RAZVOJ SKALE ZA PROCJENU RUKOVODITELJSKIH KOMPETENCIJA u okviru implicitnih teorija rukovođenja

Transcription

1 RAZVOJ SKALE ZA PROCJENU RUKOVODITELJSKIH KOMPETENCIJA u okviru implicitnih teorija rukovođenja mr. sc. Barbra Kristofich Ambruš, Institut za istraživanje i razvoj ljudskih potencijala dr. sc. Nada Krapić, docent, Odsjek za psihologiju, Filozofski fakultet Rijeka RIJEKA PSIHOLOGIJE. II. Konferencija Psihologija za gospodarstvenike, 18. veljače 2013.

2 MEĐUNARODNI KONTEKST... i hrvatska zbilja Konkurentsku prednost tvrtke na globalnom tržištu određuje njena sposobnost za privlačenje, i zadržavanje talenata. U Hrvatskoj trenutno samo 17,6% tvrtki konkurira na međunarodnom tržištu. Međutim taj će udio možda biti i manji ulaskom Hrvatske u EU. Vrijeme rata za talente (eng. war for talents, McKinsey & Company, 1997) u Hrvatskoj tek dolazi...

3 UVOD: poticaj za izlaganje Dvosmjerni poticaj: za gospodarstvenike: na koje sve načine strateški utjecati na budućnost tvrtke promjenom politike upravljanja ljudskim resursima u okviru rukovođenja? za stručnjake u ljudskim resursima: kako mogu uvođenjem novih metoda i načina procjene rukovoditelja biti potpora u odlučivanju menadžmenta?

4 UVOD U ISTRAŽIVANJE Premda je kvaliteta rukovodećeg kadra prepoznata kao važan čimbenik upravljanja učinkovitošću i poslovnim rezultatima na razini tvrtke... U Hrvatskoj trenutno ne postoji niti jedan upitnik-skala za procjenu osobina rukovoditelja koji se može naručiti od izdavača testova, a jednostavan je za primjenu i kratkog je trajanja

5 UVOD U ISTRAŽIVANJE: nastavak Ideja ovog istraživanja bila je uz pomoć implicitnih teorija rukovođenja (ITR) razviti skalu za procjenu osobina rukovoditelja ITR su skup vjerovanja koja pojedinci imaju o sposobnostima i crtama ličnosti koje karakteriziraju idealnog rukovoditelja (Epitropaki i Martin, 2004; Lord et al., 1984). Zaposlenici ih razvijaju putem procesa socijalizacije i iskustava koja su imali u prošlosti s rukovoditeljima (Lord, Foti, i De Vader, 1984; Phillips i Lord, 1981, 1982). U ovom istraživanju je korišten ILT model (Offerman i suradnici 2001) u okviru kojeg su kompetencije rukovoditelja kategorizirane unutar 4 kategorije: sposobnosti, crte ličnosti, vještine i integritet (etičnost).

6 CILJ I PROBLEMI ISTRAŽIVANJA CILJ: razviti skalu za procjenu rukovodećih osobina uz relativno skromne resurse (vremenske, ljudske i financijske). PROBLEMI: 1. Utvrditi koje su to osobine vrsnog rukovoditelja? 2. Utvrditi u kojoj se mjeri realni rukovoditelji razlikuju na pojedinim osobinama u odnosu na osobine vrsne rukovoditelja?

7 METODA: ispitanici i postupak, instrumenti ISPITANICI: N=18 (10 Ž, 7M, 1 nepoznati spol; prosječni radni staž u tvrtki 1g. 4 mjeseca); zaposlenici su procijenjeni kao visoki potencijali tvrtke POSTUPAK 1. dio: generiranje 3-5 poželjnih i 3 nepoželjne osobine vrsnog rukovoditelja - Međufaza: sortiranje osobina prema modelu (Offerman suradnici, 2001) i priprema skale 2. dio: procjena osobina realnog rukovoditelja u odnosu na vrsnog rukovoditelja INSTRUMENTI: skala od 29 osobina; procjena od -3 do +3 (uopće nije važno do vrlo je važno za idealnog rukovoditelja; tj. uopće se ne odnosi do u potpunosti se odnosi za realnog rukovoditelja) Offermann, L. R., Hanges, P. M., and Day, D. V. (2001). Leaders, followers, and values: Progress and prospects for theory and research. Leadership Quarterly, 12,

8 REZULTATI 1. Koje su to osobine vrsnog rukovoditelja? GLAVNE POŽELJNE OSOBINE 1 Senzitivnost Inteligencija Odanost radu Dominantnost Etičnost Otvorenost prema iskustvu Karizma Snaga Statistička obrada obuhvatila je deskriptivnu statistiku, Wilcoxonov test za provjeru statističke značajnosti idealni/realni rukovoditelj i spolnih razlika

9 Profil vrsnog rukovoditelja ili Kakvog rukovoditelja trebamo? Vrstan menadžer/menadžerica ima osobine dobrog psihologa: u kontaktu je otvoren/a i komunikativan/na i odaje dojam smirene i stabilne osobe koja je istovremeno dovoljno energična i dinamična da može potaknuti svoje suradnike. Taktičan/na je i zna slušati, posebno kad suradnici iznose nove ideje. Inovativan/na je i općenito otvoren prema inovacijama. Dobro procjenjivanje vlastitih mogućnosti i mogućnosti suradnika omogućuje mu/joj da bude vješt/a u delegiranju radnih zadataka. Autoritativan je i odlučan i ima razvijenu vještinu pregovaranja. Ambiciozan je i marljiv. Dobro je organiziran, radnim zadacima pristupa odgovorno i obavlja ih temeljito, što mu daje dobru podlogu da bude efikasan u poslu. Suradnici bi je opisali kao inteligentnu i obrazovanu osobu, stručnjaka s iskustvom i izraženim etičkim principima. Nastoji biti pravedna i poštena prema suradnicima, i lojalna tvrtki u kojoj je zaposlena.

10 REZULTATI: nastavak 1. Koje osobine vrstan rukovoditelj ne bi trebao imati? GLAVNE NEPOŽELJNE OSOBINE Nesenzitivnost Neinteligentnost Neodanost radu Nedominantnost/ Prevelika dominantnost Mala otvorenost prema iskustvu Neetičnost Statistička obrada obuhvatila je deskriptivnu statistiku, Wilcoxonov test za provjeru statističke značajnosti idealni/realni rukovoditelj i spolnih razlika

11 Profil nekompetentnog rukovoditelja ili Kakvi rukovoditelji ne bi smjeli biti? 1. Koje osobine vrstan rukovoditelj ne bi trebao imati? Ne zna raditi s ljudima, općenito: nekomunikativan je i nesklon timskom radu. Zbog impulzivnog i konfliktnog karaktera i čestih promjena raspoloženja stvara odbojnost kod ljudi. Neodgovoran je i neorganiziran, poslu pristupa površno i lako odustaje od obavljanja radnih zadataka zbog ljenosti. Sebičan je, bahat i arogantan, a suradnike gleda svisoka. Ne može naći pravu mjeru u dominaciji nad drugima, pa prelazi u krajnosti: ili je neautoritativan i neodlučan ili primjenjuje diktatorski stil vođenja. Zbog nedostatnog obrazovanja i neiskustva smatraju ga nestručnim. Nesnalažljiv je i općenito neinteligentan, a nedostaje mu i vještina motiviranja suradnika. Po prirodi je inertan i teško prihvaća promjene, a na ideje svojih suradnika reagira odbijanjem i tvrdoglavo ustraje na svojim stajalištima. Suradnici ga doživljavaju kao nepoštenog i nepravednog šefa.

12 REZULTATI: nastavak 2. Razlike između realnog rukovoditelja i vrsnog (idealnog) rukovoditelja RB Osobina/vještina/sposobnost Usporedba procjena za neposrednog i vrsnog rukovoditelja (navedene samo osobine za koje postoji statistički značajna razlika) (*p<0.05, **p<0.01) OSOBINE (Big Five) Pojedinačno obilježje Neposredni rukovoditelj Vrsni rukovoditelj 1 EKSTRAVERZIJA ODLUČNOST** NEUROTICIZAM STABILNOST** SAVJESNOST ODGOVORNOST* SISTEMATIČNOST** OTVORENOST ZA ISKUSTVO SNALAŽLJIVOST* PRIHVAĆANJE IDEJA SVOJIH SURADNIKA* VJEŠTINE PREGOVARANJE** DELEGIRANJE* SPOSOBNOSTI INTELIGENCIJA* ETIČNOST (HEXACO) PRAVEDNOST* Spolne razlike OBRAZOVANOST* POŠTENJE** nema razlika 6.7 (Ž) 5.8 (M) 7.0 (Ž) 5.7 (M)

13 REZULTATI: nastavak 2. SAŽETAK RAZLIKA Iako su rezultati za sve osobine kod kojih je utvrđena razlika idealni/realni rukovoditelji nešto iznad prosjeka, neposredni rukovoditelji u odnosu na idealnog lidera trebali bi biti: u pristupu: odlučniji i stabilniji u poslu: odgovorniji i sistematičniji te snalažljiviji prema suradnicima: pravedniji i otvoreniji za prihvaćanje ideja općenito: trebali bi poraditi na razvoju vještina pregovaranja i delegiranja. SPOLNE RAZLIKE: žene se razlikuju od muškaraca u procjeni pojedinih osobina jer pridaju veću važnost obrazovanju i poštenju kao osobinama važnim za idealnog lidera.. Napomena: istraživanjem je obuhvaćen ograničen uzorak, koji onemogućava generalizaciju rezultata. U slučaju planiranja budućeg istraživanja, trebalo bi obuhvatiti veći broj ispitanika i provesti složenije statističke analize.

14 PRAKTIČNE IMPLIKACIJE ISTRAŽIVANJA 1. Procjene podređenih djelatnika mogu rukovoditeljima poslužiti kao korisna smjernica, a ştručnnjacima za ljudske resurse kao podloga za dobivanje povratne informacije o rukovoditeljima općenito (kao specifičnoj grupi) i pojedinačno. 2. Procjene, također, mogu pružiti polaznu osnovu za razvoj grupnih edukacija i individualnih treninga rukovoditelja. Napomena: istraživanjem je obuhvaćen ograničen uzorak, koji onemogućava generalizaciju rezultata. U slučaju planiranja budućeg istraživanja, trebalo bi obuhvatiti veći broj ispitanika i provesti složenije statističke analize.

15 SMJERNICE ZA BUDUĆA ISTRAŽIVANJA 1. Primjena (i dopuna) skale na većem uzorku (cca 150 ispitanika), a uz povezivanje s postojećim instrumentima iz područja procjene interindividualnih razlika (HEXACO, Holland i dr.) 2. Razvoj skale za procjenu osobina srednjeg i top menadžmenta (Uprava) Napomena: istraživanjem je obuhvaćen ograničen uzorak, koji onemogućava generalizaciju rezultata. U slučaju planiranja budućeg istraživanja, trebalo bi obuhvatiti veći broj ispitanika i provesti složenije statističke analize.

16 RASPRAVA?????

17 HVALA NA PAŽNJI Kontakti: