МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ ПРЕДУЗЕЋА ЈАВОР АД КУШИЋИ

МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ ПРЕДУЗЕЋА ЈАВОР АД КУШИЋИ Милица Богдановић Факултет техничких наука, Чачак, Инжењерски менаџмент, 2012/2013 milicabogdanovic@live.com Ментор рада: Др Мирослав Радојичић Апстракт У овом раду обрађен је само мали део организационих метода и средстава, које су највише коришћене у данашњем пројектовању и мењању организација. Данас се све више у организационом пројектовању и истраживању користе информационе технологије, тако да се све организационе методе и средства прилагођавају информационим технологијама, а она која то не могу полако изумиру. Тешко је направити неку класификацију организацијских метода и средстава јер многе методе и средства имају неку своју битност због које их не би могли ставити ни у једну скупину. Сваким даном се развијају нове рачунарске апликације које се могу употребити у организацији, па тиме добијамо и нова средства и методе које нам пружа већи спектар истраживања и деловања. Кљтчне речи опганизација, опганизациона репскеспа, АД Јавоп 1 УВОД Савремени организациони концепти употпуњују успостављену организациону структуру и супраструктуру осталим елементима организације, као што су: људски потенцијали, пословни процеси, стратегија и организациона култура. Можда је најважнији нагласак у организацијама, онај нагласак на знању као основи за успешно, иновативно и креативно пословање. Нагласак на квалитету такође ваља споменути, но квалитетан производ, квалитетно пословање или пак квалитетан процес произлази само из квалитетног знања. Организације данас морају учити како би своје знање стално и континуирано користиле за каизен. Нови ресурси, промене у радном процесу, сфери власништва и управљања и нова организација указују на настајање једне сасвим нове стварности. То је процес у сталном кретању, али којем није потребно усмеравање споља, већ се током свог динамизма сам подешава. Поставља се питање како усмеравати такве динамичне системе. Иако су они самоорганизујући, то не искључује настанак кризних стања, нарочито када се у обзир узме људски фактор. [1] 2 ОРГАНИЗАЦИОНА СТУРКТУРА Структура представља саставни део сваке организације, то је систем унутрашњих веза и односа. Организациона структура је најважнији елемент организације, то је резултат процеса организовања. Peter F. Drucker каже да "Како би сви организациони делови предузећа могли усклађено и хомогено деловати, морају бити међусобно повезани и интегрисати. Тај јединствени систем свих организационих делова предузећа назива се организационом структуром." [5] Може се рећи да се организациона структура односи на формализоване шеме интеракција које повезују активности, технологије и запослене у једном предузећу. Свако предузеће узима у обзир захтеве окружења и расположиве ресурсе при дизајнирању организационе структуре, дефинише радна места и развија своју организациону културу. Добро пројектована организациона структура је предуслов да се ствара клима поверења и задовољства у колективу и омогућава постизање пословног циља. Да би организација ефикасно функционисала неопходно је да активности запослених буду расподељене и међусобно повезане на логичан и рационалан начин. Организације су хијерархијски уређене тако да су запослени у организацији на сваком нивоу субординирани онима који су на вишем хијерахијском нивоу. Организација представља структурирану институцију. Дизајнирање организационе шеме омогућава јасан увид у задатке и одговорности појединаца. Организациона структура предузећа је релативно трајни план распореда послова и међусобних веза међу људима који обављају те послове у предузећу. Под организационом структуром се подразумева подела на поједине делове који представљају организационе јединице у којима се реализују одређене функције и задаци. Организациона структура подразумева степен формалних веза и хијерархијских односа у предузећу. Организационе структуре се у предузећу мењају како се мења стратегија предузећа и како предузеће расте у величини, како се диверзификује и уопште се развија. Утицај унутрашњих и спољашњих чинилаца организације веома је важан за обликовање организационе структуре предузећа, тако да ће предузеће које делује у нестабилној околини, знатно чешће морати да мења своју организациону структуру него у случају када је та околина стабилна. [3] Да би сви чиниоци пословања у предузећу функционисали, потребно је објединити их на реализацији задатака предузећа, а исто тако и обезбедити координацију на свим нивоима. Координација свих активности у

предузећу, може се успешно одвијати само ако се претходно утврди правилан временски редослед одвијања послова. На основу свега овога, може се рећи да организациону структуру предузећа чине следећи елементи: Организација материјалних чинилаца обухвата организацију материјалних улаза (сировина и материјала) као и организацију опреме; Организација људских чинилаца обухвата све проблеме везане за организацију људи, избор и попуњавање радних места као и интеграцију и социјализацију људи у радној средини; Расчлањавање задатака обухвата поделу укупног задатка предузећа на посебне и појединачне задатке; Организација управљања и менаџмента обухвата проблематику организације управљања и организације менаџмента као и осталих међусобних односа; Организација временског редоследа послова обухвата истраживање временске усклађености свих чинилаца производње и читавог тока производње и пословања. 2.1 Димгнзијг опганизационг репскеспг Организациону структуру сваког предузећа, одређују три кључне димензије организације и то: сложеност, формализација и централизација. Под сложеношћу организације подразумева се ниво хоризонталне и вертикалне диференцијације у организацији. Хоризонтална диференцијација представља поделу задатака у организацији, на различите подзадатке на истом организационом нивоу, тј. поделу задатака "по ширини" организације и може бити ужа или шира, у зависности од тога да ли је формиран мањи или већи број организационих јединица на истом организационом нивоу. Што је хоризонтална диференцијација већа, то је организација сложенија и обрнуто. Вертикална диференцијација представља поделу организације по "дубини", тј. по нивоима менаџмента у организацији. Дубља је организација она која има већи број нивоа менаџмента, од топ менаџмента до најнижег нивоа менаџмента, па је и сложенија, за разлику од плиће коју ће бити пуно лакше и једноставније организовати. Под формализацијом организације подразумева се степен прописа организације, односно нивоа стандарда, правила и процедура којима је одређено функционисање организације као и понашање чланова организације. Степен формализације организације у најужој је вези са сложеношћу организације па су сложене организације у знатној мери и формализоване, за разлику од мање сложених организација које ће у мањој мери бити формализоване. Ниво формализације одређује и ниво флексибилности организације. Формализоване организације у мањој су мери флексибилне и споро одговарају на изазове окружења, за разлику од неформализованих организација које су флексибилне и добро реагују на изазове окружења. То значи да ће формализоване организације бити ближе бирократским организационим структурама за разлику од неформализованих организација којима ће одговарати органске структуре. Трећа битна димензија организације је ниво централизације у организацији. Појмови централизација и децентрализација имају различита значења, и углавном подразумевају места односно нивое одлучивања у предузећу. Питања степена и нивоа централизације односно децентрализације у предузећу врло је тешко утврдити, с обзиром да предузећа нису више потпуно централизована, али ни тотално децентрализована. О централизацији одлучивања у предузећу говоримо у оном случају када главна управа доноси све најважније одлуке, док кажемо да су децентрализована многа предузећа у којима је одлучивање дистрибуирано на ниже организационе нивое. Основно правило организације је направити најмањи могући број нивоа менаџмента и измислити најкраћи могући ланац команди. Децентрализације је неопходна код великих организација које не могу бити управљане централно, даје ауторитет одлучивању оним нивоима у организацији који су најбоље упознати са ситуацијом и који највише знају о њој, стимулише иницијативу излажући младе менаџере доношењу важних одлука. 3 ВРСТЕ ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТРУКТУРА Под врстама организационих структура предузећа сматра се начин спровођења унутрашње поделе рада у предузећу и формирања нижих организационих јединица. Не постоји један одређени најбољи начин организовања, од разних фактора у датој ситуацији зависи који ће образац бити најприкладнији. Међу тим факторима су: врста посла који треба обавити, начин на који се мора обавити, врсте укључених људи, технологија, људи које се опслужују, и друге унутрашње и спољашње околности. У сваком случају, избор одређеног обрасца поделе треба извршити тако да се циљеви организације и појединаца могу остварити ефикасно и ефективно. Да би се то постигло, често је потребно користити истовремено разне облике организационе структуре. [2] С обзиром на начин рашчлањивања укупног задатка предузећа и формирање ужих организационих јединица може се говорити о основним моделима организационих структура: Функционална организациона структура, која може имати облик чисте функционалне структуре, с већим или мањим бројем формираних функционалних организационих јединица, Процесна организациона структура; Дивизиона организациона структура, која се јавља у различитим модалитетима као: предметна, територијална, али и као подела задатака и формирање организационих јединица према потрошачима односно корисницима.

У свакој од тих структура потребно је: хоризонтално поделити организацију на што шире подјединице, утврдити односе ауторитета и одговорности међу позицијама и дизајнирати послове садржане у одређеном задатку и делегирати задатак. Постоје и друге класификације организационих структура, које комбинују више различитих начела, а не заснивају се искључиво на начелу функција: једноставну структуру, која је карактеристична за мала предузећа; нефлексибилну бирократију, која је типична бирократска структура у којој је све до детаља прописано због чега је и нефлексибилна; професионалну бирократију, која је слична нефлексибилној бирократији, али се ослања на високообразоване стручњаке и тежиште ставља на самоконтролу запослених; дивизиону организациону структуру, која представља децентрализовани облик организације; адхократију, која представља високоорганску структуру која се базира на пројектним тимовима. Mintzberg-ова класификација организационих структура комбинује више начела обликовања организације, и у типологији организационих структура полази од сложености предузећа, делатности које обавља, начела објекта као критеријума за формирање организационих јединица у предузећу и временског трајања организационе јединице. [4] 3.1 Фснкционална опганизациона репскеспа Функционална организација подразумева поделу на специјализоване организационе јединице, према одговарајућим пословним функцијама у предузећу. Свака организациона јединица задужена је за одређену групу истоврсних послова које обављају чланови тих организационих јединица у складу са својим стручним знањима и способностима. Функционална организациона структура примењује се у малим предузећима и предузећима средње величине, али може бити примењена и у великим предузећима ако се баве производњом једног основног производа, применом исте технологије производње, намењеног истом тржишту односно истој категорији купаца. 3.2 Ппоцгрна опганизациона репскеспа Модел процесне организационе структуре у најужој је вези са функционалном организационом структуром, а опет се од ње битно разликује. Разлика између ове две структуре произлази из различитих приступа: функционалног, односно процесног. Процесна организациона структура заснива се на основу радног или пословног процеса као критеријума за формирање организационих јединица или радних тимова, уместо на пословним функцијама. Процесна организациона структура спада у један од уобичајених трендова које карактерише померање од традиционалних хијерархијских организација, према ниским односно плитким организацијама и "организацијама на основу процеса" 3.3 Дивизиона опганизациона репскеспа Дивизиона организациона структура се јавља као последица раста и развоја предузећа која су експанзијом на нова тржишта, као и усмеравањем на одређене категорије купаца, била приморана да мењају традиционалну функционалну организациону структуру. Нови облици организације пронађени су у дивизионој форми, која је требала да одговори на сва она питања која је раст и развој предузећа отварао. Дивизионе организационе јединице са статусом профитних центара или пословних јединица релативно су аутономне и тржишно орјентисане. Док управљачки врх одређује основну стратегију предизећа у целини, менаџери појединих дивизија усмерени су на постизање што бољих резултата организационе јединице којом руководе. Назив дивизиона организациона структура потиче од енглеског назива Divisions. Из основних облика дивизионе поделе предузећа произлазе и три основне врсте дивизионе организационе структуре као што су: предметна, територијална и организациона структура према потрошачима. Значај дивизионе организационе структуре је да се сви послови који су непосредно везани за производњу и реализацију једног производа или групе производа треба да буду повезани у једну групу. Примењује се у великим предузећима. 3.4 Мгшовиеа опганизациона репскеспа Модел мешовите организације (Mixed organization) се јавља у мултидивизионој организационој структури у којој се мешају (комбинују) две или више врста дивизионих јединица на истом организационом нивоу. У литератури се за мешовите организационе структуре употребљава и назив конгломератска организација (Conglomerate Organization) који асоцира на мешавину различитих организационих структура. На првом нивоу у организацији примењен је "територијални" модел организације, на другом и трећем нивоу примењен је функционални модел, док су на четвртом нивоу организације предузећа истовремено присутна два типа структуре: "предметна" (у производњи) и "организациона структура орјентисана према купцима" (у одељењу продаје). На последњем, најнижем нивоу организације, производња је организована у организационе јединице према фазама технолошког процеса, засноване на начелу "процесно орјентисане функционалне организације". Свака организациона јединица (Division) или одељење у предузећу треба да изабере ону врсту организационе структуре која јој најбоље одговара, односно која ће им омогућити успешну реализацију

постављеног задатка у оквиру укупног задатка предузећа. Са растом и развојем предузећа мења се и његова организациона структура, која постаје све комплекснија и поприма карактеристике мешовите организационе структуре. 4 ОРГАНИЗАЦИОНА СТУКТУРА АКЦИОНАРСКОГ ДРУШТВА ЈАВОР КУШИЋИ Подела послова, надлежности и одговорности утврђена је организационом шемом и описом надлежности, одговорности и овлашћења организационих јединица. Основна организациона стурктура је заснована на функционалној подели послова, надлежности и одговорности унутар тих целина на хијерархијској структури. Послови који се обављају у појединим облицима радног организовања су (слика 1): Област производње o o Хотел Јавор ратарска производња и узгој стоке. Пружање услуга смештаја и исхране гостију. Функционалне везе и односи у друштву између облика радног организовања утврђује се организационом шемом, а послови у оквиру облика радног организовања утврђују се систематизациом послова, односно радних места. [6] Слика 1. Организациона структура АД Јавор 4.1Опганизациона репскеспа обларе жпоизводњг У склопу АД Јавор - а је и радна јединица Економија у чијем склопу је обрадиво земљиште површине око 200 хектара, као и помоћни објекти који су делимично у радној функцији. Област производње чине две организационе јединице: ратарство и сточарство. Слика 2. Организациона структура област производње 4.2 Опганизациона репскеспа хоегл Јавоп" Хотел Јавор се бави пружањем услуга смештаја и исхране гостију. Организационе јединице које су заступљене су (сликa): заједнички послови хотела, рецепција, ресторан, кухиња, одржавање хигијене хотела, одржавање инсталација, опреме и инвентара. [7]

Слика 3. Организациона структура Хотел Јавор Одељење рецепције је срж хотела или контролни пункт сектора смештаја. Пре свега зато што пружа 24 сата услугу, то јест пажњу према свим захтевима и потребама клијената. Запослени овог одељења представљају веома битну улогу у креирању општег утиска гостију о хотелу и услузи уопште, али у исто време, су и својеврсни амбасадори места и земље. Импресија коју треба да оставе пред клијентом запослених у овим одељењима је да су брзи и ефикасни у сваком захтеву који се постави пред њих, а пре свега да то буде презентовано на културан, срдачан и предусретљив начин. Сваки гост мора стећи утисак да добија услугу од људи којима је стварно стало да сваки њихов захтев испуне. Ресторан је једна од изузетно важних јединица у организационој структури хотела Јавор. Задаци хотелског особља у ресторану су послови организације, кординације спровођења следецих активности: послови хигијенског и естетсксог одржавања ресторана, дневног боравка, терасе и шанка. Хотелска кухиња једна је од карика у ланцу пословања хотела и има одређене специфичности које је разликују од класичне ресторанске кухиње. Основна разлика је, пре свега, у волумену и разликости производње. Док је код класичних ресторана у оптицају искључиво a la carte понуда, у хотелској кухињи a la carte је само један од елемената. Задаци хотелског домаћинства су послови организације, координације и спровођења следећих активности: послови хигијенског и естетског одржавања хотела, смештајни део (собе), одржавање заједничких просторија, пренос прљавог и чистог рубља, одржавање и аранжирање цвећа у хотелу и кругу хотела, прање и пеглање веша и остале активности које се прерасподелом радног времена и посла јављају по потреби. Одржавање инсталација, опреме и инвентара је такође једна од важних елемената организационе структуре хотела Јавор. Запослени треба да проверава да ли су неопходне поправке обављене на време, обраћајући посебну пажњу на интервенције у гостинским собама и ресторанима. 4 ЗАКЉУЧАК Управљачка структура организације осигурава усклађеност деловања уз делотворно кориштење ресурса, темељено на заједничким вредностима, у смеру остварења мисије организације. Међутим, ако менаџмент у суштини схватамо као скуп јасно дефинисаних и делегираних одговорности онда управљачка структура може бити и јесте компонента која помаже и окосница развоја. Свака организација, унутар постојећих законских оквира, има право да одлучи какву ће управљачку структуру имати. Организационо управљачка структура има неколико предности: јасно подељене улоге и одговорности; унапред утврђена правила функционисања, вредносни система деловања, систем програмског планирања, план надзора и процену утицаја, систем међусобног комуницирања и др. Чиниоци организације се класификују у две основне скупине, унутрашње и спољне чиниоце организације. Најважнији унутрашњи чиниоци организације су циљеви и стратегија, технологија и задаци, величина, кадрови, животни циклус предузећа, производ и локација. Спољашњи чиниоци или чиниоци околине су институционални услови, интеграцијски процеси, тржиште, развој науке и технологије. Елементи

организационе структуре су организација материјалних чиниоца, организација људских чиниоца, организација рашчлањивања задатка, организација управљања и менаџмента, организација временског редоследа одвијања послова. Данас је тешко направити неку класификацију организацијских метода и средстава јер многе методе и средства имају неку своју битност због које их не би могли ставити ни у једну скупину. Сваким даном се развијају нове рачунарске апликације које се могу употребити у организацији, па тиме добијамо и нова средства и методе које нам пружа већи спектар истраживања и деловања. ЛИТЕРАТУРА [1] Божин, М., Радојичић, М., Организација и управљање, Технички факултет, Чачак, 1997. [2] Булат, В., Организација производње, Машински факултет, Београд, 1999. [3] Булат, В., Теорија организације, ИЦИМ, Крушевац, 2001. [4] Daft, R.L., Organization Theory and Design, Thomson South-Western, USA, 2004. [5] Drucker, P., Менаџмент за будућност, Грмеч, Београд, 1997. [6] Интерна документација акционарског друштва Јавор Кушићи [7] Правилник о унутрашњој организацији и систематизацији послова акционарског друштва Јавор Кушићи, 2007. [8] Радојичић, М., Весић Васовић Ј., Индустријски менаџмент, Технички факултет, Чачак, 2011. [9] Вељовић А, Радојичић М.,Весић Ј. Менаџмент развојем предузећа, Технички факултет, Чачак, 2007. [10] Жугај, М., Шехановић, Ј., Цингула, М., Организација, ТИВА, Вараждин, 2004.