DIREKTORI BIBLIOTEKA POD PRITISKOM NOVOG JAVNOG MENAXMENTA SA JEDNE, I VREDNOSNOG MENAXMENTA SA DRUGE STRANE *

Transcription

1 Nils Ole Pors i Karl Gustav Johansen UDK 005:02(489) (489) DIREKTORI BIBLIOTEKA POD PRITISKOM NOVOG JAVNOG MENAXMENTA SA JEDNE, I VREDNOSNOG MENAXMENTA SA DRUGE STRANE * Autori Niels Ole Pors je vanredni profesor, a Carl Gustav Johannsen na~elnik Odeqewa za bibliotekarstvo i informacioni menaxment na Kraqevskoj {koli za bibliotekarstvo i informacione nauke u Kopenhagenu, u Danskoj. nop@db.dk; cgi@db.dk Kqu~ne re~i Danska, bibliote~ki menaxment, direktori, javni menaxment, liderstvo, ispitivawe (anketa) Abstrakt Ovaj rad predstavqa glavne rezultate opse`nog ispitivawa koje je sprovedeno u oblasti liderstva i menaxmenta u danskim bibliotekama. Ispitivawe se fokusiralo na uloge liderstva, uo~avawe budu}ih izazova, uo~avawe edukacionih potreba i anga`ovawe razli~itih sredstava liderstva. Glavna tema ovog rada je analiza podataka u vezi sa novim javnim menaxmentom i menaxmentom vrednosti. Rad zapo~iwe teoretskim okvirom koji stavqa akcenat na snage koje stvaraju izvesnu vrstu unakrsnog pritiska. Skicirani su * Naslov originala: Library directors under cross-pressure between new public management and value-based management / Niels Ole Pors, Carl Gustav Johannsen. Tekst preuzet iz ~asopisa: Library Management, Volume 24, Number 1-2, ISSN , str

2 {iri koncepti novog javnog menaxmenta i menaxmenta vrednosti. Rad analizira i znawe lidera o sredstvima liderstva, klasifikovanim prema mestu koje zauzimaju ili u novom javnom menaxmentu ili u menaxmentu vrednosti. Rad tako e analizira i budu}e funkcije liderstva. Pokazalo se da lideri u bibliotekama imaju sklonost da sagledavaju budu}e uloge kao prete`no orijentisane prema qudima i vrednostima i vide sebe kao neku vrstu katalizatora za promene. Elektronski pristup Emerald registar istra`ivawa za ovaj ~asopis dostupan je na Aktuelna pitawa i arhiva potpunih tekstova ovog ~asopisa dostupni su na Uvod Svedoci smo velikog razvoja kako teorije tako i prakse u privatnim i javnim institucijama koje se ti~u ideja liderstva i organizacionog razvoja. Neke od novih ideja i sredstava koja se koriste ukqu~uju pri~awe pri~a, brending, menaxment vrednosti, emocionalnu inteligenciju, etiku, moral i pitawa koja su se ranije smatrala privatnim. Mnoge od ovih ideja i teorija u vezi sa wima ne predstavqaju prirodni nastavak dru{tvenog razvoja (Hannabuss, 2000). Javne institucije kao {to su biblioteke funkcioni{u u okru`ewu koje karakteri{u konflikti, konkurencija i neke neodre ene sile. Mi te sile mo`emo okarakterisati kao dr`avu, gra ansko dru{tvo i tr`i{te. Svaka od wih vr{i pritisak na javne institucije ponaosob i defini{e wihovu slobodu delovawa. Svaka biblioteka mora da odgovori i prihvati pritiske koje joj name}e svaki od ova tri faktora. Da}emo veoma kratak opis vrste uticaja i pritisaka koji su svojstveni ovim trima faktorima. Osnovni koncept dr`ave je ideja socijalnog ugovora izme u javnih institucija i gra ana, {to nagla{ava demokratiju, kontrolu, efikasnost, i jednak odnos prema svim gra anima. Ideja gra anskog dru{tva ima vi{e veze sa stavovima, ose}awima, vrednostima i simbolima. Ideja pripadnosti je centralna u definisawu gra anskog dru{tva na isti na~in na koji je centralna i u definisawu kulture jedne institucije. Institucionalizovani skup elemenata ~uva jedinstveno dru{tvo. Tr`i{te je quid pro quo odnos - sa novcem kao posrednikom. 344

3 Kratak primer objasni}e neke od elemenata unakrsnog (poja~anog) pritiska. O~igledno je da su birokratija i birokratske procedure va`ne kada je dr`ava u pitawu. Birokratske procedure su sredstvo za postizawe fer, profesionalnog i jednakog tretirawa gra ana u wihovom odnosu sa javnim institucijama. Pravila, direktive i zakonska dokumenta ~ine birokratske procedure i imaju sklonost da ote`aju institucionalne promene. Su{tinske osobine javnog birokratskog aparata obja{wavaju, u izvesnoj meri, za{to decentralizacija dr`avnog aparata skoro uvek dovodi do centralizacije, ili uspostavqawa novog tela kontrole. Ako pogledamo diskurs liderstva, vidimo da se akcenat sve vi{e stavqa na vrednosti. U isto vreme tako e mo`emo videti nagla{avawe kontrolnih elemenata i diskusije o kvalitetu, nagla{avawe pru`awa usluga, racionalizacije i sli~nih ideja koje karakteri{u pravac poznat pod nazivom Novi javni menaxment (Klaudi Klausen, 1998). Ova teorija zatim govori o tome da svaka pojedina~na institucija funkcioni{e po principu me{awa dvaju na~ela poguraj i povuciœ tri faktora ili vektora. Ovaj miks se razlikuje kod privatnih kompanija i javnih institucija i u isto vreme poku{ava da razre{i sukob izme u generi~nog i situacionog pristupa u organizacionoj teoriji. Jedna od veoma interesantnih specifi~nosti u teoriji je da je ona u stawu da pravi razliku izme u kompanija i institucija u privatnom i dru{tvenom sektoru. Unakrsni pritisak koji proisti~e iz interakcije izme u tri faktora ima posledica po organzacionu strukturu, strategiju i liderstvo. U ovom kontekstu, mo`emo definisati dva kqu~na koncepta. Jedan od wih je eti~ki. Drugi je koncept legitimnosti. Istra`i}emo kako se direktori biblioteka odnose prema elementima novog javnog menaxmenta i menaxmenta da istaknemo da smatramo mogu}im, ili ~ak izvesnim, da ovaj stav lako mo`e u isto vreme da se odnosi na obe ove prili~no {iroke teme ili oblasti. Tako e }emo ispitati u kojoj je korelaciji anga`ovawe razli~itih sredstava menaxmenta od strane biblioteke sa upravqawem odre enim stavovima. Kao baza za ovu analizu poslu`ilo je opse`no ispitivawe direktora Danske biblioteke. Podatke smo sakupili putem upitnika koji je poslat svim menaxerima (562) u bibliote~kom sektoru. Na wega je odgovorilo 73% ispitanika. Ukupno 411 menaxera popunilo je veoma opse`an upitnik. Ovih 411 ispitanika predstavqa 265 razli~itih javnih i akademskih biblioteka (Johannsen i Pors, 2001). Upitnik se sastojao ukupno od pribli`no 250 varijabli ili pitawa. Pitawa su se ticala slede}ih dimenzija liderstva: 345

4 uo~avawe budu}ih izazova; uo~avawe funkcija liderstva; znawe o postoje}im sredstvima menaxmenta; struktura i procesi liderstva; vlasnici nov~anih uloga (deonica); definicija posla; poslovna satisfakcija; sredstva liderstva i kompetencije; organizacija; demografske promenqive veli~ine, kao {to su broj zaposlenih, tip biblioteke, stepen digitalizovanosti i kori{}ewe servisnih kvalitetnih sredstava. Novi javni menaxment (NJM) je oznaka ili termin za poku{aje modernizacije javnog sektora u toku posledwih 20 godina. Programska na~ela NJM sastojala su se u poku{aju promene birokratijski i hijerarhijski organizovanog javnog sektora. Prema ideologiji NJM, dr`ava nije mogla da podnese tj. iza e na kraj sa osnovnom dinamikom dru{tva, zbog wegove birokratske i nefleksibilne strukture. Ukratko, NJM je pravac koji poku{ava da prenese principe privatnog sektora u javni sektor. Nemogu}e je govoriti o koherentnom skupu teorija. NJM je vrsta dru{tvenog pravca u kome se nekoliko, obi~no potpuno razli~itih teorija, metoda i sredstava, na izvestan na~in povezuju. Glavna sadr`ina NJM je raznolika. Slede}e kqu~ne re~i ilustruju tu raznolikost. Re~ je o nagla{avawu vidqivosti izme u proizvodwe, ekonomije i izve{tavawa. On podsti~e konkurenciju sredstvima autsorsinga (outsourcing), privatizacije i decentralizacije. Konkurencija izme u javnih vendora i provajdera je centralni elemenat. Ovi razli~iti elementi pojavquju se uglavnom u dr`avi ili municipatima. NJM je tako e veoma okrenut ka faktorima qudskog potencijala, kao centralnim elementima u procesima promena. Simptom toga su i isplate prema u~inku, kao i isplate o kojima se individualno vode pregovori. Drugi va`an faktor je isticawe liderstva i wegovog razvoja kao strategijskog sredstva. Prime}ujemo suprotstavqawe ili nepoverewe kada je u pitawu liderstvo zasnovano na struci. Najzad, filosofija NJM ukqu~uje kontrolu tr`i{ta, minimum demokratske kontrole u institucijama i jasnu podelu izme u politi~kog i administrativnog menaxmenta i liderstva. U veoma sa`etoj formi ove odlike karakteri{u NJM. Ove odlike su opisane u mo`da suvi{e kratkoj formi, ali su ipak lako prepoznatqive u bibliote~kom i informacionom sektoru. Ovde su one opisane kra}e nego {to zaslu`uju, ali mnoge fundamentalne pretpostavke su ve} dobro poznate iz lite- 346

5 rature o bibliotekarstvu i informacionoj nauci. Lankasterova kwiga o vrednovawu bibliote~kih usluga mo`da predstavqa prva programska na~ela za sistematsko istra`ivawe u asocijacijama me u bibliote~kim uslugama i wihovim korisnicima (Lancaster, 1977). Lankaster isti~e veliki broj pitawa koja se ti~u profesionalno-orijentisanog koncepta kvaliteta, i to je bio veoma va`an korak u promeni na~ina na koji su stru~waci po~eli da razmi{qaju o svojim uslugama. Ova programska na~ela, koja sadr`e sistematsko vrednovawe usluga, uzela su maha ranih 80-ih. U to vreme je sistematsko ispitivawe korisnika po~elo da preplavquje zapadni svet. U isto vreme vidimo pove}awe literature koja se ti~e tema kao {to su razvoj kolekcija, procena kolekcija i otpisivawe iz fonda. Ta literatura je zasnovana na sistematskim i racionalnim statisti~kim modelima. Po~etkom pro{le decenije masovno su se pojavili prvi vodi~i i priru~nici koji su se bavili merewem performansi. (Pors, 1998). Mnogi novi uxbenici iz oblasti strategijskog planirawa u bibliote~kom i informacionom sektoru su tako e deo ovog pravca (Bryson, 1999) NJM se sastoji od vi{e razli~itih elemenata. Veoma va`an elemenat dolazi delimi~no od menaxmenta performansi i fokusira se na proceni. ^esto se zove menaxment kvaliteta i pojavio se u ovom sektoru u rali~itim formama i pojavnim oblicima. Menaxment sveukupnim kvalitetom (TQM) je bio inspirativan, ali kao sredstvo se koristio u veoma ograni~enom smislu. TQM veoma je jasno fokusiran na korisnike i klijente, i ima veoma preciznu definiciju kvaliteta koja se odnosi na interne operacije i procese (Johannsen, 1995). SERVQUAL model je tako e deo pravca kvaliteta. On se u potpunosti fokusira na o~ekivawa korisnika i percipirawa kvaliteta usluga, i od velike je va`nosti da ovaj pristup uvodi ne samo sadr`aj usluga, ve} i celokupan proces pru`awa usluga, sa naglaskom na transakcionom procesu (Hernon i Altman, 1996). Ovo sredstvo je samo kori{}eno u veoma ograni~enom stepenu u skandinavskim bibliotekama, ali je jo{ uvek va`no zato {to je u~estvovalo u procesu mewawa na~ina razmi{qawa stru~waka o pru`awu usluga (Rùdland et al., 1999). Koncept kvalitetne usluge je va`an zbog toga {to su wegove osnovne karakteristike elementi koji se mogu koristiti u menaxmentu vrednosti, na primer u vezi sa eti~kim ra~unovodstvom. Menaxment vrednosti je donekle veoma sli~an novom javnom menaxmentu. To je pre orijentacija nego praksa zasnovana na teorijskom gledi{tu. Ne postoji fundamentalni opse`ni i kohezivni skup teorija. Mo`emo videti mno{tvo pristupa i konstrukcija. Zajedni~ka osobina je nagla{avawe internih procesa; naro~ito pitawa vezana za kadrove, u organizaciji. Koncept organizacije koja u~i je dobar primer pristupa, koji stavqa akcenat na stru- 347

6 kture koje se mewaju u organizaciji kao rezultat rada na projektu, timske gradwe i modela komunikacije (Senge, 1990). Koncept organizacije koja u~i, naro~ito popularan od pre par godina, je sada deo novog pristupa nazvanog Menaxment znawa (Pruzak, 1997). Glavni principi iz koncepta organizacije koja u~i su inkorporirani u wega kao i saznawe da su istinska i va`na vrednost dana{wih organizacija znawe, stru~nosti i ve{tine koje zaposleni poseduju. U znawe, stru~nost i ve{tine spada kako ono {to se podrazumeva, tako i ono {to je eksplicitno (Sveiby, 1998) Naravno, to zna~i da kadar i komunikacija postaju naro~ito centralni, {to ~ini bitnim faktore kao {to je totalni koncept o neuhvatqivoj kulturi u organizaciji. Od sredine 80-ih koncept kulture u organizaciji bio je veoma bitan faktor u nizu teorija organizacija. Pristup kulturnim studijama u organizacijama se promenio tokom posledwih 20 godina. ^ini se da je u porastu prihvatawe ~iwenice da je ve}ina organizacija multikulturalna, ili se sastoji od veoma razli~itih skupova vrednosti. Nije vi{e ciq da se svi zaposleni prilagode istim kulturnim normama i pona{awu. Menaxment razli~itosti je stupio na scenu, i ovaj pristup lako bi mogao da postane sastavni deo menaxmenta znawa. Menaxment razli~itosti je donekle i odgovor na oba pitawa, na internacionalizaciju i na nedostatak zajedni~kih normi i standarda u dru{tvu. Menaxment vrednosti nije samo orijentisan prema internim pitawima i problemima. Neki od novijih poku{aja kao {to su izgradwa imixa, brending i sve vi{e reputacija, imaju pre svega svrhu da stvore identitet i reputaciju korporacije. Isto se odnosi i na pri~u o organizaciji. Pri~awe pri~a kao sredstvo menaxmenta je jedan od najnovijih trendova. Svrha pri~awa pri~a je da stvori i u~ini eksplicitnim osnovne vrednosti u organizaciji na poverqiv, ubedqiv i prepoznatqiv na~in. Poverqiv u ovom kontekstu podrazumeva pri~u koju dele i u koju veruju bitni vlasnici nov~anog uloga (deonica). Ceo koncept koji se ti~e pri~awa pri~a, brendinga i imixa je u su{tini usmeren na stvarawe upadqive organizacije. U ovom radu fokusirali smo se na stavove direktora u bibliotekama, sklonosti i druge aspekte liderstva u vezi sa NJM i menaxmentom vrednosti. Glavna otkri}a Na{e istra`ivawe liderstva je po svojoj prirodi induktivno. Pitawa i izjave u upitniku formiraju model koji pru`a mnogo mogu}nosti za istra`ivawe obrazaca i asocijacija. Sama pitawa i izjave obezbe uju mogu}nost da se testiraju hipoteze koje se preciznije odnose na razli~ite teoretske pristupe u istra`ivawu menaxmenta. Predstavi}emo neke od glavnih rezultata ovog istra`ivawa pre nego {to nastavimo sa ovom analizom. 348

7 Ve}ina rukovodilaca su `ene. Pribli`no dve tre}ine lidera su `ene. To je naro~ito izra`eno u javnim bibliotekama gde je 65% `ena. U istra`iva~kim (nau~nim) i specijalnim biliotekama ovaj procenat iznosi 54%. Ako pogledamo na strukturu roda u vezi sa stepenom liderstva, slika je vi{e tradicionalna. Od 37 vrhunskih lidera, 46 % su lideri imaju 73% sredwih menaxmentskih poslova. Starosna dob lidera je od 30 do 67 godina, sa prose~nom staro{}u od 51 godine. Prose~na starost je ista za sve tipove biblioteka. Lidersko shvatawe i prioriteti koji se ti~u izazova, organizacione strukture, procesa dono{ewa odluka, vlasnika uloga, sredstava znawa i menaxmenta i odre ivawa sopstvenih edukacionih potreba pokazuju u izvesnom stepenu o~ekivani obrazac u vezi sa nekim faktorima kao {to su rod, veli~ina biblioteke i liderski nivo. Direktori (menaxeri) mu{kog roda vi{e se fokusiraju na nove tehnologije i Internet nego `ene direktori. Direktori ve}ih biblioteka poseduju vi{i stepen znawa o sredstvima menaxmenta i oni su svesniji potrebe da se sara uje sa eksternim vlasnicima nov~anih uloga od wihovih kolega u mawim bibliotekama. Oni tako e te`e da u ve}oj meri koriste grupni rad i rad na projektima. Istra`ivawe tako e otkriva neo~ekivane, ~ak iznena uju}e odnose. Mnoga od pitawa i tema za koje bismo o~ekivali da }e se rangirati visoko na listi budu}ih izazova na{li su se na dnu liste. Multietni~ko kadrovawe, stvarawe prihoda, autsorsing - sve su to pitawa o kojima `estoko raspravqaju i javnost i mediji. Ispitivawe je otkrilo da je kori{}ewe menaxmentskih termina opse`no, ~ak i kad uzimamo u obzir najnovije teme. Ipak, razlika izme u realnosti i menaxmentskog diskursa je velika. Promovisawe ideja kao {to su formirawe tima, delegirawe odgovornosti i ukidawe hijerarhije su ubi~ajene teme o kojima se raspravqa. Preko dve tre}ine biblioteka (71%) ima nepromewen nivo liderstva ili menaxmenta u pore ewu sa situacijom od pre tri godine. Jedna tre}ina biblioteka ne anga`uje grupe za projekte kao sredstvo za postizawe svojih ciqeva. Prili~no je interesantno da se izgleda javqa jaz izme u na~ina na koji razgovaramo o vo ewu biznisa (poslovawa) i na~ina na koji zapravo radimo. Ispitivawe tako e iznosi na videlo i to da su direktori biblioteka veoma moderni u svom shvatawu liderstva i menaxmenta. Oni se trude da naglase zna~aj nekih vrednosti kao {to su stavovi, dijalog, saradwa, i {to je naro~ito zna~ajno obostrano uva`avawe, a u isto vreme se distanciraju od propisa i pravila, komandovawa i kontrole. Osloba awe od tvrdokornijih i staromodnijih formi rukovo ewa je naro~ito vidqivo kod `ena lidera, i u javnim bibliotekama. 349

8 Pitawa koja se ti~u budu}ih zahteva liderstva opet otkrivaju da se ve}i zna~aj pridaje ve} pomenutim vrednostima, tzv. mekimœ, kao i sposobnosti prilago avawa, tj. transformacije. Usredse enost je na otvorenosti, `eqi za promenama i sposobnosti za saradwu, zatim sposobnosti da se motivi{u i inspiri{u drugi za rad. Iznena uju}e je da se internacionalno iskustvo, me ukulturalne kompetencije i znawe jezika nalaze na dnu rang liste po`eqnih kvalifikacija. Uo~qiva potreba za napredovawem i kontinuiranim obrazovawem sledi obrazac koji je poznat jo{ od definisanih zahteva budu}ih kompetencija. Lideri `ele da napreduju u oblastima kao {to su menaxment promene, menaxment vrednosti, menaxment kvaliteta i menaxment znawa. Detaqnije }emo se ovime pozabaviti imaju}i u vidu neka od ovih pitawa u slede}oj analizi. Analizi se pristupilo iz makro-perspektive. To ukazuje na to da je veliki deo budu}e analize zapravo prikaz tendencija. Tema ovog ~lanka nije testirawe hipoteza koje su odre enije. Analiza U analizi koja sledi usredsredili smo se na neke od organizacionih struktura i sredstava koji imaju veze sa NJM i menaxmentom vrednosti. Svesni smo, na`alost, ~iwenice da je klasifikacija sredstava u Tabeli I diskutabilna. Sredstvo je sredstvo i mali je broj onih koji se podudaraju u svojoj teoretskoj i ideolo{koj sr`i. Veoma jej va`na svrsishodnost sredstava. Situacioni kontekst mo`e promeniti klasifikaciju. O~igledno je iz Tabele I da je nivo znawa koji je u vezi sa temama NJM mnogo vi{i me u liderima, nego {to je to slu~aj sa nivoom znawa koji se ti~e sredstava u vezi sa menaxmentom vrednosti. Potpuno smo svesni da je razlika izme u dve razli~ite ideolo{ke pozicije i sredstava u vezi sa wima, klimava i nestabilna. Stoga su i rezultati u skladu sa dve ideolo{ke pozicije. Druga interesantna karakteristika je hronologija. Tu izgleda da postoji uzajamno smewivawe izme u vremena u toku koga je svako sredstvo bilo na tr`i{tu i nivoa znawa. ^ini se da je proces difuzije sredstava prili~no za{ti}en. O~igledno je da je interes lidera najnovije i najvrelijeœ pitawe menaxmenta. Oni tako e ose}aju najve}u potrebu da u ovim oblastima napreduju i kontinuirano se profesionalno usavr{avaju. Rukovodioci uo~avaju da su najaktuelnije potrebe kontinuiranog obrazovawa rangirane po temama na slede}i na~in: (1) menaxment promene; (2) menaxment vrednosti; (3) menaxment kvaliteta; (4) menaxment znawa. 350

9 Rukovodioci ose}aju da su najmawe bitne oblasti za kontinuiran stru~ni razvoj znawe jezika, ekonomija i ra~unovodstvo, menaxment ugovora i teme vezane za bibliotekarstvo. Ovo je rezultat opa`awa lidera da su wihove kompetencije iz ovih oblasti dovoqne. Najnovije je da da oni zaista ose}aju potrebu za obrazovawem i razvojem. Pore ewe nivoa znawa lidera u odnosu na sredstva i teorije pokazuje visok nivo konzistentnosti. To ponovo daje uverqiv kredibilitet validnosti instrumenta merewa. O~igledno, lideri u bibliote~kom sektoru projavquju interes i potrebu za najnovijim dostignu}ima u teorijama menaxmenta. Tabela I Nivo znawa rukovodilaca koja se ti~u razli~itih sredstava menaxmenta izra`en u procentima Opse`no Nekakvo Nikakvo znawe znawe znawe NJM Godi{wi planovi i ra~uni NJM Menaxment po ciqevima NJM Ispitivawe korisnika NJM Strategijsko planirawe NJM Menaxment ugovora NJM Pla}awe po u~inku NJM Sistemi kvaliteta MV Odre ivawe radnog mesta MV Odre ivawe kadrova MV Menaxment vrednosti MV Menaxment znawa MV Obra~un znawa i kompetencija MV Obra~un eti~kih vrednosti MV Imix i brending MV Planovi i analiza `ivotne sredine MV Obra~un socijalnih vrednosti Kada se uporedi znawe o sredstvima menaxmenta i bitne teme za kontinuirano obrazovawe i usavr{avawe dobija se interesantna slika. Ova slika jasno pokazuje promenu u zahtevima i uslovima kada su u pitawu liderske sposobnosti, kompetencije i funkcije. Ovi zahtevi su bitan uslov socijalnog i institucijalnog razvoja Klaudi Klausena (1998). On razlikuje ~etiri bitna uslova za liderstvo. Prvi uslov za liderstvo je sposobnost da se razviju stru~na i administrativna znawa i, najva`nije, da se ta funkcija izvr{i neupadqivo, ali autoritativno. Postoji usredsre enost na kompetencije kao {to su organiza- 351

10 ciono pona{awe, ra~unovodstvo i tradicionalna stru~na znawa. Ova funkcija liderstva ~esto }e zauzimati mesto u birokratskom sistemu i zahvaquju}i profesionalnim kompetencijama te`i da bude autoritativna. Drugi uslov za liderstvo je potreba za razvojem strategijskog pregleda. Potrebna kompetencija podrazumeva mogu}nost da se vr{i sinteza takvih va`nih pitawa kao {to su strategija i marketing. Personalne kompetencije kao {to su sposobnost stvarawa veza u dru{tvu i formirawe partnerskih odnosa veoma se visoko rangiraju u ovoj oblasti. Liderska funkcija je strate{ka funkcija i svega nekoliko tradicionalnih zadataka rukovo ewa se poverava osobqu. Tre}i uslov za liderstvo u javnom sektoru je pove}ana otvorenost i vidqivost u sistemima, sa mogu}no{}u `albe i procedura, i pravo gra ana na informaciju iz bitnih dokumenata koji se odnose na administrativne procese i odluke. To ukazuje na potrebu za definisawem vrednosti institucije. Servisni planovi izra`avaju vrednosti i institucionalnu anga`ovanost. Lideri moraju da budu u stawu da komuniciraju i pove`u se sa politi~arima i javno{}u. Najzad, o~igledno je da lideri dobro znaju da budu}nost nosi pove}ani pritisak sa svih strana. Broj vlasnika akcija se pove}ava i bi}e sve te`e za lidere da se probijaju u sve vi{e politizovanom okru`ewu. Lider, kao glumac na politi~koj sceni, je ne{to {to ve} postoji u mnogim oblastima javnog se-ktora. Uloga ve{tog pregovara~a zahteva kompetencije i kvalifikacije u politi~kim procesima i, tako e, ukazuje na potrebu postojawa li~nih sposobnosti - kao {to su fleskibilnost, otvorenost ka kompromisima i sposobnost ube ivawa. Nagla{avamo da grubo prikazana ~etiri razli~ita uslova postoje jednako kao mentalne slike i optere}uju}a realnost, u okviru kojih direktori biblioteka moraju da funkcioni{u. Tabela II prikazuje da su direktori svesni ove situacije. Varirawe mo`e biti obja{weno time {to ispitanici rade u veoma razli~itim ustanovama. Ogromna je razlika u dnevnom radu direktora koji upravqa malom bibliotekom sa ograni~enim brojem zaposlenih i u~estvuje u najve}em delu stru~nog rada, i direktora koji upravqa veoma velikom bibliotekom i provodi ve}i deo svog vremena na sastancima, bavi se me uqudskim odnosima, planirawem i sl. Veoma razli~ita grupa direktora ima pribli`no istu viziju budu}ih izazova, ali opa`aju probleme liderstva u budu}nosti u zavisnosti od veli~ine ustanove kojom upravqaju. Tabela II obuhvata i odgovore 411 direktora (menaxera) biblioteka i zamenika direktora (menaxera). Prili~no velika varijabilnost u odgovorima ukazuje na veoma razli~ita shvatawa budu}ih zahteva u bibliote~kom sektoru. S druge strane, jasno je da se direktorsko sagledavawe budu}ih izazova liderstva prilago ava izazovima i uslovima koje je Klaudi Klausen (1998) analizirao. 352

11 Varijabilnost u odgovorima uzrokovana je veli~inom biblioteka, tipom i nekim drugim faktorima. Ovi faktori su veoma isprepleteni sa onim uslovima liderstva koji }e biti najva`niji za svaku biblioteku u budu}nosti. Na{a analiza biblioteka i wihovog konteksta ukazuje na to da budu}nost nosi obiqe izazova. Tehnolo{ki razvoj }e se nastaviti i tr`i{te i korisnici }e postati izuzetno va`ni za biblioteke i druge javne institucije. U Danskoj je tehnolo{ki razvoj - zajedno sa usmerenom informacionom politikom - doveo do nove stavke u bibliotekama koja se odnosi na omogu}avawe slobodnog pristupa Internetu u ~itavom sistemu javnih biblioteka. Ovi, kao i drugi zahtevi - poput onih za digitalizacijom kolekcija ukazuju na to da je sistem javnih biblioteka u procesu stalne promene. Ova promena je prili~no drasti~na i mora se shvatiti kao deo redefinisanog skupa dru{tvenih vrednosti. Veoma va`an elemenat u promeni dru{tvenih vrednosti je i pitawe zakonitosti. Javne institucije - kao {to su biblioteke - treba da postignu da budu prihva}ene putem javnog mi{qewa razli~itih vlasnika akcija. Problem zakonitosti je evidentan u vezi sa profesionalnim kriterijumima kvaliteta protiv kriterijuma drugih grupa. Norve{ko ispitivawe o tome kako vlasnici akcija razli~ito shvataju ciqeve javne biblioteke, demonstrira razliku u vrednostima (Audunson, 2001). To je slede}i faktor od koga poti~e poja~ani pritisak. Shvatawa biblioteke su veoma va`an elemenat u konceptu legitimnosti. Tabela II Shvatawa rukovo ewa bibliotekom u budu}nosti. Odgovori ispitanika na upit izra`eni su u procentima Potpuna Saglasnost Nesaglasnost saglasnost Direktor (menaxer) treba da u~ini biblioteku vidqivom u politi~kom sistemu Profesionalne kompetencije direktora bi}e va`nije Politi~ki legitimitet direktora bi}e veoma va`an Direktor mora biti efikasan i efektan administrator Osobqe mora po{tovati direktora zbog wegove profesionalne stru~nosti Direktor mora stvarati politi~ke kontakte i odnose sa dru{tvom

12 Ova veoma raznolika slika je tako e demonstrirana time kako lideri shvataju, odn. kako provode svoje radno vreme. Koriste}i nekoliko izjava i pitawa poku{ali smo da saznamo koliko energije i vremena oni tro{e na razli~ite vrste poslova i na planirawe zadataka. Pojavquje se veoma raznolika slika me u razli~itim tipovima direktora, i relativna va`nost radnih zadataka. Nije nikakvo iznena ewe da direktori ve}ih sistema koriste radni dan na druga~iji na~in nego direktori mawih sistema. Tako e vidimo prili~no uo~qivu razliku izme u mu{kih i `enskih lidera i wihovog shvatawa efektivnog kori{}ewa vremena. Iz podataka u upitniku evidentno je da direktori u velikim bibliote- ~kim sistemima uo~avaju da provode vi{e svog vremena bave}i se: organizacionim razvojem, strategijskim menaxmentom, menaxmentom promene. Dok direktori mawih sistema koriste svoje radno vreme bave}i se: dnevnom administracijom, organizacionim razvojem, IT menaxmentom. Tako e je vredno pomenuti da `ene lideri shvataju menaxment kadrova i razvoj kadrova kao jedan od najva`nijih aspekata upravqawa bibliotekom. Neosporno je da direktori biblioteka i wihove institucije putem svoje prakse ispuwavaju mnoge od zahteva promene i modernizacije, i tako e je evidentno da su bila anga`ovana mnoga sredstva menaxmenta koja su u vezi sa NJM. Vrati}emo se tom pitawu. Tako e je o~igledno da je model liderstva u bibliotekama orijentisan ka menaxmentu vrednosti, ili je to bar model koji je veoma svestan pitawa kadrova i problema u vezi sa wima. Direktori biblioteka eksplicitno izra`avaju ove pokazateqe opisuju}i svoje sopstvene modele liderstva i legitimnost svog posla. Direktori imaju veoma jasne predstave o tome koliko su va`ni faktori koji uti~u na rukovo ewe u vezi sa kadrovima. Skoro svi lideri izjavquju da wihova li~nost i wihovi me uqudski odnosi imaju veliki zna~aj za wihov uticaj. Izgleda da se skoro svi sla`u da su wihove sposobnosti da nagrade osobqe do{le na kraj ove liste. Ovo posledwe je nekako interesantno u vezi sa pitawima novog javnog menaxmenta. U NJM individualna plata se smatra va`nim sredstvom motivacije i ona je sada sastavni deo javnog sistema ispla}ivawa u Danskoj. Svuda me u liderima je jasan stav da je istinski izvor uticaja ne{to {to se sti~e radom i saradwom sa drugim qudima. Uticaj ima veze sa me uqudskim kontaktima. 354

13 Vidimo istu vrstu dvosmislenosti u odgovoru na pitawa o va`nosti razli~itih liderskih funkcija u budu}em bibliote~kom i informacionom sektoru. Liderske funkcije od kojih se o~ekuje da }e imati najve}u va`nost u budu}nosti su slede}e: strate{ki lider i kreator vizije; kreator rezultata; kreator vrednosti i predstavnik (nosilac) kulture; osoba koja gradi odnose sa dru{tvom. Prema shvatawu bibliote~kih direktora najmawe va`ne liderske funkcije bi}e: kontrolor; kreator pravila; profesionalni ekspert; administrator. O~igledno je da su lideri nakloweni vrednostima i menaxmentu vrednosti. U isto vreme, oni ukazuju i na zna~aj rezultata. Sagledavawe najmawe va`nih liderskih funkcija je u skladu sa filosofijom obe vrste menaxmenta: NJM i menaxmenta vrednosti. Veoma jasna predstava liderstva postoji kao ne{to sasvim razli~ito od operativnog menaxmenta, administracije i profesionalne stru~nosti. Pre ne tako mnogo godina dobro liderstvo se izjedna~avalo sa dobrom administracijom. O~igledno je da je novi menaxmentski diskurs sna`no uticao na nove na~ine razmi{qewa o liderstvu i wegovim prioritetima. Ono {to mo`emo zapaziti je da su lideri u bibliote~koj profesiji veoma moderni i u skladu sa najnovijim menaxmentskim diskursom na perceptivnom nivou. Jedno od pitawa je samospoznaja lidera i na~in na koji oni sebe vide kao rukovodioce. Druga stvar je implementacija ovog koncepta. Ranije smo videli da je veoma va`an elemenat NJM bila orijentisanost ka tr`i{tu. Tr`i{te ~ine korisnici, vlasnici akcija i dru{tveni trendovi. Drugi va`an elemenat u NJM bio je zahtev za efektno{}u, efikasno{}u i razvojem kvaliteta. U na{em istra`ivawu do{li smo do informacija o 265 razli~itih biblioteka. Tabela III pokazuje koja su sredstva anga`ovana u bibliotekama. 355

14 Tabela III Kori{}ewe sredstava menaxmenta u bibliotekama tokom posledwe tri godine, u procentima Sistematski promet - prora~un (broj posetilaca) 63 Servisni planovi i deklaracije 48 Iznos daqinskog kori{}ewa 41 Sistematsko anketirawe korisnika 34 Eti~ki vodi~i za korisnike 23 Ispitivawe procesa - vreme (kalendar usluga) 22 Eti~ki vodi~i za osobqe 20 Kolekcija u vezi sa korisni~kim zahtevima 18 Pokazateqi kvaliteta 16 Odre ivawe repera 16 SWOT analiza 16 Vreme ~ekawa za korisnike 13 ILL u vezi sa predmetima 12 Sistem `albi 11 Problemi ~ekawa u redovima 9 Klasifikacija sredstava menaxmenta je dvosmislena i neujedna~ena. Uprkos tome jasno je da mnoga od sredstava imaju veze sa mi{qewem koje stoji iza novog javnog menaxmenta. Moramo naglasiti da upitnik nije sadr`ao pitawa o kori{}ewu eti~kog obra~una, dru{tvenog obra~una, ili nekih novijih oblika obra~una (ra~unovodstva) poput obra~una reputacije. Nekoliko va`nih pitawa pojavquje se u tabeli. Sredstva menaxmenta koja su orijentisana ka kvalitetu usluga su anga`ovana prili~no limitirano. Ova sredstva ukqu~uju ona va`nija kao indikatore kvaliteta, procenu kolekcija sa korisni~kog aspekta i sistematsko istra`ivawe sve vi{e rasprostrawene oblasti ILL. Istra`ivawe uverewa korisnika su retka. Malo je biblioteka koje sakupqaju podatke o vremenu ~ekawa i stajawa u redovima. S druge strane, prili~an deo wih sproveo je anketu me u korisnicima - i naravno da je mogu}e sakupiti i te podatke, koji se ti~u nekih od ovih pitawa. ^ini se da je tendencija anga`ovawa sredstava menaxmenta u izvesnom stepenu odgovor na zahteve izvan biblioteke. Promet ili broj posetilaca je sredstvo koje biblioteke treba da podnesu kao izve{taj za nacionalnu statistiku. I dr`avne vlasti i municipati pripremili su razli~ite vrste vodi~a za servisne planove i servisne deklaracije. Vlasti projavquju jaku `equ da 356

15 institucije anga`uju ovu vrstu sredstava. Razli~ite vrste eti~kih vodi~a ili pravilnika predstavqaju odgovor na probleme u pona{awu - povezane sa {irokom upotrebom Interneta u bibliotekama. Na prvi pogled ~ini se da postoji izvesna protivre~nost izme u poimawa direktora liderskih funkcija i zahteva budu}nosti, i onoga {to biblioteke stvarno ~ine da ispitaju svoj sopstveni polo`aj na tr`i{tu i veze sa konkurentima. Va`no je setiti se da je preko polovine biblioteka iz ovog istra`ivawa imalo mawe od 16 zaposlenih. Mnoga od sredstava menaxmenta tra`e vreme i veoma su skupa za upotrebu. To je o~igledno zato {to mo`emo uo~iti da mnoge od zna~ajnijih biblioteka anga`uju sredstva u ve}em obimu. Mawe biblioteke koriste ih u veoma ograni~enoj meri. Ve} smo ranije videli da su lideri uo~ili da }e u budu}nosti morati poja~ano da rade na tome da u~ine biblioteku vidqivijomœ, i u stawu da balansiraju unutar politi~kog konteksta sa mnogim vlasnicima akcija. Sagledavawe situacije je jedna stvar. Realnost je ne{to drugo. Otkrili smo da bi dobar pokazateq ove situacije mogao da bude stepen u kojem se biblioteke odazivaju prilikom preuzimawa novih zadataka koji bi trebalo da u~ine biblioteku vidqivijom" u politi~kom kontekstu i u kontekstu dono{ewa odluka. Od biblioteka, 10 posto je anga`ovano kao aktivan partner u programu za obrazovawe na daqinu. Ukupno 18 posto izvodi razli~ite zadatke digitalizacije za mati~nu instituciju. Mati~na institucija mo`e u ovom kontekstu da bude definisana kao municipat, univerzitet, obrazovna ustanova, ili neka druga vrsta javne ustanove. Cifre nisu ba{ impresivne. Nalazimo se u oblasti u kojoj bibliotekari poseduju posebne kvalifikacije i ja~inu. To je tako e tr`i{te sa perspektivnim potencijalom; posto nije impresivan podatak i on nagla{ava da postoji raskorak izme u sagledavawa potreba kojima treba iza}i u susret i onoga {to je zapravo ura eno. Ako bi hteli da se umerenije izrazimo - uskla enost izme u sagledavawa funkcija liderstva od strane direktora i uloge biblioteke u {irem kontekstu nije ba{ visoka. Preliminarni zakqu~ak je da direktori biblioteka svojim znawem o sredstvima i aktuelnim delima svojih biblioteka - jasno pokazuju da su va`ni elementi NJM ugra eni kao sastavni deo u osnovu znawa i u procese promena u bibliotekama. Menaxment vrednosti postaje goru}a tema koja uti~e na na~in mi{qewa lidera o svom rukovo ewu i tako e uti~e na sagledavawe sebe i sopstvenih stilova rukovo ewa. O~igledno, vidimo ga unutar diskursa o promenama budu}nosti. Principi menaxmenta vrednosti funkcioni{u o~igledno u vezi sa kadrom i organizacijom poslova u biblioteci, ali jo{ uvek nisu inkorporirani u tolikoj meri da bi to promenilo odnos klijenata. Argumenti iz ovog paragrafa potvr eni su u Tabeli IV. 357

16 Direktorsko poimawe wihovog sopstvenog stila rukovo ewa pokazuje da se stavqa akcenat na aspekte qudskog pona{awa. Dijalog, po{tovawe, etika i vrednosti su sve fenomeni od velikog zna~aja. Jasni su dakle prioriteti za razli~ite elemente menaxmenta i ~vrsti stilovi rukovo ewa nisu mnogo u upotrebi prema mi{qewu lidera. Sadr`aj tabele pru`a dokaze za na{u hipotezu o izvesnoj nesinhronizaovanosti u re{avawu unutarwih pitawa koja su u vezi sa nekim spoqnim pitawima. Tabela IV Poimawe direktora wihovog sopstvenog stila rukovo ewa izra`eno u procentima Uop{te U izvesnoj Da, u velikoj ne meri meri Koristim dijalog i saradwu Koristim motivaciju i obostrano uva`avawe Koristim stavove i vrednosti Koristim pravila i propise Izdajem naredbe Koristim nadgledawe i kontrolu Zakqu~ak Kao {to je ve} re~eno u prethodnom tekstu, niti su javni niti menaxment vrednosti teorije u tradicionalnom smislu. To su {iroki ideolo{ki pravci bez koherentnog i kohezivnog programa. Oni sadr`e niz pretpostavki o tome kako bi javni sektor trebalo da radi i kako da se na najboqi na~in iskoristi potencijal kadrova. Ovi pravci se me usobno ne iskqu~uju, ~ak i kada su wihove ideolo{ke osnove veoma razli~ite. Oni postoje kao konkurencija jedan drugom i to }e se verovatno nastaviti i u budu}nosti. Jedan od interesantnih rezultata ovog istra`ivawa je pronalazak koji se ti~e asinhronog karaktera poimawa i liderskog diskursa u vezi sa aktuelnim radom, i upotrebe sredstava uz strate{ko anga`ovawe razli~itih elemenata teorije organizacije. To je drugi na~in da se naglasi da je diskurs predstawe za stvarne promene u praksi, bar u ovom kontekstu. Poruka ovog rada nije da su sredstva i strategije koje su razvijene u vezi sa ideo-logijom NJM izli{ni samo zato {to se diskurs liderstva fokusira na vrednosti i eti~ka pitawa. Fokus je jednostavno pomeren zahvaquju}i novoj konstelaciji koja podrazumeva princip poguraj-povuciœ u vektorskom prostoru. To sve ne ~ini razli~ita menaxmentska sredstva i strategije suvi{nim. Ipak, ostaje ~iwenica da smo svedoci paradoksalnih problema u vezi sa diskursom koji se sastoji iz mekihœ vrednosti, za koje se ~ini da su asinhrone sa aktuelnom upotrebom jezika. 358

17 Literatura 1. Audunson, R. (2001), Folkebibliotekeres rolle i en digital fermtid: Publikums, politikernes og bibliotekarernes bilderœ, in Audunson, R. and Windfeld Lund, N. (Eds), Det Siviliserte Informationssamfunn: Folkebibliotekenes Rolle Ved Inngangen Til En Digital Tid, Fagbokforlaget, Bergen, pp Bryson, J. (1999), Effective Library and Information Centre Management, Gower, Aldershot. 3. Hannabuss, S. (2000), Telling tales at work: narrative insight into managers actionsœ, Library Review, Vol. 49 No. 5, pp Hernon, P. and Altman, E. (1996), Service Quality in Academic Libraries, Alex Publishing Corporation, Norwood, W. 5. Johannsen, C. G. (1995), Quality Management in the Library and Information Services Sector, The Aarhus School of Business, Aarhus. 6. Johannsen, C. G. and Pors, N. O. (2001), Ledere og Ledelse i Danske Biblioteker, Bibliotekarforbundet, Frederiksberg. 7. Klaudi Klausen, K. (1998), Offentlig Organisation, Strategi og Ledelse, Odense Universitetsforlag, Odense. 8. Lancaster, F. W. (1977), The Measurement and Evaluation of Library Services, Information Resources Press, Washington, DC. 9. Pors, N. O. (1998), Kvalitetsmåling i Folkebiblioteker, Danmarks Biblioteksforenings Forlag, Ballerup. 10. Pruzak, L. (1997), Knowledge in Organisations, Butterworth-Heineman, Boston, MA. 11. Rødland, H., Skotheim, B. and Aars-Nicolaysen, R. (1999), Brukeren i Sentrum: Hvordan Kan Bibliotek Bruge Servqal For at Måle Servicekvalitet, Riksbibliotektjenesten Skrifter 103, Oslo. 12. Senge, P. M. (1990), The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, Century Business, New York, NY. 13. Sveiby, K. E. (1998), The New Organizational Wealth, Berrett - Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. Sa engleskog prevela Magdalena Kosti} 359