Iva Senegović TRANSFER VLASNIŠTVA U OBITELJSKIM PODUZEĆIMA. Magistarski rad

Transcription

1 Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku Poslijediplomski studij Poduzetništvo Iva Senegović TRANSFER VLASNIŠTVA U OBITELJSKIM PODUZEĆIMA Magistarski rad Mentor: prof. dr. sc. Mane Medić Osijek, 2012.

2 SADRŽAJ 1. SAŽETAK CILJ I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA KONTEKSTUALNI OKVIR ZA RAZUMIJEVANJE PROBLEMATIKE PRIJENOSA VLASNIŠTVA I LIDERSTVA U OBITELJSKIM TVRTKAMA Definicija obitelji i biznisa Međuovisnost obitelji i biznisa u obiteljskom poduzetništvu Teorijske osnove obiteljskog poduzetništva Osnovne pretpostavke obiteljskog poduzetništva Obiteljski sustav obiteljskog poduzetništva Poslovni sustav obiteljskog poduzetništva Vlasnički sustav obiteljskog poduzetništva Zaključak Prednosti i ograničenja obiteljskog poduzetništva Problematika prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama Mogućnosti prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama Prijenos vlasništva i liderstva na obiteljskog člana Izrada plana nasljeđivanja u obiteljskim tvrtkama Uloga profesionalnih menadžera u obiteljskim tvrtkama Prodaja biznisa van obitelji Likvidacija biznisa Zaključak Prepoznavanje interesa svih dionika obiteljskog biznisa u procesu prijenosa vlasništva i liderstva Osnivač Obiteljski članovi Neobiteljski zaposlenici Klijenti Dobavljači i ostali partneri Zaključak Institucionalni okvir podrške obiteljskom poduzetništvu Zaključak Prilozi uz slučaj SLUČAJ: "VELEUČILIŠTE VERN'" Uvod Povijest problema Opis protagoniste i njegove uloge... 62

3 4.4. Opis problema Trenutna pozicija Željena pozicija Analiza konkurencije i pozicioniranje Veleučilišta Vern' Zaključak Prilozi uz slučaj ANALIZA SLUČAJA Uvod Analiza Analiza upitnika PESTLE analiza SWOT analiza Veleučilišta Vern' Porterov model konkurentskih snaga Zaključak i prijedlozi rješenja Prilozi uz analizu slučaja ZAKLJUČNA RAZMATRANJA LITERATURA POPIS TABLICA I SLIKA

4 1. SAŽETAK Obiteljsko poduzetništvo predstavlja najčešće zastupljenu formu vlasničkog organiziranja i upravljanja poduzećem, kako u svijetu, tako i u Hrvatskoj. Nažalost, među domaćim znanstvenicima i institucijama nedostaje veći interes za navedenu temu koji bi se iskazao izradom ozbiljnijeg empirijskog istraživanja i radova različitog tipa. U Hrvatskoj, interes za ovom temom novijeg je datuma te se svodi na svega jedno relevantno empirijsko istraživanje, nekoliko stručnih i znanstvenih članaka te magistarskih radova. Prema zadnjem istraživanju Međunarodne akademije za istraživanje obiteljskog poduzetništva, između 80 i 95% svih svjetskih privatnih tvrtki su obiteljske, generiraju više od 75% bruto društvenog proizvoda te zapošljavaju više od 85% ukupnog broja zaposlenih. Prema nekim istraživanjima, obiteljske tvrtke u Hrvatskoj sudjeluju u ukupnom udjelu sa više od 70%. 1 Prosječan vijek trajanja obiteljskih tvrtki je oko 24 godine. Ovaj podatak je vrlo indikativan jer označava problematiku smjene generacija u obiteljskim poduzećima. Obiteljska poduzeća su najranjivija prilikom prijenosa vlasništva i liderstva, gdje nam statistika najplastičnije ocrtava problematiku: samo 30% obiteljskih poduzeća uspješno obavi prijenos vlasništva i liderstva na drugu generaciju, a približno 10% na treću. 2 Podatak ne iznenađuje kada osvijestimo činjenicu da se vrlo mali broj zemalja u svijetu s ozbiljnošću pokušava uhvatiti u koštac s problemom. Pozitivan primjer nalazimo u skandinavskim zemljama, osobito Finskoj koja je pristupom "odozgo prema dolje" inicirala čitav niz aktivnosti kojima pomažu obiteljskim tvrtkama da prevladaju kritične trenutke prijenosa vlasništva. Osim konzaltinga i treninga koje vode profesionalci iz akademske i stručne zajednice na tom području, Ministarstvo trgovine i industrije Finske nudi i čitav niz sponzoriranih programa za obiteljsko poduzetništvo. Neki od njih su program mentorstva, specijalizirani razvojni programi za sljedeću generaciju kreirani po mjeri poduzetnika, a u planu je i formiranje virtualnog sajma za poduzeća koja traže novog vlasnika. 3 U Hrvatskoj, potpora obiteljskim poduzetnicima svodi se isključivo na ograničene oblike čvrste potpore u vidu kreditnih linija. Mekim potporama obiteljskim poduzetnicima ne pristupa se dovoljno ozbiljno; periodično nevladine udruge organiziraju vikend seminare koji se često otkazuju radi manjka interesa. Usporedbe radi, programi prijenosa vlasništva u 1 Kružić, D: Obiteljski biznis, RRIF, Zagreb, Čovo, P.: Održivo poduzetništvo, Sveučilište u Zadru, Odjel za ekonomiju, Zadar, dr. sc. Jouko Havunen, direktor Levon instituta s finskog Sveučilišta Vaasa, plenarno predavanje i javna tribina pod nazivom «Generacijska tranzicija u poduzetništvu», Novinarski dom, 2. lipnja 2008., Zagreb Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 1

5 zemljama sa razrađenim sustavom potpore obiteljskom poduzetništvu traju od 3 5 godina. U tom periodu, konzultanti u suradnji sa poduzetnikom i ostalim dionicima koji su također zahvaćeni problemom, vrše analizu obitelji i poduzeća, te razmatraju sve opcije izlaska: prijenos vlasništva i liderstva unutar obitelji na sljedeću generaciju, prodaja poduzeća van obitelji, ili likvidacija poduzeća. Iako je u teoriji svaka od opcija najčešće moguća za svakog vlasnika obiteljskog poduzeća, prva se pokazala daleko najpoželjnijom. Svako je obiteljsko poduzeće specifično te se problemu ne može pristupiti na potpuno jednak način. Međutim, praksa je pokazala da sva obiteljska poduzeća ipak dijele neke karakteristike pa je stoga moguće postaviti neke zajedničke pretpostavke prilikom rješavanja problema prijenosa vlasništva i liderstva. Značajne razlike mogu se primijetiti među zemljama, ovisno o kulturi naroda i njihovom shvaćanju obitelji. Budući da su obiteljska poduzeća karakteristična upravo po preklapanju dvaju vrlo različitih sustava, obiteljskog i poslovnog, značaj obitelji i povezanosti obiteljskih članova bit će od itekakvog utjecaja prilikom razmatranja opcija izlazaka. Prilikom sustavnog istraživanja obiteljskog poduzetništva u Australiji, Danskoj i Finskoj, pokazalo se kako većina obiteljskih poduzeća nema namjeru postati obiteljskim poduzećima s više-generacijskim tranzicijama 4 jer ulaze u poduzetništvo s namjerom da ga u budućnosti prodaju van obitelji. S druge strane, u Hrvatskoj je situacija u potpunosti drukčija. Gotovo da se očekuje od sljedeće generacije da preuzme poduzeće kada za to dođe vrijeme. Kako bi se dobili noviji podatci i informacije vezano za problematiku prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim poduzećima u Hrvatskoj, osim sekundarnih, korišteni su i primarni izvora podataka. Cilj istraživanja bio je dobiti odgovor na pitanja: Postoji li potreba za kreiranjem programa prijenosa vlasništva i liderstva za obiteljske tvrtke? Postoji li program koji bi bio primjenjiv na svaku obiteljsku tvrtku? Obzirom da se slučaj bazira na primjeru Veleučilišta Vern' kao obrazovne institucije koja bi u budućnosti mogla provoditi takav program, bilo je važno saznati i: Ima li Vern' kapacitet hvatanja u koštac s problematikom prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama? Istraživanja su pokazala da postoji potreba za kreiranjem takvog programa. Postoji i program koji bi bio primjenjiv na svaki obiteljski biznis, no on mora sadržavati kombinaciju ponuđenih prilagođenih segmenata po mjeri poduzeća. Vern' objedinjuje sve kvalitete potrebne za nosioca jednog takvog programa, osobito radi dobrih ostvarenih veza s institutom u Finskoj koji takve programe uspješno provodi već godinama. 4 Ibid. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 2

6 2. CILJ I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA Tijekom petogodišnjeg rada na prvom privatnom veleučilištu u Hrvatskoj, Veleučilištu Vern', susrela sam se sa stotinama studenata koji su upravo u fazi života kada im se roditelji planiraju povući s vlasničke i liderske uloge u poduzeću s namjerom da iste uloge prenesu na njih. Većina nije spremna preuzeti te zahtjevne uloge, a niti njihovi roditelji vrlo često nisu osposobljeni za vođenje jednog takvog prijenosa vlasništva i liderstva. Obzirom da se u sljedećih pet godina očekuje promjena generacijskog lidera u čak 43% svih obiteljskih poduzeća 5, a u Hrvatskoj i nešto kasnije, Veleučilište Vern' je prepoznalo priliku i utjecaj kojeg bi loše vođeni prijenosi vlasništva i liderstva mogli imati, ne samo na domaću, već i na svjetsku ekonomiju. Vođena tom mišlju, magistarski rad pisat ću u obliku poslovnog slučaja, te ću ponuditi preporuke Veleučilištu Vern' da uspostavi program prijenosa vlasništva za hrvatska obiteljska poduzeća, ukoliko istraživanja pokažu da za to postoji potreba. Kao okosnicu za kreiranje sličnog programa stavljenog u kontekst situacije u kojoj se nalaze hrvatski obiteljski poduzetnici koristit ću se pozitivnim primjerima iz inozemne prakse gdje se takvi programi već uspješno provode godinama. Postoji čitav niz ciljeva istraživanja problema transfera vlasništva u obiteljskim poduzećima poput davanja teorijskog doprinosa o navedenoj problematici, pokušaja da se uz pomoć znanstvenog pristupa riješi konkretni aktualni problem, pomoći obiteljskim poduzetnicima da bezbolnije prevladaju kritične trenutke prijenosa vlasništva i liderstva, postavljanja modela koji će pomoći Veleučilištu Vern' da kreira program transfera vlasništva i liderstva za njihove sadašnje, ali i buduće klijente, istraživanja kolika je realna potreba za jednim takvim programom među obiteljskim poduzetnicima, ostvarivanja konkurentske prednosti i povećanja vidljivosti Veleučilišta Vern' na (inter)nacionalnoj razini kreiranjem i realizacijom jednog takvog programa, i dr. Kako bi se uopće krenulo u istraživanje, potrebno je zadovoljiti pretpostavke koje ovaj predloženi projekt sasvim sigurno zadovoljava: znanstveno-metodološke preduvjete, materijalne i kadrovske resurse, spoznajnu ili praktičnu vrijednost te novinu i motivaciju. Način prikupljanja empirijskih činjenica o predmetu istraživanja, način njihove sistematizacije, obrade, interpretacije rezultata i izvođenja zaključaka mora biti opisan kako bi se mogli provjeriti. U tome nam pomaže metodologija koja standardizira sve procedure, 5 Pekić, N., Materijali s predavanja na kolegiju Family Business Management, PDS Poduzetništvo, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Osijeku Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 3

7 metode, postupke koje ću koristiti prilikom izrade ovog magistarskog rada i koja će pomoći da se shvate ne samo rezultati spoznaje nego i način na koji se do njih došlo. U svrhu postizanja zadanih ciljeva, koristit ću dvije osnovne skupine metoda istraživanja: metode prikupljanja činjenica ili tzv. tehničke metode (studija slučaja, intervju, anketni upitnik, promatranje), te posebne analitičke metode: povijesne, statističke i komparativne metode (SWOT analiza, Porterov model konkurentskih snaga, PEST analiza i dr.). Za temeljito istraživanje i analizu, bitno je koristiti obje: prvu radi egzaktnih podataka koje će producirati i time dovesti do jednog zaključka, a drugu radi zaključaka do kojih ću doći sama na temelju analitičkog pristupa istraživanju. 6 Metoda slučaja sastoji se od niza istraživačkih postupaka usmjerenih ka rješavanju problema odabranog predmeta u kontinuumu njegovih situacija. Vrijednost metode slučaja je u tome što kombinira različite metode i tehnike kojima se daje temeljit pregled predmeta istraživanja u određenom vremenskom okviru gdje je prvenstveno bitno definirati temeljne karakteristike predmeta istraživanja. Rezultati analize slučaja koriste neposredno praksi i samim time je izuzetno bitna metoda za znanstvena i stručna istraživanja. U situacijama općeg teorijskog siromaštva, kao u slučaju obiteljskog poduzetništva, gdje postoji dosta nesistematiziranih podataka i vrlo malo teorije, metoda slučaja veoma pomaže pri razumijevanju problematike. 7 U istraživanju slučaja koristit ću se metodama ispitivanja i promatranja. Podatke o Veleučilištu Vern', koji će biti predmetom analize, crpit ću prije svega iz dokumentacije poduzeća radi dobivanja polazišnih podataka o samom poduzeću i nepristranosti. Nakon toga ću organizirati intervju s dvjema rukovodećim osobama u poduzeću: osnivačem i vlasnikom Vern'a te njegovim izvršnim direktorom. Svrha navedenih intervjua je saznati planove rukovodećih struktura te njihov stav prema problematici koja se istražuje. Ukoliko oni ne uviđaju potrebu kreiranja programa transfera vlasništva za obiteljska poduzeća kojeg bi nudili svojim klijentima i od njega profitirali, male su šanse za njihovu podršku ovom projektu. Iznesena teza je sasvim razumljiva jer se radi o profitnoj organizaciji koja od uvođenja ovakvih i sličnih programa očekuje i financijsku korist. Prilikom intervjua bitno je voditi se postavljenim putokazom istraživanja koji će mi pomoći zadržati fokus na bitnim činjenicama vezano za istraživanje. Uz potporu rukovodećih struktura, biti će mi bitno olakšan i pristup relevantnim podatcima i informacijama na nižim 6 Filozofski fakultet u Rijeci, Sveučilište u Rijeci: Uvod u metodologiju, ( ) 7 Dr.sc. Mijo Biličić: Metoda slučaja u znanosti i nastavi, Izvorni znanstveni rad, UDK: , Pomorstvo, god. 19. (2005), str Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 4

8 razinama uz pomoć kojih ću objektivnije sagledati poduzeće i procijeniti važnost uvođenja programa transfera vlasništva kao još jednog vrijednog profitnog centra. Metoda promatranja koristit će se planski i sistematski. U ožujku, Veleučilište Vern' je organiziralo konferenciju na temu obiteljskog poduzetništva gdje se okupila hrvatska i europska znanstvena i stručna elita na tom polju. U travnju, bio je nastavak prve konferencije. Na panelu su sudjelovali i hrvatski obiteljski poduzetnici koji su iznosili svoja iskustva, ali i savjetnici koji s njima svakodnevno rade. Tom prilikom sam se koristila prikrivenim promatranjem te promatranjem uz sudjelovanje. Zadnje će mi pomoći organizirati prikupljene informacije na temelju doživljaja većeg broja subjekata koji se suočavaju s problematikom koja je predmet istraživanja. Anketno istraživanje pomoći će mi da dođem do vrijednih spoznaja vezano za demografska obilježja populacije obiteljskih poduzetnika koji su suočeni s problematikom transfera vlasništva, glavne probleme s kojima se suočavaju te do njihovog mišljenja i stava o potrebi korištenja posrednika prilikom suočavanja s navedenom problematikom. Važno je uočiti s koliko se godina obiteljski poduzetnici odlučuju definirati budućeg nasljednika, što čine u svrhu kvalitetnijeg prijenosa vlasništva, te koliku važnost pridodaju potpori vanjskih savjetnika prilikom odluke o povlačenju iz obiteljskog poduzeća. Uočeno je da razlike u odgovorima ispitanika često proizlaze iz različitog doživljavanja i razumijevanja pitanja, a ne u tolikoj mjeri iz razlika u stavovima i mišljenjima, pa je stoga važno voditi se praktičnim spoznajama iskusnijih ispitivača koje će služiti kao eliminatori nevaljanih i/ ili nedosljednih podataka. Osim stručnog savjetovanja, primijenit ću i pokusnu aplikaciju upitnika među svojim kolegama i predstavnikom ciljane populacije kojom će se pouzdanost i valjanost anketnog upitnika također podići. Što se tiče tehnika prikupljanja podataka anketom, koristit ću kombinaciju pismenog anketiranja i anketiranja internetom: prvo radi većeg odaziva ispitanika, a drugo radi veće brzine prikupljanja podataka i mogućnosti obuhvaćanja prostorno šire populacije. Obzirom da su glavna ciljna skupina korisnika programa transfera vlasništva roditelji, sponzori i studenti Vern'a, među njima će se odrediti i reprezentativan uzorak za analizu. Iako je teško povjerovati da će odziv čitave ciljne skupine ispitanika biti 100%-tan, anketa će se distribuirati na sve adrese obiteljskih poduzetnika koji već koriste Vern'ove usluge, posredno ili neposredno. Za obradu i analizu podataka, koristit ću stratističke metode čiji će rezultati služiti za buduća predviđanja. Povijesne metode istraživanja koristit ću u svrhu dobivanja izravnih sekundarnih podataka koji će mi pomoći da uz pomoć podataka iz prošlosti ustanovim eventualne Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 5

9 uzročnike problematike transfera vlasništva obiteljskih poduzetnika u Hrvatskoj i probleme s kojima se suočavaju stručni studiji. Službeni, poluslužbeni i neslužbeni podatci interesantnih gospodarskih subjekata, državnih institucija, poslovnih i stručnih udruženja biti će od velike pomoći. Poredbenim ili komparativnim metodama koristi ću se kako bih usporedila problematiku transfera vlasništva s drugim europskim zemljama koje Hrvatskoj mogu poslužiti kao pozitivni primjeri koristeći kombinaciju "bottom-up" 8 i "top-down" 9 pristupa hvatanja u koštac s ovim problemom. Isto tako, koristit će mi i prilikom analize konkurencije Veleučilišta Vern' koja bi u budućnosti također mogla prepoznati potrebu za kreiranjem i uvođenjem sličnog programa te mu oteti dio tržišta. Prvi i najjednostavniji korak analize vanjskih čimbenika je provođenje PEST analize. Ova analiza se koristi za poslovno i strateško planiranje, marketing planiranje, razvoj proizvoda ili usluge i istraživanja, uz sagledavanje sljedećih faktora: političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških. Sljedeći korak kojim će se vršiti analiza unutarnjih i vanjskih čimbenika je SWOT analiza. Identifikacijom snaga, slabosti, prilika i prijetnji poduzeća osvješćujemo sve ono što poduzeće (ne)posjeduje, a što pozitivno ili negativno utječe na njegovu konkurentnosti na ciljnom tržištu, te vanjske čimbenike koji pozitivno ili negativno utječu na potražnju za uslugama koje poduzeće plasira ili to planira učiniti na ciljnom tržištu. 10 U svrhu procjene atraktivnosti industrije/ djelatnosti koristi ću Porterov model konkurentskih snaga kojim se sagledavaju sljedeća područja: barijere ulaska u industriju, trenutni i novi konkurenti, dobavljači i njihova pregovaračka snaga, kupci i njihova pregovaračka moć, te supstituti. PEST i SWOT analiza te Porterov model konkurentskih snaga bit će od velike koristi prilikom testiranja moje predložene strateške opcije za Veleučilište Vern'. 8 "Bottom-up" pristup = "odozdo prema gore" (dionici problema sami odlučuju koji je cilj projekta, tko sudjeluje, samoorganizacija, samoinicijativa, uključenost, partnerstvo, komunikacija među dionicima problema). 9 "Top-down" pristup = "odozgo prema dolje" (naglasak na odgovornosti viših instanci: izvršne i zakonodavne vlasti). 10 Prof.dr.sc. Slavica Singer i dr.sc. Sunčica Oberman Peterka: Situacijska analiza, PDS Poduzetništvo, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Osijeku, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 6

10 3. KONTEKSTUALNI OKVIR ZA RAZUMIJEVANJE PROBLEMATIKE PRIJENOSA VLASNIŠTVA I LIDERSTVA U OBITELJSKIM TVRTKAMA Svrha ovog dijela rada je upoznati čitatelja sa osnovnim značajkama obitelji i biznisa te njihovim međuovisnim karakterom u obiteljskom biznisu. Kako bi se objasnio problem koji je predmetom istraživanja, autorica će se poslužiti osnovnim teorijskim pretpostavkama obiteljskog biznisa. Pojasnit će se najvažnije činjenice vezano za obiteljski biznis te uspostaviti kontekstualni okvir tumačenju problematike prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama Definicija obitelji i biznisa Obitelj se oduvijek smatrala temeljem društva, a definicija obitelji priznatog antropologa G. P. Murdocka koja se i danas često koristi kako bi se opisala ova društvena skupina glasi: "Obitelj je društvena skupina koju karakterizira zajedničko prebivanje, ekonomska suradnja i reprodukcija. Ona obuhvaća odrasle osobe oba spola od kojih barem dvije održavaju društveno prihvaćenu spolnu vezu, plus jedno ili više djece, vlastite ili usvojene, odraslih osoba koje seksualno kohabitiraju." 11 Obzirom da je ova definicija obitelji svjetski prihvaćena još davne g., postoje različite osuvremenjene varijante Murdockove definicije, jer bi u moderno doba rijetko koja društvena skupina zadovoljila sve njegove pretpostavke obitelji. Budući da se nakon Murdocka sociolozi nisu usuglasili za jedinstvenu definiciju obitelji, uz manje nepodudarnosti, danas se obitelj definira kao grupa od dvije ili više osoba koje su povezane rođenjem, vjenčanjem ili posvojenjem i koje zajedno prebivaju. Sve takve osobe, uključujući i druge osobe koje su na isti način povezane sa njima, smatraju se članovima jedne obitelji. 12 "Obiteljski zakon" (»Narodne novine«, broj 116/03, 17/04 i 136/04) Republike Hrvatske ne određuje točno što je obitelj, već dopušta različita tumačenja. "Zakon o zaštiti od nasilja u obitelji" definira obitelj također neprecizno i samo u smislu ovog Zakona i to kao "muža i ženu u bračnoj ili izvanbračnoj zajednici, srodnici po krvi u ravnoj lozi bez ograničenja, srodnici po krvi u pobočnoj lozi zaključno s četvrtim stupnjem, srodnici po 11 Haralambos, M.: Uvod u sociologiju, Globus, Zagreb, U.S. Census Bureau, Population Division, Fertility & Family Statistics Branch, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 7

11 tazbini zaključno s drugim stupnjem, osobe koje su živjele zajedno u obiteljskoj ili izvanbračnoj zajednici i njihova djeca, te osobe koje imaju zajedničku djecu, posvojitelj i posvojenik, skrbnik i štićenik.". (Narodne novine 116/03). Za potrebe daljnjeg tijeka istraživanja, važno je definirati glavne karakteristike obitelji: postavlja svoje interese ispred interesa drugih, povezanost članova obitelji, povezuju ih osjećaji, lojalnost, pripadnost, pružaju jedni drugima osjećaj sigurnosti i podrške, članstvo je doživotno (ili dugotrajnije), jednakost članova obitelji, subjektivnost, i dr. S druge strane, biznis je izraz koji se najčešće koristi kao pojednostavljena opća oznaka svakog djelovanja koji u sebi sadrži poslovnost, poduzetništvo, trgovinu i zarađivanje. Radi se o poslu koji donosi profit, a vođen je zakonitostima tržišne ponude i potražnje. Baviti se biznisom značiti baviti se svim vrstama zakonski dopuštenih poslova koji donose profit (dobitak). Glavne karakteristike biznisa bi tada bile sljedeće: neizvjesnost, preuzimanje (umjerenog) rizika, eksperimentiranje, traganje, istraživanje, zajednica ljudi s različitim interesima, definirani su zadatci i ciljevi, traže se očekivani rezultati, članstvo traje onoliko dugo koliko se postižu zadani ciljevi, emocionalni odnosi manje su važni, racionalnost, i dr. Iz navedenih definicija i karakteristika obitelji i biznisa, jednostavno je zaključiti kako se radi o dva sustava obiteljskom i poslovnom koji su međusobno sukobljavajućih karakteristika. Gotovo je nemoguće zamisliti spoj toliko različitih sustava i povjerovati kako mogu uspješno koegzistirati. Međutim, uspješna obiteljska poduzeća koja djeluju već stoljećima jasno dokazuju kako je spoj obitelji i biznisa ne samo moguća, već i poželjna varijanta. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 8

12 3.2. Međuovisnost obitelji i biznisa u obiteljskom poduzetništvu Razlozi za pokretanje obiteljskog biznisa mogu biti različiti: članovi obitelji mogu prepoznati poslovnu priliku i zajednički odlučiti krenuti u biznis, jedan ili više članova obitelji može steći određena znanja koja će im omogućiti i olakšati pokretanje poslovnog pothvata, netko od članova obitelji može ostati bez stalnog zaposlenja pa u biznisu traži novi početak, jedan ili više članova obitelji osmisli originalnu poduzetničku ideju, jedan ili više članova obitelji naslijede nekretninu, poslovni prostor, zemljište, već uhodani posao ili veću svotu novaca, kada u obitelj uđe priženjeni/a iz poduzetničke obitelji, i sl. 13 Radi li se o bilo kojoj od navedenih motivacija ulaska u poduzetništvo, svaka uključuje mješavinu interesa obitelji i biznisa na koje se treba pripaziti. Naime, ne možemo govoriti o obiteljskom biznisu ukoliko se radi o biznisu bez obitelji koja je aktivno uključena u njegov rad (kroz vlasništvo i liderstvo), niti možemo govoriti o obiteljskom biznisu bez uključivanja i poslovnih interesa. Isto tako, kod obiteljskih poduzetnika nerijetko se izvori financiranja prilikom pokretanja poslovnog pothvata crpe od članova obitelji i vlastite ušteđevine pa (ne)uspješnost biznisa može dovesti u pitanje egzistenciju čitave obitelji. Obiteljsko poduzetništvo može se shvatiti kao nadogradnja obitelji, isto kao što obitelj biznisu daje ljudskiju notu zajedništva, brige za druge i povjerenja koji inače nisu toliko karakteristični za neobiteljska poduzeća. Takav pozitivan spoj obitelji i biznisa, ukoliko je vođen i pravilno usmjeravan, može izgraditi toliko održiv sustav koji će uspješno egzistirati stoljećima te će uspješno prevladati prijenose vlasništva više generacija. Sa svakim prijenosom vlasništva i liderstva profitirat će i obitelj i biznis: svaki novi vlasnik i/ili lider unijet će novine i osvježiti biznis, a obitelj će rasti sa svakim uspješnim prijenosom vlasništva i širenjem obiteljskog biznisa, u svakom smislu Teorijske osnove obiteljskog poduzetništva Svako ozbiljnije znanstveno istraživanje započinje i završava teorijom koja poopćava podatke izdvajajući bitno od nebitnoga. Koliko je teorija važna, jasno nam može predočiti izreka Leonarda da Vincija: Tko se povede za praksom bez teorije, taj je kao kormilar koji se ukrca na brod bez kormila i kompasa i nikad nije siguran kuda plovi. Znanost možemo shvatiti kao cjelinu u kojoj se na jednoj strani nalaze teorija i opće zakonitosti, a s druge strane empirijski podatci ili činjenice. Na osnovi jednog niza podataka možemo predvidjeti drugi niz podataka. U humanističkim i društvenim znanostima, u 13 Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta, Federacija BiH, Bosna i Hercegovina, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 9

13 usporedbi s prirodnima, veze između teorijskih pretpostavki nisu toliko precizne. Smatra se da je razlog tome složenost pojava u društvenim i humanističkim znanostima za razliku od prirodnih, te njihova kraća povijest. Svaka je znanstvena disciplina, pa tako i ekonomija, iznjedrila velik broj teorija. Teorija je neophodna za objašnjenje pojave, odnosno problema koji je predmetom istraživanja. Iako univerzalnog karaktera, teorija ima i svojih nedostataka obzirom da je nastala kao rezultat ipak ograničenog broja istraživanja. Cilj je neprestano testirati, dopunjavati i stvarati nove teorije. 14 To je proces koji traje. Mogućnosti znanstvenih istraživanja su neiscrpne, bilo da je motivacija istraživača nedovoljno poznavanje određene pojave ili nezadovoljstvo objašnjenjima koja mu nude postojeće teorije. U slučaju teme obiteljskog poduzetništva i ovog magistarskog rada, radi se o jednom i drugom Osnovne pretpostavke obiteljskog poduzetništva Opće prihvaćena definicija obiteljskog poduzetništva ne postoji, iako ih se u literaturi može pronaći stotinjak. U nastavku teksta navedene su samo neke značajnije pretpostavke obiteljskog biznisa od strane priznatih svjetskih teoretičara: vlasništvo i vodstvo jednog ili dvojice članova iste obitelji. (Upton i Petty, 2000.) vlasništvo i vodstvo grupe ljudi koji su međusobno emotivno povezani. (Carsrud, 1994.) privatno vlasništvo osnivača čije će poduzeće naslijediti i voditi jedno ili više njegove djece po njegovom umirovljenju. (James, 1999.) osnivač ili njegovi potomci su visoko pozicionirani u top menadžmentu poduzeća ili su među najvećim dioničarima poduzeća. (Ronald C. Anderson, American University i David M. Reeb, Temple University) 15 više obiteljskih članova je zaposleno na visokim menadžerskim pozicijama ili je preživjelo generacijski prijenos vlasništva unutar obitelji. (Astrachan i Shanker) 16 tvrtka se smatra obiteljskim biznisom kada su s njom blisko povezane najmanje dvije generacije obitelji i kada ta veza ima međusobni utjecaj kako na politiku tvrtke, tako i na interese i ciljeve obitelji. ( Donnelley, 1988 ) većinski vlasnički udio u rukama pojedinca ili nekoliko članova iste obitelji. (Barnes i Hershon,1976 ) jedan ili nekoliko članova obitelji direktno utječe na biznis kroz srodstvo, menadžersku ulogu ili vlasništvom. ( Tagiuri i Davis, 1996) pretpostavka da mlađa generacija ima ili će preuzeti kontrolu nad biznisom od starije generacije. ( Davis,1983) najvažnije operativne odluke i planovi o nasljedstvu pod utjecajem su članova obitelji koji su u menadžmentu tvrtke ili u upravnom odboru tvrtke. (Handler,1989 ) Mejovšek, M.: Uvod u metode znanstvenog istraživanja u društvenim i humanističkim znanostima, Naklada Slap, Zagreb, 2003., str Anderson, R.: Defining Family, BusinessWeek; 11/10/2003, Issue 3857, p , 4p 16 Kurtz, R.: When Business Is in the Blood, BusinessWeek Online, 1/25/2005, pn.pag, 0p 17 Prof. dr. sc. Slavica Singer: Poduzetništvo u SME sektoru (oblici poduzetništva), Materijali s predavanja Poslijediplomskog studija Poduzetništvo, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Osijeku Čovo, P.: Održivo poduzetništvo, Sveučilište u Zadru, Odjel za ekonomiju, Zadar, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 10

14 Definicije obiteljskog biznisa možemo podijeliti u tri kategorije: općenite, srednje i uske definicije, ovisno o utjecaju i uključenosti obiteljskih članova u biznis, bilo vlasništvom, upravljačkom ili nekom drugom funkcijom koju obnaša u biznisu. U tablici 3.1. napravljen je pregled definicija i pretpostavki koje se vezuju uz obiteljski biznis u različitim zemljama. Tablica Definicija obiteljskog biznisa prema kategorijama i zemljama u kojima je zastupljena Kategorija definicije: Općenita Srednja Uska Definicija podrazumijeva: Značajan utjecaj obitelji na strateško planiranje, nasljeđivanje se planira među obiteljskim članovima, mala direktna uključenost obitelji u biznis. Osnivač/ potomak upravlja biznisom, kontrolna uloga obitelji u odlučivanju na temelju većinskog vlasničkog udjela, osrednja uključenost obitelji u biznis. više generacija uključeno u biznis, obitelj je direktno uključena u vlasništvo i upravljanje obiteljskim biznisom, dvoje ili više obiteljskih članova sa značajnom upravljačkom funkcijom, velika uključenost obitelji u biznis. Zemlje u kojima je prihvaćena: Argentina, Čile, Kanada, SAD, Cipar, Francuska, Island, Poljska, Portugal, Indija, Indonezija Brazil, Njemačka, Ujedinjeno kraljevstvo Belgija, Finska, Italija, Nizozemska, Španjolska, Švedska, Australija Izvor: autorica, prema: Cappuyns, K., dr. sc. Astrachan, J. H., dr. sc. Klein S. B.: Family Business Dominate, IFERA, ( ) Gore navedene pretpostavke obiteljskog biznisa u različitim zemljama uglavnom su se koristile kako bi se izračunao doprinos obiteljskih tvrtki nacionalnom gospodarstvu. Prvenstveno, ovdje se misli na udio u BDP-u i zapošljavanju radne snage. Većina istraživača pak, neovisno o zemlji iz koje potječu, koristi najpragmatičniju verziju koja obiteljsko poduzetništvo opisuje kao ono u kojoj je obitelj uključena u vodstvo poduzeća i njegovu vlasničku strukturu i/ili prema percepciji vlasnika/ menadžera radi li se o obiteljskom Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 11

15 poduzeću ili ne 18. Nedostatak prave definicije obiteljskog poduzetništva prepoznala je i Europska komisija. Kako bi olakšala kreiranje valjanih politika i drugih inicijativa usmjerenih prema iskorištavanju punog potencijala obiteljskih tvrtki, poduzela je čitav niz mjera. Između ostalog, prihvatila je prijedlog finske ekspertne grupe za europsku definiciju obiteljskog biznisa. Obiteljska tvrtka, bez obzira na njenu veličinu, jest ona u kojoj: 1. većinu prava odlučivanja ima(ju) osnivač(i), ili osoba(e) koje su kupile vlasnički udio u tvrtki ili njihovi bračni partneri, roditelji, dijete ili direktni nasljednici djece; 2. većina prava odlučivanja su direktna ili indirektna; 3. najmanje jedan predstavnik obitelji ili srodnik je formalno uključen u upravljanje tvrtkom; 4. tvrtke čijim se vrijednosnicama trguje na burzi odgovaraju definiciji obiteljskih tvrtki ako osnivač, vlasnik dijela tvrtke ili njegova/ njezina obitelj ili potomci, posjeduju barem 25% prava odlučivanja. Ova definicija uključuje obiteljske tvrtke koje još nisu obavile prvi generacijski prijenos vlaništva, tvrtke s jednim vlasnikom, i poslovne pothvate koji su pokrenuti samozapošljavanjem (ukoliko postoji pravni subjekt koji se može prenijeti novoj generaciji). 19 Obzirom da postoji suglasje da je učešće obitelji u vlasničkoj strukturi i vodstvu ono što čini obiteljsko poduzetništvo drukčijim od ostalih oblika poduzetništva, s tom će se pretpostavkom nastaviti daljnje istraživanje. Isto tako se ne smije zanemariti pretpostavka da se, u obiteljskom biznisu, nastoji povećati uključenost obiteljskih članova i time ojačati kontrolna uloga obitelji u obiteljskom biznisu. Obiteljske tvrtke ne funkcioniraju na isti način, upravo radi obiteljskog sustava koji je specifičan za svako obiteljsko poduzeće. Osim obiteljskog sustava, prema ocu istraživanja obiteljskog biznisa, dr. Ivanu Lansbergu, još dva sustava sačinjavaju svaki obiteljski biznis poslovni i vlasnički 20, a njihovo je preklapanje sastavni dio svake problematike obiteljskog poduzetništva. 18 Anderson, Alistair R., Jack, Sarah L., Drakopoulou Dodd, Sarah: The Role of Family Members In Entrepreneurial Networks: Beyond the Boundaries of the Family Firm, Family Business Review, vol. XVIII, no. 2, June 2005 Family Firm Institute, Inc., str Final report of the Expert Group: Overview of Family-Business-Relevant Issues: Research, Networks, Policy Measures, and Existing Studies, Europska komisija, studeni 2009., str.9. Dussault, M. R.: What Is a Family Business?, Cygnus Media, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 12

16 Obiteljski sustav obiteljskog poduzetništva Svaka obitelj ima svoju povijest i kulturu življenja, što je sasvim razumljivo, jer su zajedno funkcionirali kroz dugi vremenski period i time formirali određene modele ponašanja i vrijednosti kojima se vode. Vrijednosti obitelji manifestiraju se kroz čitav niz načina: običaje, anegdote, i nepisana pravila ponašanja koji utječu na način i razloge zašto se poslovi obavljaju. One se prenose kroz naraštaje bez da je itko zapravo toga i svjestan. Iako se prenose uglavnom podsvjesno, zajedničko provođenje vremena te artikuliranje i istraživanje zajedničkih vrijednosti je ključno prilikom izmjene generacijskih nasljednika obiteljskog biznisa. Što se više obitelj širi, važnije ih je osvješćivati kako bi i dalje bile čvrsta poveznica između svih članova koji ih dijele. Izuzetno je važno za članove obitelji, bez obzira na uključenost u obiteljski biznis, da istraže koliko dijele vrijednosti s ostalim članovima obitelji i odluče imaju li želju s njima raditi. Oni koji shvate da dijele većinu vrijednosti obitelji moći će se u potpunosti predati i biti podrška obiteljskom biznisu dugoročno. Iako mnogi smatraju da je komunikacija u obiteljskom biznisu otvorena i iskrena, upravo suprotno je istina. Postoji čitav niz potencijalno osjetljivih tema koje bi lako mogle izazvati konflikte među obiteljskim članovima. Mnogi problemi bi se mogli lako riješiti da se s njima pozabavi dovoljno rano. Međutim to se rijetko kada događa. Problemi se rijetko kada spominju, još rjeđe ih se analizira, a najrjeđe se provode korektivni ili preventivni postupci kojima bi se osiguralo da obiteljski problemi ne utječu na efikasnost obiteljskog biznisa. Emocionalna napetost između članova obitelji, izazvana takvim pristupom, često završava podijeljenošću obitelji i uništenjem biznisa. Komunikacija i kvalitetni obiteljski odnosi ključni su za uspjeh obitelji i biznisa u obiteljskom biznisu. Postoje različite vrste obitelji koje na različite načine raspravljaju o temama koje se tiču obitelji: od onih koje otvoreno i temeljito raspravljaju gotovo svaku pojedinost vezano za obitelj, do onih zatvorenih i rigidnih. Svakako je ovaj prvi tip obitelji poželjnija varijanta za obiteljski biznis jer će se važna pitanja, poput odabira nasljednika, rješavati sa znatno manje napetosti i konflikata. Obiteljski članovi bit će u mogućnosti otvoreno izraziti svoje želje i viđenja situacije dok će se u ovoj drugoj vrsti obitelji čak i nametati određene uloge u obiteljskom biznisu, bili oni za njih zainteresirani ili ne, što može biti opasno. No, bez obzira na činjenicu da uključenost obitelji može imati i svojih nedostataka za biznis, neke od najbitnijih prednosti obiteljnog biznisa postoje upravo radi uključenosti obitelji u biznis, poput: jedinstvene korporativne atmosfere, brzog donošenja odluka, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 13

17 spremnosti na dugoročno razmišljanje, stabilne kulture, fleksibilnosti, pouzdanosti i ponosa. 21 Obzirom da govorimo o obitelji, ne smijemo zanemariti niti one članove obitelji koji možda direktno nisu uključeni u biznis, ali na njega itekako utječu preko onih obiteljskih članova koji to jesu. Stoga ih je izuzetno važno uključiti u svaku vrstu ozbiljnijeg planiranja Poslovni sustav obiteljskog poduzetništva Svaka uspješna obiteljska tvrtka kapitalizira svoju snagu jačanjem svojih konkurentskih prednosti: usavršavanjem tehničkih znanja i vještina, kontinuiranim poboljšavanjem učinkovitosti procesa, privrženošću zaposlenika, te obiteljskom podrškom. Međutim, ona je također svjesna svojih ograničenih mogućnosti i u skladu s njima djeluje. Takva tvrtka prepoznaje i potiče individualnost, promovira organizacijsku i obiteljsku koheziju te transparentnost i integritet u svojem poslovanju. To je karakteristika tvrtke koja je dobro utemeljena i koju vode veoma jasne osobne, obiteljske i poslovne vrijednosti. Ona nagrađuje zaposlenike na osnovu sposobnosti i postignutih rezultata, a ne srodstva. Poslovanje mora težiti zadovoljavanju potreba onih koji uživaju pogodnosti vlasništva, no nikako se ne smije žrtvovati u svrhu zadovoljenja tih potreba. To uključuje inizisitranje da svaki zaposlenik, bez obzira na prezime, preuzme na sebe svoj teret. Tvrtka daje jasne opise poslova te definira odgovornosti i zahtijeva odgovorno ponašanje svakog zaposlenika na svim nivoima poslovanja. Takva filozofija poslovanja uključuje potpunu netolerantnost prema nepotrebnom prezapošljavanju ili radu s minimalnim zalaganjem, koje savršeno opisuje kod nas uvriježena izreka: Ne možete me toliko malo platiti koliko malo ja mogu raditi. Ovakva tvrtka raste i uspijeva jer zreli i odgovorni ljudi rade zajedno, svaki od njih doprinoseći svojim mogućnostima i odanošću kako bi postigli zajedničke ciljeve. Postoje napisana pravila poslovnog ponašanja i jasno artikulirana politika tvrtke. Neugodne su posljedice za pojedince koji ih ne promiču, a zaslužena priznanja za podržavanje takvog ponašanja i promicanje politike tvrtke. Tvrtka može i želi izvršiti promjene kako bi odgovorila na promjene na tržištu i u obitelji. Vršenje promjena u očekivanju promjena na tržištu i u obitelji, naravno, daje još veću prednost. Međutim, čak i reaktivna promjena je bolja od sjedenja zatvorenih očiju i ušiju. Uspješne tvrtke u obiteljskom vlasništvu i s njima usko povezane tvrtke vode ljudi koji koji su u tijeku s industrijskim trendovima i potrebama klijenata, rade na poboljšanju 21 Leach, P: Getting The Family To Work Together, Advising Family Businesses in partnership with Institute for Family Business, London, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 14

18 vlastitih vještina te podupiru profesionalni razvoj svojih zaposlenika. Svoju odgovornost shvaćaju ozbiljno, ponašaju se etički i uživaju raditi svoj posao Vlasnički sustav obiteljskog poduzetništva Obiteljski biznis često se opisuje kao onaj kod kojeg pogled na prošlost ispunjava ponosom, a pogled na budućnost prožima nadom. Obiteljski dioničari imaju veoma snažan poriv za nadzorom upravljanja tvrtke te maksimalnim povećavanjem njene učinkovitosti. Oni također obično gledaju dugoročno na svoje poslovanje, zaposlenike, poslovne partnere te ostale važne dionike što im očito pojačava radnu efikasnost. Osim toga, obiteljski dioničari su svjesniji performanse vlastite tvrtke jer ona direktno utječe na obiteljsku reputaciju i položaj u društvu. Oni imaju široko znanje i veliko iskustvo u poslovanju obiteljske tvrtke jer su u kontaktu s njenim poslovanjem već od ranog djetinjstva. Ipak, obiteljsko vlasništvo nije bezgranično. Obiteljski dioničari sa značajnim pravima mogu poduzeti radnje kojima bi profitirali članovi obitelji, a na štetili tvrtki. Veliki problemi proizlaze iz nejasnih uloga i odgovornosti članova obitelji u tvrtkama u obiteljskom vlasništvu, tako da pojedinci mogu imati brojne i različite ovlasti. Obiteljski dioničari, a posebno oni koji pripadaju starijim generacijama, skloni su odbijanju angažmana vanjskih profesionalnih menadžera sposobnih da odgovore na sve nove tehnološke izazove i promijenjene u okruženju. To može ometati razvoj biznisa te u budućnosti smanjiti učinkovitost tvrtke. 23 Dokaz tome je i istraživanje Financial Times -a, koje je obuhvatilo uspješne obiteljske tvrtke stare i preko 200 godina. Istraživanje je nastojalo dati odgovor na pitanje: "Što je to utjecalo da Vaša tvrtka raste kroz svo ovo vrijeme, te preživi transfere kroz generacije?". Dobiveni su sljedeći odgovori: izuzetno kvalitetan proizvod ili usluga, reinvesticija dobiti, spremnost isključiti nekompetentne članove obitelji, i želja i spremnost zaposliti neobiteljske menadžere koji posjeduju jedinstvene vještine i vrijednosti (čak štoviše, prednost su davali neobiteljskim menadžerima, a ne obiteljskim sa zadovoljavajućim kvalifikacijama ) Lea, J.: Common traits to be found in successful family firms, ( ) 23 Yammeesri, J. i Dr. Lodh, S.C.: Is Family Ownership a Pain or Gain to Firm Performance?, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Prof. dr.sc. Mane Medić, Family Business Management, Predavanja iz Obiteljskog poduzetništva, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Osijeku, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 15

19 Vodeći problemi vlasničkog sustava obiteljskog poduzetništva vezani su za odluke o investiciji i riziku. Od izbijanja krize većina obiteljskih tvrtki je u dilemi - zadržati vlasništvo ili izaći na burzu. Postoji rizik izlaska na burzu čak i kada su temelji tvrtke zadovoljavajući: dionice gube na vrijednosti, povlačenje investitora, općenito negativan stav danas prema rizičnoj imovini kao što su dionice. S druge strane, bankarski krediti sve su skuplji. Pozitivna strana obiteljskog biznisa, u tom smislu, je što većina ipak vodi konzervativnu politiku po pitanju zaduživanja i izvlačenja dobiti nasuprot tvrtkama s burze koje su primorane zadovoljavati interese dioničara Zaključak Konflikti koji se najčešće događaju radi preklapanja obiteljskog i poslovnog sustava ne mogu se u potpunosti prevladati. Ipak, uspješne obitelji osmišljavaju takav princip poslovanja koji će im omogućiti da preklapanje obiteljskog i poslovnog bude minimalno, a sve u svrhu ublažavanja konflikata koji mogu proizaći radi sukobljavanja dvaju različitih skupova vrijednosti. Mnogi će na prve upozoravajuće signale problema reagirati na način da će pokušati u potpunosti izolirati jedan sustav od drugoga, no takva strategija ugrožava izvor komercijalne snage obiteljskog biznisa koja proizlazi iz obiteljskih odnosa: predanosti, vjernosti, dijeljenja, fleksibilnosti, i dr. Pravo rješenje se nalazi u razvijanju takve strategije koja će pomoći prepoznati i analizirati obiteljske i poslovne vrijednosti te im se posvetiti na način koji će osigurati korektnu ravnotežu između jednih i drugih. Korektna ravnoteža je ona koja omogućava pravilno vođenje biznisa bez negativnih utjecaja na obiteljske odnose. 25 Na koji način će se u obiteljskom biznisu pristupiti uspostavljanju korektne ravnoteže, ovisit će o tome podržava li se pristup da obitelj služi biznisu ili da biznis služi obitelji. Obiteljski orijentirani biznis karakterizira rigidnost i centralizacija u donošenju odluka. Obiteljski članovi glavni su donositelji odluka. S ciljem kontrole, dionice će biti zadržane među članovima obitelji i nevoljko će se neobiteljski članovi promovirati u više rukovodeće osoblje tvrtke. Eventualni neobiteljski menadžeri morat će prihvatiti obiteljske vrijednosti. Takve tvrtke biti će stabilnije i konzervativne po pitanju rasta te će diversifikacija biti najmanje vjerojatna strategija rasta. Rast će se financirati iz internih izvora. Budući da se planiranje vezuje uz promjene i preuzimanje rizika, strateško planiranje će izostati ili će se 25 Leach, P. i Bogod, T.: Guide to the Family Business, BDO Stoy Hayward, London, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 16

20 ciljeva. 27 Kako bi se obiteljski biznis uspješno razvijao, potrebno je postići ravnotežu između simbolično odraditi. 26 Poslovno orijentirani biznis objedinjavat će upravo suprotne karakteristike. Obzirom da centralnu ulogu u obiteljskom biznisu ima poslovni sustav, može doći do zanemarivanja obiteljskih odnosa: slabe komunikacije među obiteljskim članovima u biznisu, smanjenja obiteljske privrženosti, i na kraju, zanemarivanja obiteljskih interesa i obiteljskih i poslovnih ciljeva te prepoznati intrese vlasnika, bili oni obiteljski ili neobiteljski članovi. Bilo kakva neuravnoteženost interesa može dovesti do ozbiljnih negativnih posljedica za obitelj i/ ili biznis. Uvažavanje različitosti interesa svih triju sustava, dovest će do stvaranja povjerenja u obitelji i poslovnom okruženju te do jačanja poslovne učinkovitosti Prednosti i ograničenja obiteljskog poduzetništva Uz obiteljske tvrtke vezuje se čitav niz prednosti, ali i nedostataka. Bitno je naglasiti kako se uz većinu prednosti vezuje barem jedan potencijalni nedostatak obiteljske tvrtke, ukoliko pozitivna praksa nije pravilno vođena i poticana. U tablici koja slijedi vidljiv je i takav primjer: Tablica Prednosti i nedostatci obiteljskog poduzetništva Prednosti Neovisnost Fleksibilnost Stabilnost Tradicija obiteljskog posla; sigurnost i iskustvo Izazov: potreba za samoostvarenjem Posvećenost biznisu Nedostatci Velika odgovornost poduzetnika Oskudni financijski i kapitalni resursi Podložnost fluktuacijama na tržištu Univerzalni tip radnika i zastarjela tehnologija Nerazvijena pravna regulativa Nepotizam Rigidnost Nedostatak znanja i stručnosti Iskorištavanje činjenice da ste dio obitelji Strast za uspjehom poduzeća sa sljedećim generacijama pretače se u strast za novcem 26 Reid, R., Dunn, B., Cromie, S. i Adams, J.: FAMILY ORIENTATION IN FAMILY FIRMS : A MODEL AND SOME EMPIRICAL EVIDENCE, University of Ulster Faculty of Business & Management, Northern Ireland i The Centre for Family Enterprise Glasgow, Scotland 27 Kružić, D.: Obiteljski biznis, RRIF, Zagreb, 2004., str Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 17

21 Neovisnost je jedna od glavnih karakteristika malog poduzetništva općenito pa tako i obiteljskog. U obiteljskom poduzetništvu ono poprima još veći značaj jer će se greška poduzetnika odraziti na čitavu obitelj koja je najčešće egzistencijalno vezana uz biznis. Pokretanje vlastitog poduzeća poduzetnicima omogućuje gotovo potpuno autonomno djelovanje, što je vrlo često i bilo razlogom ulaska u poduzetničke vode. No, upravo radi te autonomnosti, poduzetnik je najodgovorniji za uspješno poslovanje poduzeća. Samim time, odgovara svim dionicima poduzeća: zaposlenicima, dobavljačima, kupcima, obiteljskim članovima, vanjskim ulagačima, i dr. Obzirom na oskudne financijske i kapitalne resurse poduzetnika na početku njegovog poduzetničkog djelovanja, te spremnost na podnošenje umjerenog rizika, obiteljski poduzetnici su često primorani umrežiti se sa drugim poduzetnicima, institucijama ili vanjskim ulagačima radi lakšeg poslovanja. Naime, obiteljska poduzeća su, osobito ranije, bila poprilično konzervativna u pridobivanju kapitala, što je značilo kočnicu razvoja i rasta poduzeća. Pretpostavka je da se radi o ponosu i dokazivanju obitelji i okolini da se mogu podmiriti iz vlastitih sredstava, ili radi straha od gubitka kontrolne uloge u upravljanju poduzećem. Danas su obiteljski poduzetnici, osobito ako žele biti dinamični, primorani prepustiti se modernom načinu poslovanja koje uključuje veće otvaranje i povezivanje sa drugim poduzetnicima, vanjskim menadžerima i institucijama koje potencijalno nude potporu njihovom poslovanju, u bilo kojoj fazi životnog ciklusa poduzeća. Za poticanje poduzetništva vrlo je bitna i razvijenost pravne regulative za pokretanje i poslovanje obiteljskih poduzeća jer će o tome ovisiti i mogućnosti kreditiranja, odnosno određene financijske pogodnosti koje su za njih neophodne. Toga trenutno u Hrvatskoj nedostaje. Fleksibilnost može biti velika konkurentska prednost obiteljskih poduzeća jer se brzo mogu prilagođavati novim okolnostima i izazovima tržišta. Radi centralizacije donošenja najvažnijih odluka, obiteljskim poduzećima obično ne treba puno vremena da se donesu i najvažnije financijske odluke 28, za razliku od poduzeća gdje je vlasništvo podijeljeno. Međutim, radi potrebe univerzalnih radnika i opreme koji bi trebali obavljati različite poslove, često nedostaju specijalizirana znanja i korištenje nove tehnologije koji bi omogućili primjenu novih poslovnih modela i pridonijeli inovativnosti poduzeća. Radi prvenstveno financijskih ograničenja, obiteljska poduzeća prisiljena su racionalizirati troškove dodatnog obrazovanja i treninga zaposlenih. 28 Weber, J., Lavelle, L., Lowry, T. i grupa autora: Family, Inc., BusinessWeek, SPECIAL REPORT, 10. studenoga, 2003., ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 18

22 Obiteljska poduzeća često su stabilni sustavi te su kao takvi poznati na tržištu, među kupcima, dobavljačima, kooperantima. Mnogi će radije raditi s takvim poduzećem, radi njegove dugogodišnje tradicije i zbog toga jer se ljudi na vodećim pozicijama često ne mijenjaju. To ulijeva određenu dozu sigurnosti za sve uključene. Članovi obiteljskog poduzeća te neobiteljski zaposlenici osjećaju ponos što rade u poduzeću s dugom tradicijom te su se spremniji žrtvovati i doprinositi više nego u drugim poduzećima. S druge strane, gotovo neizostavni nepotizam 29 u obiteljskim poduzećima među neobiteljskim zaposlenicima može izazvati upravo suprotan tip ponašanja. Negativna strana nepotizma jest u tome što neobiteljski zaposlenici zamjeraju nejednaku priliku koja se daje obiteljskim članovima na početku prilikom zapošljavanja, ali i kasnije kao barijeru pri razvijanju vlastite karijere kao neobiteljskog zaposlenika u obiteljskom poduzeću. Osim toga, smatraju kako su neki obiteljski članovi nekompetentni ili lijeni, smatrajući da je to njihovo pravo. No, ima i druga, pozitivna strana nepotizma, tvrde ljudi iz prakse. Konkretno, smatraju kako pozitivan nepotizam doprinosi boljoj učinkovitosti zaposlenika, stabilnosti odnosa među dionicima poduzeća, te dugoročnijoj predanosti zaposlenika poduzeću. Leon A. Danco, pionir u konzultantskom poslu za obiteljska poduzeća, kao sinonim za obiteljska poduzeća koristi riječ nepotisti 30, i to u pozitivnom smislu. Naime, smatra kako obiteljska poduzeća mogu zahvaliti upravo nepotizmu na njihovoj dugovječnosti i kontinuitetu. Naravno, pritom nije mislio na slijepi, nekontrolirani, neozbiljan nepotizam, već na planirani, vođen i odgovoran nepotizam. Nepotizam može pomoći ili odmoći poduzeću. Ključ uspjeha leži u osvješćivanju poduzeća o njegovom postojanju te pretakanju takve prakse zapošljavanja u pisanu formu pravilnika, kako bi svi obiteljski zaposlenici bili svjesni kako se od njih očekuje barem jednak doprinos i posvećenost poslu kao i od neobiteljskih zaposlenika. U suprotnom, bit će prisiljeni napustiti poduzeće. 31 Upravo su kontinuitet, zajedništvo, povezanost i vodstvo, koje znanstvenica Le Breton-Miller naziva još i 4C 32, glavni uzročnici uspjeha obiteljskih poduzeća jer im omogućuju da čak stoljećima opstanu kao tržišni lideri. Gledajući kratkoročno, te iste karakteristike mogu biti i glavni uzročnici problema u obiteljskim poduzećima te izazvati izostanak rasta i zarade. Neobjektivnost prilikom ocjenjivanja učinkovitosti obiteljskih zaposlenika, nepravovremeno uvođenje pravila naplaćivanja kod privilegiranih kupaca, otpor 29 Nepotizam = favoriziranje rodbine prilikom zapošljavanja 30 engl. nepots 31 Nelton, S.: The Bright Side of Nepotism, Nation's Business, May98, Vol. 86 Issue 5 32 Continuity, community, connection and command = 4C's (Pooley, E.: Family values. Canadian Business, , 5/23/2005, Vol. 78, Issue 11) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 19

23 prema promjenama ili radi izostanka promjena te svakodnevni konflikti među zaposlenicima, samo su neke od manifestacija problema koji mogu imati i dugotrajnije posljedice ukoliko, kao takvi, nisu na vrijeme prepoznati. Prenošenje znanja i iskustva s jedne generacije na drugu omogućuje stvaranje tradicije obiteljskog posla pa tako pojedina mala poduzeća u Hrvatskoj imaju tradiciju dulju od stotinu godina. Tradicija je u obiteljskim poduzećima nešto poput istine: lako ju je zagovarati sve dok njeno zagovaranje ne počne predstavljati rizik. 33 Nebrojeni su primjeri poduzeća koji su se prepustili izazovu koji je svijet promjena pred njih postavio, zanemarivši tradiciju poslovanja i to je za njih bilo pogubno. Tradiciju treba shvatiti kao vodilju, a ne kao uzicu koja će predstavljati kamen spoticanja za obiteljsko poduzeće. Ukoliko ju se kao takvu shvati, ona će biti ugrađena u svaku promjenu koja se u obiteljsko poduzeće uvodi te će rezultirati jačanjem obiteljskog poduzeća u svakom smislu. Druga strana medalje je kada tradicija pređe u rigidnost, odnosno krutost i otpornost na promjene. Takva će se situacija dogoditi kada članovi obitelji u potpunosti žrtvuju poslovni radi obiteljskog sustava, najčešće kako bi zadovoljili stariju generaciju koja smatra da se uvijek radilo na takav način i bilo uspješno te da promjene nisu potrebne. Iako je sve jači pritisak javnosti na obiteljske tvrtke da izađu na burzu i prihvate moderne principe upravljanja, u velikom broju obiteljskih tvrtki se još uvijek može poslovati dosta netransparentno. Štoviše, manjak transparentnosti im služi kao neka vrsta zaštite: određen dio poslova može se dogovoriti bez uplitanja javnosti, nedostaje pritisak investitora na redovito izvještavanje, u pregovorima mogu biti daleko fleksibilniji jer se pitanja o njihovom imetku temelje na procjenama, i dr. 34 Kod poduzetnika je izrazito razvijena potreba za samoostvarenjem. Svjesni su rizika ostvarenja samostalne poslovne karijere, ali i činjenice da je mogućnost ostvarenja veće zarade u privatnom biznisu znatno veća od one zaposlenika u nekom poduzeću. Spoznaja da su sami odgovorni za uspjeh ili neuspjeh vlastitog pothvata samo jača strast za poslovnim uspjehom. Nažalost, sa sljedećim generacijama nasljednika, strast za uspjehom poduzeća, može se zamijeniti sa strašću za novcem koja poduzeće koje se gradilo čak i stoljećima, može dovesti do propasti. 33 Kliska, B. i Aronoff, C. E.: Honoring Tradition In A Changing World, Nation's Business; Mar99, Vol. 87 Issue 3 34 Vujisić-Sardelić, S.: Prednosti imane obiteljskog biznisa, Poslovni dnevnik, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 20

24 3.4. Problematika prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama Problematiku prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim poduzećima najbolje može dočarati svjetski relevantna statistika. Prema Family Firm Institutu 35, samo 30% tvrtki u obiteljskom vlasništvu preživi prijenos vlasništva na drugu, 10% na treću, a svega 3% na četvrtu generaciju nasljednika. Istraživanja su pokazala kako trećina obiteljskih tvrtki ima planove prijenosa vlasništva i liderstva, a većina njih je neformalna i slabo iskomunicirana od strane vlasnika/ osnivača. 36 Osim toga, veliki je problem polovičnog umirovljenja gdje se osnivač formalno povukao sa pozicije vlasnika i lidera, ali je i dalje glavni donositelj svih odluka vezano za obiteljski biznis. Bitno je držati se određenog datuma povlačenja. Iako su sve tvrtke podložne propasti bez obzira na vlasničku strukturu, obiteljske tvrtke su osobito osjetljive na planiranje nasljeđivanja, izlazak na burzu, uvođenje vanjskih članova upravnog vijeća i drugih izvršnih direktora, te zadržavanje relevantnosti proizvoda ili usluga koje nude generacijama. Poteškoće poput svakodnevnih obiteljskih nesuglasica, nedostatka kvalificiranih nasljednika, te napetost između obitelji i neobiteljskog menadžmenta, mogu uzdrmati čak i najuspješnije tvrtke. Čak i kad se doista sve uroti protiv tvrtki u obiteljskom vlasništvu, čije se vođenje prenosi kontinuirano i generacijama među članovima obitelji, postoje primjeri tvrtki koje su kroz dugi vremenski period ostale u obiteljskom vlasništvu i pod obiteljskim liderstvom. Kongo Gumi, japanska građevinska tvrtka koja je osnovana 578. godine, trajala je kroz 14 generacija sve do godine. Obitelj Marinelli iz Agnonea u Italiji izrađivala je zvona u svojoj ljevaonici od oko godine. Loane Bros. je započeo s proizvodnjom godine proizvodeći platna za jedra u Baltimore's Bowley's luci za poznate baltimorske jedrenjake. Kad su pojavom parobroda jedra zastarjela, Loane je preusmjerio fokus kompanije na proizvodnju cerada (brodskih šatora). Danas već šesta generacija proizvodi brodske šatore, a također i šatore za posebne prigode. Iako statistike ne govore u korist obiteljskog vlasništva dugoročno, obiteljske tvrtke koje su se othrvale problematici prijenosa vlasništva, navode mnoge bitne detalje koji su doprinijeli njihovom uspjehu. Izvršni direktor FFI-a, William O'Hara, smatra da je najveća pogreška većine obiteljskih biznisa neplaniranje budućnosti. Problematične tvrtke su one koje ne gledaju unaprijed, bilo da se radi o prijenosu vlasništva ili o budućim proizvodima. Tvrtke 35 Family Firm Institute (FFI) = internacionalno tijelo osnovano godine u svrhu promicanja obiteljskog poduzetništva 36 Succesful Successors, Canadian Business, 26. ožujka, 2007., god. 80, br. 7, str. 7-9 Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 21

25 koje su opstale stoljećima su one koje proizvode ili nude usluge koje odgovaraju na ljudske potrebe. Kako bi opstale na tržištu, obiteljske se tvrtke moraju kontinuirano mijenjati, odnosno diverzificirati svoju ponudu. Važno je stalno tražiti nove prilike i biti otvoren za nove ideje. Obiteljske tvrtke rijetko su kockari, ali se ne smiju bojati preuzimanja (umjerenog) rizika. Za njemačkog proizvođača posuđa - Villeroy & Boch-a, mješavina obiteljskog i vanjskog menadžmenta pokazala se idealnom kombinacijom za održavanje uspješnosti tvrtke punih 260 godina i čak devet generacija. Oni smatraju da je uključenost obitelji jedan od najvećih faktora uspješnosti tvrtke jer obitelj brendu daje snagu i autentičnost. Istovremeno, tvrtka je izašla van obitelji kako bi doveli neobiteljske menadžere i članove upravnog vijeća jer žele naći najbolje ljude za svako mjesto. 37 Najveći val osnivanja obiteljskih tvrtki bio je otprilike petnaest godina nakon završetka Drugog svjetskog rata. Trenutno svjedočimo najvećem broju prijenosa vlasništva na drugu generaciju od pojave obiteljskog biznisa te se skoro očekuje njegov vrhunac. 38 Upravo iz tog razloga, izuzetno je važno za svaku obiteljsku tvrtku poznavati i razmotriti sve mogućnosti prijenosa vlasništva i liderstva te odabrati onu najbolju za budućnosti tvrtke. Koliko je važno napraviti dobar odabir govori i sama činjenica da će se eventualna propast tvrtke odraziti, ne samo na biznis nego i na obitelj Mogućnosti prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama Većina obiteljskih poduzetnika osnivača voljela bih se povući s vodeće pozicije između svoje 60-e i 70-e godine, a idealni scenarij za njih bi bio da ih naslijedi netko od njihove djece. Svi se slažu kako je nasljeđivanje proces koji traje i koji bi se trebao pomno isplanirati kako bi završio uspješno. Nasljeđivanje obiteljskog biznisa nije događaj već proces (koji zahtjeva vremena). Ono uključuje transfer vlasništva i liderstva. Nasljeđivanje nije završeno dok i jedno i drugo nije prepušteno sljedećoj generaciji. Bitno je naglasiti i kako se prijenos vlasništva i liderstva rijetko kada događaju istovremeno. Starija generacija običava zadržati vlasništvo do kraja života ili čak i duže ukoliko se osnivač odluči oformiti obiteljsku zakladu 39. Roditelji 37 Perman, S.: Centuries-Old Family Businesses Share Their Secrets, BusinessWeek Online; 5/15/2008, p2-2, 1p 38 Passing on the crown., Economist; 11/6/2004, Vol. 373 Issue 8400, p69-71, 3p 39 Family trusts (engl.) ili obiteljske zaklade su diskrecijske zaklade (dakle, članovi obitelji imaju diskrecijsko pravo rukovođenja poslom i upravljanja nekretninama koje pripadaju obitelji). Generalno se oformljuju ili radi zaštite obiteljskog vlasništva (od hipoteka/ terećenja pojedinih članova obitelji: bankrot, razvod, ) ili smanjenja poreza. Osigurava mehanizme lakšeg generacijskog prijelaza upravljanja obiteljskom tvrtkom te Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 22

26 svojevoljno odlučuju prepustiti teret liderstva sljedećoj generaciji puno ranije nego što su se spremni odreći privilegije kontrole nad obiteljskim biznisom. To bi za njih značilo gubitak moći, statusa, a nerijetko i identiteta. Simultani prijenos vlasništva i liderstva dogodit će se ukoliko se vlasnik odluči na prodaju i potpuno povlačenje iz biznisa. 40 Osnivač bi još za vrijeme svog aktivnog sudjelovanja u obiteljskom biznisu trebao izabrati, školovati i postaviti svog nasljednika. No, često se dešava da osnivač to ne učini pa je biznis nakon osnivačeve smrti prepušten najčešće obiteljskom članu koji ga nije spreman nastaviti voditi. Ovaj otpor planiranju nasljedstva dešava se iz više razloga: osnivača ta činjenica podsjeća na starost i smrt te činjenicu da će neminovno doći do gubitka njegove moći. Osim toga, osnivač odlaskom zaključuje jedno važno poglavlje u svom životu koje ga je možda i definiralo kao osobu te u svojoj životnoj bilanci važe postignuća u privatnom životu uz poslovna. Takva introspektiva često zna biti zastrašujuća za samog osnivača koji se do tada svakodnevno bavio gotovo isključivo pitanjima biznisa. Moguć je i manjak vjere u potencijalne nasljednike. Koliki pritisak svoje uloge neki potencijalni nasljednici obiteljskog biznisa osjećaju, prikazano je na slici 3.2. Slika Bilješke buduće generacije nasljednika s jedne radionice o obiteljskom poduzetništvu Izvor: Iz PP prezentacije Karlsson, A.: Owner's Education, konferencija pod nazivom Transfer of Ownership in Private Businesses European Experiences, Stockholm, Švedska, Obiteljski članovi mogu također nevoljko prihvatiti proces promjene jer on može izazvati radikalne promjene u njihovim životnim situacijama. Interni odnosi obitelji biti će stavljeni na kušnju. Zaposlenici i ostali dionici obiteljskog biznisa će se bojati promjena i onemogućava osporavanje oporuka povodom smrti članova. Glavna prednost je vezana za prihod kojeg rukovoditelj (trustee - to je obično otac ili majka), vrši slobodnu distribuciju na članove (beneficiaries obično su to djeca) na način kojeg on smatra najpovoljnijim za zakladu. (detaljnije o obiteljskim zakladama na: 40 Op. cit. Passing on the crown. i dr. sc. Annika Hall (Centre for Family Enterprise and Ownership at the Jönköping International Business School, Švedska) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 23

27 gubitka svojih pozicija jer su odnosi uspostavljeni s osnivačem. Iz ranije navedenih razloga, faktor koji će značajno doprinijeti uspješnosti prijenosa vlasništva i liderstva je pravovremena komunikacija sa klijentima, dobavljačima, zaposlenicima i ostalima na koje će se promjena odraziti. Rasprava sa višim rukovodećim osobljem barem šest mjeseci unaprijed se mora dogoditi kako bi svi bili spremni na promjene koje će uslijediti i kako se one ne bi doživjele negativno. 41 Prijenos vlasništva i liderstva mora biti win-win situacija za sve uključene. Najuspješniji prijenosi vlasništva i liderstva ostvaruju se suradnjom između osnivača i generacije koja ga nasljeđuje. Odabir nasljednika odvija se spontano. Ukoliko se o nasljedniku počne razmišljati tek nakon iznenadne smrti osnivača, tada je prekasno za donošenje pravih odluka. Preporuka je se da se plan nasljeđivanja napravi u pisanom obliku kako bi se smanjili konflikti i nesporazumi, a ovaj plan bi trebao uključivati postupno povlačenje osnivača te školovanje i pripremu nasljednika. Ključna osoba za planiranje prijenosa vlasništva i liderstva je osnivač, a poželjno je da uključi i ostale članove obitelji kako bi dobili svoju ulogu u ovom procesu. Preporuka je angažirati i vanjske savjetnike specijalizirane za obiteljski biznis kako bi čitav proces bio vođen profesionalno i objektivno, a osobito ukoliko postoji više kandidata za nasljednika ili ne postoji niti jedan. Slika Osnivačeve opcije prijenosa vlasništva i liderstva Ne činiti ništa Odabrati obiteljskog člana za nasljednika Prodati čitav ili dio biznisa OSNIVAČEVE OPCIJE PRIJENOSA VLASNIŠTVA I LIDERSTVA Likvidacija tvrtke Odabrati privremenog menadžera Angažirati profesionalnog vanjskog menadžera Izvor: Leach, P. i Bogod, T.: Guide to the Family Business, BDO, London, str BDC, Business Development Bank of Canada: Success Story: Family Succession Know-How, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 24

28 Iz perspektive osnivača, gotovo da je univerzalno najpoželjniji kandidat za nasljednika tradicionalno sin (ili kćer) osnivača, bez obzira o kojoj zemlji se radilo. Međutim, na toj opciji ne treba inzistirati, osobito ukoliko djeca nemaju nikakav interes za biznis. Neke obitelji smatraju da svim potomcima treba dati jednakost u nasljeđivanju pa to rješavaju na način da se izmjenjuju na vodećem položaju dok se ne iskristalizira tko je bolji izbor ili da dvije ili više osoba dijele lidersku poziciju s precizno određenim područjem djelovanja. Drugi u nedostatku pravog nasljednika, zapošljavaju neobiteljskog profesionalnog menadžera koji će određeno vrijeme obnašati lidersku ulogu ili se odlučuju na prodaju poduzeća. Za što god se odlučili, osnivači moraju biti svjesni svih opcija prijenosa vlasništva i liderstva u trenutku kada se odluče povući iz obiteljskog biznisa te skladno s odlukom pravovremeno unositi potrebne promjene. Puko inzistiranje na tradiciji u nasljeđivanju može završiti pogubno i za obitelj i za biznis. Daleko najgora opcija za biznis i obitelj je odgađanje donošenja odluke Prijenos vlasništva i liderstva na obiteljskog člana Suočavajući se s poteškoćom prijenosa vlasništva i liderstva na slijedeću generaciju, obitelj već pri upisu na fakultet treba početi pripremati za različite funkcije one članove koji su izrazili zanimanje za obiteljski posao. Neće svi biti zainteresirani, no bilo bi poželjno imati svojevrsno profesionalno usmjeravanje kojim bi ih se upoznalo s kompletnom vlasničkom strukturom obiteljske tvrtke i planovima. Time bi odmah na početku bili suočeni s brojnim prilikama, ali i očekivanjima. Moraju shvatiti da je, ukoliko im se pruži prilika da rade za tvrtku, posao na prvom mjestu. To nije program obogaćivanja. Tvrtka je postojala davno prije njih i postojat će još dugo nakon njihovog odlaska. Osnivač mora biti svjestan da će teške odluke koje će morati donijeti direktno utjecati na čitavu obitelj i poslovne partnere te da je najvažnije čitav proces prijenosa vlasništva i liderstva držati strukturiranim i otvorenim. Dakle, svi članovi obitelji moraju znati da je planiranje nasljedstva u tijeku i obavijestiti ih o vremenskom tijeku njegovog trajanja. Osnivačeva zadaća je i omogućiti svakom obiteljskom članu da izrazi svoje sumnje i želje vezano za budućnost obiteljskog biznisa. To je potrebno učiniti prije nego se sastavi detaljan plan nasljeđivanja. Ukoliko to ne učini, u pitanje bi se mogla dovesti legitimnost plana u očima pojedinih članova obitelji, što bi kasnije moglo izazvati konflikte. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 25

29 Izrada plana nasljeđivanja u obiteljskim tvrtkama Kako bi naučio voditi obiteljsko poduzeće, potencijalni nasljednik mora prvo naučiti o biznisu općenito. Ovdje se prvenstveno podrazumijeva tercijarno formalno obrazovanje, odnosno fakultet, te stjecanje poslovnog iskustva van obiteljskog biznisa. Paradoksalno zvuči odlazak van biznisa kako bi se spretnost, vještina, umješnost, iskusnost, znanje i stručnost dovelo u biznis, no praksa je pokazala kako je upravo to najbolji put. No, rad u drugom poduzeću može imati i svoje negativne posljedice. Postoji opasnost da se osoba koja je na treningu van obiteljskog poduzeća u njega više ne vrati. Osim toga, takva se osoba u drugom poduzeću može smatrati konkurencijom koja djeluje iznutra. Nerijetki su slučajevi da se po povratku takve osobe gleda sa zavišću. Stoga je bitno da se takve osobe van obiteljskog biznisa dokažu kao sposobni poslovni ljudi, ne samo obitelji i drugima, već i samima sebi. Stjecanje iskustva van obiteljskog biznisa za žene nasljednice osobito je interesantno jer je okvir unutar kojeg su djelovale u obiteljskom poduzeću poprilično drukčiji od onoga u drugom poduzeću gdje su imale ulogu zaposlenika od kojeg su se očekivali konkretni radni učinci. Naime, u obiteljskom biznisu, žene uglavnom imaju podržavajuću, sporednu ulogu koja je često neprepoznata sve dok ne dobiju priliku ili se pokaže nužnim da preuzmu vodstvo obiteljskog biznisa. Sljedeća faza razvoja bila bi upoznavanje s našim obiteljskim poslom. Ovdje je važno naučiti poštivati što je to u našem biznisu što ga čini posebnim u očima vlasnika, zaposlenika, partnera i kupaca. U ovoj je fazi najveći naglasak stavljen na ispreplitanje osobnih i poslovnih vrijednosti. Izuzetno je važno da se u biznis postepeno ugrađuju i vrijednosti budućeg nasljednika, koji će samo oplemeniti postojeće vrijednosti ugrađene u poduzeće. Tek će tada budući nasljednik obiteljsko poduzeće moći u potpunosti doživjeti kao svoje i sa njim se saživjeti u potpunosti. Kako tvrtka raste, vrijednosti se moraju nastaviti razvijati različito. Tradicija se prihvaća, no mlađe generacije moraju imati slobodu njezine interpretacije kroz prizmu novih razvojnih mogućnosti. Predlažu se dva puta učenja kako bi se uspješno nosili s paradoksom nastavka razvoja na različit način. Jedan je put održavanja šire filozofije upravljanja prethodnih generacija, a ne samo detalja njihove strategije. Drugi je put prepoznavanja posebne tržišne vrijednosti obiteljskog posla. Mnogi klijenti i dobavljači doživljavaju obiteljske tvrtke kao usko isprepletene, stabilne cjeline koje dijele zajedničku kulturu. Takve veze pospješuju proces donošenja odluka. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 26

30 Sljedeća faza razvoja je učenje vođenja poslovanja. Praktične kvalitete vođenja koje se traže su sposobnost kreiranja sličnog osjećaja lojalnosti u obitelji i vanjskim članovima tvrtke. Lider se mora naučiti pronicljivosti kako bi upravljao cijelom skalom internih i vanjskih složenosti s kojima se tvrtka suočava. Slijedi faza učenja oslobađanja poslovanja. To je ujedno i ključno područje nasljeđivanja. Prioritet učenja ovdje predstavlja razvijanje sposobnosti predviđanja odnosno saznanja kada treba prepustiti tvrtku. Paradoks je u tome što lider mora planirati što će se događati kada on ili ona više ne budu u tvrtki. Ukoliko se posao namjerava zadržati u obitelji, postavlja se pitanje kako će se upravljati procesom imenovanja nasljednika te umirovljenja postojećeg izvršnog direktora. U svojem poslovnom životnom ciklusu tvrtka se mogla kretati od razvojne»poduzetničke«faze do zrele»upravljačke«faze. Kako bi izbjegao kretanje firme prema fazi propadanja, osnivač, ili još vjerojatnije njegov nasljednik, će često morati reorganizirati tvrtku te razviti nove vrijednosti za njenu budućnost. Rijetko kad je prepuštanje tvrtke jednostavno za osnivače koji su tako usko vezani za svoje poslovanje. Preporučeni putevi razvoja su kroz definiranje određenog vremenskog okvira za umirovljenje, kreiranje sistema razvoja upravljanja te pridržavanje planova. Nova uloga umirovljenog izvršnog direktora može biti uloga»ambasadora«ili»savjetnika«poslovanja. Proces je olakšan ako se izvršni direktor može za nešto uhvatiti u mirovini poput hobija i zadrži savjetničku ulogu, a ne da se umirovljuje iz poslovanja naprasno i u potpunosti Uloga profesionalnih menadžera u obiteljskim tvrtkama Donedavno je postojalo vrlo malo konzultanata specijaliziranih za obiteljsko poduzetništvo. Iako se u Hrvatskoj stanje neznatno promijenilo, u inozemstvu na stotine njih prepoznaju važnost ovog oblika poduzetništva i potrebe za profesionalnom pomoći, te se odlučuju za specijalizaciju na tom području. Većina njih stjecali su iskustvo kao obiteljski terapeuti, industrijski psiholozi ili konzultanti menadžera malih obiteljskih tvrtki. Veće tvrtke koje pružaju profesionalne usluge također su postale svjesne potreba obiteljskog poslovanja. Prepoznale su da su mnoge od njihovih preporuka na područjima poput planiranja vezano za nekretnine, kompenzacija, ili strateškog planiranja, nerazrješivo vezane za uspješno adresiranje obiteljske problematike. Oni također uočavaju mogućnost razvoja dugoročnih odnosa sa klijentima koji će vjerojatno ostati nezavisni u poslovanju te 42 Moores, K. and Barrett, M.: Learning Family Business: Paradoxes and Pathways, Ashgate Publishing, Aldershot, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 27

31 otporni na preuzimanje od neke druge tvrtke. Istovremeno, obiteljske tvrtke su željnije i potrebnije pomoći više no ikad. Intenziviranjem rasprava o problemima obiteljskog poslovanja u časopisima te na sastancima trgovinskih udruženja, vlasnicima obiteljskih tvrtki je omogućeno da vlastite probleme vide kao uobičajene, a ne kao neobične ili jedinstvene. Skloniji su ih priznati i baviti se njima. Pronalaze novu nadu u rješavanju bolnih problema koji utječu na najvažnije stvari u njihovom životu: njihove obitelji i poslovanje. Ipak, vlasnici obiteljskih tvrtki trebali bi ublažiti svoj entuzijazam. Oni moraju znati jasno definirati svoja očekivanja i želje. Vrlo često obraćanje konzultantima smatraju univerzalnim lijekom. Prvi korak je definiranje uloge koju želimo dodijeliti konzultantu. Postoji nekoliko mogućnosti: 1. Biti ekspert za rješavanje problema. Konzultant može ponuditi ekspertizu za konkretna pitanja kao što su nivoi kompenzacije za članove obitelji, prijenos udjela na slijedeću generaciju, ili dolazak vanjskih članova u upravu tvrtke. 2. Pomoć u određivanju prioriteta. Eksperti za obiteljsko poslovanje mogu često pomoći obiteljima u identificiranju najkritičnijih i neodložnih problema. Obično konzultanti intervjuiraju članove obitelji te sve ostale zaposlene koji su dio obiteljskog biznisa. Na osnovu prikupljenih informacija, konzultant može predložiti sljedeće korake, poput: osiguravanja financijske sigurnosti za roditeljsku generaciju, pomoći mogućim nasljednicima da razviju liderske sposobnosti ili artikuliranja obiteljskih pravila za vlasništvo nad dionicama ili ulazak u poslovanje. 3. Vođenje procesa rješavanja problema. Obitelji u poslovanju često trebaju pomoć pri kategoriziranju njihovih problema, poboljšavanju grupne komunikacije, ili razrješavanju konflikata. Mnogi konzultanti za obiteljski biznis su odlični u vođenju takvog procesa. Pitanja koja se postavljaju unutar tog procesa su, na primjer, odabir nasljednika, poboljšanje obiteljskih komunikacijskih vještina, ili usklađivanje razlika među različitim dioničarima. Neki vlasnici obiteljskih tvrtki razvijaju odnose s konzultantima za obiteljski biznis samo da ih imaju spremne»na poziv«u slučaju budućih potreba. Ovdje se preporučuje oprez. Predlaže se da se umjesto angažiranja konzultanta u pričuvi, pokušaju prepoznati glavni problemi te nadvladati nesklonost da se njima pozabavi odmah. Bavljenje problemima odmah i bez odlaganja osigurava roditeljskim generacijama mogućnost sudjelovanja u njihovom rješavanju te osigurava dovoljno vremena za liječenje rana nakon konflikata. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 28

32 Efikasno korištenje konzultanta zahtijeva prihvaćanje odgovornosti za primjenu njegovog ekspertnog mišljenja, a ne prebacivanje odgovornosti na konzultanta. Ukoliko obitelj želi pomoć u implementaciji rješenja ili u razvoju interpersonalnih vještina, tada se preporučuje da se obitelji složi s time da je konzultant u tom slučaju motivator, ali i tada odgovornost za primjenu ostaje na obitelji. Najčešća greška koja se uočava je u slučajevima kada obitelj naloži konzultantu da riješi problem ili odgovori što se mora napraviti sljedeće. Umjesto toga, obitelj mora reći:»možete li nam pomoći pri odluci kako da nastavimo?«. Obitelj mora također sama raščistiti da li želi političko rješenje problema ili razrješavanje bitnih emotivnih problema. Politički pristup bi bio, na primjer, razvoj odgovarajuće metode otkupa nečijih dionica, definiranje posla koji udovoljava nečijim potrebama, ili ojačavanje uprave tvrtke. Emotivna rješenja mogu uključivati obiteljsku terapiju ili angažman na kontinuiranom obrazovanju obitelji. Kad problemi obiteljskog poslovanja imaju emotivne korijene, najproblematičnija očekivanja vezana su za raspon mogućih promjena ljudske prirode. Pravo razrješavanje nekih pitanja zahtijeva ne samo odgovarajuće definiranje problema i selekciju odgovarajućeg i kvalificiranog konzultanta nego i čvrstu opredijeljenost za vlastitim usavršavanjem te nalaženjem i izgradnjom na zajedničkim osnovama. Čak i tada, strpljivost i empatija su neophodni. Kritično je pitanje da li će se svi članovi obitelji opredijeliti za taj proces i preuzeti odgovornost za vlastito usavršavanje. Prilikom odabira konzultanta, za svaku obiteljsku tvrtku bilo bi korisno obratiti pažnju na sljedeće: Par članova obitelji trebali bi sastaviti povjerenstvo koje će definirati ulogu koju žele dodijeliti konzultantu i odabrati kandidate. Poželjno je odabrati sva ili tri konzultanta koji će se predstaviti na obiteljskom sastanku. Važno je provjeriti reference konzultanta. Konzultant bi trebao biti diskretan u načinu na koji priča o drugim obiteljskim tvrtkama sa kojima je radio i problemima koje je tamo susreo. Odabrani konzultant trebao bi biti prihvatljiv svima. Dobro odabrani konzultant trebao bi biti entuzijastičan i shvaćati obiteljski biznis u kojeg je pozvan, ali isto tako i biti slobodan i opušten sa obitelji kojoj pomaže Aronoff, Craig E. and Ward, John L.: How to choose a consultant, Nation's Business; Jul93, Vol. 81 Issue 7, p48 Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 29

33 Prodaja biznisa van obitelji Odluka o prodaji obiteljskog biznisa je višeslojni pothvat koji je povezan ne samo s promišljenim donošenjem poslovne odluke o prodaji već i emotivnim posljedicama na obitelj angažiranu u vođenju tog biznisa. Članovima obitelji tvrtka je dio njihovog identiteta, osigurava im odgovarajući položaj u društvu, egzistenciju i emotivnu povezanost kroz generacije, ali predstavlja i odgovornost prema generacijama koje su taj biznis pokrenule. Pošto se radi o jedinstvenom pothvatu za kojeg obitelj uglavnom nema prethodnog iskustva, posao je veoma stresan. Stresnu situaciju pojačava strah od donošenja loših odluka. Kako se pripremna faza obično drži u tajnosti da se ne bi nepotrebno uznemirilo poslovne partnere i zaposlenike, vodećim ljudima u obiteljskom biznisu je još teže ukoliko ne mogu izmjenjivati informacije o svojim planovima s poslovnim partnerima koji su kroz takve scenarije već prošli. Zato se za provođenje ovog pothvata treba temeljito pripremiti, angažirati sposobne i neovisne savjetnike, konzultirati unutar obitelji i pažljivo kroz unaprijed definirane korake provoditi postupak prodaje. 44 Zašto se uopće obitelj odlučuje za prodaju obiteljskog biznisa? Razlozi mogu biti osobne prirode ili potaknuti stanjem na tržištu. Od razloga osobne prirode možemo spomenuti smrt osnivača te posljedičnu nesposobnost ili nevoljkost nasljednika da nastave s vođenjem tvrtke. Također može doći do razmirica unutar obitelji i želje članova da se biznis dijelom ili kompletno proda, a oni zatim nezavisno vode svoje poslove. Jedan od osobnih razloga može biti jednostavno želja da se nakon dugogodišnjeg izgaranja na poslu i prezasićenosti, uživa u plodovima rada. Objektivno, gospodarska grana ili djelatnost unutar koje funkcionira obiteljska tvrtka može s vremenom pokazivati znakove gospodarskog pada te posljedičnog pada prihoda ili se može povećati tržišno natjecanje i konkurencija kojima tvrtka nije dorasla. 45 U svakom slučaju, kad se jednom uz obiteljsku suglasnost donese odluka o prodaji, ključan je odabir pravog vremena za transakciju. Naime, da bi se prodajom postigla što bolja cijena, nužno je da se tvrtka proda u fazi rasta kad su svi proizvodni i financijski pokazatelji na uzlaznoj liniji te kad je potražnja za proizvodima tvrtke još uvijek u porastu. Nikako nije uputno prodavati tvrtku naglo i nepripremljeno bilo da se radi o iznenadnoj smrti vlasnika ili iznenadnim poremećajima na tržištu ili samom poslovanju tvrtke. Prodaju treba pažljivo planirati te zatim slijediti u obitelji unaprijed usklađene i dogovorene korake. Obiteljski 44 Widland, J. J.: Selling the Family Business A 10 Step Guide to Avoid Stress, Business Law Today, Vol. 15, No. 1, Sept./Oct Hawkins, G. B., Paschall, M. A.: The Key Steps Involved in Successfully Selling the Family Business, Fair Value, Vol. IX, No. 2, 2002., pg Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 30

34 dogovor je veoma važan jer svaki član ima svoja očekivanja od tvrtke i različite nivoe poslovne i emotivne vezanosti za tvrtku. Dogovorom će se izbjeći ili barem znatno ublažiti osjećaj krivnje zbog prodaje»obiteljskog srebra«. Bitno je da se na tržište izlazi s ozbiljnom namjerom prodaje, a ne da se provjeri kako trenutno tvrtka kotira na tržištu jer bi nam se u protivnom takvi pokušaji mogli vratiti poput bumeranga. Naime, svaki potencijalni kupac ulaže vrijeme, novac i napore u vlastito istraživanje prednosti koje im kupovina obiteljske tvrtke može donijeti. Ako shvate da je to zbog naših krivih razloga bio za njih gubitak vremena i resursa, mogu nam kasnije zagorčati prodaju kad ćemo je zaista ozbiljno htjeti provesti. 46 Prvi ključni korak i preduvjet ozbiljne pripreme za prodaju je pouzdana informacija o tržišnoj vrijednosti tvrtke. 47 Do nje se dolazi angažmanom stručnjaka specijaliziranih za procjenu vrijednosti tvrtki, a na osnovu opsežnih analiza poslovanja tvrtki i njihovog položaja na tržištu. Angažman financijskog posrednika mogao bi dati manje objektivnu sliku vrijednosti tvrtke jer oni bi zbog vlastitog interesa i naknade koju ostvaruju prodajom mogli vlasniku dati prenapuhanu vrijednost tvrtke ne bi li osigurali sebi unosan posao u njenoj prodaji. Informacija o tržišnoj vrijednosti tvrtke korigirat će i naša moguća očekivanja od prodaje. Prije prodaje mora se raščistiti da li ustrajati na prodaji za gotovinu, na rate, preuzimanjem dionica, uz djelomično učešće obveznica ili na neki drugi prihvatljiv način. Među najvažnijim postupcima u prodaji je svakako rano prepoznavanje potencijalnih kupaca. Prava informiranost o financijski zdravim i motiviranim kupcima doprinijet će kvaliteti izrade plana prodaje i u konačnici uspješnoj prodaji tvrtke. Bitno je saznati da li su za tvrtku zainteresirani investitori ili strateški kupci. Dok investitori u potencijalnoj kupovini traže brzi izvor zarade, strateški kupci mogu imati različite razloge zainteresiranosti za kupovinu. Nekim strateškim kupcima poticaj može biti činjenica da se radi o firmi koja obećava ili se uklapa u dugoročnu strategiju razvoja ili će pak nekim sinergijskim efektima povećati udio postojeće tvrtke na tržištu. 48 Kad je donesena odluka da se krene u prodaju, obiteljska se tvrtka mora ozbiljno pozabaviti rješavanjem unutarnjih problema kao što su rješavanje parnica, konsolidiranje bilance, pojačavanje kompjuterske zaštite pa sve do uljepšavanja prostorija i zgrada bojanjem 46»How to Decide When to Sell a Business«, ( ) 47 Angell, T.:»Pitfalls to Avoid in Selling a Family Business«, 14. travnja, 2010., ( ) 48 Willert, J., Silston, B.:»Myths About Selling a Family Business«, The Family Firm Institute, 2005.,. boutsellingafamilybusiness.htm ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 31

35 i čišćenjem. Nakon odluke o prodaji, rukovodstvo tvrtke izrađuje memorandum o nuđenju na prodaju obiteljske tvrtke u kojem na stotinjak strana daje opsežan pregled tvrtke sličan izvještaju o procjeni tržišne vrijednosti tvrtke. Memorandum sadrži, osim kratkog historijata i opisa proizvoda tvrtke, spisak glavnih dobavljača i kupaca, navodi prednosti tvrtke u odnosu na konkurenciju, financijske i operativne analize te ukazuje na mogućnosti daljnjeg rasta i razvoja tvrtke. Bitno je da memorandum sadrži važne podatke za nastavak rada tvrtke nakon prodaje, a među takvim podacima su svakako podaci o ključnim kadrovima čijim bi odlaskom tvrtka izgubila na snazi te podaci o mogućim skrivenim problemima pravne prirode ili s područja zaštite okoliša. Prije no što se povjerljive informacije dostave potencijalnim kupcima, uputno je s njima potpisati ugovor o povjerljivosti podataka iako je njegovo kršenje veoma teško dokazati na sudu. Na kraju se odnos ipak bazira na poslovnom povjerenju među ozbiljnim strankama. Kupcima se za pripremu ponude daje razuman rok od 1 do 2 mjeseca, a zatim se nakon primitka ponuda i njihove evaluacije pristupa pregovorima. Pošto pregovori mogu biti dugotrajni i iscrpljujući, bitno je da ih vodi staložena i strpljiva osoba. Za vrijeme pregovora se osim o cijeni i svim važnim pokazateljima tvrtke, razgovara o načinu primopredaje, te eventualnoj zainteresiranosti vlasnika da nastavi raditi u tvrtci u prijelaznom periodu. Kako bi si obostrano dale vremena za raščišćavanja zadnjih detalja o prodaji, ozbiljni partneri u kupoprodaji nakon dogovora o glavnim stavkama ugovora, potpisuju pismo namjere. Pismo sastavlja pravnik, a obvezujuće je za obje stranke samo u detaljima navedenim u pismu. Nakon raščišćavanja detalja oko ocjene vrijednosti zaliha, preuzimanja obeza plaćanja te prijema naplata za tekuće transakcije te načina obavještavanja kupaca, dobavljača i vlastitih zaposlenika o prodaji, obično kupac priprema prvi nacrt ugovora na kojeg prodavač i njegov stručni tim daju komentare. Nakon usaglašavanja svih detalja ugovora, veoma je važno precizirati klauzule vezane za garancije i moguća obeštećenja u slučajevima iznenadne odluke jedne od stranaka da se sama transakcija prekine. Prodavač također ne želi biti odgovoran za mogući poslovni neuspjeh kupca nakon kupovine tvrtke. Važan je također i dogovor oko mogućeg preuzimanja postojećih zaposlenika tvrtke. Kao završne dokumente, uz obostrano potpisani ugovor, prodavač dostavlja kupcu sve ugovore u postupku, ugovore o zapošljavanju, financijske dokumente (garancije, hipoteke, obveznice), te ostalu dokumentaciju bitnu za nastavak poslovanja tvrtke. 49 Ako su prodaja i 49 Op. cit., Hawkins, G. B., Paschall, M. A. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 32

36 primopredaja izvršeni stručno i temeljito, postupak će završiti uz minimum stresa i rizika te na zadovoljstvo obiju stranaka Likvidacija biznisa Likvidacija znači obustavljanje djelatnosti privređivanja poduzeća i postupak s tim u svezi, podmirenje svih obveza i podjela preostale imovine, računa, izravnanje dugovanja i potraživanja. 50 Ova opcija izlaska ima najviše smisla ukoliko: uspješnost obiteljske tvrtke pretjerano ovisi o specijaliziranim znanjima ili vještinama koje posjeduje samo osnivač tvrtke pa je stoga teško ostvariti prodaju biznisa; nema zainteresiranih ili sposobnih za preuzimanje liderske funkcije; je nepovoljna ekonomska klima; narušeno zdravstveno stanje spriječilo nas je da razvijemo biznis do dovoljne mjere koja bi nam omogućila realizaciju bilo koje druge izlazne strategije. 51 Koji god od navedenih razloga obiteljsku tvrtku vodi ka likvidaciji, važno je potražiti profesionalni savjet, osobito financijskih savjetnika. Osim što je psihološki najnepoželjnija opcija izlaska za osnivača obiteljske tvrtke, nepoželjna je i radi troškova koje sa sobom nosi. U većini slučajeva pokazalo se kako je skuplje prestati nego početi raditi. Troškovi provođenja likvidacijskog postupka mogu biti vrlo visoki. Tvrtka je dužna platiti objavu barem tri oglasa u Narodnim novinama, podmiriti obvezu za PDV za sva dobra koja dioničari odnosno članovi društva izuzmu iz društva. Osim toga, tvrtka snosi i troškove izrade propisanih financijskih i poreznih izviješća uz odgovarajuću nagradu likvidatoru. Likvidatori su uglavnom dotadašnji članovi uprave, ali mogu biti i druge sobe. On zastupa tvrtku, naplaćuje potraživanja od dužnika i vodi brigu o podmirenju svih obveza tvrtke. Ostatak imovine, ukoliko ona postoji, dijeli se među dioničarima odnosno članovima društva razmjerno njihovu udjelu u temeljnom kapitalu društva Ladan, T: Hrvatski obiteljski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleža, Consider Your Exit Strategy When Starting Up, Business Link, &r.i= &type=RESOURCES&itemId= &r.t=RESOURCES ( ) 52 Mr. sc. Marija Zuber: Tijekom likvidacije tvrtka može tražiti smanjenje predujma poreza na dobit, Poslovni tjednik Lider, , Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 33

37 Zaključak Iako će se gotovo svi vlasnici obiteljskih tvrtki složiti da je važno pravovremeno izraditi plan prijenosa vlasništva i liderstva, vrlo mali broj njih to zaista i učini. Najčešći razlozi uključuju strah osnivača obiteljskog biznisa od umirovljenja ili nemogućnosti pronalaska adekvatnog nasljednika. Prijenos vlasništva obično je vrlo emotivan i kompliciran proces kojeg se ignorira do trenutka kada je već prekasno ozbiljnih zdravstvenih problema osnivača, nemogućnosti vođenja posla radi starosti, ili smrti. Osnivači obiteljskog biznisa, pod pritiskom, tada nerijetko odabiru krivog nasljednika ili izbjegnu to učiniti uopće. Rastrganost osnivača oko pitanja tko bi trebao naslijediti vlasništvo, a tko lidersku ulogu u obiteljskom biznisu, negativno će se odraziti na biznis i na moral potencijalnih nasljednika tih važnih uloga. Posljedica može biti i propadanje biznisa. Svaki ozbiljan osnivač s ambicijom stvaranja uspješnog biznisa s dugotrajnom tradicijom mora ostaviti dovoljno vremena za formuliranje kvalitetnog plana nasljeđivanja. Kvalitetan plan nasljeđivanja trebao bi biti sastavni dio strategije razvoja svakog obiteljskog biznisa. Preciziranje točnog datuma, načina i osobe na koju će se prijenos vlasništva i liderstva odnositi, najbolji je način da se obiteljskom biznisu osigura sretna i uspješna budućnost. Ukoliko se takav scenarij pak ne ostvari, i ukoliko su opcije uvođenja vanjskog profesionalnog menadžera i prodaje biznisa odbačene ili neostvarive, ostaje opcija likvidacije obiteljskog biznisa. Radi troškova koje likvidacija uključuje, ovo neće biti poželjna opcija za vlasnike obiteljskih poduzeća koji za cilj imaju izvući novac iz biznisa. Istraživanje renomirane poslovne škole London School of Economics pokazalo je kako su obiteljske tvrtke koje vodi profesionalni neobiteljski menadžer imale 12% bolje poslovne rezultate od prosječnog obiteljskog biznisa. Tvrtke kojima upravlja najstariji sin, inače najpoželjniji logični nasljednik u obiteljskim tvrtkama, imale su 10% lošije poslovne rezultate od prosječnog obiteljskog biznisa. Analitičari smatraju kako je razlog tome što se u većini slučajeva podrazumijeva da će najstariji sin naslijediti obiteljski biznis pa je nedovoljno motiviran truditi se u onolikoj mjeri kao neobiteljski profesionalni menadžer. 53 Bez obzira na odabranu opciju, osnivač treba biti odgovoran prema svim dionicima obiteljskog biznisa i pravovremeno ih obavijestiti o svojim planovima. 53 Bray, S: Family Business: Planning For A Successful Tranfer To The Next Generation, The Family Business School, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 34

38 Prepoznavanje interesa svih dionika obiteljskog biznisa u procesu prijenosa vlasništva i liderstva Prijenos vlasništva i liderstva je proces koji utječe na različite dionike obiteljskog biznisa, bilo posredno ili neposredno, pozitivno ili negativno. Osim što će proces utjecati na dionike, vrijedi i obrnuto. Dionici obiteljskog biznisa također će imati utjecaj na proces prijenosa vlasništva i liderstva. Dionici 54, u ovom slučaju, su sve osobe, skupine ljudi, ustanove ili trgovačka društva koje bi mogle biti u vezi s obiteljskim biznisom i na koje će se odraziti smjena vlasnika i lidera obiteljskog biznisa. Isto tako, važno je identificirati potencijalne utjecaje koje će dionici imati na smjenu obiteljskog lidera i vlasnika. Za uspješno poslovanje, nužno je njegovati dobre odnose i graditi socijalne i poslovne mreže sa postojećim i budućim interesnim skupinama koje utječu ili će utjecati na naš biznis. 55 S ciljem kvalitetnog upravljanja tim različitim interesnim skupinama, potrebno je prikupiti što veću količinu informacija o njihovim interesima, stavovima, ugledu kojeg uživaju u zajednici te posvećenosti onome za što ih trebamo. Idealni scenarij za nasljednike vlasnika i lidera obiteljskog biznisa bio bi mali broj dionika koji dijele zajedničke vrijednosti, ciljeve i interese. No, u poslovnom svijetu, idealni scenariji su rijetkost Osnivač Svi su osnivači obiteljskog biznisa poduzetnici, iako ih teško možemo razumijeti samo kroz prizmu suvremene teorije poduzetništva koja poduzetnika sagledava kroz tri dimenzije ekonomsku (dobitak), upravljačku (rizik) i inovativnu (kreativnost). Većina osnivača obiteljskog biznisa izrazito su intuitivne i emotivne osobe s izraženim porivom i ambicijom da izgrade uspješan biznis. No, ono što ih čini drukčijima od drugih je potreba da ono što su izgradili nastave razvijati dalje kroz mlađe generacije nasljednika. U tome, naravno, uvijek ne uspijevaju. Ekonomski analitičar, Manfred Kets de Vries, zaključio je kako postoje dvije strane osobnosti osnivača obiteljskih biznisa tamna i svijetla strana. Svijetla strana podržava stvaralačku karakteristiku osnivača koji ima za cilj praktički ni iz čega stvoriti nešto veliko i značajno. Ne samo da ostvaruju osobitu vezu sa onime što su sami kreirali biznisom, već i sa ljudima koji su u njemu zaposleni i koji su na bilo koji način pridonijeli njegovu stvaranju. 54 Dionici ili stakeholders (engl.) 55 Gibb, A., Nastavni materijali s kolegija Strategije rasta i razvoja malih i srednjih poduzeća, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Osijeku, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 35

39 Međutim, postoji i ona tamna strana koja posebno dolazi do izražaja prilikom prijenosa vlasništva i liderstva, a čije postojanje većina osnivača negira. Identificirana su tri tipa osnivača: vlasnici, kondukteri, i tehničari 56. Svaki od navedenih tipova osnivača ponaša se na karakterističan način kada se približi mirovini i kada se mora suočiti sa svojom tamnom stranom osobnosti. 1. VLASNICI. Vlasnici predstavljaju stereotipan tip osnivača obiteljskih tvrtki. Njihov identitet je toliko ukorijenjen u tvrtki da za njih vrijedi: Ja sam obiteljska tvrtka, obiteljska tvrtka to sam ja!. Vlasnici osnivači imaju centralnu ulogu u odlučivanju. Imaju vrlo malo vjere u druge i često tretiraju vanjske menadžere kao ispomoć. Korporativna kultura je izrazito patrijarhalna. Djeca uživaju kontrolu kao i svi ostali. Za njih, otac predstavlja svemoguću figuru. Od sinova se očekuje ulazak u biznis kao znak lojalnosti, s malo mogućnosti izbora. Uloga kćeri je da se uda, odgaja djecu i da se za nju brine. Stav djece veoma će ovisiti o odnosu majke i oca. Ukoliko majka bezrezervno prihvaća stavove oca, veća je vjerojatnost da će djeca pasivno i pokorno prihvaćati njegove odluke. Kada se uključe u biznis, nastojat će se držati podalje od osnivača, tražeći manje odgovorne uloge u obiteljskom biznisu. Ukoliko je majka samostalna i odupire se muževljevoj kontroli, djeca će se naučiti suprotstaviti. Takva situacija može dovesti do pobune djece protiv osnivačevog autoritativnog ponašanja unutar biznisa, što može rezultirati njihovim otpuštanjem. U nemalom broju slučajeva, takvi konflikti jakih ega mogu rezultirati i propadanjem biznisa. Izvrstan primjer osnivača vlasnika obiteljskog biznisa je Henry Ford čija je revolucija industrijske proizvodnje imala toliki utjecaj na modernu kulturu da mnogi društveni teoretičari razdoblje ekonomske i društvene povijesti u kojoj je djelovao nazivaju fordizmom. Međutim, njegova potreba za kontrolom i njegova opsjednutost sindikatima rezultirale su njegovim angažiranjem sumnjivih pojedinaca i gangstera da provedu njegovu volju silom. Njegov sin Edsel za njega je bio samo pijun koji je poslužio za postizanje željenog cilja. Edsel je bio izuzetno kreativna osoba i posebno je brinuo o izgledu Fordovih automobila. Otac je bio svjestan njegovih sposobnosti i zato ga je postavio za presjednika kompanije vec u 25. godini. Međutim, i to imenovanje je bilo dio Fordova lukavog plana kojem je glavni cilj bio privremeno obezvrijeđivanje Fordovih dionica, njihov otkup od malih 56 Davis, P.: Three Types Of Founders And Their Dark Sides, Family Business Magazine, 15. studenoga, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 36

40 dioničara i preuzimanje totalne kontrole nad tvrtkom. Kako bi to postigao, Ford je proširio glasine da namjerava osnovati konkurentnu tvrtku koja bi proizvodila jeftinije aute od tadašnjeg modela T. To je bio samo početak Edselove karijere ispunjene očevim omalovažavanjem, manipuliranjem i mučenjem. Kad je Edsel, potaknut uspjehom Chevroleta, na zajedničkom ručku firme predložio ocu da i on uvede hidraulički sistem kočenja u automobile, Ford je zaurlao da ušuti i izjurio je iz prostorije. Edselov šogor i podpredsjednik tvrtke Ernest Kanzler nedugo zatim je predložio proizvodnju auta sa 6 cilindara. Odmah zatim je otpušten. Možda najizrazitiji iskaz Fordove samovolje je potaknula Edselova odluka da izgradi nove urede za knjigovodstvo i prodaju. Edsel je potpisao ugovor o gradnji dok je Ford bio na putu. Dočekao je oca s ponosom i strahom. Nespretno je obrazložio investiciju potrebama knjigovodstva, ne stavivši u prvi plan prodaju. Slijedećeg dana kad su knjigovođe došli na posao, uredi su bili opustošeni, telefonske linije pokidane, a činovnike je dočekao otkaz. Edselova lojalnost firmi, nekonfliktna priroda i kontinuirani rad pod pritiskom priskrbili su mu čireve na želudcu koji su postali kancerogeni. Otac je pripisao uzroke bolesti i prerane smrti njegovu neurednu načinu življenja. Ipak, smrt 49-godišnjeg sina jedinca duboko ga je potresla i nadživio ga je nepune 4 godine. Ostaje otvoreno pitanje je li Ford ikada shvatio što je učinio svojem nadarenom sinu bez kojeg tvrtka Ford ne bi imala tako solidan imidž kroz desetljeća. 57 Kada pojedinac dominira u tolikoj mjeri da ne dozvoljava drugima niti najmanji utjecaj kroz preuzimanje dijela rizika, moći, ili osjećaja vlasništva, tranzicija vlasništva i liderstva je praktički nemoguća. Iako su neke tvrtke, poput Forda, opstale, osnivačevo destruktivno ponašanje pogubno će utjecati na budućnost tvrtke. U korist tvrtkama poput Forda išla je činjenica da je tvrtka dostigla određenu veličinu koja je pogodovala njenom opstanku, bez obzira na otegotne okolnosti. 2. DIRIGENTI. Drugi tip osnivača ponaša se poput dirigenata u orkestru. Također vole kontrolu i uživaju centralnu ulogu u obiteljskoj tvrtki. No, za razliku od osnivača vlasnika, oni teže harmoniji, žele biti uzor svojoj djeci i žele da ih se cijeni u poslovnoj zajednici. Oni će pozvati djecu da se priključe obiteljskom biznisu, najčešće nudeći im viziju prestiža, lijepe zarade i moći. Kako bi zadržali harmoniju na poslovnom i obiteljskom planu, djecu će postaviti na različite nesukobljavajuće pozicije unutar tvrtke. 57 Edsel B. Ford, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 37

41 Dirigenti su izrazito lojalni obitelji pa su stoga spremni odreći se dijela moći i odgovornosti kako bi djeci pružili pravu priliku. Tamna strana osobnosti dolazi do izražaja tek kasnije. Prva iskustva s obiteljskim biznisom djeci su pozitivno iskustvo koje ih puni entuzijazmom i energijom da pomažu svojim roditeljima. U trenutku kada se djeca udaju ili ožene, često se i priženjeni zapošljavaju u obiteljskoj tvrtki, kao i njihova djeca. Iako obiteljski biznis naizgled simbolizira sigurnost za obiteljske članove, ispod površine napetost raste. Kako sinovi i kćeri stječu više iskustva, njihove se osobne ambicije počinju negativno odražavati na obiteljsku harmoniju koju je osnivač s tolikom željom pokušao održati. Više ne žele biti dio orkestra, već i sami iskazuju želju za dirigiranjem, a kako nitko ozbiljno ne govori o povlačenju, razmišljaju o ostvarivanju karijere van obiteljske tvrtke. Kako obiteljski biznis raste, njegov opstanak postaje egzistncijalno pitanje za sve veći broj članova obitelji. Sve češće se postavlja pitanje potencijalnog nasljednika, a osnivač ga ignorira. Naime, osnivaču dirigentu rasprava o potencijalnom nasljedniku označava i rizik uništavanja obiteljske harmonije favoriziranjem jednog člana obitelji pred drugim. Planiranje tranzicije vlasništva i liderstva, stoga, predstavlja veliki problem za osnivača dirigenta pa ga odlučuje odgađati koliko god može. Frustracija mlađe generacije raste radi lojalnosti obitelji koja počinje osjećati posljedice odgađanja tako važne odluke i za obitelj i za biznis. Kada dosegnu svoje tridesete, ozbljniji konflikti se počinju događati i znaju rezultirati odlaskom jednog dijela mlađe generacije iz biznisa, što će narušiti i obiteljski sklad. Malcolm Forbes, osnivač najuglednijeg američkog poslovnog časopisa Forbes primjer je poduzetnika dirigenta. Iako je često isticao da je obitelj njegovo najveće bogatstvo, John Opel iz I.B.M. u jednom osvrtu na Forbesov život i rad istaknuo je da njegovim sinovima nije bilo lako odrastati uz tako čvrstog i dominantnog oca. Kad je ujutro rano okupljao sekretarice da im izdiktira poslove koje moraju obaviti tog dana, jedna je slučajno uzdahnula, što je bilo dovoljno da dobije otkaz. Sinovi su radili u njegovoj tvrtci no iako se ponosio njima, uvijek ih je samo umjereno hvalio. Kad je najstariji sin Steve po treći put zaredom dobio najprestižniju nagradu ekonomskih stručnjaka Steel's Wise Owl Award kao najbolji prognostičar kretanja ekonomskih indikatora, uključujući i Dow Jones industrijske indikatore, Forbes se samo složio da je Steve talentirani mladi čovjek. Kad se raspravljalo o nasljeđivanju, Forbes je smatrao da podjednaka podjela vlasništva u firmi uništava posao. Zato je sinu Stevenu ostavio vlasnički udio u Forbes Magazinu od 51%, a ostatak je podijelio na ostala 3 sina. Forbes je ipak na vrijeme shvatio kada je pravi čas za prepuštanje vođenja poslovanja mlađim nasljednicima. 1/5 pretplatnika časopisa Forbes su milijunaši, a Bijela Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 38

42 kuća ima 4 pretplate na taj časopis dok od ostalih važnih časopisa uzima po jedan primjerak. 58 Forbes kao glavni promotor laissez faire kapitalizma znao je i uživati u životu što iskazuje i njegov epitaf WHILE ALIVE, HE LIVED. 3. TEHNIČARI. Treći tip osnivača osobito je talentiran za kretivne poslove i posjeduje sposobnost razumijevanja primjenjene tehnologije. Biznis je izgrađen na specijaliziranom znanju i sposobnostima jedne osobe i smatraju da isključivo o tome ovisi budućnost biznisa. Pitanja zapošljavanja radnika, plaće i naplate potraživanja, i sličnoga rado bi prepustio nekome drugom. Menadžment je često prepušten lojalnom neobiteljskom članu ili će ga osnivač odraditi samostalno, ali slabo. Rado će prepustiti administraciju drugima, ali specijalizirana znanja voli zadržati za sebe, ne polažući dovoljno pažnje na budućnost. Činjenica da jedini posjeduju određeno znanje i sposobnost puni ih osjećajem prestiža i moći koju ne žele dijeliti niti sa djecom koja bi im jednoga dana mogla preoteti mjesto u tvrtki. Radi takvog stava osnivača, djeci je vrlo rano usađen osjećaj nedoraslosti ocu. Obzirom da se sa njime ne žele i ne mogu natjecati, tendiraju prema onim pozicijama unutar tvrtke o kojima osnivač nema potrebna znanja i vještine. Često stječu znanja i iskustvo na onim pozicijama koje su prijeko potrebne za pozitivnu budućnost tvrtke, no osnivač im to ne priznaje. Za značajniji utjecaj na menadžment tvrtke, djeca se moraju natjecati s neobiteljskim menadžerima koji djeluju kao produžena ruka osnivača. Osnivači tehničari ne priželjkuju rani ulazak mlađe generacije u biznis jer smatraju da im nedostaje tehničke spretnosti. No, kako se približava mirovini, postaje svjestan da je izgradio biznis koji veoma ovisi o njemu radi specijaliziranih znanja i vještina koje nije nikome prenio. Za potencijalne vanjske ulagače, biznis bez njega znači vrlo malo. Činjenica da postoji opasnost od propadanja nečega što doživljava dijelom sebe, te osjećaj dužnosti prema zaposlenicima koji su mu pomogli izgraditi biznis motiviraju ga da započne prenositi svoja znanja i vještine na druge. Primoran je voditi otvoren dijalog sa mlađom generacijom koja posjeduje druga korisna znanja za biznis. Isto tako, mora postaviti realistična očekivanja pred nasljednike i tolerirati moguće pogreške. Na početku procesa tranzicije vlasništva i liderstva važno je delegirati zadatke na skupine i pojedince i osigurati da se pravilno izvode. Učeći proces traje onoliko dugo dok tvrtka ne bude sposobna generirati inovacije koje je do tada osnivač samostalno bio sposoban plasirati na tržište. Nedostatak takvog učećeg procesa rezultirao je bankrotom vodećeg Wang Laboratories-a uslijed postavljanja osnivačevog sina Fredericka za predsjednika tvrtke. 58 Peer, E.: The High Life of Malcolm the Audacious: How the Impressario of Forbes Does It All, New York Magazine, 30. siječnja, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 39

43 Naime, Wang je postavio Freda na čelnu poziciju istraživanja i razvoja čim je on diplomirao. To je dovelo do velikog nezadovoljstva postojećeg osoblja koje je počelo napuštati tvrtku. U to vrijeme Wang Laboratories je toliko diverzificirao ponudu da se govorkalo da nude sve osim sudopera. A da se sudoper može priključiti na P.C. i njega bi oglašavali. Tvrtka je ponudila nerealne rokove isporuke novih proizvoda kojih se zatim nije pridržavala. Takvi neozbiljni potezi ugrozili su kredibilitet tvrtke. Prije no što je kompletno ugrozio poslovanje tvrtke, Fred je promoviran u predsjednika Wang Laboratories. 59 Otac ga je otpustio prekasno za oporavak tvrtke. Njegov nasljednik na čelnoj poziciji, Richard W. Miller, pokušao je spasiti tvrtku preuzevši već uspješne softverske standarde i napuštajući Wang neuspjele inovacije, no tvrtka je ipak bankrotirala. 60 Većina osnivača može se pronaći u jednom od opisanih tipova osnivača obiteljskih tvrtki ili u njihovim različitim kombinacijama. Kako bi tranzicija vlasništva i liderstva prošla uspješno, važno ih je osvijestiti. Svaki tip osnivača zahtijevat će različit pristup rješavanja poteškoća izazvanih tamnom stranom njihove osobnosti. Jedino će prepoznavanjem svoje tamne strane osobnosti osnivači moći spriječiti uništenje svega što je svijetla strana izgradila. Ukoliko osnivač vlasnik nije spreman u potpunosti prepustiti biznis sljedećoj generaciji nasljednika, velike su šanse da će tvrtka propasti i da će doći do ozbiljnog narušavanja obiteljskih odnosa. Preporuka je da se angažira respektabilan neobiteljski menadžer kojemu će se povjeriti uloga voditelja tranzicije vlasništva i liderstva sa starije na mlađu generaciju. Zapošljavanje vanjskog profesionalnog menadžera tijekom procesa tranzicije vlasništva i liderstva ponekad će biti i nužno za uspješnu budućnost tvrtke i obitelji. Osnivači dirigenti imaju veću šansu da prevladaju konflikte uslijed prijenosa vlasništva. Ponekad će se, radi mira u kući, odlučiti i za prodaju tvrtke van obitelji. Oni koji prežive tranziciju vlasništva i liderstva obično to učine uz pomoć vanjskih konzultanata i profesionalnih savjetnika. Osim toga, veliku ulogu u procesu može imati i nepristran upravni odbor tvrtke, osobito prilikom donošenja teških odluka neminovnih za uspješnu tranziciju. Osnivači dirigenti morat će se naučiti nositi sa tjeskobom koju će izazvati gubljenje dirigentske palice i funkcionirati s orkestrom bez dirigiranja svake note. Mlađa generacija brzo će morati odrasti usklađivanjem svojih osobnih planova sa zahtjevima tvrtke. Tek tada će u potpunosti moći biti legitimni nosioci obiteljskog nasljeđa. 59 Beam, A.: Father Knows Best, The Boston Globe, 9. kolovoza, 1989., Boston, MA 60 Wang Laboratories, Inc., INC-Company-History.html ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 40

44 Osnivači tehničari grade uspješne tvrtke formiranjem partnerstva sa obiteljskim članovima ili kvalitetnim lojalnim administrativnim kadrom. Estée Lauder bila je kreativni direktor svoje kompanije dok su se njezin suprug, a kasnije i sin, brinuli o menadžmentu tvrtke; David Packard pronašao je svog partnera-menadžera u Billu Hewlettu, itd. O kojem god tipu osnivača obiteljskog biznisa se radilo, sve povezuje jedan zajednički interes opstanak tvrtke i nakon njihovog povlačenja s čelnog mjesta. Dakle, svima je u interesu uspješno sprovesti prijenos vlasništva na sljedeću generaciju nasljednika. Kako bi se to dogodilo, osnivač mora ozbiljno shvatiti svoju ulogu glavne osobe u tom procesu koja je dužna odabrati i prenijeti na nasljednika vrijednosti koje tvrtka utjelovljuje. One određuju način na koji se ljudi odnose jedan prema drugome, odnos tvrtke prema klijentima, dobavljačima, i zajednici u kojoj djeluju. One će predstavljati sve dionike obiteljskog biznisa jer su to temeljne vrijednosti većine osoba uključenih u biznis. Ukoliko osnivač ne uspije u toj svojoj zadaći, nasljednik neće biti legitiman voditelj tvrtke i njezin glavni predstavnik. Uspješnom prevladavanju prijenosa vlasništva i liderstva svakako će doprinijeti činjenica da osnivač i nasljednik dijele vrijednosti. Neki teoretičari čak smatraju kako je dosljednost vrijednosti važnija od formalnog planiranja prijenosa vlasništva i liderstva. Bilo kako bilo, uspješna budućnost tvrtke neće ovisiti samo o dosljednosti vrijednosti prenesenih na sljedeću generaciju nasljednika, već i o prirodi prenešenih vrijednosti Obiteljski članovi Većina obiteljskih tvrtki prolazi kroz proces zapošljavanja obiteljskih članova u više faza. Obično se vrlo malo promišlja o navedenoj problematici prilikom zapošljavanja prvih obiteljskih članova što će se tek kasnije pokazati kritičnim. Prvi ozbiljniji problemi počinju se očitovati u trenutku kada se bliži i daljnji obiteljski članovi počinju ponašati kao da krvno srodstvo podrazumijeva i članstvo u obiteljskom biznisu, gotovo kao kod kraljevskih obitelji koji su po rođenju predodređeni za nasljednike. Nije čudo da se očekivanja za zapošljavanje obiteljskih članova kreiraju prema načinu zapošljavanja onih prvih zaposlenih. Ukoliko se ista procedura ne koristi, postavlja se pitanje favoriziranja pojedinih obiteljskih članova i buđenja osjećaja manje vrijednosti između braće, sestara i rođaka koji pretendiraju na određenu poziciju unutar obiteljske tvrtke. Takve situacije neminovno ostavljaju posljedice na odnose 61 Poutziouris, P., Smyrnios, K., Klein, S.: Handbook of Research on Family Business, Elgar, Cheltenham, 2006., str Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 41

45 unutar obitelji, ali i na poslovnu kulturu, motivaciju i učinkovitost obiteljskih i neobiteljskih zaposlenika. Prilikom zapošljavanja obiteljskih članova važno je raščistiti što je u najboljem interesu za biznis, za određenog člana obitelji, kako će njegovo zapošljavanje utjecati na neobiteljske zaposlenike, te kako će se njegovo zapošljavanje odraziti na buduća zapošljavanja obiteljskih članova. Obzirom da će s vremenom pitanja zapošljavanja obiteljskih članova i izjednačavanja njihovog tretmana s neobiteljskim zaposlenicima postajati sve kompleksnija, za obiteljske tvrtke je poželjno na samom početku usustaviti pravilnik za zapošljavanje obiteljskih članova. Dosljednost u pridržavanju pravila je od izuzetne važnosti za sve uključene. 62 Prijenos vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama otvara čitav niz pitanja vezano za interese svih obiteljskih članova koji se žele podmiriti. Osnovni interes dioničara koji su aktivno uključeni u rad obiteljskog biznisa kao menadžeri jest da biznis cvjeta kako bi mogli uzdržavati sebe i obitelj i pružiti im ugodnu i sigurnu egzistenciju. Stoga, nije iznenađujuće da takve osobe neće biti zainteresirane izvući prihode od ulaganja, već će favorizirati opciju većih primanja. Osim toga, takve osobe će sa prijezirom gledati na obiteljske članove koji izvlače novac iz biznisa bez aktivnog uključivanja u rad tvrtke. S druge strane, članovi obitelji koji nisu aktivno uključeni u rad obiteljskog biznisa preferirat će dobre dividende na uštrb primanja i to smatraju svojim pravom. Isto tako, oni će prije pristati na prodaju poduzeća neobiteljskom članu. Iz razloga što se njihov interes u tolikoj mjeri razlikuje od onog obiteljskih zaposlenika dioničara, znaju imati razoran utjecaj na obiteljski biznis. 63 Osobito oprezan treba biti i s inter- i intra-generacijskim konfliktima. Intergeneracijske konflikte će se, u pravilu, biti znatno lakše identificirati jer se odnose na različite životne faze. Starija generacija bit će po svojoj prirodi konzervativnija, manje sklona rizicima, voljet će imati kontrolu u svojim rukama, voljet će sigurnost i status quo te će biti orjentirana na prošlost. Sasvim suprotno, mlađa generacija će biti agresivnija, sklona rizicima, razvoju i promjenama, te će biti orjentirana na budućnost. Razlika u stavovima o budućnosti biznisa i financijskim pitanjima biti će razlogom većeg dijela inter-generacijskih konflikata. Starija generacija će, u većini slučajeva, biti u zadovoljavajućoj situaciji po pitanju financija te će htjeti zadržati novac u biznisu, dok će mlađa generacija stajati slabije financijski te će imati 62 Hess, E. D.: The Successful Family Business, Praeger Publishers, Connecticut, SAD, 2006., str Jurinski, J., Zwick, G. A.: Transferring interests in the closely held family business, American Law Institute- American Bar Association Committee on Continuing Professional Education, Philadelphia, Pennsylvania, 2002., str Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 42

46 veću potrebu za izvlačenjem novca iz biznisa kroz dividende ili veća primanja, ali će i prije ulagati u razvojne projekte. Intra-generacijske konflikte bit će teže identificirati i često ih se prešutno ignorira. Takvi su konflikti, stoga, vrlo eksplozivni i destruktivni za obiteljski biznis i obitelj. Često se odnose na razlike u primanjima, statusu, osobnim vrijednostima, razini obrazovanja, stavovima o aktivnom pridonošenju obiteljskom biznisu, ulozi priženjenih članova obitelji i pitanjima vezano za prijenos vlasništva i liderstva. 64 Velik dio intra-generacijskih konflikata može se prevladati ili čak izbjeći ukoliko osnivač pravovremeno napiše formalni plan prijenosa vlasništva i liderstva. Pisani plan smanjit će mogućnost ostavljanja otvorenih pitanja te će smanjiti šansu da osnivač iznenada promjeni odluku. Budući da će plan biti distribuiran obiteljskim članovima, izbjeći će se glasine i nesigurnost potencijalnih nasljednika, bilo da se radi o prijenosu vlasništva ili liderstva. Dosta polemike izaziva pitanje uključivanja priženjenih članova obitelji u obiteljski biznis, osobito na liderske pozicije, stoga je potrebno poduzeti određene mjere predostrožnosti, poput: Inzistiranja da se zaposle van obiteljske tvrtke na određeni period; Potpisivanja ugovora u radu s jasnim opisom radnog mjesta, detaljima vezano za primanja, razlozima prekida radnog odnosa, disciplinarnim procedurama, i dr.; Određivanja konkretnih ciljeva koje je potrebno zadovoljiti u određenom vremenskom periodu (npr. Povećanje prodaje određene linije proizvoda): Zadavanja mjerljivih zadataka gdje uspjeh ne ovisi o drugim članovima obitelji; Uključivanja priženjenih u rasprave vezano za prijenos vlasništva i liderstva i uzimanja u obzir pitanja koja se mogu postaviti ukoliko ih se izuzme prilikom odabira nasljednika; i Ne libiti se angažirati obiteljskog savjetnika prije njihovog uključivanja u upravu tvrtke. 65 Interesi priženjenih članova često se zanemaruju, a mogu biti od itekakvog utjecaja na obiteljski biznis, posredno i neposredno. Ranim prepoznavanjem interesa svih obiteljskih članova može se izbjeći velik dio problema koji će se negativno odraziti na biznis i na odnose između obiteljskih članova u fazi prijenosa vlasništva i liderstva. 64 Schwerzler, D. A.: Building Consensus in a Family Business, Family Business Experts, ( ) 65 Veale, J.: Hiring Inlaws: How To Make It Work, Professionalizing The Corporate & Family Organization, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 43

47 Neobiteljski zaposlenici Jednaki tretman neobiteljskih zaposlenika trebao bi se prakticirati već pri zapošljavanju. Oni koji bi trebali imati prednost pri zapošljavanju su kandidati s potrebnim kvalifikacijama i iskustvom, ne uzimajući u obzir pripadaju li obitelji. U svakom trenutku trebaju osjećati pripadnost tvrtki kao i obiteljski članovi. Ukoliko ih se na bilo koji način izdvoji iz tvrtkinih uspjeha, ali i neuspjeha, osjećat će se diskriminirano. Zapošljavanje mladih sposobnih neobiteljskih direktora koji bi preuzeli liderske uloge u obiteljskom biznisu, stalna je dilema u mnogim zrelim obiteljskim tvrtkama. Razlog njihovog zapošljavanja može biti specijalizacija unutar određenog područja koje nije pokriveno od strane obiteljskih članova, uspješno prevladavanje perioda nasljeđivanja između starije i mlađe generacije, ili jednostavno dobra praksa zapošljavanje sposobnih, a ne podobnih zaposlenika. Postoji čitav niz načina kako takav kadar zaposliti, zadržati i osigurati njihovo zadovoljstvo kao neobiteljskog člana unutar obiteljske tvrtke. Isto vrijedi i za sve ostale neobiteljske članove koji su zaposleni u obiteljskoj tvrtki. Motiviranje neobiteljskih zaposlenika, u tom smislu, je osobito izazovna tema kojoj treba ozbiljno pristupiti. Obzirom na rastuću važnost ljudskog i intelektualnog kapitala za stvaranje konkurentskih prednosti tvrtki, alternativni sustavi nagrađivanja zaposlenika kao što su profitsharing i gainsharing 66, mogu igrati veliku ulogu u zadržavanju zaposlenika. U sustav nagrađivanja i sudjelovanja zaposlenih u uspjehu i vlasništvu tvrtke ulaze i programi dioničarstva zaposlenih, poput plana radničkog dioničarstva 67, kojeg tvrtke koriste tijekom izrade plana nasljeđivanja kako bi zadržale zaposlenike koje osobito cijene, ali i kao uštedu na porezu. Iako se ne smatraju dioničarstvom u pravom smislu riječi, već fiktivnim dioničarstvom, fantomske dionice 68 i SARs 69 modeli su kojima se zaposlenicima omogućuje da profitiraju od rasta tvrtke bez investiranja vlastitog novca, ali i bez stvarnog posjedovanja dionica. Ista pravila uvijek vrijede za obiteljske i neobiteljske članove. Obzirom da su zaposlenici osobito osjetljivi na pitanje primanja, bitno je neobiteljske zaposlenike plaćati jednako kao i obiteljske zaposlenike na istim ili sličnim pozicijama unutar tvrtke, osobito ukoliko ne postoji razlika u razini obrazovanja i iskustva. Svaki vlasnik obiteljske tvrtke trebao bi biti svjestan zašto se zaposlenik odlučio zaposliti baš u njegovoj tvrtki. Iako je pitanje primanja bitno, nije jedini razlog (ne)zadovoljstva zaposlenika. Često su zaposlenici motivirani radom u privatnim obiteljskim 66 U prilogu #1 detaljniji opis profitsharing-a i gainsharing-a 67 ESOP ili Employee Stock Ownership Plan (engl.); detaljniji opis u prilogu #1 68 Fantomske dionice ili phantom stock (engl.); detaljniji opis u prilogu #1 69 SARs ili stock appreciation rights (engl.); detaljniji opis u prilogu #1 Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 44

48 tvrtakama jer im omogućava drukčiji pristup i način rada nedostupan u državnim birokratskim tvrtkama. Vlasnici i menadžeri obiteljskih tvrtki trebali bi osnažiti neobiteljske zaposlenike dajući im ovlasti i odgovornost koja bi bila relevantna za ulogu koju obnašaju u obiteljskom poduzeću i za njih same. Profesionalna obiteljska poduzeća koja žele ići u korak s modernim načinom poslovanja, idu toliko daleko da daju ovlasti neobiteljskim zaposlenicima da premjeste obiteljske zaposlenike na drugo radno mjesto ili ih otpuste, ukoliko za to postoji opravdan razlog. Iako teški za vlasnika, takvi postupci moralno će osnažiti neobiteljske zaposlenike. Umjesto dovođenja vanjskog konzultanta za pomoć prilikom izrade strateškog plana tvrtke, uključivanje neobiteljskog višeg rukovodećeg osoblja moglo bi biti od iznimne važnosti za tvrtku. Ukoliko je to moguće, planiranje je bolje učiniti interno uz pomoć čelnih ljudi tvrtke. 70 Istraživanja PTCFO 71 -a, institucije koja se bavi istraživanjem (obiteljskog) biznisa, pokazala su kako zaposlenici napuštaju tvrtku u kojoj su zaposleni iz jednog od tri razloga: 1. Nesigurnost vezano za budućnost u tvrtki; 2. Neuvažavanje mišljenja i nemogućnost utjecaja na odluke menadžmenta; i 3. Nepostojanje povratne informacije na učinkovitost zaposlenika. 72 Izuzetno je važno da vlasnici obiteljskih tvrtki kreiraju takvu radnu atmosferu koja će objediniti sva tri navedena elementa kako bi zadržali najkvalitetniji kadar i prilikom kritičnog procesa svakog obiteljskog poduzeća prijenosa vlasništva i liderstva na sljedeću generaciju Klijenti Živimo u vremenu u kojem je relativno jednostavno kopirati ili zamijeniti većinu proizvoda i usluga pa je stoga odnos sa klijentima postao jedan od najjačih konkurentskih prednosti koje jedna tvrtka može imati. Tom Peters 73 smatra kako privrženost klijenata započinje privrženošću zaposlenika. On tvrdi kako će zaposlenici unutar dva tjedna od početka zaposlenja u poduzeću započeti tretirati klijente na jednak način kao što i njih same tretira vodstvo poduzeća. Obzirom da klijent danas ima više mogućnosti izbora nego ikada do 70 "Doing right by nonfamily employees", Nation's Business, FindArticles.com, 01 Nov, ( ) 71 PTCFO = Professionalizing The Corporate & Family Organization 72 Veale, J.: Keeping Nonfamily Employees Satisfied, Professionalizing The Corporate & Family Organization, ( ) 73 Tom Peters je jedan od najpoznatijih i najpriznatijih svjetskih stručnjaka za menadžment i poslovnu izvrsnost Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 45

49 sada, utisak kojeg pojedina tvrtka ostavlja na klijenta može bitno utjecati na njen uspjeh ili neuspjeh. 74 Svakoga dana tvrtke ostvaruju interakciju sa svojim klijentima, najčešće preko svog prodajnog osoblja. U roku od par sati, većina interakcija će biti zaboravljena jer je bila neinspirativna, površna ili jednostavno odrađena. Ne samo da se na račun toga neće ostvariti prodaja, već se nije ništa učinilo niti na izgrađivanju odnosa između tvrtke i klijenta. Budući da se radi o izuzetno važnom pojmu koji je često zanemaren, a znači mnogo, suvremena ekonomija ga je prepoznala nazvavši ga clienteling. Clienteling označava susret između klijenta i predstavnika tvrtke koji će rezultirati izgradnjom boljeg odnosa nego što je bio do tada. U ovoj je definiciji važno naglasiti kako se ni u kojem trenutku ne spominje kupnja nekog proizvoda ili usluge. Ona nije nužna za clienteling. Ovdje se radi o podizanju odnosa tvrtke i klijenta na višu razinu. 75 Moramo shvatiti kako se takvi susreti ne ostvaruju između prodajnog osoblja i klijenta ili vlasnika i klijenta, već između dvije individue. Važno je prepoznati što je to što osobu s druge strane (klijenta) čini jedinstvenim. No, to nije sve. Važno je prezentirati i sebe u tom susretu, ali ne kao predstavnika radnog mjesta kojeg obavljamo, već samoga sebe koji ovaj susret činimo posebnim. Ukoliko naši zaposlenici žive vrijednosti naše tvrtke, smjena lidera ne bi smjela narušiti odnos izgrađen s našim klijentima. Radi globalizacije i ulaska sve većeg broja inozemnih konkurenata, sve je teže razlikovati se i isticati isključivo svojim proizvodom ili uslugom. Odnosi koje tvrtke grade sa svojim klijentima stoga će imati najveći utjecaj na odluku klijenta u odabiru nas ili konkurencije sada i u budućnosti. Dugogodišnji klijent kojeg pozdravljamo kao svakog drugog kupca koji posjeti naš biznis neće osjećati dovoljnu razinu povezanosti. Ukoliko postignemo da klijent ne može pomisliti na nas, a da pritom ne pomisli na svoju povezanost s nama, tada je cilj postignut. Takvi će klijenti konzumirati više naših proizvoda ili usluga, biti će spremni platiti više, te su manje šanse da će se okrenuti našoj konkurenciji nakon prijenosa vlasništva i liderstva na sljedeću generaciju nasljednika Dobavljači i ostali partneri Dobavljači su izrazito važni za mala i srednja poduzeća pa je stoga sa njima bitno uspostaviti dobre odnose još za osnivačeva aktivnog sudjelovanja u obiteljskom biznisu. 74 Peters, T., Adria Business Forum, Hypo centar, Zagreb, 5. lipnja, Yastrow, S.: The Business World's Biggest Wasted Opportunity, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 46

50 Ukoliko se takvi odnosi ne uspostave, bit će znatno otežana mogućnost ostvarivanja poslovnog uspjeha i za drugu generaciju nasljednika. Uvriježeno je mišljenje kako se prema dobavljačima treba odnositi kao prema najvažnijim poslovnim partnerima jer bi bez proizvoda i usluga kojima ih oni snabdjevaju bilo nemoguće voditi uspješan biznis. Na koji način poduzetnici mogu biti sigurni da se prema njima odnose sa uvažavanjem? Najjednostavniji način je da se zapitaju kako bi oni sami željeli biti tretirani kao kupci. Osim toga, uvažavanje se iskazuje i tako da se redovito podmiruju računi i to bez iznimke. Ukoliko se pak dogodi takva situacija, bilo bi je poželjno najaviti ranije kako bi na drugi način uspjeli prilagoditi svoju financijsku konstrukciju neočekivanoj novonastaloj situaciji. Za vrijeme pregovora, važno je biti iskren s financijskim pokazateljima tvrtke jer su time veće šanse za postizanjem kompromisa i na kraju zaključivanja pregovora s win-win situacijom, s kojom će obje strane biti zadovoljne. Napokon, bilo bi nemoguće uspostaviti dugotrajnu vezu sa dobavljačem koji je bio gubitnik svake točke pregovora s vlasnikom biznisa. 76 Osim toga, važno je osigurati otvorenu komunikaciju uopće, implementirajući dvosmjerni sistem povratne informacije. 77 Isto tako važno u odnosu sa dobavljačem je držati se dogovora, bilo usmenih ili pismenih, a mogu se odnositi na: odluke o nabavi, plaćanje u ratama, odgode plaćanja, i sl. Ukoliko se dosljedno drži ovakvih odluka, poduzetnik će uživati takvo povjerenje dobavljača koje će sigurno biti od koristi tijekom težih poslovnih situacija. 78 Tijekom tranzicije vlasništva i liderstva, biti će ključno nastaviti jednaku dobru praksu kako se odnos ne bi narušio. Naime, činjenica da dolazi do smjene čelne osobe u tvrtki svakako će pridonijeti osjećaju neizvjesnosti dobavljača i ostalih poslovnih partnera. Svijetla strana obiteljskog biznisa, u tom smislu, jest činjenica da su obiteljske tvrtke na tržištu poznate kao relativno stabilni sustavi za kupce, dobavljače i kooperante. Osjećaj pouzdanosti svakako će olakšati tranziciju liderstva i vlasništva i nastavak dobrih odnosa sa dobavljačima i ostalim poslovnim partnerima Zaključak Različiti dionici obiteljskog biznisa imaju interese koje dijele jedni s drugima (npr. uspješno poslovanje tvrtke), kao i one koje su u međusobnom konfliktu (npr. povećanje plaća 76 San Juan, R.: Treat Your Suppliers Well, Gaebler Ventures, Resources for Entrepreneurs, Varshney, R., Gupta, P.: Road To Growth And Profitability Starts With Effective Supplier Relationship Management, SMTA International Conference, Rujan 2002., Schaumburg, Illinois 78 San Juan, op. cit. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 47

51 zaposlenika ili investiranje u razvoj poslovanja na uštrb dividendi). Naivno je vjerovati da se dionici međusobno ne razlikuju po pitanju moći, odnosno utjecaja kojeg imaju na obiteljsku tvrtku te ih je kao takve važno prepoznati i tretirati: kao aktivne ili pasivne, te primarne ili sekundarne. Primarni dionici su oni koji su vitalni za rad i postojanje tvrtke (npr. klijenti i dobavljači), a sekundarni oni bez kojih će kompanija i dalje egzistirati (npr. lokalna zajednica). Aktivni dionici sudjeluju u aktivnostima tvrtke (npr. zaposlenici i menadžeri tvrtke), dok pasivni ne (Vlada i lokalna zajednica). Iako je važan utjecaj svih navedenih na obiteljski biznis, jedni su ipak značajniji od drugih te se shodno njihovom utjecaju važno i postaviti. 79 Svaki vlasnik obiteljskog biznisa koji se planira povući s liderske uloge i prenijeti vlasništvo i liderstvo na sljedeću generaciju, treba identificirati potencijalne dobitnike i gubitnike prijenosa vlasništva i liderstva. To znači da prema zajedničkim interesima treba grupirati dionike koji će podržavati odluku vlasnika o prijenosu vlasništva i liderstva, a koji će joj se suprotstavljati. Važno je razumijeti zašto pojedina osoba podržava njegovu odluku koji su njegovi ili njezini interesi i motivacija za davanje podrške. Bez razumijevanja interesa i motivacije dionika koji nas podržavaju, daljnje zadržavanje njihove podrške biti će prepušteno slučaju jer nećemo znati koje informacije su za njih u procesu prijenosa vlasništva i liderstva relevantne. S druge strane, važno je identificirati i dionike koji će se suprotstaviti ili iskazati skeptičnost prema odluci vlasnika. Određeni dionici oponirat će odluci vlasnika iz razloga na koje nećemo moći utjecati. U takvim se slučajevima treba pomiriti sa situacijom i nastojati smanjiti njihov utjecaj na proces prijenosa vlasništva i liderstva. Naglašavanjem podrške drugih dionika, može se steći naklonost onih neopredjeljenih, koji još nisu odlučili da li će pružiti podršku odluci vlasnika ili ne. Indiferentni dionici možda ne prepoznaju važnost i pozitivan utjecaj kojeg će odluka vlasnika o prijenosu vlasništva i liderstva imati na njih. Ukoliko im takve informacije nedostaju, važno ih je o njima obavijestiti. U tom slučaju, korisno je da to učini neka druga osoba od povjerenja i autoriteta, a ne sam vlasnik. Treba razmisliti i o načinu kako unaprijed obavijestiti dionike o potencijalnim negativnim posljedicama po njih i našim naporima da ih umanjimo ili u potpunosti eliminiramo. Čak i 79 Shareholders interests and power, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 48

52 kad će to biti nemoguće, sama činjenica da smo bili iskreni i o tome ih obavijestili, unaprijedit će naš odnos. 80 Vlasnici obiteljskog biznisa moraju postaviti realistične ciljeve za svaku grupu dionika, ovisno o njihovom interesu i utjecaju kojeg će imati na proces prijenosa vlasništva i liderstva. Slika Mapa interesa i utjecaja dionika na proces prijenosa vlasništva i liderstva Podrška INTERES Opozicija Uključiti ih! Pripaziti na njih! Pridobiti njihov interes! Držati ih zadovoljnima! Pridobiti njihovu podršku ili smanjiti njihov utjecaj! Mali UTJECAJ Veliki Izvor: Milotich, M.: Keeping Stakeholder Relationships On Course - Identifying, Analyzing and Setting a Strategy, 3. studenoga, 2009., ( ) U obiteljskim tvrtkama, primjer mape interesa i utjecaja dionika na proces prijenosa vlasništva i liderstva mogao bi izgledati kako slijedi: Slika Primjer mape interesa i utjecaja dionika na proces prijenosa vlasništva i liderstva Podrška INTERES Opozicija Neobiteljski zaposlenici tvrtke Lokalna zajednica Dobavljači i ostali poslovni partneri Obiteljski članovi uključeni u plan prijenosa vlasništva Obiteljski članovi koji smatraju da krvno srodstvo podrazumijeva nasljeđivanje biznisa, a nisu uključeni u plan prijenosa vlasništva Mali UTJECAJ Veliki 80 Milotich, M.: Keeping Stakeholder Relationships On Course - Identifying, Analyzing and Setting a Strategy, 3. studenoga, 2009., ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 49

53 Ovakav način kategoriziranja dionika uključenih u proces prijenosa vlasništva i liderstva omogućit će vlasniku da bolje razumije njegove odnose sa dionicima i njihov stav prema nadolazećim promjenama. Obzirom da je svaki obiteljski biznis jedinka za sebe, nemoguće je izvesti jedinstvenu mapu interesa i utjecaja primjenjivu na sve obiteljske tvrtke. Ipak, tablicom 3.2. nastoji se vizualno predočiti primjer takve mape. Svaki vlasnik obiteljske tvrtke koji je suočen s prijenosom vlasništva i liderstva mora biti svjestan podrške koju će njegov plan imati, mogućih zlonamjernika koji će biti kamen spoticanja, ali i načina kako sve njih uključiti u proces i ostvariti dobru komunikaciju. Tek kada se odredi strategija za svaku grupu dionika, moguće je planiranje komunikacije kojom ćemo ostvariti željeni utjecaj na dionike. 81 Naime, njihova nam je podrška potrebna za uspješno prevladavanje problematike prijenosa vlasništva i liderstva Institucionalni okvir podrške obiteljskom poduzetništvu 82 Obiteljske tvrtke ne vole angažirati vanjske stručnjake kako bi riješile probleme s kojima se susreću, bilo da se radi o poslovnim savjetnicima ili konzultantima. Sklonije su prikupljanju korisnih savjeta obitelji ili od drugih ostvarenih socijalnih kontakata. Podatci iz Turske pokazuju kako većina obiteljskih tvrtki smatra nepotrebnim i neprikladnim angažirati vanjsku pomoć za rješavanje problema u obiteljskoj tvrtki. Situacija se bitno ne razlikuje niti u Slovačkoj ni u Bugarskoj, gdje je osobita osjetljivost na financijska i obiteljska pitanja koja se ni u kojem slučaju ne raspravljaju sa osobama van obiteljske tvrtke. Koliko se razlikuje stav poduzetnika u različitim zemljama prema angažiranju vanjskih stručnjaka, toliko se razlikuje i njihov institucionalni okvir koji bi pogodovao uspješnosti obiteljskih tvrtki. Tako Španjolska prednjači u institucionalnoj potpori za obiteljske tvrtke, osobito u mekim 83 oblicima potpore. Nažalost, španjolska praksa nije primjenjena u većini europskih zemalja, iako postoji duga tradicija obiteljskog poduzetništva. Briga za obiteljski biznis novijeg je datuma, a potaknuta je uglavnom velikom ranjivosti i smrtnosti obiteljskih tvrtki uslijed prijenosa vlasništva i liderstva. 81 Milotich, M.: Keeping Stakeholder Relationships On Course - Planning Communication Actions to Influence Stakeholders, 3. studenoga, 2009., ( ) 82 Mandl, I.: Overview of Family Business Relevant Issues - Final Report, Austrian Institute for SME Research, Beč, 2008., str. 65, Meki oblici potpore = nematerijalni (savjetovanja, mentoring, organizacije seminara, informiranje, lobiranje, edukacija/ trening, istraživanja ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 50

54 Podizanje svijesti o važnosti obiteljskih tvrtki za nacionalnu ekonomiju ozbljnije je krenulo devedesetih godina prošlog stoljeća (u Španjolskoj i Francuskoj), iako je u Njemačkoj prva organizacija koja se bavi ovom problematikom osnovana čak davne godine 84. Ostale zapadnoeuropske zemlje takve su potporne mreže organizirale početkom 2000., a istočnoeuropske su u svojim začetcima ili se njihov osnutak tek idejno formira. U Hrvatskoj prva ozbiljnija inicijativa je osnivanje HUP-ove Udruge obiteljskih tvrtki potkraj travnja godine. Ona je nastala kao rezultat sve češćih organizacija konferencija na temu obiteljskog poduzetništva. Kao suorganizator spomenutih konferencija uvijek se ističe, između ostalih, i Veleučilište Vern. Glavni ciljevi i usluge koje takve potporne mreže za obiteljske tvrtke nude su sljedeće: Postavljanje platforme za umrežavanje obiteljskih tvrtki (za potrebe diskusije i razmjene informacija) Prikupljanje informacija o obiteljskim tvrtkama (npr. koristeći različita relevantna istraživanja) i diseminacija takvih informacija obiteljskim tvrtkama i javnosti (kroz organizaciju seminara, konferencija, edukativnih programa, i sl.) Lobiranje za obiteljske tvrtke kod različitih ciljanih skupina: o Javnosti: osvješćivanjem javnosti o socijalno-ekonomskom doprinosu obiteljskih tvrtki, nagrađivanjem najuspješnijih obiteljskih tvrtki, provođenjem istraživanja o obiteljskim tvrtkama, i dr.; o Udruga poslodavaca: kako bi podignuli svijest o obiteljskim tvrtkama među svojim članicama; o Vlade: da unaprijede pravnu i fiskalnu okolinu na način da više pogoduje obiteljskim tvrtkama (s osobitim naglaskom na pravo nasljeđivanja i poreze 85 ). Informacije o postojanju i uslugama koje takve potporne organizacije nude, trebale bi se oglašavati putem internetskih stranica takvih organizacija i medija. Osobito je važan wordof-the-mouth pristup 86 širenja informacija o nadolazećim tematskim seminarima ili konferencijama. 84 German Arbeitsgemeinschaft selbständiger Unternehmer 85 U prilogu #3 nalazi se pregled poreza na poslovne transfere interesantne za obiteljski biznis u zemljama članicama EU i Norveškoj 86 Word-of-the-mouth ili od usta do usta pristup Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 51

55 Institucionalna i društvena infranstruktura koja može sačinjavati potpornu mrežu obiteljskim tvrtkama je sljedeća: 1. Supra-nacionalne organizacije, od kojih su u Europi najpoznatije: FBN International, European Group of Owner-Managed and Family Enterprises (GEEF) i Les Hénokiens - Association d entreprises familiales et bicentenaries. One su prisutne u više desetaka europskih zemalja te se uglavnom bave istraživanjem obiteljskog poduzetništva, sudjelovanjem na forumima, poduzetničkom edukacijom osnivača i budućih nasljednika obiteljskih tvrtki, lobiranjem, te podizanjem svijesti o pozitivnom utjecaju obiteljskih tvrtki na poduzetničku kulturu i socijalnu stabilnost zemlje. FBN se uglavnom bavi unutarnjim čimbenicima obiteljskih tvrtki (npr. vodstvom, odabirom nasljednika, ), a GEEF vanjskim (npr. zakonodavstvom, porezima, administracijom). I jedna i druga su krovne organizacije koje zastupaju interese brojnih organizacija koje se bave obiteljskim biznisom. FBN je prisutan samo u Europi, a GEEF je svjetska organizacija. Les Hénokiens je interesantan jer zastupa interese tvrtki koje su stare minimalno 200 godina, a kojima upravlja i koje su u većinskom vlasništvu potomaka osnivača. Nudi mogućnost razmjene ideja i iskustava organiziranim posjetama višestoljetnim tvrtkama. 2. Različita udruženja poduzetnika ili gospodarske/ obrtničke komore svjesne su činjenice da velik udio u ukupnom članstvu sačinjavaju obiteljske tvrtke. I u ovom slučaju, zapadnoeuropske zemlje napravile su značajnije pomake nego istočnoeuropske. Aktivnosti koje takva udruženja poduzimaju su slična onima supra-nacionalnih organizacija, a uz to lobiraju za ukidanje ili smanjenje poreza na nasljedstvo i darove, nude mogućnosti medijacije, te kao najkarakterističnije povezuju prodavatelje obiteljskih tvrtki sa kupcima. Njemačka komora je najpoznatija po svojim virtualnim sajmovima 87 gdje se sastaju prodavatelji i zainteresirani kupci za obiteljske tvrtke, a njihova dobra praksa polako se širi i na ostale europske zemlje. 3. Nacionalna i regionalna vlast, a osobito ministarstva koja su vezana za poduzetništvo (Ministarstvo gospodarstva, finacija, poljoprivrede, turizma, regionalnog razvoja) direktno utječu na poduzetničku okolinu definirajući i provodeći aktivnosti koje će potaknuti i pogodovati poduzetništvu. U nekim zemljama poseban naglasak se daje na poticanje konkurentnosti i internacionalizacije obiteljskih tvrtki ili olakšavanje pristupa financiranju obiteljskih tvrtki u različitim fazama životnog ciklusa. U većini zemalja, tako 87 Op. cit. dr. sc. Jouko Havunen Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 52

56 i u Hrvatskoj, obiteljski biznis je izjednačen sa ostalim oblicima malog i srednjeg poduzetništva. Pored ovih općih pristupa koji pogoduju obiteljskom biznisu, neke su vlade uspostavile izričite instrumente za poticanje tog sektora. Kao primjer može poslužiti finsko Ministarstvo za zapošljavanje i gospodarstvo koje je formiralo radnu grupu sa zadatkom da izradi prijedlog definicije»obiteljskog biznisa«, da istraži broj i veličinu obiteljskih tvrtki u Finskoj i ocijeni njihov međunarodni položaj te, ako je potrebno, predloži zakonske amandmane i političke mjere u korist obiteljskog biznisa. Još operativniji primjer je jedan od ciljeva španjolskog Ministarstva pravosuđa da uspostavi uvjete i sve što je potrebno za promidžbu obiteljskih protokola 88. Između ostalog, napisan je Kraljevski dekret koji utvrđuje minimum elemenata koje mora sadržavati svaki protokol. Činjenicu da su, u tom smislu, aktivne ne samo nacionalne vlade već i regionalne, potkrepljuje primjer regionalne vlasti u španjolskoj Valenciji. Jedan od njenih ciljeva je pružanje potpore malim i srednjim regionalnim obiteljskim tvrtkama u razradi obiteljskih protokola u kojem slučaju bi se protokol koristio kao alat za olakšavanje i osiguravanje kontinuiteta poslovanja kroz nekoliko generacija. Osim toga, pružaju i potporu za pokrivanje troškova konzultanata i poslovnih savjetnika u razradi obiteljskog protokola. Uz različite organizacije poslodavaca i vlada koje uglavnom osiguravaju opće usluge koje implicitno koriste i obiteljskom biznisu, među pružateljima potpornih usluga na raspolaganju je i nekoliko specifičnih inicijativa toj ciljanoj skupini. Finsku stručnjaci ističu kao primjer zemlje u kojoj, unatoč kontinuiranom porastu raspoloživosti potpornih usluga za nasljeđivanje obiteljskog biznisa, potražnja često nadmašuje ponudu. Mnoge od tih specifičnih potpornih usluga za obiteljski biznis nude mreže potpore obiteljskom biznisu. Među pružateljima usluga, posebno se ističu institucije za edukaciju i trening koje su izričito usmjerene na obiteljske tvrtke (tj. postojeće i buduće vlasnike i menadžere). Nekoliko je sveučilista organiziralo tečajeve pa čak i katedre za upravljanje obiteljskim biznisom (primjer Španjolske) te istovremeno vode istraživanja o tom sektoru. Što se tice ovog potonjeg, aktivirani su brojni privatni istraživački instituti. Svakako treba spomenuti i Međunarodnu akademiju za istraživanje obiteljskih tvrtki (IFERA), koja je osnovana g.. Usmjerena je k unapređenju istraživanja teorije i prakse obiteljskih tvrtki koristeći interdisciplinarnu suradnju, između ostalog, organizacijom godišnjih istraživačkih konferencija i radionica. Iako 88 Protokol, kao dogovoreni postupak kojeg treba slijediti u određenoj situaciji (npr. prilikom prijenosa vlasnštva i liderstva u obiteljskim tvrtkama). Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 53

57 je prioritetno usmjerena na istraživače, svatko zainteresiran za obiteljski biznis može postati suradnik (uplaćivanjem godišnje članarine u iznosu od 100 EUR za studente, a 200 za ostale) Zaključak Obiteljsko poduzetništvo čine dva potpuno različita sustava koji moraju prijateljski koegzistirati obiteljski i poslovni. Iako su sukobljavajućih karakteristika, njihov spoj može biti idealan ukoliko se drži zdrava ravnoteža između interesa obitelji i interesa biznisa. Obiteljske tvrtke imaju čitav niz prednosti u odnosu na neobiteljske, kao što su: neovisnost, fleksibilnost, stabilnost, tradicija poslovanja, sigurnost, iskustvo, lojalnost i posvećenost biznisu, i dr. S druge strane, te iste prednosi lako se mogu pretočiti u nedostatke, ukoliko se pretjeran naglasak da na obiteljski, odnosno poslovni sustav, bez držanja već spomenute ravnoteže. Tada u obiteljskom biznisu dominiraju nedostatci poput rigidnosti, nepotizma, međugeneracijskih i intra-generacijskih konflikata, i dr. Kako bi se određeni biznis smatrao obiteljskim, osnovna je pretpostavka da je jedna obitelj uključena u vodstvo poduzeća i njegovu vlasničku strukturu, s ciljem ojačanja kontrolne uloge obitelji u biznisu. Svaki obiteljski biznis jedinstven je radi povijesti i kulture življenja obitelji koja ga vodi. Određeni modeli ponašanja i vrijednosti kojima se vode obiteljski članovi uglavnom će se preslikati na obiteljski biznis. No, uspješna obiteljska tvrtka mora biti vođena, kako obiteljskim, tako i jasnim poslovnim vrijednostima: promicati transparentnost, individualnost, integritet i nagrađivanje na osnovu postignutih rezultata, a ne srodstva. Pogled na prošlost obiteljskog biznisa obiteljske članove često ispunjava ponosom, a pogled na budućnost prožima nadom. Razlog tome leži u trećem, pokazuje se i najproblematičnijem sustavu vlasničkom. Naime, prvenstveno radi problematike smjene generacijskog lidera u obiteljskim tvrtkama, prosječan vijek trajanja obiteljskog biznisa je oko 24 godine. Samo 30% obiteljskih tvrtki uspješno obavi prijenos vlasništva i liderstva na drugu generaciju, svega 12% na treću, a do četvrte generacije i dalje 3%. 89 Istraživanja su pokazala kako je glavni uzročnik tako velike smrtnosti obiteljskih tvrtki manjkavost planiranja prijenosa vlasništva i liderstva: većina planova je, ako uopće postoje, neformalna i slabo iskomunicirana od strane vlasnika. Isto tako, veliki je problem polovičnog umirovljenja 89 Succession Planning, Family Business Institute, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 54

58 vlasnika i njegovog aktivnog angažmana u obiteljskom biznisu nakon datuma povlačenja kojeg je sam odredio. Iako je, iz perspektive osnivača/ vlasnika, najpoželjnija varijanta prepuštanje vlasničke i liderske pozicije obiteljskom članu, postoje i druge mogućnosti. Vlasnik se može odlučiti i za prodaju čitave tvrtke ili jednog njezinog dijela, likvidirati tvrtku, ili se odlučiti za odabir privremenog menadžera ili vanjskog profesionalnog menadžera. Iako obiteljske tvrtke uglavnom teže kontroli zadržavanjem glavnih menadžerskih funkcija među obiteljskim članovima, ponekad oni neće biti zainteresirani, kvalificirani ili predani takvoj ulozi. Profesionalni menadžeri sa sobom će donijeti svoje iskustvo, oštroumnost i objektivnost koji često nedostaje u obiteljskom biznisu. Profesionalni menadžment može se koristiti i privremeno, dok mlađa generacija nasljednika ne stasa i bude u potpunosti spremna preuzeti lidersku ulogu. Prijenos vlasništva i liderstva je proces koji će na različite načine utjecati na dionike obiteljskog biznisa, ali i obrnuto. Kako bi efikasno upravljao tim različitim interesnim skupinama, vlasnik mora prikupiti što veću količinu informacija o njihovim interesima, stavovima, ugledu kojeg uživaju u zajednici te posvećenosti onome za što ih treba. Prema zajedničkim interesima vlasnik treba grupirati dionike koji će podržavati odluku vlasnika o prijenosu vlasništva i liderstva, a koji će joj se suprotstavljati. Važno je razumijeti razloge njihove podrške ili suprotstavljanja, kako bi skladno tome sa njima znao komunicirati i snabdijevati ih njima važnim informacijama. U suprotnom postoji velika šansa za gubitkom podrške, odnosno nemogućnost planiranja komunikacije kojom ćemo ostvariti željeni utjecaj na dionike čiju podršku ne uživamo. Iako nesklone traženju pomoći izvana, obiteljskim tvrtkama za uspješnost poslovanja važan je institucionalni okvir koji će im pogodovati. Njegova se kvaliteta razlikuje od zemlje do zemlje. Zapadna Europa je, u tom smislu, daleko naprednija od istočne. Glavne aktivnosti potporne mreže obiteljskim tvrtkama sadržane su u: postavljanju platforme za umrežavanje obiteljskih tvrtki, prikupljanju informacija o obiteljskim tvrtkama i diseminaciji takvih informacija obiteljskim tvrtkama i javnosti, te lobiranju za obiteljske tvrtke kod različitih ciljanih skupina. Glavni akteri potpore obiteljskim tvrtkama su: supra-nacionalne organizacije, različita udruženja poduzetnika i komore, Vlada (na nacionalnom i regionalnom nivou), i druge potporne institucije koje nude usluge edukacije/ treninga, organiziraju različita tematska događanja (radionice, konferencije), istraživanja, i dr. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 55

59 3.7. Prilozi uz slučaj Prilog #1: Značenje termina profitsharing, gainsharing, ESOP i SARs Prilog#2: Porezi na poslovne transfere u zemljama članicama EU i Norveškoj Prilog #1: Profitsharing ili podjela profita Podjela profita predstavlja jedan primjer varijabilnog platnog plana. Kompanija koja se vodi na principu podjele profita namjenjuje određeni postotak godišnjeg profita u poseban fond ( pool ) radi podjele sa zaposlenicima ili dijelom zaposlenika kao što su izvrsni direktori. Ta se pričuvna svota dijeli među zaposlenicima po određenoj distribucijskoj formuli. Kada se profit dijeli na bazi postotka godišnje plaće, sto je uobičajena praksa, rezultira manjim udjelom u kolaču zaposlenika s nižim primanjima te većim udjelom u dobiti dobro plaćenih zaposlenika. To odražava vjerovanje da su veoma dobro plaćeni zaposlenici odgovorni za vođenje kompanije, donošenje odluka, preuzimanje rizika te rukovođenje ostalim zaposlenicima. Plaćanja na osnovu podjele profita se obično vrše samo u slučajevima kada je kompanija profitabilna u određenom periodu ili kada je ugovoru o radu takva kompenzacija specificirana. Podjela profita se obično vrši na kraju godine nakon što se izračunaju svi relevantni podatci o godišnjoj profitabilnosti kompanije. Pozitivan utjecaj podjele profita se ogleda u tome da odašilja poruku da svi zaposlenici rade zajedno kao jedan tim. Zaposlenici imaju iste ciljeve te su ravnopravno nagrađeni čime se pojačava zajedničko služenje klijentima te umanjuje međusobno rivalstvo. Slabost takvih planova je u činjenici da individualni zaposlenici ne mogu ni uvidjeti ni spoznati utjecaj vlastitog rada ili aktivnosti na profitabilnost kompanije. Posljedično, dok zaposlenici uživaju u dobivanju novca na bazi podjele profita, taj instrument polako prerasta u pravo zaposlenika i ne shvaća se više kao motivacijski faktor. Primjenom takvog principa zaposlenici dobivaju novac bez obzira na vlastito zalaganje i doprinos uspješnosti kompanije. Prvedeno od Heathfield, S. M.: Profit Sharing, ( ) Gainsharing ili podjela dobiti Podjela dobiti nudi industriji mogućnost poboljšanja učinkovitosti tvrtki te rasta produktivnosti uz smanjenje troškova radi slabe kvalitete (na pr. otpada, kvarova, škarta ili reklamacija kupaca). Podjela dobiti nije sistem individualnog plaćanja po učinku. Taj način isplate daje poticaj za plaćanje grupne učinkovitosti grupni bonus u kojem radni ljudi cijele tvornice dijele rezultate koji proizlaze iz poboljšane produktivnosti iznad određenog nivoa te smanjenja škarta i potrebe ponovne izrade/obrade. Čak što više, dok je dobit od povećane produktivnosti Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 56

60 cilj, rezultat mora biti kvalitetan proizvod, smanjenje škarta i reklamacija kupaca. U petogodišnjem periodu, dobit od povećane produktivnosti bi trebala biti blizu 100%, a troškovi škarta i ponovne izrade značajno smanjeni. Program uspješne podjele dobiti oslanja se na dva faktora formuli i treningu. Zdrava formula zasniva se na pažljivoj analizi prethodne učinkovitosti kompanije kao polaznoj točki od koje se počinje mjeriti dobit i vrši isplata. Ne postoji univerzalno primjenljivi plan podjele dobiti. Svaki program se sastavlja na način da odgovara potrebama individualnih kompanija. Ne samo da su faktori produktivnosti i kvalitete integralni dijelovi formule već su to i ostali troškovi poput troškova kompenzacije radnicima ili redukcije vremena isporuke. Kako bi program zaista profunkcionirao, svi nivoi zaposlenika moraju proći kroz odgovarajuće programe obuke kako bi točno znali svoju ulogu u podjeli dobiti. Podjela dobiti NIJE podjela profita iako postoje neke sličnosti. Podjela profita se generalno veže za ukupnu učinkovitost kompanije dok se podjela dobiti fokusira na metriku najvitalnijih pokazatelja učinkovitosti. Isplate se vrše na osnovu povećanog prihoda te smanjenja troškova. Podjela profita obično se vrši na kvartalnoj ili godišnjoj osnovi dok se podjela dobiti obično vrši u mjesečnim ciklusima što ima za posljedicu češću diskusiju o učinkovitosti i brže reakcije na slabe rezultate rada zaposlenika. Iako postoje i sličnosti i razlike između programa podjele profita i podjele dobiti, to ne znači da su to programi koji se u primjeni međusobno isključuju. Mnoge kompanije primjenjuju oba programa i oni zajedno funkcioniraju veoma dobro. Prevedeno od Imberman, W.: Improving Plant Performance Through Gainsharing, ( ) Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP u SAD-u regulira 17 zakonskih propisa. Posebne potpore se nude radnicima za posuđivanje kapitala potrebnog za funkcioniranje ESOP-a (Leverige ESOP) prema znatno povoljnijim uvjetima od uobičajenih bankarskih. Američki Kongres dao je ESOP-u i posebne porezne olakšice, koje se odnose na prodaju dionica u ESOP-u, isplatu dividende članovima i niz drugih pogodnosti. Posebnim je propisom otežano neprijateljsko preuzimanje tvrtki koje su u ESOP -u. Članovi ESOP-a mogu biti samo zaposlenici tvrtke. Postoji obaveza potpune i otvorene informiranosti zaposlenika za bitne financijske transakcije, stanje i perspektivu tvrtke, za plaće i bonus program menadžera, stručnjaka i izvršitelja poslova poznatiji kao OBM (Open-Book Management). Kada odlazi u mirovinu ili napušta tvrtku, član ESOP-a mora biti isplaćen (bezporezno) u visini dospjelih dividendi, uložene glavnice i određenih unaprijed utvrđenih bonusa. Svjetski poznata poduzeća koja su uključena u ESOP su: Microsoft, Hewlet-Packard, Procter&Gamble, Cisko, Intel, Motorola, Merill Lynch, i dr., a u Hrvatskoj: Zagrebačka banka, Pliva, AD Plastik, Atlanska plovidba, Dalekovod i Tankerska plovidba. Preuzeto od Tadin, H.: DIONIČARSTVO I RADNIČKO DIONIČARSTVO: programi ESOP-a kao model za hrvatska poduzeća, Poduzetništvo, HITA Management Academy, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 57

61 Stock appreciation rights (SARs) i fantomske dionice SARs daje pravo zaposlenicima da u određenome trenutku prime novčanu naknadu (bonus) u iznosu za koji je uvećana vrijednost dionica poduzeća. Taj je iznos jednak razlici vrijednosti određenoga broja dionica poduzeća na određeni dan i vrijednosti tih dionica na dan kad su iskorištena ili kada istječu prava na SARs. Isplate se obično obavljaju u novcu, ali mogu biti i u dionicama poduzeća ili kombinirano u novcu i u dionicama. SARs se najčešće daje na rok od 5 do 10 godina, ali može prestati i ranije ako zaposlenik prekine radni odnos. Isplate se obavljaju nakon određenoga broja godina ili pred odlazak u mirovinu. Nemaju povlašteni porezni tretman. Popularne su u obiteljskim poduzećima. Fantomske dionice predstavljaju kompenzacije ključnim zaposlenicima za porast vrijednosti poduzeća bez stvarne podjele vlasništva, pa se ni ovdje se ne radi o pravom dioničarstvu. One su veoma slične SARs-u, ali za razliku od njih, mogu donositi dividende i podjele dionica. Isplaćuju se na unaprijed određeni datum, a oporezuju se primjenom stope poreza na dohodak. SARs i fantomske dionice nisu u upotrebi u hrvatskim poduzećima, iako su veoma prikladne za motiviranje zaposlenika i menadžera u slučajevima kada se ne želi mijenjati struktura vlasništva. Preuzeto od Galetić, L. i Krnjaković, S. R.: Dioničarstvo zaposlenih u Hrvatskoj stanje, mogućnosti i perspektive, EKONOMSKI PREGLED, 55 (9-10) (2004) Prilog #2: Porezi na poslovne transfere u zemljama članicama EU i Norveškoj IZVOR: CONTENT/UPLOADS/2010/04/DAY1_PLENARY2_ANDERSSON.PDF Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 58

62 4. SLUČAJ: "VELEUČILIŠTE VERN'" Metoda slučaja uobičajeno se koristi s ciljem postavljanja nacrta istraživanja. Tema koja je odabrana za istraživanje, relevantna je za više organizacija i općenito za gospodarsku praksu. U metodi slučaja, važno je dobro postaviti i jasno formulirati radne hipoteze, poželjno u upitnom obliku. Cilj je pronaći odgovore na postavljena pitanja i utvrditi postoje li pravilnosti. 90 Odabrano je i prikladno poduzeće za testiranje postavljenih hipoteza. Vern' ima iskustvo u suradnji s obiteljskim tvrtkama, uživa željeni ugled i poziciju na tržištu privatnog obrazovanja, te ima ostvarenu suradnju s institucijama koje već godinama uspješno provode programe prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama u inozemstvu. Istraživačici je dostupno iskustvo čelnih ljudi u poduzeću i gospodarskoj grani koja se istražuje i suradnici specijalisti svatko za svoje područje koji će joj pomoći prilikom formulacije istraživačke hipoteze, prikupljanja i obrade podataka te ostalim potrebnim savjetima. Stavovi, motivi uključivanja i očekivanja osoba koje će poduprijeti ovo istraživanje, dovest će do dodatnih spoznaja tijekom ovog istraživačkog procesa Uvod Jednog prekrasnog proljetnog jutra, 03. travnja, godine, Branko Štefanović sjedio je u svom uredu zamišljen i zadovoljan. Daleko smo dogurali: od organizacije putovanja učenika u inozemstvo na učenje stranih jezika, zatim jednogodišnjeg pa dvogodišnjeg programa poslovnog usavršavanja, pa Visoke škole za ekonomiju poduzetništva, sve do prvog privatnog veleučilišta u Hrvatskoj danas!, poluglasno je kroz smiješak izustio. Bio je svjestan da je pokretanjem svog poslovnog pothvata promijenio svoj život, ali i živote tisuće mladih ljudi koji danas ravnopravno i legitimno donose odluke koje utječu na gospodarstvo svih hrvatskih regija. I nije bilo lako! Bilo je trenutaka kada se osjećao kao da se bori s vjetrenjačama, osobito g. kada je Vern' postao visoka škola s pravom javnosti s trogodišnjim programom potpuno prilagođenim europskim standardima. U to vrijeme, Vern' je prvi krenuo u usklađivanje s Bolonjskim procesom, i time nailazio na brojne prepreke. No, isplatilo se! Zadovoljan postignutim, prisjetio se svih ljudi koji su mu pomogli da dovede Vern' do ove faze u kojoj se nalazi danas. Sa osobitom dragošću prisjetio se lijepe suradnje s finskim 90 Dr. sc. Mijo Biličić: Metoda slučaja u znanosti i nastavi, Izvorni znanstveni rad, UDK: , lipanj, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 59

63 Sveučilištem Vaasa i direktorom Levon Instituta, prof. dr. sc. Youko Havunenom. Osobito ga se dojmila porazna statistika koju je g. Havunen iznio vezano za smrtnost obiteljskih tvrtki prilikom prijenosa vlasništva i liderstva s jedne generacije na drugu. Obzirom da većina Vern'-ovih studenata dolazi iz obiteljskih tvrtki, osjećao je potrebu dati svoj doprinos u rješavanju ovog problema kod hrvatskih obiteljskih poduzetnika. Pomislio je: Ima li Vern' kapacitet hvatanja u koštac s problematikom prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama i postoji li uopće potreba za kreiranjem programa koji bi im u tome pomogao? Znao je da na ova pitanja ne može odgovoriti sam. Stoga se obratio starom znancu, znanstveno praktičnom stručnjaku, prof. dr. sc. Youko Havunenu, koji je iznio još jedan podatak koji ga je zaintrigirao: U programima prijenosa vlasništva i liderstva za obiteljske tvrtke, 10% problematike vezano je za tehničke aspekte biznisa, a 90% za pitanja percepcije i osjećaja. S tom pretpostavkom, logično se nametnulo još jedno pitanje: Ukoliko se kod takvih programa zaista radi o čak 90% udjela nečeg toliko kompleksnog, individualnog i teško objašnjivog, postoji li uopće program koji bi bio primjenjiv na svaku obiteljsku tvrtku? 4.2. Povijest problema Europske zemlje poput Njemačke, Nizozemske, Danske, Belgije, Norveške i Irske već dugo imaju razvijen sustav stručnih studija. One su pravi poticaj zemljama poput Hrvatske. Naime, zbog čestih reformi sustava visokog obrazovanja došlo je do stagnacije u razvoju stručnih studija u Republici Hrvatskoj, iako tradicija postoji. Čak štoviše, mnoge su bile temeljem osnivanja visokih škola i fakulteta, osobito tehničkih smjerova. Tek na ljeto godine, kada je donesen Zakon o znanosti i visokom obrazovanju te Izmjene i dopune tog istog zakona u proljeće 2004., postavljene su i zakonske osnove za razvoj sustava stručnih studija čije početke vidimo danas. Prednosti stručnih studija, poput usmjerenosti prema praktičnim znanjima i trenutnoj spremnosti za rad po završetku studija, samim time i većih mogućnosti zapošljavanja, te pružanja mogućnosti cjeloživotnog obrazovanja, doveli su do naglog trenda otvaranja stručnih studija u Hrvatskoj, ali i u inozemstvu. Povezanost s gospodarstvom čini ih osobito interesantnima za buduća zapošljavanja. Od ukupnog broja studenata u Danskoj, njih čak 70% čine studenti stručnih studija, 63% u Nizozemskoj, 62% u Belgiji, 24% u Njemačkoj i Finskoj, a u Hrvatskoj njih 30%. Gotovo u svim europskim zemljama stručni studiji bilježe povećanje u broju polaznika. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 60

64 Bolonjska deklaracija pokrenula je mnoge promjene u čitavom sustavu visokog obrazovanja, no najveći utjecaji osjetit će se na sustavu stručnih studija, i to na sljedeći način: 1. Postizanjem ravnopravnosti sveučilišnih i stručnih studija (prema razini stručne spreme, stručnih naziva i duljini trajanja studija); 2. Prepoznavanjem različitosti od sveučilišnih programa (usmjerenost prema praktičnim znanjima i vještinama pri osposobljavanju studenata za određenu profesiju); 3. Davanjem jasnih granica izvođenja nastave (stručni studiji izvode se isključivo na veleučilištima i visokim školama prijelazno razdoblje, prema Zakonu o visokom obrazovanju, do g.); te 4. Izdvajanjem većih sredstava iz proračuna za razvoj veleučilišta i visokih škola s ciljem izjednačavanja razvijenosti sustava stručnih sa sveučilišnim studijem. Cilj takvih promjena je približiti model visokog obrazovanja Hrvatske onom europskom, tzv. binarnom sustavu visokog obrazovanja, prema kojem se stručni studiji izvode na visokim školama i veleučilištima, a sveučilišni na fakultetima u okviru sveučilišta. To će omogućiti razvoj visokog obrazovanja u RH u dva smjera: stručnom i sveučilišnom. U stručnom, težište se stavlja na stjecanje praktičnih znanja i vještina koji će osposobiti studenta za neposredno uključivanje u radni proces, a u sveučilišnom na savladavanje teorije i istraživačke metodologije. 91 Ono što treba istaknuti je da cilj Bolonjske deklaracije nije izjednačavanje sustava visokog obrazovanja sa onim europskim, već njihova harmonizacija, a sve u cilju jačanja konkurentnosti visokog obrazovanja na međunarodnoj razini, te posljedičnog i lakšeg zapošljavanja i mobilnosti na tržištu rada. 92 Obzirom da nema potrebe za osnivanjem novih sveučilišta u RH, uz postojećih šest 93, a da je za potrebe lokalnog i regionalnog gospodarstva potrebno olakšati pristup visokom obrazovanju decentralizacijom sustava visokog obrazovanja, očekuje se porast regionalnih/ lokalnih visokih učilišnih centara 94. Tu se prvenstveno misli na stručna studijska usmjerenja, a studijski program će ovisiti o razvojnoj strategiji pojedine regije. Ipak, u svakom trenutku treba biti svjestan važnosti unapređenja kvalitete sveukupnog sustava visokog obrazovanja. Obzirom da se iz godine u godinu povećava broj zaprimljenih zahtjeva za odobravanje novih studija i novih visokih učilišta, postoji mogućnost da se takvim stihijskim širenjem naruši kvaliteta visokoobrazovnog sustava u RH. Ilustracije radi, u Dr. sc. Mladen Havelka: Bolonjski proces i stručni studiji, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, Konfederacija konferencija rektora zemalja Europske zajednice i Udruženje sveučilišta u Europi (CRE): Bolonjska deklaracija o europskom prostoru za visoko obrazovanje 93 U Prilogu #2 nalazi se ilustracija mreže postojećih sveučilišta u RH 94 U Prilogu #2 nalazi se ilustracija mreže postojećih veleučilišta i visokih škola u RH Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 61

65 godini Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje je zaprimilo 65 zahtjeva za odobrenje prijedloga novih preddiplomskih, diplomskih i stručnih studija i 16 za osnivanje novih visokih učilišta. U godini, zaprimljen je 91 zahtjev za studije, a 22 za nova visoka učilišta. Takav nagli nekontroliran porast inicijative u visokom obrazovanju već je doveo do problema, poput sljedećih: izvođenja gotovo polovine stručnih studija na sveučilištima, postojeća sveučilišta uglavnom su društvenog i humanističkog karaktera, dominacija ekonomskih i pravnih studijskih programa, ekonomski studijski programi izvode se uglavnom na privatnim visokim školama od kojih je većina smještena u Zagrebu, itd. 95 Drugi važan trend je okrupnjavanje tržišta privatnog visokog školstva. Tome trendu predvodnik je upravo Veleučilište Vern nedavno ostvarenom akvizicijom Zagrebačke škole za menadžment. Njegovim nastavkom, u budućnosti se može očekivati manji broj većih i jačih stručnih obrazovnih ustanova 96 koje će za Veleučilište Vern značiti i jaču konkurenciju. Obzirom na gospodarsku krizu koja je zahvatila čitav svijet, pa i Hrvatsku, ne očekuje se porast proračunskih sredstava za sektor visokog obrazovanja u skorijoj budućnosti. Visoke škole i veleučilišta morat će iskoristiti i ojačati veze sa gospodarstvom s ciljem ostvarivanja vlastitih prihoda. Naposlijetku, to proklamira i Bolonja. Vrijeme je za opravdavanje osnovne svrhe stručnih studija: poticanje tržišne usmjerenosti koja neće bolje osposobiti samo studente za uključivanje u radni proces, već i sebe same. Ta se prilika pruža Veleučilištu Vern, između ostalog, uspostavljanjem programa prijenosa vlasništva i liderstva za obiteljske tvrtke Opis protagoniste i njegove uloge Branko Štefanović je osnivač prvog privatnog veleučilišta u Hrvatskoj Veleučilišta Vern'. Direktor je Grupe Vern' d.o.o. (koja je osnivač Veleučilišta Vern') te predsjednik Upravnog vijeća Veleučilišta Vern'. Što se tiče formalnog obrazovanja, g. Štefanović je inženjer zračnog prometa. Prvo radno iskustvo stekao je još kao student radeći za jednu rent-a-car agenciju. Po stjecanju inženjerske diplome, zaposlio se u JAT-u, nacionalnoj avio-kompaniji bivše Jugoslavije. Kao komercijalni predstavnik JAT-a, 80-ih godina odlazi na poslovnu misiju u Alžir gdje ostaje do godine. Po povratku u Hrvatsku upoznaje ljude iz švicarske zaklade Eurocentar koja se bavi jezičnim obrazovanjem i čije su škole stranih jezika svjetski raširene. Sljedeće godine 95 Izviješće o radu Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje u godini, Zagreb, lipanj Brebrić, T.: Pokrenuli smo dugoročni trend okrupnjavanja u visokom školstvu, Lider, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 62

66 postaje njihov konzultant i predstavnik za jugoslavensko tržište. Ta je suradnja trajala do godine. Od svojih prvih radnih iskustava, g. Štefanović imao je želju pokrenuti privatni biznis, no tek su g. stvoreni pravi preduvjeti za ostvarivanje poslovne vizije koja je u njemu toliko živjela. Krajem 80-ih godina dolazi do liberalizacije privatnog biznisa pojavom novih zakona koji su omogućili takvim entuzijastima da osnuju privatna poduzeća, a banke su počinju davati povoljnije kredite za osnivanje i razvoj biznisa. Obzirom na dotadašnje iskustvo g. Štefanovića, najviše smisla imalo je pokrenuti biznis koji će biti kombinacija obrazovanja i turizma. Tako je i osnovano prvo poduzeće poduzetnika koje se bavilo organizacijom putovanja učenika u inozemstvo na učenje stranih jezika. Također, bili su i posrednici za stipendiranje na američkim sveučilištima godine, započinje suradnja s drugom tvrtkom s kojom zajednički izvodi jednogodišnji program poslovnog usavršavanja Mini studij Start. On je obuhvaćao paket osnovnih poslovnih znanja iz područja stranih jezika, informatike, financija i računovodstva, marketinga i poslovne psihologije godine program je registriran i dobivena je prva dopusnica za Program usavršavanja za poslovno poduzetništvo. Taj je program bio temeljem kasnijeg dvogodišnjeg studija Ekonomije poduzetništva godine, kada je potpisana Bolonjska deklaracija, Vern' postaje visoka škola s pravom javnosti s trogodišnjim programom prilagođenim europskim standardima godine, Vern' postaje prvo privatno veleučilište u RH, a već dvije godine poslije opet ostvaruje pionirski pothvat prvom akvizicijom u sektoru visokog obrazovanja i to Zagrebačke škole za menadžment (ZŠM). 98 Poduzetnik ističe kako je sve svoje planove ostvarivao postupno. Kako bi se ostvario jedan cilj, ambicije su rasle, a vizija razvoja poslovnog pothvata dobivala bi nove elemente. Poduzetnik je za cilj uzeo razvoj socijalno odgovornog poduzetništva koje ga vodi u svim elementima ovog poslovnog pothvata. U budućnosti planira osnovati međunarodni sveučilišni centar na Visu koji bi javno privatnim partnerstvom otvorio nove razvojne mogućnosti tog najudaljenijeg hrvatskog otoka. Ukoliko se tripartitni sporazum između Grada Visa, Veleučilišta Vern' i južnoafričkog poduzetnika Philipa Vermeulena uskoro potpiše, ostvarit će se sve pretpostavke za proširenje veleučilišta još jednom poslovnom jedinicom Prica, B.: Tvorac VERN'a otvara studij na Visu, Nacional, br. 645, Veleučilište Vern', ( ) 99 Mitraković, B.: Veleučilište VERN dolazi na Vis?., Slobodna Dalmacija, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 63

67 Cilj poduzetnika je izgraditi Vern'ov model poduzetničke naobrazbe od osnovne škole do fakulteta. U razgovoru sa suradnicima s finskog Sveučilišta Vaasa, došao je do informacije o istraživanju kojeg su sproveli, a vezano za postojanje poduzetničkog potencijala u različitim dobnim skupinama. U testiranje su uključili tipične poduzetničke osobine, poput: kreativnosti i inovativnosti, samouvjerenosti, znatiželje, sklonosti riziku i sposobnost uočavanja prilika. Rezultati istraživanja su pokazali kako su kod 75% djece predškolskog uzrasta navedene osobine izražene u mjeri pogodnoj za uspješnog poduzetnika. Tijekom formalnog obrazovanja, taj postotak kontinuirano pada. Kod studenata koji su diplomirali, postotak pada ispod 10%. 100 Plan g. Štefanovića je kreirati poduzetničke module koji bi se ugradili u sve stupnjeve obrazovnog sistema s ciljem zadržavanja i jačanja poduzetničkog potencijala među učenicima i studentima. Njegove ideje u potpunosti su u skladu s Planom razvoja sustava odgoja i obrazovanja od bivšeg Ministra znanosti, obrazovanja i športa, doc.dr.sc. Dragana Primorca. Ovdje se obrazovanje u poduzetničkom duhu planira kao integralni dio već postojećih predmeta od predškolskog odgoja pa sve do obrazovanja odraslih. 101 G. Štefanović posjeduje sve glavne poduzetničke osobine: ambiciju, viziju, sigurnost, ustrajnost, predanost, strpljivost, sposobnost sagledavanja cjeline i donošenja odluka u nesigurnim uvjetima. Svoje eventualne nedostatke umanjio je zapošljavanjem osoba na koje je delegirao određena zaduženja i odgovornosti. Trenutno obnaša dužnost direktora Grupe Vern' d.o.o. i predsjednika Upravnog vijeća Veleučilišta Vern', gdje se povukao s izvršne funcije. Njegova najveća vrijednost koja se danas rijetko susreće među poduzetnicima je činjenica da je svjestan svojih sposobnosti, ali i ograničenja te je spreman priznati da nešto ne zna ili ne razumije i potražiti savjet među svojim suradnicima. Tu vrijednost prepoznaju i poštuju svi zaposlenici. Poslove i odgovornost koje delegira, delegira dosljedno i potpuno. Među zaposlenicima uživa ugled prirodnog vođe Opis problema Kraj akademske godine 2009./ pokazao se idealnim za kompletiranje slučaja. Naime, zadnjih mjeseci krenulo se u ozbiljnije organizacijske promjene u akademskom i poslovnom smislu. Ima i zašto! Kako je izjavio g. Štefanović za Vern'um (Vern'ov 100 Iz razgovora s g. Brankom Štefanovićem, 26. listopada, Plan razvoja sustava odgoja i obrazovanja , Ministarstvo znanosti, obrazovanja i športa Republike Hrvatske, Zagreb, rujan, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 64

68 newsletter): godina je godina značajnih jubileja: 20 godina od osnutka Vern'a i 10 godina djelovanja u sustavu visokog obrazovanja.. Iz pregleda trenutne situacije i planova za budućnost, dobit će se jasnija slika o tome koliko je ideja programa prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama provediva i interesantna za Vern'. Izgledi za postizanje uspješnog rasta daleko su veći ukoliko poduzeće odabere one ideje koje se nadograđuju na trenutno poslovanje i za koje postoje određena znanja i iskustvo Trenutna pozicija Vern' je, kao visoko obrazovna institucija, u svojih deset godina postojanja izrastao u najjačeg regionalnog igrača. Trenutni udio Vern'a u ukupnom privatnom poslovnom visokoškolskom obrazovanju u RH iznosi 50% (prema prihodima, broju studenata i zaposlenika). 103 Jedina je privatna poslovna škola u Hrvatskoj, od njih ukupno tridesetak, koja trenutno nudi mogućnost upisa na čak sedam studija. Svaki studij ima dopusnicu Ministarstva obrazovanja za njegovo izvođenje te je u potpunosti usklađen s Bolonjskom deklaracijom i europskim normama. Na dodiplomskoj razini, postoje tri stručna studija: Ekonomija poduzetništva, Poslovna informatika, i Turistički i hotelijerski menadžment, a na diplomskoj razini četiri: Poduzetnički menadžment, Upravljanje poslovnim komunikacijama, Računovodstvo i financije, i Menadžment održivog razvoja turizma. Vern' izvodi i jedan međunarodni MBA program u suradnji s United Business Institutes iz Bruxellesa te pet redovitih kratkih programa cjeloživotnog učenja. Trenutno broji aktivnih studenata i alumnija. Akademske godine 2008./ 2009., ostvaren je porast upisa na diplomske studije od čak 150%, a na dodiplomske studije je na razini rekordnih prošlogodišnjih. Nastava se odvija u suvremeno opremljenim multimedijalnim učionicama i prostorijama za studente i predavače, na oko kvadratnih metara. On-line sustav Eduneta pomaže pri administraciji i komunikaciji između studenata i profesora, studentske referade i ostalih zaposlenika. Posebnost studiranja na Vern'u su male studentske grupe i tome prilagođene nastavne metode. Na natjecanjima znanja, Vern'ovi studenti redovito osvajaju prva mjesta. Visok prosjek ocjena omogućava im različite mogućnosti stipendiranja. Na državnim studijima, prosjek studiranja je 7,5 godina, a na Vern'u 3,5. Uz aktivno sudjelovanje na nastavi, od studenata se očekuje i odrada prakse na dodiplomskom studiju u trajanju od 160 sati. Česti su slučajevi zaposlenja Vern'ovih studenata u tvrtkama u kojima su 102 Gibb, A.: Appraising growth potential: key issues in the thresholds of growth of the independent business, Durham Business School, UK, Pavić, M.: Radman: Ovo je moja treća životna karijera, Globus, , str.30. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 65

69 odrađivali praksu. Najveći broj studenata dolazi iz poduzetničkih obitelji, pa od Vern'a očekuju da ih osposobi za njihove buduće uloge u obiteljskim tvrtkama ili van njih. Neki studenti se odlučuju za pokretanje poslovnog pothvata još za vrijeme studija, a neki neposredno nakon svršetka. Kroz promicanje poštivanja drugih i drukčijih, prepoznavanja osobnih jakosti, težnje ka postignuću, otvorenosti, odgovornosti, etičnosti i drugih vrijednosti tijekom školovanja na Vern'u, studenti se osposobljavaju za uspješno pokretanje vlastitog poduzetničkog pothvata. Čak i danas, u doba ekonomske krize, čak 95% studenata se (samo)zaposli u roku od 6 mjeseci nakon stjecanja diplome. 104 Osim što tržišno usmjerava studente tijekom njihovog školovanja na Vern'u, Vern' je i sam potpuno tržišno usmjeren te sve svoje prihode ostvaruje isključivo na tržištu znanja, u iznosu od preko 50 milijuna kuna godišnje. 105 Financijski je stabilan. Do akvizicije ZŠM-a, nije se ulazilo u veća kreditna zaduživanja, a i u ovom slučaju se radi o razumnoj kreditnoj zaduženosti. Koliko javnost i poslovna zajednica prepoznaje značaj Vern'a i kvalitetu Vern'ovog obrazovanja očituje se i u uvrštavanju Vern'a u SUPERBRANDS CROATIA 2009., kao jedino hrvatsko visokoškolsko učilište s takvim priznanjem. Ovakav status Vern'a pridonosi vidljivosti i značaju Vern'ovih studenata u Hrvatskoj i 84 zemalja svijeta u kojima je Superbrands prisutan. Kredibilitetu Vern'ovog obrazovanja doprinosi i njegova jaka kadrovska ekipiranost. To su mahom stručnjaci iz različitih područja biznisa: poduzetnici, poslovni savjetnici i konzultanti ministarstava i regionalnih razvojnih agencija, menadžeri velikih državnih i malih obiteljskih tvrtki, ekonomski analitičari, i drugi. Osim predavača i njihovih stručnih kompetencija, veliku konkurentsku prednost predstavljaju i zaposlenici na upravnim i upravljačkim pozicijama, poput dekana, mr. sc. Gorana Radmana i zamjenika predsjednika Upravnog vijeća, dr. sc. Dražena Kalogjere. Njihovo iskustvo, znanje i umreženost omogućava ostvarivanje različitih poslovnih kontakata za Vern' i njegove studente. Dobra umreženost omogućila je Vern'u da se istakne kao (su)organizator brojnih plenarnih predavanja, tribina i ostalih poslovnih događanja. U začetku je i vlastita udžbenička nakladnička djelatnost Željena pozicija Na radnom sastanku predstojnika katedri i voditelja studija 21. svibnja, godine, predstavljen je prijedlog Vern'ove akademske organizacije u akademskoj godini 2010./ Penić, G.: Ulaganje u znanje najbolja investicija, Jutarnji list, , str Čizmić Marović, T.: Gužva u klupama, Eukonomist, , str. 34. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 66

70 Organizacijske promjene najavljene su još godine u Zadru, na jednom od studijskih putovanja radno-rekreativnog karaktera, gdje je sudjelovao velik broj predavača, uprave i izvršnog vodstva Vern'a. Tada je najavljeno restrukturiranje akademskog sustava, formiranje katedri i savjeta studija, te nova raspodjela odgovornosti voditelja studija i katedri. Sve najavljene promjene postupno su uvođene, sve do travnja kada su pokrenute ozbiljnije rasprave o novoj strategiji razvoja Vern'a. Prvo je provedena interna rasprava o prijedlogu strategije razvoja za razdoblje godine 106, a u lipnju se očekuje i završna javna rasprava o strategiji te njeno prihvaćanje. Konačni je cilj Vern'a do godine, istaknuto je na radionici, postati inovativno i poduzetničko europsko sveučilište. 107 U prilogu #3 napravljen je prikaz trenutne i planirane akademske organizacije Veleučilišta Vern' kojom će se nastojati postići željeni cilj. Kako je vidljivo u prikazu, jedan od ogranaka koji se planira dodati postojećoj akademskoj organizaciji je vezan za dio obrazovne poduzetničke vertikale koji se bavi cjeloživotnim obrazovanjem. Svakako, prije uvođenja takvog programa, Vern' je dužan tražiti dopusnicu Agencije za obrazovanje odraslih. Postoji mogućnost prijave za program EU pod nazivom Program za cjeloživotno učenje, najveći europski program u području obrazovanja za koji je izdvojeno čak 6.9 milijardi eura (za razdoblje ). Za Hrvatsku - 14 milijuna kuna. Nacionalna agencija nadležna za provođenje programa je Agencija za mobilnost i programe EU. Trenutno se radi na akreditaciji nacionalne agencije u okviru IPA projekta EU, potpisivanju i stupanju na snagu sporazuma između RH i Europske komisije, te stjecanju ostalih preduvjeta za punopravno uključivanje RH u ovaj program EU. Realne pretpostavke za uključivanje RH u ovaj program bit će ostvarene 1. siječnja godine. Tada bi se ozbiljnije moglo krenuti i u realizaciju nadogradnje ove vertikale Vern'ovog poduzetničkog obrazovanja jer je Vern' jedan od potencijalnih korisnika sredstava. Program Grundtvig, dio Programa za cjeloživotno učenje, ima za cilj suradnju među institucijama koje nude mogućnost obrazovanja i usavršavanja odraslih u čitavoj Europi. Također, nudi mogućnost prijave za veće projekte ostvarivanjem partnerstva s drugim institucijama. 108 Obzirom na uspostavljene partnerske odnose sa nekim europskim učilištima, poput Sveučilišta u Vaasi (Finska), Veleučilišta Gornje Austrije (Austrija), ISTUD-a i drugih, 106 Nacrt Strategijskog okvira razvoja Vern'a povjerljivog je karaktera i trenutno je dostupan isključivo za interno korištenje. 107 Zabilješke s radnog sastanka održanog godine na temu: Definiranje ovlasti predstojnika i zamjenika predstojnika katedri te voditelja studija prema novoj akademskoj organizaciji koja će uslijediti od 1. srpnja Središnji ured za razvojnu strategiju i koordinaciju fondova Europske Unije, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 67

71 otvorena je mogućnost suradnje na zajedničkim projektima ovakvog karaktera. Sveučilište Vaasa u Finskoj u okviru Levon Instituta već ima razvijen uspješan program za obiteljske poduzetnike. Levon Institut je centar za istraživanje i cjeloživotno učenje koje već ima iskustvo u Grundtvig partnerskom programu s drugim europskim obrazovnim institucijama. 109 Povezivanje s njima imalo bi i te kakvog smisla prilikom nadogradnje ove Vern'ove obrazovne poduzetničke vertikale. Dio Grundtvigovog programa koji je osobito interesantan za realizaciju partnerskog programa Vern'a s Levon Institutom i eventualno još kojom institucijom, odnosi se na osobe koje je teško motivirati da se uključe u obrazovne programe. Tipični predstavnici te skupine su osnivači vlasnici obiteljskih tvrtki koji su pred mirovinom. Oni su često vrlo kruti u svojim stavovima i ne vole da ih drugi uče ili savjetuju što bi trebali činiti. Sudjelovanje u Grundtvigovom programu dokazano je utjecalo na otvaranje takvih osoba u svakom smislu: veća je otvorenost prema novim saznanjima i iskustvu, motivacija za učenje, poboljšanje komunikacijskih vještina, razumijevanja i tolerancije prema drukčijem. U tom smislu, teme Grundtvigovog programa od posebnog interesa za Vern' su međugeneracijsko učenje i učenje u trećoj životnoj dobi, te međugeneracijski dijalog, savjetovanje i vođenje. 110 Uspostavljanje jednog ovakvog partnerskog programa zasigurno bi dalo jednu dodatnu, ne samo ekonomsku, već i socijalnu dimenziju Vern'ovom obrazovanju Analiza konkurencije i pozicioniranje Veleučilišta Vern' Svako negiranje i nepraćenje konkurencije dovodi do zaostajanja u poslovanju i razvoju tvrtke pa je stoga analiza konkurencije jedan je od temelja za oblikovanje poslovne strategije svake tvrtke. Uz pomoć analize konkurencije doći ćemo do bitnih saznanja o snazi, utjecaju i namjerama konkurencije. 111 Osnovni koraci pri analizi konkurencije podrazumijevaju: 1. Definiranje direktnih konkurenata; 2. Usporednu analizu; 3. Benchmarking izvještaj; te 4. Davanje preporuka za daljnje djelovanje. Ad. 1.) Ministarstvo znanosti, obrazovanja i športa osnovalo je Agenciju za znanost i visoko obrazovanje (AZVO). Njezina je zadaća nepristrano i pravedno vrednovati i nadzirati studijske programe visokih učilišta u Republici Hrvatskoj. Na njihovoj web stranici dostupan 109 Sveučilište u Vaasi, Finska, ( ) 110 European Commission: Grundtvig Success Stories, Lifelong Learning Programme, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, Brezničar, B.: Analiza konkurencije, Informator, br. 5079, 9. studenoga 2002., str. 1. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 68

72 je pregled studijskih programa koji imaju odobrenje za izvođenje u Republici Hrvatskoj. Od ponuđenih uvjeta pretraživanja, odabran je pregled studijskih programa prema području. Prema njihovom informacijskom sustavu, odabirom područja studijskog programa prikazuju se sva područja studijskih programa (npr. društvene znanosti, humanističke znanosti, prirodne znanosti, i dr.). Postoji devet područja studijskih programa, od kojih je samo jedno interesantno za identifikaciju Vern'ove konkurencije, a to su društvene znanosti. Odabirom područja društvenih znanosti, otvara nam se mogućnost pregleda studijskih programa prema poljima (npr. ekonomija, pravo, psihologija, i dr.). Od četrnaest ponuđenih polja, samo su tri srodna Vern'u ekonomija, informacijske i komunikacijske znanosti i interdisciplinarne društvene znanosti. Među stručnim studijskim programima identificirana je i Vern'ova konkurencija (u Prilogu #1 je njihov tablični prikaz). Ad. 2.) Sljedeći korak analize konkurencije je usporedba jakih unutarnjih čimbenika konkurencije u odnosu na Vern': koju dodanu vrijednost dobivaju klijenti konkurencije koristeći njihove usluge? Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta (stručni studij Ekonomije i managementa i MBA program) Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta (ZŠEM) prepoznata je kao najjači konkurent Veleučillištu Vern'. Za stručni studij Ekonomije managementa i MBA programa, ZŠEM je dobio dopusnicu za rad u rujnu, godine. ZŠEM je za preddiplomski i diplomski studij usvojio sustav , što znači da se svršetkom stručnog studija Ekonomije i managementa stječe 240 ECTS bodova, s mogućnošću produžetka studija na još godinu dana na MBA programu. Uz Ekonomski fakultet u Zagrebu i American College for Management and Technology (ACMT), jedini je ostao vjeran takvom sustavu, dok su ostale visoke obrazovne institucije prešle na sustav ZŠEM je prema istraživanju Eduniversala 113 proglašen najboljom poslovnom školom u Hrvatskoj za godinu Osim 112 Bjeliš, A.: Aktivnosti Rektorskog zbora na pripremi i praćenju implementacije Bolonjske deklaracije, Drugi hrvatski seminar o Bolonjskom procesu, Sveučilište u Zagrebu, Split, 13 i 14. svibnja Eduniversal ( je internetski alat koji je osmislila SMBG, vodeća francuska konzultantska kuća za studentsku orijentaciju i ljudske potencijale, s ciljem pružanja informacije o najboljim mogućnostima izobrazbe i najperspektivnijim kadrovima. Stručnjaci iz posebnog međunarodnog znanstvenog odbora, koji su činili dekani i profesori uglednih obrazovnih institucija sa svih kontinenata, istražili su podatke s web stranica o poslovnih škola širom svijeta i među njima izabrali tisuću škola unutar kojih je proveden izbor najboljih. Kriteriji za izbor tih kandidata bili su - međunarodna akreditacija, ugled u državi, međunarodna priznanja, članstvo u međunarodnim akademskim organizacijama, opseg i kvaliteta međunarodne suradnje, te citiranje u glavnim publikacijama i web-stranicama specijaliziranim za izobrazbu. (ZŠEM proglašena najboljom poslovnom školom u RH, Bankamagazin, , Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 69

73 toga, prva je visokoobrazovna institucija u RH koja je postala članicom ugledne američke organizacije The Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) 114. Uz preddiplomski i diplomski studij, koncept cjeloživotnog učenja i obrazovanja upotpunjava kratkim Executive Education programima i ljetnom poslovnom školom. Programi traju 1 10 radnih dana, drže se na engleskom ili hrvatskom jeziku, a koriste metodu slučaja i diskusije, uz naglasak na interakciji predavača i polaznika. Ovisno o programu, polaznici mogu steći certifikat i/ili dodatne ECTS bodove. Škola je do sada surađivala sa svim vodećim tvrtkama i korporacijama iz Hrvatske i inozemstva u navedenim programima. ZŠEM surađuje sa svjetski priznatim sveučilištima i poslovnim školama na međunarodnoj razmjeni studenata i predavača. S poslovnom zajednicom surađuje, između ostalog, i kroz organizaciju Student Future Day-a. Kroz ovaj program ZŠEM diplomantima omogućuje izravan susret s predstavnicima poslodavaca, ali i obrnuto. Mentorski program SPOT koncipiran je na način da umreži stare i nove generacije studenata kako bi se mlađa generacija upoznala sa studiranjem na ZŠEM-u u prvim mjesecima studija. Treći važan ZŠEM-ov program za studente pod nazivom Stipendije za poticanje društvene mobilnosti mladih ima za cilj omogućiti socijalno ugroženim kandidatima da steknu suvremeno znanje i vještine. Kandidati se natječu za do pet punih stipendija za stručni studij Ekonomije i managementa za svaku od četiri godine studija. Svakom stipendistu se dodjeljuju dva metora: student s više godine studija i stručni mentor za potrebe profesionalnog usmjeravanja. Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić Zrinski (stručni studij Ekonomije poduzetništva) Visoka škola N. Š. Zrinski djeluje u skladu sa smjernicama Europske komisije za poticanje poduzetništva te svjetskim trendovima poučavanja poduzetništva kroz praktičnu primjenu znanja još za vrijeme studija. Naime, krajem godine, osnovan je poduzetnički inkubator koji studentima nudi organizacijsku i savjetodavnu pomoć za vođenje poduzeća. Primarna svrha postojanja inkubatora je pomoć studentima 2. godine stručnog studija Ekonomije poduzetništva prilikom osnivanja i vođenja poduzeća. Način na koji osposobljavaju studente da steknu ključna poduzetnička znanja i vještine je doticajem ( )) 114 AACSB ima za zadaću promicanje i poboljšanje visokoškolskog obrazovanja u području poslovne administracije i managementa putem akreditacija programa i različitog tipa potpora (organizacije seminara, webinara, publikcija, istraživačkog rada, i dr.). (The Association to Advance Collegiate Schools of Business, ( )) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 70

74 teorijskog znanja i vještina (na nastavi) i praktičnog (dovođenjem ljudi iz prakse te uspostavom poduzetničkog inkubatora kao savjetodavnog tijela za studente koji pokreću poslovni pothvat). Program je nastao na bazi američke patentirane metode US Patent 6,375,466 B1, dr.sc. Milana Juranovića 115. Trenutno je aktualno poduzeće Čarobni korak d.o.o. s osnovnom djelatnošću organizacije svečanosti. Poduzeće djeluje u stvarnim tržišnim uvjetima. Nastavnik mentor je direktor poduzeća, a zamjenik je jedan od studenata. 116 Prije nešto više od godinu dana Visoka škola N. Š. Zrinski dobila je dopusnicu za obavljanje djelatnosti i za izvođenje stručnog studija Ekonomije poduzetništva i time dodala još jednu komponentu u obrazovnoj vertikali. Naime, obrazovna grupa Zrinski već dvanaest godina nudi mogućnost pohađanja privatne srednje ekonomske škole i kao takva se već etablirala na tržištu. Osim privatne srednje i visoke škole, Grupa Zrinski kroz pučko otvoreno učilište upotpunjuje poduzetničku obrazovnu vertikalu i programom poticanja poduzetništva kod djece osnovnoškolskog uzrasta. Različitim edukativnim igrama (poput: kreiranja mentalnih mapa za učenje, raspolaganja vlastitim đeparcem, razvojem samopouzdanja, i sl.) djeci se kroz igru nastoji približiti poduzetničko promišljanje kroz različite životne situacije. Podršku programu Dječji tjedan poduzetništva dali su Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva (kao jedan od sponzora) i Hrvatska gospodarska komora. U suradnji s Ministarstvom gospodarstva, rada i poduzetništva organiziraju i kratke poduzetničke seminare za odrasle, kao što su: Obrazovanje za poduzetništvo, Poslovni plan, i dr. 117, a u ponudi imaju i druge programe osposobljavanja odraslih. Sustav cjeloživotnog obrazovanja podupiru i pristupom E-learning sadržaju. E-knjižnica sa preko knjiga dostupna je svim njihovim studentima u svakom trenutku. Američka visoka škola za menadžment i tehnologiju u Dubrovniku (stručni studij: Service Management i IT i specijalistički diplomski studij: Service Leadership and Innovation) 115 Dr. sc. M. Juranović je priznati svjetski poslovnjak i istraživač na kombiniranim područjima Ekonomije (mikro i makro), Managementa i Računovodstva. Poznat je po uspješnim projektima gdje spaja znanost sa poslovnim sektorom. Jedan od najpoznatijih kombiniranih Juranovićevih projekata je i Igra poduzetničke ekonomije. (Juranović, M.: The New Method for Teaching Economics, Management and Accounting, Hrvatski patentni glasnik, 2002.) 116 Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić Zrinski, ( ) 117 Akademija Petar Zrinski, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 71

75 American College for Management and Technology (ACMT) je osnovan godine kao prva privatna visoka škola u RH. ACMT je osnovan partnerstvom Ministarstva znanosti i tehnologije (danas Ministarstvo znanosti, obrazovanja i športa - MZOŠ) i Rochester Institute of Technology (RIT), svjetski poznatom po primjenjenom znanju kojeg promovira kroz svoje studijske programe i partnerstva koje ostvaruje. Ovo je ujedno i jedina privatna visoka škola s dvojno priznatim diplomama (američkom i hrvatskom). Sva se nastava izvodi na engleskom jeziku, iako je nastavni kadar djelomično hrvatski. Školom upravljaju priznati hrvatski i američki stručnjaci iz poslovnog i akademskog miljea te Vlade RH (poput Ministra znanosti, obrazovanja i športa, predsjednika RIT-a, Ante Todorića, i dr.) koji se sastaju dva puta godišnje kako bi analizirali financijsko stanje škole i njene strateške ciljeve. Osim Upravnog odbora, ACMT ima i Savjetodavni odbor kojeg sačinjavaju gospodarski lideri ove regije. Oni se sastaju 3-4 puta godišnje kako bi savjetovali ACMT o budućim poslovnim trendovima koji će posljedično utjecati i na izmjenu kurikuluma. Osim savjetodavne funkcije, oni igraju bitnu ulogu u budućem zapošljavanju završenih studenata, ali i mogućnosti odrade studentske prakse u njihovim tvrtkama. ACMT organizira Career Education Days svake godine za svoje studente. Cilj ovog programa je opskrbiti studente korisnim i potrebnim informacijama za planiranje karijere, ali i omogućiti studentima izravan susret s predstavnicima vodećih inozemnih i domaćih tvrtki. Nakon prezentiranja samih tvrtki, studenti se informiraju o trendovima u industriji te opskrbljuju savjetima vezano za planiranje karijere. Veći dio ovog programa rezerviran je za intervjue za praksu i posao studenata ACMT-a. Studenti ACMT-a su tijekom studija obvezni provesti minimalno 11 tjedana na stručnoj praksi, što je osjetno dulje nego na bilo kojoj drugoj visokoj školi. 118 ACMT je visoka škola koja svojim studentima, radi dobre umreženosti s gospodarskim subjektima u SAD-u, omogućuje odrađivanje stručne studentske prakse i u SAD-u. Isto tako, studenti imaju mogućnost odslušati i polagati određeni semestar u RIT-ovom kampusu u New Yorku. Studenti u okviru dodiplomske nastave imaju mogućnost specijalizacije unutar ponuđenih područja, poput: marketinga, financija, HR-a, PR-a, i dr. Kroz kontinuirano praćenje studenta od strane nastavnika-mentora, studenti izrađuju projekte iz odabranog 118 Primjerice, na Veleučilištu Vern' stručna praksa je u trajanju od minimalno 160 radnih sati; na ZŠEM-u stručna praksa postoji u klasičnom smislu (u trajanju od minimalno 80, a maksimalno 160 radnih sati) i stručna praksa (intern) young manager gdje student tijekom studija mora obaviti minimalno dvije stručne prakse, s tim da jedna traje u minimumu od mjesec dana ( radnih sati). Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 72

76 područja na temelju kojih dobiju i certifikat. Specijalizacija je ponuđena kao opcija studentima na početku treće godine studija. 119 S početkom akademske godine 2009/2010, ACMT uvodi RIT-ov stručni dodiplomski program pod nazivom Information Technology. To je ujedno i prvi američki IT program uopće u visokom obrazovanju. Naime, godine, RIT je postao prvo visoko učilište u Sjevernoj Americi koje je u ponudi imalo cjeloviti dodiplomski program na ovom području i sada taj isti prilagođeni program nude u Hrvatskoj. 120 Visoka poslovna škola Libertas s pravom javnosti (stručni studij: Poslovna ekonomija i specijalistički diplomski studij: Menadžment bankarstva, osiguranja i financija ) Visoka poslovna škola Libertas dobila je dopusnicu MZOŠ-a za izvođenje stručnog i specijalističkog diplomskog studija u rujnu, godine. Promovira se kao škola poslovnjaka. Ima potpisane sporazume o međusobnoj suradnji s preko 50 poduzeća i ustanova iz različitih područja gospodarstva. Poslovni subjekti stipendiraju svoje zaposlenike za studiranje na visokoj školi te osiguravaju mogućnost odrade stručne prakse za studente te visoke škole. Za njih, ali i za ostale zainteresirane, škola organizira i izvodi širok spektar poslovnih radionica. Osim toga, najveći dio redovite nastave održava se između 17:00 i 20:15 h kako bi olakšali zaposlenim studentima redovito pohađanje nastave. Škola nagrađuje istaknute studente Dekanovom nagradom koja se dodjeljuje svake akademske godine za različite uspjehe (visok prosjek ocjena, stručni rad, i dr.), različitim vrstama nagrada. Također, škola nudi mogućnost stipendiranja triju svojih studenata godišnje koji upisuju stručni studij Poslovne ekonomije. U slučaju srodstva sa studentom škole, postoji odluka o oslobađanju dijela školarine. Ova visoka škola promiče društvenu odgovornost organiziranjem velikog broja humanitarnih akcija, te se ističe kao jedina u Hrvatskoj koja u sklopu visoke škole ima usustavljeno savjetovalište za studente. Ono služi kao podrška studentima pri premošćivanju poteškoća vezanih za učenje i prilagodbu na studentski način života. 121 Obrazovanje i suradnju u obrazovanju Libertas je doveo do novog momenta, do sada nepoznatog u RH. Naime, godine potpisali su ugovor o franchisingu sa privatnim 119 Promotivni letak ACMT-a, Excellent Education. Opportunities Worldwide. 120 American College for Management and Technology, ( ) 121 Visoka poslovna škola Libertas, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 73

77 Sveučilištem Victory u Prištini. Ovo je prvi primjer franšize u RH kojom se prodaje program visokog učilišta. Planirana je razmjena studenata i predavača, ali i izrada zajedničkih projekata. Libertas je dobio ponudu za suradnju i od slovenskih veleučilišta, a razmatra se i mogućnost uvođenja dvojezičnog programa za potrebe istarskog tržišta, na talijanskom i hrvatskom jeziku. 122 Visoka škola za poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić s pravom javnosti, Zaprešić (stručni studij: Poslovno upravljanje i specijalistički studij: Komunikacijski menadžment) Grad Zaprešić je osnivač Visoke škole za poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić. 123 Ovo je osma akademska godina otkako je škola započela s radom. Učilište u svojoj ponudi ima trogodišnji stručni i specijalistički diplomski stručni studij. Program stručnog studija modularnog je tipa, po uzoru na moderne europske koledže. Na prvoj godini studija postoji zajednički programski modul svih usmjerenja uz izborne predmete budućeg usmjerenja. Na drugoj i trećoj godini, studenti odabiru modul odabranog usmjerenja. 124 Prošle akademske godine (2008./2009.), radi velike potražnje za kvalificiranim turističkim djelatnicima na tom području, osnovan je dislocirani stručni studij Poslovna ekonomija i financije sa turističkim modulom u Biogradu na moru. 125 Uz to, MZOŠ-u je poslan zahtjev za odobrenjem izvedbe još dva specijalistička diplomska stručna studija Financijski menadžment i Upravljanje kvalitetom. Visoka poslovna škola za turistički i hotelski menadžment Utilus (stručni studij Turističko-hotelijerskog menadžmenta) Visoka poslovna škola za turistički i hotelski menadžment Utilus djeluje nepunih šest godina i obrazuje kadrove za turističku i hotelijersku djelatnost. Program studija i odrađivanje obvezne turističke prakse, studente osposobljava da usvoje specijalistička znanja i vještine iz područja turizma i hotelijerstva. Uz preddiplomski i diplomski stručni studij 122 Božanić, B.: Libertas prodao studijski program na Kosovo, Lider, 10. studenoga, Statut Visoke škole za poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić, ( ) 124 Visoka škola za poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić, ( ) 125 Osniva se Odjel Visoke škole "Baltazar Adam Krčelić" u Biogradu na moru, Službene stranice grada Zaprešića, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 74

78 turističkog i hotelskog menadžmenta, ovo visoko učilište organizira različita stručna usavršavanja kadrova iz istoimenih područja. Uz seminare, održavaju i ispite za voditelje poslovnica putničkih agencija i turističke vodiče. Krajem godine, promovirani su prvi Utilusovi diplomanti. 126 Utilus objavljuje znanstveni časopis Acta turistica nova s međunarodnim uredničkim odborom. Izlazi dva puta godišnje, objavljuje radove nastavnika škole, a u planu ima objaviti i kvalitetne radove svojih studenata. Škola se bavi i znanstvenim istraživačkim radom. 127 Visoka poslovna škola Višnjan s pravom javnosti (stručni i specijalistički studij Menadžmenta u turizmu) Visoka poslovna škola Višnjan s pravom javnosti djeluje od godine godine otvoren je trogodišnji preddiplomski stručni studij Menadžmenta u turizmu, a u rujnu ovo visoko učilište dobilo je i dopusnicu MZOŠ-a za izvođenje istoimenog stručnog diplomskog studija. Manero Grupa je još godine otvorila vrata srednje škole Manero s pravom javnosti. Trenutno škola nudi tri programa, za ekonomiste, hotelijersko-turističke tehničare, te opću gimnaziju. 128 Visoka škola Hrvatsko Zagorje s pravom javnosti (stručni i studij Informatike) Visoka škola Hrvatsko Zagorje započela je s radom godine. Već je zovu zagorskim veleučilištem iako je škola dobila dopusnicu za izvođenje tek dva stručna studija Informatike i Prometne logistike. Tek od sljedeće godine ovim dvama smjerovima pridružit će se i stručni studij Ekonomije poduzetništva. Osnivači škole su Krapinsko-zagorska županija, jedinice lokalne samouprave i gospodarski subjekti pa nije niti čudno da u Upravnom vijeću škole sjede poduzetnik, dožupan i krapinski gradonačelnik. 129 Svrha postojanja ovih stručnih studija je osposobiti mlade ljude Županije sa specifičnim znanjima koje su važni za gospodarski razvoj Županije koja značajno zaostaje za svojim susjednim 126 Visoka poslovna škola za turistički i hotelski menadžment Utilus, ( ) 127 A.T.: EduCentar intervju s dekanom i osnivačem Visoke škole Utilus, prof. dr.sc. Borisom Vukonićem, ( ) 128 Manero Grupa, ( ) 129 Lilek, M.: Najskuplje novinarstvo, najjeftinija teologija, Vjesnik, 14. svibnja, 2008., str. 5. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 75

79 županijama. Cilj im je povezati visoko obrazovanje Županije s potrebama gospodarstva, osobito na regionalnom nivou, stoga nije niti čudno da osnivači stipendiraju najbolje studente. Samo Grad Krapina, kao jedan od osnivača škole, nudi 30 stipendija svake akademske godine po 1, 000 kn mjesečno. Visoka škola Hrvatsko Zagorje tipičan je primjer tržišno regionalno orjentirane škole kojoj je prvenstveno cilj obrazovati kadar potreban za gospodarski i društveni razvoj Krapinsko-zagorske županije. S tim ciljem, cijena školarine je dostupna široj populaciji studenata. Prvenstveno se ovdje željelo omogućiti studiranje kandidatima iz Županije, ali su dobrodošli i ostali kandidati koji dijele zajednički cilj napretka Županije. 130 Iako se ne doživljava jednim od važnijih konkurenata Vern'a, radi njenog prvenstveno regionalnog karaktera, svakako će uzeti dio tržišnog kolača. Visoka škola tržišnih komunikacija Agora s pravom javnosti (diplomski specijalistički stručni studij Kreativno upravljanje tržišnim komunikacijama) Početci Agore su vrlo slični Vern'-ovim. Prvih pet godina djelovanja (od godine) smatraju pripremnom fazom za ono što danas nazivaju agora konceptom. Na početku je Agora prvenstveno radila na podizanju razine informatičkih i jezičnih kompetencija te umjetničkog izražavanja svojih polaznika iz čega je proizašla ideja Otvorenog učilišta Agora kao javne neprofitne ustanove za cjeloživotno obrazovanje i kulturu koja je realizirana krajem godine. Pet godina poslije, tada već učilište Agora, osniva Poduzetnički centar Agora d.o.o. za savjetovanje i konzalting. Agora-koncept, u pravom smislu riječi, nastaje osnutkom Visoke škole tržišnih komunikacija Agora, pokretanjem dodiplomskog stručnog studijia Menadžmenta i Dizajna tržišnih komunikacija te diplomskog specijalističkog stručnog studija Kreativnoga upravljanja tržišnim komunikacijama. Unutar tih glavnih usmjerenja postoje brojne specijalizacije (npr. voditelj klijenata, voditelj kampanja, art direktor, producent, PR-asistenata, eventmenadžer, voditelj brendova, kreativni direktor, i dr.). Visoka škola Agora daje naglasak na kreativnosti te je usmjerena prema novim obrazovnim tehnologijama. Koriste Apple-ov model učenja One Student One MacBook, s izrazito visokom razinom integracije e-obrazovanja u klasično. Istraživanja su pokazala da 130 Visoka škola Hrvatsko Zagorje Krapina, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 76

80 studenti sa svakodnevnim 24-satnim pristupom prijenosnom računalu postižu općenito bolje rezultate na studiju. Agora je jedan od rijetkih primjera škole u kojoj se u ovom dijelu Europe studira prema navedenom sistemu. Od g. punopravni je član EFCCE - The European Foundation for Commercial Communications Education - sa sjedištem u Bruxellesu. To joj članstvo omogućava ostvarivanje suradnje i mobilnosti studenata i nastavnika sa ostalim članicama koje su redom europske priznate visoke poslovne škole i fakulteti iz Austrije, Belgije, Njemačke, Engleske, Francuske, Češke, Slovenije, Španjolske, Nizozemske, Italije i Rumunjske. Osim toga, olakšano joj je i ostvarivanje partnerstava s poslovnim subjektima u realizaciji projekata na polju tržišnih komunikacija. 131 Međunarodna diplomska škola za poslovno upravljanje Zagreb s pravom javnosti (MBA studij za Poslovno upravljanje) IGBS, Međunarodna diplomska škola za poslovno upravljanje Zagreb, ili kako ju još zovu Američko sveučilište u Zagrebu osnovana je 2003 godine uz potporu američke vlade i Ekonomskog instituta u Zagrebu kao 100 %-tnog vlasnika škole. Kada je procijenjeno da je Hrvatskoj potreban kvalitetan MBA program, State Department osigurao je sredstva i potpornu infrastrukturu za osnivanje takve škole i programa. Nakon što je raspisan natječaj, među najkvalitetnijim američkim sveučilištima odabrana je Poslovna škola Kelley sa Sveučilišta u Indiani kao partnerska škola za izvođenje MBA programa. Naime, Kelley-ev MBA program je prema američkoj tvrtki za orijentaciju studenata - The Princeton Review - za godinu svrstan među prvih dvadeset na području SAD-a, od čak 600 koliko ih tamo djeluje. Prema istom izvoru, predavački kadar Kelley-a je za tu istu godinu proglašen najkvalitetnijim. Više od polovine predavačkog kadra na IGBS-u američki su profesori, a u slučaju angažiranja domaćeg predavača, njegov ili njezin životopis šalje se u SAD na odobrenje. Predavanja su na engleskom jeziku. U svrhu što bolje kontrole kvalitete izvedbe Kelley-evog programa, u Upravnom odboru škole sjedi i Kelleyev predstavnik. Jedna od istaknutih karakteristika ovog programa je diplomski rad u kojm studenti uz pomoć mentora izrađuju projekt za tvrtku u kojoj su zaposleni ili rade na rješavanju problema 131 Visoka škola Agora, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 77

81 kojeg su identificirali unutar tvrtke. Po obrani diplomskog rada, studenti dobivaju diplomu IGBS-a i certifikat Kelley-a. 132 Politehnika Pula Visoka tehničko-poslovna škola (specijalistički diplomski stručni studij Kreativnog menadžmenta u procesima) godine, Istarska županija kao osnivač je donijela odluku o osnivanju Politehnike Pula od strane osnivača Istarske županije. Ideja iza osnivanja politehnike bila je u stjecanju tehnoloških i menadžerskih znanja koja nedostaju hrvatskom gospodarstvu i koja će svršenim studentima omogućiti brzo zapošljavanje. Politehnika se promovira kao institucija u kojoj se stvaraju inženjeri i menadžeri. Program studija predstavljen je na tiskovnoj konferenciji 27. siječnja, godine te su upisane prve generacije studenata. Program opisuju kao kombinaciju ekonomije, prava i drugih društvenih znanosti te tehničkih i tehnoloških studija. Nude mogućnost on-line studiranja za izvanredne studente. Za one koji su diplomirali četverogodišnji studij, postoji mogućnost polaganja diferencijalnih ispita i direktnog upisivanja na 2. godinu specijalističkog diplomskog stručnog studija. 133 Cotrugli Business School (MBA program) Cotrugli Business School osnovna je godine i najbrže je rastuća poslovna škola u regiji. 134 Nedavno je dobila i međunarodnu akreditaciju AMBA 135 i time postala prva poslovna škola u RH s njihovom akreditacijom koja jamči kvalitetu. Predavači s Cotrugli Business Academy (CBA) dolaze sa svjetskih poslovnih škola i institucija, poput: ESCP- EAP, INCAE, Kellogg, MIT, World Business Academy, XIME, i dr. Mnogi su kreatori najpoznatijih inovativnih poslovnih modela 21. stoljeća. Većina ih obavlja konzultantski posao za vodeće svjetske kompanije. Osim što se mogu pohvaliti iznimnom kvalitetom predavača, jednaka je kvaliteta i kandidata polaznika njihovog programa. Mahom su to menadžeri državnih i privatnih tvrtki, konzultanti, IT stručnjaci, doktori, bankari, i dr. 132 Simić, T., Borić, S. i Pavić, A.: 6 top studija za menadžersku elitu, Nacional, br. 584, 23. siječnja, Politehnika Pula, ( ) 134 Predstavljena Cotrugli Business Academy, Poslovni dnevnik, 19. ožujka 2008., AMBA je akreditacijska ustanova na području poslovne edukacije i jedina relevanta u svijetu za davanje neovisne procjene kvalitete i izvrsnosti MBA programa. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 78

82 World Business Academy 136, kao jedan od osnivača CBA, omogućio im je pristup bogatoj mreži poslovnih stručnjaka koji kontinuirano rade na podizanju kvalitete edukativnih programa, bilo da se radi o MBA-u ili In House 137 programima. CBA ima potpisan ugovor o suradnji i s poslovnom školom INCAE, koji im omogućuje razmjenu studenata i predavača. INCAE je osnovao Harvard te je više puta proglašena najboljom poslovnom školom Latinske Amerike. CBA je i edukacijski partner centar za BSC (Balanced Scorecard) za Hrvatsku i zemlje regije. Prema Harvard Business Review-u, BSC je jedan od najvažnijih koncepata managementa u zadnjih 75 godina. 138 Osim MBA programa u kojem od polaznika očekuju barem jednogodišnje poslovno iskustvo, CBA nudi još dva programa: EMBA u kojem se zahtjeva najmanje trogodišnje menadžersko iskustvo, i CEMBA u kojem se očekuje najmanje osmogodišnje poslovno iskustvo u top menadžmentu. Postoji mogućnost sudjelovanja u cjelovitom programu ili slušanja samo pojedinačnih modula koji su ugrađeni u već postojeće programe. Moduli se održavaju na različitim lokacijama (uglavnom u CBA centrima u Hrvatskoj, Sloveniji i Srbiji). 139 Ukoliko se parcijalni polaznici odluče pridružiti polaznicima cjelovitog programa, već odslušani moduli izuzet će se iz cjelovitog programa za tog polaznika. Takvi polaznici neće morati ponovno slušati takav modul, te će se njegova cijena oduzeti iz ukupne cijene programa World Business Academy je međunarodna mreža poslovnih lidera koji kolektivno kreiraju resurse potrebne za pojedinca da bude efikasniji i odgovorniji u poslu, društvu i privatnom životu. 137 In House programi u potpunosti su prilagođeni specifičnim potrebama tvrtki polaznika. Na početku se izrađuje detaljna analiza trenutne poslovne situacije tvrtke, zatim se odabire i provodi prilagođen program uz mentorstvo, te se zaključuje evaluacijom, uz mogućnost kontinuiranog follow-upa. 138 Cotrugli Business School, ( ) 139 Dr. Jyoti Gupta novi dekan Cotrugli Business School, Lider, 15. prosinca, 2009., Promotivna brošura Cotrugli business School: Learn From The Best Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 79

83 Slika Sažetak usporedne analize dodane vrijednosti konkurencije u odnosu na Vern' Sporazum o međusobnoj suradnji s preko 50 poduzeća i ustanova (stipendiranje njihovih zaposlenika, poslovne radionice, a studenti - mogućnost odrade prakse) Savjetovalište za studente Prvi primjer franšize u RH kojom se prodaje program visokog učilišta Američka i hrvatska diploma Savjetodavni odbor škole: gospodarski lideri ove regije Career Education Days Minimalno 11 tjedana stručne prakse (i u inozemstvu) Mogućnost specijalizacije Poduzetnički centar Agora Apple-ov model učenja: One Student One MacBook punopravni je član EFCCE (ostvarivanje suradnje i mobilnosti studenata i nastavnika sa ostalim članicama) Dislocirani stručni studij Poslovna ekonomija i financije sa turističkim modulom u Biogradu na moru VPŠ Libertas ACMT VŠ tržišnih komunikacija Agora VŠ za poslovanje i upravljanje B. A. Krčelić VERN' ZŠEM VŠ za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje N. Š. Zrinski CBS Najbolja poslovna škola u Hrvatskoj (za godinu 2008.) prema Eduniversalu Prva visokoobrazovna institucija u RH koja je postala članicom AACSB-a Student Future Day Mentorski program SPOT Stipendije za poticanje društvene mobilnosti mladih Kratki Executive Education programi i ljetna poslovna škola: suradnja sa svim vodećim tvrtkama i korporacijama iz Hrvatske i inozemstva Međunarodna razmjena studenata i predavača Nakladnička kuća Mate Studentski poduzetnički inkubator Poduzetnička obrazovna vertikala: kroz pučko otvoreno učilište (program poticanja poduzetništva kod djece osnovnoškolskog uzrasta) + privatna srednja ekonomska škola + stručni studij Ekonomije poduzetništva + kratki poduzetnički seminari za odrasle Najbrže je rastuća poslovna škola u regiji Međunarodna akreditacija AMBA: prva poslovna škola u RH s akreditacijom koja jamči kvalitetu Predavači s Cotrugli Business Academy (CBA): sa svjetskih poslovnih škola i institucija, kreatori najpoznatijih inovativnih poslovnih modela In House programi Edukacijski partner centar za Balanced Scorecard za Hrvatsku i zemlje regije MBA, EMBA i CEMBA programi (ovisno o poslovnom iskustvu i poziciji) Kelley-ev MBA program (svrstan među prvih dvadeset na području SAD-a) i predavački kadar proglašen najkvalitetnijim IGBS Politehnika Pula Mogućnost on-line studiranja za izvanredne studente VPŠ za turistički i hotelski menadžment Utilus Bavi se i znanstvenim istraživačkim radom 80

84 Sažetkom usporedne analize konkurencije na slici 4.1., dolazimo do zaključka kako je identificirana konkurencija napravila određene pozitivne pomake time što je kontinuirano radila na podizanju kvalitete svojih programa i usluga koje nude svojim klijentima. Iako je Vern' prva privatna visokoobrazovna institucija na području edukacije poduzetnika u RH koja je i u vrijeme krize zabilježila rast od 25% 141, iz sažetka je vidljivo kako ga je konkurencija u nekim segmentima pretekla. Segmenti u kojima je konkurencija jaka su sljedeći: 1. Suradnja s gospodarskim subjektima (stipendiranje njihovih zaposlenika, poslovne radionice, praksa za studente, savjetodavni odbor škole, kratki Executive Education programi, In House programi); 2. Savjetodavna potpora (budućim) poduzetnicima (savjetovalište za studente, poduzetnički centar, studentski poduzetnički inkubator, mentorski programi, specijalizacija); 3. Međunarodna članstva i akreditacije jakih neovisnih ustanova na području poslovne edukacije (AMBA, EFCCE, AACSB); 4. Korištenje novih obrazovnih tehnologija kao dopuna klasičnom obrazovanju (Apple-ov model učenja One Student One MacBook, on-line studiranje); i 5. Zaokružena poduzetnička obrazovna vertikala (program poticanja poduzetništva kod djece osnovnoškolskog uzrasta + privatna srednja ekonomska škola + stručni studij Ekonomije poduzetništva + kratki poduzetnički seminari za odrasle). Ideja uvođenja programa prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama spada u dio poduzetničke obrazovne vertikale cjeloživotnog učenja koji se bavi obrazovanjem odraslih. Jedini primjeri koje pronalazimo među konkurencijom, u tom segmentu, su: kratki poslovni seminari/ radionice za odrasle, Executive Education programi, In House programi, te poduzetnički centar u sklopu klasičnog visokog poduzetničkog obrazovanja. Kao benchmark mogu nam poslužiti In House programi CBA koji su u potpunosti prilagođeni specifičnim potrebama tvrtki polaznika. Ad. 3.) Tijekom proteklih pedesetak godina, došlo je do velikih promjena tehnologija koje su značajno utjecale na tržište radne snage. Početkom šezdesetih godina prošlog stoljeća, došlo je do značajnijeg razvoja tzv. cjeloživotnog obrazovanja, poznatijeg kao life-long learning koncept. Na početku se to svodilo na organiziranje tečajeva, radionica, seminara, i drugih oblika prijenosa znanja. Na takvim organiziranim skupovima najčešće su sudjelovali 141 Izvršni direktor Vern'a, g. Ozren Jureković, Sastanak stalnih zaposlenika Vern'a, Importanne Galeria, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 81

85 inozemni stručnjaci kao gostujući predavači. Međutim, taj neformalan način prijenosa znanja pokazao se nedostatnim. Počelo se zalagati za organizirano uključivanje sveučilišta, veleučilišta i visokih škola u razvoj cjeloživotnog obrazovanja, sa vlastitim programima. 142 U Hrvatskoj osuvremenjen koncept cjeloživotnog učenja, u punom smislu riječi, nije zaživio pa je stoga unutar domaćih granica teško pronaći valjani benchmark. Osobito je to problem kada govorimo o stručnom osposobljavanju i pomoći obiteljskim poduzetnicima prilikom prijenosa vlasništva i liderstva na sljedeću generaciju. Stoga će se u daljnjem tekstu pozivati na inicijative inozemnih potpornih institucija obiteljskog poduzetništva, čije bi se područje djelovanja moglo primijeniti na Vern': 1. The Family Business Network: organizacija umrežavanja i treninga (FBN Global Summit), ogranak organizacije pod nazivom By next generation For next generation (putem članstva: e-news, intranet, sudjelovanje u ispitivanjima i pristup rezultatima istraživanja, kontakti s radnim grupama vezano za obiteljski biznis u čitavom svijetu), organizirani posjeti uspješnim obiteljskim poduzećima: dobri primjeri iz prakse, zagovaranje obiteljskog biznisa (International Family Business Monitor ) The Family Business Consulting Group, Inc.: pomoć pri pronalaženju adekvatnih vanjskih profesionalnih menadžera, pomoć pri sastavljanju obiteljskog ustava, organizacija webinara, prodaja CD-a s različitom tematikom vezano za obiteljski biznis, mogućnost pretplate na The Family Business Advisor Newsletter (i u e-formatu), prodaja knjiga, kataloga i dr. - Family Business University predstavlja potpuno nov način educiranja članova obiteljskog biznisa (individualne konzultacije prije, tijekom i poslije realizacije programa, podjednako vremena provodi se u učionici na predavanjima/ radionicama i na terenu, personalizirani zadatci polaznika, planirani follow-up poslije sudjelovanja u programu, program je prilagođen svim obiteljskim tvrtkama bez obzira na veličinu i industriju unutar koje obiteljska tvrtka djeluje) The Family Firm Institute, Inc.: pomažu pri formiranju regionalnih grupa obiteljskih biznisa, nude certifikacijske programe za poslovne savjetnike i kozultante obiteljskih tvrtki, organiziraju godišnje konferencije, regionalne seminare, nude različite pogodnosti 142 Povjerenstvo za obrazovanje odraslih: Strategija i akcijski plan obrazovanja odraslih, srpanj, The Family Business Network, ( ) 144 The Family Business Consulting Group, Inc., ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 82

86 za članove instituta, Family Business Magazine, Family Business Review, elektronske publikacije, i dr INSEAD-ov program pod nazivom The Family Enterprise Challenge FAME, osmišljen je na način da polaznici mogu odmah primijeniti novostečeno znanje na svoj biznis te razmijeniti mišljenje sa pripadnicima drugih obiteljskih tvrtki koje sudjeluju u istom programu. Izričit naglasak stavljen je na povjerljivost podataka. INSEAD-ov prilagođen diplomski program omogućuje da tvrtke zajedno sa INSEAD-om kreiraju diplomski program po mjeri tvrtke i pojedin(a)ca koji će biti polaznik/ici tog programa. Specifičan je i po tome što u izvođenju programa sudjeluju i rukovodioci tvrtke polaznika.budući da INSEAD ima svoje internacionalne podružnice, polaznici imaju priliku iskusiti studiranje na više kontinenata The Wharton Global Family Alliance. Wharton School Sveučilišta u Pensilvaniji broji 25 istraživačkih intedisciplinarnih centara, jedno od kojih je i onaj za obiteljski biznis. U svojim istraživanjima obiteljskog biznisa kombiniraju klasičnu znanstvenu metodologiju istraživanja obiteljskog poduzetništva s primjerima iz prakse, kako bi istaknuli njihov izniman društveni značaj Program po mjeri tvrtke pod nazivom Partnerstvo s Kellog-om. Kellog School of Management (IL, SAD) dizajnira i realizira takve programe kroz dijalog. Nakon što se utvrdi odgovaraju li potrebe tvrtke mogućnostima škole, Kellog kreira prijedlog programa koji se šalje tvrtki na pregled te oni donose konačnu odluku o suradnji. Tijekom realizacije jednog programa, često se iskristaliziraju još neke potrebe kojima bi se bilo dobro pozabaviti tako da tvrtke često nastavljaju suradnju s Kellog-om i na drugim programima London Business School: uspostavili su mrežu poslovnih anđela ostvarivanjem suradnje s najjačim svjetskim poduzetnicima i privukli fondove rizičnog kapitala kao podršku za pridobivanje sjemenskog kapitala i razvojne faze tvrtki čiji vlasnici potječu s London Business School Harvard Business School: Families in Business: From Generation to Generation program sastoji se od poticajnih predavanja, gostujućih predavanja i vođenih diskusija u malim grupama. Uz poticanje diskusija na predavanjima, savjetnici rade i na terenu s obiteljskim 145 The Family Firm Institute, Inc., ( ) 146 INSEAD The Business School for the World, ( ) 147 The Wharton Global Family Alliance, ( ) 148 Kellog School of Management, ( ) 149 London Business School, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 83

87 tvrtkama. To se ističe kao najkorisniji dio programa. Cilj programa je da u svakoj grupi imaju grupu sa što različitijim polaznicima, koji dolaze iz različitih industrija, s različitih funkcija i zemalja, kako bi učeće iskustvo bilo što bogatije. Predlažu da u programu učestvuje tim od barem četiri obiteljska člana uz prisutstvo ženskih i muških članova. Dokazano je korisno u tim uključiti i neobiteljske menadžere ili članove uprave. Cijena sudjelovanja iznosi $35,000 za tim od najviše četiri člana, uz mogućnost nadoplate u iznosu od $6,500 za svakog dodatnog člana INNOVET program: program internacionalizacije poslovanja obiteljskih tvrtki koji se dobrim dijelom izvodi on-line. Program je razvijen uz pomoć obiteljskih poduzetnika, a u realizaciji ovog programa sudjeluju poduzetnici, studenti i obrazovne institucije iz šest zemalja: Austrije, Finske, Mađarske, Italije, Litve i Turske. Radi se na participativnom učenju studenata, njihovih mentora (profesora) i poduzetnika. Ovaj program uspostavio je internacionalnu platformu za dijalog i interakciju između studenata, koji igraju ulogu profesionalnih savjetnika za obiteljske tvrtke, i njihovih klijenata (obiteljskog biznisa). Profesori su facilitatori koji studentima predlažu kognitivne metode, daju potrebne davjete studentima te na kraju vrše evaluaciju. Poduzetnici kreiraju profil svoje tvrtke i daju listu pitanja koja će služiti studentima za izradu njihovih projekata. Studenti vrše detaljno istraživanje SME sektora i industrije u određenoj zemlji te predlažu mogućnosti internacionalne suradnje. Za studente, realizacija ovog programa može značiti zaposlenje u poduzeću, a poduzetniku otvaranje novih spoznaja te ostvarivanje novih socijalnih kontakata. Prilikom realizacije ovog programa, dolazi do ispreplitanja triju socijalnih mreža: poduzetnika, studenata i profesora Stetson University, Florida, SAD: nudi mogućnost odrade stručne prakse u obiteljskoj tvrtki koja nije u vlasništvu njihove obitelji. Takva praksa omogućuje studentima da steknu znanje, vještine, iskustvo i kredibilitet među obiteljskim i neobiteljskim članovima uključenima u obiteljski biznis. Cilj je podići tržišnu vrijednost i samopouzdanje pojedinca koji će u budućnosti eventualno preuzeti vlasničku ili lidersku ulogu u obiteljskom biznisu. Studenti će se naučiti odgovornom i profesionalnom ponašanju, obavljajući posao u nepoznatom okruženju. To će im iskustvo pomoći nadograditi 150 Harvard Business School, ( ) 151 Allahwerdi, H. Ph.D., Westerholm, H. Ph.D. (Econ.), MBA: Family business entrepreneurs influence on entrepreneurship education and training, Sveučilište Jyväskylä, kolovoza, 2008., Finska Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 84

88 dotadašnja znanja o obiteljskih sustavima i uvidjeti u kolikoj su mjeri slični ili različiti od njihovog Obiteljski protokol (ili obiteljski ugovor ili obiteljskim ustav) je koristan alat koji doprinosi kontinuitetu uspješnog poslovanja obiteljskog biznisa kroz više generacija. Profesionalizacija poslovanja obiteljskog biznisa kroz obiteljski protokol, omogućuje vlasniku definirati važna pitanja, poput: načina zapošljavanja, nagrađivanja i ocjenjivanja učinkovitosti obiteljskih članova, obiteljske aktivnosti, odnose s javnošću, prodaju dionica (pravo prvokupa, uvjeti prodaje), obiteljsko vijeće (ciljevi, članovi, funkcije, odluke, obvezni sastanci), i dr. Poslovni savjetnici zaduženi za pomoć prilikom formiranja obiteljskog protokola, moraju imati u timu barem jednog pravnika, ekonomistu i psihologa. Obiteljski protokol mora se primijeniti u razdoblju od 5 godina (od dana potpisivanja). (Instituto Valenciano para la Empresa Familiar - IVEFA) Uspješnost prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskom biznisu ovisi o nizu čimbenika. Temeljito istraživanje Instituta pokazalo je kako deset faktora značajno utječe na uspješnost prijenosa vlasništva i liderstva u obiteljskim tvrtkama. On-line mrežna aplikacija Succession Scoreboard omogućuje poduzetnicima da naprave samoprocjenu spremnosti kao prvi korak nakon donošenja odluke o prijenosu vlasništva i liderstva. Za daljnje planiranje, važno je angažirati profesionalce koji će dalje staviti težište na područja koja su lošije ocjenjena na testu samoprocjene. Aplikacija obuhvaća sva potencijalne dionike obiteljskog biznisa. (Instituut voor het Familiebedrijf, Belgija) Ownership and working in the board a training programme for the successors sastoji se od dva dijela treninga: jedan se održava u Finskoj, a drugi u Španjolskoj. Program je nastao suradnjom dviju organizacija koje se bave problemima obiteljskih tvrtki - Perheyritysten liitto ry, Finska i Instituto de la Empresa Familiar, Španjolska. Specifičan je po tome što namjerno kombiniraju iskustva dvije kulturološko različite zemlje i što se bave problemima nasljednika Levón institut Sveučilišta u Vaasi, Finska: U sklopu programa cjeloživotnog učenja, nude mogućnost treninga poslovnih savjetnika i konzultanata obiteljskih tvrtki na područjima poreza, financija, zakonodavstva, psihologije, i dr. Stručni timovi instituta koji rade s obiteljskim tvrtkama sastoje se od računovođa, pravnika, bankara, psihologa i drugih profesionalaca koji imaju iskustvo u radu s poduzetnicima. Njihov zajednički stav je kako 152 Stetson University, ( ) 153 IVEFA, ( ) 154 Instituut voor het Familiebedrijf, ( ) 155 Perheyritysten liitto ry, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 85

89 nema apsolutnih stručnjaka, već se svatko bavi svojim područjem rada, ovisno o specijalizaciji. Kao pomoć obiteljskim poduzetnicima u prijenosu vlasništva i liderstva, izradili su Workbook koji se sastoji od tri dijela: 1. Generalni pregled problematike prijenosa vlasništva i liderstva; 2. Opis načina analize obiteljskog i poslovnog sustava pri planiranju prijenosa vlasništva i liderstva; 3. Upitnici koje vlasnik obiteljskog biznisa treba ispuniti, podijeljeni u tri dijela, ovisno o alternativi za koju se odlučio: generacijska tranzicija, prodaja i likvidacija biznisa Pilot projekt REINO (Renewal and Innovation to Business Transfer of Micro Companies), Finska: pokrenut je s ciljem podizanja razine uspješnosti prijenosa vlasništva i liderstva u mikro poduzećima. Jedna od grupa usluga koje nude besplatno usmjerena je prema poduzetnicima u starosti od 55 to 65 godina koji planiraju izlazak iz biznisa, ali i onih zainteresiranih za kupnju. Slijede neke od njih: skiciranje plana prijenosa vlasništva i liderstva, analiza interesnih grupa i nasljednika, pripremanje tvrtke za transfer/ prodaju/ likvidaciju, savjetovanje vezano za poreze i zakone, trening nasljednika, i dr. Dodatne individualne konzultacije s vanjskim konzultantima posebno se naplaćuju. Na njihovoj web stranici omogućili su besplatan pristup alatu Online Business Transfer Plan of KOSEK koji pomaže poduzetnicima da samostalno kreiraju plan prijenosa vlasništva On-line forum obiteljskih tvrtki na jednom mjestu sakuplja prijedloge i razmišljanja vlasnika obiteljskih tvrtki o problemima s kojima se suočavaju obiteljski poduzetnici. Takva inicijativa važna je radi potpore obiteljskim poduzetnicima, ali i radi kanaliziranja problema s kojima se susreću u svakodnevnom poslovanju, izvršnoj i zakonodavnoj vlasti. (Family Business Experts) Seminari uz doručak (tzv. breakfast seminars). Seminari se održavaju petkom ujutro svaki treći petak u mjesecu u trajanju od 7:30 to 9:30 h. Cijena seminara po osobi je $35/ seminaru ili $30 za 10 seminara koliko ih se godišnje organizira. Seminar je koncipiran prema principu prezentacija diskusija, s naglaskom na razmjenu ideja/ razmišljanja i umrežavanje.(fairleigh Dicksington University, New Jersey, SAD) Izbor najboljeg obiteljskog biznisa godine: pobjednici se odabiru, ovisno o veličini obiteljskog biznisa, prema sljedećim kategorijama: uključenosti obitelji u biznis, utjecaju biznisa na zajednicu i industriju unutar koje djeluje, te uspješnosti biznisa i planiranja 156 Havunen, J., Sten, J.: Changes in the Management and Ownership of a Family Business, Levón Institute, University of Vaasa, Vaasa, veljača, REINO, ( ) 158 Family Business Experts, ( ) 159 Fairleigh Dicksington University, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 86

90 nasljedstva/ liderstva. Postoje i specijalne nagrade za: obiteljske vrijednosti, društvenu odgovornost, najbrže rastuće obiteljske tvrtke, najbolji menadžment, osnivača, te očuvanje tradicije. (Baylor University Institute for Family Business, Teksas, SAD) 160 Ad. 4.) Ovo je bio pregled najboljih praksi inozemnih institucija koje se bave problemima obiteljskih tvrtki vezano za prijenos vlasništva i liderstva. Pregled je limitiran na usluge koje bi se relativno jednostavno mogle primijeniti na Vern' kao nositelja takvih inicijativa. Iz opisa i analize domaćih inicijativa Vern'ove konkurencije te inozemnog pregleda najbolje prakse, preporuke za Vern' se mogu grupirati u četiri područja: a. Kratki poduzetnički moduli za osnivača, nasljednike, zaposlenike i ostale interesne skupine obiteljskog biznisa: ponuđeni. Svaki modul odnosio bi se na jedan od dijelova problematike prijenosa vlasništva i liderstva (obiteljske vrijednosti, porezni propisi, mogućnosti prijenosa vlasništva, održavanje odnosa sa dobavljačima, i dr.); b. In house programi po mjeri poduzetnika: prilagođeni (zajednički se određuju potrebe klijenta i ciljevi edukacije); c. Umrežavanje obiteljskih tvrtki i s njima (stručna praksa, treninzi, seminari, studije slučaja, organizirani posjeti, stipendiranje, izrada projekata, ); d. Centar za istraživanje i savjetovanje obiteljskih poduzeća. Ovaj bogat pregled dobre svjetske prakse navodi na zaključak kako programi usmjereni prema obiteljskim poduzetnicima moraju objedinjavati standardiziranu uslugu u kombinaciji sa prilagođenim segmentima. Time smo ujedno dobili i odgovor na jednu postavljenu istraživačku hipotezu: Postoji li program koji bi bio primjenjiv na svaku obiteljsku tvrtku? Ukoliko prilagođenog dijela programa ne bi bilo, ne bi se zadovoljile potrebe svakog obiteljskog biznisa radi posebnosti i specifičnih potreba svakog. Praktički svaka od opisanih inicijativa u sebi sadrži participativno učenje, dijalog, interakciju, ostvarivanje socijalnih kontakata, te razmjenu ideja/ informacija/ iskustava među obiteljskim poduzetnicima. Vern' se na tržištu već pozicionirao kao elitna poslovna škola koju pohađaju dominantno djeca obiteljskih poduzetnika koja se školuju za preuzimanje liderske uloge u obiteljskom poduzeću. Na pozicioniranje Vern'a u budućnosti neće utjecati samo napori da se naprave određene promjene u usluzi koju nudi, već i način na koji će utjecati na svijest potencijalnih klijenata. Oni određuju položaj na tržištu prema doživljaju ugleda i imidža tvrtke, njenih ostalih usluga i usluga konkurentskih tvrtki. Ukoliko se Vern' i u budućnost namjerava opredijeliti za ciljanu skupinu obiteljskih poduzetnika, treba spoznati njihova očekivanja i 160 Baylor University Institute for Family Business, ( ) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 87

91 potrebe prilikom odluke o konzumaciji Vern'ovih usluga, razviti tome odgovarajuću uslugu, ocijeniti položaj i imidž usluga konkurentskih tvrtki koje se bore za istu ciljanu skupinu, odabrati onaj koji usluge koje će ga pozitivno razlikovati od konkurencije, te informirati i ponuditi uslugu ciljanoj skupini za odgovarajuću cijenu. Odabrana ciljana skupina ima dovoljan prodajni potencijal tako da troškovi ulaganja u razvoj različitih edukativnih i savjetodavnih programa imaju smisla. Jedna od tehnika predviđanja prodaje koja se i do sada u Vern'u koristila jest prosudba uprave. Na temelju intuicije i prethodnog iskustva Upravnog vijeća i izvršnog direktora, prosuđuje se koliki je prodajni potencijal određene usluge na odabranom ciljanom tržištu. Obzirom da se radi o neznanstvenom, subjektivnom pristupu, tada se vrši ispitivanje potencijalnih i trenutnih klijenata, zaposlenika zaduženih za izvedbu i osmišljavanje takvih programa, te ostalih stručnjaka koji su bili uključeni ili jednostavno poznaju dobru svjetsku praksu. Nakon toga se koriste tehnike poput analize trendova, sezonskih osilacija, slučajnih faktora i dr. Uz njihovu pomoć prepoznajemo određene zakonitosti koje nam mogu pomoći predvidjeti budućnost na temelju prošlih iskustava. Na kraju se vrši testiranje na tržištu koji će nam dati jasnije i realnije reakcije naše ciljane skupine na uslugu koju namjeravamo ponuditi. U slučaju pozitivnog rezultata, kreće se u realizaciju programa. 4.6.Zaključak Bolonjska deklaracija potaknula je brojne promjene u sustavu visokog obrazovanja koji će se osobito osjetiti u izvedbi programa stručnih studija. Cilj je premjestiti sve stručne studije na veleučilišta i visoke škole, a sveučilišne studije ostaviti na fakultetima u okviru sveučilišta. Time će se uspostaviti europski, tzv. binarni model obrazovanja. Na stručnim studijima daje se težište na praktično znanje i vještine i osposobljavanje studenata za ciljanu profesiju te se time omogućava konkurentnost na tržištu rada već po završetku programa. Važnost razvoja sustava stručnih studija sve više prepoznaje i država izdvajanjem sve većih proračunskih sredstava za razvoj veleučilišta i visokih škola. Pri tome svakako treba voditi računa o osnovnom cilju unapređenja sveukupnog sustava visokog obrazovanja, kojeg bi stihijsko širenje stručnih učilišta moglo narušiti. Drugi je, pak, trend okrupnjavanja tržišta privatnog visokog školstva, kojeg je započeo Vern i koji će se nastaviti te učiniti konkurenciju jačom. Sada je vrijeme za opravdanje osnovne svrhe stručnih studija: poticanje tržišne usmjerenosti i jačanja veza s gospodarstvom. Uspostavljanjem programa prijenosa vlasništva i liderstva za obiteljske tvrtke, Vern bi se Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 88

92 opredijelio za još jedan u nizu njegovih pionirskih pothvata. Obzirom da najveći broj Vern'ovih studenata dolazi iz poduzetničkih obitelji, i da se na tržištu već pozicionirao kao elitna poslovna škola koju pohađaju djeca poduzetnika koja se školuju za preuzimanje liderske uloge, ovo je dodatna prilika da se za buduće uloge u obiteljskom poduzeću osposobe oni, ali i njihovi roditelji. Za Vern', godina znakovita je iz više razloga: 20 je godina od osnutka Vern'a i 10 godina djelovanja u sustavu visokog obrazovanja. Prihvaćena je nova strategija razvoja za razdoblje godine gdje je kao konačan cilj Vern'a, do godine, postati inovativno i poduzetničko europsko sveučilište. Jedan od ogranaka koji se planira dodati postojećoj akademskoj organizaciji je cjeloživotno obrazovanje. Za realizaciju takvih programa, postoji mogućnost prijave za program EU pod nazivom Program za cjeloživotno učenje, Program Grundtvig. Grundtvig za cilj ima suradnju među institucijama za obrazovanje u čitavoj Europi. Obzirom na već uspostavljene partnerske odnose sa nekim europskim učilištima, otvorena je mogućnost suradnje na zajedničkim projektima ovakvog karaktera. Primjerice, Sveučilište Vaasa u Finskoj u okviru Levon Instituta već ima razvijen uspješan program za obiteljske poduzetnike. Analizom konkurencije došlo se do zaključka kako su segmenti u kojima je konkurencija jaka sljedeći: suradnja s gospodarskim subjektima, savjetodavna potpora (budućim) poduzetnicima, međunarodna članstva i akreditacije jakih neovisnih ustanova na području poslovne edukacije, korištenje novih obrazovnih tehnologija kao dopuna klasičnom obrazovanju, i zaokružena poduzetnička obrazovna vertikala. Kao benchmark među hrvatskim obrazovnim institucijama može poslužiti jedino In House program CBA koji je u potpunosti prilagođen specifičnim potrebama tvrtki polaznika. Bogat pregled dobre svjetske prakse daje zaključiti kako programi usmjereni prema obiteljskim poduzetnicima moraju objedinjavati standardiziranu uslugu u kombinaciji sa prilagođenim segmentima, radi specifičnosti svakog obiteljskog biznisa. Bilo kakav oblik poduzetničke edukacije i treninga biti će uspješan samo ako odgovara specifičnim potrebama poduzetnika, a to je moguće samo ako ih se aktivno uključi u planiranje i implementiranje takvog programa. 161 O tome treba voditi računa prilikom osmišljavanja programa prijenosa vlasništva i liderstva za obiteljske poduzetnike. 161 Gibb, A.: In Pursuit of a New Paradigm. Enterprise and Entrepreneurship Paradigm for Learning Creative Destruction, New Values, New Ways of Doing Things and New Combinations of Knowledge., International Journal of Management Review, Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 89

93 4.7. Prilozi uz slučaj Prilog #1: Definiranje konkurenata Veleučilišta Vern' prema području i polju studijskih programa Prilog #2: Mreža postojećih sveučilišta, veleučilišta i visokih škola u RH Prilog #3: Trenutna i planirana akademska organizacija Veleučilišta Vern' Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 90

94 Prilog #1: Definiranje konkurenata Veleučilišta Vern' prema području i polju studijskih programa Tablica Konkurenti Verna prema području i polju studijskih programa Područje: DRUŠTVENE ZNANOSTI Polje: Ekonomija Naziv studijskog programa Nositelj i izvođač Vrsta studijskog programa Ekonomija i management Zagrebačka škola ekonomije i managementa Ekonomija poduzetništva Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje "Zrinski" Ekonomika poduzetništva Veleučilište "Nikola Tesla" u Gospiću Menadžment Veleučilište u Slavonskom Brodu Menadžment turizma i športa Međimursko veleučilište u Čakovcu Menadžment u turizmu Visoka poslovna škola s pravom javnosti, Višnjan Menadžment (smjer: informatički menadžment) Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici Stručni studij Menadžment (smjer: turistički menadžment i informatički menadžment) Veleučilište u Šibeniku Poduzetništvo Veleučilište u Rijeci Poslovanje i upravljanje Visoka škola za poslovanje i upravljanje "Baltazar Adam Krčelić", Zaprešić Poslovna ekonomija Visoka poslovna škola "Libertas" Service Management Američka visoka škola za menadžment i tehnologiju u Dubrovniku Turističko-hotelijerski menadžment Visoka poslovna škola za turistički i hotelski menadžment "Utilus" Kreativno upravljanje tržišnim komunikacijama Visoka škola tržišnih komunikacija "Agora" MBA program Zagrebačka škola ekonomije i managementa Menadžment Veleučilište u Šibeniku Menadžment bankarstva, osiguranja i financija Visoka poslovna škola "Libertas" Specijalistički diplomski stručni Menadžment u turizmu Visoka poslovna škola s pravom javnosti, Višnjan studij Poduzetništvo Veleučilište u Rijeci Poslovno upravljanje Međunarodna diplomska škola za poslovno upravljanje Zagreb Poslovno upravljanje Veleučilište u Karlovcu Service Leadership and Innovation Američka visoka škola za menadžment i tehnologiju u Dubrovniku Polje: Informacijske i komunikacijske znanosti Informatika Veleučilište u Rijeci Information Technology Američka visoka škola za menadžment i tehnologiju u Dubrovniku Informatika Visoka škola "Hrvatsko Zagorje", Krapina Stručni studij Informatika (smjerovi: Organizacija i informatizacija ureda, Elektroničko poslovanje, Informatički dizajn) Tehničko veleučilište u Zagrebu Polje: Interdisciplinarne društvene znanosti Informatički menadžment (smjerovi: Menadžment informatičkih sustava, Stručni studij Visoka poslovna škola "Minerva", Dugopolje Menadžment sigurnosti informacijskih sustava) Komunikacijski menadžment Visoka škola za poslovanje i upravljanje "Baltazar Adam Krčelić", Zaprešić Specijalistički diplomski stručni Kreativni menadžment u procesima Politehnika Pula - Visoka tehničko-poslovna škola studij * Prilikom definiranje direktnih konkurenata izuzeti su studijski stručni programi koje nude sveučilišta jer će se ista, prema Bolonjskoj deklaraciji, u g. trebati ugasiti. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 91

95 Obzirom na vrstu ustanove nositelja, polje studijskog programa, snagu učilišta i lokaciju, direktna konkurencija za stručni studij prepoznata je u: Zagrebačkoj školi ekonomije i menadžmenta (smjer: Ekonomija i management) Visokoj školi za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Zrinski (smjer: Ekonomija poduzetništva) Visokoj poslovnoj školi s pravom javnosti, Višnjan (smjer: Menadžment u turizmu) Visokoj školi za poslovanje i upravljanje "Baltazar Adam Krčelić", Zaprešić (smjer: Poslovanje i upravljanje) Visokoj poslovnoj školi "Libertas" (smjer: Poslovna ekonomija) Američkoj visokoj školi za menadžment i tehnologiju u Dubrovniku (smjer: Service Management i IT) Visokoj poslovnoj školi za turistički i hotelski menadžment "Utilus" (smjer: Turističko-hotelijerski menadžment ) Visoka škola "Hrvatsko Zagorje", Krapina (smjer: Informatika), a za specijalistički diplomski stručni studij: Visoka škola tržišnih komunikacija "Agora" (smjer: Kreativno upravljanje tržišnim komunikacijama) Zagrebačka škola ekonomije i managementa (MBA program) Visoka poslovna škola "Libertas" (smjer: Menadžment bankarstva, osiguranja i financija) Visoka poslovna škola s pravom javnosti, Višnjan (smjer: Menadžment u turizmu) Međunarodna diplomska škola za poslovno upravljanje Zagreb (smjer: Poslovno upravljanje) Američka visoka škola za menadžment i tehnologiju u Dubrovniku (smjer: Service Leadership and Innovation ) Visoka škola za poslovanje i upravljanje "Baltazar Adam Krčelić", Zaprešić (smjer: Komunikacijski menadžment) Politehnika Pula - Visoka tehničko-poslovna škola (smjer: Kreativni menadžment u procesima) Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 92

96 Prilog #2: Mreža postojećih sveučilišta, veleučilišta i visokih škola u RH Mreža sveučilišta u RH 7 javnih sveučilišta: Sveučilište u Dubrovniku, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Sveučilište u Rijeci, Sveučilište u Splitu, Sveučilište u Zadru, Sveučilište u Zagrebu i Sveučilište Jurja Dobrile u Puli. 2 privatna sveučilišta: Hrvatsko katoličko sveučilište u Zagrebu Međunarodno sveučilište u Dubrovniku Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 93

97 3 1 Javna veleucilišta Mreža veleucilišta u RH Privatna veleucilišta 13 javnih veleučilišta: Društveno veleučilište u Zagrebu, Tehničko veleučilište u Zagrebu, Zdravstveno veleučilište u Zagrebu, Veleučilište u Karlovcu, Veleučilište Lavoslav Ružička u Vukovaru, Veleučilište "Nikola Tesla" u Gospiću, Veleučilište Marko Marulić u Kninu, Veleučilište u Požegi, Veleučilište u Rijeci, Veleučilište u Varaždinu, Veleučilište u Slavonskom Brodu, Veleučilište u Šibeniku i Veleučilište u Čakovcu. 2 privatna veleučilišta: Veleučilište u Velikoj Gorici i Veleučilište Vern' u Zagrebu. Iva Senegović: Transfer vlasništva u obiteljskim poduzećima 94