SKRIPTA PO PREDAVANJIMA I KNJIZI

Transcription

1 STRATEŠKI MENADŽMENT SKRIPTA PO PREDAVANJIMA I KNJIZI TEORIJA ID: 40501

2 1. STRATEŠKI MENADŽMENT STRATEŠKI MENADŽMENT je kompleksan pojam koji se odnosi na: a) GRUPU LJUDI U PODUZEĆU podrazumijeva menadžere koji su poduzeću odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka strateški menadžeri b) MENADŽERSKI PROCES kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzeća za prilagodbu u promijenjivoj okolini. Odnosi se na: strateško planiranje, implementaciju planova i stratešku kontrolu c) ZNANSTVENU DISCIPLINU analiza okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implmentaciju org. Strategije, provedbu strateške kontrole i evaluaciju PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA Temeljne etape procesa SM su: 1. ANALIZA OKOLINE Najjednostavniji način za njeno izvođenje je SWOT analiza koaj treba identificirati sadašnje i buduće prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzeća. 2. POSTAVLJANJE USMJERENJA ORGANIZACIJE Tri su glavna indikatora u kojima se organizacija kreće: I. Vizija označuje sliku budućeg stanja poduzeća. Daje odgovor na pitanje što poduzeće želi ostvariti u budućnosti. II. Misija svrha/razlog postojanja poduzeća. III. Ciljevi su konačni rezultat planiranih aktivnosti iskazuju što poduzeće treba ostvariti, u kojem opsegu i kada to treba ostvariti. 3. FORMULIRANJE STRATEGIJE Strategija poduzeća formira opsežan master plan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Ona maksimizira konkurentske prednosti i minimizira konkurentske slabosti. Tri su tipa strategije korporacijska, poslovna i funkcijska. 4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Je proces pomoću kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila. Taj proces može uključivati promjene unutar cjelokupnog poduzeća, a obično ga provodi srednja i niža razina menadžmenta uz nadzor vrhovnog menadžmenta. Implementacija strategije često uključuje dnevno donošenje odluka o alokaciji resursa, što zahtijeva korištenje operativnog planiranja. 5. KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJE Strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja. To se postiže nadgledajem aktualnih performansi i njihovom komparacijom s utvrđenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija

3 RAZINE STRATEGIJE Četiri su strateške razine: I. MREŽNA STRATEGIJA - njome se izgrađuju konkurentske prednosti na razini mreže ili saveza, odgovara na pitanje kojoj mreži ili savezu treba pristupiti II. KORPORATIVNA STRATEGIJA opisuje cjelokupno usmjerenje poduzeća u smislu njegova općeg stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama. (odgovara na pitanje kojim poslovima će se poduzeće baviti, njome se izgrađuju konkurentske prednosti na razini korporacije te se jača sinergija između strateških cjelina) III. IV. POSLOVNA STRATEGIJA obično se usredotočuje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te razmatra unapređenje konurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeća u specifičnoj industriji ili tržišnom segmentu koji opslužuje poslovnu jedinicu. (odgovara na pitanje kako se tržišno nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji, predstavlja odgovor na promjene konkurentskih uvjeta ) FUNKCIJSKA STRATEGIJA je pristup koji uzim apodručje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzeća i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomoću maksimiziranja proizvodosti resursa. Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi osigurala konkurentsku prednost poduzeća i poslovne jedinice. (predlaže strateške poteze koje se tiču funkcijskog područja unutar funkcijske organizacijske jedinice) ALATI ZA ANALIZU MAKRO OKOLINE 1) PEST analiza 2. SITUACIJSKA ANALIZA PEST analiza je strukturirani način pristupa strateškoj analizi makro-okoline. PEST analiza je proces ocjene i interpretacije informacija dobivenih istraživanjem političkih i pravnih (P), ekonomskih (E), sociokulturnih, ekoloških i medijskih (S) i tehnološko-znanstvenih (T) činitelja okoline poduzeća. Cilj je analize prepoznati i ukazati na kritične činitelje koji bitno utječu na sadašnjost i budućnost poduzeća. Osim kategorizacije činitelja, zadatak PEST analize je i utvrđivanje njihova međusobnoga utjecaja i međudjelovanja kako bi se kvalitetnije prepoznale prilike i prijetnje za poduzeće. PEST analiza se provodi na svim razinama strategije poduzeća (mrežna, korporacijska, poslovna ili funkcijska strategija) U PEST analizi potrebno se koristiti različitim izvorima podataka. To mogu biti: mišljenja stručnjaka različitih profila; podaci iz novinskih izdanja, stručnih časopisa i druge periodike; knjige i konzultantski materijali; raznovrsni internetski izvori; podaci trgovinskih organizacija i vladinih agencija; stajališta ekonomskih i financijskih analitičara i dr.

4 2) LONGPEST analiza PEST analiza se može proširiti na način da obuhvati i dimenziju lokalno/nacionalno/globalno (LONGPEST analiza). To je korisno kad se analiza makro-okoline provodi u globalnim i multinacionalnim korporacijama koje djeluju s različitim djelatnostima na stotinama različitih tržišta s izraženim posebnostima u svojoj ponudi i tržišnom nastupu. Slično vrijedi i za izvorno orijentirana hrvatska poduzeća, koja nakon provedbe općenite PEST analize mogu provesti i podupiruću LONGPEST analizu za one dijelove poslovanja u kojima imaju različite lokalne, nacionalne i globalne utjecaje. 3)IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH EKSTERNIH STRATEŠKIH FAKTORA MAKRO-OKOLINE Matrica prioriteta eksternig strateških faktora Vjerojatnost pojavljivanja: velika, osrednja, mala Mogući utjecaj na poduzeće: velik, osrednji, mali KORPORATIVNO UPRAVLJANJE Korporativno upravljanje je područje koje se bavi odnosima upravljačkih struktura u korporacijama Krucijalna pitanja korporativnog upravljanja su: tko nadzire korporaciju i zašto (položaj korporativne kontrole). Korporativno upravljanje je proces kojima korporacije odgovaraju pravima i željama svojih interesno-utjecajnih skupina stakeholdera (Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzeća, koja imaju neka prava, zahtjeve ili interese od poduzeća. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajući manji ili veći rizik zbog svoje povezanosti s poduzećem) Može se definirati, između ostaloga, kao sustav nadzornih mehanizama kojima svi dobavljači krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja ulaganja u korporaciji, ne ugrozivši njezin dugoročni opstanak i prosperitet. Glavna područja korporativnog upravljanja vezuju se za relacije moći, utjecaja, ovlasti i odgovornosti unutar složenih poslovnih sustava

5 Korporativno upravljanje uključuje skup odnosa između menadžmenta, odbora, dioničara i interesno-utjecajnih skupina (stakeholdera) poduzeća Definira okvir za postavljanje ciljeva poduzeća i određivanje sredstava za postizanje tih ciljeva te praćenje izvedbe i djelotvornosti Korporativno upravljanje je svojevrsni menadžment menadžmenta ili metamenadžment Modeli korporativnog upravljanja: jednorazinski i dvorazinski IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Implementacija strategije je proces kojim se označuje aktiviranje unaprijed definiranog strateškog plana. Uvođenje novih strateških planova u praksu dovodi do većih ili manjih promjena u okolini koja mora biti prilagodljiva, a ako nije, tada se poduzeće koje želi uspjeh u implementaciji svoje strategije, mora prilagoditi u skladu s parametrima koje nameće okolina. Ostali čimbenici koji doživljavaju najveću promjenu implementacijom nove strategije su vizija i misija poduzeća, a zatim i svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Bit procesa implementacije je strateška promjena. Implementacija nije ništa drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi poduzeće trebala učiniti uspješnijim spram ostalih poduzeća iz iste djelatnosti, što ovisi o 2 ključna čimbenika: I. mogućnosti da se novi strateški plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za poduzeće i II. sposobnosti poduzeća da izvodi potrebne promjene koje će dovesti do uspješno implementirane strategije Proces implementacije strategije obuhvaća 8 koraka: 1. Izgraditi sposobnu organizaciju 2. Raspodjela sredstava (alokacija resursa) 3. Uvođenje politika i postupaka koji olakšavaju provedbu strategije 4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati napore u stalnom poboljšavanju u svim područjima 5. Uvođenje informacijskih i operativnih sustava 6. Povezivanje nagrada i poticaja s implementacijom strategije 7. Izgrađivanje organizacijske kulture koja potiče uspješnu implementaciju strategije 8. Vodstvo procesa implementacije strategije 3. STRATEŠKO USMJERENJE

6 STRATEŠKA SKUPINA Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim dimenzijama. Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji. STRATEŠKO USMJERENJE Strateško usmjerenje pokazuje ono što poduzeće nastoji raditi i ono što želi postati. Ono određuje raspoloživi prostor strateškog djelovanja i velikih poslovnih odluka; svojevrsni je vodič za interakciju poduzeća s budućom okolinom. Dobri vrhovni menadžeri imaju veliku sliku i razumiju okolinu; sposobni su postaviti visoke aspiracije i slijediti ih tijekom vremena; u stanju su motivirati zaposlenike i dobiti njihovu privolu za ambiciozne planove te objediniti njihove napore i stremljenja u strateškom djelovanju poduzeća. Strateško usmjerenje obuhvaća: I. misiju poduzeća II. stratešku viziju III. strateške ciljeve MISIJA PODUZEĆA I OSNOVNE DIMENZIJE MISIJE Misija predstavlja svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i ono što poduzeće pokušava postići (načela djelovanja). Misija daje konzistentan okvir organizacijskog djelovanja i treba biti temelj za razvoj strateškog usmjerenja poduzeća i biti u funkciji izgradnje i poboljšanja imidža poduzeća u javnosti. Dobra misija pruža kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateški ciljevi i razvijaju poslovne strategije. Misija mora biti inspirativna i odražavati osobnost onih koji je predlažu i podržavaju. DIMENZIJE MISIJE: a) Zašto poduzeće postoji? Bavi se pitanjem Zašto postoji poduzeće kao organizirana ekonomska institucija? Glavni razlog za nastanak poduzeća je činjenica da postoje troškovi uporabe cjenovnog mehanizma (transakcijski troškovi). b) Čime se poduzeće bavi? Misijom se određuje asortiman proizvoda, tržišta i tehnologije od osobite važnosti za poduzeće i to na način se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzeća. c) Čije interese i zahtjeve poduzeće ispunjava? Ovim područjem se bavi Korporativno upravljanje. Poduzeće ne može zadovoljiti sve zahtjeve svih svojih interesno-utjecajnih skupina. Misija mora reflektirati nužne izbore i kompromise koji će pomoći smanjivanju i/ili prevladavanju prirodnih sukoba interesno-utjecajnih skupina poduzeća. Misija treba odražavati interese, zahtjeve i potrebe ključnih interesno-utjecajnih skupina poduzeća. Usuglašavanje misije u poduzeću često je važniji posao od finalnog proizvoda tog procesa: pisane izjave o misiji. Glavni menadžeri moraju prihvatiti odgovornost da posreduju oblikovanje misije tako da ima važnost za svaku interesno-utjecajnu skupinu. Inače, te skupine neće razumijeti misiju i neće se ponašati u skladu s njom. d) Koje su osnovne vrijednosti poduzeća? Uloga misije je vezana i za razvitak poželjne korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzeća. Skup temeljnih vrijednosti naziva se

7 korporativnom filozofijom. Osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su ključni ljudi poduzeća predani i koji su bitni za strateško usmjerenje. Poduzeća teže imati mali broj temeljnih vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajališta i uvjerenja u poduzeću koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima zaposlenika i menadžera poduzeća. VIZIJA I OBILJEŽJA DOBRE STRATEŠKE VIZIJE Vizija nudi pogled na ono što bi poduzeće moglo postati (poželjna budućnost). Izjava o viziji obično počinje motom ili sloganom vizije, koji na sažet način objašnjava bit vizije poduzeća, a nastavlja se konkretnim i cjelovitim slikama željenog budućeg stanja te temeljima za formuliranje strategije i ciljeva. Vizija treba biti jasna. Najbolje su vizije koje odmah privlače pozornost, koje su jednostavne i pamtljive. Vizija se treba obraćati svim interesno-utjecajnim skupinama: od vlasnika, zaposlenika, menadžera, kupaca, dobavljača, pa do javnosti Vizija treba biti konzistentna s misijom poduzeća. Vizija je način na koji se misija poduzeća iskazuje u budućnosti. Vizija treba biti provjerljiva. Treba biti dostižna i jasna, tako da poduzeće zna kad je ostvari što znači da je vizija vremenski ograničena. Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajednički san glavnih direktora. Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodič nego i skupna žudnja svih zaposlenika. Mora biti razumljiva svima u poduzedu. Povezana je s temeljnim vrijednostima poduzeća i uključuje etičke standard i kulturne komponente. Mora sadržavati elemente koji naglašavaju po čemu se razlikujemo od drugih poduzeća. STRATEŠKI CILJEVI Strateški ciljevi su ciljevi najviše razine: utječu na sveukupnu životnu sposobnost i pravac razvoja te predstavljaju translaciju strateške vizije u zadane okvire djelovanja poduzeća Strateški ciljevi trebaju operacionalizirati strateško usmjerenje i definiraju se kao kao željena buduća stanja koja poduzeće namjerava ostvariti uz racionalnu uporabu raspoloživih resursa Strateški ciljevi se trebaju postavljavati za relativno duža vremenska razdoblja BHAG KONCEPT

8 BHAG je akronim engleskih riječi Big, Hairy, Audicious Goals (veliki, pretjerani i smioni ciljevi). Polazna ideja je pretpostavka da ambiciozni i skoro neostvarivi ciljevi mogu motivirati ljude u organizaciji za mnoge veće razine postignuća od onih koja se obično očekuju od njih. Po mišljenju Porrasa i Collinsa, stremljenje izrazito izazovnim ciljevima conditio sine qua non je uspješnog strateškog promišljanja u vizionarskim poduzećima. BHAG koncept je upotrebljiviji u oblikovanju vizije i njezinim glavnim odrednicama nego u postavljanju glavnih ciljeva. Četiri su njegove vrste: I. ciljni (target) BHAG, npr. Fordov Demokratizirajmo automobil s početka prošlog stoljeća, II. odnos prema neprijateljskom poduzeću (common foe BHAG), npr. Phillip Morrisov Skinimo R.J. Reynolds s položaja najvećeg globalnog poduzeća u duhanskoj industriji, III. role model BHAG kao npr. Postanimo Nike u bicklističkoj industriji kod Giro Sport Desinga i IV. BHAG interne transformacije kao npr. Rockwellov Tranformirajmo poduzeće od kontraktora u vojnoj industriji do najboljeg diversificiranog poduzeća visoke tehnologije u svijetu KLJUČNI FAKTORI USPJEHA (KSF) I KLJUČNI POKAZATELJI IZVEDBE (KPI) 1)KLJUČNI FAKTORI USPJEHA (KSF - key success factors) važna su sastavnica procesa postavljanja strateških ciljeva. Definiraju se kao postignuća koja poduzeće mora raditi dobro kako bi uopće bilo efikasno na tržištima na kojima se natječe, ili kao imovina i kompetencije koji pružaju osnovu uspješnoga natjecanja. Moguće je prepoznati dvije skupine ključnih faktora uspjeha: (1) one koji su strateški nužni (strategic necessities) ali ne pružaju prednost budući da ih i drugi u djelatnosti imaju (ako ih poduzeće nema, onda ima ozbiljne slabosti) (2) strateške snage (strategic strengths) koji čine faktore koji su nadmoćni nad onima koje imaju suparnici i koji tako postaju temelj ostvarivanja prednosti.

9 2) KLJUČNI POKAZATELJI IZVEDBE (KPI - key performance indicators) koji pokazuju razinu operacijske djelotvornosti i postignuća omeđenom skupom strateških ciljeva. Ako su ključni pokazatelji izvedbe ispravno razvijeni pružit će menadžerima i zaposlenicima okvir za razumijevanje kako ciljevi koreliraju s općim organizacijskim uspjehom, te će tim putem osnažiti zajedničke vrijednosti poduzeća. Ključni pokazatelji izvedbe: (1) trebaju biti vezani uz postizanje konkurentskih prednosti (2) moraju biti jasno mjereni, kvantificirani i na njihove vrijednosti poduzeće može svojim djelovanjem utjecati (3) moraju osigurati glavne informacije za izvedbu poduzeća. 4.SITUACIJSKA ANALIZA Strateška analiza industrije, strateških skupina i konkurenata ALATI ANALIZE INDUSTRIJSKE OKOLINE Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća. Drugim riječima, radi se o neposrednim konkurentima pojedinačnih snaga kojih, prema Porteru, ovisi o pet konkurentskih sila: 1) KONKURENTI U GRUPACIJI/ RIVALSTVO MEĐU POSTOJEĆIM PODUZEĆIMA Najvažnija je konkurentska snaga koja je upravo zbog toga i smještena u središtu modela. Međusobno natjecanje poduzeća u industriji za ostvarivanje što je moguće boljeg tehnološkog i tržišnog položaja. Što su poduzeća u industriji izravniji konkurenti, to su i pretpostavke jačine ind. suparništva veće. 2) PRIJETNJE OD PRIDOŠLICA/POJAVA NOVIH KONKURENATA očituje se kao prijetnja za postojeća poduzeća, jer pojava novih konkurenata izaziva poremećaje na konkurentskom tržištu. Hoće li se i u kojoj mjeri ta prijetnja ostvariti, ovisit će u najvećoj mjeri o karakteru ulaznih barijera i o pravodobnoj i domišljenoj reakciji ugroženih poduzeća. Ima više vrsta ulaznih barijera (zakonske odredbe, određeni ekološki zahtjevi..) 3) PRIJETNJE OD SUPSTITUTA Pojava jeftinijihm zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od proizvođača primarnog proizvoda odgovarajuću diferencijaciju proizvoda, poboljšanje kvalitete, a u određenim situacijama i sniženje cijena. Poznato je da kupci vrlo brzo mijenjaju navike, zbog čega i vrlo lako mogu prijeći na korištenje zamjenskog proizvoda ili supstituta. Stoga je neophodno stalno analizirati konkurentske pritiske jer oni zbog psihosociološke dimenzije, presudno utječu na formiranje konkurentske situacije.

10 4) KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAČA Dobavljači znatno utječu na konkurentski položaj onih koje opskrbljuju. Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridržavanjem dogovorenih rokova isporuke, dobavljači izravno utječu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih opskrbljivača, a samim time i na njegovu prodajnu cijenu. Pregovaračka pozicija dobavljača raste s porastom snage cjenkanja dobavljača, a to ej situacija kada dobavljači mogu diktirati uvjete poslovanja 5) KONKURENTSKA ASNAGA KUPACA Najbolja pregovaračka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao rezultat njihove snage cjenkanja. Tome odgovara situacija na tržištu kad mali broj kupaca kupuje velike količine robe, kad je riječ o najvećem ili pretežnom kupcu, te kad postoji mogućnost istodobne kupnje od više proizvođača, tada kupac najbolje iskorištava svoju pregovaračku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu odnosno traženi proizvod uz povoljnije uvjete kupnje, duže rokove plaćanja i niže cijene. KONSOLIDIRANA I FRAGMENTIRANA INDUSTRIJA Konkurentna struktura označava broj i relativnu veličinu poduzeća u industriji. Mjerena stupnjem koncentracije ona može biti u rasponu od jako fragmentirane do čvrsto konsolidirane industrije. Fragmentirana industrija je oblik slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima moć oblikovanja industrijskih događaja. Bez izraženog industrijskog vođe i njegove tržišne moći, poduzeća prihvaćaju cijenu koju im tržište diktira, a koja ekonomske profite minimizira ili uklanja. Obilježja koja potiču fragmentiranost industrije: niske sveukupne izlazne barijere, nedostatak iskorištavanja ekonomije veličine i efekta krivulje iskustva, visoki troškovi prijevoza ili zaliha, iznenadne prodajne fluktuacije, slaba pozicija prema kupcima i dobavljačima, raznovrsnost tržišne potrebe, visoka proizvodna diferencijacija posebno bazirana na imageu, male izlazne barijere, mladost industrije Ufragmentiranim industrijama često je najbolja strategija minimizacija troškova. Konsolidirana industrija je oblik koncentrirane industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzeća. Glavno obilježje je izražena međuovisnost poduzeća, jer akcije jednih utječu na profitabilnost drugih poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele. Postojanje dominantnog poduzeća u industriji smanjuje stupanj industrijskog rivalstva. Industrijski vođa postavlja osnovne konkurentne uvjete i upravlja industrijskim cijenama, a ostali konkurenti prihvaćaju strategiju slijeđenja lidera. Problem se javlja kada nekoliko veličinom približno jednakih konkurenata istodobno pokušava ostvariti prednost u industriji što dovodi do mogućeg cjenovnog rata i stvaranja cjenovne spirale (nezaustavljivo smanjivanje cijena koje radikalno smanjuje profite u industriji). Obilježja: ne cjenovna konkurencija, kad poduzeća konkuriraju npr. Kvalitetom proizvoda, uvođenjem novih proizvoda, obilježjima dizajna i sl. nastojeći ostvariti lojalnost potrošača.

11 ŠTO JE INDUSTRIJSKA KONCENTRACIJA I KAKO SE MOŽE MJERITI? Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veličina poduzeća u industriji. Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s približno istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja. Pokazatelj udjela najvećih poduzeća u industriji. Može se mjeriti sa: Hirschman-Herfindahlov pokazatelj n H S i1 2 i Kreće se u interval od 0 (savršena konkurencija), pa do (jedno poduzeće monopolist). Industrijsku koncentraciju mjeri zbrojem kvadrata tržišnih udjela svih poduzeća u nekoj industriji. Smatra se da nekoncentrirane (fragmentirane) industrije imaju Hirschman-Herfindhalov pokazatelj manji od 1.000, a koncentrirane industrije preko Pokazatelj entropije log( E) Silog(1/ Si) n i1 Što je više konkurenata u industriji, pokazatelj entropije je manji, pa je po njemu koncentracija izravno vezana sa veoma malim brojem poduzeća i iznimnom asimetrijom tržišnih udjela. Ginijev pokazatelj relativna mjera koncentracije. Može se povezati s Lorenzovom krivuljom. CR4 (skupni udjel četiri najveća) u određenoj industriji koncentracijski omjer KONKURENTSKA PREDNOST I KONKURENTSKO POZICIONIRANJE EKONOMSKA VRIJEDNOST I NAČIN MJERENJA

12 se stvara kad su kupci spremni platiti cijenu za proizvod ili uslugu koja je viša od troška proizvodnje i čini razliku između percipirane koristi koje dobivaju kupci koji kupuju proizvode (usluge) poduzeća i svih ekonomskih troškova tih proizvoda (usluga). Poduzeće stvara vrijednost kombinirajući interne i eksterne resurse kako bi svojom asortimanskom ponudom zadovoljilo potrebe kupaca. Što više novostvorene vrijednosti poduzeće stvori, to je njegova uloga u gospodarstvu i društvu važnija. Mjeri se pomoću DODANE VRIJEDNOSTI to je razlika između prodajnih prihoda i rashoda što ih je ostvarilo poduzeće i troškova materijalnih inputa KONKURENTSKA PREDNOST I VRSTE Konkurentska prednost postoji kad je poduzeće djelotvornije od suparnika u obrani nasuprot konkurentskih sila; uspješnije u privlačenju kupaca i njihovom uvjravanju da njegovi proizvodi imaju superiornu vrijednost. Postoje 2 vrste konk. prednosti: niski troškovi i diferencijacija. Konkurentska prednost gradi se ili isporučivanjem jednake vrijednosti kupcima uz niže troškove od ind. Konkurencije (prednost niskim troškova) ili davanjem veće vrijednosti kupcima uz prosječne ind. troškove (diferencijacija). 1. STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA (Npr. Walmart, Lidl, Hyundai) Konkurentska prednost temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom u koncentriranim industrijama. Poduzeće se orijentira na stalno smanjivanje troškova u svim segmentima poslovanja. Kako bi to postiglo, mora imati veće proizvodne kapacitete i outpute u usporedbi s konkurencijom. Uz to, poduzeće treba iskoristiti postojeće potencijale ekonomije iskustva te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim inputima i resursima. Troškovi moraju postati središte upravljačkih aktivnosti poduzeća. Imati niže prosječne troškove od konkurencije znači uspješno upravljati i nadzirati sve izvore i pokretače troškova u lancu vrijednosti poduzeća. Troškovna prednost poduzeća proizlazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti od industrijskih suparnika. Menadžment mora pomno istražiti i pregledati svaku troškovnu aktivnost i identificirati izvore troškova. Cilj je smanjiti troškove u svakoj poslovnoj aktivnosti, razmatrajući najbolje načine obavljanja aktivnosti te biti poduzetnički kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojedinih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti poduzeća. Strategija niskih troškova ima više izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema previše radikalnih tehnoloških i marketinških promjena. Poduzeće svoju strategiju niskih troškova treba graditi: na jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga ponudi samo osnovne linije asortimana tehnološki pojednostavnjenoj proizvodnji nabavi sirovina i materijala po povoljnim cijenama

13 jeftinijim distribucijskim akivnostima lokacijskim prednostima RIZICI TROŠKOVNOG VODSTVA: Tehnološke promjene koje anuliraju prošle investicije ili učenje Niski troškovi učenja za sljedbenike i pridošlice, putem imitacije ili sposobnosti ulaganja u state of the art postrojenja Nemogućnost viđenja potrebnih marketinških ili proizvodnih promjena zbog pozornosti usmjerene na troškove Opće smanjivanje troškova što umanjuje sposobnost poduzeća za održavanjem potrebnih cjenovnih razlika kako bi se nadoknadila diferencijacijska prednost konkurenata 2. STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE (Npr. Rolex, Ralph Lauren...) Poduzeće može stvoriti konkurentsku prednost uspješnom provedbom strategije diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omogućuje stvaranje i iskorištavanje jedinstvenog položaja poduzeća u industriji. Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzeće može, na bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi nešto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a što im drugi ponuđači u industriji ne mogu ponuditi. Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike među ponuđenim industrijskim proizvodima. Diferencijacija može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinškom pristupu i drugim činiteljima lanca vrijednosti. Percepcija kupaca da im se nudi nešto osobito vrijedno osnova je uspješne diferencijacije Ključni izvori diferencijacije (Porter): (1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa, (2) razlike u dostignutom tehnološkom razvoju, (3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu na oblik proizvoda i njihovu pouzdanost, (4) razlike u distribucijskom sustavu, (5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima. RIZICI DIFERENCIJACIJE Troškove razlike između konkurenata s niskim troškovima i diferencijatora postaju suviše velike kako bi se sačuvala lojalnost marki ovih drugih Potrebe kupaca za činiteljem diferencijacije se smanjuje Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, što je osobito svojstveno zrelim industrijama

14 3. STRATEGIJA FOKUSIRANJA (Npr. Rolls Royce, Apple, Nokia...) Fokusiranje je jedan od načina na koji poduzeće pokušava ostvariti iznadprosječne profite u zaštićenim industrijskim segmentima. Poduzeće bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagođuje svoju strategiju tako da ekskluzivno uslužuje samo odabrano tržišno područje. Poslovanje poduzeća u segmentu mora omogućiti bolje zadovoljavanje potreba kupaca u usporedbi s velikim industrijskim konkurentima. Postoje dvije inačice strategije fokusiranja: (1) troškovno vodstvo u segmentu (fokusirano troškovno vodstvo), (2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija) Važna je atraktivnost segmenata, jer su neki segmenti manje profitni od drugih. Obilježja atraktivnosti strateških segmenata za fokusiranje: Segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno Trebao bi imati dobar razvojni potencijal Ne smije biti iznimno važan za uspjeh glavnih industrijskih konkurenata Poduzeće-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluživanje segmenata Poduzeće-fokuser može se obraniti od izazivača zato što su mu kupci lojalni i zbog svoje superiorne sposobnosti usluživanja kupaca u segmentu RIZICI STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Ako glavni industrijski konkurenti pronađu učinkovit način za prevladavanje fokuserove prednosti u strateškom segmentu Ako se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim atributima koji su prihvaćeni na cijelom tržištu Ako se segment prenapuči agresivnim poduzećima što može uzrokovati smanjivanje profita sviju. SITUACIJSKA ANALIZA Interna analiza poduzeća i dijagnoza situacije PORTEROV LANAC VRIJEDNOSTI

15 Izraz lanac vrijednosti opisuje način gledanja na poslovni proces kao na lanac aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca. Analiza lanca vrijednosti nastoji razumjeti kako poslovni proces stvara vrijednost za kupca. U tu svrhu ona poslovni proces raščlanjuje na setove aktivnosti koje se događaju unjutar tog procesa, počevši od inputa u poslovni proces pa do outputa i postprodajnih aktivnosti. Ona sve aktivnosti poduzeća dijeli u 2 osnovne grupe: I. PRIMARNE AKTIVNOSTI Odnose se direktno na proizvodnju ili isporuku usluga, a uključuju fizičko stvaranje proizvoda, marketing i transfer kupcu, kao i postprodajne usluge.glavne primarne aktivnosti su: logistika inputa, operacije, izlazna logistika, prodaja i marketing i postprodajni servis II. AKTIVNOSTI POTPORE Uključuju infrastrukturu poduzeća koja pomaže da se primarne aktivnosti normalno odvijaju. Glavne aktivnosti potpore su: infrastruktura poduzeća, menadžment ljudskih resursa, istraživanje, tehnologija i razvoj i nabava. VRIN RESURSI VRIN je akronim engleskih riječi valuable, rare, imperfectly imitable i nonsupstitutable. Nadzor nad oskudnim, vrijednim i zaštićenim resursima usmjerava stratešku pozornost na pitanja kao što su prikupljanje i upravljanje znanjem, know-how, organizacijsko učenje i akumulacija organizacijskih i neopipljivih resursa. Dugoročna profitabilnost proizlazi iz posjedovanja superiornih resursa koji omogućuju zamjetno niže troškove ili održivu diferencijacijsku prednost.

16 RESURSNI PRISTUP/RESURSNA TEORIJA Konkurentska prednost može se postići iz posjedovanja jedinstvenih resursa, umjeća, znanja i tehnologija koje suparnici poduzeća ne mogu uopće imati ili ih ne mogu lako priskrbiti i imitirati. Dvije su temeljne pretpostavke resursne teorije: heterogenost resursa različita poduzeća posjeduju različite spletove resursa i sposobnosti pa neka poduzeća u istoj industriji mogu bolje obavljati neke aktivnosti od drugih na temelju razlika u resursima imobilnost resursa razlike u resursima među poduzećima mogu dugo potrajati zbog neprenosivosti i rijetkosti pojedinih resursa ili poteškoća njihova pribavljanja ili imitiranja. STRUKTURALISTIČKI PRISTUP Strukturalistički pristup temelji se na SCP paradigmi (eng. Structure-Conduct-Performance) Osnovno teoretsko središte SCP paradigme nije poduzeće nego industrija. Ključni postulat paradigme je kauzalna veza: broj i distribucija veličina poduzeća u nekoj djelatnosti utječe na konkurentsko ponašanje, koje pak utječe na performanse, tj. ostvarene

17 rezultate koji se mogu iskazivati u produktivnosti, alokativnoj sposobnosti, inovacijama i profitima. Djelovanje poduzeća u industriji (npr. politika cijena, proizvodne strategije i promidžba, politika istraživanja i razvoja, upravljanje inovacijama, investicije u postrojenja i dr.) ovisno je i o postojećoj i o budućoj industrijskoj strukturi (strukturi suparništva, proizvodnoj diferencijaciji, ulaznim i izlaznim zaprekama, odnosima s graničnim i suparničkim industrijama i dr.) Cilj stratega svodi se na pronalazak položaja u industriji u kojemu se poduzeće može najbolje obraniti od konkurentnih sila ili može najbolje utjecati na njih u svoju korist. Ključni izvori konkurentske prednosti su zapreke mobilnosti ili tržišne pozicije. U skladu s tim strategija se promatra eksterno: ona je reakcija poduzeća na postojeće industrijske konstelacije. STRATEŠKE OPCIJE: RAZVOJNE STRATEGIJE STATUS QUO STRATEGIJA/STRATEGIJA KONTINUITETA Može biti opcija ako je poduzeće zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi iste strateške ciljeve (okolina stabilna i predvidiva) Ta strategija nije usmjerena na velike promjene nego za održavanje dosadašnjih ambicija Svake se godine razina očekivanog postignuća povećava otprilike istim postotkom Poduzeće nastavlja usluživati svoje kupce s temeljno istim proizvodima ili uslugama na istim tržištima na kojima je do sada bilo prisutno RAZVOJNE STRATEGIJE Razvoj je prirodan strateški izbor poduzeća. Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i permanentno grade i održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima na kojima su prisutna. Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju triju dimenzija. Osnovne dvije dimenzije određene su proizvodno-tehnološkom i tržišnom osnovicom razvoja. Ovisno o sličnosti ili različitosti strateškog izbora poduzeća s tim dvjema dimenzijama, moguće je prepoznati tri osnovne vrste strateškog usmjerenja: (1) koncentraciju, (2) ekspanziju i (3) diverzifikaciju. Ako se uključi i dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti, onda se može prepoznati i (4) okomita integracija (razvoj prema djelatnostima kupca ili dobavljača). Strateška usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedećih načina: (1) vlastitim unutarnjim razvojem, (2) stjecanjem ili spajanjem s drugim poduzećem ili poduzećima, (3) strateškim povezivanjem. Osnovna razvojna usmjerenja moguće je pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti. Pa tako postoje tri razvojna pravca:

18 o o o Horizontalni razvoj (koncentracija i ekspanzija) određen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojećoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojećih organizacijskih znanja. Vertikalni razvoj (silazna i uzlazna integracija) usmjerava poduzeće prema različitim stadijima postojećeg lanca vrijednosti. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost. Dijagonalni razvoj je razvoj poduzeća u djelatnosti drukčijoj od njegove osnovne. Tu se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti: uključuje strategiju povezane i strategiju nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno različite djelatnosti može biti motiviran različitim strateškim ciljevima: od stjecanja novih nosivih kompetencija ili stvaranja posve novih industrija ili tržišta, do iskorištavanja financijskih, menadžerskih i tržišnih sinergija. 1) KONCENTRACIJA (tržišna penetracija) Koncentracija je razvoj poduzeća s postojećim proizvodima na postojećim tržištima. Poduzeće nastoji povećati tržišni udjel i time ostvariti bolji konkurentski položaj. Ostvarivanje konkurentskih prednosti postiže se usmjerenjem svih kapitalnih, informacijskih, ljudskih, fizičkih i inih resursa poduzeća prema uspješnom poslovanju u postojećoj, dobro poznatoj industriji i na poznatom tržištu. Cilj: povećati tržišni udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je poduzeće već prisutno s postojećim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti održivu konkurentsku prednost u industriji ili industrijski segmentu. Pretpostavka uspješnosti koncentracije: Neiskorišten tržišni potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez održive konkurentske prednosti) Povećanje tržišnog udjela preko novih industrijskih prodaja može biti posljedica: (1) uspješnog poticanja nekorisnika na tržištu kako bi postali korisnici, (2) ohrabrivanja korisnika kako bi učestalije rabili proizvod ili uslugu, (3) poticanja korisnika kako bi povećali količinu uporabe proizvoda u apsolutnim iznosima i (4) iznalaženjem novih primjena postojećih proizvoda za postojeće korisnike. Koncentracija se može provoditi i preuzimanjem dijela tržišta koji nadziru suparnici (putem cjenovnih strategija, proizvodne diferencijacije i usporedne promocije), ako je poduzeće razvilo takvu održivu konkurentsku prednost na temelju koje može izravno privući kupce asortimana svojih suparnika. U industrijama u kojima je tržišni udjel ključno mjerilo uspješnosti, a nema velikih mogućnosti razvoja novih tržišta i proizvoda, koncentracija je krucijalna strateška opcija. 2) EKSPANZIJA Ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno ojačati svoj položaj u postojećoj djelatnosti. Poduzeće produbljuje proizvodne linije i širi nastup na druga zemljopisna tržišta,

19 želeći uporabom akumuliranog iskustva i stručnosti u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske učinke. Ekspanzija se može temeljiti na stvaranju novih pristupa proizvodnoj tehnologiji, novom načinu zadovoljavanja potrošačkih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, još uvijek nedostupnih tržišta. Cilj ekspanzije je brže povećanje prodaje, profita i tržišnog udjela nego do sada. Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim industrijama, i to kad je potrebno ili poboljšati i održati liderski položaj ili prestići i dostići postojećega industrijskog lidera. RAZLIKUJEMO TRI TIPA EKSPANZIJE: 1) Tržišna ekspanzija (razvoj tržišta) je strategija širenja postojećih proizvoda na nova tržišta ili nove tržišne segmente. Odabirući tržišnu ekspanziju, poduzeće proizvodi svoj asortiman koristeći se istim znanjem i tehnologijom za plasman na druga tržišta. Osim zemljopisne tržišne ekspanzije (distribucijska ekspanzija u nova područja, bilo to regionalno, nacionalno ili internacionalno), poduzeće može odabrati i ekspanziju prema novim tržišnim segmentima. Npr. Vegeta (uspješno se plasirana mnogim svjetskim tržištima) 2) Proizvodna ekspanzija (razvoj proizvoda) zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili usluga na postojećim tržištima. Dobra je strateška opcija kad su tržišta nezasićena, primjene proizvoda do kraja neistražene, kad postoji marketinški prostor za uvođenje novih proizvodnih varijacija. Ona može imati ove oblike: (1) popuna postojeće proizvodne linije dodavanjem novih obilježja (nove veličine, opcije, stilovi, boje i dr.), (2) širenje proizvodne linije, tj. razvoj novog proizvoda u okviru postojeće proizvodne linije, (3) razvoj proizvoda nove generacije zasnovanih na novoj tehnologiji. Npr. internet bankarstvo 3) Kombinirana ekspanzija (proizvodno-tržišna ekspanzija) jest strategija koja uključuje istodobni razvoj s novim proizvodima i proizvodnim inačicama na novim tržištima i tržišnim segmentima. Kombiniranu ekspanziju osobito biraju poduzeća u mladim industrijama i industrijama s velikim stopama rasta, kao način održavanja koraka s konkurencijom i ostvarivanja boljega položaja. Strategija ekspanzije zahtijeva oprez poduzeća budući da se mogu potaknuti neželjeni oblici cjenovne konkurencije (cjenovni ratovi, nelojalna konkurencija i dr.) Ekspanzija zahtijeva angažman golemih unutarnjih i vanjskih izvora i sredstava. Npr. Agrokorovo poduzeće. Jamnica, uz osnovni asortiman se proširilo u proizvodnju aromatizirane vode i niza sokova. Osim toga, Agrokor se proširio i na susjedno bosanskohercegovačko tržište kupnjom Sarajevskog kiseljaka. 3) OKOMITA INTEGRACIJA Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične kontrole u ukupnom lancu vrijednosti.

20 Cilj takva strateškog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljača i kupaca zbog dodatnog jačanja tržišnog položaja poduzeća te ostvarivanja ili dodatnog jačanja moguće konkurentske prednosti. Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz ušteda u proizvodnim troškovima, eliminacija tržišnih troškova, bolja kontrola kvalitete i zaštita posjedovane tehnologije. Dvije su vrste okomite integracije: a) UZLAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na integraciju dobavljača osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Uzlazna integracija daje poduzeću više kontrole nad ulaznim troškovima, raspoloživosti i kvaliteti ključnih inputa koji ulaze u sadašnji proizvod (uslugu) te uklanja ovisnost poduzeća o ključnim dobavljačima. b) SILAZNA OKOMITA INTEGRACIJA omogućuje nadzor nad prodajom i distribucijom, što može pomoći u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje te uklanjaju ovisnosti o ključnim kupcima. Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzeća, silazna integracija može povećati profite Strateške posebnosti silazne integracije su pobošljana sposobnost diferencijacije, pristup distribucijskim kanalima, bolji pristup tržišnim informacijama i moguće veće (sveukupne) cijene 4) DIVERZIFIKACIJA Diversifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana. Predstavlja ulazak u različite vrste poslova i djelatnosti, što može uključiti nove proizvode, nova tržišta, te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga. Za razliku od razvojne koncentracije i okomite integracije, koje predstavljaju razvojna usmjerenja u postojećem lancu vrijednosti, diversifikacija predstavlja ulazak poduzeća u nove lance vrijednosti Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije: I. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija To je razvojna strategija kojom poduzeće ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu međusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj vrsti menadžerskog know-howa, preklapanjem tržišta. Strategija koncentrirane diverzifikacije uključuje : (1) širenje putem pripajanja drugih poduzeća ili internih ulaganja u proizvode gdje se prodajna sila, propaganda i aktivnosti distribucije mogu dijeliti, (2) iskorištavanje usko povezanih tehnologija, (3) želju za povećanjem iskorištenosti kapaciteta, (4) povećanje utilizacije postojećih prirodnih izvora i zaliha sirovina, (5) pripajanje poduzeća za koje kupac ima distinktivnu sposobnost poboljšanja operacija, (6) razvoj maraka proizvoda i

21 goodwilla, (7) pripajanje poduzeća iz djelatnosti koja će jedinstveno pomoći položaju poduzeća u njegovoj postojećoj djelatnosti. Temelj za koncentriranu diverzifikaciju je postojanje strateških spona. Strateška spona može pomoći poduzeću da ostvari sinergiju. Mogu se identificirati tri vrste strateških spona: Tržišne spone (kad se lanci aktivnosti i/ili troškovi poduzeća preklapaju tako da se proizvodi različitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potrošača, prodaju u biti istim marketinškim metodama i/ili na istim zemljopisnim tržištima, ili distribuiraju putem zajedničkih posrednika) Operacijske spone (izviru iz veza u dobavi inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj administracijskoj potpori kao što je zapošljavanje i obuka, financije, informacijski sustavi i računovodstvo, sigurnost i održavanje postrojenja) Menadžerske spone (kad poslovne cjeline poduzeća trebaju menadžere koji se suočavaju s usporedivim ili sličnim tipovima poduzetničkih, tehničkih, administrativnih ili operacijskih problema, pa se stoga akumulirani menadžerski know-how može rabiti diljem složenog poduzeća) II. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija Takva je razvojna strategija kojom poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno različite od njegovih postojećih proizvoda (usluga Kao strategija rasta ona uključuje širenje poduzeća u industrije i/ili djelatnosti u kojima nema zajedničkih poveznica sa postojećom djelatnosti poduzeća Poduzeća najčešće koriste ovu strategiju kada njihova osnovna djelatnost i povezane djelatnosti ne nude dovoljno potencijala za rast te poduzeće taj potencijal mora tražiti drugdje NAČINI PROVEDBE RAZVOJNIH STRATEGIJA 1.UNUTARNJI RAST je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite snage Izvori organskog rasta mogu biti: porast proizvoda i samostalni ulazak na nova tržišta. Poduzeće svoje ciljeve ostvaruje angažirajući vlastite resurse Prednosti: jačanje unutarnjih sposobnosti, nadzor nad imovinom i tehnologijom i održavanje ključnih kompetencija To je najsporiji način rasta Npr. Podravka izgradnja vlastitih tvornica u tržišnoj ekspanziji Vegete u Poljskoj i Madžarskoj 2.SPAJANJA I PREUZIMANJA Načini ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom ili fuzijom s drugim poslovnim subjektom Situacija u kojoj poduzeće kupuje drugo poduzeće i uključuje ga u svoj poslovni sustav

22 Stjecanjem poduzeće preuzima nadzor nad drugim poduzećem, koje postaje njegov sastavni dio Akvizicija može biti prijateljska (provodi se dogovorno od strane ključnih interesno-utjecajnih skupina zainteresiranih poduzeća) ili neprijateljska ( nema suglasnosti menadžmenta poduzeća koje treba biti pripojeno) 3.STRATEŠKI SAVEZI Poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimanju, mijenjanju ili integriraju specifične poslovne resurse i kompetencije radi obostrane koristi. Svaki partner mora putem strateškog saveza stvarati za sebe veću vrijednost nego to može učiniti samostalno. Npr. Končar i Siemens imaju joint venture (Končar-energetski transformator); isto tako, Podravka ugovorno surađuje s Nestleom KORPORATIVNE STRATEGIJE I STRATEŠKA PORTFOLIO ANALIZA BCG MATRICA - (portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela) BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja više različitih poslovnih jedinica u različitim industrijama. Na BCG portfolio matrici svaka strateška poslovna jedinica (SPJ) definirana je trima parametrima:

23 1) Relativni tržišni udio poslovnih jedinica na tržištu označuje poslovnu snagu i konkurentsku sposobnost strateške poslovne jedinice. 2) Stopa industrijskog (tržišnog) rasta označuje privlačnost neke djelatnosti i tržišta u kojima su pozicionirane strateške poslovne jedinice. 3) Veličina ostvarene prodaje zahvalan je parametar za utvrđivanje doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i između konkurencije na tržištima. Logika BCG matrice je sljedeća: Poslovne jedinice koje imaju veliki tržišni udjel imaju dobar cash flow zahvaljujući dobrim profitima Poslovne jedinice koje imaju mali tržišni udjel imaju poteškoće u stvaranju novca (slabiji ili negativni cash flow) vlastitim operacijama svojega lošijeg tržišnog položaja i slabije poslovne snage. Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativno manje ulaganja kako bi zadržale tržišni udi.o Poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijska sredstva kako bi zadržale korak s rastom tržišta. Razlikovna obilježja četiriju kvadranata bcg portfolio matrice osnova su za daljnju analizu: 1) LIDERI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRŽIŠTIMA ( muzare ). Muzare su SPJ s velikim tržišnim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Takav položaj im osigurava stvaranje velikih iznosa novca koje nije moguće profitabilno reinvestirati pa su izvorište za plaćanje zajmovnih kamata, anuiteta, dividendi, za potporu temeljnim istraživanjima i razvoju, za potporu rasta drugih poslovnih jedinica. Jake muzare se ne podvrgavaju strategiji ubiranja plodova već održavaju u zdravom statusu kako bi se održao dugoročni cash flow potreba za poslovne investicije i pothvate negdje drugdje u poduzeću. Slabe muzare prvi su kandidati za strategiju žetve i eventualno napuštanje kad industrija postane neatraktivna. 2) SLJEDBENICI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRŽIŠTIMA ( psi ). Psi su SPJ koje imaju mali relativni tržišni udjel na spororastućem tržištu. Njihova profitabilnost je slaba i vrlo je mala vjerojatnost da će ikad postati izvorom novca jer je vrlo teško znatnije poboljšati položaj u zrelim i stagnantnim industrijama. Neka od rješenja bi bilo brže ili sporije napuštanje (žetva, prodaja, likvidacija i sl.) ili pokušaj spajanja ili pripajanja više sličnih poslovnih jedinica iste industrije kako bi se poboljšao konkurentski položaj. 3) LIDERI U RASTUĆIM TRŽIŠTIMA ( zvijezde ). Zvijezde su SPJ koje imaju veliki tržišni udjel na brzorastućem tržištu. Industrijsko vodstvo osigurava iznimne profitne rezultate, a istodobno visoki industrijski rast zahtijeva stalno investiranje kako bi se zadržao veliki relativni tržišni udjel. 4) SLJEDBENICI NA RASTUĆIM TRŽIŠTIMA ( upitnici ). Upitnici su SPJ s malim tržišnim udjelom na brzorastućem tržištu. Velika potreba za novcem kako bi držali korak s konkurencijom, uza slabo vlastito stvaranje novca, čini njihovu egzistenciju upitnom. Postoje dvije strateške mogućnosti: (1) agresivna strategija rasta i ostvarenje tržišnog udjela kako bi se kapitalizirale visoke razvojne prilike ili (2) napuštanje kad su troškovi agresivne strategije jačanja tržišnog položaja veći od potencijalne isplativosti i financijskog rizika.

24 Nedostaci BCG matrice: (1) simplifikacija, koja svodi stratešku analizu na dvije varijable (industrijski rast i relativni tržišni udjel) može navesti na krivi trag; (2) dvojbene su strateške preporuke za držanje, povećanje i žetvu tržišnog udjela jer su temeljene na jakoj vezi tržišnog udjela i profitabilnosti; (3) matrica nije pouzdan indikator investicijskih prilika jer je ponekad atraktivnije investirati u muzaru nego u zvijezdu, a poprilično je nejasno i kad je upitnik potencijalni dobitak, a kada gubitak. STRATEŠKI CENTAR I STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA STRATEŠKI CENTAR je poslovno područje s eksternim tržištem za robe ili usluge, čiji se ciljevi mogu postaviti i čije se strategije mogu provoditi neovisno o ostalim poslovnim područjima.to je organizacijska jedinica koja bi mogla biti samostalna u slučaju dezinvesticije iz korporacije. STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE su posebne organizacijske cjeline unutar korporacije, relativno neovisni poslovni entiteti sa svojim jasno definiranim tržištima ili tržišnim segmentima, koji razvijaju vlastitu poslovnu strategiju oblikovanu u okvirima zadanim korporacijskom strategijom. Strateške poslovne jedinice: 1.uslužuju eksterna tržišta i nisu interni dobavljač unutar korporacije 2.imaju jasan skup konkurenata koje trebaju tržišno nadvladati 3.moraju nadzirati i mjeriti svoju izvedbu, djelujući kao kao profitni ili investicijski centar DPM PORTFOLIO MATRICA (matrica politike strateškog usmjeravanja) Potrfolio matrica politike strateškog usmjeravanja razvijena je u korporaciji Shell Chemicals U.K. Svrha DPM-a je usklađivanje cash flowa u složenim poduzećima-sustavima, s time da je posebno prikladan u poduzećima koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama. Dimenzije portfolio matrice strateškog usmjeravanja su: I. konkurentska sposobnost poduzeća određena je relativnim tržišnim udjelom, proizvodnim i uslužnim sposobnostima te istraživačko-razvojnim potencijalom. II. profitne perspektive poslovnog sektora (industrije) određena je veličinom, rastom i kvalitetom tržišta u smislu profitnosti, konkurentskom strukturom, ulogom tehnologije te sociopolitičkim i inim činiteljima vanjskoga utjecaja. Oblikovanje DMP portfolio matrice obavlja se u 4 faze: I. Određivanjem strateških poslovnih jedinica i poslovnih sektora II. Prosudbom profitne perspektive poslovnog sektora za svaku SPJ III. Procjenom konkurentske sposobnosti SPJ IV. Prikazivanjem položaja SPJ na portfolio matrici Prosudbom profitne perspektive svakog poslovnog sektora (industrje) u kojemu se natječe korporacija, kao i procjenom konkurentske sposobnosti svake SPJ, stvaraju se uvjeti za posljednju fazu projektiranja DPM portfolio modela. Dobivene vrijednosti su položajne točke strat.poslo.jedinica na portfolio matrici politike strateškog usmjeravanja. Te točke,središte su krugova čije su veličine razmjerne veličini poslovnih sektora. Odsječak u krugu označuje tržišni udjel poduzeća u pojednom poslovnom sektoru.

25 ADL MATRICA - portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja ADL portfolio matrica pruža slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u životnom ciklusu industrije i konkurentski položaj) poslovnih jedinica korporacije, a osobito je pogodna za primjenu u manjim višeindustrijskim poduzećima kao i za strateške poslovne jedinice većih poduzeća. Oblikovanje ADL matrice odvija se u četiri faze: (1) određivanje strateških centara poduzeća (2) identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar (3) ocjena konkurentskog položaja strateškog centra (4) prikazivanje položaja strateških centara na ADL matrici. Za razliku od ostalih portfolio matrica, ADL matrica ima jasne upute za definiranje strateških centara, a riječ je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskome tržištu. Strateški centri korporacije pozicioniraju se na jednom od 24 polja ADL matrice, i to na temelju stadija u životnom ciklusu industrije i ocjeni konkurentskog položaja. Životni ciklus industrije, definiran u četiri faze (mladost, rast, zrelost, starost), označuje utjecaj eksternih sila na koje poduzeće nema prevelik utjecaj. Druga dimenzija je konkurentski položaj (dominantan, jak, povoljan, održiv, slab ili neodrživ) koje poduzeće ima u svojoj djelatnosti. Svaki je strateški centar prikazan krugom koji je razmjeran veličini industrije kojoj pripada, a veličina industrije je izražena veličinom ukupne ostvarene industrijske prodaje. Odsječkom kruga prikazuje se apsolutni tržišni udjel strateškog centra. Po ADL metodologiji, razlike između pojedinih faza u životnom ciklusu industrije moguće je promatrati i analizirati na temelju osam parametara: To su: (1) stopa rasta tržišta, (2) potencijal tržišnoga rasta, (3) dubina proizvodnih linija, (4) broj konkurenata, (5) distribucija tržišnih udjela među konkurentima, (6) lojalnost potrošača, (7) ulazne zapreke i (8) tehnologija. Konkurentski položaj je mjera sposobnosti poduzeća u nekoj djelatnosti. Riječ je o varijabli na koju poduzeće može (djelomično) utjecati svojim strateškim izborom i kvalitetnim pozicioniranjem u industriji. Konkurentski položaj strateškog centra može biti: Dominantan položaj postoji u slučaju monopola, kvazimonopola te pri izrazito jakom i zaštićenom tehnološkom vodstvu. Jak položaj imaju poduzeća s jakim prednostima pred konkurencijom, relativni tržišni udjel viši od 1,5. Povoljan konkurentski položaj određen je jedinstvenošću strateškog centra koja omogućuje postizanje konkurentske prednosti. Održiv konkurentski položaj imaju poduzeća koja mogu održati konkurentnost strateškog centra, ali se nisu u stanju diferencirati od industrijskih suparnika. Slab konkurentski položaj je karakterističan za poduzeća u djelatnosti u kojoj nisu uspjeli osigurati održivu konkurentsku prednost, niti u industriji, niti u nekom njezinu segmentu. Neodrživ konkurentski položaj imaju oni strateški centri koji ni u kratkom ni u dužem roku ne mogu biti profitni. Analiza portfolija na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju kako bi poduzeće razvilo konkurentske prednosti u svakoj djelatnosti i ostvarilo postavljene strateške ciljeve.

26 ADL razvrstava sve strateške alternative u četiri skupine (posebne) strateških pomaka: Skupina strategija prirodnog razvoja namijenjena je strateškim centrima koji imaju solidan konkurentni položaj te prolaze logičan razvojni put u tim djelatnostima. (brzi rast; rast s industrijom; postupno poboljšavanje položaja; agresivno poboljšavanje položaja; obrana dostignutog položaja; strategija žetve) Skupina strategija selektivnog razvoja predviđena je za strateške centre koji imaju nešto lošiji položaj na ADL matrici, ali i potencijale za strateško preusmjeravanje. (pronalazak strateškog segmenta; iskorištavanje strateškog segmenta; čuvanje položaja u segmentu) Skupina sanacijskih strategija se odabire kad položaj strateškog centra nije stabilan te je nužno provesti neodgodive akcije kako bi se promijenilo stanje stvari. (pristizanje konkurencije; obnova i restrukturiranje; preobrazba; produljenje egzistencije) Strategije izlaska obuhvaćaju situacije u kojima centri nemaju dostatno razvijenu poslovnu snagu te imaju slab ili neodrživ konkurentni položaj. (povlačenje; dezinvestiranje; gašenje) ADL predlaže izbor generičkih strategija u svrhu potpore željenu strateškom pomaku. Generičke poslovne strategije oblici su poboljšavanja i/ili održavanja relativnoga konkurentskog položaja strateškog centra u odnosu prema suparnicima u industriji. Strategije žetve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija, puki opstanak, održavanje) ADL matrica je namijenjena strateškoj analizi djelatnosti složenog poduzeća. Na ADL matrici se prikazuju kombinacije proizvod/tržište, a ne organizacijske cjeline, pa je moguće prikazati neusporedivo više strateških poslovnih cjelina, u usporedbi s GE matricom. STRATEGIJE U KRIZNIM SITUACIJAMA

27 I. Strategije konsolidacije i obnavljanja Svrha je strategije konsolidacije i obnavljanja preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. Poduzeće može promijeniti osnovnu strategiju, povećati operacijsku djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i organizacijskih balasta. U kratkom roku poduzeće se može orijentirati na konsolidacijske strategije koje su orijentirane (1) povećanju prihoda, (2) smanjivanje troškova ili (3) redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduju. Konsolidacija ili strateško obnavljanje poduzeća temelji se na identifikaciji zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati, poslovnih jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati, te izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja. Konsolidacijske strategije (zaokret, probir i kontrakcija) trebaju rezultirati fleksibilnom organizacijom u obliku centara odgovornosti, smanjenjem nepotrebne superstrukture, smanjenjem broja zaposlenih, dodatnim osposobljavanjem preostalih zaposlenika, redizajnom temeljnih poslovnih procesa u svrhu minimizacije ukupnih troškova i izgradnje konkurentske sposobnosti i s jasnom strateškom orijentacijom prema osnovnim djelatnostima koja će stvoriti pretpostavke za novo razvojno usmjerenje. a. STRATEŠKI ZAOKRET Svrha strateškog zaokreta jest uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i njegove okoline promjenom njegove strateške pozicije. Strateški zaokret se poduzima