نظام مدیریت دانش در شرکت تاتا بهين الهي Behinelahi@gmail.com مصطفی جعفری Jafari @ iust.ac.ir پيمان اخوان Peyman_akv@yahoo.com چكيده 49 امروز دانش و سرمايه های فکري سازمان ها يکی از مزيت هاي اصلي رقابت محسوب می شود و می توان اذعان داشت که دانش قلب اقتصاد جهانی است. البته بیشتر سازمان ها و شرکت ها از قدرت دانش آگاه اند ولی تعداد اندکی از آنها از قابلیت مديريت کارای دانش و تحت کنترل درآوردن آن در راستای خلق ارزش برخوردارند. در اين مقاله کوشش شده تا نظام مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا که به عنوان يکي از بهترين تجربیات در حوزه به کارگیري مديريت دانش مطرح است مورد بررسی قرار بگیرد و عوامل کلیدی موفقیت اين شرکت برای پیاده سازی نظام مديريت دانش شناسايی شود تا بتواند رهنمودی در اين حوزه برای شرکت ها و سازمان های ديگر باشد. مديريت دانش در اين شرکت مبتني بر مدل اجتماع هاي کاري است و چون آغاز آن با حرکتی خودجوش از داخل سازمان همراه بوده است با مد نظر قرار دادن عامل مهم فرهنگ سازمانی و اعتماد در انتقال و اشتراک اطالعات و دانش رفته رفته از مقبولیت و مطلوبیت خاصی نزد تمامی عناصر سازمان برخوردار شده است. همچنین با ارائه و پیاده سازی متدولوژی هايی برخاسته از داخل سازمان و بومی کردن برخی از مدل های مديريت دانش اين شرکت توانسته است هرچه بیشتر به بهبود سیستم مديريت دانش در راستای افزايش کارايی خلق ارزش و تقويت مزيت رقابتی خود بپردازد. از ديگر نکات مهم و قابل توجه وجود شرکت خدماتی مشاوره ای تاتا است که زمینه مساعدی را برای بهینه کاوی بررسی و ارزيابی بهترين روش ها برای پیاده سازی نظام مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا فراهم ساخته است به طوری که اين شرکت به رده ششم در جدول رده بندي بزرگترين تولیدکنندگان فوالد دنیا دست يافته است.
مقدمه با وجود پيشرفت های صورت گرفته يکی ازمسائل چالش انگيز اساسي در بسياري از سازمان ها و موسسات بزرگ و صاحب نام اين است که دانايي و دانش افراد از حالت ضمنی به صورت صريح تبديل شود و در اين ارتباط مديريت موثر دانش از جمله مهم ترين ابزارها برای حل اين مسأله محسوب می شود. اما براي طراحي يک نظام مديريت دانش و يا ارتقاي سطح آن در يک سازمان الزم است تا ابتدا شناخت کاملي نسبت به ماهيت و اهميت دانش و مديريت دانش در سازمان به دست آيد. سپس جهت دستيابي به مزاياي راهبردي حاصل از پياده سازي مديريت دانش در سازمان می بايست به شناسايی مولفه ها و کارکردهاي مرتبط با آن اقدام کرد و بسترهای موفقيت مديريت دانش و نحوه برقراري تعامل و تعادل ميان عوامل تعيين شده را مورد ارزيابی دقيق قرار داد. در اين مقاله تمرکز اصلی بر شرکت فوالد تاتا قرار دارد که درآمد آن در سال 2008 نزديک به 26 ميليارد دالر و تعداد کارکنان آن 84 هزار نفر گزارش شده است. هدف اصلی شرکت تاتا از پياده سازي نظام مديريت دانش انتقال و اشتراک اين دانش در کل زنجيره ارزش تأمين و توزيع خود به منظور افزايش بهره وري و افزايش حس مشارکت و اعتماد در ميان تک تک عناصر سازمان بوده است. تاريخچه مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا شالوده نظام مديريت دانش از يک تالش خودجوش در داخل سازمان و از ميان کارمندان سطوح مياني در اوائل سال 1999 آغاز شد. کار با بررسي و ارزيابی تجربيات شرکت هاي مشابه آغاز شد و هدف اصلی پاسخگويي به اين سوال بود که چگونه مي توان از مزاياي مديريت دانش بهره مند شد. در عمل با ايجاد يک مخزن دانش اجتماع هاي کاري و فنون غير مرسوم در اشتراک دانش فعاليت ها آغاز شد و سرانجام در پايان سال 1999 با اشاعه و گسترش اين طرح به کل شرکت موافقت شد و يک برنامه نظام مند برای مديريت دانش در راستای به اشتراک گذاشتن مفاهيم بهترين روش ها و دانش های صريح و ضمنی در شرکت فوالد تاتا درنظر گرفته شد و به صورتي روشن چشم انداز اين شرکت به اين صورت تعريف شد:»شرکت فوالد تاتا با تکيه بر اعتماد در انتقال دانش و يادگيری و با هدف تبديل شدن به سازمانی دانش گرا و مبتنی بر دانش وارد هزاره جديد می شود«. همچنين مديريت دانش به عنوان يکی از ستون های اصلی در استراتژی سازمان قرار گرفت و از مديريت دانش تعريفی با اين محتوا ارائه شد: مديريت دانش به دستيابی دانش و دارايی های فکری )که به آموزش در رابطه با استفاده عملي از دانش استفاده عملي از دانش کسب دانش ارزش گذاري دانش کسب و تسخير دانش انتشار دانش طراحي شبکه دانش شناسايي ابزار طراحي سيستمي براي اعتبارسنجي اعتبارسنجي دانش ترکيب دانش تحليل دانش 50 امنيت دانش طراحي نحوه نمايش دانش کدگذاري دانش يکپارچه کردن دانش کشف هم افزايي ها شناسايي ارتباطات شکل 1 : چرخه حیات دانش در شرکت تاتا
و کسب دانش و کدگذاری و انتقال آن و نيز استفاده از آن ميسر شود. همچنين توسعه فرايند ها به گونه ای که انعطاف پذير باشند و برای کاربران زيادی قابل استفاده باشد دارای اهميت بسزايي است. 3( تکنولوژی: اينکه چگونه يک سازمان می تواند منابع دانشی اش را با هم يکپارچه کند و به توليد دانش بپردازد از اهميت بسياری برخوردار است. به عبارت ديگر در اينجا مقصود استفاده از تکنولوژی جهت يکپارچه سازی دانش است.)www.techsparks.com( )برنامه مديريت ارتباط با مشتری و مديريت ارزش تأمين کنندگان( و ساير فعاليت های بهبودی را نيز شامل مي شود جنبه های امنیتی مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا از آنجا که تکنولوژی به فرايندها و افراد گره خورده است و نقش مهمی را در يکپارچه سازی سيستم های فناوری اطالعات در سازمان مانند مديريت ارتباط با مشتری و برنامه ريزی منابع کسب وکار به عهده دارد نياز است که برنامه مديريت دانش از امنيت کافی نيز برخوردار باشد. بنابراين در شرکت فوالد تاتا جنبه های مختلف امنيتی مديريت دانش به صورتی.)www.kmtalk.net( صورت ضمنی مانند يادگيری از شکست ها و يا صريح مانند گزارش ها و تحليل های شکست است( سازماندهی و انتقال دانش کشف شده و تسهيل استفاده و کاربری آن در مکان و زمان مناسب داللت می کند. به عالوه چرخه حيات دانش شامل هفت مرحله اصلی به صورتی که در شکل )1( آمده است ارائه شده است. با گذشت زمان در نظام مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا عناصر مختلفی همچون مديران ارشد مديران ميانی و کارکنان مشتريان تأمين کنندگان توزيع کنندگان خبره ها )از داخل يا خارج از شرکت( تحت پوشش قرار گرفتند و همچنين تيمی متشکل از افرادی متخصص برای مديريت هرچه کاراتر دانش ايجاد شد. منابع مورد استفاده اين تيم مديريت دانش نيز شامل عمليات روزانه يادگيری از شکست ها و مستندات منتشر شده از سوی کارکنان و مديران مي شود که اطالعات به دست آمده از گروه های تکنولوژی پروژه های مهندسی صورت گرفته و در حال انجام دانش به اشتراک گذاشته شده در سطح زنجيره ارزش عناصر برنامه مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا برنامه مديريت دانش درشرکت فوالد تاتا دارای سه عنصر کليدی است که به واقع ستون های دانش تلقی می شوند: 1( افراد: شبکه ای مجازی و پيچيده که فرامرزی است و ميان عناصر توليد کننده دانش و يا استفاده کننده از آن شکل گرفته است. همچنين اين عنصر به جنبه نرم مديريت دانش و فرهنگ سازمانی می پردازد و بر اساس آن می توان يک شرکت يا سازمان را به عنوان يک سازمان يادگيرنده و برخوردار از مشارکت زياد يا غير يادگيرنده و برخوردار از مشارکت کم در به اشتراک گذاشتن دانش تقسيم بندی کرد. 2( فرايندها: با در نظر گرفتن اين عنصر تالش در راستای جستجوی فرايندهايی است که از طريق پياده سازی آنها تسخير سنجه هاي امنيتي رويه ها برنامه ها سياست ها استراتژي هاي امنيتي فرايندهاي امنيتي مرتبط با جريان هاي کاري قراردادها و... جنبه هاي امنیتي مديريت دانش 51 مديريت داده ها مديريت اطالعات تکنولوژي ها مديريت اعتماد کنترل دسترسي ها مديريت اعتماد کنترل دسترسي ها شکل 2 : جنبه های امنیتی مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا
نتايج: هنوز سنجه ای در رابطه با مديريت دانش وجود ندارد. سطح اول محدوده: ذينفع مشخصی که بر برنامه مديريت دانش تمرکز کند وجود ندارد. سيستم پشتيبان: تکنولوژی نقش فعالی در مديريت دانش به عهده ندارد. افراد: کارکنان نسبت به نياز سازمان در رابطه با به اشتراک گذاشتن دانش بی تفاوت اند. فرايندها: متدولوژی برای مديريت دانش تعريف نشده است. هيچ مالکيت فرايندی برای طراحی و هدايت مديريت دانش شناسايی نشده است. نتايج: ارائه سنجه هايی برای ارزيابی فرايندهای مديريت دانش. جدول 1: سطوح پنج گانه بلوغ مديريت دانش در تاتا سطح دوم محدوده: ذينفعان کليدی در برنامه مديريت دانش مورد خطاب قرار گرفته اند. برنامه های مديريت دانش تنها برخی از موقعيت ها بخش ها و واحدهای استراتژيکی کسب و کار را مورد خطاب قرار می دهند. سيستم پشتيبان: فناوری اطالعات به عنوان يک توانمندساز کليدی برای مديريت دانش قلمداد مي شود. افراد: کارکنان به يادگيری و به اشتراک گذاشتن اطالعات می پردازند ولی عموما سطح پايينی از مشارکت در فرايند مديريت دانش به نمايش گذاشته شده است. فرايندها: يک رويکرد برای شناسايی و تسخير دانش ايجاد شده است. يک مالکيت فرايندی برای بهبود و هدايت فرايند مديريت دانش شناخته شده است. نيازمندی های سازمان: فرايندهای مديريت دانش به صورت روشنی نيازمندی های سازمان را مورد خطاب قرار نمی دهند. سطح سوم نتايج: تعدادی از سنجه ها برای بررسی ميزان تأثير و مزايای ايجاد شده از طريق مديريت دانش مورد استفاده قرار گرفته اند. محدوده: مشارکت از سوی تمامی ذی نفعان در برنامه های مديريت دانش لحاظ شده است. سيستم پشتيبان: نقشه راه فناوری اطالعات در راستای پشتيبانی از فرايند های مديريت دانش طرح شده است. افراد: خيلی از کارکنان هدف گيری شده در فرايند مديريت دانش مشارکت کرده اند و مشارکت در نزد کارکنان از مطلوبيت خاصی برخوردار شده است. فرايندها: متدولوژی های شناسايی تسخير و انتقال دانش رايج شده اند. اين رويکردها به صورت عمومی شناخته شده اند و در عمل در سازمان مورد استفاده قرار می گيرند. مالک فرايند به همراه رهبر ارشد و ديگر ذينفعان کليدی مانند منابع انسانی به بهبود عملکرد آموزش و فعاليت های مرتبط با مديريت دانش می پردازند. نيازمندی های سازمان: تعداد کمی از فرايندهای مديريت دانش نيازمندی های سازمان را مورد خطاب قرار داده اند. سطح چهارم 52 نتايج: بخش های مختلف و واحدهای استراتژيکی کسب و کار به بازبينی سنجه های مديريت دانش پرداخته اند. محدوده: تمام ذينفعان کليدی در برنامه مديريت دانش لحاظ شده اند. برنامه های مديريت دانش بسياری از موقعيت ها بخش ها واحدهای استراتژيکی کسب و کار را هدف گرفته است. سيستم پشتيبان: نقشه راه فناوری اطالعات با درنظر گرفتن روش های رايج در صنعت و شرکت های با اندازه مشابه گسترده تر و پيچيده تر شده است. منابع انسانی به عنوان محوری کليدی شناخته مي شود و به صورت فعاالنه از برنامه های مديريت دانش حمايت می کنند.
افراد: در کارکنان انگيزه برای آنکه به صورت فعاالنه در فرايندهای مديريت دانش شرکت کنند ايجاد شده است و بيشتر کارکنان با عالقه در دستيابی به اهداف هر يک از فرايند های مديريت دانش تالش می کنند. فرايندها: رويکردهايی در رابطه با انتقال موثرتر کسب دانش و خلق دانش جديد تعريف و پياده سازی شده است. يک سازمان مجازی فعال که از عناصر مختلف سازمان تشکيل شده است و شامل مديران ارشد نيز هست برای شرکت ايجاد شده است و به بهبود و بازبينی و هدايت مديريت دانش می پردازد. نيازمندی های سازمان: بيشتر فرايندهای مديريت دانش با نيازمندی های کليدی سازمان همسو شده است. سطح پنجم نتايج: برگشت سرمايه زيادی از طريق مديريت دانش برای سازمان نشان داده شده است. مزايای حاصل از مديريت دانش به صورت گزارش های ساالنه ارائه شده است. سنجه های جديدی برای استفاده موثر از سرمايه های فکری سازمان و ارزيابی آنها ارائه شده است. محدوده: مشارکت از سوی تمامی ذی نفعان در برنامه های مديريت دانش لحاظ شده است. برنامه های مديريت دانش تمام موقعيت ها بخش ها واحدهای استراتژيکی کسب و کار را هدف گرفته است. سيستم پشتيبان: رويه های فناوری اطالعات برای مديريت دانش در صنايع ديگر در داخل يا خارج مورد بهينه کاوی قرار گرفته است. افراد: تمامی کارکنان به اين عقيده مشترک رسيده اند که خلق و به اجرا گذاشتن دانش يکی از شايستگی های کليدی برای موفقيت خود و سازمان است. فرايندها: فرايندهای مديريت دانش با صنايع ديگر در داخل يا خارج از کشور بهينه کاوی شده اند. يک سازمان مجازی فعال متشکل از اعضايی از درون يا خارج سازمان به صورت گسترده شکل گرفته است که به بازبينی بهبود و هدايت فرايندهای مديريت دانش می پردازند. 53 که در شکل )2( نشان داده شده تقسيم بندی شده است چراکه محتوای سيستم مديريت دانش نسبت به داده های خام جمع آوری شده در مراکز داده از اهميت بسيار بيشتری برخوردار است. در اين ارتباط استراتژی های امنيتی ای که برای مديريت دانش در نظر گرفته می شود شامل سياست ها و رويه هايی است که سازمان برای ايمن نگه داشتن داده ها و اطالعات به اشتراک گذاشته شده و نيز حفاظت از سرمايه های فکری خود در نظر می گيرد. امنيت الزم برای تمامی فرايندهای تجاری مانند قراردادها خريدها و جريان های کاری بايستی درنظر گرفته شود. در اين باره سنجه هايی نيز تعريف می شوند که بر بررسی تأثيرهای امنيت لحاظ شده تمرکز دارند. همچنين تکنيک های امنيتی شامل کنترل دسترسی ها و مديريت اعتماد در انتقال دانش مد نظر قرار می گيرد.)Sabu,2007( مدل مديريت دانش در شرکت تاتا رفته رفته به سوی مدلی استوار حرکت می کند. با بلوغ فرايند مديريت دانش در تاتا مجريان آن به چالش بزرگی آگاه شدند که هنوز برطرف نشده بود و آن عبارت بود از: تسخیر و کسب دانش کارکنانی که در کف کارگاه فعالیت داشتند. بنابراين متدولوژی Manthan )به مفهوم گرفتن عصاره يا کره گيری است( در سال 2004 به اجرا درآمد و جلسات متعددی برای تبادل اطالعات ميان گروه های مختلف کاری درنظر گرفته شد. بعد از گذشت يک سال به طرز معجزه آسايی نتايج آن به بار نشست و 500 روش بهبود شناسايی شد که 20 مورد از آنها در عمل پياده سازی شد. اين جلسات کمک کرد تا تيم مديريت دانش به استفاده از دانش در عمل تمرکز کند و اينجا بود که متدولوژی Se( MASS)Manthan Ab Shop-floor ارائه شد. در متدولوژی MASS يک بازه زمانی در نظر گرفته می شود و يک ساختار نظام مند برای شناسايي و تحقق بهترين روش ها با استفاده از دانش کارکنان کف کارگاه مد نظر است. به عنوان نمونه در اجرای هر بار اين متدولوژی گروهی از مديران ميانی و کارکنان کانديدا می شوند تا در يک بازه زمانی 8 هفته ای در رابطه با گروهی از مسائل با کمک دانش ضمنی و صريح به پياده سازی راه حل های عملی بپردازند. اين متدولوژی نه تنها دانش سازمان را افزايش می دهد بلکه با کانديدا کردن نماينده های مختلفی از بخش های مختلف سازمان يک هم انديشی را سبب می شود. تا کنون 1700 روش از طريق اين متدولوژی ارائه شده است که بيش از 800 تای آنها در عمل پياده سازی شده است. اما اين اقيانوس دانش بازهم در حال غنی تر شدن است )2005 al.,.)khanna et اجتماعات دانشی در شرکت فوالد تاتا جوامع دانشی Knowledge( )Communities در حقيقت گروه هايی هستند که به اشتراک دانش مي پردازند و نقش مهمی در کسب و تسخير دانش ضمنی بهبود کيفيت مخازن دانش و جذاب تر کردن آنها برای استفاده بيشتر
به عهده دارند. اين جوامع فعال در زمينه مديريت دانش به طور پيوسته در پي بهينه کاوی ها شناسايی شکاف ها مشخص کردن اهداف نوين و تالش در تحقق آنها هستند همچنين به سازماندهی جلساتی به صورت منظم در بازه های زمانی مشخص با حضور مديران ارشد جهت بحث و اشتراک دانش و انتشار آن می پردازند. همچنين سمينارهايی با حضور افراد خبره و سرشناس در زمينه های مختلف برگزار می شود. مديريت محتوا در شرکت تاتا انبار دانش در شرکت فوالد تاتا نه تنها در اندازه بزرگ و وسيع است بلکه در محتوا بسيار غنی است تالش مداوم برای به روزآوری آن صورت می گيرد و در واقع يک کاسه سازی اطالعات مرتبط با هر حوزه خاص انجام می پذيرد http://(.)webcache.googleusercontent.com استراتژی های مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا در شرکت فوالد تاتا برای مديريت دانش سه استراتژی پايه ای شامل استراتژی کد گذاری استراتژی انتقال دانش از فرد به فرد يا افرادی ديگر و استراتژی نفوذ و پخش دانش در نظر گرفته شده است که در ادامه به شرح هر يک پرداخته می شود: 1. استراتژی کد گذاری )تبديل دانش ضمنی به صريح و صريح به ضمنی(: اين استراتژی برای کسب دانش ضمنی کارکنان از طريق پرتال مديريت دانش طراحی شده است و بر اين اساس انتقال دانش مستقل از زمان و فضاست. 2. استراتژی انتقال دانش از فرد به فرد يا افرادی ديگر )انتقال دانش ضمنی به صورت ضمنی(: اين استراتژی به انتقال دانش افراد به افراد ديگر سازمان کمک می کند و عوامل کليدی موفقيت درپياده سازی اين استراتژی فعاليت اجتماعات دانش )در سال 2001 آغاز به کار کردند و شامل گروه های اجرايی وظيفه ای و ديگر عناصر مختلف اين شرکت مي شوند.( و توجه به فرهنگ سازماني در طراحي سيستم مدیریت دانش یكي از عوامل موفقيت این سيستم در شرکت تاتا بوده است به کارگيری متدولوژی Manthan )اين متدولوژی ابداعی در سال 2004 ارائه شد و بر مشارکت کارکنان کف کارگاه و به اشتراک گذاشتن دانش آنها تمرکز دارد( موثر هستند.)www.karmayog.org( 3. استراتژی نفوذ و پخش دانش: اين استراتژی به پخش دانش کسب و تسخير شده و استفاده از آن در عمل تمرکز دارد. همچنين در اين رابطه متدولوژی MASS در سال 2005 مطرح شد تا کارکنان کف کارگاه دانش ضمنی و صريح کسب شده را در عمل مورد استفاده قرار دهند.)www.aspire.tatasteel.com( فازهاي مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا از سال 1999 تاکنون تحت تأثير تغييرات و بهبودهای بسياری قرار گرفته و از مراحل يادگيرانه زيادی عبور کرده است تا به وضعيت کنونی برسد.)www.tataquality.com( فازهاي مديريت دانش در شرکت تاتا از اين قرارند: فاز اول: آگاهي طراحي فرايند طراحي سيستم راهاندازي پرتال مديريت دانش. فاز دوم: ايجاد اجتماعات و انجمنهاي دانش سيستمهاي ايمني در مديريت دانش برقراري ارتباط ميان مديريت دانش و سيستم نگهداري و تعميرات. فاز سوم: معرفي شاخصها و سنجههايي در رابطه با مديريت دانش و اجتماعات مرتبط با آن مديريت دانش مشتريان و تامين کنندگان استفاده از حضور خبرگان در مديريت دانش وارد کردن سيستمهاي شناسايي. ف از چه ارم: معرفي متدولوژي دانش MASS معرفي متدولوژي دانش Manthan معرفي شاخصهاي کيفي اعتماد در کاربري از دانش مديريت دانش در سراسر زنجيره ارزش. فاز پنجم: يکپارچهسازي و يک کاسهسازي دانش به دست آمده از اجتماعات به کارگيري سنجههاي کيفي و کمي. مدل بلوغ مديريت دانش در شرکت تاتا از آنجا که پياده سازي مديريت دانش براي رسيدن به کمال مطلوب نيازمند تغييرات فراوان و معناداري در فرايند زيرساخت ها و فرهنگ است بنابراين غيرمحتمل است که در يک خيز ناگهاني حاصل شود و از اين رو بهبود مستمر بر پايه مراحل تکاملي و گام به گام شکل مي گيرد و نه بر اساس نوآوري هاي انقالبي. از اين مراحل تکاملي مديريت دانش که در خالل زمان شکل مي گيرد به بلوغ مديريت دانش تعبير مي شود و به عبارتي الزم است تا مديريت دانش به بلوغ برسد و از يک حالت جمود به يک کارکرد بين بخشي که به شکل مستحکمي در سازمان مستقر شده است تبديل شود)علي احمدي 1387 (. در شرکت فوالد تاتا نيز مدل بلوغ مديريت دانش دارای سطوح متعددی است که به تفصيل در جدول )1( مشخص شده است. الزم به ذکر است که در هر سطح عناصر مختلفی از قبيل نيازمندی های سازمان فرايندها افراد محدوده )دارای دو بعد است: يکی سطح پياده سازی مديريت دانش از لحاظ تعداد واحدها موقعيت ها و کسب و کارهايی که در آن 54
سهيم هستند و ديگری ذينفعانی که بايستی مورد هدف قرار بگيرند و پوشش داده شوند( و نتايج مورد تحليل قرار گرفتهاند.)www.tataquality.com( همچنين الزم به ذکر است که برای ايجاد چارچوب مديريت دانش شرکت فوالد تاتا يافته های خود و نيز شرکت خدمات مشاوره ای تاتا را به صورت همزمان مورد استفاده قرار داده است و توانسته است با بهينه کاوی عمومی به بهبود فرايندی در بخش های مختلف و نيز سيستم مديريت دانش بپردازد. در زنجيره دانش تاتا عالوه بر اعضای اين شرکت بيش از 2 هزار خبره از 16 شرکت مختلف در ارتباط با 20 حوزه دانشی عضويت دارند. سنجه های عملکردی تعريف شده برای سيستم مديريت دانش با استفاده از سيستم کارت امتيازی متوازن توسط مديران ارشد و ميانی جهت بررسی ميزان پيشرفت مورد ارزيابی قرار میگيرند. همچنين از تکنيکهای شبيه سازی برای مشاهده و پيش بينی رفتار يک سيستم استفاده میشود. مديريت دانش مشتري در شرکت فوالد تاتا امروزه به علت افزايش و ارتقاي تکنولوژي و سيستم هاي اطالعاتي شرکتها و سازمانهاي بازرگاني و صنعتي به طور گسترده اي از قابليت جمع آوري حجم زيادي از داده هاي مشتريان ( خريدار و فروشنده( در يک پايگاه داده بزرگ برخوردارند. اما شناسايي و تشخيص الگوهاي خريد و فروش مشتريان دراين انبار داده ها دارای اهميت بسيار زيادی است. در شرکت فوالد تاتا نيز تحقيقات و مطالعات فراواني صورت گرفته است که با تأکيد براهميت مديريت ارتباط با مشتري يک فضاي کاربردي گسترده و مفيد براي استفاده از روشها و ابزار داده کاوي در سيستم هاي پشتيبان تصميم گيري ايجاد شود. به عنوان نمونه در رابطه با مديريت دانش در حوزه ارتباط با مشتريان از مدلی که توسط جينگ لوآن در سال 2000 با عنوان مدل اليه ای مديريت دانش TKMM=Tiered Knowledge management( )Model مطرح شده است استفاده می شود )Goho,2004( )شکل.)3 مزايای حاصل از مديريت دانش تاکنون شرکت فوالد تاتا تنديس های زيادی را برای تالش و نوآوری هايش در خلق فرهنگ مديريت دانش به دست آورده است. به عنوان نمونه برنده جايزه آسيای MAKE در سال 2003 و 2004 بوده است. همچنين دو مرتبه توسط انجمن بهره وری و مرکز کيفيت آمريکا برای فرايند مديريت دانش برتر شناخته شده است. از ديدگاه مديران و کارکنان اين شرکت مديريت کارا و صحيح دانش مزايای مختلفی را به همراه داشته است که اصلی ترين آنها عبارت اند از: - افزايش فعاليت های همکارانه و مشارکتی در ميان کارکنان - در دسترس قرار گرفتن تجربه ها و يافته های خبره ها و کارکنان - کاهش خطر از دست رفتن سرمايه های فکری سازمان در اثر ترک افراد - کاهش هزينه ها و به کارگيری کاراتر مزيت مقياس - کاهش انجام فعاليت های اضافی - افزايش بهره وری با در دسترس قرار گرفتن دانش به صورتی سريع و آسان - حمايت و ترويج نوآوری - ايجاد فرصتی برای به اشتراک گذاشتن دانش و افزايش چسبندگی سازمانی به دليل افزايش حس موثر بودن و مشارکت داشتن در کارکنان. اما هدف غايی و آنچه که اين شرکت موفق با تکيه بر مديريت کارای دانش درصدد آن است اين است که تالش دارد تا سرمايه های فکری خود را از طريق بهبود روش ها و خلق نوآوری ها به ارزش تبديل کند.)www.ikmagazine.com( 55 اليه ها اول دوم انتقال دانش ضمني در ميان کارکنان ايجاد محيط و شرايط کار مشارکتي و همکارانه پرتال مديريت ارتباط با مشتري داده کاوي و تحليل هاي آماري جستجوهاي تحليلي آنالين اليه ها سوم دوم سوم نقشه برداري و نگاشت دانش انبار داده ها برنامه ريزي منابع کسب و کار اول دانش ضمني دانش صريح شکل 3: مدل اليه ای مديريت دانش
بحث و تحلیل در رابطه با پیاده سازی مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا با توجه به مطالب ذکر شده می توان تحليل عميقی در رابطه با پياده سازی موفقيت آميز مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا ارائه داد و به نکته هاي مهمی اشاره کرد که از عوامل کليدی موفقيت اين سازمان در رابطه با مديريت کارای دانش به شمار می آيد. نهادينه سازی مديريت دانش در ميان اعضای سازمان يکی از اي ن نکته هاي کليدی است و رهبران سازمانی در شرکت فوالد تاتا در تسهيل و تسريع اين فرايند و نيز برانگيختن کارکنان به منظور اشتراک دانش در سازمان نقش خود را به خوبی ايفا می نمايند. در اين ارتباط سياست هايی مانند تفويض اختيارات بيشتر به اعضاي مختلف سازمان و ايجاد زمينه های مساعد برای شکل گيری روابط اثربخش ميان عناصر مختلف زنجيره ارزش و تأمين و عرضه اتخاذ شده است. همچنين می توان اذعان داشت که مهم ترين عامل در اجرای اثربخش يا ناکارآمد مديريت دانش در سازمان ها که می تواند نقش تسهيل کننده يا مانع و عاملی بازدارنده را ايفا کند وجود يا فقدان فرهنگ سازمانی مبتنی بر اشتراک دانش و درک عميق يا عدم درک مزايای مديريت دانش در ميان کارکنان است. مطالعه موردی اين نمونه موفق حاکی از آن است که مهم ترين دغدغه برای اجرای اثربخش مديريت دانش جنبه های انسانی است. ايجاد فرهنگ اشتراک دانش در شرکت فوالد تاتا با آموزش مديران و کارکنان و به عبارتی با سير يک فرايند مديريت تغيير و تحول همراه بوده است به نحوی که کارکنان به اين باور رسيده اند که دانش مهم ترين سرمايه برای خود و سازمان است. به واقع فرهنگ سازمانی پديده ای ملموس نيست و از اين رو با اينکه به راحتی قابل شناسايی نيست اما بخش گسترده ای از رفتار و بالندگی سازمان را در بر می گيرد. اغراق نيست اگر آن را عاملی کليدی در دستيابی به مقاصد و استراتژی های سازمانی و به ثمر رسيدن بهبودهايی اثربخش و مديريت کارای دانش در نظر گرفت. اما در اين ارتباط نکته قابل تأملی که به آن می توان اشاره داشت اين است که فرهنگ سازماني و ساختار سازماني ارتباطي متقابلی با يکديگر دارند و همانطور که ساختار سازماني از فرهنگ سازماني متأثر مي شود خود نيز در تقويت و تحکيم فرهنگ سازماني مؤثر است. به بيانی روشن ساختارهايي که از انعطاف و قدرت انطباق بيشتري برخوردارند مي توانند به تحکيم و ثبات فرهنگ قوي سازماني بهتر همت گمارند همانند آنچه که در شرکت فوالد تاتا به وضوح قابل رؤيت است. در سازماني که فرهنگ آن از درجه بااليي از خصوصياتي نظير تفويض اختيار روحيه ابتکار و خالقيت ريسک پذيري انجام و تحمل ابهام برخوردار است نمي توان ساختاري را طراحي کرد که بر جريان يافتن ارتباطات سازماني و تعامالت دانشی از مجراي تنگ سلسله مراتب و يا تمرکز قدرت به جاي توزيع آن و مقررات دست و پاگير بوروکراسي اصرار ورزد. از سوی ديگر شناسايی و کسب دانش ضمنی اغلب با موانع زيادی روبرو است و برای رويايی با اين چالش شرکت فوالد تاتا با ايجاد فضای ارتباطی مناسب ميان کارکنان و فراهم ساختن شرايطی که آنها قادر باشند ايده های خود را به راحتی بيان کنند و مورد ارزيابی و انتقاد قرار دهند و نيز تقويت سازمان های غير رسمی به صورتی هدفمند توانسته است به نتايج مطلوبی دست يابد. مديران دريافته اند که تسهيم دانش ضمنی در موقعيت های غير رسمی بسيار موفقيت آميزتر از موقعيت های رسمی است از اين رو به فرهنگ سازی در اين زمينه و ايجاد جوی که در آن اعضای سازمان برای تسهيم دانش خود احساس امنيت کنند پرداخته اند. در نتيجه در اين فضا می توان از ايده های جديد محصوالت يا فرايندهاي خالقانه جهت حل مشکالت به صورت انعطاف پذير بهره مند شد. همين طور ايجاد و تقويت کانون های دانش و اجتماعات دانشی در اين راستا بسيار موثر بوده است. نکته حائز تأمل ديگر آن است که مديران ارشد و ميانی و اعضای تيم مديريت دانش در اين سازمان به اين درک رسيده اند که برای اجرای مديريت دانش به يک بازه زمانی نسبتا طوالنی فراهم ساختن بسترهای فکری و فرهنگی مهارتی و آموزش کانون های دانش )فيزيکی يا مجازی( و زيرساخت های تکنولوژيکی الزم و متناسب نياز است. بنابراين در اين ارتباط به تقويت تيم ها و شبکه های فرامرزی دانش در راستای جذب بهنگام سازی يک کاسه سازی و نگهداری دانش و تقويت پيوند ميان دانش و عمل توجه خاصی مبذول داشته اند. برای مبادله هرچه بيشتر دانش ضمنی هم از راهکارهايی مانند تهيه بانک اطالعاتی متخصصان و راه اندازی مخزن دانشی آنالين پرتال های مديريت دانش برگزاری جلسات بحث و گفت و گو و تبادل نظر به صورت حضوری يا مجازی برگزاری دوره ها و کارگاه های آموزشی يادگيری از شکست ها و برگزاری جلساتی برای تحليل شکست و عوامل مرتبط با آن بهره گرفته اند. به بيانی ديگر به منظور سرمايه گذاری و بهره برداری هرچه بيشتر از دانش سازمانی مفاهيم مديريت دانش را با فناوري های پيشرفته فرايندهای تجاری وکارکردهای انسانی تلفيق کرده اند تا از طريق ايجاد محيطی مطلوب جهت اشتراک دانش ارزش افزوده قابل توجهی برای شرکت فوالد تاتا ايجاد کنند. در شرکت فوالد تاتا به تبع تبديل دانش به منبعی استراتژيک برای دستيابی به مزيت رقابتی پايدار نياز به توسعه و اشراف بر روش های خلق اشتراک و به کارگيری دانش بسيار حياتی جلوه می کند و حتی مقوله ای با عنوان نوآوری دانايی مطرح می شود که شرايطی را مهيا می سازد که کارکنان قادر باشند ايده های خالقانه خود را در جهت توليد محصول و خدماتی نو و ارزشمند مطرح کنند و به اشتراک دانش و خلق ارزش با استفاده از آن در عمل همت گمارند. اين در حالی است که اعتماد و اطمينان الزم نيز ميان اعضای شرکت فوالد تاتا وجود دارد. 56
57 at: www.cirpa-acpri.ca/images/conf2004/ Goho_Knowledge%20Management.ppt 3. Goldestein, A.,)2007(. The Internationalization of Indian Companies: The case of TATA, The Asian and the world economy conference, Tokyo. 4. Khanna et al.,)2005(. How Shop Floor Employees Drive Innovation at TATA Steel, Knowledge Management Review, available at: http://findarticles. com/p/articles/mi_qa5362/is_200507/ ai_n21382359/ 5. Sabu, M., )2007( Introduction to Knowledge management, Research article, available at: http://arxiv.org/pdf/0812.0438 6. http://www.ikmagazine.com/xq/asp/ sid.0/volume.6/issue.10/qx/displayissue. htm 7. Knowledge management in Asia )2009(. Knowledge management Magazine, Volume 6, Issue 10. 8. The power of distributed knowledge )2009(. Tata Quality Management Services, pp.46-52, QUEST February, available at: http://www.tataquality.com/ui/apage. aspx?sectionid=021209182723599609 9. http://www.techsparks.com/tata-steel- KM-people-culture-technology.html 10. http://aspire.tatasteel.com/aspkm.asp 11. http://www.karmayog.org/newspaperarticles/newspaperarticles_24290.htm 12. http://www.ikmagazine.com/xq/asp/ sid.0/articleid.4db81cd0-1cc8-475- F-9B93-EFBC11405FBD/eTitle.Case_ study_tata_steel/qx/display.htm 13.http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:RIezLqQ 1HOoJ:iipe.co.in/journal/jan10/nmt. pdf+iipe.co.in/journal/jan10/nmt. pdf&cd=1&hl=en&ct=clnk بهین الهي: دانشجوي کارشناسي ارشد دانشکده مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران. دکتر مصطفي جعفري: عضو هیات علمي دانشگاه علم و صنعت-دانشکده صنايع. دکتر پیمان اخوان: عضو هیات علمي دانشگاه صنعتي مالك اشتر-گروه مديريت. به صورت خالصه عوامل عمده ای که در موفقيت مديريت دانش در شرکت فوالد تاتا تأثيرگذار بوده اند به اين شرح اند: 1. توازن ميان مديريت دانش و سطح توسعه يافتگی سازمان 2. آشنايی حمايت و احاطه مديران ارشد و ميانی با ابعاد مختلف مديريت دانش و الزامات مرتبط با پياده سازی آن در سازمان 3. انتخاب صحيح اعضای تيم مديريت دانش 4. تخصيص زمان مناسب به منظور يادگيری چگونگی بهره گيری مطلوب از مديريت دانش ودرک پيچيدگي های آن و نهادينه شدن فرهنگ سازمانی در راستای پذيرش مديريت دانش 5. الگوبرداری هدفمند از سازمان های موفق و مقايسه فرايندهای مختلفشان با سازمان و بهينه کاوی فرايندهای مديريت دانش سازمان با صنايع مشابه و غير مشابه در داخل يا خارج از کشور هند 6. مورد تأکيد قرار گرفتن نقش دانش ضمنی به عنوان يک اهرم کليدی در ايجاد نوآوری 7. مشارکت دادن موثرکارکنان و ايجاد چسبندگی بيشتر سازمانی 8. پيش بينی ها و ارزيابی های دقيق در رابطه با فراهم آوردن زيرساخت های تکنولوژيک الزم و مناسب 9. برگزاری همايش هايی در حوزه مديريت دانش و اعالم مزايای کسب شده حاصل از مديريت دانش به صورت گزارش های ساالنه 10. شناسايی درست فرايندهای سازمانی در راستای تهيه نقشه راه مديريت دانش پيش از پياده سازی آن 11. تمرکز بر پيوند بين دانش و عمل و ايجاد ارزش از طريق مديريت هدفمند دانش 12. استخراج متدولوژی هايی برآمده از بطن سازمان و غنی تر کردن آنها 13. وجود مخزن دانشی آنالين و جذاب کردن پرتال ها و کانون های دانشی 14. فهم اينکه چه نوع دانشی برای سازمان حياتی است و تأثير آن نوع دانش بر عملکرد سازمان چگونه است 15. بهره گيری از سيستم های کنترلی و امنيتی مناسب. نتیجه گیری در اين مقاله سعي شد تا ابعاد مختلف مديريت دانش به عنوان يکی از کليدي ترين ابزارها برای دستيابی به مزيت های رقابتی منحصر به فرد مورد بررسی قرار گيرد. همچنين نشان گفته شد که انطباق و سازگاري مديريت دانش با استراتژی های سازماني تمرکز بر فرهنگ سازمانی در راستای خلق محيطی قابل اعتماد برای به اشتراک گذاشتن و انتشار دانش و نيز بهينه کاوی هدفمند از موارد مشابه يا حتی غير مشابه می تواند از عوامل بسيار مهم در شکست يا موفقيت پروژه مديريت دانش محسوب شود. عارضه يابی در صنعت فوالد کشور ايران و مقايسه تفصيلی مديريت دانش آن با سيستم موفق دانشی شرکت فوالد تاتا و دستيابی به مدلی بومی با درنظر گرفتن شرايط و عوامل موثر مختلف در اين ارتباط مي تواند هدف تحقيق هاي آتي قرارگيرد. توضیح: تدبير شرکت هاي بزرگ فوالد کشور و مديران و کارشناسان اين صنعت را به ارائه تجارب عملي پياده سازي مديريت دانش در اين شرکت ها و مسائل و مشکالتي که بر سر راه پياده سازي اين سيستم ها وجود داشته و دارد دعوت مي کند 0 منابع 1. علي احمدي علي رضا برزين پور فرناز کرمي مهران) 1387 (. مقايسه الگوهاي بلوغ مديريت دانش ماهنامه تدبير سال نوزدهم شماره 201 صص 21-28. 2. Goho, J.,)2004(. Concepts and Methods for Delivering Knowledge in Digital Age, Canadian Institutional Research and Planning Association, Conference, available