166
Visoka poslovno-tehnička škola strukovnih studija Užice Prof. dr Milan Martinović mr. Zorica Tanasković MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Užice, 2014. godine
Prof. dr Milan Martinović mr Zorica Tanasković MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Izdavač: VISOKA POSLOVNO - TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA, UŽICE Trg Svetog Save br. 34 Za izdavača: dr Miloš Jovanović, prof. str. st., V.D. direktora Recenzenti: dr Milutin Đuričoć, prof. str. st., dr Čedomir Avakumović Štampanje odobreno Odlukom Nastavnog veća Visoke poslovno - tehničke škole strukovnih studija iz Užica br. 1992/7 od 14.07.2014. god. CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.96(075.8) МАРТИНОВИЋ, Милан, 1948- Menadžment ljudskih resursa / Milan Martinović, Zorica Tanasković. - Užice : Visoka poslovno-tehnička škola strukovnih studija, 2014 (Užice : Grafičar). - 165 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm Tiraž 100. - Beleške o autorima: str. [166]. - Bibliografija: str. 159-162 i uz tekst. ISBN 978-86-83573-49-3 1. Танасковић, Зорица, 1968- [аутор] a) Менаџмент људских ресурса COBISS.SR-ID 208860684 Dizajn korica: Milisav Šuljagić Kompjuterska obrada slike i teksta: Prof. dr Milan Martinović mr Zorica Tanasković Tiraž: 100 primeraka Štampa: Grafičar d.o.o.. Umnožavanje nije dozvolјeno
1.0 UVOD U savremenom, globalnom poslovnom okruženju, u kojem su tehnologije i informacije svima dostupne, organizacije svoju konkurentsku prednost mogu graditi samo na jednom resursu - svojim zaposlenima, njihovim talentima, znanjima i motivaciji. Zaposleni su ne samo najvredniji, nego često i najskuplji organizacijski resurs, pa upravljanje njime mora biti dugoročno i strateški promišljeno. Strateško planiranje ljudskih resursa predstavlja nastojanje organizacije da, predviđajući buduće zahteve u području znanja, veština, stavova i ponašanja zaposlenih, a koji proizlaze iz poslovne strategije i promena u okruženju, planira načine, vreme i sredstva za zadovoljenje budućih potreba. Svrha plana je osiguranje uslova za ostvarenje ciljeva organizacije, a uključuje predviđanje mogućih manjkova (ili viškova) radne snage, planiranje aktivnosti zapošljavanja, planiranje obrazovnih aktivnosti, planiranje sukcesije. Strateško planiranje ljudskih resursa objedinjuje strateški plan poslovanja i strateški plan kadrovske funkcije i zajednička je aktivnost manadžementa i stručnjaka u području upravljanja ljudskim resursima. U skladu s tim: 1. ova disciplina se danas proučava na svim visokoškolskim ustanovama na kojima se proučava poslovanje, organizacija i menadžment, 2. svake godine se pojavljuje velik broj knjiga iz ove oblasti, 3. u organizacijama se stalno povećava broj stručnjaka koji obavljaju poslove iz ove oblasti, i 4. odbrani se značajan broj diplomskih radova, magistarskih i doktorskih teza iz ove oblasti i dr. Zahvaljujući dinamičnom razvoju teorije i prakse iz ove oblasti stečena znanja brzo zastarevaju. Zbog toga je sticanje novih znanja, do kojih se dolazi praćenjem svih novina u zemljama koje se smatraju liderima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, imperativ za sve koji se bave teorijom i praksom iz ove oblasti. Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacija društvene svojine u drugačije svojinske oblike, uključivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja u domaća preduzeća i dr. zahtevaju korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima, kao i u načinu njihovog korišćenja. Za takvu promenu, pored pozitivnog stava prema promenama, potrebna su i odgovarajuća znanja bez kojih nema 2
napredovanja. Iskustva uspešnih organizacija iz razvijenih zemalja ne mogu se kopirati. Ona treba da posluže kao inspiracija za nalaženje sopstvenih modela, ali istovremeno i kao osnova za brzo i efikasno projektovanje i primenjivanje konkretnih rešenja. Studenti osnovnih, specijalističkih i magistarskih studija na kojima se proučava menadžment ljudskih resursa, specijalisti koji obavljaju poslove iz ove oblasti u organizacijama i menadžeri svih nivoa spadaju u najuži krug korisnika ove knjige. Menadžment ljudskih resursa (MLJR) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u preduzeću. S obzirom na predmet izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje stvaraju civilizaciju novog svetskog poretka. Užice, 2014.godine Аutori 3
2.0 DEFINISANJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Menadžment ljudskih resursa (MLJR) može se definisati kao strategijski pristup upravljanju najvrednijim resursima jedne organizacuje, a to su zaposleni koji rade u njemu i pojedinačno ili kolektivno doprinose ostvarenju njegovih ciljeva. Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz međusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznačajnije: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza posla, regrutovanje potencijalnih kandidata, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivacija, zdravstvena zaštita, poštovanje zakonskih propisa, ocenjivanje performansi, nagrađivanje. Ove aktivnosti menadžment organizacije sprovodi u cilju obezbeđivanja zaposlenih vrhunskih sposobnosti, kvaliteta i potencijala radi njihove potpunije spoznaje i njihovog unapređenja i prilagođavanja savremenim uslovima poslovanja, a u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i planova i interesa organizacije. Osnovni princip menadžmenta ljudskih resursa treba da bude: pravi čovek, u pravo vreme, na pravom mestu. Savremeni menadžment ljudskih resursa definitivno tome teži. Naime, savremene tendencije u menadžmentu ljudskih resursa idu u pravcu odnosa saradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva u preduzeću. Povratno, takav odnos unapređuje i podiže nivo ličnosti, integritet i inicijativu svakog zaposlenog. Uloga koju imaju organizacione celine za ljudske resurse najbolje se može objasniti postavljanjem glavnih njihovih ciljeva koje treba izvršiti na nivou organizacije kao jedinke ili uz pomoć drugih organizacionih delova. Temelj celokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa predstavljaju četiri cilja. 2.1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene Prvi zadatak menadžera ljudskih resursa jeste da obezbede, koliko god je moguće, da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban. To podrazumeva utvrđivanje organizacionih struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi različite grupe zaposlenih (ili spoljnih saradnika), izbor i razvoj lica koja treba da ispune svoju ulogu: pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima koji će pružiti svoje usluge onda kada te usluge budu potrebne organizaciji. Postoji i potreba za efektivnom konkurencijom na tržištu rada putem zapošljavanja i zadržavanja najbolje radne snage koja je dostupna i koja se može naći na tržištu. To podrazumeva razvijanje radnih paketa, koji su dovoljno primamljivi da zadrže nivo sposobnosti zaposlenog koji se traži i moguće otpuštanje onih za koje se u datom trenutku oceni da više nemaju ulogu u organizaciji. Ovaj cilj se u literaturi pojavljuje i kao lični cilj koji je izuzetno važan cilj, kako za zaposlene tako i za organizaciju. On pomaže da zaposleni realizuju sopstvene ciljeve ostvarivanjem poslovne efikasnosti i ciljeva 4
organizacije. Stav i očekivanja zaposlenih prema radnom mestu i prema poslu, bitno su se izmenili, pa je pored ispunjenja materijalnih potreba nastupila i želja za većom odgovornošću i samoaktuelizacijom. Zaposleni očekuju složenije zadatke i napredovanje u karijeri. Menadžment ljudskih resursa mora da odredi svoj strateški pravac koji bi ga učinio proaktivnom snagom menadžerskog tima. Da bi ostvario tu novu ulogu, menažment ljudskih resursa treba da prepozna lične ciljeve zaposlenih i ispuni ih, kako bi zaposleni bili motivisani da ostanu u preduzeću i time doprineli ostvarivanju ciljeva organizacije. 2.2. Ciljevi koji se odnose na rad Na radnom mestu ciljevi se najčešće vezuju za individualne performanse ili rezultate zaposlenih, poželjan nivo produktivnosti ikvaliteta, zadovoljstvo zaposle nih, podsticanje dugoročne lojalnostiorganizaciji. Na organizacionom nivou ciljevi menadžmenta ljudskihresursa se najčešće vezuju za povećanje prosečne produktivn osti,unapređenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji, opstanak na tržištu kroz stvaranje konkurentske prdnosti i fleksibilnosti, rast i razvoj organizacije i profitabilnost poslovanja 1. Kada se dođe do željene radne snage, menadžeri ljudskih resursa moraju voditi računa o tome da pojedinci budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga. Zbog toga su bitni obučavanje i razvoj, kao i sistemi nagrađivanja, koji podstiču zalaganje zaposlenih i usmeravaju ih na radne ciljeve. U mnogim organizacijama, pogotovo tamo gde sindikati igraju značajnu ulogu, menadžeri ljudskih resursa pregovaraju o poboljšanju rezultata rada sa zaposlenima. Da bi se postigli ciljevi u vezi sa radom, specijalisti za ljudske resurse treba da doprinesu disciplinovanju zaposlenih na efektivan i adekvatan način, i to onda kada se individualno ponašanje ili standardi rada ocene kao nezadovoljavajući. Socijalni radnik takođe može doprineti postizanju i zadržavanju visokih radnih standarda tako što će obezbediti konstruktivnu pomoć ljudima čija je produktivnost, usled bolesti ili teških okolnosti lične prirode, opala u odnosu na potencijal koji poseduju. Postoji čitav niz inicijativa samih zaposlenih koje organizacione celine za ljudske resurse podstiču kao sredstvo za podizanje nivoa posvećenosti i uključivanja zaposlenih u razvoj novih ideja. 2.3 Ciljevi koji se odnose na menadžment promena Novi vek koji karakteriše upotreba satelita, kompjutera, interneta, mobilnih telefona, telefaksa i drugih tehničkih pomagala povećala je do neverovatnih granica procesa pribavljanja korišćenja i transfera znanja i informacija. Posebno je u ovom domenu delotvoran Internet koji je zahvaljujući informatičkoj umreženosti,od planete Zemlje napravio digitalno planetarno selo. 1 Bogićević B. (2004), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd 5
Imajući u vidu strateške performanse organizacija novog doba i stalne promene u razvoju organizacija gde se menjaju poslovni ambijent i način poslovanja savremenih preduzetničkih organizacija koje se primarno ispoljavaju kao: tehnološke promene,posebno informatika, sadržinske promene, organizacione promene, tržišne promene, kulturološke promene, socijalne promene i dr, deluju jedna na drugu i u svom interakcijskom dejstvu stvaraju novu civilizaciju, gde se umesto tradicionalnih ekonomija fokusiranih na materijalnu proizvodnju,afirmišu se nove ekonomije zasnovane na kreativnosti i sofisticiranom znanju. Materijalna proizvodnja i fizički rad kao sporedni nus produkt nove ekonomije dislociraju se u manje razvijene regione sveta. Za većinu organizacija promena više ne nastaje kao posledica nekog spoljašnjeg faktora. Naprotiv, ona je endemska, gotovo neprestana i pokreće je stalna potreba za inovacijom isto koliko i pritisci okuženja. Promena se javlja u različitim oblicima. Nekad je ona mahom strukturalna i zahteva reorganizaciju aktivnosti, uvođenje novih ljudi u određene uloge ili je pak potrebna kulturološka promena: opšti cilj, tj. potreba da se promene stavovi, filozofija ili ustaljene organizacione norme. U bilo kojoj od ovih mogućnosti organizaciona celina za ljudske resurse može imati centralnu ulogu. Ključne aktivnosti odnose se na angažovanje i razvoj ljudi sa neophodnom sposobnošću da budu vođe i pokreću proces promena, zapošljavanje agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena i uspostavljanje sistema nagrađivanja, ističući pri tom proces promena. Promene u organizacijama nastaju zbog toga što zaposleni u organizaciji nisu zadovoljni trenutnim stanjem (status quo). Odluku o prihvatanju promena može doneti pojedinac, menadžer ili tima menadžera. Pravovremeno i efektivno uključivanje zaposlenih takođe je od izuzetne važnosti u ovom slučaju jer "ljudi podržavaju ono u čijem su kreiranju učestvovali". 2.4 Administrativni ciljevi Četvrti tip ciljeva, u savremenom poslovnom okruženju jednako važan kao i ostali, ne odnosi se prvenstveno na postizanje konkurentne prednosti. Po prirodi je administrativan i usredsređen na postizanje ostalih tipova ciljeva. Delimično se izvodi da bi se pomoglo dobro vođenje organizacije. Zbog toga je neophodno beležiti precizne i jasne podatke o svim zaposlenima pojedinačno: lične podatke, uspešnost na radnom mestu,uslove zaposlenja,obučavanje i rezultate obučavanja, prisustvo, pohađanje raznih kurseva, seminara i sajamskih manifestacija, korišćenje interneta i sl. Društveni sistem vrednosti neformalno, a dr žava formalno, zakonima i propisima, definiše norme ponašanja u oblasti radnih odnosa. Zakonski 6
propisi i društvene norme mogu da se odnose na polnu diskriminaciju, bezbednost i zaštitu na radu, ekološke standarde, radno pravo, politiku oporezivanja zarada i druge oblasti od opšteg društvenog interesa. Zadatak MLJR-a u ovom smislu je, da obezbedi poštovanje etičkih, zakonskih i drugih normi, a istovremeno minimizira negativne uticaje istih na poslovanje organizacije. Razvojem preduzetništva i ostvarivanjem ciljeva koji sa sobom nosi preduzetništvo istovremeno se ostvaruju viši poslovni i društveni ciljevi. Svaki od navedena četiri tipa ciljeva na različite načine je važan i neophodan za samu organizaciju. Ponekad se ipak dešava da je jedan važniji od drugih. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane i očekivane rezultate koje organizacija želi da ostvari u kontekstu svojih snaga i slabosti i šansi i opasnosti okruženja. Ciljevi proizilaze iz samog strateškog pristupa, odnosno iz misije i ciljeva organizacije kao poslovnog sistema. U tom smislu, ciljevi mogu biti različiti u zavisnosti od prirode delatnosti organizacije. Da bi ostvarila konkurentsku prednost i lidersku poziciju na tržištu, organizacije formiraju čitav kompleks ciljeva menadžmenta ljudskih resursa koji su pre svega povezani sa ulaganjem u ljudske resurse. Savremeni MLJR nastoji da stvori dobru klimu u organizaciji, koja će omogućiti zaposlenima da se osećaju njegovim važnim delom. U tom cilju stimuliše se timski rad i posvećenost poslu i zajedničkim ciljevima. Menadžeri prve linije određuju obuku, kakvu zaposleni i oni žele, a stručnjaci MLJR imaju uloge u regrutovanju i selekciji,bezbednosti i zdravlju na radu,nagrađivanju i beneficijama,kao i u planiranju ljudskih resursa (Slika 2.1) Slika 2.1 Uloga i ciljevi menadžmenta ljudskih resursa Izvor. Torrington. D., Hall, L., Taylor, S. Menadžment ljudskih resursa prevod petog izdanja Human resource management-novi Sad, str.8, Data status, Beograd. 7
2.5 Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena organizacije može biti od velikog značaja. U najširem smislu, ona se može ogledati u procesu transformacije tradicionalne organizacije u tzv. organizaciju koja uči. Ovo podrazumeva da se razvije kultura u kojoj je cilj svakog zaposlenog da se kroz stalno učenje i razmenjivanje znanja razvija, a samim tim i organizacija napreduje. Sa druge strane, organizacija mora da obezbedi zaposlenima mogućnost edukacije i treninge, kroz koje bi se neophodno znanje sticalo. Razvijanje i negovanje kulture znanja, otvaranje kanala komunikacije,decentralizacija, obuka i trening su aspekti u kojima menadžer ljudskih resursa može svojim znanjima i iskustvom da doprinese. Ovakvim aktivnostima on pomaže organizaciji da pripremi pogodan teren za prihvatanje predstojećih promena. Ukoliko napravimo takvu kulturu i klimu u kojoj je promena poželjna, organizacija postaje fleksibilna i kreativna, otpor zaposlenih se smanjuje, a organizacija uspeva da drži korak sa promenljivom realnošću. U ovom smislu, važno je jasno definisanje vizije,koja će promovisati prethodno pomenute ciljeve. Sektor ljudskih resursa treba aktivno da učestvuje u definisanju vizije, koja će voditi zaposlene ka ostvarenju ličnih ciljeva, a koji su u skladu sa ciljevima organizacije. Vizija bi trebalo jasno da promoviše vrednosti koje su u skladu sa konceptom organizacije koja uči. Menadžment kreira viziju, razmenjuje je sa zaposlenima i objašnjava na koji način vizija treba da vodi zaposlene u procesu ostvarivanja njihovih i organizacijskih ciljeva. Proces sprovođenja promena u organizaciji možemo podeliti u nekoliko faza: 2.5.1.Priprema za promenu, sprovođenje promene i rezultat evaluacija promene Aktivnosti menadžera ljudskih resursa u prvoj fazi je dijagnoza, odnosno snimanje situacije u organizaciji kojoj sledi proces promene. Dijagnoza podrazumeva sistematsko prikupljanje podataka i analizu tih podataka. To se, pre svega, odnosi na otkrivanje snaga i slabosti unutar organizacije, ali i prilika i pretnji u spoljašnjem okruženju (SWOT analiza). Ovakva analiza nam omogućava da definišemo trenutno stanje, ali i da odredimo stanje ka kome težimo. Snage su one karakteristike organizacije i zaposlenih koje će olakšati proces promene, dok su slabosti osnovni izvor prepreka za sprovođenje promena. Snage bi se ogledale u kreativnom potencijalu zaposlenih, fleksibilnosti organizacije, slobodnoj komunikaciji, decentralizaciji itd, dok bi slabosti bile njima suprotne karakteristike. Mogućnosti i pretnje predstavljaju karakteristike spoljašnje sredine, koje mogu da utiču povoljno, odnosno nepovoljno na sam proces promene unutar organizacije. 8
Spoljašnje okruženje se, pre svega, odnosi na stanje na tržištu, konkurenciju, razvoj novih tehnologija, globalizaciju. Kada prikupi osnovne informacije putem SWOT analize, menadžer (LJR) odlučuje koju strategiju da primeni, kako bi olakšao proces promene (TOWS analiza). Lako je primetiti da se radi o obrnutom redu slova. Ono što se može dati kao objašnjenje je da je za organizaciju logično da prvo obrati pažnju na spoljašnje prilike i pretnje ukoliko želi osvojiti određeno tržište (ili deo njega), a tek nakon toga bi trebalo gledati na svoje unutrašnje snage i slabosti. Moderno poslovanje mora se orijentisati na potrošača jer je on taj koji vodi glavnu reč. Nažalost, još je puno organizacija koje prvo gledaju što mogu proizvesti i ponuditi, a zapravo bi trebali uočiti što i kako mogu prodati na tržištu, pa tek nakon toga analizirati da li su sposobni to izraditi. U zavisnosti od dobijenih podataka, strategije mogu biti: maksimiziranje snaga i mogućnosti, minimiziranje slabosti i pretnji. Kada govorimo o opravdanosti promene, važno je da zaposleni uoče neku korist, odnosno benefit od promene. Kada je u pitanju strah da zaposleni neće imati potrebna znanja i kompetencije, psiholog treba da ih uveri da će organizacija omogućiti adekvatne obuke i treninge, koji će im pomoći da prevaziđu ovaj problem. Obećanje mora kasnije biti i ispunjeno. Omogućavanje participacije zaposlenih u donošenju odluka o promeni može imati velikog udela u smanjivanju otpora, pa menadžer ljudskih resursa mora svoje aktivnosti usmeriti i na uključivanju zaposlenih. Sledeća faza u procesu promene je sprovođenje iste. Uloga menadžera (LJR) se ogleda u tome da što više olakša prilagođavanje zaposlenih na novonastalu situaciju. Potrebno je da se prati proces adaptacije na nove zahteve, da se uoče prepreke i da se adekvatno radi na njihovom prevazilaženju. Poslednja faza u procesu promena je, pregled rezultata promene, odnosno stanje kada promena postaje deo rutine. U ovoj fazi, menadžer (LJR) vrši evaluaciju promene,odnosno istražuje da li se promenom postiglo ono što se želelo, tj. da li je postignut cilj (povećanje produktivnosti, odnosno profita). Ovde se koriste iste tehnike koje su korišćene i prilikom dijagnoze situacije, odnosno u prvoj fazi. Menadžer (LJR) ispituje da li su zaposleni prihvatili promenu tj. da li je ona postala deo svakodnevne prakse. Ukoliko postoji neki vid otpora ili nezadovoljstva, potrebno je raditi na njihovom prevazilaženju. Menadžer (LJR) treba da bude model za ostale zaposlene u prihvatanju promena. To podrazumeva ponašanje i iskazivanje stavova i mišljenja, koji idu u prilog lakšem prihvatanju promene i prevazilaženju otpora. Oni koji su prepoznali ljudske resurse kao jedne od osnovnih faktora uspeha poslovanja, daleko su uspešnija od organizacija u kojima postoji menadžment koji još uvek nije shvatio značaj ljudskih resursa i motivacijskih tehnika koje su po tom pitanju neizostavne. Ljudski resursi su oni koji stvaraju vrednost i uspeh poslovanja organizacijei od takvih ne treba bežati. Treba ih znati pronaći i zadržati. Sva radna mesta treba popuniti stručnim, kompetentnim, darovitim i vrednim ljudima, kako bi organizacija bila u znatnoj prednosti u odnosu na konkurente, jer, vrlo malo ih zaista uspeva postići taj cilj. 9
Uspešno zapošljavanje pravih, kvalifikovanih ljudi, dovesti će do novog izazova, kako zadržati te ljude, odnosno konkurentsku snagu organizacije. Kada je ljudski resurs - zaposleni izvanrednih kvaliteta, druge organizacije će ih pokušati vrbovati upravo onim potsticajima kojima je privučen u sadašnju, na osnovu većih primanja (plate), većim ovlašćenjima,privlačnijim radnim okruženjem, motivacijskim tehnikama za rad itd. Kada zaposleni napuštaju organizaciju, organizacija gubi njihovo teško stečeno u masi skupo znanje i veštine koje on jednostavno prenosi konkurenciji (znači konkurencija ih je dobila bez ulaganja vremena, novca u obučavanja). 2.6 Strateški menadžment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursa Cilj strateškog menadžmenta u nekoj organizaciji je razmeštanje i raspoređivanje potencijala na način koji će osigurati konkurentsku prednost. Strateški menadžment je proces koji služi za analiziranje konkurentske situacije organizacija, razvoj strateških ciljeva organizacija i definisanje plana delovanja i alokacije resursa (ljudskih, organizacijskih fizičkih), koji će povećati verovatnoću ostvarivanja tih ciljeva. Ovoj vrsti strateškog pristupa bi trebalo dati važnost u upravljanju ljudskim resursima. Tako bi se menadžeri ljudskih resursa obučavali tako što će dobro snimiti konkurenciju, pitanja sa kojima se oni susreću s obzirom na ljudske resurse i da strateški razmišljaju o tome kako treba odgovoriti. Strateško upravljanje ljudskim resursima može se definisati kao obrazac planiranog raspoređivanja ljudskih resursa i aktivnosti koje bi osposobile preduzeće da ostvari svoje ciljeve. Od kada je strategija postala predmet širokog interesovanja, značenje strategije ljudskih resursa umnogome se promenilo. Sa strategije kao fizičkog dokumenta prešlo se na strategije kao velikog procesa na koji politika ima uticaj kao i na proces koji zahteva učenje. Strategija ljudskih resursa podrazumeva: "namere korporacije, i očigledne i skrivene, u odnosu na upravljanje zaposlenima, izražene kroz filozofiju, politiku i praksu"(tyson,1995). Istraživanje u oblasti strategije ljudskih resursa ranih osamdesetih godina fokusiralo se prvenstveno na traženje strateškog dokumenta o ljudskim resursima, i to da bi se utvrdilo da li je uopšte postojao strateški pristup tim resursima i kakva je bila njegova priroda. To je traženje nečeg "nemogućeg". Ponuđeno je nekoliko kompletnih strategija o ljudskim resursima, a stručnjaci za ljudske resurse optuživali su sebe zbog neuspeha u ovoj oblasti. Mišljenje se postepeno menja, pa se smatra da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana na papiru, niti eksplicitna. Strategije nisu ni konačne ni kompletne kategorije, već pre kategorije koje se razvijaju deo po deo i strateško razmišljanje, donošenje odluka i strateška orijentacija postaju realnost. Slika 2.2 daje jednostavan model koristan kao vizuelizacija ovog odnosa i relevantan kada su u pitanju novi koncepti strategije koji obuhvataju shvatanje organizacije koje se zasniva na resursima. 10
U modelu odvajanja (A) ne postoji nikakva povezanost, ukoliko organizaciona i strategija ljudskih resursa uopšte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je tipičan slučaj za period od poslednjih dvadeset godina u manjim organizacijama. Model uklapanja (B) predstavlja značajan uticaj važnosti samih ljudi u postizanju organizacione strategije. Zaposleni se vide kao ključ u implementaciji ustanovljene organizacione strategije, a strategija ljudskih resursa osmišljena je tako da se uklapa u organizacionu strategiju. Neki od ranijih formalnih metoda strategije ljudskih resursa koncentrisu se na to kako osmisliti strategiju ljudskih resursa da bi se omogućilo gotovo potpuno uklapanje. Shvatanju strategije kao logičnog i racionalnog procesa je osnova ovog pristupa. Model uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju naniže sa višeg nivoa menadžmenta, kroz organizacione jedinice, sektore,odeljenja, timove i slično. Organizacione jedinice, predlažu funkcionalnu strategiju koja će omogućiti ostvarenje organizacione strategije, odeljenja moraju da predlože strategiju koja će omogućiti ostvarenje funkcionalne strategije i tako dalje. Od organizacione celine za ljudske resurse zahteva da odgovori na organizacionu strategiju definisanjem strategije koja ispunjava organizacione zahteve. Model dijaloga (C) razvija ovaj odnos značajnije, pošto uvažava potrebu za uzajamnom komunikacijom. Ono što se zahteva u organizacionoj strategiji ne mora se smatrati izvodljivim, pa treba razmotriti i druge mogućnosti. Holistički model i model zasnovan na ljudskim resursima (D i H) pokazuju mnogo veću povezanost između organizacione i strategije ljudskih resursa. Holistički model (D) zaposlene jedne organizacije vidi pre kao ključne konkurentske prednosti nego kao način za implementaciju organizacione strategije. Strategija ljudskih resursa nije samo sredstvo za postizanje poslovne strategije kao krajnjeg cilja. Zbog svega ovoga strategija ljudskih resursa postaje značajna i nema strategije bez strategije razvoja ljudskih resursa. Model zasnovan na ljudskim resursima (E) je ekstreman i strategiju ljudskih resursa posmatra kao primarnu. Ako su konkurentske prednosti sami zaposleni, neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Pošto će potencijal zaposlenih nesumnjivo uticati na postizanje bilo koje planirane strategije, treba ga neizostavno imati u vidu prilikom razvoja strateških pravaca. Dati model zapravo je odraz strateške MLJR perspektive koja se zasniva na resursima. 11
Slika 2.2. Mogući odnosi između organizacione i strategije ljudskih resursa 2.7. Teoretske perspektive strateškog menadžmenta ljudskih resursa Postoje tri teoretska pristupa strateškom MLJR-a. Prvi pristup se zasniva na konceptu po kom postoji jedan najbolji način upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada. Drugi pristup se bazira na usklađivanju politike zapošljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspešnijeg poslovanja i zasnovan je na pretpostavci da ce različiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih strategija. Treći, pristup strateškom 12
MLJR-a, izveden je iz pravca koji organizaciju posmatra kao nešto što se zasniva na resursima i koncentriše se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagode se brže od konkurenata. 2.7.1 Univerzalni pristup Univerzalni pristup počiva na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao "najbolje prakse" i bazira se na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja zaposlenima, model visokog nivoa posvećenosti, u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju organizacije. U Guestovoj teoriji (MLJR), koja predstavlja model zasnovan na četiri cilja strategije i razvoja ljudskih resursa: strateskoj integraciji, svesti zaposlenih, fleksibilnosti i kvalitetu i ovi ciljevi treba da dovedu do željenih organizacionih rezultata. Guest opisuje četiri cilja na sledeći način: 1.Strateška integracija - sigurnost u to da je Menadžment ljudskih resursa u potpunosti integrisan u strateško planiranje, politika koherentna i da su prakse deo svakodnevnog posla menadžera prve linije, 2.Svest zaposlenih sigurnost i odanost, zaposleni se osećaju kao deo organizacije i da su veoma odlučni kada je u pitanju visok učinak, 3.Fleksibilnost-sigurnost u to da postoji prilagodljiva struktura organizacije i funkcionalna fleksibilnost koja se zasniva na višestrukim sposobnostima, i 4.Kvalitet - sigurnost u to da će visokokvalitetni i fleksibilni radnici obezbediti visok kvalitet robe i usluga. Guest ove ciljeve posmatra zajedno, i svi moraju biti postignuti da bi se došlo do željenih organizacionih rezultata. 2.7.2. Pristup uklapanja Pristup uklapanja podrazumeva spolja šnje uklapanje (strategija MLJRase uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutra šnje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa međusobno se uklapaju). Slika 2.3, prikazuje MLJR u odnosu na organizacionu strategiju. Ovaj pristup se zasniva na dve osnovne forme uklapanja: 1. Spoljašnje uklapanje - kada se strategija ljudskih resursa uklapa u zahtev poslovne strategije i 2. Unutrašnje uklapanje - kada se sve politike i aktivnosti ljudskih resursa međusobno uklapaju čineći koherentnu celinu, međusobno se podržavaju i stalno se primenjuju. Na Slici 2.3 vidi se mesto menadžmenta ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju, a na Slici 2.4 se vidi kako aktivmosti u okviru menadžmenta ljudskih resursa mogu biti ujedinjene i osmišljene na način koji pomaže strategiji organizacije. Kada organizacija zahteva kooperativno ponašanje tima uz razmeni informacija, implikacije bi bile sledeće: 13
1. selekcija, uspešno iskustvo u timskog radu i sastav članova tima koji rade samostalno i nezavisno, 2. evaulacija, se odnosi na doprinos rada tima i pružanju podrške članovima tima, makar on bio i vrhunski, i 3. nagrađivanje, se zasniva više na radu i doprinosu u timu nego na individualnom radu i individualnom zalaganju. Slika 2.3 Na Slici 2.4, prikazan je model kao okvir u kome se selekcija, evaluacija, razvoj i nagrađivanje uzajamno podstiču u cilju produktivnosti zaposlenih. Snaga ovog modela počiva tako što prikazuje jednostavan okvir u kome selekcija, evaulacija, razvoj i nagrađivanje mogu biti uzajamno podsticani u cilju određene vrste produktivnosti zaposlenih. 14
Slika 2.4 Teorijski pristup uklapanju ili mogućnosti mnogo je analiziran, istraživan, potvrđivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznošene ovaj model još uvek postoji. 15
3.0. AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Menadžment ljudskih resursa (MLJR), kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija u organizaciji, objedinjuje brojne aktivnosti: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu slobodnih radnih mesta, zasnivanje radnog odnosa sa izabranimkandidatima, razvoj ljudskih resursa, nagrađivanje zaposlenih i slično. Navedene aktivnosti, posebno razvoj ljudskih resursa i sistem nagrađivanja,trebalo bi da obezbeđuju zadovoljavajući nivo motivisanosti zaposleni jer je to jedan od ključnih preduslova za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Način njihovog ostvarivanja sve više zavisi od strategije i ciljeva preduzeća. Menadžment ljudskih resursa je ne samo važna poslovna funkcija u organizaciji, već, s obzirom na njene nosioce, i jedna od osnovnih upravljačkih funkcija u organizaciji. Nosioci funkcije MLJR-a u organizaciji su svi nivoi menadžmenta vrhunski (Top), srednji i operativni (menadžeri prve linije). Ako pođemo od definicije da je menadžment planiranje, organizovanje, i kontrola uz subjektivnu podršku funkcija komuniciranja, motivacije, vođenja i odlučivanja i da je za ostvarivanje zadataka na svim nivoima menadžmenta potrebno, stručno znanje sposobnost i veština u domenu međuljudskih odnosa "briga o zaposlenima"- onda funkcija Menadžment ljudskih resursa dobija na značaju. MLJR kao što sam naziv govori, predstavlja i deo sistema upravljanja u organizaciji, pa se može definisati kao sistem koji obuhvata sve menadžment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji, njihovo ponašanje, rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju. Osnovne aktivnosti MLJR-a su: 1. Analiza radnog mesta- treba da sadrži :položaj u organizacionoj šemi uz naznaku neposrednog menadžera,aktivnosti na poslu,okruženje radnog mesta,materijali i rezultati rada,radne performanse,kontekst radnog mesta,znanje i lični zahtevi za radno mesto i veze između zadataka pojedinih radnih mesta.ona daje podlogu za niz strateških odluka u vezi sa ljudskim resursima,naročito u oblasti planiranja i organizacije unutar i među sektorima, službama i odelenjima unutar svake organizacije. Ukoliko je svako radno mesto dobro analizirano i formirano u skladu sa zahtevima radnog mesta i njegovom radnom sadržaju,veće su šanse da će se zaposliti kandidat koji će postići dobre radne rezultate. 2. Planiranje ponude i tražnje ljudskih resursa- proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intemom i eksternom okruženju predvidaju potrebe za ljudskim resursima; 3. Regrutovanje ljudskih resursa- proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta; 16
4. Selekcija ljudskih resursa- proces u kojem se vrši izbor između prijavljenih kandidata za određen posao i donosi odluka o zapošljavanju, odnosno odbijanju kandidata; 5. Socijalizacija zaposlenih - proces u kojem se novozaposleni uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, radnim uslovima, pravilima ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, organizacionom kulturom i klimom, pravima, obavezama i odgovornostima. 6. Obuka ili trening zaposlenih - proces sticanja znanja i veština sa potrebnim uvežbavanjem, radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje zaposleni treba da poseduje. 7. Ocenjivanje performansi zaposlenih - proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u definisanom vremenskom periodu; 8. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih - kreiranje i administriranje sistema direktnih (osnovne plate i zarade bazirane na performansama) i indirektnih zarada zaposlenih (programi zaštite, plaćena odsustva i pogodnosti); 9. Stres na radnom mestu- oblast gde se zaposleni bori sa zadacima, odgovornostima ili drugim vidovima pritisaka koji su vezi sa njegovim poslom, ali i težina borbe, naprezanja, briga i bojazani u ishod preduzete borbe. 10. Sistem bezbednosti i zdravlja na radu - proces interakciju više različitih činilaca kao što su zakonodavstvo, inspekcija, osiguranje, tehnička znanja i rešenja, službe medicine rada i zaštite zdravlja, informisanje, obrazovanje, istraživački rad i dr. 11. Upravljanje procesom napuštanja organizacije - planiranje i realizacija različitih programa napuštanja organizacije od strane zaposlenih kao što su: davanje otkaza zaposlenima, dobrovoljno napuštanje organizacije od strane zaposlenih, penzionisanje i sl. Važne aktivnosti unutar funkcije menadžmenta ljudskih resursa odnose se i na različite programe prilagođavanja, kao što su programi upravljanja kvalitetom, programi formiranja timova i sl. Karakteristike modela MLJR-a u konkretnoj organizaciji prvenstveno će zavisiti od strategije organizacije i odluke vrhunskog menandžmenta kako da između različitih strateških opcija u upravljanju ljudskih resursa izabere one koje omogućavaju ostvarivanje definisane poslovne strategije.. 3.1 Sektor ljudskih resursa Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troškova slično nekim drugim sektorima u organizaciji kao što su: sektor finansija i računovodstva, sektor pravnih i opštih poslova itd. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajući budžet (troškova) za ovaj sektor. 17
Iskustva svetskih organizacija,gde se budžet za razvoj ljudskih resursa stalno povećava iz godine u godinu, pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: a. delatnosti organizacija (više izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija), b. veličine organizacije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine organizacije, a mereno troškovima po zaposlenom koji opadaju sa povećanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji). 3.2 Organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa Poslovna funkcija Menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji može biti dizajnirana na različite načine, ili kao sektor za ljudske resurse ili kao sektor za kadrove. Konkretno organizaciono rešenje ce zavisiti od veličine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova Menadžmenta ljudskih resursa. Ukoliko je reč o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znači i manji obim poslova iz domena Menadžmenta ljudskih resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupišu na jednom radnom mestu koje je pod direktnim linijskim autoritetom vrhunskog menadžera. Stepen podela rada između menadžera i specijalista koji se bavi poslovima Menadžmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti. U nadležnosti menadžera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomoć u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljšanje performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih međuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagrađivanja uz kontrolu troškova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, razvoj i očuvanje morala u svojoj organizacionoj jedinici, zaštita zdravlja zaposlenih i obezbeđenje potrebnih fizičkih uslova rada. U ovoj fazi zadatak specijalista za ljudske resurse svodi se na predlaganje politike MLJR-a i operativno sprovođenje donetih odluka. Sa povećanjem broja zaposlenih, povećava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji Menadžmenta ljudskih resursa u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugačije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, službe ili odeljenja. Uobičajena je praksa da organizacije koja imaju više od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj ce se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisiće od obima i stepena razvijenosti poslova u sektoru MLJR-a. Poslove iz ove oblasti obavljaju menadžeri za ljudske resurse i stručnjaci raznih profila: psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati miksom različitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti MLJR-a, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji. Oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru Menadžmenta ljudskih resursa: 18
1. Saradnik za sektor ljudskih resursa. Ovaj tip posla zahteva specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili «ulazni» posao u karijeri. Ovaj tip posla obavlja se na sledećim radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitičar zarada, analitičar poslova, saradnik za obuku. Specijalizacija unutar sektora obično se vrši prema osnovnim funkcionalnim oblastima 2. Menadžer za sektor ljudskih resursa.. Ovaj tip posla zahteva opšta znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima upravljanja ljudskim resursima i ima tri važne uloge u organizaciji: (1) linijsku funkciju - u vođenju zaposlenih u odeljenju, (2) koordinativnu funkciju - koordinacija u obavljanju aktivnosti u na nivou cele organizaciji (3) savetodavnu funkciju - savetovanje linijskih menadžera u organizaciji kako da obavljaju aktivnosti iz njihove nadležnosti. 3. Direktor. Ovo je obično mesto potpredsednika u organizaciji. Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmedu korporativne strategije i strategije MLJR-a u organizaciji. Od njega se očekuje da učestvuje u definisanju strategije organizacije. Poslovi Menadžmenta ljudskih resursa grupišu se najčešće u okviru četiri funkcionalne oblasti: 1. Zapošljavanje, 2. Obuka i razvoj zaposlenih, 3. Nagrađivanje zaposlenih i 4. Odnosi sa zaposlenima 19
SEKTOR ZA LJUDSKE RESURSE Izvršni direktor Odeljenje Odeljenje Odeljenje Odeljenje OBUKA I NAGRAĐlVANJE ZAPOŠLJAVANJA ODNOSI ZAPOSLENIH ZAPOSLENIMA RAZVOJ ZAPOSLENIH Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Zamenik Saradnik za Saradnik za nagrađivanje radne odnose Sradnik za razvoj Saradnik za obuku Saradnik za ocenu performansi Saradnik za beneficije Administrator Saradnik za regrutovanje selekciju Analitičar Saradnika za zaštitu na radu Slika 3.1. Organizacija sektora ljudskih resursa u velikim organizacijama Tabela 3.1. daje primer adekvatne podele rada između menadžera prve linije i zaposlenih u sektoru Ijudskih resursa - ko šta treba da radi. Tabela 3.1. Podela rada između menadžera i sektora ljudskih resursa Aktivnosti ULJR Menadžeri Sektor ljudskih resursa Regrutovanje i selekcija Obuka i razvoj zaposlenih Pomaže sektoru ULJR u pravljenju opisa poslova u svojoj organizacionoj jedinici. Ukazuje na tip ljudi potreban u budućnosti. Definise karakteristike koje su potrebne za određeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi selekcije. Intervjuiše kandidate koje izabere sektor ULJR i vrši izbor kandidata. Vrši orijentaciju zaposlenih, instruira i obučava nove zaposlene. Procenjuje potrebe i preporučuje sektoru ULJR programe razvoja. Vodi računa da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada. Ocenjuje performanse podređenih. Ocenjuje progres u karijeri podređenih i ukazuje im na alternative. U pisanoj formi sačinjava opis i specifikaciju posla za svako radno mesto na osnovu predloga nadležnog menadžera. Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti. Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za slobodna radna mesta. Obavlja inicijalne intervjue sa kandidatima i dobre kandidate Upućuje nadležnom rukovodiocu. Priprema materijale za obuku i orijentaciju. Savetuje generalnog direktora u pogledu programa razvoja menadzera i pravi plan na osnovu njegove vizije o budućim potrebama za menadžerima. Služi kao izvor informacija u pripremi programa unapredenja kvaliteta i timskog rada. Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlenih i čuva njihove dosijee. 20
Nagrađivanje Radni odnosi Bezbednost i Zdravlje na radu zaposlenih Pomaže sektoru ULJR dajući im informacije o složenosti poslova. Donosi odluku o veličini stimulacije za sve podređene. Odlučuje o beneficijama. Uspostavlja povoljnu organizacionu klimu međusobnog uvazavanja i poverenja. Dosledno primenjuje zakonske propise. Kontrolise zakonitost procesa otpuštanja i donosi odluke o otpuštanju. Zajedno sa sektorom ULJR učestvuje u kolektivnom pregovaranju. Održava otvorenu komunikaciju sa zaposlenima. Obezbeđuje da se zaposlenima garantuje pravedan tretman u pogledu sigurnosti zaposlenja, discipline i otkaza. Kontinuirano usmerava zaposlene u doslednoj primeni pravila zaštite na radu. Priprema izveštaje o nesrećama promptno i objektivno. Organizuje analitičku ocenu poslova radiutvrdivanja relativne složenosti svih poslova. Prikuplja podatke od konkurenata o visini zarada na tipičnim (repernim) radnim mestima. Savetuje linijske menadžere u pogledu vrste stimulacija. Zajedno sa linijskim menadžerima kreira ukupan sistem nagrađivanja. Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodeći računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva. Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i ukazuje na važne zakone. Savetuje menadžere kako da daju otkaze a da ne izazovu gnev zaposlenih. Preporučuje linijskim menadžerima metode za podsticanje dvosmerne komunikacije. Razvija procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruira menadžere kako da ih sprovode. Analizuje poslove kako bi se definisala pravila zaštite na radu i ima savetodavnu ulogu u pravljenju uputstava za sigurno rukovanje opremom. Promptno obavlja istragu u slučaju nesreća na radu, ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati posledice i izveštava nadležne organe. (Adaptirano prema Dessler, G., 2000, Human Resource Management, 8th edition, Prentice Hall, str. 7.) U novije vreme, sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd.), važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine. Među trendovima koji imaju veliki uticaj na MLJR su: 1. Privredni rast koji po obimu,sadržaju i intenzitetu ispoljava nezabeležen do sada u poznatoj istoriji ljudskog društva. 21
2. Globalizacija-stvaranje internacionalnih kompanija koje obezbeđuju prisutnost biznisa na tržištima drugih zemalja gde razvijene zemlje inovativno i kapitalno moćne organizacije u njima monopolizuju tzv. prosperitetne grane stvaralaštva. 3. Informatička revolucija i pojava kompjutera i robota označila su novu eru razvoja biznisa gde se uz dodatak Interneta razvila nova komunikaciona sposobnost i razvoj zaposlenih koji eleminišu sve barijere koje postoje na tržištu. 4. Promena zakonodavstva nameće obaveze kompanijama da poštuju zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa. Savremeni MLJR je apsolutno upoznat sa činjenicom da uspeh jedne organizacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti i motivisanosti njegovih zaposlenih. U osnovi motivacije nalaze ljudske potrebe, vrednosti i interesi koji su različiti za različite ljude, različite situacije i različita razdoblja života i razvoja zaposlenih. U današnje vreme-vreme globalizacije, sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. U torn smislu, važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine. Važno pitanje prilikom organizacionog formiranja funkcije MLJR svakako jeste pitanje centralizacije, odnosno stepena decentralizacije. Centralizovana funkcija MLJR podrazumeva da sektor ljudskih resursa detaljno definiše sve MLJR politike i aktivnosti koje onda dislocirana odeljenja ljudskih resursa samo implementiraju. Moguće je funkciju MLJR i decentralizovati, pa sve više organizacija se rukovodi principom da sektor ljudskih resursa široko definiše misiju i viziju, dok dislocirana odeljenja ljudskih resursa razvijaju sopstvene prakse MLJR koje odgovaraju lokalnim sprecifičnostima. Time se postiže i veća fleksibilnost. 22
4.0 PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogućiti usklađivanje broja zaposlenih sa potrebama organizacije.taj proces pomaže organizaciji da angažuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih precizno definisanih zadataka,koristeći potrebna znanja i veštine.istovremeno organizacija mora biti svesna kretanja u okruženju na čije promene treba odgovoriti brzo i efikasno. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva skup aktivnosti kojima je cilj da se stvore mogućnosti da zaposleni realiziraju vlastite potencijale. Proces planiranja ljudskih resursa moguće je sagledati kroz nekoliko segmenata: a. definisanje misije, vizije, strategije, politike i ciljeva organizacije, b. povezivanje aktivnosti ljudskih resursa s vizijom, misijom, strategijom, politikom i ciljevima organizacije, c. plan regrutovanja, selekcije i razvoja ljudskih resursa, i d. stalno praćenje učinka i usmeravanja prema razvoju Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intenom i ekstemom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani u misiji, viziji i strategiji. Misija je glavna svrha funkcije postojanja organizacije ili sektora.ona se ne menja,osim kada se menja svrha postajanja organizacije a blago se koriguje u određenom periodu. Vizija je željena idealna budućnost organizacije,dinamičan organizacijski poduhvat,koji obavezuje i podstiče nove mogućnosti. Strategija je način dolaženja do vizije i misije.odnosno ciljeva,a u skladu sa sposobnostima i okolnostima organizacije. Značaj planiranja ljudskih resursa u organizaciji je višestruk. Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da: 1. smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, pre nego što višak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju, 2. optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja, 3. unapredi celokupan proces biznis planiranja, 4. prepozna raspoloživa specifična znanja i veštine, kao i tražnju za njima,i 5. predvidi i analizira efekte altemativnih politika menadžmenta ljudskih resursa. Od 1981. godine sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje sve važnije i neophodnije za većinu organizacija zbog dinamičnih promena u okruženju, kao što su: smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, pojava 23
viškova srednjeg i linijskog nivoa menadžmenta usled trenda smanjenje broja zaposlenih u organizacijama i zastarevanje znanja menadžera i stručnjaka tehničkih i ekonomskih profila, rastući otpor zaposlenih prema premeštajima itd. Mnoge organizacije, posebno manje, uop šte ne prave plan ljudskih resursa. U uslovima poslovanja koje diktira globalizacija, usled dinamičnih promena u okruženju i smanjenja ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, povećava se broj organizacija koja sprovode plan bar jednom godišnje. Organizacije koje imaju više iskustva u planiranju i imaju kompleksnije potrebe planiranja, unapred planiraju za dve do tri naredne godine. Ova aktivnost je u velikom meri povezana ne samo sa zapošljavanjem ljudi, već i njihovim daljim razvojem, tako da u tom smislu ova funkcija MLJR ima veliku ulogu u strateškom upravljanju ljudskim resursima i predstavlja proces kojim se identifikuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji, a sadr ži više komplementarnih planova u cilju zadovoljavanja potreba organizacije. 4.1 Ciljevi planiranja ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogučiti usklađivanje broja zaposlenih i profila zaposlenih sa potrebama organizacije.taj proces pomaže organizaciji da angažuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih precizno definisanih zadataka,koristeći potrebno znanje i veštine. Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu se definisati kao: 1. Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i sposobnostima koje su neophodne konkretnoj organizaciji posla. 2. Predviđanje problema u vezi sa viškom ili manjkom zaposlenih. 3. Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage, što povećava sposobnost organizacije da se prilagodi promenama u okruženju. 4. Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja razvojem i zadržavanjem zaposlenih. 5. Uvođenjem fleksibilnih sistema rada maksimalo iskoristiti ljudske resurse. Ciljevi moraju biti u skladu sa politikom organizacije,voditi računa o stepenu o stepenu zadovoljenja korisnika i organizacije i biti konkretni i merljivi. S obzirom na to da je planiranje ljudskih resursa deo ukupnog strateškog planiranja razvoja organizacije, u proces planiranja uključen je vrhunski menadžment.ostvarenje strateških ciljeva organizacije pretpostavlja posedovanje optimalnog broja zaposlenih sa odgovarajućim veštinama i sposobnostima. Na taj način organizacija ostvaruje konkurentsku prednost. U tom smislu organizacije imaju mogućnost da razvijaju sopstvene zaposlene ili da angažuju zaposlene iz eksternih izvora. 24