Document of The World Bank ON A LEARNING AND INNOVATION LOAN TO THE REPUBLIC OF COTE D IVOIRE FOR A. June 30, 2009

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1 Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized AFTRL Results and Learning AFCF2 Africa Region Document of The World Bank IMPLEMENTATION COMPLETION AND RESULTS REPORT (IDA-33830) ON A LEARNING AND INNOVATION LOAN IN THE AMOUNT OF SDR 1.6 MILLION (US$2.0 MILLION EQUIVALENT) TO THE REPUBLIC OF COTE D IVOIRE FOR A DISTANCE LEARNING CENTER PROJECT June 30, 2009 Report No: ICR

2 CURRENCY EQUIVALENTS (Exchange Rate Effective June 25, 2009) Currency Unit = F CFA 1.00 = US$ US$1.00 = 470 FISCAL YEAR January 1 December 31 AADLC CAS CED-CI DCA DLC ENA EPIC GDLN ICR IDA IP ISG KPI(s) LIL M&E MTR NCB NGO(s) PAD PCU PDO PPF PRSP PRSC SDR SNGRC WBI ABBREVIATIONS AND ACRONYMS African Association of Distance Learning Center Country Assistance Strategy Centre d Enseignement à Distance de Côte d Ivoire (Ivory Coast GDLN Center) Development Credit Agreement Development Learning Center (GDLN Center) Ecole Nationale d Administration Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial Global Development Learning Network Implementation Completion and Results Report International Development Association Implementation (Performance) Information Solutions Group Key Performance Indicator(s) Learning and Innovation Loan Monitoring & Evaluation Mid-Term Review National Competitive Bidding Non Government Organization(s) Project Appraisal Document Project Coordination Unit Project Development Objective Project Preparation Facility Poverty Reduction Strategy Paper Poverty Reduction Strategy Credit Special Drawing Rights Secrétariat National à la Gouvernance et au Renforcement des Capacités World Bank Institute Vice President: Obiageli K. Ezekwesili Country Director: Madani M. Tall Sector Manager: Richard Scobey Project Team Leader: Marc Jean Yves Lixi ICR Team Leader: Marc Jean Yves Lixi

3 Cote d Ivoire Distance Learning Center project CONTENTS Data Sheet A. Basic Information B. Key Dates C. Ratings Summary D. Sector and Theme Codes E. Bank Staff F. Results Framework Analysis G. Ratings of Project Performance in ISRs H. Restructuring I. Disbursement Graph 1. Project Context, Development Objectives and Design Key Factors Affecting Implementation and Outcomes Assessment of Outcomes Assessment of Risk to Development Outcome Assessment of Bank and Borrower Performance Lessons Learned Comments on Issues Raised by Borrower/Implementing Agencies/Partners Annex 1. Project Costs and Financing Annex 2. Outputs by Component Annex 3. Economic and Financial Analysis Annex 4. Bank Lending and Implementation Support/Supervision Processes Annex 5. Beneficiary Survey Results Annex 6. Stakeholder Workshop Report and Results Annex 7. Summary of Borrower's ICR and/or Comments on Draft ICR Annex 8. Comments of Cofinanciers and Other Partners/Stakeholders Annex 9. List of Supporting Documents MAP

4 A. Basic Information Country: Cote d'ivoire Project Name: CI-Distance Learning LIL (FY00) Project ID: P L/C/TF Number(s): IDA ICR Date: 06/30/2009 ICR Type: Core ICR Lending Instrument: LIL Borrower: GOVERNMENT OF COTE D'IVOIRE (GORCI) Original Total Commitment: XDR 1.5M Disbursed Amount: XDR 1.5M Environmental Category: C Implementing Agencies: CED-CI Cofinanciers and Other External Partners: B. Key Dates Process Date Process Original Date Revised / Actual Date(s) Concept Review: 05/25/1999 Effectiveness: 07/25/2002 Appraisal: 06/15/1999 Restructuring(s): Approval: 06/28/2000 Mid-term Review: 10/24/2003 Closing: 03/31/ /31/2008 C. Ratings Summary C.1 Performance Rating by ICR Outcomes: Risk to Development Outcome: Bank Performance: Borrower Performance: Satisfactory Low or Negligible Moderately Satisfactory Satisfactory C.2 Detailed Ratings of Bank and Borrower Performance (by ICR) Bank Ratings Borrower Ratings Quality at Entry: Moderately Unsatisfactory Government: Highly Satisfactory Quality of Supervision: Satisfactory Implementing Agency/Agencies: Satisfactory Overall Bank Overall Borrower Moderately Satisfactory Performance: Performance: Satisfactory i

5 C.3 Quality at Entry and Implementation Performance Indicators Implementation QAG Assessments Indicators Performance (if any) Potential Problem Project Yes at any time (Yes/No): Problem Project at any time (Yes/No): Yes DO rating before Closing/Inactive status: Satisfactory Quality at Entry (QEA): Quality of Supervision (QSA): Satisfactory Satisfactory Rating D. Sector and Theme Codes Original Actual Sector Code (as % of total Bank financing) Information technology 100 Telecommunications 100 Theme Code (as % of total Bank financing) Education for the knowledge economy E. Bank Staff Positions At ICR At Approval Vice President: Obiageli Katryn Ezekwesili Jean-Louis Sarbib Country Director: Madani M. Tall Mamadou Dia Sector Manager: Richard G. Scobey John A. Roome Project Team Leader: Marc Jean Yves Lixi Bhanoumatee Ayoung ICR Team Leader: Marc Jean Yves Lixi ICR Primary Author: Marc Jean Yves Lixi F. Results Framework Analysis Project Development Objectives (from Project Appraisal Document) To test the viability and sustainability of distance learning as a means of increasing access to high-quality, up-to-date and cost-effective training for public and private decision-makers and implementers to improve their capacity to design, plan and manage economic and social development policies. The project will assess: (i) the viability of cost-recovery mechanisms in higher education; (ii) the willingness of donors to switch a significant part of their training budgets to the distance learning mode. ii

6 The project will also test the ability of the private sector to develop distance learning as a sound business. Finally, the project will help define appropriate arragements for a fruitful cooperation between the public and private sectors in the training and retraining of professionals. Revised Project Development Objectives (as approved by original approving authority) (a) PDO Indicator(s) Indicator Baseline Value Original Target Values (from approval documents) Formally Revised Target Values Actual Value Achieved at Completion or Target Years Indicator 1 : Cost of training at the DLC per student-day (in US$) Value quantitative or Qualitative) 0 less than US$110 avg. US$100 Date achieved 10/19/ /31/ /31/2008 Comments (incl. % calculated with a conversion ratio of 480 F CFA for a dollar achievement) Indicator 2 : DLC cost/income ratio (%) Value quantitative or Qualitative) 0 100% 100% Date achieved 10/19/ /31/ /31/2008 Comments 100% if additioning all funding sources (including government) and 58% if (incl. % considering only the generated revenue achievement) Indicator 3 : Number of providers of GDLN courses Value quantitative or Qualitative) 0 9 more than 15 Date achieved 10/19/ /31/ /31/2008 Comments (incl. % achievement) Indicator 4 : Value quantitative or Qualitative) the number of providers beyond 2005 has not been regurly measured but a quick look at the DLC activity schedule shows that the actual value is above 15. Quality and relevance of courses offered by the DLC (% of participants satisfied) 0 more than 80% 82% for relevance 91% for quality Date achieved 10/19/ /31/ /31/2008 Comments (incl. % the results above are average calculated over the last 4 years of implementation achievement) iii

7 (b) Intermediate Outcome Indicator(s) Indicator Baseline Value Original Target Values (from approval documents) Formally Revised Target Values Actual Value Achieved at Completion or Target Years Indicator 1 : DLC utilization rate (%) Value (quantitative or Qualitative) 0 more than 60% average of 75% Date achieved 10/19/ /31/ /31/2008 Comments (incl. % utilization rate varies according to the political situation between 68 and 96% achievement) G. Ratings of Project Performance in ISRs No. Date ISR Archived DO IP Actual Disbursements (USD millions) 1 12/21/2000 Satisfactory Satisfactory /21/2000 Satisfactory Satisfactory /27/2001 Satisfactory Satisfactory /20/2001 Satisfactory Satisfactory /29/2002 Satisfactory Satisfactory /25/2002 Satisfactory Satisfactory /23/2003 Satisfactory Satisfactory /10/2003 Unsatisfactory Unsatisfactory /18/2003 Satisfactory Satisfactory /03/2004 Satisfactory Satisfactory /01/2005 Satisfactory Satisfactory /30/2008 Satisfactory Satisfactory 1.61 H. Restructuring (if any) Not Applicable iv

8 I. Disbursement Profile v

9 1. Project Context, Development Objectives and Design 1.1 Context at Appraisal In the late 1990s, the Government prepared a National Education and Training Development Plan (NETDP) for the period which sought not only to strengthen basic and higher education, but also to introduce modern technology as a tool for teaching and professional training, notably using distance learning. The Government was strongly committed to providing professional and continuing education for decision-makers and, with donor support, allocated a significant amount of resources for this purpose (between US$3 to 5 million annually). Most of these resources, however, were spent on travel and accommodation of trainees in developed countries (about 80 percent), and little on content development. In 1998, because of the high unit cost of sending trainees abroad, less than 3 percent of senior civil servants benefited from a training opportunity overseas, and junior and less qualified staff did not receive inservice training abroad. As a result, the Government sought to considerably increase the effectiveness of its training budget by using training services delivered through distance learning technology. Meanwhile, the 1997 World Bank Country Assistance Strategy for Côte d Ivoire also emphasized the need to build capacity and broaden the participation of Ivorian constituents. The CAS set out a number of performance benchmarks related to these objectives, including: (i) designing a new training strategy and a suitable evaluation mechanism for civil servants; and (ii) increasing capacity of and training opportunities for NGOs, communities and professional associations. The Distance Learning Center Project (CED-CI) was designed with these objectives in mind and to benefit from the World Bank s Global Distance Learning Network initiative. The World Bank Institute (WBI) and the information Solution Group (ISG) had developed distance learning courses and technologies by which these courses could be delivered. The project was one of 10 pilots aiming to develop distance learning capacities in Africa and Latin America. As such, it took advantage of product development, knowledge of technological choices and bulk procurement offered by GDLN to facilitate project start-up and provide needed support throughout implementation. The World Bank committed to its participating countries that it would complete the pilot phase by June The CED-CI project was thus prepared on a fast-track basis to meet this objective and some project components were launched during preparation using a Project Preparation Facility (PPF) advance. The project built on the following lessons learned from existing professional training systems in Côte d Ivoire including the African Virtual University: (a) in-country training is more cost-effective; (b) training technology should be flexible to respond to country context, and supply and demand for training; (c) a long-term business plan for training center should be developed sooner rather than later; (d) the sustainability of a distance 1

10 learning center must be built from the beginning through targeted marketing; and (e) a pipeline of relevant course content must be developed well in advance to respond quickly to demand and to facilitate marketing. 1.2 Original Project Development Objectives (PDO) and Key Indicators (as approved) The objective of the project was to test the viability and sustainability of distance learning as a means of increasing access to high-quality, up-to-date and cost-effective training for public and private decision-makers and implementers to improve their capacity to design, plan and manage economic and social development policies. The project was also to assess: (i) the viability of cost-recovery mechanisms in higher education; (ii) the willingness of donors to switch a significant part of their training budgets to the distance learning mode. The project was also to test the ability of the private sector to develop distance learning as a sound business. Finally, the project was to help define appropriate arrangements for a fruitful cooperation between the public and private sectors in the training and retraining of professionals. Performance indicators measured progress towards achievement of project objectives, including the effectiveness of Distance Learning Center (DLC) management. These indicators, which measured the sustainability and effectiveness of the DLC, and its comparative advantage over the other types of training delivery, included: (a) the training cost per participant per day (in US$); (b) the DLC utilization rate (%); (c) the ratio DLC income / operating costs (%); (d) the number of providers of GDLN courses (number); and (e) the quality and relevance of courses offered by the DLC (client survey). 1.3 Revised PDO (as approved by original approving authority) and Key Indicators, and reasons/justification Not Applicable. 1.4 Main Beneficiaries A working group representing all categories of potential beneficiaries (representatives of the public and private sectors, education and vocational training communities, civil society and donors interested in supporting this initiative) was set up to help prepare the proposed operation. The DLC Board representing all stakeholders was designated during project preparation to give guidance on the center's marketing and development policy, and concerning implementation of its business plan and training activities and curricula, as and when needed. Contractual arrangements were developed with the representatives of the major groups concerned. Primary beneficiaries were senior civil servants, private sector managers, the education community (especially those providing education to ministries), NGO community and the journalists. Training was delivered in short modules, making it more effective. Training courses were designed with the active participation of beneficiaries through annual market research commissioned by the DLC Director. Trainees from the public and private sectors and civil society benefited from access to a wider selection and higher quality of cost-effective training than was currently available. Educators benefited from 2

11 being able to present courses to a larger audience and to learn from their trainees about the Ivorian experience and context. 1.5 Original Components (as approved) The project had two major components as described below: Project Component 1 - US$1.02 million - Distance Learning Center Retrofitting This component comprised: (a) upgrading facilities made available by the Ecole Nationale d'administration (ENA) for establishment of the DLC, including: (i) a videoconference room with a 30-person capacity, (ii) a computer room outfitted for 30 computer stations (hardware, software and internet hook-up), (iii) a technical and administrative center, (iv) mechanical outfitting such as installation and/or upgrading of electrical and telephone wiring; and (b) equipment of the DLC including: (i) a Very Small Aperture Terminal (VSAT) (satellite communication terminal), (ii) video, telecommunications and microprocessor equipment, (iii) office and classroom furniture, (iv) various other equipment for DLC operation and security. Project Component 2 - US$2.53 million - Support for the DLC Operation This component aimed to assist the DLC to begin its operation and become financially viable. It included: (a) financing of DLC operation costs on a decreasing basis over the first 3 years of operation; (b) purchase of a vehicle to facilitate transport and marketing of DLC services; and (c) technical assistance for the training of Center staff, periodic evaluation of Center operation and management effectiveness and establishment of financial accounts and their annual audit. 1.6 Revised Components Not applicable. 1.7 Other significant changes Not applicable 2. Key Factors Affecting Implementation and Outcomes 2.1 Project Preparation, Design and Quality at Entry Project Design: the PDO as stated in the PAD was too restrictive and did not reflect the mission of the CED-CI, with mainly quantitative indicators. The project was designed with no M&E component although it was a LIL. Given that LILs are by nature pilot projects to test new approaches, M&E is a critical instrument to assess the success of the pilot project and draw lessons for future operations (see Lessons Learned #4). However, given that this was one of the first GDLN operations in Africa and that its preparation was fast-tracked there were neither lessons to draw on from previous similar operations, nor sufficient attention paid to the project M&E aspects: the PDO indicators proposed in the PAD (training cost, utilization rate, operating cost/income ratio and number of program providers) were only quantitative tools. A comprehensive qualitative approach 3

12 would have enabled the project to also assess the impact on the beneficiaries from the beginning of the implementation. Construction Design: due to the fast-track preparation, a full analysis of the physical facility requirements was not made. As a result, the retrofitting of additional areas for break-out rooms, preparatory meetings, catering space and storage was not included in the architectural design. Institutional Setup: the DLC was built on ENA's premises with the goal of complementing and building a partnership between the two institutions. Moreover, the proximity of the center was to facilitate access to the DLC for the public sector. Strong synergies between the CED-CI and ENA were expected but never happened: the ENA has not been able to move out of the traditional means of training and did not see any opportunity in the CED-CI. In addition, according to the management team, the location of the CED-CI on the premises of ENA has been an obstacle to attract clients from the private sector (see Lessons Learned #5). This was a strong indicator of the importance of guaranteeing the autonomy of the DLC in terms of physical location. The DLCs currently under construction (in Mali and Nigeria) have significantly improved the quality of their design, based on the experience of the Cote d Ivoire DLC. Use of PPF: the use of the PPF to fund component 1 (construction and establishment of the Center) was justified by the fast track nature of the project preparation. The rationale for using the PPF to fund all the investment parts of the project was two-fold: (i) this project was a capacity building project. The construction and installation of the Center itself were only the pre-requisite to the capacity building function of the project (Components 2 and 3); and (ii) the expansion of the network was under a lot of pressure to reach the critical mass of centers in West Africa that would ensure the viability of the overall sub-regional network. The PPF indeed allowed fast financing of the retrofitting as well as equipment installation of the GDLN center. This decision was a substantial risk for the project since a PPF should not be used to invest such a large part of the credit (almost 50%). However, in the case of Cote d Ivoire, the use of PPF to finance the component 1 of the project was relatively successful compared to the case of Burkina Faso: the GDLN project implemented in Ouagadougou did not benefit from the same level of Government support and ownership and the use of the PPF (preparation phase) to build that Center delayed project effectiveness by more than a year, putting that project at risk of not achieving its objectives. (See Lessons Learned section in the Burkina Faso Development Learning Center project ICR Report No: ICR ). 2.2 Implementation Although the project faced difficulties throughout its execution that put its performance at risk, it managed not only to maintain a satisfactory level of activities but to exceed expected results. The most significant issues that jeopardized the project are the following: Political crisis and civil war: Côte d Ivoire entered into a civil conflict in 2002 which split control of the country between the government in the south and armed rebels in the 4

13 north and was followed by years of political instability and what became known as neither war nor peace. The crisis negatively affected the performance of the project. The economic slowdown significantly reduced the level of activity in the GDLN center. Its public status added to the difficulty in garnering private sector involvement in the DLC. As a result, the center relied entirely on public demand for its services and faced reduced demand from the government. Location of the Center: the selection of the National School of Administration (ENA) as host institution was not appropriate since its mission is quite different from that of CED- CI. ENA s poor image affected the image of the CED-CI and further hurt its ability to attract clients from the private sector. In addition, the premises were inadequate and far from the quality standard of a GDLN center. Staffing issues: the sudden deaths of the center s accountant and the IT officer seriously affected project implementation. In addition, interpersonal issues between the former project director of the CED-CI and the project coordinator (the head of the Secretariat National a la Gouvernance et au Renforcement des Capacites) disrupted the operations of the center until a new director was appointed. 2.3 Monitoring and Evaluation (M&E) Design, Implementation and Utilization The project unit prepared an annual business plan based on a survey of training requests as well as annual needs assessment workshops organized with focal points from the public and private sectors and detailed the courses to be offered. The DLC staff identified the beneficiaries and the expected contributions of participating institutions. The business plan was updated on an annual basis and submitted to the DLC Board for review and approval and to the Bank for information. The financial component of the business plan detailed operating expense financing, to specify, among other things, loan fund proceeds and the capital mobilized by the DLC itself. At the beginning of the project, the lack of attention to M&E aspects of the project allowed the CED-CI to only collect basic information about the project s outputs. Since 2006 and following the Mid-Term review, the center has developed high quality and efficient monitoring tools in order to evaluate the short term impact of the DLC and monitor qualitative indicators that were not mentioned in the initial project design (See Section 3.2 and Lessons Learned #4 page 13). 2.4 Safeguard and Fiduciary Compliance The project is category C and no safeguard was triggered. Small retrofitting of classroom within the premises of the existing ENA did not trigger any safeguards. 2.5 Post-completion Operation/Next Phase The center engaged discussion with the government on the post-project period since March 2008 and organized round tables and workshops with stakeholders to define its 5

14 future strategy. The government has already committed to renew its support to a level equal to at least what it is now (roughly F-CFA 400 million annually). At the closing date, all conditions existed to ensure sustainability and success of the center. As from July 1 st 2009, the Bank will no longer provide technology and connectivity services to the GDLN program in Africa, and all GDLN centers have already contracted an external vendor. The recent consultations on that matter show that the continuity of all technology-related services can be ensured. This may entail a cost increase for GDLN centers. But during the ICR mission prior to project closing, the Government of Cote d Ivoire reiterated its willingness to continue its support and assured the Bank that the potential increase of connectivity services will be taken into account in the future budget allocated to the DLC. 3. Assessment of Outcomes 3.1 Relevance of Objectives, Design and Implementation In 1999, the GDLN was established as a technology and connectivity provider for training and capacity building of development practitioners. With the development of technological and connectivity capacity, the GDLN comparative advantage now lies in its national and international expertise, learning events design and dissemination of good practice in development topics. Although the sustainability of the center is important for the center to accomplish its mission, it is no longer its core mandate and the new GDLN positioning encompasses more development-oriented objectives and focuses more on capacity building issues than financial viability. The design of the project is still relevant but would have greatly benefitted from an M&E component. The initial design was based on the Senegal and Benin models, i.e. fast track preparation using PPF to finance civil works with the view to create a critical mass of centers in Sub-Saharan Africa for the official launch of the GDLN in September The implementation of the GDLN project is still relevant. Following the Ivorian crisis, the capacity building issue for decision makers has become a priority for the government and the isolation of the country has put the center at the forefront of capacity building and knowledge sharing tools utilized by the public administration. 3.2 Achievement of Project Development Objectives Sustainability of the Center: The sustainability of the Center was never an issue and was achieved from the very beginning of the project implementation. This is due to two factors: (i) the strong support from the Government which put the CED-CI in the front of its capacity-building strategy for the public sector; (ii) the dynamism of the CED-CI staff to appeal to the public sector as well as donors to use the GDLN Center as a cost efficient way to deliver training. The DLC even managed to appeal to some extent the private sector despite the negative image conveyed by its association with ENA. At the end of the project, the CED-CI was receiving more funds from generated revenues and 6

15 Government than its operating costs. At the project closing, the ratio revenue/operating costs was superior to 100%. Utilization rate of the DLC facilities: the Center has hosted 3,069 sessions over the past 8 years participants from various sectors have attended GDLN sessions at the CED- CI: 70% from the public sector, 20% from the private sector and 10% from civil society. This far exceeds the initial target of 4,200 participants by the end of the project. The average utilization rate reached an average of 81% during the first four years of implementation (the target was 53% in 2004), and 70% between 2005 and Number of participants per year and per type of activity Courses Short training F2F E-Learning Total Total Average training cost per participant per day: at project closing, the CED-CI had reached an average daily fee of less than $110 (see section 3.3 Efficiency). However, in Abidjan, some participants were willing to pay more to get good quality training and the CED-CI adjusted its fees to the realities of the local market. Number of content providers: the number of content providers exceeded the target of 9 at the end of the fourth year of implementation to reach 13 in 2004 and more than 15 beyond Quality and relevance of courses offered by the CED-CI: In addition to the quantity, the systematic quality surveys carried out among a sample of participants and their direct managers, as well as working sessions with a sample of participants direct managers during supervision missions, show that the quality and relevance of the training offered at the CED-CI are highly appreciated (see table in Annex 5). More than 80% of the 7

16 participants found the services and training offered by the DLC, relevant, useful and of high quality. 3.3 Efficiency The DLC is cost-effective. The main conclusion is that the average cost of training delivery through the DLC is far less than the training and course delivery system for the target market in Côte d Ivoire (practitioners and decision-makers from the public and private sectors working on development issues) Specifically, the DLC s average cost per participant attending a 5-day training delivered by an institution abroad was estimated at 802,000 F CFA (US$ 1,700) at the end of the project as compared to an average of 2 million F CFA (US$ 4,170) budgeted for bringing an expert from abroad to train the same number of people (having the participants travel abroad is so expensive that it was not even considered in the efficiency assessment process). In fact, the DLC s actual average cost goes below 240,000 F CFA (US$ 500) per participants when 5 GDLN sites are connected. This means that the average cost per participant per day is below the $110 target stated in the PAD, when five DLCs are connected (original key performance indicator). The Human Resource Manager of the Ministry of Culture explained that for a budget of 12 million F CFA, he used to send 5 staff abroad and could now have 45 staff trained through the CED-CI on the same topic, at the same quality level and for the same budget. 3.4 Justification of Overall Outcome Rating Rating: Satisfactory The relevance is still high given the current situation and the need for efficient capacitybuilding means in a post-conflict Cote d Ivoire. The capacity-building aspect of this project was achieved with highly satisfactory ratings (see Annex 5). Therefore, the overall outcome is rated Satisfactory. It should also be underlined that these results were achieved within the context of a civil war. 3.5 Overarching Themes, Other Outcomes and Impacts (a) Poverty Impacts, Gender Aspects, and Social Development Gender aspects have been monitored since 2002 and the gender balance in the learning events organized by the CED-CI globally generally reflects the reality of the professional environment in Côte d Ivoire. On a regular basis, the CED-CI hosts or participates in regional empowerment and social inclusion events targeted at NGOs, civil society, professional organizations and women s associations. These activities do not generate any income. However, the CED-CI feels that they belong to its core mission and sponsors these events with its own resources. As a result, 26% of the participants were women. Although this share seems low, it matches the actual ratio of the main target audience (public and private sectors). The Team understands that further efforts need to be made in order to help Cote d Ivoire public administration better promote women in professional environment. This theme could be emphasize for instance in the upcoming CAS. 8

17 (b) Institutional Change/Strengthening The project had developed an innovative model of learning through its high technology training services. At project completion, the DLC was recognized as a high performing tool to strengthen capacity among public/private practitioners and decision-makers. All Ministries and more than thirty (30) different organizations, that were initially targeted in the PAD, benefited from training offered through the DLC's high standard facilities. During the last two supervision missions of this operation, the Government of Cote d Ivoire showed a clear commitment to enhance the role of the CED-CI in the implementation of some capacity-building activities of the central administration. (c) Other Unintended Outcomes and Impacts (positive or negative) Over the last four years, in addition to typical GDLN events involving dialogues and exchanges of knowledge on development-related topics, the CED-CI has offered many face-to-face training programs on management skills, communication skills and computer skills that were very well received and generated a substantial income for the Center. Several ministries and administrations provided the team with a very positive feedback on the quality and efficiency of these training programs. For instance, several civil servants from the Ministry of Defense who were stationed in the field for one year have benefited from mise à niveau training programs which allowed them to be operational again in the central administration. Beyond the positive impact on individual participants, this project convinced Ivoirian professionals that vocational training via distance learning methods is feasible, and above all, changed significantly the mindset of many by not only refusing to pay per diems to participants, but charging them training fees. This is a major achievement in the sub- Region where people are so used to travel and get comfortable per diems when being trained, that this habit has become the main incentive for participants to attend courses, even if such training is relevant and necessary for their career development. 3.6 Summary of Findings of Beneficiary Survey and/or Stakeholder Workshops The CED-CI has been collecting level 1 evaluation from all participants and has organized a synthesis of the beneficiary surveys on a yearly basis. More than 80% of the participants rated the relevance and quality aspects of the services offered by the CED-CI good or very good (see Annex 5 of this ICR and Annex 1 of the Borrower s report for more details). Discussions with focal points within key ministries allowed the team to collect feedback on the quality and relevance of learning events organized by the CED-CI. A representative from the Bureau National d Etudes Techniques reported on a regional procurement workshop which enabled participants to exchange practical experience and lessons learned among themselves and with their peers in 4 countries in the sub-region. The Human Resources director from the Ministry of Culture recognized the added value 9

18 of the CED-CI s programs which offer a window to the outside world and a wellbalanced mix between theory and practice in a flexible and cost-efficient way. According to him, these aspects constitute the real comparative advantage of the CED-CI. 4. Assessment of Risk to Development Outcome Rating: Negligible The constant support from the Government as well as the increasing level of activities and awareness of the CED-CI in Cote d Ivoire will ensure the sustainability of the GDLN Center over the next years. The delocalization project proposed by the CED-CI has been considered by the Ministry of Finance who is ready to support it. This project will allow the Center to move to a stand-alone building constructed from scratch for that purpose and offering top-quality learning and knowledge sharing environment for the future participants. Moreover, the end of the political crisis, the return of the major donors to Abidjan and the resumption of their development program will allow the CED-CI to propose a much larger range of capacity-building activities funded by donors. 5. Assessment of Bank and Borrower Performance 5.1 Bank Performance (a) Bank Performance in Ensuring Quality at Entry Rating: Moderately Unsatisfactory The Bank s lending performance is moderately unsatisfactory. The preparation team guided the Government in setting up a new institution and promoting a new development concept. The assumptions made in the PAD addressed most of the issues that could arise during project implementation. The critical risks were correctly assessed. However, because of time constraints for completing the rehabilitation, the project design included several weaknesses (see section 2.1). In particular, the location of the Center within the premises of the ENA and the absence of an M&E component as part of the initial design have negatively affected the first half of the project implementation. The lack of information on the quality of the services provided, or the basic performances of the Center, left the DLC staff with no information on the way to go and the markets to target. This issue was addressed after the mid-term review when the Task Team assisted the DLC staff in designing monitoring & evaluation tools. In 2000, the Quality Assurance Group (QAG) carried out a Quality At Entry (QAE) review of this operation and rated it Satisfactory. QAG s report mentions the panel s concerns about the implementation arrangements revolved around the unusually long implementation period (five years) to test a relatively uncomplicated hypothesis, and the less than adequate monitoring indicators to assess the quality and relevance of courses to be provided through the DLC. QAG s assessment supports the ICR findings, but the Team rated the QAE moderately unsatisfactory to be consistent with the shortcomings of the project preparation. 10

19 (b) Quality of Supervision Rating: Satisfactory The Bank s supervision performance is satisfactory. Regular supervision missions (when the Country was not under suspension) allowed for proper reports on the DLC s overall progress. The Bank supervision team (Task Team Leader, Procurement Specialist, and Financial Management Specialist) was available to the DLC Management and maintained the dialogue on project issues. Particular attention was given to procurement and financial management aspects. Assistance was also provided through GDLN, WBI and ISG on technical matters and videoconferencing. Issues which were under the control of the Bank supervision team were dealt with in due course. These efforts had a positive impact on project performance and helped the DLC to achieve all targets despite the short timeframe for implementation. When the Country was under suspension, the Task Team could not travel to Abidjan and carry out proper supervision of the project. However, the DLC staff participated every year in the GDLN Regional Coordination meeting. The Task Team took the opportunity of these events held outside Cote d Ivoire to resume contact with the project team, gather information on project performance and provide guidance as necessary. In 2002, a QAG Panel rated the supervision as satisfactory overall. The QSA findings confirm the conclusions of this ICR. (c) Justification of Rating for Overall Bank Performance Rating: Moderately Satisfactory Because the good supervision performance compensated the weakness during the preparation phase, overall Bank performance is rated moderately satisfactory. 5.2 Borrower Performance (a) Government Performance Rating: Highly Satisfactory The support of the government during the implementation phase of the project has been exemplary. The government allocated an annual 400 million F CFA (equivalent of US$ 800K) budget line to the center during the 7 years of suspension of IDA operations, which represent three times the total amount of the IDA credit for this project. In addition, during the last year of the project implementation (2008), right after the portfolio reactivation, the government renewed its commitment to continue its support beyond the project closing. Moreover, some ministries have signed partnership agreements with the CED-CI through which they implement their training and capacity development plans using the services of the CED-CI (See Annex 1 re. the amount allocated by the Government to this operation since its inception). (b) Implementing Agency or Agencies Performance Rating: Satisfactory 11

20 CED-CI: The performance of the CED-CI is rated Satisfactory. It was successful in introducing the distance learning concept in the country, and it established a positive reputation for quality training, despite some logistical constraints in organizing the courses and the chronic power supply problems during the initial implementation phase. It had very dedicated and competent staff, who addressed the technical issues in a timely manner. Outstanding management by the DLC s Director and his staff allowed the Center to surpass all project targets, and establish a model operation in the Africa region, which has served as a good practice case for subsequent DLCs. SNGRC: The performance of the Coordination Unit is rated Moderately Satisfactory. Tensions between the Secrétaire National and the DLC Director resulted in the early departure of the latter at a critical time of project implementation. His replacement by the No. 2 of the DLC took some time and the project s performance was directly affected by the temporary lack of leadership. Following the departure of the first Director, tensions disappeared and the SNGRC s involvement in the project execution decreased to a minimum (the Secrétaire National is de facto the President of the DLC Board) before picking up after the Mid-term review and providing the DLC with the necessary support: the SNGRC played the role of contract broker between the Government and the DLC. (c) Justification of Rating for Overall Borrower Performance Rating: Satisfactory Although the SNGRC did not play its role fully at the beginning of project implementation, it eventually helped the CED-CI contracting key Ministries to deliver parts of their respective training plans. Therefore, taking into account the outstanding performance of the Government, the overall Borrower Performance is rated Satisfactory. 6. Lessons Learned General lessons (including lessons related to LILs and GLDN operations in general): Consistency of government support: As distinct from the GDLN Center in other countries including Burkina Faso, Mauritania, Uganda and Ethiopia, the CED-CI has benefitted from a strong and constant support from the government which helped the DLC team achieve the project development objectives. Strong Government support is another key success factor for a GDLN Center to become a well recognized and well utilized capacity building facility, since the primary target audience of a GDLN Center consists of senior policy makers within the public administration. In Côte d Ivoire and Senegal, the governments have provided continuous support through the sponsoring of learning activities and the promotion of the Center s services across the ministries and the major administrations. DLC staff capacity: The entrepreneurial, business management and communication skills of the staff are key factors for the success of a GDLN project. Adequacy between the ToRs and the profile and experience of the staff to be recruited in future GDLN Centers, in particular in the areas of business management, entrepreneurship, marketing and 12

21 communication and English language skills, needs to be carefully monitored. In the case of Côte d Ivoire, the strong management and communication skills of the staff have allowed the GDLN Center to maintain a good level of activity in spite of a very difficult political environment. However, their marketing and communication initiatives did not highlight the whole potential of the CED-CI and in particular its affiliation to GDLN and the possibilities for South-South exchange of experience, dissemination of good practice, peer learning and policy dialogues. Need for an M&E component in a LIL: M&E activities are an important part of a LIL initial design. Otherwise, the assessment of the success (or failure) of the pilot cannot be carried out. This is particularly important for project with qualitative indicators (e.g. indicators measuring the development of capacity) which usually require a lot of resources to evaluate. Fortunately, the CED-CI staff designed and developed adequate Monitoring and Evaluation tools after the project s mid-term review, which allowed for a satisfactory monitoring of the project performances and provided the Bank and the Government with an accurate qualitative assessment of the capacity-building activities of the GDLN Center. Lessons specific to the GDLN Operations in Cote d Ivoire: GDLN facilities and location: A thorough analysis of the local environment and training institutions should be carried out before selecting the future site and/ or host institution for a GDLN Center. The GDLN Center facilities, either retrofitted or built from scratch should provide enough space and be of sufficient quality to meet the GDLN quality standards and allow for the provision of the whole range of standard DLC services (Videoconference and multimedia rooms, but also meeting and break-out rooms, catering space, etc.). The subsequent GDLN Centers in Burkina Faso, Mali, Kenya and Madagascar took these aspects into account. Market niche: Donor-funded projects with capacity building and training components constitute a market niche where GDLN centers have a real comparative advantage but which is not sufficiently exploited. We suggest that the communication and marketing capacity of GDLN staff allow them to better tap into those resources. This can be done by revising the ToRs and putting more emphasize on the communication and marketing skill component. The communication tools developed and regularly updated by the GDLN secretariat should be used more in their promotion efforts. Role of the private sector: the private sector is not the primary target audience of GDLN, but should represent a big share of revenue generating GDLN activities. The crisis has not allowed the CED-CI to appeal private partners and participants as much as the Center should have. However, two factors have prevented the Center to increase the share of private sector among the participants: (i) the location at ENA added to the status of EPIC conveyed a negative image towards the potential private clients; (ii) the content proposed by the GDLN Centers generally targets the public sector. Three lessons could be drawn from this project: (i) GDLN Centers should propose new services and products specifically design to respond to the private sector needs; (ii) the location of future 13

22 Centers should be examined more thoroughly in order to take into account the private sector audience; and (iii) Business Plans of DLCs should strategically balance the share of the private sector participants to optimize their revenues. 7. Comments on Issues Raised by Borrower/Implementing Agencies/Partners (a) Borrower/implementing agencies None. (b) Cofinanciers Not Applicable. (c) Other partners and stakeholders Not Applicable. 14

23 Annex 1. Project Costs and Financing Figures in the two tables below are expressed in US dollars and thus do not reflect the actual ratios of expenses as the credit was in SDR and the local currency is the Francs CFA (indexed on the euro). The figures below are based on the Annex 3 of the PAD. (a) Project Cost by Component (in USD Million equivalent) Components Appraisal Estimate (USD millions) Actual/Latest Estimate (USD millions) DLC RETROFITTING SUPPORT FOR DLC OPERATION Percentage of Appraisal Physical Contingencies Total Baseline Cost Price Contingencies Total Project Costs Front-end fee PPF Front-end fee IBRD Total Financing Required As mentioned in section 5.2 (a), the Government of Cote d Ivoire has allocated much higher funding than the estimated counterpart amount at Appraisal. (b) Financing Source of Funds Type of Cofinancing Appraisal Estimate (USD millions) Actual/Latest Estimate Percentage of (USD Appraisal millions) Borrower Subvention N/A 1 Distance Learning Center Generated revenues % International Development Association (IDA) IDA credit % 1 This amount includes the national counterpart, the subvention allocated by the Government to support this operation during the successive suspensions and the Government allocation to fund the training of civil servants through the DLC. 15

24 Annex 2. Outputs by Component Project Component I - Distance Learning Center retrofitting (US$1.02 million) The overall output for this component is satisfactory. The PPF allowed fast financing of the retrofitting as well as VSAT and other equipment installation on the premises of the National School of Administration. It took about six months to complete the work. This enabled the DLC to participate in the inaugural video conference chaired by World Bank President Mr. Wolfensohn on June 21, 2000, and begin operating fully. Although the premises could have benefitted from a better layout and more space, the Center is fully functional and participants appreciate the premises. Project Component 2 - Support for DLC Operation (US$2.53 million) The overall output for this component is satisfactory. The DLC team was recruited in a timely manner and the DLC Director conducted a market study and developed a Business Plan in the first year. Based on this, three types of training were pursued video conferencing, E-learning, and local training in addition to the use of the multimedia room for internet connections. Based on the table below, two main conclusions can be drawn. First, the utilization rate and number of participants reached by the DLC show that this project has been quantitatively successful. Second, the financial previsions for sustainability and operating costs were overly ambitious. But it did not prevent the Center to become a sustainable entity: the Government has remained constant, nor to charge higher training fees to participants: the target was US$110 per participant per day. Reality on the ground has shown that Ivoirian people were willing to pay more (up to the equivalent of $396 for some highly specific trainings) to get trained at the Center. The financial model was based on unrealistic assumptions and used without adjustment in the six African countries participating in the GDLN Pilot phase. Nevertheless, these quantitative results do not properly reflect the actual impact of this capacity-building pilot operation. The Annex 5 (Beneficiary Survey Results) demonstrates the relevance of the GDLN approach and the efficiency of the GDLN tool to build capacity of a large number of Ivoirians at a low cost. 16

25 INDICATORS Targets OBS 1. Number of public and private professionals trained 1 st year 2 nd year 3 rd year 4 th year 2. Variety of participants P A R (%) P A R (%) P A R (%) P A R (%) Number of decisionmakers trained by sector each year At least 40% of the total number of decision-makers by year 3 P A R (%) Total 137 % 890 % 649 % 798 % 750 % Pub % % % % % Pr % % % % % ONG 2 2% 55 6% 55 9% % 54 7% 3. Cost of training Less than US$110 per participant/day Utilization rates 53% by year 4 3 months (15%) 76% 84% 96% 68% Avg. 81% 5. Number of training providers + 2 each year Cost recovery 88% by year Quality and relevance of trainings More than 80% of participants satisfied See impact survey results This table summarizes the performances of the CED-CI as planned in the PAD. Over four years, the project reached most of its KPIs targets. It should be noted that the first indicator (number of participants trained) presents different actual values from the main text. This is due to the calculation methods. The table above counts the number of participants-day, whereas the core text refers to the number of participants having attended a GDLN session (whatever the duration of the training). 16

26 Annex 3. Economic and Financial Analysis Not Applicable. 17

27 Annex 4. Bank Lending and Implementation Support/Supervision Processes (a) Task Team members Names Title Unit Responsibility/ Specialty Lending Asha Ayoung Sr. Procurement Specialist AFTPC TTL Supervision/ICR William Dakpo Procurement Specialist AFTPC Bella Lelouma Diallo Sr Financial Management Spec. AFTFM Laurent Porte Program Officer WBIGM (b) Staff Time and Cost Staff Time and Cost (Bank Budget Only) Stage of Project Cycle USD Thousands (including No. of staff weeks travel and consultant costs) Lending FY FY FY FY FY FY FY FY FY Total: Supervision/ICR FY FY FY FY FY FY FY FY FY FY Total:

28 Annex 5. Beneficiary Survey Results Summary of Beneficiary Surveys carried out among participants to VC and F2F sessions VC training F2F training Number of Evaluations 797 Number of Evaluations 367 Already participated in a VC % Already participated in a session % First time in a VC % First time in a F2F session % Videoconference Face to Face Level of Satisfaction High Moderate Low High Moderate Low Usefulness of the proposed Program 88% 10% 2% 97% 3% 0% Acquisition of Knowledge 84% 13% 3% 97% 3% 0% Relevance of the topic 76% 17% 7% 93% 6% 1% Quality of Presentation 61% 29% 10% 89% 8% 3% Quality of the exercises 52% 29% 19% 86% 7% 7% Quality of my participation 51% 31% 18% 84% 11% 5% Adequacy of question/answer period 64% 24% 12% 74% 20% 6% Adequacy of discussion period 58% 29% 13% 73% 22% 5% Quality of the Pedagogical Approach 81% 15% 4% 88% 10% 2% Willingness to use the GDLN again 75% 12% 13% 89% 5% 6% Quality of Supporting Documentation 66% 24% 10% 87% 12% 1% Efficiency of GDLN technology 79% 16% 5% Efficiency of the distance learning approach 72% 18% 10% Details of the survey results are available in Annex of the Rapport d Achèvement prepared by the Borrower. 19

29 Annex 6. Stakeholder Workshop Report and Results The project did not hold a stakeholder workshop. 20

30 Annex 7. Summary of Borrower's ICR and/or Comments on Draft ICR The Borrower submitted its own ICR on May 19, It supports the findings of the Bank's ICR. However, the Borrower made additional comments on the institutional arrangements, the role of the CED-CI and the future of the Center in a more stable political environment. Although most DLCs in West Africa are established as non-profit Associations, the Government of Cote d Ivoire decided to set up the CED-CI as a public entity (Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial). This particular legal status is unique among West African GDLN Centers and was perceived at the beginning of the project as a constraint. In fact, this status obliged the CED-CI to comply with public financial and accounting procedures. This affected the project in two different ways: (a) Because of its status of EPIC, the project was appointed two additional staffs from Treasury: one public Accountant, and one Financial Officer. Interpersonal issues added to the heavy procedures of public accounting put several times the Center in a difficult position. For instance, all payments have to go through the whole public financing circuit, including clearances and approvals. This delayed significantly some payments to private vendors and conveyed a negative image of the CED-CI toward the private sector; (b) The crisis negatively affected the performance of the Center. The private sectors activities in the country decreased significantly and vocational training was not a priority for a country facing civil war. The status of EPIC gave the Center the possibility to receive public funds and maintain close relationship with the public administration at the level of the Prime Minister s and Ministry of Finance s cabinets. In a more favorable context, the Center might not have needed such a support, but the subvention allocated by the Government gave the CED-CI the possibility to become sustainable, maintain a good level of activity and carry out its marketing/promotion activities within the public administration. The comparative advantage of a GDLN Center lies in its capacity to mobilize expertise around the world and allow fruitful and practical exchanges among decision-makers and practitioners from the development community in a cost-efficient manner. This means that GDLN is not meant to deliver academic training. That said, the demand for foreign diploma is so high, that some GDLN Centers including the CED-CI, signed partnerships with Universities abroad and proposed academic courses. The location of the Center within the premises of the ENA had two impacts: first, it prevented the Center from the beginning to promote its own image and the CED-CI was very often perceived as a department of ENA. Second, given the negative image of the ENA in the private sector, the CED-CI struggled to appeal private sector partners and participants. The Borrower s report proposes to move the DLC out of the ENA and to build its own building in a separate location. Annex 8. Comments of Cofinanciers and Other Partners/Stakeholders None. 21

31 Annex 9. List of Supporting Documents Project Appraisal Document Financial Analysis and Assumptions (Excel Workbook) Development Credit Agreement Project Activity reports (including Beneficiary Surveys) Supervision Aide-memoires Implementation Status and Results (ISRs) 22

32 Global Development Learning Network Centre d Education à Distance Côte d Ivoire FICHE PROJET 1. Intitulé du projet : Centre d Education à Distance de Côte d Ivoire (CED-CI). N du crédit : 3383 IVC du 26 avril Montant du projet : DTS. 3. Plan de financement : Le projet est financé de façon dégressive pour la part du financement Banque Mondiale : - 80% la première année ; - 60% la deuxième année ; - 40% la troisième année. PROJET D APPUI AU CENTRE D EDUCATION A DISTANCE 4. Date de démarrage du projet : 1 er Avril DE CÔTE D IVOIRE (CED-CI) Du fait de la suspension des décaissements de la Banque vis-à-vis de la Côte d Ivoire intervenue en octobre 2000, les accords N du de CREDIT projet et de crédit : 3383 n ont IVC été du ratifiés 26 que Avril le avril La lettre de décaissement a été signifiée au Gouvernement le 12 juillet 2002, soit deux ans après le démarrage effectif des activités du Centre. Une deuxième suspension est intervenue de juin 2004 à septembre RAPPORT D ACHEVEMENT 5. Date prévisionnelle de clôture du projet : 31 mars Elle a été finalement effective le 31 décembre Date limite prévisionnelle de tirage du projet : 31 mars 2005 Mais compte tenu des périodes de suspensions, 18 la Mai date 2009 limite de tirage a été portée au 30 avril 2009, pour tenir compte de la disponibilité effective de trésorerie sur la ligne du crédit. 7. Durée initiale du projet : 5 ans. 23

33 TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES 24 Introduction Contexte du projet Evaluation du contexte Rappel des objectifs du projet et les indicateurs clés de performance Avis sur les objectifs Les principaux bénéficiaires Les composantes du projet Les Principaux facteurs affectant la mise en œuvre et les résultats La préparation, la conception et la qualité du projet au démarrage La mise en œuvre La conception du suivi-évaluation La prévision de la suite du projet Evaluation des résultats Pertinence des objectifs, la conception et la mise en œuvre La réalisation des objectifs du projet Les résultats obtenus après 8 ans de fonctionnement Au plan des activités 32 Tableau 1: Evolution comparée du nombre de Participants par Activité Tableau 2 : Récapitulatif des activités Tableau 3 : TAUX DE REMPLISSAGE DE LA SALLE DE VIDEOCONFERENCE38 Tableau 4 : TAUX D'UTILISATION DE LA SALLE DE VIDEOCONFERENCE Au plan administratif et financier 41 Tableau 5: Taux de couverture des charges de fonctionnement Tableau 6 : Situation des décaissements par catégorie de dépenses (en DTS et en FCFA) 43 Tableau 7 : Bilan des ressources du CED-CI de 2003 à L efficience Justification des résultats Autres résultats atteints non prévus Résumé des découvertes suite à un sondage auprès des bénéficiaires Evaluation des risques pour le développement des résultats Evaluation des performances de la Banque et de l Emprunteur Performances de la Banque Dans la qualité de service au démarrage Qualité de la supervision Justification du niveau de performance de la Banque Performances de l emprunteur Performance du Gouvernement 46 Tableau 8 : Subvention Etat Performance de l Agence d exécution Justification du niveau de performance de l emprunteur Leçons apprises Les Difficultés Perspectives pour le Centre 49 Conclusion 50 24

34 ANNEXES 51 Annexe 1: Performances réalisées ( )... 1 Annexe 1 bis: Performances réalisées ( )... 2 Annexe 2 : Récapitulatif des Auto-évaluations des Formations par Vidéoconférence en % 1 Annexe 2.1 Comparaison de l Utilité globale des formations (VC / F2F)... 2 Annexe 2.2 Comparaison de l Acquisition de nouvelles informations (VC / F2F)... 4 Annexe 2.3 Comparaison de la pertinence de l ordre du jour (VC / F2F)... 4 Annexe 2.4 Comparaison de la Qualité du rythme de la présentation (VC / F2F)... 6 Annexe 2.5 Comparaison de la Qualité des exercices pédagogiques (VC / F2F)... 7 Annexe 2.6 Comparaison de la Qualité de la participation des auditeurs (VC / F2F). 9 Annexe 2.7 Comparaison du temps réservé aux auditeurs (VC / F2F) Annexe 2.8 Comparaison de la suffisance du temps réservé à la discussion (VC / F2F) 12 Annexe 2.9 Comparaison de l intérêt de l approche pédagogique (VC / F2F) Annexe 2.10 Comparaison du désir de reconduction de l approche pédagogique (VC / F2F) _ 15 Annexe 2.11 Comparaison de la Qualité des supports pédagogiques (VC / F2F) Annexe 2.12 Efficacité pédagogique des technologies de Vidéoconférence Annexe 2.13 Appréciation des aspects liés à la distance

35 Introduction Le Centre d Education à Distance de Côte d Ivoire (CED-CI) fait partie des 7 centres pilotes créés avec l appui financier, technologique et pédagogique de la Banque mondiale en Afrique et inaugurés le 21 juin Le projet de création d un Centre d Education à Distance pour la Côte d Ivoire dans les années a été décidé dans une conjoncture socioéconomique plutôt favorable, où le pays ambitionnait d atteindre des taux de croissance à 2 chiffres. Ces taux oscillaient alors entre 5 et 6% l an, selon les sources, depuis La nécessité de disposer de ressources humaines dont les qualifications sont constamment améliorées et renouvelées apparaissait évidente pour les décideurs. Les données relatives à la formation continue et au perfectionnement des travailleurs montraient toutes une tendance à la hausse. Le budget formation du secteur privé était de 6,975 milliards de FCFA en 1998 et les prévisions pour 1999 étaient de 9,556 milliards de francs CFA. Cet optimisme était partagé par le secteur public. L étude de marché réalisée afin de situer la place du CED-CI sur le marché de la formation continue, ainsi que ses chances de réussite et qui a fondé le Business Plan a été très largement influencée par ces projections optimistes d avant le coup d Etat de Malheureusement, l évolution de la situation sociopolitique, caractérisée par une instabilité chronique jusqu à la fin du projet, va compromettre durablement ses chances de réussite. Cependant même si ces événements ont eu des répercussions importantes sur les résultats et les performances du Centre ils n ont pas remis en cause la volonté du pays de maintenir le Centre en état de fonctionnement. Autrement dit, la participation de la Côte d Ivoire au Projet pilote de renforcement des capacités des acteurs économiques par la formation au moyen des nouvelles technologies n a jamais été remis en cause. Ainsi suite à la mesure de suspension des décaissements de la Banque intervenue dès octobre 2000, le Gouvernement a accepté de pré financer les charges incontournables du Centre afin de permettre la poursuite de ses activités jusqu à la reprise des relations normales avec la Banque et la signature des accords de crédit en avril Cette volonté nationale de soutenir le projet a été réaffirmée en juin 2002 par la signature d un nouveau décret qui confirma son statut d établissement public national et en 2003 par l octroi d une subvention budgétaire dans la loi de finance. Le montant du crédit IDA accordé à la Côte d Ivoire est de DTS (environ FCFA) ; il devrait s exécuter sur une période de cinq ans, allant du 1 er avril 2000 au 31 mars Mais l accord n a été signé que le 26 avril 2002, à cause d une première suspension intervenue en octobre Une deuxième suspension est intervenue de mai 2004 à septembre Du fait de ces suspensions de décaissements, la date de clôture du projet a été finalement prorogée au 31 décembre

36 Le rapport d achèvement que nous produisons couvre la période d existence du Centre. Mais la période de financement du projet par la Banque ne concerne que les années 2000 à 2006, années au cours desquelles le crédit IDA a effectivement servi à financer certaines activités du Centre. Le rapport mettra un accent particulier sur la gestion marquée par un appui financier important de l Etat de Côte d Ivoire, contribution sans laquelle le Centre n aurait pas pu poursuivre ses activités durant la longue période de suspension des décaissements de la Banque de 2004 à Il est structuré autour des points suivants : le contexte de la création du Centre, les objectifs clés et les indicateurs de performance, les résultats obtenus, l évaluation des résultats, l évaluation des risques majeurs sur le développement des résultats, les performances de l Etat de Côte d Ivoire, du Centre et de la Banque Mondiale, les leçons apprises, et les perspectives. 27

37 1. Contexte du projet La Côte d Ivoire a défini en 1995, sa stratégie de développement dans un document intitulé «l Eléphant d Afrique». Cette stratégie vise à porter le taux de croissance à au moins 10% en encourageant la diversification des exportations et en confortant le pays dans son rôle de centre régional. La réalisation d un tel objectif suppose la disponibilité d une main d œuvre qualifiée. Or le taux d analphabétisme était à 60%, le taux de scolarisation dans l enseignement de base était à 51% et le nombre de personnes qui ont reçu une formation suffisante dans les secteurs de l économie était limité. Aussi l évaluation des capacités nationales achevée en 1996 a-t-elle recommandé le renforcement des capacités, notamment dans le secteur industriel, le secteur tertiaire, les administrations publiques et l enseignement. Constatant les limites des politiques de formation déjà engagées, le gouvernement a souhaité recourir à des méthodes d enseignement moderne, telles que l enseignement à distance, surtout que la majeure partie des fonds alloués à la formation continue à l étranger dans les pays développés (80% environ) ne finançait en fin de compte que les déplacements et le logement. Pour répondre à la nécessité de renforcer les capacités et de faire participer un plus grand nombre de groupe de la population ivoirienne, le gouvernement est convaincu que le recours à des services de formation par le biais d un système d enseignement à distance lui permettra de tirer un profit bien plus considérable de son budget de formation. Les méthodes modernes d enseignement à distance devraient assurer, dans une première phase, une petite partie des services de formation professionnelle et de formation continue et, ce faisant, permettre au gouvernement d acquérir une expérience qui pourra être mise à profit et reproduite sur une plus vaste échelle dans une phase ultérieure. C est dans cette optique que la Gouvernement de Côte d Ivoire a créé le Centre d Education à Distance (CED-CI), une structure dotée d une personnalité juridique autonome sous la forme d un Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC). Le Centre a pour mission de: - promouvoir l enseignement à Distance afin d assurer le partage du savoir nécessaire au développement ; - accroître l impact du développement à travers la maîtrise des techniques modernes de communication ; - encourager le partenariat entre les communautés de l éducation à l intérieur et à l extérieur de la Côte d Ivoire; - renforcer les capacités entrepreneuriales et managériales des dirigeants des PME-PMI ainsi que des décideurs des secteurs public et privé ; - donner aux individus la possibilité de se former dans leur environnement familial et professionnel, sans frais de voyage onéreux ni interruption de travail. 28

38 1.1 Evaluation du contexte Les projections économiques plutôt optimistes au moment de la conception du projet ont été très fortement contrariées par les crises politico-militaires à répétition qui ont mis à mal l économie nationale depuis les années 1999 et freiné les initiatives en faveur de la formation et du renforcement des capacités tant au niveau de l Etat qu au niveau des entreprises et des particuliers. Aussi, c est dans un marché contrasté que les activités se déroulent depuis l ouverture du Centre. 1.2 Rappel des objectifs du projet et les indicateurs clés de performance Le projet a pour principal objectif de tester, à court terme et sur une période de 5 ans, la viabilité et la pérennité de l enseignement à Distance en tant que moyen pour développer l accès des responsables de l action publique et des décideurs du secteur privé et de la société civile à des services de formation moderne de haute qualité et d un bon rapport coût-efficacité, afin d accroître leurs capacités à concevoir, planifier et gérer les politiques de développement économique et social. Il vise également à créer un centre d excellence régional pour l enseignement à Distance et l échange d informations et de données d expériences. Pour atteindre ces objectifs, le projet utilisera des technologies de communication et d information très avancées qui lui permettront d assurer la fourniture à distance de services de formation et d information de haute qualité dans les domaines de pointe. Divers indicateurs de performance ont été retenus pour évaluer les progrès accomplis en vue de la réalisation des objectifs du projet, y compris l efficacité de la gestion du Centre. Ces indicateurs sont : a) la demande et l utilisation des services du CED (à l échelon local et régional) ; b) la pertinence et la qualité des cours ; et c) l aptitude du CED à s autofinancer par le prélèvement de droits (les dépenses de fonctionnement devant être couvertes à 100% par le produit des droits à partir de la quatrième année d exécution du projet). A long terme, le projet doit améliorer les capacités des décideurs à définir et appliquer la politique économique et les stratégies sectorielles, et à en assurer le suivi. 1.3 Avis sur les objectifs La pertinence des objectifs reste toujours d actualité. La solidité de l outil technologique a été prouvée. La viabilité financière est possible à condition que l environnement socioéconomique s améliore et que les principaux acteurs acceptent de jouer le rôle qui est attendu d eux. Que l Etat utilise effectivement le Centre dans la mise en œuvre de ses programmes de renforcement des capacités et que le secteur privé veuille bien prendre sa place au sein de la structure dont les statuts doivent être modifiés. 29

39 1.4 Les principaux bénéficiaires Les principaux bénéficiaires sont les acteurs économiques et en particulier les responsables de l action publique et les décideurs du secteur privé et de la société civile, avec une prédominance des responsables des administrations publiques du fait des problématiques abordées dans les séminaires et du ralentissement des activités dans les entreprises privées. Concrètement, sont visés : - les hauts fonctionnaires, - les cadres du secteur privé, - des professionnels de l éducation (en particulier ceux des ministères), - des ONG, et - les journalistes A la pratique, le Centre a été ouvert à toute personne intéressée par les thèmes et activités proposés. 1.5 Les composantes du projet Le projet comprend deux composantes principales : 1. Une composante réaménagement et équipement (A) qui prend en compte : - les travaux de génie civil - le matériel d accès à internet - le matériel de vidéoconférence - les autres matériels/ordinateur 2. Une composante Appui à l établissement et au fonctionnement du Centre (B) qui englobe : - les services de consultant/formation - les dépenses de fonctionnement Le coût de la composante (A) est de FCFA ( ,13 DTS) et celui de la composante B s élève à FCFA ( ,72 DTS). Le montant du crédit de la Banque mondiale de DTS est réparti sur quatre catégories de dépenses : 1) Services de consultants, de formation et d audit : DTS 2) Dépenses de fonctionnement : location de satellite : DTS 3) Remboursement de l avance pour la préparation du projet : DTS 4) Non affecté : DTS Total DTS 2. Les Principaux facteurs affectant la mise en œuvre et les résultats 30

40 2.1 La préparation, la conception et la qualité du projet au démarrage Par rapport aux autres pays qui ont bénéficié du programme pilote, la Côte d Ivoire avait démarré les négociations avec la Banque avec un peu de retard. Les conditions ne se sont pas améliorées avec le changement politique important intervenu après le coup d Etat de L équipe de Coordination du projet a dû travailler très fort à la fois pour convaincre les nouvelles autorités et pour être dans les délais pour le démarrage du Centre à la même date que les autres centres pilotes. L équipe s est appuyé sur des documents de stratégie nationale de renforcement des capacités, notamment celui présenté à la table ronde des bailleurs de fonds en Le CED-CI a été érigé en un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) pour lui donner l existence d une entité publique, mais jouissant d une large autonomie de fonctionnement, comparable à une structure privée. Cette situation a prévalu de la création du Centre, en mars 2000 à juillet Ce choix présageait déjà de la volonté de l Etat de faire du Centre une structure pérenne. 2.2 La mise en œuvre De sa création en mars 2000 à la clôture du projet en décembre 2008, le fonctionnement du Centre a évolué d une autonomie de gestion de type privé vers une gestion encadrée avec la soumission aux règles de la comptabilité publique. La gestion du Centre est passée d un contrôle à priori à un contrôle préalable des dépenses à partir de l année Ce changement, bien que lié au statut d établissement public du Centre est intervenu plus tôt que prévu ; puisque la gestion antérieure n a pas véritablement eu le temps nécessaire de faire ses preuves. Il a introduit des lourdeurs dans la gestion du fait de l implication de plusieurs autres acteurs dans la prise de décision. Des divergences d interprétations des missions et des objectifs du centre ont parfois provoqué des conflits de personnes préjudiciables à l efficacité de l action. Mais il a néanmoins permis au Centre de disposer de ressources budgétaires annuelles sécurisées tirées de la loi de finance de l Etat. Par ailleurs, la mise en vigueur des clauses de l Accord de financement a permis au Centre de bénéficier, depuis la loi de finances 2003, d une subvention budgétaire de l Etat de Côte d Ivoire pour la prise en charge des frais de participation des Agents de l Etat aux séminaires initiés par le Centre. Cette subvention s est avérée d autant plus nécessaire que depuis l ouverture du Centre, les cadres et les travailleurs du secteur public ont constitué les 2/3 de ses auditeurs (entre 62 et 76%). 2.3 La conception du suivi-évaluation Les décrets n du 17 mars 2000 et n du 13 juin 2002, portant création du Centre d Education à Distance en Côte d Ivoire, placent le Centre sous la tutelle technique du Premier Ministre et sous la tutelle économique et financière du Ministre de l Economie et des Finances. La Gestion quotidienne est placée sous l autorité et le contrôle d un Conseil de Gestion qui suit la bonne exécution des missions confiées au CED-CI. Le Conseil se réunit chaque fois que l intérêt du CED-CI l exige et au moins quatre (4) fois par an. Pour des raisons indépendantes de la volonté de l équipe d exécution du projet, les réunions du conseil n ont pas été organisées régulièrement. A cet organe chargé du suivi évaluation, s ajoute les missions de supervision de la Banque et notamment 31

41 les revues à mi-parcours. L audit annuel des comptes permet également d obtenir des éléments d évaluation de la gestion à la fin de chaque exercice budgétaire. Ces audits ont été réalisés régulièrement jusqu en 2006, malgré les nombreuses années de suspensions des décaissements. 2.4 La prévision de la suite du projet Le CED-CI a été créé comme une entité autonome sur le plan financier et administratif ayant le statut d Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC). Ce statut le prédisposait déjà à avoir une existence au-delà de la phase projet. Il devrait évoluer vers le statut d une société à participation publique. Des dispositions devraient être prises en vue de constituer un partenariat étroit entre les secteurs public et privé, les bailleurs de fonds et le monde de l éducation, ainsi qu avec la société civile. Malheureusement, l environnement de guerre n a pas permis cette évolution. Un atelier de réflexion sur le devenir du CED-CI, organisé courant décembre 2008 a recommandé à l équipe dirigeante d entreprendre des démarches en vue de réaliser cet objectif. Les recommandations de cet atelier, après approbation du Conseil de Gestion, seront soumises au Gouvernement pour décision quant à l avenir du Centre. 3. Evaluation des résultats 3.1 Pertinence des objectifs, la conception et la mise en œuvre La pertinence des objectifs du projet n est pas remise en cause. La nature des événements survenus pouvait indiquer que les objectifs ne seront certainement pas atteints dans les délais prévisionnels, mais ne commandait pas un abandon des objectifs initiaux, bien au contraire ; les besoins de reconstruction post-crise laissent entrevoir un renforcement de la mission du Centre. 3.2 La réalisation des objectifs du projet Face aux crises à répétition, le Centre a dû ajuster ses stratégies et réviser ses ambitions. Les résultats enregistrés qui sont exposés dans ce document sont la résultante de ces stratégies et des réactions des différents publics-cible. Ceux qui sont les gros demandeurs de formation sont malheureusement ceux qui ont le moins de ressources pour financer leur participation. C est le cas des ONG et de la Société civile. C était aussi le cas des Agents de l Etat avant la mise en place de la subvention. Le secteur privé qui a les ressources n a pas manifesté un très grand engouement pour les programmes du CED-CI et des Centres GDLN en général. 3.3 Les résultats obtenus après 8 ans de fonctionnement Au plan des activités Le Centre a acquis auprès des administrations publiques, une reconnaissance et une certaine notoriété. Les résultats en termes quantitatifs sont acceptables si l on tient compte de 32

42 l environnement national caractérisé par une instabilité chronique. Ces résultats sont regroupés dans les tableaux 1 et 2 qui présentent les résultats statistiques ( ). On peut ainsi noter que, sur les huit (8) années de fonctionnement, le Centre a accueilli auditeurs (soit une moyenne d environ 700 l an) dont 70% proviennent du secteur public, 20% des entreprises privées et 10% de la société civile. Les hommes représentent 74% des effectifs formés, les femmes 26%. Depuis 2003, le nombre de cours proposés et le nombre de participants ont connu une variation irrégulière avec une orientation à la baisse. Ces tendances reflètent l environnement socio-économique qui n a pas connu d amélioration sensible durant toute cette période. Tableau 1: Evolution comparée du nombre de Participants par Activité Evolution comparée du nombre de Participants par Activité VC_Lgues VC_Courtes F2F E-Learning Total 2000 * Total

43 34

44 Tableau 2 : Récapitulatif des activités 35

45 36

46 Le nombre de professionnels formés chaque année a régulièrement dépassé les prévisions annuelles. La part du secteur privé et de la société civile, encore en deçà des projections (40%), a cependant régulièrement tourné autour de 30% (évoluant entre 39% en 2000 et 21% en 2008), du fait de la nature des contenus des programmes proposés. En effet, environ 80% des cours servis ont comme première cible le secteur public. Le nombre de fournisseurs est en croissance, de même qu il y a une plus grande diversité dans les thèmes proposés. Les indicateurs de performance en terme de nombre de formés (Tableaux 1 et 2), de taux de remplissage (Tableau.3), de taux d utilisation des infrastructures (Tableau 4) sont restés très proches ou ont dépassé les normes fixées lors de la préparation du projet et cela est un motif de satisfaction eu égard à l environnement de travail (Annexe 1 et 1 bis : Performances réalisées). L analyse des fiches d auto-évaluation des formations par vidéoconférence montre que globalement les auditeurs sont satisfaits des formations reçues au Centre, puisqu ils les jugent utiles à 88%. Les niveaux de satisfaction sont également élevés par rapport aux principaux paramètres liés à la méthode. Ils se situent entre 60 et 80% (voir Annexes 2), des niveaux de satisfaction finalement très proche de ceux observés pour les formations en présentiel (Annexes 2.1 à 2.11). 37

47 Tableau 3 : TAUX DE REMPLISSAGE DE LA SALLE DE VIDEOCONFERENCE (Toutes activités confondues : Formations VC courtes et longues sessions, Formations en Présentiel) en Salle de Vidéoconférence Capacité de la salle de Vidéoconférence : 30 Places Années Nombre d'activités Nbre Théoriques Participants Total Participants Taux de Rempl. 2000* % % % % % % % % % TOTAL GENERAL % 38

48 Taux de Remplissage de la salle de Visioconférence 80% 60% 59% 40% 28% 48% 35% 53% 48% 52% 44% 47% 20% 0% An 2000* An 2001 An 2002 An 2003 An 2004 An 2005 An 2006 An 2007 An 2008 Taux de Rempl. 28% 48% 35% 53% 48% 52% 44% 59% 47% Tableau 4 : TAUX D'UTILISATION DE LA SALLE DE VIDEOCONFERENCE Taux d'exécution : 100% 70% Nombre de Sessions de Vidéoconférence par Jour 2 Sessions Nombre de Jours de Vidéoconférence par Mois (5 x 4) 20 Jours Nombre de Sessions Théoriques de VidéoConf. par Mois 40 Sessions Nombre de Mois pris en compte par An 10 Mois Nombre Théorique de Sessions de VidéoConf. par Semestre 200 Sessions 140 Nombre Théorique de Sessions de VidéoConf. par An 400 Sessions 280 Volume horaire par Session 3 Heures Volume horaire Théorique de VidéoConf. par Semestre 600 Heures 420 Volume horaire Théorique de VidéoConf. par An 1200 Heures 840 Années Nombre d'activités Nombre de Sessions Volume Horaire Taux d'utilisation (Sessions) Taux d'utilisation (Vol. Hor.) An 2000* % 20% An % 70% An % 93% An % 89% 39

49 An % 68% An % 98% An % 40% An % 80% An % 58% Taux d'utilisation de la Salle de Visioconférence (Sessions) 100% 80% 60% 40% 20% 21% 73% 90% 67% 82% 88% 39% 64% 41% 0% An 2000* An 2001 An 2002 An 2003 An 2004 An 2005 An 2006 An 2007 An 2008 Sessions 21% 73% 90% 67% 82% 88% 39% 64% 41% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Taux d'utilisation de la Salle de Visioconférence (Volumes Horaires) 93% 98% 80% 89% 70% 68% 40% 58% 20% An An 2001 An 2002 An 2003 An 2004 An 2005 An 2006 An 2007 An * Vol. Hor 20% 70% 93% 89% 68% 98% 40% 80% 58% 40

50 3.3.2 Au plan administratif et financier Les ressources humaines Le CED-CI fonctionne avec un effectif de (6) Agents-clé, un personnel d appui au nombre de neuf (9) et deux agents de l Etat. Le personnel clé a été recruté à l ouverture du centre en 2000 sur la base de contrats à durée déterminé de deux ans renouvelables. Il s agit des postes de Directeur, d Assistante de Direction, de Responsable Technique, de Responsable de la Formation, de Responsable Administratif et Financier et d un chauffeur coursier. A la pratique, au fil des années, pour mener à bien l exécution des différentes tâches, il s est avéré nécessaire de rechercher du personnel additionnel (9) pour épauler chaque responsable. Ainsi ont été recrutés des assistants (7), un deuxième chauffeur coursier et un technicien de surface. Enfin, en octroyant une subvention publique au CED-CI à partir de 2003, l Etat de Côte d Ivoire a affecté au centre un Contrôleur Budgétaire à temps partiel et un Agent Comptable à temps plein. Le centre fonctionne donc aujourd hui avec un effectif de 17 Agents dont seulement deux sont des fonctionnaires. Les ressources financières Le CED-CI bénéficie de trois types de ressources : les fonds propres, le prêt de la Banque Mondiale, et les subventions de l Etat. Les ressources propres Le centre fournit des prestations qui sont facturées. Il s agit des séminaires de formation par vidéoconférence, en présentiel et en ligne. Le Chiffre d Affaires réalisé après huit années est d un montant de FCFA répartit de la manière suivante : FCFA au titre de la subvention pour la formation des Agents de l Etat, soit 48,16%, et FCFA auprès d une clientèle privée, soit 51,84%. Comment accroître les ressources issues de ces activités, tel est le souci majeur pour le centre. En effet, pour assurer son autonomie financière, le CED-CI doit réaliser suffisamment de ressources propres pour couvrir au moins ses charges de fonctionnement. Pour y parvenir, il a cherché à diversifier ses activités qui peuvent intéresser le plus large public possible. Dans cette optique, en plus des partenariats déjà signés, d autres sont recherchés et des produits nouveaux sont proposés à la clientèle. Les ressources générées par les activités initiées ont connu globalement une croissance irrégulière. Jusqu en 2004, la croissance était continue, puis il y a eu une rupture en La conjugaison de l effet de la faiblesse des activités économiques, la timidité de l action marketing au démarrage du projet, du fait de l absence de ressources et le niveau élevé des charges récurrentes ont maintenu le taux de couverture des charges de fonctionnement en deçà des objectifs initiaux. 41

51 Comme indiqué dans le tableau 5, le déficit de couverture est passé de 8% en 2003 à 68,4 % en 2006 du fait de l accroissement des charges. Il est à noter cependant que l augmentation du niveau des charges de fonctionnement à partir de 2004 est la résultante d au moins trois facteurs principaux: d abord la prise en compte de l ensemble des charges réelles de fonctionnement dans le budget du Centre, la montée en puissance des activités, la prise en charge budgétaire et le paiement effectif des arriérés de charges de fonctionnement des années antérieures, notamment le paiement de FCFA d arriérés d impôts des années 2000 à 2002, sur le budget Tableau 5: Taux de couverture des charges de fonctionnement Période Charges de fonctment Chiffre D Affaires 42 Taux de couverture prévu Selon l Accord de Crédit Selon le BP** Taux de couverture réalisé Ecarts Année (2000)* % 1 ère année (2001) % 19% 26.4% +7.4% 2 e année (2002) % 38% 47.9% +9.9% 3 e année (2003) % 57% 48.9% -8.1% 4 e année (2004) % 100% 52.2% -47.8% 5 e année (2005) % 100% 23.4% -76.6% 6 e année (2006) % 100% 31.6% -68.4% 7 ème année (2007) % 100% 61.4% -38.6% 8 ème année (2008) % 100% 34.8% -65.2% * les données de l année 2000 portent sur le dernier trimestre. **BP : Business Plan Au total le Centre n a réalisé la couverture de ces charges qu à hauteur de 26,4% en 2001, 47.9% en 2002 ; 48,9% en 2003, 52.2% en 2004 ; 23.4% en 2005 ; 31.6% en 2006 ; 61.4% en 2007 et 34.8% en 2008 (Tableau 5). En dehors des ressources générées par ses activités, le CED-CI bénéficie de la subvention du crédit IDA depuis sa création et d une subvention budgétaire annuelle de l Etat de Côte d Ivoire depuis l année L appui de la Banque Mondiale Le montant du crédit de la Banque mondiale est de DTS ( FCFA environ au 13/03/2009). Le montant des dépenses à la clôture est de ,846 DTS, toute catégorie confondue, soit un taux de décaissement de 98,80%. Le solde du crédit est de ,15 DTS. Le crédit devrait couvrir les frais d installation et une période de fonctionnement de cinq ans, allant du 1 er avril 2000 au 31 mars Mais l accord n a pu entrer en vigueur que le 26 avril 2002 à cause d une première suspension de décaissement intervenue au moment de son démarrage. Ensuite les décaissements ont été effectués normalement pendant une période de 23 mois avant de connaître une deuxième suspension en Mai Cette dernière a été levée en septembre 2008, permettant ainsi le paiement en remboursement des dépenses des années 2004, 2005 et 2006 (dernières DRFs émises en

52 avril 2009). Ces approvisionnements permettent de porter le montant décaissé à FCFA, soit 98,80% à la clôture du prêt intervenue le 31 décembre 2008 (voir tableau 6). Tableau 6 : Situation des décaissements par catégorie de dépenses (en DTS et en FCFA) Catégories Monnaie Montants alloués Décaissements 12/03/09 Reliquat Taux de décaissement 1/ Services consultants, formations, audits 2/ Dépenses fonctionnement 3/ Avance pour la préparation du projet DTS , , ,07 90,23% FCFA ,23 DTS , , ,21 98,82% FCFA ,82% DTS , ,13 (18.421,13) 102% FCFA ( ) 102% DTS , ,00-4/ Non affecté FCFA DTS , , ,154 98,80% Totaux FCFA ,80% Taux de conversion au 12/03/2009 : 1 DTS=757, FCFA Les subventions de l Etat de Côte d Ivoire En raison de son statut d Etablissement Public National (EPN), le CED-CI bénéficie des concours financiers de l Etat de Côte d Ivoire depuis l année Ces subventions ont permis au centre de fonctionner à peu près normalement pendant les périodes de suspension des décaissements de la Banque Mondiale. Elles ont ainsi supporté les dépenses éligibles au crédit de la Banque Mondiale comme les frais de satellite, de téléphone, d électricité, les salaires du personnel, etc. Au 31 décembre 2008, les subventions publiques cumulées accordées au CED-CI non compris la contre partie Etat au projet se chiffrent à francs CFA; ce qui en fait la première source de financement du centre. 43

53 Tableau 7 : Bilan des ressources du CED-CI de 2003 à 2008 ANNEE TOTAL Res. Facturées Sbv Bm * * Subv Etat TOTAL *NB : les subventions de la Banque de 2004 à 2006 ont été reconstituées à l issue du remboursement des dépenses intervenu en 2008 pour un montant global de FCFA. 3.4 L efficience Si l on définit l efficience comme l utilisation optimum des ressources pour atteindre les objectifs fixés, on peut se féliciter du fait que le peu de ressources obtenues a permis d atteindre des niveaux de réalisation satisfaisants. L outil de production a été maintenu en état de fonctionnement malgré le peu de moyen pour son renouvellement. Le Centre honore régulièrement ses engagements vis-à-vis de ses principaux créanciers que sont les fournisseurs de cours, de services de connectivité (bande passante et maintenance des équipements de vidéoconférence) et d abonnements notamment le téléphone et l électricité. 3.5 Justification des résultats Les ressources facturées représentent les ressources tirées de prestations en faveurs des auditeurs financés sur des ressources autres que la subvention de l Etat. Elles sont différentes du Chiffre d Affaires annuel qui intègre le coût de la formation des agents évalué sur une base annuelle. Ces ressources sont restées faibles du fait de l environnement socioéconomique défavorable pour la formation et de la faible pénétration du marché de la formation professionnelle des entreprises privées. Les ressources de la Banque comptabilisées concernent les DRFs effectivement présentées et approuvées et pour lesquelles un décaissement a été effectué. Les subventions 2004 à 2006 ont été reconstituées à partir d une sélection parmi les dépenses éligibles au crédit. Les subventions de l Etat sont restées constantes en ce qui concerne les dépenses de fonctionnement. L augmentation constatée à partir de 2006 indique la prise en compte des projets d investissements nouveaux pour le Centre, notamment, la prise en compte du projet de délocalisation à l extérieur de l Ecole Nationale d Administration (ENA). 44

54 3.6 Autres résultats atteints non prévus Les séminaires hors connexion qui devraient venir en appoint aux sessions de formation et de partage en réseau prennent de l importance du fait de la difficulté à convenir de calendrier et de financements consensuels entre les membres. Alors que l on s attendait à avoir plus d activités programmées avec l augmentation du nombre de Centres GDLN, pour les Centres francophones, c est le contraire qui se produit. Des réflexions doivent se poursuivre à la prochaine réunion régionale à Dakar pour trouver une issue à cette situation Résumé des découvertes suite à un sondage auprès des bénéficiaires Les évaluations sont permanentes au mode de fonctionnement du Centre. Chaque séminaire fait l objet d une évaluation par les bénéficiaires. De plus, il y a eu des évaluations plus formalisées à l occasion de la revue à mi-parcours en 2003, lors des différentes missions de supervision et une étude d impact en Les données collectées à ces différentes occasions indiquent un niveau de satisfaction élevé exprimé par les bénéficiaires. Les résultats des analyses des fiches d autoévaluation sont présentés aux annexes 2.1 à Les auditeurs trouvent les contenus pertinents et instructifs. L opportunité de partage d expériences est également très appréciée. L efficacité de la technologie de la vidéoconférence n est pas contestée même s ils reconnaissent les limites de leur propre participation durant les séances. 4. Evaluation des risques pour le développement des résultats Pour la Côte d Ivoire particulièrement, au risque que représentait l utilisation des nouvelles technologies et de cette approche innovante qu est la vidéoconférence, est venue s ajouter la crise sociopolitique. Cette crise a eu deux effets conjugués. Elle a ralenti l activité économique et déplacé le centre des priorités de l Etat et des autres partenaires économiques. Ainsi, pendant plusieurs années, durant cette crise, la formation a été reléguée au second plan aussi bien par l Etat que par les entreprises. La mobilisation des publics cibles a donc été lente et difficile, et surtout en-deçà des attentes. Par ailleurs, les Ministères, lorsqu ils obtiennent un financement, préfèrent les séminaires en résidentiel dans les hôtels, avec hébergement, repas et perdiems assurés. 5. Evaluation des performances de la Banque et de l Emprunteur 5.1 Performances de la Banque Les performances globales sont appréciables si l on s en tient au taux global de décaissement à la clôture du projet et étant donné que les mesures de suspension qui ont affecté le fonctionnement du Centre s imposaient du fait des règles de fonctionnement de la Banque mondiale et non des faiblesses observées dans l exécution du projet. Il n empêche que les ressources qui devraient être mises à la disposition du projet à des périodes critiques comme le démarrage d un projet aussi novateur ne sont pas arrivées à temps et ont fait défaut durant la majeure partie de la durée du projet. La fréquence des suspensions a contribué à créer des tensions perpétuelles de trésorerie et affecté 45

55 négativement les performances du projet. L équipe de direction a dépensé énormément d intelligence et de temps pour trouver des solutions alternatives. Toutes ces énergies auraient pu être utilisées à des activités de production Dans la qualité de service au démarrage La collaboration entre l équipe projet locale et la Banque a été parfaite. Elle a pu bénéficier de l appui nécessaire afin de finaliser le processus d éligibilité de la Côte d Ivoire dans les délais. Sans cette compréhension et cette disponibilité des task manager au niveau de la Banque, la Côte d Ivoire n aurait pas rattrapé les autres pays qui avaient démarré plus tôt les négociations. Il est simplement dommage que des facteurs externes au projet soient venus interférer dans son bon déroulement par la suite. Il s agit notamment des retards de paiement de la dette du pays qui ont entraîné les mesures de suspensions de décaissement Qualité de la supervision La supervision a été multiforme. Du fait des périodes fréquentes de suspension, c est à distance que la Banque a gardé les contacts avec l équipe de direction du Centre. Les contacts n ont d ailleurs connu aucune rupture. Les messages électroniques ont été utilisés abondamment. Les Réunions Régionales du GDLN ont été mis souvent à profit pour discuter de l état d avancement du projet. Et bien entendu, en période normale, les visites sur le site ont pu se dérouler, notamment la revue à miparcours en 2003 et à l occasion de la réactivation du projet en Justification du niveau de performance de la Banque Comme indiqué plus haut, les fonds du crédit devraient être mis à la disposition du projet, surtout au démarrage. Si cela n a pas été fait, les causes sont extérieures au fonctionnement du projet ; aussi bien du côté de la Banque que du côté de l équipe d exécution du projet en Côte d Ivoire. 5.2 Performances de l emprunteur L engagement du Gouvernement à soutenir le projet est demeuré ferme en dépit des difficultés financières de l Etat. Le tableau 13 retrace l évolution de la subvention de l Etat, sur la période Elle est restée presque constante sur la période avec cependant une légère baisse de la subvention de fonctionnement à partir de La remontée en 2006 du montant global de la subvention Etat est le fait de la dotation initiale au Titre II d un montant de 100 millions de francs CFA pour le démarrage du projet de construction du nouveau siège du Centre Performance du Gouvernement La performance du Gouvernement est d abord financière et institutionnelle. Tableau 8 : Subvention Etat ANNEE TOTAL Fontmt Equipement Subv Total

56 Etat Performance de l Agence d exécution Malgré des périodes et des situations souvent désespérantes, la Direction du Centre a toujours cru en la pertinence du projet et accepté de consentir les sacrifices nécessaires pour maintenir la structure en état de marche. Les résultats statistiques en terme de taux de participation des auditeurs est avant tout le résultat de la persévérance de tous les agents du Centre. Ces résultats auraient pu être bien meilleurs si l environnement n était pas si défavorable Justification du niveau de performance de l emprunteur La raison principale est l engagement personnel de certains acteurs au niveau décisionnel et de la confiance qui a régné entre les Gouvernants et l équipe de Direction du Centre. 6. Leçons apprises Après avoir résisté aux nombreuses suspensions de décaissements de la Banque et réalisé des performances proches des Centres qui n ont pas connu ce type de situation et qui ont évolué dans un environnement socioéconomique plus favorable, je puis affirmer que le facteurs le plus déterminant c est l engagement et l appui financier de l Etat dans un tel projet. L autonomie et la viabilité financières ne seront durables que si le projet s inscrit dans une synergie avec toute la politique de renforcement des capacités humaines de l Etat. L innovation dans la formation caractérisée par l utilisation des TIC qui était un avantage comparatif au démarrage du projet en 2000 peut être dépassée par la concurrence dans un très proche avenir. La seule chose qui peut garantir la pérennité de la structure, c est la qualité des prestations et des contenus proposés. Or, après huit (8) ans de fonctionnement, les CED francophones n ont pas encore pu signer de partenariats avec des institutions de formation de renom telles que les départements de formation continue de HEC, Polytechnique, Central, l Ecole des Mines ou d autres structures ou universités du même genre, qui auraient pu apporter une autre valeur ajoutée aux formations dispensées. C est un défi qu il faudra relever si les Centres veulent offrir en permanence des séminaires de haute qualité. Cette relation avec des institutions de renom est très significative. Chaque fois que nous avons annoncé un séminaire en partenariat avec une université cotée, nous avons enregistré de l affluence. Et ce qui attire le plus c est la perspective de pouvoir suivre une formation diplômante ou tout au moins créditée. Aussi, pour élargir son auditoire, les Centres doivent se donner les moyens de proposer le plus souvent ce type de formation. Et cela est d autant plus nécessaire que financièrement, avec les charges fixes que doivent supporter les Centres, aucun d entre eux ne pourra survivre en offrant que des formations qualifiantes. 47

57 Un autre élément à prendre en compte c est la synergie qui doit exister entre le Centre et les différents projets financés dans le pays et qui comportent tous un volet renforcement des capacités. Il est dommage que même les projets financés par la Banque mondiale n utilisent pas les facilités offertes par le Centre. Les Cadres et les élus locaux qui effectuent très souvent des missions d exploration d opportunités à l étranger, pour des raisons non élucidées non pas utilisé les facilités du Centre. Méconnaissance ou goût prononcé pour les voyages, c est un marché à conquérir par le Centre. A l image des Centres des pays voisins, l autonomie complète dans la gestion et la prise de décision est importante afin de pouvoir juger l équipe de Direction au résultat. L alibi de la subvention de l Etat pour introduire d autres acteurs surtout qui n ont pas les mêmes contrats que le personnel clé est un mélange non homogène. Le contrôle périodique devrait pouvoir se faire à travers la régularité de la tenue du Conseil de Gestion jouerait alors le rôle d un Conseil d Administration. L application stricte des procédures de dépenses publiques est souvent source de perte de temps, de conflits de personnes et in fine incompatible avec l établissement de relations d affaires susceptible de générer des ressources propres. En matière de formation continue, les Centres évoluent dans le même environnement que les cabinets de formation agréés ou non qui savent être plus proactifs et réactifs face au marché. 7. Les Difficultés Les difficultés rencontrées durant l exécution de ce projet doivent être analysées à deux niveaux. Il y a des difficultés liées à l impact socio-économique de la crise que vit le pays et dont les répercussions affectent les activités du Centre et les difficultés liées au fonctionnement interne. Cette catégorisation est faite pour la clarté de l exposé, car dans la réalité, il y a une interaction forte et une influence certaine de l environnement sociopolitique sur le fonctionnement et donc sur les activités du Centre. Au niveau des facteurs environnementaux extérieurs au projet, il faut noter les effets néfastes de la crise militaro-politique sur l environnement économique global avec comme conséquence : - le ralentissement des activités, - l arrêt des paiements des échéances de la dette de l Etat et la suspension des décaissements de la Banque mondiale à tous les projets de son portefeuille; - la non disponibilité de ressources pour la formation dans les administrations et dans les entreprises privées. Au niveau interne au projet, les procédures de décision dans le fonctionnement quotidien, avec l intervention d acteurs souvent plus préoccupés de procédures administratives que de rentabilité des actions a été source de perte de temps et d efficacité. Par ailleurs les séminaires proposés par le Centre, malgré la pertinence des thèmes n ont pas toujours recueilli la participation suffisante des acteurs économiques. Il est vrai que la faiblesse des ressources du centre, mais aussi des stratégies de communication pas toujours efficaces, ne lui a pas permis de faire une campagne de sensibilisation et d information au moment opportun afin de pénétrer les différents marchés. Le Centre se retrouvait dans une sorte de cercle où il lui fallait 48

58 rapidement générer des ressources pour pallier les interruptions de financement, alors que la capacité à générer les ressources est elle-même fonction de la dynamique du marché et de la sérénité de l environnement socio-économique. Les efforts entrepris ont été entravés par des événements mettant en péril l existence même de l Etat. A titre d illustration, les spots annonce des séminaires pour le 2 e semestre 2002 avaient été déposés à la Télévision nationale le 18 septembre 2002 pour diffusion. La guerre a éclaté dans la nuit du 18 au 19 septembre. D autres effets directs de cette crise sur le Centre peuvent être énumérés. Ce sont entre autres : o la fin prématurée du partenariat avec la Poste de Côte d Ivoire dans le cadre de la préparation du Congrès Mondial de l Union Postale Universelle en 2002 ; o la signature avortée d accords de partenariat avec certains projets et des partenaires comme l Africa Project Development Facility (APDF), le Centre Africain et Management et de Perfectionnement des Cadres (CAMPC) et la non reconduction du partenariat avec la Radio Télévision Ivoirienne (RTI) ; o les réponses diplomatiques des partenaires au développement face aux sollicitations du Centre ; o la timidité de l engagement du secteur privé. Le plus grand mérite du CED-CI aujourd hui, c est d avoir survécu à tous ces événements et de pouvoir comptabiliser des résultats. C est la preuve qu il répondait bien à un besoin manifeste que nous n avons sans doute pas toujours pu découvrir et y apporter une réponse adéquate. Cependant des avancées significatives peuvent être constatées au plan institutionnel et au niveau des résultats statistiques en terme de fréquentation, de volume horaire de formation (Tableau 2 : Récapitulatif des activités de 2000 à 2008), même si au plan financier, beaucoup reste encore à faire (Tableau 5 : Taux de couverture des charges de fonctionnement). Le Centre est encore peu connu même des décideurs publics et encore moins du secteur privé. Il n existe pas une prise en compte formelle des possibilités qu il offre dans une stratégie nationale de formation même des agents de l Etat. La sécurité financière par la demande de service reste donc à conquérir. C est pour cette raison que des réflexions sont toujours conduites notamment sur : comment trouver des thèmes qui répondent aux besoins des différents publics cibles? où trouver les ressources additionnelles pour financer les frais de participation des Agents de l Etat et des ONG? Même si déjà le Centre bénéficie d une subvention budgétaire pour les Agents de l Etat ; comment amener le secteur privé et les partenaires au développement à utiliser les services du Centre et par delà, le Réseau GDLN afin de disposer de plus de trésorerie liquide? 8. Perspectives pour le Centre Les perspectives de développement qui seront présentées prennent en compte les performances réalisées et tablent sur les promesses d un redémarrage des activités économiques en Côte d Ivoire après les élections. 49

59 Après la réactivation du portefeuille de Banque mondiale en janvier 2008, suite à une longue période de suspension des décaissements, la phase projet, d une durée initiale de 5 ans a été prorogée jusqu au 31 décembre Depuis le 1 er janvier 2009, le Centre est entré dans une nouvelle ère, celle d une structure pérenne de l Etat qui devra démontrer sa viabilité et son utilité dans un environnement socio-économique qui s améliore. Aussi le Centre a-t-il entrepris de déloger son siège de l enceinte de l ENA vers un site propre afin d assurer sa visibilité et affirmer son autonomie pour garantir le développement de ses activités dans un environnement adapté. Un terrain de plus de 2500 m 2 a déjà été acquis à cet effet. Les marchés sont passés. Les travaux auraient dû démarrer depuis l année 2008, n eût été le manque de trésorerie. Le deuxième grand chantier vise à étendre le champ d action du Centre à l intérieur du pays. C est pour cette raison que le Centre envisage une implantation de Salles multimédia dans au moins 4 ou 5 autres grandes régions du pays. Cette décentralisation permettra de se rapprocher un peu plus des bénéficiaires sur toute l étendue du territoire. Le démarrage de cette politique se fera par Yamoussoukro qui devra être dotée d au moins une salle de vidéoconférence. Un appui de la Banque mondiale ou de tout autre partenaire sera un atout pour accélérer le processus. Les résultats de l Atelier de réflexion sur le futur du Centre qui recommandent une évolution de son statut juridique vers une société à participation publique devront faire l objet d une attention particulière du Gouvernement. La mise en œuvre des actions ci-dessus évoquées nécessite le maintien et le renforcement des appuis au Centre d Education à Distance pour une durée de 3 ans encore. Les deux premières années serviront pour la réalisation des travaux d aménagements, de construction et d équipements des infrastructures et la dernière permettra de faire le lancement des activités sur les nouveaux sites. Ces actions seront accompagnées d une politique publicitaire et promotionnelle hardie pour mieux imposer le centre dans les milieux de la formation en Côte d Ivoire. Le financement additionnel est estimé à 1,8 milliards de francs CFA. Conclusion La phase projet vient de s achever avec la fin du financement sur le crédit de la Banque mondiale. Mais nous l avons vu, durant ces huit années, le financement de l Etat de Côte d Ivoire a été le plus important. Ce qui est normal, la Banque n a fait que donner une impulsion au démarrage d une activité qui répondait a un besoin national identifié. Les résultats enregistrés par le projet ont été jugés satisfaisants aussi bien par la Banque que par le Gouvernement compte tenu de l environnement dans lequel le Centre a fonctionné. Ces résultats si l on le doit à l équipe projet, on le doit aussi aux règles de fonctionnement de projet qui donnaient une marge de manœuvre plus grande par rapport aux règles strictes d un établissement public national, notamment dans le recrutement et la rémunération des consultants utilisés par le Centre. Une remise en cause radicale risque de peser à très court terme sur la qualité des intervenants et donc sur la qualité des séminaires proposés. Le Centre doit pouvoir conserver une certaine spécificité qui fait qu il n est pas une Université, ni un centre de formation comme les autres, autrement, il aurait fallu ne pas le créer. Ses missions 50

60 existent et le Gouvernement devrait continuer de lui donner les moyens juridiques et financiers de les réaliser. Il faudrait surtout éviter que cette structure ne tombe dans une sorte de routine juste après l arrêt du financement extérieur (comme c est de coutume), alors que l Etat a démontré qu il pouvait le maintenir en état de fonctionner et même de le développer sans appui extérieur. Cela s est vérifié ces dernières années. Nous osons croire que le Gouvernement mettra tout en œuvre afin que le nouveau Centre voie le jour dans un délai le plus proche possible. L idéal serait que la construction s achève durant la phase de transition de trois ans dans laquelle sont engagés tous les Centres d enseignement à Distance d Afrique. Ainsi, les nouveaux équipements pourraient être acquis et installés avec les nouveaux fournisseurs de services d accès satellitaires. La Formation à distance est et sera la clé pour un développement à moindre coût des ressources humaines des pays en développement comme le nôtre. Il ne faudra donc pas laisser mourir cet instrument que nous nous sommes donné. ANNEXES 51

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62 Annexe 1: Performances réalisées ( ) PERFORMANCES PREVUES INDICATEURS 1. Nombre de cadres formés/an 1 ère année 2 ème année 3 ème année 4 ème année 2. Diversité des cadres formés secteurs d origines des cadres formés nombres de cadres du secteur privé et de la société civile formés CIBLES DE REALISATION OBS P R E (%) P R E (%) P R E (%) P R E (%) Nombre de cadres formés par secteur d origine chaque année 40 % au moins de la totalité des cadres formés à partir de la 3 ème année P R E (%) Total 137 % 890 % 649 % 798 % 750 % Pu 84 61% % % % % Pr % % % % % ONG 2 2% 55 6% 55 9% % 54 7% 3. Coût de la formation Moins de 110 USD la 4 ème année Taux d utilisation des installations 53% la 4 ème année 3 mois (15%) 76% 84% 96% 68% moy 81% 5. Nombre de fournisseurs de cours En augmentation de 2 par an

63 6. Capacité d autofinancement 7. Qualité et pertinence des cours 88% de l équilibre financier à la 4 ème année Exprimée par 80% des cadres formés/an Voir résultats études d impact P = Prévu ; R = Réalisé ; E (Ecart) = R/P X 100 selon le Business plan NB : les activités ont démarré en octobre de l année 2000, soit 3 mois). Annexe 1 bis: Performances réalisées ( ) PERFORMANCES PREVUES INDICATEURS 1. Nombre de cadres formés/an 1 ère année 2 ème année 3 ème année 4 ème année 2. Diversité des cadres formés secteurs d origines des cadres formés nombres de cadres du secteur privé et de la société civile formés CIBLES DE REALISATION OBS P R E (%) P R E (%) P R E (%) P R E (%) Nombre de cadres formés par secteur d origine chaque année 40 % au moins de la totalité des cadres formés à partir de la 3 ème année P R E (%) Total 137 % 890 % 649 % 798 % 750 % Pu 84 61% % % % % Pr % % % % % ONG 2 2% 55 6% 55 9% % 54 7% 2

64 3. Coût de la formation Moins de 110 USD la 4 ème année Taux d utilisation des installations 53% la 4 ème année 3 mois (15%) 76% 84% 96% 68% moy 81% 5. Nombre de fournisseurs de cours En augmentation de 2 par an Capacité d autofinancement 7. Qualité et pertinence des cours 88% de l équilibre financier à la 4 ème année Exprimée par 80% des cadres formés/an Voir résultats études d impact P = Prévu ; R = Réalisé ; E = Ecart (P/R*100) sur la base du PAD NB : l année 2003 n est pas la 4 e année du projet 3

65 Annexe 2 : Récapitulatif des Auto-évaluations des Formations par Vidéoconférence en % Comparaison avec les formations en Face à Face 1

66 Récapitulatif Auto-évaluations des Formations par Vidéoconférence et en Face à Face Formations par Vidéoconférence Nombre d'evaluations 797 Formations en Face à Face Nombre d'evaluations Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % 367 Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Elevé Moyen Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé Programme globalement utile 88% 10% 2% 97% 3% 0% Acquisition de nouvelles informations 84% 13% 3% 97% 3% 0% Pertinence de l'ordre du jour 76% 17% 7% 93% 6% 1% Qualité du rythme de la présentation 61% 29% 10% 89% 8% 3% Qualité des exercices pédagogiques 52% 29% 19% 86% 7% 7% Qualité de ma participation 51% 31% 18% 84% 11% 5% Suffisance du temps de questions 64% 24% 12% 74% 20% 6% Suffisance du temps de discussion 58% 29% 13% 73% 22% 5% Intérêt de l'approche pédagogique 81% 15% 4% 88% 10% 2% Reconduction de l'expérience pédagogique 75% 12% 13% 89% 5% 6% Qualité des supports pédagogiques 66% 24% 10% 87% 12% 1% Efficacité des technologies de visioconférences 79% 16% 5% Appréciation des aspects liés à la distance 72% 18% 10% Annexe 2.1 Comparaison de l Utilité globale des formations (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % 2

67 Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Programme globalement utile Elevé Moyen 88 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 10% 2% 97% 3% 0% 3

68 Annexe 2.2 Comparaison de l Acquisition de nouvelles informations (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Acquisition de nouvelles informations Elevé Moyen 84 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 13% 3% 97% 3% 0% Acquisition de nouvelles informations Moyen 13% Pas Elevé 3% Acquisition de nouvelles informations Moyen 3% Peu Elevé 0% Elevé 84% Elevé 97% Annexe 2.3 Comparaison de la pertinence de l ordre du jour (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % 4

69 Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Pertinence de l'ordre du jour Elevé Moyen 76 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 17% 7% 93% 6% 1% 5

70 Annexe 2.4 Comparaison de la Qualité du rythme de la présentation (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Qualité du rythme de la présentation Elevé Moyen 61 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 29% 10% 89% 8% 3% 6

71 Annexe 2.5 Comparaison de la Qualité des exercices pédagogiques (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % 7

72 Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Qualité des exercices pédagogiques Elevé Moyen 52 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 29% 19% 86% 7% 7% 8

73 Annexe 2.6 Comparaison de la Qualité de la participation des auditeurs (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Qualité de ma participation Elevé Moyen 51 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 31% 18% 83% 11% 5% 9

74 Annexe 2.7 Comparaison du temps réservé aux auditeurs (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % 10

75 Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Suffisance du temps de questions Elevé Moyen 64 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 24% 12% 74% 20% 6% 11

76 Annexe 2.8 Comparaison de la suffisance du temps réservé à la discussion (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Suffisance du temps de discussion Elevé Moyen 58 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 29% 13% 73% 22% 5% 12

77 Annexe 2.9 Comparaison de l intérêt de l approche pédagogique (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % 13

78 Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Intérêt de l'approche pédagogique Elevé Moyen 81 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 15% 4% 88% 10% 2% 14

79 Annexe 2.10 Comparaison du désir de reconduction de l approche pédagogique (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Reconduction de l'expérience pédagogique Elevé Moyen 75 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 12% 13% 89% 5% 6% 15

80 Annexe 2.11 Comparaison de la Qualité des supports pédagogiques (VC / F2F) Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % 16

81 Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Qualité des supports pédagogiques Elevé Moyen 66 % Pas Elevé Elevé Moyen Peu Elevé 24% 10% 87% 12% 1% Acquisition de nouvelles informations Moyen 13% Pas Elevé 3% Acquisition de nouvelles informations Moyen 3% Peu Elevé 0% Elevé 84% Annexe 2.12 Efficacité pédagogique des technologies de Vidéoconférence Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Niveau de Satisfaction Efficacité des technologies de visioconférences Vidéoconférence Elevé Moyen 79 % Pas Elevé 16% 5% Face à Face Elevé Moyen Peu Elevé 17

82 Annexe 2.13 Appréciation des aspects liés à la distance Nombre d'evaluations 797 Nombre d'evaluations 367 Déjà suivi une VC % Déjà suivi une VC % Jamais suivi de VC % Jamais suivi de VC % Vidéoconférence Face à Face Niveau de Satisfaction Elevé Appréciation des aspects liés à la distance 72% Moye n 18 % Pas Elevé 10% Elevé Moyen Peu Elevé 18

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