6. СОВЕТУВАЊЕ Охрид, 4-6 октомври 2009 Игор Трајковски, дипл.ел.инг. NETRA ltd. Telecommunication engineering, Скопје Проф.д-р. Атанас Илиев, дипл.ел.инг. ФЕИТ, Скопје ПРОМЕНИ ВО РАКОВОДЕЊЕТО НА ОРГАНИЗАЦИЈА ЧИЈА ОСНОВНА ДЕЈНОСТ Е ИНЖЕНЕРИНГ КУСА СОДРЖИНА Во овој труд е претставен модел чија цел е подобрување на факторите на квалитет во инженерска организација. Сметајќи дека повеќето инженерски организации се ориентирани кон изготвување на проекти, се јавува потреба од промена на нивниот конвенционален пристап со цел да понудат модерни и доверливи економски услуги со добар квалитет. Во денешниот свет, невозможно е да се замисли статичка околина со малку промени. Менаџирањето на промените е одговорност на менаџерот за промени во околината. Главната цел на менаџментот на промени е да се намали несреденоста на задачите. Од друга страна, секоја промена придонесува кон дополнителни проширувања. Со цел да имаме успешни промени, процесот на променување мора да биде јасен со соодветно водство и конкретни комуникации. Во ова истражување е претставен процесот на промени во инженерската компанија НЕТРА. Потребата од промени била воочена заради развој на различни цели на организацијата. За да се постигнат овие цели, се користи модерна наука за менаџмент и теории за менаџирање на промените и се дефинирани некои проекти за подобрување. Овие проекти вклучуваат стратегија за подготовка, промовирање на човековите ресурси (промени во околината; подобра квалификација; подобрување на можностите на инженерингот со вработување на технички експерти наместо користење на outsourcing), подобрување на процедурите за координирање со помош на систем за менаџирање на информациите, управување со проекти со користење на стандарди за проектен менаџмент и конечно имплементирање на менаџмент на проектите на компанијата. Врз основа на истражувањето спроведено на телекомуникацискиот пазар и телекомуникациската индустрија во овој труд се презентирани квантитативните методи на ефикасноста на промените. Клучни зборови: Менаџмент, проекти, промени, раководење, инженеринг 1. ВОВЕД Обновувањето на организацијата е важна тема во стратегискиот менаџмент и тоа е основен елемент за да се направи организацијата жива во конкурентниот бизнис т.е пазар. Затоа програмите за обновување на компанијата секогаш се потребни за да се справат со нејасностите и непредвидливоста во работата. Тие треба да бидат иновативни, и да постојат некои предизвици за да се прифатат промените. Цврстината во организациската структура креира организациска вискозност (поради вертикалните нивоа на менаџмент) и конфликт на интереси (помеѓу функционалните поделби) кои можат да влијаат на обновувањето на организацијата. Менаџирањето на циклусот на промени е процес на обновување. Методот на процесот на обновување нагласува дека потребите на обновата ќе се менуваат периодично и секоја организација има животен циклус. Променетиот пристап во менаџментот е систематски пристап кој е базиран на процес. Процесот прво определува одредено време во кое ќе биде завршен, односно менаџирањето на промените е процес со свесност. Овој истражувачки процес D2-3R 1/6
MAKO CIGRE 2009 D2-3R 2/6 на промени е добиен од набљудување на инженерската организација НЕТРА. Споменатата компанија е ангажирана во телекомуникацискиот инженеринг и се бави со дизајнирање и изградба на телекомуникациски системи. Во овој случај сите активности за време на менаџирањето на промените се опишани и се објаснети со квантитативните методи во зависност од ефикасноста на промените. 2. MEНАЏИРАЊЕ НА ПРОМЕНИ Менаџирањето на промените е структуриран и стратегиски пристап на започнување и водење на процесот на промени во организациската структура, како и индивидуални/тимски однесувања и ставови кон транзицијата во полето на бизнис процесот, имплементацијата на технологии или било какви други полиси на претпријатието. Менаџирањето на промените е за промена или трансформација на организацијата со цел да ја задржи или подобри ефективноста во работењето. 2.1 МОДЕЛИ НА МЕНАЏИРАЊЕ НА ПРОМЕНИ Постојат неколку модели за менаџирање на промените кои претпријатијата при преземање на процесот на менаџирање на промените зависно од земјата и организациската култура на претпријатието ги извршуваат. Во трудот се опишани се пет фактори на еден од тие модели, за промените да бидат успешно разбрани на индивидуално ниво: 1. Креирање на свесност зошто се потребни промените. 2. Вклучување на желба за соработка и учество во процесот на промени. 3. Обезбедување и средување на знаење за водење со процесот на промени. 4. Развивање на способност и соодветни вештини за водење на процесот на промени. 5. Формулирање на помошна стратегија и планови за поддржување на процесот на промени. Моделот е дизајниран да ги фокусира тимовите на специфична активност која ќе влијае на резултатите. Бенефитот од овој модел вклучува: проценување на отпорноста на вработените, помош на вработените за време на процесот, креирање на посебни планови за работа на вработените и развој на план за менаџирање со промените со вработените. 3. ИСТРАЖУВАЧКИ МОДЕЛ Дефинирањето на прецизна стратегија и селекцијата на соодветна методологија се принципиелните причини за успех или неуспех на процесот на промени. Ќе го претставиме моделот на процесот за менаџирање на промените кој е добиен со истражување на теориите за менаџирање на промените и е најпрактичен за успешни организации и функции на проектно ориентирани инженерски организации. Чекорите на овој модел се: 1. Идентификација на промените. 2. Определување на целта. 3. Проценка на моменталната состојба. 4. Имплементација. 5. Спротивставување на фактори кои внесуваат застој. 6. Постојано подобрување и контрола. 3.1. КАРАКТЕРИСТИКИ НА МОДЕЛОТ НА ПРОМЕНИ Од 2000 година, НЕТРА претставува компанија за телекомуникациски инженеринг чија главна ориентација со проекти и нивна комплетна реализација и интеграција. За да профитира од телекомуникациите и да создаде клуч на рака решенија, има направено многу приватни и јавни проекти. Во почетните години на фирмата тоа било возможно и без соодветно познавање на менаџментот, во денешното време на глобализација, се јавила потреба од промени во нејзиното водство. Затоа во последните години се извршени следниве чекори: 1. Идентификација на промените
MAKO CIGRE 2009 D2-3R 3/6 Свесност за потребата од обновување на организацијата креирана во животниот циклус на компанијата со цел да го зачува локалниот конкурентен рејтинг и да биде способна за проширување и учество на регионалниот и глобалниот пазар. 2. Определување на целта Набројани се позитивни последици од процесот на промени за да има подобра претстава за промените. Тоа вклучува: Подобар квалитет на сервисите до клиентот. Поголеми приходи. Издигање над конкуренцијата. Подготвување на модерните инженерски стандарди во градежната и телекомуникациската сфера. Подобро менаџирање на проектите 3. Проценка на претходната состојба Во компанијата НЕТРА има многу потенцијали како вештини, знаење, финансиски и човечки ресурси кои се многу важни за поддршка на процесот на промена, кои треба да се употребуваат како методи за менаџмент на процесите. Во прилог, разгледувајќи ги можностите на компанијата и нејзината цел, потребно е да се ангажираат обучени ресурси и исто така да се почитува воспоставената процедура за комуникација помеѓу вработените. 4. Имплементација При процес на менување, најважно е да се почне од најпроблематичните точки, а за нивно решавање се дефинирани проекти за подобрување: Промена на организациската структура во современа матрична структура, наместо хиерархиска структура; вршење на 360 проценка со системи за проценка; вработување на технички експерти наместо соработка со нив. Подобрување на процедурите за координација со информациски системи за управување. Во стадиумот на проценка на тековната состојба е забележано дека најголем проблем е начинот на комуникација помеѓу различните оддели, затоа се креира матрицата на одговорности и овластувања и процесна мапа за текот на информациите помеѓу одделите. Потоа, со користење на информациски системи за интегрирање на работењето на секоја единица, вработените можат едноставно да ги наведат своите потреби и основните податоци, а исто така и менаџерите можат да извадат извештаи од еден таков доверлив и интегриран систем. Управување со проекти користејќи стандарди (стандарди за проектен менаџмент) и како крајна цел воведување на корпоративно управување со проекти. Прво се прави графикон за проектот за секој од проектите, потоа се внесува матрицата за одговорности и овластувања, па распоредување и листи за проверка за фазите за дизајн и инсталација. Од ова произлегува контрола на квалитетот преку пополнување на листите за проверка и наведување на точките за проверка низ секој процес. Според дефинираните информациски системи, секој член на проектниот тим може да најде информации кои му се потребни преку мрежен пристап до графиконот за проектот. Конечно, се прави книгата на проектот како документ кој има природа на лекции кои се научени за подготовка на проект. 5. Спротивставување на фактори кои внесуваат застој Најголем проблем кој ќе се појави при имплементирање на процесот на промени е отпорот кон промени, така што за една организација која сака да ги избегне проблемите, е многу важно да има одговор за вработените (како внатрешен клиент). Со цел да им се спротистави на негативните фактори и да се намали отпорот, се изведуваат активностите наведени подолу: Внатрешен систем за комуникација и реализација, прилагоден на работната околина Соодветна обука на вработените, управување со процеси, соодветна комуникација и тимска работа, што води кон зголемување на професионалните способности на персоналот Одржување на состаноци за координација и појаснување на стратегиите на управувањето на средните менаџери и вработените
MAKO CIGRE 2009 D2-3R 4/6 Охрабрување на вработените да соработуваат во проекти за подобрување Прецизно образложување на целиот процес за вработените во нивното поле на работа 6. Постојано подобрување и контрола Во овој дел од проектот, познати се тековните перформанси на процесот на управување со промените и што може овој процес да направи доколку се води според воспоставените процедури. Потребен е систем за мерење на перформансите низ сите чекори на имплементација на управувањето со промените со цел да може да се споредат достигнувањата и целите. Ова помага во управувањето со промените со тоа што се добиваат систематски и навремени повратни информации. И покрај тоа што информациите можат да бидат и позитивни и негативни, негативните случаи може да се искористат за да се разбере што е грешката. Во компанијата НЕТРА има формулари за оценување, кои мора да се пополнат од клиентите, за да се измени или подобри начинот на работа со цел за подобрување и исполнување на барањата на клиентите како и подобрување на квалитетот на изведба на целиот проект. 4. НАЧИН НА МЕРEЊЕ НА ПЕРФОРМАНСИТЕ Целта на ова истражување е да развие начин што ќе им помогне на компаниите да ги препознаат точките на слабост во сопствениот процес на управување со промените и да го подобрат истото. За да сe измери количеството на успех во процесот на управување со промените, во компанијата НЕТРА е дефинирана процедура за која има пет критериуми на ефикасност. Првите три од нив водат кон однапред одредени квалитети и времиња, како на пример: задоволување на клиентите, подобрување на инженерските стандарди и информациски системи. Последните два критериуми се за задоволување на вработените и намалување на трошоците. Со користење на оваа процедура може да се воочи кои од целите се појавуваат со имплементирање на управување со промените. Потоа се внесуваат во прашалник за да се оценат резултатите од имплементирање на управувањето со промени (Табела 1). Прашањата од прашалникот се однесуваат на сите фази на процесот на управување со промените, а нивните одговори се оценки кои се во рангот помеѓу 1 и 10. Оценките се внесуваат за сите точки кои се означени со. Секоја колона од 1 до 5 се однесува на еден од следните критериуми: 1. Задоволство на клинетот, 2. Задоволство на вработените, 3. Подобрување на инженерските стандарди, 4. Информациски системи и 5. Намалување на цената, оценки за секој критериум се добиваат со пресметување на средната вредност за секоја колона. Анализа на прашалникот покажува дека најголемо влијание во воведување на промените имаат информациските системи.
MAKO CIGRE 2009 D2-3R 5/6 Табела 1, Прашалник за проценување на процесот на менаџирање на промените. Прашање 1 Идентификација на промените Постои организациона поддршка за менаџирање на промените Организацијата стимулира имплементација на промените Има брзи одговори од пазарот Вработените сигурно ја познаваат организациската стратегија 2 Определување на целта Определената цел се наоѓа во потребите на пазарот Во определените цели се забележуваат можностите на организацијата 3 Проценка на моменталната состојба Подготвени се потребните ресурси Организационите можности се користат во најдобар начин Оптимално се користи експертското знаење на вработените Достапни се потребните потенцијали 4 Имплементација Идентификувани се приоритетите Подготвена е специфична процедура за внатрешна и надворешна комуникација Подготвен е список за проверка на контролниот процес Постои процедура за оценување на вработените Постои адекватен и соодветен тренинг за адаптација на вработените кон промените Состојбата на работната околина е соодветна Се прави напор за комбинирање на менаџментот и вработените за постигнување на саканата цел. 5 Спротивставување на фактори кои внесуваат застој Постои доволна стимулација за вработените соработуваат со промените Средбите помеѓу различни оддели се непрекината Вработените точно го разбираат нивниот процес 6 Постојано подобрување и контрола Постојано подобрување на применетите процеси од страна на сите кој се вклучени Промената во документацијата нема да го отежни процесот Повратниот ефект на соочување на вработените со промените е благовремен Целиот процес на промена е со помош на компјутер Критериум 1 2 3 4 5 Објаснување: Во критериумот броевите го имаат следново значење: 1.Задоволство на клиентите, 2.Задоволство на вработените, 3.Подобрување на инженерските стандарди, 4.Информациски систем, 5.Намалување на трошоците Проценка: (-)1, 2,3,4,5,6,7,8,9,10(+)
MAKO CIGRE 2009 D2-3R 6/6 5. ЗАКЛУЧОК Повеќето организации немаат некоја специјална процедура за да управуваат со нивните планови за промена, така што тоа води кон неуспех и чини одредена цена. Обезбедување на успех во организацијата бара соодветна стратегија која е во врска со организацијата и нејзината функционална структура. Во овој труд, предложен е модел за отстранување на можните проблеми низ управувањето со промените. Според овој модел се дефинирани шест последователни фази за управување со промените: 1. Препознавање на промените 2. Поставување на цели 3. Процена на тековната ситуација 4. Имплементирање 5. Спротивставување на факторите на застој и 6. Непрекинати подобрувања и контрола. Во продолжение е наведен метод за анализа на ефикасноста на управувањето со промените, во проектно ориентирана инженерска организација. Овој пристап покажува како е возможно да се управува со промените и да се измерат перформансите на извршување на процесот на промени. 6. КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА [1] Burnes, B. (2005), Complexity Theories and Organizational Change, International Journal of Management Review. [2] Kaplan R.S. & Norton, D.P. (2001), The Strategy-focused Organization, Harvard Business School, Boston. [3] Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston [4] Jeffrey M. Hiatt and Timothy J. Creasey, Change Management [5] John Jones, DeAnne Aguirre, and Matthew Calderone 10 Principals of Change Management [6] Organizational Change, [online]. Available: http://www.associatedcontent.com [7] Change Management, [online]. Available: http://www.jiscinfonet.ac.uk