VIII Skup privrednika i nauč nika SERTIFIKACIJA SMK-a PREMA ISO 9001 STANDARDU KAO OSNOVA ZA BPM QMS CERTIFICATION ACCORDING TO ISO 9001 MODEL AS A BASIS FOR BPM Ivan Tomašević, Dragana Stojanović, Barbara Simeunović, Milić Radović Fakultet organizacionih nauka u Beogradu Apstrakt: Primena ISO standarda je rasprostranjena u svim delovima sveta. ISO 9001:2008 zagovara primenu procesnog pristupa kao ključnog elementa efektivnog sistema menadžmenta. Procesni pristup zahteva od kompanije da identifikuje, razume i upravlja svojim poslovnim procesima. Isti principi se mogu primeniti i na koncept upravljanja poslovnim procesima. Smatra se da su kompanije koje su usvojile standard iz ISO 9000 serije u boljoj poziciji za usvajanje koncepata upravljanja procesima. Oba ova koncepta imaju korene u sistemskom pristupu, i oba posmatraju procese kao vrlo važne resurse kompanije. U radu će biti analizirano da li sertifikacija sistema menadžmenta kvalitetom (SMK) prema ISO 9001 modelu može da predstavlja dobru osnovu za primenu naprednijih koncepata upravljanja procesima. Ključne reči: Upravljanje procesima, sertifikacija, ISO 9001 Abstract: Implementation of ISO standards is widespread in all parts of the world. ISO 9001:2008 advocates process approach as a key element of effective management systems. The process approach requires companies to identify, understand and manage their business processes. The same principles can be applied to the concept of Business Process Management - BPM. It is believed that the companies that have adopted the ISO 9000 standards are in a better position to adopt the concepts of process management. Both of these concepts are rooted in a systemic approach, and both of them see processes as very important resources of the company, and in this paper it will be analyzed whether the quality management system certification according to the ISO 9001 model can provide a good basis for the application of advanced process management concepts. Key words: Process management, certification, ISO 9001 1. UVOD ISO 9000 je familija standarda za uspostavljanje i praćenje SMK. Standard ISO 9001 sadrži zahteve koje SMK treba da ispuni kako bi bio sertifikovan. Sama sertifikacija ne mora biti cilj, i nije eksplicitan zahtev ni jednog standarda. Organizacija može da implementira zahteve standarda kako bi ostvarila interne i eksterne koristi bez dobijanja sertifikata. Verzija standarda iz 2000te godine je pokušala da na radikalan način izmeni poimanje obezbeđenja kvaliteta tako što je u prvi plan stavila upravljanje procesima (praćenje i optimizaciju poslova i aktivnosti kompanije umesto kontrole finalnog proizvoda). Mnogi autori naglašavaju potrebu da se SMK izgradi oko poslovnih procesa, 409
Operacioni menadžment u funkciji održivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020. kako bi bio efikasan i štedljiv [1][2]. Neki autori tvrde da je uticaj dvosmeran, i da se prilikom dizajniranja/redizajniranja poslovnih procesa trebaju uzeti u obzir zahtevi ISO standarda [3]. Do kraja decembra 2008. godine je izdato najmanje 982832 sertifikata u 175 zemalja sveta, dok je u Srbiji izdat 2091 ISO 9001:2008 sertifikat [4]. Upravljanje procesima (upravljanje poslovnim procesima u daljem tekstu će ova dva pojma biti korišćena paralelno) kao pristup menadžmentu je relativno nov koncept koji predstavlja sve napore kompanije da svoje procese dovede u istu ravan sa strateškim ciljevima. Ukoliko se prihvati činjenica da su procesi od vitalnog značaja za svaku organizaciju, onda se oni moraju posmatrati kao resursi kojima treba upravljati. Međutim, procesi nisu samo resursi poslovnog sistema, oni čine poslovni sistem i ono što on radi, tako da se slobodno može reći da se poslovnim sistemom može upravljati tako što se upravlja njegovim poslovnim procesima. Oba pomenuta pristupa svoje osnove imaju u sistemskom pristupu, oba posmatraju procese kao ključne resurse poslovnog sistema, oba stavljaju akcenat na kontinualno poboljšanje procesa, i oba stavljaju korisnika i njegove potrebe u centar pažnje. Postoje mišljenja da su kompanije koje primenjuju ISO standard za menadžment kvalitetom među onima koje u ranim fazama usvajaju nove koncepte upravljanja procesima, obzirom da imaju određen nivo zrelosti poslovnih procesa. Sa druge strane, primeni standarda ISO serije se zamera da birokratizuju poslovanje, da ne utiču na podizanje nivoa kvaliteta proizvoda/usluga, da smanjuju fleksibilnost poslovnog sistema (i da samim tim guše sve inicijative za poboljšanjem poslovnih procesa, iako eksplicitno insistiraju na kontinualnom poboljšanju procesa), da zagovaraju primenu procesnog pristupa samo na papiru (i da pri tome ne daju jasnu sliku šta je to u stvari procesni pristup), da insistiraju na upravljanju poslovnim procesima, a pri tome ne daju smernice za uspostavljanje sistema za upravljanje procesima (proceduru ili nešto slično). Istina je negde na sredini. ISO standardi omogućuju inicijalno upoznavanje poslovnog sistema sa svojim procesima, i jasno je da kompanije koje imaju primenjen standard ISO serije poseduju određeni nivo zrelosti procesa. Naravno, ni kritike nisu bez osnova. Cilj ovog rada je da kritički sagleda sličnosti i razlike ova dva pristupa, njihov realan uticaj na procese poslovnog sistema, i da utvrdi da li sertifikacija može da predstavlja osnovu za kasniju primenu naprednijih koncepata upravljanja poslovnim procesima. 2. ISO 9001 STANDARD I PROCESNI PRISTUP Iako procesi nisu nova stvar, opšteprihvaćena definicija procesa još uvek ne postoji. ISO 9000:2001 SMK osnove i rečnik definiše proces kao skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne elemente [5]. Postoje i dodatni kriterijumi koje poslovni procesi moraju da zadovolje [6]: Procesi, sami ili u interakciji sa drugim procesima, moraju na efektivan i efikasan način doprinositi stvaranju vrednosti za korisnika. Procesima se mora upravljati na efektivan način. Procesi, individualno ili u kombinaciji sa drugim procesima, moraju imati potencijal za stvaranje konkurentske prednosti. Pre revizije ISO 9001 standarda iz 2000. godine, na sertifikaciju se uglavnom gledalo kao na prepreku koja se mora preći kako bi organizacija mogla da posluje na globalnom 410
VIII Skup privrednika i nauč nika tržištu. Pripreme za sertifikaciju su rađene statički, bez bitnijih promena u samoj organizaciji. Mnoge kompanije koje su sertifikovane prema modelu koji je stariji od 2000. godine su prijavile da njihovi sistemi kvaliteta imaju brojne slabosti, uglavnom vezane za slabu posvećenost rukovodstva i loše prihvatanje zahteva standarda od strane zaposlenih [7]. ISO 9001:2000 standard je sa sobom doneo neke elemente koji su više u skladu sa principima TQM-a (potpuna posvećenost kvalitetu, usredsređenost na korisnike, kontinualna poboljšanja i slično). Procesni pristup, kao jedan od elemenata novih revizija standarda, je jedan od stubova TQM filozofije, i predstavlja najveće unapređenje standarda. On zahteva usvajanje radikalno novog (ali potpuno logičnog) načina na koji poslovni sistem posmatra svoje aktivnosti. Podrazumeva identifikovanje, razumevanje i upravljanje poslovnim procesima kompanije. Ti procesi već postoje u okviru poslovnog sistema (pomoću tih procesa se odvija svakodnevno poslovanje), ali su oni nevidljivi. Zato je menadžerima teško da ih prepoznaju i da njima upravljaju. Procesni pristup je sa sobom doneo i određene probleme u implementaciji. Hijerarhijske prepreke u implementaciji procesnog pristupa su među najčešćima, obzirom da je većina kompanija funkcionalno organizovana, i da se svaka funksionalna jedinica posmatra kao zaseban deo sa sopstvenim ciljevima i strategijama. Nedsotatak međufunkcionalne komunikacije i jaka hijerarhijska struktura ograničavaju podršku menadžmenta primeni standarda, i time ograničavaju uspeh implementacije. Menadžment zasnovan na procesima zahteva veliku posvećenost i vreme kako bi se ključni poslovni procesi reorganizovali. Činjenica da je implementacija ISO standarda najčešće vremenski ograničena govori u prilog tome da je nedostatak (ili loše planiranje) vremena jedna od glavnih prepreka na putu ka uspehu. 3. UPRAVLJANJE PROCESIMA U OKVIRU ISO 9001 STANDARDA Pod upravljanjem procesima se podrazumeva strukturirani, sistematski pristup koji kompanije koriste kako bi analizirale, poboljšavale i kontrolisale svoje procese [8]. Iako informacione tehnologije igraju značajnu ulogu u današnjem upravljanju poslovnim procesima, pogrešno je upravljanje procesima posmatrati isključivo kroz IT prizmu. Upravljanje procesima treba posmatrati u širem kontekstu, kao način na koji menadžeri organizuju i kontrolišu procese [9]. U svetu je razvijen veliki broj modela za upravljanje procesima. Pored modela koji se vezuju za specifične organizacione sisteme i kompanije, postoje i opšti koji sugerišu niz faza ili koraka koje treba primeniti kako bi se uspostavio sistem za upravljanje procesima. Bitno je napomenuti da ne postoji rešenje koje je primenljivo u svakoj situaciji. Način na koji će upravljanje procesima biti implementirano u mnogome zavisi od specifičnosti poslovnog sistema u kojem se sprovodi projekat primene koncepata upravljanja procesima, kao i od konsultanata i drugih učesnika koji su na projektu angažovani. Modeli često naglašavaju pojedine aspekte upravljanja procesima (merenje procesa, poboljšanje procesa), i ne daju potpunu sliku šta je sve neophodno uraditi kako bi se uspostavio sistem za upravljanje procesima U ovom radu će biti korišćen konceptualni model upravljanja procesima, koji na neki način integriše ključne komponente različitih modela upravljanja procesima, i predstavljen je na višem nivou apstrakcije. On naglašava četiri strateška područja koja treba imati u vidu prilikom projektovanja sistema za upravljanje procesima [10]: 411
Operacioni menadžment u funkciji održivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020. 1. Arhitektura procesa podrazumeva identifikaciju i predstavljanje procesa na sveobuhvatan i sistematičan način; predstavlja strateški važnu aktivnost i konstitutivnu komponentu sistema upravljanja procesima. 2. Vidljivost procesa prva dimenzija vidljivosti podrazumeva povezivanje procesne arhitekture sa organizacionom strukturom, čineći procese strukturno vidljivim, i dodeljivanje vlasnika procesa svakom procesu (neki autori predlažu pravljenje mreže koja povezuje arhitekturu procesa i organizacionu strukturu kroz registre procesa [11]); druga dimenzija podrazumeva dokumentovanje procesa, opisivanje njihovog funkcionisanja (pisanje procedura i/ili grafičko predstavljanje procesa), što čini procese operativno vidljivim. 3. Mehanizmi za praćenje uspostavljanje sistema za merenje performansi procesa, koji omogućava da se na sistematičan način prate i analiziraju indikatori uspešnosti procesa; neophodno je da indikatori performansi procesa budu u direktnoj (ređe indirektnoj) vezi sa starteškim ciljevima poslovnog sistema. 4. Mehanizmi za poboljšanje uspostavljanje sistema za donošenje niza odluka koje se odnose na izbor procesa koji će biti poboljšavani, kao i za definisanje planova za poboljšanje, pokretanje inicijativa i upravljanje promenama procesa. Slika 1: Ključne komponente upravljanja procesima [10] Na slici 1 je dat grafički prikaz ključnih komponenti upravljanja procesima, kao i njihove međuzavisnosti. Povratne veze naglašavaju evolutivnu prirodu poslovnog sistema zasnovanog na procesima. Ocena usklađenosti sistema za upravljanje procesima i sertifikovanog SMK će biti razmatrana na osnovu ovog konceptualnog modela. ISO 9001 zagovara primenu procesnog pristupa. Opšti zahtevi (tačka 4.1) navode da bi, kako bi na pravi način implementirala SMK, organizacioni sistem morao da [5]: Utvrdi procese neophodne za SMK i da ih primenjuje u celoj organizaciji; Utvrdi redosled i međusobno delovanje ovih procesa; Utvrdi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi da izvođenje ovih procesa i upravljanje njima bude efektivno; Osigura raspoloživost resursa i informacija neophodnih za podršku izvođenju i praćenju ovih procesa; Prati, meri kada je to primenljivo i analizira ove procese, i 412
VIII Skup privrednika i nauč nika Primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljšavanje ovih procesa. Kako bi se analizirao uticaj ISO 9001 standarda na upravljanje procesima, interesantno je analizirati zahteve standarda u svetlu metodološkog okvira za upravljanje procesima koji je predstavljen u prethodnom poglavlju. Kada govorimo o arhitekturi procesa, ISO standard zahteva da se procesi koje pokriva SMK identifikuju (uvod, tačka 0.2, tačka 4.1). Ovde se pre svega misli na procese koji se tiču četiri elementa SMK (odgovornost rukovodstva, menadžment resursima, realizacija proizvoda i merenje, analiza i poboljšavanje ). Ipak, standard ne navodi broj procesa koje treba identifikovati, na koji način ih treba identifikovati i na koji način ih treba dokumentovati. Iz zahteva se vidi da je neophodno identifikovati tri vrste procesa: procese operativnog rada, upravljačke i podržavajuće procese [12]. Standard ne zahteva eksplicitno sinhronizovanje organizacione strukture i arhitekture procesa. Jedini zahtev je minimalni nivo formalizovane organizacione strukture (definisanje nadležnosti i odgovornosti, kao i određivanje predstavnika menadžmenta koji će biti zadužen za administriranje SMK). Što se tiče operativne vidljivosti, standard zahteva opisivanje procesa koje pokriva SMK (tačka 4.2.1), ali ne daje formalne smernice o načinu opisivanja (osim šest obaveznih procedura: upravljanje dokumentima, upravljanje zapisima, interne provere, upravljanje neusaglašenim proizvodima, korektivne mere, preventivne mere [5]). Što se tiče dizajniranja sistema za merenje performansi, standard zahteva da kompanija usvoji odgovarajući metod za merenje i nadgledanje procesa neophodnih za efektivno i efikasno funkcionisanje SMK, kao i procesa koji direktno (ili indirektno) utiču na kvalitet proizvoda (tačka 4.1, tačka 8.2.3). Kada govorimo o mehanizmima za poboljšanja, standard eksplicitno zahteva uspostavljanje strukturiranog sistema za sprovođenje kontinualnih poboljšanja SMK. U tački 8.5.1 stoji da organizacija mora stalno da poboljšava efektivnost SMK, korišćenje politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka, korektivnih i preventivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva [5]. 4. SERTIFIKACIJA SMK PREMA ISO 9001 MODELU KAO OSNOVA ZA UPRAVLJANJE PROCESIMA Ukoliko imamo situaciju u kojoj ISO sertifikacija prethodi projektima koji uključuju upravljanje poslovnim procesima, može se reći da uspeh kasnijih inicijativa za primenu naprednijih koncepata upravljanja procesima u mnogome zavise od načina na koji je standard implementiran. Izbor načina na koji će biti implementirani zahtevi ISO 9001 (ili bilo kog drugog standarda) je na menadžmentu. Postoje četiri načina na koje se ISO 9001 standard može implementirati [13]: 1. Jednostavno praćenje zahteva standarda 2. Dokumentovanje onoga što organizacija radi u odnosu na zahteve standarda 3. Ograničeno dokumentovanje procesa kako bi se izašlo u susret zahtevima ISO 9001 standarda 4. Stvaranje integrisanog SMK koji pokriva sve procese i, tamo gde je neophodno, zadovoljava zahteve standarda 413
Operacioni menadžment u funkciji održivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020. Za koji će se način implementacije ISO 9001 standarda menadžment odlučiti zavisi od ciljeva uvođenja standarda. Neki autori upozoravaju da standard ne treba koristiti za uspostavljanje SMK, jer je standard dizajniran za ocenjivanje sistema kvaliteta pošto je on uspostavljen i implementiran [14]. Novi model SMK predstavlja prihvatljivu osnovu za uvođenje osnovnih principa upravljanja procesima, kao i za razvoj organizacione kulture koja se zasniva na zadovoljenju potreba korisnika i kontinualnom poboljšavanju kvaliteta proizvoda i procesa, ukoliko se primeni na pravi način. Sistematična primena procesnog pristupa može poslovnom sistemu da donese mnoge koristi, i da obezbedi konkurentsku prednost u poslovanju na tržištu, jer se procesi prepoznaju kao strateška komponenta poslovnog sistema. Pored usvajanja procesnog pristupa, standard predlaže usvajanje planirajte-uradite-proverite-delujte metodologije (PDCA), čija se primena na procese može ukratko opisati na sledeći način: Planirajte: Utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije. Uradite: Primenite procese. Proverite: Pratite i merite procese i proizvod, poredeći ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod i izveštavajte o rezultatima. Delujte: Preduzmite akcije za stalno poboljšavanje performansi procesa[5]. Posmatrajući ISO model u svetlu konceptualnog modela za upravljanje procesima predstavljenog ranije u tekstu, može se videti da se sve stavke predloženog modela pokrivene zahtevima ISO standarda. Ipak, treba biti jako pažljiv. Od kada se ISO 9000 serija standarda pojavila 1987. godine, vodi se jaka debata protiv primene ISO standarda [15]. Najveće zamerke se tiču prevelike birokratizacije i nefleksibilnosti koje stvara primena ISO standarda. ISO 9001 se koncentriše na dokumentaciju kao primaran dokaz zrelosti poslovnih procesa kompanije. Iako je dokumentovanje procesa dovoljno za sertifikaciju, ti dokazi su statičke prirode (dokumentovanje načina na koji organizacija obavlja posao), i eksplicitno se ne zahtevaju nikakvi dinamički dokazi, kao što je istorija praćenja i merenja procesa. Upravljanje procesima se, sa druge strane, aktivno oslanja upravo na dinamičke elemente u organizaciji, i po prirodi se fokusira na aktivan tok informacija pre nego na statičku dokumentaciju. ISO 9001 eksplicitno zahteva da se procesi dokumentuju na sistematičan način. Iako je dokumentovanje procesa bitna stavka u napretku ka punoj zrelosti procesa, ono samo po sebi nije korisno. Uspostavljanje dinamičkog sistema praćenja procesa, koji uključuje definisanje indikatora uspešnosti procesa, uloga u izvođenju i upravljanju procesima kao i ponašanje svih zaposlenih koji su uključeni u funkcionisanje procesa, predstavlja sveobuhvatniji pristup u ostvarivanju zrelosti procesa, koji je više u saglasju sa konceptima upravljanja poslovnim procesima. Posebnu opasnost za zrelost procesa predstavlja ritualna primena zahteva standarda (zbog zahteva poslovnih partnera ili razvoja kompanije kao brenda), gde se procesi dokumentuju za potrebe sertifikacije, a zatim ta dokumenta ne ulaze u operativnu upotrebu u kompaniji. Dokumentovanje procesa i pisanje procedura zahteva veliko vreme, i upravo to potrošeno vreme predstavlja značajnu prepreku svim kasnijim naporima koji vode ka promeni procesa. Zaposleni nisu spremni da menjaju nešto u čije dokumentovanje su uložili značajan napor. Ukoliko kompanija kao primarni cilj ima postizanje visokog nivoa zrelosti procesa, preporuka je da se krene od sertifikovanja prema ISO 9001 modelu samo u situaciji kada 414
VIII Skup privrednika i nauč nika je sertifikacija zahtevana od eksternih korisnika, odnosno ukoliko značajan broj kupaca posmatrane kompanije zahteva da se ona sertifikuje. U suprotnom, bolje je krenuti sa primenom neke od metodologija upravljanja poslovnim procesima, koja će na sveobuhvatniji način prići procesima kao strateškim resursima kompanije, kako bi se stvorio integrisani SMK koji nije projektovan na osnovu zahteva standarda, i koji pokriva sve procese i, tamo gde je neophodno, zadovoljava zahteve standarda. Na kraju se još jednom treba vratiti konceptualnom modelu upravljanja procesima koji je predstavljen ranije u tekstu. Posmatrajući ISO 9001 model iz ugla konceptualnog modela za upravljanje procesima, vidimo da, iako je model gotovo u celosti pokriven zahtevima standarda, postoje mnoge nedorečenosti. Iako se eksplicitno traži identifikacija procesa, ne navodi se kako tu identifikaciju treba vršiti, da li treba identifikovati sve procese, kako ih podeliti i slično. Insistira se na dokumentovanju procesa, ali se ne daju smernice (osim šest obaveznih procedura) na koji način ih treba dokumentovati (tekstualno, grafički,...?). Uspostavljanju mehanizama za praćenje i poboljšavanje takođe nije posvećena dovoljna pažnja, i stiče se utisak da sistem koji se dobija sertifikacijom prema ISO 9001 standardu nije dovoljno dinamičan da bi se menjao sa zahtevima korisnika. Mora biti jasno da, uprkos nedvosmislenim pozitivnim uticajima uvođenja ISO sertifikovanog SMK, rezultati ne dolaze sami od sebe. ISO predstavlja alat čijom upotrebom se mogu postaviti osnove za kontinualno praćenje i poboljšavanje procesa. Koristi uspostavljanja dokumentovanog SMK, koji je u skladu sa standardom, zavise od stvarne motivacije menadžmenta za uvođenjem sertifikovanog SMK, kao i od implementacije strategije koja je usvojena za njegovo uvođenje. 5. ZAKLJUČAK Novi model standarda nudi velike mogućnosti. Menadžeri su počeli da analiziraju poslovne procese u svojim kompanijama, a znanja stečena tom analizom su kasnije korišćena i u drugim projektima koji su uključivali promene u organizaciji (reorganizacije, restrukturiranja, merdžeri i akvizicije i slično). Međutim, sertifikacija sa sobom nosi i određeni rizik. Potencijalne koristi koje sa sobom nosi usvajanje procesnog pristupa koji zagovara ISO 9001 standard najčešće nisu u potpunosti iskorišćene jer se prilikom sertifikacije SMK nije u potpunosti primenio sistemski pristup. Problem predstavlja ritualna implementacija zahteva standarda, gde su motivi za sertifikaciju nejasni, i najčešće nametnuti od strane poslovnih partnera ili korisnika. Veliku ulogu u saradnji sertifikovanog SMK i upravljanje procesima igra i način na koji je sertifikacija izvršena. U praksi je jednosavno dokumentovanje onoga što organizacija radi i dalje najčešći pristup ispunjenju zahteva ISO 9001 standarda. Sertifikacija ne sme biti sama sebi cilj. Najbolji pristup uspostavljanju SMK je taj da se sistem gradi nezavisno od zahteva standarda, i da se samo prilagodi standardu (tamo gde je to neophodno) kada dođe vreme za sertifikaciju. Ukoliko se sertifikacija obavi na pravi način, ona može predstavljati bitan prvi korak u napredovanju organizacije ka punoj zrelosti poslovnih procesa. Vrlo bitnu stavku čini i posvećenost menadžmenta, koji mora da prepozna strateške prednosti koje mogu doneti i sertifikacija (ukoliko se uradi na pravi način) i pokretanje projekata koji kao jezgro imaju upravljanje procesima. 415
Operacioni menadžment u funkciji održivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020. Kod sertifikacije, treba racionalno koristiti resurse. Neophodno je deo napora potrebnog za dokumentovanje procesa preusmeriti na uspostavljanje sistema za kontinualno merenje, praćenje i poboljšavanje procesa. Potrebno je uspostaviti dinamički sistem koji će konstantno pratiti indikatore uspešnosti procesa, beležiti trend, reagovati ukoliko dođe do neusaglašenosti i konstantno poboljšavati performanse procesa, kako bi se obezbedilo da SMK i sistem za upravljanje procesima idu u istom pravcu. Važno je izbeći zamku da se od drveta ne vidi šuma, i da se sva snaga usmeri na puko zadovoljenje zahteva standarda. Nikako se ne sme izgubiti iz vida fluidnost organizacije kao sistema, koja je (kao i živi organizmi) u stanju konstantnih promena. LITERATURA Harrington, H. J., Martens, D. D., ISO 9000 and Beyond from Compliance to Performance Improvement, McGraw-Hill, London, 1997 Renfrew, D. I., Software modelling of a Quensh management system, doktorska teza, University of Paisley, United Kingdom, 1997 Mertins, K., Jochem, R., Quality-oriented Design of Business Processes, Kluwer Academic, Massachusetts, 1999 ISO 2008, http://www.iso.org/iso/the_iso_survey SRPS ISO 9001:2008, Sistemi menadžmenta kvalitetom Zahtevi, Institut za standardizaciju Srbije, 2008 Rummler, G. A., Ramias, A. J., Rummler, R. A., White Space Revisited Creating Value Through Process, Jossey-Bass, San Francisco, 2010 Janas, I., Luczac, H., Explorative study of the expected consequences for existing quality management systems due to the revision of ISO 9001 in certified companies in Germany, The TQM Magazine, No. 14, str 127-132, 2002 Elzinga, D. J., Horak, T., Lee, C. Y., Brunner, C., Business process management: survey and methodology, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 42, No. 2, str 119-127, 1995 Harmon, P., Business Process Change A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, Elsevier, Burlington, 2007 Biazzo, S., Bernardi, G., Process management practices and quality systemy standards: Risks and opportunities of the new ISO 9001 certification, Business Process Management Journal, Vol. 9, No. 2, str 149-169, 2003 Radović, M., Projektovanje proizvodnih sistema, FON, Beograd, 2008 Davenport, T. H., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993 Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Development Handbook, 3rd edition, Butterworth-Heinemann, London, 1998 Fraser, P., Time to trigger transformation Are your objectives clear and what might influence how you achieve them?, Management & Operational Systems Limited, Aberdeen, 2003 Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., Kanji, G. K., Fundamentals of Total Quality Management, Taylor and Fransis, London, 2007 416