STRATEŠKO PLANIRANJE I ZNAČAJ ZA RAZVOJ BANKE

Transcription

1 Mr Slaviša Stevanović STRATEŠKO PLANIRANJE I ZNAČAJ ZA RAZVOJ BANKE Planiranje je danas ključ opstanka i uspeha banaka. Rad ukazuje na značaj samog procesa planiranja možda čak i više nego na same planove koji su samo produkt tog procesa a koji opet sa svoje strane predstavljaju drugu problematiku U dinamičnom okruženju mnogi trendovi koji su nekada postojali sada su potpuno poremećeni ili su prekinuti, a nemoguće je i predvideti nove trendove. Nalazimo se u eri diskontinuiteta, kako je to rekao Piter Draker (Drucker) i svaki budući uspeh menadžera će se zasnivati na sposobnosti upravljanja organizacijom upravo u ovakvom okruženju. Najveće izglede za uspeh imaće one organizacije čiji menadžment bude uspeo da sam kreira te nove trendove razvoja okruženja i adekvatne strategije za njihovo iskorišćavanje. Proces planiranja od strateškog preko kontigentnog do preventivnog kao i odgovarajuće metode i tehnike, činiće osnovu savremenog menadžmenta i iz tog razloga ovaj rad biće posvećen toj problematici. Strateško planiranje Strateško planiranje, iako otkriveno davnih 60tih godina, nije odmah našlo adekvatnu podršku kod menadžera tog vremena. U to vreme menadžeri su se prvenstveno oslanjali na značaj budžetiranja za uspešan rast i razvoj organizacija koje je kasnije prerastao u koncept dugoročnog planiranja. Razlog za takvo ponašanje bilo je njegovo nerazumevanje i nedostatak informacija na kojima se ono zasniva. To je složen, dugotrajan proces koji je zahtevao nove metode i tehnike predviđanja budućih trendova a ne ekstrapolaciju već odigranih događaja. Razlog za njegovo odbijanje od strane menadžera bio je i izuzetno dug vremenski period od početka procesa * Komercijalna banka ad Beograd 54

2 planiranja pa do ostvarenja konkretnih rezultata tj. koristi. Iz ovih razloga bilo je potrebno još nekih deset godina od njegovog otkrića da bi se proces strateškog planiranja prihvatio kao nova menadžment alternativa. Ono što je bitno ali ne i dovoljno za uspeh implementacije strateškog planiranja je podrška top menadžmenta. Ukoliko nema podrške top menadžmenta strateški planovi se neće moći primeniti u organizaciji prvenstveno iz razloga otpora nižih nivoa, jer primena nove strategije često podrazumeva i radikalne promene postojeće organizacije. Te promene obuhvataju promene organizacione strukture, procesa rada, aktivnosti, radnih zadataka, kadrova i ustaljenih radnih navila a što često dovodi do otpora promenama. Što se tiče ostalih uslova i karakteristika njih možemo naći u ranim istraživanjima profesora Čendlera (Ansoff, 1990). Iako se njegova istraživanja odnose na period od , kada je planiranje bilo još u povoju, rezultati istraživanja se mogu primenjivati i danas. Neki od osnovnih problema i rezultati analiza u razvoju strateškog planiranja su (Ansoff, 1990): 1. Organizacije su odbijale da prihvate postojanje promena u okruženju sve do trenutka kada su one počele da utiču na rezultate poslovanja. 2. Kada je potreba za novim odgovorom na promene okruženja bila prepoznata, razvoj strategije bio je isuviše spor i trajao je i do deset godina. 3. Nakon primene nove strategije očekivani rezultati se nisu ostvarivali odmah i pored svih tržišnih napora. 4. Nakon početnih slabih rezultata menadžment je došao do zaključka da je problem novoj strategiji organizacije neodgovarajuća organizaciona struktura. To je iniciralo i razvoj reorganizacije kao novog pristupa. 5. Dodatna istraživanja su potrvrdila Čendlerove rezultate da se proces unutrašnjeg prilagođavanja novoj strategiji ne zaustavlja samo na promeni organizacione struktre. 6. Nova struktura prouzrokuje disfunkcionalnost i tenzije u organizaciji. Menadžerima je nedostajalo znanje za obavljanje novih uloga, stari informacioni sistem nije više odgovarao potrebama, stari sistem nagrađivanja nije bio dovoljan da motiviše zaposlene na nove zadatke. Stari menadžment sistem nije više bio dovoljan za nove probleme koji su došli sa novom strategijom. 7. Ovi nedostaci su otkrivani jedan za drugim tokom dužeg vremenskog perioda. 8. Period adaptacije organizacije na novu strategiju može trajati i do deset godina koliko može trajati i sam perod razvoja nove strategije. Nakon prikaza svih ovih problema postavlja se pitanje zašto uopšte razvijati strateško planiranje? Zašto je važno strateško planiranje? Osnovni razlog je osiguranje dugoročnog opstanaka i razvoja organizacije putem skraćenja perioda reakcije na promene okruženja. Bez postojanja organizovanog procesa planiranja menadžmentu ostaje kao alternativa samo reakcija na uočene promene okruženja, što predstavlja tzv. Čandlerovski reaktivni odgovor. I Reaktivni (Čendlerovski) odgovor ΔE ΔS ΔC + (510 godina) + (510 godina) II Strateško planiranje ΔE ΔS ΔC (510 godina) + (510 godina) Δ E diskontinuitet razvoja okruženja Δ S prihvatanje nove strategije Δ C prihvatnje nove organizacije (nove strukture, procesa, aktivnosti, zadataka) Slika 1. Odnos okruženja i strateškog planiranja (Ansoff, 1990) Dakle, ukoliko ne postoji proces strateškog planiranja organizacija reaguje na promene okruženja sa zakašnjenjem od 510 godina. Nakon toga sledi period od dodatnih 510 godina da bi se primenjena strategija materijalizovala, putem nove strukture i nove organizacije rada, u konkretne rezultate. Suprotno tome organizacije sa razvijenim strateškim planiranjem već imaju definisan sistem različitih strategija za različite nove trendove razvoja okruženja tako da skraćuju period reakcije (za 55

3 510 god.) i period valorizacije rezultata novih strategija. Velike američke kompanije (npr. DuPont, General Motors, Standard Oil) uočile su značaj planiranja još 60tih godina, kao osnovu procesa predviđanja opasnosti/šansi iz okruženja i korišćenja tih rezultata za polaznu tačku reaktivnih strategija. Planiranje pomaže organizacijama da anticipiraju nove uslove poslovanja i da ih prihvate kao šansu i osnov za nove strategije. Međutim, ono što je bilo problem u početnoj fazi razvoja strateškog planiranja je mišljenje da se planiranje zasniva na praćenju promena u okruženju koje su se desile, definisanju novih strategija korišćenjem istorijskih podataka i poznatih snaga a izbegavanjem slabosti organizacija u cilju osiguranja budućnosti. Takav pravac delovanja je verovatno i davao rezultate u prvim godinama razvoja sistema planiranja kad se većina korporativnih strategija zasnivala na diverzifikaciji putem spajanja ili pruzimanja drugih organizacija, koje su donosile te nove performanse i sposobnosti potrebne za nove strategije (Ansoff, 1990). Kako je okruženja postajalo sve turbulentnije ovaj princip oslanjanja na istorijske prednosti više nije davao rezultate između ostalog i zbog toga što su kod mnogih organizacija prethodne prednosti u međuvremenu postale slabosti. Kao primer mogu se uzeti banke koje su svoju tržišnu snagu gradile na razvoju mreže ekspozitura i filijala, i korišćenju tradicionalnih tehnologija kako bi usluge približile svim korisnicima. To, međutim može postati ili već jeste pretnja poslovnim rezultatima u budućnosti sa razvojem Interneta i elektronskog bankarstva i drugih vidova racionalnijeg načina pružanja usluga. Dakle, strateško planiranje se mora zasnivati na anticipiranju sve turbulentnijih promena okruženja, definisanju novih strategija koje se zasnivaju na iskorišćavanju postojećih snaga, eliminisanju slabosti ali i otkrivanju novih snaga i eliminisanju potencijalnih slabosti koje se mogu javiti u budućnosti. Odnosno menadžment mora razvijati novi portfolio snaga/slabosti organizacije naspram šansi/ pretnji okruženja. snage šanse slabosti Proces strateškog planiranja pretnje Slika 2. Portfolio snaga/slabosti i šansi/pretnji kao osnov starteškog planiranja Pre nego što se otpočne sa procesom planiranja strategija, potrebno je sprovesti ispitivanje samog tržišta tj. tržišnog segmenta; (1) da li se radi o zrelom i stagnirajućem ili opadajućem tržišnom segmentu; i (2) analizu internih snaga i slabosti, od čega zavisi i odabir samih strategija. (1) Zrelo i stagnirajuće tržište bi se moglo opisati kao tržište sa: stabilnom strukturom i brojem potrošača; konstantnim potrebama korisnika usluga; poznatim tehnologijama; predvidivim evolutivnim trendovima; poznatim konkurentskim odnosima itd. Stabilnost postoji kao rezultat delovanja tri povezana faktora: zastoj u inovaciji usluga/procesa, zastoj u broju konkurenata koji ulaze ili izlaze sa tržišta, i zastoj u difuziji novih usluga na celom tržištu. U kretanju tržišta ka fazi zrelosti povećava se broj konkurenata a profit počinje da opada. Opadajuće tržište karakteriše se smanjenjem broja i strukture korisnika usluga; zastarelim tehnologijama i nepostojanju novih; smanjivanjem broja konkurenata zbog visokih ulaznih barijera itd., a sve zajedno za posledicu ima potrebu za smanjenjem troškova poslovanja kroz smanjenje broja ekspozitura i filijala. (2) Analiza internih snaga i slabosti zasniva se na analizi kadrovske strukture, implementiranih informacionih rešenja i korišćene tehnologije, analizi organizacione strukture, portfolia usluga koje se nude građanstvu i privredi itd, korišćenjem različitih metoda i tehnika poput SWOT analize, tehnike intervjua zaposlenih i klijenata, ABC metode analize strukture profitabilnosti usluga itd. 56

4 snage poznati imidž pokrivenost tržišta mrežom ekspozitura kadrovska osposobljenost široki portfolio usluga nove tehnologije ukoliko su dostupne poznavanje tržišta tržište koje se razvija šanse slabosti Nakon detaljno sprovedene analize okruženja i potencijala banke sa raspoloživim informacijama može se preći na definisanje korporativne strategije. Iako je prošlo dve godine od prelaska platnog prometa u poslovne banke uticaj starih navika se još može videti. Sa druge strane inostrana konkurencija se ubrzano razvija ali pažljivo bira način delovanja i teritorijalnu pokrivenost, nude se nove usluge fizičkim licima poput lizinga i založnih kredita, male banke se integrišu međusobno i spajaju sa velikim ino bankama, privatizacija nekada velikih domaćih banaka se nastavlja itd. Sva ova obeležja su pokazatelji i signali da se radi o pretećoj zrelosti tržišta/usluga. Međutim, ta ista obeležja mogu da ukažu na postojanje mogućnosti (šansi), za progresivne banke koje su spremne da učine napor koji je potreban, da se revitalizuje tržište odnosno usluge. Drugim rečima, menadžment banke suočen sa ovim signalima treba da donese ključnu strategijsku odluku: 1. formulisati i sprovesti strategije zrelog tržišta ili 2. revitalizovati tržište/usluge. Istorija pokazuje da većina menadžera proizvodnih organizacija u istoj tržišnoj situaciji bira sprovođenje strategija zrelog tržišta. Postoje četri razloga zašto menadžeri daju prednost strategijama zrelog tržišta (Senić, 1997): 1. stagnantna tehnologija, 2. manja interakcija kupacdobavljač, 3. sužavanje domena proizvoda, 4. korporativna kultura. U slučaju da menadžment banke primenjuje strategiju zrelog tržišta pažnja se okreće ka marketinškim a k t i v n o s t i m a za povećanje p r o m e t a, diferenciranje p r o p a g a n d e, s n i ž a v a n j e naknada usluga itd. Razvoj i primena novih t e h n o l o g i j a, organizacionih s t r u k t u r a, a s o r t i m a n a usluga se ostavljaju za kasnije i zamenjuje se naglaskom na kratkoročne kvote izvršenih transakcija. Banke koje se opredele za primenu strategije revitalizacije tržišta/usluga pažnju usmeravaju ka razvoju novih usluga (npr. ebanking za građanstvo i privredu), novih tehnologija, ulasku na nove tržišne niše (investiciono bankarstvo za građanstvo), razvijanju novih ili efikasnijih kanala distribucije usluga (Internet bankarstvo). Preduslov za primenu ove strategije je posedovanje internih snaga počev od adekvatne tehnologije, kapaciteta, kadrova ali i eksternih mogućnosti poput dostupnosti istih tehnologija, slabih konkurenata, uzlazne faze opštih privrednih kretanja u sektoru itd. neadekvatna informaciona tehnologija mnogo novih zaposlenih nedostatak znanja o novim uslugama nedovoljna fleksibilnost organizacione strukture jačanje ino. konkurencije promenljiva zakonska regulativa nove usluge i tehnologije pretnje Slika 3. Primer analize internih snaga i slabosti banke Korporativne strategije S obzirom da se kriza poslovanja najčešće javlja kao posledica pasivnog menadžmenta u praćenju i reagovanju na promene u okruženju i zakasnelim ili pogrešnim kontramerama, za stabilizaciju konkurentskog položaja na raspolaganju su najčešće tri generičke proizvodnotržišne strategije (Porter, 1985): 1. Vođstvo u nižim troškovima. 2. Diferencijacija i 3. Fokusiranje (na troškove ili diferencijaciju). Premda se ove strategije prvenstveno odnose na proizvodne organizacije svakako da se, uz uvažavanje specifičnosti bankarskog sistema, mogu iskoristiti i za primenu u bankama. Fokusiranje je korporativna strategija koja podrazumeva usmeravanje poslovnih aktivnosti organizacije na pažljivo odabrani krug (segment) kupaca čije potrebe je moguće zadovoljiti bolje 57

5 nego konkurencija. Strategija fokusiranja se zasniva na pretpostavci da organizacija može efikasnije da ostvari specifične zahteve užeg kruga kupaca, za razliku od konkurencije koja ima mnogo širi raspon delatnosti, programa i ciljeva tako da ne mogu izvršiti sužavanje svojih poslovnih aktivnosti. Kada se organizacija opredeli za strategiju fokusiranja na određeni tržišni segment, tada se prednost u odnosu na konkurenciju gradi ili na nižim troškovima ili na diferenciranju. Strategija fokusiranja (na diferencijaciju) je verovatno najpogodnija za domaće banke uzimajući u obzir sve karakteristike istih i njihovog okruženja. Prvo, strategija podrazumeva smanjivanje poslovnih aktivnosti i smanjivanje tržišnog pokrivanja što je u vremenu nejasnih makroekonomskih i sociopolitičkih trendova racionalno. Drugo, fokusiranjem na jedan uži segment tržišta izbegava se direktna konfrontacija sa konkurencijom, a pogotovo inostranom koja je već prisutna i kreditno i tehnološki postaje sve jača. Treće, ako se prednost na ciljnom tržištu gradi na diferenciranju u odnosu na konkurenciju, to podrazumeva da banka već ima konkurentsku prednost koju treba samo potencirati i iskoristiti bez velikih dodatnih ulaganja i promena (poznate usluge, poznati identitet, bolja mreža ekspozitura, niže tarife i dr.). Nedostatak strategije fokusiranja u današnjim uslovima je pojava viška radnika i viška neiskorišćenih kapaciteta što se neizbežno dešava sa smanjivanjem poslovnih aktivnosti odnosno manjim tržišnim pokrivanjem. Ovaj nedostatak u današnjim socijalnopolitičkim uslovima, na društvenom nivou, može biti glavni ograničavajući faktor za primenu ove proizvodnotržišne strategije iako ima brojne druge prednosti. Sažetak Okruženje banaka se neprekidno menja i trendovi koji su postojali pre deset i više godina više ne postoje a ta tendencija se i dalje nastavlja sa još dinamičnijim tempom. U ovakvim uslovima planiranje dobija sve veći značaj i postaje ključ opstanka što znatno otežava i menja uloge menadžera u organizacijama budućnosti. Drastične promene, koje se dešavaju u okruženju banaka, kao i posledice tih promena po opstanak i razvoj istih, u prvi plan ističu značaj procesa planiranja. Pored strateškog planiranja u literaturi i praksi savremenih organizacija mogu se naći i druge vrste poput situacionog i preventivnog planiranja. Bez obzira na konkretnu upotrebnu vrednost izloženih metoda i tehnika sam proces planiranja je ono što čini ključ uspeha organizacija u budućnosti i na čemu se mora zasnivati savremeni menadžment. Ovde je učinjen pokušaj da se ukaže na značaj samog procesa planiranja možda čak i više nego na same planove koji su samo produkt tog procesa a koji opet sa svoje strane predstavljaju drugu problematiku. U zavisnosti od vrste tržišta menadžment može da se opredeli za jednu od tri generičke korporativne strategije: vođstvo u nižim troškovima, diferencijacija ili fokusiranje. Na osnovu karakteristika i potrebnih potencijala za svaku od navedenih strategija kao najefikasnija za trenutne uslove domaćih banaka nameće se fokusiranje. Literatura 1. Ansoff, I., E. Mc Donelli, Implanting strategic management, Prentice Hall, New York, Argenti J., Corporate Planing and Corporate Collapse, Long Range Planning, December, Beaver W. H., Financial Ratios as Predictors of Failure, Empirical Research in Accounting, Journal of Accounting Research, Porter M., Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, Senić R., Krizni menadžment, BMG, Beograd, Krystek U, Unternehmungskrisen, Gabler verlags, Wiesbaden,

6 Rezime Osnovni metod delovanja menadžmenta na kretanja okruženja je adaptacija putem procesa planiranja, kojim se promene okruženja pretvaraju u šansu za razvoj banke. Da bi se ovo praktično i realizovalo neophodno je najpre promeniti stav menadžera prema planiranju, kao jednom sporednom procesu. Ovakav stav je posledica karakteristika samog procesa a to su: dugotrajnost, zasnovanost na pretpostavkama i podacima iz prošlosti pa je i vrednost rezultata diskutabilna, efekti nisu odmah vidljivi već posle dužeg perioda a samim tim je teško povezati sistem nagrada sa rezultatima itd. Osnovu svakog procesa planiranja čini strateško planiranje. Proces strateškog planiranja započinje istraživanjem okruženja i potencijala banke, a kao rezultat tog procesa dobija se novi portfolio snaga/ slabosti banke i šansi/pretnji okruženja. Od rezultata analize i definisanja vrste okruženja zavisi i izbor generičke korporativne strategije. Ključne reči: okruženje, strateško planiranje, portfolio, generičke strategije. Summary The fundamental method for effective managerial influence on external environmental changes is business adjustment by the process of planning. By this process, environmental fluctuations are transformed into a chance for bank s development. To implement this in reality it is necessary to induce an a itude change on the part of the managers who currently regard processplanning as an ineffective business tool. Their a itude is a consequence of the intrinsic characteristics of the planning process itself: long term planning, it is based on assumptions and facts from the past value of which is questionable, the effects are not immediately obvious but a er a long period, it is difficult to connect it to the system of performance rewards etc. The basis of every planning process is strategic planning. The process of strategic planning begins by examining the external bank environment and internal strengths and as a result of the examination a new portfolio of strengths/weaknesses and opportunities/threats should be generated. The choice of generic corporate strategy will depend on the results of the analysis of the external bank environment and the market segment in which the bank operates. As a result of the examination a new portfolio of strengths/weaknesses and opportunities/ threats should be generated. Key Words: business environment, strategic planning, portfolio, generic strategy 59