UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA BALANCED SCORECARD

Transcription

1 UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA BALANCED SCORECARD

2 MERENJE PERFORMANSI Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti Vruća tema savremenog menadžmenta Posebna disciplina interdisciplinarnog karaktera Driving factor - složenost okruženja Enabling factor informaciona tehnologija Balanced Scorecard vodeći koncept u merenju performansi BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi jednostranost BSC se od sistema merenja performansi transformisao u sistem za implementaciju i kontrolu strategije

3 NEDOSTACI KLASIČNOG SISTEMA MERENJA PERFORMANSI Klasični sistem merenja performansi Kontekst: rani period liberalnog kapitalizma 16v. 19v. Svrha: rešenje agencijskog problema kroz kontrolu troškova Sadržaj: finansijska merila Izvor: računovodstveni sistem, tržište kapitala Nedostaci finansijskih merila Orijentacija na prošlost - zanemarivanje budućnosti Orijentacija na kratak rok zanemarivanje dugoročnih rezultata Orijentacija na interna merila zanemarivanje eksternih Orijentacija na kvantitativna merila - zanemarivanje kvalitativnih Orijentacija na efekte poslovnih procesa zanemarivanje kvaliteta procesa i kapaciteta stvaranja vrednosti u njima

4 MERENJE PERFORMANSI Finansijski indikatori performansi nisu nepotrebni već nedovoljni i treba ih dopuniti a ne eliminisati Neophodnost finansijskih indikatora Sposobnost kreiranja vrednosti u poslovnim procesima ima smisla samo ako rezultira u finansijskom efektu Finansijski indikatori su verifikatori pretpostavki na kojima je izgradjena i sprovedena strategija Izostanak finansijskih efekata nakon učinjenih operativnih poboljšanja procesa dovodi u sumnju strategiju Sistem merenja performansi bez finansijskih merila bi mogao da kontroliše uspešnost sprovodjenja ali ne i ispravnost strategije Savremeni sistem merenja performansi treba da uključi pored finansijskih i druga merila

5 BALANCED SCORECARD Kontinuelno postavljanje, merenje i kontrola ciljeva, operativnih merila i ciljnih veličina za merenje njihovog ostvarenja u 4 perspektive Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno Ključna komponenta BSC ciljevi, kvantitativna merila i ciljne veličine koji proizilaze iz strategije preduzeća a zatim se hijerarhijski razvijaju kroz organizaciju Balanced Scorecard - osnova za izgradnju sistema strategijskog upravljanja u preduzeću Operacionalizacijom strategija kroz sistem ciljeva i merila BSC rešava ključni problem strategijskog upravljanja implementacija strategije

6 RAZVOJ KONCEPTA BALANCED SCORECARD Autori: Art Schneiderman (???), Robert Kaplan i David Norton Glavni radovi Kaplana i Nortona o BSC Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan Feb pp Kaplan R S and Norton D P (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep Oct pp2 16. Kaplan R S and Norton D P (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Harvard Business School Press Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.

7 BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive Perspektiva potrošača performanse preduzeća na tržištu i u odnosu prema potrošačima Perspektiva internih procesa performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa Perspektiva inovacije i učenja performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja Finansijska perspektiva finansijski rezultati preduzeća Kontinuelno postavljanje ciljeva i operativnih merila njihovog ostvarenja u svakoj perspektivi Kontinuelno merenje i kontrola ostvarivanja ciljeva Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno

8 BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE Finansijska perspektiva Ciljevi Merila Cilj.vel. Kako izgledamo akcionarima? Kako nas potrošači vide? Perspektiva potrošača Ciljevi Merila Cilj.vel. VIZIJA STRATEGIJA U čemu moramo biti odlični? Perspektiva internih procesa Ciljevi Merila Cilj.vel. Perspektiva inovacije i učenja Ciljevi Merila Cilj.vel. Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

9 FINANSIJSKA PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA PROCESA % PERSPEKTIVA POTROŠAČA PERSPEKTIVA INOVACIJA

10 ELEMENTI BALANCED SCORECARDA Koja je naša VIZIJA budućnosti i STRATEGIJA u njoj? MISIJA VIZIJA STRATEGIJA Šta treba da postignemo, da bi se vizija i strategija ostvarile? - CILJEVI U odnosu prema potrošačima? U internim procesima? U sposobnosti da učimo i inoviramo? U finansijskim rezultatima? Od čega zavisi uspeh u realizaciji vizije? - KRITIČNI FAKTORI USPEHA Šta ćemo konkretno preduzeti? - PLAN AKCIJE (INICIJATIVE) Čime ćemo meriti uspeh? - KRITIČNA MERILA USPEHA

11 CILJEVI, MERILA I CILJNE VELIČINE Ciljevi predstavljaju željeno stanje u određenoj oblasti poslovanja. Ciljevi moraju biti Strategijski relevantni Kontrolabilni Ograničeni u broju Merljivi, specifični Merila predstavljaju karakteristike, parametre, dimenzije preko kojih merimo ostvarenje ciljeva. Merila moraju biti Relevantna za ciljeve Kvantitativna Jasna i nedvosmislena Ciljne veličine predstavljaju kvantitativne izraze željenih vrednosti merila Realne: teško dostižne ali ostvarive

12 INFORMACIONA OSNOVA BSC Izvori informacija Finansijski izveštaji Informacioni sistem Specijalni izveštaji (ankete) Eksterni izvori Neoophodnost sistematizovanog praćenja, prikupljanja i obrade i korišćenja informacija za potrebe implementacije BSC Podela posla Autoritet i nadležnost Procedura

13 BALANCED SCORECARD ECI PERSPEKTIVA CILJEVI MERILA Potrošači Interni procesi Inovacije i učenje Finansije Novi proizvodi Preferirani dobavljač Odgovorno snabdevanje kupaca Partnerstvo sa kupcima Proizvodna perfekcija Produktvnost dizajna Uvodjenje novog proizvoda Tehnološko vodjstvo Proizvodno učenje Proizvodni fokus Vreme uvodjenja novog proizvoda Opstanak Uspeh Razvoj Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda Učešće u nabavci ključnog kupca Pravovremena isporuka Broj zajedničkih projekata sa kupcima Vreme proizvodnog ciklusa Jedinični troškovi Efikasnost upotrebe silikona Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda Vreme razvoja nove generacije Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje Sostvenoprema vremenu konkurencije Gotovinski tok Kvartalni prihod od prodaje divizija Kvartalni neto profit divizija Prinos na angažovani kapital Tržišno učešće

14 ROCKWATER globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode VIZIJA STRATEGIJA Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi PERSPEKTIVA CILJEVI MERILA Potrošači Interni procesi Inovacije i učenje Finansije Konkurentske cene Vrednost za novac Kvalitetan odnos sa kupcima Visoko profesionalni stručnjaci Efikasno oblikovanje zahteva klijenata Efikasnost na tenderu Kvalitet servisa Kontrola bezbednosti Superiorno upravljanje projektima Kontinuelno učenje Inovacije proizvoda i usluge Opunomoćeni zaposleni Gotovinski tok Prinos na angažovani kapital Pouzdanost predvidjanja profita Indeks cena Indeks zadovoljstva klijenata Rang prema oceni klijenata Tržišno učešće Broj časova provedenih sa klijentom Procenat uspešnosti na tenderu Ponovljeni poslovi Indeks bezbednosti i incidenata Indeks efikasnosti projekta Dužina zatvaranja projekta % prihoda od novih proizvoda Stopa unapredjenja proizvoda i procesa Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih Broj sugestija zaposlenih Prihod po zaposlenom Gotovinski tok Profitabilnost projekta Prinos na angažovani kapital Pouzdanost predvidjanja profita

15 PERSPEKTIVA POTROŠAČA Ukoliko želimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potrošača? BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da fokus na potrošača iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila Ciljevi i merila performansi u perspektivi potrošača Vreme vodeće vreme postojeći proizvodi novi proizvodi Kvalitet nivo kvaliteta proizvoda na tržištu Servis i usluga isporuka na vreme i na mesto koje potrošač traži i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban Racio troškovi cena

16 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFOR MACIJA Povećav anje tržišnog učešća Povećanje broja priključaka I FIKSNA TELEFONIJA POTS priključci, rezidencijalni korisnici ; biznis korisnici 4.767; ISDN bra rezidencijalni korisnici biznis korisnici 4.835; ISDN pri biznis korisnici 302; II PRENOS PODATAKA Digitalni vodovi - biznis korisnici 325; Frame Relay - biznis korisnici portova; SHDSL biznis korisnici 700; SHDSL VPN biznis korisnici 300; L2VPN biznis korisnici 100; L3VPN biznis korisnici 200; III IN SERVISI Free Phone biznis korisnici 60; Universal Access Number biznis korisnici 15; Premium Rate biznis korisnici 200; Televoting biznis korisnici 100; IV INTERNET Direktan pristup biznis korisnici 260; Dial-up rezidencijalni korisnici biznis korisnici 2.900; ADSL (podaci samo za maloprodaju): rezidencijalni korisnici ; biznis korisnici

17 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACI JA Povećav anje tržišnog učešća Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima I FIKSNA TELEFONIJA POTS priključci rez./biz ,75 dinara / ,00 dinara ISDN bra rez./biz ,18 dinara / ,00 dinara ISDN pri biznis ,00 din. II PRENOS PODATAKA Digitalni vodovi biz ,00 d Frame Relay biz ,00 din. SHDSL biz ,00 dinara SHDSL VPN biz ,00 dinara L2 i L3 VPN biz ,00 din. III IN SERVISI Free Phone biz ,00 dinara Universal Access Number biz ,00 dinara Premium Rate biz ,00 din. Televoting biz ,00 dinara IV INTERNET Direktan pristup Internetu biz ,08 dinara Dial up rez./biz ,08 din. / ,00 dinara ADSL rez./biz ,94 dinara / ,00 dinara Praćenje realizacije: TIS, MTPRO

18 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJE VI Poveća vanje tržišno g učešća MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM ACIJA Broj realizovanih minuta diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima Protok u Mbit/s Fiksna telefonija rezidencijalni korisnici 15,3 milijardi minuta, biznis korisnici 2,3 mrd minuta Mobilna telefonija 1,9 milijardi minuta Direktan pristup internetu 626 Mbit/s SHDSL 360 Mbit/s L2VPN 50 Mbit/s L3VPN 100 Mbit/s Praćenje realizacije: TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju

19 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMAC IJA Povećav anje tržišnog učešća Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima Prodaja po korisniku prosečna visina računa* POTS Rezidencijalni ; Biznis ISDN bra Rezidencijalni 50686; Biznis ISDN pri Rezidencijalni 0; Biznis 2019 Dial up Rezidencijalni 30985; Biznis 3030 ADSL Maloprodaja ; Veleprodaja Pre paid Svi tarifni profili Post paid Ugovori business tarifa 415 Ugovori profesionalna tarifa 6570 Ugovori bel tarifa Biznet Ostali ugovori Fiksna telefonija Rezidencijalni dinara Biznis dinara Mobilna telefonija Prepaid 4100 dinara Postpaid dinara TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju TIS, Aplikacije iz Dir za mob.

20 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFOR MACIJA Zadovolj stvo korisnika Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge** Zadovoljstvo korisnika cenom usluge** Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno)* Dostupnost usluga broj nerealizovanih zahteva* Anketa korisnika Anketa korisnika TIS, smanjiti za % TIS,

21 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM ACIJA Selekcija korisnika Učešće nenaplaćenih potraživanja u ukupnim potraživanjima 5% TIS, Aplikacije iz Dir za mobilnu Broj ključnih korisnika 653 Zadržava nje korisnika Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima* Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta Broj odjavljenih korisnika* Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%) Maksimalno 24h TIS, MTPRO TIS, 5% TIS, TIS, MTPRO 20% Aplikacije iz Dir za mobilnu

22 Perspektiva potrošača BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM ACIJA Privlačenje novih korisnika Razvoj korisnika Broj novih korisnika po segmentima kupaca* Visina prodaje novim korisnicima* Broj korisnika koji koristi 3 usluge (mobilna, fiksna, internet)* Broj korisnika koji koristi 2 usluge* TIS, MTPRO TIS, Aplikacije iz Dir za mobilnu

23 PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA Da bi se ostvarila naša vizija, u čemu moramo biti najbolji? Procesna perspektiva preduzeća, konkurentska prednost i jezgro kompetentnosti Ciljevi i merila u BSC treba da budu takvi da preduzeću omogućuju da izgradi core competence u izabranim procesima BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da izgradnju konkurentske prednost iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila Ciljevi i merila se odnose na vreme (dužina ciklusa), kvalitet, efikasnost procesa (troškovi), pouzdanost procesa Bitan uslov jeste da na performanse u izabranim procesima mogu bitno da utiču menadžeri i zaposleni

24 Perspektiva internih procesa BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Efikasan proces nabavke Učešće operativnih troškova procesa nabavke (operativni troškovi direkcije za logistiku) u ukupnim troškovima (%) Vrednost nabavki po zaposlenom u Direkciji logistike (din) Broj dobavljača sa kojima se obavlja elektronska nabavka Prosečno vreme trajanja nabavki od iskazivanja potreba do zaključenja ugovora (dani) Prosečno vreme prekoračenja roka isporuke od strane dobavljača (dani) Učešće zakasnelih isporuka u ukupnim isporukama (%) IZVORI INFORMAC IJA 8,95 % Glavna knjiga ,00 Direkcija za logistiku 20 Direkcija za logistiku 85 Direkcija za logistiku 12,5 INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija 17.5% INSIDO, BUDŽETSKA

25 Perspektiva internih procesa BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Efikasan proces nabavke Učešće nabavki na osnovu pripremljene projektne dokumentacije IZVORI INFORMAC IJA 85% Direkcija za logistiku Visina zaliha ,00 Direkcija za logistiku Vreme vezivanja zaliha 14 meseci FIS Obrt zaliha FIS

26 Perspektiva internih procesa BSC Telekoma CILJEVI Efikasna distribucija i isporuka usluga kupcima MERILA Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%) Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%) CILJNE VELIČINE Direkcija za usluge Direkcija za usluge IZVORI INFORMACIJ A TIS TIS Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje) Direkcija za usluge TIS Zadovoljstvo korisnika servisom Direkcija za usluge/direkcija za mobilnu telefoniju Anketa korisnika

27 Perspektiva internih procesa BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA Stepen iskorišćenosti kapaciteta(%) 95% MIS Broj informatizovanih (automatizovanih) operativnih procesa 120 TIS Efikasan proces proizvodnje usluga Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika (penetracija fiksnih linija) Stepen digitalizacije telekomunikacione mreže 39.2% MIS 93 % MIS Broj zaposlenih 9800 KIS Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%) Broj korisnika po zaposlenom 85% KIS 259 (rezidencijal KIS, MIS, TIS Broj minuta saobraćaja po zaposlenom ni) 32 (biznis) (fiksna), KIS, MIS, TIS

28 PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo inovirati i učiti? Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapredjuje postojeće proizvode i uvodi nove proizvode BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija Ciljevi i merila treba da se fokusiraju na: izgradnju sposobnosti da se kointinuirano unapredjuju postojeći proizvodi i procesi izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi Ciljevi i merila identifikuju ciljne veličine i vreme za koje će se one postići (program T 50u ABB)

29 Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Identifikovanj e šansi za nove usluge i širenje portfolia usluga Dizajn i razvoj novih usluga Visina investicija* Učešće investicija u ukupnom prihodu* Broj pokrenutih novih razvojnih projekata (WiMAX, IP TV, CDMA, FMC, DVB-H, DTH) Trajanje novih razvojnih projekata IZVORI INFORMACIJA Glavna knjiga Glavna knjiga 6 Samostalni sektor za strategiju 9 meseci Samostalni sektor za strategiju Komercijalizac ija novih usluga Broj novih komercijalizovanih usluga* Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu* Glavna knjiga

30 Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA Unapređenje inovativnosti i organizaciono učenje Ukupan broj časova obuke KIS Broj časova obuke po zaposlenom 17 KIS Troškovi obuke po zaposlenom 308 evra KIS, Glavna knjiga, Budžetska aplikacija Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%) 1% KIS T 1200 (11%) IT (1,5%) KIS 20% KIS Prosečna starost zaposlenih 41,6 KIS Učešće zaposlenih mlađih od 44% KIS 40 godina u ukupnom broju zaposlenih Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih 4 Anketa zaposlenih

31 FINANSIJSKA PERSPEKTIVA Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naših akcionara? Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje najvažnijih stakeholdera preduzeća akcionara Finansijska perspektiva je potrebna ali nedovoljna za ocenu performansi preduzeća BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje akcionara iz vizije prevede u konretne ciljeve i merila finansijskih rezultata Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da obzebede opstanak preduzeća cash flow uspeh preduzeća prihodi od prodaje i neto profit divizija razvoj preduzeća tržišno učešće i prinos na angažovani kapital

32 Finansijska perspektiva BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Ukupan prihod u fiksnoj telefoniji 38 milijardi dinara rast od 17% TIS/MIS IZVORI INFORMACIJ A Rast prihoda Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji 28,6 milijardi dinara rast od 33% TIS/MIS Ukupan prihod u oblasti interneta Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%) Prihod po zaposlenom Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva) 1.2 milijardi dinara TIS/MIS 10% Glavna knjiga/finansijski izveštaji 7 miliona dinara Glavna knjiga/finansijski izveštaji 0.52 Finansijski izveštaji

33 CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Smanjenje troškova Finansijska perspektiva BSC Telekoma Ukupni troškovi Troškovi po zaposlenom Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja) Troškovi po korisniku Troškovi održavanja u odnosu na investicije Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%) 39 milijardi dinara rast do 19% 3.7 miliona dinara rast do 18% IZVORI INFORMACIJA Glavna knjiga/finansijsk i izveštaji Glavna knjiga/finansijsk i izveštaji 2 dinara Glavna knjiga/finansijsk i izveštaji/tis 5.3 hiljade dinara Glavna knjiga/finansijsk i izveštaji/tis 6.8% Glavna knjiga/finansijsk i izveštaji 4% Glavna knjiga/finansijsk i izveštaji

34 CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Rast profitabilnosti Finansijska perspektiva BSC Telekoma Neto gotovinski tok 1.6 milijardi dinara Profit 17.7 milijardi dinara Učešće profita u ukupnom prihodu (%) Profit po zaposlenom Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%) IZVORI INFORMACIJA Glavna knjiga/finansijski izveštaji Glavna knjiga/finansijski izveštaji 22% Glavna knjiga/finansijski izveštaji 1.7 miliona dinara Glavna knjiga/finansijski izveštaji Glavna knjiga/finansijski izveštaji Prinos na angažovani kapital 16.5% Glavna knjiga/finansijski izveštaji Prinos na neto sredstva 16.5% Glavna knjiga/finansijski izveštaji Prinos na sopstvena sredstva 11% Glavna knjiga/finansijski izveštaji Prinos na investicije 13.4% Glavna knjiga/finansijski izveštaji EBITDA 44% Glavna knjiga/finansijski izveštaji

35 Finansijska perspektiva BSC Telekoma CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE Efikasna upotreba (struktura) sredstava Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze) Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva) Neto obrtni fond Koeficijent obrta poslovnih sredstava Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%) Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%) IZVORI INFORMACIJA 0.50 Glavna knjiga/finansijski izveštaji 0.24 Glavna knjiga/finansijski izveštaji Glavna knjiga/finansijski izveštaji Glavna knjiga/finansijski izveštaji 6.8% Glavna knjiga/finansijski izveštaji 100% Glavna knjiga/finansijski izveštaji Finansijski i poslovni leveridž 0.13 Glavna knjiga/finansijski izveštaji EBITDA u odnosu na troškove kamata 31.5 Glavna knjiga/finansijski izveštaji

36 NIVOI BALANCED SCORECARDA BSC se izgradjuje na PET nivoa: korporacija, divizija (poslovni nivo), poslovne funkcije funkcionalni), mikroorganizacioni, personalni BSC korporacije Integracija procesa i aktivnosti na nivou korporacije Onemogućuje funkcionalne silose i prebacivanje odgovornosti BSC korporacije nije agregirani BSC divizija BSC divizija /poslovnih jedinica Strateška pozicija i poslovna strategija divizije kao izvor divizionalnog BSC Kontrolisana samostalnost divziija u izgradnji i korišćenju BSC Nema agregiranja ( sabiranja ) BSC po divizijama BSC poslovnih funkcija Svaka funkcija razvija sopstveni BSC Doprinos funkcija izgradnji konkurentske prednosti kao izvor funkcionalnog BSC

37 NIVOI BALANCED SCORECARDA BSC mikroorganizacionih jedinica Više potencijalnih nivoa: sektor, služba odeljenje Ciljevi svakog nivoa proizilaze iz ciljeva viših nivoa Personalizacija BSC lična lista ciljeva Povezivanje strateških ciljeva organizacije sa ličnim ciljevima zaposlenih i menadžera Izgradnja ličnog BSC zaposlenog ili menadžera na osnovu BSC mikroorganizacione jedinice Koristi Obezbeđenje implementacije strategije Razvoj kompetencija Izgradnja motivišućeg sistema kompenzacija Teškoće u identifikovanju merila rastu sa spuštanjem nivoa BSC

38 BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Prespektiva internih procesa Ciljevi Merila Ciljne veličine Poboljšanje kvalifikacione strukture ljudskih resursa Poboljšanje starosne strukture Racionalizacija broja zaposlenih Fleksibilnost ljudskih resursa povećanje % učešća brojazaposlenihsavss smanjenje broja zaposlenih na poslovima nižih kvalifikacija Prosečna starost zaposlenih Smanjenje broja zaposlenih u 2006 u odnosu na 2005 Učešće broja rukovodećih radnih mesta od I do III nivoa u ukupnom broju zaposlenih Broj angažovanih lica van radnog odnosa umesto po ugovoru o radu Odnos broja novozaposlenih i raspoređenih Stopa fluktuacije Troškovi fluktuacije Stopa odsustvovanja Troškovi odsustvovanja 20% pred, 37% mobilna %??? 41 god %??? 1:2 %??? %??? #???????

39 BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Perspektiva inovacija, učenja, razvoja zaposlenih Ciljevi Merila Ciljne veličine Razvoj kompetencija visokoobrazovanih stručnjaka Obrazovanje i obuka zaposlenih Povećanje individualne ocene u sistemu PRU Prosečan broj časova obuke po zaposlenom Sredstva za obuku po zaposlenom din. Razvoj sistema upravljanja ljudskim resursima Implementacija sistema kompenzacije u Da/ne Razvoj organizacione struikture racionalizacija broja radnih mesta Učešće radnih mesta sa neadekvatnim opisima, standardima i normativima u ukupnom broju radnih mesta Broj procedura i uputstava #??? %??? #???

40 BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Finanisjska perspektiva Ciljevi Merila Ciljne veličine Produktivnost ljudskih resursa Povećanje broja korisnika po zaposlenom Povećanje operativnnog prihoda po zaposlenom 12% fiksna, 25% modbilna 25% fiksna, 40% mobilna Finansijska efikasnost korišćenja ljudskih resursa smanjenje gubitka fonda radnog vremena procenat učešća troškovapersonalau OPEX-u probijanje budžeta troškova rada direkcija i IDR Učešće troškova rada u ukupnim troškovima Učešće troškova rada u ukupnom prihodu 4.5%???(isti kao 2005) 0% %??? %???

41 BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Zadovoljstvo korisnika Perspektiva korisnika, potrošača Ciljevi Merila Ciljne veličine Ocena zaposlenih od strane korisnika u anketi > 3.5 Bezbednost i zaštita zdravlja zaposlenih Efikasna normativna regulacija radnih odnosa Uspostavljanje partnerskih odnosa sa sindikatima Socijalna integracija kolektiva Motivacija i zadov. zaposlenih Broj časova rada izgubljen usled povreda na radu Broj časova edukacije zaposlenih o zaštiti na radu Smanjenje broja invalida rada Broj radnih sporova Broj negativnih inspekcijskih nalaza Učešće radnih sporova rešenih u korist preduzeća u ukupnom broju radnih sporova Broj normativnih akata u oblasti radnih odnosa Broj časova rada izgubljenih usled štrajkova Broj zaposlenih koji je učestvovao u organizovanim socijalnim događajima Broj prigovora i konflikata Informisanost zaposlenih - % onih koji su zadovoljni Učešće zadovoljnih i motivisanih zaposlenih (anketa) #??? #??? 50% #??? #??? %??? #??? #??? #??? #??? %??? %???

42 BSC Direkcije za mrežu Telekoma Prespektiva internih procesa Ciljevi Merila Ciljne veličine Povećanje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvodjenjem novih procedura za definisanje svih procesa u nadležnosti Direkcije Povećanje produktivnosti Odstupanje od rokova za realizaciju aktivnosti propisanih procedurom Povećanje broja priključaka po zaposlenom u odnosu na predhodnu godinu 0 +4 % Podizanje kvaliteta telekomunikacione mreže Povećanje odziva mreže (ASR) u odnosu na predhodnu godinu Smanjenje broja reklamacija drugih operatora i provajdera na kvalitet mreže u odnosu na predhodnu godinu +1,5 % -5%

43 BSC Direkcije za mrežu Telekoma Perspektiva razvoja, inovacija i učenja Ciljevi Merila Ciljne veličine Razvoj mreže Implementacij a novih tehnologija Obuka zaposlenih Povećanje stepena digitalizacije u odnosu na predhodnu godinu Povećanje stepena penetracije u odnosu na predhodnu godinu Smanjenje broja dvojničkih priključaka u odnosu na predhodnu godinu Uvodjenje klase servisa u IP mreže Povećanje broja instaliranih ADSL portova u odnosu na predhodnu godinu Puštanje u rad lokalnih centrala u paketskoj tehnologiji Broj zaposlenih obučenih za rad sa novim tehnologijama Broj zaposlenih obučenih za rad na postojećim sistemima +4 % +1,2 % - 25% 100%

44 BSC Direkcije za mrežu Telekoma Finanisjska perspektiva Ciljevi Merila Ciljne veličine Kontrola troškova Realizacija odobrenog budžeta za CAPEX za tekuću godinu Realizacija odobrenog budžeta za OPEX za tekuću godinu 100 % 100 % Sprečavanje zloupotreba u cilju zaštite prihoda Obračun sprečene izgubljene dobiti ( VoIP, call back, interni fraud,...)» EUR

45 BSC Direkcije za mrežu Telekoma Perspektiva korisnika, potrošača Ciljevi Merila Ciljne veličine Zadovoljstvo internih korisnika Zadovoljstvo eksternih korisnika Realizacija novih usluga Poštovanje rokova za realizaciju usluga utvrdjenih internim aktima Smanjenje prosečnog trajanja smetnje evidentirane kroz TIS u odnosu na predhodnu godinu Broj novih usluga puštenih u eksploataciju u toku godine ( IN VPN, L3 VPN ) 100 % -5% 2

46 BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma Perspektiva Ciljevi Merila Ciljne veličine Realizacija plana prihoda Procenat u odnosu na poslovni plan za godinu 100% Finansijska perspektiva Redukcija troškova: - redukcija troškova zakupa međunarodnih kapaciteta - redukcija troškova Internet pristupa Procenat troškova u odnosu na troškove predviđene poslovnim planom za godinu 100% 100%

47 BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma Unapređenje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvođenjem procedura za sveuslugekojesuu nadležnosti Direkcije Dužina obrade zahteva korisnika za uslugom u okviru Direkcije (usluge ADSL i Direktan pristup internetu za međunarodni saobraćaj) Perspektiva internih procesa Efikasnost realizacije ugovorenih projekata Dani kašnjenja interno prouzrokovanih u odnosu na ugovorene rokove najviše 3 radna dana 0 (nema kašnjenja) Produktivnost Povećanje prihoda po zaposlenom u drugoj polovini u odnosu na drugu polovinu godine 15%

48 BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma Realizacija investicija Perspektiva razvoja, inovacija i učenja Obuka zaposlenih za rad sa novim tehnologijama Implementacija LCR (Least Cost Routing) sistema Propusna moć mreže u odnosu na godinu 300% Obučenost zaposlenih koji neposredno rade na sistemima novih tehnologija (%) 100% Procenat implementacije u odnosu na poslovni plan za godinu 100% Tehnološka evolucija servisa - konvergencija - Softswitch - VSAT Realizacija u odnosu na poslovni plan za godinu 100%

49 BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma Proširenje portfolia usluga Broj novih pripremljenih usluga u odnosu na godinu 3 Perspektiva korisnika Kvalitet usluga Konkurentnost cena za usluge u veleprodaji na nacionalnom tržištu Zadržavanje nivoa obima dolaznog međunarodnog saobraćaja na međunarodnom tržištu Vodeća pozicija u pružanju usluge IP tranzita na regionalnom tržištu Broj raskinutih ugovora usled nezadovoljstva kosinika (%) do 3% Broj usluga na nacionalnom tržištu za koje je izvršeno prilagođavanje 2 Obim međunarodnog dolaznog saobraćaja u odnosu na godinu (%) 100% Povećanje broja korisnika u odnosu na broj u godini (%) 3% Povećanje prodatog IP protoka (%) u odnosu na Povećanje prodaje usluga ADSL i Direktan pristup internetu za međunarodni saobraćaj na nacionalnom tržištu Ispunjavanje regulatornih obaveza - Standardna ponuda za Povećanje angažovanog IP protoka u odnosu na godinu u % Završena izrada standardne ponude i ugovora o 150% 100%

50 BSC HRM menadžera Tarkett d.o.o. RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35% 1 EBITA Tarkett DOO mil. 50% 2 TOIC Tarkett DOO - HR % RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10% 2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter % 4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50% RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10% 1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100% RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45% 1 Knowledge transfer two people by the end of % 2 3 Reduce the gap between workers and management Increase no. of employees attending to training by 5% 25% min. level of trained people in department 35% 20% 4 Training special trainings for shiftleaders by the end of % 5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of % 6 Safety - nuber of injury on work 8 5%

51 MODIFIKACIJE BAZIČNOG MODELA BSC 4 originalne perspektive nisu crveno slovo Sve modifikacije su dozvoljene ali uz dva uslova Mora se obezbediti balans perspektiva Mora se obezbediti strategijski fokus ciljeva i merila Svako preduzeće treba da izabere one perspektive koje najviše odgovaraju njegovoj situaciji Primeri ABB: finansijska, perspektiva potrošača, procesa i dobavljača, inovacije i učenja i zaposlenih NETAS: finansijska, perspektiva potrošača, zaposleni i društvena Scania: finansijska, potrošač,,zaposleni, procesi, razvoj Iskustvo: Broj perspektiva se povećava ili ostaje isti, ne smanjuje se Modifikuju se perspektiva inovacije i učenja i internih procesa, uvodi se perspektiva zaposlenih, perspektiva potrošača i finansijska perspektiva ostaju iste

52 RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI Svrha sistema strategijska usmerenost Prevesti strategiju u merila koja komuniciraju viziju zaposlenima Meriti ne samo sadašnju vrednost imovine već i njenu sposobnost da u budućnosti kreira vrednost Fokusirati zaposlene na elemente kritične za realizaciju ciljeva i strategije Fokusirati pažnju zaposlenih na sprovodjenje strategije umesto na kontrolu performansi

53 RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI Karakteristike sistema balans i transparentnost Više uravnoteženih perspektiva umesto jedne (finansijske) Merila proizilaze iz vizije i strategije Balansirana merila Dugoročna kratkoročna merila Eksterna - interna merila Kvantitativna (hard, objektivna, finansijska ) kvalitativna (soft, subjektivna, nefinansijska) Prošlost budućnost Kvalitet procesa efekti procesa Leading lagging indicators Transparentnost - racionalan broj merila (15 do 20)

54 MOTIVI UVODJENJA BSC Oko 40% preduzeća sa liste 1000 najvećih preduzeća magazina Fortune koristi BSC Eksterni razlozi uvodjenja BSC Povećana konkurencija 73% Veći zahtevi potrošača 66% Promena tržišne strukture 50% Interni razlozi uvodjenja BSC Teškoće u prevodjenju vizije i strategije u merljive ciljeve 69% Teškoće u odredjivanju prioriteta u izboru inicijativa i alokaciji resursa 62% Teškoće u komuniciranju strategije 54%

55 100% 80% 60% 40% 20% 0% 12% 88% jasni strateški ciljevi 63% 37% jasni načini ostvarenja cijleva Preduzeća koja nisu ostvarila nijedan od svojih ciljeva 100% 80% 60% 40% 20% 0% 4% 96% jasni strateški ciljevi 50% 50% jasni načini ostvarenja cijleva Preduzeća koja su ostvarila jedan od svojih ciljeva 100% 80% 11% 32% 100% 80% 3% 20% 60% 40% 20% 0% 89% 68% jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja ciljeva Preduzeća koja su ostvarila dva od svojih ciljeva 60% 40% 20% 0% 97% jasni strateški ciljevi 80% jasni načini ostvarenja ciljeva Preduzeća koaj su ostvarila sve svoje ciljeve

56 IMPLIKACIJE BSC NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE Motivacija Liderstvo Organizaciona kultura Organizaciono učenje

57 BARIJERE SPROVODJENJU STRATEGIJE Barijera vizije strategija nije shvaćena od strane onih koji treba da je sprovode i nije prevedena u konkretne ciljeve Brijera menadžmenta upravljački sistemi su dizajnirani za oprativnu kontrolu i povezani sa budžetom a ne sa strategijom Operativna barijera ključni procesi nisu dizajnirani tako da omogućuju realizaciju strategije Barijera ljudi lični ciljevi, znanja i kompetencije nisu kompatibilni sa strategijom BSC pomaže preduzeću da prevazidje sve navedene barijere

58 BSC SISTEM ZA SPROVODJENJE STRATEGIJE Proširenje svrhe BSC: od merenja performansi ka implementaciji vizije i strategije BSC rešava kritični problem strategijskog upravljanja: sprovodjenje strategije BSC obezbedjuje sprovodjenje vizije i strategije tako što obezbedjuje da se oni prevedu u svakodnevne, kvantifikovane zadatke zaposlenih i menadžmenta BSC postaje osnova novog sistema strategijskog upravljanja BSC postaje okvir i program sveobuhvatnih i transformacionih promena u preduzeću

59 KONKRETIZACIJA Konkretizacija vizije i strategije Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa Identifikacija jaza KOMUNICIRANJE Edukacija Postavljanje ciljeva Sistem kompenzacije BALANCED SCORECARD FEEDBACK I UČENJE Artikulacija vizije Povratne informacije Strateška analiza i učenje INTEGRACIJA Strateški ciljevi Generatori performansi Inicijative Alokacija resursa Ciljne veličine i kontrolne tačke

60 KONKRETIZACIJA VIZIJE I STRATEGIJE Konkretizacija vizije i strategije: prevodjenje vizije i strategije u konkretne zadatke i merila koji služe kao uputstvo za svakodnevan rad i donošenje odluka Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa: utvrdjivanje značenja ključnih izraza, pojmova i termina u viziji istrategiji i zgradnja konsenzusa o tim značenjima Identifikovanje jaza izmedju zahteva strategije i sposobnosti zaposlenih strukture i sistema

61 KOMUNIKACIJA VIZIJE I STRATEGIJE BSC rešava problem bottleneck tako što podrazumeva široku participaciju menadžera i zaposlenih u identifikovanju ciljeva i merila na svim nivoima Komuniciranje vizije i strategije se obezbeduje kroz: Edukacija šriok program upoznavanja zaposlenih i menadžera sa BSC odozgo na dole o odozdo na gore, ka spolja Postavljanje ciljeva proces postavljanja ciljeva je proces komuniciranja korporacijski ciljevi se realizuju kroz ispunjavanje ciljeva divizija, funkcija, pojedinaca i timova Povezivanje performansi i kompenzacije komunikaciona funkcija sistema kompenzacije BSC kao kriterijum za stimulisanje menadžera prag stimulacije u svakoj perspektivi proces izgradnje i korišćenja BSC kao kriterijum ocene menadžera

62 INTEGRACIJA STRATEŠKOG I POSLOVNOG PLANIRANJA Glavna barijera realizaciji strategijskog plana kompanije - nepovezanost sa biznis planovima i budžetima divizija Kroz BSC menadžeri su prisiljeni da strateške ciljeve pretoče u biznis planove i budžete Cilj: budžet = prva godina strategijskog plana Proces se odvija kroz sledeće korake Postavljanje strateških ciljeva Identifikovanje kritičnih faktora uspeha ili generatora performansi za svaki cilj Postavljanje ciljnih veličina za svaki generator performansi Generisanje strateških inicijativa za unapredjenje kritičnih faktora uspeha (generatora performansi) Dodeljivanje resursa strateškim inicijativama Utvrdjivanje kontrolnih tačaka na putu realizacije strateških inicijativa unapredjenja generatora performasni Ugradjivanje kontrolnih tačaka i dodeljenih resursa u budžet

63 POVRATNE INFORMACIJE I UČENJE U dinamičnoj sredini je neophodno strateško učenje - kontinuelno preispitivanje i modifikovanje strategije BSC obezbedjuje učenje u duplom krugu kroz tri procesa Artikulacija zajedničke vizije i njena konkretizacija u operativnim pojmovima i merilima Obezbedjenje strateškog sistema povratnih informacija Strategija kao sistem hipoteza o kauzalnom odnosu poslovnih pojava Testiranje hipoteza kroz korelaciju strateških ciljeva i merila unutar i izmedju perspektiva Odsustvo korelacije ukazuje na invalidnost hipoteza (teorije) na kojima je izgradjena strategija Strateški pregled i analiza (strategy review) Kvartalni pregledi i analize omogućuju rane signale o validnosti strategije Ishod strateškog pregleda: unapredjenje sprovodjenja ili promena strategije