat mbështetëse financiare dhe forma të tjera të mbështetjes shtetërore në këta sektorë në detaje më të imta, përfshi gjithashtu objektivat e politikave dhe aranzhimet për bërjen e politikave specifike Gjatë rishikimit është nënvizuar se në disa raste për shkak të natyrës së detajuar të ligjeve që përkufizojnë aranzhimet specifike institucionale dhe financiare, këto ligje nuk mund të zbatohen në praktikë siç janë hartuar dhe, si rrjedhojë, rishikimet janë të domosdoshme për të reflektuar aranzhimet aktuale (p.sh. modeli i financimit të dhënë në Ligjin për Teatro dhe aranzhimet institucionale në Ligjin për Trashëgimi janë përmendur si shembuj). Prania e ligjeve të shumta dhe të detajuar gjithashtu janë përmendur për të krijuar mungesë shtesë të kapaciteteve administrative ndryshimet në aranzhimet praktike ndodhin shumë shpesh për shkak të ndryshimit të politikave aktuale, ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe resurseve në dispozicion. Këto ndryshime në mënyrë të paevitueshme shkakton nevojë për të përmirësuar dhe ndryshuar ligjet për të reflektuar realitetin. Ky trend tregon se aktet ligjore (ligjet) shpesh përdoren jo vetëm për ofrimin e kornizës ligjore, por edhe për përcaktimin e opsioneve specifike të politikave, kështu duke zëvendësuar dokumentet e politikave dhe duke krijuar kufizime praktike. Lista e ligjeve aktuale të aplikueshme në punën ditore të MKRS është dhënë më poshtë. Tabela 1: Lista e ligjeve kryesore të aplikueshme në kulturë, rini dhe sporteve # Ligji Viti Kultura 1 Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 2003/06 për Bibliotekat e Kosovës Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 2004/22 për Kinematografi Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 2004/45 për të Drejtat e Autori dhe të 2004 drejtat e tjera 4 Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 02/L-12 për Teatro Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 02/L-88 për Trashëgimi Kulturore Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 02/L-59 për Filarmoninë, Operën dhe 2006 Baletin e Kosovës 7 Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 02/L-57 për Institucionet Kulturore Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 02/L-51 për Publikimin e Aktiviteteve dhe 2006 Librave 9 Projektligji për Sponsorizim - 10 Projektligji për Muzetë - Rinia 12 Projektligji për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë - Sportet 13 Ligji i Kuvendit të Kosovës nr. 2003/24 për Sport 2004 Krahasuar me sektorin e kulturës, ende nuk ka një ligj të nxjerrë në sektorin e rinisë, ndonëse Ligji për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë në kohën e përfundimit të rishikimit është miratuar në leximin e parë në Kuvendin e Kosovës. Një numër i ligjeve të reja janë në faza të ndryshme të zhvillimit, p.sh. Projektligji për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë (shih më lartë), Projektligji për Sponsorizim, dhe 7

8 Projektligji për Muzetë, të gjitha të përfshira programin legjislativ për vitin 2009 nga Departamenti Ligjor i MKRS (e përfshirë në tabelën 1). Miratimi i ligjeve të reja nganjëherë mund të jetë i vështirë siç e dëshmon shembulli i Projektligjit për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë ky ligj ka qenë në faza të ndryshme të hartimit përafërsisht 5 vite. Gjithashtu janë përmend disa projektligje të ndryshme duke qenë në faza të ndryshme të hartimit Projektligji për Ansamblin Kombëtar të Valleve dhe Këngëve Shota, Projektligji për Artistët dhe Krijuesit e Pavarur dhe Projektligji për Estradën e Kosovës, por nuk janë futur në Programin Legjislativ sipas njohurisë së ekspertëve. Përveç ligjeve, MKRS gjithashtu është duke hartuar legjislacionin sekondar (p.sh udhëzimet administrative dhe aktet nënligjore), disa shembuj të këtyre dokumenteve ligjore janë: 2005/01 për Themelimin e Klubeve Private dhe Publike Sportive 2005/02 për Regjistrimin dhe Licencimin e Organizatave Sportive në Kosovë 2005/03 për Themelimin dhe Licencimin e Institucioneve të Mjekësisë Sportive 2005/04 për Themelimin dhe Funksionimin e Asociacionit Olimpik të Kosovës (AOK) 2005/05 për Mbikëqyrjen e Punës Administrative dhe Profesionale në Federatat dhe Klubet Sportive. Gjatë intervistave është dëshmuar se aktet dytësore ligjore në disa raste janë joadekuate, jo të plota, të cilat parandalojnë zbatimin e plotë të legjislacionit parësor (është dhënë një shembull i strukturës së paqartë institucionale dhe kompetencave në sektorin e trashëgimisë kulturore). Sipas njohurive të ekspertëve, kjo situatë është shkaktuar kryesisht për shkak të ndryshimit dhe mjedisit të pasigurt të politikave, si dhe mungesës së planifikimit të politikave dhe kapacitetit zbatues sesa për shkak të mungesës së vetë kapacitetit ligjor. Në përgjithësi, korniza ligjore e MKRS-së është e përgatitur dhe adekuate. Gjetja #1: Ka një tendencë të dukshme për ligje që të shërbejnë si zëvendësim i dokumenteve të politikave, ku ligjet janë të detajuara dhe ofrojnë aranzhime specifike financiare dhe institucionale. Alokimet buxhetore në disa raste nuk korrespondojnë me dispozitat në ligje. Kjo bën që ligjet të jenë të vjetruara shumë shpejt dhe kërkojnë ndryshimin e ligjeve për të reflektuar realitetin e vendimeve aktuale të politikës dhe alokimeve buxhetore. Miratimi i ligjeve të reja substanciale mund të jetë i vështirë për shkak të mungesës së përkushtimit politik ndaj zgjedhjeve të politikave specifike (p.sh. Projektligji për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë, Projektligji për Sponsorizim) Planifikimi i politikave dhe korniza strategjike Dokumentet e planifikimit në nivel kombëtar Ekziston një numër i dokumenteve për planifikim në nivel kombëtar që udhëheqin punën e MKRS deri në shkallë të ndryshme: Plani i Veprimit i Partneritetit Evropian (2008) Korniza Afatmesme e Shpenzimeve (2008) Propozimi gjithëpërfshirës për Zgjidhjen e Statusit të Kosovës (2007) Drafti i Strategjisë për Zhvillimin e Kosovës (2006) Në shumë vende është e rëndomtë për shumë vende që çështjet e kulturës, rinisë dhe sporteve nuk janë të radhitura në mesin e prioritete të larta në dokumentet e planifikimit në të nivelit kombëtar, por Kosova është një përjashtim pozitiv i kësaj rregulle të përgjithshme. Ruajtja e trashëgimisë kulturore, mbrojtja e minoriteteve etnike dhe pjesëmarrja e tyre kulturore, si dhe integrimin e rinisë, janë në mesin e temave të rëndësishme të dokumenteve të nivelit të lartë të planifikimit, p.sh. Plani i Veprimit i Partneritetit Evropian (PVPE) dhe Propozimi gjithëpërfshirës për Zgjidhjen e Statusit të Kosovës. Strategjitë sektoriale dhe dokumentet e planifikimit në MKRS 8

9 MKRS nuk ka një plan strategjik afatmesëm të përditësuar ose strategji për zhvillim institucional, që do të përmbante objektiva strategjike të qartë dhe indikatorë të performancës si dhe lidhjet me Kornizën Afatmesme të Shpenzimeve (KASH). Kapaciteti për planifikim të politikave, vlerësim dhe monitorim në MKRS në përgjithësi është i limituar, i cili gjithashtu është reflektuar me mungesë të dokumenteve të përditësuara të planifikimit të politikave në sektorët e politikave, përveç për rininë). As sektori i kulturës as i sportit nuk kanë një strategji të përditësuar sektoriale dhe/ose dokument të vlefshëm për politika afatmesme. Procesi i planifikimit të politikave në ministri është operacionale për kah natyra, kryesisht për një periudhë kohore një vjeçare dhe në mënyrë tipike merr formën e dokumenteve të politikave të programimit vjetor një dokument i gjatë dhe kompakt prej 1-2 faqesh që përkufizon opsionet e masave dhe justifikon shpenzimet buxhetore për politikat specifike të programit/aktivitetit. Tabela 2: Lista e dokumenteve kryesore për planifikim të politikave në sektorët e kulturës, rinisë dhe sporteve # Dokumenti për planifikim të politikave Viti Kultura 1 Strategjia për zhvillimin e kulturës në Kosovë (e pa miratuar formalisht) 2003 Rinia 2 Plani Kosovar i Veprimit për Rini (PKVR) Plani i Veprimit për Punësimin e Rinisë (miratuar nga KM) 2006 Sportet 6 Strategjia e Sporteve? (draft dokument - e pa miratuar formalisht) 2007 Tipari më i dukshëm i procesit të planifikimit strategjik në MKRS është fakti që ekzistojnë zhvillime në nivel sektorial sa i përket planifikim strategjik dhe planifikimit të politikave, por deri më tash nuk ka pasur instrument planifikues për të bashkuar tërë portofolin e MKRS kulturës, rinisë dhe sporteve. Ky qëllim do të përmbushej me një dokument afatmesëm ose afatgjatë për politika dhe/ose strategji afatmesme për zhvillim institucional e cila do të mundësonte lidhje ndërsektoriale dhe do të ofronte bashkëpunim më të mirë për të realizuar agjendën e politikave në sektorët e kulturës, rinisë dhe sporteve. Gjetja #2: Planifikimi i politikave afatmesme dhe afatgjata si dhe planifikimi strategjik i MKRS është i dobët, vetëm një dokument i politikave është miratuar formalisht (PVRK) dhe është duke u zbatuar në përputhje me rrethanat. Nuk ka dokument për planifikim të politikave ose strategji që do të bashkonte portofolin e MKRS si një tërësi (p.sh. Strategji për Zhvillim Institucional të MKRS) Perspektiva lidhur me Acquis të BE Në bazë të Planit të Veprimit për Partneritet Evropian (2008), fushat kyçe të interesit dhe punës drejt objektivave për integrim në BE janë: 1. Mbrojtja e trashëgimisë kulturore dhe mbrojtja e kulturës së minoriteteve; 2. Mbrojtja e të drejtave të pronës intelektuale; 3. Integrimi i rinisë. Dy pikat e para janë përgjegjësi e drejtpërdrejt e MKRS në bazë të mandatit, ndërsa integrimi i rinisë MKRS është duke bashkëpunuar ngushtë me ministritë e tjera të qeverisë (Ministrinë e Punëve të Brendshme MPB, Ministrinë e Punës dhe Mirëqenies Sociale MPMS, etj.). MKRS është përgjegjëse për zhvillim dhe koordinim të politikave, derisa ministritë e tjera janë përgjegjëse për ofrimin e shërbimeve aktuale për grupet e rinisë. Në të ardhmen pritet që MKRS,mund të kontribuoj në fushat e politikave audiovizuale dhe medieve, të cilat në praktikat evropiane zakonisht adresohen nga ministritë e kulturës, edhe përkundër faktit që aktualisht MKRS nuk është e përfshirë në formësimin e politikave mediale (por përfshinë fushat audiovizuale). Trashëgimia kulturore Mbrojtja e trashëgimisë kulturore dhe mbrojtja e kulturës së minoriteteve janë kryesisht të mbuluara nga Ligji për Trashëgimi Kulturore. Funksionet e përcaktuara në Ligj kryhen nga 9

10 Divizioni për Trashëgimi Kulturore dhe Departamenti i Kulturës në MKRS dhe një rrjet i Instituteve për Mbrojtjen e Monumenteve dhe Qendrave të Trashëgimisë. Edhe përkundër faktit se kjo është një temë e prioriteteve të integrimit në BE, stafi i MKRS e pranon se ka një sërë problemesh lidhur me mbrojtjen e trashëgimisë kulturore. Disa akte të legjislacionit dytësor të kërkuara me Ligjin për Trashëgimi Kulturore ende nuk janë miratuar, gjë që ka penguar qartësimin e aranzhimeve institucionale dhe kompetencave ndërmjet institucioneve të përfshira në mbrojtjen e trashëgimisë kulturore në nivel kombëtar dhe lokal, duke krijuar sistemin e inspektimit për të zbatuar regjimin e mbrojtjes së trashëgimisë, krijimin e mekanizmit për dispozitat lidhur me lirimin nga detyrimet tatimore për investimet e bëra në monumentet e kulturës si dhe licencimin për mbrojtjen dhe restaurimin e aktiviteteve edhe për shumë çështje të tjera. Duke pasur parasysh rëndësinë e ruajtjes dhe mbrojtjes së trashëgimisë kulturore në Kosovë si dhe përkundër shumë zhvillimeve dhe projekteve të mira në këtë fushë, resurset administrative dhe financiare në dispozicion për Divizionin e Trashëgimisë janë dukshëm të pamjaftueshme. Të drejtat e pronës intelektuale Ligji për të Drejtat e Autorësisë dhe të Drejtat Përkatëse përfshin mbrojtjen e të drejtave të pronës intelektuale. Një njësi specifike përgjegjëse për të drejtat e autorësisë ende nuk është krijuar në MKRS, por funksionet përkohësisht i janë besuar Divizionit për Integrime në BE që i raporton Sekretarit të Përhershëm të MKRS. Mungesa e resurseve financiare dhe administrative deri më tani ka penguar përmbushjen e dispozitave të ligjit, p.sh. themelimi i Zyrës për të Drejtat e Pronës Intelektuale, nxjerrja e rregulloreve për të kryer detyrat e caktuara për Zyrën, krijimi i sistemit të certifikimit për shoqëritë e autorëve (Shoqatat kolektive), zbatimi i të drejtave për huadhënie publike dhe zbatimi i masave të drejtuara për rregullimin e administrimit të të drejtave të autorësisë dhe të drejtave të tjera, luftimi i piraterisë dhe formave të tjera të shkeljes së të drejtave të autorësisë. Sipas mendimit të ekspertëve, agjenda e rinisë është më e zhvilluara në mesin e prioriteteve për integrim në BE. Gjetja #3: Për shkak të mungesës së resurseve të nevojshme financiare dhe administrative, MKRS ende nuk ka qenë në gjendje që të plotësoj kërkesat e ligjeve në fushat e politikave të rëndësishme për agjendën e integrimeve në BE p.sh. 1) mbrojtja e trashëgimisë kulturore dhe 2) mbrojtja e të drejtave të pronës intelektuale Analiza krahasuese e portofolit të MKRS Si pjesë e rishikimit të portofolit, janë krahasuar mandati dhe aranzhimet kryesore me portofolat e ministrive të ngjashme me vendet e tjera evropiane me madhësi të krahasueshme me Kosovën. Dizajni i portofolit Një listë e portofolave të ndryshme të ministrisë lidhur me kulturën, rininë dhe sportin, në vendet evropiane me madhësi të mesme dhe të vogël është dhënë në Shtojcën 2. Konkluzionet kryesore nga analiza e portofolave të ndryshëm janë siç vijon: Një kombinim i portofolave të kulturës, rinisë dhe sportit nuk është i pazakonshëm në praktikën evropiane pasi që portofolat e ngjashëm ekzistojnë në një numër vendesh Ministria e Arsimit në Finlandë gjithashtu përfshin kulturën, rininë dhe sportin, Ministria e Kulturës në Estoni përfshin gjithashtu sportet, Ministria e Arsimit, Kulturës, Rinisë dhe Sportit në Maltë, Ministria e Kulturës, Rinisë dhe Sporteve dhe Turizmit në Shqipëri, Ministri Federale e Kulturës dhe Sporteve në Bosnjë dhe Hercegovinë (gjithashtu përfshinë rininë), Ministria e Kulturës, Sporteve dhe Medieve në Mal të Zi; Në disa raste kultura dhe portofolat e tjerë përkatës janë kombinuar me portofolat e arsimit (Qipro, Finlanda, Hungaria, Malta); Është shumë rast i rëndomtë që të themelohen portofolat e pavarur të kulturës (Bullgaria, Republika Ceke, Letonia, Lituania, Sllovakia, Sllovenia, Kroacia, Maqedonia dhe Serbia), të cilat në mënyrë tipike përfshijnë mbështetjen e arteve të ndryshme, trashëgiminë kulturore, autorësinë dhe në disa raste gjithashtu edhe media; 10

11 Ekzistojnë disa raste ku portofolat e tjerë më të vegjël i shtohen kulturës dhe/ose portofolave të arsimit - media, çështjet fetare dhe të kishës, turizmi, çështjet e minoriteteve, etj. Prandaj dizajnimi aktual i portofolit të MKRS kultura, rinia dhe sporti - është adekuat nga perspektiva krahasuese. Sipas mendimit të ekspertëve, kombinimi i kulturës, rinisë dhe sportit është i qëlluar mirë, si dhe mirë i justifikuar nga perspektiva e politikave këta tre sektorë kanë funksione të ndryshme sociale, të cilët synojnë ofrimin e shërbimeve për publikun përgjatë tërë vendit, esencial për zhvillimin e kapitalit njerëzor të shoqërisë dhe në veçanti në edukimin e gjeneratës së re. Të tre sektorët kanë instrumente për ofrimin e shërbimeve dhe kërkesa për infrastrukturë të ngjashme në nivelin lokal, kështu që paraqesin një mundësi të mirë për koordinim të politikave përgjatë sektorëve. Sektori tjetër më i afërm është sipas të gjitha gjasave arsimi (me shembujt të ministrive për arsim të vendeve të BE përfshi sportin dhe/ose portofolin e rinisë). Dobësitë e supozuara të dizajnit aktual të portofolit të MKRS Në kuadër të rishikimit të MKRS-së, në disa raste bartësit e ndryshëm të interesit kanë shprehur shqetësimin lidhur me dizajnin aktual të portofolit të MKRS. Çështjet tipike të përmendura nga stafi i MKRS, përfaqësuesit e institucioneve vartëse dhe organizatat joqeveritare janë si në vijim: Portofoli i kulturës është perceptuar si dominues nga përfaqësuesit e dy sektorëve të tjerë nga aspekti i ndikimit politik, vëmendjes së menaxhmentit si dhe alokimit të resurseve; Ka mungesë bashkëpunimi ndërmjet tre sektorëve kulturës, rinisë dhe sportit, gjë që hedh dyshime për realizueshmërinë dhe logjikën që të tri ministritë të jenë nën një ministri (p.sh. stafi i kulturës më shumë do dëshironin që të shihnin kulturën si portofol të pavarur); Funksioni i politikave të rinisë në kuadër të aranzhimeve aktuale është cilësuar se ka mungesë të mjeteve praktike për zbatim të politikave të gjithë ofruesit e shërbimeve lidhur me zbatimin e politikave të rinisë janë të vendosur gjetiu (Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë - MASHT, MPMS, MPB). Sipas mendimit të ekspertëve, dizajnimi aktual i portofolit të MKRS është adekuat dhe çështjet e lartpërmendura mund të adresohen me përmirësimin e bashkëpunimit të jashtëm dhe të brendshëm si dhe përforcimin e koordinimit të planifikimit të politikave dhe planifikimit strategjik. Përfitimet potencial nëse turizmi i shtohet portofolit të MKRS-së është përmendur duke nënvizuar dyfishimin e politikave ndërmjet turizmit dhe agjendës për mbrojtjen e trashëgimisë kulturore. Ekspertët nuk janë të bindur se ekziston një arsyetim i mjaftueshëm për kalimin e turizmit te portofoli i MKRS turizmi është një fushë e biznesit dhe aktivitetit të ndërmarrësisë, që kërkon një qasje të ndryshme rregullative sesa ajo që normalisht aplikohet në sektorët e kulturës, rinisë dhe sporteve. Trashëgimia sigurisht se është një resurs i rëndësishëm për turizmin e Kosovës, por kjo lidhje më mirë do të mund të shfrytëzohej duke zhvilluar bashkëpunimin ndërmjet MKRS-së dhe Ministrisë e Tregtisë dhe Industrisë (MTI). Madhësia relative e MKRS Për sa i përket madhësisë së MKRS-së, krahasimi është bërë i vështirë për shkak të mungesës së të dhënave të mjaftueshme për krahasim, që do të lejonte vendosjen e standardeve(benchmarking). Krahasimi gjithashtu është ndërlikuar për shkak të faktit se numri i stafi të MKRS shpesh është llogaritur si staf i kombinuar i Ministrisë dhe institucioneve vartëse në nivel kombëtar dhe lokal, ndërsa në vendet e tjera evropiane është e zakonshme të llogaritet vetëm stafi i aparatit qendror të ministrisë dhe stafi i organeve vartëse të nivelit kombëtar (si rezultat i proceseve më të avancuara të decentralizimit. 11

12 Të dhënat për numrat e stafit të organeve vartëse në vendet e tjera evropiane është gjithashtu më pak sesa e mjaftueshme, p.sh. ka ndryshime të skajshme nga vendi në vend lidhur me llojet institucioneve të dhëna si organe qendrore të administratës publike. Shumë institucione të nivelit kombëtar nuk janë përfshirë për shkak të statusit të tyre ligjor (p.sh. ndërmarrjet shtetërore teatrot në Letoni, institucionet e arteve skenike në Estoni dhe Finlandë, etj. nuk konsiderohen si organe qendrore të administratës publike). Portofolat e 6 ministrive për të cilat janë mbledhur të dhënat nga zyra e FRIDOM-it janë të ndryshme, që më tutje limiton mundësitë e krahasimit të drejtpërdrejtë. Analiza e detajuar e madhësisë relative të ministrisë në 6 vendet e BE me madhësi të vogël dhe të mesme është dhënë në Shtojcën 3. me të gjitha rezervat e përmendura më parë trendët e mëposhtëm janë identifikuar nga të dhënat në dispozicion: Për shkak të shkallës tejet të lartë të dallimeve ndërmjet tipave të institucioneve të cilësuara si organe qendrore të administratës publike në 6 vendet e krahasuara me MKRS, proporcioni ndërmjet stafit të aparatit qendror dhe stafit të organeve vartëse qendrore të administratës publike shkon nga 1 : 0,63 (Sllovenia) në 1 : 31 (Sllovakia). Sipas mendimit të ekspertëve ndërkombëtar asnjë nga analizat e 6 vendeve të BE nuk përfshin de-fakto institucionet vartëse (me forma të ndryshme të vartësisë) të ministrive, kështu që proporcioni maksimal mund të jetë madje edhe më i lartë; Kosova, ku të gjitha institucionet vartëse janë përfshirë në numrin total kanë proporcionin 1 : 5,7 që është shumë i ulët. Në të vërtetë, numri total i stafit në institucionet vartëse të MKRS përfshi organet lokale (diçka më pak se 600) është përafërsisht i barabartë me stafin e Operës Kombëtare në Letoni (634!), prandaj institucionet e krahasuara vartëse në Kosovë duket se kanë shumë mungesa të stafit kundrejt nivele të rekrutimit të stafit në institucionet kulturore të vendeve të BE-së me madhësi të ngjashme; Madhësia e nivelit qendror të MKRS është adekuate e krahasuar me vendet e rishikuara me 104 veta madhësia e saj është mesatare krahasuar me ministritë e tjera të analizuara: MKRS është më e madhe sesa portofoli i vetëm i ministrive (Letonia, Lituania), por më e vogël sesa shumica e multi-portofolave të ministrive ku Estonia është një përjashtim i dukshëm (ministria me shumë portofola me vetëm 69 veta). Vendet më të ngjashme me Kosovën në aspektin e numrit të banorëve janë Estonia (1,3 milionë) që ka ministrinë më të vogël me 69 veta, dhe Sllovenia (2 milionë) me128 anëtarët të stafit; Proporcioni i MKRS që është duke punuar në portofolin e politikave lidhur me funksionet kundrejt menaxhmentit dhe stafit mbështetës nuk është në kundërshtim me trendin e ministrive të tjera të rishikuara radhitja në ministritë e 6 vendeve të BE-së është nga 30% / 70% (Estonia) deri më 57% / 43% (Finlandë) derisa Kosova ka 44% në stafin e politikave kundrejt 56% në menaxhment dhe stafin mbështetës. Gjetja #4: Ministria dhe bartësit e interesit kanë shprehur shqetësim lidhur me organizimin aktual të portofolit MKRS (kultura, rinia dhe sporti), ndonëse sipas mendimit të ekspertëve është adekuat dhe mund të mbahet. Gjetja #5: Analiza krahasuese e madhësisë së MKRS me ministritë e 6 vendeve e BE-së me madhësi të vogël/të mesme dëshmojnë mungesën e dukshme të stafit të institucioneve vartëse në sektorin e kulturës Misioni dhe objektivat strategjike të MKRS Në kuadër të rishikimit, ekspertët kanë arrit të marrin materiale nga seminaret dhe projektet e mëparshme (p.sh. projekti i rishikimit të MKRS nga ana e Institutit GAP), duke ofruar informata lidhur me misionin, versionin, dhe objektivat strategjike të MKRS. Misioni dhe vizioni i përshkruar më poshtë janë adekuat sipas mendimit të ekspertëve, por nuk është nënvizuar nga asnjë anëtar i stafit të intervistuar i MKRS, kështu që ekspertët dyshojnë se misioni dhe objektivat nuk janë përhapur sa duhet brenda stafit të brendshëm të MKRS dhe të përdorur në kryerjen e punëve ditore. Formulimet e dhëna më poshtë nuk janë gjetur në 12

13 asnjë dokument të përdorur nga stafi i MKRS në baza ditore. Misioni kërkon një përditësim lidhur me çështjet jorezidente të cilat janë larguar nga MKRS. MISIONI I MKRS Ministria e Kulturës, Rinisë, Sporteve dhe Çështjeve Rezidente krijon një mjedis mbështetës për të stimuluar dhe përforcuar vlerat e kulturës, rinisë dhe sporteve në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar, duke promovuar karakterin multietnik si pjesë të proceseve integruese të një Kosova demokratike dhe të pavarur. VIZIONI KOSOVA një shoqëri e integruar ne trendët evropian dhe ndërkombëtar, ku cilësia dhe promovimi i aktiviteteve të kulturë, rinisë dhe sporteve do të jetë në funksion të zhvillimit demokratik të Kosovës. OBJEKTIVAT 1. Të hartohen dhe zbatohen Politikat moderne dhe gjithëpërfshirëse në Kulturë, Rini dhe Sporte si dhe të plotësohet legjislacioni në pajtim me Bashkimin Evropian. 2. Të avancohet menaxhimi dhe promovimi i Kulturës, Rinisë dhe Sporteve 3. Të krijohen mekanizmat për të siguruar dhe menaxhuar me efikasitet resurset dhe financat për zhvillimin e Kulturës, Rinisë dhe Sporteve 4. Të zhvillohet një infrastrukturë e plotë dhe funksionale për Kulturë, Rini dhe Sporte 5. Të mbrohet trashëgimia dhe Vlerat kulturore 6. Të nderohet infrastruktura për sportet olimpike 7. Të mbështetet dhe përforcohet rinia Disa nga objektivat e lartpërmendura janë tepër gjenerale dhe jo specifike në bazë të praktikës më të mirë të planifikimit strategjik. Ekspertët gjithashtu kanë dyshime nëse këto objektiva në tërësi përfaqësojnë një sërë ndryshimesh me të cilat ballafaqohet aktualisht MKRS, kështu që objektivat duhet të rishikohen si pjesë e procesit të planifikimit strategjik. Objektivat e listuar kanë qenë shumë të paplotësuar që të përdoren për analizimin e funksioneve gjatë rishikimit të MKRS, ashtu që funksionet janë analizuar në bazë të objektivave të perceptuar dhe prioriteteve të dhëna gjatë intervistave me stafin. Gjetja #6: Misioni, vizioni dhe objektivat e MKRS, të marra nëpërmjet analizimit të dokumenteve nga projektet e mëparshme, nuk janë përhapur sa duhet brenda stafit të brendshëm të MKRS dhe të përdorur në kryerjen e punëve ditore. Misioni ka kërkuar një përditësim si pjesë e procesit të planifikimit strategjik e MKRS. Objektivat nuk janë sa duhet specifikë dhe kërkojnë punë të mëtutjeshme për të përfaqësuar fushën e detyrave të MKRS. 13

14 3. Status Quo-ja e MKRS: Kapacitetet dhe aranzhimet aktuale Në këtë pjesë aranzhimet aktuale të MKRS do të shtjellohen duke përfshirë aspektet e mëposhtme: Nivelin mikro dhe makro të strukturës organizative të MKRS; Analizimi i funksioneve sipas departamentit dhe tipit; Analizë e përgjithshme e kapacitetit të MKRS sipas departamentit dhe tipit të funksionit. NB: Para se të hyjmë në analiza më të thella, duhet të theksohet se progresin të cilin duket se e ka bërë MKRS në aspektin e përmirësimit të qeverisjes është i shkëlqyeshëm dhe kufizimet e resurseve duhet të shqyrtohen para se të kalojmë një përfundime më të ashpra Funksionet kyçe dhe struktura Funksionet Me qëllim që të analiza të jetë më e lehtë, funksionet e organeve qendrore e administratës publike mund të kategorizohen në pesë grupe: 1 1. Funksionet e zhvillimit të politikave (zhvillimi i politikave, ligjeve, rregulloreve, strategjive, caktimi i standardeve të performancës, vlerësimi dhe parashikimi këto janë shkathtësi të specializuara të ofruara në mënyrë tipike nga ministritë bazë). planifikimi buxhetor) 2. Funksionet e koordinimit politikave, mbikëqyrjes dhe monitorimit të performancës (funksionet e koordinimit, mbikëqyrjes dhe monitorimit të performancës, mbikëqyrja e organeve vartëse dhe performancës së tyre, ndihmesa për institucionet që të arrijnë synimet e tyre të performancës, etj.) 3. Funksionet rregullative (licencimi, akreditimi, inspektimet, caktimi i standardeve dhe çmimeve, auditimi financiar, etj.) 4. Funksionet mbështetëse (menaxhimi i financave, IT, menaxhimi i burimeve njerëzore, infrastruktura, përgjegjësitë e ndryshme për menaxhim dhe administrim) 5. Funksionet e ofrimit të shërbimeve (ofrimi i shërbimeve dhe produkteve për klientët e jashtëm (publikun e përgjithshëm) ose të brendshëm (institucionet e tjera publike). Ashtu siç është diskutuar më parë, Ministria e Kulturës, Rinisë dhe Sporteve është përgjegjës për zhvillimin e politikave dhe zbatimin e legjislacionit për promovimin e aktiviteteve të kulturës, rinisë dhe sporteve, duke mbuluar kështu tri fusha të politikave. Këto tri portofola të politikave janë thelbi i punës së MKRS dhe e tërë organizata në parim është krijuar me qëllim themelor që të ofroj shërbime publike dhe të krijoj të mirën publike në këto tri fusha (sektorë) të politikave publike, ku të gjitha funksionet e tjera janë të justifikuara vetëm për mbështetur institucionin në ofrimin e shërbimeve publike të lartpërmendura. Në bazë të parimeve të qeverisjes së mirë: - Organet qendrore të nivelit të lartë të administratës publike (p.sh. ministritë) duhet të fokusojnë resurset dhe vëmendjen e tyre kryesisht në zhvillimin e politikave dhe funksionet e koordinimin e politikave në fushat e politikave të tyre; - Funksionet rregullative duhet të jenë vetëm pjesë e një ministrie nëse krijimi dhe mbajtja e një organi rregullativ të pavarur nuk është e arsyeshme; funksionet rregullative duhet të jenë të ndara nga funksionet e politikave të cilat përcaktojnë kriteret për funksionet rregullative si dhe nga funksionet e ofrimit të shërbimeve në mënyrë që të shmangen konfliktet e interesit; - Si rregull funksionet e ofrimit të shërbimeve nuk cilësohen të jenë adekuate në ministritë dhe janë deleguar tek organet më të ulëta të administratës publike (qendrore ose lokale) në bazë të parimit të vartësisë, që nënkupton se funksionet duhet të kryhen në nivel të administratës publike, e cila është më e përshtatshme dhe ka kosto efektive për funksionet. Funksionet mbështetëse janë të pranishme në të gjitha tipat e organeve të administratës publike për të mundësuar ofrimin e tipave të tjera të shërbimeve. 1 Për më shumë informata lidhur me metodologjinë e analizës funksionale, ju lutemi shihni Rindërtimi i strukturave shtetërore: metoda dhe qasje: UNDP

15 Janë katër tipa kryesorë të funksioneve aktualisht të pranishme në MKRS: 1. Funksionet e zhvillimit të politikave (p.sh. zhvillimi i politikave për rininë); 2. Funksionet e koordinimit të politikave (p.sh. konkurset për financim të projekteve për institucionet e kulturës); 3. Funksionet rregullative (p.sh. licencimi i federatave të sporteve, mbikëqyrja e pajtueshmërisë me regjimin për mbrojtje të trashëgimisë kulturore); 4. Funksionet mbështetëse (financa, IT, marrëdhënie ndërkombëtare, personeli ligjor, menaxhmenti, sekretariati, etj.) Në përgjithësi, funksionet e MKRS ndjekin parimet e lartpërmendura të qeverisjes së mirë për organet qendrore të administratës publike. Ekspertët nuk kanë vërejtur se MKRS do të angazhohej në funksionet e ofrimit të shërbimeve (një shembull tipik ku nëpunësit civilë të ministrisë angazhohen në mënyrë aktive në organizimin e ngjarjeve festivale, lojëra sportive, etj., që është zakonisht bëhet nga organet e nivelit më të ulët), ndonëse disa dyfishime funksionale dhe zhvendosje funksionale në zbatim të politikave drejtë mikromenaxhimit (kryesisht për shkak të nivelit të lartë të centralizimit në vendimmarrje dhe procese të menaxhimit të projektit) janë të pranishme. Një analizë me e detajuar e funksioneve sipas fushës së politikave dhe departamentit është dhënë më tutje në raport. Funksionet e MKRS janë përcaktuar sipas: Struktura Rregulloreve të Qeverisë (p.sh. RREGULLORJA NR. 2001/19 dhe RREGULLORJA Nr. 2005/15); Dokumenteve të planifikimit (p.sh. Plani i Veprimit i Partneritetit Evropian) Ligjeve sektoriale (speciale) (p.sh. Ligji për Sport, Ligji për Trashëgimi Kulturore); Aktet ligjore dytësore (p.sh. Udhëzimi Administrativ për Regjistrimin dhe Licencimin e Organizatave Sportive në Kosovë); Dokumentet e brendshme të MKRS (p.sh. Rregullorja e Brendshme, përshkrimet e vendeve të punës, etj.). Struktura në nivel departamentesh në MKRS është e mirë është e qartë dhe e lehtë për t u kuptuar. Struktura e MKRS për herë të fundit është rishikuar në maj të vitit 2008, duke krijuar një kornizë strukturore që është edhe sot aktuale, ndonëse me ndryshime të rëndësishme. Struktura aktuale e MKRS është përvijuar në organogramin e dhënë në Shtojcën 1. Në nivelin makro struktura aktuale përbëhet nga disa blloqe funksionale, e cila në mënyrë të qartë paraqet qëllimin funksional të këtyre blloqeve(departamentet dhe zyrat), si dhe njësitë e e përfshira në to. Menaxhmenti, funksionet mbështetëse dhe funksionet e politikave sipas sektorit janë të ndara në mënyrë të qartë. Menaxhmenti: Zyra e Ministrit 11 të punësuar (11% e stafit total) Zyra e Sekretarit të Përhershëm (njësitë që i raportojnë drejtpërdrejtë Sekretarit të Përhershëm (SP)) 18 të punësuar (17%) Departamentet e sektorit të politikave: Departament i Kulturës 18 të punësuar (17%) o Plani për të krijuar Departamentin e Trashëgimisë Kulturore Departament i Rinisë 12 të punësuar (12%) Departamenti i Sporteve 16 të punësuar (15%) Funksionet mbështetëse: 1) Departament i Administratës Qendrore 24 të punësuar (23%) 2) Departamenti Ligjor 5 të punësuar (5%) (e krijuar më 2008) 15

16 o Ekzistojnë planet për të krijuar Departamentin e Prokurimit (tani nën vartësinë e SP) Stafi i përgjithshëm i MKRS (deri në maj, 2009) 104. Një nga ndryshimet kryesore në strukturë në vitin e fundit është që ish Divizioni Ligjor në kuadër të Zyrës së Sekretarit të Përhershëm është riorganizuar në departament në bazë të vendimit të Qeverisë (Udhëzimi Administrativ nr. 13/2007). Plane të ngjashme janë zhvilluar sa i përket divizionit të prokurimit, aktualisht nën vartësinë e Sekretarit të Përhershëm. Më tutje, menaxhmenti i MKRS insiston në avancimin e Divizionit për Trashëgimi Kulturore në nivel departamenti, duke ndarë funksionin nga Departamenti i Kulturës duke synuar menaxhim dhe funksionim më të mirë të institucioneve vartëse (Instituti për Mbrojtjen e Monumenteve, Muzeu i Kosovës, etj.) duke pasur parasysh faktin që trashëgimia kulturore është një nga prioritetet e Qeverisë së Republikës së Kosovës dhe si e tillë është edhe një nga cështjet kryesore të PVPE dhe, gjithashtu, edhe bazuar në faktin që trashëgimia kulturore është një fushë specifike. Nëse ky plan zbatohet, atëherë numri i departamenteve në MKRS do të rritej në shtatë, që është tepër i madh për një ministri aq të vogël. Së paku dy nga departamentet e reja do të jenë të vegjël duke shkaktuar fragmentim të rritur të strukturës së MKRS. Tendenca për fragmentim është e kundërt me nevojën e konsolidimit dhe reduktimit të numrit të departamenteve në ministri siç është rekomanduar në Raportin e Gjithë Qeverisë nga Projekti FRIDOM. Arsyet e krijimit të departamenteve kanë të bëjnë me pushtetin e Qeverisë (në rastin e Departamentit Ligjor dhe atij të Prokurimit), ose nevojën për të rritur kapacitetin e funksionit në rastin e Departamentit për Trashëgimi Kulturore. Krijimi i një departamenti për të rritur kapacitetin e funksionit sigurisht se është një arsyetim racional e më pastaj të ndiqen udhëzimet formale duke nënvizuar që burimet e nevojshme janë në dispozicion dhe se mund të arrihet përmirësimi i performancës. Nëse duhet të krijohet vetëm Departamenti i Trashëgimisë Kulturore, atëherë numri i departamenteve në MKRS do rritet në pesë. Gjetja #7: Ekziston një trend or të krijuar departamente të reja në MKRS, kështu që rritet numri i njësive të nivel departamenti jashtë madhësisë së arsyeshme për MKRS (deri në shtatë departamente) dhe duke rritur fragmentimin e strukturës së MKRS. Ndryshe nga qartësia në nivelin makro (departamenti), niveli mikro (nëndepartamenti) paraqet sfida. Trendi i përgjithshëm i fragmentimit në nëndepartament, i identifikuar në Raportin e Gjithë Qeverisë, është më se i vërtetë për MKRS. Departamentet në MKRS kanë strukturë të brendshme shumë të fragmentuar me lloje të ndryshme të njësive vartëse (divizione, zyra, sektorë, etj.), dy nivele tëv vartësisë në nivelin e nëndepartamentit (p.sh. divizionet he sektorët), ku njësia funksionale e nivelit të ulët përbëhet vetëm nga një i punësuar. Më tutje, nëse ka pozitë të lirë në një sektor të tillë, atëherë njësia ekziston vetëm në letër. Strukturat e brendshme të departamenteve janë goxha të ndryshme dhe ka pak konsistencë përgjatë departamenteve. Gjetja #8: Struktura e brendshme e departamenteve është tepër e fragmentuar dhe jokonsistente nga departamenti në departament, me shumë tipa të ndryshëm të njësive me shumë pak persona në to për të arsyetuar shtresën shtesë të hierarkisë Departamenti i Kulturës Funksionet kyçe të kryera dhe struktura të brendshme Departamenti i Kulturës (DK) është përgjegjës për një spektër të gjerë të funksioneve të kulturës. Kjo përfshin përgjegjësitë përgjatë këtyre nënsektorëve: Artet profesionale: 1) Artet skenike (p.sh. muzika, teatro, opera, baleti, etj.) 2) Artet pamore (plastike) 3) Literatura dhe publikimi 16

17 Trashëgimia kulturore: 4) Monumentet arkitekturale dhe arkeologjike 5) Trashëgimi e paprekshme kulturore dhe kultura tradicionale (p.sh. folklori dhe kultura e minoriteteve) 6) Bibliotekat 7) Muzetë Nënsektori audiovizual: 8) Distribucioni dhe produksioni i filmave 9) Mediet e reja Të tjera: 10) Politika rajonale e kulturës 11) Edukimi kulturor DK në teori kryen funksionet e zhvillimit të politikave (tipi 1) dhe koordinimi i politikave (tipi 2) për të gjithë nënsektorët e mësipërm. Kjo përfshin mbikëqyrjen e një numri të madh të institucioneve vartëse të angazhuara në ofrimin e shërbimeve aktuale (tipi 5) 28 institucione të kulturës (10 në nivel kombëtar, 18 në nivel rajonal/lokal). Funksionet kryesore të DK të përshkruara nga stafi i tij janë: 1) Zhvillimi i politikave dhe strategjive për sektorin e kulturës dhe nënsektorët e tij; 2) Zhvillimi i kornizës ligjore për sektorin e kulturës dhe nënsektorët e tij; 3) Mbikëqyra dhe monitorimi i zbatimit të politikave dhe legjislacionit për qeverisjen e sektorit; 4) Ofrimi i mbështetjes institucionale për organet vartëse; 5) Administrimi i zbatimit të politikave mbikëqyrje administrative dhe financiare për organet vartëse dhe projektet; 6) Administrimi i mbështetjes për organizatat e pavarura të kulturës (p.sh. konkurset për projekte), minoritete dhe diasporë 7) Koordinimi i aktiviteteve dhe mbikëqyrjes së organeve në nivel lokal/rajonal në kuadër të politikave ekzistuese; 8) Menaxhimi i projekteve të infrastrukturës në shkallë të gjerë (p.sh. shtëpia e Operës). Këto funksione më tutje mund ë të zbërthehen në detaje me objektiva specifike të politikave, prioriteteve dhe detyrave në kuadër të nënsektorëve. Vlerësimi subjektiv i ekspertëve të cilët kanë ndërmarr një numër intervistash është ai se resurset dhe vëmendja e DK kryesisht janë të fokusuara në funksionet 4 dhe 5 administrimi, mbikëqyrja dhe mbështetja e rrjetit ekzistues për organet vartëse dhe menaxhimi i projekteve të ndryshme. Resurse të çmueshme gjithashtu janë shfrytëzuar në #8 menaxhimi i projekteve të infrastrukturës. Ka pamjaftueshmëri të resurseve, kapaciteti dhe fokusit për kryerjen e funksioneve bazë, si zhvillimi i politikave (#1) dhe zbatimi dhe monitorimi i politikave (#3). Gjetja #9: Resurset, kapaciteti dhe vëmendja e Departamentit të Kulturës kryesisht janë të fokusuara në administrimin e rrjetit ekzistues të institucioneve vartëse të kulturës (28) në nivele kombëtare dhe lokale, derisa resurset janë të pamjaftueshme për funksionet bazë zhvillimi i politikave dhe zbatimi dhe monitorimi i politikave. 17

18 Figura 1: Struktura e brendshme e Departamentit të Kulturës (2009) Struktura e brendshme dhe ndarja e funksioneve Struktura e brendshme e DK përbëhet nga tri divizione: 1) Divizioni Trashëgimisë Kulturore; 2) Divizioni i Arteve Skenike dhe Pamore/Vizuale; 3) Divizioni i Promovimit të Kulturës. Divizioni i Trashëgimisë Kulturore i kryen të gjitha funksionet kyçe në nënsektorin e trashëgimisë, përfshi mbikëqyrjen e institucioneve të nivelit lokal dhe kombëtar (muzetë, Institutet për Mbrojtjen e Monumenteve, etj.). Divizioni i Trashëgimisë Kulturore me rrjetet e tij të organeve vartëse për mbrojtjen e trashëgimisë ka një funksion rregullativ sigurimi i pajtueshmërisë me kërkesat e legjislacionit për trashëgimi lidhur me mbrojtjen dhe ruajtjen e monumenteve. Ashtu siç është diskutuar më herët, është shqyrtuar mundësia e shndërrimit të Divzionit në Department. Divizioni i Arteve Skenike dhe Pamore/Vizuale është fokusuar kryesisht në kryerjen e funksioneve kryesore në nënsektorin e arteve profesionale, përfshi mbikëqyrjen dhe mbështetjen e institucioneve vartëse, kryesisht në nivel kombëtar (filarmonia dhe Opera e Kosovës, Teatri Kombëtar, Galeria e Arteve të Kosovës, Ansambli Kombëtar Shota, Qendra Kinematografike, etj.) si edhe në nivelin lokal (p.sh. teatrot lokale komunale në Gjilan, Gjakovë, Pejë, Prizren, etj.). Divizioni i Promovimit të Kulturës është angazhuar në menaxhimin e projekteve të ndryshme të arteve, mbështetje për Unionin e Artistëve, OJQ, puna e edukimin informal, kultura e minoriteteve, si edhe literaturë dhe publikim. Divizioni gjithashtu mbikëqyr rrjetin e të ashtuquajtur bibliotekat publike ndërkomunale. Madhësia dhe struktura e brendshme e divizioneve janë të ngjashme ato përbëhen nga shefi dhe 4-6 zyrtarë të caktuar për funksione të ndryshme. Në dy raste ka sektorë që kanë vetëm një person në kuadër të divizioneve. Interesante, ka një mospërputhje sa i përket asistentëve teknikë dy janë në Divizionin e Trashëgimisë Kulturore, një në Divizionin e Arteve Skenike dhe Pamore/Vizuale dhe një në Divizionin e Promovimit të Kulturës. 18

19 Struktura e brendshme e DK, përveç ekzistencës së sektorëve, dhe ndarja e funksioneve janë logjike dhe të qarta. Dyfishimet funksionale / funksionet që mungojnë Dyfishimi funksional në kuadër të DK: Vrojtimet dhe analizat e ekspertëve nuk kanë has në dyfishime të funksioneve brenda DK funksionet e divizioneve janë të ndryshme dhe organizimi i tyre duket të jetë i qartë. Dyfishimi funksional në kuadër të departamenteve: Çështja e vetme e cila ka tërhequr vëmendjen e ekspertëve sa i përket dyfishimit të funksioneve ndërmjet departamenteve të MKRS është funksioni i menaxhimit të projekteve të infrastrukturës. Ky funksion pak a shumë është i përfaqësuar edhe në Departamentin e Sportit (DS). Kjo çështje do të diskutohet më tutje në pjesën 3.5. Funksionet që mungojë dhe të pa aplikuara në kuadër të DK: Një numër i funksioneve të DK të dhëna me mandat të MKRS janë të pa aplikuara në punën e DK: Ashtu siç është përmendur më lartë funksionet e planifikimit të politikave dhe planifikimit strategjik janë të dobëta koha dhe kapaciteti të dedikuar për zhvillimin e politikave janë të pamjaftueshme. Nuk ka ndonjë dokument të përditësuar për politika të kulturës ose strategji të miratuar zyrtarisht, kështu që nuk ka pasur indikacion të qartë të aktivitetit të organizuar për vlerësim dhe monitorim. Ligjet në sektorin e kulturës janë të shumtë dhe të elaboruar, si dhe nuk mund të mbulohen nga resurset dhe kapaciteti, kështu që funksionet e përkufizuara në ligj nuk kryhen plotësisht; Funksioni i koordinimit të politikave rajonale për kulturë duket të jetë i dobët nuk ka iniciativa madhore në sektorin e kulturës që do të synonte përmirësimin e qasjes në kulturë në tërë vendin; Lidhja e DK me organet edukative nën vartësinë e MASHT që ofrojnë edukim kulturor (dhe e ardhmja e sektorit të kulturës) duket të jenë të dobëta; E fundit, por jo më pak e rëndësishme, funksioni i mbështetjes për artet joinstitucionale unionet e artistëve, OJQ-të, etj., është i pazhvilluar. Përkundër praktikave pozitive siç janë financimi dhe operimi me konkurset për projekte për organizatat e kulturës, ekziston një fokus tepër i madh në mbështetjen institucionale për rrjetin e gjerë të të organeve vartëse kundrejt ofrimit të shërbimeve të kulturës për publikun; Ashtu siç është nënvizuar më parë, fushë e veçantë e shqetësimit është trashëgimia kulturore duke pasur parasysh rëndësinë e saj në politikën e brendshme dhe ndërkombëtare dhe pozitën e lartë në agjendën e integrimeve në BE, paaftësia për të kryer funksionet e dhëna në ligj është alarmuese (kjo çështje është diskutuar më detajisht në pjesën 2.3) Gjetja #10: Në mesin e funksioneve të kryera nga Departamenti i Kulturës, disa nuk aplikohen në praktikë: planifikimi strategjik dhe i politikave, monitorimi dhe vlerësimi, koordinimi i politikave rajonale të kulturës, ofrimi i edukimit kulturor, mbështetja për kulturën joinstitucionale dhe trashëgiminë kulturore. Kapaciteti dhe resurset Me 18 të punësuar (17% e aparatit qendror) DK është njësia e dytë më e madhe strukturore e MKRS-së. Megjithatë, dukë pasur parasysh numrin e nënsektorëve dhe funksionet në kuadër të kontrollit të DK dhe stërngarkesa e institucioneve vartëse, është e qartë se kapaciteti i DK dhe resurset e vëna në dispozicion për të janë mjaft joadekuate. Shumë nga kapacitetet e DK shpenzohen nga procedurat e centralizuara për mbikëqyrje administrative që janë shpeshherë përsëritëse (të diskutuar në pjesën 3.6) dhe shpesh të lidhura me 19

20 administrimin e organeve vartëse. Duhet të nënvizohet se kjo çështje është diskutuar gjerësisht në MKRS dhe proceset decentralizuese janë planifikuar në mënyrë efektive. Ndoshta mungesa më e rëndësishme e kapaciteteve është Divizioni i Trashëgimisë Kulturore, që do duhej përforcuar dhe zhvilluar për të plotësuar kushtet e përcaktuara nga legjislacioni kosovar dhe korniza e Planit të Veprimit të Partneritetit Evropian. Numri i stafit (7) në Divizion do të mund të jetë i mjaftueshëm vetëm nëse ata fokusohen në kompetencat bazë të planifikimit të politikave, koordinimit dhe monitorimit, përderisa Institutet për Mbrojtjen e Trashëgimisë do të aftësoheshin për të kryer zbatimin dhe aktivitetet e nevojshme rregullative. Në mënyrë që jeni në gjendje që fokusoheni në funksionet, të cila aktualisht janë të dobëta më të rëndësishmet planifikimi strategjik dhe i politikave, monitorimi dhe vlerësimi duhet të përmirësohet kapaciteti i DK. Stafi i DK-së me sa duket është i trajnuar mirë (shumica syresh në mos të gjithë të punësuarit në pozita të ekspertëve kanë diploma universitare), por njohuria dhe aftësitë e tyre në fushat e funksioneve bazë janë të pamjaftueshme. Kapacitet para së gjithash duhet të ngrihen në planifikim të politikave, në fushat speciale (p.sh. mbrojtja e trashëgimisë kulturore, restaurimi, arkeologjia, shkenca e bibliotekave moderne, etj.) dhe menaxhimi i projekte multilaterale. Duke nënvizuar mungesat në DK, duhet të theksohet se DK në përgjithësi bën punë të mirë në bazë të mandatit të saj he resurseve publike të kufizuara në dispozicion. Bartësit e interesit dhe institucionet vartëse kanë nënvizuar përmirësime të rëndësishme në punën e MKRS në kuadër të administratës aktuale. Gjetja #11: Kapaciteti aktual i Departamentit të Kulturës është joadekuat për funksionet dhe detyrat e përcaktuara me mandatin e tij dhe të kërkuara nga korniza ligjore e MKRS, kapacitetet duhet të rriten, të zhvillohen shkathtësitë dhe njohuritë në funksionet bazë (p.sh. planifikim të politikave dhe monitorim), fushat specifike sektoriale (p.sh. trashëgimia) dhe menaxhim të projekteve Departamenti i Rinisë Funksionet kryesore të kryera dhe struktura e brendshme Departamenti i Rinisë (DR) është përgjegjëse për nënfushat e mëposhtme të politikave në kuadër të politikave rinore: 1. Pjesëmarrja dhe fuqizimi i rinisë 2. Punësimi i rinisë 3. Edukimi informal i rinisë 4. Parandalimi i rrezikut për shëndetin e rinisë 5. Integrimi i rinisë: parandalimi i rrezikut për krime dhe pjesëmarrja e minoriteteve. DR kryen funksionet e zhvillimit të politikave (tipi 1) dhe koordinimin dhe zbatimin e politikave (tipi 2) për të gjitha nënfushat e mësipërme të politikave. Ashtu siç është përmendur më herët në fushën e politikave për rininë MKRS bashkëpunon ngushtë me ministritë e tjera qeveritare (MPB, Ministria e Punës dhe Mirëqenies Sociale, etj.), ku MKRS është përgjegjëse për zhvillim të politikave dhe koordinim, ndërsa ministritë e tjera janë përgjegjëse për ofrimin e shërbimeve aktuale për grupet e rinisë. Funksionet kyçe të DR në shërbim të nënfushave të lartpërmendura të politikave rinore janë: 1. Zhvillimi i politikave dhe strategjisë për sektorin e rinisë; 2. Zhvillimi i kornizës ligjore për sektorin e rinisë dhe nënsektorët e tij; 3. Mbikëqyrja dhe monitorimi i zbatimit të politikave dhe legjislacionit për të qeverisur sektorin; 4. Administrimi i zbatimit të politikave mbikëqyrje administrative dhe financiare e organeve vartëse dhe projekteve (përfshi menaxhimin e projekt propozimeve për konkurse); 20

21 5. Ofrimi i mbështetjes për zhvillimin dhe koordinimin e grupeve të shoqërisë civile dhe organizatave në sektorin e rinisë; 6. Ofrimi i informatave dhe shërbimeve mbështetëse në çështjet e rinisë. Këto funksione më tutje mund ë të zbërthehen në detaje me objektiva specifike të politikave, prioriteteve dhe detyrave në kuadër të nënfushave të politikave rinore. Sipas mendimit të ekspertëve DR është më i avancuari në mesin e departamenteve të MKRS në aspektin e fokusit aktual në aktivitetet bazë të një ministrie qeveritare kryesisht në zhvillimin e politikave në kuadër të mandatit të vet, si dhe koordinimi dhe monitorimin e punës së tij të kryer nëpërmjet një rrjeti të gjerë të partnerëve në sektorët qeveritarë dhe joqeveritarë. Një pjesë e kësaj arsyeje ndoshta është edhe bashkëpunimi i zgjeruar me organizatat ndërkombëtare, projektet e shumta për ngritjen e kapaciteteve dhe përfshirja e bartësve të interesit në zhvillimin dhe zbatimin e politikave. Struktura e brendshme dhe ndarja e funksioneve Struktura e brendshme e DR përbëhet nga tri divizione: 4) Divizioni për Zhvillimin dhe Mbështetjen e Rinisë; 5) Divizion për Zhvillimin e Politikave të Integruara; 6) Divizioni për Mbrojtjen dhe Integrimin e Rinisë. Figura 2: Struktura e brendshme e Departamentit të Rinisë (2009) Divizioni për Zhvillimin dhe Mbështetjen e Rinisë është i fokusuar në zhvillimin e politikave dhe zbatimin e projekteve dhe programeve për edukim informal dhe punësim të rinisë. Kjo mbërthen punën ekstensive me organizata e ndryshme ndërkombëtare, organizatat e rinisë, OJQ dhe organet e pushtetit lokal dhe qendror. Divizion për Zhvillimin e Politikave të Integruara fokusohet në zhvillimin e politikave dhe zbatimin e projekteve dhe programeve për edukim informal dhe punësim të rinisë, por duket se në krahasim me Divizionin për Zhvillimin dhe Mbështetjen e Rinisë ka më shumë fokusim në politika. Divizioni për Mbrojtjen dhe Integrimin e Rinisë fokusohet në zhvillimin e politikave dhe koordinimin e aktiviteteve për parandalimin e rreziqeve për shëndet, mbrojtje të rinisë dhe pjesëmarrje të minoriteteve. Në mënyrë interesante, ky divizion gjithashtu ofron shërbime për sektorin e rinisë. 21

22 Përgjegjësitë e Drejtorit të Departamentit, së bashku me mbikëqyrjen e punës së divizioneve përfshijnë rolin specifik në përfshirjen e të gjithë bartësve relevantë të interesit në sektorin e rinisë (shoqëria civile - lokale, institucione të tjera qeveritare dhe Ministritë, dhe ndërkombëtarët UNDP, GTZ, UNICEF, UNFPA, BB, etj.). Divizionet brenda DR janë të vogla 4 njerëz në çdo njërin me disa pozita të lira në kohën e përgatitjes së këtij raporti. Më tutje, struktura e brendshme e divizioneve është e ndryshme nga DK e diskutuar më herët në DR sektorët janë krijuar në mënyrë ekstensive. Në të vërtetë, secili divizion i DR përbëhet nga dy sektorë që kanë vetëm nga një vetë dhe një administrator të programit. Kështu që, nëse pozita e shefit të sektorit, i cili si rrjedhojë është i punësuari i vetëm në sektor, mbetet e zbrazët atëherë i tërë sektori është jofunksional. Ekspertët janë siguruar se në raste të tilla detyrat e pozitës së zbrazët merren përsipër nga shefat e divizioneve, por kjo nuk ofron justifikim të mjaftueshëm për një shkallë aq të lartë të fragmentimit. Gjetja #12: Struktura e brendshme e Departamentit të Rinisë është shumë e fragmentuar, p.sh. divizionet kanë sektorë me vetëm nga një të punësuar, ku shefi i sektorit në të njëjtën kohë është i punësuari i vetëm në sektor. Dyfishimet funksionale / funksionet që mungojnë Dyfishimi funksional në kuadër të DR: Ashtu siç është përmendur më lartë struktura e brendshme e DR është shumë e fragmentuar dhe duket se fragmentim i ngjashëm ka prekur edhe ndarjen e funksioneve. Për shembull, në bazë të stafit të DR zhvillimi i politikave kryhet nga çdo divizion. Kjo nuk duket se justifikon ekzistimin e një divizioni të dedikuar për zhvillimin e politikave p.sh. Divizioni për Zhvillimin e Politikave të Integruara pasi që 1) funksioni i tij për zhvillimin e politikave gjithashtu mbulohet nga divizione të tjera në fushat e tyre të specializuara dhe 2) funksioni i shërbimit të informatave nuk përputhet edhe aq mirë me fokusin e divizionit për zhvillim të politikave. Prandaj, më shumë do të kishte kuptim ndarja e resurseve të Divizionit për Politika të Integruara ndërmjet dy divizioneve të tjera në bazë të koncentrimit të politikave edukimi informal dhe punësimi kundrejt mbrojtjes dhe integrimit. Funksioni i shërbimit të informatave do të mund të transferohej në mënyrë përkatëse te njëri nga dy divizionet e tjera. Ndarja e detyrave ndërmjet divizioneve është e paqartë dje anëtarët e stafit nuk janë të informuar mirë për dispozitat specifike në përshkrimet e vendeve të tyre të punës në lidhje me këtë. Dyfishimi funksional ndërmjet departamenteve: Nuk është vërejtur ndonjë dyfishim i rëndësishëm i funksioneve me departamentet e tjera. Funksionet bazë të cilat përshkojnë qartë të përgjatë të tri departamenteve/portofolave të politikave (kulturës, rinisë dhe sporteve) planifikimi i politikave dhe monitorimi politikave dhe vlerësimi nuk duhet të shihet si dyfishim pasi që ato i shërbejnë sektorit të dedikuar (çështja e bashkëpunimit do të diskutohet më tutje). Funksionet që mungojë dhe të pa aplikuara në kuadër të DR: Vrojtimet e ekspertëve nuk kanë çuar në përfundim për të besuar se ka mungesë të dukshme të ndonjë funksion në kuadër të portofolit të rinisë. Çështjet kanë të bëjnë me strukturën dhe organizimin e punës (i trajtuar më lartë) si dhe me cilësinë dhe përmbajtjen p.sh. relevancën e fokusit aktual për mbështetje të vazhdueshme të organizatave të themeluara rinore sesa të fokusohet në ndryshimin e situatës në terren dhe reagimin ndaj saj. Gjetja #13: Ndarja e funksioneve ndërmjet divizioneve të DR nuk është e qartë dhe disa dyfishime funksionale ndërmjet divizioneve mund të jenë të pranishme. 22

23 Kapaciteti i resurseve Me 12 të punësuar duke përjashtuar pozitat e zbrazëta (12% e aparatit qendror), DR bën pjesë në mesin e departamenteve më të vogla, por krahasuar me numrin e funksioneve dhe nënsektorëve në kulturë, numri i stafit të DR është relativisht i mjaftueshëm. Sipas mendimit të ekspertëve fragmentimi duhet të zvogëlohet në departament dhe ndarja e funksioneve të jetë më e drejtë, numri i stafit ndoshta do të zvogëlohej për të kryer funksionet e njëjta. Në kohën e përgatitjes së këtij raporti kanë qenë dy pozita të zbrazëta në DR. Në të vërtetë, është përmendur në disa raste se largimi i stafit është një problem kryesor në DR stafi i cili është trajnuar dhe është investuar në të ka tendencë të largimit nga postet e tyre (deri në 6 të punuar ose 50% e stafit brenda një viti) në disa raste duke bërë rotacion brenda MKRS-së, por edhe në raste të tjera ata largohen përgjithmonë nga MKRS. Pamundësia për të mbajtur kuadrot më të trajnuara është një nga trendët kryesor që kufizon kapacitetin e DR-së. Është vërejtur një tendencë që DR tenton të prodhoj dokumente për planifikim të politikave (p.sh. Projektligji për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë) të cilat marrin kohë të gjatë derisa të miratohen ose në disa raste nuk miratohen fare. Kjo të bën të besosh se edhe përkundër përfshirjes së gjerë të bartësve të interesit dhe partnerëve ndërkombëtarë procesi i zhvillimit të politikave kuadër të DR (si dhe sipas shtrirjes në departamentet e tjerë në MKRS) nuk është sa duhet i lidhur me proceset politike dhe prioritetet politike (shih gjithashtu Gjetjen#1, pjesa 2.2). Edhe një gjetje tjetër nga praktika e DR është se ka deficit të mekanizmit për komente lidhur me politikat dobësitë e monitorimit dhe vlerësimit të politikave të zbatuara. Veprimet e kryera nga DR kontestohen nga partnerët e tij dhe bartësit e interesit si jo relevante me gjendjen, duke nënkuptuar se objektivat e politikave duhet të rishikohen. Kjo tregon se përkundër gjendjes më të avancuar me kapacitetin për planifikim të politikave në kuadër të DR krahasuar me departamentet e tjera, praktika e planifikimit të politikave është ende nga larg gjendjes ideale dhe se agjenda e planifikimit të politikave në DR mund të jetë më e artikuluar. Gjetja #14: Përkundër ngritjes së kapaciteteve dhe trajnimit ekstensiv të stafit në DR, kapaciteti i departamentit është minuar nga largimi i madh i stafit. Kapaciteti për planifikim të politikave është më i mirë se gjetiu, por ka ende hapësirë për përmirësim të kapaciteteve, posaçërisht në monitorim, vlerësim dhe rishikim të mekanizmave të politikave të zbatuara Departamenti i Sporteve Funksionet kryesore të kryera dhe struktura e brendshme Departamenti i Sporteve (DS) është përgjegjëse për nënfushat e mëposhtme të politikave në kuadër të politikave sportive: 1. Mbështetje për sportet profesioniste dhe për arritje të larta në Kosovë; 2. Mbështetje për sistemin institucional të sporteve federatave, etj.; 3. Zhvillimi dhe promovimi i sporteve popullore në tërë vendin 4. Mbështetje për fushat e specializuara në sporte, p.sh. mjekësinë sportive (lidhur me sportet që kanë arritje të lartë) DS kryen funksionet e zhvillimit të politikave (tipi 1) dhe koordinimin dhe zbatimin e politikave (tipi 2) për të gjitha nënfushat e mësipërme të politikave, si dhe funksionin specifik rregullativ (tipi 3) licencimi i federatave dhe organizatave sportive. Si pjesë e punës së DS-së është ndërlidhja me organet e tjera qendrore dhe lokale të administratës publike në tërë vendin. Funksionet kyçe të DS në shërbim të nënfushave të lartpërmendura të politikave për sportin janë: 1. Zhvillimi i politikave dhe strategjisë për sektorin e sporteve; 2. Zhvillimi i kornizës ligjore për sektorin e sporteve dhe nënfushat e tij; 3. Mbikëqyrja dhe monitorimi zbatimit të politikave dhe legjislacionit për të qeverisur sektorin ; 23

24 4. Administrimi i zbatimit të politikave mbikëqyrje administrative dhe financiare e federatave dhe organizatave sportive, projektet e tyre (përfshi menaxhimin mekanizmit për financimin e projekteve) si dhe komuna; 5. Licencimi i federatave dhe organizatave sportive që të kualifikohen për subvencione publike; 6. Mbështetja për aktivitetet ndërkombëtare të federatave dhe organizatave sportive dhe përfshirja në organizimin e ngjarjeve sportive; 7. Menaxhimi i projekteve të infrastrukturës sportive në tërë vendin. Këto funksione më tutje mund të zbërthehen në detaje me objektiva specifike të politikave, prioriteteve dhe detyrave në kuadër të nënfushave të politikave sportive. Gjatë rishikimit është nënvizuar për ekspertët se shumica e punës së DS kryhet në sipas natyrës për periudhë afatmesme financimi i projekteve është në dispozicion në baza vjetore dhe nuk ka në dispozicion provizione financiare dhe planifikim afatgjatë. Ngjashëm me këtë, mungesa e perspektivës së politikave afatgjata është përmendur të jetë një problem që shtyn sektorin e sportit të mendoj se cilat janë qëllimet e zhvillimit afatgjatë për sektorin e sportit. Gjetja #15: Puna e DS ka një orientim të fuqishëm afatshkurtër është e dukshme mungesa e orientimit të politikave afatgjata për sektorin, financimi i projekteve dhe instrumentet mbështetëse janë në dispozicion në baza vjetore, dhe në këtë mënyrë pengojnë stabilitetin afatgjatë të zhvillimit të sektorit (ndryshe nga subvencionet e garantuara publike për institucionet shtetërore në sektorin e kulturës). Struktura e brendshme dhe ndarja e funksioneve Struktura e brendshme e DS përbëhet nga dy divizione (ndryshe nga DK dhe DR të cila kanë nga tri divizione): 1. Divizioni Federatave të Sporteve dhe Komitetit Olimpik të Kosovës; 2. Divizion i Infrastrukturës së Sporteve dhe Komunave. Figura 3: Struktura e brendshme e Departamentit të Sporteve (2009) 24

25 Divizioni Federatave të Sporteve dhe Komitetit Olimpik të Kosovës kryen shumicën e funksioneve bazë në sektorin e sportit, përfshi zhvillimin e politikave dhe koordinimin si dhe monitorimin e sporteve që kanë arritje të lartë dhe sporteve popullore, mbështetje për klubet dhe federatat sportive, aktivitetet ndërkombëtare dhe licencimi i organizatave sportive. Divizion i Infrastrukturës së Sporteve dhe Komunave është i fokusuar kryesisht në zhvillimin e projekteve të infrastrukturës (sallat sportive) në tërë vendin, të cilat përfshijnë ndërlidhjen me komunat. Ky proces është shumë i centralizuar përkundër faktit se ndërtesat të ndërtuara në komuna pas përfundimit transferohen në balancën komunale projektet e ndërtimit si rregull menaxhohen nga DS (MKRS) tërësisht deri në përfundim (që është justifikuar me faktin se fondet nuk mund t iu besohen komunave për shkak të mungesës së kapacitetit administrativ dhe rasteve të përvetësimit të fondeve në të kaluarën). Struktura e brendshme dhe madhësia e divizioneve janë të ngjashme- ato janë më pak më të mëdha sesa divizionet në DK ose DR shtatë dhe nëntë të punësuar respektivisht. Me një përjashtim (Sektori i Integrimit të Minoriteteve në Sport), nuk ka njësi strukturore më të vogla në kuadër të divizioneve të cilat caktojnë strukturën e brendshme të DS, ndryshe nga DK dhe DR. Ndarja e funksioneve është e qartë menaxhimi i projekteve të infrastrukturës është i ndarë nga funksionet e tjera të lidhura me politikën. Struktura e brendshme e DS dhe ndarja e funksioneve janë të logjikshme dhe të qarta. Dyfishimet funksionale / funksionet që mungojnë Dyfishimi funksional në kuadër të DS: Vrojtimet dhe analizat nga ana e ekspertëve nuk kanë vërejtur ndonjë dyfishim të funksioneve në kuadër të DS funksionet e divizioneve janë të ndryshme dhe të qarta. Dyfishimi funksional ndërmjet departamenteve: Funksioni i menaxhimit të projekteve të infrastrukturës përsëri tërheq vëmendjen. Ky funksion në një shkallë më të gjerë ose më të madhe është përfaqësuar gjithashtu edhe në Departamentin e Kulturës (DK). Kjo çështje do të diskutohet më tutje në pjesën 3.5. Funksionet që mungojë dhe të pa aplikuara në kuadër të DS: Dy blloqet kryesore të funksioneve të DS janë 1.mbështetja për sportet profesionale dhe ato që kanë arritje të lartë dhe, 2. zhvillimin e sporteve popullore. Ndërmjet këtyre dyve ka theks të qartë në të parin sportet profesionale, ku resurset dhe kapaciteti i qasjes popullore në sporte përgjatë tërë vendit (përfshi infrastrukturën e sporteve popullore) janë shumë të limituara. Prandaj, kërkohen më shumë resurse dhe kapacitete për të përmbushur mandatin e zhvillimit të sporteve popullore, me shumë gjasë në bashkëpunim të ngushtë me qeveritë lokale dhe ministritë e tjera. Gjetja #16: Resurset, kapaciteti dhe vëmendja e Departamentit të Sporteve kryesisht janë të drejtuara në mbështetjen e sporteve profesionale dhe organizatave në këtë fushë, ku qasjes popullore në aktivitetet sportive iu mungojnë resurset dhe kapaciteti. Kapaciteti dhe resurset Me 16 të punësuar (15% e aparatit qendror) DS për kah madhësia është e ngjashme me DK, që ka më shumë funksione për të kryer në më shumë nënsektorë, gjithashtu DS nuk ka institucione vartëse publike për të mbikëqyrur. Është e paqartë nëse numrat e stafit janë të arsyetuar p.sh. është e vështirë për të përcaktuar se deri në çfarë shkalle gjashtë menaxherët e sportit në Divizionin e Federatave Sportive dhe Komitetit Olimpik të Kosovës janë të nevojshëm. 25

26 Është vërejtur se regjimi aktual rregullativ kundrejt federatave sportive është burokratik, shpenzon kohë, dhe pa nevojë i shpeshtë organizatat sportive licencohen çdo vit. Në bazë të përfaqësuesve të federatave procesi i licencimit mund të zgjasë deri gjysmë viti, që do të thotë procesi i licencimit pothuajse është i vazhdueshëm. Nëse do të lehtësohej procesi i shpeshtë do të kurseheshin resurse të rëndësishme dhe do të rialokoheshin. Në mënyrë të ngjashme në Divizionin e Infrastrukturës së Sporteve dhe Komunave shtatë anëtarë të stafit duket të jenë të tepërt për numrin e projekteve të infrastrukturës në kuadër të menaxhmentit (në vitin 2009 janë në proces 8 projekte). Kjo mund të shkaktohet nga centralizimi i tepërt i menaxhimit të projekteve të infrastrukturës, ku MKRS kontrollon çdo hap të projekteve të ndërtimit që nga faza e projektimit, nëpërmjet tenderimit deri te përfundimi aktual i ndërtesave. Në bazë të parimeve të vartësisë pjesë të rëndësishme të këtij procesi do të mund të delegoheshin të përfituesit aktual qeveritë lokale duke siguruar mbikëqyrje dhe llogaridhënie të domosdoshme. Çështjet e lartpërmendura shpijnë tek mendimi i ekspertëve ku zhvillimi i mëtutjeshëm funksional (p.sh. punë më intensive në sportet popullore, duke rritur funksionalitetin në fushat e specializuara të sporteve si mjekësia sportive dhe edukimi sportiv) në kuadër të DS do të duhej të bëhej me resurset ekzistuese të stafit. Në krahasim, në Ministrinë e Kulturës së Estonisë (e cila ka sportin në kuadër të mandatit të saj) vetëm tre anëtarë të stafit punojnë Departamentin e Sporteve dhe në Ministrinë e Edukimit dhe Shkencës së Letonisë janë nëntë të punësuar në Departamentin e Sporteve (ku vetëm tre prej tyre punojnë me organizatat sportive). Duhet të nënvizohet se një pjesë e madhe e punës në këto vende është e deleguar te organizatat joqeveritare, në mesin e tyre zhvillimi i infrastrukturës të rëndësisë kombëtare dhe lokale. Ashtu siç është treguar, është vërejtur një mungesë e rëndësishme e kapacitetit në funksionet bazë planifikim të politikave, monitorim, vlerësim, dhe planifikim strategjik, si dhe menaxhim të projekteve. Nuk ka ndonjë politikë ose strategji të përditësuar, dhe politikave mbështetëse në bazë të aktorëve në sektor iu mungon dimensioni strategjik. Menaxhimi i projekteve është tepër i centralizuar dhe i fokusuar në kontrollin e inputeve. Miratimi i Ligjit për Sponsorizim është nënvizuar si prioritet kryesor për të siguruar rregulla të qarta të lojës dhe për të promovuar aktivitete të grumbullimit të fondeve për zhvillimin e sporteve në Kosovë. Gjetja #17: Numrat e stafit të DS duket të jenë të fryrë pjesërisht për shkak të centralizimit të panevojshëm të vendimmarrjes, menaxhimit të infrastrukturës dhe procedurave tepër të shpeshta të licencimit. Mungesa e kapacitetit në kompetencat bazë - planifikim të politikave, monitorim dhe vlerësim, planifikim strategjik dhe menaxhim të projekteve për ofrimin e decentralizuar të shërbimeve (p.sh. nëpërmjet komunave) duhet të përforcohen në favor të reduktimit të procedurave burokratike dhe centralizimit Menaxhmenti dhe funksionet mbështetëse Në këtë pjesë një numër i njësive strukturore do të rishikohet ku të gjitha ofrojnë kryesisht (por jo ekskluzivisht) funksione mbështetëse për departamentet e politikave menaxhim, sekretari, çështje ligjore, etj. Çështjet horizontale ndërsektoriale në MKRS gjithashtu do të përfshihen në këtë pjesë (p.sh. qasja ndaj planifikimit të politikave përgjatë tërë ministrisë). Funksionet kryesore mbështetëse në MKRS struktura e tyre Funksionet mbështetëse përfshijnë mbështetjen tipike administrative dhe funksionet e menaxhimit (tipi 4) dhe në disa raste funksionet e planifikimit të politikave (tipi 1) dhe zbatimin e politikave (tipi 2), por në të gjitha rastet ato kryhen me qëllim që të ndihmohen departamentet e politikave (kulturës, rinisë dhe sporteve) për të realizimin e detyrave të tyre. Një numër i formacioneve strukturale të MKRS janë të angazhuara në kryerjen e funksioneve mbështetëse: 1. Zyra e Ministrit 26

27 2. Një numër i njësive drejtpërdrejtë nën vartësinë e Sekretarit të Përhershëm (SP) gjithashtu të referuara si Zyra e Sekretarit të Përhershëm; 3. Departamenti i Administratës Qendrore; 4. Departamenti Ligjor (i krijuar në kohë të fundit). Funksionet kyçe të njësive mbështetëse përfshijnë: 1. Planifikim i politikave të nivelit të lartë, menaxhim dhe mbikëqyrje politike në MKRS; 2. Menaxhimi administrativ, mbikëqyrje dhe kontroll i proceseve të punë dhe stafit të MKRS; 3. Shërbime ligjore, përfshi shërbimet ligjore administrative, hartimin e akteve ligjore si dhe disa mbështetje të planifikimit të politikave; 4. Komunikimi me media, publiku i përgjithshëm dhe shërbimet e informatave; 5. Prokurimi për MKRS dhe në shumë raste institucionet vartëse dhe projektet; 6. Koordinimi dhe integrimi në BE; 7. Planifikimi financiar (buxhetimi), kontrolli financiar dhe kontabiliteti, si dhe certifikimi i pagesave; 8. Monitorimi i respektimit të të drejtave të njeriut dhe barazisë gjinore; 9. Auditimi i brendshëm; 10. Menaxhimi i burimeve njerëzore (rekrutimi, sistemi i pagave, etj.) 11. Sekretaria dhe arkivimi; 12. Mbështetje e ndryshme administrative (menaxhimi inventarit, menaxhimi i automjeteve/menaxhimi i logjistikës, etj.). Me 58 staf të angazhuar funksionet mbështetëse përbëjnë 56% të totalit të stafit të aparatit qendror të MKRS-së. Ashtu siç është diskutuar më herët kjo nuk është jashtë linjave me ministritë e tjera të ngjashme në vendet e tjera evropiane dhe BE-së (për analiza të detajuara referojuni Shtojcës 3). Analizimi i menaxhimit dhe strukturave mbështetëse dhe funksioneve të tyre Njësitë menaxhuese Zyra e Ministrit Figura 4: Struktura e brendshme në Zyrën e Ministrit (2009) Zyra e Ministrit kryesisht kryen funksionet e planifikimit të politikave të nivelit të lartë, menaxhimit dhe mbikëqyrjes politike të punës së MKRS-së. Kjo përfshin ndërhyrjen në çdo sferë të aktivitetit të MKRS dhe llogaridhënien nga stafi i tij dhe politikanët e zgjedhur në mënyrë publike. Në rastin e MKRS-së është raportuar qartë se në shumë raste përfshirja e stafit politike shkon përtej kufijve të sigurimit të mbikëqyrjes së politikave dhe, në përgjithësi, kontroll të nivelit të lartë (p.sh. politikat, draftet e akteve ligjore) stafi politik shpeshherë përfshihet në vendimmarrje në të gjitha nivelet, përfshi kontratat specifike për financim të projekteve, menaxhim të projekteve të infrastrukturës, emërime të stafit në nivel të mesëm dhe të lartë, dhe vendime administrative, etj. Dallimi ndërmjet kompetencave të menaxhmentit të nivelit politik dhe kompetencave të menaxhmentit të nivelit administrative nuk është sa duhet i qartë. 27

28 Janë 11 të punësuar, përfshi Ministrin, në Zyrën e Ministrit (>10%), që është numër i madh dhe nuk është në pajtim me gjetjet e projektit FRIDOM në Raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë (2009). Gjetja #18: Stafi politik shpeshherë angazhohet në procese dhe vendime në të gjitha nivelet, gjë që dëshmon demarkacionin e pamjaftueshëm të kompetencave të nivelit politik dhe kompetencave administrative/të shërbimit civil. Proporcioni i stafit politik me 10% të të punësuarve ndoshta është tepër i madh dhe do duhej të adresohet në mënyrë sistematike në pajtim me gjetjet e FRIDOM në Raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë. Zyra e Sekretarit të Përhershëm Figura 5: Struktura e brendshme e Zyrës së Sekretarit të Përhershëm (2009 para themelimit të Departamentit Ligjor) Zyra e Sekretarit të Përhershëm (ZSP) është një konglomerat i formacioneve të ndryshme strukturale që i raportojnë drejtpërdrejtë SP-së, me përjashtim të pesë departamenteve të pavarura udhëheqësit e të cilëve gjithashtu i raportojnë SP-së. Duket se ZSP nuk ekziston formalisht si një formacion i unifikuar dhe formalisht i dokumentuar, por më mirë është referuar si zyre për komoditet. Ka18 të punësuar (17%) në ZSP, duke përfaqësuar funksione të ndryshme mbështetëse integrimet evropiane, komunikimin dhe informimin, certifikimin e pagesave dhe auditivin e brendshëm, prokurimin (tani për tani), barazinë gjinore, etj. Gjithsej ka 6 njësi/zyrtarë që i raportojnë drejtpërdrejtë SP-së dhe pesë departamente të pavarura. Kjo është një përgjegjësi dhe ngarkesë e madhe, dukë bërë që SP të jetë jashtë mase në proceset e ndryshme të MKRS-së kontroll financiar, kontroll administrativ, mbikëqyrje të institucioneve vartëse dhe 28

29 shumë të tjera. Siç mund të shihet në organogram dhe në listën e stafit, SP nuk asnjë zëvendës. Njësitë të cilat i raportojnë SP-së janë kryesisht shumë të vogla këto përbëhen nga disa zyrtarë si dhe njësi të vogla (zakonisht dy të punësuar), që bën të ketë një strukturë shumë të fragmentuar. Gjetja #19: Sekretari i Përhershëm ka një ngarkesë të madhe administrative me gjithsej 11 formacione strukturale/zyrtarë që i raportojnë drejtpërdrejtë atij, së bashku me shumë funksione dhe përgjegjësi të tjera. Numri i njësive që i raportojnë drejtpërdrejtë SP-së sigurisht se është tepër i madh dhe sigurisht se ato janë tepër të fragmentuara. Dyfishimet funksionale / funksionet që mungojnë Dyfishimi funksional në kuadër të funksioneve të menaxhimit: Përveç gjetjeve të përgjithshme se demarkacioni i kompetencave të menaxhmentit politik dhe kompetencave administrative është i paqartë, është regjistruar edhe një dyfishim specifik: Zyra e Informimit Publik deri në një masë ka dyfishim të funksioneve me Këshilltarin për Komunikim/Marrëdhënie Publike në kuadër të Zyrës së Ministrit. Dyfishimi funksional ndërmjet strukturave menaxhuese dhe departamenteve: Është nënvizuar edhe më lartë se një nivel i lartë i centralizimit është prezent në MKRS, dhe kjo është shumë e pranishme në kuadër të strukturave menaxhuese procedurat kontrolluese shpesh dyfishohen në rastet kur kjo nuk është e justifikueshme në aspektin funksional. Disa shembuj: Roli i zyrtarit certifikues është i paqartë nënshkrimi i të gjitha dokumenteve që kanë të bëjnë me shpenzime/financa në esencë është dyfishim i detyrave të kryera nga Divizioni i Buxhetit dhe Financave në kuadër të Departamentit të Administratës Qendrore. Zyra e Prokurimit kryen detyrën që në esencë është ngushtë e lidhur me punën e kryer nga Departamenti Ligjor dhe përfshin menaxhimin dhe zhvillimin e kontratave Roli i Zyrës për Barazi Gjinore dhe të Drejtat e Njeriut është i paqartë për ekspertët roli i tyre pasiv në monitorimin e pajtueshmërisë pa përfshirje aktive në planifikim të politikave dhe/ose menaxhim të burimeve njerëzore nuk duket të jetë mjaft i justifikueshëm në nivel të MKRS dhe ndoshta do duhej të transferohej tek ndonjë organ tjetër qendrore të administratës publike (p.sh. Agjencia për Barazi Gjinore). Funksionet që mungojë dhe të pa aplikuara në kuadër të menaxhmentit: Funksionet e Zyrave të Ministrit dhe Sekretarit të Përhershëm korrespondojnë me funksionet e menaxhimit të zakonshëm me strukturat e ngjashme në ministritë qeveritare në vendet e tjera. Në të vërtetë, disa prej funksioneve aktualisht të kryera në nivel menaxhmenti do të justifikoheshin më shumë nëse do të ishin diku tjetër (shih më lartë). Funksionet që në kontekst të tërë MKRS-së duket se nuk janë të aplikuara është Integrimi Evropian funksioni është relevant me portofolin e MKRS-së, por vendosja e tij, kapaciteti dhe në veçanti roli në proceset menaxhuese duket të jetë joadekuat. Gjetja #20: Në mesin e funksioneve të kryera nga Zyra e Sekretarit të Përhershëm disa funksione (p.sh. certifikimi i pagesave, prokurimi) janë funksione të dyfishuara të kryera nga formacione të tjera strukturale si dhe funksioni i monitorimit të të drejtave të njeriut dhe barazisë gjinore, të cilat janë të huaja sa iu përket kompetencave bazë të MKRS-së. 29

30 Kapaciteti dhe burimi Me 18 të punësuar (17% e aparatit qendror) strukturat menaxhuese duket se janë të përgatitura mirë për funksionet e tyre.disa kapacitete të menaxhimit përdoren nga procedurat e centralizuara për mbikëqyrje administrative shpesh përsëritëse (të diskutuara më tutje). Ndoshta mungesa më e madhe e kapacitetit është funksioni i koordinimit të Integrimit Evropian funksioni është relevant për portofolin e MKRS, por vendosja e tij, kapaciteti dhe në veçanti roli në proceset menaxhuese duket të jetë joadekuat. Nga perspektiva e kapacitetit gjetja #19 është posaçërisht relevante kapaciteti i Zyrës së Sekretarit të Përhershëm është i kufizuar për shkak të numrit të madh të njësive të fragmentuara. Departamenti i Administratës Qendrore Departamenti i Administratës Qendrore (DAQ) përfshin shumicën e funksioneve mbështetëse të MKRS-së = në të vërtetë të gjitha funksionet mbështetëse që nuk janë përfshirë në ZSP, p.sh. planifikimi financiar (buxhetimi), kontrolli financiar dhe kontabiliteti, menaxhimi i burimeve njerëzore, sekretaria dhe arkivimi, si dhe mbështetje e ndryshme administrative (menaxhimi i inventarit, menaxhimi i automjeteve/menaxhimi i logjistikës, etj.). DAQ është formacioni më i madh struktural në MKRS me 24 veta (23%), përfshi dy divizionet: 1) Divizioni i Personelit dhe Administratës; 2) Divizioni i Financave dhe Buxhetit. Divizioni i Personelit dhe Administratës përfshin të gjitha funksionet mbështetëse përveç buxhetimit, kontrollit financiar dhe kontabilitetit, të cilat kryhen nga Divizioni i Financave dhe Buxhetit. Figura 6: Struktura e brendshme e Departamentit të Administratës Qendrore (2009) 30

31 Të dy divizionet kanë nënstruktura: struktura e brendshme e Divizionit të Financave dhe Buxhetit është e thjeshtë (dy sektorë me nga dy dhe respektivisht tre të punësuar), derisa struktura e brendshme e Divizionit të Administratës dhe Personelit është shumë më e elaboruar. Ky i fundit përfshin 6 (!) sektorë. Fragmentimi i brendshëm është i tepërm, p.sh. ekzistimi i sektorëve të ndarë për Kontrata, ID kartela dhe rekrutimi i ndarë nga funksionet e tjera të MBNj nuk duket se është i justifikueshëm. E njëjta vlen edhe për Sektorin e Arkivit dhe Sektorin për kontakte me institucione, departamente, etj. Dyfishimet funksionale / funksionet që mungojnë Dyfishimi funksional në kuadër të DAQ: Ndarja e funksioneve në Divizionin e Financave dhe Buxhetit është logjike dhe e qartë. Funksionet e sektorit në kuadër të Divizionit të Personelit dhe Administratës janë të dyfishuara dhe do duhej të riorganizohen në dy njësi të qarta menaxhimi i burimeve njerëzore dhe administratë tjerr. Dyfishimi funksional ndërmjet departamenteve dhe DAQ: Ashtu siç është nënvizuar më herët, funksionet e DAQ deri një shkallë të caktuar janë të dyfishuara me ZSP (certifikimi/kontrolli financiar). Funksionet që mungojë dhe të pa aplikuara në kuadër të DAQ: Nuk është vërejtur ndonjë mungesë domethënëse e funksioneve. Përkundrazi, disa funksione do të mund të delegoheshin te institucionet e tjera, p.sh. menaxhimi i logjistikës. Lidhur me çështjen në nivel administrativ që është përmendur nga stafi i MKRS është mungesa e një specialisti të IT brenda në ministri. Sipas mendimit të ekspertëve kjo mund të zgjidhet nëpërmjet angazhimit të një anëtari të caktuar të stafit në kuadër të Divizionit të Personelit dhe Administratës ose duke angazhuar një ofrues efektiv të shërbimit me nënkontraktim. Kapaciteti dhe resurset Si departament mbështetës DAQ është përgjegjës për ngritjen e kapaciteteve dhe për t iu ndihmuar njësive të tjera të MKRS-së. Kapaciteti i DAQ është raportuar se ka mungesa në menaxhim të burimeve njerëzore dhe administrim të përgjithshëm (sekretari, menaxhim të dokumenteve, etj.). Duket se planet e trajnimeve dhe aktivitetet e zhvillimit të kapaciteteve duhet të përfshijnë edhe disa ngritje kapacitetesh për kapacitetin administrativ në kuadër të vetë DAQ-it. Gjetja #21: Struktura e brendshme e Divizionit të Personelit dhe Administratës është për së tepërmi e fragmentuar dhe ka nevojë për konsolidim në dy grupe të qarta të funksioneve menaxhim të burimeve njerëzore dhe funksione të tjera të administratës. Kapaciteti në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe administratë të përgjithshme është e pamjaftueshme. Departamenti Ligjor Departamenti Ligjor (DL) është krijuar në kohë të fundit dhe deri tani nuk ka arritur kapacitetin dhe fushën e parashikuar të aktiviteteve. Është paraparë që numri aktual prej pesë të punësuarve do të ritet deri në tetë ose nëntë veta, duke formuar dy divizione në kuadër të DLsë sipas rregullores së qeverisë e cila obligon krijimin e një divizioni të pavarur ligjor divizioni përgjegjës për hartimin e akteve ligjore dhe divizioni përgjegjës për monitorimin e zbatimit të ligjeve, mbështetjes ligjore dhe bashkëpunimit në fushën e legjislacionit. Aktualisht, vetëm divizioni i parë (Divizioni Ligjor) është themeluar dhe plotësuar me staf. Sipas mendimit të ekspertëve, zhvillimi i mëtutjeshëm i departamentit ligjor ashtu siç është projektuar do të krijonte një potencial për dyfishimin e funksioneve të planifikimit/monitorimit të politikave si dhe vlerësimin që iu takojnë departamenteve në sektorin e politikave (të diskutuara në pjesën 3.6.). 31

32 3.6. Çështjet horizontale në kuadër të MKRS Në këtë pjesë janë diskutuar çështjet horizontale të ndërlidhura të cilat kanë dal gjatë rishikimit. Një numër i gjetjeve të cilat janë identifikuar në nivel departamenti do të përmblidhen në këtë pjesë. Centralizimi i tepërt Centralizimi i tepërt është përmendur përgjatë tërë raportit në një numër rastesh lidhur me çështjet specifike. Gjithashtu është një prej trendëve kryesorë në mënyrën se si MKRS aktualisht operon përgjatë niveleve të funksioneve. Stafi i MKRS pranin se ka një shkallë të lartë të centralizimit, për më tepër duke nënvizuar se centralizimi është rritur me kalimin e kohës. Trendi gjithashtu është konfirmuar edhe nga bartësit e interesit jashtë MKRS-së dhe nga institucionet vartëse. Vendime të shumta kalojnë nivelet e hierarkisë të përgatitur në nivel sektori/zyrtari, të rishikuara dhe miratuara në nivel divizioni dhe departamenti, më pastaj kalojnë tek Sekretari i Përhershëm dhe pastaj në shumë raste te Zyra e Ministrit, derisa pak vendime operacionale merren në nivel departamenti. Sigurisht se ka shumë lloje të vendimeve të rëndësishme të cilat duhet të rishikohen me kujdes dhe të kalojnë në nivelet e larta me përgjegjësi të duhur, por nëse shumë vendime i nënshtrohen këtij lloji të procedurës shkakton vonesa të panevojshme dhe ngarkesë të madh administrative. Gjetja #22: Nivel i lartë i centralizimit në vendimmarrje për lloje të ndryshme përgjatë funksioneve dhe çështjeve shkakton vonesa të panevojshme dhe ngarkesë të madh administrative. Bashkëpunimi ndërmjet portofolave të politikave në MKRS Një nga gjetjet më të rëndomta që është spikatur gjatë rishikimit disa herë dhe në shumë mënyra është fakti se në sektorin e politikave/departamenteve në fushat e kulturës, rinisë dhe sporteve nuk bashkëpunojnë sa duhet në mes vete. Përveç se janë të vendosura në të njëjtën ministri me stafin mbështetës dhe struktura menaxhuese të përbashkëta, këta sektor shumë pak bashkëpunojnë në proceset ditore. Ka pak shkëmbim të informatave, pothuajse nuk ka iniciativa për koordinimin e zhvillimit të politikave, objektiva të politikave dhe indikatorë, pak bashkëpunim për krijimin e platformave për ofrimin e shërbimeve me palët e jashtme (p.sh. komunat dhe OJQ-të), disa projekte të cilat janë të ndërlidhura me sektorë dhe nuk ka projekte të përbashkëta të asistencës teknike. Sipas mendimit të ekspertëve, ky është një potencial i madh dhe i pashfrytëzuar në MKRS për të përmirësuar ofrimin e shërbimeve për publikun në të tre sektorët. Aktualisht, dyshimet e shprehure lidhur me qëndrueshmërinë e dizajnit të portofolit të MKRS-së sipas mendimit të ekspertëve janë shkaktuar nga mungesa e bashkëpunimit praktik ndërmjet sektorëve. Gjetja #23: Sektorët e politikave të kulturës, rinisë dhe sporteve bashkëpunojnë shumë pak ndërmjet tyre për planifikimit të politikave, menaxhim të projekteve, asistencë teknike, ofrim të shërbimeve dhe nivele të tjera. Kjo përfaqëson potencialin më të madh të pazhvilluar në MKRS. Vendosja dhe roli i funksioneve të planifikimit strategjik dhe të politikave Përgjatë tërë raportit është vërejtur vazhdimisht se kapaciteti i planifikimit të politikave dhe planifikimit strategjik në ministri është ndër pikat më të dobëta ndonëse ato përfaqësojnë ë kompetencat bazë më të rëndësishme të një ministrie qeveritare. Më tutje, roli i përgjithshëm dhe pozita e planifikimit strategjik dhe të politikave marrë MKRS-në si tërësi është e paqartë. Duket se shumica e departamenteve në njëfarë mënyre janë formalisht ose praktikisht të angazhuar në funksionet e planifikim të politikave dhe planifikimit strategjik, por atyre iu mungon dizajni dhe roli qartë dhe vend adekuat nëse çdo departament sektorial është i angazhuar në planifikim të politikave mbetet e paqartë se cila strukturë dhe me çfarë procesi bashkohen proceset e planifikimit të politikave. Më tutje, pjesë të rëndësishme të procesit të planifikimit të politikave monitorimi dhe vlerësimi si parakushte të rishikimit të politikave - që 32

33 me sa duket mungojnë shumë në tërë MKRS. Efekti kryesor i këtij trendi është se MKRS duket se ofron orientim të pamjaftueshëm të politikave për sektorët nën administrimin e saj. Gjetja #24: Planifikimi i politikave dhe planifikimi strategjik ka mungesë të rolit të qartë, pozitës dhe proceseve të definuara në kuadër të MKRS si një sistem. Posaçërisht monitorimi dhe vlerësimi janë të dobët. Funksionet e koordinimit të asistencës teknike dhe integrimit në BE Prioritetet e integrimit në BE janë diskutuar më herët është e qartë se MKRS ka çështje që janë të rëndësishme tani dhe do të jenë të rëndësishme në të ardhmen nga perspektiva e Kornizës së Partneritetit Evropian. Fakti që ekziston Zyra për Integrime në BE është pozitiv, por në aspektin praktik lidhjet ndërmjet agjendës për integrime në BE dhe pjesës tjetër të proceseve të punës në MKRS janë të paqarta. Lidhjet më vitale janë koordinimi i agjendës së BE-së me aktet ligjore, zhvillimin e politikave, përcaktimin e prioriteteve, si dhe proceset buxhetore. Në mënyrë ideale, që agjenda e BE-së të jetë efektive të gjithë departamentet e përfshira (Departamenti Ligjor, Departamentet e Kulturës dhe Rinisë) duhet të kenë njohuri themelore dhe procese të përbashkëta të punës për të reflektuar këtë agjendë në aktivitetet e tyre ditore. Vendosja aktuale e funksionit të Integrimeve në BE (që i raporton SP) është e mirë, por lidhjet me funksionet e tjera përkatëse të MKRS duhet të përcaktohen. Gjetja #25: Agjenda e Integrimeve në BE ka mungesë të lidhjeve të përkufizuar qartë me funksionet e tjera përkatëse kundrejt prioriteteve të PVPE-së zhvillimi i politikave për kulturë (trashëgimia dhe prona intelektuale) dhe rini, zhvillimi i akteve ligjore, caktimi i prioriteteve dhe buxhetimi. Kufizimet e rregullimit të brendshëm për definimin e funksioneve Instrumenti kryesor për përshkrimin e funksioneve dhe detyrave që rrjedhin nga ato, në kuadër të MKRS, është përshkrimi i vendit ë punës për çdo të punësuar. Në shumicën e rasteve përshkrimet e vendeve të punës ekzistojnë për pjesën më të madhe të stafit të MKRS-së, por në disa raste ato nuk janë të përditësuara dhe nuk reflektojnë në tërësi funksionet e kryera në realitet. Në disa raste nuk ka dokumente formale që do të përshkruanin funksionet dhe kompetencat e formacioneve të ndryshme strukturale - sektorëve (përveç për rastet e shumta ku sektorët përbëhen nga vetëm një anëtar i stafit), zyrave, divizioneve dhe departamenteve. Normalisht, qëllimi i përkufizimit të funksioneve do të bëhej me një statut të departamentit ose divizionit, që do të përmblidhte të gjitha funksionet kyçe, përgjegjësitë dhe kompetencat e njësisë. Ekzistimi i statutit të njësisë do të mundësonte qasjen në mënyrë sistematike në funksionet e njësive dhe tërë ministrisë, duke u siguruar që funksionet e rëndësishme nuk mungojnë ose jodomosdoshmërisht të dyfishuara. Sigurisht, në shumë raste funksionet janë të përkufizuara me akte ligjore në fushat specifike, por si rregull ligjet dhe rregulloret nuk ofrojnë zgjidhje specifike organizative për kryerjen e funksioneve në fjalë. Gjetja #26: instrumenti kyç për caktimin e funksioneve në kuadër të MKRS janë përshkrimet e vendeve individuale të punës. Ndonëse ato ekzistojnë, në shumicën e rasteve përshkrimet e vendeve të punës nuk sigurojnë tërësisht koherencën e funksioneve, ku funksionet që mungojnë dhe/ose dyfishimi i funksioneve është i mundshëm, i cili do të mund të shmangej duke pasur statutet e departamentit dhe divizionit. Menaxhimi i projekteve të infrastrukturës Është përmendur edhe më parë se është vërejtur dyfishimi i funksioneve lidhur me menaxhimin e projekteve të infrastrukturë. Ekzistojnë së paku tre njësi në MKRS që janë drejtpërdrejt të përfshira në menaxhimin e projekteve të infrastrukturës Divizioni për Trashëgimi, Divizioni i Arteve Skenike dhe Pamore në kuadër të DK-së, dhe Divizioni i Infrastrukturës Sportive dhe Komunave në DS. Duhet të vendoset që centralizimi i menaxhimit të projekteve të infrastrukturës është i domosdoshëm, ndryshe nga mbikëqyrja e ekzekutimit të tyre nga vetë përfituesit, së paku funksionet e menaxhimit të projekteve aktuale duhet të kryhen në një vend. Roli i departamenteve sektoriale në menaxhimin e projekteve të 33

34 infrastrukturës duhet të limitohet në formulimin e termave të referencës për projektet dhe pjesëmarrja në mbikëqyrjen e ekzekutimit. Gjetja #27: Ekziston një dyfishim eksplicit i funksioneve sa i përket menaxhimit të projekteve të infrastrukturës funksione të ngjashme kryhen në kuadër të dy divizioneve të Departamentit të Kulturës dhe në kuadër të Departamentit të Sporteve. Ndikimi politik në rekrutim Kontrolli politik i proceseve të vendimmarrjes është përmendur edhe më herët, por një çështje specifike e raportuar nga disa anëtarë të stafit dhe nga partnerët e jashtëm të intervistuar, përgjatë MKRS-së është ndikimi i vendimeve politike lidhur me seleksionimin e stafit zakonisht për stafin e nivelit të mesëm zgjedhja e shefave të divizioneve e posaçërisht shefave të departamenteve. Nevoja për të ndarë mbikëqyrjen politike nga aparati administrativ është nënvizuar edhe më parë, dhe ky trend, nëse është e vërtetë, po vazhdon në mënyrë të pafavorshme. Është raportuar se rekrutimi politik zakonisht prish vazhdimësinë e punës së departamenteve të MKRS dhe bën që kriteret profesionale të seleksionimit të jenë dytësore. Ndonëse MKRS mendon që drejtorët e departamenteve, shefat e divizioneve dhe të gjithë nëpunësit civilë të MKRS-së janë përzgjedhur dhe vazhdojnë të përzgjidhen në parim të meritave profesionale bazuar në ligj dhe udhëzimin administrativ që rregullojnë Shërbimin Civil të Kosovës. Gjetja #28: Ka shqetësime se rrethanat politike shpesh mund të jenë vendimtare në rastin e seleksionimit të stafit për pozitat e nivelit të mesëm, p.sh. shefat e departamenteve dhe divizioneve, mund të ndikojnë në vazhdimësinë dhe minon parimin e seleksionimit të stafit sipas meritës profesionale. Prandaj, procedurat dhe parimet për përzgjedhjen e stafit të MKRS duhet t iu komunikohen bartësve të interesit në mënyrë më intensive. Mungesë e programeve për zhvillimin e stafit Në raport çështja e kapaciteteve të stafit, posaçërisht për kompetencat bazë, ka qenë më se e dukshme. Lidhur me këtë mungesa e programeve për zhvillim të kapaciteteve dhe trajnime të koordinuara në kuadër të MKRS është kritike aktualisht nuk ka në dispozicion plane dhe/ose resurse adekuate për të identifikuar dhe adresuar trajnimin dhe ngritjen e kapaciteteve të stafit të MKRS. Gjetja #29: Përkundër mungesës së pranuar të kapaciteteve, posaçërisht në kompetencat bazë, nuk ka në dispozicion plane dhe/ose resurse adekuate për të identifikuar dhe adresuar trajnimin dhe ngritjen e kapaciteteve të stafit të MKRS. Sistemi i ngurtë dhe joefikas i pagave Sistemi i pagave është një nga instrumentet më kritike të menaxhmentit në çdo organizatë. Duhet të pranohet se pagat dhe sistemi i motivimit në MKRS ka të meta serioze është i ngurtë, nuk reflekton në mënyrë të mjaftueshme përmbajtjen e punës së të punësuarve individual, por është i fokusuar në kategori formale, nuk përfshin në mënyrë të mjaftueshme elementin e vlerësimit të performancës dhe bonuset substanciale të performancës. Në të vërtetë, sistemi i pagave krijon motivime negative ku e vetmja mënyrë për të rritur pagën e një zyrtari është krijimi i një pozite të nivelit më të lartë për të. Si rezultat, formacionet strukturale të MKRS shtyhen që të krijojnë edhe më shumë struktura të brendshme më të fragmentuara dhe të komplikuara departamente të reja, divizione të reja, etj. Kështu që sistemi i pagave i përdorur për motivimin e stafit dhe menaxhimin e performancës është shumë i kufizuar. Është e qartë se sistemi i MKRS është pasqyrë e sistemit përgjatë tërë qeverisë në përgjithësi, prandaj zgjidhja për këtë çështje qëndron në reformimin e sistemit të pagave në përgjithësi, në pajtim me raporton relevant horizontal të FRIDOM-it për menaxhimin e burimeve njerëzore. Gjetja #30: Sistemi i pagave në MKRS është i ngurtë, i fokusuar në klasifikimin e kategorive dhe nuk përfshin në mënyrë të mjaftueshme elementin e vlerësimit të performancës. Shfrytëzimi i sistemit të pagave për motivimin e stafit dhe menaxhimin e performancës është shumë i kufizuar dhe në disa raste krijon edhe motivim të pafavorshëm p.sh. nxitjen e krijimit të një strukture edhe më të fragmentuar. 34

35 Çështja e kontratave mbi vepër Një nga çështjet më të spikatura që ka të bëjë ne veçanti me menaxhimin e burimeve njerëzore është çështja e kontratave mbi vepër. Në kuadër të ashtuquajturit ngrirje e punësimit të imponuar nga Qeveria e Kosovës sipas kërkesës së Fondit Monetar Ndërkombëtar (FMN), numri i stafit që mund të punësohet në MKRS në aparatin qendror dhe institucionet vartëse është 322. Numri aktual i të punësuarve në realitet të punësuare në MKRS është rreth 700. Në mënyrë që t i iket ngrirjes së punësimit 322 (aktualisht 316) të punësuar janë me kontrata zyrtare të rregullta të punësimit, derisa pjesa tjetër (rreth 380) janë të punësuar në bazë të ashtuquajturave kontrata mbi vepër kontrata afatshkurtra për ofrim të shërbimit (1 muaj deri në 1 vit), të cila financohen nga subvencionet dhe transferimet në vend të linjave buxhetore për paga dhe mëditje. Të gjithë të punësuarit në aparatin qendror të MKRS janë të angazhuar në bazë të kontratave të rregullta të punësimit, ndërsa në institucionet vartëse shumica e stafit është i angazhuar në bazë të kontratave mbi vepër. Ekzistojnë disa arsye pse situata aktuale është e papranueshme: Ka një shmangie të qartë të limiteve të synuara dhe imponuara si rezultat i vendimit të FMN-së: Është një shkelje e dukshme e disiplinës fiskale (pagesat e fshehura për pagat nga subvencionet dhe transferimet) që është nënvizuar vazhdimisht nga Zyra e Auditorit Gjeneral; Është absurde të angazhohen njerëz të cilët duhet të punojnë me orar të plotë ndërsa kontratat e tyre janë për shërbim afatshkurtër nuk ka siguri ose stabilitet social për stafin dhe nuk ka mjete motivuese për menaxhmentin; Situata nuk është transparente dhe statistikat e punësimit nuk reflektojnë realiteti e as nevojat aktuale të sektorit kulturor në aspektin e stafit. Ekspertët nuk kanë mund të marrin asnjë justifikim lidhur me kuotën e ngrirjes së punësimit të imponuar në MKRS dhe duke pasur parasysh numrin e institucioneve vartëse si dhe madhësinë e nivelit qendror të MKRS numri prej 322 nuk ka ndonjë kuptim. Është përmendur në pjesët e mësipërme se madje edhe numri total i të punësuarve në MKSR (rreth700) është i vogël krahasuar me vendet e tjera evropiane. Pjesa e portofolit të MKRS që më së shumti vuan nga çështja e kontratave mbi vepër është kultura, pasi që të gjitha institucionet vartëse janë të konceptuara aty. Gjetja #31: Një kuotë plotësisht joadekuate prej 322 pozitave të stafit në dispozicion për MKRS në kuadër të ngrirjes së punësimit ka çuar te një situatë absurde dhe e papranueshme ku më shumë sesa gjysma e stafit aktual të MKRS është angazhuar me kontrata mbi vepër afatshkurtra. Strukturat për përfshirjen e bartësve të interesit Përveç kontakteve direkte me OJQ dhe organizatat ndërkombëtare si pjesë e projekteve, puna e departamenteve të politikave të MKRS nuk duket se ka struktura specifike për përfshirje të bartësve të interesit. Ka përjashtime, siç janë Këshilli i Bibliotekës, Forumi i Trashëgimisë, por në përgjithësi mungesa e strukturave për komunikim me bartësit e interesit është evidente. Këshillat ose bordet e bartësve të interesit do të ishin të dobishme në aspekte të ndryshme të punës së MKRS si më të rëndësishme komunikimi me bartësit e interesit për planifikim të politikave dhe caktim të prioriteteve Gjetja #32: Struktura për përfshirje dhe komunikim me bartësit e interesit p.sh. organe këshillëdhënëse, panele të përhershme të ekspertëve, etj. nuk shfrytëzohen sa duhet nga MKRS për të ndihmuar planifikimin e politikave dhe caktimin e prioriteteve si dhe për të përmirësuar llogaridhënien dhe transparencën. Barazia gjinore në MKRS Barazia e përgjithshme gjinore në stafin e nivelit qendror të MKRS-së është në mënyrë të arsyeshme e balancuar - 55% e stafit janë meshkuj dhe 45% femra. Situata me balancën 35

36 gjinore është në mënyrë radikale e ndryshme nëse e marrim parasysh pozitat menaxheriale i tërë menaxhmenti i nivelit të lartë (Ministri, Sekretari i Përhershëm) dhe menaxhmenti i mesëm (të gjithë shefat e departamenteve) janë meshkuj. Në menaxhmentin e nivelit të ulët (shefat e zyrave dhe divizioneve) meshkujt poashtu janë në numër më të madh sesa femrat (9 nga 15). Prandaj, proporcionet më të larta të numrit të femrave janë në pozitat e ekspertëve, zyrtareve dhe stafit teknik. Gjetja #33: Situata me barazinë gjinore në MKRS në përgjithësi është e pranueshme me 55% meshkuj dhe 45% femra në stafin e nivelit qendror të MKRS-së. Megjithatë, menaxhmenti i lartë dhe i mesëm janë kryesisht meshkuj dhe, gjithashtu, edhe menaxhmenti i ulët janë më shumë meshkuj sesa femra Institucionet vartëse dhe decentralizimi Ashtu siç është diskutuar më herët MKRS ka 28 institucione vartëse në sektorin e kulturës (institucionet e rëndësisë kombëtare janë me ngjyrë të zezë të spikatur): Trashëgimia: 1. Muzeu i Kosovës; 2. Instituti i Arkeologjisë; 3. Instituti për Mbrojtjen e Monumenteve të Kosovës 4. Institute për Mbrojtjen e Monumenteve në Prishtinë 5. Institute për Mbrojtjen e Monumenteve në Prizren 6. Institute për Mbrojtjen e Monumenteve në Pejë 7. Institute për Mbrojtjen e Monumenteve në Gjakovë 8. Qendra e Trashëgimisë Kulturore në Gjilan 9. Qendra e Trashëgimisë Kulturore në Mitrovicë 10. Muzeu Etnologjik Artet dhe institucionet e arteve skenike: 11. Galeria e Arteve të Kosovës 12. Teatri Kombëtar i Kosovës 13. Teatri Profesional i Gjilanit 14. Teatri i Gjakovës 15. Teatri i Prizrenit 16. Teatri i Pejës 17. Kosovafilmi 18. Qendra Kinematografike e Kosovës 19. Filarmonia dhe Opera e Kosovës 20. Ansambli Shota Bibliotekat: 21. Biblioteka Komunale në Prishtinë 22. Biblioteka Komunale në Gjilan 23. Biblioteka Komunale në Pejë 24. Biblioteka Komunale në Mitrovicë 25. Biblioteka Komunale në Ferizaj 26. Biblioteka Komunale në Prizren 27. Biblioteka Komunale në Leposaviq 28. Biblioteka Komunale në Gjakovë Një numër i madh jo efikas i institucioneve vartëse Lista e institucioneve të kulturës që janë nën vartësinë e MKRS-së është e gjerë. Derisa llojet e institucioneve (bibliotekat, muzetë, institucionet e arteve skenike, etj.) janë të ngjashme me ato që zakonisht mbikëqyren nga ministritë e kulturës në vende të tjera, dhe numri i plotë dhe lokacioni i institucioneve është i mrekullueshëm. Fakti që institucionet e rëndësisë komunale teatrot, bibliotekat, institutet lokale për mbrojtjen e monumenteve, etj. janë nën vartësinë e një organi qendror të administratës publike që është një shkelje e qartë e parimit të vartësisë. 36

37 Do të ishte e dëshirueshme që të mbahen vetëm institucionet e rëndësisë kombëtare nën vartësinë e drejtpërdrejtë të MKRS-së. Gjetja #34: Numër i madh i institucioneve kulturore të nivelit lokal (komunal) - teatrot, bibliotekat, institutet lokale për mbrojtjen e monumenteve etj., nën vartësinë e MKRS si një organ qendror i administratës publike është një shkelje e qartë e parimit të vartësisë, që kërkon vetëm institucionet e rëndësisë kombëtare të jenë nën vartësinë e drejtpërdrejtë të MKRS-së Nivel i lartë i centralizimit dhe burokratizimit në mbikëqyrje Çdo gjë që është thënë më herët lidhur me nivelin e lartë të centralizimit dhe burokratizimit të proceseve dhe vendimmarrjes në MKRS vlen edhe për institucionet vartëse. Institucionet kyçe kërkojnë miratimin e planeve vjetore të punës, buxhetet vjetore, projektet specifike dhe buxhetet e tyre të gjitha të shkojnë përgjatë një procesi konsumues të kohës të vlerësimit dhe miratimit nëpërmjet të gjitha niveleve të hierarkisë së MKRS-së. Autonomia operacionale e institucioneve është e kufizuar. Shembuj specifikë përfshijnë pagat e paguara për të punësuarit e institucioneve drejtpërdrejtë nga MKRS, disbursimi i financimit të projekteve, kontrolli i plotë i proceseve të prokurimi dhe detyra të tjera të kryera ose tërësisht të kontrolluara nga MKRS. Centralizimi i funksioneve mbështetëse në shumë mënyra është një gjë e mirë, por sipas mënyrës së kryer nga MKRS autonomia operacionale e institucioneve vartëse ka arritur pikën ku është e paqartë nëse institucionet operojnë si organe autonome ose si departamente të brendshme në vetë MKRS-së. Pronësia specifike e centralizimit të lartpërmendur është shpesh përsëritëse për kah natyra e procedurave të mbikëqyrjes dhe kontrollit një shembull është dhënë ku planet e projekteve vjetore do të kalonin të gjitha fazat e miratimit dhe më pastaj çdo projekt individual do t i nënshtrohet përsëri procedurës së njëjtë. Edhe një fushë tjetër ku ka kontroll strikt është shfrytëzimi i të hyrave të gjeneruara nga vetë institucionet, p.sh. nga shitja e biletave. Të hyrat vetanake nuk janë të vëna në dispozicion për institucionet, por së pari duhet t i nënshtrohen llogarisë së MKRS-së. Duhet të nënvizohet se është vërejtur përmirësimi i kohës së fundit në mënyrën se si institucionet vartëse menaxhohen procesi i rëndësishëm i planifikimit të buxhetit për institucionet në baza vjetore është bërë më transparent dhe i parashikueshëm. Ashtu siç është nënvizuar më herët, kanë ndodhur përmirësime të rëndësishme në kuadër të administratës aktuale. Gjetja #35: Autonomia operacionale e institucioneve vartëse të MKRS është e kufizuar. Me nivelin e lartë të centralizimit dhe burokratizimit të proceseve dhe vendimmarrjes në MKRS sa im përket institucioneve vartëse, ku është e paqartë nëse institucionet veprojnë si organe autonome ose si departamente të brendshme të vetë MKRS-së. Mandati dhe statusi i paqartë i institucioneve vartëse Më tutje sa i përket çështjes së autonomisë së institucioneve vartëse, kompetencat dhe mandati specifik i institucioneve vartëse në disa raste janë të paqarta. Një shembull specifik është dhënë në rrjetin e Instituteve për Mbrojtjen e Monumenteve në kontekst të centralizimit të lartë të funksioneve, mandati dhe kompetencat e Institutit të Kosovës për Mbrojtjen e Monumenteve dhe instituteve lokale, si dhe Divizionit të Trashëgimisë në MKRS, janë të paqartë. Nuk është qartë e përkufizuar nëse instituti i nivelit kombëtar do të ketë mandatin për të mbikëqyr dhe koordinuar institutet lokale. Këto funksione dhe kompetenca nuk janë përkufizuar në mënyrë të duhur nga korniza legjislative. Gjetja #36: Në disa raste mandati, kompetencat dhe funksionet e institucioneve vartëse të nivelit kombëtar në raport me MKRS dhe institucionet lokale janë të paqarta. 37

38 4. Gjetjet kryesore dhe rekomandimet 4.1. Përmbledhje e gjetjeve dhe përfundimeve Për ta bërë më të lehtë për lexuesit të gjitha çështjet /gjetjet e identifikuara në pjesët e mësipërme analitike janë përmbledhur më poshtë. Mandati dhe portofoli Gjetja #1: Ka një tendencë të dukshme për ligje që të shërbejnë si zëvendësim i dokumenteve të politikave, ku ligjet janë të detajuara dhe ofrojnë aranzhime specifike financiare dhe institucionale. Alokimet buxhetore në disa raste nuk korrespondojnë me dispozitat në ligje. Kjo bën që ligjet të jenë të vjetruara shumë shpejt dhe kërkojnë ndryshimin e ligjeve për të reflektuar realitetin e vendimeve aktuale të politikës dhe alokimeve buxhetore. Miratimi i ligjeve të reja substanciale mund të jetë i vështirë për shkak të mungesës së përkushtimit politik ndaj zgjedhjeve të politikave specifike (p.sh. Projektligji për Pjesëmarrjen dhe Fuqizimin e Rinisë, Projektligji për Sponsorizim). Gjetja #2: Planifikimi i politikave afatmesme dhe afatgjata si dhe planifikimi strategjik i MKRS është i dobët, vetëm një dokument i politikave është miratuar formalisht (PVRK) dhe është duke u zbatuar në përputhje me rrethanat. Nuk ka dokument për planifikim të politikave ose strategji që do të bashkonte portofolin e MKRS si një tërësi (p.sh. Strategji për Zhvillim Institucional të MKRS). Gjetja #3: Për shkak të mungesës së resurseve të nevojshme financiare dhe administrative, MKRS ende nuk ka qenë në gjendje që të plotësoj kërkesat e ligjeve në fushat e politikave të rëndësishme për agjendën e integrimeve në BE p.sh. 1) mbrojtja e trashëgimisë kulturore dhe 2) mbrojtja e të drejtave të pronës intelektuale Gjetja #4: Ministria dhe bartësit e interesit kanë shprehur shqetësim lidhur me organizimin aktual të portofolit MKRS (kultura, rinia dhe sporti), ndonëse sipas mendimit të ekspertëve është adekuat dhe mund të mbahet. Gjetja #5: Analiza krahasuese e madhësisë së MKRS me ministritë e 6 vendeve e BE-së me madhësi të vogël/të mesme dëshmojnë mungesën e dukshme të stafit të institucioneve vartëse në sektorin e kulturës. Gjetja #6: Misioni, vizioni dhe objektivat e MKRS, të marra nëpërmjet analizimit të dokumenteve nga projektet e mëparshme, nuk janë përhapur sa duhet brenda stafit të brendshëm të MKRS dhe të përdorur në kryerjen e punëve ditore. Misioni ka kërkuar një përditësim si pjesë e procesit të planifikimit strategjik e MKRS. Objektivat janë tepër të përgjithshme dhe kërkojnë punë të mëtutjeshme për të përfaqësuar fushën e aktiviteteve të MKRS. Çështjet strukturale Gjetja #7: Ekziston një trend për të krijuar departamente të reja në MKRS, kështu që rritet numri i njësive të nivel departamenti jashtë madhësisë së arsyeshme për MKRS (deri në shtatë departamente) dhe duke rritur fragmentimin e strukturës së MKRS Gjetja #8: Struktura e brendshme e departamenteve është tepër e fragmentuar dhe jokonsistente nga departamenti në departament, me shumë tipa të ndryshëm të njësive me shumë pak persona në to për të arsyetuar shtresën shtesë të hierarkisë. 38

39 Kultura Gjetja #9: Resurset, kapaciteti dhe vëmendja e Departamentit të Kulturës kryesisht janë të fokusuara në administrimin e rrjetit ekzistues institucionet vartëse të kulturës (34) në nivele kombëtare dhe lokale, derisa resurset janë të pamjaftueshme për funksionet bazë zhvillimi i politikave dhe zbatimi dhe monitorimi i politikave. Gjetja #10: Në mesin e funksioneve të kryera nga Departamenti i Kulturës, disa nuk aplikohen në praktikë: planifikimi strategjik dhe i politikave, monitorimi dhe vlerësimi, koordinimi i politikave rajonale të kulturës, ofrimi i edukimit kulturor, mbështetja për kulturën joinstitucionale dhe trashëgiminë kulturore. Gjetja #11: Kapaciteti aktual i Departamentit të Kulturës është joadekuat për funksionet dhe detyrat e përcaktuara me mandatin e tij dhe të kërkuara nga korniza ligjore e MKRS, kapacitetet duhet të rriten, të zhvillohen shkathtësitë dhe njohuritë në funksionet bazë (p.sh. planifikim të politikave dhe monitorim), fushat specifike sektoriale (p.sh. trashëgimia) dhe menaxhim të projekteve. Rinia Gjetja #12: Struktura e brendshme e Departamentit të Rinisë është shumë e fragmentuar, p.sh. divizionet kanë sektorë me vetëm nga një të punësuar, ku shefi i sektorit në të njëjtën kohë është i punësuari i vetëm në sektor. Gjetja #13: Ndarja e funksioneve ndërmjet divizioneve të DR nuk është e qartë dhe disa dyfishime funksionale ndërmjet divizioneve janë të pranishme Gjetja #14: Përkundër ngritjes së kapaciteteve dhe trajnimit ekstensiv të stafit në DR, kapaciteti i departamentit është minuar nga largimi i madh i stafit. Kapaciteti për planifikim të politikave është më i mirë se gjetiu, por ka ende hapësirë për përmirësim të kapaciteteve, posaçërisht në monitorim, vlerësim dhe rishikim të mekanizmave të politikave të zbatuara. Sportet Gjetja #15: Puna e DS ka një orientim të fuqishëm afatshkurtër është e dukshme mungesa e orientimit të politikave afatgjata për sektorin, financimi i projekteve dhe instrumentet mbështetëse janë në dispozicion në baza vjetore, dhe në këtë mënyrë pengojnë stabilitetin afatgjatë të zhvillimit të sektorit (ndryshe nga subvencionet e garantuara publike për institucionet shtetërore në sektorin e kulturës). Gjetja #16: Resurset, kapaciteti dhe vëmendja e Departamentit të Sporteve kryesisht janë të drejtuara në mbështetjen e sporteve profesionale dhe organizatave në këtë fushë, ku qasjes popullore në aktivitetet sportive iu mungojnë resurset dhe kapaciteti. Gjetja #17: Numrat e stafit të DS duket të jenë të fryrë pjesërisht për shkak të centralizimit të panevojshëm të vendimmarrjes, menaxhimit të infrastrukturës dhe procedurave tepër të shpeshta të licencimit. Mungesa e kapacitetit në kompetencat bazë - planifikim të politikave, monitorim dhe vlerësim, planifikim strategjik dhe menaxhim të projekteve për ofrimin e decentralizuar të shërbimeve (p.sh. nëpërmjet komunave) duhet të përforcohen në favor të reduktimit të procedurave burokratike dhe centralizimit. 39

40 Funksionet mbështetëse dhe të menaxhimit Gjetja #18: Stafi politik shpeshherë angazhohet në procese dhe vendime në të gjitha nivelet, gjë që dëshmon demarkacionin e pamjaftueshëm të kompetencave të nivelit politik dhe kompetencave administrative/të shërbimit civil. Proporcioni i stafit politik me 10% të të punësuarve ndoshta është tepër i madh dhe do duhej të adresohet në mënyrë sistematike në pajtim me gjetjet e FRIDOM në Raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë. Gjetja #19: Sekretarit i Përhershëm ka një ngarkesë të madhe administrative me gjithsej 11 formacione strukturale/zyrtarë që i raportojnë drejtpërdrejtë atij, së bashku me shumë funksione dhe përgjegjësi të tjera. Numri i njësive që i raportojnë drejtpërdrejtë SP-së sigurisht se është tepër i madh dhe sigurisht se ato janë tepër të fragmentuara. Gjetja #20: Në mesin e funksioneve të kryera nga Zyra e Sekretarit të Përhershëm disa funksione (p.sh. certifikimi i pagesave, prokurimi) janë funksione të dyfishuara të kryera nga formacione të tjera strukturale si dhe funksioni i monitorimit të të drejtave të njeriut dhe barazisë gjinore, të cilat janë të huaja sa iu përket kompetencave bazë të MKRS-së. Gjetja #21: Struktura e brendshme e Divizionit të Personelit dhe Administratës është për së tepërmi e fragmentuar dhe ka nevojë për konsolidim në dy grupe të qarta të funksioneve menaxhim të burimeve njerëzore dhe funksione të tjera të administratës. Kapaciteti në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe administratë të përgjithshme është e pamjaftueshme. Çështjet horizontale Gjetja #22: Nivel i lartë i centralizimit në vendimmarrje për lloje të ndryshme përgjatë funksioneve dhe çështjeve shkakton vonesa të panevojshme dhe ngarkesë të madh administrative. Gjetja #23: Sektorët e politikave të kulturës, rinisë dhe sporteve bashkëpunojnë shumë pak ndërmjet tyre për planifikim të politikave, menaxhim të projekteve, asistencë teknike, ofrim të shërbimeve dhe nivele të tjera. Kjo përfaqëson potencialin më të madh të pazhvilluar në MKRS. Gjetja #24: Planifikimi i politikave dhe planifikimi strategjik ka mungesë të rolit të qartë, pozitës dhe proceseve të definuara në kuadër të MKRS si një sistem. Posaçërisht monitorimi dhe vlerësimi janë të dobët. Gjetja #25: Agjenda e Integrimeve në BE ka mungesë të lidhjeve të përkufizuar qartë me funksionet e tjera përkatëse kundrejt prioriteteve të PVPE-së zhvillimi i politikave për kulturë (trashëgimia dhe prona intelektuale) dhe rini, zhvillimi i akteve ligjore, caktimi i prioritete dhe buxhetimi. Gjetja #26: Instrumenti kyç për caktimin e funksioneve në kuadër të MKRS janë përshkrimet e vendeve individuale të punës. Ndonëse ato ekzistojnë, në shumicën e rasteve përshkrimet e vendeve të punës nuk sigurojnë tërësisht koherencën e funksioneve, ku funksionet që mungojnë dhe/ose dyfishimi i funksioneve është i mundshëm, i cili do të mund të shmangej duke pasur statutet e departamentit dhe divizionit. Gjetja #27: Ekziston një dyfishim eksplicit i funksioneve sa i përket menaxhimit të projekteve të infrastrukturës funksione të ngjashme kryhen në kuadër të dy divizioneve të Departamentit të Kulturës dhe në kuadër të Departamentit të Sporteve. Gjetja #28: Ka shqetësime se rrethanat politike shpesh mund të jenë vendimtare në rastin e seleksionimit të stafit për pozitat e nivelit të mesëm, p.sh. shefat e departamenteve dhe divizioneve, mund të ndikojnë në vazhdimësinë dhe minon parimin e seleksionimit të stafit sipas meritës profesionale. Prandaj, procedurat dhe parimet për përzgjedhjen e stafit të MKRS duhet t iu komunikohen bartësve të interesit në mënyrë më intensive. 40

41 Gjetja #29: Përkundër mungesës së pranuar të kapaciteteve, posaçërisht në kompetencat bazë, nuk ka në dispozicion plane dhe/ose resurse adekuate për të identifikuar dhe adresuar trajnimin dhe ngritjen e kapaciteteve të stafit të MKRS. Gjetja #30: Sistemi i pagave në MKRS është i ngurtë, i fokusuar në klasifikimin e kategorive dhe nuk përfshin në mënyrë të mjaftueshme elementin e vlerësimit të performancës. Shfrytëzimi i sistemit të pagave për motivimin e stafit dhe menaxhimin e performancës është shumë i kufizuar dhe në disa raste krijon edhe motivim të pafavorshëm p.sh. nxitjen e krijimit të një strukture edhe më të fragmentuar. Gjetja #31: Një kuotë plotësisht joadekuate prej 322 pozitave të stafit në dispozicion për MKRS në kuadër të ngrirjes së punësimit ka çuar te një situatë absurde dhe e papranueshme ku më shumë sesa gjysma e stafit aktual të MKRS është angazhuar me kontrata mbi vepër afatshkurtra. Gjetja #32: Struktura për përfshirje dhe komunikim me bartësit e interesit p.sh. organe këshillëdhënëse, panele të përhershme të ekspertëve, etj. nuk janë shfrytëzohen sa duhet nga MKRS për të ndihmuar planifikimin e politikave dhe caktimin e prioriteteve si dhe për të përmirësuar llogaridhënien dhe transparencën. Gjetja #33: Situata me barazinë gjinore në MKRS në përgjithësi është e pranueshme me 55% meshkuj dhe 45% femra në stafin e nivelit qendror të MKRS-së. Megjithatë, menaxhmenti i lartë dhe i mesëm janë kryesisht meshkuj dhe, gjithashtu, edhe menaxhmenti i ulët janë më shumë meshkuj sesa femra. Çështjet e vartësisë dhe të decentralizimit Gjetja #34: Numër i madh i institucioneve kulturore të nivelit lokal (komunal) - teatrot, bibliotekat, institutet lokale për mbrojtjen e monumenteve etj., nën vartësinë e MKRS si një organ qendror i administratës publike është një shkelje e qartë e parimit të vartësisë, që kërkon vetëm institucionet e rëndësisë kombëtare të jenë nën vartësinë e drejtpërdrejtë të MKRS-së. Gjetja #35: Autonomia operacionale e institucioneve vartëse të MKRS është e kufizuar. Me nivelin e lartë të centralizimit dhe burokratizimit të proceseve dhe vendimmarrjes në MKRS sa im përket institucioneve vartëse, ku është e paqartë nëse institucionet veprojnë si organe autonome ose si departamente të brendshme të vetë MKRS-së. Gjetja #36: Në disa raste mandati, kompetencat dhe funksionet e institucioneve vartëse të nivelit kombëtar në raport me MKRS dhe institucionet lokale janë të paqarta. Përfundimet kryesore lidhur me statusin aktual të MKRS-së: Mandati i MKRS është në rregull dhe nuk ka nevojë për ndryshime të mëdha. Nivelet e rekrutimit me staf paraqesin problem posaçërisht mungesa e stafit në nivelin e zbatimit të politikave në MKRS dhe në institucionet vartëse; Mangësitë kryesore të kapaciteteve janë në funksionet horizontale planifikimi strategjik, zhvillimi i politikave dhe koordinimi, integrimet evropiane dhe menaxhimi i burimeve njerëzore; Një pengesë e veçantë lidhur me kapacitetet është kultura e mjedisit të punës në kuadër të ministrisë ku departamentet e politikave operojnë si kulla silosi me shumë pak koordinim dhe bashkëpunim ndërmjet tyre; Struktura e brendshme e MKRS është e fragmentuar dhe i përngjanë një piramide të përmbysur me një Kabinet të madh të Ministrit dhe Sekretarin e Përhershëm që menaxhon një numër tepër të madh të njësive drejtpërdrejt. Stimujt që dalin nga rekrutimi aktual, kategorizimi dhe sistemi i pagave në kuadër të Qeverisë së Kosovës mund të shihen si fajtorë në të shumtën e rasteve; Ka një numër tepër të madh të institucioneve për zbatimin e politikave /organizatave vartëse të cilat i raportojnë drejtpërdrejt Ministrisë. Ato duhet te operojnë në kuadër të një kornize shumë të centralizuar të llogaridhënies, administrimit dhe planifikimit të 41

42 menaxhimit, që ka çuar drejt burokratizimit dhe zvogëlimit të efikasitetit dhe efektivitetit Ka një numër tepër të madh të institucioneve për zbatimin e politikave /organizatave vartëse të cilat i raportojnë drejtpërdrejt Ministrisë. Ato duhet te operojnë në kuadër të një kornize shumë të centralizuar të llogaridhënies, administrimit dhe planifikimit të menaxhimit, që ka çuar drejt burokratizimit dhe zvogëlimit të efikasitetit dhe efektivitetit 4.2. Rekomandimet Rekomandimet janë dhënë në mënyrë sistematike duke kombinuar trendët e ngjashëm përgjatë njësive strukturore dhe funksioneve, në bazë të tipave të rekomandimeve të dhënë në vazhdim: Përfitimet e shpejta zgjidhje afatshkurtra për nevojat urgjente të MKRS-së dhe organeve vartëse; Prioritetet afatmesme objektivat strategjike dhe hapat drejt përmbushjes së tyre për një periudhë afatmesme, duke ofruar bazë për hartimin e Planit Për Zhvillim Afatmesëm Institucional; Iniciativa për ngritje të kapaciteteve. Përfitimet e shpejta 1. Të zgjidhet çështja e kontratave mbi vepër duke definuar statusin e të punësuarve publik. Sipas rrethanave aktuale është e nevojshme që të gjendet një zgjidhje lidhur me kontratat mbi vepër. Kuota e stafit të përhershëm prej 322 nëpunësve civilë/të punësuarve të përhershëm siç është ngrirja e punësimit është tërësisht joadekuate dhe pengon funksionimin normal të institucioneve. Një zgjidhje e mundshme është përkufizimi i statusit alternativ për të punësuarit publikë/shërbyesit jo civilë në institucionet e kulturës, p.sh. muzikantët e orkestrës; arkeologët, ekspertët e trashëgimisë etj. Kjo zgjidhje do të kërkonte ndryshime në Ligjin për Shërbim Civil dhe duke përfshi profesionet specifike kulturore përgjatë kategorive të veçanta të të punësuarve publik (p.sh. mësimdhënësit, profesionet mjekësore, etj.). 2. Të lirohen resurset ekzistuese duke thjeshtësuar procedurat dhe duke parandaluar dyfishimin, si dhe të rishpërndahen resurset ekzistuese në prioritetet e larta aktuale. Është e nevojshme dhe e mundshme të rishpërndaj resurset më pak produktive të MKRS-së te ato prioritete ku progresi nuk është i mjaftueshëm p.sh. prioritetet e Partneritetit Evropian: trashëgimia kulturore, mbrojtja e pronës intelektuale, politikat rinore dhe prioritete të tjera të MKRS-së. Kjo është e mundshme me zvogëlimin e proporcionit të stafit teknik të nivelit të ulët, thjeshtësimi i procedurave administrative dhe parandalimi i dyfishimit (shih #4) dhe në këtë mënyrë lirohen kapacitete dhe resurse njerëzore të çmueshme, duke konsoliduar institucionet kombëtare dhe decentralizimin e institucioneve vartëse lokale (shih #5) si dhe me rivlerësimin e numrave të stafit aty ku duket se janë të tepërta (p.sh. DS). Është e domosdoshme që të thjeshtësohen procedurat dhe të shmangen të gjitha dyfishimet e proceseve në fushën e financave dhe fusha të tjera të administrimit dhe kontrollit. Kjo mund të bëhet duke zhvilluar objektivat dhe procedurat e qarta për nivelin e ulët të vendimmarrjes, duke përcaktuar një sistem të unifikuar të menaxhimit të llogarive, duke krijuar një sistem për miratim të projekteve vetëm njëherë (vjetor) dhe vetëm ndryshimet të miratohen për një prag të caktuar (p.sh. 10k EUR), duke bërë të hyrat vetanake pjesë të sistemit të planifikimit të përgjithshëm të buxhetit dhe duke mundësuar shpenzimin e yre për qëllime të cilat janë më parë të definuara (p.sh. lista e pagave dhe ndërtesat) me llogaridhënie të qartë për të hyrat dhe shpenzimet, si dhe masat e tjera të cilat do të bënin të mundshme kursimin e kapacitetin e çmueshëm në të gjitha nivelet e MKRS-së dhe institucioneve vartëse. Shembuj të mundshëm: mungesë të kapaciteteve në Divizionin e Trashëgimisë Kulturore do të mund të zgjidhej duke decentralizuar institutet lokale të mbrojtjes 42

43 së monumenteve dhe qartësimit të kompetencave të Divizionit (ose Departamentit), të Trashëgimisë Kulturore, Instituti i Kosovës për Mbrojtjen e Monumenteve dhe institutet lokale, kështu duke ndryshuar përfshirjen administrative të Divizionit dhe duke liruar resurse për funksionet e planifikimit të politikave dhe koordinim të politikave. Edhe një shembull tjetër thjeshtësimi i proceduarve administrative dhe rialokimi i stafit të tepërt në Departamentin e Sporteve do të mundësonte krijimin e Zyrës së Pronës Intelektuale në kuadër të Departamentit të Kulturës ose Zyra e Sekretarit të Përhershë pa e rritur numrin e përgjithshëm të stafit të MKRS-së. 3. Të konsolidohet struktura organizative dhe të zvogëlohet fragmentimi dhe efekti i piramidës së përmbysur. Në pajtim me parimin e strukturës së menaxhimit në dy nivele (departamente divizione) dhe në pajtueshmëri me gjetjet dhe rekomandimet e FRIDOM-it në Raportin e Rishikimit të Gjithë Qeverisë të riaranzhohen funksionet dhe të riformësohet struktura e MKRS ashtu siç është dhënë në Shtojcën 5: Struktura e rekomanduar e MKRS-së. Tiparet kryesore të saj sipas sugjerimeve të ekspertëve: o o o o o o o o Sipas qasjes së qeverisë në këtë çështje, të zvogëlohet numri i stafit në Zyrën e Ministrit nëse është e mundshme, në pajtim me qasjen e Qeverisë ndaj problemit; ; Të formalizohet Zyra e Sekretarit të Përhershëm për të përfshirë asistentët ekzekutivë, sekretarët, etj.; Të krijohet një qasje uniforme për strukturën e departamenteve [2 nivele (departamentet dhe divizionet) siç është sugjeruar nga Raporti i FRIDOM-it për Rishikimin e Gjithë Qeverisë] dhe të vendoset një kufi për sa i përket krijimit të departamenteve të reja, duke kufizuar numrin e departamenteve në katër; Të transferohen të gjitha funksionet mbështetëse te Departamenti i Administratës Qendrore (përveç auditimit të brendshëm, integrimeve në BE, komunikimit, koordinimi i asistencës teknike dhe politikave si dhe ndoshta Prona Intelektuale, të cilat duhet të mbesin në kuadër të Sekretarit të Përhershëm: - Të rishikohet vendimi i qeverisë lidhur me krijimin e detyrueshëm të departamentit të prokurimit dhe departamenti ligjor dhe të aplikohen ndryshime e kërkuara në aktet normative: Ligji për Prokurim Publik dhe Udhëzimi Administrtaiv lidhur me statusin e zyrave ligjore duhet të plotësohen dhe ndryshohen në mënyrë pëkëatëse; - Të transferohet funksioni i prokurimit te Departamenti i Administratës Qendrore posa të jetë e mundshme në aspektin ligjor (shih më lartë); - Të transferohet funksioni i certifikimit të pagesave te Divizioni për Buxhet dhe Financa; - Të transferohet funksioni i dyfishuar i menaxhimit të projekteve të infrastrukturës nga departamentet e politikave te DAQ; - Të ndahen funksionet e menaxhimit të kontratave dhe funksionet administrative ligjore nga Zyra Ligjore te DAQ; Të transferohet zyra për të drejtat e njeriut dhe barazi gjinore tek një degë tjetër e qeverisë; Të rikonsolidohet DS në dy divizione me orientim në planifikim të politikave dhe fokusim në zbatim; Të riorganizohet DS në dy divizione me orientim në planifikim të politikave dhe me zbatim si dhe fokusim në organizatat sportive Të riorganizohet DAQ në pesë divizione duke u fokusuar në: çështjet e MBNj/personelit, administratë dhe sekretari (për të përfshirë menaxhimin e të gjitha dokumenteve dhe caktimin e funksioneve administrative dhe mbështetëse), financa dhe buxhet si dhe menaxhim të infrastrukturës (të centralizuara nga DK dhe DS). Si mjet praktik për riorganizimin e funksioneve rekomandohet që të aplikohen statutet e departamenteve dhe divizioneve si dhe përditësimi i të gjitha përshkrimeve individuale të vendeve të punës në bazë të funksioneve të reja. 43

44 4. Të definohet qartë vendosja e funksioneve esenciale horizontale (koordinimi i politikave, integrimi në BE, koordinimi i asistencës teknike, etj.) dhe të përforcohet roli i tyre. Rezultatet e rishikimit tregojnë se koordinimi i përgjithshëm në kuadër të MKRS-së, ashtu si edhe funksionet e rëndësishme horizontale, duhet të përforcohen. Për këtë qëllim propozohet që të vendosen këto funksione nën vartësinë e drejtpërdrejt të Sekretarit të Përhershëm në atë mënyrë që të jetë në pajtim me qasjen e përgjithshme të propozuar nga ana e projektit FRIDOM në tërë Qeverinë e Kosovës: o o Të krijohet Zyra për Koordinim të Politikave, Komunikim, Asistencë Teknike dhe Integrime në BE nën vartësinë e drejtpërdrejt të Sekretarit të Përhershëm. Qëllimi themelor i zyrës do të ishte sigurimi i koordinimit në çështjet kyçe horizontale planifikimi i politikave ndërsektoriale, monitorimi dhe vlerësimi, lidhjet ndërmjet Integrimeve në BE dhe politikave sektoriale, lidhjet ndërmjet politikave sektoriale dhe resurseve në dispozicion, etj. ly rekomandim nënkupton një sistem të decentralizuar të planifikimit të politikave me kapacitetet e planifikimit të politikave sektoriale të zhvilluara në çdo departamentet sektoriale, por me proceset e unifikuara (p.sh. mbledhja e të dhënave, sistemi i indikatorëve të përbashkët, analiza statistike të koordinuara etj.) dhe mekanizma koordinues të definuar qartë; Fuqimisht rekomandohet që të krijohet një Këshill për Planifikim të Politikave i kryesuar nga Sekretari i Përhershëm si dhe me pjesëmarrjen e shefave të departamenteve, ashtu si edhe përfaqësues i nivelit të lartë nga zyra e Ministrit. Puna e Këshillit do të ishte sigurimi i vlerësimit dhe koordinimit të iniciativave të politikave ndërsektoriale në të gjitha fazat e planifikimit të politikave: zhvillimi, zbatimi dhe monitorimi dhe vlerësimi si dhe rishikimi. Gjithashtu sigurimi i lidhjeve me agjendën politike të nivelit të lartë do të jetë vendimtar. 5. Të zbatohet programi i decentralizimit dhe konsolidimi i institucioneve në nivel kombëtar: Procesi i decentralizimit veç ka filluar deri në një shkallë, por duhet të ndiqet në mënyrë më aktive. Një plan i decentralizimit duhet të përcaktohet me komunat për të transferuar teatrot, bibliotekat dhe organet e trashëgimisë me status komunal tek qeveritë lokale. Financimi ekzistues për këto institucione në bazë të aranzhimeve të fondeve me qeveritë komunale, duke siguruar llogaridhënie dhe zbatim të politikave. Si rezultat, vetëm institucionet e rëndësisë kombëtare duhet të mbesin drejtpërdrejtë nën vartësinë e MKRS-së; o o o o o o Teatri Kombëtar i Kosovës; Muzeu i Kosovës; Galeria e Arteve të Kosovës; Instituti i Kosovës për Mbrojtjen e Monumenteve; Filarmonia dhe Opera e Kosovës; Qendra kinematografike. Më tutje është e nevojshme të konsolidohen disa prej institucioneve të rëndësisë kombëtare: o Të transferohet Biblioteka Kombëtare nga MASHT, derisa financimi i bibliotekës akademike mund t i lihet MASHT-së; o o Ansambli Shota mundet administrativisht të bashkohet me Filarmoninë dhe Operën e Kosovës; Instituti i Arkeologjisë mund të bashkohet me Muzeun e Kosovës ose Institutin e Kosovës për Mbrojtjen e Monumenteve Së fundi, por jo më pak e rëndësishme, si pjesë e decentralizimit dhe masave konsoliduese, mandati dhe kompetencat e institucioneve kombëtare në raport me institucionet lokale dhe MKRS duhet të definohen nëpërmjet zhvillimit të 44

45 rregullave/statuteve relevante ose akteve ligjore dytësore, përveç të tjerash të përcaktojnë autonominë tyre operacionale dhe financiare. 6. Të krijohet këshilli (këshillat) e përhershëm konsultativ: Për të përmirësuar përfshirjen e bartësve të interesit sugjerohet që të themelohen këshillat e përhershëm konsultativ sipas sektorit në nivel të Zyrës së Ministrit, që të takohen rregullisht dhe të diskutojnë çështjet e rëndësishme, të konsultohen për prioritetet e politikave dhe të mundësojnë komunikim më të mirë me sektorët e kulturës, rinisë dhe sporteve. Prioritetet afatmesme 7. Të krijohen proceset për planifikimin e politikave dhe strategjive afatshkurtra dhe afatgjata përgjatë MKRS; të aplikohen instrumentet për financim afatmesëm. o o o Një nga metodat më praktike për ecur përpara do të ishte inicimi i një procesi për planifikim strategjik ndërsektorial me qëllim të zhvillimit dhe aprovimit të strategjisë për zhvillim institucional afatmesëm për MKRS si tërësi (përfshi të tre sektorët), për të zbatuar prioritetet e reja të politikave dhe për të adresuar çështjet e zhvillimit institucional. Strategjia e zhvillimit institucional duhet të përfshijë grupet e ndërlidhura të indikatorëve përgjatë sektorëve; të parashihet zhvillimi i pilot projekteve ndërsektoriale (p.sh. krijimi i qendrave për shërbime shumëfunksionale në komuna). Strategjia duhet të zhvillohet me përfshirjen e bartësve relevantë të interesit. Në periudhën afatmesme duhet të jetë e mundshme për të zhvilluar udhëzime të politikave ose dokumente të ngjashme për të adresuar perspektivën e politikave për të tre sektorët për një periudhë afatgjatë (p.sh. 10 vite) me lidhje ndërsektoriale, mekanizma të përbashkët për vlerësim dhe qasje të monitorimit si dhe metodologji të ngjashme. Një dimension i rëndësishëm praktik për zbatimin e strategjive afatmesme dhe politikave afatgjata do të ishte aplikimi i sistemit për marrëveshje të financimit afatmesëm (p.sh. 3 vite, në mënyrë ideale në pajtim me periudhat e KASH) me objektiva të qarta, kritere të performancës për buxhetin e alokuar dhe mekanizmat e raportimit për komunat, OJQ-të dhe partnerë të tjerë të përfshirë në ofrimin e shërbimeve. Mekanizma të ngjashëm do të mund të shfrytëzohen për administrim të subvencioneve të institucioneve vartëse. 8. Të mundësohet procesi i bashkëpunimit të brendshëm ndërsektorial dhe të krijohet një qasje uniforme për ofrimin e shërbimeve. Për një periudhë afatmesme të gjitha proceset e menaxhimit në MKRS duhet të vendosen në atë mënyrë që të përfitojnë nga sinergjitë ndërsektoriale ndërmjet kulturës, rinisë dhe sporteve. Për këtë departamentet sektoriale duhet të bashkëpunojnë në çdo nivel, që të sigurojnë transferime ndërmjet departamenteve, mundësisht rotacionin e stafit, proceset e komunikimit të brendshëm. Një dimension tjetër i rëndësishëm i bashkëpunimit ndërsektorial do të ishte krijimi i një sistemi të unifikuar për ofrim të shërbimeve nëpërmjet palëve të treta. Të tre departamentet sektoriale punojnë rregullisht me komunat dhe me ministritë e tjera për të siguruar ofrimin e shërbimeve për klientët e tyre. Prandaj sugjerohet që të krijohet një sistem i marrëveshjeve për bashkëpunim me ministritë e tjera dhe me komunat, duke përcaktuar rolet, të drejtat dhe obligimet në ofrimin e shërbimeve dhe përmbushjen e objektivave të politikave. Në mënyrë ideale, sistemi i unifikuar institucional duhet të zhvillohet në komuna p.sh. çdo komunë/partner i MKRSsë do të ketë një departament për kulturë/rini/sport me komunikim të definuar qartë të përbashkët dhe koordinim të politikave së bashku me departamentet sektoriale të MKRS-së. Ky sistemi i ofrimit të shërbimeve duhet të bazohet në një model të koordinuar të planifikimit strategjik dhe të politikave, monitorim dhe vlerësim (shih gjithashtu Rekomandimin 7). 45

46 Iniciativat për ngritjen e kapaciteteve Të tjera 9. Të zhvillohet strategjia e MBNj për të adresuar nevojat e trajnimit të stafit dhe të dizajnohet programi për ngritjen e kapaciteteve. Një qasje sistematike për ngritjen e kapaciteteve të stafit është urgjentisht e domosdoshme. Kjo më së miri do të arrihej nëpërmjet dizajnimit të strategjisë për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore për MKRS si pjesë e kornizës së përgjithshme për zhvillim institucional. Hapi i parë drejt ngritjes së kapaciteteve do të ishte vlerësimi për nevojat e trajnimit të stafit, në mënyrë ideale pas plotësimit të transformimeve fillestare strukturore dhe rialokimeve funksionale. Kjo kërkon analiza më të detajuara të përmbajtjes së punës dhe funksioneve të porsakrijuara sesa që ka qenë e mundur gjatë këtij rishikimi. Hapi tjetër zhvillimi i programeve për trajnim duhet të jetë i mundshëm me mbështetjen e donatorëve, të kombinuar me vlerësimin e punës, përshkrime të qarta të vendeve të punës dhe të ndihmuara nga ndryshimet në proceset e ministrisë (p.sh. aplikimi i praktikave të obligueshme të monitorimit dhe vlerësimit pas trajnimit për planifikim të politikave, monitorim dhe vlerësim) për të bërë ndryshimet reale dhe për të ofruar mundësi për aplikimin e njohurive dhe shkathtësive të reja. Prioritetet e trajnimit të MKRS për periudhën afatshkurtër janë strategjike dhe kanë nevojë për planifikimin e politikave, monitorim dhe vlerësim, si dhe menaxhim të projekteve shumëpalëshe. 10. Të iniciohet diskutimi lidhur me dizajnin e portofolit dhe mandatit të MKRSsë: Për shkak të mendimeve të ndryshme në kuadër të MKRS-së dhe bartësve të saj të interesit jashtë MKRS-së, duhet të organizohet një diskutim i strukturuar lidhur me çështjet e portofolit dhe mandatit të MKRS-së. Qëllimi i këtij procesi do të ishte identifikimi i mendimeve dhe shqetësimeve të ndryshme që do të çonin drejt të kuptuarit më të mirë të arsyeve për këto shqetësime lidhur portofolin e MKRS-së. Diskutimi do të ishte i përshtatshëm si pjesë e procesit të planifikimit (shih #6) dhe për të gjurmuar zhvillimin e mundshëm duke përmirësuar bashkëpunimin ndërsektorial. Do të ishte e rëndësishme që në diskutim të përfshihen aktorët e nivelit politik. Siç është përshkruar me lartë, ekspertët besojnë se portofoli i MKRS-së mund të operoj ashtu siç është. Kështu që propozohen vetëm dy alternativa lidhur me portofolat: o Skenari A: Portofoli i MKRS-së të lihet ashtu siç është - POR të përmirësohen planifikimi i përbashkët, bashkëpunimi dhe ofrimi i shërbimeve brenda MKRS-së dhe me partnerët kyç të jashtëm (p.sh. MASHT, MPMS, MPB, komunat, etj.); o Skenari B: Të bëhet bashkimi i plotë i MKRS dhe MASHT shembuj të tillë ekzistojnë në praktikat evropiane. Është e mundshme që të krijohen në portofolat ministrore në kuadër të një ministrie (shih shembullin e Ministrisë së Arsimit në Finlandë në Shtojcën 2); Një çështje është ngritur lidhur me arsyeshmërinë e kalimit të portofolit të turizmit në MKRS. Shembuj të kombinimit të turizmit dhe kulturës mund të hasen në vende të tjera, por ekspertët dëshirojnë të këshillojnë që të mbahet turizmi në MTI, përderisa të përmirësohet bashkëpunimi ndërmjet fushave relevante të politikave të MKRS-së (trashëgimia) dhe MTI-së (turizmi). 11. Të dizajnohet një sistem i ri për paga dhe shërbimin civil Progresi afatmesëm në aspektin e kapacitetit dhe performancës të administratës qendrore publike nuk do të jetë i mundshëm pa adresimin e sistemit për motivimin e të punësuarve. Sistemi i pagave duhet të rishqyrtohet në nivel të qeverisë, por duke marrë parasysh kërkesat e sektorëve të MKRS-së lidhur me shpërblim ose shkathtësitë unike (në arte, profesione teknike). Prandaj, sistemi i pagave duhet të ristrukturohet në bazë të përmbajtjes së punës dhe kualifikimeve, si dhe aplikimin, e sistemit të vlerësimit të performancës dhe të bonusit. Aplikimi i një sistemi të tillë duhet të lehtësoj përkufizimin e kompetencave dhe shkathtësive për zhvillimin e kritereve profesionale për selektimin e stafit. 46

47 5. Shtojcat: 1. Lista e intervistave dhe takimeve Emri Valton Beqiri Salih Morina Shkemb Manaj Hasan Zekaj Xhafer Murtezaj Sadik Kryeziu Fatmir Hoxha Arber Hadri Baki Svirca Arian Krasniqi Baki Jashari Gani Mehmetaj Seminari për zhvillimin e misionit/objektivave strategjike I shumëfishtë I shumëfishtë Pozita Ministër i Kulturës Rinisë dhe Sporteve Sekretar i Përhershëm Udhëheqës i Departamentit të Administratës Qendrore u.d. Udhëheqës i Departamentit të Kulturës u.d. Udhëheqës i Departamentit të Sportit Udhëheqës i Departamentit Ligjor Udhëheqës i Departamentit të Rinisë Drejtor i Muzeut të Kosovës Drejtor i Institutit të Kosovës për Mbrojtjen e Monumenteve Drejtor i Teatrit të Kosovës Drejtor i Filarmonisë dhe Operës Drejtor i Kosovafilmit Sekretari i Përhershëm, Udhëheqësit e Departamenteve dhe përgjegjësi për RAP Udhëheqësit e Divizioneve të MKRS Udhëheqësit e tjerë të agjencive vartëse, përfaqësuesit e partnerëve (komuna e Prishtinës, OJQ-të, organizatat kulturore, organizatat ndërkombëtare) 2. Krahasimi i Portofolit të Ministrisë vendet evropiane që kanë madhësi të mesme/të vogël (kultura, rinia, sportet). Vendi Portofoli Komentet Shtetet anëtare të BE-së Bullgaria Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale Rinia dhe Sportet mbikëqyren nga Agjencia Shtetërore për Rini dhe Sporte që i raporton Këshillit të Ministrave Qipro Ministria e Arsimit dhe Kulturës Rinia dhe Sportet të përfaqësuara nga organet gjysmë qeveritare Bordi Qipriot për Rini Organizata Qipriote e Sporteve të ndërlidhura me ministritë qeveritare Republika Çeke Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale, mediet dhe çështjet e kishës Rinia dhe Sportet janë të vendosura në Ministrinë e Arsimit Rinisë dhe Sporteve Estonia Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale, mediet dhe sportet, politikat e rinisë të vendosura në Ministrinë për Hulumtime dhe Arsim Finlanda Hungaria Ministria e Arsimit (Departamenti për Politika të Kulturës, Rinisë dhe Sporteve) Ministria e Arsimit dhe Kulturës Dy ministra: Ministri i Arsimit dhe Shkencës (hulumtime) dhe Ministri i Kulturës Rinisë dhe Sporteve (kulturës, sporteve, rinisë, të drejtat autoriale, ndihma financiare për studentët, dhe çështjet e kishës Sportet të vendosura në Ministrinë e Pushtetit Lokal dhe Zhvillimit Rajonal (Sekretari Shtetëror për Sporte), Rinia Ministria e Rinisë, Çështjeve Familjare dhe Sociale dhe Mundësi të Barabarta 47

48 Letonia Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale Politikat e sportit dhe rinisë të mbuluara nga Ministria për Arsim dhe Shkencë Lituania Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale Ministria përgjegjëse për rininë - Ministria për Sigurim dhe Punë Sociale, sportet - Departamenti qeveritar për edukim fizik dhe sporte Malta Ministria e Arsimit Kulturës Përfshin mediet, Shërbimet për fëmijë Rumania Rinisë dhe Sporteve Ministria e Kulturës, Çështjeve Fetare dhe Trashëgimisë Kombëtare Rinia dhe sporti të mbuluara nga Ministria e Rinisë dhe Sporteve Sllovakia Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale, mediet, çështjet e kishës dhe çështjet e minoriteteve Rininë dhe sportet përgjegjëse Ministria për Arsim Sllovenia Ministria e Kulturës Përfshin mediet Rininë dhe sportet përgjegjëse Ministria për Arsim dhe Sport Shtetet jo anëtare të BE-së Shqipëria Ministria e Kulturës Rinisë, Sporteve dhe Turizmit Bosnja dhe Ministria Federale e Kulturës Përfshin rininë Hercegovina dhe Sporteve Kroacia Ministria e Kulturës Përfshin mbrojtjen e trashëgimisë natyrore Rinia dhe Sportet Ministria për Arsim dhe Shkencë dhe Sporte Maqedonia Ministria e Kulturës Përfshin të drejtat autoriale Mbrojtja e Rinisë Ministria për Punë dhe Politika Sociale, politikat për sport dhe rini - Agjencia për Rini dhe Sporte Moldavia Ministria e Kulturës dhe Turizmit Sportet Agjencia për Sport, Rinia Ministria për Arsim dhe Rini Mali i Zi Ministria e Kulturës, Rinia Ministria për Arsim dhe Shkencë Sporteve dhe për Media Serbia Ministria e Kulturës Përfshin mediet dhe çështjet e minoriteteve Rinia dhe sportet Ministria për Rini dhe Sporte 48

49 3. Krahasimi i numrave të stafit ndërmjet MKRS dhe ministrive të 6 vendeve të BE-së Vendi/ Ministria Estonia: Ministria e Kulturës Finlanda: Ministria e Arsimit Letonia: Ministria e Kulturës Lituania: Ministria e Kulturës Sllovakia: Ministria e Kulturës Stafi në Ministri (aparati qendror) Totali 69, nga këto 21 (30%) në kulturë, sporte, të drejtat autoriale dhe media, 48 (70%) në funksione të ndryshme mbështetëse dhe menaxheriale Totali 339, nga këto 114 (34%) në departamentin e Politikave të Arsimit dhe Shkencës, 78 (23%) në Departament për Politika të Kulturës, Rinisë dhe Sporti, 102 (30%) në Departamentin e Administratës, 45 (13%) menaxhmentin e lartë dhe funksionet e tjera mbështetëse Totali 90, nga këta 41 (45,5%) në Departamentin e Politikave të Kulturës dhe Divizioni i të drejtat autoriale dhe të Drejtave të Fqinjësisë, funksione të ndryshme të mbështetjes dhe menaxhimi t (54,5%) Totali 88, nga këta 29 (33%) në funksionet lidhur me fushat e politikave, pjesa tjetër prej 59 në funksionet e ndryshme dhe menaxhim (66%) Totali 152, nga këta 69 (45%) në funksionet lidhur me fushat e politikave, pjesa e mbetur 83 (55%) në funksionet që kanë të me mbështetje dhe menaxhim Stafi në Komentet institucionet vartëse 142 Mandati përfshin kulturën, sportet dhe mediet 1068 (përjashtuar arsimin dhe organet shkencore) >1500 (duke përjashtuar Akademitë e Artit, Muzikës dhe Kulturës, Teatrot Komb. (të regjistruara si ndërmarrje), përfshinë Operën Kombëtare dhe Bibliotekën Kombëtare, etj. 66 (janë dhënë vetëm Departamenti për Trashëgimi dhe Komisioni Shtetëror për Gjuhën Lituaneze) 4719 (përfshi një numër të muzeve të nivelit kombëtar, institucionet e arteve skenike, etj). Proporcioni ndërmjet të gjithë të punësuarve në aparatin qendror dhe stafit të institucioneve vartëse të selektuara (të gjitha artet skenike dhe institucionet e ngjashme janë përjashtuar): 1 : 2,05 Administrata, menaxhmenti dhe funksionet mbështetëse ndahen së bashku nga departamentet e kulturës dhe të arsimit Proporcioni ndërmjet të gjithë të punësuarve në aparatin qendror, duke përjashtuar institucionet vartëse, arsimin dhe shkencën, të listuar si staf i administratës qendrore publike, duke përjashtuar arsimin dhe shkencën: 1 : 4,75 Ministria në kohë fundit ka shkurtuar stafin (reduktimi nga 101 në 90), shifra është dhënë pa inspektorët rajonal të kulturës Mandati nuk përfshin sportin ose rininë Proporcioni ndërmjet të gjithë të punësuarve në aparatin qendror dhe stafin e institucioneve vartëse të selektuara është: 1 : 16 Mandati përfshin vetëm kulturën dhe të drejtat autoriale Proporcioni ndërmjet të gjithë të punësuarve në aparatin qendror dhe stafin e institucioneve vartëse: 1 : 0,75 Mandati përfshin kulturën, të drejtat autoriale, media, çështjet e kishës, çështjet e minoriteteve. Proporcioni ndërmjet të gjithë të punësuarve në aparatin qendror dhe stafit të për institucionet e selektuara është: 1 : 31 49

50 Sllovenia: Ministria e Kulturës Kosova: Ministria e Kulturës Rinisë dhe Sporteve Totali 128, nga këta 65 (51%) në funksionet lidhur me fushat e politikave, 63 të tjerë (49%) në funksionet menaxhuese dhe mbështetëse Totali 104, nga këta 46 (44,2%) në funksionet lidhur me fushat e politikave, 58 të tjerë (55,8%) në funksionet menaxhuese dhe mbështetëse 81 (vetëm organi i Arkivave Shtetërore dhe Inspektoratit për Media dhe Kulturë) Përaf. 590 (numri total i kontratave të rregullta dhe kontratave mbi vepër minus stafi i aparatit qendror të MKRS) Mandati përfshin vetëm kulturën dhe mediet Proporcioni ndërmjet të gjithë të punësuarve në aparatin qendror dhe institucioneve vartëse ka rezultuar: 1 : 0,63 50

51 4.Struktura e MKRS sipas 2009 E transformuar në Departament Ligjor Departamenti Ligjor 51

Rishikimi funksional i Ministrisë së Transportit dhe Postë- Telekomunikacionit

Rishikimi funksional i Ministrisë së Transportit dhe Postë- Telekomunikacionit Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Ministrisë së Transportit dhe Postë- Telekomunikacionit FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i

More information

Rishikimi funksional i Ministrisë së Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë

Rishikimi funksional i Ministrisë së Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Ministrisë së Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive

More information

Rishikimi funksional i Zyrës së Kryeministrit

Rishikimi funksional i Zyrës së Kryeministrit Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Zyrës së Kryeministrit FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt i financuar

More information

Rishikimi funksional i Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale

Rishikimi funksional i Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Ministrisë së Punës dhe Mirëqenies Sociale FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është

More information

Rishikimi Funksional i Sistemeve të Menaxhimit të Politikave

Rishikimi Funksional i Sistemeve të Menaxhimit të Politikave Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi Funksional i Sistemeve të Menaxhimit të Politikave FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt

More information

Sigurimi i Cilësisë Mjet për Ngritjen e Besueshmërisë së Pasqyrave Financiare

Sigurimi i Cilësisë Mjet për Ngritjen e Besueshmërisë së Pasqyrave Financiare 1 Sigurimi i Cilësisë Mjet për Ngritjen e Besueshmërisë së Pasqyrave Financiare Arbër Hoti Sesioni Paralel Nr. 2 Prishtinë 27.06.2016 Tesla Motors 2015 2 2008 Prentice Hall Business Publishing, Auditing

More information

PLANI I PUNËS I KËSHILLIT TË KOSOVËS PËR TRASHËGIMI KULTURORE PËR VITIN 2018

PLANI I PUNËS I KËSHILLIT TË KOSOVËS PËR TRASHËGIMI KULTURORE PËR VITIN 2018 Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Këshilli i Kosovës për Trashëgimi Savet Kosova za Kulturno Nasledje / Kosovo Council for the Cultural Heritage PLANI I PUNËS I KËSHILLIT TË KOSOVËS

More information

PLANI I PUNËS I KËSHILLIT TË KOSOVËS PËR TRASHËGIMI KULTURORE PËR VITIN 2017

PLANI I PUNËS I KËSHILLIT TË KOSOVËS PËR TRASHËGIMI KULTURORE PËR VITIN 2017 Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Këshilli i Kosovës për Trashëgimi Savet Kosova za Kulturno Nasledje / Kosovo Council for the Cultural Heritage PLANI I PUNËS I KËSHILLIT TË KOSOVËS

More information

CURRICULUM VITAE. Bulevardi i Pavarësisë, P+13/34, Gjilan Nr. i telefonit: -

CURRICULUM VITAE. Bulevardi i Pavarësisë, P+13/34, Gjilan Nr. i telefonit: - CURRICULUM VITAE Të dhënat personale: Mbiemri: Mustafa Emri: Arben Datëlindja: 12/02/1984 Vendlindja: Gjilan Kombësia: Kosovar Shqiptar Adresa aktuale: Bulevardi i Pavarësisë, P+13/34, Gjilan Nr. i telefonit:

More information

Reforma e administratës publike në Kosovë

Reforma e administratës publike në Kosovë Reforma e administratës publike në Kosovë Mirlinda Batalli * Përmbledhje Reforma e administratës publike në Kosovë është një pjesë thelbësore e procesit të shtetndërtimit. Me reformën administrative qeveria

More information

Raport Vlerësimi. Planifikimi, monitorimi, raportimi dhe menaxhimi financiar & kontrolli. Nëntor 2014

Raport Vlerësimi. Planifikimi, monitorimi, raportimi dhe menaxhimi financiar & kontrolli. Nëntor 2014 Projekti Mbështetje Teknike për MASHT (FBSA) Kosovë Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë Ministry of Education, Science and Technology Ministarstvo Obrazovanja Nauke i Tehnologije Technical Assistance

More information

RAPORT VLERËSIMI. Sa është e hapur Qeveria e Kosovës? Rezultatet nga matësi i qeverisjes së hapur SCORECARD REPORT 21

RAPORT VLERËSIMI. Sa është e hapur Qeveria e Kosovës? Rezultatet nga matësi i qeverisjes së hapur SCORECARD REPORT 21 2016 RAPORT VLERËSIMI Sa është e hapur Qeveria e Kosovës? Rezultatet nga matësi i qeverisjes së hapur SCORECARD REPORT 21 2 SCORECARD REPORT duke promuvuar zhvillimin ekonomik të Kosovës bazuar në filozofinë

More information

Rishikimi funksional i Ministrisë së Punëve të Brendshme

Rishikimi funksional i Ministrisë së Punëve të Brendshme Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Ministrisë së Punëve të Brendshme FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government

Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government PLANI I VEPRIMIT 2009 PËR IMPLEMENTIMIN E PARTNERITETIT EVROPIAN PËR KOSOVËN Korrik 2009 Prishtinë Përmbajtja 1 HYRJE...9

More information

Rishikimi funksional i sistemeve dhe kapaciteteve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Rishikimi funksional i sistemeve dhe kapaciteteve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i sistemeve dhe kapaciteteve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional

More information

STRATEGJIA KOMBËTARE PËR TRASHËGIMINË KULTURORE

STRATEGJIA KOMBËTARE PËR TRASHËGIMINË KULTURORE Republika e Kosovës Republika Kosova ~ Republic of Kosovo Qeveria ~ Vlada ~ Government Ministria e Kulturës, Rinisë dhe Sportit Ministarstvo Kulture, Omladina i Sporta ~ Ministry of Culture, Youth & Sport

More information

Përtej retorikës politike

Përtej retorikës politike Përtej retorikës politike Kthimi i Komisionit Parlamentar për Integrim Europian në udhëheqës të vërtetë të integrimit Komentarët e KCSF-së janë punime të shkurta, të orientuara drejt zgjidhjeve që shqyrtojnë

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government

Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government PLANI I VEPRIMIT 2010 PËR IMPLEMENTIMIN E PARTNERITETIT EVROPIAN PËR KOSOVËN Maj 2010 Prishtinë 1. HYRJE... 8 1.1 RAPORTET

More information

UNIVERSITETI I PRISHTINËS FAKULTETI EKONOMIK Studime postdiplomike. BDH Relacionale. Pjesa 2: Modelimi Entity-Relationship. Dr.

UNIVERSITETI I PRISHTINËS FAKULTETI EKONOMIK Studime postdiplomike. BDH Relacionale. Pjesa 2: Modelimi Entity-Relationship. Dr. UNIVERSITETI I PRISHTINËS FAKULTETI EKONOIK Studime postdiplomike BDH Relacionale Pjesa 2: odelimi Entity-Relationship Dr. ihane Berisha 1 Qëllimi Pas kësaj ligjërate do të jeni në gjendje : Të përshkruani

More information

REPUBLIKA E KOSOVËS - РЕПУБЛИКА КОСОВO - REPUBLIC OF KOSOVO GJYKATA KUSHTETUESE УСТАВНИ СУД CONSTITUTIONAL COURT

REPUBLIKA E KOSOVËS - РЕПУБЛИКА КОСОВO - REPUBLIC OF KOSOVO GJYKATA KUSHTETUESE УСТАВНИ СУД CONSTITUTIONAL COURT REPUBLIKA E KOSOVËS - РЕПУБЛИКА КОСОВO - REPUBLIC OF KOSOVO GJYKATA KUSHTETUESE УСТАВНИ СУД CONSTITUTIONAL COURT PLANI STRATEGJIK I GJYKATËS KUSHTETUESE TË KOSOVËS 2010 2013 Autor Kontribuues Redaktor

More information

Raport vjetor mbi instrumentet e pagesave Kosova në krahasim me vendet e Evropës Qendrore dhe Juglindore

Raport vjetor mbi instrumentet e pagesave Kosova në krahasim me vendet e Evropës Qendrore dhe Juglindore Departamenti i Sistemeve të Pagesave Datë: 18 Tetor 217 Raport vjetor mbi instrumentet e pagesave Kosova në krahasim me vendet e Evropës Qendrore dhe Juglindore Tab 1. Tabela krahasuese e numrit të terminaleve

More information

Rishikimi funksional i Agjencisë Kadastrale të Kosovës

Rishikimi funksional i Agjencisë Kadastrale të Kosovës Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive Rishikimi funksional i Agjencisë Kadastrale të Kosovës FRIDOM Rishikimi Funksional dhe Organizimi Institucional i Ministrive është projekt

More information

Krahasimi i gjendjes se shoqërive civile në Kosovë dhe Shqipëri

Krahasimi i gjendjes se shoqërive civile në Kosovë dhe Shqipëri Pajtim Zeqiri 12. 08.2013 Qendra për Arsim, KIPRED Kursi: Hulumtim dhe shkathtësi në të shkruar Krahasimi i gjendjes se shoqërive civile në Kosovë dhe Shqipëri 1. Hyrje Shoqëria civile sot konsiderohet

More information

AGJENCIA E KOSOVËS PËR AKREDITIM (AKA) Raporti i Vetëvlerësimit 2018 Aprovuar nga Bordi i AKA-së me

AGJENCIA E KOSOVËS PËR AKREDITIM (AKA) Raporti i Vetëvlerësimit 2018 Aprovuar nga Bordi i AKA-së me AGJENCIA E KOSOVËS PËR AKREDITIM (AKA) Raporti i Vetëvlerësimit 2018 Aprovuar nga Bordi i AKA-së me 26.10.2018 1 PËRMBAJTJA Lista e akronimeve... 4 1. Hyrje... 5 2. Zhvillimi i Raportit te Vetëvlerësimit

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo

Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Autoriteti Rregullativ i Komunikimeve Elektronike dhe Postare Regulatory Authority of Electronic and Postal Communications Regulatorni Autoritet

More information

ANALIZË E SHKURTËR MBI SINDIKATAT

ANALIZË E SHKURTËR MBI SINDIKATAT ANALIZË E SHKURTËR MBI SINDIKATAT Pjesëmarrja e grave në sindikata dhe respektimi i të drejtave të tyre në tregun e punës në Kosovë Autore: Nida Krasniqi Përmbledhje Ekzekutive Kjo analizë e shkurtër e

More information

MENAXHMENTI TURISTIK NË KOSOVË, ZHVILLIMI I BURIMEVE NJERËZORE

MENAXHMENTI TURISTIK NË KOSOVË, ZHVILLIMI I BURIMEVE NJERËZORE Role, Competences and Responsibilities of Public Institutions on Generating new Scope Towards European Integration Roli, Kompetencat dhe Përgjegjësitë e Institucioneve Publike në krijimin e hapësirave

More information

PËRMBLEDHJE LEGJISLACIONI PËR PROCESIN E HARTIMIT TË POLITIKAVE DHE LEGJISLACIONIT

PËRMBLEDHJE LEGJISLACIONI PËR PROCESIN E HARTIMIT TË POLITIKAVE DHE LEGJISLACIONIT Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada-Government Zyra e Kryeministrit - Ured Premijera - Office of the Prime Minister Zyra Ligjore - Zakonodavna Kancelarija - Legal Office

More information

Reforma në Menaxhim të Mbeturinave

Reforma në Menaxhim të Mbeturinave Reforma në Menaxhim të Mbeturinave Me Ligjin për Vetëqeverisje Lokale (Art. 17.1 f) dhe ndryshimet e Ligjit për Mbeturina në vitin 2012, komunat në Kosovë kanë marrë kompetenca të reja për menaxhimin e

More information

Raport Analitik i Tregtisë në Shërbime Sektori i TIK

Raport Analitik i Tregtisë në Shërbime Sektori i TIK Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria-Vlada-Government Ministria e Tregtisë dhe Industrisë - Ministarstvo Trgovine i Industrije - Ministry of Trade and Industry Departamenti i

More information

Republika e Kosovës Republika Kosovo - Republic of Kosova Kuvendi-Skupština-Assembly. Doracak FUNKSIONI MBIKËQYRËS I KOMISIONEVE PARLAMENTARE

Republika e Kosovës Republika Kosovo - Republic of Kosova Kuvendi-Skupština-Assembly. Doracak FUNKSIONI MBIKËQYRËS I KOMISIONEVE PARLAMENTARE Republika e Kosovës Republika Kosovo - Republic of Kosova Kuvendi-Skupština-Assembly Doracak FUNKSIONI MBIKËQYRËS I KOMISIONEVE PARLAMENTARE Prishtinë, Qershor 2012 Republika e Kosovës Repubika Kosovo

More information

Shkurt - Mars Shkurt - Mars 2011

Shkurt - Mars Shkurt - Mars 2011 Shkurt - Mars 2011 Shkurt - Mars 2011 1 Përmes Projektligjit për Buxhetin 2011, Qeveria kërkon të drejtën edhe për privatizimin e ndërmarrjeve publike; Miratohet Strategjia Legjislative 2011 me 148 projektligje;

More information

SIGMA Mbështetje për përmirësimin e Qeverisjes dhe të Menaxhimit Një iniciativë e përbashkët e OECD dhe Bashkimit Europian, financuar kryesisht nga BE

SIGMA Mbështetje për përmirësimin e Qeverisjes dhe të Menaxhimit Një iniciativë e përbashkët e OECD dhe Bashkimit Europian, financuar kryesisht nga BE SIGMA Mbështetje për përmirësimin e Qeverisjes dhe të Menaxhimit Një iniciativë e përbashkët e OECD dhe Bashkimit Europian, financuar kryesisht nga BE KOORDINIMI NË QENDËR TË QEVERISË: FUNKSIONET DHE ORGANIZIMI

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government PLA

Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government PLA Republika e Kosovës Republika Kosova Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government PLA PLANI I VEPRIMIT 2011 PËR IMPLEMENTIMIN E PARTNERITETIT EUROPIAN PËR KOSOVËN Mars 2011 Prishtinë LISTA E SHKURTESAVE

More information

RREGULLORE (MAP ) NR. 01/2015 PËR SHENJAT UNIKE TË KLASIFIKIMIT TË DOKUMENTEVE DHE AFATET E RUAJTJES SË TYRE

RREGULLORE (MAP ) NR. 01/2015 PËR SHENJAT UNIKE TË KLASIFIKIMIT TË DOKUMENTEVE DHE AFATET E RUAJTJES SË TYRE Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government Ministria e Administratës Publike-Ministarstvo Javne Uprave Ministry of Public Administration RREGULLORE (MAP ) NR. 01/2015

More information

Fjala hyrëse e Kryeministrit

Fjala hyrëse e Kryeministrit Republika e Kosovës Republika Kosovo Republic of Kosovo Qeveria Vlada Government Plani i Veprimit për negocimin e Marrëveshjes së Stabilizim-Asociimit Dhjetor 2012, Prishtinë Fjala hyrëse e Kryeministrit

More information

dhjetor 2017 Indeksi i transparencës buxhetore të Komunave

dhjetor 2017 Indeksi i transparencës buxhetore të Komunave gap dhjetor 2017 index Indeksi i transparencës buxhetore të Komunave? 2015 2015 2016 GAP INDEKSI I TRANSPARENCËS BUXHETORE TË KOMUNAVE 2017 Hyrje Transparenca e plotë buxhetore për të gjitha të hyrat dhe

More information

TRYEZA TEMATIKE PËR KOSOVA 2020

TRYEZA TEMATIKE PËR KOSOVA 2020 TRYEZA TEMATIKE PËR INOVACIONI, SHOQËRIA E INFORMACIONIT POLITIKAT SOCIALE DHE SHËNDETËSORE KOSOVA 2020 RAPORTI Maj 2013, Prishtina Ky Raport është zhvilluar duke u bazuar në një seri të takimeve të organizuara

More information

Ahmet. Kasumi KY DOKUMENT QË REFLEKTON

Ahmet. Kasumi KY DOKUMENT QË REFLEKTON 2008 Fondacioni Kosovar për Shoqëri Civile Përgatitur nga: Ahmet Kasumi Prishtinë, Janar 2008 [ INSTRUMENTET E PARA ANËTARËSIMIT TË BE SË:ZHVILLIMI I KAPACITETEVE ABSORBUESE NË KOSOVË] Dokument Politik

More information

Analizë politikash 05/2016

Analizë politikash 05/2016 Analizë politikash 05/2016 Standardet për Memorandume Shpjeguese të Projektligjeve dhe Roli i Kuvendit të Kosovës në përmirësimin e tyre Ky botim është realizuar me përkrahjen e projektit Promovimi i Shoqërisë

More information

Analizë: SFIDAT E PLANIFIKIMIT DHE MENAXHIMIT HAPËSINOR NË KOMUNA ROLI I SHOQËRISË CIVILE NË ADRESIMIN E TYRE

Analizë: SFIDAT E PLANIFIKIMIT DHE MENAXHIMIT HAPËSINOR NË KOMUNA ROLI I SHOQËRISË CIVILE NË ADRESIMIN E TYRE Analizë: SFIDAT E PLANIFIKIMIT DHE MENAXHIMIT HAPËSINOR NË KOMUNA ROLI I SHOQËRISË CIVILE NË ADRESIMIN E TYRE EC Ma Ndryshe dhe PRO-Planning Maj 2016 Analizë: SFIDAT E PLANIFIKIMIT DHE MENAXHIMIT HAPËSINOR

More information

RAPORTI PËR PAPUNËSINË E TË RINJVE NË KOSOVË LEAD APPLICANT CO-APPLICANTS

RAPORTI PËR PAPUNËSINË E TË RINJVE NË KOSOVË LEAD APPLICANT CO-APPLICANTS Regional CSO platform platformadvocating advocating social Regional CSO social innovation under employment employment policies innovation under policies thatthat guarantees securityfor for youth risks,

More information

Vlerësimi i performancës

Vlerësimi i performancës Projekti Mbështetje Teknike për MASHT (FBSA) Kosovë Ministria e Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë Ministry of Education, Science and Technology Ministarstvo Obrazovanja Nauke i Tehnologije Technical Assistance

More information

RAPORT I AUDITIMIT EFIKASITETI DHE EFEKTIVITETI NË IMPLEMENTIMIN E SISTEMIT INFORMATIV UNIK TË INTEGRUAR SHËNDETËSOR. Auditim i performancës

RAPORT I AUDITIMIT EFIKASITETI DHE EFEKTIVITETI NË IMPLEMENTIMIN E SISTEMIT INFORMATIV UNIK TË INTEGRUAR SHËNDETËSOR. Auditim i performancës REPUBLIKA E KOSOVËS / REPUBLIKA KOSOVA / REPUBLIC OF KOSOVA ZYRA KOMBËTARE E AUDITIMIT NACIONALNA KANCELARIJA REVIZIJE NATIONAL AUDIT OFFICE Nr. i Dokumentit: 21x;22.0.10-2010/17-08 RAPORT I AUDITIMIT

More information

GAP INDEKSI I TRANSPARENCËS

GAP INDEKSI I TRANSPARENCËS GAP INDEKSI I TRANSPARENCËS BUXHETORE TË KOMUNAVE 2017 Hyrje Transparenca e plotë buxhetore për të gjitha të hyrat dhe shpenzimet e organizatave buxhetore të Republikës së Kosovës është një nga parakushtet

More information

Sektori i Rinisë. Politikat rinore të Komunës së Prizrenit

Sektori i Rinisë. Politikat rinore të Komunës së Prizrenit REPUBLIKA E KOSOVËS Republika Kosova - Republic of Kosovo Komuna e Prizrenit Drejtoria e Kulturës, e Rinisë dhe e Sportit - tel: 029/ 626-143 Sektori i Rinisë Politikat rinore të Komunës së Prizrenit Hyrje

More information

UNMIK RREGULLORE NR. 2003/4 PËR SHPALLJEN E LIGJIT TË MIRATUAR NGA KUVENDI I KOSOVËS MBI INSPEKTORATIN E PUNËS SË KOSOVËS

UNMIK RREGULLORE NR. 2003/4 PËR SHPALLJEN E LIGJIT TË MIRATUAR NGA KUVENDI I KOSOVËS MBI INSPEKTORATIN E PUNËS SË KOSOVËS UNITED NATIONS United Nations Interim Administration Mission in Kosovo UNMIK NATIONS UNIES Mission d Administration Intérimaire des Nations Unies au Kosovo UNMIK/RREG/2003/4 21 shkurt 2003 RREGULLORE NR.

More information

Planifikimi i menaxhimit të siteve të Trashëgimisë Botërore të UNESCO-s Udhëzime për hartimin, zbatimin dhe monitorimin e planeve të menaxhimit

Planifikimi i menaxhimit të siteve të Trashëgimisë Botërore të UNESCO-s Udhëzime për hartimin, zbatimin dhe monitorimin e planeve të menaxhimit QENDRA PËR KONSERVIM DHE ARKEOLOGJI E MALIT TË ZI Planifikimi i menaxhimit të siteve të Trashëgimisë Botërore të UNESCO-s Udhëzime për hartimin, zbatimin dhe monitorimin e planeve të menaxhimit Projekti

More information

PLANI ZHVILLIMOR STRATEGJIK Instituti i Kosovës për Administratë Publike (IKAP) Republika e Kosovës PLAN STRATEŠKOG RAZVOJA

PLANI ZHVILLIMOR STRATEGJIK Instituti i Kosovës për Administratë Publike (IKAP) Republika e Kosovës PLAN STRATEŠKOG RAZVOJA Kosovski institut za javnu administraciju (KIJA) Republika Kosovo PLAN STRATEŠKOG RAZVOJA 2010-2014 Kosovo Institute for Public Administration (KIPA) Republic Of Kosovo STRATEGIC DEVELOPMENT PLAN 2010-2014

More information

NJË VËSHTRIM I JASHTËM I TRAJNIMEVE TË REALIZUARA ME PERSONELIN E VETËQEVERISJES LOKALE Përgatitur nga Brenda Lee Pearson.

NJË VËSHTRIM I JASHTËM I TRAJNIMEVE TË REALIZUARA ME PERSONELIN E VETËQEVERISJES LOKALE Përgatitur nga Brenda Lee Pearson. NJË VËSHTRIM I JASHTËM I TRAJNIMEVE TË REALIZUARA ME PERSONELIN E VETËQEVERISJES LOKALE 2004-2007 Përgatitur nga Brenda Lee Pearson Për Tetor, 2008 1 Njoftime Ekipi vlerësues falënderon shumë të gjitha

More information

Kosova: Shënim mbi politikat e menaxhimit të investimeve publike

Kosova: Shënim mbi politikat e menaxhimit të investimeve publike Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Raporti nr. Kosova: Shënim mbi politikat e menaxhimit të investimeve publike Tetor 2007

More information

KOSOVË RAPORTI I PROGRESIT DHE INDEKSI PËR MROJTJEN E FËMIJËS THEKSON MANGËSITË KRYESORE NË SISTEMIN E MBROJTJES SË FËMIJËS

KOSOVË RAPORTI I PROGRESIT DHE INDEKSI PËR MROJTJEN E FËMIJËS THEKSON MANGËSITË KRYESORE NË SISTEMIN E MBROJTJES SË FËMIJËS KOSOVË RAPORTI I PROGRESIT DHE INDEKSI PËR MROJTJEN E FËMIJËS THEKSON MANGËSITË KRYESORE NË SISTEMIN E MBROJTJES SË FËMIJËS ChildPact është koalicion rajonal i 650 organizatave të shoqërisë civile të cilat

More information

PËRMBLEDHJE LEGJISLACIONI PËR FUSHËVEPRIMIN DHE STRUKTURËN ORGANIZATIVE ZYRËS SË KRYEMINISTRIT 1 / 496

PËRMBLEDHJE LEGJISLACIONI PËR FUSHËVEPRIMIN DHE STRUKTURËN ORGANIZATIVE ZYRËS SË KRYEMINISTRIT 1 / 496 Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada-Government Zyra e Kryeministrit - Ured Premijera - Office of the Prime Minister Zyra Ligjore - Pravna Kancelarija - Legal Office

More information

ANALIZË E SITUATËS. Konteksti ligjor dhe fiskal si dhe kapacitetet e ofruesve të shërbimeve sociale në Kosovë. Bashkëfinancuar nga: Implementuar nga:

ANALIZË E SITUATËS. Konteksti ligjor dhe fiskal si dhe kapacitetet e ofruesve të shërbimeve sociale në Kosovë. Bashkëfinancuar nga: Implementuar nga: Projekt i financuar nga BE-ja dhe i menaxhuar nga Zyra e Bashkimit Europian në Kosovë ANALIZË E SITUATËS Konteksti ligjor dhe fiskal si dhe kapacitetet e ofruesve të shërbimeve sociale në Kosovë Bashkëfinancuar

More information

INTEGRIMI GJINOR NË PLANIFIKIMIN HAPËSINOR: NJË QASJE HAP PAS HAPI PËR KOMUNAT SWEDISH DEVELOPMENT COOPERATION. Financuar nga:

INTEGRIMI GJINOR NË PLANIFIKIMIN HAPËSINOR: NJË QASJE HAP PAS HAPI PËR KOMUNAT SWEDISH DEVELOPMENT COOPERATION. Financuar nga: Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria - Vlada - Government ZYRAEKRYEMINISTRIT / URED PREMIJERA OFFICEOFTHE PRIME MINISTER AGJENCIA PËR BARAZI GJINORE AGENCIJA ZA RAVNOPRAVNOST

More information

PËRGJEGJSHMËRIA E INSTITUCIONEVE QEVERISËSE TË KOSOVËS NË DREJTIM TË RESPEKTIMIT TË TË DREJTAVE TË NJERIUT: AKTUALITETI DHE E ARDHMJA

PËRGJEGJSHMËRIA E INSTITUCIONEVE QEVERISËSE TË KOSOVËS NË DREJTIM TË RESPEKTIMIT TË TË DREJTAVE TË NJERIUT: AKTUALITETI DHE E ARDHMJA PËRGJEGJSHMËRIA E INSTITUCIONEVE QEVERISËSE TË KOSOVËS NË DREJTIM TË RESPEKTIMIT TË TË DREJTAVE TË NJERIUT: AKTUALITETI DHE E ARDHMJA * Gentian ZYBERI 1 Abstrakt: Ky artikull fokusohet në çështjen e përgjegjshmërisë

More information

Gjendja aktuale dhe sfidat kryesore të Kosovës në rrugën e anëtarësimit në Bashkimin Europian

Gjendja aktuale dhe sfidat kryesore të Kosovës në rrugën e anëtarësimit në Bashkimin Europian Gjendja aktuale dhe sfidat kryesore të Kosovës në rrugën e anëtarësimit në Bashkimin Europian Struktura: 1. Politika e BE-së ndaj Ballkanit Perëndimor 2. E ardhmja europiane e Kosovës 3. Kosova në Procesin

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria - Vlada - Government

Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria - Vlada - Government Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria - Vlada - Government Ministria e Administrimit të Pushtetit Lokal Ministarstvo Administracije Lokalne Samouprave Ministry of Local Government

More information

Tabela e Përmbajtjes

Tabela e Përmbajtjes Tabela e Përmbajtjes Lista e shkurtesave... 2 Përmbledhje ekzekutive... 3 Hyrje... 4 Metodologjia... 6 Kapitulli I: Pasqyrim i kornizës së politikave dhe asaj rregullative... 7 Procesi i aplikimit për

More information

UDHËZIME PËR MËSIMDHËNËSIT PËR GJITHËPËRFSHIRJEN SOCIALE TË ROMËVE, ASHKALIVE DHE EGJIPTIANËVE NË SHKOLLA

UDHËZIME PËR MËSIMDHËNËSIT PËR GJITHËPËRFSHIRJEN SOCIALE TË ROMËVE, ASHKALIVE DHE EGJIPTIANËVE NË SHKOLLA UDHËZIME PËR MËSIMDHËNËSIT PËR GJITHËPËRFSHIRJEN SOCIALE TË ROMËVE, ASHKALIVE DHE EGJIPTIANËVE NË SHKOLLA Prishtinë 2015 Supporting Access to Education and Intercultural Understanding UDHËZIME PËR MËSIMDHËNËSIT

More information

MSA-ja për të gjithë. Çfarë duhet të dini për marrëveshjen për stabilizim dhe asociim ndërmjet BE-së dhe Kosovës

MSA-ja për të gjithë. Çfarë duhet të dini për marrëveshjen për stabilizim dhe asociim ndërmjet BE-së dhe Kosovës MSA-ja për të gjithë Çfarë duhet të dini për marrëveshjen për stabilizim dhe asociim ndërmjet BE-së dhe Kosovës MSA-ja për të gjithë Çfarë duhet të dini për marrëveshjen për stabilizim dhe asociim ndërmjet

More information

Implementing a National Spatial Data Infrastructure for a Modern Kosovo

Implementing a National Spatial Data Infrastructure for a Modern Kosovo Implementing a National Spatial Data Infrastructure for a Modern Kosovo Murat MEHA, Kosovo, Joep CROMPVOETS, Belgium, Muzafer ÇAKA and Denis PITARKA, Kosovo Keywords: National Spatial Data Infrastructure,

More information

Plani Zhvillimor Komunal i Komunës së Rahovecit Raporti për Vlerësimin Strategjik Mjedisor (VSM) (draft)

Plani Zhvillimor Komunal i Komunës së Rahovecit Raporti për Vlerësimin Strategjik Mjedisor (VSM) (draft) Programi për mbështetjen e planifikimit hapësinor komunal në Kosovë Plani Zhvillimor Komunal i Komunës së Rahovecit Raporti për Vlerësimin Strategjik Mjedisor (VSM) (draft) KOSOVË-ESTONI 2012 1 2 Draft

More information

Sfidat e Kosovës për qëndrueshmëri ekonomike

Sfidat e Kosovës për qëndrueshmëri ekonomike Sfidat e Kosovës për qëndrueshmëri ekonomike Muhamet Mustafa * Alban Zogaj ** Përmbledhje Ky punim trajton sfidat, politikat dhe mundësitë për ndërtimin e një ekonomie të shëndoshë në Kosovë, si një nga

More information

Raport MBI VLERËN EKONOMIKE TË SEKTORIT JOFITIMPRURËS NË BALLKANIN PERËNDIMOR & TURQI

Raport MBI VLERËN EKONOMIKE TË SEKTORIT JOFITIMPRURËS NË BALLKANIN PERËNDIMOR & TURQI Raport MBI VLERËN EKONOMIKE TË SEKTORIT JOFITIMPRURËS NË BALLKANIN PERËNDIMOR & TURQI 2015 Balkan Civil Society Development Network Rrjeti Ballkanik për Zhvillimin e Shoqërisë Civile (BCSDN) Adresa: Mitropolit

More information

UDHËZUES MBI PJESËMARRJEN PUBLIKE NË PLANIFIKIMIN HAPËSINOR

UDHËZUES MBI PJESËMARRJEN PUBLIKE NË PLANIFIKIMIN HAPËSINOR UDHËZUES MBI PJESËMARRJEN PUBLIKE NË PLANIFIKIMIN HAPËSINOR PROGRAMI I MBËSHTETJES SË PLANIFIKIMIT HAPËSINOR KOMUNAL NË KOSOVË Implementuar nga: Financuar nga: FOR A BETTER URBAN FUTURE SWEDISH SWEDISH

More information

Punim udhëzues. Hyrje. Transparenca Buxhetore dhe Buxheti i Qytetarëve. Janar, 2016

Punim udhëzues. Hyrje. Transparenca Buxhetore dhe Buxheti i Qytetarëve. Janar, 2016 Janar, 2016 Punim udhëzues Transparenca Buxhetore dhe Buxheti i Qytetarëve Hyrje Demokratizimi dhe hapja e procesit të hartimit të buxheteve është një ndër fushat kryesore drejt krijimit të një shoqërie

More information

ANALIZA E NEVOJAVE PËR TRAJNIME TË NVM-ve

ANALIZA E NEVOJAVE PËR TRAJNIME TË NVM-ve Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria Vlada-Government - Ministarstvo Trgovine i Industrije- Ministry of Trade and Industry Agjencia për Investime dhe Përkrahjen e Ndërmarrjeve

More information

REPUBLIKA E KOSOVËS / REPUBLIKA KOSOVA / REPUBLIC OF KOSOVA QEVERIA E KOSOVËS / VLADA KOSOVA / GOVERNMENT OF KOSOVA

REPUBLIKA E KOSOVËS / REPUBLIKA KOSOVA / REPUBLIC OF KOSOVA QEVERIA E KOSOVËS / VLADA KOSOVA / GOVERNMENT OF KOSOVA REPUBLIKA E KOSOVËS / REPUBLIKA KOSOVA / REPUBLIC OF KOSOVA QEVERIA E KOSOVËS / VLADA KOSOVA / GOVERNMENT OF KOSOVA MINISTRIA E ARSIMIT SHKENCËS DHE TEKNOLOGJISË MINISTARSTVO ZA OBRAZOVANJE NAUKU I TEHNOLOGIJU

More information

DEPERAMENTI PËR INTEGRIME EVROPIANE DHE KOORDINIM TË POLITIKAVE - DIEKP

DEPERAMENTI PËR INTEGRIME EVROPIANE DHE KOORDINIM TË POLITIKAVE - DIEKP MINISTRIA E ADMINISTRIMIT TË PUSHTETIT LOKAL MAPL DEPERAMENTI PËR INTEGRIME EVROPIANE DHE KOORDINIM TË POLITIKAVE - DIEKP Kjo analizë është produkt i Ministrisë së Administrimit të Pushtetit Lokal MAPL,

More information

PRAKTIKA MJEDISORE me NISMA VENDORE

PRAKTIKA MJEDISORE me NISMA VENDORE PRAKTIKA MJEDISORE me NISMA VENDORE ngrejmë aftësitë, përmirësojmë mjedisin Tiranë 2010 Ambasada e Mbretërisë së Vendeve të Ulëta në Shqipëri Rreth REC QENDRA RAJONALE E MJEDISIT (REC) SHQIPËRI, është

More information

PROVISIONAL INSTITUTIONS OF SELF GOVERNMENT

PROVISIONAL INSTITUTIONS OF SELF GOVERNMENT UNITED NATIONS United Nations Interim Administration Mission in Kosovo UNMIK NATIONS UNIES Mission d Administration Intérimaire des Nations Unies au Kosovo PROVISIONAL INSTITUTIONS OF SELF GOVERNMENT Ligji

More information

Korniza Afatmesme e Shpenzimeve

Korniza Afatmesme e Shpenzimeve Republika e Kosovës Republika Kosova- Republic of Kosovo Qeveria- Vlada- Govenrment Ministia e Financave Ministarstvo za Finansije Ministry of Finance Korniza Afatmesme e Shpenzimeve 2016-2018 Prill, 2015

More information

VARFËRIA NË KONSUM NË REPUBLIKËN

VARFËRIA NË KONSUM NË REPUBLIKËN Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized The VARFËRIA NË KONSUM NË REPUBLIKËN E KOSOVËs në vitin 211 Mars 213 a Botërore Rajoni

More information

Monitorimi dhe vlerësimi i qeverisjes së mirë në sektorin e sigurisë në Kosovë

Monitorimi dhe vlerësimi i qeverisjes së mirë në sektorin e sigurisë në Kosovë Kosovar Center for Security Studies QENDRA KOSOVARE PËR STUDIME TË SIGURISË (QKSS) Monitorimi dhe vlerësimi i qeverisjes së mirë në sektorin e sigurisë në Kosovë Florian QEHAJA Mentor VRAJOLLI Prishtinë,

More information

KËRKIM M P EDAGOGJI J K I E P r ë mb m led e hje e pu p ni n me m s e h P i r shti t në, ë 2014

KËRKIM M P EDAGOGJI J K I E P r ë mb m led e hje e pu p ni n me m s e h P i r shti t në, ë 2014 KËRKIME PEDAGOGJIKE Përmbledhje punimesh Prishtinë, 2014 3 Botues: Instituti Pedagogjik i Kosovës Kryeredaktor: Nezir Çoçaj Redaksia (Këshilli Shkencor i IPK-së): Islam Krasniqi Merita Shala Ganimete Kulingja

More information

Raporti i referencimit të KKK-së së Kosovës me KEK-në mbi Arsimin e Përgjithshëm, AAP-në dhe Arsimin e lartë

Raporti i referencimit të KKK-së së Kosovës me KEK-në mbi Arsimin e Përgjithshëm, AAP-në dhe Arsimin e lartë Raporti i referencimit të KKK-së së Kosovës me KEK-në mbi Arsimin e Përgjithshëm, AAP-në dhe Arsimin e lartë Prishtinë Shtator 2014 Raporti i referencimit të KKK-së së Kosovës me KEK-në mbi Arsimin e Përgjithshëm,

More information

STRATEGJIA PËR ZHVILLIMIN E ARSIMIT PARAUNIVERSITAR NË KOSOVË

STRATEGJIA PËR ZHVILLIMIN E ARSIMIT PARAUNIVERSITAR NË KOSOVË INSTITUCIONET E PËRKOHSHME VETËQEVERISËSE PROVISIONAL INSTITUTIONS OF SELF-GOVERNMENT PRIVREMENE INSTITUCIJE SAMOUPRAVLJANJA QEVERIA E KOSOVËS GOVERNMENT OF KOSOVO VLADA KOSOVA MINISTRIA E ARSIMIT SHKENCËS

More information

ANALIZË E KORNIZËS LIGJORE PËR ÇËSHTJET FISKALE TË OJQ-VE NË KOSOVË

ANALIZË E KORNIZËS LIGJORE PËR ÇËSHTJET FISKALE TË OJQ-VE NË KOSOVË ANALIZË E KORNIZËS LIGJORE PËR ÇËSHTJET FISKALE TË OJQ-VE NË KOSOVË Kjo analizë është pjesë e angazhimit të Institutit për Hulumtime Zhvillimore RIINVEST nga Platforma CIVIKOS me qëllim të përmirësimit

More information

Sfidat e arsimimit të të rriturve në Kosovë

Sfidat e arsimimit të të rriturve në Kosovë Venera Llunji* Abstrakt Shekulli 21 kërkon përpjekje serioze në të rishikuarit, zgjerimin, dhe pranimin në tërësi të nocionit të arsimimit të të rriturve. Arsimimi i të rriturve duhet t i sigurojë secilit

More information

STRATEGJIA PER DECENTRALIZIMIN E SHERBIMEVE SOCIALE NE KOSOVE ( )

STRATEGJIA PER DECENTRALIZIMIN E SHERBIMEVE SOCIALE NE KOSOVE ( ) STRATEGJIA PER DECENTRALIZIMIN E SHERBIMEVE SOCIALE NE KOSOVE (2013-2017) ZHVILLUAR NGA KOMISIONI KËSHILLIMOR PER POLITIKA VENDORE PER DECENTRALIZIMIN E SHERBIMEVE SOCIALE Një nismë politikash e përkrahur

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria-Vlada-Government

Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria-Vlada-Government Republika e Kosovës Republika Kosova-Republic of Kosovo Qeveria-Vlada-Government RREGULLORE Nr. 07/2011 PËR NDRYSHIMIN DHE PLOTËSIMIN E RREGULLORES Nr. 02/2011 PËR FUSHAT E PËRGJEGJËSISË ADMINISTRATIVE

More information

Raporti i Performancës së Komunave

Raporti i Performancës së Komunave Ministria e Administrimit të Pushtetit Lokal Ministarstvo Administracije Lokalne Samouprave Ministry of Local Government Administration 2016 Raporti i Performancës së Komunave PËRDOR TË DHËNAT E PERFORMANCËS

More information

Papunësia. Unemployment. Copyright c 2004 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Papunësia. Unemployment. Copyright c 2004 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Papunësia Unemployment Pytjet Hulumtuese Çka është papunësia? Kush llogaritet si i papunë? Kush llogaritet si i punësuar? Kush e përbënë fuqinë punëtore? Kush nuk bën pjesë në fuqinë punëtore? Çka thotë

More information

Raporti Vjetor i Punës së Qeverisë për vitin 2016

Raporti Vjetor i Punës së Qeverisë për vitin 2016 Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada-Government Zyra e Kryeministrit - Ured Premijera - Office of the Prime Minister Raporti Vjetor i Punës së Qeverisë për vitin 2016

More information

Nëntor SUNDIMI I LIGJIT kapacitetet dhe funksionimi i institucioneve

Nëntor SUNDIMI I LIGJIT kapacitetet dhe funksionimi i institucioneve Nëntor 2010 SUNDIMI I LIGJIT kapacitetet dhe funksionimi i institucioneve Forumi për Iniciativa Qytetare (FIQ) në bashkëpunim me Institutin Kosovar për Drejtësi (KLI) dhe Community Building Mitrovica (CBM)

More information

Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada - Government

Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada - Government Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria Vlada - Government RREGULLORE (QRK) NR. 40/2013 PËR ORGANIZIMIN E BRENDSHËM DHE SISTEMATIZIMIN E VENDEVE TË PUNËS TË MINISTRISË SË ZHVILLIMIT

More information

POLITIKAT E SEKTORIT TË KOMUNIKIMEVE ELEKTRONIKE AXHENDA DIXHITALE PËR KOSOVËN

POLITIKAT E SEKTORIT TË KOMUNIKIMEVE ELEKTRONIKE AXHENDA DIXHITALE PËR KOSOVËN Republika e Kosovës - Qeveria e Kosovës Ministria e Zhvillimit Ekonomik POLITIKAT E SEKTORIT TË KOMUNIKIMEVE ELEKTRONIKE AXHENDA DIXHITALE PËR KOSOVËN 2013 2020 Mars 2013 Përmbajtja Akronimet... 2 1. Përmbledhje

More information

Raport Konsultativ. Periudha e Dytë Rregullative ( )

Raport Konsultativ. Periudha e Dytë Rregullative ( ) Raport Konsultativ Faktori i Efikasitetit Periudha e Dytë Rregullative (2018-2022) DEKLARATË Ky Raport është përgatitur nga ZRRE-së me qëllim të informimit të palëve të interesit të sektorit të energjisë.

More information

Projekti është mbështetur nga Bashkimi Evropian A I PLOTËSOJNË STANDARDET PËR QEVERISJE TË MIRË NJËSITË E VETËQEVERISJES LOKALE?

Projekti është mbështetur nga Bashkimi Evropian A I PLOTËSOJNË STANDARDET PËR QEVERISJE TË MIRË NJËSITË E VETËQEVERISJES LOKALE? Projekti është mbështetur nga Bashkimi Evropian A I PLOTËSOJNË STANDARDET PËR QEVERISJE TË MIRË NJËSITË E VETËQEVERISJES LOKALE? Ky publikim është përgatitur me ndihmën e Bashkimit Evropian. Përmbajtja

More information

Stimujt për reformë: Rritja e mundësive për nxënësit/et dhe të diplomuarit/at e AAP-së në tregun e punës

Stimujt për reformë: Rritja e mundësive për nxënësit/et dhe të diplomuarit/at e AAP-së në tregun e punës Instituti kërkimor Demokraci për Zhvillim Seria: Interesi publik Nr. 9 Prishtina, 2017 Stimujt për reformë: Rritja e mundësive për nxënësit/et dhe të diplomuarit/at e AAP-së në tregun e punës Rritja e

More information

Material Diskutues: Bujqësia dhe Zhvillimi Rural 1

Material Diskutues: Bujqësia dhe Zhvillimi Rural 1 Task Forca për Integrim Evropian Task Forca za Evropske Integracije Task Force on European Integration Tryeza Tematike Bujqësia, Zhvillimi Rural, Pylltaria, Peshkataria dhe Siguria e Ushqimit Material

More information

KOMISIONI EVROPIAN. Bruksel, SWD (2016) 363 Final DOKUMENT PUNE I STAFIT TË KOMISIONIT. Raporti i vitit 2016 për Kosovën*

KOMISIONI EVROPIAN. Bruksel, SWD (2016) 363 Final DOKUMENT PUNE I STAFIT TË KOMISIONIT. Raporti i vitit 2016 për Kosovën* KOMISIONI EVROPIAN Bruksel, 9.11.2016 SWD (2016) 363 Final DOKUMENT PUNE I STAFIT TË KOMISIONIT Raporti i vitit 2016 për Kosovën* Në përcjellje të dokumentit Komunikata nga Komisioni për Parlamentin Evropian,

More information

KRYETARI I KOMUNËS PËRFAQËSUES APO DOMINUES?

KRYETARI I KOMUNËS PËRFAQËSUES APO DOMINUES? Kosovo Local Government Institute Kosovo Local Government Institute KRYETARI I KOMUNËS PËRFAQËSUES APO DOMINUES? - NJË KONTRIBUT NË FORCIMIN E LLOGARIDHËNIES INSTITUCIONALE DHE TRANSPARENCËS NË NIVELIN

More information

Analizë e Sistemit të Tregut. Sektori i Turizmit në Shqipëri dhe pengesat e biznesit për rritje. Raport nga: DMO: Destination Management Organisation

Analizë e Sistemit të Tregut. Sektori i Turizmit në Shqipëri dhe pengesat e biznesit për rritje. Raport nga: DMO: Destination Management Organisation 1 Analizë e Sistemit të Tregut Sektori i Turizmit në Shqipëri dhe pengesat e biznesit për rritje Raport nga: DMO: Destination Management Organisation (Dorëzuar në Nëntor 2014) 2 SHKURTIME: ATA OSB CEDEFOP

More information

Objektivat e politikave

Objektivat e politikave Shqipëria ZHVILLIMI NË FËMIJËRINË E HERSHME Raporti QSRMA 2014 Objektivat e politikave 1. Krijimi i një mjedisi mundësues Shqipëria ka një grup ligjesh të zhvilluara mirë për mbulimin e politikave sektoriale

More information

KOMUNAT DHE ROLI I TYRE NË PUNËSIMIN E TË RINJVE

KOMUNAT DHE ROLI I TYRE NË PUNËSIMIN E TË RINJVE Tetor 2017 KOMUNAT DHE ROLI I TYRE NË PUNËSIMIN E TË RINJVE Ekziston një perceptim i përgjithshëm në Kosovë se zhvillimi ekonomik dhe punësimi janë të drejta ekskluzive dhe përgjegjësi e qeverisë qendrore

More information

ANALIZË SHOQËRIA CIVILE DHE SHËRBIMET PUBLIKE

ANALIZË SHOQËRIA CIVILE DHE SHËRBIMET PUBLIKE ANALIZË SHOQËRIA CIVILE DHE SHËRBIMET PUBLIKE Autor: Bujar Nura 2012 Platforma CiviKos Pikëpamjet e shprehura në këtë botim nuk pasqyrojnë domosdoshmërisht pikëpamjet e Platformës CiviKos Publikuar nga:

More information

SFIDAT E VENDEVE TË BALLKANIT PERËNDIMOR NË PROCESIN E ANËTARËSIMIT NË BASHKIMIN EVROPIAN - RASTI I KOSOVËS DREJTIMI POLITIKAT DHE QEVERISJA NË EVROPË

SFIDAT E VENDEVE TË BALLKANIT PERËNDIMOR NË PROCESIN E ANËTARËSIMIT NË BASHKIMIN EVROPIAN - RASTI I KOSOVËS DREJTIMI POLITIKAT DHE QEVERISJA NË EVROPË REPUBLIKA E SHQIPËRISË UNIVERSITETI I TIRANËS INSTITUTI I STUDIMEVE EVROPIANE TEMA E DISERTACIONIT PËR MBROJTJEN E GRADËS SHKENCORE DOKTOR SFIDAT E VENDEVE TË BALLKANIT PERËNDIMOR NË PROCESIN E ANËTARËSIMIT

More information

Shkurtesat AKP ANP APP APQ AQF ATK BDh BKK BPSh BPV COFOG DAB DMPGB FMN GFS IPA KASh KBFP KEK KRPP LlVTh LPP LPPL MDA MPSH MTI MZHE NjAB NjABF NjMB

Shkurtesat AKP ANP APP APQ AQF ATK BDh BKK BPSh BPV COFOG DAB DMPGB FMN GFS IPA KASh KBFP KEK KRPP LlVTh LPP LPPL MDA MPSH MTI MZHE NjAB NjABF NjMB Shkurtesat AB AKP ANP APP APQ AQF ATK BDh BKK BPSh BPV COFOG DAB DMPGB FMN GFS IPA KA KASh KBFP KE KEK KRPP LlVTh LPP LPPL MDA MF MPSH MTI MZHE NjAB NjABF NjMB NjQH NjQHAB NjTM NL NP NSh OB-të Auditimi

More information