Otpori tehnološkim promenama Mogući izlaz iz situacije...65 Razunevanje promena Razumevanje uzroka promena Prepoznavanje

Size: px
Start display at page:

Download "Otpori tehnološkim promenama Mogući izlaz iz situacije...65 Razunevanje promena Razumevanje uzroka promena Prepoznavanje"

Transcription

1 SADRZAJ Uvod..4 Tehnološka revolucija 4-5 Industrijska revolucija Druga industrijska revolucija Informatička revolucija Organizaciona struktura...18 Parametri organizacione strukure Grupisanje jedinica...21 Grupisanje po funkcijama...22 Grupisanje po objektima...22 Grupisanje po proizvodima...23 Grupisanje po kupcima...24 Kontinualna adaptacija...26 Pristup organizacione adaptacije...26 Promene kroz improizaciju Praktični značaj za menadzment...27 Proces promene prema teoriji improvizacije...27 Populaciona ekologija Procesni pristup...30 Podela procesnih promena...30 Elementi modela procesa...30.hijerarhija procesa...31 Efektivnost i efikasnost procesa...31 Povezanost procesa i drugih komponenti organizacije...32 Podela procesnih promena...32 Kontinualno poboljšavanje procesa...32 Demingov ciklus...33 Model poboljšavanja procesa O reinženjeringu Šta reinženjering nije?...39 Reinzenjering Hammer i Champy Pristup organizacione transformacije(ot)...42 Teorije koje pripadaju ovom pristupu Strateske promene organizacije...43 Koncepti prorode i sadrzaja OT...43 Koncepti procesa OT...43 Koncept ubrzanja i kvantnih promena-miller i Freisen...43 Koncept Nadlera i Tushmana...44 Matrica promene-četiri tipa Model organizacione transformacije-kotter Model transformacije-gouillart,kelly Upravljanje promenama...49 Šta su promene? Faze promena Predpostavke o promenama Modeliranje procesa promena Nove paradigme u pristupu promenama Održavajući faktor promena...63

2 Otpori tehnološkim promenama Mogući izlaz iz situacije...65 Razunevanje promena Razumevanje uzroka promena Prepoznavanje izvora promena...68 Kategorizacija tipova promena Planiranje promena...70 Identifikacija zahteva za promene...71 Odabiranje bazičnih promena...71 Anticipiranje otpora promenama...72 Implementacija promena Konsolidacija promena Teorije životnog ciklusa...78 Životni ciklus organizacije...78 Životni ciklus organizacije-greiner...78 Dijagnoza...81 Dijagnostički modeli...81 Prikupljanje podataka...82 Analiza podataka Stvaranje vizije i strategije Različite metodologije Metodologija reiženjerniga...85 Priprema...85 Identifikacija...85 Vizija(karta procesa, matrica procesne strukture, tok procesa-procesni dijagram ).86 Rešenje...88 Transformacija...89 Organizovanje procesa promene Komunikacija Rešavanje otpora promeni...92 Iniciranje promena...93 Prepoznavanje potrebe i razvoj svesti o neophodnosti promene Donošenje odluke o promeni...96 Uloge u promeni...97 Realizacije generalnog plana promene...97 Zamrzavanje promene...98 Zamrzavanje promene-praćenje i kontrola...99 Zaključak Literatura

3 UPRAVLJANJE PROMENAMA priručnik Autor: Mr Nenad Mačvanin Beograd, godine 3

4 UVOD Naziv ovog priručnika UPRAVLJANJE PROMENAMA je sam po sebi kontraverzan. Pošto promena implicira nekakvo novo buduće stanje,postavlja se pitanje, kako se može upravljati budućnošću. Piter Draker je jednom prilikom rekao: Promenama se ne može upravljati ali se mora ići u susret njima, što znači da moramo vršiti promene u svojim organizacijama. Promene se u civilizaciji dešavaju kroz tri civilizacijska perioda. Na početku svakog od njih smo imali revolucionarnu promenu u načinu proizvodnje, vezanu za razvoj proizvodnih snaga- tehnološku revoluciju, To je početak obrade zemlje i prethodnica nastanka poljoprivrednog društva. Zatim imamo industrijsku revoluciju - kao drugu tehnološku revoluciju, nakon koje nastaje industrijsko društvo. Na kraju, imamo najnoviju informatičku revoluciju - koja bi, u ovom kontekstu, bila treća tehnološka revolucija. Ona prethodi nastanku informatičkog društva. Tehnološka revolicija Renesansom je započelo oživljavanje duha helenizma, koji je do tada 1000 godina bio zarobljen katoličkim dogmatizmom. To je otvorilo proces oživljavanja nauke, koja počinje da se izvlači iz potčinjenosti crkvi. Taj pokret je pobedio, uprkos spaljivanjima boraca za otkrivanje prirodnih istina i doveo nas do industrijske civilizacije. Otkrivena priroda i značaj materije, obnovljena vera u razum i njegovu moć, otkrivena snaga čoveka i značenje ovozemaljskog života učiniće da u prvi plan izbiju načela proizvodne uspešnosti i razumskog prodora u sve. S jedne strane, ideja vodilja praktičnog života postaje više proizvoditi, bolje proizvoditi, doći do većeg materijalnog bogatstva, što zahteva nove sirovine, novu tehnologiju, nove robe i veće tržište, i sa druge, pak, strane, u prvi plan će izbiti prirodne nauke, koje će sve postaviti u novi poredak dostupan materijalističkom duhu; matematički duh količinskog, matematičke merljivosti i računanja prodire u sve, u laboratorijski rad, u privređivanje, u upravu, u laičku misao, matematika postaje novi univerzalni jezik sporazumevanja. Kako se materijalna bogatstva stvaraju radom, kako ih stvara proizvodnja, to proizvodnja (materijalnih bogatstava) postaje ono što omogućava sve drugo, ona je osnova svega - bitak, kako bi filozofi rekli; rad ili proizvodnja, to je temelj ( baza ) svega. A veću proizvodnju omogućavaju nauka i tehnika. Međutim, kuda to vodi? Prvi izveštaj rimskog kluba, Granice rasta, najdrastičnije je ukazao na moguće posledice razvoja kakav smo imali do tada. Iscrpljivanje mineralnih sirovina i organskih izvora energije (ugalj i nafta) kao i zagađivanje čovekove okoline cena su za dosadašnji razvoj. Kriza ove civilizacije već je bila tu kada se pojavio novi izazov. Novi izazov su mikroprocesorska tehnologija i genetsko inženjerstvo u domenu proizvodnje, ali to nije kraj. Šta je novi početak? Još se ne vidi jasno, iako se očigledno dešava. Većina knjiga o uticaju mikroprocesorske tehnologije i kompjuterske nauke (computer sciens) na društvo govore o spoljnim manifestacijama novih tehnologija. Veći deo literature o izučavanju budućnosti takođe govori o implikacijama informatike na društvo, pod kojom (informatikom) se, još uvek, pretežno podrazumeva sam kompjuter. Još uvek se vrlo malo zna 4

5 o suštini te nove pojave. Pre nego što pokušamo da opišemo to novo, da navedemo jedan primer iz članka Preobražavajuća inteligencija:jedan francuski proizvođač čelika, posećujući neku japansku čeličanu, iznenadio se videvši da se jedno pražnjenje električne peći, koje se u Evropi obavlja za četiri sata, u Japanu obavlja za sat i četvrt. Da li je postupak izmenjen? Jedna poseta instalacijama omogućila mu je samo da otkrije peć sasvim analognu francuskim pećima. Sve zbunjeniji i zbunjeniji, on primeti radnika koji radi na računaru. Radio je obračun regresije. Radilo se dakle o inženjeru? Nikako, to beše jedan radnik. Kao i sve njegove kolege sa platforme i on je imao srednju školsku spremu. Nije bilo poslovođe (nadzornika)? Naprotiv, opkoljen mernim instrumentima, instalacija je bila prava laboratorija, gde je sve bilo izmereno, praćeno, registrovano. U stvari, u ovo doba, ako su japanske visoke peći bile analogne evropskim, periferna oprema je bila koherentnija nego u Evropi. Otuda superbrza efikasnost: oruđe slično evropskom, ali bolje zamišljeno od samog početka - zahvaljujući većoj investiciji sive materije - zatim bolje eksploatisano motivisanom radnom snagom visokog nivoa. Kulturni odnos prema radnom oruđu je izmenjen. Ovaj citat nam govori više nego što se iz njega može na prvi pogled videti. Očigledno je prvo da i posetilac i onaj koji je opisivao ovaj događaj nije do kraja pronikao u ono što se ne vidi. Jeste da je periferna oprema rezultat primene mikroprocesorske tehnologije. Činjenica je da je kompjuter u tehnološkom procesu i da ništa nije prepušteno veštini ili slučaju. Postoji i nešto, što se ovde ne vidi. Citiraćemo još neke ocene da vidimo promene u proizvodnji. Natan Kuk sa MIT-Cambridge, predviđa da će primena kompjutera i robota smanjiti troškove poslovanja pojedinačne (komadne) proizvodnje %. Uvođenje elektonskih računara u proces proizvodnje ima u sebi potencijal za porast produktivnosti do te mere, da je to, do nedavno, bilo upravo nezamislivo. Primenom kompjutera dobijamo novi skok u povećanju produktivnosti, za jedan novi red veličina, ali je teško, na prvi pogled, uočiti da se tu radi o uvođenju kompjutera u upravljanje proizvodnjom. Tako dolazimo na trag suštini treće tehnološke revolucije. Ključna reč je: upravljanje. Industrijska revolucija Industrijska revolucija je pojam vezan za nagli društveni razvoj koji se dogodio u kratkom vremenskom periodu. U drugoj polovini XVIII veka ručna se proizvodnja počela zamenjivati parnim mašinama. Time je počeo razvoj koji je od kraja 18. do sredine 19. veka temeljno izmenio ranije političke, privredne i društvene sisteme u većem delu sveta. Počela je Prva industrijska revolucija. U 18. veku je najveću manufakturnu proizvodnju imala Engleska. U njoj se povećavala potreba za tkaninama pa su proizvođači tkanina, radi povećavanja i ubrzavanja proizvodnje, primenjivali izume u preduzećima. Parna mašina Džejmsa Vata U Engleskoj su proizvođači sve više ulagali novac u stvaranje novih izuma. No, najpoznatiji je bio izum parne mašine. Njega je godine usavršio Škot Džejms Vat. Pronalazak parne 5

6 mašine izazvao je veliki preokret u proizvodnji, odnosno revoluciju u preređivačkim delatnostima ili industriji. Manufakturna proizvodnja zemenjena je fabričkim radom. Promene izazvane primenom parne mašine nazivaju se prva industrijska revolucija. Primena parne mašine Nove parne mašine su vrlo brzo pronašle primenu u fabrikama, rudnicima i saobraćaju. Mašine koje su koristile vodenu paru kao pogonsko sredstvo morale su biti od čvrstog materijala - gvožđa. Zbog toga se naglo povećala potražnja za gvozdenom rudom i ugljem. Parobrod Savana Amerikanac Robert Fulton je sagradio prvi parobord koji je sa strane imao točkove s lopatama, a zvao je Klermont. Već godine američki je parobrod Savana preplovio Atlantski okean za 26 dana. Džordž Stivenson Godine Englez Džordž Stivenson konstruisao je prvu parnu lokomotivu. U početku je išla 20 km/h, a kasnije i brže. Zvala se Raketa (eng. Rocket). Već u Engleskoj sagrađena je prva železnička pruga na svetu. Povezivala je gradove Stokton i Darlington. Stivensonova Raketa 6

7 Bendžamin Franklin U doba prve industrijske revolucije pojavili su se mnogi važni izumi koji se i danas koriste. Amerikanac Bendžamin Frenklin izumeo je gromobran, delotvornu zaštitu objekata od udara groma. Englez Sir Hamfri Dejvi načinio je Dejvijevu svetiljku koju su koristili rudari. Time je znatno smanjen broj nesreća u rudnicima. Slepi francuski učitelj Luj Braj izumeo je pismo za slepe, poznatije kao Brajovo pismo: slova brojevi i drugi znakovi na papiru označavaju se posebnim rasporedom ispupčenih tačaka. Morzeov telegraf Amerikanac Semjuel Morze izumeo je telegraf i posebnu azbuku nazvanu Morzeova azbuka koja se sastojala od dugih i kratkih signala za prenošenje poruka na velike udaljenosti. Godine položen je prvi podmorski telegrafski kabl između Amerike i Evrope. Francuz Luj Dager usavršio je fotografski aparat, a Amerikanac Čarls Gudjir otkrio je vulkanizaciju, tj. način za dobijanje gume iz kaučuka. 7

8 Prva markica Peni Blek Sledeće godine zalepljena je na pismo prva poštanska marka na svetu. Ideju je sproveo Englez Roland Hil. Godine pojavio je prvi bicikl s pedalama. Sredinom 18. veka u Velikoj Britaniji, odnosno Engleskoj, izbila je industrijska revolucija. Počela je naglim i oštrim rastom odnosno uzletom privrede koja je već uveliko bila pripremljena za to. To je bila nagla, kvalitativna, temeljna promena koja se dogodila oko godine. Engleski i francuski socijalisti izmislili su ovaj pojam tek 20-ih godina 19. veka. Industrijska revolucija je proces koji nema jasan početak i kraj. U samoj V. Britaniji, Evropi pa prema tome i u svetu početna industrijalizacija počinje 80-ih godina 18. veka, a možemo reći da se završava otprilike sa gradnjom železnica i podizanjem velikih pogona teške industrije 40-ih godina. Poljoprivreda u Engleskoj je bila spremna za povećanje proizvodnje i produktivnosti, i za osiguranje kapitala i profita. Engleska je imala, osim toga, proizvodnju koja je odgovarala industrijskoj revoluciji u kapitalističkim uslovima : pamučnu industriju i kolonijalnu ekspanziju. Pamučna industrija je nastala kao sporedni proizvod prekomorske trgovine koja ju je opskrbljivala sirovinama. Kolonijalna trgovina se u 18. veku razvila u zaleđu velikih kolonijalnih luka - Bristola,Glasgowa,Liverpoola. To je stvorilo pamučnu industriju i nastavilo je njen podsticaj. Afrički robovi su se kupovali pamukom. Izmedju i godine izvoz britanske pamučne robe povećao se više od deset puta. Britanska pamučna industrija, potpomognuta podrškom britanske vlade, monopolizovala je čitavo prekomorsko tržiste ili njegov veći deo. Tako se industrijska revolucija može opisati kao pobeda izvoza nad domaćom prodajom. Latinska Amerika, kao britanska kolonija, bila je direktno zavisna od britanskog uvoza, a nakon prekida sa Španijom i Portugalijom postala je ekonomski potčinjena Britaniji. Jedino su konzervativni Kinezi odbijali trgovinu dok nije bio otkriven opijum kao idealni artikl koji se mogao izvoziti iz Indije na Istok. Godine nijedna privredna grana se nije ni izdaleka približila cifri od milion i po zaposlenih u pamučnoj industriji, ili zavisnih od nje. Ekspanzija ove industrije i njeno značenje u spoljašnjoj trgovini Britanije bili su toliko veliki da su dominirali kretanjem cele britanske privrede. Uspon pamučne industrije pa tako i industrijske privrede nije bio gladak, a 30-ih i 40-ih godina 19. veka pojavljuju se prvi veći problemi rasta. Najvece posledice krize bile su na socijalnom planu : prelaz na novu privredu stvorio je siromaštvo i nezadovoljstvo, a to je bio osnov socijalne revolucije. Ona je izbila u obliku spontane pobune gradske i industrijske sirotinje u revoluciji u kontinentalnoj Evropi i u velikom čartističkom pokretu u Britaniji ( o čemu će kasnije biti reči ). Nijedna privreda ne može da se razvija ako nema adekvatnu baznu industriju. U nepovoljnom položaju bila je metalurgija, posebno proizvodnja gvožđa. Njen kapacitet porastao je 80-ih godina 18. veka ali potrebe za gvožđem ostale su skromne. Rudarstvo, odnosno kopanje kamenog uglja, je, pak, imalo prednost jer je bila ne samo najvažniji izvor energije za industriju 19. veka nego i glavni oblik domaćeg goriva, zbog nedostatka šuma u Britaniji. Rast gradova, a posebno Londona, izazvao je brzo širenje iskopavanja kamenog uglja. Do početka 18. veka već su se upotrebljavali prvi parni strojevi za crpljenje vode godine Britanija je mogla da proizvede oko 10 miliona tona kamenog uglja što je bilo oko 90 % svetske proizvodnje. Ta industrija bila je dovoljno velika da podstakne izum koji će preokrenuti baznu industriju železnicu. Nijedan izum industrijske revolucije nije toliko zaokupio maštu kao železnica. Ulaganje kapitala u železnicu bilo je, iako neuspešno, ipak ulaganje u zemlju koja ga je stvorila. Za razliku od stranih rudnika i zajmova, železnica nije mogla biti iscrpljena niti bezvredna. - Društvene posledice industrijske revolucije - 8

9 Prelazak na mašinsku industriju uticao je na porast proizvodnje i uslovio je promene u društvenim odnosima. Industrijska proizvodnja je ubrzala propadanje sitnih zanatlija, a promene u poljoprivredi izazivale su siromašenje seoskog stanovništva. Veliki broj ljudi je bio primoran da traži posao u fabrikama. Tako je u društvu počeo da se izdvaja industrijski proletarijat. Prostodušni radnici reagovali su na sistem uništavanjem strojeva koje su smatrali krivima za svoje nevolje. Eksploatacija radnika, koja je održavala njihove prihode na nivou životnog minimuma, omogućila je bogatima da akumuliraju kapital potreban za finansiranje industrijalizacije i za njihova lična zadovoljstva. Kretanje nacionalnog dohotka od siromašnih prema bogatima, od potrošnje prema investiranju, pogađao je i male preduzetnike, koji su znali dovoljno o novcu i kreditima da bi osećali bes zbog vlastitog nepovoljnog položaja. I radnici i nezadovoljna sitna buržoazija bili su podjednako nezadovoljni. Primena mašina pružila je kapitalistima priliku da zapošljavaju žene i decu, čije su nadnice bile veoma male. Kapitalisti su sve bezobzirnije diktirali uslove koji su im donosili maksimum profita. Rdni dan je bio dug i često je trajao 16, pa čak i 18 časova. Privući dovoljan broj radnika bio je jedan problem, a pronaći dovoljan broj radnika potrebnih kvalifikacija i veština drugi problem. Tako je došlo do prekvalifikacija zanimanja, npr. bravar, koji je naviknut na precizan rad sa metalom, postao je inženjer, onaj koji zamišlja i planira strojeve. Britanska industrija oslanjala se na taj nepredviđeni priliv složenijih veština, što u kontinentalnoj Evropi nije bilo moguće. Industrijska revolucija u Engleskoj izazvala je pomeranje stanovništva. Kada su fabrike počele da niču, osiromašeno seljaštvo i upropašćene zanatlije napuštali su svoje krajeve i naseljavali su rudarske i fabričke centre. Tako su se stvarali novi industrijski centri. Nagli priliv stanovništva u gradove znatno je poremetio njihov raniji raspored na kojem se zasnivao sistem izbora za parlament. Neki krajevi su potpuno opusteli, a drugi su povećali broj stanovnika dok je pritom sistem izbora ostao nepromenjen. Broj poslanika opustelih krajeva i gusto naseljenih krajeva bio je isti, što je išlo na štetu gradskog stanovništva. Promene u privrednom životu uticale su na promenu ekonomskih učenja. Vlasnici fabrika i rudnika, bankari i trgovci izražavali su mišljenje da u privrednoj aktivnosti treba da postoji puna sloboda preduzetnika. Ovakvo shvatanje odgovaralo je engleskoj buržoaziji u doba uspona kapitalizma. Ekonomist Adam Smit je zastupao takvo učenje bio je protivnik mešanja države u privrednu delatnost. Ovakvo shvatanje nazivamo ekonomski liberalizam. Druga industrijska revolucija Danas, pogledavši oko sebe vidimo svet koji se toliko ubrzano razvija da je teško pratiti sve njegove promene i dostignuća u svim oblastima. U svemu se teži boljem od postojećeg. Kada ispred nas nastaju fabrike u kojima roboti rade a ljudi rukovode, kada informacije prelaze hiljade kilometara u sekundi, kada možete razgovarati bilo gde na planeti sa bilo kim u bilo koje doba dana, možete putovati sve kraće na sve duze destinacije, jako je teško zamisliti kako su ljudi živeli pre ne tako dalekih 150 godina, kada bez električne energije, sa ručnim alatom kao osnovnim oruđem za rad i ljudskom snagom kao pokretačkim pogonom. 9

10 Parna mašina, pronalazak Džejmsa Vata Svaki period koji karakteriše značajan napredak u sveopštem razvoju ljudskog društva bio je usko povezan sa većim stepenom razvoja industrije, a sa njom i nekog od oblika energije. Prva industrijska revolucija bila je vezana za pronalazak parne mašine, kao univerzalnog principa pretvaranja toplotne energije u mehaničku. Druga za pronalazak električne energije a Treća, za sada najvišeg stepena razvoja, i za pronalazak atomske energije. Medjutim, zbog rizika po čovekovu okolinu i bezbednost, danas se traže drugi izvori energije pre svega solarna, eolska, biomase i dr. Kada je Džems Vat (James Watt ) patentirao parnu mašinu krajem XVIII veka, dotadašnji primitivan način proizvodnje je bio daleko poboljšan. Parna mašina je pokrenula druge mašine i omogućila veću proizvodnju, ali i prostornu koncentraciju ovih unutar jedne fabrike i koncentraciju samih fabrika. Razvijaju se i prve parne lokomotive i železnički saobraćaj. Ipak, posebno značajnim periodom za razvoj ljudskog društva smatra se novi talas pronalazaka koji se naziva Druga industrijska revolucija ( ). Industrijskom revolucijom smatramo takvu kvalitativnu promenu oruđa za rad i procesa prerade sirovina koja uslovljava i omogućuje radikalno menjanje celokupne proizvodne delatnosti ljudi, odnosa među ljudima u proizvodnim delatnostima i celokupnost društvenih odnosa. Pronalasci u ovom periodu vezani su pre svega za uvođenje jednosmerne a zatim i naizmenične električne energije. Godine Tomas Alva Edison je prikazao svoju novu sijalicu. Zatim je uveo u širu upotrebu jednosmernu električnu energiju. Prva elektrana za njenu proizvodnju izgrađena je godine na Menhetnu i za nepunih deset godina je izgrađen sistem za distribuciju električne energije duž cele zemlje. To je uslovilo velike promene na polju tehnike i povećalo dotadašnju proizvodnju. Međutim, glavni pokretač Druge tehnološke revolucije je uvođenje naizmenične električne energije što je u mnogome promenilo dotadašnji način proizvodnje. Za to najveću zahvalnost dugujemo Nikoli Tesli i njegovim pronalascima. Taj vid energije dao je poseban doprinos razvoju ljudskog drustva zbog prednosti koje je sa sobom doneo. Teslin izum je najpre nailazio na neodobravanje, naročito zbog propagande koju je širio Edison. Edisonova sijalica Ipak, kada je Tesla uspeo da prvi put primeni svoja otkrića, naizmenična električna energija je postala primarni izvor energije. Skoro svi nedostaci jednosmerne struje su njom bili rešeni. Struja je mogla da se prenosi na daljinu bez velikih i značajnih gubitaka, što je smanjilo troškove i povećalo obim proizvodnje. Fabrike više nisu morale biti građene blizu elektrana, 10

11 već se one grade blizu glavnih izvora sirovina i radne snage. Njujork je tada prvi put bio osvetljen naizmeničnom strujom i pokrenut je sistem gradskog saobracaja. Zbog velikih pogodnosti koje donosi, naizmenična električna energija uslovljava sveopsti razvoj i nalazi primenu u skoro svim delatnostima. Samo se s vremena na vreme javljaju epohalna otkrića odnosno takvi pronalasci kojima otpočinju novi talasi u procesu rojenja inovacija Za proizvodnju sistema prenosa električne energije bilo je potrebno mnogo metala i legura od kojih su pravljeni kablovi, provodnici tako da se posebno razvija metalna industrija. Takođe i zbog povećane proizvodnje novih motora za pokretanje industrijskih mašina. Pored naizmenične električne energije pronađeni su i usavršeni benziski i dizel motori, petroleum kao i telekomunikaciona industrija, odnosno upotreba telefona i radia, razvija se hemijska industrija, itd. Razvoj transkontinentalnih transportnih mreža obezbedio je i prenošenje novih tehnoloških inovacija u Evropu i usko povezivanje kontinenata. Zahvaljujući tim novim okolnostima, uloga čoveka je od prostog korišćenja radne snage usmerena na regulisanje i usmeravanje procesa proizvodnje. Takođe je došlo do razvoja sistema obrazovanja i školovanja stručnih kadrova iz oblasti elektrotehnike i mašinstva, što je dovelo do još veće produktivnosti rada i još više povećalo proizvodnju. Sve to je dovelo do masovne proizvodnje robe široke potrošnje (proizvodnja hrane, pića i odeće), razvoj transporta i sredstava za transport.. Velika depresija Međutim, ova rastuća proizvodnja imala je i negativne posledice po celokupni ekonomski razvoj. Bila je jedan od vodećih fakora nastanka Velike ekonomske krize, jer prevelika ponuda nije adekvatno bila apsorbovana od strane potrošača. 11

12 Iako se nalazimo u modernom dobu, električna energija ostaje značajan izvor pokretačke energije u industriji i našem svakodnevnom životu. Adekvatna zamena za nju još uvek nije pronađena, šta više ide se u njenu implementaciju na polju gde su primat imala fosilna goriva. Sva je prilika da ce zbog svojih pogodnosti još dugo u budućnosti biti energija bez koje nećemo moći da funkcionišemo INFORMATIČKA REVOLUCIJA Podatak da dnevno izdanje The New York Times -a sadrži više informacija nego što je čovek u XVI veku mogao da ih sakupi za vreme čitavog života, osim što predstavlja kuriozitet koji nagoni na razmišljanje, jasno govori o vremenu u kojem živimo, ali i naslućuje kakvo nas vreme izvesno očekuje. "Tradicionalisti" te promene očekuju sa strahom ili zebnjom, "progresisti" sa radošću i nestrpljenjem, a mnogi se ne usuđuju o tome ni da razmišljaju, prepuštajući se "tehnološkoj sudbini". Hteli to da priznamo ili ne, danas se nalazimo u ''Informatičkoj eri", koja je mnogo više od "PC ija kojima sa manjim ili većim uspehom rukujemo. U svakom slučaju, naša veština u pisanju tekstova, pravljenju tabela ili pronalaženju "fajlova" u našem kompjuteru, teško se može poistovetiti sa našom pripremljenošću i osposobljenošću za "Informatičko doba". PROŠLOST, SADAŠNJOST I BUDUĆNOST Kada se pre otprilike pola veka pojavilo novo "čudo" - kompjuter, preovlađujuće mišljenje je bilo da će on naći svoju primenu skoro isključivo u vojsci i naučnim istraživanjima, a da će u poslu eventualno služiti kao džinovski kalkulator. Da će kompjuteri revolucionizovati rad menadžera i da će imati suštinski značaj na poslovnu politiku, poslovnu strategiju i svakodnevne poslovne odluke, prognozirala je samo nekolicina autora, među njima i "guru" menadžmenta, profesor Peter Drucker. U to vreme, niko nije mogao ni da nasluti da će u današnje vreme postojati tako revolucionarni softveri koji omogućavaju arhitektama da "dizajniraju" unutrašnjost velikih poslovnih zgrada ili softveri koji omogućavaju studentima medicine da obavljaju "virtuelne" operacije koje se mogu završiti i "virtuelnom" smrću pacijenta u slučaju pogrešno napravljenog reza. Pre pedeset godina niko nije mogao da zamisli softver koji danas omogućava najvećem svetskom proizvođaču velikih građevinskih mašina "Caterpillar" da organizuje svoj posao širom sveta, uključujući proizvodnju, servis i snabdevanje rezervnim delovima svojih kupaca. Naravno, prvi kompjuteri koji se mogu smatrati pretečama današnjih, veoma su se razlikovali od kompjutera najnovije tehnologije i ne može se reći da su baš ličili na "lap-top". Kompjuter nastao na Univerzitetu u Pensilvaniji, čiji su autori bili John Mauchly i J. Presper Eckert, koji se smatra jednim od prvih kompjutera koji predstavljaju "prekretnicu" i koji se zvao, ne baš poetično "Električni numerički Integrator i Kalkulator", težio je 30 tona, imao je otpornika i elektronskih cevi. Kada bi se uključio, javno osvetljenje u gradu Filadelfiji je "treperilo". Od tih dana pa sve do danas, tehnologija napreduje brzinom od koje zastaje dah. U suprotnom pravcu kretale su se cene. Prema podacima Ministarstva trgovine SAD, cena kompjutera je godine bila 3-4 puta manja nego 1980., 20 puta manja nego 1970., a 125 puta manja nego godine). 12

13 Prema rečima profesora Druckera, "Informatička revolucija" kojoj smo svedoci je zapravo četvrta informatička revolucija u ljudskoj istoriji. Prva je bila otkriće pisma i pisane reči pre 5, godina u Mezopotamiji, nezavisno od toga nekoliko hiljada godina kasnije u Kini, a zatim i među Majama u Centralnoj Americi. Druga informatička revolucija dogodila se "pronalaskom" knjiga (rukom pisanih), najpre u Kini, otprilike godina pre Hrista, i 800 godina kasnije u staroj Grčkoj, kada je vladar Atine Pizistrat, Homerove stihove, do tada samo recitovane i na taj način usmeno prenošene, zapisao u knjige. Treća informatička revolucija dogodila se između 1450, i godine Gutenbergovim otkrićem štamparske prese i istovremenim otkrićem gravure. U to vreme, u Evropi već je postojala značajna "informatička industrija" koja se sastojala od više stotina manastira u kojima su živeli, za to vreme, veoma obrazovani i obučeni monasi koji su od jutra do mraka, ručno prepisivali knjige. Procena je da je vest i stručno osposobljen monah dnevno mogao da prepiše 4 stranice knjige, što je godišnje iznosilo stranica. Pronalaskom štamparske mašine, monasi su praktično ostali bez posla, a računa se da je prosečan štamparski radnik već oko godine mogao godišnje da odštampa oko stranica. To je imalo velikog uticaja na dramatičan pad cena knjige. Pre Gutenbergovog otkrića, knjige pisane rukom su bile izuzetno skupe, i predstavljale su luksuz koji su sebi mogli da priušte samo pripadnici najbogatijih društvenih slojeva. Već godine, kada je Martin Luter objavio Bibliju na nemačkom, knjiga koja je sadržavala skoro 1000 stranica, bila je toliko jeftina da su mogli da je kupe čak i veoma siromašne porodice. U velikom padu cena je sličnost treće informatičke revolucije sa ovom poslednjom. Uprkos aktuelnoj tehnološkoj eksploziji i novim medijima koje je ona stvorila i omogućila (internet, mobilni telefoni, telekonferencije, govorna pošta itd.), pisana reč kao izvor informacije ima i imaće svoje ogromno tržište i nezamenjivu ulogu. To potvrđuje činjenica da najveći svetski časopisi koji se bave ekonomijom (Business Week, Fortune, Forbes itd.) i čija je osnovna uloga da informišu o pojavama i događajima iz oblasti ekonomije i biznisa imaju skoro milionske tiraže. Ipak, informacije pronalaze i nove puteve kroz tek otkrivene elektronske prostore. Sve više stručnih časopisa namenjenih širokom tržištu ima svoja "online" izdanja koja se čitaocima i pretplatnicima šalju putem Interneta, a korisnici ih štampaju na svojim kućnim štampačima. Nasuprot nagoveštajima da će novi, elektronski kanali komunikacije istisnuti "štampane stvari", praksa pokazuje da su mogući i ovakvi vidovi sinergije između tehnološki različitih sredstava koja služe kao izvor informacija. PROBLEMI Kompanije širom sveta ulažu u informatičku tehnologiju stotine milijardi dolara godišnje, ali analize pokazuju da se ne može pronaći čvrsta veza između tih investicija i povećanja produktivnosti u kompanijama, pa se već govori o "paradoksu produktivnosti informatičke tehnologije (IT)". Ako se problem posmatra na ovaj način previđa se jedna važna činjenica: ne može se očekivati povećanje produktivnosti samim ulaganjem u IT. Povećanje produktivnosti može doneti samo upotreba i korišćenje te nove tehnologije. IT sama po sebi ne može doneti profit, ali korišćenje njenih potencijala - može. Takođe, mnoge kompanije investiraju u IT, ali ne predvide budžet za obuku i trening, da ne govorimo o sredstvima za program dugoročnog korišćenja novih tehnologija. Odgovor na pitanje gde se nalazi uzrok problema daje i izveštaj Sekretarijata za finansije SAD o korišćenju Informatičke tehnologije u američkim kompanijama, koji je zapanjujući: 13

14 2% informatičke tehnologije (IT) korišćeno kako je isporučeno 3% korišćeno nakon dorade 19% napušteno 29% plaćeno, ali nikad isporučeno 47% isporučeno, ali nikad korišćeno. Da menadžeri prepoznaju značaj informatičke tehnologije (IT) potvrđuje i istraživanje Economist Inteligence Unit među 150 visokih menadžera od kojih je 84% označilo informatičku tehnologiju kao pitanje od vitalnog značaja za posao, ali je s druge strane samo njih 13% ocenilo da je IT na kvalitetan način integrisana u poslovne strategije njihovih kompanija. Većina poslovnih ljudi i stručnjaka se slaze da informacija nikada nije bila toliko važna za ekonomiju kao danas, i da strateško korišćenje informatičke tehnologije nije samo pitanje budućnosti, već i pitanje opstanka. Ipak, očigledno je da postoje problemi u primeni nove tehnologije, lutanje i nesnalaženje. U čemu je njihov uzrok? Pre svega, postoji nešto što se može nazvati pretrpanost ili zagušenost informacijama (Information overload). Istraživanje koje je maja godine sproveo Pitney Bowes Inc. iz Konektikata pokazalo je da prosečan poslovni čovek u SAD, Kanadi i Velikoj Britaniji dnevno razmeni (pošalje ili primi) 190 poruka!!! Kada se taj broj pomnoži sa brojem radnih dana i brojem zaposlenih u organizaciji, dolazi se do ogromnog broja informacija koje kruže kompanijom, od kojih su mnoge od vitalnog značaja, ali ne dođu na pravo mesto, u pravo vreme i do prave osobe u organizaciji. Pojava novih sredstava komunikacije (mobilni telefoni, govorna pošla, , Internet itd.) ne znači da su ljudi napustili "klasična" sredstva komunikacije (usmenu i pismenu komunikaciju, faksove, telefone, pejdžere itd.). Kada se još uzrne u obzir da će razvoj tehnologije optičkih vlakana omogućiti distribuciju informacija koje će uključiti grafiku, video, zvuk i tekst i povezivanje u "mreže" velikom brzinom sa kraja na kraj sveta - čini se da ima dovoljno razloga za razmišljanje - kako resiti problem? Prema nekim procenama, u komunikacione razvijenim zemljama to je dovelo do toga da 60% radnog vremena zaposlenih odlazi na razne vidove razmene informacija. S druge strane, deo "problema" je i u tome što smo "samo" ljudi koji ne mogu da "obrade" informacije tako brzo i efikasno kao kompjuteri, ili kako je to rekao Richard Hagberg, predsednik Hagberg Consulting Group iz Kalifornije. "Stvorili smo monstruma - komunikacionu tehnologiju na koju kao vrsta tek treba da se naviknemo. Jednostavno, nismo u stanju da primimo sve informacije koje je tehnologija u stanju da nam donese"! Posledica je da ima sve više poslova koji treba da se urade, a raspoloživo vreme je ostalo isto. Da ne govorimo o tome da sve veće obaveze oko "obrade" informacija dovode u pitanje obavljanje "redovnih" poslova koji u suštini kompanijama donose profit. U pokušaju da korišćenjem IT povećaju profit, mnoge kompanije dovode u pitanje profit koji već ostvaruju. Takođe, javljaju se i sledeći problemi: 1. Smanjena pažnja i koncentracija Ljudi koji su često prekidani u poslu ili čiji je posao vezan za sve veći obim informacija ne mogu dovoljno da se skoncentrišu na jednu stvar. G već pomenutom istraživanju Pitney Bowes četrdeset 14

15 procenata ispitanih je reklo da ih prekidaju najmanje 6 puta u toku jednog sata - što znači svakih deset minuta. To značajno smanjuje mogućnost da se posveti puna pažnja jednom pitanju ili jednom problemu. 2. Odsustvo inicijative Reagovanje na različite vrste komunikacije koji dolaze spolja (pozivi, , faks, govorna pošta itd.) kojima su ljudi "pretrpani" predstavlja opterećenje koje uz napore i dobru organizaciju može da se savlada, ali u tom slučaju nema mnogo mesta i vremena za sopstvene inicijative i aktivnosti. 3. Paraliza ili nemogućnost donošenja odluke Može da zvuči paradoksalno, ali dešava se da je nekada teže doneti odluku ukoliko raspolažete sa puno podataka ili informacija: ili ste paralizovani ogromnom količinom podataka ili pak ne možete da prestanete da tražite nove podatke, misleći da se baš u sledećem izveštaju ili na sledećem Web sajtu nalazi informacija koja vam se čini neophodnom. Može vam se čak dogoditi još veći paradoks, da usled takve pretrpanosti informacijama i nemogućnosti da razmišljate racionalno, odlučite da odluku ne donesete na osnovu činjenica već na osnovu intuicije, što je uvek vrlo opasno! 4. Povećani stres G anketi koje je sproveo Reuters, 2/3 poslovnih ljudi je potvrdilo da činjenica da su "bombardovani" sve većim brojem informacija ne samo da izaziva stres na poslu, već i da im ugrožava privatni život, dobre odnose sa kolegama i značajno smanjuje zadovoljstvo na poslu. 5. Smanjenje kvaliteta rada Ukupan kvalitet posla koji ljudi obavljaju je ozbiljno ugrožen, jer ne mogu uspešno da obavljaju svoj "redovan" posao, istovremeno "prebiru" gomile informacije koje im stižu, i da pored toga još odgovaraju na zahteve drugih ljudi za informacijama. Uticaj na promenu života pojedinačnih radnika je očigledan, a kako kompanije čine zaposleni - ni kompanije nisu imune na posledice ove "zagušenosti" informacijama. Neki stručnjaci smatraju da je ugrožena mogućnost donošenja dobrih poslovnih odluka, a da jedna od posledica može biti i nemogućnost donošenja strateških, dugoročnih odluka. Zanimljiv je slučaj jedne poznate i uspešne kompanije koja je morala da odvoji jedan čitav radni dan za "Čišćenje" da bi njeni zaposleni mogli da obrišu gomile poruka koje su ugrozile funkcionisanje glavnog servera kompanije. Ogromna količina informacija je takođe, dovela u pitanje vrednost informacija uopšte, Šta je važno, a šta nije važno? Kako napraviti razliku? Ako sve više poruka nosi oznaku "hitno", kako odabrati one poruke koje su zaista značajne? GDE JE REŠENJE PROBLEMA? Sve ove činjenice ne mogu da promene suštinu stvari. "Duh je izašao iz boce" i ništa više ne može u nju da ga vrati, niti iko razuman to pokušava. Informatička tehnologija je stvorila neslućene mogućnosti za razmenu informacija, ali je stvorila i probleme koje usput treba rešavati. Ona predstavlja bogatstvo i prokletstvo, ali nema drugog izbora osim da se bogatstvo i potencijali iskoriste, a da se sa problemima "uhvati u koštac". Poslovni ljudi koji imaju odgovornost da vode organizacije i rukovode drugim ljudima i ambiciju da budu uspešni u poslu kojim se bave, nemaju pravo da budu "tradicionalisti" ili okreću glavu od 15

16 promena kojima su okruženi i koje im se dešavaju. Umesto toga, njihova je obaveza da o njima razmišljaju, da se za njih "u hodu" pripremaju, da im krenu u susret i da preduzmu sve što je potrebno da budu na talasu promena, a ne ispod njega. Ma koliko ove "brige" koje opterećuju poslovne ljude širom sveta nama trenutno izgledaju daleke ili prenaglašene, one će ubrzo i izvesno biti deo svakodnevice i naših menadžera. Sve moderne, progresivne, i što je najvažnije, uspešne svetske kompanije usvojile su strateški koncept prema kome su za uspeh u poslu, danas više od svega, potrebne dve stvari: kompetentnost i informacije. Moderni menadžer se definiše kao osoba koja je odgovorna za kompetentnost svojih direktno podređenih. Šta to znači? To znači da ukoliko je odabrao kompetentne ljude, umesto da radi poslove svojih nekompetentnih podređenih, menadžer ima vremena za bavljenje poslovima iz svog delokruga, kao i poslovima koji sve više zaokupljaju vreme i pažnju menadžera: donošenje strateških odluka, predviđanje promena i priprema za njih, kao i odvajanje u remena za učenje i sticanje novih i dragocenih informacija. ŠTA JE INFORMACIJA? Drugi faktor uspešnosti, danas više nego ikada ranije, su informacije. Informacija je resurs uz pomoć kojih se donose odluke ili rešavaju problemi. Za razliku od podatka koji predstavlja činjenicu, zapažanje ili broj koji sam za sebe i dok se ne "obradi" ne predstavlja ključnu vrednost za donošenje odluke, informacija je podatak kome je dato značenje, tumačenje i koji je "obrađen" na takav način da za menadžere predstavlja vitalnu vrednost koju koriste prilikom donošenja odluka. KOJE SU INFORMACIJE POTREBNE? Kao što smo već rekli, informacija je za poslovne ljude postala ključni resurs. Sredinom prošlog veka, samo 4% ljudi u SAD se bavilo "prometom" informacija, a danas se više od polovine stanovnika SAD nalazi u "lancu" neke vrste "obrade" informacija. Putem informacija, a kroz "mreže", "radnici znanja", a posebno menadžeri, vezani su za druge kolege, svoje kompanije i spoljni svet. Uprkos tome što im se posao zasniva na kvalitetu informacija, malo poslovnih ljudi je učinilo napor da odluči koje su im to informacije potrebne, a pogotovo da te informacije selekcionišu i organizuju na pravi način. Umesto toga, oni su tu važnu odluku prepustili svojim "informatičarima" ili specijalizovanim kompanijama koje se bave snabdevanjem različitih vrsta podataka, koji nisu kompetentni za tu vrstu odluka. "Proizvođači" podataka ne mogu da znaju koji podaci su neophodni "korisnicima" da bi oni te podatke mogli da pretvore u dragocene informacije. Rezultat takve neusklađenosti je "zagušenost" nepotrebnim informacijama, s jedne strane i nedostatak "pravih" informacija, s druge strane. Rešenje ovog problema treba tražiti u boljoj komunikaciji između poslovnih menadžera i "informatičara", u kojoj bi poslovni menadžeri stavili do znanja koji su im podaci potrebni i na koji način žele da oni budu sistematizovani. "Informatičari" treba da upoznaju poslovne menadžere sa mogućnostima koje pruža informatička tehnologija i da svojim predlozima i savetima pomognu da se reše konkretni problemi. U progresivnim svetskim kompanijama direktor informatičke službe (Chief Information Officer- CIO), direktor za znanje i učenje (Chief Knowledge Officer - CKO) su vrlo visoko pozicionirani i predstavljaju deo najužeg 16

17 rukovodećeg tima i u stalnom su kontaktu sa generalnim direktorom (Chief Executive Officer- CEO). Informacije koje su potrebne za uspešno obavljanje posla, mogu da potiču iz izvora unutar kompanije, ili pak iz njenog okruženja. Prema recima profesora Druckera, u nastojanju da od svojih kolega unutar kompanije pribave neophodne informacije za svoj posao, poslovni ljudi treba sebi da postave dve vrste pitanja: 1. Koje informacije ja dugujem ljudima sa kojima radim i od kojih zavisim? Kome, u kojoj formi i u kom roku? 2. Koje informacije su meni potrebne? Od koga, u kojoj formi i u kom roku? Tek kada odgovore na prvo pitanje i sami naprave prvi korak u uspešnoj komunikaciji sa drugima, ljudi mogu da očekuju recipročno ponašanje. Ipak, najvažnije informacije za posao dolaze iz "spoljnjeg sveta", iz okruženja kompanije, jer se tamo, na tržištu, stvari "dešavaju". Na kraju, bez obzira na izveštaje, podatke, statistike, ništa ne može da nadmaši lična zapažanja ljudi koji podatke uz svoju interpretaciju pretvaraju u dragocene informacije, na osnovu kojih se u kompaniji donose odluke koje donose profit. Pritom, najveću vrednost imaju one informacije koje su neobične i neuobičajene. Dobar primer za takvo ponašanje predstavlja vodeći lanac supermarketa u Irskoj "Super Quinn", čiji je osnivač i vlasnik biznismen Fergal Quinn. Uprkos nastojanjima vodećih engleskih lanaca supermarketa da se pozicioniraju u susednoj Irskoj i "preotmu" tržište, "Super Quinn" superiorno zadržava svoju vodeću poziciju i to ne zahvaljujući boljoj ponudi ili nižim cenama, već zahvaljujući konceptu koji je usvojio vlasnik Fergat Quinn, da on i svi njegovi menadžeri provedu dva dana nedeljno van kancelarija, na tržištu. Jedan od ta dva dana provode radeći različite poslove u svojim supermarketima (na kasi ili baveći se kvarljivom robom), a drugi dan provode u radnjama konkurenata, posmatrajući, slušajući, razgovarajući sa zaposlenima ili mušterijama, jednostavno - zapažajući! Na osnovu tih zapažanja, u kompaniju se sležu informacije na osnovu kojih se donose dobre poslovne odluke. Organizaciona struktura Organizaciona struktura predstavlja relativno stabilan model uloga, veza i odnosa koji se uspostavljaju između pojedinaca i grupa u organizaciji tokom njenog funkcionisanja. Odnosi se na formalnu konfiguraciju pojedinaca i grupa međusobno povezanih u pogledu zadataka, obaveza i autoriteta u okviru organizacije. U preduzećima se model organizacione strukture projektuje za relativno duže vreme i formalno sankcioniše aktima preduzeća. Formalno sankcionisani model se iskazuje organizacionom šemom i opisom funkcionisanja u organizaciono-pravnim aktima kao što su: statut, pravilnici, priručnici, odluke i dr. Svrha organizacione strukture je ostvarivanje ciljeva preduzeća. Organizaciona struktura treba da omogući preduzeću da brzo odgovori na šanse i pretnje koje donosi okruženje, da osposobi preduzeće kako bi poslovalo efektivno tj. ostvarilo definisane ciljeve i efikasno tj. postiglo bolji rezultat sa manje ulaganja. Organizaciona struktura treba da obezbedi fleksibilnu organizaciju koja može da se prilagođava okruženju, zaposlene koji su osposobljeni za izvršavanje zadataka i motivisani za 17

18 rad, kao i nezavisno rukovodstvo (od čije sposobnosti zavisi uspešno vođenje organizacije). Stoga, organizaciona struktura je značajan faktor konkurentske prednosti preduzeća i njegove strateške pozicije. Podela rada, distribucija autoriteta, grupisanje jedinica i koordinacija predstavljaju zavisne ili strukturne promenljive, tj. parametre organizacione strukture. Pod dejstvom različitih faktora, kao nezavisnih promenljivih, u koje spadaju pre svega: okruženje, strategija, veličina preduzeća i tehnologija, parametri organizacione strukture dobijaju različit izgled. Odluke o organizacionoj strukturi donosi top menadžment uz konsultovanje menadžera nižih nivoa i drugih stručnih lica u preduzeću. Organizacija može angažovati eksterne konsultante na prikupljanju podataka o organizaciji i njenom okruženju, postavljanju dijagnoze, projektovanju organizacione strukture, implementaciji i u proceni i praćenju njenog funkcionisanja. Parametri organizacione strukture Parametri strukture se formiraju u procesu dizajniranja organizacije. Oni određuju oblik i osobine organizacione strukture preduzeća. Podela rada Da bi preduzeće moglo uspešno realizovati ukupan zadatak, tj. ono što proizvodi kao proizvod ili uslugu, potrebno je izvršiti podelu rada. Podelom rada ukupan zadatak preduzeća se raščlanjuje na manje zadatke i dodeljuje pojedincima i grupama na izvršenje. Na taj način, pojedinci i grupe su zaduženi za ograničeni broj zadataka, što čini mogućim da nauče kako da ih obavljaju i realizuju u potrebnom roku. Jasno formulisani ciljevi pretpostavka su za definisanje zadataka. Kako su ciljevi preduzeća kompleksni i podrazumevaju realizovanje niza složenih poslovnih procesa, potrebno je izvršiti raščlanjavanje tih ciljeva na manje celine. Ciljevi predstavljaju željeno stanje a zadaci omogućuju da se ono ostvari. Realizacija ciljeva podrazumeva raščlanjavanje ukupnog zadatka na posebne zadatke, i dalje sve do pojedinačnih zadataka. Gornja granica raščlanjavanja zadataka je podela ukupnog zadatka preduzeća na posebne zadatke. Može postojati nekoliko nivoa raščlanjavanja zadataka do poslednjeg. Koliko duboko će se sprovesti raščlanjavanje zavisi od faktora kao što su: veličina, tehnologija i dr. Po klasičnom pristupu osnovni kriterijumi koji se koriste za raščlanjavanje zadataka su: izvršenje (funkcija) i objekat (proizvod, teritorija, kupac). Savremeni pristup se zasniva na poslovnim procesima: definisanju baznih procesa, podprocesa i aktivnosti u okviru procesa. Donju granicu raščlanjavanja čine pojedinačni zadaci. Oni predstavljaju deo posla koji treba izvršiti, (npr. unošenje materijala u mašinu, podmazivanje opreme, slanje pošte, izvršavanje laboratorijskog testa, priprema predavanja i td.). Oni se mogu kretati u rangu od jednostavnih do kompleksnih. Poslovi se sastoje od više srodnih i povezanih pojedinačnih zadataka dodeljenih jednom izvršiocu. Za obavljanje posla potrebna su određena znanja, veštine i sposobnosti. Obavljanje posla predstavlja osnovni sadržaj rada izvršioca na radnom mestu. 18

19 Podela rada determiniše dizajn radnih mesta, odnosno individualne pozicije u organizaciji. Radno mesto predstavlja donju granicu grupisanja zadataka - organizacionu jedinicu najnižeg ranga. Skup aktivnosti kojima je određen nosilac izvršenja naziva se organizacionom ulogom. Zadaci se smatraju polaznom osnovom podele rada, a definisane uloge za grupe i pojedince njenim krajnjim ciljem. Formalne uloge se dizajniraju eksplicitno radi realizacije zadataka u organizaciji. One su formalizovane opisom posla (opisom radnog mesta) - pisanim dokumentom koji ističe oblast odgovornosti i domen aktivnosti. Svaki kvadrat na organizacionom dijagramu se vezuje za opis radnog mesta. Opis radnog mesta sadrži: Naziv radnog mesta Dužnosti koje treba obaviti Autoritet koji je dodeljen izvršiocu Odgovornosti vezane za to radno mesto Odnose podređenosti i nadređenosti Zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu Uslove rada i sigurnost. Rezultat podele rada je stepen i pravac specijalizacije u strukturi. Poslovi se mogu diferencirati po širini što predstavlja horizontalnu specijalizaciju i po dubini što predstavlja vertikalnu specijalizaciju. Horizontalna specijalizacija definiše širinu posla: broj i raznovrsnost operacija koje pojedinac izvodi na svom radnom mestu i znanja koja se traže od izvršilaca. Vertikalna specijalizacija definiše stepen kontrole koji pojedinac ima nad poslom. Visoka vertikalna specijalizacija znači da pojedinac ima malu ili nikakvu kontrolu nad svojim poslom. Visoka horizontalna specijalizacija znači da zaposleni ima veoma uzak krug aktivnosti koje obavlja. Za nisku vertikalnu i horizontalnu specijalizaciju važi obrnuto. To znači da su horizontalna i vertikalna specijalizacija međusobno uslovljene. Klasici organizacione nauke su gledali na specijalizaciju kao nepresušan izvor porasta produktivnosti. Ni jedna osoba nije sposobna da izvrši sve potrebne zadatke, tj. od pojedinca se ne može očekivati da istovremeno bude ekspert u dizajnu, inženjeringu, nabavci, proizvodnji, distribuciji, finansijama, prodaji i td. Specijalizacija omogućuje ljudima da akumuliraju veliko iskustvo u oblasti ekspertize, što čini da oni postaju više produktivni. Međutim prekomerno povećanje specijalizacije po širini i dubini ima svoje limite. Ono dovodi do monotonije na poslu, nedostatka motivacije, nemanja uvida u celinu posla koji se obavlja, što dalje dovodi do grešaka, neispunjenja zadataka, izostajanja sa posla, pada produktivnosti, nezadovoljenja potreba kupaca, i dr. Već sredinom dvadesetog veka primenjuju se, u okviru dizajna radnog mesta različite tehnike, među kojima su: rotacija posla-sistematsko pomeranje zaposlenog sa jednog posla na drugi u cilju učenja različitih veština i postizanja njegove veće motivacije i interesovanja za posao. proširenje posla - proširenje sadržaja posla kako bi on uključio veći broj zadataka na istom nivou (smanjenje horizontalne specijalizacije) 19

20 obogaćivanje posla - davanje izvršiocu veće kontrole nad poslom, od planiranja do izvođenja posla i ocene rezultata (smanjenje vertikalne specijalizacije). Distribucija autoriteta Autoritet je legalno pravo da se donose izvesne odluke koje su obuhvaćene opisom posla neke osobe. Kada menadžeri prenose autoritet, srazmerno prenose i odgovornost. Menadžeri prenose operativnu odgovornost njihovim podređenim ali imaju krajnju odgovornost za postignute rezultate. Distribucija autoriteta je proces prenošenja autoriteta i odgovornosti sa upravljačkog vrha na ostale zaposlene u preduzeću. To je aktivnost procesa organizovanja kojom se zaposlenima u preduzeću dodeljuju prava i dužnosti u upravljačkom procesu. Izuzev za vrlo mala preduzeća, distribucija autoriteta je nužnost. Iz procesa distribucije autoriteta proističe struktura menadžmenta čiji osnovni elementi su: hijerarhija (broj nivoa), raspon kontrole i centralizacija/decentralizacija. Hijerarhija. U opštem slučaju postoje tri nivoa menadžmenta: top menadžment (glavni menadžment), srednji menadžment i operativni menadžment.top menadžment čine menadžeri koji zauzimaju najviše pozicije u organizaciji. Operativni menadžment čine menadžeri koji direktno nadgledaju radnike. Srednjem menadžmentu pripadaju menadžeri koji zauzimaju pozicije između top menadžmenta i operativnog menadžmenta. Raspon kontrole predstavlja broj zaposlenih koji su pod kontrolom jednog rukovodioca. Uži raspon kontrole dovodi do većeg broja nivoa u hijerarhiji. Kada je uži raspon kontrole svaki menadžer ima više vremena i energije za ispunjenje obaveza i radnicima može biti posvećena veća pažnja. Međutim troškovi menadžmenta su veći zato što ima više menadžera za isti broj radnika. Takođe, radnici mogu imati manje autonomije i manje mogućnosti za samoizražavanje. Širok raspon kontrole nasuprot tome otežava nadzor zato što menadžeri moraju da usmere svoje napore na veći broj radnika, ali snižava troškove menadžmenta i čini da su radnici ohrabreni da razviju veštine i preduzimaju inicijativu. De)centralizacija predstavlja do kog stepena je autoritet skoncentrisan u organizacionoj hijerarhiji. Ako je autoritet skoncentrisan na vrhu preduzeća, preduzeće je centralizovano. Nadležnost i odgovornost za donošenje odluka i kontrolu resursa vezuju se za vrh organizacione piramide. Ukoliko se znatan deo autoriteta i odgovornosti prenosi na niže nivoe, duž organizacione hijerarhije, preduzeće postaje decentralizovano. Razlikuju se vertikalna i horizontalna decentralizacija. Vertikalna decentralizacija predstavlja rezultat delegiranja autoriteta vertikalno niz hijerarhijsku strukturu. Najčešće se sprovodi selektivna decentralizacija koja se vrši u zavisnosti od sadržaja odluka koje se delegiraju. Vertikalna decentralizacija može biti izvršena i tako da menadžeri na određenom nivou donose sve odluke, bez obzira na njihov sadržaj, i da kao lokalni moćnici veoma centralizovano upravljaju delom organizacije. 20

21 Ali ovakva decentralizacija organizacije i izrazita centralizacija njenih delova za organizaciju je nepoželjna. Efikasna integracija delova organizacije radi realizacije organizacionih ciljeva ostala bi neostvarena bez određene centralizovane kontrole. Horizontalna decentralizacija označava delegiranje autoriteta donošenja odluka horizontalno: od rukovodioca ka ostalim stručnjacima u preduzeću. Horizontalna decentralizacija se vezuje za princip ovlašćenja. Organizacije danas sve više ovlašćuju pojedince i timove da donose odluke kako bi izvršili potrebne zadatke, tj. zaposlenima se delegira više autoriteta i odgovornosti. Grupisanje jedinica Grupisanje jedinica (departmentalizacija) je aktivnost povezivanja organizacionih jedinica, počev od najnižeg ranga, sve do vrha preduzeća kao celine. Gornju granicu grupisanja jedinica predstavljaju organizacione jedinice najvišeg nivoa, direktno podređene direktoru preduzeća, dok donju granicu čine radna mesta. Postoji više načina grupisanja jedinica. Osnovni pristup pre svega razmatra grupisanje po funkcijama i po proizvodima ili uslugama, po teritoriji i po kupcima (za poslednje tri kategorije koristi se termin objekat). Grupisanje po funkcijama. Funkcija je izraz za relativno veliku grupu srodnih poslova. Isprva su to bili: proizvodnja, komercijala (nabavka i prodaja), finansije, računovodstvo, uprava i personal. Sa razvojem preduzeća nastale su nove funkcije kao što su: marketing, inženjering, istraživanje i razvoj i dr. Grupisanje po funkcijama 21

22 Direktor Istraživanje i razvoj Marketing Proizvodnja Grupisanje po objektima. Po ovom načinu grupisanje i povezivanje poslova i formiranje organizacionih jedinica obavlja se prema proizvodnji i realizaciji jednog proizvoda ili grupe proizvoda, geografskim područjima ili kategorijama kupaca. Grupisanje po proizvodima 22

23 Direktor Farmaceutski proizvodi Licencni proizvodi Proizvodi lične nege Grupisanje po kupcima 23

24 Menadžer prodaje Stanovništvo Privredni subjekti Vojska Stoga razlikujemo grupisanje po proizvodima/uslugama, po teritoriji i po kupcima. Ovakve jedinice mogu se sresti u okviru primarno uspostavljene organizacije po funkcijama. Ali ako su u pitanju jedinice najvišeg nivoa rezultat ovog načina grupisanja je strukturiranje organizacije kroz divizije kao osnovne organizacione jedinice. Matrično grupisanje kombinacija funkcionalnog i ostalih tipova grupisanja kroz korišćenje dvojnog autoriteta. Rezultat matričnog grupisanja su timovi, kontrolisani i od rukovodioca proizvoda, projekta, procesa kome pripadaju, i od strane rukovodioca funkcije kojoj takođe pripadaju. Menadžeri i funkcionalnih jedinica i timova dele podređene, čime se prenebegava jedan od osnovnih principa klasične teorije organizacije: jedinstvo komande. Koordinacija Da bi preduzeće funkcionisalo kao celina, izdiferencirane i grupisane organizacione jedinice potrebno je povezati. Koordinacija predstavlja proces kojim se integrišu aktivnosti organizacionih jedinica radi realizacije ciljeva organizacije. Bez nje pojedinci i grupe mogu gubiti predstavu o ulozi koju imaju u celokupnoj organizaciji, oni mogu te`iti samo parcijalnim interesima svojih jedinica po cenu ostvarivanja organizacionih ciljeva. Postoje tri pravca u kojima se može vr{iti koordinacija: vertikalni, horizontalni i dijagonalni. Vertikalna koordinacija se koristi da usaglasi aktivnosti organizacionih jedinica od vrha do dna organizacije. Ona se zasniva na korišćenju formalnog autoriteta a sastoji se u direktnoj kontroli i nadzoru od strane rukovodilaca. Horizontalna koordinacija znači usklađivanje akcija i ponašanja pojedinaca i grupa na istom hijerarhijskom nivou (38). Njome se uklanjaju barijere između odeljenja. Dva su osnovna tipa ove koordinacije: međusobno komuniciranje i sredstva lateralnog povezivanja (odbori, timovi i td.). 24

25 Dijagonalna koordinacija se postiže standardizacijom. U praksi su najčešća tri oblika standardizacije: standardizacija znanja i veština, procesa i izlaza (rezultata). 25

26 Kontinualna Adaptacija Pristup organizacione adaptacije Pristup obuhvata teopije organizacionih promena koje se usredsređuju na kontinualne promene u cilju adaptacije okruženju. Ovaj pristup, zasnovan na sociologiji, u većoj meri je opisnog karaktera, I više je namenjen istraživačima I studentima. Dve teorije koje pripadaju ovom pristupu: Promene kroz improvizaciju Teorija populacione ekologije Promene kroz improvizaciju Teoretičari I istraživači koji se bave ovim promenama dinamiku istraživanja promena pomeraju ka mikroperspektivi, predpostavljajući da se sve menja u vremenu tj. Organizaciju posmatraju kao proces a ne kao stanje I promenu shvataju kao stalnu. Koncepti koji su vezani za kontinualne promene prema ovoj teoriji odnose se da stalne varijacije I komunikaciju varijacija, kontinuitet ( umesto dramatičnog diskontinuiteta), neprestanu neravnotežu pošto varijacije stvaraju nove varijacije i dugoročnost. Wanda Orlikowski: Kroz niz stalnih podešavanja prilagođavanja i «popravki» (koje su povezane sa predhodnim varijacijama), tokom vremena mogu biti odigrane dovoljne odifikacije koje stvaraju fundamentalnu promenu. Nema orkestracije promene niti dramaticnog diskontinuiteta, samo povratne i recipročne varijacije u praksi tokom vremena. Svako pomeranje u praksi kreira stanja za dalje izmene, neanticipirane izlaze i inovacije, koji kao rezultat imaju još više varijacija. Članovi organizacije u svojim svakodnevnim aktivnostima na svojim radnim mestima vrše stalna prilagođavanja, promene i podešavanja. Na taj način oni stalno eksperimentišu sa svakodnevnim situacijama, očekivanjima, mogućnostima i posledicama i menjaju sopstvenu praksu. Promene se dešavaju kao posledica promena u eksternom i internom okruženju i nastojanja članova organizacije da odgovore na situaciju i da se osposobe ( uče ) kako bi mogli da odgovore na izmenjenu situaciju. Te promene se odnose na sitan pomeranja koja omogućuju članovima organizacije da reše određene probleme i bolje obave svoje zadatke. Promene su lokalne, članovi organizacije menjaju samo sopstvenu praksu i praksu u okviru grupe. Redovne rutine članova organizacije se stalno iznova menjaju i razvijaju i one nisu izvor inercije. Promene su po svojoj prirodi eksperimentalne i improvizacije. Pitanje: Da li spontane promene mogu da vremenom da dovedu do transformacije? Odgovor: Kako se spontane promene ( prilagođavanja) ponavljaju, dele i što je bitno pojačavaju i održavaju, one mogu vremenom proizvesti opažene, čak i frapantne organizacione promene (transformaciju). 26

27 Međutim nisu sve organizacije jednako sposobne da se menjaju putem spontanih promena u smeru poboljšavanja. Izazov za teoretičare i istraživače je da otkriju načine kako da organizacije izbegnu «okamenjivanje» rutinu i inerciju i kako se lokalne promene odnose na poboljšavanje (a ne na 'lutanje' ili unazađivanje) Važni pojmovi: Improvizacija Translacija i Učenje Improvizacija se pojavljuje kada je vremenski razmak između planiranja i implementacije veoma sužen. Uopšte u situacijama kada treba veoma brzo odgovoriti na događaje u okruženju improvizacija se često ispostavlja kao jedini izbor. Translacija se odnosi na stalno usvajanje i prenošenje ideja i njihov uticaj kroz podešavanje sa svrhom i šansom. Učesnici mogu koristiti ideje na različite načine: mogu da ih usvoje, modifikacije, dodaju, saopšte drugima ili da ih odbace. Pokretanje širenja ideja ne leži sa ubedljivošću stvaraoca ideje, prvi čovek u lancu nije važniji nego poslednji, već dolazi od onih koji usvajaju i imitiraju i njihovog svatanja situacije i rezonovanja. Učenje se odnosi i na promenu nivoa znanja i veština (a ne na neku specifičnu akciju) uključujući i snaženje postojećih veština. Menja se potencijal za akciju koji se ne manifestuje u vremenu učenja. Praktičan značaj za menadžment Istraživači proučavaju promene koje se spontano pojavljuju (i nastoje da kombinuju sa pristupima čiji je fokus na planiranim promenama) i traže načine kako da sa ovim promenama upravlja. Ovo je povezano sa nastojanjem stvaranja samoorganizujućeg sistema koji je sposoban da se prilagodi veoma različitim promenama u okruženju. Proces promene prema teoriji improvizacije Kada je promena u toku problem nije više odmrzavanje promene. Prema Weick-u i Quinn-u u tom slučaju verodostojna sekvenca procesa promene postaje: Zamrzavanje Rebalans Odmrzavanje Zamrzavanje. Promenu koja je veću toku potrebno je zamrznuti. Proces promene treba nastojeti učiniti vidljivim i shvatiti šta se dešava. Pograšno je odmrzavati organizaciju koja je već uprocesu promena. Pokušaj menadžera da odmrzne organizaciju koja se već menja time samo unosi dodatni izvor nestabilnosti i konfuzije u proces promene. Rebalans. Rebalansirati promene znači reinterpretirati promene koje su se već desile izvršiti sitne intervencije koje omogučuju da se promene sprovode lakše i sa manje tenzije. Rebalansiranje uključuje smanjivanje blokada i preformulisanje problema kao mogućnosti. Odmrzavanje. Organizacija mora da bude odmrznuta kako bi se kontinualne promene nastavile. Odmrzavanje nakon rebalansiranja je nastavljanje improvizacije, translacije i učenja na načine da se povećava svesnost o procesu promene, elastičnost na anomalije i fleksibilnost izvršavanja. 27

28 Da li zaposleni mogu da osete (spontane) promene koje su u toku? Odgovor: kada su u toku promene ljudi često ne osećaju da je do njih došlo. Menadžeri stoga treba da izvrše reinterpretaciju dotadašnjeg procesa promene. Oni treba da do tada učinjene sitne lokalne promene povežu i daju im smisao kako bi članovi organizacije mogli nastaviti proces. Za taj zadatak menadžerima su potrebne konceptualne sposobnosti da vide širu sliku kao i komunikacione sposobnosti da tu sliku prenesu članovima organizacije. Populaciona ekologija Ovo je teorija koja posmatra promene na međuorganizacionom nivou. Ova teorija razmatra tzv. organizacioni ekosistem, tj. sistem veza među organizacijama. Usredsređuje se na promene populacije (skupa) organizacija. Primarni pojmovi: Organizaciona forma skup osnovnih karakteristika koje dele organizacije u okviru jedne skupine. U mnogočemu se može poistovetiti sa pojmom privredne grane) Prirodna evolucija pojava novih organizacionih formi se objašnjava kroz proces koji ima tri faze: varijacija, selekcija i zadržavanje. Varijacija proces stvaranje novih organizacionih formi o okviru populacije organizacija. Selekcija okruženje vrši selekciju varijacija organizacionih formi i izdvaja uspešne od neuspešnih. Zadršavanje se odnosi na zadršavanje uspešnih varijacija. Putem kakvih promena se vrši adaptacija organizacija prema populacionoj ekologiji? Populaciona ekologija ne vidi velike mogućnosti za radikalne promene na nivou pojedinačnih organizacija. Teorijski gledano varijacija organozacionih formi se može realizovati u dva vida: Transformacija postojećih organizacija i pojava novih organizacije. Drugi način prema populacionoj ekologiji je dominantan. Stopa rađanja i nestajanja organizacija je daleko veća nego stopa trsansformacija. Osnovni razlog za to je snažna inercija postojećih organizacionih formi koja čini da će organizacije pre da nestanu nego što će se radikalno transformisati. Okruženje od organizacija zahteva da budu pouzdane i odgovorne. Organizacije dabi odgovorile na ove zahteve institucionalizuju njihovu strukturu, procese i sisteme stvarajući rutine koje su manje ili više formalizovane. Proizilazi da na taj način okruženje stimuliše inertnost. S' druge strane ako organizacije nisu sposobne da se transformišu čeka ih nestajanje. Za opstanak, rast i razvoj organizacije, potrebni su resursi. Tako su velike organizacije pod snažnim dejstvom inercije, što znači da se ređe odlučuju na transformaciju, usled obimnih resursa sa kojima raspolažu, imaju veću verovatnoću uspeha transformacije. Male organizacije češće ulaze u proces transformacije ali iz njega češće i ne izlaze, velikim delom usled nedostatka neophodnih resursa (ljudski, informacioni, finansijski i fizički resursi). 28

29 Populaciona ekologija rezime Adaptacija organizacija se vrši pre svega na nivou populacija organizacija Ova adaptacija se vrši kroz proces selekcije organizacionih formi Varijacije koje su nabolje prilagođene okruženju opstaju, a u suprotnom slučaju nestaju Varijacije organizacionih formi nastaju tako što se rađaju nove organizacije pošto postojeće večinom nisu sposobne za transformacione promene. 29

30 Procesni pristup Procesni pristup se usredsređuje na promene poslovnih procesa. Međutim, to ne znači da se ovim promenama menjaju samo procesi. Promene poslovnih procesa povlače za sobom promene drugih organizacionih komponenti. Pri promenama procesa neizbežno će doći do promena mnogih komponenti organizacije. Fokus promene je na poslovnim procesima a promene ostalih organizacionih komponenti se iz njih izvode. Podela procesnih promena Procesni pristup se sastoji od niza koncepata koji se mogu podeliti u dva teorijska pravca koji fokusiraju dve promene procesa: kontinualne i diskontinualne. Kontinualne procesne promene nalaze se u fokusu disciplina: menadžmenta totalnog kvaliteta, šest sigme, lean menadžmenta, i dr. a diskontinualne promene se istražuju u reinženjeringu i redizajnu poslovnih procesa. Poslovni proces: skup međusobno povezanih aktivnosti koje preuzimaju merljive ulaze od isporučilaca, dodaju vrednost, transformišući te ulaze pomoću ljudskih, fizičkih i drugih resursa u merljive izlaze za eksterne ili interne korisnike, primajući od njih povratne informacije. Elementi modela procesa: Korisnici Izlazi Transformacija Ulazi Unutrašnji učesnici Isporučioci Zahtevi Povratna veza Procesne granice. 30

31 Hijerarhija procesa Procesi na najvišem nivou agregacije su kompleksni i treba ih dekomponovati na manje celine. Najmanji nivo procesa je aktivnost. Efektivnost i efikasnost procesa Efikasnost odnos ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa i meri se unutar procesa. Efektivnost sposobnost procesa da isporuči željene rezultate i da zadovolji zahteve kupaca. Efektivnost označava raditi prave stvari dok efikasnost znači raditi stvari na prvai način. 31

32 Povezanost procesa i drugih komponenti organizacije Komponente organizacije su međusobno povezane. Poslovni procesi su kao lepak koji povezuje i usklađuje mozaik organizacionih komponenti u jedinstvenu celinu. Procesi su jedinstveni u tome da više nego druge komponente imaju sposobnost da usklađuju i upravljaju svim drugim gradivnim blokovima organizacije tako da doprinose performansama ukupnog sistema. Podela procesnih promena Pitanje Da li promene u procesima na višem hijerarhijskom nivou zahtevaju veće promene drugih komponenti organizacije? Odgovor Promena procesa će u većoj ili manjoj meri zahtevati promene drugih komponenti organizacije. Što su predmet promene procesi koji su na višem hijerarhijskom nivou procesne dekompozicije to će promena drugih komponenti organizacije biti veća. Promena osnovnih procesa na najvišem nivou će biti radikalna promena. Kontinualno poboljšavanje procesa Prema Oaklandu, kontinualno poboljšavanje procesa je jedan od najmoćnijih koncepata savremenog menadžmenta. Prema standardu JUS ISO 9004:2001 rukovodstvo treba stalno da nastoji da poboljšava efektivnost i efikasnost procesa a ne da čeka problem da bi otkrivalo mogućnosti za poboljšavanje. Predmet kontinualnog poboljšavanja su procesi na nižem nivou podele, koji se nalaze unutar nižih organizacionih celina. Poboljšavanje procesa se može izvoditi putem projekata što zahteva formiranje tima i izbor lidera tima. Rad koji se obavlja uvek se može izvoditi bolje tako da i svaki pojedinac može da sprovodi aktivnosti poboljšavanja na svom radnom mestu. Kontinualno poboljšavanje procesa menja rutinski rad i uključuje kreativnost i otkrivanje novih stvari. Poboljšavanje procesa zahteva ljude koji rade u procesu koji su i kompetentni da ga menjaju. Samo punim uključenjem ljudi mogu se iskoristiti potencijali za poboljšavanje procesa. Pitanje Da li postojeća kultura u organizaciji može da bude prepreka za kontinualno poboljšavanje? Da bi se olakšalo uključivanje osoblja u aktivnosti poboljšanja, rukovodstvo mora biti angažovano. Za uključivanje osoblja najvišerukovodstvo treba da stvara okruženje u kojem se ovlašćenja raspodeljuju tako da se pronalaze mogućnosti za poboljšavanje performansi procesa i izlaza iz procesa. Lideri treba da stvaraju kulturu koja uključuje osoblje u aktivno nastojanje da se procesi stalno poboljšavaju. Poboljšavanje procesa se zasniva na Demingovom ciklusu PDCA: 32

33 Planiranje (eng. plan) u prvom koraku se identifikuje i analizira problem/mogućnost, prikupljaju se podaci o tom problemu, identifikuju se alternative i bira rešenje. Delovanje (eng. do) rešenje se primenjuje na problem ali u ograničenom obimu ili kao eksperiment. Prikupljaju se podaci o posledicama primene i vrši obuka zaposlenih. Provera (eng. check) ovde se proverava da li je došlo do poboljšanja ciljnih performansi procesa upoređivanjem ostvarenih rezultata sa željenim. Sprovođenje (eng. act) u ovom koraku se sprovodi pobolkjšanje procesa i dokumentovanje kako bi proces bio uvek izvođen na isti način na koji je dokumentovan. Demingov ciklus Izbor projekta poboljšavanja Projekti poboljšavanja se biraju na osnovu sledećih kriterijuma: poslovne koristi značaj za strategiju, uticaj na kupce, finansijski značaj i izvodljivost troškovi projekta, vreme trajanja projekta. Projekte poboljšavanja realizuju projektni timovi. Primer. Problem: Podmetači se često oštećuju ili lome. 33

34 Primer: Cilj: Smanjiti broj oštećenih ili polomljenih podmetača za 50% do [datum]. Model poboljšavanja procesa Faze: Definisanje problema Prikupljanje i analiza podataka Analiza uzroka Planiranje i implementiranje rešenja Kontrola i vrednovanje efekata. Definisanje problema Projektni tim mora da postigne jasno razumevasnje problema. Tim treba da preispita ciljeve i preliminarni plan, da razume šta se zahteva i da vrednuje osnovne aspekte plana. Prikupljanje i analiza podataka Planiranje za prikupljanje podataka uključuje: gde će u procesu podaci biti prikupljani ko će prikupljati podatke i sa kojom učestanočću način prikupljanja podataka odvajanje podataka u logičke grupe (stratifikacija). Kvantitativni podaci se prikupljaju putem merenja. 34

35 Pitanje: Na koji način se prikupljaju kvantitativni podaci? Po prikupljanju podataka tim treba jasno da utvrdi i opiše simptome problema. Za izbor najvažnijih simptoma može da služi Pareto dijagram. Primer Pareto dijagrama Analiza uzroka Koreni uzroka problema nisu isto što i simptomi. Akcije koje se vrše na simptomima ne mogu biti efektivne. Stoga je neophodno da tim utvrdi korene uzroka problema. Za razmatranje odnosa između uzroka i posledice kao glavni alat se koristi dijagram uzrokposledica (naziva se još i riblja kost ili Išikavin dijagram). 35

36 Planiranje i implementiranje rešenja U ovom koraku se identifikuju i biraju rešenja problema. Za identifikovanje rešenja koriste se tehnike poput moždane oluje. Ovde je potrebna kreativnost članova tima. Za vrednovanje potencijalnih rešenja potrebno je uspostaviti odgovarajuće kriterijume. Rešenje može zahtevati promene u dizajnu procesa, metodama rada i dokumentaciji, opremi, softveru, obuci zaposlenih i dr. U zavisnosti od vrste i rešenja problema vreme i napor implementacije mogu znatno varirati. Što su implementacioni napori veći plan implementacije biće opsežniji, zahtevaće definisanje različitih uloga i više resursa. Kontrola i vrednovanje efekata Po implementiranju rešenja potrebno je kontrolisati da li proces ostvaruje bolje rezultate. Vrednovanje efekata odgovara na pitanje koliko su učinci poboljšani u odnosu na planirane. Ove aktivnosti mogu dati podsticaj za dalja poboljšavanja u oblasti od značaja za problem. Primer Smanjenje lomljenja ili oštećenja podmetača: Ostvareno: 90% što je znatno prekoračilo ciljnu vrednost 50%. Ciklus vremena: Pre poboljšanja 528 dana Posle poboljšanja 32 dana. Sačuvano dana

37 O reinženjeringu Put od starog stanja ka novom se zove reinzenjering,to je težak ( bolan) proces i treba da se primeni kada postoje jaki razlozi. Većina preduzeća ne treba da vrši reinženjiring poslovnih procesa često. Za ona koja su jednom sprovela reinženjering, kontinualno poboljšavanje za duži period vremena je dovoljno. Priča o nemogućnosti da se nađu (zaposle) odgovarajući radnici se u stvari odnosi na tzv. OVLAŠĆENOST (EMPOWERMENT). Ovlašćenost znači osposobljenost za rad u timovima, sposobnost rešavanja problema, bez šefa koji će da govori kako i šta treba raditi i sposobnost nošenja odgovornosti za posao. Otuda i kritika tradicionalnog obrazovanja, koje je davalo samo određenu sumu znanja, ali ne i sposobnosti rešavanja problema, što novo vreme (biznisa) zahteva. Za ove procese i pojave su se u zadnjih 10 do 20 godina javljali različiti nazivi. Što se tiče oblika proizvodnje najčešće su korišćeni termimi: INFORMATIČKA PROIZVODNJA, FLEKSIBILNA PROIZVODNJA i donekle NOVA JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA, kao simbol suštine novog načina organizacije proizvodnje. Danas se sve češće pojavljuju opšti nazivi za firme koje posluju na nov način, pod uticajem informatičkih tehnologija VIRTUELNE KORPORACIJE. Zatim sledi naziv UČEĆA ORGANIZACIJA (LEARNING ORGANIZATION) što sve vodi u novo doba, DOBA ZNANJA. Ovo virtuelne ne znači nestvarne kao što se obično smatra, nego upravo nove stvarne korporacije, ali sasvim drugačije od onoga što mi imamo u našim predstavama. Firma ili fabrika nije više samo ono što se vidi ili što postoji u okviru ograde ili zidova bivših (starih) preduzeća. Virtuelna korporacija je mnogo više, podrazumeva umreženost preduzeća i ljudi i novi način poslovanja rešavanja problema. Put kojim se ide ka novoj organizaciji je prvi nazvao novim pojmom Džon Najzbit (John Naisbit), to je ponovno pronalaženje (otkrivanje) korporacije (Re-inventing the Corporation). Pod tim nazivom je Dž. Najzbit i objavio knjigu koja je izašla iz štamparije godine. Početkom devedesetih se pojavio termin REINŽENJERING, koji opisuje te nove procese u transformaciji firmi u industrijski najrazvijenijim zemljama. Korišteni su doduše i termini kao što su PREOBLIKOVANJE, PRESTRUKTUIRANJE, TRANZICIJA, REKONSTRUKCIJA i REDEFINISANJE, ali je zadnjih godina dvadesetog veka preovladao termin REIŽENJERING. Ovaj termin za procese koji se odvijaju je mnogo šire prihvaćen od termina VIRTUELNA KORPORACIJA, kao cilja reinženjeringa. Međutim, uopšte nije sigurno da će ti termini i opstati. Za sada se ti termini najčešće koriste da bi se opisala revolucija, koja se odigrava na prelasku iz industrijskog načina proizvodnje u fleksibilni način rada, što će svako imati, i već ima odraza na privredu pa čak i društvo u celini. Zadnje dve, tri godine kao po komandi, ne koristi se više ni termin REINŽENJERING nego preovlađuje pojam UČEĆE ORGANIZACIJE i UPRAVLJANJE ZNANJEM (KNOWLEDGE MANAGEMENT). U svojoj drugoj knjizi THE REENGINEERING REVOLUTION A HANDBOOK, Majkl Hamer u svom uvodu o reinženjeringu kaže: Kada je objavljena knjiga REINŽENJERING KORPORACIJA MANIFEST ZA 37

38 POSLOVNU REVOLUCIJU, godine niko nije očekivao kako će taj naslov biti proročanski. Ali sredinom godine, reinženjering je odjeknuo celim svetom i izgledalo je sasvim fer da se kaže da je knjiga zaista manifest za poslovnu revoluciju. Godinu dana posle objavljivanja, više od 1,7 miliona te knjige je prodato širom sveta, uključujući tri četvrtine miliona u Americi i četvrtmiliona u Japanu. Knjiga je bila prevedena na dvanaest jezika, uključujući finski, hebrejski i tai jezik. Ali ti ljudi nisu samo čitali o reinženjeringu, oni su to i radili. Dve od šest velikih revizorskih konsultantskih firmi su vodile nezavisna istraživanja u godini i postigle su identične rezultate: da između 75 i 80 procenata najvećih američkih firmi su već počele reinženjering i da raste rešenost da se to uradi u narednih nekoliko godina. Vodeće istraživačke firme su procenile da su američke korporacije potrošile više od 7 milijardi dolara na reinženjering u godini. Ova cifra uključuje samo troškove za lične i konsultantske usluge. Ako bi se uključile i potrebne investicije i tehnološke inovacije, cifra bi narasla na 30 milijardi dolara. Očekuje se da te cifre rastu po stopi od 20% u naredne tri godine. Prema istom izvoru, u uvodu druge knjige Majkl Hamer kaže, između ostalog, da je godine bilo oko 10 članaka na temu reinženjeringa, da bi godine taj broj narastao na 800. Prema elektronskoj bazi podataka u dnevnoj štampi postoji preko referenci o reinženjeringu. Knjige o virtuelnim korporacijama i reinženjeringu su izašle godine, a kod nas se o tome još uvek malo zna! Da li mi kasnimo samo tih 7 godina? U sprovođenju tih znanja kasnimo mnogo, mnogo više. Znaje je ipak ključna reč u svim tim promenama. Skoro neprimetno, u isto vreme kad je izlazila druga knjiga M. Hamera, pojavila se knjiga Pitera Sengea (Peter Senge) pod malo neobičnim nazivom PETA DISCIPLINA (THE FIFTH DISCIPLINE). Ubrzo zatim knjiga pod nazivom PETA DISCIPLINA PREGLED (THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK) i konačno godine IGRA PROMENA (THE DANCE OF CHANGE) koji su, pored sada već legendarnog gurua P. Sengea, pisali još A. Klajner (A. Kleiner), Š. Roberts (Ch. Roberts), R. Ros (R. Ross), G. Rot (R. Roth) i B. Smit (B. Smith). Svi zajedno predstavljaju značajnu grupu promotera doba znanja. Značaj njihovog doprinosa u knjizi IGRA PROMENA je u sledećoj misli: Mi se nadamo da će vremenom, okvir IGRE PROMENA obezbediti početnu tačku, koja će omogućiti svima nama, koji duboko brinemo o građenju novog tipa organizacije, da postanemo deo običnog znanjem građenog procesa, koji će postepeno voditi na boljoj mapi i zdravijim organizacijama. Ovde je reč mapa upotrebljena u smislu geografske mape koja detaljno opisuje predeo na zemlji. Drugim rečima knjiga IGRA PROMENA ima ambicija da bude mapa budućih organizacija ili barem jedna od prvih grubih mapa - vreme će to pokazati. Ova knjiga pored toga ima i ključnu poruku da su promene u organizacijama neminovne, obzirom da se poslovno okruzenje stalno menja. Verovatno će organizacije budućnosti uskoro dobiti naziv PROMENLJIVE ORGANIZACIJE. Pitanje: Može li reinženjering zapostaviti pitanja koja se odnose na ljude? 38

39 Zadatak koji prati reinženjering od početka do kraja je uticanje na ljude i organizacije da prihvate neophodnost promena koje sa sobom nosi reinženjering. Neprekidna edukaciona I komunikaciona kampanja je neophodna. Praksa pokazuje da su najveći uspesi postignuti tamo gde su poruke o neophodnosti promene sadašnjeg stanja i o novom pravcu u kojem se ide bile formulisane i predstavljene na najjasniji način. Prva poruka mora sadržati jak argument o promeni sa naglašavanjem da je ona od vitalnog značaja za opstanak i napredak preduzeća, i daje zaposlenim cilj za koji se treba boriti. Zbog nepridržavanja pravila u postupk reinženjeringa dosta organizacija koje započinju ne uspeva da postigne očekivane rezultate. Ipak, reinženjering uspeva ako se izbegnu greške koje su pravile kompanije kod kojih ovaj program nije uspeo. Neke od njih su: Pokušaj da se popravi umesto promeni proces. Ignorisanje svega osim procesnog redizajna. Zapostavljanje vrednosti i uverenja ljudi. Pokušavanje sa reinženjeringom odozdo na gore. Određivanje da reinženjering vodi neko ko ga ne razume. Tomas H. Davenport, jedan od pionira reinženjeringa navodi da ne treba menjati sve tekuće pristupe promenama, ali da kompanija koja ignoriše poslovne procese rizikuje budućnost. Rummler i Brache pišu da, i pored rasprostranjene nepravilne upotrebe, reinženjering je generalno pozitivno uticao na preduzeća, i jedan je od najvažnijih menadžment koncepata u poslednjih trideset godina. Šta reinženjering nije? To nije samo naziv za organizacione strukture. To nije novi naziv za reduciju troškova. To nije novi naziv za restruktuiranje. To nije novi naziv za TQM. Konačno, reinženjering je trenutno najšire prihvaćen sinonim za novu revoluciju u menadžmentu, koja se odigrava pod uticajem informatičkih tehnologija i odnosi se na transformaciju načina funkcionisanja preduzeća i verovatno će to sve imati uticaja i na ljudsko društvo u celini. Ono što je zapanjujuće to je da mi živimo u sred vihora najnovije tehnološke revolucije započete još 60-tih i 70-tih godina, ali sada ona doživljava kulminaciju. Osnovne karakteristike reinženjeringa su: nekoliko poslova se kombinuju u jedan (proces), radnici odlučuju o načinu i metodama rada, koraci u procesu rada su u prirodnom nizu, procesi imaju više verzija, provere i kontrole su redukovane, usklađivanja su minimalizovana, menadžer za reklamacije rešava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano ponašanje preovlađuje. Kada su procesi u firmi uspostavljeni, kada je sproveden reinženjering, poslovi se transformišu od uskih, na zadatak orijentisanih, prema multidimenzionalnim poslovima. Ljudi koji su radili kako su bili instruisani, sada sami vrše izbor i donose odluke. Rad na montažnim trakama nestaje u smislu kako je to do sada bilo. Funkcionalna odeljenja gube razloge za postojanje. Menadžeri prestaju da deluju kao supervizori i ponašaju se kao treneri. Radnici se više orijentišu na zahteve kupaca nego na svoje rukovodioce. Stavovi i vrednosti zaposlenih se menjaju i predstavljaju odgovor na nove podsticaje. Promene koje nastaju kada se sprovede reinženjering su: radne jedinice se menjaju od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se menja od prostih zadataka u višedimenzionalni (interdisciplinarni) rad, 39

40 uloga ljudi se menja od toga da su kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao, priprema za poziv se menja od obučenosti do obrazovanosti, kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvršenja zadataka na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju od zaštitnih ka produktivnim, rukovodioci se menjaju od supervizora do učitelja (trenera, vođe), organizaciona sruktura se menja od hijerarhijske do ravne, izvršni direktori se menjaju od sakupljača poena (rezultata) do lidera. Istraživanja koja je Majkl Hamer vodio u preduzećima u periodu sa ciljem utvrđivanja odvijanja procesa reinženjeringa utvrđeno je da se pojavljuju nove uloge, nove vrste poslova relevantnih za odvijanje procesa reinženjeringa. Te nove uloge su: LIDER stariji izvršni direktor koji odobrava i motiviše ukupne napore koji spadaju u reinženjering. VLASNIK PROCESA - rukovodilac sa odgovornošću za specifične procese i odvijanje reinženjeringa na tim procesima. Ovih ljudi u jednoj firmi ima više. TIMOVI ZA REINŽENJERING grupe pojedinaca posvećene reinženjeringu pojedinih procesa, koji dijagnostikuju postojeće procese i nadgledaju njihovo preoblikovanje i primenu. NADZORNI ODBOR to je telo koje kreira politiku, sastavljeno je od više rukovodilaca koji razvijaju celokupnu organizacijsku strategiju za reinženjering i prate napredovanje. CAR ZA REINŽENJERING to je pojedinac odgovoran za razvoj tehnike i metoda za sprovođenje reinženjeringa i za ostvarenje sinergetskog efekta iz rada pojedinih timova, koji rade na posebnim projektima reinženjeringa. Reinženjering Hammer i Champy: Fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa, pomoću kojih organizacija stvara vrednost za kupca i radi u cilju postizanja dramatičnih poboljšanja troškova, kvaliteta, usluge i brzine. Manganelly i Klein: Brz i radikalni redizajn strateški značajnih poslovnih procesa, kao i sistema, politike i organizacione strukture, radi optimizovanja radnih tokova i povećanja produktivnosti u organizaciji. Kompleksnost reinženeringa U srcu filozofije reinženjeringa je da svaka akcija na procesima treba da kreira vrednost za kupca i doprinese korporativnim performansama. Da bi se reinženjering ostvario svaki aspekt organizacije, ne samo procesi već i struktura, sistemi, kultura, tehnologija i dr. mora biti analiziran i trpeće promene. Kada primeniti Reinženjering poslovnih procesa teži da bude odgovor preduzeća na trendove u okruženju kada kontinualno poboljšavanje nije dovoljno tj. kada menadžment na osnovu analize okruženja i unutrašnjeg stanja ustanovi da je potreban znatno veći skok performansi. Pitanje: 40

41 Da li reinženjering služi za identifikaciju tržišta na koja preduzeće treba da se usmeri ili za koje treba da razvije nove proizvode? Šta reinženjering nije Reinženjering nije samo automatizacija mada, često koristi tehnologiju na kreativne i inovativne načine, nije samo reorganizacija mada zahteva promenu organizacione strukture, nije smanjenje obima, mada poboljšava produktivnost i nije samo program kvaliteta, mada se fokusira na zadovoljstvo kupca i procese koji to podržavaju. Ko vodi promenu Reinženjering ne može biti vođen od strane konsultanata, inženjera ili štabnih organa. Glavni menadžment mora da bude angažovan. Učesnici u reinženjeringu poslovnih procesa Lider. Njegova primarna uloga je deluje kao vizionar i motivator. On inicijalizuje napore reinženjeringa i kreira okruženje koje sprovodi reinženjering. Lider mora biti neko od visokih rukovodilaca u organizaciji. U manjim preduzećima to je obično generalni direktor. Vlasnik procesa. Odgovoran je za specifičan proces i to je obično funkcionalni ili drugi rukovodilac koji ima ugled i poverenje u preduzeću. Dok je posao lidera da vodi reinženjering napor na nivou preduzeća, vlasnik procesa to treba da radi za proces za koji je zadužen. Tim za reinženjering. Zadužen je za realizaciju reinženjeringa procesa. Sastoji se od članova organizacije menadžera i stručnjaka koji imaju pomoć i podršku spoljnih konsultanata. Za svaki proces tim treba da čini 5-10 ljudi. Selekcija pravih ljudi je jedan od kritičnih faktora uspeha. Ključni procesi su uglavnom ti koji ukrštaju više funkcija i potrebno je da u tim uđu predstavnici različitih disciplina. Kreativnost članova tima Za reinženjering su potrebni dosetljivost, pronalazaštvo, kreativnost. U svojim pokušajima da uspešno redizajniraju proces članovi tima mogu praviti greške ali i učiti na njima. Reinženjering zahteva tim koji napreduje kroz iterativan proces učenja kako se pronalazi nov način na koji se rad obavlja. Učesnici u reinženjeringu poslovnih procesa Konsultanti. Oni poznaju metodologiju, specifične metode, alate, imaju iskustvo i potrebni su za uspešno izvršenje složenog poduhvata reinženjeringa. Generalno, pet ili šest članova preduzeća na jednog spoljnog člana može biti prava mera za reinženjering tim, ali ovaj odnos može biti drugačiji. Pitanje: Kada organizacija može da preduzima inicijative reinženjeringa sopstvenim snagama, uz minimalno učešće konsultanata ili ne angažujući ih? Rukovodni tim. Ovaj tim je ekstenzija lidera promene i čine ga viši rukovodioci uključujući vlasnike procesa. Ovde se odlučuje o prioritetima, kako resursi treba da budu raspoređeni, preispituju se i odobravaju rešenja koja daju timovi za reinženjering, rešavaju konflikti koji se pojavljuju među vlasnicima procesa i dr. Reinženjering car. Služi kao liderov šef štaba za reinženjering. On podržava vlasnike procesa i koordiniše sve reinženjering aktivnosti u toku. Različite metodologije 41

42 Reinženjering je kompleksan put promene i sastoji se iz više različitih tehnika i koristi mnoge alate. Konsultatnti koji se bave reinženjeringom daju svoje modele/metodologije. Većinom se ne objavljuju pošto predstavljaju intelektualnu svojinu konsultantskih kuća. Metodologija reinženjeringa Manganelly i Klein metodologija RapidRe Pet faza koje se sastoje ukupno iz 54 koraka. Faze reinženjeringa su: Priprema Indentifikacija Vizija Rešenje Transformacija. Priprema Cilj u ovoj fazi je da se mobilišu, organizuju i obrazuju ljudi koji će sprovesti reinženjering. Prepoznaje se potreba za promenom koja je najčešće rezultat promene u okruženju. U ovoj fazi se gradi struktura radi sprovođenja reinženjeringa koju čine navedeni učesnici. Timu je potrebna obuka kako bi se snabdeo znanjem i veštinama za realizaciju reinženjeringa. Razvija se plan promene. Prepoznaje se da može postojati otpor takvoj radikalnoj promeni kakva je reinženjering. Definiše se kako će se upravljati komunikacijom da se osigura da zaposleni i drugi stejkholderi budu pravilno informisani. Takođe razvija se projektni plan i definišu metode za upravljanje projektima. Identifikacija Cilj u ovoj fazi je da se razvije i razume model kupca i model procesa. Za kreiranje odgovarajućeg modela kupca identifikuju se eksterni kupci, definišu se njihove potrebe i želje, i različiti međusobni uticaji između organizacije i njenih kupaca. Tehnike koje tim može koristiti su intervjui kupaca, pregledi kupaca ili posete ključnim kupcima. Model procesa je jedan od ključnih elemenata uspeha poduhvata reinženjeringa. On podrazumeva prikupljanje podataka i dizajn procesa na višim nivoima dekompozicije. Dalji koraci uključuju kreiranje mape resursa, približne troškove u novčanim jedinicama za svaki proces, selekciju procesa i izbor prioriteta. Pristup organizacione transformacije (OT) Ovaj pristup obuhvata teorije koje u fokusu imaju diskontinualne promene organizacije. Osnovni motor ovih promena je eksterni promene u okruženju organizacije. Prema ovom pristupu organizacija se adaptira na promene u okruženju kroz doskontinualne promene. Teorije koje pripadaju ovom pristupu Tri glavna teorijska pravca Teorije strateških promena istražuju OT izazvanu promenama strategije kojima se organizacija prilagođava okruženju. Teorija smanjenja obima, propadanja i zaokreta istražuju OT nastalu kao posledicu krize u koju je upala organizacija Institucionalne teorije istražuju OT kao posledicu promena u institucionalnom okruženju. 42

43 Strateške promene organizacije Dve osnovne karakteristike ovih promena Izazvane su promenama strategije Strateškog su značaja za organizaciju (dugoročnog i kapitalnog) Glavna pitanja Šta se menja (sadržaj promene)? Zašto se menja (uzroci promene)? Kako se menja (proces promena)? Ko menja (vođstvo promena)? Koncepti prirode i sadržaja OT Njiihov osnovni cilj je da istraživače, konsultante i menadžere upoznaju sa oblašću da definišu prirodu, uzroke i sadržaje strateških promena. Ovi koncepti su nešto stariji i pojavili su se sredinom osamdesetih. Koncepti procesa OT Ovi koncepti imaju za cilj da odgovore na osnovno pitanje: Kako upravljati OT? Njima se definišu faze i aktovnosti koje treba preduzeti da bi proces bio efektivan i efikasan. Ovi koncepti su nešto noviji i pojavili su se krajem osamdesetih. Koncept ubrzanja i kvantnih promena Miller i Friesen Komponente organizacije su međusobno čvrsto spregnute. Menjati samo jednu komponentu može uvesti nekonzistentnost u organizaciju što se odražava na učinke organizacije. Zadatak promene više spregnutih komponenti je međutim veliki izazov. Koncept ubrzanja i kvantnih promena Primer promene u sistemima u kojima nije i u kojima jeste izražena velika nezavisnost. Promene u sistemima gde je vrlo izražena međusobna zavisnost su veoma teške zato što u krajnjem slučaju morate da pomerite skoro sve. S' obzirom na sve međusobne veze retko možete da pomerite samo jedam element. Morate da pomerate na desetine i stotine elemenata što zahteva vreme, napor i učešće velikog broja ljudi. 43

44 Na odsustvo diskontinualnih promena utiču i drugi činioci. Tako kada organizacija jednom postane uspešna ona će nastojati da oproban 'recept' i dalje primenjuje. Tako uspeh u prošlosti može da stvori neuspeh u budućem periodu. Takođe, kada se organizacija ustali, ona zamrzava strukturu moći i raspolaganje resursima. Pokušaji promena te strukture izazivaju ozbiljan otpor promenama. Autori prihvataju inkrementalno prilagođavanje okruženju ali tvrde da se te promene ubrzavaju u istom pravcui u referentnom okviru. To ubrzavanje je opasno jer organizacije sve više upadaju u jaz između onoga što okruženje traži i šta one rade. Zato one moraju biti prekidane povremenim dramatičnim diskontinualnim promenama koje autori nazivaju kvantne promene. Potom organizacija nastavlja da se menja ali inkrementalno(u ovom referentnom okviru). Pitanje: Kako se birokratska organizacija inkrementalno menja prema konceptu ubrzanja Millera i Friesena? Koncept Nadlera i Tushmana Autori razvijaju obrazac promena krećući od osnovne tipologije inkrementalne diskontinualne promene i uvode još dimenziju vremena. Ako su organizacije prinuđene da neposredno odgovaraju na događaje u okruženju autori to označavaju kao reaktivne promene. Drugi tip promena sa vremenske tačke je iniciran bez jasno prisutnog zahteva okruženja tj. organizacije sprovode promene anticipirajući događaje u okruženju. Stoga autori ove promene nazivaju anticipatorne. Podvlačeća hipoteza autora je da sve značajne promene u organizaciji krajnje potiču od okruženja. I anticipatorne i reaktivne promene mogu biti inkrementalne ili diskontinualne. Kada se ove dve dimenzije: stepen kontinuiteta i poimanje vremena kombinuju, dobija se obrazac koji identifikuje četiri tipa promena: podešavanje, adaptacija, reorjentacija i rekreacija. Matrica promena četiri tipa Pitanje: 44

45 Gde biste na matrici promena Nadlera I Tushmana smestili organizacioni razvoj I kontinualnu adaptaciju? reorjentacija se odnosi na strateške promene koje su inicirane unapred ili rano u ciklusu promene privredne grane. Ona uključuju fundamentalno redefiniciju preduzeća identitet, viziju, strategiju, čak i vrednosti. Takođe organizacije mora menjati poslovne procese, sposobnosti i stavove ljudi, formalne strukture i krajnje, njenu kulturu. Preduzeće inicira reorjentaciju zato što su anticipirane prilike i promene u okruženju ili smatra da će to uticati na privrednu granu. Re kreacija je u praksi češća zato što manje preduzeća anticipira promene u okruženju. Glavni menadžeri razmišljaju o duskontinualnim promenama kada stanje okruženja zahtevaju takve promene i/ili organizacija je suočena sa ozbiljnom krizom. U takvim situacijama kompanija mora re kreirati sebe ako namerava da opstane i dalje da se razvija. Re kreacija se obavlja pod većim pritiscima u odnosu na reorjentaciju i dovodi do drastične promene komponenti organizacije. Pitanje: Koji je tip diskontinualne promene u većini slučajeva potrebno sprovesti brže reorjentaciju ili re kreaciju? Odgovor: Re kreacija Vremenski imperativ dolazi od traumatične prirode ove promene. Ona uključuje neophodnu destrukciju mnogih komponenti organizacije, često onih koje su bile uključene za uspeh u prošlosti. Onkrementalne promene su promene unutar postojećeg organizacionog okvira. Fundamentalna definicija organizacije identitet, vrednosti i misija se ne menja. Ova forma ograničava i oivičuje promenu. Promena tog okvira, je međutim teška i rizična i uključuje borbu protiv snaga balansa, usklađenosti i kongruencije. Diskontinualne promene su kvalitativno različite, pošto je ovde cilj promena samog okvira. U reorjentaciji ovaj okvir se sporije menja, podržavajući izvestan stepen kontinuiteta sa prošlošću i gradeći najbolje na prošlosti. Okvir organizacije je promenjen i preoblikovan. U re kreaciji, promene su više nagle i uključuju destrukciju komponenti sistema. One više menjaju, zapravo razbijaju postojeći organizacioni okvir. Ovj okvir se svesno lomi i odbacuje, i novi okvir se stvara. Nema se vremena za neki drugi kurs akcije. U reorjentaciji neki članovi tima glavnog menadžmenta mogu biti nevoljni ili nisu sposobni da čine promene 45

46 u vrednostima, ponašanju i mišljenju. Stoga uspešne strateške promene, tipa, reorjentacije, uključuju promene ovih kadrova. Ostali će biti sposobni za učenje i razvoj i moći će da funkcionišu uspešno u novom okruženju. U re kreaciji to je teži slučaj; veći broj menadžera na vrhu se menja, uključujući većinom generalnog direktora. reorjentacija ima poseban problem za upravljanje promenom. Članovi organizacije većinom nisu svesni zašto postoji potreba za tako velikom promenom. Zadatak glavnog menadžmenta ja posebno težak u stvaranju osećaja hitnosti i motivisanje ljudi za promenu pošto ne postoji neposredna opasnost. U re kreaciji, opasnost već postoji i hitnost i može biti više očigledno ali je teži zadatak za menadžment, stvaranje vizije pod većim pritiskom, obezbeđenje samopouzdanja i prevazilaženje otpora promeni. Model organizacione transformacije Kotter Ovaj model tretira proces diskontinualne promene koji se sastoji iz osam faza. U svakoj od tih faza vreba mogućnost greške i autor objašnjava prirodu zadatka u toj fazi i moguće greške. Autor stavlja snažan naglasak na vođstvo promene objašnjavajući razlike vođstva i menadžmenta i naglašavajući da je za transformacione napore potrebno i kvalitetno vođstvo i menadžment. Osam uobičajenih grešaka: Prepuštanje prekomernom zadovoljstvu Propusti u formiranju moćne koalicije Potcenivanje snage vizije Podbačaj komuniciranja vizije Dopuštanje preprekama da koče viziju Propustiti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha Prevremena objava pobede Promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu Osam faza modela: Razvijanje svesti i neophodnosti promene Stvaranje vodeće koalicije Oblikovanje vizije i strategije Komuniciranje vizije promene Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju Ostvarivanje kratkoročnih uspeha Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena Usađivanje novih pristupa u kulturu. Razvijanje svesti o neophodnosti promene Uz izraženo samozadovoljstvo promene ne stižu nigde jer ima malo ljudi koje zanima da se nešto radikalno menja. Pojačana svest o neophodnosti promene traži otklanjanje izvora samozadovoljstva. Vidljive krize mogu da budu od pomoći kada treba privući pažnju ljudi ali čekanje da ''izbije požar'' nije sigurna strategija. Stvaranje osećaja o neophodnosti promene podrazumeva smele i čak rizične poteze koji se vezuju za kvalitetno vođstvo. Stvaranje vodeće koalicije. Radikalna promena se ne može vezivati za jednog lidera, naprotiv, taj proces mora da ima podršku u moćnoj energiji. Takva promena zahteva jaku vodeću 46

47 koaliciju i više lidra promene. Formiranje vodećeg tima predstavlja važan deo početnih fazasvakog poduhvata obuhvatne promene. Oblikovanje vizije i strategije. U procesu promene dobra vizija: objašnjava opšti pravac prmene, motiviše ljude da se motiviše za prave akcije iako su početni koraci prilično bolni i pomaže da se koordinišu aktivnosti velikog broja ljudi brzo i efikasno. Osnove vizije promene se nalaze u jasnom sagledavanju organizacije, okruženja, trendova i konkurencije. Strategija obezbeđuje kako logiku, tako i prvi nivo u pogledu detalja, što ukazuje na to kako vizija može biti ostvarena. Komuniciranje vizije promene. Istinska snaga vizije olobađa se samo ako većina shvati njene ciljeve i pravac. Zadatak kji vodi ka razumevanju i opredeljenju za novi pravac, nikada nije lak. Suviše često dolazi do podbčaja u komunikaciji i emitovanje nedoslednih poruka. Važni elementi u širenju vizije se odnose na jednostavnost poruke, metaforu, sliku i primere,korišćenje kanala formalne kao i neformalne komunikacije, ponavljanje poruke, davanje ličnog primera i dr. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju. Cilj je zaposlene osamostaliti za akciju kroz uklanjanje što više prepreka koje je moguće eliminisati u ovom delu procesa. To podrazumeva: širenje vizije kroz komunikaciju sa zaposlenima, kreiranje organizacione strukture koja podržava viziju i strategiju, obezbeđenje obuke koja je nophodna zaposlenima, prilagođavanje sistema kako bi se omogućila neophodna akcija i konfrotacija sa onima koji destruktivno ugrožavaju promenu. Postizanje kratkoročnih pobeda. Pokretanje korenite promene može biti izuzetno rizično ako se ozbiljno ne vodi računa o kratkoročnim pobedama. Dobar kratkoročni uspeh je vidljiv, nesporan i predstavlja uspešno sproveden deo promene, pri čemu ljudi mogu da se uvere da je postignut napredak. Konsolidovanje osnovnih prednosti i pokretanje daljih promena. Za radikalnu promenu potrebno je mnogo vremena i učešće velikog broja ljudi. Ovu fazu karakteriše više, a ne manje promena što uključuje dalje promene politika, sistema, struktura koje se ne uklapaju u novu viziju. U ovaj novi ciklus promena se sada ukljucuje znatno više menadžera i radnika. Usađivanje novih pristupa u kulturu. Usađivanje promene u organizacionu kulturu: odvija se na kraju promene,ne na početku; zavisi od rezultata,pošto se uspešno potvrdi da su novi pristupi superiorniji u odnosu na stare metode; zahteva mnogo komunikacije, instrukcija i podrške;može da podrazumeva kadrovske promene i ako se druge komponenteorganizacije(npr.sistem merenja performansi i nagrađivanja ) ne promene, tako da se prilagode novoj praksi, stara kultura se budi i potvrđuje. Menadžment najvažni ji sapekti obuhvataju planiranje, izradu budžeta, organizovaje, obezbeđenje kadrova i drugih resursa, kontrolu i rešavanje problema. Vođstvo niz procesa koji stvara organizacije ili ih prilagođava okolnostima koje se značajno menjaju. Vođstvo definiše kako treba da izgleda budućnost, usmerava ljude u oravcu te vizije i inspiriše ih da je ostvare uprkos preprekama. Pitnje: Da li uspešna transformacija podrazumeva samo kvalitetno vođstvo? Odgovor Za uspešnu transformaciju dobro vođstvo i dobar menadžment su od suštinskog značaja. Ako izostane sposobno i snažno vođstvo promene se ne odvijaju kako treba ili se uopšte ne odvijaju. Ali ima još mnogo toga. Promene zahtevaju strateški koncept, finansijsku stručnost, tehnička znanja i td. Osim toga, u svim projektima korenitih promena mora da se rukovodi samim procesom, kako bi se sprečilo da aktivnosti izmaknu kontroli, ili organizaciju skliznu u ponor. 47

48 Model transformacije - Gouillart, Kelly Četiri ključne faze: Ponovno usmeravanje Restruktuiranje Oživljavanje Obnova Svaka od četiri faze sadrži tri hromozoma. Dvanaest hromozoma čine integrisani softver koji upravlja životom organizacije, ovi hromozomi su: 1. Ponovno usmeravanje Ostvarenje mobilizacije - mentalna energija Kreiranje vizije osećaj svrhe Izgradnja mera osećaj posvećenosti 2. Restruktuiranje Konstrukcija ekonomskog modela kardiovaskularni sistem Postavljanje fizičke infrastrukture skeletni sistem Redizajniranje radne arhitekture mišićni sistem 3. Oživljavanje Ostvarenje tržišnog fokusa osećaji Stvaranje novih poslova reproduktivni sistem Promena pravila kroz informacione tehnologije nervni sistem 4. Obnova Stvaranje sistema nagrađivanja zadovoljstvo Izgradnja individualnog učenja samopotvrđivanje Razvoj organizacije osećaj zajednice Pitanje: Iz čega može da se sastoji izgradnja individualnog učenja? Odgovor: Prema autorima ovaj hromozom ima četiri zadatka odnosno gena: Angažovanje za razvoj pojedinaca Kreiranje mentorski vođenih projekata za pojedince visokog kalibra Prepoznavanje kritičnih veština i dizajniranje obrazovne strategije Balansiranje ponude i tražnje za veštinama unutar kompanije Ponovno usmeravanje pomeranje koncepcije organizacije od toga šta je ona danas, do toga šta ona može da postane. Organizacije često postaju zapletene u određenom načinu mišljenja. Ponovno usmeravanje je promena svesti u organizaciji i unošenje novih vizija, ideja, rešenja vezanih za nove proizvode, tržišta, tehnologiju, ljude i td. Restruktuiranje cilja na brzo postizanje profitabilnosti koje ide do prihvatljivog nivoa. Restruktuira se unutrašnje telo preduzeća. Ovo se ostvaruje promenom njenog ekonomskog modela, fizičke infrastrukture i poslovnih procesa. Jedna od glavnih aktivnosti ove faze je 48

49 usađivanje discipline i izvršavanje bez mane. Uspešno restruktuiranje zahteva mnoge akcije, ali može da uključi žrtve za mnoge zaposlene. Obično, ono uključuje otpuštanja što teži straha i nepoverenja. Tako, žrtvovanje određenog osoblja iziskuje pre snažno vođstvo u odnosu na široku konsultaciju i ovlašćenje, posebno ako faza restruktuiranja mora da pokaže rezultate brzo. Oživljavanje odnosi se na razvoj kako postojećih poslova,tako i otvaranje novih, tj. bavi se pitanjima rasta i profitabilnosti. Ovde se povezuje telo preduzeća sa okruženjem. Dominantni fokus skreće sa kresanja poslova na stvaranje prihoda. U ovoj fazi vrši sa identifikacija novih poslovnih mogućnosti, osnažuju se sposobnosti na nove načine, zaposlenima se daje veći podsticaj i ovlaščenje, kao i posvećenje ostvarivanju nove vizije. Obnova ovde preduzeće teži da institucionalizuje neke od lekcija iz predhodnih faza. Cilj je da se napravi balans između discipline i inovacije i da se obezbedi platforma za održavanje budućih promena.obnova tretira duh preduzeća. Organizacija nastoji da postigne duboko razumevanje promene kroz koju je prošla. Štaviše, promena velikih razmera pospešuje organizacionu sposobnost da se stalno poboljšava. To je put ka organizaciji koja uči. Upravljanje promenama Gotovo da svi danas imaju nešto da kažu o promenama, o razlozima za ili protiv njih. Ako se poslužimo sladolednom metaforom, ova tema nesumnjivo ima ''ukus meseca''. Predlažu se različite ideje koje treba da utiču na motivaciju za promene, za određena ''poboljšanja'', promenu ''kvaliteta'', sa implikacijama strategija kojima će se to sve ostvariti. Sama reč ''poboljšanje'', ili konstrukt u smislu ''potrebe za unapređenjem'', ima pomalo negativnu konotaciju jer nas suočava sa činjenicom da nešto očigledno nije dobro, da uobičajeni proces delovanja ne može dalje da se nastavi, da nešto svakako treba promeniti. Šta je promena? Da li bi ona trebala da bude zadatak svakog pojedinca lično i svake organizacije u kojoj deluje? S obzirom da se situacija, kontekst u kojem čovek živi, neprekidno menja poboljšava ili pogoršava, on ne može ostati na mestu. Kakv je odnos unapređenja kvaliteta prema promenama? Postoje li određeni uslovi koji podstiču promene ili, pak, oni drugi koji im stoje na putu? - Kako da se čovek organizuje u svemu tome? - Da li sprovoditi promene bez obzira na njihov izvor? - Kako definisati njihov pravac kretanja? - Mogu li se definisati unutrašnji uslovi koji doprinose promeni? - Da li promena zadržava zamah i u kriznim razdobljima? - Kako procenjivati i ocenjivati (valorizovati) tok, napredak, uspešnost, razvoj promena? - Da li je svaka promena dobra? - Otkuda otpor prema promenama? Na mnoga od ovih pitanja ne možemo dati precizne i jedno značne odgovore. To nas ne oslobađa potrebe pokušaja da objedinimo sve pojedinačne aspekte promena u opštu koncepciju etosa koji bi bio ja_i od bilo koje pojedinačne karakteristike. Stoga možemo zaključiti da čovek treba da radi na više promena istovremeno. Iskustvo nas uči da se, ipak u unapređenju kvaliteta (kao jednog od značajnijih aspekata promena) koncentrišemo na nekoliko najvažnijih ciljeva (čime otvaramo problem izbora). 49

50 Ipak, najveće dileme nastaju u određenju načina upravljanja promenama. Nauka o upravljanju nastala je u ovom veku koji istovremeno dramatično obeležava pojavu, tok i razvoj promena. Unutrašnja složenost navedenih pojava zahteva precizno definisanje i analizu. Šta su promene? Prvo je ozbiljnije ukazao na promene i ubrzanje promena u društvu Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti izučavanja budućnosti. On je još početkom sedamdesetih godina ukazao na krupne promene u ljudskom društvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi organizova-ne pripreme za promene kako bi se izbegao šok budućnosti. Šok budućnosti predstavlja ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju pojedinaca, organizacija pa i društva u celini je bolna, ali je i logična posledica ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih. Razumevanje procesa promena i njihovih implikacija oslobađa od straha, doprinosi bržem odlučivanju za njih posebno u početnim fazama promena. U najširem smislu, promena znači prelazak iz jednog (postojećeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom društvu). Promena je najznačajniji događaj u nekom sistemu, uspešnost promene valorizuje se novim stanjem, a da li će do njega doći zavisi od više uticajnih faktora: okoline, upravljanja, znanja, volje za promenom, otpora promenama, preduzetničkog duha, motivacije, rizika... Ovaj proces nije ni brz, ni lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme, inicijativa da se promene sprovedu, da novo rešenje počne da funkcioniše, da se održi i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog rešenja samo je prelazna faza ka daljim promenama. Postoje i promene ''u hodu'', koje zovemo inovacijama. Inovacija je (u ovom aspektu) promena manjeg obima. Iako je teško odrediti granice kada inovacija prelazi prag značajnosti koji određuje da se može govoriti o promenama, ipak izmeču ove dve pojave postoje određene razlike. Ljudima koji žele da uvedu neku inovaciju može se uputiti izazov pitanjem: ''Čega se rešavate? Inovacija je nešto što se čini umesto nečeg, a ne kao dodatak.'' Ovu tačku približavanja inovacije i promena, Drucker, stručnjak za menadžment, izrazio je u obliku ideje koju je nazvao ''organizacijskim napuštanjem''. On smatra da organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da reši jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo.'' To je suština svake promene! Težnja za promenom ima duboke implikacije na način kako struktuiramo našu postojeću stvarnost, jer, potencijalno, može da dovede u sumnju koncepciju naviknutog konteksta življenja. Restruktuiranje znači totalno, kritičko preispitivanje toga kako se služimo vremenom, prostorom, ulogama, odnosima s obzirom na promenu stvari usvajanje novih struktura koje bi trebale da utiču na poboljšanje stvarnosti i napuštanje svega neprodukktivnog i zastarelog. Kada ''ogulimo'' naslage retorike iz rasprava o promenama, vidimo da se radi o novom stilu života, o novim koncepcijama života i rada pojedinaca i organizacija, koji su suprotni tradicionalnim pristupima. Svaku 50

51 novu strukturu promena možemo posmatrati na ekološki način dakle, holističkim pristupom koji obuhvata celinu zbivanja, sve aspekte pojedinca i organizacije. Izjave da se za promene nema vremena (ili novaca) predstavljaju izgovore za nedelovanje, ukoliko o ovim pojavama razmišljamo na konvencionalne načine. Svakako ne postoje jednostavni odgovori koje ''samo'' treba Otkriti ali odgovori postoje. Problem je u tome što nam se oni ne svi_aju, nisu po našoj želji. Promena ponekada iziskuje potpuno drugačije lične ili organizacijske metafore (već je spomenuta organizacija tipa ''detelina''). Kada se misli na pojedince, predpostavlja se da su visokokvalifikovani, intelektualno eklektički i kompetentni u angažovanju na realizovanju zahteva promenljivih ličnih i društvenih potreba. To su i preduslovi života u ''globalnom selu''. Proces odvijanja promena jedinstven je za svaku instituciju (organizaciju) jer su i konteksti u kojima se ona odvija jedinstveni. Pristup promena je stoga partikularan, nema opštevažećeg i opšteprimenljivog recepta. To je nešto što dolazi ''iznutra'' i teško ga je određivati ''spolja''. Ali to ne znači ignorisanje spoljašnjeg sveta, naprotiv, izazovi i dolaze iz okruženja, a svaka organizacija je deo toga okruženja, povezana je sa njime, uz mogućnost, da se, u stuštini, kreće pravcem koji sama odabira. To se odnosi i na svakog pojedinca, koji, konačno, sam prosuđuje redosled, način, mogućnosti realizovanja promena. Promene se mogu implementirati, ali se na ove implementacije ne može uticati dekretom, naredbom, pritiskom spolja (kod nas uobičajenim ''top-down'' strategijom). One se mogu sprovoditi jedino u skladu sa potrebama pojedinaca (ili organizacija) i u skladu sa specifičnostima uslova u kojima se odvijaju. Faze promena Proces promena uključuje, prema nekim autorima, tri široke faze. Prva je inicijacija i uključuje proces koji vodi ka odluci da se promena sprovede. Na osnovu analiza Milera i drugih, Fullan tvrdi da inicijacija zavisi od sledećih momenata: - relevantnosti inovacija za poboljšanje temelja potreba, kvaliteta, praktičnosti, jasnoće i složenosti; - spremnosti pojedinaca da se angažuju; - rasploživosti resursa i potpore, i uključujući i vreme. Ima i drugih činilaca koji utiču na pojavu inicijacije. Oni uključuju postojanje i kvalitet postojećih inovacija, pristup inovacijama, podršku kolega ili spoljašnjih izvora, nove smernice dotacije, usmerenost na rešavanje problema. Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava sprovođenja reformi u delo. Na uspešnu implementaciju utiču mnogi slični činioci, uključujući karakteristike promene, spoljašnje činioce. Miles ističe važnost: - precizno određene odgovornosti, - zajedničkog nadzora implementacije, - spoja pritisaka i podrške, - trajnog usavršavanja pojedinaca, - početne stimulacije učesnika. 51

52 Trećom fazom institucionalizacijom opisuje se da li su inovacije ugrađene u postojeću praksu. Ovo se, kako navodu Fullan, postiže: mobilizacijom široke podrške, - angažovanjem ovlašćenih osoba, - ugrađivanjem putem strukturalnih promena u postojeću praksu i politiku organizacije, - veštinama i angažmanom kritičke mase pojedinaca, - postupcima za trajnu pomoć, posebno novim pojedincima, - uklanjanjem konkurentskih prioriteta, - ugrađenom evaluacijom, - pomoću, mrežom i podrškom kolega. Dodatna, ali ne manje značajna faza je ishod. Odnosi se na raznovrsne rezultate pojedinaca ili organizacije. Ovaj ishod usmeren je na dimenziju poboljšanja u skladu sa određenim merilima, odnosno o mogućnostima merenja promena. Merenje promena je sasvim nova dimenzija problema, posebno osetljiva, jer, u suštini, reč je o evaluaciji i odgovoru na pitanje: Možemo li oceniti ono što cenimo? Pretpostavke o promenama U kampanji za poboljšanje kvaliteta rada pojedinaca ili organizacija, najvažnije obeležje koje razlikuje uspešne od onih manje uspešnih jeste razumevanje procesa promena. U tom smislu Fullanove ''dopuštene'' i ''nedopuštene'' postavke su za one koji žele prihvatiti promene izuzetno korisne. Tome se mogu dodati i najbolja saznanja u vezi sa najvažnijim pitanjima procesa promena: - Ne postoji samo jedna verzija o tome kako bi promene trebalo da izgledaju. Glavna svrha tog procesa za sve učesnike je razmena realnosti i razvijanje zamisli. - Ljudi moraju razumeti promenu i doći do vlastitog značenja pomoću pojašnjavanja, do čega često dolaze kroz praksu. Stoga promene u ponašanju pojedinaca mogu prethoditi promenama uverenja, a ne slediti ih. - Promena je lično iskustvo. Potrebno je identifikovati i pojedinačne probleme. Stres i teskoba su česte početne emocije. - Promeni svako pristupa drugačije. Inovacije se, a tako je i najbolje, modifikuju u kontekstu u kojem nastaju. - Sukob i neslaganje su neizbežni i nužni. Uvek postoji ''implementacijsko splasnuće''. Ako sve ide previše glatko, verovatno se ništa posebno ne događa (Huberman i Miles). - Potrebna je mešavina pritiska i podrške. Ljudima su potrebni pomoć i podsticaji kada ponovo uče, kada stiču nove veštine, ali i pomoć posle izvršenih promena. - Promena ''od vrha prema dnu i od dna prema vrhu'' izaziva više angažmana i trajnija je od autokratskog, centralizovanog pristupa ili laissezfaire decentralizovanog pristupa. Promene retko uključuju samo jednu inovaciju. Najčešće je reč o nekoliko ideja i aktivnosti koje valja objediniti. Sarason opisuje efekat širenja valova. Ono što želite promeniti tako je usađeno u sistem interaktivnih delova da će, promenite li jednu stvar, verovatno 52

53 doći do drugih promena. - Delotvorna promena iziskuje vreme, zato je neophodna upornost. čak i promene umerenog obima mogu potrajati između tri i pet godina, dok složeno organizacijsko prestrukturiranje može potrajati i duže. - Neka organizacija može se uvek razvijati jer bi joj ponestalo zamaha. Promena uključuje razdoblja razmerne aktivnosti i konsolidacije. - Postoje valjani razlozi zbog kojih ljudi ne žele da izvrše promene, ne samo zbog otpora promenama. - Nije realno očekivati da se svi ljudi promene. (U smislu: ''Ne zalivajte kamenje!''). Da li je pravedno i da li se uvek isplati utrošiti previše vremena na nekoliko ljudi u odnosu na vreme koje se utroši na sve druge? - Na osnovu ovih postavki potrebno je planirati. - Nema znanja koje sa sigurnošću može ukazati šta je potrebno da preduzmemo. Razvoj nije pravolinijski, pa nisu neophodni precizni planovi. Umesto toga, važno je početi sa promenama i neprekidno ih dopunjavati i menjati. To zahteva da ljudi ''veruju u proces''. - Prioritet je promena kulture organizacije, što osigurava razvoj cele organizacije, a ne implementaciju pojedinih inovacija. Promene predstavljaju dinamičko područje istraživanja koje razvija svoju metodologiju, sistem saznanja, ukazujući na potrebu izgradnje teorije. One su uslovljene organizacijskim uslovima (sistemom upravljanja), kulturom i nizom drugih faktora i predstavljaju mnogo više od zanimljivih intelektualnih aktivnosti u vezi sa pokušajem reformisanja. U tom smislu, prvo važno pitanje glasi: Kako početi? Nema najboljeg puta, svaki pojedinac ili organizacija se na razli_ite na_ine upuštaju u promene i poboljšanja. Autentične promene se događaju tek otvaranjem što većeg broja unutršnjih, ali i spoljašnjih ventila. To se može uporediti sa gledanjem kroz bifokalne naočare. Obe dioptrije su neophodne za jasnoću i koherentnost opažanja. U suštini, neophodno je da ljudi međusobno sarađuju, isprobavaju zamisli, raspravljaju o problemima i kreiraju sopstvene modele (strategije) promena. Modeliranje procesa promena Iako postoje modeli (strategije) unapređenja kvaliteta organizacije, preferiraju se okvirni sistemi, procesi i smernice. Istraživanja poslednjih dvadesetak godina omogućuju bolji uvid u proces promena, ali je otkriveno i da ne postoje strogo i zauvek određena pravila, već niz predloga ili implikacija s obzirom na kontingencije specifične za lokalne situacije. Stretegije mobilišu na akciju, predstavljaju logistiku unapređenja kvaliteta, te ih treba brižljivo osmisliti. Strategije mogu uključivati stvaranje timova za poboljšanje kvaliteta čiji bi članovi menjali uloge, računali na sudelovanje dobrovoljaca (iz okoline), međusobnu razmenu informacija. Pri tome, strategija uvek zavisi od specifičnosti samog konteksta. Pokušaj da proces promena učinimo transparentnijim ne oslobađa nas teškoće (gotovo nemogućnosti) da se problem sagleda sa svih aspekata. 53

54 Kompleksnost promena uvek ostavlja otvorenim neke dileme, nejasnoće, tako da, i pored napora analitičara, često i dalje ostajemo na površini, bez zadiranja u šuštinu. Za nas su interesantne promene u socijalnim sistemima, do kojih, po pravilu, ne dolazi spontano ili slučajno. Ako problemu priđemo globalno, možemo zaključiti da su se najčešće i najkrupnije promene u socijalnim sistemima odvijale pod uticajem promena u tehnici i tehnologiji, ali i pod uticajem upravljanja. Kvalitet proizvoda i usluga u nekoj organizaciji je u stvari pokazatelj ili mera kvaliteta upravljanja u jednoj firmi. Upravljanje zavisi od niza faktora, od kojih su najuticajniji i opredeljujući oni koji dolaze iz okruženja, kao što su politički i privredni sistem, zatim iskustvo, tradicija i, pre svega, znanje. Ako smo nezadovoljni postojećim stanjem npr. kvalitetom poslovanja, a hoćemo bolji, znači da treba da dođe do promena u sistemu. Potrebno je da se prođe određeni algoritam. Jednostavnija varijanta modela kojim želimo da dođemo do promena prikazana je na slede im slikama: Model promena A promena B 54

55 Model Ove modele sa slika neophodno je razviti, jer pojednostavljeno prilaze promenama, analizirajući postojeće stanje, promenu, novo stanje, kao i faktore odlučivanja i upravljanja. Novi model uključuje nove faktore odlučujućeg značaja za to da li će se iz nekog postojećeg stanja doi do novog stanja posmatranog socijalnog sistema, za koje očekujemo da će biti bolje od postojećeg. Samo projektovanje promena sadrži osobenu proceduru (algoritam), koju je moguće prikazati redosledom ili skupom aktivnosti u funkcionalnom kolu međusobnog uticaja relevantnih faktora. Faktori uticaja su sledeći: Okolina: Potreba za promenom dolazi po prirodi stvari, jer svako novo stanje posle izvesnog vremena postaje staro stanje. Potreba za novim stanjem dolazi iz okoline, iz nje se crpe informacije koje rezultiraju idejama za željene promene, a sama okolina je mesto uočavanja novina. Znanje: Informacije iz okoline predstavljaju fond znanja. Znanje je opšte dobro koje je javno ili se krije kao poslovna tajna, ono se može uočiti, ili ne uočiti, ono postoji samo za sebe. Za novinu treba imati osećaj, shvatiti 55

56 je, prepoznati. To dalje znači da u sistemu upravljanja treba da bude ugrađen nekakv ''senzor'' koji će biti orijentisan na promene kod drugih ili na generisanje sopstvenih promena. To bi mogao da bude razvoj preduzeća. Učenje:: Učenje je, u stvari, onaj elemenat koji smo kod podsistema znanje opisali kao senzor koji prati promene. Učenjem se ne uočava samo novo znanje, nego treba učiti i kako doći do novog stanja. U tom smislu neophodno je razlikovati pravu potrebu za učenjem u odnosu na površno informisanje o tome da se tu, oko nas, nešto događa. Upravljanje:Pod upravljanjem, na ovom mestu, podrazumevamo vođenje neke organizacije (firme). Upravljanje preko učenja o promenama treba da artikuliše odluku za upravljanjem i volju za promenom koji utiču na postojeće stanje. Sve navedeno će uspeti ako se savladaju otpori prema promenama. Da bi se realizovala odluka o upravljanju treba da se steknu odrđeni uslovi odnosno, treba da postoje: Volja za promenama - koja je ključni elemenat u ovom modelu. U smislu upravljanja može biti u pitanju promena kulture organizacije (firme) uvočenjem npr. standarda međunarodne serije. Međutim, tu se problem ne završava, nego praktično počinje proces promena. Promena postojećeg stanja u novo stanje je proces za koji je potrebno određeno vreme. Postojanje volje zavisi od veličine rizika,, a rizik se savladava MOTIVACIJOM. Motivacija je izvor energije u borbi između sila''za'' i ''protiv'' promene. Rizik istovremeno podstiče OTPORE PREMA PROMENAMA. Otpori prema promenama - su socijalni fenomen. Taj fenomen uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja sprečava promene. U osnovi otpora prema promenama je strah od promena. To je psihološki fenomen koji u određenoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskog uma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. U osnovi otpora promenama nalazi se i interes pojedinaca i grupa, jer najveće otpore prema promenama pružaju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da stanje ostane nepromenjeno. Preduzetnički dun- ima odlučujuću ulogu u svemu ovome. Njega mora da ima svako ko se odlučuje za promene, jer upravo u njemu se krije sila spremnosti na rizik i motivacije za postignućem. Preduzetnički duh u isto vreme predstavlja skup znanja, sposobnosti i predviđanja, hrabrosti da se rizikuje (što je uslov svakog uspeha) i motivatorsku (ili mobilizatorsku) sposobnost. Motivatorska sposobnost treba da da snage svima onima kojih se promena tiče, da izdrže na putu dok do promene ne dođe i dok se ne pokažu pozitivni rezultati do kojih je promena dovela. Inicijativa za promenama može da bude uslovljena i nekim drugim faktorima, kao što su zakonski propisi ili pogrešna odluka upravljanja. Mi smo pošli od pozitivnih odluka, od inicijative koja proizlazi iz unutrašnje potrebe da se uradi nešto što dovodi do boljitka. U svakom slučaju, uz ''volju za promenama'' (kao faktora prikazanog modela), uvek je prisutan i faktor rizika. Kao što postoji rizik kod svake odluke upravljanja, tako postoji i pitanje da li će NOVO STANJE dovesti do koristi za organizaciju (firmu) i onoga koji upravlja. Ako nema spremnosti za rizike, pobediće otpori promenama. NOVO STANJE nastaje posle uvođenja promena u postojeće stanje. U ovom slučaju, reč je o potrebi da se uvede nova kultura organizacije (firme) i time osvoji bolji kvalitet rada. Održavanje novog rešenja. Da bi funkcionisao u nekom 56

57 vremenskom periodu, svaki sistem mora biti održavan. Ako su u pitanju tehnički sistemi, onda je tu reč o otklanjanju zastoja, popravkama i sličnim aktivnostima. U socijalnim sistemima održavanje najčešće podrazumeva prilagođavanje procedura, uputstava za rad i kvaliteta funkcionisanja. U preduzećima, kao obliku socijalnog sistema, u poslednje vreme događaju se krupne promene. Nekadašnji ideal organizovanosti na osnovu strogog pridržavanja uputstava za rad (tzv. Lista poslova i radnih zadataka) zamenjena je u najuspešnijim svetskim kompanijama funkcionisanjem isključivo na principima sticanja i razmene znanja i kreativnosti zaposlenih. Ideal je da se od svakog zaposlenog stvori preduzetnik. Reč je o timovima koji nisu ''simfonijski orkestar, a direktor dirigent''. Najuspešnije firme funkcionišu kao džez orkestar u kojem svaki muzičar ''improvizuje''. Šta u takvim uslovima znači održavanje novog rešenja, odnosno novog sistema? Verovatno održavanje kulture organizacije u kojoj je kreativna atmosfera, a uspeh zavisi od stalnih promena. Piters, u vezi sa takvim organizacijama, citira jednog od rukovodilaca kojeg je intervjuisao, a koji kaže svojim saradnicima: ''Otklopite'' mozak i pustite maštu da radi. Isti autor navodi i slučaj japanske firme Nintendo, u kojoj je jedan saradnik došao kod svog rukovodioca i pitao ga šta bi sada trebalo da uradi, a ovaj mu je odgovorio: ''Nešto veliko!'' Nije ni jedan drugi atribut upotrebio, ništa konkretizovao, a istovremeno mu je dao slobodu da, u skladu sa misijom firme, razvija sopstveni biznis u njoj. U svakom slučaju, prestavljeni model (strategija ili algoritam) promena ne osigurava sam po sebi uspeh, željeno poboljšanje, kvalitet. Uvek moramo imati u vidu unutrašnje uslove koji su u skladu sa promenama. Bez njih, pokušaji poboljšanja biće osujećeni, posebno u kriznim trenucima a to se neizbežno dešava. Treba da postoje uslovi da bi došlo do stvarnog poboljšanja i ti se uslovi prilagođavaju prema potrebi. U tom smislu, spomenuli smo spremnost. Spremnost za promenu i sposobnost da se preuzme odgovornost neophodne su za unapređenje kvaliteta, ali u nekim organizacijama se teže postižu. U tim organizacijama neophodno je pozabaviti se unutrašnjom klimom, pre nego što ljudi osete da su sposobni da aktivno učestvuju u pokušajima poboljšanja. Važan momenat predstavlja i određenje stvarnih prioriteta. Neke organizacije i ne mogu ozbiljnije da rešavaju probleme promena dok ne reše pitanje unutrašnje klime i uspostave primerene sisteme njenog održavnja. Pre nego što se upuste u veće promene, uspešne organizacije dosta vremena posvećuju izgradnji poverenja i otvorenosti među svojim članovima, kao i članovima šire društvene zajednice. Reynolds i Packer tvrde da zanemarivanje interpersonalnih i psiholoških procesa može među ljudima izazvati odbrambeno ponašanje kojim se, u stvari, štite od inovacija koje bi mogle razotkriti njihove nedostatke. Koliko se više cene pojedinci kao ljudi i njihov doprinos drugima, povećava se i osećaj vlastitog dostojanstva i izgrađuje poverenje. Druga obeležja unutrašnje klime su: obraćanje pažnje poboljšanju fizičkog okruženja, osmišljavanju politike ponašanja u organizaciji, uspostavljanju komunikacije, postupaka odlučivanja, razvijanje imidža organizacije, uspostavljanje snažnije veze sa društvom. Postoji realna pretpostavka, da, ukoliko organizacija ne obrati pažnju na ove preduslove za promene, neće doći do stvarnih promena koje bi trebalo da poboljšaju kvalitet rada u njoj. 57

58 Vlastita odgovornost u sprovođenju promena i u njihovom sudelovanju, motivisanost i zainteresovanost za promene utiču na poboljšanje kvaliteta. Louis i Miles opisuju pet specifičnih strategija za sudelovanje: podela vlasti, nagrade pojedincima, otvorenost i inkluzivnost, širenje predvodništva i strpljenje. Oni navode da uspešne organizacije nemaju manje problema, već bolje izlaze s njima na kraj jer primenjuju ''duboke'' i ''plitke'' metode rešenja na pravom mestu i u pravo vreme. Dubinska metoda uključuje stvaranje novih uloga, ponovno osmišljavanje ideje i osiguranje dodatne pomoći vremena. Sposobnost da se problemi reše aktivno, brzo i dubinski bila je najvažnija odrednica uspeha programa promena za poboljšanje kvaliteta organizacije u studiji Louisa i Milesa. Aktivno traženje potencijalnih problema ili prepreka bitan je deo procesa rešavanja problema i od velike važnosti za održavanje zamaha. Široke inovacije koje donose promene održavaju se ili gase u zavisnosti od količine i kvaliteta pomoći koje pristižu nakon što se pokrene proces promene. Louis i Miles otkrili su da su za poboljšanje kvaliteta potrebni raznovrsni resursi i da se promenom ne može upravljati na nivou redovnih resursa. Ti resursi uključuju novac, vreme, prostor, opremu, osoblje, ''velike ideje'', materijale. Neke organizacije su bolje od drugih po smeštaju, nabavci i korišćenju resursa. Ovome treba dodati potrebu za metodološkom podrškom, olakšavanjem aspekata procesa planiranja razvoja, analizom i interpretacijom rezultata. Dok traje kampanja za poboljšanje kvaliteta organizacije _esto je potrebno prilagođvanje upravljačkih struktura koje stoje na putu procesa promena. To mogu biti: - prilagođavanje rasporeda, - osmišljavanje novih smernica, - izmene i dopune uloga i družnosti, - jasno određivanje ovlašćenja i odgovornosti, - osiguranje vremena za sastanke, - povezivanje postojećih i novih aspekata kulture, - zapošljavanje novih lica koja će se ''uklopiti'' i pomoći promeni orijentacije organizacije, - pomoć u usklađivanju procesa. Trajni rad na uslovima promene bitan je za rešenje neizbežnih izazova poboljšanja kvaliteta škole. Sama organizacija je za ''upravljanjem'', određuje smer i kreativno prilagođava propise kako bi ih uklopila u svoju viziju. Kreativne organizacije razvijaju mentalitet vlasništva nad svojim idejama, one same određuju smer bez obzira na odredbe iz spoljašnje sredine. Kontinuitet zahteva trajnu usklađenost, rešavanja problema, pregovore, podrušku, komunikaciju i razumevanje novih spoznaja. često se u literaturi ističe i važnost vizije za poboljšanje kvaliteta rada u organizaciji. Vizija pomaže da se definiše vlastita orijentacija i odnos koji poručuje ''mi smo nosioci promena.'' Vizija se može smatrati skupom zajedničkih vrednosti i merenja grupe ljudi, dok je misija artikulacija tih vrednosti pri određivanju ciljeva, a ponekada je i objava svrhe. Opšta vizija osmišljava se na osnovu ličnih (pojedinačnih) vizija, ali je ona vrlo često, zbog pritisaka i zahteva, duboko potisnuta, retko artikulisana. Nemoguće je i pokušati izgraditi zajedničku viziju ako nisu definisane vlastite vizije. Prvi 58

59 korak u tom smislu je pomoć pojedincima da artikulišu i ispitaju vlastite vrednosti i uverenja, a zatim njihovo povezivanje s tuđim. Louis i Miles su pokušali ovo da reše planiranjem, jer evolucijska priroda planiranja omogućuje pojedincima da promisle svoja uverenja i da ih posle jasnije artikulišu. Oni su vizije opisati kao složenu pletenicu u kojoj se ispliću teme programa promene.izgradnja vizije, prema njihovom mišljenju, predstavlja dinami_ki proces, koji zahvata mali broj pojedinaca, da bi, potom, zahvatio celu organizaciju. Ovi autori smatraju, takođe, dobro planiranje neophodnim za pozitivne promene, ali primenjuju da, zbog spoljašnjih pritisaka koji se menjaju ili internih nesuglasica oko prioriteta, ni jedan plan nema dugi vek trajanja. U tom smislu, detaljni planovi sastavljaju se za jednu godinu, sa samo naznačenim dugoročnim prioritetima, što omogućava prilagođavanje na osnovu raznih potreba ili spoljašnjih inicijativa. Od pojave Šoka budućnosti A. Taflera do danas, promene su sve ubrzanije u svim domenima ljudskih aktivnosti. Pažnja stručne javnosti ne samo da je sve više orijentisana na ovaj savremeni fenomen, nego upravljanje promenama postaje naučna disciplina. Proučavanje promena prirode, karaktera i načina suočavanja sa njihovim posledicama postaju uslovom uspešnosti. Ako se u tom smislu uslovima, kao što su, unutrašnja klima, vizija, misija, ovlašćivanje, partnerstvo, spremnost, kreativnost, rešavanje problema, posveti više pažnje, organizacije mogu realnije očekivati kvalitetniji i delotvorniji razvoj. Nove paradigme u pristupu promenama U tvrdnji da je danjašnji čovek suočen sa mnogim promenama kriju se mnoge nepreciznosti i neodrečenost. Šta to zapravo znači? Da li su promene barijera, stranputica, ''nužno zlo'', napor, kamen spoticanja? Ili se na njih može gledati kao na izazov, put ka (samo)usavršavanju, težnji ka novom i drugačijem, sumnji u postojeće ma koliko ono bilo ''zadovoljavajuće''? U ljudskoj prirodi postoji neki mehanizam pružanja otpora prema promenama. Razlozi za to su brojni i svakim površnim objašnjenjem pojednostavljuje se složenost i višeznažnost ove pojave. U današnje vreme gotovo da je neodrživo da se u tehnici, nauci, politici i, naročito, biznisu pružaju otpori promenama. Kako je cilj da se iz promena izvuče što veća korist onda logično sledi da je otpor promenama nemoguć bez loših posledica. Obuzet svakodnevnim (ćesto) minimalnim, čovek, ne shvata da je u zamci navika, predrasuda, vrednosnih orijentacija kojima u suštini sputava sebe, sužava koncept razmišljanja i mogućnost delovanja. Možemo li prihvatiti da je promena paradigmi početak promena u čoveku!? Može li se prihvatiti da pomanjkanje kvalitetnog rada nije greška ljudi nego je greška u samom sistemu, i da je ključ promene potpuna promena paradigmi!? Drucker ukazuje na to kako se u odnosu na promene menja i stav ljudi: Skoro kroz celu istoriju promene su shvatane kao katastrofe, sve društvene institucije koje je stvorio čovek, hiljadama godina su imale kao prvi cilj da zaštite ili konačno da uspore promene. Tu se mogu, pre svega ubrojati religija, ideologija i vlast. Velike promene u ljudskom društvu započele su industrijskom 59

60 revolucijom, da bi danas, u dobu naučnog i tehnološkog znanja, dobile nesagledivo ubrzanje. Kennedy o tome kaže: Pošto sistemi postaju veći i kompleksniji, oni kreiraju ozbiljne privredne, političke, sociološke, psihološke i čak moralne probleme uz tehnološke probleme oblikovanja i sigurnosti industrijskih sistema. Ali najvažniji psihološki problemi nastaju iz potrebe organizovanja ljudi, kao komponenti sistema, izbor i klasifikacija ljudi, obuka, obezbeđenje da rade za ciljeve organizacije i zadržavanje njihovih aktivnosti na vrhuncu ostvarivanja ciljeva organizacije. Sve ove tvorevine, vrlo često tuđe ljudima, želele su da postignu poslušnost, lojalnost, uvek su radile na ''popravljanju'' čovekove nesavršene prirode. Možemo li krenuti od novih paradigmi, od poruke da novi principi, spremnost na rizik, negovanje veštine i stila upravljanja promenama u vlastitom životu omogućuju da ta načela postanu realnost, da funkcionišu i učine naš život kvalitetnijim? Paradigma (uzrok, primer, polazište) je mentalni model na_ina funkcioniranja stvarnoga sveta ona je u određenom smislu ''najpribližnije nagađanje'' utemeljeno na našem iskustvu i informacijama koje smo dobili. Naša uverenja, vrednosti i postupke određuju naše paradigme. Kada primamo nove informacije naše se paradigme mogu izmeniti, a kada se to dogodi, verovatno će se izmeniti i naš način razmišljanja i naše ponašanje. Ponekada je teško uočiti paradigme koje upravljaju našim razmišljanjem i postupcima, ali njihovo razmatranje može nam se isplatiti. Kad stvari ne idu onako kako bismo želeli, najlakše je za to okriviti nekoga ili nešto drugo... sistem, društvo, školu, roditelje, ''šefove''... Skloni smo izgovorima tipa ''Kad bih samo ja (ili neko drugi) više radio, u_inio nešto različito, bolje... sve bi bilo u redu.'' Problem, međutim, često nije u trudu, veštini ili namerama ljudi, nego u paradigmama na kojima se temelje njihovi postupci. Ako uspemo u tome da ljudi promene paradigme, obično će se promeniti i njihovi postupci, uverenja i vrednosti. Promena paradigmi ima domino učinak jedna stvar vodi drugoj. Misao da nešto ''spolja'' upravlja čovekovim životom ima daleke istorijske korene i vodi antropološkim rascepima potpomognutim procesom obrazovanja (aktivnosti su uvek potkrepljivane nagradom ili kaznom, što jača spoljašnju motivaciju i uzročno-posledične odnose). Kvalitetnije upravljanje sobom i kvalitetnije oblikovanje našeg odnosa sa okolinom uslovljava da se paradigme spoljašnje motivacije pređemo na paradigmu unutrašnje motivacije, da sa aspekta sopstvene odgovornosti prihvatimo promenu kao aktivni učesnici, a ne kao pasivni posmatrači. U suštini, pre nego što počne da se ''nosi'' sa spoljašnjim promenama, čovek velike promene treba da uradi na ličnom planu, da promeni sopstvene paradigme posmatranja kako bi se uopšte ''otvorio'' prema onome što dolazi, kako bi uopšte postao ''oslobođeni koji oslobađa.'' Ukoliko želi aktivno da sudeluje u promenama (ili pak druge da potstiče na njih) čovek mora prihvatiti da je to zanimljiv proces, koji će zadovoljiti njegove potrebe za kvalitetnijim životom, emancipacijom. U tom smislu, nivo sa kojeg se kreće manje je važan od nivoa koji na kraju može da se postigne. Spoznaja samostalnog biranja alternativa, koje se pružaju izborom promena koje stoje na raspolaganju, zadovoljava čovekovu potrebu za samopotvrđivanjem. 60

61 Problem savremenog čoveka je i u direktnom suočavanju sa rađanjem svetskog društva koje, takođe, prolazi kroz svoje razvojne promene. Današnji čovek je u rascepu globalizacije čije manifestacije posmatra oko sebe, a neretko ih mora i ''trpeti'', i potrage za svojim korenima, referencama, osećajem pripadništva. Kao nikada do sada, obrazovanje se mora suočiti sa ovim jer, obrazovanje je u srcu razvitka i pojedinca i zajednice; njegovo je poslanstvo omogućiti svakome od nas, bez iznimke i u potpunosti, razviti sve naše talente i ostvariti naš stvaralački potencijal, uključujući i odgovornost za vlastite živote i postignuće osobnih ciljeva. Zajednica, sistem, društvo nije nešto što ''spolja'' guši i uništava pojedinca, ali ni sve ponuđene mogućnosti za učenje u zajednici ne mogu biti usmerene samo na individualni napredak i razvoj; od njih bi trebalo da ima ''korist'' cela zajednica, tako da će u vremenu koje dolazi lična samoaktualizacija imati smisla samo ako se ostvaruje u zajednici. Zbog toga se i govori o ''zajednici koja uči'', u kojoj smo mi više bića naše kulture i okruženja, nego što smo bića našeg uma. (Gardner, H.) U ljudskoj prirodi je da pruža otpor prema promenama, a razlozi za to su brojni. Jednostavno reći da čovek pruža otpore promenama bilo bi suviše pojednostavljeno. Naprotiv, na mnogim poljima ljudi priželjkuju promene, na primer, uvek traže nove tipove proizvoda. Otkud onda otpori prema promenama u organizacijama? O tome Džonston, Kast i Rozendvajg kažu: Mi želimo da pružimo otpor promenama u našim interpersonalnim odnosima i odnosima na poslu zbog našeg osećanja sigurnosti i zbog načina na koji smo navikli da činimo stvari. Ljudi obično bojkotuju promene indiferentnošću, opstrukcijom ili grubostima, zbog toga što mnoge promene rezultiraju poremećajem interpersonalne ravnoteže u okruženju u kojem pojedinci i socijalne grupe deluju. To generalno nisu samo otpori tehnološkim promenama; otpori su generisani prvenstveno zbog promene u socijalnim odnosima i zato što ekonomsko stanje može da bude ugroženo. Rotlisbereger govori o statusu u organizacijama: Bilo kakav poreme_aj u organizacijama može da pokrene postojeću socijalnu ravnotežu na koju se zaposleni naviknuti i pomoću čega je njihov status definisan. Promene stvaraju nove situacije, a one neizvesnost kod ljudi. čak i kada su ljudima objašnjene posledice promena, oni su ispoljavali strah od promena: strah od novog, nepoznatog, strah od neuspeha, pokušaja, rizika, strah da će ispasti glupi, strah od neodobravanja. Strah je u osnovi čovekovog naučenog ponašanja oblikovanog u porodici, školi, i čitav njegov mentalni sklop funkcioniše spoljašnjim potkupljenjem poželjnog i kažnjavanjem neželjenog ponašanja. Edwards Deming navodi da je primena spoljašnje motivacije najjača kočnica kvaliteta i produktivnosti na Zapa-du. Stvara strah, podstiće kratkoročno razmišljanje, razara dugoročno planiranje, uništava timski rad, podstiče suparništvo i ostavlja gorak ukus. Sve što se temelji na strahu ne može dugo da traje, a uništava i mogućnost trajnog oblikovanja profila ličnosti. Ako čovek teži samo uspehu, ili se plaši neuspeha, opiraće se promenama, uskratiće sebi mogućnost samoostvarenja u njima. Ono pojavno (strah, nagrada, kazna) zamagljuje suštinu koja ostaje i dalje skrivena... Suština može biti u samom procesu traganja, menjanja, koje može da pruži zadovoljstvo, kreaciju, zabavu, potrebu za izrazom. Promena sadrži u sebi otvorenost i spremnost na greške i rizik, ali šta može da se uradi da do toga ne dođe? Reč je o sposobnosti vođenja 61

62 promena, veštini i stilu upravljanja promenama, hrabrosti suočavanja sa izazovima za koje je potrebno više od znanja, mudrosti, iskustva. Neophodno je ispitivanje novih obrazaca, novih paradigmi, ovladavanje znanjima i veštinama potrebnim za budućnost, kako bi je mogli racionalnije promišljati. Preduslov za ovo je ovladavanje veštinom upravljanja koja se temelji na promeni čovekovog odnosa prema samom sebi, a zatim i prema okruženju, sistemu, organizaciji. Psiholozi su skloni da govore o prelasku spoljašnje u unutrašnju motivaciju. Ovim se samo malo približavamo problemu, jer ovakva promena stvara, u suštini, istu situaciju, samo sa drugim predznacima, situaciju koja nas još uvek ne oslobaa straha, sumnji, dilema, izazova. U pitanju je susret spoljašnjeg i unutrašnjeg, kako ličnog tako i društvenog (kulturnog), o momentu respektovanja i artikulisanja individualnih i sociokulturnih razlika. To je suština za ''društvo znanja'', jer se upravo na tim razlikama zasnivaju naše snage, oslonci neophodni za proces stalnog učenja, razvoja, oplemenjivanja. Razumevanje nama svojstvenih, jedinstvenih karakteristika sopstvene ličnosti ima važnu ulogu u procesu učenja, jer nam one artikulišu mogućnosti za uenje u različitim modalitetima ili oblicima dakle, one artikulišu i naše promene. Poenta nije u tome da se uvek dođe do cilja, već da se ne odustane od pokušaja upravljanja sobom i sopstvenim promenama, kao prvom koraku u mogućnosti upravljanja promenama koje su nezavisne od nas i na koje nemamo uticaj. Lakše ćemo ih ''progutati''. Biti otvoreniji za nova pitanja, zadovoljstva traganja, ali i otporniji prema neuspehu. Promena mora biti dobrovoljna. Prava je ona promena koju realizujemo sopstvenom voljom i snagom; tako ''nadrastamo'' sebe, ili, preciznije, ''rastemo'' sa promenom koja se nikada ne završava. Drugi nas ne mogu, bez naše vlastite odluke i želje, naučiti kako da se promenimo. O tome postoje u literaturi brojni primeri i strategije, ali tuđi program se nikada ne može preslikati. Za promenu je potrebna odluka koju će svako za sebe doneti. Sve se mora ''stvoriti dvaput. Prvo dolazi mentalno stvaranje, a za njim materijalno. Ako ne sudelujemo najpre u mentalnom stvaranju, teško ćemo se moći posvetiti imaterijalnom... Kad stvorite uključenost, osećaj vlasništva, stvarate i predanost i ponos'', a iz ponosa se rađa želja za promenom. Kada promena postane deo nas, kada ono što radimo stvara osećaj predanosti, a ona ponos, tek tada smo spremni i na rezultate i iskustva, zadovoljavanje potreba putem promena. Unutrašnja potreba preuzima kontrolu nad spoljašnjim rizikom i propratnom manifestacijom straha. Rešavanje problema, sprovođenje vlastitih zamisli, potkrepljuje zadovoljenje potrebe za slobodom. I, premda sve to izaziva na primer, trud, odricanje, neosporno je i uživanje u planiranju, izradi nečeg drugačijeg, neuobičajenog, novog... Većina danas shvata da je promena prirodna i predvidljiva, ali se ipak pita čemu ''ove'' promene? Ironija je u tome što je upravo u doba razvijenih tehnologija to tako čest problem. Autoritarnost protiv promena. Šta nam ne da da budemo bolji? U uslovima u kojima živimo, u doba brzine i nepredvidljivosti, reagovanja na promene fenomen je koji privlači pažnju i zahteva tumačenje 62

63 sa raznih aspekata. Zakonitosti ponašanja ljudi u organizacijama veoma su često nepoznanica i menadžerima i zaposlenima. Spremnost za promene u organizacijama zavisi od šireg socijalnog konteksta i sistema vrednosti koji u njemu dominira. Postoji niz razloga iz kojih organizacije i pojedinci stvaraju otpor prema promenama. Organizacione prepreke njihovom uvođenju manifestuju se kroz strukturnu inertnost i inertnost već postojećih radnih grupa, opažanje o pretnji postojećoj ravnoteži moći i mnoge druge pojave. Sa aspekta pojedinca, razlozi za neprihvatanje promena mogu se potražiti u strahu od nepoznatog, u ekonomskoj nesigurnosti, već ustaljenim odnosima među zaposlenima, vrednosnim i motivacionim kriterijumima zaposlenih. Odgovori na pitanja koja su usmerena na predikciju rezultata u sprovođenju organizacijskih promena mogu se potražiti u okvirima funkcionisanja same organizacije, ali i u osobinama ličnosti i ponašanja zaposlenih. Odražavajući faktor promena. U istraživanju koje smo sprovodili u jednoj maloj proizvodnoj organizaciji u Novom Sadu, gde smo pokušali da ustanovimo spremnost zaposlenih za promene preko skala stavova, jedan od upitnika koji je popunjavao određeni broj radnika na principu struktuiranog uzorka, bio je i onaj za merenje stepena autoritarnosti zaposlenih. Za ispitivanje ove, jedne od ključnih osobina ličnosti opredelili smo se stoga što je ona otežavajući faktor kada je u pitanju prihvatanje promena. Po mišljenjima većine autora koji su se bavili ovim problemom, autoritarna ličnost nastaje u porodicama sa strogim, striktnim vaspitanjem, u kojima emocija nema u dovoljnoj meri. o shvatanju Adorna, koji se najviše bavio ovim problemima, autoritarnu ličnost čine neke od bitnih osobina, na čelu sa tzv. Autoritarnom submisivnošću, odnosno spremnošću za potčinjavanje autoritetima. Na toj listi visoko stoji poštovanje vlasti, agresivnost, destruktivnost i egoizam, konvencionalnost, nesklonost ka bavljenju sopstvenim doživljajima, sklonost ka korišćenju mehanizama odbrane (posebno projekcije), rigidnost mišljenja, sklonost ka praznovericama i stereotipijama, kao i spremnost na osudu seksualnih nastranosti. Zaposleni u dobu između35 i 45godina najviše poštuju autoritete. Istraživanja koja je još godine kod nas sproveo ekspert za psihologiju menadžmenta, redovni profesor na Filozofskom fakultetu u Beogradu, dr Radojica Bojanović, a koja su rađena na velikom uzorku ispitanika, izdvojila su određene antidemokratske stavove i uverenja koja mogu biti vezana za različite sklopove ličnosti. Rezultati istraživanja pokazali su da se u tzv. Antidemokratski sindromi neke ličnosti izražavaju preko nekoliko osobina. U prvom redu to je verovanje u postojanje pravedne, velike ideje i sklonost prema svrstavanju. Takve ličnosti karakteriše mehanički pogled na ljudsku prirodu, prihvatanje manipulacije ljudima i uverenje da se svet može definisati kao poprište borbe dobra i zla. Oni su, naravno, uvek na strani dobra, kao što je to i njihova referentna grupa, koju posmatraju kao moralnu elitu. Ovakve ličnosti veruju da cilj opravdava sredstva i imaju 63

64 negativan odnos prema razlikovanju i individualizmu. Prihvatanje autoritarne dogme kao uzvišene ideje, netrpeljivost prema nesaglasnim idejama i pozitivan odnos prema vlasti i autoritetu njihova je karakteristika, a to rezultira idolopokloničkim odnosom prema vođama. Na osnovu skale autoritarnosti koju smo koristili u našem istraživanju, dobili smo rezultate koji govore o postojanju naglašene autoritarnosti na celokupnom uzorku. Postoji i razlika u njenom stepenu u odnosu na godine starosti ispitanika, tako da je najizraženija kod zaposlenih u dobu između 35 i 45 godina starosti. Zapažena je i razlika u nivou autoritarnosti zavisno od školske spreme, pri čemu ovu osobinu više ispoljavaju zaposleni sa osnovnom i srednjom školom. Među njima oni koji rade poslove u proizvodnji, pokazuju veći stepen autoritarnosti. Otpori tehnološkim promenama. Neka istraživanja vršena u SAD pokazuju da postoje stalni otpori promenama, pa samim tim i otpori tehničkim promenama. Bez obzira da li se radi o tehničkim promenama koje predstavljaju industrijsku svojinu ili je reč o promenama metoda rada, Lorens iznosi rezultate iz kojih se vidi da su zaključci o tome da se ljudi ne protive tehničkim promenama zbog njih samih, nego zbog toga što one izazivaju socijalne promene i poremećaje međuljudskih odnosa u organizaciji, a nekada utiču na već uspostavljenu strukturu i distribuciju moći. Ako se ovo zna, onda je mnogo lakše shvatiti situaciju da smo svi deklarativno za tehničke inovacije, ali kada se u našoj okolini pojavi autor tehničkog unapređenja, situacija se menja. Onda se to tiče i nas i nesvesno reagujemo, tipično za takve prilike, svi se pretvaramo u kritičare, u lovce na slabosti rešenja i nadmećemo se da dokažemo kako to nije ništa novo. Očigledno se radi o psihološkim mehanizmima kojih nismo svesni, ili bar ne želimo da ih priznamo. Navodimo još neke primere iz naše prakse koji treba da ilustruju rečeno. Radnici su protiv tehnoloških inovacija zbog toga što se boje (opravdano ili neopravdano) da će im norma biti promenjena i zarade ugrožene. čak i ako se radnicima pruže garancije da im zarade neće biti umanjene, oni se protive, jer ne žele da rizikuju. Nije reč o neverici ili o lošem iskustvu. U čovekovoj prirodi je da teži ka poznatim rešenjima i da izbegava neizvesnost. Mali je broj odvažnih, hrabrih i onih koji su spremni da prihvate promene, da rizikuju i da uspeju. Zbog toga su nova rešenja pod udarom takvih shvatanja. Druga situacija govori o otporima koje pružaju stručnjaci i rukovodioci. Kada su autori tehničkih unapređenja proizvodni radnici, stručnjaci i rukovodioci vrlo često reaguju na takav način da zloupotrebljavajući svoj autoritet negativno ocenjuju ponuđeno rešenje. Još češće, stručnjaci i rukovodioci koriste svoj položaj u organizaciji da onemogućavaju ostvarenje ideja drugih radnika. Stručnjaci i rukovodioci sve ovo čine zbog osećanja ugroženosti od autora inovacija. To se ogleda u tome što i jedni i drugi smatraju da je inovacija, kao odraz znanja, njihova privilegija. Smatraju da je njihova uloga u organizaciji da daju najbolje rešenje, pa i za tehničke probleme. Kod rukovodilaca ima još jedna komponenta. Inovacija predstavlja 64

65 odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra. Znanjem i sposobnošću povećava se ugled članu organizacije (u ovom slučaju autora tehničkog unapređenja), ugledom se postiže autoritet i moć. Otuda i konflikt između rukovodilaca i stručnjaka, s jedne strane i radnika i stručnjaka, autora tehničkih unapređenja, s druge strane. Na uzroke otpora koji se ispoljavaju prema inovatorima i njihovim delima ukazuje i sledeća hipoteza. Reč je o strukturi moći u organizaciji. Autoritet i moć se u organizacijama, u našim uslovima najčešće stiču na dva načina. Prvi je stručna afirmacija koja se postiže sticanjem stručnih znanja. Nekada je dovoljno poznavati neku oblast, pa da se radnik afirmiše. Nekada je dovoljno imati diplomu školske spreme da bi sledila priznanja.obično ove stvari idu zajedno. Drugi način sticanja autoriteta i moći, u našim uslovima, je ako se zaposleni afirmiše kao društveno-politički radnik. Dok je za stručnjaka dovoljno samo ono prvo, za rukovodioce je potrebno i ovo drugo. I stručna afirmacija i autoritet rukovodioca postižu se upornim i mukotrpnim radom. Bilo da je reč o sticanju znanja i školskih sprema, bilo da je reč o društveno-političkom radu, po pravilu je potrebno da radnik uloži dovoljno vremena i duhovnih napora, ako želi da postigne uspeh. Pronalazač i inovator su u svemu tome nešto novo, nešto treće. Kad neki običan čovek, radnik ili stručnjak izmisli nešto novo, on bi trebalo da postane preko noći slavan, da stekne ugled. Sa ugledom raste autoritet, pa i moć u organizaciji. To je upravo ono što kod ostalih članova organizacije izaziva reakciju svojstvenu ljudima da pružaju otpor tome. Iz opisa ove situacije vidimo da pronalazači i inovatori, zbog toga što doprnose brzom menjanju ustaljenog reda stvari, dolaze u sukob sa okolinom koju čine ljudi sa određenim osobinama i slabostima. Dolazi do izražaja ljudska zavist, strah od promena, strah od neizvesnosti i slično. Problem, znači, leži u neposrednoj okolini pronalazača i inovatora. Reč je o mikroklimi, a ne samo o opštoj društvenoj klimi. Zbog toga društvene akcije treba da budu usmerene u pravcu stvaranja takvih uslova, takve mikroklime, da inovacije budu poželjne. Zbog toga što nemamo takve uslove za bavljenje inovacijama, kod nas se inovacijama bave samo izuzetno uporni ljudi. Ovi odvažni ljudi to često rade i po cenu izolacije od okoline. Kod njih, verovatno, postoji nekakva unutrašnja potreba za iskazivanjem kroz taj rad. Samo imati smisla za to, ne bi bilo dovoljno za žrtve kje ti ljudi često podnose. Moguć izlaz iz situacije. Osnovni problem kod nas je taj što smo stvorili društvo u kojem se više vrednuje pozicija u strukturi moći, nego doprinos u razvoju proizvodnih snaga. Sve ovo je u vezi sa ulogama i kompetencijama u društvenom sistemu. U praksi nisu razdvojeni elementi kao što je inicijativa, analiza problema, odlučivanje i realizacija odluka. Nisu podeljene uloge o tome. Niko ne želi da preuzme odgovornost. Nije, međutim, problem samo u društvenom uređenju. Problem je u inovacionoj klimi i znanju koje je potrebno za upravljanje. Mi kasnimo za svetom u obrazovanju za rukovođenje sedamdesetak godina. Naši rukovodioci su ljudi koji se nisu obrazovali za rukovođenje i upravljanje. Uspeh postižu samo one organizacije čiji su rukovodioci dobri, ako su sami učili o organizovanju i rukovođenju i ako su talentovani. Ali, ne može se 65

66 rukovoditi samo uz pomoć talenta. Mora se rukovoditi uz pomoć znanja. Mere koje bi trebalo preduzeti na rešavanju ukazanih problema veoma su kompleksne i tiču se privrednih, tehnoloških i obrazovnih sistema. Model za moguće rešenje navedenih problema obuhvatao bi: - promene u strukturi vlasništva i razvoj privatnih zanatskih radnji, malih i srednjih preduzeća, što bi pokrenulo preduzetništvo; - razvoj tržišne privrede sa mogućnošću uspostavljanja tržišnih mehanizama selekcije i podsticanja razvoja privrede; - podsticanje transfera tehnologije, međunarodne trgovine i privlačenje stranog kapitala, što podrazumeva brzo rešavanje nacionalnih konflikata i postizanje konsenzusa o budućnosti zajedničke države; - organizovanje širokog spektra poslovnih škola za obuku menadžera u svim tipovima preduzeća: društvenim, mešovitim, akcionarskim i privatnim; - formiranje inovacionih centara po regionima i većim preduzećima za pomoć inovatorima u realizaciji njohovih ideja, kako bi potencijalni preduzetnici dobili podršku za tehničko izvođenje novih rešenja, za pravne savete i za ugovaranje prodaje rezultata inovacionog rada. Razumevanje promena Razumeti i upravljati promenama su dominantne teme u menadžmentu danas. Prilagoditi se sadašnjosti koja se stalno menja, je od fundamentalnog značaja za uspeh u nepredvidivoj budućnosti. Zašto promene? Promena dotiče svaki aspekt života. Zauzimajući proaktivni pristup prema promenama, je jedini način da se utiče na budućnost, bilo kao pojedinac ili organizacija. Promenama treba pristupiti otvorenog uma, i naučiti koristiti njihove pozitivne elemente. Biti otvoren za promene Za organizacije, promena je način da se ostane konkurentan i da se napreduje. Za pojedince, mogućnosti koje promene otvaraju, obogaćuju karijere i lične živote. Na promene se može reagovati na tri načina: otporom, sledeći promene ili voditi. Osoba koja ima otpor prema promenama pokušava da ostane sa strane, što je nemoguće u takvim situacijama. Većina ljudi koja se opire promenama na kraju shvata da ih mora slediti, potom pokušavajući da stigne ostale. Oni koji imaju proaktivni stav, neverovatno, mnogo manje rizikuju. 66

67 Posmatranje efekata Pozitivni aspekti promena mogu biti manje očigledni nego negativni. Nova spajanja, širenje, promocije i bumovi uvek donose nove izazove. Ako se promeni pozitivno pristupi, kao potencijalnoj mogućnosti, treba je iskoristiti kao stimulans za podsticanje novih ideja i entuzijazma za budući progres. Prirodne promene Ljudi konstantno žive sa promenama: u životu svako prođe kroz lične transformacije od detinjstva do adolescencije, srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takođe sazrevaju i evoluiraju, sa velikim promenama na svim nivoima u politici i praksi. Razumevanje uzroka promena Da bi se efikasno odnosili prema velikim promenama, potrebno je razumeti uzroke koji dovode do promena. Pojedine promene, u internoj strukturi neke organizacije i u spoljnom okruženju, često potiču od većih promena u društvu, ekonomiji ili tehnologiji. Društveni uzroci Opšti trendovi u društvu, politici i demografiji tiču se svih. Proteklih godina ovo je rezultovalo porastom potrošačkog tržišta kao i tržišta za mlade, prelaskom sa zajedničkog na individualno orijentisano društvo. Ovakvi trendovi koji uslovljavaju potrebe kupaca i druge ekonomske principe, utiču na poslove. Menadžeri treba da poseduju svest o informisanosti u vezi sa promenama i njihovim uzrocima. Ekonomski uzroci - Tokovi u ekonomiji se menjaju prilično sporo, ali neopisivom jačinom. Unutar relativno stabilnih trendova tržišta i monetarni tokovi silovito fluktuiraju, principi konkurencije se menjaju u velikoj meri, a tehnologija i inovacije mogu narušiti uspostavljene principe. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom nivou. Obazriv menadžer takođe treba da ima rezervne planove i fondove na koje se može pozvati u periodima neizvesnosti. 67

68 Tehnološki uzroci Sve većom brzinom dešava se revolucija u informatičkoj tehnologiji, koja ima veliki uticaj na metode menadžmenta, proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje. Informatička tehnologija je nastala kao potreba da se trenutni zadaci obave što efektivnije (npr. što tačnija kontrola akcija) i da se dostignu novi ciljevi (put u svemir). Menadžerima je prvo navedeno potrebno za opstanak u konkurentskom okruženju, a drugo navedeno za uspeh u tom istom okruženju. Od suštinskog je značaja održati želju za informacijama o tehnološkim dostignućima, pošto nove tehnologije, koje se isprva čine nebitne, mogu već sutra biti neophodne. Prepoznavanje izvora promena. Promena može doći iz više pravaca, od nadređenih ili podređenih u organizaciji, iz sebe samog ili iz spoljašnjeg okruženja. Za menadžera je važno da bude svestan svih izvora, da bude otvoren za promene, odaklegod da dolaze. Menjanje iznutra Mnoge promene koje se pojavljuju u organizaciji bar delimično potiču iznutra. Većina tih promena su male: na primer, zahtevi za nove izveštaje ili promene tendera. Međutim, mnoge velike promene, kao restruktuiranje i akvizicija, potiču sa najvišeg nivoa, i obično su neočekivane za podređene saradnike. Kao menadžer, vi sami inicirate promene, ali ste takođe primorani da često budete veza između ostalih nivoa menadžmenta i osoblja. Od velikog je značaja sprečiti da se ideje vaših podređenih ne čuju. Odgovor na konkurenciju Veština menadžera se meri po njegovom odgovoru na spoljašnje promene. Ako konkurentska kompanija lansira novi proizvod ili smanji cene, pasivni menadžer će ignorisati promene, kao i njihov značaj. Sa druge strane, jak menadžer će nanovo proučiti tržište ili proces proizvodnje da bi bio bolji od konkurencije. Još bolje, proaktivni menadžer će preduhitriti konkurente i sam podsticati promene koje će mu doneti pobedu. Pogled na ličnost Vaš karakter utiče na vašu sposobnost da se menjate. Pasivna, stidljiva i obazriva osoba je, malo verovatno, da će postati promoter pun entuzijazma za promene. Ovo je obično uloga za proaktivnog menadžera, koji ima veliko samopouzdanje i koji je spreman da preuzme 68

SIMPLE PAST TENSE (prosto prošlo vreme) Građenje prostog prošlog vremena zavisi od toga da li je glagol koji ga gradi pravilan ili nepravilan.

SIMPLE PAST TENSE (prosto prošlo vreme) Građenje prostog prošlog vremena zavisi od toga da li je glagol koji ga gradi pravilan ili nepravilan. SIMPLE PAST TENSE (prosto prošlo vreme) Građenje prostog prošlog vremena zavisi od toga da li je glagol koji ga gradi pravilan ili nepravilan. 1) Kod pravilnih glagola, prosto prošlo vreme se gradi tako

More information

Podešavanje za eduroam ios

Podešavanje za eduroam ios Copyright by AMRES Ovo uputstvo se odnosi na Apple mobilne uređaje: ipad, iphone, ipod Touch. Konfiguracija podrazumeva podešavanja koja se vrše na računaru i podešavanja na mobilnom uređaju. Podešavanja

More information

Biznis scenario: sekcije pk * id_sekcije * naziv. projekti pk * id_projekta * naziv ꓳ profesor fk * id_sekcije

Biznis scenario: sekcije pk * id_sekcije * naziv. projekti pk * id_projekta * naziv ꓳ profesor fk * id_sekcije Biznis scenario: U školi postoje četiri sekcije sportska, dramska, likovna i novinarska. Svaka sekcija ima nekoliko aktuelnih projekata. Likovna ima četiri projekta. Za projekte Pikaso, Rubens i Rembrant

More information

DEFINISANJE TURISTIČKE TRAŽNJE

DEFINISANJE TURISTIČKE TRAŽNJE DEFINISANJE TURISTIČKE TRAŽNJE Tražnja se može definisati kao spremnost kupaca da pri različitom nivou cena kupuju različite količine jedne robe na određenom tržištu i u određenom vremenu (Veselinović

More information

STRUČNA PRAKSA B-PRO TEMA 13

STRUČNA PRAKSA B-PRO TEMA 13 MAŠINSKI FAKULTET U BEOGRADU Katedra za proizvodno mašinstvo STRUČNA PRAKSA B-PRO TEMA 13 MONTAŽA I SISTEM KVALITETA MONTAŽA Kratak opis montže i ispitivanja gotovog proizvoda. Dati izgled i sadržaj tehnološkog

More information

AMRES eduroam update, CAT alat za kreiranje instalera za korisničke uređaje. Marko Eremija Sastanak administratora, Beograd,

AMRES eduroam update, CAT alat za kreiranje instalera za korisničke uređaje. Marko Eremija Sastanak administratora, Beograd, AMRES eduroam update, CAT alat za kreiranje instalera za korisničke uređaje Marko Eremija Sastanak administratora, Beograd, 12.12.2013. Sadržaj eduroam - uvod AMRES eduroam statistika Novine u okviru eduroam

More information

Port Community System

Port Community System Port Community System Konferencija o jedinstvenom pomorskom sučelju i digitalizaciji u pomorskom prometu 17. Siječanj 2018. godine, Zagreb Darko Plećaš Voditelj Odsjeka IS-a 1 Sadržaj Razvoj lokalnog PCS

More information

GUI Layout Manager-i. Bojan Tomić Branislav Vidojević

GUI Layout Manager-i. Bojan Tomić Branislav Vidojević GUI Layout Manager-i Bojan Tomić Branislav Vidojević Layout Manager-i ContentPane Centralni deo prozora Na njega se dodaju ostale komponente (dugmići, polja za unos...) To je objekat klase javax.swing.jpanel

More information

TRENING I RAZVOJ VEŽBE 4 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ

TRENING I RAZVOJ VEŽBE 4 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ TRENING I RAZVOJ VEŽBE 4 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ DIZAJN TRENINGA Model trening procesa FAZA DIZAJNA CILJEVI TRENINGA Vrste ciljeva treninga 1. Ciljevi učesnika u treningu 2. Ciljevi učenja Opisuju željene

More information

KAPACITET USB GB. Laserska gravura. po jednoj strani. Digitalna štampa, pun kolor, po jednoj strani USB GB 8 GB 16 GB.

KAPACITET USB GB. Laserska gravura. po jednoj strani. Digitalna štampa, pun kolor, po jednoj strani USB GB 8 GB 16 GB. 9.72 8.24 6.75 6.55 6.13 po 9.30 7.89 5.86 10.48 8.89 7.30 7.06 6.61 11.51 9.75 8.00 7.75 7.25 po 0.38 10.21 8.66 7.11 6.89 6.44 11.40 9.66 9.73 7.69 7.19 12.43 1 8.38 7.83 po 0.55 0.48 0.37 11.76 9.98

More information

Eduroam O Eduroam servisu edu roam Uputstvo za podešavanje Eduroam konekcije NAPOMENA: Microsoft Windows XP Change advanced settings

Eduroam O Eduroam servisu edu roam Uputstvo za podešavanje Eduroam konekcije NAPOMENA: Microsoft Windows XP Change advanced settings Eduroam O Eduroam servisu Eduroam - educational roaming je besplatan servis za pristup Internetu. Svojim korisnicima omogućava bezbedan, brz i jednostavan pristup Internetu širom sveta, bez potrebe za

More information

Ulazne promenljive se nazivaju argumenti ili fiktivni parametri. Potprogram se poziva u okviru programa, kada se pri pozivu navode stvarni parametri.

Ulazne promenljive se nazivaju argumenti ili fiktivni parametri. Potprogram se poziva u okviru programa, kada se pri pozivu navode stvarni parametri. Potprogrami su delovi programa. Često se delovi koda ponavljaju u okviru nekog programa. Logično je da se ta grupa komandi izdvoji u potprogram, i da se po želji poziva u okviru programa tamo gde je potrebno.

More information

Uvod u relacione baze podataka

Uvod u relacione baze podataka Uvod u relacione baze podataka 25. novembar 2011. godine 7. čas SQL skalarne funkcije, operatori ANY (SOME) i ALL 1. Za svakog studenta izdvojiti ime i prezime i broj različitih ispita koje je pao (ako

More information

CILJ UEFA PRO EDUKACIJE

CILJ UEFA PRO EDUKACIJE CILJ UEFA PRO EDUKACIJE Ciljevi programa UEFA PRO M s - Omogućiti trenerima potrebnu edukaciju, kako bi mogli uspešno raditi na PRO nivou. - Utvrdjenim programskim sadržajem, omogućiti im kredibilitet.

More information

BENCHMARKING HOSTELA

BENCHMARKING HOSTELA BENCHMARKING HOSTELA IZVJEŠTAJ ZA SVIBANJ. BENCHMARKING HOSTELA 1. DEFINIRANJE UZORKA Tablica 1. Struktura uzorka 1 BROJ HOSTELA BROJ KREVETA Ukupno 1016 643 1971 Regije Istra 2 227 Kvarner 4 5 245 991

More information

CJENIK APLIKACIJE CERAMIC PRO PROIZVODA STAKLO PLASTIKA AUTO LAK KOŽA I TEKSTIL ALU FELGE SVJETLA

CJENIK APLIKACIJE CERAMIC PRO PROIZVODA STAKLO PLASTIKA AUTO LAK KOŽA I TEKSTIL ALU FELGE SVJETLA KOŽA I TEKSTIL ALU FELGE CJENIK APLIKACIJE CERAMIC PRO PROIZVODA Radovi prije aplikacije: Prije nanošenja Ceramic Pro premaza površina vozila na koju se nanosi mora bi dovedena u korektno stanje. Proces

More information

IZDAVANJE SERTIFIKATA NA WINDOWS 10 PLATFORMI

IZDAVANJE SERTIFIKATA NA WINDOWS 10 PLATFORMI IZDAVANJE SERTIFIKATA NA WINDOWS 10 PLATFORMI Za pomoć oko izdavanja sertifikata na Windows 10 operativnom sistemu možete se obratiti na e-mejl adresu esupport@eurobank.rs ili pozivom na telefonski broj

More information

Mogudnosti za prilagođavanje

Mogudnosti za prilagođavanje Mogudnosti za prilagođavanje Shaun Martin World Wildlife Fund, Inc. 2012 All rights reserved. Mogudnosti za prilagođavanje Za koje ste primere aktivnosti prilagođavanja čuli, pročitali, ili iskusili? Mogudnosti

More information

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA VEŽBE 1 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ Metod rada Literatura Konsultacije Način polaganja ispita: 1) kolokvijumi 2) usmeni ispit Kolokvijumi: I kolokvijum: 1-5, 16 i 17 (1-124 strane

More information

Bušilice nove generacije. ImpactDrill

Bušilice nove generacije. ImpactDrill NOVITET Bušilice nove generacije ImpactDrill Nove udarne bušilice od Bosch-a EasyImpact 550 EasyImpact 570 UniversalImpact 700 UniversalImpact 800 AdvancedImpact 900 Dostupna od 01.05.2017 2 Logika iza

More information

POSEBNA POGLAVLJA INDUSTRIJSKOG TRANSPORTA I SKLADIŠNIH SISTEMA

POSEBNA POGLAVLJA INDUSTRIJSKOG TRANSPORTA I SKLADIŠNIH SISTEMA Master akademske studije Modul za logistiku 1 (MLO1) POSEBNA POGLAVLJA INDUSTRIJSKOG TRANSPORTA I SKLADIŠNIH SISTEMA angažovani su: 1. Prof. dr Momčilo Miljuš, dipl.inž., kab 303, mmiljus@sf.bg.ac.rs,

More information

ANALIZA PRIMJENE KOGENERACIJE SA ORGANSKIM RANKINOVIM CIKLUSOM NA BIOMASU U BOLNICAMA

ANALIZA PRIMJENE KOGENERACIJE SA ORGANSKIM RANKINOVIM CIKLUSOM NA BIOMASU U BOLNICAMA ANALIZA PRIMJENE KOGENERACIJE SA ORGANSKIM RANKINOVIM CIKLUSOM NA BIOMASU U BOLNICAMA Nihad HARBAŠ Samra PRAŠOVIĆ Azrudin HUSIKA Sadržaj ENERGIJSKI BILANSI DIMENZIONISANJE POSTROJENJA (ORC + VRŠNI KOTLOVI)

More information

Struktura indeksa: B-stablo. ls/swd/btree/btree.html

Struktura indeksa: B-stablo.   ls/swd/btree/btree.html Struktura indeksa: B-stablo http://cis.stvincent.edu/html/tutoria ls/swd/btree/btree.html Uvod ISAM (Index-Sequential Access Method, IBM sredina 60-tih godina 20. veka) Nedostaci: sekvencijalno pretraživanje

More information

SAS On Demand. Video: Upute za registraciju:

SAS On Demand. Video:  Upute za registraciju: SAS On Demand Video: http://www.sas.com/apps/webnet/video-sharing.html?bcid=3794695462001 Upute za registraciju: 1. Registracija na stranici: https://odamid.oda.sas.com/sasodaregistration/index.html U

More information

PROJEKTNI PRORAČUN 1

PROJEKTNI PRORAČUN 1 PROJEKTNI PRORAČUN 1 Programski period 2014. 2020. Kategorije troškova Pojednostavlj ene opcije troškova (flat rate, lump sum) Radni paketi Pripremni troškovi, troškovi zatvaranja projekta Stope financiranja

More information

CJENOVNIK KABLOVSKA TV DIGITALNA TV INTERNET USLUGE

CJENOVNIK KABLOVSKA TV DIGITALNA TV INTERNET USLUGE CJENOVNIK KABLOVSKA TV Za zasnivanje pretplatničkog odnosa za korištenje usluga kablovske televizije potrebno je da je tehnički izvodljivo (mogude) priključenje na mrežu Kablovskih televizija HS i HKBnet

More information

СТРУКТУРА СТАНДАРДА СИСТЕМАМЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ

СТРУКТУРА СТАНДАРДА СИСТЕМАМЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ 1 СТРУКТУРА СТАНДАРДА СИСТЕМАМЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ 2 ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ 3 ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ 4 ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ Edwards Deming Не морате то чинити, преживљавање фирми

More information

ENR 1.4 OPIS I KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA U KOME SE PRUŽAJU ATS USLUGE ENR 1.4 ATS AIRSPACE CLASSIFICATION AND DESCRIPTION

ENR 1.4 OPIS I KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA U KOME SE PRUŽAJU ATS USLUGE ENR 1.4 ATS AIRSPACE CLASSIFICATION AND DESCRIPTION VFR AIP Srbija / Crna Gora ENR 1.4 1 ENR 1.4 OPIS I KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA U KOME SE PRUŽAJU ATS USLUGE ENR 1.4 ATS AIRSPACE CLASSIFICATION AND DESCRIPTION 1. KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA

More information

Nejednakosti s faktorijelima

Nejednakosti s faktorijelima Osječki matematički list 7007, 8 87 8 Nejedakosti s faktorijelima Ilija Ilišević Sažetak Opisae su tehike kako se mogu dokazati ejedakosti koje sadrže faktorijele Spomeute tehike su ilustrirae a izu zaimljivih

More information

TRŽIŠTE ELEKTRIČNE ENERGIJE USLOVI I PERSPEKTIVE

TRŽIŠTE ELEKTRIČNE ENERGIJE USLOVI I PERSPEKTIVE Ljubo Maćić TRŽIŠTE ELEKTRIČNE ENERGIJE USLOVI I PERSPEKTIVE ELEKTRANE 2010 VRNJAČKA BANJA, 26 29. 10. 2010. Uslovi za otvaranje tržišta - sadašnje stanje Ponuda EPS-a je danas uglavnom dovoljna da pokrije

More information

MESTO, ULOGA I ZNAČAJ MENADŽERA U PROIZVODNOM SISTEMU POSITION, ROLE AND IMPORTANCE OF MANAGER IN PRODUCTION SYSTEM

MESTO, ULOGA I ZNAČAJ MENADŽERA U PROIZVODNOM SISTEMU POSITION, ROLE AND IMPORTANCE OF MANAGER IN PRODUCTION SYSTEM Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010 Kruševac, Srbija, 17-18. mart 2010 Krusevac, Serbia, 17-18 March, 2010 International Scientific Conference MANAGEMENT 2010 MESTO, ULOGA I ZNAČAJ MENADŽERA

More information

WWF. Jahorina

WWF. Jahorina WWF For an introduction Jahorina 23.2.2009 What WWF is World Wide Fund for Nature (formerly World Wildlife Fund) In the US still World Wildlife Fund The World s leading independent conservation organisation

More information

ZNANJE ČINI RAZLIKU!!!!

ZNANJE ČINI RAZLIKU!!!! ZNANJE ČINI RAZLIKU!!!! www.ricotrainingcentre.co.rs RICo Training Centre ATI Beograd, Republika Srbija ZNAČAJ OBUKE ZA DRUMSKU BEZBEDNOST? Drumska bezbednost je zajednička obaveza - preventivno delovati

More information

Otpremanje video snimka na YouTube

Otpremanje video snimka na YouTube Otpremanje video snimka na YouTube Korak br. 1 priprema snimka za otpremanje Da biste mogli da otpremite video snimak na YouTube, potrebno je da imate kreiran nalog na gmailu i da video snimak bude u nekom

More information

Upravljanje kvalitetom usluga. doc.dr.sc. Ines Dužević

Upravljanje kvalitetom usluga. doc.dr.sc. Ines Dužević Upravljanje kvalitetom usluga doc.dr.sc. Ines Dužević Specifičnosti usluga Odnos prema korisnicima U prosjeku, lojalan korisnik vrijedi deset puta više nego što je vrijedio u trenutku prve kupnje. Koncept

More information

Pristup rizicima u sistemu menadžmenta kvaliteta zasnovan na FMEA metodi

Pristup rizicima u sistemu menadžmenta kvaliteta zasnovan na FMEA metodi Pristup rizicima u sistemu menadžmenta kvaliteta zasnovan na FMEA metodi Ana Čobrenović, MPC Holding doc. dr Mladen Đurić, Fakultet organizacionih nauka 1 Uvod i definicije Rizik Organizacije se konstantno

More information

UNIVERZITET U BEOGRADU RUDARSKO GEOLOŠKI FAKULTET DEPARTMAN ZA HIDROGEOLOGIJU ZBORNIK RADOVA. ZLATIBOR maj godine

UNIVERZITET U BEOGRADU RUDARSKO GEOLOŠKI FAKULTET DEPARTMAN ZA HIDROGEOLOGIJU ZBORNIK RADOVA. ZLATIBOR maj godine UNIVERZITETUBEOGRADU RUDARSKOGEOLOŠKIFAKULTET DEPARTMANZAHIDROGEOLOGIJU ZBORNIKRADOVA ZLATIBOR 1720.maj2012.godine XIVSRPSKISIMPOZIJUMOHIDROGEOLOGIJI ZBORNIKRADOVA IZDAVA: ZAIZDAVAA: TEHNIKIUREDNICI: TIRAŽ:

More information

Windows Easy Transfer

Windows Easy Transfer čet, 2014-04-17 12:21 - Goran Šljivić U članku o skorom isteku Windows XP podrške [1] koja prestaje 8. travnja 2014. spomenuli smo PCmover Express i PCmover Professional kao rješenja za preseljenje korisničkih

More information

Tutorijal za Štefice za upload slika na forum.

Tutorijal za Štefice za upload slika na forum. Tutorijal za Štefice za upload slika na forum. Postoje dvije jednostavne metode za upload slika na forum. Prva metoda: Otvoriti nova tema ili odgovori ili citiraj već prema želji. U donjem dijelu obrasca

More information

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 166 Visoka poslovno-tehnička škola strukovnih studija Užice Prof. dr Milan Martinović mr. Zorica Tanasković MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Užice, 2014. godine Prof. dr Milan Martinović mr Zorica Tanasković

More information

LJUDSKI RESURSI ULJANIKA

LJUDSKI RESURSI ULJANIKA LJUDSKI RESURSI ULJANIKA PROFIL DRUŠTVA NAJUSPJEŠNIJE NIJE HRVATSKO BRODOGRADILIŠTE GRADIMO BRODOVE I PROIZVODIMO BRODSKE DIZEL MOTORE KNJIGA NARUDŽBI DOBRO I KVALITETNO POPUNJENA 1856-2008 TEHNOLOŠKA

More information

TRAJANJE AKCIJE ILI PRETHODNOG ISTEKA ZALIHA ZELENI ALAT

TRAJANJE AKCIJE ILI PRETHODNOG ISTEKA ZALIHA ZELENI ALAT TRAJANJE AKCIJE 16.01.2019-28.02.2019 ILI PRETHODNOG ISTEKA ZALIHA ZELENI ALAT Akcija sa poklonima Digitally signed by pki, pki, BOSCH, EMEA, BOSCH, EMEA, R, A, radivoje.stevanovic R, A, 2019.01.15 11:41:02

More information

Prvi koraci u razvoju bankarskog on-line sistema u Japanu napravljeni su sredinom 60-tih godina prošlog veka i to najpre za on-line, real-time obradu

Prvi koraci u razvoju bankarskog on-line sistema u Japanu napravljeni su sredinom 60-tih godina prošlog veka i to najpre za on-line, real-time obradu JAPAN Japan, kao zemlja napredne tehnologije, elektronike i telekomunikacija, je zemlja koja je u samom svetskom vrhu po razvoju i usavršavanju bankarskog poslovanja i spada među vodećim zemljama sveta

More information

WELLNESS & SPA YOUR SERENITY IS OUR PRIORITY. VAŠ MIR JE NAŠ PRIORITET!

WELLNESS & SPA YOUR SERENITY IS OUR PRIORITY. VAŠ MIR JE NAŠ PRIORITET! WELLNESS & SPA YOUR SERENITY IS OUR PRIORITY. VAŠ MIR JE NAŠ PRIORITET! WELLNESS & SPA DNEVNA KARTA DAILY TICKET 35 BAM / 3h / person RADNO VRIJEME OPENING HOURS 08:00-21:00 Besplatno za djecu do 6 godina

More information

NIS PETROL. Uputstvo za deaktiviranje/aktiviranje stranice Veleprodajnog cenovnika na sajtu NIS Petrol-a

NIS PETROL. Uputstvo za deaktiviranje/aktiviranje stranice Veleprodajnog cenovnika na sajtu NIS Petrol-a NIS PETROL Uputstvo za deaktiviranje/aktiviranje stranice Veleprodajnog cenovnika na sajtu NIS Petrol-a Beograd, 2018. Copyright Belit Sadržaj Disable... 2 Komentar na PHP kod... 4 Prava pristupa... 6

More information

Karakteristike marketinga u sferi usluga

Karakteristike marketinga u sferi usluga Karakteristike marketinga u sferi usluga Specifičnosti usluga: 1) Neopipljivost 2) Neodvojivost proizvodnje od potrošnje 3) Heterogenost 4) Kvarljivost Specifičnosti bankarskih usluga Predmet usluge je

More information

MENADŽMENT KONCEPTI PREDUZEĆA U NOVOJ SVETSKOJ EKONOMIJI MANAGEMENT CONCEPTS OF ENTERPRISES IN THE NEW WORLD ECONOMY

MENADŽMENT KONCEPTI PREDUZEĆA U NOVOJ SVETSKOJ EKONOMIJI MANAGEMENT CONCEPTS OF ENTERPRISES IN THE NEW WORLD ECONOMY Godina I Broj 2 Sveska 2/2013 TRENDOVI U POSLOVANJU MENADŽMENT KONCEPTI PREDUZEĆA U NOVOJ SVETSKOJ EKONOMIJI MANAGEMENT CONCEPTS OF ENTERPRISES IN THE NEW WORLD ECONOMY Predrag Pravdić Fakultet inženjerskih

More information

Advertising on the Web

Advertising on the Web Advertising on the Web On-line algoritmi Off-line algoritam: ulazni podaci su dostupni na početku, algoritam može pristupati podacima u bilo kom redosljedu, na kraju se saopštava rezultat obrade On-line

More information

Projektovanje organizacije. 4. nedelja

Projektovanje organizacije. 4. nedelja Projektovanje organizacije 4. nedelja Sistematizacija radnih mesta i opisi poslova 4. nedelja Vežba sa prošlog časa Opšte zamerke: 1. Definisanje radnih mesta za zadatak (npr. Magacioner, Radnik na istovaru

More information

RAZVOJ NGA MREŽA U CRNOJ GORI

RAZVOJ NGA MREŽA U CRNOJ GORI RAZVOJ NGA MREŽA U CRNOJ GORI INFOFEST 2017 SLJEDEĆA GENERACIJA REGULACIJE, 25 26 Septembar 2017 Budva, Crna Gora Vitomir Dragaš, Manadžer za interkonekciju i sisteme prenosa Sadržaj 2 Digitalna transformacija

More information

Pr P o r j o e j k e t k o t v o a v n a j n e j or o g r a g n a i n z i a z c a i c j i e j 3. nedelja

Pr P o r j o e j k e t k o t v o a v n a j n e j or o g r a g n a i n z i a z c a i c j i e j 3. nedelja Projektovanjeorganizacije 3. nedelja Sistematizacija radnih mesta i opisi poslova 3. nedelja Osnovni pojmovi Definicija: Projektovanje organizacije je proces oblikovanja organizacije sposobne za realizaciju

More information

STATISTIKA U OBLASTI KULTURE U BOSNI I HERCEGOVINI

STATISTIKA U OBLASTI KULTURE U BOSNI I HERCEGOVINI Bosna i Hercegovina Agencija za statistiku Bosne i Hercegovine Bosnia and Herzegovina Agency for Statistics of Bosnia and Herzegovina STATISTIKA U OBLASTI KULTURE U BOSNI I HERCEGOVINI Jahorina, 05.07.2011

More information

RANI BOOKING TURSKA LJETO 2017

RANI BOOKING TURSKA LJETO 2017 PUTNIČKA AGENCIJA FIBULA AIR TRAVEL AGENCY D.O.O. UL. FERHADIJA 24; 71000 SARAJEVO; BIH TEL:033/232523; 033/570700; E-MAIL: INFO@FIBULA.BA; FIBULA@BIH.NET.BA; WEB: WWW.FIBULA.BA SUDSKI REGISTAR: UF/I-1769/02,

More information

CALCULATION OF COSTS BY ABC METHODS

CALCULATION OF COSTS BY ABC METHODS UDK: 657.474.5 DOI: 10.7251/APE1818014B Stručni rad OBRAČUN TROŠKOVA ABC METODOM CALCULATION OF COSTS BY ABC METHODS Sažetak Nemanja Budimir 8 Agencija za knjigovodstvene poslove BUDIMIR Tradicionalni

More information

DANI BRANIMIRA GUŠICA - novi prilozi poznavanju prirodoslovlja otoka Mljeta. Hotel ODISEJ, POMENA, otok Mljet, listopad 2010.

DANI BRANIMIRA GUŠICA - novi prilozi poznavanju prirodoslovlja otoka Mljeta. Hotel ODISEJ, POMENA, otok Mljet, listopad 2010. DANI BRANIMIRA GUŠICA - novi prilozi poznavanju prirodoslovlja otoka Mljeta Hotel ODISEJ, POMENA, otok Mljet, 03. - 07. listopad 2010. ZBORNIK SAŽETAKA Geološki lokalitet i poucne staze u Nacionalnom parku

More information

Klasterizacija. NIKOLA MILIKIĆ URL:

Klasterizacija. NIKOLA MILIKIĆ   URL: Klasterizacija NIKOLA MILIKIĆ EMAIL: nikola.milikic@fon.bg.ac.rs URL: http://nikola.milikic.info Klasterizacija Klasterizacija (eng. Clustering) spada u grupu tehnika nenadgledanog učenja i omogućava grupisanje

More information

Idejno rješenje: Dubrovnik Vizualni identitet kandidature Dubrovnika za Europsku prijestolnicu kulture 2020.

Idejno rješenje: Dubrovnik Vizualni identitet kandidature Dubrovnika za Europsku prijestolnicu kulture 2020. Idejno rješenje: Dubrovnik 2020. Vizualni identitet kandidature Dubrovnika za Europsku prijestolnicu kulture 2020. vizualni identitet kandidature dubrovnika za europsku prijestolnicu kulture 2020. visual

More information

DC MILIAMPERSKA MERNA KLJESTA,Procesna merna kljesta KEW KYORITSU ELECTRICAL INSTRUMENTS WORKS, LTD. All rights reserved.

DC MILIAMPERSKA MERNA KLJESTA,Procesna merna kljesta KEW KYORITSU ELECTRICAL INSTRUMENTS WORKS, LTD. All rights reserved. DC MILIAMPERSKA MERNA KLJESTA,Procesna merna kljesta KEW 2500 KYORITSU ELECTRICAL INSTRUMENTS WORKS,LTD Funkcije DC Miliamperska Procesna merna kljesta Kew2500 Za merenja nivoa signala (od 4 do 20mA) bez

More information

Curriculum Vitae. Radno iskustvo: Od - do Od 2010.

Curriculum Vitae. Radno iskustvo: Od - do Od 2010. Curriculum Vitae Prezime: Gardašević Ime: Ana Datum rođenja: 21.05.1980.g. Adresa: Đoka Miraševića 45, 81000 Podgorica E-mail: gardasevicana@yahoo.com Nacionalnost: crnogorska Radno iskustvo: Od - do Od

More information

11 Analiza i dizajn informacionih sistema

11 Analiza i dizajn informacionih sistema 11 Analiza i dizajn informacionih sistema Informatika V.Prof.dr Kemal Hajdarević dipl.ing.el 25.4.2014 11:58:28 1 1. Kompjuter, Internet, i mrežne osnove 2. Kompjuterska industrija Informatika u stomatologiji

More information

POSLOVNA ANALIZA ORGANIZACIJE KONZUM D.D.

POSLOVNA ANALIZA ORGANIZACIJE KONZUM D.D. SVEUČILIŠTE SJEVER SVEUČILIŠNI CENTAR VARAŽDIN DIPLOMSKI RAD br. 74/PE/2016 POSLOVNA ANALIZA ORGANIZACIJE KONZUM D.D. Maja Križanec Varaždin, ožujak 2016. godine SVEUČILIŠTE SJEVER SVEUČILIŠNI CENTAR VARAŽDIN

More information

Inovacioni menadžment - Razvoj proizvoda -

Inovacioni menadžment - Razvoj proizvoda - 530577-TEMPUS-1-2012-1-RS-TEMPUS-JPCR IPROD: IMPROVEMENT OF PRODUCT DEVELOPMENT STUDIES IN SERBIA AND BOSNIA AND HERZEGOVINA Inovacioni menadžment - Razvoj proizvoda - Niš, jul 2015. Archiv # Uvod Kreiranje

More information

THE PERFORMANCE OF THE SERBIAN HOTEL INDUSTRY

THE PERFORMANCE OF THE SERBIAN HOTEL INDUSTRY SINGIDUNUM JOURNAL 2013, 10 (2): 24-31 ISSN 2217-8090 UDK 005.51/.52:640.412 DOI: 10.5937/sjas10-4481 Review paper/pregledni naučni rad THE PERFORMANCE OF THE SERBIAN HOTEL INDUSTRY Saša I. Mašić 1,* 1

More information

STABLA ODLUČIVANJA. Jelena Jovanovic. Web:

STABLA ODLUČIVANJA. Jelena Jovanovic.   Web: STABLA ODLUČIVANJA Jelena Jovanovic Email: jeljov@gmail.com Web: http://jelenajovanovic.net 2 Zahvalnica: Ovi slajdovi su bazirani na materijalima pripremljenim za kurs Applied Modern Statistical Learning

More information

1. Instalacija programske podrške

1. Instalacija programske podrške U ovom dokumentu opisana je instalacija PBZ USB PKI uređaja na računala korisnika PBZCOM@NET internetskog bankarstva. Uputa je podijeljena na sljedeće cjeline: 1. Instalacija programske podrške 2. Promjena

More information

VAŠI GOSTI ĆE PRIMETITI RAZLIKU. EXPERTS IN HOSPITALITY

VAŠI GOSTI ĆE PRIMETITI RAZLIKU. EXPERTS IN HOSPITALITY VAŠI GOSTI ĆE PRIMETITI RAZLIKU. EXPERTS IN HOSPITALITY NIKADA NISMO ZADOVOLJNI SA ZADOVOLJAVAJUĆIM REZULTATIMA. Gosti odsedaju u kvalitetnim hotelima i rezortima poput Vašeg sa razlogom: vrhunski komfor

More information

ISO Sistemi menadžmenta za borbu protiv korupcije

ISO Sistemi menadžmenta za borbu protiv korupcije ISO 37001 ISO 37001 Sistemi menadžmenta za borbu protiv korupcije ISO 37001 Korupcija je jedan od najdestruktivnijih i najkompleksnijih problema današnjice, i uprkos nacionalnim i međunarodnim naporima

More information

2. poglavlje - IDENTIFIKACIJA POTROŠAČA - od 62 do 80 strane (19 strana)

2. poglavlje - IDENTIFIKACIJA POTROŠAČA - od 62 do 80 strane (19 strana) Analizirana poglavlja Šapićeve disertacije Broj redova u radu Izvor preuzimanja Broj preuzetih redova 2. poglavlje - IDENTIFIKACIJA POTROŠAČA - od 62 do 80 strane (19 strana) 1. 62 strana 31 2. 63 strana

More information

Struktura i organizacija baza podataka

Struktura i organizacija baza podataka Fakultet tehničkih nauka, DRA, Novi Sad Predmet: Struktura i organizacija baza podataka Dr Slavica Aleksić, Milanka Bjelica, Nikola Obrenović Primer radnik({mbr, Ime, Prz, Sef, Plt, God, Pre}, {Mbr}),

More information

STRUKTURA SAVREMENE PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE STRUCTURE OF MODERN ORIENTED PROCESS ORGANIZATION

STRUKTURA SAVREMENE PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE STRUCTURE OF MODERN ORIENTED PROCESS ORGANIZATION Medunarodna naucna konferencija MENADŽMENT 2012 International Scientific Conference MANAGEMENT 2012 Mladenovac, Srbija, 20-21. april 2012 Mladenovac, Serbia, 20-21 April, 2012 STRUKTURA SAVREMENE PROCESNO

More information

ODNOSI S JAVNOŠĆU KAO PROFESIJA U PREDUZEĆIMA U BIH

ODNOSI S JAVNOŠĆU KAO PROFESIJA U PREDUZEĆIMA U BIH Časopis,,Poslovne studije, 2015, 13 14: UDK 32.019.5:658(497.6) Rad primljen: 19.03.2015. DOI: 10.7251/POS1514475J Rad odobren: 15.04.2015. Pregledni rad Đervida Lekanić, mr Ružica 1 ODNOSI S JAVNOŠĆU

More information

Iskustva video konferencija u školskim projektima

Iskustva video konferencija u školskim projektima Medicinska škola Ante Kuzmanića Zadar www.medskolazd.hr Iskustva video konferencija u školskim projektima Edin Kadić, profesor mentor Ante-Kuzmanic@medskolazd.hr Kreiranje ideje 2003. Administracija Učionice

More information

Katedra za menadžment i IT. Razvoj poslovnih informacionih sistema

Katedra za menadžment i IT. Razvoj poslovnih informacionih sistema Prezentacija smjera Razvoj poslovnih informacionih sistema Katedra za menadžment i IT Razvoj poslovnih informacionih sistema Zašto... Careercast.com latest report on the ten best jobs of 2011 #1 Software

More information

Engineering Design Center LECAD Group Engineering Design Laboratory LECAD II Zenica

Engineering Design Center LECAD Group Engineering Design Laboratory LECAD II Zenica Engineering Design Center Engineering Design Laboratory Mašinski fakultet Univerziteta u Tuzli Dizajn sa mehatroničkom podrškom mentor prof.dr. Jože Duhovnik doc.dr. Senad Balić Tuzla, decembar 2006. god.

More information

Upute za korištenje makronaredbi gml2dwg i gml2dgn

Upute za korištenje makronaredbi gml2dwg i gml2dgn SVEUČILIŠTE U ZAGREBU - GEODETSKI FAKULTET UNIVERSITY OF ZAGREB - FACULTY OF GEODESY Zavod za primijenjenu geodeziju; Katedra za upravljanje prostornim informacijama Institute of Applied Geodesy; Chair

More information

ORGANIZACIJSKI DIZAJN, MENADŽMENT I KONKURENTNOST

ORGANIZACIJSKI DIZAJN, MENADŽMENT I KONKURENTNOST DOI: 10.7251/EMC1302260S Datum prijema rada: 26. septembar 2013. Datum prihvatanja rada: 2. decembar 2013. PREGLEDNI RAD UDK: 005.71-022.57:005.21 Časopis za ekonomiju i tržišne komunikacije Godina III

More information

Slobodni softver za digitalne arhive: EPrints u Knjižnici Filozofskog fakulteta u Zagrebu

Slobodni softver za digitalne arhive: EPrints u Knjižnici Filozofskog fakulteta u Zagrebu Slobodni softver za digitalne arhive: EPrints u Knjižnici Filozofskog fakulteta u Zagrebu Marijana Glavica Dobrica Pavlinušić http://bit.ly/ffzg-eprints Definicija

More information

ORGANIZACIONA STRUKTURA PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE

ORGANIZACIONA STRUKTURA PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE XXVI Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionom saobraćaju PosTel 2008, Beograd, 16. i 17. decembar 2008. ORGANIZACIONA STRUKTURA PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE Nikola Knežević

More information

MATERIJALNA MOTIVACIJA KAO NOSILAC USPEŠNE REORGANIZACIJE KOMPANIJE NIS

MATERIJALNA MOTIVACIJA KAO NOSILAC USPEŠNE REORGANIZACIJE KOMPANIJE NIS DETUROPE THE CENTRAL EUROPEAN JOURNAL OF REGIONAL DEVELOPMENT AND TOURISM Vol. 7 Issue 1 2015 ISSN 1821-2506 Professional paper MATERIJALNA MOTIVACIJA KAO NOSILAC USPEŠNE REORGANIZACIJE KOMPANIJE NIS MATERIAL

More information

KARAKTERISTIKE ANTIMONOPOLSKE POLITIKE I EFEKTI NJENE PRIMENE U SRBIJI

KARAKTERISTIKE ANTIMONOPOLSKE POLITIKE I EFEKTI NJENE PRIMENE U SRBIJI Ekonomski Fakultet Univerzitet u Beogradu KARAKTERISTIKE ANTIMONOPOLSKE POLITIKE I EFEKTI NJENE PRIMENE U SRBIJI Dr Dragan Lončar SADRŽAJ PREZENTACIJE MAKROEKONOMSKI PRISTUP 01 02 03 DOMEN ANTIMONOPOLSKE

More information

MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE Katedra za menadžment i IT. Menadžment i informacione tehnologije

MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE Katedra za menadžment i IT. Menadžment i informacione tehnologije Prezentacija smjera MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE Katedra za menadžment i IT Menadžment i informacione tehnologije Zašto... Careercast.com latest report on the ten best jobs of 2011 #1 Software

More information

ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA TEHNOLOGIJE PROIZVODNJE I USLUGA SA RAZLIČITIM PROCESNIM POSTROJENJIMA

ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA TEHNOLOGIJE PROIZVODNJE I USLUGA SA RAZLIČITIM PROCESNIM POSTROJENJIMA ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA TEHNOLOGIJE PROIZVODNJE I USLUGA SA RAZLIČITIM PROCESNIM POSTROJENJIMA PROJECT LIFE CYCLE OF PRODUCTION TECHNOLOGY AND SERVICES WITH VARIOUS PROCESS PLANTS dr Zoran Radojević 1,

More information

JU OŠ Prva sanska škola Sanski Most Tel: 037/ Fax:037/ ID br

JU OŠ Prva sanska škola Sanski Most Tel: 037/ Fax:037/ ID br Općina Sedmica obilježavanja ljudskih prava ( 05.12. 10.12.2016.godine ) Analiza aktivnosti Sedmica ljudskih prava u našoj školi obilježena je kroz nekoliko aktivnosti a u organizaciji i realizaciji članova

More information

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ MODELA IZVRSNOSTI ZA STOMATOLOŠKU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ MODELA IZVRSNOSTI ZA STOMATOLOŠKU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU Univerzitet u Beogradu Stomatološki fakultet ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ MODELA IZVRSNOSTI ZA STOMATOLOŠKU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU Mr. sci. dr Jasmina Tekić Doktorska teza Beograd, februara 2013. godine Mr.sci.dr

More information

TEHNIĈKO VELEUĈILIŠTE U ZAGREBU ELEKTROTEHNIĈKI ODJEL Prof.dr.sc.KREŠIMIR MEŠTROVIĆ POUZDANOST VISOKONAPONSKIH PREKIDAĈA

TEHNIĈKO VELEUĈILIŠTE U ZAGREBU ELEKTROTEHNIĈKI ODJEL Prof.dr.sc.KREŠIMIR MEŠTROVIĆ POUZDANOST VISOKONAPONSKIH PREKIDAĈA TEHNIĈKO VELEUĈILIŠTE U ZAGREBU ELEKTROTEHNIĈKI ODJEL Prof.dr.sc.KREŠIMIR MEŠTROVIĆ POUZDANOST VISOKONAPONSKIH PREKIDAĈA SF6 PREKIDAĈ 420 kv PREKIDNA KOMORA POTPORNI IZOLATORI POGONSKI MEHANIZAM UPRAVLJAĈKI

More information

POSLOVNA ETIKA I KOMUNICIRANJE

POSLOVNA ETIKA I KOMUNICIRANJE INSTITUT ZA EKONOMIKU POLJOPRIVREDE BEOGRAD PROF. DR DRAGO CVIJANOVIĆ DR BRANKO MIHAILOVIĆ PROF. DR RADOVAN PEJANOVIĆ POSLOVNA ETIKA I KOMUNICIRANJE Monografija Beograd, 2012. INSTITUT ZA EKONOMIKU POLJOPRIVREDE

More information

UNIVERZITET SINGIDUNUM. Prof. dr Radoslav Avlijaš PREDUZETNIŠTVO. Beograd, 2010.

UNIVERZITET SINGIDUNUM. Prof. dr Radoslav Avlijaš PREDUZETNIŠTVO. Beograd, 2010. UNIVERZITET SINGIDUNUM Prof. dr Radoslav Avlijaš PREDUZETNIŠTVO Beograd, 2010. PREDUZETNIŠTVO Autor: Prof. dr Radoslav Avlijaš Recenzenti: Prof. dr Branislav Mašić Prof. dr Ondrej Jaško Izdavač: Univerzitet

More information

STRATEGIJA ULASKA NA TRŽIŠTE. Knjiga i prezentacije su vlasništvo R. Avlijaš i G. Avlijaš

STRATEGIJA ULASKA NA TRŽIŠTE. Knjiga i prezentacije su vlasništvo R. Avlijaš i G. Avlijaš STRATEGIJA ULASKA NA TRŽIŠTE Knjiga i prezentacije su vlasništvo R. Avlijaš i G. Avlijaš 1 Ulazak na tržište Ulazak na tržište podrazumeva: (1) plasman novog proizvoda na postojeće ili novo tržište, (2)

More information

Kontroling kao pokretač promjena u Orbico d.o.o. Sarajevo. Orbico Group

Kontroling kao pokretač promjena u Orbico d.o.o. Sarajevo. Orbico Group Kontroling kao pokretač promjena u Orbico d.o.o. Sarajevo Emina Leka Ilvana Ugarak 1 Orbico Group vodeći distributer velikog broja globalno zastupljenih brendova u Europi 5.300 zaposlenika 19 zemalja 646

More information

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA UNIVERZITET U NOVOM SADU FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA Nastavni predmet: Vežba br 6: Automatizacija projektovanja tehnoloških procesa izrade alata za brizganje plastike primenom ekspertnih sistema Doc. dr Dejan

More information

FINANSIJSKE PREPREKE I PODSTICAJI (DRŽAVNI I KOMERCIJALNI) RAZVOJU AGROPRIVREDE SRBIJE U PREDPRISTUPNOM PERIODU

FINANSIJSKE PREPREKE I PODSTICAJI (DRŽAVNI I KOMERCIJALNI) RAZVOJU AGROPRIVREDE SRBIJE U PREDPRISTUPNOM PERIODU FINANSIJSKE PREPREKE I PODSTICAJI (DRŽAVNI I KOMERCIJALNI) RAZVOJU AGROPRIVREDE SRBIJE U PREDPRISTUPNOM PERIODU Tema izlaganja: MLEKO Ljubiša Jovanovid, generalni direktor BD Agro predsednik Udruženja

More information

Trening: Obzor financijsko izvještavanje i osnovne ugovorne obveze

Trening: Obzor financijsko izvještavanje i osnovne ugovorne obveze Trening: Obzor 2020. - financijsko izvještavanje i osnovne ugovorne obveze Ana Ključarić, Obzor 2020. nacionalna osoba za kontakt za financijska pitanja PROGRAM DOGAĐANJA (9:30-15:00) 9:30 10:00 Registracija

More information

Automatske Maske za zavarivanje. Stella, black carbon. chain and skull. clown. blue carbon

Automatske Maske za zavarivanje. Stella, black carbon. chain and skull. clown. blue carbon Automatske Maske za zavarivanje Stella Podešavanje DIN: 9-13 Brzina senzora: 1/30.000s Vidno polje : 98x55mm Četiri optička senzora Napajanje : Solarne ćelije + dve litijumske neizmenjive baterije. Vek

More information

Savremene tendencije u procesima integracije organizatora poslovanja i turističkih agencija

Savremene tendencije u procesima integracije organizatora poslovanja i turističkih agencija Savremene tendencije u procesima integracije organizatora poslovanja i turističkih agencija 2 faze u razvoju turizma Faza masovnog turizma ili faza fordizma turistički proizvod se karakteriše standardizacijom

More information

Slobodanka Jovin* Pregledni rad. Škola biznisa Broj 4/2011 UDC 005.9:338.46

Slobodanka Jovin* Pregledni rad. Škola biznisa Broj 4/2011 UDC 005.9:338.46 Pregledni rad Slobodanka Jovin* Broj 4/2011 UDC 005.9:338.46 MENADŽMENT ASPEKT USLUGA Sažetak: Savremenu ekonomiju karakteriše dominantno učešće uslužnog sektora i to kako u stvaranju domaćeg proizvoda,

More information

CRNA GORA

CRNA GORA HOTEL PARK 4* POLOŽAJ: uz more u Boki kotorskoj, 12 km od Herceg-Novog. SADRŽAJI: 252 sobe, recepcija, bar, restoran, besplatno parkiralište, unutarnji i vanjski bazen s terasom za sunčanje, fitnes i SPA

More information

M.Heleta - Definicije...

M.Heleta - Definicije... Upravljanje kvalitetom 3. Definicije iz menadžmenta kvaliteta 1 Definicije principa odozgo nadole odozdo - nagore Obrazovni sistem Srbije Sistem visokog obrazovanja Univerzitet Singidunum Fakultet za menadžment

More information

KONFIGURACIJA MODEMA. ZyXEL Prestige 660RU

KONFIGURACIJA MODEMA. ZyXEL Prestige 660RU KONFIGURACIJA MODEMA ZyXEL Prestige 660RU Sadržaj Funkcionalnost lampica... 3 Priključci na stražnjoj strani modema... 4 Proces konfiguracije... 5 Vraćanje modema na tvorničke postavke... 5 Konfiguracija

More information

REPRODUKCIJA SVAKODNEVNOG ŽIVOTA

REPRODUKCIJA SVAKODNEVNOG ŽIVOTA anarhija/ blok 45 PORODIČ NA BIBLIOTEKA Fredy Perlman REPRODUKCIJA SVAKODNEVNOG ŽIVOTA 1969. The Reproduction of Daily Life, Black & Red, Detroit, 1969. Ponovo objavljeno u zbirci Anything Can Happen (Phoenix

More information

INSTALIRANJE SOFTVERSKOG SISTEMA SURVEY

INSTALIRANJE SOFTVERSKOG SISTEMA SURVEY INSTALIRANJE SOFTVERSKOG SISTEMA SURVEY Softverski sistem Survey za geodeziju, digitalnu topografiju i projektovanje u niskogradnji instalira se na sledeći način: 1. Instalirati grafičko okruženje pod

More information