FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE BANJA LUKA

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE BANJA LUKA DIPLOMSKI RAD ORGANIZACIJA, UPRAVLJANJE I VOĐENJE PREDUZEĆA Student: Balaban Vesna Mentor: prof.dr Željko Baroš Banja Luka, maj 2006.

SADRžAJ UVOD 1. SAVREMENI MENADžMENT PREDUZEćA...5 1.1. Pojam i definicija menadžmenta...5 1.2. Poslovne funkcije...7 1.3. Organizacija funkcija menadžmenta...7 1.3.1. Funkcija upravljanja...8 1.3.1.1. Sadržaj i nosioci funkcije upravljanja...8 1.3.1.2. Organi upravljanja...9 1.3.1.2.1. Skupština akcionara...10 1.3.1.2.2. Upravni odbor...11 1.3.1.2.3. Nadzorni odbor...11 1.3.1.3. Donošenje upravljačkih odluka...13 1.3.2. Funkcija rukovođenja...16 1.3.2.1. Sadržaj i nosioci funkcije rukovođenja...16 1.3.2.2. Aktivnosti funkcije rukovođenja...16 1.3.2.3. Organizacija i rukovođenje...18 1.3.2.4. Nivoi rukovođenja...19 1.3.2.5. Menadžerski nivoi...20 1.3.2.6. Organi rukovođenja...21 1.3.2.6.1. Direktor preduzeća...22 1.3.2.6.2. štabni organ...23 2

2. PREDUZETNIšTVO...24 2.1. Preduzetnik kao nosilac upravljačke funkcije...24 2.2. Karakteristike preduzetnika...27 3. VOđENJE PROMJENE (leading change)...30 3.1. Vođenje osnovnog modela promjene...32 3.2. Razvijanje sposobnosti vođenja...33 4. ZAKLJUČAK...35 LITERATURA...37 3

UVOD XX vijek se karakterisao velikim promjenama u razvoju i primjeni novih tehnika i tehnologija, a sredinom XX vijeka dolazi do pojave postepenog prelaska industrijskog društva u informatičko društvo. Ove promjene dovele su do preoblikovanja planeta u tkz. globalno privredno selo. Globalizacija pokreće sveobuhvatan i snažan splet ekonomsko- društvenih sila povezanih sa tehnološkim promjenama, međunarodnom ekonomskom integracijom, sazrevanjem domaćeg tržišta u razvijenim zemljama i kolapsom komunizma u cijelom svijetu. U ekonomiji koja dobiva globalne razmjere, vrata su otvorena svima i za veće rizike i za veće mogućnosti, a firme su primorane da se odlučuju na dramatična poboljšanja ne samo da bi se nadmetale i išle naprijed, već i da bi jednostavno preživjele. U vremenima kad su tokovi privrede bili manje globalnog karaktera i uz sporije kretanje poslovnog okruženja, osnovni kriterijum je bila stabilnost, a do promjena se dolazilo postepeno i ne tako često. Savremeni tokovi privrede i promjenjivi uslovi privređivanja zahtjevaju i savremenu organizaciju koja se kao dinamički sistem permanentno mijenja, usavršava i prilagođava okruženju, samim tim nameće se potreba korjenitih promjena u organizacijama i pred menadžere postavljaju se izazovi na polju transformacije. Samo menadžeri spremni na stalne promjene, koji posjeduju kvalitete efektivnog vođenja-liderstva mogu da provedu korjenite promjene radi poboljšanja performansi organizacije kroz prestruktuiranje, reinžinjering, programe posvećene kvalitetu, integracije, smanjenje obima organizacije i strateško preusmjeravanje i tako obezbjede opstanak na tržištu u sve oštrijoj konkurenciji. Danas je na sceni revolucija menadžmenta koja se svodi na znanje kako da se raznolika znanja najbolje primjene. Imajući u vidu da glavni izvor prihoda nije više kapital već to postaje informacija i znanje, menadžmentu se pripisuje presudna uloga i značaj za poslovni uspjeh preduzeća. 4

Cilj ovog rada je da prikaže razvoj i ulogu menadžmenta kao izraza uspješnosti u korištenju svih raspoloživih resursa u cilju postizanja najboljih ekonomskih efekata. TEHNOLOšKE PROMJENE Brža i bolja komunikacij a Brži i bolji transport Više informacion ih mreža koje ljude povezuju u globalnim okvirima MEđUNARODNA EKONOMSKA INTEGRACIJA Manji carina (GATT) Valute međusobno povezane kroz plivajuće kurseve Više globalnog protoka kapitala broj SAZRIJEVANJE TRžIšTA U RAZVIJENIM ZEMLJAMA Sporiji domaći rast Agresivniji izvoznici Izraženija deregulacij a PAD KOMUNISTIČKIH I SOCIJALISTIČK IH REžIMA Veći broj zemalja povezanih sa kapitalisti čkim sistemom Više privatizaci je GLOBALIZACIJA TRžIšTA I KONKURENCIJE VI[E RIZIKA Ve}a konkurencija Pove}ana brzina VEćE MOGUćNOSTI Ve}a tr`išta Manje barijera 5

VIšE PROMJENA VELIKIH RAZMJERA U ORGANIZACIJAMA Da bi izbjegle rizike i/ili iskoristile mogućnosti, firme moraju da postanu jači konkurenti. Tipični metodi transformacije obuhvataju: reinžinjering prestruktuiranje programe kvaliteta integracije i akvizicije (pripajanja) strateške promjene promjene kulture Slika 1. Ekonomske i društvene sile koje podstiču potrebu velikih promjena u organizacijama Izvor: Iz The New Rules: Haw to Succeed in Todayžs Post-Corporate Word, autor John P.Kotter, 1995. 1.SAVREMENI MENADžMENT PREDUZEćA 1.1. POJAM I DEFINICIJA MENADžMENTA Pod pojmom menadžment u anglosaksonskoj terminologiji podrazumjeva se upravljanje organizacionim sistemima u različitim oblastima društvene djelatnosti, a funkciju menadžmenta predstavljaju aktivnosti usmjerene na efikasno obezbjeđivanje, raspoređivanje ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja željenog cilja. To je skup specifičnih aktivnosti i znanja kojima se ideja i angažovani kapital pretvaraju u novi kapital. Nosioci ovih aktivnosti su posebno osposobljeni ljudi za obavljanje funkcija menadžmenta-menadžeri, stručnjaci za upravljanje vlasništvom. Pod menadžerstvom treba podrazumjevati naučni i profesionalni proces planiranja, organizovanja, odlučivanja, vođenja i kontrole prirodnih, ljudskih, finansijskih i informacionih resursa radi postizanja uspjeha u poslovanju. 1 Sadržaj menadžmenta možemo rasčlaniti na pet menadžerskih funkcija: planiranje, 1 Stavri}, B.,Baroš, ž.:menad`ment, KIZ Centar, Beograd, 2005.,str.5 6

organizovanje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, i kontrolisanje 2, Definicije menadžmenta su brojne, a jedna od definicija menadžmenta glasi: Menadžment je proces obavljanja posla sa drugim ljudima, radi ostvarenja organizacionih ciljeva u dinamičkom okruženju uz efikasno korišćenje ograničenih resursa. 3 Rad sa drugima Ograničeni Ostvarenje ciljeva resursi Efikasnost Slika 2: Pet komponenti procesa menadžmenta 4 Kao bitne karakteristike okruženja, u kojem djeluje savremeni menadžment preduzeća, možemo navesti: da postoje konkurentski uslovi poslovanja, da u upravljanju preduzećem dominira ekonomski kriterijum poslovanja, da postoji, odnosno da je dominantan dioničarski kapital, da su rukovodioci profesionalci, odnosno da je organizovan rad na njihovom školovanju, da postoji tržište hartija od vrijednosti itd. 5 2 Baroš, ž:organizacija i upravljanje preduze}em, Zavod distrofi~ara, Banja Luka, 2004., str.62 3 Sajfert, Z.:Menad`ment, Tehni~ki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2002.,str.45 4 Baroš, ž:organizacija i upravljanje preduze}em, Zavod distrofi~ara, Banja Luka, 2004., str.61 7

1.2. POSLOVNE FUNKCIJE Složeni sistemi nastali na ulaganju velikog kapitala mogli su ekonomično i rentabilno poslovati i ostvarivati visoke profitne stope na osnovu uloženog kapitala samo u uslovima izvršene podjele rada počev od razdvajanja funkcije upravljanja na tri globalne funkcije 6 : - na upravljanje složenim sistemom, - na rukovođenje i - na funkciju izvršavanja parcijalnih zadataka. Prve dvije grupe funkcija predstavljaju elemente menadžmenta. 1.3. ORGANIZACIJA FUNKCIJA MENADžMENTA Tržišni uslovi privređivanja uslovili su dalje usavršavanje podjele rada, kako između privrednih subjekata, tako i unutar organizacione strukture preduzeća. Konkurencija koja vlada na tržištu nametnula je potrebu što veće umješnosti u izboru ciljeva preduzeća i što efikasnije organizacije poslovanja. To je dovelo do uspostavljanja specijalizovanih nosilaca aktivnosti odlučivanja i koordinacije, iz čega se razvila posebna funkcija- administrativna. Ona je obuhvatila poslove koji se, u savremeno organizovanom preduzeću, sadrže u funkcijama upravljanja i rukovođenja, odnosno menadžmenta. 7 Na toj osnovi odvojene su aktivnosti odlučivanja i koordinacije od izvršnih poslova. To je u stvari vertikalna hijerarhijska podjela rada u preduzeću kojom su uspostavljeni posebni organi upravljanja i rukovođenja. 5 Baroš, ž:organizacija i upravljanje preduze}em, Zavod distrofi~ara, Banja Luka, 2004., str. 59,60 6 Vertikalna podjela funkcija zasnovana na hijerarhiji. 7 Babi}, M.,Stavri}, B.:Organizacija preduze}a, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.267 8

Prvobitni nosioci administrativne funkcije bili su vlasnici preduzeća. Dalje usavršavanje organizacije preduzeća, usled sve oštrije konkurencija na tržištu, dovelo je do specijalizacije i diferenciranja poslova upravljanja i rukovođenja iz sadržaja administrativne funkcije, kao i delegiranja nadležnosti sa vlasnika na specijalizovane profesionalne kadrove. Na taj način, nosioci upravljačke i rukovodne funkcije postali su profesionalni kadrovi- menadžeri, koji u ime i za račun vlasnika kapitala vode poslovanje preduzeća. Struktura aktivnosti menadžmenta kao upravljačkog podsistema preduzeća obuhvata: - iniciranje, planiranje, priprema i donošenje odluke o ciljevima tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća, - transformisanje ciljeva u zadatke pojedinih organizacionih dijelova, - koordiniranje poslova između organizacionih dijelova, - kontrolisanje izvršavanja zadataka po organizacionim dijelovima i ostvarivanja ciljeva preduzeća kao cjeline, - izvještavanje vlasnika kapitala o efektima poslovanja preduzeća. 1.3.1. FUNKCIJA UPRAVLJANJA 1.3.1.1. SADRžAJ I NOSIOCI FUNKCIJE UPRAVLJANJA Upravljanje kao funkcija na najvišem nivou hijerarhijske podjele rada u preduzeću ima posebnu ulogu i značaj za uspješno poslovanje i ostvarivanje ciljeva preduzeća. Upravljački poslovi preduzeća mogu se grupisati u nekoliko aktivnosti, kao što su: definisanje ciljeva poslovanja, planiranje zadataka za ostvarivanje ciljeva, izbor nosilaca funkcije rukovođenja, obezbjeđenje potrebnih sredstava za obavljanje planiranih zadataka, ispitivanje uslova u okruženju preduzeća, 9

raspodjela ostvarenih rezultata poslovanja. 8 S obzirom na način osnivanja preduzeća funkcija upravljanja je izvorno u nadležnosti vlasnika uloženog kapitala. Kao vlasnici kapitala namjenjenog u osnivanje i poslovanje preduzeća mogu se javiti: inokosni preduzetnici, građani-akcionari, postojeća preduzeća, društvene organizacije i država. Inokosni vlasnici kapitala - preduzetnici obavljaju funkciju upravljanja neposredno, a u korporacijama (akcionarskim društvima) skupština akcionara upravljačku funkciju povjerava izabranom organu - upravnom odboru. Upravni odbor kao predstavnički organ upravljanja u preduzeću sačinjavaju specijalizovani profesionalci - menadžeri, koji su za uspješno poslovanje odgovorni vlasnicima kapitala. Upravnom odboru povjereno je odlučivanje o poslovanju preduzeća, uz obavezu da obezbjedi oplođavanje uloženog kapitala i očuvanje imovine akcionara. Za svoj rad, u skladu sa poslovnim uspjehom, članovi upravnog odbora primaju odgovarajuće prinadležnosti. U cilju obezbjeđivanja kontrole poslovanja preduzeća i poštovanja zakonskih propisa, skupština akcionara uspostavlja nadzorni odbor preduzeća. Ovaj organa skupštini akcionara podnosi godišnji izvještaj o poslovanju preduzeća, pri usvajanju završnog računa o poslovanju u proteklom periodu. Pored upravnog i nadzornog odbora, kao nosilac dijela upravljačke funkcije javlja se i direktor preduzeća, na koga upravni odbor može prenijeti dio svoje upravljačke nadležnosti u cilju veće operativnosti i bolje saradnje između organa upravljanja i rukovođenja. 1.3.1.2. ORGANI UPRAVLJANJA 8 Babi}, M.,Stavri}, B.:Organizacija preduze}a, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.268 10

Organi preduzeća su: - skupština, kao organ vlasnika, - upravni odbor, kao organ upravljanja, - direktor, kao organ poslovođenja, i - nadzorni odbor, kao organ nadzora. Funkcija upravljanja izvorno je u nadležnosti vlasnika uloženog kapitala. Preduzećem upravljaju vlasnici srazmjerno udjelu i akcijama, a vrste organa, sastav, nadležnosti i dr. zavise od svojinske strukture, vlasništva nad kapitalom i načina osnivanja preduzeća. Organ upravljanja preduzećem je upravni odbor. Upravni odbor i direktor čine upravu preduzeća. Statutom se mogu utvrditi i drugi organi preduzeća, kao što su: nadzorni odbor, direktor preduzeća, izvršni odbor direktora i revizor koji ne spadaju u organe upravljanja. Ovi organi biraju se na određeno vrijeme, predviđeno osnivačkim aktom, odnosno statutom, koje ne može biti duže od 5 godine, sa mogućnošću ponovnog izbora. Članovi organa upravljanja ne mogu upravljačku funkciju vršiti pojedinačno već samo na sjednicama organa, a mogu odlučivati samo ako sjednicama prisustvuje propisana većina. Na sjednicama kolektivnih organa upravljanja vode se propisano ovjereni zapisnici. U društvu kapitala u kome se ne obrazuje upravni i nadzorni odbor o pitanjima iz djelokruga nadležnosti tih organa odlučuje organ određen osnivačkim aktom. 1.3.1.2.1. SKUPšTINA AKCIONARA Društvom upravljaju vlasnici: osnivači, članovi društva i akcionari srazmjerno svojim udjelima, odnosno akcijama, a organ vlasnika je skupština akcionara. Djelokrug skupštine je sledeći, donosi: - statut preduzeća - utvrđuje poslovnu politiku, 11

- usvaja godišnji obračun i izvještaje o poslovanju, - odlučuje o raspodjeli godišnje dobiti i pokriću gubitka, - odlučuje o statusnim promjenama, promjeni oblika i prestanku preduzeća, - bira i opoziva članove upravnog odbora, predsjednika i članove nadzornog odbora, revizora i likvidatora i određuje im primanja, odn. naknadu, - odlučuje i o drugim pitanjima utvrđenim zakonom, osnivačkim aktom i statutom. Vlasnici kapitala uloženog u uspostavljanje i funkcionisanje preduzeća polažuùpravo na dividendu kao dio ostvarenog profita. Zato upravni odbor podnosi godišnji izvještaj skupštini akcionara o poslovanju preduzeća, čime se iskazuje odgovornost za prenijete upravljačke nadležnosti. U tom izvještaju sadržani su osnovni podaci o prihodima i rashodima, kao i o visini ukupno ostvarenog profita i pojedinih dividendi akcionara u srazmjeri sa visinom njihovih uloga. 1.3.1.2.2. UPRAVNI ODBOR Upravni odbor, kao organ upravljanja imenuje osnivač odnosno vlasnik kapitala. Odlukom osnivača reguliše se broj i sastav članova ovog organa, prava, obaveza i naknada za rad. U akcionarskim društvima organ upravljanja preduzećem je upravni odbor. Članove upravnog odbora imenuje i razrješava skupština akcionara. Upravni odbor se sastoji od najmanje 3 člana. Članovi upravnog odbora mogu se birati iz reda akcionara i zaposlenih u društvu, kao i iz reda lica izvan društva. Direktor preduzeća ne možeè biti član upravnog odbora. Djelokrug rada upravnog odbora je sledeći: - priprema prijedloge za skupštinu i izvršava njene odluke, - donosi opšte akte preduzeća koje ne donosi skupština, - stara se o pripremi godišnjeg obračuna i usvaja periodični obračun, 12

- priprema godišnje računovodstve iskaze, izvještaje o poslovanju i sprovođenju poslovne politike, - predlaže raspodjelu dobiti, - postavlja i razrješava direktora, - daje smjernice direktoru za ostvarivanje poslovne politike, - obavlja i dr. poslove utvrđene zakonom, osnivačkim aktom i statutom. Upravni odbor donosi odluke većinom glasova članova upravnog odbora i za svoj rad odgovoran je organu koji ga imenuje. Članovi upravnog odbora za svoj rad imaju pravo naknade na teret preduzeća, a visinu naknade određuje organ koji je imenovao upravni odbor. 1.3.1.2.3. NADZORNI ODBOR Kao nadzorni organ poslovanja preduzeća, osnivač imenuje nadzorni odbor. U odluci o imenovanju ovog organa reguliše se broj i sastav članova, te prava, obaveze i naknada za rad. Djelokrug rada ovog organa odnosi se na: - vrši nadzor nad zakonitošću rada uprave preduzeća i odbora izvršnih direktora, - pregleda periodične i godišnje obračune i utvrđuje da li su sačinjeni u skladu sa propisima, - utvrđuje da li se poslovne knjige i druga dokumenta preduzeća vode uredno i u skladu s propisima, a može ih dati na vještačenje, - izvještava o računovodstvenim iskazima i izvještajima o poslovanju koji se podnose skupštini, - obavlja i druge poslove utvrđene zakonom, osnivačkim aktom i statutom. Akcionarsko društvo ima nadzorni odbor sastavljen od najmanje tri člana, a bira ga skupština akcionara iz reda akcionara i drugih lica izvan društva. Nadzorni odbor kontroliše rad uprave i možeè tražiti od njih i drugih rukovodećih radnika izvještaj ili informacije, možeè ispitati ili dati na vještačenje poslovne knjige i druga dokumenta preduzeća. Nadzorni odbor odlučuje na sjednicama ako je prisutno 2/3 13

članova, a odluke donosi većinom glasova prisutnih članova. Za svoj rad nadzorni odbor odgovara organu koji ga je izabrao i ima pravo na naknadu na teret preduzeća koju utvrđuje organ koji ga je izabrao. 1.3.1.3. DONOšENJE UPRAVLJAČKIH ODLUKA Funkcija upravljanja svodi se na odlučivanje o ciljevima preduzeća, uslovima i metodama ostvarivanja tih ciljeva, na osnovu datih objektivnih, društvenih, ekonomskih i tehničkih uslova reprodukcije. Upravljanje preduzećem ispoljava se preko procesa donošenja poslovnih odluka, koje su od bitnog značaja za funkcionisanje i uspješnost poslovnog sistema, kojima se usmjerava tekuće poslovanje i dugoročni razvoj preduzeća. Odluke mogu da se odnose na područja poslovanja, rezultate, raspodjelu, razvoj. Smisao ovih odluka jeste prilagođavanje parcijalnih zadataka pojedinih ili svih službi nastalim objektivnim promjenama, da bi se sačuvalo jedinstvo prvobitno postavljenog cilja: ostvariti ciljeve preduzeća uz optimalne ekonomske uslove. S obzirom na vrste, odluke se klasificiraju na odluke koje se odnose na: - utvrđivanje ciljeva organizacije koji trebaju da se ostvare u određenom vremenskom periodu, - zadatke koji se moraju izvršiti da bi se realizovali utvrđeni ciljevi organizacije. Ovim odlukama se ciljevi pretvaraju u zadatke, - utvrđivanje uslova pod kojima će se zadaci realizovati i ostvariti utvrđeni ciljevi, - raspored resursa koji su potrebni da bi se izvršili zadaci i ostvarili postavljeni ciljevi. Donošenje odluka o ciljevima tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća zahtjeva obimne i složene pripremne aktivnosti, kako bi se izbjegli rizici od promašaja, 14

odnosno gubitka. Realizacija svake od ovih odluka uslovljena je ulaganjem odgovarajućeg novčanog iznosa - kapitala, čije oplođavanje je moguće samo uz racionalan izbor ciljeva i efikasno korištenje raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa. Zato je prije donošenja odluke neophodno istraživanje tržišta, upoznavanje konkurencije, informisanje o stanju i kretanjima u okruženju, kao i saznanje o vlastitim mogućnostima za ostvarenje predviđenih ciljeva. Strategijski top manadžment, odnosno menadžeri na vrhu upravljačke hijerarhije, donosi strateške odluke i utvrđuje strategiju na nivou preduzeća, vršeći izbor odgovarajućih područja djelatnosti i utvrđujući odnose među njima, s ciljem optimiziranja poslovanja firme kao cjeline. Aktivnosti strategijskog menadžmenta ispoljavaju se u procesu usmjeravanja poslovanja preduzeća na bazi procjena šansi i opasnosti koje potiču iz okruženja, kao i sagledavanja svojih resursa i svog položaja u odnosu na konkurenciju. Tako, top menadžeri, pretežni dio svoj angažovanja posvećuju kreiranju strategije preduzeća, dok manji dio svojih aktivnosti usmjeravaju na operativno upravljanje, odnosno vođenje tekućeg poslovanja. S druge strane, operativni menadžment, odnosno menadžeri poslovnih jedinica i poslovnih funkcija, svoje angažovanje pretežno usmjeravaju na operativno upravljanje, dok se manjim dijelom bave kreiranjem strategije preduzeća u mjeri u kojoj im top menadžment delegira dio svoje nadležnosti iz tog upravljačkog segmenta. Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu operacionalizaciju. Proces donošenja odluka u akcionarskom društvu, može se prikazati na sledeći način: Strategijske-globalne odluke o ciljevima tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća donosi upravni odbor preduzeća kao kolektivni organ. Na upravni odbor vlasnici kapitala - akcionari - delegiraju ukupne nadležnosti u raspolaganju kapitalom, uz zahtjev za punu odgovornost za uspješno ostvarivanje ciljeva preduzeća koje mu je povjereno na upravljanje. Dio svoje nadležnosti upravni odbor delegira na direktora kao inokosnog menadžera koji definiše parcijalne zadatke svakom od organa izvršenja koji su mu neposredno podređeni. 15

Izvršavanje parcijalnih zadataka po pojedinim segmentima ogranizacione strukture zahtjeva odgovarajuću koordinaciju poslova između svih nosilaca funkcije izvršenja, a obaveznost izršavanja zadataka pojedinih organizacionih dijelova i ostvarivanje ciljeva preduzeća kao cjeline obezbjeđuje se uspostavljanjem kontrole poslovanja. OKRUžENJE Ulazi: 1.Ljudski 2.Kapital ni 3.Menad`e ki Punjenje sistema Znanje o upravljanju, ciljevi podnosioca Planiranje Organizova nje Kadrovsko popunjavan Vo enje Olakšano komunikacijom, koja tako e povezuje organizaciju Ciljni ulazi podnosioca zahtjeva 1.Zaposleni 5.Dr`ava 2.Potroša~i 6 S di Kontrolisa nje Izlazi: Da bi se proizveli 1.Proizvodi 4.Zadovoljstvo OKRUžENJE 2.Usluge 5.Objed.ciljeva 3.Profit 6.Ostalo Slika 3. Sistem upravljanja 9 (prikazuje proces upravljanja u jednom organizacionom sistemu preduzeću) OKRUžENJE Spoljašnje promjenjive informacije 1.Povoljne prilike 2.Ograni~enja 9 Baroš, ž:organizacija i upravljanje preduze}em, Zavod distrofi~ara, Banja Luka, 2004., str.87 16

1.3.2. FUNKCIJA RUKOVOđENJA 1.3.2.1. SADRžAJ I NOSIOCI FUNKCIJE RUKOVOđENJA U strukturi upravljačkog podsistema korporacije 10 obuhvaćene su funkcije upravljanja i rukovođenja kao dva čvrsto povezana i međusobno uslovljena elementa. Tendencije u razvoju tržišne privrede pogodovale su uspostavljanju specijalizovanih nosilaca upravljačke funkcije-upravljanja i rukovođenja. Specijalizovani nosioci ovih funkcija u preduzeću ispoljavaju se kao preduzetnik, menadžer ili lider, u zavisnosti od uloge koju imaju u preduzeću. U savremenom obliku organizovanja privredne aktivnosti, korporacijama, vlasnici kapitala udruženi u korporaciju, prenošenjem upravljačke nadležnosti na specijalizovane nosioce menadžment funkcije, odvajaju se od poslovanja preduzeća. Njih interesuje samo oplodnja kapitala kojeg su u vidu akcijskih uloga udružili u datu korporaciju. Dakle, vlasnici kapitala (akcionari) delegiraju svoju upravljačku moć upravnom odboru. Međutim, neposredno ispoljavanje upravljačke moći ostvaruje se u vidu rukovođenja. Zato se upravljačka moć vlasnika kapitala, preko upravnog odbora, dalje prenosi i na grupu plaćenih rukovodilaca. Na taj način, članovi upravnog odbora i rukovodioci korporacije predstavljaju njen menadžment. Pri tome, neposredni nosioci rukovođenja su profesionalni manadžeri, koji su 10 Organizacija nastala udru`ivanjem dvaju ili više fizi~kih ili pravnih lica, sa zadatkom da u svojstvu pravnog subjekta-preduze}a, ostvaruje za ra~un svojih ~lanova one privredne ciljeve koji su predvi eni u ugovoru ili drugom aktu o njihovom osnivanju. Najizra`eniji i najzastupljeniji oblik korporacije u oblasti privrede jeste akcionarsko (dioni~arsko) društvo, koje predstavlja preduze}e u kolektivnom vlasništvu. 17

raspoređeni po hijerarhijskoj strukturi organizacionog sistema korporacije od generalnog menadžera, do menadžera prve linije. 1.3.2.2. AKTIVNOSTI FUNKCIJE RUKOVOđENJA Funkcija rukovođenja ispoljava se kao aktivnost transformacije ciljeva preduzeća u odgovarajuće zadatke. Tom funkcijom obezbjeđuje se jedinstvo akcije u ostvarivanju ciljeva. Rukovođenje se možeè definisati i kao proces planiranja, motivacije i kontrole svih aktivnosti u preduzeću, s ciljem da se ostvari koordinacija ljudskih i materijalnih resursa bitnih za efektivno i efikasno postizanje ciljeva. Ključne aktivnosti funkcije rukovođenja su: - planiranje, kao proces postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki u okruženju u kojem se trebaju realizovati izbor pravca akcije, sredstva i način ostvarivanja ciljeva. Sastavni dio plana je definisanje strategije kao koncepta poslovanja preduzeća koji osigurava integrativnu osnovu za sve njegove dijelove. - organizovanje. Da bi se realizovali planovi, permanentna aktivnost mora da bude usklađivanje ljudskih i materijalnih resursa, podjela rada, delegiranje konkretnih zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama. Dakle, organizacija procesa kojima se efikasno povezuju ljudi, zadaci i koordinacija individualne i grupne aktivnosti na realizaciji ciljeva organizacije. - motivacija i vođenje. Kako bez motivacije nema ni jedne uspješne organizacije, bitan faktor za realizaciju ciljeva su ljudi i rad sa njima. Vođenje i iniciranje aktivnosti, planova organizacije i stvaranje uslova za maksimalnu motivisanost i angažovanje napora u sprečavanju negativnih odstupanja u poslovanju je bitan djelokrug aktivnosti rukovodilaca. - kontrola, kao proces kojim se osigurava efikasnost upotrebe resursa organizacije i realizacije planiranih ciljeva. Svrha kontrole je 18

pojednostavljenje napora u sprečavanju nastajanja negativnih odstupanja u poslovanju. - upravljanje ljudskim resursima. Strateška suština organizacije je razvoj ljudskih potencijala u cjelini kao i svakog pojedinca i uspostavljanje atmosfere u kojoj se ti potencijali mogu najbolje koristiti u funkciji ciljeva i razvoja organizacije. Sve to pretpostavlja da se kvalitetno i stručno obavljaju poslovi: obezbjeđenje izbora kadrova, njihov raspored i praćenje, stalni razvoj, obrazovanje i podsticaj kreativnosti. menadžment na višem nivou ----------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------- menadžment na srednjem ------------------------------------------------------------------ --------------------------------------------------- nadzornici na prvom nivou planiranje organizovanje vodjenje kontrolisanje Slika 4. Vrijeme koje se troši u izvršavanju menadžerskih funkcija 11 Organ rukovođenja: direktor, upravnik, generalni menadžer, zadatke i ovlašćenja dobija od organa upravljanja - upravnog odbora. On je glavni nosilac funkcije rukovođenja u preduzeću, time i najodgovorniji za ostvarivanje ciljeva koje je utvrdio upravni odbor u okviru poslovne politike preduzeća. Aktivnosti organa rukovođenja preduzeća mogu se grupisati na sledeći način: predlaže poslovnu politiku, organizaciju, planove i programe tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća, rukovodi poslovanjem preduzeća, organizuje i usklađuje proces rada, raspoređuje izvršioce na odgovarajuće parcijalne zadatke, kontroliše ostvarivanje zadataka, 11 Baroš, ž:organizacija i upravljanje preduze}em, Zavod distrofi~ara, Banja Luka, 2004., str.78 19

podnosi izvještaje o rezultatima poslovanja, zastupa i predstavlja preduzeće prema okruženju, i sl. 12 Direktor preduzeća dužan je da sprovodi odluke upravnog odbora, da daje mišljenja i prijedloge u vezi sa unapređenjem poslovanja, kao i da blagovremeno i istinito obavještava organe upravljanja o svome radu i rezultatima rada. Generalni direktor, kao glavni nosilac funkcije rukovođenja, u skladu sa principima specijalizacije i decentralizacije nadležnosti, dio svojih ovlašćenja delegira na rukovodioce pojedinih organizacionih dijelova poslovnih jedinica, pogona, odjelenja, službi, odnosno izvršnih funkcija. 1.3.2.3. ORGANIZACIJA I RUKOVOđENJE Svaki privredni poslovni sistem možemo posmatrati i kroz tri osnovne poslovne funkcije: upravljanje, rukovođenje i izvršenje. Sa ovog aspekta posmatrano rukovođenje je intelektualna aktivnost čija svrha je održavanje i povećanje efikasnosti funkcionisanja organizacije, a sadržaj dirigovanje aktivnostima dijelova, od kojih se ta organizacija sastoji. To je koordinacija jedinstva tehnološkog procesa i organizacije u preduzeću, čiji rezultat treba da bude veći od sume rezultata pojedinih dijelova kada bi ti dijelovi bili neintegrisani. To rukovodnu funkciju čini složenijom, za čiju su realizaciju potrebne brojne metode i čitav dijapazon odnosa sa različitim funkcijama. Ova funkcija u preduzeću ima zadatak da stvara uslove za ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema sa maksimalnom efikasnošću. Koordinacija uslovljava kolektivan rad zajedničkog stvaranja rezultata. Radom u grupi razvija se tehnička podjela rada. To znači da treba uspostaviti prostorni i vremenski raspored aktivnosti, a to znači da svi obavljaju svoje aktivnosti na način kako treba raditi. Rukovođenje je ključni faktor uspjeha i razvoja organizacije. To je glavni i najvažniji resurs 12 Babi}, M.,Stavri}, B.:Organizacija preduze}a, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.267 20

ekonomskog razvoja, a sa organizacionog aspektaglavni nerv organizacije. Ono predstavlja osnovnu funkciju organizacije, koja traži specifičnu strukturu znanja i metoda, koje se primjenjuju u praktičnim aktivnostima. Organizacija i rukovođenje su dva međusobno povezana procesa, jer je rukovođenje ključna organizaciona aktivnost usmjerena ka realizaciji ciljeva i zadataka organizacije. Isto tako, organizacija se možeè posmatrati i kao sredstvo i instrument rukovođenja. Specifičnostima poslovnog sistema treba prilagoditi metode, sisteme i stil rukovođenja, a za pojedine nivoe rukovođenja treba utvrditi profile kadrova sa posebnom strukturom znanja za te nivoe rukovođenja. 1.3.2.4. NIVOI RUKOVOđENJA U poslednje vrijeme za funkciju rukovođenja koristi se više naziva (koordinacija, poslovođenje, menadžment), a za nosioca funkcije koriste se nazivi preduzetnik, menadžer, itd., a najčešći naziv za rukovodioca je direktor, kao individualni koordinator rada i poslovanja preduzeća ili nekog organizacionog dijela preduzeća (sektor, pogon, fabrika, poslovnica, odjeljenje i sl.). U zavisnosti od kompetencije, u velikim i srednjim preduzećima sa razruđenom djelatnosti, javlja se sledeća hijerarhija, odnosno nivoi rukovođenja (od top menadžera, menadžera srednjeg nivoa, pa do menadžera nižeg nivoa), i to: 1. generalni direktor - koji rukovodi preduzećem kao cjelinom (top menadžer) 2. direktor - koji rukovodi dijelom preduzeća koji čini zaokruženu tehničko-tehnološku cjelinu: sektor, pogon, fabrika (midl menadžer) 3. šef - koji rukovodi dijelom preduzeća u kome se obavljaju otvoreni ili srodni poslovi: služba, poslovnica, odjeljenje i sl. (operativni menadžer) 4. poslovođa - koji rukovodi grupom poslova iste ili slične vrste, ili grupom poslova određene tehnološke faze i sl., pri čemu obavlja organizacione, disciplinske i stručne poslove. 21

Dakle, treba razlikovati nivoe rukovođenja, kao i složenost poslova koji se koordiniraju, kao i veličinu preduzeća. Na svim nivoima rukovođenja treba precizno regulisati: nadležnost, ovlaštenje, odgovornost, postavljenje, smjenjivanje i nagrađivanje. Sva navedena pitanja treba da se precizno regulišu, kako bi se meritorno mogao ocjenjivati svaki rukovodilac, prvenstveno, sa aspekta objektivnog utvrđivanja njegovih sposobnosti za uspješno obavljanje konkretnih zadataka i objektivno vrednovanje njegovog doprinosa uspješnosti poslovanja organizacione jedinice čiji rad koordinira. To treba da bude i jedan od bitnih elemenata za njegovo nagrađivanje, s obzirom da on predlaže: program rada i efekte poslovanja, organizaciju, saradnike, itd. 1.3.2.5. MENADžERSKI NIVOI znati šta Rukovođenje treba da dovede organizaciju do top forme, i da je tu zadrži. To je vođstvo - kao funkcija menadžera. Rukovodnu funkciju preduzeća treba definisati kao proces: planiranja i odlučivanja, organizovanja i kontrole ljudskih, materijalnih, finansijskih i informativnih resursa preduzeća. Ova funkcija, najčešće ima tri nivoa: 1. vrhunski menadžment (top menadžer), sastavljen od menadžera najvišeg ranga (generalni direktor, njegovi zamjenici i pomoćnici, savjetnici), 2. odbor direktora (bord), kojeg sačinjavaju: menadžeri, eksperti za poslove pojedinih poslovnih funkcija, kod nas poznato pod nazivom kolegij, 3. operativni menadžeri, koji koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih izvršilaca radnih zadataka. Svi menadžeri, da bi uspješno djelovali, moraju da imaju tri vrste znanja: - tehnička, - međuljudska i - konceptualna 13. Tehnička iz fukcionalnih oblasti djelovanja preduzeća, međuljudska znanja ili vještine u smislu sposobnosti rada sa ljudima, njihovog vođenja i koordiniranja u organizaciji, te konceptualna koja se odnose na sposobnost posmatranja organizacije kao 13 Stavri}, B.,Baroš, ž.:menad`ment, KIZ Centar, Beograd, 2005., str.59 22

cjeline, i vođenja njenih dijelova i pojedinaca na koordinirani način. Organizaciona teorija postavlja da, u postojećim svjetskim uslovima privređivanja, uspješni menadžeri moraju posjedovati znanja iz sledećih područja: - U osnovnoj djelatnosti preduzeća: visoka stručna kompetentnost u području u kome je menadžer (marketing, tehnologija, finansije, kadrovi itd.), tj. poznavati tehnologiju struke - mora i kako raditi i kontrolisati. Ta uloga je ključna za efikasnost preduzeća. - Upravitelj, da se može uspješno orjentisati na pitanja kako treba raditi, tj. da je sposoban da osigura da organizacija funkcioniše onako kako je predviđeno, da se propisi i postupci primjenjuju, a radnici djeluju na predviđen način i sa odgovornošću doprinose u ostvarivanju željenih rezultata. - Preduzetnik, da je sposoban da odlučuje o utvrđivanju ciljeva, strategiji i poslovnoj politici. U tom je ključna uloga preduzetnika - kreativnost i spremnost za rizik, promjenu ciljeva i načina njihovog ostvarivanja. Menadžer u preduzetničkoj ulozi mora biti dovoljno kreativan da inicira i uvodi promjene i mijenja tok aktivnosti. - Integrator, on mora izgrađivati tim i imati sluha za potrebe ljudi, usklađivati individualne i grupne ciljeve i aktivnosti. Mora biti orjentisan na ljude, razvijati duh zajedništva neophodnog za pravilno funkcionisanje i kontinuitet djelatnosti. 1.3.2.6. ORGANI RUKOVOđENJA U postojećim uslovima u kojima posluju preduzeća, organi rukovođenja određuju se zakonskim propisima i statutom preduzeća. To su: 1. Direktor preduzeća 2. Izvršni odbor direktora 3. Rukovodioci organizacionih jedinica koji nisu članovi izvršnog odbora direktora. 1.3.2.6.1. DIREKTOR PREDUZEćA 23

Direktor preduzeća je poslovodni organ kojeg postavljaju nadležni organi osnivača i za svoj rad odgovara tim organima. Direktor može na osnovu statuta preduzeća postaviti izvršni odbor direktora iz redova rukovodnih radnika preduzeća koji su odgovorni za sprovođenje pojedinih faza preobražajnog procesa. è Direktor organizuje i kordinira rad preduzeća, zastupa isto prema trećim licima i odgovara za zakonitost rada. U okviru svog djelokruga rada on treba da obavlja, naročito, sledeće poslove: - organizuje i vodi poslovanje preduzeća, - zastupa preduzeće, - stara se o zakonitosti rada, - predlažeèosnove poslovne politike, programe rada i planove razvoja, - predlaže akta koja donosi upravni odbor, - izvršava odluke upravnog odbora, - potpisuje kolektivni ugovor, - donosi akta o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta, - imenuje i razrješava lica sa posebnim ovlaštenjima i odgovornostima, - odlučuje o pojedinačnim pravima, obavezama i odgovornostima radnika na radu i u vezi sa radom, u skladu sa zakonom, kolektivnim ugovorom i opštima aktima preduzeća, - obavlja i druge poslove koji nisu stavljeni u nadležnost drugih organa. Statutom preduzeća, pored zakonskih uslova, potrebno je propisati uslove koje treba da ispunjava lice koje se raspoređuje na radno mjesto direktora i to: stepen stručne spreme, struka, radno iskustvo, organizacione sposobnosti, smisao za preduzetništvo, ponuđeni koncept razvoja preduzeća, i druga relevantna pitanja. U aktima o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova i radnih zadataka, treba regulisati dužnosti, prava i ovlaštenja radnih mjesta sa posebnim ovlaštenjima, na svim nivoima rukovođenja u preduzeću, a naročito: - ovlaštenja, pravo na donošenje određenih odluka, - uticaj i sposobnost da se kod saradnika, na koje se neposredno utiče, izaziva poštivanje. 24

Isto tako smatra se značajnim da se u preduzeću na adekvatan način reguliše pitanje nagrađivanja i motivacije uvođenjem odgovarajućih stimulativnih elemenata. 1.3.2.6.2. štabni ORGAN U normalno razvijenom obliku i veličini preduzeća, može da se javljaài štabni organ kao specifičan organizacioni i pomoćni organ direktora, tj. savjetodavno tijelo. Ovaj organ se formira od izuzetno malog broja visoko stručnih i usko specijalizovanih kadrova višeg rang-nivoa, eksperata. Izbor je veoma bitan, jer bi to trebali biti kadrovi opredjeljeni za naučniji pristup problemima, neopterećeni tekućom problematikom i bez pretenzija za rukovodnim mjestima. štabni eksperti nemaju položaj i ovlašćenja linijskih rukovodilaca. Ovaj organ bi trebao da direktoru neposredno obezbjedi informacije: o ključnim finansijskim pojavama u preduzeću i van njega, ključnim ekonomskim zbivanjima, sadašnjim rezultatima i projekcijama kretanja, da izučava konkurenciju i tržišne mogućnosti strategijskog karaktera, da obezbjeđuje kontrolu i reviziju poslovanja van redovnih tokova kontrole, da nudi direktoru viziju budućnosti posredstvom tekućih i dugoročnih planova rada i razvoja, da koncipira generalne ugovore, sačinjava nacrte akata i daje pravne savjete, da obavlja i druge poslove koji su potrebni direktoru mimo ostalog rukovodnog kadra u cilju donošenja najkvalitetnijih odluka. Kao alternativno rješenje, ovu funkciju možeè da obavlja kolegij. Linijski odnosi štabni odnosi GENERALNI DIREKTOR Štab 25

Proizvodnja Prodaja Finansije Direktor Direktor Direktor Slika 5. Linijsko-štabni sistem rukovođenja 14 2. PREDUZETNIšTVO 2.1. PREDUZETNIK KAO NOSILAC UPRAVLJAČKE FUNKCIJE Danas se smatra da je tržišni model privređivanja najracionalniji oblik funkcionisanja reprodukcije. Međutim, za stvarno uspostavljanje tog oblika privređivanja, ključni faktor je preduzetništvo, jer tržišna ekonomija ne može da bude efikasna bez razvijenog preduzetništva. Činjenica je da preduzetništvo, kroz ideje i inovacije, stvara proizvodni resurs, bez koga se može govoriti samo o mrtvim kapitalima (zemlja, oprema, novac) u privredi. Preduzetništvo možemo definisati kao aktivnost korištenja raspoloživih resursa na višem nivou produktivnosti i efikasnosti rada i poslovanja. Preduzetničke aktivnosti se obavljaju u organizovanim sistemima, preduzećima i drugim oblicima organizovanja. Preduzetništvo kao aktivnost usmjereno je na: - kreativno korištenje postojećih resursa, - stvaranje inovacija i - preuzimanje rizika, a sve u cilju da se postigne određeni efekat. 14 Baroš, ž:organizacija i upravljanje preduze}em, Zavod distrofi~ara, Banja Luka, 2004., str. 91 26

Preduzetništvo kao djelatnost usmjereno je na: - pokretanje poslovnih poduhvata, - organizovanje poslovnih poduhvata, - inoviranje rada i poslovanja, i - stvaranje novih tržišta. Preduzetništvo kao proces usmjereno je na: - stvaranje novih proizvoda, - stvaranje novih tehnologija, - stvaranje efikasne organizacije. Sintezom navedenih odrednica preduzetništva, preduzetništvo definišemo kao: stvaranje novog poslovnog poduhvata, zasnovano na talentu, znanju i sposobnosti preduzetnika - da ulaže u novi poslovni poduhvat. 15 Zavisno od načina organizovanja, preduzetništvo može biti individualno, ortačko i korporativno, pa se kao preduzetnici mogu pojaviti preduzetnici vlasnici ili profesionalni menadžeri, koji su akteri preduzetništva. Kada je u pitanju malo preduzeće, takvo lice je istovremeno i vlasnik i preduzimač i menadžer. Bez obzira o kojim se akterima preduzetništva radi, preduzetnik je nosilac novih ideja i inovacija i oni moraju imati karakterno-poslovne osobine, koje se ispoljavaju u kreativnosti, preuzimanju rizika, samostalnosti, inicijativi, samopouzdanju, prilagodljivosti, tolerantnosti, upornosti, načinu ponašanja i osjećaju za profit, a sve u cilju opredjeljenosti za poslovnu orjentaciju usmjerenu na: - profitno privređivanje, - sticanje prednosti na tržištu, - izbjegavanje neracionalnosti, - prilagođavanje promjenama, - uvođenje promjena za prosperitet, - neutralisanje konfliktnosti, 15 Kondi}, S.: Preduzetništvo i biznis, 2004. str.4. 27

- objektiviziranje zarade, - zadovoljstvo stejkholdera, - angažovanje resursa i - poresku evaziju 16 Uspješno preduzetništvo podrazumjeva liderstvo, te uspješan preduzetnik mora biti i lider. Lider se prepoznaje po tome što je dugoročno orjentisan i zagledan u budućnost, te što inovira, razvija, stvara i radi prave stvari na pravi način. Preduzetničko liderstvo respektuje tri funkcije sa kojima se aktivira poslovni proces, odnosno pokreću ljudi, strategije i resursi, kako je to prikazano na sledećoj slici: L Proizvodni I D E R S T Prodajni V O Finansijski Pokreće Aktivira resurse zaposlene R P E R Z O U C L Lansira E T S A T strategije I P E R F O R M A N S E Slika 6. Model novog preduzetništva 17 Te funkcije su: 16 Kondi}, S.: Preduzetništvo i biznis, 2004. str.54 17 Kondi}, S.: Preduzetništvo i biznis, 2004. str.45 28

pokretanje ljudskih resursa, lansiranje strategija i aktiviranje materijalnih i novčanih resursa. Preduzetničko liderstvo je ključni pokretač održivog uspjeha, ono upravlja poslovnim procesom, usmjerava pažnju na rezultat ključnih performansi i utiče na zaposlene da se te performanse ostvare. Preduzetničko liderstvo aktivira mrežu poslovne performanse koja sve izražava mjerilima novčanosti kao profitna marža ili rentabilitet troškovne isplate. Ključni elementi u razvoju mreže su: vizija, namjera, znanje i strategija. Vizija Proizvodnja Profit L I D E R S T V O Namjera Znanje Kapacitet Za posleni P R O I Z V O D C I LJ P E R F O R M A N S E Strategija Optimalnost Cash flow Slika 7. Mreža poslovne performanse 18 Preduzetničko liderstvo podrazumjeva sistem saradnje, razumjevanja i uticaja na ponašanje saradnika u cilju ostvarivanja zadataka i ciljeva preduzetničke organizacije. U sistemu liderstva, razumjevanje lidera za probleme, želje i ciljeve saradnika je izuzetno važno, jer zadovoljni saradnici i zaposleni radnici ne 18 Kondi}, S.: Preduzetništvo i biznis, 2004. str.46 29

štede svoje sposobnosti da preduzetnička organizacija ostvari svoje ciljeve. Takođe, od izuzetnog značaja je plaćanje rada i motivisanje zaposlnih, što je nužno zbog povratnog uticaja na rezultate rada i poslovanja. 2.2. KARAKTERISTIKE PREDUZETNIKA Kao što je već navedeno, u današnjim uslovima sve češće se spominju preduzetnici kao ljudi koji su značajni za uspjeh preduzetničke firme. O njihovim osobinama postoje različiti stavovi, a preduzetnik se načešće posmatra kao lice koje obavlja djelatnost radi sticanja dobiti. Iz tih razloga ključno je identifikovati ljude koji imaju osobine uspješnog preduzetnika. Zbog toga je nemoguće govoriti o preduzetništvu, a ne podrazumjevati i liderstvo. Ne postoje stereotipi uspješnog preduzetnika, ali da bi se bolje razumjele karakteristike preduzetnika, potrebno je navesti neke bitne preduzetničke kvalitete koje podrazumjevaju ciljeve koji vode put uspjeha: tragati za novim šansama, orjentisati se na budućnost, neprekidno pokušavati biti najbolji, tržišno se orjentisati, znati poštovati i vrijednovati svoje saradnike, biti realan, biti marljiv, prihvatati svoje poslove. Važne osobine preduzetnika su: spremnost za preuzimanje rizika, želja za konkurencijom u poslovanju, sposobnost za upravljanje u stresnim situacijama, sposobnost za kreativno rješavanje problema, sposobnost da se na vrijeme prepozna šansa i rizik, sklonost biznisu, sposobnost stalne orjentacije ka ostvarivanju cilja i 30

posjedovanje realnog optimizma. Proučavanje karakteristika preduzetnika omogućava uvid kako ljudi, koji obavljaju određenu djelatnost radi sticanja dobiti, upravljaju svojom firmom. Na pitanje da li prednost dati individualizmu, preduzetniku ili timskom radu, odgovor treba potražiti imajući u vidu stanje rastućih poslovnih aktivnosti koje utiču da se izvrši prelazak iz preduzetničkog u menadžersko društvo. Može se konstatovati da se poslovanje preduzetničkih firmi, u današnjim uslovima, odvija u kompleksnom okruženju gdje se dešavaju brze promjene koje mogu predstavljati šansu ili rizik za preduzetnika. Zato preduzetnici treba da kreiraju strategije koje uključuju fleksibilnost, adaptivnost i sposobnost predviđanja promjena u okruženju. Pored navedenih, još neke bitne karakteristike koje određuju preduzetnika su: sklonost ka predviđanju, gdje preduzetnik ima viziju određenog biznisa u budućnosti i sposobnost da tu viziju implementira, ubjedljivost, što podrazumjeva, da preduzetnik odluke donosi veoma brzo, što predstavlja temelj njegovog uspjeha, da je tvorac, što znači da ono što odluči brzo primjenjuje u praksi, odlučnost, odnosno da istraje u realizaciji ideje čak i kad se suoči sa problemima, posvećenost i ljubav prema poslu koji radi, da je detaljista, što znači da mu ne promakne bilo koja važna informacija, da drži sudbinu u svojim rukama, sposobnost organizovanja tima ljudi, adaptivnost i odlučnost da se prilogodi novim uslovima, inače će propasti. Na osnovu svega izloženog može se zaključiti da je motiv osnovni pokretač aktivnosti svakog preduzetnika. Motiv je unutrašnja pokretačka snaga koja opredjeljuje preduzetnika da se bavi određenom djelatnošću. Pored ličnih karakteristika preduzetnika, te preduzetničkih sposobnosti koje mogu biti urođene sposobnosti i sposobnosti koje se stiču obučavanjem i praksom, veoma važno mjesto imaju i iskustvo i vještina, od kojih zavisi uspjeh preduzetničkog posla. Opšte preduzetničko iskustvo podrazumjeva posjedovanje određenog iskustva u vođenju posla bez 31

obzira na djelatnost poslovanja. Ovo iskustvo može da bude od velike koristi kod opredjeljenja da se počne sa preduzetničkim biznisom. Iskustvo koje se stekne osnivanjem biznisa, uočavanjem problema i načina za njihovo rješavanje, predstavlja dragocjeno iskustvo u svakom sledećem pokušaju. 3. VOđENJE PROMJENE (LEADING CHANGE) Čini se da se dobro vođenje može lako prepoznati, a obično se može i uočiti kada nekome nedostaju kvaliteti vođenja. Ali kako to definisati? Neke kompanije imaju kulturu neumornog, skoro obaveznog unapređenja. Bez obzira koliko je kompanija dobra, uvijek bi mogla da radi bolje, pod geslom "Ako smo toliko dobri, zašto ne bi bili bolji?" Nasuprot tome, druge kompanije su kao inertne ostale u prošlosti, smatrajući da rade sve dobro jer "da je postojao bolji način, pronašli bi ga i tako bi radili". šta čini suštinske kvalitete efektivnog vođenja? Da li se to može prepoznati i da li se ti kvaliteti mogu razviti? Možete li biti dobar vođa, a da niste dobar menadžer? Iz iskustva, najbolje vođe su takođe i odlični menadžeri, a najbolji menadžeri imaju jake sposobnosti za vođenje. Da biste bili uspješni, morate imati strast za unapređenje vaše organizacije, kao i sposobnosti da sprovedete svoje napore do kraja. U osnovi, odlične vođe moraju da imaju "dvije ruke". S jedne strane, moraju biti sposobni da uspješno izvršavaju zadatke u okviru postojećeg modela poslovanja, to je "način na koji radimo". S druge strane, oni moraju da budu sposobni da utiču na postojeći model, pronađu načine da ga značajno unaprijede i upravljaju veoma značajnom promjenom prema njenoj uspješnoj realizaciji. Za to trebaju dvije ruke 32

i mnogo predanosti, ali ta sposobnost je suština uspješnog vođenja. Svakako je moguće udružiti nekoga ko voli da mijenja stvari sa nekim ko preferira da upravlja stabilnošću. U stvari, najefikasniji timovi imaju jednu osobu koja neprestano pomjera granice i drugu koja neprestano osigurava da organizacija ne radi pogrešno. Ipak, potrebno je da oba člana tima imaju potpunu sposobnost da upravljaju sa obje ruke. Inače, neće imati uobičajeno razumijevanje i međusobno poštovanje da se usaglase o neophodnim kompromisima kako bi stvorili efikasan smjer aktivnosti. Upravljanje dan za danom, koje je suštinski zahtjev svake pozicije, nije mali zadatak. On zahtijeva da se dosljedno ostvaruju dobri rezultati, realizuju ciljevi i konstantno "usklađuju" poslovni procesi na kojima se radi. Uspjeh uključuje stručnost, sposobnost i timski rad. Upravljanjem dan za danom može se ostvariti ogromno zadovoljstvo radeći dobar posao, ali s tim ne treba miješati osnovni model promjene, o čemu će biti riječ u nastavku izlaganja. 1. RAZVIJANJE SVJESTI O NEOPHODNOSTI PROMJENE Ispitivanje tržišne i konkurentske realnosti. Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih ili najznačajnijih mogućnosti. kriza 2. STVARANJE VODEćE KOALICIJE Okupljanje grupe koja posjeduje dovoljnu moć da vodi promjenu. Usmjeravanje grupe na način koji podrazumjeva timski rad. 3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE Stvaranje vizije koja pomaže u usmjeravanju promjene. Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije. 4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE Korišćenje svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategija. Vodeća koalicija kao uzor ponašanja koje se očekuje od zaposlenih. 5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA široku AKCIJU Odstranjivanje prepreka. Promjena sistema i struktura koje ugrožavaju viziju promjene. 33

Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija. 6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPJEHA Planiranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili uspjeha. Kreiranje tih uspjeha. Vidljiva priznanja i nagrađivanje ljudi koji su omogućili ove uspjehe. 7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMJENA Korišćenje povećanog kredibiliteta u cilju promjene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju međusobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije. Angažovanje, unapređenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promjene. Osvježavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode promjenu. 8. USAđIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Ostvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orjentisano na potrošača i produktivnost, izraženije i kvalitetnije liderstvo, efektivniji menadžment. Jasno povezivanje novih oblika ponašanja i uspjeha organizacije. Razvijanje mehanizama koji obezbjeđuju razvoj i smjenu lidera. Slika 8. Proces realizovanja korjenite promjene u osam faza 19 3.1. VOđENJE OSNOVNOG MODELA PROMJENE Upravljanje malom promjenom se veoma razlikuje od upravljanja dan za danom. Ono uključuje izradu koncepta i stvaranje osnovnih unaprijeđenja kojima se mijenja način na koji se izvršava posao. Da bismo vodili osnovni model promjene, moramo posjedovati osam osnovnih karakteristika. Ove karakteristike premašuju naše "dan za danom" sposobnosti i područja znanja koja su nam potrebna kako bismo analizirali šta da radimo. Sposobnost za strast. Prvo i najvažnije, moramo posjedovati vatrenost kako bi stvari učinili boljim. 19 Kotter, P. John: Leading change, želnid, Beograd, str.34 34