Zaustavljanje gubljenja resursa preduzeća je često jedan od prvih koraka procesa restrukturiranja. Retkost je da su bilo koja dva proizvoda, mušterije, usluge ili ugovori podjednako profitabilni U kompanijama koje se restrukturiraju su najčešće neki vrlo profitabilni, a neki potpuno neprofitabilni. Profitabilnost može dramatično da se uveća ukoliko pronađemo i odstranimo one proizvode, mušterije, usluge i ugovore koji stvaraju gubitke
Strateški kupci su oni koji zaista cene osnovnu kompetenciju (core competence) kompanije i nagrađuju tu specifičnost kupovinama po profitabilnim cenama Kupci mogu da imaju strateški značaj za druge aspekte poslovanja omoguće izlazak na novo i profitabilnije tržište pomognu kompaniji da poveća ekspertizu iz oblasti nove tehnologije Vodeći (flagship) kupci su vid garancije za proizvode i usluge koje kompanija pruža. Oni grade poverenje u kvalitet i performanse kompanije
Ko su naši strateški kupci? Prodaja Proizvodnja Logistika Finansije... Različiti delovi kompanije mogu različito opažati kupce
Prodaju izvršenu u ovoj i prethodnoj godini razvrstajte prema kupcima za period od početka godine do danas (Year To Date YTD) Ukoliko podelite prodaju na pet delova, najverovatnije će se pokazati da oko 80% prodaje dolazi od 20% najvećih kupaca. Čak i ako 60% prodaje dolazi od 20% kupaca, suština je da su neki kupci po pitanju prodaje i rasta značajniji od drugih
Mali kupci iziskuju gotovo podjednaku pažnju kao i veliki kupci, kao i resurse za: Razgovor Porudžbine Rokove Isporuku i Korisnički servis (customer service).
Profitabilnost kupca se određuje na osnovu posmatranja periodičnih troškova vezanih za kupce. Primeri periodičnih troškova su: (i) unos porudžbine i praćenje, (ii) transport, (iii) posebne usluge, i (iv) fakturisanje i naplata
(Troškovi unosa porudžbine + Troškovi korisničkog servisa ) Trošak porudžbine = Ukupan broj napravljenih porudžbina Pretpostavimo da postoje dvoje zaposlenih za unos porudžbina pri čemu svaki zarađuje po 40,000 mesečno; tri zaposlena u okviru korisničke usluge/otpreme pri čemu svako zarađuje po 50,000 mesečno; da su ostali troškovi unosa porudžbina i korisničkog servisa 98,950 i da kompanija obradi 774 porudžbina mesečno. Koliko košta da se obradi jedna porudžbina?
Trošak porudžbine=((2 x 40,000+3 x 50,000+98,950))/774= 328,950/774=425
Uslovi: FOB mesto otpreme ili CIP mesto isporuke? Troškovi transporta značajno utiču na to da li je kupac profitabilan.
Neki kupci zahtevaju posebne usluge. Wal-Mart insistira na tome da sve isporuke sadrže RFID odašiljač na osnovu koga je moguće elektronskim očitavanjem saznati sadržaj, pošiljaoca i druge informacije. Drugi kupci žele da njihov proizvod bude ofarban u plavo, kada je standarni model crvene boje. Utiče na ukupne troškove
Često postoje kupci kojima je potrebno više puta insistirati na naplati obeležite ih Pretpostavimo da 20% troškova fakturisanja i naplate nastaje zbog dodatnog posla vezanog za naplatu od sporo-plaćajućih kupaca, a da je 80% povezano sa rutinskim fakturisanjem i naplatom, što je najčešći slučaj.
Pretpostavimo da na primer fakturisanje i naplata imaju tri inkasanta koji zarađuju po 45,000; da supervizor zarađuje 60,000 i da su ostali troškovi fakturisanja i naplate 95,250. Dalje pretpostavimo da se mesečno obradi 774 porudžbina i da postoji 9 sporo-plaćajućih kupaca. Izračunajte troškove fakturisanja
= 80% x $290,250/774 = 300 = 20% x $290,250/9 = 6,450
Skupo je brinuti o aktivnim kupcima. Mogu da se jave troškovi vezani za kataloge, brošure i druge pošiljke, posete prodavaca, telefonske pozive i odgovore na zahteve ponuda i upite.
Pretpostavimo da kompanija ima 25 kupaca; da su troškovi posete prodavca, kataloga, pošiljaka i telefonskih poziva $85,000; da su troškovi ponuda i odgovora na zahteve za ponude $15,000. Koliki je trošak brige o kupcima?
Kupac Vr R V N FSV Industrija Prodaja Rast (%) KD Poru. Allied Signal 4 5 5 1 3.75 Elektronike 11,000 5.5 4,400 16 687.5 6.80 4.80 0.00 4.00 4,384 General Dynamics 3 4 5 1 3.25 Elektronike 9,000 5.5 3,600 12 750.0 5.10 3.60 0.00 4.00 3,587 Lancaster Engineering 5 4 1 3 3.25 Elektronike 6,000 22.0 2,400 12 500.0 5.10 3.60 6.45 4.00 2,381 General Electric 3 4 5 2 3.50 Elektronike 4,000 8.0 1,600 8 500.0 3.40 2.40 0.00 4.00 1,590 Electronic Components 3 2 1 1 1.75 Elektronike 3,000 15.0 1,200 28 107.1 11.90 8.40 0.00 4.00 1,176 Conshohocken Eng. 4 3 1 2 2.50 Elektronike 2,000 25.0 800 16 125.0 6.80 4.80 6.45 4.00 778 Phillips 3 4 5 3 3.75 Elektronike 2,000 6.0 800 16 125.0 6.80 4.80 0.00 4.00 784 Enterprise Robotics 4 4 1 4 3.25 Elektronike 1,500 12.0 600 32 46.9 13.60 9.60 0.00 4.00 573 Berlin Automation, Inc. 4 4 1 4 3.25 Elektronike 500 15.0 200 36 13.9 15.30 10.80 6.45 4.00 163 Castle Pharmaceuticals 3 4 3 4 3.50 Biomedicine 400 100.0 160 24 16.7 10.20 7.20 0.00 4.00 139 Rutgers Medical Inc. 3 5 2 5 3.75 Biomedicine 300 50.0 120 16 18.8 6.80 4.80 6.45 4.00 98 Pennsauken Industries 2 1 1 1 1.25 Elektronike 300 9.0 120 64 4.7 6.80 19.20 0.00 4.00 70 Voorhees Biotech 2 4 1 5 3.00 Biomedicine 250 150.0 100 16 15.6 7.65 4.80 0.00 4.00 84 Lester Systems 3 1 1 1 1.50 Elektronike 200 9.0 80 16 12.5 34.00 4.80 6.45 4.00 58 Lancaster Biotech 3 3 3 5 3.50 Biomedicine 180 80.0 72 18 10.0 18.70 5.40 0.00 4.00 55 Ronco Manufacturing 2 1 2 1 1.50 Elektronike 70-20.0 28 80 0.9 3.40 24.00 0.00 4.00-34 Peoria Engineering 4 3 1 2 2.50 Elektronike 60 20.0 24 44 1.4 1.70 13.20 0.00 4.00-12 Rupert Biotech 3 4 1 5 3.25 Biomedicine 40 100.0 16 8 5.0 30.60 2.40 6.45 4.00 0 Asco Communications 3 2 1 2 2.00 Elektronike 30-11.0 12 4 7.5 27.20 1.20 6.45 4.00-1 Brinkley Telecom 2 2 1 2 1.75 Elektronike 25-15.0 10 72 0.3 18.70 21.60 0.00 4.00-46 Sharper Image 3 1 2 2 2.00 Elektronike 20-30.0 8 64 0.3 27.20 19.20 6.45 4.00-49 Yale Technologies 2 1 1 1 1.25 Kompjutera 15 20.0 6 44 0.3 18.70 13.20 0.00 4.00-30 Camden Manufacturing 2 1 1 1 1.25 Elektronike 15 2.0 6 64 0.2 27.20 19.20 6.45 4.00-51 Electronic Arts 1 1 3 1 1.50 Kompjutera 12-30.0 5 60 0.2 25.50 18.00 0.00 4.00-43 Jensen Steel 2 1 1 1 1.25 Elektronike 7 NA 3 4 1.8 1.70 1.20 0.00 4.00-4 40,924 774 15,650 Vr koliko kupac vrednuje kompaniju; R da li kupac može da pomogne povećanje ekspertize kompanije; V Vodeći kupac; N da li kupac može da pomogne kompaniji da prodre na nova tržišta; FSV faktor strateške važnosti, meri se na skali od 1-5 gde je 1 najniža vrednost a 5 najviša; KD kontribuciona dobit (prihod-varijabilni troškovi); Poru. - broj porudžbina; Avg por iznos prosečne porudžbine; Troš por. troškovi poručivanja; Troš fakt. troškovi fakturisanja; Sporo plać. sporo plaćanje; Održ. rač. održavanje računa. Iznosi su u hiljadama RSD Avg por ($) Troš por. Troš fakt. Sporo plać. Održ. rač. Profit
Proizvodi i usluge retko imaju jednaku profitabilnost. Kao što ima smisla obustaviti rad nezadovoljavajućih postrojenja, isto tako ima smisla odstraniti nezadovoljavajuće proizvode i usluge. U jednom momentu, Nestle, internacionalni proizvođač hrane, je otkrio da od 130,000 proizvoda koji se nalaze širom sveta, 30% ne donosi pare (Ball, 2007). Vodeći proizvođač stakla je smanjio svoj broj identifikatora proizvoda (Stock keeping unit) sa 4,000 na 1,700 da bi povećao profitabilnost (Whitnez, 1996, p. 86).
Postoji najmanje pet finansijskih pokazatelja za određivanje performansi proizvoda i usluga. Ni jedan pokazatelj ne prikazuje kompletnu sliku. (i) bruto marža po jedinici, (ii) marža pokrića, (iii) trendovi prodaje i troškova koji uključuju i trošak istraživanja i razvoja, (iv) inkrementalno investirani kapital i (v) profitabilnost u odnosu na ukupne troškove
Bruto marža po jedinici (GMU Gross Margin per Unit) je slična bruto marži koja se izračunava za čitavu kompaniju, osim što je cena, zamena za prihode, i potpuno apsorbovan jedinični trošak, zamena za troškove prodate robe, što je prikazano u jednačini Potpuno apsorbovani jedinični troškovi uključuju direktan materijal, direktan rad, varijabilne i fiksne indirektne troškove.
Marža pokrića (CM) se fokusira na granične troškove proizvodnje dodatne jedinice proizvoda i ignoriše fiksne troškove zato što se pretpostavlja, da ih u kraćem periodu, nije moguće izmeniti. Marža pokrića predstavlja procenat koji je dostupan od svakog dinara da se pokriju fiksni administrativni i troškovi proizvodnje, finansijski troškovi, takse i profit, nakon pokrivanja varijabilnih troškova.
Obuhvataju: Troškove pripreme, troškove vođenja računa da proizvodi i etikete budu u skladu sa bezbedonosnim standardima; granične troškove klasifikovanja, skladištenje i prikupljanje stvari malog obima; trošak uloženog kapitala u zastareli inventar kao i troškove osiguranja i poreza na zalihe; troškove reklamiranja proizvoda putem kataloga i sajta i troškove informacione tehnologije kojom pratimo proizvode malog obima.
Cena i cenovni trendovi (na primer visoke industrije) Komplementarni proizvodi i usluge Proizvod po meri i konzistentnost (doslednost)
Podugovaranje (Subcontracting) Oglašavanje Ponovno osmišljavanje (reinvent) proizvoda Ukidanje proizvoda
Profitabilnost proizvoda Profitabilnost kupca Visoka 20% Niska 20% Visoka 20% Niska 20%
Kompanije bi trebalo da zadrže gornjih 40% profitabilnih kupaca i proizvoda, što je prikazano u vidu belih kvadrata na slici ispod. Kompanije bi trebalo da se oslobode 40% najmanje profitabilnih kupaca i proizvoda, što je prikazano u vidu jako zasenčenih kvadrata na slici. Eliminisanjem kupaca i proizvoda koji stvaraju gubitke, kompanija povećava profit i oslobođa ogromnu količinu vremena i energije menadžmenta za traženje profitabilnih kupaca. Nedoumica je doneti odluku da li da zadržite ili eliminišete kupce i proizvode koji imaju srednju profitabilnost, koji su prikazani svetlo sivim kvadratima na slici. Važni faktori koje bi trebalo da uzmete u obzir kada analizirate kupce srednje profitabilnosti su (i) strateški značaj, (ii) rast prodaje (iii) da li je moguće poboljšati doprinos proizvoda.
Svaki ugovor bi trebalo da bude profitabilan. Ovo je jedno od par pravila restrukturiranja za koje ne postoji izuzetak. Ukoliko kompanija prihvati ugovor sa gubitkom, da bi osigurala posao sa novim kupcem, ona stvara očekivanje kod novog kupca, da će i u budućnosti prihvatati ugovore sa sličnim uslovima. Ukoliko drugi kupci saznaju da kompanija nudi ugovor sa niskim cenama, i oni će očekivati iste uslove
Umesto da nude izuzetnu uslugu odabranoj grupi profitabilnih kupaca, firme koje rade analizu profita i ugovora su sklone da nude prosečnu uslugu svima (Bhide, 1986). Potrebno je da postoje sistemi kojima se proučava profitabinost svakog ugovora. U izveštajima bi trebalo da se nalazi kupac, ugovor, prodavac, cena, trošak, doprinos i marža pokrića. Ugovor koji je danas jedva profitabilan, sutra može lako da pređe u neprofitabilan.
Kupac Ugovor Prodavac Cena Materijali Rad Var ind. trošk. Provizija Dobitak Marža pokrića CT Highway Dept. A200 Christen, A 2,000,000 750,000 750,000 112,500 38,750 348,750 17.4% CT Highway Dept. A203 Christen, A 1,500,000 620,000 550,000 82,500 24,750 222,750 14.9% MA Dept of Highways A802 Fine, L 1,100,000 400,000 420,000 63,000 21,700 195,300 17.8% Boston Construction A242 Schwartz, S 900,000 300,000 350,000 52,500 19,750 177,750 19.8% MA Dept of Highways A807 Fine, L 900,000 350,000 350,000 52,500 14,750 132,750 14.8% Boston Construction A240 Schwartz, S 1,000,000 410,000 390,000 58,500 14,150 127,350 12.7% CT Highway Dept. A250 Christen, A 1,000,000 400,000 420,000 63,000 11,700 105,300 10.5% MA Dept of Highways A808 Fine, L 1,200,000 540,000 480,000 72,000 10,800 97,200 8.1% MA Dept of Highways A799 Fine, L 980,000 400,000 420,000 63,000 9,700 87,300 8.9% Boston Construction A204 Schwartz, S 550,000 230,000 1950,000 29,250 9,575 86,175 15.7% MA Dept of Highways A800 Fine, L 740,000 300,000 310,000 46,500 8,350 75,150 10.2% Boston Construction A244 Schwartz, S 500,000 210,000 180,000 27,000 8,300 74,700 14.9% CT Highway Dept. A201 Christen, A 400,000 150,000 160,000 24,000 6,600 59,400 14.9% CT Highway Dept. A202 Christen, A 320,000 110,000 130,000 19,500 6,050 54,450 17.0% Boston Construction A215 Schwartz, S 480,000 220,000 190,000 28,500 4,150 37,350 7.8% Boston Construction A248 Schwartz, S 400,000 180,000 160,000 24,000 3,600 32,400 8.1% Stevenson Engineering A214 Christen, A 72,000 26,000 22,000 3,300 2,070 18,630 25.9% Stevenson Engineering A302 Christen, A 64,000 25,000 23,000 3,450 1,255 11,295 17.6% MA Dept of Highways A801 Fine, L 500,000 220,000 240,000 36,000 400 3,600 0.7% Stevenson Engineering A301 Christen, A 190,000 100,000 105,000 15,750-3,075-27,675-14.6% MA Dept of Highways A802 Fine, L 870,000 430,000 420,000 63,000-4,300-38,700-4.4% Boston Construction A205 Schwartz, S 1,200,000 550,000 660,000 99,000-10,900-98,100-8.2% Boston Construction A233 Schwartz, S 800,000 410,000 440,000 66,000-11,600-104,400-13.1% 17,666,000 1,678,725 Var. ind. trošk. varijabilni indirektni troškovi. Dobitak se umanjuje kada prodavac sklopi ugovor koji stvara gubitke.