Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja

Transcription

1 PSIHOLOGIJA, 1997, 3, UDK 159.9: Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja RADOJICA BOJANOVIĆ SVETLANA ČIZMIĆ Institut za Psihologiju, Filozofski fakultet, Beograd Dva osnovna problema ispitivanja bila su: 1. Utvrditi da li postoji povezanost između shvatanja o ljudskoj prirodi i izbora stilova rukovođenja; 2. Utvrditi međusobnu povezanost izbora različitih stilova rukovođenja. U ispitivanje su uključeni: 1. direktivni stil rukovođenja, 2. participativni stil, 3. stil orijentisan na zadatak, 4. stil orijentisan na ljude i 5. stil orijentisan na postignuće. Prigodni uzorak činilo je ukupno 134 ispitanika: 52 rukovodioca prve i druge linije i 82 radnika iz dve radne organizacije. I za stilove rukovođenja i za opšte shvatanje ljudske prirode korišćene su skale stavova Likertovog tipa, od kojih su sve pokazale zadovoljavajuću internu konzistentnost. Nađena je značajna pozitivna korelacija između shvatanja o ljudskoj prirodi i izbora participativnog rukovođenja i rukovođenja orijentisanog na ljude i na postignuće i značajna negativna korelacija sa izborom rukovođenja orijentisanog na zadatak. Dobijene značajne negativne i pozitivne korelacije, kao i odsustvo korelacija između izbora različitih stilova rukovođenja bili su osnova za analizu problema: koji stilovi rukovođenja mogu biti naizmenično primenjivani. Isto tako, korišćeni su i kao test primenjivosti situacionih modela rukovođenja. Ključne reči: stilovi rukovođenja, ljudska priroda, skale preferiranja stilova rukovođenja. Razmatranja o stilovima rukovođenja bila su, najčešće, usmerena na probleme: 1. koji stilovi rukovođenja najviše doprinose efikasnosti radne grupe i 2. koji stilovi rukovođenja najviše odgovaraju radnicima. Od kako su definisana tri "klasična" stila rukovođenja -demokratsko, autokratsko i liberalno (Lippit and White, 1958), neprekidno traju uporedna istraživanja njihove efikasnosti. Ali ta istraživanja nisu dala nedvosmislenu prednost ni jednom od navedenih stilova rukovođenja, već samo "laku" prednost demokratskom stilu. 169

2 R. Bojanović, S. Čizmić U međuvremenu, posebno u menadžment-literaturi, definisani su i drugi stilovi rukovođenja. Ali većina njih se sadržinski bitno ne razlikuje od tri "klasična" stila. Očigledno je da su autori menadžment-literature, u definisanju "novih" stilova, pre bili motivisani težnjom da izbegnu termine demokratski i autokratski, zbog njihove vrednosne obojenosti. Tako su različiti autori definisali direktivni stil, participativni (sa mnoštvom modaliteta), orijentisan na ljude, orijentisan na zadatak, orijentisan na razumevanje, orijentisan na iniciranje strukture, orijentisan na postignuće, podržavajuće rukovođenje i dr. Sadržaji nekih od ovih stilova rukovođenja se prepliću, a neki imaju u svojoj osnovi bitne odlike tri "klasična" stila rukovođenja. Kako su navedeni stilovi rukovođenja najčešće definisani u novijoj literaturi, nema još dovoljno uporednih istraživanja njihove efikasnosti. Naporedo sa ispitivanjem efikasnosti stilova rukovođenja, postavlja se pitanje: na kojim kriterijumima rukovodioci zasnivaju svoj izbor stila rukovođenja? U psihološkoj i menadžment-literaturi više autora iznelo je stav da rukovodioci izbor stila rukovođenja zasnivaju na svojim shvatanjima ljudske prirode, na svojim implicitnim ili eksplicitnim pretpostavkama o bitnim odlikama ličnosti "prosečnog" radnika. Tako, na primer, Šejn (Schein, 1970) iznosi stav da ako rukovodilac prihvata teoriju da je čovek racionalno-ekonomsko biće, on će, najverovatnije, primenjivati direktivni stil rukovođenja. Ako prihvata teoriju da je čovek, pre svega, društveno biće, primenjivaće grupni stil odlučivanja. Ako prihvata teoriju da čovek prvenstveno teži samoaktualizaciji, primenjivaće participativni stil rukovođenja. Ako pak polazi od uverenja da je ljudska priroda složena i da sadrži sve navedene potrebe i da je uz to još i sklona promenama, tada će primenjivati različite stilove rukovođenja, zavisno od odlika ličnosti svojih saradnika. Ali odnos između izbora stilova rukovođenja i shvatanja ljudske prirode izražava se najčešće na sasvim pojednostavljen način: ako menadžer polazi od pesimističkog shvatanja ljudske prirode (teorija X), biće sklon da primenjuje autokratski način rukovođenja. Ako polazi od optimističkog shvatanja ljudske prirode (teorija Y), primenjivaće participativni ili demokratski stil rukovođenja. Ovaj stav je diskutabilan zbog toga što je rukovodilac u izboru svog stila rukovođenja ograničen mnogim činiocima: dominantnim i prihvaćenim stilom rukovođenja u društvu i radnoj organizaciji, racionalnom procenom efikasnosti različitih stilova rukovođenja, prirodom problema i radnog zadatka na kome grupa radi i dr. Ne postoje univerzalno dobri stilovi rukovođenja Kao posledica činjenice da uporedna istraživanja efikasnosti različitih stilova rukovođenja nisu dala nedvosmislene rezultate, javila se ideja da nema univerzalno dobrog ili lošeg stila rukovođenja, već da bi svaki od njih trebalo primenjivati u onim situacijama kada su najadekvatniji. Takvu ideju među prvima su izneli Uris (Uris, 1967) i Georgopulos i Man (Georgopoulos and Mann, 1967). Uris smatra da odluka da li treba primeniti demokratsko, autokratsko ili liberalno rukovođenje 170

3 Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja mora biti doneta zavisno od: 1. osobina ličnosti članova radne grupe, 2. od situacije i problema kojim se bavi grupa i 3. od tipa grupe. Georgopulos i Man smatraju da svaki rukovodilac mora biti spreman da primenjuje, naizmenično, i rukovođenje orijentisano na zadatak i rukovođenje orijentisano na ljude. Nije teško zaključiti da su ovi stavovi bili osnova za razvijanje situacionih modela rukovođenja. Ideja ovih modela je jednostavna. Ako ni jedan stil rukovođenja nema jasnu prednost nad drugima, tada najveće izglede na uspeh imaju složeniji, situacioni modeli rukovođenja koji kombinuju stilove rukovođenja sa situacionim varijablama. Drugim rečima, oni precizno određuju u kojim situacijama bi trebalo primeniti određeni stil rukovođenja. Tako je Fidler (Fiedler, 1987) u svom kontingencijskom modelu načinio šemu prema kojoj dva stila rukovođenja - orijentisan na odnose sa saradnicima i orijentisan na zadatak valja primenjivati zavisno od tri situacione varijable: 1. odnosa vođe i saradnika, 2. strukture zadatka i 3. moći liderove pozicije. Na primer, rukovođenje orijentisano na odnose daje najbolje rezultate kada se primeni na nestrukturirane zadatke i kada su odnosi vođe i saradnika dobri. Haus (House and Mitchell, 1974) u svom "korak-cilj" modelu određuje da se četiri stila rukovođenja: 1. orijentisano na postignuće, 2. direktivno vođstvo, 3. participativno vođstvo i 4. podržavajuće vođstvo primenjuju zavisno od dve situacione varijable: 1. odlike zaposlenih i 2. odlike zadatka. U Vrumovom i Jetonovom modelu (Wroom and Yeton, 1973) pet stilova rukovođenja, koji idu od autokratskog do grupnog, valja primeniti zavisno od tri situacione varijable: 1. problema koji treba rešavati, 2. količine informacija kojima raspolaže rukovodilac i 3. nivoa participacije podređenih. Empirijska i istraživačka iskustva sa situacionim modelima rukovođenja pokazuju da za jednu istu situaciju tri modela ne predviđaju isti stil rukovođenja. To je već simptom koji nagoveštava da situacioni modeli ne rešavaju problem najefikasnijih stilova rukovođenja. Kritički prikaz ovih modela, koji je načinio Barou (Barrow, 1977) ukazuje na to da se ovi modeli nisu potvrdili u praksi ili da su, u najboljem slučaju, dobili samo delimičnu potvrdu. Pitanje je, naravno, zašto nas situacioni modeli nisu približili rešenju problema najefikasnijih stilova vođenja. Jedan od odgovora na ovo pitanje mogao bi biti u činjenici da situacioni modeli ne uključuju ličnost rukovodilaca kao značajan činilac uspešnosti. Istini za volju, psiholozi relativno dugo istražuju osobine ličnosti uspešnih rukovodilaca, ali bez definitivnih rezultata. Ali mi želimo da postavimo problem: da li je održiva osnovna pretpostavka na kojoj se zasnivaju situacioni modeli? Da li rukovodioci mogu alternativno da primenjuju različite stilove rukovođenja sa jednakom efikasnošću? Sasvim je logično da rukovodilac neke probleme rešava direktivnom a neke participativnom metodom. Ali, ako jedan rukovodilac primenjuje autokratski stil rukovođenja zato što prihvata pesimističku teoriju ljudske prirode - zato što veruje da je "prosečan" čovek lenj i da su njegovi potencijali mali, pitanje je da li će on istovremeno moći da primenjuje i rukovođenje orijentisano na postignuće u čijoj osnovi je uverenje da su potencijali prosečnog radnika na visokom nivou. Da li je moguće, polazeći od pojedinačnog rukovodioca, sve stilove rukovođenja tretirati kao ravnopravne? 171

4 R. Bojanović, S. Čizmić Problem se može rešavati tako što ćemo postaviti pitanje: na koji način su u svesti rukovodilaca i radnika povezani različiti stilovi rukovođenja? Prevedeno na jezik metodologije, to je pitanje: da li postoji korelacija između stavova radnika i rukovodilaca prema različitim stilovima rukovođenja? Iako između problema povezanosti između shvatanja ljudske prirode i izbora stilova rukovođenja i problema međusobne povezanosti izbora stilova rukovođenja ne postoji neposredna veza, iz teksta jasno proizilazi da između njih postoje posredne, ali značajne, veze. Predmet istraživanja Kako je već rečeno, postoje dva osnovna problema kojima će se baviti ovo istraživanje. To su: 1. Utvrditi da li postoji povezanost između shvatanja o ljudskoj prirodi i izbora stilova rukovođenja, i 2. Utvrditi međusobnu povezanost izbora različitih stilova rukovođenja. Osnovne varijable Stilovi rukovođenja Već je rečeno da je u literaturi definisano više stilova rukovođenja nego što ih ima u praksi i to zato što se istim ili sličnim sadržajima daju različita imena. Mi smo nastojali da reprezentujemo sve najvažnije stilove rukovođenja. Pri tome, između nekih postoji delimično preklapanje. Na primer, za neke autore rukovođenje orijentisano na zadatak i direktivno rukovođenje imaju dosta zajedničkog. Ali, to nisu isti stilovi rukovođenja. Ispitivali smo sledeće stilove rukovođenja: 1. Direktivni stil. Rukovodilac jasno definiše radne zadatke za svakog saradnika, kao i načine obavljanja zadatka. Instruira ih precizno u obavljanju zadatka i postavlja standarde koje saradnici moraju da postignu. Jasno daje saradnicima na znanje ko je šef. 2. Participativni stil. Rukovodilac koji primenjuje ovaj stil polazi od uverenja da su radnici kooperativni i marljivi na poslu i da imaju pozitivan odnos prema radu. On sarađuje sa svojim podređenima na taj način što ih konsultuje u vezi sa rešavanjem različitih problema i uvažava njihovo mišljenje. Uključuje ih u proces planiranja i donošenja odluka. 3. Stil orijentisan na zadatak. Rukovodilac se usredsređuje na tehničku stranu posla. On se ne bavi ličnim problemima i potrebama radnika, jer ih jednostavno ne smatra značajnim za uspešno obavljanje posla. Iz istog razloga se ne bavi ni grupnom klimom. Ovaj tip rukovodioca je stručnjak za zadatak. U odnosu na rukovodioca koji primenjuje direktivni stil, ovaj tip rukovodioca nema potrebu za dominacijom. 172

5 Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja 4. Stil orijentisan na ljude. Ovaj tip rukovodioca polazi od osnovne pretpostavke da su lični problemi radnika i grupni odnosi ključni za motivisanje radne grupe. Zato on pokazuje interesovanje za lične probleme radnika, čak i za one koji nisu vezani za probleme na poslu. Nastoji da održava dobre odnose u grupi, pre svega, rešavajući konflikte u grupi i razvijajući identifikaciju s grupom. On je specijalista za odnose. 5. Stil orijentisan na postignuće. Ovaj rukovodilac polazi od uverenja da prosečni radnik ima zavidne potencijale, uključujući i kreativnost. On se trudi da posao učini interesantnim i izazovnim, kako bi aktivirao potrebu saradnika za priznanjem i za samoostvarenjem na poslu. Direktivni i participativni stil rukovođenja u našoj klasifikaciji pokrivaju i autokratski i demokratski stil. To je najčešći stav u novijoj literaturi - u procesu rada prva dva termina su adekvatniji nazivi. Shvatanje o ljudskoj prirodi Ovu varijablu smo definisali kao opšti odnos prema ljudskoj prirodi, kao izražavanje pesimističkog, odnosno optimističkog stava prema ljudskoj prirodi. To znači, prema moralu većine ljudi i njihovim sposobnostima i namerama, ali i prema nekim specifičnim odlikama (sebičnost, sklonost pomaganju drugima i dr.). Od kontrolnih i alternativno nezavisnih varijabli uključene su: pol, starost, staž, obrazovanje, zanimanje, stav prema vlasništvu firme, položaj u firmi (rukovodilac, izvršilac). Metod U rešavanju osnovnih problema istraživanja koristili smo krajnje jednostavni metodološki plan -korelacionu studiju. Instrumenti Za ispitivanje preferiranja stilova rukovođenja korišćene su četvorostepene skale stavova Likertovog tipa. Iza naziva skala u zagradi će biti navedeni alfa koeficijent pouzdanosti i imena autora skala. 1. Direktivni stil (0.70; Bojanović i Čizmić) 2. Participativni stil (0.64; D. Pržulj) 3. Orijentisan na zadatak (0.74; D. Pržulj) 4. Orijentisan na ljude (0.74; D.Pržulj) 5. Orijentisan na postignuće (0.77; Bojanović i Čizmić) 173

6 R. Bojanović, S. Čizmić Za ispitivanje shvatanja ljudske prirode korišćena je skraćena verzija skale Bojanovića i Hrnjice od 15 stavki. U skalu je uključeno i nekoliko stavki iz skala poverenja i nepoverenja u ljude, koje je konstruisao Momirović sa saradnicima, na osnovu proširenja prvobitne skale Bojanovića i Hrnjice (alfa=0.68). Uzorak Prigodan uzorak (iz "Zastave", Kragujevac i "Sartida", Smederevo) čini ukupno 134 ispitanika, od kojih su 52 rukovodioci prve i druge linije, a 82 radnici iz neposredne proizvodnje i administracije. Pri tome su kategorije ispitanika prema kontrolnim obeležjima (pol, starost, obrazovanje) ravnomerno zastupljene. Prvobitna ideja bila je da se odnos između shvatanja ljudske prirode i izbora stilova rukovođenja ispituje samo na rukovodiocima. Ali je preliminarno ispitivanje pokazalo da i radnici biraju stilove rukovođenja zavisno od svojih shvatanja ljudske prirode i to u istoj meri u kojoj i rukovodioci. Zato smo odlučili da osnovne analize učinimo na uzorku u celini, ali da istovremeno prikazujemo stanje na poduzorcima rukovodilaca i radnika, kako bismo mogli da upoređujemo poduzorke. Analiza rezultata I Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja Tabela 1: Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja shvatanje o ljudskoj prirodi direktivno participativno Stilovi rukovođenja usmereno na ljude usmereno na zadatak usmereno na postignuće Ceo uzorak / N : 134/ *.21* -.25**.31** Uzorak rukovodilaca / N : 52/ * -.35*.35* Uzorak radnika /N : 82/ * značajno na nivou 0.05 ** značajno na nivou *.18* -.21*.31** Ako posmatramo uzorak u celini, vidimo da je shvatanje o ljudskoj prirodi značajno povezano sa izborom stila rukovođenja (osim direktivnog), ali da je ta povezanost u granicama niske veze. To znači da se ne može prihvatiti Šejnov 174

7 Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja kategorički stav da u izboru stila rukovođenja rukovodioci prevashodno polaze od svojih implicitnih ili eksplicitnih teorija o ljudskoj prirodi. Ali se može tvrditi da i opšte shvatanje o ljudskoj prirodi utiče na izbor stilova rukovođenja. To je i logično, zato što i definicije svih stilova rukovođenja, makar implicitno, izražavaju odnos prema potencijalima radnika. Sudeći prema apsolutnim vrednostima, u uzorku rukovodilaca, ni participativno rukovođenje (pored direktivnog) ispitanici ne biraju zavisno od shvatanja ljudske prirode. Očigledno je da rukovodioci u izboru ova dva stila rukovođenja koriste neke druge kriterijume. Verujemo da se rukovode, u najvećoj meri, sudom o efikasnosti ovih stilova rukovođenja. Visine korelacije koje su dobijene u ovom segmentu ispitivanja, vraćaju nas na one činioce koji su već navedeni kao bitni za izbor stilova rukovođenja, pored shvatanja o ljudskoj prirodi (dominantni stil rukovođenja u društvu, priroda radnog zadatka i dr.). II Međusobna povezanost izbora različitih stilova rukovođenja Tabela 2: Interkorelacije izbora stilova rukovođenja direktivno participativno ljudi zadatak postignuće Ukupan uzorak / N : 132/ direktivno *.23**.10.33** participativno **.10 ljudi **.43** zadatak postignuće 1 Uzorak rukovodilaca / N : 52/ direktivno *.26 participativno ** -.17 ljudi ** zadatak 1.14 postignuće Uzorak radnika /N : 82/ direktivno *.00.35** participativno **.22* ljudi **.43** zadatak * postignuće 175

8 R. Bojanović, S. Čizmić Prikazani podaci mogu se tumačiti na različite načine. Mi ćemo ih grupisati s obzirom na kriterijum postojanja ili nepostojanja veze između izbora različitih stilova rukovođenja. 1. Pođimo, najpre, od onih stilova koji nisu istovremeno prihvatljivi za radnike i rukovodioce. Izbori stilova orijentisanog na ljude i na zadatak koreliraju negativno. U ukupnom uzorku ova je korelacija U uzorku radnika ona je još izraženija, a u uzorku rukovodilaca ta je negativna i značajna korelacija znatno manja. Ova relativno visoka negativna povezanost između ova dva stila rukovođenja znači da značajan broj ispitanika kada preferira jedan od navedena dva stila, istovremeno ima negativan odnos prema onom drugom. Georgopulos i Man su sugerisali naizmenično korišćenje ova dva stila rukovođenja, što znači da svaki rukovodilac mora biti i specijalista za zadatak i za odnose (Georgopoulos i Mann, 1967). Na sličan način i Fidler u svom kontingencijskom modelu sugeriše alternativno primenjivanje ova dva stila rukovođenja u različitim situacijama (Fiedler, 1967). Možemo da pođemo od stava da je rukovodilac profesionalac koji primenjuje različite stilove rukovođenja nezavisno od svojih preferencija. Ali preferiranje stila rukovođenja ima motivaciono delovanje i sasvim je logično pretpostaviti da će rukovodilac biti manje efikasan u onom stilu rukovođenja koji lično ne preferira. Pored toga, i radnici koji imaju nesaglasan stav prema ovim stilovima rukovođenja, teško mogu da prihvate "prebacivanje" na onaj stil koji oni ne prihvataju. Slično razmišljanje važi i za odnos između izbora participativnog i direktivnog stila. I preferencije ova dva stila su značajno negativno povezane, pri čemu je to niska korelacija. Interesantno je da je ona nešto viša na uzorku rukovodilaca nego na ukupnom uzorku. Ali ovi rezultati nam dozvoljavaju da zaključimo da naši ispitanici, kada prihvate jedan od ova dva stila, u većoj meri su skloni da odbace onaj drugi, nego da i njega prihvate. Uris je, međutim, tvrdio da bi rukovodioci trebalo da naizmenično, zavisno od situacije, koriste demokratski i autokratski stil rukovođenja (Uris, 1967). Kao što je već rečeno, direktivni i participativni stil su analogni demokratskom i autokratskom. Imajući u vidu već navedene rezultate, možemo oceniti da je očekivana i nađena negativna povezanost između participativnog stila i stila orijentisanog na zadatak, jer u njihovom sadržaju postoji određena nesaglasnost. Primećujemo i da se korelacije koje indiciraju ovu povezanost na poduzorcima rukovodilaca i radnika ne razlikuju bitno. 2. U hipotetičnoj situaciji, u kojoj je za rukovodioce i radnike svaki stil rukovođenja u principu prihvatljiv, makar u određenom stepenu, morali bismo da utvrdimo postojanje korelacije između izbora svih stilova rukovođenja. Takvu vrstu povezanosti između izbora stilova rukovođenja naše ispitivanje ne potvrđuje. Postoje stilovi rukovođenja između čijih izbora ne postoji značajna povezanost. Posebno pada u oči odsustvo značajne korelacije između izbora participativnog stila 176

9 Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja rukovođenja i stilova orijentisanih na ljude i na postignuće. I to zato što se navedena tri stila rukovođenja, po svom sadržaju, mogu smatrati komplementarnim. 3. Pogledajmo sada one slučajeve u kojima je nađena značajna pozitivna povezanost između izbora stilova rukovođenja. Najpre konstatujemo značajnu pozitivnu korelaciju između stilova orijentisanih na ljude i na postignuće, koja je ujednačena i na poduzorcima. Ova je korelacija očekivana, jer je sadržaj dva navedena stila rukovođenja komplementaran. Od posebnog interesa je značajna pozitivna korelacija između direktivnog stila i stila orijentisanog na ljude, koja je ujednačena u poduzorcima. Isto je tako od interesa i značajna pozitivna korelacija između direktivnog stila i rukovođenja orijentisanog na postignuće koja je nešto niža na uzorku rukovodilaca, a viša na uzorku radnika. Pozitivna korelacija između izbora direktivnog stila i ova dva druga stila je od posebnog značaja jer nije očekivana, ako imamo u vidu sadržaj ovih stilova rukovođenja. Direktivni stil rukovođenja primenjuju rukovodioci koji kompletnu organizaciju rada i proces odlučivanja drže u svojim rukama. Stil orijentisan na ljude i stil orijentisan na postignuće u većoj meri su usmereni na saradnike. Direktivni stil rukovođenja je, očigledno, po svom sadržaju u neskladu sa ova dva druga stila rukovođenja. Držimo u svesti činjenicu da je izbor direktivnog stila u značajnoj, negativnoj, istina niskoj, vezi sa participativnim stilom rukovođenja. Znači, valja objasniti činjenicu da je izbor direktivnog stila u negativnoj vezi sa izborom participativnog stila, a u pozitivnoj sa izborom stilova orijentisanih na ljude i na postignuće. Teško je objasniti ove relacije, ako ostanemo samo u logičkoj ravni, zapravo u ravni sadržaja analiziranih stilova rukovođenja. Moramo da razmišljamo i o tome kako ove stilove doživljavaju rukovodioci i radnici, makar ostali u oblasti pretpostavki. Direktivni i participativni stil rukovođenja definisani su najviše u oblasti odlučivanja i kontrole i organizovanja procesa rada. Stil orijentisan na ljude i stil orijentisan na postignuće imaju i jednu dimenziju koju nema participativni stil. Stil orijentisan na ljude okrenut je saradnicima i u značajno većoj meri sadrži ono što neki autori nazivaju orijentacijom na obzir ili razumevanje. Stil orijentisan na postignuće u najvećoj meri iskazuje poštovanje radnika. Da li su ove razlike u sadržaju dovoljne da objasnimo zašto direktivno rukovođenje negativno korelira sa participativnim, a pozitivno sa orijentacijom na ljude i na postignuće? Odgovor može biti pretpostavka da jedan broj radnika prihvata direktivno rukovođenje onda kada ga primenjuje rukovodilac koji je orijentisan na razumevanje svojih saradnika i kada polazi od uverenja da su oni kooperativni i skloni radu. Verovatno da oni tada direktivno rukovođenje shvataju kao logičan način rešavanja nekih zadataka na radu. Valja u ovom kontekstu izneti i ne tako retku opservaciju da direktivno rukovođenje najčešće odgovara manje sigurnim i manje veštim radnicima. Njima odgovara i briga za ljude. Ali im često ne odgovara par- 177

10 R. Bojanović, S. Čizmić ticipativno rukovođenje, jer ono podrazumeva njihovo puno angažovanje u procesu odlučivanja. Kada smo u analizu uključili kontrolne i nezavisno alternativne varijable, nismo dobili ništa što bi moglo da izmeni sliku osnovnih odnosa koje smo analizirali. Završni stavovi 1. Najveći broj podataka našeg istraživanja (koji se odnose na negativne veze između izbora različitih stilova rukovođenja kao i na odsustvo takve veze) ne daje potporu osnovnoj logici situacionih modela rukovođenja, koja se svodi na mogućnost naizmeničnog primenjivanja bilo kojih stilova rukovođenja. 2. Ali su od značaja i one situacije kada postoji značajna pozitivna povezanost između izbora različitih stilova rukovođenja. To su, najpre, slučajevi kada postoji sadržinska komplementarnost između stilova rukovođenja. Ali su od posebnog interesa oni slučajevi u kojima smo utvrdili pozitivnu povezanost između izbora onih stilova rukovođenja čiji sadržaji nisu komplementarni i čak se, u izvesnoj meri, isključuju. To se odnosi na povezanost između izbora direktivnog stila rukovođenja i izbora stila orijentisanog na ljude i na postignuće. 3. Rukovodilac koji je orijentisan na ljude, koji je osetljiv za njihove probleme i probleme grupe, koji povoljno ocenjuje njihove potencijale, vrlo je blizak pojmu demokratske ličnosti. Drugim rečima, verujemo da rukovodilac koji je demokratska ličnost može da koristi naizmenično različite stilove rukovođenja (ali ne sve), dok onaj koji je autokratska ne može. To nas ponovo vraća na situacione modele rukovođenja. Oni nisu uključili ličnost rukovodioca, a nama izgleda da je to ključni fenomen od koga zavisi izbor adekvatnog stila rukovođenja. Možda bi adekvatan test za naš stav bilo jedno ispitivanje u kome bi bili upoređivani efekti naizmeničnog primenjivanja različitih stilova rukovođenja rukovodilaca koji su demokratske i rukovodilaca koji su antidemokratske ličnosti. Takvo ispitivanje dalo bi nam znatno više podataka na osnovu kojih bismo mogli da zaključujemo o efikasnosti primene različitih stilova rukovođenja, jer bismo interakciju stilova rukovođenja i situacionih varijabli obogatili i trećim činiocem - a to je ličnost rukovodioca. 178

11 Shvatanja o ljudskoj prirodi i izbor stilova rukovođenja Reference Barrow, C. (1977) The Variables of Leadership: A Review of Conceptual Framework, Academy of Management Review, april, 2. Fiedler, F. (1967) A Theory of Leadership Effectivenes, New York, McGraw-Hill. Georgopoulos i Mann (1967) Ponašanje rukovodilaca, u: Sutermajster, R. Ljudi i produktivnost, Zagreb, Panorama. Hause and Mitchell (1974) Path-Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary Business, Autumn. Lippit and White (1958) An Experimental Study of Leadership and Group Life, in Macoby et al (ed), Readings in Social Psychology, New York, Holt. Schein, E. (1970) Organizational Psychology, New Jersey, Prentice Hall. Uris, A. (1967) Kakav ste rukovodilac, u: Sutermajster, R, Ljudi i produktivnost, Zagreb, Panorama. Wroom and Yetton (1973) Leadership and Decision Making, University of Pittsburg Press. Comprehension of human nature and the choice of management styles RADOJICA BOJANOVIĆ SVETLANA ČIZMIĆ Two main problems of the research were: 1. To assess if there is the connection between the comprehension of human nature and the choice of the management styles and 2. To assess the interconnection between different management styles The research included the following management styles: 1. Directive, 2. Participatory, 3. Task oriented, 4. People oriented and 5. Achievement oriented. The sample consisted of 134 persons: 52 high and middle managers and 82 workers from two organizations. Likert type scales were used to assess the types of management and the general comprehension of human nature. All scales had satisfactory internal consistency. There was the significant positive correlation between the comprehension of the human nature and the choice of participatory and people and achievement oriented management style while the significant negative correlation was noted for the task oriented management. 179

12 R. Bojanović, S. Čizmić The significant positive and negative correlations and the absence of correlation between the different management styles were the basis for the analysis of the problem: which management styles could be alternatively applied. They were also used as the test for the applicability of the situational management models. Key words: managament style, human nature, management style preference scales. 180