Planiranje kao proces i menadžerski PLANIRANJE U USLOVIMA SAVREMENOG BANKARSKOG POSLOVANJA

Mr Slaviša Stevanović PLANIRANJE U USLOVIMA SAVREMENOG BANKARSKOG POSLOVANJA Planiranje u savremenoj banci dobĳa sve veći značaj i postaje ključ opstanka. Rad mr Slaviše Stevanovića ukazuje na značaj procesa planiranja više nego na same planove koji su produkti tog procesa. Situaciono i preventivno planiranje nisu jedini u praksi savremenih organizacĳa ali su najčešći i najznačajnĳi. Planiranje kao proces i menadžerski alat postaje neophodan preduslov za efikasno vođenje organizacĳa u uslovima savremenog poslovanja. Uslovi poslovanja su se drastično izmenili u odnosu na uslove koji su postojali pre deset i više godina. Okruženje, uže i šire, sa svim elementima ima potpuno drugačĳu dinamiku razvoja što umnogome otežava vođenje organizacĳa ka postizanju utvrđenih ciljeva. Metode i tehnike menadžmenta koje su bile do sada korišćene u bankama, i proizvodile željene efekte, u budućnosti to više neće moći da omoguće. U ovakvim uslovima planiranje dobĳa sve veći značaj i postaje ključ opstanka što znatno otežava i menja uloge menadžera u organizacĳama budućnosti. Kontigentno (alternativno planiranje) Alternativno planiranje predstavlja posebnu formu planiranja iz oblasti unutrašnje i spoljašnje sigurnosti i zaštite organizacĳa od krize. U mnogim domaćim bankama, i pored koristi koje pruža je ipak zaboravljeno ili mu se ne pridaje toliki značaj kao što bi trebalo. Kontingentno planiranje se označava i kao metod planiranja koji je usmeren ka stvarnoj praksi, i odnosi se na događaje u okruženju i/ili banci, koji imaju određenu verovatnoću pojavljivanja i koji mogu ugroziti redovno poslovanje banke. Aktivnost kontingentnog planiranja 59

sprovodi se nakon što je menadžment izradio matricu stepena ugroženosti banke za svaku od definisanih oblasti potencĳalne krize banke. Alternativno ili kontingentno planiranje predstavlja posebnu formu u okviru regularnog planiranja koje je deo sveobuhvatnih aktivnosti upravljanja rizikom i usmeren je na zaštitu banke od potencĳalne krize. Suština kontingentnog planiranja mogla bi se prikazati na način da je njegov zadatak da unapred analizira i rangira moguće događaje (pojave) sa visokim potencĳalom krize, i da planski razradi kako bi se trebalo reagovati i šta raditi pri njihovom stvarnom nastajanju. Kontingentno planiranje ima za cilj da eliminiše ili barem ublaži nespremnost, neizvesnost i vremensko kašnjenje nužnog regovanja na nepredviđene opasnosti. Alternativni planovi se u osnovi shvataju kao izrađeni grubi ili detaljni planovi, koji se drže u pripravnosti za različite, buduće moguće nastupajuće situacĳe [Krystek]. Postoji još jedna definicĳa kontingentnog planiranja i plana, koji se dobĳe kao rezultat planiranja, a to je plan koji je pripremljen da bi se iskoristio ili minimizirao efekat nekog događaja za koji se smatra da je malo verovatno da će se dogoditi ali, ako se dogodi, imaće ogroman uticaj na sposobnost preduzeća da ostvari svoj cilj [Argenti]. Ovako izrađeni alternativni planovi služe menadžmentu da bi se smanjilo iznenađenje i posledice po banku ako se neki prethodno predviđeni ili nepredviđeni i procesi ostvare. Poseban značaj kontingentnog (situacionog) planiranja, između ostalog, je i u tome što upozorava menadžere da obrate pažnju na sve dimenzĳe okruženja i na sve moguće događaje, a ne samo na one verovatne (izvesne). Alternativno planiranje uzima u razmatranje i povoljne događaje i procese iz okruženja tj. ono daje menadžerima na raspolaganje različite pravce akcĳa za postupanje u slučaju kada se u okruženju (tržištu) pojave i povoljne šanse koje treba iskoristiti. Argumenti za i protiv kontingentnog planiranja zavise prvenstveno od sledećih dimenzĳa samih događaja iz okruženja: predvidivi, nepredvidivi, kontrolišući, nekontrolišući. kontrolišući nekontrolišući predvidivi događaj nema problema sprovodi plan naglasi predviđanje i tako zaobiđi ove događaje nepredvidivi događaj praktikuj brzo reagovanje za upravljanje kako se odvĳaju razvĳ sistem kontigentnog planiranja Glavni i menadžerski pristup reakcĳi [Hardy] Najpogubnĳi po opstanak banke su oni koji nisu ni predvidivi, niti se mogu kontrolisati kao što su: radikalne promene u tehnologĳi bankarskih usluga, gubitak ključnog deponenta, iznenadni dolazak novog konkurenta, iznenadne promene ključnih zakona, socĳalni nemiri, politički-državni prevrati i sl. i za njih se upravo i razvĳaju alternativni planovi. Predmet alternativnog planiranja bi trebalo da budu oni za koje je verovatnoća realizacĳe mnogo niža nego za događaje koji su predmet regularnog procesa planiranja. To su takođe, čĳe bi stvarno događanje moglo naneti ozbiljne probleme po konkurentski položaj banke, posebno ako se ne reaguje brzo. Širina događaja i pojava koje ispoljavaju ove osobine je izuzetno velika za svaku pojedinačnu banku. Uopšteno posmatrano, predmet i osnovni cilj alternativnih planova je da se spreči drastično odstupanje ostvarenih rezultata od planiranog nivoa zbog mogućnosti pojave iznenadnih događaja koji mogu uticati na iste. Najčešći iz okruženja i banke a koji utiču na željene ciljeve banke su: uvođenje novog bankarskog proizvoda na tržiše od strane konkurenata, iznenadno pojavljivanje novih tehnologĳa bankarskih usluga i tehničkih rešenja za implementacĳu istih (npr. e-banking), mogućnost iznenadnih prirodnih katastrofa, gubitak ključnih menadžera, aktivnost sindikata, promena zakonske regulative, socĳalno-politički nemiri, promena stope obaveznih rezervi, rast eskontne stope Centralne banke, odlazak ključnih deponenata itd. 60

Proces kontigentnog planiranja Sam proces kontingentnog planiranja sastoji se od sledećih aktivnosti [Steiner]: 1. Prvi korak alternativnog planiranja je identifikovanje svih kriznih događaja i pojava i određivanje verovatnoće njihovog događanja. Osnovni prilaz identifikacĳe rizičnih događaja je postavljanje pitanja: Šta ako...?. Šta ako sutra izgubimo deponenta koji čini znatan % kreditnog potencĳala?, Šta ako se pojavi nova tehnologĳa (npr. e-banking) koja će za godinu dana naše usluge izbaciti sa tržišta?. Nakon identifikacĳe svih kriznih događaja koji se mogu pojaviti u budućnosti, određuje se verovatnoća njihove realizacĳe. Potom se klasifikuju i izdvajaju samo oni, od svih mogućih, čĳa je verovatnoća pojavljivanja velika a štetno dejstvo pogubno za opstanak banke, i za njih se realizuju kontingentni planovi. Neophodno je detaljno, koliko je to moguće, razmotriti obe dimenzĳe svakog kriznog događaja: stepen kritičnosti i stepen verovatnoće realizacĳe, a stvar je subjektivnog izbora menadžera koji će od njih dobiti veći značaj i prioritet izrade plana postupanja samo za njega. Ocena potencĳalnog uticaja određenog događaja na banku može biti izraženo finansĳskim pokazateljima, u konkurentskoj pozicĳi banke ili raspoloživosti neophodnih resursa. 2. Sledeći korak u kontingentnom planiranju je formulisanje strategĳa i detaljnih planova za reagovanje (savladavanje) na svaki od mogućih rizičnih događaja. Alternativne strategĳe treba proceniti sa aspekta stvarnih efekata po pitanju suzbĳanja potencĳalnih kriza i sprovodljivosti u delo. Pojedine strategĳe mogu biti procenjene kao one prave ali banka ih ne može realizovati jer nema potrebne potencĳale za realizacĳu, kao što su: menadžere, kapital, vreme, iskustvo, kapacitete. Da bi banka uopšte mogla da sprovede odgovarajuće strategĳe mora da raspolaže i planovima. Konkretan slučaj određuje elemente i stepen detaljnosti konkretnog plana realizacĳe strategĳe, kao npr. akcĳe koje treba sprovesti, redosled sprovođenja akcĳa, ko je odgovoran za sprovođenje, ko sastavlja finansĳski izveštaj koji će da prikaže efektivnost sprovođenja akcĳa iz plana, šta uraditi ako se pojave dodatni nepredviđeni, verovatnoća pojavljivanja ovih naknadnih događaja i sl. Preventivno planiranje Preventivno planiranje se može shvatiti kao specĳalno planiranje ciljeva i posebno mera koje su usmerene na akutnu krizu preduzeća, koje dopunjava ili zamenjuje regularno planiranje preduzeća [Senić]. Ono može biti strategĳskog i/ili operativnog karaktera i njegova suština se može bolje razjasniti posebno putem njegovog poređenja sa alternativnim (kontingentnim) planiranjem. Kao osnova za kontingentno planiranje služe prognostičke informacĳe, često pretpostavke, kod kojih je verovatnoća nastupa određenog budućeg događaja često vrlo mala ali čĳi je sadržaj prognoze svakako od ključnog značaja za opstanak organizacĳe. Preventivno planiranje, suprotno, koristi kao osnovu informacĳe ranog upozorenja, koje se odlikuju velikom verovatnoćom nastupa signaliziranih događaja tj. događaja koji su vrlo izvesni i isto tako su od velikog značaja za osiguranje opstanka organizacĳe. Stepen konkretizacĳe mera i akcĳa kontingentnog planiranja je izuzetno nizak, jer se zasniva samo na mogućim opasnostima koje bi se mogle pojaviti. Preventivno planiranje ima znatno veći stepen konkretizacĳe, pošto se zasniva na informacĳama koje su identifikovale postojanje određenih opasnosti i kriznih događaja. Dok se kontingentno planiranje obavlja samo kao svesna suprotna pozicĳa regularnom planiranju bez konkretnog povoda (razloga), preventivno planiranje ima veoma konkretan povod izrade - rano i jasno spoznatu opasnost po organizacĳu. Kontingentnom i preventivnom planiranju je zajedničko da, u slučaju stvarne realizacĳe predmeta planiranja, postojeće (regularno) planiranje mogu da zamene, da ga dopune ili da ga prilagode nastaloj kriznoj situacĳi [Krystek]. Osnovni cilj preventivnog planiranja je da se amortizuje jačina udara kriznog događaja i procesa iz okruženja i/ili banke i da se preventivno reaguje kroz primenu konkretnih strategĳa za sprečavanje razvoja krize. Ključne 61

aktivnosti preventivnog planiranja su stalno praćenje i analiza tekućih trendova i pokazatelja poslovanja na tržištu i definisanje alternativnih strategĳa koje bi se mogle primenjivati u slučaju izbĳanja krize poslovanja. Praćenjem i analizom pokazatelja poslovanja ne otkrivaju se uzroci neuspeha, već se samo predviđa mogućnost neuspeha. Modeli za predviđanje krize Postoji veći broj teorĳskih pokušaja definisanja metoda i tehnika za predviđanje neuspeha organizacĳa. Među prvim pokušajima je nastojanje Beaver-a da na osnovu pet indikatora i njihovih promena unapred najavi (latentnu) krizu preduzeća [Beaver]: 1. cash flow prema tuđem kapitalu, 2. čista dobit prema ukupnom kapitalu, 3. tuđi kapital prema ukupnom kapitalu, 4. obrtna sredstva prema kratkoročnom tuđem kapitalu, 5. kratkoročno raspoloživa novčana sredstva po odbitku kratkoročnog kapitala prema izdacima preduzeća pre otpisivanja. Jedna od najpoznatĳih tehnika za predviđanje neuspeha i rano otkrivanje signala krize je Altman-ov Z score model [Altman u Senić] koji koristi statističku tehniku poznatĳu kao diskriminaciona analiza. Model spada u grupu računovodstvenih tehnika predviđanja neuspeha, zasnovan na analizi racio brojeva. Odnosi se prvenstveno na merenje solventnosti organizacĳe i u zavisnosti od toga se predviđa neuspeh oreganizacĳe. Altmanov model determinišu pet racĳa, svaki sa svojom sopstvenom težinom, tako da zbir svih proizvoda racio brojeva i njihovih individualnih težina daje Z Score. Z Score je u suštini ponderisan prosek koji se izračunava iz sledeće diskriminacione funkcĳe: Z = Σ1, 2*X1 + 1, 4* X2 + 3, 3* X3 + 0, 6* X4 + 1* X5 X1 - obrtna sredstva/ukupna aktiva, X2 - zadržani prinosi/ukupna aktiva, X3 - čista dobit pre plaćanja kamata i poreza/ukupna aktiva, X4 -tržišna vrednost običnih i preferencĳalnih akcĳa/ knjigovodstvena vrednost ukupnog duga, X5 - prodaja/ukupna aktiva. Ovako dobĳena vrednost za Z se upoređuje sa određenim graničnim vrednostima. Po Altmanovom modelu te granice bi bile: iznad 2, 99 - organizacĳa se smatra zdravom, ispod 1, 81 - organizacĳa se nalazi u opasnoj zoni. Vrednosti za Z koje se nalaze između 1, 81 i 2, 99 Altman označava kao zonu ignorancĳe. Taffler [Taffler i Senić] je predložio malu modifikacĳu Altmanovog modela i definisao formulu koja daje veći naglasak na likvidnost organizacĳe. Z =Σ 0, 53 *X1 + 0, 13 X2 + 0, 18 X3 + 0, 16 *X4 X1 - profit pre poreza/tekuće obaveze; uključuje profitabilnost X2 - tekuća aktiva/ukupni dug; obrtni kapital X3 - tekuće obaveze/ukupna aktiva; finansĳski rizik X4 - interval kredita; likvidnost. Po Teflerovoj formuli zbir viši od 0,2, a sigurno iznad 0,3 pokazuje organizacĳu sa dobrim dugoročnim izgledima za uspeh. Zbir ispod 0,2 a definitivno ispod 0 je osobina organizacĳa koje nisu imale nikakvog uspeha u prošlosti. Z zbir se jedino nĳe pokazao adekvatnim za prognoziranje dugoročnog uspeha jer se zasniva na isključivo finansĳskim racĳima koje je teško predvideti za duži vremenski period. Osim toga, finansĳski pokazatelji se zasnivaju na računovodstvenim podacima, a organizacĳe se razlikuju u njihovom tretmanu takvih stavki kao što su: depresĳacĳa, vrednovanje zaliha, ulaganje u IR, porezi i doprinosi. Pored toga i sezonska variranja vrše uticaj na kretanje pojedinih racĳa. Prema tome, podudarnost sa racĳima na nivou grane ne mora da znači da organizacĳa posluje normalno ili da se njome dobro upravlja, a odstupanje u plus ili minus od proseka ne znači izuzetno dobro ili loše stanje. Na osnovu iznetog postavlja se pitanje upotrebljivosti ovakvih modela u bankama. Upotrebljivost je svakako diskutabilna, prvenstveno zbog različitog tretiranja pojedinih računovodstvenih pokazatelja u bankama u odnosu na proizvodna preduzeća (npr. prinosi, interval kredita, tržišna vrednost akcĳa, prodaja) i drugo pitanja smisla i mogućnosti praćenja takvih pokazatelja. Uz određene modifikacĳe i fokusiranje na bitne pokazatelje pretpostavka 62

je da se mogu formulisati modeli koji više odgovaraju bankarskoj praksi. Svetska praksa pokazuje da je svakako bolje koristiti i ovako modifikovane modele i formirati odgovarajuće strategĳe i planove za krizne događaje, nego upravljati bankom samo na osnovu dugogodišnjeg menadžerskog iskustva. Zaključak Ovde su prikazane samo neke osnovne vrste planiranja koje se koriste u savremenim organizacĳama u cilju osiguranja uspešnog dugoročnog poslovanja. Bez obzira na konkretnu upotrebnu vrednost izloženih pokazatelja, metoda i tehnika sam proces planiranja je ono što čini ključ uspeha organizacĳa u budućnosti i na čemu se mora zasnivati menadžment budućnosti. Ovde je učinjen pokušaj da se ukaže na značaj samog procesa planiranja možda čak i više nego na same planove koji su samo produkt tog procesa a koji opet sa svoje strane predstavljaju drugu problematiku. Ove dve vrste planiranja; situaciono i preventivno nisu i jedine koje se mogu naći u literaturi i praksi savremenih organizacĳa ali su najčešće i najznačajnĳe pa su iz tog razloga i objašnjeni neki njihovi aspekti. Literatura 1. Ansoff, I., E. Mc Donelli, Implanting strategic management, Prentice Hall, New York, 1990. 2. Argenti J., Corporate Planing and Corporate Collapse, Long Range Planning, December, 1976. 3. Beaver W. H., Financial Ratios as Predictors of Failure, Empirical Research in Accounting, Journal of Accounting Research, 1966. 4. Porter, M., Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. 5. Senić R., Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1997. 6. Krystek U, Unternehmungskrisen, Gabler verlags, Wiesbaden, 1987. Apstrakt: Uslovi poslovanja savremenih organizacĳa, a posebno banaka, su drastično izmenjeni usled turbulentih i dinamičnih promena u poslovnom okruženju istih. Usled potrebe da se prihvate zakonitosti tržišta i novi zakonski okvir, i da se adekvatno odgovori novonastalim uslovima, menadžeri moraju dati veći značaj savremenim menadžerskim metodama i tehnikama. Savremeni menadžment mora se zasnivati na primeni strateškog, kontigentnog i preventivnog planiranja, kao i odgovarajućih metoda i tehnika. Ključne reči: strateško planiranje, kontigentno planiranje, preventivno planiranje. Abstract Bussines conditions of modern organizations, specially banks, has drastically changed caused by turbulent and dynamic environmen changes. Market demands and new law conditions causes a new way of managers acting, basis on modern management techniques. Modern management must be base on implementing strategic, contigency and preventive planning process, and adequate methods and techniques. Key words: strategic planning, contigency planning, alternative planning. 63