МОДЕЛИ И ТЕХНИКИ НА ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ И НИВНАТА ПРИМЕНА ВО ДЕЛОВНИТЕ СУБЈЕКТИ ОД ПЕЛАГОНИСКИОТ РЕГИОН

Transcription

1 У Н И В Е Р З И Т Е Т С В. К Л И М Е Н Т О Х Р И Д С К И Е К О Н О М С К И Ф А К У Л Т Е Т П Р И Л Е П МОДЕЛИ И ТЕХНИКИ НА ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ И НИВНАТА ПРИМЕНА ВО ДЕЛОВНИТЕ СУБЈЕКТИ ОД ПЕЛАГОНИСКИОТ РЕГИОН Ментор: Кандидат: проф. д-р Лазар Стојаноски Катерина Сотироска 72/09 Сметководство, Финансии и Ревизија Прилел, Јануари, 2016 година

2 СОДРЖИНА - ВОВЕД...1 I ДЕЛ 1. ПРЕДМЕТ, ЦЕЛИ И МЕТОДОЛОГИЈА НА ИСТРАЖУВАЊЕТО 1.1 Предмет на истаржувањето Цели на истражувањето Методологија на истажувањето Хипотетска рамка на истажувањето...6 II ДЕЛ 2. ОДЛУЧУВАЊЕТО И ПРОЦЕСОТ НА ДОНЕСУВАЊЕ ОДЛУКИ 2.1 Процес на донесување на одлуки Видови одлуки Начини на носење одлуки МОДЕЛИ НА ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ 3.1 Поим и карактерисктики на групата Автократски модел Консултативен модел Демократски модел Консензус ТЕХНИКИ НА ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ 4.1 Brainstorming(Мозочна бура) Техники на номинална група Delfi техника Техника на шест шешири Stepleader техника(техника на скалила)

3 III ДЕЛ 5. ПРИМЕНА НА ГРУПНОТО ОДЛУЧУВАЊЕ ВО ДЕЛОВНИТЕ СУБЈЕКТИ ОД ПЕЛАГОНИСКИОТ РЕГИОН ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА ГРУПНОТО ОДЛУЧУВАЊЕ ЗАКЛУЧНИ СОГЛЕДУВАЊА ПРИЛОГ I ПРИЛОГ II ПРИЛОГ III ЛИТЕРАТУРА

4 ВОВЕД Одлучувањето, односно донесувањето одлуки во суштина е старо, колку што е и стар светот, или барем оној свет кој што ние го познавеме, од почетокот на цивилизацијата. Одлучувањето, всушност е процес кој што е присутен во сите сфери од нашето живеење, односно донесувањето одлуки е присутно во секој миг од нашиот живот, а резлултатите од тој процес т.е донесената одлука очекуваме дека значително ќе го подобри квалитетот на нашиот живот. Затоа одлучувањето, односно правилното одлучување е исклучително важно. Во овој труд ќе го изоставиме секојдневното донесување одлуки кои се неизоставен дел од нашиот живот и најмногу зависат од нашите преференции и ставови, а акцентот ќе биде ставен на донесувањето одлуки во деловниот свет, односно донесувањето одлуки во деловните субјекти, со посебен осврт на групното одлучување, т.е акцентот ќе биде ставен на тоа како се одвива процесот на одлучување кога се носат деловни одлуки, кои се многу посложени и покомплексни, и за чие донесување треба да се земат многу фактори, најчесто од објективна природа. Иако рековме дека самиот концепт на донесување одлуки е стар колку и човештвото, теоријата на одлучување како научна дисциплина, особено донесувањето на одлуки во несигурни услови, не беше проучувано подолго време. Во овој магистерски труд ќе бидат прикажани што е можно поверодостојно комплексноста на групното одлучување, аспектите на одлучувањето, и предностите и недостатоците на групните одлуки. Донесувањето на правилни деловни одлуки и нивната усшешна имплементација во праксата е доста сложен и комплесен проблем, кој бара стручни лица и експерти за нивно донесување и спроведување. Бенефитот од спроведувањето на правилната деловна одлука носи позитивни резултати во работењето. Вработените кои ги носат одлуките треба добро да ги познаваат методите и техниките на донесувањето одлуки. Затоа е развиена цела научна дисциплина која го проучува процесот на донесување одлуки и нивната примена во праксата. Групното одлучување е процес во кој што групата, која ја сочинуваат повеќе индивидуалци, е создадена со цел да најде решение за поставениот проблем. За решавање на дадениот проблем на располагање им се повеќе можни 4

5 решенија, а за да се избере решение кое ќе биде оптимално за дадениот проблем се корстат повеќе методи и техники кои го олеснуваат самиот процес на донесување на одлуки. Како што е секој проблем различен, така и процесот на донесување на одлуките е исто така различен. Различните проблеми за кои треба да се донесе одлуката, доаѓаат во рзлични облици, така имаме проблеми кои често се јавуваат, кои знаеме како делуваат и одлуката која ја носиме за нивното решавање е рутинска одлука. Но од друга страна постојат проблеми кои не се чести и за нивно решавање мораме да донесеме нерутинска одлука. Нерутинските одлуки се поважни за функционирањето на деловните субјекти, и носењето на нерутинските одлуки најчесто им се доверува на работните групи. Групните одлуки обично се подобри, од индувидуалните одлуки, но нивното донесување трае подолго време и се потребни повеќе ресурси и време за да се донесат истите. Во рамките на групата секој член има свои предности и недостатоци, но успешената група успева да ги потисне овие недостатоци и да ги потенцира придобивките од своите членови, а тоа на групата и дава повеќе моќ и потенцијал да го реши проблемот. Се разбира, за еден проблем да биде решен, најпрво треба проблемот да се препознае и да се идентификува. Во однос на идентификувањето на проблемот мора особено внимателно да се пристапи, затоа што ако проблемот погрешно е идентификуван, тогаш и неговото решение ќе се фокусира на погрешна насока и нема да се направи правилна одлука. Карактеристики на добрите одлуки се: Недвосмисленост; Точност; Јасност и Навременост. Се разбира, за донесувањето на правилната одлука многу важен е и оној кој ја носи истата. Групата која што ја носи одлуката, може да биде со различна големина, но во пракса се покажува дека помалите групи се подобри во донесувањето на решенијата. Успехот на одлуката ќе зависи исто така и од од условите во која е донесена одлуката. Ако одлуката е донесена во услови на голема неизвесност, процесот на одлучување може значително да се одолговлечи. Изборот на техники кои ќе се користат во процесот на групното одлучување, во голема мера ќе зависи од видот на проблемот кој мора да се реши, условите под кои одлуката се донесува и средината во која се носи 5

6 одлуката. Во зависност од условите на одлучување, ќе се одбере и техника на одлучување, која ќе биде прифатлива за групата во процесот на групно одлучување. Секоја од овие техники има свои предности и недостатоци, кои ќе ја условат нејзината примена. Со цел да се донесе квалитетна одлука, групата, односно нејзините членови мора да ги почитуваат правилата на групата, кои се усвоени во текот на формирањето на истата и мора при одлучувањето да се држат до упатствата и техниките кои ќе се користат за решавање на проблемот. Се разбира, за одржување на дисциплината помеѓу членовите на групата, некогаш станува премногу тешко и за таа цел за да може групата непречено и лесно да функционира потребно е да се избере водач на групата, кој ќе ја насочи работата на истата во вистинскиот правец. Сепак, со вистинска мотивација на членовите на групата може да дејствува врз нив и да се зголеми нивната продуктивност, а со тоа и продуктивноста на групата при решавањето на проблемите. 6

7 1. ПРЕДМЕТ, ЦЕЛИ И МЕТОДОЛОГИЈА НА ИСТРАЖУВАЊЕТО 1.1 Предмет на истаржувањето Предмет на овој магистерски труд претставува донесувањето на правилни бизнис одлуки, преку користењето на моделот на групното одлучување. Магистерскиот труд со наслов Модели и техники на групно одлучување и нивната примена во деловните субјекти од Пелагонискиот регион е од областа на економијта, поточно од областа на организацискиот менаџмент, чија сфера на проучување се организацизациските процеси во рамките на деловните субјекти, успешната примена на моделите и техниките на организацискиот менаџмент во практичното работење. Основната цел на магистерскиот труд ќе претставува групното одлучување во деловните субјекти, како и неговите силни и слаби страни. Во денешниот свет на силна конкуренција, на силна пазарна економија, само една стагнација во развојот на деловниот субјект, претставува прв чекор кон долгорочен неуспех. Целта на секој деловен субјект е преку добар менаџмент да обезбени свој, раст и развој и на тој начин да ја оправда смислата на своето постоење и работење. На тој начин се задоволуваат барањата и потребите на сопствениците на деловните субјекти, менаџментот, вработените, добавувачите, потрошувачите, владините институции и се разбира општеството како целина. Очекувањата на овие целни групи можат да бидат од финансиска или нефинансиска природа, па затоа при управувањето односно при донесувањето одлуки важни за работењето на деловниот субјект, треба да се земат во предвид и двете. Силната конкуренцијата и се поголемата информираност на потрошувачите, го присилуваат секој деловен субјект да ги следи современите текови на економијата и да ги имплементира нивните придобивки во своето работење. Деловните субјекти што сакаат да изградат конкурентска предност на сегашните и идните пазари, ќе мора да го променат начинот на размислување, начин кој дотогаш го претставувал деловниот субјект како издвоен систем кој треба да се позиционира на пазарот што е можно подобро. Денес секој деловен субјект е отворен динамичен систем, којшто е во постојана интеракција со 7

8 окружувањето, на кого влијаат бројни технолошки и научни откритија. Денес живееме во време во кое доминираат вредности на западната култура: слободен пазар со силна меѓународна конкуренција, приватна сопственост и профит како мотивација, и деловното претпримништво, граѓанското право и повеќепартиски парламентаризам како демократски вредности на политичкото уредување. Деловните субјекти денес функционираат во динамичен општенствен систем, систем во кој секојдневно се случуваат илјадници промени, а дел од овие промени се однесуваат на работењето на деловните субјекти. Затоа процесот на одлучување и носење на деловни одлуки, е битен елемент за функционирањето и развојот на деловните субјекти. Во своето секојдневно работење деловните субјекти постојано се соочуваат со проблеми од најразлична природа. Постоењето на проблем укажува на фактот дека постојат прашања на кои треба да се дадат соодветни одговори со кои проблемот може да се реши. Врз основа на информациите и податоците за некој проблем, може да се постават задачи кои се решаваат со одредени постапки и се добиваат можните решенија на проблемот кои претставуваат основа за донесување на соодветни одлуки, кои потоа се спроведуваат и на крај се оценуваат резултатите од спроведената одлука. Овој процес претставува процес на решавање на проблемот, (англ. Problem Solving). Одлучувањето се појавува во секоја дејност и претставува синоним за управувањето, без разлика што е тоа со кое се управува, дали е тоа претпријатие, организација, влада, црква, универзитет или добротворна организација. Во современото деловно работење, главни носители на успехот и развојот на една организација или систем, се доносителите на одлуките, (англ. Decision Мaker). Доносителите на одлуките треба да го воочат проблемот, да го анализираат и да донесат одлука на кој начин треба да се реши. Главната задача на доносителите на одлуките е да донесат одлука со која ќе се постигнат однапред зададените цели на организацијата, т.е. деловниот систем, со што е можно помалку трошоци за материјални, човечки и други ресурси. Тоа значи дека, доносителот на одлуката треба да настојува максимално да ги задоволи целите на организацијата во рамките на одреден систем од ограничувања. Со текот на времето, како што секојдневниот живот и деловното работење стануваат сé покомплексни, и самото одлучување е сé посложено. 8

9 Како последица на современиот живот и начин на работа, доносителите на одлуките кои учествуваат во процесот на управување во современите деловни организации, т.е. деловни системи, сé почесто носат важни одлуки во услови на постојани промени во опкружувањето, во услови на ризик и во ситуации кога не може да се дојде до егзактни податоци за сите параметри кои влијаат на донесувањето на некоја одлука. Заради тоа, за донесување на исправни одлуки и нивно успешно спроведување кое повлекува позитивни резултати, потребни се експерти со соодветно образование и знаење од различни научни области, како математиката, статистиката, теоријата на веројатноста, економијата, деловната администрација, компјутерските вештини, инженерските, физичките, општествените и социјалните науки, и т.н. Тие треба добро да ги познаваат и техниките на процесот на одлучување, т.е донесување на одлука и да поседуваат соодветно работно искуство. Тоа е причината да се развие една цела наука за одлучувањето. 1.2 Цели на истражувањето Целта на истажувањето на овој магистерски труд е преку анкетен прашалник, да се согледа каква е примената на техниките на групното одлучување кај деловните субјекти од Пелагоноискиот регион. Истражувањето преку анкетниот прашалник со стандардизирани прашања за одреден анкетен примерок ќе изврши истражување во реалниот деловен свет, а добиените резултати се одраз на конкретната примена на моделите и техниките на групното одлучување при донесувањето на деловните одлуки. Со самото анкетирање на деловните субјекти се добива реалната слика на нивната работа и дали теоретските придобивки на групното одлучување се применливи во реалното работење на деловните субјекти од Пелагонискиот регион. Емпириското истражување ќе има карактер на пилот истражување што треба да даде определени сознанија и индиции како претпоставка за натамошни истражувања во овој домен. Освен тоа, во истражувањето се користи компаративен метод преку кој ќе се врши споредба на состојбата во доменот на групното одлучување во деловните субјекти од пелагонискиот регион, со 9

10 оние во странство. Податоците што ќе се добијат од анкетираните деловни субјекти ќе се обработат со соодветен софтер со цел добиените резултати да бидат јасни и лесно разбирливи за нивна понатамошна примена. 1.3 Методологија на истажувањето За остварувањето на целта и испитувањето на предметот на истажување во магистерскиот труд, особено внимание ќе биде посветено на методологијата, односно на научните методи и техники. Поаѓајќи од интенциите на истажувањето, односно од самата природа на целите и предметот на истражување, ќе заклучиме дека најголема примена во текот на елаборирањето на проблемот, ќе најдат квалитативните методи. Во рамките на теоретскоквалитативната разработка, своја примена во ова истражување ќе најдат следните методи и техники: Метод на дедукција- односно анализа на општото кон посебното; Метод на дескрипција-опишување и прикажување на предметот на научното истражување со научно толкување и објаснување; Аналитичко-синтетеички метод-како почетна и основна логичкометодолошка постапка со цел мисловно, теоретско и практично раздвојување или конципирање на предметот на истражувањето и неговите составни делови; Историско-компаративен метод-споредување на основните обележја на теориско-методолошкиот пристап во дефинирањето на групното одлучување, со цел пошироко објаснување и интерпретирање на поимот; Статистички методи; Компаративни анализи; Анкета-метод на прибирање на податоци. Со овој метод посебно внимание ќе се посвети на тоа дали деловните субјекти од Пелагонискиот регион, при донесувањето на деловните одлуки ги користат моделите и техниките на групното одлучување. Овој метод ќе опфати анкетен прашалник со стандардизирани прашања за одреден анкетен примерок, а добиените резултати ќе бидат одраз на конкретната 10

11 примена на моделите и техниките на групното одлучување при донесувањето на деловните одлуки. 1.4 Хипотетска рамка на истажувањето. Секој научно-истражувачки проект поседува составни елементи во кои што се вградени научните замисли и идеи за проблемот и истражувањето, помеѓу кои е и хипотезата. Хипотезата претставува одраз на теоретското и искуственото мислење на истажувачите или на методологот кој што го поставил проблемот, целите и очекуваното решение. Откако ќе го дефинираме проблемот, целите и методите на истражувањето, пристапуваме кон дефинирање на хипотезата на овој магистерски труд. Основната хипотеза во истражувањето тргнува од претпоставката дека за долгорочниот развој и стабилноста на деловните субјекти, од особено значење е примената на моделите и техниките на групното одлучување. Основната хипотеза за истражувањето во конкретниот магистерски труд поаѓа од претпоставката дека за правилниот развој на деловните субјекти во услови на пазарна економија е многу важно да се носат правилни деловни одлуки. Истражувањето за оваа хипотеза ќе биде направено врз основа на користени примероци и податоци, врз основа на деловните одлуки носени во деловните субјетки од Пелагонискиот регион. 11

12 2. ОДЛУЧУВАЊЕТО И ПРОЦЕСОТ НА ДОНЕСУВАЊЕ ОДЛУКИ Одлучувањето е процес кој што може да се разгледува од неколку различни точки на гледање. Затоа, во праксата постојат многу различни дефиниции за овој процес. Некои дефиниции одлучувањето го дефинираат како процес на одлучување од понудените можности и како резултат на избор од дадените неколку алтернативи. Други пак го дефинираат како бирање на насока, односно начин на дејствување помуеѓу повеќе алтернативи. 1 На одлучувањето може да се гледа како и на процес на решавање на проблемите. Идентификација на проблемот е фаза во процесот на одлучување, каде се утрврдува природата на проблемот што треба да се реши. Решавање на проблемот е фаза во која се разгледуваат алтернативите и начинот на кој проблемот ќе биде решен, и се избира онаа алтернатива која е најдобра. Квалитетот на одлуките ќе биде подобар ако имаме повеќе алтернативи меѓу кои можеме да ја одбереме најповолната. Меѓутоа, премногуте алтернативи ќе го продолжат и забават процесот на одлучување. Со преиспитувањето на сличните алтернативи за дадениот проблем, членовите на групата само го губат времето, што е на штета на процесот на донесување одлуки, особено кога имаме ограничено време за донесување на одлуката. Одлучувањето, исто така, можеме да го наречеме и процес на создавање на одлуки. При одлучувањето се запрашуваме: Што е проблемот кој што треба да реши, кои се расположливите решенија и кое е најдоброто решение за проблемот. Ако на одлучувањето гледаме како на процес, тогаш одлуките се резултат на процесот на одлучување. Одлуката претставува избор помеѓу повеќе алтернативи, при одлучувањето треба да се води сметка да се избере онаа одлука која е најоптимална за дадениот проблем. Откако ќе биде донесена одлуката таа се спроведува во праксата, затоа што не вреди да се донесе една одлика, а таа да не се спроведе во реалноста. Неспроведувањето на одлуките го обезвреднува секој напор кој е вложен при донесувањето на таа одлука. Карактеристиките кои ја дефинираат добрата 1 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 9 12

13 одлука, одлука со која ефикасно ќе се реши проблемот, се тоа одлуката да е недвосмислена, прецизна, јасна и остварлива и навремена. 2 Донесувањето на одлуки во секојдневниот живот, првенствено се заснова на човековата интуиција. Но, во секојдневниот живот се донесуваат различни одлуки, а не само оние кои се засноваат врз интуиција. Така имаме секојдневни, рутински одлуки кои се донесуваат без многу размислување и се составен дел на нашето секојдневие, одлуки кои немаат мнгу тежина во нашиот живот. Од друга страна постојат одлуки за чие донесување е потребо да се потроши повеќе време, и да се размисли добро пред тие одлуки да се донесат и од овие одлуки зависи во голема мера како би се одвивал нашиот живот во иднина. При донесувањето на деловни одлуки, без оглед на нивото на кое што тие се донесуваат, секогаш при нивното донесување најпрво се служиме со интуицијата. Таквите одлуки обично се однесуваат на поголем број на луѓе и затоа мораме да бидеме внимателни при донесувањето на истите. При донесувањето на деловните одлуки потребен е систематски пристап, и токму поради тоа при донесувањето на ваквите одлуки се вклучуваат поголем број на луѓе. Исто така, донесувањето на деловните одлуки значи и поголем степен на одговорност. Колку што е нивото на одлучување во рамките на организацијта повисоко, толку и одлучувањето има поголема тежина и повлекува поголема одговорност. Се разбира, колку што одлуката се донесува на повисоко ниво во организацијата, таа одлука се однесува на работењето на организацијата во целост, додека пак одлуките што се донесувт на пониско ниво се однесуват на само на пониските сегменти на организацијата. 2.1 Процес на донесување одлуки Дефиниравме дека процесот на одлучување претставува избор помеѓу неколку дедени алтернативи, а како резултат на тој процес се добива решение на дадениот проблем. При донесувањето на одлуките првенствено ни треба знаење и подготовка во областа во која се носи одлуката, а исто така важен 2 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str

14 фактор е и времето, кое што може да варира. Некои одлуки се донесуваат во време мерено со секунди, додека пак за други одлуки имаме на располагање повеќе часови за размислување. На процесот на донесување одлуки, може да се гледа и како на вештина која што се усовршува со текот на времето и искуството на самите членови. Затоа на искусните донесувачи на одлуки им е потребо помалку време за донесување на некои одлуки, отколку што за донесувањето на истата таа одлуке ќе им биде потребно време на помалку искусните доносители. Се разбира, должината на процесот на донесување одлуки, исто така, зависи и од тоа за какви одлуки стнува збор. При донесувањето на едноставни одлуки, времетраењето на процесот на донесување одлуки ќе биде пократок, додека пак при донесувњето на посложените одлуки, треба многу повеќе време. Се разбира, во процесот на донесување одлуки времето е еден од ресурсите, па затоа сакаме времото на донесување на одлуката да биде што пократко, со цел одлуката да биде навремена. Кога процесот на донесување одлуки, го разгледаме во потесна смисла, тогаш тој процес завршува со фазата на донесувањето на одлуката, и така овој процес може да се дефинира преку четири фази: почетна претпоставка, идентификација на повеќе алтернтиви, евалуација на алтернативите и избор на алтернатива(донесување одлука) 3. Првите три фази спаѓаат во фазата подготовка на одлуката, а последната фаза претставува фаза на донесување на одлуката. Ова е само еден од многуте илустрации на процесот на донесување одлуки, но сите тие имаат еден заеднички резултат:одлуката. Гледајќи на процесот на донесување одлуки во поширока смисла, творецот на одлуката е одговорен за спроведување и контрола на одлуки. Drucker 4 процесот на одлучување го дефинира преку пет фази: 1. Дефинирање на проблемот; 2. Анализа на проблемот; 3. Составување на различни варијанти решенија на проблемот; 4. Избор на најдоброто решение и 5. Претворање на донесената одлука во правосилна и ефикасн одлука. Првите три фази претставуваат подготовка на одлуката, четвртата фаза 3 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

15 претставува донесување на одлуката, додека пак петтата фаза претставува спроведување на одлуката. Според Kreitner процесот на донесување одлуки е дефиниран во четири фази. Во фазата иницирање на проблемот се анализира постоечката ситуација, се дефинира посакуваната ситуација по која сме во потрага, и се бараат причините за разликите помеѓу сегашната и посакуваната ситуација. Користење на објективен, аналитички и интуитивен пристап се генерираат алтернативни решенија. Селекцијата на една алтернатива т.е донесувањето на одлуката е фаза во која се анализира дали решението е ефективно и ефикасно. Во фазата на имплементација и евалуација на решението се определува дали новонастанатата моменталната состојба одговара на посакуваната ситуација. Според класификацијата на донесување одлуки од Kreitner 5 првата и втората фаза претставуваат подготовка во изготвувањето на одлуката, третата фаза е фазата на донесувањето на одлуката, а четвртата фаза можеме да ја поделиме на: спроведување на одлуката фаза(имплементација) и контрола на одлуката(евалуација на донесеното решение). Како што видовме многу автори процесот на донесување одлуки го прикажуваат на свој начин. Но, и покрај различните дефинирања на овој процес, од различните автори постојат исти или слични фази при дефинирањето на процесот. Можеме да кажеме дека дел од овие фази се неизбежни фази, без кои процесот на одлучување не може да се случи. Од анализата на процесот на одлучување, можеме да видиме дека фазата на донесување на одлуката е фаза која претставува еднократно дејство, на кои му претходат и по кое следат различни активности. Тоа графички е прикажано на на следната слика Подготовка на одлуката Спроведување на одлуката Сегашна ситуација момент на донесување на одлуката Идна ситуација Слика 2.1. Фази во процесот на одлучување Како што веќе споменавме, ако процесот на одлучување го гледаме во потесна смисла, тој процес завршува со донесувањето на одлуката, но доколку 5 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

16 ако на одлучувањето се гледа во поширока смисла на зборот, тогаш тој процес го опфаќа и спроведувањето и контролата на донесените одлуки. Фазата на донесување на одлуката е неповторлива и најважна фаза при одлучувањето. На оваа фазаи претходат следните потфзи: 7 1) идентификација на проблемот, 2) дефиницијата на задачата, 3) снимање и анализа на постоечките услови, 4) барање на подобри решенија за проблемот, и 5) проценка на сите верзии на решенија за дадениот проблем. Горенаведените подфази на фазата на подготовка на донесувањето на одлуката, претставуват стандарден редослед на постапки и чекори со кои се решава секој проблем во процесот на одлучување. Оваа постапка на решавње на проблемите се нарекув интегрално одлучување. Таа уште се состои од фазите 6) донесување на одлука, 7) спроведување на донесените одлуки, и 8)контрола на спроведените одлуки. Процесот на донесување на одлуката започнува со идентификацијата на проблемот. Фазата на идентификација на проблемот е една од најважните фази во одлучувањето, затоа што таа е темел на поматамошното успешно решавање на проблемот. Идентификацијата на проблемите уште може да се нарече и дијагноза на проблемот. Исто како и кај луѓето дијагнозата е клучна при лекувањето(решавањето) на проблемите во дадената организација. Поставувањето на погрешна дијагноза, ќе резултира и со погрешно решение на проблемот, или негово не решавање. Како што веќе спомнавме од оваа фаза зависат сите преостанати фази во процесот на одлучување, како и успехот на целиот процес на одлучување. Затоа е важно во оваа фаза точно да се процени проблемот и утврдат и разберат причините за проблемот. Оваа фаза може да се спореди со изборот на вистинскиот пат на една раскрсница. Ако погрешно се дијагностицира проблемот, тогаш патот по кој ќе се определиме да го започнеме патувањето ќе не одведе во погрешна насока. Сите наши напори ќе се насочат во погрешна насока, бидејќи ние се занимаваме со решавње на погрешен проблем. За да биде успешен процесот на одлучување, проблемот мора да се идентификува сеопфатно, целосно, точно и прецизно. Според некои истражувања менаџерите при донесувањето на одлуките го забрзуваат процесот на одлучување и отстапуваат од зацртаните цели и стратегии, како побрзо би го реализирале решението на проблемот, кои при идентификацијата на проблемот 7 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

17 се чини дека е најповолно. Со правилната дијагноза на проблемот во голема мера веќе проблемот е и решен, затоа што ако е поставена вистинската дијагноза на ддениот проблем, полесно и побрзо ќе се донесе првилно решение на истиот. Затоа, на овој чекор треба да му се посвети најмногу време, и на тој начин самите ќе си олесниме во процесот на одлучување и ќе се намали времето потребно за остатокот на процесот на одлучување. По успешното дефинирање на проблемот, следува фазата на дефинирање на задачата, односно јасно да се определи што се сака да се постигне со процесот на одлучување. Како и претходната фаза, и оваа фаза е многу важна за понатамошниот тек на процесот на одлучување. Така правилното дефинирање на задачата и реално дефинираните можности за остварување на таа задача доста ќе го заштедат времето во понатамошните фази на процесот на одлучување. Обично задачата се дефинара во рамките на групата, може со групните напори да се добие подобро и поефикасно дефинирање на проблемот. Во третата фаза се врши снимање и анализа на постоечката ситуација, односно се утврдува кои ресурси нам ни се на располагање за решавање на проблемот, кој што мора да се најде решение. Анализа на тековната ситуација се прави со попис на сето она што може да помогне во решавањето на проблемот. Ова се однесува на материјалните ресурси, човечки ресурси и сите други ресурси кои ни се достапни нас при решавањето на проблемот. Во оваа фаза се соочуваме со препознавањето на ограничувањата при одлучувањето, со оглед на тоа што донесувањето на една одлука се заснова врз определени ресурси, од чии квалитет зависи и квалитетот на одлуката што ќе ја донесеме. Анализата на организацијта во процесот на донесување одлуки е исто така еден сегмент на фазата на снимање и анализа на состојбата, и оваа анализа е неопходна во процесот на одлучување. При одлучувањето треба да бидеме свесни за ограничувањата со кои се соочуваме, и кои ограничуваа претставуваат рамка во која што ги разгледуваме можните варијанти кои претставуваат решение на дадениот проблем. Без ограничувањата, одлуките ќе биде многу полесно да се донесат, затоа што не би постоеле тие граници во рамките на кои треба да размислуваме и да бараме прифатливо решение. Но, пак без постоење на границите ќе се зголеми бројот на можните варијанти на решението, па да се направи правилен избор од многуте варијанти само би го продолжило и отежнало процесот на одлучување. Ограничувања во процесот на донесување 17

18 одлуки го лимитираат изборот на можните варијанти за решавање на проблемите, односно при донесувањето на одлуката го редуцира изборот на варијанти на решението и затоа е важно јасно да се дефинираат границите во кои што решението може да се движи. При донесувањето на деловните одлуки можните ограничувања кои може да се јават се: непотполноста на информации кои се проследени до донесувачите на одлуки, рокот-односно временското ограничување за донесување одлука, неразјаснети околности под кои се одлучува, личните ограничувања на доносителот на одлуката(стилот на одлучување, притисок, желбата за престиж, чувство на несигурност), и недоволните ресурси за да се постигне целта на одлучувањето. Во фазата на брање на различни варијанти на решенија за проблемите, генерираме и идеи со помош на кои можеме да најдеме и решение за нашиот проблем. Кога генерираме идеи, тие меѓусебно не се споредуваат, ниту пак по некое начело се подредуваат по својата тежина. Целта на оваа фаза е да се генерираат поголем број на различни варијанти на решенија на проблемот, и притоа тие варијанти да бидат во оптимален број. Големиот број на варијанти е поголема можност да го изберете најдоброто решение, но во тој случај пак се продолжува фазата на вреднување на понудените вараијанти, а бидејќи тие се премногу и повеќе кратно се продолжува времето на донесување на оптималната одлкука. Што пак не е во прилог на ефикасното одлучување. Меѓутоа, при генерирањето на варијанта најдобро би било само да се наведат сите можност, бидејќи сите тие претставуваат потенцијално решение на проблемот. Генерирање на повеќе верзии на решението на дадениот проблем, е потребно затоа што секој проблем има неколку задоволителни решенија, но само едно е најдобро. При генерирањето на варијантите на решението, треба да бидеме свесни дека определен проблемот може да има повеќе оптимални решенија, така потребно е да се разгледаат сите можни варијанти на проблемот. Се разбира, при определувањето на бројот на варијантите постојат ограничувања кои првенствено се однесуваат на времето на решавањето на проблемите, но исто така и на важноста на одлуката со која се решава одреден проблем. Во завршната фаза на подготовката за донесување на одлука-оценување на варијантите на решенија за проблемот-се проценуваат и се оценува сите генерирани варијанти кои произлегоа од претходната фаза и претставуваат потенцијално решение на нашиот проблем. Проценката на варијантите може да 18

19 се направи со квалитативна или квантитативна анализа. И двете анализи имаат свои предности и недостатоци, па затоа се препорачува за време на евалуацијата на верзиите на решението да се користат и двете анализи. Квантитативна анализа е егзактна наука, а квалитативна анализа зависи од знаењето и искуството на донесувачот на одлуката. Ако процесот на одлучување го дозволува тоа најдобро е да користиме пресек од овие две анализи, со цел да се добие подобра крајна анализа на дадените верзии. Квантитативните фактори можеме да ги изразиме со бројки, односно тие можат да се измерат. Во квантитативни фактори се вбројуваат времето и трошоците. Тие се помал проблем во вреднувањето на дадените верзии. Додека квалитативните фактори претставуваат поголем проблем при евалуацијата на дадените варијанти на решението на проблемот. Квалитативните фактори ја претставуваат политичката ситуација во земјата, стабилноста на опкружувањето, ризикот од технолошките промени, односите со работниците, итн. Тие се далеку потешко да се измерат и да се проценат, но тие повеќе влијаат на остарувањето, односно спроведувањето на одлуката. Затоа, квалитативна анализа прва се применува, квантитативните фактори се анализираат втори. Квалитативните фактори претставуваат рамка во која ја спроведуваме квантитативна анализа. По евалуација на сите потенцијални варијанти се врши селекција на одреден помал број понудени решенија. Ова е предизвикувачка задача, бидејќи секоја верзија за решавање на проблемот има свои позитивни и негативни аспекти. Секоја верзија има позитивни карактеристики кои ја прават таа да е пожелно решение за дадниот проблем, но и негативни страни кои пак сугерираат дека таа не е добра. За да можеме да се одлучиме кои верзии на решение ќе се задржат, мораме да ги споредуваме сите позитивни и негативни аспекти на сите можни верзии. При тоа не е битен бројот позитивните, односно негативните аспекти на секоја од варијантите, но нивната тежина која има важно значење за решавање на проблемот. Важноста може да се измери на скала од 1 до 5, со која што ќе се добие сумата на позитивните и негативните оценки, кои нас ќе ни помогнат во изборот на можните варијанти. Проценката на различните вријанти може да се изврши и врз основа на само еден параметар кој што ни е најбитен при решавањето на конкретниот проблем. Исто така, при анализата на варијантите треба точно да се утврди стапката на веројатност на оставрување на постигнатото решение. Секогаш е подобро да се изберете решение кои не е 19

20 најсовршеното решение на проблемот, но е со најголема веројатност дека ќе се примени во практиката, отколку да се одбере идеалното решение, кое што тешко или никогаш нема да биде спроведено во релноста. При изборот на верзии на решението, доносителот на решението кој што одбира одлука со која би се постигнале подобри резултати, но со пониска веројатноста за остварување на таа одлука во реалноста, најчесто тоа е искусен донесувач на одлуки и свесен е за ризиците кои ги носи таа селекција. По првите пет фази на процесот на одлучување во кои припаѓаат на изготвувањето на одлуката, шестата фаза на процесот донесување одлуки, е донесувањето на одлуката во која ја одбираме најповолната варијанта за решавањето на проблемот. Донесување одлуки е избор на најсоодветната верзија на решението на проблемот, земајќи ги во предвид постоечките услови и ограничувања. При изборот на најдобрата верзија не е секогаш можно тоа да биде и најдоброто решение. Според H.Simon 8, при изборот најчесто се избира она решение што ќе биде задоволително решение. Способност да го избере најдобрата варијанта од понудените можни варијанти е вештина и способност на успешните донсувачи на одлуки. Но, изборот на верзија која ветува дека ќе се постигнат најдобри резултати често е попречена од временскиот притисок или од кризните ситуации. Во таквите ситуации веројатноста дека донесувачот на одлука, ќе тргне во погрешен правец, погресивно се зголемува. Успешниот донесувач на одлуки во овие ситуации пробува да остане со ладна глава и се обидува да постигне во рамките на дадените ограничувања максималниот можен ефект. Седмата фаза во интергалниот процес на одлучување ја претставува спроведувањето на одлуката. Во оваа фаза не е само важно да се спроведе соодветната одлука, туку многу е поважно соодветната одлука, соодветно и правилно да се спроведе, со цел правилно да се реши проблемот кој што беше детектиран. Носителите на одлуки се оние кои се и одговорни за тоа донесената одлука да се спроведе и во праксата, што за повеќето донесувачи на одлуки претставува предизвик. Ако по спроведувањето на донесената одлука сегашната ситуација не се совпаѓа со саканата состојба, тоа значи дека проблемот е погрешно идентификуван или е направена погрешна одлука. Квалитетното спроведување на одлуките е една од вештините на успешните носители на одлуки. Раководството во рамките на 8 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

21 компанијата, исто така мора да ги усогласи сите донесени одлуки, направени во различните организациски нивоа. Исто така е неопходно да се води сметка дека донесувањето на одлуки има хиерархиски карактер, што значи дека одлуката донесена на повисоко ниво, претставува рамка за донесување на одлуки во иднина на пониските нивоа. Последниот чекор во процесот на одлучување е контрола на спроведувањето на одлуките, кој чекор се прави паралелно со фазата на спроведување на одлуките. Со контролата на спроведувањето на одлуката може да се проверат сите претходни фази во процесот на одлучување. Тоа ни покажува дали одлуката била спроведена, како е спроведена и сите промени кои се настанати во организацијата од спроведувањето на одлуката. Контрола на спроведувањето на одлуките навремено одредува дали донесената одлуката се спроведува. Ако контролната се остварува почесто, незадоволителните резултати може многу полесно да се откријат, а донсителите на одлуките многу лесно и брзо да ги поправат грешките. Ако со контролата на извршувањето на одлуките, дојдеме до заклучок дека одлуките не се спроведуваат или не се имплементираат во целост и по предвидениот времнски план, решавањето на проблемот кој се надевавме дека ќе се реши со донесената одлука нема да биде можно. 2.2 Видови одлуки Одлуките можеме да ги поделиме во неколку групи, поделени по различни критериуми. Така одлуките можат да бидат поделени спрема целта, спрема доносителот, спрема фукнцијата во претпријатието, според начинот на кој е донесена одлука, според начинот на извршување на одлуките, итн. Различните автори кои ја проучуваат оваа проблематка исто така прават свои поделби на одлуките. Еден од нив H.Simon 9 одлуките ги дели на програмирани и непрограмирани одлуки. Програмирани одлуки најчесто се користат во решавање на рутински и периодични проблеми, кои често се повторуваат. Тие се темелат, односно се донесуваат врз основа на вообичаени критериуми за 9 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

22 донесување одлуки. Во донесувањето на програмираните одлуки чекорите кои ќе не донесат до решението на проблемот веќе се познати, со оглед на поранешните искуства во донесување на истоветни одлуки. Непрограмираните одлуки се применуваат во ситуации кои за прв пат се појавуваат и тие не се повторуваат. Овие одлуки претставуваат единствено решение дека не може да биде применето во друга ситуација, така што за секој проблем е потребно ново решение. Друга поделба на одлуките е на рутински и нерутински одлуки. Рутински најчесто преовладуваат на пониските нивоа на хиерархија, додека нерутинските одлуки се донесуваат на повисоките нивоа на хиерархија. William J.Gore 10 одлуките ги дели на:рутински одлуки, адаптивни одлуки и иновативни одлуки. Рутински одлуки се секојдневни одлуки кои се повторуваат и можат да се поистоветат со програмирани одлуки. Број на рутинските одлуки се намалува на повисоките нивоа во структурата на одлучување. Колку што е нивото на одлучување повиско, толку е помал бројот на рутински одлуки. Адаптивните одлуки се одлуки кои повеќе се занимаваат со проблемот, а не само со задачата. Иновативни решенија се одлуки кои не се повторуваат и бараат креативно размислување и поголем напор од страна на творецот на одлуката. Тие значат големи промени во активностите на организацијата и се насочени во менувањето на целите и политиките на организацијата. Dahl i Lindblom 11 одлуките ги делат од аспект на природата на проблемот што се рашава на:структурирани и неструктурирани одлуки. Структурирните одлуки се оние кои што се донесуваат под одредена структура, така што тие се условени од самата структура. Тие обично се програмирани одлуки и најчесто се носат на пониските нивоа во организацијата. Неструктурирани одлуки, најчесто се непрограмирани одлуки и се носат на највисоките нивоа на организацијата. Одлуките во врска со ниво на нивното донесување во рамките на организацијата може да се поделат на:стратешки, тактички и оперативни. 12 Стратешките одлуки спаѓат во најважните одлуки во рамките на организацијата и со овие одлуки се определуваат стратегијата и целите на организацијата. Овој 10 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

23 тип на одлуки е донесен од страна на најискусните и најодговорните донесувачи на одлуки кои се наоѓаат на највисокото ниво на донесување одлуки во рамките на организацијата. Стратешките одлуки имаат долгорочни последици за организацијата за која тие се однесуваат, и затоа процесот на нивното донесување трае многу подолго и е поважен од сите останати одлуки кои се донесуваат на пониските нивоа во организацијата. Стратешки одлуки обично опфаќат подолг временски период на кој што се однесуваат. Тој период е поголем од една гониа, а често стратешките одлуки се однесуваат на период од повеќе години. Тие поставуваат граници во рамките на организацијата, во кои граници мора да се движат тактичките одлуки. Тактичките одлуки во рамките на организацијата се донесуват на пониско ниво од стратешките одлуки и овие одлуки се користат за со нив да се имплементираат стратешките одлуки. Тактичките одлуки во една организација служат со цел да се зголемува нејзината ефикасност, а стратешките одлуки се обидуваат да се подигне целокупната ефикасност на организацијата. Одлуките кои пак се донесуваат на најниските нивоа во организацијата се оперативните одлуки, со кои пак одлуки се спроведуваат тактичките одлуки. Иако оперативните одлуки најчесто преовладуваат на пониските нивоа во организацијата, тоа не е правило и овие одлуки може да се сретнат, но во помала мера и на повисоките нивоа во организацијата. Оперативните одлуки најчесто се програмирани одлуки кои се користат за решавање на рутински проблеми во ситуации кои се повторуваат. Приказот на односите на поединечните нивоа на упрвување и видовите одлуки кои се донесуваат на одделните нивоа можеме да го видиме на сликата Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

24 Рутински одлуки Нерутински одлуки Најниско ниво на управување Средно ниво на управување Највисоко ниво на управување Слика 2.2. Односот на поединечните нивоа на упрвување и видовите на одлуки кои се носат на одделните нивоа Одлуките со оглед на нивните носители се делат на: 14 индивидуални и групни одлуки. Индивидуалните одлуки се носат од страна на поединци кои се наоѓаат на своите рани позиции. Индивидуалните одлуки може да се разликуваат по важноста, со оглед на тоа на кое ниво на одлучување се донесува индивидуалната одлука во рамките на организацијата. Индивидуални одлуки обично се донесуваат брзо и често се донесуват несвесно. За донесување пак на груните одлуки, најчесто треба повеќе време, бидејќи што тие одлуки често се поважни на индивидуалните одлуки. 2.3 Начини на носење одлуки Со оглед на начините на кои што се донесуваат одлуките, можеме да зборуваме за два методи на донесување на одлуки. Првиот начин ни кажува за видот на проблемите за кои се одлучува, додека другиот начин ни укажува на субјектот за кој што се одлучува. Така при одлучувањето сме фокусирани на проблемите за кои се одлучува разликуваме програмирано и непрограмирано 14 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str

25 одлучување. Кога при одлучувањето се фокусираме на субјектот на одлучување, тогаш индивидуални и групни одлуки. Исто така, мора да се земе во предвид интуитивното одлучување, одлучувањето врз оснаова на просудување и рационалното размислување. Се разбира, за да носителот на одлуката го избере вистинскиот начин на одлучување, тој мора да биде запознат со околностите во кои одлучува. Не е исто дали се одлучува во услови на безбедност, ризик или несигурност и неизвесност. Програмираното одлучување е еден од начините кои се користат во донесувањето на рутинските одлуки. Во ситуации каде што одлучувачот се соочува со познати, секојдневни, рутински проблеми ќе се користи програмирани одлуки. Во ситуација кога носителот на одлуките се соочува се познати секојдневни постапки, и рутински проблеми во процесот на одлучување ќе го користи програмираното одлучување. Овој начин на одлучување се карактеризира со познати процедури односно чекори кои ќе се преземат во процесот на одлучување за донсување на одлуката. Поради оваа своја карактеристика програмираното одлучување се користи за донесување на одлуки за проблемите со кои се повторуваат. Кога ќе се погледне во структурата на донесување одлуки на различни нивоа во рамките на организацијата, можеме да видиме дека програмираното одлучување се користи на сите нивоа на одлучување, но на повисоките нивоа на управување се користи во многу помал обем, за разлика од пониските нивоа на кои преовладуваа програмираните одлуки. Програмираното одлучување претежно се користи за решавање на структурирани проблеми, кои се познати и јасни, а носители на одлуки немаат проблеми со решавањето на таквите проблеми. Програмираното одлучување најчесто се користи во услови на безбедност и сигурност. Според R.L. Daftu, програмираното одлучување се карактеризира со: 15 добро структурирани проблеми, јасни критериуми за спроведување на процесот на донесување одлуки, соодветен пристап до информациите потребни за донесувањето на одлуките, лесно утврдување на верзиите решенија за решавање на проблемите и постоењето на релативната сигурност дека избраната верзија ќе биде успешна. Кај програмираното одлучување станува збор за едноставни проблеми, така и бројот на генерирани варијанти за решавање на проблемите ќе биде помал. 15 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

26 Непрограмираното одлучување се применува во ситуации кои не се редовни и кои не се повторуваат или пак ситуации кои се јавуваат за прв пат. Кај непрограмираното одлучување нема познати методи и постапки за решавање на проблемите, туку секоја ситуација е единствена и така треба да се решава истата. За донесувачите на непрограмираните одлуки одлучувањето претставува предизвик, но при ваквото одолучување мора да се вложи многу поголем напор во пронаоѓањето на вистинското решение и во донесувањето на најдобрата одлука, а при сето ова носителот на одлуки мора да биди и многу креативен. Непрограмираното одлучување се користи за одлучување во неизвесни ситуации, па често овие ситуации бараат субјективно одлучување од носителите на одлуките. Според R.L. Daftu карактеристики на непрограмираното одлучување се: слабо дефинирање на проблемот за кој се одлучува, примена само во итни ситуации, примена само на нови ситуации кои нема да се повторт, генерирање на мал број на варијанти за решавање на проблемот и обично непрограмираното одлучување се прави само еднаш. Како што програмираното одлучување се занимава со решавње на структурирани проблеми, така пак непрограмираното одлучување се занимава со решавање на неструктурирани проблеми кои се нови, нејасни и недоволно дефинирани. Непрограмираното одлучување повеќе се појавува на повисоките нивоа на управување, особено на највисокото ниво на управување на менаџерската структура. Во однос на вкупниот број на одлуки кои се носат во целата организација, непрограмираните одлуки заземаат само еден мал процент, но овие одлуки се од најголема важност, па на нивното донесување трба да им се посвети големо внимание. Како што непрограмираното одлучување е неизвесно и се базира на ограничени информации, познавањето на процесот на донесување одлуки е врз основа на субјективната оценка на рационалниот проценител. За донесувањето на овие одлуки важна е интуицијата, искуството и знаењето на доносителот на одлуките. Кога ги набљудуваме програмираното и непрограмираното одлучување истите можеме да ги споредиме по повеќе карактеристики. Овие карактеристики се споредени во табелата

27 Табела 2.1 Карактеристики на програмираните и непрограмираните одлуки Извор: Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 150 Карактеристики Програмирани одлуки Непрограмирани одлуки Вид на одлука Добро структуирани Лошо структуирани Фрекфенција Се повторуваат; рутински Нови и невообичаени Цели Јасни, конкретни Нејасни Информации Лесно достапни Недостапни нејасни канали Последици Мали Големи Организациско ниво Ниски нивоа Повисоки нивоа Време потребно за донесување на решението Основа на решението Кратко Договорени процедури за одлучување Релативно долго Остроумност и креативност Врз основа на јасно дистинктивни карактеристики носителот на одлукта лесно ќе препознае за каква одлука во конкретната ситуација станува збор. Фундаментални разлики со кој што ќе можеме да ги разликуваме програмираните од непрограмираните одлуки, се однесува на тоа дали се решаваат структурирани или неструктурирани проблеми, па спорд тоа можеме да заклучиме и на кое ниво во организацијата се донесува одлуката. Овој однос е прикажан на сликата Од оваа слика може да се види јасна разлика помеѓу одлучувањето на најниските нивоа во организаицијата и олучувањето на највисоките нивоа на организацијата. На врвот на управувањето со организацијата најголем дел од одлуките што се носат, се донесуваат врз основа на непрограмираното одлучување и овие одлуки најчесто се однесуваат на неструктурирани проблеми. Наспроти тоа на пониско ниво на менаџмент одлуки ќе донесуват со програмирано одлучување, и најголем опсег на 16 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

28 проблеми кои се решаваат се структурираните проблеми. Ниво на управување Највисоко ниво Природа на проблемот Природа на одлучување Неструктурирани Одлуки Непрограмирано Одлучување Организациска Структурирани Програмирано Хиерархија проблеми одлучување Најниско ниво Слика 2.3 Природата на проблемот и природата на донесување одлуки на различни нивоа на управување Одлуките од аспект на тоа кој ги донесува можеме да ги поделиме на индивидуални и групни одлуки. Методите на одлучување зависта од од видовите на одлуки, кои може да бидат:стратешки, оперативни или тактички. Оперативните и рутинските одлуки најчесто се донесуваат независно и самостојно, додека тактичките и стратешки одлуки, кои се повеќе важни за организација, најчесто се донесуваат во група. Со цел да се утврди дали може да се донесе одлуката поединечно или треба да се формира група која ќе ни помогне во донесувањето на одлуката ќе зависи од комплексноста на проблемот што треба да се реши. Ако се работи за едноставен проблем, донесувањето на одлука може да биде индивидуално, додека пак ако станува збор за комплексен проблем тогаш најдобро е да се применува групното одлучување. Но, се разбира не секогаш треба да се придржуваме до ова правило, бидејќи во самиот процес на одлучување ќе се појават некои ограничувања, па ќе бидеме приморани одлуката да се донесе на оној начин кој ќе даде најдобри резултати во дадената ситуација. Кој вид на одлучување ќе се одбере зависи од: видот на одлуки кои се донесуваат,знаењето и способност на оние кои одлучуваат, времето кое се има на располагање за да се донесе одлуката и видот на процесот на донесување одлуки. Одлуките за кои се смета дека се со помало значење и поголемиот дел од нив се секојдневни оперативни одлуки во најголем дел од случаите ќе се донесат индивидуално, додека пак оние одлуки кои важни ќе бидат предмет на групно одлучување. Поединци кои имаат повисоко ниво на знаење и одговорност ќе биде подобро самостојно да одлучуваат, додека пак за некои 28

29 поединци подобро е да се приклучат во групите на одлучување. Но, од друга гледна точка на највисоките нивоа на менаџментот некои одлуки не може да се донесат ако немаме повеќе различни знаења, знења кои сите заедно не ги поседува ниту еден поединец, па затоа во такви ситуации, единствениот начин на донесување на одлука е групното одлучување. Секој член на групата е експерт во своето подрачје, а заедно како целина може да се направи правилна одлука. При изборот помеѓу индивидуалното и групното одлучување како важен фактор што треба да се земе е времето кое ни е достапнно за да се донесе една одлука. Обично се избира индивидуалното одлучување кога немаме многу време на располагање, и одлуката мора да се направи што е можно поскоро. Кога имаме многу време на располагање деловните субјекти може да се одлучат за групно донесување на одлуки, бидејќи самиот факт што имаме повеќе време на располагање ќе може да се генерираат повеќе различни варијанта на понудената одлука за дадениот проблем, и со тоа да се направи најдобриот избор од понудените одлуки. Индивидуалните одлуки се карактеризираат со брзина и едноставност на одлучување, но и со голема одговорност при донесувањето на истите. Иако индивидуалното одлучување е побрзо за ралика од групното одлучување, тоа во голема мера зависи од знаењето, вештините и карактеристики на носителите на одлуки. Исто така при донесувањето на индивидуални одлуки, во голема мера зависи и самиот карактер на личноста која ги носи овие одлуки. Луѓето со цврсти ставови ќе ја донесат одлуката брзо и сигурно и при тоа ќе разгледаат мал број варијанти, додека други се нетрпеливи да ги донесуваат одлуки брзо, но врз основа на недоволната информираност и трудејќи се да добијат дополнителни информации. Најсоодветни личности за донесување на одлуки се оние кои се стабилни и мирни личности. Иако во повеќето случаи индивидуалното одлучување се користи за да се решат едноставни проблеми за кои се доволни само познавањата на лиличноста, но и се користи за донесување на големи и важни одлуки. R.L. Daft 17 индивидуалното одлучување од позиција на доносителот на одлуката го опишува како: а) рационален пристап, кој сугерира начин за кој доносителот на одлуката треда да ја донесе истата и б) ограничена 17 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

30 рационална перспектива, која ја опишува како начин на донесување на одлуката во краток временски период и со ограничени средства на располагање. За донесување на најдобри одлуки се препорачува рационален пристап кој може да се применува во иделани услови. При донесувањето на одлики, условите скоро никогаш не се идеални и постојат многу ограничувачки фактори при донесувањето на истите, па најчесто се користи ограничен рационализам. Спрема некои други автори постојат четири типа на донесувачи на одлуки. Првиот тип е ирационална личност која предлага определена одлука и покрај стравот и потешкотиите кои се поттикнати од несвесни мотиви во позадина. Вториот тип на донесувач е креативна личност, која ги донесува одлуките врз основа на желбата за сопствен развој и сопствено докажување и покрај ограничувачките надворешни фактори. Третиот тип е класичен или рационално економски тип кој претставува потполно информиран донесувач на одлуки и така донесува рационално најдобра одлука. Последниот тип е бихејвиористички тип кој донесува одлуки во услови на ограничена рационалност, а при одлучувањето не го избира најдоброто можно решение, туку првото прифатливо решение на проблемот. Со оглед на ризикот, поединците кои ја носат одлуката се делат на: 18 избегнувачи на проблеми, решавачи на проблеми и барачи на проблеми. Избегнувачите на проблеми, лошо ја поднесуваат неизвесноста и ризичните ситуации, па обично избираат варијанта на решението на проблемот со сигурни последици. Решавателите на проблемот имаат средно ниво спрема неизвесноста и ризикот, па кога се соочуваат со проблемот не пробуваат да го спречат. Барателите на проблеми уживаат во неизвесност и ризик, затоа што тоа им претставува предизвик, а задоволство пронаоѓаат во спротивставување со неизвесноста. Групното одлучување е такво донесување на одлуки, во кое група на луѓе, која е структурирана по некоја основа ги донесува одлуките. Основите за структурирање на една група може да бидат повеќе, меѓу кои и: сопственост на деловниот субјект, раководни-менаџерски функции, заеднички работа на определено работно место итн. Многу одлуки во рамките на организацијата се направени во групи. Групните одлуки ги носат поголем број на поединци, чија 18 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

31 заедничка цел е успешното решение на проблемот. Заради тоа што групното одлучување вклучува поголем број на учесници во процесот на донесување на одлуката, најчесто трае подолго време од индивидуално одлучување. Колку е поголем бројот на учесниците во процесот на донесување одлуки, го прави самиот процес на донесување на одлуката поквалитетен, но за жал на побавен и поскап. Тоа е причината зошто денес има поделени мислења дали при донесувањето на одлуки да се вклучат и работниците во процесот на донесување одлуки. Некои мислат дека со вклучувањето на работниците би се изгубила контролата над организационите единици кои ги управуваат, додека други напоменуваат дека работниците не треба да бидат вклучени во целиот процес на донесување на одлуки, туку само во некои фази од истиот. Оптимално би било да учествуваат во идентификацијата на проблемите, дури и во фаза на создавање на варијанти за решавање на проблемот, но не треба да учествуваат во фазите на донесување на пробни верзии на одлиуката и во самото донесување на одлуката. Истражувањата покажаа, а и праксата го потврди истото дека работниците се мотивирани за работа, само ако учествуваат во процесите на решавање на поблемите. Основна карактеристика на групното олучување е тоа што одлуката се носи со две или повеќе лица, односно помала или поголема група. Овие групи ги карактеризира: ги поврзува заеднички интерес, членовите на групата мораат меѓусебно да комуницираат, членовите на групата делат заеднички улоги за остварување на зедничките цели на групата, секоја група е подгрупа на некоја поголема група, односно во рамките на самата група може да има помали подгрупи, за донесувањео на одлуки да биде што поуспешно и ченовите на групата мораат да се проидржуваат до однапред утврдени норми на однесување во рамките на групата. Утврдувањето на норми на однесување во рамките на групата е еден од првите и најважните чекори покрај формирањето на групата. За членовите на групата ефективно да ги донесуваат одлуките, мораат да бидат информирани за проблемот за кој се донесува одлуката. Колку групата ќе биде успешна во донесувањето на одлуката, зависи од однесувањето на нејзините членови и најмногу од однесувањето на лидерот на групата, кој мора да ги комбинира нивните силни страни се со цел да се оствари целта на групатадонесување на правилна одлука. Најважните фактори за успешно груно 31

32 одлучување се прикажани на сликата Како што можеме да видиме за успехот на групното одлучување важен е составот на групата, големината на групата, но и поврзаноста на членовите во рамките на групата, односно кохезијата и норамите кои се воспоставени со самото формирање на групата. Секој од овие фактори влијае на успешноста на групата и на успешноста на групното одлучување и квалитетот на одлуката која се носи. Како што при индивидуалното одлучување карактерот на одлучувачот влијае на процесот на донесување на одлуката, така и во групното одлучување секој член на групата со своите знаења, способности, лични карактеристики и темперамент влијае на процесот на одлучување. Групното одлучување по правило е поспоро и е посложен начин на донесување на одлуки, затоа што учествуваат поголем број на членови, и на тој начин процесот на одлучување трае подолго. Но мора да се напомене дека групното одлучување за доносителите на одлуките е полесен начин на донесување на одлуки, затоа што одговорноста за донесената одлука ја презема групата, а не поединецот. Во такви ситуации некои поединци се чувствуваат посигурно при искажувањето на своите мислења и имаат придонес во креативноста на групата, што доведува до подоигање на квалитетот на конечната одлука. Уште еден услов кој се однесува на брзината на донесувањето на одлуките се знаењата и способностите на членовите на групата. Знаењата кои ги поседуваат членовите на групата може да бидат комплементарни, конкурентски или истоветни. При групното одлучување најквалитетни одлуки настануваат кога знаењата помеѓу членовите на групата се комплементарни, додека одлуки со послаб квалитет се донесуваат кога знаењата на членовите на групата се конкурентни или еквивалентни. При групното одлучување најквалитетни одлуки, настануваат кога членовите на групата поседуваат знаења кои се комплементарни, додека одлуки со помал квалите се донесуаат кога знаењата што ги поседуваат членовите на групата се конкуренти или се истоветни едни со други. Во една група со членови кои имаат конкурентни знаење кохезијата на групата ќе биде мала, или воопшто нема да ја има, донесувањето на одлуки ќе трае подолго, и квалитетот на одлуките што треба да се донесат ќе биде доведен во прашање. Кај групите во кои членовите поседуваат истоветни знаења за одлучување, донесувањето на 19 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

33 одлуки ќе биде релативно брзо, но тука постои прашањето дали ќе биде донесена најдобрата можна одлука, со оглед на помала веројатност за генерирање на различни верзии на решавање на проблемот со членовите на истата група. Состав Големина УСПЕШНОСТ НА ГРУПАТА Кохезија Норми Слика 2.4. Четирите фактори кои влијаат на успехот на групата Карактеристики на групното одлучување ќе зависи од карактерот на луѓето кои ја сочинуваат групата, нивниот стил на донесување одлуки и нивниот начин на гледање на проблемот. Луѓето со исти или слични мислења го олеснуваат процесот на одлучување, додека пак различните типови на луѓе во групата во која се носат одлуките, може да го забави процесот на донесување на одлуки, но од друга страна различностите во групата генерираат и поголем бројот на различни верзии на решението на проблемот и на тој начин се донесува најквалитетната одлука од понудените решенија. Во донесувањето на одлуката во рамките на групата може да влијае и статусот или титулата на некои од членовите на групата. Овие членови, со своите ставови може да влијаат на останатите членови од групата во процесот на одлучувањето. Често останатите членови на групата го заземаат истиот став, како и влијателните членови на група, што е лошо за процесот на донесување одлуки. Исто така, ако во групата постојат двајца влијателни членови со спротивставени ставови за решавање на проблемот, процесот на одлучубвање во групата станува посложен. Во таквите групи обично доминантните членови влијаат врз другите не-доминантни членови на групата, па донесувањето на одлуката во овие групи е многу предизвикувачки процес. При формирањето на групата мора да се има предвид, сите членови на групата да имаат еднаков статус и авторитет во организација. Групното одлучување се разликува од 33

34 индивидуалното одлучување од фактот дека во групата има поголема подготвеност за донесување на ризични одлуки, бидејќи на ризикот и одговорноста се дели меѓу сите членови на групата, така што секој член на групата се чувствуваат помалку одговорен за донесената одлука. Според видовите на групи кои можат да донесуваат одлуки, групите може да се поделат на: 20 формални и неформални групи; привремени и постојани групи; хомогени и хетерогени групи; и големи и мали групи. Формалните и неформалните групи поврзани се со формалната и неформалната структура на организацијата. Формалните групи се пропишани во организациска структура на деловните субјекти, како носители на одлуки во одредена област или на одредено ниво на управување. Во рамките на формалната организација често доаѓа до формирање на неформални групи кои се повеќе или помалку поврзани. Неформалните групи можеме да ги поделиме на групи од интерес и групи за пријателство. Групите од интере настануваат со спојување на луѓе кои делат исти интереси, додека пак групите за пријателство се резултат на заедничкото дружење на членовите надвор од работното место. Неформалните групи се формираат спонтано и можат да бидат многу важни во процесот на одлучување. Постојаните групи се оние кои се трајно поставени во организациската структура на деловните субјекти, како носители на одлуките, па тие групи се поклопуваат со формалната организациска структура. Привремените групи се формирааат по потреба, за остварување на нешто конкретно, за оставрување на некоја краткорочна задача. Тие обично се формираат за решавање на некои неструктурирани проблеми. Хомогените групи, претставуаат такви групи за донесување на одлуки, каде членовите по своите карактеристики или функции се исти или слични. Членовите на хомогените групи по многу карактеристики се слични или исти едни со други: интереси, ставови, знаење и вештини, формално образование, позиција во организациската структура, искуство, стил на донесување одлуки, лични карактеристики, итн. Хетерогените групи составени се од различни членови, кои се разликуваат во интересите, ставовите и знаењата. Тие 20 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

35 генерираат поголем број на идеи, планови и информации поради различните карактеристики кои членовите ги поседуваат, и на тој начин и одуките кои се носат во хетерогените групи се поквалитетни. Хомогените групи се полесни за координација и побрзо доаѓат до консензус, кој е производот на добрата комуникација во рамките на групата. Ако ги анализираме групите по бројот на членови во самата група, тогаш групите можеме да ги поделиме на големи и мали групи. Групите во кои имаме 5-7 членови, можеме да ги сметаме за најоптимални групи за донесување на одлуки. Групите од 4 до 10 членови се прифатливи за донесување на одлуки, додека групите со помалку од четири или повеќе од 10 членови не се погоднни за донесување одлуки. Големината на групата има големо влијание врз успехот на решавање на проблемите, односно во донесувањето на добри одлуки. Помалите групи се во предност во споредба со големите групи, првенствено во подобрата комуникација меѓу членовите. Во големите групи често интеракцијата и комуникацијата помеѓу членовите честопати е попречена, а со тоа се попречува и размената на идеи и протокот на информации е отежнат. Попречената комуникација доведува до продолжување на времето за донесување одлуки, а често доведува и до конфликтни ситуации во рамките на групата, кои настануваат поради недостаток на кохезија. 35

36 3. МОДЕЛИ НА ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ 3.1 Поим и карактерисктики на групата Во ова поглавје ќе ги опишеме начините на коишто групите ги носат одлуките, и како тоа влијае на донесувањето на квалитетни одлуки. Vroom, Yetton и Jago 21 препознаваат пет модели на одлучување: 1. АВТОКРАТСКИ СТИЛ-Во кој лидерот ја носи одлуката или го решава проблемот сам, без да се потпира на групата, користејќи ги информациите кои му се достапни; 2. АВТОКРАТСКИ СТИЛ-Лидерот добива информации за проблемот од своите подредени, но сепак решението го носи сам. Лидерот може, но е е обрзан да ги информира своите подредени за каков проблем станува збор; 3. КОНСУЛТАТИВЕН СТИЛ-Лидерот се советува со своите подредени, ги прибира нивните идеи и сугестии, и тоа со секој поединечно. Тој самостојно ја носи одлуката, и притоа идеите и сугестиите на вработените може, но не мора да се рефлектираат врз одлукта; 4. КОНСУЛТАТИВЕН СТИЛ-Лидерот се консултира во врска со проблемот со своите подредени во рамките на групното опкружување. На состанок се разгледуваат идеите и се собираат сугестии, и тогаш и се носи и одлукта. Таа одлука може, но не мора да ги содржи идеите и сугестиите од подредените; 5. ГРУПЕН СТИЛ-Лидерот ја информира групата за каков проблем станува збор и сите заедно генерираат идеи и истите идеи ги проценуваат. Тогаш групата постигнува консензус, што на крајот на краиштата претставува решение на дадениот проблем. Од погоре изнесното се гледа дека некои одлуки лидерот ги носи сам, додека за некои одлуки му е потребно и мислењето од групата. Групата се 21 MindTools: The Vroom-Yetton-Jago Decision Model, MindTools (2010). 36

37 состои од голем број на поединци и затоа поседува поголем извор на информации и идеи кои се важни за донесување правилна одлука. Како резултат на тоа, при донесувањето на одлуки, било да станува збор за поединечно или донесување на одлуки во групи, се користат различни модели и стилови на донесување одлуки. Група самата да ја донесе одлуката, или пак само да учествува во процесот на донесување одлуки, придонесувајќи со идеи, сугестии и предлози. Така можеме да го признаеме традиционални групи и самоуправни групи, кои самите се носители на одлуките. Овие самоуправни групи настанаа со пренесувањето на одговорноста за донесување одлуките од раководителите на самите членови на групата. Во овој случај групата е овластена сама независно да ги донесе одлуките и на тој начин на менаџерите им се овозможува да се справуваат со други важни прашања. Делегирањето на одговорности 22 во компаниите е едно од од водечките барања со кои се зголемува вклучувањето на вработените во донесувањето одлуки и формирањето на тимовите. Сепак, делегирањето на одговорност значи повеќе отколку само вклучување во процесот на одлучување, тоа имено го претставува и самото донесување на одлуките. Делегирање на одговорност е концепт кој им дава на подредените да имаат авторитет и способност да донесуваат одлуки и да работат за доброто на организацијата, и на тој начин личната мотивација и организациската продуктивноста да се подобрат и да се унапредат. Делегирањето на одговорност може да биде напишана во форма на математички формули: Делегирање на одговорност = f (авторитет, ресурси, информации, одговорности) Делегирање на одговорност значи повеќе од делегирање, имено делегирањето на одговорност претставува суштина на мотивацијата и самореализацијата. Процесот е дефинирана како:"процес на поттикнување на чувството на самоефикасност помеѓу членовите на организацијата, преку елиминирање на условите кои го поттикнуваат чувството на немоќ. Самоупрвната група или тим, обично претставува група од 5-12 вработени, која 22 Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007). 37

38 ги поседува сите потребни технички вештини и авторитет кои се потребни за насочување на управување на самата група. Разликите помеѓу традиционалните групи и самоуправните групи се прикажани во Табела 3.1 Активности на ваквиот тип на група очекувано доведоа до подобри услови за работа, поголеми можности за изразување и личен развој на вработените, како и зголемување на продуктивноста, зголемување на присутноста на пазарот, подобрување на цените и намалување на трошоците. Табела 3.1 Споредба на самоуправните тимови и традиционалните групи Традиционалнa групa Добиваат инструкции Бараат индивидуални награди Се фокусираат на виновникот Конкуренција/Натпревар Запира на моменталната цел Бараат повеќе ресурси Одговара за итни случаи Потрошат пари за да се подобри квалитетот Самоуправна група Преземаат иницијатива Се фокусираат на тимскиот придонес Се фокусира на решението Соработка Континуирано подобрување и иновации Работат со она што го имаат Преземаат чекори за да се спречат итните случаи Штедат пари преку подобрување на квалитетот Извор: Lia:Management &Organisation Behaviour 2, Lia (2007) Како што може да се види од табелата, самоуправувачките тимови се поефикасни и попродуктивни отколку традиционалните групи, кои што само учествуваат во процесот на донесување одлуки, но не ги донесуваат одлуките. Кога вработените се вклучени во креирањето на работните задачи и остварувањето на истите, тие се повеќе заинтересирани за работа. Исто така, тоагаш е поголема мотивираноста да останат вклучени и посветени на своите работни места. Ова создава работна атмосфера каде што вработените ја знаат својата мисија и имаат интерес од успехот на групата. Истражувањата го потврдуваат општото мислење дека самоуправните тимови се подобри во организациската ефикасност. Во Табелата 3.2. дадени се примери на организации кои имаат воведено самоуправни тимови и ефектите кои се настанати со нивното воведување. 38

39 Табела 3.2 Примери и резултати од самоуправните тимови Организација Резултат Proctor & Gamble Намалување на трошоците за производство за 30-50% Federal Express AT&T Намалување на услужните проблеми за 13% во една година Дуплиран бројот на обработени барања во еден ден General Electric Зголемување на продуктивноста од 250% Volvo Намалување на трошоците за производство за 25% Honeywell Зголемување на производството за 280% Texas Instruments 50% редукција на вмренескиот циклус; Редукција на шкартот за 60% Пораст на продуктивноста за 30% Извор: Lia:Management &Organisation Behaviour 2, Lia (2007) Групата одлуките може да ги носи со помош на лидер или без него, а во зависност од тоа стилот на одлучувањего, одлуката може да биде: 23 Авторитативна одлука; Консултативна одлука; Демократска одлука; и Консензус одлука. 23 Muzio, E., Group Decision Making That Works, Group Harmonics (2009) 39

40 3.1 Автократски модел на одлучување Овој модел се карактеризира со индивидуално донесување на одлуки од страна на водачот на групата, вклучувајќи ја групата малку или воопшто не вклучувајки ја во процесот на донесување на одлуките. Обично лидерот на групата или на тимот, одлучува сам, а притоа ги прибележува идеите и информациите кои ги добива од страна на членовите на групата, но тоа не значи дека неговата одлука ќе биде донесена врз основа на идеите го добил од групата. Овој модел на донесување одлуки е многу корисен кога одлуката мора да се донесе брзо, и кога нема време за дискусија помеѓу членовите на групата за нивните различни мислења. Групните проекти се исто така ситуации каде што автократскиот модел на донесување одлуки е потребен. Во групните проекти членовите на групата често се потпираат на другите членови од самата група при донесувањето на одлуките, но меѓутоа ако секој очекува дека некој друг ќе ја донесе одлуката резултатите на процесот на одлучување ќе бидат многу мали. Во такви ситуации е добро да се има автократски лидер при донесувањето на одлуките. Овој модел се користи во индустрии каде што вработените се нискоквалификувани, каде што работните задачи се монотони и повторливи, и каде што вработените имаа ниска мотивација. 24 Со цел да се зголеми употребата на овој стил водачот може: 25 да објасни зошто е одлуката донесена и што треба вработените да направат ако тие имаат прашања или проблеми, можеби ќе треба и да им се продаде одлуката, однсоно треба да бидат подготвени наредби кои ќе се спроведат во праксата и вработените ќе учат да црпат повратни информации, од кои ќе знаат дали треба одлуката да се приспособи или да се промени кога е тоа можно, при одлучувањето во итни ситуации треба да се одржи контрола врз ситуацијата, со цел да дознаете што е ефикасно, а што не е, а ако очекува отпор при спроведувањето на одлуката треба да им овозможи на вработените можност да разговараат за прашањата кои ги интересират. Водачот на групата може да побара информации и идеи од групата, кога 24 Oates, S.: Leadership Styles - Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership Expert (2010) 25 Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide, Edge-Leadership Consulting (2009) 40

41 неговите индивидуални вештини не се доволни за да се донесе одлуката. Се разбира, овој пристап ќе се користи само ако се има време да се анализираат и да ги испитаат можните последици од идеите, кои лидерот ги добил од членовите на групата. При барањето на идеи и информации од членовите на групата, лидерот мора да им открие за каков проблем станува збор. Праксака покажа дека некои подредени вработени во стресни ситуации го преферираат овој модел на донесување одлуки, бидејќи одговорноста од донесувањето на одлуката е префрлена на лидерот на групата. Некои истражувања покажаа дека организациите со многу автократски лидери имаат повеќе флуктуации и отсуства од работа за разлика од други организации. Од денешен аспект гледано, заедничките одлуки при автократскиот стил на донесување одлуки, може да пружаат одбивност кај новите вработиени кон овој стил на менаџмент. Исто така автократските лидери не се ефикасни во ситуации кога вработените може да станат огорчени или уплашени. 26 Групи можат да станат зависни од водачот, бидејќи тие се навикнати да добиваат инструкциите и да ги извршуваат истите. На овој начин, групата ја губи иницијативата и довербата да донесува одлуки за себе. Ова е резултат на недостатокот на време кое се посветува на членовите од страна на раководството на групата. Кога ќе дојде до судар со автократскиот водач на групата, талентираните и амбициозните вработени често ја напуштаат организацијата, додека просечните вработени, најчесто продолжуваат да работат. Ако организацијата се бори со низок морал или ако претпоставените сакаат да изградат добри меѓу човечки односи на вработените, автократскиот модел, само ќе ги влоши работните услови. Често автократските лидерите не се популарни меѓу своите вработени, и овој модел често е нарекуван како диктаторски. Овој модел на донесување одлуки може да има негативни ефекти врз водачот, бидејќи таквиот начин на донесување на одлуки го зголемува обемот на работа на лидерите. Со преземањето на максимална одговорност и учество на автократскиот лидер со полн работен капацитет, може да доведе долгорочно до стрес и здравствени проблеми, што може да предизвика влошување на работните односи со колегите. За да се мотивираат вработените, лидерите често ќе воспостават 26 Money-zine.com: Autocratic Leadership, Money-zine.com (2010) 41

42 структуриран сет на казни и награди. Овој модел има во текот на годините ја изгуби својата популарности се смета за помалку пожелен модел на одлу чување. 3.2 Консултативен модел на одлучување Консултативниот модел на одлучување може да се разгледува на два начини: првиот начин е кога лидерот поединечно ги информира членовите на групата за проблемот и бара идеи и информации, додека вториот начин е кога лидерот ја информира групата и сите членови заедно расправаат за идеите и ги споделуваат информациите. 27 И во двата случаи лидерот сам ја носи одлуката врз основа на информациите кои се собрани. Вториот начин на консултативно донесување на одлуки, можеме да го поделиме и на консултативно тестирање, во кое водачот носи пробна одлука, а потоа прашува за повратни информации и одговори пред да се донесе конечната одлука, наместо класично да се консултира со групата, пред да се донесе одлуката. Консултативното тестирање може да се користи кога лидерот апсолутно е сигурен за својата одлука, но тој сака да ја потврди истата, барајќи реакции, коментари и повратни информации пред имплементацијата на одлуката. Консултативното тестирање се применува и кога лидерот е одговорен за одлуката и повеќето релевантни информации поврзани со одлуката. Со овој начин на донесување на одлуки, лидерот може одлуката да ја презентира како пробна одлука, да утврди дали може да се потпре на донесената одлука, да има повратна информации за одлуката, негативни или позитивни и да комуницира со членовите на групата до конечното донесување на одлуката. Кога е потребно лидерот да поседува знаења и вештини со цел да донесе квалитена одлука, за која тој е одговорен, тогаш ќе се користи класичниот модел на консултации со групата. Во овие ситуации, кога нема време да се постигне консензус, тогаш е подобро само да соберат идеи и 27 Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide, Edge-Leadership Consulting (2009). 42

43 информации, и одлуката да ја донесе лидерот. За да на крајот да се донесат добри одлуки, групите мора да го признаат авторитетниот стил на донесување одлуки. Консултативниот стил на донесување на одлуки може да се опише како комбинација на демократски и авторитарен стил. За да може еден лидер ефикасно да го користи овој стил на одлучување, тој мора да: биде јасен и да се знае која е неговата конечна одлука; да ја потврди и да ја објави конечната одлука на групата; да им стави до знаење на членовите на групата дека нивните идеи се земени во предвид при донесувањето на конечната одлука или пак доколку не била искористена ниту една нивна идеја при одлучувањето да им ги образложи причините за истото. При користењето на овој вид на одлучување, ефектот на донесената одлука во голема мера зависи од способноста на лидерот да ги оцени предностите и слабостите на секоја идеја на секој член на групата и способноста да ги поттикне да се прифати донесената одлука, и покрај тоа што таа одлука не ги одразува ставовите на мнозинството. Ако авторитетен водач за прв пат го користи овој стил на одлучување, членовите на групата, веројатно на почетокот ќе бидат воздржани во изнесување на своето мислење, и можноста за критикување на останатите мислења. Затоа, овој стил е погоден за решавање на ситуации кога групата е доволно зрела, а членовите се доволно искусни да даваат корисни совети. Овој стил на донесување одлуки е многу поприфатен од автократскиот, бидејќи не е Фокусиран само на задачата, но исто така е фокусиран и на учеството на луѓето во процесот на донесување одлуки. 3.3 Демократски модел на одлучување Демократскиот модел на донесување на одлуки, може да се опише како модел на гласање, затоа што одлуката се носи со гласот на мнозинството. Овој начин на донесување на одлуки може да се користи кога групата одлучува да ја 43

44 преземе одговорноста за донесувањето одлуки. Водачот ќе ја овласти групата да носи одлуки, кога членовите на истата ќе се чувствуваат дека се доволно искусни и вешти во самоевалуација на идеи и решенија, а притоа водачот ќе ја делегира работата на групата. Се разбира, самата група во себе има повеќе знаења од оние најосновните кои се потребни за да се донесе комплексна одлука. На овој начин, водачот на групата има дава можност на сите членови да го произнесат својот став за сите прашања се решаваат, а членовите на групата знаат дека со своите идеи ќе имаат влијание врз донесените одлуки. Овај начин на одлучување е ефективен, кога сите членови во групата имаат свое мислење за тоа како да се реши проблемот, и секој член е решен и истраен да ги брани своите позиции и ставови. Со овој метод лесно може да се направи разлика помеѓу неколку различни верзии на проблем кој се решава и да се донесе квалитетна одлука. Демократското донесување одлуки ги мотивира членовите напорно да работат, да генерираат идеи и да понудат креативни решенија, што доведува до создавање на позитивна клима за соработка и тимски дух. На овој начин, членови на групата се информирани за одлуките кои влијаат врз нив, и тие самите учествуваат во решавањето на проблемите и донесувањето на одлуките. Демократскиот модел на одлучување создава можности за развој на поединците во рамките на групата, и го зголемува задоволството од извршувањето на работните задачи. користи индивидуални таленти и силни страни, кои заедно создаваат нови вредности. Овој стил на одлучување е корисен кога е потребна флексибилност, и прилагодување кон условите за донесувањето на одлуката, и кога членовите на групата се квалификувани и искусни во својата област. Демократскиот модел на одлучување ги користи индивидуалните таленти и силни страни на поединците и заедно како група создаваат нови вредности. Овој модел на одлучување може да се користи кога групата ќе има доволно време за проценка на сите идеи, а со тоа и да се земе предвид мислењето на секој член на групата. Демократскиот начин на одлучување е начин кој овозможува комуникација при генерирањето на идеи со што се овозможува насочување на дискусија и изнаоѓање на баланс во отвореноста кон нови идеи и продуктивноста, како и да се одржи на зацртаниот план. 28 На демократскиот модел може да се гледа како на модел гласот на малцинствата, каде што еден дел од групата ги носи одлуките, додека другиот дел 28 Money-zine.com: Democratic Leadership, Money-zine.com (2010) 44

45 од групата нема мислење или пак не сакаат да го изразат своето мислење. Овој модел може да се примени во преработувачката индустрија, каде што вработените можат да дадат идеи за тоа како да процесот на производство да стане поефикасен. Многу менаџери на производство имаат признато дека учеството на работниците во процесот на одлучување, придонесува да бидат повеќе мотивирани и ја подобрува продуктивноста. Демократскиот модел е исто така ефикасен во организации во кои акцентот е ставен на обуката, професионалниот развој на вработените и подобрувањето на квалитетот на добро направената работа. Демократските процедури се само една алка на ефикасен механизам во сметководствената фирма The Big Four кои се создавале континуирано во годините на постоење и на работење. 29 Непрофитните организации, исто така, ја користат креативната енергија на своите членови, за да создат техники за намалување на трошоците и за генерирање на идеи за прибирање финансиски средства. Креативните индустрии како што се маркетингот и ТВ ги уживаат придобивките од слободен проток на идеи кои ин ги донесе демократскиот начин на донесување на одлуки Консензус Консензусот е процес преку кој поминува една група со цел да се постигне договор за некои одлуки и сите членови на групата да се согласат со донесената одлука. 30 Следејќи ги насоките за постигнување на консензус, групата им овозможува на сите членови да ги искористат своите идеи за донесувањето на консензусот. Со комбинирање на различните мислење на членовите, се овозможува да се створи поквалитетна одлука постигната врз база на консензус, отколку кога одлуката би се донесла со гласање или како индивидална одлука на лидерот на групата. Членовите на групата повеќе сакаат да се имплементираат одлуките кои се донесени врз основа на консензус. За да се користат предностите на консензусот треба да има високо ниво на доверба меѓу членовите на групата. Членовите на групата мора да се уверени дека секој член е чесен и разумен човек 29 Oates, S.: Leadership Styles - Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership Expert (2010) 30 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010) 45

46 со интегритет, при што интересите на групата се најважните. Не постојат совршени групи или совршени поединци, но за да се постигне консензус, членовите на групата мора максимално да ги користат своите потенцијали. Со цел да се постигне консензус, на групата и е потребно да има свој модератор, односно потпомагач при одлучувањето, за да се постигне консензус. Тоа е лице кое е задолжено да се осигура дека секој учествува во носењето на одлуката, дека сите изнесени идеи се ценат и дека конечната одлука нема да биде донесена се додека не се проценат сите изнесени идеи. Модераторот не ја води групата, туку и служи на истата. Неговата работа е да ја насочува групата и да го поттикне креативно размислување на членовите на групата, а не да ги наметне своите ставови. Важно е модераторот никогаш да не покаже знаци на нетрпеливост или незадоволство кон идеите или кон членовите на групата. Модераторот на групата треба да остане неутрален во текот на дискусијата. Голем број на групи поради пристрасност на модераторот, оваа улога ја ротираат помеѓу членовите на групата, во зависност од тоа кој е подготвен да преземе таа улога врз себе. Еден добар модератор мора да бидете трпелив, интуитивен, да биде речовит, да импровизира и да има добра смисла за хумор. Исто така, треба да обрне внимание на слабите страни на членовите на групата. Треба да внимава кој член е срамежлив, на идеите кои се нејасно изразени или пак пребрзо се отфрла идејата која има потенцијал, треба да стави акцент на вербалната и невербалната комуникација кои би можела да биде доста значајна при носењето на одлуката. Модераторот на групата треба постојано да ги повторува наметнатите идеи, елементите од нив кои веќе се договорени и прашањате кои допрва треба да се одлучат. На овој начин сите членови на групата може да го видат напредокот кои е постигнат и да се фокусираат на работата која им престои. Насоки за донесување на одлуки со консензус се: Влезете во дискусијата со отворен ум, и бидете подготвени да ги прифатите перспективите и новите идеи кои ќе се појават во текот на самата дискусија; 2. Слушајте ги идеите на другите членови од групата, обидете се да имате разбирање за нивните ставови; 3. Опишете го накратко Вашето мислење, така што другите членови 31 McGhee, M.: Consensus Decision Making, Casagordita (2011). 46

47 да го разберат. Избегнете да го аргументирате Вашето стојалиште и не обидувајте се да ги промените ставовите на останатите членови; 4. Разликите во мислењата се сметаат за корисни, а не за штетни. 5. Избегнувајте да го менувате своето мислење само за да се постигне договор и да се избегне конфликт. Не треба да ја поддржувате идејата доколку имаме свое мислење за кое сметаме дека е поважно од наметнатото мислење. Еден од недостатоците на консензусот е тоа што е потребно значително подолго време на процесот на донесување одлуки, отколку што е потребно со демократскиот модел на одлучување. Членовите кои не се обидуваат да донесат одлука, која сите ќе ја прифатат, може да доминираат во групните дискусии и може да се обидат да влијаат и врз останатите членови да го прифатат нивното мислење. Групата може да ги принуди членовите или да манипулира со нив да ја прифатат одлуката и покрај тоа што не се согласуваат со неа. На слика е прикажан процесот на донесување одлуки со консензус. 32 Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006). 47

48 Слика 3.1 Процес на донесување на одлуки со консензус Процесот на донесување одлуки се состои од шест чекори: 33 1) дискусија, 2) идентификација можни предлози-решенија, 3) идентификација на незадоволни, 4) заедничка промена на предлог-решението, 5) оценка на степенот на поддршка, 6) донесување на конечна одлука, или пак враќање на првиот или на третиот чекор. Ако одлука бара едногласен консензус, и ако еден член на групата е против предложеното решение, тогаш може да го блокира процесот на консензус со примена на насоките кои беа погоре опишани. Други групи пак го користат процесот на консензус за да донесат одлука во согласност со правилата на 33 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010). 48

49 одлучување, кои не бараат согласност на сите членови. Насоките за блокирање на консензусот се создадени за да се контролира користењето на ветото 34 во групата. Тие вклучуваат: 35 Ограничување на можноста за блокирање на консензусот за прашања кои се од фундаментално значење за мисијата на групата или пак се потенцијално штетни за групата; Да им се даде можност на оние кои не го поддржуваат предлогот на решението да се откажат ; Потребно е двајца или повече членови за да се блокира одлуката; Членовите кои ја блокираат одлуката мора да обезбедат алтернативно решение; Се ограничува можноста на секој член да може да блокира само неколку пати во рамките на организацијата. Консензус може да се примени во сите сфери на донесување на одлуки во деловните субјети. Со консензус може да се донесуваат стратешките одлуки но со консензус може и да се планира да буџетот на деловните субјекти. Примери за примена на процесот на консензус се прикажани во Табела Latinski : zabranjujem 35,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010) 49

50 Табела 3.3. Примери за примена на донесување одлуки со консензус Околина Опис Должина на проектот / Клучни настани Учесници Соседска заедница Планирање и воведување на нов систем за учество и работните потреби на заедницата 6-8 месеци, 10 состаноци на одборот, 4-8 месечни состаноци на заедницата С останоците на комисијата со 3-6 членови, состаноци на заедницата со сите поканети членови 9-45 луѓе Одбор на непрофитна организација Договор за структурата на компензацијата, организацијата се насочува за плаќање на работата преку редовно волонтирање 3 состаноци, Понудата е предложена на првиот сотанок, Ревидирана на вториот состанок, и Прифатена на треттиот состанок 12 членови на одборот Развојот на формалниот процес за оценка на предложените проекти врз основа на научно 5 месечни состаноци 50 жители, ранчери, Тело задолжено за управување, за испреплетени со фармери, рекреациони речните подрачја соработувачките работните состаноци на корисници, претставници на процеси, одржливост на работните групи владата екосистемите и економската разновидност Повеќедневен протест, Политички проект Блокирање и нарушување на глобалните владини агенции(сто, ММФ) Донесување на одлука во група од 3-12 членови, Координирање на одлуката со повеќе претставници Повеќе од 1000 луѓе сродни групи Извор: Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006). 50

51 4. Техники на групно одлучување 4.1 Brainstorming(Мозочна бура) Brainstorming(Мозочна бура)-техника на донесување на одлуки, која се почесто се користи во праксата. Оваа техника се базира на интензивна дискусија и дебата меѓу членовите на групата 36. Во тaa интеракција, членовите на групата генерираaт различни верзии на решението на проблемот, без оглед на тоа дали тие решенија се остварливи во праксата. Осборн во 1957 година оваа техника сметаше дека ја погида креативноста на групата. Некои од правилата на brainstorming-от со посебен акцент на квантитетот и забраната за евалуација, се дизајнирани на тој начин за да се спречи поединците да работат заедно, а со тоа да се зголеми и бројот на идеи без оглед на нивниот квалитетот. Оригиналната креативност треба да изникне не само од големиот број на генерирани идеи, но и од меѓусебното стимулирање на понудените идеи и создавање на нови идеи кои се формирани со комбинирање или менување на веќе посочените идеи. Доколку правилно се користи brainstorming, тој е корисна метода за развивање на креативноста и користење на искуството на сите членови во рамките на една група. Кога некои од членовите на групата се заглавени во развојот на идејата за решавање на проблемот, другите членови на групата, користејќи го своето знаење и искуство можат да помогнат таа идеја да се развива. На тој начин групата може да ги развива идеите подетално и подлабоко, отколку кај индивидуалниот brainstorming. Друга предност на brainstorming-от е тоа што сите членови се чувствуваат вклучени во проблемот на донесување одлуки, користејќи ги своите потенцијали да понудат што по креативни одлуки за разгледуваниот проблем. Групниот brainstorming може да биде опасен за некои поединци. Вредни предлози може да изгледаат глупаво на прв поглед. Ова е причината зошто треба да се управува со состанокот, и на тој начин овие чудни идеи да преживает, а вообичаените проблеми кои се кои се јавуваат групите да не ја задушат нивната креативност. Често пожелно е да се комбинираат индивидуалниот brainstorming со групниот brainstorming и потрбно е да се следат правилата, за да членовите на групата се концентрираат на проблемот и тој да се реши без прекинување. На тој 36 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

52 начин се зголемува бројот на идеи кои може да бидат генерирани, и во таа прилика се гледа зближувањето на групата, што се случува кога добро е воден brainstorming состанокот. За ефективно да се користи brainstorming-от во грапата, мора да се имаат во предвид следниве насоки: 37 Треба да се најде поволни услови за состанок; Едно лице треба да биде задолжено да ги евидентира сите идеи, кои треба да бидат видливи за сите членови на групата; Ако е формирана група на луѓе кои тесно не соработуваат, тогаш може да се размислува за воведни вежби, или за вежби за разбивање на тремата (ice-breaker); Јасно да се дефинира проблемот што треба да се реши и да постават цели кои треба да се исполнат; Треба да се нагласи дека целта на состанокот е да се генерираат што е можно повеќе идеи; На почетокот треба да им даде време на членовите за расмислување, за да се досетат на што е можно повеќе идеи;по некое време некои ги изразат своите идеи и давање на секој член можност да учествуваат; По некое време членовите нека ги изразат своите идеи, и да им се даде можност на секој член да учествува во дискусијата; Да се охрабрат луѓето да ги развиваат туѓите идеи, односно да да ги користат туѓите идеи за да развијат нови идеи; Охрабрува ентузијастички, некритично однесување меѓу членовите на групата, за да на тој начин сите членови на групата да учествуваат и да развијат идеи вклучувајќи го и најтивкиот член на групата; Да се обезбеди дека никој не ги критикува или оценува идеите за време на состанокот-критиката во собе носи елемент на ризик, за членовите на групата, кога станува збор за истакнување на своите идеи, а со тоа ја намалува креативноста и се гуши слободната атмосфера на добриот brainstorming состанок; 37 MindTools: Brainstorming - Generating many radical, creative ideas, MindTools (2009) 52

53 Дозволе те им на луѓето да се забавуваат за време на презентацијата на идеите; охрабрете ги да изнесат многу идеи, од практични па се до чудни; Кога ќе настане застој во генерирањето на идеи, новите идеи можеме да ги поттикнеме со изнесување на разни случајни зборови; Треба да се внимава да се генерираат доволен број на различни идеи, и индувидуалните идеи треба да се разработат до наситни детали; За време на долгите состаноци треба да се прават паузи, за членовите на групата да останат концентрирани. Brainstorming-от е техника која се базира на зборови. Различни фрази се користат во brainstorming-от се често се деривати на нештата што ги слушаме во видео клиповите или во филмовите. Исто така, со игрите кои се играат на компјутерите и на мобилните телефони се развива интерактивна фантазија на сценарија од типот "што би било кога би било и " ајде да видиме што ќе се случи. Значи, со brainstorming-от со помош на зборови и фрази се лансираат нови идеи и им се овозможува на другите да гледаат на проблемот од друга гледна точка. Еден начин на гледање на решавањето на проблемот е разгледување на идеалните решенија. Идеалното решение на членовите на групата, ја зголемува можноста да се следи ситуацијата, односно специфилната ситуација која е предмет на рагледување и се зголемува можноста да се дефинира идеално решение, а дури потоа се истражуваат начините да се постигне тоа. Еден од начините да се олесни протокот на информации при групниот brainstorming е хуморот. Со помош на хуморот можеме да ги отстраниме пречките во комуникацијата помеѓу членовите на групата и да им се помогне на луѓето да се релаксираат. Кога имаме опуштена атмосфера, лудите и ексцентрични идеи доаѓаат сами по себе. Откачените идеи функционираат како мостови кои водат до корисни сознанија. Такви сознанија не можат да се постигнат, освен ако не дојде до промена на перспективата, која носи неограничен начин на размислување. Секоја творечка дискусија треба да биде насоченс кон промовирање на сите учесници, кои без страв треба да го кажат првоно нешто што имдоаѓа на ум. Ова бара взаемна доверба, самодоверба, и да сеучествува во дискусијата без страв дека би служеле на потсмев. При креативната размена на 53

54 мислења и идеи, треба да се избегнува критикувањето. Сите идеи се добредојдени, не постојат погрешни идеи. Понекогаш и преку хуморот може да се навредат луѓето, па затоа е потребна одредена поврзаност со групата и на тој начин ќе се избегнат чувствителните културни ситуации. Преку тестирање на софтвер за поддршка, за електронски водени состаноци на brainstorming, што е извршено од страна на научниците од МИТ универзитетот на над 800 испитаници 38, покажа дека креативноста на средбите кои се водат по електронски пат е значително повисока, отколку како резултат на средбите при директен контакт меѓу учесниците. Исто така, беше откриено дека продуктивноста се зголемува паралелно со зголемување на бројот на учесниците. Тоа е така затоа што во директниот контакт најсигурните во себе и најотворените членови на групата обично доминираат во размената на идеи, додека потивките членови, но и подеднакво способни индивидуи, во повеќето случаи своите мисли ги чуваат за себе. Во праксата, преку размената на електронска пошта во работната средина се постигнува слободен проток на мисли, кој зависи од два меѓусебни фактори: степенот до кој поединците ја прифаќаат и ја користат електронска пошта и интернетот како креативен медиум, и како во деловните субјекти ја уредуваат политиката на електронска комуникација. Повеќето од денешните организации не се пријателски настроени за слободен проток на мислата карактеристична за brainstorming-от, и за таквиот начин на комуникација. Една организација која го практикува brainstorming-от, при водењето на состаноците, е компанијата IDEO која е специјализирана за индустриски дизајн. Досега IDEO на пазарот лансираше, изненадувачки широк спектар на производи од Kodak Polaroid I-Zone фотоапарати, па се специјално дизајнирани штедливи цевки за стоматолошки бренд Crest. Сите во компанијата IDEO се придржуваат до brainstorming-от. Повеќето од нив се поранешни студенти на Универзитетот Стенфорд и го користат brainstorming-от, како една од основните алатки за да се започне креативен потенцијал. Од дизајнерскиот тим на почетокот се очекува да се прават грешки, и не се охрабрува пребрзото донесување на вистинските решенија. Членовите на групата се охрабруваат да се сомневаат и да прашуваат за сите аспекти на индивидуалните иновации и не ги сметаат за иновативни, ако не го доведуваат во прашање однапред утврдените 38 Lammiman, Syrett, Cool generacija:nova poslovna filozofija (2005), str

55 ставови на нивните клиенти, нивните групи и нивните сопствени ставови. Ова укажува на тоа дека за време на brainstorming-от, се земаат во предвид само оние идеи кои не се вклопуваат во стандардните организациски верувања и ставови. Дејвид Кели, основач на компанијата, вели дека иновацијата не е само за неконвенционални идеи, но иновацијата е исто така и во неконвенционални луѓе - и дека таа се развива преку поттикнување на луѓето за креативна размена на идеи. Brainstorming-от може да се манифестира во многу различни форми, некои од нив опишани се во делот кој следува: 39 Inverzni brainstorming се користи за да се испита на одржливоста на било која одлука до која е дојдено преку размена на луди идеи, а особено ако одлуката треба да се применува во други оддели или на повисоко ниво на управување. Прашањето кое овде е важно е:кои се начините на кои идејата може да заврши лошо? На овој начин членовите на групата се подготвени да одговорат на тешките прашања и ќе бидат подготвени да се справат со потенцијалните проблеми кои се јавуваат пред нив. Техника ситуација на идеален случај е најкорисна кога членовите на тимот почна да се занимаваат со одреден проблем. Пред учесниците во проектот да заземат цврст став во својот начин на размислување, се поставува прашањето: што ќе биде идеален за исходот на ситуацијата во однос на дадениот проблем и неговото решение? Овој пристап покренува дебата над ограничен и често негативен став кон позитивно размислување за она што може да се спроведе. Метафората е техника која има многу форми, но еден од најкористените е оној во кој поединците кои имаат прашање, даваат широк преглед на проблемот и бараат од групата да предложи метафора која во голема мера соодветствува на тој проблем. Првиот чекор е да се направи листа на десет метафори за секој проблем. Групата, тогаш треба да се фокусира на две или три метафори, и овие метафори се користат како појдовна точка за истражување на дадениот проблем. Ако групата има проблем за отпочнување на работа, може да се користат две дополнителни прашања за се скрши мразот прво Кои аспекти на природата најмногу наликуваат на проблемо? и второ Кога ние би биле проблемот како нас би ни изгледал светот?. Инверзијата е техника која е многу 39 Lammiman, Syrett, Cool generacija:nova poslovna filozofija (2005), str

56 корисна ако еден или повеќе членови на групата заглават при решавањето на проблемите. Во овој случај, се поставува прашањето: Што би било ако го одбериме токму спротивното решение? Ова, на прв поглед, едноставни прашања, често можат да предизвикаат сосема нов начин на гледање на проблемите. Техника структурирано сонување, е метод за стимулирање на енергијата и давање на нови решенија на проблемите. Процесот мора да го води лидерот или еден од членовите на групата што ќе ја преземе улогата на модератор. Одредено прашање или проблем се запишува на лист хартија и се покажува на сите членови. Модератор тогаш се обраќа на групата и ќе побара од членови да не размислуваат за било каков вид на конкретна идеја. Потоа, започнува да го води состанокот, преку внимателни и мирно поставени прашања за да им се овозможи на членовите да се создаде ментална слика за тоа каде се во моментот во своите мисли. Се поминува преку неколку различни мисловни локалитети. Откако членовите на групата ги отворат очите, највпечатливите слики се запишуваат или се илустрираат на хартија и се користат како изворна точка за дискусија. Тоа е една од техниките што го користењето на потенцијалот на имагинацијата, но за да биде успешна потребно е да се членови на групата да се познаваат меѓу себе. Затоа, најдобро е да се работи со група, која веќе успешно поминала низ неколку класични средби на brainstorming. Техниката на неверојатни идеи им дава на членовите неограничена слобода да предлагаат неостварливи идеи. Луѓето обично се претпазливи при презентирањето на овие нови идеи кои се чинат дека се неизводливи. Во оваа прилика, не треба да се сугерира на некоја практичност или корисност од идеите, бидејќи целта на состанокот на тимот е да се извежбаат членовите на групата, да не подлегнуваат да ги критизираат идеите на другите учесници на средбата, што е големо значење за квалитет и ефикасноста на brainstorming-от. Оваа техника, исто така, им овозможува на учесниците да пристапат до неистражените области на нивната имагинација, што не може да се постигне со примена на која било друга техника. Bbrainstorming-от може да се користи во било која фаза од процесот на донесување одлуки, но оваа техника е најкорисна уште на самиот почеток на тој процес. Оваа техника посебно е корисна кога се генерираат голем број на различни идеи за решавање на проблемот и е многу важна во донесувањето на стратешките одлуки. 56

57 Пример1: 40 Многу луѓе кои се возеле во лифтовите во кулите на Доналд Трамп во Менхетен, истакнаа дека тие се побавни од лифтовите во други објекти. Тимот задолжен за одржување на лифтовите го провери овој проблем, и се покажа дека не постои значајна разлика меѓу брзината на лифтови во зградите на Доналд Трамп и останатите згради. Сепак, жалби сè уште доаѓа. Со секоја нова жалба, нивото на толеранција на администрацијата на Трамповата корпорација се намалуваше, па тие побараа брзо решение за проблемот. Тимот ги презентираше заклучоците од истражувањето на администрацијата, кое покажа дека брзината на лифтови во кулите е со еднаква брзина, со било кој лифт во било која зграда во Менхетен. Еден од инженерите одлучи да свика brainstorming состанок за да се најде решение за проблемот. Тој ги повика работниците од сите одделенија да присуствуваат на brainstorming состанокот. Средбата траеше неколку часа, а решението на проблемот не се ни наѕираше. Тогаш младиот дизајнер на ентериер предложи радикална идеја да се стави огледала во лифтовите. Лифтовите во Трамповата корпорација немаа огледала, и внатрешноста на лифтовите беше обложена во дрво. Проблемот е што повеќето луѓе избегнуваат да говорат во лифтот, па не им останува ништо друго, освен непријатната тишина и да чекаат лифтот да дојде до нивниот кат. Но, доколку во лифтот постои огледало на луѓето побрзо им минува времето. Жалби престанаа да доаѓаат кога идејата се спроведе. Пример2: 41 IPG, водечки производител на опрема за пакување, како што се селотејп, кутии, термоизолациони траки, е во потрага по брз и ефективен начин да дојде до идеја за нов производ. Раководството на компанијата, воспостави нови агресивни продажни таргети за следната година, што од друга страна значеше групата задолжена за истражување и развој, да ги помести сигурните граници на ефективно намалување на трошоците и подобрување на суровините, и да се посвети на развојот на нови производи. Во претходните случаи, генерирањето на идеи на компанијата, значеше преземање на идеите од одделот за продажба, каде што секој вработен требаше да достави три идеи до одреден датум. Во текот на претходните користења на brainstorming-отбеше скап процесс, тежок за координирање, односно многу од членовите кои не изнесуваа идеи, добија иста награда, како 40 Case study - The power of brainstorming, Jay's Blog ( ) 41 Replenishing the New Product Idea Funnel: An Intertape Polymer Group Ideation Case Study, Applied Marketing Science, Inc. (2011). 57

58 и оние кои придонесуваа за генерирање на нови идеи. Со високи очекувања на шефот за истражување и развој, започнаа да се истражуваат начините како да се одржи продуктивен brainstorming состанок кој ќе ги донесе многу очекуваните резултати. Тој се најде IDEALYST, онлајн алатка за brainstorming, развиена за групно за решавање на проблемот и генерирање на идеи. Една од предностите на оваа алатка носи е тоа што им овозможува на учесниците да се анонимно предложат идеи и да ја развивајат идејата на некој друг. Алатката исто така има добро разграден систем за евалуација, кој ги наградува учесниците за секоја идеја што ја предлагаат, а исто татак ги наградува и учесниците кои развиваат предложената идеја. Тимот се состоеше од 33 учесници и вработени, а 27 од нив станаа активни играчи. Групата беше направена да функционира само со покани, што претставуваше привилегија за луѓето да бидат поканети и да ушествуваат. Вработените се избрани од различни сектори, како од различни региони во кои компанијата има филијали. Компанијата го едуцираше тимот низ обуки пред почетокот на состанокот. За да се спречи влијанието на раководството на компанијата во играта, идентитетот на учесниците беше анонимен. Наместо имињата на членовите, постоеше икона при презентирањето на идеи. Пред да се започне со користење на IDEALYST алатката, беа дадени три главни идеи кои ја поттикнаа дискусија. За време на состанокот, учесниците неколку пати се навраќаа на играта, за да ги препрочитаат, прегледаат и да одговорат на идеите на другите. Соопштенија беа наредени во форма на стебло, со главната тема на врвот, и одговорите и надградбите на идеите под главната идеја. Учесниците се охрабруваат да се спротивстават на идеи кои веќе се појавиле, безначајните идеи, или пак оние идеи кои ја реметат дискусијата. Оспорувањето на идеите не беше дозволено иако некој не се согласува со идејата на друг член. Како резултат на играта IPG собра 218 уникатни идеи и 685 развиена идеи. Секој член кој генерирал идеи, добил ваучет за Home Deport, кој е со вредност од два долари за секој бод кој што го добиле, и така компанијата даде 1960 долари за награда. Пред да им стигнат подарок поените преку , учесниците имаа за задача да пополнат анкета за нивното искуство. Една од најголемите предности на играта, судејќи според анкетата, беше можност за следење на поените и за тој победува. Многу од нив биле пријатно изненадени 58

59 кога подароците им дошле преку , а за нив чувството на играта и следење на развојот на креативноста кај колегите е доволна награда. Единствена негативност беше тоа што одреден број на членови се логираа пречесто и сметаа дека нивната редовна работа беше загрозена. По завршувањето на играта IPG ги презентираше и ги категоризираше идеите и ги достави првите три идеи до соодветниот оддел за развој. Помош IDEALYST идентификувани се некои неверојатно иновативни идеи за работењето на компанијата. Пример3: 42 Овој пример се занимава со проблемот за намалување на бројот на грешки во процесот за внесување на порачки. Првото нешто што го направил тимот задолжен за решавање на проблемите, е поставувањето на прашањето: Како можеме да го подобриме нашиот систем за прием на нарачки? Ова прашање покриваше широк спектар на подпрашања, за да на крајот се се сведе на едноставно прашање: Што можеме да сториме за да се намали бројот на грешки при внесувањето на нарачките во нашиот систем? Групата избра потесен круг на brainstorming прашања, за да повеќе се насочат на грешките во раната фаза на потрагата по решенија за проблемот. Некои од идеите кои се генерирани на почетокот на brainstorming состанокот беа: 1) подобра обука на луѓето, 2) обрасците да се подобрат и да бидат почитливи, 3) печатење на нарачките, 4) да се користат поголеми обрасци за нарачките, 5) користење на електронскиот читач за внес на податоците, 6) вработување на повеќе примачи на нарачките, 7) награди за оние кои работат без грешки, 8) да се направи полесно внесувањето на податоци, 9) користење на етикети со кодови од каталогот на производи за да се избегне рачно внесување на податоците, 10) не примање на премногу нарачки одеднаш, 11) корисниците да порачуваат преку бесплатен телефонски број, 12) преглед на внесените нарачки, 13) престанува да се добиваат нарачки, 14) да се принудат луѓето да го преземат она што им е испратено, 15) обука за трговците директно да ги внесуваат нарачките, 16) да се поедностави процесот, 17) отпуштање на вработените кои имаат најголем број на грешки во последните три месеци со ред, 18) да им даде награда на лицето со најмалку грешки, 19), зголемување на цената за да луѓето престанат со нарачување, 20) намалување на асортиманот на производи, а со тоа 42 BRAINSTORMING FROM START TO FINISH: A PRACTICAL EXAMPLE, Work Systems Affiliates International, Inc.(2011) 59

60 и намалување на можноста за грешка, 21) кога нарачката се добива преку телефон, истата да се препрочита на клиентот, 22) испраќање на потврда на нарачката, за да клиентот знае што порачал, 23) проверка на кои цени се погрешни, 24) подобрување на упатството за нововработените, 25) електронско усогласување на нарачката, со цел операторот да добие точен опис на производот. Групата потоа се обидела да ги категоризира идеите и да го започне процесот на сортирање. Според нивните проценки, се покажа дека некои идеи можат веднаш да се елиминираат, бидејќи немаат смисла во деловниот свет(идеите: 6,10,12,13,14,17,19,20). Помеѓу оние идеи кои се можни, има и такви кои се малку веројатни за примена, зошто бараат промена на однесувањето на корисниците(идеите:3,11,21,22). Меѓу идеите кои преостанаа се оние идеи кои се идентификувани како лесни(идеите: 2, 3, 7, 18, 23, 24) и оние кои се идентификувани како тешки (идеите: 1, 8, 9, 16, 15, 25) за имплементација. Во овој чекор се клистализираат добрите од лошите идеи, и може да се оремина на следниот чекор Техника на номинална група Техника на номинална група е дизајнирана да го охрабри секој член на групата да придонесе со своите идеи за решавање на проблемот и ја охрабрува поединечната креативност на членовите на групата. 43 Членовите на групата кога донесуваат одлука во оваа техника работат самостојно, па дури и не треба да бидат на исто место. Во оваа техника, поединците генерираат идеи, а групата се користи само за да се објаснат презентираните идеи, потоа се врши оценка на презентираните идеи и на крај се избира најповолната идеја како решение за проблемот. На овој начин, сите членови на групата учествуваат во дискусијата, со што се спречува доминацијата на индивидуалните членови на групата. Номинална техника ја олеснува дискусија, стимулира креативен придонес, ја зголемува продуктивноста на групата, открива различни ставови и гледишта за посочениот проблем и ги прави членовите на групата среќни затоа што 43 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

61 придонесле за решавање на дадениот проблем. 44 Оваа техника е најефикасна, кога се донесуваат тешки одлуки и потребно е ангажирање на секој член од групата. Оваа техника на одлучување се состои од неколку чекори: Модераторот на групата, на сите членови им го опишува проблемот кој треба да се реши. Кога модераторот ќе го претстави прашањето, сите членови на групата, мора да се согласат дека тоа е вистинското прашање што треба да се дискутира. Прашањето мора да биде видливо за сите членови на групата и пред да се продолжи на следниот чекор модераторот мора да се осигура дека секој го сфатил прашањето. 2. Секој член на групата генерира свои идеи за решавање на проблемите и истите ги запишува. Секој член на групата работи независно некое време за да запише што повеќе идеи, одговори или насоки. 3. Секој член на групата ги споделува своите идеи одговорите на групата. Модераторот ги запишува идеите кои членовите на групата ги презентираат редоследно. Во овој чекор, идејата не се оценуваат. 4. Почнува дискусија и појаснување на идеите. Дускусијата ја води модераторот, кој ги објаснува идеите, идеите се развиваат или две или повеќе идеи се спојуваат во една идеја. Во овој чекор, забрането е да се критикуваат или да се оценуваат идеите. Излезниот производ на овој чекор е јасен и концизен список на идеи кои се видливи на сите членови на групата. 5. Секој член на групата рангира неколку идеи, според сопствените гледишта за решението на проблемот. Во овој чекор, секој член на групата зема 5-8 идеи рангирани по важност. Тука, исто така може да се развијат категории по приоритет, во зависност од поставеното прашање. 6. Дискусијата за ревидираната листа на идеи (и ново гласање ако е потребно) Кога гласовите се преброени, се отвора дебата дали гласањето е праведно, ако дошло до недеоразбирање околу идејата, сега тие недоразбирања можат да се разјаснат и членови може да го променат својот глас. Повторување на гласањето 44 University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group Technique, University of Illinois (2008) 45 University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group Technique, University of Illinois (2008) 61

62 нема негативни последици врз процесот. Чекорите 5 и 6 се повторуваат се додека, не се донесе одлуката. Идејата, која има највисок ранг се усвојува и таа е конечната одлука. За подобро разбирање на процесот, чекорите на номинално групната техника, се дадени на слика Презентација на проблемот Генерирање на идеи Изјаснување за идеите(прибележување на идеите) Разјаснување на идеите Прелиминарно гласање Дискусија за прелиминарната листа Конечно рангирање Слика 4.1 Чекори во техниката на номинална група Техника на номинална група претставува структуриран начин на собирање и организирање на групно мислење. Тоа се врши така што креаторот на идејата останува анонимен. На овој начин се губат синергетските предности на brainstorming, каде што членовите меѓусебно ги надградуваат идеите. Постојат многу предности и недостатоци на оваа техника, а тие се наведени во Табела Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

63 Табела 4.1 Предности и недостатоци на техниката на номинална група Предности Обезбедува структурирана околина за генерирање на идеи Може да се имплементира многу ефтино Генерира многу идеи во краток временски период, дозволувајќи изнесување на сите поединечни мислења и интереси Тоа ги мотивира сите учесници да учествува, бидејќи тие чувствуваат дека лично да влијае на одлуката Добива инпути од луѓе од различни подрачја, искуства и старосна структура, што се користи експертиза, кои инаку не би се користела Давање на сите учесници еднакви можности за изразување на мислења и идеи во незаканувачко опкужување, и развивање на тие идеи со нивна евалуација Го поттикнува креативното размислување и ефикасен дијалог Овозможува појаснување на идеите Идентификува приоритени прашања за дадениот проблем Недостатоци Тешко се имплементира во голема група, бара дополнителна подготовка и поделба на учесниците во групи од 6-10 членови Може да биде недоволен извор на податоци и потребни се дополнителни испитувања, следење и анализа Може да дојде до преклопување на идеите, што настанува од нејасно истржување или од неадекватните групни дискусии Може да им даде на учесниците чувство на моќ, која не може да се контролира Избраните учесници не ги претставуваат сите подгрупи на заедницата Несоодветна техника за рутински состаноци, преговори или координација Потребен е искусен лидер и бара многу време Процесот може да се чини суров ако лидерот не покажува флексибилност Добрите идеи може да биде отфрлени, бидејќи нивниот потенцијал не е целосно разработен Извор: Izvor: University of Illinois - Program Planning & Assessment: Using Nominal Groups, University of Illinois (2000) Оваа техника во процесот на донесување одлуки најчесто се користи во фазите на идентификување на проблемите и генерирање на верзии на решенија за дадените проблеми. Тејлор техника на номинална група ја опишува како процес во кој поединецот работи сам, а добиените резултати, подоцна ги комбинира во групното опкружување. 63

64 Пример1: 47 Петчлена група се обидува да го подобри спориот транспорт на јаглен. Двајца од членовите на тимот беа многу бучни, а другите двајца тивки и замислени, па претпоставениот побара нејзиниот менаџер да модерира со средбата за да се идентификуваат начини за подобрување на системот, и во која средба сите членови на групата во состанокот ќе учествуваат подеднакво. Менаџерот започна средбата со група, и најпрво погара од групата да изнесе едно заедничко гледање за целта што сакаше да се постигне. Членовите на групата се сложија дека го дефинираа прашањето на проблемот: Како може да се најде едноставен начин на транспорт на јаглен, кој би бил со ниски вибрации? Тој даде седум картички на секој член и побара од нив да запишат, седум свои најдобри идеи за решавање на проблемот, кои ќе ги донесат на следниот состанок. На следниот состанок, на менаџер ги напиша прашањата, кои беа договорени на последниот состанок, на таблата. Ја започна средбата со проверка дали сите се согласуваат со прашањето за проблемот и дали сите членови ги пополниле своите картички. Потоа тој го опиша техника која ќе се користи, и одговори на некои прашања. Групата одлучи дека ќе оди со претходната одлука која беше донесена од нивна страна. Менаџерот ги собрал на картичките, ги измешал и почнал да ги чита една по една, и притоа проверувајќи, што секоја изјава значи. Идеите ги запиша на табла, притоа ставајќи голема буква пред секоја идеја. Тимот имаше можност да додаде уште некои повеќе идеи на други картички. Четири члена придонесоа десет пати повеќе идеи меѓусебно. Тогаш гласаа, каде секој од нив имаше по шест гласа. Членовите ги напишаа најдобрите идеи и им ставја нумерација од 1 до 6. Менаџерот ги преброи гласовите, и го напиша конечниот резултат за секоја идеја. Пет идеи имаа најголем број гласови, но ниту една од нив, немаше значително повеќе гласови од останатите идеи. За да се одлучи којс идеја ќе се користи, исто така, направен е втор круг на гласање. Овој пат на врвот се две комплементарни идеи. Овие две идеи се спроведоа уште истата недела. Никој никогаш не кажа чии се идеите кои се имплементираа, но на никој не му пречеше тоа, затоа што целата група беше заслужна за донесување на одлуката. Пример2: 48 Зголемениот интерес за рекреација на отворено и за туризам 47 Syque: Nominal Group Technique:Examples, Syque (2009) 48 Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, (2004) 64

65 базиран на природни убавини, ја поттикна агенција за управување со земјиште во Флорида, да ја испита перцепцијата на корисниците и да се испита што предизвикува овој тренд. Пред да се спроведе нова рекреативна програма, агенцијата FCW(Florida Fish and Wildlife Conservation Commision) најпрво сакала да добие информации од локалните корисници за да им помогне во поставувањето на насока за планирање и идентификување на потенцијалните можности што корисниците ги сакаат и веруваат дека се погодни за оваа област. Истражувачите од Универзитетот на Флорида користеа номинално групна техника, за да ја тестираат перцепција на корисникот за новите можности за да ги подобри и прошири можноста за рекреација во природа. Со примена на техники на учесниците не само што преку brainstorming-от генерирале мноштво идеи, со кои обезбдедија широко можности за рекреација, туку и во текот на процесот постигнаа консензус за најпосакуваните опции. При изборот на учесници идентификувани се седум групи на корисници:1)рекреативни кориснички групи(планинари, велосипедисти, ловци, риболовците), 2)еколошките групи, 3)локалните власти, 4)локалните земјопоседници, 5)активсти/загрижени граѓани, 6)официјални претставници за развој на туризмот и 7) на локалните претприемачи. Вкупно 111 луѓе учествуваа во седум средби, од кои 74 припадници на машкиот пол и 37 од женски пол. Големината на групата беше помеѓу 9 и 26 членови, а просечниот број на учесници на средбата беше 15. Секоја од седумте средби кои се одржаа траеше по два часа. Со цел да се задржи непристрасноста на истражувачи кои немаа моќна позиција во FCW и кои се обучени во водење на состаноци со примена на номинално групната техника го водеа секој состанок. Исто така, на менаџерите од FCW им било забрането да присуствуваат на состаноците така што учесниците ќе останат фокусирани на на поставените прашања. На почетокот на секој состанок модераторот ја истакна целта на средбата: барање на инпути од засегнатите страни во врска со можностите за зголемување на рекреативни активности во природата и туризмот заснован на природните убавини. Прв чекор:прашањето што е дефинирано гласи: Кои рекреативни можности би сакале да ви бидат понудени во оваа област? Наведете било која услуга или објект. Модераторот е убенден дека сите го разбрале прашањето пред да се оди на следниот чекор. Втор чекор: На учесниците им се дадени пет минути самостојно да 65

66 размислуваат и да ги запишуват сите идеи за рекреативните можности на парче хартија. Се поттикнуваат да бидат креативни, и нивната креативност да не ја попречува ниту ограничувањето на буџетот и важечките законски прописи кои во моментот се применуваат. Водителот на обуката ги потсетува учесниците дека тое е време за brainstorming и дека сите членови треба да работат тивко и самостојно. Трет чекор: Сега, од секој од учесниците беше побарано да претстават и да опишат една од своите идеи. Идеите се бележат на табла, која е видлива за сите и покрај секоја идеја стои еден број. Во текот на овој чекор понатамошни дискусии за идеите се забранети, освен ако треба да се појасни некоја идеја. Учесниците се охрабруваат да ги образложуваат идеите на другите членови, и да ги запишуваат истите. Модераторот го прозива секој учесник, се додека не се запишат сите идеи. Четврт чекор: Со тие разговараат за секоја идеја и сите заедно одлучуваат дали треба да се отфрли некоја идеи или пак неколку идеи да се комбинираат во една идеја. Петти Чекор:сега учесниците треба да изберат десет најпосакувани идеи, и да ги подредат на скала од 1 до 10, кајде 10 е најпосакуваната идеја, а 1 најмалку посакуваната идеја. Шести чекор: Да се препознаат топ 10 посакувани идеи, од секоја група и од секој состанок, ризнае првите десет на саканиот идеја на секоја група на секој состанок, индивидуалните оценки кои секој учесник, ја додели на секоја идеја, се сумираат и сега идеите се подредуваат од тие со намногу бодови до тие со најмалку бодови. На тој начин најпосакуваната групна опција за рекреација, доби најголем број бодови, додека десеттата најпосакувана опција, доби десетта највисока оценка. Табелата 4.2 ги покажува Топ 11 рекреативни можности кои се генерирани на состанокот на номиналната група, на кој присуствуваа најногу 26 учесници(прикажани се 11 можности, наместо 10 како што најчесто и се прави, затоа што две можности добиле ист број на поени), Од 26 учесници, 11 жени и 15 мажи. Стуктурата на групата била разновидна, од ловците тука ловат со генерации, па се до активисти кои имаат поминато малку време во таа област. Иако на прв поглед изнесените размислувања даваа слика на конфликтен состанок, средбата заврши со листа на 44 рекреативни можности, а на врвот се пот единаесет 66

67 можности, кои се одраз на групата, односно одраз на различни желби и можности за рекреација на членовите. Табела најпосакувани рекреациски можности од најголемата номинална група Ранг Сума/Оценка Можност Одржување на традиционалните ловечки настани 2 82 Ставање акцент на можноста за едукативно кампување на деца(препознавање на дивечот и евалуација на природните живеалишта, флора и фауна) 3 74 Копање езерца-рибници 4 69 Проширување на кампинг областа покрај младински камп 5 67 Отворање на младинскиот камп за јавноста 6 61 Едукација за еколошката свест 7 54 Планинарење и уредување на планинарските стази 8 47 Канали за кану 8 47 Зголемување на интересот за ловење кај младите 9 42 Поттикнување и проширување на активностите во младинскиот камп, децата се приоритет Обележување патеки за теренски возила, за време на, и по завршувањето на ловната сезона Извор: Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004., str. 14 Од одржаните седум средби на државно ниво на номиналните групи низ целата држава, сумарните резултати кои беа добиени од истите, претставуваат информации на ниво на држава за рекреативните преференции на FCW корисниците. Во текот на седумте состаноци на номиналната група изгенерирани се 236 идеи, кои резултираа со минимум 26, а максимум 44 идеи. Со цел да се анализираат богатството на идеи кои се генерирани, истражувачите идентификуваа 11 тематски групи, кои најдобро ги опфалите идеите на сите седум номинални групи. Со цел подобро да се опишат тематските групи, идентификувани се 14 под-групи. Резултатите кои се прикажани во Табела 4.3 покажуваат дека FCW треба да го користи конзервативниот пристап во 67

68 планирањето и во развојот на рекреативни активности. Исто така, учесниците на состанокот не покажаа голема желба за зголемување на развојот на рекреативните активности во природа во областа FCW. Табела 4.3 Тематски групи и подгрупи генерирани во текот на состаноците на номиналната група Тема Истражување на можностите за воведување на специфични, пешачки рекреативни активности, и ставање на акцент за минимално нарушување на животната средина Број на пати колку е споменета Индекс на оценка Кампирање Пешачки патеки Веслање 9 24 Набљудување на дивиот свет 6 12 Одржување и / или проширување на традиционалните лов и риболов и рекреација Користење на стратегија за посетителите, со цел да се подобри севкупното рекреативно искуство Зонирање Правила и прописи Информирање Публицитет 5 10 Напори за управување со земјиштето и зачувување на природните ресурси на областа Да се осигура можност за усовршување Екологија Историја 3 9 Програми и активности Изградба на рекреативни објекти и конструкции Разно Вклучување на соодветни корисници 7 14 Обезбедување на соодветни ресурси посветени на управувањето со рекреативните активности 4 13 Забрана на било какви рекреативни активности 4 11 Да се обезбедат можности за моторизирана рекреација 4 5 Извор:Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004., str

69 Топ-оценета тема, беше-истражување на можностите за воведување на специфични, не моторизирани рекреативни активности, со нагласок на минимално пореметување на животната средина, се економски исплатливи, рекреативни можности со мало влијание, кои не бараат премногу инфраструктура. Рејтинг според индексот на оценка на оваа тема, е дека идеите генерирани од таа група, често пати се дискутирани и високо рангирани на секоја од седумте средби. Следната највисоко оценета идеја според индексот на оценки ја истакнува желбата на учесниците да се избегне промени: Одржување и/или проширување на традиционалните лов и риболов.. Листа на теми на носителите на одлуки, исто така, покажува дека одредени рекреативни можности, имаат низок приоритет кај учесниците на состаноците, како на пример можноста за моторизирана рекреација. Со изјаснувањето на учесниците против тие идеи, им се дава порака на на носителите на одлуки во агенцијата, како да се подобри ефикасноста на планирањето при донесувањето на одлуките, за тоа што сакаат, а против што се корисниците на услугите. На овој начин им помага на администрацијата да се избегнат непријатните изненадувања, и се овозможува да се испита и потенцијалното планирање на оние рекреативни можности кои имаат значителна поддршка. Пример 4: 49 Примената на техниката на номинална група се споменува во областа на медицинските науки, особено во физикална терапија. Користењето на техниката на номинална група е утврдено со прегабувањето на базата на податоци на MEDLINE и CINAHL, односно од пребарувањето на нивните објавени статии. Во фокусот на истражувањето со користење на техниката на номинална група е: развој на политики и насоки за болничка пракса, идентификација проблеми, планирање и евалуација на распоредот, како и истражувања кои се однесуваат на квалитетот на здравствената заштита. Шеесет и девет проценти од истражувањата, идентификувани во пребарувањето низ литературата беа од општа медицина и негување. Техниката на номинална група, поретко се користи поретко и во други области од здравството. Објавени се ограничен број на истражувања во кои се користи техниката на номинална група. Тоа вклучува две студии кои ги истражуваа типологијата на проблематичните пациенти и искуството на физикалната терапија на пациентот 49 Potter, M.,Gordon, S., Hamer, P.: The Nominal Group Technique: A useful consensus methodology in physiotherapy research, New Zealand Journal of Physiotherapy 32(3), (2004) 69

70 во приватното здравство. Други истражувачи во областа на физиотерапијата, извршиле студии со кои се идентификуваат и го поттикнуваат професионално однесување меѓу студентите, и ги утврдија одни карактеристики на студентите кои се вреднуваа од страна на професорите. Техниката на номинална група се користи како дел од истражувањата за развој на консеквентните мерки во педијатрија и геронтологијата, како и во идентификација на познатите фактори кои влијаат на стекнувањето на моторни способности кај децата со церебрална парализа. Има многу важни области во рамките на физикална терапија пракса, каде што може да се користи техниката на номинална група. 1) проценка на задоволството на пациентот од резултатите на третманот и од квалитетот на услугата, 2) евалуација на очекувањата на пациентите од физиотерапевските услуги, како во јавното, исто така и во приватното здравство, 3) Поставување на цели за групни програми, на пр. рехабилитација на срцеви пациенти, програми за вежбање на постарите луѓе, односно за оние со патолошки состојби, како што се астма, остеопороза и дијабетес, 4) Идентификација на потребните услуги и идентификација на најефикасните начини да се обезбедат услугите за целните групи, на пр. заедници во руралните и оддалечените области, учесници во програмите за едукација на дијабетес и астма, 5) Идентификување на приоритетите за обезбедување на сегашните и идните физиотерапија услуги, 6) проценка на проблемот, и идентификување на решенија кои се однесуваат на интеракција помеѓу терапевтот и пациентот, 7) проценка на постоечките програми за физикална терапија, вклучувајќи во процесот: академици, студенти и сите релевантни учесници во јавниот и приватниот сектор, 8) Проценка на потребите, и евалуација на резултатите од наставните програми во рамките на физикална терапија, 9) развој и преглед на мерките што се користат во физикалната терапија, добивање на информации од експертите во рамките на професијата, како и од групите на потрошувачи. Пример 4: 50 Спроведена е анкета во која се контролирани лабораториски услови, забележани се ефектите од користењето на груните техники за одлучување, онлајн, наспроти класичниот начин на одлучување. Главниот 50 Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring group decision making in a web-based environment by using the nominal group technique, Computers & Industrial Engineering 52,

71 интерес на оваа студија беше да се анализира запазеното ниво на следните фактори:способноста да се постигне консензус, нивото на задоволство, квалитетот на процесите и резултатите, нивото на доверба, рамноправната комуникација. Во истражувањето учествуваа 60 студенти од Факултетот за инжинерство, од Тексашкиот технички универзитет. Тие случајно поделени во групи од по пет членови од двете форми на имплементација на техниките: класичната техника на номинална група или онлајн верзија на истата таа техника. Формирани беа дванаесет групи, по шест групи за секоја верзија. Собрани беа и демографски податоци за возраста, полот и потеклото на учесниците. Од сите учесници 28% беа жени и 72% мажи. Прашањето кое беше поставено гласеше: Кои ресурси, планови и стратегии се потребни, за Вашиот универзитет да стане подобар истражувачки центар? Процесот и на класична и на онлајн техника на номинална група, се состоеше од следниве чекори: пополнување на анкетните прашалници пред почетокот на состанокот, воведна порака и претставување на промблемот, генерирање на идеи, изнесување на идеите, објаснување на идеите, гласање, конечната дискусија и донесување на одлуката, пополнување на анкетните прашалници по состанокот. Анкетите кои учесниците ги пополнија пред и по состанокот беа за да се оцени нивото на перцепција, спрема дефинираните вредности. Анкетите содржеа 23 прашања. На прашањата учесниците одговарале индивидуално и не смееле да комуницираат едни со други. Шемата на интернет, кои се користат за време на ова испитување е прикажано на Слика Резултатите од истражувањето покажаа дека постојат разлики помеѓу овие два методи на извршување на техниката на номинална групи. Учесниците сметаат дека класичниот начин на изведба на оваа техника, дава подобри резултати отколку онлајн верзијата. Варијабилните фактори кои тоа го потврдуваат се: нивото на доверба во процесот, нивото на задоволство и на способноста да се постигне консензус. Исто така, учесниците на онлајн перформансот значително помалку се задоволни од процесот на донесување одлуки од оние кои работеле на техниката на класичен начин. Еден од предизвиците во ова истражување беше да се развие на слично ниво искуство во 51 Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring group decision making in a web-based environment by using the nominal group technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007, str

72 онлајн верзија на техникта на номиналната група, како што е развиена класичната верзија. Главни карактеристики кои влијаат на овие искуства се поврзани со социјалните аспекти на човечката природа и начините како човекот се однесува во одредена ситуација. Кај учесниците во онлајн перформансот запазени се проблеми со нивото на комуникација, доцнење во дијалогот, бавни одговори на учесниците, недостаток на синхронизација и потребата за обука. Учесниците имаа чувство дека не можат лесно да ги разменуваат идеите. Иако учесниците опишале дека се чувствуваат помалку инхибирани во текот на онлајн изведбата, сепак онлајн верзијата се покажа 40% помалку успешна од конвенционалната техника. Слика 4.2. Шема сајтови се користи за онлајн перформанси техники номинална групи 72

73 4.3 Delphi техника Ова е техника на групно одлучување, каде одлуката се донесува по пат на постигнување на консензус помеѓу експертите, со користење на серија прашалници. 52 Постапката на одлучување е слична на номинално групната техника, со таа разлика дека членовите на групата не се сретнуваат на едно место, а идеално е кога е кога членовите не знаат кој е друг вклучен во процесот на одлучување. Овој метод за прв пат е употребен во Rand Corporation во Соединетите Американски Држави, со цел да се предвиди влијанието што би имал нуклеарниот напад врз САД. Во текот на првата деценија оваа техника генерално се користи за согледувања и предвидувања, вклучувајќи краткорочни и долгорочни предвидувања. Долгорочната прецизност на оваа техниката се потврдила од истражувањата кои следеле. Иако овој пристап првично беше развиен за собирање на експертиза при несигурни и неиспитани подрачја, таа исто така се користи во евалуација, каде што веќе е присутна значајна експертиза за решавање на проблемите. Исто така, се препорачува да се користи оваа техника кога се поставуваат едноставни прашања и кога за цел се има воспоставување на квантитативна проценка на потенцијалното влијание на изолирани интервенции. 52 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

74 технологија Табела 4.4 Пример на Delphi техника во изтражувањата на информатичката Примена на Delphi техника Прогнозирање и Проблеми идентификација / приоритет Концепт / рамка за развој Примери на истражувања Brancheau - Идентификација на најкритичните проблеми со кои IT директорите ќе се сретнат во следните 3-5 години Учесници: високи IT директори Czinkota и Ronkainen - Прогнозирање на промени во меѓународната бизнис средина за наредната година, и влијанието на тие промени на корпоративниот бизнис Учесници: експерти од политиката, бизнисот и академската заедница Hayne и Polland - Идентификација на значајни прашања во информационите системи во следните пет години од гледна точка на канадските IT менаџери и нераководните кадри, во однос на глобалните истражувања. Учесници: вработените Kendall Прогноза на улогата ба системските аналитичари во 21 Lai и Chung Идентификација на листата на приоритети во меѓународната комуникација, кои се важни за мултинационалните компании кои управуваат во размената на информации за контрола и спроведување на глобалните бизнис стратегии Viehland и Hughes - подготовка на ранг листа на 12 идни сценарија за потенцијалниот успех на WAP протоколот Bacon i Fitzgerald - Развој на носечкиот столб на IT професијата Holsaplle i Joshi - Развој на описни рбетот активности користејќи основни знаења Mulligan - Развој на изводливо типологија на информатичката технологија во рамките на индустријата на финансиски услуг Nambisan - азвој на концептуална таксономија на организациска иницијативи дизајнирани - механизми кои го зголемуваат ризикот профилот за користење на информатичката технологија, иновации Schmidt - Развој рангирана листа на заеднички фактори на ризик за софтверски проекти, како основа за развој на теоријата на управување со ризикот е проект Извор: Izvor: Okoli, C., Pawlowski, S.D.: The Delphi method as a research tool: an example, design considerations and applications, Information & Management 42, 2004 Оваа техника најчесто се користи во случаите кога за решавање на проблемите и дадените задачи не се користат специјални аналитички методи, 74

75 кога луѓето кои се вклучени во процесот на одлучување немаат соодветна конкуренција при донесувањето на одлуките, кога во процесот на одлучување треба да бидат испитани што е можно повеќе луѓе и тие испитаници не можат да комуницираат лице в лице, кога времето и трошоците на одлучување ги спречуваат честите средби на членовите на групата и кога при донесувањето на одлуката треба да се избегне влијанието на доминантните членови на групата. Delfi техниката е скапа техника на одлучување која одзема многу време и истата се користи при донесување на најважните одлуки во едно претпријатие, односно одлуки кои имаат стратешки карактер. Одлучувањето со користењето на Delfi техниката се врши во неколку фази: Во првата фаза спроведувачот на истражувањето ги припрема прашалниците преку кои презентираниот проблем треба да се реши. Прашалниците се испраќаат на избраните експерти од даденото подрачје на интерес, кои се вклучени во групата и од кои се бара да ги утврдат можните решенија за проблемот кој е даден во прашалникот; 2. Во овој чекор, експертите го пополнуваат прашалникот, и пополнетиот прашалник го враќаат на организаторот на истражувањето; 3. Во третата фаза се врши обработка на прашалникот со резултатите и тие се презентираат во нов ревидиран прашалник кој се дистрибуира до сите експерти; 4. Во четвртата фаза, експерти одговараат на вториот прашалник. Овој метод на пополнување на прашалник толку пати се додека не се постигне консензус. Чекорите на Delfi техниката се прикажани на сликата Една од предностите на Delfi техниката се:донесување одлуки без состанок на членовите на групата, што значи дека методот е релативно евтин и може да се соберат голем број на верзии на решенија за проблемите. Таа, исто така им овозможува на учеството на учесниците од оддалечените области на светот. Анонимноста на овој процес значи и решавање на повеќе контроверзни прашања. Се разбира, друга предност е 53 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str

76 спречувањето на доминацијата во дискусијата на поединечните членови на групата. 55 Презентација на проблемот (прашалник) Пополнување на прашалнкот Собирање и дистрибуција на резултатите Пополнување на друг(и на секој нареден) прашалник Консензус Слика 4.3 Чекори на Delfi техниката Како што може да се види од табелата 4.4, оваа техника, генерално се користи за технолошки предвидувања за развојот на новиот производ, прогнозите за научните откритија, промени во општеството и во бизнис сферата. Еден од недостатоците на оваа техника е должината на процесот кој води до консензус, а овој недостаток најмногу се манифестира преку повторливите чекори на оваа техника. Повторливоста им дава на истражувачите можност за подобрување на прецизноста на резултатите, но, исто така, се зголемува обемот на работа и времето кое научниците го трошат, со цел успешно да се соберат сите релевантни информации. Пример1: 56 Делфи техникта беше користена да се истражуваат и да се 55 Teijlingen, van E., Pitchforth, E., Bishop, C., Russell, E.: Delphi method and nominal group techniques in family planning and reproductive health research, Bournemouth University (2006). 76

77 идентификуваат потенцијалните импликации поврзани со воведувањето на првиот лек против СИДА-та во Швајцарија. Триесетина учесници од оваа област, го започнаа истражувањето анонимно. Истражувањето се фокусира на тековното сценарио, кое е моделирано на карактеристиките на првиот превентивен, и делумно ефикасен лек против СИДА. Делфи консултациите се вршат во три фази и учесниците треба: преглед на целите кои треба да се постигнат во првите пет години, да се оцени прифатливоста и оправданоста на предлозите кои се однесуваат на развојот на стратегијата за јавното здравство и да се проценат можностите лекот за СИДА-та да се употребува за различни групи на корисници. Процесот на консултации е завршен со два усвоени исхода: збир на стратегии и препораки за развој на столбот на кампањата за превенција од СИДА-та, и уставната рамка за поставување на идна стратегија за вакцинација од сида. Пример2: 57 Универзитетот во Мисури ја користи делфи анкетата во евалуацијата на нивните академски програми. Анкетата, која беше спроведена во две фази, ја вршат главно самите студенти, а истражувањето се надгледува. Истражувањето ги имаше следните цели: 1) да се оценат постојните академски програми, 2) идентификација на проблемите поврзани со овие програми, 3) вклушување на студентите во процесот на оценување и прибирање на нивните мислења и 4) студентите ги учат методите на евалуација. Во споредба со традиционалните методи на оценување на универзитети, кои во голема мера се состојат од давање на прашалниците на ученици во текот на одреден курсеви, делфи анкетата додаде дополнителни информации во самиот процес, што го зголеми интерсот на студентите за пополнување на анкетите. Од друга страна, овој процес е подолг од традиционалниот пристап. Проценката се реализираше преку три серии на анкетирање: 1) во првата серија беа вклучени прашања, кои имаа некаква врска со приоритетите на програмите анализирани од аспект на учесниците, 2) реакциите се анализираат и се формулирани во во извештаи, што ја одразуваат индивидуалните позиција на анализираните теми, и се користат за информирање на други истражувања. Учесниците коментираа за тоа како ова влијаело на нивните одговори од првата анкета 3) во третата фаза, истражувачите ги додале, просечната вредност, соодветните квалификации и коментарите на 56 Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods & Techniques - Delphi survey, European Commission (2009) 57 Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods & Techniques - Delphi survey, European Commission (2009) 77

78 изјавите од втората анкета. Резултатите од третата анкета се преиспитаат, и повторно се коментираат од страна на учесниците. Конечните податоци се сублимирани и се доставуваат до надлежните експерти. Евалуацијата резултираше со одговорите добиени од учесниците во анкетата, кои беа внимателно разгледани. Таа, исто така, помогна да се идентификуваат и да се разговара за проблемите кои инаку би биле изоставени. Управата на Универзитетот ги зеде во предвид добиените резултати и продолжи да ја спроведува делфи анкетата, како добра пракса за оценка и евалуација на наставните програми од страна на учесниците во нив, односно студентите. Пример3: 58 Употреба на делфи техниката, во еден од универзитетите во Австралија, за проблемите кои се развиваат меѓу меѓународните студенти и академски кадар кој им предава. Првобитната група се состоеше од 408 додипломски студенти, кои студираа на универзитетот, од кои 79 проценти се меѓународни студенти, а 121 испитаници беа членови на персоналот. Првичниот одѕив беше 38 ученици и 31 наставници, а тој број е намален на околу 20 ученици и 26 наставници во завршна фаза на истражување. Тоа претставуваше доброволна вежба, без писмени прибелешки. Иако првобитниот слаб одѕив беше причина за загриженост, но тоа им се припишува на времето на испраќање на писма што беше на почетокот на семестарот кога притисокот за учење е голем. Исто така постои и разбирање за чувствителноста на прашањето за студентите кои доаѓаат од други култури, каде критичките коментари не се охрабрени и затоа одѕивот изгледа негативен. Но, многу од примените одговори биле детални, и после трите фази на повторување, се смета дека обезбедуваат валидна и сигурна репрезентативност на на мислењата од учесниците. Во првата фаза, на студентите им беа поставени пет прашања, од кои првите три директно беа поврзани со процесот на настава и учење на странските студенти, со четвртото прашање се барало директна оценка на степенот на нивното културно прифаќање и со петтото прашање се барало да наведат други фактори кои ги сметаат за релевантни за нивната благосостојба. Наставниот кадар добил сличен сет на прашања, а со првото прашање се барале информации за предизвиците во текот на наставата за странски студенти. Во втората фаза, истражувањето се придвижи кон отворени квалитативни прашања 58 Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1),

79 фокусирани на дестилирани одговорите кои произлегуваат од првата фаза. Усогласените размислувања на студентите после трите циклуси, прикажани се во табелата 4.5, а гледиштата на наставниот кадар прикажани се во табела 4.6, од каде што се гледа поголем степен на усогласеност со меѓународните студенти. Табела 4.5 Консензус на мислењата на студентите(после три повторувања) за проблемите и нивната релативна оценка Категорија Ставки(рангирани од најважни кон најмалку важни) Релативна оценка Активности во рамките на универзитетот Чувство на изолација 1 Висока цена на книгите 1 Тешкотии при изведување на истражувањата 3 Стрес поврзан со обемот на работните задачи 3 Школарините се превисоки 3 Недостаток на интерес на наставниците за претходно стекнатите знаења 6 Различни стилови на учење 6 Тешкотии во примената на методи за полесно учење; Учење на памет 8 Текотии при разбирање на сленговите и идиомите вообичаени за јазикот 1 Активности надвор од универзитетот Проблеми поврзани со јазикот Тешко склопување на пријателства сп мештаните 1 Расистички забелешки 3 Носталгија за татковината 4 Финансиски проблеми 4 Прилагодување на ладно време 5 Прилагодување на културата на Австралија 5 Несигурност при вербална комуникација 1 Тешкотии при пишувањето на есеи 2 Потешкотии при разбирањето 3 Преведувачите зборуваат пребрзо 4 Преведувачите зборуваат неразбирливо 5 Извор: Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000, стр

80 И вработените и студентите се согласија дека брзината со која предавачот зборува го влошува проблемот на разбирање на меѓународните студенти. Но, за разлика од вработените, студентите на проблемот гледаат од аспект на тоа дека немаат доволно познавање на англискиот јазик, што ги принудува да учат напамет и да препишуваат од учебниците. Многу од размислувањата на професорите се поклопуваат со тие на студентите, што укажува дека на разбирање на јазикот, е една од главните точки на диференцијација на странските студенти, од австралиските студенти. Исто така повеќе од половината ос испитаните студенти и наставен кадар се сложија дека има потешкотии во преземањето на одговорност за сопственото образование и претставува значаен проблем. Табела 4.5 Консензус на мислењата на вработените(после три повторувања) за проблемите и нивната релативна оценка Ставки(рангирани од најважни кон најмалку важни) Релативна оценка Слаб концетп на повеќекратни одговори 1 Слабо критичко размислување и анализа 2 Брзината на предавањата е премногу брза 3 Пишувачки вештини 3 Говорен англиски 3 Одговорност за сопственото образование 6 Зависност од учењето напамет 7 Разбирање на англиската граматика 7 Неподготвеност да учествуваат во активностите 7 Разбирање на јазикот од учебниците 7 Стручен јазик 11 Извор: Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000, стр

81 4.4 Техника на шест шешири Техниката на шест шешири -е многу важна и моќна техника на одлучување, која се применува кога треба да се види процесот на донесување на одлуки од повеќе перспективи. 59 Техниката на шест шешири ги охрабрува учесниците во процесите на одлучување да се движат надвор од нивниот вообичаен стил на размислување и со тоа се добива подобар поглед на дадената ситуација. На почетокот на осумдесеттите години на дваесеттиот век, Едвард де Боно ја воспоставил оваа техника. Откако беше воведена оваа техника, стана составен дел на тимската работа во многу големи и познати компании ширум светот. При имплементирањето на овој метод на деловно одлучување е зголемена толеранцијата на одредени членови на групата, критичноста на другите членови, а сето тоа резултира со подобра ефикасност на групата. Оваа техника им помага на некритичните оптимисти да ги видат и лошите страни на одредена одлука, помага определени одлуки да се носат со правање на повеќе проверки и испитувања и сето тоа во толерантна атмосфера. Многу успешни луѓе размислуваат многу рационално и имаат позитивен поглед на светот. Со оглед на нивниот став, тие често на проблемите не гледаат со емоционален, интуитивен, креативен или негативен став. Ова може да значи дека го потцениле отпорот за донесените планови, ги пропуштиле креативните чекори, и деке не се направени потребните планови во случај на непредвидени настани. Исто така, песимистите може да бидат премногу дефанзивни и емоционални луѓе, и на одлуките не можат да гледаат смирено и рационално. Оваа техника може да се користи самостојно или во групи. Кога се користи во групата, средината помага во блокирање на конфликтите кои се јавуваат кога луѓето имаат различни мислења за проблемот за кој дебатираат. Секој шешир претставува еден поинаков стил на размислување. Тие стилови се: 60 Бел шешир-неутрален, на, се фокусита на податоците со кои располагаат. фокусирајќи се на располагање на податоците. 59 MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view, MindTools (2010) 60 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str

82 Прегледување на достапните информации, и да се види што може да се научи од нив. Се обидува да ги пополни дупките во знаењето, барајќи ги потребните информации. Нема аргументи и сугестии. Црвен шешир-ги гледа прашањата интуитивно и емотивно. Имаат претпоставки, кои ги презентира од своја гледна точка, без никакво објаснување и расудување врз основа на своите чувства. Црн шешир-претпазлив, ги посматра негативните страни, дефанзивен, критичен, се фокусира на ризиците и на негативните последици, предупредува на слабите страни на планот, и овозможува да се елиминираат, преку промена или со подготвување на нови алтернативни планови. Овој начин на размислување го прави планот поиздржлив и посилен. Исто така, помага во воочување на фаталните недостатоци и ризици. Овој шешир е еден од клучните предности на оваа техника, бидејќи поголемиот дел од успешни луѓе мислат позитивно и не може да се предвидат проблемите однапред. Жолт шешир-оптимист, ги гледа сите придобивки од одлуката, и вредноста на истата. Конструктивен е, и оптимизмот го заснова врз логичка основа. Жолтиот шешир помага да се продолжи кога се се чини незначително и тешко. Зелен шешир-креативни, нови идеи, нов начин на гледање на проблемот, ги олеснува промените, размислува за напредок и нови начини на решавање на проблемот. Син шешир-набљудувач, го контролира процесот, чекорите на процесот и другите шешири. Организатор е, и овој шешир често го носат луѓето кои се модератори на состаноците. Ниту еден од овие шест стилови на мислење е подобар од другиот. Со помош на техниката на шест капи можеме да: унапредиме донесувањето на одлуките, тимска работа и комуникацијата меѓу членовите на тимот, да се развие поголема креативност во тимот, развој на споредно и паралелно размислување и така успешно да се реши проблемот и полесно да се донесуваат одлуки, да споделуваат мислења на неколку начини, да се зголеми продуктивноста на групата, да испита секоја ситуација или проблем, и да се создадат можности кои ги надминуваат границите на очигледните решенија. Придобивките од примена на 82

83 техниката на шест шешире се: се дозволува внесување на емоциите во рационалните одлуки, се овозможува на креативност во одлучувањето, се помага на песимистите да пристапат на проблемот позитивно и креативно, им помага на некритичките оптимисти да ја видат и лошата страна на одредени одлуки, овозможува некои одлуки да се носта со поголема проверка и тестирање, а тоа се прави во толерантна атмосфера. Пример: 61 Директори на една компанија, која се занимава со недвижности, се двоумат дали да конструираат нова деловна зграда. Економијата е стабилна и количеството на слободен канцелариски простор, рапидно опаѓа. За да дојдат до одлуката, ја користат техниката на шест шешири. Гледајќи на проблемот, со белиот шешир, проблемот се анализира, со податоците кои стојат на располагање. Се испитува, слободниот канцелариски простор, кој бележи тренд на нагло намалување. Се предвидува дека додека се направи нова деловна зграда, ќе владе недостаток на канцелариски простор. Сегашните проекции покажуваат постојан економски раст во текот на изградбата на згради. Со црвениот шешир, некои директори мислат дека предложената зграда изгледа грдо. Иако нејзината изградба ќе биде ефрина, загрижени се дека вработените, нема да сакаат да работат во неа. Кога се користи црниот шешир, директорите се загрижени дека економските проекции не се во ред. Економијата може повторно да влезе во циклична рецесија, и новоизградената зграда за долго време може да биде празна. Доколку објектот не е привлечен за клиентите, компаниите ќе изберат, друг поубав објект, во кој ќе работат, за истиот износ на кирија. Размислувајќи со жолиот шешир, економијата ќе биде стабилна, неговите проекции се доби, економијата ќе остане стабилна, нивните проекции се добри, компанијата ќе оствари голем профит. Ако имаат среќе можат да ја продадат зграда пред следната криза или да ја изнајмат на подолг рок, кој ќе биде подолг од евентуално настаната рецесија. Зелениот шешир размислува за тоа дали треба да се менува дизајнот на зградата, како би била попривлечна за купувачите. Би можело да се изградат престижни канцеларии, кои би биле примамливи за изнајмување во кој било период од економската клима. Алтернативно, можеби ќе треба да се инвестира во краткорочни цели, и да се 61 MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view, MindTools (2010) 83

84 купува имот по ниски цени за време на рецесија. Синиот шешир, го носи модераторот на состанокот, со цел да се движи помеѓу различни стилови размислување. Тој е задолжен за членовите на групата, да не го менуваат стилот на размислување, и да не ги критикуваат туѓите размислувања. Начинот на кој може да се користи оваа техника: Презантација на фактите, и прашање дали ни недостасуваат некои(бел шешир); Генерирање на идеи за тоа како може случајот да се реши, одлуката да биде донесена, и кои се алтернативите и можностите(зелен шешир); Вреднување на идеите- а)придобивките, добрите страни(жолт шешир), б)лошите страни, ризиците(црн шешир); Сите се изјаснуваат емоционално, интуитивно за алтернативите(црвен шешир); Заклучок, сумирање на крајот на состанокот и носење на одлуката. 4.5 Техника на скала-steapleader техника Со цел да се надминат проблемите со кои се заеднички за групното одлучување, Roselberg предложи стратегија наречена Stepleader техникатехника на скалила. Оваа техника функционира на тој начин, што секој член на групата, го изнесува своето мислење, притоа, без да ги знае ставовите на гругите членови на групата. Целта на оваа техника е да се направи целосна слика за проблемот преку различните мислења од групата, пред целиот тим колективно да го интерпретира проблемот. 62 Оваа техника управува со начинот на кој учесниците влегуваат во групата кој донесува одлуки. Stepleader техника ги охрабри сите членови на групата да придонесуваат на индивидуално ниво, пред другите членови на групата да влијаат врз нив. На овој начин, имаме поголем избор на варијанти на идејата, преку оваа техника се спречува членовите да се кријат во рамките на групата. Исто така, со 62 West, Effective teamwork: practical lessons from organizational research (2004), str

85 оваа техника им помага на членовите на групата, да ги нагаѓаат идеите, и да се избегне влијанието на поглесните членови на групата. Овој пристап во одлучувањето ја олеснува комуникацијата, бидејќи сите членови на групата имаат можност да ги презентираат своите гледишта и идеи. Таквата комуникација води кон поголем број на идеи, бидејќи негативните процеси во групата се минимизирани. Со оваа техника исто така се спречува забошотувањето, затоа што се нагласува индивидуална одговорност. Како што членовите на групата ги изразат своите мислења без одложувања на конфликтите, веројатноста квалитетот на донесување одлуки и дискусијата при тоа е да биде подобрена. Групата е во оваа ситуација е изложена на прилив на свежи идеи, кои не се под влијание на групните норми што може да доведе до силна евалуација и истражување на спротивставени идеи. Бројни докази сугерираат дека таквото истражување на дивергентно размислување во рамките на групата неминовно ќе доведе до подобар квалитет на донесените одлуки. Stepleader техниката се состои од пет чекори: Пред формирањето на групата, се презентира задачата или проблемот на сите членови. Им се дава на секој член доволно време за размислување за проблемот за да се развиваат нивните сопствени мислења и гледишта како треба да се реши проблемот; 2. Формирање на фундаментална група од два членови. Нека расправаат за проблемот; 3. Додавање на трет член на фундаменталната група. Третиот член на групата ги изнесува своите оригинални идеи на првобитните членови на групата, пред да ги разгледа идеите за кои веќе било дискутирано. Кога сите тројца ги изнесуваат своите идеи, дискутираат за можните решенија за проблемот; 4. Повторување на претходниот чекор при додавањето на четвртиот член и при додавањето на секој нареден член на групата. ото место, и секоја друга, членови. Се овозможува време за дискусија по изнесувањето на идејата на новиот член; 63 MindTools: Stepladder Technique - Making better group decisions, MindTools (2010) 85

86 5. Донесување на конечна одлука, откако сите членови се доведени во групата и откако се изнесени и продискутирани сите идеи. Колку е ефикасна Stepleader техниката, покажуваат истражувањата дека не постои разлика во времето кое е потребно да се донесе одлука меѓу групите кои ја користат Stepleader техниката и конвенционалните техники. Квалитететот на резултатаот, општо гледано е значително подобар при Stepleader техника, отколку во конвенционалните групи. Исто така, повеќе од половина од групите кои ја користат Stepleader техниката, ги ндадминуваат резлултатите од најдобрите член, што кај конвенционалните групи е само една десетина. Членовите на групите кои ја користат оваа техника чувствуваат помал притисок, наклонети се за договор за конечната одлука на групата, се гледаат себе си дека соработуваат многу добро и групата од поединците е прифатена како пријателска група. Учесниците во овие групи често се критични кон ставовите и идеите отколку во конвенционалните групи. Тие, исто така, често ги корегираат своите одлуки, што има позитивен ефект при групното одлучување. Важно е да се напомене дека најпродуктивните членови во групата имаат најголеми шанси да го кажат тоа што го мислат, што укажува на тоа дека овој пристап го открива знаењето и експертизата на поединците во групата. На тој начин, идеите не само што ќе бидат презентирани, туку ќе бидат означени и идентификувани како добри идеи. Овој пристап може да се примени и при донесување одлуки преку . На секој член му се дава време да се размислува за проблемот пред да го испрати -от со своето мислење на другите членови на групата. Секој член испраќа пошта со прелиминарните своите ставови за проблемот пред да ги прегледа мислењата и ставовите на другите членови. Донесувањето на конечната одлука е одложено, додека сите членови на групата не ги споделуват своите мислења, и додека не дојде до целосна директна дискусија. На таков начин на секој член на групата му се дава време да размисли за проблемот со цел да го подготви својот став кој е независен од мислењето на другите членови на групата. Исто така, се дава доволно време кое е потребно да се расправа за сите понудени ставови. Откако се разгледани сите ставови, одлуката може да се донесе West, Effective teamwork: practical lessons from organizational research (2004), str

87 5. ПРИМЕНА НА ГРУПНОТО ОДЛУЧУВАЊЕ ВО ДЕЛОВНИТЕ СУБЈЕКТИ ОД ПЕЛАГОНИСКИОТ РЕГИОН Целта на постоењето на секој деловен субјект е успешно работење во својата одбласт и генерирање на приходи, односно на профит. Оваа цел деловните субјекти ја остваруваат преку добар менаџмент, кој ги води низ сите подеми и падови во работењето. Деловните субјекти денес функционираат во динамичен општенствен систем, систем во кој секојдневно се случуваат илјадници промени, а дел од овие промени се однесуваат на работењето на деловните субјекти. Затоа процесот на одлучување и носење на деловни одлуки, е битен елемент за функционирањето и развојот на деловните субјекти. Во своето секојдневно работење деловните субјекти постојано се соочуваат со проблеми од најразлична природа. Одлучувањето се појавува во секоја дејност и претставува синоним за управувањето, без разлика што е тоа со кое се управува, дали е тоа претпријатие, организација, влада, црква, универзитет или добротворна организација. Во современото деловно работење, главни носители на успехот и развојот на една организација или систем, се доносителите на одлуките, (англ. Decision Мaker). Доносителите на одлуките треба да го воочат проблемот, да го анализираат и да донесат одлука на кој начин треба да се реши. Главната задача на доносителите на одлуките е да донесат одлука со која ќе се постигнат однапред зададените цели на организацијата, т.е. деловниот систем, со што е можно помалку трошоци за материјални, човечки и други ресурси. Тоа значи дека, доносителот на одлуката треба да настојува максимално да ги задоволи целите на организацијата во рамките на одреден систем од ограничувања. Одлучувањето е сложен процес, кој се одвива во уште посложени услови и околности. Добрата, навремената, и лесно применливата одлука во реално работење на деловниот субјект е од клучно значење за неговото успешно работење. Со цел да видиме, како групното одлучување фукнционира и се применува во практичното работење направена е анкета. 87

88 Анкетниот прашалник се состои од 22 прашања, на кои одговараа деловните субјекти од Пелагонискиот регион. Во анкетирањето беа вклучени 53 компании од ова географско подрачје, со што се овозможи да се добие реална претстава, како овие компании се справуваат со донесувањето на одлуки. Прашањата во анкетата се поделено во четири групи и тоа: Основни податоци за анкетираните субјекти; Основи на одлучувањето; Дефинирање на условите, методите и принципите на одлучувањето; и Стратегиски пристап при одлучувањето. Анкетираните компании според дејноста на своето работење се класифицирани по следните дејности: Дејност Број на компании Угостителство 1 2% Градежништво 2 4% Транспорт 3 6% Здравство 4 8% Производство 16 30% Трговија 27 51% Вкупно % Табела 5.1 Структура на анкетираните компании по дејности Број на вработени Број на компании 10-микро компании 23 43% 50-мали компании 19 36% 250-средни компании 4 8% 250-корпоративни компании 7 13% Вкупно % Табела 5.2 Структура на анкетираните компании според бројот на вработени Од анализата на структурата на анкетираните компании, заклучуваме дека најголем дел од нив според дејноста на своето работење се занимаваат со трговија-51%, додека најмалку бројни од анкетираните компании се од угостителската дејност. 88

89 Првата група на прашања се однесува, на основите на одлучувањето и неговата поставеност во деловните субјекти. На прашањето: Дали одлучувањето претставува значаен инструмент за функционирањето на Вашата компанија За 34 компании одлучувањето претставува значаен инструмент за нивното функционирање, осносно 64.8% од анкетираните субјекти активно ги користат придобивките на овој инструмент, додека 35.2% од анкетираните компании, одлучувањето не го корситат како битен инструмент во нивното работење. Тоа значи дека значаен дел од анкетираните компании, или 35.2% кои се најчесто во делот на микро компании, сеуште го немаат имплементирано одлучувањето како значаен сегмент во своето работење. Во ова време на брз технолошки развој, брзи и динамични процеси на производство и продажба, се наметнува потребата кај компаниите за имплементирање на процесот на одлучување и истиот претставува неразделна компонента од опстанокот и иднината на фирмата. Врз основа на добиете информации и податоците поврзани со второто анкетно прашање, 51.9% од анкетираните компании, одговориле дека одлуките ги носат врз база на примарни информации. Тоа се информации добиени добиени со непосредно истражување, а се дирекнто поврзани со конкретен проблем или решение. За разлика од 9.3% од анкетираните компании, кои што ги користат секундарните информации во процесот на одлучување. Тоа се информациите и податоците што веќе постојат и егзистираат како готови параметри и компаниите ги прифаќаат безусловно без понатамошни обработки. 38.9% од анкетираните копнаии истакнаат дека користат други извори на информации, односно ги користат и примарните и секундарните информации во процесот на одлучување, во зависност од дадениот проблем и времето кое е потребно за решавање на истиот. Доколку компаниите сакаат да одржат стабилен и долгорочен раст, мора да се фокусираат, одлуките да ги носат врз основа на примарни инфорнации, кои се резултат на соствено истражување за реалните проблеми. Во зависност од организациската структура 70.4% од анкетираните компании се хоризонтално поставени-односно се на едно хиерархиско ниво. Тоа се должи на фактот што најголем дел од компаниите кои беа опфатени со анкетниот прашалник, спаѓаат во делот на микро и мали компании, каде што одлуките се носат често и од само едно лице. Тоа се копмании кои се доста 89

90 осетливе на пазарните промени, и не се пазарни лидери во определена област, и притоа голема е веројатноста одлучувањето да ги насочи во погрешна деловна насока. Овие компании се доста подложни на шпекулативни влијанија од надворешната средина и ги прифаќаат како готови информациите кои што доаѓаат од надвор, без притоа информациите да бидат ставени во процес на дополнителна обработка. Од анкетитаните компании 29,60% имаат вертикална хирархиска струкура. Тоа се компании со развиена организациона структура, со посебни сектори, делови или одделенија, задолжени за истражување и прибирање на информации од најразлични области. Истите примарни информации, добиени главно од непоседно истражување се проследуваат до повисоките нивоа на менаџментот, каде што со уште една дополнителна анализа, истите во обработена форма се доставуваат до највисокото ниво на уптавување, односно до топ менаџментот. Овој тип на компании најчесто се компании кои поседуваат монопол во определни области, меѓутоа во последниве години во голема мера го чувствуаат налетот на малите и средните компании, кои се доста динамични и мобилни во поглед на менување на правците на своето делување, за разлика од големите компании кои се крути и инертни и не се подложни на брзи динамични промени. На прашањето Во зависност од организациската структура кој донесува одлуки во Вашата компанија? по 31,50% одговориле дека одлуките се носат од одбор на директори и од страна на линиски менаџер, управен одбор донесува одлуки кај 14,80% од команиите, и топ менаџмент ги носи одлуките кај 22,20% од анкетираните компании. имајќи го во предвид фактот дека најголем дел од анкетираните компании спаѓаа во делот на микро и мали компании, управниот одбор на компанијата или одборот на директори се составени од две лица кои најчесто се и единствени менаџери во компанијата. Кога станува збор за средните и корпоративните компании, компаниите се со развиена вертикална хиерархиска структура, истите имаат неколку нивоа на менаџмент, одлуките во зависнот од важноста на процесот и тежината на одлуката се донесуваат на соодветно хиерархиско ниво. Во овие компании процесите се направени на ој начин што техничките одлуки најчесто да не стигаат до највисокиот менаџмент на компанијата, но менаџментот добива информации за текот целокупниот процес на одлучување во кој што тие директно не се вклучени. Кога станува 90

91 збор за одлуките од витално и суштинско значење за компанијата истите се преработуваат на неколку хиерархиски нивоа пред да стигнат до највисокиот менаџмент на компанијата. Ако во првиот случај пониските нивоа на менаџмент ги носат одлуките, во вториот случај пониските хиерархиски нивоа ги припремаат процесите за спроведување на определени одлуки донесени од највисокиот менаџмент. На прашањето дали при одлучувањето се користат определени стандарди и правила, 64.2% одговориле потврдно, а останатите 35.8% одговориле негативно. Одговорите јасно покажуваат дека и малите комании, но и добар дел од микро компаниите, почнуваат да бидат свесни за значењето на овој сегмент од нивното работење, и притоа инвестираат во нови технологии, know-how, високо образовен и стручен кадар, коишто би помогнале во донесувањето на квалитетна, навремена и брза одлука. Одлуката навремена, точна и лесно применлива во реалното работење на компаниите, и нејзината примена да не предизвикува големи трошоци. Во 75% од анкетираните компании се спроведува процесот на одлучување, додека во 25% од нив не се спроведува. Соодносот покажува дека брзиот технолошки развој и пазарната конкуренција, придонесуваат компаниите да ја подигнат свеста за важноста на процесот на одлучуваење и притоа одлуките да ги носат врз основа на научно-истажувачки процес, и истите да се обработуваат согласно утврдените процеси во компанијата. 25% од анкетираните компании, кои не го спроведуваат процесот на одлучување, се најголем дел од микро компаниите, коишто одлуките сеуште ги носат врз основа на интуиција и инстинк, без имплементиран научно-истражувачки процес во прибирање на информации. Овие компании опстојуваат на пазарот повремено и се компании се ограничен рок на постоење, компании без светла иднина, компании коишто под итно мора да го имплементираат процесот на одлучување, како значаен сегмент во своето работење, доколку сакаат да опстанат на пазарот и да ја осигураат иднината на своето постоење. Најголем дел од компаниите коишто ги имаат имплементирано некои од инструментите во процесот на одлучување, се комапнии со развиена организациона структура и одлучувањето претставува значаен сегмент од нивното работење и истото е предмет на неколку вертикални хиерархиски нивоа. Се работи најчесто за компании со јасно дефинирани развојни цели и 91

92 насоки и со строго дефинирани оперативни процеси. Додека компаниите кај коишто одлучувањето не претставува значаен сегмент од работењето, се компании без дефинирана организациона структура, со само едно ниво на менаџмент, или менаџментот најчесто е само едно лице. Кај овие компании најчесто со број на вработени до 5 одлуките се носат, интуитивно, инстиктивно или најчесто претставуваат спонтана рефлексија на определени тековни процеси. Ова се компании со ограничен век на постоење, истите мораат да ја подигнат свеста на своето работење, и да започнат со имплеметирање на определени процеси на одлучување, со цел обезбедување на развојна компонента во своето работење и обезбедување на стабилна пазарна позиција. НЕ ДА Втората група на прашања се однесува во наскока на дефинирањето на условите, методите и принците при одлучувањето. Кога се споредуваат резултатите од анкетата кои се однесуваат на прашањето Во какви услови ги донесувате одлуките во Вашата компанија?, најголем дел од анкетираните или 66% одговориле дека одлуките ги донесуваат во услови на извесност. Со самото тоа не се отсликува реалната состојба во компаниите, кога станува збор за процесот на одлучувањето. Имено добар дел од анкетираните компании, се компании кои што се единствени на локалниот, регионалниот или националниот пазар и со самото тоа имаат и определен монопол. Компаниите врз основа на тоа не ја чувствуваат конкуренцијата, или поточно не сакаат да признаат дека ја чувствуваат конкуренцијата која што е се поприсутна и доаѓа од малите и средните компании. Како дообјаснување на оваа појава компаниите ни доставија определени насоки дека не постои модел на одлучување заснован врз основа на пазарни принципи и конкретни ситуации кои се предвидливи во целост. Согласно тоа многу пореално би било да понудат и два одговори, односно дека одлуките ги носат во услови и на извесност и на неизвесност. 92

93 Само 15,10% од анкетираните компании одговориле дека одлуките во целост ги носат во услови на неизвесност, додека 18.90% од анкетираните компании одлуките ги носат во услови на ризик. На прашањето Дали користите нормативни(формални) или бихевиористички(дескриптивни) методи при одлучувањето? 50% од анкетираните компании одговориле дека при одлучувањето ги користат нормативните методи. Се работи за рационален одговор на прашање кое што може да биде од суштинско значење за компанијата водејќи се од основната економска теорија за долгорочен и стабилен профит, согласно тоа најголема желба на секоја од анкетираните компании или поточно на оние што го понудиа овој одговор е да се максимизи профитот или да се најде начин да се намали и да се избегне загубата. Самата нормативна теорија на одлучувањето се занимава со идеализирање на рацционалниот донесувач на одлука кој во својот избор се води од принципот на максимизирање на добивката. Бихевиористичките методи на донесување на одлуки ги применуваат 14,80% од анкетираните компании, додека 35,20% од анкетираните компании изјавија дека ги користат и двата методи на одлучување. Меѓутоа, при водењето на неформални разговори со дел од лицата задолжени за анкетата во анкетираните компании, се доби впечаток дека истите немаат јасна претстава за овие методи, како се пресметуваат, како се применуваат итн. Одговорите на прашањата ги даваат само врз основа на тоа што можат да го подразберат од самото име на методот, што не води до заклучок дека оваа проблематика кај нас не е доволно позната и развиена. Во однос на тоа кој ги носи одлуките во компанијата, 64,80% одговориле дека одлуките ги носи поединец, а 35,20% од анкетираните компании одговориле дека одлуките ги носи група. Треба да се напомене дека најголем дел од компаниите, каде поединец ја носи одлуката се компании со мал број на вработени, или компании со недоволно развиена хиерархиска структура и истите одлуките ги носат врз основа на мал број информации, често без потребните суштински информации и одлуките се носат врз основа на стекнато искуство и интуиција. Во нешто повеќе од една третина од анкетираните компании, поточно 35,20% од нив, одлуките ги носат врз основа на поширок спектар на информации, поделни во различни хиерархиски нивоа, каде што информациите во секое хиерархиско ниво се прочистуваат и се филтрираат и во разработена форма стигнуваат до сообветниот менаџер задолжен за донесување 93

94 на определни одлуки. Следното прашање се однесува на тоа дали компаниите користат некој од моделите за групно одлучување, при донесувањето на одлуките. Најголем дел од анкетираните компании или 40,70% од нив одговориле дека користат автократски модел на одлучување, односно менаџерот сам ја носи одлуката. Добиениот резултат е прилично разочарувачки имајќи го во предвид фактот дека се наоѓаме во услови на модерен пазарен капитализам и живееме во еден систем на демократско уредување. Самото ова укажува дека сеуште организационата структура во добар дел од команиите не соодветствува со развојните цели на компаниите и пазарот во целост, во команиите сеуште не постои потребна взаемна доверба помеѓу врвниот менаџмент, средниот менаџмент и вработените, па одлуките мора да се носат врз основа на автокатски модел или едно лице за се. На прашањето дали користењето на некој од методите на групно одлучување придонесува за подобрување на одлуката, 42,60% одговориле дека користењето на овие методи, придонесува за донесување на навремена одлука, 27,80% одговориле дека придонесува за прецизна одлука и 20,40% за лесно применлива одлука. Меѓутоа споредувањето на овие одговори и добиените резултати по ова прашање, не треба да бидат релевантен показател за реалната ситуација во компаниите за оваа проблематика. Ова се однесува првенствено на тоа дека оваа проблематика сеуште добро не е разработена и примената во деловните субјекти и компаниите сеуште немаат јасна претстава за методите и принципите на одлучување. На прашањето, дали користат некоја од техниките на групно одлучување, најголем дел од анкетираните компании, односно 20 од нив или 37.70% одговориле дека ја користат т.н техника Brainstorming, односно бура од идеи. При тоа се користат случајно нафрлени идеи, и врз основа на тоа менаџментот одговорен за донесување на соодветна одлука врз основа на претходно утврдени критериуми, ги донесува одлуките. Резултатот добиен од спроведената анкета по основ на ова прашање, укажува на фактот дека најголем дел од компаниите ја користат техниката Brainstorming, како наједноставна техника, при процесот на одлучување. Самиот факт дека се работи за случајно или намерно нафрелени идеи, укажува на тоа дека системските процеси во процесот на одлучување во најголем дел ода македонските компании се недоволно развиени. Номинално 94

95 групната техника ја применуваат 26.40% од испитаните компании. За ралика од Brainstorming-от оваа техника е малку посложена, бидејќи поединци врз основа на систематски критериуми генерираат идеи кои подоцна се разработуваат. Факт е дека поголемите компании или компаниите поразвиена организациона структура и понапредни процеси, користат посложени и пософистицирани техники при процесот на одлучување. Delphi техниката на одлучување ја користат 15.10% од анкетираните компании, односно техника во која одлуката се носи преку консенсус со серија на разработени прашалници. Техникта Steapleader, односно техниката на скала ја користа 15.10% од анкетираните компании. оваа техника подразбира индивидуално изнесување на ставови за конкретниот проблем, без притоа да се знаат ставовите на останатите. Техниката на шест шешири ја користат најмалку од анкетираните компании односно само 5.70% од нив ја импламентираат оваа техника. Станува збор за техника каде понуденото решение се разлгелудва од аспект на шест шешири, односно понуденото решение се анализира од шест апекти- неутрален, емотивен, критички, оптимистички, креативени контролирачки аспект. На прашањето во колкава мера се користа техниките на групно одлучување, 20 од анктерираните компании или 37.70% одговориле дека техниките се користат многу во нивното работење, додека 56.60% од анкатираните компании одоговориле дека малку ги користат техниките на групно одлучување. Не применуваат техники за гупно одлучување 5.70% од компаниите и најчесто станува збор за компании со мал број на вработени и неразвиена организациона структура. Но желбата за престиж, успех и задржување на лидерската позиција на пазарот ги поттикнува компании се повеќе да ја имплементираат и да го запознаваат процесот на одлучувањето при донесувањето на одлуки. Сепак стравот од неизвесноста, наскоката по која може да продолжи да се движи компанијата по примената на некој новитет, поразличен од досегашниот концепт на работа ги одвраќа многу од менаџерите да воведат пософистицирани техники при процеост на одлучување. На прашањето кои бихејвиористички методи се користат во процесот на одлучување, 37.70% од анкетираните компании ги носат врз база на интуиција, додека 62.30% од анкетираните компании одлуките ги носат врз база на искуство. Резултатот сам по себе кажува дека структурата на менаџментот на македонските компании во најголем дел е конзервативен и се стреми за помал, но сигурен раст 95

96 без изразени ризици. Примената на нешто ново или инвестиција во нешто непознато сеуште претставува табу тема за менаџерите на македонските компании. Во однос на тоа кои методи повеќе се користат во процесот на одлучување 72.20% од анкетираните компании ги користат нормативните односно формалните методи, наспроти 27.80% кои ги користат бихејвиористичките, односно дескриптивните методи на одлучување. Иако самиот процес на одлучување не е развиен на потребното ниво во македонските компании, компаниите предност им даваат на нормативните методи пред бихејвиористичките методи. Самото тоа говори дека компаниите сакаат своите одлуки да ги носат систематки и егзактно, наспроти искуството и интуицијата кои се скундарни или споредни при донесувањето на одлуките. До делот на стратегиското видување на процесот на одлучување, беа искористени три кратки прашања, врз основа на кои што анкетираните субјекти, можеа да изберат еден од двата понудени одговори, и на тој начин да придонесат за оформување на објективен заклучок во делот на стратегискиот пристап на процесот на одлучување. На прашањето Дали имате јасна претстава за потенцијалните придобивки и можности што ги нудат методите на групно одлучување, а кои би можеле да се применат во Вашата компанија? 65,40% од анкетираните компании одговориле потвдрно, и со самото тоа ја потврдија претпоставката за значењето на стратегискиот пристап на процесот на одлучување за функционирањето на деловните субјекти. Самата конкуренција и сложените процеси придонесуваат компаниите се повеќе да тежнеат кон процеси што ќе генерираат поквалитетни и попродуктивни одлуки кои што ќе придонесат за максимизирање на благосостојбата на определена компанија. На прашањето Доколку во Вашата компанија не е имплементирана некоја од методите на групно одлучување, дали во иднина планирате нивно аплицирање во процесот на одлучување? 92,50% од анкетираните компании одговориле потврдно. Компаниите се повеќе се свесни за значењето на овие процеси, од друга страна нивното дополнително надградување и развивање е исто така од суштинско значење заодржување на стабилен и долгорочен раст, развој и профит. На прашањето Дали во мисијата и визијата на Вашата компанија се 96

97 потенцирани одделни сегменти на методите на групно одлучување? 54,70% од анкетираните компании одговориле потврдно. Се работи пред се средни и корпоративни компании, кои што веќе ги имаат имплементирано техниките на груно одлучување, а нивното вистинско значење го имаат нагласено со тоа што ги имаат потенцирано и во самата мисија и визија на компанијата. Се работи пред се за компании кои што и понатаму инвестираат во процеси кои што ќе придонесат за поквалитетна и порационална одлука, компании кои што вршат обуки на своите вработени, инвестираат во човечкиот потенцијал, притоа добивајќи силен менаџерски кадар, способен за носење на брзи, рационални и квалитени одлуки. 6. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА ГРУПНОТО ОДЛУЧУВАЊЕ Пред да започнеме со образложување на предностите и недостатоците на групното донесување на одлуки, би се задржала на тоа како поединците се однесуваат во групи. Набљудувањето на тоа како поединците се однесуваат во групата се добра основа за опишување на динамиката на процесот на донесување одлуки во рамките на групата. Бројни истражувања и експерименти биле извршени со цел да се измери ефектот на поединецот во рамките на групата. Еден од првите социјално-психолошки експерименти спроведени се од страна на Triplett во 1898 година. Овој експеримент е инспириран од неговата анализа на статистичките податоци на лигата на американската велосипедисти. Студијата на Triplettova 65 покажа дека возењето на хронометар(во која трка велосипедистот се трка сам наспроти времето), секогаш дава послаби резултати, за разлика од дисциплината со темпирање на времето, а кои даваат пак послаби резултати од стварните натпревари. Друга анкета која беше спроведена од страна Triplett, времето кое е потребно за да се собере жицата за ловење на риба, на јадицата. Овој експеримент може да се изведе насамо или како натпревар со некој друг. Резултатите покажале дека испитаниците (деца од 9-12 години) работеле побрзо кога се натпреваруваат, за разлика од времето кое име е потребно кога се сами. 65 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeċu grupa (2006), str

98 Allport 66 во 1924 година спроведе истражување која е тестирано решавањето на когнитивни задачи самостојно и во групи. Задачите варираа од едноставни, како множење, прецртување на самогласки, до сложени активности како што се осмислување аргументи за некое филозофско стојалиште. Allport утврдил дека присуството и на други, кои паралелно ја извршуваат истата задача, го олеснувало спроведувањето на едноставните задачи, додека решавањето на потешките задачи се влошувало. Сите од овие студии покажуваат дека поединецот во групата работи поуспешно на задачите, за разлика од тоа како задачите ги решава кога работи самостојно или без присуство на групата. Но, дали учинокот на поединецот во групата е еднаков на наговото самостојно делување, на неговиот самостоен придонес? Истражувањето на француски земјоделски инженер, Max Ringelmann, на крајот на деветнаесеттиот век, покажува дека моќта на групата, иако поголема од моќноста на поединецот, сепак во рамките на групата, не е искористен целиот потенцијал на секој поединец. 67 во grupi.67 Неговото истражување е за ефикасноста на различни техники на влечење во земјоделството. Експериментот се состоел, од тоа што студентите на земјоделството се обидувале хоризонтално да повлечат јаже кое е поврзано на динамометар со цел да се регистрира употребената сила. Студентите влечеа јаже сами или во групи со различни големини. Ringelmann открил дека, и покрај фактот што групата се зголемила, силата не расте пропорционално со големината на групата. Кога влечеа сами студентите повлекле околу 85 килограми, но кога влечеа во групи од по седум члена не ги постигнаа очекуваните резултати, иако бројот на членовите седум пати се зголеми. Сеумтемина членови математички требало да повлечат 595 килограми, но групата повлекла само 450 килограми, што е само за околу пет пати повеќе просечниот потенцијал на влечење од секој поединец. Група од 14 мажи успеа да постигне потег само 10 пати поголем од потенцијалот на поединецот. Кога ќе погледнеме во процентите, се чини дека поединецот во рамките на групата дава само 75 проценти од својот потенцијал. Експеримент спроведен во 1932 година од страна Shaw, имаше за задача 66 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeċu grupa (2006), str Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeċu grupa (2006), str

99 испитаниците да решат по неколку логички проблеми. Половина од испитаниците зададените задачи ги репаваа самостојно, додека другата половина случајно беа распоредени во групи од по четири лица. Shaw следеше дали поединците и групите можат да ги решат задачите и колку време им е потребно за решавање на истите. Резултатите за првите три проблеми се прикажани во Табела 6.1: Табела 6.1 Резултати од поединечното и групното решавање на проблемите Проблем 1 Проблем 2 Проблем 3 Поединци(n=21) Процент на оние кои го решиле проблемот Просечното време на работа(минути) Продуктивност (минути по лице) Групи(n=5 групи по четири члена) Процент на оние кои го решиле проблемот Просечното време на работа(минути) Продуктивност (минути по лице) Извор: Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeċu grupa (2006), str. 175 Според процентот на поединци и групи кои го решија зададениот проблем, групите имаа подобар резултат. Сепак, за решавање на задачите на групите им беше потребно повеќе време. Кога би било платено времето потребно за решавање на задачите, решавањето на проблемот во групи се покажа како многу поскапа варијанта. Треба да се напомене дека групите кои работеа на решавање на проблемот број 2, барем постигнаа точно решение, за разлика од поединците, бидејќи ниту еден од поединците кои работеле на ова прашање, не можеа да го најдат точниот одговор. Експериментот кој Perlmutter и Montmollin го изведоа во 1952 година, се занимаваше со меморијата на испитаниците. 952 вршено занимаваа со меморијата. На испитаниците им беше дадено да запомнат некои бесмислени стихови и потоа тие стихови да ги повторат. Половината од испитаниците првиот дел од оваа задача го вршеа самостојно, додека вториот дел од задачата го вршеа во групи. Другата половина од испитаците задачата ја вршеа по обратен редослед. Споредбата на резултатите од поединците и на групата, 99

100 покажа дека резултатите добиени од групата се два пати подобри од резултатите добиени од поединците. Yunker во 1955 година направил слично истражување, во кое ја испитуваше меморијата на луѓето за повеќе детали на еден краток расказ и заклучи дека групата во просек, не само што се подобри од поединците, туку и ја надминаа мемеоријата на најдобриот поединец во секоја група. Taylor и неговите соработници во 1958 година, спроведоа истражување, кое вклучувало создавање на нови идеи со користење на техниката Brainstorming. Истражувањето опфати поединци и групи од по четири членови, на кои им беа дадени по три задачи, и секоја задача мораше да биде решена со дадена техника. Интерактивните групи генерирале многу повеќе идеи отколку поединците, и тој однос беше 2:1 во корист на групата. Кога пак поединците формираа, ги отфрлија непотребните идеи, и ваквите групи, беа многу подобри од интерактивните групи. Во просек новата група генерираше 68 нови идеи во споредба со само 37 идеи кои беа генерирани во интерактивите групи. Според понатамошните анализи се покажа дека овие идеи се и подобри. Според тоа Brainstorming-от е корисна алатка кога на почеток се работи сам, а интерактивната група се користи за да се комбинираат и да се оценуваат поединечно генерираните идеи. 68 Овие истражувања даваат сосема нецелосна и недоволна слика за групните односи и за начинот на кој работат на групите. Steriner во 1972 година се обиде да ја протолкува продуктивноста на групата. Тој посочи дека ефектот на групата кога работи на наекоја задача е детерминиран од страна на три фактори: барањата кои ги поставува самата задача, ресурсите на групата и процесот(начинот на кој членовите на групата се во меѓусебна интеракција при извршувањето на задачата). Штајнер сугерира дека вистинската продуктивност на групата обично заостанува зад нејзината потенцијална продуктивност. "Групите ретко кога можат да ги искористат своите ресурси во целина; често има загуби поради процесите во групата, и на тој начин се спречува групата да го постигне својот максимум-објаснува Штајнер. Вистинската продуктивност = потенцијалната продуктивност минус недостатоците рај на продуктивноста = продуктивноста минус загубите 68 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str

101 предизвикани од процедуралните недостатоци 69 Како да се идентификуваат тие недостатоци на процесот? Некои од нив се лесно препознатливи. Кај влечењето на јаже, тоа е синхронизацијата на своите чекори и јажето да биде повлечено во иста насока. Загубите кои се јавуваат во групи во коие се применува Brainstorming-от, може да се припишат на синхронизацијата, односно на координацијата, особено оние кои се предизвикани од потешкотиите на истите, што мора да се дели теренот со другите членови на групата. Исто друг проблем е вокализацијата на идеите. Пожелно е идиеите да се запишуваат, бидејќи не е можно истовремено да зборуваат сите членови истовремено. Оттаму се појавува проблемот на блокирање на одделни членови на групата. Извор на недостатоци во процесот може да биде и социјална динамика меѓу членовите на групата. Кај Brainstorming групата, членовите на групата најверојатно ќе бидат под влијание на процесот на социјално споредување, и ќе внимаваат нивниот релузтат да не отстапува премногу од другите резултати. 70 Кога на членовите на групата им се каже дека нивните резултати ќе се споредат со стандардите, тој факт значително го подобрува нивниот учинок во процесот на Brainstorming. 71 Понекогаш учесниците во Brainstorming групите, се чувствуваат потиснати во презентирањето на некои од своите побизарни или антисоцијални идеи, бидејќи се срамат и им е непријатно. Исто така, кога задача се врши под надзор, за резултат имаме мал број на идеи, отколку кога членовите работат сами. Уште еден недостаток, кој го наведува Steriner, е мотивацијата. Кога луѓето работат во група, не се трудат да го дадат својот максимум, што го прават кога работат сами. Ingham во 1974 направил истражување, кое било реплика на експериментот на Ringelmann од 1913 година, а тоа е експериментот со влечење на јаже. Во секој обид учествувал еден наивен испитаник и неколку соработници. Кога се влечело јажето испитаникот секогаш бил прв во редот, а соработниците се преправале дека го повлекувале јажето, притоа произведувајќи вистинските звуци кои укажуваат на физички напор. Ingham е на тој начин добил како што ги нарекува псевдо групи различни големини. Намалувањето на влечењето кај испитаниците, може да се припише само на мотивациски загуби, затоа што не може да биде координациска 69 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str

102 загуба. Резултатите покажале дека падот во мотивација, навистина се случил(слика 6.1). 72 Големина на групата Слика 6.1 Координациски и мотивациски загуби кај групното влечење на јаже Сличен експеримент во 1979 година, изведе и Latane со неговите соработници, каде исто така беше востановено дека пости пад на на заложбите на работниците во извршувањето на работните задачи. Задачата на учесницте во експериментот била, секој поединец во рамкте на групата да викне најгласно што може и да го евидентира интензитетот на бучава што се создава. Двочлената група имала само 71% од индивидуален капацитет на поединецот, доека четворочлената група постигнала 40% од потенцијалот на поединецот. Latan и неговите соработници по примерот на Ingham создале псевдогрупи со цел да ги отстранат координациските загуби. Испитаниците биле со врзани очи и со слушалки на ушите, на кои постојано им бил пуштен бел шум. Исто како и Ingham кој со своите псевдогрупи докажал дека постојат мотивациски губитоци, исто така и Latan со овој експеримент го потврди истото. Имено двочлените групи дадоа само 82% од својот капацитет, а шестчлената група даде 72 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str

103 74% од потенцијалниот капацитет. Latan го нарекува овој ефект социјално забошотување. Главен извор на влијание кое го имаат учесниците во експериментот се инструкциите кои ги добиваат од истражувачите. Кога тие инструкции се дадени на секој индивидуа пооделно, улесниците го даваат својот максимален ефект. Кај групата влијанието на инструкциите кое го добиваат од истражувачите се дели помеѓу членовите на групата, што доведува до пад на продуктивноста. Значи во однос на тоа како група се зголемува, така и ефектот се намалува. Иако е можно да се преземат некои чекори за да се намали социјалното забошотување, индивидуалните напори на групните задачи, никогаш нема да ги надминат заложбите на поединците кога тие сами работат и сами се залагаат. Социјалното забошотување е доста присутно кои се подложени на социопсихолошки прегледи. Kara и Williams во 1993 година, споредиле 78 студии за однесувањето на поединците и групите, и установиле дека во 80% од случаите постои одредено фиксно забошотување. Со понатамошните анализи, откриле седум услови под кои социјалното забошотување се елиминира, и некои кои дале обратен ефект-општествено искористување, односно волжување на поголеми напори во групната работа. Два важни фактори кои промовираат социјалноопштествено искористување се, важноста на задачата, значењето на групата за членовите. Кога овие два фактори беа на високо ниво, се чинеше дека луѓето се повеќе се обидуваат да работат заедно, отколку да работат самостојно. Други фактори, кои влијаат на намалување на дефицитот и зголемување на продуктивноста, се постоењето на евалуација во групата, и групна култура. Ова се потврди и со студијата која беше спроведена(помалку забошотување имаше кај Источна култури). Личните мотиви се еден од главните фактори, за тоа како поединците се однесуваат во однесуваат во групата. Сепак, не може потполно да се утврди неговиот успех или неуспех да учествува во групните интеракции. Сите експерименти кои го опишуваа групниот дефицит, по природа беа групи, кои бараа еден многу едноставен одговор. Што ќе се случи кога задачите стануваат посложени и бараат повеќе ангажирање? Shaw и Ashton во 1976 година спроведоа истражување кое ги потврди позитивните ефекти, кои ги носи, решавањето на проблемите во групи. При изведувањето на нивниот експеримент користеа крстозбори, кога ги тестирале нивните испитаници. Кај 103

104 едноставните кстозбори, нема некои особени разлики во добиените и предвидените резултати, но кај потешките крстозбори, групите беа значително подобри, од очекуваното врз основа на резултатите од учинокот на поединците. Во овој експеримент, постоеше некој процес во групата, кој на членовите на групата, им овозможил лесна изведба при меѓусебната интеракција. Луѓето, често ги надминуваат своите индивидуални способност, ако увидат дека соработникот во групата е помалку способен од нив. Во тие случаи тие мислат дека треба да се компензира овој недостаток со цел успешно да се реши задачата. Се разбира, се претпоставува дека членовите на групата ја оценуваат задачата како значајна и групниот резултат им е важен. Williams и Kara во 1991 година спроведoa експеримент со Brainstorming, при на половина од учесниците им е опишан дека станува збор за важна задача која е поврзана со интелигенција, додека на втората половина им е кажано дека е тривијална задача (што беше поблиску до вистината). Овие различни перцепции беа поддржани од вербалното и невербалното однесувањето на помошникот во експериментот, кој го спроведуваше тестот. Половина од учесниците ги извршува своите задачи со некој соработник во експериментот, кој тврди дека не е особено добар или дека дека е навистина добар во задачите на Brainstorming. На оние учесници на кои им било кажано дека задачата е тривијална, социјалното забошотување е редовна појава, без оглед на можностите на партнерите. На оние учесници на кои им беше кажано дека задачата е важна, и кои беа тим со ниски способности, значително повеќе се трудеа кај групната задача, отколку кај паралелните изведби. Компензацијата која ја утврдија Williams и Kara го воспоставија терминот подобар члан на групата, со цел да се поправат наводните недостатоци на партнерите(слика 6.2) Во некои видови на задачи, особено оние кои вклучуваат физичка издржливост, помалку способните колеги колеги ги зголемат своите перформанси на ниво на најдобрите членови на групата, под претпоставка дека ниво не е премногу повисоко и поразлично од нивното. На овој начин, членовите на групата кои имаат пониски вештини можат да бидат мотивирани да се изедначат со ефектот во работењето со членовите кои имаат подобар ефект, што доведува до зголемување на вкупната активност на групата. Ако членовите на групата 73 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str

105 премногу се разликуваат по своите способности, или пак се премногу слични, има помала шанса, дека изедначувањето на способносѕите и учинокт ќе се случат. Келер го истакна овој феномен и го спроведе во еден свој експеримент. Членовите на еден веслачки клуб, имаа задача постојано да креваат тегови, се додека не беа исцрпени. Овие се направи поединечно, во парови и во групи од три. Веслачите се групираа во групи со еднаква сила и групи на веслачи со нееднаква моќ. Во групите, каде што моќта не едниот веслач беше 60-80% од силата на другите, групниот резултатот беше поголем од збирот на резултатите на поединците. Додека во групите каде што моќта на пооделните поедицни отстапува од овој процент или пак сите поединци имале слична моќ, групите работеа под своите можности. Овие различни форми на социјална компензација, имаат важни практични импликации во образованието. Ако задачите се од ккоперативна природа, во кои неколку ученици се зависни едни од други за да се реши задачата, тогаш разновидноста на вештини во рамките на групата не може да биде штетно, напротив може да ја зголеми продуктивноста при решавањето на задачата. Ова може да биде корисно кога учениците со потешкотии во учењето се интегрираат во редовните училишта, поради тоа што ќе им овозможат да учествуваат повеќе во активностите на нормалните класови, наместо да се одвојуваат во посебни класови. Овие техники на групно учење може да се користат и од страна на нормални деца и оние со пречки во развојот. Amstrong и неговите соработници во 1981 година го докажа ова тврдење, во текот на четиринеделниот период на работа со двете групи на деца, нормални и ученици со потешкотии, совладаа повеќе од зададените задачи, кога тие беа организирани во кооперативни групи, отколку кога тие учеа самостојно Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmedzu grupa (2006), str

106 Слика 6.2 Социјална компензација кај важните задачи кога се изведуваат со партнер со ниски способности Теоријата на социјалниот идентитет претпоставува дека значаен дел од сликата што луѓето ја имаат за себе е како резултат на нивното членство во групи. Социјалната положба на овие групи колку изгледаат успешни и како другите ги гледаат се одразува на самоевалуацијата на поединецот. Поединците ќе се трудат да го подигнат статусот на својата група, и ќе работат напорно на тоа да се подобри положбата на групата во однос на другите групи. Од ова можеме да заклучиме дека доколку поединецот чувствува поголема припадност на одредена група, толку повеќе се трудат да ја подобрат таа група, односно да ја подигнат продуктивноста на група или со други зборови, да постигнат неговата група да биде подобра од другите слични групи. Worchel и неговите соработници во 1998 година ја потврдија важноста на социјалниот идентитет. Тие спровеле студија во која учесниците, најпрво работеа на една самостојна задача(изработка синџир од хартија), што беше основа за оцена на нивниот придонес на истата задача која ја работеа во група. Половина од учесниците, својата групна задача ја вршеа во присуство на други групи (што би требало да ја зајакне припадноста на групата), додека другата половина работеше само со својата група. Исто така, чувството за припадност помеѓу членовите се јакнело на тој начин, што на членовите им се 106