POGAJANJA V NABAVI V PODJETJU MERCATOR D.D.

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO POGAJANJA V NABAVI V PODJETJU MERCATOR D.D. Študent: Darko Jerenec Številka indeksa:81550823 Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik Maribor, maj, 2004

2 Iskreno se zahvaljujem svojemu mentorju prof. dr. Bruno Završniku za vso strokovno pomoč, veliko mero potrpežljivosti, ter koristne napotke, ki mi jih je posredoval pri nastajanju tega dela. Posebej bi se rad zahvalil mojim staršem in prijateljem, ki so mi pomagali na moji težki poti do tega zastavljenega cilja. Hvala vam za vso moralno podporo, spodbudne besede ter za veliko mero razumevanja in potrpežljivosti. Darko Jerenec

3 PREDGOVOR Ljudje se pogosto sploh ne zavedamo, da se pogajamo. Zaznamovani smo pač tako, da se med sabo sporazumevamo in usklajujemo mnenja, vendar se pomembnosti tega ne zavedamo, vse dokler nismo poraženi. Prav zaradi tega pa danes podjetja namenjajo pogajanju veliko večjo pozornost. Temelj dobrih pogajanj so znanja o spodbudah in vplivanju, o vedenju ljudi, o komuniciranju, o razgovorih. Dobri pogajalci se ne rodijo, temveč se pravilnega pogajanja lahko naučijo.zato podjetja danes potrebujejo takšne pogajalce, ki imajo znanje s katerim podjetja pripeljejo do zahtevanih ciljev pogajanj. Pogajanja so način, kako pridobiti tisto, kar si želimo, po najnižji možni ceni.vsekakor pa moramo vedno nekaj dati v zameno, da bomo neko drugo stvar pridobili. Predmet pogajanj so predvsem stvari in ne ljudje. Nasprotja in spori, ki so lahko rezultat neuspešnih pogajanj, imajo osnovo v ciljih in interesih podjetij, skupin in posameznikov. Zato veliko vlogo pri pogajanjih igra tudi izvedba načrtovanega. Zavezniki na pogajanjih so predvsem pogajalske stranke, ki imajo pretežno enake ali skladne cilje, za nasprotnike pa lahko trdimo, da imajo pretežno različne in nasprotujoče cilje, kot jih ima prva stran. Pogajanja potekajo predvsem med subjekti, ki so nosilci različnih sposobnosti, predstav, značaja, stališč in potreb. Pogajanja so tudi izmenjava idej med ljudmi z namenom, da se spremenijo medsebojni odnosi in se s tem dosežejo določeni pogajalski cilji. Vsekakor pride do pogajanj takrat, kadar ima pogajalska stran nekaj, kar mi potrebujemo in smo se zato pripravljeni pogajati. Pogajanja se odvijajo zaradi različnih ciljev, katere pa si morata obe pogajalski strani predhodno opredeliti. Kako potekajo pogajanja v podjetju Mercator d.d. sem prikazal na primeru dobavnih rokov, vse od priprave na pogajanja, ciljev, uporabljenih tehnik, ter vse do sporazuma, ko pride do podpisa pogodbe, ki je zadnja faza pogajanj. Zaradi težjega dostopa do nekaterih zaupnih podatkov moj primer ni tako strokoven, kot bi lahko bil. Skozi pregled ostale literature in nekaterih drugih metod, kot so spraševanje in primerjanje sem se dokopal do svoje vizije pogajanj. V podjetju Mercator se na vsako pogajanje dobro pripravijo, saj različne teme pogajanja zahtevajo tudi različne tehnike in metode pristopa k pogajanjem. Zato so njihovi pogajalci zelo izkušeni in izobraženi. Zato morajo podjetja v vse bolj konkurenčnem okolju iskati takšne ljudi, ki imajo veliko znanja, saj lahko le tako podjetje z dobrimi managerji pripelje podjetje do želenega uspeha, kar pa lahko podjetju zagotovi konkurenčnost in obstoj na trgu.

4 KAZALO PREDGOVOR 3 1 UVOD 6 1.1 Opredelitev oz.opis problema, ki je predmet raziskovanja 6 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 7 2 POGAJANJA KOT KOMUNIKACIJA 8 2.1 Kaj so pogajanja 8 2.2 Pogajanja kot proces 10 2.3 Pomen priprava na pogajanja 11 2.3.1 Začetek in trajanje pogajanj 11 2.3.2 Lokacija pogajanj 12 2.3.3 Pristojnosti pogajalcev 13 3 POGAJANJA V NABAVI 14 3.1 Značilnosti pogajanj 14 3.2 Elementi pogajanj 14 3.3 Organiziranje pogajanj 15 3.4 Individualno in kolektivno pogajanje 17 3.5 Teme pogajanj 18 3.6 Cilji pogajanj 19 3.7 Stopnja sporazuma 19 4 POGAJALSKE TAKTIKE 20 4.1 Vzemite ali pustite 20 4.2 Vzbujanje zaskrbljenosti 20 4.3 Kitajski prijem 21 4.4 Izsiljevanje 21 4.5 Zadnji rok 21 4.6 Taktika»kdaj«in taktika»kje in kako«22 5 PREDSTAVITEV MERCATOR D.D. 23 5.1 Osnovni podatki o podjetju 23 5.2 Dejavnost podjetja Mercator d.d. 23 5.3 Lastninska struktura podjetja Mercator d.d. 24 5.4 Organizacijska struktura podjetja Mercator d.d. 25 5.5 Nabava v podjetju Mercator d.d. 26

5 6 POGAJANJA V NABAVI PODJETJA MERCATOR D.D. 27 6.1 Priprava na pogajanja 27 6.2 Problemi, ki vplivajo na pogajanja 28 7 PRIMER POGAJANJ V PODJETJU MERCATOR D.D. 31 8 SKLEP 34 9 POVZETEK / ABSTRACT 36 UPORABLJENI VIRI 37

6 UVOD 1.1 Opredelitev oz.opis problema, ki je predmet raziskovanja V diplomski nalogi bom obravnaval pogajanja, ker so to ključne odločitve za podjetje kot je Mercator. Pogajanja so eden od načinov, kako priti do stvari, ki jih nimamo, pa si jih želimo. Zato se v življenju pogajamo, pogosto na več koncih hkrati. V podjetju Mercator se ukvarjajo s prodajo vseh vrst različnih izdelkov od prehrambnih izdelkov, tekstila, bele tehnike, ter z oskrbovanjem manjših trgovcev. Pri tem pa se v podjetju srečujejo z različnimi problemi kot so na primer: Odnosi z dobavitelji, dobavni roki, plačilni roki, stroški za plače, stroški za investicije, vse to pa so potencialne teme za pogajanja. Da bi podjetje Mercator še naprej delovalo dobro, to se pravi z dobičkom, pa je potrebno storiti naslednje. Ker je moj namen predstaviti pogajanja, moram reči, da je za Mercator zelo velikega pomena, da ima dobre pogajalce. To pa se pokaže v tem, da dobra pogajalska taktika, ki jo imajo njihovi pogajalci, ter znanje posledično pripelje do lepih rezultatov. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Moj namen je, da raziščem in spoznam pogajanje. Na podlagi spoznanj pa bom predstavil potek pogajanj v podjetju Mercator. Cilj diplomske naloge je prikazati, kakšne metode pogajanj potrebuje podjetje, da lahko posluje uspešno in učinkovito. Podjetje mora imeti takšne pogajalce, ki lahko podjetje zastopajo kot dobri poznavalci nasprotne strani s katero se lahko pogajajo in dosegajo dobre rezultate. Ni vedno cilj, da premagaš nasprotnika ampak, da od pogajanj iztržiš največ v korist obeh in s tem zagotoviš dolgoročno sodelovanje z nasprotniki. Moje mnenje je, da bo potrebno več nameniti v izobraževanje pogajalcev, kajti pogaja se lahko vsak, vprašanje pa je kako dobro. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomski nalogi bom analiziral pogajanja v podjetju Mercator. Ker sem opravljal prakso v tem podjetju, mi je omogočen lažji dostop do notranjih informacij. Zato pa bom zraven teh notranjih informacij uporabil še domačo in tujo literaturo. Ker so pogajanja vedno vroča tema o katerih se da razpravljati tudi več časa je pomembno, da mora tisti, ki se pogaja dobro poznati nasprotnika, saj lahko le tako svoje delo opravi koristno in v interesu podjetja.

7 Omejitve s katerimi se bom srečal so naslednje: - veliko literature na temo pogajanj - različna mnenja avtorjev - problem nekaterih internih podatkov v podjetju 1.4 Predvidene metode raziskovanja Gre za poslovno statično raziskavo, saj obravnavam pogajanja, ter druge ekonomske vplive, ki so v podjetju. V diplomskem delu je uporabljen deskriptivni pristop k raziskovanju, saj temelji na opisu delovanja. Zraven deskriptivnega pristopa pa bom še uporabil: Metodo deskripcije za opisovanja Komparativno metodo Metodo kompilacije, saj bom povzel opazovanja, spoznanja in stališča drugih avtorjev Metodo spraševanja

8 2 POGAJANJA KOT KOMUNIKACIJA 2.1 Kaj so pogajanja V vsakih pogajanjih nastopata vsaj dve ali več strank. Da so pogajanja potrebna, mora obstajati vsaj delna razlika v interesih več strank. Pogajanja so uporabna razreševanje realističnih konfliktov. Pomeni, da gre obema strankama za neko materialno dobrino, ki jo hočeta obe, je pa ni na voljo v zadostni količini za obe. Zato poskuša ena stranka izriniti drugo od udeležbe v delitvi (redke) dobrine. Definicij pogajanj je več. Poglejmo nekatere: - Pogajanja na splošno lahko definiramo kot proces reševanja konfliktov med dvema ali več strankami, v kateri sta obe oz. vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev. V tem smislu so pogajanja ena najpogostejših aktivnosti vsakega človeka. - Za komercialna pogajanja (trgovska) velja, da jih je mogoče definirati kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalčev posel.to velja kar enoznačno za vsa komercialna pogajanja. Pri tem ne gre le za pogajanja o ceni, pač pa o vseh dejavnikih, ki vplivajo na gospodarsko korist oziroma izboljšanje gospodarskega položaja pogajalca. - Pogajanja so barantanje s popuščanjem. - Pogajanja so način kako pridobimo tisto, kar si želimo, po najnižji možni ceni. Vendar ne zastonj. - Pogajanje je nadalje mogoče definirati kot konferenco ali razpravo z namenom, da dosežemo sporazum glede neke pogodbe, dogovora ipd. - Slovar slovenskega knjižnega jezika (1994, 880) opredeljuje pogajanja kot poskus doseči soglasje, sporazum glede nečesa. Pogajamo se od rojstva do smrti, pogajamo se v družini, v službi, v zasebnem in javnem življenju. Že majhni otroci se pogajajo s starši in med seboj. Zato vsak od nas razpolaga s številnimi pogajalskimi izkušnjami, z uporabo pogajanj v različnih pogajanjih je razvil svoj način pogajanj. Redko pa se pogajati sistematično učimo. Z učenjem in razvojem pogajalske spretnosti lahko bistveno povečamo svojo učinkovitost na pogajanjih. Pogajanja so uporabno orodje za reševanje konfliktov le, če so izpolnjeni naslednji pogoji: 1. Obe stranki v pogajanjih morata imeti nekatere skupne in nekatere različne interese. Pri trgovinskem pogajanju je skupen interes, da blago zamenja lastnika. Trgovec želi prodati, kupec kupiti. Razlika pa je interes glede cene. Prodajalec je zainteresiran za čim višjo in kupec za čim nižjo ceno. Če različnih interesov ni, pogajanja niso potrebna. Če ni skupnih interesov, pa pogajanja niso mogoča. 2. Obe stranki se strinjata, da so pogajanja primerna oblika reševanja konflikta. Pomeni, da sta obe pripravljeni na popuščanje, na to, da bosta nekaj dali, če hočeta kaj dobiti. 3. Za rešitev konflikta ni boljše alternative. Za pogajanje se stranki odločita, kadar svojih interesov ne moreta bolje uresničiti na drug način. Če lahko ena ali druga stran dobi, kar želi, brez pogajanj, potem se ne bo odločila za pogajanja (ob

9 predpostavki racionalnega obnašanja strank). Zakaj bi nekaj dajala, če lahko brez tega dobi vse, kar želi? 4. Pogajanja so smotrna, kadar gre za realistični konflikt, torej konflikt o realnih materialnih zadevah (blago, denar, materialne pravice ipd.). Za reševanje čustvenih konfliktov pogajanja niso primerno orodje. Nekatere pogostejše vrste pogajanj so naslednje: 1. Pogajanja o določitvi okvira medsebojnih odnosov z drugo stranjo. Nap.: Naše podjetje in podjetje iz drugega dela države si na trgu konkurirata s podobnimi proizvodi. Izvedelo se je, da obe podjetji načrtujeta razširitev prodaje proizvodnega programa prav na področje, ki ga že pokriva druga organizacija. Pri nas izdelujemo moške obleke, v drugem podjetju pa ženske. Sedaj bi radi pri nas razširili ponudbo tudi na ženske obleke. Izvedeli pa smo, da to drugo podjetje načrtuje razširitev na področje proizvodnje moških oblek. Direktorja sta se odločila, da bi se izognili neposrednemu tržnemu spopadu in da bi poskušali doseči dogovor o medsebojnem sodelovanju in nastopanju na trgu. Dogovorila sta se za sestanek skupine strokovnjakov, ki naj bi določila možne okvire prihodnjih odnosov. Okvirni pogoj je, da bi se dogovorili ali o nastopu na različnih trgih, ali o delitvi programa, ali o skupnem izdelovanju celotnega programa, ali Skratka, podjetji določita neka področja sodelovanja, razumevanja, medsebojnega zaupanja itd. 2. Enkratna kupčija, verjetno brez nadaljnjega sodelovanja. Nap.: Naše podjetje se je odločilo, da prenovi eno od proizvodnih linij. Naša proizvodnja je taka, da moramo nakupljene stroje prilagoditi za posebne potrebe. To bodo naredili naši vzdrževalci in orodjarji. S proizvajalcem strojev se dogovorimo o nakupu temeljne opreme, ki jo želimo kupiti, o ceni te opreme in o dobavnih rokih. 3. Dolgoročni odnosi ali partnerstvo med našo organizacijo in neko drugo organizacijo. Nap.: Naše podjetje razširja prodajo svojih izdelkov na novo tržišče. Da bi dobili za to potrebna dovoljenja držav novega trga, moramo zagotoviti servis in vzdrževanje naših proizvodov v teh državah. Pokazalo se je, da bi bilo za nas hitreje in ceneje, če bi servis in vzdrževanje pod ustreznimi pogoji prepustili servisni organizaciji iz teh držav (eni ali več). Našli smo ustrezne organizacije in pogajanja tečejo, pod kakšnimi pogoji bi jim bili mi pripravljeni prepustiti servis in vzdrževanje oziroma pod kakšnimi pogoji so ga oni pripravljeni sprejeti. Te različne kategorije pogajanj zahtevajo različne informacije, različne priprave, različne postopke. Zato je potrebno, da pogajalci najprej določijo, za kakšno kakovost pogajanj gre. Temu mora biti prirejen celoten postopek pogajanj. Pred začetkom pogajanj se kaže najprej vprašati, ali je sporazum z nasprotno stranko nujen. Ali drugače, odgovoriti si na vprašanje, kaj bomo storili, če sporazuma ne bo. Si sporazum resnično želimo oziroma ga resnično potrebujemo? In kakšno stališče ima lahko nasprotna stran? Se hoče sporazumeti? Naša strategija bo pogojena predvsem s tem, ali si lahko privoščimo, da se sploh ne pogajamo, da pogajanja zapustimo, da se ne sporazumemo. Pogajanja uporabimo za dosego nekega cilja, za zadovoljitev nekega našega interesa, kadar je to najboljša pot oziroma najboljša alternativa. Kako ugotovimo, da so prav pogajanja najboljša alternativa? Najprej si je potrebno natančno odgovoriti na vprašanje, kaj sploh hočemo doseči. Zaželeni cilj je kriterij za presojo kakovosti posamezne alternative. Boljša je tista, ki nam omogoča v večji meri doseči cilj (Kavčič 2002, 344-347).

10 Alternative pogajanjem pogosto presojamo po tem, katera daje večjo korist za presojevalca. S tega vidika nap. Mills (1991, 20-22) predlaga naslednji postopek: - Pritisk omejenih alternativnih možnosti je mogoče ponazoriti s primerom trgovskih pogajanj. Trgovski potniki nap. Živijo od prodanega, to je motiv njihovega dela in način pridobivanja sredstev za življenje. Zato morajo prodati, če hočejo živeti. Zapustiti pogajanja torej zanje ni realna alternativa. To pa lahko zelo slabo vpliva na njihove pogajalske pozicije med pogajanji in pogosto vodi do nepotrebnih popuščanj. Razpolaganje z alternativami krepi samozavest pogajalcev. Velja pa tudi obratno. Če ni alternativ, to deluje kot pritisk in grožnja pred izgubo posla, zaslužka itd. dobri pogajalci zato delajo vtis, kot da imajo alternativne možnosti, zamisli, stike, izglede, priložnosti itd. - Najpogostejša alternativa pogajanjem je prepričanje. Najprej poskusimo nasprotno stran prepričati, da bi sprejela našo odločitev. Če jo sprejme, smo dosegli vse in pogajanja niso več potrebna. Sicer pa vstopamo v proces pogajanja, ki pomeni, da pričakujemo, da bomo nekaj dobili, nasprotna stran pa pričakuje, da bomo tudi nekaj dali.seveda je v naprej težko zanesljivo presoditi, ali je nasprotna stran pripravljena popuščati. Njena pripravljenost se pokaže šele med pogajanji, zato jo pred začetkom pogajanj ne moremo zanesljivo oceniti. Rezultat pogajanja, sporazum, s katerim sta zadovoljni obe strani, je dolgoročno najboljši. Kratkoročno lahko druge oblike reševanja konfliktov dajo boljši rezultat. Vendar so kratkoročni učinki navadno manj pomembni od dolgoročnih. Pogajanja so proces skupnega iskanja rešitev. Pogajanja niso igra, v kateri eno moštvo dobi, drugo pa izgubi in tisto, ki je izgubilo, prisega na zmago prihodnjič (če je le dovolj močno). Pogajanja tudi niso dvoboj, v katerem ena stranka obleži mrtva. 2.2 Pogajanja kot proces Pogajanja so daljši proces in ne trenutno dejanje. Nekatera pogajanja trajajo tudi leta (nap. O končanju vojne v Alžiriji, Vietnamu itd.). Pogajanja tudi niso serijsko dejanje, ki se na enak način ponavlja večkrat. Pogajajo se živi ljudje, ki so spremenljivi. Spremenijo se tudi okoliščine, v katerih pogajanja potekajo in sčasoma se tudi spremeni vsebina predmeta pogajanj. Zato so vsaka pogajanja edinstven proces, unikat. Pomeni, da se je treba na vsako pogajanje posebej pripraviti in jih voditi kot posebna. Pogajalski interval pomeni območje, v katerem se je posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so zanjo ugodnejše, do svoje končne pozicije, ki pomeni skrajno mejo popuščanja, vendar še sprejemljivo rešitev.prodajalec recimo postavi ceno 500 denarnih enot, sam pri sebi pa ve, da lahko popušča do 400 denarnih enot. Podobno je s kupcem: na začetku je pripravljen plačati le 300 denarnih enot, ve pa, da bi kupil, če cena ne bo več kot 430 denarnih enot. Če se intervala obeh strank prekrivata, pomeni, da obstaja področje, kjer so rešitve sprejemljive za obe stranki v pogajanjih (v gornjem primeru med 400 in 430 denarnih enot)in s pogajanji bosta poskušala doseči, kar vsaka največ more. Čimbolj pa se intervala obeh strank prekrivata, tem lažje je sporazumevanje. Če pa se intervala strank v pogajanjih niti ne dotikata, potem pa sporazum ni mogoč, saj med skrajnima točkama možnega popuščanja s strani obeh strank še vedno obstaja praznina (razlika). Problem pogajalskih intervalov je tudi v tem, da lahko ena ali druga ali obe stranki interval v teku pogajanja spreminjata. Ko recimo pri nasprotniku ocenimo, da je pripravljen pristati

11 na več, kot je naš minimum, dvigujemo minimum. Če vidimo, da je morda pripravljen ponuditi celo več, kot je bilo naše najugodnejše pričakovanje, dvignemo tudi maksimum.zato je pomembno, da ne razkrijemo prehitro naših pričakovanj. Na enako ravnanje lahko računamo tudi na nasprotni strani. Natančno intervala pri nasprotniku ne bomo nikdar poznali. Tudi ne po koncu pogajanj.prav tako ne smemo nasprotni strani izdati našega intervala. Tudi ne po koncu pogajanj.vendar dobro pripravljen pogajalec lahko mnogo bolj natančno in zanesljivo oceni pravo področje pogajanja (Kavčič 2002, 348 349). 2.3 Pomen priprava na pogajanja Priprave na pogajanja strokovnjaki za vse vrste pogajanj označujejo kot kritično fazo v pogajanjih. Pogajanja se nikakor ne smejo začeti s prihodom v pogajalski prostor in rokovanjem s člani nasprotne skupine. Začeti se morajo mnogo prej, s temeljitimi pripravami. Pomen priprav je tolikšen, da velja načelo: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Ta zahteva je na videz v nasprotju z dejstvom, da ljudem v sodobnih družbah vse bolj zmanjkuje časa. Zato za temeljite priprave navadno zmanjka časa. Vendar pri tej zahtevi ne kaže popustiti. Posledice slabe pripravljenosti ene ali obeh strani: - bistveno podaljšuje pogajanja v celoti, - povečuje verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja, - zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj, - povečuje verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje rešitev pa težje, kot je potrebno, - povečuje verjetnost, da bo manj pripravljena (ali celo nepripravljena) stranka pogajanja izgubila (Kavčič 2002, 350). 2.3.1 Začetek in trajanje pogajanj Pri vsakih pogajanjih se pogajalski strani enkrat prvič srečata uradno in to označujemo kot začetek pogajanj. Dejansko so se pogajanja začela že mnogo prej, s prvimi stiki med kasnejšima nasprotnima stranema. Začetek pogajanj pomeni ustvarjanje začetnega vtisa. Prvi vtis je pomemben in prvi vtis je mogoče narediti samo enkrat. Zato že prvi vtis pokaže nasprotni strani, kako resno jemljemo pogajanja, kakšen pomen jim pripisujemo in koliko smo se na pogajanja pripravili. Prvi vtis pogosto celo vpliva na končni rezultat pogajanj. Prav gotovo pa spreminjanje prvega vtisa med pogajanji zahteva precej časa in napora. Glavne sestavine začetka pogajanj so naslednje: 1. Medsebojno sporazumevanje strank. Medsebojno sporazumevanje je mogoče ločiti v formalni in neformalni del. Formalno se pogajalski stranki predstavita ena drugi. Neformalno predstavljanje navadno poteka v parih ali v manjših skupinah že pred začetkom pogajanj in v odmorih med pogajanji. To spoznavanje kaže namerno spodbuditi, saj medsebojni stiki olajšujejo tudi formalno sporazumevanje. 2. Določitev dnevnega reda. To je že uvod v resnična pogajanja, začetna faza pogajanj. Stranki se morata sporazumeti, o čem se bosta pogajali. Pogosto je že določitev dnevnega reda velik uspeh pogajanj. 3. Predstavitev začetnih pozicij obeh strank. Pred dogovorom o vsebini ali pa ob prehodu na dogovorjeni dnevni red obe stranki predstavita svoje začetne poglede na

12 vsebino pogajanj in obelodanita svoje začetne pozicije.začetne pozicije ponavadi pomenijo maksimalne zahteve posamezne stranke. Zato izražajo največjo oddaljenost strank na pogajalskem kontinuumu. 4. Ugotovitev pristojnosti in pooblastil. Obe stranki na začetku pogajanj predstavita druga drugi tudi svoje pristojnosti v pogajanjih (Kavčič 2002, 358). 2.3.2 Lokacija pogajanj V pripravah je treba določiti tudi kraj pogajanj. Glede tega so tri osnovne variante: 1. Pogajanja pri nas 2. Pogajanja pri nasprotni stranki 3. Pogajanja na nevtralnem terenu. 1. Pogajanja pri nas imajo za nas vrsto dobrih lastnosti. Predvsem poznamo prostor, smo ga že navajeni in ga psihično obvladujemo. Za mnoge pogajalce je to zelo pomembno. Poznamo prednosti in pomanjkljivosti posameznih delov prostora, stolov in mize, kjer bodo potekala pogajanja. Navajeni smo na barve, dimenzije, razdelitev svetlobe, razdelitev vrat, opreme, dekoracij itd.nadalje so nam blizu sodelavci, tehnični pripomočki in podatkovne baze oziroma dokumentacija. Tako lahko sproti pridobivamo nove potrebne podatke (informacije), se na hitro posvetujemo s svojimi strokovnjaki, organiziramo dodatno zbiranje informacij, uporabljamo dokumentacijo, ki jo poznamo,itd. pogajanja pri nas nam omogočajo večjo uporabo dostopnih informacij in to je pogosto zelo pomembno v pogajanjih. Pogajanja pri nas nam nadalje ne jemljejo časa in sredstev za potovanje. Iz tega, kdaj in kako pride na pogajanja nasprotna stran pa dobimo celo vrsto informacij. Pokaže se, koliko je nasprotnik zainteresiran za pogajanja. Če zamuja ali sploh ne pride, pomeni nekaj drugega, kot če je točen, posebej če pride od daleč. Iz tega, kdo pride, kdo se opraviči in kdo je obljubil, da pride, pa ga ni, tudi sklepamo na pomen, ki ga pripisuje pogajanju. 2. Pogajanja pri nasprotni strani pa imajo tudi svoje prednosti. Ko nasprotnika obiščemo v njegovem okolju, iz ureditve prostora, urejenosti sodelavcev, odnosov med njegovimi ljudmi itd. mnogo izvemo o njem. Že pri sprejemu vidimo, kakšno je njegovo razpoloženje do nas, prijateljsko ali sovražno. Pogajanja izven naše lokacije imajo tudi to prednost, da se lahko koncentriramo na pogajanja sama. Če smo v svoji organizaciji, se skoraj ne moremo izogniti nujnim telefonom, podpisovanju nujnih dopisov, neodložljivim pogovorom s sodelavci. Če to uspemo še med potekom pogajanj, pa nas vsakodnevno delo prav gotovo zasuje pred pogajanji in po njih. Tako smo z mislimi in pozornostjo vedno do neke mere odsotni, kar lahko zmanjšuje našo učinkovitost na pogajanjih. Pogajanja pri nasprotni strani nas tudi obvezujejo obveznosti organiziranja pogajanj, zagotavljanja tehničnih pogojev, obveznosti gostoljubja itd. Skratka, skrb za organizacijo prepustimo nasprotni strani, lahko smo tisti, ki kritizira, ne pa tisti, ki ga kritizirajo. 3. Pogajanja na nevtralnem prostoru imajo to prednost, da pomenijo novo okolje za obe stranki, ki sta si glede tega če odštejemo možnost, da je katera od strank ta prostor že uporabljala enakopravni. Skratka, prostor ne daje ne prednosti in ne pomanjkljivosti ne enemu in ne drugemu, ampak obema približno enako. Nevtralen prostor lahko tudi pomeni, da organizacijo pogajalskega okolja prepustimo dejavniku, ki je za takšne

13 zadeve specializiran, razpolaga s potrebno opremo in izkušnjami, kako olajšati pogajanja s tehnično pripravo (Kavčič 1996, 77 79). 2.3.3 Pristojnosti pogajalcev V pripravah na pogajanja je potrebno tudi opredeliti, kakšne pristojnosti imajo pogajalci. Bodo pooblaščeni za sklenitev sporazuma sami ali pa bodo morali pred sklenitvijo dobiti soglasje neke nadrejene ravni odločanja. Oziroma ali bodo morda le pripravili osnutek sporazuma, sporazum pa bo dokončno sprejel nek drug posameznik ali organ. Če, se recimo, v podjetniški kolektivni pogodbi pogaja na strani delojemalcev skupina iz sindikalnega vodstva, ali lahko ta skupina sklene sporazum ali pa le pripravi osnutek, ki ga bo dokončno sprejelo sindikalno vodstvo. Opredelitev pristojnosti ni pomembna le zaradi določitve vlog v pogajalski skupini, ampak morda še bolj za to, da nasprotni strani na začetku pogajanj lahko povemo, kakšne so pristojnosti pogajalske skupine (in to terjamo turi od druge strani). Nasprotna stran se morda sploh ne bo hotela pogajati, če naša stran ne bo imela ustreznih pooblastil. Najslabše je, da se delamo, da pooblastilo imamo, kasneje pa nasprotna stran ugotovi, da jih nimamo. Stranka, ki ravna tako izgubi kredibilnost in zaupanje pri nasprotni strani. Prav zaupanje pa je eden od nujnih pogojev uspešnega zaključka pogajanj. V pogajanjih se redko zgodi, da prekoračimo pooblastila. Pogajalski proces pride v takšno fazo, da je za nadaljevanje pogajanj ali za dosego cilja, ki smo si ga postavili, to potrebno. Nasprotna stran nap. Pristane na naše pogoje, vendar postavlja svoje pogoje na področje, ki ga naša pooblastila ne vključujejo. Ocenimo, da je doseganje cilja tako pomembno, da kaže pristati na pogoje nasprotne strani na tem drugem področju čeprav s tem prekoračimo pooblastila. Če je verjetno, da bo nasprotna stran opazila, da jih nimamo, pa kaže to v pogajalskem procesu navesti in pogajanja prekiniti za toliko časa, da si pooblastila priskrbimo (Kavčič 1996, 82).

14 3 POGAJANJA V NABAVI 3.1 Značilnosti pogajanj Pogajanje je katera koli oblika verbalnega komuniciranja, v kateri se udeleženci trudijo kar najbolje izkoristiti svoje pogajalske prednosti z namenom doseči implicitne ali eksplicitne cilje pri reševanju neskladij. Pogajanja se včasih označujejo kot sinonim za barantanje. Barantanje je proces»povečevanja popuščanja, v katerem se stranki pomikata od začetnih pozicij na nasprotni strani kontinuma proti skupni točki«. Barantanje je torej ožji pomen kot pogajanja, saj je barantanje vedno sestavni del pogajanj. Pogajanja pa vsebujejo poleg barantanja tudi debatne vidike, kot so apeli, opozorila, grožnje, ultimati, V vsakih pogajanjih nastopajo vsaj dve ali več strank. Da so pogajanja potrebna, mora obstajati vsaj delna razlika v interesih obeh strank. Pogajanje je eden najpomembnejših, pa tudi eden najbolj zanimivih delov nakupovanja.vendar je potrebno omeniti, da pogajanja niso vedno nujno omejena samo na odnos kupec prodajalec, veliko nakupnega pogajanja se namreč zgodi znotraj organizacije, vključno s pogajanjem med vodstvom in delavci za dosego harmonije. Pogajanja lahko potekajo na osnovi»iz oči v oči«(face to face) ali med skupinami pogajalcev, ki predstavljajo različne interese. Potekajo lahko samo nekaj minut preko telefona, lahko pa trajajo tudi več mesecev. Da so nakupi popolnoma uspešni, moramo pogajanja uporabljati v njegovem najširšem pomenu, kot proces sprejemanja odločitev. V tem kontekstu pomenijo pogajanja proces načrtovanja, vedenja in analiziranja, ki ga uporabljata kupec in prodajalec, da dosežeta sprejemljiv sporazum ali kompromis. Ti sporazumi in kompromisi vključujejo vse vidike poslovne transakcije in ne samo ceno (Završnik 2000, 95-96). 3.2 Elementi pogajanj Pogajanja so sestavljen iz naslednjih elementov. 1) Pogajanja vsebujejo komuniciranje, to je izmenjavo informacij. 2) Pogajanja se dogajajo znotraj faktorjev, ki vplivajo na pogajalsko pozicijo udeležencev pogajanj, nap. ali gre za tržišče kupcev ali prodajalcev.spretnost pogajalcev leži v izkoriščanju faktorjev, ki povečujejo moč pogajalske pozicije in seveda v izogibanju tistih faktorjev, ki pogajalcu škodujejo. 3) Vsak pogajalec ima tako eksplicitne kot implicitne cilje, nap. dobavitelj bo hotel doseči čim nižjo ceno, toda implicitno bo težil za tem, da pridobi posel svoji tovarni. 4) Namen pogajanja je skupno reševanje ugotovljenih nesoglasij. Pri prodaji so pogajanja navadno osredotočena na ceno, pogoje, dostavo in specifikacije. Do pristnih pogajanj ne pride, če si obe stranki ne želita sporazuma. Pogajanja so lahko tudi vaja za sodelovanje ali strateško soočenje. V tem primeru stranki v pogajanjih poskušata rešiti skupni problem, kasneje pa se izogibata sklenitvi sporazuma. Neskladja se lahko rešujejo s: o predlagano rešitvijo

15 o kompromisom ali z kompleksno rešitvijo, pri kateri vsaka stranka meni, da je nekaj pridobila. 3.3 Organiziranje pogajanj Najpogostejša napaka, ki se pojavlja med zaposlenimi v določeni organizaciji je, da se sami med seboj nikoli ne pogajajo, tako da nimajo prav nobenih izkušenj. Zato se pogosto dogaja, da je v podjetju samo en strokovnjak za pogajanja in je izguba le tega hud udarec za podjetje. Da bi se temu lahko izognili, je potrebno zagotoviti širjenje znanja in izmenjavo mnenj med sodelavci, kar zagotovimo z rednimi srečanji in stalno izmenjavo mnenj. Druga najpogostejša napaka pa je, da se pogajalci ne pripravijo dobro za pogajanja. Pogosto je zanemarjen tudi časovni dejavnik (timing). Veliko prednosti si lahko namreč pridobimo prav s tem, da znamo določeno stvar uporabiti ob pravem času in na pravi način. Dobro je vedeti, da zavlačevanje pri pogajanjih ponavadi ne obrodi sadov. Obstaja nekaj točk za organiziranje in usklajevanje pogajalskega teama. 1) Vodja teama mora biti čim prej izbran. Oseba, ki je izbrana za to vlogo, je odgovorna za priprave, planiranje, izbor in vodenje ekipe. Izbira vodja pogajanja je odvisnost vodstva podjetja. 2) Vire informacij moramo organizirati vnaprej. Vodja si mora priskrbeti informacije vnaprej od različnih funkcij v podjetju. Prav tako tudi člani ekipe pridobivajo pomembne informacije, ki so nujno potrebne, ostale obdržimo zase. 3) Izdelava informacij lastnih potreb in želja. Zagotoviti je treba, da nasprotna stran dobi tiste informacije, ki so nujno potrebne, ostale obdržimo zase. 4) Izdelava informacij potreb in želja nasprotne strani. S tem uskladimo interese in želje podjetja s partnerjem. Sem spadajo podatki o dobaviteljih in kupcih nasprotne strani. 5) Vse pomembne podatke sestavimo v organizirano obliko. Pogajalski team mora sistemsko pristopiti k izrabi vseh informacij, da so na voljo takrat, ko se začnejo pogajanja. 6) Organiziranje in usposabljanje pogajalskega teama. Gre za simulacijo pogajanj, kjer se vodja postavi v vlogo glavnega pogajalca, ostali pa dobijo druge vloge. Po končani simulaciji se opravi analiza in načrt za prava pogajanja. 7) Zaupanje strokovnjakom. Člani pogajalskega teama morajo zaupati strokovnjakom, ki so lahko tudi zunanji sodelavci. 8) Člani teama morajo paziti kaj govorijo. Opazke, namigi, medklici, pripombe in predlogi so v času pogajanja neprimerni. Sporazumevanje med vodjo in člani teama lahko poteka v času odmora.

16 9) Uporaba podskupin za pogajanja o vzporednih zadevah. Takšne podskupine organiziramo za pogajanja o stroških in drugih podrobnostih. S tem pa se tudi uvajajo člani pogajalskih skupin. 10) Vzpostavljanje in nadzor komunikacije. Vodja pogajalcev mora vzpostaviti tak pretok informacij, da lahko sproti obvešča vodstvo podjetja o poteku in vsebini pogajanj. 11) Določanje ustreznega urnika. Urnik določimo glede na vsebino pogajanj in razpoložljivi čas. Urnik mora zagotavljati čim boljšo izrabo danega časa. 12) Izbira članov teama. Osnovni kriterij je položaj, znanje, sposobnosti in druge lastnosti članov, ki dopolnjujejo pogajalske sposobnosti celotne ekipe. 13) Odločitev o številu članov. Odvisno je od vsebine pogajanj, vendar je glede na stroške idealno število pet. 14) Izbira vodja pogajanja. Vodja pogajanja mora določiti cilje in strategije pogajanj, njihovo realiziranje in ohranjati spoštovanje v skupini. Prav tako pa usmerja celotno delo in preprečuje razne spodrsljaje. 15) Sodelovanje je boljše kot spori. Vodja mora rešiti vse spore preden se pogajanja začnejo in uskladiti ekipo v novi team. 16) Sprejemanje odločitev znotraj skupine. Najboljši način sprejemanja odločitev je sporazumno. To pomeni, da ima vsak član možnost izraziti svoje mnenje, vodja pa se na osnovi diskusije odloči za najboljši predlog. 17) Glavno vodstvo je izključeno iz pogajanj. Top management se ponavadi ne udeležuje pogajanj, vendar je sproti obveščen o poteku pogajanj in nastopi šele v fazi realizacije maksimalnega izkupička iz pogajanj.

17 3.4 Individualno in kolektivno pogajanje V okvir priprav na pogajanja sodi tudi odločitev, ali se bo pogajal en sam predstavnik ali skupina predstavnikov podjetja. Te dileme seveda ni, če se pogajata dva posameznika v svojem imenu. Obe različici pogajanj imata svoje prednosti in slabosti. Najprej bomo pogledali prednosti, če se pogaja posameznik: - Za vse sprejete sklepe in sporazume v pogajanju je odgovorna ena sama oseba. Ni se mogoče izgovarjati na druge, če pogajanje ne uspe ali pa so rezultati neugodni. Posameznik se tega zaveda ves čas, zato si pred pogajanji priskrbi vse potrebne informacije. V primeru uspešnih pogajanj se prav dobro ve, komu pripisati zasluge. - Če se pogaja posameznik, ni»šibkega člena«. Tudi pri pogajanjih velja pravilo, da je veriga tako močna, kot je močan njen najšibkejši člen. - Posamezen pogajalec ima enoten interes, medtem ko v skupini vlada različnost interesov, različnost interesov za posamezne vidike sporazuma. Vse to slabi pogajalski položaj. - Posameznik lahko takoj sprejme odločitev, seveda če je ta v mejah njegove pristojnosti v podjetju. Njegova odločitev je lahko za predlagane rešitve ali proti njim. V pogajalski skupini morajo uskladiti interese, s tem pa se pogajanja zavlečejo. Prednosti individualnega pogajanja so slabosti skupinskega pogajanja in nasprotno. Prednosti pogajalske skupine je več: - Skupine sestavijo tako, da so v njej zastopani strokovnjaki različnih področij. Tako je mogoče uporabiti različna specialistična znanja neposredno med pogajanjem.v pogajalski skupini so navadno tehnični strokovnjaki s področja o katerem tečejo pogajanja, finančnik je eden od vodstva podjetja. - Med pogajanjem se lahko člani pogajalske skupine med seboj posvetujejo. V odločilnem trenutku se pogajalska skupina lahko umakne in v sosednjem prostoru uskladi stališča. Vsak njen član lahko spremlja različne vidike pogajalskega položaj. Tako pridobijo med pogajanji več informacij o nasprotni strani. - Skupina nasprotni strani predstavi širšo paleto svojih pogajalskih pozicij predvsem z vidika znanja. - Skupina lahko prepriča nasprotno stran z večjo količino argumentov, vprašanj, različno taktiko in stilom pogajanj. - V skupin je mogoče in včasih tudi priporočljivo vključiti nevtralnega, profesionalnega pogajalca. Njegove prednosti so: o ni čustveno vezan na vsebino pogajanj in zato lahko bolj racionalno presoja o ponudbi, o bolj izurjen je v pogajalskih strategijah in taktikah, obvlada umetnost pogajanj, saj je to njegov poklic, o ima več znanja in informacij o predmetu pogajanj in zato bolj realno ocenjuje pogajalske intervale in točke sporazumevanja. Kakorkoli se odločimo, bodisi za intervalna ali skupinska pogajanja, moramo vnaprej vedeti, kdo od nasprotne strani bo prišel na pogajanja. To je pomembno že zaradi tega, da bomo poskrbeli za lastne pogajalce, glede na predvidene nasprotnikove udeležence. Če se pogajamo na domačem terenu, ni potrebno, da so vsi člani pogajalske skupine navzoči ves čas med pogajanji. Pogajanj z več kot osmimi udeleženci ni primerno organizirati. Taktično pa je dobro, če partnerja nista številčno izenačena, in da ima naša skupina vsaj enega člana več kot nasprotna.

18 3.5 Teme pogajanj Potencialne teme za pogajanja so lahko naslednje: - cena - stroški - kakovost - dobavni čas - garancija - popusti - plačilni pogoji - transportne klavzule - sistem sklepanja pogodb - tehnična pomoč - stalnost dobave - zaupnost - ekskluzivnost modelov - lastniški patenti licence - spremembe v načrtih - posebna embalaža - blagovne znamke - testiranje certifikati - zaščitene cene, itd. Pogajanja o ceni in stroških, so vsakodnevna opravila nabavnega managerja. Osnovna skrb je končna cena, vendar morajo upoštevati tudi: - plačilne pogoje in dostavo - dobavne roke - stroške obdelave - strukturo stroškov - potencialne stroške različnih količin - posebno embalažo in servisne zahteve - specifikacijo kakovosti Priprave na pogajanja o ceni morajo biti usmerjene v naslednje aktivnosti: - pridobivanje podatkov o cenovnih trendih - pridobivanje konkurenčnih ponudb - stopnjo prodajalčevega zanimanja - preverjanje razlogov za različnost v navedeni ceni - primerjava navedene cene s podatki o cenovnih trendih - oblikovanje pogajalskega položaja Pogajanja o ceni se začnejo z zbiranjem informacij o cenovnih trendih določenih vrst materialov. Poznamo primarne in sekundarne vire informacij. Sejmi in razstave so največji vir pridobivanja konkurenčnih cen. Ko nabavni vodja primerja navedene cene, mora ugotoviti, kje so vzroki za razlike. Do njih lahko pride zaradi različnih stroškov, kakovosti, količin ali finančnih pogojev. Z ustreznimi informacijami se lahko vodja nabave dobro pripravi za oblikovanje ustreznega pogajalskega položaja. Pogajanja o ceni so usmerjena v barantanje o najnižji ceni, kjer imajo konkurenčne cene velik pomen in vpliv. Pri stroškovnem pogajanju pa gre za podrobno analizo sestavnih delov cene izdelka.

19 Tako pogajanja o ceni in stroških imajo svoje prednosti in slabosti. Pogajanja o ceni zahteva manj časa za priprave in manj tehnične podpore. Podatki o ceni so relativno lahko dosegljivi in analiza trenda rabi dober pokazatelj za primernost končnega dogovora. Pogajanja o stroških pa zahtevajo veliko več priprav in poglobljeno znanje o proizvodnem procesu in tehnologiji (Završnik 1996, 95-100). 3.6 Cilji pogajanj Pogajanja se lahko uporabljajo za doseganje ciljev različnih kakovosti. Tudi to kakovost je treba opredeliti, preden se začnejo priprave na pogajanja in pogajanja nasploh. Robinsonova (1995, 72-75) razlikuje štiri različne kakovostne verige pogajanj: 1. Pogajanja o temeljni usmeritvi aktivnosti 2. Pogajanja o določitvi okvira medsebojnih odnosov z drugo stranjo 3. Enkratna kupčija, verjetno brez nadaljnjega sodelovanja 4. Dolgoročni odnosi ali partnerstvo med našo organizacijo in neko drugo organizacijo. 3.7 Stopnja sporazuma Sporazum je cilj, zaradi katerega smo se pogajali. Smisel pogajanj je prav v doseganju sporazuma. Ko dosežemo soglasje o vsebini sporazuma, se navadno v pogajalskih skupinah spremeni vzdušje. Nastopi sprostitev in morda tudi evforija zaradi zadovoljstva z uspešnim zaključkom pogajanj. Vendar je tudi oblikovanje sporazuma zahtevna naloga, če naj bo res dober sporazum. V sporazum je treba natančno določiti: 1. Kaj je vsebina sporazuma. To je treba še enkrat povzeti in preveriti, ali res obe v pogajanjih udeleženi stranki enako razumeta, o čem sta se sporazumeli. Vse nejasnosti je najbolje takoj razčistiti. 2. Za koga sporazum velja. V kolektivnih pogajanjih, recimo v večini primerov, kolektivna pogodba velja za vse zaposlene. 3. Kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati. Pogosta je opredelitev, da začne veljati osmi dan po objavi v uradnem listu. Kako pa, če ga ne objavimo? Obenem je treba določiti, od kdaj se uporablja. Zlasti problematična je uporaba za nazaj. Če naj velja za nazaj, se morata obvezno dogovoriti in strinjati obe stranki. Za sporazum je treba določiti tudi, kako dolgo bo veljal in morda tudi kaj potem. Za kolektivne pogodbe so se v mnogih deželah sporazumeli, da veljajo, dokler niso sklenjene nove. 4. Kaj je kdo dolžan narediti za uresničevanje sporazuma. Sporazum navadno obvezuje obe stranki za neke aktivnosti. Te je potrebno specificirati in podrobneje določiti, kdo jih mora kdaj opraviti. V sporazum sodi tudi določilo o postopku spreminjanja sporazuma. 5. Kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo držal. To je zelo pomembno določilo, saj povečuje verjetnost uresničevanja sporazuma. Sankcije so lahko moralne, materialne ali kazenske. Stranki se lahko sporazumeta, da je sporazum izločljiv pred sodiščem (Kavčič 1996, 124-125).

20 4 POGAJALSKE TAKTIKE 4.1 Vzemite ali pustite To je taktika postavljena nasprotno stran pred enostavno izbiro: ali sprejme ponujene pogoje ali pa sporazuma ne bo. Stranka, ki uporabi to taktiko, jo pogosto naveže na ugotovitve, da je ona sama ali nekdo drug kje dosegel takšen ali celo boljši rezultat, kot ga ponuja. Takšna taktika naj bi spodkopala občutek lastne moči in zaupanja vase pri nasprotni stranki ter znižala njeno raven pričakovanja. Podlaga njene uporabe je domneva, da pogoje lahko postavlja tisti, ki je močnejši; šibkejši pa se mora prilagajati in sprejeti ponujeno. Moč je mogoče graditi na različnih podlagah s tem, da smo močnejši damo nasprotni strani vedeti, da si jo lahko privoščimo. V tem pa je tudi past. Uporaba te taktike mora upoštevati možnost, da nasprotna stran ne»vzame«, ampak»pusti«, torej zapusti pogajanja.zato je pred uporabo taktike potrebno natančno izračunati, koliko bi nas stalo, če nasprotna stran tako alternativno ponujenega predloga ne bo sprejela. Če cena te možnosti ni sprejemljiva, taktike»vzemi ali pusti«ne kaže uporabljati. Najmanj je priporočljiva uporaba te taktike že na začetku pogajanj. Takrat je verjetnost, da nasprotna stran ne bo sprejela ponujenega, največjega. Če poznamo ceno nesprejetja ponujenega in prekinitve pogajanj, potem lahko ponujeno zavrnemo. Če pa se hočemo pogajati, potem je dobra nasprotna taktika ta, da preslišimo alternativnost ponudbe. Nasprotno, še enkrat povzamemo naše predloge za sporazum in pokažemo, kakšne prednosti za nasprotno stran in za nas bi imel sporazum, ki ga predlagamo. Pri svojem predlogu pa moramo upoštevati nujnost, da si tudi nasprotna stran ohrani obraz in nekaj doseže. Napačno je kot odgovor na takšno taktiko kar zapustiti pogajanja, čeprav nam rezultat veliko pomeni in je za nas cena nesporazuma zelo visoka (Kavčič 1996, 176).»Vzemite ali pustite«. Ena stran hoče vsiliti svoje pogoje drugi strani, ne da bi pri tem popuščala. Ta taktika je nasprotna našemu pojmovanju pogajanj in je za nabavo izdelavnega materiala najmanj primerna. Kljub temu pa jo nabavni referenti, ki se zavedajo svoje položajne moči do dobavitelja, včasih uporabljajo zato, da bi zmanjšali njegova prizadevanja (Van Weele, 1998, 335). 4.2 Vzbujanje zaskrbljenosti Pri tej taktiki nabavni referent prijateljsko prepričuje dobavitelja in se tudi pozitivno odziva na njegove predloge. Vendar da dobavitelju vedeti, da bo moral svoje predloge, če bo prišlo do posla,»nekoliko prilagoditi glede na izjemne okoliščine«. S t taktiko ostajajo pogajanja nedorečena in dobavitelj lahko izrabi vse svoje sposobnosti, da doseže zase ugodnejši posel (Van Weele, 1998, 335).

21 4.3 Kitajski prijem V tem primeru kupec izjavi, da je dogovor z dobaviteljem mogoč takoj, ko bo rešil manjši problem. Dobavitelj očitno razume ta manjši problem nekoliko drugače. Ta taktika prepreči sporazum, ki je bil po dobaviteljevem mnenju tik pred sklenitvijo. Kupec in prodajalec sta se na primer dogovorila o ceni, vendar nato kupec obvesti prodajalca, da mora poskrbeti za prevoz in plačati prevozne stroške. Praksa je pokazala, da so dobavitelji pripravljeni v tej fazi pogajalskega procesa na precejšnje popuščanje ( Van Weele, 1998, 336). 4.4 Izsiljevanje Ta taktika se je razvila zlasti pri prodaji zemljišč na področjih, kjer cena raste. Gre za to, da prodajalec od kupca izsiljuje višjo ceno, kot je že bila dogovorjena, s pomočjo neke druge ponudbe, ki jo je dobil od drugega potencialnega kupca. Nap.:«Žal cene hitro rastejo. To je najnižja cena, ki vam jo lahko ponudim danes. Pa še to le zaradi tega, ker smo stari poslovni partnerji. Veste, drugi kupci nam ponujajo boljšo ceno! Vam smo na račun dobrih odnosov pripravljeni zagotoviti ponujeno ceno, seveda le še danes. Če se danes ne odločite, bomo zemljišče prodali drugim po višji ceni.«če nasprotna stran uporabi takšno taktiko proti nam, je ustrezna metoda zavračanja ta, da najprej poskušamo ugotoviti, ali imajo res boljšo ponudbo ali samo blefirajo.zato kaže pogajalce zaplesti v kakršen koli pogovor (o vremenu, o športu itd.), samo da bi vmes dobili informacijo, ali gre resnično za drugo ponudbo ali le za izsiljevanje višje cene. Lahko tudi odklonimo pogovor o višji ceni in se bo hitro pokazalo, ali ima nasprotna stran resnično na zalogi boljšega kupca. Če ga res ima in bi kupčijo izgubili, se še lahko vrnemo z višjim predlogom. Če pa ga nima, bo nasprotna stran morala to hitro pokazati. Vendar je lahko to tudi le pot, da se nasprotna stran umakne iz pogajanj. To bo naredila v vsakem primeru, če se je tako odločila (Kavčič 1996, 184-185). 4.5 Zadnji rok Ta taktika je pri nas pogosto uporabljena zlasti v nekaterih okoliščinah. Ena od pogajalskih strani postavi drugi končni rok, do kdaj mora biti sporazum dosežen, sicer bodo sledili neprijetni ukrepi. Sindikati ponavadi grozijo s stavko, vlada z zakoni, delodajalci z zapiranjem tovarne itd. Primere nenapovedanih stavk,»če se do takrat ne bomo sporazumeli«, je mogoče omeniti kot tipičen primer te taktike. V konfliktih med državami ali sprtimi strankami v državi so lahko posledice katastrofalne: če se ne bomo sporazumeli do tega in tega datuma, sledi oborožena akcija (ali njeno nadaljevanje). Dejansko je ta taktika pogosto uspešna, saj prisili pogajalski strani k bolj kooperativnemu delu, zlasti če je njuna moč relativno uravnovešena. Mora pa biti napovedani rok realen vsaj toliko, da se zdi verjetno dovolj dolg za obe strani (Kavčič 1996, 186).

22 4.6 Taktika»kdaj«in taktika»kje in kako«razlikovanje med»kdaj«taktiko in taktiko»kje in kako«bomo vendarle označevali kot taktiko in ne kot strategijo, čeprav gre v obeh primerih za kombinacijo taktik.»kdaj«taktika se v bistvu nanaša na pravi občutek za čas. Gre za to, kdaj uporabiti kakšen element pogajanj, da jih dinamiziramo. Če bi bili vsi elementi statični, bi bilo pogajanje težko. Torej gre za občutek, kdaj uvesti katerega od razpoložljivih obrazcev obnašanja (»taktiko«) v pogajanja.»kje in kako«taktika pa se nanaša na metodo uporabe in področje uporabe različnih taktik. Temelji na prepričanju, da je v pogajanjih praviloma koristno uporabiti različne obrazce obnašanja, ne samo enega (Kavčič 1996, 189).

23 5 PREDSTAVITEV MERCATOR D.D. 5.1 Osnovni podatki o podjetju Firma družbe: MERCATOR SVS D.D. Skrajšana firma družbe: MERCATOR D.D. Sedež družbe: Rogozniška cesta 8, 2250 Ptuj Direktor podjetja: Samo Gorjup Osnovni kapital družbe: 4.397.810.000 SIT Matična številka družbe: 5181836000 Davčna številka družbe: 56775253 5.2 Dejavnost podjetja Mercator d.d. Podjetje se pretežno ukvarja z naročanjem blaga, ki ga kupuje od različnih dobaviteljev. Glavna naloga podjetja je prodaja izdelkov fizičnim in pravnim osebam. V Mercatorju imajo svoje prodajalne razporejene po vsej Sloveniji in tudi drugod po svetu. Mercator kot sam ne proizvaja svojih izdelkov, čeprav je znamke Mercator na izdelkih vse bolj opazna. Sami nimajo lastne proizvodnje v kateri bi pridelovali in izdelovali izdelke. V večini gre za uvoz od domačih dobaviteljev. Kar nekaj blaga pa se tudi uvozi iz tujine. Na Ptuju, kjer imajo skladišče se naroča blago za vse prodajalne in kupce iz celotne severno vzhodne Slovenije. Podjetje Mercator SVS ima nalogo, da skrbi za pravočasno dobavo v vse svoje prodajalne in za dobavo svojim komitentom. Distribucija blaga poteka preko skladiščno distribucijskega centra v Ptuju, velikost skladiščnega prostora vključuje z dograditvijo dodatnih zmogljivosti v letu 2000 znaša okoli 24.000 kvadratnih metrov. Za zasebne trgovce in gostince je poskrbljeno v prodajnih centrih v vseh večjih središčih v enotah cash and carry. Prodajni program skladiščno distribucijskega centra zajema široko ponudbo s področja živil in neživilskega programa ter do polovice februarja tudi tehničnega blaga, ki je bilo preneseno v Mercator tehnično verigo. Maloprodajna mreža je po prenosu 29 maloprodajnih enot v tehnično verigo v mesecu aprilu organizirala v 115 prodajnih enotah, od tega v treh hipermarketih ( v Mariboru, Murski Soboti in na Ptuju ), v 13 supermarketih, v 8 blagovnicah z 12 oddelki, ter v ostalih poslovnih enotah na skupno 57.975 m2 bruto prodajnih površin.

24 5.3 Lastninska struktura podjetja Mercator d.d. Podjetje Mercator Panonija se je leta 1979 združilo s TP Izbiro v delovno organizacijo Mercator Izbira Panonija, trgovina na drobno in debelo, s sedežem na Ptuju. V skladu z zakonom o podjetjih se je podjetje v letu 1990 preoblikovalo v Mercator Izbiro Panonijo, d.o.o., Z ustanoviteljem poslovni sistem Mercator, d.d., Ljubljana, v letu 1992 pa preimenovala v Mercator Mip Ptuj, d.o.o.. Z zakonom o gospodarskih družbah se je družba uskladila v letu 1995 in preoblikovala v družbo Mercator Mip, d.d. Družbi Mercator se je družba preimenovala v Mercator-SVS, d.d., in pripojila družbe Mercator Sloga, d.d., Gornja Radgona, Mercator univerzal, d.d Lendava in Mercator Zarja, d.d., Ormož-Družba Mercator Potrošnik Lenart v Slovenskih goricah, d.o.o je v istem času prenesla na podlagi Pogodbe o prenosu dejavnosti in prevzemu vseh delavcev, svoje celotno poslovanje na Mercator-SVS, d.d. Družba Mercator.SVS, d.d. se je dne, 29.12.1999 pripojila družba Mercator Klas,d.d., Maribor, dne 30.10.2000 družba Mercator Planika. d.d., Slovenska Bistrica in dne, 2.11.2000 družba Mercator Jelša,d.d, Šmarje pri Jelšah. Osnovni kapital družbe je združeni osnovni kapital vseh predhodnih družb po otvoritveni bilanci na dan 1.1.1993 in znaša 4.397.810.000,00 Sit in je razdeljen na 439.781 navadnih delnic z nominalno vrednostjo 10.000,00 Sit. Delnice so izražene v nematerializirani obliki in predstavljajo delnice enega razreda v smislu 178. člena ZGD. Vse delnice so v celoti vplačane. Navadne delnice: - dajejo sorazmerno pravico do upravljanja in dividende, - so imenske, - so prenosljive, - izražene so v nematerializirani obliki, - dajejo ob stečaju ali likvidaciji družbe pravico do poplačila sorazmernega dela iz stečajne oziroma likvidacijske mase. NADZORNI SVET Družba ima nadzorni svet, ki šteje tri člane. Dva člana,ki zastopata interese delničarjev, voli skupščina, enega pa izvoli svet delavcev in s tem seznani skupščino družbe. Predsednik nadzornega sveta je vedno predstavnik delničarjev. Član nadzornega sveta, ki je predstavnik delavcev, zastopa interese vseh delavcev v okviru pooblastil, ki jih ima nadzorni svet, v skladu s posebnim zakonom in s tem statutom. Člani nadzornega sveta so izvoljeni za dobo štirih let in so lahko ponovno izvoljeni.uprava mora vsako zamenjavo članov nadzornega sveta takoj objaviti in spremembo prijaviti v register.