Marko Slavković, asistent pripravnik Ekonomski fakultet, Kragujevac Upravljanje m i menadžerske kompetencije Uvod Kraj prošlog i početak ovog veka obeležile su značajne promene u pretpostavkama planiranja i delokrugu delovanja strategijskog menadžmenta. Top menadžment se najpre suočio sa intenziviranjem dinamičnosti okruženja, a onda i sa sve većim kvantumom znanja koje je potrebno i raspoloživo, kako samoj organizaciji, tako i njenim konkurentima. U ovakvim okolnostima u proces donošenja strategijskih odluka bilo je neophodno uključiti i svrsishodno upravljanje organizacionim m. Imajući u vidu činjenicu da upravljanje m zahteva ljude koji će biti nosioci čitavog koncepta, pred menadžere su postavljeni novi zahtevi. Oni se ogledaju u povećanju individualnih kompetencija svakog menadžera lično, a zatim i ukupnih menadžerskih kompetencija organizacije na način koji omogućava uspešno upravljanje različitim tipovima znanja. Zapravo proces upravljanja m u okviru organizacije i proces razvoja menadžerskih kompetencija su komplementarni i odvijaju se simultano. 1. Era znanja Dve glave (ili više njih) su pametnije nego jedna, osim u slučaju kada ne dele informacije. To je ideja od koje polazi KM. (Mark Osborne, pomoćnik direktora za upravljanje m u Millennium Pharmaceuticals Inc.) Svetska ekonomija svakodnevno doživljava metamorfozu i evolutivne promene koje za posledicu imaju promenu uslova u kojima se obavlja poslovanje. Posmatrano sa aspekta preduzeća svaka faza razvoja ekonomije nosila je sa sobom određene specifičnosti koje su morale biti uočene od strane preduzeća i akceptirane kao strategijske pretpostavke. Charles Heckscher je identifikovao tri faze u industrijskoj istoriji (Brady 2002): 1. era manufakturne proizvodnje, 2. era masovne proizvodnje, 3. era znanja. Svaka od njih ima posebne karakteristike oličene u načinu funkcionisanja preduzeća. U eri manufakturne proizvodnje akcenat je na proizvođačkoj sposobnosti radne snage i produktivnosti pojedinca. U eri masovne proizvodnje ljudski rad se zamenjuje mašinskim što za posledicu ima ogromno povećanje produktivnosti i značajno sniženje troškova proizvodnje. Značajno veća tražnja od ponude i ne previše visoki zahtevi potrošača omogućili su proizvodnju velikih serija istovetnih proizvoda. Fokus je više na količini, a manje na kvalitetu. Verovatno najveća zamerka navedene periodizacije se odnosi na zanemarivanje postojanja ere informacija, koja bi se u datom kontinuumu našla posle ere masovne proizvodnje, a pre ere znanja. Osnovu konkurentske prednosti u eri informacija čini "prava" informacija. Informacija ima status strateškog resursa. Iz tog razloga, preduzeća su ulagala značajna sredstva u sisteme koji će im omogućiti identifikovanje i prikupljanje korisnih informacija. Svrsishodne informacije obezbeđivale su fleksibilnost organizacije i brže donošenje odluka. Era znanja donosi nove rapidne promene u društvu, tehnologiji i nauci što je za posledicu imalo ogroman uticaj na konkurentski položaj preduzeća i njihovu sposobnost da na pravi način odgovore izazovima okruženja. Ove promene su naročito brojne i značajne u poslednjih deset godina i ukratko se mogu svesti na sledeće (Andrews 2003): 1
1. Znanje je kritičan faktor uspeha za poslovanje preduzeća. Povezivanje ljudi koji poseduju specifične veštine i postaje imperativ menadžera u njihovom nastojanju da obezbede održivu konkurentsku poziciju. 2. Vreme za donošenje odluka je sve kraće. Turbulentnost okruženja i brzina promena zahtevaju momentalne organizacione reakcije. Dodatni problem predstavlja potreba da se što dalje "zaviri" u budućnost i da se u sadašnosti donesu odluke koje će imati posledice u daljoj budućnosti. Da izražaja dolazi analitičko prosuđivanje i konceptualno razmišljanje. 3. Relacije između zaposlenih su mnogo kompleksnije. Novi tip poslovnih relacija između preduzeća zahteva razvoj veština koje ističu nezavisnost, komunikativnost i sposobnost da se izgrade i održe jake relacije između zaposlenih. Koncept virtualnih organizacija menja način na koji ljudi međusobno interaguju i smanjuje potrebu za fizičkim kontaktom zaposlenih, a u mnogim slučajevima je i potpuno redukuje. 4. Informaciona i komunikaciona tehnologija je ugrađena u veliki broj međuljudskih interakcija i poslovnih transakcija. Ljudi su postali tehnološki zavisni više nego ikada pre. Mera nepismenosti nije više poznavanje čitanja i pisanja, već poznavanje rada na računaru i njegovo korišćenje u privatne i poslovne svrhe. U eri znanja značajne promene se odnose i na promenu potrošačke realnosti koja podrazumeva sve sofisticiranije zahteve potrošača. Problem preduzeća nije kako da zadovolji tekuće potrebe već kako da predvidi buduće potrebe potrošača i da ih na odgovarajući način zadovolji. Upotreba visokih tehnologija u generisanju proizvoda i usluga zahteva permanentno ulaganje u opremu, ali i edukaciju zaposlenih. Smanjenje životnog ciklusa proizvoda stavlja pred preduzeće nove dualne zahteve: s jedne strane postoji pritisak da se vreme od inicijalne ideje do radne verzije proizvoda što više smanji, a s druge strane nalaze se narasli zahtevi važećih standarda i pojedinih formalnih grupa o kvalitetu proizvoda. Strategijski fokus preduzeća, koji je u ranijem periodu bio usmeren na što bolje koncipiranje odnosa proizvod/tržište (pravi proizvod za pravo tržište), okrenut je resursima i sposobnostima koji su jedinstveni i mogu da stvore vrednost, a istovremeno ih je veoma teško imitirati i multiplikovati. Zapravo, pažnja se pomera sa proizvoda i usluga na resurse koji su potrebni za njihovo stvaranje, pri čemu je važno istaći da se klasifikuje u kategoriju resursa. Prethodno navedeno ne umanjuje značaj proizvoda i usluga za profitabilnost preduzeća, već naglašava činjenicu da ona preduzeća koja nemaju dovoljno znanja ne mogu da ponude proizvode i usluge koji će biti prihvaćeni na tržištu od strane potrošača. Era u kojoj dominantnu ulogu imaju kapital, zemlja, radna snaga i sirovine zamenjena je erom u kojoj odlučujuću ulogu ima, a tradicionalni proizvodni faktori imaju samo funkciju sredstva da se na pravi način kapitalizuje akumulirano. Francis Bacon je rekao: "Znanje je moć.", a moderni menadžeri kažu: "Znanje je novac.". Znanje kreira novac na različite načine. Ono može biti prevedeno u dobar marketing, dobar dizajn, zadovoljne potrošače i bolje proizvodne metode. Preduzeća grade uspeh na većoj ekspertizi u odnosu na konkurenciju na polju dizajna, menadžmenta i marketinga. Znanje koje se konstantno obnavlja i poboljšava je primarni izvor konkurentske prednosti. Korporacije u eri znanja moraju konstantno da uče. Najveći deo usvojenog znanja može biti kopiran od strane konkurencije. Jedini način da se ostane na "vrhu" je da se uči brže i bolje od konkurencije (Martin 1998). Da bi se uopšte govorilo o upravljanju m, najpre je neophodno izvršiti analizu i definisanje pojma znanja. To i ne bi bio neki problem ukoliko bi postojala jedna univerzalna i opšteprihvaćena definicija znanja, ali brojni mislioci i praktičari nisu mogli da postignu konsenzus o tome šta se tačno podrazumeva pod m i gde se nalaze granice znanja u smislu razlikovanja od nekih bliskih kategorija podataka, informacija i mudrosti. Od svih navedenih kategorija, najteže je uspostaviti odnos i povući jasnu granicu između znanja i informacija. Opisivanje razlike između informacija i znanja je teško jer se ove dve kategorije međusobno prožimaju i često koriste kao sinonimi. Takođe, postoje različiti stavovi o tome da li su pojedinačni delovi zabeleženih informacija zapravo "" i da li zabeleženo sadrži brojne informacije. Sumirajući nevedeni prikaz i relacije prikazane u njemu može se zakljuti sledeće: Informacije imaju veze sa opisivanjem, definicijama ili perspektivama. Znanje uključuje strategiju, praksu, metode ili pristupe. Mudrost oličava principe, pronicljivost, moral ili arhetip (Bellinger 2004). 2
Grafik 1 Mudrost Iskustvo Moralne norme Odlučivanje Znanje Sinteza Informacija Analiza Podatak Izvor: Zack, M. Managing Codified Knowledge, Sloan Management Review, Volume 40, Number 4, Summer, 1999 Drugim rečima, podaci predstavljaju opažanja ili činjenice izvan konteksta, te stoga sami po sebi ne nose nikakvo značenje. Informacije nastaju kad se podaci stave u kontekst koji ima značenje, često u obliku poruke. Znanje predstavlja naša verovanja i vrednovanja koja se zasnivaju na smisleno organizovanom skupu informacija (poruka) do kojih dolazimo iskustvom, komunikacijom ili zaključivanjem (Zack 1999). Problem koji je postojao u definisanju kategorije znanja je direktno transponovan u problematiku definisanja upravljanja m. Nepostojanje univerzalne definicije kategorije znanja rezultiralo je pluralizmu mogućih pristupa objašnjenju upravljanja m. Dodatni problem predstavlja i nesaglasnost oko toga šta je upravljanje m koncept, strategijski alat, poslovna praksa ili nešto drugo. Polazeći od informacija kao glavnog faktora za konstituisanje znanja, upravljanje m se može definisati kao sistematski proces traženja, selektovanja, organizovanja, destilisanja i prezentovanja informacija na način koji poboljšava razumevanje zaposlenih u specifičnim područjima interesovanja. Upravljanje m pomaže organizaciji da ostvari dobitak na prepoznavanju i razumevanju sopstvene ekspertize. Specifične aktivnosti u okviru upravljanja m pomažu fokusiranje organizacije na sticanje, čuvanje i iskorišćavanje znanja za rešavanje problema, dinamičko učenje, strategijsko planiranje i donošenje odluka. Svetska Banka je u cilju širenja sopstvene ekspertize potencijalnim korisnicima kredita implementirala sistem za upravljanje m i oformila sopstveni komitet koji se bavi ovom problematikom. Stručnjaci Svetske Banke upravljanje m tretiraju kao proces sistematskog povezivanja ljudi (people to people) i ljudi sa m i informacijama (people to knowledge and information) da bi se efektivno delovalo i kreiralo novo. Cilj za pokretanja inicijative upravljanja m je poboljšanje performansi organizacije i pojedinaca kroz identifikaciju, osvajanje, validaciju i transfer znanja(cranger 2003). Rudy Ruggles, jedan od vodećih mislioca i praktičara u oblasti upravljanja m je identifikovao sledeće elemente kao integralne komponente upravljanja m: Generisanje novog znanja Raspolaganje korisnim m iz spoljnih izvora Korišćenje raspoloživog znanja za donošenje odluka Ugrađivanje znanja u procese, proizvode i/ili usluge Prikazivanje znanja u dokumentima, bazama podataka i softveru Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu Transferisanje postojećeg znanja u druge delove organizacije Merenje vrednosti znanja i/ili uticaja upravljanja m(gotcha 1999). 3
Prethodne definicije upućuju na to da je upravljanje m sistematski i organizaciono specificiran proces za prikupljanje, organizovanje i komuniciranje znanja zaposlenih tako da ga drugi zaposleni mogu koristiti da bi poboljšali efektivnost i produktivnost svog rada (Alavi i Leidner 1999). 2. Tipovi i izvori znanja Postoje brojni pokušaji sistematizacije znanja, ali za potrebe menadžmenta najbitnije su one klasifikacije koje doprinose razvoju oblasti upravljanja m, odnosno one koje su značajne sa aspekta poslovanja i funkcionisanja preduzeća. Jedna od osnovnih podela sadrži pet tipova znanja i to (Zack 1999): deklarativno nešto o nekome ili nečemu (know-what), proceduralno kako (know-how), kauzalno zašto (know-why), kondicionalno kada (know-when), relaciono ko/šta s kim/čim (know-who, know-where). Navedeni tipovi znanja se mogu shvatiti i kao ključne komponente znanja što je značajno sa aspekta razvoja menadžerskih kompetencija. Komponente znanja zašto šta kako ko gde kada Znanje se može podeliti na individualno i kolektivno. Individualno obuhvata pojedinaca i ono može biti opšte i posebno. Opšte se odnosi na poznavanje nekih oblasti koje su u principu predmet interesovanja šire populacije i kao takvo dostupno je svima i uglavnom se stiče tokom procesa osnovnog obrazovanja. Posebno se odnosi na poznavanje nekih užih oblasti interesovanja i za razliku od opšteg znanja nije svima dostupno, već je uslovno rečeno privilegija onih koji imaju više obrazovne nivoe. Kolektivno je koje poseduje neka organizaciona celina. Organizacija shvaćena kao skup pojedinaca navodi na zaključak da je kolektivno jednako kumulativu znanja pojedinaca koji konstituišu datu organizaciju. Međutim kolektivno ubuhvata i sinergetsku komponentu koja podrazumeva da dve individue pored sopstvenog znanja, ukoliko sarađuju, stvaraju i dodatno koje je rezultat kongnitivnog procesa i odnosi se na unapređenje znanja. Za organizacije je jako bitno da u svom sastavu poseduju radnike koji imaju širu skalu znanja, odnosno veći broj pojedinaca koji su poznavaoci nekih specifičnih oblasti. Najznačajnija podela znanja sa aspekta strategija upravljanja m je ona koja pravi razliku između implicitnog (tacit) i eksplicitnog (explicit) znanja. Eksplicitno je ono koje može da bude izraženo u formalnom jeziku i razmenjivano između individua, a implicitno je personalno oličeno u individualnom iskustvu i uključuje neopipljive faktore kao što su lična uverenja, perspektive i vrednosti (Murray 2000). Za organizacije je mnogo veći problem kako upravljati implicitnim nego eksplicitnim m. Razlog je više nego jednostavan, a leži u činjenici da implicitno nije nigde zapisano i da je imanentan deo svake ličnosti koja ga poseduje. Ono se prenosi govorom, međusobnim diskusijama, otvorenim sugestijama i za njegov transfer neophodna je želja i volja imaoca da ga prenese drugome. Upravo ta činjenica postavlja pitanje upravljanja implicitnim m u slučajevima fluktuacije radnika ili njihovog odlaska u penziju. U tim slučajevima radnici sa sobom nose i deo znanja koje su stekli u datoj organizaciji, koje pripada organizaciji jer je ona ulagala sredstva i vreme da se ono stvori, koje njoj treba da ostane i nakon njihovog odlaska, ali je po svojoj suštini nevidljivo. Sa aspekta upravljanja implicitnim m, za organizacije je mnogo manji problem odlazak radnika u penziju nego transfer radnika u neku drugu organizaciju koja time na poklon dobija implicitno novopristiglog radnika bez ikakvih ulaganja. Rešenje problema leži u kodifikaciji implicitnog znanja, što predstavlja negov prelazak u eksplicitni oblik. Implicitno upotrebom odgovarajućih simbola (koji zavise od vrste medija) prelazi u eksplicitno. 4
Za uspešnu implementaciju programa upravljanja m u jednoj organizaciji neophodno je identifikovati sve izvore znanja kojima raspolaže jedna organizacija. Generalno posmatrano mogu se identifikovati dva izvora znanja i to: interni i eksterni izvori. Interni izvori znanja se nalaze u "glavama" zaposlenih članova organizacije i oličeni su u ponašanju zaposlenih, procedurama, softveru i opremi. Interni izvori znanja mogu mogu biti zabeleženi u različitim dokumentima ili sačuvani u bazama podataka. Eksterni izvori znanja od opšteg značaja obuhvataju publikacije, univerzitete, vladine agencije, konsultantske kuće, profesionalne asocijacije, personalne relacije, dobavljače, brokere znanja i strateške alijanse (Zack 1999). U pogledu orijentacije preduzeća u odnosu na izvore znanja moguće su tri opcije. Prva se odnosi na preduzeća koja isključivo generišu iz sopstvenih izvora. Mada je teško poverovati da u sadašnjim uslovima okruženja takva preduzeća postoje, pretežna interna orijentacija može značajno da ugrozi konkurentski položaj preduzeća, jer se trendovi u nauci baziraju na multidisciplinarnosti, a teško je poverovati da jedno preduzeće bez obzira na veličinu može da pokrije sva polja nauke. Druga opcija se odnosi na ona preduzeća koja su orijentisana samo na eksterne izvore znanja. I ovaj ekstreman odnos preduzeća prema znanju može vremenom da izazove nestabilnost u poslovanju preduzeća jer su eksterni izvori znanja besplatni ili vrlo jeftini i pri tome su i svima dostupni. Preduzeće koje je oslonjeno samo na eksterne izvore znanja može vremenom da izgubi suštinsku kompetentnost, a samim tim i osnovu za trku sa konkurentima. Na kraju, najbolja opcija je fino balansiranje korišćenja znanja iz internih i eksternih izvora. Ovom kombinacijom otklanjaju se nedostaci orijentacije samo na interne ili samo na eksterne izvore znanja. Interesantna opcija za akviziciju novog znanja iz eksternih izvora predstavljaju strategijske alijanse. Iako se uglavnom formiraju na projektnom principu i sa oročenim vremenom trajanja, alijanse nude ogroman potencijal za sticanje novog znanja. Preduzeća koja učestvuju u alijansi koriste sopstveno iskustvo prethodnog perioda u zajedničkom radu i na taj način produbljuju granice znanja. Koliko mogu da budu dobre, alijanse za pojedinačna preduzeća koja ga konstituišu predstavljaju permanentnu opasnost u smislu da se alijanse koriste kao sredstva perfidne špijunaže od strane partnera. Zato je unapred potrebno precizno definisati sve aktivnosti i oblasti koje alijansa treba da pokrije i na taj način zaštititi vitalna znanja sopstvene organizacije. Na prvi pogled je teško poverovati, ali potrošači i dobavljači mogu biti značajan i skoro besplatan izvor znanja. Iako se u ovom slučaju pre radi o idejama i informacijama, nego o znanju u nekom od prih oblika, značaj ovih izvora ne treba podcenjivati. Aktivno učešće navedenih stejkholdera može da približi preduzeće tržištu i vibracijama koje sa njega potiču. Da bi se iskoristili potencijali kupaca i potrošača neophodno je uspostaviti blizak kontakt sa njima i to kako putem Interneta (razni online forumi, diskusije, mail-ovi), tako i face-to-face (korišćenje prodajne operative kao glavnog recipijenta i razni oblici i tehnike za prikupljanje mišljenja). 3. Strategije upravljanja m Strategija upravljanja m podrazumeva osmišljeno upravljanje m u funkciji ostvarivanja konkurentske prednosti. Na osnovu ovoga odmah se zaključuje da strategija upravljanja m mora da bude povezana sa poslovnom strategijom i da je podržava. Njihov odnos je komplementar i treba da rezultira u proizvodima i uslugama koji su zasnovani na znanju (knowledge based products) i koji mogu sebi da obezbede mesto na tržištu. Generalno posmatrano, postoje dve osnovne kategorizacije strategija upravljanja m. Prvu čine generičke strategije upravljanja m koje se vezuju za modifikaciju znanja iz jednog oblika u drugi, a drugu čine opšte strategije upravljanja m koje se odnose na načine ostvarivanja konkurentske prednosti upotrebom znanja. 3.1 Generičke strategije upravljanja m Podela znanja na eksplicitno i implicitno predstavlja osnovu za formulisanje generičkih strategija upravljanja zanjem. Ujedno, ovo je bazna i najznačajnija podela znanja i osnova je za ostale kategorizacije. Eksplicitno je ono koje može da bude izraženo u formalnom jeziku i razmenjivano između individua, a implicitno je personalno oličeno u individualnom iskustvu i uključuje neopipljive faktore kao što su lična uverenja, perspektive i vrednosti (Murray 2000). 5
Razvoj područja Povezivanje eksplicitnog znanja Sa grafika 1 se jasno uočava da postoje četiri generičke strategije upravljanja m. Sve one mogu samostalno da egzistriraju, ali se u praksi vrši njihovo kombinovanje, jer se samo u tom slučaju obezbeđuje potpuno upravljanje m. Strategija socijalizacije Socijalizacija podrazumeva prenošenje implicitnog znanja sa jednog subjekta na drugi. U praksi ovaj vid prenošenja znanja odnosi se na imitiranje postupaka rada, radnih procesa i ponašanja u izvršavanju zadataka. Ovakvo prenošenje znanja najčešće je vezano za rutinske operacije zaposlenih. Da bi se izvršio transfer od implicitnog ka implicitnom znanju neophodno je da subjekat koji usvaja bude u fizičkom konktaktu sa subjektom koji je emitovalac imlicitnog znanja, mada postoje mogućnosti da se ovakvo transferiše telekomunikacionim putem, ali u tom slučaju ostaju problemi eventualnih nesporazuma i štete nastale po osnovu nerazumevanja. Grafik 2 Dijalog Implicitno Strategija socijalizacije Strategija eksternalizacije Od Eksplicitno Strategija internalizacije Strategija kombinacije Učenje kroz praktično delovanje Implicitno Prema Eksplicitno Izvor: Nonanka, N. Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation Strategija eksternalizacije Ekstenalizacija je postupak prelaska implicitnog u eksplicitno. To je ustvari kodifikacija implicitnog znanja na neki trajni mediji koji ima standardizovan fizički oblik. Pretvaranjem implicitnog u eksplicitno organizacija se štiti od gubitka kumuliranog implicitnog znanja ranijeg perioda i čuva ga od zaborava. Time se skraćuje vreme potrebno da se praksa iz prošlosti ponovi u budućnosti i smanjuju se troškovi potrebni da se ponovo postigne potrebni nivo eksplicitnog znanja potrebnog za izvršavanje određene operacije ili zadatka. Strategija kombinacije Strategija kombinacije se odnosi na prelazak eksplicitnog znanja u eksplicitno. To je nadogradnja postojećeg eksplicitnog znanja. Znanje zapisano na određenom medijumu može biti predmet interesovanja i u kombinaciji sa novom idejom rezultira u stvaranju novog znanja koje dalje može biti predmet nove nadogradnje ili transfera u implicitno. 6
Strategija internalizacije Internalizacija obuhvata prelazak eksplicitnog u implicitno. To nije ništa drugo nego primena znanja u praktične svrhe. Teorijski razrađene postavke problema se verifikuju praktičnom proverom. 3.2 Opšte strategije upravljanja m Day i Wendler (1998) iz konsultamtske kuće McKinsey & Company su identifikovali pet strategija upravljanja m koje koriste velike korporacije. Navedenoj klasifikaciji može se zameriti to što favorizuje velike organizacije, međutim već je konstatovano da na sadašnjem razvoju primene upravljanja m u praksi nisu razvijeni koncepti koji bi podržali šire upravljanje m u manjim organizacijama od onoga koje omogućeno generičkim strategijama upravljanja m. Strategija razvoja i transfera najbolje prakse Kao što sam naziv kaže, strategija je fokusirana na identifikovanje najbolje prakse u okviru organizacije i na njeno širenje preko disperzovane mreže lokacija. Ideja o identifikovanju najboje prakse nije nova, ali tek u okviru koncepta upravljanja m dobija svoje teorijsko utemeljenje. Strategija može da se primenjuje komplementarno sa konceptom benchmarking-a. Strategija kreiranja nove industrije iz postojećeg znanja Ovaj prilaz se odnosi na uočavanje znanja koje poseduje organizacija, a koje može da se iskoristi na drugi odnosno novi način. Postojeće u kombinaciji sa izraženim potrebama potrošača može da rezultira u tržišnom gepu za nove proizvode. Strategija oblikovanja korporativne strategije oko znanja Vezano za ovu strategiju stvar je više nego jasna. Preispitivanjem tekućih uslova okruženja i strategijskih opcija formuliše se korporativna strategija koja je bazirana na postojećem znanju organizacije. Korporativnom strategijom se formulišu i potrebe za m tako da se vrši konstantno nadgrađivanje znanja organizacije u skladu sa strategijskim prioritetima. Proces je ireverzibilan u smislu da novostečeno m može da stvori nove mogućnosti što iziskuje reformulisanje korporativne strategije. Strategija generisanja i komercijalizacije inovacija Strategija je fokusirana na jačanje konkurentske pozicije putem povećanja broja tehnoloških inovacija. Takođe, cilj strategije je skraćivanje vremena potrebnog za razvoj novog proizvoda i njegovu komercijalizaciju. Ovo je naročito bitno u industrijama u kojima je životni ciklus proizvoda izrazito kratak, gde se potrebe kupaca stalno menjaju i gde je intenzitet konkurencije jako veliki. Strategiju su uspešno koristili japanski proizvođači automobila, a naročito Toyota. Strategija kreiranja standarda oslobađanjem sopstvenog znanja Strategija je široko primenjivana u sotverskoj industriji. Primeri su brojni. Čuveni internet pretraživač Netscape je počeo da se susreće sa problemom smanjivanja tržišnog učešća. Firma koja ga je razvila je odlučila da da javnosti na uvid izvorni kod pretraživača bez novčane nadoknade. Time se povećao broj korisnika Netscape-a jer je većina ozbiljnih programera bilo jako zainteresovana da uđe u suštinu samog softvera što je podrazumevalo i njegovo korišćenje u pretraživanju Interneta. Netscape je povećao svoje tržišno učešće, poboljšao imidž, stvorio lojalnost korisnika i na kraju, što je možda i najvažnije, dobio povratne informacije od korisnika o tome kako je moguće izvršiti poboljšanje samog softvera. Povratne informacije korisnika pretvorene su u korisno koje doprinosi povećanju vrednosti proizvoda. Da je strategija izrazito uspešna u upravljanju m svedoči i primer Microsoft-a koji je takođe dao izvorni kod za svoj najvažniji proizvod Windows. Istina, Microsoft je pristup izvornom kodu ograničio samo 7
na svoje partnere koji su sa njim potpisali ugovore, jer nije imao problema sa tržišnim učešćem. Međutim, suština strategije je ista kao u predhodnom primeru. 4. Razvoj menadžerskih kompetencija za upravljanje m Menadžerske kompetencije se mogu definisati kao kolektivna sposobnost menadžera da vode izgradnju organizacione kompetentnosti putem sopstvenog koordiniranog razvoja menadžerskih resursa, menadžerskog znanja i menadžerskih sposobnosti na način koji pomaže organizaciji ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva (Sanchez 2003). Imajući u vidu trenutne tendencije u razvoju organizacione strukture kao i imperativ fleksibilnosti koji nameće okruženje, može se konstatovati da sve veći broj organizacija ima plitku organizacionu strukturu odnosno da teži smanjivanju broja organizacionih nivoa. U skladu sa tim, uspešna izgradnja menadžerskih kompetencija podrazumeva intenzivniju saradnju svih nivoa menadžmenta. Integracijom napora jačaju se sposobnosti svakog nivoa posebno, a zatim se putem interakcije vrši prenošenje stečenih sposobnosti između različih menadžerskih nivoa. Grafik 3 Menadžerske kompetencije Menadžerske sposobnosti operativnog menadžmenta Menadžerske sposobnosti srednjeg nivoa menadžmenta Menadžerske sposobnosti top menadžmenta I zvor : Bosch, F.v.d. Wijk, R.v. Creation of Managerial Capabilities through Managerial Knowledge integration: A Competences-Based Perspektive, Managerial competences building obuhvata dve glavne kategorije: o ljudskom ponašanju u organizaciji i o tome kako organizacije funkcionišu, s jedne strane, i o sadržaju organizacionog posla, s druge strane. Bez obzira na organizacioni nivo kome pripadaju, svi menadžeri moraju da imaju zadovoljavajući nivo menadžerskog znanja. može biti klasifikovano u četiti domena (Sanchez 2003): menadžersko funkcionalno forma znanja koja uključuje poznavanje uloga koje menadžeri treba da odigraju u planiranju, vođenju, kontrolisanju i komuniciranju sa ostalim ljudima, kao i o funkcionalnim područjima firme kao što su proizvodnja, marketing, ljudski resursi, istraživanje i razvoj i slično, menadžersko tehničko o metodima, procesima, procedurama i tehnikama specifičnim za svako funkcionalno područje, menadžersko kompanijsko o razlozima postojanja organizacije i o tome za koje stejkholdere organizacija stvara vrednost, menadžersko o okruženju o provajderima eksternih resursa, kao i o potrošačkim preferencijama, konkurenciji i makroekonomskom razvoju. 8
Domen znanja fukcionalno tehni čko kompanijsko o okruženju Svrha formiranja domena znanja je pragmatične prirode. Slično konceptu menadžerskih veština koje je dao Katz i po kome ih je podelio u humane, konceptualne i tehničke, sa akcentom da su sve veštine potrebne svim nivoima menadžera, ali ne u istoj meri (na primer, operativnom menadžmentu su najznačajnije tehničke veštine, pa zatim humane i na kraju konceptualne), tako su i svi domeni znanja potrebni menadžerima bez obzira na nivo kome pripadaju u organizacionoj hijerarhiji, ali ne uvek i u istoj meri. Operativni menadžment poseban akcenat treba da stavi na funkcionalno i tehničko, dok su kompanijsko i o okruženju manje bitni zbog činjenice da odluke koje donose uglavnom ne zahtevaju predhodno o dešavanjima u okruženju i potrebama stejkholdera. Sa srednji nivo menadžmenta, tehničko gubi na značaju ali se ne može u potpunosti zanemariti, kao ni kompanijsko. Međutim kod menadžera srednje linije do pravog izražaja treba da dođe funkcionalno i o okruženju. Kompanijsko i o okruženju su od presudnog značaja za top menadžment. S obzirom da donose odluke sa dugoročnim implikacijama na budućnost organizacije njihova odgovornost za ova dva domena znanja se pojačava. Grafik 4 Kolektivno Individualno Menadžerske sposobnosti Individualno Znanje operativnog menadžmenta Znanje srednjeg menadžmenta Znanje top menadžmenta Domen znanja fukcionalno tehni čko kompanijsko o okruženju Komponente znanja zašto šta kako ko gde kada I zvor : Bosch, F.v.d. Wijk, R.v. Creation of Managerial Capabilities through Managerial Knowledge integration: A Competences-Based Perspektive, A conceptual framework of managerial knowledge 5. Značaj upravljanja m za performanse organizacije Upravljanje m i razvoj menadžerskih kompetencija treba da omoguće bolje izvođenje i izvršavanje procesa. Sve procese unutar organizacije je moguće svesti na tri osnovna procesa i to na procese efektivnosti, efikasnosti i inovativnosti. 5.1 Značaj upravljanja m sa aspekta efektivnosti 9
Efektivnost podrazumeva izvršavanje najcelishodnijih procesa i donošenje najizvodljivijih odluka. Upravljanje m može pomoći organizaciji da postane efektivnija tako što će joj pomoći da izabere i sprovede najpodesnije odluke. Upravljanje m omogućava članovima organizacije da prikupe informacije neophodne za monitoring eksternih događaja. Ovo za rezultat ima manje iznenađenja za lidere organizacije i konsekventno tome reducira potrebu za modifikovanjem planova. U suprotnom, slabo upravljanje m može rezultovati u organizacionim greškama koje se ogledaju u ponavljanju istih problema ili njihovom slabom predviđanju, čak i kad su očigledni (Bacera-Fernandez i Gonzales 2004). Upravljanje m omogućava organizaciji da brzo adaptira svoje procese u skladu sa tekućim prilikama, što naročito dolazi do izražaja u vremenu čestih i dinamičnih promena. Istovremeno, organizacije koje upravljaju m mogu da imaju značajne probleme u održanju procesa efektivnosti u slučaju odlaska radnika iz organizacije (dobrovoljno ili prinudno) ili prilikom prijema novih članova. U prvom slučaju, radnici sa sobom odnose i sopstveno i koje su stekli u organizaciji u procesu organizacionog učenja. Takvo često može da bude sastavni deo suštinske kompetentnosti. Gubljenjem takvog znanja erodira i konkurentska prednost. U drugom slučaju, novopridošlih radnika može da bude nekompatibilno sa onim m koje potrebno organizaciji što takođe može loše da utiče na organizacione performanse, pri čemu se pod m podrazumevaju i rutine, procedure, procesi, običaji, rituali i slično. Međutim, treba biti svestan i činjenice da novopridošli radnici mogu da donesu poboljšanje organizacionog znanja u svim njegovim elementima, kao i iskustvo i sa prethodnih radnih mesta. Grafik 5 Dimenzija Efektivnost Efikasnost Inovativnost Uticaj na organizacione procese Poboljšanje servisa za potrošače Bolje upravljanje projektima Manje iznenađenja od eksternih događaja Povećanje procenta potrošača zadovoljnih proizvodima i uslugama Smanjivanje troškova proizvodnje u odnosu na obim prodaje Kraće vreme pripreme operacija Brže odlučivanje Brže isporučivanje proizvoda Povećanje procenta novouvedenih proizvoda i usluga Veći broj patenata po zaposlenom Podsticanje promena umesto sleđenje konkurenata Veći broj ideja u bazi upravljanja m Fernandez B.I. Gonzalez A. Knowledge Management, Measures of Impacts of Organizational Processes 5.2 Značaj upravljanja m sa aspekta efikasnosti Efektivno upravljanje m može obezbediti organizaciji veću produktivnost i efikasnost. Slučajeva iz prakse koji to potvrđuju je mnogo. Interesantno je navesti primer Toyote koja je zahvaljujući mreži deljenja znanja unutar firme dugi niz godina obezbeđivala konkuretsku prednost nad ostalim proizvođačima automobila i to pre svega u produktivnosti, a zatim i u brzini razvoja novog modela vozila. Toyota je uspela da reši tri osnovne dileme koje se tiču deljenja znanja, a odnose se na sledeće (Bacera-Fernandez i Gonzales 2004): 1) motivišite članove da participiraju i otvoreno dele korisno (istovremeno sprečavajući da budu vrbovani od strane konkurencije), 2) sprečite slobodne jahače (individualce koji uče od drugih, ali ne pomažu drugima da nauče) i 3) reducirajte troškove koji su povezani sa traženjem i pristupanjem različitim tipovima vrednog znanja. 10
Poslednje navedeno može da bude u kontradiktornosti sa jednim od osnovnih principa upravljanja m, a koji glasi upravljanje m je skupo, ali to nije toliko bitno s obzirom na koristi koje donosi. Međutim, ideja Toyote je sasvim drugačija i potencira stav da pojedini tipovi znanja iako imaju neku teoretsku vrednost za organizaciju, ta vrednost može da bude imaginarna jer to za datu organizaciju nije svrsishodno, pa se u tom smislu mora voditi računa o tome da se upravlja m koje je zaista neophodno organizaciji. 5.3 Značaj upravljanja m sa aspekta inovativnosti Organizacije koje upravljaju m i koje imaju razvijem sistem deljenja znanja mogu da očekuju od svojih zaposlenih generisanje novih inovativnih solucija za rešavanje problema, kao i razvoj inovativnijih organizacionih procesa. Upravljanje m može da obezbedi produktivniji brainstorming i time poboljša proces inovativnosti u nekoj organizaciji. Grafik 6 Proces efektivnosti manje grešaka adaptacija za promenjene okolnosti Upravljanje m Znanje Proces efikasnosti poboljšanje produktivnosti smanjenje troškova Proces inovativnosti poboljšanje brainstorminga bolja eksploatacija novih ideja Izvor: Fernandez, I.B Gonzalez, A. Knowledge Management, Organizational Impact of Knowledge Management 5.4 Koristi od upravljanja m Koristi od koncepta upravljanja m i razvoja menadžerskih kompetencija su brojne, ali najveći problem predstavlja kvantifikacija svih koristi koje su uslovljene primenom koncepta. Ovaj problem je dodatno otežan činjenicom da postoje i direktne i indirektne koristi i zato je uobičajeno da se koristi od upravljanja m izražavaju deskriptivnim putem. Praktičari i teoritičari koji se bave upravljanjem m su pokušali da kvantifikuju doprinos upravljanja m poslovnom rezultatu preduzeća i to preko ROI (return on investment) koeficijenta za ulaganja u program upravljanja m u organizaciji, ali neki konzistentan model još uvek nije pronađen tako da su dobijeni rezultati uglavnom zasnovani na manjoj ili većoj verovatnoći tačnosti. Generalno, upravljanje m dovodi do smanjivanja grešaka i redundantnosti, bržem rešavanju problema, boljem donošenju odluka, smanjivanju troškova istraživanja i razvoja, povećanju samostalnosti radnika, poboljšanju relacija sa zaposlenima i poboljšanju proizvoda i usluga (Stuart 1996) U eri znanja preduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorišćavanju šansi za čiju eksploataciju je neophodno. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba preduzećima da obezbedi: inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izražavanja ideja, poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima, povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište, 11
smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja zaposlenih i njihovom nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje m, poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminisanja redundantnosti ili neželjenih procesa (Santosus i Surmacz 2001). Zaključak Iako se ozbiljniji napori na konstituisanju i teorijskom fundiranju discipline upravljanja m uočavaju tek devedesetih godina prošlog veka, značaj discipline neprestano raste. Objektivno govoreći, sama disciplina se još uvek nalazi u prelasku iz faze osnivanja u fazu razvoja, ali to ne predstavlja prepreku za njemu uspešnu primenu u svakodnevnom poslovanju preduzeća. Čak se dodatno može primetiti da neke kompanije uspešno upravljaju m, iako nemaju precizno izražen stav o tome da žele da upravljaju m i da to iskoriste u praktične svrhe. Ovo govori u prilog konstataciji da teorijsko zaokruživanje discipline još nije gotovo i da se u budućnosti moraju značajna sredstva izdvojiti u te svrhe, kako od strane preduzeća, tako i od strane države kroz finansiranje naučnih institucija. Uključivanje svih nivoa menadžmenta u proces upravljanja m zahteva povećanje kompetencija menadžera, a samim tim i menadžerskog znanja. Jačanjem menadžerskih kompetencija za upravljanje m postiže se svrsishodnije upravljanje m u okviru organizacije i povećanje njene konkurentnosti. Reference Alavi, M., Leidner, D.E. 1999, Knowledge Management Systems: Issues, Challenges, and Benefits, Communications of the AIS (1:Article 7),. u radu Hahn, J., Subramani 2000, M. A Framework of Knowledge Management Systems: Issues and Challenges for Theory and Practice, Carlson School of Management, University of Minnesota, Paper accepted for presentation at the 21st International Conference on Information Systems, Brisbane, Australia Andrews, K. 2003, Capabilities for the Knowledge Era, Discussion Paper 1, Dostupno na: http://www.flexiblelearning.net.au/projects/resources/pdfutureb.pdf Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., 2004, Knowledge Management Challenges, Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey, str. 55 Bellinger, G. 2004, Knowledge Management-Emerging Perspectives, Dostupno na: http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm#dac Brady, N. 2002, Stakeholders in the Knowledge Era, Dostupno na: http://www.treasury.govt.nz/academiclinkages/heckscher/ Crager, J., Lemons, D. 2003, Measuring the Impact of Knowledge Management, American Productivity and Quality Center Day, J. D., Wendler, J. C. 1998, Best Practice and Beyond: Knowledge Strategies, McKinsey Quarterly, Winter edition Gotcha 1999, What is Knowledge Management (KM)?, Dostupno na: http://www.sims.berkeley.edu:8000/courses/is213/s99/projects/p9/web_site/about_k.html Martin, J. 1998, The Knowledge Era, DM Review Magazine 12
Murray, P. 2000, Information, knowledge and document management technology, KM Briefs and KM Metazine,. Dostupno na: http://www.ktic.com/topic6/12_infkm.htm Sanchez, R. (ed.) 2003, Knowledge Management and Organizational Competences, Oxford University Press, New York,, str. 172 Santosus, M. Surmacz, J. 2001, The ABCs of Knowledge Management, CIO Magazine Stuart, A. 1996, Knowledge Management, CIO Magazine Zack, M. 1999, Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Volume 41, No. 3 Zack, M. 1999, Managing Codified Knowledge, Sloan Management Review, Volume 40, No. 4 13