KONTROLING KAO ĈIMBENIK USPJEHA PROIZVODNOG PODUZEĆA

Transcription

1 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Matija Trupković KONTROLING KAO ĈIMBENIK USPJEHA PROIZVODNOG PODUZEĆA DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2013.

2 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET KONTROLING KAO ĈIMBENIK USPJEHA PROIZVODNOG PODUZEĆA DIPLOMSKI RAD Predmet: Kontroling Mentor: Prof. dr. sc. Neda Vitezić Student: Matija Trupković Menadţment Rijeka, lipanj 2013.

3 KAZALO Stranica 1. UVOD Problem i predmet istraţivanja Radna hipoteza i pomoćne hipoteze Svrha i ciljevi istraţivanja Znanstvene metode Struktura rada KRATKI PRIKAZ POSLOVNIH AKTIVNOSTI PODUZEĆA WIENERBERGER ILOVAC D.D Trţište graďevinskog materijala u Hrvatskoj i EU Općenito o poduzeću Winerberger Ilovac. d.d Povijest i razvoj Proizvodni programi Organizacijska struktura ZNAĈAJKE KONTROLINGA ZA SUVREMENO UPRAVLJANJE PODUZEĆEM Uloga kontrolinga u upravljanju poduzeće Odnos kontrolinga i menadţmenta u poduzeću UvoĎenje kontrolinga u poduzeće Preduvjeti za funkcioniranje upravljačkog kontrolinga... 20

4 4. SUSTAV INFORMIRANJA Pojam i svrha sustava informiranja Podaci, informacije, informacijski sustav Informacija kao pretpostavka poslovnog odlučivanja Sustav izvještavanja Integracija i koordinacija informacijskog sustava Oblici sustava informiranja SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE KAO OSNOVNI ELEMENTI KONTROLINGA Pojam i svrha sustava planiranja Instrumenti planiranja Instrumenti strategijskog planiranja Instrumenti operativnog planiranja Pojam i svrha kontrole Instrumenti kontrole Faze u postupku kontrole Uloga kontrolera u operativnom kontrolingu... 46

5 6. FUNKCIONIRANJE KONTROLING SLUŽBE U WIENERBERGER ILOVAC D.D Analiza načina izvještavanja Business Intelligence Microsoft Office Excel SAP ERP Izvještaji kontrolinga Mjesečni izvještaj Ključni financijski pokazatelji Prodaja Proizvodnja Ostali opći troškovi ZAKLJUĈAK LITERATURA POPIS TABLICA POPIS GRAFIKONA POPIS SHEMA... 66

6 1. UVOD Ovaj dio rada razmatra slijedeće: 1) problem i predmet istraţivanja, 2) radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraţivanja, 4) znanstvene metode, 5) struktura rada Problem i predmet istraživanja Kroz povijest došlo je do promjene odnosa izmeďu ponude i potraţnje. To je dovelo do novih problema s kojima se susreo menadţment. U praksi je trebalo nešto ili netko tko će joj pomoći pretvoriti računovodstveni jezik u jezik razumljiv svima. To je dovelo do razvoja kontrolinga. Smatra se da je kontroling potreban samo u velikim poduzećima, no tome nije tako. Sve više se kontroling implementira i u mala i srednja poduzeća. Velika vaţnost kontrolinga u Hrvatskoj će s vremenom još porasti jer postaje jedan od najvaţnijih instrumenata menadţmenta u voďenju poslovnih subjekata. Predmet istraţivanja ovog rada je istraţiti teorijsku i praktičnu vaţnost kontrolinga te uvjete i postupak uvoďenja kontrolinga u poduzeće Radna hipoteza i pomoćne hipoteze Radna hipoteza- za optimalno funkcioniranje i efikasnost poslovnja poduzeća potrebno je implementirati kontroling sluţbu i imati kvalitetne kontrolere 1.) Pomoćna hipoteza prva- za razumijevanje kontrolinga potrebno je poznavati opće spoznaje i povijesni razvoj kontrolinga 2.) Pomoćna hipoteza druga- kako bi kontroling efikasno funkcionirao potrebno je koristiti informacijske tehnologije i biti u korak s informatizacijom 1

7 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja Svrha istraţivanja ovog diplomskog rada je prikazati značaj kontrolinga u poduzećima, te teorijski i praktično na primjeru Wienerberger Ilovac d.d. prikazati postupak uvoďenja i funkcioniranje kontrolinga u poslovnom subjektu. Pitanja na koje ovaj diplomski rad mora dati odgovore su: 1.) Što je kontroling i koja je njegova uloga? 2.) Kako je organiziran kontroling u poduzećima? 3.) Kako se uvodi kontroling u poduzeće? 4.) Kako funkcionira kontroling sluţba na primjeru Wienerberger Ilovac d.d.? 5.) Koji je doprinos kontrolinga učinkovitosti organizacjie? 1.4. Znanstvene metode Pri istraţivanju i formuliranju rezultata istraţivanja u odgovarajućoj kombinaciji korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda analize i sinteze, komparativna metoda, induktivna- deduktivna metoda, metoda klasifikacije, metoda dokazivanja i opovrgavanja, metoda deskripcije te metoda kompilacije Struktura rada Rad se sastoji od sedam meďusobno povezanih cjelina: U prvom dijelu, UVODU, navedeni su problem, predmet i objekt istraţivanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljvi istraţivanja, znanstvene metode i struktura rada. Drugi dio rada pod naslovom KRATKI PRIKAZ POSLOVNIH AKTIVNOSTI PODUZEĆA WIENERBERGER ILOVAC D.D analizirano je trţište graďevinskog materijala, prikazan je povijesni razvoj tvrtke i proizvodni program koji nudi na trţištu. 2

8 U trećem dijelu rada obraďena je tema ZNAĈAJKE KONTROLINGA ZA SUVREMENO UPRAVLJANJE PODUZEĆEM, gdje je analizirana pojava, razvoj i značaj kontrolinga i kontrolera u poslovanju poduzeća. SUSTAV INFORMIRANJA naslov je četvrtog dijela rada. U njemu je definiran pojam informacijskog sustava i njegovo značenje pri uvoďenju kontrolinga u podueće. Peto poglavlje naslovljeno je SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE KAO OSNOVNI ELEMENTI KONTROLINGA u kojem se definiraju pojmovi planiranja i kontrole, te prikazani instrumenti planiranja i kontrole. Šesti dio nosi naslov FUNKCIONIRANJE KONTROLING SLUŽBE U WIENERBERGER ILOVAC D.D. Ovo poglavlje prikazuje načine na koje tvrtka izraďuje izvještaje i detaljno analizira izvještaje kontroling sluţbe. Posljednji dio rada ZAKLJUĈAK, prikazuje sintezu istraţivanja kojom je dokazana postavljena radna hipoteza. 3

9 2. KRATKI PRIKAZ POSLOVNIH AKTIVNOSTI PODUZEĆA WIENERBERGER ILOVAC D.D. Trţište graďevinskog materijala jedan je od glavnih pokazatelja stanja gospodarstva neke zemlje, regije, kontinenta čak i svijeta. Kada su gospodarstva u zamahu i kada se ostvaruje rast svih ekonomskih pokazatelja tada se velika količina novca investira u nove projekte. Trţište graďevinarstva direktno ovisi o investicijama u nove gospodarske projekte. Što se više investira u nove projekte veća je potreba graďevinskog materijala za izgradnju novih hala, postrojenja, stambenih zgrada, cesta i ostale infrastrukture. Rastom gospodarstva dolazi i do povećane gradnje obiteljskih kuća koje čine veliki udio u prodaji opekarskih proizvoďača. Kada se gospodarstvo naďe u krizi to je odmah vidljivo i na trţištu graďevinskog materijala koje pada u depresiju Tržište graċevinskog materijala u Hrvatskoj i EU Hrvatska je jedna od zemalja koja je pogoďena globalnom financijskom krizom na kraju godine, od kada je svake godine vidljiv pad BDP-a. Prognoze govore da se moţe očekivati pad BDP-a i u godini. Najveći problem je velik rast proračunskog manjka, odnosno deficit. Zbog recesije ali i zbog vrlo tromog sustava koji je obiljeţen korupcijom priljev stranih investicija znatno je smanjen. Sve to imalo je i ima znatan utjecaj na smanjenu potraţnju za graďevinskim materijalom. Mnogi planirani projekti su odgoďeni i čekaju bolja vremena. Situacija na trţištu graďevinskog materijala u proteklom razdoblju od godine pa do danas bila je vrlo dinamična. Doţivjelo je svoje najsvjetlije trenutke u povijesti od do godine, a danas proţivljava svoje najgore trenutke od 90- ih godina. Trenutna situacija na trţištu graďevinskog materijala je vrlo nepovoljna zbog izuzetno niske potraţnje za nekretninama, velikog broja neprodanih stanova posebno u Zagrebu, 4

10 loših uvjeta kreditiranja, nelikvidnosti poduzeća. Zbog svih navedenih razloga ali i zbog zaduţivanja drţave na domaćem i stranom bankarskom trţištu, banke takoďer nisu zainteresirane za financiranje projekata stanogradnje što dodatno oteţava izlazak iz krize i opravak graďevinskog sektora. Kada je riječ o proizvoďačima opeke njihova pozicija je vrlo nestabilna iz razloga smanjene potraţnje za opekarskim proizvodima zbog krize u Hrvatskoj i zbog vrlo nepovoljne situacije u zemljama EU kao što su Bugarska, Rumunjska, Slovenija budući da udio izvoza čini oko 35% proizvodnih kapaciteta. Situacija na trţištu cijele regije (HR, BIH, SLO, SRB) nije povoljna zbog prevelikog kapaciteta koji stvara ogromne probleme kao što su zaustavljanje proizvodnje, smanjenje cijena proizvoda, a samim time utječe i na profitabilnost. Prekapacitiranost se prema izvorima udruţenja opekara u Hrvatskoj i Srbiji procjenjuje na preko 40% (Euroconstruct, 2012). Uz drastičan pad trţišta opekarska industrija dodatno je pogoďena nametima na eksploataciju sirovina koja su povećana za 50% te najbrţim rastom cijena plina u regiji. Cijena plina gospodarstvu u HR porasla je npr. u godini za otprilike 75%. Sama pojava recesije najteţe je pogodila graďevinski sektor, a to se odmah moţe vidjeti kroz podatke Drţavnog zavoda za statistiku (DZS), koji pokazuju da broj novoizgraďenih stanova biljeţi stalni pad. Ako uzmemo u obzir da još uvijek postoji negativan trend prisutan kod samog projektiranja, a koje prethodi samoj gradnji u duljem vremenskom periodu ne očekujemo oporavak trţišta. Izdane dozvole za gradnju stanova su drastičnom u padu i to u godinu u odnosu na godinu za -33,5% te u godini u odnosu na godinu za dodatnih - 23,4%. (Euroconstruct, 2013). Budući da je u gradnji kuća opeka zastupljena sa preko 95% udjela na trţištu te da opeka sudjeluje u višestambenoj izgradnji sa oko 70% udjela, trţište opekarskih proizvoda palo je za cca. 50% u odnosu na razdoblje prije krize. Tvrtka Wienerberger od svoga dolaska godine u Hrvatski zauzela je lidersku poziciju na trţištu regije te je generator razvoja opekarske industrije. Tvrtka ima vrlo 5

11 stabilnu i dobru trţišnu poziciju zahvaljujući odlično razvijenoj servisno-prodajnoj mreţi, odnosima prema kupcima, razvoju novih proizvoda te marketingom te time odudara od stereotipa i standardnog odnosno uobičajenog proizvoďača opeke u Hrvatskoj i regiji. Za zadrţavanje liderske trţišne pozicije te jačanje iste razvoj novih proizvoda i marketing biti će ključni kako bi se ostvarili ti ciljevi jer upravo u danas ali i vremenima koje nas očekuju novi proizvodi i marketing su ključni alat kojim se stvara dodatna razlika od konkurencije i daje mogućnost povećanja udjela na trţištu Općenito o poduzeću Winerberger Ilovac. d.d. Ovaj dio diplomskog rada posvećen je karakteristikama poduzeća koje ima organiziranu sluţbu kontrolinga. Opisati će se povijesni razvoj tvrtke, pobliţe će se predstaviti prozivodni program te će se na kraju prikazati organizacijska struktura tvrtke Povijest i razvoj Wienerberger AG najveći je proizvoďač opeke u svijetu sa 190-godišnjom tradicijom. Osim toga vodeći je europski proizvoďač pokrovnih sistema, cjevovoda i proizvoda za vanjsko opločenje. Wienerberger je prisutan na gotovo svim europskim trţištima, a zbog širine svog proizvodnog asortimana najveći je proizvoďač graďevinskog materijala u Europi. Godine tvrtka Wienerberger djelovala je u lokalnim okvirima s 11 tvornica (ciglana) u Austriji, a danas je zastupljena u 24 drţave Europe i Amerike s više od 200 pogona. U posljednjih 15-ak godina ukupni promet koncerna porastao je nekoliko puta, a profit se povećao više od 10 puta. Smjer ekspanzije temelji se na strategiji: "misli globalno, djeluj lokalno", nakon čega se u suradnji s regionalnim partnerom ostvaruju zajednička regionalna rješenja. Danas grupacija djeluje na četiri osnovna područja: proizvodnja opeke, crijepa, opločnika i cijevnih sustava. Wienerberger Ilovac d.d. nastao je kad je Wienerberger Ziegelindustrie AG kupnjom dionica u svibnju 1996.godine i dokapitalizacijom postao većinski vlasnik Ciglane Ilovac u Karlovcu. Tradicija proizvodnje opeke u Ilovcu vrlo je duga, od godine. 6

12 Od tada se kontinuirano u ovome području proizvodi opeka. Uz eksploataciju vrlo kvalitetnih sirovina karlovačkog bazena (glina i pijesak), suvremenu opremu i tehnologiju te iskustvo i znanje ljudi u Karlovcu (ali i cijelom koncernu Wienerberger) rezultat je najkvalitetniji asortiman opekarskih proizvoda za izgradnju zidova i stropova u Hrvatskoj. Wienerberger AG je uloţio tadašnjih 35 milijuna DEM u izgradnju novog pogona koji ima kapacitet od 130 milijuna NF (normalnih formata), a pored toga moderniziran je i postojeći pogon. S takvim proizvodnim kapacitetom Wienerberger je postao vodeći proizvoďač opeke u Hrvatskoj. U godini taj se udio na trţištu još povećao kupovinom tvrtke IGM Ciglana Petrinja iz Petrinje te je time ukupni kapacitet tvrtke porastao na preko 300 mil. NF. Svoja znanja o proizvodnji graďevinskog materijala Wienerbergerovi stručnjaci stalno nadopunjavaju, a temelje se na dugogodišnjoj tradiciji. Tvrtka ulaţe svoja znanja i iskustva, omogućavajući tako proizvodnju najkvalitetnijih opekarskih proizvoda te korištenje vlastite tehnologije i domaće radne snage. Wienerberger, kao vodeći svjetski proizvoďač opeke, gospodarstvo smatra integriranim dijelom društva, čiji je zadatak sluţiti ljudima i donositi korist. Cilj je stvoriti trajne vrijednosti prirodnim proizvodima: doţivotnu kvalitetu stanovanja i sigurnost za klijente, solidnu investiciju za dioničare te atraktivno radno mjesto za suradnike. Pritom ozbiljno shvaća ulogu člana društva svjesnog odgovornosti i usmjerava svoje djelovanje k ekonomskim, ekološkim i socijalnim aspektima da bi i u buduće bili uspješni. Tvrtka Wienerberger koncentrira se na ona područja u kojima je u najbolja na opeku. Duga povijest tvrtke, kako u Hrvatskoj tako i u meďunarodnim okvirima, jaka povezanost s prirodnim proizvodima, suradnici koji postupaju kao poduzetnici, i internacionalnost, koju shvaćaju kao individualnu raznovrsnost, čine čvrstu osnovu za stvaranje trajnih vrijednosti. 7

13 Proizvodni programi Ono po čemu se tvrtka razlikuje od konkurenata su proizvodi. Unatoč stalnom razvoju graďevinarstva, primjeni novih tehnologija i materijala, suvremena visokogradnja, posebice individualna stambena izgradnja, nije pronašla supstitut za opečne blokove. Opeka kao prirodni i zdravi proizvod i dalje ima najveću zastupljenost. Takvu stabilnu poziciju opečnih blokova osigurava stalni razvoj i prilagoďavanje opečnih blokova potrebama trţišta za kvalitetnom, a istodobno ekonomičnom gradnjom uz zadovoljavanje kriterija nosivosti, toplinske i zvučne izolacije. Zahvaljujući dolasku tvrtke Wienerberger na Hrvatsko trţište godine i pokretanju proizvodnje poroznih opečnih blokova velikih dimenzija, domaća opekarska industrija takoďer prati suvremene trendove ove industrijske grane. Dizajn proizvoda je različit od konkurencije jer se kontinuirano radi na razvoju novih proizvoda. Porotherm S opeka izgledom dosta odudara od proizvoda konkurencije jer ima specijalni sistem spajanja koji štiti od potresa. Proizvodi su, zbog svojih svojstava, zaštićeni patentom i industrijskim obličjem. Porotherm je ime brenda koji označava liniju opekarskih proizvoda i kao takav prepoznat je na trţištu. Porotherm S sustav opečnih blokova odlikuju tehnološka rješenja za graďenje u seizmički aktivnim područjima. Sustav mortnih dţepova pridonosi višestruko povećanoj vlačnoj čvrstoći zidova, što osigurava veću otpornost zidanih konstrukcija na sile potresa. Svi Porotherm S blokovi imaju sustav mortnih dţepova, što omogućava punu slobodu odabira debljine nosivih zidova. Nadalje, kao dopuna Porotherm zidnom sustavu u ponudi su i prednapeti opečni nadvoji za premošćenje otvora u zidovima od opeke te Porotherm stropni sustav. Nosivi i pregradni zidovi te nadvoji i strop čine Porotherm sustav gradnje. Rasporedom šupljina po presjeku bloka i poroznom strukturom samog materijala ostvarena su vrhunska toplinska svojstva Porotherm S opečnih blokova. Tako opeka Porotherm 38 S PLUS omogućava gradnju bez dodatne toplinske izolacije, a istodobno se ostvaruju i uštede na graďevinskom materijalu i troškovima izvoďenja. 8

14 Shvaćanje vaţnosti suţivota s prirodom i osviještenost suvremenog čovjeka nametnuli su graditeljima vrlo stroge kriterije. Rezultat je pojava novih i nestanak nekih od postojećih sustava graďenja. U tom nadmetanju opečni blokovi su opstali i zadrţali vodeće mjesto zahvaljujući beskompromisnoj sintezi prednosti opeke i novih sustava graďenja. Porotherm S opečni blokovi ekološki su proizvod sastavljen samo od prirodnih materijala, bez ikakvih sintetskih dodataka. Zahvaljujući minimalnom otporu difuziji vodene pare, Porotherm opeke omogućavaju prolaz vodene pare kroz zidove. Time se postiţe ugodna i zdrava klima u prostorijama, a izbjegnuta je kondenzacija vode po zidovima koja uzrokuje otpadanje ţbuke i pojavu plijesni. Istodobno, modernom tehnologijom proizvodnje poroziranjem postignuta su odlična toplinsko- izolacijska svojstva, a zid od Porothermopeke ima toplinska svojstva dva puta bolja od zida od obične blok - opeke. Osim što akumulacijom topline i sporim hlaďenjem donose uštede u grijanju, ovi zidovi pridonose ugodnoj klimi u ljetnom periodu. Jednostavno rečeno, Porotherm opeka omogućuje kvalitetnu, brzu i jeftinu gradnju, a veliki asortiman proizvoda pokriva sve potrebe potrošača i gradnje u Hrvatskoj, ali i Europske Unije jer za svaku namjenu postoji specijaliziran proizvod koji svojim karakteristikama odgovara zahtjevima trţišta. Kvaliteta proizvoda je vrlo vaţan segment u poslovanju tvrtke Wienerberger, stoga je razvijen poseban priručnik internih uvjeta kvalitete čiji su zahtjevi poprilično stroţi od propisanih. Tvrtka Wienerberger implementirala je tvornički sustav kontrole kvalitete proizvoda u godini te iste godine certificirala tvorničku kontrolu kvalitete od strane Instituta ZAG Ljubljana kako bi mogli izvoziti u EU, a u godini, kao prva ciglana u Hrvatskoj, certificirala je tvorničku kontrolu proizvodnje od strane ovlaštenog tijela IGH kako bi nesmetano mogla plasirati svoje proizvode po najvišim standardima. Tvornička kontrola proizvodnje nadzire se u suradnji s odjelom tehnike primjenom proizvoda koji je nosilac projekta zajedno sa sluţbom kontrolinga i proizvodnjom. Odjel tehnike primjene osigurava konstantan monitoring nad kontrolom kvalitete, a planira se dodatno osposobljavanje i edukacija proizvodnog osoblja. Voditelji 9

15 proizvodnje, u suradnji s laboratorijem, zaduţeni su za provoďenje kontrole kvalitete u proizvodnim pogonima. Proizvodi se pakiraju na palete s jasno istaknutim brendovima Wienerberger i Porotherm, a trgovci ih kvalitetnim pozicioniranjem vole isticati na svojim skladištima graďevinskim materijalom. Servis i usluga je ono na čemu se gradi snaga tvrtke jer uz standardnu podršku potrošači dobivaju i tehničku podršku, servis na gradilištima, besplatne izračune, savjetovanja i sl. Jedan od vaţnijih elementa poslovanja tvrtke je rješavanje reklamacija koje se, prema internim pravilima, moraju riješiti odmah ili najkasnije u 24 sata kako gradilišta ne bi stajala, a kupac bio nezadovoljan Organizacijska struktura Tvrtka Wienerberger Ilovac d.d. trenutno zapošljava 60 radnika, od toga 30 radnika u proizvodnom pogonu koji radi u tri smjene. Tvrka je strukturalno podijeljena na 5 samostalnih odjela. Kako je prikazano na shemi 1 vidljivo je da su to sektori zaduţeni za prodaju, marketing, ljudske potencijale, kontroling sa financijama i informatičkom tehnologijom te proizvodnja. U daljnjoj razradi diplomskog rada prikazati će se koje su funkcije kontroling sluţbe, njezini zadaci, alati, metode i način izvještavanja u praksi. 10

16 Shema 1: Organizacijska struktura tvrtke PREDSJEDNIK UPRAVE ČLAN UPRAVE ZADUŢEN ZA PRODAJU ČLAN UPRAVE ZADUŢEN ZA MARKETING ČLAN UPRAVE ZADUŢEN ZA PROIZVODNJU ČLAN UPREVE ZADUŢEN ZA KONTROLING I FINANCIJE ČLAN UPRAVE ZA LJUDSKE POTENCIJALE RUKOVODITELJ PRODAJE RUKOVODITELJ MARKETINGA RUKOVODITELJ PROIZVODNJE RUKOVODITELJ KONTROLINGA FINANCIJA I IT RUKOVODITELJ LJUDSKIH POTENCIJALA REFERENT PRODAJE ZA ISTRU ASISTENT U MARKETINGU VODITELJ PROIZVODNOG POGONA ASISTENT KONTROLINGA ASISTENT LJUDSKIH POTENCIJALA REFERENT PRODAJE ZA DALMACIJU I LIKU INŢENJER ZADUŢEN ZA STROJEVE ASISTENT KONTROLINGA PRAVNIK REFERENT PRODAJE ZA SZ HRVATSKU INŢENJER ZADUŢEN ZA SIGURNOST ASISTENT FINANCIJA REFERENT PRODAJE ZA SLAVONIJU INŢENJER ZADUŢEN ZA NABAVU SIROVINA ASISTENT ZA IT Izvor: Wienerberger Ilovac d.d., Godišnje izvješće

17 3. ZNAĈAJKE KONTROLINGA ZA SUVREMENO UPRAVLJANJE PODUZEĆEM Posljednjih tridesetak godina kontroling je jedna od najčešće obraďivanih tema u sklopu poslovne ekonomije. Danas kontroling čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema poduzeća. Temeljni cilj kontrolinga je povećanje efektivnosti i efikasnosti u radu menadţmenta. Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije, koji se pojavljuju zbog povećane dinamike okruţenja, stagnirajućih trţišta, brzih tehnoloških promjena i sve kraćeg ţivotnog vijeka proizvoda Pojam i uloga kontrolinga u upravljanju poduzeće Naziv kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo moţe slijediti sve do srednjeg vijeka. Kasnije se to razvilo u counter roll za biljeţenje svih novčanih i robnih kretanja. Ovdje i danas pod kontrolingom se podrazumijevaju upravljanje i utjecanje ali i drţanje pod kontrolom, tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje postupcima i dogaďajima kao i ulozi partnera vodstva davanje preporuka i djelovanje radi ostvarenja vizija i strategija top menadţmenta (Ziegenbein, 2008, str. 23). Kontroling je disciplina u znanosti, funkcija u poduzeću, podsustav upravljanja, proces kojim se dolazi do ţeljenog cilja, sluţba koja povezuje upravljačke funkcije koordinacijom i integracijom, te informacijama potpomaţe i savjetuje menadţment (Vitezić, 2002, str. 53). Kontroling se definira kao skup multidisciplinarnih znanja koja su potrebna kako bi se na temelju bezbrojnih podataka iz poduzeća, ali i izvan njega, prikupio optimalan broj informacija koje su menadţerima neophodne za kvalitetno odlučivanje (Očko i Švigir, 2009, str.13). 12

18 Djelatnost kontrolinga se razvila iz praktičnih odnosno korisničkih potreba u ciljanom, primjerenom i uspješnom voďenju poslova organizacija. Pod ciljanim voďenjem misli se na dugoročno voďenje, pri čemu vrhovni, srednji i provedbeni voditelji poslova imaju jasno odreďenu viziju, misiju i strategiju poslovnog postupanja u organizaciji. Primjereno voďenje poslova obuhvaća učinkovito i sigurno postupanje svih zaposlenika u ostvarivanju poslovnih učinaka, a uspješno se voďenje pokazuje u ostvarivanju kardinalnih, temeljnih i ostalih poslovnih ciljeva. Stoga je ta djelatnost u prvom redu vještina, koja sadrţava skup brojnih načina, metoda i tehnika postupanja u usmjeravanju i uravnoteţenju poslovnih dogaďaja, procesa i stanja u organizaciji. Djelatnost kontrolinga nije samo vještina i sadrţaj drugih poslovno ekonomskih znanosti, već moţe biti samostalna znanstvena disciplina, ako nositelji te djelatnosti osiguravaju uvjete koje mora imati svaka znanstvena disciplina. valjanju doktrinu djelovanja te djelatnosti (Koletnik, 2007, str. 61). Prvi puta kontroling se javlja u 15. stoljeću u Velikoj Britaniji, svoj uspon započinje u 19. Stoljeću u Sjedinjenim Američkim drţavama, dok vrhunac ima u novijoj povijesti Njemačke. Zbog velikog razvoja industrije u Americi u 19. stoljeću moralo se promijeniti praćenje poslovanja. Isključivo računovodstveno biljeţenje poslovnih dogaďaja više nije bila zadovoljavajuća za uspješno upravljanje. Velika ekonomska kriza godine je bila katastrofalna za američko gospodarstvo te su mu trebale metode i alati za novo dizanje (Očko i Švigir, 2009, str.15). Tada je kontroling počeo svoj put u poslovnom svijetu. Kontroling je, ovisno o problemima odreďenog razdoblja i uvjetima poslovanja dopunjavao svoj sadrţaj novim pogledima i instrumentima. Razvoj kontrolinga promatra se kroz tri generacije: a) registrator, b) navigator, c) inovator. a) Registrator Razdoblje kontrolinga kao registratora datira iz vremena pedesetih i šezdesetih godina prošlog stoljeća i stabilnih uvjeta poslovanja: promjene su bile rijetke, potraţnja je premašivala ponudu, raspolagalo se relativno sigurnim informacijama o okruţenju pa se 13

19 moglo i planirati i prognozirati vrlo precizno. Obiljeţja okruţenja tog vremena su: rijetke promjene uvjeta poslovanja, učestalo ponavljanje istih ili sličnih situacija, korištenje provjerenih tehnoloških postupaka, niska razina inovativnosti (Škrtić, 2005, str. 192). Poduzeće je u takvim uvjetima moglo ostvariti ţeljene ciljeve orjentacijom na svoju unutrašnjost: najčešća aktivnost za unaprijeďenje poslovanja bila je racionalizacija troškova. Jednostavni sustavi obračuna troškova i učinaka bili su dovoljni za uspostavljanje preglednosti nad poslovanjem i za usmjeravanje poslovanja poduzeće (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 25). U takvoj povijesnoj situaciji i knjigovodstvenoj orijentaciji, kontroling je prozvan registratorom. b) Navigator Sve češće promjene uvjeta poslovanja uzrokovale su promjene obiljeţja okruţenja. Poduzeća su prisiljena mijenjati svoju dosadašnju poslovnu strategiju s pasivnog u aktivno prilagoďavanje i ponašanje tako što su nastojala utjecati na promjene okruţenja. Potraţnja se sve više zasićuje, pa se moraju traţiti bolji putovi do kupaca. U to vrijeme kontroler funkcionira kao navigator. Za razliku od ranijeg razdoblja, kada se poduzeće pasivno prilagoďavalo promjenama okruţenja, u fazi navigatora traţe se načini utjecanja na okruţenje. Kontroler u poduzećima tog razdoblja najčešće zauzima poziciju voditelja ekonomike poduzeća (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 26). c) Inovator Suvremeni uvjeti poslovanja bitno su se komplicirali: poduzeća su neprekidno izloţena novim problemima i situacijama, dinamika i kompleksnost izuzetno su visoke, a informacije o okruţenju nesigurne (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 27). U takvim uvjetima poduzeća moraju stalno prilagoďavati proizvodni program, ţivotni vijek proizvoda se skraćuje, kapital više nije primarni činitelj poslovnog uspjeha. Za uspjeh poduzeće mora uzeti u obzir konkurente u grani, utjecaj kupaca i dobavljača te pojavu novih konkurenata i supstitutivnih proizvoda. Kontroler kao inovator koji rješava probleme i koji pokušava razvijati i uvoditi nove instrumente kako bi pomogao menadţmentu u voďenju poduzeća kroz poslovanje. 14

20 Njegovi instrumenti koje treba navesti su: strategijska kontrola, sustav ranog upozorenja, strategijski radar. Danas je kontroling usmjeren na rješavanje posljedica krize pa se govori o kriznom kontrolingu. Kontroling je zbog krize sve traţenije zanimanje, pa tvrtke zapošljavaju sve veći broj kontrolera. Kontroling prema procjenama moţe godišnje na troškovima kompanije uštedjeti od 8 do 15 posto, no za takvo što mora imati informatičku i informacijsku potporu. Prva pretpostavka da kontroling bude uspješan jest ta da ga menadţment prihvati i da ga treba. Kontroling je ključna točka u tvrtki kao podrška menadţmentu pri donošenju strateških odluka. Otegotna okolnost pri implementaciji kontrolinga je ta što se taj sektor poistovjećuje s prijašnjom sluţbom za plan i analizu, te prije nije bilo sofisticiranih informatičkih alata koji bi omogućavali dubinske analize, no s obzirom na promjenu načina poslovanja te modernizaciju tvrtki kao i potrebu za učestalim i preciznim projekcijama, uloga kontrolinga danas je znatno veća, a posebno sada u krizi. Upravo u krizi je najveća potreba za uvoďenjem, korištenjem i afirmacijom kontrolinga u svijetu, pa će sada i kod nas doći do profiliranja te struke, iako, neke procjene govore da je potrebno dvije do tri godine da u tvrtkama u potpunosti proradi koncept kontrolinga. Kontroling uvelike moţe pomoći menadţmentu pri donošenju kvalitetnijih odluka, pogotovo u kriznim uvjetima. Pri tome je nuţan proaktivan odnos i učinkovita komunikacija kontrolera s vanjskom i unutarnjom okolinom jer osim isporučivanja brojki i analiziranja brojnih izvještaja, vrlo je vaţno da kontroler moţe za tvrtku stvoriti dodanu vrijednost iz svoga rada iskazivanjem objektivnog mišljenja i davanjem prijedloga za poboljšanje. Da bi kontoler uopće bio u toj prilici, nuţno je da ga organizacija prihvati, a sam kontroler mora posjedovati nuţne kompetencije. To se prije svega odnosi na stručnost ali u jednakoj mjeri i na osobni integritet te socijalne kompetencije. Prema tome, kada govorimo o ulozi i radu kontrolinga, nije riječ samo o isporučivanju i prezentaciji brojki, nego i o mišljenju koje mora iznijeti 15

21 U vrijeme krize gradi se temelj za budućnost. Kontroler je nositelj znanja o tvrtki u cjelini, zato je u krizi vaţan. Prvi korak upravljanja krizom je preventivni oblik upravljanja krizom. Što sve treba poduzeti da se kriza preduhitri a uključuje brzo upozorenje, upravljanje rizicima, tihe signale, strategijske instrumente koji upozoravaju na to da bi jednog dana moglo krenuti loše. Tim se instrumentima kontroling mora koristiti. Primjerice ako su prihodi ili likvidnost pali, to je već kasni znak upozorenja. No ako se na vrijeme reagira, posljedice mogu biti manje. U recesiji se, uz veću produktivnost svih djelatnika, traţi optimizacija poslovnih procesa te kvalitetno upravljanje troškovima u čemu je kontroling desna ruka upravi društva. Prostor u uštedama u pravim tvrtkama nikada nije velik, jer bi se onda postavilo pitanje kako smo do sada radili. Ako padne trţište, uštede dolaze kroz sam pad količine prodaje, smanjenu proizvodnju itd. Kontroling je mjesto gdje se i u uvjetima krize mogu naći novi načini u prostoru stvaranja nove vrijednosti. Nove inicijative su priče o promjeni. I kontroling je zato nezaobilazni odjel koji u tome sudjeluje sa svojom širinom znanja i informiranosti, a ako on ne bude pristupio stvaranju novih šansi, pitanje je tko će to učiniti Odnos kontrolinga i menadžmenta u poduzeću Odgovornost za uspjeh poduzeća bio je sve veći teret za menadţmet. Iz tog razloga posljednjih tridesetak godina poduzeća razvijenih trţišnih privreda uvode kontroling zbog olakšavanja poslovodstvu u procesu definiranja ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima. Kontroling podrţava menadţment u ciljnom prilagoďavanju poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama. Kontroling je aktivnost koja je neposredno podreďena vrhu poduzeća s ciljem postizanja usklaďenosti aktivnosti poduzeća i njegovih normiranjih, strategijskih i operativnih ciljeva. Područje odgovornosti menadţera i kontrolera jasno je razgraničeno: menadţer je odgovoran za uspjeh, a kontroler za njegovu transparentnost. Konačnu odluku donosi 16

22 menadţer, a kontroler je moţe pripremiti, uskladiti pojedine aktivnosti i, prema potrebi, nadgledati njezinu realizaciju (Osmanagić- Bedenik, 2004, str.63). Odnos kontrolinga i menadţmenta često se prikazuje kao presijek dvaju krugova (cf. shema 2). Shema 2: Odnos kontrolinga i menadţmenta Izvor: Osmanagić- Bedenik N., 2007, Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, str. 67 Menadţer i kontroler djeluju suraďujući. Menadţer je odgovoran za oblikovanje cilja poduzeća. Kontroler se pritom brine za jasno definirane pojedine dimenzije cilja. Za njegovu mjerljivost, djeljivost, vremensku ograničenost, realnost i konkretnost. Kontroler je odgovoran za izgradnju i korištenje ekonomskih instrumenata koji povećavaju preglednost i tako menadţerima olakšavaju posao. Odnos menadţmenta i kontrolinga opisuje se njihovom suradnjom i nadopunjavanjem. Kontroling pomaţe i sudjeluje u uspjehu menadţmenta, a menadţment odreďuje uspjeh kontrolinga UvoĊenje kontrolinga u poduzeće UvoĎenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvoďenja, zadataka uvoďenja, prepreka pri provoďenju odluka i otpora u njegovu uvoďenju (Osmanagić- Bedenik, 2004, str.228). 17

23 Kada dolazi do uvoďenja značajnije promjene u organizaciju treba se pripremiti i na otpore zbog kojih dolazi zbog nedovoljnog znanja ili nepoznavanja, straha od promjena, gubitka posla i poloţaja. Iz tog razloga pri uvoďenju kontrolinga u poduzeće mora se pridati velika pozornost. Prema Osmanagić- Bedenik (2004, str. 230) postoje dva načina uvoďenja kontrolinga u poduzeće. Jedan je pridruţivanje novih poslova i zadataka postojećim sluţbama ili odjelima. Ta strategija naziva se uvoďenje na mala vrata. Prednost te strategije je uvoďenje bez velikih najava i u relativnoj tišini. Poznato je da je kod većine ljudi razvijen otpor prema promjenama i nečemu što je novo. Pogotovo se to odnosi na ljude starije ţivotne dobi koji su godinama naučeni raditi na odreďeni način i teško im se priviknuti i prilagoditi promjenama. Kada se kontroling uvodi na mala vrata suradnicima se daje vremena da se prilagode i prihvate novu koncepciju. Najveći nedostatak ovog načina uvoďenja kontrolinga je da će kontroling ostati zakočen kao dodatak nekoj grupi zadataka i zbog toga se moţe dogoditi da se ne vide učinci njegovog uvoďenja. Druga strategija uvoďenja kontrolinga stvaranje je samostalne sluţbe, koja je podreďena najvišem rukovodstvu poduzeća. Ako se za takav posao angaţiraju suradnicikoji poznaju struku, a usto su i inicijativni i imaju izraţene sposobnosti komuniciranja i pregovaranja i spremnosti za učinak, tada su ostvarene sve pretpostavke da uvoďenje kontrolinga u poduzeće pridonose smanjenju problema i povećanju efikasnosti menadţmenta, a samim time i poduzeća. Glavna prednost ovakvog uvoďenja kontroliga je osiguranje redovnog kontakta sa menadţmentom, objektivnosti i samostalnosti. Kada se kontroling uvodi u organizaciju na ovaj način treba očekivati na otpor prijašnje strukture. Kako bi se ti otpori uklonili i smanjili potrebna je sposobnost komunikacije i probijanja i podrška svih razina rukovodstva. 18

24 Koraci uvoďenja kontrolinga (Osmannagić- Bedenik, 2004., str. 231): - stvaranje razumijevanja i svijesti o kontrolingu - stvaranje i uvoďenje instrumenata kontrolinga - stvaranje organizacijske strukture kontrolinga - stvaranje organizacijskog procesa kontrolinga Najčešće prepreke uvoďenja kontrolinga: - prepreka sposobnosti - prepreka motivacije - prepreka u komunikaciji - organizacijska barijera Otpri u uvoďenju kontrolinga mogu se prepoznati kao posljedica: - prijetnje u poziciji moći - odbijanja učenja i stjecanja novih sposobnosti - opasnosti za radno mjesto - raspuštanja postojećih struktura Kada se kontroling uvodi u organizacijuon se najčešće organizira kao glavna funkcija koja je podreďena rukovodstvu. U velikim poduzećima postoji štabni kontroling koji je nadreďen sluţbama kontrolinga za pojedina područja ili projekte. Kada je kontroling decentraliziran tada se on moţe specijalizirati prema odreďenim funkcijama ili korisnicima. Tako se zadovoljavajju uvjeti samostalnosi i stručnosti, ali i nazočnosti ondje gdje su problemi nastali i gdje su mogućnosti rješavanja istih. Odrednice koje odreďuju izbor koncepcije kontrolinga (Osmanagić-Bedenik, 2004, str.233): - sadašnji sustav voďenja - sadašnja organizacijska struktura - sadašnji menadţment - raspoloţivo razumijevanje kontrolinga, 19

25 Postoji nekoliko različitih koncepcija kontrolinga: informacijski, upravljački i računovodstveno orjentirana koncepcija. UvoĎenje informacijski orjentirane koncepcije kontrolinga pretpostavlja donekle izgraďeno upravljačko računovodstvo, odnosno uvoďenje te koncepcije istodobno znači i uvoďenje upravljačkog računovodstva. UvoĎenje kontrolinga nuţno je provoditi postupno pa su samim time efekti uvoďenja vidljivi tijekom odreďenog vremenskog intervala Preduvjeti za funkcioniranje upravljaĉkog kontrolinga Kako bi upravljački kontroling mogao funkcionirati potrebno je stvoriti odreďene preduvjete. Četiri su osnovna preduvjeta za razvoj kontrolinga (Očko i Švigir, 2009, str. 33): a) Zainteresiran menadžmenta Ukoliko ne postoji zainteresiranost menadţmenta za uvoďenjem kontrolinga u organizaciju ne moţe doći do njegova razvoja. Zašto dolazi do padanja zanimanja menadţmenta za uvoďenje kontrolinga. Najčešći razlog tome je taj što je menadţment usmjeren na kratkoročne ciljeve. Menadţeri su stimulirani da kada izvrše neki cilj dobiju novčanu nagradu. TakoĎer menadţeri se sve kraće zadrţavaju u jednom poduzeću, a uvoďenje kontrolinga je dugotrajan proces koji dugoročno podiţe ukupnu vrijednost poduzeća. b) Struĉni kontroler Velik je broj osoba koje su regrutirane iz kontroling sluţbe u visoki menadţment poduzeća. Razlog za to leţi u činjenici da kontroleri znaju sve o poduzeću i najbolje su upoznati sa poslovanjem poduzeća. Stručnost kontrolera proizlazi iz toga što on mora imati znanja iz različitih područja. Područja financija, računovodstva, organizacije, informatike, statistike i psihologije. A njihovo najveće znanje leţi u sposobnosti povezivanja svih tih područja i prezentacija u izvještajima koja moraju biti razumljiva. Kontroler je osoba koja mora biti otvorena prema svim organizacijskim strukturama 20

26 poduzeća, a ponajviše menadţmentu. TakoĎer dobrog kontrolera moraju krasiti komunikacijske i prezentacijske vještine. c) Visoko razvijena raĉunovodstvena funkcija Menadţment se koristi informacija svih organizacijskih funkcija, ali za potrebe odlučivanja najčešće i najviše se koriste informacije računovodstva. Kako bi informacije računovodstva zadovoljile potrebe svih korisnika u računovodstvu moraju raditi stručne, visokoobrazovane, kvalitetne i motivirane osobe. Kako bi informacije zadovoljile sve korisnike računovodstvo mora usko suraďivati sa kontrolerima. Danas se sve više koriste i druge informacije kvantitativne i kvalitativne naravi iz drugih izvora a ne samo iz računovodstva. d) Moderna informacijska podrška Kontroling svoj razvoj moţe zahvaliti i nevjerojatno brzom razvoju informacijske tehnologije. Kontroleti i informatičari su najbolji poslovni partneri. Svaki kontroler prilikom obavljanja svojih zadataka koristi informacijske sustave koji moraju biti kvalitetno izraďeni. Kupnjom ili nadogradnjom informacijskog paketa neće se zadovoljiti sve potrebe kontrolera. Postoje dva glavna razloga zašto je to tako. Prvi je taj što informatičari nisu ekonomisti i ne mogu predvidjeti zahtjeve svih korisnika. Drugi razlog je taj šte se informacijski sustavi najčešće razvijaju za veliki broj korisnika. Svaki korisnik/ poduzeće ima svoje posebne i jedinstvene zahtjeve koje je nemoguće ugraditi u temeljni informacijski sustav. 21

27 4. SUSTAV INFORMIRANJA Značenje informacija i informacijskih sustava, promatrano sa stajališta upravljanja poslovanjem tvrtki, danas je već sasvim neupitno. Brz razvoj informatike i tehnologije za izradu osobnih računala omogućio je menadţmentu da putem informacijskog sustava ima na raspolaganju kvalitetne i pravodobne informacije. Moderni menadţment ne moţe obavljati svoju osnovnu ulogu upravljanja bez kvalitetnih i pravodobnih informacija koje mu sluţe kao podloga za donošenje poslovnih odluka. Najvišem su poslovodstvu poduzeća potrebne odabrane informacije, s obzirom na odluke koje donose (uglavnom strateške). Poslovanje tvrtki gotovo i nije moguće bez informacijskih sustava, bilo da se radi o informatizaciji svih poslovnih funkcija ili samo pojedinih, kao što su računovodstvo, financije, prodaja, nabava itd. MeĎutim, potrebno je informacijski sustav tvrtke šire objasniti s obzirom na njegovu podjelu na transakcijski informacijski sustav i korporativni informacijski sustav, koji onda zajedno čine integralni informacijski sustav. Osobitu vaţnost informcijski sustav ima za kontroling. U samom razvoju kontrolinga vaţno mjesto zauzima informacijski orjentirana koncepcija, kod koje je cilj koordinacija u procesu prikupljanja i korištenja informacija. U praksi se kontroling često realizira uspostavljanjem informacijskog sustava koji je okrenut prema potrebama menadţmenta Pojam i svrha sustava informiranja Informacijski sustav je sustav koji prikuplja, čuva, obraďuje i isporučuje informacije vaţne za organizaiju i društvo tako da budu dostupne i upotrebljive za svakog tko ih ţeli koristiti, uključujući poslovodstvo, klijente, osoblje i ostale. Informacijski sustav aktivni je društveni sustav koji moţe ali i ne mora koristiti suvremenu informacijsku tehnologij, a to je tehnologija obrade informacija (Bolfek, 2004, str. 56). Pojednostavljeno, informacijski sustav se moţe definirati kao skup elemenata (podaci, kadrovi, oprema, metode, informacije) i djelatnosti koje osiguravaju transformaciju podataka u informacije i prezentaciju informacija korisniku. 22

28 Informacijski sustav djeluje unutar nekog poslovnog sustava omogućavajući mu da komunicira unutar sebe i sa svojom okolinom. U poslovni sustav ulaze/izlaze materijali i informacijski tijekovi. Informacijski sustav preuzima informacije, obraďuje ih i preraďene prezentira poslovnom sustavu ili okolini. Informacijski je sustav, dakle, podsustav poslovnog sustava. Dobar informacijski sustav iako se čini nevidljivim, mozak je poslovnog sustava. Da bi poslovni sustav preţivio, on mora imati svoj informacijski sustav. Informacijski sustav moţe biti manualan ili podrţan suvremenom informacijskom tehnologijom. Poslovni sustav dobiva informacije iz raznih izvora unutarnjih/vanjskih, a informacijski sustav ih obraďuje u nove i korisne informacije. Konačni cilj informacijskog sustava jest snabdijevanje poslovnog sustava njemu korisnim informacijama potrebnim pri obavljanju poslova i donošenju poslovnih odluka odnosno odlučivanje. Odlučivanje je pretpostavka upravljanja poslovnim sustavom. Upravljanje se obavlja na više razina: operativnoj, taktičkoj i strateškoj. S obzirom na razine upravljanja postoje (Čerić, 2004, str. 35): a) Transakcijski informacijski sustav- pruţa potporu dnevnom obavljanju poslovnih aktivnosti koje uključuju obradu podataka iz vanjskih izvora i podataka unutar sustava, a razlikujemo elektronsku i automatsku obradu podataka. b) Upravljaĉki informacijski sustav- sluţi srednjem poslovodstvu snabdijevajući ga sintetiziranim i kategoriziranim podacima dobivenim iz transakcijskog dijela informacijskog sustava. c) Sustav za potporu odluĉivanju (engl. DSS-Decision Support System)- obraďuje postojeće informacije da bi proizveo nove informacije nuţne u procesu odlučivanja. To moţe biti kompleksan sustav koji uključuje razne metode i tehnike obrade informacija, od korištenja upitnih jezika I proračunskih tablica do modeliranja poslovnih procesa, ekspertnih sustava i umjetne inteligencije 23

29 Podaci, informacije, informacijski sustav Prije informacijskog sustava, potrebno je definirati što se smatra informacijom i razliku izmeďu podataka i informacije. Informacija je podatak koji je pretvoren u nešto vrijedno i korisno za odreďenog korisnika (Čerić, 2004, str. 22). Sukladno tome moguće je zaključiti da se u procesu obrade podaci transformiraju u informacije (cf. shemu 3). Shema 3: Transformacija podataka u informacije Izvor: Sever- Mališ S, et al. 2012, Revizija: načela, standardi, postupci, Hrvatska zajednica računovoďa i financijskih djelatnika, Zagreb, str.21 Iz navedenog je vidljivo da su informacije skup podataka koji zajedno pruţaju neku novu spoznaju korisniku tih podataka. Informacija, da bi bila vrijedna mora ispuniti odreďene preduvjete: a) Vremenski preduvjet Mora biti na raspolaganju u točno odreďenom trenutku. Informacija mora biti pruţena u nekom vrememskom razdoblju i mora biti dostupna toliko često koliko je potrebna kako bi se na vrijeme mogle poduzeti odgovarajuće reakcije na neočekivane promjene. b) Sadržajni preduvjet Informacija treba biti točna, značajna, potpuna, konkretna i mjerljiva c) Oblikovni preduvjet Informacija mora biti prikazana u što jednostavnijem obliku, detaljna i logički sloţena. 24

30 Informacijski sustav, koji ima za osnovni cilj pretvaranje podataka u informacije, obiljeţava 4 koncepta ( O' Brien, 1993, str. 17). a) ljudi, hardver, softver i podaci kao četiri osnovna resursa informacijskog sistema b) ljudski resursi pri tome sastoje se od krajnjih korisnika i od informacijskih specijalista c) podaci se pretvaraju u informacijskom procesu u mnoštvo informacijskih proizvoda za krajnje korisnike d) informacijski proces sastoji se od ulaza, obrade, izlaza, spremanja ili čuvanja te kontrolnih procesa Informacija kao pretpostavka poslovnog odluĉivanja Bez obzira na to o kojoj se razini upravljanja radi, pretpostavka racionalnog upravljanja su informacije. Ako se zna da je temeljni cilj poduzeća uravnoteţen rast koji moţe biti limitiran sigurnošću poslovanja, koja je, prije svega, financijsko ograničenje i determinirana je strukturom financijskih izvještaja, tada je sasvim sigurno da upravljanje i odlučivanje nije moguće zamisliti bez informacija koje se temelje na financijskim izvještajima i koje procesira računovodstvo poduzeća. Financijski izvještaji su glavni nositelji računovodstvenih informacija i njihov konačan rezultat računovodstvenog procesiranja podataka o nastalim poslovnim dogaďajima. Jasno je da se u tom kontekstu podrazumijeva objektivnost i realnost financijskih izvještaja. Od financijskih izvještaja očekuje se da budu vjerodostojna slika stvarnog poslovanja. Neutemeljeno se smatra da su financijski izvještaji podloga za niţe razine upravljanaj i za kratko razdoblje. MeĎutim i strateško upravljanje koristi financijske izvještaje kao izvor informacija. U slučaju strateškog upravljanja riječ je o općenitim informacijama i podrazumijeva se veliki obuhvat. Suprotno tome, kod taktičkog i operativnog upravljanja potrebne su češće informacije za kraća razdoblja i manjeg obuhvata. Prama tome, sve tri razine 25

31 upravljanja koriste se računovodstvenim informacijama, ali podrazumijeva se različita razina općenitosti za pojedine razine upravljanja. Kada se govori o kontrolingu, onda se mora istaknuti vaţnost kontrolinga kao funkcije pruţanja informacija menadţmentu. To je vidljivo i iz istraţivanja na uzorku hrvatskih poslovnih subjekata koji su imali kontroling informacijama sloţilie su se sljedeće osobe (Špac, 2005, str. 141): - vrhovni menadţmet (u 100% subjekata) - vlasnici (u 65% subjekata) - voditelji odjela- srednji i njiţi menadţment (u 60% subjekata) - vanjski korisnici- porezna uprava, statistika i slično (u 32,5% subjekata). Informacije koje pruţa kontroling u velikoj mjeri koriste vlasnici i vanjski suradnici. Kontroling ne pruţa samo strateške informacije koje sluţe najvišem menadţmentu nego i taktičke i operativne informacije kojima se sluţe i niţe razine menadţmenta. U 82% subjekata jedan od najvaţnijih izvora informacija za kontroling je računovodstvo, u 62% subjekata koriste se informacije iz marketinga, prodaje i nabave a u 43% se koriste informacije iz financija (Špac, 2008, str. 142) Sustav izvještavanja Sustav izvještavanja pouzdano je jedna od najvaţnijih funkcija informiranja i smatra se jednim od najstarijih, tradicionalnih zadataka kontrolinga. Sustav izvještavanja omogućava informiranje o cjelini poslovanja poduzeća, a takav pregled nad cjelinom ima samo kontroler (Osmnagić- Bedenik, 2004, str 169). Izvještavanjem se pridonosi povećanju znanja, usklaďivanju planiranih i ostvarenih ciljeva i zadataka te pridonosi promjenama, kako u ponašanju i odlučivanju pri obavljanju pojedinih zadataka, tako i u načinu planiranja. Sustav izvještavanja pridonosi 26

32 i procesu usklaďivanja pojedinih funkcija u poduzeću: koordinirano planiranje i kontrola ostvarenja planova preduvjet su svrsishodnom izvješćivanju. Za informacijski sustav se uobičajilo razlikovati ponudu informacija, potraţnju za informacijama te potrebu za informacijama (cf. shemu 4). Shema 4: Odnos ponude, potraţnje i potreba za informacijama Izvor: Osmanagić- Bedenik N., 2004, Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, str informacije koje se nude i koje se ne traţe 2. informacije koje se nude, no koje se ne potraţuju 3. informacije za koje postoji potraţnja, ali koje se ne nude 4. informacije koje se nude, potraţuju, ali koje nisu potrebne 5. vijesti koje se nude i koje se potraţuju, ali koje nisu potrebne 6. vijesti koje se nude, no ne potraţuju i nisu potrebne 7. vijesti koje se potraţuju, no one se ne nude i nisu potrebne Informacijska ponuda ovisi velikim dijelom o podacima i korištenim instrumentima prikupljanja, obrade i čuvanja podataka te njihovu pretvaranju u informacije koje povećavaju znanje korisnika. 27

33 Uobičajeni su instrumenti obrade informacija analize odstupanja u apsolutnom i relativnom obliku te poslovni pokazatelji. Poznate metode koje se najčešće koriste su metode usporeďivanja i raščlanjivanja, dok se ABC analize i sustavi ranog upozorenja koriste za povećanje iskazane sposobnosti informacija. Potraţnja za informacijama ovisi o ponašanju korisnika. Ako su jasno definirani ciljevi i zadaci pojedinog rukovoditelja, tada će mu informacije o ostvarenju koristiti kao putokaz za daljnju aktivnost, daljnje poslovno ponašanje. Ako u organizaciji dominira racionalno upravljanje, tada logično nastaje i veća potraţnja za informacijama. Dok će u organizacijama u kojima je upravljanje preteţito intuitivno potraţnja za informacijama biti manja. Potrebno je naglasiti da se ponuda informacija mora prilagoditi korisnicima i njihovom ponašanju, suvremenim metodama obrade podataka te ih poticati na ponašanje kojim će pridonijeti većem uspjehu poduzeća. Potrebe za informacijama ovise o pojedinim poslovnim problemima s kojima se korisnik susreće. Ovisno o onome što poduzeće smatra osobito vaţnim, ovisit će i potrebe za informacijama. U odnosima ponude, potraţnje i potreba za informacijama postoji preklapanje. Ako su zajednička područja veća, tada informacijski sustav a samim time i sustav izvješćivanja bolje ispunjavati svoju ulogu. Kontroling se u tom području svodi na proširenje zajedničkog područja u informacijskom sustavu. On pridonosi oblikovanju unformacijskog sustnava u kojem će se nuditi informacije koje se potraţuje i koje su potrebne. Zbog utjecaja na ponašanje korisnika sustav izvještavanja potrebno je istaknutu poštovanje posebnih načela izvješćivanja (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 171): Transparentnost- je zahtjev za jasnim, preglednim i jednostavnim izvješćima. Strategijska transparentnost podrazumijeva jasno i pregledno iznošenje misije poduzeća, njegovih ciljeva i strategija. Ona se odnosi na jasno i pregledno predočavanje doprinosa 28

34 pojedinih organizacijskih cjelina ostvarenju poslovnih ciljeva. Naime, posebno je naglašeno da poslovni cilj poduzeća mora biti okvir za definiranje poslovnih ciljeva pojedinih organizacijskih cjelina u poduzeću. Fleksibilnost- podrazumijeva fleksibilnost sustava izvještavanja prema dinamici poslovanja, ali i prema potrebama korisnika. Informacije koje su danas vaţne, sutra mogu već biti potpuno nevaţne zbog dinamike poslovnog procesa. S aspekta potreba korisnika mogu se razlikovati dvije vrste izvješća. S jedne strane to su interna izvješća koja su namjenjena suradnicima u poduzeću. TakoĎer postoje i eksterna izvješća koja su namjenjena vanjskim suradnicima. Komparabilnost- odnosi se na zahjev za usporedivost. U poslovanju je sve češća meďunarodna orjentiranost posla. Samim time podrazumijeva se i meďunarodno prihvatljiv sustav izvještavanja. Ukoliko se ovo načelo poštuje mnogo je lakša usporedba poslovanja jednog poduzeća sa drugim. Kada se način izvještaja stalno mijenja, to uvelike oteţava usporedbu zadanih ili planiranih ciljeva sa ostvarenim. Optimalnost- zahtjev koji se odnosi na brojne dimenzije sustava izvještavanja. Potrebno je pronaći optimalan odnos podataka i informacija s jedne strane i njihove svrhovite upotrebe. U razvijeno informatička doba svi koriste računala i programe s velikim mogućnostima obrade podataka i prezentacije informacija. U tome dolazi do problema kako izabrati točno one koje su potrebne i koje se odnose na rješavanje problema. Uspostavaljanje optimalnih odnosa meďu pojedinim dimenzijama poslovnog izvještavanja pitanje je stučnosti, znanja i kreativnosti osobe koja radi u tom području zadataka, kako i korisnika tih izvješća Integracija i koordinacija informacijskog sustava Proces integracije u informacijskom sustavu podrazumijeva usklaďivanje i uzajamno povezivanje tehničkih i ekonomskih podataka i informacija, procesa i zadataka. Takav način usklaďivanja i obrade podataka čini podlogu sustavu planiranja, kontrole i 29

35 informiranja, kao i organizaciji i sustavu upravljanja ljudskim potencijalima. Načelom integracije stvara se skladan odnos sustava vrednota- vizije, misije i ciljeva, kako na razini poduzeća kao cjeline, tako i na razini njegovih pojedinih poslovnih područja. Informacijski sustav i potreba koordinacije unutar informacijskog sustava su predmet intenzivnog prmatranja dugi niz godina. Problemu povezivanja financijskog računovodstva i obračuna troškova i učinaka pridaje se velika pozornost. Koordinacija informacijskog sustava temelji se na usklaďivanju informiranja i informacijskog sustava Oblici sustava informiranja Informacijski sustavi ne rade neovisno o organizaciji ustanove ili poduzeća, oni postoje upravo za podršku organizacijskim procesima, za postizanje organizacijskih ciljeva. Zato se informacijski sustavi često nazivaju sustavima za podršku. Ovisno o funkcijama organizacije koju podrţavaju, razlikuju se sljedeće vrste informacijskih sustava za: - podršku izvoďenju obrada - poslovnu podršku - podršku strateškom planiranju - podršku odlučivanju - podršku upravljanju - podršku izvršavanju operacija 30

36 5. SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE KAO OSNOVNI ELEMENTI KONTROLINGA Plan predstavlja konkretizaciju predviďenog cilja za odreďeno razdoblje, osigurava racionalan način postizanja izabranih ciljeva, a zacrtani cilj izraţava u brojkama i vremenskim jedinicama. Loše postavljen cilj, znači i loš plan, zbog čega sve ostale funkcije menadţmenta koje slijede neće biti efikasne. Vaţno je planirati pravu stvar i to izvršiti na pravi način. Planirati znači mijenjati sadašnjost i poboljšavati budućnost. Kako se rukovodstvo poduzeća ne bi izgubilo u kontroliranju detalja dnevnih zadataka, potreban je sustav kontrole koji će jamčiti izvoďenje planskih zadataka Pojam i svrha sustava planiranja Planiranje je prva funkcija upravljanja ili menadţmenta kojom započinje upravljački proces. Upravljačke ili menadţerske funkcije su (Avelini- Holjevac, 2004, str.66): - planiranje - organiziranje - upravljanje ljudskim potencijalima - rukovoďenje - kontroling Plan predstavlja rezultat procesa planiranja i sadrţi: - definiranje ciljeva i zadataka - definiranje aktivnosti i resursa za ostvarivanje ciljeva i zadataka - izraţavanje ciljeva i resursa u brojkama - vrijeme obuhvata plana 31

37 Planirati znači osmišljavati budućnost, razmišljati o tome gdje smo i kamo ţelimo stići, kako postati bolji, kako dostići i prestići konkurenciju, kako postati najbolji na trţištu i zaraditi najviše. Poslovno planiranje je proces kojim se predviďa i odreďuje poslovni zadatak poduzeća koji se moţe i treba izvršiti u odreďenom vremenskom razdoblju. Planiranjem se izbjegava stihija nepredviďenih situacija u poslovanju (Avelini-Holjevac, 2004, str.66). Kontroling aktivnosti se javljaju tijekom pripreme plana i pri izvršenju plana (cf. shemu 5). Shema 5: Povezanost planiranja i kontrolinga Izvor: Avelini- Holjevac I., 2004, Planiranje i kontroling, Računovodstvo, revizija i financije br.10/2004, str. 66 U procesu pripreme plana uloga je kontrolinga u: - analizi postojećeg stanja - izradi jedinstvene metodologije planiranja - davanju uputa i tumačenju elemenata plana - skupljanju podataka - koordinaciji i pomoći pri izradi pojedinačnih planova i njihovu spajanju u ukupan poslovni plan poduzeća. 32

38 U sluţbi kontrolinga postoje analitičari i planeri koji obavljaju sve te poslove i izraďuju planove. Analiza izvršenja plana obuhvaća mjerenje i ocjenjivanje odstupanja od plana, a u slučaju negativnih odstupanja se signalizira odgovorni menadţer koji će odlukama korigirati odstupanja i usmjeriti rezultate u planske okvire. Korektivne aktivnosti mogu biti usmjerene na: - korekciju plana ili rebalans plana - korekciju ili rebalans aktivnosti u realizaciji neizmjenjena plana. Uzroci neizvršenja planova mogu biti nerealna procjena potraţnje, nerealna procjena mogućnosti izvršenja plana, nepredviďene promjene uvjeta privreďivanja, nemotiviranost radnika i drugo. Sustav planiranja temelji se na načelu susretnoga planiranja, što znači da se paralelno izraďuje glavni poslovni plan cjelokupnog poduzeća i pojedinačni planovi po pojedinim organizacijskim jedinicama. Proces planiranja počinje odozgo prema dolje, od općeg poslovnog plana prema pojedinačnim planovima, odnosno od dolje prema gore, od pojedinačnih planova prema općem poslovnom planu. Oni se sastaju na jednom mjestu- sluţbi kontrolinga. Tu započinje prilagoďavanje i usklaďivanje odstupanja. Glavni poslovni plan treba biti u potpunosti usklaďen sa pojedinačnim planovima, a pojedinačni planovi trebaju biti usklaďeni meďusobno i s glavnim poslovnim planom (Očko, 2008, str. 171). U sluţbi kontrolinga se obavlja skupljanje podataka potrebnih za izradu plana, usklaďuju se rokovi, daju uputstva i koordiniraju planske aktivnosti, a kao rezultat toga izraďuje se definitivni plan u standardnom pismenom obliku. Planiranje u smjeru odozgo prema dolje treba osigurati realizaciju cilja izvedenog iz strateškog ili taktičkog plana, dakle godišnji se plan izvodi iz dugoročnog plana. 33

39 Vrhovni menadţment je odgovoran da plan zadovoljava ciljeve, potrebe i ţelje vlasnika poduzeća. Planiranje u smjeru odozdo prema gore zadatak je srednjega i niţega menadţmenta, plan je oprezniji, pa je obično zbir pojedinačnih planova niţi od ukupna poslovnoga plana. UsklaĎivanjem dvaju tipova planiranja nastoji se pomiriti optimistička i pesimistička varijanta i definirati optimalni plan. Bez obzira o kojoj se vrsti plana radi, svaki proces planiranja ima nekoliko tipičnih standardnih faza (Avelini- Holjevac, 2004, str. 67) : - priprema za izradu plana - definiranje planskih ciljeva i zadataka - izrada plana i prihvaćanje plana - izvršenje plana - kontrola i analiza izvršenja plana. Faza pripreme plana obuhvaća izradu metodologije planiranja, izradu planske dokumentacije, snimanje postojećeg stanja resursa, prikupljanje podataka koji se potrebni za izradu plana, odreďivanje nositelja zadatala, predviďanje vremena i troškova izrade plana. Faza definiranja planskog cilja i zadatka podrazumijeva definiranje ciljeva i mjere i načine realizacije ciljeva. Faza izrade plana obuhvaća usklaďivanje planova o oblikovanje više varijanti glavnog plana i pojedinačnih planova, izbor optimalnih varijanti, izdrada glavnog poslovnog financijskog plana, prihvaćanje plana. Faza izvršenja plana obuhvaća pokretanje svih aktivnosti u poduzeću radi izvršenja zacrtanih planova. 34

40 Faza kontrole i analize izvršenja plana obuhvaća praćenje izvršenja plana na svim razinam i u svim organizacijskim jedinicama, evidentiranje odstupanja, analizu uzroka i posljedica odstupanja te predlaganje mjera za otklanjanje negativnih odstupanja od palan ili predlaganje rebalansa plana Instrumenti planiranja Instrumenti planiranja sustavan su postupak dobivanja i obrade informacija koje sluţe postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. To su instrumenti sustavnog spoznavanja. Osim pojam instrumenti, u literaturi se često koriste izrazi metode, postupci, tehnike i modeli Instrumenti strategijskog planiranja Proces strategijskog planiranja moţe se definirati kao dio administrativnog konteksta koji je supostavio menadţment; formalni sustav planiranja i kontrole kojim se poezuje, ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije ( Osmanagić- Bedenik et.al.,2010, str. 120). Strategijsko planiranje smatra se ključnim za rast i odrţivost te osposobljavanje poduzeća za prilagodbu promjenama u okruţenju, čak i kada bit strategije nije ponavljajuća, rutinska i strukturirana. Ono predstavalja sredstvo s kojim poduzeća utječu na okolnosti u kojima djeluju, postavljaju ciljeve i mobiliziraju resurse pomoću kojih ih ostvaruju. Instrumenti strategijskog planiranja razvrstani su u 3 grupe- instrumenti za dolaţenje do temeljnih znanja za prosuďivanje strategijske pozicije poduzeća, instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća, instrumenti za strategijsko prosuďivanje pojedinih poslovnih područja (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 89). U radu će se navesti samo najvaţniji instrumenti svake grupe instrumenata. 35

41 Prvo će se navesti instrumenti koji spadaju u grupu za dolaženje do temeljnih znanja za prosuċivanje strategijske pozicije poduzeća. Koncepcija krivulje iskustva prvi je instrument koji će se prezentirati u radu. On odraţava činjenicu da se u serijskoj proizvodnji s porastom ukupne količine degresivno smanjuje potrebno vrijeme za radne procese. Efekti krivulje iskustva odnose se na troškovne prednosti zbog povećanja prometa nekog proizvoda. Visoki trţišni rast omogućava poduzeću povećanje proizvodnje, što dovodi do smanjena troškova zbog efekta obujma, smanjenja jediničnih fiksnih troškova i povećane sigurnosti procesa. Prema ovoj koncepciji veći trţošni udio omogućava relativne troškove i samim time prednost u odnosu na konkurenciju. Ova koncepcija vaţna je i u politici cijena pri uvoďenju novih proizvoda, te bi se u fazi uvoďenja proizvoda trebala nalaziti ispod jediničnih troškova kako bi odgodila da konkurecija proizvodi isti proizvod. Nedostatak ove koncepcije je velika orijentiranost prema unutra. Ona zagovara snaţnu standardizaciju, dok trţište zahtjeva fleksibilno reagiranje na zahtjeve kupaca i nova tehnološka dostignuća. Životni vijek prozvoda drugi je instrument iz ove grupe instrumenata. Svi proizvodi, kategorije i vrste prolaze kroz faze koje su predočene grafikonom 1. Grafikon 1: Pet razdoblja proizvoda Izvor: Stutely R., Uspješan poslovni plan, Poslovni zbornik d.o.o., Zagreb, str

42 Osmišljavanje- daleko od očiju javnosti osoblje odjela koje je zaduţeno za istraţivanje i razvoj te odjela za marketing vjeţba svoju kreativnos. U ovoj fazi nema prihoda, ali novac se ulaţe u osmišljanje proizvoda i marketinške aktivnosti. Predstavljanje- proizvod je predstavljen, poţeljno uz mnogo publiciteta. U početnoj fazi obujam prodaje lagano raste, dok kupci dobivaju prve informacije o novom proizvodu, te se kompaniji lagano vraća uloţeni novac. Porast zanimanja- svijest o novom proizvodu raste i trţište ga sve više prihvaća. Prodaja dobiva zamag, a profit raste. Zrelost- trţište postaje zasićeno. Još se uspijeva prodati poneki primjerak proizvoda. Rashodi rastu, profit je prešao vrhunac i počinje opadati. Pad- zlatno vrijeme proizvoda je prošlo. Proizvodni kapaciteti nisu dovoljno iskorišteni. Odjel za istraţivanje i marketing vraćaju se na početak. Uloga kontrolinga pri primjeni koncepcije ţivotnog vijeka proizvoda sastoji se od poticanja strukturne analize starosti proizvoda te poticanja stvaranja zdrave strukture proizvoda, odnosno proizvodnih područja. Sljedeća grupa instrumenata su instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća. Prvi instrument iz ove grupe jest SWOT analiza. Vrednovanje resursnih snaga i slabosti, vanjskih prilika i prijetnji nekog poduzeća, opće je poznato kao SWOT analiza (engl. strenghts, weaknesses, opportunities, threats), pruţa valjani odgovor na to je li opća situacija u osnovi zdrava ili nezdrava (Thompson et al., 2008, str. 89). Uloga kontrolinga je u poticanju menadţmenta u razmišljanju o činiteljima, vanjskim i unutarnjim, koji utječu na poduzeće i njegov uspjeh. Kontroling takoďer inicira izradu SWOT matrice pri svakoj značajnijoj promjeni unutar ili izvan organizacije, kako bi se 37

43 moglo utvrditi kako ta promjena utječe ili bi mogla utjecati na uspjeh. Zbog turbolentnih uvjeta u poslovanju te zbog naglih i neočekivanih promjena potrebno je svaka tri mjeseca sastavljati SWOT matricu. Sljedeći instrument je strategijska bilanca. To je instrument cjelovitog pozicioniranja poduzeća sa ciljem spoznaje osnovne slabosti poduzeća. U prvom koraku slaţe se katalog ključnih činitelja kao što je naprimjer kapital, sirovine promet, suradnici itd. Strategijska bilanca polazi od dviju temeljnih spaznaja: - činjenice da vitalnost poduzeća ovisi o pozitivnom energetskom saldu - činjenice da se problemi uvijek u nekoj točki pokazuju kao središnji, strategijski problem uskog grla, kojeg uklanjanje oslobaďa automatizam rasta. Takvim shvaćanjem dolazi se do zaključka da je to zapravo sučeljavanje aktivnik i pasivnih odnosa poduzeća prema okruţenju. Aktivni odnosi su snage privlačenja, atratkivnosti, druga poduzeća i ljudi koji trebaju to poduzeće. Pasivne ovisnosti su prisile, nedostatci, situacije u kojima je poduzeće usmjereno prema drugima. Osnovna prednost ovog instrumenta je stvaranje transparentnosti, jasnoće o glavnim činiteljima uspjeha za konkretno poduzeće te njihovoj pojedinačnoj vaţnosti. Posljednja grupa instrumenata strategijskog planiranja su instrumenti za strategijsko prosuċivanje pojedinih poslovnih podruĉja. Prvi iz ove skupine je portfolio matrica tržišni rast/ tržišni udjel. Ovaj instument razvijen je unutar Boston Consulting Groupa i temelji se na spoznajam analize ţivotnog vijeka proizvoda, krivulje iskustva i promatranju ovisnosti. Pozicioniranje cjeline ostvaruje se u matrici s četiri polja u koja se unose relevantni trţišni udjel i stopa trţišnog rasta (cf. shema 6 ). 38

44 Shema 6: Portfolio trţišni rast/ trţišni udjel Izvor: Osmanagić- Bedenik N., 2004, Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, str. 103 Proizvodi pomladak obećavaju visok rast i natprosječne doprinose pokriću fiksnih troškova. Ukoliko se pokaţe da se ne ostvaruju ţeljeni rezultati, treba razmišljati o napuštanju proizvoda. Proizvodi zvijezde obiljeţavaju visoke stope rasta i visoki trţišni udjeli. Njima se postiţu natprosječni primici. Za njihovo osiguranje trţišne pozicije potrebne su redovite i visoke investicije. Cash proizvodi odraţavaju fazu zrelosti u ţivotnom vijeku proizvoda. Imaju niţe stope rasta kod visokog trţišnog udjela, prosječnu rentabilnost. Udio tih proizvoda u ukupnom prometu kreće se od posto. Problem proizvodi ne stvaraju dobitke tj. uzrokuju gubitke. Tu se koristi strategija dezinvestiranja. 39

45 U idelanom slučaju, izvori novčanog toka su proizvodi u fazi zrelosti, najveći korisnik novčanog toka su proizvodi pomladak, nešto manje proizvodi zvijezde, a kod proizvoda problema očekuje se uravnoteţenje novčanih primitaka i novčanih izdataka. Posljednji u ovoj skupini je portfolio analiza tehnologije. Uzima u obzir tehnološki aspekt u proizvodu/ proizvodnji. Pomoću tehnološkog portfolia olakšava se diferencirano pridruţivanje resursa onim tehnologijama budućnosti koje su vrijedne unapreďenja i ulaganja. Uloga kontrolinga je u poticanju razmišljanja u pravcu da se razmatraju sadašnji i budući problemi proizvoda, trţišta i kupaca, te na sadašnje i očekvane veličine primitka, prihoda i rentabilnosti Instrumenti operativnog planiranja Operativno planiranje kao dio poslovnog planiranja nezaobilazan je element razvijene trţišne ekonomije. Svrha izrate poslonih, a time i operativnih planova je postizanje ciljeva uz optimalno korištenje resursa poduzeća. Tijekom izrade operativnog plana ciljevi poduzeća se kvantificiraju kroz parcijalne proračune, kojima se planiraju različite vrste prihoda, rashoda, rezultata i ostalih bitnih financijskih parametara (Osmanagić- Bedenik, 2010, str. 241). Operativno planiranje sluţi kao standard mjerenja uspješnosti ostvarenih poslovnih rezultata odreďenog razoblja. Njime se utvrďuju obveze doprinosa odreďenih odjela u poduzeću i ukupnom rezultatu poduzeća. Prema Osmanagić- Bedenik (2004, str. 104) instrumenti operativnog planiranja mogu se grupirati na različite načine, ali za potrebe kontrolinga naglasak je na sigurnosti očekivanja kao kriteriju razlikovanja, te se stoga govori o instrumentima planiranja za sigurna oĉekivanja (račun usporedbe troškova, račun doprinosa pokriu, scoringmodeli i investicijski proračun), a u sklopu instrumenata planiranja kojima se ovladava neizvjesnosti- analiza praga dobitka. 40

46 A) Instrumenti planiranja za sigurna oĉekivanja Prvi koji će se spomenuti je raĉun usporedbe troškova. To je vaţan instrument operativnog planiranja jer se odnosi na situacije odlučivanja koje obiljeţavaju sljedeće karakteristike. Razlike u alternativama odlučivanja izravno se odraţavaju u troškovima, alternative ne podrazumijevaju dugoročne promjene kapaciteta, polazi se od dovoljne sigurnosti informacija. Raĉun doprinosa pokrića sljedeći je instrument koji je objekt predstavljanja. To je detaljni instrument kod kojeg se u obzir uzimaju troškovi i prihodi. Primjenom ovog instrumenta moţe se utvrditi promejna rezultata zbog promjene odluke. Doprinos pokriću jedan je od instumenata upravljanja pomoću ciljeva, bitno povećava transparentnost troškova i otkriva mogućnost da se isti smanje. Ovaj instrument koristi se pri svim odlukama u području planiranja, prodaje i proizvodnje, pri brojnim odlukama o izboru putova prodaje, sredstava prodaje, izbora trţišta te kao podloga za sustav stimulativnog nagraďivanja. Scoring modeli su instrument višedimenzionalnog vrednovanja alternativa djelovanja. Sluţi kao dopuna usporedbi troškova, doprinosu pokrića i investivcijskom proračunu u slučajevima kada se ne mogu točno ustvrditi novčane posljedice pojedine alternative. Primjena scoring modela ima vaţnu ulogu za kontroling: najveća prednost scoring modela je povećavanje transparentnosti pri izboru meďu pojedinim alternativama. Korištenje ovog instrumenta sili nositelje odlučivanja na eksplicitno i operativno oblikovanje ciljeva te preciziranje prioriteta. Tako se bitno pridonosi racionalnosti procesa donošenja odluka. Investicijski proraĉun je posljednji instrument iz ove grupe instrumenata. Investicijskim proračunima smatraju se postupci koji najčešće slijede maksimiranje dobitka kao kriterij cilja i razvijaju alternative djelovanja za više razdoblja. Sa stajališta kontrolinga potrebno je istaknuti dva problema pri primjeni investivcijskog računa. Prvi se odnosi na kalkulativne kamatne stope što bitno utječe na rezultat 41

47 primjene metode. Drugi problem je prikupljanje informacija. Suradnici koji rade na pripremi raspolaţu sa neadekvatnim informacijama. Unatoč problemima, investicijski račun sa svojim metodama pruţa kvalitetne rezultate, pogotovo kada se planiranje investicija smatra podlogom za nadzor Pojam i svrha kontrole U svakoj organizaciji potreban je sustav kontrole koji će jamčiti izvoďenje planskih zadataka, te kako se rukovodstvo poduzeća ne bi izgubilo u kontroliranju detalja. Kontrola je skup aktivnosti koje se bave utvrďivanjem je li je postignut zadovoljavajući napredak prema ostvarivanju postavljenih ciljeva, postoji li odstupanje ostvarenog od planiranog i poduzimanje neophodne korektivne akcije. Kada postoji adekvatan postupak kontrole, tvrtka je sposobna pravovremeno poduzeti akciju na poboljšanju svojih rezultata (Kotler, 1994, str. 325). Osoba koja provodi kontrolu član je organizacije i u izravnom je ili neizravnom odnosu prema procesu ili području odgovornosti koje nadzire. Sustav kontrole je zaokruţena cjelina meďusobno povezanih aktivnosti kontrole. Kontrola je jedan od najvaţnijih instrumenata upravljanja. Svrha kontrole se opisuje dokumentacijom, dolaskom do spoznaja, informacijama te utjecajem na ljudsko ponašanje i strojne procese. Dokumentacijska kontrola se očituje u utvrďivanju razlika izmeďu dviju usporednih veličina i njihovu pohranjivanju. Kontrola sluţi i spoznavanju karakteristika usporedivih veličina, spoznaji o tome dolazi li se odabranim aktivnostima do ţeljenog cilja. Središnja svrha kontrole je dobivanje informacija za odlučivanje. Kontrola se moţe usmjeravati prema provjeri planiranih odluka, poticanju novih odluka te vrednovanju i ocjenjivanju planova i odluka. Svrha kontrole najčešće se vidi u osiguranju postizanja zadanih ciljeva i provoďenju planova, što se postiţe utjecanjem na ponašanje ljudi te usmjeravanjem procesa. 42

48 B) Analiza praga koristi za ovladavanje neizvjesnosti planiranja Analiza praga koristi provodi se za odreďivanje kritične vrijednosti relevantne cijene veličine za probleme odlučivanja. Taj se postupak primjenjuje u različitim oblicima. Uobičajeno se susreću ove grupe obiljeţja: - objekti analize praga vrijednosti mogu biti proizvodi, izvori nabave, proizvodni postupci, investicijski objekti - kao ciljne veličine analize praga koristi pojavljuju se plaćanja, diskontni suvišak gotovine, troškovi i/ ili učinci, koristi - varijable koje se koriste za analize praga koristi su količine, vrijeme ili vrijednosno izraţene veličine Prognoza uspjeha ubraja se u tradicionalna područja primjene analize praga koristi. Polazi se od ciljne prodajne cijene, varijabilnih troškova i bloka fiksnih troškova za moguću proizvodnju te se postavlja pitanje pri kojoj količini prodaje zbroj doprinosa pokrića pokriću pokriva upravo fiksne troškove. Takav prag sluţi kao ishodište za odluke o politici proizvodnog programa Instrumenti kontrole Sustav kontrole koristi manji broj instrumenata nego što je to slučaj sa saustavom planiranja. Instrumenti koji su najčešće korišteni u sustavu kontrole su analiza odstupanja i analiza uzoraka. Kada se govori o analizi odstupanja onda se treba reći da je to instrument kontrole rezultatta pri čemu se odreďena veličina koristi kao usporedna veličina. Takve analize koriste se za izvještavanje o postignutim rezultatima i upućuju na na uzroke nastalih odstupanja. Svrha ove analize je ispunjena tek onda kada postoji usporedivost planiranih i ostvarenih veličinate kada je osigurana njihova kvantifikacija. Analiza je glavni element koji povezuje kontrolu i sustav informacija. Informacije o odstupanjima 43

49 i analizama odstupanja trebaju se uskladiti sa svrhama kontrole. Ova analiza koristi se kada se govori o odstupanju troškova, prihoda i vrijednosti prometa. Drugi često korišteni instrument kontrole je analiza uzoraka. Ona se odnosi na kontrolu procesa. Polazi od činjenice da je cijeli zadatak preopseţan da bi se provjerio svaki detalj. Takva kontrola ne bi bila efikasna pa se iz tog razloga izabiru samo one aktivnosti koje će se kontrolirati. Postoje dvije grupe postupaka kontrole: kontrola na temelju iskustva i znanja, te kontrola na temelju statistiĉkih spoznaja. Kada se izabiru uzorci na temelju kriterija znanja i iskustva teţište je na procesima kritičnim s obzirom na pogreške, opće aktivnosti izvoďenja, koje vrijede za mnoge suradnike i one aktivnosti kojima greške uzrokuju bitne posljedice. Analiza uzoraka koji se temelji na statističkim spoznajama koristi se pri reprezentativnim aktivnostima koje se provode na jednak način i pri kojima se moţe ustanoviti uspjeh ili neuspjeh. TakoĎer ova analiza provodi se i kod standardnih aktivnosti koje se temelje na pravilima. Svaki od navedenih postupaka ima svoje nedostatke i prednosti stoga je najbolji izbor da se koriste istodobno te da se kombiniraju Faze u postupku kontrole Proces kontrole odvija se u zaokruţenim fazama. Svaku fazu kontrole obiljeţavaju odreďeni zadaci. Faze kontrole sustavno su povezane sa fazama planiranja informacijskim i slijednim odnosima. 44

50 Proces kontrole u uţem smislu se raščlanjuje na četiri faze (cf. shemu 7). Shema 7: Prikaz faza i sustava kontrole Izvor: Osmanagić- Bedenik N., 2004, Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, str a) Zadavanje potrebnih vrijednosti redovito je rezultat planiranja. To vrijedi u zatvorenom sustavu planiranja i pri oblikovanju pojedinačnog plana koji se odnosi na neki izolirani problem. Kada se zada potrebna vrijednost tada se teţi njezinom ostvarenju. Kontrolom se utvrďuje je li se ostvarenjem plana dosegnula potrebna veličina. b) Priopćavanje ostvarenih vrijednosti je drugi korak u kojem se mjeri rezultat izvršenja plana te se utvrďuje je li i kako ostvaren planski cilj. Upotreba mjerila za ostvarene vrijednosti koja imaju iste dimenzije kao i ciljna veličina te što veću preciznost je preduvjet za iskazivanje stupnja ostvarenja cilja. Ukoliko se ciljevi neprecizno oblikuju i ako se koriste neprecizna mjerila dolazi do nepreciznih i neupotrebljivih kontrolnih informacija. c) Usporedba potrebnog i ostvarenog je treća faza u kojoj se sučeljavaju potrebne vrijednosti iz plana i ostvarene vrijednosti izvršenja, te se utvrďuju odstupanja. Tim 45

51 postupkom dolazi se do informaije o tome koliki je stupanj ispunjenja plana. Ukoliko je stupanj ispunjenaja plana nedovoljan onda dolazi o oblikovanja i uvoďenja mjera kojima se on prilagoďava i ispravlja. Znatnija odstupanja od plana potiču istraţivanje o uzroku. d) Analiza odstupanja je posljednja faza procesa kontrole. Ona pronalazi uzroke odstupanja. Ukoliko predmet planiranja dopušta i ako je postupak analize odstupanja precizna onda se mogu utvrditi specifični uzroci i vrste odstupanja ili grupa uzroka koja je dovela do odstupanja. Sustavom povratnih veza kontrolne informacije se vraćaju u odnosna područja te potiču odgovarajuće mjere za prilagoďavanje i korekciju dotadašnjeg ponašanja Uloga kontrolera u operativnom kontrolingu Operativnim kontrolingom se naziva usmjerenje kontrolinga na kratkoročno upravljanje socijalnim sustavima. Operativnim kontrolingom se postiţe koordinacija podsustava voďenja unutar zadanog okvira ciljeva, resursa i alternativa djelovanja, čime se postiţe optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava (Osmanagić- Bedenik, 2004, str. 214). Operativni kontroling se odnosi na povećanje razine efikasnosti poslovanja pa je potrebno definirati efikasnost. Efikasnost odraţava učinkovitost poduzeća glede unutarnje meďuovisnosti strategija i mjera poduzeća. Poduzeće posluje efikasno kada u zadanim uvjetima iskazuje najpovoljniji odnos izmeďu proizvedenih dobara i usluga, s jedne strane, i potrošenih resursa, s druge strane (Osmanagić- Bedenik, 1993, str.48). Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pruţanje stručne podrške menadţmentu u podizanju razine korištenja potencijala poduzeća. Osnovni instrumenti kojima se sluţi operativni kontroling su zapravo instrumenti operativnog planiranja, kontrole, informiranja i izvještavanja, organiziranja i upravljanja ljudskim resursima. 46

52 Cilj operativnog kontrolinga je prilagoďavanje utjecajem na unutarnje činitelje. On je usmjeren na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzeća. Operativni kontroling orjentiran je na tekuće rezultate i njihovu optimizaciju na način da pomaţe pri planiranju i kontroli likvidnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja, operativnom informiranju i izvještavanju, organiziranju i upravljanju ljudskim potencijalima. Kako bi kontroler pomticao efikasno korištenje potencijala on pomaţe u otkrivanju tko u poduzeću ima kakve ciljeve i na koje veličine moţe utjecati. U središtu operativnog kontrolinga je poslovni rezultat i pitanja koja su usmjerena na podrijetlo i mogućnost utjecaja na poslovni rezultat - GDJE, na kojim mjestima se ostvaruje poslovni rezultat? - ČIME, kojim proizvodima i odjelima se postiţe poslovni rezultat? - KOD KOJIH KUPACA nastaje koliki poslovni rezultat? Na gore navedena pitanja kontroling odgovara stručnom podrškom koja se očituje projekcijom posla na: - Regionalne poslovne cjeline - Područja učinaka poduzeća - Trţišne odnose 47

53 6. FUNKCIONIRANJE KONTROLING SLUŽBE U WIENERBERGER ILOVAC D.D. Wienerberger u Hrvatskoj djeluje u sklopu SEE Regije (jugoistočna Europa), pa je tako i kontroling zaduţen za cijelu regiju. U SEE regiji su Hrvatska, Slovenija, Srbija i Bosna i Hercegovina. U Hrvatskoj djeluju 3 poduzeća, u Sloveniji 2 a Srbiji i BiH po jedno. Trenutno su aktivna 2 proizvodna pogona, po jedan u HR i SLO. Kontroling tim se sastoji od 3 djelatnika, jednog voditelja i dva asistenta kontrolinga. Voditelj kontrolinga je ujedno i voditelj IT-a. Linija odgovornosti je prema Upravi i Corporate Controllingu koji ima sjedište u Beču, a radi konsolidaciju cijele Wienerberger grupe. Neke od temeljnih zadaća controllinga u Wienerberger SEE Priprema, izrada i kontrola mjesečnih / kvartalnih / godišnjih financijskih izvješća za Upravu i Corporate Controlling Priprema, izrada i kontrola godišnjeg budţeta i business plana za Upravu i Corporate Controlling Revizija budţeta (Best Forecast) - 3 puta godišnje ProvoĎenje inventura i sve radnje vezane uz njih Podrška godišnjoj reviziji poduzeća Implemantacija internih pravila grupe Kontrola ulaznih računa i načina knjiţenja Kontrola odnosa planiranog i ostvarenog, praćenje ostvarenog naspram budţeta Preventivni, detektivni i korekturni kontrolni postupci Rad sa internom revizijom What if analize Integracija akvizicija 48

54 6.1. Analiza naĉina izvještavanja U postupku izrade izvještaja tvrtka Wienerberger koristi neke od najpouzdanijih, najkvalitetnijih i najkorištenijih alata za poslovno izvješćivanje Business Intelligence Za potrebe izvješćivanja koristi se SAP BI. To je komponenta SAP Net Weaver zvana Business Intelligence. SAP BI je jedno od kvalitetnih programskih rješenja jedne od najvećih svjetskih tvtki za programska rješenja (SAP- Sustavi, Aplikacije i Proizvodi u obradi podataka). Sustav SAP BI se koristi kao korporativni alat za izvještavanje kao strateška platforma za poslovne procese izvještavanja. Business Intelligence (BI, poslovna inteligencija) je pojam koji objedinjuje skup metodologija (Data Warehousing, Data Mining, OLAP) i softverskih alata kojima se omogućuje korištenje podataka iz različitih skladišta podataka (Data Warehouse) i njihovo pretvaranje u informaciju potrebnu za donošenje poslovnih odluka. Sustav poslovne inteligencije je takav sustav koji pohranjuje informacije i znanje o konkurenciji, kupcima, dobavljačima i procesima neke organizacije. On omogućuje poslovno pregovaranje i brojčano argumentirani nastup prema kupcima i poslovnim partnerima, kvalitetno operativno planiranje, praćenje ponašanja naše konkurencije, promatranje pojedinih trţišnih segmenata, te predviďanje budućih pojava. Isto tako, kroz sustav poslovne inteligencije bolje razumijemo kupce i poslovne partnere, te prepoznajemo što ih potiče na odreďeno ponašanje. Takvi sustavi se intenzivno počinju razvijati kada su poduzeća automatizirala svoje poslovne procese, odnosno implementirala različite transakcijske sustave, koji su se vrlo brzo pokazali kao generatori velikih količina podataka. Sa čisto tehničke strane, poslovna inteligencija je proces unutar kojeg se sirovi podaci oblikuju u strukturno i vizualno prihvatljive informacije. Takve informacije se zatim analiziraju, eventualno 49

55 interpretiraju putem trendova i ključnih pokazatelja poslovanja (Key Performance Indicators, KPI), i u toj formi koriste u procesu odlučivanja (MIT Software, str.2). BI unaprjeďuje tradicionalan način izvještavanja sljedećim karakteristikama (MIT Software, str. 4): Interaktivnost kada tijekom analize nailazimo na nova pitanja, tada gotovo trenutno moţemo dobiti odgovor manipulacijom podacima Hijerarhijska organizacija (kao kod većine poslovnih struktura) pruţa nam zbirni pregled podataka na najvišoj razini, ali nam omogućuje i 'drill down' do detalja kada je to potrebno Multidimenzionalnost skupljene podatke analiziramo kroz različite poglede kreiranjem i korištenjem multidimenzionalnih BI kocki Microsoft Office Excel Kako BI ne pokriva sva područja izvješćivanja, za neke izvještaje se koristi Microsoft Excel, posebice za razna AdHoc izvješća i prognoze. Microsoft Excel je program za proračunske tablice koji je razvijen od strane Microsofta. Zajedno s već spomenutim Wordom i Power Pointom čini sastavni dio programskog paketa Microsoft Office. Microsoft Excel je alat za analizu podataka. Mogućnosti korištenja Excela su brojne, poput organizacije podataka, stvaranja lista ili baze podataka. On sadrţi alate za analizu koji omogućuju kreiranje tablica i generiranje grafikona iz podataka u proračunskim tablicama. Datoteka MS Excela je većini korisnika poznata kao radna knjiga. Svaka radna knjiga sastoji se od jednog ili više radnih listova (worksheet). Svaki radni list sastoji se od redaka i stupaca. 50

56 Excel je odličan analitički alat za poslovanje. Proračunske tablice se često koriste za pohranu financijskih podataka. Formule i funkcije koje se koriste za ovu vrstu podataka su: izvoďenje osnovnih matematičkih operacija, kao što su zbrajanje pojedinih stupaca i redaka pronalaţenje vrijednosti kao što su dobit ili gubitak izračun otplatnih planova za kredite ili hipoteke pronalaţenje prosjeka, maksimalne ili minimalne vrijednosti u odreďenom rasponu podataka Mnoštvo organizacija koristi Excel za upravljanje proračunom, poslovno planiranje, evidenciju kupaca, analizu prodaje, čuvanje podataka o klijentima i sl. Osim u poslovne svrhe Excel moţete koristiti i kod kuće. Kreiranje lista je jednostavno jer su tablice unaprijed zadane. Potrebno je samo unesti podatke koje ţelite spremiti. Njime moţete pratiti svoje osobne financije, rasporeďivati kućni budţet, zapisivati buduće planove i investicije te napraviti analizu troškova. Isto tako moţete zapisati svoju kolekciju CD-a ili filmova, napraviti šoping listu, pisati unos kalorija, pratiti gubitak teţine uz pomoć grafikona, napraviti raspored sati i sl. (KenĎel, 2011, str. 2) SAP ERP Stjecanje novih trţišnih uvjeta i brza prilagodba trţišnim promjenama, razumijevanje zahtjeva korisnika te odgovor na iste, uključivanje korisnika, dobavljača i poslovnih partnera u poslovne procese. SAP ERP rješenje omogućuje sve to. SAP ERP spaja trenutno najkompletnije, najstabilnije i najučinkovitije rješenje za cjelokupno upravljanje tvrtkom sa fleksibilnom i otvorenom tehnološkom platformom, SAP Net Weaver, koja moţe iskoristiti i integrirati SAP-ove sustave i one drugih proizvoďača. Na taj način moţe se povećati produktivnost, steći bolji uvid u poslovanje i steći potrebnu adaptabilnost za ubrzavanje izvršavanja poslovnih strategija. Sve ovo čini SAP ERP najboljim izborom za stjecanje čvrste operativne kontrole svih aktivnosti usporedno sa planiranjem i prilagoďavanjem trţišnim i tehnološkim promjenama. 51

57 SAP ERP dolazi sa četiri pojedinačna rješenja koja zajednički čine snaţan i čvrst temelj poslovnih procesa: SAP ERP Financije SAP ERP Operacije SAP ERP Upravljanje ljudskim kapitalom SAP ERP Korporativne usluge SAP ERP pruţa cjelokupne funkcionalnosti za samousluţne aplikacije, analitiku, financije, upravljanje ljudskim kapitalom, logistiku i korporativne usluge. TakoĎer se tu nalazi podrška za upravljanje sustavom kao npr. administracija korisnika, upravljanje konfiguracijom, centralizirano upravljanje podacima i upravljanje Web uslugama. Pokretačku snagu SAP ERP rješenja čini SAP Net Weaver tehnološka platforma. SAP ERP rješenje je poboljšano industrijski- specifičnim funkcionalnostima i najboljim poslovnim praksama baziranih na SAP-ovom poslovnom iskustvu duţem od 30 godina. SAP ERP rješenje omogućuje organizacijama smanjivanje ukupnog troška vlasništva, brţi ROI i pogodnosti fleksibilnije IT infrastrukture. TakoĎer, SAP ERP nudi kompletno rješenje dizajnirano za podršku meďunarodnim operacijama kako bi tvrtke mogle učinkovito i uspješno poslovati i konkurirati na globalnoj razini. Kontroling sluţba Wienerberger pokriva i sljedeće ključne funkcije ERP sustava: SAP kljuĉni korisnik MM - Edukacija korisnika, recepture, inventure, matični podaci dobavljača i materijala - Rješavanje problema vezano uz materijalno knjigovodstvo, uvaďanje i provoďenje procesa, korekcije i ispravljanje knjiţenja SAP kljuĉni korisnik CO - Matični podaci mjesta troška, postavljanje budţeta u SAP sistem, kalkulacije artikala, vrednovanje zaliha, zatvaranje mjeseca i godine - Kreiranje izvještaja, rješavanje problema, nadzor ispravnosti knjiţenja i procesa općenito 52

58 SAP kljuĉni korisnik BI - Rad u BI portalu - Kreiranje izvještaja (Query & Report Designer) - Automatiziranje izvještaja Wienerberger uglavnom kao ERP sustav koristi SAP/R3 (release ECC 6.0) pa je tako on temeljni financijski sustav u Republici Hrvatskoj i Sloveniji. U Srbiji i Bosni i Hercegovini knjigovodstvo rade računovodstvene agencije sa drugim softwareom. Shema 8: Moduli SAP/ R3 sustava Izvor: SAP Hrvatska, 2012, SAP ERP, gledano , tab=category Financial Accounting (FI)- Financijsko računovodstvo Financial Supply Chain Management (FSCM)- Upravljanje lancem financijskih izvora Controlling (CO)- Kontroling Materials Management (MM)- Upravljanje materijalima Sales and Distribution (SD)- Prodaja i distribucija Logistics Execution (LE)- Logistika 53