Michael E. Porter KONKURENTSKA PREDNOST
Naslov izvornika Competitive Advantage by Michael E. Porter Published by The Free Press A Divison of Simon & Schuster Inc. Michael E. Porter Nakladnik MASMEDIA www.masmedia.hr Urednik Vjeran Andrašić Izvršna urednica Ksenija Gredelj Vargović Lektura Martina Perić Dizajn omota Andrija Previšić, Adverta d.o.o. Računalna priprema teksta Martina Mamić Izrada kazala Ivana Kirinić Tisak Grafički zavod Hrvatske
Michael E. Porter KONKURENTSKA PREDNOST Postizanje i održavanje vrhunskog poslovanja Prijevod Ivana Logar Andrea Obraz MASMEDIA Zagreb
CIP zapis dostupan u računalnom katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 670218
Sadržaj Uvod...11 Predgovor... 16 Poglavlje 1. Konkurentska strategija: Osnovni koncepti...21 Strukturna analiza industrijā... 23 Industrijska struktura i potrebe kupaca... 27 Industrijska struktura i ravnoteža ponude/potražnje...28 Generičke konkurentske strategije...29 Troškovno vodstvo...30 Diferencijacija...31 Strategija fokusiranja... 32 Tvrtka zaglavljena u sredini...34 Provođenje više od jedne generičke strategije... 35 Održivost... 37 Generičke strategije i razvoj industrije... 39 Generičke strategije i organizacijska struktura...40 Generičke strategije i proces strateškog planiranja... 41 Pregled knjige...43 I. DIO PRINCIPI KONKURENTSKE PREDNOSTI Poglavlje 2. Lanac vrijednosti i konkurentska prednost...49 Lanac vrijednosti...51 Identificiranje vrijednosnih aktivnosti...54 Definiranje lanca vrijednosti... 59 Poveznice unutar lanca vrijednosti...62 Vertikalne poveznice...64 Lanac vrijednosti kupca...65 Raspon konkurentnosti i lanac vrijednosti...66 Raspon segmenta... 67 Vertikalni raspon...68 Geografski raspon...68 Industrijski raspon...69 Koalicije i raspon...69 Raspon konkurentnosti i definicija poslovanja...70 Lanac vrijednosti i industrijska struktura... 71 Lanac vrijednosti i organizacijska struktura...71 Poglavlje 3. Troškovna prednost... 74 Lanac vrijednosti i troškovna analiza... 75 Definiranje lanca vrijednosti za troškovnu analizu...76 Pripisivanje troškova i imovine... 77 Početna analiza troškova...80 Kretanje troškova... 81 5
Pokretači troškova... 81 Trošak kupljenih inputa...98 Kretanje troškova segmenta... 102 Dinamika troškova... 103 Troškovna prednost... 105 Određivanje relativnih troškova konkurenata...106 Stjecanje troškovne prednosti... 107 Održivost troškovne prednosti...118 Implementacija i troškovna prednost...121 Zamke u strategijama troškovnog vodstva...121 Koraci u strateškoj analizi troškova... 124 Poglavlje 4. Diferencijacija...125 Izvori diferencijacije...125 Diferencijacija i lanac vrijednosti... 126 Pokretači jedinstvenosti... 129 Trošak diferencijacije...132 Vrijednost za kupca i diferencijacija... 134 Vrijednost za kupca...135 Lanac vrijednosti i vrijednost za kupca...136 Smanjenje troškova kupca...138 Povećanje učinkovitosti kupca... 140 Percepcija vrijednosti od strane kupca...141 Vrijednost za kupca i stvarni kupac... 143 Kupčevi kriteriji za kupnju...144 Identificiranje kriterija kupnje... 147 Strategija diferencijacije... 151 Putovi do diferencijacije...154 Održivost diferencijacije...159 Zamke pri diferencijaciji... 160 Koraci u diferencijaciji... 162 Poglavlje 5. Tehnologija i konkurentska prednost... 164 Tehnologija i konkurentnost... 165 Tehnologija i lanac vrijednosti... 165 Tehnologija i konkurentska prednost... 168 Tehnologija i industrijska struktura...171 Tehnološka strategija...174 Odabir tehnologija koje će se razvijati...175 Tehnološko vodstvo ili slijeđenje... 178 Licenciranje tehnologije...187 Tehnološka evolucija... 189 Kontinuirana i diskontinuirana tehnološka evolucija... 192 Predviđanje tehnološke evolucije... 192 Definiranje tehnološke strategije... 192 6
Poglavlje 6. Odabir konkurenata...195 Strateške koristi OD konkurenata... 196 Povećanje konkurentske prednosti... 196 Poboljšavanje trenutne industrijske strukture... 199 Potpora razvoju tržišta... 201 Odvraćanje od ulaska na tržište...202 Što čini dobrog konkurenta?...204 Obilježja dobrog konkurenta...204 Dobri tržišni vođe...207 Prepoznavanje dobrih konkurenata...207 Utjecanje na obrazac konkurenata...208 Nanošenje štete dobrim konkurentima tijekom borbe s lošim konkurentima... 210 Pretvaranje loših konkurenata u dobre... 210 Optimalna konfiguracija tržišta... 210 Optimalna konfiguracija konkurenata...211 Održavanje izdržljivosti konkurenata...213 Kretanje prema idealnoj konfiguraciji konkurenta... 214 Održavanje stabilnosti industrije... 214 Zamke u odabiru konkurenata...215 II. DIO PRINCIPI KONKURENTSKE PREDNOSTI Poglavlje 7. Segmentacija industrije i konkurentska prednost...219 Osnove za segmentaciju industrije...220 Strukturne osnove za segmentaciju...221 Varijable segmentacije...224 Pronalaženje novih segmenata... 232 Matrica industrijske segmentacije... 233 Odnosi među segmentacijskim varijablama...234 Kombiniranje segmentacijskih matrica... 235 Industrijska segmentacija i konkurentska strategija... 239 Privlačnost segmenta...240 Međusobni odnosi segmenata... 241 Međusobni odnosi segmenata i široko orijentirane strategije...246 Odabir fokusa...247 Mogućnost fokusiranja na nove segmente...249 Održivost strategije fokusiranja... 250 Zamke i prilike za fokusirane i široko orijentirane konkurente... 252 Industrijska segmentacija i definicija industrije...254 Poglavlje 8. Supstitucija...255 IDENTIFICIRANJE SUPSTITUTA... 256 7
EKONOMIJA SUPSTITUCIJE... 259 Relativna vrijednost/cijena...260 Troškovi prijelaza...265 Kupčeva sklonost supstitutu... 267 Segmentacija i supstitucija...268 PROMJENE U PRIJETNJI SUPSTITUCIJE...270 Supstitucija i ukupna potražnja industrije... 275 Supstitucija i struktura industrije... 275 PUT SUPSTITUCIJE... 275 Segmentacija i put supstitucije...279 Modeli prognoziranja supstitucije...279 SUPSTITUCIJA I KONKURENTSKA STRATEGIJA... 283 Promicanje supstitucije...284 Obrana od supstituta...286 Industrija protiv strategije supstitucije tvrtke...288 Zamke u strategiji protiv supstituta...289 III. DIO Korporativna strategija i konkurentska prednost Poglavlje 9. Međusobni odnosi poslovnih jedinica... 293 RASTUĆA VAŽNOST HORIZONTALNE STRATEGIJE... 295 MEĐUSOBNI ODNOSI POSLOVNIH JEDINICA...298 MATERIJALNI MEĐUSOBNI ODNOSI...300 Dijeljenje i konkurentska prednost... 301 Troškovi dijeljenja... 305 Poteškoća usklađivanja...309 Identificiranje međusobnih materijalnih odnosa... 310 NEMATERIJALNI MEĐUSOBNI ODNOSI...324 MEĐUSOBNI ODNOSI KONKURENATA...327 Konkurenti na više točaka u nepovezanim industrijama... 329 Konkurencija na više točaka u srodnim industrijama...333 Konkurenti s različitim obrascima međusobnih odnosa... 334 Prognoziranje potencijalnih konkurenata... 336 Poglavlje 10. Horizontalna strategija...337 POTREBA ZA EKSPLICITNOM HORIZONTALNOM STRATEGIJOM... 338 Formuliranje horizontalne strategije...340 MEĐUSOBNI ODNOSI I STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE...346 Diverzifikacija temeljena na materijalnim međusobnim odnosima... 347 Diverzifikacija putem prednosti...349 Diverzifikacija i korporativni resursi... 350 ZAMKE U HORIZONTALNOJ STRATEGIJI...351 Zamke pri ignoriranju međusobnih odnosa...351 Zamke u slijeđenju međusobnih odnosa...352 8
Poglavlje 11. Postizanje međusobnih odnosa...353 ZAPREKE U POSTIZANJU MEĐUSOBNIH ODNOSA...355 Izvori zapreka...355 Međusobni odnosi i pravednost...360 Razlike u zaprekama među tvrtkama...361 ORGANIZACIJSKI MEHANIZMI ZA POSTIZANJE MEĐUSOBNIH ODNOSA...361 Horizontalna struktura... 363 Horizontalni sustavi...369 Horizontalne prakse ljudskih resursa... 372 Horizontalni procesi rješavanja sukoba... 373 Korporativna uloga u olakšavanju međusobnih odnosa... 374 Međusobni odnosi i način diverzifikacije... 374 UPRAVLJANJE HORIZONTALNOM ORGANIZACIJOM... 375 Primjeri koji obećavaju... 376 Japanske tvrtke i međusobni odnosi... 379 Novi organizacijski oblik...380 Poglavlje 12. Komplementarni proizvodi i konkurentska prednost... 382 KONTROLA NAD KOMPLEMENTARNIM PROIZVODIMA... 383 Konkurentske prednosti od kontrole komplemenata...384 Problemi kontrole komplemenata... 387 Kontrola nad komplementima i razvojem industrije... 387 Identificiranje strateški važnih komplemenata... 388 VEZANJE... 389 Konkurentske prednosti od vezanja...390 Rizici vezanja... 392 Strategije vezanja nasuprot strategijama nevezanja...394 Vezanje i industrijski razvoj... 395 Strateške implikacije vezanja...398 UNAKRSNO SUBVENCIONIRANJE...399 Uvjeti koji pogoduju unakrsnoj subvenciji...399 Rizici unakrsne subvencije... 400 Unakrsna subvencija i razvoj industrije... 401 Strateške implikacije unakrsne subvencije... 401 KOMPLEMENTI I KONKURENTSKA STRATEGIJA...402 IV. DIO IMPLIKACIJE ZA OFENZIVNU I DEFENZIVNU STRATEGIJU Poglavlje 13. Industrijski scenariji i konkurentska strategija u uvjetima nesigurnosti...406 Scenariji kao alat planiranja...407 Industrijski scenariji... 408 SASTAVLJANJE INDUSTRIJSKIH SCENARIJA... 408 Identificiranje industrijskih nesigurnosti...411 Neovisne nasuprot ovisnim nesigurnostima... 413 9
Identificiranje niza scenarija... 418 Konzistentnost pretpostavki... 421 Analiza scenarija... 423 Uvođenje ponašanja konkurenta u scenarije...424 Broj scenarija koje treba analizirati... 427 Dodavanje vjerojatnosti scenarijima...428 Zbirne karakteristike industrijskih scenarija...429 INDUSTRIJSKI SCENARIJI I KONKURENTSKA STRATEGIJA...430 Strateški pristupi prema scenarijima...431 Kombinirane strategije i strategije u nizu... 433 Izbor strategije prema industrijskim scenarijima...434 Varijable scenarija i informacije o tržištu...436 SCENARIJI I PROCES PLANIRANJA...436 Korporativna uloga u sastavljanju industrijskih scenarija.. 437 Industrijski scenariji i kreativnost...438 Poglavlje 14. Defenzivna strategija... 439 PROCES ULASKA ILI PREMJEŠTAJA... 440 Defenzivne taktike...443 Podizanje strukturalnih prepreka... 444 Povećavanje očekivane odmazde...449 Snižavanje poticaja za napad... 452 OCJENJIVANJE DEFENZIVNIH TAKTIKA... 453 DEFENZIVNA STRATEGIJA...456 Odvraćanje... 457 Odgovor... 460 Odgovor na rezanje cijena...462 Braniti ili dezinvestirati...463 Zamke u obrani...463 Poglavlje 15. Napadanje industrijskog vođe... 465 UVJETI ZA NAPAD NA VOĐU... 466 PUTOVI ZA NAPADANJE VOĐA...469 Rekonfiguracija...470 Redefinicija...473 Čisti rashodi...478 Savezi za napadanje vođa...479 ZAPREKE ODMAZDI OD STRANE VOĐE...480 SIGNALI RANJIVOSTI VOĐE...482 Signali industrije...482 Signali vođe... 483 NAPADANJE VOĐA I INDUSTRIJSKA STRUKTURA...484 Kazalo... 485 10
Uvod Konkurentska prednost izdana je kao glavna dopuna Konkurentskoj strategiji. Dok je Konkurentska strategija usredotočena na industriju, Konkurentska prednost je usredotočena na tvrtku. Moj osnovni motiv bio je pronaći način za stvaranje koncepta tvrtke koji bi otkrio elemente koji su nositelji konkurentske prednosti i njene održivosti. Srž knjige čini teorija tvrtke koja se temelji na njenoj aktivnosti. Kako bi se natjecala u bilo kojoj industriji, poduzeća moraju poduzimati širok raspon zasebnih aktivnosti kao što su obrada narudžbi, privlačenje klijenata, sastavljanje proizvoda, i obučavanje zaposlenika. Aktivnosti, shvaćene u užem smislu od tradicionalnih funkcija kao što su marketing te istraživanje i razvoj, stvaraju troškove i vrijednost za kupce; one su osnovne jedinice konkurentske prednosti. 1 Konkurentska prednost uvodi koncept lanca vrijednosti, opći okvir za strateško razmišljanje o aktivnostima koje su dio svakog poslovanja, za ocjenjivanje njihovog relativnog troška kao i uloge u diferencijaciji. Razlika između vrijednosti koju je kupac spreman platiti za proizvod ili uslugu i troškova aktivnosti koje su potrebne za njihovo nastajanje, određuje profite. Lanac vrijednosti pruža rigorozan način za razumijevanje porijekla vrijednosti stvorene za kupca koja će odrediti cijenu uz dodatnu dobit, te razloga zbog kojih neki proizvod ili usluga supstituira drugi. Strategija je dosljedna unutarnja konfiguracija aktivnosti koja razlikuje tvrtku od njenih konkurenata. Proučavanje tvrtke na temelju njenih aktivnosti također omogućuje razmišljanje o strategiji kroz raznolike poslove. Konkurentska prednost istražuje koja je uloga komplementarnih proizvoda ili usluga u konkuriranju i u konkurentskoj prednosti u nekim industrijama. 2 Aktivnosti također predstavljaju osnovno sredstvo za istraživanje konkurentskih prednosti ili nedostataka diverzifikacije. Sposobnost stvaranja dodane vrijednosti kroz konkuriranje u više područja poslovanja može se shvatiti i kao podjela aktivnosti ili prijenos stečenih vještina na razne aktivnosti. To omogućuje da apstraktni pojam sinergije postane konkretan i precizan. Konkurentska prednost istražuje ova pitanja, kao i izazove 1 Literatura o reinženjeringu uvodi pojam procesi. On je u nekim slučajevima sinonim za aktivnosti, a ponekad označava aktivnosti ili skup aktivnosti koje se protežu kroz organizacijske jedinice. U svakom slučaju, temeljni pojam je isti i strateška i operativna problematika najbolje se razumiju na razini aktivnosti. 2 Adam Brandenburger i Barry Nalebuff, u Co-opetition (Currency/Doubleday, New York, 1996) napisali su fascinantnu knjigu koja detaljnije istražuje ulogu komplemenata. 11
organizacije takve suradnje u raznolikim poslovima. 1 Ta pitanja ponovno se nalaze u središtu pozornosti jer se pojavljuje novi val spajanja poduzeća s upitnom konkurentskom vrijednosti. Naposljetku, sagledavanje tvrtke kroz njene aktivnosti pruža moćan okvir za ispitivanje njene međunarodne strategije, odnosno, općenitije gledano, sposobnosti konkuriranja na različitim lokacijama. U međunarodnom konkuriranju tvrtka može raspršiti svoje aktivnosti na različite i mnogobrojne lokacije (to nazivam konfiguracija), istovremeno dostižući potencijalnu konkurentsku prednost kroz koordiniranje aktivnosti na više lokacija u globalnu mrežu. Međunarodnu problematiku razradio sam u zasebnoj knjizi zbog već pozamašnog opsega i složenosti Konkurentske prednosti. 2 Ovaj smjer razmišljanja doveo me, naravno, do zainteresiranosti za ulogu same lokacije u konkurentskoj prednosti. Treća knjiga u ovoj trilogiji, Konkurentska prednost naroda, istražuje to pitanje. 3 Sagledavajući Konkurentsku prednost 13 godina nakon njenog izdavanja, prvenstveno i ponajviše sam oduševljen rasprostranjenom prihvaćenošću njenih osnovnih koncepata. Pojmovi kao što su konkurentska prednost i održiva konkurentska prednost postali su uobičajeni. Koncept aktivnosti nije bio značajan samo u postupanju s konkurencijom i strategijom, već i u istraživanju funkcionalnijih pitanja kao što su upravljanje uslugama ili uloga informatičke tehnologije u konkuriranju. Određivanje cijene na temelju aktivnosti postaje novi standard u menadžmentu računovodstva, iako se još mora pokazati njegov potencijal kao sredstva strategije. Gledajući unatrag, Konkurentska prednost također je izvor određenog zadovoljstva meni samome kao znanstveniku. Dok se Konkurentska strategija zasnivala na bogatoj tradiciji industrijskih ekonomija, Konkurentska prednost nije imala jasnih prethodnika u literaturi iz menadžmenta ili ekonomije. Umjesto toga, nastala je više iz mog pokušaja da riješim problem. Na koji bismo način mogli sustavno proučiti izvore konkurentske prednosti koji su izravno povezani s troškovima i diferencijacijom, te otkriti ključne razlike među tvrtkama bez složenosti koju je nemoguće riješiti? Sada sam više nego ikada uvjeren da aktivnosti predstavljaju osnovu za to. Kako je moj rad napredovao, koncept se pokazao čak i moćnijim nego što sam očekivao. Zašto? Konkurentska prednost nudi mogućnost nadilaženja opće ili jednodimenzionalne karakterizacije konkurentske prednosti. Velik dio ranijih radova u ovom području pripisivali su prednost veličini tvrtke ili njenom udjelu na 1 Ovi pojmovi razvijeni su podrobnije u M. E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, svibanj-lipanj 1987. 2 M. E. Porter (ur.), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986. 3 M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990. Nekoliko članaka, uključujući jedan nedavni, kombinira ulogu lokacije i prednosti globalne mreže u cjeloviti pogled na konkuriranje među narodima ili lokacijama. Vidi M. E. Porter, Competing Accross Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy u Michael Porter on Competition, Harvard Business School Press, u pripremi. 12
tržištu. To je očito bilo prejednostavno iz nekoliko razloga. Prvo, veličina i udio daleko su važniji za troškove ili diferencijaciju u nekim dijelovima poslovanja nego u drugima. Nadalje, u mnogim industrijama tvrtke male i srednje veličine posluju uspješnije od velikih tvrtki. Konačno, čak i kad su veličina i udio povezani s uspješnijim poslovanjem, oni su često posljedica nekih drugih konkurentskih prednosti, a ne njihovi uzroci. Ostali pokušaji objašnjavanja konkurentske prednosti naprimjer, kroz snage i nedostatke, ključne čimbenike uspjeha, ili različite sposobnosti svi s pravom prepoznaju da je tvrtka višedimenzionalna, ali ne nude način na koji bi se sustavno i precizno istražili izvori konkurentskih prednosti, a još manje kako bi ih se povezalo s profitabilnošću. Konkurentska prednost polazi od pretpostavke da konkurentska prednost može proizaći iz mnogo različitih izvora, pokazuje kako prednost može biti povezana s određenim aktivnostima, ali i način na koji su te aktivnosti povezane međusobno, te s aktivnostima dobavljača i s aktivnostima klijenata. Knjiga također naglašava temeljne izvore prednosti u nekoj aktivnosti: zašto tvrtke postižu niže troškove i kako aktivnosti stvaraju opipljivu vrijednost za kupce. Naglašava činjenicu da se najsnažnije konkurentske pozicije često razviju na temelju mnogobrojnih aktivnosti. Prednost koja počiva na samo nekoliko aktivnosti lakše se prepoznaje, a često se i lakše oponaša. Konačno, aktivnosti i lanac vrijednosti pružaju uvid u tvrtku kao međusobno ovisan sustav u kojem pojedinačni dijelovi moraju biti interno dosljedni. U širem smislu, Konkurentska prednost omogućila je da strategija postane konkretnija i lakše provediva. Aktivnosti, zbog toga što predstavljaju ono što tvrtke ustvari rade, vidljive su, opipljive, i njima se može upravljati. Strategija nije više samo opća vizija, već određena konfiguracija aktivnosti koje tvrtka usvoji u usporedbi sa svojim konkurentima. Strategija najnižih troškova uključuje jedan skup izbora aktivnosti, diferencijacija drugi. Aktivnosti predstavljaju poveznicu između strategije i implementacije. Kad je strategija bila definirana u smislu širokog koncepta pozicioniranja, jasno odvajanje strategije i strukture bilo je smisleno i korisno. Zašto i kako bili su usporedno različiti. Međutim, nakon prepoznavanja tvrtke kao skupa zasebnih aktivnosti, izblijedila su prethodna učestala razlikovanja između strategije, taktike i organizacije. Strategija postaje određena grupa aktivnosti sa svrhom ostvarivanja određene kombinacije vrijednosti odabranoj grupi klijenata. Konfiguracija svake aktivnosti utjelovljuje način na koji se aktivnost provodi, uključujući potrebne vrste ljudskih i fizičkih čimbenika, kao i pripadajućeg organizacijskog uređenja. Sposobnosti tada više nisu apstraktne i odvojene od troškova i vrijednosti za kupca, već postaju dio određenih aktivnosti. Funkcije koje se obično nazivaju organizacijskima, kao što su sustav kompenzacija, obučavanje, čak i cjelokupna struktura donošenja odluka, također su aktivnosti njih nazivam aktivnosti podrške kako bi ih se razlučilo od aktivnosti izravno uključenih u proizvodnju, dostavu, marketing, ili pružanje usluga vezanih za proizvod tvrtke. Aktivnosti podrške mogu same po sebi biti izvori konkurentske prednosti. Konfiguracija aktivnosti konkuriranja na određen 13
način također oblikuje prikladne ugovorne odnose sa zaposlenicima i drugim tvrtkama. Osim toga, aktivnosti pružaju okvir za određivanje odgovarajućih granica organizacije. Aktivnosti zatim čine strategiju operativnom. Drugim riječima, ako promatramo tvrtku kao skup aktivnosti, postaje jasno da je svatko u tvrtki dio strategije. Također postaje jasno zašto mnogi zaposlenici moraju razumjeti strategiju, kako bi im bila jasna logika koja stoji iza konfiguracije njihovih aktivnosti, kao i način na koji su one povezane s drugima. Ideje u Konkurentskoj prednosti možda su izazovnije za implementaciju od onih u Konkurentskoj strategiji zbog toga što zahtijevaju detaljan i složen pregled svega što tvrtka radi. U svijetu u kojem su menadžeri skloni pronalaženju jednostavnih rješenja, detaljna analiza aktivnosti bila je, i još uvijek je, izazov. Traganje za primjerima kojima bi se ilustrirao lanac vrijednosti na djelu suočen je s praktičnim ograničenjima. Složenost tvrtke prkosi prikupljanju jezgrovitih primjera. Međutim, detaljnije studije primjera teško su dostupne zbog izvanredne otvorenosti koja se zahtijeva od poduzeća sudionika. Većina uspješnih poduzeća smatra detaljnu konfiguraciju svojih aktivnosti vlasništvom. Uistinu, teškoća razumijevanja konfiguracije aktivnosti izvana vrlo je bitan razlog održivosti konkurentskih prednosti. Danas, više od desetljeća nakon izdavanja Konkurentske prednosti, ideje iznesene u knjizi još uvijek se primjenjuju u praksi. U područjima konkurencije i strategije, u kojima postoji snažna tendencija odvajanja vanjskih čimbenika (industrijska struktura i pozicioniranje) od unutarnjih (temeljne kompetencije, ključni resursi), neki smatraju da su unutarnji čimbenici važniji od vanjskih. Suprotstavljanje Konkurentske strategije i temeljnih kompetencija/ključnih resursa promašuje cilj i postavlja pogrešnu ideju razdvojenosti. Previše je pojednostavnjeno razmišljanje da pozicije (konkurencija na tržištu proizvoda) i navodno izdržljivije unutarnje vještine, reputacija i organizacijske sposobnosti mogu biti odvojene. Ustvari, aktivnosti povezuju to dvoje. Je li tvrtka skup aktivnosti ili skup resursa i sposobnosti? Očigledno, tvrtka je oboje. Ali aktivnosti su ono što tvrtke rade i one definiraju koji su resursi i sposobnosti relevantni. Aktivnosti ostvaruju vezu između tržišta čimbenika i pozicija na tržištu proizvoda. One su vidljive, operativne i izravno vezane za troškove i diferencijaciju. Određena strategija je ono što čini većinu resursa i sposobnosti vrijednima, a njihova se vrijednost umanjuje izborom drugačije strategije. Ako su resursi i sposobnosti izolirani od aktivnosti, strategije i industrije, poduzeća postaju orijentirana prema unutra. Razmišljajući o zalihama sredstava tvrtke može se puno naučiti, ali ne u izolaciji. Konkurentska prednost pruža strukturu za opisivanje i ocjenjivanje strategije, njeno povezivanje s ponašanjem poduzeća, i razumijevanje izvora konkurentske prednosti. Ona također pruža temelje potrebne za detaljnije proučavanje tvrtki. Gledajući unatrag, jasno je da me Konkurentska prednost dovela do sljedeće skupine pitanja koja su predmet mog trenutnog istraživanja: Zašto razlike u aktivnostima dovode do nastanka različitih konkurentskih pozicija? Kada se 14
javljaju kompromisi u pozicijama? Što čini aktivnosti teškima za oponašanje? Kako se aktivnosti povezuju jedna na drugu? Kako se jedinstvene pozicije razvijaju tijekom vremena? 1 Jedno je sigurno. Još mnogo toga treba naučiti o tome zašto tvrtke svojim poslovanjem nadmašuju jedna drugu. A još i više moramo naučiti o procesima kojima tvrtke dolaze do jedinstvenih strategija, stavljaju ih u funkciju i prilagođavaju ih kada se promijene uvjeti. Odgovori će biti složeni, a dobri odgovori uključivat će integrativni način razmišljanja. Michael E. Porter Brookline, Massachusetts 1 Ideje su prvi puta opisane u M. E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review, studeniprosinac 1996. 15
Predgovor Konkurentska prednost nalazi se u srži poslovanja tvrtke na konkurentskim tržištima. Međutim, nakon nekoliko desetljeća snažnog širenja i napretka, mnoge su tvrtke izgubile iz vida konkurentsku prednost u svojoj utrci za rastom i u potrazi za diverzifikacijom. Važnost konkurentske prednosti danas ne može biti veća. Tvrtke diljem svijeta suočene su sa sporijim rastom, kao i s domaćim i globalnim konkurentima koji se više ne ponašaju kao da je rastuće tržište dovoljno veliko za sve. Ova knjiga govori o tome kako tvrtka može stvoriti i održati konkurentsku prednost. Nastala je na temelju mog istraživanja i prakse u konkurentskoj prednosti tijekom posljednjeg desetljeća. Knjiga odražava moje sve dublje uvjerenje da neuspjeh strategija mnogih tvrtki proizlazi iz nemogućnosti da se konkurentska strategija prevede u pojedinačne, konkretne korake, potrebne da bi se ostvarila konkurentska prednost. Koncepti u ovoj knjizi usmjereni su na povezivanje definiranja i primjene strategije, umjesto sagledavanja te dvije teme odvojeno, kao što je bio slučaj u mnogim prethodnim radovima u ovom području. Moja prethodna knjiga, Konkurentska strategija, postavila je okvir za analizu industrijā i konkurenata. Također je opisala tri generičke strategije za postizanje konkurentske prednosti: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokusiranje. Konkurentska prednost govori o tome kako tvrtka provodi generičke strategije u praksu. Kako ostvaruje održivu troškovnu prednost? Kako se tvrtka diferencira u odnosu na konkurente? Kako odabire segment tako da konkurentska prednost nastaje iz strategije fokusiranja? Kada i kako može ostvariti konkurentsku prednost na temelju konkuriranja s koordiniranom strategijom u bliskim industrijama? Kako se neizvjesnost uključuje u nastojanje za ostvarivanjem konkurentske prednosti? Kako tvrtka može obraniti svoju konkurentsku poziciju? To su neka od pitanja kojima se bavi ova knjiga. Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz vrijednosti koju je tvrtka u stanju stvoriti za svoje kupce. To mogu biti cijene niže od konkurentskih (a za jednake koristi) ili pružanje jedinstvenih koristi koje i više nego premašuju cijenu uz dodatnu dobit. Ova knjiga koristi sredstvo koje nazivam lanac vrijednosti kako bi odvojila kupce, dobavljače i tvrtku u diskretne, ali međusobno povezane aktivnosti, od kojih nastaje vrijednost. Pojam lanca vrijednosti javlja se kroz cijelu knjigu, a s njime i pojedinačni izvori konkurentske prednosti i način na koji su oni povezani s vrijednosti za kupca. 16
Konkurentska prednost nije baš nova tema. Na ovaj ili onaj način, mnoge knjige o poslovanju, izravno ili neizravno, bave se tom temom. Kontrola troškova dugo je bila u središtu pozornosti, kao i diferencijacija i segmentacija. Ova knjiga dotiče brojne discipline zbog toga što marketing, proizvodnja, kontrola, financije, i mnoge druge aktivnosti imaju ulogu u konkurentskoj prednosti. Na sličan način, duga tradicija istraživanja u poslovnoj politici poslovanja i u industrijskoj ekonomiji počiva na ovoj tematici. Međutim, konkurentska prednost ne može se uistinu razumjeti bez objedinjavanja svih ovih disciplina u cjelovito sagledavanje čitave tvrtke. Proučavanjem svih izvora konkurentske prednosti na jasan i integriran način, nadam se da ću pružiti novu perspektivu koja uključuje, a ne samo zamjenjuje, prethodna istraživanja. Nemoguće je prepoznati doprinose svih radova iz raznih disciplina koji su na neki način utjecali na ideje predstavljene u ovoj knjizi. Bez njih, međutim, ne bi bilo moguće napisati ovu knjigu. Knjiga je namijenjena stručnjacima koji su odgovorni za strategiju tvrtke i odlučuju kako ostvariti konkurentsku prednost, kao i onima koji žele bolje razumjeti tvrtke i njihovo poslovanje. Potencijalni izvori konkurentske prednosti nalaze se posvuda u tvrtki. Svaki odjel, postrojenje, podružnica ili neka druga organizacijska jedinica ima ulogu koja mora biti definirana i razumljiva. Svi zaposlenici, bez obzira na njihovu udaljenost od procesa definiranja strategije, moraju prepoznati svoju ulogu u pomaganju tvrtki da ostvari i održi konkurentsku prednost. Znanstvenici koji se bave tematikom konkuriranja izvan područja strategije trebali bi moći povezati svoje istraživanje s nekim općim konceptom konkurentske prednosti. Nadam se da će svim navedenim čitateljima ova knjiga biti korisna. Imao sam veliku pomoć pri pisanju ove knjige. The Harvard Business School pružila mi je jedinstveno produktivnu okolinu za istraživanje ove tematike. U velikoj mjeri koristila mi je multidisciplinarna tradicija u školi, kao i bliska povezanost između istraživanja i prakse koja se u njoj primjenjuje. Dekan John McArthur nije mi bio samo prijatelj i osoba koja me poticala mnoge godine, već je bio i iznimno velikodušan sa sredstvima i pružanjem prilike za povezivanjem mog istraživačkog i predavačkog rada. Raymond Corey, direktor Odjela za istraživanja, također je bio pouzdan i vrijedan saveznik. Moje naslijeđe u grupi Poslovne politike na Harvardu oblikovalo je moj pogled na temu, i posebno sam zahvalan C. Rolandu Christensenu za njegovu potporu, te njemu i Kennethu Andrewsu što su podijelili svoja znanja sa mnom. Također mi je izrazito koristio vlastiti rad u području industrijske ekonomije i neprestani intelektualni poticaj Richarda Cavesa. Ova knjiga ne bi bila moguća bez kreativnog doprinosa mojih brojnih kolega i prijatelja, koji su izravno surađivali sa mnom tijekom proteklih nekoliko godina. John R. Wells, asistent na Harvardu, nije samo predavao sa mnom, već je uvelike doprinio idejama u poglavljima 3 i 9. Johnovo vlastito istraživanje na temu konkurentske prednosti obećava važan doprinos u ovom području. Pankaj Ghemawat, asistent na Harvardu, također je sa mnom podučavao kolegij o 17
definiranju strategije te dao brojne korisne komentare. On također radi na važnom istraživanju iz ovog područja. Mark B. Fuller, bivši asistent na Harvardu, a sada u poduzeću Monitor, podučavao je i radio sa mnom mnogo godina. Njegove ideje imale su velik utjecaj na poglavlje 11 i utjecale su na moje razmišljanje kroz cijelu knjigu. Catherine Hayden, također u Monitoru, bila je stalni izvor ohrabrenja i komentara. Njene ideje bile su mi osobito korisne u poglavlju 4. Joseph B. Fuller radio je sa mnom na istraživanju, oblikovanju kolegija, kao i u praksi na području strategije. Bio je zaista neprocjenjiv izvor obazrivih komentara i uvida u koncepte tijekom pisanja rukopisa. Richard Rawlinson, stručni suradnik na Harvardu, radio je sa mnom na istraživanju i dao uviđavne komentare na cijelu knjigu. Ostali koji su velikodušno izdvojili svoje vrijeme za komentiranje moje knjige i doprinijeli idejama su Mark Albion, Robert Eccles, Douglas Anderson, Elon Kohlberg i Richard Meyer, svi redom kolege s Harvarda. Michael Bell, Thomas Craig, Mary Kearney, i Mark Thomas vrlo su vješto radili sa mnom na primjeni tih ideja u praksi, i uvelike doprinijeli mom razmišljanju tijekom tog procesa. Jane Kenney Austin, Eric Evans i Paul Rosetti bili su neprocjenjivi u komentiranju i istraživanju važnih područja ove tematike. Naposljetku, koristili su mi i komentari kolega iz drugih škola, poput Richarda Schmalenseea i Johna Stengrevicsa. Bez svoje asistentice Kathleen Svensson ne bih mogao ustrajati pred zahtjevima pripreme ove knjige. Ona nije samo organizirala moje aktivnosti, već je i nadgledala pripremu rukopisa. Također sam zahvalan Robertu Wallacu, svom uredniku, te drugima u The Free Pressu, na njihovom strpljenju i potpori u radu s ponekad neposlušnim autorom. Moram zahvaliti i svojim brojnim nadarenim studentima MBA-a i doktorantima na Harvardu, koji su poticali moje razmišljanje i bili izvor radosti pri upotrebi tih ideja. Također bih želio zahvaliti Deborah Zylberberg na njenom neprestanom ohrabrivanju. Na kraju, mnogo dugujem brojnim obazrivim stručnjacima koji su podijelili sa mnom svoje brige i probleme. 18
KONKURENTSKA PREDNOST
1. Konkurentska strategija: Osnovni koncepti Konkurentnost je osnova koja određuje uspjeh ili neuspjeh tvrtke. Ona također određuje prikladnost aktivnosti tvrtke koje pridonose njenoj izvedbi, kao što su inovativnost, kohezijska organizacijska kultura ili dobra implementacija. Konkurentska strategija je potraga za povoljnom konkurentskom pozicijom unutar industrije, temeljnog okruženja u kojem se konkurencija pojavljuje. Konkurentska strategija usmjerena je na uspostavljanje profitabilne i održive pozicije unatoč silama koje određuju industrijsko natjecanje. Pri izboru konkurentske strategije javljaju se dva ključna pitanja. Prvo je privlačnost industrije za dugoročnu profitabilnost, kao i faktori koji je određuju. Ne nude, naime, sve industrije jednake mogućnosti za održivu profitabilnost, tako da je nasljedna profitabilnost industrijske grane jedan od osnovnih elemenata pri određivanju profitabilnosti tvrtke. Drugo središnje pitanje u konkurentskoj strategiji jesu odrednice relativne konkurentske pozicije poduzeća unutar industrije. U većini industrija neke su tvrtke mnogo profitabilnije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost industrije. Nijedno od ovih pitanja nije samodostatno pri odabiru konkurentske strategije. Tvrtka u vrlo privlačnoj industriji ne mora ostvarivati značajan profit ukoliko je odabrala lošu konkurentsku poziciju. Isto tako, tvrtka s odličnom konkurentskom pozicijom može poslovati u industriji koja nije osobito profitabilna, te ni daljnji napori za poboljšanjem pozicije neće biti od velike koristi. 1 Oba pitanja su dinamična; privlačnost industrije i promjena konkurentske pozicije. Industrije postaju manje ili više privlačne s vremenom, a konkurentska pozicija odražava bitku među konkurencijom koja nikada ne prestaje. Čak i dulja razdoblja stabilnosti mogu naprasno završiti nekim potezom konkurencije. Tvrtke mogu same oblikovati privlačnost industrije i konkurentsku poziciju, i to je ono što odabir konkurentske strategije čini velikim izazovom. Dok je 1 Mnogi koncepti strateškog planiranja ignorirali su privlačnost industrije i naglašavali ostvarenje što većeg tržišnog udjela, što je često bio recept za Pirovu pobjedu. Pobjednik takve utrke za udjelom u neprivlačnoj industriji ne mora na kraju utrke poslovati profitabilno, a samo natjecanje može dovesti do pogoršanja industrijske strukture ili čak smanjiti pobjednikovu profitabilnost. Ostali koncepti planiranja podrazumjevaju dovođenje konkurenata u bezizlaznu situaciju ili nemogućnost nadmašivanja konkurenata, uz neprivlačan profit. Ustvari, dovođenje u bezizlaznu situaciju može biti razmjerno profitabilno u privlačnoj industriji. 21
Konkurentska prednost privlačnost industrije djelomično odraz čimbenika nad kojima tvrtka ima malo utjecaja, konkurentska strategija može značajno utjecati na privlačnost industrije. Istovremeno, tvrtka očigledno može poboljšati, ili pak pogoršati, svoju poziciju u industriji odabirom strategije. Konkurentska strategija, dakle, ne reagira samo na okolinu, nego pokušava i oblikovati tu okolinu u korist tvrtke. Ova dva ključna pitanja u konkurentskoj strategiji nalaze se u središtu mog istraživačkog rada. Knjiga Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija i konkurenata predstavlja analitički okvir za razumijevanje industrija i konkurencije, kao i za definiranje cjelokupne konkurentske strategije. Ona opisuje pet konkurentskih sila koje određuju privlačnost neke industrije i uzroke tome, zatim kako se te snage mijenjaju tijekom vremena te kako se na njih može utjecati strategijom. U njoj se nadalje identificiraju tri općenite strategije za postizanje konkurentske prednosti. Također opisuje kako analizirati konkurenciju, predvidjeti i utjecati na njihovo ponašanje, mapirati konkurente u strateške grupe te ocijeniti najprivlačnije pozicije u nekoj industriji. Zatim nastavlja s primjenom okvira na različite važne vrste industrijskih okolina koje ja nazivam strukturno okruženje, uključujući rascjepkane industrije, industrije u nastajanju, industrije u fazi sazrijevanja, industrije u opadanju i globalne industrije. Na kraju, knjiga istražuje važne strateške odluke koje se pojavljuju u kontekstu neke industrije, uključujuću vertikalnu integraciju, kapacitet proširenja te ulaska. Ova knjiga uzima kao polaznu točku okvir iz knjige Konkurentska strategija. Glavna tema ove knjige jest kako tvrtka može stvoriti i održati konkurentsku prednost u svojoj industrijskoj grani kako može primijeniti opće generičke strategije. Moj je cilj izgraditi most između strategije i implementacije, umjesto sagledavanja ovih dvaju pojma neovisno ili gledanja na implementaciju kao na nešto oskudno, kao što je to često bio slučaj u prethodnim istraživanjima iz ovog područja. Konkurentska prednost nastaje prvenstveno iz vrijednosti koju je tvrtka sposobna stvoriti za svoje kupce, a koja premašuje njene troškove proizvodnje. Vrijednost je ono što su kupci spremni platiti, dok dodana vrijednost proizlazi iz ponude nižih cijena od konkurentskih uz jednaku korist koju kupac ostvaruje ili iz pružanja jedinstvenih koristi koje i više nego nadoknađuju višu cijenu. Postoje dvije osnovne vrste konkurentske prednosti: troškovno vodstvo i diferencijacija. Ova knjiga opisuje kako tvrtka može ostvariti troškovnu prednost ili kako se može diferencirati. Opisuje i kako odabir konkurentskog područja rada, ili raspon aktivnosti tvrtke može igrati bitnu ulogu u određivanju konkurentske prednosti. Na kraju, ona prevodi ove koncepte, kombinirane s onima u mojoj prethodnoj knjizi, u sveobuhvatne pokazatelje za ofenzivnu i defanzivnu konkurentsku strategiju, uključujući ulogu nesigurnosti u strateškom izboru. Ova knjiga ne sagledava samo konkurentsku strategiju unutar jedne industrije, već i korporativnu strategiju unutar diverzificirane tvrtke. Konkurentska prednost u jednoj industriji može biti znatno ojačana međusobnom povezanošću s poslovnim jedinicama koje se natječu u srodnim industrijama, ukoliko je takvu međusobnu povezanost moguće postići. Međusobna povezanost poslovnih 22
Konkurentska strategija: Osnovni koncepti jedinica osnovno je sredstvo pomoću kojeg diverzificirano poduzeće stvara vrijednost, i stoga ono predstavlja potporanj za korporativnu strategiju. Kasnije ću opisati kako međusobna povezanost poslovnih jedinica može biti identificirana i prevedena u korporativnu strategiju, te kako se međusobna povezanost može postići u praksi unatoč organizacijskim zaprekama koje su prisutne u mnogim diverzificiranim tvrtkama. Iako je naglasak u ovoj knjizi drugačiji nego u mojoj prethodnoj knjizi, one su vrlo komplementarne. Naglasak Konkurentske strategije bio je na industrijskoj strukturi i analizi konkurenata u raznovrsnim industrijskim okolinama, iako ona sadrži mnoge pretpostavke konkurentske prednosti. Ova knjiga pretpostavlja razumijevanje industrijske strukture i ponašanja konkurenata, te se bavi pitanjem kako prevesti to razumijevanje u konkurentsku prednost. Aktivnosti kojima se stvara konkurentska prednost često imaju važne posljedice na strukturu industrije i reakciju konkurencije, i stoga ću se često vraćati na te teme. Ova knjiga može se čitati neovisno o Konkurentskoj strategiji, ali njena pomoć pri definiranju strategije bit će umanjena ako čitatelj nije upoznat s osnovnim konceptima predstavljenima u prethodnoj knjizi. U ovom poglavlju bit će opisani i razrađeni neki od tih koncepta. Rasprava o osnovnim konceptima također će poslužiti kao sredstvo uvođenja koncepata i tehnika u ovoj knjizi. U tom procesu osvrnut ću se na najvažnija pitanja koja proizlaze iz primjene osnovnih koncepata u praksi. Prema tome, ovaj osvrt može biti zanimljiv i onim čitateljima koji su upoznati s mojom prethodnom knjigom. Strukturna analiza industrijā Prva temeljna odrednica profitabilnosti tvrtke je privlačnost industrije. Konkurentska strategija mora nastati iz sofisticiranog razumijevanja pravila natjecanja koja određuju privlačnost neke industrije. Krajnji je cilj konkurentske strategije nositi se s tim pravilima, odnosno u idealnom slučaju, promijeniti ih u korist tvrtke. U bilo kojoj industriji, bez obzira na to je li domaća ili međunarodna te nudi li proizvod ili uslugu, 1 pravila natjecanja utjelovljena su u pet kompetitivnih sila: ulazak novih sudionika, prijetnja supstitutivnih proizvoda ili usluga, pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača i rivalitet među postojećim konkurentima (vidi sliku 1-1). Kolektivna snaga ovih pet konkurentskih sila određuje sposobnost tvrtki unutar industrije da u prosjeku zarade stope povrata na investicije koje su više od troškova kapitala. Snaga pet sila različita je od industrije do industrije i mijenja se kako se industrija razvija. Posljedica toga je da nisu sve industrije jednake sa stajališta naslijeđene profitabilnosti. U industrijama u kojima je svih pet sila povoljno, kao u farmaceutskoj industriji, industriji bezalkoholnih pića ili izdavačkoj industriji, mnogi konkurenti ostvaruju značajne prihode. Ali u 1 Ovi koncepti odnose se kako na proizvode, tako i na usluge. Pojam proizvod upotrebljava se u ovoj knjizi u generičkom smislu za označavanje i proizvoda i usluga industrijā. 23