LASTNOSTI USPEŠNIH VODIJ

Lex localis, letnik II, številka 3, leto 2004, stran 51-68 LASTNOSTI USPEŠNIH VODIJ Janez Mayer 1 doktor psiholoških znanosti Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Kranj Povzetek UDK: 65.012.4(497.4) Ali je mogoče govoriti o lastnostih uspešnega vodje kot o univerzalni, splošno veljavni kategoriji? Če je odgovor pritrdilen, lahko na tej podlagi odkrijemo ljudi, ki bodo uspešni vodje ne glede na organizacijo, v kateri so, na posameznike in skupine, ki jih vodijo, in cilje, ki jih morajo doseči; ne glede na organizacijo in značilnosti delovnega procesa, organizacijsko kulturo in vzdušje, uspešnost organizacije idr., le da imajo ustrezne sposobnosti, interese, osebnostne lastnosti in znanje. Tako sklepanje poraja hkrati verjetnost in dvom. Na osnovi svojih dolgoletnih merjenj lastnosti obetavnih ljudi in preverjanja rezultatov v praksi lahko zanesljivo potrdim obstoj nekaterih temeljnih značilnosti, ki so skupne uspešnim vodjem, čeprav njihova razvitost nikoli ni v premem sorazmerju z uspešnostjo vodenja, marveč le v pozitivni soodvisnosti oziroma pomembnem korelativnem odnosu. Prispevek prinaša tudi raziskavo o relativnem pomenu posameznih lastnosti uspešnih vodij, kot jih pojmujejo njihovi univerzitetno izobraženi sodelavci. CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL LEADERS Summary EIGENSCHAFTEN LEITER Zusammenfassung ERFOLGREICHER Is it possible to consider the characteristics of a successful leader as a universal, generally accepted category? If the answer is in the affirmative, then we may come across the people that are successful leaders, irrespective of the organisation, in which they are, irrespective of individuals and groups led by them, and irrespective of the objectives they have to achieve; irrespective of the organisation and the characteristics of the work process, irrespective of organisational culture and atmosphere, an organisation's performance, etc, only that they have adequate abilities, interests, personality traits, skills and knowledge. Such conclusions simultaneously lead to probability and doubt. Ist es möglich von den Eigenschaften eines erfolgreichen Leiters als einer universellen, allgemeingültigen Kategorie zu sprechen? Ist die Antwort bejahend, so kann man auf dieser Grundlage Menschen entdecken, die erfolgreiche Leiter werden, ungeachtet der Organisation in der sie tätig sind, der einzelnen Personen und Gruppen, die sie leiten, sowie der Ziele, die sie erreichen müssen; ungeachtet der Organisation und der Charakteristiken des Arbeitsprozesses, der Organisationskultur und Atmosphäre, Effizienz der Organisation u.a., sie müssen nur entsprechende Fähigkeiten, Interessen, Persönlichkeitseigenschaften und Kenntnisse aufweisen. Eine solche Schlussfolgerung wirft 1 Docent, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Kranj 51

On the basis of my long-standing assessments of characteristics of promising candidates by verifying the results in practice, I can reliably confirm the existence of some basic traits that are common to successful leaders, although their development level is never in direct proportion to successful leadership, i.e. only in positive interdependence or in a useful correlative relationship. The paper also describes a research on a relative meaning of single traits of successful leaders judged by their university-trained colleagues. die Frage nach der Wahrscheinlichkeit aber auch Zweifel auf. Aufgrund meiner langjährigen Messungen der Eigenschaften vielversprechender Menschen und der Prüfung der Resultate in der Praxis kann ich zuverlässig das Bestehen einiger Grundcharateristiken, die den erfolgreichen Leitern eigen sind, bestätigen, obwohl ihr Entwicklungsniveau nie im linearen Gleichmaß mit einer erfolgreichen Führung, sondern nur in positiver Wechselbeziehung beziehungsweise in wichtiger korrelativer Beziehung steht. Der Beitrag enthält auch eine Studie über die relative Bedeutung einzelner Eigenschaften von erfolgreichen Leitern, wie sie von ihren akademisch gebildeten Mitarbeitern verstanden werden. Ključne besede Arhetip vodje, potencial za vodenje, osebnostne lastnosti, dominantnost, etičnost, avtoritarnost, čustvena stabilnost, izraznost, samopodoba, ustvarjalnost. Keywords Leader archetype, leadership potential, personality traits, dominant behaviour, ethical behaviour, authoritarianism, emotional stability, expressiveness, self-image, creativity. Schlüsselworte Archetyp des Leiters, Leitungspotential, Persönlichkeitseigenschaften, Domination, Ethik, autoritärer Charakter, emotionale Stabilität, Ausdrucksfähigkeit, Selbstbild, Kreativität. 52

1 Uvod Ali bi lahko dober vodja ekspertnega tima uspešno vodil tudi multinacionalko in obratno? Ali je dober vodja proizvodnje lahko uspešen tudi pri vodenju inovacijske dejavnosti svojih sodelavcev? Ali je vodilni kirurg lahko tudi dober strokovni direktor bolnišnice? Ali je dober klubski trener športne ekipe lahko uspešen tudi kot trener državne reprezentance? Če na ta vprašanja ni mogoče odgovoriti kategorično pritrdilno, lahko dvomimo tudi o tem, ali obstajajo določene lastnosti in značilnosti, ki so skupne vsem uspešnim vodjem ne glede na okoliščine. Če jih ni, uspešnosti vodje ni mogoče napovedovati. Med višje razvitimi bitji je vloga vodje filogenetsko (z razvojem vrste) utemeljena kot vrh naravne organizacijske piramide. V živalskem svetu je vloga vodje praviloma povezana z bojem za spolno partnerstvo in obstanek, kjer je pobuda običajno na strani samcev in njihove fizične moči ter izkušenosti (zrelosti). Črede in tropi praviloma sledijo najmočnejšemu samcu in ta vzorec je najbolj razširjen tudi med ljudmi. Vodilne ženske so povsod po svetu v izraziti manjšini in praviloma prevzamejo tipično moški vzorec obnašanja, ki je tipično ženskemu komplementaren. Osnovne značilnosti moškega obnašanja pri vodenju sta agresivnost in brezobzirnost, ki omogočata prodornost, tekmovalnost in prestiž. S tem je vzpostavljena avtoritarnost, ki narekuje navpičen (hierarhičen) odnos nadrejenost/podrejenost in ustreza izpolnjevanju ukazov in rutinskih nalog podrejenih, medtem ko odločanje in načrtovanje ostaja v rokah vodij. Tipično ženski vzorec je veliko bolj kot moški prežet s čustvi, vrednotami, intuicijo, občutkom za pravično in lepo. Moja več kot dvajsetletna izkušnja z raznovrstnimi slovenskimi organizacijami od industrije, prek šolstva in zdravstva kaže, da v naši kulturi prevladuje vzorec avtoritarnega (moškega) vodenja. Ko so tipičnega predstavnika tega stila vprašali, kako poverja sodelavcem naloge, je dejal, da jih morajo sodelavci najprej izvršiti, potem pa lahko o tem razpravljajo z njim! Pri nas so po drugi svetovni vojni postali direktorji kar partizanski komandanti in ker ni bilo managerskih šol, so se nasledniki učili zgolj s posnemanjem. Tako stanje, ki še traja, je posledica še pretežno industrijskega načina dela in nizke ravni managerskega znanja. Ali torej šele z vsako novo obliko dela in generacijo vodij lahko pričakujemo bistvene razvojne spremembe ali pa z usposabljanjem lahko spremenimo tradicionalne načine vodenja in vplivamo na njihove lastnosti? A se celo v živalskem svetu, ki sledi dedno vkodiranim (nagonskim, instinktivnim) nizko variabilnim načinom obnašanja, pojavljajo na videz netipični vzorci vedenja. Prestradani volkovi, ki so prisiljeni potovati skozi snežni metež, se izmenjujejo na čelu tropa ne glede na atribute obnašanja, ki odlikujejo vodjo tropa v običajnih okoliščinah. Zanimiva izkušnja, ki jo imam pri izvajanju izbora ljudi, primernih za vodje, je povezana s prevzemanjem vodilne vloge posameznika med kolegi, ki jim je bil doslej po hierarhiji enakovreden. Večina je prepričana, da se po prevzemu vodilne vloge ne bo nič zgodilo. Mislijo, da bodo odslej le prvi med enakimi, a se neposredno po imenovanju korenito spremenijo medosebni odnosi. 53

avtoritarnost - + + - čustveni odnos simpatija antipatija Slika 1: Delovanje»prapodobe«vodje Zdi se, da že formalno imenovanje vodje ljudem samodejno sproži ravnanje na osnovi prapodobe (arhetip po C. G. Jungu) leaderja, ki novemu vodji samodejno prilepi avtoritarnost in hkrati zmanjša pozitivno valentnost simpatijo v očeh sodelavcev (gl. sl. 1). S tem se samodejno ustvari večja socialna navpična razdalja v odnosnem prostoru, ki novega vodjo postavi na višjo hierarhično raven. Naravno vodenje je torej avtoritarno, nadrejeno, v odnosu ukazovalno in deluje, ko so naloge in vloge jasno določene, vodja pa nenehno navzoč. Posameznik prejme natančna navodila za izvedbo naloge in standard, s katerim je vnaprej določena njena kakovost, odgovornost idr. V skladu s tem in določenim rokom nalogo opravi in za rezultat od vodje prejme ustrezno vrnitveno sporočilo. Ta vzorec vodenja je primeren za vodenje rutinskega dela in za vodenje intervencijskih in skupin (gasilcev, reševalcev, kirurških timov, vojaških formacij v akciji), medtem ko je za vodenje ustvarjalnega dela neprimeren. Iz vsega povedanega lahko zaključimo, da je tipičen vzorec lastnosti»naravnega«vodje naslednji: avtoriteta, ki temelji na moči, samodrštvo, agresivnost, ukazovalnost, brezobzirnost, racionalnost, konvergentna logika, enosmerna komunikacija. 54

IZKAZOVANJE MOČI VODJE ČLANI SE IZOGIBAJO ODGOVORNOSTI UGAŠANJE POBUDE SODELAVCEV VEČANJE MOČI VODJE Slika 2: Začarani krog avtokratskega vodenja Človek, ki ima navedene lastnosti, je torej lahko primeren za vodenje dobro programiranih, standardiziranih in intervencijskih nalog, ki zahtevajo poprejšnjo naučenost in dobro skupinsko uigranost. Med izvajanjem naloge oziroma intervencije ni veliko prostora za spremembe v osnovnem pristopu, je pa odprta možnost za improvizacijo vodje, ki je potrebna, če se proces ne odvija po predvidenem načrtu, medtem ko posamezniki lahko spremenijo svoje ravnanje le na osnovi soglasja z vodjo. 2 Ali obstajajo lastnosti, skupne uspešnim vodjem? Številne študije, s katerimi so skušali odkriti ključne lastnosti uspešnih vodij, kažejo nizko skladnost rezultatov. To pomeni, da je vodenje zelo kompleksen proces, v katerem se nenehno glede na spremenljive okoliščine spreminjajo deleži in intenziteta posameznih lastnosti konkretne osebe. Pri ugotavljanju veljavnosti ocenjevalnih postopkov, s katerimi sem izmeril umski potencial prek 800 univerzitetno izobraženih ljudi, ki jih je delovno okolje izbralo kot najbolj obetavne za bodoče ključne naloge in vloge v organizaciji, so se kot tipične lastnosti uspešnega vodje v praksi pokazale naslednje: 2.1. Inteligentnost je hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Zelo visoko inteligentni ljudje praviloma niso dobri vodje. Visoko razvit logični um jih obrača v dialog s samim seboj, zato so pogosto zazrti predvsem vase in manj odprti k drugim. Poleg tega mislijo zelo hitro in motorika govora težko dohiteva misli, kar zmanjšuje razumljivost njihovega izražanja. Zato govorijo prehitro ali pa z normalnim tempom, vendar pri tem izpuščajo cele miselne sekvence, ki jih sicer misli vsebujejo. Seveda tudi podpovprečna 55

inteligentnost ni združljiva z uspešnostjo vodenja. Večina uspešnih vodij je nadpovprečno inteligentnih. Značilno in logično je tudi, da so uspešnejši vodje tisti, ki lahko hkrati izvajajo več opravil (vzporedno procesiranje), kot tisti, ki izvajajo opravila sicer kakovostno, a postopoma. 2.2. Osebnost v ožjem pomenu vključuje karakterne lastnosti, med katerimi izstopa gospodovalnost (dominantnost), ki je notranja težnja po moči in vplivu na druge. Deluje kot nekakšen gonilnik ali spodbujevalnik (pacemaker) za spreminjanje statike v dinamiko, ki se kaže v iniciativnosti vodje. Brez te značilnosti si le težko predstavljamo vodilnega človeka, ki mu bodo drugi sledili. Le izjemoma je lahko nedominantna oseba uspešna kot pretežno strokovni vodja, ki predvsem koordinira in nadzira delovni proces, manj pa se ukvarja z ljudmi. KULTURA ŠIRŠEGA OKOLJA izraznost MEDOSEBNI ODNOSI inteligentnost ustvarjalnost čut za dobro OSEBNOST karakter, čut za lepo motivacija značaj čustvovanje ORGANIZACIJSKA KULTURA intuicija VZDUŠJE Slika 3: Psihološke razsežnosti osebnosti Močna obrnjenost vase in podredljivost drugim sta izraziti kontraindikaciji za dobrega vodjo, medtem ko je visoko izražena dominantnost lahko vzrok pretiranemu uveljavljanju superiornosti in samodrštva. Naslednja pomembna osebnostna lastnost je odprtost (ekstravertiranost), ki je podlaga komunikativnosti, družabnosti, čustveni izraznosti, vzpostavljanju medosebnih odnosov in sodelovanju. Posebno močno je povezana s sprejemljivostjo drugačnega. Čustvena stabilnost je lastnost, ki preprečuje dolgotrajno skrajno čustvovanje in povzroča, da se oseba sorazmerno hitro vrne v nevtralna čustvena stanja. Ta lastnost je zato temeljni dejavnik obrambe proti posledicam delovanja stresa, ki mu je vodja nenehno izpostavljen. Čustvovanje je podlaga odnosnega razumevanja in vrednotenja, načina navezovanja stikov z ljudmi in sporazumevanja, sodelovanja v skupinah idr., vendar gre pri vseh naštetih vidikih za interakcijo čustvenega, motivacijskega in osebnostnega polja na različnih nivojih zavesti s temeljno sposobnostjo inteligentnostjo. Pretiravanje s tako imenovano 56

emocionalno inteligentnostjo je sicer storilo konec ignoriranju čustvovanja kot enakovredne umske kategorije, a je storilo tudi veliko škode, ker je postavilo pomembnost čustvovanja pred inteligentnost, kar je nesmiselno. Čustva v splošnem niso pomembnejša od inteligentnosti in obratno, res pa je, da sta obe razsežnosti v nenehni interakciji in da vsaka situacija, v kateri se človek znajde, zahteva njuno drugačno razmerje. Vloga vodje na primer zahteva veliko večjo mero čustvovanja = izražanje odnosnega kot vloga eksperta, ki terja predvsem hladno razsodnost in logično doslednost. Medtem ko pri karakternih potezah prevladujejo dedni faktorji, so pri oblikovanju značaja pomembnejši dejavniki, pridobljeni v procesu vzgoje. Poštenost je lastnost značaja vodje, ki zbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in ocene delovne uspešnosti objektivne. A se poštenost vodje naslanja le na lastno ravnanje, zato mora biti nujno povezana z odgovornostjo za druge. Zanesljivost pomeni izpolnjevanje obljub in dogovorov ter zagotavljanje vrnitvenih sporočil sodelavcem. 2.3. Ustvarjalnost je človekova zmožnost preraščanja že ustvarjenega. Njena pojavnost je odvisna od posebnih pogojev in ustvarjalnega vzdušja, katerega glavni kreator je vodja. Ni je mogoče načrtovati, marveč le spodbujati in pričakovati. Ustvarjalni vodje so nekonformni, nimajo dlake na jeziku, stvari se lotevajo temeljito in so trmasto vztrajni. Vemo, da tudi razmišljajo na svojstven način, da imajo zelo bogato domišljijo in da so v svojem ravnanju izvirni in duhoviti. Ustvarjalnost je tudi ena najpomembnejših komponent karizmatične osebnosti. Najpomembnejše ustvarjalno poslanstvo vodje pa je umetnost spodbujanja ustvarjalnega dela sodelavcev. Če zna vodja vcepiti veselje do dela in druženja in navduševati sodelavce za vrhunske dosežke, se ustvarjalnost pojavi samodejno. 2.4. Izraznost je kompleksna sposobnost in veščina oddajanja sporočil, v kateri se ljudje zelo razlikujemo, in je zelo učljiva. Od lahkotnosti, razumljivosti, zanimivosti in prepričljivosti izražanja vodje je neposredno odvisen vpliv na tiste, ki jim je sporočilo namenjeno. Veščine izražanja so še posebno pomembne v procesu poverjanja nalog, pri različnih predstavitvah, na poslovnih pogajanjih, v pedagoškem procesu, pri mentorstvu in v javnem nastopanju. 2.5. Sposobnost vživljanja v doživljanje drugega (empatija) je naravna danost, ki se je ne da naučiti. Posebno pomembna je, ko so si stališča vodje in sodelavca diametralno nasprotna. Ta lastnost obenem omogoča tudi globlji vpogled vase, ki je še posebno pomemben za osebnostno zorenje kot ključna postavka pri oblikovanju adekvatne samopodobe. 2.6. Pozitivna samopodoba je vstopnica v krog vodilnih osebnosti. Le človek, ki zaupa vase, je s seboj pretežno zadovoljen, samokritičen in usmerjen k napredku, lahko uspešno vodi druge, kajti negativen odnos do sebe izključuje naklonjenost do drugih kot osnovo za sodelovanje. 57

2.7. Odločnost (pogum) je zelo kompleksna kategorija, ki je močno odvisna od čustvene komponente trenutne situacije. Noben človek ni odločen v vseh primerih. Če določena odločitev zanj pomeni veliko čustveno breme, bo ravnal neodločno. 2.8. Etična načela so jedro ravnanja, ki usmerja človeka na poti od vrednostno indiferentnega - biološkega do vrednostno valentnega - človeškega. Občutek za dobro/slabo, pravično/nepravično se razvije v procesu vzgoje, kar pomeni, da je etika učljiva in da so njen ključni izvir medosebni odnosi. Najpomembnejši cilj etičnega razvoja je dober človek, ki je tudi primarna lastnost dobrega vodje. Etika je tudi temelj stroke, ki ji je etično imanentno. Etična načela ji dajejo kompetentnost (pristojnost) in kredibilnost (verodostojnost), kar strokovnjake usmerja v konstruktivnost in varuje pred destruktivnostjo. Vodja je odgovoren za spoštovanje in uveljavljanje strokovne etike. Zanj veljajo tudi načela poslovne etike, ki so podlaga odnosom in ravnanju s poslovnimi sredstvi in partnerji, med katere lahko uvrstimo različne dobavitelje, zunanje sodelavce, svetovalce, institucije idr. 2.9. Altruizem in filantropija sta osnovni odnosni naravnanosti vodje do sodelavcev. Vodja, ki nenehno postavlja sebe v ospredje, zapostavlja druge, ki polagoma zgubljajo občutek pomembnosti in potrebnosti. Dober vodja je vedno v ozadju in se izpostavi le, če je potrebno, in vedno najprej poskrbi za druge. Izredno pomembno vlogo, kot pogoj za in tudi med samim altruističnim dejanjem igra socialna odgovornost. S tem razumemo nudenje pomoči ljudem, ki so od nas odvisni. Norma socialne odgovornosti ni formalna. Je zgolj osebno prepričanje posameznika, da bo v določenem trenutku nudil pomoč tistemu, ki jo potrebuje. Če ta vrsta odgovornosti spada med osebne norme posameznika, bo do altruističnega dejanja skoraj zagotovo prišlo. (Ule 2000). Težko si je predstavljati dobrega vodjo, ki nima rad ljudi in jim ni pripravljen pomagati. Pristen odnos vodje do sodelavcev je podoben starševski ljubezni, zato je uspešen tim neverjetno podoben družini, v kateri se člani medsebojno spoštujejo, podpirajo, si delijo težke in vesele trenutke. Le v taki delovni skupini lahko pričakujemo, da se bodo pojavili poleg kakovostno opravljenih rutinskih nalog tudi ustvarjalni dosežki. Pameten vodja se zaveda, da so ključni dejavnik njegovega uspeha in ugleda prav njegovi sodelavci. 58

3 Proces vodenja Človeka brez glasbenega posluha lahko šolajo še tako dobri pedagogi, a virtuoza ne morejo narediti iz njega. Tudi dober vodja ne more postati človek, ki nima določenih dednih dispozicij. A tudi za vodenje talentiran človek ne bo postal vrhunski vodja, če za vodenje nima interesa in ustreznega znanja. Pogosto spregledan dejavnik pa je tudi vsakokratna specifična situacija (priložnost), ki v posamezniku sproži ustrezen vzorec lastnosti in obnašanja, v katerem se kažejo. Če vzamemo le primer karizmatičnih ljudi. Nedvomno so to izrazite osebnosti, ki dominirajo s svojo energijo in vplivnostjo, inteligentnostjo, ustvarjalnostjo, izraznostjo, a tudi s pretanjenim posluhom za medosebne odnose. Za karizmo je odločilen tudi ustrezen čas in prostor, kjer se take osebe znajdejo. Karizmatično osebnost ustvarjajo ljudje, ki jo spontano sprejemajo, občudujejo in ji slepo sledijo, zato se karizma pogosto zlorabi prav proti tistim, ki jo nekritično sprejemajo. Iz politične zgodovine so znani številni primeri karizmatičnih voditeljev, ki so postali tirani in diktatorji. OSEBNOSTNA STRUKTURA DISPOZICIJE VZGOJA UČENJE SITUACIJA vpliv na ljudi spremenjeno obnašanje (reagiranje) ljudi Slika 4: Proces vodenja Naslednji pomemben dejavnik je vzgoja. Vzgojni proces je postopno povezovanje podedovanih dispozicij z etičnim in situacijskim vidikom. Otrok lahko svojo dominantnost uveljavlja z agresivnostjo ali s kooperativnostjo in tu je vloga vzgojiteljev odločilna. Človekov potencial je razpet med instinktivno živalskostjo in refleksivno duhovnostjo. Od zanj pomembnih ljudi in njega samega je odvisno, do katere razvojne ravni se bo v življenju povzpel. 59

Učenje je osnovni generator razvoja vodje. Novo znanje je miselni vzorec, ki ga eksperimentalno preizkusi v praksi, prilagodi okoliščinam in uporabi kot dobro izkušnjo. Zajemati pa mora vse integralne faze: posnemanje, poosebljanje in preverjanje v kritični debati. Znanje, ki je le na ravni védenja, še ne bo prineslo sprememb, zato mora vodja nenehno eksperimentirati z novimi prijemi in preverjati njihove učinke v praksi. Šele dobra izkušnja govori o uspeli spremembi. Bistvena značilnost dobrega vodje je hitra in uspešna prilagodljivost nenehno spremenljivim okoliščinam. Zagotavlja jo visoka umska in osebnostna prožnost, ki prerašča vlogo posameznih komponent uma. DIRIGIRANJE SPORAZUMNO ODLOČANJE MODERIRANJE DEBATE MENTORSTVO PARTNERSKI ODNOSI SVETOVANJE POVERJANJE NAVDUŠEVANJE TRENIRANJE Slika 5: Nekatere oblike ravnanja uspešnega vodje Slog vodenja, ki naj bi iz ljudi izvabil izvirne zamisli in jih napeljal k njihovi vzajemni uresničitvi, temelji na preprostem dejstvu, da so naši sodelavci izključni lastniki svojega umskega kapitala (uporabnega znanja). Vodja, ki želi svoj tim povzdigniti na raven ustvarjalnosti, mora najprej doseči tako stopnjo vzajemnosti članov, da bodo le-ti pripravljeni prostovoljno in z veseljem ponuditi svoje naravne darove in znanje. Z njimi mora doseči tudi dogovor, da bodo vsi enakopravni lastniki (avtorji) morebitnih ustvarjalnih dosežkov, ki bodo nastali v timu. Vodenje, ki naj bi sodelavce pripeljalo v ustvarjalno vzdušje, ne bo gospodovalno in ukazovalno. Podobno bo dirigiranju, kar pomeni, da vodja ne želi biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno - mojstrstvo prepušča sodelavcem, medtem ko ga sam dokazuje pri 60

njihovem uglašanju, usklajevanju in dopuščanju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu ciju - vrhunski izvedbi. Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju. Dober trener ni nujno vrhunski izvajalec, je pa dober učitelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove in jih pomaga razviti do popolnosti. Dober trener je tudi kreator zmagovalnega vzdušja. Le-to je v ekipi katalizator, ki sicer pospešuje proces, a v njem ne reagira. Tudi trener v nobenem primeru ne sme prevzeti vloge ključnega igralca, saj v tistem hipu sede na dva stola in samemu sebi postane vodja. S tem sklene neskončno vrtenje tima v začaranem krogu, kjer člani ne vedo, ali naj bo v ospredju odnos do sodelavca ali do vodje. Nadaljnja slogovna posebnost vodenja je moderiranje komunikacije. Da debata teče v pravi smeri, vodja pravočasno preprečuje stranpoti, skrbi, da je uravnotežena, daje zanjo vsakomur priložnost, da ne pride do blokade, pravočasno prepreči izbruhe čustev in na koncu izoblikuje sklepe, ki vsakogar posebej obvezujejo. Osnovna naloga moderatorja je, da zagotavlja svobodo izražanja, spodbuja ustvarjalni dvom, dobronamerno kritiko in izražanje novih zamisli ter preprečuje čustvene izbruhe in razjasnuje kompetentnost posameznika. Debata je nepogrešljiva integralna faza spoznavnega procesa. Zamisel, ki se rodi posamezniku, je znanje, oplemeniteno z enkratnim osebnim videnjem. Osebno videnje je že po definiciji ustvarjalno, ker je izvirno, neponovljivo. Ustvarjalnost vedno izhaja iz enkratnega osebnega videnja, ki se ne more popolnoma enako ponoviti v drugi glavi, a prav zato zahteva primerjanje in preverjanje skozi debato. Bistvo ustvarjalnega procesa v timu je prav soočenje osebnih videnj. Vodja si prizadeva, da vsak član skupine prispeva svoje izvirne elemente v mozaik skupnega celovitejšega spoznanja, ki obenem povratno razširja tudi njegov pogled. Ključna dejavnost ustvarjalnega vodenja je poverjanje nalog. Poverjati pomeni verjeti nekomu in mu zaupati, da bo nalogo kakovostno in pravočasno opravil in za rezultate prostovoljno sprejel tudi odgovornost. Poverjanje pomeni tudi dopuščanje, da bo naloga opravljena, tako kot si jo zamisli izvajalec, in ne tisti, ki mu jo je poveril. Vodje se pogosto motijo v prepričanju, da je potrebno sodelavcem podrobno razložiti, kako naj nalogo opravijo. Ko je izdelek standardiziran, je to sicer potrebno, a za ustvarjalno delo je to ovira. Posameznik je veliko bolj motiviran, da svoje delo opravi v skladu z lastno in ne s tujo zamislijo. Le tako je tudi lahko izviren. Prebujanje ustvarjalnosti v sodelavcih je prej umetnost kot znanost. Vsakokrat so na voljo povsem drugačni vzvodi in univerzalnega recepta ni. Predanost stvari, s katero se ukvarjamo, in zanesenost, ki jo povzroča uspeh, povečujejo dovzetnost za srečno naključje. Naključja v ustvarjalnosti so kot cesarjeva nova oblačila, če si tega močno želimo jih opazimo! Dober vodja je tudi nenehno v preži za priložnostmi, zato neprestano zre v prihodnost in njegov um je kot mreža za lovljenje pisanih metuljev. 61

4 Študija 4.1 Namen študije Namen študije je določiti in ovrednotiti tiste lastnosti, ki jih sodelavci najpogosteje pripisujejo uspešnim vodjem. Na tej osnovi bi lahko lažje ocenjevali ljudi, ki bi jih radi posebej vzgajali in usposabljali za bodoče vodje. 4.2 Referenčna skupina V skupini je bilo 212 mladih strokovnjakov iz 12 večjih uspešnih slovenskih industrijskih organizacij, kjer so jih izbrali kot najobetavnejše ljudi. Že v bližnji prihodnosti naj bi prevzeli najzahtevnejše vloge in projekte. Vsi so imeli najmanj univerzitetno diplomo, 16 tudi magisterij ali MBA in 4 doktorat znanosti. Okrog 70% jih je bilo s področja tehnike, tehnologije in informatike, okrog 30% pa s področja ekonomije, prava, organizacije, sociologije idr. Povprečna starost je znašala 28 let, imeli pa so od 2 do 5 let delovnih izkušenj. 15% jih je bilo že na vodilnih mestih. 4.3 Metoda študije Navodilo je bilo, naj vsakdo napiše do 10 lastnosti, ki naj bi jih imel po njegovem osebnem mnenju in izkušnjah uspešen vodja. Nato so oblikovali time od 5 do 7 članov. Vsakdo je najprej drugim utemeljil lastnosti, ki jih je napisal, nakar je stekla debata, v kateri je imel vsak tim nalogo, da izbere do 10 lastnosti, o katerih se vsi člani strinjajo, da so najpomembnejše. Timi so prispevali izbore od 5 do 10 ključnih lastnosti po njihovem mnenju. Sledila je redakcija, v kateri so bile izločene ponovitve, nakar je vsaka skupina izmenično uvrščala posamezne lastnosti na seznam, ki je na koncu štel 14 lastnosti. Da bi se izognili dvomu o različnih interpretacijah teh lastnosti, so ocenjevalci sami izoblikovali tudi definicije posameznih lastnosti in jih sporazumno potrdili. Na koncu so bile lastnosti naključno razvrščene v niz za razvrščanje po pomembnosti. 212 oseb je opisane lastnosti rangiralo od relativno najbolj do relativno najmanj pomembne po njihovi osebni presoji in izkušnji. Range, ki so jih ocenili bodoči ključni ljudje, smo obdelali z metodo skaliranja po Thurstoneu, tako da smo jih spremenili v ekvidistančne vrednosti normalne distribucije (zvrednosti). S tem smo ordinalno lestvico spremenili v intervalno in s tem pridobili podatek o ekvidistančnih razlikah med rangi. Če imamo dva objekta presojanja, ki ju ocenjevalec ne razlikuje absolutno, marveč se presojanje prekriva, lahko prekrivanje izrazimo z deležem normalne distribucije (z ustrezno z-vrednostjo). Tudi range lahko pojmujemo kot vse možne parne primerjave. Za vsak par primerjav lahko ugotovimo, kolikokrat je bila ena lastnost uspešnega vodje ocenjena kot pomembnejša od druge(ih). Tako dobljena povprečna z-vrednost posamezne lastnosti je njegova skalna vrednost. Vse skalne vrednosti smo preračunali na izhodiščno ničelno vrednost, tako da smo jim prišteli absolutno največjo 62

negativno z-vrednost in tako dobili arbitrarno ničlo. S tem smo se izognili negativnim z- vrednostim in s tem ohranili psihološko utemeljeno pozitivno konotacijo ocenjevanih lastnosti. Tabela 1: Izbrane lastnosti uspešnega vodje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ODLOČNOST (pogumno, tvegano, hitro odločanje; samozavestno, jasno izražanje volje, mnenja) SAMOKRITIČNOST (poznavanje sebe, priznavanje svojih pomanjkljivosti in napak, osebna merila) ODGOVORNOST (skrb za rezultate dela, lastno ravnanje, ravnanje sodelavcev in sankcioniranje) POSLUŠANJE (zagotav. svobode izražanja; upoštevanje problemov, stališč, zamisli sodelavcev) MOTIVIRANJE (navduševanje za delo, ustvarjanje dobrega vzdušja, nagrajevanje uspešnosti) RAZGLEDANOST (preraščanje ozke strokovnosti, večdisciplinarno znanje, svetovljanstvo) ORGANIZIRANJE (učinkovita izraba in koordinacija virov za optimalno doseganje delovnih ciljev) USTVARJALNOST (izvirnost, domišljija, duhovitost, nekonformnost, uresničitev novih zamisli) POŠTENOST (ravnanje po vesti, težnja po dobrem, pravičnost, spoštovanje dogovora, iskrenost) ENERGIJA (aktivnost, samoiniciativnost, vztrajanje do izpolnitve nalog, dominantnost, karizma) DUHOVITOST (ustvarjalno izražanje, usmerjanje k pozitivnemu, k humorju, iz krize k priložnosti) IZRAZNA MOČ (lahkotnost izražanja, zanimivost, razumljivost, prepričljivost, vplivnost) SPOSOBNOST (hitrost in ustreznost razumevanja, sklepanja, uspešnost pri reševanju problemov) MODERIRANJE (spodbujanje dvoma in kritike v debati, obvladovanje časa in čustev, strpnost) 4.4 Rezultati študije V prvem delu študije smo v izbor uvrstili tiste lastnosti, ki so imele frekvenco nad srednjo vrednostjo. V ta izbor so se poleg tistih, ki so prišle v ožji izbor, uvrstile še naslednje lastnosti, ki so bile delno sprejete med opise izbranih lastnosti: sposobnost oblikovanja vizije, objektivnost ocenjevanja, široka razgledanost v stroki, spoštovanje sodelavcev, upoštevanje mnenj sodelavcev, nekonfliktna osebnost, samozavest,»zdrava«avtoriteta, 63

zunanja urejenost, organizacijska urejenost, vztrajnost, karizma, pozitivna naravnanost, človečnost, pripravljenost svetovati in pomagati, odkritost. Prikaz rezultatov, dobljenih z metodo skalitranja, kaže ekvidistančne vrednosti, ki omogočajo enostavno klastrsko analizo. Znotraj standardnega (z-intervala) so različne značilnosti s podobno skalno vrednostjo, ki omogočajo vrednostno združevanje v skupine lastnosti s podobnim relativnim pomenom. V najvišji klaster so uvrščene lastnosti motiviranje sodelavcev, poštenost in sposobnost organiziranja. Nedvomno gre za ključne lastnosti, ki naj bi bile vodjem imanentne, čeprav v različnih obdobjih in okoljih zahtevajo različno ravnanje. Prav ta ista populacija najobetavnejših ljudi v organizacijah postavlja na prvo mesto med motivacijskimi dejavniki zanimivost in izzivalnost dela, dobre odnose s sodelavci in vodjem ter možnost kariernega razvoja. Šele za tem sledi plača in druge materialne ugodnosti. (Mayer 2002) LASTNOSTI USPEŠNEGA VODJE (N = 112) ODLOČNOST SAMOKRITIČNOST ODGOVORNOST POSLUŠANJE SODELAVCEV 0,84 1,3 1,33 1,45 MOTIVIRANJE SODELAVCEV ŠIROKA RAZGLEDANOST SPOSOBNOST ORGANIZIRANJA USTVARJALNOST POŠTENOST ENERGIJA DUHOVITOST IZRAZNA MOČ SPOSOBNOST VEŠČINA MODERIRANJA 0,01 0,44 0,9 0,71 1,01 0,83 0,84 1,55 W=0,31 1,71 1,92 0 0,5 1 1,5 2 ekvidistančne vrednosti Slika 6: Relativni pomen lastnosti uspešnega vodje Uspešen vodja mora poverjati tako delo in na način, ki je sodelavcem spodbuda za ustvarjalnost, medtem ko pomembnost medosebnih odnosov govori o pomenu tesne soodvisnosti in vzajemnosti ljudi v procesu dela, ki se nenehno spreminja v smeri vse večje zahtevnosti in sestavljenosti. Velika spodbuda je tudi, če vodja spodbuja in spremlja karierni razvoj svojih sodelavcev z odkrivanjem perspektivnosti organizacije. 64

Poštenost je etično ravnanje, ki je jedro odnosnega obnašanja vsakega vodje. Sodelavci cenijo odkritost in zanesljivost vodje ter obsojajo manipulacijo. Pogoj za uspešnega vodjo je dober človek. Iz tega izhaja njegova osebnostna in strokovna avtoriteta. Etično ravnanje vodje tako vključuje osebno vest in čast, kodeks stroke, ki jo predstavlja, in dimenzijo organizacijske kulture, ki razodeva poslovno etiko in vrednote širšega okolja. Sposobnost organiziranja je zelo kompleksna lastnost, ki zajema številne sposobnosti, osebnostne lastnosti in organizacijsko znanje. S pomočjo procesa organiziranja vodja zagotavlja sestavljene pogoje, v katerih bo učinkovito potekal delovni proces. Drugi klaster predstavljajo pripravljenost poslušati sodelavce, odgovornost, odločnost in energija. Prva lastnost izključuje nadrejen odnos vodje, ki je primeren za vodenje standardiziranega dela, medtem ko je za ustvarjalno delo potrebno poslušati in upoštevati ideje in predloge sodelavcev in zagotavljati enakopravno komunikacijo in odprte medosebne odnose. Dejavno poslušanje hkrati sporoča sodelavcem, da jim je vodja na voljo, če to želijo, in sprejemajo njegovo naklonjenost in pomoč. V zvezi z odgovornostjo je najbolj pomembno, da je vodja ne občuti kot prisilo in jo sprejema spontano ter je ne prelaga na druge. Odgovornost je odnosna kategorija, ki prerašča enostranskost poštenega ravnanja vodje, saj pomeni odgovornost za rezultate dela sodelavcev in svoje ravnanje ter sprejemanje ustreznih sankcij. Tudi odločnost ni elementarna osebnostna lastnost. Močno je odvisna od vsakokratnih razmer, kjer ista oseba v isti vlogi lahko ravna diametralno nasprotno. Odločnost je zagotovo močno povezana z dominantnostjo kot elementarno osebnostno potezo, a je močno pod vplivom čustvene dimenzije v procesu odločanja. Vodjo si predstavljamo kot človeka z visokim energetskim potencialom in dominantnostjo (gospodovalnostjo), ki je notranja težnja po spreminjanju statičnega v dinamično. Visok energetski potencial vodje lahko močno spodbuja aktivnost sposobnih sodelavcev, medtem ko manj učinkovite ljudi izčrpava. V primeru povprečnega energetskega potenciala in visoke motivacije se pri posamezniku lahko pojavi učinek izgorevanja, ki dolgoročno lahko ogrozi njegovo zdravje. V tretjem klastru so razgledanost, samokritičnost, veščina moderiranja, izrazna moč in ustvarjalnost. Široka razgledanost tem bolj pridobiva pomen, čim bolj se vodja pomika po hierarhiji navzgor. Nerazgledan človek že tako ni zanimiv za sogovornike, medtem ko ga preozko strokovno znanje omejuje tudi pri interdisciplinarnem delu, ki je dandanes v ospredju. Še poseben pomen razgledanosti je povezan v organizaciji s predstavniško vlogo zaposlenih, ki poslovnim partnerjem in javnosti govori posredno o razsežnosti okvirjev, v katerih organizacija deluje. Izrazna moč je pomebna kot instrument vplivanja na druge in je zelo učljiva. V naši kulturi jo zanemarjamo, saj se je kot osnovne človeške zmožnosti v šoli ne učimo. (Mayer 2001) 65

Samokritičnost je merilo osebnostne zrelosti. Zreli ljudje vedo, da so zmotljivi in nadomestljivi, a le najbolj zreli vodje na svoje mesto predlagajo od sebe sposobnejšega sodelavca. Veščina moderiranja pomeni zmožnost uravnavanja dialoga ali debate, ki je orodje spoznavanja in dogovarjanja. Od kakovostnega uravnavanja komunikacije je neposredno odvisna uspešnost delovne skupine. V zadnji klaster z relativno najmanjšim pomenom sta se uvrstila sposobnost in duhovitost. Seveda relativno najmanjši pomen ne pomeni nepomembnosti omenjenih lastnosti, a vendar zahteva posebno interpretacijo. Sposobnost tukaj ni bila opredeljena kot zgolj inteligentnost, marveč kot hitrost in ustreznost razumevanja, sklepanja, zaključevanja in reševanja problemov. Relativno nizek rang te lastnosti pa potrjuje tezo, da v primeru sposobnosti kot lastnosti uspešnega vodja ne govorimo v presežnem, marveč v optimalnem smislu. Vzgoja v naših družinah in šolah žal ne spodbuja duhovitosti, ki jo lahko opredelimo kot ustvarjalnost v izražanju. Duhovitost je lahko le spontana, a mora biti zaželena. Posebej je učinkovita kot orodje, ki ljudi preusmerja od slabega k dobremu, od konflikta k humorju in od krize k priložnostim. Duhovitost je značilnost, ki jo skoraj vsi avtorji pripisujejo ustvarjalnim osebnostim. To potrjujejo mnoge anekdote, ki nas spominjajo nanje. Duhovitost je po definiciji ustvarjalnost pri izražanju. 4.5 Veljavnost študije Kendallov koeficient konkordance W je merilo soglasnosti ocenjevalcev, ki zajema vrednosti od 0 do 1 (0= popolno neujemanje ocenjevalcev; 1= popolno ujemanje). Izkustveno so bile ugotovljene spodnje vrednosti statistične veljavnosti za vsakokratni kombinaciji med številoma ocenjevalcev in objektov ocenjevanja, ki jih vsebujejo statistični priročniki. Za 212 ocenjevalcev in za 14 lastnosti uspešnih vodij, ki so bile rangirane po pomenu znaša 0,05. Nad to vrednostjo je skladnost statistično pomembna in meritev veljavna. Vrednost W = 0,31 v našem primeru pomeni, da lahko posplošimo rezultate za omenjeno populacijo v okolju, kjer deluje. 66

5 Zaključek Moje izkušnje v praksi naših organizacij kažejo, da se mnoge organizacijske spremembe uvajajo le na osnovi intuitivnih predpostavk in ne s pomočjo raziskav na vsaj pilotni ravni, če ne že na nivoju znanstvenih študij. Sam sem v zadnjem času svetoval v nekaterih organizacijah, ki so želele spremeniti proces vodenja od tega, da so hoteli vplivati na spremembo ravnanja obstoječih vodij, do tega, da so želeli uporabiti učinkovitejša orodja v procesu selekcije bodočih vodij. S to študijo sem želel spodbuditi raziskovanje v praksi, brez katerega bo naše prizadevanje za spremembe na tem občutljivem področju močno vprašljivo. Prikazal sem metodo, ki jo zlahka obvlada že dober kadrovski strokovnjak v organizaciji in je le en izmed prvih korakov, ki se lahko nadaljujejo v nadaljnjih znanstvenih študijah. Lete so orodje, s katerim veliko bolj veljavno in zanesljivo diagnosticiramo zatečeno stanje in na tej osnovi izberemo veliko bolj učinkovite, predvsem pa ustrezne metode in orodja, s katerimi bomo bolj uspešno kot na osnovi dobrega občutka uresničili želene spremembe. Neznanstven pristop k uvajanju sprememb zanesljivo pomeni večje stroške in večjo verjetnost, da projekti ne bodo uspeli. Lahko bi se vprašali, zakaj je treba ene in iste stvari raziskovati znova in znova v konkretnem okolju. Vprašanje je utemeljeno, ker sproža dvom o splošni veljavnosti dobljenih rezultatov. Področje vodenja je vedno v tesni povezavi z organizacijsko kulturo, zato so splošno veljavne študije le izhodišče za specialno raziskovanje v avtohtonih okoljih, v katerih sovplivajo številni specifični dejavniki, ki jih splošne študije ne morejo zajeti. Pričujoča študija ima širši pomen zato, ker odkriva tiste dejavnike, ki jih mladi univerzitetno izobraženi strokovnjaki iz 12 uspešnih slovenskih organizacij pričakujejo pri svojih vodjih. Na podlagi te študije in neposrednih izkušenj lahko v organizaciji izdelamo notranje kriterije - merila, s pomočjo katerih bomo z večjo zanesljivostjo izbirali, izobraževali in vzgajali svoje bodoče vodje, ki bodo ravnali v skladu s pričakovanji svojih obetavnih sodelavcev. 67

Literatura Bečaj, J.: Temelji socialnega vplivanja, Filozofska fakulteta Univerze v Ljubljani, Ljubljana 1997. Drucker, P.: Managerski izzivi v XXI. stoletju, Gospodarski vestnik, Zbirka Manager, Ljubljana 2001. Everard, B.; Morris, G.: Uspešno vodenje, Zavod republike Slovenije za šolstvo, Ljubljana 1996. Kouzes, J.M.; Posner, B.Z.: The Leadership Challenge, Jossey-Bass, 3rd edition, N.Y. 2002. Kotter, J.P.: Leading Change, Harvard Business School, Brighton 1996. Mayer, J. et al.: Skrivnost ustvarjalnega tima, Dedalus, Ljubljana 2001. MAYER, J.: Izraznost - zapostavljena sposobnost in profesionalna veščina. Management in globalizacija : zbornik posvetovanja organizatorjev dela z mednarodno udeležbo, Portorož, str. 55-64, Moderna organizacija, Kranj 2001. Mayer, J.: Ustvarjalna organizacija, 21. znanstvena konferenca o razvoju organizacijskih ved, Portorož, 27.-29. marec, 2002. Management in Evropska Unija: zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo, str. 192-201, Moderna organizacija, Kranj 2002. Nastran-Ule, M.: Socialna psihologija, Znanstveno in publicistično središče, str. 226, Ljubljana 1992. Rebernik, M.: Podjetništvo in management malih podjetij, Bogdan Lipičnik: Ljudje in organizacija, str. 95-138, EPF, Maribor 1997. Sout, D. M.: Managing Engineers and Technical Employees: How to Attract, Motivate, and Retain Excellent People, Artech House Professional Development Library, Boston, London 1996. Tudor, G.; Srića, V.: Menedžer i pobjednički tim, MEP Consult&Croman, Zagreb 1998. 68