Úloha strategického manažmentu v riadení ubytovacieho zariadenia

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva Úloha strategického manažmentu v riadení ubytovacieho zariadenia The role of strategic management in managing of accommodation facilities Diplomová práca Autor: Bc. Martina Chudáčková Financie Vedúci práce: Ing. Viera Šukalová, PhD., EUR ING Banská Bystrica Apríl 2012

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Liptovskom Mikuláši dňa Bc. Martina Chudáčková 2

3 Poďakovanie Ďakujem mojej vedúcej diplomovej práce pani Ing. Viere Šukalovej, PhD.,EUR ING za jej odborné vedenie, hodnotné rady a pripomienky k vypracovaniu tejto diplomovej práce. 3

4 Anotácia CHUDÁČKOVÁ, Martina, Bc.: Úloha strategického manaţmentu v riadení ubytovacieho zariadenia. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a účtovníctva. Vedúci práce: Ing. Viera Šukalová, PhD., EUR ING. Rok obhajoby: Počet strán: 87 Diplomová práca sa zaoberá úlohou strategického manaţmentu v riadení ubytovacieho zariadenia. Prvá kapitola je zameraná na teoretické základy, podstatu a vývoj strategického manaţmentu a vymedzuje pojem stratégia. Druhá kapitola sa zaoberá významom strategického manaţmentu v hotelierstve a tvorbou stratégií. Tretia kapitola analyzuje vybrané ubytovacie zariadenie vo Vysokých Tatrách pomocou PESTEL analýzy, Porterovho modelu piatich síl, analýzy marketingového mixu a SWOT analýzy. Štvrtá kapitola prináša návrhy strategického smerovania vybraného ubytovacieho zariadenia do ďalšieho obdobia. Kľúčové slová: strategický manaţment, hotelierstvo, strategická analýza, PESTEL analýza, Porterov model piatich síl, marketingový mix, SWOT analýza 4

5 Annotation CHUDÁČKOVÁ, Martina, Bc.: The role of strategic management in managing of accommodation facilities. [Diploma thesis]. Banking Institute/College of Banking in Prague. Department: Financial, accounting. Supervisor: Ing. Viera Šukalová, PhD., EUR ING. Year of defense: 2012.Number of pages: 87 The thesis examines the function of strategic management in specific accommodation institution. First chapter covers theoretical basis and development of strategic management. It defines the the term strategy. Second chapter aligns the meaning of strategic management in the hotel industry and creation of strategies. Third chapter analyses chosen accommodation set up in High Tatras. The analyses used in this example are: PESTEL analyses, Porter's 5 forces, marketing mix and SWOT analyses. The fourth chapter is introducing new strategic ideas of introduced institution and suggested directions for the next period. Key words: strategic management, hotel industry, strategic analysis, PESTEL analysis, Porter s 5 forces, Marketing mix, SWOT analysis 5

6 Obsah Úvod Teoretické základy strategického manažmentu Vymedzenie pojmu stratégia Tradičný prístup definovania stratégie Moderný prístup definovania stratégie Vzťah stratégie a taktiky Podstata a vývoj strategického manaţmentu Vývojové fázy strategického manaţmentu Strategický manaţment ako proces tvorby stratégie Strategické myslenie v manaţmente Druhy procesu myslenia Princípy strategického myslenia Úloha strategického manažmentu a tvorba stratégií v hotelierstve Význam strategického manaţmentu v hotelierstve Formulovanie vízie, poslania a strategických cieľov hotela Analýza prostredia v hotelierstve Analýza vonkajšieho prostredia Analýza vnútorného prostredia Strategický manaţment z marketingového hľadiska Marketingový mix 8,, P podľa A. M. Morrisona Tvorba stratégie v hotelierstve Strategická analýza manažmentu vo vybranom ubytovacom zariadení Profil penziónu Vila GRAND Sortiment poskytovaných sluţieb Organizačná štruktúra penziónu Hospodárenie penziónu Vízia, poslanie a ciele penziónu PESTEL analýza vonkajšieho prostredia penziónu Vila GRAND Politické a legislatívne faktory Ekonomické faktory

7 3.5.3 Sociálne a kultúrne faktory Technologické a technické faktory Ekologické faktory Analýza konkurenčních síl Porterov model piatich síl Analýza marketingovej stratégie penziónu Vila GRAND Analýza marketingového mixu 8,,P SWOT analýza penziónu Vila GRAND Silné a slabé stránky penziónu Príleţitosti a hrozby penziónu Návrh strategického smerovania vybraného ubytovacieho zariadenia Návrh strategického smerovania penziónu Vila GRAND Vízia a poslanie penziónu Ciele penziónu Personálna stratégia penziónu Stratégia trhovej segmentácie Návrh strategického smerovania marketingového mixu Produktová stratégia Distribučná stratégia Cenová stratégia a taktika tvorby cien Stratégia propagácie Stratégia konkurenčnej výhody Prínos navrhnutých smerovaní a opatrení pre penzión Vila GRAND Záver Zoznam použitej literatúry Zoznam obrázkov Zoznam grafov Zoznam tabuliek Zoznam príloh

8 Úvod,,Stratég je ten, kto má viac schopností ako ktokoľvek iný vidieť čo by sa mohlo stať a vie vysvetliť čo vidí. Pericles Cieľom diplomovej práce je strategická analýza manaţmentu vo vybranom ubytovacom zariadení s vyuţitím teoretických a praktických poznatkov a následný návrh stratégií do ďalšieho obdobia. Pojem strategický manaţment a jeho uplatňovanie do beţnej praxe v ubytovacích zariadeniach má významnú úlohu, nakoľko s rozmachom hotelierstva na Slovensku nie je jednoduché uspieť vo veľkom konkurenčnom prostredí. Trendy v oblasti sluţieb týkajúcich sa ubytovania, stravovania a iných doplnkových sluţieb treba neustále sledovať a predvídať, nakoľko veľmi rýchlo napredujú a klientela je čoraz náročnejšia. Uplatňovanie teórie do praxe je však veľmi závislé od viacerých faktorov, medzi ktoré patrí osobný prístup, skúsenosti, schopnosti a motivácia samotného manaţéra. Dlhodobá úspešnosť a prosperita ubytovacieho zariadenia v náročnom konkurenčnom prostredí si vyţaduje myslieť s predstihom, predvídať budúcnosť a mať originálnu myšlienku a nápad. Dôleţitým základom pre formuláciu strategického smerovania je dôkladná analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia a všetkých faktorov pôsobiacich na fungovanie ubytovacích zariadení. Diplomová práca je rozdelená do štyroch hlavných kapitol. Prvá kapitola je zameraná na teoretické základy strategického manaţmentu, v ktorej definujeme podstatu a vývoj strategického manaţmentu a vymedzíme pojem stratégia. Druhá kapitola sa zaoberá významom strategického manaţmentu v hotelierstve a tvorbe stratégií. V praktickej časti diplomovej práce sa zaoberáme dôkladnou analýzou ubytovacieho zariadenia vo Vysokých Tatrách penziónu Vila GRAND. Posledná kapitola sa zaoberá následným návrhom strategického smerovania do ďalšieho obdobia. 8

9 Strategické smerovanie penziónu musí byť navrhnuté takým spôsobom, aby majiteľa penziónu neprekvapila náhla a neočakávaná zmena, ktorá by mohla mať negatívny dopad na prevádzkovanie penziónu. Práca na tvorbe stratégii však nikdy nekončí, neustále sa musia sledovať faktory a nové trendy, aby sa majiteľ dokázal efektívne prispôsobiť spotrebiteľskému správaniu svojich budúcich hostí. Preto je dôleţité, aby mal majiteľ vypracované návrhy strategického smerovania zamerané či uţ na kvalitu sluţieb pre konkrétnu cieľovú klientelu, alebo stratégiu aktívneho predaja. 9

10 1 Teoretické základy strategického manažmentu V súčasnom období plnom neistoty sa strategický manaţment vníma ako potenciálny nástroj úspešného rozvoja firiem, organizácií a podnikov. Nakoľko mať stratégiu, je kľúčom k dlhodobej úspešnosti. Kvalitné aplikovanie strategického manaţmentu do praxe je podmienené na kvalitnom poznaní teórie, ktorú bezpodmienečne musí ovládať kaţdý strategický manaţér. Medzi teóriou a praxou musí fungovať určitý súlad, aby sa zabezpečila dlhodobá úspešnosť podniku v nestabilnom a rýchlo meniacom sa prostredí. 1.1 Vymedzenie pojmu stratégia Na úvod diplomovej práce povaţujem za dôleţité definovať samotný pojem stratégia, priebeh vývoja strategického manaţmentu, strategické myslenie a proces formulácie stratégií. K tomu, aby sme bolo úspešní, nestačí len šťastie, alebo náhoda. K úspešnosti treba oveľa viac, myslieť a konať. Myslieť a pripravovať sa na budúcnosť a konať tak, aby sme dosiahli úspech. A práve na tomto princípe je zaloţená stratégia. Na odváţnych plánoch, túţbach a predstavách o budúcnosti a následnom ambicióznom plnení vytýčených cieľov. Pojem,, Strategos - (z gréckeho jazyka) v širšom kontexte pôvodne označovalo umenie a vedu, ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám. (Slávik, 2009, s. 7) Začiatkom 60. rokov 20. storočia sa stratégia postupne začala objavovať v teórii manaţmentu. Vo svojej publikácii Štefan Slávik uvádza jednu z najstarších definícii stratégie pochádzajúcej od A. Chandlera, ktorý ju definuje ako:,,určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov. (Slávik, 2009, s. 7) Stratégia je definovaná a odlišne vysvetľovaná viacerými autormi a formulovanie jej definície je chápané tradičným a moderným prístupom. Názory na jej definovanie sa postupne vyvíjali v závislosti od mnoţstva a kvality získaných skúseností v oblasti tvorby stratégií podniku. 10

11 Stratégiu môţeme zjednodušenie vyjadriť,, ako stručný opis budúcnosti podniku a spôsobu naplnenia tejto budúcnosti, identifikácia vlastných silných a slabých stránok, príleţitostí na trh, konkurenčnej výhody, moţnosti vyuţitia spojenectiev. (Borovský, Smolková, Niňajová, 2008, s.202) Tradičný prístup definovania stratégie Chápe stratégiu ako nástroj dosahovania vopred vytýčených cieľov, pričom existuje viacero spôsobov a metód ako navrhnuté ciele zrealizovať. Jedná sa o prístup racionálneho plánovania, ktoré sa povaţuje za veľmi dôleţité a vzniká ešte skôr, ako podnik začne reálne konať. Jedným z predstaviteľov tradičného prístupu definovania stratégie je W.F. Glueck, podľa ktorého je stratégia,, jednoduchý, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku. (Papula, Papulová, 2010, s.34) Ďalšími predstaviteľmi sú Chandler, Porter, Ansoff, Andrews Moderný prístup definovania stratégie Vychádza z predpokladu, ţe stratégia podniku nie je len výsledkom racionálneho plánovania, ale zároveň aj reakciou na podnety odohrávajúce sa vo vnútri a v okolí podniku. Modernejší prístup a kritizovanie tradičného chápania stratégie začal v 80. rokoch 20. storočia Henry Mintzberg z McGill University v Montreale. Mintzberg definoval stratégiu ako,,určitú šablónu v prúde rozhodnutí, ktorá je produktom jednak zámernej (plánovanej) stratégie, jednak emergentnej (neplánovanej) stratégie, ktorá vznikla v priebehu realizácie zámernej stratégie. (Vološin, 2007, s.11) Z uvedenej definície vyplýva, ţe podstatou stratégie nie je len to čo plánujeme v podniku vykonať, ale aj to čo sa v podniku v skutočnosti realizuje. Jozef Papula v publikácii uvádza rozličné aspekty stratégie podniku, ktoré pomocou tzv. piatich P vyjadril Mintzberg. 11

12 Aspekty piatich,, P podľa Mintzberga: plán, model, manéver, pozícia, perspektíva. (Papula, Papulová, 2010, s.34-36) Stratégia ako plán je detailne vypracovaná a navrhnutá vedome a vopred na určitý účel s jasne vyjadreným postupom dosiahnutia cieľa. Stratégia ako model na formuláciu stratégie s určitou pravidelnosťou v správaní a konaní naplánovaných, ale aj nenaplánovaných aktivít podniku. Stanovuje pravidlá postupu pre rozhodovanie v budúcnosti. Stratégia ako manéver je súčasťou strategického plánu so špecifickým spôsobom myslenia subjektu, prostredníctvom ľsti resp. úskoku, pričom sa zdôrazňuje tvorivé myslenie. Často to môţu byť aj psychologicky pôsobiace stratégie s cieľom upútania pozornosti konkurentov. Stratégia ako pozícia vyjadruje súčasné a budúce, predpokladané postavenie podniku v prostredí a je zdrojom súladu medzi podnikom a jeho okolím. Stratégia ako perspektíva kladie dôraz na myslenie a rozhodovanie manaţmentu. Vyjadruje vnútornú kvalitu podniku a spôsob presadzovania cieľov na zabezpečenie dlhodobej úspešnosti podniku Vzťah stratégie a taktiky Strategický manaţment sa zaoberá stratégiou a taktikou. K strategickým rozhodnutiam dochádza v podmienkach neistoty aţ neurčitosti, pričom dôsledky týchto rozhodnutí môţu byť kritické a nezvratné. Taktika je zaloţená na konkrétnych informáciách a jej zmyslom je aktuálne reagovať na problémy vo vzniknutých situáciách. Na rozdiel od stratégie, ktorá rieši zásadné a závaţné problémy týkajúce sa ďalšej perspektívy podniku, pri taktickom rozhodovaní sú riešené menej závaţné, krátkodobejšie a aktuálne problémy daného podniku. 12

13 Podrobný vzťah medzi stratégiou a taktikou popisuje Štefan Slávik: Medzi stratégiu a taktiku nie je moţné vloţiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy prelínajú. To, čo je pre niţšiu riadiacu úroveň stratégiou, môţe byť pre vyššiu riadiacu úroveň taktikou. To, čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môţe v budúcnosti ukázať ako strategické. ( Slávik, 2009, s. 11) Z uvedeného vyplýva, ţe pojmy stratégia a taktika spolu veľmi úzko súvisia. Napriek tomu sú určité špecifické črty, ktoré majú vzájomne odlišné. Patrí sem vplyv okolia podniku, dôsledky rozhodnutí, opakovateľnosť rozhodovacích situácií a vplyv času na rozhodovanie. 1.2 Podstata a vývoj strategického manažmentu Podstatou strategického manaţmentu je zabezpečiť dlhodobú úspešnosť a prosperitu podniku v náročnom konkurenčnom prostredí. Z hľadiska historického vývoja, teória a prax strategického manaţmentu prechádzala neustále zmenami, ktoré sa prejavili skvalitnením vnútorného a vonkajšieho podnikateľského prostredia Vývojové fázy strategického manažmentu I. Fáza Pokrývala obdobie 50-tych a 60-tych rokov 20. storočia. Typické pre toto obdobie bola orientácia na tzv. dlhodobé plánovanie. Obdobie sa vyznačovalo relatívne stabilným ekonomickým prostredím s dostatočnými surovinovými a energetickými zdrojmi. Za týchto podmienok, sledovanie a hodnotenie okolia podniku nebolo nevyhnutné. Plánovanie bolo zamerané hlavne na interné procesy podniku. II. Fáza Začala koncom 60-tych rokov a začiatkom 70-tych rokov 20. storočia. Do popredia sa dostávala snaha o strategické plánovanie. Plánovanie bolo zaloţené na skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Podnik sa začal chápať ako otvorený systém, ktorého ďalšie smerovanie značne záviselo od jeho okolia, príleţitostí, zdrojov. 13

14 III. Fáza Nastúpila koncom 70-tych rokov 20. storočia. Znamenala skutočný nástup strategického manaţmentu, ako permanentného procesu so spätnou väzbou, prebiehajúceho v reálnom čase. IV. Fáza Objavila sa začiatkom 90-tych rokov 20. storočia. Etapa zatiaľ nemá ustálené jednotné pomenovanie, často sa však objavuje a pouţíva pojem riadenie zmien alebo spolupracujúce stratégie. Riadenie zmien vzniká v dôsledku zloţitého a dynamického podnikateľského prostredia, pričom podstatou je schopnosť prispôsobiť sa zmene. Spolupracujúce stratégie sa prejavujú zakladaním partnerských vzťahov medzi podnikmi na všetkých úrovniach. (Slávik, 2009, s. 12) Z hľadiska historického vývoja strategického manaţmentu sa spomínané etapy zároveň aplikovali aj do podnikovej praxe, kde našli svoje uplatnenie. Martin Vološin vo svojej publikácii uvádza fázy rozvoja strategického riadenia na úrovni podniku podľa W. F. Gluecka. Fázy vývoja strategického manažmentu v podniku: finančné plánovanie, dlhodobé (prognosticky orientované) plánovanie, environmentálne (externe orientované) plánovanie, integrované strategické riadenie. ( Vološin, 2007, s. 57) Finančné plánovanie V tejto fáze kladú podniky dôraz na zostavovanie ročných rozpočtov a krátkodobé plánovanie orientované dovnútra podniku. Hlavným východiskom procesu plánovania sú dosiahnuté finančné ukazovatele podniku, neustále sledovanie výnosov a nákladov. Podnik nie je riadený podľa dobre premyslenej stratégie. Dlhodobé (prognosticky orientované) plánovanie Účinnosť plánovacieho procesu zvyšuje dlhodobejší spôsob plánovania. Prognózovanie finančných ukazovateľov je plánované na niekoľko rokov vopred. V tejto 14

15 fáze sa však nevenuje dostatočná pozornosť podstatným strategickým problémom. Tie sa začnú riešiť aţ v situácii, keď sa neplnia rozpočty podniku. Environmentálne (externe orientované) plánovanie Dôraz sa kladie na zlepšenie strategickej pozície podniku a hľadania nových spôsobov uspokojovania potrieb zákazníkov. Pozornosť sa venuje vonkajšiemu prostrediu, ktoré ovplyvňuje podnik a pôsobeniu konkurencie na trhu. Vo fáze sa začínajú prejavovať prvé znaky strategického myslenia. Integrované strategické riadenie Fáza predstavuje komplexný proces strategického riadenia podniku. Strategické plánovanie, myslenie a konanie predstavuje trvalejšiu konkurenčnú výhodu podniku. Vyššia kvalita je podmienená pruţným plánovacím procesom, otvorenou komunikáciou a pozitívnym postojom k práci. 1.3 Strategický manažment ako proces tvorby stratégie Strategický manaţment chápeme ako,, mimoriadne zloţitý proces, ktorého cieľom je rozvíjanie a udrţiavanie ţivotaschopnej zhody medzi cieľmi a zdrojmi podniku na jednej strane a meniacimi sa podmienkami trţných príleţitostí na strane druhej. (Sedláčková, Buchta, 2006, s.1) Z uvedenej definície vyplýva, ţe stratégia je určitá príprava podniku na situácie, ktoré by eventuálne mohli v podniku nastať. Na tvorbu stratégie je však potrebná istá dávka odvahy predvídať a nepodceniť prípadnú hrozbu, ktorá môţe v podniku nastať. Na základe tohto zloţitého procesu, strategický manaţment pozostáva zo štyroch základných fáz: strategická analýza interného a externého prostredia, formulácia stratégie, implementácia stratégie, strategická kontrola. (Papula, Papulová, 2010, s.191) 15

16 Obrázok 1 Strategický manaţment ako proces Analýza Formulácia Implementácia Strategická prostredia stratégie stratégie kontrola Zdroj: Vlastné spracovanie podľa (Papula, Papulová, 2010, s.191) Strategická analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia Základom pre formulovanie kvalitnej stratégie v podniku je strategická analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. Vnútorným prostredím rozumieme: podnikovú štruktúru, podnikovú kultúru, podnikové zdroje materiálne, finančné, kapacitné a pracovné. Skúmaním vnútorného prostredia identifikujeme existenciu silných a slabých stránok podniku v porovnávaní s konkurenciou. Vonkajším prostredím rozumieme: spoločenské prostredie - politické, legislatívne, ekonomické, kultúrne, sociálne, bezprostredné podnikateľské prostredie zákazníci, dodávatelia, konkurenti a pod. Analýza hľadá súvislosti medzi podnikom a jeho okolím s cieľom vytvorenia takej stratégie, smerujúcej k dosahovaniu súladu medzi vnútorným a vonkajším prostredím podniku. Hlavným predpokladom je úspech a celková prosperita podniku. Cieľom strategickej analýzy,, je identifikovať, analyzovať, vyhodnotiť a posúdiť všetky relevantné faktory, ktoré podľa predpokladu budú mať vplyv na konečnú tvorbu 16

17 stratégie podniku, vychádzajúc pritom z odhadov budúcich trendov a javov. (Papula, Papulová, 2004, s. 173) Z definície vyplýva, ţe kvalitná analýza umoţňuje zhodnotiť súčasný stav podniku a tak vytvoriť prognózu vývoja v pokračovaní v pôvodnej stratégii, resp. formulovania nových stratégií podniku. Formulácia stratégie Kvalitné formulovanie stratégie je predpokladom včasného identifikovania negatívneho vývoja podniku a zároveň nová príleţitosť na pozitívny zvrat vo vedení podniku. Na formulovanie stratégií sa vyuţívajú nadobudnuté poznatky z analýzy prostredia a informácií o výsledkov doterajších realizácií stratégií. Postupnosť krokov vytvárania stratégie pozostáva zo stanovenia: vízie, poslania strategických cieľov, voľby vhodnej stratégie. (Slávik, 2009, s.20) Proces formulácie stratégie je zloţitý proces, ktorý vyţaduje systematický prístup pre identifikáciu a analýzu vonkajších faktorov pôsobiacich na podnik a ich konfrontáciu so zdrojmi a schopnosťami podniku. (Sedláčková, Buchta, 2006, s.8) Implementácia stratégie V tejto najnáročnejšej fáze procesu strategického manaţmentu nastáva prechod z plánovitej prípravy podniku na realizáciu stratégie. V rámci tejto fázy je stratégia rozpracovaná na: plány, programy, postupy, ktoré zdôrazňujú dynamiku ďalšieho vývoja podniku. 17

18 Implementácia teda znamená,,uvádzanie stratégie do ţivota, jej uvádzanie do vnútra podniku a rozpracovanie do kratších časových horizontov. (Papula, Papulová, 2010, s.192) Strategická kontrola Strategická kontrola spočíva na rozdiel od klasického manaţmentu hlavne v preventívnom charaktere kontroly. Plní úlohu permanentnej spätnej väzby, a podnecuje uskutočňovanie zmien v predchádzajúcich fázach s predstihom. Cieľom je teda vopred predpokladať smerovanie konečných výsledkov podniku a zároveň pruţne reagovať na negatívnu zmenu v prostredí. Úrovne strategického manažmentu Tvorba stratégii podniku neprebieha len na úrovni vrcholového manaţmentu. Do tvorby stratégií sa musia zapájať jednotlivé hierarchické úrovne riadenia. Strategické úlohy teda plnia vrcholoví manaţéri, manaţéri jednotlivých podnikateľských jednotiek, ale aj funkční manaţéri. Hlavné úrovne strategického manažmentu v podniku: korporatívna úroveň, podnikateľská úroveň, funkčná úroveň. ( Vološin, 2007, s. 36 ) Korporatívna úroveň Na tejto úrovni, tvorí stratégiu vrcholový manaţment, ktorého úlohou je zabezpečovať strategický rozvoj celého podniku. Jedná sa o ďalšie smerovanie podniku a jeho postavenie na trhu. Stanovovanie cieľov a poslania, formulovanie a implementácia stratégií jednotlivých podnikateľských jednotiek. Podnikateľská úroveň Úlohou podnikateľskej úrovne je pretransformovanie rozhodnutí korporatívnej úrovne na jednotlivé podnikateľské jednotky. Riešia sa špecifické problémy typické pre danú podnikateľskú jednotku, za ktorú zodpovedá vedúci, pričom závaţné rozhodnutia podliehajú vyššej riadiacej úrovni. 18

19 Funkčná úroveň Úlohou funkčnej stratégie je návrh a realizácia dôleţitých funkčných stratégií pre oblasti, ako sú marketing, výroba, personalistika, financie, výskum a pod. Je v kompetencii manaţérov jednotlivých odborných útvarov, pričom ich hlavnou úlohou je navrhovať metódy na plnenie cieľov tejto oblasti. V publikácii od Štefana Slávika sú úrovne strategického manaţmentu rozšírene o konkurenčnú a operačnú úroveň. (Slávik, 2009, s. 25) Konkurenčná úroveň Zaoberá sa otázkou ako konkurovať, aby podnik dosiahol trhový úspech. Prijíma opatrenia na zabezpečenie konkurenčného predstihu a na ochranu svojej konkurenčnej pozície pred ostatnými podnikmi. Operačná úroveň Je zameraná na riešenie kaţdodenných operačných úloh, ktoré sú pre podnik strategicky významné. Patrí sem riadenie zásob, reklamné kampane, doprava, nákup materiálov a pod. 1.4 Strategické myslenie v manažmente Strategické myslenie rôzni autori charakterizujú rôznymi spôsobmi. Do diplomovej práce sme zvolili nasledovnú definíciu: Strategické myslenie,, je spôsob myslenia, ktorý nás vedie k vnímaniu, poznávaniu a uvaţovaniu nad našim správaním a konaním v neustále sa meniacom prostredí, s časovým predstihom, nadhľadom a v kauzálnych súvislostiach, uprednostňovaním dlhodobých úspechov pred krátkodobými efektmi. (Papula, Papulová, 2010, s.180) Strategický manaţér musí strategicky myslieť s predstihom, predvídať budúcnosť, mať originálnu myšlienku a nápad. Manaţéri, ktorí uplatňujú strategické myslenie sa obvykle odváţnejšie púšťajú do realizácie rozsiahlych zmien v podniku a netradičných riešení problémov. 19

20 Dá sa teda predpokladať, ţe strategické myslenie je reakciou na často, prudko a nepredvídateľne sa meniace vonkajšie prostredie podniku, keď aj za takýchto okolností je potrebné zabezpečiť prosperitu a preţitie podniku. (Slávik, 2009, s.30) Schopnosť strategicky myslieť nie je v kaţdom z nás. Je to naučená schopnosť, ktorú je potrebné neustále rozvíjať a obohacovať o nové pohľady a prístupy. Uplatňovanie tejto schopnosti v praxi závisí od nášho osobného prístupu, skúseností, schopností a vedomostí. To, ţe uţ dnes myslíme na budúcnosť je veľkým plusom na úspešné zvládnutie nepredvídavých situácií v blízkej či vzdialenej budúcnosti. Len účinne vypracovaná stratégia je základom dlhodobých úspechov. Dôleţitým predpokladom na účinne vypracovanú stratégiu v podniku sa povaţujú vlastnosti strategického manaţéra, akými sú schopnosť predvídať, rozpoznať podstatu problému, intuícia a pripravenosť na zmeny Druhy procesu myslenia Nakoľko strategické myslenie je reakciou na často nepredvídané udalosti na ich riešenie sa očakáva originálna myšlienka a nápad. Procesu myslenia strategických manaţérov sa v minulosti venovalo viacero stratégov. Jozef Papula vo svojej publikácii prezentuje pohľad na spôsoby myslenia strategických manaţérov, ktorý identifikoval K. Ohmae. Druhy procesu myslenia podľa K. Ohmaeho: mechanické myslenie, intuitívne myslenie, strategické myslenie. (Papula, Papulová, 2009, s. 37) Mechanické myslenie Je tradičný spôsob myslenia zaloţený na logickom a racionálnom postupe riešenia problémov. Myslenie uplatňuje pri riešení problémov analýzu a syntézu. Prostredníctvom analýzy sa skúma podstata problému a pomocou syntézy sa hľadá vhodné riešenie na daný problém. Pozitívom je ţe, celý postup myslenia a riešenia problému je moţné spätne kontrolovať. Myslenie je však časovo náročné a riešenie problémov zväčša nevedie k novým a prevratným riešeniam. 20

21 Intuitívne myslenie Proces intuitívneho myslenia prebieha v mysli spôsobom, ktorý je náročné identifikovať. Pri myslení sa neuplatňuje ani analýza, ani syntéza. Je zaloţené na vedomostiach a schopnostiach jednotlivca, ktorý môţe veľmi rýchlo a pruţne prijať účinné, ale aj neúčinne riešenie problému. Strategické myslenie Je spôsob myslenia, ktoré je odlišné od mechanického a intuitívneho myslenia, a to prístupom k riešeniu problémov a postupom analýz. Pri myslení sa kladie dôraz na budúcnosť, teda na predstih v myslení a vytváranie nových a netradičných riešení problémov. Zvládnutie a osvojenie strategického myslenia je veľmi individuálne u kaţdého manaţéra, a závisí od jeho intelektu, vzdelania, praxe, motivácii a ďalších faktorov Princípy strategického myslenia Pomýšľať na úspech, si vyţaduje strategicky myslieť, pruţne reagovať na zmeny a prekonávať problémy. K základným predpokladom spracovania stratégie patrí aj zvládnutie princípov strategického myslenia. Vo svojej publikácii Štefan Slávik uvádza princípy strategického myslenia, ktoré propagoval a formuloval profesor Z. Souček. Princípy strategického myslenia podľa Z. Součka: myslenie vo variantoch, systémové myslenie, interdisciplinárne myslenie, tvorivý spôsob myslenia, syntéza exaktného a intuitívneho myslenia, myslenie v čase, spätnoväzobné myslenie, vedomie nikdy neukončenej práce, agregované myslenie. (Slávik, 2009, s.31) 21

22 Myslenie vo variantoch Stratégia podniku musí byť vypracovaná takým spôsobom, aby vedenie podniku neostalo prekvapené náhlou, neočakávanou zmenou. Pre podnik, nie je vhodné, aby sa dostal do pozície tzv. strategického prekvapenia, kedy uţ nie je schopné vedenie riešiť vzniknutú situáciu. Preto musia byť vypracované viaceré varianty stratégie, aby prípadný prechod od jednej varianty k druhej neohrozilo chod podniku. Systémové myslenie Myslenie je zaloţené na chápaní systému ako celku, s vonkajšími a vnútornými súvislosťami. Úlohou je dosiahnutie maximálneho efektu. Interdisciplinárne myslenie Vychádza z predpokladu, ţe na tvorbu stratégii sa vyuţívajú poznatky rôznych vedných disciplín, ktoré umoţnia vyuţívať originálne nápady a prinesú nové skúsenosti. Tvorivý spôsob myslenia Vychádza z predpokladu, ţe na to, aby sa podnik presadil musí neustále prinášať na trh niečo nové, aby uspokojoval jeho potreby. V stratégii preto nemá miesto opakovanie a napodobňovanie niečoho čo uţ pouţíva iný podnik na trhu. Syntéza exaktného a intuitívneho myslenia Syntéza exaktného myslenia presne formuluje ciele a intuícia prináša nezvyčajné námety na tvorbu stratégii. Myslenie v čase Strategický manaţment sa vzťahuje na dlhé časové obdobie. Súčasťou úspešnej stratégie podniku je zároveň aj radikálne zníţenie tohto dlhého obdobia. Spätnoväzobné myslenie Princíp spočíva v návrate k jednotlivým krokom procesu tvorby stratégie a v prípade potreby proces ovplyvniť. 22

23 Vedomie nikdy neukončenej práce Je dané procesom spätnej väzby v podniku, zmenou stanovených cieľov a faktormi, ktoré ovplyvňujú samotnú stratégiu. Práca na tvorbe stratégii nikdy nekončí, neustále sa musia sledovať zmeny a v prípade neţiaducich odchýlok je nutné rozhodnúť o ďalšom smerovaní podniku. Agregované myslenie Znamená uvaţovať a spracovávať stratégiu v určitých súborných ukazovateľoch a nezaoberať sa bezvýznamnými detailmi. 23

24 2 Úloha strategického manažmentu a tvorba stratégií v hotelierstve Rozmach hotelierstva na Slovensku, hlavne v Bratislave a v oblasti Vysokých Tatier nastal na začiatku 20. storočia. V značnej miere bol ovplyvnený rozvojom hospodárstva, dopravy a kúpeľníctva. Hotelierstvo sa pokladá za pododvetvie cestovného ruchu, ktoré poskytuje individuálne potreby klientov v sieti ubytovacích zariadení. Vzťah medzi cestovným ruchom, hotelierstvom a ubytovacím zariadením Sú to pojmy, ktoré spolu úzko súvisia a vzájomne sú prepojené. Cestovný ruch môţeme povaţovať za nositeľa dopytu po sluţbách, ktoré hotelierstvo ponúka. A naopak od hotelierstva sa očakáva uspokojenie dopytu po týchto sluţbách v čo najvyššej kvalite. Hotelierstvo ako odbor hospodárskej činnosti je zaloţený na poskytovaní ubytovacích a s tým spojených sluţieb v hoteloch a im podobným zariadeniam. (Patúš, Gučík, 2005, s.8) Cestovný ruch sa definuje ako:,, súbor činností zameraných na uspokojovanie potrieb súvisiacich s cestovaním a pobytom osôb mimo miesta trvalého bydliska a zvyčajne vo voľnom čase. Cieľom je odpočinok, poznávanie, zdravie, rozptýlenie a zábava, kultúrne a športové vyţitie, sluţobné cesty, získanie komplexného záţitku. (Gučík et al, 2010, s.9) Základnou podmienkou je však neustále zlepšovanie kvality sluţieb, aby potreba cestovania bola maximálne naplnená a individuálne potreby hostí, klientov, turistov boli uspokojené. V prvom rade je to schopnosť uspokojiť základnú potrebu, akou je prenocovanie a stravovanie. Na potrebu súvisiacu s prenocovaním, alebo prechodným pobytom slúţia ubytovacie zariadenia. Ubytovacím zariadením sa rozumie:,,budova, priestor, alebo plocha, kde sa verejnosti za úhradu poskytuje prechodné ubytovanie a s ním spojené sluţby. (Gučík et al, 2004, s.138) S rozvojom ubytovacích zariadení bolo v medzinárodnom meradle nevyhnutné stanoviť minimálne poţiadavky a klasifikovať hotely. Ubytovacie zariadenia sa členia 24

25 podľa druhu do kategórií a podľa vybavenosti, kvality a rozsahu sluţieb do tried označených jednou aţ päť hviezdičiek, ktoré na Slovensku ustanovuje vyhláška Ministerstva hospodárstva Slovenskej republiky z 26. júna 2008, ktorou sa ustanovujú klasifikačné znaky na ubytovacie zariadenia pri ich zaraďovaní do kategórií a tried. Kategória,,určuje druh ubytovacieho zariadenia (hotel, hotel garni, penzión, motel) Trieda (*****) stanovuje minimálne poţiadavky na vybavenie, úroveň a rozsah sluţieb spojených s ubytovaním. (Jakubíková, 2009, s.28) 2.1 Význam strategického manažmentu v hotelierstve Uplatňovanie strategického manaţmentu v hotelierstve má významnú úlohu, nakoľko s rozmachom hotelierstva nie je jednoduché uspieť v konkurenčnom prostredí. Hotelierstvo na Slovensku v poslednom desaťročí výrazne zmenilo štruktúru svojej ponuky. Výrazne sa prispôsobuje nielen európskym, ale aj svetovým trendom. Tieto trendy však treba neustále sledovať a predvídať. Úlohou strategického manaţmentu v hotelierstve je vo všeobecnosti budúce postavenie hotela na trhu cestovného ruchu týkajúce sa maximalizácie zisku, zvyšovania produktivity práce, posilňovania trhovej pozície v konkurenčnom prostredí, rozvoja a vzdelania zamestnancov, vyuţívania informačných technológií a iné. (Janičková, Makovník, Šebová, 2006, s.97) Uplatňovanie strategického manaţmentu v hotelierstve nie je jednoduchý a krátkodobý proces. Avšak jeho aplikovanie do praxe je pre rozvoj hotelierstva na Slovensku kľúčom k úspechu. V praxi sa však pomerne často stretávame s odmietavým prístupom a nevedomosťou aplikovať strategické rozhodnutia zo strany manaţérov, majiteľov alebo prevádzkarov hotelov Formulovanie vízie, poslania a strategických cieľov hotela Pri aplikácii strategického manaţmentu v hotelierstve sa prihliada na víziu, poslanie a formuláciu samotných cieľov hotela. 25

26 Vízia,, predstavuje súbor špecifických ideálov a priorít podniku, obraz úspešnej budúcnosti, ktorý vychádza zo základných hodnôt alebo filozofií, s ktorou sú spojené ciele a plány podniku. (Jakubíková, 2008, s.20) Vízia je prvým krokom samotného procesu tvorby stratégií a na jej základe je moţné formulovať stratégie do budúceho obdobia. Konkrétny obsah vízie však závisí od jednotlivých hotelov a ich manaţérov. Vízia poslanie ciele stratégie Poslanie Vo svojej publikácii Dagmar Jakubíková uvádza definíciu poslania od Kotlera, Armstronga:,, poslanie je vysvetlenie zmyslu, účelu podnikania, prehlásenia o tom, čoho si firma praje dosiahnuť. (Jakubíková, 2008, s.21) Pričom poslanie firmy prezentuje zmysel jej existencie, vzťah k iným subjektom pôsobiacich na trhu, správaním organizácie a firmou uznávanými hodnotami. Cieľ Správne postavené ciele hotelovým manaţmentom, sú predpokladom úspechu a presadenia ubytovacieho zariadenia na trhu cestovného ruchu. Hlavným cieľom v hotelierstve je maximalizovať zisk, uspokojovanie potrieb hostí a sprostredkovať záţitok. Pričom sa ciele realizujú za plynulej prevádzky hotela. Ciele vyjadrujú mnoţstvo, druh a čas splnenia poţadovaného výsledku. Stanovujú sa krátkodobé ciele, zamerané na okamţité výsledky a sú základom dlhodobých cieľov, ktoré sa stanovujú na viac rokov. Spôsoby formulovania strategických cieľov: všeobecné, kvalitatívne ciele vyţadujú základné smerovanie snaţenia organizácie, ako je rast organizácie, inovačné ciele, dosiahnutie dominantného postavenia, konkrétne, bliţšie špecifikované ciele z vecného, časového a kvantitatívneho hľadiska ktorých plnenie je moţné priebeţne kontrolovať (zvyšovanie trţieb z predaja v určitom časovom horizonte, rast podielu nových produktov na trhu). (Gučík et al, 2010, s.31) 26

27 2.2 Analýza prostredia v hotelierstve Hotel poskytuje svoje sluţby či uţ ubytovacie, stravovacie, alebo doplnkové v určitom prostredí, vonkajšom a vnútornom, ktoré sú vzájomne prepojené a spolu súvisia. Analýza prostredia, rovnako ako aj jeho budúci vývoj je základným východiskom v procese určovania strategických cieľov hotela Analýza vonkajšieho prostredia Prostredie pozostáva z ekonomického, sociálneho, technického, politického, legislatívneho a ekologického hľadiska. Pričom analýza vonkajšieho prostredia je tvorená spoločenskými silami, nad ktorými jednotlivé hotely nemajú kontrolu, ale môţu sa pokúsiť a čo najefektívnejšie reagovať na prípadné negatívne zmeny. Vzhľadom na rozsah prostredia nie je jednoduché pri strategickom rozhodovaní určiť poradie dôleţitosti vplyvov z vonkajšieho prostredia. PESTEL analýza v hotelierstve V rámci analýzy vonkajšieho prostredia musí hotel zamerať svoju pozornosť na informácie a identifikovať oblasti, v ktorých akákoľvek zmena by mala významný dosah na hotel. Na skúmanie faktorov vonkajšieho prostredia sa často pouţíva metóda PESTEL analýza, kde jednotlivé písmená znamenajú: P E S T EL politické a legislatívne, ekonomické, sociálne a kultúrne, technologické a technické, ekologické faktory. (Jakubíková, 2009, s.120) Cieľom PESTEL analýzy je definovať významné faktory pre hotel, pričom podmienkou nie je vypracovanie všetkých faktorov z vonkajšieho prostredia. Politické a legislatívne faktory Nielen Slovensko, ale aj Európa prechádza obdobím rýchlych politických zmien, ktoré majú na oblasť cestovného ruchu veľký vplyv. Politicky nestabilné krajiny majú pomerne 27

28 niţšiu návštevnosť ako krajiny so stabilným politickým systémom. Pričom nestabilná politická situácia môţe mať viacero foriem: politicky motivované stávky a demonštrácie čo sa môţe prejaviť uzatváraním letísk alebo prerušením ţelezničnej dopravy (ako príklad uvádzam štrajk na letisku v Grécku v lete 2011), terorizmus a únosy turistov hlavne v štátoch, kde cestovný ruch je dôleţitým hospodárskym sektorom (najnovší prípad ohľadom zlyhania bezpečnosti v krajine sa týka jednej z najobľúbenejších turistických lokalít v Egypte. Jedná sa o sériu únosov turistov na juhu Sinaja), občianske vojny ktoré môţu váţne poškodiť uţ vybudovaný turistický sektor a natrvalo poškodiť imidţ krajiny a iné. Legislatívne prostredie tvoria zákony, vyhlášky, predpisy a nariadenia, ktoré upravujú podnikanie v cestovnom ruchu, ochranu spotrebiteľa, rovnako aj legislatívu týkajúcu sa vyuţívania prírodných zdrojov a ekologizácie podnikateľských činností. Poznanie a sledovanie legislatívneho prostredia je nevyhnutné nakoľko nerešpektovanie legislatívy môţe viesť k pokutám, zákazu činnosti, alebo k strate dobrého mena na trhu. Ekonomické faktory Celkový stav ekonomického prostredia má veľký vplyv na vývoj trhu cestovného ruchu a na ponuku sluţieb. K najdôleţitejším makroekonomickým ukazovateľom patrí miera hospodárskeho rastu, úroková miera, inflácia, menové kurzy, kúpna sila a nezamestnanosť. (Gučík et al, 2011, s.34) Sociálne a kultúrne faktory Sociálne a kultúrne prostredie tvoria faktory medzi ktoré patrí demografická situácia, úroveň vzdelania, ţivotná úroveň, ţivotný štýl a iné postoje. (Borovský, Smolková, Niňajová, 2008, s.205) Dôleţitou úlohou je sledovať tieto faktory a trendy, aby sa hotelieri dokázali efektívne prispôsobiť spotrebiteľskému správaniu svojich budúcich hostí. Správanie hostí sa neustále vyvíja, preto je nevyhnutné, aby manaţment hotela vedel odhadnúť potreby a očakávania svojich hostí. 28

29 Technologické a technické faktory Technologické prostredie zahrňuje faktory, ktoré vytvárajú nové technológie, a tým aj nové produkty a nové príleţitosti na trhu. (Jakubíková, 2009, s.126) Dnes je uţ beţnou samozrejmosťou v hotelierstve práca s internetom a s tým spojená elektronická distribúcia ponúkaných sluţieb. Neskorá reakcia, alebo ignorovanie rôznych technologických noviniek môţe hotel dostať do konkurenčnej nevýhody. Ekologické faktory Hotelierstvo so svojimi sluţbami je veľkým znečisťovateľom ţivotného prostredia, preto je nevyhnutné zodpovedne pristupovať k ochrane ţivotného prostredia pre ďalšie generácie. Avšak záujem o ochranu ţivotného prostredia rastie nielen zo strany hosťa, ale aj zo strany manaţmentu hotelových zariadení. Príkladom je vznik,, zelených hotelov, ktoré poskytujú ekologicky šetrné ubytovacie sluţby. Vzájomný vzťah hotelierstva a ţivotného prostredia je regulovaný formálnym a neformálnym spôsobom. Formálny spôsob zahŕňa zákony a predpisy a neformálny spôsob závisí od podvedomia a ekologickej kultúry. Analýza konkurenčných síl K najlepším a nie zloţitým analytickým nástrojom pouţívaným od roku 1979 sa na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl povaţuje Porterov model piatich síl. (Slávik, 2009, s.70) Porterov model piatich síl dynamické konkurenčné faktory: rivalita medzi existujúcimi konkurentmi, hrozba substitučných sluţieb, hrozba vstupu nových konkurentov, rokovacia sila dodávateľov, rokovacia sila kupujúcich. (Borovský, Smolková, Niňajová, 2008, s.208) Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi Jedná sa o konkurenčný boj medzi hotelmi o lepšiu pozíciu na trhu a nad súperom. Pričom forma a intenzita konkurenčného boja môţe byť rôzna. Konkurenčnými nástrojmi môţe byť cena, kvalita sluţieb, forma podpory predaja a iné. 29

30 Hrozba substitučných služieb Nastáva vtedy, keď substitučná sluţba poskytuje rovnaký, alebo podobný úţitok inou formou, cenou, alebo výkonom príťaţlivejšie a klient následne odvráti priazeň od pôvodnej sluţby. Hrozba vstupu nových konkurentov Môţe nastať ohrozenie pôvodných hotelov, nakoľko nová konkurencia môţe priniesť so sebou nové nápady, schopnosti, alebo dostatočné finančné zabezpečenie. Rokovacia sila dodávateľov Značne ovplyvňuje ziskovosť hotelov cenou energií, potravín a tým do značnej miery ovplyvňuje aj ich konkurenčné postavenie na trhu z hľadiska kvality produktov. Rokovacia sila kupujúcich Svojou silou môţu kupujúci, klienti, spotrebitelia vyostriť konkurenčné vzťahy medzi jednotlivými hotelmi a tým im spôsobiť prípadné finančné straty Analýza vnútorného prostredia Analýza je tvorené faktormi aktuálneho prostredia vo vnútri jednotlivých hotelov, ktoré tieto faktory môţu kontrolovať a ovplyvňovať svojimi vytýčenými cieľmi. Je zaloţená väčšinou na osvedčenom modeli analýzy silných a slabých stránok hotela. SWOT analýza Jedná sa o komplexnú metódu kvalitatívneho vyhodnotenia všetkých relevantných stránok fungovania podniku a jeho súčasnej pozície. Je silným nástrojom pre celkovú analýzu silných a slabých stránok, príleţitostí a hrozieb podniku. (Kříţek, Neufus, 2011, s.95) SWOT analýza je skratkou z anglických slov: S strenghts (silné stránky), W weaknesses (slabé stránky), O opportunities (príleţitosti), T threats (hrozby). (Vaštíková, 2008, s.58) 30

31 Tabuľka 1 Matica SWOT S Silné stránky W Slabé stránky O - Príležitosti Stratégie SO Vyuţiť silné stránky k získaniu výhody Stratégie WO Prekonať slabiny vyuţitím príleţitosti T - Hrozby Stratégie ST Vyuţiť silné stránky na čelenie hrozbám Stratégie WT Minimalizovať náklady a čeliť hrozbám Zdroj: Vlastné spracovanie podľa (Kříţek, Neufus, 2011, s.95) Varianty stratégie Stratégia SO je najatraktívnejší strategický variant. Volí si ju podnik, v ktorom prevaţujú sily nad slabosťami a príleţitosti nad hrozbami. Odporúča sa ofenzívna stratégia z pozície sily. Stratégia ST je stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala vyuţiť na zastrašenie konkurencie, alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Vhodná je defenzívna stratégia, ktorou si podnik chráni uţ vydobytú pozíciu. Stratégia WO je stratégiou pre podnik, v ktorom prevaţujú slabosti nad silami. Podnik sa však nachádza v atraktívnom prostredí, snaţí sa postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia spojenectva. Stratégia WT je vhodná pre podnik, ktorý je slabý a navyše sa nachádza v neatraktívnom prostredí. Podnik musí zváţiť presun podnikania do priaznivejšieho prostredia, alebo svoje podnikateľské aktivity redukovať a likvidovať - stratégia úniku alebo likvidácie. (Slávik, 2009, s. 161) 31

32 2.3 Strategický manažment z marketingového hľadiska Marketing ako praktická činnosť je spojená s ponukou poţadovanej sluţby v správnom čase a na správnom mieste, za správnu cenu, ustálenou cestou, s účinnou marketingovou komunikáciou, správnym cieľovým skupinám klientov a tak dosahovať prosperitu. (Gučík et al, 2011, s.15) V procese tvorby stratégie má marketing významné postavenie. Je súčasťou procesu strategického riadenia, pričom obsahuje čiastkové stratégie a strategické opatrenia: trhová stratégia, ktorá rozhoduje o udrţaní súčasného trhu, obsadzovaní nových trhov a segmentovaní trhu, cenová stratégia, ktorá stanovuje konkurenčné ceny, špičkové alebo nízke ceny, značková stratégia, ktorá podporuje jestvujúce značky, alebo uvádza nové značky, distribučná stratégia, na základe ktorej sa prispôsobujú alebo volia nové distribučné kanály, stanovenie veľkosti predaných kapacít. (Slávik, 2009, s.315) Marketingový mix 8,, P podľa A. M. Morrisona Marketingový mix tvorí základ pre formuláciu stratégie. Beţný marketingový mix pozostáva zo 4,, P, v sluţbách cestovného ruchu podľa A. M. Morrisona sa aplikuje aţ 8,, P product, place, promotion, price, people, programming, partnership, packaging. (Kříţek, Neufus, 2011, s.98) Product produkt Produktom je všetko čo hotel ponúka, teda všetky sluţby, ktoré slúţia na uspokojenie potrieb hostí, klientov. Základným produktom v hotelierstve sú sluţby, ktoré majú charakteristické znaky: nemateriálnosť a vysoká spotreba ľudskej práce, začlenenie spotrebiteľa do procesu produkcie sluţby, synchronizácia poskytovania produktu s jeho spotrebou, 32

33 pominuteľnosť sluţby, miestna a časová podmienenosť sluţieb a ich sezónnosť, majú mnohoodborový charakter a je nevyhnutné ich sprostredkovať, je nevyhnutné poskytovať informácie o sluţbách, ich kvalite a cene. (Gučík et al, 2010, s.11) Miesto je rozhodujúci aspekt pre zákazníkov v rozhodovaní o vyuţívaní sluţieb, nakoľko sluţby v hotelierstve sa nedajú premiestňovať. Preto je nevyhnutné adekvátne sluţby prispôsobiť k miestu ich poskytovania. Place distribúcia Distribúcia je dôleţitým nástrojom, aby sa sluţba ponúkaná hotelom dostala k cieľovému spotrebiteľovi. Distribučné cesty sú: priame, nepriame. (Kiráľová, 2006, s.72) Priama distribúcia, je realizovaná bez rôznych sprostredkovateľov a spočíva v predaji sluţieb priamo v reštaurácií, alebo na recepcii. Nepriama distribúcia, je sprostredkovaná prostredníctvom cestovných kancelárií, tour operátorov a pomocou špeciálnych distribučných ciest. Promotion propagácia Propagácia, alebo marketingová komunikácia slúţi k tomu, aby sa oslovila v čo najväčšej miere potenciálna klientela. K tomuto účelu slúţia nástroje komunikačného mixu, ako je reklama, podpora predaja, osobný predaj, public relations vytváranie dobrých vzťahov s verejnosťou, direct marketing a internetová komunikácia. (Vaštíková, 2008, s.134) Partnership spolupráca Dobrá spolupráca v oblasti cestovného ruchu je veľmi dôleţitá. Je zaloţená na vzájomnom vzťahu medzi dvoma, alebo viacerými subjektmi, ktoré sa podieľajú na poskytovaní sluţieb. 33

34 Price cena Z hľadiska hotela je cenou relevantná hodnota produktu ponúkaného vybranému segmentu trhu, ktorá musí byť dostatočne vysoká na to, aby pokryla fixné a variabilné náklady a aby umoţnila dosiahnuť primeraný zisk. (Kiráľová, 2006, s.68) Tvorbu ceny ovplyvňujú viaceré faktory, ako sú charakter hotela, konkurencia, mimo sezóna, typ sprostredkovateľa sluţby a pod., pričom sa vyuţívajú strategické a taktické ceny. Strategická cena je beţne uvádzaná hotelom a v určitom časovom období sa nemení. Taktická cena je cena, ktorá reaguje na zmeny na trhu a môţe sa zmeniť z hodiny na hodinu. People ľudský faktor Pri poskytovaní sluţieb v hotelierstve dochádza vo veľkej miere k osobnému kontaktu personálu a hostí. Personál svojim správaním môţe byť pre hotel silnou, alebo slabou stránkou a tým ovplyvňovať kvalitu ponúkaných sluţieb a spokojnosť hosťa. Programming programová špecifikácia Programová špecifikácia je špecifická tvorba balíkov sluţieb, programov, ktoré sú vytvárané na základe potrieb klientov a zároveň stimulujú dopyt po určitých destináciách. Cieľom je poskytnúť nové záţitky a animácie. Packaging balíček sluţieb Termín balíček sluţieb v cestovnom ruchu je konkrétne zostavenie vzájomne sa doplňujúcich sluţieb do komplexnej ponuky, zvyčajne za jednotnú cenu. (Jakubíková, 2009, s.266) Sú to napríklad ubytovacie sluţby spojené s wellness, alebo fitnes programy, pričom výhoda balíčkov je nielen na strane hosťa (úspora peňazí za pobyt), ale aj na strane hotelov (odbúranie mimo sezóny, predĺţenie počtu prenocovaní a iné). 2.4 Tvorba stratégie v hotelierstve Tvorba stratégie je určitý rozhodovací proces, ktorým sa hľadá cesta na naplnenie vytýčených strategických cieľov, pričom je treba vychádzať z osvedčených modelov. 34

35 Proces tvorby stratégie hotela vyţaduje dôslednú znalosť všetkých faktorov, ktoré môţu ovplyvniť jeho úspešnosť v budúcnosti. Skladá sa z formulovania vízie, poslania a cieľov hotela, z dôkladnej analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia hotela, znalosti konkurenčných hotelov, potrieb a poţiadaviek hostí, voľby vhodnej stratégie a následného návrhu organizačných zmien a administratívnych opatrení. Stratégie na úrovni hotela Súčasný napredujúci trend v hotelierstve na Slovensku si vyţaduje, aby mal kaţdý hotel vypracovanú určitú stratégiu zameranú či uţ na kvalitu sluţieb pre konkrétnu cieľovú skupinu, alebo stratégiu aktívneho predaja. V praxi rozoznávame štyri základné typy stratégií: rastová stratégia, stabilizačná stratégia, útlmová stratégia, kombinovaná stratégia. (Gučík et al, 2010, s.33) Rastová stratégia Progresívna stratégia je zameraná na rast objemu produkcie ubytovacích sluţieb a následnej maximalizácii zisku hotela. Z hľadiska predmetu podnikania hotela môţe ísť o stratégiu koncentráciu, na terajší predmet podnikania. Stratégiu horizontálnej integrácie, rozšírenie predmetu podnikania o podobné druhy podnikania. Stratégiu vertikálnej integrácie, rozšírenie predmetu podnikania o nadväzujúce druhy podnikania. Stratégia diverzifikácie, rozšírenie predmetu podnikania o nepríbuzné druhy podnikania. (Slávik, 2009, s.256) Stabilizačná stratégia Jedná sa o stratégiu udrţania súčasného strategického smerovania hotela bez uskutočňovania podstatných zmien. Hotel vykonáva len také zmeny, ktoré sú nevyhnutné z hľadiska aktuálnych trendov na trhu cestovného ruchu. Útlmová stratégia Stratégia obmedzenia, alebo reštrukturalizácie neefektívnej činnosti hotela zameraná na zastavenie poklesu zisku a výkonov. Môţe mať podobu stratégie zvratu, zvrátenie 35

36 nepriaznivého vývoja hotela. Stratégie redukcie, odpredajom neefektívnych častí hotela. Stratégie likvidácie hotela, ukončením podnikateľskej činnosti hotela. (Janičková, Makovník, Šebová, 2006, s.98) Kombinovaná stratégia Pouţívaná v hoteloch s viacerými druhmi podnikania, alebo v hoteloch zameraných na rozličné skupiny hostí. Konkurenčná stratégia Umoţňuje hotelom rozličné spôsoby súťaţenia. Stratégia nákladového vodcovstva, produkcia ubytovacích sluţieb s niţšími nákladmi v porovnaní s konkurenciou a tým zvyšovať zisk hotela. Diferenciálna stratégia, jedná sa o dosahovanie konkurenčnej výhody hotela prostredníctvom ubytovacích sluţieb, ktoré sú v porovnaní s konkurenciou výnimočné, čo umoţňuje ich predaj za osobitnú cenu. Špecializačná stratégia, hotel sa špecializuje na uspokojovanie potrieb obmedzenej cieľovej klientely, alebo poskytuje vybrané ubytovacie sluţby. (Gučík et al, 2010, s.36) Ďalšie moţné stratégie, ktoré môţe hotel vyuţívať: Produktová stratégia Podstatou je orientácia na zlepšenie predaja produktu, sluţby. Vyuţíva sa,,pull alebo,,push stratégia. Pull stratégia, hotel priťahuje klientov na kúpu svojich sluţieb uplatňovaním reklamy a rôznych akcií na podporu predaja. Push strategia, hotel tlačí na klienta a presadzuje nákup svojich produktov. Základným prvkom je osobný predaj. (Vaštíková, 2008, s.137) Cenová stratégia Pri aplikácií hotel vyuţíva jednotlivé fázy ţivotného cyklu produktu na trhu. Stratégia smotanovej ceny, sa vyuţíva vtedy, keď hotel ponúka novú, nevšednú sluţbu a hosť je ochotný zaplatiť, tri aţ štyrikrát vyššiu cenu, akú majú ostatné sluţby na trhu. Stratégia rýchleho prieniku na trh, kedy hotel ponúka svoje sluţby za oveľa niţšiu cenu, ako porovnateľné sluţby. 36

37 Stratégia produktového balíčka, keď hotel ponúka balík sluţieb za výhodnejšiu cenu, ako by boli ceny jednotlivých sluţieb. Stratégia diskriminačného oceňovania, vyuţíva hotel napríklad na cenové zvýhodnenie detí. Stratégia psychologickej ceny, sú to ceny končiace na číslo 9, napríklad 99 EUR. Taktické ceny, krátkodobé zmeny cien v súvislosti so zmenami na trhu. (Kiráľová, 2006, s.58) 37

38 3 Strategická analýza manažmentu vo vybranom ubytovacom zariadení V praktickej časti diplomovej práce sa zaoberáme analýzou ubytovacieho zariadenia vo Vysokých Tatrách penziónu Vila GRAND, s následným návrhom strategického smerovania do ďalšieho obdobia. Pomocou analýzy vonkajšieho prostredia bliţšie rozoberieme politické, ekonomické, sociálne, technické a ekologické prvky, ktoré majú negatívny alebo pozitívny vplyv na penzión. Pozornosť zameriame na analýzu konkurencie a marketingové prostredie penziónu. 3.1 Profil penziónu Vila GRAND Penzión Vila GRAND je vysokohorská apartmánová rezidencia, ktorá sa nachádza v atraktívnej lokalite Vysokých Tatier. Poskytuje ubytovacie, stravovacie, relaxačné, a doplnkové sluţby slovenskej a zahraničnej klientele od roku Podľa vyhlášky Ministerstva hospodárstva Slovenskej republiky čísla 277/2008 Z. z., ktorou sa ustanovujú klasifikačné znaky na ubytovacie zariadenia pri ich zaraďovaní do tried a kategórií patrí penzión Vila GRAND do kategórie,, penzión a triedy ***. Lokalizácia Penzión sa nachádza v lokalite Vysokých Tatier Malý Smokovec, v tichej oblasti mimo hlavný ťah Poprad Starý Smokovec. Lokalita je administratívne súčasťou obce Nová Lesná, avšak penzión sa nachádza v bezprostrednom susedstve Dolného Smokovca. Lokalita penziónu je pre klientov a hostí veľmi atraktívna z hľadiska letnej turistiky, krásy prírody, vyuţívania zimných a letných športov. Vďaka svojej juţnej orientácii nad pásmom inverzie, blízkosti lyţiarskych svahov aj AquaCity Poprad, vysokohorskej klíme a počtu 270 slnečných dní v roku je ideálnym miestom pre odpočinok a dovolenku v zime aj v lete. Penzión je dopravne veľmi dobre dostupný. Autom, vlakom respektíve autobusom je jeho vzdialenosť 8 km z Popradu, smer Starý Smokovec. Výhodou pre zahraničnú 38

39 klientelu je medzinárodné letisko Poprad -Tatry, ktoré výrazne uľahčuje spôsob prepravy do Vysokých Tatier. 3.2 Sortiment poskytovaných služieb Penzión ponúka predovšetkým sluţby prechodného ubytovania pre Slovenskú a zahraničnú klientelu. Následne sú to stravovacie sluţby, sluţby wellness centra, ktoré môţu vyuţívať aj neubytovaní hostia. V neposlednej miere sú to ostatné, doplnkové sluţby, ktoré zvyšujú kvalitu ubytovacieho zariadenia. Ubytovacie služby Penzión ma celkovú ubytovaciu kapacitu 8 apartmánov, pričom má 20 pevných lôţok a 16 prísteliek. Ponúkané apartmány: apartmán 1 poschodový apartmán s dvoma spálňami, apartmán 2 aţ 7 apartmány s jednou spálňou, apartmán 8 Deluxe apartmán s jednou spálňou. Ceny za jednotlivé apartmány sú uvedené v tabuľke (viď tabuľka 2). Ceny sú platné od 1. apríla 2012 a zahŕňajú ubytovanie pre dve osoby na noc s raňajkami, pričom kaţdej ďalšej ubytovanej osobe na apartmáne sa účtuje prístelka v cene 15 na noc. Tabuľka 2 Cenník penziónu Vila GRAND Platnosť cenníka od Sezóna Mimo sezóna Top sezóna Apartmán Apartmán Apartmán 2 aţ Apartmán 6, Apartmán Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) 39

40 V interiéri jednotlivých apartmánov prevláda drevený masív a kameň. Komfortné apartmány sú priestranné, pričom najväčším je luxusný poschodový apartmán s vlastným krbom a rozlohou 72 m 2. Samozrejmosťou kaţdého apartmánu je kompletne vybavená kuchyňa s chladničkou. Nechýba kúpeľňa s rohovou vaňou a sprchovým kútom, bidetom a podlahovým kúrením. Obývacie miestnosti jednotlivých apartmánov sú vybavené telefónom, farebným televízorom so satelitným príjmom programov a wifi pripojením na internet. Apartmány majú vlastnú terasu so záhradkou alebo loggiou. Atraktivitu niektorých apartmánov zvyšuje krásny výhľad na Lomnický alebo Slavkovský štít. Stravovacie služby Stravovacie sluţby penziónu sú obmedzené len na poskytovanie raňajok ubytovaným hosťom. Raňajky sú poskytované vo forme švédskych stolov, rovnako aj výberom z raňajkového menu. Prednosťou penziónu je rýchle prispôsobenie sa poţiadavkám hostí na výber raňajok a ochota vyhovieť hosťom s rôznymi stravovacími obmedzeniami a diétami. Raňajky sú podávané v lobby bare, ktorý sa povaţuje za srdcovú záleţitosť penziónu. Neopakovateľnú atmosféru vytvára mohutný kamenný krb. Bar je riešený ako zimná záhrada s výhľadom na hrebene Vysokých Tatier. V lete je celý priestor rozšírený o vonkajšiu terasu prepojenú so záhradou s moţnosťou grilovania. V čase po raňajkách, aţ do neskorých nočných hodín je moţnosť posedenia v bare nielen pre ubytovaných hosti pri káve, čaji alebo kvalitnom víne, ktoré má penzión v ponuke. V blízkej vzdialenosti penziónu sa nachádza viacero reštauračných zariadení rôznych cenových kategórií. Jedným z nich je kvalitná reštaurácia v hoteli AMÁLIA, ktorá ponúka na vysokej úrovni talianske a miestne špeciality, ktoré uspokoja aj najnáročnejšieho gurmána. Pre hostí, ktorí si chcú vychutnať tradičnú slovenskú kuchyňu pri temperamentnej ľudovej hudbe sa vrelo odporúča Koliba Tatry v Novej Lesnej, ktorá je postavená v tradičnom zrubovom štýle vzdialená pár minút pešou chôdzou od penziónu. Športové a relaxačné služby Súčasťou penziónu je wellness centrum, ktoré je otvorené celoročne pre ubytovaných ale aj neubytovaných hostí. K dispozícii je fínska sauna s vírivou vaňou a príjemnou relaxačnou miestnosťou. Priestory wellness centra slúţia výhradne pre uzavreté skupiny, 40

41 resp. rodinu a sluţba je spoplatnená podľa platného cenníka 28 pre ubytovaných hostí a 39 pre neubytovaných hostí na časové rozmedzie 1,5 hodiny. Pre hostí s malými deťmi sa na poschodí nachádza čitáreň s detským kútikom a výhľadom na okolie. Aktívny oddych ponúka hosťom fitnes, ale aj atraktívne prostredie na turistiku, lyţovanie, horskú cyklistiku, adrenalínové športy a spoznávanie kultúrnych a historických pamiatok Vysokých a Belianskych Tatier a Spiša. Doplnkové služby Z doplnkových sluţieb poskytuje penzión predaj suvenírov, pohľadníc a máp, alkoholických a nealkoholických nápojov a hygienických potrieb. Samozrejmosťou je moţnosť prepájania telefonických hovorov, poskytovanie kopírovacích sluţieb, pouţitie faxu, úschova cenností v trezore prípadne zabezpečenie taxisluţby a rezervácia miest v okolitých reštauráciách. Pracovníci recepcie kaţdé ráno a priebeţne počas dňa poskytujú hosťom aktuálne informácie o počasí a prevádzke lanoviek. Počas zimnej sezóny, o lyţiarskych podmienkach, prevádzke vlekov, respektíve o lavínovej situácii v Tatrách. Prízemie penziónu je vybavené lyţiarňou s výhrevným odkladacím priestorom na lyţe a lyţiarky. Za príplatok je moţné vyuţiť sluţbu prania a ţehlenia bielizne, respektíve vypoţičania ţehliacej dosky a ţehličky. Pre hostí s malým dieťaťom, penzión zabezpečí na poţiadanie detskú postieľku na apartmán. Prípadnú poţiadavku hostí na ubytovanie so zvieratkom sa v súčasnosti berie ako samozrejmosť. V penzióne je moţné ubytovanie so zvieratkom za poplatok 5 na noc. Súčasťou penziónu je garáţ a miesta na parkovanie na nestráţenom parkovisku pred samotným penziónom. 3.3 Organizačná štruktúra penziónu Penzión Vila GRAND má veľmi jednoduchú organizačnú štruktúru. Dôvodom je pomerne nízka ubytovacia kapacita a rovnako aj priorita majiteľa zníţiť náklady na prevádzkovanie penziónu. Celkovú činnosť penziónu má na starosti majiteľ. Stanovuje základné stratégie a postupy smerovania penziónu, ktoré následne deleguje na prevádzkara. 41

42 Prevádzkar penziónu zabezpečuje kaţdodenný plynulý chod ubytovacej a stravovacej jednotky po ekonomickej, prevádzkovej, marketingovej a personálnej stránke. Riadi ostatných pracovníkov penziónu tak, aby sa dosahovala progresívna úroveň pracovných výkonov. Recepčné zabezpečujú chod recepcie a vykonávanie potrebných kancelárskych činností. Zodpovedajú za účelné vyuţívanie kapacity penziónu a riešenie prípadných reklamácii alebo sťaţností a ostatných poţiadaviek hostí. Poskytujú predaj a následne zúčtovanie ubytovacích a ostatných sluţieb ponúkaných penziónom. Chyţná a kuchárka v jednej osobe, pripravuje teplé a studené raňajky a nápoje, umýva v umývačke riadu pouţité kuchynské riady a príbory, zodpovedá za stav a čistotu izieb a okolia, zabezpečuje odvoz posteľnej bielizne do práčovne a zároveň dodrţiava všetky hygienické predpisy vyplývajúce zo zákona o hygiene. Údrţbár a záhradník rovnako v jednej osobe, má na starosti údrţbu celého penziónu, drobné remeselné práce a beţné opravy, venuje sa úprave okolia penziónu, záhrade a kvetom v lete aj v zime. Dodrţiava všetky bezpečnostné a protipoţiarne predpisy. Obrázok 2 Organizačná štruktúra penziónu Vila GRAND Majiteľ Prevádzkar Recepčné Chyţná / kuchárka Údrţbár / záhradník Zdroj: Vlastné spracovanie podľa interných údajov penziónu Vila GRAND 42

43 3.3.1 Hospodárenie penziónu Prevádzkovať ubytovacie sluţby takým spôsobom, aby sa vloţené investície vrátili nie je jednoduché. V ubytovacích sluţbách je rozhodujúcim faktorom trţieb čas realizácie. Ak sa v určitom období nezrealizujú trţby z ubytovania, zostávajú trvale nenahraditeľné. Ubytovacie kapacity, ktoré sa nepredali nie je moţné v budúcom období nahradiť. Sú finančnou stratou s dôsledkami na ekonomické výsledky. Faktory, ktoré ovplyvňujú výnosnosť penziónu Vila GRAND sú viaceré. Ako prvý a pomerne závaţný faktor by som uviedla určitú nepripravenosť majiteľa penziónu na prevádzkovanie tohto ubytovacieho zariadenia v silnom konkurenčnom prostredí, akým Vysoké Tatry rozhodne sú. Ďalšími faktormi sú sezónne výkyvy a s tým spojená neefektívna a nekoordinovaná obsadenosť apartmánov, nedostatočná reklama, ale aj často spomínaná kríza. Finančné náklady, ktoré sú vynakladané na prevádzkovanie penziónu boli od spustenia prevádzky penziónu v roku 2008 vyššie ako výnosy. Následkom čoho bol stratový hospodársky výsledok. Zvrat nastal aţ po roku 2011, keď výsledky z hospodárenia boli plusové (viď tabuľka 3). Tabuľka 3 Údaje o hospodárení v penzióne Vila GRAND Rok Náklady v Výnosy v Hospodársky výsledok v , , , , , , , , , , , , 04 Zdroj: Vlastné spracovanie podľa interných údajov penziónu Vila GRAND Prevádzkovými nákladmi penziónu sú - spotreba elektrickej energie, spotreba vody, náklady za plyn, náklady na pranie a ţehlenie posteľnej bielizne, náklady na údrţbu a opravy, náklady spotreby tovaru na prípravu raňajok, vedenie účtovníctva, mzdy a odvody, poplatky za telefón, miestna daň, marketing, licencie pre program hotelová recepcia, skladová evidencia a ostatné výdavky. 43

44 3.4 Vízia, poslanie a ciele penziónu Vízia, poslanie a ciele penziónu Vila GRAND nie sú sformulované v písomnej podobe. Sú však pomerne často majiteľom penziónu ústne prezentované ostatným pracovníkom, ktorí ich plne akceptujú a stotoţňujú sa s nimi. Víziou penziónu je dostať sa do podvedomia Slovenskej a zahraničnej klientele poskytovaním kvalitných sluţieb spoľahlivým, profesionálnym, ale zároveň priateľským spôsobom. Poslaním penziónu je predovšetkým poskytovať kvalitné sluţby v oblasti ubytovania v nadštandardne vybavených apartmánoch. Zároveň poskytnúť príjemný záţitok zo strávených chvíľ vo Vysokých Tatrách s vyuţitím stravovacích, wellness a doplnkových sluţieb, ktoré sú penziónom ponúkané. Cieľom penziónu je vybudovanie si stálej klientely, naďalej udrţiavať vysokú kvalitu poskytovaného sortimentu sluţieb, dosahovať plného vyuţitia ubytovacej kapacity a tak zabezpečiť ziskovosť a trvalú prosperitu penziónu. Obrázok 3 Logo penziónu Vila GRAND Zdroj: Interný materiál penziónu Vila GRAND Penzión Vila GRAND má zároveň svoj reklamný slogan:,,najkrajšie strávené chvíle v Tatrách. 44

45 3.5 PESTEL analýza vonkajšieho prostredia penziónu Vila GRAND Cieľom PESTEL analýzy je identifikovanie a vypracovanie vybraných faktorov vonkajšieho prostredia, ktoré sú dôleţité a mohli by mať významný dosah na ďalšie fungovanie penziónu Vila GRAND Politické a legislatívne faktory Stabilita politickej situácie Slovenskej republiky Z hľadiska bezpečnosti pre zahraničných turistov je Slovenská republika chápaná ako bezpečná krajina, ak nerátame drobné krádeţe osobných vecí, krádeţe áut spred ubytovacích zariadení, krádeţe lyţí a snowboardov z lyţiarskych svahov. Politická situácia na Slovensku je momentálne po predčasných parlamentných voľbách, ktoré sa konali 10. Marca Víťazom volieb sa stala strana Smer - Sociálna demokracia s percentuálnym podielom 44,41 %. Dôleţitou prioritou je, aby sa politická situácia na Slovensku stabilizovala a vládne strany mali zodpovedný prístup vo vzťahu k vnútornej ako i zahraničnej politike. Členstvo v Európskej únii Vstup Slovenskej republiky do Európskej únie dňa 1. Mája 2004 významne ovplyvnilo rozvoj turizmu na Slovensku. V etape príprav vstupu sa Slovensko ako nová prístupová krajina dostala do podvedomia zahraničných médií ako atraktívna destinácia turizmu. Rozvoj turizmu priniesol aj vstup Slovenska do Schengenského priestoru. Odstránili sa administratívne bariéry spojené s vybavovaním samostatných víz pre vstup na Slovensko, čím sa podporil turizmus na celoeurópskej úrovni. Naopak hostia z Ukrajiny pred vstupom na územie Slovenskej republiky musia ţiadať o vystavenie slovenských víz. Avšak administratívna ani finančná bariéra klientelu z Ukrajiny neodrádza od návštevy Slovenska hlavne počas zimnej sezóny. Popredné miesta návštevnosti podľa počtu ubytovaných hostí v ubytovacích zariadeniach obsadzujú hlavne hostia z krajín, ktoré sú geograficky najbliţšie Slovensku. Sú to krajiny s veľmi dobrou dopravnou dostupnosťou ako sú Česká republika, Poľsko, Rakúsko, Ukrajina a Maďarsko. Rovnako sú to aj geograficky vzdialenejšie štáty od 45

46 Slovenska ako sú Juţná Kórea alebo Izrael. Spomínané krajiny sa nachádzajú v rebríčku TOP 15 krajín v návštevnosti Slovenska (viď tabuľka 4). Tabuľka 4 TOP 15 krajín v roku podľa počtu ubytovaných hostí v ubytovacích zariadeniach na Slovensku Poradie Krajina Počet návštevníkov % podiel Zahraničný návštevníci celkom ,00 1. Česká republika ,7 2. Poľsko ,8 3. Nemecko ,1 4. Maďarsko ,0 5. Rakúsko ,0 6. Taliansko ,6 7. Spojené kráľovstvo ,7 8. Francúzsko ,5 9. Ukrajina ,4 10. Ruská federácia ,4 11. Juţná Kórea ,9 12. Spojené štáty ,8 13. Rumunsko ,4 14. Španielsko ,3 15. Holandsko ,3 TOP 15 krajín celkom ,9 Ostatné krajiny ,1 Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) Legislatíva a zákony vymedzujúce podmienky podnikania v hotelierstve Hotelierstvo je špecifickou oblasťou, ktorá u nás patrí pod Ministerstvo hospodárstva Slovenskej republiky. Podnikanie v hotelierstve na Slovensku sa však vyznačuje pomerne nejednotnou legislatívou. Nevýhodou legislatívy je neustála zmena zákonov a pravidiel, ktoré sa často nestíhajú 46

47 sledovať, čo je zároveň spojené s hrozbou pokuty pri prípadnom nedodrţaní predpisov. Výber niektorých zákonov, ktoré platia v rezorte hotelierstva: daňové zákony (Zákon o dani z pridanej hodnoty, Zákon o dani z príjmov, Zákony o spotrebných daniach), zákony upravujúce postavenie a obchodné vzťahy podnikateľov (Obchodný zákonník) a podnikateľskú činnosť (Ţivnostenský zákon, Zákon o zájazdoch, podmienkach podnikania cestovných kancelárií a cestovných agentúr), zákony upravujúce občiansko-právne vzťahy a ochranu spotrebiteľa (Občiansky zákonník a Zákon o ochrane spotrebiteľa). Ďalej sú to zákony o sociálnom poistení, o pobyte cudzincov, o platobnom styku, o ochrane prírody a krajiny, o reklame, zákon o ochrane nefajčiarov a iné. Podnikanie v hotelierstve sa principiálne. neodlišuje od podnikania v iných oblastiach sluţieb. Ak však nerátame stravovacie sluţby, kde sa musia rešpektovať národné ale aj európske právne normy upravujúce predovšetkým hygienické podmienky. Rovnako je potrebné zohľadniť aj finančné prostriedky, ktoré sa vloţia do podnikania v hotelierstve. Nakoľko návratnosť vloţených finančných prostriedkov je oveľa dlhšia ako vo výrobe, alebo u iných sluţieb. Riziko podnikania je o to vyššie ak sa pouţívajú. cudzie finančné zdroje. Rovnako aj penzión Vila GRAND musí dodrţiavať všetky zákony Slovenskej republiky ktoré sú dôleţité na prevádzkovanie ubytovacieho zariadenia Ekonomické faktory Cestovný ruch je jedným z najvýznamnejších odvetví hospodárstva. Pre ekonomiku štátu je významný svojim podielom na tvorbe hrubého domáceho produktu, devízových a daňových prísunov. V mnohých krajinách je odvetím s najvyššou tvorbou pracovných príleţitostí. Význam má aj v následnom pozitívnom ovplyvňovaní mnohých ďalších odvetví a sektorov národného hospodárstva ako sú doprava, bankovníctvo, telekomunikácie, obchody a sluţby, stavebníctvo a iné. 47

48 Pozitívne prínosy cestovného ruchu: priaznivo ovplyvňuje zamestnanosť aj u ľudí s niţším vzdelaním, má podiel na tvorbe hrubého domáceho produktu, devízovými príjmami prispieva do platobnej bilancie štátu, tvorí príjmy štátneho rozpočtu a ovplyvňuje rozpočtové príjmy regiónov, má význam pri rozvoji malého a stredného podnikania a pri rozvoji vidieka. Podiel cestovného ruchu na hrubý domáci produkt Slovenska bol v roku ,56 % a v roku ,53 % ( ). Devízové príjmy a výdavky cestovného ruchu Na základe zverejnených údajov Národnou bankou Slovenska dosiahli devízové príjmy z príjazdového cestovného ruchu v roku 2011 objem 1744,7 mil. eur. V porovnaní s rokom 2010 je to nárast o 3,6 %. Na celkovom objeme devízových príjmov sa na 97,0 % podieľala individuálna turistika a na 3,0 % organizovaná turistika. Devízové výdavky dosiahli v roku 2011 objem 1566,8 mil. eur, čo oproti roku 2010 predstavuje nárast o 6,5 %. Na individuálnu turistiku pripadla najväčšia časť devízových výdavkov 93,0 %, na organizovanú turistiku 6,3 % a zahraničné pracovné cesty sa podieľali na 0,7 %. Saldo z príjazdového cestovného ruchu oproti roku 2010 kleslo o 16,9 % (viď tabuľka 5) ( ). Tabuľka 5 Devízové príjmy a výdavky slovenského cestovného ruchu Index Devízové príjmy (mil. eur) 1684,4 1744,7 103,6 Devízové výdavky (mil. eur) 1470, ,8 106,5 Saldo (mil. eur) 214,0 177,9 83,1 Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) 48

49 Na presné hodnotenie a poznanie prínosu cestovného ruchu pre ekonomiku realizuje Štatistický úrad Slovenskej republiky pravidelné merania a zisťovania výkonností ubytovacích zariadení. Ubytovacie zariadenia vedené v Registri ubytovacích zariadení, kaţdý mesiac informujú o počte návštevníkov a počte prenocovaní na základe formulára,,mesačný výkaz o činnosti ubytovacieho zariadenia ( ). Na základe týchto meraní máme moţnosť sa dozvedieť odkiaľ k nám turisti prichádzajú a koľko času u nás trávia (viď tabuľka 6). Rovnakú povinnosť má aj penzión Vila GRAND, ktorý vţdy najneskôr do 15. dňa v mesiaci musí uvedený formulár zaslať na Štatistický úrad Slovenskej republiky. Tabuľka 6 Kapacity a výkony ubytovacích zariadení na Slovensku Ubytovacie zariadenia spolu Návštevníci spolu Domáci návštevníci Zahraniční návštevníci Prenocovania spolu Prenocovania domácich návštevníkov Prenocovania zahraničných návštevníkov Lôţka k Vyuţitie stálych lôţok (%) ,8 27,7 26,9 22, ,7 Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) 49

50 Ako z uvedenej tabuľky vyplýva, najviac ubytovacích kapacít poskytovalo Slovensko v období rokov v roku V uvedenom roku (2008) zaznamenalo Slovensko aj najvyšší podiel zahraničnej a rovnako aj domácej klientely, čo je zároveň zaznamenané aj v grafe (viď graf 1). Do roku 2011 mali počty ubytovacích zariadení klesajúcu tendenciu. Avšak návštevnosť, hlavne domácej klientely má naopak v ubytovacích zariadeniach od roku 2009 do roku 2011 mierne stúpajúcu tendenciu. Graf 1 Počet hostí v ubytovacích zariadeniach na Slovensku v rokoch ,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 Počet hostí v ubytovacích zariadeniach na Slovensku v rokoch Návštevníci spolu Domáci návštevníci Zahraniční návštevníci Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) Inflácia Je jedným zo zdrojov negatívneho vývoja ekonomiky na Slovensku. Neprimeraný rast inflácie ohrozuje plánovanie investícií a pre ubytovacie zariadenia je nestabilná a vysoká inflácia negatívnym faktorom. Priemerná ročná miera inflácie sa meria harmonizovaným indexom spotrebiteľských cien (HICP). Je jedným z ukazovateľov pre hodnotenie cenovej stability štátu. Miera inflácie za rok 2011 dosiahla hranicu 4,1 %, pričom za posledných šesť rokov bola najvyššia inflácia v roku 2006 so 4,3 %. V priemere za rok 2010 inflácia spomalila svoju dynamiku z 0,9 % z roku 2009 na 0,7 % (viď tabuľka 7). 50

51 Tabuľka 7 Miera inflácie meraná HICP (priemer v %) Rok Inflácia (HICP) v % 4,3 1,9 3,9 0,9 0,7 4,1 Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) Nezamestnanosť Stúpajúca nezamestnanosť na Slovensku sa radí k najvyšším v Európskej únii. Miera nezamestnanosti na Slovensku dosiahla v roku 2011 úroveň 13,5%, čo oproti roku 2010 predstavuje pokles nezamestnanosti o 0,9 percentuálneho bodu z 14,4 %. Za posledné roky sa miera nezamestnanosti v roku 2008 dostala pod hranicu 10 %, napriek tomu rok 2009 zaznamenal nárast na hranicu 12 %. Najvyššia miera nezamestnanosti za posledných šesť rokov bola za rok 2010 (viď graf 2). Podľa predbeţných údajov za rok 2012 je miera nezamestnanosti za mesiac január 13, 69 %. ( ). Nezamestnanosť na Slovensku má do značnej miery vplyv v rozhodovaní Slovákov o odchode za prácou do zahraničia a rovnako aj odhodlanie míňať menej financií na relax a dovolenku. Graf 2 Miera nezamestnanosti na Slovensku v % za obdobie Miera nezamestnanosti na Slovensku v % za obdobie Miera nezamestnanosti v % Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) 51

52 Zamestnanosť a cestovný ruch Na základe údajov Štatistického úradu Slovenskej republiky je priemerný počet zamestnaných osôb za mesiac január a február 2012 v ubytovacích sluţbách a v reštauračných sluţbách ( ). Cestovný ruch výrazne prispieva k rastu zamestnanosti, podporuje mobilitu pracovných síl a má jeden z najvyšších potenciálov vo vytváraní pracovných miest pre rôzne vekové a kvalifikačné skupiny obyvateľstva. Euro Zavedenie Eura na Slovensku dňa 1. Januára 2009 prinieslo svoje výhody i nevýhody. Negatívom prijatia Eura a rovnako aj vplyvom hospodárskej krízy bol pokles okolitých mien, najmä maďarského forintu, poľského zlotého a českej koruny, čo malo za následok výrazné zdraţenie dovolenky na Slovensku pre tieto krajiny. Naopak pozitívom bolo výrazné zlepšenie imidţu Slovenska v krajinách ako je Holandsko, Nemecko a Rakúsko, čo vytvorilo predpoklad návštevy Slovenska turistami z týchto krajín. V penzióne Vila GRAND po nie moc úspešnej letnej sezóny 2009, sa začal návrat klientely z Poľska a Čiech vnímať uţ počas zimnej sezóny roku 2009, klientela z Maďarska bola opatrnejšia a ubytovacie sluţby začala vyuţívať od letnej sezóny Pri platbách sú však naďalej opatrní a radšej uprednostňujú platbu v hotovosti Sociálne a kultúrne faktory Spotrebiteľské správanie V ubytovacích sluţbách je potrebné sledovať nákupné správanie potenciálnych hostí, ktoré je ovplyvnené mnohými faktormi. Rozhodujúce pre klientov sú nielen ich finančné moţnosti, ale aj motív čerpania dovolenky, ako je relax, oddych, stretnutie s rodinou. K ďalším rozhodujúcim faktorom patrí ochota cestovať, výber miesta dovolenky, ochota vynakladať svoje zdroje medzi ktoré patria finančné prostriedky, voľný čas, ale aj spoločenské postavenie, ţivotný štýl a iné. Spotrebiteľské správanie je do značnej miery dané mentalitou a kultúrou jednotlivých klientov v hotelierstve. Rovnako z vlastných pracovných skúseností poznám, aké sluţby očakávajú ruskí hostia a aké sluţby preferujú hostia z Nemecka, Veľkej Británie alebo 52

53 Holandska. Preto je veľmi dôleţité prihliadať v hotelierstve aj na národné odlišnosti vo vzťahu k charakteru ponúkaných sluţieb. Demografické zmeny Na Slovensku a rovnako aj v ostatných európskych krajinách dochádza k demografickým zmenám, ktoré súvisia s klesajúcou pôrodnosťou a celkovým starnutím populácie. Tieto zmeny môţu významne ovplyvniť oblasť cestovného ruchu. Vzhľadom na tieto fakty je dôleţité venovať pozornosť pri vytváraní sluţieb deťom, ako svojim budúcim hosťom, mladým ľuďom, ľuďom v produktívnom veku a zároveň aj seniorom. Ţivotný štýl, zdravie a voľný čas Výrazným trendom v ţivotnom štýle v súčasnosti je uvedomovanie si hodnoty vlastného zdravia. Tento trend neostal bez povšimnutia ani u prevádzkovateľov ubytovacích sluţieb, čo sa prejavilo rozvojom zdravotného cestovného ruchu a vznikom wellness hotelov. Dnes sa zdravotné procedúry neposkytujú len v kúpeľných zariadeniach, ale uţ aj v mnohých hoteloch pod dohľadom zdravotného personálu. Klient má moţnosť si vybrať z veľkého mnoţstva relaxačných balíkov, pobytov zameraných na zdravú výţivu, antistresových pobytov pre manaţérov a iných, ktoré ubytovacie zariadenia ponúkajú. Taktikou manaţérov ubytovacích zariadení je aj tvorba pobytových balíkov a ponuka relaxačných pobytov s ohľadom na voľný čas. Veľkým lákadlom sa preto stávajú krátkodobé a víkendové pobyty spojené s relaxačnými procedúrami. Takýto typ trávenia víkendu poskytuje svojim hosťom aj penzión Vila GRAND v ponúkaných relaxačných balíkoch, ktoré hostia s obľubou vyuţívajú Technologické a technické faktory Technologické prostredie v súčasnosti veľmi rýchlo napreduje, čo môţe pre ubytovacie zariadenia znamenať novú príleţitosť na zviditeľnenie sa, ale aj hrozbu. Nové technologické trendy vyţadujú ďalšie finančné náklady, s ktorými sa nie vţdy manaţment stotoţňuje. Významné je technologické napredovanie týkajúce sa oblasti akou je ochrana jednotlivých ubytovacích zariadení proti vykradnutiu, ochrana proti poţiaru hlásičmi poţiaru, ale aj vybavenie zariadenia klimatizáciou, elektronickým prístupovým a hotelovým systémom a iné. 53

54 S rozvojom počítačových technológií je samozrejmosťou prístup na internet a vlastníctvo webovej stránky a jej pravidelné aktualizovanie Ekologické faktory K ochrane ţivotného prostredia sa na Slovensku venuje čoraz väčšia pozornosť. Rovnako aj v hotelierstve sa musia dodrţiavať zákony a normy týkajúce sa ochrany ţivotného prostredia. Čo je veľmi smutné, na Slovensku máme iba jeden hotel, košický Eco friendly hotel Dália, ktorý je slovenským drţiteľom európskej značky Eco Label Európsky kvet (viď obrázok 4),(oficiálne označenie Európskej únie pre výrobky a sluţby šetrné k ţivotnému prostrediu, ktoré napomáhajú spotrebiteľom pri výbere ekologicky šetrnejších výrobkov a sluţieb) ( ). Obrázok 4 Environmentálna značka Európskej únie Zdroj: ( ) Penzión Vila GRAND a ochrana ţivotného prostredia Aj napriek tomu, ţe penzión nepatrí medzi tzv. zelené hotely, o ochranu ţivotného prostredia sa intenzívne zaujíma a má záujem stať sa drţiteľom európskej značky Eco Label. Veľká pozornosť sa v penzióne venuje triedeniu odpadu. Triedia sa plasty, sklo, papier, pričom odvoz jednotlivých odpadov je zabezpečený v striktne určených dňoch v týţdni. Je zavedený zelený program na uteráky a osúšky v kúpeľniach ubytovaných hostí, ktorý s pochopením rešpektujú hostia a zároveň akceptuje a dodrţiava chyţná. Program spočíva v dodrţiavaní jednoduchej zásady, ak hosť potrebuje vymeniť uterák, poloţí ho na zem, ak má záujem uterák ešte pouţiť, nechá si ho zavesený. Uţ s menším pochopením sa personál penziónu stretáva pri pouţívaní recyklovaného toaletného papiera, čo hosť vníma 54

55 zmyslom, ţe sa šetrí a nekupuje sa kvalitný toaletný papier. Rovnako sa pouţíva recyklovaný kancelársky papier a personál sa snaţí minimalizovať tlačenie nepotrebných dokumentov. Od letnej sezóny v roku 2011 sa v penzióne zrušili tzv. plastikové raňajky, zrušili sa jedno porciované balenia masla, lekvárov, dţemov, medu, cukru, smotany do kávy. Rovnako sa zrušili balené pečivá a croissanty, ktoré sa nahradili nefalšovanými koláčmi pečenými priamo v penzióne. Zmeny mali nielen pozitívny vplyv na hosťa, ale zároveň sa prejavili na zníţení nákladov na raňajky čím sa raňajkové menu mohlo obohatiť o inú ponuku ( viac zeleniny, ponuka šalátov, ovocia). Penzión Vila GRAND je zároveň vybavený: systémom na reguláciu tepla, centrálnymi spínačmi osvetlenia na kaţdom apartmáne, svetlami na fotobunku v priestoroch, ktoré si nevyţaduje nepretrţité osvetlenie ako sú lyţiareň, toalety pri lobby miestnosti, prechodné miestnosti k skladu a šatniam zamestnancov a v garáţi, v ostatných priestoroch sú pouţite zdroje svetla s úspornými ţiarovkami, toalety sú vybavené dvojstupňovými splachovacími zariadeniami, obmedzovačom prietoku vody na sprchách, kuchyňa pouţívaná na prípravu raňajok je vybavená lapačom tuku. 3.6 Analýza konkurenčních síl Vysoké Tatry patria do Tatranského regiónu, ktorý sa vyznačuje najvyššou prioritou športového, rekreačného, kúpeľného, turistického, ale aj kultúrneho vyţitia na Slovensku. Jedna z najvýznamnejších oblastí prinášajú obdivovateľom nevšedné a nezabudnuteľné záţitky. Začiatky turizmu vo Vysokých Tatrách sú vo väčšej miere zaznamenávané od konca 18. storočia. V súčasnosti tisíce návštevníkov vyuţívajú Vysoké Tatry vďaka zdraviu prospešnej klíme, nádhernej prírode a pokojnému prostrediu na rekreáciu, turistiku, oddych a liečbu. Nájsť ubytovanie v tomto turisticky atraktívnom mieste nie je problém. Hosť si môţe vybrať zo širokého výberu ubytovacích zariadení, v rôznych cenových reláciách a úrovniach komfortu. Najvyšší štandard a nadštandardné sluţby poskytujú miestne hotely. Mnohé z nich majú vlastné wellness centrá, posilňovne, sauny a kaţdý z nich ponúka 55

56 nádherný výhľad na tatranské štíty Porterov model piatich síl Konkurencia v oblasti ubytovacích sluţieb je vo Vysokých Tatrách veľmi vysoká. Silu konkurenčního prostredia však ešte viac znásobuje porovnanie a analýza konkurenčných prostredí, Vysoké Tatry a Poľské Tatry Zakopané. Pre mnohých turistov sú Vysoké Tatry povaţované za veľmi atraktívne, ak však porovnávame sluţby, kvalitu, dostupnosť a cenu, jednoznačne podľa názorov hostí, ale aj vlastných skúseností ponúkajú Poľské Tatry lepšie sluţby. Aj napriek malému územiu dokáţu poskytovať širokú škálu sluţieb a atrakcií, ktoré návštevníci vyhľadávajú. Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi Konkurenčná rivalita medzi hotelmi, penziónmi a inými ubytovacími zariadeniami je značná vzhľadom na počet ubytovacích zariadení. Celkový počet ubytovacích zariadení vo Vysokých Tatrách za rok 2011 bol 271, čo predstavuje oproti rokom 2009 a 2010 klesajúcu tendenciu, ale naopak počet izieb v roku 2011 oproti roku 2010 vzrásol a rovnako aj počet návštevníkov a trţieb za ubytovanie (viď tabuľka 8). Tabuľka 8 Kapacity a výkony ubytovacích zariadení v regióne Vysoké Tatry Počet ubytovacích zariadení Rok (zahrnuté sú Počet všetky druhy Tržby za ubytovacích Počet návštevníkov Využitie ubytovanie (Slovenskí kapacity zariadení - izieb návštevníkov a zahraniční čisté (%) hotely hostia) (Eur) a penzióny, apartmánové domy, turistické ubytovne a iné) , Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) 56

57 Priamo v Novej Lesnej, kde sa penzión Vila GRAND administratívne nachádza je mnoţstvo ubytovacích zariadení rôznej kategorizácie a kvality ubytovania. V bezprostrednej blízkosti penziónu sa nachádza Hotel AMÁLIA. Hotel je však vnímaný ako pozitívna konkurencia pre penzión. Hostia ubytovaní v penzióne často vyuţívajú stravovacie sluţby, rovnako aj bazén, ktorý sa nachádza v hoteli. Naopak hostia z hotela často trávia v penzióne príjemné chvíle pri víne a posedení pri krbe a často sa stávajú aj novou klientelou penziónu. Medzi najväčších konkurentov penziónu Vila GRAND v rámci Vysokých Tatier patria penzión Vila park a penzión TATRASPORT ZAMPA. Penzión Vila park sa nachádza v Tatranskej Lomnici. Ubytovanie poskytuje v 2-posteľových izbách, rodinných izbách a apartmánoch. Cieľovou skupinou penziónu sú seniori, ktorým ponúkajú pobyty za zvýhodnené ceny. Cena za apartmán pre dve osoby je porovnateľná s cenami penziónu Vila GRAND ( v závislosti od sezóny). Výhodou penziónu Vila park je poloha, hlavne počas zimnej lyţiarskej sezóny a reštaurácia s 10 % zľavami pre ubytovaných hostí. Nevýhodou je slabá ponuka poskytovaných sluţieb. Penzión TATRASPORT ZAMPA je trojhviezdičkový penzión v Starom Smokovci, ktorý disponuje 10 izbami. Cena za apartmán pre dve osoby sa pohybuje od v závislosti od sezóny a typu izby. Výhodou penziónu TATRASPORT ZAMPA je poţičiavanie lyţí, snowboardov a bicyklov bezplatne a 10% zľava v reštaurácii a športovom obchode, ktorý sa nachádza pri penzióne. Nevýhodou sú pomerne malé izby a neposkytujú zvýhodnené pobytové balíky. Cieľom sledovania konkurencie nie je kopírovanie sluţieb ktoré poskytujú, ale to, aby sme poznali našu konkurenčnú výhodu. Hrozby substitučných sluţieb Vo Vysokých Tatrách existujú veľmi veľké rozdiely medzi jednotlivými typmi ubytovacích zariadení. Jedná sa o zariadenia od skromných ubytovaní v súkromí, cez rodinné penzióny, menšie hotely aţ po veľké a známe hotely s veľkým počtom 57

58 ubytovacích kapacít, ako sú Grandhotel v Starom Smokovci, Kontakt Wellness Hotel v Starej Lesnej, alebo Grand Hotel Kempinski v Štrbskom Plese. Rozdiely sa preto netýkajú iba samotnej cenovej politiky v jednotlivých ubytovacích zariadeniach. Nakoľko potreby jednotlivých hostí súvisiace s prenocovaním, alebo prechodným pobytom sú rôzne, je na samotných hotelieroch aké sluţby ponúkajú, aby prilákali klientelu. Hrozba vstupu nových konkurentov Následkom hospodárskej krízy je hrozba vstupu nových konkurujúcich ubytovacích zariadení v úzadí. Ako môţeme vidieť aj v tabuľke 7 Kapacity a výkony ubytovacích zariadení v regióne Vysoké Tatry, ubytovacie kapacity vo Vysokých Tatrách mierne poklesli, pribudli však počty izieb. Pribúdajúce počty izieb môţu byť dôsledkom rekonštrukcie niektorých ubytovacích zariadení a tým zvyšovania ich celkovej ubytovacej kapacity. Rokovacia sila dodávateľov Dodávateľmi v ubytovacích sluţbách sú dodávatelia energií a zásob. Sila dodávateľov energií je pomerne vysoká a je ich náročné meniť. Dodávateľov potravín a alkoholu je zmeniť veľmi jednoduché, nakoľko konkurencia v tejto oblasti je veľmi vysoká. Penzión Vila GRAND má tú výhodu, ţe v prípade nákupu potravín nie je odkázaný na dodávateľské firmy, ale na nákup môţe vyuţiť niektorý z obchodných reťazcov. Významnými dodávateľmi sú aj sluţby práčovne, na ktorých sú ubytovacie zariadenia veľmi závislé a sú zaloţené na dlhodobej spolupráci. Rokovacia pozícia kupujúcich Kupujúcimi sú pre penzión hostia, klienti, ktorí vyhľadávajú ubytovacie sluţby. Pre penzión zohrávajú dôleţitú a významnú rolu nakoľko existencia ubytovacích sluţieb je závislá práve od nich. 3.7 Analýza marketingovej stratégie penziónu Vila GRAND Prostredníctvom jednotlivých nástrojov marketingového mixu podľa A. M. Morrisona sa budeme dôsledne venovať analýze penziónu. 58

59 3.7.1 Analýza marketingového mixu 8,,P Product produkt Produktom sú sluţby, ktoré penzión svojim klientom poskytuje. Sú to ubytovacie, stravovacie, športové, relaxačné a doplnkové sluţby, ktorým sme sa bliţšie venovali v podkapitole Sortiment poskytovaných sluţieb. Sluţby sú poskytované v cykloch, závislých od sezóny, sviatkov, prázdnin a jednotlivých dní v týţdni. Odbúravaniu vplyvu sezónnosti sa vedenie penziónu intenzívne venuje vytváraním balíkov sluţieb, alebo zniţovaním ceny pobytov v období mimo sezóny. Spätnou väzbou na hodnotenie spokojnosti klientov a ich posúdenie kvality poskytovaných sluţieb v penzióne slúţi majiteľovi a personálu grafický prehľad hodnotenia sluţieb. Prehľad je spracovaný na základe hodnotenia 65 respondentov k aktuálnemu dátumu Hodnotenia poskytujú klienti po ukončení pobytu v penzióne Vila GRAND na internetovom portáli (viď graf 3). Graf 3 Hodnotenie celkových sluţieb penziónu Vila GRAND Prehľad hodnotenia celkových sluţieb penziónu Zdroj: Vlastné spracovanie podľa ( ) Hodnotenia sa filtrujú na všetkých hodnotiteľov, rodiny so staršími deťmi, rodiny s malými deťmi, staršie a mladé páry, skupiny priateľov a jednotlivcov. 59

60 Hodnotí sa čistota ubytovania, komfort, poloha, sluţby, personál, pomer ceny a kvality na škále od 0 do 10, pričom priemer celkového hodnotenia je 9,5 skutočne výnimočné ( ). Place distribúcia Priama distribúcia sluţieb v penzióne spočíva na systéme aktívneho oslovovania hostí recepčnými s ponukou vyuţívania ďalších sluţieb. Tento systém sa pouţíva aj v prípade záujmu o ubytovanie náhodného pocestného. Nepriama distribúcia sluţieb je vyuţívaná prostredníctvom internetových portálov ( a iné). Majiteľ penziónu si najviac cení spoluprácu s medzinárodným rezervačným portálom Špeciálnou formou distribúcie sluţieb penziónu po hlavnej zimnej sezóne v tomto roku 2012, bolo poskytnutie 100 voucherov (zľavových poukazov) na ubytovanie počas víkendov za dumpingové ceny (50 % zľava). Kúpa vouchera bola moţná prostredníctvom portálu a a všetky vouchery sa predali v priebehu dvoch dní. Promotion propagácia Na propagáciu a podporu predaja penzión prezentuje svoje sluţby v bedekri TREND top reštaurácie a hotely Svoju reklamu má aj na informačných bilbordoch na hlavnom ťahu v smere z Popradu na Starý Smokovec a v smere z Tatranskej Lomnice do Starého Smokovca. Na propagáciu slúţia aj prospekty, mapy a cenníky sluţieb, ktoré sú umiestnené na recepcii. Najviac zauţívaná propagácia je prostredníctvom internetu, kde sa penzión prezentuje vlastnou webovou stránkou Vhodnou internetovou reklamou sú aj hodnotenia bývalých klientov penziónu na rôznych rezervačných portáloch. Významnou reklamou pre penzión je aj osobný vzťah k hosťom. Partnership spolupráca V rámci Vysokých Tatier funguje spolupráca s viacerými zmluvnými zariadeniami na základe TATRY Card, ktorá umoţňuje klientele penziónu Vila GRAND výrazné zľavy 60

61 v reštauračných zariadeniach, v športových obchodoch, v poţičovniach lyţiarskeho výstroja, v lyţiarskych školách a iné ďalšie zľavy a ostatné výhody. Na základe písomne uzatvorenej zmluvy medzi penziónom a AquaCity Poprad, môţe klientela penziónu vyuţívať 15 % zľavu na všetky ponúkané sluţby. Pre penzión je významná aj spolupráca s Hotelom AMÁLIA, kde klientela penziónu vyuţíva stravovacie sluţby. Price cena V cenovej politike penziónu sú uplatňované diferencované ceny pre letnú a zimnú sezónu, po sezóne a v top sezóne. Rovnako sa ceny diferencujú aj vtedy keď si ubytovacie sluţby klient rezervuje v predstihu, alebo pri LAST MINUTE pobyte, aby sa čo najefektívnejšie vyuţili všetky ubytovacie kapacity. Obvykle sa klientovi poskytne 5 % zľavu na ubytovanie, respektíve sa ponúkne sluţba wellness v cene pobytu. Zľava sa poskytuje aj pre skupiny, zvyčajne pri takej situácii, keď si rodiny respektíve firmy prenájmu celý penzión. Pre rodiny s deťmi je výhodou, ţe penzión poskytuje bezplatné ubytovanie a raňajky pre deti do 6 rokov. Cena sa nezvyšuje ani pri jednodňovom ubytovaní, aj keď sú náklady spojené s ubytovaním pre penzión drahšie ( pranie posteľnej bielizne, uterákov, náklady na raňajky). Odlišná cena pri ubytovacích sluţbách je pri priamom predaji pultová cena a odlišná je pri cenách sluţieb poskytovaných prostredníctvom distribučných kanálov. Cenová politika penziónu je zameraná na tvorbu konkurenčne, ale aj dopytovo orientovanej ceny. People ľudský faktor Ľudským faktorom rozumieme klientelu penziónu a rovnako aj všetkých zamestnancov penziónu Vila GRAND. Aj napriek malej organizačnej štruktúre je vzťah zamestnancov ku klientom na vysokej profesionálnej úrovni. Všetci zamestnanci, vrátane chyţnej ovládajú cudzie jazyky, nakoľko má penzión výrazný podiel zahraničnej klientely. Pomer zahraničnej a domácej klientely je 70 : 30. Zo zahraničnej klientely má najvyššie zastúpenie klientela z Českej republiky, nasleduje Poľsko, Ukrajina, Rusko, Maďarsko a z ostatných krajín sú to klienti z Rakúska, Holandska, Juţnej Kórei a Izraela. 61

62 Programming programová špecifikácia V podmienkach konkurencie, aká všeobecne vo Vysokých Tatrách vládne, bolo nevyhnutné ponúkať cieľové miesto Vysoké Tatry ako balíček sluţieb. Ubytovacie zariadenia vo Vysokých Tatrách spojila regionálna karta TATRY Card (viď obrázok 5), ktorej cieľom je nielen poskytnúť atraktívne a cenovo výhodné zľavy na poskytované sluţby, ale aj prispieť k zvýšeniu počtu viacdňových návštevníkov, a tým aj predĺţiť priemernú dĺţku pobytu v Tatrách. Do spolupráce sa počas uplynulej zimnej sezóny zapojilo viac ako 150 ubytovacích zariadení a takmer 30 ďalších poskytovateľov zliav v rámci celého regiónu Vysokých Tatier. Výnimkou nebol ani penzión Vila GRAND, pričom najväčším lákadlom TATRY Card boli zľavy na skipasy aţ do výšky 30 % a na ďalšie doplnkové sluţby (reštaurácie, poţičovne lyţiarskeho výstroja, športové obchody a iné.) Obrázok 5 Zimná verzia TATRY Card Zdroj: ( ) TATRY Card bude mať aj letnú verziu, ktorú budú môcť turisti vyuţiť počas letnej sezóny od 1. júna do 31. októbra Kartu získa hosť v ubytovacích zariadeniach bezplatne na recepcii vybraného ubytovacieho zariadenia. V rámci vyuţívania karty budú mať hostia nárok na zľavy na lanovky, do AquaCity v Poprade a do Aquaparku Tatralandia v Liptovskom Mikuláši, do reštaurácií, jaskýň, múzeí a budú môcť vyuţívať rôzne zľavy v športových obchodoch. Súčasťou bude aj bezplatná doprava na električke a zubačke počas celého pobytu vo Vysokých Tatrách počas letnej sezóny ( ). 62

63 Podľa interných údajov penziónu Vila GRAND sa počas zimnej sezóny vydalo 98 kariet pri krátkodobých pobytových balíkoch (ubytovanie 3 noci a viac) a 52 kariet pri dlhodobých pobytových balíkoch (ubytovanie 6 noci a viac). Packaging balíček sluţieb Majiteľ pristúpil k vytváraniu pobytových balíkov po letnej sezóne Prvotným cieľom bolo prilákať klientelu a zmierniť vplyv sezónnosti. Hostia, ktorí vyuţívali ubytovacie sluţby penziónu v minulosti, túto zmenu prijali pozitívne. Balíky im umoţňujú vyuţívať sluţby wellness, ktoré si v minulosti odmietali priplatiť. Zahraniční klienti naopak pozitívne hodnotia domáce koláče, ktoré sa pečú priamo v penzióne. Balíky sú vytvárané na tri a sedem nocí, jeden je určený na mimo sezónu a druhý na hlavnú letnú sezónu(viď príloha 5 a 6). 3.8 SWOT analýza penziónu Vila GRAND Za veľmi vhodný spôsob, ako všetky analyzované faktory z vonkajšieho a vnútorného prostredia vplývajúce na penzión Vila GRAND zosumarizovať je SWOT analýza. Je vhodným nástrojom na určenie priorít penzionu z hľadiska identifikácie silných a slabých stránok, príleţitosti a hrozieb Silné a slabé stránky penziónu Silné stránky Slabé stránky Penzión ako celok štýlová atmosféra penziónu, poloha penziónu a dobrá dostupnosť, nefajčiarsky penzión, individuálny a priateľský prístup k hosťom, orientácia penziónu na ekológiu. vyššie prevádzkové náklady, nedostatočná propagácia penziónu, nedostatok parkovacích miest počas hlavnej sezóny, skoré zatváracie hodiny recepcie a baru. 63

64 Ubytovacie sluţby nadštandardne vybavené apartmány, maximálne vyuţitie ubytovacích kapacít počas letnej a zimnej sezóny, wifi pripojenie na apartmánoch, podlahové kúrenie v kúpeľniach. nepohodlné prístelky na apartmánoch, apartmány nie sú vybavené mikrovlnnými rúrami, minibarom a malým trezorom, zastarané televízory. Stravovacie sluţby kvalitný výber raňajkového menu, ochota personálu vyhovieť hosťom s rôznymi stravovacími obmedzeniami a diétami, príjemné prostredie na posedenie počas raňajok, ponuka kvalitných vín a alkoholu v bare. chýbajúca reštaurácia v penzióne, mala kapacita miest na sedenie počas raňajok. Doplnkové sluţby luxusný privátny wellness. slabé vybavenie fitnes, nie je moţnosť zapoţičania bicyklov. 64

65 3.8.2 Príležitosti a hrozby penziónu Príležitosti Hrozby Penzión ako celok oslovenie novej klientely, rozšírenie relaxačnej zóny, rozšírenie ostatných sluţieb, spustenie prevádzky reštaurácie, vybudovanie altánku v letnej záhrade. legislatíva, vysoké konkurenčné prostredie vo Vysokých Tatrách, zvyšujúca sa náročnosť hostí po doplnkových sluţbách. 65

66 4 Návrh strategického smerovania vybraného ubytovacieho zariadenia Na základe vykonaných analýz vonkajšieho a vnútorného prostredia penziónu, analýze konkurenčných síl a marketingového mixu penziónu, z ktorých vyplynuli silné a slabé stránky, príleţitosti a hrozby penziónu sa v záverečnej kapitole budem venovať návrhu strategického smerovania penziónu Vila GRAND. Strategické smerovanie penziónu je premietnuté vo vízií, poslaní a cieľoch stanovených majiteľom penziónu. 4.1 Návrh strategického smerovania penziónu Vila GRAND Kľúčovým otázkam ako je návrh ďalšieho strategického smerovania penziónu sa venuje značná pozornosť nielen zo strany majiteľa, ale čo je veľmi dôleţité aj zo strany personálu. Návrhy a ciele v podaní majiteľa penziónu boli prejednávané spoločne so zamestnancami penziónu naposledy po úspešnom zakončení zimnej sezóny. V prvom rade sa zhodnotili všetky pozitíva a negatíva, ktoré zimná sezóna priniesla. Následne sa stanovili krátkodobé ciele na blíţiacu sa letnú sezónu a dlhodobé ciele a rovnako efekt ich plnenia. Stretnutia majiteľa so zamestnancami prebiehajú osobne vţdy dva krát do roka po letnej a zimnej sezóne. Pozitívom týchto stretnutí je vzbudenie záujmu a iniciatívy o ďalší rozvoj penziónu zo strany zamestnancov. Na poslednom stretnutí som rovnako aj ja prispela svojimi návrhmi a cieľmi do ďalšieho obdobia, ktoré uvádzam aj v diplomovej práci. 4.2 Vízia a poslanie penziónu Vízia a poslanie prezentované majiteľom penziónu sú sformulované na dobrej úrovni a stotoţňujem sa s nimi nielen ja, ale aj ostatní zamestnanci penziónu. Mojim návrhom však je, aby boli sformulované do písomnej podoby. 66

67 Víziou penziónu je dostať sa do podvedomia Slovenskej a zahraničnej klientele poskytovaním kvalitných sluţieb spoľahlivým, profesionálnym, ale zároveň priateľským spôsobom. Poslaním penziónu je predovšetkým poskytovať kvalitné sluţby v oblasti ubytovania v nadštandardne vybavených apartmánoch. Zároveň poskytnúť príjemný záţitok zo strávených chvíľ vo Vysokých Tatrách s vyuţitím stravovacích, wellness a doplnkových sluţieb, ktoré sú penziónom ponúkané. 4.3 Ciele penziónu Ciele navrhované majiteľom penziónu boli naposledy prehodnocované v marci Podľa môjho názoru sú však stanovené veľmi obšírne, týkajú sa len dlhodobého obdobia a chýbajú mi krátkodobé ciele. Následne na základe vykonaných analýz preto navrhujem k cieľom navrhnutých majiteľom, doplnenie ďalších krátkodobých a dlhodobých cieľov. Ciele navrhnuté majiteľom: vybudovať si stálu klientelu a dobré meno penziónu, udrţiavať vysokú kvalitu poskytovaného sortimentu sluţieb, dosahovať plného vyuţitia ubytovacej kapacity, zabezpečiť ziskovosť a trvalú prosperitu penziónu. Krátkodobé ciele penziónu: rozšíriť ponuku pobytových balíkov, zapojiť sa do letného projektu TATRY Card, spustiť prevádzku reštaurácie. Dlhodobé ciele penziónu: inovovať a rozšíriť sortiment poskytovaných sluţieb, skvalitniť propagáciu penziónu, získať ocenenie udelením eko značky Európskej únie European Eco Label, naďalej udrţiavať dobré pracovné vzťahy a pozitívnu pracovnú klímu. 67

68 4.3.1 Personálna stratégia penziónu Jednou zo silných stránok penziónu je personál a jeho individuálny a priateľský postoj k hosťom. Je to dané nielen nízkou ubytovacou kapacitou penziónu a teda relatívnemu času sa venovať hosťom, ale aj prístupom samotného majiteľa k personálu. Základným predpokladom úspechu v riadení penziónu sú kvalifikovaní a motivovaní zamestnanci. Tento predpoklad úspechu pochopil aj majiteľ penziónu Vila GRAND. Dospel k názoru, ţe nemá zmysel opakovane zamestnávať často sa meniaci a nekvalifikovaní personál. Preto sa pri hľadaní nových zamestnancov zameral na tých pracovníkov, ktorí uţ v hotelierstve pracovali a majú skúsenosti. Motivácia zamestnancov penziónu Prijatie a udrţanie si kvalitných zamestnancov je ovplyvnené motiváciou, ktorú majiteľ presadzuje dvoma spôsobmi. Peňaţným a nepeňaţným spôsobom. Nepeňaţný spôsob odmeňovania je pre zamestnancov penziónu, ktorí do zamestnania dochádzajú z inej oblasti ako je Poprad a blízke okolie, veľmi atraktívny. Patrí sem: dotované stravovanie v Hoteli AMÁLIA, zabezpečenie ubytovania počas sluţby v privátnej izbe, ktorá je súčasťou penziónu, preplácanie cestovných nákladov, 2 x ročne voľný vstup do wellness centra, 2 x ročne v čase mimo sezóny víkendový pobyt pre dve osoby zdarma. Návrh ďalšieho eventuálneho nepeňaţného odmeňovania zamestnancov: Nakoľko zamestnancami penziónu sú aj pracovníci, ktorí sú priamo z oblasti Vysokých Tatier nie je pre nich uvedený spôsob odmeňovania zaujímavý. Preto navrhujem, aj na základe podnetov týchto zamestnancov nasledovné nepeňaţné odmeňovanie: voľný vstup do fitnes v priestoroch penziónu počas celého roka, úprava pracovnej doby, cenové zvýhodnenie vyuţívania zmluvných zariadení AquaCity Poprad, cenové zvýhodnenie skipasov počas zimnej sezóny. 68

69 Organizačná štruktúra penziónu Zmena organizačnej štruktúry penziónu nie je nutná. Navrhujem však výraznejší presun kompetencií zo strany majiteľa na prevádzkara, nakoľko sa majiteľ väčšinu času zdrţiava v Bratislave. Presunom kompetencií by sa predišlo častému riešeniu určitých problémov prostredníctvo telefonických rozhovorov, alebo mailovej komunikácie Stratégia trhovej segmentácie V penzióne Vila GRAND sa neuplatňujú špecifické potreby pre rôzne cieľové skupiny hostí vyuţívajúcich ubytovacie sluţby. Orientácia ponúkaných sluţieb je prevaţne všeobecná a zameraná na beţného klienta. Klient, ktorý prejaví záujem o ubytovanie môţe zároveň čerpať ostatné sluţby penziónu podľa vlastného zváţenia. Návrh hľadania nových trhov Mojim návrhom je, aby sa penzión orientoval na konkrétnu cieľovú skupiny klientov z hľadiska demografického a geografického. Z hľadiska demografického navrhujem zamerať orientáciu na cieľové skupiny - rodiny s deťmi, seniorov a skupiny (rodiny, menšie firmy), ktoré by mali záujem o prenájom celého penziónu. Penzión ponúka veľmi dobré ubytovacie podmienky pre rodiny s malými, alebo veľkými deťmi. Apartmány sú dostatočne rozsiahle a rodičia aj deti majú dostatok súkromia. Na túto cieľovú skupinu je vhodné sa zamerať hlavne počas prázdnin a sviatkov, teda v čase hlavnej sezóny. V čase mimo sezóny je vhodné sa zamerať na cieľovú skupinu seniorov, ktorí by našli svoj pokoj a relax s vyuţitím wellness. V priebehu roku 2011 vyuţilo moţnosť prenájmu celého penziónu viacero skupín, čo malo pozitívny efekt pre penzión z hľadiska trţieb a pozitívnej reklamy. Boli to viacpočetné rodiny ktoré si v penzióne usporiadali rodinné stretnutie. Ďalšími skupinami boli zahraničné firmy z Maďarska a Ukrajiny, ktoré si v penzióne zorganizovali firemné akcie. Nakoľko penzión nedisponuje kongresovou sálou, nikdy sa cielene neoslovovala takáto klientela. Po pozitívnych skúsenostiach, však nevidím dôvod cielene oslovovať klientov za takýmto účelom. Z hľadiska geografického navrhujem sa zamerať na cieľovú klientelu Slovenskú a klientelu z geograficky vzdialenejších krajín. Pomer Slovenskej a zahraničnej klientely v penzióne je 30 : 70. Preto by bolo vhodné sa zamerať aj na domácu klientelu a vzbudiť u nich opätovný návrat do Vysokých Tatier 69

70 a presvedčiť ich o kvalite poskytovaných sluţieb. Z geograficky vzdialenejších krajín navrhujem sa zamerať na klientov z Juţnej Kórei, Japonska, Izraela a rovnako aj klientov z USA a Veľkej Británie. Prínos Hlavný prínos by bol v konkurenčnej výhode a zároveň lepšom vyuţívanie ubytovacích kapacít počas celého roka. Zároveň by sa hosť napríklad po pozitívnych skúsenostiach získaných počas firemnej akcie, rád opakovane vrátil súkromne so svojou rodinou. 4.4 Návrh strategického smerovania marketingového mixu Na základe výsledkov podrobnej analýzy marketingového mixu následne sformulujem vhodné strategické smerovanie a opatrenia pre efektívny rozvoj penziónu v ďalšom období Produktová stratégia Kvalita ponúkaných sluţieb je hlavným strategickým faktorom rozvoja penziónu. Sluţby penziónu sú ponúkané na veľmi dobrej úrovni, navrhujem však naďalej zvyšovať kvalitu ponúkaných sluţieb, inováciu a rozšírenie doplnkových sluţieb. Inovácia ubytovacích sluţieb V oblasti ubytovacích sluţieb navrhujem doplniť vybavenie apartmánov o minibar, malý trezor na cennosti a mikrovlnnú rúru. Následne odporúčam postupnú výmenu televízorov, ktoré mi prídu zastarané vzhľadom na vysoký štandard apartmánov a výmenu prísteliek, ktoré sú veľmi nepohodlné. Inovácia stravovacích sluţieb Návrhom v oblasti stravovacích sluţieb je spustenie prevádzky reštaurácie. Rovnakú myšlienku s návrhom však nezdieľa majiteľ penziónu aj napriek tomu, ţe kuchyňa ktorá sa v penzióne nachádza spĺňa hygienické poţiadavky na stavebno-technické riešenie. Nevyhnutné by však bolo doriešenie ďalších legislatívnych a hygienických poţiadaviek. 70

71 Prínos Spustenie prevádzky reštaurácie by pre penzión mohlo zároveň zvýšiť záujem o ubytovacie sluţby. Neprítomnosť reštaurácie niektorí hostia vnímajú negatívne, nakoľko nie kaţdý hosť má záujem sa stravovať mimo penzión. Rovnako by sa zvýšil záujem o stravovanie u náhodných pocestných, ktorých často zaujme celkový vonkajší vzhľad penziónu a mýlia si ho s typicky slovenskou kolibou. Inovácia sluţieb wellness Wellness v penzióne je na veľmi dobrej úrovni. Napriek tomu navrhujem rozšírenie relaxačnej zóny a doplnenie nových strojov na cvičenie do fitnes. Ďalším návrhom, ktorým by sa mohli obohatiť aj ponúkané relaxačné balíky je ponúkať masérske sluţby. Sluţby by sa mohli prevádzkovať zo začiatku vo večerných hodinách, keď sa hostia vracajú z lyţovačky alebo horskej túry. Rozšírenie doplnkových sluţieb Jednou zo slabých stránok penziónu sú nedostatočné parkovacie kapacity, hlavne počas sezóny. Na zvýšenie kapacity navrhujem úpravu pozemku pri penzióne a tým zvýšenie parkovacích miest. Ďalšou slabou stránkou sú skoré zatváracie hodiny recepcie a baru o 22 hodine. Počas hlavnej sezóny navrhujem predĺţiť otváracie hodiny do 24 hodiny. Vysoké Tatry disponujú mnoţstvom cyklistických tratí, táto informácia je prezentovaná aj na webových stránkach penziónu, preto by bolo vhodné zakúpiť niekoľko horských bicyklov. Ďalším návrhom je rozšíriť a doplniť o nové hry detský kútik a v záhade vybudovať letné posedenie s altánkom a grilom, ktoré by počas letnej sezóny mohli hostia vyuţívať. V lobby miestnosti navrhujem zriadiť internetový kútik s počítačom. Prínos Rozšírením a inovovaním sluţieb by penzión získal konkurenčnú výhodu. Sortiment ponúkaných sluţieb by bol zase o niečo kvalitnejší, čo by mohlo zvyšovať záujem zo strany potenciálnych hostí. 71

72 Produkt TATRY Card Rovnako ako v zimnej sezóne spojila ubytovacie zariadenia vo Vysokých Tatrách regionálna karta TATRY Card, chystá sa aj letná verzia karty obohatená o zľavy na lanovky, zľavnené vstupy do jaskýň a múzeí a bezplatná doprava na električke a zubačke počas celého pobytu. Navrhujem, aby sa penzión znovu zapojil do tohto programu počas leta, nakoľko počas zimnej sezóny bol veľký záujem o pobyty s moţnosťou bezplatného získania karty. Prínos Prínosom kariet je nielen prospech všetkých podnikateľov v regióne Vysokých Tatier, ale hlavným prínosom pre penzión by bolo predĺţenie počtu prenocovaní a zvýšenie počtu návštevníkov hlavne rodín s deťmi so záujmom navštíviť jaskyne, alebo vyuţiť zľavy na lanovkách. Stratégia produktového balíčka Pobytové balíky ponúkané penziónom - Jarný RELAX balík na 3 noci, Letný ECONOMY balík na 5+1 nocí a Letný POHODA balík na 7 nocí povaţujem z hľadiska veľkého konkurenčného prostredia za nedostačujúce. Navrhujem prepracovanie pobytových balíkov z hľadiska ponúkaných sluţieb. Ponúkané sluţby by som obohatila o masérske sluţby, a v spolupráci s Hotelom AMÁLIA o bezplatné vyuţívanie bazéna a v zabezpečení stravovania pre hostí vo forme polpenzie alebo plnej penzie. Počas letnej sezóny je vhodné pobytové balíky obohatiť o bezplatnú letnú verziu TATRY Card. Prínos Pobytové balíky sú v súčasnosti veľkým lákadlom pre hostí, nakoľko sú cenovo výhodné. Výhodou pobytových balíkov pre penzión by bol zvýšený dopyt po ubytovaní hlavne v čase mimo sezóny a predĺţenie celkovej dĺţky pobytu hosťa. 72

73 4.4.2 Distribučná stratégia Navrhujem naďalej dostatočne vyuţívať priamu distribúciu sluţieb penziónu. Pri distribúcií prostredníctvom rezervačných internetových portálov dodrţiavať všetky všeobecné obchodné podmienky a naďalej si zachovávať vysoký kredit hodnotenia, ktorý sa nachádza na týchto stránkach. Prínos Záujem o sluţby priamym oslovovaním hostí prostredníctvom recepčných sa v penzióne veľmi osvedčilo. Hostia, ktorí vyuţili ubytovanie na jednu, dve noci sa opakované vrátili na pobyt a vyuţili niektorý s pobytových balíkov. Ako pozitívny prínos pre penzión hodnotím aj vysoký kredit hodnotenia sluţieb na Cenová stratégia a taktika tvorby cien V cenovej politike penziónu navrhujem naďalej uplatňovať stratégiu produktového balíčka, čiţe zvýhodnenej ceny pri poskytovaní viacerých sluţieb. Rovnako aj stratégiu diskriminačného ocenenia, pričom okrem zvýhodnených cenových pobytov pre deti, navrhujem aj zvýhodnenie seniorov. V čase mimo sezóny diferencovať ceny, stálym hosťom ponúknuť vernostný program a pri prenájme celého penziónu poskytovať zľavu vo výške %. Taktickú tvorbu cien navrhujem uplatňovať v čase hlavnej sezóny, ak ostal nepredaný jeden resp. dva apartmány a nie je predpoklad, ţe sa ešte predajú. Navrhujem však vyhýbať sa dumpingovým cenám za ubytovacie sluţby. Namiesto výrazného zniţovania ceny, je vhodnejšie ponúknuť niektorú zo sluţieb zdarma, alebo predlţiť pobyt s určitými výhodami. Prínos Cenové zvýhodnenie sluţieb penziónu je motiváciou pre klienta, aby opakovane vyuţíval ponúkané sluţby. Po zavedení zvýhodnených cenových ponúk pre deti (bezplatné ubytovanie a raňajky pre deti do 6 rokov), penzión zaznamenal nárast záujmu o ubytovanie rodín s malými deťmi. 73

74 4.4.4 Stratégia propagácie Na zlepšenie propagácie penziónu navrhujem prepracovanie webových stránok penziónu, zmodernizovať dizajn stránky a zvoliť lepšiu farebnú škálu rovnako aj doplniť jazykovú verziu o poľský a nemecký jazyk. V súčasnosti za efektívnu povaţujem reklamu na sociálnych sieťach, napríklad vybudovať si komunitu fanúšikov na Facebooku a pomocou zliav propagovaných iba na tejto stránke im ponúkať pobyt. Vhodný spôsob propagácie je aj kampaň prostredníctvom u s powerpointovou prezentáciou penziónu s cieľom aktívne oslovovať klientelu. Prínos Prostredníctvom efektívnej reklamnej kampane na internete môţe penzión získať konkurenčnú výhodu. Kvalitne navrhnutá webová stránka je zároveň spôsob ako zaujať potenciálnych klientov, nakoľko uţívanie internetu neustále narastá. 4.5 Stratégia konkurenčnej výhody Konkurenčnou výhodou penziónu je nielen vysoký štandard ubytovania, kvalitné wellness, ale aj samotná poloha penziónu a zamestnanci. Jedným s cieľov penziónu, ako sa odlíšiť od konkurenčných hotelov je získať ocenenie European Eco Label. Poloha penziónu Penzión sa nachádza na strategickom mieste medzi Popradom a Starým Smokovcom. Z môjho pohľadu vnímam miesto ako negatívum iba z jedného hľadiska. Je to hlavne počas zimnej lyţiarskej sezóny. Počas tohto obdobia hostia často nemajú záujem dochádzať do Tatranskej Lomnice vlastným autom, nakoľko často nie je k dispozícii dostatok parkovacích miest, alebo sú predraţené. Navrhujem hlavne počas zimnej lyţiarskej sezóny zabezpečiť zmluvnú prepravu osôb do Tatranskej Lomnice a späť. Rovnako aj v takom prípade, keď je predpoklad zo strany hosťa, ţe jeho príchod na dovolenku bude vlakom, autobusom, alebo letecky. Iným moţným riešením, by bolo zakúpenie sluţobného auta, ktoré by mal penzión k dispozícii. 74

75 Prínos Predišlo by sa častým komplikáciám pri zháňaní zbytočne predraţenej taxisluţby alebo nepríjemnému zjednávaniu ceny zo strany klienta, recepčného alebo vodiča taxisluţby. Ľudský faktor Personál je silnou stránkou penziónu, nakoľko sluţby poskytujú na profesionálnej úrovni. Navrhujem naďalej udrţiavať pozitívnu pracovnú klímu a ponechať nepeňaţnú formu odmeňovania aj do budúcnosti. Prínos Prínosom sú pozitívne ohlasy zo strany hostí prostredníctvom mailu a následne opakovaného návratu, alebo prostredníctvom hodnotení na internetovom portáli v prípade, keď si hosť rezervoval ubytovanie cez uvedený portál (viď príloha 4). Pozitívne hodnotenia sú motivačné pre zamestnancov a upevňujú vzájomnú dôveru medzi majiteľom a personálom. Ekologická uvedomelosť penziónu Nakoľko majiteľovi penziónu záleţí na ţivotnom prostredí, od spustenia penziónu do prevádzky rešpektuje a snaţí sa o zníţenie negatívnych dopadov na ţivotné prostredie. Do projektu ochrany prostredia intenzívne zapája aj personál. Navrhujem naďalej pokračovať v tejto myšlienke a v snahe získať ocenenie. Prínos Hlavným prínosom je v prvom rade ochrana ţivotného prostredia. Získanie ocenenia by zlepšilo konkurenčnú výhodu a imidţ penziónu, nakoľko čoraz viac klientov si uvedomuje negatívne dopady na ţivotné prostredie hlavne vo Vysokých Tatrách. 4.6 Prínos navrhnutých smerovaní a opatrení pre penzión Vila GRAND Navrhované opatrenia a smerovania sú stanovené takým spôsobom, aby bola docielená spokojnosť na strane hosťa, čo je v ubytovacích sluţbách prvoradé. Rovnako dôleţitá je aj 75

76 spokojnosť majiteľa a personálu penziónu a ich vhodná motivácia. Hlavným cieľom navrhovaných strategických smerovaní je posilnenie a správne vyuţitie silných stránok penziónu, eliminovanie slabých stránok a vyuţitie príleţitosti v prospech penziónu a postupné minimalizovanie hrozieb a tým získania konkurenčnej výhody. Niektoré z uvedených smerovaní boli priamo aplikované v praxi a priniesli pozitívny efekt pre penzión čo majiteľ veľmi ocenil. 76

77 Záver Hlavným cieľom diplomovej práce bol návrh stratégií do ďalšieho obdobia vo vybranom ubytovacom zariadení. Návrhy boli spracované na základe dôkladnej analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia penziónu Vila GRAND vo Vysokých Tatrách s vyuţitím teoretických a praktických poznatkov. V teoretickej časti práce sme sa venovali základným pojmom týkajúcich sa strategického manaţmentu. Zaoberali sme sa jeho podstatou, vývojom a významom, rovnako aj analýzou vonkajšieho a vnútorného prostredia v hotelierstve. V analytickej časti práce sme sa bliţšie zamerali na profil penziónu Vila GRAND, sortiment sluţieb, ktoré poskytuje, na organizačnú štruktúru a na samotné hospodárenie penziónu. Venovali sme sa podrobnej analýze vonkajšieho prostredia s vyuţitím PESTEL analýzy a jej politických, ekonomických, sociálnych, technologických a ekologických faktorov vplývajúcich na penzión. Pomocou Porterovho modelu piatich síl sme analyzovali konkurenčné prostredie, ktoré je vo Vysokých Tatrách veľmi vysoké. Rovnako sme sa zamerali aj na marketingové prostredie penziónu s vyuţitím jednotlivých prvkov marketingového mixu. Na záver analytickej časti práce sme všetky analyzované faktory z vonkajšieho a vnútorného prostredia vplývajúceho na penzión Vila GRAND zosumarizovali v SWOT analýze. Posledná kapitola diplomovej práce bola veľmi kľúčová, nakoľko sme zamerali pozornosť na návrh strategického smerovania penziónu. Niektoré z návrhov uţ boli priamo aplikované do prevádzky penziónu s pozitívnym efektom nielen zo strany ubytovaných hostí, ale aj zo strany majiteľa penziónu. Všetky návrhy strategického smerovania majiteľ veľmi ocenil, nakoľko zhodnotil, ţe nie všetky sú ekonomicky náročné a výsledný efekt môţe byť významný pre ďalšie prevádzkovanie penziónu vo vysokom konkurenčnom prostredí Vysokých Tatier. Písanie diplomovej práce so zameraním na návrh strategického smerovania penziónu majiteľ veľmi uvítal, nakoľko uţ v minulosti som v praxi uplatňovala niekoľko vlastných návrhov s výsledným pozitívnym efektom. Práca mala pre mňa význam a veľmi pozitívny prínos do môjho ďalšieho pracovného ţivota. Cieľ práce pokladám za splnený, nakoľko navrhované smerovania sa budú postupne reálne aplikovať do praxe. 77

78 Zoznam použitej literatúry 1. BOROVSKÝ, J., SMOLKOVÁ, E., NIŇAJOVÁ, I Cestovný ruch trendy a perspektívy. Bratislava : IURA Edition, s. ISBN GÚČIK, M. et al Krátky slovník cestovného ruchu. Banská Bystrica : Slovensko - švajčiarske zdruţenie pre rozvoj cestovného ruchu, s. ISBN GÚČÍK, M. et al Manaţment cestovného ruchu. Banská Bystrica : Slovak- Swiss Tourism, s. ISBN GÚČÍK, M. et al Marketing cestovného ruchu. Banská Bystrica : Slovak-Swiss Tourism, s. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D Marketing v cestovním ruchu. Praha : Grada Publishing, s. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing Strategie a trendy. Praha : Grada Publishing, s. ISBN JANIČKOVÁ, J., MAKOVNÍK, T., ŠEBOVÁ, Ľ Manaţment ubytovacích sluţieb. Banská Bystrica : Univerzita Mateja Bela, Ekonomická fakulta, OZ Ekonómia, ISBN KIRÁĽOVÁ, A., Marketing hotelových sluţieb. Praha : EKOPRESS, s. ISBN KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, s. ISBN PALATKOVÁ, M Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Praha : Grada Publishing, s. ISBN PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z Strategické myslenie manaţérov Za tajomstvami strategického myslenia. Bratislava : KARTPRINT, s. ISBN PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z Strategický manaţment, teoretické východiská alebo jadro vedomostí. Bratislava : KARTPRINT, s. ISBN PAPULA, J., Vývoj teórie strategického manaţmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia. Bratislava : KARTPRINT, s. ISBN PATÚŠ, P., GÚČIK, M Manaţment ubytovacej prevádzky hotela. Banská Bystrica : Trian, s. ISBN X. 78

79 15. SLÁDEK, G Manaţment v pohostinstve a hotelierstve. Bratislava : EPOS, s. ISBN SLÁVIK, Š Strategický manaţment. Bratislava : Sprint dva, s. ISBN VAŠTÍKOVÁ, M Marketing sluţeb efektivně a moderně. Praha : Grada Publishing, s. ISBN TREND TOP Reštaurácie a hotely Bratislava : TREND Holding, s.r.o s. ISBN Internetové zdroje 19. Aktuality z Tatier [online].[cit ]. Dostupné na internete: aj-v-zime- 20. Hotelier - Eco Label na Slovensku [online]..[cit ]. Dostupné na internete: Environmentálna značka EÚ [online].[cit ]. Dostupné na internete: Banková Štatistika - Ministerstvo dopravy, výstavby regionálneho rozvoja. Štatistika cestovného ruchu za obdobie I. XII HUCÍKOVÁ, T [online]. Bratislava : Odbor zahraničných vzťahov v cestovnom ruchu [cit ]. Dostupné na internete: Platobná bilancia SR - Platobná bilancia SR - január aţ december 2011[online].[cit ]. Dostupné na internete: Štatistický úrad SR. Kapacity a výkony ubytovacích zariadení cestovného ruchu v regióne Vysoké Tatry za rok 2011[online]. [cit ]. Dostupné na internete: Štatistický úrad SR. Kapacity a výkony ubytovacích zariadení cestovného ruchu za rok 2011 [online].[cit ]. Dostupné na internete: Štatistický úrad SR. Mesačný výkaz o činnosti ubytovacieho zariadenia [online].[cit ]. Dostupné na internete: 2.pdf 79

80 27. Štatistický úrad SR.Zamestnanosť vo vybraných odvetviach podľa mesiacov v roku 2012[online].[cit ]. Dostupné na internete: Vybrané ekonomické a menové ukazovatele SR [online]. Národná banka Slovenská.[cit ]. Dostupné na internete: Vybrané makroekonomické ukazovatele [online]. Národná banka Slovenská.[cit ]. Dostupné na internete: Vila Grand, Nová Lesná Booking.com. Vila Grand [online].[cit ]. Dostupné na internete: name- 0c45mJpg8dMVwNh92PxdIQS ;sid=325a458e2809b6b05b749bd2e3893f 07;dcid=1 31. Vila GRAND Najkrajšie strávené chvíle v Tatrách. Pricelist [online].[cit ]. Dostupné na internete: Vila GRAND Najkrajšie strávené chvíle v Tatrách. Special offer [online].[cit ]. Dostupné na internete: SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K Strategická analýza. [online]. Praha : C.H.Beck s. ISBN Dostupné na internete: 99epracovan%C3%A9_a.html?id=UrqCGFYh830C&redir_esc=y 34. SACR: Štatistiky. TOP 15 krajín v roku podľa počtu ubytovaných hostí v ubytovacích zariadeniach na Slovensku [online].[cit ]. Dostupné na internete: Legislatívne predpisy Vyhláška NR SR č. 277/2008 Z.z., ktorou sa upravuje kategorizácia ubytovacích zariadení a klasifikačné znaky na ich zaraďovanie do tried Ďalšie zdroje Interné materiály penziónu Vila GRAND 80

81 Zoznam obrázkov Obrázok 1 Strategický manaţment ako proces Obrázok 2 Organizačná štruktúra penziónu Vila GRAND Obrázok 3 Logo penziónu Vila GRAND Obrázok 4 Environmentálna značka Európskej únie Obrázok 5 Zimná verzia TATRY Card Zoznam grafov Graf 1 Počet hostí v ubytovacích zariadeniach na Slovensku v rokoch Graf 2 Miera nezamestnanosti na Slovensku v % za obdobie Graf 3 Hodnotenie celkových sluţieb penziónu Vila GRAND Zoznam tabuliek Tabuľka 1 Matica SWOT Tabuľka 2 Cenník penziónu Vila GRAND Tabuľka 3 Údaje o hospodárení v penzióne Vila GRAND Tabuľka 4 TOP 15 krajín v roku podľa počtu ubytovaných hostí v ubytovacích zariadeniach na Slovensku Tabuľka 5 Devízové príjmy a výdavky slovenského cestovného ruchu Tabuľka 6 Kapacity a výkony ubytovacích zariadení na Slovensku Tabuľka 7 Miera inflácie meraná HICP (priemer v %) Tabuľka 8 Kapacity a výkony ubytovacích zariadení v regióne Vysoké Tatry Zoznam príloh Príloha 1 Penzión Vila GRAND, Lobby bar Príloha 2 Apartmány Príloha 3 Spálňa, kúpeľňa, wellness Príloha 4 Ukáţka vybraných hodnotení klientov po ukončení pobytu vo Vila GRAND Príloha 5 Ukáţka pobytového balíka - Jarný RELAX balík na 3 noci Príloha 6 Ukáţka pobytového balíka - Letný POHODA balík na 7 nocí

82 Prílohy 82

83 Príloha 1 Penzión Vila GRAND, Lobby bar Penzión Vila GRAND Lobby bar 83

84 Príloha 2 Apartmány Apartmán 1 Apartmán 8 Jedáleň v apartmáne 84

85 Príloha 3 Spálňa, kúpeľňa, wellness Spálňa Kúpeľňa v apartmáne Wellness 85