DOBA FAKULTET ZA PRIMENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE MARIBOR

Transcription

1 DOBA FAKULTET ZA PRIMENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE MARIBOR MAGISTARSKI RAD Milan Srzentić Maribor, 2013

2 DOBA FAKULTET ZA PRIMENJENE POSLOVNE I DRUŠTVENE STUDIJE MARIBOR KLJUČNI FAKTORI ZA USPJEŠNU IMPLEMENTACIJU CRM SISTEMA U TELEKOMUNIKACIJAMA (magistarski rad) Milan Srzentić Maribor, 2013 Mentor: Prof.dr. Tomislav Rozman 2

3 IZJAVA O AUTORSTVU Doljepotpisani student Milan Srzentić izjavljujem da sam autor magistarskog rada pod naslovom Ključni faktori za uspješnu implementaciju CRM sistema u telekomunikacijama. Magistarski rad sam napisao samostalno pod mentorstvom prof dr. Tomislava Rozmana. Ovom izjavom dozvoljavam objavu ličnih podataka vezanih za završetak studija (ime, prezime, godina i mesto rođenja, datum diplomiranja, naslov magistarskog rada), kao i objavu magistarskog rada na web stranama i u publikacijama DOBA Fakulteta. U Podgorici, dana godine (potpis studenta) 3

4 REZIME Predmet rada je istraživanje skupa faktora koji presudno utiču na kvalitet implementacije CRM rješenja u sistemima telekomunikacionih operatora. Takođe, u radu je analiziran i objašnjen proces evaluacije isplativosti investiranja u CRM sisteme uzimajući u obzir kategorije kao što su veličina tržišta i tržišna pozicija preduzeća. Akcenat je na deduktivnoj metodi istraživanja jer se polazi od postojećih znanja iz stručne literature. Postavljene hipoteze i istraživačka pitanja provjereni su metodom anketiranja ekspertske javnosti. Najvažniji rezultat istraživanja je selekcija, analiza i prioritizacija faktora koji odlučujuće determinišu uspješnost procesa implementacije CRM-a u telekomunikacionoj industriji. Takođe, analiza procesa evaluacije isplativosti CRM investicija, dovela je do zaključka da se negativni uticaj ekonomije obima može u određenoj mjeri korigovati komparativnim prednostima manjih organizacija i telekomunikacija kao industrije. Ovaj rad može naći konsultativnu primjenu u okviru budućih projekata evaluacije i integracije profesionalnih CRM rješenja u poslovnim sistemima i strategijama telekomunikacionih operatora, pogotovo na manjim tržištima u regionu. Ključne riječi: CRM, telekomunikacije, lojalnost, profitabilnost, implementacija. ABSTRACT The purpose of this thesis is to identify crucial factors for sucessful implementation of CRM solutions in telecommunication industry. Another purpose is to analyze and explain the basis of ROI evaluation process of CRM investments, especially with regard to the size of the market and the market position of the company. The emphasis of research is on deductive method since it relies on existing theory and literature. Hypotheses and research questions are tested by means of survey of experts in the subject realm. The most important result of the research is the selection, analysis and prioritization of crucial factors decisive for the success of CRM implementation process in telecom industry. Also, it is shown that negative impact of economies of scale on CRM investments can be adjusted to certain extent by comparative advantages of smaller organizations and telecommunication as industry. The findings are useful for future projects of evaluation and integration of CRM solutions in telecom business systems and strategies, especially in smaller markets in the region. Keywords: CRM, telecommunication, loyalty, profitability, implementation. 4

5 SADRŽAJ 1. UVOD Oblast istraživanja Predmet istraživanja Metodologija istraživanja Ograničenja rada POJAM CRM a I CRM SISTEMI Pojam CRM a CRM kao poslovna strategija u telekomunikacijama Poslovni indikatori u sektoru telekomunikacija na koje djeluje CRM Komponente CRM sistema IMPLEMENTACIJA CRM SISTEMA KOD TELEKOMUNIKACIONIH OPERATORA Motivi za uvođenje CRM a kod operatora sa različitim pozicijama na tržištu Osnovi evaluacije isplativosti ulaganja Elementi troškovne analize Elementi analize uticaja CRM a na prihode Faze i procesi implementacije CRM a Strategija i dizajn Utvrđivanje ciljeva Utemeljenje CRM strategije u preduzeću Dizajniranje rješenja Analitika Prikupljanje i obrada podataka o korisnicima Segmentacija Integracija rezultata segmentacije u poslovnu politiku Optimizacija ponude i pristupa korisnicima Revizija poslovnih procesa Optimizacija sistema Ključni faktori implementacije Osnovi postevaluacije CRM sistema Primjer kalkulacije uticaja lojalnosti na profitabilnost Zaključak postevaluacije

6 4. REZULTATI SPROVEDENOG ISTRAŽIVANJA Sprovođenje ankete Odgovori na istraživačka pitanja Provjera postavljenih hipoteza ZAKLJUČCI I IMPLIKACIJE LITERATURA PRILOG 1 ANKETNI UPITNIK SADRŽAJ GRAFIKONA Grafikon 1. Uloga CRM u uslužnim djelatnostima Grafikon 2: Šta je CRM? Grafikon 3: CRM moduli prema prioritetu telekom operatora Grafikon 4: CRM proces Grafikon 5: Motivacioni faktori prilikom implementacije CRM a Grafikon 6. Komponente CRM sistema Grafikon 7. Hijerarhija ciljeva i aktivnosti Grafikon 8. Procenat neuspješnih CRM projekata Grafikon 9. ROI algoritam za CRM Grafikon 10. Vrijednost koju CRM stvara pružaocima i korisnicima usluga Grafikon 11: Period implementacije i integracije cjelovitog CRM rješenja Grafikon 12. CRM procesi Grafikon 13. Proces analitike Grafikon 14. Rezultat segmentacije Grafikon 15. Proces optimizacije ponude kompanije Grafikon 16. Struktura ispitanika prema poziciji Grafikon 17. Struktura ispitanika prema djelatnosti Grafikon 18: Faktori procesa evaluacije Grafikon 19: Prihvatljiva dužina ROI perioda za CRM sisteme Grafikon 20: Uticaj na relevantnost procesa evaluacije Grafikon 21: Ključni faktori za uspješnu implementacije CRM sistema Grafikon 22. Faktori najvećeg prioriteta Grafikon 23. Ostali faktori visokog prioriteta

7 Grafikon 24: Prepreke i izazovi u procesu implementacije CRM sistema Grafikon 25: Motivi za implementaciju CRM sistema Grafikon 26: Korelacija pozicije preduzeća na tržištu i CRM implementacije Grafikon 27. Motivacija za uvođenje CRM a Grafikon 28: Eksterni korektivni faktori negativnog uticaja ekonomije obima Grafikon 29: Kritične faze procesa implementacije SADRŽAJ TABELA Tabela 1. Kalkulacija prosječnog CLV (primjer 1) Tabela 2. Kalkulacija prosječnog CLV (primjer 2) Tabela 3. Kalkulacija prosječnog CLV (primjer 3) Tabela 4. Uporedni prikaz modela uspješne i inesupješne implementacije CRM a SPISAK NAJČEŠĆIH SKRAĆENICA CRM: Customer Relationship Management - Upravljanje odnosima sa korisnicima IT Informacione tehnologije IKT- Informaciono komunikacione tehnologije IP Internet protokol CLV: Customer Lifetime Value Vrijednost koju korisnik ima za kompaniju DWH: Data Ware House Baza podataka E2E: End to End Cjelovito, s kraja na kraj ROI: Return on Investment Povraćaj investicije NPV: Net Present Value Neto trenutna vrijednost ARPU: Average Revenue per User Prosječan prihod po korisniku 7

8 1. UVOD 1.1 Oblast istraživanja Početkom XX vijeka potražnja za proizvodima i uslugama na tržištu bila je značajno veća od ponude pa je cjelokupna proizvodnja pronalazila svoj put do kupaca gotovo sama od sebe. Fokus preduzetnika bio je usmjeren na razvoj novih proizvoda i proširenje proizvodnih kapaciteta, a marketinške aktivnosti su bile veoma slabog intenziteta. Snažnim razvojem industrije u decenijama poslije II svjetskog rata ravnoteža ponude i potražnje je ubrzo ponovo uspostavljena, da bi u drugoj polovini vijeka došlo do zasićenja tržišta i kompanijama je bilo sve teže da pronađu kupce za svoje proizvode. Već tada, preduzeća počinju da istražuju navike i preference svojih korisnika. I dalje je fokus na privlačenju novih korisnika i na plasmanu novih proizvoda koji su sada kreirani za određene tipove korisnika. I pored ove značajne promjene u poslovnoj strategiji, u pitanju je i dalje masovni marketing čvrsto zasnovan na proizvodu i na transakcijama (Gummesson, 1999). U istoriji marketinga ovaj koncept je poznat i kao 4P pristup (eng. Product, Price, Place and Promotion). Dalja globalizacija industrije, saturizacija tržišta, povećanje konkurencije i nivoa edukacije korisnika učinili su proces regrutacije novih korisnika vrlo skupim i neizvjesnim. Stoga se sve veća pažnja poklanja lojalnosti i zadržavanju postojećih korisnika. Tehnološki napredak u posljednjim decenijama prošlog vijeka, posebno izražen kroz razvoj IT sistema i internet tehnologija, ponudio je preduzetnicima kvalitetnu alternativu u odnosu na 4P. U svim, a naročito u izraženo konkurentnim tržišnim ambijentima, ovaj princip je evoluirao ka segmentiranom pristupu korisničkoj bazi i na marketingu zasnovanom na odnosima sa korisnikom, a ne na proizvodu. Prema Hamelu i Pralahadu (1994) cilj ovog koncepta je zadiviti korisnika zadovoljavanjem njegovih trenutnih, te predviđanjem njegovih još uvijek neartikulisanih želja i potreba. Takođe, danas brojna istraživanja i analize potvrđuju da je zadržavanje postojećih korisnika profitabilnije za preduzeće od akvizicije novih (Chen i Popovic, 2003, str. 10). Naravno, ovo prvenstveno zavisi od snage i položaja kompanije na tržištu. 8

9 Sposobnost preduzeća da ostvare redovnu i kvalitetnu interakciju sa korisnicima, te da informacije dobijene na taj način stave u funkciju zadovoljavanja korisnikovih potreba (a time i svojih dugoročnih finansijskih i strateških ciljeva) predstavlja najteže dostižnu konkurentsku prednost u savremenom poslovnom okruženju. Ovo se posebno odnosi, ali bez ograničenja, na preduzeća koja posluju u konkurentnim uslužnim djelatnostima kakva je bez sumnje i telekomunikaciona industrija. U teoriji marketinga se čak začeci strateškog koncepta koji u fokus stavlja zadržavanje postojećih korisnika, vezuju za liberalizaciju telekomunikacionih tržišta sredinom 80-ih godina XX vijeka (Taeschler, 2001, str.246). U susret eksploziji IP tehnologija i softvera, Peppers i Rogers (1999) postavljaju osnove koncepta 1 na 1 marketinga. Sistemi upravljanja odnosima sa korisnicima (eng. Customer Relationship Management, u daljem tekstu: CRM) upravo su razvijeni na ovoj filozofiji sa krajnjim ciljem da povećaju profitabilnost preduzeća istovremeno povećavajući i zadovoljstvo ciljanih korisnika ili korisničkih grupa. Odluka o investiranju u CRM je strateška odluka za svaku kompaniju, nezavisno od njene veličine i ekonomske moći. S jedne strane, CRM se na izrazito konkurentnim tržištima sa visokim stepenom saturacije (kao što je telekomunikaciono) nameće kao neminovnost. Bose (2002, str.95) ističe da posebno finansijske i telekomunikacione kompanije imaju najveći benefit od implementacije CRM-a, upravo zbog toga što imaju najdiferenciraniju korisničku bazu i visoku frekvenciju kontakata sa korisnicima. Praksa i potvrđuje da telekomunikacije i bankarski sektor primjenjuju CRM najčešće i najranije od svih drugih industrija (Nguyen i Papadopoulos, 2011, str.5). Ovo iz razloga, što je za CRM implementaciju preduslov br.1 visoka frekvencija kontakata i transakcija koje korisnik obavlja sa kompanijom (Ueno, 2006, str.22). S druge strane, nivo inicijalnih ulaganja predstavlja značajan investicioni rizik, posebno za manje operatore. Iz tog razloga, potrebne su kompleksne i sveobuhvatne komparativne analize prednosti i nedostataka jednog ovakvog sistema. Pod uslovom pozitivnog ishoda analiza i evaluacija, pristupa se procesu implementacije CRM sistema. Kvalitet kojim se sprovodi ovaj proces odlučujuće utiče na to da li će se pretpostavke i očekivanja ostvariti ili ne. 9

10 1.2 Predmet istraživanja Usljed kontinuiranog razvoja softvera i IP tehnologija, potencijali CRM sistema svakim danom postaju sve veći. Time se istovremeno povećava i jaz između teoretskih mogućnosti i onoga što u praksi možemo dobiti kao rezultat njihove implementacije. Kako je, po pravilu, u pitanju veoma skupa investicija, to je i rizik i strah od neuspjeha u ovakvim projektima srazmjerno visok. Sve navedeno povećava potrebu za boljim razumijevanjem procesa i faktora kako evaluacije isplativosti ulaganja, tako i same implementacije i integracije sistema u svom poslovnom okruženju. Ovaj rad će iz perspektive telekomunikacionih operatora sa različitim položajima na tržištu pokušati da da odgovore na sljedeća pitanja: Koji su osnovi procesa evaluacije isplativosti ulaganja u CRM sistem? Koji faktori presudno utiču na uspješnost procesa implementacije CRM-a u telekomunikacijama? Svrha rada je da kroz utvrđivanje ključnih izazova u procesu evaluacije i implementacije CRM-a, pronađe konsultativnu primjenu u okviru budućih projekata integracije u poslovnim sistemima i strategijama telekomunikacionih operatora na ovim prostorima. Razumijevanje uloge pojedinih faktora od posebnog je značaja za operatore koji posluju na manjim tržištima, na kojima je rizik povraćaja investicije usljed neuspješne implementacije naročito visok. Hipoteze koje će u radu biti provjerene korišćenjem stručne literature, raspoložive empirijske građe i sprovedenog istraživanja su: Hipoteza 1. Operatori sa različitom pozicijom na tržištu imaju različite motive i različita očekivanja od CRM sistema. To zahtjeva različit pristup evaluaciji investicije i implementaciji sistema. investicije. Hipoteza 2. CRM je skup sistem. Ekonomija obima ima presudan uticaj na isplativost 10

11 Hipoteza 3. Od kvaliteta implementacije CRM-a presudno zavisi njegova uspješnost. 1.3 Metodologija istraživanja U potrazi za odgovorima na gore navedena pitanja konsultovana je referencirana stručna literatura, a korišćena su i dostupna empirijska saznanja i podaci. Na osnovu ovih izvora, identifikovani su najznačajniji momenti u procesu implementacije i integracije CRM-a, kao i faktori koji determinišu njegovu uspješnost. Iz skupa identifikovanih činilaca, na osnovu istraživanja sprovedenog metodom anketiranja renomiranih predstavnika menadžmenta telekomunikacionih operatora i eksperata na lokalnom i međunarodnom nivou, izvršena je selekcija najvažnijih faktora i objašnjena njihova uloga u procesu. Identifikovane kategorije i njihov uticaj na proces su detaljno obrazloženi kao rezultat zaokruženog teoretsko-istraživačkog rada. Metodologija istraživanja u velikoj mjeri je uslovljena predmetom istraživanja, pitanjima i hipotezama rada. Akcenat je na deduktivnoj metodi jer se polazi od postojećih znanja iz stručne literature. Postavljene hipoteze su provjerene istraživačkim radom kako bi se postiglo maksimalno razumijevanje uticaja svih faktora na proces evaluacije i implementacije CRM sistema kod telekomunikacionih operatora, kao i da bi se napravila njihova kategorizacija i prioritizacija. Teoretski i praktični djelovi se međusobno prožimaju u cjelokupnoj strukturi rada. Istraživanje nije bilo ograničeno samo na provjeru konkretnih hipoteza i istraživačkih pitanja, već je anketirana javnost konsultovana i po pitanjima koja se tiču opšte problematike CRM fenomena. U posebnom dijelu rada dati su odgovori koje je istraživanje dalo na konkretna istraživačka pitanja i postavljene hipoteze, uz zaključak i implikacije koje rad sobom nosi. Primjenjena metoda istraživanja je anketa posredstvom upitnika (predstavljen u Prilogu 1) koji je distribuiran anketiranoj javnosti putem elektronske pošte ili u štampanoj formi. 11

12 1.4 Ograničenja rada U ovom radu, CRM je tretiran iz perspektive njegove funkcije u realizaciji strateških interesa telekomunikacionih kompanija, a većina implikacija je primjenjiva i na uslužne djelatnosti uopšte. U radu nijesu detaljnije tretirani efekti i benefiti CRM-a sa stanovišta krajnjih korisnika telekomunikacionih usluga. Ova dimenzija je posmatrana kao samo jedan od faktora koji utiče na benefite koje kompanija ima od primjene CRM-a. Takođe, tehnološka dimenzija CRM sistema, odnosno uticaj pojedinih tehnoloških rješenja i parametara na uspješnost procesa implementacije, ovom prilikom nije analiziran. Pitanje zaštite ličnih podataka koji su predmet obrade u CRM sistemima takođe nije predmet ovog rada. Sprovedeno istraživanje ne pledira da donosi generalne zaključke, već da doprinese boljem razumijevanju različitih komponenti sistema, kao i uticaja internih i eksternih faktora na uspješnost implementacije CRM sistema u telekomunikacionom okruženju. 12

13 2. POJAM CRM-a I CRM SISTEMI 2.1 Pojam CRM-a Literatura posvećena CRM-u je relativno obimna, ali stiče se utisak da je još uvijek u značajnoj mjeri nekonzistentna. Payne i Frow (2005, str ) su još godine sakupili i dokumentovali čak dvanaest konceptualno različitih definicija CRM-a koje potiču od renomiranih autoriteta iz oblasti marketinga. Ono što ni do danas nije potpuno iskristalisano jeste univerzalni konceptualni pogled na fenomen zvani CRM. Dok ga jedni još uvijek tretiraju kao tehnologiju, drugi kao tek jedan od mogućih marketinških pristupa, a treći primarno kao alatku za automatizaciju prodaje, ipak je velika većina onih koji na CRM gledaju kao na integrativni faktor svih poslovnih aktivnosti i segmenata jedne korisnički orjentisane kompanije. Goldenberg (2000) kaže da je CRM strategija menadžmenta koja se zasniva na harmonizaciji i tehnološkoj integraciji poslovnih procesa u cilju maksimalizacije obostranih benefita u našem odnosu sa korisnicima. Ipak, nije upitno da je sofisticirana analitika profitabilnosti svakog pojedinačnog korisnika moguća samo uz najsavremenije informacione i tehnološke sisteme. Neki naučnici u svojim radovima prave jasnu distinkciju između pojmova CRM i CRM sistemi gdje se prvi vezuje za strategiju, a drugi za tehnologiju, dok je u većini referencirane literature pojam CRM-a korišćen u oba slučaja. Prema Chen-u i Popoviću (2003, str.4), CRM ne predstavlja nikakav inovativni marketinški koncept, već jednostavan i logičan slijed stvari u nastojanjima kompanija da izvuku najveću vrijednost iz svoje korisničke baze, oslanjanjući se na raspoloživa informaciona i softverska dostignuća. Boulding i ostali (2005, str.156) takođe na pojavu CRM-a gledaju kao na evolutivni proces koji je rezultat integracije marketinških ideja, novih tehnologija i evolucije u organizaciji rada. Jedan od lidera u implementaciji CRM sistema sa decenijskim iskustvom na globalnom nivou, američka kompanija Salesforce, definiše CRM kao način sveobuhvatnog upravljanja odnosima sa korisnicima (uključujući i potencijalne korisnike) na dugoročni i obostrani benefit. Preciznije, moderni CRM sistemi omogućuju da u interakciji sa korisnicima prikupimo 13

14 informacije koje ćemo integrisati u naš odnos sa njima i u sve funkcije našeg poslovanja ( Iskoristiti svaku komunikaciju i interakciju sa korisnikom, da bi ponudili pravom korisniku, u pravom trenutku, pravi proizvod je ono što je u osnovi naše potrebe za CRM-om. Iza toga stoji kompleksni sistem koji pruža sistematizovan, holistički, pogled na sve parametre bitne za kvantifikaciju vrijednosti svakog pojedinačnog korisnika (ili grupe korisnika) počev od trenutka njihove akvizicije pa do kraja njihovog korisničkog odnosa. Čak i posle toga. Funkcija CRM-a se crpi iz tri aksioma: Potrebe i ponašanje svih korisnika nijesu isti, Vrijednost svih korisnika nije ista, Korisnici dodaju, ali mogu i da oduzmu vrijednost kompaniji. Razumijevanje i poznavanje kategorija navedenih u prva dva tvrđenja, preduslov su za eksploataciju trećeg, odnosno za povećanje profitabilnosti preduzeća. Bose (2002, str.9) jednostavno zaključuje da su budući tržišni lideri kompanije koje će biti u stanju da svakom korisniku daju upravo ono što mu je potrebno i da je to konkurentska prednost koju je najteže dostići i replicirati. Ako u prilog tome dodamo i malo statistike iz oblasti telekomunikacija (Obeng i Loria, 2006, str.10) koja kaže da: je 5-10 puta skuplje prodati uslugu novom korisniku nego postojećem, nezadovoljni korisnik usluga prenese svoje iskustvo na 8-10 drugih osoba, je Paretovo pravilo (80% prihoda dolazi od 20% korisnika) u telekom sektoru veoma blizu realnosti, 5% smanjenja odliva korisnika može rezultirati povećanjem prosječne vrijednosti CLV (eng. Customer Lifetime Value) parametra čak do 75% (Reicheld, 1996, str.135), onda je više nego jasno koliki je potencijal CRM-a, posebno u ovoj industriji. 14

15 2.2 CRM kao poslovna strategija u telekomunikacijama U posljednjih nekoliko decenija bili smo svjedoci velike ekspanzije i rasta profitabilnosti telekomunikacione industrije. Savremeni recesijski procesi, oštra konkurentska utakmica i smanjenje kupovne moći korisnika uzrokuju pad prihoda telekomunikacionih operatora u posljednjih nekoliko godina. Težnja za održavanjem nivoa profitabilnosti generiše konstantne zahtjeve sa smanjenjem troškova što, dugoročno gledano, može imati negativne posljedice po operativnost i kvalitet usluga. Da li je upravo CRM sredstvo koje će nam omogućiti da, u datim okolnostima i na datom tržištu, stabilizujemo prihode i smanjimo troškove povećavajući pritom i stepen zadovoljstva i lojalnost korisnika? Da li je CRM zapravo strategija ili sredstvo za realizaciju strategije? Veliki provajderi CRM sistema i renomirani izvori iz ove oblasti nemaju dilema u tom pogledu: CRM je poslovna strategija koja pomaže organizaciji da realizuje tri najvažnija poslovna imperativa današnjice: generisanje rasta, zadržavanje operativne efikasnosti i povećanje konkurentnosti (SAP); CRM je istovremeno i poslovna strategija i skup softvera i tehnologija čiji je zadatak da smanji troškove, poveća prihode, identifikuje nove potencijale i kanale za ekspanziju, povećavajući pritom vrijednost korisnika, njihovo zadovoljstvo i dugoročno ih zadržavajući kod sebe (Oracle Corporation); CRM je poslovna strategija dizajnirana sa ciljem da smanji troškove poslovanja i poveća profitabilnost prvenstveno se oslanjajući na povećanje lojalnosti korisnika. CRM sakuplja na jednom mjestu sve raspoložive podatke o korisniku kako bi kreirao jedinstven, holistički, pregled korisničke baze u realnom vremenu (CRM Magazine). Kada su akademski krugovi u pitanju, takođe preovlađuje mišljenje da je CRM strateška orjentacija kompanije ka poslovanju zasnovanom na kvalitetnom odnosu sa korisnikom. Chi (2005, str.3) je to stanovište opisao kao prekretnicu u smislu shvatanja uloge koju korisnik ima za kompaniju. On navodi da korisnik dobija multi-dimenzionalnu rolu koja podrazumijeva integraciju uloge konzumenta usluga, konsultanta u planiranju i kreiranju usluga i proizvoda, saradnika u izgradnji korporativnih vrijednosti, usavršavanju znanja i kompetencija. Rigby i Ledingham (2004, str.12) ističu da je prvo pitanje na koje preduzeće treba da da odgovor prije nego li počne da razmišlja o CRM-u: da li je takav pristup u skladu sa njihovom strategijom?. 15

16 Interesantna je i definicija CRM-a kao poslovne strategije koja potiče od Normana i Ramireza (Nguyen i Papadopoulos, 2011, str.2): CRM strategija je način na koji kompanija povezuje jedine dvije kategorije koje nešto znače u današnjoj ekonomiji: interne kompetencije i korisnike. Mnoge telekomunikacione kompanije imaju naglašenu tehnološku crtu okarakterisanu u nastojanju da se konkurencija nadvlada prvenstveno putem tehnološke superiornosti. Dugo se smatralo da je to siguran put ka dugoročnom prosperitetu i finansijskoj stabilnosti kompanije. Odlukom o investiranju u CRM, ova duboko ukorijenjena logika mora biti korigovana. Operator treba da na prvom mjestu vodi računa o tome da upozna svoje korisnike i njihove navike kako bi bio u stanju da prepozna njihove sadašnje i buduće potrebe. Gray i Byun (2011) i Normile (2008) su u svojim radovima predstavili ulogu CRM-a u uslužnim djelatnostima, i specifično u telekomunikacijama, kroz tri osnovna procesa: identifikaciju korisnika, razumijevanje korisnikovih potreba i interakciju sa korisnicima. Ovi procesi, kao i njihovo dejstvo, odnosno benefiti koje proizvode po operatora prikazani su grafikonom 1: Grafikon 1. Uloga CRM u uslužnim djelatnostima Identifikacija inteligentno rutiranje dolaznih poziva sređivanje i dopunjavanje baze podataka Razumijevanje Interakcija upoznavanje afiniteta i navika segmentacija spoznaja razloga za otkazivanje usluga targetirani marketing analiza marketinških kampanja X sell i Up sell ponude programi lojalnosti save desk, win back Izvor: Autor (2013) 16

17 Primjer Virgin Mobile-a, najvećeg mobilnog virtuelnog operatora (MVNO) u Velikoj Britaniji je veoma ilustrativan u smislu razumijevanja strateškog značaja koje zadovoljstvo korisnika ima za telekomunikacione operatore. MVNO-i u većini slučajeva svoje operacije u potpunosti zasnivaju na korišćenju tehničkih, infrastrukturnih i frekvencionih resursa koji pripadaju pravim mobilnim operatorima (MNO) koji posluju u njihovim zemljama. Njihova usluga je brendirana autonomno od brenda mreže domaćina, a MVNO je odgovoran za kompletan marketinški i prodajni segment svoje ponude. Virgin Group britanskog miljardera Ričarda Brensona, stekla je reputaciju kompanije koja nastoji da izgradi odnos pun povjerenja i međusobnog uvažavanja sa korisnicima. Njen brend je najčešće vezivan za luksuzna putovanja, vrhunsku muziku... Ukratko - promociju opuštenog životnog stila. Za sve je bilo iznenađenje kada je godine Brenson odlučio da stupi u dominantno tehnološku arenu kakvo je tržište mobilnih komunikacija. Svoju poslovnu filozofiju prenio je i na ovu oblast što mu je donijelo sjajan ulazak na tržište Velike Britanije, a zatim i još 9 zemalja na svih pet kontinenata. Već druge godine rada registrovali su svog milionitog korisnika, a godine su posjedovali zavidnu bazu od 5,4 miliona SIM kartica uz profit od 100 miliona GBP (Virgin Mobile Annual Report, 2005). Za nas je primjer Virgin Mobile-a međutim interesantan iz drugog razloga. Naime, u okviru opsežnog istraživanja (ABN AMRO Survey) koje je sprovedeno 2005.godine u Engleskoj, Virgin Mobile je od strane korisnika proglašen za mrežu sa najboljom pokrivenošću signalom i najbržim internetom, dok je istovremeno njena mreža domaćin osvojila pretposljednje mjesto u ovoj kategoriji! Dakle, na primjeru ovog ogromnog, vrlo konkurentnog i veoma izbirljivog tržišta, vidimo da su korisnici, ne znajući da ocjenjuju tehnološki de facto jednu te istu mrežu, istovremeno joj dali i najvisočije i jedva prelazne ocjene. To sasvim dovoljno govori koliko je percepcija brenda i kvalitet uzajamnih odnosa važan za korisnike), te koliko drugih nedostataka može biti kompenzovano i supstituisano dobrim postignućima u ovim kategorijama. Lipka (2006, str.95) tim povodom kaže: Besprekoran servis nije garancija lojalnosti korisnika. Lojalnost se stiče ispunjavanjem datih obećanja i korektnim odnosom prema korisniku. Dobar odnos i međusobno povjerenje uvijek daju šansu da se učinjene greške isprave. 17

18 I u odgovoru na anketno pitanje šta za njih predstavlja CRM u okviru upitnika pripremljenog za potrebe ovog istraživanja, ispitanici su se u natpolovičnoj većini izjasnili da je CRM u suštini strategija jednog preduzeća (Grafikon 2). Grafikon 2: Šta je CRM? Tehnologija 10% Marketinški alat 30% Strategija 60% Izvor: Sopstveno istraživanje, Poslovni indikatori u sektoru telekomunikacija na koje djeluje CRM Teorijska razmatranja i sprovedena istraživanja ukazuju na razlike među industrijama i među različitim djelovima svijeta kada je u pitanju nivo benefita dobijenih implementacijom CRM sistema. Ovo se pripisuje razlikama u profitabilnosti, navikama i afinitetima korisnika, o razlikama u organizacionom i procesnom smislu, kao i različitim nivoima razvijenosti prateće IKT infrastrukture. Međutim, jedna opsežna analiza pokazala je da u suštini nema velikih varijacija kada je u pitanju priroda tih benefita (Nguyen i Papadopoulos, 2011). U sektoru telekomunikacija (što važi i za većinu uslužnih djelatnosti) poslovni parametri koji ultimativno determinišu stepen uspješnosti poslovanja su: broj korisnika usluga, njihova prosječna potrošnja i stopa profitabilnosti. 18

19 Prodaja određenih proizvoda elektronske industrije, kao što su telefonski aparati, razne vrste modema i prijemnika, nijesu od primarnog interesa za telekomunikacione operatore. Ovi proizvodi se uglavnom tretiraju kao sredstvo za akviziciju/zadržavanje korisnika, tj. kao sredstvo subvencije za zasnivanje/produžavanje ugovornog odnosa. Stoga, jasno je da operatori svojim marketinškim i prodajnim aktivnostima na tržištu primarno nastoje da djeluju na neki od gore navedenih faktora. Najznačajnije funkcionalnosti koje CRM sistemi mogu da ponude telekomunikacionim operatorima su: Segmentacija i diferencijacija korisnika prema određenim parametrima, Podrška analitičkim procesima, Automatizovani i dirigovani protok informacija, Efikasno i pametno interno rutiranje komunikacije sa korisnikom, Menadžment marketinških aktivnosti, Menadžment prodajnih kanala. U zavisnosti od lepeze usluga koje operatori nude, nivoa konkurentnosti i razvijenosti tržišta, telekom kompanije koriste CRM u različite svrhe: Prilagođavanje i diferenciranje usluga, proizvoda i cijena prema različitim tipovima korisnika, Optimizacija marketinških aktivnosti, Optimizacija iskorišćenosti prodajnih kanala, Povećana efektivnost prodajnih agenata, X-sell i Up-sell management, Optimizacija politike subvencija, Optimizacija korišćenja IT i ljudskih potencijala u Kontakt centru, Optimizacija iskorišćenosti kapaciteta mreže ulaganjem u najprofitabilnije geografske zone, Podrška u donošenju poslovnih i strateških odluka. su: Krajnji efekti koje telekomunikacione kompanije žele postići implementacijom CRM-a 19

20 Povećanje lojalnosti, tj. smanjen odliv korisnika, Povećanje prosječnog prihoda po korisniku, Sniženje troškova marketinga, Sniženje troška regrutacije novih korisnika, Sniženje troška pružanja usluge po korisniku, Sniženje operativnih troškova u segmentima analitike, kontakt centra i prodaje. Funkcionale cjeline kompanije na koje CRM najviše utiče su: Marketing - segmentacija, analitika, targetirane kampanje, kreiranje proizvoda, dinamična i fleksibilna cjenovna politika. Marketing kao funkcionalna cjelina ima relativno nezahvalnu ulogu lokomotive cijelog procesa, dok su efekti na marketinškoj strani najteže mjerljivi. Ovo se, prema rezultatima istraživanja, najefikasnije da prevazići kroz instituciju jakog i autoritativnog projekt menadžmenta koji treba da forsira integraciju multifunkcionalnih procesa i aktivnosti, te harmonizaciju motivacione politike na nivou kompanije u skladu sa CRM poslovnom logikom. Prodaja - lak i bezuslovan pristup svim raspoloživim informacijama o korisniku, optimizacija iskorišćenosti različitih prodajnih kanala, veće mogućnosti za X-sell i Up-sell usluga. Selland (2005, str.10) kroz igru riječi naglašava da fokus CRM-a u prodaji treba da bude pomoć prodavcu da ostvari bolji učinak, a ne smanjenje troškova prodaje (eng. not efficiency, but effectivness ). Prodavci koji su u direktnom kontaktu sa korisnikom treba da osjete značajno olakšanje u obavljanju svog posla i pomoć u postizanju rezultata. Ukoliko to izostane (bez obzira što kompanija može imati određene finansijske benefite u ranoj fazi korišćenja sistema) izostaće stabilni i održivi pozitivni trendovi poslovanja. Korisnički servis pristup svim raspoloživim podacima, diferencijacija korisnika po vrijednosti, prioritizacija, filtriranje i rutiranje poziva, personalizacija kontakta, telesales, save desk itd. Korisnički servis (koji uključuje Call centar) kroz CRM dobija šansu da promijeni tradicionalno uvreženu percepciju troškovnog objekta u kompaniji, u subjekat koji stvara i čuva 20

21 prihode. Prema istraživanju, prvi pozitivni efekti CRM-a se izmjere u ovoj oblasti i to kroz povećanje kvaliteta usluge i kroz generisani X-sell, Up-sell i Save Desk prihod. IT - novi alati za analitiku, novi hardver i softver, umrežavanje postojećih resursa i baza itd. Već smo rekli da tehnici (IT) ne biti trebalo dodijeliti funkciju lidera CRM projekta. Međutim, pogrešno bi bilo i pretpostaviti da se ona može izostaviti iz procesa planiranja i naknadno informisati o potrebama koje treba da zadovolji. Nepravovremeno uključivanje tehnike u proces, može višestruko poskupiti investiciju, povećati troškove održavanja i negativno afektirati funkcionalnost implementiranog rješenja. 2.4 Komponente CRM sistema Chen i Popović (2003) su ustvrdili, a sa čim su se složili i mnogi drugi naučnici, da se CRM u svom strukturnom kapacitetu sastoji od: Tehnologije, Procesa i Ljudi. CRM se značajno oslanja na tehnologiju i umnogome zavisi od nje. CRM aplikacije i moduli imaju zadatak da akumuliraju, skladište i učine podatke o korisnicima dostupnim; da obavljaju razne analitičke funkcije u skladu sa predefinisanim kriterijumima, kao i da ubrzaju protok i olakšaju pristup informacija širom kompanije. Mnogi današnji CRM moduli postojali su (i još uvijek postoje) i kao samostalna ili tzv. stand-alone rješenja. Uloga savremenih CRM rješenja je da sve ove module integriše na najoptimalniji način kako bi se kompanija korisnicima predstavila jedinstveno, bez obzira sa kojim njenim dijelom on komunicira (Selland, 2005, str.4). U nekim krugovima i organizacijama, CRM se i dalje tretira kao ultimativno tehnološko rješenje koje integriše različite baze podataka, različite prodajne kanale i tačke kontakata sa korisnicima. Najzastupljeniji CRM moduli u sektoru telekomunikacija su (Arab et al, 2010, str.4): 21

22 DWH (eng. Data Ware House) centralni dio svakog CRM sistema zadužen za upravljanje svim istorijskim podacima o korisnicima prikupljenim iz brojnih, heterogenih izvora. Benefiti koje organizacija ima od implementacije naprednog DWH rješenja su: tačan i brz pristup potrebnim informacijama putem različitih interfejsa; kvalitetan i efikasan odabir informacija na osnovu predefinisanih kriterijuma; izvještavanje; kalkulacije i analitika; predikcije budućih modela ponašanja korisnika i tržišta generalno itd. SFA (eng. Sales Force Automation) sistem koji povećava efikasnost prodajnih aktivnosti, registruje i pothranjuje sve podatke o korisniku prikupljene u bilo kojoj fazi prodajnog procesa. Najčešće zastupljene SFA funkcionalnosti su: upravljanje podacima, upravljanje dokumentacijom, upravljanje ugovorima, analitika, priprema ponuda, upravljanje narudžbama, planiranje aktivnosti itd. PRM (eng. Partner Relationship Management) softver koji se uglavnom koristi za upravljanje odnosa sa veleprodajnim partnerima i sub-dilerima telekomunikacionih usluga (indirektna prodaja). Ovaj sistem obično ima integrisani web-interfejs koji omogućuje partneru da, uz prethodno definisana ovlašćenja, direktno pristupi portalu na kojem u realnom vremenu može da se informiše o svim detaljima ponude, da pregleda i direktno naručuje usluge. CM (eng. Campaign Management) - Sistem za upravljanje marketinškim promotivnim aktivnostima posredstvom tradicionalnih (štampa, elektronski mediji, pošta, telefon itd.) i modernih marketinških kanala (internet prodavnice, društvene mreže, SMS broadcast, elektronska pošta isl.). Implementacijom CM-a, određeni procesi se automatizuju, ista kampanja se može plasirati i njome se upravljati istovermeno preko više kanala, poruke korisnicima su više personalizovane, troškovi se smanjuju, a efekti poruka povećavaju. DSS (eng. Decision Support System) interaktivni softver koji na osnovu ulaznih informacija, uz primjenu personalnih iskustava i znanja, identifikuje eventualne probleme i predlaže određene poslovne modele sve sa ciljem pružanja podrške u procesu planiranja i odlučivanja na različitim nivoima kompanije. Tipične informacije koje DSS efikasno procesuira su vezane za projektovanje prihoda, razvoj tržišta, donošenje strateških odluka o investiranju u nove servise itd. P/S IM (eng. Product/Service Inventory Management) u suštini predstavlja svojevrsnu enciklopediju usluga, proizvoda, paketa, cijena, popusta i svih ostalih marketinških i prodajnih parametara koji su vezani za portfolio sa kojim kompanija nastupa na tržištu. 22

23 Neki izvori (Hewson Consulting Group, 2009) u tehnološku komponentu CRM-a uključuju i određene sisteme koje telekom operatori imaju implementirane i nezavisno od CRM rješenja kao takvih: Call centar tehnologije (E2E dirigovano rutiranje poziva, IVR itd) Help Desk aplikacije (tzv. trouble ticketing sistem ili prijava i procesuiranje tehničkih problema u radu servisa, self-service portale i sl.) Aplikacije za pristup sa terena (tzv. Field Sales Service) Elektronske interfejse za komunikaciju sa korisnicima (interaktivni web, ) Tehnološki aspekt CRM implementacije nije predmet detaljne analize u ovom radu, ali je iz navedenog sasvim evidentno da performanse instalisanih baza podataka (DWH), sistema planiranja i sistema automatizacije protoka informacija, umnogome determinišu uspješnost procesa CRM implementacije. Takođe je jasno da modularnost CRM-a predstavlja veliku šansu za telekomunikacione operatore u smislu integracije pojedinih modula sa postojećim informacionim i komunikacionim čvorištima u svojoj mreži. U sprovedenoj anketi, ispitanici su se na pitanje koji bi moduli bili njihov prioritet u slučaju odluke da se primjeni fazna implementacija CRM sistema u mreži njihovog operatora odabirali po dva modula dodjeljujući im prioritet prvog ili drugog reda. Kao što se može vidjeti na grafičkom prikazu rezultata ankete na grafikonu 3 ispitanici su se u većini opredijelili za CM i SFA module. Grafikon 3: CRM moduli prema prioritetu telekom operatora Campaign Managment Sales Force Automation Decision Help Desk i Support System slične aplikacije Partner Relation Management Izvor: Sopstveno istraživanje,

24 Procese u jednoj organizaciji bi najjednostavnije mogli definisati kao skup svih aktivnosti usmjerenih ka realizaciji željenih ciljeva uz pomoć raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa. Kada govorimo o procesima kao komponenti CRM-a, prva asocijacija je usmjerena ka automatizaciji i transformaciji procesa vezanih za direktni kontakt sa korisnicima (eng. customerfacing processes). U ovu grupu procesa ubrajamo: procese u kontakt centru, na prodajnim mjestima i punktovima za plaćanje, interakciju sa korisnicima putem web-a, elektronske pošte, dostave računa, direktnog marketinga itd (Grafikon 4). Grafikon 4: CRM proces K O R I S N I C I (Rezidencijalni i poslovni) Telefon Mail/ Fax Web/ Direktni Kontakt (Shop, D2D...) MARKETING PRODAJA KORISNIČKI SERVIS ANALITIČKE APLIKACIJE D W H TRANSAKCIONI I BILING SISTEMI Izvor: Autor (2013) 24

25 Međutim, i teorija i anketirana stručna javnost opominju da je CRM kontinuirani napor redizajniranja svih poslovnih procesa u preduzeću. Procese treba organizovati tako da iz ugla korisnika bude svejedno na kojoj tački će realizovati kontakt sa kompanijom. On mora dobiti kastomiziranu ponudu i personalizovan tretman nezavisno od toga sa kim i kako komunicira (Taeschler, 2001). Dakle, nijesu i ne smiju biti samo customer-facing procesi u fokusu, već svi interni multifunkcionalni procesi moraju biti analizirani. Bez kvalitetnog i suštinskog redizajna svih relevantnih poslovnih procesa, CRM će podsjećati na ostrvo bogato potencijalima i resursima, ali koje je potpuno izolovano od ostatka svijeta. I kao takvo, beskorisno i sebi i svijetu oko sebe... Proces integracije CRM-a u poslovne procese kompanije detaljnije je analiziran u poglavlju Na kraju, i nove procese i nove tehnologije treba predati na upravljanje i korišćenje ljudima, tj. zaposlenima u kompaniji. Prvi korak u tom pravcu je pridobijanje cjelokupne baze zaposlenih na stranu nove strateške orjentacije kompanije. U direktnom kontaktu sa zaposlenima potrebno je prezentovati kvalitetno pripremljenu argumentaciju koja objašnjava neophodnost promjena u poslovnoj filozofiji, ponašanju i sveukupnom odnosu prema korisnicima. Ukoliko zaposleni nijesu na odgovarajući način razumjeli razloge koji zahtjevaju promjene i ukoliko nijesu učestvovali u kreiranju tih promjena, oni sami će biti najveća prepreka za njihovu implementaciju. Goldenberg (Chen i Popovic, 2000) ističe da je efekat trule jabuke u CRM implementaciji naročito opasan jer cijeli projekat počiva na sistemu čvrstih karika. Sadržaj poslovnih aktivnosti jednog broja zaposlenih će se drastično promijeniti nakon implementacije CRM-a što zahtjeva unaprijed pripremljen program edukacije i treninga, s posebnim akcentom na: vještine komunikacije, razvoj emocionalne i socijalne inteligencije, timski rad, odgovornost prema informacijama itd. Chen i Popovic smatraju da su za razvoj motivacionog momenta najbitniji iskreni konsenzus i bezrezervna posvećenost projektu od strane top-menadžementa. Oni takođe ističu važnost usklađivanja motivacionih šema sa novom korisničkom orjentacijom kompanije, a uslov za to je da projekat ima jasno definisane i mjerljive ciljeve. I anketirana javnost, izjašnjavajući se na pitanje šta je ključno da bi se obezbijedila podrška CRM implementaciji na nivou cijele kompanije ovoj kategoriji dodijelila primarni značaj (grafikon 5). 25

26 Grafikon 5: Motivacioni faktori prilikom implementacije CRM-a Definisanje jasnih i mjerljivih ciljeva projekta 39% Edukacija zaposlenih 22% Promjena sistema nagradjivanja 11% Reinžinjering poslovnih procesa 28% Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Svaka od nabrojanih komponenti je, bez sumnje, vrlo izazovna sa aspekta implementacije u jednoj organizaciji. Upravo je sposobnost da se sve tri, u optimalno doziranoj razmjeri, integrišu u kompanijsku strategiju i operativu, ono što proces implementacije čini uspješnim ili neuspješnim. Koja od strukturnih komponenti ima veći uticaj na proces implementacije, predmet je različitih istraživanja koja nijesu ponudila jednoznačan odgovor na ovo pitanje. Sličan rezultat je dobijen i sprovedenim istraživanjem kada su ispitanici u prosjeku dodijelili 40% tehnologiji, 35% procesima i 25% ljudskom faktoru prilikom odabira komponente od najvećeg uticaja. Grafikon 6. Komponente CRM sistema 35% 25% 40% Tehnologija odabranog rješenja Zaposleni koji će raditi na sistemu Poslovni procesi kao podrška CRM sistemu Izvor: Sopstveno istraživanje,

27 Ipak, akcenat ovog rada je stavljen na razumijevanje uticaja pojedinih strukturnih komponenti u odnosu na njihovu klasifikaciju. 27

28 3. IMPLEMENTACIJA CRM SISTEMA KOD TELEKOMUNIKACIONIH OPERATORA 3.1 Motivi za uvođenje CRM-a kod operatora sa različitim pozicijama na tržištu Pravilo broj jedan kod svih projekata ovakve vrste jeste - identifikovati ključne finansijske i operativne parametre poslovanja na koje projektom želimo da djelujemo. I kada je CRM u pitanju, krajni cilj implementacije je naravno povećanje profita. U ovom slučaju, do njega želimo da dođemo unaprijeđivanjem kvaliteta naših odnosa sa korisnicima. Prve dileme koje se na ovom putu javljaju i koje moramo otkloniti su: da li se u realizaciji postavljenog cilja primarno fokusiramo na smanjivanje troškova ili na povećanje prihoda; na zadržavanje postojećih ili privlačenje novih korisnika itd. Odgovori prvenstveno zavise od aktuelnih i istorijskih trendova na tržištu i performansi poslovanja. Iako navedene opcije nijesu uzajamno isključive, pozicija operatora na tržištu i njegovi finansijski pokazatelji opredjeljuju menadžment da akcenat stavi na jedan od ova dva pravca (Grafikon 7). Grafikon 7. Hijerarhija ciljeva i aktivnosti Cijena Revizija portfelja Povećati prihode Smanjenje odliva Akvizicija ŠTA JE CILJ? Smanjiti troškove Obim Usluga Operativni troškovi HR troškovi (time to sell) Up sell X sell IT troškovi Izvor: Autor (2013) 28

29 CRM nas u jednoj svojoj dimenziji rukovodi prilikom donošenja strateških odluka vezanih za nastup na tržištu. Ove odluke su u velikoj mjeri uslovljene i položajem kompanije na tom istom tržištu. Kao što ne možemo očekivati od novog operatora koji je još uvijek u fazi rasta i povećanja svog tržišnog udjela da odmah posegne za CRM rješenjima, takođe je evidentno da operatori koji imaju dominantan položaj na nekom tržištu prvi razmišljaju o uvođenju istih. Tržišni lideri svoj primarni interes pronalaze u zadržavanju postojećih korisnika. Ovo se posebno odnosi na veliki broj bivših monopolističkih telekomunikacionih giganta, tj. na kompanije koje su pioniri na svojim tržištima. One, po pravilu, imaju najprofitabilnije korisnike koje nastoje da zadrže, istovremeno pokušavajući da utiču na povećanje profitabilnosti i svojih tzv. low-end korisnika. Kako su u velikom broju slučajeva u pitanju operatori koji usluge pružaju u više različitih segmenata (fiksna telefonija, mobilna telefonija, ADSL usluge, distribucija TV signala itd.) to su mogućnosti za tzv. X-sell i Up-sell usluga još veće, a i baza podataka o korisnicima je kod ovih operatora značajno sadržajnija. Za razliku od njih, kompanije koje tek ulaze na tržište ili su relativno nove na njemu, za svoj primarni cilj postavljaju regrutaciju novih korisnika i osvajanje što većeg udjela na tržištu. Teoretičari koji se bave fenomenom CRM-a pronalaze mogućnosti za njegovu primjenu i u jednom i u drugom slučaju. Međutim, snažno dominira mišljenje da najveći benefiti CRM-a dolaze od povećanja kvaliteta odnosa sa svojim najprofitabilnijim korisnicima, što rezultira produženim trajanjem korisničkog ugovora i povećanom potrošnjom usluga od strane postojećih zadovoljnih korisnika (Nguyen i Papadopoulos, 2011, str.15). Rezultati istraživanja koje je sprovedeno na ovu temu, a čiji su rezultati prezentirani u Poglavlju 4 u okviru analize postavljene hipoteze, umnogome potvrđuju ovakve teorijski utemeljene pretpostavke. 3.2 Osnovi evaluacije isplativosti ulaganja U praksi je čest slučaj da CRM, kao jedna od najkrupnijih investicija za svakog telekom operatora (u fazi kada je roll-out mreže daleko iza njih) izgubi budžetsku bitku u odnosu na projekte koji nude kraći period povrata investicije. Visina investicije zavisi od više faktora među 29

30 kojima su najznačajniji: broj lokacija na kojima se zahtjeva implementacija, broj zahtjevanih modula, broj korisnika sistema, nivo razvijenosti postojeće IT infrastrukture itd. On-site implementacije, odnosno implementacije sistema na lokaciji operatora, sve se češće supstituišu tzv. remote ili cloud rješenjima. Na ovaj način se visoki jednokratni troškovi u najvećoj mjeri supstituišu povećanjem naknadnih operativnih troškova. Po posljednjim istraživanjima iz 2012.godine, ovakva rješenja su postala izuzetno popularna sa tendencijom da uskoro postanu i dominantna (40% ukupno implementiranih rješenja prema Gartner Report - u, Prema opsežnoj analizi osnivača konsultantske kompanije Asuret, g. Michaela Krigsmana, procenat neuspješnih CRM projekata se kretao na sljedeći način u prethodnoj dekadi (Grafikon 8): Grafikon 8. Procenat neuspješnih CRM projekata Izvor: Weinberger, 2010 Takođe, i Kotorov (2003) barata sa sličnim podacima od 55 do 75% neuspješnih implementacija u periodu godine. Prema CRM studiji iz 2004.godine (US National Retail Federation Survey) samo 30% ispitanih je ocijenilo da je implementirano rješenje u potpunosti zadovoljilo ili premašilo očekivanja, a Forrester Research iz 2009.godine govori o procentu od 47% propalih investicija u CRM. 30

31 Dva se zaključka mogu izvesti iz gore navedenih podataka. Prvi je da je, u svakom slučaju, procenat implementacija koje su okarakterisane kao neuspješne izrazito visok. Drugi zaključak je da je iz njih veoma teško izvesti konzistentan i kredibilan zaključak. Naime, ne postoji validno objašnjenje za prikazane oscilacije posebno u periodu od godine, pa se nameće zaključak da su ovakvi rezultati (inače veoma opsežne i kredibilne ankete) uglavnom plod subjektivnih postevaluacija od strane korisnika sistema. Ovo ukazuje na potrebu da se se subjektivizam limitira u najvećoj mogućoj mjeri, a preduslov za to je da se u procesu postevaluacije koriste iste bazične vrijednosti i isti parametri kvaliteta kao u procesu evaluacije isplativosti ulaganja. Sve što je navedeno ni u kom sličaju ne može da anulira opšti utisak o izuzetno visokom procentu nezadovoljstva rezultatima implementiranih CRM projekata. I novija istraživanja (Organizational Characteristics and CRM Adoption Process, Journal of Business Research, No.61, 2012) potvrđuju da je i dalje samo 20% kompanija u potpunosti ili pretežno zadovoljno postignutim rezultatima. Ono što se zaključuje iz proučavanja referencirane literature (a što je kasnije potvrđeno i rezultatima istraživanja) jeste da u procesu evaluacije isplativosti ulaganja u CRM, najuticajniji faktor nije pravilna procjena troškova ili procjena performansi budućeg CRM sistema budući da su to više-manje predvidljive kategorije. Ono što donosi prevagu u procjeni isplativosti i što na kraju donosi ili odnosi uspjeh projektu jeste: razumijevanje svog tržišta i njegove perspektive, svoje trenutne pozicije, svojih šansi i rizika u budućem periodu. Drugačije rečeno: procjena da li je, i u kolikoj mjeri, CRM od pomoći u realizaciji naših strateških ciljeva. Naime, odluke o investicijama u uslužnim djelatnostima donose se na osnovu predikcije budućih trendova, a ne na osnovu istorijskih pokazatelja (Duboff, 2007). Samo na osnovu kredibilno sprovedene SWOT (eng: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) analize svojih i potencijala cjelokupnog tržišta može se pristupiti evaluaciji: CRM u kom obimu i u kojoj formi? Jedino na taj način moguće je izbjeći bolna otrežnjenja u ranijim ili kasnijim fazama njegove implementacije. Selland (2003, str.4) kaže da kompanije koje žele da vide benefite od CRM a, moraju razumjeti svoje poslovno okruženje i implementirati CRM samo u one poslovne modele koji podržavaju stvarne potencijale kompanije u njenoj borbi za ostvarivanje željenih rezultata. 31

32 U fazi evaluacije suočavamo se sa dvije grupe parametara koje je potrebno što egzaktnije kvantifikovati. Jedni su lakše mjerljivi i nalaze se uglavnom na troškovnoj strani bilansa, dok su drugi veoma nezahvalni za monetarnu projekciju i tiču se efekata različitih marketinških kategorija (brend, zadovoljstvo korisnika, efekti kampanje) na prihode kompanije (Grafikon 9). Grafikon 9. ROI algoritam za CRM Generisanje profita od CRM-a I n t E x t Unapređenje procesa Djelovanje na tržištu Efikasnost u korišćenju HR resursa Optimizacija i racionalizacija IT resursa Efektivnost u donošenju odluka i plasmanu usluga X sell i Up sell Akvizicija novih korisnika Smanjenje odliva korisnika Smanjenje troškova ROI Povećanje prihoda Izvor: Autor (2013) Period povrata investicije ili tzv. ROI period (Return on Investment eng.) je obično temelj evaluacije svakog sličnog investicionog projekta. ROI sam za sebe, najjednostavnije rečeno, prikazuje procentualni odnos trenutne vrijednosti projektovanog profita prema uloženim sredstvima. U pitanju je relativni parametar koji je pogodan za upoređivanje sa drugim projektima i kao takav veoma je razumljiv i prihvatljiv za različite stukture u kompaniji. ROI dominantno zavisi od varijabli kao što su: ukupna cijena koštanja sistema sa jedne strane, odnosno ušteda u troškovima i povećanje prihoda koji predstavljaju tas sa druge strane vage. ROI period je pak period u kojem se generisani profit izjednači sa uloženim sredstvima. 32

33 Uz ROI period, u ovakvim projektima često se susrećemo i sa izrazima kao što su Neto sadašnja vrijednost (NPV - Net Present Value eng.) ili Ukupni trošak vlasništva (TCO -Total Cost of Ownership eng.). Posljednji parametar je vrlo tipičan za sva IKT ulaganja koja osim incijalnih podrazumijevaju i visoke troškove održavanja Elementi troškovne analize U ukupnu cijenu koštanja ulaze investicioni troškovi i troškovi održavanja sistema. Najznačajniji investicioni troškovi obuhvataju: Cijenu softverskih rješenja i hardverskih komponenti, Cijenu konsultantskih usluga, Cijenu implementacije, konfiguracije i integracije sistema (uključujući interne troškove i plaćanja spoljnom integratoru sistema), Cijenu inicijalne obuke zaposlenih, Trošak reorganizacije itd U troškove održavanja potrebno je uključiti: Godišnji trošak softverskih licenci, Trošak održavanja i podrške (eng. support cost), Troškove treninga itd. Značajna troškovna stavka CRM-a je i prateća informaciono-komunikaciona infrastruktura potrebna za integraciju sistema u okruženje. Međutim, kada su u pitanju telekomunikacioni operatori, pretpostavka je da ovi preduslovi uglavnom već postoje te da ne predstavljaju značajno opterećenje, kao što je recimo slučaj kod implementacije CRM-a u bankarskom sektoru. Prema analizi Hewson Grupe, sama struktura troška umnogome zavisi od veličine kompanije. Veće kompanije odvajaju za licence više od 40% ukupne investicije, dok je kod manjih kompanija ovo reda 15-30%. Istovremeno, troškovi konsultantskih usluga, instalacije i integracije kod manjih kompanija teže više od 60% naspram 31% ukupnog investicionog 33

34 troška kod većih kompanija. U analizi ekonomije obima, došli su do empirijskog zaključka da kompanija koja je pet puta veća može da postigne 20% manji jedinični trošak po korisniku licence. Dakle, na visinu krajnjeg troška implementacije CRM-a odlučujuće utiču sljedeći faktori: veličina i geografska razruđenost kompanije, obim projekta i broj implementiranih aplikacija i modula, broj procesa koji treba promijeniti ili iznova uspostaviti, postojeće stanje IKT infrastrukture i nivo informatičke kulture, kvalitet i kredibilitet postojećih podataka o korisnicima itd. Kada je u pitanju smanjenje troškova koje se očekuje od primjene CRM-a, u telekomunikacijama se uštede najčešće manifestuju kroz: efikasnije korišćenje radne snage u procesima analitike, prodaje i kontakt centra, racionalizaciju IT resursa, umanjene troškove mass-marketinga, smanjenje trajanja procesa plasmana usluga Elementi analize uticaja CRM-a na prihode Kvantifikacija vrijednosti nematerijalnih kategorija poput brenda ili zadovoljstva korisnika jedan je od najvećih izazova u teoriji marketinga. Mogućnost da uz pomoć CRM-a prikupimo široku lepezu informacija o svojim najvrijednijim korisnicima, da indentifikujemo njihove preference, da projektujemo njihove potrebe i da im u skladu sa tim saznanjima ponudimo upravo ono što su htjeli da dobiju, definitivno može imati samo pozitivan uticaj na naše poslovanje. Ali pitanje je: koliko pozitivan? Da li će se zbog toga ARPU ((Average Revenue per User eng. prosječni prihod po korisniku) povećati 3% ili 4,5%? Da li će se odliv korisnika smanjiti 6% ili možda 9%? Jedna ili druga projektovana vrijednost može opredijeliti našu odluku o investiciji u CRM. Veća konkurentnost tržišta i niži nivo diferencijacije ponuda različitih provajdera (karakteristično za telekomunikacino tržište) rezultiraju eksponencijalnom korelacijom između zadovoljstva korisnika i njihove lojalnosti (Aalto, 2010, str.11). 34

35 Povećanje prihoda implementacijom CRM-a manifestuje se sticanjem i/ili očuvanjem konkurentske prednosti, a rezultat je uglavnom: uvećane potrošnje korisnika, povećanja broja aktivnih korisnika i/ili dužeg trajanja korisničkog ugovora. Kada je u pitanju evaluacija uticaja CRM-a na prihode kompanije naš zadatak je znatno složeniji nego u pogledu procjene planiranih ušteda. Cilj je da što objektivnije projektujemo uticaj brojnih marketinških i tržišnih faktora na gore navedene kategorije. Analiza ovih efekata u najvećem broju slučajeva donosi prevagu u smislu da li je konkretna investicija opravdana ili ne. Kompleksnost ove evaluacije, prema analizi Hewson Consulting Grupe, potiče od: Ne postojanja precizno utvrđenog baseline-a, odnosno uporedne startne vrijednosti za mnoge parametre na koje želimo da utičemo, Mnogo različitih, potpuno nezavisnih, varijabli na koje CRM ne može da utiče, a koje pak mogu bitno da utiču na njegove performanse (npr. makroekonomska kretanja, konkurentske strategije i sl.), Problematičnosti kvantifikacije pojedinih komponenti. Budući da je u velikom broju slučajeva, investicija u CRM strateška odluka, osim klasične ROI kalkulacije u praksi se primjenjuju i drugi modeli evaluacije isplativosti ulaganja. Neki od njih su: Tzv. negativistički pristup, tj. analiza u pravcu šta će se dogoditi i kolika je izgubljena dobit ukoliko ništa ne preduzmemo. Ovo je tipično za situacije kada je kompanija u evidentnom silaznom trendu, Evaluacija optimističkog i pesimističkog slučaja je takođe čest i legitiman primjer evaluacije u praksi, Primjena benchmark modela je takođe sve više zastupljena u evaluaciji kvalitativnih benefita od CRM-a. Dodatno, ukoliko evaluacija ne daje prilično jasan i ubjedljiv odgovor, odluka može ići i u pravcu djelimične implementacije, odnosno implementacije onih modula za koje je evaluacija pozitivnija nego za druge (npr. samo SFA ili samo CM i sl.). Ukoliko provajder CRM sistema 35

36 nudi takvu opciju, i pilot implementacija na određeno vrijeme i u određenom obimu može biti korisna, prevashodno u cilju identifikacije određenih skrivenih troškova ili pak preciznije kvantifikacije nekih kvalitativnih projekcija. U vremenu kada je sve izraženija potreba da se rezultati marketinških aktivnosti i kampanja što preciznije kvantifikuju, korisno je imati na umu analizu (Chi et al, 2004) koja govori o tri osnovna tipa vrijednosti koje kompanija stvara kod korisnika i koje potom dobija nazad od tog istog korisnika. Ti tipovi vrijednosti su definisani kao: funkcionalna potiče od realnog kvaliteta usluge ili proizvoda, odnosa kvalitetcijena, tehnološke vrijednosti itd. socijalna potiče od socijalne komponente proizvoda ili usluge, odnosno njenog značaja za društvenu zajednicu i socijalno okruženje, emocionalna potiče od emotivnog, neracionalnog doživljaja koji proizvod ili usluga pobuđuju kod korisnika. Grafikon 10. Vrijednost koju CRM stvara pružaocima i korisnicima usluga Funkcionalna Socijalna Zadovoljstvo korisnika Lojalnost Profit Emocionalna VRIJEDNOST ZA KORISNIKA BENEFIT ZA OPERATORA Izvor: Autor (2013) Funkcionalna vrijednost koju korisnik dobije od kompanije stvara tzv. ljubav iz interesa, racionalnu vezu korisnika i kompanije koja je za kompaniju važna iz razloga što se najbrže 36

37 materijalizuje i valorizuje. Ovakva privrženost je međutim kratkoročna i najlakše je dostižna od strane konkurencije. Socijalna i emocionalna vrijednost u prvi plan odnosa korisnik-operator ne stavljaju cijenu i korisnika čine manje osjetljivom na varijacije iste. Ove vrijednosti su najteže ostvarive, ali zato su najpostojanije i najteže za repliciranje od strane konkurencije. Emocionalna povezanost, kao rezultat uzajamnog i recipročnog povjerenja, je najbitniji faktor učvršćivanja lojalnosti (Gustafsson et al, 2005). Kotler (1997, str.101) zadovoljstvo korisnika definiše osjećanjem ispunjenja ili razočarenja koje rezultira iz usporedbe doživljenog iskustva prilikom korišćenja usluge/proizvoda i očekivanja koja je imao prije početka korišćenja istih. Rizik od (ne)preciznosti korišćenih kvalitativnih mjera za evaluiranje isplativosti investicije uvijek će postojati i nikada neće moći biti eliminisan. Taj rizik je manji što je pomenuta SWOT analiza realnija. I sva tajna kvalitativne evaluacije je upravo u tome. Vizija koju menadžment ima o tržištu, poziciji i perspektivi kompanije na njemu je ta koja će na kraju prevagnuti, a ispravnost te vizije će biti potvrđena ili opovrgnuta rezultatima sistema. Nužne aproksimacije su uvijek bolje nego nikakvi podaci, a sve dok osobe koje pripremaju ROI kalkulaciju i osobe koje na osnovu nje donose odluke govore isti jezik u smislu metrike i korišćenih pretpostavki, evaluacija će imati potrebnu težinu (Aalto, 2010, str.43). 3.3 Faze i procesi implementacije CRM-a CRM nije tehnološka alatka koja se jednokratno i jednostavno implementira negdje unutar IT sistema jednog telekomunikacionog operatora. Kao što je već konstatovano, ukoliko se pravilno pozicionira, implementira i integriše, CRM postaje poslovna strategija preduzeća. Dužina trajanja procesa zavisi od više faktora: od odabranog načina implementacije (na lokaciji operatora ili putem Remote Saas rješenja), od veličine i infrastrukturne razruđenosti kompanije, kapaciteta postojećih IKT resursa itd. Anketa sprovedena u okviru istraživanja je pokazala da je optimalna dužina perioda implementacije i integracije CRM sistema mjeseci (Grafikon 11). Štaviše, anketirana 37

38 javnost smatra taj period apsolutno realnim i prihvatljivim upravo iz razloga što je u pitanju projekat od strateškog značaja i projekat koji zahtijeva reviziju svih multifunkcionalnih procesa u kompaniji. Grafikon 11: Period implementacije i integracije cjelovitog CRM rješenja 3 mjeseca; 0% 6 mjeseci; 0% Više od 24 mjeseca; 20% 24 mjeseca; 30% 12 mjeseci; 50% Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Ukoliko zanemarimo proces implementacije softvera i tehnologiji onda razlikujemo sljedeće faze, ili preciznije rečeno, sljedeće ključne procese implementacije budući da se neki od njih realizuju paraleleno, tj. u istom vremenskom periodu (Grafikon 12). Grafikon 12. CRM procesi Utvrđivanje ciljeva Prikupljanje, sređivanje podataka Revizija procesa Strategija i dizajn Utemeljenje CRM strategije u preduzeću Analitika Obrada podataka Integracija Revizija ponude i kampanja Dizajniranje rješenja Segmentacija Revizija kanala kontakta i prodaje Izvor: Autor (2013) Optimizacija Učenje, sticanje iskustva Evaluacija Korektivno djelovanje 38

39 3.3.1 Strategija i dizajn Utvrđivanje ciljeva U poglavlju 3.1 ovog rada detaljnije je opisana uloga koju CRM može imati u sektoru telekomunikacija u procesu realizacije definisane strategije. Strateški ciljevi su utvrđeni na osnovu pozicije preduzeća na tržištu, kao i usljed određenih trendova ili upozorenja koja dolaze sa njega. Pod pretpostavkom postojanja konsenzusa i odlučnosti top menadžmenta da pristupi realizaciji ovog strateškog projekta, pred njima se nalaze dva zadatka koja je potrebno obaviti na početku ovog puta. Prvi zadatak se odnosi na detaljnu analizu poslovnih indikatora na koje želimo da utičemo CRM-om i utvrđivanje egzaktnih ciljanih vrijednosti za svaki od njih. Važno je konstatovati da se ovdje ne radi o evaluaciji isplativosti o kojoj je već govoreno (i koja je je u ovoj fazi pretpostavlja se već završena pozitivnim ishodom) već je u pitanju definisanje detaljnih poslovnih planova i ciljanih vrijednosti koje treba realizovati za svaki KPI (ključni pokazatelj performansi, eng. Key Performance Indicator) koji će biti afektiran primjenom nove strateške i marketinške orjentacije kompanije. U zavisnosti od položaja na tržištu, tržišne snage i generalne strategije kompanije, identifikuju se operativni i finansijski parametri koje želimo da korigujemo (opis karakterističnih parametara dat u poglavlju 2.3). Visok nivo razumijevanja i transparentnost u analizi svih relevantnih indikatora od ključne su važnosti za pouzdano utvrđivanje postojećeg stanja, što je temelj za donošenje odluka. Projektovanju tržišnih kretanja i analizi svih relevantnih faktora koji su bitni za realizaciju ciljeva obično se pristupa analizom iz najmanje tri ugla: Analizom istorijskih podataka, odnosno kretanja posmatranih indikatora na nivou tržišta i na nivou same kompanije u prethodnih 3-5 godina i njihova ekstrapolacija na period od narednih 3 5 godina na najdetaljnijem mogućem nivou i to za svaki od servisa pojedinačno: fiksna i mobilna telefonija, širokopojasni internet, distribucija RTV signala i sl. 39

40 Tzv. benchmark metodologijom, tj. poređenjem tržišnih indikatora sa raspoloživim i uporedivim vrijednostima iz industrije. Baza uporednih veličina se uglavnom sastoji od tržišta koja su u sličnoj fazi liberalizacije i na sličnom nivou konkurentnosti sa posmatranim, kao i od kompanija koje zauzimaju sličnu tržišnu poziciju. Internom provjerom konzistentnosti rezultata prethodno primjenjenih statističkih metoda. U pitanju je proces (uglavnom fine) korekcije rezultata dobijenih primjenom benchmark metodologije i ekstrapolacije istorijskih trendova na osnovu mišljenja menadžerskih i ekspertskih struktura u kompaniji. Ova aktivnost se obavlja na jednako detaljnom nivou kao i prve dvije. Njen rezultat je eliminisanje eventualnih nekonzistentnosti i nelogičnosti rezultata primjenjenih statističkih metoda. Korekcija se obavlja integracijom podataka o lokalnim tržišnim specifičnostima (npr. stepen regulacije, saturacije, konkurentnosti i sl.), kompanijskih iskustava i saznanja. Kompanije se često odlučuju da ovaj dio projekta, tj. precizno utvrđivanje početnih vrijednosti, kao i ciljnih vrijednosti do kojih se nastoji doći implementacijom CRM sistema povjere nezavisnim konsultantima kako bi izbjegli subjektivnost i međusektorska trvenja. Kao krajnji rezultat ovakvog procesa trijangolacije dobija se izazovan, ali realan projektni cilj prihvaćen od svih menadžerskih i ekspertskih struktura u kompaniji, budući da su one imale direktan doprinos u njihovom formiranju. Na kraju slijedi proces prioritizacije (zadatak top menadžmenta) i utvrđivanje rokova čime se zaokružuju poslovi kreiranja ciljeva i očekivanja u CRM strategiji Utemeljenje CRM strategije u preduzeću Sljedeći korak je da se novom strategijom i postavljenim ciljevima inficira cjelokupna organizacija. Zaokret od tehnološki orjentisane kompanije ka korisnički orjentisanoj kompaniji je jedan od najdrastičnijih koje upravljačka struktura treba da implementira u praksi. U suštini, potrebno je obezbijediti širenje osjećaja urgentnosti i neophodnosti promjena unutar organizacije i rasprostiranje nove, korisnički orjentisane kulture u svim njenim segmentima. Ovi poslovi edukacije i motivacije zaposlenih su menadžerski zadatak koji je potrebno obaviti prije početka 40

41 bilo kakvih operativnih radnji na implementaciji sistema. Problem motivacije zaposlenih je posebno kompleksan i težak kod operatora koji su bivša monopolistička preduzeća (filozofija siti lavovi ne idu u lov ). Zaposlenima je potrebno pojasniti da kompanija mora da se mijenja sada, da bi se izbjegle mnogo bolnije i drastičnije promjene u bliskoj budućnosti: ako se sada ne preduzmu mjere stabilizacije, uskoro će se preduzimati mjere za preživljavanje. CRM strategija je put prema stabilnoj i dugoročnoj profitabilnosti popločan novim kvalitetom u odnosu prema sebi, prema kompaniji i prema korisnicima (Obeng i Loria, 2006, str.17). Zato je važno neposrednim korisnicima CRM-a koji se nalaze na prvoj liniji fronta, tj. zaposlenima u prodaji i korisničkoj službi pružiti jasne odgovore na pitanje kakvu korist kompanija i oni lično mogu imati od implementacije jednog ovakvog sistema (smanjen broj procesa, bolje poznavanje korisnika i njegovih navika, efikasnije upravljanje raspoloživim ljudskim i materijalnim resursima itd). Preporučljivo je nagraditi i promovisati prve rezultate do kojih se došlo primjenom CRM-a u ranoj fazi implementacije, te iste javno publikovati i prezentovati jasnim i svima razumljivim parametrima. Zadovoljstvo korisnika i ostali vezani indikatori kvaliteta, kao što je smanjenje odliva korisnika, moraju postati osnovno mjerilo u ocjenjivanju i nagrađivanju na svim kompanijskim nivoima. Efikasna i pravilna implementacija i upotreba CRM-a obezbjediće direktan pozitivan uticaj ovih parametara na realizaciju najvažnijih finansijskih i strateških ciljeva preduzeća. Druge neophodne pretpostavke za uspješan završetak faze utemeljenja nove poslovne kulture i poslovne politike preduzeća već su opisane u poglavlju 2.4 ovoga rada Dizajniranje rješenja U pitanju je (i prema rezultatima istraživanja) najosjetljivija i najzahtjevnija faza projekta u kojoj se često prave greške koje je kasnije najteže i najskuplje korigovati. Prilikom dizajniranja rješenja koje radimo u saradnji sa odabranim isporučiocem sistema, potreban je maksimalan angažman svih članova projektnog tima kako bi svi detalji bili uzeti u obzir. Svaka implementacija je obično priča za sebe, ali postoji pet opštih pravila kojih se, kada su u pitanju telekom operatori, treba pridržavati. To su: 41

42 obezbijediti testno okruženje i u toku same faze dizajna, maksimalno iskoristiti postojeću IKT infrastrukturu operatora prilagoditi sistem lokalnim specifičnostima, dizajnirati sistem koji svoje uporište ima u misiji i strategiji preduzeća, dizajnirati rješenje koje uzima u obzir i percepciju korisnika. Zajedničko za brojne loše primjere implementacije je to što se dizajnu rješenja pristupa odmah, bez ijednog jedinog dana praktičnog rada na sistemu od strane lokalnog osoblja. Predstavnici provajdera CRM sistema obično dolaze sa setom već pripremljenih pitanja za lokalne eksperte, koji im svojim odgovorima i dodatnim zahtjevima pomažu u prilagođavanju nekih standardnih rješenja njihovim potrebama. Ovakav proces u suštini i jeste preporučljiv, jer je mnogo lakše, brže i jeftinije prilagođavati postojeća rješenja nego razvijati sistem od nule. Međutim, problem je što lokalno osoblje u trenutku definisanja dizajna najčešće ne poznaje sistem, njegova ograničenja i potencijale, njegove operativne i strukturalne mane i prednosti. Oni jasno znaju šta hoće od sistema, ali objektivno nijesu u stanju da prepoznaju na koji način preko ponuđenog rješenja to mogu najefikasnije da realizuju. Istovremeno, eksperti dobavljača poznaju sistem koji prodaju, ali je njihov primarni interes da predlažu što manje modifikacija u odnosu na standardna rješenja. Zato je preporuka da se dobavljač CRM sistema obaveže na trening lokalnog osoblja u nekom testnom okruženju prije nego se pristupi definisanju konačnog dizajna. Kada su u pitanju telekom operatori, udaljeni pristup testnom sistemu bilo gdje u svijetu ne predstavlja poseban izazov, ni u finansijskom ni u tehničkom smislu. Na ovaj način se budući korisnici sistema upoznaju sa mogućnostima koje isti nudi i u prilici su da dizajniraju CRM rješenje tako da se isto optimalno uklopi u mozaik već postojećih aplikacija, IKT infrastrukture i procesno-organizacione strukture preduzeća. Npr. mnogi podaci i interfejsi koji su strukturni ili funkcionalni dio CRM-a već postoje u billing sistemima telekom operatora; korisnicima se prilikom prodaje mobilnih aparata ili računara mogu unaprijed instalirati razne korisne aplikacije za web narudžbe i trgovine; svi call centri operatora već posjeduju određene IVR sisteme koje treba samo povezati sa ostalim djelovima sistema itd. Ovakav pristup utiče ne samo na proces implementacije, već i na objektivnije definisanje očekivanja i ciljeva od implementacije CRM-a. 42

43 Sljedeća strateška greška koja se često javlja u procesu dizajniranja je da se u ovoj fazi pretjerano fokus stavlja na tehnološke (ne)mogućnosti sistema, a da se gubi veza sa poslovnim modelom i strateškim ciljevima kompanije. Svaki detalj konačnog rješenja treba da bude dio mozaika koji za cilj ima generisanje većeg stepena lojalnosti korisnika, odnosno profita našeg biznisa, na način kako smo mi to zamislili. Ako ne možemo da prepoznamo jasnu ulogu tog detalja u našoj viziji CRM-a, ma koliko god on bio tehnološki napredan i privlačan, treba ga bez dileme izostaviti. I na kraju, kada je proces dizajna u završnoj fazi, ne smijemo propustiti da se na isti osvrnemo iz perspektive samog korisnika, odnosno da evaluiramo kako će na ovako zaokruženo rješenje reagovati naš korisnik sa kojim treba da ostvarimo pozitivnu interakciju. CRM treba da bude posmatran kao sredstvo za kreiranje dodatne (dualne) vrijednosti koja će biti podijeljena između korisnika i kompanije, nikako kao sredstvo za redistribuciju postojećih vrijednosti u korist kompanije (Boulding et al, 2005, str.156). Kroz CRM diferenciramo kupca po potrebi i po vrijednosti, potom prilagođavamo naše ponašanje prema svakom kupcu sa ciljem da ga podstaknemo da i on promijeni svoje ponašanje prema nama (Peppers i Rogers, 2005). Ako je naš krajnji cilj lojalan korisnik koji će trošiti više i ostati duže u ugovornom odnosu sa nama, onda nam je prvo potrebno da od njega stvorimo zadovoljnog korisnika. A prema poznatoj paradigmi, zadovoljan korisnik je onaj čija percepcija doživljenog odgovara njegovim očekivanjima (Dimitriadis i Stevens, 2008, str.5). Generalno, očekivanja korisnika usluga protežu se na kategorije kao što su: pouzdanost usluge, ušteda u vremenu, optimalan odnos kvaliteta i cijene, pa sve do individualnog osjećaja uvažavanja, povjerenja i specijalnog tretmana. Brižljiv i odgovoran odnos prema zaštiti privatnosti podataka o našim korisnicima takođe igra važnu ulogu u cijelom procesu. Međutim, praksa je pokazala da ovakvo generalizovanje nije dovoljno. Prije nego se dizajnira CRM sistem, preporučljivo je obaviti istraživanje na temu očekivanja korisnika u vezi sa svim dimenzijama odnosa kompanija-korisnik. Mnoge kvalitativne i kvantitativne metode (od anketa do fokus grupa) su na raspolaganju kako bi se dobila slika o tome koliko je našim korisnicima uopšte važno da uspostave individualan (direktan) odnos sa operatorom. Drugi rezultat ispitivanja je saznanje o tome kako bi taj proces trebao da izgleda iz 43

44 njihove perspektive. I treći, najkritičniji korak na kojem insistiraju Dimitriadis i Stevens jeste da se ti isti korisnici na kraju zamole da ocijene nivo svog trenutnog zadovoljstva u pogledu ostvarivanja benefita koje su sami identifikovali kao najpoželjnije. Razlika između iskazanih očekivanja i trenutnog zadovoljstva je naš cilj kojem trebamo da stremimo. Nekada značajan izvor informacija o očekivanjima korisnika već postoji unutar same kompanije (obično na nižim nivoima) i ne treba ih zanemariti prilikom konsolidacije rezultata istraživanja Analitika U ovoj fazi razlikujemo sljedeće bazične aktivnosti prikazane na grafikonu 13. Kao krajnji rezultat procesa imamo bazu identifikovanih korisnika, koja je segmentirana u skladu sa željenim i zadanim kriterijumima. Grafikon 13. Proces analitike Prikupljanje podataka Skladištenje, strukturiranje i analiza podataka Segmentacija korisničke baze Izvor: Autor (2013) Prikupljanje i obrada podataka o korisnicima Definisanjem svojih ciljeva mi posredno određujemo i kriterijume za analizu podataka i segmentaciju naše korisničke baze. Ovi kriterijumi trebaju biti u što direktnijoj korelaciji sa prioritetnim poslovnim kategorijama koje želimo da analiziramo, a potom i korigujemo. Ulazni podaci za bazu su veoma različite prirode i uključuju: demografske podatke o korisniku, korisnikove interakcije sa kontakt centrom, frekventnost obavljenih transakcija, prosječnu potrošnju, odziv korisnika na promocije i popuste, urednost u plaćanju obaveza, broj naknadno reklamiranih proizvoda, preferirane kanale porudžbe usluga, interne indirektne 44

45 troškove vezane za njega itd. Izvor ovih podataka može biti sam korisnik, kompanija ili neki treći izvor. Svi ovi podaci se zatim filtriraju prema unaprijed zadanim parametrima koje definiše korisnik sistema. Različiti sektori u kompaniji mogu imati potpuno različitu percepciju jedne te iste informacije, odnosno analitička pravila mogu značajno da variraju od sektora do sektora. Srce CRM-a je svakako baza podataka o korisnicima ili DWH (Data Warehouse). U njoj se nalazi kolekcija svih raspoloživih, istorijskih i aktuelnih, podataka o svakom pojedinačnom korisniku. Savremena CRM rješenja nude arhitekturu koja pored DWH sadrži i tzv. ETL (eng. Extraction/Transformation/Load) alatke koje u realnom vremenu sinhronizuju sve ad-hoc promjene podataka koje su unesene u bilo kom dijelu kompanije. Ovo je veoma značajno za velike kompanije koje imaju više nezavisnih baza podataka. U njima se ne vrši samo ažuriranje podataka, već se isti automatski obrađuju i transformišu u skladu sa predefinisanim pravilima za posebne djelove preduzeća (baze podataka). Na ovaj način postiže se maksimalna fleksibilnost u manipulisanju podacima, bez negativnih posljedica po integritet, pouzdanost i kvalitet istih na nivou kompanije Segmentacija Na osnovu disperzije i distribucije svih pojedinačnih korisničkih profila kompanija dobija i opštu sliku o svojoj korisničkoj bazi, o njenoj divergentnosti i segmentiranosti. Na osnovu rezultata segmentacije učvršćujemo ili modifikujemo naše strateške odluke i razvijamo operativne ciljeve. Rezultat efikasno sprovedene segmentacije su korisničke grupe koje su međusobno dovoljno različite, a pojedinačno dovoljno homogene u odnosu na posmatrani parametar. One moraju biti dovoljno velike, tj. njihov broj je ograničen, tako da njihova veličina može da opravda donošenje određenih poslovnih odluka. Svaki pojedinačni korisnik mora imati jasno identifikovanu pripadnost određenoj grupi. Segmentacija treba da nas infomiše, edukuje, motiviše i pomogne u procesu donošenja odluka. Te odluke mogu biti usmjerene kako na akviziciju novih korisnika, tako i na zadržavanje postojećih. Odluke utiču na optimizaciju portfelja usluga i proizvoda, na poboljšanje usluge 45

46 korisničkog servisa i na efikasno upravljanje marketinškim kampanjama. U principu, segmentacija treba da nam ponudi odgovore na mnoga pitanja koja su prikazana grafikonom 14. Ukratko, u ovoj fazi bitno je postaviti solidne temelje za profitabilnu eksploataciju CRM-a. To znači: obezbijediti pouzdane i kvalitetne ulazne podatke, napraviti segmentaciju korisničke baze i obezbijediti korisne informacije za razvoj kvalitetne ponude koju želimo da prezentujemo korisnicima. Grafikon 14. Rezultat segmentacije Izvor: Autor (2013) Integracija rezultata segmentacije u poslovnu politiku Optimizacija ponude i pristupa korisnicima Prvi korak ka kvalitetnoj reviziji portfelja usluga je sačinjavanje aktuelnog, transparentnog, tačnog i sveobuhvatnog popisa proizvoda i usluga (pojedinačnih i vezanih), cijena i matrica popusta koje se primjenjuju na nivou kompanije. Nerijetko se prilikom ove aktivnosti identifikuju nezamislive razlike između raznih baza podataka u istoj kompaniji (billing podaci, kontakt centar 46

47 podaci, podaci kojima raspolažu finansije i sl). Renomirani proizvođač CRM i ERP softvera, kompanija Scribe, svjedoči o interesantnom iskustvu sa jednim operatorom fiksne telefonije. Prilikom integracije podataka o korisnicima koji su se nalazili u sistemima kontrole naplate i sistemu kontakt centra, samo 40% od svih postojećih podataka (adrese korisnika, paketi koje koristi, cijene određenih usluga sa dodatom vrijednosti, trajanje ugovora itd) se međusobno poklapalo (Lipka, 2006, str.97). Kvalitet koji kompanija dobija ovim procesom ne leži samo u prečišćavanju podataka i sticanju boljeg uvida u profil samih korisnika, već se dobija i objektivna, jasna slika o atraktivnosti i profitablinosti pojedinih usluga i proizvoda koje kompanija nudi. Osim toga, takođe je potrebno precizno odrediti nadležnosti nad definisanjem i kreiranjem usluga i cijena, kao i nadležnosti u pogledu odobravanja popusta. Jasno je da u ovim oblastima marketing i prodaja treba da vode glavnu riječ. Lipka (2006) ističe da koliko god je međusektorska saradnja i fleksibilnost organizacije poželjna za uspješnu implementaciju CRM-a, kada je u pitanju podjela nadležnosti i odgovornosti - mjesta demokratiji nema. Podaci dobijeni segmentacijom se koriste u: analizama profitabilnosti korisnika, njihovih sklonosti, u prilagođavanju ponude, optimizaciji prodajnih kanala i resursa u kontakt centrima, a sve to u skladu sa identifikovanim korisničkim profilima. Takođe, ovako klasifikovane informacije korisne su i u slučajevima rješavanja korisničkih zahtjeva i žalbi. Bitno je da su podaci dostupni svim autorizovanim internim korisnicima sistema kadgod i gdjegod da su im potrebni. Grafikon 15. Proces optimizacije ponude kompanije Segmentirana baza korisnika Diferencijacija ponude. Revizija kanala prodaje i podrške. Primjena. Aktivni nadzor i korekcije. Izvor: Autor (2013) 47

48 U lancu prodaje na primjer, akcenat je na optimizaciji iskorišćenosti potencijala pojedinih prodajnih kanala. Iz perspektive prirode kontakta sa korisnikom jednog telekomunikacionog provajdera možemo napraviti podjelu njegovih prodajnih kanala na one u kojima se ostvaruje direktan kontakt sa korisnikom (specijalizovani shop-ovi, show room-ovi za biznis korisnike, prodaja od vrata do vrata, telesales aktivnosti, itd) i one sa indirektnim ili virtuelnim kontaktom (mreža dilera, web i IPTV portali, Bulk SMS advertising itd). Na osnovu rezultata segmentacije i spoznaje korisničkih profila, jedan ili drugi prodajni kanal dobija prioritet u odnosu na tačno određenu grupu korisnika. U sklopu ove aktivnosti je takođe potrebno: prilagoditi frekvenciju komunikacije sa korisnicima pojedinim fazama njihovog ugovornog odnosa; povećati efikasnost x-sell i up-sell aktivnosti kroz telesales i na prodajnim mjestima; uspostaviti proaktivan odnos u segmentu zadržavanja korisnika; lansirati tzv. win-back aktivnosti za povraćaj vrijednih korisnika koje smo u bliskoj prošlosti iz bilo kog razloga prepustili konkurenciji. Osim optimizacije efektivnosti i efikasnosti prodajnih kanala, veoma je bitno sinhronizovati sve kanale na način da korisnik dobija jedinstvenu poruku bez obzira na interfejs kroz koji komunicira sa operatorom. Svi kanali ne moraju imati istu ponudu (cijenu), ali konzistentnost mora postojati (Lipka, 2006, str.96). Dozvoljeno je diferencirati cijenu i ponudu prema kanalima u zavisnosti od nivoa kvaliteta usluge koji se nudi (npr. samoinstalaciju korisnik može naručiti putem web-a i platiti niže), ali korisnik mora razumjeti šta stoji iza diferencijacije. To je uslov da se zadrži ili izgradi povjerenje koje je osnov lojalnosti. U marketingu se mora prepoznati sposobnost i mogućnost da se ponuda diferencira prema novim segmentima i da se promotivne kampanje targetiraju ka određenim grupama korisnika. U skladu sa podacima dobijenim iz sistema lakše je prepoznati potrebe i navike korisnika, identifikovati mogućnosti za eventualni up-sell ili X-sell, ili pak odrediti šta je to (i u kojoj vrijednosti) što je opravdano i preporučljivo ponuditi korisniku prilikom isteka njegovog ugovora ili usljed nagovještaja njegove migracije kod konkurencije. Postavlja se pitanje: šta je u ovom konceptu toliko različito od prethodnog tzv. 4P principa? Čini se da je u pitanju samo jedna, ali suštinska razlika: kreiranje ponude u kojoj se odnos kvalitet-cijena formira posmatrajući ga ne samo iz perspektive provajdera, već i iz perspektive korisnika usluga. U službi za kontakt sa korisnicima važno je sagledati mogućnosti da se različitim grupama korisnika obezbijedi različiti tretman u zavisnosti od njegove vrijednosti za kompaniju 48

49 kroz predefinisano rutiranje i prioritizaciju poziva. Takođe i mogućnosti da se, osim odgovora korisničkim potrebama i zahtjevima, kontakt iskoristi za x-sell i up-sell aktivnosti. Takođe je potrebno sagledati da li ima prostora i za tzv. save desk aktivnosti, odnosno za posljednji pokušaj zadržavanja korisnika koji je već podnio zahtjev za raskid ugovora. Najbitnije je iskoristiti na pravi način rezultate segmentacije u pogledu CLV-a i statusa korisničkog ugovora i na osnovu njih kreirati cijeli novi sistem preusmjeravanja, filtriranja, prioritizacije i generalne politike tretmana korisničkih poziva. Kategorizacija mora biti primjenjena na što više nivoa i što više servisnih parametara i to: prema individualnim vještinama kontakt operatora (npr. 25% operatora sa najskromnijim učinkom upravlja isključivo komunikacijom sa korisnicima koji imaju najmanji CLV i obratno, samo najbolji performeri mogu primati pozive najvrijednijih korisnika); AHTaverage handle time parametru (npr. skala targeta od 120 do 300 sekundi u zavisnosti od CLV i statusa ugovora korisnika); AWT(average waiting time) parametru prosječno vrijeme čekanja; uspješnosti u x-sell aktivnostima; dostupnosti operatora (24h za top CLV korisnike i npr. 18 sati za korisnike sa najnižim LPV) itd Revizija poslovnih procesa Obezbijediti kvalitetan proces transformacije cjelokupne kompanije (eng. Change management) u pravcu poslovnog modela baziranog na CRM-u nije dovoljan, ali jeste nužan preduslov da implementacija CRM-a donese očekivane rezultate i benefite. Sve što se uradi u operativnim fazama implementacije može ostati mrtvo slovo na papiru ukoliko ne postoji nepokolebljiva odlučnost na svim nivoima da se kompanija istinski orjentiše ka CRM poslovnoj filozofiji, tj. ka korisniku i optimizaciji međusobnih benefita u odnosu korisnik-kompanija. Ovaj proces obuhvata reviziju internih procesa, sistema vrednovanja i nagrađivanja, te kultorološku migraciju sa tehnički orjentisane kompanije na korisnički orijentisanu kompaniju. Joe Burns, visoki menadžer kompanije Syncor International, na osnovu svog iskustva u implementaciji CRM-a, šalje jasnu poruku: Zapamtite, najgora stvar koju možete da uradite je da krenete da automatizujete loše procese! ( Zato, prije integracije CRM-a u interne procese u pojedinim poslovnim segmentima kompanije nužno je kritički analizirati postojeće stanje s posebnim osvrtom na procese koji se odvijaju između različitih sektora. Potrebno je obratiti posebnu pažnju na: 49

50 eliminaciju preklapanja nadležnosti, eliminaciju vezivanja procesa za ličnosti (umjesto za pozicije), preispitivanje postojećih rokova, dokumentovanost procedura, dostupnost neophodnih IT alatki, dizajniranje procesa iz perspektive korisnika itd. Nakon što se trenutno stanje sagleda na objektivan način i nakon što se definišu prioriteti za svaku afektiranu oblast (prodaja, marketing, kontakt centri) može se pristupiti specifikaciji zahtjeva prema lokalnom IT sektoru i provajderu CRM rješenja. Sa zaokruženim tehnološkim i konceptualnim modelom, pristupa se reviziji internih unutarsektorskih i međusektorskih procesa na nivou kompanije na način da CRM podaci, operacije i alatke postanu njihov centralni i integralni segment. Ultimativni ciljevi ovog procesa su harmonizacija međusektorskih procesa, kao i realokacija i optimizacija marketinških, prodajnih i kontakt resursa u kompaniji. U tom cilju, customer facing strukturama u kompaniji mora se obezbijediti bezuslovan pristup svim relevantnim informacijama i internim resursima putem unaprijed definisanih i automatizovanih sotfverskih rješenja. Povećanje efektivnosti i efikasnosti procesa jedan je od glavnih benefita koje kompanija dobija implementacijom CRM-a Optimizacija sistema Implementacija CRM-a, ustvari, nikada ne završava... (Selland, 2005, str.4). Budući da se radi o sistemu koji se bavi upravljanjem odnosima sa korisnicima (koji su sve osim statička kategorija) CRM mora biti shvaćen i prihvaćen kao fleksibilno rješenje koje se konstantno prilagođava. Prilagođavati se mora i korisnicima, kao i potezima konkurencije. U vremenu nakon početka primjene CRM poslovne logike, korisnik takođe (kao i operator) mijenja svoja stanovišta, način rezonovanja, svoja očekivanja, a time i svoje potrebe. Češća i sadržajnija komunikacija koju forsira operator, podstiče i korisnika na povećanu pažnju, razmišljanje i budi potrebu za češćim evaluiranjem međusobnog odnosa. Čak i ako inicijalno 50

51 uspijemo da zadovoljimo njegove potrebe i da izgradimo zavidan stepen međusobnog povjerenja, neminovno je da korisnik tokom vremena upoređuje svoj tretman sa tretmanom drugih, njemu poznatih korisnika iste ili sličnih usluga, istog ili konkurentskog operatora. Korisnik vremenom crta, briše i pomjera liniju svojih očekivanja i svoju percepciju šta je to fer odnos prema njemu. Korisnika moramo učiniti svjesnim da postoji diferencijacija usluga za različite kategorije korisnika, ali i učiniti da se zbog toga ne osjeća pozitivno niti negativno diskriminisanim. Ako u nekom trenutku osjeti da dobija manje nego što on misli da bi trebao da dobija od svog pružaoca usluga, to će imati poguban uticaj na povjerenje, zadovoljstvo i lojalnost. Evolucija i promjenljivost korisnikovih očekivanja i potreba je dinamičan i kontinuiran proces. Jedini način da uspješno odgovorimo ovom izazovu jeste stalan proces učenja na iskustvima i spremnost na modifikacije CRM strategije i CRM sistema. Ukoliko operator ne uspije da uz pomoć CRM-a kreira dodatnu vrijednost i za samog korisnika, izvjesno je da će vrlo brzo korisnici početi prvo da uskraćuju operatoru pristup njegovim podacima, a zatim i da iniciraju raskid ugovornog odnosa. U CRM strategiji pravi put nije taj da korisniku ljubazno ponudimo više raspoloživih opcija od kojih će oni moći da odaberu onu koja im odgovara. Upravo suprotno korisnici su ti koji treba da kažu šta im je potrebno, a na nama je da ih saslušamo i da pokušamo da kreiramo usluge i proizvode za koje su oni spremni i raspoloženi da potroše novac. Ako to nismo spremni da uradimo, neko drugi će to uraditi umjesto nas... Organizacione nauke prepoznaju dva osnovna organizaciona modela preduzeća: mehanički (sa izraženijom hijerarhijskom strukturom i naglašenom birokratskom dimenzijom) i organski (manje hijerarhije, fleksibilnija mrežna struktura sa manje unutrašnjih barijera). Uspjeh implementacije CRM-a ne zavisi primarno od toga da li je zastupljen jedan ili drugi model organizacije. Ipak, Bose i Sugumaran (2003) su pokazali da je u organski organizovanim preduzećima proces transfera usvojenih znanja i iskustava iz interakcije sa korisnicima širom kompanije, kao i proces optimizacije jednom implementiranih CRM rješenja, mnogo efikasniji i efektivniji nego u strogo vertikalno sistematizovanim preduzećima. 51

52 3.4 Ključni faktori implementacije S obzirom na kompleksnost i obim projekta, te posljedice koje CRM implementacija ima po organizacionu i procesnu postavku preduzeća, neki teoretičari je nazivaju trećom najvećom revolucijom u istoriji organizacije poslovanja, odmah nakon osnivanja prve fabrike 1718.godine u Londonu, te uvođenja prve proizvodne linije u Fordu 1913.godine (Kotorov, 2003, str.567). Možda se ovakva konstatacija nekome učini i predimenzioniranom, ali u svakom slučaju CRM jeste projekat koji neminovno nosi dalekosežne posljedice po kompaniju. Da li će one biti pozitivne ili negativne - zavisi od više faktora. Najznačajniji od njih su identifikovani u nastavku ovog poglavlja. Kao što je već nekoliko puta naglašeno u ovom radu, implementaciju je nemoguće izvesti bez aktivne rukovodeće uloge top menadžmenta. META Grupa je još u svojoj analizi iz 1998.godine, identifikovala ovaj element kao faktor br.1 po važnosti u CRM implementacionom procesu, naglašavajući da nije dovoljna podrška deklarativne prirode već je neophodno aktivno učešće top-menadžmenta u svim fazama i svim djelovima procesa. Uloga koju vrh kompanije ima u CRM projektu je višedimenzionalna i može se prikazati kroz sljedeće procese: Donošenje strategije i vizije razvoja korisnički orjentisane kompanije, Definisanje mjesta i uloge CRM-a u takvoj strategiji, Obezbjeđivanje budžeta i ostalih resursa neophodnih za projekat, Konstantna podrška projektu i posvećenost njenom uspjehu, Imenovanje projektnog tima sa odgovarajućim ovlašćenjima, Kontrolna i upravljačka funkcija u projektu, Širenje korisnički orjentisane kulture među zaposlenima. Važnost ovog posljednjeg pitanja je tolika, da nećemo pogriješiti ukoliko ga navedemo kao poseban faktor od ključnog značaja. U vezi sa njim, META grupa konstatuje da je investicija u CRM tehnologiju bez ispunjenja ovog preduslova klasični primjer bacanja novca i vremena. Kultura je ustvari kombinacija našeg nasljeđa, naših očekivanja i društvenih normi koje utiču na 52

53 naša shvatanja i naša ponašanja. Zbog toga, promjenu u kulturnoj orjentaciji jedne cijele kompanije nije moguće obezbijediti preko noći ili je deklarativno nametnuti. U cilju promjene načina rada i prevashodno razmišljanja kod mnogih zaposlenih, potrebno je novoj filozofiji prilagoditi i podrediti cjelokupni sistem upravljanja ljudskim resursima u kompaniji. To uključuje, ali bez ograničenja: sistem nagrađivanja i motivacije s akcentom na timskim rezultatima; politiku obuke i razvoja zaposlenih; promjenjene kriterijume selekcije prilikom zapošljavanja; promociju većeg prenosa ovlašćenja i odgovornosti na niže slojeve u projektnoj hijerarhiji itd. Svi zaposleni treba da usvoje kao aksiom činjenicu da je zadovoljni korisnik najbolji i najdirektniji način za ostvarivanje i njihovih ličnih ambicija i poslovnih ciljeva kompanije. Efikasan i posvećen projektni tim je takođe identifikovan od strane mnogih teoretičara kao jedan od najvažnijih uslova za uspjeh implementacije. Praksa je da vrhovno upravljačko tijelo kompanije preuzme ulogu Upravljačkog komiteta projekta koji bi redovno i detaljno bio informisan o statusu projekta i u skladu sa tim donosio važnije odluke o njegovom daljem toku. Poželjno je da jedan ili dva člana komiteta (obično najviši rukovodioci marketinga, prodaje ili sektora za odnose sa korisnicima) budu imenovani za sponzore projekta. Njihova primarna uloga je da budu advokati cijelog procesa u redovima top menadžmenta, kao i neposredni promoteri duha promjena na nivou kompanije. Veoma je pozitivno za proces ukoliko projekt menadžer koji njime operativno rukovodi ima i tehničko iskustvo i IT pismenost, ali je prema brojnim teoretičarima conditio sine qua da on potiče iz marketinškog menadžerskog miljea (Taeschler, 2001). Današnji CRM softveri i interfejsi pružaju moćan uvid u obilje podataka o korisnicima, proizvodima i uslugama. Zato je poželjno da CRM lider ima sposobnost da razumije i diferencira generalne karakteristike softvera koji se naručuje. Međutim, marketing se ne može jednostavno automatizovati, kao npr. kontroling ili logisitka. Samo su iskusni profesionalci koji poznaju tržište i njegove zakone, trendove i fluktuacije, u stanju da pravilno interpretiraju te podatke i da ih upotrijebe na liniji strateških ciljeva i politike preduzeća. Na osnovu podataka, potrebno je donositi odluke, kreirati prave ponude i uspostaviti efikasnu i prijemčivu komunikaciju sa korisničkom bazom. To ne može biti prepušteno bilo kom softveru, ili vendoru sistema. Bez dodira kreativnosti koji dolazi iz marketinških i korisnički orjentisanih struktura, podržanih top menadžmentom i IT 53

54 infrastrukturom, CRM ne može zaživjeti (Taeschler, 2001, str.3). Ističe se i zahtjev da lider projekta mora posvetiti 100% svog vremena i svojih kapaciteta, barem u toku prvih dvanaest mjeseci njegove implementacije i integracije. Kvantitet, kvalitet i iznad svega pouzdanost raspoloživih podataka je nesumnjivo jedan od krucijalno važnih faktora uspjeha CRM projekta i rekli bismo, nužan uslov za to. Filozofija CRM-a počiva na potrebi uspostavljanja kvalitetne interakcije sa korisnicima. Kao jedan od proizvoda te interakcije dobijamo podatke o korisnikovima navikama, željama i potrebama. Uz one koje već posjedujemo, kao što su podaci o potrošnji, frekventnosti narudžbi novih ili reviziji korišćenih paketa, kupovini novih aparata i sl. dobijamo dovoljno informacija o korisnikovom profilu u zavisnosti od posmatranog kriterijuma. Gray and Byun (2001, str.46) kažu da je tačan i kvalitetan podatak važniji i efikasniji od sofisticiranih analitičkih softvera. Ako stavite smeće unutra, najbolje što možete da očekujete da dobijete je reciklirano smeće. Kotorov takođe zaključuje da je nikakav podatak u CRM-u daleko bolji od pogrešnog podatka (Kotorov, 2003, str.570). Chen i Popović (2003, str.14) kažu i da je u osnovi uspjeha ukinuti monopol nad podacima jednom ili više funkcionalnih djelova kompanije. Kada se u organizaciji uspostavi zdrava kultura razmjene informacija i znanja, i postojeća baza podataka dobija na kvalitetu i bez novih inputa. Po mom ličnom mišljenju, možda i najpresudniji faktor uspjeha je da sistem bude dizajniran u skladu sa lokalnim potrebama i specifičnostima. Naime, praksa je pokazala da su mnogi projekti bili osuđeni na propast od samog starta upravo zbog činjenice da su slijepo preslikavana rješenja koja su se pokazala dobrim u praksi drugih operatora i na drugim tržištima. Ni kupovne navike, ni demografske, ni kulturne karakteristike korisnika, ni stepen konkurencije, penetracije ili saturacije nijesu identični na različitim tržištima. Preferirani kanali komunikacije na jednom, mogu biti potpuno nepoželjni na nekom drugom kraju svijeta. Odlučujući motiv koji korisnika podstiče na kupovinu se razlikuje od tržišta do tržišta, od industrije do industrije. Idealno dizajniranu automatizaciju procesa i protoka podataka u jednom preduzeću je možda nemoguće preslikati na unutrašnju organizaciju druge kompanije i slično. Ni nivo postojeće IKT infrastrukture i interno razvijenih aplikacija nikada nije isti. Zato je, počev od procesa selekcije dobavljača softvera i kasnije tokom cijelog procesa dizajniranja sistema, neophodno aktivno učešće lokalnih eksperata predvođenih rukovodiocom projekta. Samo na taj način moguće je na 54

55 pravi način valorizovati skupo plaćena softverska rješenja. CRM provajderi su dužni da se prema kupcima ponašaju kao poslovni partneri angažovani na rješavanju njihovih problema, a ne kao implementatori svojih standardizovanih tehničkih platformi. Takođe, preporučuje se kritički odnos pri selekciji funkcionalnosti, jer taktika implementacije svih raspoloživih opcija bez prioritizacije i fazne implementacije, garantuje samo jednu stvar - neuspjeh (Lewis, 2009). Značaj obuke lokalnog osoblja na testnom sistemu istog vendora još prije faza detaljnog dizajna je naglašen u ovom radu i kroz preporuku naučnih ekspertiza i kao rezultat sprovedenog istraživanja. Vrhunska tehnologija je u temelju i u srži svakog CRM rješenja. Njena uloga je da olakša, pojednostavi i ubrza naše procese, našu internu i eksternu komunikaciju, protok podataka i informacija. Ona nam pomaže u skladištenju, pretrazi, analizi i sistematizaciji svih relevantnih podataka. Pomaže nam da potvrdimo poznate, kao i da uočimo i identifikujemo neke do tada neregistrovane pojave i trendove, kako tržišta u cjelini, tako i korisnika pojedinačno. Iako je u ovom radu više puta naglašeno da između CRM-a i tehnike ne stoji znak jednakosti, da je napredna tehnologija samo potreban, ali ne i dovoljan uslov za uspjeh projekta, jasno je da u ovom dijelu nema mjesta improvizaciji. Takođe je međutim činjenica da je danas kupiti dobru CRM tehnologiju neuporedivo manji problem nego efikasno integrisati istu u naše okruženje na način da od nje dobijemo maksimalne benefite. CRM softver je onoliko dobar koliko ga je moguće integrisati sa kompanijskim poslovnim procesima i strateškim ciljevima (Cowgill, 2006). Iz ovog razloga, tehnološki aspekt CRM-a nije predmet dublje analize ovog rada, ali tehnologija kao strukturni dio CRM-a i kao faktor od krucijalne važnosti za njegovu uspješnu implementaciju nikada ne smiju, a vjerovatno i ne mogu, biti zapostavljeni. Što je postojeća IKT infrastruktura kompanije na višem nivou, to su izgledi na uspjeh srazmjerno veći. Ukoliko kompanija već ima zavidnu IKT infrastrukturu, automatizovane elektronske procese, visok stepen informacione pismenosti zaposlenih (a velika većina telekomunikacionih operatora definitivno spada u tu grupu) prilagođavanje novoj CRM infrastrukturi i tehnologiji će biti mnogo lakše, brže i bezbolnije. Takođe, kritičkom analizom potencijala postojećih resursa, IT infrastrukture i kapaciteta, mogu se napraviti znatne uštede prilikom narudžbe i same implementacije CRM tehnologije. Dodatno, i pitanje bezbjednosti svih podataka koji se nalaze u DWH, ili se razmjenjuju internet tehnologijama unutar kompanije, 55

56 umnogome je lakše i jeftinije riješiti ukoliko su određeni standardi na ovom planu već implementirani u svakodnevnim aktivnostima preduzeća. Efikasni multifunkcionalni procesi su u ovom radu više puta označeni kao uslov svih uslova da se sve ono što isplaniramo, kupimo, napravimo ili osmislimo pretoči u priču sa srećnim završetkom. Milioni pojedinačnih informacija, besprekorne analize, iskrena posvećenost zaposlenih i menadžementa prema projektu mogu ostati bez efekta ako procesi nijesu modernizovani, automatizovani, precizno definisani u smislu procedura i protoka informacija, dokumentovani sa jasnim razgraničenjem nadležnosti i ovlašćenja. U radu su tretirane dvije dimenzije u ovom smislu. Prva se odnosi na harmonizaciju postojećih procesa sa promjenama koje nosi implementacija CRM strategije i sistema, tj. uspostavljanje funkcionalne veze između tzv. isturenih i pozadinskih (front i back) poslova u kompaniji. Druga dimenzija je uža i tiče se upravljanja procesima interakcije sa korisnicima (customer facing procesi) u oba smjera. Možda najjednostavnija, ali svakako i jedna od najefektnijih sublimacija procesne komponente CRM-a je ona koja kaže da je to skup aktivnosti usmjerenih ka: izgradnji, održavanju i stalnom omplemenjivanju odnosa sa korisnicima (Vazifehdus et al, 2012, str.10). Učenje na greškama, proaktivnost i samokorekcija. Benefiti, performanse i efekti CRM projekta se moraju konstantno pratiti i mjeriti. Rezultati se koriste za preispitivanje određenih rješenja, njihovo eventualno korigovanje, optimizovanje ili, u radikalno negativnim primjerima - eliminisanje. Pošto je već konstatovano da postoji veliki broj efekata CRM-a koje nije lako kvantifikovati ili izmjeriti u kratkom vremenskom roku, u ovom procesu se moramo u potrebnoj mjeri osloniti i na povratne informacije koje dobijamo od krajnjih korisnika naših usluga, kao i od internih korisnika sistema. CRM nije projekat tipa ključ u ruke i toga moramo biti svjesni. Gray i Byun ga u ovom smislu opisuju kao testiraj primjeni - testiraj proces koji je potrebno implementirati iterativno i stalno ga mijenjati i prilagođavati promjenama na tržištu i u samom preduzeću. Takođe, u izvjesnim slučajevima preporučljivo je uporediti svoja dostignuća sa praksama iz uporedivih tržišta i kompanija. Zbog svega navedenog, kad god je to moguće, predlaže se fazna i modularna implementacija CRM sistema koja nam daje fleksibilnost i pojeftinjuje određene naknadne modifikacije koje su neminovnost u ovakvim projektima. 56

57 Važnost i uloga navedenih i drugih faktora u procesu implementaciju predmet su sprovedenog istraživanja putem ankete kvalifikovane javnosti. Rezultati istraživanja elaborirani su u četvrtom poglavlju ovog rada Osnovi postevaluacije CRM sistema Kao što je to obično slučaj sa projektima od strateškog značaja, nestrpljivost da CRM donese rezultate što je prije moguće je prisutna na svim nivoima. Međutim, praksa pokazuje da 70% kompanija u ranoj fazi ne može registrovati neke značajnije rezultate (McKinsey, 2010). CRM koristimo da bi izgradili dugoročno kvalitetne odnose sa korisnicima na uzajamno zadovoljstvo i u cilju zadovoljenja obostranih interesa, pa samim tim ne možemo očekivati da odmah nakon implementacije budemo u prilici da izmjerimo materijalnu korist od ovog procesa. Prema istraživanju AMR (Advanced Market Research) agencije (Weinberger, 2010), ukupna prodaja CRM softverskih rješenja je u desetogodišnjem periodu povećana skoro 20 puta (od 762 miliona$ 1997, do 14 milijardi$ 2007.godine). U izvještaju kompanije TechNavio iz 2012.godine predviđa se dalji rast broja CRM implementacija u sektoru telekomunikacija u periodu , za prosječno 5% godišnje. Preduslov da bi se predviđeni rast zaista i ostvario jeste smanjenje još uvijek visoke stope neuspješnih implementacija. Sada je prilika da se ponovo postavi pitanje: da li je to zaista slučaj ili su dominantno u pitanju nerazumijevanje, nerealna očekivanja, nejasno definisani ciljevi, a time i povećana mogućnost da se proces u fazi postevaluacije označi kao neuspješan? Istraživanje koje je sproveo Accenture (Ang i Buttle, 2006) u šest različitih industrija (telekomunikacije, trgovina, farmaceutska, hemijska, drvo-prerađivačka i proizvodnja elektronskih uređaja) imalo je za cilj da uspostavi kvantitativnu korelaciju između performansi implementiranih CRM rješenja i nivoa benefita koje ona donose kompaniji. Rezultat analize je pokazao da, u prosjeku, 10% bolje performanse implementiranog CRM rješenja znače 4 5 % povećanje profita u periodu od tri godine. Naravno, radi se o srednjoj vrijednosti, budući da su varijacije bile značajne kako na nivou industrije, tako i na nivou pojedinih preduzeća. Studija Pricewaterhouse-a pokazala je da 2% smanjen odliv korisnika ima efekat na profit isti kao 57

58 ukidanje 10% radnih mjesta, a slična studija iz godine potvrđuje da 5% zadržanih korisnika može povećati profit za čak 25% u bankarskoj, ili do fantastičnih 85% u automobilskoj industriji (Kubi i Doku, 2010, str.2). Ono što stručnjaci označavaju kao preduslov objektivne i kredibilne postevaluacije CRM-a je da se još u momentu kad se definišu ciljevi projekta insistira na njihovoj transparentnosti i mjerljivosti. Takođe, uz precizno izmjerene, objektivno validirane i transparentno prikazane početne vrijednosti indikatora, lakše je pristupiti postevaluaciji tih istih parametara nakon primjene CRM sistema. Na taj način uklanja se subjektivnost i interferencija sa drugim faktorima na koje CRM objektivno ne može uticati. Npr. ne može se kao cilj implementacije CRM-a postaviti generalno povećanje prihoda ili broja korisnika, budući da na isti utiču i drugi faktori koji nemaju nikakvih dodirnih tačaka sa CRM-om. Ako se pak kao ciljevi postave: segmentacija korisničke baze prema N zadatih parametara; analitika senzitivnosti korisnika na promocije i cijene u realnom vremenu; smanjenje vremena čekanja prilikom pozivanja kontakt centra; povećanje broja narudžbi putem web-a; brz, jednostavan, bezuslovan i pouzdan pristup sistemu od strane prodajnih agenata; povećan stepen konverzija ponuda u narudžbe itd, sve je već mnogo transparentnije, objektivnije, mjerljivije i racionalnije. Parametar koji se najčešće analizira kada je primjena CRM-a u telekomunikacijama u pitanju je CLV. Radi se, zapravo, o neto profitu koji korisnik generiše svom provajderu telekomunikacionih usluga za vrijeme trajanja njihovog ugovornog odnosa. Na CLV utiču svi direktni i indirektni troškovi akvizicije i održavanja korisničkog odnosa, prihodi koje taj korisnik donosi tokom posmatranog perioda, kao i dužina trajanja korisničkog odnosa. Pouzdanost, razumijevanje i pravilno tumačenje podataka o CLV kategoriji od presudnog su značaja za optimizaciju i maksimalizaciju profitabilnosti svake telekomunikacione kompanije. Brojni su primjeri u praksi u kojima su kompanije nakon proračuna CLV-a za različite kategorije svojih korisnika, došli do potpuno neočekivanih saznanja na osnovu kojih su iz temelja izmijenili svoj marketinški nastup i svoju strategiju na tržištu (Hughes, 2013). Zato je CLV osnovna kategorija koja se uzima u obzir prilikom mjerenja uspješnosti CRM projekata. U savremenim telekomunikacijama, posebno nakon uvođenja funkcije prenosivosti brojeva i principa tehnološke neutralnosti u primjeni različitih standarda, mnogo je teže zadržati 58

59 postojećeg nego privući novog korisnika. Kako je to još uvijek i jeftinije, logično je da se posebna pažnja poklanja povećanju stepena lojalnosti korisnika. Lojalnost je jedna od već pominjanih karakteristika koju nije lako kvantifikovati u apsolutnom smislu. U nastavku je naveden jedan od načina na koji se može izračunati efekat povećane lojalnosti korisnika (u ovom slučaju korisnika mobilnih telekomunikacionih usluga) na CLV korisnika, odnosno na ukupnu profitabilnost poslovanja Primjer kalkulacije uticaja lojalnosti na profitabilnost Jedan od glavnih ciljeva koji želimo postići investiranjem u CRM je povećanje lojalnosti korisničke baze, a posebno njenog najprofitabilnijeg segmenta. Da bi obezbijedili veći stepen povjerenja korisnika moramo biti spremni da investiramo u programe lojalnosti, a kao rezultat očekujemo sljedeće benefite po kompaniju: Smanjenje odliva korisnika, tj. održavanje većeg broja aktivnih korisnika, Produženje trajanja prosječnog ugovornog odnosa, Povećanje prosječne potrošnje korisnika, Akviziciju novih korisnika kroz poboljšan imidž kompanije, Smanjenje troškova mass-marketinga, Smanjenje drugih operativnih troškova. Prvi cilj sprovedene kalkulacije je da ilustruje finansijski efekat povećane lojalnosti korisnika na profitabilnost preduzeća u segmentu postpaid usluga mobilne telefonije 1. U primjeru je posmatran ograničeni broj korisnika koji je u datom trenutku bio ciljna grupa aktivnosti usmjerenih ka povećanju njihove lojalnosti i izračunat je kvantitativni uticaj ovih efekata na CLV predmetne grupe korisnika 2. U Tabeli 1 dat je primjer kalkulacije prosječnog CLV-a za grupu od korisnika kojima ističe ugovorni odnos i na koje nije primjenjen nikakav targetirani program i aktivnosti u 1 Napomena: Za kalkulaciju CLV a je djelimično korišćena forma Database Marketing Instituta (Using Lifetime Value in Business to Business Marketing Hughes A.M). Podaci koji su korišćeni u kalkulaciji odgovaraju prosječnim (dostupnim) benchmark vrijednostima mobilnih operatora u regionu. 2 Napomena: Zbog jednostavnosti proračuna, svrhe i ograničenja ove analize, troškovi akvizicije i njen uticaj na CLV ovom prilikom nijesu uzeti u obzir. 59

60 cilju produžavanja njihovog korisničkog odnosa. Procenat korisnika koji napuštaju kompaniju u tom slučaju je 35% na nivou godine, a pretpostavka je da su njihova potrošnja i direktni troškovi pružanja usluge stabilni (ili bolje reći nezavisni od njihove lojalnosti, budući da posmatramo slučaj kada nije primjenjen nikakav poseban program koji bi uticao na njihovu odluku da ostanu u korisničkom odnosu). CLV je računat u periodu od tri godine, a troškovi akvizicije su zanemarani jer nijesu relevantni u smislu ove analize. Da bi izračunali neto sadašnju vrijednost profitabilnosti (NPV) koristićemo pretpostavku od 10% godišnje diskontne stope kapitala. Tabela 1. Kalkulacija prosječnog CLV (primjer 1) Prva godina Druga godina Treća godina 1 Broj korisnika kojima ističe ugovor u referentnoj godini Procenat korisnika koji su obnovili ugovor 65% 65% 65% 3 Prosječni godišnji prihod/postpaid korisniku (ARPU) Ukupni prihod od posmatrane grupe (1 x 3) SRC (troškovi programa lojalnosti po korisniku) Trošak pružanja usluge u odnosu na ARPU 70% 70% 70% 7 Ukupni trošak (4x6+1x5 ) Bruto Profit (4-7) Diskontna stopa kapitala 1 1,1 1,21 10 NPV Profit (8/9) Kumulativni NPV Profit (10n+11n-1) Prosječni CLV po korisniku (11n / ) Pogledajmo sada, šta se dešava ukoliko na istu grupu korisnika kojima ističe ugovorni odnos ( ) primjenimo neki program za povećanje lojalnosti koji je umjerenog intenziteta i ograničenog dometa. Posmatrajmo u Tabeli 2 slučaj kada primjenjene mjere rezultiraju sa 5% smanjenja odliva u prvoj godini. Svake naredne godine program se dodatno optimizuje i daje bolje rezultate u odnosu na prethodnu (red 2. u Tabeli 2). U ovom slučaju su korišćene još i sljedeće pretpostavke: - Zadovoljni i lojalni korisnici iz godine u godinu povećavaju konzumaciju proizvoda i usluga svog operatora, i njihova prosječna potrošnja raste za 5% p.a. (red 3. u Tabeli 2) 60

61 - Troškovi pružanja usluge se optimizuju, ali ne značajno zbog i dalje visokih troškova marketinga i neoptimizovanih procesa (red 6. u Tabeli 2) - SRC(eng. Subscriber Retention Cost) ili utrošena sredstva po korisniku koji je predmet programa su 10 (red 5. u Tabeli 2). Tabela 2. Kalkulacija prosječnog CLV (primjer 2) Prva godina Druga godina Treća godina 1 Broj korisnika kojima ističe ugovor u referentnoj godini Procenat korisnika koji su obnovili ugovor 70% 75% 80% 3 Prosječni godišnji prihod/postpaid korisniku (ARPU) Ukupni prihod od posmatrane grupe (1 x 3) SRC (troškovi programa lojalnosti po korisniku) Trošak pružanja usluge u odnosu na ARPU (izuzev 5) 70% 67,5% 65% 7 Ukupni trošak (4x6+1x5 ) Bruto Profit (4-7) Diskontna stopa kapitala 1 1,1 1,21 10 NPV Profit (8/9) Kumulativni NPV Profit (10n+11n-1) Prosječni CLV po korisniku (11n / ) Efekat u odnosu na prethodni primjer -5% +3% +13%. Kalkulacija pokazuje da primjenom određenih aktivnosti na zadržavanju korisnika, u skladu sa navedenim pretpostavkama, vrijednost koju korisnik ima za kompaniju na kraju treće godine njegovog ugovornog odnosa iznosi 157 EUR (13% više nego u prethodnom slučaju). Ova brojka u sebi sublimira mnoge kategorije: procenat korisnika koji prestaju da koriste usluge, ukupne troškove u cilju služenja korisnika, korisnikove potrošačke navike i mogućnosti, kao i vrijednost novca u realnom vremenu. Takođe vidimo da se povraćaj uloženih sredstava u programe lojalnosti valorizuje u toku druge godine korisničkog odnosa. Pogledajmo sada šta se dešava sa CLV- om u slučaju da se uz pomoć implementiranog CRM rješenja za 10% (isto kao u Accenture analizi) poboljšaju rezultati u svim ovim kategorijama u odnosu na stanje prije implementacije (10% veći procenat zadržanih korisnika, 10% veća potrošnja zadovoljnog korisnika i 10% smanjenje direktnog troška pružanja usluge u 61

62 prvoj godini) 3. Naravno, lojalnost košta pa rastu i troškovi kojima se ona kupuje od korisnika. Postavićemo dosta rigoroznu pretpostavku da se ovi troškovi utrostruče tokom primjene agresivnog i targetiranog programa povećanja lojalnosti. Ova pretpostavka jeste rigorozna jer se segmentacijom uz pomoć CRM-a omogućuje da se najvrijednije ponude rezervišu za korisnike koji se prepoznaju kao najskloniji raskidu i za korisnike sa najvećim CLV-om, dok se za druge trošak zadržava na istom nivou, ili čak i smanjuje. Tabela 3. Kalkulacija prosječnog CLV (primjer 3) Prva godina Druga godina Treća godina 1 Broj korisnika kojima ističe ugovor u referentnoj godini Procenat korisnika koji su obnovili ugovor 80% 85% 90% 3 Prosječni godišnji prihod/postpaid korisniku (ARPU) Ukupni prihod od posmatrane grupe (1 x 3) SRC (troškovi programa lojalnosti po korisniku) Trošak pružanja usluge u odnosu na ARPU (izuzev 5) 60% 57,5% 55% 7 Ukupni trošak (4x6+1x5 ) Bruto Profit (4-7) Diskontna stopa kapitala 1 1,1 1,21 10 NPV Profit (8/9) Kumulativni NPV Profit (10n+11n-1) Prosječni CLV po korisniku (11n / ) Efekat poboljšanja performansi programa za 10% +27% +34% +40% Iz Tabele 3. zaključujemo da poboljšanje svih performansi programa lojalnosti za 10% donosi porast prosječne vrijednosti pojedinačnog korisnika u trećoj godini za izvanrednih 40%, čak i uz trostruko veće troškove samog programa. Ako ovome dodamo i efekat koji zadovoljni korisnici imaju u smislu promocije usluga svog provajdera i privlačenja novih korisnika (što je čest slučaj u telekomunikacijama kao veoma popularnom i značajnom segmentu savremenog životnog stila) ovi benefiti su još eksplicitniji. 3 U praksi postoje i primjeri gdje je procenat zadržanih korisnika povećan i za 80%, a njihov ARPU za 25% (Grupa autora: CRM Emerging Concepts, Tools and Applications, 2001) 62

63 3.5.2 Zaključak postevaluacije Izračunavanje efekata procesa segmentacije, primjene direktnog marketinga i povećanja lojalnosti na CLV je samo jedan korak u procesu postevaluacije isplativosti ulaganja u CRM projekte. Ukupna evaluacija isplativosti implementacije CRM-a, uključuje naravno i investicioni trošak sistema i njegovo održavanje i sve ostale vezane troškove. Dodatni benefiti su izraženi i kroz akviziciju novih korisnika uslijed pozitivnog efekta CRM-a na percepciju brenda, optimizacije portfelja usluga, internih procesa, IT i ljudskih resursa u kompaniji. Budući da nijesu svi investicioni troškovi modularni i strogo proporcionalni broju korisnika, na osnovu prikazane kalkulacije je jasno da ekonomija obima igra važnu ulogu u evaluaciji i postevaluaciji isplativosti ulaganja u CRM sisteme. Što je broj korisnika na koje djelujemo veći, realnije su šanse da se uložena sredstva kompenzuju kroz povećanu lojalnost (tj. CLV) i ostale indikatore korisničkog odnosa na koje želimo da utičemo. U provjeravanju postavljenih hipoteza putem sprovedenog istraživanja ova pretpostavka je potvrđena, ali su takođe evidentirane i određene prednosti koje kompanije sa nepovoljnim uticajem ekonomije obima mogu da iskoriste u cilju neutralizacije ovih sistemskih defekata. Takođe, iz ovog primjera je jasno da primjena CRM-a u mobilnoj telefoniji ima značajno veći potencijal nego u većini drugih industrija (prosjek od 3,5% u Accenture analizi). 63

64 4. REZULTATI SPROVEDENOG ISTRAŽIVANJA 4.1 Realizacija ankete Anketa je sprovedena u maju 2013.godine na osnovu upitnika koji je distribuiran elektronskom poštom ili u štampanoj verziji. Uzimanje učešća u anketi je na dobrovoljnoj osnovi, učesnici su bili upoznati sa svrhom i namjenom ankete, identitet učesnika je poznat autoru, dok je anonimnost učesnika i njihovih individualnih odgovora garantovana. Anketni upitnik (Prilog 1) sastoji se od osamnaest pitanja. Upitnik predstavlja kombinaciju otvorenih i zatvorenih pitanja. Na deset postavljenih pitanja učesnici su odgovarali izborom jedne ili više od unaprijed ponuđenih opcija, uz postojanje mogućnosti da i sami ponude novu verziju odgovora. Dva pitanja su zahtijevala iskazivanje sopstvenog mišljenja u slobodnoj formi, dok su kod dva pitanja ispitanici trebali da kvantifikuju određene kategorije dodijeljivanjem težinskih koeficijenata (procenata). Četiri pitanja, koja su poslužila u svrhu određivanja liste prioriteta za pojedine kategorije od interesa, formulisana su u vidu Likertove višestepene skale. Svaki ispitanik je svakoj od ponuđenih opcija dodjeljivao određeni broj bodova u skladu sa asociranim prioritetom, a rezultat je analiziran u zavisnosti od ukupnog broja poena po odgovoru. Ukoliko učesnik u anketi nije odgovorio na neko pitanje ili ukoliko je odgovorio nepotpuno, njegov odgovor je izuzet prilikom utvrđivanja konačnog skora. Ovakav koncept upitnika se preporučuje za ankete u kojima: postoji ograničen broj odgovora na postavljena pitanja; je važna statistička komponenta odgovora; je potrebno saznati kritičke stavove ispitanih o predmetnim problemima. Sva pitanja su kontekstualnog karaktera, dok demografskih pitanja nema. Cilj ove ankete nije analiza prakse implementacije u određenom preduzeću, već prikupljanje, spoznaja i analiza mišljenja i emprijskih iskustava ekspertske javnosti u vezi sa predmetom istraživanja. Stoga, jedini demografski podaci koji mogu biti korisni za razumijevanje dobijenih odgovora tiču se 64

65 hijerarhijske pozicije i sektora unutar kompanije u kojem su učesnici ankete radno angažovani, a ovi podaci su unaprijed poznati priređivaču ankete. Takođe relevantan podatak o anketiranom uzorku jeste da su svi učesnici radno angažovani u regionalnim telekomunikacionim kompanijama ili u svojstvu konsultanata multinacionalnih kompanija koje djeluju na tržištima regiona Jugoistočne Evrope. Kompanije iz kojih ispitanici dolaze su integrisani fiksni i mobilni operatori, različite veličine i zauzimaju različite pozicije na svojim tržištima, što je veoma važno s obzirom na predmet istraživanja. Praksa implementacije profesionalnih CRM rješenja u regionalnim telekomunikacionim operatorima još uvijek je rijetka. To prevashodno zahvaljujući činjenici da je industrija do skoro bila u snažnim uzlaznim trendovima i da je proces prave liberalizacije tržišta u regionu započet nedavno. Zbog toga je fokus u tržišnim aktivnostima bio na akviziciji novih korisnika i stihijskom plasmanu novih usluga, dok se veoma malo pažnje poklanjalo povećanju lojalnosti postojećih korisnika. Tek u posljednjih par godina, nekoliko operatora u regionu (uglavnom integrisani fiksni i mobilni operatori koji su svoje poslovanje u međuvremenu proširili i na bliske industrije poput distribucije RTV signala) odlučilo se pod konkurentskim pritiskom da temeljno preispita svoju strategiju i politiku u ovom smislu. Kompanije, iz razumljivih razloga, nijesu spremne da detaljno otkriju konkretna iskustva implementacije, budući da je optimizacija (i ovog malog broja) implementiranih rješenja još uvijek u toku. Iz navedenog razloga, kao i zbog specifičnosti teme, istraživanje je sprovedeno na manjem broju relevantnih ispitanika, tj. akcenat je stavljen na kvalitativnu (subjektivističku) dimenziju ispitivanja u odnosu na kvantitativnu (objektivističku), što se i preporučuje u ovakvim slučajevima (Janićijević, 2011). Ova metoda se preporučuje u slučajevima kada: nije bitan redosljed pitanja; ne zahtjevaju se kompleksne analize i interaktivnost u komunikaciji; kada anketar uglavnom poznaje ispitanike ili je visok stepen motivisanosti baze ispitanika da odgovori na upitnik; kada je na raspologanju kraće vrijeme i limitirani budžet anketara i kada je u pitanju standardizovana anketa (ista pitanja svim učesnicima). 65

66 Na upitnik je odgovorilo deset ispitanika koji pripadaju ekspertskim, menadžerskim i upravljačkim strukturama u tri kompanije u regionu jugoistočne Evrope, kao i nekoliko renomiranih stručnjaka iz ove oblasti (Grafikon 16). Ispitanici su zaposleni u sektoru telekomunikacija i/ili imaju prethodno iskustvo iz oblasti marketinga, prodaje, veleprodaje, kontakt centra i korisničkog servisa u telekomunikacionoj industriji (Grafikon 17), tako da je njihovo znanje izraženo kontekstualno. Grafikon 16. Struktura ispitanika prema poziciji Konsultanti; 20% Menadžerske strukture; 40% Eksperti; 40% Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Grafikon 17. Struktura ispitanika prema djelatnosti Korisnički servis; 30% Marketing; 40% Prodaja; 30% Izvor: Sopstveno istraživanje,

67 4.2 Odgovori na istraživačka pitanja Koji su osnovi procesa evaluacije isplativosti ulaganja u CRM sisteme? Teorijski izvori su veću težinu u procesu evaluacije isplativosti ulaganja dali potencijalima na prihodnoj strani, u odnosu na uštede na troškovnoj liniji poslovnog modela. Kao što je već elaborirano, potencijalni benefiti od povećanja lojalnosti korisnika i produženja ugovornog odnosa, uz povećanje potrošnje najprofitabilnije grupe korisnika, ocijenjeni su kao veća poslovna šansa u odnosu na benefite koje operator postiže optimizacijom svojih operativnih troškova nakon implementacije CRM-a. Proces evaluacije isplativosti ulaganja, iz tog razloga, treba da bude u dobroj mjeri zasnovan na utemeljenoj SWOT analizi poboljšanja ili očuvanja konkurentske pozicije preduzeća. Troškovni elementi, iako predvidljiviji i jednostavniji za kalkulaciju, nijesu presudni prilikom donošenja odluke o investiciji u CRM. Sprovedeno istraživanje, međutim, nije ponudilo uniforman odgovor na ovo pitanje. Ispitanici su minimalnu prednost (53%:47%) dali istim argumentima, ali uz značajan procenat onih koji smatraju da su upravo troškovi kategorija na kojoj treba insistirati u procesu izgradnje pozitivnog CRM poslovnog modela. Pojedinačno, najveći uticaj ispitanici očekuju od povećanja prosječnog prihoda po korisniku (32%), a na troškovnoj strani bilansa od smanjenja troškova marketinga (26%) što je prikazano grafikonom 18. Grafikon 18: Faktori procesa evaluacije Povećanje prosječnog LTVa korisnika 11% Povećan broj aktivnih korisnika 10% Smanjenje troškova marketinških operacija 26% Povećanje prosječnog prihoda po korisniku 32% Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Smanjenje HR troškova 10% Smanjenje troškova prodajnih operacija 11% 67

68 Razlog za ovakav rezultat možda treba potražiti u empirijskim iskustvima regionalnog telekomunikacionog tržišta, koje je nakon liberalizacije tržišta i privatizacije bivših državnih telekomunikacionih giganata, doživjelo značajne transformacije. Akcenat u različitim transformacionim projektima je po pravilu bio na smanjenju troškova i povećanju efikasnosti, budući da je to bio segment koji je realno bio najmanje tretiran u decenijskom periodu državnog vlasništva. Kada je u pitanju priroda troškova na koju ispitanici smatraju da CRM može najefikasnije djelovati, onda prevagu nad racionalizacijom prodajnih troškova i troškova radne snage u kontakt centrima, odnosi smanjenje troškova masovnih i skupih marketinških kampanja. Ispitanici takođe smatraju da prilikom određivanja prihvatljivog ROI perioda u procesu evaluacije treba pokazati fleksibilnost i strpljivost. Ovo prvenstveno iz razloga što se radi o strateškoj odluci koja treba da obezbijedi dugoročnu i teško dostižnu konkurentsku prednost. Tako, čak 87% ispitanika smatra da je period od 5 i više godina za povrat investiranih sredstava najrealniji i, kao takav, potpuno prihvatljiv kada je implementacija CRM sistema u pitanju. 13% ispitanih se opredijelilo za period između 2 i 5 godina, dok niko od onih koji su odgovorili nije smatrao da bi u procesu evaluacije investiranja trebalo insistirati na periodu povraćaja uloženih sredstava koji bi bio kraći od dvije godine (Grafikon 19). Grafikon 19: Prihvatljiva dužina ROI perioda za CRM sisteme Čak i više od 10 godina 12% 2 5 godina 13% 5 10 godina 75% Izvor: Sopstveno istraživanje,

69 Takođe je veoma relevantno mišljenje ispitanika o tome koji su to segmenti koji (pod pretpostavkom fiksiranih jednokratnih troškova tehnologije odabranog CRM rješenja) imaju najveći uticaj na objektivnost i relevantnost sprovedene evaluacije. Drugim riječima, na koju kategoriju treba posebno obratiti pažnju u procesu evaluacije, kako bi se uticaj eventualnih loših procjena sveo na najmanju moguću mjeru. Upitnikom je bilo ponuđeno sedam kategorija koje mogu da utiču na objektivnost evaluacionog procesa. Ispitanici su svakoj od sedam kategorija dodjeljivali broj bodova (1-7) u zavisnosti od prioriteta koji po njihovom mišljenju ista zaslužuje. Grafikon 20: Uticaj na relevantnost procesa evaluacije SWOT analiza preduzeća 5,50 Smanjenja odliva i/ili povećanje ARPU a Troškovi licenci i održavanja sistema Troškovi obuke i reorganizacije Utvrdjivanje preciznih početnih vrijednosti KPIeva 4,50 4,40 4,10 3,60 Troškovi konsultantskih usluga Smanjenje operativnih troškova 3,00 2,90 Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Kao što se vidi na grafikonu 20, najveći prioritet zaslužile su opcije realne projekcije razvoja tržišta i pozicioniranja preduzeća na njemu (prosječna ocjena 5,50) i opcija povećanja prihoda primjenom CRM-a (prosječni skor 4,50). Dakle, to je ono što, ukoliko se pravilno procijeni, daje najveći kredibilitet evaluaciji. Takođe, ispitanici smatraju da posebnu pažnju treba obratiti i na skrivene troškove održavanja sistema, porast troškova licenci tokom perioda ekspooatacije, kao i na troškove obuke i reorganizacije. Takođe je važno i precizno odrediti baseline, tj. referentne početne vrijednosti mnogih parametara na koje želimo da djelujemo kako bi evaluacija imala konzistentnost i transparentnost. Smanjenje troškova marketinga i prodaje, te planiranje troškova konsultantskih usluga, ispitanici smatraju relativno predvidljivim i nijesu im 69

70 dali posebnu težinu kada je u pitanju uticaj njihovih varijacija na rezultat evaluacije poslovnog modela. Dakle, na osnovu rezultata istraživanja, sljedeći principi se izdvajaju kao najrelevantniji kada je proces evaluacije isplativosti investiranja u CRM sisteme u telekomunikacijama u pitanju: Vjerodostojna projekcija razvoja tržišta i pozicioniranja preduzeća na istom ima najveći uticaj na kredibilnost samih rezultata evaluacije; Pozitivan rezultat evaluacije proizvod je prilično izbalansiranih uticaja prihodnih i troškovnih komponenti. Istovremeno, teorijski izvori smatraju da na rentabilnost CRM-a veći uticaj ima povećanje prihoda nego smanjenje troškova; Kada je CRM u pitanju, poželjna je i neophodna je tolerancija dužeg perioda za povraćaj investicije nego kod mnogih drugih projekata. Ovo iz razloga što CRM zahtjeva vrijeme za uspostavljanje novog kvaliteta u odnosu sa korisnicima i utemeljivanje novog pristupa filozofiji profitabilnosti, ali zauzvrat nudi kvalitetniju i dugoročno stabilniju poslovnu perspektivu za kompaniju. 70

71 Koji faktori presudno utiču na uspješnost procesa implementacije CRM-a u telekomunikacijama? Na osnovu proučavanja referencirane stručne literature identifikovano je desetak faktora koji se smatraju krucijalnim za uspješan proces implementacije CRM sistema u sektoru telekomunikacija. Elaboracija uticaja svakog od njih je detaljno prezentovana u poglavlju 3.4 ovog rada. Sprovedeno istraživanje je potvrdilo da je anketirana stručna javnost u potpunosti saglasna sa odabranim kriterijumima. Paralelno, ispitanici su se izjašnjavali i po pitanju prioritizacije pojedinih faktora, i to na način da su od predložene liste 12 kriterijuma, odabirali 3-5 predloga, uz mogućnost da i sami kandiduju neki faktor koji se nije našao na inicijalno predloženoj listi. Zbog ograničenosti uzorka, kao i zbog samih rezultata ankete (Grafikon 21) koji ne ukazuju na bitne razlike između nekoliko opcija sa najvećim brojem glasova, nalazim za adekvatno i dovoljno relevantno da faktore podijelim u dvije kategorije po prioritetu. Grafikon 21: Ključni faktori za uspješnu implementacije CRM sistema Izvor: Sopstveno istraživanje,

72 U grupu faktora sa najvećim prioritetom odabrani su oni koji su zadovoljili barem jedan od dva uslova: da se za njega izjasnila minimum polovina anketiranih ispitanika, da po ukupnom broju dobijenih glasova zauzima jedno od prvih pet mjesta. Dakle, prema mišljenu ispitanika i prema definisanim kriterijumima, u kategoriju faktora od najvećeg značaja, bez čijeg prethodnog ispunjenja proces implementacije CRM-a nema realne šanse za uspjeh, spadaju šest faktora koji su predstavljeni grafikonom 22: Grafikon 22. Faktori najvećeg prioriteta Podrška Top Menadžmenta Harmonizacija i integracija procesa sa CRM rješenjem Efikasan, stručan i energičan projektni tim Kvalitet i kvantitet raspoloživih podataka Kohezija kompanijske strategije sa CRM filozofijom Prilagođavanje sistema lokalnim specifičnostima Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Preduslovi koje svakako ne smijemo zanemariti i koje u najvećoj mogućoj mjeri takođe trebamo obezbijediti, predstavljeni su grafikonom 23: 72

73 Grafikon 23. Ostali faktori visokog prioriteta Podrška tehnološkog i IT sektora Oslonac na postojeću IKT infrastrukturu Adekvatna obuka i trening zaposlenih Fazni i modularni sistem implementacije Inovolviranost svih relevantnih subjekata u proces planiranja Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Osim kategorizacije seta prioritetnih faktora čijim ispunjavanjem direktno utičemo na uspješnost procesa implementacije CRM-a, ispitanici su se izjasnili i na pitanje koje su to prepreke i izazovi sa kojima su se u praksi najčešće susretali. Upitnikom je zahtjevan izbor dva od sedam ponuđenih odgovora, uz otvorenu mogućnost da ispitanici sami dodaju opciju po potrebi. Interesantno je da su sve glasove anketiranog uzorka podijelile četiri ponuđene opcije. Kao što se vidi na grafikonu 24, nešto manje od 2/3 ispitanih se izjasnilo da se u praksi najčešće suočavaju sa jednim od dva problema: usklađivanjem internih procesa i procedura sa novom poslovnom filozofijom, odnosno sa nekonzistentnošću podataka koji postoje u različitim bazama podataka unutar kompanije (SAP, biling, offering sistemi itd). 20% anketiranih je kao glavni problem identifikovalo neadekvatno planiranje troškova i resursa potrebnih za implementaciju i integraciju, a značajan broj (oko 15%) je i onih koji su uočili veliki rizik od lošeg dizajna rješenja uzrokovanog nedostatkom prethodnog iskustva projektnog tima u radu na živim CRM sistemima. Opcije kao što su: nedostatak podrške top menadžmenta, otpor zaposlenih prema promjenama i nejasna projektna struktura nijesu od strane ispitanika prepoznati kao često prisutne barijere uspješnoj implementaciji CRM sistema u praksi telekomunikacionih operatora. 73

74 Grafikon 24: Prepreke i izazovi u procesu implementacije CRM sistema 20% 15% 30% 35% Neefikasni interni procesi i procedure Nekonzistentnost podataka u različitim bazama Nedekvatno planiranje troškova i resursa Izvor: Sopstveno istraživanje, Provjera postavljenih hipoteza Hipoteza 1. Operatori sa različitom pozicijom na tržištu imaju različite motive i različita očekivanja od CRM sistema. To zahtjeva različit pristup evaluaciji investicije i procesu implementacije. Nakon proučavanja teorijskih izvora u cilju provjere navedene hipoteze, što je detaljnije elaborirano u poglavljima 3.1 i 3.2 ovog rada, obavljeno je i anketiranje ekspertske javnosti kojeje bilo bazirano na sljedećim pitanjima: koji su dominantni motivi za uvođenje CRM-a u telekomunikacijama? da li ti motivi zavise od pozicije operatora na tržištu? da li se pristup implementaciji i evaluaciji mijenja u zavisnosti od toga? Rezultati istraživanja su potvrdili teorijske analize iz kojih se nedvosmisleno zaključuje da u zavisnosti od položaja na tržištu, različiti operatori imaju različita očekivanja od CRM-a. Sa povećanjem saturacije i reduciranjem baze za akviziciju potencijalnih novih korisnika, regionalno telekomunikaciono tržište pokazuje tendenciju jakog skretanja od akvizicijske strategije ka strategiji zadržavanja korisnika. Nepisano pravilo je da što je konkurencija veća, potreba za 74

75 CRM-om je izraženija (Nguyen i Papadopoulos, 2011, str.7). Ipak, dominantna je praksa da CRM rješenja češće implementiraju operatori sa značajnom tržišnom pozicijom u cilju očuvanja svoje korisničke baze (efekat je prikazan na primjeru uticaja lojalnosti korisnika na profitablinost), nego li operatori kojima je primarni cilj povećanje tržišnog udjela u broju korisnika. Ovo iz razloga što ovi drugi i ne raspolažu sa dovoljno kvalitetnim istorijskim podacima o svojim korisnicima, kao i zbog činjenice da se u procesu osvajanja tržišta prednost ipak daje drugim marektinškim metodama - masovnom marketingu i indirektnim prodajnim kanalima. U ovoj fazi, akcenat je na razvijanju funkcionalne vrijednosti odnosa sa korisnikom, više nego li na emocionalnoj komponenti i kvalitetu dugoročnih odnosa sa korisnikom. U procesu transformacije bivših monopolističkih kompanija u preduzeća koja posluju na konkurentnim tržištima, unapređenje kvaliteta dugoročnog odnosa sa korisnicima tretira se ne samo kao sredstvo za uspjeh, već kao ključ opstanka (ibidem, str.5). Ove kompanije su, po pravilu, provajderi i tradicionalnih (PSTN) i inovativnih usluga (IPTV, FTTH, IP i mobilne usluge itd) i raspolažu ogromnom bazom podataka vezanih za korisničke navike po pitanju čitave lepeze servisa koje nude. One su sposobnije da ranije identifikuju profitabilne korisnike, analiziraju njihove potrebe i prilagode im svoju ponudu kroz dugoročni interaktivni odnos. Takođe su u mogućnosti da manje profitabilne korisnike koji su više osjetljivi na cijenu nego na kvalitet usluge, usmjere na druge marketinške, prodajne ili kanale naplate koji su za kompaniju znatno jeftiniji. Iako je kod ovih operatora fokus u implementaciji CRM-a stavljen na zadržavanje postojećih korisnika, to ne znači da kompanija može sebi dozvoliti da zanemari proces akvizicije novih korisnika. Povećanjem lojalnosti povećava se i profitabilnost, ali bez aktivnog regrutovanja novih korisnika ugrožava se pozicija kompanije na duge staze. Takođe, smanjenje ukupnog broja korisnika negativno utiče na ekonomiju obima direktno podrivajući profit koji firma ostvaruje od svojih najvrjednijih korisnika. Upitnikom je anketiranoj javnosti ponuđeno da odaberu 2-3 od sedam odgovora uz mogućnost da ispitanici sami dodaju opciju za koju smatraju da je relevantna. Sve glasove podijelile su četiri od ponuđenih opcija i opcija optimizacije marketinških i prodajnih aktivnosti koju su ispitanici sami kandidovali (Grafikon 25). Ispitanici su smatrali da motivi kao što su: podizanje servisnog nivoa kontakt centra, sređivanje baze podataka o korisnicima i 75

76 smanjenje troškova akvizicije novih korisnika sami za sebe ne predstavljaju dovoljan motiv za investiranje u CRM sisteme. Grafikon 25: Motivi za implementaciju CRM sistema 24% 9% 24% Povećanje lojalnosti korisnika Bolji X sell i Up sell rezultate Podrška u donošenju poslovnih odluka 19% 24% Integracija customerfacing procesa u kompaniji Optimizacija marketinških i prodajnih aktivnosti Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Da različita pozicija na tržištu, podrazumijeva različitu prirodu i stepen motivacije potvrdilo je 90% ispitanih, čime je prvi dio hipoteze potvrđen i rezultatima istraživanja i teorijskim izvorima. Istovremeno, značajno je naglasiti da niko od ispitanih nije mišljenja da je CRM danas ekskluziva rezervisana samo za operatore koji dominiraju tržištem (Grafikon 26). Grafikon 26: Korelacija pozicije preduzeća na tržištu i CRM implementacije 10% 0% Različita pozicija podrazumijeva različite motive, ali ne i različit pristup implementaciji 20% Različita pozicija podrazumijeva različite motive i različit pristup implementaciji 70% Očekivanja od CRM a su uglavnom ista bez obzira na poziciju operatora na tržištu Samo operatori koji su lideri na tržištu implementiraju CRM. Izvor: Sopstveno istraživanje,

77 Rezultati istraživanja tako nedvosmisleno sugerišu da postoji pet dominantnih motiva za implementaciju CRM-a, u skladu sa kojima operatori i usmjeravaju svoj CRM projekat. Na osnovu ovih rezultata i zaključaka izvedenih proučavanjem teorijskih izvora moguće je grafički predstaviti (grafikon 27) osnovne motive telekomunikacionih operatora u pravcu implementacije CRM sistema, a u zavisnosti od njihove pozicije na tržištu. Evidentno je da je motivacija operatora sa značajnom tržišnom pozicijom snažnija i raznovrsnija u odnosu na one druge, a za očekivati je i da su srazmjerno veći potencijalni benefiti koji mogu biti rezultat ovog procesa. Grafikon 27. Motivacija za uvođenje CRM-a PODRŠKA DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA PODIZANJE NIVOA USLUGE I INTEGRACIJA CUSTOMER-FACING PROCESA OPTIMIZACIJA MARKETINŠKIH I PRODAJNIH AKTIVNOSTI X-SELL i UP-SELL PREVENCIJA ODLIVA KORISNIKA Izvor: Sopstveno istraživanje, 2013 Istovremeno, čak 70% ispitanih smatra da sam pristup implementaciji (priprema i proces integracije) ne treba da se razlikuje u zavisnosti od toga kakva je njegova tržišna pozicija ili šta operator CRM-om želi da postigne. Ispitanici smatraju da su ključni faktori implementacije i 77