TRENIRANJE KOT METODA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA V PODJETJU MERCATOR, D.D.

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov TRENIRANJE KOT METODA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA V PODJETJU MERCATOR, D.D. Mentor: red. prof. dr. Marko Ferjan Kandidat: Martin Gruzovin Kranj, avgust 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Marku Ferjan za pomo, vodenje in vse ostale aktivnosti pri nastajanju diplomskega dela. Hvala g. Andreju Cvetko, ga. Bredi Košir in gd. Tamari Tomi iz podjetja Mercator, d.d. za pomo in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK Naslov mojega diplomskega dela je treniranje kot metoda izobraževanja in usposabljanja v podjetju Mercator d.d.. Dejstvo, da je uspešnost nekega podjetja v veliki meri odvisna od kvalitete zaposlenih, sili v iskanje vedno novih oblik usposabljanj in izobraževanj. Kot odgovor na to v našem podjetju prav zadaj poteka proces uvedbe trenerske mreže, katere cilj je hiter in uinkovit prenos znanja in vešin v maloprodajo in veleprodajo, še posebej med prodajalce. Na tak nain naj bi dosegli usposobljene prodajalce za izvedbo kakovostne storitve, veje zadovoljstvo kupcev, vejo produktivnost in boljši poslovni rezultat. Ker gre za inovativen proces, sem ta projekt zajel v svojem diplomskem delu. Skušal sem opredeliti proces treniranja, ugotoviti kateri udeleženci v njem nastopajo in kakšna je njihova vloga v njem. Predstavil bom Skupino Mercator in organizacijo nastajajoe trenerske mreže v njej. Podrobno bom opisal kateri leni bodo sestavljali trenersko mrežo. Najve pozornosti bom namenil trenerju kot kljunemu lenu v celotni verigi. Raziskava opravljena v diplomskemu delu se nanaša izkljuno na trenerje. Z njo sem skušal pridobiti sliko povprenega Mercatorjevega trenerja. Raziskava temelji na anketnem vprašalniku, kateri je zajel kar tretjino vseh Mercatorjevih trenerjev iz celotne Slovenije. Z njo sem želel ugotoviti, ali se trenerji zavedajo svoje pomembnosti za uspešno delovanje trenerske mreže, ali so dovolj motivirani, pripravljeni, in željni delovati v taki organizaciji ter preveriti njihovo usposobljenost za bodoe delo. Rezultati raziskave so glede na predpostavljene cilje, te celo presegli. Izkazalo se je, da so trenerji zelo motivirani. Delovanje v njej vidijo kot možnost osebnega razvoja in napredka. Njihova pripravljenost za delovanje v trenerski mreži je zelo visoka. Na izobraževanjih in usposabljanjih so pridobili in dopolnili vsa potrebna znanja in vešine potrebne za delovanje v praksi. Zavedajo se pomembnosti uvedbe trenerske mreže in svoje kljune vloge v njenem delovanju. Ugotovil sem, da je bil celoten proces izbire in usposabljanja trenerjev odlino izveden, saj smo izoblikovali take trenerje kot smo priakovali. Tak uspeh je posledica izbire pravilne izbire samih kandidatov za trenerje ter dobrega programa izobraževanja. Dobri trenerji so eno izmed zagotovil, da bo trenerska mreža in s tem treniranje postalo ustaljena oblika izobraževanja in usposabljanja v našem podjetju. KLJUNE BESEDE - izobraževanje in usposabljanje - znanje - vešine - kompetence - treniranje - trener - trenerska mreža

ABSTRACT The title of my diploma thesis is Training as a Method of Education in The Company Mercator d.d.. The fact that the progress of a certain company largely depends upon the skills of the employees urges the superiors to be in constant search for new forms of education and training. As an answer to this problem in our company we are currently in the middle of the process of introducing the training network, the goal of which is to enable a quick and efficient transfer of knowledge and skills into the retail sale and wholesale sectors, especially among the salesmen. In this way we should be able to obtain qualified salesmen who will be able to offer an excellent service the key to a greater satisfaction of customers, greater productivity and a better performance of the company. Because it is an innovative process, I have included this project in my thesis. I have tried to define the training process, establish the type of participants and their role in the process itself. I have also presented the Mercator Group and the organization of the forming training network in this company. I have put my focus on the constituent parts of the training network. Yet, I have devoted much of my attention to the trainer as the key member of the whole network. The research undertaken in the thesis refers exclusively to the trainers. With it I have tried to get a clear image of a typical trainer in the Mercator Group. The research is based on the questionnaire which included a good third of the trainers in the Mercator Group all around Slovenia. One of the key goals of my research was to find out whether the trainers are aware of their important role in the successful functioning of the training network, if they are motivated, willing and eager to take an active part in such an organization and to further improve their qualification for future work. The results of the research have meet and even exceeded the expected results. It turned out that the trainers are highly motivated. They see their activities in the company as a possibility of personal development and progress. Another observation was that they have a high degree of willingness to play an active role in the training network. Through education and training they have acquired and improved the knowledge and skills needed for their everyday practical activities. They are well aware of how important the introduction of the training network is and also their key role in it. I have found out that the whole process of choosing and educating the trainers was carried out excellently because the quality of trainers met our expectations. This kind of success is a result of the right choice of candidates for trainers and good quality of the education programme. Good trainers are one of the assurances that the training network together with training itself will become an established form of education and training in our company. KEYWORDS - knowledge - skills

- competence - training - trainer - training network

KAZALO 1. UVOD 2. NAMEN DIPLOMSKE NALOGE 3. ZNANJE, VEŠINE IN KOMPETENCE 3.1. EKSPLICITNO, IMPLICITNO ZNANJE... 5 3.2. OD KVALIFIKACIJ H KOMPETENCAM... 5 3.3. KOMPETENCE KOT IZHODIŠE ZA UPRAVLJANJE LOVEŠKIH VIROV... 7 3.4. OPREDELITEV KOMPETENC... 8 3.5. RAZLOGI ZA UVAJANJE KOMPETENC V PODJETJIH... 9 4. TRENIRANJE KOT METODA USPOSABLJANJA IN IZOBRAŽEVANJA 4.1. OPREDELITEV TRENIRANJA... 10 4.2. PROCES TRENIRANJA... 12 1. CILJI TRENINGA... 13 2. DOLOANJE IZOBRAŽEVALNIH POTREB... 13 3. METODE IN SREDSTVA TRENINGA... 14 3.1. VLOGA TRENERJA... 15 4. OCENJEVENJE TRENINGA... 17 5. RAZISKAVA DELOVANJA TRENERSKE MREŽE 5.1. CILJI IN NAMEN RAZISKAVE... 19 5.2. HIPOTEZE... 19 5.3. METODOLOGIJA IN IZVEDBA RAZISKAVE... 20 5.4. SESTAVA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA... 20 6. REZULTATI RAZISKAVE 6.1. PREDSTAVITEV SKUPINE MERCATOR... 24 6.2. ORGANIZACIJA TRENERSKE MREŽE V SKUPINI MERCATOR... 26 6.3. UGOTOVITVE ANKETIRANJA... 31 6.3.1. TRENERJI... 31 6.5.2. USPOSABLJANJE IN IZOBRAŽEVANJE TRENERJEV... 38 6.5.3.GRADIVA IN PRIPRAVLJENOST TRENERJEV... 42 7. ZAKLJUEK 7.1. TEST HIPOTEZ... 45 7.2. POVZETEK UGOTOVITEV... 46 7.3. KRITINA ANALIZA... 47 7.4. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE... 48 8. LITERATURA IN VIRI

1. UVOD Eden glavnih virov konkurennih organizacij je znanje, saj so izobraženi in usposobljeni kadri temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti podjetja. Slaba lastnost znanja je, da zelo hitro zastari, zato ga je potrebno vedno znova aktualizirati, dopolnjevati in poglabljati. Uenje se torej ne kona z zaposlitvijo, ampak se z njo nadaljuje. Uimo se na delovnem mestu, od svojih sodelavcev in nadrejenih, iz medijev, pogosto pa se moramo vkljuiti tudi v bolj formalne oblike izobraževanja. Vseživljenjsko uenje je postalo nuja, ne glede na poklic ali delovno vlogo, ki jo opravljamo. Delodajalci od zaposlenih ne priakujejo le znanja, temve njegovo hitro udejanjanje v praksi _ torej znanje samo po sebi ni ve dovolj. Potrebne so tudi zmožnosti, sposobnosti, vešine ter izkušnje in motivi, ali z eno besedo kompetence. Ko razvijamo kompetence posameznika pa ne govorimo ve o izobraževanju, temve o osebnostnem razvoju. Podjetja se morajo zaradi vse veje tekmovalnosti v globalni ekonomiji stalno prilagajati okolju, izboljševati tehnike ter organizacijske procese. To pomeni, da se morajo tudi zelo hitro uiti. Zato tudi na podroju uenja išejo nove pristope, ki bodo im bolj uinkoviti: vsebinsko, asovno in cenovno. Treniranje na delovnem mestu je zelo odprta in demokratina metoda, ki vodi k ciljem visoke uinkovitosti in produktivnosti zaposlenih. Gre za prenos praktinih znanj z izkušenih na manj izkušene. Namen treninga je opremiti zaposlene z znanjem in vešinami in drugimi kompetencami, ki jih potrebujejo za uspeh. S treningom pomagamo zaposlenim pri reševanju vsakodnevnih delovnih problemov, pri odloanju in sprejemanju odloitev ter pri uvajanju sprememb, ki so koristne zanje in za njihovo delo. Pomembno je zavedanje, da je treniranje metoda, ki je usmerjena na raven posameznikov, da razvijejo in uporabijo svoje lastne vire z namenom doseganja zastavljenih skupnih ciljev. V Skupini Mercator se zavedamo, da so prodajalci, ki predstavljajo kar 51 % vseh zaposlenih, ogledalo našega uspeha in predstavljajo kljuni v len verigi, ki vodi do uspeha. Njim smo v podjetju razvili številna izobraževanja. Z željo, da bi dostop do znanja za prodajalce še poveali, smo iskali nove metode dela. Izkušnje s katerimi operiramo v kadrovskem sektorju kažejo na to, da se prodajalci najraje udeležujejo izobraževanj z aktivnimi metodami dela. Radi imajo zelo praktino naravnane vsebine, kjer pridobljeno znanje lahko takoj uporabijo na delovnem mestu. Pri bolj splošnih oz. abstraktnih vsebinah pogosto navajajo:»teorija je eno, praksa pa drugo«in pridobljena abstraktna stan 1

znanja slabo prevajajo v vsakodnevno prakso. Izobraževanja morajo biti kratka, saj nimajo izobraževalne kondicije. Predpostavljeno je bilo tudi, da bo treniranje kot nova metoda izobraževanja in usposabljanja s strani udeležencev pozitivno sprejeta in kot taka obrodila dobre rezultate Ugotovljena dejstva so nam še bolj utrdila preprianje, da je treniranje kljuna metoda za usposabljanje prodajalcev. Tako smo v letu 2007 prieli z projektom uvedbe trenerske mreže, ki mu bom posvetil svojo diplomsko nalogo. stan 2

2. NAMEN DIPLOMSKE NALOGE Ker je treniranje inovativna metoda izobraževanja in usposabljanja sem se odloil, da bom zadevo preuil v svoji diplomski nalogi. V prvem delu bom skušal definirati osnovne pojme kot so zanje, vešine, kompetence s katerimi se bomo sreevali v nadaljevanju naloge. Opredelitve in razvrstitve bom povzel po številnih avtorjih. S teoretinega vidika bom zajel treniranje kot metodo izobraževanja in usposabljanja, opredelil bom samo treniranje, cilje treniranja, vlogo trenerja ter proces treniranja. Kot primer, kako naj bi trenerska mreža delovala v praksi bom predstavil podjetje v katerem sem zaposlen in sicer Mercator d.d., v katerem se prav zdaj podajamo v projekt uvedbe trenerske mreže. Podrobno bom prestavil organiziranost, sestavo, naloge in odgovornosti posameznih lenov, ki jo sestavljajo ter cilje, ki naj bi jih z njeno uvedbo dosegli. V raziskovalnem delu naloge se bom osredotoil na po mojem mnenju kljuni len trenerske mreže trenerje. Oblikoval bom štiri hipoteze, ki se navezujejo prav nanje. S pomojo anketiranja bom raziskal njihov odnos do uvedbe trenerske mreže, pripravljenost in motivacijo za delovanje v njej ter preveril njihovo usposobljenost za opravljanje trenerskega dela. Z obdelavo anketnega vprašalnika bom skušal oblikovane hipoteze tudi potrditi. Na podlagi pridobljenih rezultatov, pa bom kritino ocenil stanje pripravljenosti trenerjev kot prvo fazo uvedbe trenerske mreže ter podal mnenje in ponudil morebitne izboljšave. stan 3

3. ZNANJE, VEŠINE IN KOMPETENCE Za razvoj postindustrijske družbe, v kateri živimo, je znailen pojav družbe znanja, ko znanje postaja eden najpomembnejših dejavnikov uspešnosti posameznikov, podjetij, gospodarstev in držav. Znanstveni in tehnološki razvoj, predvsem na podroju komunikacij, sta pospešila mednarodne povezave, hkrati pa intenzivirala mednarodno tekmovanje. Zaradi tega se na vseh ravneh sprašujemo, kako še bolj usposobiti delovno silo, da bi zagotovili razvoj ekonomij, ki temeljijo na znanju. Nadgradnja je zamišljena kot odprt proces, ki se zane z dobro osnovno izobrazbo in se vzdržuje skozi vseživljenjsko uenje. Gre pa za neprestano krepitev in širitev znanj, sposobnosti, vešin, spretnosti in vedenj, ki omogoajo aktivno udeležbo v uei se družbi. Izobraževanje v najožjem pomenu besede pomeni zgolj pridobivanje znanj. Toda izobraževanje vsebuje tudi vzgojno komponento. Vsako usposabljanje pa vkljuuje tudi izobraževanje v smislu pridobivanja znaj. Pri usposabljanju pa gre za proces razvijanja spretnosti in sposobnosti, ki jih lovek potrebuje za opravljanje nekega dela. (Ferjan, 1999: 10) Proces permanentnega izobraževanja v organizaciji lahko definiramo kot mrežo dogodkov in aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti ljudi. Usposobljeni za reševanje obstojee in bodoe problematike organizacije in produktivnosti dela le-ti omogoajo organizaciji poveati njeno prilagodljivost okolju. Znanje se vedno hitreje spreminja, zato mora vsako podjetje zagotoviti permanentno izobraževanje svojih kadrov po posebnih programih in na osnovi ugotovljenih potreb. Lundvall in Johnson (1994, v Eurydice, 2002: 12) razlikujeta med štirimi tipi znanj, pomembnimi za ekonomijo, ki temelji na znanju: vedeti kaj, vedeti zakaj; vedeti kako; vedeti kdo. Vedeti kaj se nanaša na dejansko, kodificirano znanje, ki ga lahko prenašamo. Vedeti zakaj se nanaša na znanstveno razumevanje in vpliv znanosti na loveštvo. Vedeti kako je sposobnost izvedbe doloene naloge. Vedeti kdo se nanaša na vedenje o tem, kdo ima doloena znanja o kaj, kako in zakaj. Jones in DeFillippi (v DeSimone et al., 2002: 476) sta na zelo podoben nain definirala šest kompetenc pri ljudeh, ki uspešno krmarijo svojo kariero: 1. vedeti kaj razumeti priložnosti, nevarnosti in zahteve; 2. vedeti zakaj razumeti pomen, motive in interese za opravljanje kariere; 3. vedeti kje razumeti mesta in meje vstopa, usposabljanja in napredovanja v sistemu karier; 4. vedeti kdo vzpostavljati odnose, temeljee na socialnem kapitalu, ki omogoa dostop do priložnosti in virov; 5. vedeti kdaj razumeti as in izbiro aktivnosti znotraj posameznikove kariere; stan 4

6. vedeti kako razumeti in pridobiti vešine in talente, ki so potrebni za uinkovito izvajanje nalog in odgovornosti. 3.1. EKSPLICITNO, IMPLICITNO ZNANJE Ko govorimo o znanju, je že na tem mestu pomembno razlikovanje med eksplicitnim in implicitnim znanjem. Najprej naj omenimo, da se za vsako vrsto znanj pojavlja v literaturi še veliko sinonimov: na primer za eksplicitno znanje se uporabljajo še izrazi zapisano, predmetno, šolsko, kodificirano, dejansko znanje; za implicitno pa izrazi kot tacitno (tacit knowledge), tiho, skrito znanje. Eksplicitno znanje je torej znanje, ki se izraža v simbolih in ali jeziku, kot takšno je lahko natisnjeno in shranjeno, skladišeno. Zaradi tega je lahko loeno od nosilca in ponavadi se prenaša med posamezniki in organizacijami. V kontekstu izobraževanja so eksplicitna znanja v veliki meri zgolj poznavanje tematik. Posredujemo pa ga kot podatke, znanstvene formule, podrobne opise, prironike in podobno. Implicitno znanje pa je nasprotje eksplicitnemu znanju, ker je zelo osebno in ga je težko formalizirati. Pojavlja se kot subjektivno razumevanje, intuicija in slutnje. Zelo mono je zakoreninjeno v dejavnosti, postopkih, rutini, obvezah, idealih, vrednotah in ustvih in zelo težko ga je tudi posredovati drugim. In ravno to znanje je tisto, ki organizacijam prinaša konkurenno prednost. Organizacije želijo ta vir prepoznati, zapisati, obogatiti in poveati, z namenom, da bi postal tvorec še vejih uspehov, predvsem pa konkurennih prednosti. Implicitno znanje je znanje, ki je vezano na nosilca in zaradi tega ni vedno prenosljivo. To je osebni kapital, ki omogoa posamezniku selekcionirati, interpretirati in razvijati eksplicitno znanje in ga tudi uporabiti. Samo e se nosilci zavedajo svojega tihega znanja in so ga pripravljeni tudi deliti, le to postane eksplicitno. Tiho znanje je v glavnem povezano s posameznikovimi osebnimi in družbenimi kompetencami. (Eurydice, 2002: 12) 3.2. OD KVALIFIKACIJ H KOMPETENCAM V svetu, v katerem zaloga ustvarjenega, distribuiranega in ovrednotenega znanja zelo hitro raste, je loveška potreba po memoriranju vedno manjša. Namesto tega ljudje potrebujemo primerna orodja za selekcioniranje, obdelavo in uporabo znanja, ki je potrebno za spopadanje s spremembami na podroju dela, prostega asa in družine. Zaradi tega naraša v izobraževanju tendenca k razvijanju kompetenc v primerjavi z uenjem stan 5

dejstev. (Euryidice, 2002: 12) Torej mora spremembam v družbi slediti tudi sprememba v izobraževanju, ki se je v asu planskega gospodarstva izražalo preko kvalifikacij, ki so se doloale predvsem na podlagi formalno priznane izobrazbe. Le ta je doloala položaj posameznika v delitvi dela znotraj posameznega gospodarskega sistema. V tem smislu se kvalifikacija»nanaša na dva sistema: na kolektivno konvencijo, ki klasificira in hierarhizira delovna mesta, in na poklicno izobraževanje, ki klasificira in organizira znanje v obliki diplom«(dougé, 1993, v Muršak, 2001: 67) Pojmovanje delovnega mesta je tako usidrano v naše razmišljanje o delu, da je težko pomisliti na to, kako bi zaposlitev izgledala brez njega. Delovno mesto je skoraj vedno sinonim za zaposlitev. Na primer, ko govorimo o zaposlitvi, govorimo o delovnem mestu; delovni proces delimo na delovna mesta in jih imenujemo klasifikacija delovnih mest; kadrujemo in izbiramo ljudi z mislijo na delovno mesto; ljudje si lastijo delovno mesto in identiteta posameznika je doloena s tem, katero delovno mesto ima; oblast in avtoriteta v podjetju izvirata iz delovnega mesta; kariere ljudi so doloene z menjavo delovnih mest, itd. Paradigma delovnega mesta, kot smo ga opisali, izvira iz tradicionalnih praks ravnanja z ljudmi pri delu iz tridesetih let prejšnjega stoletja. Prvo pravilo pri ocenjevanju delovnega mesta je, da pomislimo na delovno mesto, ne pa na osebo, ki ga zaseda. V tradicionalnih službah je plaa posameznika doloena s tem, kakšno delovno mesto zaseda. Toda na žalost nam ta paradigma ne služi ve preprosto zato, ker delovno mesto umira. Globalizacija proizvodnje in tehnološka revolucija sta prisilila delodajalce v postindustrijski model proizvodnje, ki zahteva vejo odgovornost do kupca in vejo uinkovitost. Odtod izvira tudi potreba po novem modelu izobraževanja, takšnem, ki bo podpiral novo obliko dela, dajal ustrezna sporoila in odpravljal ovire. V resnici je pojem delovnega mesta zamenjala vloga. Zelo pogosto v timih, kar zahteva širša obzorja ter vejo globino in širino vešin, sposobnosti V novi vlogi ljudje niso ve plaani za delovno mesto, ki ga zasedajo, ampak za vlogo, za katero se priakuje, da jo bodo odigrali. Vloga je manj formalna in bolj prožna in se bolje prekriva z drugimi vlogami, kot so se med sabo delovna mesta. Ko je delovni proces strukturiran s prožnimi vlogami, ne pa s statinimi delovnimi mesti, ne moremo ve doloiti vrednosti posameznika s preprostim pogledom na delovno mesto, ki ga zaseda, ampak moramo zastaviti vprašanje,»kaj ta posameznik lahko naredi za nas?«. Njegova vrednost je odvisna od uinkovitosti opravljanja vloge. Koncept kvalifikacij tako že od osemdesetih let naprej doživlja številne kritike. Nekatere v lanku z naslovom»kompetence kot osnova razvoja sodobnih sistemov poklicnega izobraževanja«izpostavlja Muršak (2001: 68-69): stan 6

- koncept kvalifikacij je zasnovan na opisih poklicev, ki izhajajo iz tejloristine organizacije dela in je prilagojen razmeram opravljanja industrijskega dela; - posamezniku je s kvalifikacijo bolj ali manj doloen položaj v delitvi dela, kar za sodobne razmere dela ni sprejemljivo; - sistem kvalifikacij je rigiden in ne omogoa potrebne fleksibilnosti zlasti v terciarnem sektorju; - podjetja ne morejo graditi konkurennosti na osnovi formalne izobrazbe svojih zaposlenih, ampak le na osnovi kakovosti in uporabnosti njihovega znanja, kot posledice izobraževanja in razvoja; - nestabilnost kvalifikacij je edalje veja, saj se del ne da ve natanno opisati (delovna mesta izumirajo, nastajajo pa delovne vloge, ki imajo bistveno širši pomen); - kvalifikacijo razumemo kot nekaj, kar posameznik ima (imeti znanje, sprievalo, diplomo..), kar je za konkurenno okolje premalo. V nasprotju z»imeti«se postavlja v ospredje»biti«kompetenten, kar ni trajna dobrina; - kritika pa leti tudi na izobraževalni sistem, ki gradi na sprievalih in diplomah, ne pa na kompetencah, kar hkrati postavlja pod vprašaj tudi koncept kvalifikacij. V poklicnem in strokovnem izobraževanju ni treba kar od danes do jutri zavrei sistema kvalifikacij, temve ga je treba nadgraditi s sistemom kompetenc. V tem smislu je zanimiva definicija kompetenc Wittorskega,»ki razume kompetenco bolj v smislu procesa kot konnega stanja. Da bi lahko natanneje opisal razvoj, je kompetenco umestil med sorodne pojme, kot so znanje, ki mu pomeni zapis oz. opis stvarnosti, kot ga znanost in kultura na vsakokratni stopnji razvoja doloata, poznavanje ali spoznanje, ki ga razume kot rezultat procesa posameznikovega ponotranjenja in integracije znanja, zmogljivost (potencial oz. kapaciteta), ki pomeni transverzalno zmožnost posameznika, njegov splošni potencial, ki ni vezan na konkretno situacijo, medtem ko kompetenco razume kot vezano zmogljivost v smislu zmožnosti ali pridobljene sposobnosti za ustrezno ravnanje v konkretnih situacijah. Kot profesionalnost pa Wittorski definira celoten spekter kompetenc, ki so znailne ali potrebne na nekem poklicnem podroju.«(muršak, 2001: 95) 3.3. KOMPETENCE KOT IZHODIŠE ZA UPRAVLJANJE LOVEŠKIH VIROV Na kaj pomislimo ob besedi kompetenca? Na kvalificiranega, izobraženega posameznika, ki ima vsa potrebna znanja, sposobnosti, vešine, motivacijo, ki jih je in jih še vedno neprestano pridobiva za uspešno realizacijo vseh svojih življenjskih vlog. V lainem in pogovornem jeziku kompetence pogosto razumemo kot pristojnosti in odgovornosti posameznikov. V stroki upravljanja s loveškimi stan 7

viri in upravljanja delovne uspešnosti pa je pojem kompetenc vsebinsko interpretiran precej drugae. Kompetence torej ne moremo enaiti z delovno storilnostjo ali izobrazbo ali znanjem ali pristojnostmi ali organizacijskim vedenjem. Kompetenca je nekaj ve. 3.4. OPREDELITEV KOMPETENC»Kompetenni pristop izvira iz Združenih držav Amerike, naprej pa se je razširil v anglo-saksonske države. To pomeni, da se je razvil v individualistini, tekmovalni, na kratkorone cilje orientirani kulturi, ki potenciale ljudi v organizaciji dojema v okviru instrumentalne perspektive; gre za individualne, na posameznika centrirane opise delovnih mest, rezultate in nagrade«(jackson, 2002: 59). Z razširitvijo na veino evropskih držav oziroma z internalizacijo se je pristop, predvsem skozi prakso, modificiral in tako postal primeren tudi za druga okolja oziroma kulture. S podrojem kompetenc se predvsem v zadnjih letih intenzivno ukvarjajo tudi Organizacija za ekonomsko sodelovanje in razvoj (OECD) ter lanice EU, ki preko razlinih institucij postavljajo temelje skupnim evropskim standardom na podroju izobraževanja otrok, mladine in odraslih. Tako je na primer OECD ustanovila program DeSeCo (Definition and Selection of Competencies), katerega namen je ponuditi teoretino in konceptualno osnovo za definiranje in izbiranje kljunih kompetenc in solidno osnovo za nadaljnji razvoj statistinih indikatorjev posameznikovih kompetenc v bodoe. Pri tem kompetenco definirajo kot»sposobnost zadovoljiti zahteve ali izvesti naloge zadovoljivo, in vsebuje tako kognitivne kot nekognitivne dimenzije. Pri tem je vsaka kompetenca zgrajena kot kombinacija med seboj povezanih kognitivnih in praktinih vešin, znanja, motivacije, vrednostne orientacije, ustev in drugih socialnih in vedenjskih komponent, ki jih skupaj lahko mobiliziramo za uinkovito akcijo (dejanje). Kompetence se izražajo v dejanjih, ki jih posameznik izvaja v doloenih situacijah in kontekstih in ne obstajajo navznoter, neodvisno od dejanj«(oecd, 2002: 8) Temeljne sestavine kompetenc so znanje, osebnostne lastnosti, sposobnosti, motivacija, samopodoba in vrednote. Kompetence se oblikujejo z delom posameznika v doloenem podjetju, zato je kompetentnost možno ocenjevati le v okviru podjetja in situacije, v kateri se posameznik nahaja. Gre za medsebojno povezanost sestavin kompetenc posameznika, ki jih zna, zmore in želi uspešno uporabljati v konkretni situaciji socialnega in fizinega okolja podjetja. (Kohont, 2005: 32-42) stan 8

3.5. RAZLOGI ZA UVAJANJE KOMPETENC V PODJETJIH Zmožnost organizacije, da se ui hitreje od svojih konkurentov je kljuna konkurenna prednost. Uenje v tem smislu pomeni inovacije, saj samo uenje preprosto ne zadostuje ve. Iz tega seveda izhajajo tudi cilji kadrovskega organizacijskega podsistema oz. upravljanja loveških virov, ki so: - hiter prevod poslovne strategije v akcije; - uinkovito in uspešno obvladovanje tistih procesov, ki predstavljajo vrednost za kupce; - omogoanje polnega prispevka vseh posameznikov in ne le kljunih kadrov; - ustvarjanje pogojev za nenehno spreminjanje in uenje. Razlogov za uvajanje sistema kompetenc v podjetjih pa je seveda ve. Povzemamo jih po avtorjih Svetlik, Kohont (2005: 71): - povezovanje upravljanja loveških virov s strategijo, poslovnimi procesi in cilji organizacije; - povezovanje podsistemov upravljanja loveških virov v celoto; - približevanje upravljanja loveških virov uporabniku (jasni opisi kompetenc, cilji, standardi, dinamini opis delovnih mest); - omogoanje prožnega odzivanja na spremembe; - olajšanje dela linijskim vodjem; - nagrajevanje v okviru organizacije; - spodbujanje pretoka znanja in razvoj zaposlenih; - izražanje kulture vrednot in usmeritve organizacije; - izboljšanje uspešnosti organizacije. Z uvajanjem modela kompetenc v podjetja pridobi tako posameznik, saj kompetence usmerjajo pozornost na njegovo vlogo, pridobi stroka, ki jo nova filozofija usmerja v razvoj novih sistemov, pristopov, procesov, pridobi pa tudi podjetje, ki z bolj usposobljenimi zaposlenimi lažje sledi zahtevam trga in okolja. stan 9

4. TRENIRANJE KOT METODA USPOSABLJANJA IN IZOBRAŽEVANJA Ena izmed sodobnejših metod osebnega, strokovnega in poslovnega razvoja je treniranje. Treniranje je v glavnem pomo drugim, da prepoznajo in doloijo svoje posebne cilje, in se na to tako organizirajo, da bi te cilje dosegli. Treniranje se ukvarja z izgradnjo kompetenc posameznika, od doloanja ciljev, komuniciranja, do sprejemanja odloitev in reševanja problemov. Trener rpa iz notranjega znanja udeleženca treninga, iz njegove ustvarjalnosti in motivov, s ciljem doseganja im veje uspešnosti in uinkovitosti na delovnem podroju. (http:://www.coaching.com/marketing/common/successstories.htm). 4.1. OPREDELITEV TRENIRANJA Trening definiramo kot sistemsko in plansko pripravljen proces usposabljanja, pridobivanja znanj in vešin, potrebnih za doseganje ciljev organizacije. Trening je samo ena vrsta izobraževanja, in to njegov ožji specifini del. Treniranje kadrov je tehnika, ki pomaga dosei vejo uinkovitost posameznega delavca, obenem pa razvija njegove sposobnosti. Ne zahteva odsotnosti z delovnega mesta, v nasprotju z seminarji in strokovnim izobraževanjem v posebnih ustanovah ni potrebno, da delavec zapusti delovno mesto, zato je tudi stroškovno ugodno. Prav tako bo treniranje udeležencev razširilo meje njihovih pristojnosti. Skoraj praviloma lahko priakujemo, da se bodo zaradi tega izboljšali njihovi delovni rezultati in tudi delovna klima v kolektivu. Treniranje pripomore tudi h krepitvi delaveve samozavesti.»etudi si je za izvedbo takšnega usposabljanja treba vzeti nekaj asa, je le to kratkorona naložba, ki bo prinesla dolgorono korist. Sodelavec ki ga usposabljate bo sasoma vse bolj samostojen in sposoben, s tem pa bo tudi vam ostajalo vedno ve asa, da se posvetite svojim nalogam: nartovanju, pregledu opravljenega dela, in nadzoru nad delovno skupino oziroma posameznikom ter preverjanju, ali slednji dosegajo zastavljene cilje.«(florjani, 1999: 215) V literaturi trening enaijo z usposabljanjem ali izpopolnjevanjem, vendar moramo poudariti, da imajo do teh terminov strokovnjaki razlina mnenja. Nekatere države (npr. Francija, Španija in Slovenija) usposabljanje razumejo kot ožji pojem od izobraževanja, medtem ko Velika Britanija in angleško govoree dežele pojem usposabljanje izloujejo iz pojma izobraževanja. (Možina, 2002: 217) stan 10

Treniranje pogostokrat zamenjujemo z izobraževanjem, vendar obstajajo razlike. Treniranje je niz sistematino nartovanih organizacijskih dejavnosti, katerih namen je poveati znanje in delovne spretnosti zaposlenih, spremeniti njihova stališa in vedenje. Glede na to je uni proces opredeljen s sistematinim pridobivanjem in spoznavanjem novih spretnosti, pravil, konceptov ali nainov obnašanja. (Migli, 2006: 22) S treniranjem so povezani tudi pojmi program/vsebina treniranja, ki zajema cilje in une vsebine, ki ji moramo uresniiti v procesu treniranja. Cilji treniranja povedo, kaj naj bi udeleženec znal ali zmogel ob koncu usposabljanja in s katero dejavnostjo bo dokazal, da je cilj dejansko dosegel. Rezultati treniranja so podlaga za ugotavljanje uinkovitosti treniranja in se merijo na podlagi znanja, sposobnosti in stališ, ki so jih zaposleni pridobili v procesu treniranja. Treniranje oznauje proces razvijanja tistega lovekovega znanja, sposobnosti in vešin, ki jih potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela. (Možina, 2002: 419) stan 11

4.2. PROCES TRENIRANJA Celoten proces treniranja je predstavljen v spodnjem modelu. oceniti potrebe po usposabljanju (treningu) ugotoviti cilje usposabljanja (treninga) razviti cilje izbrati nain treninga in doloiti»pravila uenja«testirati kandidate ali imajo ustrezne sposobnosti uenja izvesti trening spremljati trening ocena treniranih ocena trenerja oceniti novonastale sposobnosti SLIKA1: Model procesa treniranja (Florjani, 1999: 73) Pred samo izvedbo treninga je potrebno doloiti: - cilje treninga, - izobraževalne potrebe, - metode in sredstva treninga, - ocenjevanje treninga. stan 12

1. CILJI TRENINGA Ko organiziramo dopolnilno usposabljanje trening imajo vse organizacije naslednje cilje: 1. izboljšati kakovost in koliino proizvodov ali storitev, 2. znižati lastno ceno in ohranjati stroje in opremo, 3. zmanjšati število delovnih nezgod, 4. izboljšati motivacijo in samospoštovanje posameznikov, ki potem bolje in bolj strokovno delajo, itd.. Treniranje prinaša koristi za zaposlene: - jasna priakovanja v zvezi z delom posameznika; - hitrejše uenje in napredovanje v stroki; - spodbujanje kreativnega mišljenja; - enostavnejše reševanje problemov; - veja samozavest; - veja odlonost; - hitrejši osebnostni in karierni razvoj. Prav tako pa so pomembne tudi koristi za vodje in podjetje: - veja uinkovitost in kakovost dela na individualni ravni ter posredno povean dobiek in veja konkurennost podjetja; - razvoj zaposlenih; - narašanje zadovoljstva zaposlenih; - boljši in hitrejši odzivi na spremembe in razvoj. 2. DOLOANJE IZOBRAŽEVALNIH POTREB Ocena izobraževalnih potreb je danes v razvitih deželah eno od najbolj uporabljenih podroij kadrovske funkcije in tudi organizacije dela. Obstajajo mnoge tehnike in metode. Veina od njih ostaja pri tonem opisovanju opravil in nalog ter potrebnega znanja in vešin za njihovo uspešno opravljanje. Potem je potrebno primerjanje»razpoložljivega«znanja izvrševalcev s potrebnim znanjem za ta opravila in naloge. Ugotoviti je treba odstopanja in izmeriti njihovo velikost. To je potem osnova za plan in program treniranja. Povzeto po Florjaniu (1999: 72) ima ocena izobraževalnih potreb ima tri ravni: 1. Raven organizacijske analize. Specialisti kadrovski strokovnjaki prouujejo strateške plane in cilje organizacije in ugotavljajo ali so dodatne potrebe po izobraževanju. Pri tem uporabljajo kadrovski plan ali pa analize uspehov prejšnjih programov oz. treningov. Na potrebe po izobraževanju opozarjajo tudi operativni vodje. 2. Raven operativne analize. Specialisti za organiziranje dela analizirajo nomenklaturo opravil in nalog ter sistemizacijo delovnih mest in stan 13

prouujejo ocene delovnih rezultatov. Kadar so te ocene nezadovoljive je potrebno izvesti trening. 3. Analize posameznikov. Ob prehodu na novo tehnologijo je treba analizirati znanja in vešine posameznikov ter predlagati program izobraževanja.vselej, kadar posameznik pri delu ne zadovoljuje, je treba raziskati vzroke za to in jih upoštevati pri izdelavi programa treninga. 3. METODE IN SREDSTVA TRENINGA Za izbiro metod in tehnik treninga so pomembni dejavniki: delovno podroje, število udeležence-uencev, izobraževalni program, relativna cena po uencu za vsak program, možnost uporabe ubenikov, prironikov, raunalnika in drugih unih pripomokov kot tudi možnost angažiranja usposobljenih trenerjev. Pomembni so tudi podatki o uencih:o njihovi izobrazbi, delovnih izkušnjah in sposobnostih za uenje. Kadar ni na voljo zadosti trenerjev, izberemo individualno metodo treninga. V zadnjem asu v razvitih deželah vedno bolj uporabljajo uenje s pomojo raunalnika, simulacije, managerske igre, programirane inštruktaže in drugo, smisel je v tem da se lahko izbere as, hitrost uenja in sredstvo ki je najustreznejše. Metoda treninga je odvisna tudi od stopnje aktivne udeležbe, ki jo od uenca priakujemo, razmerje je prikazano na naslednji sliki. stan 14

Pasivne vloge uencev Aktivne vloge uencev predavanje predavanje z diskusijo demonstriranje konference študije dogodkov formiranje timov»igranje vlog«(simulacija) SLIKA 2: Metode in sredstva treniranja (Florjani, 1999: 74) uenje s pomojo raunalnika (CAI) 3.1. VLOGA TRENERJA»Daj lanemu loveku ribo in ga boš nahranil za en dan, naui ga, kako naj ribo ujame sam, in nahranil ga boš za vse življenje.«tako bi lahko v enem stavku strnili vlogo trenerja.treniranje kadrov je usposabljanje, pri katerem delavec pridobi ve kot le novo strokovno znanje ali tehniko dela. Treniranje namre razvija delavevo sposobnost samostojnega mišljenja. Po uspešnem treningu delavec ne bo sposoben le samostojno opraviti nove naloge ali izpeljati projekt, temve bo znal uporabiti stan 15

podobno metodo ali pristop tudi pri drugih, morda povsem druganih delovnih nalogah. Dober trener (povzeto po Van den Heuvel, 2004: 28-38): 1. Postavlja izzive: z namenom, da bi izboljšali uspešnost dela, je nujno doloimo nove cilje. Umetnost postavljanja ciljev je v tem, da jih razdelimo na ve manjših, ki so kratkoroni in izvedljivi. Trener izbere take cilje, za katere meni, da jih bo udeleženec lahko izvedel in mu bodo predstavljali izziv. 2. Ima visoka priakovanja glede potenciala in zmogljivosti udeleženca in pogosto ta svoja priakovanja tudi jasno izrazi (z verbalno in neverbalno komunikacijo). Dober trener od udeleženca priakuje ve, kot le-ta misli da je sposobni dosei. Tako trener doseže, da se udeleženec treniranja pouti pomembnega in sposobnega. 3. Je kritien. Dosledno se odziva se tako na uspehe pri delu, kot tudi na neuspehe. Odzivi so zato zelo pomembno orodje vodenja. Trener mora brez odlašanja nagraditi dobro delo in ponuditi takojšnjo pomo v primeru povprenega, ali slabega dela. To pa pomeni, da mora trener neprestano spremljati delo udeleženca in ne sme biti zadovoljen s posrednim poroanjem. Del vloge trenerja, je postaviti udeležencu ogledalo. 4. Je vzgojitelj. Trener je odgovoren za razvoj udeleženca v sposobnega strokovnjaka. Vzgojitelj je takrat, ko udeleženec nima dovolj znanja, ima pa motivacijo za delo. Zato trener oblikuje cilje in razjasni predstave o dobrem delu, postavi jasna merila uspešnosti pri delu, nazorno pokaže in razlaga uinke uspešnega dela, daje takojšnje povratne informacije in spodbuja osebo k odpravljanju napak, ocenjuje, nagrajuje in sankcionira. Zanimiva je ugotovitev, da so izkušnje vsota napak, iz katerih smo se nekaj nauili. 5. Opazuje z namenom, da bi ocenil uspešnost dela udeležencev glede na cilje. Svoja opažanja uporabi za povratno informacijo. 6. Analizira uspešnost dela, ki je odvisna od ve dejavnikov: motivacije, odnosa do dela, znanja in zunanjih vplivov. S pomojo analize teh dejavnikov trener identificira potrebe po razvoju in opredeli pristop, ki je potreben, da bo udeležencu omogoi delovanje na»višji ravni«. 7. Pozna pot razvoja. Da bi lahko oblikovali cilje razvoja, je potrebno pravilno analizirati mone in šibke toke znanja, sposobnosti, vešin in potencialov udeleženca. Skupaj z udeležencem trener oceni sedanje stanje, ugotovi želje po razvoju in mu pomaga doloiti pravo pot. Nato stan 16

naredita nart aktivnosti, ugotovita, katere naine delovanja udeleženca je potrebno popraviti in katere razviti. 8. Se zaveda moi pozitivne ocene. Zaposleni, ki vedo, da je uspešnost njihovega dela opažena in nagrajena, bodo bolj motivirani. Dober trener bo torej posebej poudarjal, da je delo opravljeno dobro. Znano pa je, da bodo ljudje ponovili obnašanje, ki je bilo nagrajeno. 9. Da bodo pohvale in graje ter nagrade bolj cenjene, mora trener uporabiti dobro strategijo pri razmerju med pohvalo in nagrado. 10. Je vzgled udeležencem, vzornik v zvezi z vrednotami in standardi. To pomeni, da trener ni zahteven le do drugih, temve v prvi vrsti do sebe.. Trenerjeva vloga vzornika je prav tako mona, ko gre za uenje predpisanega obnašanja. e trener, ne obnaša tako, kot je dogovorjeno, ne more priakovati od svojih udeležencev, da se bodo držali svojih obveznosti. 4. OCENJEVENJE TRENINGA Ocena uspeha treninga je zadnja faza v procesu. Temelji na analizi koristnosti. Stroški zajemajo: ceno trenerja, materiala in sredstev, izgubljeni prihodek podjetja in administrativne stroške organizacije. (Florjani, 1999: 75) Pri oceni primerjamo plan treninga z rezultati. Vidiki treninga, ki jih ocenjujemo, so obiajno naslednji: - Cilji. Koliko je bilo prenesenega znanja in nauenih vešin, kako se je izboljšala delovna klima v organizaciji, koliko so se izboljšala razmerja pri delu in razvile osebnosti itd - Sposobnost trenerja-inštruktorja. Kako je uspel zadovoljivo prenesti znanje, uporabljati ustrezne metode in sredstva uenja, ali je nauil udeležence uporabljati pisni material in raunalniške programe, kakšni so delovni uinki uencev po konanem treningu itd. - Uporabljeno znanje in lestvica vrednot uencev. Kako so uspeli uporabiti znanje in vešine, ali so spremenili stališa in obnašanje v želeni smeri. - Program. Kako je ustrezal potrebam uencev glede na potrebno uporabno znanje in vešine. - Proizvod rezultat treninga. Koliko se je izboljšala kvaliteta in kvantiteta ter hitrost dela. Inštrumenti za merjenje uspešnosti treninga so lahko: - Kadrovska evidence o izobraževanju s podatki o treningu: kdaj, koliko in s kakšnim rezultatom. stan 17

- Tehnike observacije oziroma opazovanja. Intervjuji z udeleženci in njihovimi vodji, ki naj pokažejo, ali je prišlo do pozitivnih sprememb v produktivnosti dela ali kvaliteti proizvodov oziroma storitev. - Vprašalniki, ki jih izpolnjujejo uenci ob koncu treninga ali kasneje, denimo po enem letu, in pri tem odgovarjajo na vprašanja, koliko je po njihovem mnenju trening prispeval k njihovemu boljšemu delu. - Testi. Preverjanja nivoja znanja z merjenjem sprememb v znanju in vešinah. stan 18

5. RAZISKAVA DELOVANJA TRENERSKE MREŽE 5.1. CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Pri raziskovalnem delu diplomske naloge se bom osredotoil na osrednjo osebnost, ki bo v najveji meri vplivala na uspešnost delovanja trenerske mreže trenerja. Poskušal bom ugotoviti trenerjevo motiviranost in pripravljenost za delovanje v trenerski mreži. Odziv na njihovo izbiro ter mnenje o takšnem pristopu k izobraževanju in usposabljanju. Odkriti bom poskušal kateri so vzroki za njihovo motivacijo oziroma demotivacijo. Trenerje bom povprašal za mnenje o usposabljanju, ki so ga opravili ter pridobil oceno o gradivu, katero jim bo pomagalo pri nadaljnjem delu. Predvsem pa me zanima, ali lahko potrdim hipoteze, katere sem predpostavil in so navedene v nadaljevanju. Le z njihovo potrditvijo lahko oblikujem sklep, da so s strani trenerjev izpolnjena vsa priakovanja za uspešno delovanje v trenerski mreži. Od trenerjev se namre priakuje, da bodo z visoko mero strokovnosti, motiviranosti in lastnega vzgleda zagotavljali hiter in uinkovit prenos znanja, zagotavljanje strokovnosti in produktivnosti prodajalcev ter klimo, ki bo ustvarjala pozitiven odnos do dela kupcev in sodelavcev. 5.2. HIPOTEZE V okviru raziskave sem preverjal spodaj navedene hipoteze. S pomojo analize rezultatov anketnega vprašalnika bom hipoteze potrdil ali zavrnil z opisno metodo. Hipoteze: 1. Trenerji se zavedajo pomembnosti trenerske mreže kot metode izobraževanja in usposabljanja in njihove vloge v njej. 2. Trenerji so za delovanje v trenerski mreži visoko motivirani. 3. Izobraževanje trenerjev je bilo izvedeno kvalitentno, na njem so trenerji pridobili vsa znanja in vešine ki jih bodo potrebovali pri svoji dejavnosti. 4. Gradiva, ki so jih trenerji prejeli so dovolj kakovostna in strokovna ter prilagojena potrebam procesa treniranja. stan 19

5.3. METODOLOGIJA IN IZVEDBA RAZISKAVE Raziskavo sem izvedel s pomojo anonimnega anketnega vprašalnika, katerega sem razposlal med 100 nakljuno izbranih trenerjev. Za izvedbo anketiranja sem pridobil dovoljenje v Službi za izobraževanje Mercator d.d.. Raziskava je potekala od zaetka meseca maja 2008, ko se bili vprašalniki odposlani in se zakljuila v mesecu juniju 2008 z obdelavo pridobljenih podatkov. V raziskavo sem vkljuil 41% vseh trenerjev iz podroja celotne Slovenije. Vprašalnike sem med zaposlene razdelil s pomojo interne pošte, po istem kanalu pa sem pridobil tudi izpolnjene vprašalnike. Anketni list je sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa. 5.4. SESTAVA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ANKETNI LIST TRENER: 1. Trenersko mesto, ki ga zasedate: (oznaite z križcem v ustrezno polje) a) trener za oddelek delikatese b) trener za odd. kruha, pekovskega peciva in slašic c) trener za odd. mesa d) trener za odd. sadja in zelenjave e) trener za blagajne f) trener podroja tehnike HIM g) trener podroja tehnike HIZ h) trener podroja tehnike PIA i) trener podroja tehnike VIA k) trener podroja tekstilne trgovine l) trener za drogerije m) trener za podroje Intersport n) trener za podroje diskonti Hura! o) trener v veleprodaji za C&C p) drugo (napišite) 2. Vzpostavitev trenerske mreže ocenjujem kot: (obkrožite eno trditev) a) nujno potrebno b) prispevek k dodatnemu usposabljanju prodajalcev c) nekaj, kar ne bo zaživelo d) možnost osebnega razvoja in strokovnega napredka stan 20

3. Kako ocenjujete svojo pripravljenost na za izvajanje trenerskega dela-treniranja prodajalcev, pri emer 1 pomeni, da si treniranja ne želite in vam je povsem odve, 5 pa da želite izkoristiti vsako priložnost za izvedbo treniranja, ki vam bo dana. Ocena: 4. Ocenite spodnjo trditev pri emer 1 pomeni, da se z trditvijo nikakor ne strinjate, 5 pa da se z trditvijo popolnoma strinjate. Kot trener bom imel/imam v delovanju trenerske mreže kljuno vlogo, saj je v glavni meri od mene odvisno ali bom uspešno posredoval znanja in vešine udeležencem treninga. Ocena: 5. Zakaj se»vidite v vlogi trenerja«(pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev, in oznaite s križcem v ustrezno polje) Trditev Popolnoma Delno se Ne, se ne se strinjam strinjam strinjam ker so tako odloili nadrejeni kot trener bom imel vejo možnost napredovanja ker bom kot trener imel višjo plao zaradi lastnega razvoja in samopodobe ker imam znanja in vešine s katerimi bom lahko usposobil sodelavce ker bom sreeval sodelavce in nove ljudi 6. Kateri izmed naštetih dejavnikov vas kot trenerja (pri dejavnost treniranja) najbolj spodbuja oziroma ovira in v kakšni meri: (pomen odgovorov: - - zelo me ovira, - ovira me, o ne ovira in ne spodbuja, + spodbuja me, + + zelo me spodbuja; pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev in oznaite s križcem v ustrezno polje) - - - o + + + moj nadrejeni vodja podjetje nasploh nematrialna nagrada (pohvala) obseg svojega rednega dela denarna nagrada stan 21

osebna rast in razvoj IZOBRAŽEVANJE ZA TRENERJA 7. Ocenite organizacijo izobraževanj, ki ste jih opravili z naslednjih vidikov: (pomen odgovorov: - - zelo neprimerno, - neprimerno, o nevtralno, + primerno, + + zelo primerno; pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev in oznaite s križcem v ustrezno polje) - - - o + + + primernost prostora primernost opreme primernost asa izobraževanja pravoasnost obvešanja o izvedbi izobraževanja (vabilo) potek izobraževanja 8. Ocenite vsebino izobraževanj, ki ste jih opravili z naslednjih vidikov: (pomen odgovorov: - - zelo neprimerno, - neprimerno, o nevtralno, + primerno, + + zelo primerno; pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev in oznaite s križcem v ustrezno polje) - - - o + + + vsebina je bila primerna moji trenerski poziciji vsebina je bila prilagojena potrebam trenerskega dela vsebina primerna za uporabo v praksi izpostavljene so bile primerne vešine 9. Ocenite predavatelje izobraževanj, z naslednjih vidikov: (pomen odgovorov: - - zelo neprimerno, - neprimerno, o nevtralno, + primerno, + + zelo primerno; pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev in oznaite s križcem v ustrezno polje) - - - o + + + predavatelji so bili ustrezno pripravljeni predavatelji so imeli ustrezna znanja predavatelji so imeli ustrezne vešine predavatelji so znali stan 22

komunicirati predavatelji so nam znali prikazati na primeru 10. Ocenite gradivo izobraževanj, z naslednjih vidikov: (pomen odgovorov: - - zelo neprimerno, - neprimerno, o nevtralno, + primerno, + + zelo primerno; pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev in oznaite s križcem v ustrezno polje) - - - o + + + strokovnost in kakovost (zajeti so vsi potrebni postopki in definirani na jasen, razumljiv nain) preglednost obsežnost (ni ne predolgo ne prekratko) uporabnost pri postopku treniranja zanimivost in oblikovno privlanost 11. Kako ocenjujeta vašo trenutno pripravljenost na trenersko delo: (pomen odgovorov: - - zelo neprimerno, - neprimerno, o nevtralno, + primerno, + + zelo primerno; pri vsakem odgovoru se odloite za eno trditev in oznaite s križcem v ustrezno polje) - - - o + + + imam potrebna znanja obvladam potrebne vešina znam ustrezno komunicirati imam gradivo v katerem lahko najdem dodatne informacije stan 23

6. REZULTATI RAZISKAVE 6.1. PREDSTAVITEV SKUPINE MERCATOR Skupina Mercator je ena najvejih gospodarskih družb v jugozahodni Evropi. Poleg krovne družbe skupino sestavljajo še odvisne gospodarske družbe doma in na tujih trgih. Skupina Mercator je vodilna trgovska veriga na slovenskem trgu, poleg tega pa postaja pomemben trgovec z izdelki vsakdanje potrošnje v gospodinjstvih na hrvaškem trgu, na tržišu Srbije ter BIH in rne gore. V Mercatorjevih družbah je zaposleno preko 20 tiso zaposlenih. Skupina Mercator: Trgovske družbe doma: - Poslovni sistem Mercator d.d.. Trgovske družbe tuji trgi: - Mercator-H, d.o.o. (Hrvaška), - Mercator-S, d.o.o. (Srbija in rna gora), - Mercator- BH, d.o.o. (Bosna in Hercegovina), - Mercator Makedonija, d.o.o. (Makedonija), - M-Rodi, d.o.o. (Srbija). Netrgovske družbe: - Pekarna Grosuplje, d.d., - Belpana, d.o.o., - Eta, d.d., - Mercator Emba,d.d., - Mercator- Optima, d.o.o., - M Hotel, d.o.o., - M.Com, d.o.o.. Trgovska družba Mercator, d.d. je krovna družba Skupine Mercator. Izvaja razline koncernske naloge za družbe v skupini, v katerih ima veinski lastniški delež, in sicer: oblikuje centralno nabavno in prodajno politiko, opravlja naloge s podroja trženja in marketinga za trgovske družbe, skrbi za razvojne in naložbene aktivnosti, informacijsko podporo in izobraževanje vseh družb v Skupini ter poenotenje in standardizacijo poslovnih procesov. Opravlja pa tudi trgovsko dejavnost na trgu Slovenije. V okviru podroij, ki jih obvladuje so organizirani sektorji in nižje organizacijske enote, v katerih se izvajajo poslovne funkcije. Družbe ki sestavljajo Skupino Mercator so samostojne pravne osebe, ki izvajajo skupno in enotno poslovno politiko, doloeno z razvojnimi in letnim gospodarskim nartom skupine ob upoštevanju lokalnih specifinosti podroij, ki jih oskrbujejo. stan 24

Mercatorjeve vrednote: - Povezuje nas zaupanje in medsebojno spoštovanje (mono timsko delo, odkritost v odnosih, spodbujanje ustvarjalnosti, motiviranje sodelavcev). - Nihe ne pozna želja kupcev bolje od nas (dosledno izobraževanje doma in v tujini, stalen prenos znanja, zagotavljanje osebne rasti in razvoja, izjemna konkurennost kadrov). - Naše poslovanje je v vsakem trenutku in na vseh ravneh skrbno in pregledno (konkurennost kot temelj vsakega partnerstva, dostopnost do kljunih informacij, doslednost in poštenost). - Širimo se s vrsto korporacijsko kulturo (usposabljanje kljunih kadrov za prevzem mednarodnih nalog, razumevanje razlinosti in prilagajanje lokalnemu okolju. Osnovna dejavnost Skupine Mercator je trgovina na debelo in drobno. Ima 1375 maloprodajnih enot razlinih tipov in velikosti v skupni izmeri prodajne površine 591.144 m2, s katerimi je prisoten v vsaki slovenski regiji in na tujih trgih, pomemben tržni delež pa predstavlja tudi prodaja v Mercatorjevih franšiznih prodajalnah.isti prihodki skupine Mercator so v letu 2007 dosegli 2,4 mlrd EUR, kar predstavlja 18% ve kot v letu 2006.Tudi v leto 2008 vstopamo ambiciozno in nartujemo nadaljnjo rast prihodkov na 2,6 mlrd EUR. Vrednost delnice se je v preteklem letu poveala za 57% in konec leta 2007 znašala 335 EUR.V letu 2007 je bilo v skupini Mercator zaposlenih 20.893 delavcev od tega 36,73% na tujih trgih. V družbi Poslovni sistem Mercator d.d. je bilo zaposlenih 12.607 oziroma 60,34% vseh zaposlenih.povprena starost zaposlenih v Skupini Mercator je 39,04 let, v družbi Mercator d.d. pa 41,45 let. Od tega je kar 73,33% žensk. Med zaposlenimi je 13,38% zaposlenih v najvišjem, srednjem in operativnem managementu; 9% je zaposlenih v podpornih funkcijah (strokovna in administrativna dela); kar 77,62% pa je prodajalcev, skladišnikov in drugih operativnih delavcev. Odnos do zaposlenih je ena najpomembnejših sestavin družbene odgovornosti v Mercatorju. Izobraževanje in usposabljanje se organizira in poteka skladno z delovnem navodilu o usposabljanju in izobraževanju, ki je bil sprejet v okviru sistema vodenja kakovosti ISO 9001. V Letu 2007 smo na kadrovskem podroju namenili pozornost predvsem naslednjim aktivnostim: - V skupini smo v letu 2007 v izobraževanje vkljuili 28.482 udeležencev. Šolanje ob delu smo plaali 359 zaposlenim, na prakso smo sprejeli 1041 dijakov in študentov, v program pripravništva je bilo vkljuenih 127 pripravnikov, štipendirali smo 25 dijakov in študentov in usposabljali 4 vajence. Za izobraževanje je bilo skupaj porabljenih 1,8 mio EUR. stan 25